3

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Bagian
Penerapan

Manajemen implementasi bisnis digital dijelaskan dalam Bagian 3

dari buku ini di mana kami memeriksa masalah manajemen praktis
yang terkait dengan menciptakan dan memelihara solusi bisnis
digital.

Ubah manajemen P. 468

10
- Tantangan transformasi
bisnis digital
- Berbagai jenis perubahan
dalam bisnis
- Perubahan perencanaan
- Persyaratan sumber daya manusia
- Merevisi struktur
organisasi
- Pendekatan untuk mengelola
perubahan
- Menuju bisnis sosial
- Manajemen risiko
Fokus pada . . .
- Manajemen pengetahuan

Analisis dan desain P. 517

- Analisis untuk bisnis digital

- Pemodelan proses Fokus pada . . .
- Pemodelan data - Desain situs yang berpusat pada pengguna

- Desain keamanan untuk

11
- Desain untuk bisnis digital bisnis digital

Implementasi dan optimalisasi layanan bisnis

digital P. 597

- Alternatif untuk Fokus pada . . .

memperoleh sistem bisnis
digital - Analisisweb: mengukur dan
meningkatkan kinerja
- Pengujian layanan bisnis digital
- Pergantian

12 - Manajemen dan
pemeliharaan konten
 10 Ubah manajemen

Hasil pembelajaran
kilas Bab
k utama
angan transformasi bisnis digital 472
agai jenis perubahan dalam bisnis 478 Setelah menyelesaikan bab ini pembaca diharapkan dapat:
- Identifikasi berbagai jenis perubahan yang perlu dikelola untuk
ahan perencanaan 483
aratan sumber daya manusia 490
e-niaga
evisi struktur organisasi 494
ekatan untuk mengelola perubahan 496 - Kembangkan rencana garis besar untuk menerapkan perubahan e-niaga
uju bisnis sosial 510 - Jelaskan pendekatan alternatif untuk struktur organisasi
ajemen risiko 511 yang dihasilkan dari perubahan organisasi
s pada . . .
ajemen pengetahuan 501
di kasus
Masalah manajemen
emen proses: membuat bisnis yang kompleks menjadi lebih sederhana 481
Isu-isu untuk manajer yang diangkat dalam bab ini meliputi:
gunakan alat kolaboratif untuk mendukung manajemen pengetahuan di Janssen-Cilag Australia 507

- Apa faktor keberhasilan dalam mengelola perubahan?

- Haruskah kita mengubah struktur organisasi dalam menanggapi bisnis
digital? Jika demikian, apa saja pilihannya?
- Bagaimana kita mengelola aspek manusia dari implementasi
perubahan organisasi?
- Bagaimana kita berbagi pengetahuan di antara staf sehubungan
dengan pergantian staf yang tinggi dan perubahan cepat dalam
kondisi pasar?

Tautan ke bab lain

Bab terkait utama adalah:

- Bab dalam Bagian 2 tentang pengembangan strategi harus dibaca
sebelum bab ini karena mereka menjelaskan alasan perubahan.Bab 5
menggambarkan perubahan struktural untuk bisnis digital
ukungan web - Bab 11 dan 12 tentang implementasi strategi yang mengikuti bab
udi kasus tambahan berikut tersedia di: ini menjelaskan bagaimana pendekatan manajemen perubahan
nge mengembangkan layanan pelanggan untuk mencapai 12.000 pengunjung ke situs setiap minggu diimplementasikan melalui analisis, desain, dan implementasi
uisisi dan retensi staf di Netdecisions
ngelola perubahan global di Guinness
us ini juga berisi berbagai bahan studi yang dirancang untuk membantu meningkatkan hasil Anda.

Pindai kode
untuk menemukan

update terbaru untuk topik di Bab ini

 Bab 10 Ubah 46
manajemen
pengantar

Apa yang kita antisipasi jarang terjadi: apa yang paling tidak kita harapkan umumnya terjadi.

(Benjamin Disraeli)
Kutipan Disraeli, merujuk pada perubahan yang perlu direspons di pemerintahan, bisa juga
diterapkan pada respons yang diperlukan dari sebuah organisasi yang menerapkan praktik
Bisnis digital bisnis digital.
transformasi Namun, untuk mengelola transformasi bisnis digital dalam suatu organisasi tertentu dimungkinkan
Perubahan signifikan pada untuk mengantisipasi banyak perubahan yang akan diperlukan dengan mengambil pelajaran dari para
proses organisasi, pionir bisnis digital. Melalui penerapan praktik terbaik dan penerapan manajemen risiko, dimungkinkan
struktur dan sistem untuk menjadi proaktif dan mengelola perubahan dengan sukses. Namun, mencapai hal ini tidaklah
diimplementasikan ke
meningkatkan organisasi mudah, seperti yang disarankan oleh studi kasus Mini 10.1.
kinerja melalui Pendekatan untuk mengelola perubahan pada proses dan struktur organisasi dan dampaknya
meningkatkan penggunaan
terhadap staf dan budaya organisasi dikenal sebagai: manajemen perubahan.
media digital dan
platform teknologi. Pengenalan bisnis digital sering kali mengharuskan staf perusahaan untuk mempelajari cara
menggunakan sistem informasi internal yang baru, tetapi yang lebih penting lagi, hal itu akan
Mengubah membutuhkan metode kerja yang baru. Perubahan yang dialami staf cenderung paling besar
pengelolaan untuk proyek skala besar yang dimaksudkan untuk membantu transformasi bisnis digital.
Proses pengelolaan, Misalnya, pengenalan sistem digital untuk mendukung penjualan online atau pengadaan online
struktural, teknis, staf
dan perubahan budaya
dapat menyebabkan perubahan besar bagi staf yang bekerja di bidang ini. Kedua jenis sistem
dalam suatu organisasi. tersebut merupakan ancaman potensial bagi staf yang ada. Beberapa staf mungkin telah bekerja
tatap muka dengan pelanggan atau pemasok selama bertahun-tahun dan mereka sekarang
diminta untuk menggunakan teknologi yang mengurangi unsur kontak manusia. Mereka mungkin
menganggap ini mengurangi efisiensi kerja,

Studi Kasus Mini 10.1 Alasan di balik proyek bisnis digital yang gagal

McLaughlin (2010) telah meninjau studi kasus sebuah proyek di mana, setelah investasi keuangan yang signifikan (sekitar
US$300 juta) dan tiga tahun pembangunan, proyek transformasi digital dianggap gagal. Inisiatif ini dirancang untuk
menghubungkan penjualan, pemasaran, pemenuhan, manufaktur dan sistem distribusi bersama-sama untuk mengurangi
tingkat persediaan rantai pasokan, meningkatkan daya tanggap terhadap permintaan pelanggan dan meningkatkan
margin keuntungan dengan menyediakan link langsung ke pelanggan (menghindari mitra bisnis untuk beberapa produk).
garis).
Proyek ini dikelola secara terpusat dari kantor pusat Amerika Utara, dengan masukan yang dicari dari geografi
lain (Eropa/Timur Tengah/Afrika, Asia Pasifik, dan Amerika Latin). Geografi memiliki tanggung jawab untuk
menanggapi tim pusat tentang aspek lokal dari proyek e-CRM. Tim pusat memiliki tanggung jawab untuk
keseluruhan lingkup proyek dan back office, atau 'mesin' e-CRM, sementara geografi memiliki tanggung
jawab untuk memastikan bahwa sistem, setelah digunakan, mempertimbangkan aspek lokal dan budaya
tentang bagaimana organisasi berinteraksi dengan pelanggan dan mitra bisnis.
Dalam studi ini, McLaughlin mensurvei tingkat kesadaran karyawan terhadap sistem e-CRM; penerimaan
karyawan; kepercayaan karyawan dalam sistem e-CRM; dan kesadaran karyawan tentang hambatan untuk
implementasi yang sukses. Meskipun sebagian besar karyawan telah mendengar tentang proyek e-CRM,
kedalaman kesadaran tidak konsisten di seluruh organisasi. Dari populasi yang disurvei, 24% pernah mendengar
tentang e-CRM tetapi tidak mengetahui apa yang akan dihasilkan proyek; 28% memahami hasil dan
menerima komunikasi reguler tentang kemajuan proyek. Tetapi 48% dari tenaga kerja yang disurvei, sementara
memahami tentang apa itu e-CRM dan apa yang ingin dicapai, tidak menerima komunikasi apa pun secara
teratur yang memutakhirkan mereka tentang kemajuan proyek. Akibatnya, 72% tenaga kerja tidak menyadari
bagaimana e- CRM berkembang,
 Perhatikan bahwa ini adalah salah satu contoh di balik kegagalan proyek dalam bisnis digital di mana
kurangnya pendidikan dan dukungan dari staf menjadi masalah utama. Contoh dari akhir Bab 2, seperti
untuk Ecomum, menunjukkan bahwa kegagalan juga sering terjadi ketika dasar-dasar akuntansi
dilupakan.
Kami memulai bab ini dengan meninjau beberapa tantangan dalam mengimplementasikan dan mengelola
e-commerce. Kami kemudian melanjutkan untuk mempertimbangkan berbagai aspek manajemen perubahan
dan bab ini disusun di sekitar berbagai aspek perubahan yang perlu kami rencanakan; ini termasuk:

- Penjadwalan - tahap apa yang cocok untuk memperkenalkan perubahan?

- penganggaran - bagaimana biaya investasi dalam sistem dan proyek bisnis digital?
- Sumber daya yang dibutuhkan - jenis sumber daya apa yang kita butuhkan, apa tanggung jawab mereka dan di
mana kita mendapatkannya?
- Struktur organisasi - apakah kita perlu merevisi struktur organisasi?
- Mengelola dampak manusia dari perubahan - apa cara terbaik untuk memperkenalkan perubahan bisnis
digital skala besar kepada karyawan?
- Teknologi untuk mendukung perubahan bisnis digital - peran manajemen pengetahuan,
groupware dan intranet dieksplorasi.
- Manajemen risiko - pendekatan untuk mengelola risiko dalam proyek bisnis digital.
Wawancara Smart Insights di bawah ini menunjukkan bahwa banyak perusahaan yang telah
melakukan transformasi ke pemasaran digital terus berubah, tetapi terus menerus melalui
pengoptimalan.

Bisnis Digital dunia nyata Wawancara Wawasan Cerdas

Ben Jesson dan Karl Blanks dari Pakar Tingkat Konversi agensi tentang
pengoptimalan tingkat konversi

Wawancara
T. Kami melihat lebih banyak perusahaan sekarang bekerja di CRO. Apa itu dan mengapa
penggunaannya meningkat?

Ben Jesson, Pakar Tingkat Konversi: Ya, seharusnya. Pengoptimalan halaman arahan berfokus pada
satu halaman. Kami menciptakan istilah pengoptimalan tingkat konversi ('CRO') pada tahun 2007 untuk
menggambarkan proses pengoptimalan bisnis itu sendiri. Ini benar-benar optimasi komersial. Pekerjaan
CRO yang tepat mencakup peninjauan seluruh proses, mulai dari iklan awal pembuatan prospek hingga
tindak lanjut pasca-penjualan. Tujuan sebenarnya adalah untuk mengidentifikasi bagian mana dari
saluran penjualan yang akan menghasilkan kemenangan terbesar dengan sedikit kerja.

Itu berarti perlu untuk membawa banyak disiplin ke pesta, termasuk

memahami sumber lalu lintas, psikologi pengunjung dan posisi perusahaan di
pasar, termasuk kekuatan dan kelemahan intinya. Selain itu ada pengujian kegunaan,
copywriting, dan faktor desain web untuk dilihat.
Semua elemen ini digunakan untuk membuat hipotesis untuk pengujian. Kami gila tentang pengujian,
karena kami telah melihat terlalu banyak bisnis yang hanya membuang serangkaian 'praktik terbaik' ke dinding
untuk melihat apakah ada yang menempel. Praktik terbaik seharusnya tidak menjadi jawaban untuk
mengoptimalkan situs web, tetapi hanya satu titik awal untuk merumuskan strategi pengujian.
Setelah kami menentukan apa yang benar-benar berfungsi untuk situs web tertentu, kemudian kami
memeriksa bagaimana temuan kami dapat digunakan di saluran media lain. Misalnya, serangkaian pernyataan
manfaat yang lebih baik mungkin dapat ditransfer ke email langsung atau kampanye penjawab otomatis email –
tentu saja tunduk pada pengujian di media tersebut.
T. Bagaimana Anda membantu perusahaan membangun kasus bisnis untuk pengembalian dari CRO?

Karl Blanks, Pakar Tingkat Konversi: Sangat mudah, kami menjelaskan bahwa CRO memungkinkan
perusahaan untuk menghasilkan lebih banyak pendapatan tanpa menghabiskan lebih banyak
untuk iklan. Ini tentang mendapatkan pengembalian yang lebih tinggi dari pembelanjaan iklan yang
ada. Tidak seperti industri tertentu seperti hubungan masyarakat, seluruh fondasi CRO didasarkan
pada data, pengukuran, dan pengujian. Anda tidak perlu menyajikan argumen ketika data dapat
berbicara untuk Anda. Setelah Anda mengukur nilai pengunjung, konversi, dan penjualan, maka
sederhana untuk menunjukkan bagaimana, katakanlah, peningkatan konversi 10% akan
membantu laba.
Inilah manfaat sampingan lain yang kuat: ketika Anda mengoptimalkan corong Anda dan menghasilkan
lebih banyak pendapatan, Anda kemudian telah mendapatkan kemewahan: Anda harus memutuskan apakah
akan mengantongi keuntungan itu atau mengembalikannya ke lebih banyak iklan, sehingga menjauhkan diri
Anda lebih jauh dari Anda. pesaing. Ini masalah yang bagus untuk dimiliki.

T. Pendekatan apa yang Anda gunakan untuk memutuskan bagian situs mana yang paling membutuhkan

perhatian mendesak?

Ben Jesson, Pakar Tingkat Konversi: Harta benda majalah menyebut apa yang kami lakukan
'kombinasi analisis statistik multivariat dan pekerjaan detektif kuno yang bagus' dan itu
cukup menggambarkan pendekatan kami.
Seringkali sangat berguna untuk memetakan seluruh saluran penjualan/konversi Anda dan
memastikannya diukur secara komprehensif dalam paket analisis web apa pun yang Anda inginkan.
Maka Anda harus mencari penurunan terbesar dari satu langkah ke langkah berikutnya. Kami
ingin mengatakan bahwa kami mencari 'arteri yang tersumbat' (yaitu, halaman – atau elemen halaman –
yang mendapatkan banyak pengunjung tetapi berkinerja buruk). Bagaimana Anda tahu jika ada sesuatu
yang berkinerja buruk? Petunjuk datang dari berbagai mekanisme umpan balik: data analitik, uji
kegunaan, survei, umpan balik dukungan pelanggan . . . dan, tentu saja, firasat. Tentu saja, kami
memiliki keuntungan karena telah dilibatkan oleh perusahaan di beberapa benua dan di banyak
industri, jadi kami memiliki basis pengetahuan yang baik tentang apa yang baik dan apa yang
buruk. Lihat daftar taktik dan strategi efektif kami.

T. Apa yang dapat membatasi konversi? Berikan beberapa contoh 'pembunuh tingkat
konversi' paling umum yang Anda lihat.

Karl Blanks, Pakar Tingkat Konversi: Ini adalah beberapa kesalahan paling umum yang
kita lihat:
Pembunuh #1: Bukan pengujian terpisah. Banyak orang berpikir mereka sudah selesai jika mereka
mengambil tindakan untuk membuat perubahan pada situs mereka. Pada kenyataannya mereka hanya 'selesai'
ketika pengujian menunjukkan bahwa perubahan sebenarnya meningkatkan konversi. Memasang tombol ajaib
'praktik terbaik' yang disumpah oleh situs lain sebenarnya dapat menurunkan konversi. Terlepas dari popularitas
video, Google pernah menemukan melalui pengujian bahwa video mengurangi konversi di salah satu
halamannya. Anda hanya harus menguji untuk mengetahuinya.
Belum lama ini, perangkat lunak pengujian multivarian berharga lebih dari £5.000 per bulan. Sekarang Anda
dapat menggunakan Google Website Optimizer dan paket perangkat lunak lainnya secara gratis, jadi tidak
ada alasan. Kami membuat alat, yang disebut Multivariasi Mana, yang membantu Anda memilih perangkat
lunak terbaik untuk pengujian multivarian.
Killer #2 adalah 'meek tweaking' – dengan kata lain, membuat perubahan yang kemungkinan besar tidak
akan memiliki efek yang signifikan.
Pembunuh #3 meminta penjualan pada kunjungan pertama. Sering kali merupakan ide yang
baik untuk menguji pembuatan corong konversi multi-langkah, di mana Anda memberikan nilai
yang besar sebelum Anda meminta pesanan. Bagan perbandingan, forum, laporan khusus, dan
pemasaran email adalah contoh elemen yang memungkinkan Anda memberikan informasi yang baik,
menanyakan nama, membina hubungan, dan dengan demikian meningkatkan peluang penjualan.
Kami baru-baru ini memberikan ceramah tentang '15 Penyebab Umum Kematian Konversi'.
 T. Bisakah Anda membagikan beberapa alat yang dapat digunakan pembaca di situs mereka?

Ben Jesson, Pakar Tingkat Konversi: Desain yang sangat baik merupakan prasyarat untuk konversi, tetapi terobosan terbesar cen
Untuk menentukan bagaimana pengunjung berinteraksi dengan situs, kami sering menggunakan ClickTale dan CrazyEgg untuk ini.
KISSInsights dan Ethnio baik untuk meminta pengunjung Anda memberikan umpan balik langsung di situs Anda. GazeHawk memungkink
Banyak dari pembaca Anda sudah tahu tentang pentingnya wireframing untuk mendapatkan kesepakatan tentang aspek fungsional sebelum Anda

Tantangan transformasi bisnis digital

Gambar 10.1 menunjukkan aspek kunci atau pengungkit perubahan yang perlu dinilai untuk
memaksimalkan manfaat bisnis digital:

1 Pasar dan model bisnis (dijelaskan dalam Bab 2).

2 Proses bisnis (dijelaskan dalam Bab 4).
3 Struktur organisasi, budaya dan tanggung jawab staf (dijelaskan dalam bab ini).
4 Perubahan infrastruktur teknologi (dijelaskan dalam Bab 3, 9 dan 11).
Ini semua adalah perubahan besar yang diperlukan agar organisasi cukup gesit untuk merespons
perubahan pasar dan memberikan layanan pelanggan yang kompetitif. Untuk membantu mencapai
berbagai aspek perubahan ini, tampaknya diperlukan serangkaian faktor keberhasilan. Ini termasuk:

- pembelian dan kepemilikan manajemen;

-
- manajemen proyek yang efektif;

Pasar dan Organisasi

Bisnis struktur dan
model budaya
Teknonolgi
Bisnis proses
struktur

Ubah manajemen

Karyawan Akuisisi, Karyawan

Kepemimpinan penyimpanan kepemilikan
komitmen

Proyek
pengelolaan
Kunci Ubah tuas Faktor keberhasilan

Gambar 10.1 Faktor kunci dalam mencapai perubahan

 - tindakan untuk menarik dan mempertahankan staf yang tepat untuk mencapai perubahan;

- kepemilikan karyawan atas perubahan.

Bab ini berfokus pada cara terbaik untuk mencapai faktor-faktor keberhasilan ini. Kegiatan 10.1 memperkenalkan
beberapa perubahan yang diperlukan oleh bisnis digital.
Beberapa tantangan untuk bisnis kecil dalam fase start-up ini serupa, tetapi banyak tantangan berbeda yang
ditimbulkan oleh skala mereka. Tantangan-tantangan ini dieksplorasi dalam Kotak 10.1.

Kegiatan 10.1

is digital.

perti yang diilustrasikan oleh empat kotak teratas Gambar 10.1 akan mempengaruhi karyawan yang berbeda di perusahaan B2C. Bayangkan Anda adalah masing-masing dari orang-or

Jawaban untuk kegiatan dapat ditemukan di

Tantangan implementasi e-commerce sisi penjualan

Kerangka kerja yang berguna untuk meninjau kemampuan organisasi untuk mengelola
transformasi terkait bisnis digital ditunjukkan pada Tabel 10.1. Kerangka kerja 7S ini dikembangkan
oleh konsultan McKinsey pada 1970-an dan dirangkum oleh Watermandkk. (1980). Ini dapat dengan
mudah diterapkan untuk bisnis dari semua sektor dan ukuran.
Tabel 10.1 merangkum beberapa isu utama yang memerlukan pengelolaan, tetapi apa tantangan
utama dalam mengimplementasikan strategi? E-consultancy (2005) mensurvei manajer e-commerce
Inggris untuk menilai pandangan mereka tentang tantangan utama mengelola e-commerce dalam suatu
organisasi. Dalam konteks 7S, kami dapat merangkum tantangan utama sebagai berikut:

- Strategi - Keterbatasan kemampuan untuk mengintegrasikan strategi Internet ke dalam strategi pemasaran
dan bisnis inti seperti yang dibahas dalam Bab 5 ditunjukkan oleh frustrasi dalam memperoleh anggaran yang
sesuai.

- Struktur - Masalah struktural dan proses ditunjukkan oleh tantangan untuk mendapatkan
sumber daya dan pembelian dari pemasaran tradisional dan fungsi TI.
- Keterampilan dan staf - Isu-isu tersebut ditunjukkan dengan sulitnya mencari staf atau
lembaga spesialis.

Penelitian untuk E-consultancy yang saya selesaikan pada tahun 2005 dan diperbarui pada
tahun 2008 menyoroti beberapa tantangan utama dalam penerapan e-commerce. Sampel awal
saya untuk wawancara adalah manajer e-commerce untuk situs transaksional – misalnya, ponsel
(Orange, The Carphone Warehouse), perjalanan (Tui dan MyTravel), layanan keuangan (Lloyds TSB dan
Bradford dan Bingley) dan pemasar langsung seperti BCA .
Tabel 10.1 Kerangka kerja strategis 7S dan penerapannya pada manajemen bisnis digital

elemen dari
Relevansi dengan manajemen Masalah kunci
Modus 7S
bisnis digital

Strategi Kontribusi bisnis digital dalam

mempengaruhi dan mendukung
strategi organisasi
Struktur Modifikasi struktur organisasi untuk
mendukung bisnis digital
Sistem Pengembangan proses, prosedur, atau
sistem informasi khusus untuk
mendukung pemasaran Internet
Staf Rincian staf dalam hal latar
belakang, usia dan jenis kelamin
dan karakteristik seperti IT vs
pemasaran, penggunaan
kontraktor/konsultan
Gaya Mencakup cara para manajer
kunci berperilaku dalam mencapai
tujuan organisasi dan gaya
budaya organisasi secara
keseluruhan
Keterampilan Kemampuan khas staf kunci, tetapi
dapat diartikan sebagai keahlian
khusus dari anggota tim
• Mendapatkan anggaran yang sesuai dan menunjukkan/
memberikan nilai dan ROI dari anggaran. Pendekatan
perencanaan tahunan
• Teknik menggunakan bisnis digital untuk memengaruhi
strategi organisasi
• Teknik menyelaraskan strategi bisnis digital dengan
strategi organisasi dan pemasaran
• Integrasi tim e-commerce dengan manajemen lain,
pemasaran (komunikasi perusahaan, pemasaran merek,
pemasaran langsung) dan staf TI
• Penggunaan tim lintas fungsi dan kelompok pengarah
• Insourcing vs outsourcing
• Pendekatan perencanaan kampanye-integrasi
• Mengelola/berbagi informasi pelanggan
• Mengelola kualitas konten
• Pelaporan terpadu tentang efektivitas pemasaran digital
• Dalamrumah vs keturunan terbaik eksternal vs solusi teknologi
terintegrasi eksternal
• Insourcing vs outsourcing
• Mencapai buy-in/keterlibatan manajemen senior dengan
pemasaran digital
• Rekrutmen dan retensi staf. Kerja virtual
• Pengembangan dan pelatihan staf
• Berkaitan dengan peran tim e-commerce dalam mempengaruhi
strategi – apakah dinamis dan berpengaruh atau
konservatif dan mencari suara?

Atasan Konsep panduan organisasi e-commerce
yang juga merupakan bagian dari nilai
dan budaya bersama. Persepsi
internal dan eksternal dari tujuan ini
dapat bervariasi
• Keterampilan staf di bidang tertentu: pemilihan pemasok,
manajemen proyek, manajemen konten, pendekatan
pemasaran digital tertentu (pemasaran mesin
telusur, pemasaran afiliasi, pemasaran email,
periklanan online)
• Meningkatkan persepsi tentang pentingnya dan
efektivitas tim e-commerce di antara manajer senior
dan staf yang bekerja dengannya (generalis pemasaran
dan TI)

Salah satu tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendapatkan gambaran tentang proses dan
aktivitas organisasi yang perlu dikelola sebagai bagian dari e-commerce sisi penjualan dan
struktur organisasi yang telah dibuat untuk mengelolanya. Gambar 10.2 memberikan
indikasi jumlah proses e-CRM operasional yang perlu dikelola di tiga area inti e-CRM (akuisisi,
konversi, retensi) yang kami ulas di Bab 9. Gambar 10.2 juga menunjukkan aktivitas
manajemen yang diperlukan untuk mendukung ini. Beberapa organisasi besar dalam penelitian
ini memiliki antara 10 dan 50 staf spesialis yang mengelola kegiatan ini. Untuk perusahaan
kecil, ada juga tantangan bahwa hanya 1 atau 2 orang yang bertanggung jawab untuk
aktivitas ini, jadi mereka perlu bekerja cerdas dan mengalihdayakan banyak aktivitas!
 Konversi / Penyimpanan
Akuisisi
Pengembangan Proposisi dan pertumbuhan

Optimasi mesin pencari Pengembangan proposisi Pengembangan proposisi

Cari bayar per klik Pembuatan konten Komunikasi keluar
Kemitraan / afiliasi Iklan Manajemen konten Email Pemasaran

online / sponsorship Merchandising Manajemen pelanggan

Email Pemasaran Kegunaan
Proses dan aksesibilitas situs
pendukung Definisi strategi sentuh
PR online Peningkatan kinerja termasuk informasiPerancangan
manajemen, dananalisis
pengembangan
web, dan analisis pelanggan Program loyalitas
Proses operasi

Dari kampanye-kampanye Pelayanan pelanggan

Personalisasi

Pedoman desain dan prosedur operasi termasuk tata kelola media sosial

Infrastruktur teknis termasuk manajemen tingkat layanan

Strategi dan Perencanaan Mengelola hubungan

Menciptakan visi Berinteraksi dengan

Menilai inovasi teknologi
manajemen senior
Analisis Pasar Berinteraksi dengan pemasaran
dan komunikasi korporat
dan pembandingan pesaing
Analisis keuangan dan Berinteraksi dengan IT
pemodelan
Proses manajemen

Menentukan pengalaman pelanggan Pengembangan staf, pendidikan

multisaluran. Mengelola informasi pelanggan
dan retensi
Perencanaan tahunan dan Mengelola hubungan eksternal.
Seleksi dan manajemen vendor
penganggaran

Proyek TI dan perencanaan kampanye dan Mengelola peningkatan

dan ubah
pengelolaan
Kegiatan pemasaran digital yang membutuhkan manajemen sebagai e-commerce sisi penjualan
Gambar 10.2
Sumber: E-konsultasi (2005).

Sebagai bagian dari penelitian, responden ditanya apa tantangan utama mereka dan ini menyoroti
masalah mendapatkan sumber daya yang cukup untuk pemasaran Internet. Tantangan utama mereka
meliputi:

- Mendapatkan buy-in dan anggaran konsisten dengan konsumsi media audiens dan nilai yang
dihasilkan.
- Konflik kepemilikan dan ketegangan antara tim pemasaran digital, pemasaran tradisional, TI,
serta keuangan dan manajemen senior.
- Koordinasi dengan saluran yang berbeda dalam hubungannya dengan tim yang mengelola program
pemasaran di tempat lain dalam bisnis.
- Mengelola dan mengintegrasikan informasi pelanggan tentang karakteristik dan perilaku yang dikumpulkan
secara online.
- Mencapai pelaporan terpadu dan proses peningkatan kinerja di seluruh bisnis termasuk
pelaporan, analisis, dan tindakan perubahan yang disarankan.
- Penataan tim digital spesialis dan mengintegrasikan ke dalam organisasi dengan mengubah
tanggung jawab di tempat lain dalam organisasi.
- Insourcing vs outsourcing taktik pemasaran online, yaitu pencarian, afiliasi, pemasaran email, PR.
- Rekrutmen dan retensi staf karena ada kekurangan keterampilan pemasaran digital mengingat pesatnya
pertumbuhan permintaan akan keterampilan ini, yang memberikan peluang besar bagi semua orang yang
membaca buku ini!

Setelah wawancara kualitatif awal, mengidentifikasi jenis tantangan yang dihadapi oleh
manajer e-commerce, survei yang lebih luas mengidentifikasi seberapa umum masalah ini.
Tanggapan manajer e-commerce dirangkum dalam Gambar 10.3.
Penelitian menunjukkan bahwa mengelola antarmuka antara tim e-commerce dan bagian lain
dari organisasi merupakan tantangan besar bagi banyak organisasi. Mengelola antarmuka ini
adalah peran kunci dari kepala e-commerce dan manajer dalam tim mereka. Setiap
responden mengartikulasikan perlunya pendidikan rekan-rekan di organisasi tentang manfaat e-
commerce dan perubahan dalam proses yang diperlukan untuk mencapai manfaat ini.
Kebutuhan akan pendidikan ini disebutkan sehubungan dengan tiga bagian utama organisasi:

1 Manajemen senior. Mengelola antarmuka tim manajemen senior terutama merupakan masalah
bagi pengadopsi e-commerce yang kurang berkembang. Pengadopsi terkemuka menyebutkan itu
adalah

100
75
50
25
0

Tidak Tidak setuju [5]

1
Dengan kuat 2Sebagian 3 4 setuju
5 6Sebagian
setuju [1] setuju [2] juga tidak setuju [3] tidak setuju [4]

1 Mendapatkan senior 32,14% 35,71% 11,9% 8,33% 11,9%

pembelian manajemen- (27) (30) (10) (7) (10)
dalam/sumber daya

2 Mendapatkan pembelian- 15,48% 39,29% 23,81% 10,71% 10,71%

di/sumber dari (13) (33) (20) (9) (9)
pemasaran tradisional
fungsi/merek
3 Mendapatkan IT 32,14% 36,9% 10,71% 11,9% 8,33%
sumber daya/teknis (27) (31) (9) (10) (7)
mendukung

4 Menemukan yang cocok 15,66% 44,58% 22,89% 13,25% 3,61%

staf (13) (37) (19) (11) (3)
5 Menemukan yang cocok 9,52% 26,19% 35,71% 15,48% 13,1%
media digital (8) (22) (30) (13) (11)
agensi
6 Lainnya (silahkan 36,84% 15,79% 31,58% 10,53% 5,26%
masuk tantangan) (7) (3) (6) (2) (1)

Tantangan utama dalam mengelola e-commerce sisi penjualan (n = 84)

Gambar 10.3
Sumber: E-konsultasi (2005).

Peretasan pertumbuhan
Sebuah pendekatan untuk
meningkatkan hasil komersial
dari layanan online
melalui pengujian
terstruktur dan optimalisasi
pendekatan pemasaran.
Kotak 10.1
masalah, tetapi mereka sekarang merasa telah mencapai pemahaman tentang pentingnya strategis
saluran online dan ini cocok dengan sumber daya keuangan dan masukan yang cukup ke dalam
perencanaan untuk mencapai keselarasan antara tujuan bisnis dan inisiatif e-commerce.Pemasaran,
2 berbagai merek, bisnis, atau negara. Demikian pula, ini lebih merupakan masalah bagi
organisasi yang kurang berevolusi. Lainnya telah menciptakan proses untuk kolaborasi antara e-
commerce dan tim pemasaran dan tanggung jawab yang ditetapkan untuk e-commerce dalam
tim pemasaran ini.
3 Teknologi Informasi. Antarmuka ini disebut-sebut sebagai tantangan oleh hampir setiap responden
– ada keyakinan bahwa sumber daya yang tidak mencukupi untuk pengembangan aplikasi
membatasi potensi e-commerce untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan organisasi. Di mana
hal ini tidak terlalu menjadi masalah, perusahaan telah memasukkan beberapa fungsi
pengembangan ke dalam fungsi e-commerce, atau telah mengalihdayakan bagian pengembangan.
Bisnis kecil dan bisnis pemula menghadapi serangkaian tantangan berbeda dalam menggunakan teknologi
digital untuk membuat bisnis mereka sukses, terutama jika bisnis mereka didasarkan pada penggunaan
teknologi digital untuk melihat layanan mereka hanya sebagai pengecer murni Software as a Service
(SaaS ) bisnis, diperkenalkan di Bab 3. Baru-baru ini, konsep peretasan pertumbuhan telah berkembang
sebagai cara untuk mendukung pertumbuhan yang menguntungkan dari bisnis ini.
Peretasan pertumbuhan
Andrew Chen, seorang pengusaha yang menjadi penasihat dan investor banyak start-up,
menggambarkan seorang growth hacker sebagai berikut dalam postingannya Growth Hacker adalah
VP Marketing baru (Chen, 2012).
Peretas pertumbuhan adalah gabungan antara pemasar dan pembuat kode, orang yang
melihat pertanyaan tradisional "Bagaimana cara mendapatkan pelanggan untuk produk saya?" dan
jawaban dengan pengujian A/B, halaman arahan, faktor viral, pengiriman email, dan Grafik Terbuka.
Selain itu, mereka melapisi disiplin pemasaran langsung, dengan penekanannya pada pengukuran
kuantitatif, pemodelan skenario melalui spreadsheet, dan banyak kueri basis data.
Kutipan ini menunjukkan bahwa banyak fitur seperti fokus pada pengujian dan
pembelajaran melalui pengoptimalan tingkat konversi (CRO) bukanlah hal baru –
memang, fitur tersebut telah ditampilkan dalam buku ini selama beberapa edisi –
tetapi ini menunjukkan perubahan pola pikir dalam cara bisnis transformasi dapat
dicapai. Fitur kunci lain dari growth hacking adalah memeriksa teknik untuk
mendapatkan pertumbuhan virus melalui mendorong pengguna untuk berbagi
pengalaman mereka. Pertumbuhan Hotmail dari 0 menjadi 12 juta pengguna sebelum
dibeli oleh Microsoft adalah anekdot favorit para peretas pertumbuhan. Untuk
Hotmail, berbagi berlangsung cepat karena tanda tangan email: 'PS I love you.
Dapatkan email gratis Anda di Hotmail. Tanda tangan.' Saat ini, mendorong berbagi
melalui pendaftaran sosial dan berbagi sosial lebih merupakan pendekatan yang dicari
oleh peretas pertumbuhan.
- Akuisisi – Dapatkan orang-orang di depan produk Anda. . .
- Aktivasi – Memberikan pengalaman awal yang luar biasa. . .
- Keterlibatan – Buat orang tetap terlibat, berikan nilai . . .
- (Viralitas) – Dapatkan orang untuk merekomendasikan produk Anda. . .
Beberapa prinsip peretasan pertumbuhan sedang diadopsi oleh bisnis yang ada,
yang ingin meningkatkan penjualan saluran digital mereka. Misalnya, penerbit

Perubahan bertahap
Relatif kecil
diperlukan penyesuaian
oleh organisasi dalam
menanggapi lingkungan
bisnisnya.
terputus-putus
mengubah
Perubahan yang melibatkan
transformasi besar dalam suatu
industri.
Organisasi
mengubah
Termasuk inkremental
dan diskontinu
perubahan ke organisasi.
Perubahan antisipatif
Sebuah organisasi memulai
perubahan tanpa
perlu segera
menanggapi.
Perubahan reaktif
Sebuah respon langsung oleh
sebuah organisasi untuk
perubahan dalam lingkungannya.
Penjaga's iklan untuk Kepala Pertumbuhan Hacking. . . menggambarkan pertumbuhan peran sebagai:
'The Guardian berkomitmen untuk strategi "digital-first" dan untuk mendukung ini, kami mencari Kepala Peretasan Pertumbuhan untuk mengelola t
Berbagai jenis perubahan dalam bisnis
Dilihat dalam skala besar di seluruh industri, perubahan mengambil dua bentuk. Perubahan bertahap
melibatkan penyesuaian yang relatif kecil yang diperlukan oleh perubahan dalam lingkungan bisnis (Bab
4). Organisasi memindai lingkungan mereka dan membuat penyesuaian sesuai dengan pengenalan
produk baru dari pesaing, undang-undang baru atau perubahan jangka panjang dalam perilaku
pelanggan. Organisasi juga membuat perubahan untuk meningkatkan efisiensi proses mereka.
Perubahan terputus yang lebih signifikan atau perubahan transformasional melibatkan perubahan besar
dalam lingkungan bisnis yang mengubah dasar persaingan. Peluang dan ancaman yang dihadirkan
oleh ketersediaan luas dari konektivitas Internet berbiaya rendah adalah
perubahan terputus-putus.
Perubahan organisasi mencerminkan bahwa di tingkat industri. Hal ini dapat terjadi secara terus
menerus atau bertahap atau secara terputus-putus. Pengenalan bisnis digital mengharuskan organisasi
untuk mengelola kedua jenis perubahan tersebut.
Nadler dkk. (1995) mengembangkan cara yang berguna untuk mengklasifikasikan jenis perubahan
organisasi. Ini menggunakan konsep perubahan inkremental dan diskontinu bersama dengan perubahan
antisipatif atau reaktif.Perubahan antisipatif terjadi ketika sebuah organisasi membuat perubahan proaktif
untuk meningkatkan efisiensinya atau untuk menciptakan keunggulan dalam lingkungan yang kompetitif.
Perubahan reaktif merupakan respon langsung terhadap perubahan lingkungan eksternal. Empat bentuk
perubahan organisasi yang berbeda diidentifikasi oleh Nadlerdkk. (1995) adalah:
1 Penyetelan. Ini adalah bentuk perubahan inkremental ketika tidak ada kebutuhan mendesak untuk perubahan. Hal
ini dapat dikategorikan sebagai 'melakukan hal-hal yang lebih baik'. Prosedur atau kebijakan baru dapat digunakan
untuk meningkatkan efisiensi proses, misalnya untuk mengurangi waktu ke pasar atau mengurangi biaya
menjalankan bisnis. Bisnis digital melibatkan 'tuning' sebagai teknologi Internet yang diterapkan untuk
meningkatkan efisiensi.
2 Adaptasi. Juga merupakan bentuk perubahan inkremental, tetapi dalam hal ini adalah sebagai
respons terhadap ancaman atau peluang eksternal. Itu juga dapat dikategorikan sebagai 'melakukan
sesuatu dengan lebih baik'. Misalnya, pesaing dapat memperkenalkan produk baru atau
mungkin ada merger antara dua pesaing. Tanggapan diperlukan, tetapi tidak melibatkan perubahan
signifikan dalam dasar persaingan. Mengelola perubahan terkait bisnis digital juga membutuhkan
adaptasi.Re-
3 orientasi. Perubahan atau transformasi signifikan pada organisasi diidentifikasi sebagai
prioritas dalam jangka pendek hingga menengah. Tidak ada kebutuhan segera untuk
perubahan, tetapi perubahan yang signifikan adalah antisipasi perubahan. Ketika IBM adalah
salah satu organisasi pertama yang memperkenalkan konsep 'bisnis digital' pada pertengahan
1990-an, ini adalah re- orientasi dalam cara memberikan layanannya (dengan peningkatan fokus
pada layanan konsultasi daripada perangkat keras dan perangkat lunak) yang membantu memicu
perubahan yang lebih luas dalam cara bisnis bekerja. Keberhasilan adopsi bisnis digital juga
memerlukan re-orientasi bagi banyak organisasi.
4 Rekreasi. Dalam rekreasi, tim manajemen senior dari suatu organisasi memutuskan bahwa
perubahan mendasar pada cara beroperasi diperlukan untuk bersaing secara efektif. Dalam industri
penerbangan, maskapai yang sudah mapan harus membuat program perubahan untuk merespons

Proses bisnis
manajemen (BPM)
Pendekatan yang didukung
oleh perangkat lunak
dimaksudkan untuk meningkatkan
efisiensi proses dengan
meningkatkan informasi
mengalir di antara orang-orang
saat mereka menjalankan bisnis
tugas.
Proses bisnis
rekayasa ulang (BPR)
Mengidentifikasi cara-cara
baru yang radikal dalam
menjalankan operasi bisnis,
sering diaktifkan oleh
kemampuan TI baru.
Tabel 10.2
Ketentuan
Rekayasa ulang proses
Desain bisnis
Menargetkan proses utama secara berurutan untuk mendesain ulang
Perbaikan proses bisnis
Otomatisasi proses bisnis
ke operator berbiaya rendah, misalnya dengan menekankan kualitas layanan atau memperkenalkan layanan
berbiaya rendah saingan. Baik re-orientasi maupun re-kreasi dapat dikategorikan sebagai 'melakukan sesuatu secara
berbeda'. Bisnis digital juga telah menyebabkan 're-creation' di industri penerbangan, dengan maskapai
penerbangan berbiaya rendah sekarang memperoleh lebih dari 90% pemesanan online. Namun, seperti yang kita
lihat di Bab 4, perubahan dramatis seperti itu tidak terjadi di setiap industri.
Manajemen Proses Bisnis
Jadi, beberapa bentuk inisiatif bisnis digital yang terkait dengan proses internal seperti
pengenalan sistem manajemen sumber daya manusia hanyalah tentang meningkatkan efisiensi –
mereka melibatkan perubahan bertahap. Praktek meningkatkan efisiensi proses bisnis dengan
bantuan sistem informasi merupakan kegiatan penting di banyak organisasi seperti yang
ditunjukkan oleh Studi Kasus 10.1. Dapat dilihat bahwa label yang sedang populer pada saat
penulisan adalah 'Manajemen Proses Bisnis' (BPM). Ini mencakup berbagai skala peningkatan
proses bisnis yang diperkenalkan di atas.
Konsep BPM telah didefinisikan oleh Gartner (2003) sebagai berikut:
BPM adalah metodologi, serta kumpulan alat yang memungkinkan perusahaan untuk menentukan proses
bisnis langkah demi langkah. Analisis dan desain aliran BPM yang tepat memerlukan pemahaman yang kuat
tentang langkah-langkah bisnis atom yang harus dilakukan untuk menyelesaikan proses bisnis. Saat BPM
menjalankan proses bisnis, langkah-langkah atom ini sering kali sesuai dengan aktivitas bisnis yang terkenal,
seperti memeriksa peringkat kredit, memperbarui akun pelanggan, dan memeriksa status inventaris. Akibatnya,
aliran proses BPM sering kali hanya merupakan urutan layanan terkenal, yang dijalankan dengan cara yang
terkoordinasi.
Alur kerja dokumen klasik, yang merupakan pendahulu BPM, berfokus pada manusia yang
melakukan layanan. Didorong oleh kekuatan integrasi aplikasi, BPM berfokus pada agen manusia dan
otomatis yang melakukan pekerjaan untuk memberikan layanan.
Perubahan proses yang terputus-putus
Meskipun BPM sering mengacu pada perubahan yang terus menerus dan bertahap, bentuk lain dari
aplikasi yang berhubungan dengan manajemen informasi seperti e-ticketing untuk maskapai
penerbangan akan dikaitkan dengan perubahan yang tidak berkelanjutan – dengan maskapai
penerbangan berbiaya rendah seperti easyJet dan Ryanair sekarang menjual lebih dari 90% tiket mereka
secara online ini memiliki dampak yang cukup signifikan terhadap industri penerbangan. Pengenalan
aplikasi bisnis digital atau sistem perencanaan sumber daya perusahaan yang dijelaskan dalam Bab 2
juga sering dikaitkan dengan program perubahan transformasional. Tiga derajat perubahan proses
bisnis ditunjukkan pada Tabel 10.2.
Pada awal hingga pertengahan 1990-an, perubahan transformasional organisasi yang
luas dianjurkan di bawah label 'rekayasa ulang proses bisnis' (BPR). Itu dipopulerkan
melalui
Istilah alternatif untuk menggunakan SI untuk meningkatkan kinerja perusahaan
Melibatkan Maksud Resiko kegagalan
ulang mendasar dari semua proses utama perusahaan melalui inisiatif di seluruh organisasi
Keuntungan besar dalam Paling tinggi
kinerja (>100%?)
(<50%) Medium
Mengotomatiskan proses yang ada. Sering (<20%) Terendah
menggunakan perangkat lunak alur kerja (Bab 2)
 pernyataan Hammer dan Champy (1993) dan Davenport (1993). Inti dari BPR adalah
pernyataan bahwa proses bisnis, struktur organisasi, struktur tim, dan tanggung jawab
karyawan dapat diubah secara mendasar untuk meningkatkan kinerja bisnis. Hammer dan
Champy (1993) mendefinisikan BPR sebagai:
pemikiran ulang yang mendasar dan desain ulang yang radikal dari proses bisnis untuk mencapai
peningkatan dramatis dalam ukuran kinerja kontemporer yang kritis, seperti biaya, kualitas, layanan, dan
kecepatan.

Istilah kunci dari definisi ini yang merangkum konsep BPR adalah:
- Pemikiran ulang yang mendasar - rekayasa ulang biasanya mengacu pada perubahan proses bisnis yang
signifikan seperti layanan pelanggan, pemrosesan pesanan penjualan atau manufaktur.
- Desain ulang radikal - re-engineering melibatkan pemikiran ulang yang lengkap tentang cara
proses bisnis beroperasi.
- Peningkatan dramatis - tujuan BPR adalah untuk mencapai perbaikan yang diukur dalam
puluhan atau ratusan persen. Dengan otomatisasi proses yang ada, hanya peningkatan satu
angka yang mungkin dilakukan.
- Ukuran kinerja kontemporer yang kritis - poin ini mengacu pada pentingnya mengukur
seberapa baik proses beroperasi dalam hal empat ukuran penting biaya, kualitas, layanan
dan kecepatan.
Di dalam Reengineering Korporasi (1993) Hammer dan Champy memiliki bab yang memberikan contoh
bagaimana IS dapat bertindak sebagai katalis untuk perubahan (teknologi yang mengganggu).
Teknologi ini akrab dari aplikasi bisnis digital seperti yang dijelaskan dalam Bab 2 dan termasuk
teknologi pelacakan, alat pendukung keputusan, jaringan telekomunikasi, telekonferensi dan database
bersama. Hammer dan Champy melabeli ini sebagai 'teknologi yang mengganggu', sebuah istilah yang
masih digunakan sampai sekarang, yang menunjukkan bagaimana teknologi digital baru dapat
memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan kembali proses mereka dan menemukan cara
baru untuk beroperasi. Namun, dapat diperdebatkan apakah teknologi umumnya mengganggu dalam
arti mencapai perubahan besar seperti yang ada dalam kategori reorientasi dan rekreasi.
Banyak proyek rekayasa ulang diluncurkan pada 1990-an dan gagal karena skala ambisius mereka
dan masalah pengelolaan proyek sistem informasi yang besar. Selain itu, BPR juga sering dikaitkan
Proses bisnis dengan perampingan di banyak organisasi, yang menyebabkan arus keluar staf dan pengetahuan dari
perbaikan (BPI) bisnis. Akibatnya BPR sebagai sebuah konsep tidak lagi disukai dan dianjurkan untuk lebih berhati-hati
Mengoptimalkan yang ada dalam mencapai perubahan.
proses, biasanya Pendekatan yang kurang radikal untuk transformasi organisasi disebut sebagai: perbaikan
ditambah dengan proses bisnis (BPI) atau oleh Davenport (1993) sebagai 'inovasi proses bisnis'. Mengambil
peningkatan dalam
teknologi Informasi. contoh inisiatif bisnis digital utama untuk manajemen rantai pasokan, sebuah organisasi
harus memutuskan ruang lingkup perubahan. Misalnya, apakah semua aktivitas rantai
pasokan perlu direvisi secara bersamaan atau dapatkah aktivitas tertentu seperti pengadaan
atau logistik keluar ditargetkan pada awalnya? Pemikiran modern akan menyarankan bahwa
pendekatan yang terakhir lebih disukai.
Jika pendekatan yang kurang radikal diadopsi, harus berhati-hati agar tidak jatuh ke dalam perangkap
Proses bisnis hanya menggunakan teknologi untuk mengotomatisasi proses yang ada yang sub-optimal – dengan kata
otomatisasi (BPA) sederhana, menggunakan teknologi informasi 'untuk melakukan hal-hal buruk lebih cepat'. Pendekatan
Mengotomatiskan cara kerja
menggunakan teknologi untuk mendukung prosedur dan praktik yang ada dikenal sebagai:otomatisasi
yang ada secara manual proses bisnis (BPA).
melalui informasi Meskipun manfaat dapat dicapai melalui pendekatan ini, perbaikan mungkin tidak cukup untuk menghasilkan
teknologi.
laba atas investasi.
Pendekatan bertahap untuk pengenalan BPR telah disarankan oleh Davenport (1993). Hal ini juga
dapat diterapkan pada perubahan bisnis digital. Ia menyarankan tahapan-tahapan berikut yang dapat
diterapkan pada bisnis digital:
- Mengidentifikasi proses inovasi - ini adalah proses bisnis utama dari rantai nilai
organisasi yang paling menambah nilai bagi pelanggan atau mencapai
 manfaat efisiensi terbesar bagi perusahaan. Contohnya termasuk manajemen hubungan
pelanggan, logistik dan pengadaan.
- Identifikasi tuas perubahan - ini dapat mendorong dan membantu mencapai perubahan. Pengungkit
perubahan utama adalah teknologi inovatif dan, seperti yang telah kita lihat, budaya dan
struktur organisasi.
- Kembangkan visi proses - ini melibatkan komunikasi tentang alasan perubahan dan apa yang
dapat dicapai untuk membantu mencapai pembelian di seluruh organisasi.
- Pahami proses yang ada - proses bisnis saat ini didokumentasikan. Hal ini memungkinkan
kinerja proses bisnis yang ada untuk dijadikan patokan dan dengan demikian menyediakan
sarana untuk mengukur sejauh mana proses yang direkayasa ulang telah
meningkatkan kinerja bisnis.
- Rancang dan buat prototipe proses baru - visi tersebut diterjemahkan ke dalam proses baru yang
praktis dimana organisasi dapat beroperasi. Prototyping proses baru beroperasi pada dua tingkat.
Pertama, alat simulasi dan pemodelan dapat digunakan untuk memeriksa operasi logis dari proses.
Kedua, dengan asumsi bahwa model simulasi tidak menunjukkan masalah yang signifikan, proses
baru dapat diberikan uji coba operasional penuh. Tak perlu dikatakan, implementasinya harus
ditangani secara sensitif jika ingin diterima oleh semua pihak.

Cope dan Waddell (2001) menilai pendekatan yang digunakan manajer di industri manufaktur di
Australia untuk memperkenalkan layanan e-commerce. Mereka menguji berbagai tahap
transformasi dari fine-tuning melalui penyesuaian inkremental, transformasi modular dan
transformasi korporat. Mereka menemukan bahwa dalam industri khusus ini pada saat survei,
pendekatan 'fine-tuning' yang relatif konservatif sangat dominan.

Kasus ini memberikan perspektif modern tentang pendekatan

untuk meningkatkan proses bisnis menggunakan sistem
informasi. Ini merangkum alat, manfaat dan beberapa masalah
yang terkait dengan manajemen proses bisnis.
Steven S. Smith, chief technology officer untuk bank AS
Wells Fargo Financial, memperkenalkan perusahaannya
pada manajemen proses bisnis tahun lalu.
Perhatikan bagaimana dia melakukannya: 'Saya tidak pergi
ke kepala eksekutif divisi kami dan berkata: "Kami akan
Studi Kasus
berinvestasi 10.1
dalam
Manajemen proses: membuat bisnisLees
alat ini." Sebagai gantinya, kami membawa
teknologi dan bekerja sama dengan bisnis pada masalah
tertentu. Itu adalah manajer bisnis yang disajikan kepada CEO
divisi. Dia berkata: "Lihatlah manfaat dari teknologi baru ini."
'Semua orang IT sedang duduk di ruangan dengan senyum
lebar di wajah mereka. Mereka tidak perlu mengatakan sepatah kata
pun. Itu adalah bisnis yang membual tentang betapa indahnya
itu,' katanya.
Ketika sisi bisnis organisasi memiliki hal-hal baik
untuk dikatakan, tanpa diminta, tentang teknologi baru,
sesuatu yang tidak biasa terjadi dan, bagi banyak
perusahaan, sesuatu itu adalah manajemen proses
bisnis.
Ini adalah metodologi yang didukung oleh teknologi dan itu
adalah tiket panas.
Accenture, konsultan terbesar di dunia, telah
memiliki direktur global untuk BPM, Jim Adamczyk.
Dia menggambarkannya sebagai pola pikir: 'Ini adalah sesuatu yang
sebagian besar telah berlangsung lama. Apa yang telah berubah adalah
konvergensi kebutuhan bisnis untuk rekayasa proses dengan evolusi
teknologi yang memungkinkan orang membangun sistem yang cukup
fleksibel untuk memenuhi kebutuhan.'
Dalam sebuah buku baru, Kiran Garimella, Michael
dan Bruce
yang kompleks Williams
menjadi (2008) dari Software AG,
lebih sederhana FT
konsultan Eropa, mengatakan bahwa BPM merupakan
puncak dari semua pengalaman kolektif, pemikiran dan
pengembangan profesional dalam manajemen bisnis
selama beberapa dekade terakhir.
'Ini pelanggan pertama. Ini berfokus pada bisnis,
memberdayakan orang-orang di semua sudut bisnis untuk
menjadi lebih sukses. Ini menyatukan orang dan sistem. BPM
adalah tempat di mana semua tujuan mulia dan strategi terbaik
muncul,' kata mereka.
Kedengarannya terlalu bagus untuk menjadi kenyataan
dan telah menarik perhatian serangkaian rumah perangkat
lunak dan konsultan dari vendor 'pure play' seperti
Pegasystems, Savvion dan Lombardi di satu ujung ke
vendor 'stack' besar termasuk Oracle dan IBM di sisi lain.
 482
Bagian 3 Penerapan
Sangat mudah untuk melihat mengapa Mr Adamczyk khawatir: 'Saya
khawatir ini sedang digembar-gemborkan sebagai salah satu seri peluru perak
kami yang tak ada habisnya, tetapi pada intinya kami mencoba menyelaraskan
domain bisnis – apa yang dibutuhkan bisnis – dengan apa yang TI dapat
memahami dan membangun.'
Apa yang mendorong adopsi BPM? Ram Menon, kepala pemasaran
dunia untuk vendor permainan murni Tibco, berpendapat bahwa
meningkatnya kompleksitas bisnis adalah penyebab utama: 'Pada
intinya, ini tentang kelincahan, efisiensi, dan produktivitas. Bisnis terus-
menerus di bawah tekanan untuk menyelesaikan lebih banyak
pekerjaan dengan sumber daya yang lebih sedikit.
'Kepatuhan terhadap peraturan adalah pendorong lain.
Aturan seperti European Union's Markets in Financial
Instruments directive (MiFID) dan Sarbanes–Oxley di AS
memiliki dimensi proses yang signifikan. Dalam kesehatan,
itu HIPAA. Hampir setiap industri memiliki daftar
persyaratan kepatuhan.
'Digunakan dengan tepat, BPM membantu perusahaan merampingkan
proses, mengurangi waktu siklus, dan menyelesaikan pekerjaan lebih cepat. Ini
membebaskan karyawan untuk fokus pada area di mana mereka dapat
menambahkan nilai nyata.'
BPM menyediakan alat untuk memungkinkan organisasi
memeriksa, menganalisis, dan meningkatkan proses mereka,
dengan proses menjadi segala sesuatu yang mengubah
sumber daya dan bahan menjadi produk atau layanan.
'Transformasi ini adalah cara kerja bisnis; itu obat
mujarab ajaib dari perusahaan,' kata penulis Software
AG. 'Semakin efektif transformasi ini, semakin berhasil
Anda menciptakan nilai.'
Perangkat lunak BPM menyediakan dukungan teknologi
yang memfasilitasi komunikasi dan mobilitas data di seluruh
aplikasi. Hanya dalam beberapa tahun terakhir perangkat lunak
menjadi cukup matang untuk digunakan dengan andal
untuk tujuan ini.
Ada empat fase utama: analisis proses, desain
proses, otomatisasi proses, dan pemantauan
aktivitas bisnis – yang memberikan umpan balik untuk
perbaikan lebih lanjut.
Berikut adalah dua contoh BPM dalam tindakan. University
College London Hospitals terdiri dari tujuh rumah sakit
besar di pusat kota London yang merawat ratusan ribu
pasien rawat inap dan rawat jalan setiap tahun melalui
sejumlah besar spesialisasi yang membingungkan.
Target pemerintah menuntut agar tidak lebih dari 18
minggu berlalu antara rujukan pertama dan dimulainya
pengobatan. James Thomas, direktur TI UCLH, mengetahui
metode manual yang ada untuk melacak pasien melalui apa
yang dikenal sebagai 'jalur perawatan' tidak dapat diatasi.
Dia ingin memperkenalkan teknologi yang memungkinkan
pelacakan dengan pengecualian. Hanya jika pos pementasan di jalur
perawatan gagal – laporan laboratorium yang hilang, misalnya –
bendera peringatan akan dikibarkan. Sistem UCLH mengirimkan
email ke individu yang bertanggung jawab untuk
memperingatkan mereka tentang kekurangan tersebut.
Dalam hubungannya dengan Logica CMG, konsultan tersebut,
Mr Thomas menggunakan perangkat lunak BPM dari Lombardi
untuk memetakan jalur perawatan untuk satu spesialisasi,
menemukan dalam proses bahwa sepertiga pertama dan sepertiga
terakhir dari proses itu identik. Sepertiga tengah tergantung
pada spesialisasi tertentu yang terlibat.
Perangkat lunak pemantauan aktivitas bisnis (BAM)
digunakan untuk memantau kemajuan pasien di
sepanjang jalur. 'Ini hati nurani Anda. Ini polisi yang
sangat baik," kata Thomas.
Sistem akan ditayangkan di satu rumah sakit dalam grup
pada akhir bulan ini; seluruh UCLH pada akhir tahun. Tapi
itu tidak mudah: 'Membuat orang mengakui bahwa mereka
bekerja untuk proses dan mendokumentasikan proses
tersebut dan kemudian bekerja melalui harmonisasi proses
tersebut tidaklah mudah. Anda berbicara tentang staf
administrasi dan klinis di gedung rumah sakit yang
berbeda.
'Berpotensi, orang mungkin melihat ini sebagai bentuk Big
Brother elektronik yang mengirimi mereka email ketika mereka
tidak melakukan sesuatu. Kita harus mengubahnya dan
mengatakan bahwa tugas yang kita hadapi terlalu besar untuk cara
kerja kita saat ini – ini adalah sesuatu untuk membantu kita
memecahkan dan mencerna masalah.'
Di Wells Fargo Financial, Mr Smith khawatir bahwa
terlalu lama untuk menyelesaikan proses bisnis tertentu.
Test bed untuk perangkat lunak BPM yang dibawanya
adalah proses yang melacak jawaban yang diberikan bank
kepada pelanggan yang meminta pinjaman.
'Masalah spesifiknya adalah: bagaimana melacak
tanggapan penjual kepada pelanggan setelah
keputusan pinjaman dibuat. Jika pelanggan gagal untuk
mengambil pinjaman bahkan jika disetujui, apa
alasannya,' kata Mr Smith.
Melacak proses secara manual akan membutuhkan
perekrutan 20 staf lain di seluruh AS; empat sudah berada
di tempatnya.
Perangkat lunak BPM membutuhkan waktu empat bulan untuk
dipasang – Mr Smith menyalahkan keterlambatan pada keengganan
timnya untuk menggunakan metode pengembangan 'gesit'
daripada teknik 'air terjun' yang telah dicoba dan diuji - tetapi hal itu
mengakibatkan proses otomatisasi untuk seluruh Amerika Utara
menggunakan tiga daripada empat staf yang ada.
Bank telah menerapkan sejumlah sistem BPM setelah penerapan
pertama itu. Pertama, proses penambahan merchant baru ke
produk kartu kredit private label bank, yang biasanya memakan
waktu berminggu-minggu, kini hanya membutuhkan waktu sekitar
satu hari.
Mr Smith mengatakan bahwa, dengan begitu banyak vendor
BPM, penting untuk memilih yang paling tepat dengan membawa
mereka ke fasilitas dan meminta mereka untuk berinteraksi dengan
sistem yang ada.
Kedua contoh ini menunjukkan prinsip-prinsip
penting penerapan BPM.
 Bab 10 Ubah manajemen 483

Pertama, kebutuhan untuk memulai dengan cara yang kecil
– satu proses seperti jalur perawatan pasien Mr Thomas atau
perjanjian pinjaman Mr Smith sudah cukup untuk bukti konsep.
Kedua, kebutuhan untuk merebut hati dan pikiran orang-
orang yang harus menggunakan sistem. Mr Thomas bersikeras,
misalnya, bahwa staf rumah sakit tidak perlu menggunakan
teknik baru atau menjalani pelatihan ekstra untuk
memanfaatkan sistem sepenuhnya.
Rod Favaron, kepala eksekutif Lombardi, mengatakan
perusahaan akan melihat tiga jenis manfaat dari BPM, jika
diterapkan dengan benar: efisiensi, efektivitas, dan kelincahan.
'Di era Arsitektur Berorientasi Layanan dan pesan pasar
sesuai permintaan, kelincahan adalah konsep yang dipahami
dengan baik. Dalam dunia manajemen proses, kemampuan
untuk berubah dengan cepat sangat penting,' katanya.
'Pelanggan rata-rata mengubah proses utama mereka
antara empat dan tujuh kali setahun. Peluang baru bisa
muncul. Mitra atau pelanggan baru membutuhkan Anda untuk
mendukung cara berbisnis yang berbeda.
'Peraturan pemerintah dapat mengharuskan perusahaan untuk
mengubah proses mereka. BPM menyediakan platform yang
mereka butuhkan untuk dapat mengubah proses lebih cepat dan
dengan cara yang lebih terkontrol daripada opsi lainnya.'
Sumber: Alan Cane, Manajemen Proses: Membuat bisnis yang
kompleks menjadi lebih sederhana? waktu keuangan, 14 Mei 2008.
Dicetak ulang dengan izin.
Pertanyaan
1 Bagaimana artikel menyarankan bisnis itu?
pemikiran dan praktik telah berkembang sejak
desakan untuk rekayasa ulang proses bisnis
pada 1990-an?
2 Meringkas manfaat untuk BPM dibahas dalam
artikel.
3 Diskusikan perlunya konsep seperti BPM
ketika semua sistem informasi baru dan
inisiatif bisnis digital pada akhirnya didorong
oleh peningkatan proses.

Perubahan perencanaan

Titik awal kami untuk mengelola perubahan adalah ketika tujuan, strategi dan taktik untuk
memperkenalkan perubahan bisnis digital telah ditentukan sebagaimana diuraikan dalam Bagian 2. Di
sini, kami prihatin dengan bagaimana menerapkan strategi untuk mencapai tujuan melalui kegiatan.
ikatan yang dilakukan oleh tim manajemen proyek sebagai bagian dari perencanaan proyek.

Pentingnya tata kelola proyek?

Sebuah survei baru-baru ini tentang tantangan mengelola proyek implementasi bisnis digital
ditunjukkan oleh survei terhadap lebih dari 600 bisnis Eropa dan AS yang terlibat dalam pengelolaan
proyek terkait web (E-consultancy, 2007). Penelitian menemukan bahwa:

- Hanya 58% responden yang mengatakan bahwa proyek mereka selalu mencapai tujuan mereka, namun hanya 21% dari mereka yang
mengatakan bahwa mereka selalu mencapai tenggat waktu.

- Hanya 39% yang selalu mencapai anggaran dan ROI positif.

- Lebih dari 8% responden tidak pernah memenuhi tenggat waktu proyek mereka dan hampir 6% tidak pernah menyelesaikan
proyek mereka sesuai anggaran.
- Hampir setengah dari semua responden (45,5%) melakukannya bukan memiliki pendekatan terstruktur untuk mengelola
proyek web mereka.

Responden penelitian E-consultancy (2007) percaya bahwa proyek terkait web berbeda dari
proyek lain karena kebutuhan mereka untuk responsif terhadap:

- mengubah persyaratan pelanggan dan kondisi pasar;

- luasnya orang dan keterampilan yang terlibat;
- rakit pemangku kepentingan;
- tenggat waktu yang sering ketat atau tetap;

- tingkat ketidakpastian;
- dan kebutuhan untuk berinteraksi dengan pelanggan nyata.
 50 50
40
30
20 33
48 Bagian 3 10
31
272723.5
Penerapan 0
19
16 15 14

% responden Tantangan manajemen proyek web (n = 527)

Gambar 10.4
Sumber: E-konsultasi (2007).

E-consultancy (2007) juga melihat tantangan utama manajemen proyek web yang
ditunjukkan pada Gambar 10.4 dan pendekatan yang sesuai untuk mengatasi tantangan ini
pada Gambar 10.5.

Penelitian menyimpulkan bahwa proyek web memerlukan pendekatan manajemen proyek yang membantu
dengan:

- persyaratan yang berkembang;

- menempatkan fokus pada pelanggan akhir;

Beberapa pendekatan 17.1

Kemudi lintas fungsi Prioritas seluruh bisnis
28.9
Sponsor Snr
Sesuaikan dengan strategi bisnis 34.9
Tujuan bersama Sangat komunikatif Pendekatan terstruktur 38.4
Kolaborasi tinggi 38.4
Silahkan PM Persyaratan drive pengguna Persyaratan fleksibel
Dasar
46.6
49.8
54.2
54.5
55.5

66.2
75.2
100.0

0,0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 120.0

Faktor keberhasilan untuk manajemen proyek web menunjukkan persentase responden yang menunjukkan ini
Gambar 10.5
Sumber: E-konsultasi (2007).
- kolaborasi antara keahlian yang berbeda;
- mengelola harapan pemangku kepentingan.

Penelitian lebih lanjut oleh Standish Group yang dirangkum oleh Clarety (2009) mengungkapkan wawasan lebih
lanjut tentang alasan kegagalan proyek. Ini mengidentifikasi lima alasan teratas untuk 'proyek yang ditantang'
yang disebutkan oleh responden:

1 Kurangnya masukan pengguna (12,8%)

2 Persyaratan dan spesifikasi yang tidak lengkap (12,3%)
3 Persyaratan dan spesifikasi yang berubah (11,8%)
4 Kurangnya dukungan eksekutif (7,5%)
5 Inkompetensi teknologi (7%)
Lima faktor keberhasilan teratas diidentifikasi sebagai:

1 Keterlibatan pengguna (15,9%) Dukungan

2 manajemen eksekutif (13,9%) Pernyataan
3 persyaratan yang jelas (13,0%) Perencanaan yang
4 tepat (9,6%)
5 Harapan yang realistis (8,2%)
Anda dapat melihat bahwa fokus pada persyaratan pengguna dan dukungan manajemen senior adalah hal yang
umum untuk banyak faktor ini.
Oleh karena itu, tata kelola proyek proyek bisnis digital, seperti sistem informasi utama lainnya,
sangat penting untuk kesuksesan. Kerangka kerja COBIT memberikan ringkasan yang baik
tentang persyaratan dari pendekatan tata kelola. COBIT adalah model tata kelola TI yang diadopsi
secara luas untuk Tujuan Kontrol untuk Informasi dan Teknologi terkait. Definisi ini juga
membantu karena menyoroti beberapa faktor keberhasilan dalam manajemen proyek yang akan
kita bahas nanti dalam bab ini. Manajemen proyek adalah salah satu proses kunci yang
diidentifikasi COBIT untuk tata kelola TI yang efektif. Ini mendefinisikan tujuan pengendaliannya
PO10 (COBIT, 2001) sebagai berikut.
Mengelola proyek harus memenuhi persyaratan bisnis:
untuk menetapkan prioritas dan untuk memberikan tepat waktu dan sesuai anggaran

dan diaktifkan oleh

organisasi mengidentifikasi dan memprioritaskan proyek sesuai dengan rencana operasional dan
penerapan serta penerapan teknik manajemen proyek yang baik untuk setiap proyek yang dilakukan
dan mempertimbangkan:

- sponsor manajemen bisnis untuk proyek

- manajemen program
- kemampuan manajemen proyek
- keterlibatan pengguna

- perincian tugas, definisi pencapaian, dan persetujuan fase

- alokasi tanggung jawab
- pelacakan tonggak dan hasil yang ketat
- anggaran biaya dan tenaga kerja, menyeimbangkan sumber daya internal dan eksternal
- rencana dan metode jaminan kualitas
- penilaian risiko program dan proyek
- transisi dari pengembangan ke operasi.
Untuk manajemen proyek yang efektif, elemen-elemen berikut perlu dimasukkan sebagai bagian
dari proses manajemen proyek seperti yang dijelaskan, misalnya, oleh Chaffey dan Wood (2005):

- Perkiraan - mengidentifikasi kegiatan yang terlibat dalam proyek, kadang-kadang disebut

sebagai 'struktur rincian kerja' (WBS). Urutan kegiatan implementasi sistem bisnis digital
yang khas ditunjukkan pada Gambar 10.6.

Tonggak pencapaian
Tenggat waktu utama yang
harus dicapai selama proyek,
biasanya dengan yang
ditentukan
bisa dikirim.
Inisiasi
Analisis kelayakan, perencanaan proyek Perubahan dan manajemen risiko
PROTOTIPING Analisis
Mengubah Persyaratan spesifikasi
permintaan
Uji dan Desain
tinjauan
Prototipe Desain, uji spesifikasi
diproduksi Mengembangkan
Implementasi akhir Pengujian sistem dan penerimaan Migrasi dan pergantian data
Pemeliharaan
Memantau dan meningkatkan
Internet
Kunci
Ubah manajemen (Bab 10) Analisis dan desain ( Bab 11) Implementasi dan pemeliharaan (Bab 12)
Gambar 10.6 Tahapan dalam mengembangkan solusi bisnis digital
- Alokasi sumber daya - setelah WBS awal, sumber daya yang sesuai dapat dialokasikan untuk tugas-tugas tersebut.
- Jadwal/rencana - setelah alokasi sumber daya, jumlah waktu untuk setiap tugas dapat ditentukan sesuai
dengan ketersediaan dan keterampilan orang yang ditugaskan untuk tugas tersebut. Waktu usaha
adalah jumlah total pekerjaan yang perlu dilakukan untuk menyelesaikan tugas. Waktu berlalu menunjukkan
berapa lama waktu (seperti hari kalender) tugas akan berlangsung, dan bergantung pada jumlah orang
yang mengerjakan tugas, dan keterampilan mereka.
- Pemantauan dan pengendalian - pemantauan melibatkan memastikan proyek bekerja sesuai rencana
setelah dimulai. Pengendalian adalah mengambil tindakan korektif jika proyek menyimpang
dari rencana. Secara khusus manajer proyek ingin memukultonggak sejarah - peristiwa yang perlu
terjadi pada tanggal tertentu ditentukan untuk kinerja terhadap tujuan yang dapat diukur.
 Rencana dan jadwal proyek untuk sistem bisnis digital

Rencana proyek untuk sistem bisnis digital akan melibatkan semua tahapan yang ditunjukkan pada Gambar
10.6. Diagram ini juga menunjukkan bagaimana bagian akhir buku ini disusun.

Inisiasi - Dalam bab ini kami meninjau kegiatan yang diperlukan selama inisiasi fase proyek yang
Tahap awal proyek. melibatkan pembuatan program manajemen perubahan termasuk perencanaan proyek,
pengelolaan perubahan organisasi dan manajemen risiko. Dalam bab ini kami tidak
mempertimbangkan analisis kelayakan karena penilaian biaya dan manfaat dari sistem bisnis
digital telah dipertimbangkan sebagai aspek strategi seperti yang dijelaskan pada Bagian
2.
- Dalam Bab 11 fase analisis dan desain dijelaskan. Dalam persyaratan ini organisasi dan
pengguna sistem didefinisikan dan diterjemahkan ke dalam desain dari mana
sistem dapat dibangun. Analisis dan desain terjadi secara iteratif melalui prototyping
seperti yang dijelaskan pada bagian berikut.
- Dalam Bab 12, tahap akhir pengembangan sistem bisnis digital dijelaskan. Ini
termasuk menulis kode program, membangun database, memigrasi data, menguji
sistem dan mengelola pergantian ke sistem langsung. Bab 12 juga menjelaskan
pemeliharaan sistem setelah digunakan. Ini memantau sistem dan
meningkatkannya saat bug dan peluang muncul.
Tahapan dalam mengembangkan sistem bisnis digital ini menggunakan pendekatan yang mapan
Sistem untuk membangun SI berdasarkan pada: siklus hidup pengembangan sistem. Tetapi perbedaan signifikan
kehidupan pengembangan yang perlu diperhatikan oleh manajer proyek adalah:
siklus
Urutan di mana sistem - Jangka waktu pengiriman sistem dikompresi dibandingkan dengan aplikasi tradisional – sistem perlu
dibuat dari inisiasi, dikembangkan dalam 'waktu Internet'. Prototyping dan membuat kegiatan seperti analisis, desain
analisis, desain,
implementasi, dan pengujian yang terjadi secara paralel digunakan untuk mencapai tenggat waktu yang ketat,
pembangunan, dan seperti penggunaan sistem off-the-shelf yang mungkin diselenggarakan dengan ASP (Bab 3).
pemeliharaan.
- Sistem e-commerce dapat di-host di luar organisasi sehingga kita perlu mempertimbangkan kendala
yang diberlakukan dengan meng-hosting situs secara eksternal dengan ISP dan
mengintegrasikan komponen eksternal sistem dengan data yang disimpan dan proses yang terjadi
di dalam organisasi.

- Fokus proyek adalah pada konten dan layanan daripada pada aplikasi; ini berarti
bahwa penyampaian informasi adalah kuncinya. Menghubungkan berbagai sumber
informasi dan aplikasi yang berbeda melalui API juga menjadi lebih penting.
- Karena sistem ini menghadap pelanggan dan di Internet publik, kecepatan dan ketersediaan sangat
penting, seperti halnya mengamankan sistem dari peretas dan spammer jahat.
- Analisis dan desain bisa dibilang lebih erat terkait dalam implementasi e-commerce karena kegunaan
situs sangat bergantung pada kebutuhan pengguna dan pendekatan pengetikan prototipe
digunakan untuk mencapai kebutuhan pengguna.
- Setelah diluncurkan, situs atau layanan harus lebih dinamis daripada aplikasi tradisional: situs yang
efektif akan diperbarui terus-menerus sebagai tanggapan atas permintaan dan pengujian pelanggan.
Solusinya tidak pernah lengkap. Studi kasus mini 10.2 mengilustrasikan bagaimana peningkatan
berkelanjutan pada situs dapat meningkatkan kinerja.

Dengan meningkatnya penggunaan layanan SaaS yang diperkenalkan di Bab 3, tahap analisis, desain,
dan pembuatan cenderung berbeda dari implementasi IS yang dipesan lebih dahulu. Tahap analisis
sama pentingnya, tetapi akan fokus pada pemetaan fasilitas perangkat lunak off-the-shelf dengan
praktik bisnis yang ada. Keputusan penting adalah sejauh mana perusahaan akan mengubah atau
menyesuaikan praktik dan prosesnya agar sesuai dengan perangkat lunak atau layanan web atau sejauh
mana dimungkinkan untuk menyesuaikan sistem agar sesuai dengan proses. Tingkat penyesuaian
dengan kebutuhan perusahaan juga menjadi isu utama.
 Pengoptimalan konversi menghasilkan peningkatan penjualan untuk salah
Studi Kasus Mini 10.2 satu toko hip hop terkemuka di Eropa

Def-Shop.com menyediakan pilihan pakaian hip hop terbesar di Eropa. Sebagian besar penjualannya ke pasar
Jerman.
Pada bulan April 2009, Def-Shop mulai bekerja dengan Pakar Tingkat Konversi untuk membantu meningkatkan keuntungannya. Tes
awal pada halaman utama telah menghasilkan peningkatan tingkat konversi sebesar 20%, 63% dan 115%.
Berikut adalah beberapa kegiatan yang telah berkolaborasi dengan Def-Shop dan Conversion Rate Expert:
- Situs e-commerce memiliki beberapa fungsi inti, salah satunya adalah 'matchmaking' – situs perlu
menunjukkan produk yang paling mungkin diminati pengunjung. Ada beberapa cara untuk melakukan
ini, seperti mesin rekomendasi produk, kotak pencarian , arsitektur informasi dan navigasi. Analisis situs
Def-Shop mengungkapkan peluang besar untuk meningkatkan arsitektur informasi dan navigasi.
- Sangat penting untuk memberi pengunjung alasan untuk membeli dari situs Anda daripada dari pesaing Anda. Percakapan
dengan staf Def-Shop mengungkapkan sepuluh keuntungan menarik untuk memesan dari Def-Shop; misalnya, Def-
Shop memiliki pilihan terbesar, memiliki kebijakan pengembalian yang bagus, dan memiliki kredibilitas yang besar, dalam
bentuk asosiasi dengan selebriti MTV dan hip hop. Informasi ini ditonjolkan pada poin-poin penting dalam corong
konversi.

Banyak bisnis yang sukses berbasis di sekitar komunitas pelanggan yang memiliki hasrat, nilai, dan minat yang sama.
CEO Def-Shop, Alexander Buchler, sangat menyukai budaya hip hop, dan merasa bahwa hip hop tidak memiliki fokus
budaya di Eropa. Tingkat Konversi Para ahli telah mendorong Alex untuk berinvestasi dalam menciptakan seluruh
komunitas di sekitar Def-Shop, sehingga perusahaan menjadi fokus untuk budaya hip hop, daripada hanya menjadi toko
web.

Fase desain akan membutuhkan input yang jauh lebih sedikit daripada sistem yang dipesan lebih
dahulu. Ini akan fokus pada masalah bagaimana menyesuaikan antarmuka pengguna, struktur database
dan keamanan paket off-the-shelf dengan kebutuhan solusi bisnis digital. Fase build dan
implementasi masih akan terlibat dan, untuk implementasi apa pun, manajer proyek harus
menjadwalkan konfigurasi perangkat lunak dan database, migrasi data, pengujian, dan pelatihan.
Ilustrasi jadwal proyek tipikal untuk sistem e-commerce sisi penjualan diilustrasikan dalam
Kotak 10.2.

Kotak 10.2 Contoh pembagian tugas dan jadwal

akukan sebagai bagian dari implementasi e-commerce sisi penjualan untuk perusahaan yang tidak memiliki kehadiran situs web.

nama domain dan memutuskan perusahaan yang akan dihosting

k situs sedini mungkin. Ini juga mencakup persiapan singkat tentang maksud dan tujuan situs, kemudian, jika berniat untuk melakukan outsourcing, mempresentasikannya kepada perusahaan pesa
an desain situs, termasuk pembuatan prototipe.3 Pengembangan dan pengujian konten. Menulis halaman HTML, menghasilkan grafik dan pengujian.4 Penerbit
unikasi pemasaran yang dijelaskan dalam Bab 9.6 Promosi yang sedang berlangsung. Jadwal juga harus memungkinkan untuk promosi berkala yang mungkin melibatkan disk
ali.
gas-tugas ini, dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk situs e-commerce awal yang khas.
 Jadwal pemasaran internet
Jan Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus

Daftar domain
Mempersiapkan
singkat
Pra-pengembangan

Tinjauan
kiriman kontrak penghargaan
Analisis
Desain
Perencanaan konten
Prototipe
Salin tulisan template HTML
grafis
Publikasikan ke lingkungan pengujian
Integrasi basis data Pengujian
Pengembangan konten
Revisi

Publikasikan situs Publikasikan ke lingkungan hidup

Memperbarui Mempersiapkan Mempersiapkan Daftar

Promosi pra-peluncuran alat tulis PR iklan dan lokasi

spanduk
Ukuran
lokasi

Promosi yang sedang berlangsung

Promosi reguler

Gambar 10.7 Contoh jadwal pengembangan situs web

Pembuatan prototipe

Pembuatan prototipe Pembuatan prototipe adalah pendekatan umum untuk pengembangan sistem bisnis digital;
Proses berulang di mana
pengguna situs web
menyarankan modifikasi
intinya adalah:
sebelum prototipe lebih
lanjut dan versi langsung - Cepat - Prototyping adalah bagian dari pendekatan pengembangan sistem yang dikenal sebagai 'RAD
situs dikembangkan.
– Pengembangan Aplikasi Cepat' sejak waktu dari awal hingga selesai dikurangi menjadi bulan, bukan
RAD – Cepat tahun. Pengembangan yang lebih cepat dicapai melalui pengurangan lama waktu tahap analisis,
Aplikasi desain, dan pembangunan dengan menggabungkannya dalam hubungannya dengan penggunaan
Perkembangan
perangkat lunak grafis yang dengannya aplikasi dapat dibangun dengan cepat dari komponen yang
telah dirakit sebelumnya.
Sebuah pendekatan untuk

sistem Informasi - Sederhana - Aplikasi kerangka diproduksi sebagai prototipe yang tidak berisi semua fungsi sistem
perkembangan itu tetapi merupakan kerangka kerja yang memberikan indikasi yang baik kepada pengguna tentang
termasuk inkremental informasi yang tersedia dan tampilan serta nuansa aplikasi. Mereka kemudian dapat
pengembangan menggunakan
mengomentarinya dan berkata, misalnya, 'informasi ini tidak ada' atau 'kami menyukai fitur itu, tetapi
prototipe. akan lebih baik untuk melakukannya juga' atau 'fitur itu tidak diperlukan, bukan itu yang kami
maksudkan' .
Prototipe - berulang - Prototipe sering diproduksi pada frekuensi satu kali setiap beberapa hari atau minggu
Versi awal sehingga komentar dari tinjauan terakhir dapat dimasukkan ke dalam sistem yang berkembang.
sebagian atau seluruh
sistem informasi
- Tambahan - Setiap prototipe menggabungkan umpan balik dari tinjauan sebelumnya,
ditinjau oleh pengguna sehingga setiap versi aplikasi memiliki sejumlah fitur baru yang terbatas.
dan sponsor bisnisnya. - Pengguna berpusat - Pengguna terlibat di semua tahap pengembangan, dalam menggambarkan
sistem yang ada, meninjau prototipe dan menguji sistem.

Pengembangan tangkas
Pendekatan berulang
untuk mengembangkan perangkat lunak
dan fungsionalitas situs web
dengan penekanan
secara tatap muka
komunikasi ke
memperoleh, mendefinisikan dan
menguji persyaratan.
Scrum
Sebuah metodologi yang
mendukung pengembangan
perangkat lunak tangkas berdasarkan
Sprint 15–30 hari ke
mengimplementasikan fitur
dari backlog produk.
Pendekatan prototyping sekarang di mana-mana karena mengurangi risiko desain utama, kesalahan
fungsional atau informasi selama pembangunan aplikasi yang mungkin mahal dan memakan waktu
untuk memperbaiki pada tahap selanjutnya dalam pengembangan.
Pengembangan perangkat lunak yang gesit
Saat ini, konsep prototyping telah diperluas di seluruh siklus hidup untuk mengembangkan
fungsionalitas situs web atau aplikasi perangkat lunak yang dikenal sebagai pengembangan perangkat
lunak tangkas. Tujuan pengembangan tangkas adalah untuk dapat membuat rilis stabil lebih
sering daripada metodologi pengembangan tradisional, yaitu fungsionalitas baru akan diperkenalkan
melalui beberapa rilis setiap bulan daripada rilis yang lebih signifikan setiap beberapa minggu,
bulan, atau bahkan tahun. Pendekatan ini kadang-kadang dikenal sebagai 'beta permanen'.
Perbedaan lain dari pengembangan tangkas adalah penekanan pada komunikasi tatap muka untuk
mendefinisikan persyaratan daripada spesifikasi persyaratan yang terperinci.
Scrum adalah metodologi yang mendukung pengembangan perangkat lunak tangkas. Scrum
melibatkanmaster scrum yang secara efektif merupakan manajer proyek, pemilik produk yang mewakili
pemangku kepentingan seperti pemilik bisnis dan pelanggan, dan scrum tim yang melibatkan
pengembang.
Scrum didasarkan pada sprint terfokus dari periode 15–30 hari di mana tim membuat peningkatan
perangkat lunak yang berpotensi dirilis. Fungsionalitas potensial untuk setiap sprint disepakati pada arapat
perencanaan sprint dari product backlog, seperangkat persyaratan tingkat tinggi yang diprioritaskan.
Pertemuan perencanaan sprint itu sendiri berulang dengan pemilik produk yang menyatakan persyaratan
mereka dari backlog produk dan tim teknis kemudian menentukan seberapa banyak dari ini mereka dapat
berkomitmen untuk menyelesaikan selama sprint yang akan datang. Istilah 'scrum' mengacu pada pertemuan
status proyek harian selama sprint.
Prinsip-prinsip pengembangan tangkas dirangkum dalam: Manifesto Agile (http://agilemanifesto.org/),
yang disetujui pada tahun 2001 oleh para pendukung metodologi pengembangan cepat sebelumnya,
termasuk Metodologi Pengembangan Sistem Dinamis dan Pemrograman Ekstrim. Manifesto Agile
berguna dalam menggambarkan prinsip-prinsip pemrograman tangkas yang kontras dengan
pendekatan tradisional. Isi dari manifesto tersebut adalah:
Kami menemukan cara yang lebih baik untuk mengembangkan perangkat lunak dengan melakukannya dan membantu orang lain melakukannya.
Melalui pekerjaan ini kami telah mencapai nilai:
- Individu dan interaksi atas proses dan alat
- Perangkat lunak yang berfungsi melalui dokumentasi yang komprehensif
- Kolaborasi pelanggan melalui negosiasi kontrak
- Menanggapi perubahan mengikuti rencana
Artinya, sementara ada nilai pada barang-barang di sebelah kanan, kami lebih menghargai barang-barang di sebelah kiri.
Persyaratan sumber daya manusia
Implementasi bisnis digital membutuhkan keterampilan khusus yang mungkin tidak ada dalam suatu
organisasi. Kisaran persyaratan keterampilan spesialis ditunjukkan pada Gambar 10.8. Penelitian
E-consultancy (2005) menunjukkan bahwa lebih dari separuh responden merasa itu adalah tantangan,
meskipun ada tantangan yang lebih mendesak.
Manajer proyek bisnis digital memiliki pilihan untuk membangun keterampilan baru yang ditetapkan dalam
organisasi mereka atau melakukan outsourcing dan bermitra dengan organisasi lain.
 Perdagangan elektronik/

Penjualan langsung

Pengelola

Akuisisi Konversi/
Dalil Penyimpanan Operasi
(Pemasaran Digital
Perkembangan
Pengelola)

Langsung Agen, Perkembangan

TI atau
E.C Bisnis Pelanggan Operasi
Bisnis, negara Kontak
Akuisisi negara Agen pemasaran melayani Tengah
perencanaan
RM
pemasaran
Pengelola

pencarian PPC
Pengembangan dan Penjualan
Telesales/
spesialis analis
ganti manajer Dukungan pelanggan
pencarian SEO
Persyaratan Promosi On line
spesialis analis
eksekutif
Agen pendukung
Iklan interaktif Informasi Email Pemasaran
spesialis arsitek Perpesanan Analisis & Keuangan/

Pelaporan Bisnis,
Kreatif Kegunaan Masyarakat Pelaporan
pengembang analis Pengelola

Mitra
Akuisisi E.C RM (data
analitik web
Perkembangan:
pelanggan)
penerapan
afiliasi Proyek Komersial
Eksekutif
analisis (MI)
Pelanggan
Pengelola layanan juga
spesialis
dalam retensi TI atau hosting
Infrastruktur
Sponsor desainer web perusahaan
spesialis
Pengembang web Melayani
PR online
(kode atau admin) manajer tingkat
spesialis
Kreatif dan
pembuatan salinan

Isi Bisnis,
negara
pengelolaan pemasaran

Metadata konten
administrator

On line
penulis salinan

Penerjemah

Struktur dan tanggung jawab tipikal untuk tim e-commerce besar

Gambar
Sumber: E-konsultasi (2005).
10.8

Yang lebih bermasalah daripada memilih jenis staf yang tepat adalah menarik dan mempertahankan staf
bisnis digital. Jika kita menginginkan staf yang efektif dan berpengalaman maka ini akan menuntut gaji yang
tinggi. Kami akan bersaing untuk staf ini dengan perusahaan dot-com yang mencoba merekrut dan juga
perusahaan menengah hingga besar lainnya yang ingin membangun kemampuan bisnis digital. Perusahaan
yang lebih kecil akan memiliki masalah yang lebih rumit karena perlu menemukan semua keterampilan
ini digabung menjadi satu orang!
Retensi staf
Kesulitan sumber daya staf untuk bisnis digital tidak berakhir dengan perekrutan staf. Seperti yang
dikatakan Crush (2000), 'Mendapatkan staf yang baik itu sulit, mempertahankannya adalah mimpi buruk!'
Karena ada pasar yang sangat kompetitif untuk staf bisnis digital, banyak staf ingin melanjutkan karir
mereka. Ini akan sering terjadi setelah perusahaan meluangkan waktu untuk melatih mereka. Model
karakteristik pekerjaan yang dikembangkan oleh Hackman dan Oldham (1980) menyediakan kerangka kerja
yang berguna untuk merancang pekerjaan yang memberikan pengalaman yang baik untuk meningkatkan
motivasi staf dan dengan demikian membantu retensi. Lima karakteristik intrinsik pekerjaan adalah:

1 Variasi keterampilan.

2 Identitas tugas, seberapa baik pekerjaan didefinisikan relatif terhadap tugas-tugas lain dan apakah seorang karyawan melihat
pekerjaan melalui 'dari awal sampai akhir'.
3 Signifikansi tugas atau pentingnya pekerjaan. Kemandirian
4 atau kebebasan dalam menyelesaikan pekerjaan. Umpan
5 balik dari majikan.

Untuk meningkatkan karakteristik psikologis ini Hackman dan Oldham (1980) menyarankan pendekatan
berikut dapat digunakan:

- Kombinasi tugas - dengan menggabungkan tugas, karyawan melihat lebih banyak dari keseluruhan tugas.
- Kelompok kerja alami - ini juga membantu dalam kombinasi tugas melalui pembentukan tim untuk
menyelesaikan tugas.
- Membangun hubungan pelanggan - ini membantu dalam signifikansi tugas.
- Pemuatan vertikal - karyawan bertanggung jawab atas tugas yang diselesaikan oleh supervisor.
- Membuka saluran umpan balik - dari pelanggan internal atau eksternal, melalui manajer jika
diperlukan.

Selain membuat peran karyawan lebih menantang dan menyenangkan, pendekatan lain adalah berbagi
keterampilan antar staf, sehingga jika staf kunci pergi, maka tidak semua pengetahuan mereka akan
pergi bersama mereka. Jenis kolaborasi tertentu yang dirujuk dalam laporan E-consultancy (2005) dapat
membantu staf berbagi pengetahuan dan pengalaman:

- Colokasi staf - termasuk staf pemasaran di tim digital atau staf e-commerce
di tim pemasaran disebutkan.
- Pekerjaan-bertukar - pendekatan yang sedikit berbeda, yang juga melibatkan co-location, tercatat
efektif.
- Tim kolaboratif sementara (tim 'SWAT') - tim multidisiplin sementara (misalnya, tim dari e-
niaga, pemasaran, dan teknologi) dibentuk untuk mendorong inisiatif atau peningkatan
kinerja tertentu, misalnya peningkatan laman beranda, analisis web, atau
mendukung perjalanan pelanggan antar saluran. Pendekatan ini dilaporkan digunakan
oleh Amazon.

- Penciptaan 'Pusat Keunggulan untuk Pemasaran Digital' pusat dapat menyediakan sumber daya
yang jelas yang dapat dimintai saran dan dokumentasi praktik terbaik oleh staf
pemasaran. Anggota tim ini juga dapat terlibat secara proaktif 'menyebarkan berita' melalui
keterlibatan dalam pelatihan atau perencanaan kampanye operasional.
- Sesi perencanaan gabungan - daripada tim digital mengembangkan rencana dan kemudian berdiskusi
dengan tim pemasaran yang kemudian dapat memasukkannya ke dalam rencana mereka, pendekatan yang
lebih kolaboratif digunakan dengan keduanya bekerja untuk membuat rencana terpadu.

Pengalihdayaan

Mengingat sulitnya merekrut staf bisnis baru yang disebutkan di atas, banyak perusahaan beralih ke
pihak ketiga untuk membantu implementasi bisnis digital mereka. Namun, ada serangkaian pilihan
pemasok yang membingungkan. Selesaikan Kegiatan 10.2 untuk membantu memahami pilihan yang
diperlukan.
 Kegiatan
Pilihan untuk mengalihdayakan berbagai aktivitas 10.2
bisnis digital

Tujuan
Untuk menyoroti outsourcing yang tersedia untuk implementasi bisnis digital dan untuk mendapatkan apresiasi tentang bagaimana memilih pemasok.

Aktivitas
Perusahaan B2C mencoba memutuskan aktivitas bisnis digital sisi penjualan mana yang harus dialihdayakan. Pilih satu pemasok (centang tunggal untuk setiap fungsi) yang menurut Anda

Tabel 10.3Pilihan untuk mengalihdayakan berbagai aktivitas bisnis digital

Tradisional pemasaran agenMedia yang baruISP atau

Pemasaran digital
fungsi agen tradisio
pemaso

Strategi
Desain
Konten dan layanan
perkembangan
Promosi online
Promosi offline
Infrastruktur

Jawaban untuk kegiatan dapat ditemukan di

Kami melihat kekaburan antara jenis pemasok yang ditunjukkan pada Tabel 10.3 saat mereka merekrut
keahlian untuk memberikan layanan 'one-stop shop', meskipun mereka masih cenderung menjadi yang terkuat
di area tertentu. Perusahaan perlu memutuskan apakah akan bermitra dengan breed terbaik di masing-masing,
atau berkompromi dan memilih one-stop shop yang memberikan keseimbangan terbaik; bisa dibilang ini adalah
agensi media baru atau mungkin agensi pemasaran tradisional yang memiliki divisi media baru yang
mapan.
Pendekatan mana yang menurut Anda terbaik?
Meningkatnya penggunaan outsourcing menandai langkah menuju organisasi virtual. Dengan
diperkenalkannya jaringan elektronik seperti Internet, menjadi lebih mudah untuk melakukan
outsourcing aspek produksi dan distribusi barang kepada pihak ketiga. Hallowell (2001) mencatat bahwa
sejauh mana bisnis dapat mengotomatisasi atau mengalihdayakan sumber daya manusia mereka
Skalabilitas sangat tergantung pada jenis dan tingkat layanan yang diharapkan untuk jenis produk tertentu. Ini
Kemampuan sebuah bisa menjadi signifikan dalam mengatur merekaskalabilitas atau kapasitas untuk berkembang tanpa
organisasi atau sistem
untuk beradaptasi dengan meningkatnya
menambah staf. Dia mengatakan bahwa layanan pelanggan dalam e-commerce adalah:
tuntutan yang ditempatkan
di atasnya.
digambarkan sebagai 'virtual' (baik informasi murni atau otomatis) dan 'fisik' (memerlukan beberapa tingkat
intervensi manusia). . . karena sifat dan kuantitas layanan fisik yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada
pelanggan memengaruhi kuantitas intervensi manusia yang diperlukan, hal itu juga memengaruhi rasio variabel
terhadap biaya tetap perusahaan, yang mengubah 'skalabilitas'- nya. Paradoksnya muncul ketika skalabilitas
yang berkurang dipandang negatif oleh
 banyak pemodal ventura dan pendukung e-niaga, penyebab penurunan skalabilitas, intervensi
manusia, dapat membantu perusahaan untuk membedakan penawarannya kepada pelanggan,
sehingga memberikan sumber keunggulan kompetitif.

Dia menyimpulkan:

Untuk perusahaan yang sangat tinggi pada kontinum skalabilitas, kebutuhan akan layanan fisik tidak menimbulkan
masalah 'skalabilitas'. Di perusahaan-perusahaan ini, informasi adalah penawaran layanan inti. Layanan fisik
relatif tidak signifikan, baik dari perspektif pelanggan (penggunaan layanan fisik jarang, jika sama sekali) dan dari
perspektif perusahaan (itu mewakili porsi yang sangat kecil dari total biaya).
Dengan demikian, perusahaan-perusahaan ini tidak bergantung pada layanan fisik (dan karyawan yang
dibutuhkannya) untuk membedakan penawaran mereka; diferensiasi mereka cenderung berasal dari kualitas konten
mereka dan kemudahan pengguna untuk mengaksesnya.
Sebaliknya, perusahaan yang menjual layanan non-informasi seperti perjalanan, atau barang seperti
buku, mainan, atau barang antik memerlukan operasi layanan fisik yang jauh lebih kompleks. Sejauh mana
mereka membutuhkan lebih banyak layanan fisik berbanding terbalik dengan sejauh mana mereka 'dapat
diukur'.

Studi kasus 10.1 mengeksplorasi sejauh mana outsourcing proses bisnis inti
dimungkinkan.

Merevisi struktur organisasi

Ketika sebuah perusahaan pertama kali memulai bisnis digital, mungkin melalui pembuatan situs
web baru untuk mempromosikan produknya, biasanya akan beroperasi dalam struktur perusahaan yang
ada, mungkin menggunakan outsourcing untuk membuat defisit sumber daya yang baik. Namun,
karena kontribusi situs web terhadap perusahaan meningkat, pekerjaan yang terlibat meningkat
dan lebih banyak staf dari berbagai bagian organisasi terlibat dalam bisnis digital, mungkin perlu
untuk mengadopsi struktur organisasi dan praktik kerja baru. Masalah ini telah dipertimbangkan oleh
Parsons dkk. (1996) dari perspektif e-commerce sisi jual. Mereka mengenali empat tahap dalam
pertumbuhan dari apa yang mereka sebut sebagai 'organisasi pemasaran digital':

- Kegiatan ad hoc. Pada tahap ini tidak ada organisasi formal yang terkait dengan e-
commerce dan keterampilan tersebar di sekitar organisasi. Kemungkinan ada integrasi yang
buruk antara komunikasi pemasaran online dan offline. Situs web mungkin tidak
mencerminkan merek offline, dan layanan situs web mungkin tidak ditampilkan dalam
komunikasi pemasaran offline. Pemeliharaan situs web akan bersifat informal dan
kesalahan dapat terjadi karena informasi menjadi kedaluwarsa.
- Memfokuskan usaha. Pada tahap ini, upaya dilakukan untuk memperkenalkan mekanisme
pengendalian pemasaran Internet. Pendetadkk. (1996) menyarankan bahwa ini sering dicapai melalui
eksekutif senior yang membentuk kelompok pengarah yang mungkin termasuk pihak yang
berkepentingan dari pemasaran dan TI dan pakar hukum. Pada tahap ini upaya pengendalian situs akan
bersifat eksperimental dengan berbagai pendekatan yang dicoba untuk membangun, mempromosikan dan
mengelola situs. Pendekatan ini berguna untuk inisiatif bisnis digital tertentu yang melibatkan pemangku
kepentingan di seluruh organisasi, misalnya, CRM atau media sosial.
- Formalisasi. Pada tahap ini penulis menyarankan bahwa pemasaran Internet akan mencapai massa
kritis dan akan ada kelompok yang ditentukan atau unit bisnis terpisah dalam perusahaan yang
mengelola semua pemasaran digital.
- Kemampuan melembagakan. Tahap ini juga melibatkan pengelompokan formal dalam
organisasi, dengan hubungan formal yang dibuat antara pemasaran digital dan aktivitas inti
perusahaan.
 Meskipun ini disajikan sebagai model tahap dengan evolusi yang menyiratkan semua
an untuk bisnis digital perusahaan akan berpindah dari satu tahap ke tahap berikutnya, banyak perusahaan
akan
si bisnis digital yang terpisah diperlukan dalam organisasi besar untuk menerapkan bisnismenemukan bahwa formalisasi sejati dengan penciptaan e-commerce atau
digital secara efektif.'
departemen bisnis digital yang terpisah tidak diperlukan. Untuk perusahaan kecil dan
menengah dengan departemen pemasaran yang berjumlah beberapa orang dan
departemen TI mungkin terdiri dari dua orang, tidak praktis untuk memiliki grup yang
terpisah. Bahkan perusahaan besar mungkin merasa cukup memiliki satu orang
atau tim kecil yang bertanggung jawab untuk e-commerce
dengan peran mereka untuk mengkoordinasikan berbagai kegiatan dalam perusahaan menggunakan
pendekatan manajemen matriks.
Aktivitas 10.3 mengulas berbagai jenis struktur organisasi untuk e-niaga. Tabel 10.4
mengulas beberapa kelebihan dan kekurangan masing-masing.

Kegiatan 10.3 Manakah struktur organisasi terbaik untuk e-commerce?

Tujuan
Untuk meninjau struktur organisasi alternatif untuk e-commerce.1
Cocokkan empat jenis perusahaan dan situasi dengan struktur (a) sampai (d) pada Gambar 10.9.

(A) Didistribusikan (B) Kontrol matriks

(C) Divisi baru (D) Perusahaan otonom

Ringkasan struktur organisasi alternatif untuk e-commerce yang disarankan di Parsons dkk. (1996)
Gambar 10.9

Sebuah perusahaan operasi yang terpisah. Contoh: Prudential dan Egg (www.egg.com).
Unit bisnis terpisah dengan anggaran independen. Contoh: RS Components Internet Trading Company (www.rswww.com).
Komite atau departemen terpisah mengelola dan mengoordinasikan e-commerce. Contoh: Nationwide Building Society (www.nationwide.co.uk
Tidak ada struktur formal untuk e-commerce. Contoh: banyak usaha kecil.
Dalam keadaan apa setiap struktur akan sesuai? Ringkaslah
keuntungan dan kerugian dari setiap pendekatan.
Jawaban untuk kegiatan dapat ditemukan di
 Tabel 10.4 Keuntungan dan kerugian dari struktur organisasi ditunjukkan pada Gambar 10.9

Struktur Organisasi Keadaan Keuntungan Kekurangan

(a) Tidak ada struktur formal

untuk e-commerce Tanggapan awal untuk Dapat mencapai respons cepat Situs berkualitas buruk dalam hal
terhadap layanan e-commerce kualitas konten dan pelanggan
e.c ommerce atau
tanggapan (email, telepon). Prioritas tidak
miskin kepemimpinan
diputuskan secara logis. Sumber daya
tanpa identifikasi
tidak mencukupi
kebutuhan akan
(b)
Sebuperubahan Koordinasi dan penganggaran dan Mungkin sulit untuk mendapatkan
ah alokasi sumber daya dimungkinkan departemen yang berbeda untuk
komi
Identifikasi masalah dan
respon pada (a) menyampaikan masukan mereka
te karena komitmen lain
atau
depa Adapun (b), tetapi dapat menetapkan Harus menanggapi strategi
rtemKontribusi internet target sendiri dan tidak dibatasi oleh perusahaan. Benturan kepentingan
en (Bab 6) cukup sumber daya. Opsi berisiko lebih antara departemen dan
terpibesar (>20%) rendah daripada (d)
sah bisnis tradisional
men Adapun (c), tetapi dapat mengatur
Risiko tinggi jika potensi pasar
gelolPotensi pendapatan strategi secara mandiri. Dapat ditaksir terlalu tinggi karena
a utama atau flotasi. Perlu memaksimalkan potensi pasar biaya awal
dandibedakan dari orang tua
koo
rdin
at
perdagangan elektronik

(c) Sebuah unit bisnis yang

terpisah dengan independen
anggaran

(d)Sebuah perusahaan operasi

yang terpisah

Di mana fungsi e-commerce utama adalah internal, penelitian E-consultancy (2005)

menyarankan bahwa itu biasanya terletak di salah satu dari empat area (lihat Gambar 10.10) dalam
urutan penurunan perkiraan frekuensi:

(a)Fungsi e-commerce utama dalam tim terpisah.

(b) Fungsi e-commerce utama bagian dari operasi atau saluran langsung.
(c)Fungsi e-commerce utama bagian dari pemasaran, komunikasi korporat atau fungsi
pemasaran pusat lainnya.
(d)Fungsi utama e-commerce bagian dari teknologi informasi (TI).
Sering juga ada satu atau beberapa area sekunder kompetensi dan sumber daya e-commerce.
Misalnya, TI mungkin memiliki peran dalam pengembangan aplikasi dan pembuatan situs dan
setiap bisnis, merek, atau negara mungkin memiliki satu atau lebih spesialis e-commerce yang
bertanggung jawab untuk mengelola e-commerce di unit mereka. Pertimbangkan opsi mana yang
lebih disukai untuk organisasi yang Anda kenal. Penelitian menyarankan bahwa pendekatan yang
tepat sangat bergantung pada pasar tempat perusahaan beroperasi dan struktur saluran yang
ada.

Pendekatan untuk mengelola perubahan

Hayes (2002) mencatat bahwa untuk kekuatan perubahan eksternal, mungkin sulit bagi mereka dalam
organisasi untuk mengelola dan mengendalikan dampak perubahan – pandangan deterministik. Namun,
pandangan voluntaris adalah bahwa manajer dapat membuat perbedaan penting untuk mengelola dampak
perubahan. Dalam hal manajemen sistem informasi, jelas bahwa banyak yang dapat dilakukan untuk
Agen perubahan mengurangi dampak perubahan. Manajemen perubahan dilakukan oleh agen perubahan siapa manajer yang
Manajer yang terlibat bertanggung jawab untuk mengendalikan perubahan. Dalam konteks bisnis digital, agen perubahan dapat
dalam mengendalikan perubahan menjadi manajer proyek yang bertanggung jawab untuk menerapkan informasi baru
transisi.
 Senior pengelolaan Senior pengelolaan

Arah? Arah?

Arah? Arah?

Keuangan DIA Bisnis Keuangan DIA Bisnis

EC
atau Merek atau Merek
Operasi/ perusahaan Operasi/ perusahaan
Langsung Komunikasi atau 1..n* Langsung Komunikasi atau 1..n*
Saluran Pemasaran Saluran Pemasaran

SC SC SC SC EC SC SC SC

(a) Tim e-niaga terpisah (b) E-commerce bagian dari saluran/operasi langsung

Senior pengelolaan Senior pengelolaan

Arah? Arah?

Arah? Arah?

Keuangan DIA Bisnis Keuangan DIA Bisnis

atau Merek atau Merek
Operasi/ perusahaan Operasi/ perusahaan
Langsung Komunikasi atau 1..n* Langsung Komunikasi atau 1..n*
Saluran Pemasaran Saluran Pemasaran

SC SC EC SC SC EC SC SC

(c) E-commerce bagian dari pemasaran (d) E-commerce bagian dari IT

Kunci

SC Kompetensi e-commerce sekunder

DIA Unit organisasi yang terlibat dengan EC

EC Kompetensi e-commerce utama Arah? Lokasi alternatif untuk arah strategis atau kemudi e-commerce

* Bisnis atau merek, 1..n menunjukkan beberapa bisnis terpisah termasuk bisnis negara dalam organisasi besar

Gambar 10.10 Opsi untuk lokasi kontrol e-commerce

Sumber: E-konsultasi (2005).

sistem, seorang manajer bisnis digital yang bertanggung jawab untuk meningkatkan adopsi bisnis digital
oleh suatu organisasi, atau spesialis pemasaran digital atau manajer rantai pasokan yang ingin meningkatkan
adopsi e-channel.

Keterlibatan manajemen senior

Cope dan Waddell (2001) telah menilai peran gaya kepemimpinan dalam implementasi e-
commerce. Mereka menilai pendekatan yang paling umum untuk implementasi e-
commerce, membedakan antara pendekatan ini:
- kolaboratif - partisipasi karyawan yang meluas terjadi untuk menentukan perubahan
yang diperlukan dan teknik untuk mencapainya.
- Konsultatif - manajemen mengambil keputusan akhir, setelah meminta masukan dari beberapa karyawan.
- Pengarahan - tim manajemen mengambil keputusan, dengan karyawan umumnya memercayai mereka
untuk melakukannya dan secara umum diberi tahu.
- Paksaan - tim manajemen mengambil keputusan dengan sumber daya yang sangat terbatas
kepada karyawan.

Dari pendekatan-pendekatan ini, pendekatan konsultatif, seperti yang diharapkan, adalah yang paling umum, tetapi
pernyataan lain yang digunakan dalam penelitian menyarankan bahwa ada unsur-unsur pendekatan lain.

Model untuk mencapai perubahan

Ada banyak model proses untuk mencapai perubahan yang dapat berguna diterapkan untuk
mengelola perubahan terkait bisnis digital yang menua. Sebuah model klasik untuk mencapai perubahan
organisasi disarankan oleh Lewin dan Schein. Ini melibatkan tiga tahap:

1 Mencairkan posisi saat ini dengan menciptakan iklim perubahan melalui pendidikan, pelatihan dan
motivasi peserta masa depan.
2 Cepat pindah dari posisi sekarang dengan mengembangkan dan menerapkan yang baru
sistem.
3 Membekukan kembali dengan menjadikan sistem sebagai bagian yang diterima dari cara kerja organisasi.

Perhatikan bahwa Lewin dan Schein tidak berkolaborasi dalam mengembangkan model perubahan
pribadi dan organisasi ini. Kurt Lewin mengembangkan model dalam karya yang tidak diterbitkan dan ini
kemudian diperluas oleh Edgar Schein (1956) yang melakukan penelitian psikologi berdasarkan ide-ide
Lewin. Baru-baru ini, Lewin (1972) merangkum beberapa gagasannya. Kemudian, Schein (1992)
menyimpulkan bahwa tiga variabel sangat penting untuk keberhasilan setiap perubahan organisasi:

1 Sejauh mana para pemimpin dapat melepaskan diri dari cara kerja
2 sebelumnya. Signifikansi dan kelengkapan perubahan.
3 Sejauh mana kepala organisasi terlibat secara aktif dalam proses perubahan.

Untuk mencapai tahap pencairan, staf yang berbeda dapat diidentifikasi untuk peran yang berbeda oleh
manajer proyek:

- Sponsor sistem adalah manajer senior atau anggota dewan yang telah membeli inisiatif
bisnis digital, berkomitmen untuk perubahan besar dan ingin mencapai kesuksesan. Para
sponsor akan mencoba membuat staf bersemangat dan menekankan mengapa
memperkenalkan sistem itu penting bagi bisnis dan pekerjanya.
- Pemilik sistem adalah manajer dalam organisasi proses utama seperti manajer
pengadaan atau manajer pemasaran yang akan menggunakan sistem bisnis digital
untuk mencapai manfaat di bidangnya.
- Pengguna sistem. Ini adalah staf di berbagai bidang bisnis yang secara aktif terlibat dalam
mewujudkan proses tersebut. Mereka bisa menjadi pembeli dalam pengadaan atau manajer merek
dalam departemen pemasaran.

Jenis khusus pengguna sistem dapat diidentifikasi, dan penting bagi manajer perubahan untuk mencoba
mempengaruhi staf ini untuk membantu mencapai komitmen di antara staf lainnya. Tiga tipe utama
pengguna sistem yang harus dipengaruhi adalah sebagai berikut:

- Pemangku Kepentingan harus diidentifikasi untuk setiap area proses di mana perubahan akan diperkenalkan. Ini
akan menjadi staf yang dihormati oleh rekan kerja mereka dan sekali lagi akan bertindak sebagai sumber
antusiasme untuk sistem. Perwakilan pengguna yang digunakan dalam spesifikasi, pengujian, dan penandatangan
adalah pemangku kepentingan utama.
- Pemberi legitimasi melindungi norma dan nilai sistem; mereka berpengalaman dalam
pekerjaannya dan dianggap ahli oleh sesama pekerja; mereka mungkin awalnya resisten terhadap
perubahan dan karena itu perlu dilibatkan sejak dini.
- Pemimpin opini adalah orang-orang yang dilihat orang lain untuk melihat apakah mereka menerima ide dan
perubahan baru. Mereka biasanya memiliki sedikit kekuatan formal, tetapi dianggap sebagai ide bagus orang-orang
yang mau menerima perubahan dan sekali lagi perlu dilibatkan di awal proyek.

Untuk implementasi bisnis digital, peran ini perlu diidentifikasi untuk setiap proyek implementasi
serta perubahan secara keseluruhan.
Model perubahan yang lebih rinci yang diusulkan oleh Jay dan Smith (1996) mengidentifikasi empat fase:

1 Orientasi awal. Dalam fase orientasi, perlu adanya pemahaman yang jelas tentang
alasan- alasan untuk melakukan perubahan. Ini harus diidentifikasi sebagai bagian dari bisnis
digital, pemasaran digital atau strategi SCM. Sebuah strategi perubahan harus
dikembangkan yang mencakup indikasi bagaimana hasil akan diukur, tonggak proyek, dan
bagaimana tujuan akan diukur dan proyek perubahan diatur. Tim perubahan yang
terampil harus dibentuk dan sponsor perubahan yang berkomitmen harus diidentifikasi.
2 Persiapan. Tahap persiapan akan melibatkan analisis lingkungan
di mana perubahan itu akan terjadi. Ini termasuk identifikasi faktor penentu keberhasilan
untuk perubahan bersama dengan analisis ancaman. Rencana kerja untuk proses
perubahan juga harus dikembangkan yang mencakup tugas dan waktu yang terperinci.
Arah perubahan harus diumumkan kepada mereka yang terkena dampak dan harus ada
penekanan pada memaksimalkan efektivitas komunikasi. Langkah terakhir dalam fase ini
adalah memberikan arahan, terutama melalui komunikasi yang kuat tentang tujuan dan
bagaimana tujuan itu akan dicapai.
3 Ubah implementasi. Pada fase ketiga, Jay dan Smith menyarankan agar perubahan
diimplementasikan dengan menguji coba perubahan, memperkenalkan prosedur baru, melakukan
pelatihan, dan akhirnya meluncurkan perubahan. Memilih departemen atau lokasi
percontohan mungkin sulit. Namun, aspek organisasi yang berkaitan dengan hubungan
pelaporan, definisi pekerjaan, jadwal pelatihan, prosedur kerja dan sistem penghargaan harus
tetap didefinisikan dan dikomunikasikan.
4 Fase yang mendukung. Pada fase terakhir, perubahan harus distabilkan. Ini berarti bahwa
manajemen harus secara terbuka berkomitmen pada perubahan dan menyempurnakan atau
menyesuaikan prosedur jika diperlukan. Mengukur penerimaan dan perilaku baru dan menghasilkan
laporan formal dapat digunakan untuk mengevaluasi efektivitas perubahan. Harus ada pencegahan
kekambuhan, seperti upaya untuk kembali ke sistem dan praktik lama atau bahkan
mengabaikan sistem baru sama sekali. Melakukan pertemuan tinjauan rutin bersama dengan
pelatihan berkelanjutan dan tinjauan prosedur dapat membantu hal ini.

Hayes (2002) telah merangkum bagaimana manajer perubahan dapat memfasilitasi kemajuan
melalui proses perubahan secara keseluruhan dan kemajuan melalui transisi yang dibuat individu
selama perubahan. Dia mencatat implikasi umum berikut dari model transisi untuk manajer
perubahan:
- Bentuk keseluruhan dari kurva transisi akan mengambil bentuk yang berbeda – tahap individu mungkin lebih
panjang atau lebih pendek dan tingkat perubahan suasana hati pada setiap tahap dapat sangat
bervariasi.
- Akan sering ada jeda waktu antara pengumuman perubahan dan reaksi terhadapnya.
Ada kemungkinan untuk salah mengira kejutan awal dan penolakan untuk menerima
perubahan.
- Orang yang berbeda dan bagian yang berbeda dari organisasi akan melewati siklus perubahan pada tingkat
yang berbeda dan dengan cara yang berbeda.
- Manajer perubahan biasanya akan keluar dari langkah dengan staf lain karena mereka terlibat lebih awal
dan lebih dalam.
- Siklus tersebut tidak dapat dihindari, tetapi ada banyak hal yang dapat dilakukan oleh manajer perubahan untuk
memfasilitasi kemajuan orang melaluinya.

Hayes (2002) memberikan saran khusus tentang bagaimana manajer perubahan dapat memfasilitasi
perubahan melalui transisi perubahan yang berbeda. Saran ini dirangkum dalam Tabel 10.5 bersama
dengan implikasi tipikal untuk inisiatif dan aplikasi bisnis digital.
 Tabel 10.5 Memfasilitasi perubahan organisasi melalui model transisi

Fase transisi Tindakan khas oleh manajer perubahan Implikasi untuk implementasi bisnis digital

1 Terkejut/ Ciptakan iklim penerimaan terhadap perubahan.
Pengumuman secukupnya terlebih dahulu dengan
kesadaran melibatkan manajer senior.
2 Penolakan Diagnosis alasan penolakan itu penting.
Dukung staf dengan lembut melalui
penolakan.
Ulangi pesan alasan perubahan dan pembenaran.
Temukan cara untuk melibatkan staf dalam
perubahan sejak dini.
Pra-pengumuman dan keterlibatan mudah
dilakukan untuk bisnis digital. Pengumuman dan
kepemilikan oleh manajer senior adalah penting.
Keterlibatan biasanya merupakan persyaratan
proyek bisnis digital, jadi ini biasanya praktis untuk
beberapa staf; untuk orang lain komunikasi
tentang manfaat dan kemajuan proyek serta
implikasinya bagi mereka harus dipertimbangkan.

3 Depresi Memberikan dukungan dan mendengarkan diperlukan Tahap ini dapat diakomodasi melalui pembuatan prototipe
dan perekaman umpan balik dalam sistem langsung.
pada tahap ini daripada mengabaikan keluhan.

4 Melepaskan Penjelasan lanjutan tentang manfaat sistem baru Sekitar tahap ini prototipe sistem baru akan
tanpa merendahkan pendekatan sebelumnya. tersedia yang akan membantu proses pelepasan
Menetapkan target yang terkait dengan sistem karena bukti nyata dari sistem baru dan,
baru. semoga, manfaatnya akan tersedia.

5 Pengujian Pengujian didorong dengan mendorong
eksperimen tanpa menyalahkan di mana
masalah terjadi.
6 Konsolidasi Ini difasilitasi dengan meninjau kinerja dan
pembelajaran serta mengenali, memberi penghargaan,
dan mengkomunikasikan manfaat.
Pengujian sesuai dengan fase pengujian sistem
atau adopsi sistem baru tergantung pada
keterlibatan. Umpan balik positif atau negatif pada
sistem baru harus didorong, didiskusikan dan
ditindaklanjuti jika sesuai.
Perbaikan yang dicapai melalui sistem harus dinilai
dan dikomunikasikan.

7 Refleksi dan Hal ini dicapai melalui pembelajaran terstruktur
tentang perubahan melalui ulasan dan mendorong
sedang belajar pembelajaran tidak terstruktur seperti umpan balik
tentang sistem.
Tinjauan pasca-implementasi harus dilakukan pada tahap
ini, karena ini mengakui bahwa tidak ada sistem yang
dapat sempurna pertama kali dan perbaikan di masa
depan direncanakan. Penggunaan sistem terstruktur untuk
mencatat masalah dengan sistem atau proses juga dapat
membantu.

Sumber: Kolom tengah didasarkan pada ringkasan komentar di Hayes (2002).

Budaya organisasi

Budaya
Konsep ini termasuk
nilai bersama, aturan
tidak tertulis, dan asumsi
dalam organisasi serta
praktik yang dimiliki
semua kelompok.
Bocij dkk. (2005) mengemukakan bahwa hubungan sosial dalam suatu organisasi yang merupakan bagian dari
budaya penting. Mereka bilang 'efisiensi organisasi mana pun bergantung pada hubungan formal dan
informal yang kompleks yang ada di dalamnya'. Hubungan formal mencakup hubungan kerja
hierarkis di dalam dan di antara area bisnis fungsional. Hubungan informal diciptakan melalui
orang-orang yang bekerja dan bersosialisasi satu sama lain secara teratur dan akan melintasi
batas-batas fungsional. Perubahan yang dipimpin bisnis digital memiliki kapasitas untuk
mengubah kedua jenis hubungan karena membawa perubahan di dalam dan di antara area
bisnis fungsional.
tubuh dkk. (2001) merangkum empat jenis orientasi budaya yang berbeda yang dapat diidentifikasi di
perusahaan yang berbeda:
 1 Kelangsungan hidup (berpandangan ke luar, fleksibel) – lingkungan eksternal memainkan peran penting
(sistem terbuka) dalam mengatur strategi perusahaan. Perusahaan kemungkinan akan didorong
oleh permintaan pelanggan dan akan menjadi inovator. Ini mungkin memiliki struktur yang relatif
datar.
2 Produktivitas (tampak ke luar, teratur) – antarmuka dengan lingkungan eksternal terstruktur dengan
baik dan perusahaan biasanya didorong oleh penjualan dan cenderung memiliki struktur hierarkis.

3 Hubungan manusia (melihat ke dalam, fleksibel) – ini adalah organisasi sebagai keluarga, dengan
hubungan antar pribadi lebih penting daripada saluran pelaporan, struktur yang lebih datar dan
pengembangan staf, dan pemberdayaan dianggap penting oleh manajer.
4 Stabilitas (melihat ke dalam, teratur) – lingkungan pada dasarnya diabaikan,
dengan manajer berkonsentrasi pada efisiensi internal dan sekali lagi manajemen
melalui struktur hierarkis.
Sekarang selesaikan Aktivitas 10.4 untuk menyelidiki bagaimana perusahaan mungkin perlu menyelaraskan kembali budaya
mereka agar berhasil dalam bisnis digital.

Kegiatan 10.4 Mengubah budaya untuk bisnis digital

Tujuan
Untuk mengidentifikasi perubahan budaya yang tepat yang mungkin diperlukan untuk kesuksesan bisnis digital.

g diringkas oleh Boddy dkk. (2001) dan mengambil masing-masing sebagai ciri empat perusahaan yang berbeda dan kemudian menyarankan mana yang paling sesuai untuk bisnis digi

Fokus pada Manajemen pengetahuan

Pengetahuan
manajemen (KM) Manajemen pengetahuan (KM) masih memiliki peran penting dalam bisnis digital karena
Teknik dan alat kesuksesan bisnis sangat bergantung pada pengetahuan staf tentang semua aspek
menyebarkan pengetahuan lingkungan mikro seperti pelanggan, pemasok, perantara, pesaing, dan bagaimana
dalam sebuah organisasi.
membentuk proses internal untuk memberikan layanan pelanggan terbaik. Ini membantu
menginformasikan keputusan strategis, taktis dan operasional. Konon, saat ini KM sering dirujuk
Bisnis sebagai bagian dari yang lebih luasIntelijen Bisnis atau inisiatif Business Insight atau sebagai
Intelijen aspek pengelolaan Big Data (Bab 11) dan pemasaran konten (Bab 12). Lihat, misalnya,
Metodologi, proses liputan oleh KM World (www. kmworld.com)portal, yang juga biasanya menampilkan masalah
dan teknologi yang lebih luas ini.
digunakan untuk mendukung
transformasi berbagai sumber KM hanya diperkenalkan di sini. Cakupan yang lebih rinci tentang bagaimana KM dapat mendukung
data untuk meningkatkan proses bisnis tersedia di Chaffey and White (2011).
keputusan strategis, taktis, dan
operasional. Dengan bergerak menuju globalisasi dan merespon lebih cepat terhadap perubahan kondisi pasar, transfer
membuat untuk meningkatkan
pengetahuan adalah kunci daya saing. KM juga merupakan respon manajemen perubahan terhadap
masalah retensi staf yang disebutkan sebelumnya. Seperti yang dikatakan Saunders (2000):
performa bisnis.
Setiap hari, pengetahuan penting untuk bisnis Anda keluar dari pintu Anda, dan sebagian besar tidak
pernah kembali. Karyawan pergi, pelanggan datang dan pergi, dan pengetahuan mereka pergi bersama
mereka. Informasi ini menguras biaya Anda waktu, uang dan pelanggan.

Pengetahuan
Menerapkan pengalaman ke
penyelesaian masalah.
Pengetahuan eksplisit
Pengetahuan yang bisa
diekspresikan dengan mudah
dan direkam dalam
sistem Informasi.
Pengetahuan diam-diam
Terutama tidak berwujud
pengetahuan itu
biasanya intuitif dan tidak
direkam karena itu adalah bagian
dari pikiran manusia.
Apa itu pengetahuan?
Konsep pengetahuan lebih sulit dinyatakan daripada konsep data atau informasi. Namun, pengetahuan
dapat dianggap sebagai tingkat kecanggihan atau nilai bisnis berikutnya dalam siklus dari data melalui
informasi kepengetahuan. KM berusaha untuk berbagi pengalaman ini dalam sebuah perusahaan.
Ringkasan yang berguna telah dibuat oleh Mekhilefdkk. (2004):
Pengetahuan adalah kombinasi data dan informasi, yang ditambahkan pendapat ahli, keterampilan dan pengalaman,
untuk menghasilkan aset berharga yang dapat digunakan untuk membantu pengambilan keputusan. Pengetahuan mungkin
eksplisit dan/atau diam-diam, individu dan/atau kolektif.
Manajemen Pengetahuan adalah pengelolaan aktivitas dan proses untuk meningkatkan pengetahuan
guna meningkatkan daya saing melalui penggunaan dan penciptaan sumber daya pengetahuan individu dan
kolektif yang lebih baik.
Para ahli teori telah mengidentifikasi dua jenis pengetahuan yang berbeda, dan pendekatan yang berbeda dapat
digunakan untuk menyebarkan setiap jenis pengetahuan dalam suatu organisasi:
1 Eksplisit - rincian proses dan prosedur. Pengetahuan eksplisit dapat dengan mudah dirinci
dalam manual prosedural dan database.
2 diam-diam - kurang nyata daripada pengetahuan eksplisit, ini adalah pengalaman tentang bagaimana
bereaksi terhadap situasi ketika banyak variabel yang berbeda terlibat. Lebih sulit untuk merangkum
pengetahuan ini, yang sering berada di kepala karyawan. Teknik untuk berbagi pengetahuan ini termasuk
belajar cerita dan sejarah. Untuk memperoleh pengetahuan tacit mungkin bergantung pada berbagi
pengetahuan dengan mitra di luar perusahaan atau orang lain di sektor yang berbeda. Jadi manajemen
pengetahuan tidak boleh dianggap semata-mata sebagai pengekangan pengetahuan perusahaan di dalam
firewall.
Oleh karena itu salah satu tujuan dari manajemen pengetahuan adalah untuk mengubah pengetahuan tacit
menjadi pengetahuan eksplisit yang kemudian dapat dibagi antara karyawan dan digunakan untuk melatih
karyawan baru.
Kerangka kerja untuk berbagai kegiatan yang terdiri dari manajemen pengetahuan diberikan pada Gambar
10.11. Kegiatan utamanya adalah:
1 Mengidentifikasi pengetahuan. Ini adalah analisis ketersediaan pengetahuan yang ada untuk
mendukung kegiatan yang membentuk proses yang ada dan analisis kesenjangan yang menunjukkan
apa yang hilang.
2 Buat pengetahuan baru. Ini mengulas metode untuk menciptakan pengetahuan baru. Di tingkat
pribadi dan tim, teknik yang direkomendasikan adalah melalui pelatihan, sesi perbaikan
masalah proses atau brainstorming. Pada tingkat departemen atau organisasi, penciptaan
pengetahuan dapat terjadi melalui benchmarking terhadap organisasi lain dan melalui pembentukan
kelompok ahli yang dikenal sebagai 'komunitas praktik' atau penggunaan konsultan atau
perusahaan lain untuk memperoleh pengetahuan baru.
3 Menyimpan pengetahuan. Mekhilef dkk. (2004). tunjukkan bahwa banyak pengetahuan biasanya 'disimpan'
di otak orang dan sering kali akan tetap ada sebagai 'pengetahuan diam-diam'. Pengetahuan juga dapat
tertanam atau menjadi bagian dari 'memori organisasi' melalui proses revisi yang membentuk rutinitas tim.
Menyimpan pengetahuan eksplisit memerlukan pendekatan terstruktur untuk memilih, memperbarui,
mengatur atau mengkategorikan pengetahuan dalam sistem informasi.
4 Berbagi pengetahuan. Hal ini meningkatkan ketersediaan pengetahuan untuk memastikan tersedia
dalam konteks yang tepat – yaitu untuk orang yang tepat, pada waktu yang tepat untuk
mendukung aktivitas mereka saat ini. Mekhilefdkk. (2004) mengidentifikasi metode distribusi
stok di mana pengetahuan tersedia melalui database dan metode aliran di mana pengetahuan
ditransfer langsung dari orang ke orang melalui kolaborasi, lokakarya atau pendampingan.
Para penulis ini juga mengatakan bahwa pendekatan untuk mendukung berbagi
pengetahuan meliputi: intranet atau portal, database, kolaborasi, komunitas praktik, rotasi
pekerjaan, pembinaan, seminar, dan pelatihan. Teknologi dapat digunakan untuk membantu ini
dengan menyediakan informasi melalui intranet yang memungkinkan penjelajahan dan
pencarian
eD
 pengetahuan

Menggunakan Membuat
pengetahuan n pengetahuan

klien klien

Proses bisnis
Fokus bisnis

Pemasok Mitra

Membagikan
w Toko
pengetahuan pengetahuan

Hai

Baku

Gambar 10.11Kerangka kerja manajemen pengetahuan

database dokumen atau pendekatan yang lebih kolaboratif seperti 'wiki' (diskusi
berbasis web yang dapat ditulis oleh beberapa orang) atau 'webinar' (staf belajar
melalui panggilan ke presentasi atau diskusi yang diselenggarakan oleh anggota
staf ahli).
5 Gunakan pengetahuan. Karena banyak pengetahuan yang masih kurang dimanfaatkan, penulis menyarankan
bahwa tujuan dari tahap ini adalah untuk memastikan bahwa semua upaya yang dihabiskan dalam
kegiatan sebelumnya terbayar! Ini juga melibatkan pengelolaan penambahan lebih lanjut ke basis
pengetahuan.

Sveiby (1997-2000) menunjukkan bahwa salah satu cara terbaik untuk memahami manajemen pengetahuan
adalah dengan melihat bagaimana orang menggunakan istilah 'manajemen pengetahuan'. Ini termasuk peneliti
akademis, konsultan dan praktisi industri. Dua pandangan yang berbeda dari manajemen pengetahuan adalah:

- Pandangan berbasis IT – pengetahuan dapat disimpan sebagai objek dalam database dan sistem
informasi.
- People-track view – manajemen pengetahuan adalah tentang mencoba meningkatkan keterampilan dan
perilaku individu.
Tujuan dari manajemen pengetahuan

Alasan untuk pindah ke manajemen pengetahuan disorot oleh survei IDC 1999 dari saat
pendekatan pertama kali menjadi terkenal. Alasan utama, yang dapat Anda lihat masih relevan
hingga saat ini, yang diberikan oleh 355 responden manajer IS AS adalah:

- Meningkatkan laba/peningkatan pendapatan (67%)

- Mempertahankan bakat/keahlian utama (54%)
- Meningkatkan retensi dan/atau kepuasan pelanggan (52%)
- Mempertahankan pangsa pasar dari pendatang baru (44%)
- Mendapatkan waktu lebih cepat untuk memasarkan produk (39%)
- Menembus segmen pasar baru (39%)
- Mengurangi biaya (38%)
- Mengembangkan produk/jasa baru (35%).
Jelas bahwa meskipun retensi karyawan penting, manajemen pengetahuan juga dilihat sebagai kekuatan
kompetitif untuk memperoleh dan mempertahankan pelanggan. Tidak seperti inisiatif bisnis digital
lainnya, pengurangan biaya relatif tidak penting.
Sveiby (1997-2000) mengidentifikasi evolusi tujuan manajemen pengetahuan melalui waktu dimulai dengan
realisasi sekitar tahun 1992 bahwa banyak perusahaan menemukan kembali roda dengan tidak
menerapkan pengalaman yang diperoleh melalui proyek serupa sebelumnya. Berbagi pengetahuan dicapai
dengan menggunakan database praktik terbaik menggunakan groupware seperti Lotus Notes. Kemudian
basis data kembali menjadi fokus karena perusahaan bertujuan untuk mempelajari lebih lanjut tentang
pelanggan mereka melalui pergudangan data dan penambangan data. Fase ketiga, katanya, terkait dengan
e-commerce sisi penjualan dan belajar lebih banyak tentanginteraksi dengan pelanggan melalui formulir
berbasis web dan pembelian online.

Menerapkan manajemen pengetahuan

Alasan kesulitan berpindah ke manajemen pengetahuan (KM) juga disorot oleh

survei IDC 1999. Masalah utama, yang lagi-lagi masih relevan, adalah:
- Kurangnya pemahaman tentang KM dan manfaatnya (55%)
- Kurangnya waktu karyawan untuk KM (45%)
- Kurangnya keterampilan dalam teknik KM (40%)
- Kurangnya dorongan dalam budaya berbagi saat ini (35%)
- Kurangnya insentif/hadiah untuk dibagikan (30%)
- Kurangnya pendanaan untuk inisiatif KM (24%)
- Kurangnya teknologi tepat guna (18%)
- Kurangnya komitmen dari manajemen senior (15%).
Perhatikan bahwa kurangnya teknologi yang tepat bukanlah masalah utama, meskipun memilih
teknologi yang tepat mungkin penting. Semua hambatan utama berkaitan dengan struktur dan budaya
organisasi. Temuan kunci tampaknya kebutuhan untuk menjelaskan manfaat dari manajemen
pengetahuan, mengembangkan keterampilan dan mendorong berbagi. Marianne Hedin, Manajer Riset
di IDC Research (IDC, 2000) mengatakan:

Tidak mungkin untuk mencapai manfaat penuh dari manajemen pengetahuan kecuali individu bersedia dan
termotivasi untuk berbagi pengetahuan mereka atau kecuali organisasi kehilangan kekakuan struktural mereka untuk
mengizinkan aliran informasi dan pengetahuan.

David Snowden (2002) secara lebih sederhana mengatakan:

Pengetahuan hanya dapat diberikan secara sukarela – tidak dapat diwajibkan.

Hansen dkk. (1999) menyarankan bahwa insentif diperlukan untuk mendorong staf berbagi
pengetahuan seperti menjadikan berbagi pengetahuan sebagai faktor dalam tinjauan kinerja karyawan.
 Misalnya, dengan ShareNet, sistem manajemen pengetahuan di Siemens, kontributor dapat
mengumpulkan poin yang disebut shareNet ShareNet, mirip dengan frequent-flier miles. Pengguna
memperoleh bagian untuk memasukkan objek pengetahuan ke perpustakaan (20 bagian untuk
kisah sukses), menjawab permintaan mendesak (3 bagian), menggunakan kembali pengetahuan dan
menilai kontribusi satu sama lain (satu bagian). Pada Mei 2000, 50 pengumpul poin teratas diundang
ke New York untuk konferensi di ShareNet. Penukaran saham dimungkinkan dengan hadiah seperti buku
teks, ponsel, komputer, PDA, dan perjalanan bisnis. Satu saham kira-kira setara dengan satu euro pada
saat itu. Berbagai negara dan unit bisnis kemudian dibandingkan keberhasilannya dalam
menghasilkan saham.

Teknologi untuk menerapkan manajemen pengetahuan

Implementasi aplikasi bisnis digital dapat mendukung manajemen pengetahuan melalui

penyediaan aplikasi yang berbeda yang mendukung lima langkah manajemen pengetahuan yang
dijelaskan di atas. Binney (2001) mengidentifikasi enam kelas yang berbeda dari aplikasi KM sebagai
berikut:

1 Transaksional. Helpdesk dan aplikasi layanan pelanggan.Analitis.

2 Data warehousing dan data mining untuk aplikasi CRM.Manajemen
3 aset. Manajemen dokumen dan konten.
4 Dukungan proses. Manajemen kualitas total, benchmarking, BPR, Six Sigma (lihat www.
isixsigma.comuntuk informasi lebih lanjut).
5 Pembangunan. Meningkatkan keterampilan dan kompetensi staf – pelatihan dan
6 e-learning.Inovasi dan kreasi. Komunitas, kolaborasi, dan kerja tim virtual.
Saat ini, ada banyak diskusi tentang peluang untuk menggunakan alat kolaboratif seperti Yammer, yang
kami perkenalkan di Bab 2, untuk memungkinkan berbagi informasi menggunakan pendekatan jejaring
sosial. Secara kolektif pendekatan ini dan alat-alat ini sering disebut sebagai Enterprise 2.0. Anda dapat
melihat bahwa ini berpotensi berlaku di semua enam tahap yang diidentifikasi di atas dan dapat
membantu berbagi pengetahuan tacit dan eksplisit.
Vendor sekarang menawarkan banyak alat untuk manajemen pengetahuan, tetapi harus diakui
bahwa alat ini hanya memfasilitasi manajemen pengetahuan. Perubahan besar pada proses penciptaan
dan penyebaran pengetahuan dalam organisasi mungkin diperlukan untuk menuai manfaat dari
teknologi ini.
Alat alternatif untuk mengelola pengetahuan meliputi:
- Alat penangkap pengetahuan seperti perangkat lunak untuk merancang peta pengetahuan dan peta pikiran.
- Teknik berbagi pengetahuan seperti obrolan, grup diskusi, wiki, webinar, dan
konferensi video.
- Alat pengiriman pengetahuan seperti intranet dan email.
- Penyimpanan pengetahuan dalam database dokumen atau basis pengetahuan seperti Lotus Notes/
Domino dan sistem manajemen konten.
- Sistem manajemen dokumen elektronik seperti penerbit Interleaf.
- Sistem pakar digunakan untuk menangkap pengetahuan berbasis tugas tertentu dan memberikan solusi.

Chaffey dan Wood (2005) menunjukkan bahwa intranet cenderung memiliki tiga tahap kecanggihan
untuk manajemen pengetahuan:

1 Statis. Halaman web dasar disimpan di server web. Penerbitan informasi dikendalikan secara
terpusat. Karyawan menelusuri dan mencari informasi tetapi tidak berinteraksi. Konten
disegarkan secara tidak teratur. Bahayanya adalah intranet akan menjadi silo informasi yang
kurang dimanfaatkan dan tidak dapat dipercaya.
2 Interaksi. Intranet berkembang menjadi lingkungan dinamis yang berkembang di sekitar kebutuhan
pengetahuan karyawan. Penerbitan menjadi proses reguler yang melibatkan banyak karyawan.
Papan diskusi dan papan buletin diperkenalkan. Karyawan mulai mengembangkan kepercayaan
dalam menggunakan intranet untuk berbagi dan menemukan pengetahuan.
3 Ruang kerja elektronik kolaboratif. Intranet menjadi lingkungan 'self-service' di mana
semua karyawan diberdayakan untuk berbagi pengetahuan melalui mekanisme penerbitan
dan alat kolaboratif. Ini menjadi titik awal untuk menemukan pengetahuan eksplisit.
Semua proses bisnis inti akan berlangsung di seluruh platform intranet.
Hansen dkk. (1999) mengidentifikasi dua pendekatan kontras untuk menerapkan manajemen pengetahuan
yang mereka gambarkan melalui studi kasus konsultan manajemen. Mereka menyebut pendekatan ini sebagai
'kodifikasi' dan 'personalisasi'. Mereka menemukan bahwa perusahaan cenderung fokus pada satu pendekatan
atau yang lain, meskipun ada beberapa tumpang tindih. Dalam pendekatan kodifikasi, yang digunakan
oleh Andersen Consulting dan Ernst & Young, pengetahuan dikodifikasi atau diterjemahkan ke dalam
bentuk yang sesuai untuk pencarian menggunakan database. Hansendkk. (1999) memberikan contoh
seorang partner di kantor Ernst & Young Los Angeles yang membutuhkan bantuan dalam membuat
penawaran untuk implementasi sistem ERP. Karena dia tidak memiliki jenis implementasi ini, dia
memanfaatkan repositori manajemen pengetahuan untuk menemukan tawaran serupa yang diselesaikan
oleh orang lain di masa lalu. Penggunaan kembali tawaran sebelumnya memungkinkan untuk
menyelesaikan tawaran dalam setengah periode normal empat sampai enam minggu, meskipun mitra relatif
tidak berpengalaman di bidang ini. Proses kodifikasi telah menjadi inisiatif utama di Ernst & Young dengan
lebih dari 250 pekerja di Pusat Pengetahuan Bisnis untuk mengkodifikasi informasi dan membantu orang
lain melakukan pencarian. Selain itu, masing- masing dari 40 area praktik Ernst & Young memiliki spesialis
dalam mengkodifikasi dokumen.

Pendekatan personalisasi telah diadopsi lebih banyak oleh perusahaan konsultan strategi
seperti Bain dan McKinsey. Hansendkk. (1999) menghubungkan kasus seorang mitra di kantor Bain
London yang harus menasihati sebuah lembaga keuangan Inggris bagaimana memecahkan dilema
strategi tertentu. Penugasan ini membutuhkan pengetahuan tentang pasar dan sektor geografis
yang berbeda dan masukan kreatif. Dia menggunakan sistem pencari orang Bain untuk menemukan
mereka yang memiliki informasi yang sesuai, kemudian mengadakan pertemuan di Eropa yang
melibatkan konferensi video dengan orang lain di Singapura dan Sydney. Selama empat bulan
berikutnya, mitra kemudian berkonsultasi secara teratur melalui email, konferensi video, dan
telepon. Selain menggunakan pendekatan teknologi ini, McKinsey juga mendorong transfer
pengetahuan dengan memindahkan staf antar kantor, dengan memiliki direktori ahli dan dengan
memiliki budaya yang mendorong pengembalian panggilan yang cepat.
Manajemen pengetahuan telah dilanda kesulitan pelaksanaan proyek. Storey dan Barnett (2000)
meninjau literatur tentang kegagalan proyek dan melaporkan studi kasus yang terperinci. Mereka
menyoroti enam pembelajaran utama:

1 Dengarkan baik-baik harapan, agenda, dan keinginan semua pihak yang terlibat. Mereka mungkin tampak
menggunakan bahasa yang sama dan mendukung program tersebut, tetapi pada kenyataannya pemahaman dan
rencana mereka mungkin sangat berbeda.
2 Periksa terus menerus apakah dukungan manajemen puncak terus berlanjut dan disampaikan dengan cara yang
praktis dan umum.
3 Waspada terhadap perbedaan potensial antara paradigma berdasarkan pengetahuan
manajemen yang dipimpin IT dan diresapi dengan prioritas yang berkaitan dengan penangkapan pengetahuan, pengarsipan
dan penambangan, dan yang didasarkan pada konsep organisasi pembelajaran yang dapat diilhami oleh nilai-nilai
perkembangan yang lebih luas. Jika ditangani dengan keterampilan yang luar biasa, kedua pendekatan tersebut dapat saling
memperkuat tetapi ini tidak dapat diharapkan terjadi begitu saja secara kebetulan.
4 Akan berguna untuk memastikan bahwa tujuan dan alasan untuk mengeluarkan upaya berbagi
pengetahuan diklarifikasi dan dipahami oleh semua orang yang terlibat. Itu perlu dilihat agar
berguna bagi mereka yang, pada dasarnya, diminta untuk berperilaku berbeda.
5 Keterkaitan antara berbagi pengetahuan, penciptaan pengetahuan dan perubahan organisasi perlu
dipahami dan direalisasikan. Pembalikan cara tradisional beroperasi berdasarkan kepercayaan rendah dan
perintah langsung terlalu mudah diadopsi ketika masalah muncul seperti yang ditunjukkan oleh kasus kami.
 6 Jika pengetahuan ingin dibagikan secara lebih luas dan lebih mudah dibuat dan
digunakan, ada implikasi bahwa inovasi dalam proses dan mungkin layanan atau produk
juga akan terjadi dan memang harus dicari. Ada berbagai jenis atau tingkat sistem KM
organisasi: di tingkat yang lebih rendah, praktisi ahli hanya menyediakan rutinitas operasi
dan informasi mereka. Pada tingkat kedua, pengetahuan baru digunakan sebagai dasar
untuk pergeseran jenis produk dan layanan yang ditawarkan kepada pelanggan.

Menggunakan pendekatan kolaboratif untuk manajemen pengetahuan

Sepanjang buku ini kita telah membahas kekuatan pendekatan media sosial dalam komunikasi
digital. Seperti yang kami soroti dalam studi kasus tentang Suncorp di Bab 1, pendekatan
ini semakin banyak digunakan dalam bisnis. Berikut adalah beberapa pendekatan:
- Penggunaan sistem manajemen konten seperti Microsoft Sharepoint Server untuk mengelola
konten intranet.
- Penggunaan blog internal di mana staf dapat membuat blog tentang pekerjaan proyek dalam berbagai kategori.
- Penggunaan microblogging menggunakan alat seperti Yammer, yang telah dijuluki Twitter untuk
bisnis.
- Penggunaan jejaring sosial dalam bisnis. Google+ semakin banyak digunakan untuk ini karena dapat
dibatasi untuk staf eksternal.
- Penggunaan wiki, seperti yang ditunjukkan oleh Studi Kasus 10.2.

Tentang Janssen-Cilag percakapan dan diskusi, membangun koalisi dukungan.

Janssen-Cilag adalah salah satu perusahaan farmasi berbasis
penelitian dengan pertumbuhan tercepat di Australia. Ini memiliki Persyaratan untuk situs intranet baru dikumpulkan
Studi
lebih Kasus
dari 10.2 tersebar
Menggunakan
300 karyawan,
alatdikolaboratif melalui pengetahuan
untuk mendukung manajemen
Australia dan Selandia 27 wawancara dengan berbagai
di Janssen-Cilag Australia orang dari
Baru dengan sekitar setengahnya berbasis di lapangan. Ini adalah semua tingkat bisnis. Tiga tema muncul:
salah satu dari 250 perusahaan yang beroperasi Johnson &
Johnson, dengan total sekitar 121.000 karyawan di 57 negara. 1 Kami membutuhkan sumber informasi tepercaya
2 Apa pun yang kami lakukan harus sederhana

3 Lakukan saja sesuatu!

sejarah intranet
Pada tahun 2006, Janssen-Cilag sepenuhnya menggantikan
intranet HTML statis sederhana kami dengan solusi Wiki.
Selama 16 bulan sejak diluncurkan, layanan ini telah mengubah
komunikasi internal secara dramatis dan terus meningkat baik
dalam hal kunjungan maupun kontribusi konten setiap
bulannya.
Pengumpulan persyaratan intranet
Setiap percakapan sangat bervariasi dalam fokus, tetapi formatnya
biasanya sebagai berikut:
1 Pintu air terbuka dengan tumpukan informasi yang dianggap
penting oleh pengguna untuk intranet, yang berlangsung
sekitar 15 menit. (Apa yang bisa saya dapatkan?)
2 Mereka menyoroti pencarian sebagai persyaratan utama.
3 Saya akan mengarahkan percakapan ke pertanyaan tentang bagaimana
konten harus dipertahankan. (Apa yang bisa Anda berikan?)

Budaya di Janssen-Cilag sangat konsultatif dan

berbasis hubungan. Dengan demikian, pengumpulan Melemparkan Wiki ke bisnis
informasi dan persetujuan sering dicapai melalui
serangkaian Dengan pengalaman bertahun-tahun membangun salah
satu platform kolaborasi terbuka skala besar pertama
 508
Bagian 3 Penerapan
untuk web dan kemudian membangun sistem CMS
perusahaan kelas berat untuk organisasi besar, saya
pribadi sangat memahami gagasan bahwa sistem
kolaborasi terbaik sangat sederhana dan terbuka. Wiki
adalah titik awal yang kuat untuk organisasi mana pun,
tetapi permintaan laten di Janssen-Cilag menciptakan
lingkungan yang sempurna.
Karena itu, saya menggunakan sesi pengumpulan persyaratan
sebagai kesempatan untuk mengajukan ide Wiki sebagai solusi
untuk masalah intranet kami. Setelah membawa percakapan untuk
memahami persyaratan pemeliharaan konten kami, saya akan
berbicara melalui pendekatan Wiki dan bagaimana cara kerjanya
untuk Janssen-Cilag. Promosi penjualan saya berjalan sebagai
berikut:
1 Kami membutuhkan sistem di mana pengeditan segera dan
sangat sederhana.
2 Membuat orang berkontribusi sama sekali sulit, jadi kita
perlu berkonsentrasi untuk membiarkan orang melakukan
sesuatu daripada mengkhawatirkan apa yang seharusnya tidak
mereka
3 lakukan. Risiko membiarkan siapa pun mengubah apa pun adalah
rendah, karena kami akan menyimpan riwayat lengkap
perubahan sehingga kami dapat dengan cepat membatalkan
kesalahan dan kami dapat meminta pertanggungjawaban
individu yang tidak bertanggung jawab atas segala sesuatu yang
tidak pantas. (Moderasi reaktif daripada moderasi Proaktif.)
Secara umum, responsnya luar biasa positif. Bisa ditebak,
argumen utama yang menentang sistem ini adalah
ketakutan akan perubahan konten yang tidak semestinya,
terutama untuk informasi yang tunduk pada kontrol regulasi.
Saya akan melawan argumen ini dengan dua cara:
1 Ada dua cara untuk mengontrol perilaku orang: kekuatan sosial
dan kekuatan teknis. Saat ini, kami berhasil mengandalkan
kekuatan sosial untuk mengendalikan berbagai hal seperti siapa
yang menelepon atau mengirim email kepada CEO dengan
ide gila terbaru mereka. Kekuatan teknis sangat kuat, tetapi
dengan setiap fitur teknis kami meningkatkan pelatihan dan
meningkatkan standar terhadap kolaborasi. Tentunya, kita
dapat melihat apakah kekuatan sosial akan cukup untuk semua
kecuali konten yang paling kritis?
2 Siapa pun dapat memilih untuk memantau konten apa pun yang
mereka
khawatirkan (misalnya, peringatan email otomatis dengan perubahan).
Jadi, mereka dapat dengan cepat melompat dan memperbaiki kesalahan
apa pun.
3 Untuk kasus luar biasa, kami dapat memilih untuk mengunci
konten penting dan menentukan kepemilikan dan tanggung
jawab yang jelas untuk pemeliharaannya.
Pada akhirnya, menunjukkan kepada orang-orang di sekitar Wikipedia adalah
cara yang sangat ampuh untuk menyegel kesepakatan, khususnya
karena mereka sering menggunakannya untuk mencari informasi di
masa lalu.
Tidak ada keberatan besar untuk mencoba konsep gaya
Wiki.
Menerapkan Wiki untuk Intranet Perusahaan
Anda
Kami membeli, menyesuaikan, dan meluncurkan intranet Wiki
percontohan dalam waktu dua minggu dan dengan
anggaran
$11.000 AUD. Ini termasuk semua desain grafis dan
integrasi masuk tunggal.
Setelah mengevaluasi berbagai alternatif termasuk
MediaWiki, Twiki dan FlexWiki, kami memilih Confluence
oleh Atlassian. Perhatian utama kami adalah dukungan
untuk hierarki halaman, kemampuan lampiran yang kuat,
fitur berita, integrasi LDAP, pencarian berkualitas tinggi,
dan editor teks kaya yang layak.
Kustomisasi kami berfokus hampir sepenuhnya pada kegunaan.
Orang seharusnya tidak tahu atau peduli bahwa mereka
menggunakan Wiki. Yang penting adalah mereka dapat dengan
mudah menelusuri, mencari, dan menyumbangkan konten.
(Bahkan, setelah 16 bulan, hanya sekelompok kecil staf
Janssen- Cilag yang akan menganggap intranet kami sebagai
Wiki. Bagi mereka, tampaknya wajar jika perangkat lunak
intranet berevolusi menjadi sesuatu yang mudah digunakan.)
Berikut adalah keputusan implementasi kami:
Integrasi dengan LDAP dan penggunaan NTLM untuk sistem
masuk tunggal otomatis sangat penting. Kami bahkan meretas
titik awal seseorang dan membuka sumber versi kami yang
ditingkatkan.
Pengeditan teks kaya harus tersedia dan semirip Word
mungkin.
Pengguna yang menyukai hierarki dan struktur, Wiki tidak boleh
merasa tidak teratur atau sepenuhnya bebas. (Confluence
mendukung ini dengan kemampuan hierarki halaman yang tepat.)
Mengorbankan kekuatan dan fleksibilitas untuk
kesederhanaan. Misalnya, desain halaman kami diperbaiki
menjadi judul, daftar abjad subhalaman, konten halaman,
daftar abjad lampiran. Meskipun akan menyenangkan jika
sewaktu-waktu dapat mengubahnya, atau memesan lampiran,
atau mengubah tampilan dan nuansa, jauh lebih penting
bahwa setiap orang dapat berkontribusi dan memahami
dengan jelas cara kerjanya.
Hapus sebanyak mungkin fitur yang tidak perlu. Misalnya,
label adalah ide bagus, tetapi kami sudah memiliki hierarki dan
sebagian besar pengguna tidak benar-benar tahu apa itu label.

Peluncuran & pelatihan pengguna
Kami memulai situs baru sebagai percontohan, meluncurkan
sebagai sumber informasi untuk relokasi kantor pusat kami.
(Tidak ada yang mendorong lalu lintas seperti rencana
tempat duduk untuk kantor baru!) Informasi seputar relokasi
bergerak cepat dan berubah setiap hari selama dua minggu
antara pengumuman pemindahan dan relokasi kami yang
sebenarnya.
Berdasarkan keberhasilan itu, kami memperoleh persetujuan
eksekutif untuk menggantikan intranet yang ada. Selama dua minggu
berikutnya kami bekerja dengan pemilik konten utama (terutama SDM)
untuk menunjukkan kepada mereka cara membuat halaman dan
memigrasikan informasi yang sesuai. Kami membuat keputusan untuk
tidak memigrasikan konten apa pun secara otomatis, sebagian besar
karena konten tersebut sudah sangat tua dan kepercayaan terhadap
informasi intranet yang ada sangat rendah.
Peluncuran kami dijadwalkan dengan pertemuan bulanan kantor
pusat informal, di mana sekitar 100 orang berdiri dan
mendengarkan kabar terbaru dari manajemen senior. Kami
mengalihkan situs untuk ditayangkan selama pertemuan, dan
memiliki 5 menit untuk mempresentasikan:
1 1 men: Soroti keinginan akan sumber informasi
tepercaya yang mudah digunakan.
2 3 menit: Pelatihan lengkap yang menunjukkan betapa mudahnya melakukannya
melihat, mencari, mengedit & memelihara.
3 1 men: Tunjukkan tanggung jawab untuk membangun itu
sumber tepercaya sekarang ada di tangan Anda!
Presentasi peluncuran itu tetap menjadi satu-satunya pelatihan formal
yang pernah kami berikan tentang cara menggunakan sistem.
Pelatihan berkelanjutan telah diberikan melalui demonstrasi singkat satu lawan
satu (kami hanya menunjukkan, kami tidak pernah melakukannya) dan bagian bantuan
terperinci (saya senang menunjukkannya kepada Anda sekarang, tetapi untuk
referensi di masa mendatang di sini adalah halaman bantuan).
Adopsi, statistik & dampak bisnis
Adopsi JCintra sangat luar biasa. Setelah hanya 3 bulan,
111 orang telah berkontribusi lebih dari 5.000
perubahan. Setelah 12 bulan, kami memiliki 18.000 Akibatnya, kami telah melihat beberapa departemen merangkul intranet
kontribusi dari 184 orang dalam bisnis. secara besar-besaran, sementara yang lain tidak memperbarui konten
Yang paling signifikan, kontribusi kami per bulan terus
meningkat sejak diluncurkan. Orang-orang semakin terlibat dan
berkolaborasi seiring waktu, mereka tidak kehilangan
tenaga seperti yang Anda harapkan.
Untuk mendorong adopsi, kami terutama berfokus pada
kepemilikan aliran informasi baru. Sejak awal, kami
menetapkan kebijakan bahwa semua pengumuman harus di
JCintra. Bila perlu, mereka dapat dikirim melalui email selain
diposting sebagai berita di intranet. Hari ini, pengumuman
mulai dari restrukturisasi besar hingga bayi baru
509
Bab 10 Ubah manajemen
untuk karyawan mengalir melalui halaman berita tanpa menyumbat
kotak masuk email.
Memiliki aliran berita telah menjadikan JCintra
sebagai sumber terpercaya untuk informasi terbaru. Ini
diterjemahkan ke dalam harapan bahwa stok
informasi (misalnya kebijakan) akan tersedia dan up to
date. Miliki alirannya dan stok akan datang.
Informasi bisnis yang sebelumnya tersebar di email (misalnya
presentasi Perencanaan Bisnis) kini dikumpulkan ke dalam ruang
online yang permanen dan aman. Kami memiliki referensi dan
sejarah informasi yang terus berkembang untuk dikembangkan dan
tersedia bagi pendatang baru. Manajemen pengetahuan, yang
sebelumnya menjadi perhatian besar, telah dipindahkan dari
agenda untuk saat ini.
Model kepemilikan konten
Bagi banyak pemilik intranet, model kepemilikan konten
adalah titik fokus utama. Dengan JCintra, filosofi kami
(sejauh ini berhasil) adalah:
1 Jika seseorang tidak mau mempertahankan
sepotong konten, itu tidak penting bagi bisnis.
2 Kami dengan senang hati menunjukkan kepada orang-orang bagaimana melakukan sesuatu dengan
situs, tapi kami tidak melakukannya untuk mereka.
3 Terkadang kami menyorot bagian situs di
halaman rumah, yang merupakan cara yang bagus untuk mendorong
pemilik de facto untuk membersihkannya sedikit.
4 Kami mendorong orang untuk memiliki harapan yang tinggi
terhadap konten di intranet. Jika ada sesuatu yang
hilang, harap laporkan ke area bisnis yang sesuai, atau
lebih baik lagi, tambahkan untuk mereka.
5 Jawaban atas pertanyaan verbal untuk banyak departemen telah
menjadi, 'ada di JCintra'. Ini mengingatkan orang untuk mencari
terlebih dahulu dan bertanya kemudian.
6 Pada akhirnya, kualitas konten di suatu area adalah
cerminan dari pemilik departemen de facto, bukan
intranet itu sendiri.
sebanyak yang kami inginkan. Seperti yang diharapkan, area layanan
bisnis telah menjadi pengadopsi yang kuat, yang berarti area utama
konten intranet telah terpelihara dengan baik.
Kami belum mengadopsi proses peninjauan konten formal,
tetapi percaya bahwa ini akan menjadi lebih penting di tahun
berikutnya dari kehidupan situs.
Menjaga momentum & langkah selanjutnya
Hambatan utama untuk melanjutkan kesuksesan
JCintra tetap sama dengan hambatan awal kami:
mendorong a
 510 Bagian 3 Penerapan

budaya kerjasama dan transparansi. Beberapa area JCintra

telah sangat sukses dalam hal ini, sementara bagian
lain tidak pernah mendapatkan kepemilikan atau Pertanyaan
momentum yang jelas. 1 Apa yang disarankan oleh studi kasus ini
JCintra bekerja paling baik ketika didirikan sebagai sebagai tantangan utama untuk berbagai
sumber kebenaran informasi dan menjadi tempat di mana tahapan pengenalan wiki atau pendekatan
pekerjaan dilakukan sehari-hari. Sementara intranet adalah Enterprise 2.0 lainnya di organisasi besar?
tempat yang harus menampung salinan yang diterbitkan, 2 Solusi apa yang Nathan Wallace gambarkan sebagai
itu akan tetap sebagai 'kerja ekstra' dan perjuangan dalam solusi yang efektif untuk mengatasi masalah ini?
memperebutkan waktu orang.
Sumber: (Janssen-Cilag): blog e-gineer.com oleh Nathan Wallace,
Associate Director – Information Technology (yaitu CIO) untuk
Janssen-Cilag Australia, anak perusahaan farmasi Johnson & Johnson.
www.e-gineer.com/v2/blog/2007/08/our-intranet-wiki-casestudy-of-
wiki.htm.

Menuju bisnis sosial

Dengan meningkatnya penggunaan media sosial oleh konsumen, komentator media sosial terkemuka seperti
Chris Brogan (www.chrisbrogan.com), Brian Solis (www.briansolis.com) dan Charlene Li(www.charleneli.com) telah
menganjurkan bahwa bisnis perlu mengubah pengaturan organisasi mereka untuk lebih dekat dengan
pelanggan untuk memberikan layanan yang lebih baik dan meningkatkan merek mereka.

Apa itu bisnis sosial?

Pakar bisnis sosial Hamill (2012) mengatakan bahwa dua kutipan ini menunjukkan esensinya. Dion Hinchcliffe
dan Peter Kim, penulis dariBisnis Sosial dengan Desain, mengatakan:

Media sosial menyentuh seluruh organisasi, setiap departemen dan setiap proses bisnis, setiap saluran,
setiap interaksi pelanggan, setiap hubungan investor dan pemasok. Sosial terlalu penting untuk
diserahkan kepada Departemen Pemasaran.

Guru media sosial Brian Solis mengatakan:

Sebuah bisnis sosial. . . merangkul introspeksi dan ekstrospeksi untuk mengevaluasi kembali proses, sistem, dan
peluang internal dan eksternal untuk berubah menjadi entitas yang hidup dan bernafas yang beradaptasi dengan
kondisi dan peluang pasar.

Jim Hamill menggunakan 'Model 4Cs' sederhana untuk menjelaskan potensi

Debat
10.2
Menciptakan bisnis sosial
'Menciptakan bisnis sosial tidak praktis bagi
sebagian besar organisasi karena jenis perubahan
yang diperlukan kemungkinan besar akan
ditentang oleh manajer dari
berbagai area fungsional organisasi.'
manfaat bisnis dari 'menjadi sosial'. Pertanyaan kunci yang harus dijawab adalah
bagaimana organisasi Anda dapat menggunakan teknologi sosial dengan baik untuk
membangun hubungan dan memperoleh manfaat bisnis yang nyata dari empat
kelompok pelanggan
utama yang telah kita diskusikan melalui buku ini: pelanggan yang sudah ada; calon
pelanggan; pelanggan internal (staf); dan pelanggan eksternal (mitra bisnis).
Ruang lingkup bisnis sosial di seluruh organisasi diilustrasikan dengan baik
oleh model Altimeter (2010) yang ditunjukkan pada Gambar 9.12 (hal. 421), yang
melintasi banyak proses bisnis.

Manajemen risiko
Mengevaluasi potensi risiko,
mengembangkan strategi untuk
mengurangi risiko dan mempelajari
risiko di masa depan.
Aktivitas
Tinjau bab ini dengan mengacu pada Bab 4 dan 5 dan buat kisi dengan empat kolom yang menggambarkan risiko untuk perusahaan yang Anda kenal, atau untuk p
Jawaban untuk kegiatan dapat ditemukan di
511
Bab 10 Ubah manajemen
Banyak bisnis yang belum mencapai tingkat kecanggihan ini karena pemasaran media sosial masih
baru bagi banyak perusahaan. Banyak yang tampaknya menggunakan media sosial sebagai saluran penyiaran
lain untuk berbicarapada daripada dengan pelanggan. Sangat sedikit organisasi yang telah mengembangkan
strategi media sosial yang terintegrasi dan terkoordinasi yang sepenuhnya selaras dengan, dan mendukung,
tujuan dan sasaran bisnis inti.
Manajemen risiko
Untuk menyimpulkan bab ini dan bertindak sebagai jembatan ke dua bab terakhir, kami meninjau masalah yang
terkait dengan perubahan saat mengelola implementasi bisnis digital. Manajemen risiko dimaksudkan
untuk mengidentifikasi potensi risiko dalam berbagai situasi dan kemudian mengambil tindakan untuk
meminimalkan risiko tersebut. Kita semua secara tidak sadar melakukan manajemen risiko sepanjang hidup
kita. Misalnya, saat melintasi jalan pedesaan, kita akan menilai kemungkinan risiko mobil mendekat, atau
pengendara sepeda diam mendekat di tikungan buta, dan mungkin meningkatkan kecepatan kita. Kegiatan
10.5 dimaksudkan untuk mengilustrasikan risiko-risiko ini.Manajemen risiko melibatkan tahapan ini:
1 Identifikasi risiko, termasuk probabilitas dan dampaknya.
2 Identifikasi kemungkinan solusi untuk risiko ini.
3 Terapkan solusi, dengan menargetkan dampak tertinggi, risiko yang paling mungkin terjadi.
4 Memantau risiko untuk belajar untuk penilaian risiko di masa depan.
Manajemen risiko bisnis digital
Kegiatan 10.5
Tujuan
Untuk menyoroti risiko yang merupakan bagian dari implementasi bisnis digital dan menyar
Sebagai alternatif pandangan risiko dengan konteks organisasi yang lebih luas, Simon (1999) menyajikan kalkulator
risiko sederhana berdasarkan berbagai jenis risiko yang dihadapi di tingkat perusahaan (Tabel 10.6). Kalkulator ini dapat
berguna untuk diterapkan pada perubahan bisnis digital atau perusahaan dot-com dengan pertumbuhan tinggi karena
perubahan signifikan dapat meningkatkan risiko ini.
51 Bagian 3
Penerapan

Tabel 10.6 Faktor paparan risiko organisasi (dari Simon, 1999)

Risiko pertumbuhan Risiko budaya Risiko manajemen informasi

Tekanan untuk kinerja (target yang Imbalan untuk pengambilan risiko kewirausahaan Kompleksitas dan kecepatan transaksi (risiko yang
terlalu ambisius karena tuntutan eksternal) sangat tinggi bagi perusahaan yang harus membeli
atau menjual bahan mentah dalam jumlah besar)

Tingkat ekspansi (ekspansi sulitPerlawanan eksekutif terhadap berita buruk (dan Kesenjangan dalam ukuran kinerja diagnostik
dikendalikan dan merekrut karyawan baru)kurangnya tindakan) (kemampuan pelaporan yang buruk)

Kurangnya pengalaman karyawan kunci Tingkat persaingan internal (Apakah Tingkat pengambilan keputusan yang
budayanya kooperatif atau terlalu kompetitif?) terdesentralisasi (kurangnya kontrol pusat
dan manajemen risiko lainnya)

Sumber: Diadaptasi dan dicetak ulang dengan izin dari ulasan Bisnis Harvard dari tabel di hal. 87 dari 'Seberapa berisiko perusahaan Anda?' oleh Simon, R., dalam
Ulasan Bisnis Harvard, Mei–Juni 1999. Hak Cipta © 1999 oleh Harvard Business School Publishing Corporation, semua hak dilindungi undang-undang.

Ringkasan 1 Perubahan sebagai akibat dari bisnis digital perlu dikelola pada dua tingkat. Pertama,
perubahan yang perlu dikelola sebagai bagian dari proyek untuk memperkenalkan bisnis
digital. Kedua, perubahan di seluruh organisasi diperlukan untuk bisnis digital. Kami fokus
pada perubahan ini dalam bab ini.
2 Manajemen proyek yang baik diperlukan untuk mencapai perubahan. Kegiatan manajemen proyek
tradisional seperti estimasi, alokasi sumber daya, penjadwalan, perencanaan dan
pemantauan semuanya penting di sini. Seorang manajer proyek juga perlu memfasilitasi
perubahan dengan mengkomunikasikan kebutuhan akan perubahan.
3 Tahap siklus hidup tradisional – analisis, desain, dan pembuatan – dapat digunakan untuk
memperkirakan tugas yang diperlukan untuk implementasi bisnis digital. Karena sebagian besar
solusi bisnis digital akan didasarkan pada penyesuaian paket siap pakai, akan ada
perubahan keseimbangan antara fase analisis, desain, pembuatan, dan implementasi
dibandingkan dengan solusi yang dipesan lebih dahulu. Prototyping sangat penting untuk
mencapai skala waktu cepat yang dibutuhkan oleh bisnis digital.
4 Membangun tim untuk bisnis digital akan membutuhkan keterampilan teknis, pemasaran,
dan manajemen proyek. Ini akan sulit dalam menghadapi pasar yang kompetitif untuk
keterampilan ini dan pergantian staf yang tinggi. Taktik harus dikembangkan untuk membantu
mempertahankan staf di lingkungan ini.
5 Untuk mengimplementasikan bisnis digital, sebuah perusahaan perlu bermitra dengan
berbagai perusahaan. Manajer bisnis digital perlu memutuskan apakah akan
mengalihdayakan aktivitas seperti strategi, pengembangan konten, dan promosi situs di
awal proyek bisnis digital dan apakah mungkin perlu membawa aktivitas ini kembali ke
internal pada tahap selanjutnya.
6 Perubahan struktur organisasi kemungkinan besar diperlukan untuk membangun bisnis
digital. Koordinasi kegiatan terkait bisnis digital dapat dicapai melalui pihak kerja,
manajer bisnis digital atau departemen terpisah. Perusahaan juga dapat melakukan
spin off e-commerce sisi penjualan ke bisnis yang benar-benar terpisah.
 7 Mengelola tanggapan staf terhadap perubahan merupakan aspek penting dari perubahan. Manajer perlu mempertimbangkan bagaimana

Latihan Pertanyaan penilaian diri

1 Meringkas jenis utama perubahan yang perlu dikelola selama pengenalan bisnis
digital.
2 Pendekatan apa yang harus diambil manajer untuk mencapai manajemen perubahan dengan
sukses?

3 Uraikan tahapan utama implementasi e-commerce sisi penjualan. Jelaskan peran

4 prototyping dalam mengembangkan solusi e-commerce sisi penjualan. Jelaskan empat

5 pendekatan berbeda untuk mempertahankan staf.
6 Apa pendekatan alternatif yang ada untuk penataan e-commerce dalam sebuah
organisasi?
7 Jenis budaya organisasi mana yang paling sesuai dengan perubahan terkait bisnis
digital?
8 Apa saja risiko perubahan bisnis digital, dan bagaimana cara mengelolanya?

Esai dan pertanyaan diskusi

1 Tulis esai tentang pendekatan untuk mengelola perubahan bisnis digital.

2 'Total outsourcing operasi bisnis digital adalah metode terbaik untuk mengatasi kekurangan
keterampilan.' Membahas.
3 Bandingkan tahapan manajemen proyek yang terlibat dengan implementasi e-commerce sisi
jual dan sisi beli (mengacu pada Bab 11 dan 12 akan membantu menjawab pertanyaan
ini).

4 'Pergantian staf teknis yang tinggi adalah fakta kehidupan di pasar kerja yang menggembirakan dan hanya sedikit
yang dapat dilakukan untuk mengurangi pergantian.' Membahas.

5 Kembangkan rencana manajemen perubahan untuk perusahaan yang Anda kenal.

6 Anda adalah manajer SDM di agensi desain media baru dan sedang mengevaluasi
penggunaan pekerja kontrak luar negeri untuk membantu proyek. Tulis laporan yang
merangkum kelayakan pendekatan ini.
7 Menulis laporan tentang bagaimana pengetahuan dalam perusahaan dapat dikelola dengan lebih
baik. Mengacu pada teknologi dan prosedur tertentu untuk mengelola pengetahuan eksplisit dan
tacit.

8 Nilai manfaat virtualisasi dalam organisasi pilihan Anda.

 Soal ujian
Jelaskan apa itu prototyping dan mengapa itu dapat digunakan pada implementasi e-commerce.
Meringkas persyaratan sumber daya manusia utama untuk implementasi e- commerce.
Sebuah perusahaan telah menerapkan situs brosur tanpa perubahan pada struktur manajerial atau organisasi. Mereka sekarang berusah
Jelaskan bagaimana manajemen pengetahuan berbeda dari manajemen informasi.
Menjelaskan konsep organisasi virtual. Apa kelebihan dari organisasi tradisional?

Sebutkan empat pendekatan yang dapat diambil perusahaan untuk meningkatkan retensi staf teknis.
Prioritaskan, dengan justifikasi, rekomendasi Anda untuk mengalihdayakan fungsi- fungsi ini: strategi e-niaga, hosting e-n
Anda adalah manajer proyek implementasi e-procurement. Bagaimana Anda memaksimalkan penerimaan sistem baru d

Referensi

Altimeter (2010) CRM Sosial: Aturan Baru Manajemen Hubungan, Buku Putih
diterbitkan April 2010, Editor Charlene Li.
Bocij, P., Chaffey, D., Greasley, A. dan Hickie, S. (2005) Sistem Informasi
Bisnis. Teknologi, Pengembangan dan Manajemen, edisi ke-3 Financial Times Prentice
Hall, Harlow.
Boddy, D., Boonstra, A. dan Kennedy, G. (2001) Mengelola Revolusi Informasi.
Financial Times Prentice Hall, Harlow.
Chaffey, D. dan White, S. (2011) Manajemen Informasi Bisnis: Meningkatkan Kinerja
Menggunakan Sistem Informasi, edisi ke-2 Financial Times Prentice Hall, Harlow. Chaffey,
D. dan Wood, S. (2005)Manajemen Informasi Bisnis. pendidikan pearson,
Harlow.
Chen, A. (2012) Growth Hacker adalah VP Marketing baru. Posting blog oleh Andrew Chen, pub-
terlampir 27 April.
Clarety (2009) Tingkat kegagalan proyek dan program, diposting oleh Kevin Bradyon
Sat 27 Juni 2009, www.claretyconsulting.com/it/comments/project-and-
programmefailure- rates/2009-06-27/.
COBIT (2001) Tujuan Pengendalian. COBIT (edisi ke-3). Dirilis oleh COBIT Steering
Komite dan Institut Tata Kelola TI: www.isacf.org/cobit (tidak lagi tersedia). Mengatasi, O.
dan Waddell, D. (2001) Audit gaya kepemimpinan dalam e-commerce.Manajerial
Jurnal audit, 16(9), 523–9.
Crush, P. (2000) Apa motivasi saya? Revolusi, 2 Agustus, 34–6.
Davenport, TH (1993) Inovasi Proses: Reengineering Bekerja melalui Informasi
Teknologi. Pers Sekolah Bisnis Harvard, Boston.
 E-consultancy (2005) Mengelola tim E-commerce. Mengintegrasikan pemasaran digital ke dalam
organisasi. Laporan 60 halaman oleh Dave Chaffey. tersedia dariwww.econsultancy.com.
E-konsultasi (2007) Manajemen Proyek Web. Praktik di balik proyek web yang sukses.
Laporan penelitian oleh Sonia Kay. Tersedia dari E-konsultan
(www.econsultancy.com). Garimella, K., Lees, M. dan Williams, B. (2008) Dasar-dasar BPM untuk
Dummies. Wiley, New York. Gartner (2003) Integrasi Aplikasi Gartner dan Strategi Middleware
Catatan Penelitian
T-19-4751, J. Sinur, D. McCoy dan J. Thompson, 14 April. Grup Gartner ( www.
gartner.com).
Hackman, J. dan Oldham, G. (1980) Desain Ulang Pekerjaan. Addison-Wesley, Membaca,
MA. Hallowell, R. (2001) 'Scalability': paradoks sumber daya manusia dalam e-
commerce.
Jurnal Internasional Manajemen Industri Jasa, 12(1), 34–43.
Hammer, M. dan Champy, J. (1993) Reengineering Korporasi: Sebuah Manifesto untuk Bisnis
Revolusi. Harper Collins, New York.
Hamill, J. (2012). Apa itu bisnis sosial. Postingan blog, 29 Agustus 2012. www.smartinsights.
com/social-media-marketing/social-media-governance/what-is-social-business/.
Hansen, M., Nohria, N. dan Tierney, T. (1999) Apa strategi Anda untuk mengukur pengetahuan?
tepian? Ulasan Bisnis Harvard, Mei–Juni, 106–16.
Hayes, J. (2002) Teori dan Praktik Manajemen Perubahan. Palgrave, Basingstoke. IDC
(1999) Survei Manajemen Pengetahuan. Penelitian IDC ( www.idcresearch.com).IDC (2000)
Memanfaatkan Manajemen Pengetahuan. Laporan Penelitian IDC:www.
idcresearch.com#W18864 (tidak lagi tersedia).
Jay, KE dan Smith, DC (1996) Sebuah model perubahan umum untuk implementasi yang efektif dari
sistem Informasi. Jurnal Manajemen Bisnis Afrika Selatan, 27(3).
Lewin, K. (1972) Keseimbangan sosial kuasi-stasioner dan masalah perubahan permanen.
Di dalam Pengembangan Organisasi: Nilai, Proses, dan Teknologi, N. Margulies dan A. Raia
(eds). McGraw-Hill, New York, hlm. 65–72.
McLaughlin, S. (2010) Solusi berbahaya: studi kasus eproyek yang gagal. Jurnal dari
Strategi bisnis, 31(2).
Mekhilef, M., Kelleher, D. dan Oleson, A. (2004) Panduan Eropa untuk Praktik Baik di
Manajemen Pengetahuan - Bab 5, Terminologi. Diterbitkan oleh Komite Eropa untuk
Standardisasi diwww.cenorm.be (tidak lagi tersedia).
Nadler, D., Shaw, R. dan Walton, E. (1995) Perubahan Terputus-putus. Jossey-Bass, San Francisco.
Parsons, A., Zeisser, M. dan Waitman, R. (1996) Pengorganisasian untuk pemasaran digital.McKinsey
Triwulanan, tidak. 4, 183–92.
Saunders, R. (2000) Mengelola pengetahuan. Surat Komunikasi Manajemen Harvard,
Juni, 3-5.
Schein, E. (1956) Program indoktrinasi Cina untuk tawanan perang. Psikiatri, 19,
149–72.
Schein, E. (1992) Budaya dan Kepemimpinan Organisasi. Jossey-Bass, San Francisco. Schranz, T.
(2012) Pertumbuhan Hacker Konferensi: Pelajaran. Postingan blog, 1 November
2012 oleh Thomas Schranz, diterbitkan di https://www.blossom.io/blog/2012/11/01/
growth-hackers-conference-lessons-learned.html.
Simon, R. (1999) Seberapa berisikokah perusahaan Anda? Ulasan Bisnis Harvard, Mei–Juni, 85–94. Snowden,
D. (2002) Tindakan kompleks mengetahui - paradoks dan kesadaran diri deskriptif. IBM Layanan Global,
Juli: www-1.ibm.com/services/files/complex.pdf (tidak lagi tersedia).
Storey, J. dan Barnett, E. (2000) inisiatif manajemen pengetahuan: belajar dari kegagalan.
Jurnal Manajemen Pengetahuan, 4(2), 145–56.
Sveiby, KE (1997–2000) Kekayaan Organisasi Baru: Mengelola dan Mengukur
Pengetahuan-Aset Berbasis. Berrett-Koehler, San Francisco. Diperbarui di situs web penulis:
www.sveiby.com.au/KnowledgeManagement.html (tidak lagi tersedia).
Waterman, RH, Peters, TJ dan Phillips, JR (1980) Struktur bukanlah organisasi. McKinsey
Triwulanan, jurnal internal. McKinsey&Co., New York.