Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Artikel ini diunduh oleh: [Perpustakaan Universitas Manchester] Pada: 09

Oktober 2014, Pukul: 04:48
Penerbit: Routledge
Informa Ltd Terdaftar di Inggris dan Wales Nomor Terdaftar: 1072954 Kantor terdaftar: Mortimer
House, 37-41 Mortimer Street, London W1T 3JH, UK

Jurnal Sumber Daya Manusia di

Perhotelan & Pariwisata
Detail publikasi, termasuk petunjuk untuk penulis dan
informasi berlangganan:
http://www.tandfonline.com/loi/whhrh20

Analisis Eksplorasi Kompetensi Soft Skill

yang Dibutuhkan untuk Industri Perhotelan

Melvin R. Weber A , Alleah Crawford A , Junghoon (Jay) Lee A & Dori

Dennison A
A SekolahKepemimpinan Perhotelan, Universitas Carolina
Timur, Greenville, Carolina Utara, AS
Diterbitkan online: 07 Agustus 2013.

Untuk mengutip artikel ini: Melvin R. Weber , Alleah Crawford , Junghoon (Jay) Lee & Dori Dennison
(2013) Analisis Eksplorasi Kompetensi Soft Skill yang Dibutuhkan untuk Industri Perhotelan, Jurnal
Sumber Daya Manusia di Perhotelan & Pariwisata, 12:4, 313-332, DOI : 10.1080/15332845.2013.790245

Untuk menautkan ke artikel ini: http://dx.doi.org/10.1080/15332845.2013.790245

SILAHKAN SCROLL KE BAWAH UNTUK ARTIKEL

Taylor & Francis melakukan segala upaya untuk memastikan keakuratan semua informasi ("Konten")
yang terkandung dalam publikasi di platform kami. Namun, Taylor & Francis, agen kami, dan
pemberi lisensi kami tidak membuat pernyataan atau jaminan apa pun mengenai keakuratan,
kelengkapan, atau kesesuaian untuk tujuan Konten apa pun. Setiap pendapat dan pandangan yang
diungkapkan dalam publikasi ini adalah pendapat dan pandangan penulis, dan bukan merupakan
pandangan atau didukung oleh Taylor & Francis. Keakuratan Konten tidak boleh diandalkan dan
harus diverifikasi secara independen dengan sumber informasi utama. Taylor dan Francis tidak akan
bertanggung jawab atas kerugian, tindakan, klaim, proses, tuntutan, biaya, pengeluaran, kerusakan,
dan kewajiban lain apa pun atau bagaimanapun penyebabnya yang timbul secara langsung atau
tidak langsung sehubungan dengan,

Artikel ini dapat digunakan untuk tujuan penelitian, pengajaran, dan studi pribadi. Setiap reproduksi
substansial atau sistematis, redistribusi, penjualan kembali, pinjaman, sub-lisensi, pasokan sistematis,
atau distribusi dalam bentuk apapun kepada siapa pun secara tegas dilarang. Syarat & Ketentuan akses
dan penggunaan dapat ditemukan dihttp://www.tandfonline.com/page/termsand-conditions
 Jurnal Sumber Daya Manusia di Perhotelan & Pariwisata, 12:313–332, 2013
Hak Cipta © Taylor & Francis Group, LLC
ISSN: 1533-2845 cetak / 1533-2853 online
DOI: 10.1080/15332845.2013.790245

Analisis Eksplorasi Soft Skill

Kompetensi yang Dibutuhkan
untuk Industri Perhotelan

MELVIN R. WEBER, ALLEAH CRAWFORD, JUNGHOON (JAY) LEE,

dan DORI DENNISON
Sekolah Kepemimpinan Perhotelan, Universitas Carolina Timur, Greenville, Carolina Utara, AS
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

Identifikasi kompetensi yang dibutuhkan oleh manajer perhotelan telah

diselidiki sejak tahun 1980-an. Dalam semua penelitian kompetensi yang
berkaitan dengan manajemen, kompetensi esensial mencakup keterampilan
yang dapat digolongkan sebagai soft skills. Tujuan dari proyek ini adalah agar
para profesional sumber daya manusia menilai pentingnya kompetensi soft
skill yang ditemukan dalam literatur dan untuk menentukan kepentingan
relatif dari tujuh kategori kompetensi soft skill. Studi ini menggabungkan
data baru dengan data yang ada untuk melengkapi analisis faktor eksplorasi.
Studi eksplorasi ini menemukan alat lima komponen yang memiliki kesamaan
dengan model lain yang ditemukan dalam tinjauan literatur tetapi juga
memiliki perbedaan yang unik dengan penelitian sebelumnya.

KATA KUNCI soft skill, kompetensi kerja, keterampilan teknis, keterampilan

hubungan manusia, keterampilan konseptual

PENGANTAR

Definisi istilah "hard skills" dan "soft skills" telah dilaporkan oleh banyak
penulis (Clark, 1993; Rainsbury, Hodges, Burchell, & Lay, 2002; Wellington,
2005). Keterampilan keras dikaitkan dengan aspek teknis dalam melakukan
pekerjaan seperti merakit makanan. Keterampilan ini biasanya memerlukan
perolehan pengetahuan, terutama bersifat kognitif, dan dipengaruhi oleh
skor kecerdasan-kecerdasan individu. Soft skill didefinisikan sebagai

Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Dr. Kevin O'Brien, Profesor dan Dekan
Rekanan, Departemen Biostatistik, Universitas Carolina Timur, atas bantuannya dalam analisis
statistik penelitian ini.
Alamat korespondensi dengan Melvin Weber, School of Hospitality Leadership, East Carolina
University, RW-316 Rivers Building, Greenville, NC 27858-4353. Email: weberm@ecu.edu

313
 314 MR Weber dkk.

interpersonal, manusia, orang, atau keterampilan perilaku yang diperlukan untuk

menerapkan keterampilan teknis dan pengetahuan di tempat kerja (Kantrowitz, 2005;
Rainsbury et al., 2002). Contoh soft skill adalah ketika seorang pegawai front desk
membantu pelanggan menentukan tipe kamar yang diinginkannya. Istilah hard dan soft
skill telah berkembang selama bertahun-tahun sebagai cara untuk mengidentifikasi
karakteristik dan kemampuan yang dibutuhkan untuk berhasil dalam posisi manajemen.
Perusahaan harus selalu mempertimbangkan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan (KSA) pelamar mereka ketika mencoba untuk memilih "yang paling cocok" untuk
perusahaan mereka. Saat ini, ada beberapa metode teruji yang tersedia untuk menilai soft skill
pelamar. Sebagian besar perusahaan akan menilai pengetahuan dan kecerdasan pelamar
mereka dengan pengujian. Ada kemungkinan bahwa beberapa perusahaan mungkin tidak
peduli dengan keterampilan teknis dan kemampuan manajer tingkat pemula mereka karena
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

mereka berharap untuk melatih mereka sesuai dengan standar perusahaan mereka,
sedangkan sebagian besar perusahaan ingin manajer masa depan mereka memiliki soft skill
yang dibutuhkan untuk menjadi sukses. dalam organisasi mereka.

Maksud pernyataan
Tujuan dari proyek ini adalah untuk memperluas penelitian sebelumnya tentang
kompetensi soft skill dalam manajemen perhotelan dengan mengembangkan alat yang
mengidentifikasi kompetensi soft skill yang diperlukan dari manajer tingkat pemula.
Proyek ini meminta profesional sumber daya manusia (SDM) untuk menilai kepentingan
relatif kompetensi soft skill yang ditemukan dalam literatur dan untuk menentukan
pentingnya masing-masing dari tujuh kategori kompetensi soft skill. Penelitian ini
menggunakan sampel kenyamanan anggota Society of Human Resource Management
(SHRM), dengan berbagai jabatan mulai dari Presiden/CEO hingga Spesialis SDM.

Dengan mempelajari soft skill yang penting untuk sukses di lingkungan

bisnis, bisnis dapat (1) meningkatkan proses seleksi mereka, (2) meningkatkan
proses pelatihan awal mereka, (3) meningkatkan program pengembangan
mereka, (4) memperkuat proses evaluasi kinerja, dan, semoga, (5) mengurangi
omset (Weber, Crawford, Rivera, & Finley, 2010), sehingga mengurangi biaya
yang terkait dengan operasi bisnis dan meningkatkan profitabilitas.

Tujuan Penelitian
Dalam penelitian ini, penulis memiliki tiga tujuan khusus:

• Untuk menentukan kepentingan relatif dan keandalan kompetensi soft

skill.
• Untuk menguji struktur faktor soft skill melalui analisis faktor
eksploratif.
• Mengusulkan perangkat kompetensi soft skill untuk digunakan oleh para profesional SDM,
khususnya di bidang perhotelan.
 Keterampilan Lunak 315

Ada kebutuhan untuk melanjutkan penyelidikan ke dalam soft skill khusus yang penting
bagi manajemen perhotelan dan manajer lainnya, serta kebutuhan untuk mempelajari
metode di mana keterampilan ini dapat dikembangkan dan dimanfaatkan.

TINJAUAN LITERATUR
Soft Skill di Tempat Kerja
Katz (1974) menempatkan keterampilan yang dibutuhkan oleh manajer yang efektif ke dalam tiga
kategori: teknis, manusia, dan konseptual. Keterampilan teknis adalah keterampilan berorientasi
detail yang dibutuhkan manajer tingkat pemula. Contohnya adalah menghitung biaya makanan di
sebuah restoran. Keterampilan manusiawi adalah keterampilan interpersonal yang dibutuhkan untuk
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

dapat mengelola sekelompok orang atau berinteraksi dalam format satu lawan satu. Membangun
tim dan keterampilan komunikasi adalah contoh keterampilan manusia. Keterampilan konseptual
adalah keterampilan perencanaan dan visi yang dibutuhkan oleh manajer. Pengambilan keputusan
dan peramalan adalah contoh keterampilan konseptual (Katz,
1974).
Sandwith (1993) mengidentifikasi lima domain kompetensi untuk pelatihan
manajemen: (a) konseptual/kreatif, (b) kepemimpinan, (c) interpersonal, (d)
administratif, dan (e) teknis. Domain ini mirip dengan kategori yang
diidentifikasi oleh Katz (1974). Domain konseptual/kreatif sesuai dengan
kategori keterampilan konseptual, domain teknis dan administratif sesuai
dengan kategori keterampilan teknis, dan domain kepemimpinan dan
interpersonal sesuai dengan kategori keterampilan manusia.
Istilah “hard skill” dan “soft skill” didasarkan pada kategori dan domain ini.
Keterampilan keras sesuai dengan keterampilan dalam kategori teknis dan
administratif, dan keterampilan lunak sesuai dengan keterampilan dalam
kategori manusia, konseptual, kepemimpinan, dan interpersonal. Rainsbury
dkk. (2002) mengklasifikasikan kompetensi manajer superior yang diidentifikasi
oleh Spencer dan Spencer (1993) sebagai hard skill atau soft skill. Dari 20
kompetensi tersebut hanya 3 yang tergolong hard skill (berpikir analitis,
berpikir konseptual, dan keahlian teknis), sedangkan 17 sisanya tergolong soft
skill. Kategori soft skill meliputi: prestasi dan tindakan, dampak dan pengaruh,
manajerial (manajemen tim dan mengembangkan orang lain), dan efektivitas
pribadi (Rainsbury et al., 2002).

Kompetensi Manajemen
Dalam melanjutkan pencarian kompetensi, Boyatzis (1982) termasuk yang pertama
mempelajari topik kompetensi manajerial. Tujuannya adalah untuk melengkapi
daftar lengkap kompetensi yang berhubungan dengan efektivitas kinerja manajer,
terlepas dari organisasinya. Boyatzis menemukan bahwa daftar kompetensinya
membedakan manajer yang unggul dari yang rata-rata dan yang buruk. Kompetensi
ini menyumbang 27%, atau sekitar seperempat, dari
 316 MR Weber dkk.

varians dalam efektivitas kinerja para manajer. Boyatzis juga menemukan bukti
untuk enam kelompok kompetensi yang meliputi: (a) manajemen tujuan dan
tindakan, (b) kepemimpinan, (c) manajemen SDM, (d) mengarahkan bawahan,
(e) fokus pada orang lain, dan (f) pengetahuan khusus . Fungsi-fungsi dasar
tugas manajemen ini dapat disebut dengan istilah menganalisis,
merencanakan, mengorganisir, mengendalikan, memotivasi, atau
mengkoordinasikan (Boyatzis, 1982).
Mengambil pendekatan yang berbeda untuk kompetensi manajerial, Bray dan
Howard (1983) tertarik mempelajari kepribadian melalui metode assessment center.
Mereka melaporkan pentingnya dua motif/sifat, kebutuhan akan kemajuan dan
standar kerja batin. Kebutuhan untuk maju adalah motivasi untuk dipromosikan
lebih cepat dan lebih jauh dari rekan-rekan seseorang. Standar kerja batin
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

disamakan dengan memiliki standar kinerja kerja yang tinggi meskipun standar
yang lebih rendah mungkin cukup untuk memuaskan atasan manajer (Bray &
Howard, 1983).
Mirip dengan kompetensi manajerial, Stevens dan Campion (1994, 1999)
menyarankan taksonomi kompetensi individu yang dibutuhkan untuk kerja tim.
Penulis ini ingin mengembangkan ukuran KSA untuk tim kepegawaian dalam
organisasi. Taksonomi mereka mendefinisikan lima dimensi kompetensi:

(a) resolusi konflik (mengelola secara efektif dan menyelesaikan konflik),

(b) pemecahan masalah kolaboratif (mengenali peluang dan melibatkan
semua tim),
(c) komunikasi (termasuk membangun jaringan komunikasi verbal dan
non-verbal),
(d) penetapan tujuan dan manajemen kinerja (menetapkan tujuan yang spesifik,
menantang, dan realistis, kemudian memantau umpan balik tentang kinerja),
(e) perencanaan dan koordinasi tugas (mengkoordinasikan tugas dan informasi untuk
menetapkan harapan peran).

Hasil mereka dari berbagai tes pekerjaan (verbal, kuantitatif, kecepatan persepsi,
dan kemampuan mekanik) menunjukkan validitas terkait kriteria kinerja kerja tim,
kinerja tugas, dan kinerja pekerjaan secara keseluruhan. Temuan tak terduga adalah
korelasi tinggi dengan tes bakat kerja. Hal ini menunjukkan bahwa KSA terkait
dengan bekerja dengan orang lain (kompetensi soft skill) berkaitan dengan
efektivitas kinerja (Stevens & Campion, 1994, 1999).
Chen, Donahue, dan Klimoski (2004) dibangun di atas karya Stevens dan Campion (1999).
Chen dkk. mempelajari berbagai jenis keterampilan dalam lingkungan tim. Subjek mereka
adalah mahasiswa. Menggunakan tes kerja sama tim yang sama seperti Stevens dan
Champion, mereka menemukan bahwa, setelah siswa mengikuti kursus yang dirancang untuk
meningkatkan keterampilan kerja tim, pengetahuan dan keterampilan mereka meningkat
secara signifikan.
Menggunakan studi oleh Boyatzis (1982) dan Stevens dan Campion (1994),
empat kategori untuk soft skill dapat diidentifikasi:
 Keterampilan Lunak 317

(1) Keterampilan kepemimpinan/orang/hubungan—Keterampilan ini diperlukan untuk

bernegosiasi dengan orang lain, berpartisipasi dalam lingkungan tim, memberikan
layanan kepada klien/pelanggan/rekan, dan menyelesaikan konflik. Keterampilan ini
penting karena membantu dalam membantu individu dan organisasi mencapai
tujuan mereka (Kantrowitz, 2005).
(2) Komunikasi—Keterampilan ini berhubungan dengan mendengarkan, menyajikan, verbalisasi, dan
komunikasi nonverbal. Riggio (1986) menggunakan Indikator Keterampilan Sosial (SSI) untuk
menilai keterampilan sosial dan komunikasi. Dia menemukan bahwa skor yang lebih tinggi pada
SSI terkait dengan kinerja pekerjaan yang lebih baik. Riggio, Riggio, Salinas, dan Cole (2003)
menemukan bahwa kelompok memilih pemimpin yang memiliki tingkat keterampilan
komunikasi yang lebih tinggi (yang diukur dengan SSI).
(3) Manajemen/organisasi—Keterampilan ini termasuk mengartikulasikan tujuan,
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

mengorganisir orang dan sumber daya, memantau kemajuan, dan menyelesaikan

masalah (Kantrowitz, 2005). Mintzberg (1975) berusaha untuk menentukan
bagaimana manajer menghabiskan waktu mereka. Ia menggunakan metode
observasi terstruktur. Peran yang dikembangkannya dikategorikan sebagai peran
keputusan (alokasi sumber daya, menyelesaikan konflik, negosiasi, dan pengusaha),
peran informasi (pemantauan, penyebaran, dan berbicara), dan peran interpersonal
(pemimpin, figur kepala, dan penghubung).
(4) Keterampilan dan pengetahuan kognitif—Keterampilan ini terkait dengan pemikiran kreatif,
membuat keputusan yang tepat, dan memecahkan masalah di tempat kerja (Conrad,
1999). Kesselman, Lopez, dan Lopez (1982) menemukan bahwa pemecahan masalah,
pengambilan keputusan, dan skor perencanaan (seperti yang dinilai dengan latihan dalam
keranjang) berhubungan positif dengan kinerja pekerjaan secara keseluruhan. Spector,
Schneider, Vance, dan Hezlett (2000) juga menemukan bahwa kinerja dalam keranjang
secara signifikan dan berkorelasi positif dengan nilai potensi manajemen.

Soft Skill dalam Manajemen Perhotelan

Identifikasi kompetensi yang dibutuhkan oleh manajer perhotelan telah diselidiki sejak
tahun 1980-an. Tas (1988) melaporkan daftar 36 kompetensi yang dibutuhkan untuk
trainee manajemen. Kompetensi ini dibagi menjadi esensial, cukup penting, dan sangat
penting. Pada kategori esensial, keenam kompetensi tersebut semuanya berkaitan
dengan soft skill yang dibutuhkan untuk mengembangkan hubungan kerja yang baik
dengan pelanggan dan karyawan. Pada tahun 1994, kompetensi manajemen makanan
dan minuman dilaporkan oleh Okeiyi, Finley, dan Postel, mengidentifikasi soft skill
sebagai kompetensi penting bagi manajer makanan dan minuman. Baru-baru ini, sebuah
studi untuk menentukan kompetensi yang dibutuhkan oleh lulusan perhotelan dan
pariwisata menemukan bahwa keterampilan komunikasi dan kemampuan untuk
mengelola dan memotivasi bawahan menduduki peringkat dua dari keterampilan yang
paling penting (Mayo & Thomas-Haysbert, 2005). Ada minat dalam kompetensi khusus
yang berkaitan dengan perhotelan, termasuk kompetensi untuk manajer klub (Perdue,
Ninemeier, & Woods, 2002), manajer teknologi informasi di tingkat properti hotel
(Cobanoglu, Pelin, &
 318 MR Weber dkk.

Poorani, 2006), manajer perhotelan di berbagai tingkat organisasi (Kay

& Russette, 2000), di Inggris (Baum, 1990), di Spanyol (Agut, Grau, &
Peiro, 2003), dan di Australia (Dimmock, Breen, & Walo, 2003).

METODOLOGI
Prosedur Pengambilan Sampel

Dalam studi sebelumnya, para peneliti mengembangkan daftar kompetensi

berdasarkan tinjauan literatur yang menyeluruh. Peneliti mengidentifikasi
107 kompetensi yang kemudian digabungkan menjadi tujuh kategori soft
skill: (1) komunikasi (C), (2) manajemen kinerja (PM), (3) manajemen diri
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

(SM), (4) kepemimpinan (L) , (5) interpersonal (IP), (6) politik/budaya (PC),
dan (7) kontraproduktif (CP). Panel Delphi diadakan pada musim gugur 2009
(Weber et al., 2010). Panel Delphi terdiri dari enam profesional industri
dengan latar belakang SDM, dan enam akademisi (dalam program
perhotelan) yang mengajar kelas SDM. Panel ini menambahkan sembilan
kompetensi dari 107 kompetensi yang ada, kompetensi baru adalah: (1)
menunjukkan antusiasme, (2) menerima penolakan, (3) memperbarui
keterampilan, (4) menyuarakan pendapat, (5) menggunakan humor untuk
menyampaikan maksud, ( 6) mengambil inisiatif,
Untuk penelitian ini, undangan email untuk berpartisipasi dalam survei
berbasis web (Qualtrics) dikirim ke sampel 3000 anggota SHRM. Para anggota
berlokasi di negara bagian Florida, Texas, Illinois, dan California, menciptakan
sampel yang representatif secara geografis. Karena tingkat respons yang buruk dari
penelitian sebelumnya, para peneliti memilih untuk mengadaptasi prosedur
pengambilan sampel untuk penelitian ini. Untuk mendapatkan sampel yang lebih
besar, profesional SDM menjadi sasaran dan terbukti ahli dalam kepentingan relatif
kompetensi soft skill untuk manajemen tingkat pemula. Meskipun manajer SDM
dalam sampel kami tidak berafiliasi dengan bisnis perhotelan, para peneliti
menetapkan bahwa profesional SDM memahami sifat bisnis layanan pelanggan saat
ini (dari menangani panggilan telepon ke/dari mitra bisnis, untuk meningkatkan
perhatian dan kesopanan pertemuan tatap muka di dalam dan di luar properti
bisnis, untuk menyediakan layanan berkualitas sebagai komponen penting dari
operasi bisnis terlepas dari sifat bisnisnya). Dengan demikian, manajer SDM di
banyak bisnis umum bekerja untuk mengelola kualitas layanan karyawan sebagai
bagian penting dari pekerjaan mereka. Oleh karena itu, tanpa perbedaan
substansial dalam melihat sifat perhotelan, manajer SDM dalam penelitian kami
dapat menilai pentingnya kompetensi soft skill tanpa merusak keandalan, meskipun
mereka bukan dari industri perhotelan. Pendekatan ini memungkinkan untuk
kelompok yang lebih besar dari peserta. Dengan model yang dikembangkan dari
penelitian ini, para peneliti bekerja untuk mengkonfirmasi atau menentukan ulang
secara spesifik untuk manajemen perhotelan dalam penelitian selanjutnya.
 Keterampilan Lunak 319

TABEL 1 Koefisien Alpha untuk Setiap Kategori (N = 116)

Skala # item Keandalan

Komunikasi/persuasi 18 . 89
Manajemen kinerja 21 . 92
Manajemen diri 15 . 88
Antar pribadi 22 . 93
Kepemimpinan/organisasi 20 . 92
Politik/budaya 13 . 88
Kontraproduktif 7 . 71

HASIL
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

Sebanyak 251 tanggapan dikumpulkan; 71 memiliki data yang hilang, dengan demikian,
180 tanggapan dicatat, atau tingkat tanggapan 6% untuk penelitian ini. Menurut Survey
Sampling, Inc., sebuah perusahaan riset berbasis di Connecticut yang mengkhususkan
diri dalam pengambilan sampel survei dan administrasi, survei online tipikal melaporkan
tingkat respons antara 3 dan 8% (berdasarkan lebih dari 600 survei elektronik serupa;
Jeong, Oh, & Gregoire , 2003). Survei berbasis web menggunakan skala tipe Likert, mulai
dari 0 (Tidak perlu) sampai 5 (Penting). Keandalan skala dinilai menggunakan alpha
Cronbach. Seperti yang disarankan oleh Nunnally
(1978), 0,7 adalah koefisien reliabilitas yang dapat diterima, tetapi ambang batas yang
lebih rendah terkadang digunakan dalam literatur. Masing-masing skala multi-item
ditemukan dapat diandalkan. Item dalam setiap kategori berkinerja baik, dengan
koefisien berkisar dariA = 0,71 untuk kategori kontraproduktif ke A = 0,93 untuk kategori
interpersonal. Tabel 1 menggambarkan koefisien alpha untuk masing-masing kategori
dalam penelitian ini.

Analisis data
Data dianalisis dengan menggunakan Statistical Package for Social Sciences
(SPSS, Versi 20). Dalam kategori terakhir kompetensi kontraproduktif, enam
item membutuhkan pengkodean terbalik (yaitu, Mendapatkan kekuatan untuk
menjalankan pengaruh atas orang lain). Analisis dilakukan dengan
menggunakan analisis komponen utama, analisis kanonik, dan analisis paralel.
Demografi sampel dan instrumen dinilai, terutama hubungan jenis kelamin
peserta, ras, pendidikan, dan pengalaman bertahun-tahun. Berikut adalah
uraian temuan dari masing-masing analisis.

Demografi
Sampel untuk penelitian ini termasuk tanggapan dari profesional HR, semua
anggota SHRM. Dari sampel, 82% adalah perempuan, dan lebih dari 65%
 320 MR Weber dkk.

MEJA 2 Demografi (N = 180)

Frekuensi Persentase

Jenis kelamin

Perempuan 148 81.8

Pria 31 17.1
Data hilang 1 0.6
Balapan

Amerika Afrika 25 13.8

Asia 10 5.5
bule 118 65.2
Hispanik/Latin 21 11.6
Lainnya 5 2.8
Data hilang 1 0.6
Pendidikan
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

Sarjana 87 48.1
Sarjana 69 38.1
Gelar Associate / beberapa perguruan 16 8.8
tinggi Ijazah SMA atau sederajat Lainnya 3 1.7
3 1.7
Data hilang 2 1.2
Tahun-Tahun Pengalaman
5-10 46 25.4
11–15 23 12.7
16–20 41 22.7
21–25 28 15.5
26–30 17 9.4
30+ 20 11.0
Data hilang 4 2.2

sampel adalah bule. Sampel berpendidikan tinggi, dengan 86% menerima gelar
sarjana atau lebih tinggi. Ini tidak mengherankan, karena bidang SDM
membutuhkan gelar untuk sebagian besar posisi entry-level dan lanjutan. Dari
peserta yang menyelesaikan bidang demografis jabatan, tanggapan berkisar
dari Presiden/CEO hingga Wakil Presiden Manajemen SDM hingga Spesialis
SDM. Tabel 2 memberikan rincian spesifik sampel menurut jenis kelamin, etnis,
pendidikan, dan pengalaman bertahun-tahun.

Temuan Kompetensi
Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini memiliki 116 item, menilai
kompetensi soft skill di bidang komunikasi/persuasi, manajemen kinerja,
manajemen diri, interpersonal, kepemimpinan/organisasi, politik/budaya,
dan kontraproduktif (item-item ini diberi skor terbalik sebelum dianalisis.
diadakan). Berarti untuk item ini berkisar antara 4,79 hingga 0,49. Meskipun
sebagian besar item memiliki rata-rata tinggi (≥4.0), ada representasi di
semua level rentang. Tabel 3 melaporkan 10 rata-rata tertinggi dan 10
terendah dari item skala. Rerata untuk setiap kategori kompetensi berkisar
antara 4,23 (manajemen kinerja) hingga 1,55 (kontraproduktif).
 Keterampilan Lunak 321

TABEL 3 10 Rerata Tertinggi dan Terendah (N = 180)

Skala item Rata-rata Standar deviasi bidang kompetensi*

10 cara tertinggi
1. PM1: Bertindak dengan integritas 4.79 0.536 PM
2. PM10: Menindaklanjuti 4.67 0.548 PM
komitmen
3. PM13: Menginspirasi 4.60 0.630 PM
kepercayaan melalui kejujuran,
kompetensi, dan
kepercayaan diri
4. PC4: Pegangan 4.60 0.697 PC
halus/rahasia
situasi
5. L11: Menganggap dirinya 4.59 0.722 L
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

bertanggung jawab atas tindakan

6. PM2: Bersikap lugas dan 4.58 0.642 PM
jujur
7. C8: Mendengarkan secara efektif 4.57 0.686 C
8. IP1: Bersikap sopan dan 4.52 0.663 AKU P

hormat
9. PM16: Perilaku model 4.46 0.764 PM
yang dia ingin lihat
dilakukan orang lain
10. C11: Memberikan arah 4.44 0.740 C
yang jelas
10 cara terendah
1. CP3: Membuat 0.49 1.331 CP
komentar warna yang tidak
pantas/nonaktif
2. CP7: Melemahkan orang lain 0.66 1.543 CP
3. CP5: Berbicara sebelum dia 1.22 1.679 CP
berpikir
4. CP6: Bawah/atas 1.64 1.786 CP
memperkirakan keterampilan dan

kemampuan sendiri

5. CP4: Manajemen mikro 2.15 2.155 CP

proyek
6. CP1: Kisah 2.34 2.047 CP
dengan tegas/agresif
7. CP2: Memperoleh kekuatan untuk 2.35 1.719 CP
menjalankan pengaruh atas orang
lain
8. C18: Menggunakan humor untuk menyampaikan 2.63 1.270 C
maksud

9. IP21: Menggunakan pengambilan 3.04 1.167 AKU P

keputusan yang demokratis

10. SM10: Menunjukkan 3.15 1.295 SM
jiwa wirausaha

Catatan. *PM = manajemen kinerja, C = komunikasi/persuasi, L = kepemimpinan/organisasi, SM =

manajemen diri, CP = kontraproduktif, IP = interpersonal.
 322 MR Weber dkk.

Analisis faktor
Tahap analisis selanjutnya terdiri dari analisis faktor eksplorasi
menggunakan rotasi varimax dengan ekstraksi analisis komponen utama
(PCA). Tabachnik dan Fidell (2001) menulis:

PCA adalah solusi pilihan bagi peneliti yang terutama tertarik untuk
mengurangi jumlah variabel menjadi sejumlah kecil komponen. PCA juga
berguna sebagai langkah awal dalam [analisis faktor] di mana ia
mengungkapkan banyak hal tentang jumlah maksimum dan sifat faktor.
(hal. 612)

Kahle, Beatty, dan Homer (1986) dan Madrigal dan Kahle (1994) menunjukkan
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

rotasi varimax diinginkan untuk mengurangi jumlah pemuatan tinggi item

kuesioner survei menjadi beberapa faktor. Comrey dan Lee
(1992) menyarankan bahwa pembebanan lebih dari 0,71 dianggap sangat baik;
0,63 pemuatan sangat baik; 0,55 pemuatan baik; 0,45 pemuatan cukup; dan
0,32 pemuatan buruk. Peneliti menggunakan nilai 0,55. Ukuran kecukupan
sampling Kaiser (KMO) dan tes Bartlett mengungkapkan bahwa analisis faktor
sesuai (0,784 danp < 0,001). Karena uji Bartlett sangat sensitif, pengujian ini
direkomendasikan jika ada kurang dari lima kasus per variabel. Setiap nilai KMO
0,6 dan di atas diperlukan untuk analisis faktor yang baik (Tabachnick & Fidell,
2001). PCA mengungkapkan adanya 30 komponen dengan nilai eigen melebihi
1,0, menjelaskan 75,2% dari varians kumulatif. Komponen pertama memiliki 88
pemuatan 0,55 atau lebih besar. Selanjutnya, pemeriksaan plot scree
mengungkapkan jeda yang jelas setelah komponen kedua. Komponen kedua
dari PCA tidak memiliki beban 0,55 atau lebih besar. O'Connor (2000)
menyatakan hal berikut tentang dua prosedur ini:

Sayangnya, dua aturan keputusan yang sangat populer ini bermasalah.

Aturan nilai eigen lebih besar dari satu biasanya melebih-lebihkan, dan
terkadang meremehkan, jumlah komponen (Zwick & Velicer,
1986). Aturan yang terlalu mekanis dan agak sewenang-wenang ini juga tidak
selalu menghasilkan komponen yang dapat diandalkan, seperti yang diyakini
semula (Cliff, 1988). Tes scree telah menjadi aturan praktis alternatif yang sangat
dipromosikan (Cattell & Vogelmann, 1977). Tapi itu melibatkan pencarian bola
mata dari plot untuk demarkasi yang tajam antara nilai eigen untuk faktor utama
dan sepele. Dalam prakteknya, demarkasi tersebut tidak selalu ada atau mungkin
ada lebih dari satu titik demarkasi. Tidak mengherankan, keandalan interpretasi
plot scree rendah, bahkan di antara para ahli (Crawford & Koopman, 1979;
Streiner, 1998). (O'Connor, 2000, hal. 396)

Menggunakan uji scree Cattell (1966), diputuskan untuk mempertahankan dua

komponen untuk penyelidikan lebih lanjut. Untungnya, ada konsensus di antara ahli
statistik bahwa dua prosedur lain tersedia. Mereka adalah analisis paralel (PA) dan
 Keterampilan Lunak 323

Uji minimum rata-rata parsial (MAP) Velicer, yang biasanya menghasilkan solusi
optimal untuk sejumlah masalah komponen (O'Connor, 2000). Para peneliti artikel
ini memutuskan untuk menggunakan PA. PA melibatkan membandingkan ukuran
nilai eigen dengan nilai eigen yang diperoleh dari kumpulan data yang dihasilkan
secara acak dengan ukuran yang sama. Hanya nilai eigen yang melebihi nilai yang
sesuai dari kumpulan data acak yang dipertahankan (Pallant,
2006). Dengan menggunakan Analisis Komponen Utama Monte Carlo (Watkins, 2000),
hasilnya adalah lima komponen, dengan nilai eigen kelima sebesar 2,698, dan nilai eigen
dari PA sebesar 2,693. Karena tes scree menyarankan dua komponen, dan PA
menyarankan lima komponen, para peneliti memutuskan untuk menambah jumlah
subjek dan menggabungkan kumpulan data ini dengan kumpulan data sebelumnya,
sehingga menciptakan kumpulan data dengan N dari 388 mata pelajaran.
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

Menggabungkan Data

Untuk membuat kumpulan data yang lebih besar, para peneliti

menggabungkan data yang dikumpulkan dengan bagian penelitian ini, dengan
data yang dikumpulkan dari penelitian sebelumnya. Kumpulan data gabungan
menghasilkan 388 mata pelajaran (atau tambahan 208), tetapi data sebelumnya
hanya memiliki 107 kompetensi soft skill. Untuk memverifikasi dua set data
serupa, korelasi kanonik dilakukan. Tujuan dari korelasi kanonik adalah untuk
menganalisis hubungan antara dua set variabel, variabel independen (IV) dan
variabel dependen (DV) (Tabachnick & Fidell, 2001). Dalam hal ini, ada sembilan
DV tambahan (C14, C15, C16, C17, C18, SM13, SM14, SM15, dan CP7) yang
dihasilkan oleh penelitian baru, terkait dengan 107 infus penelitian sebelumnya.
Korelasi kanonik tertinggi adalah 0,973 (C14), denganR2 dari 0,947 (atau %
variabilitas dari semua DV yang diperhitungkan dalam IV). Korelasi kanonik
terendah adalah 0,762 (CP7), denganR2 dari 0,581. Tabachnick dan Fidell
menyatakan bahwa korelasi batas 0,30 dapat diterima. Korelasi kanonik
mendukung hubungan yang kuat antara sembilan item yang ditambahkan oleh
panel Delphi dan 107 item asli. Karena kuatnya hubungan ini, kesembilan item
tersebut dianggap tidak menambah informasi baru pada data, sehingga
dihapus dari dataset. Sisanya 107 item digabungkan dengan data yang
dikumpulkan dari penelitian sebelumnya, menghasilkan 388 kasus yang dinilai
melalui analisis faktor eksplorasi. Skalanya tetap sama (0 =Tidak perlu ke 5 =
Penting).
Selanjutnya, analisis komponen utama lainnya dengan rotasi varimax dilakukan
dengan menggunakan kriteria yang sama seperti yang digunakan dengan kumpulan
data yang berisi 116 item. Tes KMO dan Bartlett mengungkapkan bahwa analisis faktor
sesuai (0,968 danp < 0,001). PCA mengungkapkan adanya 15 komponen dengan nilai
eigen melebihi 1,0, menjelaskan 67,3% dari varians kumulatif. Pemeriksaan plot scree
mengungkapkan jeda yang jelas setelah komponen kedua. Menggunakan uji scree Cattell
(1966), diputuskan untuk mempertahankan
 324 MR Weber dkk.

TABEL 4 PCA dengan Rotasi Varimax – 5 Komponen (N = 388)

Kompetensi/Komponen (Mean – SD) 1 2 3 4 5

PM1: Bertindak dengan integritas (4,50 – .614

0,629) PM2: Bertindak lugas (4,32 – 0,729) .560
PM10: Menindaklanjuti (4,36 – 0,697) PM13: .593
Menginspirasi kepercayaan (4,30 – 0,724) IP1: .649
Bertindak sopan (4,19 – 0,768) IP3: Mengakui .696
kesalahan (3,85 – 0,913) .567
IP8: Bekerja sama dengan orang lain (4,03 – 0,858) .620
IP11: Mengembangkan hubungan (3,93 – 0,811) IP14: .568
Mendengar orang lain (4,02 – 0,841) .658
IP15: Mendengarkan kekhawatiran (3,98 – 0,873) .606
IP16: Mempromosikan lingkungan tim. (4.10 – .584
0.813) IP22: Apakah pemain tim (4.09 – 0.907) .621
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

PC11: Menunjukkan minat (4.02 – 0.823) PM5: .585

Mengartikulasikan (4.03 – 0.892) .561
PM7: Pelatih/kereta (3,77 – 1,005) PM8: .789
Mengembangkan orang lain (3,76 – 1,070) .845
PM9: Mengevaluasi kinerja (3,80 – 1,023) PM12: .764
Mengidentifikasi bakat (3,54 – 1,074) PM17: .738
Memotivasi orang lain (3,92 – 0,938) .646
PM20: Mengakui upaya orang (3,97 – 0,890) .572
L6: Delegasi (3,64 – 0,982) .642
CP1: Bertindak agresif (3.20 – 1.486) .715
CP2: Memperoleh kekuatan untuk mempengaruhi (2.64 – 1.796) .783
CP3: Membuat komentar yang tidak pantas (3,66 – 1,636) .783
CP4: Mengelola proyek secara mikro (3,23 – 1,778) CP5: .813
Berbicara sebelum berpikir (2,99 – 1,883) .772
CP6: Di bawah/di atas perkiraan keterampilan sendiri (2,94 – .819
1,883) PC7: Mengelola tayangan (3,48 – 0,900) .617
PC8: Memodifikasi reaksi terhadap budaya (3,58 – 0,977) .610
PC10: Menanggapi pelanggan yang kecewa (3,95 – 0,995) .558
C1: Bertindak kreatif (3,33 – 0,980) .564
C6: Memberikan umpan balik secara efektif (3,73 – 1,079) C7: .623
Mempengaruhi orang lain (3,68 – 0,905) .609
% varians yang dijelaskan 43.05 4.210 3.080 2.423 2.165
Keandalan (α) 0.941 0.934 0.894 0.673 0.752

Catatan. Tidak ada beban ganda pada komponen apapun.

dua komponen untuk penyelidikan lebih lanjut. Menurut O'Connor (2000), juga
dianggap perlu untuk melakukan PA. Menggunakan Monte Carlo Principals
Component Analysis (Watkins, 2000), hasilnya adalah lima komponen, dengan
eigenvalue kelima sama dengan 2,317, dan eigenvalue dari PA sama dengan
2.016. Para peneliti selanjutnya menganalisis Matriks Komponen yang Diputar. Ini
mengungkapkan lima komponen. Lihat Tabel 4 untuk kelima komponen tersebut.

DISKUSI DAN KESIMPULAN

Dalam studi ini, penulis mengeksplorasi kepentingan relatif dan keandalan

kompetensi soft skill. Temuan penelitian mengungkapkan yang paling penting
 Keterampilan Lunak 325

kategori soft skill seperti performance management dan leadership. Kategori

individu dari soft skill didukung sama andalnya dengan struktur lima faktor yang
dihasilkan yang ditentukan melalui analisis faktor eksplorasi. Struktur lima faktor
yang terungkap dalam penelitian ini mencakup total 33 item dan menyediakan
kerangka kerja untuk perangkat kompetensi soft skill yang akan digunakan oleh
profesional SDM.

Alat Potensial
Faktor pertama diberi label "pengembang tim." Soft skill yang termasuk dalam faktor ini
berkaitan dengan kemampuan manajer tingkat pemula untuk menciptakan kepercayaan dan
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

hubungan baik dengan karyawan sambil bekerja sama, mendengarkan, dan pada akhirnya
menciptakan lingkungan tim dengan bekerja sebagai anggota tim. Kerja sama tim sangat
penting dalam keramahan. Meskipun ada banyak departemen dan kelompok kerja yang
berbeda dalam organisasi perhotelan, mereka semua harus bekerja sama untuk memenuhi
dan melampaui kebutuhan tamu.
Faktor kedua diberi label “pelatih.” Faktor ini menilai kemampuan manajer
tingkat pemula untuk mengembangkan anggota staf melalui pelatihan, evaluasi
kinerja, pengakuan orang lain, dan motivasi. Pembinaan penting dalam industri
perhotelan karena merupakan industri yang diganggu dengan omset tinggi. Krell
(2012) menyatakan bahwa tingkat turnover tahunan rata-rata 15% di semua industri,
tetapi perusahaan di industri akomodasi dan makanan/minuman memiliki tingkat
turnover tahunan tertinggi sebesar 35%, diikuti oleh seni sebesar 27%, dan perawatan
kesehatan sebesar 20%. . Melatih dan mengembangkan staf telah terbukti meningkatkan
komitmen dan kepuasan kerja sekaligus mengurangi niat seseorang untuk
meninggalkan organisasi (Krell, 2012).
Faktor ketiga diberi label "perusak." Faktor ini mencakup keterampilan
negatif yang dapat dibawa oleh manajer tingkat pemula. Keterampilan lunak ini
dapat menciptakan lingkungan kerja yang negatif yang telah terbukti
berdampak pada ketidakhadiran serta kepuasan kerja. Telah ada perdebatan
panjang mengenai penentu utama kepuasan kerja dan pergantian berikutnya.
Beberapa peneliti percaya bahwa karakteristik struktural atau organisasi dari
pekerjaan adalah penentu utama (Kulik, Oldham, & Hackman,
1987) sementara yang lain percaya bahwa karakteristik pribadi atau individu
dari pekerja lebih penting (Hackman & Lawler, 1971). Karyawan cenderung tidak
menanggapi secara positif manajer yang mengelola mikro, bertindak agresif,
atau membuat komentar yang tidak pantas.
Faktor keempat diberi label "penangan masalah." Faktor ini berfokus pada
kemampuan manajer tingkat pemula untuk menanggapi situasi dengan cara yang
menguntungkan atau sesuai. Dalam industri yang fokus pada pelayanan dan persepsi,
soft skill ini sangat penting. Manajer tingkat pemula yang dapat mengelola tayangan,
yang mahir secara budaya, dan yang dapat menanggapi pelanggan dengan cara yang
produktif adalah aset bagi perusahaan perhotelan mana pun.
 326 MR Weber dkk.

TABEL 5 Perbandingan Studi Saat Ini dengan Model Sastra

Faktor dan Stevens & Campion

keterangan Studi saat ini Sandwith (1993) (1994, 1999)

1 Pengembang tim— 3. Antarpribadi— 3. Komunikasi

Membangun kepercayaan, hubungan, berfokus pada
dan kerjasama keterampilan untuk efektif
interaksi dengan
yang lain.
2 Pelatih—Berikan 2. Kepemimpinan—bergantian Tidak ada kesamaan
melatih, mengevaluasi, pikiran menjadi tindakan
memberikan pengakuan
3 Perusak- Tidak ada kesamaan Tidak ada kesamaan
Micromanage dan
agresif
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

pengelolaan
4 Masalah Tidak ada kesamaan 1. Resolusi konflik
penangan—Menanggapi 2. Kolaborasi
masalah pelanggan penyelesaian masalah
5 Influencer—Menyediakan 2. Kepemimpinan—bergantian 4. Penetapan tujuan
umpan balik untuk meningkatkan pikiran menjadi tindakan dan kinerja
pertunjukan pengelolaan
5. Perencanaan dan
koordinasi tugas

Faktor terakhir diberi label "influencer." Faktor ini berfokus pada

kemampuan manajer tingkat pemula untuk melihat gambaran yang lebih besar
dan bekerja dengan karyawan untuk mencapai hasil. Hal ini dilakukan melalui
penggunaan kreativitas/pengaruh dan dibagikan kepada karyawan lain melalui
umpan balik untuk perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan. Pentingnya
mempengaruhi pekerjaan orang lain untuk mencapai hasil adalah komponen
kunci dari faktor ini.
Hasil analisis faktor yang diidentifikasi dalam penelitian ini mendukung
temuan sebelumnya dalam literatur soft skill, termasuk Sandwith (1993) dan
Stevens dan Campion (1994, 1999) yang masing-masing menyarankan model
lima faktor. Persamaan serta perbedaan antara hasil analisis faktor dalam
penelitian ini dan model yang ditemukan dalam tinjauan pustaka mudah dilihat,
dan perbandingan faktor-faktor tersebut disajikan pada Tabel 5 di bawah ini.
Sandwith mengembangkan model dengan lima item, dan dua item ini
(Interpersonal dan Kepemimpinan) mirip dengan faktor penelitian ini. Tiga item
Sandwith lainnya terkait dengan hard skill (Konseptual, Administratif, dan
Teknis). Semua lima dari Stevens dan Campion (1994, 1999) diidentifikasi dalam
lima faktor penelitian ini. Satu-satunya faktor yang tidak memiliki kesamaan
adalah perusak,

Implikasi untuk Manajemen Perhotelan

Studi sebelumnya tentang manajer perhotelan, pendidik perhotelan, dan mahasiswa
perhotelan mengungkapkan bahwa kompetensi soft skill relevan dan dibutuhkan
 Keterampilan Lunak 327

oleh manajer perhotelan tingkat pemula. Salah satu manfaat terbesar dari
penelitian ini adalah struktur faktor yang muncul. Dengan struktur faktor ini
dapat dikembangkan suatu instrumen/alat yang akan menilai kompetensi soft
skill seseorang sebelum memasuki bidang manajemen. Struktur faktor juga
memungkinkan identifikasi kompetensi "sedikit" yang diperlukan untuk
manajer tingkat pemula yang sukses. Dari tinjauan literatur asli, 107
kompetensi diidentifikasi. Melalui analisis faktor eksploratif, lima faktor yang
terdiri dari 33 kompetensi telah diidentifikasi sebagai penting. Ini menciptakan
pendekatan yang lebih ramping untuk melatih dan mengembangkan manajer
dalam hal pengembangan soft skill.
Dengan identifikasi kompetensi yang diperlukan agar berhasil sebagai manajer
tingkat pemula, praktisi dapat lebih mudah memilih kandidat yang tepat untuk setiap
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

posisi manajemen. Identifikasi ini, meskipun penting untuk semua industri, sangat
penting untuk industri perhotelan. Kompetensi soft skill dalam industri perhotelan telah
dipelajari sejak awal 1980-an dan menunjukkan bahwa, dengan meningkatkan
pengetahuan kompetensi soft skill, manajer perhotelan dapat memiliki pengaruh positif
pada organisasi mereka dan juga pada pelanggan organisasi mereka. Beberapa implikasi
yang mungkin untuk industri perhotelan adalah: retensi pelanggan yang lebih baik,
semangat kerja karyawan yang lebih tinggi menghasilkan tingkat retensi yang lebih
besar, dan pengurangan biaya tenaga kerja melalui tingkat turnover yang lebih rendah,
yang dapat menyebabkan peningkatan profitabilitas. Banyak ahli menganjurkan bahwa
eksekutif perhotelan yang memahami nilai karyawan mereka atau sumber daya manusia
perusahaan mereka akan mengadopsi kebijakan dan prosedur yang menghasilkan
retensi karyawan yang lebih besar (Cho, Woods, Jang, & Erdem, 2006; Hinkin & Tracey,
2000). Tenaga kerja tetap tidak hanya mengurangi pemisahan, perekrutan, seleksi, dan
biaya perekrutan yang terkait dengan pergantian, tetapi karyawan tetap ini menjadi lebih
produktif, menghasilkan daya saing yang lebih tinggi dan keuntungan tambahan
(Heskett, Jones, Loveman, Sasser, & Schlessinger, 1994; Simons & Hinkin, 2001).

Dengan menggunakan soft skill yang diidentifikasi sebagai penting

dalam penelitian ini, praktisi perhotelan mungkin lebih mungkin untuk
memilih kandidat yang tepat yang akan berhasil dalam posisi manajemen
tingkat pemula. Sebuah studi tindak lanjut untuk proyek ini akan
mengidentifikasi atau mengembangkan alat yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi soft skill pelamar. Alat ini kemudian dapat digunakan untuk
meningkatkan retensi karyawan, dan dengan demikian, meningkatkan
profitabilitas. Sejumlah penelitian meneliti dampak praktik perekrutan dan
promosi pada retensi dan kinerja (Becker & Huselid, 1999; Cho et al., 2006;
Milman, 2003; Milman & Ricci, 2004). Alat yang digunakan dalam pengujian
pra-kerja bisa sangat berharga. Cho dkk. (2006) berteori bahwa tes pra-kerja
(dan pelamar lulus tes ini) dapat meningkatkan rasa komitmen organisasi
karyawan baru.
Singkatnya, penelitian eksplorasi ini menyajikan kontribusi terhadap pengetahuan
yang ada tentang soft skill karyawan. Studi lebih lanjut untuk dikembangkan
 328 MR Weber dkk.

5. Memasukkan 1. Seleksi 1. Profesional SDM

kompetensi yang dibutuhkan
untuk sukses di langkah
sebelumnya, manajer entry-
level akan sukses dan
karena itu ingin tetap
bersama perusahaan.
memahami kompetensi tertentu
Proses apa yang dibutuhkan dan dapat
menilai dan mengevaluasi
ini selama seleksi.

5. Kurangi
Pergantian
2. Inisial
Industri mendapat manfaat dari Pelatihan

penerapan soft skill yang vital

Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

kompetensi
4. Dengan pemahaman tentang 2. Profesional HR dapat
keterampilan apa yang dibutuhkan menggabungkan ini
untuk sukses, keterampilan ini kompetensi ke dalam
dapat dievaluasi sehingga dapat fase pelatihan awal untuk

terus dibina, dipelajari, dan menciptakan rasa percaya diri dan

dihargai. kompetensi di antara

manajer entrylevel.

4. Kinerja 3. Ketika manajer mulai 3. Pengembangan

berkembang lebih jauh,
Evaluasi softskill yang diperlukan
Program
kompetensi dapat diajarkan dan
dipraktikkan selama
pendampingan dan
perkembangan.

GAMBAR 1 Penerapan kompetensi soft skill (Weber, Crawford, Rivera, & Finley, 2010; figur
berwarna tersedia online.)

alat pra-kerja karyawan dapat menyebabkan tingkat retensi yang lebih tinggi dan
produktivitas yang lebih besar dari karyawan tetap, dan dengan demikian profitabilitas
dalam organisasi perhotelan. Studi ini penting untuk industri perhotelan, yang
melaporkan masa kerja rata-rata pekerjaan rekreasi dan perhotelan menjadi 2,4 tahun
pada Januari 2012, dibandingkan dengan 4,6 tahun untuk semua pekerjaan swasta AS.
Selama dua dekade terakhir, masa kerja rata-rata untuk kelompok pekerjaan ini kurang
dari norma nasional (US Department of Labor Statistics, 2012). Digunakan dengan tepat,
temuan dalam penelitian ini dapat membantu eksekutif perhotelan dalam membangun
modal manusia organisasi mereka. Ini akan mempengaruhi kepuasan dan retensi
karyawan yang lebih tinggi, yang mengarah ke tamu yang puas, dan kinerja perusahaan
yang positif.

KETERBATASAN DAN PENELITIAN MASA DEPAN

Para peneliti menyadari keterbatasan proyek penelitian ini. Ukuran sampel

untuk PCA tidak memenuhi rekomendasi lima mata pelajaran per item.
 Keterampilan Lunak 329

Untuk mengatasi keterbatasan ini, peneliti menilai KMO yang berada di atas
0.6. Kritik terhadap KMO diakui oleh penulis. Survei adalah ukuran
laporan diri dan diasumsikan bahwa responden akan merespon dengan
cara yang jujur; namun hasilnya bisa rentan terhadap bias respons.
Keterbatasan lain adalah bahwa tingkat responsnya rendah. Meskipun
rendah, tingkat respons berada dalam kisaran yang dapat diterima yang
dirujuk. Tanggapan memberikan temuan penting dan kesempatan untuk
mengembangkan dialog yang bermakna dengan profesional HR. Untuk itu,
analisis dilakukan secara eksploratif agar dapat mulai mengkaji data dan
memaknai temuan secara logis. Para peneliti juga menggunakan sampel bisnis
umum dari manajer SDM karena mereka tidak akan dapat menemukan
sejumlah besar profesional SDM perhotelan. Meskipun para peneliti berasumsi
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

bahwa menggunakan sampel bisnis umum dalam penelitian ini tidak secara
substansial mempengaruhi keandalan, penelitian masa depan dapat
menggunakan kerangka sampel dalam pengaturan perhotelan untuk
meningkatkan keandalan tanggapan.
Fase berikutnya dari proyek ini akan terus mensurvei kumpulan profesional
SDM nasional untuk terus menambah kumpulan data, dan untuk melakukan analisis
komparatif antar wilayah regional. Dengan memperoleh perspektif sampel nasional,
para peneliti bermaksud untuk mengembangkan alat penilaian untuk identifikasi
dan pengembangan soft skill. Selain itu, penelitian ini juga akan berusaha untuk
mengkonfirmasi lima faktor yang terungkap dalam penelitian ini, khususnya dalam
industri perhotelan.

REFERENSI

Agut, S., Grau, R., & Peiro, JM (2003). Kebutuhan kompetensi di antara manajer dari
Hotel dan restoran Spanyol dan tuntutan pelatihan mereka. Manajemen
Perhotelan, 22(3), 281–295.
Baum, T. (1990). Kompetensi untuk manajer hotel: Harapan industri pendidikan
kation. Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer, 2(4), 13–
16.
Becker, B., & Huselid, M. (1999). Wawancara dengan Mike Losey, Tony Rucci, dan
Dave Ulrich: Tiga pakar menanggapi isu khusus HRMJ tentang strategi SDM di lima
perusahaan terkemuka. Manajemen Sumber Daya Manusia, 38(4), 353–365.
Boyatzis, RE (1982). Manajer yang kompeten. New York, NY: Wiley.
Bray, DW, & Howard, A. (1983). Kepribadian dan metode assessment center.
Dalam CD Speilberger & JN Butcher (Eds.), Kemajuan dalam penilaian kepribadian
(Jil. 3; hlm. 1-34). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Cattell, RB
(1966). Tes scree untuk sejumlah faktor.Perilaku Multivarian
Riset, 1(2), 245–276.
Cattell, RB, & Vogelmann, S. (1977). Uji coba scree dan KG . yang komprehensif
kriteria untuk menentukan jumlah faktor. Penelitian Perilaku Multivariat,
12(3), 289–325.
 330 MR Weber dkk.

Chen, G., Donahue, LM, & Klimoski, RJ (2004). Melatih mahasiswa untuk bekerja
dalam tim organisasi. Akademi Pembelajaran dan Pendidikan Manajemen,
3(1), 27–40.
Cho, S., Woods, R., Jang, S., & Erdem, M. (2006). Mengukur dampak perubahan manusia
praktik manajemen sumber pada kinerja perusahaan perhotelan. Jurnal
Internasional Manajemen Perhotelan, 25(2), 262–277.
Clark, M. (1993). Komunikasi dan keterampilan sosial: Persepsi tentang manajemen perhotelan
tua. Hubungan Karyawan, 15(2), 51–60.
Tebing, N. (1988). Aturan nilai eigen-lebih besar dari satu dan keandalan komponen
tenda. Buletin Psikologis, 103(2), 276–279.
Cobanoglu, C., Pelin, D., & Poorani, A. (2006). Analisis keterampilan dan kompetensi
manajer teknologi hotel layanan penuh. Jurnal Pengajaran dalam Perjalanan &
Pariwisata, 6(4), 19–35.
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

Comrey, AL, & Lee, HB (1992). Kursus pertama dalam analisis faktor (edisi ke-2). Hillsdale,
NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Conrad, CA (1999).Keterampilan lunak dan angkatan
kerja minoritas: Panduan untuk informasi
diskusi. Washington, DC: Pusat Bersama untuk Studi Politik dan Ekonomi.
Crawford, CB, & Koopman, P. (1979). Keandalan antar-penilai dari uji scree dan mean
uji ransum kuadrat dari jumlah faktor. Keterampilan Perseptual & Motor, 49(1), 223–226.
dimock. K., Breen, H., & Walo, M. (2003). Kompetensi manajemen: An
Penilaian Australia terhadap mahasiswa pariwisata dan perhotelan. Jurnal
Akademi Manajemen Australia dan Selandia Baru, 9(1), 12–26.
Hackman, JR, & Lawler, EE (1971). Reaksi karyawan terhadap karakteristik pekerjaan.
Jurnal Psikologi Terapan, 55(3), 259–286.
Heskett, J., Jones, T., Loveman, G., Sasser, W., & Schlessinger, L. (1994). Menempatkan
rantai layanan-laba untuk bekerja. ulasan Bisnis Harvard, 72(2), 164-170.
Hinkin, T., & Tracey, J. (2000). Biaya pergantian: Menempatkan harga pada pembelajaran
melengkung. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 41(3), 14–21.
Jeong, M., Oh, H., & Gregoire, M. (2003). Mengkonseptualisasikan kualitas situs web dan
konsekuensinya dalam industri penginapan. Jurnal Manajemen Perhotelan,
22(2), 161–175.
Kahle, L., Beatty, S., & Homer, P. (1986). Pendekatan pengukuran alternatif untuk
nilai konsumen: Daftar nilai (LOV) dan nilai dan gaya hidup (VALS).
Jurnal Riset Konsumen, 13(3), 405–409.
Kantrowitz, T. (2005). Pengembangan dan validasi konstruk dari ukuran soft
kinerja keterampilan. (Disertasi doktor tidak diterbitkan). Institut Teknologi
Georgia, Atlanta, Georgia.
Katz, R. (1974). Keterampilan administrator yang efektif.ulasan Bisnis Harvard, 52(5),
90-102.
Kay, C., & Russette, J. (2000). Kompetensi manajemen perhotelan.Hotel Cornell
& Administrasi Restoran Triwulanan, 41(2), 52–63.
Kesselman, GA, Lopez, FM, & Lopez, FE (1982). Pengembangan dan validasi
tion dari laporan diri mencetak tes di keranjang dalam pengaturan pusat penilaian.
Manajemen Personalia Publik, 11(3), 228–238.
Krell, E. (2012, April). 5 cara mengelola omset.Majalah HR, 57(4). Diperoleh dari
http://www.shrm.org/publications/hrmagazine/editorialcontent/2012/ 0412/
pages/0412krell.aspx
 Keterampilan Lunak 331

Kulik, CT, Oldham, GR, & Hackman, JR (1987). Desain kerja sebagai aplikasi
pendekatan untuk orang-lingkungan fit. Jurnal Perilaku Kejuruan, 31(3), 278–
296.
Madrigal, R., & Kahle, L. (1994). Memprediksi preferensi aktivitas liburan di
dasar segmentasi sistem nilai. Jurnal Penelitian Perjalanan, 32(3), 22–
28.
Mayo, C., & Thomas-Haysbert, C. (2005). Kompetensi esensial yang dibutuhkan rumah sakit-
lulusan manajemen ity dan pariwisata sebagaimana ditentukan oleh profesional
industri dan pendidik perhotelan. Jurnal Konsorsium Perhotelan dan Pariwisata, 9(2),
5–17.
Milman, A. (2003). Retensi karyawan per jam di atraksi kecil dan menengah:
Contoh Florida tengah, Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan,
22(2), 17–35.
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

Milman, A., & Ricci, P. (2004). Memprediksi retensi pekerjaan karyawan per jam di
industri penginapan, Jurnal Manajemen Perhotelan dan Pariwisata, 11(1), 23–41.
Mintzberg, H. (1975). Pekerjaan manajer: Cerita rakyat dan fakta.ulasan Bisnis Harvard,
53(4), 49–61.
Nunnally, J. (1978). Teori Psikometri. New York, NY: McGraw-Hill.
O'Connor, B. (2000). Program SPSS dan SAS untuk menentukan jumlah kom-
komponen menggunakan analisis paralel dan uji Velicer's MAP. Metode Penelitian
Perilaku, Instrumen & Komputer, 32(3), 396–402.
Okeiyi, E., Finley, D., & Postel, R. (1994). Kom-
potensi: Pendidik, industri, dan perspektif siswa. Pendidik Perhotelan &
Pariwisata, 6(4), 37–40.
Pallant, J. (2006). Panduan bertahan hidup SPSS. New York, NY: Pers Universitas Terbuka.
Perdue, J., Ninemeier, J., & Woods, R. (2002). Perbandingan masa kini dan masa depan
kompetensi yang diperlukan untuk manajer klub. Jurnal Internasional Manajemen
Perhotelan Kontemporer, 14(3), 142–146.
Rainsbury, E., Hodges, D., Burchell, N., & Lay, M. (2002). Peringkat kompetisi tempat kerja
kecenderungan: Persepsi mahasiswa dan lulusan. Jurnal Pendidikan Koperasi
Asia-Pasifik, 3(2), 8–18.
Riggio, RE (1986). Penilaian keterampilan sosial dasar.Jurnal Kepribadian dan
Psikologi sosial, 51(3), 649–660.
Riggio, RE, Riggio, HR, Salinas, C., & Cole, EJ (2003). Peran sosial dan
keterampilan komunikasi emosional dalam munculnya pemimpin dan efektivitas.
Dinamika Kelompok: Teori, Penelitian, dan Praktik, 7(2), 83-103.
Sandwith, P. (1993). Hirarki persyaratan pelatihan manajemen: Kompetensi
model domain tenency. Manajemen Personalia Publik, 22(1), 43–52.
Simons, T., & Hinkin, T. (2001). Pengaruh pergantian karyawan terhadap keuntungan hotel,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 42(4), 65–69.
Spector, PE, Schneider, JR, Vance, CA, & Hezlett, SA (2000). Hubungannya
kemampuan kognitif dan ciri-ciri kepribadian terhadap kinerja pusat penilaian.
Jurnal Psikologi Sosial Terapan, 30(7), 1474–1491.
Spencer, LM, & Spencer, SM (1993). Kompetensi di tempat kerja. New York, NY: Wiley. Stevens,
MA, & Campion, MJ (1994). Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan
ments untuk kerja sama tim: Implikasi untuk manajemen sumber daya manusia. Jurnal
Manajemen, 20(2), 503–530.
 332 MR Weber dkk.

Stevens, MA, & Campion, MJ (1999). Tim kerja staf: Pengembangan dan
validasi tes seleksi untuk pengaturan kerja tim. Jurnal Manajemen,
25(2), 207–228.
Streiner, DL (1998). MAPF dan MAPS: Subrutin untuk jumlah kepala sekolah
komponen. Laporan Psikologis, 83(1), 687–694.
Tabachnick, BG, & Fidell, LS (2001). Menggunakan statistik multivariat. Needham
Heights, MA: Allyn dan Bacon.
Tas, R. (1988). Mengajar manajer masa depan.Administrasi Hotel dan Restoran Cornell
Triwulanan, 29(2), 41–43.
Statistik Departemen Tenaga Kerja AS. (2012). Tabel 5. Tahun rata-rata masa kerja
dengan pemberi kerja saat ini untuk pekerja upahan dan gaji menurut industri,
tahun terpilih, 2002–2012. Diperoleh dari http://www.bls.gov/news.release/
tenurial.t05.htm.
Diunduh oleh [Perpustakaan Universitas Manchester] pada 04:48 09 Oktober 2014

Watkins, M. (2000). Monte Carlo PCA untuk analisis paralel (perangkat lunak komputer). Negara
Perguruan Tinggi, PA: Ed & Psych Associates.
Weber, M., Crawford, A., Rivera, D., Jr., & Finley, DA, (2010). Menggunakan panel Delphi
untuk menilai kompetensi soft skill pada manajer entry level. Jurnal Wawasan
Pariwisata, 1(1), 98–106.
Wellington, JK (2005). The "Soft Skills" sukses.Pidato Penting Hari Ini, 628–634.

Zwick, WR, & Velicer, WF (1986). Perbandingan lima aturan untuk menentukan
jumlah komponen yang harus dipertahankan. Buletin Psikologis, 99(3), 432–442.