PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN :

PUSAT LABA
Dosen Pengampu :
Sondang A. Silalahi, SE.,Msi dan Andri Zainal, S.E., M.Si., Ak., Ph.D.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

DISUSUN OLEH

KELOMPOK :

Ananda Desriani 7183142044

Arni Hanifah Santi 7183342029
Nazhiifah Ulayya Nst 7182142015

PENDIDIKAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2021
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji syukur kami haturkan kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan

kesehatan dan kemampuan kepada hamba-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan tugas ini
tepat pada waktunya.

Kami mengucapkan terima kasih kepada  dosen mata kuliah Sistem Pengendalian

Manajemen yang telah memberikan bimbingan dan pengetahuan kepada kami, sehingga
mendorong kami untuk dapat menyelesaikan tugas.

Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam makalah ini, maka dari itu saran
dan kritik yang membangun demi kesempurnaan makalah ini sangat kami harapkan, atas
saran dan kritiknya kami ucapkan terimakasih.

Medan, 13 September 2021

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .......................................................................... 2

DAFTAR ISI ......................................................................................... 3
BAB I PENDAHULUAN .................................................................... 4
A. Latar Belakang ........................................................................... 4
B. Rumusan Masalah....................................................................... 4
C. Tujuan Penulisan......................................................................... 5
D. Manfaat Penulisan....................................................................... 5
BAB II PEMBAHASAN...................................................................... 6
A. Pengertian Pusat Laba ................................................................ 6
B. Manfaat Pusat Laba..................................................................... 7
C. Kelemahan Pusat Laba................................................................ 8
D. Bentuk-bentuk Pusat Laba.......................................................... 8
E. Unit Usaha Sebagai Pusat Laba.................................................. 9
F. Pusat Laba Lainya ...................................................................... 10
G. Mengukur Profitabilitas Pusat Laba............................................ 11
H. Permasalahan dalam Pengukuran Kinerja Pusat Laba ............... 15
BAB III PENUTUP .............................................................................. 16
A. Kesimpulan.................................................................................. 16
B. Saran............................................................................................ 16
DAFTAR PUSTAKA............................................................................ 17

3
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Proses menganalisis perusahaan, disamping dilakukan dengan melihat laporan
keuangan perusahaan, juga bisa dilakukan dengan menggunakan analisis rasio keuangan.
Dari sudut pandangan investor, salah satu indikator penting untuk menilai prospek
perusahaan di masa yang akan datang adalah dengan melihat sejauh mana pertumbuhan
profitabilitas perusahaan. Laba perusahaan dalam hal ini dapat dilakukan dijadikan
sebagai ukuran dari efisiensi dan efektifitas dalam sebuah unit kerja dikarenakan tujuan
utama dari pendirian perusahaan adalah untuk memperoleh laba yang sebesar-besarnya
dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh karena itu, laba suatu perusahaan
khususnya pada pusat laba atau unit usaha yang menjadikan laba sebagai tujuan
utamanya merupakan alat yang baik untuk mengukur prestasi pimpinan atau manajer
atau dengan kata lain efisiensi dan efektifitas dari perusahaan dapat dilihat dari laba yang
diraih unit tersebut.
Pengukuran laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan
bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan, pilihan metode
pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran dapat
bervariasi mulai dari biaya veriabel yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead
korporat yang di alokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian
yang berhubungan dengan pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus
dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah
memasukan beban dan pendapatan laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh
tindakan manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.

B. Rumusan Masalah
Dari latar belakang diatas, yang menjadi rumusan masalah pada makalah ini yaitu:
1. Apa pengertian pusat laba?
2. Apa saja manfaat pusat laba?
3. Apa saja kelemahan pusat laba?
4. Apa saja bentuk-bentuk pusat laba?
5. Apa saja Unit usaha sebagai pusat laba?

4
 6. Apa saja Pusat laba lainya?
7. Bagaimana Mengukur profitabilitas pusat laba?
8. Apa saja Permasalahan dalam pengukuran kinerja pusat laba?

C. Tujuan Penulisan
Berdasarkan rumusan masalah, tujuan penulisan makalah ini adalah untuk:
1. Mengetahui Pengertian Pusat Laba
2. Mengetahui Manfaat Pusat Laba
3. Mengetahui Kelemahan Pusat Laba
4. Mengetahui Bentuk-bentuk Pusat Laba
5. Mengetahui Unit Usaha Sebagai Pusat Laba
6. Mengetahui Pusat Laba Lainya
7. Mengetahui Mengukur Profitabilitas Pusat Laba
8. Mengetahui Permasalahan dalam Pengukuran Kinerja Pusat Laba

D. Manfaat Penulisan
Penulisan ini diharapkan mampu memberikan manfaat :
1. Bagi penulis :
a. Dapat memberikan dan memperluas pengetahuan dan pengalaman yang sangat
berharga dalam mengembangkan teori ilmu manajemen serta berguna untuk
mengaplikasikan teori yang selama ini diterima di dalam perkuliahan
b. Untuk memenuhi syarat sebagai mahasiswa yang mempunyai kewajiban untuk
menyelesaikan tugas makalah ini.
2. Bagi pengguna :
Untuk memberikan informasi dan membantu para pelaku bisnis, baik pihak
internal maupun eksternal perusahaan untuk menilai kondisi perusahaan dan
prospeknya di masa yang akan datang sebelum mereka mengambil keputusan.
3. Bagi pihak lain :
Dapat memberikan tambahan pengetahuan dan informasi yang mampu
menjadi dasar atau acuan untuk penulisan selanjutnya yang lebih baik.

  

5
 BAB II
PEMBAHASAN

A. PENGERTIAN PUSAT LABA

Menurut Hansen dan Mowen dalam bukunya Akuntansi Manjemen : “Pusat laba
adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab
terhadap pendapatan maupun biaya.” (2000:63)
Sedangkan menurut Mulyadi dalam bukunya Akuntansi Manajemen, adalah :
“Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang
untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut.”
(2001:439)
Dari pengertian pusat laba yang telah diuraikan tersebut dapat diartikan bahwa
pusat laba adalah suatu unit organisasi, dimana manajernya harus
mempertanggungjawabkan seluruh biaya dan pendapatan yang terjadi karena laba
merupakan selisih antara pendapatan dan biaya. Jika dalam suatu pusat
pertanggungjawaban, pengukuran prestasi keuangan didasarkan pada keuntungan yang
dicapai, maka ini disebut pusat laba.
Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki
kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak
memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya
bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak
perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan
tentang investasi. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba
memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang
komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indicator. Banyak
keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan
bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan

6
 penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk
dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer
yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1) Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2) Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat
oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang
mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat
tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah
keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya,
sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system
pengendalian manajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

B. MANFAAT PUSAT LABA

1) Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak
memerlukanpertimbangandarikantorpusat.
2) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-
benar mengerti tentang keputusan tersebut.
3) Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus
pada keputusan yang lebih luas.
4) Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat
laba,karena ukuran prestasinya adalah laba.
5) Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat
pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
6) Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
7) Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat
laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
8) Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari
komponen produk-produk perusahaan.

7
 9) Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan
sangat responsif terhadap tekanan.

C. KELEMAHAN PUSAT LABA

1) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah
didelegasikan.
2) Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
3) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya
menjadi saling bersaing.
4) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan
keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.
5) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba
akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
6) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek
daripada manajer puncak.
7) Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan
manajerial divisi.
8) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

D. BENTUK – BENTUK PUSAT LABA

1) Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai
kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan
pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan
biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha
yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
2) Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit
diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi
dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya,
fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan
cara:
a. Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan
cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.

8
 b. Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar,
memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini
berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
c. Unit-unit fungsional pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi
unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan,
dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
a) Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari
pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan
eksternal.
b) Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya
agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen
termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah
sesuai dengan harganya. Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi
organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak
mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan
profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya:
Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel
pada rantai hotel.

E. UNIT USAHA SEBAGAI PUSAT LABA

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk, proses
produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi
pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas
laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan
berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.
Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang
manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen
korporat.
1) Batasan Dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan
dengan unit bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat
apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan
dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia

9
 seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya
tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur
kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan
semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga
aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.
2) Batasan dari manajemen korporat
Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu
batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena
adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.Hampir semua
perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial,
pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu
batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap
investasi baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk
mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.
3) Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit
bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen.
Dalam pratik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu
perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka
perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada.
Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada
CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior
melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis
mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan.
Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tesebut.

D. PUSAT LABA LAINNYA

1. Unit- Unit Fungsional
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana
setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi
subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara
fungsional misal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang
dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan

10
 bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya
bukan.
1) Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan
membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan
informasi yang relevan kepada manajer pemasaran dalam membuat trade off
pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktek standar untuk mengukur
manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi
terhadap trade off yang dibuat.
2) Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana
manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standard anggaran
overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran
tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh
aspek dari pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan manajer membuat
keputusan terpisah atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk
ataupun keputusan membuat atau membeli. Selisih antara harga jual produk
dengan estimasi biaya pemasaran merupakan pertimbangan utama meskipun
hanya merupakan laba semu.

2. Unit pendukung dan pelayanan

Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan,
layanan konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan merupakan
pertimbangan utama, jadi manajer harus mampu menentukan biaya pelayanan yang
ekonomis meskipun berasal dari pemasok luar.

3. Organisasi lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang.
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran
produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah.

E. MENGUKUR PROFITABILITAS PUSAT LABA

11
 Terdapat dua jenis pengukuran yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba,
sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama yaitu
pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para
manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan pengendalian
kegiatan sehari-hari dari pusat laba, dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang
tepat bagi manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus
pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi
1. Jenis Jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu,
pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk
overhead korporat, dialokasikan kepusat laba). Meskipun demikian kinerja manejer
pusat laba dapat di evaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas:
a. Margin Kontribusi
Margin Kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dan beban
variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja
manajemen pusat laba adalah bahwa karena pendapatan dan beban tetap (fixed

Ukuran
Profitabilitas
Ukuran Profitabilitas Pendapatan $ 1.000
Harga pokok penjualan 600
Biaya variabel 180
Margin Kontribusi (Contribution Margin) 220 (1)
Biaya tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba 90
Laba langsung (direct profit) 130 (2)
Beban biaya korporat yang bisa dikendalikan 10
Laba yang dapat dikendalikan (controllable profit) 120 (3)
Alokasi biaya korporat lainnya 20
Pendapatan sebelum pajak (income before tax) 100 (4)
Pajak 40
Pendapatan bersih (net income) 60 (5)
expense) berada diluar kendali manajemen tersebut, sehingga para manajemen
harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
Rumus Margin Kontribusi = Pendapatan - Harga pokok penjualan - Biaya variabel

Contoh Laporan Laba Rugi Suatu Pusat Laba

Cara menghitung Margin kontribusi :

Pendapatan                              1000
12
 HP.Penj.                                  (600)
Biay. Variabel                         (180)
Margin Kontribusi    220

b. Laba Langsung
Laba langsung divisi dihitung dnegan cara mengurangkan pendapatan
divisi dengan semua biaya yang langsung terjadi dalam divisi yang
bersangkutan, tanpa memperhatikan terkendali atau tidak, variabel maupun
tetap. Dalam konsep laba ini tidak memperhatikan alokasi biaya oleh kantor
pusat. Konsep ini cocok untuk menilai profitabilitas suatu divisi dalam jangka
panjang. Dalam jangka panjang divisi dapat menghasilkan laba langsung
sebagai bentuk kontribusi suatu divisi kepada perusahaan secara keseluruhan.
Laba yang diukur dengan konsep ini tidak mencerminkan prestasi manajer
divisi dan prestasi ekonomi divisi
Rumus Laba Langsung = margin kontribusi – beban tetap (yang terdiri dari
beban pokok penjualan , beban pemasaran, dan beban administrasi umum).

Cara menghitungnya :
Margin Kontribusi                   220
Biaya Tetap                             (90)
Laba Langsung         130

c. Laba yang Dapat Dikendalikan

Laba terkendalikan divisi dihitung dengan cara mengurangkan
pendapatan divisi dengan biaya-biaya yang terkendalikan oleh manajer divisi
yang bersangkutan. Biaya terkendalikan divisi ini meliputi biaya variabel
terkendali dan juga biaya tetap terkendali oleh divisi. Dalam konsep ini
termasuk biaya yang dialokasikan, selama biaya tersebut memang dapat
dikendalikan oleh divisi atau pusat laba yang bersangkutan. Misalnya biaya
pelatihan, biasanya dialokasikan ke divisi atau pusat laba. Biaya pelatihan
tersebut dapat merupakan biaya terkendali apabila divisi atau pusat laba
memiliki wewenang untuk menentukan jumlah kaaaryawan yang dikirim
untuk mengikuti pelatihan.

13
 Dengan demikian konsep laba terkendali ini menunjukkan pada laba
yang benar-benar dapat dikendalikan oleh pusat laba dengan
mempertimbangkan baik biaya langsung maupun tidak langsung (yang
dialokasikan oleh kantor pusat).
Laba terkendali divisi ini bermanfaat untuk menilai prestasi manajer
divisi, karena laba terkendali menggambarkan kemampuan manajer divisi
untuk menggunakan sumber-sumber yang berada di bawah wewenangnya
untuk memperoleh pendapatan. Konsep laba ini tidak dapat digunakan untuk
menilai prestasi ekonomi suatu divisi, karena tidak semua biaya divisi yang
independen dimasukkan ke dalam perhitungan laba. Laba terkendalikan belum
mencerminkan laba langsung divisi, karena biaya langsung yang sifatnya tidak
terkendali baik tetap maupun variabel belum diperhitungkan ke dalam laporan
rugi-laba.
Rumus Laba Terkendali = Laba Langsung - beban terkendali dari kantor
pusat
Cara menghitungnya :
Laba Langsung                                               130
Biaya yang Dapat dikendalikan                     (10)
Laba yang Dapat Dikendalikan      120

d. Laba sebelum Pajak

Laba bersih divisi sebelum pajak dihitung dengan cara pendapatan
divisi dikurangi dengan biaya langsung divisi dan dikurangi lagi dengan biaya
dari kantor pusat. Konsep laba ini mencerminkan prestasi ekonomi divisi.
Sebagai suatu kesatuan ekonomi, divisi menikmati jasa yang diberikan oleh
kator pusat, oleh karena itu biaya jasa dari kantor pusat tersebut perlu
dialokasikan ke divisi. Konsep pengukuran ini dapat diperbandingkan dengan
perusahaan lain yang sejenis dan sebagai dasar analisis ekonomi tentang
profitabilitas divisi atau pusat laba. Beberapa alasan lain atas penggunaan
konsep laba ini sebagai penilaian prestasi ekonomi antara lain:
 Jika biaya kantor pusat tidak dialokasikan maka laba divisi tidak dapat
menggambarkan kemampuan divisi sebagai suatu kesatuan ekonomi.

14
  Pengukuran laba bersih setelah pajak tidak bertujuan menilai prestasi
manajer divisi tetapi tetapi untuk mengukur prestasi ekonomi.
 Jika biaya kantor pusat dialokasikan kepada setiap divisi, manajer divisi
semakin dapat menyadari pengaruh biaya tersebut sehingga akan berusaha
menekan biaya kantor pusat.
Rumus profit before tax = controllable profit - Alokasi Korporat Lainnya.
Cara menghitungnya :
Laba yang Dapat Dikendalikan 120
Alokasi Korporat Lainnya (20)
Laba Sebelum Pajak 100

e. Laba bersih
Konsep ini digunakan untuk menilai prestasi ekonomi divisi. Divisi dapat
dikenai pajak apabila merupakan kesatuan ekonomi yang berdiri sendiri.
Namun demikian konsep laba ini jarang digunakan, karena:
 pajak merupakan persentase tetap dari laba divisi sebelum pajak.
 Keputusan yangberhubungan dengan pajak biasanya dilakukan oleh
kantor pusat.
Informasi yang diperoleh dari konsep laba bersih sesudah pajak antara lain:
 Persentase pajak setiap divisi besarnya berbeda, karena penetapan
besarnya pajak didasarkan pada strata tertentu sebagaimana yang berlaku
di Indonesia.
 Divisi yang beroperasi di negara yang berbeda biasanya menghadapi
peraturan pajak yang berbeda pula.
Rumus Laba Bersih = Laba Sebelum Pajak - Pajak
Cara menghitungnya :
Laba Sebelum Pajak 100
Pajak (40)
Laba Bersih 60

2. Pendapatan
Sangat penting memilih metode ini. Selain keputusan, ada hal-hal lain tentang
pendapatan yang membutuhkan pertimbangan. Dalam beberapa kasus, dua atau

15
 lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu penjualan yang sukses. Karena
pusat laba harus diberikan nilai yang sesusai dengan bagiannya dalam transaksi
tersebut. Contoh seorang penjual dari unit A mungkin merupakan penghubung
utama antara perusahaan dengan konsumen, tetapi barang yang dipesan konsumen
melalui orang tersebut mungkin saja diproduksi oleh unit B. Penjual dari unit A
tersebut mungkin tidak terlalu termotivasi untuk menerima pesanan semacam ini,
jika seluruh pendapatan yang dihasilkan merupakan nilai bagi unit B.
3. Pertimbangan Manajemen
Sebagian besar kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajemen
pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara
pengukuran kinerja manajer dan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Para
manajer harus diukur berdasarkan pos- pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan
jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
Dalam mengikuti pedoman- pedoman tersebut tidak berarti bahwa semua
masalah terpecahkan. Salah satu cara untuk membuat penilaian ini dapat
diandalkan adalah dengan mengeleminasi semua pos agar manajer tidak memiliki
pengaruh.

F. PERMASALAHAN DALAM PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABA

Dalam mengukur prestasi pusat laba, ada empat maslah yang memerlukan perhatian
khusus, yaitu :

 Masalah alokasi pendapatan bersama (common revenues).

Pada dasanya, konflik bisa timbul atas alokasi pendapatan di antara pusat laba.

 Masalah alokasi biaya bersama (common cost).

Beberapa jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi :
1. Biaya overhead pabrik tetap.
2. Biaya departemen jasa.
3. Joint cost.
4. Biaya kantor pusat.
Langkah – langkah pengalokasian biaya bersama secara umum terdiri dari tiga
tahap yaitu :

16
 1) Mengakumulasikan biaya yang berhubungan dengan produk, departemen, atau
divisi.
2) Mengidentifikasikan penerima biaya yang dialokasikan mungkin produk,
departemen atau divisi.
3) Memilih metode atau dasar untuk menghubungkan biaya pada langkah ke-1 dan
penerima biaya pada langkah ke-2 secara logis.
 Masalah penentuan harga transfer (transfer price).
Harga transfer mempunyai dua peran yang bisa saja mengakibatkan konflik.
Pertama, sebagai harga, harga transfer merupakan pedoman bagi pembuatan
keputusan lokal. Kedua, harga dan pengukuran laba membantu manajemen puncak
mengevaluasi pusat laba sebagai entitas yang tepisah.
 Masalah pemilihan tolok ukur laba (type of profitability measure).
Ada lima konsep laba yang biasa digunakan sebagai dasar untuk menilai prestasi
pusat laba berikut ini :
1. Margin kontribusi (contribution margin).
2. Laba langsung divisi (direct divisional profit).
3. Laba sebelum pajak.
4. Laba bersih (income).

17
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur

berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat laba dapat
dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab
terhadap produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense
and revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki
akses ke informasi yang relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas
atas trade-off yang dibuat manajer.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang
mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas. Manajemen harus memutuskan apakah
keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya,
sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian
maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam
unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi
pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba.

B. SARAN
Makalah ini diharapkan dapat menjadi bahan literasi bagi mahasiswa lainnya untuk
mengerjakan makalah ataupun hal lainnya yang berhubungan dengan sistem pengendalian
manajemen khususnya pada materi pusat laba.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein. 2003. Sistem Pengendalian
Manajemen, UPP AMP YPKN Yogyakarta, Cetakan Kedua
Agus Maulana. 1997. Sistem Pengendalian Manajemen. ERLANGGA: Jakarta
Arief Suadi. 1999. Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE : Yogyakarta.
Murhaban, & Adnan. 2020. Sistem Pengendalian Manajem. Sefa Bumi Persada :
Lhokseumawe
Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan. 2007. Management Control System, 12th Edition, 
McGraw-Hill,  Boston,.
Sofyan Syafri H.,  Sistem Pengawasan Manajemen, Penerbit Quantum, Jakarta, 2001.

19