Manajemen Internasional

Halaman 1
220
Bagian 2 Peran Kebudayaan
telah menemukan kekecewaan mereka bahwa kegagalan untuk memahami persepsi negara asal dapat
mengakibatkan program periklanan yang membawa malapetaka, misalnya. Berikut adalah dua contoh:
Mengarungi. . . memperkenalkan truk murah, "Fiera," ke beberapa negara berbahasa Spanyol.
Sayangnya, nama itu berarti "wanita tua jelek" dalam bahasa Spanyol. Tak perlu dikatakan, nama ini memang
tidak mendorong penjualan. Ford juga mengalami penjualan yang lambat ketika memperkenalkan produk top-of-the-line
mobil, "Komet," di Meksiko dengan nama "Caliente." Penjualan rendah yang membingungkan adalah
akhirnya mengerti ketika Ford menemukan bahwa "caliente" adalah bahasa gaul untuk pejalan kaki jalanan. 39
Salah satu perusahaan deterjen tentu berharap sekarang telah menghubungi beberapa penduduk setempat
sebelum memulai kampanye promosinya di Timur Tengah. Semua iklan perusahaan-
tisements menggambarkan pakaian kotor di sebelah kiri, kotak sabunnya di tengah, dan pakaian bersih
di kanan. Tapi, karena di wilayah dunia itu orang cenderung membaca dari kanan ke
kiri, banyak calon pelanggan menafsirkan pesan untuk menunjukkan sabun benar-benar kotor
pakaian. 40
Ada banyak kesalahan iklan lainnya yang tak terhitung jumlahnya. Beberapa berbicara dengan
konteks politik, seperti ketika Mercedes-Benz memperkenalkan Grand Sports Tourer-nya, atau
Mercedes GST, di Kanada. Orang Kanada tidak terlalu terkesan karena mereka menggunakan
huruf GST untuk merujuk pada sosialisme Kanada. Di lain waktu, iklan hanya menyinggung-
sip. Bacardi, misalnya, mengiklankan minuman buah "Pavian" di Jerman, percaya
bahwa itu sangat chic. Namun, "Pavian" bagi penduduk Jerman berarti "babon".
Tak perlu dikatakan, penjualan tidak melebihi harapan. Industri makanan dan minuman mungkin
telah mengalami rangkaian bloopers terburuk. Slogan Coors “Turn It Loose” disingkirkan
mayed orang Spanyol, yang mengira itu akan menyebabkan masalah usus. Di Taiwan, Pepsi's
“Menjadi hidup dengan Pepsi” membuat konsumen takut karena secara harfiah berarti “Pepsi akan
bawa leluhurmu kembali dari kubur.” Akhirnya, meskipun Kentucky Fried Chicken
berkinerja lebih baik di pasar Cina daripada di Amerika, slogannya “Finger-
menjilati yang baik" pada awalnya diterjemahkan sebagai "Makan jarimu." 41
Manajer harus sangat berhati-hati ketika mereka menerjemahkan pesan. Seperti yang disebutkan, beberapa
frase umum di satu negara tidak akan berarti hal yang sama di negara lain. Terbukti dari
banyak contoh, kesalahan terjemahan sering terjadi, tetapi MNC masih bisa keluar
di atas dengan hati-hati dan ketekunan, selalu ingat bahwa persepsi dapat menciptakan yang baru
realitas.
Pandangan Orang Lain Persepsi mempengaruhi bagaimana individu “melihat” orang lain. Sebuah contoh yang
baik
disediakan oleh persepsi orang asing yang tinggal di Amerika Serikat oleh orang Amerika
dan persepsi orang Amerika oleh seluruh dunia. Kebanyakan orang Amerika melihat diri mereka sendiri
sebagai sangat ramah, ramah, dan baik hati, dan mereka percaya bahwa orang lain juga melihat mereka dalam
cara ini. Pada saat yang sama, banyak yang tidak menyadari kesan negatif yang mereka berikan kepada
yang lain. Ini menjadi sangat menonjol mengingat reaksi orang Amerika terhadap September
11 September 2001, serangan teror dan perilaku mereka dalam Perang Irak, yang terkadang mengguncang
pandangan dunia Amerika Serikat. Ini menjadi latihan percobaan untuk memilah kebenaran
dan kesalahan dalam keadaan seperti itu.
Contoh dalam dunia bisnis di mana persepsi sangat penting dan salah persepsi.
tion mungkin berlimpah adalah cara di mana orang bertindak, atau harus bertindak, ketika awalnya bertemu
yang lain. International Management in Action menampilkan “Melakukannya dengan Benar untuk Pertama Kalinya”
memberikan beberapa wawasan tentang bagaimana berperilaku ketika melakukan bisnis di Jepang.
Persepsi orang lain jelas dapat memainkan peran utama dalam konteks internasional
manajemen nasional dalam pengaruh cara manajer internasional memandang
bawahan dan rekan-rekannya. Misalnya, sebuah penelitian meneliti persepsi bahwa bahasa Jerman
dan manajer AS memiliki kualifikasi rekan-rekan mereka (mereka yang berada di level yang sama dan
status), manajer, dan bawahan di Eropa dan Amerika Latin. 42 Temuan menunjukkan
bahwa baik responden Jerman dan AS menganggap bawahan mereka kurang
berkualitas dari rekan-rekan mereka. Namun, meskipun Jerman menganggap manajer mereka untuk
memiliki kemampuan manajerial lebih dari rekan-rekan mereka, Amerika merasa bahwa Amerika Selatan mereka
Rekan-rekan ican dalam banyak hal memiliki kualifikasi yang sama atau lebih baik dari kualifikasi
dari manajer mereka sendiri. Jelas sekali, persepsi ini akan mempengaruhi bagaimana bahasa Jerman dan
Halaman 2
221
Manajemen Internasional dalam Aksi
Melakukannya dengan Benar untuk Pertama Kalinya
Seperti negara-negara lain di dunia, Jepang memilikinya sendiri
kebiasaan dan budaya bisnis. Dan ketika seseorang gagal
untuk mematuhi tradisi, individu menanggung risiko
dianggap tidak efektif atau tidak peduli. mengikuti-
ing membahas tiga bidang yang penting untuk menjadi
benar dirasakan oleh rekan-rekan Jepang seseorang.
Kartu nama
Pertukaran kartu nama merupakan bagian integral dari
etiket bisnis Jepang, dan bisnis Jepang-
orang bertukar kartu ini saat bertemu seseorang
untuk pertama kalinya. Selain itu, mereka yang kemungkinan besar
untuk berinteraksi dengan non-Jepang disediakan dengan bisnis
kartu ness dicetak dalam bahasa Jepang di satu sisi dan for-
bahasa asing, biasanya bahasa Inggris, di sisi sebaliknya. Ini
bertujuan untuk meningkatkan pengenalan dan pengucapan
Nama-nama Jepang, yang seringkali tidak asing bagi orang asing
orang bisnis. Sebaliknya, disarankan untuk orang asing
pengusaha untuk dibawa dan ditukar dengan orang Jepang mereka
rekan-rekan jenis kartu serupa yang dicetak dalam bahasa Jepang
dan dalam bahasa ibu mereka. Kartu-kartu ini sering dapat
diperoleh melalui pusat bisnis di hotel-hotel besar.
Saat menerima kartu, itu dianggap biasa
kesopanan untuk menawarkan satu sebagai balasannya. Bahkan, tidak kembali
kartu mungkin menyampaikan kesan bahwa manajer adalah
tidak berkomitmen untuk hubungan bisnis yang berarti di
masa depan.
Kartu nama harus ditunjukkan dan diterima
dengan kedua tangan. Saat menunjukkan kartu seseorang, pra-
nama pengirim harus menghadap orang yang
menerima kartu sehingga penerima dapat dengan mudah membacanya.
Saat menerima kartu nama, itu harus ditangani
dengan hati-hati, dan jika penerima sedang duduk di sebuah konferensi
atau jenis meja lainnya, kartu harus diletakkan di depan
individu selama pertemuan. Dia
dianggap tidak sopan untuk menempatkan calon mitra bisnis
kartu di saku seseorang sebelum duduk untuk mendiskusikan bisnis
penting.
membungkuk
Meskipun jabat tangan semakin umum di
Jepang, membungkuk tetap menjadi metode formal yang paling umum
menyapa, mengucapkan selamat tinggal, mengungkapkan rasa terima kasih, atau
meminta maaf kepada orang lain. Saat bertemu orang asing
pebisnis, bagaimanapun, orang Jepang akan sering menggunakan
jabat tangan atau kombinasi keduanya jabat tangan dan a
membungkuk, meskipun ada berbagai bentuk dan gaya
membungkuk, tergantung pada hubungan para pihak
terlibat. Pengusaha asing tidak diharapkan
menjadi akrab dengan seluk-beluk ini, dan karena itu mendalam
anggukan kepala atau sedikit membungkuk akan cukup dalam banyak kasus.
Banyak pengusaha asing tidak yakin apakah akan menggunakan
berjabat tangan atau membungkuk. Dalam situasi ini, yang terbaik adalah
tunggu dan lihat apakah rekan Jepang seseorang menawarkan bantuan
atau lebih memilih untuk membungkuk dan kemudian mengikutinya.
Pakaian
Kebanyakan pebisnis Jepang berpakaian konservatif
setelan biru tua atau biru tua, meskipun sedikit variasi dalam gaya
dan warna telah diterima dalam beberapa tahun terakhir.
Sebagai aturan umum, pakaian bisnis apa yang dapat diterima di
hampir semua negara industri biasanya dianggap sebagai
pakaian bisnis yang bagus di Jepang juga. Meskipun ada
tidak perlu menyesuaikan diri dengan gaya berpakaian
orang Jepang, penilaian yang baik harus dilakukan
saat memilih pakaian untuk pertemuan bisnis. Jika tidak yakin
tentang apa yang merupakan pakaian yang sesuai untuk tertentu
situasi, yang terbaik adalah berbuat salah di sisi konservatif.
Sumber: Jepang: Panduan Resmi. Organisasi Pariwisata Nasional Jepang-
tion. http://www.jnto.go.jp/eng/indepth/exotic/lifestyle/bow.html
(Diakses 6 Oktober 2016). Alan Rugman dan Richard M. Hodgetts,
Bisnis Internasional , edisi ke-2. (London: Pearson, 2000), bab 17;
Philip R. Harris dan Robert T. Moran, Mengelola Perbedaan Budaya,
edisi ke-3 (Houston: Gulf Publishing, 1991), hlm. 393–406; Sheida Hodge,
Kecerdasan Global (New York: Wiley, 2000), hlm. 76; Richard D. Lewis, Kapan
Cultures Collide (London: Nicholas Brealey, 1999), hlm. 414–415.
Ekspatriat AS berkomunikasi dengan Amerika Selatan mereka dan rekan-rekan lainnya dan bawahan
nates, serta bagaimana ekspatriat berkomunikasi dengan bos mereka.
Studi lain menemukan bahwa manajer Barat memiliki sikap yang lebih baik terhadap
perempuan sebagai manajer daripada manajer Asia atau Saudi. 43 manajer Jepang, menurut
untuk satu survei, juga masih menganggap perempuan sebagai berlebihan untuk menjalankan efektif mereka
organisasi dan umumnya terus tidak memperlakukan perempuan secara setara. 44 Persepsi seperti itu
jelas mempengaruhi cara para manajer ini berinteraksi dan berkomunikasi dengan wanita mereka
rekan-rekan.
Dampak Budaya
Selain bahasa dan persepsi, hambatan utama lain untuk komunikasi adalah budaya, a
topik yang diberikan perhatian rinci dalam Bab 4. Budaya dapat mempengaruhi komunikasi
dalam beberapa cara, dan salah satu cara adalah melalui dampak nilai-nilai budaya.
halaman 3
222
Nilai-Nilai Budaya Seorang pakar negara-negara Timur Tengah mencatat bahwa orang-orang di sana
melakukannya
tidak berhubungan dan berkomunikasi satu sama lain dengan cara yang longgar dan umum seperti yang dilakukan di
Amerika Serikat. Hubungan lebih intens dan mengikat di Timur Tengah, dan luas
berbagai nilai terkait pekerjaan memengaruhi apa yang akan dan akan dilakukan oleh orang-orang di Timur Tengah
tidak.
Dalam masyarakat Amerika Utara, pola umum yang diakui secara umum adalah salah satu dari:
non-kelas-kesadaran, sejauh menyangkut pekerjaan. Siswa, misalnya, membuat ekstra
uang saku dengan mengambil segala macam pekerjaan paruh waktu — manual dan lainnya — terlepas dari itu
dari strata sosial ekonomi dimana individu tersebut berada. Sikapnya tidak dibatasi.
Di Timur Tengah, obsesi utama adalah bagaimana uang dihasilkan dan melalui apa
jenis pekerjaan. 45
Jenis nilai ini secara tidak langsung, dan dalam banyak kasus secara langsung, mempengaruhi komunikasi
antara orang-orang dari budaya yang berbeda. Misalnya, seseorang akan berkomunikasi secara berbeda
dengan "mahasiswa kaya" dari Amerika Serikat dibandingkan dengan satu dari Arab Saudi.
Demikian pula, ketika bernegosiasi dengan manajer dari budaya lain, mengetahui cara untuk
menangani kesepakatan membutuhkan pemahaman tentang nilai-nilai budaya. 46
Nilai budaya lainnya adalah cara orang menggunakan waktu. Di Amerika Serikat, orang
percaya bahwa waktu adalah aset dan tidak boleh disia-siakan. Ini adalah ide yang terbatas
makna dalam beberapa budaya lain. Berbagai nilai diperkuat dan tercermin dalam peribahasa
bahwa orang Amerika diajarkan sejak usia dini. Amsal ini membantu membimbing orang
perilaku. Tabel 7–6 mencantumkan beberapa contoh.
Tafsir Perbedaan budaya dapat menyebabkan salah tafsir baik dalam bagaimana orang lain
melihat manajer ekspatriat dan bagaimana yang terakhir melihat diri mereka sendiri. Misalnya, manajemen AS
Orang yang berbisnis di Austria sering salah mengartikan fakta bahwa pengusaha lokal selalu
menangani mereka secara formal. Mereka mungkin melihat ini sebagai arti bahwa mereka bukan teman
atau tidak disukai, tetapi pada kenyataannya, perilaku formal ini adalah cara yang selalu dilakukan orang Austria
bisnis. Pendekatan informal, nama depan yang digunakan di Amerika Serikat bukanlah gaya
orang-orang Austria.
Budaya bahkan mempengaruhi aktivitas komunikasi perusahaan sehari-hari. 47 Untuk ujian-
ple, saat mengirim pesan ke klien internasional, manajer Amerika harus mengikuti
ingat bahwa ada banyak hal unik yang mungkin dimiliki manajer Amerika dan luar negeri
tidak menyadari mereka. Sebagai contoh, waktu musim panas diketahui oleh semua orang Amerika,
tetapi banyak manajer Asia tidak tahu apa arti istilah itu. Demikian pula, itu umum
bagi manajer Amerika untuk mengirimkan memo ke "kantor internasional" mereka tanpa menyadarinya
bahwa para manajer yang bekerja di kantor ini menganggap lokasi Amerika sebagai
Tabel 7–6
Amsal AS Mewakili Nilai Budaya
Pepatah
Nilai Budaya
Satu sen yang dihemat adalah satu sen yang diperoleh.
hemat
Waktu adalah uang.
hemat waktu
Jangan menangisi susu yang tumpah.
Kepraktisan
Limbah tidak, ingin tidak.
Kesederhanaan
Tidur lebih awal, bangun lebih awal, membuat seseorang menjadi sehat, kaya, dan bijaksana.
Ketekunan; etos kerja
Jahitan tepat waktu menghemat sembilan.
Ketepatan waktu tindakan
Jika pada awalnya Anda tidak berhasil, coba, coba lagi.
Kegigihan; etos kerja
Jaga hari ini, dan besok akan mengurus dirinya sendiri.
Persiapan untuk masa depan
Sumber: Diadaptasi dari Nancy J. Adler (dengan Allison Gunderson), Dimensi Internasional Perilaku Organisasi , edisi ke-5.
(Mason, OH: South-Western, 2008), hlm. 84.
halaman 4
Bab 7 Komunikasi dan Negosiasi Lintas Budaya
223
yang "internasional"! Saran lain yang dapat bermanfaat bagi manajer Amerika yang
terlibat dalam komunikasi internasional meliputi:
∙ Hati-hati untuk tidak menggunakan digeneralisasi pernyataan tentang manfaat, kompensasi,
siklus pembayaran, hari libur, atau kebijakan dalam komunikasi Anda di seluruh dunia. Kerja
jam, akrual liburan, praktik bisnis umum, dan sumber daya manusia
masalah sangat bervariasi dari satu negara ke negara.
∙ Karena sebagian besar dunia menggunakan sistem metrik, pastikan untuk menyertakan con-
bobot dan ukuran terbalik dalam semua komunikasi internal dan eksternal.
∙ Perlu diingat bahwa bahkan di negara-negara berbahasa Inggris, kata-kata mungkin memiliki dif-
makna yang berbeda. Tidak semua orang tahu apa yang dimaksud dengan "berlawanan arah jarum jam"
atau “cukup bagus”.
∙ Ingat bahwa kop surat dan kertas ukuran berbeda di seluruh dunia. 8½ × 11-inci
halaman adalah standar AS, tetapi sebagian besar negara menggunakan ukuran A4 (8¼ × 11½ inci)
untuk kop surat mereka, dengan amplop yang sesuai.
∙ Dolar tidak unik ke Amerika Serikat. Ada Australia, Bermudian,
Dolar Kanada, Hong Kong, Taiwan, dan Selandia Baru, antara lain.
Jadi ketika mengacu pada dolar Amerika, penting untuk menggunakan "US$."
Banyak orang Amerika juga mengalami kesulitan menafsirkan pengaruh nilai-nilai nasional terhadap
perilaku kerja. Misalnya, mengapa pekerja Prancis dan Jerman minum minuman beralkohol?
usia saat makan siang? Mengapa banyak pekerja Eropa tidak mau bekerja shift malam?
Mengapa afiliasi luar negeri berkontribusi pada dukungan dewan kerja karyawan atau
menyumbangkan uang untuk mendukung guru TK di sekolah lokal? Jenis-jenis ini
tindakan yang dipandang oleh beberapa orang sebagai pemborosan, tetapi mereka yang tahu budaya ini
negara menyadari bahwa tindakan tersebut mempromosikan kebaikan jangka panjang perusahaan. Ini adalah
orang luar yang salah menafsirkan mengapa tindakan spesifik budaya ini terjadi, dan
mispersepsi semacam itu dapat menjadi penghalang bagi komunikasi yang efektif.
Komunikasi nonverbal
Sumber utama lain dari masalah komunikasi dan persepsi adalah komunikasi nonverbal.
komunikasi, yang merupakan transfer makna melalui sarana seperti bahasa tubuh dan
penggunaan ruang fisik. Tabel 7-7 merangkum sejumlah dimensi komunikasi nonverbal
komunikasi. Kategori umum yang sangat penting untuk komunikasi dalam
manajemen internasional adalah kinesik, proksemik, kronemik, dan kromatik.
komunikasi nonverbal
Pengalihan makna
melalui sarana seperti tubuh
bahasa dan penggunaan
ruang fisik.
Tabel 7–7
Bentuk Umum Komunikasi Nonverbal
1. Ekspresi wajah, termasuk ekspresi seperti senyum atau cemberut, yang dapat menyampaikan
berbagai emosi termasuk kebahagiaan, kemarahan, ketakutan, atau kesedihan.
2. Gerakan, termasuk melambai, memutar mata, dan menunjuk.
3. Paralinguistik, yang meliputi faktor vokal non-bahasa seperti nada, kenyaringan,
dan infleksi.
4. Bahasa tubuh dan postur tubuh, seperti menyilangkan tangan dan membungkuk.
5. Proxemics, yang mengacu pada ruang pribadi antara dua orang yang berkomunikasi.
6. Tatapan mata, yang dapat menentukan minat dalam percakapan, keterbukaan, permusuhan, dan bahkan
tingkat kejujuran.
7. Haptics, yang mengacu pada komunikasi melalui sentuhan.
8. Penampilan, meliputi gaya rambut, warna, pakaian, dan kebersihan.
9. Artefak, seperti alat, bagan, gambar, dan objek lainnya.
Sumber: Diadaptasi dari Kendra Cherry, “Types of Non-Verbal Communication,” VeryWell , 17 Desember 2015, https://www.
verywell.com/types-of-nonverbal-communication-2795397.
halaman 5
224
Kinesik Kinesik adalah ilmu yang mempelajari komunikasi melalui gerakan tubuh dan wajah
ekspresi. Area perhatian utama meliputi kontak mata, postur, dan gerak tubuh. Untuk mantan-
cukup, ketika seseorang berkomunikasi secara verbal dengan seseorang di Amerika Serikat, itu bagus
sopan santun untuk menatap mata orang lain. Area komunikasi ini melalui penggunaan
kontak mata dan tatapan dikenal sebagai oculesics . Di beberapa wilayah di dunia, oculesics adalah
pertimbangan penting karena apa yang tidak boleh dilakukan orang, seperti menatap orang lain
atau menjaga kontak mata terus menerus, karena dianggap tidak sopan melakukan hal-hal tersebut.
Bidang kinesik lainnya adalah postur, yang juga dapat menyebabkan masalah. Sebagai contoh,
ketika orang Amerika terlibat dalam negosiasi atau pertemuan yang berkepanjangan, itu tidak biasa
bagi mereka untuk bersantai dan meletakkan kaki mereka di kursi atau meja, tetapi ini adalah perilaku yang
menghina
di Timur Tengah. Berikut adalah contoh dari situasi kelas:
Di tengah diskusi puisi di kelas dua jurusan Bahasa Inggris,
profesor, yang Inggris, mengambil argumen, mulai menjelaskan seluk-beluk dari
puisi, dan terbawa oleh situasi. Dia bersandar di kursinya, mengangkat kakinya
di atas meja, dan melanjutkan penjelasannya. Seisi kelas sangat marah. Sebelum akhir
hari, demonstrasi oleh seluruh mahasiswa Universitas telah terjadi. Petisi adalah
disampaikan kepada dekan berbagai fasilitas. Keesokan harinya, situasinya bahkan membuat
berita utama suratkabar. Konsekuensi dari tindakan itu, yang dilakukan dengan polos, mungkin tampak—
konyol, lucu, membingungkan, tidak dapat dipahami, atau bahkan luar biasa bagi orang asing. Namun, untuk
asli, perilaku siswa logis dan sesuai konteks. Para mahasiswa dan pendukungnya
marah karena implikasi dari pelanggaran pola perilaku asli. Di dalam
Timur Tengah, sangat menghina harus duduk menghadap dua sol sepatu
seseorang. 48
Gestur juga banyak digunakan dan memiliki banyak bentuk yang berbeda. Misal seperti Kana-
dian berjabat tangan, busur Jepang, dan orang Timur Tengah dari ciuman sesama jenis di
pipi. Berkomunikasi melalui penggunaan kontak tubuh dikenal sebagai haptics , dan itu adalah
bentuk komunikasi nonverbal yang banyak digunakan.
Kadang-kadang gerakan menghadirkan masalah bagi manajer ekspatriat karena perilaku ini
iors memiliki arti yang berbeda tergantung pada negara. Misalnya, di Amerika Serikat,
menyatukan ibu jari dan jari telunjuk untuk membentuk "O" adalah tanda untuk "oke."
Di Jepang, ini adalah tanda untuk uang; di Prancis selatan, gerakan itu berarti "nol" atau
"tidak berguna"; dan di Brasil, itu dianggap sebagai tanda vulgar atau cabul. Di Prancis dan
Belgia, menjentikkan jari kedua tangan dianggap vulgar; di Brasil, gerakan ini
digunakan untuk menunjukkan bahwa sesuatu telah dilakukan untuk waktu yang lama. Di Inggris, "V for"
tanda kemenangan” diberikan dengan telapak tangan menghadap ke luar; jika telapak tangan menghadap ke dalam,
ini kira-kira
berarti "mendorongnya"; di negara-negara non-Inggris, gerakan itu berarti dua dari sesuatu dan sering
digunakan saat melakukan pemesanan di restoran. 49 Gibson, Hodgetts, dan Blackwell ditemukan
bahwa banyak siswa asing yang bersekolah di Amerika Serikat mengalami kesulitan berkomunikasi
kucing karena mereka tidak dapat menafsirkan beberapa gerakan nonverbal yang paling umum. 50
Sebuah kelompok survei dari 44 Jamaika, Venezuela, Kolombia, Peru, Thailand, India, dan
Mahasiswa Jepang di dua universitas besar diberi gambar 20 budaya universal
gerakan, dan masing-masing diminta untuk menggambarkan gerakan nonverbal yang diilustrasikan. Dalam 56
persen
Dari pilihan tersebut, responden memberikan interpretasi yang sangat berbeda
dari orang Amerika atau melaporkan bahwa gerakan nonverbal tidak memiliki arti dalam bahasa mereka
budaya. Temuan ini membantu memperkuat kebutuhan untuk mengajar ekspatriat tentang non-lokal.
komunikasi lisan.
Proxemics Proxemics adalah studi tentang cara orang menggunakan ruang fisik untuk menyampaikan
pesan. Misalnya, di Amerika Serikat, ada empat "jarak" yang digunakan orang dalam berkomunikasi.
berkomunikasi secara tatap muka (lihat Gambar 7-2). Jarak intim digunakan untuk sangat
komunikasi rahasia. Jarak pribadi digunakan untuk berbicara dengan keluarga dan dekat
teman-teman. Jarak sosial digunakan untuk menangani sebagian besar transaksi bisnis. Jarak publik adalah
digunakan saat menelepon ke seberang ruangan atau berbicara dengan kelompok.
Satu masalah utama bagi orang Amerika yang berkomunikasi dengan orang-orang dari Tengah
Amerika Timur atau Selatan adalah zona jarak intim atau pribadi yang dilanggar.
kinesika
studi tentang
komunikasi melalui
gerakan tubuh dan wajah
ekspresi.
ilmu kedokteran
bidang komunikasi
yang berhubungan dengan menyampaikan
pesan melalui penggunaan
kontak mata dan tatapan.
haptik
Berkomunikasi melalui
penggunaan kontak tubuh.
proksemik
Studi tentang cara orang
menggunakan ruang fisik untuk
menyampaikan pesan.
jarak intim
Jarak antara orang yang
digunakan untuk sangat rahasia
komunikasi.
jarak pribadi
Dalam berkomunikasi,
jarak fisik yang digunakan untuk
berbicara dengan keluarga dan dekat
teman-teman.
jarak sosial
jarak yang digunakan untuk menangani
sebagian besar transaksi bisnis.
jarak publik
jarak yang digunakan saat menelepon
di seberang ruangan atau memberi a
berbicara dengan kelompok.
halaman 6
225
Orang Amerika sering cenderung menjauh dalam komunikasi interpersonal dengan mereka
Rekan-rekan Timur Tengah atau Latin, sementara yang terakhir mencoba untuk menutup secara fisik
celah. Orang Amerika itu tidak bisa mengerti mengapa yang lain berdiri begitu dekat; yang terakhir bisa-
tidak mengerti mengapa orang Amerika itu begitu pendiam dan berdiri begitu jauh. NS
hasilnya adalah gangguan dalam komunikasi.
Tata letak kantor adalah contoh proxemics yang bagus. Di Amerika Serikat, lebih banyak
penting manajer, semakin besar kantor, dan sering kali sekretaris menyaring pengunjung dan
menjauhkan mereka yang tidak ingin dilihat oleh manajer. Di Jepang, sebagian besar manajer melakukannya
tidak memiliki kantor besar, dan bahkan jika mereka memilikinya, mereka menghabiskan banyak waktu di luar
kantor dan dengan karyawan. Dengan demikian, orang Jepang tidak kesulitan berkomunikasi
langsung dengan atasannya. Seorang manajer Jepang yang tinggal di kantornya akan dilihat
sebagai tanda ketidakpercayaan atau kemarahan terhadap kelompok.
Cara lain bahwa proxemics kantor dapat mempengaruhi komunikasi adalah bahwa di banyak Euro-
perusahaan kacang, tidak ada dinding yang memisahkan ruang yang dialokasikan untuk manajer tingkat senior dari
itu dari bawahan. Semua orang bekerja di ruangan besar yang sama. Kondisi kerja ini
tions sering membingungkan orang Amerika, yang cenderung lebih memilih privasi.
Chronemics Chronemics mengacu pada cara di mana waktu digunakan dalam suatu budaya. Kapan
ditinjau dari segi ekstrem, ada dua jenis jadwal waktu: monokronik dan
polikronik . Sebuah jadwal waktu monochronic adalah satu di mana hal-hal yang dilakukan dalam linear
mode. Seorang manajer akan membahas Isu A terlebih dahulu dan kemudian beralih ke Isu B.
budaya alistik seperti Amerika Serikat, Inggris Raya, Kanada, dan Australia, juga
seperti banyak budaya di Eropa Utara, manajer mematuhi waktu monokronis
jadwal. Dalam masyarakat ini, jadwal waktu sangat penting, dan waktu dipandang sebagai:
sesuatu yang dapat dikendalikan dan harus digunakan dengan bijak.
Ini sangat kontras dengan jadwal waktu polikronik , yang dicirikan
oleh orang-orang yang cenderung melakukan beberapa hal pada waktu yang sama dan menempatkan nilai yang lebih
tinggi pada
keterlibatan pribadi daripada menyelesaikan sesuatu tepat waktu. Dalam budaya ini, jadwal
tunduk pada hubungan pribadi. Wilayah dunia di mana waktu polikronik
jadwal yang umum termasuk Amerika Latin dan Timur Tengah.
Ketika melakukan bisnis di negara-negara yang mematuhi jadwal waktu monokronis, itu adalah
penting untuk tepat waktu untuk rapat. Selain itu, pertemuan ini biasanya berakhir pada
waktu yang telah ditentukan sehingga peserta dapat tepat waktu untuk pertemuan berikutnya. Saat melakukan
bisnis di negara-negara yang mematuhi jadwal waktu polikronik, adalah umum untuk menemukan
pertemuan bisnis dimulai terlambat dan selesai terlambat.
Chromatics Chromatics adalah penggunaan warna untuk mengkomunikasikan pesan. Setiap masyarakat
menggunakan kromatik, tetapi dengan cara yang berbeda. Warna yang berarti satu hal di Amerika Serikat
mungkin berarti sesuatu yang sama sekali berbeda di Asia. Misalnya, di Amerika Serikat adalah
umum untuk memakai warna hitam ketika seseorang sedang berkabung, sementara di beberapa lokasi di India
orang memakai pakaian putih saat berkabung. Di Hong Kong merah digunakan untuk menandakan
kronologis
Cara di mana waktu adalah
digunakan dalam suatu budaya.
waktu monokrom
Jadwal
Jadwal waktu di mana
hal-hal dilakukan secara linier
mode.
jadwal waktu polikronik
Jadwal waktu di mana
orang cenderung melakukan beberapa
hal-hal pada saat yang sama dan
menempatkan nilai yang lebih tinggi pada
keterlibatan pribadi dari pada
menyelesaikan sesuatu tepat waktu.
kromatik
Penggunaan warna untuk
mengkomunikasikan pesan.
Jarak publik
Jarak sosial
Jarak pribadi
Jarak intim
8' sampai 10'
4' sampai 8'
18" sampai 4'
18"
Gambar 7–2
Kategori Ruang Pribadi
untuk Mereka yang Bersatu
negara bagian
Sumber: Diadaptasi dari Richard M. Hodgetts dan Donald F. Kuratko, Management , 2nd ed. (San Diego, CA: Harcourt Brace Jovanovich,
1991), hal. 384.
halaman 7
226
kebahagiaan atau keberuntungan dan gaun pengantin tradisional berwarna merah; di Amerika Serikat itu biasa
untuk mempelai wanita memakai pakaian putih. Di banyak negara Asia, sampo berwarna gelap karena
pengguna ingin sabunnya memiliki warna yang sama dengan rambut mereka dan percaya bahwa itu adalah cahaya
warna, itu akan menghilangkan warna dari rambut mereka. Di Amerika Serikat sampo cenderung
berwarna terang karena orang melihat ini sebagai tanda kebersihan dan kebersihan. Di Chili
hadiah mawar kuning menyampaikan pesan "Saya tidak menyukai Anda," tetapi di Amerika Serikat itu
mengatakan sebaliknya.
Mengetahui pentingnya dan kekhususan kromatik dalam suatu budaya bisa sangat
membantu karena, antara lain, pengetahuan tersebut dapat membantu Anda menghindari rasa malu
situasi. Contoh yang baik adalah manajer Amerika di Peru yang, setelah menyelesaikan satu
kunjungan minggu ke anak perusahaan Lima, memutuskan untuk berterima kasih kepada asisten yang ditugaskan
untuk
dia. Dia mengiriminya selusin mawar merah. Wanita itu mengerti kecerobohannya, tetapi orang Amerika itu
manajer agak malu ketika rekannya dari Peru dengan tersenyum mengatakan kepadanya,
“Anda sangat baik untuk membelikannya hadiah. Namun, mawar merah menunjukkan romantis
minat!"
■ Mencapai Komunikasi Efektivitas
Sejumlah langkah dapat diambil untuk meningkatkan efektivitas komunikasi di
arena nasional. Ini termasuk meningkatkan sistem umpan balik, menyediakan bahasa dan budaya
pelatihan, dan meningkatkan fleksibilitas dan kerjasama.
Tingkatkan Sistem Umpan Balik
Salah satu cara yang paling penting untuk meningkatkan efektivitas komunikasi dalam
konteks nasional adalah untuk membuka sistem umpan balik. Umpan balik sangat penting
antara perusahaan induk dan afiliasinya. Ada dua tipe dasar umpan balik
sistem: pribadi (misalnya, pertemuan tatap muka, percakapan telepon, dan personalisasi
e-mail) dan impersonal (misalnya, laporan, anggaran, dan rencana). Kedua sistem membantu afiliasi
menjaga kantor pusat mereka mengetahui kemajuan dan, pada gilirannya, membantu kantor pusat memantau dan
mengontrol kinerja afiliasi serta menetapkan tujuan dan standar.
Saat ini, tampaknya ada berbagai tingkat umpan balik antara kantor pusat
MNC dan afiliasinya. Misalnya, satu studi mengevaluasi umpan komunikasi
kembali antara anak perusahaan dan kantor pusat dari 63 MNC yang berkantor pusat di Eropa, Jepang,
dan Amerika Utara. 51 Perbedaan mencolok ditemukan antara cara US com-
perusahaan berkomunikasi dengan anak perusahaan mereka dan cara Eropa dan Jepang
perusahaan melakukannya. Lebih dari setengah anak perusahaan AS menjawab bahwa mereka menerima bulanan
umpan balik dari perusahaan induk mereka, berbeda dengan kurang dari 10 persen untuk subsidi
catatan harian perusahaan Eropa dan Jepang. Selain itu, orang Amerika jauh lebih banyak
cenderung mengadakan pertemuan manajemen reguler di tingkat regional atau di seluruh dunia. Tujuh puluh-
lima persen perusahaan AS mengadakan pertemuan tahunan untuk manajer puncak afiliasi mereka,
dibandingkan dengan kurang dari 50 persen untuk orang Eropa dan Jepang. Temuan ini mungkin
membantu menjelaskan mengapa banyak anak perusahaan dan afiliasi internasional tidak beroperasi secara efisien.
sebagaimana mestinya. Unit mungkin tidak memiliki kontak yang cukup dengan kantor pusat.
Mereka tampaknya tidak mendapatkan bantuan dan umpan balik terus-menerus yang penting untuk
komunikasi yang efektif.
Memberikan Pelatihan Bahasa
Selain meningkatkan sistem umpan balik, cara lain untuk membuat komunikasi lebih efektif
di kancah internasional adalah melalui pelatihan bahasa. Banyak manajer negara tuan rumah
tidak dapat berkomunikasi dengan baik dengan rekan-rekan mereka di kantor pusat. Karena bahasa Inggris memiliki
menjadi bahasa bisnis internasional, mereka yang bukan penutur asli
Bahasa Inggris harus mempelajari bahasa tersebut dengan cukup baik sehingga komunikasi tatap muka dan telepon
versi dan email dimungkinkan. Jika bahasa kantor pusat bukan bahasa Inggris, ini
halaman 8
227
bahasa lain juga harus dipelajari. Sebagai manajer AS yang bekerja untuk MNC Jepang
baru-baru ini memberi tahu salah satu penulis, “Bahasa internasional resmi perusahaan ini adalah
Bahasa Inggris. Namun, setiap kali orang-orang dari rumah-kantor muncul, mereka cenderung mengelompok
bersama-sama dengan rekan senegaranya dan berbicara bahasa Jepang. Makanya saya coba belajar
Jepang. Mari kita hadapi itu. Mereka mengatakan semua yang perlu Anda ketahui adalah bahasa Inggris, tetapi jika
Anda ingin
benar-benar tahu apa yang terjadi, Anda harus berbicara dalam bahasa mereka.”
Komunikasi tertulis juga sangat penting dalam mencapai efektivitas. Sebagai
disebutkan sebelumnya, ketika laporan, surat, dan pesan email diterjemahkan dari satu bahasa
ke yang lain, mencegah hilangnya makna hampir tidak mungkin. Apalagi jika kom-
komunikasi tidak ditulis dengan benar, mereka mungkin tidak mendapat perhatian yang layak.
Pembaca akan membiarkan tata bahasa dan sintaksis yang buruk memengaruhi interpretasinya dan
tindakan selanjutnya. Terlebih lagi, jika pembaca tidak dapat berkomunikasi dalam bahasa mereka
yang akan menerima komentar atau pertanyaan mereka tentang laporan, pesan mereka juga
harus diterjemahkan dan kemungkinan akan semakin kehilangan makna. Oleh karena itu, proses tersebut dapat
terus dan terus, masing-masing pihak gagal mencapai komunikasi penuh dengan yang lain. Hai saya-
debrandt telah menggambarkan masalah dalam proses dua arah ini ketika seorang karyawan di a
anak perusahaan asing menulis laporan dan kemudian mengirimkannya ke atasannya untuk diteruskan ke
kantor rumah:
Manajer umum atau wakil presiden tidak dapat diminta untuk menjadi editor. Namun mereka sering mengirim
pernyataan bersama, secara sadar, yang ditulis dengan buruk, secara tata bahasa tidak sempurna, atau secara umum
tidak jelas. Tekanan waktu tidak mengizinkan sebaliknya. Bisa ditebak, pertanyaan dikeluarkan dari
Amerika Serikat ke anak perusahaan dan proses bilingual yang rumit sekarang berjalan terbalik,
akhirnya mencapai aslinya. . . anggota staf, yang menerima pertanyaan bahasa Inggris
diterjemahkan ulang. 52
Pelatihan bahasa akan membantu meringankan masalah komunikasi yang rumit seperti itu.
Memberikan Pelatihan Budaya
Sangat sulit untuk berkomunikasi secara efektif dengan seseorang dari budaya lain kecuali
setidaknya satu pihak memiliki pemahaman tentang budaya pihak lain. 53 Jika tidak, komuni-
kation kemungkinan akan rusak. Ini sangat penting bagi perusahaan multinasional
yang memiliki operasi di seluruh dunia. 54 Meskipun selalu ada perbedaan penting
antar negara, dan bahkan antara subkultur dari negara yang sama, perusahaan yang
beroperasi di Amerika Selatan menemukan bahwa budaya negara-negara ini memiliki
monalitas. Faktor-faktor umum ini juga berlaku untuk Spanyol dan Portugal. Oleh karena itu, dasar
pemahaman tentang budaya Latin terbukti bermanfaat di seluruh wilayah yang luas di
dunia. Hal yang sama berlaku untuk budaya Anglo, di mana norma dan nilai cenderung agak
serupa dari satu negara ke negara lain. Ketika sebuah perusahaan multinasional beroperasi di Selatan
Amerika, Eropa, dan Asia, bagaimanapun, pelatihan multikultural menjadi perlu. NS
Manajemen Internasional dalam kotak Tindakan "Berkomunikasi di Eropa" menyediakan beberapa
contoh spesifik perbedaan budaya.
Seperti yang ditunjukkan Bab 4, adalah keliru untuk menggeneralisasi tentang "internasional"
budaya karena berbagai bangsa dan wilayah di dunia sangat berbeda. Pelatihan
harus dilakukan berdasarkan wilayah atau negara tertentu. Kegagalan untuk melakukannya dapat mengakibatkan
dalam gangguan komunikasi terus menerus. 55 Banyak perusahaan berinvestasi dalam pro-
gram untuk membantu melatih eksekutif mereka dalam komunikasi internasional. Pelatihan semacam itu telah
menjadi lebih umum sejak dimulai pada 1970-an karena banyak orang Amerika kembali dari
Peace Corps dengan kesadaran yang meningkat akan perbedaan budaya. Dan pelatihan ini adalah
tidak terbatas pada mereka yang melakukan perjalanan sendiri tetapi semakin penting bagi karyawan
yang sering berinteraksi dengan individu dari budaya lain di tempat kerja atau di
komunikasi mereka.
“Apakah bisnis multinasional atau start-up dari garasi, semua orang mendunia
hari ini,” kata Dean Foster, presiden Dean Foster Associates, sebuah kon-
kesultanan di New York. “Dalam perekonomian saat ini, tidak ada ruang untuk kegagalan. Perusahaan memiliki
halaman 9
228
Berkomunikasi di Eropa
Di Eropa, banyak negara berada dalam perjalanan yang mudah
jarak tetangga mereka, jadi seorang ekspatriat yang melakukannya
bisnis di Prancis pada hari Senin mungkin di Jerman pada
Selasa, Inggris Raya pada Rabu, Italia pada Kamis,
dan Spanyol pada hari Jumat. Setiap negara memiliki etiketnya sendiri
tentang bagaimana menyapa orang lain dan berperilaku
mengadakan pertemuan sosial dan bisnis. Bagian berikut-
tions memeriksa beberapa hal yang ekspatriat
manajer perlu tahu untuk berkomunikasi secara efektif.
Perancis
Ketika seseorang bertemu dengan pebisnis di Prancis,
kecepatan diharapkan, meskipun keterlambatan 5 to
10 menit tidak dianggap sebagai kesalahan besar. Perancis
lebih suka berjabat tangan saat diperkenalkan, dan itu benar
untuk mengatasinya dengan judul ditambah nama belakang. Saat pertemuan-
ing selesai, jabat tangan lagi adalah sopan santun yang tepat.
Eksekutif Prancis mencoba untuk menjaga pribadi dan pro-
kehidupan fesional terpisah. Akibatnya, sebagian besar bisnis
menghibur dilakukan di restoran atau klub. Ketika hadiah
diberikan kepada rekan bisnis, mereka harus menarik untuk
pengejaran intelektual atau estetika sebagai lawan dari menjadi
sesuatu yang diproduksi oleh perusahaan untuk dijual di
pasar dunia. Dalam diskusi percakapan, topik seperti
karena politik dan uang harus dihindari. Juga, humor
harus digunakan dengan hati-hati selama pertemuan bisnis.
Jerman
Para eksekutif Jerman senang disambut dengan gelar mereka, dan
seseorang tidak boleh merujuk seseorang berdasarkan nama depan
kecuali diundang untuk melakukannya. Saat memperkenalkan diri, jangan
gunakan judul, sebutkan saja nama belakang Anda. Penunjukan bisnis-
harus dilakukan jauh-jauh hari sebelumnya, dan ketepatan waktu
penting. Seperti orang Prancis, orang Jerman biasanya tidak
menghibur klien di rumah, jadi undangan ke Jerman
rumah manajer adalah hak istimewa dan selalu harus
diikuti dengan ucapan terima kasih. Selain itu, seperti
kasus di Prancis, seseorang harus menghindari penggunaan humor selama
pertemuan bisnis. Mereka sangat serius ketika datang
untuk bisnis, jadi bersiaplah sebaik mungkin dan pertahankan
olok-olok ringan untuk kebijaksanaan tuan rumah Jerman.
Inggris Raya
Di Inggris, berjabat tangan pada pertemuan pertama adalah hal yang biasa.
ing, dan untuk bersikap sopan seseorang harus menggunakan nama belakang dan
judul yang sesuai saat menyapa pembawa acara, hingga diundang
untuk menggunakan nama depan mereka. Ketepatan waktu lagi penting untuk
Inggris, jadi bersiaplah untuk tepat waktu dan turun
untuk bisnis cukup cepat. Inggris cukup hangat,
meskipun, dan undangan ke rumah Inggris lebih mungkin
daripada di sebagian besar wilayah lain di Eropa. Kamu seharusnya selalu
membawa hadiah jika diundang ke rumah tuan rumah; bunga-bunga,
cokelat, atau buku dapat diterima.
Selama pertemuan bisnis, jas dan dasi adalah hal biasa
gaun; namun, ikatan bergaris harus dihindari jika mereka
tampaknya merupakan salinan dari yang dikenakan oleh alumni Inggris
universitas dan sekolah atau oleh anggota militer atau
klub sosial. Selain itu, selama pertemuan sosial itu adalah
ide bagus untuk tidak membahas politik, agama, atau gosip
tentang monarki kecuali orang Inggris membawa
angkat topik dulu.
Italia
Di perusahaan tradisional, eksekutif disebut dengan:
judul ditambah nama belakang. Berjabat tangan adalah hal yang biasa ketika
diperkenalkan, dan jika individu adalah universitas
lulus, gelar dottore profesional harus digunakan.
Janji bisnis harus dibuat dengan baik di
muka, dan jika Anda berharap akan terlambat, hubungi tuan rumah dan
menjelaskan situasinya. Dalam kebanyakan kasus, bisnis dilakukan di
kantor, dan ketika seseorang diundang ke restoran,
ajakan ini biasanya dilakukan untuk bersosialisasi dan bukan untuk
melanjutkan diskusi bisnis. Jika seorang ekspatriat diundang untuk
rumah Italia, biasanya membawa hadiah untuk tuan rumah,
seperti sebotol anggur atau sekotak coklat. Bunga-bunga
juga dapat diterima, tetapi pastikan untuk mengirim jumlah yang tidak
ber dan menghindari bunga krisan, simbol kematian, dan
mawar merah, tanda gairah yang mendalam. Pastikan untuk menawarkan tinggi-
hadiah berkualitas dengan pembungkusan yang dilakukan dengan baik, seperti orang Italia
sangat murah hati dalam hal hadiah. Ini bukan kom-
mon berlatih untuk menukarnya selama bisnis, tetapi itu
disarankan agar Anda siap. Saat makan malam
percakapan, ada berbagai macam top-
ics, termasuk bisnis, masalah keluarga, dan sepak bola.
Spanyol
Adalah umum untuk menggunakan nama depan saat memperkenalkan atau
berbicara dengan orang-orang di Spanyol, dan teman dekat biasanya
saling menyapa dengan pelukan. Janji temu harus
dilakukan di muka, tetapi ketepatan waktu tidak penting.
Jika seseorang diundang ke rumah seorang eksekutif Spanyol,
bunga atau cokelat untuk tuan rumah adalah hadiah yang dapat diterima.
Jika undangan termasuk makan malam, diskusi bisnis apa pun
sion harus ditunda sampai setelah kopi disajikan. selama-
Dalam arisan, beberapa topik yang harus
dihindari antara lain agama, keluarga, dan pekerjaan. Selain itu,
humor jarang digunakan dalam acara-acara resmi.
Sumber: Rosalie J. Tung, “Cara Negosiasi dengan Jepang,” Kali-
fornia Management Review , Musim Panas 1984, hlm. 62–77; Carla Rapo-
port, "Anda Dapat Menghasilkan Uang di Jepang," Fortune , 12 Februari 1990,
hal.85–92; Margaret A. Neale dan Max H. Bazerman, “Bernegosiasi
Rasional,” Academy of Management Executive , Agustus 1992,
hlm. 42–51; Martin J. Gannon, Memahami Budaya Global , edisi ke-2.
(Thousand Oaks, CA: Sage, 2001), hlm. 35–56; Sheida Hodge, Global
Kecerdasan (New York: Wiley, 2000), bab 14; Richard D. Lewis, Kapan
Cultures Collide (London: Nicholas Brealey, 1999), hlm. 400–415.
halaman 10
229
untuk memahami budaya tempat mereka bekerja sejak Hari 1.” Pak Foster menceritakan bagaimana
Pengusaha Amerika baru-baru ini memberikan empat jam antik yang dibungkus kertas putih kepada a
calon klien di Cina. Apa yang tidak disadari pria itu, katanya, adalah bahwa kata-kata di
Mandarin untuk jam dan angka empat mirip dengan kata kematian, dan putih adalah
warna pemakaman di banyak negara Asia. “Simbolismenya sangat kuat,” Mr. Foster
mengatakan, bahwa pria itu kehilangan kesepakatan. 56 Bab 14 akan memberikan perhatian besar pada budaya
pelatihan sebagai bagian dari seleksi penugasan ke luar negeri dan pengembangan sumber daya manusia.
Tingkatkan Fleksibilitas dan Kerjasama
Komunikasi internasional yang efektif membutuhkan peningkatan fleksibilitas dan kerjasama dengan
semua pihak. 57 Untuk meningkatkan pemahaman dan kerjasama, masing-masing pihak harus siap untuk
berikan sedikit. 58 Ambil kasus International Computers Ltd., sebuah perusahaan komputer mainframe
yang melakukan banyak bisnis di Jepang. Perusahaan ini mendesak orang-orangnya untuk berusaha
kolaborasi yang sukses dalam kemitraan dan usaha internasional mereka. Di jantung ini
proses adalah komunikasi yang efektif. Seperti yang dikatakan Kenichi Ohmae:
Kita harus mengenali dan menerima seluk-beluk dan kesulitan antar perusahaan yang tak terhindarkan
hubungan. Ini adalah titik awal yang penting. Maka kita harus fokus bukan pada kontrak atau
isu-isu terkait ekuitas tetapi pada kualitas orang-orang di antarmuka antara organisasi.
Akhirnya, kita harus memahami bahwa kesuksesan membutuhkan pertemuan yang sering dan membangun hubungan baik oleh at
setidaknya tiga tingkat organisasi: manajemen puncak, staf, dan manajemen lini di tempat kerja
tingkat. 59
■ Mengelola Negosiasi Lintas Budaya
Berkaitan erat dengan komunikasi tetapi patut mendapat perhatian khusus adalah mengelola negosiasi.
tion. 60,61 Negosiasi adalah proses tawar menawar dengan satu pihak atau lebih untuk mencapai
solusi yang dapat diterima semua orang. Diperkirakan bahwa manajer dapat membelanjakan
50 persen atau lebih dari waktu mereka untuk proses negosiasi. 62 Oleh karena itu, ini dapat dipelajari
keterampilan yang sangat penting tidak hanya untuk manajer internasional tetapi untuk manajer domestik
juga karena semakin banyak bisnis domestik yang beroperasi di lingkungan multikultural.
ronments (lihat Bab 6). Negosiasi sering kali mengikuti penilaian lingkungan politik dan
adalah pendekatan alami untuk manajemen konflik. Seringkali, MNC harus bernegosiasi dengan
negara tuan rumah untuk mengamankan pengaturan sebaik mungkin. MNC dan negara tuan rumah
akan membahas investasi yang disiapkan MNC sebagai imbalan atas jaminan tertentu
atau konsesi. Rentang awal topik biasanya mencakup bidang-bidang penting seperti perekrutan
praktek, investasi keuangan langsung, pajak, dan kontrol kepemilikan. Negosiasi juga
digunakan dalam menciptakan usaha patungan dengan perusahaan lokal dan dalam menjalankan operasinya.
Setelah perusahaan beroperasi, area negosiasi tambahan meliputi perluasan fasilitas,
penggunaan lebih banyak manajer lokal, tambahan impor atau ekspor bahan dan barang jadi,
dan perolehan kembali keuntungan.
Pada tingkat yang lebih makro perdagangan internasional adalah negosiasi yang dilakukan
antar negara. Masalah neraca perdagangan saat ini antara Amerika Serikat dan
Cina adalah salah satu contohnya. Masalah utang besar-besaran dari negara-negara kurang berkembang dan
pembukaan perdagangan dengan Eropa Timur dan ekonomi yang baru muncul adalah hal lain
contoh saat ini.
Jenis Negosiasi
Orang-orang masuk ke dalam negosiasi karena banyak alasan, tetapi sifat tujuan menentukan
menambang negosiasi seperti apa yang akan terjadi. Ada dua jenis negosiasi yang
kita akan bahas disini: negosiasi distributif dan integratif. Negosiasi distributif
terjadi ketika dua pihak dengan tujuan yang berlawanan bersaing memperebutkan nilai yang
ditetapkan. 63 Pertimbangkan seseorang
yang melewati pedagang kaki lima dan melihat barang yang disukainya tetapi mempertimbangkan harga, atau nilai
yang ditetapkan,
agak curam. Tujuan pembeli adalah untuk mendapatkan barang dengan harga terendah, mendapatkan lebih banyak
perundingan
Tawar-menawar dengan satu atau
lebih banyak pihak untuk tujuan itu
sampai pada solusi
dapat diterima oleh semua.
negosiasi distributif
Tawar-menawar yang terjadi
ketika dua pihak dengan
tujuan lawan bersaing
atas nilai yang ditetapkan.
halaman 11
230
nilai uangnya, sedangkan tujuan penjual adalah mengumpulkan sebanyak-banyaknya untuk
memaksimalkan keuntungan. Keduanya mencoba untuk mendapatkan kesepakatan terbaik, tetapi apa yang
diterjemahkan menjadi keuntungan dengan
satu pihak biasanya dialami sebagai kerugian oleh pihak lain, atau dikenal sebagai menang-kalah
situasi. Hubungan tersebut difokuskan pada individu dan didasarkan pada interaksi jangka pendek.
tion. Lebih sering daripada tidak, orang-orang yang terlibat bukanlah teman, atau setidaknya pribadi mereka
hubungan dikesampingkan dalam masalah ini. Informasi juga memainkan peran penting karena
Anda tidak ingin mengekspos terlalu banyak dan rentan terhadap serangan balik.
Penelitian telah menunjukkan bahwa penawaran pertama dalam negosiasi dapat menjadi prediktor yang baik untuk
hasil, itulah sebabnya penting untuk memiliki penawaran awal yang kuat. 64 Ini tidak berarti
bahwa perilaku yang terlalu serakah atau agresif dapat diterima; ini bisa tidak menyenangkan bagi
negosiator lain, menyebabkan dia pergi. Selain membatasi jumlah
informasi yang Anda ungkapkan, dapat bermanfaat untuk mengetahui sedikit tentang pihak lain.
Negosiasi integratif melibatkan kerjasama antara dua kelompok untuk mengintegrasikan
kepentingan, menciptakan nilai, dan berinvestasi dalam perjanjian. Kedua kelompok bekerja untuk memaksimalkan
ing manfaat bagi kedua belah pihak dan mendistribusikan manfaat tersebut. Metode ini terkadang
disebut skenario menang-menang, yang tidak berarti bahwa setiap orang menerima persis apa
mereka inginkan, tetapi kompromi memungkinkan kedua belah pihak untuk mempertahankan apa yang paling
penting dan masih mendapatkan keuntungan dari kesepakatan. Hubungan dalam hal ini cenderung lebih
jangka panjang karena kedua belah pihak membutuhkan waktu untuk benar-benar mengenal pihak lain dan motivasi
apa yang
membenci mereka. Fokusnya adalah pada kelompok, meraih hasil kasus terbaik di mana semua orang
manfaat. Ini adalah taktik yang paling berguna ketika berhadapan dengan negosiasi bisnis, jadi dari
titik ini, kami mengasumsikan pendekatan integratif. Tabel 7-8 memberikan ringkasan dari
dua jenis negosiasi.
Proses Negosiasi
Beberapa langkah dasar dapat digunakan untuk mengelola proses negosiasi. Terlepas dari
masalah atau kepribadian pihak-pihak yang terlibat, proses ini biasanya dimulai dengan perencanaan.
Perencanaan Perencanaan dimulai dengan negosiator mengidentifikasi tujuan yang mereka inginkan
untuk mendapatkan. Kemudian mereka mengeksplorasi kemungkinan pilihan untuk mencapai tujuan tersebut. Riset
menunjukkan bahwa semakin besar jumlah opsi, semakin besar peluang untuk berhasil
negosiasi. Meskipun ini tampaknya merupakan pernyataan yang jelas, penelitian juga mengungkapkan bahwa
banyak negosiator tidak mengubah strategi mereka saat bernegosiasi lintas budaya. 65,66 Selanjutnya,
pertimbangan diberikan untuk bidang kesamaan antara para pihak. Area utama lainnya
termasuk (1) penetapan batasan pada tujuan titik tunggal, seperti memutuskan untuk tidak membayar
lebih dari $10 juta untuk pabrik dan $3 juta untuk tanah; (2) membagi masalah menjadi
pertimbangan jangka pendek dan jangka panjang dan memutuskan bagaimana menangani masing-masing; dan (3)
menentukan
urutan untuk membahas berbagai masalah.
Membangun Hubungan Interpersonal Fase kedua dari proses negosiasi
melibatkan mengenal orang-orang di sisi lain. Periode "merasa keluar" ini adalah
negosiasi integratif
Tawar-menawar yang melibatkan
kerjasama antara dua
kelompok untuk mengintegrasikan kepentingan,
menciptakan nilai, dan berinvestasi dalam
persetujuan.
Tabel 7-8
Jenis dan Karakteristik Negosiasi
Ciri
Negosiasi Distributif
Negosiasi Integratif
Objektif
Klaim nilai maksimum
Buat dan klaim nilai
Motivasi
Manfaat pribadi-egois
Manfaat kerjasama kelompok
Minat
Berbeda
Tumpang tindih
Hubungan
Jangka pendek
Jangka panjang
Hasil
Menang kalah
Menang-menang
Sumber: Diadaptasi dari Harvard Business Essentials: Negotiation (Boston: Harvard Business School Press, 2003), hlm. 2–6.
halaman 12
231
ditandai dengan keinginan untuk mengidentifikasi mereka yang masuk akal dan mereka yang tidak.
Berbeda dengan negosiator di banyak negara lain, mereka yang ada di Amerika Serikat sering memberikan
sedikit perhatian pada fase ini; mereka ingin segera turun ke bisnis, yang sering
merupakan pendekatan yang tidak efektif. Catatan Adler:
Negosiator yang efektif memandang undangan makan siang, makan malam, resepsi, upacara, dan tur sebagai
waktu untuk membangun hubungan interpersonal dan karena itu sebagai kunci untuk proses negosiasi.
Ketika negosiator Amerika, sering frustrasi oleh formalitas yang tampaknya tak ada habisnya, seremonial
nies, dan “obrolan ringan”, tanyakan berapa lama mereka harus menunggu sebelum mulai “berbisnis”,
jawabannya sederhana: tunggu sampai rekan Anda membuka bisnis (dan mereka akan melakukannya). Menyadari
bahwa pekerjaan melakukan negosiasi yang sukses telah dimulai, bahkan jika bisnis telah
belum disebutkan. 67
Bertukar Informasi Terkait Tugas Di bagian proses negosiasi ini, masing-masing
kelompok menetapkan posisinya pada isu-isu kritis. Posisi ini sering akan berubah nanti
dalam negosiasi. Pada titik ini, para peserta mencoba mencari tahu apa yang lain
yang ingin dicapai dan apa yang rela dikorbankan.
Persuasi Langkah negosiasi ini dianggap oleh banyak orang sebagai yang paling penting.
Tidak ada pihak yang ingin memberikan lebih dari yang seharusnya, tetapi masing-masing tahu itu tanpa
memberikan sebagian
konsesi, tidak mungkin untuk mencapai kesepakatan akhir. Keberhasilan langkah persuasi
sering tergantung pada (1) seberapa baik pihak memahami posisi masing-masing, (2) kemampuan
kemampuan masing-masing untuk mengidentifikasi bidang persamaan dan perbedaan, (3) kemampuan menciptakan
pilihan, dan (4) kemauan untuk bekerja menuju solusi yang memungkinkan semua pihak untuk berjalan
merasa mereka telah mencapai tujuan mereka.
Kesepakatan Fase terakhir dari negosiasi adalah pemberian konsesi dan palu
membuat kesepakatan akhir. Terkadang, fase ini dilakukan sedikit demi sedikit, dan konsesi
dan kesepakatan dibuat pada masalah satu per satu. Ini adalah cara negosiator dari
Amerika Serikat suka beroperasi. Karena setiap masalah diselesaikan, itu dihapus dari tawar-menawar
meja dan minat difokuskan pada yang berikutnya. Orang Asia dan Rusia, di sisi lain, cenderung
menegosiasikan kesepakatan akhir dalam segala hal, dan hanya sedikit konsesi yang diberikan sampai akhir.
Sekali lagi, seperti dalam semua bidang komunikasi, untuk bernegosiasi secara efektif dalam
kancah nasional, perlu dipahami bagaimana perbedaan budaya antara pihak-pihak tersebut
mempengaruhi proses.
Perbedaan Budaya Mempengaruhi Negosiasi
Dalam negosiasi internasional, para peserta cenderung mengorientasikan pendekatan dan kepentingan mereka
sekitar budaya rumah mereka dan kebutuhan dan aspirasi kelompok mereka. Ini alami. Belum,
untuk bernegosiasi secara efektif, penting untuk memiliki pemahaman yang baik tentang pihak lain
budaya dan posisi untuk lebih berempati dan memahami tentang mereka. 68 Budaya
aspek budaya yang harus dipertimbangkan manajer meliputi pola komunikasi, orientasi waktu,
dan perilaku sosial. 69 Sejumlah langkah yang berguna dapat membantu dalam proses pemahaman ini.
ing. Seorang ahli negosiasi merekomendasikan hal berikut:
1. Jangan terlalu cepat mengidentifikasi budaya rumah lawan bicara. Isyarat umum
(misalnya, nama, penampilan fisik, bahasa, aksen, lokasi) mungkin tidak dapat diandalkan.
mampu. Rekannya mungkin milik lebih dari satu budaya.
2. Waspadalah terhadap bias Barat terhadap "melakukan". Dalam bahasa Arab, Asia, dan Latin
kelompok, cara menjadi (misalnya, tingkah laku, penciuman), perasaan, pemikiran, dan
berbicara dapat membentuk hubungan lebih kuat daripada melakukan.
3. Cobalah untuk melawan kecenderungan untuk merumuskan gambar yang sederhana, konsisten, dan stabil.
4. Jangan berasumsi bahwa semua aspek budaya sama pentingnya. Di Jepang,
berkonsultasi dengan semua pihak yang relevan untuk suatu keputusan lebih penting daripada mempresentasikan
hadiah.
halaman 13
232
5. Mengakui bahwa norma untuk interaksi yang melibatkan orang luar mungkin berbeda dari
mereka untuk interaksi antara rekan senegaranya.
6. Jangan melebih-lebihkan keakraban Anda dengan budaya rekan kerja Anda. NS
Orang Amerika yang belajar bahasa Jepang menulis harapan Tahun Baru kepada kontak orang Jepang di
karakter dasar Jepang tetapi dihilangkan satu karakter. Akibatnya, pesan
menjadi "Orang mati, selamat." 70
Contoh berguna lainnya telah ditawarkan oleh Trompenaars dan Hampden-Turner,
yang mencatat bahwa budaya masyarakat sering memainkan peran utama dalam menentukan efektivitas
dari pendekatan negosiasi. Hal ini terutama benar ketika kelompok negosiasi datang
dari budaya yang jelas berbeda seperti masyarakat anggapan dan masyarakat prestasi.
ety. Sebagaimana dicatat dalam Bab 4, dalam masyarakat askripsi, status dikaitkan berdasarkan kelahiran,
kekerabatan, jenis kelamin, usia, dan hubungan pribadi. Dalam masyarakat berprestasi, status ditentukan
ditambang oleh prestasi. Akibatnya, persepsi budaya masing-masing pihak dapat mempengaruhi
hasil negosiasi. Berikut ini contohnya:
Mengirim anak jagoan untuk berurusan dengan orang 10–20 tahun senior mereka sering menghina askriptif
budaya. Reaksinya mungkin: “Apakah orang-orang ini berpikir bahwa mereka telah mencapai level kita sendiri
pengalaman di separuh waktu? Bahwa seorang Amerika berusia 30 tahun cukup baik untuk bernegosiasi
dengan seorang Yunani atau Italia berusia 50 tahun?” Budaya berprestasi harus memahami bahwa beberapa
budaya askriptif, terutama orang Jepang, menghabiskan banyak uang untuk pelatihan dan pendidikan di rumah
untuk memastikan bahwa orang yang lebih tua benar-benar lebih bijaksana selama bertahun-tahun yang mereka habiskan di perusahaan
dan karena banyaknya bawahan yang memberi pengarahan kepada mereka. Ini menghina budaya askriptif untuk
melakukan apa pun yang mencegah sifat pemenuhan diri dari keyakinannya. Orang yang lebih tua dianggap
menjadi penting sehingga mereka akan dipelihara dan ditopang oleh rasa hormat orang lain. Orang asing adalah
diharapkan untuk memfasilitasi skema ini, bukan menantangnya. 71
Negosiator AS memiliki gaya yang sering berbeda dari negosiator di banyak negara
negara-negara lain. Orang Amerika percaya bahwa penting untuk menjadi faktual dan objektif. Tambahan,
mereka sering membuat konsesi awal untuk menunjukkan kepada pihak lain bahwa mereka fleksibel dan
wajar. Selain itu, negosiator AS biasanya memiliki wewenang untuk mengikat pihak mereka
kesepakatan, sehingga jika kesepakatan yang tepat tercapai, masalah dapat diselesaikan dengan cepat. Ini sebabnya
tenggat waktu sangat penting bagi orang Amerika. Mereka datang untuk melakukan bisnis, dan mereka ingin
untuk mendapatkan hal-hal yang diselesaikan segera.
Contoh perbandingan adalah orang Arab, yang berbeda dengan Amerika, dengan
pendekatan logis mereka, cenderung menggunakan daya tarik emosional dalam gaya negosiasi mereka. Mereka
menganalisis hal-hal secara subjektif dan memperlakukan tenggat waktu hanya sebagai pedoman umum untuk
membungkus
negosiasi. Mereka cenderung membuka negosiasi dengan posisi awal yang ekstrim. Bagaimana-
pernah, orang-orang Arab sangat percaya dalam membuat konsesi, melakukannya sepanjang tawar-menawar
proses, dan hampir selalu membalas konsesi lawan. Mereka juga berusaha untuk
membangun hubungan jangka panjang dengan mitra tawar mereka. Untuk alasan ini, orang Amerika
biasanya merasa lebih mudah untuk bernegosiasi dengan orang Arab daripada dengan perwakilan dari banyak
negara lain
wilayah dunia.
Contoh perbandingan menarik lainnya diberikan oleh orang Cina. Dalam negosiasi awal-
pertemuan tiasi, adalah umum bagi negosiator China untuk mencari kesepakatan tentang jenderal
fokus pertemuan. Penyelesaian detail-detail spesifik ditunda untuk diketahui nanti.
bersama. Dengan mencapai kesepakatan tentang kerangka umum di mana negosiasi
akan dilakukan, Cina berusaha untuk membatasi dan memfokuskan diskusi. Banyak orang Barat
salah paham apa yang terjadi selama pertemuan awal ini dan percaya dialog
sebagian besar terdiri dari retorika dan percakapan umum. Mereka salah dan cukup sering
terkejut kemudian ketika negosiator Cina menggunakan kesepakatan pada kerangka kerja dan
prinsip-prinsip sebagai dasar untuk mendapatkan kesepakatan tentang tujuan—dan kemudian bersikeras bahwa
semua diskusi
pada pengaturan konkrit harus sesuai dengan tujuan yang telah disepakati. Sederhananya, apa itu
dipandang sebagai percakapan umum oleh banyak negosiator Barat dianggap oleh orang Cina
sebagai rumusan aturan main yang harus ditaati selama negosiasi.
ikatan. Jadi dalam bernegosiasi dengan Cina, penting untuk bersiap-siap untuk memastikan
bahwa agenda, kerangka, dan prinsip sendiri diterima oleh kedua belah pihak.
halaman 14
233
Sebelum memulai negosiasi apa pun, negosiator harus meninjau gaya negosiasi
dari pihak lain. (Tabel 7-9 memberikan beberapa wawasan tentang gaya negosiasi
Amerika Serikat, Jepang, Arab, dan Meksiko.) Ulasan ini akan membantu menjawab
pertanyaan-pertanyaan tertentu: Apa yang dapat kita harapkan dari pihak lain untuk dikatakan dan
dilakukan? Bagaimana kemungkinannya?
untuk menanggapi tawaran tertentu? Kapan hal-hal yang paling penting harus diperkenalkan?
Seberapa cepat konsesi harus dibuat, dan jenis timbal balik seperti apa yang seharusnya
mengharapkan? Jenis pertanyaan ini membantu mempersiapkan negosiator secara efektif. Tambahan,
tim akan bekerja untuk merumuskan taktik negosiasi. Manajemen Internasional di
Tindakan "Bernegosiasi dengan Jepang" menunjukkan taktik seperti itu, dan berikut ini
diskusi masuk ke beberapa spesifik.
Terkadang, sekadar mengenal budaya saja masih gagal
tepat diinformasikan. Kami membahas di Bab 2 bagaimana lingkungan politik dan hukum
negara dapat memiliki pengaruh atas keputusan MNC untuk membuka operasi, dan
faktor eksternal baik untuk diingat ketika mencapai kesepakatan. Kedua belah pihak
mungkin percaya bahwa tujuan telah dibuat jelas, dan di permukaan penyelesaian mungkin
memberikan hasil yang positif. Namun, tindakan selanjutnya yang diambil oleh salah satu perusahaan dapat
terbukti menunjukkan lebih banyak hambatan. Ambil Pirelli, pembuat ban Italia yang mengakuisisi
Continental Gummiwerke, pesaingnya dari Jerman. Pirelli membeli kepemilikan mayoritas
saham Continental, sebuah transaksi yang berarti Pirelli memiliki kendali atas
perusahaan jika itu terjadi di Amerika Serikat. Ketika Pirelli mencoba membuat kunci
keputusan manajerial untuk unit Kontinentalnya, ditemukan bahwa di Jerman, perusahaan
tata kelola di tempat memungkinkan perusahaan Jerman untuk memblokir tindakan tersebut, terlepas dari
posisi pemegang saham. Selain itu, angkatan kerja memiliki sedikit pengaruh dengan
Tabel 7–9
Gaya Negosiasi dari Perspektif Lintas Budaya
Elemen
Amerika Serikat
Jepang
orang arab
orang meksiko
Komposisi grup
berorientasi pemasaran
Berorientasi fungsi
Panitia Spesialis
Berorientasi pada persahabatan
Jumlah yang terlibat
2-3
4–7
4–6
2-3
Orientasi ruang
Konfrontasi;
kompetitif
Tampilan harmonis
hubungan
Status
Dekat, ramah
Membangun hubungan jangka pendek; langsung
untuk tugas
periode yang lebih lama; sampai
harmoni
periode panjang; sampai dipercaya Jangka waktu yang lebih lama; Bahas
keluarga
Pertukaran
informasi
didokumentasikan; selangkah demi selangkah
melangkah; multimedia
Luas; konsentrat
di sisi penerima
Kurang menekankan pada teknologi-
ogy, lebih lanjut tentang hubungan
Kurang menekankan pada teknologi-
ogy, lebih lanjut tentang hubungan
Alat persuasi
Tekanan waktu; kehilangan
menyimpan/membuat
uang
Menjaga hubungan
referensi; antarkelompok
koneksi
Antara; keramahan
Penekanan pada keluarga dan pada
kepedulian sosial; niat baik
diukur dalam generasi
Penggunaan bahasa
Terbuka, langsung, masuk akal
mendesak
Tidak langsung, menghargai,
kooperatif
Sanjungan, emosional,
keagamaan
Hormat, murah hati
Penawaran pertama
Cukup ±5 hingga 10%
±10 hingga 20%
±20 hingga 50%
Adil
Penawaran kedua
Tambahkan ke paket;
mempermanis kesepakatan
5%
10%
Tambahkan insentif
Paket penawaran terakhir
Paket lengkap
Tidak ada lagi
konsesi
25%
Total
Pengambilan keputusan
proses
Manajemen puncak
tim
Kolektif
Tim membuat rekomendasi-
tanggal
Manajer senior dan
sekretaris
Pengambil keputusan
Manajemen puncak
tim
Garis tengah dengan tim
konsensus
Manajer senior
Manajer senior
Mengambil resiko
Pribadi yang diperhitungkan
tanggung jawab
Grup rendah
tanggung jawab
berbasis agama
Bertanggung jawab secara pribadi
Sumber: Lillian H. Chaney dan Jeanette S. Martin, Komunikasi Bisnis Internasional , Edisi ke-3 © 2004. Direproduksi secara elektronik dengan izin dari Pearson
Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
halaman 15
234
kemampuan untuk memilih anggota dewan pengawas, yang pada gilirannya memilih manajemen
papan. 72 Pirelli pada dasarnya kehilangan investasi; yaitu, kecuali Continental dapat menjadi pro-
itable di bawah manajemen saat ini. Jika Pirelli tahu bahwa ini akan terjadi,
itu mungkin akan dipertimbangkan kembali. Salah satu solusi bisa untuk manajemen Pirelli untuk
memulai hubungan positif dengan angkatan kerja untuk mencoba mempengaruhi sudut pandang secara internal.
Namun, pilihan yang lebih baik adalah bagi manajer internasional untuk mendapatkan informasi sebanyak-
banyaknya
mungkin dan menghindari masalah sebelum itu terjadi.
Taktik Negosiasi
Sejumlah taktik khusus digunakan dalam negosiasi internasional. Berikut pembahasan-
sion memeriksa beberapa yang paling umum.
Lokasi Dimana negosiasi harus dilakukan? Jika masalahnya sangat penting, kebanyakan
bisnis akan memilih situs netral. Misalnya, perusahaan AS yang bernegosiasi dengan perusahaan
dari Timur Jauh akan bertemu di Hawaii, dan perusahaan Amerika Selatan bernegosiasi dengan
Perusahaan-perusahaan Eropa akan bertemu di tengah jalan, di New York City. Sejumlah manfaat diperoleh dari
menggunakan situs netral. Salah satunya adalah bahwa masing-masing pihak memiliki akses terbatas ke kantor
pusatnya untuk re-
menerima banyak informasi negosiasi dan saran dan dengan demikian memperoleh keuntungan
di sisi lain. Yang kedua adalah bahwa biaya menginap di situs seringkali cukup tinggi, jadi keduanya
pihak memiliki insentif untuk menyelesaikan negosiasi mereka secepat mungkin. (Tentu saja,
jika satu pihak menikmati fasilitas dan ingin tinggal selama mungkin, negosiasi
tions bisa berlarut-larut.) Yang ketiga adalah bahwa kebanyakan negosiator tidak suka pulang dengan
tidak ada yang bisa ditunjukkan untuk usaha mereka, jadi mereka termotivasi untuk mencapai beberapa jenis
kesepakatan.
Batas Waktu Batas waktu adalah taktik negosiasi yang penting ketika salah satu pihak berada di bawah
sebuah batasan waktu. Ini terutama benar ketika pesta ini telah sepakat untuk bertemu di rumah
Negosiasi dengan Jepang
Beberapa orang percaya bahwa cara yang paling efektif untuk mendapatkan
mendorong Jepang untuk membuka pasar mereka ke
Amerika Serikat akan menggunakan bentuk taktik senjata yang kuat, seperti
sebagai menempatkan negara pada daftar mereka yang akan ditargetkan
untuk tindakan balas dendam. Yang lain percaya bahwa pendekatan ini
tidak akan efektif karena kepentingan United
Amerika Serikat dan Jepang saling terkait dan kita akan terluka-
ing diri kita sebanyak mereka. Terlepas dari yang mana
kelompok benar, satu hal yang pasti: MNC AS harus belajar
bagaimana bernegosiasi lebih efektif dengan Jepang.
Apa yang bisa mereka lakukan? Para peneliti telah menemukan bahwa selain
kesabaran dan sedikit hentakan meja, sejumlah
langkah-langkah penting memerlukan pertimbangan.
Pertama, perusahaan bisnis perlu mempersiapkan negosiasi mereka
dengan belajar lebih banyak tentang budaya Jepang dan
cara-cara yang “benar” untuk melakukan diskusi. Perusahaan-perusahaan itu
dengan pengalaman dalam hal ini melaporkan bahwa dua yang terbaik
Cara melakukannya adalah dengan membaca buku tentang bisnis Jepang.
praktik dan kebiasaan sosial dan mempekerjakan para ahli untuk
melatih para negosiator. Langkah-langkah lain yang membantu termasuk
menempatkan tim melalui negosiasi simulasi dan
mempekerjakan orang Jepang untuk membantu dalam negosiasi.
Kedua, MNC AS harus belajar sabar dan ikhlas.
itas. Negosiasi adalah jalan dua arah yang membutuhkan
kerjasama dan usaha kedua belah pihak. NS
Negosiator AS harus memahami bahwa berkali-kali,
Negosiator Jepang tidak memiliki wewenang penuh untuk
membuat keputusan di tempat. Kewenangan harus diberikan
oleh seseorang di kantor pusat, dan kegagalan untuk bertindak ini
cepat tidak harus diartikan sebagai kurangnya keikhlasan
dari pihak negosiator Jepang.
Ketiga, MNC harus memiliki barang atau jasa yang unik.
Begitu banyak barang yang ditawarkan untuk dijual di Jepang kecuali
perusahaan memiliki sesuatu yang benar-benar berbeda, per-
membujuk pihak lain untuk membeli itu sulit.
Keempat, keahlian teknis sering dipandang sebagai hal yang sangat penting
kontribusi penting, dan ini sering membantu untuk memenangkan
kesepakatan dengan Jepang. Orang Jepang tahu itu
Amerika, misalnya, masih mendominasi dunia
ketika datang ke jenis teknologi tertentu dan itu
Jepang tidak mampu bersaing secara efektif di bidang ini.
Ketika keahlian teknis tersebut terbukti, itu sangat mempengaruhi
penting dalam membujuk orang Jepang untuk melakukan bisnis dengan
perusahaan.
Keempat kriteria ini sangat penting untuk negosiasi yang efektif.
hubungan dengan Jepang. MNC yang menggunakannya
melaporkan pengalaman yang lebih sukses daripada yang
tidak.
halaman 16
235
situs pihak lain. Misalnya, negosiator AS yang pergi ke London untuk membahas bersama
usaha dengan perusahaan Inggris sering akan memiliki penerbangan kembali terjadwal. Begitu tuan rumah mereka
mencari tahu berapa lama orang-orang ini berniat untuk tinggal, Inggris dapat merencanakan strategi mereka
demikian. Negosiasi "nyata" tidak mungkin dimulai sampai mendekati waktu yang
Orang Amerika harus pergi. Inggris tahu bahwa tamu mereka akan sangat ingin menyerang beberapa
jenis kesepakatan sebelum kembali ke rumah, sehingga Amerika berada pada posisi yang kurang menguntungkan.
Batas waktu dapat digunakan secara taktis bahkan jika negosiator bertemu di tempat netral.
Misalnya, kebanyakan orang Amerika suka berada di rumah bersama keluarga mereka untuk Thanksgiving,
Natal, dan liburan Tahun Baru. Negosiasi diadakan tepat sebelum tanggal ini ditetapkan
Amerika dalam posisi yang kurang menguntungkan karena pihak lain tahu kapan Amerika akan
suka pergi.
Hubungan Pembeli-Penjual Bagaimana seharusnya pembeli dan penjual bertindak? Seperti disebutkan
sebelumnya, orang Amerika
percaya menjadi objektif dan perdagangan nikmat. Ketika negosiasi selesai, orang Amerika
pergi dengan apa yang telah mereka terima dari pihak lain, dan mereka mengharapkan yang lain
pihak untuk melakukan hal yang sama. Ini bukan cara negosiator di banyak negara lain berpikir,
Namun.
Orang Jepang, misalnya, percaya bahwa pembeli harus mendapatkan sebagian besar dari apa yang mereka
mau. Di sisi lain, mereka juga percaya bahwa penjual harus dijaga melalui
nikmat timbal balik. Pembeli harus memastikan bahwa penjual belum "dipetik bersih." Untuk
Misalnya, ketika banyak perusahaan Jepang pertama kali mulai berbisnis dengan perusahaan besar AS,
mereka tidak mengetahui taktik negosiasi AS. Akibatnya, orang Jepang berpikir
Orang Amerika mengambil keuntungan dari mereka, sedangkan orang Amerika percaya bahwa mereka—
mengemudi dengan baik, tawar-menawar yang sulit.
Orang Brasil sangat berbeda dari orang Amerika dan Jepang. Riset-
ers telah menemukan bahwa orang Brasil melakukan lebih baik ketika mereka lebih menipu dan mementingkan diri
sendiri
dan lawan mereka lebih terbuka dan jujur daripada mereka. 73,74 orang Brasil juga cenderung membuat
lebih sedikit janji dan komitmen daripada lawan mereka, dan mereka jauh lebih rentan terhadap
katakan tidak. Namun, orang Brasil lebih cenderung membuat konsesi awal. Secara keseluruhan, orang Brasil
lebih seperti orang Amerika daripada orang Jepang karena mereka mencoba memaksimalkan keuntungan mereka,
tapi
mereka tidak seperti orang Amerika karena mereka tidak merasa berkewajiban untuk terbuka dan terus terang dalam
pendekatan mereka. Apakah mereka pembeli atau penjual, mereka ingin menjadi yang teratas.
Negosiasi untuk Saling Menguntungkan
Ketika manajer memasuki negosiasi dengan maksud untuk menang dan tidak terbuka untuk fleksibel
kompromi, dapat mengakibatkan jalan buntu. Diskusi yang sedang berlangsung dengan sedikit kemajuan dapat
meningkatkan ketegangan antara kedua kelompok dan menciptakan kebuntuan di mana kelompok menjadi
lebih frustrasi dan agresif, dan tidak ada kesepakatan yang dapat dicapai. 75 Pada akhirnya, terlalu banyak
fokus pada rencana dengan sedikit perhatian untuk sudut pandang kelompok lain dapat menyebabkan terjawab
peluang. Penting untuk mengingat tujuan dan di garis depan, tetapi harus
tidak menjadi pengganti diskusi yang konstruktif. Fisher dan Ury, penulis buku Getting
to Ya , sajikan lima prinsip umum untuk membantu menghindari bencana tersebut: (1) pisahkan orang-orangnya
dari masalah, (2) fokus pada kepentingan daripada posisi, (3) menghasilkan berbagai
pilihan sebelum menetapkan kesepakatan (sebagaimana disebutkan sebelumnya dalam bagian ini), (4) bersikeras
bahwa
kesepakatan didasarkan pada kriteria objektif, dan (5) tetap pada pendirian Anda. 76
Memisahkan Orang dari Masalah Seringkali, ketika manajer menghabiskan begitu banyak waktu
mengetahui masalah ini, banyak yang menjadi terlibat secara pribadi. Oleh karena itu, tanggapan terhadap
posisi tertentu dapat diartikan sebagai penghinaan pribadi. Untuk melestarikan per-
hubungan anak dan mendapatkan perspektif yang jelas tentang masalah ini, penting untuk membedakan
masalah dari individu.
Ketika berhadapan dengan orang, satu penghalang untuk menyelesaikan pemahaman adalah negosiasi
perspektif para pihak. Negosiator harus mencoba menempatkan diri mereka pada posisi pihak lain. Menghindari
menyalahkan, dan menjaga suasana tetap positif dengan mencoba mengubah proposal menjadi lebih baik
halaman 17
236
menerjemahkan tujuan. Semakin inklusif prosesnya, semakin bersedia semua orang
mencari solusi yang saling menguntungkan.
Faktor emosional juga muncul. Negosiator sering mengalami beberapa tingkat kesepakatan
reaksi emosional selama proses tersebut, tetapi tidak terlihat oleh pihak lain. Mengenali
emosi Anda sendiri dan terbuka untuk mendengar dan menerima kekhawatiran emosional orang lain
berpesta. Jangan menanggapi dengan sikap defensif atau menyerah pada impuls yang kuat. Mengabaikan
ketegangan tak berwujud tidak dianjurkan; mencoba untuk meringankan situasi melalui simpatik
isyarat seperti permintaan maaf.
Seperti disebutkan sebelumnya, komunikasi yang baik sangat penting untuk mencapai kesepakatan.
Bicaralah satu sama lain, alih-alih hanya mengulangi aspek proposal yang muluk-muluk. Mendengarkan
tanggapan dan hindari duduk pasif di sana saat merumuskan tanggapan. Ketika tepat-
makan, rangkum poin-poin kunci dengan menyuarakan interpretasi Anda ke sisi lain untuk memastikan
evaluasi niat yang benar.
Secara keseluruhan, jangan menunggu masalah muncul dan bereaksi terhadapnya. Sebaliknya, pergi ke diskusi
dengan pedoman ini sudah dalam bermain.
Berfokus pada Kepentingan atas Posisi Posisi yang diambil oleh satu pihak dapat diungkapkan
melalui garis besar sederhana, tetapi tetap tidak memberikan informasi yang paling berguna. Memfokuskan
pada minat memberikan satu wawasan tentang motivasi di balik mengapa posisi tertentu itu
terpilih. Menggali lebih dalam situasi dengan mengenali minat Anda sendiri dan
menjadi lebih akrab dengan kepentingan orang lain akan menempatkan semua mitra aktif dalam lebih baik
posisi untuk mempertahankan proposal mereka. Cukup menyatakan, “Model ini berfungsi, dan ini yang terbaik
pilihan,” mungkin tidak memiliki banyak pengaruh. Membahas motivasi Anda, seperti, “Saya percaya
kolaborasi kami akan meningkatkan kepuasan pelanggan, itulah sebabnya saya mengambil proyek ini,”
akan membantu orang lain melihat mengapa, bukan hanya apa.
Mendengar insentif di balik proyek akan membuat kedua belah pihak lebih bersimpati,
dan dapat menjaga hal-hal yang konsisten. Pastikan untuk mempertimbangkan sisi lain, tetapi tetap fokus
pada kekhawatiran Anda sendiri.
Menghasilkan Opsi Manajer mungkin merasa tertekan untuk mencapai kesepakatan dengan cepat
karena berbagai alasan, terutama jika mereka berasal dari negara yang menghargai waktu. Jika
negosiasi dengan kelompok yang tidak mempertimbangkan batasan waktu, mungkin ada
godaan untuk hanya memiliki beberapa pilihan untuk mempersempit fokus dan mempercepat keputusan. Itu
berputar
keluar, bagaimanapun, lebih baik bagi setiap orang untuk memiliki banyak pilihan jika ada
proposal terbukti tidak memuaskan.
Bagaimana cara kelompok membentuk proposal ini? Pertama, mereka bisa bertemu untuk bertukar pikiran
dan merumuskan solusi kreatif melalui semacam proses penemuan. Ini termasuk pergeseran
fokus pemikiran antara menyatakan masalah, menganalisis masalah, merenungkan pendekatan umum,
dan menyusun strategi tindakan. Setelah membuat proposal, kelompok dapat mulai mengevaluasi
pilihan dan mendiskusikan perbaikan jika diperlukan. Cobalah untuk menghindari pendekatan menang-kalah
dengan menonjolkan titik-titik paritas. Ketika kelompok tidak saling berhadapan, temukan opsi yang
dapat bekerja dengan kedua sudut pandang dengan "mencari item yang berbiaya rendah dan mahal bagi Anda"
menguntungkan mereka, dan sebaliknya.” 77 Dengan menawarkan proposal yang akan disetujui oleh pihak lain,
Anda dapat menentukan pembuat keputusan dan menyesuaikan saran di masa depan terhadap mereka. Pastikan
untuk
mendukung validitas proposal Anda, tetapi tidak sampai sombong.
Menggunakan Kriteria Objektif Dalam kasus di mana tidak ada kepentingan bersama, hindari ketegangan
dengan mencari pilihan objektif. Kriteria yang sah dan praktis dapat dibentuk dengan menggunakan
data pihak ketiga yang andal, seperti preseden hukum. Jika kedua belah pihak mau menerima keberadaan
terikat pada istilah tertentu, maka kemungkinan saran itu berasal dari tujuan
kriteria. Kuncinya adalah untuk menekankan sifat komunal dari proses. Tanyakan alasannya
kelompok lain memilih ide-ide tertentu. Ini akan membantu Anda berdua melihat sisi lain dan
memberi Anda batu loncatan dari mana Anda dapat memperdebatkan pandangan Anda, yang bisa sangat
persuasif. Secara keseluruhan, negosiasi yang efektif akan dihasilkan dari manajer internasional yang
fleksibel tetapi tidak melipat ke tekanan eksternal.
halaman 18
237
Ini hanyalah pedoman umum yang harus dipatuhi untuk mencoba dan mencapai kesepakatan bersama.
Pendekatan akan lebih efektif jika kelompok yang mengikuti garis besar adalah satu-satunya
dengan kekuatan lebih. Fisher dan Ury juga melihat apa yang harus dilakukan manajer jika yang lain
pihak memiliki kekuasaan.
Standing Ground Setiap diskusi akan memiliki beberapa ketidakseimbangan kekuatan, tetapi ada
sesuatu yang dapat dilakukan negosiator untuk membela diri. Mungkin tergoda untuk membuat "bot-
tom line,” atau serangkaian opsi serendah mungkin yang akan diterima seseorang, tetapi itu tidak perlu
sari mencapai tujuan. Ketika negosiator membuat keputusan definitif sebelumnya
terlibat dalam diskusi, mereka mungkin segera mengetahui bahwa istilah itu bahkan tidak pernah muncul ke
permukaan. Itu
bukan untuk mengatakan bahwa garis bawah mereka bahkan di bawah penawaran terendah, tetapi sebaliknya bahwa
dengan-
bekerja dengan negosiator lain, mereka tidak dapat secara akurat memprediksi proposal yang
akan dirancang. Jadi apa yang harus dilakukan lawan yang “lebih lemah”?
Alasan dua pihak terlibat dalam negosiasi adalah karena keduanya menginginkan
situasi yang akan membuat mereka lebih baik dari sebelumnya. Oleh karena itu, tidak peduli berapa lama negosiasi
perjanjian berlarut-larut, tidak ada pihak yang harus menyetujui persyaratan yang akan membuatnya lebih buruk
daripada yang terbaik
alternatif untuk kesepakatan yang dinegosiasikan, atau BATNA. Mendefinisikan dan memahami dengan jelas
BATNA akan memudahkan untuk mengetahui kapan saatnya meninggalkan negosiasi dan memberdayakan
sisi itu. Skenario yang lebih baik lagi adalah jika negosiator belajar dari pihak lain
BATNA. Seperti yang Fisher dan Ury katakan: “Mengembangkan BATNA Anda tidak hanya memungkinkan Anda
untuk
menentukan apa yang merupakan perjanjian minimal yang dapat diterima, itu mungkin akan meningkatkan
minimum itu. ” 78
Bahkan manajer yang paling siap pun bisa masuk ke zona pertempuran. Kadang-kadang, negosiator
akan menghadapi lawan yang kaku, mudah tersinggung, pedas, dan egois. Pendekatan posisi untuk
tawar-menawar dapat menyebabkan ketegangan, tetapi pihak lain dapat memilih sudut yang berprinsip. Ini
memerlukan
sikap tenang dan fokus pada masalah. Alih-alih melakukan serangan balik, alihkan kon-
mengatasi masalah dan tidak menganggap ledakan apa pun sebagai serangan pribadi. Tanyakan tentang
alasan mereka dan mencoba untuk mengambil pernyataan negatif sebagai konstruktif. Jika tidak umum
tercapai, pihak ketiga yang netral dapat masuk untuk menilai keinginan masing-masing pihak dan
menyusun proposal awal. Setiap kelompok berhak mengusulkan pendekatan alternatif,
tetapi orang pihak ketiga memiliki kata terakhir tentang "draf akhir" yang sebenarnya. Jika para pihak
memutuskan itu masih tidak dapat diterima, maka sekarang saatnya untuk menjauh dari negosiasi.
Fisher dan Ury menyusun panduan komprehensif tentang cara mendekati negosiasi
tion. Meskipun tidak ada pedoman yang memiliki tingkat efektif 100 persen, metode mereka membantu
mendapatkan
posisi di mana kedua belah pihak menang.
Perilaku Tawar-menawar
Terkait erat dengan pembahasan taktik negosiasi adalah berbagai jenis tawar-menawar
perilaku, termasuk perilaku verbal dan nonverbal. Tingkah laku verbal sangat penting
bagian dari proses negosiasi karena mereka dapat meningkatkan hasil akhir. Riset
menunjukkan bahwa keuntungan negosiator meningkat ketika mereka membuat penawaran awal yang tinggi,
tanyakan
banyak pertanyaan, dan tidak membuat banyak komitmen verbal sampai akhir negosiasi.
proses pengikatan. Singkatnya, perilaku verbal sangat penting untuk keberhasilan negosiasi.
Penggunaan Perilaku Ekstrim Beberapa negosiator memulai dengan membuat penawaran atau permintaan
ekstrem.
Cina dan Arab adalah contohnya. Beberapa negosiator, bagaimanapun, mulai dengan posisi awal
yang dekat dengan yang mereka cari. Orang Amerika dan Swedia adalah contoh di sini.
Apakah satu pendekatan lebih efektif daripada yang lain? Penelitian menunjukkan bahwa ekstrim
posisi cenderung menghasilkan hasil yang lebih baik. Beberapa alasan terkait dengan fakta bahwa
posisi tawar yang ekstrim (1) menunjukkan kepada pihak lain bahwa penawar tidak akan
dieksploitasi, (2) memperluas negosiasi dan memberi penawar kesempatan yang lebih baik untuk memperoleh
informasi tentang lawan, (3) memungkinkan lebih banyak ruang untuk konsesi, (4) memodifikasi
keyakinan lawan tentang preferensi penawar, (5) menunjukkan lawan bahwa bar-
pemenang bersedia memainkan permainan sesuai dengan norma yang biasa, dan (6) membiarkan penawar
mendapatkan lebih dari yang mungkin terjadi jika posisi awal yang tidak terlalu ekstrim telah diambil.
halaman 19
238
Meskipun penggunaan tawar-menawar posisi ekstrem dianggap "tidak Amerika,"
banyak perusahaan AS telah berhasil menggunakannya melawan pesaing asing. Ketika Peter Uber-
roth mengelola Olimpiade di Amerika Serikat pada tahun 1984, ia menghasilkan untung dengan baik
lebih dari $100 juta—dan itu tanpa partisipasi negara-negara blok Soviet, yang
akan semakin meningkatkan potensi pasar game. Di sebagian besar Olimpiade lainnya,
negara sponsor telah kehilangan ratusan juta dolar. Bagaimana Ueberroth melakukannya?
Salah satu caranya adalah dengan menggunakan tawar-menawar posisi ekstrem. Misalnya, Komite Olimpiade
merasa bahwa orang Jepang harus membayar $ 10 juta untuk hak untuk menyiarkan permainan di
negara, jadi ketika Jepang menawarkan $6 juta untuk haknya, Komite Olimpiade
dibalas dengan $90 juta. Akhirnya, kedua belah pihak menyetujui $ 18,5 juta. Melalui
penggunaan efektif dari tawar-menawar posisi ekstrim, Ueberroth membuat Jepang membayar lebih
tiga kali lipat dari penawaran awal mereka, jumlah yang jauh melebihi anggaran panitia.
Janji, Ancaman, dan Perilaku Lain Pendekatan lain untuk tawar-menawar adalah penggunaan
janji, ancaman, penghargaan, pengungkapan diri, dan perilaku lain yang dirancang untuk
mempengaruhi pihak lain. Perilaku ini seringkali sangat dipengaruhi oleh budaya.
Graham melakukan penelitian dengan menggunakan pengusaha Jepang, AS, dan Brasil dan
menemukan bahwa mereka menggunakan berbagai perilaku yang berbeda selama negosiasi pembeli-penjual.
simulasi. 79 Tabel 7-10 menyajikan hasilnya.
Tabel 7–10
Perbedaan Lintas Budaya dalam Perilaku Verbal Negosiator Jepang, AS, dan Brasil
Berapa Kali Taktik Digunakan di
Sesi Tawar-menawar Setengah Jam
Perilaku dan Definisi
Jepang Amerika Serikat Brasil
Janji. Sebuah pernyataan di mana sumber menunjukkan niat untuk memberikan target
dengan konsekuensi yang memperkuat bahwa sumber mengantisipasi target akan mengevaluasi sebagai
menyenangkan, positif, atau bermanfaat.
7
8
3
Ancaman. Sama seperti janji, kecuali bahwa konsekuensi yang menguatkan dianggap
berbahaya, tidak menyenangkan, atau menghukum.
4
4
2
Rekomendasi. Sebuah pernyataan di mana sumber memprediksi bahwa lingkungan yang menyenangkan
konsekuensi akan terjadi pada target. Kejadiannya tidak di bawah kendali sumber.
7
4
5
Peringatan. Sama seperti rekomendasi kecuali bahwa konsekuensinya dianggap
tidak menyenangkan.
2
1
1
Hadiah. Sebuah pernyataan oleh sumber yang dianggap menciptakan konsekuensi yang menyenangkan
untuk sasaran.
1
2
2
Hukuman. Sama seperti reward, hanya saja konsekuensinya dianggap tidak menyenangkan.
1
3
3
Daya tarik normatif positif. Sebuah pernyataan di mana sumber menunjukkan bahwa target
perilaku masa lalu, sekarang, atau masa depan telah atau akan sesuai dengan norma-norma sosial.
1
1
0
Daya tarik normatif negatif. Sama dengan daya tarik normatif positif, kecuali bahwa tar-
Tingkah lakunya melanggar norma sosial.
3
1
1
Komitmen. Pernyataan oleh sumber yang menyatakan bahwa penawarannya di masa mendatang tidak akan berjalan
di bawah atau di atas tingkat tertentu.
15
13
8
Pengungkapan diri. Sebuah pernyataan di mana sumber mengungkapkan informasi tentang dirinya sendiri.
34
36
39
Pertanyaan. Sebuah pernyataan di mana sumber meminta target untuk mengungkapkan informasi tentang
diri.
20
20
22
Memerintah. Sebuah pernyataan di mana sumber menunjukkan bahwa target melakukan tertentu
perilaku.
8
6
14
Penawaran pertama. Tingkat keuntungan yang terkait dengan penawaran pertama setiap peserta.
61.5
57.3
75.2
Konsesi awal. Perbedaan keuntungan antara penawaran pertama dan kedua.
6.5
7.1
9.4
Jumlah no. Berapa kali kata "tidak" digunakan oleh penawar per setengah jam.
5.7
9.0
83.4
S umber: Diadaptasi dari John L. Graham, “Pengaruh Budaya pada Proses Negosiasi Bisnis dalam studi eksplorasi,” Jurnal Bisnis Internasional
Studi , Musim Semi 1983, hal. 88. Dicetak ulang dengan izin dari Macmillan Publishers Ltd., Journal of International Business Studies, 1 Maret 1985. Diterbitkan oleh Palgrave
Macmillan.
halaman 20
239
Tabel tersebut menunjukkan bahwa orang Amerika dan Jepang lebih banyak menggunakan janji daripada
lakukan orang Brasil. Orang Jepang juga sangat bergantung pada rekomendasi dan komitmen.
Orang Brasil menggunakan diskusi tentang penghargaan, perintah, dan pengungkapan diri lebih dari
Amerika dan Jepang. Orang Brasil juga mengatakan tidak lebih banyak dan menghasilkan lebih dulu
penawaran yang memiliki tingkat keuntungan lebih tinggi daripada yang lain. Amerika cenderung beroperasi
makan di antara kedua kelompok ini, meskipun mereka lebih sedikit menggunakan perintah daripada
salah satu dari lawan mereka dan membuat penawaran pertama yang memiliki tingkat keuntungan lebih rendah dari
mereka
lawan'.
Perilaku Nonverbal Perilaku nonverbal juga sangat umum selama negosiasi.
tion. Perilaku ini mengacu pada apa yang orang lakukan daripada apa yang mereka katakan. Nonverbal
perilaku kadang-kadang disebut "bahasa diam." Contoh umum termasuk diam
periode, tatapan wajah, sentuhan, dan percakapan yang tumpang tindih. Seperti yang terlihat pada Gambar 7–3,
orang Jepang cenderung menggunakan periode diam lebih sering daripada orang Amerika atau
Brasil selama negosiasi. Faktanya, dalam penelitian ini, orang Brasil tidak menggunakannya
sama sekali. Namun, orang Brasil sering menggunakan perilaku nonverbal lainnya.
Mereka menggunakan tatapan wajah hampir empat kali lebih sering daripada orang Jepang dan
hampir dua kali lebih sering daripada orang Amerika. Selain itu, meskipun orang Amerika dan
Jepang tidak menyentuh lawan mereka, Brasil memanfaatkan nonver-
taktik bal. Mereka juga sangat bergantung pada tumpang tindih percakapan, mempekerjakan mereka lebih banyak
dari dua kali lebih sering dari Jepang dan hampir tiga kali lebih sering dari Amerika.
Gambar 7–3
Perbedaan Lintas Budaya
dalam Perilaku Nonverbal dari
Jepang, AS, dan
Negosiator Brasil
Brazil
Amerika Serikat
Jepang
28.6
Berapa kali (per 10 menit)
bahwa kedua pihak dalam negosiasi
akan berbicara pada saat yang sama
10.3
12.6
Brazil
Amerika Serikat
Jepang
5.2
Jumlah menit negosiator
menghabiskan melihat lawan mereka
wajah per periode 10 menit
3.3
1.3
Brazil
Amerika Serikat
Jepang
0
3.5
5.5
Jumlah jeda 10 detik
per 30 menit percakapan
Brazil
Amerika Serikat
Jepang
4.7
Insiden sentuhan negosiator
satu sama lain per setengah jam
0
0
Sumber : Grafik asli oleh Ben Littell di bawah pengawasan Profesor Jonathan Doh berdasarkan data dari John L. Graham,
“Pengaruh Budaya pada Proses Negosiasi Bisnis dalam Studi Eksplorasi,” Jurnal Studi Bisnis Internasional ,
Musim semi 1983, hal. 88. Dicetak ulang dengan izin dari Macmillan Publishers Ltd., Journal of International Business Studies , 1 Maret,
1985. Diterbitkan oleh Palgrave Macmillan.
halaman 21
240
Jelas sekali, orang Brasil sangat bergantung pada perilaku nonverbal dalam
negosiasi.
Hal yang penting untuk diingat adalah bahwa dalam negosiasi internasional, orang menggunakan
berbagai macam taktik, dan pihak lain harus siap untuk melawan atau menemukan jalan
berurusan dengan mereka. Responsnya akan tergantung pada situasinya. Manajer dari berbagai
budaya ent akan menggunakan taktik yang berbeda. Tabel 7–11 menunjukkan beberapa karakteristik
dibutuhkan dalam negosiator yang efektif, seperti yang dicontohkan oleh berbagai budaya. Sejauh itu
manajer internasional memiliki karakteristik ini, keberhasilan mereka sebagai negosiator harus
meningkatkan.
Tabel 7–11
Karakteristik Budaya-Spesifik yang Dibutuhkan oleh Manajer Internasional
untuk Negosiasi yang Efektif
Manajer AS
• Keterampilan persiapan dan perencanaan Kemampuan untuk berpikir di bawah tekanan
Penilaian dan kecerdasan Produk Ekspresi verbal
pengetahuan Kemampuan untuk memahami dan memanfaatkan kekuatan Integritas
Manajer Jepang
• Dedikasi pada pekerjaan Kemampuan untuk memahami dan memanfaatkan kekuasaan Kemampuan
untuk memenangkan rasa hormat dan kepercayaan diri Integritas Keterampilan mendengarkan Luas
perspektif Ekspresi verbal
Manajer Cina
(Taiwan)
• Kegigihan dan tekad Kemampuan untuk memenangkan rasa hormat dan kepercayaan diri
Keterampilan persiapan dan perencanaan Pengetahuan produk Menarik
Penghakiman dan kecerdasan
Manajer Brasil
• Keterampilan persiapan dan perencanaan Kemampuan untuk berpikir di bawah tekanan Penilaian
ment dan kecerdasan Ekspresi verbal Pengetahuan produk
Kemampuan untuk memahami dan mengeksploitasi kekuatan Daya saing
Sumber: Diadaptasi dari Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior , 2nd ed. (Boston: PWS-Kent
Penerbitan, 1991), hal. 187; dan dari materi yang diberikan oleh Profesor John Graham, School of Business Administration,
Universitas California Selatan, 1983.
Dunia Manajemen Internasional—Ditinjau Kembali

Pembukaan bab World of International Management mengeksplorasi beberapa inter-
tantangan komunikasi dan negosiasi nasional yang dihadapi Netflix saat ekspansi
masuk ke Rusia dan mencoba memasuki Cina. Meskipun strategi masuk yang terbukti
sukses di pasar di Eropa dan Amerika, Netflix menghadapi tantangan yang lebih lama dan
proses negosiasi yang lebih kompleks di China dari yang diharapkan. Dan di Rusia, kekurangan Netflix
komunikasi dan kegagalannya untuk mengakui keterlibatan pemerintah yang diperlukan
pejabat dalam rencana ekspansinya menghasilkan reaksi politik. Seperti yang diungkapkan bab ini,
memahami gaya komunikasi budaya yang berbeda merupakan variabel penting dalam
memasuki pasar luar negeri, mengelola hubungan antara karyawan dan pelanggan,
bawahan, dan dalam semua hubungan bisnis.
Kunci sukses dalam ekonomi global saat ini adalah mampu berkomunikasi secara efektif
secara aktif di dalam dan melintasi batas-batas nasional dan untuk terlibat dalam negosiasi yang efektif di seluruh
budaya. Mempertimbangkan tantangan komunikasi yang dihadapi oleh perusahaan offshoring, bersama
dengan apa yang telah Anda baca dalam bab ini, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut: (1) Bagaimana?
komunikasi di India mirip dengan di Eropa dan Amerika Utara? Bagaimana perbedaan-
ent? (2) Jenis hubungan manajerial apa yang dapat Anda asumsikan ada antara
Perusahaan jasa keuangan Amerika dan karyawannya di India? (3) Negosiasi macam apa-
tions dapat membantu melibatkan karyawan India dan mengatasi beberapa masalah budaya
ditemui? Bagaimana budaya berperan dalam pendekatan yang diambil karyawan India?
dalam negosiasi mereka dengan perusahaan keuangan?
halaman 22
241
1. Komunikasi adalah transfer makna dari
pengirim ke penerima. Kunci keefektifan
komunikasi adalah seberapa akurat penerima
mengandaikan maksud yang dimaksudkan.
2. Berkomunikasi dalam konteks bisnis internasional
melibatkan aliran ke bawah dan ke atas. Turun-
arus lingkungan menyampaikan informasi dari atasan ke
bawahan; aliran ini sangat bervariasi dari
negara ke negara. Misalnya, sistem ke bawah
tem komunikasi organisasi jauh lebih
umum di Perancis daripada di Jepang. komunikasi ke atas-
nication menyampaikan informasi dari bawahan ke
unggul. Di Amerika Serikat dan Jepang, kenaikan
sistem ini lebih umum daripada di Amerika Selatan atau
beberapa negara Eropa.
3. Arena internasional dicirikan oleh sejumlah
hambatan komunikasi. Beberapa dari sebagian besar
penting adalah intrinsik untuk bahasa, persepsi,
budaya, dan komunikasi nonverbal. Bahasa,
khususnya dalam komunikasi tertulis, sering
kehilangan makna yang cukup besar selama interpretasi.
Persepsi dan budaya dapat mengakibatkan pandangan masyarakat
menginterpretasikan dan menginterpretasikan sesuatu secara berbeda, dan sebagai
Akibatnya, komunikasi bisa terputus. Nonverbal
komunikasi seperti bahasa tubuh, wajah
ekspresi, dan penggunaan ruang fisik, waktu, dan
bahkan warna sering bervariasi dari satu negara ke negara lain
dan, jika tidak tepat, sering kali menghasilkan komunikasi
masalah.
4. Sejumlah langkah dapat diambil untuk meningkatkan
efektivitas komunikasi. Beberapa yang paling penting-
tant termasuk meningkatkan umpan balik, menyediakan bahasa
dan pelatihan budaya, dan mendorong fleksibilitas
dan kerjasama. Langkah-langkah ini bisa sangat
membantu dalam mengatasi hambatan komunikasi di
konteks internasional dan dapat mengarah ke lebih banyak lagi
manajemen internasional yang efektif.
5. Negosiasi adalah proses tawar menawar dengan satu atau
lebih banyak pihak untuk sampai pada solusi yang dapat diterima
mampu untuk semua. Ada dua tipe dasar negosiasi-
tion: negosiasi distributif melibatkan tawar-menawar
atas tujuan yang berlawanan saat negosiasi integratif
melibatkan kerjasama yang bertujuan untuk mengintegrasikan kepentingan.
Proses negosiasi melibatkan lima langkah dasar:
perencanaan, membangun hubungan interpersonal,
bertukar informasi terkait tugas, persuasi, dan
perjanjian. Cara di mana proses dilakukan
sering akan bervariasi karena perbedaan budaya,
dan penting untuk memahaminya.
6. Ada berbagai macam taktik yang digunakan dalam
negosiasi nasional. Ini termasuk lokasi, batas waktu,
hubungan pembeli-penjual, perilaku verbal, dan
perilaku nonverbal.
7. Negosiasi untuk keuntungan bersama ditingkatkan dengan pemisahan
menilai orang-orang dari masalah, dengan fokus pada
kepentingan daripada posisi, menghasilkan berbagai
pilihan, bersikeras bahwa perjanjian didasarkan pada
kriteria objektif, dan berdiri tegak.
RINGKASAN POIN-POIN UTAMA
ISTILAH KUNCI
kromatik, 225
kronologis, 225
komunikasi, 210
konteks, 210
negosiasi distributif, 229
komunikasi ke bawah, 214
haptik, 224
negosiasi integratif, 230
jarak intim, 224
kinetika, 224
jadwal waktu monokronis, 225
negosiasi, 229
komunikasi nonverbal, 223
okulesika, 224
persepsi, 219
jarak pribadi, 224
jadwal waktu polikronik, 225
proksemik, 224
jarak publik, 224
jarak sosial, 224
komunikasi ke atas, 215
PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI
1. Bagaimana komunikasi eksplisit berbeda dari
komunikasi implisit? Yang merupakan salah satu budaya itu
memanfaatkan komunikasi eksplisit secara luas? Implisit
komunikasi? Jelaskan bagaimana seseorang akan pergi tentang
menyampaikan pesan berikut di masing-masing dari keduanya:
budaya yang Anda identifikasi: “Anda berusaha sangat keras,
tapi kamu masih membuat terlalu banyak kesalahan.”
2. Salah satu alasan utama ekspatriat asing
mengalami kesulitan melakukan bisnis di Amerika Serikat
adalah bahwa mereka tidak mengerti bahasa gaul Amerika. A
eksekutif bisnis baru-baru ini memberi penulis
menyebutkan tiga contoh pernyataan yang tidak memiliki
makna langsung baginya karena dia tidak terbiasa
dengan bahasa gaul: "Dia tertawa terbahak-bahak." “Jangan
halaman 23
242
6. Bagi perusahaan AS yang pertama kali ke luar negeri,
yang merupakan hambatan komunikasi nonverbal
akan menjadi yang terbesar, kinesik atau proxemics? Mengapa?
Pertahankan jawaban Anda.
7. Jika sebuah perusahaan baru di arena internasional adalah
menegosiasikan kesepakatan dengan calon mitra dalam
negara di luar negeri, langkah dasar apa yang harus dilakukan
siap untuk diimplementasikan? Identifikasi dan jelaskan mereka.
8. Elemen mana dari proses negosiasi yang harus
dilakukan hanya dengan kelompok Anda? Acara apa
harus dilakukan dengan semua pihak hadir? Mengapa?
9. Seorang manajer Amerika sedang mencoba untuk membuat kesepakatan dengan
seorang manajer Brasil tetapi belum mendengar kabar dari
dia untuk beberapa waktu. Orang Amerika itu mendapatkan
sangat gugup jika dia menunggu terlalu lama, dia akan pergi
untuk kehilangan opsi cadangan yang hilang saat menunggu-
ing untuk Brasil. Apa yang harus dilakukan orang Amerika?
melakukan? Bagaimana orang Amerika bisa mengatakan sudah waktunya untuk turun?
kesepakatan? Berikan beberapa tanda yang menyarankan negosiasi
tidak akan pergi lebih jauh.
10. Wilsten Inc. telah didekati oleh orang Jepang
perusahaan yang menginginkan produksi dan penjualan eksklusif
hak untuk salah satu produk teknologi tinggi baru Wilsten.
Apa yang perlu diketahui Wilsten tentang bahasa Jepang
perilaku tawar-menawar untuk mencapai kesepakatan terbaik
dengan perusahaan ini? Sebutkan dan jelaskan lima.
khawatir; itu sepotong kue.” “Ayo lempar ini
ide-ide di dinding dan lihat apakah ada di antara mereka
tongkat." Mengapa ekspatriat asing mengalami masalah
memahami pernyataan ini, dan apa yang bisa
mengatakan sebaliknya?
3. Yamamoto Iron & Steel sedang mempertimbangkan untuk mendirikan a
minimill di luar Atlanta, Georgia. Saat ini,
perusahaan berencana untuk mengirim sekelompok eksekutif
ke daerah untuk berbicara dengan pejabat lokal dan negara
mengenai tanaman ini. Dengan cara apa mungkin salah persepsi-
tion menjadi penghalang untuk komunikasi yang efektif
antara perwakilan untuk kedua belah pihak? Mengenali
dan membahas dua contoh.
4. Diaz Brothers adalah kilang anggur di Barcelona. Kom-
pany ingin memperluas operasi ke
Amerika Serikat dan mulai mendistribusikan produknya di
daerah Chicago. Jika semuanya berjalan dengan baik, com-
pany kemudian akan berkembang ke kedua pantai. Dalam bisnisnya-
urusan di Midwest, bagaimana mungkin budaya?
terbukti menjadi penghalang komunikasi bagi
perwakilan pany dari Barcelona? Identifikasi dan
membahas dua contoh.
5. Mengapa komunikasi nonverbal menjadi penghalang untuk efek-
komunikasi aktif? Apakah penghalang ini akan lebih besar
untuk Yamamoto Iron & Steel (pertanyaan 3) atau Diazo
Saudara (pertanyaan 4)? Pertahankan jawaban Anda.
Selama 11 tahun berturut-turut, Toyota Camry telah menjadi
mobil terlaris di Amerika Serikat, dan perusahaan
pangsa pasar mobil Amerika solid.
Namun, perusahaan tidak berpuas diri.
Toyota telah berkembang di seluruh dunia dan sekarang melakukannya
bisnis di banyak negara. Kunjungi situs web perusahaan
dan mencari tahu apa yang terjadi akhir-akhir ini. Alamat
adalah www.toyota.com. Kemudian ikuti tur perusahaan
produk dan layanan termasuk mobil, layanan udara, dan
kendaraan olahraga. Selanjutnya, buka situs bagian pekerjaan dan
lihat jenis peluang karir apa yang ada di
Toyota. Akhirnya, cari tahu apa yang dilakukan Toyota di
lokal tertentu. Kemudian, berdasarkan informasi ini
dan materi yang kamu baca di bab ini, jawablah ini
tiga pertanyaan: (1) Apa jenis komunikasi dan
tantangan negosiasi yang menurut Anda akan Anda hadapi jika
Anda bekerja untuk Toyota dan selalu berkomunikasi
kation dengan personel rumah-kantor di Jepang? (2) Apa?
jenis pelatihan komunikasi menurut Anda perusahaan?
perlu memberikan kepada Anda untuk memastikan bahwa Anda
efektif dalam menangani manajemen Jepang tingkat senior.
ada di hierarki? (3) Menggunakan Tabel 7-1 sebagai
panduan, kesimpulan apa yang dapat Anda tarik tentang
berkomunikasi dengan manajer Jepang, dan apa
pedoman yang akan Anda tawarkan kepada karyawan non-Jepang
yang baru saja memasuki perusahaan dan mencari saran
dan bimbingan tentang cara berkomunikasi dan bernegosiasi.
mengikat lebih efektif?
LATIHAN INTERNET: BEKERJA EFEKTIF DI TOYOTA
1. Adam Levine-Weinberg, “Netflix, Inc. Selesai
Ekspansi Globalnya (dengan 1 Asterisk Besar),” The
Motley Fool , 10 Januari 2016, www.fool.com/
investasi/general/2016/01/10/netflix-inc-completes-
its-global-ekspansi-dengan-on.aspx.
2. Julia Greenberg, “Netflix Berharap untuk Menambahkan Lebih Sedikit AS
Pengguna, Jadi Melihat ke Luar Negeri,” Wired , 18 April,
2016, www.wired.com/2016/04/netflix-expects-add-
lebih sedikit-kami-pengguna-mencari-luar negeri/.
CATATAN AKHIR
halaman 24
243
21. Giorgio Inzerilli, “Keabsahan Manajerial
Wewenang: Studi Banding,” Akademisi Nasional
emy of Management Proceedings (Detroit, 1980),
hal.58–62.
22. Ibid., hal. 62.
23. Richard Tanner Pascale dan Anthony G. Athos, The
Seni Manajemen Jepang (New York: Warner
Buku, 1981), hlm. 82–83.
24. Justin Fox, “Kemenangan Bahasa Inggris,” Keberuntungan ,
18 September 2000, hlm. 209–212.
25. Lihat “Gandakan atau Berhenti,” The Economist , Februari
25, 1995, hlm. 84–85.
26. Brock Stout, "Wawancara di Jepang," Majalah HR ,
Juni 1998, hal. 73.
27. Ibid., hal. 75.
28. HW Hildebrandt, “Hambatan Komunikasi
antara Anak Perusahaan Jerman dan Induk Amerika
Perusahaan,” Tinjauan Bisnis Michigan , Juli 1973,
P. 9.
29. John R. Schermerhorn Jr., “Efek Bahasa di
Penelitian Manajemen Lintas Budaya: Sebuah Empiris
Belajar dan Berhati-hati, " Akademi Nasional
Prosiding Manajemen (New Orleans, 1987),
P. 103.
30. Heather Berry, Mauro F. Guillen, dan Nan Zhou,
“Pendekatan Kelembagaan terhadap Dis-
tance, ” Journal of International Business Studies 41
(2010), hlm. 1460–1480. doi: 10.1057/jibs.2010.28.
31. Brenda R. Sims dan Stephen Guice, “Perbedaan
antara Surat Bisnis dari Asli dan Non-
Penutur Asli Bahasa Inggris,” Journal of Business
Komunikasi , Musim Dingin 1991, hal. 37.
32. James Calvert Scott dan Diana J. Green, “British
Perspektif Pengorganisasian Bad-News Letters:
Pola Organisasi yang Digunakan oleh Perusahaan Besar Inggris
panies,” Buletin , Maret 1992, hal. 17.
33. Ibid., hlm. 18–19.
34. Mi Young Park, W. Tracy Dillon, dan Kenneth L.
Mitchell, “Surat Bisnis Korea: Strategi untuk
Pengaduan Efektif dalam Komunikasi Lintas Budaya
tion,” Jurnal Komunikasi Bisnis , Juli
1998, hlm. 328–345.
35. Sebagai contoh, lihat Yeremia Sullivan, “What Are
Fungsi Halaman Beranda Perusahaan?” jurnal
Bisnis Dunia 34, no. 2 (1999), hlm. 193–211.
36. Joseph Kahn, “Hubungan AS-China Mengancam Bisnis
ness,” The Wall Street Journal , 7 Juli 1995, hlm. A6.
37. Nathaniel C. Nash, “China Memberikan Kesepakatan Besar untuk
Mercedes,” New York Times , 13 Juli 1995, hlm. C1, C5.
38. Seth Faison, “China Times a Business Deal to
Buat Titik ke Amerika,” New York Times ,
16 Juli 1995, hlm. 1, 6.
3. Julia Greenberg, “Netflix Ada di 'Tidak Terburu-buru' untuk Pergi ke
China,” Wired , 19 Januari 2016, www.wired.
com/2016/01/netflix-is-in-no-hurry-to-go-to-china/.
4. Julia Greenberg, “Netflix Mungkin Tidak Pernah Dibobol
China,” Wired , 12 Januari 2016, www.wired.
com/2016/01/netflix-may-never-break-into-china/.
5. Ibid.
6. John L. Graham dan N. Mark Lam, “The Chinese
Negosiasi,” Harvard Business Review , 1 Oktober,
2013.
7. Greenberg, “Netflix Sedang 'Tidak Terburu-buru' untuk Pergi ke China.”
8. Vladimir Kozlov, “Netflix Mungkin Harus Ditangguhkan
Operasi di Rusia, kata Menteri Pemerintah,”
Reporter Hollywood , 10 Februari 2016,
www.hollywoodreporter.com/news/netflix-may-
memiliki-menangguhkan-operasi-864130.
9. Ibid.
10. Vladimir Kozlov, “Netflix Menghadapi Lebih Banyak Pembatasan
di Rusia,” Hollywood Reporter, 2 Maret,
2016, www.hollywoodreporter.com/news/netflix-
menghadapi-lebih-pembatasan-russia-872455.
11. Ibid.
12. Nathan McAlone, “Netflix Tampaknya Menjadi Tanking”
Rusia, tetapi India dan Pasar Internasional Lainnya
Menjadi Kuat,” Business Insider , 5 April,
2016, www.businessinsider.com/how-netflix-is-
lakukan-internasional-2016-4.
13. Nicholas Carr, The Shallows (New York: Norton,
2010).
14. ET Hall dan E. Hall, “Bagaimana Budaya Bertabrakan,” di
Budaya, Komunikasi, dan Konflik: Bacaan di
Hubungan Antarbudaya , ed. GR Weaver (Needham
Ketinggian, MA: Ginn Press, 1994).
15. Noboru Yoshimura dan Philip Anderson, Di dalam
Kaisha: Mengungkap Perilaku Bisnis Jepang
(Boston: Harvard Business School Press, 1997), hlm. 59.
16. William C. Byham dan George Dixon, “Melalui”
Mata Jepang,” Jurnal Pelatihan dan Pengembangan ,
Maret 1993, hlm. 33–36.
17. Linda S. Dillon, “Barat Bertemu Timur,” Pelatihan dan
Jurnal Pengembangan , Maret 1993, hlm. 39–43.
18. Fons Trompenaars dan Charles Hampden-Turner,
Mengendarai Gelombang Budaya: Memahami Keanekaragaman
sity dalam Bisnis Global , edisi ke-2. (New York:
McGraw-Hill, 1998), hal. 204.
19. Nancy J. Adler (bersama Allison Gunderson), Interna-
Dimensi Nasional Perilaku Organisasi , 5th
ed. (Mason, OH: South-Western, 2008), hlm. 80.
20. Toddi Gutner, “Menyampaikan Berita Tidak Populer—Kapan
Anda Belum Membeli, ” The Wall Street Journal ,
14 Juni 2010, www.wsj.com/articles/SB100014240
52748703303904575293212841558170.
halaman 25
244
Tim Manajemen Puncak MNC, ” Journal of
Studi Bisnis Internasional , Kuartal Ketiga 2000,
hlm. 471–487.
55. Lihat juga Linda Beamer, “Bisnis Menjembatani
Budaya,” Tinjauan Bisnis China , Mei–Juni 1998,
hlm. 54–58.
56. Tanya Mohn, “Going Global, Stateside,” New York
Times , 9 Maret 2010, hlm. B9.
57. Michael D. Lord dan Annette L. Ranft, “Organisasi
Pembelajaran Nasional tentang Pasar Internasional Baru:
Menjelajahi Transfer Internal Pasar Lokal
Pengetahuan,” Jurnal Bisnis Internasional
Studi , Kuartal Keempat 2000, hlm. 573–589.
58. Jennifer W. Spencer, “Pengetahuan Mengalir di
Sistem Inovasi Global: Apakah Perusahaan AS Berbagi?
Lebih Banyak Pengetahuan Ilmiah Daripada Bahasa Jepang Mereka
Saingan?” Jurnal Studi Bisnis Internasional ,
Kuartal Ketiga 2000, hlm. 521–530.
59. Kenichi Ohmae, “Logika Global Strategis
Aliansi,” Harvard Business Review , Maret–April
1989, hal. 154.
60. Lihat Hildy Teegen dan Jonathan P. Doh, “AS/
Negosiasi Aliansi Meksiko: Dampak Budaya
tentang Kepercayaan, Otoritas, dan Kinerja,” Thunderbird
Tinjauan Bisnis Internasional 44, no. 6 (2002),
hal.749–775.
61. Lihat juga Elise Campbell dan Jeffrey J. Reuer,
“Negosiasi Aliansi Internasional: Masalah Hukum
untuk Manajer Umum, " Cakrawala Bisnis ,
Januari–Februari 2001, hlm. 19–26.
62. Nina Reynolds, Antonis Simintiras, dan Efi
Vlachou, “Negosiasi Bisnis Internasional:
Pengetahuan Sekarang dan Arah untuk Masa Depan
Riset,” Tinjauan Pemasaran Internasional 20,
tidak. 3 (2003), hal. 236.
63. Harvard Business Essentials: Negosiasi (Boston:
Harvard Business School Press, 2003), hal. 2.
64. Ibid., hal. 4.
65. David K. Tse, June Francis, dan Ian Walls, “Cul-
Perbedaan dalam Melakukan Intra- dan Inter-
Negosiasi Budaya: Seorang Sino-Kanada
Perbandingan,” Jurnal Bisnis Internasional
Studi , Kuartal Ketiga 1994, hlm. 537-555.
66. Teegen dan Doh, “Negosiasi Aliansi AS/Meksiko-
tions,” hlm. 749–775.
67. Adler dan Gundersen, Dimensi Internasional
Perilaku Organisasi , hal. 241.
68. Daniel Druckman, “Lampiran Kelompok dalam Negosiasi-
tion dan Aksi Kolektif,” Negosiasi Internasional-
tion 11 (2006), hlm. 229–252.
69. Jeanne M. Brett, Debra L. Shapiro, dan Anne L.
Lytle, “Memutus Ikatan Timbal Balik di
39. David A. Ricks, Kesalahan Besar Bisnis: Kesalahan dalam
Pemasaran Multinasional (Homewood, IL: Dow
Jones/Irwin, 1983), hal. 39.
40. Ibid., hal. 55.
41. John Kass, “Beberapa Ide Cemerlang Hilang dalam Terjemahan
tion,” Chicago Tribune online, 20 April 2007,
http://articles.chicagotribune.com/2007-04-20/
news/0704190692_1_gst-blunders-hungarian.
42. Edwin Miller, Bhal Bhatt, Raymond Hill, dan Julian
Cattaneo, “Sikap Kepemimpinan Amerika dan
Manajer Ekspatriat Jerman di Eropa dan Latin
Amerika,” Akademi Manajemen Nasional Pro-
ceedings (Detroit, 1980), hlm. 53–57.
43. Abdul Rahim A. Al-Meer, “Sikap Menuju
Perempuan sebagai Manajer: Perbandingan Orang Asia,
Saudi dan Barat,” Arab Journal of the Social
Sciences , April 1988, hlm. 139–149.
44. Sheryl WuDunn, “Di Jepang, Masih Minum Teh dan
Tidak Ada Simpati,” New York Times , 27 Agustus 1995,
P. E3.
45. Fathi S. Yousef, “Komunikasi Lintas Budaya:
Aspek Nilai Sosial Kontrastif antara
Orang Amerika Utara dan Timur Tengah, “ Manusia
Organisasi , Musim Dingin 1974, hal. 385.
46. Peter McKiernan dan Chris Carter, “The Millen-
nium Nexus: Manajemen Strategis di Lintas-
jalan,” Tinjauan Manajemen Eropa 1, no. 1
(Musim semi 2004), hal. 3.
47. R. Bruce Money, “Sumber Referensi dari Mulut ke Mulut
untuk Pembeli Layanan Keuangan Perusahaan Internasional
sifat buruk,” Journal of World Business 35, no. 3 (2000),
hal. 314–329.
48. Yousef, “Komunikasi Lintas Budaya,” hal. 383.
49. Lihat Roger E. Axtell, ed., Do's and Taboos di sekitar
Dunia (New York: Wiley, 1990), bab 2.
50. Jane Whitney Gibson, Richard M. Hodgetts, dan
Charles W. Blackwell, “Variasi Budaya dalam
Komunikasi Nonverbal,” Bisnis Tahunan ke-55
Prosiding Komunikasi , San Antonio,
8-10 November 1990, hlm. 211-229.
51. William K. Brandt dan James M. Hulbert, “Pola”
Komunikasi di Perusahaan Multinasional
tion: Sebuah Studi Empiris, " Journal of International"
Studi Bisnis , Musim Semi 1976, hlm. 57–64.
52. Hildebrandt, “Hambatan Komunikasi,” hal. 9.
53. Lihat, misalnya, George Ming-Hong Lai, “Tahu-
ing Dengan Siapa Anda Berbisnis di Jepang: A
Pandangan Manajerial Keiretsu dan Bisnis Keiretsu
Grup,” Jurnal Bisnis Dunia 34, no. 4
(1999), hlm. 423–449.
54. Nicholas Athanassiou dan Douglas Nigh,
“Internasionalisasi, Pengetahuan Tacit dan
halaman 26
245
78. Ibid., hal. 111.
79. Graham, “Pengaruh Budaya pada Proses
Negosiasi Bisnis dalam Studi Eksplorasi,”
hal.84, 88.
80. CIA, “China,” The World Factbook (2016), https://
www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/
geos/ch.html.
81. Ibid.
82. Neil Gough, “Pertumbuhan PDB China Pada Laju Paling Lambat
Sejak 2009, Data Shows,” New York Times , Januari
18, 2016, www.nytimes.com/2016/01/19/business/
internasional/china-gdp-economy.html?_r=0.
83. Hao Li, “Melakukan Bisnis di Tiongkok: Perbedaan Budaya
Hal-hal yang Harus Diwaspadai,” International Business Times ,
16 Februari 2012, www.ibtimes.com/doing-
bisnis-china-budaya-perbedaan-watch-411996.
84. Jason Kirby, “Mengapa China Begitu Khawatir tentang
Kerusuhan Buruh,” Maclean's , 10 Juni 2015,
www.macleans.ca/economy/economicanalysis/why-
china-sangat-sangat-khawatir-tentang-perburuhan-kerusuhan/.
85. Shaun Rein, “Apa yang Salah Dilakukan Coca-Cola, dan
Benar, di China,” Forbes.com , 24 Maret,
2009, www.forbes.com/2009/03/24/coca-cola-china-
kepemimpinan-kewarganegaraan-huiyuan.html.
86. Ibid.
Negosiasi,” Jurnal Akademi Manajemen ,
Agustus 1998, hlm. 410–424.
70. Stephen E. Weiss, “Bernegosiasi dengan 'Romawi'—
Bagian 2, “ Sloan Management Review , Musim Semi 1994,
P. 89.
71. Trompenaars dan Hampden-Turner, Mengendarai
Gelombang Kebudayaan , hal. 112.
72. James K. Sebenius, “Tantangan Tersembunyi dari
Negosiasi Lintas Batas,” Harvard Business
Tinjauan , Maret 2002, hlm. 4–12.
73. John L. Graham, “Brasil, Jepang, dan
Negosiasi Bisnis Amerika, ” Journal of Inter-
Studi Bisnis nasional , Musim Semi–Musim Panas 1983,
hal.47–61.
74. John L. Graham, “Pengaruh Budaya pada
Proses Negosiasi Bisnis dalam Eksplorasi
Studi, " Jurnal Studi Bisnis Internasional ,
Musim semi 1983, hlm. 81–96.
75. William Zartman, “Negosiasi Internal, Etnis dan
Konflik Identitas di Dunia Global,” Interna-
Negosiasi Nasional 11 (2006), hlm. 253–272.
76. Roger Fisher dan William Ury, Mendapatkan Ya:
Negosiasi Perjanjian Tanpa Menyerah (Baru
York: Penguin Books, 1983), hal. 11.
77. Ibid., hal. 79.
halaman 27
246
untuk lebih terbiasa dengan fleksibilitas, sedangkan Cina
karyawan cenderung lebih nyaman dalam struktur dan
lingkungan kerja yang hierarkis. 83
Cina beroperasi di bawah sistem politik komunis.
Sementara negara terus menanggapi kritik mengenai-
korupsi, penyensoran, dan kurangnya transparansi,
kerusuhan politik tetap terlihat. Pada tahun 2014, jumlah
pemogokan buruh yang dilaporkan mencapai 1.300. pejabat Cina
telah berusaha untuk mengendalikan protes buruh dengan melarang
serikat pekerja independen, membutuhkan organisasi yang
ingin berserikat untuk mendaftar dengan pemerintah. Di dalam
Selain itu, hubungan antara AS dan China memiliki beberapa
kali tegang, didorong oleh tuduhan bahwa Cina
pemerintah telah mengatur peretasan keamanan pri-
perusahaan vape dan instansi pemerintah. 84
Selain tantangan pencemaran lingkungan
disebutkan di atas, Cina telah menghadapi beberapa geopo-
tantangan litik. Pertama, pemerintah berusaha untuk mengambil
peran yang lebih menonjol dalam keamanan dan ekonomi global
masalah. Kedua, China menghadapi tantangan dalam pengendalian
real estat dan pasar sahamnya. Setelah peningkatan dramatis
dalam nilai real estat pada periode 2010-2015 dan tur-
pasar saham yang ramai pada tahun 2016, pejabat Cina berusaha-
untuk mengatasi kekhawatiran tentang likuiditas yang berlebihan dan kekurangan
dari transparansi pasar. Beberapa investor asing telah
menjadi agak curiga, mengadopsi sikap "tunggu dan lihat"
untuk saat ini.
Anda Menjadi Manajemen Internasional
Konsultan
Pada tahun 2009, pemerintah Cina menolak usulan
akuisisi Huiyuan Juice oleh Coca Cola. Sebagai bagian dari
kesepakatan, senilai US$2,3 miliar, Coke akan menginvestasikan a
tambahan US$2 miliar dalam operasinya di Cina sebagai tambahan
dengan harga pembelian Huiyan. Pemerintah Tiongkok
tetap menggagalkan kesepakatan, karena kekhawatiran potensi
monopolisasi industri jus buah dan minuman
coba oleh perusahaan gabungan. Penolakan kesepakatan
menyebabkan investor asing lainnya bertanya-tanya apakah orang Cina
pemerintah mengirimkan sinyal bahwa mereka bermaksud untuk meneliti
mengecilkan proyek investasi asing lebih dekat di
masa depan. 85
Penjualan ritel di China terus tumbuh dua digit
harga meskipun krisis keuangan global dan secara keseluruhan
perlambatan ekonomi Tiongkok. Memang, ketika datang ke
barang tahan lama dan tidak tahan lama tertentu, beberapa ekonom
Cina
Terletak di bagian timur Asia, Cina utama
jalur airnya adalah Laut Cina Timur, Teluk Korea, Kuning
Laut, dan Laut Cina Selatan. Cina berbatasan dengan
banyak ekonomi penting di Timur, Selatan, dan Tengah
Asia, termasuk India, Korea Utara, Pakistan, Rusia,
dan Vietnam. Negara ini memiliki iklim yang sangat beragam
pasangan, mulai dari subarktik di utara hingga tropis di
Selatan. Sumber daya alam sangat luas dan mencakup
batubara, bijih besi, minyak bumi, gas alam, merkuri, timah,
tungsten, antimon, mangan, molibdenum, vana-
dium, magnetit, aluminium, timah, seng, elemen tanah jarang
ment, uranium, potensi tenaga air (terbesar di dunia),
dan tanah subur. 80
Populasi saat ini diperkirakan 1,37 miliar
orang, menjadikan China, untuk saat ini, yang terpadat
negara di dunia. Dengan 56 kelompok etnis yang terpisah
diakui di dalam negeri, Cina jauh lebih banyak
beragam daripada yang diasumsikan banyak orang. Warga di Cina berbicara
salah satu dari tiga bahasa utama: Mandarin, yang merupakan
Bahasa resmi; Kanton; dan Shanghai. reli-
gion terbagi antara agama Buddha, Kristen, dan a
segmen yang lebih kecil dari "agama-agama rakyat." Cina cukup
bangsa berusia rata-rata. Kelompok usia terbesar dibuat
dari mereka yang berusia antara 25 dan 54 tahun, yang
diperkirakan sekitar 50 persen dari populasi. NS
usia rata-rata adalah 36,8 tahun. Dulu sebagian besar pertanian
negara, pusat-pusat perkotaan Cina sekarang menyumbang sedikit
lebih dari setengah populasi. 81
PDB China untuk 2014 adalah US$10,36 triliun. Bagaimana-
pernah mengalami tingkat pertumbuhan PDB tahunan sebesar
antara 7 dan 14 persen selama lebih dari 15 tahun, China
ekspansi ekonomi sebesar 6,8 persen pada tahun 2015 dirasakan
oleh para ekonom sebagai sangat lambat. Cina, seperti banyak
negara, menghadapi masalah yang berasal dari polusi. Pol-
(gas rumah kaca) dan hujan asam sering terjadi.
Saat ini, negara ini adalah penghasil emisi tunggal terbesar di dunia
karbon dioksida dari pembakaran bahan bakar fosil. 82
China menempati urutan ke 84 dari 185 negara di Dunia
Survei Bank tentang “Kemudahan Berbisnis”. Kom-
panies dapat merasa sulit untuk bersaing dalam permainan yang setara
lapangan dengan pesaing domestik, sering didasarkan pada baik real
atau persepsi pilih kasih dari pemerintah. Terkait
dengan masalah ini adalah kurangnya transparansi yang dirasakan dari
pemerintah dan kekayaan intelektual yang relatif buruk
penegakan hak. Secara budaya, perusahaan Barat sering
merasa sulit untuk mengelola karyawan Cina karena keras
perbedaan antara kedua negara. Manajer AS cenderung
Di Internasional
Menyoroti
halaman 28
dapat membawa perkembangan ekonomi yang positif bagi
negara?
3. Apakah prospek volume potensi China?
pelanggan terlalu bagus untuk dilewatkan? Atau lakukan tindakan
dari pemerintah dan saham negara baru-baru ini
kesengsaraan pasar menunjukkan sinyal bahwa investasi
harus dipertimbangkan kembali?
Sumber: “Ekonomi China: Setelah Stimulus,” Bisnis China
Ulasan, Juli 2010, hlm. 30–33; Tran Van Hoa, “Dampak WTO
Keanggotaan, Integrasi Ekonomi Daerah, dan Perubahan Struktur pada
Perdagangan dan Pertumbuhan China,” Tinjauan Ekonomi Pembangunan,
Agustus 2010, hlm. 577–591; James Miles, “Setelah Olimpiade,”
Ekonom, 21 Desember 2008, hal. 58; “China Berikutnya,” Ekonom,
31 Juli 2010, hlm. 48–50; “China Merevisi Ekspansi PDB 2010,”
People's Daily Online , 8 September 2011, english.peopledaily.com.cn/.
percaya China seharusnya tidak lagi dianggap sebagai negara berkembang
pasar. Negara ini sekarang menjadi pasar terbesar untuk mobil
secara global dan, meskipun mengalami kemunduran baru-baru ini, Yum!
Merek menghasilkan sekitar sepertiga dari pendapatannya dari KFC
dan penjualan Pizza Hut di China. Negara tetap
tuan rumah yang sangat menarik untuk investasi asing langsung,
mengingat pasarnya yang besar dan pertumbuhan yang berkelanjutan. 86
Pertanyaan
1. Jika Anda bekerja sebagai konsultan Coca Cola,
bagaimana penolakan kesepakatan oleh Cina?
pemerintah memengaruhi investasi Anda yang berkelanjutan di
negara?
2. Apalagi bisnis swasta, seperti Coca Cola,
lakukan untuk meyakinkan pemerintah bahwa perusahaan baru
247
halaman 29
248
Kasus Integratif Singkat 2.1

Coca-Cola di India
pasar yang menarik. 5 Dari tahun 2003–2006, penanaman modal asing
dua kali lipat menjadi $6 miliar. Barang-barang impor telah menjadi sta-
tus simbol untuk kelas menengah yang sedang berkembang. 6
Coca-Cola telah menargetkan India untuk potensi
pertumbuhan, karena orang India mengkonsumsi rata-rata 12 delapan ons
minuman per tahun. Sebagai perbandingan, konsumen Brasil
minum kira-kira 240 minuman per tahun rata-rata. Meskipun
jumlah minuman yang dikonsumsi oleh India relatif rendah
rata-rata, India telah menjadi salah satu negara berkembang terbaik Coke
permainan pasar. Pada tahun 2014, India melampaui Jerman sebagai Coca-
Pasar terbesar keenam Cola. Selama Januari hingga Maret
periode 2014, volume penjualan di India meningkat 6 per-
sen. Pertumbuhan ini setara dengan perusahaan baru Coca-Cola lainnya.
ing operasi pasar di Cina (pertumbuhan 12 persen lebih
periode yang sama) dan Brasil (pertumbuhan 4 persen selama
periode yang sama). 7 Sebagai bagian dari rencana investasinya, Coca-Cola
berencana untuk memperluas kapasitas di 13 pabrik pembotolannya,
yang seharusnya membantu memperluas distribusi perusahaan
di seluruh negara. Coca-Cola bertujuan untuk menggandakan
pendapatan dan volume di India pada tahun 2020. 8
Pada tahun 2014 FDI di India mencapai $33,9 miliar. 9 Pada tahun 2015,
India menyalip Amerika Serikat dan China sebagai yang teratas
tujuan untuk FDI, menurut laporan oleh Financial
Kali . 10 Sebuah survei 2015 dari produsen Jepang con-
disalurkan oleh Bank Jepang untuk Kerjasama Internasional
menempatkan India sebagai negara paling menjanjikan untuk luar negeri
operasi bisnis. 11
PDB India tumbuh pada tingkat tahunan rata-rata yang mengesankan
sebesar 8,5 persen selama enam tahun antara 2003-2008.
Bahkan krisis keuangan global yang dimulai pada September
ber 2008, hanya memangkas laju pertumbuhan sebesar 2-3 persen
poin, dan ekonomi terus tumbuh di
tingkat tahunan 6-7 persen di tahun-tahun sejak krisis. 12,13
Tetapi negara ini membutuhkan lebih banyak investasi di bidang manufaktur
jika berharap untuk meningkatkan kehidupan 350 juta orang
hidup dalam kemiskinan. 14
Coca-Cola dan Minuman Ringan Lainnya
Investasi di India
Coca-Cola telah mengalami konfrontasi sebelumnya dengan
pemerintah India. Pada tahun 1977, Coke telah menarik diri dari
India ketika pemerintah menuntut formula rahasianya. 15
Keadaan telah meningkat secara dramatis selama
tahun untuk penyedia minuman ringan India. Coke dan Pepsi
telah menginvestasikan hampir $2 miliar di India selama bertahun-tahun.
Mereka mempekerjakan sekitar 12.500 orang secara langsung dan mendukung
Coca-Cola adalah nama merek yang dikenal di seluruh dunia
dunia. Dengan penjualan minuman ringan yang stagnan di pasar seperti
Eropa dan Amerika Utara, Coca-Cola telah agresif
melihat ke pasar baru yang berkembang untuk terus menumbuhkannya
merek. India, dengan 1,2 miliar konsumen, telah menjadi prioritas
target mary untuk Coca-Cola; melalui akuisisi dan
pemasaran yang cerdas, perusahaan sekarang mencakup 60 persen dari
Pasar minuman ringan India senilai $1 miliar.
Ekspansi Coca-Cola di India bukannya tanpa
kemunduran kecil, namun. Pada tahun 2006–2007, Coca-Cola menghadapi
beberapa tantangan sulit di wilayah Kerala, India,
setelah dituduh menggunakan air yang mengandung pestisida.
cides di pabrik pembotolannya. Sebuah kelompok lingkungan,
Pusat Sains dan Lingkungan (CSE), ditemukan
57 botol produk Coke dan Pepsi dari 12 India
menyatakan bahwa mengandung tingkat pestisida yang tidak aman. 1 The
Menteri Kesehatan Kerala, R. Ashok, memberlakukan larangan
pembuatan dan penjualan produk Coca-Cola di
wilayah. Coca-Cola kemudian mengatur agar minumannya diuji
di laboratorium Inggris, dan laporan itu menemukan bahwa jumlah
pestisida yang ditemukan dalam minuman Pepsi dan Coca-Cola berbahaya-
kurang ke tubuh. 2 Coca-Cola kemudian menjalankan banyak iklan untuk
mendapatkan kembali kepercayaan konsumen terhadap produk dan mereknya.
Namun, upaya ini tidak memuaskan lingkungan
kelompok atau menteri kesehatan.
Pasar India yang Berubah
Selama tahun 1960-an dan 1970-an, ekonomi India menghadapi
banyak tantangan, hanya tumbuh rata-rata 3–3,5 per-
sen per tahun. Banyak kendala yang menghambat perusahaan asing
hambatan dari berinvestasi di India, dan banyak pembatasan pada
kegiatan ekonomi menyebabkan kesulitan besar bagi India
perusahaan dan kurangnya minat di antara investor asing. Untuk
bertahun-tahun pemerintah mengalami masalah dalam mengimplementasikan
reformasi dan mengatasi kesenjangan birokrasi dan politik
sion. Kegiatan bisnis secara tradisional telah undervalu-
digunakan di India; waktu luang biasanya diberikan nilai lebih dari
kerja. Berasal dari warisan kolonial India, orang India
sangat curiga terhadap investor asing. Memang, ada
beberapa perselisihan yang dipublikasikan dengan baik antara
Pemerintah India dan investor asing. 3
Baru-baru ini, bagaimanapun, banyak perusahaan Barat yang
menemukan waktu yang lebih mudah melakukan bisnis di India. 4 Pada tahun 1991,
kondisi politik telah berubah, banyak pembatasan yang
mereda, dan reformasi ekonomi mulai berlaku. Dengan lebih banyak
dari 1 miliar konsumen, India telah menjadi semakin
halaman 30
Kasus Integratif Singkat 2.1 Coca-Cola di India
249
“Pepsi dan Coke melakukan pekerjaan kami untuk kami. Sekarang keseluruhan
negara tahu bahwa ada masalah pestisida.” 23
Coca-Cola melawan tuduhan itu. "Tidak
Pembuat minuman ringan India telah diuji untuk kekerasan serupa.
lations meskipun pestisida bisa dalam produk mereka
seperti susu dan teh botol. Jika pestisida ada di
air tanah, mengapa tidak ada orang lain yang diuji? Kita
terus-menerus ditantang karena siapa kita,”
kata Atul Singh, CEO Coca-Cola India. 24
Beberapa percaya bahwa Coca-Cola ditargetkan untuk membawa
subjek pestisida dalam produk konsumen untuk cahaya. "Jika kamu
menargetkan perusahaan multinasional, Anda mendapatkan lebih banyak publisitas,”
tambah Arvind Kumar, seorang peneliti di kelompok pengawas
Tautan Beracun. “Pestisida ada dalam segala hal di India.” 25
Tanggapan India terhadap Tuduhan
Setelah penemuan CSE tentang tingkat pestisida yang tidak aman,
cides, 26 beberapa menyarankan tingkat pestisida yang tinggi
berasal dari gula, yang merupakan 10 persen dari minuman ringan
isi. Namun, laboratorium menemukan sampel gula
menjadi bebas pestisida. 27
Kerala dijalankan oleh pemerintah komunis dan seorang kepala
menteri yang masih mengklaim memiliki tujuan revolusioner
terhadap kejahatan kapitalisme. 28 Pembela Coca-Cola
mengklaim bahwa ini adalah alasan besar untuk temuan pestisida
dalam produk Coca-Cola. Setelah larangan ditempatkan pada semua
Produk Coca-Cola dan PepsiCo di wilayah Kerala,
Coca-Cola membawa kasusnya ke pengadilan negara bagian untuk membelanya
produk dan nama. Pengadilan mengatakan bahwa pemerintah negara bagian
tidak memiliki yurisdiksi untuk memberlakukan larangan terhadap pembuatan
fabrikasi dan penjualan produk. 29 Kerala lalu mengangkat
larangan produk Coke di seluruh negara bagian. 30
Pada bulan Maret 2010, setelah beberapa tahun pertempuran yang menegangkan,
Unit Coca-Cola Company di India diminta membayar $47
juta sebagai kompensasi karena menyebabkan kerusakan lingkungan.
usia di pabrik pembotolannya di negara bagian India selatan
Kerala. Sebuah panel pemerintah negara bagian mengatakan anak perusahaan Coca-Cola
sidiary, Hindustan Coca-Cola Beverages Pvt Ltd (HCBPL),
bertanggung jawab atas penipisan air tanah dan pembuangan
limbah beracun di sekitar pabrik Palakkad antara tahun 1999 dan
2004. Protes oleh petani, mengeluhkan dugaan
polusi, memaksa Coca-Cola untuk menutup pabrik di
2005. Coca-Cola menjawab bahwa HCBPL tidak menanggapi
mungkin untuk polusi di Palakkad, tetapi keputusan akhir tentang
kompensasi akan diambil oleh pemerintah negara bagian. 31
Pengalaman Pepsi di India
PepsiCo telah memiliki kehadiran yang sama nyatanya di India, dan
tidak mengherankan bahwa perusahaan telah mengalami hal yang sama
badai sebagai saingannya Coca-Cola. Selain klaim kelebihan
penggunaan air yang sive, studi pestisida CSE, dilakukan pada bulan Agustus
2006, menuduh Pepsi memiliki 30 kali pes-
batas ticide dalam minumannya (Coke diklaim 27 kali
200.000 secara tidak langsung melalui pembelian gula, kemasan
bahan penuaan, dan layanan pengiriman. Coke adalah milik India
konsumen nomor satu pulp mangga untuk kelembutan lokalnya
persembahan minuman. 16 Coca-Cola di India juga yang terbesar
pembeli domestik gula dan biji kopi hijau. 17 Dari
1994 hingga 2003, penjualan Coca-Cola di India meningkat lebih dari dua kali lipat.
Pada 2008–2009 Coca-Cola mengumumkan rencananya untuk berinvestasi
lebih dari $250 juta di India selama tiga tahun ke depan.
Uang itu akan digunakan untuk segalanya mulai dari ekspansi
kapasitas pembotolan untuk membeli truk pengiriman dan lemari es
tor untuk pengecer kecil. Uang baru berarti sekitar
Peningkatan 20 persen dari total investasi Coca-Cola di
India. 18 Penjualan Coca-Cola di India naik 31 persen dalam
tiga bulan yang berakhir pada tanggal 31 Maret 2009, dibandingkan dengan a
tahun sebelumnya. Itu pertumbuhan volume tertinggi dari semua
Pasar Coke. 19
Selanjutnya, Coca-Cola mengumumkan rencana pada tahun 2012 untuk
berinvestasi lebih dari US$5 miliar di India pada tahun 2020. Ini
investasi menandai peningkatan 150 persen dari yang diumumkan
berencana dari 2011 untuk berinvestasi hingga US$2 miliar di India
lima tahun ke depan. Menempatkan investasi ini dalam perspektif,
Coca-Cola telah menginvestasikan total lebih dari US$2 miliar di
operasinya di India selama 20 tahun terakhir. Meskipun besar
investasi di India, Coca-Cola akan melihat persaingan yang serius
dari Pepsi di pasar ini. Bersama Coke dan Pepsi
menguasai 97 persen pasar minuman ringan berkarbonasi
di India, di mana penjualan soda secara keseluruhan diperkirakan
US$1,05 miliar. Coke menyumbang 60 persen dari semua penjualan
sedangkan Pepsi mendapat 37 persen pangsa pasar. 20
Royal Crown Cola (RC Cola) adalah perusahaan terbesar ketiga di dunia
merek minuman ringan est. Merek ini dibeli pada tahun 2001
oleh Cott Beverages dan memasuki pasar India pada tahun 2003.
Untuk produksi di India, perusahaan menyewa tiga lisensi
dan pembotolan waralaba. Untuk memastikan bahwa itu bukan
terkait dengan tuduhan pestisida terhadap Pepsi
dan Coke, RC Cola segera mendapatkan air tanahnya
diuji oleh lembaga pengujian SGS India Pvt Ltd. 21
Tuduhan terhadap Coke
Isu pestisida dimulai pada tahun 2002 di Plachimada, India.
Penduduk desa mengira bahwa permukaan air telah tenggelam dan
air minum terkontaminasi oleh pabrik Coke. Mereka
meluncurkan berjaga di pabrik, dan dua tahun kemudian, Coke's
lisensi dibatalkan. Pestisida terbaru Coca-Cola
masalah dimulai di pabrik pembotolan di Mehdiganj. Tanaman
dituduh mengeksploitasi air tanah dan mencemari
itu dengan logam beracun. 22 Karnataka R. Ashok, kesehatan
Menteri Kerala, India, melarang penjualan semua Coca-Cola
dan produk PepsiCo, mengklaim bahwa minuman tersebut mengandung
tingkat pestisida yang tidak aman.
Dugaan pencemaran air diluncurkan sebagai
debat tentang segala hal mulai dari air yang tercemar pestisida hingga
Kecanduan kelas menengah India terhadap makanan olahan yang tidak sehat
makanan. “Luar biasa,” kata Sunita Narin, direktur CSE.
halaman 31
250
kekurangan air yang parah, menemukan tanaman pengekstraksi air di
daerah “kering rawan”, semakin membatasi akses air dengan
mencemari tanah dan air tanah di sekitarnya, dan
membuang limbah beracun secara tidak bertanggung jawab. Perguruan tinggi dan uni-
versi di seluruh Amerika Serikat, Inggris, dan Kanada
telah bergabung dalam meminta pertanggungjawaban perusahaan atas
praktik bisnis di luar negeri dengan melarang produk Coca-Cola
ucts di kampus mereka sampai hasil yang lebih positif adalah
dilaporkan. Namun, kritikus berpendapat bahwa penilaian TERI
tidak diragukan lagi akan bias karena organisasi
sebagian besar didanai oleh Coca-Cola Company. 36
Coca-Cola berdiri di belakang keamanan produknya.
“Perusahaan multinasional memberikan sasaran empuk,” kata
Amulya Ganguli, seorang analis politik di New Delhi. "Ini
perusahaan diyakini serakah, dikhususkan hanya untuk
keuntungan, dan tidak peduli dengan kesehatan konsumen.”
Ada juga ketidakpercayaan yang mengakar terhadap bisnis besar, dan
khususnya bisnis besar asing, di India. 37 Ini adalah
pengingat bahwa akan terus ada hambatan, karena ada
di masa lalu, untuk investasi asing di India.
Untuk menegaskan kembali kehadiran mereka di India, Coke dan
Pepsi telah menjalankan iklan terpisah yang bersikeras bahwa minuman mereka
aman. Iklan Coke berkata, “Apakah ada yang lebih aman bagi Anda untuk
minum?" dan mengundang orang India untuk mengunjungi pabriknya untuk melihat caranya
minuman dibuat. 38 Namun demikian, pada Juli 2006, Coke
melaporkan penurunan penjualan sebesar 12 persen. 39
Coca-Cola telah melakukan berbagai inisiatif untuk meningkatkan
kondisi air minum di seluruh dunia. Memiliki
secara resmi menjanjikan dukungan untuk Perserikatan Bangsa-Bangsa Global
Memadatkan dan ikut mendirikan Tantangan Air Global,
yang meningkatkan akses air dan sanitasi di negara-negara
dalam kebutuhan kritis. Ini meningkatkan efisiensi energi melalui
penggunaan insulasi bebas hidrofluorokarbon untuk 98 per-
persen dari penjualan lemari es baru dan peralatan pemasaran.
Secara khusus, di India, Coke telah menyatakan, “Lebih dari satu
sepertiga dari total air yang digunakan dalam operasi diperbarui
dan kembali ke sistem air tanah.” 40 Di antara yang pertama
proyek pembaruan air adalah pemasangan 270 air hujan
batas dalam penelitian ini). 32 Temuan ini, ditambah dengan
studi CSE 2003 asli yang pertama kali menodai perusahaan cola
citra nies, telah mendorong banyak konsumen untuk berhenti
konsumsi cola mereka. Bahkan ada yang turun ke jalan,
membakar gambar botol Pepsi sebagai protes.
Indra Nooyi, CEO PepsiCo Inc. dan penduduk asli
India, sudah terlalu akrab dengan isu-isu kon-
taminasi dan kekurangan air. Namun, mengingat baru-baru ini
klaim yang dibuat terhadap Pepsi, dia telah menyatakan frustrasi
dengan temuan CSE yang berlebihan (teh dan kopi lokal)
memiliki ribuan kali tingkat dugaan pestisida ditemukan
dalam produk Pepsi) dan reaksi yang tidak proporsional terhadap
Praktik penggunaan air Pepsi (menunjukkan bahwa minuman ringan
dan air minum dalam kemasan kurang dari 0,04 persen
penggunaan air industri di India). 33
Untuk menegaskan kembali keamanan dan popularitasnya
produk, Pepsi telah mengambil kampanye iklan bertabur selebriti
paign di seluruh India, serta melanjutkan warisan cor-
tanggung jawab sosial (CSR). Beberapa CSR Pepsi
upaya telah melibatkan menggali sumur desa, "memanen"
air hujan, dan mengajarkan teknik yang lebih baik untuk menanam padi
dan tomat. 34 Pepsi juga telah memulai upaya untuk mengurangi
limbah air di fasilitasnya di India.
Meskipun penjualan Pepsi kembali meningkat, Nooyi nyata-
menyadari bahwa dia seharusnya bertindak lebih cepat untuk melawan CSE
klaim tentang produk Pepsi. Mulai saat ini, com-
pany harus lebih memperhatikan praktik penggunaan airnya; tetapi
Nooyi juga mencatat, “Kita juga harus berinvestasi dalam mendidik
masyarakat tentang cara bertani yang lebih baik, mengumpulkan air, dan kemudian
bekerja dengan industri untuk memperbaiki pabrik dan mendaur ulang.” 35
Komitmen Tanggung Jawab Sosial Coke
Coca-Cola baru-baru ini mempekerjakan The Energy dan
Resources Institute (TERI) untuk menilai operasinya di
India. Penyelidikan dilakukan karena
mengklaim bahwa Coca-Cola telah terlibat dalam produksi yang tidak etis
praktik di India. Praktik-praktik yang dituduhkan ini termasuk menyebabkan
Tabel 1 Garis Waktu Coca-Cola di Kerala, India
1977
Coca-Cola menarik diri dari India ketika pemerintah menuntut formula rahasianya.
1991
Pembatasan dilonggarkan di India untuk pengembangan bisnis internasional yang lebih mudah.
1999
Sebuah laporan diterbitkan oleh Program Penelitian Terkoordinasi Seluruh India yang menyatakan bahwa 20% dari semua komoditas makanan India
melebihi tingkat residu pestisida maksimum dan 43% susu melebihi tingkat residu maksimum DDT.
2002
Penduduk desa di Plachimada, India, menuduh pabrik pembotolan Coke mencemari air minum mereka.
2003
Pusat Sains dan Lingkungan menghasilkan penelitian yang menemukan tingkat pestisida yang tidak aman di Coca-Cola
produk di India.
Januari 2004
Parlemen di India membentuk Komite Parlemen Gabungan untuk menyelidiki tuduhan oleh CSE.
Maret 2004
Fasilitas pembotolan Coca-Cola ditutup di Plachimada, India.
2004
Pemerintah India mengumumkan peraturan baru untuk minuman ringan berkarbonasi berdasarkan standar Uni Eropa.
2005
Coca-Cola ikut mendirikan Tantangan Air Global, mengembangkan Kemitraan Daerah Aliran Sungai Masyarakat Global, dan
membentuk Komite Etika dan Kepatuhan.
Agustus 2006
CSE menghasilkan laporan lain yang menemukan 57 produk Coke dan Pepsi dari 12 negara bagian India yang mengandung tidak aman
kadar pestisida.
September 2006 Pengadilan tinggi India membatalkan larangan penjualan produk Coke di Kerala.
Maret 2010
Unit Coca-Cola Co. India diminta oleh pemerintah negara bagian untuk membayar kompensasi $47 juta karena menyebabkan lingkungan
kerusakan besar di pabrik pembotolannya di Kerala.
halaman 32
251
minuman dan produksinya. Bagi kami itu berarti mengurangi
ing jumlah air yang digunakan untuk memproduksi minuman kami,
mendaur ulang air yang digunakan untuk proses manufaktur sehingga dapat
dikembalikan dengan aman ke lingkungan, dan diisi kembali
air di masyarakat dan alam melalui relevansi lokal
proyek.” Coca-Cola berharap untuk menyebarkan praktik ini ke
anggota lain dari rantai pasokannya, terutama gula
industri tebu. Kemitraan Coca-Cola–WWF juga
berfokus pada perlindungan iklim dan perlindungan tujuh dari
“cekungan air tawar paling kritis” di dunia, termasuk
Yangtze di Cina. Meskipun perusahaan Coca-Cola
upaya tanggung jawab sosial telah memasukkan proyek-proyek lain
dengan WWF di masa lalu, berharap bahwa bagian resmi ini
nership akan membantu mencapai hasil skala yang lebih besar. 44
Sebagai bagian dari tujuan 2013, Coca-Cola dan WWF
berkomitmen untuk mencapai 100 persen pengisian semua
air yang digunakan, tingkat daur ulang 75 persen di pasar berkembang
kets, 30 persen kemasan nabati pada tahun 2020, dan
25 persen peningkatan efisiensi air pada tahun 2020. 45
Angka 1 dan 2 menyoroti penurunan Coca-Cola yang cepat
penggunaan air pada basis per-tanaman dan sistem yang
terjadi antara tahun 2002 dan 2005.
perangkat penangkap. 41 Kemudian, Coca-Cola memperluas jumlah
ber dari proyek pemanenan air hujan dengan bermitra dengan
Otoritas Air Tanah Pusat (CGWA), State Ground
Dewan Air, sekolah, perguruan tinggi, LSM, dan komunitas lokal
masyarakat untuk mengatasi kelangkaan air. Menurut Coca-
Laporan Lingkungan 2007–2008 Cola India, perusahaan
secara aktif terlibat dalam 400 proyek pemanenan air hujan
berjalan di 17 negara bagian. Upaya ini berkontribusi
dengan target akhir perusahaan menjadi pengguna “net zero”
air tanah, tujuan yang dicapai pada tahun 2009. 42
Setelah memeriksa kebiasaan penggunaan airnya sendiri, Coca-Cola
telah bersumpah untuk mengurangi jumlah air yang digunakannya
operasi pembotolan. Pada 2014, Coca-Cola telah berkurang
jumlah air yang dibutuhkan untuk membuat satu liter Coca-Cola adalah
2,03 liter (dibandingkan dengan 2,70 liter satu dekade sebelumnya). 43
Pada pertemuan tahunan World Wildlife bulan Juni 2007
Fund (WWF) di Beijing, Coca-Cola mengumumkan multi-
kemitraan tahun dengan organisasi “untuk melestarikan dan
melindungi sumber daya air tawar,” dan pada tahun 2013, kemitraan
diperluas untuk mencakup tujuan baru. E. Pulau Neville,
ketua dan CEO Coca-Cola Company, berkata, “Kami
tujuannya adalah untuk mengganti setiap tetes air yang kita gunakan di
3.2
2002
2003
2004
2005
2.6
2.72
2.9
3.12
Rasio Tanaman Rata-rata
Bertahun-tahun
W
setelah Gunakan R
atio liter/liter
produk
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
3
3.1
Gambar 1
Penggunaan Air Coca-Cola:
Pabrik Rata-Rata Historis
Rasio
Sumber: The Coca-Cola Company, Laporan Lingkungan 2005, www.thecocacolacompany.com/citizenship/environmental_report2005.pdf.
Gambar 2
Penggunaan Air Coca-Cola:
Total Seluruh Sistem
2002
2003
2004
2005
Bertahun-tahun
305
310
260
265
270
275
280
285
290
295
300
278
283
297
307
Total Seluruh Sistem
Wa
ter Gunakan Total dalam miliar liter
Sumber: The Coca-Cola Company, Laporan Lingkungan 2005, www.thecocacolacompany.com/citizenship/environmental_report2005.pdf.
halaman 33
252
terlalu fokus pada tuduhan daripada menang kembali
dukungan pelanggannya. “Di sini orang menafsirkan
diam sebagai rasa bersalah,” kata Mr. Seth, Humas Coke di India.
ahlinya.
Bjorhus, direktur komunikasi Coke, berkata
dia sekarang bisa melihat bagaimana kelompok lingkungan itu
memilih Coca-Cola sebagai cara untuk menarik perhatian kepada
masalah yang lebih luas dari kontaminasi pestisida dalam makanan India
produk. Coca-Cola berdiri di belakang produknya sebagai
bebas pestisida. Sekarang terserah konsumen India untuk
menentukan keberhasilan Coca-Cola di tahun-tahun mendatang.
Namun demikian, Coca-Cola telah optimis tentang
masa depan di India. Sementara India masih di antara negara-negara itu
dengan konsumsi Coke per kapita terendah, pada tahun 2014
itu adalah wilayah dengan pertumbuhan tercepat kedua dalam hal Coca-
Pertumbuhan volume kasus unit Cola. Coca-Cola mencatat sebagai
2 persen pertumbuhan penjualan pada tahun 2014 dan sebagian besar datang
dari India, Rusia, Brasil, dan Cina, bahkan sebagai negara
pany menghadapi masa ekonomi yang sulit di tempat lain di dunia. 49
Tantangan Air Global
Satu dekade lalu di tahun 2007, satu dari setiap lima orang di dunia
sekutu tidak memiliki akses ke air minum bersih. 50 Pada bulan Agustus
2006, sebuah konferensi internasional diadakan di Stockholm,
Swedia, untuk membahas masalah air global. Sebuah studi PBB
melaporkan bahwa banyak perusahaan air besar telah menurun
investasi mereka di negara berkembang karena tingginya
risiko politik dan keuangan. Bahkan negara yang telah memiliki
persediaan air yang melimpah mengalami penurunan yang signifikan
pengurangan. Pengurangan ini diyakini disebabkan oleh
dua faktor: penurunan curah hujan dan peningkatan evaporasi.
tion air karena pemanasan global dan hilangnya basah-
tanah. Air adalah sesuatu yang mempengaruhi setiap orang masing-masing
dan setiap hari. Direktur eksekutif Stockholm
Water Institute, Anders Berntell, mencatat bahwa air mempengaruhi
bidang pertanian, energi, transportasi, kehutanan,
perdagangan, keuangan, dan keamanan sosial dan politik. NS
Organisasi Pangan dan Pertanian menunjukkan, “Pertanian
adalah konsumen air terbesar di dunia. Setiap krisis air
karena itu juga akan menciptakan krisis pangan.”
Upaya perbaikan kondisi air telah dilakukan.
tion di seluruh dunia. PBB baru-baru ini merilis
Laporan Pembangunan Air Dunia. Laporan ini dikom-
ditumpuk oleh 24 badan PBB dan mengklaim bahwa, pada kenyataannya, hanya
12 persen dari dana yang ditargetkan untuk air dan sanitasi
perbaikan mencapai mereka yang paling membutuhkan. Amerika Serikat
Bangsa-bangsa menyatakan bahwa lebih dari 1,1 miliar orang masih kekurangan
akses ke sumber daya air yang lebih baik. Hampir dua pertiga dari
1,1 miliar tinggal di Asia. 51 Di Cina, hampir seperempat dari
penduduk tidak dapat mengakses air minum bersih. Lebih
setengah dari saluran air utama China juga tercemar. Institusi-
berita dari Urusan Publik dan Lingkungan melaporkan bahwa 34
perusahaan milik asing atau perusahaan patungan, termasuk Pepsi,
telah menyebabkan masalah pencemaran air di Cina. Ma Jun, itu
Coca-Cola juga telah mendirikan EthicsLine, yang merupakan
informasi web dan telepon global dan layanan pelaporan
wakil yang memungkinkan siapa pun untuk melaporkan informasi rahasia
kepada pihak ketiga. Layanan bebas pulsa—24 jam sehari—dan
penerjemah tersedia. Coca-Cola saat ini fokus
pada peningkatan standar melalui tantangan air global
panjang dan tingkatkan kemasan global untuk membuatnya lebih banyak
ramah lingkungan. Itu juga bekerja untuk mempromosikan
gizi dan pendidikan jasmani dengan meluncurkan program
di seluruh dunia. Misalnya, pada Januari 2009,
Coca-Cola India mengumumkan kemitraan dengan Bharat
Badan Kesejahteraan Sosial Terpadu (BISWA) untuk membangun
kesadaran tentang kekurangan gizi mikro (atau "tersembunyi
den kelaparan") di "dasar piramida sosial-ekonomi
pertengahan” populasi di India. Kedua mitra akan bekerja
bersama-sama untuk membangun generasi pendapatan yang sukses
model bagi masyarakat melalui kelompok swadaya di Sam-
balpur di Odisha dan juga memberi mereka harga yang terjangkau
alternatif untuk mengurangi “kelaparan tersembunyi”. Produk pertama
dikembangkan oleh Coca-Cola India untuk mengatasi masalah
"lapar tersembunyi" adalah Vitingo, enak, terjangkau, dan
minuman rasa jeruk menyegarkan yang diperkaya dengan mikro-
nutrisi.
Selama dekade terakhir, Coca-Cola Company telah
menginvestasikan lebih dari US$1 miliar di India, menjadikannya salah satu
investor internasional top India. Pada tahun 2020, kom-
pany akan menginvestasikan lebih dari US$5 miliar. Hampir semua
barang dan jasa yang dibutuhkan untuk memproduksi dan memasarkan Coca-
Cola dibuat di India. The Coca-Cola Company secara langsung
mempekerjakan sekitar 5.500 orang lokal di India; dan
secara tidak langsung, bisnisnya di India menciptakan lapangan kerja untuk
lebih dari 150.000 orang. 46 Hindustan Coca-Cola Bever-
usia Pvt Ltd mengoperasikan 22 pabrik pembotolan, beberapa di antaranya
terletak di daerah tertinggal secara ekonomi di
negara. Sistem Coca-Cola juga mencakup 23 waralaba-
pabrik yang dioperasikan dan memiliki satu fasilitas yang memproduksi
konsentrat atau bahan dasar minuman. 47
Pelajaran yang Dipetik
Namun Coca-Cola tertangkap basah oleh pengalamannya dalam
India. Coke tidak sepenuhnya menghargai seberapa cepat lokal
politisi akan menyerang Coke sehubungan dengan hasil tes,
juga tidak merespon dengan cukup cepat terhadap kecemasannya
konsumen. Perusahaan gagal menyadari seberapa cepat berita
perjalanan di India modern. India hanya mewakili sekitar 1 per-
persen dari volume global Coca-Cola, tetapi merupakan pusat dari
strategi pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Perusahaan
diperlukan untuk mengambil tindakan cepat. 48
Dalam apa yang Coke anggap sebagai rasa hormat dan langsung
kerangka waktu, itu membentuk komite di India dan Amerika Serikat
Serikat. Komite bekerja pada sanggahan dan memiliki
laboratorium sendiri menugaskan tes, dan kemudian mereka berkomentar
secara terperinci. Coke juga mengarahkan wartawan ke blog Internet
penuh dengan entri yang pro-Coke. Kritikus mengatakan bahwa Coke
halaman 34
253
Pertanyaan untuk Ulasan
1. Apa aspek budaya AS dan budaya India?
mungkin menjadi penyebab kesulitan Coke dalam
India?
2. Bagaimana tanggapan Coca-Cola secara berbeda?
ketika situasi ini pertama kali terjadi, terutama di
hal menanggapi persepsi negatif di antara
Indian Coke dan MNC lainnya?
3. Jika Coca-Cola ingin mendapatkan lebih banyak makanan lembut India
pasar minuman, perubahan apa yang perlu dilakukan?
4. Bagaimana perusahaan seperti Coca-Cola dan PepsiCo
menunjukkan komitmen mereka untuk bekerja dengan
negara yang berbeda dan menghormati budaya dan
lingkungan alam masyarakat tersebut?
Sumber: Kasus ini disiapkan oleh Jaclyn Johns dari Universitas Villanova di bawah
supervisi Profesor Jonathan Doh sebagai dasar diskusi kelas. Tambahan
bantuan penelitian diberikan oleh Courtney Asher, Tetyana Azarova, dan Ben Littell.
Ini tidak dimaksudkan untuk menggambarkan kemampuan manajerial yang efektif atau tidak efektif atau
tanggung jawab administratif.
pendiri institut, berkata, “Kami tidak berbicara tentang yang sangat tinggi
standar. Perusahaan-perusahaan ini dikenal karena komitmen mereka
ment kepada lingkungan.” 52
Menurut Pembangunan Air Dunia PBB 2016
Laporkan, populasi dunia akan tumbuh sebesar 33 persen
pada tahun 2050, menghasilkan lebih dari 2 miliar orang yang tinggal di
daerah yang mengalami stres air. Diperkirakan sepertiga dari global
penduduk tidak memiliki akses ke air minum yang aman atau
sanitasi yang memadai. Pada tahun 2050, populasi yang tinggal di
lingkungan perkotaan akan berlipat ganda. 53
Dengan bisnis yang berkembang secara global, air adalah hal yang sangat penting
sumber daya, dan masalah air akan semakin mempengaruhi semua industri
mencoba. Dengan kondisi air yang membaik pada tingkat yang lebih lambat dari
pengembangan bisnis, bisnis harus mengambil
tanggung jawab tidak hanya menemukan pasokan yang memadai dari
sumber daya yang semakin berkurang tetapi juga memastikan airnya aman
untuk dikonsumsi semua orang. Tanggung jawab ini akan menjadi
biaya tambahan untuk perusahaan, tetapi yang diperlukan yang akan
mencegah hilangnya penjualan di masa depan. Khusus Coca-Cola
situasi di India adalah pengingat bagi semua perusahaan global.
1. Peter Wonacott dan Chad Terhune, “Politics & Eco-
nomics: Jalan Menuju Pasar India Dihiasi dengan Pot-
lubang; Savvy Cola Giants Tersandung Lokal
Agenda; KFC Mendaki Kembali dari Abyss,” Tembok
Jurnal Jalanan , 12 September 2006, hlm. A6.
2. “Laporan CSE tentang Ketidaksimpulan Residu Pestisida
sive,” Businessline , 27 Agustus 2006, hal. 1.
3. Rajesh Kumar dan Verner Worm, “Kelembagaan”
Dinamika dan Proses Negosiasi: Membandingkan
India dan China,” Jurnal Konflik Internasional
Manajemen 15, no. 3 (2004), hal. 304.
4. Wonacott dan Terhune, “Politik & Ekonomi.”
5. Archna Shukla, “Pesan Akan Selalu Lebih
Penting Daripada Sedang,” Bisnis Hari Ini , Agustus
27, 2006, hal. 102.
6. Mark Sappenfield, “Pemberontakan Cola India Menyentuh
Ketidakpercayaan Lama: Di Balik Laporan Pes-
ticides dalam Coke dan Pepsi Adalah Wari- yang Mendasari
ness Perusahaan Asing,” The Christian Science
Monitor , 1 September 2006, hlm. 6.
7. Siddharth Cavale, “Perkiraan Penjualan Coca-Cola Mengalahkan”
saat Volume China Melonjak,” Reuters , 15 April,
2014, www.reuters.com/article/us-cocacola-results-
idUSBREA3E0R220140415.
8. Nikhil Gulati dan Runman Ahmed, “India Memiliki 1.2”
Miliar Orang tapi Tidak Cukup Minum Coke,” The
Wall Street Journal Online , 13 Juli 2012, http://
www.wsj.com/articles/SB100014240527023048730
4577490092413939410.
9. “Investasi Asing Langsung, Arus Masuk Neto (BoP, Cur-
sewa US$),” Bank Dunia , http://data.worldbank.org/
indikator/BX.KLT.DINV.CD.WD.
10. Courtney Fingar, “India Meraih Liga Investasi
Posisi Kutub,” Financial Times , 29 September,
2915, www.ft.com/intl/cms/s/3/fdd0e3c2-65fc-11e5-
97d0-1456a776a4f5.html#axzz45LofBnIo.
11. “Survei Menunjukkan India sebagai Investasi Favorit
Target,” Nikkei Asian Review , 9 Desember,
2015, http://asia.nikkei.com/Business/Trends/Survey-
menunjukkan-India-sebagai-target-investasi-favorit.
12. Arvind Panagariya, “Membangun Modern
India,” Standar Bisnis India 2010 .
13. “Pertumbuhan PDB (tahunan %),” Bank Dunia , http://data.
worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.KD.ZG.
14. Brian Bremner, Nandini Lakshman, dan Diane Brady,
“India: Dibalik Ketakutan akan Pestisida di Pepsi dan
Coke,” BusinessWeek , 4 September 2006, hal. 43.
15. Sappenfield, “Pemberontakan Cola India Menyentuh Lama
Ketidakpercayaan."
16. Bremner, Lakshman, dan Brady, “India: Behind the
Takut dengan Pestisida dalam Pepsi dan Coke.”
17. Coca-Cola India, “Laporan Lingkungan 2007–2008.”
Diakses tahun 2008.
CATATAN AKHIR
halaman 35
254
40. “Inisiatif CSR: Memperkuat Komunitas
melalui Konservasi Air,” CSR News , Oktober
2007, http://newsletters.cii.in/newsletters/csr/
oktober07/spot_lite.html.
41. Ibid.
42. Coca-Cola India, “Laporan Lingkungan 2007–2008.”
43. “Meningkatkan Efisiensi Air Kami,” Coca-Cola
Perusahaan , www.coca-colacompany.com/stories/
menetapkan-tujuan-baru-untuk-efisiensi-air/.
44. Perusahaan Coca-Cola, “Perusahaan Coca-Cola
Berjanji untuk Mengganti Air yang Digunakannya dalam Minumannya
usia dan Produksi Mereka,” siaran pers, 5 Juni,
2007, http://www.worldwildlife.org/press-releases/
the-coca-cola-perusahaan-berjanji-untuk-mengganti-air-
itu-menggunakan-dalam-minumannya-dan-produksi mereka.
45. Jay Moye, “Di Luar Air: Coca-Cola Berkembang
Kemitraan dengan WWF, Mengumumkan Ambisius
Tujuan Lingkungan,” Perusahaan Coca-Cola ,
9 Juli 2013, www.coca-colacompany.com/
cerita/di luar air-coca-cola-memperluas-kemitraan-
dengan-wwf-mengumumkan-ambisius-lingkungan-
sasaran/.
46. Coca-Cola India, “Laporan Lingkungan”
2007–2008.”
47. Ibid.
48. Tuan-tuan, “Untuk 2 Raksasa Minuman Ringan, sebuah Krisis
di Pasar Krusial.”
49. Cavale, “Penjualan Coca-Cola Mengalahkan Perkiraan sebagai China
Volume Melambung.”
50. Kenneth E. Behring, “Penelitian Air; Peneliti
Meningkatkan Kesadaran akan Minuman Global
Krisis Air,” Pekan Kesehatan & Kedokteran , Oktober
16, 2006, hal. 1339.
51. Thalif Dien, “Pembangunan: Air, Air Setiap-
di mana Adalah Masa Lalu,” Informasi Global
Jaringan , 22 Agustus 2006, hal. 1.
52. Loretta Chao dan Shai Oster, “Studi China Mengatakan
Orang Asing Melanggar Aturan Air Bersih,” Tembok
Jurnal Jalanan , 30 Oktober 2006, hlm. B7.
53. Perserikatan Bangsa-Bangsa, Pembangunan Air Dunia
Laporan 2016: Air dan Pekerjaan (22 Maret 2016),
http://unesdoc.unesco.org/images/0024/002439/
243938e.pdf.
18. Eric Bellman, “Coke Melihat Permintaan yang Kuat di Seluruh Dunia
India, Merencanakan Investasi,” The Wall Street Journal ,
30 Juni 2009, http://online.wsj.com/article/
SB124055692273452331.html?mod= googlenews_wsj.
19. Ibid.
20. Gulati dan Ahmed, “India Memiliki 1,2 Miliar Orang
tapi Tidak Cukup Minum Coke.”
21. Ratna Bhushan, “RC Cola Datang ke India,”
Bisnis , 7 Oktober 2003, hal. 1.
22. “India: Laporan Soda yang Tercemar Kering
Coke, Penjualan Pepsi,” Jaringan Informasi Global ,
7 September 2006, hal. 1.
23. Aryn Baker, “Badai India dalam Cola
Piala,” Time International , 21 Agustus 2006, hal. 8.
24. Bremner, Lakshman, dan Brady, “India: Behind the
Takut dengan Pestisida dalam Pepsi dan Coke.”
Ketidakpercayaan."
27. “India: Laporan Soda yang Tercemar Kering
Coke, Penjualan Pepsi.”
Ketidakpercayaan."
29. “Coca-Cola Co.: Negara Bagian Kerala India Membatalkan Larangan
tentang Coke, Minuman Pepsi,” The Wall Street Journal ,
25 September 2006, hal. A11.
30. Ibid.
31. “Unit Coca-Cola India Diminta Membayar $47 Juta
Kerusakan,” Reuters , 23 Maret 2010, www.reuters.
com/article/idUSSGE62M0AV20100323.
32. Diane Brady, “Pepsi: Memperbaiki Reputasi yang Beracun
tion in India,” BusinessWeek , 11 Juni 2007.
33. Ibid.
34. Ibid.
35. Ibid.
36. Amit Srivastava, “Investasi Grup yang Didanai Coca-Cola
gerbang Coca-Cola di India,” Pusat Sumber Daya India ,
16 April 2007, www.indiaresource.org/campaigns/
coke/2007/coketeri.html.
Ketidakpercayaan."
38. Amelia Gentleman, “Untuk 2 Raksasa Minuman Ringan, a
Krisis di Pasar Krusial,” New York Times , Agustus
23, 2006, hal. C3.
halaman 36
255
Dannon menjadi perusahaan pertama yang menjual produk susu yang mudah rusak
produk pantai ke pantai di AS 5
Pada tahun 1967, Danone bergabung dengan perusahaan baru Prancis terkemuka
produsen keju Gervais menjadi Gervais Danone. Di dalam
1973, Gervais Danone bergabung dengan Boussois-Souchon-
Neuvesel (BSN), sebuah perusahaan yang juga telah mengakuisisi
Pembuat bir Alsacian Kronenbourg dan air mineral Evian. 6
Pada tahun 1987, Gervais Danone mengakuisisi perusahaan biskuit Eropa.
pabrikan Général Biscuit, pemilik merek LU, dan
pada tahun 1989, ia membeli operasi biskuit Eropa dari
Nabisco.
Pada tahun 1994, BSN berubah nama menjadi Groupe Danone,
mengadopsi nama grup internasional yang paling terkenal
merek. Di bawah CEO saat ini, Franck Riboud, perusahaan
pany telah mengejar fokusnya pada tiga kelompok produk:
susu, minuman, dan sereal. 7 Hari ini, misi Danone adalah
menghasilkan pangan yang sehat, bergizi, dan terjangkau serta
produk minuman untuk sebanyak mungkin orang.
Pertumbuhan Global Danone
Danone, dengan 160 pabrik dan hampir 100.000 karyawan,
hadir di kelima benua dan lebih dari 120 negara
mencoba. Pada 2015, Danone mencatat penjualan €21,1 miliar, a
hampir 30 persen meningkat dari €15,2 miliar dalam penjualan
pada tahun 2008. Danone menikmati posisi terdepan dalam makanan sehat: 8
∙ No 1 di seluruh dunia dalam produk susu segar
∙ No 2 di seluruh dunia dalam botol air
∙ No 2 di seluruh dunia dalam gizi bayi
∙ No 1 di Eropa pada nutrisi medis
Portofolio merek dan produknya meliputi Activia,
lini produk susu probiotik; Danette, merek krim
makanan penutup; Nutricia, lini produk bayi; Danonino, a
merek yogurt; dan Evian, merek air minum dalam kemasan. 9
Terdaftar di Euronext Paris, Danone juga termasuk di antara
indeks utama tanggung jawab sosial: Dow Jones Sus-
tainability Index Stoxx dan Dunia, ASPI Zona Euro
(Indeks Kinerja Berkelanjutan Tingkat Lanjut), dan Ethibel
Indeks keberlanjutan. Danone memiliki peringkat nomor 51 di atas
100 merek internasional menurut Interbrand 2015
Penilaian Merek Global Terbaik, dengan nilai merek
$8,6 miliar. 10
Pada tahun 2014, Danone mencatat tingkat pertumbuhan organik sebesar
4,7 persen meskipun ekonomi Eropa lemah, lebih lanjut
memperkuat posisi globalnya. Penampilan grup-
mance adalah hasil dari strategi seimbang yang dibangun di atas
Pada tahun 1996, Grup Danone dan Grup Wahaha digabungkan
kekuatan dalam usaha patungan (JV) untuk membentuk minuman terbesar
perusahaan di Cina. Sengketa merek dagang yang sudah berlangsung lama
antara anggota JV, tertanam dalam yang lebih luas
benturan budaya nasional dan organisasi, datang ke
kepala. Pelajaran berharga dapat dipetik dari perselisihan ini
bagi investor yang mempertimbangkan usaha patungan di Cina.
Wahaha Joint Venture didirikan pada tahun 1996 oleh
Hangzhou Wahaha Food Group Co. Ltd., Danone Group,
dan Bai Fu Qin Ltd. Pada tahun 1997, Danone membeli saham tersebut
Bai Fu Qin dan memperoleh kendali hukum atas JV dengan
51 persen saham. Sedangkan anggota JV adalah
berhak menggunakan merek dagang Wahaha JV, pada tahun 2000,
Wahaha Group mengembangkan perusahaan di luar JV
yang menjual produk yang mirip dengan JV dan menggunakan
merek dagang JV. Grup Danone keberatan dan mencari
untuk membeli perusahaan non-JV tersebut. 1
Pada April 2007, Danone menawarkan RMB4 miliar kepada
mengakuisisi 51 persen saham dari lima non-JV Wah Wahaha
perusahaan. Wahaha Group menolak tawaran tersebut. Sub-
Belakangan, Danone mengajukan lebih dari 30 tuntutan hukum terhadap
Wahaha karena melanggar kontrak dan secara ilegal menggunakan
Merek dagang Wahaha JV di negara-negara seperti Prancis,
Italia, AS, dan Cina. 2
Latar Belakang Danone
Danone menelusuri rutenya ke Eropa pada awal abad ke-20.
Pada tahun 1919, Isaac Carasso membuka kios yoghurt kecil di
Spanyol. Dia menamakannya "Danone," yang berarti "Daniel Kecil,"
setelah anaknya. Carasso mengetahui metode baru susu
fermentasi dilakukan di Institut Pasteur di Paris. Dia
memutuskan untuk menggabungkan teknik baru ini dengan praktik tradisional.
bahan untuk membuat yoghurt. Produsen industri pertama dari
yoghurt dimulai. 3
Menyusul kesuksesannya di Eropa, Carasso berimigrasi
ke AS untuk memperluas pasarnya. Dia mengubah Danone
nama untuk produk Dannon Milk, Inc., dan mendirikan yang pertama
Perusahaan yogurt Amerika pada tahun 1942 di New York. distribusi-
bution dimulai dalam skala kecil. Saat Dannon memperkenalkan
baris "buah di bagian bawah" pada tahun 1947, penjualan melonjak. NS
tahun berikutnya, dia menjual bunga perusahaannya dan kembali
ke Spanyol untuk mengelola bisnis asli keluarganya. 4
Pada tahun 1950, Dannon telah berkembang ke negara bagian AS lainnya di
timur laut. Itu juga memperluas garis dengan memperkenalkan
yogurt rendah lemak yang menargetkan konsumen yang sadar kesehatan
sumer. Penjualan terus meningkat. Dannon meluas ke seluruh
negara sepanjang tahun 1960-an dan 1970-an. Pada tahun 1979,
Perselisihan Danone dengan Wahaha
halaman 37
256
Strategi Danone di Cina
Danone memasuki pasar Cina pada akhir 1980-an.
Sejak itu, telah banyak berinvestasi di Cina, membangun fa-
tories dan memperluas produksi. Hari ini, Danone memiliki
70 pabrik di China, termasuk Danone Biscuits, Robust,
Wahaha, dan Kesehatan. Sepuluh persen dari tenaga kerja Danone
terletak di Cina. Danone terutama menjual yoghurt, bis-
makanan, dan minuman di pasar Cina. 16 Pada 2014,
Divisi Asia-Pasifik Danone mempekerjakan 28.000 orang
di kawasan Asia-Pasifik, yang hampir 30 persen dari
Jumlah karyawan Danone.
Pada awal 2000-an, Wahaha Danone adalah perusahaan terbesar di China.
perusahaan minuman est. Pada tahun 2008, 57 persen dari Danone's
Penjualan Asia berada di Cina. Dua miliar liter Wahaha
dijual pada tahun 2004, menjadikannya pemimpin pasar di Cina
dengan pangsa pasar 30 persen. 17 Di Asia, pada tahun 2007, Danone
Grup adalah pemimpin pasar dengan pangsa 20 persen dari
pasar 34 miliar liter. Sebagai perbandingan, saingan Coca-Cola
dan Nestlé memiliki 7 persen dan 2 persen saham, masing-masing.
secara aktif. Evian, merek globalnya, dijual bersama merek lokal
merek seperti China Wahaha.
Dalam 20 tahun terakhir, Danone telah membeli saham
banyak perusahaan minuman top di China: 51 persen
saham perusahaan yang dimiliki oleh Wahaha Group,
98 persen dari Robust Group, 50 persen dari Shanghai Mal-
ing Aquarius Co., Ltd., 54,2 persen dari Shenzhen Yili
Perusahaan Air Mineral, 22,18 persen dari China Huiyuan
Kelompok, 50 persen Mengniu, dan 20,01 persen
Susu cerah. Perusahaan-perusahaan ini, pemimpin di industri mereka,
semua merek dagang sendiri yang terkenal di Cina. 18
Namun, saat berekspansi ke pasar Cina,
Danone menghadapi tantangan karena kurangnya pengetahuan pasar
tepian. Pada tahun 2000, Danone membeli Robust, perusahaan kedua yang
perusahaan terbesar di industri minuman Cina. Penjualan
Robust telah mencapai RMB2 miliar pada tahun 1999. Setelah
pembelian, Danone memecat manajemen asli dan
dikelola Robust secara langsung. Karena manajemennya yang baru
tidak akrab dengan pasar minuman Cina, Robust
berjuang. Produk teh dan susunya hampir hilang
dari pasar. Selama tahun 2005–2006, perusahaan mengalami kerugian
RMB 150 juta. 19
Perusahaan Wahaha
Perusahaan Wahaha didirikan pada tahun 1987 oleh seorang pensiunan
guru, Tuan Zong Qinghou. Pada tahun 1989, perusahaan dibuka
pabrik pertamanya, Wahaha Nutritional Food Factory, yang
menghasilkan "Cairan Oral Wahaha untuk Anak-anak," nutrisi
minuman untuk anak-anak. Nama Wahaha dimaksudkan untuk membangkitkan
anak tertawa, menggabungkan karakter untuk bayi (wa)
dengan suara tawa. 20 Setelah diluncurkan, Wahaha
memenangkan penerimaan publik yang cepat. Pada tahun 1991, perusahaan
pendapatan penjualan tumbuh melampaui 100 juta renminbi (¥). 21
Pada tahun 1991, dengan dukungan dari distrik lokal Hangzhou
pemerintah, Pabrik Makanan Nutrisi Wahaha bergabung
ekspansi internasional, komitmen yang berkembang untuk inovasi
vation, dan memperkuat merek yang berorientasi pada kesehatan. Danone
banyak berinvestasi dalam penelitian dan pengembangan—€276 juta
singa pada tahun 2015. Seratus persen proyek saat ini
dalam pipa fokus pada kesehatan dan gizi. 11
Pada 2014, Danone adalah perusahaan terbesar kedua di dunia.
penyuling air minum dalam kemasan. Danone memiliki top-
jual air kemasan merk Aqua yang tercatat
penjualan 11 miliar liter pada tahun 2014. Dengan Evian dan Volvic,
Danone juga memiliki dua dari lima merek dunia
air botol. 12 Pendapatannya dari produk air sebesar
menjadi €4,2 miliar pada tahun 2014: Cina, Prancis, Indonesia, dan
Meksiko menyumbang penjualan terbanyak. Pertumbuhan adalah yang terkuat
di Cina, Indonesia, dan Argentina, dengan pasar yang sedang berkembang
kets menyumbang 70 persen dari semua botol Danone
penjualan air. 13
Pada pertengahan 1990-an, Danone melakukan 80 persen bisnisnya
ness di Eropa Barat. Sampai tahun 1996, perusahaan ini
hadir di sekitar selusin pasar termasuk pasta, permen,
tionery, biskuit, makanan siap saji, dan bir. NS
perusahaan menyadari bahwa sulit untuk mencapai simultan-
pertumbuhan yang baik di semua pasar ini. Oleh karena itu, mereka memutuskan
untuk berkonsentrasi pada beberapa pasar yang menunjukkan paling banyak
potensi pertumbuhan dan konsisten dengan fokus Danone
pada kesehatan. Mulai tahun 1997, Grup memutuskan untuk fokus
pada tiga lini bisnis di seluruh dunia (Produk Susu Segar,
Minuman, serta Biskuit dan Produk Sereal), dan
sisa lini bisnis didivestasikan. Ini membebaskan
keuangan dan sumber daya manusia perusahaan dan diperbolehkan untuk
ekspansi cepat ke pasar baru di Asia, Afrika, Timur
Eropa, dan Amerika Latin. Dalam waktu kurang dari 10 tahun,
kontribusi pasar negara berkembang terhadap penjualan naik dari nol
menjadi 40 persen sementara Eropa Barat berada di bawah
50 persen. 14 Pada tahun 2014, pasar negara berkembang menyumbang
60 persen dari semua pertumbuhan, dengan lebih dari 60 persen dari semua
karyawan yang bekerja di luar Eropa. 15
Pada tahun 2007, tahun yang sama ketika ia mencoba untuk mengakuisisi
51 persen saham lima perusahaan non-JV Wahaha
panies, Danone menandai akhir dari 10 tahun pemfokusan kembali
periode strategi di mana aktivitas Grup
kembali fokus pada bidang kesehatan. Tahun itu, Grup
menjual hampir semua bisnis Biskuit dan Produk Serealnya.
ke grup Kraft Foods, sambil menambahkan Baby
Nutrisi dan Nutrisi Medis ke dalam portofolionya oleh
mengakuisisi Numico.
Danone kini berpusat pada 4 lini bisnis:
1. Produk Susu Segar, mewakili kira-kira
53 persen dari penjualan konsolidasi untuk tahun 2014.
2. Perairan, mewakili sekitar 20 persen dari
penjualan konsolidasi untuk tahun 2014.
3. Nutrisi Bayi, mewakili sekitar 21 per-
persen dari penjualan konsolidasi untuk tahun 2014.
4. Nutrisi Medis, mewakili sekitar 7 per-
persen dari penjualan konsolidasi untuk tahun 2014.
halaman 38
Kasus Integratif Singkat 2.2 Perselisihan Danone dengan Wahaha
257
Asosiasi, Wahaha berkontribusi 55,57 persen terhadap
Produksi keseluruhan Asosiasi Top 10, 65,84 persen menjadi
pendapatannya, dan 73,16 persen untuk pajak labanya. Menurut
kepada Zong Qinghou, presiden Wahaha: “Sebagai China
menjadi pasar makanan dan minuman terbesar di dunia,
kami akan menjadi pemain utama di pasar global.” Wahaha
menerapkan strategi “produksi lokal dan distribusi lokal
tribution'' dan telah membangun produksi-distribusi yang sangat baik
jaringan tion. Pusat Litbang dan Analisis Wahaha-nya
Center memberikan jaminan kualitas produk yang tinggi. 26
Konflik Usaha Patungan Danone-Wahaha
Usaha patungan Wahaha (JV) dibentuk pada tahun 1996 dengan
tiga peserta: Hangzhou Wahaha Food Group
(Grup Wahaha); Danone Group, sebuah perusahaan Prancis
(Danon); dan Bai Fu Qin, sebuah perusahaan Hong Kong
(Baif). Danone dan Baifu tidak berinvestasi secara langsung di
JV. Sebagai gantinya, Danone dan Baifu membentuk Jin Jia Investment,
sebuah perusahaan Singapura (Jinjia). Setelah terbentuknya
JV, Wahaha Group memiliki 49 persen saham
JV dan Jinjia memiliki 51 persen saham
JV. Struktur ini menyebabkan kesalahpahaman langsung
antar peserta. Dari sudut pandang Wahaha Group
view—dengan pembagian kepemilikan sebesar 49 persen Wahaha
Grup, 25,5 persen Danone, dan 25,5 persen Baifu—itu
adalah pemegang saham mayoritas di JV. Gambar 1 menunjukkan
struktur awal JV. Sejak Wahaha Group merasakannya
mengendalikan JV, itu relatif tidak peduli ketika itu
mengalihkan merek dagangnya kepada JV. 27
Pada tahun 1998, Danone membeli bunga Baifu di
Jinjia, menjadi 100 persen pemilik Jinjia dan
adalah 51 persen pemilik JV. Ini memberinya legal
kontrol atas JV karena haknya untuk memilih dewan
dari direktur. Untuk pertama kalinya, Wahaha Group dan
Zong menyadari dua hal: (1) Mereka telah memberikan yang lengkap
dengan Pabrik Makanan Pengalengan Hangzhou, milik negara
perusahaan, untuk membentuk Hangzhou Wahaha Group Corpo-
jatah. Setelah merger dengan tiga perusahaan lagi, Wahaha
menjadi perusahaan terbesar di distriknya. 22
Sejak tahun 1997, Wahaha telah mendirikan banyak anak perusahaan baru.
Itu dibantu oleh pemerintah negara bagian dan lokal karena
ekspansi berkelanjutan membantu menciptakan lapangan kerja baru dan
peningkatan laba menyebabkan lebih banyak penerimaan pajak.
Pada tahun 1996, Perusahaan Grup Wahaha Hangzhou
memulai usaha patungan dengan Danone Group dan membentuk lima
anak perusahaan baru, yang menarik $45 juta asing
investasi dan kemudian menambahkan lagi $26,2 juta investasi-
ment. Dengan dana investasi, Wahaha membawa dunia-
kelas lini produksi lanjutan dari Jerman, Amerika,
Italia, Jepang, dan Kanada menjadi situsnya. Ketentuan dari
Usaha patungan Danone-Wahaha memungkinkan Wahaha untuk mempertahankan semua
hak manajerial dan operasi serta nama merek
Wahah. Dalam delapan tahun ke depan, perusahaan didirikan
40 anak perusahaan di Cina, dan pada tahun 1998 meluncurkan sendiri
merek, "Future Cola," untuk bersaing dengan Coke dan Pepsi. 23
Pada tahun 2000, perusahaan memproduksi 2,24 juta ton bev-
era dengan pendapatan penjualan sebesar $5,4 miliar. produksi
menyumbang 15 persen dari output minuman Cina.
Grup menjadi perusahaan terbesar dalam minuman
industri Cina dengan total aset $ 4,4 miliar. 24
Kembali pada tahun 2007, itu menghasilkan 6,89 juta ton minuman-
usia dengan pendapatan penjualan $ 25,8 miliar. Hari ini, Hang-
zhou Wahaha Group Co, Ltd, masih merupakan minuman terkemuka
produsen di Cina dengan lebih dari 60.000 karyawan dan 150
anak perusahaan, meskipun penjualan telah turun sejak 2013 karena
menyusutnya pasar minuman berkarbonasi. Perusahaan
kategori produk berisi lebih dari 100 varietas, seperti
seperti minuman susu, air minum, minuman berkarbonasi, teh
minuman, makanan kaleng, dan produk perawatan kesehatan. 25
Menurut sebuah laporan tentang "10 Minuman Teratas"
Perusahaan” dirilis oleh Industri Minuman China
Usaha patungan Wahaha
Investasi Jin Jia
Co, Ltd.
51%
WAHAHA G ROUP
Bai Fu Qin Ltd

50%
Grup Danone
50%
Grup Wahaha
(dipimpin oleh Ketua
Zong Qinghou)
40%
Hirarki Usaha Patungan Wahaha Awal
Gambar 1
Struktur Wahaha Awal
Bekerja sama
Sumber: Steven M. Dickinson, “Danone v. Wahaha,” China Economic Review , 1 September 2007, http://www.chinaeconomicreview.com/
simpul/24126.
halaman 39
258
tampaknya telah dimiliki sebagian oleh Wahaha Group dan
sebagian oleh perusahaan lepas pantai British Virgin Islands
dikendalikan oleh putri dan istri Zong. Bukan Danone
maupun Wahaha Group tidak menerima keuntungan apa pun dari keuntungannya
perusahaan non-JV ini. Menurut laporan pers di
Cina, produk dari perusahaan non-JV dan JV
dijual oleh staf penjualan yang sama yang bekerja untuk hal yang sama
perusahaan penjualan, semua akhirnya dikelola oleh Zong. 33
Pada tahun 2005, Danone menyadari situasinya dan bersikeras
diberikan hak kepemilikan 51 persen di non-JV
perusahaan. Grup Wahaha dan Zong, yang saat ini
adalah salah satu orang terkaya di Cina, ditolak. 34
Rincian Sengketa
Pada bulan April 2006, Wahaha diinformasikan oleh JV . 10 tahun
mitra Danone bahwa mereka telah melanggar kontrak dengan mendirikan
mengeluarkan usaha nonjoint yang telah melanggar
kepentingan Danone. Danone mengusulkan untuk membeli 51 per-
persen dari saham usaha nonjoint Wahaha. 35 The
Langkah itu ditentang oleh Wahaha. Pada Mei 2007, Danone
secara resmi memulai proses, mengklaim bahwa Wahaha's
pendirian usaha nonjoint serta ilegal
penggunaan merek dagang "Wahaha" telah sangat melanggar
klausa yang tidak bersaing. Kedua pihak melakukan 10 tuntutan hukum
masuk dan keluar dari Cina, dan semua kasus yang diatur antara
Wahaha dan Danone telah berakhir di tangan Wahaha. 36
Pada tanggal 3 Februari 2009, pengadilan California di Amerika Serikat
Serikat menolak tuduhan Danone terhadap istri dan
putri Zong Qinghou dan memutuskan perselisihan itu
antara Danone dan Wahaha harus diselesaikan di Cina.
Selain itu, tuntutan hukum Danone terhadap Wahaha adalah
ditolak oleh pengadilan di Italia dan Prancis; dan serangkaian
tuntutan hukum yang diajukan oleh Danone di Tiongkok terhadap Zong Qing-
Usaha nonjoint hou dan Wahaha semuanya berakhir dengan kegagalan. 37
Rasionalitas keberadaan nonjoint ven-
tures, kepemilikan merek dagang “Wahaha”, dan
masalah klausa noncompete adalah poin kunci dari
Perselisihan Danone-Wahaha. 38 Pada tahun 1996, Wahaha menawarkan daftar
10 anak perusahaan untuk Danone, yang setelah dievaluasi,
dipilih empat. Jinja Investments Pte Ltd. (sebuah perusahaan Singapura-
perusahaan patungan berbasis antara Danone Asia Pte Ltd. dan
Investasi Peregrine Hong Kong, di mana Danone adalah
pemegang saham pengendali); Hangzhou Wahaha Group Co,
Ltd.; dan Zhejiang Wahaha Industrial Holdings Ltd.
diinvestasikan bersama untuk membentuk lima perusahaan patungan, dengan
kepemilikan saham 51 persen, 39 persen, dan 10 persen,
masing-masing. Pada tahun 1998, Hong Kong Peregrine menjual sahamnya
di Jinja Investments ke Danone, yang menjadikan Danone sebagai
pemegang saham tunggal Jinja Investments, memberinya kendali
lebih dari 51 persen dari usaha patungan. Wahaha dan
Danone bekerja sama atas dasar perusahaan patungan
harga, daripada akuisisi lengkap Wahaha oleh
Danon. Alhasil, Wahaha selalu mandiri,
dan usaha nonjointnya telah ada dan berkembang sejak
kontrol atas merek dagang mereka ke JV dan (2) asing
perusahaan sekarang mengendalikan JV. Dari sebuah hukum
sudut pandang, hasil ini tersirat oleh struktur
JV dari awal. Namun, jelas dari
pernyataan publik bahwa Wahaha Group tidak memahami
menanggung implikasinya ketika mereka memasuki usaha tersebut.
Oleh karena itu, “pengambilalihan” Danone pada tahun 1998 menghasilkan
kebencian yang luar biasa di pihak Wahaha Group. Sepatutnya
atau tidak, Wahaha merasa Danone menyesatkan mereka dari
sangat awal. 28
Ketika JV dibentuk, Wahaha Group adalah negara-
perusahaan milik yang dimiliki oleh pemerintah kota Hangzhou
ment. Setelah pembentukan JV, itu diubah menjadi a
perusahaan swasta, yang secara efektif dikendalikan oleh Zong. Ini
mengatur panggung untuk keputusan Grup Wahaha untuk mengambil kembali
kontrol merek dagang yang dirasakannya telah dialihkan secara tidak adil
diserahkan kepada Danone. Zong dan karyawannya sekarang dilihat
merek dagang yang dialihkan sebagai milik pribadi mereka. 29
Ketika JV dibentuk, Wahaha Group memperoleh
penilaian merek dagangnya senilai RMB100 juta
(US$13,2 juta). Merek dagang adalah satu-satunya kontribusinya
ke JV, sementara Jinjia menyumbang RMB500 juta
(US$66,1 juta) tunai. Grup Wahaha juga setuju tidak
untuk menggunakan merek dagang untuk aktivitas bisnis independen apa pun
atau mengizinkannya untuk digunakan oleh entitas lain mana pun. Namun,
transfer merek dagang ditolak oleh Merek Dagang China
Kantor. Itu mengambil posisi itu, sebagai tanda terkenal
badan usaha milik negara, merek dagang tersebut milik
negara dan Grup Wahaha tidak memiliki hak untuk mentransfer
itu ke perusahaan swasta. 30
Daripada mengakhiri JV, para pemegang saham (sekarang
Danone dan Wahaha Group) memutuskan untuk mengatasi
masalah persetujuan dengan menandatangani perjanjian lisensi eksklusif
ment untuk merek dagang pada tahun 1999. Karena lisensi
perjanjian dimaksudkan untuk menjadi setara fungsional dari
penjualan merek dagang, mereka khawatir Trade-
Mark Office akan menolak untuk mendaftarkan lisensi. Di sana-
karena itu, mereka hanya mendaftarkan lisensi yang disingkat. Ini
diterima oleh Kantor Merek, yang tidak pernah melihat
lisensi penuh. Akibatnya, Grup Wahaha tidak pernah ditransfer
kepemilikan merek Wahaha kepada JV, hanya
lisensi eksklusif. Dengan demikian, Grup Wahaha tidak pernah mematuhi
dengan kewajiban dasarnya untuk kapitalisasi JV. Dia
tampaknya tidak ada dokumen JV yang direvisi
untuk menghadapi situasi yang berubah ini. 31
Meskipun Danone adalah pemegang saham mayoritas dan
mempertahankan kepentingan mayoritas di dewan direksi,
manajemen JV sehari-hari didelegasikan sepenuhnya
ke Zong. Dia mengisi posisi manajemen dengan keluarganya
anggota dan karyawan Wahaha Group. Dibawah
Manajemen Zong, JV menjadi Cina terbesar
perusahaan air minum dan minuman dalam kemasan. 32
Mulai tahun 2000, Grup Wahaha membuat seri
perusahaan yang menjual produk yang sama dengan JV dan
menggunakan merek Wahaha. Perusahaan non-JV
halaman 40
259
menerima keuntungan RMB3.554 miliar pada tahun 2007
Di sisi lain, Danone mengakuisisi beberapa pesaing kuat
Wahaha termasuk Kuat, Huiyuan, dan Shanghai Maling
Aquarius. Wahaha melihat Robust sebagai saingan terbesarnya. Wahaha
kecewa karena Danone gagal menahan ujungnya
tawar-menawar "bersama-sama menjelajahi pasar masuk dan keluar"
China” yang tercantum dalam kontrak JV. 46
Melalui pengaruh pemerintah Cina dan Perancis,
ernment, Danone dan Wahaha mencapai penyelesaian damai-
ment pada akhir 2007. Namun, proposal Danone untuk menjualnya
saham dalam usaha patungan ke Wahaha seharga RMB50 miliar
(akhirnya dikurangi menjadi sekitar RMB20 miliar) adalah
ditolak oleh Wahaha. 47
Setelah negosiasi dihentikan, kedua pihak
kembali ke jalur hukum. Semua kasus yang diputus, baik di
Cina dan luar negeri, telah memerintah melawan Danone. 48
Resolusi konflik
Pada akhir September 2009, Groupe Danone SA dari Prancis
setuju untuk menerima penyelesaian tunai untuk melepaskan klaim kepada
namanya Wahah. Dalam pernyataan bersama yang dikeluarkan September
30, 2009, Danone mengumumkan penyelesaian dengan China's
Hangzhou Wahaha Group Co. dengan mengatakan 51 persennya
berbagi dalam usaha patungan yang membuat minuman ringan dan sejenisnya
produk akan dijual ke mitra bisnis Cina.
“Penyelesaian penyelesaian ini akan mengakhiri semua
proses hukum terkait perselisihan antara keduanya
pihak,” kata pernyataan itu. 49
Perseteruan atas kendali kerajaan Wahaha menawarkan
sekilas tentang pecahnya sendi besar Asia-asing
usaha. Strategi Danone untuk mengonfrontasi mitranya secara terbuka
dan strategi Wahaha untuk merespon dengan tuduhannya sendiri.
tions menandai istirahat dengan praktik bisnis yang berlaku di
Cina, di mana masalah biasanya diselesaikan dengan
negosiasi pribadi yang menyelamatkan muka. 50
Analis mengatakan kasus itu memperkuat betapa sulitnya
itu adalah untuk mengoperasikan kemitraan di Cina. “Itu pelajaran utama:
Untuk membangun bisnis [merek] di China, Anda perlu membangun
dari bawah ke atas,” kata Jonathan Chajet, manajer China.
direktur konsultan Interbrand. 51 perusahaan asing
seperti Procter & Gamble, Starbucks, dan General Motors
telah beroperasi seluruhnya atau sebagian melalui usaha patungan dalam
Cina. Tapi eksekutif yang terlibat mengatakan harapan untuk-
pihak asing dan lokal dapat berkonflik dalam JV; contohnya,
ketika sebuah perusahaan internasional berjuang untuk efisiensi
dan keuntungan yang sesuai dengan tujuan globalnya sementara lokal
mitra—kadang-kadang merupakan perpanjangan tangan dari pemerintah China—
berusaha untuk memaksimalkan lapangan kerja atau meningkatkan teknologi.
Di lain waktu, mitra telah mencuri rahasia perusahaan atau
ditipu dan sebaliknya menyabotase usaha, sementara legal
jalan memiliki pengaruh yang kecil pada perselisihan atas operasi. 52
Danone, yang melaporkan bisnis gener-
memakan sekitar 10 persen dari pendapatan globalnya pada tahun 2006 tetapi
sejak itu menyesuaikan cara menghitung Wahaha, katanya
1996. Transaksi yang relevan dari perusahaan nonjoint ven- Wahaha
kontrak dan usaha patungan diungkapkan secara lengkap dan jujur
oleh laporan audit PricewaterhouseCoopers, dan
kantor akuntan yang ditunjuk oleh Danone. Sementara itu, selama
kerjasama 11 tahun, Danone menugaskan direktur keuangan
untuk mencari di markas besar Grup Wahaha untuk mengaudit
informasi keuangan yang terakhir. 39
Danone dan Wahaha telah menandatangani tiga hubungan berturut-turut
perjanjian yang lebih baik tentang kepemilikan "Wahaha"
nama merk. Pada tahun 1997, kedua pihak menandatangani merek dagang
perjanjian transfer, dengan maksud untuk mentransfer "Wahaha"
merek dagang untuk usaha patungan. Namun, langkah itu tidak
disetujui oleh Kantor Merek Negara. 40 Karena itu,
kedua pihak menandatangani pada tahun 1999 perjanjian lisensi merek dagang
sistem. Menurut hukum, subjek yang sama tidak dapat disinkronkan.
tidak ditransfer dan dilisensikan untuk digunakan kepada orang lain oleh pihak yang sama
tuan rumah. Oleh karena itu, penandatanganan dan pemenuhan merek dagang
kontrak lisensi menunjukkan bahwa kedua belah pihak telah sepakat untuk
batalnya perjanjian pengalihan. "Wahahaha"
merek harus milik Grup Wahaha, sedangkan joint
usaha hanya memiliki hak pakai. 41
Pada bulan Oktober 2005, kedua pihak menandatangani No. 1
perjanjian amandemen perjanjian lisensi merek dagang
traktat, di mana ia mengkonfirmasi Partai A (Hangzhou Wahaha
Group Co., Ltd.) sebagai pemilik merek dagang. Tambahan,
ketentuan kedua perjanjian amandemen dengan jelas
menyatakan bahwa beberapa anak perusahaan Wahaha yang terdaftar di
lampiran kelima dari kontrak lisensi serta lainnya
Anak perusahaan Wahaha (disebut sebagai “Wahaha berlisensi
perusahaan") yang didirikan oleh Pihak A atau afiliasinya mengikuti
menurunkan penandatanganan kontrak lisensi juga memiliki
hak yang diberikan oleh salah satu pihak untuk menggunakan merek dagang. NS
"perusahaan Wahaha berlisensi" yang terlibat dalam amandemen
perjanjian mengacu pada usaha nonjoint. 42 Menurut
file terkait, Wahaha mempertahankan kepemilikan
merek dagang “Wahaha”, sedangkan usaha nonjointnya memiliki
hak untuk menggunakan merek dagang. 43 Merek Wahaha termasuk di antara
yang paling terkenal di Cina. Ini peringkat No. 16 di antara kubah-
merek tic dan bernilai US$2,2 miliar, menurut a
laporan terbaru oleh perusahaan riset Shanghai Hurun Report.
Wahaha tidak mengungkapkan angka keuangan secara terbuka. 44
Ventura dan Akuisisi
Beberapa tahun yang lalu, ketika Wahaha berusaha memperluas pasarnya,
Wahaha menyarankan untuk menambahkan jalur produksi baru secara online dengan
meningkatkan investasi, sementara Danone meminta Wahaha
outsourcing ke pemasok pemrosesan produk untuk joint ven-
tur. Wahaha melihat kekurangan dalam menggunakan produk pro-
pemasok, sehingga mendirikan usaha nonjoint untuk memenuhi
kebutuhan produksi. Wahaha percaya bahwa keberadaan dan
pengoperasian ventura nonjoint tidak berdampak negatif
kepentingan Danone. 45
Selama 11 tahun setelah 1996, Danone berinvestasi
kurang dari RMB1,4 miliar dalam usaha patungan Wahaha tetapi
halaman 41
260
1. Kapan dan bagaimana Danone berkembang ke Cina
pasar? Masalah apa yang dihadapi Danone Group?
ter saat beroperasi di Cina?
2. Bagaimana JV Danone dan Wahaha terbentuk?
Apa strukturnya? Mengapa Danone memutuskan
untuk membentuk usaha patungan daripada mendirikan
100 persen dimiliki anak perusahaan?
3. Apa masalah sendi Danone-Wahaha?
usaha yang memicu konflik antara
pani? Apa perbedaan Danone dan
Pemahaman Wahaha masing-masing
peran dan tanggung jawab dalam usaha ini? Apa
aspek budaya nasional dan organisasi
mempengaruhi perspektif ini?
4. Apakah Danone berhasil membuktikan klaimnya di
pengadilan? Bagaimana konflik antara keduanya?
masalah teratasi? Apa pelajaran kuncinya?
Danone tentang melakukan bisnis di Cina?
5. Apakah Danone mengikuti saran tentang JV di
Cina disebutkan dalam daftar tepat di atas? Yang
aspek yang diikuti dan yang tidak?
Sumber: Kasus ini disiapkan oleh Tetyana Azarova dari Universitas Villanova di bawah
bantuan penelitian diberikan oleh Kelley Bergsma dan Ben Littell. Ini tidak dimaksudkan
untuk menggambarkan kemampuan manajerial atau administratif yang efektif atau tidak efektif
tanggung jawab.
mengharapkan tidak ada dampak pada laporan laba rugi dari penyelesaian
ment. Di Cina, itu akan ditinggalkan dengan kaki yang jauh lebih kecil.
cetak dan pada dasarnya memulai dari awal. 53 CEO Danone
Franck Riboud menyatakan: “Danone memiliki hubungan yang lama
mitment ke Cina, di mana telah hadir sejak 1987,
dan kami ingin mempercepat kesuksesan bahasa Cina kami
kegiatan." China adalah pasar terbesar keempat Danone setelah
Prancis, Spanyol, dan AS, menyumbang sekitar €1 miliar, atau
8 persen, dari pendapatan Danone. 54
Pelajaran yang Dipetik 55
Apa yang dapat dipelajari oleh calon investor asing dari situasi ini?
pute? Meskipun JV di China bisa sangat sulit, dengan
perencanaan dan manajemen yang tepat, mereka dapat berhasil.
Dalam kasus Wahaha–Danone JV, banyak aturan dasar
operasi JV di Cina dilanggar, hampir dijamin
mendahului kehancuran JV. Menurut Steve Dickin-
anak, pengacara di Harris Moure PLC, aturan utama
dilanggar adalah sebagai berikut: 56
1. Jangan gunakan teknik hukum teknis untuk menegaskan atau
mendapatkan kontrol di JV.
2. Jangan berharap bahwa hak kepemilikan 51 persen
dalam JV tentu akan memberikan kontrol yang efektif.
3. Jangan lanjutkan dengan JV yang terbentuk pada or yang lemah
dasar hukum yang tidak pasti.
4. Pihak asing harus secara aktif mengawasi atau berpartisipasi
dalam pengelolaan JV sehari-hari.
1. Patti Waldmeir dan Sundeep Tucker, “Danone to
Keluar dari Joint Venture dengan Wahaha French Group untuk
Fokus pada Memperluas Unit Sendiri di China,” Finan-
cial Times , 30 September 2009, https://www.ft.
com/content/849e7eda-ad87-11de-bb8a-
00144feabdc0.
2. Wahaha Group, “Danone Bertemu Terus-menerus
Frustrasi di Tiongkok dan Masa Depan yang Keruh Karena
Litigasi yang Tidak Berhasil,” siaran pers, PR News-
kawat , 9 September 2008, www.prnewswire.co.uk/
news-releases/danone-encounters-continuous-
frustrasi-di-china-dan-masa depan-keruh-karena-
gagal-litigasi-152564955.html.
3. “Warisan Kami,” Danone , www.danone.com/en/for-
semua/misi-kita-dalam-aksi/warisan-kita/.
4. Ibid.
5. Ibid.
6. Bill Bruce, “Danone Merayakan Ulang Tahunnya yang ke-90,”
14 April 2009, www.foodbev.com/news/danone-
merayakan ulang tahunnya yang ke-90/.
7. Ibid.
8. Danone, Laporan Tahunan 2014, 20 Februari 2015.
9. Danone, www.danone.com/en.
10. “Peringkat,” Interbrand , http://interbrand.com/
merek-terbaik/merek-global-terbaik/2015/peringkat/.
11. “Penelitian di Danone,” Danone , www.danone.com/
id/untuk-semua/penelitian-inovasi/penelitian-kami-at-a-
lirikan/.
12. “Waters,” Danone , www.danone.com/en/brands/
bisnis/minuman.html.
13. Ibid.
14. Laporan Tahunan Danone 2008: Ekonomi dan Sosial
Laporan.
15. Laporan Tahunan Danone 2014: Ekonomi dan Sosial
Laporan.
16. Shangguan Zhoudong, “Ekspansi Cepat Danone
di China,” China Daily , 15 Juni 2007, www.
chinadaily.com.cn/bizchina/2007–06/15/content_
895462.htm.
CATATAN AKHIR
halaman 42
261
http://www.journalist-association.eu/archive/news.
php?newsid=19477.
36. Ibid.
37. Ibid.
38. Ibid.
39. Ibid.
40. Ibid.
41. Ibid.
42. Ibid.
43. Ibid.
44. Ibid.
45. Ibid.
46. Ibid.
47. Ibid.
48. Ibid.
49. JT Areddy, “Danone Keluar dari Sengketa
China Venture,” The Wall Street Journal ,
1 Oktober 2009, http://online.wsj.com/article/
SB125428911997751859.html.
50. Ibid.
51. Ibid.
52. Ibid.
53. Ibid.
54. Waldmeir dan Tucker, “Danone untuk Keluar dari Ven-
bersama Wahaha.”
55. Dickinson, “Danone v. Wahaha.”
56. Ibid.
17. TC Melewar, E. Badal, dan J. Small, “Danone
Strategi Branding di China, “ Manajemen Merek-
ment 13, tidak ada. 6 (Juli 2006), hlm. 407–417.
18. “Danone Menghadapi Frustrasi Berkelanjutan dalam
Cina."
19. Ibid.
20. Vivian Wai-yin Kwok, “Kemenangan Pyrrhic untuk
Danone di China,” Forbes , 6 Agustus 2007, www.
forbes.com/2007/06/08/wahaha-danone-zong-mar-
kets-equity-cx_vk_0608markets2.html.
21. Wahaha, http://en.wahaha.com.cn/aboutus/index.htm.
22. Ibid.
23. Ibid.
24. Ibid.
25. Ibid.
26. Ibid.
27. Steven M. Dickinson, “Danone v. Wahaha,” Tiongkok
Tinjauan Ekonomi , 1 September 2007, www.
chinaeconomicreview.com/node/24126.
28. Dickinson, "Tampilan yang Dapat Anda Gunakan."
29. Dickinson, “Danone v. Wahaha.”
30. Ibid.
31. Ibid.
32. Ibid.
33. Ibid.
34. Ibid.
35. Baoxiu Ye, “Ulasan Wahaha 21:0 Kapur
Melawan Danone,” PR Newswire , 13 April 2009,
halaman 43
262
Meskipun frustrasi, Eisner tanpa lelah optimis
tentang proyek. “Hit instan adalah hal-hal yang hilang
dengan cepat, dan hal-hal yang tumbuh lambat dan merupakan bagian dari
budaya yang kita cari,” katanya. “Apa yang kami ciptakan
di Prancis adalah investasi swasta terbesar di luar negeri
negara oleh perusahaan Amerika yang pernah ada. Dan itu akan
melunasi."
Pada awalnya
Kisah Disney adalah kisah klasik Amerika yang kaya raya
cerita, yang dimulai di sebuah iklan kecil di Kansas City
kantor di mana Mickey adalah tikus sungguhan yang berkeliaran
lantai Walt Disney yang tidak diketahui. Awalnya, Mickey adalah
bernama Mortimer, sampai Nyonya Disney yang berbeda pendapat melangkah
in. Seberapa dekat Mickey dengan Walt Disney terbukti
oleh fakta bahwa ketika syuting, Disney sendiri menjuluki
suara tikus. Hanya di film-film berikutnya Mickey mendapatkan perbedaan
suara yang berbeda. Disney membuat banyak pengorbanan untuk mempromosikan karyanya
pahlawan-maskot, termasuk menjual mobil pertamanya, kekasih
Moon Cabriolet, dan mempermalukan dirinya sendiri di depan Louis
B. Mayer. "Lepaskan mouse itu dari layar!" adalah filmnya
tanggapan mogul yang dilaporkan terhadap karakter kartun tersebut. Kemudian,
pada tahun 1955, Disney melakukan brainstorming untuk mengirimkan filmnya
karakter keluar ke dunia "nyata" untuk bergaul dengan penggemar mereka,
dan dia melawan para skeptis untuk membangun Disneyland pertama
di Anaheim, California.
Ketika Disney meninggal pada tahun 1966, perusahaan masuk ke
animasi ditangguhkan virtual. Hit besar terakhirnya di era itu
adalah The Love Bug tahun 1969 , tentang Volkswagen bernama
Herbi. Hari ini, para eksekutif Disney melacak masalah ini ke
CEO tirani bernama E. Cardon Walker, yang memerintah
perusahaan dari tahun 1976 hingga 1983, dan kepada penggantinya, Ronald
W. Miller. Walker dengan cepat mengejek bawahan di pub-
lic dan tahan terhadap sudut pandang apa pun kecuali miliknya sendiri. Dia
membuat keputusan sesuai dengan apa yang dia pikir akan dilakukan Walt
telah melakukan. Eksekutif meraih argumen dengan mengutip
Walt seperti Kitab Suci atau Marx, dan bahkan perusahaan-
benar-benar disediakan sebuah buku kecil dari ucapan pendiri. Mak-
menonton film keluarga yang sehat yang diinginkan Walt
membentuk artikel kunci dari kredo Walker. Misalnya,
poster yang mengiklankan fitur Condorman yang biasa-biasa saja
aktris Barbara Carrera dalam rok belahan. Walker punya celah
dicat. Dengan konteks ini, produser studio
menghasilkan aliran tipis film yang lelah dan formula yang
semakin sedikit pelanggan yang akan membayar untuk melihatnya. Pada pertengahan tahun 1983,
pendekatan low-horsepower yang serupa dengan produksi televisi
Pada 18 Januari 1993, ketua Euro Disneyland Robert
Fitzpatrick mengumumkan dia akan meninggalkan jabatan itu pada bulan April
12 untuk memulai perusahaan konsultannya sendiri. Berhenti darinya
posisi tepat satu tahun setelah grand opening Euro
Disneyland, Fitzpatrick dengan pengunduran dirinya dihapus AS
manajemen dari pucuk pimpinan taman hiburan Prancis dan
resor.
Posisi Fitzpatrick diambil alih oleh orang Prancis, Philippe
Bourguignon, yang pernah menjadi wakil senior Euro Disneyland
presiden untuk real estat. Bourguignon, 45 tahun, berwajah
kerugian bersih sebesar FFr 188 juta untuk fiskal Euro Disneyland
tahun, yang berakhir September 1992. Juga, antara April
dan September 1992, hanya 29 persen dari total taman
pengunjung adalah orang Prancis. Harapannya mendekati setengah
dari semua pengunjung adalah orang Prancis.
Diharapkan promosi Philippe Bourgui-
gnon akan memiliki manfaat hubungan masyarakat untuk Euro
Disneyland—proyek yang pernah menjadi acara malam humas-
kuda dari awal. Salah satu titik terendah adalah di a
konferensi pers sebelum pembukaan taman ketika protes-
ers melempari Michael Eisner, CEO Walt Disney Com-
pany, dengan telur busuk. Dalam tahun pertama beroperasi,
Disney harus mengkompromikan citranya yang “bersih berderit” dan
mencabut larangan alkohol di taman. Anggur sekarang disajikan sama sekali
restoran besar.
Euro Disneyland, 49 persen dimiliki oleh Walt Disney
Company, Burbank, California, awalnya memperkirakan 11
juta pengunjung di tahun pertama beroperasi. Di Januari
1993 tampaknya kehadiran akan mendekati 10 juta
singa. Sebagai tanggapan, manajemen untuk sementara memangkas harga
di taman untuk penduduk lokal hingga FFr 150 ($27,27) dari
FFr 225 ($40,91) untuk dewasa dan FFr 100 dari FFr 150
untuk anak-anak untuk memikat lebih banyak orang Prancis selama yang lambat,
bulan-bulan musim dingin yang basah. Perusahaan juga menurunkan harga pada
restoran dan hotelnya, yang memiliki hunian terdaftar
tarif hanya 37 persen.
Bourguignon juga menghadapi masalah lain, seperti
tahap kedua pengembangan di Euro Disneyland, yang
diharapkan akan dimulai pada September 1993. Tidak jelas
bagaimana perusahaan berencana untuk membiayai FFr 8–10 miliar
biaya. Perusahaan terus menguras cadangan kasnya
(FFr 1,9 miliar pada Mei 1993) sambil menumpuk utang (FFr
21 miliar pada Mei 1993). Euro Disneyland mengakui itu
itu dan Perusahaan Walt Disney "menjelajahi potensi
sumber pembiayaan utama untuk Euro Disneyland.” Kom-
pany juga berbicara dengan bank tentang restrukturisasinya
hutang.
Kasus Integratif Mendalam 2.1a
Euro Disneyland
halaman 44
Kasus Integratif Mendalam 2.1a Euro Disneyland
263
“Saya tahu itu akan menggantung tanda 'Dijual' di atas com-
pai,” kata Gold.
Dengan mengundurkan diri, Roy mendorong kereta pertama dari
domino yang akhirnya membuahkan hasil yang paling diinginkannya.
Perusahaan itu digerebek, hampir dibongkar, di-greenmail,
menggerebek lagi, dan menggugat kiri dan kanan. Tapi secara ajaib
muncul dengan manajemen puncak baru yang terampil dengan
merencanakan masa depan yang cerah. Roy Disney melamar Michael
Eisner sebagai CEO, tetapi dewan hampir menolak
Eisner mendukung kandidat yang lebih tua dan lebih berkancing.
Gold masuk dan berpidato dengan berapi-api kepada
direktur. “Kamu melihat orang-orang seperti Eisner sedikit gila. . .
tetapi setiap studio di negara ini telah dijalankan oleh orang gila.
Menurut Anda apa itu Walt Disney? Orang itu pergi
dinding sialan itu. Ini adalah lembaga kreatif. Itu perlu
untuk dijalankan oleh orang gila lagi.”
Sementara itu Eisner dan Wells melakukan lobi habis-habisan
kampanye, memanggil setiap anggota dewan kecuali dua,
yang berada di luar negeri, untuk menjelaskan pandangan mereka tentang
masa depan pai. "Apa yang paling penting," kata Eisner,
“adalah bahwa mereka melihat saya tidak datang dengan tutu, dan bahwa saya
adalah orang yang serius, dan saya mengerti P&L, dan saya tahu
analis investasi, dan saya membaca Fortune .”
Pada bulan September 1984, Michael Eisner diangkat
CEO dan Frank Wells menjadi presiden. Jeffrey Katzen-
berg, 33 tahun, kepala produksi maniak, mengikuti
Fisher dari Paramount Pictures. Dia mengambil alih Disney
studio film dan televisi. “Kuncinya,” kata Eisner, “adalah—
untuk memulai dengan ide yang bagus.”
Disneyland di Anaheim, California
Untuk waktu yang lama, Walt Disney telah khawatir tentang
kurangnya hiburan tipe keluarga yang tersedia untuk keduanya
anak perempuan. Taman hiburan yang dia lihat di sekelilingnya adalah
sebagian besar karnaval bepergian yang kotor. Mereka sering tidak aman
dan membiarkan perilaku tidak tertib di tempat itu. lingkungan Disney
sioned tempat di mana orang-orang dari seluruh dunia
akan bisa pergi untuk bersenang-senang bersih dan aman. Mimpinya
menjadi kenyataan pada 17 Juli 1955, ketika gerbang pertama kali dibuka
di Disneyland di Anaheim, California.
Disneyland berusaha untuk menghasilkan fantasi yang sempurna. Tetapi
keajaiban tidak terjadi begitu saja. Tempatnya adalah keajaiban
teknologi modern. Secara harfiah puluhan komputer, besar
bank mesin pita, proyektor film, dan elektronik
kontrol terletak di balik dinding, di bawah lantai, dan
di atas langit-langit puluhan wahana dan atraksi. NS
filosofinya adalah bahwa “Disneyland adalah yang terbesar di dunia
panggung, dan penonton ada di sini, di atas panggung, ”kata
Dick Hollinger, kepala insinyur industri di Disneyland.
“Dibutuhkan banyak pekerjaan untuk menjaga panggung
bersih dan berfungsi dengan baik.”
Kebersihan menjadi perhatian utama. Sebelum taman
buka jam 8 pagi, petugas kebersihan akan mengepel,
disemprot, dan dikeringkan setiap trotoar, jalan, lantai, dan konter.
menyebabkan CBS membatalkan program berdurasi satu jam The
Dunia Disney yang Luar Biasa , meninggalkan perusahaan tanpa
acara jaringan reguler untuk pertama kalinya di
29 tahun. Seperti pertapa penyendiri, perusahaan kehilangan kontak
dengan dunia kontemporer.
Pemerintahan singkat Ron Miller sebaliknya merupakan model dari
desentralisasi dan delegasi. Banyak yang mengaitkan Miller's
pendakian untuk menikahi putri bos daripada
hadiah khusus apa pun. Untuk menopang Miller, papan dipasang
Raymond L. Watson, mantan kepala Irvine Co., sebagai
kursi paruh waktu. Dia dengan cepat menjadi penuh waktu.
Miller merasa studio membutuhkan peremajaan, dan dia
berhasil memproduksi film hit Splash , menampilkan
rupanya (tetapi tidak sebenarnya) putri duyung bertelanjang dada,
di bawah label Touchstone yang baru dibuat. Namun,
keengganan talenta lepas Hollywood untuk mengakomodasi
Kisaran sempit Disney dan kompensasi pelit sering
menjaga insting suaranya agar tidak menghasilkan buah. “Kartu [Kardon
Walker] akan mendengarkan tetapi tidak mendengar,” kata seorang mantan eksekutif.
“Ron [Ron Miller] akan mendengarkan tetapi tidak bertindak.”
Terlalu banyak bom box office berkontribusi pada stabilitas
erosi keuntungan. Keuntungan $135 juta dari pendapatan
$915 juta pada tahun 1980 berkurang menjadi $93 juta pada pendapatan
dari $1,3 miliar pada tahun 1983. Lebih mengkhawatirkan, pendapatan dari
taman hiburan perusahaan, sekitar tiga perempat dari
total pendapatan perusahaan, menunjukkan tanda-tanda leveling
mati. Saham Disney turun dari $84,375 per saham menjadi $48,75
antara April 1983 dan Februari 1984.
Selama bertahun-tahun, Roy Disney Jr. mendidih sementara
dia menyaksikan kejatuhan institusi nasional yang dia
paman, Walt, dan ayahnya, Roy Disney Sr., telah membangun. Dia
telah lama berargumen bahwa bagian-bagian penyusun perusahaan semuanya
bekerja sama untuk saling menyempurnakan. Jika film dan tele-
produksi visi tidak direvitalisasi, tidak hanya itu
sumber pendapatan hilang, tetapi perusahaan dan
kegiatan juga akan menjadi redup di mata publik. Pada
pada saat yang sama, aliran ide dan karakter baru yang
membuat orang berdatangan ke taman dan membeli mainan, buku,
dan catatan akan mengering. Sekarang prediksinya yang mengerikan adalah
menjadi kenyataan. Kepemilikan saham pribadinya sudah
turun dari $96 juta menjadi $54 juta. Perawatan Walker-
ment dari Ron Miller sebagai pewaris yang bersinar dan Roy
Disney sebagai keponakan idiot membantu mendorong Roy untuk berhenti sebagai
Wakil presiden Disney pada tahun 1977 dan untuk mendirikan Shamrock
Holdings, sebuah perusahaan penyiaran dan investasi.
Pada tahun 1984, Roy bekerja sama dengan Stanley Gold,
pengacara yang berbicara dan ahli strategi yang brilian. Emas melihat bahwa
jatuhnya harga saham pasti akan membuat perampok dan
memberi Roy Disney kesempatan untuk memulihkan kekayaan perusahaan
lagu. Mereka bertanya kepada Frank Wells, wakil ketua Warner
Bro, jika dia akan mengambil pekerjaan teratas di perusahaan di
acara mereka menawarkannya. Wells, seorang pengacara dan Rhodes
ulama, menjawab ya. Dengan itu, Roy tahu apa yang akan dia lakukan
dengar di ruang rapat Disney akan membatasi kebebasannya untuk
memperdagangkan sahamnya, jadi dia keluar dari dewan pada 9 Maret 1984.
halaman 45
264
kompleks: Future World, serangkaian paviliun yang dirancang untuk
menunjukkan kemajuan teknologi 25 tahun ke depan, dan
World Showcase, kumpulan “desa” asing.
Tokyo Disneyland
Itu adalah hari musim dingin paling buruk di Tokyo dalam empat tahun. Arktik
angin dan salju setebal 8 inci menerpa kota. Jalan adalah
tersumbat dan kereta api melambat. Tapi cuaca buruk
tidak menyimpan 13.200 jiwa tangguh dari Tokyo Disneyland.
Mikki Mausu, lebih dikenal di luar Jepang sebagai Mickey
Mouse, telah mengambil alih negara dengan badai.
Terletak di pinggiran garis pantai reklamasi di Urayasu
Kota di pinggiran Tokyo, taman dibuka untuk pub-
lic pada 15 April 1983. Dalam waktu kurang dari satu tahun, lebih dari 10 juta
orang-orang telah melewati gerbangnya, sosok kehadiran
yang telah diperbaiki setiap tahun. Pada 13 Agustus,
1983, 93.000 orang membantu membuat rekor kehadiran satu hari
yang dengan mudah melampaui rekor lama yang dibuat di keduanya
taman induk AS. Empat tahun kemudian, rekor jatuh lagi
saat pintu putar diklik. Total kali ini: 111.500. Oleh
1988, sekitar 50 juta orang, atau hampir setengah dari
Penduduk Jepang, telah mengunjungi Tokyo Disneyland sejak
pembukaan. Arus kas yang stabil mendorong pendapatan untuk fiskal
tahun 1989 menjadi $768 juta, naik 17 persen dari tahun 1988.
Tokyo Disneyland seluas 204 hektar dimiliki dan dioperasikan
oleh Oriental Land di bawah lisensi dari Walt Disney Co.
Kontrak 45 tahun memberi Disney 10 persen izin masuk.
penjualan dan 5 persen dari penjualan makanan dan barang dagangan, ditambah
biaya lisensi. Disney memilih untuk tidak mengambil ekuitas dalam proyek
dll dan tidak menaruh uang untuk konstruksi. “Aku tidak pernah
sedikit keraguan tentang keberhasilan Disneyland di
Jepang,” kata Masatomo Takahashi, presiden Oriental .
Perusahaan Tanah. Oriental Land sangat yakin akan
keberhasilan Disney di Jepang yang membiayai taman
seluruhnya dengan hutang, meminjam 180 miliar ($1,5 miliar di
nilai tukar Februari 1988). Takahashi menambahkan, “The
hutang tidak berarti apa-apa bagiku,” dan dengan alasan yang bagus. Sesuai-
ing ke Fusahao Awata, yang ikut menulis buku tentang Tokyo
Disneyland: “Orang Jepang merindukan [budaya Amerika].”
Segera setelah Tokyo Disneyland dibuka pada April 1983,
lima pendeta Shinto mengadakan upacara penahbisan yang khusyuk
dekat kastil Cinderella. Ini adalah satu-satunya yang benar-benar Jepang
ritual yang terlihat sejauh ini di taman hiburan yang luas ini. Apa
pengunjung lihat adalah Americana murni. Semua tanda dalam bahasa Inggris,
hanya dengan katakana kecil (abjad Jepang fonetik)
terjemahan. Sebagian besar makanannya bergaya Amerika, dan?
atraksi dikloning dari taman Disney AS. Disney
juga memegang teguh pada dua fundamental yang menyerang Jepang
anehnya — alkohol tidak diperbolehkan dan makanan tidak boleh
dibawa dari luar taman.
Namun, dalam antusiasme Disney untuk membuat Tokyo menjadi bata-
salinan dari Kerajaan Sihir Anaheim, ada
beberapa gangguan. Pada hari pembukaan, taman Tokyo menemukan
bahwa hampir 100 telepon umum ditempatkan terlalu tinggi untuk
Tamu Jepang dapat menjangkau mereka dengan nyaman. Dan banyak
Lebih dari 350 dari 7.400 karyawan taman datang
tugas pada jam 1 pagi untuk memulai rutinitas pembersihan harian. NS
ribuan kaki yang berjalan melewati taman setiap hari dan
permen karet jangan dicampur; permen karet selalu disajikan
masalah pembersihan utama. Petugas kebersihan taman ditemukan lama
lalu selang pemadam kebakaran dengan tekanan air 90 pon
tidak akan melakukan pekerjaan itu. Sekarang mereka menggunakan mesin uap, pisau cukur
pencakar, dan pel yang ditarik oleh skuter Cushman untuk secara harfiah
menjelajahi jalan dan trotoar setiap hari.
Dibutuhkan satu orang yang bekerja shift delapan jam penuh untuk
poles kuningan di komidi putar Fantasyland. NS
penanaman yang dirawat dengan cermat di seluruh taman adalah
diobati dengan hormon penghambat pertumbuhan untuk menjaga pohon
dan semak-semak menyebar di luar ruang yang ditugaskan
dan menghancurkan skala lima per delapan yang dipelihara dengan hati-hati
pemodelan yang digunakan di taman. pemeliharaan
pengawas perjalanan kereta luncur Matterhorn secara pribadi berjalan
setiap kaki lintasan dan memeriksa setiap tautan rantai derek
setiap malam, sehingga mempercayai matanya sendiri lebih dari
$ 2 juta dalam peralatan keselamatan yang dibangun ke dalam perjalanan.
Eisner sendiri memberikan perhatian obsesif terhadap detail. Berjalan-
ing melalui Disneyland suatu Minggu sore, dia mengintip
di daun plastik di pohon Swiss Family Robinson
rumah, perhatikan bahwa mereka secara berkala aus dan perlu
diganti daun demi daun dengan biaya $500.000. Sebagai miliknya
keluarga berjalan-jalan di taman, dia dan putra sulungnya
Breck membungkuk untuk mengambil potongan sampah langka yang
kru pembersihan entah bagaimana meleset. Ini kuno
dedikasi telah terbayar. Sejak dibuka pada tahun 1955,
Disneyland telah menjadi penghasil uang yang konsisten.
Dunia Disney di Orlando, Florida
Pada saat Eisner tiba, Disney World di Orlando sudah
sudah dalam perjalanan untuk menjadi seperti sekarang ini—yang paling
tujuan liburan populer di Amerika Serikat. Tetapi
perusahaan telah mengabaikan ceruk yang kaya dalam bisnisnya: hotel.
Tiga hotel Disney yang ada, mungkin yang paling menguntungkan
dapat di Amerika Serikat, hunian yang belum pernah terdengar sebelumnya
tingkat 92 persen menjadi 96 persen versus 66 persen untuk
industri. Eisner segera memulai ambisinya
Rencana perluasan hotel senilai $1 miliar. Dua hotel besar, Disney's
Grand Floridian Beach Resort dan Disney's Caribbean
Beach Resort, dibuka selama 1987–89. Disney's
Yacht Club dan Beach Resort bersama dengan Dolphin dan
Swan Hotels, dimiliki dan dioperasikan oleh Tishman Realty &
Konstruksi, Asuransi Jiwa Metropolitan, dan Kor-
Poration, dibuka selama 1989-1990. Menambahkan 3.400 hotel
kamar dan 250.000 kaki persegi ruang konvensi dibuat
itu pusat konvensi terbesar di timur Mississippi.
Pada bulan Oktober 1982, Disney membuat tambahan baru untuk
taman hiburan—Komunitas Prototipe Eksperimental dari
Besok, atau Pusat EPCOT. E. Cardon Walker, lalu
presiden perusahaan, mengumumkan bahwa EPCOT akan
menjadi “pameran permanen, taman industri, dan eksperimen
pusat perumahan tal.” Taman baru ini terdiri dari dua besar
halaman 46
265
James B. Cora dan timnya dari sekitar 150 operasi
para ahli melakukan sedikit perhitungan dan menunjukkan bahwa itu
akan mengambil 100.000 babi untuk melakukan pekerjaan itu. Dan kemudian di sana
akan baunya. . .
Orang Jepang mengalah.
Orang Jepang juga tidak nyaman dengan penampilan pedesaan
Westernland, Frontierland versi Tokyo. “Jepang-
nese menyukai segala sesuatu yang segar dan baru ketika mereka memasukkannya,”
kata Cora. “Mereka terus mengecat kayu dan kami terus
mengatakan, 'Tidak, itu harus terlihat tua.'” Akhirnya kru Disney
membawa orang Jepang ke Anaheim untuk memberi mereka bantuan secara langsung
melihat Barat Lama.
Tokyo Disneyland dibuka tepat saat yen meningkat
nilai terhadap dolar, dan tingkat pendapatan dari
Jepang mencatat peningkatan yang fenomenal. Selama
era kemakmuran ini, Tokyo Disneyland memicu interaksi antar
est di waktu luang. Keberhasilannya yang luar biasa memacu pembangunan
"Tanah Rekreasi" di seluruh negeri. Ini menciptakan sebuah
peningkatan orientasi orang Jepang terhadap
santai. Tapi demografi adalah kunci sebenarnya ke Tokyo
kesuksesan Disneyland. Tiga puluh juta orang Jepang tinggal di dalam
30 mil dari taman. Ada tiga kali lebih banyak dari
jumlah orang dalam jarak yang sama dengan Anaheim's
Disneyland. Dengan taman terbukti sebagai pukulan yang tidak memenuhi syarat,
dan mendekati kapasitas, Oriental Land dan Disney dipetakan
keluar rencana untuk versi tur studio Disney-MGM
pintu selanjutnya. Kali ini, Disney berbicara tentang mengambil
50 persen saham dalam proyek tersebut.
Membangun Euro Disneyland
Pada 24 Maret 1987, Michael Eisner dan Jacques Chirac,
Perdana Menteri Prancis, menandatangani kontrak untuk pembangunan
pembangunan taman hiburan Disney di Marne-la-Vallee. Pembicaraan
antara Disney dan pemerintah Prancis sempat terseret
selama lebih dari satu tahun. Pada penandatanganan, Robert Fitzpat-
rick, fasih berbahasa Prancis, menikah dengan mantan Sylvie
Blondet, dan penerima dua penghargaan dari Prancis
pemerintah, diperkenalkan sebagai presiden Euro
Disneyland. Dia diharapkan menjadi pemain kunci dalam merayu
pelanggan lapar menemukan countertops di atas jangkauan mereka di
kios makanan ringan taman.
“Semua yang kami impor yang berfungsi di Amerika
Serikat bekerja di sini, ”kata Ronald D. Pogue, pengelola
direktur Walt Disney Attractions Japan Ltd. “Amerika
hal-hal seperti hamburger McDonald's dan Kentucky Fried
Ayam di sini populer di kalangan anak muda. Kami juga
ingin pengunjung dari Jepang dan Asia Tenggara merasakannya
mendapatkan yang asli,” kata Toshiharu Akiba, seorang staf
anggota departemen publisitas Oriental Land.
Namun, kepekaan lokal mendikte beberapa perubahan. Sebuah Jepang-
restoran anese ditambahkan untuk menyenangkan pelanggan yang lebih tua. NS
Kapal selam Nautilus hilang. Lebih banyak area yang tercakup
untuk melindungi dari hujan dan salju. Garis untuk atraksi memiliki
untuk didesain ulang sehingga orang-orang berjalan melalui taman
tidak menyeberang di depan pengunjung yang menunggu untuk naik atraksi
tion. “Sangat tidak sopan di Jepang membuat orang menyeberang
di depan orang lain,” jelas James B. Cora,
direktur pelaksana operasi untuk proyek Tokyo.
Perbedaan terbesar antara Jepang dan Amerika memiliki
datang dalam slogan dan salinan iklan. Meskipun bahasa Inggris sering
digunakan, ini adalah bahasa Inggris "Jepang" — jenis yang akan
penutur asli menggelengkan kepala sementara orang Jepang
mengangguk senang sebagai pengakuan. "Ayo Musim Semi" adalah moto
untuk salah satu kampanye iklan mereka yang sangat sukses.
Pogue, sering berkunjung dari markasnya di California,
mengawasi tujuh manajer Disney Amerika yang menetap
yang bekerja berdampingan dengan rekan-rekan Jepang dari
Oriental Land Co. untuk menjaga taman tetap selaras dengan Dis-
doktrin ney. Amerika mungkin, tapi Tokyo Disneyland
menarik bagi hasrat Jepang yang mendalam seperti kebersihan
ness, ketertiban, layanan yang luar biasa, dan keahlian teknologi
sangat Eksekutif Jepang terkesan dengan Disney's
manual pelatihan terperinci, yang mengajarkan karyawan cara
membuat pengunjung merasa seperti VIP. Paling layak untuk ditiru, katakanlah
orang Jepang, adalah kemampuan Disney untuk membuat yang paling rendah sekalipun
pekerjaan tampak glamor. “Mereka telah mengubah citra
pekerjaan kotor,” kata Sekizawa dari Institut Hakuhodo.
Perusahaan Disney memang menemukan beberapa budaya unik
masalah saat mengembangkan Tokyo Disneyland:
Masalahnya: bagaimana membuang sekitar 250 ton sampah itu
akan dihasilkan setiap minggu oleh pengunjung Tokyo Disneyland?
Solusi standar Disney: pemadat sampah.
Usulan Jepang: babi memakan sampah dan menjadi
disembelih dan dijual untuk mendapatkan keuntungan.
Tampilan 1 Bagaimana Taman Bertema Tumbuh
1955
Disneyland
1966
Kematian Walt Disney
1971
Dunia Walt Disney di Orlando
1982
Pusat Epcot
1983
Tokyo Disneyland
1992
Euro Disneyland
Sumber: Stephen Koepp, “Apakah Anda Percaya pada Sihir?” Waktu, 25 April 1988, hlm. 66–73.
Pameran 2 Potret Investor: The Walt Disney Company
(Desember 1989)
Penjualan (empat kuartal terakhir)
$4,6 miliar
Berubah dari tahun sebelumnya
Naik 33,6%
Laba bersih
$703,3 juta
Mengubah
Naik 34,7%
Pengembalian ekuitas pemegang saham biasa
23,4%
Rata-rata lima tahun
20,3%
Rata-rata harga saham (12 bulan terakhir)
$60,50–$136,25
Harga saham terbaru
$122,75
Harga/Penghasilan Berganda
27
Total pengembalian ke investor
(12 bulan hingga 11/3/89)
90,6%
Sumber: Fortune , 4 Desember 1989.
halaman 47
266
40 persen asing, dengan Disney mengambil 16,67 persen.
Euro Disneyland diperkirakan akan menghasilkan $600 juta
investasi asing ke Prancis setiap tahun.
Segera setelah kontrak ditandatangani, individu
dan bisnis mulai bergegas untuk menyambungkan ke
Mesin uang Mickey Mouse—semuanya berharap dapat
efit dari mimpi Amerika tanpa meninggalkan Prancis. Di dalam
faktanya, satu harian Paris, Liberation , benar-benar menumbuhkan tikus
telinga di atas bendera halaman depan.
Investasi tahap pertama senilai $1,5 hingga $2 miliar akan
melibatkan kompleks hiburan termasuk hotel dan restoran.
taurant, lapangan golf, dan taman air sebagai tambahan untuk
versi Eropa dari Kerajaan Sihir. Kedua
fase, dijadwalkan akan dimulai setelah gerbang dibuka pada tahun 1992,
menyerukan pembangunan komunitas di sekitar
taman, termasuk kompleks olahraga, taman teknologi, konferensi
pusat ence, teater, pusat perbelanjaan, kampus universitas,
villa, dan kondominium. Tidak ada label harga yang dipasang
fase kedua, meskipun diharapkan untuk menyaingi, jika tidak
melampaui, investasi tahap pertama. Pada bulan November 1989,
Fitzpatrick mengumumkan bahwa Disney–MGM Studios,
Eropa, juga akan dibuka di Euro Disneyland pada tahun 1996,
menyerupai Stu-Studio Disney–MGM yang sangat sukses.
taman hiburan dios di Disney World di Orlando. Yang baru
studio akan sangat meningkatkan Walt Disney Compa-
strategi ny untuk meningkatkan produksi live actionnya
dan hiburan film animasi di Eropa untuk keduanya
pasar Eropa dan dunia.
“Telepon berdering di sini sejak—
pengumuman,” kata Marc Berthod dari EpaMarne,
badan pemerintah yang mengawasi Marne-la-Vallee
wilayah. “Kami juga mendapat telepon dari perusahaan besar
sekecil apa pun—mulai dari jaringan hotel hingga antarbahasa
preters semua meminta rincian tentang Euro Disneyland. Dan
walikota individu dari desa-desa di sekitar sini telah
dibanjiri telepon dari orang-orang yang mencari pekerjaan,” katanya
ditambahkan.
Euro Disneyland diharapkan menghasilkan hingga 28.000
pekerjaan, memberikan ukuran bantuan untuk daerah yang memiliki
menderita tingkat pengangguran 10 persen-plus untuk pra-
tahun yang kejam. Itu juga diharapkan untuk menyalakan api di bawah
Industri konstruksi Prancis, yang secara khusus
terpukul keras oleh masalah ekonomi Prancis selama sebelumnya
tahun. Selain itu, Euro Disneyland diharapkan dapat menarik
banyak investor lain ke pinggiran Paris yang tertekan.
Mesin Bisnis Internasional (IBM) dan Banque
National de Paris termasuk di antara mereka yang sudah membangun
daerah. Selain itu salah satu gedung baru akan naik
adalah sebuah pabrik yang akan mempekerjakan 400 pekerja luar untuk
cuci 50 ton cucian yang diharapkan dihasilkan per
hari oleh 14.000 karyawan Euro Disneyland.
Dampak Euro Disneyland juga terasa di
pasar real estate. “Semua orang yang memiliki tanah di sekitar sini
memegangnya untuk saat ini, setidaknya sampai mereka
tahu apa yang akan terjadi,” kata Danny Theveno, a
dukungan dari pendirian Perancis untuk taman hiburan.
Seperti yang dikatakan seorang analis, Disney memilihnya untuk mendirikan
park karena dia "lebih Prancis daripada Prancis."
Disney telah dirayu secara ekstensif oleh Spanyol dan
Perancis. Perdana menteri kedua negara memerintahkan
pemerintah mereka untuk membantu Disney dalam pencariannya untuk
sebuah tempat. Prancis membentuk tim lima orang yang dipimpin oleh Special
Penasihat Menteri Perdagangan dan Pariwisata Luar Negeri Edith
Cresson, dan negosiator Spanyol termasuk Ignacio Vasallo,
Direktur Jenderal Promosi Pariwisata. Disney
memukul kedua pemerintah dengan permintaan untuk detail
informasi. “Satu-satunya hal yang tidak mereka minta dari kita adalah—
warna mata para turis,” keluh Vasallo.
Pemerintah juga mencoba bujukan lain. Spanyol
menawarkan insentif pajak dan tenaga kerja dan mungkin sebanyak
20.000 hektar tanah. Paket Prancis, meskipun kurang
murah hati, termasuk pengeluaran $53 juta untuk meningkatkan
akses jalan raya ke lokasi yang diusulkan dan mungkin ngebut
sebuah proyek kereta bawah tanah senilai $75 juta. Untuk waktu yang lama, semua itu
tersenyum pejabat Disney akan mengatakan bahwa Spanyol telah
cuaca yang lebih baik sementara Prancis memiliki basis populasi yang lebih baik.
Para pejabat menjelaskan bahwa mereka memilih Prancis daripada Spanyol
karena Marne-la-Vallee secara menguntungkan dekat dengan satu
ibukota pariwisata dunia, sementara juga terletak
dalam satu hari perjalanan atau naik kereta api dari sekitar 30 juta orang
ple di Perancis, Belgia, Inggris, dan Jerman. Lain
keuntungan yang disebutkan adalah tersedianya transportasi yang baik
portasi. Jalur kereta api yang berfungsi sebagai bagian dari Paris
Sistem kereta bawah tanah metro menuju Torcy, di pusat
Marne-la-Vallee, dan pemerintah Prancis berjanji untuk
memperpanjang garis ke situs sebenarnya dari taman. Taman
juga akan dilayani oleh A-4, jalan raya modern yang membentang
dari Paris ke perbatasan Jerman, serta jalan bebas hambatan
yang menuju ke bandara Charles de Gaulle.
Setelah surat niat ditandatangani, merasakan itu
pemerintah Prancis ingin agar rencana itu tidak gagal,
Disney bertahan untuk satu konsesi demi satu. Untuk
misalnya, Disney menegosiasikan PPN (pajak pertambahan nilai) atas
penjualan tiket akan dipotong dari normal 18,6 persen menjadi
7 persen. Seperempat dari investasi dalam membangun taman
berasal dari pinjaman bersubsidi. Selain itu, setiap per-
putes yang timbul dari kontrak akan diselesaikan tidak secara
pengadilan Prancis tetapi oleh panel arbitrase internasional khusus.
trator. Tapi Disney memang harus menyetujui klausul dalam
kontrak yang mengharuskannya untuk menghormati dan menggunakan bahasa Prancis
budaya dalam temanya.
Taman ini dibangun di atas lahan pertanian seluas 4.460 hektar di
Marne-la-Vallee, sudut pedesaan Prancis, 20 mil sebelah timur
Paris terkenal dengan gula bit dan keju Brie.
Pembukaan direncanakan pada awal 1992, dan para perencana berharap
untuk menarik sekitar 10 juta pengunjung per tahun. Sekitar
$2,5 miliar dibutuhkan untuk membangun taman, menjadikannya
investasi asing tunggal terbesar yang pernah ada di Prancis. Seorang Perancis
Perusahaan "pivot" dibentuk untuk membangun taman dengan start-
ing modal FFr 3 miliar, membagi 60 persen Prancis dan
halaman 48
267
masalah ke pedesaan mereka. Hubungan masyarakat seperti itu pro-
gram jarang ditemukan di Prancis, di mana bisnis menghasilkan sedikit
upaya menjalin hubungan baik dengan warga sekitar. Di-
ney mengundang 400 anak lokal ke pesta ulang tahun untuk
Mickey Mouse, mengirim Mickey ke rumah sakit daerah, dan menjadi tuan rumah
perjalanan gratis ke Disney World di Florida untuk lusinan orang lokal
pejabat dan anak-anak.
“Mereka ahli dalam rayuan, dan mereka tidak menyembunyikan
fakta bahwa mereka mencoba merayumu,” kata Vincent Guar-
diola, seorang pejabat dengan Banque Indosuez, salah satu dari 17
bank minum anggur dan makan malam di Orlando dan kemudian satu
dari peserta keuangan usaha. “Orang Prancis tidak
terbiasa dengan hubungan masyarakat semacam ini—tidak dapat dipercaya.
mampu." Pengamat mengatakan bahwa upaya niat baik membantu menghilangkan
menghilangkan keberatan awal untuk proyek tersebut.
Penataan Keuangan di Euro Disneyland
Eisner sangat tertarik dengan Euro Disneyland sehingga Disney tetap
49 persen saham dalam proyek, sedangkan sisanya
51 persen saham didistribusikan melalui London,
Paris, dan bursa saham Brussel. Setengah stok di bawah
tawaran itu pergi ke Prancis, 25 persen ke Inggris.
lish, dan sisanya didistribusikan di sisa Euro-
komunitas kacang. Harga penawaran awal FFr 72 adalah
jauh lebih tinggi dari perkiraan prospektus pathfinder.
sobat karena kapasitas taman sudah sedikit
diperpanjang. Kelangkaan stok kemungkinan akan mendongkrak harga,
yang diharapkan mencapai FFr 166 pada hari pembukaan di
1992. Ini akan memberikan pengembalian gabungan sebesar 21 persen.
Walt Disney Company mempertahankan kontrol manajemen
dari perusahaan. Perusahaan AS memasang $ 160 juta dari
modal sendiri untuk mendanai proyek, investasi yang melonjak
senilai $2,4 miliar setelah penawaran saham populer di
Eropa. Otoritas nasional dan lokal Prancis, dengan perbandingan
nak, memberikan sekitar $800 juta dalam bentuk pinjaman berbunga rendah
dan menuangkan setidaknya sebanyak itu lagi ke dalam infrastruktur.
Sumber pendanaan lainnya adalah 12 perusahaan taman
sponsor, dan Disney akan membayar mereka kembali dalam bentuk barang. NS
Perjalanan "autopolis", tempat anak-anak mengendarai mobil, menampilkan coupe
dihiasi dengan logo “Hot Wheels”. Mattel Inc.,
sponsor perjalanan, berterima kasih atas dorongan untuk salah satu
lini mainan terbesarnya.
Hasil nyata akan dimulai setelah taman dibuka. NS
Walt Disney Company akan menerima 10 persen dari penerimaan
biaya sion dan 5 persen dari pendapatan makanan dan barang dagangan,
pengaturan yang sama seperti di Jepang. Tapi di Prancis, itu akan
juga menerima biaya manajemen, biaya insentif, dan 49
persen dari keuntungan.
Seorang analis Saloman Brothers memperkirakan bahwa taman
akan menarik 3 hingga 4 juta pengunjung lebih banyak daripada 11 juta pengunjung.
singa yang diharapkan perusahaan di tahun pertama. Tembok Lainnya
Analis jalanan memperingatkan bahwa harga saham kedua Walt
Perusahaan Disney dan Euro Disney sudah berisi semua
optimisme Euro yang bisa mereka serap. “Kunjungan orang Eropa
juru bicara kota Villiers di tepi barat
dari Marne-la-Vallee. Disney mengharapkan 11 juta pengunjung
di tahun pertama. Titik impas diperkirakan
antara 7 dan 8 juta. Satu kekhawatiran adalah bahwa Euro
Disneyland akan mengkanibal aliran pengunjung Eropa
itu seperti Walt Disney World di Florida, tetapi Eropa
agen perjalanan mengatakan bahwa pelanggan mereka masih bersemangat
mendaftar ke Florida, terpikat oleh dolar murah dan
janji sinar matahari.
Protes Imperialisme Budaya
Disney menghadapi komunis dan intelektual Prancis yang
memprotes pembangunan Euro Disneyland. Ariane
Mnouchkine, seorang sutradara teater, menggambarkannya sebagai "budaya"
Chernobyl.” “Saya berharap dengan sepenuh hati bahwa para pemberontak
akan membakar Disneyland,” teriak seorang intel Prancis.
lectual di surat kabar La Figaro . “Mikki Tikus”
mengendus yang lain, "adalah mencekik individualisme dan transformasi
membawa anak-anak menjadi konsumen.” Taman hiburan itu terkutuk
sebagai contoh “neoprovincialisme” Amerika.
Petani di wilayah Marne-la-Vallee memprotes
tanda di sepanjang pinggir jalan yang menampilkan Mickey yang tampak kejam
Tikus dan menggembar-gemborkan sentimen seperti "Disney go home,"
“Hentikan pembantaian,” dan “Jangan menggerogoti nasional kita
kekayaan." Petani kesal sebagian karena di bawah
syarat kontrak, pemerintah Prancis akan
mengambil alih tanah yang diperlukan dan menjualnya tanpa keuntungan
ke perusahaan pengembangan Euro Disneyland.
Sementara pejabat setempat bersimpati kepada petani.
posisi, mereka tidak mau membiarkan kesulitan mereka mengganggu
dengan apa yang disebut beberapa orang sebagai "kesepakatan abad ini". "Untuk
bertahun-tahun para petani ini memiliki keberuntungan untuk bercocok tanam
apa yang dianggap sebagai beberapa tanah terkaya di Prancis, ”kata
Bertod. “Sekarang mereka harus mencari pekerjaan lain.”
Juga kurang terpesona tentang prospek sihir
kerajaan yang bangkit di tengah-tengahnya adalah komunis-
federasi buruh yang didominasi, Confédération Générale du
Travail (CGT). Terlepas dari potensi penciptaan lapangan kerja dari Euro
Disney, CGT meragukan anggotanya akan mendapat manfaat. NS
serikat pekerja telah berjuang keras untuk menghentikan pengesahan RUU
yang akan memberi manajer hak untuk mendirikan perusahaan yang fleksibel
jam untuk pekerja mereka. Jam fleksibel diyakini
prasyarat untuk operasi Euro yang menguntungkan
Disneyland, terutama mengingat variasi musiman.
Namun, Disney terbukti relatif kebal terhadap
virus anti-AS. Pada awal 1985, salah satu dari tiga negara-
jaringan televisi yang dimiliki menandatangani kontrak untuk menyiarkan
dua jam program Disney yang dijuluki setiap hari Sabtu
malam. Segera setelah itu, Disney Channel menjadi salah satu dari
program berperingkat teratas di Prancis.
Pada tahun 1987, perusahaan meluncurkan com-
program hubungan masyarakat untuk menenangkan ketakutan para politisi,
petani, penduduk desa, dan bahkan bankir bahwa proyek akan
menimbulkan kemacetan lalu lintas, kebisingan, polusi, dan lain-lain
halaman 49
268
Di Fantasyland, desainer berusaha untuk menghindari persaingan
dengan realitas Eropa terdekat dari kota-kota abad pertengahan yang sebenarnya,
katedral, dan puri. Sementara kastil Disneyland berbasis
di Neuschwanstein Jerman dan Disney World berbasis
di chateau Lembah Loire, Le Château de la . Euro Disney
Belle au Bois Dormant , seperti yang dikatakan orang Prancis Tidur
Kecantikan disebut, lebih seperti kartun dengan kaca patri
jendela yang dibuat oleh pengrajin Inggris dan menggambarkan Disney
karakter. Pohon-pohon yang indah tumbuh di dalam serta batang kacang.
Taman ini saling bersilangan dengan jalan setapak tertutup.
Eisner secara pribadi memerintahkan pemasangan 35 perapian
di hotel dan restoran. “Orang-orang berjalan di sekitar Disney
Dunia di Florida dengan kelembapan dan suhu di
90-an dan mereka masuk ke wahana ber-AC dan berkata,
'Ini yang terbesar,'” kata Eisner. “Saat hujan dan
sengsara, saya harap mereka akan masuk ke salah satu lobi ini
dengan perapian menyala dan mengatakan hal yang sama.”
Anak-anak di seluruh Eropa siap untuk mengkonsumsi.
Bahkan salah satu intelektual yang berkontribusi pada Le
Lembaran lebar Disney-bashing Figaro dipaksa untuk mengakui
dengan pengunduran diri bahwa putranya yang berusia 10 tahun "bersumpah"
Michael Jackson.” Di Euro Disneyland, dengan nama
“Kapten EO,” Disney kebetulan memiliki Michael
Atraksi Jackson menunggunya.
Layanan Makanan dan Akomodasi
di Euro Disneyland
Disney diharapkan untuk melayani 15.000 hingga 17.000 makanan per jam,
tidak termasuk makanan ringan. Menu dan sistem layanan dikembangkan
oped sehingga mereka bervariasi dalam gaya dan harga. Ada sebuah
Buffeteria 400 kursi, 6 restoran layanan meja, 12 konter
unit layanan, 10 snack bar, 1 tempat duduk food court Discovery
850, 9 gerobak popcorn, 15 gerobak es krim, 14 spesialisasi
gerobak makanan, dan 2 kafetaria karyawan. Restoran adalah, di
Bahkan, untuk menjadi etalase makanan Amerika. Satu-satunya kecuali-
tion untuk ini adalah Fantasyland, yang menciptakan kembali dongeng Eropa.
Di sini, layanan makanan akan mencerminkan negara asal dongeng:
fasilitas Pinocchio memiliki makanan Jerman; Cinderella,
Perancis; Bella Notte's, Italia; dan seterusnya.
Tentu saja resep disesuaikan dengan selera Eropa.
Karena banyak orang Eropa tidak terlalu suka pedas
makanan, resep Tex-Mex dilunakkan. Kopi spesial
campuran harus dikembangkan yang akan memiliki universal
menarik. Kereta hot dog akan mencerminkan regionalisme
selera Amerika. Akan ada hot dog taman bola
(ringan, dikukus, campuran daging sapi dan babi), New York
hot dog (semua daging sapi, dan pedas), dan hot dog Chicago
(Gaya Wina, mirip dengan bratwurst).
Euro Disneyland memiliki enam hotel bertema, yang akan menawarkan
hampir 5.200 kamar pada hari pembukaan; sebuah perkemahan (444
sewa trailer dan 181 lokasi berkemah); dan keluarga tunggal
rumah di pinggiran lapangan golf 27 lubang. Pameran 4
memberikan gambaran tentang ukuran, dan fitur utama Euro
Disneyland. Tampilan 5 membandingkan tiket harian dan akomodasi
harga Euro Disneyland dengan Disney World Orlando.
Disney World di Florida sebagai bagian dari 'pengalaman Amerika
ence,'” kata Patrick P. Roper, direktur pemasaran Alton
Towers, taman hiburan Inggris yang sukses di dekat Manchester.
Dia ragu mereka akan mencari pinggiran kota Paris dengan penuh semangat
sebagai Amerika dan prediksi kehadiran akan mengikuti Disney
proyeksi. Tampilan 3 merangkum sejarah dan jurusan
tonggak sejarah Euro Disneyland.
Tata Letak Euro Disneyland
Euro Disneyland sangat bertema Amerika.
Ada larangan alkohol di taman meskipun ada sikap
di antara orang Prancis bahwa anggur dengan makanan adalah pemberian Tuhan
Baik. Desainer mempresentasikan rencana untuk Main Street USA
berdasarkan adegan Amerika pada 1920-an karena penelitian
menunjukkan bahwa orang Eropa menyukai era Larangan. Eisner
memutuskan bahwa gambar gangster dan speakeasy juga
negatif. Meskipun dibuat lebih berhias dan bergaya Victoria daripada Walt
Kota kecil Midwestern yang diidealkan Disney, Main Street
tetap Jalan Utama. Kapal uap berangkat dari Main Street
melalui Diorama Grand Canyon dalam perjalanan ke Frontierland.
Disney Tomorrowland yang akrab, dengan tanggalnya
gambar zaman ruang angkasa, dibuang seluruhnya. Dulu
digantikan oleh kompleks kuningan dan kayu berkilau yang disebut
Discoverland, yang didasarkan pada tema Jules Verne
dan Leonardo da Vinci. Eisner memesan $8 atau $10 juta
sebagai tambahan untuk pameran “Visionarium”, sebuah film 360 derajat
tentang budaya Perancis yang dibutuhkan oleh orang Perancis di
kontrak asli mereka. Bahasa Prancis dan Inggris adalah yang resmi
bahasa di taman, dan panduan multibahasa tersedia
untuk membantu pengunjung Belanda, Jerman, Spanyol, dan Italia.
Dengan American Wild West yang begitu sering cap-
Di film, orang Eropa punya ide sendiri tentang apa itu hidup
seperti saat itu. Frontierland memperkuat citra tersebut.
Kereta tambang yang melarikan diri membawa tamu melewati ngarai
dan tambang negara Demam Emas. Ada roda dayung
kapal uap yang mengingatkan pada Mark Twain, penjelajah India
kano, dan rumah hantu dari zaman Demam Emas.
Pameran 3 Kronologi Kesepakatan Euro Disneyland
1984–85
Disney bernegosiasi dengan Spanyol dan Prancis untuk membuat
makan taman hiburan Eropa. Memilih Prancis sebagai
situs.
1987
Disney menandatangani letter of intent dengan Prancis
pemerintah.
1988
Memilih pemberi pinjaman bank komersial utama untuk
bagian senior proyek. Membentuk Société
id Nom Collectif (SNC). Mulai merencanakan untuk
penawaran ekuitas 51% dari Euro Disneyland sebagai
diperlukan dalam letter of intent.
1989
Pers Eropa dan analis saham mengunjungi Walt
Dunia Disney di Orlando. Mulai berita yang luas
dan kampanye televisi. Saham mulai diperdagangkan di
Premi 20–25 persen dari harga penerbitan.
Sumber: Geraldine E. Willigan, “CFO Penambah Nilai: Wawancara dengan Gary Disney
Wilson,” Harvard Business Review , Januari–Februari 1990, hlm. 85–93.
halaman 50
269
dengan diameter anting tidak lebih dari tiga perempat
satu inci. Baik pria maupun wanita tidak boleh memakai lebih dari satu
cincin di masing-masing tangan. Selanjutnya, wanita diharuskan memakai
pakaian dalam yang sesuai dan hanya panty transparan
selang, bukan hitam atau apa pun dengan desain mewah. Meskipun
mandi harian tidak ditentukan dalam aturan, pemohon
video yang menggambarkan adegan mandi dan memberi tahu pelamar
bahwa mereka diharapkan muncul untuk bekerja "segar dan"
bersih setiap hari.” Aturan serupa berlaku di Disney's three
taman hiburan lainnya di Amerika Serikat dan Jepang.
Di Amerika Serikat, beberapa serikat pekerja yang mewakili Dis-
karyawan ney kadang-kadang memprotes perusahaan
kode penampilan yang ketat, tetapi dengan sedikit keberhasilan. tenaga kerja perancis
serikat pekerja mulai memprotes ketika Disneyland membuka "casting"
center” dan mengundang pelamar untuk “memainkan peran [kehidupan mereka]”
dan mengambil “kesempatan unik untuk mengawinkan pekerjaan dan sihir.”
CGT membagikan selebaran di depan pusat untuk memperingatkan
pelamar kode penampilan, yang mereka yakini mewakili
membenci "serangan terhadap kebebasan individu." Lebih mainstream
serikat pekerja, Confédération Française Démocratique du Travail
(CFDT), mengimbau Kementerian Tenaga Kerja untuk menghentikan pelanggaran Disney.
hubungan "martabat manusia". Hukum Prancis melarang majikan
dari membatasi kebebasan individu dan kolektif kecuali jika:
pembatasan dapat dibenarkan oleh sifat tugas yang akan
dicapai dan sebanding dengan tujuan itu.
Degelmann, bagaimanapun, mengatakan bahwa perusahaan itu "baik"
sadar akan perbedaan budaya” antara Amerika
Serikat dan Prancis dan sebagai hasilnya telah "meredam"
kata-kata dalam versi asli Amerika dari buku panduan.
Dia menunjukkan bahwa banyak perusahaan, khususnya maskapai penerbangan,
mempertahankan kode penampilan sama ketatnya. “Kami terjadi
untuk menempatkan milik kita secara tertulis, ”tambahnya. Bagaimanapun, dia mengatakan itu
dia tahu tidak ada orang yang menolak untuk menerima pekerjaan itu
karena aturan dan itu tidak lebih dari
5 persen orang yang muncul untuk wawancara memiliki
memutuskan untuk tidak melanjutkan setelah menonton video, yang
juga detail transportasi dan gaji.
Fitzpatrick juga membela aturan berpakaian, meskipun dia
mengakui bahwa Disney mungkin sedikit naif dalam
menyajikan hal-hal begitu langsung. Dia menambahkan, “Hanya di Prancis
apakah masih ada partai komunis. Bahkan tidak ada satu pun di
Rusia lagi. Ironisnya aku bisa mengisi
parkir dengan permintaan tiket CGT.”
Tantangan besar lainnya terletak pada mendapatkan sebagian besar bahasa Prancis
"anggota pemeran," sebagaimana Disney menyebut karyawannya, untuk istirahat
keengganan budaya kuno mereka untuk tersenyum dan menjadi
secara konsisten sopan untuk memarkir tamu. yang individualistis
Bahasa Prancis harus dibentuk menjadi Disney yang bersih
gambar. Taman hiburan saingan di area tersebut, dimodelkan secara longgar
sistem Disney, telah mengalami masalah tetap-
ing tersenyum di wajah staf, yang kadang-kadang mengambil
pada sikap petugas tiket kereta bawah tanah.
Masalah rumit mempekerjakan warga negara Prancis sebagai lawan
untuk warga negara lain diperiksa dalam lebih dari dua tahun-
negosiasi panjang pra-perjanjian antara pemerintah Prancis-
Kode Penampilan Ketat Disney
Antoine Guervil berdiri di posnya di depan 1.000-
kamar Cheyenne Hotel di Euro Disneyland, berlatih nya
“Halo!” Ketika Guervil, seorang pengungsi politik dari Haiti,
mengucapkan kata itu, itu terdengar lebih seperti "Audi." Prancis asli
speaker mengalami masalah dengan suara “h” yang disedot masuk
kata-kata seperti "hay" dan "Hank" dan "howdy." gerilya punya
telah diberi tugas mengenakan kostum koboi dan
booming bahagia, menyambut howdy untuk tamu seperti mereka
memasuki Cheyenne, ditata setelah set film Barat.
"Audi," kata Guervil, ketegangan upaya linguistik
menunjukkan di wajahnya. Ini jelas sebuah perjuangan. Kecuali
keadaan menjadi lebih baik, tidak sulit membayangkan keberatan
dari Renault, perusahaan mobil Prancis yang merupakan salah satu
sponsor perusahaan taman. Bayangkan kemarahan a
Eksekutif mobil Prancis tiba bersama keluarganya di
Euro Disneyland yang disponsori Renault, hanya untuk mendengar
penjaga pintu hotel Disney mengiklankan mobil Jerman.
Begitulah masalah yang dihadapi Disney saat mempekerjakan beberapa
12.000 orang untuk memelihara dan mengisi Euro Disney-nya
taman hiburan darat. Sebuah buku pegangan aturan rinci tentang penerimaan-
pakaian, gaya rambut, dan perhiasan, antara lain,
melibatkan perusahaan dalam sengketa hukum dan budaya. Kritik-
ics bertanya bagaimana orang Amerika yang kurang ajar bisa begitu tidak peka
budaya Prancis, individualisme, dan privasi. Disney off-
cials bersikeras bahwa keputusan yang melarang mereka memaksakan
standar ketenagakerjaan yang bersih dapat mengancam
citra dan keberhasilan jangka panjang taman.
“Bagi kami, kode penampilan memiliki efek nyata dari a
sudut pandang identifikasi produk,” kata Thor Degelmann,
wakil presiden sumber daya manusia untuk Euro Disneyland.
“Tanpa itu kami tidak akan menghadirkan produk Disney
yang diharapkan orang.”
Aturan, dijabarkan dalam presentasi video dan
dirinci dalam buku pegangan panduan, melampaui ketinggian dan
standar berat. Mereka mengharuskan rambut pria dipotong di atas
kerah dan telinga tanpa janggut atau kumis. Setiap tat-
juga harus ditutupi. Wanita harus menjaga rambutnya tetap satu
"warna alami" tanpa frosting atau goresan, dan mereka mungkin
hanya menggunakan riasan terbatas seperti maskara. Mata palsu-
bulu mata, eyeliners, dan pensil mata benar-benar lepas
nya. Kuku tidak bisa melewati ujung jari. Adapun
perhiasan, wanita hanya bisa memakai satu anting-anting di setiap telinga,
Pameran 4 The Euro Disneyland Resort
seluas 5.000 hektar
30 atraksi
12.000 karyawan
6 hotel (dengan 5.184 kamar)
10 restoran bertema
414 kabin
181 lokasi berkemah
Sumber: Roger Cohen, “Ancaman Pemogokan dalam Debut Euro Disney,” New York Times , April
10, 1992, hal. 20.
halaman 51
270
di bawah 25.000, kurang dari setengah kapasitas dan jalan taman
di bawah ekspektasi. Banyak orang mungkin telah mengindahkan
saran untuk tinggal di rumah atau, lebih mungkin, terhalang oleh
pemogokan satu hari yang memutuskan jalur kereta api langsung ke Euro Disney-
tanah dari pusat kota Paris. Antrian untuk wahana utama,
seperti Pirates of the Caribbean dan Big Thunder Mount-
kereta api tain, rata-rata sekitar 15 menit kurang dari
pada hari biasa di Disney World, Florida.
Para eksekutif Disney memasang wajah berani, mengklaim bahwa
kehadirannya lebih baik daripada di hari-hari pertama untuk Disney lainnya
taman hiburan di Florida, California, dan Jepang. Namun,
tidak ada penyamaran fakta bahwa setelah menghabiskan
pasir dolar pada perayaan pra-pembukaan, Dis-
ney akan menghargai beberapa lama yang mengesankan
kemacetan lalu lintas di jalur otomatis.
Masalah Pengoperasian Lainnya
Ketika pemerintah Prancis berpindah tangan pada tahun 1986, pekerjaan
terhenti, karena negosiator yang ditunjuk oleh Konser-
pemerintah asli membuang banyak pekerjaan dasar sebelum
dikupas oleh pendahulunya Sosialis. Pendekatan legalistik
diambil oleh Amerika juga menghambat pembicaraan, seperti yang dimaksudkan
merencanakan ke depan untuk setiap kemungkinan yang mungkin terjadi. Pada
pada saat yang sama, kelompok sayap kanan yang melihat taman sebagai invasi
sion dari "pekerjaan mengunyah permen karet" dan budaya pop AS juga
berjuang keras untuk “konteks budaya lokal” yang lebih besar.
Pada hari pembukaan, pengunjung Inggris menemukan Prancis
enggan untuk memainkan permainan antrian. “Orang Prancis tampaknya
untuk berpikir bahwa jika Tuhan bermaksud mereka untuk mengantri, Dia tidak akan
telah memberi mereka siku, ”komentar mereka. budaya yang berbeda
tures memiliki definisi ruang pribadi yang berbeda, dan
Tamu Disney menghadapi masalah orang yang terlalu dekat
atau menekan orang-orang yang meninggalkan terlalu banyak ruang di antaranya
dirinya dan orang di depannya.
Disney menempatkan iklan pertamanya untuk tawaran pekerjaan dalam bahasa Inggris,
membuat perusahaan Prancis kecil dan menengah merasa seperti
asing di tanahnya sendiri. Akhirnya, Disney mendirikan sebuah
bank data dengan informasi tentang lebih dari 20.000 bahasa Prancis dan
Perusahaan Eropa mencari pekerjaan, dan Kamar lokal
of Commerce mengembangkan bank informasi teks video
dengan Disney bahwa perusahaan kecil dan menengah
ment dan Disney. Perjanjian terakhir meminta Disney untuk
melakukan upaya maksimal untuk memasuki pasar tenaga kerja lokal.
Pada saat yang sama, dipahami bahwa untuk Euro Disneyland
untuk bekerja, stafnya harus mencerminkan riasan multinegara
tamunya. "Pusat casting" didirikan di Paris, London,
Amsterdam, dan Frankfurt. “Kami berkonsentrasi pada
pasar tenaga kerja lokal, tetapi kami juga mencari pekerja yang
adalah Jerman, Inggris, Italia, Spanyol, atau kebangsaan lain
dan yang memiliki keterampilan komunikasi yang baik, ramah,
berbicara dua bahasa Eropa—Prancis plus satu lainnya—
dan suka berada di sekitar orang-orang,” kata Degelmann.
Stephane Baudet, pemain terompet berusia 28 tahun dari
Paris, menolak untuk mengikuti audisi untuk pekerjaan di band kuningan Disney
ketika dia tahu dia harus memotong kuncir kudanya. "Beberapa
orang akan mengubah diri mereka menjadi labu untuk bekerja
Euro Disneyland,” katanya. “Tapi bukan aku.”
Hari Pembukaan di Euro Disneyland
Beberapa hari sebelum grand opening Euro Disneyland,
ratusan pengunjung Prancis diundang ke preopening
berpesta. Mereka menatap bingung pada apa yang ditempatkan sebelumnya
mereka. Itu adalah tumpukan iga. Pengunjung
berada di Buffalo Bill Wild West Show, sebuah gua besar
teater yang menampilkan persenjataan lengkap "Le Far West," termasuk 20
kerbau impor. Dan Disney sengaja tidak menyediakan
perangkat makan dari perak. “Ada momen kekhawatiran,” kenang
Fitzpatrick. “Lalu mereka hanya berkata, 'Persetan dengan
itu,' dan menggali.” Ada satu masalah. Para tamu
tidak bisa menguasai seni menggerogoti tulang rusuk dan bertepuk tangan
waktu yang sama. Jadi Disney berencana untuk menyediakan lebih banyak serbet
dan mengajari pengunjung untuk menginjak dengan kaki mereka.
Pada tanggal 12 April 1992, hari pembukaan Euro Disney-
tanah, France-Soir dengan antusias memprediksi Disney
demensia. “Mikki! It's Madness” baca halaman depannya
judul, peringatan kekacauan di jalan dan menyarankan
bahwa orang mungkin harus berpaling. Sebuah pemerintah Prancis
survei ernment menunjukkan bahwa setengah juta mungkin berubah
dengan 90.000 mobil mencoba masuk. Radio Prancis memperingatkan
lalu lintas untuk menghindari daerah tersebut.
Saat makan siang pada hari pembukaan, mobil Euro Disneyland
taman kurang dari setengah penuh, menunjukkan kehadiran
Exhibit 5 Berapa Harga Mickey?
Euro Disneyland
Disney World, Orlando
Tarif Hotel Musim Puncak
kamar untuk 4 orang
$97–$345
$104–$455
Ruang Perkemahan
$48
$30–$49
Tiket Satu Hari
Anak-anak
$26
$26
Dewasa
$40
33
Sumber: BusinessWeek , 30 Maret 1992.
halaman 52
271
memikirkan ini dan masalah lainnya, sebelumnya
kerugian tahun ini dan prospek kerugian lagi di tahun
tahun sewa, dengan dampak negatifnya terhadap perusahaan
harga saham, sangat membebani pikirannya.
1. Menggunakan empat dimensi budaya Hofstede sebagai
titik acuan, apa sajakah budaya utama
perbedaan alami antara Amerika Serikat dan
Perancis?
2. Dalam hal apa penelitian Trompenaars membantu?
jelaskan perbedaan budaya antara amerika serikat
Serikat dan Prancis?
3. Dalam mengelola operasi Euro Disneyland, apa?
adalah tiga kesalahan yang dibuat perusahaan? Menjelaskan.
4. Berdasarkan pengalamannya, apa tiga pelajaran yang?
perusahaan seharusnya belajar tentang bagaimana menangani
dengan keragaman? Jelaskan masing-masing.
Sumber: Kasus ini disiapkan oleh Asisten Peneliti Sonali Krishna di bawah arahan
tion Profesor J. Stewart Black dan Hal B. Gregersen sebagai dasar untuk diskusi kelas
sion. Ini tidak dimaksudkan untuk menggambarkan kemampuan manajerial yang efektif atau tidak efektif
atau tanggung jawab administratif. JS Black, dan HB Gregersen, “EuroDisneyland,” di
Kasus dalam Perilaku Organisasi Internasional , ed. G. Oddou dan M. Mendenhall
(Malden, MA: Penerbit Blackwell, 1998). Hak Cipta © 1998 oleh J. Stewart Black dan
Hal B. Gregersen. Seluruh hak cipta. Digunakan dengan izin.
melalui Prancis dan Eropa akan dapat memanfaatkannya. "NS
pekerjaan akan datang, tetapi banyak perusahaan lokal harus
belajar bahwa mereka tidak hanya memiliki hak untuk sebagian dari
bekerja tanpa bersaing, ”kata seorang pejabat kamar.
Upaya dilakukan untuk memastikan bahwa lebih cepat, daripada
kemudian, warga negara Eropa mengambil alih kegiatan sehari-hari
dari taman. Meskipun hanya ada 23 ekspatriat AS
di antara karyawan, mereka mengendalikan pertunjukan dan mengadakan
sebagian besar pekerjaan teratas. Setiap manajer senior memiliki tugas
memilih penggantinya di Eropa.
Disney juga terpaksa menyelamatkan 40 subkontraktor
yang bekerja untuk konstruksi Gabot-Eremco
kelompok kontrak, yang tidak mampu untuk menghormati semua
komitmennya. Beberapa subkontraktor mengatakan mereka
menghadapi kebangkrutan jika mereka tidak dibayar untuk pekerjaan mereka
Euro Disneyland. Seorang juru bicara Disney mengatakan bahwa
pembayaran akan kurang dari $20,3 juta dan
pany telah membayar Gabot-Eremco untuk pekerjaan di
Taman. Gabot-Eremco dan 15 kontraktor utama lainnya
menuntut $ 157 juta dalam biaya tambahan dari Disney untuk
pekerjaan yang mereka katakan ditambahkan ke proyek setelah
kontrak awal ditandatangani. Disney menolak klaim tersebut
dan meminta intervensi pemerintah. Disney mengatakan bahwa
dalam keadaan apa pun itu tidak akan membayar Gabot-Eremco dan
menuduh petugasnya tidak kompeten. Sebagai Bourguignon
Pandangan Lebih Lanjut tentang Euro Disneyland di
Tahun terakhir:
Seperti yang dibahas dalam Kasus Integratif Mendalam 2.1a, Euro
Disneyland menghadapi rintangan besar di tahun-tahun awalnya. Di dalam
Mei 1992, kira-kira 25 persen dari karya Euro Disney-
memaksa (sekitar 3.000 orang) mengundurkan diri dari
pekerjaan yang mengutip kondisi kerja yang tidak dapat diterima. Sebagai
Akibatnya, harga saham Euro Disney Company turun
dan Euro Disney mengumumkan kerugian bersih yang diharapkan dalam
tahun pertama operasi sekitar 300 juta
Franc Prancis pada Juli 1992. 1 Sejak itu, Euro Dis-
neyland telah melakukan beberapa perubahan besar—banyak dengan
sukses besar.
Dalam upaya meningkatkan kehadiran, Disney mulai
menyajikan minuman beralkohol dengan makanan di dalam Euro
Taman Disneyland pada bulan Juni 1993. 2 Pada bulan Maret 1994,
Disney menawarkan kesepakatan kepada bank: Disney akan menyediakan
tambahan modal untuk memastikan terus beroperasi
jika bank setuju untuk merestrukturisasi US$1 miliar dari
utang. Jika bank tidak setuju, Disney siap
untuk menutup taman dan default pada pinjaman. Disney put
tekanan tambahan pada bank dengan mengumumkan secara publik
ing kemungkinan penutupan taman kecuali utang itu
direstrukturisasi. Bank menyetujui tuntutan Disney
dan menghapus pembayaran bunga dua tahun ke depan
bersama dengan periode tiga tahun di mana pembayaran pinjaman
akan ditunda. Sebagai imbalannya, The Walt Disney Com-
pany setuju untuk merestrukturisasi pengaturan pinjamannya sendiri
di taman baru senilai US$210 juta. 3
Perubahan haluan mulai berkembang tak lama setelah restrukturisasi.
tur. Pada tahun 1995, Disney melaporkan bahwa kehadiran telah
meningkat 21 persen dari 8,8 juta menjadi 10,7 juta
tahun ke tahun dengan okupansi hotel juga meningkat
dari 60 persen menjadi 68,5 persen. 4 Euro Disney
Resor ini berganti nama menjadi Disneyland Paris pada tahun 1994 dan,
pada bulan Juli 1995, perusahaan melaporkan kuartalan pertamanya
laba US$35,3 juta. Disneyland Paris berakhir 1995
dengan keuntungan US$22,8 juta. Disney membuka sesi-
taman hiburan ond di Perancis, Walt Disney Studios Park, in
Maret 2002. 5 Dua taman gabungan memiliki total
kehadiran di tahun 2015 lebih dari 14,8 juta, menjadikannya
Atraksi bertema paling banyak dikunjungi di Eropa. 6
Pada Januari 2015, pemegang saham Euro Disney SCA
menyetujui rencana rekapitalisasi satu miliar euro.
Didanai oleh Perusahaan Walt Disney, rencana tersebut bertujuan untuk:
meningkatkan posisi kas jangka panjang Disneyland Paris,
mengakhiri krisis utang yang berulang yang telah
melanda Euro Disney SCA selama dua dekade sejarahnya.
Sesuai ketentuan kesepakatan, utang yang ada dipegang oleh Walt
Perusahaan Disney akan dikonversi menjadi ekuitas, lebih lanjut
meningkatkan investasi perusahaan Amerika di
operasi Eropa. 7
halaman 53
272
1. Anna Willard, James Mackenzie, James Grubel,
Wayne Cole, Tova Cohen, Alan Raybould, dan Jon-
athan Thatcher. “FACTBOX: Siapa Selanjutnya? negara-
mencoba Risk of Recession,” Reuters , 3 Maret,
2009, www.reuters.com/article/financial-recession-
risk-idUSSP40009620090304.
2. “Euro Disney Menambahkan Alkohol,” New York Times ,
12 Juni 1993, www.nytimes.com/1993/06/12/
business/euro-disney-adding-alcohol.html.
3. “Sejarah DisneyLand Paris,” Solarius , 4 Juli,
2006. www.solarius.com/dvp/dlp/dlp-history.htm.
4. Christian Sylt, “Hasil Ajaib: Rencana Euro Disney
Hotel Baru,” 17 Agustus 2008, www.independent.
co.uk/news/business/news/magic-results-euro-disney-
rencana-baru-hotel-899529.html.
5. Euro Disney SCA, “Laporan Euro Disney SCA
Hasil Tahun Anggaran 2011,” 9 November
2011, http://corporate.disneylandparis.com/CORP/
ID/Netral/Gambar/uk-2011-11-09-euro-disney-sca-
laporan-hasil-tahunan-untuk-tahun anggaran-2011.pdf.
6. “Jumlah Pengunjung Disneyland Paris Turun Sejak
Serangan,” RFI , 10 Februari 2016, http://en.rfi.fr/
perancis/20160210-disneyland-paris-visitor-numbers-
serangan bawah.
7. Euro Disney SCA, Pengumuman Kuartal Pertama ,
16 Januari 2015, http://disneylandparis-news.com/
wp-content/uploads/2015/01/uk-2015-01-16-cp-Q1-
pendapatan.pdf.
CATATAN AKHIR
halaman 54
273
36.000 pekerjaan. Tahap pertama dari taman ini adalah untuk memasukkan a
10 juta pengunjung tahunan taman hiburan berbasis Disneyland;
2.100 kamar hotel; dan ritel seluas 300.000 kaki persegi, tempat makan,
dan kompleks hiburan. 2
Untuk membuat taman “sensitif secara budaya”, Jay
Rasulo, presiden Walt Disney Parks & Resorts,
mengumumkan bahwa Hong Kong Disneyland akan menjadi trilin-
gual dengan bahasa Inggris, Kanton, dan Mandarin. Taman
juga akan mencakup taman fantasi untuk berfoto
dengan karakter Disney (populer di kalangan turis Asia
ists), serta lebih banyak ruang tertutup dan tahan hujan untuk
mengakomodasi iklim "gerimis". 3
Sayangnya, Disney segera menyadari bahwa upayanya untuk
kepekaan budaya belum cukup jauh. Contohnya,
keputusan untuk menyajikan sup sirip hiu, favorit lokal,
sangat membuat marah para pencinta lingkungan. Taman akhirnya
harus menghapus hidangan dari menunya. Eksekutif taman
juga gagal merencanakan gelombang besar pengunjung di sekitar
Tahun Baru Imlek di awal tahun 2006, memaksa mereka untuk berbalik
pergi banyak pelanggan yang memiliki tiket yang valid. Tidak mengejutkan-
Pada akhirnya, ini menyebabkan kemarahan pelanggan dan media negatif
cakupan taman hiburan yang relatif baru.
Kritik lain terhadap taman termasuk ukurannya yang kecil
skala dan kecepatan ekspansi yang lambat. Disneyland Hong Kong
dibuka dengan hanya 16 atraksi dan "satu Disney klasik"
wahana menegangkan, Space Mountain, dibandingkan dengan 52 di Disneyland
Resort Paris [sebelumnya Euro Disneyland].” 4 Namun,
pemerintah telah membuat rencana untuk meningkatkan ukuran
taman dengan memperoleh lahan yang berdekatan dengan fasilitas yang ada.
Mungkin karena ukurannya yang kecil dan atraksi yang lebih sedikit, Hong
Kong Disneyland hanya menarik 5,2 juta tamu selama
12 bulan pertama, kurang dari perkiraan 5,6 juta. 5 In
bertahun-tahun sejak itu, atraksi tambahan telah ditambahkan
ke taman yang ada, membantu meningkatkan kehadiran;
Namun, taman ini masih menghadapi tekanan keuangan. Di dalam
2015, taman tersebut mencatat kerugian US$19 juta. 6
Pertempuran Ekspansi Taman Hong Kong
Memperluas ukuran taman hiburan di Hong Kong oleh
sekitar sepertiga selalu menjadi bagian dari Disney jangka panjang
rencana. Pada tahun 2007, Disney memulai proses mencoba untuk mendapatkan
dukungan keuangan pemerintah daerah untuk rencana ini.
Namun, pada saat itu, taman telah berkinerja baik
di bawah angka penjualan yang diproyeksikan, dan pemerintah,
yang merupakan 57 persen pemegang saham dalam bisnis ini, diungkapkan
keraguan serius dalam kebutuhan untuk mendanai ekspansi lebih lanjut.
Disneyland Hong Kong menarik sekitar 15 juta pengunjung
Setelah sukses dengan Tokyo Disneyland pada 1980-an,
Disney mulai menyadari besarnya potensi Asia
pasar. Industri taman hiburan di seluruh Asia telah
sangat sukses dalam beberapa tahun terakhir, dengan berbagai
perusahaan regional dan internasional semua mencoba masuk
pasar. Disney telah menjadi salah satu peserta utama,
membuka Hong Kong Disneyland pada tahun 2005 dan Shanghai
Disney Resort pada tahun 2016, dan mendiskusikan operasi masa depan
di kota-kota Asia lainnya.
Dorongan Disney ke China
Setelah kesuksesan Disney di Tokyo, China menjadi negara yang serius
pilihan untuk usaha taman hiburan berikutnya mengingat negara
populasi try yang mengesankan dan pertumbuhan ekonomi melalui-
keluar tahun 1990-an dan 2000-an. Penjualan yang sukses terkait dengan
film Disney The Lion King , pada tahun 1996, juga meyakinkan
Pejabat Disney bahwa China adalah lokasi yang menjanjikan.
Namun, antusiasme konsumen terhadap taman hiburan di China
berada pada titik terendah pada akhir 1990-an. “Antara 1993 dan 1998,
lebih dari 2.000 taman hiburan telah dibuka di Tiongkok,”
dan “banyak proyek dibanjiri oleh persaingan yang berlebihan.
tion, proyeksi pasar yang buruk, biaya tinggi, dan tanpa henti
campur tangan dari pejabat lokal, ”memaksa beberapa ratus
akan ditutup. 1 Namun demikian, Disney terus mengejar
rencana untuk dua taman di Cina, memfokuskan upaya pada keduanya
Hongkong dan Shanghai.
Disneyland Hong Kong
Rencana di Hong Kong yang berujung pada pembukaan
Disneyland Hong Kong pada September 2005, dimulai setelah
krisis keuangan Asia 1997-1998. Meskipun miskin
kondisi ekonomi Hong Kong pada akhir 1990-an, Dis-
ney masih optimis tentang prospek taman hiburan
di "kota kehidupan". Hong Kong, sudah menjadi internasional
tujuan wisata, akan menarik perhatian pelanggan Disneyland
terutama dari Cina, Taiwan, dan Asia Tenggara.
Rencana taman resmi diumumkan pada bulan November
1999 sebagai perusahaan patungan antara Walt Disney Company
dan Pemerintah Hong Kong SAR. Berbeda dengan pengalamannya
ence di Tokyo, di mana Disney menyerahkan kendali atas com-
sepenuhnya kepada perusahaan asing (Perusahaan Tanah Oriental),
Disney memutuskan untuk mengambil kendali lebih langsung atas yang baru ini
Taman. Taman ini dibangun di Pulau Lantau di Penny's Bay,
dalam bentangan enam mil yang memisahkan internasional
bandara dan pusat kota. Disneyland Hong Kong diperkirakan
dikawinkan untuk menciptakan 18.000 pekerjaan saat dibuka dan akhirnya
Kasus Integratif Mendalam 2.1b
Disney di Asia
halaman 55
274
fasilitas kredit sekitar US$40 juta. Hongkong, yang
memikul sebagian besar dari konstruksi asli senilai $3,5 miliar
biaya, tidak menambah modal baru. “Disney sedang membuat
investasi besar dalam proyek penting ini,” Leslie
Goodman, wakil presiden Disney, mengatakan dalam sebuah negara-
ment. 13 Peletakan batu pertama di tiga "tanah" baru untuk taman
dimulai akhir tahun itu, dengan "Toy Story Land"
pembukaan pada tahun 2011, pembukaan "Grizzly Gulch" pada tahun 2012, dan
Pembukaan “Mystic Point” pada tahun 2013. Tiga daratan baru
meningkatkan ukuran keseluruhan Disneyland Hong Kong sebesar
25 persen, dan sekarang ada lebih dari 100 atraksi
di dalam taman. 14 Jika ekspansi ini cukup untuk
membawa profitabilitas ke Hong Kong Disneyland tetap belum
untuk dilihat, sebagai ekspansi masa depan di taman di luar ini
tiga lahan baru masih belum pasti.
Ketidakpastian di Daratan Tiongkok
Shanghai, yang dikenal sebagai "Paris dari Timur," adalah sebuah
situs menarik untuk taman Cina kedua setelah kantor Disney
cials karena komersialisasi tumbuh dan industri
uji coba dan akses transportasi yang sudah ada. A
Taman hiburan Disney di Shanghai akan saling menguntungkan
efektif bagi perusahaan dan bangsa China. Dari
Perspektif Disney, itu akan mendapatkan akses ke salah satu
pasar potensial terbesar di dunia (dan juga bersaing dengan
taman hiburan baru Universal Studios). Dari perspektif
pejabat pemerintah Cina, daratan Disney
Taman Shanghai akan menjadi tanda internasional yang telah lama ditunggu-tunggu.
keberhasilan nasional bagi bangsa komunis. 15
Awalnya perencana berharap agar Disneyland beroperasi
di Shanghai sebelum World Expo tahun 2010. Namun,
serangkaian penundaan mengganggu kemajuan taman Shanghai.
Pemerintah Cina, takut bahwa taman Shanghai
akan menghambat keberhasilan Hong yang baru dibuka
Taman Kong, sengaja menunda pembangunan taman
pada pertengahan 2000-an. 16 Selain itu, setelah terjadinya korupsi
skandal di dalam Partai Komunis di Beijing di
2005, persetujuan pemerintah yang diperlukan untuk proyek
terhenti. Untuk sementara waktu, tampak seolah-olah
rencana untuk taman Shanghai tidak akan membuahkan hasil,
meninggalkan Disney untuk mempertimbangkan pilihan lain untuk konstruksi
tion taman barunya. 17
Disney Mendapat Lampu Hijau untuk Taman Shanghai
Setelah beberapa tahun, Walt Disney Co. meninjau kembali rencananya untuk
membangun taman di Shanghai, Cina. Pada Januari 2009, Disney
mempresentasikan proposal $3,59 miliar ke pusat Tiongkok
pemerintah, menguraikan rencana untuk taman milik bersama,
hotel, dan pengembangan perbelanjaan. 18 Waktunya tidak bisa
lebih baik bagi Disney untuk meminta persetujuan; setelah bangun
krisis ekonomi global, penciptaan prospektif
50.000 pekerjaan baru di tengah ekonomi China yang mendingin
sangat menarik bagi pemerintah Cina. 19
total dalam tiga setengah tahun pertama, atau sekitar 4,3 juta
tahun. Angka itu jauh dari proyeksi asli
lebih dari 5 juta setahun. 7 Meskipun Disney tidak
merilis angka keuangan kepada publik, perkiraan Euromonitor
mengawinkan taman mengalami kerugian operasional sebesar $46 juta dalam
tahun pertama, dan kehilangan $ 162 juta pada tahun berikutnya. 8
Pada tahun 2008, pejabat Disney secara terbuka menekankan
pentingnya perluasan taman untuk kelangsungan hidup keseluruhan
proyek. Saat itu, taman tersebut menempati 126 hektar
dan hanya memiliki empat “tanah”—Fantasyland, Tomorrowland,
Adventureland, dan Main Street USA—dan dua hotel.
Direktur Pelaksana Hong Kong Disneyland Andrew Kam
menekankan bahwa perluasan akan sangat penting bagi taman
kesuksesan. Dalam rilis September 2008, Kam mengatakan taman itu
punya banyak ruang untuk tumbuh karena hanya menggunakan setengah
lahan yang tersedia: “Perluasan adalah bagian dari strategi
untuk membuat taman ini berfungsi untuk Hong Kong,” 9 Pada saat itu, an
ekspansi diperkirakan menelan biaya sebanyak 3 miliar
Dolar Hong Kong, atau US$387 juta. Di bulan Desember
2008, surat kabar Sing Tao Daily di Hong Kong
melaporkan bahwa Disney, dalam apa yang dianggap sebagai konflik yang tidak biasa
cession, mungkin memberi pemerintah bagian yang lebih besar dalam
proyek pembayaran kembali pinjaman tunai hampir $800 juta
bahwa kota telah diperluas sebelumnya ke taman hiburan. 10
Pada tahun 2009, tidak dapat mencapai kesepakatan dengan Hong
Pemerintah Kong, Disney menunda yang telah lama ditunggu-tunggu
berencana untuk memperluas taman. Dalam pernyataan dari Disney
Kantor Burbank (California), perusahaan mengatakan sedang meletakkan
memberhentikan karyawan di Hong Kong setelah gagal mencapai
kesepakatan dengan pemerintah Hong Kong untuk mendanai a
ekspansi yang sangat dibutuhkan. Menurut Disney, “The
ketidakpastian hasil mengharuskan kita untuk segera
menangguhkan semua pekerjaan kreatif dan desain pada proyek tersebut.”
Tiga puluh “Imagineers” Disney yang berbasis di Hong Kong, yang
membantu untuk merencanakan dan merancang taman baru, akan kalah
pekerjaan mereka. 11 Sumber berita bisnis pada saat dicatat
bahwa salah satu alasan Disney mungkin bersedia untuk mengakhiri negosiasi
hubungan dengan pemerintah Hong Kong adalah com-
kemajuan pany dalam negosiasi dengan pejabat Shanghai
untuk membuka taman hiburan di sana yang akan jauh lebih besar
dan proyek China yang bisa dibilang lebih menarik. Sebuah Shang-
taman hai akan lebih mudah bagi banyak keluarga Cina untuk
mengunjungi. Namun, kemungkinan pergeseran bahasa Cina daratan
pengunjung dari Hong Kong mendukung Shanghai
bisa berarti penurunan pengunjung sebanyak 60 persen
nomor ke taman Hong Kong, menurut Euro-
perkiraan monitor. 12
Pada bulan Juni 2009 Disney dan pemerintah Hong Kong
akhirnya mencapai kesepakatan untuk memperluas wilayah secara sederhana
taman hiburan Disneyland dengan biaya sekitar $ 465 juta.
Berdasarkan kesepakatan, raksasa hiburan itu berkontribusi
menggunakan semua modal baru yang diperlukan untuk konstruksi juga
sebagai menopang operasi taman selama pembangunan
fase. Itu juga mengubah sekitar $350 juta pinjaman menjadi
ekuitas untuk membantu pendanaan, dan setuju untuk tetap terbuka
halaman 56
Kasus Integratif Mendalam 2.1b Disney di Asia
275
kata Christopher Marangi, analis senior Gabelli
dan Co di New York. 27
Disney telah menerapkan pendekatan unik untuk tiket
harga di taman Shanghai dalam upaya untuk memaksimalkan
kehadiran dan keuntungan. Tidak seperti taman hiburan lainnya, di mana
biaya masuk tetap sama terlepas dari hari,
Shanghai Disneyland menampilkan “harga permintaan.” Pada
hari-hari yang lebih ramai, seperti akhir pekan dan
di musim panas, harga "puncak" diberlakukan. Meskipun
harga tiket mulai jauh lebih rendah di taman Shanghai daripada
di taman Hong Kong, struktur harga puncak
menghasilkan kenaikan harga tiket masuk lebih dari 25 persen
pada hari-hari tertentu. 28
Ada kekhawatiran publik tertentu bahwa yang baru
Taman Shanghai, yang merupakan keenam Disney, pasti akan
mempengaruhi taman Hong Kong. Perhatian utama adalah bahwa
pendapatan taman hong kong dapat dikanibal,
memperburuk perspektif keuangan yang sudah-
taman Hong Kong yang berkinerja buruk. 29 Namun, Disney
berpikir bahwa kedua taman akan saling melengkapi
daripada menjadi pesaing. Poin utama Disney adalah
Shanghai dekat dengan sejumlah kota besar lainnya
dalam jarak berkendara yang mudah, termasuk Nanjing, Suzhou,
dan Hangzhou, dan populasi Shanghai itu sendiri
sekitar 19 juta, digabungkan dengan puluhan juta lainnya
dalam radius tiga jam mengemudi, akan memberikan
basis pengguna lokal yang lebih dari cukup untuk taman. Di sana
adalah analis, seperti Paul Tang, kepala ekonom di Bank of
Asia Timur, yang berbagi optimisme ini, memproyeksikan itu
“Pengunjung dari Guangdong dan Cina selatan akan tetap
menemukan Hong Kong lebih nyaman, sementara Shanghai akan
menarik pengunjung dari utara dan timur
Cina." 30 Memang, Disney melaporkan peningkatan 36 persen
untung di taman Hong Kong pada awal 2015. 31
Para kritikus taman Shanghai, di sisi lain,
yakin bahwa proyek ini merupakan ancaman yang lebih besar bagi
Taman Hong Kong daripada yang bisa dibayangkan siapa pun. Menurut
kepada Parita Chitakasem, manajer riset di Euromonitor
Internasional di Singapura, yang mengkhususkan diri dalam tema
taman, “Disneyland Shanghai akan memiliki dua fitur besar
yang akan membuatnya lebih menarik daripada Hong Kong
mitra: Meskipun masih hari-hari awal, Disneyland di
Shanghai mungkin akan menawarkan pengalaman yang jauh lebih baik untuk
uang Anda daripada Disneyland di Hong Kong—Shanghai's
Disneyland tiga kali lebih besar dari Hong Kong Disney-
tanah. Juga, untuk pengunjung dari Cina daratan, itu akan menjadi
jauh lebih mudah untuk bepergian ke Disneyland di Shanghai, karena di sana
tidak ada masalah visa/lintas batas yang harus diurus.” 32
Meskipun hanya satu fase Shanghai Disneyland yang memiliki
dibuka, dampak sebenarnya pada Disneyland Hong Kong akan
tidak diketahui selama beberapa tahun; pertumbuhan yang stagnan dalam perhatian
menari di taman Hong Kong memvalidasi kekhawatiran bahwa
banyak yang mengungkapkan; pada tahun 2015, setahun sebelum Shanghai
Disneyland bahkan dibuka, taman Hong Kong hanya melihat
peningkatan satu persen kehadiran. 33
Perjanjian awal ditandatangani pada bulan Januari
2009. Menurut proposal tersebut, Disney akan mengambil
43 persen saham ekuitas di Shanghai Disneyland, dengan 57
persen dimiliki oleh pemerintah Shanghai, membentuk
perusahaan patungan. 20 Perjanjian awal keluar-
menetapkan masa konstruksi enam tahun untuk tahap pertama,
dengan proyeksi pembukaan taman yang dijadwalkan pada tahun 2014.
Disney akan membayar modal $300 juta hingga $600 juta
biaya untuk taman dengan imbalan 5 persen dari
penjualan tiket dan 10 persen dari konsesi. 21 Menurut
dengan perjanjian awal, Shanghai Disneyland, the
taman pertama di resor, akan menggabungkan budaya Cina
fitur serta atraksi yang dibangun di sekitar tradisional
Karakter dan tema Disney. Selain itu, kepemilikan
struktur akan berisi beberapa aspek Disney's Hong
Perjanjian usaha patungan Kong. Menurut Tembok
Street Journal , perusahaan Shanghai yang baru dibentuk bernama
Shendi akan memegang kepentingan pemerintah daerah di
Taman. Shendi dimiliki oleh dua badan usaha di bawah
pemerintah ketat di Shanghai, serta perusahaan ketiga
dimiliki oleh propaganda pemerintah kota
biro. 22 Setelah hampir satu tahun negosiasi, pada bulan November
2009, Disney akhirnya mendapat persetujuan dari China
pemerintah untuk melanjutkan rencana taman Shanghai. 23
Disney bertindak cepat untuk mengumpulkan semua kebutuhan lainnya
persetujuan dan dokumen yang diperlukan untuk taman
konstruksi. Pada bulan April 2010, lahan yang dibutuhkan untuk
taman disetujui. Pada tahun 2010, lebih dari 2.000 rumah tangga dan
hampir 300 perusahaan dipindahkan untuk membersihkan jalan
untuk tahap pertama konstruksi. Dalam upaya untuk menjaga
menginformasikan kepada masyarakat, Camat Pudong Baru,
di mana taman itu berada, mengumumkan bahwa fase pertama
proyek ini akan mencakup empat kilometer persegi, dengan
theme park itu sendiri seluas satu kilometer persegi. 24 Kon-
konstruksi pada tahap pertama, yang meliputi Shang-
hai Disneyland Park dan dua hotel, mulai dibangun
2011. 25 Meskipun kesulitan awal yang dihadapi Disney
sepanjang awal 2000-an dalam mendapatkan persetujuan untuk
Taman Shanghai, fase konstruksi lima tahun pro-
diterima relatif lancar.
Saat pembukaan tahun 2016 semakin dekat, antusiasme publik terhadap
taman tumbuh. Lebih dari lima juta orang membanjiri
situs resmi park setelah peluncurannya pada Maret 2016.
Tiket untuk pembukaan taman selama dua minggu terjual habis selama berbulan-bulan
sebelumnya, dan, pada satu akhir pekan di bulan Mei, lebih dari
100.000 orang bepergian ke taman yang masih belum dibuka hanya
untuk mengintip melalui gerbang dan berbelanja di toko-toko di
batas. 26 Taman resmi dibuka untuk umum pada
16 Juni 2016.
Analis melihat langkah ini sebagai langkah maju yang penting
untuk Disney dan perusahaan media Barat lainnya untuk membuat
masuk ke media China yang luas dan belum dimanfaatkan dan
pasar hiburan. “Mereka telah meletakkan tanah-
bekerja untuk taman selama bertahun-tahun dengan mengekspos populasi
ke properti Disney, film, TV, dan merchandising,”
halaman 57
276
inovatif dan strategis untuk mempertahankan penjualan.
Taman hiburan yang ada di kawasan ini telah membuktikan bahwa a
strategi yang dibuat dengan hati-hati dapat menghasilkan peningkatan penjualan; setelah
penurunan 20 persen kehadiran di awal 2000-an, Uni-
Versal Studios di Jepang mampu melakukan rebound untuk merekam
pertumbuhan di tahun 2015 dengan memperkenalkan atraksi baru yang inovatif,
termasuk area bertema Harry Potter di dalam taman dan
acara Anime selama beberapa bulan. 36
Terlepas dari kinerja beberapa taman hiburan,
Asia masih dipandang oleh banyak orang sebagai wilayah yang paling menarik
untuk industri hiburan. Kehadiran mungkin sta-
nating di beberapa bagian dunia, tapi tengah berkembang
kelas dengan pendapatan yang dapat dibelanjakan untuk dicocokkan membuat
Kawasan Asia-Pasifik menjadi target utama bagi investor dan tema
pemilik taman. “China akan memimpin,” kata Kelven Tan,
Perwakilan Asia Tenggara untuk Asosiasi Internasional
ciation of Amusement Parks and Attractions, sebuah industri
kelompok. “Massa kritis benar-benar muncul dengan
kebangkitan Cina. Anda membutuhkan sumber orang yang baik;
Anda juga membutuhkan tenaga kerja dan Anda membutuhkan tanah yang murah.” 37
Itulah yang dilakukan oleh orang-orang di balik Universal Studios
Singapura bertaruh. Pengembang bertujuan untuk menyadap dompet
dari 4,6 juta penduduk Singapura dan 9,7 juta turis
ists setahun dan kedekatannya dengan daerah padat penduduk Indonesia
sia dan Malaysia selatan. Dibuka pada musim semi 2010, it
menjadi hiburan bonafide pertama di negara pulau itu
Taman. Di luar ini dan merek asing lainnya seperti Legoland,
yang membuka taman di Johor, Malaysia, pada tahun 2012 dan di
Dubai, UEA, pada tahun 2016, perusahaan lokal menyukai
Genting di Malaysia dan OTC Enterprise Corp. di China
agresif mencari untuk mengambil keuntungan dari burgeon-
pasar di halaman belakang mereka. 38
Pengeluaran keseluruhan untuk hiburan dan media di Asia
Pasifik akan meningkat menjadi lebih dari US$700 miliar pada tahun 2019,
menggandakan jumlah yang dihabiskan hanya sepuluh tahun sebelumnya, menurut
ke laporan tahun 2015 oleh McKinsey. Pada 2019, Asia Pasifik akan
menyumbang lebih dari 40 persen dari pengeluaran global untuk enter-
hiburan dan media. 39 “Ini adalah pasar yang sedang naik daun, dan
tumbuh cukup cepat,” kata Christian Aaen, Hong Kong–
direktur regional berbasis untuk AECOM Economics, sebuah kon-
perusahaan sulting yang berspesialisasi dalam hiburan dan
industri rekreasi. MGM Studios dan Paramount juga
pramuka di seluruh Asia untuk proyek-proyek masa depan.
Mengingat proyeksi optimis ini, masuk akal
untuk mengasumsikan bahwa Disney dapat mempertimbangkan ekspansi ke lainnya
Negara-negara Asia seperti Malaysia, Korea Selatan, atau Singapura
pori-pori, di mana Disney tampaknya telah mempertimbangkan dengan serius
sebuah taman. Mengingat bahwa taman Hong Kong dan Shanghai
ekspansi masa depan berada di jalurnya, Disney sekarang memiliki
semangat dan motivasi untuk lebih menembus kawasan Asia.
Dalam hal ini, Disney telah membuka pembelajaran bahasa Inggris-
pusat ing di seluruh Cina. 40 Ini bisa menjadi lebih luas
didorong oleh Disney untuk membangun kehadiran Asia yang kuat di seluruh
bisnis dan mereknya, sebuah langkah yang tidak diragukan lagi
melibatkan operasi taman hiburan sebagai komponen utama.
Usaha Asia lainnya
Perusahaan Walt Disney juga telah melihat ke dalam gedung
taman hiburan dan resor lainnya di Asia. Berdasarkan keberhasilannya
keberhasilan pengoperasian dua taman hiburan di Amerika Serikat
(di Anaheim dan Orlando), Disney percaya bahwa itu bisa
memiliki lebih dari satu taman per wilayah. Strategis lainnya
taman yang terletak di Asia, para pejabat setuju, tidak akan bersaing
dengan Tokyo Disneyland, Hong Kong Disneyland, atau
Shanghai Disneyland, melainkan menghadirkan set baru
pelanggan.
Salah satu lokasi strategis tersebut adalah negara bagian Johor di
Malaysia. Pejabat Malaysia ingin mengembangkan Johor di
untuk menyaingi tetangganya, Singapura, sebagai objek wisata
tion. (Dua kasino besar dibangun di Singapura pada tahun 2006.)
Namun, Disney mengaku tidak memiliki rencana atau
diskusi untuk membangun taman di Malaysia. Alannah
Goss, juru bicara untuk operasi Disney Asia
yang berbasis di Hong Kong, mengatakan, “Kami terus mengevaluasi
pasar strategis di dunia untuk mengembangkan taman dan resor kami
bisnis dan merek Disney. Kami terus mengevaluasi
pasar tetapi saat ini, kami tidak memiliki rencana untuk mengumumkan
tentang sebuah taman di Malaysia.” 34
Singapura, dalam upayanya untuk mengembangkan industri pariwisatanya,
juga telah menyatakan minatnya untuk menjadi tuan rumah Dis-
taman hiburan neyland. Meskipun rumor tentang Singapura
Disneyland dengan cepat dibubarkan, beberapa laporan menyarankan
mengisyaratkan ada diskusi eksplorasi lokasi di
baik Marina Timur atau Seletar. Penduduk Singapura
menyatakan keprihatinan bahwa taman tidak akan kompetitif,
bahkan melawan Disneyland Hong Kong skala kecil.
Ketakutan utama mereka termasuk atraksi terbatas (berdasarkan
ukuran dan peraturan setempat), cuaca panas, dan tiket tinggi
harga.
Masa Depan Disney di Asia
Meskipun Disney bijaksana untuk memasuki pasar Asia dengan
taman hiburan barunya, masih menghadapi banyak kendala. Satu adalah
menemukan lokasi yang tepat. Lee Hoon, profesor pariwisata
manajemen di Universitas Yanyang di Seoul, mencatat,
“Seringkali, yang lebih penting daripada konten adalah apakah suatu tempat
terletak di kota metropolitan, apakah itu mudah diakses
dengan transportasi umum.” Sering dikaitkan dengan masalah lokasi
merupakan ancaman tambahan persaingan, baik dari lokal
atraksi dan dari perusahaan-perusahaan internasional lainnya
tion. Tampaknya pelancong Asia setia kepada lokal mereka
atraksi, dibuktikan dengan keberhasilan Korea Selatan
Taman hiburan Everland dan Taman Laut Hong Kong
(yang mendatangkan lebih banyak pengunjung daripada Hong Kong Disney-
tanah pada tahun 2006). 35 Persaingan ketat taman hiburan
industri di Asia tidak hanya akan berpusat pada taman mana yang dapat
membuat lonjakan minat di tahun pertama tetapi juga yang
dapat membangun basis pelanggan tetap yang setia.
Meskipun ukurannya sudah besar, taman hiburan Asia
industri masih berkembang. Pejabat Disney perlu
halaman 58
Kasus Integratif Mendalam 2.1b Disney di Asia
277
proyek? Bagaimana menurut Anda kemungkinannya?
akan "mengkanibal" taman Hong Kong?
4. Lokasi apa yang akan Anda rekomendasikan untuk Disney?
taman hiburan berikutnya di Asia? Mengapa?
Sumber: Kasus ini disiapkan oleh Courtney Asher di bawah pengawasan Profesor
Jonathan Doh dari Villanova University sebagai dasar diskusi kelas. Tambahan
bantuan penelitian disediakan oleh Benjamin Littell. Ini tidak dimaksudkan untuk menggambarkan
efektif atau tidak efektifnya kemampuan manajerial atau tanggung jawab administratif.

1. Tantangan budaya apa yang ditimbulkan oleh Disney?
ekspansi ke Asia? Bagaimana ini berbeda dari
yang di Eropa?
2. Bagaimana variabel budaya mempengaruhi lokasi
pilihan taman hiburan di seluruh dunia?
3. Mengapa taman hiburan Disney's Shanghai begitu kontroversial
versi? Apa risiko dan manfaat dari ini?
1. Raymond H. Lopez, “Disney di Asia, Lagi?”
Maret 2002, http://appserv.pace.edu/emplibrary/
FINAL.Asiacasestudy.doc.
2. Ibid.
3. Thomas Crampton, “Taman Hong Kong Baru Disney
Menjadi 'Peka terhadap Budaya': Mickey Mouse Belajar
Cina,” International Herald Tribune , 13 Januari,
2003, www.iht.com/articles/2003/01/13/disney_
ed3__0.php.
4. Michael Schuman, “Kepala Disney Hong Kong-
sakit,” Waktu , 8 Mei 2006, www.time.com/time/mag-
azine/article/0,9171,501060515-1191881,00.html.
5. Kim Soyoung dan George Chen, “Hollywood
Chases Asia Theme Park Rainbow,” Reuters Busi-
nessNews , 23 Mei 2007, www.reuters.com/article/
businesspro-hollywood-studios-asia-dc-idUS-
SEO35257720070523.
6. Chuan Xu dan Nicole Liu, “Disneyland Hong Kong
Melaporkan Rugi Tahun 2015 sebagai Jumlah Pengunjung
Jatuh,” Los Angeles Times , 16 Februari,
2016, www.latimes.com/entertainment/envelope/
cotown/la-et-ct-hong-kong-disneyland-loss-
20160216-story.html.
7. “Memotong Ekspansi Disneyland Hong Kong Cloud,”
Financial Times , 17 Maret 2009, https://www.ft.
com/content/c59c5a72-12bb-11de-9848-
0000779fd2ac.
8. “Masa Depan Disneyland Hong Kong Ada di Dan-
ger,” BusinessWeek , 17 Maret 2009, http://www.
bloomberg.com/news/articles/2009-03-17/hong-
kong-disneylands-masa depan-dalam-bahaya.
9. Ibid.
10. “Disney Mengaktifkan Ekspansi Hong Kong
Tahan,” Reuters , 16 Maret 2009, www.reuters.com/
artikel/berita industri/idUSTRE52G0I120090317.
11. “Masa Depan Disneyland Hong Kong Dalam Bahaya.”
12. Ibid.
13. “Disney, Hong Kong Mencapai Ekspansi $465 juta
Kesepakatan,” China Daily , 30 Juni 2009, www.chinadaily.
com.cn/china/2009–06/30/content_8338445.htm.
14. Ricky Brigante, “Sel Pembukaan Mystic Point
ebrated di Hong Kong Disneyland dengan Debut
Groundbreaking Mystic Manor Dark Ride, ” Di dalam
the Magic , 16 Mei 2013, www.insidethemagic.
net/2013/05/mystic-point-grand-opening-merayakan-
di-hong-kong-disneyland-dengan-debut-of-groundbreak-
ing-mystic-manor-dark-ride/.
15. Lopez, “Disney di Asia, Lagi?”
16. Tammy Tam, “Dua Disneylands China: Persaingan
tor atau Atraksi Pelengkap?" Cina Selatan
Morning Post , 31 Januari 2016, www.scmp.com/
berita/hong-kong/ekonomi/artikel/1907607/chinas-
dua-disneylands-pesaing-atau-pelengkap.
17. “Rencana Taman Shanghai Disney Diragukan: Perusahaan
Mulls Pindah ke Lokasi Lain di China,” NBC-
News.com , 11 Desember 2006, www.nbcnews.com/
id/16153207/ns/business-world_business/t/disneys-
shanghai-park-plan-doubt/#.WDJZb-YrKUk.
18. JT Areddy dan P. Sanders, “Disney's Shanghai
Rencana Taman Maju,” The Wall Street Journal , Jan-
uary 12, 2009, hal. A1.
19. Ibid.
20. “Spekulasi Berakhir—Shanghai Disney Siap
Roll,” 13 Januari 2009, CN News , www.china.org.
cn/business/news/2009-01/13/content_17101032.htm.
21. “Walt Disney, Shanghai Usulkan Taman Hiburan Baru
di Tiongkok (Pembaruan 1),” Bloomberg , 9 Januari,
2009, www.bloomberg.com/apps/news?pid=2060108
0&sid=atGa2ymXAMM8&refer=asia.
22. Areddy dan Sanders, “Rencana Taman Shanghai Disney
Rayuan."
23. Samuel Shen dan Sue Zeidler, “Disney Membawa China
Melangkah saat Taman Shanghai Mendapat anggukan,” Reuters ,
4 November 2009, www.reuters.com/article/
idUSTRE5A31TC20091104.
24. “Shanghai Disney untuk Mendapatkan Tanah yang Disetujui
Juli,” China Daily , 4 April 2010, www.chinadaily.
com.cn/china/2010–04/14/content_9730662.htm.
25. Thomas Smith, “Shanghai Disney Resort Ground-
Upacara Pembukaan Hari Bersejarah,” Disney ,
CATATAN AKHIR
halaman 59
278
33. Dinyanyikan, “Disneyland Hong Kong Menguntungkan 36pc
Meskipun Perlambatan dalam Pertumbuhan Pengunjung.”
34. “Malaysia Membahas Membangun Taman Disney: Akan
Jadilah Objek Wisata Pertama di Asia Tenggara,” Associ-
ated Press , 30 Mei 2006, www.msnbc.msn.com/
id/13045465/.
35. Soyoung dan Chen, “Hollywood Chases Asia
Pelangi Taman Hiburan.”
36. “Pengunjung Mencapai Rekor di USJ, Jatuh di Tokyo Disney
Resor,” Japan Times , 1 Oktober 2015, www.
japantimes.co.jp/news/2015/10/01/business/
perusahaan-bisnis/pengunjung-hit-record-usj-fall-tokyo-
disney-resort/#.VtIJ8_krLRY.
37. Hana R. Alberts, “Tokyo Disneyland? Top Asia
12 Taman Hiburan,” 13 Februari 2010,
www.ctvnews.ca/tokyo-disneyland-asia-s-top-
12-taman-hiburan-1.483175.
38. Ibid.
39. McKinsey, Laporan Media Global 2015 (Desember
2015).
40. “FAQ,” Disney English , http://disneyenglish.
disneycareers.com/en/faq/general/.
8 April 2011, https://disneyparks.disney.go.com/
blog/2011/04/shanghai-disney-resort-groundbreak-
ing-upacara-tanda-hari-bersejarah/.
26. David Barboza dan Brooks Barnes, “Bagaimana China”
Memenangkan Kunci Kerajaan Sihir Disney,” Baru
York Times , 14 Juni 2016, www.nytimes.com/2016/
06/15/business/international/china-disney.html.
27. Shen dan Zeidler, “Disney Mengambil Langkah China sebagai
Taman Shanghai Mendapat anggukan.”
28. Mandy Zuo dan Nikki Sun, “Bagaimana Shanghai Dis-
Tiket neyland akan lebih mahal (dan lebih murah) daripada
Hong Kong,” South China Morning Post , Februari-
ary 3, 2016, www.scmp.com/news/china/money-
kekayaan/artikel/1908881/how-shanghai-disneylands-
tiket-akan-biaya-lebih-lebih-kurang.
29. Tam, “Dua Disneylands China.”
30. Shen dan Zeidler, “Disney Mengambil Langkah China sebagai
Taman Shanghai Mendapat anggukan.”
31. Timmy Sung, “Disneyland Hong Kong Untung Naik
36% Meskipun Pertumbuhan Pengunjung melambat,” South
China Morning Post , 10 Februari 2015, www.
scmp.com/news/hong-kong/article/1708237/hong-
kong-disneyland-profits-36pc-meskipun-slowdown-visi-
nomor-tor.
32. Frederik Balfour, “Disney Shanghai: Bagus untuk
China, Buruk untuk Hong Kong,” BusinessWeek ,
5 November 2009.
halaman 60
279
operasi, dengan 6.300 toko dan lebih dari 900.000 asosiasi
ciates di 27 negara di luar benua AS 5 (Lihat
Bukti 1.) Menurut kepala internasional C. Douglas
McMillon, Walmart “berkembang dari domes-
perusahaan tic dengan divisi internasional untuk menjadi
perusahaan global." Dalam dua dekade Walmart International
telah menjadi bisnis $ 100 miliar. Jika itu adalah pendirian-
perusahaan sendiri, itu akan menempati peringkat di antara lima besar global
pengecer. 6
(Lihat Tampilan 2.) Walmart International
pengantar
Pada tahun 1991, Walmart menjadi perusahaan internasional ketika
itu membuka Klub Sam dekat Mexico City. Baru dua tahun
kemudian, Walmart Internasional dibuat. Sejak bertualang
ke Meksiko pada tahun 1991, Walmart International telah berkembang
agak tidak menentu. Selama tahun 1990-an, pengecer
mengekspor model kotak besar dan harga rendahnya, sebuah pendekatan yang
perusahaan diharapkan akan sukses di pasar luar negeri
seperti yang terjadi di Amerika Serikat. Meskipun Walmart telah
sukses di beberapa pasar luar negeri, kesuksesan ini telah
jauh dari universal. Misalnya, di Meksiko, Cina, dan
Inggris, upaya perusahaan untuk menawarkan harga terendah untuk
pelanggan menjadi bumerang karena perlawanan dari yang sudah mapan
pengecer. Dan di Jerman, Walmart sepertinya tidak cocok
modelnya untuk selera dan preferensi lokal. Di Jepang, gabungannya
usaha memiliki serangkaian kemunduran, banyak yang terkait dengan pembelian
kebiasaan yang model Walmart tidak merespon dengan baik.
Di Meksiko, tiga pengecer domestik terbesar
membangun aliansi pembelian dan operasional bersama semata-mata untuk
bersaing dengan Walmart. 1 Kehadirannya di Hong Kong berakhir
setelah hanya dua tahun selama tahun 1990-an, dan ditutup
operasi di Indonesia pada pertengahan 1990-an setelah insiden kerusuhan
penyok di Jakarta. Walmart juga memiliki sekitar 16
toko di Korea Selatan dan 85 di Jerman; Namun, itu terjual
menghentikan operasi ini pada tahun 2006 setelah barang dagangan gagal
sesuai dengan selera konsumen, distribusi dan masalah re-bagging
lem muncul, dan loyalitas yang kuat untuk merek lain dibuat
menarik pelanggan sulit dan mahal. 2
Selain itu, advokat tenaga kerja dan pencinta lingkungan telah
menciptakan sakit kepala bagi raksasa AS, membuat
ued ekspansi baik rumit dan mahal. Untuk
Misalnya, pada tahun 2006, Walmart menghadapi hubungan masyarakat yang kuat
kampanye dari Federasi Serikat Buruh Seluruh China
(ACFTU) atas penolakan Walmart untuk membiarkan pekerjanya masuk
Cina berserikat. Walmart akhirnya terpaksa
menyerah, mungkin karena pemerintah Cina juga meminjamkan
bobotnya pada kampanye ACFTU dalam upayanya untuk
serikat pekerja di semua perusahaan yang didanai asing di seluruh
negara. 3 Meskipun pertempuran publiknya dengan ACFTU,
Walmart China menerima Penghargaan Howard untuk “Sebagian
Perusahaan Asing Terhormat di Tiongkok” pada tahun 2014. 4 As
Walmart terus memperluas operasi globalnya, ana-
daftar penasaran untuk melihat bagaimana perusahaan diterima dan
apakah pendapat konsumen dalam rangkaian pasar yang terfragmentasi
ini cocok dengan model harga rendah Walmart.
Terlepas dari tantangan ini, hari ini Walmart
Internasional adalah bagian yang berkembang pesat dari keseluruhan Walmart
Kasus Integratif Mendalam 2.2
Strategi Global Walmart
Pameran 1 Operasi Internasional Walmart, Juni 2015
Unit Ritel
Pasar
(Juni 2015)
Tanggal masuk
Meksiko
2.360
November 1991
Kanada
400
November 1994
Brazil
499
Mei 1995
Argentina
108
Agustus 1995
Cina
433
Agustus 1996
Britania Raya
621
Juli 1999
Jepang
346
Maret 2002
Kosta Rika
225
September 2005
El Salvador
91
September 2005
Guatemala
223
September 2005
Honduras
82
September 2005
Nikaragua
88
September 2005
Chili
399
Januari 2009
India
21
Mei 2009
Sumber: “Di Manakah Walmart di Dunia?” Walmart , http://corporate.walmart.com/our-
story/our-locations (terakhir dikunjungi 3 Maret 2016).
Pameran 2 Pengecer Global Terbesar, 2014
Walmart
$476 miliar
$105bn Costco
$99bn Carrefour
$99bn
$99bn
Lidl
tesco
Kroger $98 miliar
$86 miliar Metro Ag
$81 miliar Aldi
Depot Rumah $79 miliar
Target $73 miliar
Sumber: Grafik asli dibuat berdasarkan informasi dari Deloitte (www2.deloitte.
com/an/en/pages/about-deloitte/articles/consumerbusiness.html).
halaman 61
280
Internasionalisasi Awal Walmart
Dalam menjelajah di luar pasar domestiknya yang besar, Walmart
memiliki sejumlah opsi regional, termasuk memasuki
Eropa, Asia, atau negara-negara lain di belahan barat
bola. (Lihat Tampilan 3 dan 4.) Namun, pada saat itu,
Walmart tidak memiliki persyaratan keuangan, organisasi, dan
sumber daya manajerial untuk mengejar beberapa negara secara simultan
bersama-sama. Sebagai gantinya, ia memilih urutan yang logis
pendekatan masuk pasar yang akan memungkinkan untuk menerapkan
pembelajaran yang diperoleh dari entri awal ke entri berikutnya.
Pada akhirnya, selama lima tahun pertama globalisasi
(1991 hingga 1995), Walmart memutuskan untuk sangat berkonsentrasi
tentang membangun kehadiran di Amerika: Meksiko,
Brasil, Argentina, dan Kanada. Jelas, Kanada memiliki
lingkungan bisnis yang paling dekat dengan AS dan muncul
menjadi tujuan masuk termudah. Negara-negara lain
yang dipilih Walmart sebagai titik masuk global pertamanya—
bisnis mewakili bagian yang solid dari keseluruhan Walmart
$ 482 miliar dalam pendapatan untuk tahun fiskal 2015. 7
Dengan kapitalisasi pasar lebih dari $200 miliar
pada tahun 2016, Walmart bernilai sebanyak domestik bruto
produk Aljazair. Empat dari 10 India terkaya di Amerika
viduals berasal dari keluarga Walton low-profile Walmart,
yang masih memiliki 40 persen saham pengendali. Kom-
portofolio pany berkisar dari superstore di AS hingga
pasar lingkungan di Brasil, bodegas di Meksiko, the
Jaringan supermarket ASDA di Inggris, nasional Jepang
jaringan toko Seiyu, dan saham pengendali di Selatan
Pengecer Afrika Massmart. Walmart sumber banyak darinya
produk dari pemasok Cina berbiaya rendah. Tekanan
kelompok China Labor Watch memperkirakan bahwa jika
negara, Walmart akan menempati peringkat ketujuh terbesar di China
mitra dagang, tepat di depan Inggris, membelanjakan lebih banyak
dari $18 miliar per tahun untuk barang-barang Cina. 8
Tampilan 3 Jumlah Unit Ritel Internasional Walmart (2001–2006)
Negara
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Argentina
11
11
11
11
11
11
Brazil
20
22
22
25
149
295
Kanada
174
196
213
235
262
278
Cina
11
19
26
34
43
56
Jerman
94
95
94
92
91
88
Jepang
0
0
0
0
0
398
Meksiko
499
551
597
623
679
774
Puerto Riko
15
17
52
53
54
54
Inggris
241
250
258
267
282
315
Korea Selatan
6
9
15
15
16
16
Total
1.071
1.170
1,288
1,355
1,587
2.285
Sumber: Laporan Tahunan Walmart untuk tahun fiskal 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006.
Tampilan 4 Jumlah Unit Ritel Internasional Walmart (2006–2015)
Negara
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Argentina
13
21
28
43
63
88
94
104
105
Brazil
299
313
345
434
479
512
558
556
557
Kanada
289
305
318
317
325
333
379
389
394
Chili
0
0
197
252
279
316
329
380
404
Cina
73
202
243
279
328
370
393
405
411
Kosta Rika
137
149
164
170
180
200
205
214
217
El Salvador
63
70
77
77
78
79
80
83
89
Guatemala
132
145
160
164
175
200
206
209
217
Honduras
41
47
50
53
56
70
72
75
81
India
0
0
0
1
5
15
20
20
20
Jepang
392
394
371
371
414
419
438
438
431
Meksiko
889
1.023
1.197
1,469
1.730
2.088
2,353
2.199
2.290
Nikaragua
40
46
51
55
60
73
79
80
86
Puerto Riko
54
54
56
56
55
56
55
56
55
Inggris
335
352
358
371
385
541
565
576
592
Total
2,757
3.121
3,615
4.112
4.612
5,360
5.826
5.784
5.949
Sumber: Laporan Tahunan Walmart untuk tahun fiskal 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015.
halaman 62
Kasus Integratif Mendalam 2.2 Strategi Global Walmart
281
bisnis di lebih dari 145 kota di seluruh Meksiko. Pembukaan
hampir 100 toko pada tahun 2015, Wal-Mex tidak menunjukkan tanda-tanda
dari memperlambat. Pada 2016, beroperasi lebih dari 2.200
toko di Meksiko. 14
Pesatnya pertumbuhan Wal-Mex selama dekade terakhir telah
belum bebas masalah. Laporan tahun 2012 oleh New York
Kali terungkap suap yang meluas terjadi di
Tingkat eksekutif Wal-Mex, menghasilkan tiga tahun
penyelidikan korupsi oleh Departemen Kehakiman AS.
Menurut laporan New York Times , seorang senior Walmart
pengacara dihubungi oleh mantan eksekutif di Walmart
de Mexico pada bulan September 2005. Dalam email dan follow-
percakapan, mantan eksekutif (kemudian diidentifikasi sebagai
pengacara yang bertanggung jawab untuk mendapatkan izin konstruksi untuk
Walmart de Mexico) menunjukkan bahwa Walmart de Mexico
telah membayar suap untuk izin di seluruh negeri untuk bahan bakar
prospek pertumbuhan. Sebagai tanggapan, Walmart mengirimkan investasi-
tigator ke Mexico City. Para penyelidik itu menemukan lebih dari
banyak bukti suap dan ratusan tersangka
pembayaran dengan total lebih dari US$24 juta. Investigasi-
gation juga menemukan bahwa eksekutif top Walmart de Mexico
tives telah mengambil langkah-langkah untuk menyembunyikan bukti dari
Markas Walmart. 15 Tak lama setelah penyelidikan
dimulai, Walmart memperingatkan pemegang saham bahwa reputasinya
tion bisa terpengaruh oleh skandal suap. Berbagi
turun 5 persen pada April 2015, mewakili sekitar
senilai US$10 miliar. Walmart mencatat bahwa pertanyaan-
berita dari media dan penegakan hukum dapat mempengaruhi
“persepsi di antara khalayak tertentu tentang perannya sebagai
warga negara porate.” 16 Antara 2012 dan 2015, kira-kira dua
selusin perwakilan dari Departemen Kehakiman AS,
FBI, SEC, dan IRS terlibat dalam penyelidikan. 17
Setelah penyelidikan dan tuduhan suap,
Walmart telah menciptakan posisi eksekutif baru untuk memastikan
bahwa semua karyawan Walmart mematuhi AS
UU Praktik Korupsi Asing. 18
Pada akhir tahun 2006 perusahaan ini juga disetujui oleh Mexico's
Kementerian Keuangan buka bank sendiri. Di negara
dimana 75 persen warganya belum pernah memiliki bank
akun karena biaya tinggi, “Banco Walmart de Mexico
Adelante” menambahkan persaingan yang sangat dibutuhkan ke keuangan
industri jasa sosial dan menawarkan biaya yang lebih rendah kepada konsumen
daripada bank tradisional. 19 Pada November 2007, Wal-Mex
membuka bank konsumen pertamanya, Banco Walmart, di Toluca;
per Desember 2014, perusahaan telah membuka cabang di
2.100 toko. Banco Walmart secara khusus menargetkan
pasar pendapatan di negara di mana hanya 24 persen dari
rumah tangga memiliki rekening tabungan, dibandingkan dengan 55 per-
sen di Chili. Dalam jangka pendek, strategi ini termasuk
memikat pendatang baru dengan instruksi dan titik masuk yang mudah,
seperti saldo minimum kurang dari $5 dan tanpa komisi
sions, dibandingkan dengan minimum $100 di kompetisi
bank. Jangka panjang, rencana Wal-Mex termasuk meningkatkan
penjualan melalui kartu debit dan memudahkan pengguna menjadi lebih menguntungkan
layanan seperti asuransi. Pada tahun 2014 saja, penjualan kartu kredit
Meksiko (1991), Brasil (1994), dan Argentina (1995)—adalah
mereka dengan tiga populasi terbesar di Amerika Latin. 9
Pasar Eropa memiliki karakteristik tertentu yang
membuatnya kurang menarik bagi Walmart sebagai titik masuk pertama.
Industri ritel Eropa sudah matang, menyiratkan bahwa a
pendatang baru harus mengambil pangsa pasar dari
pemain yang sudah ada—tugas yang sangat sulit. Selain itu,
ada pesaing yang sudah mengakar kuat di tempat kejadian (misalnya,
Carrefour di Prancis dan Metro AG di Jerman) yang
kemungkinan akan membalas dengan keras terhadap pemain baru mana pun.
Selanjutnya, seperti kebanyakan pendatang baru, Walmart relatif
ukuran kecil dan kurangnya hubungan pelanggan lokal yang kuat
akan menjadi cacat parah di arena Eropa. Sebagai tambahan-
tion, tingkat pertumbuhan yang lebih tinggi dari Amerika Latin dan Asia
pasar akan membuat entri tertunda ke pasar tersebut.
sangat mahal dalam hal peluang yang hilang. Di dalam
Sebaliknya, biaya peluang menunda akuisisi-
entri berbasis ke pasar Eropa tampaknya rela-
kecil sekali. 10
Sementara pasar Asia memiliki potensi besar ketika
Walmart meluncurkan upaya globalisasi pada tahun 1991, mereka
adalah yang paling jauh secara geografis dan budaya yang berbeda.
sekutu dan logistik dari pasar AS. Itu akan memiliki
mengambil sumber daya keuangan dan manajerial yang cukup besar untuk
membangun kehadiran di Asia. 11 Namun, pada tahun 1996, Walmart
merasa siap untuk menghadapi tantangan Asia dan ditargetkan
Cina. Pilihan ini masuk akal karena pembelian yang lebih rendah
ing kekuatan konsumen Cina menawarkan potensi besar
ke pengecer harga rendah seperti Walmart. Namun, budaya Cina,
linguistik, dan jarak geografis dari Amerika
Negara menyajikan hambatan masuk yang relatif tinggi, sehingga Walmart
memutuskan untuk menggunakan dua tempat berpijak sebagai kendaraan belajar untuk
membangun kehadiran Asia. 12
Selama 1992–93, Walmart setuju untuk menjual dengan harga rendah
produk ke dua pengecer Jepang, Ito-Yokado dan Yao-
han, yang akan memasarkan produk ini di Jepang, Singapura
pori, Hong Kong, Malaysia, Thailand, Indonesia, dan
Filipina. Kemudian, pada tahun 1994, Walmart memasuki Hong Kong
melalui usaha patungan dengan Perusahaan CP Pokphand,
konglomerat yang berbasis di Thailand, untuk membuka tiga Value Club
toko diskon keanggotaan di Hong Kong. 13
Sukses di Meksiko dan Cina
Secara keseluruhan, Walmart memiliki pengalaman yang sangat sukses dalam
Meksiko. Pada tahun 1991 Walmart mengadakan usaha patungan dengan
konglomerat ritel Cifra dan membuka Sam's Club di
Kota Meksiko. Pada tahun 1997 ia memperoleh posisi mayoritas di
perusahaan dan pada tahun 2001 mengubah nama toko menjadi Walmart
de Mexico, atau, lebih umum, "Wal-Mex." Tambahan
ke 256 Supercenter Walmart dan 161 Sam's Club
gudang, Wal-Mex juga mengoperasikan Bodega makanan dan gen-
toko diskon barang dagangan eral, supermarket Superama,
dan toko pakaian Suburbia. Sebagian besar tokonya adalah
terletak di dalam dan sekitar Mexico City; Namun, itu benar-benar
halaman 63
282
barang dagangan umum dan makanan berkualitas tinggi. Jerman adalah
dilihat sebagai basis tunggal terbesar untuk ritel di Eropa.
Penjualan tahunan Wertkauf adalah sekitar $1,4 miliar, dan
toko yang beroperasi mirip dengan Walmart Super-
format tengah di AS dipertimbangkan oleh eksekutif Walmart
Wertkauf sebagai "sangat cocok" untuk Walmart dan berharap itu
itu akan memberi perusahaan jalan masuk yang ideal ke
pasar baru. 30
Namun, operasi Walmart di Jerman dengan cepat
berubah menjadi perjuangan yang mahal. Ada sejumlah
faktor kritis yang diremehkan oleh perusahaan ketika
memasuki pasar baru. Pertama-tama, toko-toko di
rantai ritel Jerman yang diakuisisi secara geografis terpisah
bertahan dan sering di lokasi yang buruk. Juga, Walmart memiliki
menghadapi beberapa perbedaan budaya yang serius, yang mencoba untuk
menyelesaikan dengan membuat satu kesalahan demi satu. Sebagai contoh,
perusahaan awalnya memasang manajer Amerika, yang
membuat beberapa kesalahan budaya yang bermaksud baik, seperti menawarkan
untuk mengantongi bahan makanan untuk pelanggan (Jerman lebih suka mengantongi
belanjaan mereka sendiri) atau menginstruksikan pegawai untuk tersenyum pada pelanggan.
tomer (Jerman, digunakan untuk layanan kasar, ditunda). 31
Masalah lain, bagaimanapun, sebagian besar berada di luar
kendali Walmart. Dua diskon Jerman, Aldi dan
Lidl, mendominasi bisnis grosir, dengan toko-toko kecil
yang menampilkan potongan harga, meskipun masih berkualitas baik, makanan. Aldi
juga sangat mempromosikan penjualan satu minggu, menampilkan secara mendalam
merchandise diskon, mulai dari wine hingga taman
selang, yang menarik pelanggan kembali. Sementara Walmart luas
ukuran memberinya pengaruh yang sangat besar dalam membeli pakaian dan
barang lain, ia harus membeli banyak makanan untuk bahasa Jermannya
toko secara lokal. Dan di sana, ia tidak memiliki otot Aldi,
yang memiliki 4.100 toko dan hadir di hampir setiap
kota di negara itu. 32
"Jerman adalah rumah bagi para pendiskon," kata Mark .
Josefson, seorang analis ritel di Kepler Securities di Frankfurt.
“Walmart tidak bersaing dalam harga, dan itu adalah salah satunya
atribut utama di pasar dalam negeri.” Di luar ini com-
tekanan petitif, ada faktor serius lain untuk
sider, yaitu bahwa konsumen Jerman adalah salah satu dari
paling pelit dan sadar harga di Eropa. Laba
margin dalam ritel Jerman adalah yang terendah di Eropa. 33
Walmart berjuang di Jerman selama hampir 8 tahun.
Analis mengatakan bahwa Walmart Jerman kehilangan sekitar
€200 juta (£137 juta) setahun dengan omset sekitar
€2 miliar, meskipun beberapa upaya untuk membalikkan keadaan
bisnis. Pada tahun 2006 akhirnya membuat keputusan untuk mundur
dari pasar Jerman, dengan menjual 85 toko Jermannya
ke jaringan supermarket saingan Metro dan mengambil pra-pajak
kerugian sekitar $ 1 miliar (£ 536 juta) pada vendor yang gagal
masa depan. 34 Keputusan untuk menjual ke Metro Group datang
dua bulan setelah Walmart menjual 16 tokonya di Selatan
Korea dan itu muncul sebagai retret langka oleh yang terbesar di dunia
pengecer dari ekspansi global yang sangat berbahaya. 35
Sebaliknya, tujuan ritel kedua Walmart di
Eropa, Inggris, telah membawa perusahaan
tumbuh sebesar 50 persen, dengan lebih dari setengah juta aktif
pengguna kartu kredit secara keseluruhan. Belakangan tahun itu, Wal-Mex menguangkan
di atas keberhasilan Banco Walmart dengan menjual bisnis
ke Inbursa sebesar US$250 juta. 20,21
Rencana Wal-Mex untuk pertumbuhan masa depan melibatkan lebih banyak
menargetkan kelompok usia 16-24 tahun, yang terdiri dari
tutes 55 persen dari populasi Meksiko. Pada tahun 2016, Meksiko
peringkat sebagai tujuan internasional nomor satu Walmart
dengan lebih dari 2.300 gerai ritel, jauh di depan yang kedua
tujuan internasional utama, Inggris,
yang hanya memiliki 600 toko. 22 Pada tahun 2014, Walmart de Mexico
adalah pemain top secara global dengan margin kotor 22
persen dan pertumbuhan 9,7 persen dalam pendapatan operasional melebihi
tahun sebelumnya. 23
Meskipun tidak semudah pengalamannya di Meksiko,
Walmart juga telah menemukan kesuksesan yang layak di Cina. Walmart
memasuki pasar Cina pada tahun 1996 ketika dibuka a
Supercenter dan Klub Sam di Shenzen. Pada tahun 2016
perusahaan telah berkembang menjadi 433 toko dengan lebih dari 100.000
karyawan. Untuk melayani pembeli Cina,
Walmart telah memperkenalkan "ritel-tainment" dan mencoba
untuk menciptakan pengalaman berbelanja yang lebih praktis. 24 Cina
Biro Pariwisata bahkan menamai satu Walmart bawah tanah
menyimpan tujuan wisata. 25
Selain tokonya sendiri, Walmart memiliki saham
di Taiwanese Bounteous Company Ltd., yang memiliki
rantai toko Trust-Mart yang populer. 26 Pada akhir tahun 2006, The
Wall Street Journal mempublikasikan kesepakatan senilai $1 miliar antara
Walmart dan Bounteous, di mana Walmart akan mengakuisisi
100 toko Trust-Mart selama tiga tahun. Di dalam
mengingat penjualan Walmart yang melambat di AS dan penghentian
operasinya di Jerman dan Korea Selatan, com-
ekspansi pany di Cina cukup tepat waktu. Seperti opera-
tions di Meksiko, Walmart juga telah memasuki Cina
industri jasa keuangan, dengan memperkenalkan kartu kredit
dengan Bank of Communications Ltd. 27
Ekspansi Walmart tidak luput dari perhatian. Lokal
Saingan Cina juga telah membangun bisnis mereka secara berurutan
untuk bersaing. Shanghai Bailan Group membeli empat saingan
supermarket dan department store hampir satu dekade lalu,
sekarang mempekerjakan lebih dari 200.000 dan mengoperasikan lebih dari 6.000
toko. 28 China Resources Enterprise telah mempekerjakan orang-
ager dari rantai asing dan memotong staf untuk meningkatkan
profitabilitasnya. 29 Sementara upaya ini menandakan komunikasi yang lebih besar
petisi untuk Walmart khususnya, mereka diperlukan untuk
perusahaan domestik untuk bertahan di ritel China senilai $4 triliun
pasar yang semakin kompetitif
sejak negara itu bergabung dengan WTO dan membatalkan pembatasan
pada pengecer asing.
Hasil Campuran di Eropa dan Jepang
Pada tahun 1998 Walmart memasuki pasar Eropa melalui
Jerman dengan mengakuisisi 21 hypermarket Wertkauf, satu-
hentikan pusat perbelanjaan yang menawarkan berbagai macam
halaman 64
283
toko. Mengambil halaman dari ASDA Inggris, Seiyu
alih-alih menggunakan dolar pemasarannya untuk membandingkan harga
terhadap pesaing. Dengan tekanan reses yang berkepanjangan
sion, konsumen Jepang akhirnya menerima bahwa mereka
dapat membeli barang dagangan berkualitas dengan harga lebih rendah. 41 Setelah
menghabiskan 100 miliar yen (sekitar $1,2 miliar), Walmart's
situasi di Jepang telah stabil pada 2010, dengan dua tahun
dari keuntungan yang konsisten. 42 Pada 2016, Walmart memegang sekitar
440 toko Seiyu di seluruh Jepang.
Memfokuskan kembali pada Amerika Latin
Tahun 2005 menjadi titik balik lain di Walmart
strategi. Agak frustrasi oleh kegagalan strategis di Jerman
banyak, dan ekspansi yang sangat lambat di negara-negara maju
seperti Kanada dan Inggris, perusahaan telah berubah
fokus ke Amerika Latin. Walmart telah memutuskan untuk
memanfaatkan pengalaman positifnya di Meksiko ke arah yang lain
negara-negara Amerika Selatan. Pada tahun 2005 Walmart berhasil
memasuki pasar ini dengan pembelian 33-1/3 persen
minat di Perusahaan Induk Ritel Amerika Tengah
(CARHCO) dari pengecer Belanda Royal Ahold NV.
CARHCO adalah pengecer terbesar di Amerika Tengah, dengan
363 supermarket dan toko lain di lima berikut
negara: Guatemala (120), El Salvador (57), Honduras
(32), Nikaragua (30), dan Kosta Rika (124). CARHCO memiliki
sekitar 23.000 rekanan. Penjualannya selama tahun 2004
adalah sekitar $2,0 miliar. 43
Sebelumnya, pada Maret 2004, Walmart membeli sebuah
Jaringan supermarket 118 toko, Bompreco, di timur laut
Brasil seharga $300 juta, juga dari Royal Ahold of the
Belanda. Akuisisi ini telah meningkat secara signifikan
Posisi kompetitif Walmart di negara ini. Pada tahun 2006
perusahaan membuat kesepakatan lain yang sukses dengan Portugal-
berbasis Sonae dengan membeli 140 toko Brasil untuk
$757 juta. Pembelian Sonae diharapkan meningkat
Kehadiran Walmart di negara bagian selatan Brasil yang lebih kaya.
Dengan akuisisi Sonae, jumlah toko Walmart
meningkat menjadi 295 unit di 17 dari 26 negara bagian Brasil. Bagaimana-
sebelumnya, langkah ini menjadikan Walmart sebagai yang terbesar ketiga
pengecer di Brasil, mengikuti Carrefour dari Prancis dan Com-
panhia Brasileira de Distribuio Po de Acar. 44
Operasi Brasil, bagaimanapun, telah berjuang baru-baru ini
bertahun-tahun. Frustrasi oleh margin laba operasi yang tidak bagus,
Walmart menginvestasikan US$22 miliar antara 2010 dan 2015
dalam perbaikan modal untuk memacu penjualan di Brasil. Di antara
2007 dan 2013, jumlah lokasi Walmart di seluruh
Brasil berlipat ganda. Meskipun investasi, pertumbuhan penjualan con-
terus macet. Pada tahun 2013, Walmart telah memposting kon-
kerugian operasi berturut-turut di Brasil. Pada bulan Desember 2015,
Walmart secara strategis menutup 60 toko di seluruh Brasil, perwakilan
membenci 10 persen dari operasinya. 45
Langkah lain dalam urutan langkah strategisnya di
Amerika Latin adalah ekspansi Walmart ke Chili. Di dalam
2009 Walmart mengakuisisi saham mayoritas D&S (short
kesuksesan yang sangat dibutuhkan. Walmart memasuki pasar Inggris
pada bulan Juni 1999 dengan mengakuisisi ASDA Group PLC, perusahaan Inggris
pengecer makanan terbesar ketiga. Walmart menawarkan £6,7 miliar
($10,8 miliar). Kesepakatan tunai, yang melampaui tawaran saingan
dari grup ritel Inggris Kingfisher PLC, telah
didikte untuk menggandakan bisnis internasional Walmart di a
stroke dan menempatkannya dalam posisi untuk memperluas pengalaman ritelnya
tise di seluruh Eropa. 36
Eksekutif Walmart mengatakan mereka berharap untuk memanfaatkan
Bakat dan pengalaman manajemen ASDA. ASDA
ukuran toko sedikit kurang dari setengah ukuran Walmart
supercenters lebih dari 200.000 kaki persegi (18.000
meter persegi) di Amerika Serikat, tetapi kurangnya ruang
di sebagian besar Eropa untuk pengembangan belanja luar kota baru-
ments bisa membuat formula ASDA lebih relevan sebagai
platform untuk ekspansi. 37
Namun, sementara rantainya hanya moderat
sukses, memberikan hasil yang konsisten, Walmart telah
frustrasi dalam upayanya untuk berkembang, meskipun bersaing dalam
Industri supermarket Inggris yang sangat kompetitif telah
mengajari Walmart banyak hal. Namun demikian, ASDA sekarang
sesuatu dari pusat keunggulan untuk bahan makanan globalnya
penjualan. Kepala pemasaran global untuk Walmart berbasis
di kantor pusat ASDA di Leeds. Dan, dalam contoh
Otot distribusi global Walmart, The Wall Street
Jurnal baru-baru ini melaporkan bahwa anggur terlaris di
seluruh Jepang adalah ASDA Bordeaux berlabel sendiri. 38
Langkah strategis utama ketiga di awal tahun 2000-an Walmart
ekspansi global memasuki pasar Jepang. Di dalam
2002 Walmart menginjakkan kaki di Jepang dengan pembelian 6
persen saham di jaringan 371 toko Seiyu. Meskipun kon-
kerugian berkelanjutan, Walmart secara bertahap meningkatkan sahamnya, membuat
Seiyu anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki pada bulan Juni 2008. Walmart
harus menghadapi banyak masalah di Jepang, dari
waktu manajer Seiyu menolak inisiatifnya menjadi kecenderungan
antara pembeli Jepang untuk menyamakan harga rendah dengan infeksi
produk sebelumnya. Juga, kesepakatan massal tidak berjalan dengan baik di negara
coba di mana banyak yang tinggal di apartemen perkotaan kecil, dan
sistem distribusi bahan makanan negara itu dihuni oleh
grosir yang menjadi perantara kesepakatan antara pemasok dan
pengecer, menggelapkan keuntungan. Bahkan saingannya Carrefour membatalkan
dilakukan pasar ini. 39
Edward J. Kolodzieski adalah orang yang bertanggung jawab atas turn-
ing Seiyu sekitar. Sebagai CEO Walmart Jepang, Kolodzieski
telah memangkas biaya, menutup 20 toko, dan memotong 29 persen
dari staf perusahaan. Tukang daging di dalam toko disingkirkan, dengan
sebagian besar daging sekarang diproses di fasilitas pusat. Dengan
ruang lantai yang dibebaskan, Seiyu menambah penawaran makan-untuk-pergi-
ing. Untuk melewati perantara, Seiyu juga telah meningkatkan
jumlah produk yang diimpor langsung dari pabrik
turer sebesar 25 persen pada tahun 2009, dan juga berfokus pada peningkatan
ing penjualan merek private-label sendiri. 40
Namun, perubahan terbesar adalah pergeseran dari
spesial mingguan hingga “harga murah setiap hari” di area seperti
perawatan bayi dan produk hewan peliharaan, dan, akhirnya, di seluruh
halaman 65
284
115 toko baru, menciptakan 30.000 pekerjaan baru. Toko-toko baru
akan meningkatkan jumlah toko total Walmart China menjadi 530.
Selain itu, Walmart akan menginvestasikan US$60 juta untuk
merombak dan menyegarkan sebagian dari bahasa Cina yang ada
toko yang dioperasikannya. 51
Alih-alih menjadi pengecer "terbesar" di Cina,
Walmart bertujuan untuk menjadi yang paling tepercaya. Jangka panjang ini
tujuannya termasuk meningkatkan kualitas yang dirasakan dari
barang yang dijualnya. Meskipun pengecer online Alibaba masih memegang
memimpin dominan dalam pangsa pasar online, bagian dari Walmart
strategi termasuk merangkul penjualan online. Pada tahun 2012,
perusahaan mengakuisisi Yihaodian, pengecer online yang menjual
barang yang mudah rusak, dan pada tahun 2015, Walmart merilis ponsel
aplikasi telepon untuk memberi konsumen kemampuan untuk memesan
produk baik untuk pengiriman rumah atau di toko. 52
India
Pasar berkembang menarik lainnya dari grup BRIC
yang juga menarik perhatian Walmart adalah India. India secara luas
dianggap sebagai salah satu pasar ritel dengan pertumbuhan tercepat di dunia.
kets—dan salah satu yang paling membuat frustrasi pengecer asing.
Terlepas dari liberalisasi ekonomi India, asing
perusahaan masih dilarang memiliki mayoritas
saham di toko kelontong. Karena hukum dan logistik
kesulitan memasuki pasar India, Walmart
telah mengadopsi strategi kemitraan dengan perusahaan lokal.
Walmart awalnya bergabung dengan Grup Bharti, dan
konglomerat India, untuk membentuk usaha patungan yang dimaksudkan untuk
membuka toko dengan merek Grosir Modern Harga Terbaik
nama. Selama kemitraan lima tahun mereka, Walmart dan
Bharti Group membuka 20 toko di pusat kota di seluruh
India. Meskipun kemitraan itu secara damai dibubarkan di
2013, Walmart tetap terbuka untuk menggunakan joint-venture
pendekatan karena berkembang di seluruh negeri. 53
Pada musim panas 2015, Walmart mengumumkan agresif
rencana ekspansi dengan fokus baru pada grosir
toko dibandingkan dengan ritel tradisional. Sedangkan pemerintah
pembatasan mencegah kepemilikan mayoritas toko kelontong
oleh orang asing, tidak ada batasan untuk grosir.
Pada tahun 2020, Walmart berencana untuk membuka 50 toko baru, lebih dari
tiga kali lipat jumlah saat ini. Toko-toko baru ini, bertindak sebagai
toko serba ada untuk berbagai jenis barang kebutuhan sehari-hari,
mendapatkan pemilik usaha kecil sebagai pelanggan, bukan
konsumen sehari-hari. Secara total, Walmart akan berinvestasi antara
US$240 dan US$300 juta di pasar India, menciptakan
mendapatkan 2.000 pekerjaan tetap. 54,55,56
Kanada
Didirikan pada tahun 1994 dan berkantor pusat di Mississauga,
Ontario, Walmart Canada saat ini mengoperasikan 394 toko
dan melayani lebih dari 1 juta pelanggan setiap hari di seluruh
Kanada. Walmart adalah perusahaan terbesar ketiga di Kanada dengan
lebih dari 90.000 rekanan dan baru-baru ini disebut satu
dari sepuluh budaya perusahaan teratas Kanada oleh Waterstone
Modal Manusia. 57
untuk Distribución y Servicio) 224 jaringan toko seharga $1,6 miliar
singa. Dalam mengakuisisi D&S, toko kelontong dan
pengecer terbesar ketiga, Walmart berharap untuk memperkuat dominasinya
nance di Amerika Latin, yang sejauh ini merupakan yang terbesar
pengecer dengan penjualan $38 miliar, perkiraan firma riset
Planet Retail, dua kali lipat dari saingan terdekatnya, Carrefour. Di dalam
Chili, Walmart memasuki pasar yang telah lama diselenggarakan
menyedihkan bagi pengecer asing. Home Depot, Carrefour, dan
JCPenney adalah salah satu perusahaan yang telah mencoba, dan
gagal, untuk berhasil di Chili, negara berpenduduk 17 juta dengan
pasar ritel terbesar keenam di Amerika Latin. 46
Walmart telah meningkatkan anggaran ekspansi D&S dari
$150 juta hingga $250 juta, yang akan digunakan
membuka hampir 70 toko pada tahun fiskal 2010, banyak dari
mereka toko kecil yang melayani pembeli berpenghasilan rendah,
menurut Vicente Trius, Walmart Amerika Latin
Presiden dan CEO. Daya tarik D&S jauh melampaui
toko-tokonya. Sekitar 1,7 juta orang Chili membawa kartu Presto
dikeluarkan oleh unit layanan keuangannya, naik dari 1,2 juta
pada tahun 2004. “Ada pepatah di sini bahwa pengecer besar
makan penjualan dengan [toko] dan penghasilan dengan kredit mereka
kartu,” kata Rodrigo Rivera, mitra Boston
Kelompok Konsultasi di Santiago. 47
Memang, analis memperkirakan beberapa ritel Amerika Selatan
rantai menghasilkan lebih dari 70 persen dari keuntungan mereka
dari jasa keuangan. (Di D&S angka itu adil
17 persen.) Walmart sudah menawarkan layanan keuangan di
Meksiko dan Brasil, meskipun upayanya untuk meluncurkan bank
di AS telah gagal. Pengecer tertarik untuk mengembangkan
Bisnis presto dengan menambahkan lebih banyak layanan berisiko rendah seperti
menjual asuransi jiwa untuk vendor luar. 48
Rencana Walmart untuk 2016 ke Depan
Setelah beberapa tahun mengalami pertumbuhan internasional yang pesat, Walmart
mempresentasikan rencana yang direvisi pada tahun 2016 yang bertujuan untuk memperlengkapi kembali
toko yang ada sambil melanjutkan ekspansi global. Antar-
secara nasional, perusahaan berencana untuk kembali fokus pada lingkungan
toko dan supercenter, yang akan lebih memenuhi pasar
tuntutan. Sepanjang 2016, Walmart mengidentifikasi dan
ditutup 115 secara signifikan di bawah performa internasional
lokasi, berdampak pada sekitar 6.000 karyawan. Lebih dari
setengah dari penutupan toko terjadi di Brasil, dengan
sisanya tersebar di Amerika Selatan. 49
Meskipun penutupan strategis, lebih dari 200 baru
lokasi internasional, terdiri dari supercenters dan
toko lingkungan lokal, dibuka secara internasional di
2016. Ini menghasilkan internasional terbesar dan tercepat
ekspansi dalam sejarah Walmart. Secara khusus, orang India,
Pasar Cina, Kanada, dan Afrika adalah kunci untuk
Strategi internasional masa depan Walmart. 50
Cina
Pada tahun 2015, Walmart mengumumkan rencana pertumbuhan ambisius untuk
Cina. Pada akhir tahun 2017, perusahaan berharap untuk membuka
halaman 66
285
meningkatkan antarmuka pengguna. Tidak seperti Amazon, yang tidak memiliki
toko fisik, Walmart melihat pemesanan digital dengan
pengambilan toko sebagai ceruk unik dengan potensi tinggi
pertumbuhan. Barang-barang kelontong, dengan kebutuhan untuk didinginkan,
tidak dapat dengan mudah dipenuhi oleh pengecer online lainnya,
seperti Amazon, tetapi sangat cocok untuk pengambilan di toko di a
Walmart. Menggunakan aplikasi Walmart, pelanggan dapat memesan
bahan makanan dan makanan segar lainnya dan cepat ambil
barang dagangan mereka secara pribadi.
Walmart juga mengembangkan dan memodernisasi pengirimannya.
ery dan sistem pemenuhan. Untuk sebagian besar, ini berarti
meniru strategi Amazon. Untuk bersaing dengan Amazon
Layanan pengiriman "Prime", Walmart telah mulai menawarkan
“Shipping Pass,” yang memberi pengguna tanpa batas
pengiriman tiga hari untuk semua pesanan online. Amazon Perdana
telah menyebabkan peningkatan loyalitas konsumen, manfaat Walmart
juga berharap untuk mendapatkan. Untuk memodernisasi layanan pengirimannya dan
meningkatkan kemampuannya untuk mengirim ke semua lokasi di sekitar
dunia, Amazon saat ini sedang mengembangkan pengiriman drone
jasa. Pada tahun 2015, Walmart juga mengumumkan niatnya untuk
memanfaatkan drone dalam waktu dekat.
Membangun infrastruktur online yang luas memiliki
manfaat utama dari peningkatan variasi produk digital
yang dapat ditawarkan oleh perusahaan seperti Amazon dan Walmart. Sp-
Secara khusus, perusahaan dengan infrastruktur jaringan besar-
masa depan dapat menyediakan layanan online kepada pelanggan, seperti
penyimpanan cloud, menggunakan server yang sudah mereka miliki
dibeli. Amazon pertama kali memanfaatkan ini dengan menawarkan-
ing ruang penyimpanan gratis untuk anggota Perdana dan lainnya
pelanggan dengan biaya bulanan. Walmart telah mengikuti
memperkenalkan OpenOps, layanan cloud open-source.
Meskipun ada kemajuan, penjualan online Walmart masih tertinggal
jauh di belakang Amazon. Sementara lini produk Walmart con-
terdiri dari hampir satu juta item, Amazon membanggakan lebih
19 juta. Pada tahun 2015, meskipun diperkenalkannya
Dompet seluler “Walmart Pay” dan jutaan investasi,
Penjualan online Walmart hanya tumbuh 12 persen. Selama
periode yang sama, penjualan Amazon tumbuh sebesar 20 persen, lebih lanjut
meningkatkan keunggulannya yang sudah luar biasa di online global
penjualan. Pada akhir tahun, Walmart mencatat US$13,7
miliar dalam penjualan online sementara Amazon mencatat rekor
US$107 miliar, membuat beberapa orang mempertanyakan apakah Walmart
bisa menjadi penantang e-commerce yang serius. 64,65
Tantangan Berkelanjutan dengan Perusahaan
Tanggung jawab
Seperti pengecer lainnya, Walmart terus menghadapi tantangan
dari paparannya terhadap realitas produksi dan penjualan
di daerah berkembang dan berkembang. Di sisi penjualan, sebagai
disebutkan di atas, Walmart telah terlibat dalam korupsi
skandal di Meksiko dan India. Di sisi produksi,
kebakaran di pabrik tekstil Bangalore pada akhir 2012 dan dua
kecelakaan mengerikan di pabrik garmen di Bangladesh di
2013 telah menempatkan tekanan baru pada AS dan Eropa
Pada Januari 2015, Walmart Canada mengumumkan bahwa
perusahaan akan menginvestasikan beberapa ratus juta dolar dalam
perbaikan modal pada tahun berikutnya. Rencana
termasuk pembukaan 30 supercenter baru pada akhir
tahun fiskal, menambahkan 230.000 kaki persegi ritel tambahan
ruang angkasa. Secara total, sekitar 1.000 pekerjaan permanen baru di dalam toko
akan dibuat oleh toko-toko baru, serta 3.700 kon-
pekerjaan konstruksi. 58
Selain perluasan toko, Walmart Canada adalah
menginvestasikan puluhan juta dolar ke dalam distribusinya
proyek jaringan dan e-commerce. Walmart Kanada
situs web saat ini menerima 400.000 pelanggan setiap hari
dan menawarkan 150.000 item berbeda untuk dijual. pesanan online-
ing, dengan pickup di dalam toko, merupakan bagian dari cur-
sewa investasi e-commerce. Fokus Walmart pada
meningkatkan pusat distribusinya bertujuan untuk meningkatkan
pangsa pasar perusahaan dalam makanan segar dan bahan makanan
sektor. Sekitar 300 pekerjaan permanen akan ditambahkan
ke sisi distribusi bisnis dengan investasi ini
ment. 59
Walmart Kanada telah memanfaatkan kegagalan perusahaan lain
pengecer asing di Kanada untuk keuntungannya. Pada tahun 2015,
Target mengumumkan bahwa mereka akan menarik diri dari
Pasar Kanada, meninggalkan jaringan 133 kotak besar kosong
ruang ritel di belakangnya. Pada pertengahan 2015, Walmart Kanada
setuju untuk membeli 13 lokasi Target sebelumnya, serta
sebuah pusat distribusi. 60
Afrika Selatan
Walmart pertama kali muncul di Afrika Selatan melalui US$2,4
miliar pembelian 51 persen Massmart, negara
pengecer terbesar ketiga, pada tahun 2010. Sejak itu, Walmart telah
telah lambat untuk berkembang. Kurangnya infrastruktur menyebabkan
sakit kepala; pada saat ini, jaringan distribusi
di seluruh negeri tidak konsisten, meningkatkan jumlah
waktu yang dibutuhkan produk untuk sampai ke konsumen. tambahan-
secara nasional, tidak ada cukup pusat perbelanjaan dan mal
untuk menampung toko sebesar Massmart. Sebagai tanggapan,
Walmart bergerak menuju pembangunan toko mandiri. Di dalam
2015, Walmart membangun 19 ground-up baru
toko. 61 Walmart juga memandang Afrika Selatan sebagai jembatan untuk
pasar Afrika yang berkembang pesat. Pada tahun 2015,
Walmart mengumumkan rencana untuk memasuki Nigeria, dan
Merek Massmart memiliki rencana untuk membuka beberapa toko di lokasi strategis
lokasi di Angola. 62,63
Tantangan Global.com Walmart
ke Amazon.com
Merasakan pergeseran menuju penjualan digital di kedua negara maju
dan ekonomi berkembang, Walmart telah banyak berinvestasi
dalam membangun infrastruktur e-commerce. Perusahaan
menghabiskan puluhan miliar pada tahun 2015 saja.
Dengan lebih banyak perdagangan dilakukan di smart-
ponsel, Walmart memperkenalkan aplikasi seluler baru pada tahun 2015 untuk
halaman 67
286
pelajaran yang Walmart pelajari dari pengalamannya di
Jerman dan di Jepang?
3. Bagaimana Anda mengkarakterisasi bahasa Latin Walmart?
strategi Amerika? Negara mana yang menjadi sasaran
bagian dari strategi ini? Potensi apa ini?
wilayah membawa ekspansi global Walmart di masa depan?
Tantangan dan peluang budaya apa yang dimiliki
Walmart dihadapi di Amerika Latin?
4. Kelompok negara mana yang akan menjadi sasaran
Pertumbuhan Walmart di masa depan? Apa yang menarik-
ness dan profil risiko negara-negara ini? Apa
wilayah dunia yang menurut Anda penting untuk
Ekspansi global Walmart di masa depan?
5. Bagaimana Anda menggambarkan respons Walmart terhadap
tekanan untuk etika dan tanggung jawab sosial yang lebih besar
dalam strategi ekspansi dan rantai pasokannya? Apakah itu?
tanggapan yang tepat dan memadai?
Latihan
Anda adalah bagian dari grup perencanaan strategis global Walmart
dan telah diminta untuk mengeksplorasi manfaat dan tantangan
lenges ekspansi ke daerah-daerah berikut. Membagi
kelompok Anda menjadi enam tim, masing-masing mewakili negara atau
wilayah dunia selain Amerika Utara.
Tim
Negara/Wilayah
1
Amerika Latin
2
Eropa Barat
3
Eropa Tengah/Timur
4
Jepang
5
Cina
6
Rusia
Jelaskan peluang dan tantangan ekspansi di
negara atau wilayah yang Anda tetapkan. Pastikan untuk meringkas
lingkungan budaya, perbedaannya dengan AS, dan
tantangan apa yang mungkin timbul bagi perusahaan.
bantuan penelitian diberikan oleh Ben Littell. Itu juga tidak dimaksudkan untuk menggambarkan
merek pakaian untuk mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk pekerjaan-
ing kondisi pabrik dari mana mereka sumber
produk. Apa yang terjadi di Bangladesh telah menggarisbawahi
kesulitan dan kerentanan produk outsourcing
ke pemasok yang terkadang tidak dapat diandalkan dan tidak etis.
Pada awal 2013, lebih dari 1.000 pekerja tewas
ketika sebuah pabrik garmen berlantai delapan di Dhaka terbakar
sementara ribuan bekerja di dalam. Tidak dua minggu kemudian, kebakaran
menewaskan delapan pekerja di lokasi lain di Bangladesh. Setelah
awalnya menyangkal memiliki produksi di lokasi ini,
Walmart akhirnya mengkonfirmasi bahwa mereka telah memesan gar-
dari pemasok yang memanfaatkan pabrik. 66 Kemudian, pada
11 Juni, kebakaran lain meletus di sebuah pabrik garmen Dickies
di pinggiran Dhaka, menyebabkan karyawan lari dari
gedung, menimbulkan pertanyaan lebih lanjut tentang keselamatan di
pabrik Bangladesh. 67
Akibatnya, Walmart dan Gap Inc. kemudian
mengumumkan penandatanganan mereka dari Bangladesh Worker Safety
Inisiatif untuk memastikan keamanan pabrik di Bangladesh. Ini
perjanjian, yang didukung oleh komitmen $50 juta, akan
diawasi oleh Pusat Kebijakan Bipartisan, sebuah organisasi nirlaba
kelompok yang berbasis di Washington. Sebagai bagian dari upaya ini, berbagai
Kelompok perdagangan ritel AS yang mengkhawatirkan
tanggung jawab hukum yang terkait dengan pesaing,
Perjanjian yang didominasi Eropa akan bergabung dengan Walmart
dan Kesenjangan. 68 Pada tanggal 25 Juni 2013, pemerintahan Obama
tion mengumumkan akan menangguhkan hak istimewa perdagangan dengan
Bangladesh, menghapus negara itu dari daftar negara
mencoba dengan status perdagangan yang paling disukai. Langkah itu terjadi setelah
tekanan dari serikat pekerja dan kekhawatiran berkelanjutan tentang
Kemampuan pemerintah Bangladesh untuk menjaga keselamatan kerja
ing kondisi di pabrik-pabriknya. 69 Walmart dan pengecer lainnya-
ers terus berjuang dengan bagaimana mengelola diperpanjang
rantai pasokan global dengan banyak lapisan pemasok.
1. Apa strategi ekspansi global awal Walmart?
egy? Mengapa memilih untuk pertama kali memasuki Meksiko dan
Kanada daripada berekspansi ke Eropa dan Asia?
2. Masalah budaya apa yang dihadapi Walmart di beberapa?
dari pasar internasional yang dimasukinya? Yang awal?
strategi yang berhasil dan mana yang gagal? Mengapa? Apa
1. Jennifer McTaggart, “Walmart versus Dunia,”
Progressive Grocer , 15 Oktober 2003, hlm. 20.
2. "'Walmart' di Jepang Melihat Kerugian," Terkait
Pers , 23 Agustus 2006, www.sptimes.com/2006/
08/23/Business/_Wal_Mart__in_Japan_s.shtml.
3. David Lague, “Unions Triumphant at Walmart in
Cina,” New York Times , 12 Oktober 2006, www.
nytimes.com/2006/10/12/business/worldbusiness/
12iht-unions.3134329.html?_r=0.
4. “Lembar Fakta China,” Walmart Inc. , www.wal-
martchina.com/english/walmart/award.htm.
5. “Di Manakah Walmart di Dunia?” Walmart , http://
corporate.walmart.com/our-story/our-locations (terakhir
dikunjungi 3 Maret 2016).
CATATAN AKHIR
halaman 68
287
23. “Sorotan Keuangan,” Walmart México y Cen-
troamérica , www.walmex.mx/informe/2014/en/
fortaleza_financiera/datos.html.
24. Clay Chandler, “The Great Walmart of China,” Untuk-
lagu , 25 Juli 2005, money.cnn.com/magazines/
keberuntungan/arsip_keberuntungan/2005/07/25/8266651/index.htm.
25. Pallavi Gogoi, “Kartu China Walmart,” Bisnis-
Minggu , 26 Juli 2005.
26. “Penggandaan Murah Walmart di Cina,” Tembok 24/7
Jalan , 27 Februari 2007, www.247wallst.
com/2007/02/walmarts_cheap_.html.
27. “Walmart Membeli Rantai Kelontong China,” Wire Ser-
keburukan , 17 Oktober 2006, www.sptimes.com/2006/10/
17/Bisnis/Wal_Mart_buys_China_g.shtml.
28. Bailian Group, www.bailiangroup.cn/html/english/.
29. Gogoi, “Kartu China Walmart.”
30. “Walmart Mencapai Kesepakatan untuk Mengakuisisi Bahasa Jerman
Rantai Hypermarket,” Business Wire , 18 Desember,
1997, www.thefreelibrary.com/Wal-mart+Reaches+
Perjanjian+Ke+Akuisisi+Jerman+Hypermarket+
Rantai.-a020081857.
31. Mark Lander, “Walmart Menyerahkan Jerman—
Bisnis—International Herald Tribune,” New York
Times , 28 Juli 2006, www.nytimes.com/2006/07/28/
business/worldbusiness/28iht-walmart.2325266.html.
32. Ibid.
33. Ibid.
34. Allan Hall, Tom Bawden, dan Sarah Butler,
“Walmart Keluar dari Jerman dengan Biaya $1 miliar,”
The Times, 29 Juli 2006.
35. Lander, "Walmart Menyerah Jerman."
36. Tom Buerkle, “Perjudian $10 Miliar di Ganda Inggris
Bisnis Internasionalnya: Walmart Membuat Lompatan Besar
ke Eropa,” New York Times , 15 Juni 1999, https://
web.archive.org/web/20080226063515/http://www.iht.
com/articles/1999/06/15/walmart.2.t.php.
37. Ibid.
38. Clark, “Wal-Mart, Pengecer AS Mengambil alih
Dunia dengan Siluman.”
39. Boyle, “Pelajaran Menyakitkan Walmart.”
40. Ibid.
41. Ibid.
42. Mariko Sanchanta, “Wal-Mart Bargain Shops for
Toko Jepang untuk Dibeli,” The Wall Street Journal ,
15 November 2010, hal. B1.
43. “Wal-Mart Mengumumkan Investasi Amerika Tengah
ment,” Walmart , 20 September 2005, http://corpo-
rate.walmart.com/_news_/news-archive/2005/09/20/
wal-mart-mengumumkan-investasi-tengah-Amerika.
44. Gordon Platt, “Wal-Mart Bertaruh Besar di Brasil
Pasar,” Global Finance , 1 Januari 2006,
6. Matthew Boyle, “Pelajaran Menyakitkan Walmart,”
BusinessWeek , 13 Oktober 2009, https://www.
dii.uchile.cl/wp-content/uploads/2011/05/13_
BUSINESS_WEEK_WalMarts_Painful_Lessons.pdf.
7. “Laporan & Proksi Tahunan,” Walmart , http://stock.
walmart.com/investors/financial-information/annual-
laporan-dan-proksi/default.aspx.
8. Andrew Clark, "Wal-Mart, Pengecer AS Mengambil"
Over the World oleh Stealth,” Guardian , 12 Januari,
2010, www.guardian.co.uk/business/2010/jan/12/
walmart-perusahaan-untuk-membentuk-dekade.
9. Vijay Govindarajan dan Anil K. Gupta, “Mengambil
Walmart Global: Pelajaran dari Raksasa Ritel,”
Strategi + Bisnis , 19 Juni 2002, www.strategy-
business.com/article/13866?pg=all.
10. Ibid.
11. Ibid.
12. Ibid.
13. Ibid.
14. Laporan Tahunan Walmart 2015.
15. David Barstow, “Kasus Suap Meksiko yang Luas Diamkan
Naik oleh Wal-Mart setelah Perjuangan Tingkat Atas,” Baru
York Times , 21 April 2012, www.nytimes.
com/2012/04/22/business/at-wal-mart-in-mexico-a-
bribe-inquiry-silenced.html?_r=1.
16. Stephanie Clifford, “Kasus Suap di Wal-Mart May
Melebarkan,” New York Times , 17 Mei 2012, www.
nytimes.com/2012/05/18/business/wal-mart-con-
cedes-bribery-case-may-widen.html?pagewanted=all.
17. Aruna Viswanatha dan Devlin Barrett, “Wal-Mart
Penyelidikan Suap Menemukan Beberapa Tanda Kesalahpahaman Besar
saluran di Meksiko,” The Wall Street Journal , Oktober
19, 2015, www.wsj.com/articles/wal-mart-bribery-
probe-menemukan-sedikit-pelanggaran-di-mexico-1445215737.
18. David Welch, “Wal-Mart Mexico Probe
Mengancam Keberhasilan Pertumbuhan Global:
Ritel,” Pekan Bisnis Bloomberg , 25 April,
2012, www.bloomberg.com/news/articles/
2012-04-25/wal-mart-mexico-probe-mengancam-
global-pertumbuhan-sukses-ritel.
19. Geri Smith, "Di Meksiko, Banco Walmart," Bisnis-
Minggu , 20 November 2006.
20. Carolyn Whelan, “Walmart Mendapatkan Banknya—di
Meksiko,” Fortune , 29 Januari 2008, http://archive.
fortune.com/2008/01/28/news/international/walmart_
bank.fortune/index.htm?section=money_latest.
21. Amy Guthrie, “Wal-Mart de Mexico Menjual Bank
Bisnis ke Inbursa,” The Wall Street Journal ,
18 Desember 2014, www.wsj.com/articles/wal-
mart-de-mexico-menjual-bank-bisnis-ke-inbursa-
1418941370?cb=masuk 0.9633912930255639.
22. Laporan Tahunan Walmart 2015.
halaman 69
288
arsip/2015/02/11/walmart-canada-announces-
ekspansi-rencana-pengecer-terus-untuk-mempercepat-
makanan-dan-e-commerce-pertumbuhan.
59. Ibid.
60. Phil Wahba, “Kerugian Target Adalah Keuntungan Wal-Mart”
Kanada,” Fortune , 8 Mei 2015, http://fortune.
com/2015/05/08/walmart-target-canada/.
61. Tiisetso Motsoeneng, “Wal-Mart Membuat Prog-
ress Menjelajahi Tantangan Afrika,” Reuters ,
2 Juni 2015, www.reuters.com/article/us-wal-mart-
toko-afrika-idUSKBN0OI12V20150602.
62. “Massmart Mengumumkan Rencana Ekspansi ke Angola,”
Ventures , 9 April 2014, http://venturesafrica.com/
massmart-mengumumkan-rencana-untuk-memperluas-ke-angola/.
63. Yomi Kazeem, “Walmart Berencana Dibuka
Outlet Ritel di Nigeria,” Quartz , 31 Juli 2015,
http://qz.com/469407/walmart-is-planning-to-open-
retail-outlet-di-nigeria/.
64. Phil Wahba, “Pada 2015, Amazon Makan Lebih Banyak dari
Makan Siang Walmart,” Fortune , 22 Desember 2015,
http://fortune.com/2015/12/22/retail-ecommerce-
2015-amazon-walmart/.
65. Madeline Vuong, “Pertumbuhan E-commerce Walmart
Melambat hingga 8% karena Amazon Melonjak untuk Mencatat Penjualan,”
Geek Wire , 18 Februari 2016, www.geekwire.
com/2016/walmart-and-amazon-face-off-over-online-
pasar eceran/.
66. Mathew Mosk, “Pemasok Walmart Fires after
Wahyu Bangladesh,” ABC News Blotter , Mei
15, 2013, http://abcnews.go.com/Blotter/wal-mart-
kebakaran-pemasok-bangladesh-wahyu/
cerita?id=19188673#.Ua3fGEC7Itg.
67. Ulfikar Ali Manik dan Jim Yardley, “Lainnya
Ketakutan Pabrik Garmen di Bangladesh,” New York
Kali , 14 Juni 2013, hal. A11.
68. Steven Greenhouse, “Pengecer AS Mengumumkan Keamanan
Rencanakan,” New York Times , 31 Mei 2013, hlm. B6.
69. Steven Greenhouse, “Obama Menangguhkan Perdagangan
Keistimewaan dengan Bangladesh,” New York Times ,
28 Juni 2013, hal. B1.
https://www.gfmag.com/magazine/january-2006/
tonggak--wal-mart-taruhan-besar-di-brazil-market-.
45. Brad Haynes dan Nathan Layne, “Insight: Lost in
Terjemahan—Wal-Mart Tersandung Keras di Brasil,”
Reuters , 17 Februari 2016, www.reuters.com/
artikel/us-walmart-brazil-idUSKCN0VQ0EQ.
46. Boyle, “Pelajaran Menyakitkan Walmart.”
47. Ibid.
48. Ibid.
49. Krystina Gustafson dan Courtney Reagan, “Wal-Mart
untuk Menutup 269 Toko saat Memperlengkapi Armada,” CNBC ,
15 Januari 2016, www.cnbc.com/2016/01/15/
wal-mart-to-close-269-stores-as-it-retools-fleet.html.
50. Ibid.
51. Laurie Burkitt, "Wal-Mart Mengatakan Itu Akan Lambat"
Tiongkok,” The Wall Street Journal , 29 April,
2015, www.wsj.com/articles/wal-mart-to-open-115-
store-in-china-by-2017-1430270579?cb=log
ged0.09944356285914002.
52. Ibid.
53. Shashank Bengali, “Wal-Mart, Digagalkan oleh India
Pembatasan Eceran, Menjadi Besar: Grosir,” Los
Angeles Times , 23 Juli 2015, www.latimes.com/
world/asia/la-fg-india-walmart-20150723-story.html.
54. Ibid.
55. Shivani Shinde Nadhe, “Walmart Mengincar $300-juta
Investasi pada 2020,” Business Standard , Februari
17, 2016, www.business-standard.com/article/com-
panies/walmart-kapur-out-ekspansi-rencana-untuk-
india-116021600459_1.html.
56. Kurumi Fukushima, “Wal-mart Memperbarui Seluruh India
Ekspansi penjualan, Merencanakan 50 Toko Baru pada 2020,”
The Street , 12 Agustus 2015, www.thestreet.com/
story/13253722/1/wal-mart-renews-india-wholesale-
expansion-plans-50-new-stores-by-2020.html.
57. Walmart Kanada, www.walmartcanada.ca/about-us/.
58. “Walmart Kanada Mengumumkan Rencana Ekspansi;
Pengecer Terus Percepat Pangan dan
Pertumbuhan E-Commerce,” Walmart , 11 Februari,
2015, http://corporate.walmart.com/_news_/news-
halaman 70
BAGIAN
KETIGA
INTERNASIONAL
STRATEGIS
PENGELOLAAN
halaman 71
290
TUJUAN BAB
Dunia Internasional
Pengelolaan
Resep GSK untuk Global
Pertumbuhan
Sebagai perusahaan farmasi terbesar keenam di dunia, Inggris-
berbasis GlaxoSmithKline (GSK) menghadapi perubahan yang cepat
lingkungan farmasi. Dekade keuntungan besar mar-
gin yang dibangun di atas obat "blockbuster" eksklusif tampaknya sudah berakhir.
Paten kedaluwarsa pada tingkat yang meningkat, meremehkan "Besar"
Strategi penetapan harga tradisional Pharma. Pertumbuhan di negara maju
pasar telah melambat secara signifikan, memaksa perusahaan obat untuk
memfokuskan kembali strategi mereka pada pasar baru yang tidak dikenal.
Bahkan susunan fisik industri farmasi telah
berubah ketika perusahaan farmasi besar telah mengakuisisi
perusahaan lain dari industri terkait, termasuk obat generik dan bio-
perusahaan teknologi. Perubahan ini berarti bahwa eksekutif GSK,
serta yang ada di perusahaan "Big Pharma" lainnya, harus membuat
strategi global baru untuk beradaptasi dengan tren industri.
Pasar Pharmerging
Seperti kebanyakan industri lainnya, pasar negara berkembang memiliki kekuatan yang luar biasa
potensi pertumbuhan industri farmasi. Baru-baru ini
tahun, GSK telah membuat pasar ini, yang IMS telah ciptakan
“pasar pharmerging”, fokus utama dari global jangka panjangnya
strategi penjualan. Pada tahun 2014, pasar negara berkembang menyumbang lebih dari
seperempat dari pendapatan GSK. 1
Pada akhir tahun 2017, pasar global untuk obat-obatan adalah
diperkirakan mencapai US$1,20 triliun per tahun, naik dari US$965 miliar
singa lima tahun sebelumnya. Pertumbuhan penjualan ini secara tidak proporsional
ing dari pasar negara berkembang. Sedangkan pasar obat-obatan
diperkirakan akan tumbuh sebesar 14 hingga 17 persen di Cina dan 11 hingga 14
persen di India hingga akhir 2017, Eropa Barat dan
AS akan mengalami hampir tidak ada pertumbuhan permintaan. 2 Selanjutnya-
lebih, di pasar maju dengan perawatan kesehatan yang didanai publik
rencana, tekanan oleh pembayar untuk mengekang pertumbuhan belanja obat hanya akan
mengintensifkan. Untuk terus mempertahankan pertumbuhan, perusahaan farmasi
nies seperti GSK harus semakin bergantung pada konsumen di
ekonomi berkembang. Margin keuntungan di pharmerging
pasar, bagaimanapun, mungkin terbatas. Individu dengan pendapatan lebih rendah
mungkin tidak mampu membeli obat-obatan mahal dan banyak orang
tidak memiliki akses ke asuransi kesehatan. Tetap saja, sebagai standar
Semua MNC utama merumuskan dan menerapkan strategi yang menghasilkan
dari analisis yang cermat dari kedua lingkungan eksternal dan internal
ment. Dalam proses ini, sebuah MNC akan mengidentifikasi lingkungan pasar
ronment untuk barang dan jasanya dan kemudian mengevaluasi kemampuannya
dan keunggulan kompetitif untuk merebut pasar. Kesuksesan
upaya perencanaan strategis ini akan sangat bergantung pada
peramalan lingkungan eksternal dan realistis
penilaian kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. Di dalam
beberapa tahun terakhir, MNC mengandalkan rencana strategis mereka untuk membantu
memfokuskan kembali upaya mereka dengan meninggalkan pasar domestik lama dan
memasuki pasar global baru. Perencanaan global yang strategis ini
proses sangat penting dalam upaya mereka untuk mendapatkan pangsa pasar,
meningkatkan profitabilitas, dan, dalam beberapa kasus, bertahan. Strategi
dapat dirumuskan dari setiap tingkat manajemen, tetapi menengah
manajemen memainkan peran kunci dalam memastikan bahwa keputusan
dimasukkan ke dalam tindakan selanjutnya.
Bab 5 membahas manajemen keseluruhan lintas budaya
tur. Bab ini berfokus pada manajemen strategis dalam
konteks internasional, dan langkah-langkah dasar dimana strategi
rencana dirumuskan dan diimplementasikan diperiksa. spesifikasi-
Tujuan khusus dari bab ini adalah
1. MEMBAHAS arti, kebutuhan, manfaat, dan pendekatan
dari proses perencanaan strategis untuk MNC hari ini.
2. MEMAHAMI ketegangan antara tekanan untuk global
integrasi dan ketanggapan nasional dan empat dasar
pilihan untuk strategi internasional.
3. MENGIDENTIFIKASI langkah-langkah dasar dalam perencanaan strategis, termasuk
pemindaian lingkungan, analisis sumber daya internal
Kekuatan dan kelemahan MNC, dan perumusan tujuan.
4. MENJELASKAN bagaimana MNC mengimplementasikan rencana strategis,
seperti bagaimana memilih situs untuk operasi di luar negeri.
5. TINJAUAN tiga fungsi utama pemasaran, produksi,
dan keuangan yang digunakan dalam melaksanakan strategi
rencana.
6. JELASKAN strategi khusus yang tepat untuk muncul
pasar dan usaha baru internasional.
Bab 8
PERUMUSAN STRATEGI DAN
PENERAPAN
halaman 72
291
pasar farmasi hanya menempati urutan ke-14 dalam pendapatan, menunjukkan
margin tipis. 11
GSK dan para pesaingnya di India bukannya tanpa masalah.
Pfizer dan Sanofi-Aventis keduanya harus menarik kembali obat-obatan yang dibuat oleh
masing-masing perusahaan yang diakuisisi di India. Juga, perlindungan
hak kekayaan intelektual adalah masalah. Menurut The New
York Times:
Mencoba mengubah citra penjahatnya sebagai pembuat tiruan ilegal,
India memperketat undang-undang patennya pada tahun 2005. Namun puluhan intelektual
gugatan properti masih diperebutkan antara India dan asing
perusahaan di pengadilan di seluruh dunia. Dan perusahaan farmasi besar
nies masih menemukan perlindungan mengamankan kekayaan intelektual mereka di
India sulit.
. . .
“Biaya adalah satu masalah, dan ya itu penting, tetapi ada dua lainnya
faktor kritis: kekayaan intelektual dan masalah kualitas dan keamanan,”
kata Panos Kalaritis, chief operating officer Irix Pharmaceuti-
cals, Florence, SC, penelitian kontrak dan perusahaan manufaktur
pany, yang bersaing dengan laboratorium dan pabrik India. 12
Penetapan harga dan margin keuntungan tetap menjadi tantangan. Dulu
memperkirakan bahwa, pada tahun 2016, pengeluaran farmasi per kapita
di AS mendekati US$900 tetapi hanya mencapai US$33 in
India. 13 Sementara orang bisa berargumen bahwa ini menunjukkan potensi besar
penting untuk pertumbuhan pendapatan masa depan di wilayah tersebut, itu juga menyoroti
perbedaan budaya dan keuangan antara pharmerging
pasar, seperti India, dan pasar di Eropa, Jepang, dan AS
Perusahaan asing seperti GSK menghadapi persaingan ketat dari
perusahaan domestik. Sun Pharmaceuticals, didirikan pada tahun 1981,
masih memegang pluralitas penjualan farmasi di India.
Seorang mantan eksekutif GSK mencatat bahwa ada kekurangan besar
keuntungan penghematan biaya jangka dengan outsourcing ke India. Dia menegaskan,
Namun, bahwa keuntungan ini mungkin jatuh dari waktu ke waktu. pekerja India
upah mungkin naik secara substansial dan pengiriman bahan ke India
mungkin menjadi lebih mahal karena harga minyak meningkat. 14
Manajer yang baik menilai semua risiko dari perspektif jangka panjang.
tif; oleh karena itu, eksekutif farmasi perlu mengambil semua
faktor-faktor tersebut menjadi pertimbangan.
Kedaluwarsa Paten; Inovasi Masih Penting
Selain pergeseran pertumbuhan pasar ke negara-negara berkembang,
GSK menghadapi perubahan paradigma besar lainnya: paten sudah kadaluwarsa
ing. Pada awal 2010-an, obat asma GSK Advair menyumbang
untuk 20 persen dari penjualan farmasinya di seluruh dunia; hari ini,
dengan berakhirnya paten Advair, obat generik mengancam untuk
kehidupan meningkat di negara berkembang, perusahaan farmasi
melihat potensi di pasar ini.
Memperluas ke pasar negara berkembang sering disertai
oleh rasa sakit yang sulit tumbuh; GSK belum kebal terhadap
tantangan ini. Pada musim panas 2013, GSK's Chinese
operasi diguncang oleh korupsi yang belum pernah terjadi sebelumnya dan
skandal suap. Investigasi Tiongkok menemukan bukti
penyuapan yang meluas terhadap dokter, rumah sakit, dan layanan medis lainnya
profesional oleh perwakilan GSK. Setelah
tuduhan, penjualan kuartal ketiga dan keempat GSK di China
turun masing-masing sebesar 61 dan 29 persen. 3 Pada tahun 2014,
perusahaan didenda hampir US$500 juta oleh orang Cina
pihak berwajib. Selain itu, empat eksekutif dihukum karena
tindak pidana, dengan Mark Reilly, kepala GSK's Chinese
operasi pada saat itu, diberi hukuman penjara tiga tahun
hukuman dan dipecat dari perusahaan. 4
Tujuan India
Untuk GSK, serta para pesaingnya, India menonjol sebagai
pasar yang sangat menarik. Pada tahun 2014 saja, GSK berinvestasi
US$1 miliar untuk meningkatkan kepemilikan sahamnya di India
anak perusahaan dari 50,7 persen menjadi 75 persen. 5 Hari ini,
perusahaan mempekerjakan hampir 5.000 orang di negara ini dan
menguasai 4 persen pangsa pasar. 6
Meskipun potensi pertumbuhan konsumen sama bagi semua
pasar pharmerging, India juga diposisikan secara unik untuk
manufaktur. Biaya tenaga kerja yang menarik, bersama dengan tenaga terampil
tenaga kerja, menjadikan India sempurna untuk penelitian dan pengembangan
usaha, pembuatan obat, dan pengiriman obat. Operan bergerak-
ke India telah menjadi hal biasa dalam industri. Di dalam
2015, GSK mengumumkan rencana untuk membangun pabrik senilai US$153 juta
dekat Bengkulu. Setelah selesai, fasilitas tersebut akan menjadi milik GSK
fasilitas manufaktur keenam di negara ini dan akan mampu
manufaktur delapan miliar tablet dan satu miliar kapsul
setiap tahun. 7
Saat ini, industri manufaktur farmasi India adalah
terbesar ketiga di dunia berdasarkan volume. 8 Banyak dari pabrikan ini
masih berasal dari perusahaan dalam negeri. GV Prasad, kepala
eksekutif Laboratorium Dr. Reddy, mengatakan kepada New York Times
bahwa pembuat obat India memiliki “kemampuan untuk menangani produk”
pengembangan dalam skala besar dengan biaya rendah.” 9 Dr. Reddy's
obat diabetes telah menyelesaikan uji klinis Fase 3, yang terakhir
langkah sebelum meminta persetujuan FDA. 10 Meskipun memegang
posisi teratas dalam pembuatan obat berdasarkan volume, orang India
halaman 73
292
Bagian 3 Manajemen Strategis Internasional
secara signifikan mengurangi penjualannya. GSK tidak sendirian: Di industri
coba, volume kedaluwarsa paten yang akan segera terjadi
dijuluki sebagai "tebing paten." Dengan banyak obat blockbuster diperkenalkan
diproduksi pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, paten kedaluwarsa
kemungkinan akan mencapai puncaknya di tahun-tahun mendatang.
Ketika perusahaan kehilangan perlindungan paten mereka, mereka kehilangan
kemampuan untuk membebankan premi untuk produk mereka. Premi ini
digunakan untuk mendanai investasi dalam penelitian dan pengembangan.
Mengembangkan obat yang sukses dan mencapai persetujuan telah
menjadi sangat mahal selama 15 tahun terakhir; di antara
2003 dan 2014, rata-rata investasi yang dibutuhkan per keberhasilan
narkoba meningkat dari US$800 juta menjadi US$2,6 miliar. 15
Pada saat yang sama, pemerintah memberikan tekanan pada
perusahaan maceutical untuk memotong harga. Akibat harga ini
tekanan, banyak perusahaan farmasi telah memilih untuk
kurangi penelitian dan pengembangan dan lepaskan ribuan
ilmuwan, terutama di AS dan Inggris
Sebagian besar strategi perusahaan farmasi berfokus pada
pada pengembangan dan pemasaran obat-obatan blockbuster yang ditargetkan pada
penyakit utama. Selama tahun 1990-an, perusahaan mendapat untung dari
obat blockbuster, tapi sekarang mereka sedang berjuang. Sebagai pat-
ents berakhir, persaingan generik akan menurunkan pendapatan mereka
dengan perkiraan ratusan miliar dolar AS.
Penelitian dan pengembangan, yang mengarah ke obat baru, masih
penting untuk kesuksesan jangka panjang GSK. Setelah paten
kedaluwarsa banyak obat berpenghasilan tinggi GSK, perusahaan
telah bekerja untuk meningkatkan portofolionya dengan memperkenalkan
maceutical ke pasar. Pada akhir 2015, GSK memiliki lebih banyak
dari 40 obat eksperimental dalam pengujian tahap akhir. 16
Strategi Baru untuk Waktu Baru
Langkah strategis belakangan ini oleh para pelaku industri besar tampaknya menunjukkan
Catat bahwa, di pasar yang kurang berkembang, melindungi paten mungkin
menjadi pertempuran yang mustahil untuk dimenangkan. Misalnya, GSK telah mengadopsi
kebijakan untuk benar-benar mengizinkan paten kedaluwarsa dan/atau lisensi
paten untuk pembuat obat generik untuk royalti kecil. Ini baru
Pendekatan ini mempengaruhi 85 negara berpenghasilan rendah. 17
Perusahaan farmasi lain telah mengadopsi yang berbeda
strategi, yang diharapkan perusahaan akan memungkinkan mereka untuk
berkembang meskipun menghadapi tantangan saat ini. Beberapa perusahaan,
seperti Pfizer, ingin memasuki apa yang dipandang sebagai
tepi ting dari senyawa yang diturunkan secara biologis (dibandingkan dengan yang
berasal dari senyawa kimia yang umumnya "kecil").
Perusahaan-perusahaan ini pindah ke wilayah itu untuk mencari
margin yang lebih besar dan perlindungan yang lebih baik dari obat generik. Pfizer,
yang membeli Wyeth sebagian untuk memperoleh pengalaman biotek, adalah
berusaha menggunakan biologi untuk meningkatkan aspek obat-obatan seperti:
Rituxan, pengobatan untuk kanker darah dan rheumatoid arthritis
tis, dan Enbrel, obat radang sendi. 18 Tujuan Roche Holding
mengejar keseluruhan perusahaan biofarmasi Genentech
(telah memegang saham mayoritas sejak 1990) mungkin telah
didorong oleh keinginan untuk lebih mengintegrasikan manajemen dan
pengembangan produk dan mencapai penghematan biaya yang substansial. Dan
Genzyme, salah satu perusahaan biofarma terbesar, diakuisisi
oleh pembuat obat Prancis Sanofi setelah menghibur tawaran dari
berbagai perusahaan. 19
Yang lain menekankan kembali bisnis vaksin mereka, yang
telah dipandang sebagai produk dengan margin yang relatif rendah dengan sedikit
ruang lingkup untuk inovasi dramatis yang dapat memerintahkan premium
harga. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan ini berada di bawah tekanan untuk
memberikan akses yang lebih besar dan harga yang lebih murah untuk vaksin tersebut,
menantang kemampuan mereka untuk bergantung pada pendapatan ini. 20
Beberapa perusahaan "bermerek" tradisional terhubung dengan
generik untuk menurunkan biaya dan menjangkau pasar yang lebih luas. Di dalam
Selain strategi GSK pemberian lisensi paten untuk obat generik
disebutkan di atas, Pfizer telah memperluas perjanjian lisensinya dengan
Pembuat obat generik India Aurobindo dan telah melisensikan 15 suntikan
produk dari perusahaan generik India Claris Lifesciences. Sanofi-
Aventis telah membeli sejumlah obat generik Amerika Selatan
panies dan GSK membeli 16 persen saham Afrika Selatan
mitra generik, Aspen Pharmacare. 21 Dan Teva Pharmaceuticals,
sebuah perusahaan farmasi yang berbasis di Israel, membeli Allergan's . yang berbasis di Irlandia
portofolio generik sebesar US$40 miliar pada tahun 2015. 22 Pencampuran pra-
mium dan produk berbiaya rendah tidak pernah terdengar satu dekade lalu.
Yang lain melakukan diversifikasi ke perawatan kesehatan yang lebih luas
produk untuk menghasilkan pendapatan yang lebih dapat diprediksi dan menghindari
putaran yang terkait dengan "pemenang mengambil semua" obat-obatan blockbuster.
Misalnya, merger Merck dengan Schering-Plough mungkin memiliki:
dimotivasi, sebagian, oleh keinginan untuk menyeimbangkan volatilitas
Portofolio obat Merck dengan manusia luas Schering-Plough
dan lini produk perawatan kesehatan hewan. 23
Industri farmasi tentu membutuhkan manajer yang
adalah ahli strategi jangka panjang untuk menavigasi melalui
gelombang perubahan yang dihadapinya saat ini.
Delapan Paten Obat Teratas Yang Berakhir Tahun 2016
Paten Obat
Pendapatan di tahun 2015
Perusahaan
Kedaluwarsa
dari Narkoba (dalam miliar)
AstraZeneca
pencipta
$6.4
Daiichi Sankyo
Benicar
2.6
Merck
Zetia
2.6
AstraZeneca
Seroquel XR
1.3
Eisai
Taburan AcipHex
1.2
ViiV Kesehatan
Epzicom
1.0
Abbott
kaletra
1.0
Abbott
Norvir
1.0
Sumber: Data Dickson, 2016.
halaman 74
Bab 8 Perumusan dan Implementasi Strategi
293
Manajemen strategis—perumusan dan implementasi strategi—merupakan hal yang penting
berfungsi dalam lingkungan bisnis global saat ini. GSK dan apotek besar lainnya
perusahaan cal semakin tertarik ke pasar internasional karena
prospek dan potensi pertumbuhan. Pada saat yang sama, perubahan pasar perawatan kesehatan di
AS dan Eropa, termasuk berakhirnya paten dan panggilan untuk pengendalian biaya yang lebih besar
ment, memberikan tekanan pada perusahaan tradisional untuk mencari aliran pendapatan alternatif
tetapi juga untuk membentuk kembali model bisnis dasar mereka. Pendekatan tradisional untuk R&D dan
pengembangan obat, yang menekankan investasi besar-besaran dalam beberapa potensi "pemblokiran
busters, "mungkin memberi jalan untuk strategi alternatif, termasuk penekanan yang lebih besar pada
yang dulunya dianggap sebagai vaksin “margin rendah”, lini bisnis yang menyediakan
aliran pendapatan yang dapat diandalkan.
Bab ini akan membahas bagaimana perusahaan multinasional menggunakan strategi manajemen
dalam operasi global mereka. Ketika dirumuskan dan diterapkan dengan bijak, strategis
manajemen menentukan arah masa depan perusahaan. Itu harus menjawab dua pertanyaan sederhana-
tion: "Ke mana kita akan pergi?" dan "Bagaimana kita akan sampai di sana?" Beberapa strategi adalah
konsisten di seluruh pasar, sementara yang lain harus disesuaikan dengan situasi regional, tetapi dalam
baik kasus, strategi global perusahaan harus mendukung pengambilan keputusan di semua operasi utama.
tion. Dalam kasus perusahaan farmasi besar, pertanyaan-pertanyaan itu masih ditanyakan sebagai
industri mengalami transformasi dramatis, sebagian besar terkait dengan globalisasi,
persaingan dari pemain baru, perubahan lingkungan peraturan, dan implikasinya
faktor-faktor ini untuk strategi bisnis.
Saat Anda membaca bab ini, bayangkan diri Anda sebagai manajer di sebuah perusahaan farmasi besar
perusahaan perusahaan. Bagaimana Anda bisa mengembangkan rencana strategis untuk menangkap lebih banyak?
pangsa pasar dan memperluas jenis produk yang Anda jual? Ada beberapa dasar
langkah-langkah yang terlibat dalam menciptakan strategi, tetapi pertama-tama, mari kita lihat apa
usia dan mengapa itu sangat penting.
■ Manajemen Strategis
Manajemen strategis adalah proses menentukan misi dasar organisasi dan
tujuan jangka panjang dan kemudian menerapkan rencana aksi untuk mengejar misi ini
dan mencapai tujuan-tujuan tersebut. Bagi sebagian besar perusahaan, terlepas dari seberapa terdesentralisasi,
tim manajemen puncak bertanggung jawab untuk menetapkan strategi. Manajemen menengah memiliki
kadang-kadang dipandang sebagai penanggung jawab utama proses implementasi strategis,
tetapi sekarang perusahaan menyadari betapa pentingnya semua tingkat manajemen untuk
seluruh proses. Misalnya, Volvo menemukan bahwa sementara manajer memberi tahu anggota tim
Dalam rencana strategis baru, manajer yang paling terinformasi, antusias, dan efektif adalah
mereka yang terlibat dalam keseluruhan proses. 24
Sebagai perusahaan go internasional, proses strategis mengambil dimensi tambahan. A
contoh yang baik diberikan oleh Citibank (unit dari Citicorp), yang membuka kantor di Cina
pada tahun 1902 dan terus melakukan bisnis di sana sampai tahun 1949, ketika komunis mengambil alih kekuasaan.
Namun, pada tahun 1984 Citibank diam-diam kembali, dan selama dua dekade terakhir perusahaan telah
perlahan-lahan meningkatkan kehadirannya di Cina. 25 Beberapa cara yang telah dilakukan Citibank antara lain:
membuka cabang baru, memperluas basis karyawan, dan meningkatkan saham di lokal
perusahaan seperti Shanghai Pudon Development Bank Co. 26 Lingkungan perbankan Cina
ronment diatur secara ketat oleh pemerintah, dan selama bertahun-tahun, kegiatan Citibank
dibatasi untuk membuat pinjaman mata uang lokal kepada perusahaan multinasional asing dan
mitra usaha. Akibatnya, bank hanya melakukan bisnis sekitar 20 persen di sini
seperti yang terjadi di Korea Selatan. Namun, masuknya China ke dalam Organisasi Perdagangan Dunia
(WTO) mengubah semua ini. Berdasarkan ketentuan WTO, perusahaan lokal, seperti
pembuat komputer pribadi Legend, produsen barang elektronik Konda, aplikasi konsumen
pembuat ance Haier, dan penyedia layanan telekomunikasi China Telecom, semuanya akan dapat mengubah
ke bank asing untuk pinjaman mata uang lokal. Pada tahun 2007, Citibank adalah salah satu perusahaan asing
pertama
bank untuk bergabung secara lokal di Cina. Hal ini memberikan Citibank peluang besar untuk
memperluas operasi. Pada 2016, Citibank China sekarang memiliki cabang di 13 kota di China
dan menghasilkan pendapatan sekitar US$1 miliar per tahun. 27
manajemen strategis
Proses menentukan
sebuah organisasi
misi dasar dan panjang-
tujuan jangka, maka
mengimplementasikan rencana
tindakan untuk mencapai ini
sasaran.
halaman 75
294
Selain itu, di bawah aturan WTO, bank diizinkan untuk menawarkan keuangan konsumen
layanan seperti kartu kredit dan hipotek rumah. Padahal pemerintah China asal
akhirnya ditentang, Citibank secara resmi diberi otorisasi untuk menawarkan mandirinya sendiri
kartu kredit pada tahun 2012. 28 Citibank percaya bahwa ada permintaan kredit yang terpendam dalam jumlah besar
kartu, terutama di kalangan pengusaha dan yuppies yang sekarang membawa gumpalan tebal
rency untuk membayar tagihan mereka dan melakukan pembelian. Peluang lain yang dilihat Citibank adalah di
area perdagangan bisnis-ke-bisnis (B2B). Karena semakin banyak perusahaan China melakukan perdagangan
melalui Internet, akan ada peningkatan dalam layanan keuangan terkait Net. Citibank memiliki
sekarang terhubung dengan situs B2B yang berbasis di AS, Commerce One untuk menjalankan pembayaran berbasis
Net-nya
sistem, dan bank percaya bahwa mereka dapat menyediakan layanan yang sama untuk eksportir Cina.
Terlepas dari kerugian dramatis di Citibank sebagai bagian dari krisis keuangan global, dan
langkah untuk merampingkan perusahaan dan memisahkan beberapa unit, Citibank tetap berkomitmen untuk
ekspansi di Asia. Lebih dari 700 cabang saat ini beroperasi di 14 pasar Asia yang berbeda.
kets 29 Pada tahun 2014, Citibank mempekerjakan lebih dari 100 bankir untuk meningkatkan penawaran produknya
di
Wilayah Asia Pasifik. 30 “Kami berinvestasi lebih banyak di Asia sekarang daripada kapan pun dalam sejarah
kami,”
kata Stephen Bird, co-chief executive officer Citi Asia Pasifik. 31
Sementara bab ini berfokus pada gambaran yang lebih besar dari perencanaan strategis, penting
untuk diingat bahwa semua tahap perubahan organisasi menggabungkan tingkat strategi dari
perencanaan hingga pelaksanaan. Ini termasuk cara inovatif untuk meningkatkan produk agar
memperluas ke operasi internasional.
Meningkatnya Kebutuhan akan Manajemen Strategis
Salah satu alasan utama mengapa MNC seperti Citibank membutuhkan manajemen strategis adalah
untuk melacak operasi mereka yang semakin beragam dalam lingkungan yang terus berubah
lingkungan internasional. Kebutuhan ini sangat jelas ketika seseorang mempertimbangkan
jumlah investasi asing langsung (FDI) yang terjadi dalam beberapa tahun terakhir. Statistik
mengungkapkan bahwa FDI telah tumbuh tiga kali lebih cepat dari perdagangan dan empat kali lebih cepat dari
dunia
produk domestik bruto (PDB). 32 Perkembangan ini menghasilkan kebutuhan untuk koordinasi
menyatukan dan mengintegrasikan operasi yang beragam dengan fokus yang terpadu dan disepakati. Ada banyak
contoh perusahaan yang melakukan hal ini.
Salah satunya adalah Ford Motor, yang telah memasuki kembali pasar di Thailand dan telah membangun a
kekuatan penjualan yang kuat untuk mengumpulkan pangsa pasar. Rencana strategis perusahaan di sini didasarkan
pada:
menawarkan kombinasi harga dan pembiayaan yang tepat ke pasar yang diidentifikasi dengan cermat
segmen. Secara khusus, Ford bekerja untuk menekan pembayaran bulanan sehingga
pelanggan mampu membeli kendaraan baru. Meskipun terjadi kudeta pada tahun 2014 di Thailand, Ford
berkomitmen US$186 juta pada akhir 2015 untuk memperluas perakitan otomotif Rayong yang ada
tanaman bli. Pertama kali dibuka tiga tahun sebelumnya, pabrik Rayong dengan cepat tumbuh melebihi aslinya
kapasitas 180.000 mobil per tahun. Ekspansi baru bertujuan untuk meningkatkan produksi
untuk memenuhi permintaan konsumen akan Ford Ranger baru. 33 Selain itu, Ford dan Jepangnya
mitra Mazda Motor Corp. menginvestasikan sekitar $1,5 miliar dalam truk pikap dan mobil penumpang
pabrik di Thailand. Toyota, Honda Motor Co., dan General Motors Co. juga telah membangun
pabrik di Thailand, ekonomi terbesar kedua di Asia Tenggara, terpikat oleh insentif pajak dan
permintaan di tengah populasi domestik 70 juta. Produsen mobil memproduksi lebih dari 1,9 juta
kendaraan di Thailand pada tahun 2015, melampaui Inggris untuk menjadi yang terbesar ke-12
produsen mobil secara global. 34
General Electric memberikan contoh lain yang mencerminkan tantangan yang dihadapi manajer
melepaskan bisnis yang tidak menguntungkan untuk menghasilkan modal untuk ekspansi ke
produk pertumbuhan dan/atau pasar geografis. Beberapa tahun yang lalu, General Electric Co
bisnis plastiknya, menjualnya ke perusahaan Arab Saudi seharga $ 11,6 miliar, dan,
2016, keluar dari bisnis ikonik "barang putih" (peralatan rumah tangga) dengan menjual opera-
ke perusahaan China Haier sebesar US$5,4 miliar. 35,36 Sebagai gantinya, GE agresif
memperluas bisnis infrastruktur, perawatan kesehatan, dan teknologi lingkungan,
yang dilihatnya memberikan peluang pertumbuhan yang lebih baik di pasar negara berkembang. Lain
contoh disediakan oleh Genzyme, perusahaan biotek besar, yang ditunjukkan pada tahun 2010
halaman 76
295
bahwa itu mengejar "alternatif strategis" untuk pengujian genetik, diagnostik, dan
bisnis perantara maceutical, dengan opsi potensial termasuk penjualan, spin-out, atau
pembelian manajemen karena bisnis ini tidak sesuai dengan strategi jangka panjangnya. 37
Banyak yang mengira strategi ini, sebagian, bisa menjadi persiapan untuk penjualan akhirnya ke
perusahaan farmasi yang lebih besar, karena sejumlah perusahaan global telah menyatakan minatnya
mengakuisisi perusahaan. 38 Benar saja, pada tahun 2011, Genzyme diakuisisi oleh Sanofi, seorang Prancis
MNC, sebesar US$20,1 miliar. 39
Manfaat Perencanaan Strategis
Sekarang kebutuhan untuk perencanaan strategis telah dieksplorasi dalam diskusi kita, apa yang
beberapa manfaatnya? Banyak MNC yakin bahwa perencanaan strategis sangat penting untuk
keberhasilan mereka, dan upaya ini dilakukan baik di kantor pusat maupun di
anak perusahaan. Misalnya, satu studi menemukan bahwa 70 persen dari 56 MNC AS bersubsidi
perusahaan di Asia dan Amerika Latin memiliki rencana 5 sampai 10 tahun yang komprehensif. 40 Lainnya
ditemukan
bahwa AS, Eropa, dan anak Jepang di Brazil yang berat berencana-driven 41
dan bahwa perusahaan manufaktur Australia menggunakan sistem perencanaan yang sangat mirip
dengan orang-orang dari perusahaan manufaktur AS. 42
Apakah upaya perencanaan strategis ini benar-benar membuahkan hasil? Sampai saat ini, buktinya beragam.
Tentu saja, perencanaan strategis membantu MNC untuk mengoordinasikan dan memantau operasinya yang jauh.
asi dan menangani risiko politik (lihat Bab 10), persaingan, dan ketidakstabilan mata uang.
Terlepas dari beberapa manfaat yang jelas, tidak ada bukti pasti bahwa rencana strategis
ning di arena internasional selalu menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi, terutama ketika
MNC mencoba menggunakan strategi rumah di berbagai budaya (lihat Bab 6). Kebanyakan studi
bahwa laporan hasil yang menguntungkan dilakukan setidaknya satu dekade yang lalu. Selain itu, banyak dari
temuan ini disesuaikan dengan rekomendasi berbasis kontingensi. Misalnya, satu
Studi menemukan bahwa ketika keputusan dibuat terutama di kantor pusat dan koordinasi dekat
dinasi antara anak perusahaan dan kantor pusat diperlukan, laba atas investasi adalah
terpengaruh secara negatif. 43 Sederhananya, kantor pusat akhirnya mengganggu anak perusahaan,
dan profitabilitas menderita.
Studi lain menemukan bahwa intensitas perencanaan (sejauh mana sebuah perusahaan
perencanaan strategis) merupakan variabel penting dalam menentukan kinerja. 44 Menggambar
hasil dari 22 MNC Jerman yang mewakili 71 persen dari perusahaan multinasional Jerman
harga, penelitian ini menemukan bahwa perusahaan dengan hanya beberapa afiliasi asing berkinerja terbaik
dengan intensitas perencanaan sedang. Perusahaan-perusahaan dengan intensitas perencanaan yang tinggi cenderung
melebih-lebihkan penekanan, dan profitabilitas menderita. Perusahaan yang memperoleh pendapatan tinggi
persentase dari total penjualan mereka di pasar luar negeri, bagaimanapun, melakukan yang terbaik dengan
intensitas tinggi
proses perencanaan dan buruk dengan proses intensitas rendah. Oleh karena itu, meskipun strategis
perencanaan biasanya tampaknya membuahkan hasil, seperti kebanyakan aspek lain dari manajemen internasional.
ment, spesifik situasi akan menentukan keberhasilan proses.
Pendekatan untuk Merumuskan dan Menerapkan Strategi
Empat pendekatan umum untuk merumuskan dan menerapkan strategi adalah (1) berfokus pada
kepentingan ekonomi, (2) menangani kepentingan politik, (3) menekankan
kualitas imperatif, dan (4) menerapkan strategi koordinasi administratif.
Imperatif Ekonomi MNC yang fokus pada imperatif ekonomi mempekerjakan
strategi luas berdasarkan kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan segmentasi. Manajer menengah-
ers adalah kunci untuk merangsang pertumbuhan laba dalam perusahaan, sehingga memperluas upaya tersebut
pada tingkat internasional adalah alat yang diperlukan untuk belajar bagi manajer baru saat ini. 45 Banyak
perusahaan-perusahaan ini biasanya menjual produk yang sebagian besar nilainya ditambahkan
kegiatan hulu rantai nilai industri. Pada saat produk siap untuk
dijual, sebagian besar nilainya telah diciptakan melalui penelitian dan pengembangan,
manufaktur, dan distribusi. Beberapa industri dalam kelompok ini termasuk mobil,
keharusan ekonomi
Sebuah strategi di seluruh dunia
berdasarkan kepemimpinan biaya,
diferensiasi, dan
segmentasi.
halaman 77
296
kimia, sistem kelistrikan berat, sepeda motor, dan baja. Karena produk tersebut berbasis
homogen dan tidak memerlukan perubahan agar sesuai dengan kebutuhan negara tertentu,
manajemen menggunakan strategi di seluruh dunia yang konsisten pada basis negara-ke-negara.
Strategi ini juga digunakan ketika produk dianggap sebagai barang generik dan
oleh karena itu tidak harus dijual berdasarkan nama merek atau layanan pendukung. Baik
contohnya adalah pasar PC Eropa. Awalnya, pasar ini didominasi oleh orang-orang kaya seperti itu.
perusahaan yang dikenal sebagai IBM, Apple, dan Compaq. Namun, baru-baru ini, pabrik kloning
pabrikan sudah mulai mendapatkan pangsa pasar. Ini karena alasan yang paling berpengaruh
untuk membeli PC telah berubah. Beberapa tahun yang lalu, alasan utamanya adalah nama merek,
layanan, dan dukungan. Saat ini, harga telah muncul sebagai input utama dalam pembelian
keputusan. Pelanggan sekarang jauh lebih melek komputer, dan mereka menyadari bahwa banyak
PC menawarkan kinerja kualitas yang identik. Oleh karena itu, tidak membayar untuk membeli high-
harga merek nama ketika klon harga lebih rendah akan melakukan hal yang sama. Akibatnya,
imperatif ekonomi mendominasi rencana strategis produsen komputer. Ini pro-
cess telah berulang di banyak industri karena produk-produk tersebut menjadi komoditas.
Konsep imperatif ekonomi lain yang menjadi terkenal dalam beberapa tahun terakhir adalah
sumber global, yang terbukti sangat berguna dalam merumuskan dan menerapkan strategi. 46
Sebuah contoh yang baik diberikan oleh cara di mana produsen menjangkau ke
rantai pasokan dan memperpendek lingkaran pembelian. Li & Fung, ekspor terbesar Hong Kong
perusahaan perdagangan, adalah salah satu inovator terkemuka di dunia dalam pengembangan pasokan
manajemen rantai, dan perusahaan telah berhasil menggunakan keahliannya untuk mengurangi biaya untuk
tulang. Alih-alih membeli kain dan benang dari satu perusahaan dan membiarkan perusahaan itu bekerja
untuk menjaga biayanya serendah mungkin, Li & Fung terlibat aktif dalam mengelola
seluruh proses. Bagaimana cara menekan biaya untuk pesanan yang diterimanya dari The Limited? NS
ketua perusahaan menjelaskan strategi imperatif ekonomi perusahaan seperti ini:
Kami masuk dan melihat seluruh rantai pasokan. Kami tahu The Limited akan memesan
100.000 pakaian, tapi kami belum tahu model atau warnanya. Pembeli akan memberi tahu kami bahwa
lima minggu sebelum melahirkan. Kepercayaan antara kami dan jaringan pasokan kami berarti bahwa kami dapat
cadangan benang yang tidak diwarnai dari pemasok benang. Saya dapat mengunci kapasitas di pabrik untuk menenun
ing dan sekarat dengan janji bahwa mereka akan mendapatkan pesanan dengan ukuran tertentu; lima minggu
sebelum pengiriman, kami akan memberi tahu mereka warna apa yang kami inginkan. Lalu aku mengatakan hal yang sama kepada
pabrik, “Saya belum tahu spesifikasi produknya, tapi saya sudah mengatur warna dan
kain dan trim untuk Anda, dan mereka akan dikirimkan kepada Anda pada tanggal ini dan Anda akan mendapatkannya
tiga minggu untuk menghasilkan begitu banyak pakaian.”
Aku sudah pasti membuat hidup lebih sulit untuk diriku sendiri sekarang. Akan lebih mudah untuk membiarkan pabrik
khawatir tentang mengamankan kain dan trim mereka sendiri. Tapi kemudian pesanan akan memakan waktu tiga bulan,
bukan lima minggu. Jadi untuk mengecilkan siklus pengiriman, saya pergi ke hulu untuk mengatur produksi. Dan
waktu produksi yang lebih pendek memungkinkan pengecer menunda sebelum harus berkomitmen pada mode
kecenderungan. Ini semua tentang fleksibilitas, waktu respons, produksi kecil berjalan, pesanan minimum kecil
kuantitas, dan kemampuan untuk mengubah arah saat tren bergerak. 47
Imperatif Politik MNC menggunakan pendekatan imperatif politik untuk rencana strategis-
ning responsif terhadap negara; pendekatan mereka dirancang untuk melindungi ceruk pasar lokal.
Produk-produk yang dijual oleh MNC seringkali memiliki porsi nilai tambah yang besar dalam
kegiatan hilir rantai nilai. Industri seperti asuransi dan konsumen
barang yang dikemas adalah contoh—keberhasilan produk atau jasa umumnya bergantung pada
banyak pada pemasaran, penjualan, dan layanan. Biasanya, industri ini menggunakan pendekatan yang berpusat
pada negara
atau strategi multi-domestik.
Sebuah contoh yang baik dari strategi yang berpusat pada negara disediakan oleh Thums Up, seorang lokal
minuman yang dibeli Coca-Cola dari pembotolan India pada tahun 1993. Minuman ini dibuat kembali
pada 1970-an, tak lama setelah Coca-Cola menarik sahamnya dan meninggalkan India. Dalam dua berikutnya
minuman, yang rasanya mirip dengan Coke selama beberapa dekade, membuat terobosan besar di India
pasar. Tetapi ketika Coca-Cola kembali dan membeli perusahaan itu, ia memutuskan untuk menempatkan Thums
Sampai di bagian belakang kompor dan mulai mendorong minuman ringannya sendiri. Namun, pembeli lokal adalah
tidak tertarik. Mereka terus membeli Thums Up, dan Coca-Cola akhirnya mengalah. Hari ini
keharusan politik
Perumusan strategis dan
implementasi memanfaatkan
strategi negara-
responsif dan dirancang untuk
melindungi ceruk pasar lokal.
halaman 78
297
Thums Up adalah perusahaan penjual terbesar kedua di India, tepat di belakang Coca-Cola's Sprite,
dan memegang pangsa pasar 15 persen secara keseluruhan di pasar minuman berkarbonasi. 48 The
perusahaan menghabiskan lebih banyak uang untuk minuman ringan ini daripada untuk produk lainnya
penawaran, termasuk Coke. 49 Seperti yang dicatat oleh seorang pengamat, “Di India 'Hal Nyata' untuk Coca-
Cola adalah merek Thums Up-nya.” Baru-baru ini, Coke menghadapi tantangan di India, seperti
dijelaskan dalam Kasus Integratif Singkat 2.1 di akhir Bagian Dua, tetapi pengakuan
bahwa Thums Up adalah kendaraan terbaik untuk ekspansi tampaknya telah divalidasi: In
2015, volume penjualan perusahaan tumbuh lebih dari 22 persen dan laba bersihnya tumbuh sebesar
lebih dari 40 persen, sebagian melalui strategi berusaha menembus konsumen pedesaan, sesuatu
Thums Up secara unik memenuhi syarat untuk maju. 50,51 Selain itu, penjualan Coke tradisional memiliki
ditingkatkan, dan sekarang menjadi salah satu minuman ringan yang tumbuh paling cepat di negara ini. 52
Kualitas Imperatif Sebuah keharusan kualitas mengambil dua jalur yang saling bergantung: (1) perubahan
dalam sikap dan peningkatan harapan untuk kualitas layanan dan (2) penerapan
praktik manajemen yang dirancang untuk menjadikan peningkatan kualitas sebagai proses yang berkelanjutan. 53
Biasa disebut manajemen kualitas total, atau hanya TQM, pendekatan ini mengambil banyak
sejumlah formulir, termasuk personel pelatihan silang untuk melakukan pekerjaan semua anggota di
kelompok kerja, rekayasa ulang proses yang dirancang untuk membantu mengidentifikasi dan menghilangkan tugas
yang berlebihan
dan usaha yang sia-sia, dan sistem penghargaan yang dirancang untuk memperkuat kinerja yang berkualitas.
TQM mencakup keseluruhan, mulai dari perumusan strategi hingga implementasi. TQM
dapat diringkas sebagai berikut:
1. Kualitas dioperasionalkan dengan memenuhi atau melampaui harapan pelanggan.
Pelanggan tidak hanya mencakup pembeli atau pengguna eksternal produk atau layanan
wakil tetapi juga personel pendukung baik di dalam maupun di luar organisasi
yang terkait dengan barang atau jasa.
kualitas penting
implementasi memanfaatkan
strategi kualitas total
manajemen untuk memenuhi atau
melebihi pelanggan
harapan dan
terus meningkat
produk atau layanan.
Pindah China ke Afrika
Dengan komoditas terbatas di dalam perbatasannya sendiri,
Industri terbesar China telah mengalihkan fokus mereka
untuk memperoleh sumber daya yang diperlukan untuk mendorong pertumbuhan.
Afrika, khususnya, telah memegang posisi strategis kunci untuk
banyak perusahaan Cina. Lebih dari satu juta warga China
zens telah pindah ke berbagai negara Afrika terakhir
beberapa tahun, dan perdagangan Cina-Afrika sekarang berjumlah lebih banyak
dari US$160 miliar barang setiap tahun. Pada tahun 2016,
Pemerintah China menjanjikan tambahan US$60 miliar
singa dalam pinjaman dan bantuan keuangan lainnya ke Afrika
negara.
China telah membangun strategi untuk berurusan di Afrika yang
upaya untuk menghilangkan ketidakpastian dan risiko politik. Pertama,
China memperjelas bahwa mereka tidak memiliki agenda politik untuk
benua. Pemerintah China telah bekerja
dengan berbagai pemerintah Afrika, dari demokrasi hingga
kediktatoran, dan dengan sengaja menghindari apapun
keterlibatan dalam perang dan urusan luar negeri Afrika lainnya.
Kedua, bantuan China ke negara-negara Afrika tidak gratis
uang, melainkan pinjaman dan jalur kredit yang menargetkan
infrastruktur dan peningkatan modal lainnya. Di dalam
intinya, bantuan ini benar-benar investasi; uangnya adalah
dimanfaatkan dengan cara yang paling sesuai dengan kebutuhan mendesak China
di benua, daripada kebutuhan Afrika. Ketiga, Cina
memelihara komunikasi terbuka dengan pemerintah negara-negara
negara tempat ia melakukan bisnis. Ini adalah
dicapai baik secara individu, melalui berbagai
perjanjian kerjasama, dan di seluruh benua
dasar, melalui Forum Kerjasama China-Afrika
(FOCA). Forum, yang bertemu setiap tiga tahun,
melibatkan perwakilan dari China dan lebih dari 50
negara-negara Afrika. Presiden China Xi Jinping orang-
sekutu menghadiri KTT 2015, memberinya kesempatan
untuk berjejaring dengan berbagai pemimpin negara di
tingkat video.
Pendekatan China ke Afrika bukannya tanpa kontroversi
dalam komunitas internasional. Di banyak Afrika
negara-negara di mana Cina telah berinvestasi, diktator dengan berbagai
Pelanggaran HAM masih merajalela. Korupsi dari
pemerintah ini telah menyebabkan kemiskinan dan kesengsaraan yang ekstrim
fering, dan beberapa berpendapat bahwa keterlibatan China
dengan pemerintah diktator ini memaafkan mereka
tindakan. China juga menghadapi tuduhan mencoba untuk "mewarnai
nize” Afrika. Sementara China telah menggambarkan investasinya
di Afrika sebagai situasi “win-win” bagi komunitas lokal
ikatan dan konsumen Cina, dan investor Cina
telah memberikan banyak proyek sosial, beberapa telah menyuarakan
kekhawatiran bahwa, pada kenyataannya, Cina mengeksploitasi potensi Afrika
kekayaan masa depan dengan mengambil bahan baku, manufaktur
produk dari sumber daya tersebut, dan kemudian menjual produk jadi
produk kembali ke Afrika tanpa mentransfer pengetahuan
tepi atau keahlian yang diperlukan untuk melakukan hal yang sama.
halaman 79
298
2. Strategi kualitas dirumuskan di tingkat manajemen puncak dan disebarkan
di seluruh organisasi. Dari eksekutif puncak hingga karyawan per jam, setiap
seseorang beroperasi di bawah strategi TQM untuk memberikan produk atau layanan berkualitas
kepada pelanggan internal dan eksternal. Manajer menengah akan lebih memahami
dan menerapkan strategi ini jika mereka adalah bagian dari proses.
3. Teknik TQM berkisar dari inspeksi tradisional dan kualitas statistik con-
kontrol ke teknik manajemen sumber daya manusia mutakhir, seperti
mengelola tim dan pemberdayaan. 54
Banyak MNC menjadikan kualitas sebagai bagian utama dari keseluruhan strategi mereka karena mereka memiliki
belajar bahwa ini adalah cara untuk meningkatkan pangsa pasar dan profitabilitas. Ambil permainannya
industri konsol, misalnya. Pada awal 2000-an, kesuksesan Sony PlayStation 2
meninggalkan Nintendo berjuang untuk pangsa pasar dengan GameCube yang kurang populer. Beberapa tahun
Belakangan, Nintendo terbukti memiliki kualitas konsol game yang lebih unggul saat memperkenalkan Wii,
meninggalkan Sony berebut setelah peluncuran PlayStation 3 yang kurang berhasil
2016, bagaimanapun, tabel telah berbalik lagi, karena peluncuran Sony Playstation 4 yang sukses
jauh melampaui penjualan Nintendo WiiU dan Microsoft Xbox One.
Industri otomotif juga merupakan titik referensi yang baik. Sementara pembuat mobil AS
telah secara dramatis meningkatkan kualitas mereka secara keseluruhan dalam beberapa tahun terakhir untuk
menutup kesenjangan dengan
Kualitas mobil Jepang, perusahaan Jepang terus memiliki lebih sedikit penarikan keselamatan. Meskipun
penarikan baru-baru ini, Toyota dan Honda terus menduduki peringkat yang sangat tinggi oleh konsumen Amerika
ers, dan kinerja Nissan dan Subaru baru-baru ini juga kuat. Namun, dalam terang
perbaikan berkelanjutan oleh produsen yang berbasis di AS, manufaktur yang berbasis di Amerika Utara
ers menduduki banyak merek Jepang di JD Power and Associates' 2016 Automotive
Studi Keandalan. Setengah dari sepuluh merek teratas berbasis di AS, dengan produksi GM
mobil terdepan untuk 8 dari 19 segmen industri. 55
Apple Inc. telah mengalami ulasan kualitas yang baik dari pelanggan dan elektronik
analis untuk lini produk Mac, iPod, iPhone, dan iPad. Perangkat ini memiliki dem-
meningkatkan daya tarik global saat saham Apple melonjak. Apple memperkenalkan iPhone 6s sependapat
disewakan di AS, Inggris, Prancis, Jerman, Kanada, Cina, Hong Kong, Singapura, dan
Jepang dan membuatnya tersedia di lebih dari 70 negara dalam bulan pertama peluncurannya, a
jadwal peluncuran di seluruh dunia lebih agresif daripada di masa lalu. 56 Lebih dari 13 juta
ponsel terjual di akhir pekan pertama, membuat rekor baru. 57 Menanggapi beberapa
masalah terkait kualitas yang muncul dengan iPhone 5s dan 6, Apple meningkatkan memori,
kecepatan prosesor, dan kamera pada model iPhone 6s-nya. 58
Semakin banyak MNC menemukan bahwa mereka harus terus merevisi
strategi dan membuat komitmen baru untuk kualitas penting karena mereka
dikalahkan oleh kekuatan pasar yang sedang berkembang. Motorola, misalnya, menemukan bahwa kegagalannya
untuk
mengantisipasi peralihan industri ke teknologi sel digital adalah hal yang mahal. 59 Pada tahun 1998
perusahaan mendominasi pasar handset AS, dan StarTAC-nya populer di seluruh dunia.
Lima tahun kemudian, pangsa perusahaan dari pasar global senilai $ 160 miliar untuk handset telah
menyusut dari 22 persen menjadi 10 persen dan terus turun, sementara Nokia, Ericsson,
dan Samsung khususnya, dengan penawaran yang lebih kecil, lebih ringan, dan lebih serbaguna, kini
pemain yang dominan. 60 Bisnis jaringan nirkabel Motorola juga menderita, dan pada tahun 2011,
Motorola mempartisi perusahaan nirkabelnya dari operasi utamanya. Belakangan tahun itu,
Google mengakuisisi divisi nirkabel Motorola Mobility baru senilai US$12,5 miliar. 61 The
keharusan kualitas tidak pernah berakhir, dan perusahaan multinasional seperti Motorola harus memenuhi strategi
ini
menantang atau membayar harganya.
Koordinasi administrasi Sebuah koordinasi administrasi pendekatan untuk formulasi
tion dan implementasi adalah salah satu di mana MNC membuat keputusan strategis berdasarkan
manfaat dari situasi individu daripada menggunakan ekonomi yang telah ditentukan atau
strategi politik. Contoh yang baik diberikan oleh Walmart, yang telah berkembang pesat
ke Amerika Latin dalam beberapa tahun terakhir. Sementara banyak ide yang bekerja dengan baik di
Pasar Amerika Utara menjadi basis operasi di belahan bumi selatan,
administratif
koordinasi
implementasi dimana
MNC membuat strategis
keputusan berdasarkan
kelebihan individu
situasi daripada menggunakan a
ditentukan sebelumnya
ekonomi atau politik
strategi yang digerakkan.
halaman 80
299
perusahaan segera menyadari bahwa mereka melakukan bisnis di pasar di mana selera lokal berada
berbeda dan persaingan sangat ketat.
Walmart mengandalkan operasi internasionalnya untuk tumbuh 25–30 persen per tahun,
dan operasi Amerika Latin sangat penting untuk tujuan ini. Terlepas dari tujuan ini,
perusahaan telah menghadapi kerugian di beberapa bisnis Amerika Latin karena berusaha untuk
beradaptasi dengan pasar lokal. Perusahaan sedang belajar, misalnya, bahwa pengiriman tepat waktu
barang dagangan di tempat-tempat seperti São Paulo, di mana sering terjadi kemacetan lalu lintas dan
perusahaan menggunakan sopir truk kontrak untuk pengiriman, seringkali jauh dari ideal. Tantangan lain
mencari pemasok yang dapat memproduksi produk sesuai spesifikasi Walmart agar mudah
menangani pengemasan dan kontrol kualitas. Tantangan ketiga adalah belajar beradaptasi dengan budaya.
Misalnya, di Brasil, Walmart membawa peralatan penanganan stok yang tidak berfungsi
dengan palet lokal standar. Juga dipasang sistem pembukuan terkomputerisasi yang
gagal memperhitungkan sistem pajak Brasil yang sangat rumit. Kesalahan langkah ini men-
berterima kasih, sebagian, untuk penutupan beberapa toko di seluruh Brasil pada tahun 2016. Integrasi Mendalam
Kasus 2.2 di akhir Bagian Dua memberikan detail lebih lanjut tentang keberhasilan Walmart dan
tantangan di pasar internasional, termasuk yang terkait dengan administrasi
koordinasi.
Banyak perusahaan multinasional besar bekerja untuk menggabungkan ekonomi, politik, kualitas, dan administrasi.
pendekatan trative untuk perencanaan strategis. Misalnya, IBM bergantung pada imper-
aktif ketika memiliki kekuatan pasar yang kuat (terutama di negara-negara kurang berkembang), the
imperatif politik dan kualitas ketika pasar membutuhkan respons yang diperhitungkan (Euro-
negara kacang), dan strategi koordinasi administratif ketika keputusan yang cepat dan fleksibel
diperlukan untuk menutup penjualan. Dari empat, bagaimanapun, tiga pendekatan pertama adalah
jauh lebih umum karena keinginan perusahaan untuk mengoordinasikan strateginya baik wilayah-
sekutu dan global.
Strategi Global dan Regional
Ketegangan mendasar dalam manajemen strategis internasional adalah pertanyaan tentang kapan harus
mengejar strategi global atau regional (atau lokal). Hal ini biasa disebut dengan istilah glo-
konflik balization vs. respon nasional. Seperti yang digunakan di sini, integrasi global adalah
produksi dan distribusi produk dan jasa dengan jenis dan kualitas yang homogen
secara global. 62 Untuk tingkat yang berkembang, pelanggan MNC telah homogen
selera, dan ini telah membantu menyebarkan konsumerisme internasional. Misalnya, di seluruh
Amerika Utara, Uni Eropa, dan Jepang, telah ada penerimaan yang berkembang dari standar,
namun semakin pribadi, barang-barang yang disesuaikan seperti mobil dan komputer. Ini
tujuan kinerja ekonomi yang efisien melalui globalisasi dan kustomisasi massal
strategi, bagaimanapun, telah membuat MNC terbuka dengan tuduhan bahwa mereka mengabaikan kebutuhan
untuk mengatasi responsivitas nasional melalui teknologi Internet dan intranet.
Responsivitas nasional adalah kebutuhan untuk memahami selera konsumen yang berbeda
di pasar regional yang tersegmentasi dan menanggapi standar dan peraturan nasional yang berbeda
diberlakukan oleh pemerintah dan badan-badan otonom. 63 Misalnya, dalam merancang dan
membuat mobil, pabrikan internasional sekarang dengan hati-hati menyesuaikan penawaran mereka di
pasar Amerika. Pickup T100 "ukuran penuh" Toyota terbukti terlalu kecil untuk menarik perhatian AS
pembeli. Jadi perusahaan kembali ke papan gambar dan membuat pickup Tundra ukuran penuh
yang ditenagai oleh mesin V-8 dan memiliki kabin yang dirancang untuk “menampung penumpang”
mengenakan topi koboi 10 galon.” 64 Pada tahun 2016, lebih dari 15 tahun setelah peluncuran awal,
Tundra masih menjual lebih dari 100.000 unit setiap tahun di AS 65 yang dikembangkan Honda
SUV Elemennya dengan fitur yang lebih Amerikanisasi, termasuk ruang interior yang cukup jadi
agar wisatawan bisa makan dan tidur di dalam kendaraan. Mitsubishi telah meninggalkan idenya tentang
membuat kendaraan global dan telah mengeluarkan SUV Montero Sport barunya di AS
pasar dengan fitur yang dipelajarinya yang diinginkan orang Amerika: lebih banyak tenaga kuda, lebih banyak
interior
kamar, lebih nyaman. Sementara itu, selama lebih dari dua dekade, insinyur dan produk AS
desainer telah sepenuhnya bertanggung jawab untuk pengembangan sebagian besar kendaraan Nissan
dijual di Amerika Utara. Antara lain, mereka meminta anak-anak antara usia
integrasi global
produksi dan
distribusi produk dan
layanan homogen
jenis dan kualitas pada
dasar di seluruh dunia.
daya tanggap nasional
Kebutuhan untuk memahami
selera konsumen yang berbeda
pasar regional tersegmentasi
dan menanggapi yang berbeda
standar nasional dan
peraturan yang diberlakukan oleh
pemerintahan otonom
dan agensi.
halaman 81
300
8 dan 15, dalam sesi kelompok fokus, untuk ide tentang penyimpanan, pemegang cangkir, dan penyempurnaan
lainnya
yang akan membuat minivan ukuran penuh lebih menarik bagi mereka. 66
Ketanggapan nasional juga berkaitan dengan kebutuhan untuk mengadaptasi alat dan teknik untuk
mengelola tenaga kerja lokal. Terkadang apa yang berhasil dengan baik di satu negara tidak berhasil
lain, seperti yang terlihat pada contoh berikut:
Sebuah perusahaan komputer Amerika memperkenalkan bayar-untuk-kinerja di Amerika Serikat dan Amerika Serikat
Timur Tengah. Ini bekerja dengan baik di AS dan meningkatkan penjualan sebentar di Timur Tengah sebelumnya
terjadi kemerosotan yang serius. Pertanyaan menunjukkan bahwa memang pemenang di antara salesman di
Timur Tengah telah berbuat lebih baik, tetapi sebagian besar telah berbuat lebih buruk. Keinginan untuk pasangan mereka-
terendah untuk berhasil telah serius terkikis oleh kontes. Keseluruhan moral dan penjualan adalah
turun. Niat buruk itu menular. Ketika bos menemukan bahwa tenaga penjualan tertentu adalah
mendapatkan lebih dari yang mereka lakukan, kinerja individu yang tinggi juga berhenti. Tapi kepala sekolah
alasan untuk akhirnya meninggalkan sistem adalah penemuan bahwa pelanggan sedang
dipenuhi dengan produk yang tidak dapat mereka jual. Saat A mencoba mengalahkan B dengan bonus, perawatan
pelanggan mulai tergelincir, dengan hasil yang serius, jika tertunda. 67
Integrasi Global vs. Matriks Responsivitas Nasional Isu integrasi global
tion versus respon nasional dapat dianalisis lebih lanjut secara konseptual melalui dua-
matriks dimensi. Gambar 8-1 memberikan contoh.
Sumbu vertikal pada gambar mengukur kebutuhan akan integrasi global. Pergerakan
ke atas menghasilkan tingkat integrasi ekonomi yang lebih besar. Generasi integrasi global
ates skala ekonomi (mengambil keuntungan dari ukuran besar) dan juga memanfaatkan lebih lanjut
menurunkan biaya per unit (melalui manfaat kurva pengalaman) saat perusahaan bergerak ke seluruh dunia
pasar yang menjual produk atau jasanya. Ekonomi ini ditangkap melalui pusat-
izing kegiatan tertentu dalam rantai nilai tambah. Mereka juga terjadi dengan menuai keuntungan
peningkatan koordinasi dan kontrol kegiatan yang tersebar secara geografis.
Sumbu horizontal mengukur kebutuhan perusahaan multinasional untuk menanggapi nasional
responsif atau diferensiasi. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan multinasional harus mengatasi selera lokal dan
Integrasi global
Ketanggapan nasional
Tinggi
Rendah
Global
strategi
1
Rendah
Internasional
strategi
2
Tinggi
lintas negara
strategi
3
Multi-domestik
strategi
4
Gambar 8-1
Integrasi Global vs.
Ketanggapan Nasional
Sumber: Diadaptasi dari informasi dalam Christopher A. Bartlett dan Sumantra Ghoshal, Managing Across Borders: The Transnational
Solusi , edisi ke-2. (Boston: Harvard Business School Press, 1998).
halaman 82
301
peraturan Pemerintah. Hasilnya dapat berupa penyebaran geografis dari aktivitas atau
desentralisasi koordinasi dan kontrol untuk MNC individu.
Gambar 8-1 menggambarkan empat situasi dasar dalam kaitannya dengan derajat integrasi global.
tion versus respon nasional. Kuadran 1 dan 4 adalah kasus paling sederhana. Di kuadran
1, kebutuhan akan integrasi tinggi dan kesadaran akan diferensiasi rendah. Istilah dari
skala ekonomi, situasi ini mengarah pada strategi global berdasarkan persaingan harga.
Contoh bagusnya adalah Sony, yang telah menstandarisasi banyak aspek operasinya
dan pemasaran selama bertahun-tahun. Beberapa tahun yang lalu, Sony, bersama dengan Hitachi, Panasonic,
Philip, dan Samsung, antara lain, bekerja untuk menstandardisasi optik definisi tinggi
industri disk di bawah format Blu-ray. Jaringan distribusi Sony yang kuat, ditambah dengan
konsol game Playstation 3 yang populer secara global, memungkinkan perusahaan untuk mendorong penggunaan
format Blu-ray di seluruh pasar di seluruh dunia. Hasilnya, penjualan Blu-ray
disk format mampu mengungguli HD-DVD pesaing, memberikan Sony keunggulan
keuntungan dalam industri disk definisi tinggi. 68 Dalam tipe lingkungan kuadran-1 ini,
merger dan akuisisi sering terjadi.
Situasi sebaliknya diwakili oleh kuadran 4, di mana kebutuhan untuk diferensiasi
tinggi tetapi perhatian untuk integrasi rendah. Kuadran ini disebut sebagai multidomestik
strategi . Dalam hal ini, perusahaan ceruk mengadaptasi produk untuk memenuhi tuntutan tinggi dari
diferensiasi dan mengabaikan skala ekonomi karena integrasi tidak terlalu penting.
Contohnya adalah Philips, yang menyediakan peralatan medis untuk dokter di seluruh dunia.
Saat diagnosis menjadi lebih kompleks, Philips harus menemukan cara baru yang inovatif untuk menyederhanakan
mesin yang digunakan oleh dokter sehingga mereka dapat menghabiskan lebih banyak waktu dengan pasien. Namun
sistem medis masing-masing negara sangat berbeda sehingga produk harus disesuaikan dan
disesuaikan dengan lingkungan medis tertentu. Philips baru-baru ini mencari pendapat dari
anggota dewan, dan bahkan meminta partisipasi perancang busana, untuk lebih memahami
berdiri metode strategis yang berbeda. Dengan menggunakan kumpulan informasi multidimensi ini, Phil-
ips bergerak ke arah menawarkan produk yang lebih berbeda. 69
Kuadran 2 dan 3 mencerminkan situasi lingkungan yang lebih kompleks. Kuadran 2
menggabungkan kasus-kasus di mana kebutuhan akan integrasi dan kesadaran akan perbedaan
ferentasinya rendah. Baik potensi untuk memperoleh skala ekonomi maupun manfaat dari
menjadi sensitif terhadap diferensiasi bernilai kecil. Strategi tipikal di kuadran 2 adalah
ditandai dengan meningkatnya standarisasi internasional produk dan jasa. Ini
pendekatan campuran sering disebut sebagai strategi internasional .
Situasi ini dapat menyebabkan kebutuhan yang lebih rendah untuk kontrol kualitas terpusat dan terpusat
pengambilan keputusan strategis sambil menghilangkan persyaratan untuk menyesuaikan kegiatan dengan individu
negara. Strategi ini semakin sedikit digunakan karena sebagian besar industri dan produk menghadapi
satu atau kedua tekanan untuk integrasi global dan respons lokal. Meskipun demikian, kom-
perusahaan mungkin mengalami fase yang sangat sementara di kuadran ini, tetapi standarnya terletak pada
tiga lainnya.
Pada kuadran 3, kebutuhan akan integrasi dan diferensiasi tinggi. Ada sebuah
kebutuhan yang kuat untuk integrasi dalam produksi bersama dengan persyaratan yang lebih tinggi untuk regional
diferensiasi dalam pemasaran. MNC mencoba untuk secara bersamaan mencapai tujuan ini
sering menyebutnya sebagai strategi transnasional . Kuadran 3 adalah kuadran yang paling menantang
kata-kata kasar dan salah satu di mana perusahaan multinasional yang sukses berusaha untuk beroperasi. Masalah
bagi banyak MNC,
namun, apakah tantangan budaya yang terkait dengan "melokalisasi" menjadi fokus global. Satu yang bagus
contoh perusahaan transnasional adalah Monsanto. Monsanto menawarkan garis yang sangat beragam
benih hibrida untuk industri pertanian. Benih hibrida adalah benih yang dimodifikasi secara genetik
yang steril dan harus dibeli pada awal setiap musim untuk yang ditentukan
tanaman. Operasi Monsanto, dibahas dalam Bab 2, termasuk menemukan cara baru untuk membedakan
membedakan produknya agar paling sesuai dengan pasar sekitarnya. Perusahaan menawarkan produk
yang dapat menahan berbagai lingkungan dan iklim pelanggan globalnya, dari
herbisida dan strain tahan serangga untuk toleransi kekeringan. 70
Ringkasan dan Implikasi dari Empat Strategi Dasar MNC dapat dicirikan sebagai:
menggunakan salah satu dari empat strategi internasional dasar: strategi internasional, strategi multi-domestik
strategi global
Berbasis strategi terintegrasi
terutama pada harga
kompetisi.
strategi multi-domestik
Strategi yang berbeda
menekankan lokal
adaptasi.
strategi internasional
Kombinasi strategi campuran
permintaan integrasi yang rendah
dan daya tanggap.
strategi transnasional
Strategi terintegrasi
menekankan keduanya global
integrasi dan lokal
daya tanggap.
halaman 83
302
strategi, strategi global, dan strategi transnasional. Kesesuaian setiap strategi
tergantung pada tekanan untuk pengurangan biaya dan respons lokal di setiap negara yang dilayani.
Perusahaan yang mengejar strategi internasional memiliki kompetensi inti yang berharga yang dimiliki negara tuan
rumah
pesaing tidak memiliki dan menghadapi tekanan minimal untuk daya tanggap dan biaya lokal
pengurangan. Perusahaan internasional seperti McDonald's, Walmart, dan Microsoft telah
berhasil menggunakan strategi internasional. Organisasi mengejar strategi multi-domestik
harus melakukannya ketika ada tekanan tinggi untuk daya tanggap lokal dan tekanan rendah untuk biaya
pengurangan. Mengubah penawaran pada tingkat lokal meningkatkan struktur biaya keseluruhan perusahaan
tetapi meningkatkan kemungkinan bahwa produk dan layanannya akan responsif terhadap kebutuhan lokal
dan karena itu menjadi sukses. 71
Strategi global adalah strategi berbiaya rendah. Perusahaan yang mengalami tekanan biaya tinggi
harus menggunakan strategi global dalam upaya untuk mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi dalam
produksi,
distribusi, dan pemasaran. Dengan menawarkan produk standar di seluruh dunia, perusahaan dapat
memanfaatkan pengalaman mereka dan menggunakan skema penetapan harga yang agresif. Strategi ini membuat
sebagian besar
merasakan di mana ada tekanan biaya tinggi dan permintaan rendah untuk penawaran produk lokal.
Strategi transnasional harus dilakukan ketika ada tekanan biaya tinggi dan biaya tinggi
tuntutan respon lokal. Namun, strategi transnasional sangat sulit untuk
mengejar secara efektif. Tekanan untuk pengurangan biaya dan respons lokal saling bertentangan
tuntutan pada perusahaan karena penawaran produk lokal meningkatkan biaya. Organisasi
yang dapat menemukan sinergi yang tepat dalam fungsi perusahaan global adalah yang dapat
memanfaatkan strategi transnasional secara efektif. 72
Analisis terbaru dari strategi MNC mengkonfirmasi pendekatan dasar ini. NS
model respon globalisasi-nasional, yang awalnya dikembangkan dari sembilan
studi kasus yang mendalam, telah dikuatkan dalam pengaturan empiris skala besar. Lebih-lebih lagi,
tampak seolah-olah ada efek kinerja positif dari menyesuaikan strategi dengan
industri tertentu dan karakteristik negara. 73
■ Langkah Dasar di Merumuskan Strategi
Kebutuhan, manfaat, pendekatan, dan kecenderungan perencanaan strategis berfungsi sebagai titik
keberangkatan untuk langkah-langkah dasar dalam merumuskan strategi. Dalam manajemen internasional,
perencanaan strategis dapat dipecah menjadi langkah-langkah berikut: (1) memindai lingkungan eksternal
ronment untuk peluang dan ancaman; (2) melakukan analisis sumber daya internal dari
kekuatan dan kelemahan perusahaan; dan (3) merumuskan tujuan dengan mempertimbangkan eksternal
pemindaian dan analisis internal. Bagian berikut membahas setiap langkah secara rinci.
Pemindaian Lingkungan
Pemindaian lingkungan berupaya memberikan perkiraan yang akurat kepada manajemen tentang
tren yang berhubungan dengan perubahan eksternal di wilayah geografis di mana perusahaan saat ini
melakukan bisnis atau mempertimbangkan untuk mendirikan operasi. Perubahan ini berkaitan dengan lingkungan
tal faktor yang dapat mempengaruhi perusahaan dan termasuk industri atau pasar, teknologi,
aspek regulasi, ekonomi, sosial, dan politik.
MNC mengamati dan mengevaluasi sejumlah besar informasi, dan sementara data
biasanya dikumpulkan untuk semua bentuk faktor lingkungan, urutan di mana mereka
pendekatan masing-masing faktor dan sejauh mana mereka dipelajari tergantung pada industri
dan tujuan MNC. 74 Salah satu fokus terpenting adalah industri atau pasar
ket. Ini termasuk peran semua pesaing potensial dan hubungan di sekitarnya
pesaing tersebut, seperti afiliasi satu sama lain atau hubungan antara
perusahaan dan pelanggan serta pemasoknya. Memantau perubahan teknologi juga akan
membantu menjaga perusahaan tetap modern dan inovatif. Beberapa manajer opsi teknologi mungkin
ingin mengikuti adalah mereka yang mempengaruhi efisiensi bisnis atau perubahan dalam produksi.
Dari sudut pandang pesaing, adalah baik untuk membiasakan diri dengan munculnya baru
produk atau jasa dan infrastruktur yang ada.
pemindaian lingkungan
Proses menyediakan
manajemen dengan akurat
prakiraan tren yang terkait dengan
perubahan eksternal dalam
wilayah geografis di mana
perusahaan saat ini sedang melakukan
bisnis atau sedang mempertimbangkan
mengatur operasi.
halaman 84
303
Lingkungan peraturan juga dapat berubah setiap saat, mengubah undang-undang atau peraturan
pedoman. Manajer harus menyadari kepemilikan atau hak milik dalam suatu area
dan juga praktik ketenagakerjaan seperti apa yang dipamerkan di suatu daerah. Upah minimum
undang-undang dan tarif pajak juga harus dipertimbangkan karena dapat mempengaruhi proses perekrutan
dan keuangan perusahaan. Hal ini berbeda dengan lingkungan ekonomi, yang terutama
menyoroti tingkat, yaitu, tingkat pekerjaan, nilai tukar, tingkat inflasi, dan
tingkat GNP suatu negara.
Pengamatan yang tepat terhadap lingkungan sosial dapat membantu perusahaan. Kesadaran
pergeseran demografis termasuk usia, pendidikan, dan pendapatan, ditambah dengan pengetahuan mendalam
tepi sikap konsumen, sangat penting bagi perusahaan untuk menilai apakah layanannya
akan diterima atau tidak dalam suatu wilayah. Akhirnya, lingkungan politik dapat berdampak
bagaimana perusahaan menjalankan operasi. Kami membahas di Bab 2 sistem politik yang berbeda
yang ada di seluruh dunia, dan pemahaman tentang sistem tersebut, bersama dengan saat ini
keadaan, dapat mengingatkan MNC untuk setiap peringatan yang dapat menghambat ekspansi.
Setelah mendapatkan informasi tersebut, MNC kemudian melakukan proses analisis yang
menimbulkan fitur yang relevan dari lingkungan eksternal. Dengan melakukan analisis,
perusahaan dapat menemukan risiko dan peluang yang terlibat dalam perluasan ke itu
wilayah. Biasanya, manajer akan mengomunikasikan hasil dan kemudian mencoba merumuskan
strategi terbaik untuk memanfaatkan pasar yang semakin matang. Namun, lingkungan eksternal
bukan satu-satunya aspek yang perlu dipertimbangkan, dan lebih banyak informasi harus ditinjau sebelum itu
langkah dapat diterapkan.
Pemindaian lingkungan sangat penting untuk menemukan apakah MNC dapat bertahan hidup di suatu par-
wilayah tertentu; Namun, itu hanya efektif jika dilakukan secara konsisten. Lingkungan
berubah sangat cepat, dan agar perusahaan dapat terus beradaptasi, mereka harus menilai
dinamika eksternal yang dapat mendukung atau menghambat produktivitas di masa depan. Setiap negara akan
memiliki
perspektif yang berbeda mengenai faktor mana yang paling banyak menimbulkan hambatan dan oleh karena itu
harus
dievaluasi secara lebih konsisten. Misalnya, sebuah penelitian baru-baru ini menunjukkan bahwa sementara
baik manajer Malaysia dan AS melihat pesaing dan pasar sebagai hal yang sangat penting,
para manajer AS menganggap masalah peraturan lebih relevan daripada yang dilakukan orang Malaysia.
Dalam hal ini, MNC Malaysia belum terkena arahan yang terkadang ketat
yang dapat dihadapi oleh MNC AS. 75
Dorongan Netflix baru-baru ini ke Eropa memberikan contoh bagaimana lingkungan ini
proses pemindaian bekerja. Perusahaan menganalisis lingkungan streaming nirkabel di
Eropa dan menyimpulkan bahwa pasar ponsel ideal untuk penetrasi. Akibatnya, itu membuat
sejumlah langkah pemosisian strategis. Pertama, ia menandatangani kesepakatan dengan Vodafone UK pada tahun
2014
untuk memberi pelanggan baru langganan enam bulan gratis ke Netflix. Kesepakatan itu termasuk
streaming 4G gratis untuk pelanggan melalui perangkat Vodafone mereka, mendorong pelanggan Inggris
untuk menggunakan Netflix saat bepergian. Kemudian pada tahun 2014, Netflix diluncurkan ke enam daratan Euro-
negara-negara kacang, termasuk Prancis, Jerman, dan Belgia, untuk bersaing secara langsung
ing penyedia streaming untuk lebih dari 100 juta pelanggan potensial di negara-negara dengan
penetrasi Internet tertinggi yang ada. 76 Pada tahun 2015, Netflix mulai meluncurkan langganannya
ke wilayah Eropa yang belum dimanfaatkan, dengan tingkat penetrasi yang lebih rendah oleh kedua streaming
pesaing dan penyedia Internet berkecepatan tinggi. Akibatnya, Netflix mengalami kerugian di Eropa
pada tahun 2015 dan 2016; namun, karena konektivitas Internet dan streaming seluler terus berlanjut
peningkatan di tempat-tempat seperti Spanyol, Italia, dan Eropa Timur, Netflix berharap investasinya
akan menghasilkan keuntungan besar dan menguasai sebagian besar pasar di seluruh benua Eropa. 77
Contoh lainnya adalah Cisco Systems, pembuat peralatan jaringan terbesar di dunia.
yang terus berkembang pesat melalui akuisisi. Selama lebih dari 20 tahun,
akuisisi telah mencakup hampir setengah dari aktivitas bisnisnya, dengan perusahaan rintisan
kunci strateginya. Pada November 2015, Cisco menghabiskan US$700 juta untuk mengakuisisi Acano, a
Permulaan konferensi video Inggris, dan pada tahun 2016, perusahaan mengakuisisi Jasper Technolo-
gies, perusahaan rintisan yang berfokus pada koneksi nirkabel dan "Internet of things," seharga US$1,4
miliar. 78 Strategi Cisco China telah dihasilkan dari pemindaian makro yang luas secara hati-hati
lingkungan politik-ekonomi serta lanskap pesaing. Sudah
pasar Internet dan ponsel terbesar di dunia, China kemungkinan akan menjadi lebih besar lagi
halaman 85
304
penting bagi pertumbuhan pembuat peralatan jaringan sebagai negara menengah yang sedang berkembang
kelas memperoleh akses ke teknologi baru. Usaha patungan dan akuisisi telah menjadi kunci untuk
Cisco saat menjalankan bisnis di China dan mempertahankan penjualan. Misalnya, pada tahun 2015,
Cisco bergabung dengan perusahaan rintisan China, Inspur Group, untuk memproduksi server komputer untuk
bersaing
melawan Huawei Technologies Co. Ltd. dan ZTE Corp., dua rival besar China. Oleh
mengandalkan akuisisi dan JV, Cisco berada dalam posisi yang lebih kuat untuk mengatasi kesulitan
peraturan dan kebijakan pemerintah, bahkan jika ketegangan perdagangan secara keseluruhan antara Amerika
Serikat
Amerika Serikat dan China terus berlanjut. 79,80 Pada tahun 2015, Cisco berkomitmen untuk berinvestasi lebih dari
US$10 miliar
di tanah air selama beberapa tahun ke depan. 81
Analisis Sumber Daya Internal
Ketika merumuskan strategi, beberapa perusahaan menunggu sampai mereka menyelesaikan lingkungan mereka.
pemindaian sebelum melakukan analisis sumber daya internal, yang merupakan ekonomi mikro
aspek aktivitas. Yang lain melakukan dua langkah ini secara bersamaan. Analisis sumber daya internal
ysis membantu perusahaan untuk mengevaluasi manajerial, teknis, material, dan keuangannya saat ini
sumber daya dan kemampuan untuk menilai kekuatan dan kelemahannya dengan lebih baik. penilaian ini
kemudian digunakan oleh MNC untuk menentukan kemampuannya dalam memanfaatkan pasar internasional.
peluang. Dorongan utama dari analisis ini adalah untuk mencocokkan peluang eksternal
(diperoleh melalui pemindaian lingkungan) dengan kemampuan internal (diperoleh melalui
analisis sumber daya internal). Dengan kata lain, evaluasi ini tidak boleh dipandang sebagai
bagaimana lingkungan menciptakan penghalang untuk masuk, melainkan bagaimana perusahaan dapat
memanfaatkan
sumber daya dan kemampuan mereka untuk memanfaatkan peluang lingkungan dengan sebaik-baiknya.
Analisis internal mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan yang akan menentukan seberapa baik
kemungkinan besar akan dilakukan oleh perusahaan. Sebuah faktor kunci keberhasilan (KSF) merupakan faktor
yang diperlukan untuk
perusahaan untuk bersaing secara efektif dalam ceruk pasar. Misalnya, KSF untuk internasional
maskapai adalah harga. Sebuah maskapai penerbangan yang diskon harga akan mendapatkan pangsa pasar vis-à-vis
com-
pemohon yang tidak. KSF kedua untuk maskapai adalah keselamatan, dan yang ketiga adalah kualitas
pelayanan dalam hal keberangkatan dan kedatangan tepat waktu; jadwal yang nyaman; dan ramah,
personil yang membantu. Dalam industri otomotif, kualitas produk telah muncul sebagai
KSF nomor satu di pasar dunia. Perusahaan Jepang telah mampu menginvasi AS
pasar mobil berhasil karena mereka telah mampu membuktikan bahwa kualitas mereka
mobil lebih baik daripada rata-rata mobil AS yang dibuat di dalam negeri. Toyota dan Honda punya
memiliki keunggulan kualitas atas persaingan dalam beberapa tahun terakhir di mata pembeli mobil AS.
KSF kedua adalah gaya. Mini-Cooper yang didesain ulang telah berhasil, sebagian,
karena pelanggan menyukai tampilannya yang unik.
Pertanyaan kunci untuk manajemen MNC adalah: Apakah kita memiliki orang-orang dan
sumber daya yang dapat membantu kami mengembangkan dan mempertahankan KSF yang diperlukan, atau dapat
kami peroleh
mereka? Jika jawabannya ya, rekomendasinya adalah untuk melanjutkan. Jika jawabannya adalah
tidak, manajemen akan mulai melihat pasar lain di mana ia memiliki, atau dapat mengembangkan,
KSF yang diperlukan.
Keseimbangan antara pemindaian lingkungan dan analisis sumber daya internal dapat menjadi
cukup halus. Manajer tidak ingin menghabiskan terlalu banyak waktu mencari ke dalam; sebaliknya,
mereka bisa melewatkan perubahan lingkungan yang akan mengubah kekuatan perusahaan dan
kelemahan berdasarkan pasar itu. Sebaliknya, manajer tidak ingin menilai
pandangan ke luar terlalu lama karena mereka dapat mengambil waktu untuk memperbaiki sistem internal
dan memanfaatkan peluang.
Penetapan Sasaran untuk Perumusan Strategi
Dalam praktiknya, perumusan tujuan sering mendahului dua langkah pertama pemindaian lingkungan
dan analisis sumber daya internal. Namun, seperti yang digunakan di sini, tujuan yang lebih spesifik untuk
rencana strategis keluar dari pemindaian eksternal dan analisis internal. MNC mengejar berbagai
tujuan tersebut; Tabel 8-1 memberikan daftar yang paling umum. Tujuan ini biasanya
berfungsi sebagai payung di mana anak perusahaan dan kelompok internasional lainnya beroperasi.
faktor kunci sukses (KSF)
Sebuah faktor yang diperlukan untuk
perusahaan untuk bersaing secara efektif
dalam ceruk pasar.
halaman 86
305
Profitabilitas dan tujuan pemasaran hampir selalu mendominasi rencana strategis
MNC saat ini. Profitabilitas, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 8-1, sangat penting karena MNCs
umumnya membutuhkan profitabilitas yang lebih tinggi dari operasi mereka di luar negeri daripada yang mereka
lakukan dari
operasi domestik. Alasannya cukup sederhana: Menyiapkan operasi di luar negeri melibatkan
risiko dan usaha yang lebih besar. Selain itu, sebuah perusahaan yang telah melakukannya dengan baik di dalam
negeri dengan produk
atau jasa biasanya melakukannya karena persaingan yang minim atau tidak efektif. Perusahaan
dengan keuntungan ini sering menemukan peluang tambahan yang menguntungkan di luar perbatasan mereka.
Selain itu, semakin sukses sebuah perusahaan di dalam negeri, semakin sulit untuk meningkatkannya
pangsa pasar tanpa respon kompetitif yang kuat. Pasar internasional, bagaimanapun, menawarkan
alternatif ideal untuk keinginan untuk meningkatkan pertumbuhan dan profitabilitas.
Alasan lain mengapa profitabilitas dan pemasaran menempati urutan teratas adalah karena ini cenderung
lebih responsif terhadap lingkungan eksternal, sedangkan produksi, keuangan, dan personel
fungsi cenderung lebih dikendalikan secara internal. Jadi, untuk perencanaan strategis, profitabilitas
dan tujuan pemasaran diberikan kepentingan yang lebih tinggi dan memerlukan perhatian yang lebih dekat. Ford
Operasi Eropa menawarkan contoh. Dalam beberapa tahun terakhir, pembuat mobil telah merugi
pangsa pasar di UE. Mulai tahun 2012, Ford melembagakan perombakan besar-besaran di Eropa
operasi, restrukturisasi dan merampingkan prosesnya. Ini termasuk membongkar Tanah
Rover dan Jaguar ke Tata dari India dan bagiannya dari Volvo ke Geely China. Dalam mencari
meningkatkan kinerja di Eropa, Ford juga mulai mengirimkan lebih banyak mobil dari pabriknya di
Thailand dan, dengan demikian, menghemat biaya dan meningkatkan margin. Daripada menghabiskan
uang menciptakan mobil-mobil Eropa-sentris, Ford juga mulai menjual model yang lebih global
Tabel 8-1
Area Perumusan MNC Goals
Profitabilitas
Tingkat keuntungan
Pengembalian aset, investasi, ekuitas, penjualan
Pertumbuhan laba tahunan
Laba tahunan per pertumbuhan saham
Pemasaran
Total volume penjualan
Pangsa pasar—seluruh dunia, wilayah, negara
Pertumbuhan volume penjualan
Pertumbuhan pangsa pasar
Integrasi pasar negara untuk efisiensi dan efektivitas pemasaran
Operasi
Rasio volume produksi luar negeri terhadap dalam negeri
Skala ekonomi melalui integrasi produksi internasional
Kontrol kualitas dan biaya
Pengenalan metode produksi yang hemat biaya
Keuangan
Pembiayaan afiliasi asing—laba ditahan atau pinjaman lokal
Perpajakan—meminimalkan beban pajak secara global
Struktur modal yang optimal
Manajemen valuta asing—meminimalkan kerugian dari fluktuasi mata uang asing
Sumber daya manusia
Rekrutmen dan seleksi
Pengembangan manajer dengan orientasi global
Pengembangan manajemen warga negara tuan rumah
Kompensasi dan keuntungan
halaman 87
306
dalam Eropa. Restrukturisasi telah membuahkan hasil bagi perusahaan; setelah bertahun-tahun kehilangan
pasar Eropa, Ford membukukan keuntungan pada tahun 2015 dan 2016. Bagian Ford di Eropa
pasar, berdiri di 7,5 persen pada tahun 2016, juga meningkat dengan profitabilitasnya. 82
Setelah tujuan strategis ditetapkan, MNC akan mengembangkan tujuan operasional yang spesifik
dan kontrol, biasanya melalui proses dua arah di tingkat anak perusahaan atau afiliasi. Rumah-
manajemen kantor akan menetapkan parameter tertentu, dan grup luar negeri akan beroperasi di dalam
pedoman ini. Misalnya, kantor pusat MNC mungkin memerlukan laporan keuangan berkala
laporan, membatasi keputusan di tempat untuk hal-hal yang melibatkan kurang dari $100.000, dan memerlukan
bahwa semua kontrak klien diselesaikan melalui kantor pusat. Pedoman ini dirancang
untuk memastikan bahwa kegiatan kelompok luar negeri mendukung tujuan dalam rencana strategis dan
bahwa semua unit beroperasi dalam upaya terkoordinasi.
■ Implementasi Strategi
Setelah dirumuskan, rencana strategis selanjutnya harus dilaksanakan. Implementasi strategi
menyediakan barang dan jasa sesuai dengan rencana tindakan. Cukup sering, rencana ini akan
memiliki filosofi keseluruhan atau serangkaian pedoman yang mengarahkan proses. Dalam kasus
Perusahaan manufaktur elektronik Jepang memasuki pasar AS, Chang telah menemukan
pendekatan umum:
Untuk mengurangi risiko kegagalan, perusahaan-perusahaan ini memasuki bisnis inti mereka dan mereka yang
dimana mereka memiliki keunggulan kompetitif yang lebih kuat dibandingkan perusahaan lokal terlebih dahulu. Pembelajaran dari
entri awal memungkinkan perusahaan untuk meluncurkan entri lebih lanjut ke area di mana mereka memiliki yang berikutnya
keunggulan kompetitif terkuat. Ketika pembelajaran terakumulasi, perusahaan dapat mengatasi
keuntungan intrinsik untuk asing. Meskipun pembelajaran utama terjadi di dalam perusahaan melalui
belajar dengan melakukan, mereka juga dapat belajar dari perusahaan lain melalui transfer atau difusi
pengalaman. Namun, proses ini tidak otomatis, dan dapat ditingkatkan dengan keanggotaan
dalam jaringan perusahaan: di perusahaan yang terkait dengan bisnis horizontal atau vertikal, grup
lebih mungkin untuk memulai entri daripada perusahaan independen. Dengan belajar dari mereka sendiri
pengalaman entri berurutan serta dari perusahaan lain dalam jaringan perusahaan, perusahaan membangun
kemampuan masuk asing. 83
Manajemen internasional harus mempertimbangkan tiga bidang umum dalam implementasi strategi
stasiun. Pertama, MNC harus memutuskan lokasi operasi. Kedua, MNC harus
melaksanakan strategi masuk dan kepemilikan (dibahas dalam Bab 9). Akhirnya, manajemen
harus menerapkan strategi fungsional di berbagai bidang seperti pemasaran, produksi, dan keuangan.
Pertimbangan Lokasi untuk Implementasi
Dalam memilih lokasi, MNC saat ini memiliki dua pertimbangan utama: negara dan
lokal tertentu di negara yang dipilih. Cukup sering, pilihan pertama lebih mudah daripada
kedua karena ada lebih banyak alternatif untuk memilih lokasi tertentu.
Negara Secara tradisional, perusahaan multinasional telah berinvestasi di negara-negara industri maju, dan
penelitian mengungkapkan bahwa investasi tahunan telah meningkat secara substansial.
Dalam kasus Jepang, MNC secara aktif terlibat dalam merger dan akuisisi. Intuisi
Inc. dari Menlo Park, California, membeli spesialis perangkat lunak keuangan di Jepang untuk
$52 juta dalam bentuk saham dan menghabiskan $30 juta untuk Nihon Mikon Company, yang menjual
software akuntansi bisnis kecil. Accenture, yang berbasis di Dublin, Irlandia, mengakuisisi
Agensi digital layanan lengkap Jepang IMJ pada tahun 2016 dengan tujuan khusus untuk mendapatkan daya tarik
di pasar lokal Jepang. 84 Pembelian ini menunjukkan tren baru di Jepang—the
akuisisi perusahaan kecil. Namun, banyak pembelian yang lebih besar juga telah dilakukan.
Investor asing juga membanjiri Meksiko, meski kegiatan investasi ini
telah menimbulkan beberapa kontroversi politik di Amerika Serikat. 85 Salah satu alasannya adalah
pintu gerbang ke pasar Amerika dan Kanada. Alasan kedua adalah bahwa Meksiko adalah
tempat yang sangat hemat biaya untuk memproduksi barang. Yang ketiga adalah bahwa penurunan
implementasi strategi
Proses menyediakan
barang dan jasa sesuai
dengan rencana tindakan.
halaman 88
307
nilai peso setelah krisis ekonomi Meksiko pada tahun 1994 dan 1995 melanda banyak orang Meksiko
bisnis keras dan membuat mereka rentan terhadap merger dan akuisisi—sebuah peluang
tidak hilang pada banyak perusahaan multinasional besar. Pada periode 1996–1997, Industri BAT Inggris
mencoba PLC mengambil alih Cigarrera La Moderna, raksasa tembakau Meksiko, dalam $ 1,5 miliar
kesepakatan singa. Beberapa hari sebelumnya, Philip Morris Cos. meningkatkan kepemilikannya di perusahaan
terbesar kedua
perusahaan tembakau, Cigarros La Tabacalera Mexicana SA, menjadi 50 persen dari sekitar
29 persen untuk $400 juta. Walmart Stores Inc. mengumumkan rencana untuk memperoleh kendali atas
Pengecer terbesar Meksiko, Cifra SA, dalam kesepakatan senilai lebih dari $1 miliar, akhirnya
menjadi bagian dari Walmex, anak perusahaan Walmart di Meksiko (lihat In-Depth Integrative
Kasus 2.2). Sebulan kemudian, Procter & Gamble Co. memperoleh perhatian produk konsumen,
Loreto y Pena Pobre, seharga $170 juta. 86 Baru-baru ini, akuisisi perusahaan Meksiko
nies terus, meskipun untuk alasan yang lebih strategis. Misalnya, pada bulan April 2015,
AT&T mengakuisisi Nextel Mexico senilai US$1,875 miliar, mengutip pasar menengah yang berkembang pesat
kelas. Pada Juni 2013, Anheuser-Busch InBev dan Grupo Modelo, pembuat bir terbesar di Meksiko,
mengumumkan penyelesaian integrasi mereka dalam kesepakatan senilai $20,1 miliar. Dalam persnya
rilis, AB InBev berkata, “Kombinasi adalah langkah alami berikutnya mengingat sukses
kemitraan jangka panjang antara AB InBev dan Grupo Modelo, yang dimulai lebih dari
20 tahun yang lalu. Perusahaan gabungan akan mendapatkan keuntungan dari potensi pertumbuhan yang signifikan
yang dimiliki merek Modelo seperti Corona secara global di luar AS, serta secara lokal
di Meksiko, di mana juga akan ada peluang untuk memperkenalkan merek AB InBev melalui
Jaringan distribusi Modelo.” 87,88
MNC sering berinvestasi di negara industri maju karena mereka menawarkan
pasar terbesar untuk barang dan jasa. Selain itu, negara atau geografis yang mapan
locale mungkin memiliki batasan hukum terkait dengan impor, yang mendorong kehadiran lokal. Jepang-
perusahaan-perusahaan anese, misalnya, dalam memenuhi kuota ekspor sukarela mereka untuk mobil ke
Amerika Serikat serta menanggapi ketidakpuasan di Washington mengenai kon-
melanjutkan ketidakseimbangan perdagangan dengan Amerika Serikat, telah membentuk majelis yang berbasis di
AS
tanaman. Di Eropa, karena peraturan UE untuk orang luar, sebagian besar perusahaan multinasional AS dan Jepang
memiliki operasi di setidaknya satu negara Eropa, sehingga memastikan akses ke Eropa
masyarakat secara luas. Faktanya, MNC ITT AS yang besar sekarang beroperasi di masing-masing yang asli
12 negara Uni Eropa.
Pertimbangan lain dalam memilih negara adalah besarnya kontrol pemerintah
dan pembatasan investasi asing. Secara tradisional, MNC dari seluruh dunia
menolak apa pun kecuali bisnis yang sangat terbatas di negara-negara Eropa Timur dengan pusat
ekonomi perencanaan. Pelonggaran aturan perdagangan baru-baru ini dan bergerak menuju pasar bebas
ekonomi di republik-republik bekas Uni Soviet dan Eropa Timur lainnya
negara, bagaimanapun, telah mendorong MNC untuk memikirkan kembali posisi mereka; semakin banyak adalah
membuat gerakan ke bagian pasar global yang sebagian besar belum dimanfaatkan ini. Hal yang sama juga berlaku
di
India, meskipun iklim politik dapat berubah-ubah dan perusahaan multinasional harus hati-hati mempertimbangkan
risiko berinvestasi di sana. Pembatasan investasi asing juga berperan. negara
seperti Cina dan India telah mengharuskan kontrol operasi berada di tangan
mitra lokal. MNC yang enggan menerima kondisi seperti itu tidak akan mendirikan
di sana.
Selain pertimbangan ini, MNC memeriksa manfaat spesifik yang ditawarkan oleh:
negara tuan rumah, termasuk tarif pajak rendah, tanah dan bangunan bebas sewa, bunga rendah atau tanpa
pinjaman bunga, energi bersubsidi dan tarif transportasi, dan infrastruktur yang berkembang dengan baik.
struktur yang menyediakan banyak layanan yang ditemukan di rumah (jalan yang baik,
sistem komunikasi, sekolah, perawatan kesehatan, hiburan, dan perumahan). Manfaat ini-
kesesuaian akan ditimbang terhadap disinsentif atau persyaratan kinerja yang harus
dipenuhi oleh MNC, seperti kuota penciptaan lapangan kerja, minimum ekspor untuk menghasilkan asing
mata uang, batas pertumbuhan pasar lokal, peraturan tenaga kerja, upah dan kontrol harga,
pembatasan repatriasi keuntungan, dan kontrol atas transfer teknologi.
Isu Lokal Setelah MNC telah memilih negara di mana untuk menemukan, perusahaan
harus memilih lokal tertentu. Sejumlah faktor mempengaruhi pilihan ini. Umum
halaman 89
308
pertimbangan termasuk akses ke pasar, kedekatan dengan pesaing, ketersediaan
portasi dan tenaga listrik, dan lokasi yang diinginkan bagi karyawan yang masuk
dari luar.
Satu studi menemukan bahwa dalam memilih situs AS, baik perusahaan Jerman dan Jepang menempatkan
lebih penting pada aksesibilitas dan keinginan dan kurang penting pada kon-
siderasi. 89 Namun, masalah keuangan tetap penting: Banyak negara berusaha untuk
memikat MNC ke lokasi tertentu dengan menawarkan paket keuangan khusus.
Pertimbangan umum lainnya adalah sifat tenaga kerja. MNC lebih suka
menemukan dekat sumber tenaga kerja yang tersedia yang dapat dengan mudah dilatih untuk melakukan
pekerjaan. A
pertimbangan pelengkap yang sering tak terucapkan adalah kehadiran dan kekuatan
tenaga kerja yang terorganisir. Perusahaan-perusahaan Jepang khususnya cenderung menghindari daerah-daerah
yang sangat berserikat.
Masih pertimbangan lain adalah biaya melakukan bisnis. Produsen sering mengatur
operasi di daerah pedesaan, yang biasa disebut "lokasi lapangan hijau", yang jauh lebih sedikit
mahal dan tidak memiliki masalah perkotaan. Sebaliknya, bank sering memilih
metropolitan karena merasa harus hadir di kawasan bisnis.
Beberapa MNC memilih lokal di mana biaya menjalankan perusahaan kecil signifikan.
jauh lebih rendah daripada menjalankan yang besar. Dengan cara ini, mereka menyebarkan risiko mereka,
menetapkan
sampai banyak lokasi kecil di seluruh dunia daripada satu atau dua yang besar. Manu-
perusahaan manufaktur adalah contoh yang baik. Beberapa perusahaan produksi merasa bahwa ekonomi
skala yang terkait dengan pabrik skala besar lebih dari diimbangi oleh potensi masalah yang
dapat terjadi jika kesulitan ekonomi atau politik berkembang di negara tersebut. Perusahaan-perusahaan ini
Strateginya adalah menyebarkan risiko dengan memilih serangkaian pabrik kecil di seluruh area yang luas
wilayah geografis. 90 Strategi lokasi ini juga dapat bermanfaat bagi pemegang saham. Riset
telah menemukan bahwa MNC dengan kehadiran di negara berkembang memiliki tingkat yang lebih tinggi secara
signifikan
nilai pasar dari MNC yang beroperasi hanya di negara-negara yang memiliki ekonomi maju. 91
Pasar Perbatasan Kadang-kadang disebut sebagai pasar pra-muncul, pasar perbatasan adalah pasar yang unik
subset dari negara berkembang. Sedangkan sebagian besar pasar negara berkembang tradisional adalah pasar
keuangan
terkait secara sosial dengan ekonomi rekan-rekan mereka yang lebih maju, pasar perbatasan adalah
kurang berkorelasi dengan naik turunnya ekonomi global. Dari titik investasi
Dari sudut pandang, pasar ini menawarkan imbalan yang berpotensi tinggi, tetapi dengan risiko tinggi. Kom-
pasar perbatasan yang sering dikutip terletak di Afrika dan Asia.
Inisiatif bisnis di pasar perbatasan memerlukan pertimbangan strategis yang cermat. Satu
pendekatan potensial adalah untuk joint-venture dengan perusahaan lokal yang mengkhususkan diri dalam budaya
pengetahuan tentang pasar. Grup Mara, misalnya, adalah konglomerat Afrika.
makan yang menjalankan bisnis dalam berbagai usaha yang tidak terkait di seluruh benua. Lebih tepatnya
daripada fokus pada aspek keuangan dan teknis bisnis, Grup Mara mendukung
memberikan bantuan pemasaran, logistik, dan birokrasi kepada mitra internasionalnya.
Grup Mara juga memberikan nama merek yang tepercaya dan dapat dikenali untuk produk luar negeri.
Memanfaatkan kantor di Dubai, Mara Group dapat tetap terhubung dengan baik dengan orang asing
perusahaan serta dengan pasar Afrika. IBM adalah contoh dari MNC yang memiliki
melakukan bisnis di pasar perbatasan menggunakan kemitraan dengan Mara Group. 92
Menggabungkan Faktor Negara dan Spesifik Perusahaan
dalam Strategi Internasional
Sarjana manajemen internasional telah mengembangkan kerangka kerja sederhana yang dibangun di atas
kerangka integrasi-responsif untuk membantu manajer memahami interaksi
antara daya tarik relatif dari lokasi negara yang berbeda untuk aktivitas tertentu dan
atribut atau kekuatan tingkat perusahaan yang dapat dimanfaatkan di lokasi tersebut. 93 Set pertama
faktor disebut sebagai CSA, atau keunggulan khusus negara, sedangkan yang kedua adalah
disebut sebagai FSA, atau keunggulan spesifik perusahaan. CSA dapat didasarkan pada sumber daya alam
endowmen (mineral, energi, hutan), tenaga kerja, atau faktor-faktor yang kurang berwujud yang
termasuk pendidikan dan keterampilan, perlindungan kelembagaan kekayaan intelektual,
dinamisme saraf, atau faktor lain yang unik untuk pasar tertentu. FSA adalah kemampuan unik
halaman 90
309
milik organisasi yang mungkin didasarkan pada produk atau teknologi proses,
keterampilan pemasaran atau distribusi, atau pengetahuan manajerial.
Manajer MNC menggunakan strategi yang dibangun di atas interaksi CSA dan
FSA. Gambar 8–2 memberikan gambaran grafis dari kerangka kerja ini. Ini harus ditekankan-
ukuran bahwa "kekuatan" atau "kelemahan" FSA dan CSA adalah gagasan relatif bahwa
tergantung pada pasar yang relevan dan CSA dan FSA dari pesaing potensial.
MNC di kuadran 1, 2, dan 3 diharapkan untuk mengejar strategi yang berbeda.
Perusahaan kuadran 1 akan cenderung menekankan kepemimpinan biaya; mereka cenderung menjadi sumber-
berbasis dan/atau matang, perusahaan berorientasi internasional yang memproduksi produk jenis komoditas.
Mengingat faktor-faktor ini, FSA cenderung kurang penting dibandingkan dengan CSA lokasi
dan biaya energi, yang merupakan sumber utama keunggulan kompetitif perusahaan.
Perusahaan kuadran 2 mewakili perusahaan yang kurang efisien dengan sedikit CSA atau FSA intrinsik.
Kuadran 2 juga dapat mewakili perusahaan kecil dan menengah yang berbasis di dalam negeri dengan
sedikit paparan global. Perusahaan di kuadran 4 umumnya merupakan perusahaan yang terdiferensiasi dengan
FSA dalam pemasaran dan kustomisasi. Perusahaan-perusahaan ini biasanya memiliki merek yang kuat. Di kuadran
4 FSA mendominasi, jadi di pasar dunia CSA negara asal tidak penting dalam
jangka panjang. Perusahaan kuadran 3 umumnya dapat memilih biaya atau diferensiasi
strategi, atau mungkin menggabungkannya karena kekuatan CSA dan FSA mereka.
Dalam hal strategi bisnis, perusahaan di kuadran 2 dan 3 dapat mengambil manfaat dari strategi
baik biaya rendah maupun diferensiasi. Perusahaan seperti itu terus-menerus mengevaluasi produksinya
mencampur. Kuadran 4 dan 1 memerlukan strategi khusus untuk berbagai jenis perusahaan. Untuk
Misalnya, perusahaan kuadran 4 yang memiliki FSA yang kuat dalam pemasaran (kustomisasi) dapat beroperasi
makan secara internasional tanpa bergantung pada CSA pasar dalam negeri, atau CSA tuan rumah
bangsa. Untuk perusahaan seperti itu, di kuadran 4, CSA tidak relevan. Sebaliknya, kuadran 1
memiliki perusahaan multinasional yang matang atau divisi produk yang lebih ditentukan oleh CSA daripada oleh
FSA.
Dengan meningkatkan potensi OJK dalam pemasaran atau inovasi produk dan meningkatkan nilai
ditambahkan melalui integrasi vertikal, perusahaan kuadran 1 dapat pindah ke kuadran 3.
Keunggulan khusus negara (CSA)
Keunggulan spesifik perusahaan (FSA)
Kuat
Lemah
1
Lemah
2
Kuat
Lemah
Kuat
3
4
Gambar 8–2
Matriks CSA-FSA
Sumber: Alan Rugman dan Jonathan P. Doh, Multinationals and Development , hal. 13. Hak Cipta © 2008. Dicetak ulang dengan izin dari
Pers Universitas Yale.
halaman 91
310
Peran Area Fungsional dalam Implementasi
Untuk menerapkan strategi, MNC harus memanfaatkan area fungsional utama pemasaran,
produksi, dan keuangan. Bagian berikut memeriksa peran fungsi-fungsi ini dalam:
implementasi strategi internasional.
Pemasaran Implementasi strategi dari perspektif pemasaran harus ditentukan
diakhiri berdasarkan negara per negara. Apa yang berhasil dari sudut pandang pemasaran?
di satu tempat belum tentu berhasil di tempat lain. Selain itu, langkah-langkah spesifik dari a
pendekatan pemasaran sering ditentukan oleh rencana strategis keseluruhan, yang pada gilirannya didasarkan pada
banyak pada analisis pasar.
Perusahaan mobil Jerman di Jepang adalah contoh yang baik dalam menggunakan analisis pemasaran untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan. Sementara pembuat mobil dari Detriot telah memboikot mobil Jepang
menunjukkan selama satu dekade, Jerman telah menghabiskan jutaan dolar untuk membangun dealer, pemasok,
dan jaringan dukungan layanan di Jepang, selain mengadaptasi mobil mereka ke Jepang
selera pelanggan. Volkswagen Audi Nippon telah membangun fasilitas impor senilai $320 juta di
sebuah pelabuhan laut dalam. Operasi ini, yang mencakup pusat inspeksi dan gudang suku cadang
rumah, memproses lebih dari 100.000 mobil pada tahun 2015 saja. 94 Daimler dan BMW keduanya memiliki
pengenalan
menghasilkan mobil dengan harga lebih rendah untuk menarik segmen pasar yang lebih besar. Pada saat yang sama,
Jerman
produsen bekerja keras untuk menawarkan layanan kelas satu di dealer mereka. Hasil dari,
Pembuat mobil Jerman dalam beberapa tahun terakhir telah menjual hampir tiga kali lebih banyak mobil di Jepang
seperti yang dilakukan pesaing AS mereka.
Orang Jepang juga memberikan contoh yang sangat baik tentang bagaimana proses pemasaran
bekerja. Dalam banyak kasus, perusahaan Jepang telah mengikuti strategi pertama membangun
pangsa pasar di dalam negeri dan mengusir barang-barang impor. Kemudian, perusahaan pindah ke yang baru
negara maju, mengasah keterampilan pemasaran mereka seiring berjalannya waktu. Akhirnya, perusahaan
pindah ke negara maju sepenuhnya, siap bersaing dengan yang terbaik yang tersedia. Ini tepuk-
Istilah penerapan strategi telah digunakan dalam pemasaran mobil, kamera, konsumen
elektronik, peralatan rumah tangga, petrokimia, baja, dan jam tangan. Untuk beberapa produk,
namun, seperti komputer, orang Jepang telah pindah dari pasar dalam negeri mereka secara langsung
ke negara-negara maju sepenuhnya dan kemudian ke negara-negara berkembang baru. Akhirnya,
Jepang telah pergi langsung ke negara maju untuk memasarkan produk dalam beberapa kasus
karena pasar di Jepang terlalu kecil. Produk tersebut termasuk TV berwarna, Blu-ray
pemain, dan mesin jahit. Secara umum, begitu perusahaan menyetujui barang yang diinginkannya
menjual di pasar internasional, maka strategi pemasaran khusus diterapkan.
Implementasi strategi pemasaran di kancah internasional dibangun di sekitar
“empat P” pemasaran yang terkenal—produk, harga, promosi, dan tempat. Seperti yang dicatat
dalam contoh orang Jepang, perusahaan sering mengembangkan dan menjual produk di lokal atau pinggiran.
pasar eral sebelum berekspansi ke target luar negeri utama. Jika produk dirancang khusus
secara khusus untuk memenuhi permintaan luar negeri, namun prosesnya lebih langsung. Harga sebagian besar
merupakan fungsi dari permintaan pasar. 95 Misalnya, Jepang telah menemukan bahwa AS
pasar komputer mikro peka terhadap harga; dengan memperkenalkan klon dengan harga lebih rendah, Jepang
nese telah mampu membuat kemajuan, terutama di pasar laptop portabel. Yang terakhir
dua P, promosi dan tempat, ditentukan oleh kondisi setempat dan sering kali ditinggalkan di tangan
dari mereka yang menjalankan anak perusahaan atau afiliasi. Manajemen lokal dapat menerapkan pelanggan
insentif penjualan, misalnya, atau membuat perjanjian dengan dealer dan tenaga penjualan yang
membantu untuk memindahkan produk secara lokal.
Produksi Meskipun pemasaran biasanya mendominasi implementasi strategi,
fungsi tion juga berperan. Jika sebuah perusahaan akan mengekspor barang ke pasar luar negeri,
proses produksi secara tradisional telah ditangani melalui operasi domestik. Di dalam
beberapa tahun terakhir, bagaimanapun, perusahaan multinasional telah menemukan bahwa apakah mereka
mengekspor atau memproduksi
barang secara lokal di negara tuan rumah, pertimbangan produksi di seluruh dunia adalah penting.
Misalnya, barang dapat diproduksi di luar negeri untuk diekspor ke negara lain.
Terkadang, sebuah pabrik akan mengkhususkan diri pada produk tertentu dan mengekspornya ke semua MNC
halaman 92
311
pasar; di lain waktu, pabrik akan memproduksi barang hanya untuk lokasi tertentu, seperti Western
Eropa atau Amerika Selatan. Masih fasilitas lain akan menghasilkan satu atau lebih komponen yang
dikirim ke jaringan pabrik perakitan yang lebih besar. Opsi terakhir itu telah diadopsi secara luas
oleh perusahaan farmasi dan pembuat mobil seperti Volkswagen dan Honda.
Seperti disebutkan di bagian pertama bab ini, jika perusahaan mengoperasikan pabrik produksi
di negara yang berbeda tetapi tidak berusaha untuk mengintegrasikan operasinya secara keseluruhan,
pany dikenal sebagai multidomestik. Tren baru-baru ini telah menjauh dari ini tersebar
pendekatan dan menuju koordinasi global operasi.
Akhirnya, jika produknya padat karya, seperti dalam kasus mikrokomputer, maka
trennya adalah menanam produk ke lokasi berbiaya rendah seperti Meksiko atau Brasil, di mana
biaya tenaga kerja relatif rendah dan infrastruktur (tenaga listrik, komunikasi
sistem, sistem transportasi) cukup untuk mendukung produksi. Terkadang, banyak
sumber komponen individu digunakan; dalam kasus lain, satu atau dua sumber sudah cukup.
efisien. Bagaimanapun, koordinasi yang cermat dari fungsi produksi diperlukan ketika:
menerapkan strategi, dan hasilnya adalah produk yang benar-benar bersifat global.
Keuangan Penggunaan fungsi keuangan untuk mengimplementasikan strategi biasanya dikembangkan di
kantor pusat dan dilakukan oleh afiliasi atau cabang di luar negeri. Ketika sebuah perusahaan pergi
internasional di masa lalu, operasi luar negeri umumnya mengandalkan area lokal untuk
dana, tetapi munculnya pembiayaan global telah mengakhiri praktik ini. MNC telah belajar bahwa
mentransfer dana dari satu tempat di dunia ke tempat lain, atau meminjam dana di
pasar uang internasional, seringkali lebih murah daripada mengandalkan sumber-sumber lokal.
Sayangnya, ada masalah dalam transfer ini.
Masalah seperti itu mewakili yang dihadapi oleh MNC menggunakan fungsi keuangan.
untuk mengimplementasikan strategi mereka. Salah satu masalah terbesar MNC baru-baru ini ketika
menerapkan strategi dalam dimensi keuangan adalah revaluasi mata uang.
Misalnya, pada akhir 1990-an, dolar AS meningkat nilainya terhadap Jepang
yen. Anak perusahaan Amerika di luar negeri yang memegang yen menemukan keuntungan mereka (dalam dolar)
menolak. Hal yang sama berlaku untuk anak perusahaan yang memegang peso Meksiko saat itu
pemerintah mendevaluasi mata uang beberapa tahun yang lalu. Ketika ini terjadi, anak perusahaan
keuntungan akan menurun. Setelah pengenalan awal pada tahun 1999, euro menurun terhadap
dolar AS, tetapi ketika dolar kemudian berada di bawah tekanan, euro kembali menguat
kekuatan. Salah satu contoh terbaru dari masalah keuangan adalah perdagangan AS yang ekspansif
defisit dengan China, di mana yuan berpotensi undervalued telah memainkan peran.
Ketika berhadapan dengan risiko inheren dari nilai tukar moneter yang bergejolak, beberapa
MNC telah membeli opsi mata uang yang (dengan harga tertentu) menjamin konvertibilitas pada harga tertentu.
tingkat terpadu. Yang lain telah mengembangkan strategi kontra-perdagangan, di mana mereka menerima produk
sebagai ganti mata uang. Misalnya, PepsiCo menerima pembayaran dalam vodka untuk produknya.
produk dijual di Rusia. Countertrade terus menjadi bentuk populer dari bisnis internasional,
terutama di negara-negara kurang berkembang dan negara-negara dengan mata uang nonconvertible.
■ Khusus Strategi
Selain langkah-langkah dasar dalam perumusan strategi, analisis strategi mana yang
mungkin sesuai berdasarkan kerangka kerja respon globalisasi vs. nasional,
dan proses spesifik dalam implementasi strategi, ada beberapa keadaan yang
mungkin memerlukan strategi khusus. Dua yang telah menerima banyak perhatian baru-baru ini
tahun adalah strategi untuk mengembangkan dan pasar negara berkembang dan strategi untuk internasional
kewirausahaan dan usaha baru.
Strategi untuk Pasar Berkembang
Negara-negara berkembang telah mengambil peran yang semakin penting dalam ekonomi global
dan diperkirakan akan menghasilkan lebih dari setengah output ekonomi global pada pertengahan abad.
Sebagian sebagai tanggapan terhadap pertumbuhan ini, MNC mengarahkan perhatian yang meningkat pada hal-hal
tersebut
halaman 93
312
pasar. Investasi asing langsung (FDI) mengalir ke negara-negara berkembang—satu ukuran
peningkatan integrasi dan aktivitas bisnis antara negara maju dan berkembang
mies—tumbuh dari $23,7 miliar pada tahun 1990 menjadi $850 miliar yang diproyeksikan pada tahun 2017. Pada
tahun 2015, FDI
arus masuk ke Asia berkembang mencapai rekor tertinggi hampir US$500 miliar, menyamai
jumlah total yang diterima oleh semua negara maju digabungkan. Secara khusus, "BRIC"
ekonomi telah menjadi salah satu penerima FDI terbesar. Pada tahun 2014, Brasil, Rusia, India,
dan China menarik gabungan 20 persen dari semua arus masuk FDI global. 96
Pada saat yang sama, negara-negara berkembang menimbulkan risiko yang luar biasa karena politik mereka
dan volatilitas ekonomi dan sistem kelembagaan mereka yang relatif terbelakang. Ini
risiko muncul dalam korupsi, kegagalan untuk menegakkan kontrak, birokrasi dan biaya birokrasi,
dan ketidakpastian umum dalam lingkungan hukum dan politik. 97,98 MNC harus menyesuaikan
strategi mereka untuk menanggapi risiko ini. Misalnya, di pasar berisiko ini, mungkin
bijaksana untuk terlibat dalam investasi ekuitas yang wajar atau terbatas atau untuk mempertahankan kon-
pengendalian operasi dengan menghindari usaha patungan atau struktur kepemilikan bersama lainnya. Di dalam
keadaan lain, mungkin lebih bijaksana untuk berkolaborasi dengan mitra lokal yang dapat membantu
menyangga risiko melalui koneksi politiknya. Beberapa faktor yang berhubungan dengan kondisi tersebut
akan dibahas dalam Bab 9 dan 10. Namun, dua jenis strategi yang unik
untuk pasar negara berkembang patut mendapat perhatian khusus di sini.
Strategi Penggerak Pertama Penelitian terbaru menunjukkan bahwa urutan masuk ke dalam pengembangan
negara mungkin sangat penting mengingat sifat transisi dari pasar ini. Di dalam
umum, khususnya industri dan lingkungan ekonomi, ekonomi yang signifikan adalah
terkait dengan pemosisian penggerak pertama atau entri awal—menjadi yang pertama atau salah satu yang pertama
untuk memasuki suatu pasar. Ini termasuk menangkap efek pembelajaran yang penting untuk meningkatkan
pangsa tetap, mencapai skala ekonomi yang diperoleh dari peluang untuk menangkap itu
bagian yang lebih besar, dan pengembangan aliansi dengan yang paling menarik (atau dalam beberapa kasus
satu-satunya) mitra lokal. Di negara berkembang yang sedang mengalami perubahan cepat seperti:
seperti privatisasi dan liberalisasi pasar, mungkin ada jendela waktu yang sempit dalam
mana peluang ini dapat dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya. Dalam kondisi ini, strategi penggerak pertama
memungkinkan pendatang untuk mendahului kompetisi, menetapkan posisi berpijak, dan mempengaruhi
mengembangkan lingkungan kompetitif dengan cara yang kondusif untuk kepentingan jangka panjang mereka dan
posisi pasar.
Satu studi menganalisis manfaat ini dalam kasus Cina, menyimpulkan bahwa lebih awal
peserta telah menuai imbalan substansial atas upaya mereka, terutama ketika kolaborasi
dengan pemerintah memberikan komitmen yang kredibel bahwa kesepakatan terjadi pada awal itu
tahun liberalisasi nanti tidak akan dibatalkan. Keuntungan penggerak pertama di beberapa lainnya
pasar transisi, seperti Rusia dan Eropa Timur, tidak begitu jelas. Selain itu, ada
mungkin risiko besar untuk masuk prematur-yaitu, masuk sebelum dasar hukum, institusi
kerangka kerja, dan politik untuk melakukan bisnis telah ditetapkan. 99
Privatisasi menghadirkan kasus yang sangat kuat yang mendukung persaingan
efek dari posisi penggerak pertama. Penggerak pertama yang berhasil mengambil alih baru
perusahaan milik negara yang diprivatisasi, seperti perusahaan telekomunikasi dan energi, memiliki
keuntungan besar atas pendatang baru, terutama ketika liberalisasi pasar tertunda
dan pemerintah tuan rumah memberikan perlindungan kepada perusahaan-perusahaan lama yang baru diprivatisasi.
Ini adalah kasus pada tahun 1998 ketika pemerintah Meksiko menerima $1,757 miliar
tawaran untuk minoritas (20,4 persen) tetapi mengendalikan minat di Telefonos de Mexico
(Telmex) dari konsorsium internasional yang terdiri dari Grupo Carso, Southwestern
Bell, dan France Cable et Radio, afiliasi dari France Telecom. Meskipun Meksiko-
pasar ican kemudian dibuka untuk persaingan, Telmex dan mitra asingnya (the
penggerak pertama) mempertahankan kontrol monopoli atas jaringan lokal dan mampu
bundel layanan lokal dan jarak jauh, lintas pasar, dan subsidi silang, memberikan Tel-
mex keuntungan yang kuat. Selain itu, pemerintah Meksiko responsif terhadap penyediaan
ing perlindungan konsorsium Telmex dan dukungan keuangan untuk infrastruktur
investasi, dan itu sebagian dilakukan dengan membebankan biaya kepada operator baru untuk membantu Telmex
membayar
halaman 94
313
perbaikan yang diperlukan untuk jaringan jarak jauh. Selain itu, Telmex mampu
membebankan biaya yang relatif tinggi untuk terhubung ke jaringannya, dan penundaan yang lama antara
privatisasi awal dan pembukaan pasar memungkinkan keuntungan ini bertahan. 100 Sejak
2016, Telmex masih mengendalikan 80 persen dari semua saluran telepon di negara ini dan memegang
70 persen pangsa pasar nirkabel. 101
Strategi untuk “Pangkalan Piramida” Area lain yang meningkatkan fokus untuk
MNC adalah 6 miliar atau lebih pelanggan potensial di seluruh dunia yang memiliki
sebelumnya sebagian besar diabaikan oleh bisnis internasional, bahkan di negara-negara berkembang
mies, di mana sebagian besar MNC hanya menargetkan konsumen terkaya. Meskipun FDI di
negara berkembang telah berkembang pesat, sebagian besar diarahkan pada negara berkembang besar
pasar yang disebutkan sebelumnya—China, India, dan Brasil—dan bahkan di sana, sebagian besar MNC
strategi pasar berkembang telah berfokus secara eksklusif pada elit dan pasar menengah yang sedang berkembang.
pasar kelas bawah, mengabaikan sebagian besar orang yang dianggap terlalu miskin untuk menjadi
pelanggan yang layak. 102.103.104 Karena fokus ini, strategi MNC ditujukan untuk menyesuaikan
praktik dan produk yang ada agar lebih sesuai dengan kebutuhan pelanggan pasar berkembang
belum berhasil membuat produk dan layanan tersedia untuk pasar massal di
negara berkembang—4 miliar orang di dasar piramida ekonomi
yang mewakili lebih dari setengah populasi dunia. Gambar 8–3 menunjukkan distribusi
populasi dan pendapatan di seluruh dunia.
Sekelompok peneliti dan perusahaan telah mulai mengeksplorasi potensi
pasar yang belum dimanfaatkan di dasar piramida (BOP). Mereka telah menemukan bahwa peningkatan-
adaptasi dari teknologi dan produk yang ada tidak efektif pada BOP dan
bahwa BOP memaksa perusahaan multinasional untuk secara fundamental memikirkan kembali strategi mereka. 105
Perusahaan
harus mempertimbangkan strategi skala kecil dan membangun hubungan dengan pemerintah daerah,
pengusaha kecil, dan nirlaba daripada bergantung pada mitra mapan seperti
seperti pemerintah pusat dan perusahaan lokal besar. Membangun hubungan secara langsung dan
di tingkat lokal berkontribusi pada reputasi dan menumbuhkan kepercayaan yang diperlukan untuk
datang kurangnya lembaga formal seperti hak kekayaan intelektual dan aturan
hukum. BOP juga dapat menjadi lingkungan yang ideal untuk menetaskan lompatan katak baru
teknologi, termasuk teknologi “mengganggu” yang mengurangi dampak lingkungan
dan meningkatkan manfaat sosial seperti energi terbarukan dan telekomunikasi nirkabel. Akhirnya,
model bisnis yang berhasil ditempa di dasar piramida memiliki potensi untuk
bepergian secara menguntungkan ke pasar berpenghasilan tinggi karena menambahkan biaya dan fitur ke
model biaya mungkin lebih mudah daripada menghapus biaya dan fitur dari model biaya tinggi. 106 Ini
dasar piramida
strategi
Strategi penargetan rendah-
pendapatan pelanggan di
negara berkembang.
Gambar 8–3
Populasi Dunia dan
Piramida Pendapatan Tahun 2016
paritas daya beli,
dalam Dolar AS
>$20.000
0,5 miliar
$2.000–$20.000
2,4 miliar
<$2.000
4,2 miliar
Tingkat 1
59%
33%
8%
Tingkat 2 & 3
Tingkat 4
Sumber: Grafik asli oleh Ben Littell di bawah pengawasan Profesor Jonathan Doh berdasarkan data dari Bank Dunia.
halaman 95
314
temuan terakhir memiliki implikasi yang signifikan untuk respon globalisasi-nasional
kerangka kerja yang diperkenalkan pada awal bab ini dan untuk potensi MNCs
untuk mencapai strategi yang benar-benar transnasional. 107
Beberapa peneliti telah mengusulkan bahwa kolaborasi dan aliansi dengan organisasi nirlaba
lembaga swadaya masyarakat (LSM) dapat menjadi sarana untuk memulai masuk pasar di
pasar BOP. Dahan, Doh, Oetzel, dan Yaziji mendokumentasikan bagaimana berkolaborasi dengan
LSM dapat memberikan kontribusi kapabilitas yang saling melengkapi—baik aset tak berwujud seperti
pengetahuan, reputasi, dan merek serta sumber daya berwujud seperti modal manusia, pro-
kemampuan produksi, dan akses pasar—di sepanjang setiap tahap rantai nilai, yang memengaruhi
banyak aspek dari model bisnis. Inisiatif ini memungkinkan perusahaan yang berpartisipasi untuk
menciptakan dan memberikan nilai dengan cara baru, sambil meminimalkan biaya dan risiko. Mereka tinggi-
ringan, khususnya, kompetensi dan sumber daya yang dapat dibawa oleh LSM untuk hal tersebut
kemitraan, termasuk keahlian pasar (identifikasi kebutuhan, pengetahuan tentang
segmen pasar); nilai merek LSM bagi pelanggan; hubungan konsumen;
legitimasi dengan pemain masyarakat sipil dan pemerintah; dan kepemilikan—atau akses
untuk—sistem distribusi lokal dan kemampuan sumber lokal. 108 Antar lintas sektor
inisiatif yang mereka profilkan adalah inisiatif kakao Nestlé di Afrika. Bersama selusin
produsen cokelat besar lainnya, Nestlé telah bermitra dengan LSM dan pemerintah lokal
upaya dalam menyiapkan program untuk meningkatkan kondisi tenaga kerja dan mempromosikan keberlanjutan
praktek pertanian di Afrika Barat. Nestlé berada di garis depan tujuan yang terakhir, dengan
mensponsori “sekolah lapangan petani” di Pantai Gading, 109 yang mendukung keduanya
produksi kakao berkualitas lebih tinggi (sehingga memastikan Nestlé memiliki akses ke tenaga kerja itu
dan produksi) dan manfaat sosial dari produksi tersebut. Tabel 8–2 merangkum
temuan penelitian ini dengan mempresentasikan bagaimana LSM dan MNC dapat membangun bisnis
model yang menciptakan nilai ekonomi dan sosial.
Danone adalah perusahaan lain yang menargetkan konsumen miskin melalui inovasi
strategi dan pemasaran. Ini memasarkan minuman yogurt satu porsi di banyak negara berkembang
pasar negara di seluruh dunia, beberapa hidup dengan anggaran makanan dolar per hari, penjualan
membeli yogurt yang dapat diminum hanya dengan 10 sen. Pada tahun 2015, lebih dari setengah dari Danone's
penjualan berasal dari pasar negara berkembang—naik dari hanya 6 persen 15 tahun sebelumnya. 110 Lainnya
perusahaan mengejar strategi serupa, termasuk adidas, yang sedang bereksperimen
dengan sepatu kets satu euro untuk orang Bangladesh yang bertelanjang kaki. L'Oréal menjual ukuran sampel
wadah sampo dan krim wajah di India masing-masing seharga beberapa sen dan Unilever
mengembangkan Cubitos, kubus kecil penyedap yang harganya hanya dua sen, untuk
pasar miskin. Danone telah memanfaatkan strategi ini di banyak pasar dengan berbagai
produk. Pasar makanan bayi telah berkembang pesat di pasar negara berkembang; pada tahun 2014,
Danone mengumumkan rencana agresif untuk memperluas lebih jauh di China yang berbasis hampir eksklusif.
secara aktif pada produk bayi. 111 Danone mengatakan bahwa yoghurt cocok di Senegal
karena dimaksudkan sebagai camilan saat bepergian—disesuaikan dengan baik untuk konsumen Senegal
yang memiliki tiga atau empat makanan ringan dalam sehari dan hanya satu kali makan utama. Yoghurt pertama
memulai debutnya di Indonesia lebih dari 10 tahun yang lalu adalah hit instan, menjual 10 juta botol
dalam tiga bulan pertama di pasar. Masih menjadi salah satu produk Danone yang paling populer
di Indonesia, di mana pendapatan per kapita rata-rata adalah sekitar $11 per hari. Danone bermitra
dengan Muhammad Yunus, orang Bangladesh yang kemudian memenangkan Hadiah Nobel Perdamaian untuk
pekerjaan perintis dalam keuangan mikro, untuk mendirikan usaha patungan yang disebut Grameen Danone
Foods Ltd. untuk menjual produk yogurt tujuh sen yang disebut Shokti Doi—yang berarti “kuat
yogurt." Kaya dengan vitamin dan mineral, itu untuk dijual melalui wanita lokal yang
akan menjajakannya dari pintu ke pintu berdasarkan komisi. 112
Usaha Danone dengan Grameen menghadapi beberapa kemunduran: harga susu melonjak, fakta
pembukaan tory tertunda, dan pramuniaga tidak bisa mencari nafkah dengan menjual yogurt
sendiri. Usaha Danone mengubah strategi dan sekarang menjual sebagian besar Shokti Doi di
toko perkotaan, bukan desa pedesaan. Tetapi pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman ini dapat
menjadi penting untuk MNC: Danone mempertahankan proyek di Bangladesh, yang katanya
memberikan wawasan yang berguna untuk bagian lain dari bisnisnya, dan kemudian membangun pabrik
di Thailand mencontoh fasilitas Bangladesh.
halaman 96
315
Tabel 8–2
Kontribusi oleh Lembaga Swadaya Masyarakat untuk
Model Bisnis di Pasar Berkembang
Bisnis
Aktivitas dan
Contoh
Riset pasar:
Proyek Ashoka/FEC
dll untuk menyediakan
irigasi kecil
petani dalam bahasa latin
Amerika
R&D: Cemex's
Patrimonio Hoy
program
Pengadaan
dan Produksi:
kakao Nestlé
inisiatif pertanian
Pemasaran: P&G/
PSI dan Brankas
Air minum
Persekutuan
Distribusi:
HSBC Amah dan
Bantuan Islam
Luas:
Nyamuk AtoZ
Usaha Bersih
Kendala Pasar dan
Kontribusi LSM
Kendala pasar: Kurangnya pengetahuan
tepian; mengatasi informasi
asimetri
Kontribusi LSM: Mengidentifikasi inovasi
teknologi asli dikembangkan untuk
lingkungan lokal yang unik dan
kondisi pasar; identifikasi
dan agregasi basis pelanggan
Kendala pasar: Kurangnya persetujuan
harga dan desain yang sesuai
bahan konstruksi untuk diri sendiri
pembangunan perumahan dan
pembiayaan
Kontribusi LSM: Pengujian pasar
produk; penggabungan dari
Timbal balik pelanggan; penggunaan internal
sistem kredit mikro untuk memfasilitasi
pembelian baru dikembangkan
bahan
Kendala pasar: Terbelakang
modal manusia; membutuhkan akses ke
jaringan lokal dan rantai pasokan
Kontribusi LSM: Hubungan yang mapan
hubungan dengan masyarakat lokal dan
pemerintah negara tuan rumah
Kendala pasar: Kurangnya pengetahuan
distribusi tepi sekitar
dan penggunaan air dalam pembangunan
negara
Kontribusi LSM: Masukan dalam produk
pengembangan, co-branding, pelanggan
pendidikan sebelumnya
Kendala pasar: Akses ke lokal
jaringan dan rantai pasokan
Kontribusi LSM: Dapat mengambil alih
penyediaan beberapa layanan itu sendiri
Kendala pasar: Tidak ada satu pun organisasi
nisasi mampu berkembang dan
bagikan kelambu yang terjangkau
Kontribusi LSM: Holistik dan
pemikiran ulang mendasar dari produk/
proses dan konstruksi baru
model yang disesuaikan dengan konteks tertentu
Hubungan Model Baru dengan
Perusahaan atau LSM sebelumnya
Model bisnis
Bisnis baru yang diciptakan bersama
model yang memungkinkan
penyediaan sarana irigasi
wakil petani, mengakibatkan
dalam dua kali lipat atau tiga kali lipat dari
pendapatan mereka; diaktifkan pri-
perusahaan sektor va untuk mencapai
pelanggan baru yang akan
jika tidak, tidak dapat diakses
Bisnis baru yang diciptakan bersama
model yang diaktifkan
Cemex memperluas pasarnya
ket melalui konfigurasi ulang
tion model bisnisnya
dan memungkinkan untuk
Patrimonio Hoy untuk berkembang
peluang perumahan untuk
keluarga berpenghasilan rendah
Memperluas Nestlé yang sudah ada
model bisnis (penawaran
rantai) dan memungkinkan lokal
LSM untuk meningkatkan lapangan kerja-
ment dan sosial lainnya
manfaat bagi warga
Memperluas P&G dan PSI
model bisnis yang ada
dengan memperluas pasar
untuk dan terjangkau
ketersediaan air-
produk pemurnian
(Pengembangan produk P&G;
distribusi PSI
jaringan)
Perpanjangan HSBC Amah
model bisnis yang ada
Pembuatan produk baru
berdasarkan teknologi bersama-
og dan keahlian. SIAPA
partisipasi membuat produk-
dapat diakses oleh banyak orang
orang di Afrika. Substan-
keuangan dan sosial
nilai yang diciptakan
Distribusi dari
Sosial dan
Manfaat Ekonomi
Sosial dan
ekonomis
Sosial dan
ekonomis
Terutama
ekonomis
Sosial dan
ekonomis
Terutama
ekonomis
Sosial dan
ekonomis
Potensi
Manfaat bagi Bisnis-
model ness
Generasi dari
bisnis baru
model
Generasi dari
bisnis baru
model;
penciptaan nilai;
minimalisasi biaya
Penciptaan nilai;
pengiriman nilai;
minimalisasi biaya
Penciptaan nilai
Penciptaan nilai;
pengiriman nilai; biaya
minimalisasi
Sumber: Nicolas Dahan, Jonathan P. Doh, Jennifer Oetzel, dan Michael Yaziji, “Kolaborasi Perusahaan-LSM: Menciptakan Model Bisnis Baru untuk Mengembangkan Pasar,”
Perencanaan Jangka Panjang 43, no. 2 (2010), hlm. 337–338.
halaman 97
316
Dapatkah Internet dan Akses Seluler Mengubah Ekonomi Miskin
di Dasar Piramida?
Negara-negara maju telah mengalami dramatis
kemajuan teknologi informasi dan komunikasi
ogy (ICT), khususnya, peningkatan tajam dalam penetrasi keduanya
Internet dan jaringan telepon nirkabel. Mengembangkan
negara-negara, terutama negara-negara termiskin di Asia Selatan
dan Afrika, belum mendapat manfaat dari tren ini. Beberapa
pengusaha, bagaimanapun, melihat potensi besar dalam mencapai
"pasar bawah piramida" ini, meskipun ini
upaya telah, sampai saat ini, telah menantang. Literasi rendah
tarif, infrastruktur yang buruk, korupsi dan politik lainnya
gangguan, dan model bisnis yang tidak lengkap memiliki semuanya
berkontribusi pada upaya lahir mati. Namun, para pengusaha ini
telah bertahan.
Dalam hal layanan nirkabel dan layanan Internet,
banyak yang memandang Afrika sebagai perbatasan besar berikutnya, meskipun
fakta bahwa lebih dari separuh penduduk hidup dengan kurang dari
$2 sehari. Dari tahun 2000 hingga 2015, penetrasi internet di
Afrika tumbuh lebih dari 7.000 persen, dari hanya lebih dari
4 juta pada tahun 2000 menjadi 327 juta pada tahun 2015 (lihat Tabel 2–2
dalam Bab 2). Jumlah total pelanggan seluler di
Afrika mencapai 386 juta pada tahun 2015, mewakili
meningkat hampir 40 juta dalam satu tahun. Hampir 90 per-
persen dari populasi benua ditutupi oleh seluler
melayani.
Peningkatan jumlah sub-jaringan seluler
skripsi selama lima tahun terakhir telah menentang semua prediksi
tions dan Afrika tetap menjadi wilayah dengan tertinggi
tingkat pertumbuhan seluler. Benua ini memiliki rasio yang tinggi
langganan seluler seluler ke saluran telepon tetap,
dan tingkat pertumbuhan seluler yang tinggi menunjukkan bahwa
Afrika telah memimpin dalam peralihan dari tetap ke seluler
telepon, sebuah tren yang dapat diamati di seluruh dunia. NS
jumlah pengguna Internet juga tumbuh lebih cepat daripada di
wilayah lain, meskipun smartphone, yang menjadi primadona
metode mary akses Internet untuk orang Afrika, masih tetap ada
finansial di luar jangkauan banyak orang. Paket data juga
mahal untuk rata-rata konsumen Afrika, dan pada tujuh
masing-masing seratus dolar, telepon itu sendiri
terlalu mahal untuk dibeli.
Negara-negara Afrika menghadapi sejumlah tantangan
dalam meningkatkan level TIK. Ini termasuk kurangnya penuh
liberalisasi pasar dan terbatasnya ketersediaan
infrastruktur, seperti kekurangan Internet internasional
lebar pita. Menurut laporan terbaru oleh PBB
lembaga ITU, biaya teknologi informasi dan
layanan komunikasi masih jauh melebihi rata-rata
gaji. Pada pertanyaan infrastruktur, laporan tersebut mengatakan
praktis tidak ada jaringan kabel dan banyak negara
mencoba menghadapi kekurangan bandwidth Internet internasional.
Menurut ITU, angka-angka tersebut menyoroti percepatan
tion pertumbuhan di pasar seluler dan Internet Afrika
di luar Afrika Selatan dalam waktu kurang dari satu dekade. Pertumbuhan dalam
Nigeria sangat kuat. Kenya, Ghana, Tanzania,
dan Pantai Gading juga bertanggung jawab atas perubahan tersebut
dalam distribusi koneksi seluler.
Perusahaan-perusahaan Eropa termasuk yang pertama melakukan agresi.
secara aktif mengejar pasar seluler Afrika. Ericsson, Alcatel,
dan Motorola telah mendorong ke wilayah tersebut, dan Eng-
Land's Vodafone Group PLC dan France Télécom's
Unit Orange telah menyiapkan operasi di sekitar wilayah tersebut.
Tetapi pengusaha lain telah mengidentifikasi layanan seluler
dan layanan Internet sebagai cara untuk menghasilkan uang dan
memberdayakan individu.
Terracom, sebuah usaha Internet yang dimulai oleh Greg Wyler,
seorang pengusaha teknologi Amerika, memasuki Rwanda dan
diberikan kontrak untuk menghubungkan 300 sekolah ke
Internet. Kemudian, perusahaan membeli 99 persen dari
saham di Rwandatel, perusahaan telekomunikasi nasional negara itu.
perusahaan nications, seharga $20 juta. satu-satunya koneksi Afrika
tion ke jaringan komputer dan kabel serat optik
yang merupakan tulang punggung Internet adalah $600 juta under-
kabel laut mengalir dari Portugal ke pantai barat
Afrika. Dibangun pada tahun 2002, kabel seharusnya menyediakan
akses web yang lebih murah dan lebih cepat, tetapi tidak berhasil. Menambahkan-
masalahnya adalah sebagian besar satelit melayani
Afrika diluncurkan hampir 20 tahun yang lalu dan menua
atau keluar dari komisi. Satelit yang akan digunakan
layanan tahun lalu meledak di landasan peluncuran. Kekuasaan
juga merupakan masalah, karena gangguan listrik yang terputus-putus di Rwanda
menghambat upaya penyediaan sumber listrik yang stabil.
Sementara itu, usaha Terracom telah terganggu oleh
kemunduran berulang, dengan kedua belah pihak menuduh yang lain
karena gagal memenuhi janjinya. “Intinya adalah
bahwa dia menjanjikan banyak hal dan tidak memenuhinya, ”kata
Albert Butare, menteri telekomunikasi negara itu.
Africa Online, usaha lain, adalah Internet pertama
penyedia layanan di Kenya (1995) dan Pantai Gading
(1996). Itu tumbuh untuk menjangkau delapan negara di seluruh Afrika. NS
perusahaan ini didirikan pada tahun 1994 oleh tiga orang Kenya yang
bertemu satu sama lain saat menjadi mahasiswa di MIT dan Harvard. NS
ide dimulai sebagai layanan berita online untuk Kenya, yang
dikembangkan dari komunitas online yang diselenggarakan di MIT
bernama KenyaNet, salah satu dari beberapa komunitas online yang
adalah salah satu komunitas virtual paling bersemangat di
awal pra-web 1990-an. Dengan komersialisasi
Internet, Africa Online mengalihkan fokusnya dari penyediaan
ing berita untuk menghubungkan Afrika di benua ke
Internet. Pada tahun 1995, perusahaan ini dibeli oleh Interna-
Wireless nasional Boston, yang akhirnya menjadi Prod-
bagus. Selama periode ini, Africa Online berkembang pesat
dari operasi aslinya di Kenya ke Ghana, Cote
d'Ivoire, Tanzania, Uganda, Zambia, Zimbabwe, dan Swa-
ziland, dengan tiga orang Kenya terus mengelola
operasi. Africa Online adalah Internet komersial pertama
penyedia di Kenya dan Pantai Gading. Pada tahun 2007, Afrika
Online dibeli oleh Telkom Afrika Selatan.
Apa yang membuat revolusi seluler dan Internet Afrika
signifikan adalah potensi dampak ekonominya. Dunia
Bank telah menjadi pendukung kuat penerapan nirkabel
dan komunikasi Internet untuk meningkatkan produksi pangan
halaman 98
317
Strategi BOP menantang untuk diterapkan. Perusahaan harus menawarkan harga yang terjangkau
barang yang sangat tersedia di masyarakat yang mau menerima produk tersebut. Paling
penting, bagaimanapun, adalah bahwa perusahaan harus membawa kesadaran produk ke
masyarakat umum. Menyeimbangkan ini bukanlah tugas yang mudah karena beriklan dan efisien
jaringan distribusi, misalnya, membutuhkan biaya yang cukup besar, namun perusahaan tidak dapat
menambahkan label harga tinggi. Selanjutnya, masalah buta huruf, infrastruktur yang buruk, korupsi, dan
saluran distribusi yang tidak ada sering dikaitkan dengan masyarakat yang dilanda kemiskinan
perusahaan dari keinginan untuk berinvestasi. Meskipun banyak hambatan, perusahaan dapat sukses-
penuh. Pada tahun-tahun awal penggunaan ponsel, Smart Communications Inc. melihat bahwa ada
adalah peluang besar untuk berkembang di Filipina, di mana sekitar setengah populasi
hidup dalam kemiskinan. Pada tahun 2002, pasar memperkirakan bahwa sekitar 30 persen dari
populasi akan menggunakan ponsel pada tahun 2008. Smart menawarkan ponsel bayar sesuai penggunaan
yang bisa diisi ulang menggunakan microchip yang sudah ada di ponsel, membuat
memungkinkan untuk mengisi ulang "melalui udara." Perusahaan kemudian mulai menawarkan paket harga
yang terdiri dari kenaikan yang sangat kecil, sehingga bahkan konsumen berpenghasilan rendah dapat
memanfaatkan kesempatan. Ini menguntungkan Smart, karena semakin banyak orang
mulai menggunakan layanan ini setiap hari, dan industri seluler mencapai margin 30 persen dalam
2004, mengubah perkiraan menjadi 70 persen tingkat penggunaan ponsel yang mengejutkan pada tahun 2008.
Perusahaan induk Smart mengalami peningkatan laba lebih dari sepuluh kali lipat pada tahun 2004 sebagai
dibandingkan dengan tahun 2003, karena sebagian besar berfokus pada pasar yang sangat menguntungkan di
pangkalan
dari piramida. 113 Untuk mempelajari lebih lanjut tentang bagaimana teknologi seluler mencapai pemiskinan
negara, lihat Manajemen Internasional dalam kotak Tindakan terdekat.
Strategi Kewirausahaan dan Usaha Baru
Selain strategi yang harus disesuaikan dengan kebutuhan dan keadaan tertentu
di negara berkembang, strategi khusus juga diperlukan untuk manajemen internasional
aktivitas manajemen perusahaan wirausaha dan usaha baru. Sebagian besar manajemen internasional-
kegiatan ment berlangsung dalam konteks MNC menengah-besar, tetapi, semakin,
perusahaan kecil dan menengah, seringkali dalam bentuk usaha baru, terlibat dalam
manajemen Internasional. Hal ini dimungkinkan oleh kemajuan di bidang telekomunikasi.
teknologi internet dan dengan efisiensi yang lebih besar dan biaya yang lebih rendah dalam pengiriman,
memungkinkan perusahaan yang sebelumnya terbatas pada pasar lokal atau nasional untuk mengakses
pelanggan nasional. Saluran akses baru ini, bagaimanapun, menyarankan strategi tertentu
yang harus disesuaikan dan disesuaikan dengan situasi unik dan keterbatasan sumber daya dari
kecil, perusahaan wirausaha. 114.115
Kewirausahaan Internasional Kewirausahaan internasional telah didefinisikan sebagai:
“kombinasi perilaku inovatif, proaktif, dan mencari risiko yang melintasi nasional
perbatasan dan dimaksudkan untuk menciptakan nilai dalam organisasi.” 116 Internasionalisasi
pasar dan meningkatnya jumlah perusahaan wirausaha di ekonomi global
omy telah menciptakan peluang baru bagi perusahaan kecil dan usaha baru untuk mempercepat inter-
internasional
kewiraswastaan
Sebuah kombinasi dari
inovatif, proaktif, dan
perilaku mencari risiko yang
melintasi batas negara
dan dimaksudkan untuk membuat
nilai bagi organisasi.
dan perkembangan lainnya. Bagi sebagian orang, ponsel telah menjadi
sarana pemberdayaan ekonomi. Misalnya, pertanian-
ers di Senegal sekarang menggunakan satu ponsel mereka untuk menemukan
pembeli terong di Dakar bersedia membayar tiga kali lipat
harga yang ditawarkan oleh perantara lokal. Ini dan ujian lainnya-
mohon sarannya teknologi informasi dan komunikasi
revolusi nologi dapat menuai manfaat bagi multinasional
dan perusahaan lokal, serta pihak lain yang dapat meningkatkan
situasi ekonomi mereka dengan mengeksploitasi komunitas baru ini.
peluang komunikasi.
Sumber: Mike Powell, “Budaya dan Internet di Afrika, Tantangan bagi
Ekonom Politik,” Tinjauan Ekonomi Politik Afrika , Juni 2001,
P. 241; “The Digital Gap,” Economist, 20 Oktober 2007, hlm. 64; "NS
Mobile Revolution in Africa,” Global Finance, Desember 2009, hlm. 49;
“Alasan untuk Memotong Tuan Mugabe,” Economist , 13 April 1996, hlm. 339.
halaman 99
318
nasionalisasi. Kegiatan kewirausahaan internasional ini diamati bahkan di
organisasi terkecil dan terbaru. Memang, satu studi di antara 57 swasta Finlandia
perusahaan elektronik selama pertengahan 1990-an menunjukkan bahwa perusahaan yang menginternasionalkan
setelah mereka
didirikan di dalam negeri harus mengatasi sejumlah hambatan internasional itu
ekspansi, seperti orientasi domestik mereka, ikatan politik domestik internal, dan do-
inersia pengambilan keputusan mestik. Sebaliknya, perusahaan yang menginternasionalkan lebih awal menghadapi
lebih sedikit
hambatan untuk belajar tentang lingkungan internasional. 117 Dengan demikian, lebih awal keberadaannya
Jika perusahaan inovatif menginternasionalkan, semakin cepat kemungkinan tumbuh keduanya secara keseluruhan
dan di pasar luar negeri.
Namun, terlepas dari akses baru ini, tetap ada batasan untuk pengusaha internasional.
kegiatan preneurial. Dalam studi lain, peneliti menunjukkan bahwa menyebarkan teknologi
keunggulan belajar secara internasional bukanlah proses yang sederhana. Mereka mempelajari lebih dari 300
swasta independen dan usaha baru perusahaan yang berbasis di Amerika Serikat. Membangun
penelitian sebelumnya tentang keuntungan perusahaan multinasional yang besar dan mapan,
hasil dari 12 industri teknologi tinggi menunjukkan bahwa keragaman yang lebih besar dari lingkungan nasional
ments dikaitkan dengan peningkatan peluang pembelajaran teknologi bahkan untuk yang baru
usaha, yang internasionalisasi biasanya dianggap terbatas. 118 Selain itu,
keluasan, kedalaman, dan kecepatan pembelajaran teknologi dari berbagai lingkungan internasional
ment ditingkatkan secara signifikan oleh upaya organisasi formal untuk mengintegrasikan pengetahuan
di seluruh perusahaan seperti tim lintas fungsi dan analisis formal dari keduanya yang berhasil
dan proyek yang gagal. Selanjutnya, penelitian menunjukkan bahwa kinerja usaha (pertumbuhan
dan pengembalian ekuitas) ditingkatkan dengan pembelajaran teknologi yang diperoleh dari internasional
lingkungan.
Usaha Baru Internasional dan Perusahaan “Lahir-Global” Dimensi lain dari
pertumbuhan kegiatan kewirausahaan internasional adalah meningkatnya insiden internasional
usaha baru nasional, atau perusahaan lahir-global — perusahaan yang terlibat dalam bisnis internasional yang
signifikan
aktivitas segera setelah didirikan. Membangun studi empiris perusahaan kecil di
Norwegia dan Prancis, para peneliti menemukan bahwa lebih dari setengah perusahaan pengekspor
ada di sana sejak tahun 1990 dapat diklasifikasikan sebagai "lahir global." 119 Meneliti perbedaan-
hubungan antara perusahaan yang baru didirikan dengan tingkat keterlibatan ekspor yang tinggi atau rendah
mengungkapkan bahwa orientasi global pembuat keputusan dan kondisi pasar adalah penting
faktor.
Studi lain menyoroti peran penting budaya inovatif, serta
pengetahuan dan kemampuan, dalam jenis unik kewirausahaan internasional ini
perusahaan. Analisis studi kasus dan survei mengungkapkan strategi kunci yang menimbulkan
kesuksesan internasional di antara perusahaan-perusahaan inovatif ini. 120 perusahaan lahir-global yang sukses
memanfaatkan campuran khas dari orientasi dan strategi yang memungkinkan mereka untuk berhasil dalam
pasar internasional yang beragam. Kepemilikan mereka atas kemampuan dasar
orientasi kewirausahaan internasional dan orientasi pemasaran internasional
menimbulkan pengembangan kumpulan strategi organisasi tertentu. NS
strategi bisnis yang paling penting yang digunakan oleh perusahaan lahir-global adalah teknologi global
kompetensi logis, pengembangan produk yang unik, fokus kualitas, dan pemanfaatan
kompetensi distributor asing. 121
Ada perbedaan antara perusahaan lahir-global dan perusahaan lahir-internasional, karena
satu studi menunjukkan. Perusahaan internasional yang lahir cenderung mengekspor produk yang dekat dengan
pasar, dan
pendapatan dari pasar luar ini menyumbang 25 persen atau kurang dari total pendapatan. Sungguh-sungguh
perusahaan lahir-global, bagaimanapun, cenderung mendistribusikan barang ke pasar yang jauh di banyak tempat
daerah, dan pendapatan dari kegiatan internasional cenderung melampaui 25 persen. Telah
menemukan bahwa perusahaan yang benar-benar lahir secara global cenderung bertahan lebih lama daripada
perusahaan lain yang tampaknya global
perusahaan. 122 Namun, dilahirkan secara global dapat dilihat sebagai percepatan internasional-
alisasi. Studi lain membandingkan perusahaan lahir-global dengan mereka yang mencari usaha patungan.
tures atau akuisisi (lihat Bab 9) sebagai metode untuk memperluas internasional. Hasil
menunjukkan bahwa sementara pasar merespon lebih positif terhadap usaha patungan atau "kemitraan,"
perusahaan lahir-global
Perusahaan yang terlibat dalam
internasional yang signifikan
kegiatan segera setelah
sedang didirikan.
halaman 100
319
sejauh mana keberhasilan lahir-global sangat tergantung pada bagaimana mengembangkan
daerah adalah bahwa perusahaan bergerak ke. Dengan kata lain, sementara pasar menghargai
perusahaan yang sudah mapan karena sudah familiar, jika start-up tidak memiliki modal
untuk bermitra dengan organisasi terkenal dan pasar internasional terbuka, maka
perusahaan lahir-global mungkin menunjukkan pengembalian yang sedikit lebih rendah di awal, tetapi ini tidak
indikator kelangsungan hidup atau keberhasilan akhir. 123
Salah satu contoh nyata dari perusahaan yang lahir secara global adalah Amazon.com yang berbasis di
California. Suka
sebagian besar perusahaan Internet AS, Amazon.com telah mampu mendistribusikan produk dan layanannya
kejahatan dalam skala internasional sejak awal. Meskipun berbeda tingkat budaya
kesamaan dan kecanggihan teknologi berdampak pada potensi keberhasilan Amazon
secara nasional, Internet sebagai media telah menghilangkan hambatan masuk tertentu yang memiliki sejarah
entri pasar cepat yang dibatasi secara ketat. 124 Contoh lain adalah online berbasis di New York
layanan perdagangan dan investasi E*Trade. Perusahaan mampu mendatangkan pendapatan dari
33 negara hanya dalam tiga tahun, jelas menjadikannya merek global. Mengizinkan pelanggan
untuk secara aktif berpartisipasi dalam investasi mereka sambil menawarkan teknik dan pro-
dukungan pelanggan yang profesional memungkinkan E*Trade untuk mengintegrasikan layanannya di banyak
negara.
Situs web yang disederhanakan tidak membombardir konsumen dengan informasi asing, dan
memungkinkan setiap orang untuk berdagang sebanyak atau sesedikit yang diinginkan, membuatnya secara inheren
ized. Namun, itu bukan kisah sukses untuk seluruh keberadaannya. Perusahaan itu
dalam bahaya tertinggal ketika tidak bisa keluar dari zona merah, tetapi pada tahun 2005,
perusahaan dapat menjadi menguntungkan karena biaya rendah dari bisnis Internet dan
basis pelanggan yang sangat beragam. Meskipun mengalami pasang surut sebagai berikut
bertahun-tahun, ia selamat dari krisis keuangan dengan lebih sedikit masalah daripada banyak "batu bata dan mortir"
broker.
Internet jelas menyediakan salah satu metode termudah dan paling efisien untuk
menjadi global dengan cepat, tetapi penting bahwa kesadaran dibawa ke bisnis,
atau juga bisa hilang dalam labirin digital World Wide Web. Sekarang lebih dari sebelumnya,
lahir-global sebagai strategi perusahaan menjadi lebih menarik dan kurang berisiko. Terbuka-
ing World of International Management fitur Bab 11 memberikan diskusi tentang
globalisasi dan strategi dua pengecer online.
Ingat diskusi World of International Management tentang komponen farmasi
pany GSK yang membuka bab ini. Sangat mudah untuk melihat mengapa perusahaan farmasi
memperluas secara global dan membentuk kembali strategi bisnis mereka sesuai. Besar, tradisional
perusahaan farmasi menghadapi tekanan dari berbagai pihak, termasuk
persaingan dari pasar negara berkembang. Perusahaan-perusahaan ini mencoba untuk menurunkan biaya dengan
bekerja sama dengan atau bergabung dengan perusahaan generik, mendiversifikasi portofolio produk mereka
untuk memberikan aliran pendapatan yang lebih konsisten, berinvestasi dalam produk baru yang bernilai tambah
lebih tinggi.
pound yang membutuhkan keahlian biologis, dan memanfaatkan penelitian dan pengembangan mereka
lintas produk dan geografi. Ini benar-benar industri dalam transisi, dengan globalisasi
dirinya sebagai pendorong utama transformasi.
Menggambar pada pemahaman Anda tentang kebutuhan dan manfaat dari manajemen strategis
jawablah pertanyaan-pertanyaan ini: (1) Imperatif mana yang paling mungkin relatif?
penting bagi MNC dalam dekade mendatang: ekonomi, politik, atau kualitas? (2) Kapan
MNC memindai lingkungan, apa dua area utama untuk dipertimbangkan yang harus mereka?
alamat? (3) Merujuk pada pembukaan bab World of International Management, bagaimana
akankah Anda mencirikan strategi GSK dalam respons globalisasi-nasional?
kerangka? (4) FSA dan CSA mana yang paling diandalkan? Sejauh mana?
GSK menggunakan “pendekatan dasar piramida”? Bagaimana pengaruhnya terhadap perusahaan jika
berpenghasilan rendah?
pasar ternyata bangkrut?
halaman 101
320
1. Ada kebutuhan yang berkembang untuk manajemen strategis
antara MNC. Beberapa alasan utama termasuk
investasi asing langsung meningkat; perencanaan adalah
diperlukan untuk semakin berkoordinasi dan berintegrasi
operasi yang beragam melalui fokus keseluruhan; dan muncul
tantangan internasional membutuhkan perencanaan strategis.
2. Sebuah rencana strategis dapat mengambil fokus ekonomi, a
fokus politik, fokus kualitas, administrasi
fokus koordinasi, atau beberapa variasi dari keempatnya.
Integrasi global–responsivitas nasional
kerangka kerja mendefinisikan empat strategi dasar
dipekerjakan oleh MNC: internasional, global, multi-
domestik, dan transnasional. Meskipun transnasional
seringkali merupakan strategi yang disukai, itu juga yang paling
sulit untuk diimplementasikan.
3. Perumusan strategi terdiri dari beberapa langkah.
Pertama, MNC melakukan lingkungan eksternal
pemindaian untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman. Lanjut,
perusahaan melakukan analisis sumber daya internal
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Tujuan strategis
kemudian dirumuskan berdasarkan hasil ini
analisis eksternal dan internal.
4. Implementasi strategi adalah proses penyediaan
barang dan jasa sesuai dengan ketentuan yang
rencana aksi tambang. Implementasi ini biasanya
melibatkan pertimbangan seperti memutuskan di mana
menemukan operasi, melakukan entri dan pemilik-
strategi kapal, dan menggunakan strategi fungsional untuk
melaksanakan rencana. Strategi fungsional berfokus pada
pemasaran, produksi, dan keuangan.
5. Strategi untuk pasar negara berkembang dan internasional
kewirausahaan/usaha baru mungkin memerlukan
pendekatan khusus yang ditargetkan untuk yang unik ini
keadaan.
ISTILAH KUNCI
koordinasi administrasi, 298
dasar strategi piramida, 313
perusahaan lahir-global, 318
keharusan ekonomi, 295
pemindaian lingkungan, 302
integrasi global, 299
strategi global, 301
kewirausahaan internasional, 317
strategi internasional, 301
faktor keberhasilan kunci (KSF), 304
strategi multi-domestik, 301
daya tanggap nasional, 299
imperatif politik, 296
kualitas penting, 297
manajemen strategis, 293
implementasi strategi, 306
strategi transnasional, 301
1. Dari empat perintah yang dibahas dalam bab ini—
ekonomi, politik, kualitas, dan administrasi—
yang akan menjadi yang paling penting bagi IBM dalam
upaya untuk membuat terobosan di pasar Pacific Rim?
Apakah penekanan ini akan sama dengan penekanan pada
Amerika Serikat, atau apakah IBM akan memberikan
memperhatikan salah satu imperatif lainnya? Menjelaskan.
2. Definisikan integrasi global seperti yang digunakan dalam konteks
manajemen internasional strategis. Dengan cara apa
mungkin globalisasi menjadi masalah bagi yang sukses
organisasi nasional yang bertujuan untuk go international
nasional? Dalam jawaban Anda, berikan contoh dari
masalah.
3. Beberapa pakar manajemen internasional berpendapat
bahwa globalisasi dan daya tanggap nasional adalah
kekuatan yang berlawanan secara diametris, dan untuk mengakomodasi
mode satu, multinasional harus mengendurkan usahanya
di lain. Dengan cara apa ini akurat
penyataan? Dalam hal apa itu tidak lengkap atau
tidak akurat?
4. Pertimbangkan bahwa baik rantai ritel dan manufaktur
ing perusahaan ingin memperluas ke luar negeri. Lingkungan apa
faktor ronmental akan memiliki dampak paling besar pada
perusahaan-perusahaan ini? Berapa rasio pemindaian lingkungan-
ning untuk analisis internal harus masing-masing mempekerjakan? Apa
faktor kunci keberhasilan membedakan keduanya?
5. Anheuser-Busch sedang mencoba untuk memperluas di India,
di mana bir tidak dikonsumsi secara luas dan minuman keras mendominasi.
menguasai pasar. Area apa yang harus ditargetkan?
tujuan strategis? Apa yang bisa menjadi pemasaran?
implikasi di pasar India?
6. Kondisi khusus apa yang dihadapi perusahaan multinasional dalam
ing pasar mungkin memerlukan strategi khusus? Apa
strategi mungkin paling tepat sebagai tanggapan?
Bagaimana sebuah perusahaan mengidentifikasi peluang di
"dasar piramida" (yaitu, pasar berpenghasilan rendah)?
7. Kondisi apa yang memungkinkan beberapa perusahaan untuk menjadi
lahir global? Apa saja contoh kelahiran-
perusahaan global?
halaman 102
321
strategi? Dalam jawaban Anda, sertakan diskusi tentang
implikasi dari sudut pandang pemasaran,
produksi, dan keuangan.
8. Mercedes mengubah strategi AS dengan mengumumkan
bahwa itu sedang mengembangkan mobil seharga $ 30.000 hingga $ 45.000
kisaran harga (serta mobil kelas atas yang khas).
Apa yang mungkin menyebabkan perubahan ini?
Infosys adalah salah satu penyedia layanan TI terbesar di dunia.
er. Ini dimulai di India tetapi telah berkembang pesat di sekitar
Dunia. Menawarkan jasa konsultasi, outsourcing,
penyimpanan data, dan layanan manajemen informasi lainnya.
buruk untuk semua industri. Buka situs web Infosys dan
meninjau berbagai layanan yang ditawarkannya. Lalu jawab ini
pertanyaan: Bagaimana menurut Anda strategi internasional?
manajemen tercermin dalam apa yang Anda lihat di web-
lokasi? Apa langkah-langkah perencanaan strategis utama yang akan dilakukan Infosys?
perlu dilakukan agar tetap menjadi pemimpin dunia dengan
persembahan yang begitu beragam? Ancaman potensial apa, jika
terjadi, akan terbukti paling berbahaya bagi Infosys, dan
apa yang bisa dilakukan perusahaan untuk menghadapi kemungkinan itu?
perkembangan negatif ini?
LATIHAN INTERNET: STRATEGI GLOBAL INFOSYS
1. Andrew Ward, “GlaxoSmithKline Tetap dengan Taruhan
di Pasar Berkembang,” Financial Times , Februari
5, 2014, www.ft.com/cms/s/0/0846f824-8e53-11e3-
98c6-00144feab7de.html#axzz44WxDfZQu.
2. “IMS Institute Memproyeksikan Pasar Farmasi Global
$1,17–1,20 Triliun pada tahun 2017,” Farmasi
Commerce , 20 Januari 2014, www.pharmaceuti-
calcommerce.com/business_finance?articleid=2708
5&keyword=IMS%20Institute-global%20pharma-
pasar%20pertumbuhan.
3. Ward, “GlaxoSmithKline Sticks with Bet on
Pasar negara berkembang."
4. Malcolm Moore, “China Denda Glaxo £297m untuk
Suap, Mark Reilly Dihukum,” The Telegraph ,
19 September 2014, www.telegraph.co.uk/finance/
newsbysektor/farmasi dan kimia/
11108376/Denda-China-Glaxo-297m-untuk-suap-
Mark-Reilly-sentenced.html.
5. Ben Hirschler, “GSK Membayar $1 Miliar untuk Lift
Unit Saham India menjadi 75 Persen,” Reuters ,
10 Maret 2014, www.reuters.com/article/us-
glaxosmithkline-india-idUSBREA2909U20140310.
6. GSK India, http://india-pharma.gsk.com/en-in/
tentang kami/.
7. Eric Palmer, “Glaxo Memulai Pabrik $153M di India,”
Manufaktur Fierce Pharma , 10 September,
2015, www.fiercepharmamanufacturing.com/story/
glaxo-starts-153m-plant-india/2015-09-10.
8. Manish Panchal, Charu Kapoor, dan Mansi Mahajan,
“Strategi Sukses untuk Industri Farmasi India dalam
Dunia Tidak Pasti,” Standar Bisnis , 17 Februari,
2014, www.business-standard.com/content/b2b-
bahan kimia/sukses-strategi-untuk-farmasi-india-
industri-dalam-dunia-tidak pasti-114021701557_1.html.
9. Heather Timmons, “India Perluas Peran sebagai Narkoba
Produser,” New York Times online, 6 Juli 2010,
http://www.nytimes.com/2010/07/07/business/
global/07indiadrug.html.
10. Ibid.
11. Panchal, Kapoor, dan Mahajan, “Sukses
Strategi untuk Industri Farmasi India dalam
Dunia yang Tidak Pasti.”
12. Timmons, “India Perluas Peran sebagai Narkoba
Produsen."
13. Prognosis Pasar IMS, Intelijen Ekonomi
Satuan, Januari 2012.
14. Dr. Derk Bergsma, mantan wakil presiden bidang obat-obatan
grup penemuan di Glaxosmithkline, pribadi
wawancara, 16 Juli 2010.
15. “Biaya untuk Mengembangkan dan Memenangkan Persetujuan Pemasaran untuk
Obat Baru Adalah $2,6 Miliar,” Tufts Center for the
Kajian Pengembangan Obat , 18 November 2014,
http://csdd.tufts.edu/news/complete_story/pr_tufts_
csdd_2014_cost_study.
16. Andrew Ward, “GSK Meluncurkan Obat Baru untuk Meningkatkan
Pertumbuhan,” Financial Times , 3 November 2015,
www.ft.com/intl/cms/s/0/04375ffa-8229-11e5-
84dc-31c8b3b18e5f.html#axzz44WxDfZQu.
17. Julia Kollewe, “GlaxoSmithKline untuk Menurunkan Obat”
Harga di Negara Miskin,” The Guardian , March
31, 2016, www.theguardian.com/business/2016/
mar/31/glaxosmithkline-untuk-menurunkan-harga-obat-untuk-
membantu-negara-miskin.
18. Jonathan D. Rockoff dan Peter Loftus, “Pfizer
Mendorong Obat Biotek Baru,” The Wall Street
Jurnal , 28 April 2010, www.wsj.com/articles/SB1
0001424052748704464704575208580328253618.
CATATAN AKHIR
Halaman 103
322
19. Jeanne Whalen dan Mimosa Spencer, “Sanofi
Memenangkan Kesepakatan Biotek yang Telah Lama Dicari,” The Wall Street
Jurnal , 17 Februari 2011, www.wsj.com/
artikel/SB100014240527487033734045761474834
89656732.
20. Andrew Pollack, “Kesepakatan Memberikan Vaksin kepada Orang Miskin
Bangsa dengan Biaya Lebih Rendah,” New York Times , Maret
24, 2010, hal. B2.
21. Matt Wilkinson, “Set Farmasi Besar untuk Obat Generik
Boost,” Chemistry World , 21 Mei 2009, www.
rsc.org/chemistryworld/News/2009/
Mei/21050903.asp.
22. Tova Cohen dan Steven Scheer, “Teva untuk Membeli
Bisnis Generik Allergan seharga $40,5 Miliar,
Drops Mylan Bid,” Reuters , 27 Juli 2015, www.
reuters.com/article/us-allergan-ma-teva-pharm-ind-
idUSKCN0Q10QE20150727.
23. Wilkinson, "Set Farmasi Besar untuk Peningkatan Obat Generik."
24. Charlie Nordblom, “Melibatkan Manajer Menengah dalam
Strategi di Volvo Group,” Komunikasi Strategis
Manajemen 10, no. 2 (Februari–Maret
2006), hlm. 26–29.
25. Joel Baglole, “Citibank Mengambil Risiko dengan Menerbitkan
Kartu di China,” The Wall Street Journal, Maret
10, 2004, hal. C1.
26. Wang Ming, “Citigroup Mengatur Pertumbuhan China,” The
Wall Street Journal , 15 Maret 2007, hal. C7.
27. Julie Steinberg, “Citi akan Menjual 20% Saham di China
Guangfa Bank seharga $3 Miliar,” The Wall Street
Jurnal , 29 Februari 2016, www.wsj.com/
artikel/citi-to-sell-20-stake-in-china-guangfa-bank-
untuk-3-miliar-1456739999.
28. Jennifer M. Freedman, “China Nod for Citibank
Kartu Kredit Dapat Menunjukkan Pembukaan Pasar,”
Bloomberg , 6 Februari 2012, www.bloomberg.
com/news/2012-02-06/nod-for-citibank-s-credit-
kartu-mungkin-sinyal-china-banking-market-
pembukaan.html.
29. Enoch Yiu, “Citi Terus Perluas Cabang
to Tap Asia Clients,” South China Morning Post ,
3 September 2012, www.scmp.com/business/
perbankan-keuangan/artikel/1028510/citi-terus-
perluas-cabang-tap-asia-klien.
30. Lawrence White, “Citi Mempekerjakan 100 Bankir di
Asia, Mengincar Lebih Banyak Bisnis dari Klien yang Lebih Kecil,”
Reuters , 29 Juli 2014, www.reuters.com/article/
us-citigroup-asiapac-expansion-idUSK-
BN0FY08620140729.
31. Alison Tudor, “Citigroup Mengincar Lebih Banyak Ekspansi Asia
sion,” The Wall Street Journal , 16 Juli 2010,
04575368781341607338.
32. Pembatasan Investasi Asing di Negara-negara OECD
(Paris: Organisasi Kerjasama Ekonomi
dan Pengembangan, Juni 2003), hal. 167.
33. Bahar Karaman, “Ford Thailand Berinvestasi US$186”
Juta di Pabrik Rayong,” Bisnis Thailand
Berita , 1 Desember 2015, www.thailand-business-
news.com/corporate/51708-ford-thailand-
invest-us186-juta-rayong-factory.html.
34. “Statistik Produksi,” OICA, www.oica.net/
kategori/statistik produksi/ (terakhir dikunjungi
21 Maret 2016).
35. “GE Mengakui Rencana Penjualan Unit Peralatan,”
Associated Press , 17 Mei 2008.
36. Ankit Ajmera, “GE akan Menjual Bisnis Peralatan ke
Haier China seharga $5,4 Miliar,” Reuters , Januari
15, 2016, www.reuters.com/article/us-ge-
divestasi-haier-elec-idUSKCN0UT0AG.
37. Thomas Gryta, “Genzim Merencanakan Pembelian Kembali, ke Shed
Bisnis,” The Wall Street Journal , 6 Mei 2010,
04575228443512674622.
38. Gina Chon dan Anupreeta Das, “Genzim dalam
Berbicara dengan Sanofi,” The Wall Street Journal ,
3 Agustus 2010, hal. B1.
39. Nina Sovich dan Noelle Mennella, “Sanofi untuk Membeli
Genzyme untuk Lebih dari $20 Miliar,” Reuters,
16 Februari 2011, www.reuters.com/article/2011/
16/02/us-genzyme-sanofi- idUSTRE71E4XI20110216.
40. Barry Hopewell, “Manajemen Strategis: Multi-
Pendekatan perspektif,” Perencanaan Jangka Panjang 36,
tidak. 4 (Juli 2003), hal. 317.
41. Sharon Watson O'Neil, “Mengelola Sub-
sidiaries: Agen Markas Besar, atau Independen
Jaringan penyok?” Jurnal Manajemen Strategis 21,
tidak. 5 (Mei 2000), hal. 525.
42. Noel Capon, Chris Christodoulou, John U. Farley,
dan James Hulbert, “Perbandingan Perusahaan
Praktek Perencanaan di Amerika dan Australia
Perusahaan Manufaktur, ” Journal of Interna-
Studi Bisnis nasional , Musim Gugur 1984, hlm. 41–45.
43. Martin K. Welge, “Perencanaan dalam Multina-
Korporasi Nasional,” Studi Internasional tentang
Manajemen dan Organisasi , Musim Semi 1982,
hal.6–37.
44. Martin K. Welge dan Michael E. Kenter, “Dampak”
Perencanaan Efektivitas Pengendalian dan Kom-
Kinerja pany”, Management International
Tinjauan 20, tidak. 2 (1988), hlm. 4–15.
45. Johanna Mair, “Menjelajahi Determinan Satuan
Kinerja: Peran Manajer Menengah dalam
Merangsang Pertumbuhan Laba,” Grup & Organisasi
Manajemen 30, tidak. 3 (Juni 2005), hlm. 263–288.
halaman 104
323
http://money.cnn.com/2015/09/28/technology/apple-
13-juta-6s-penjualan/.
58. Jonny Evans, “Kamera iPhone 6S Lengkap
Panduan Perbaikan,” Dunia Komputer ,
14 September 2015, www.computerworld.com/
artikel/2983812/smartphone/iphone-lengkap-
6s-camera-improvements-guide.html.
59. Leslie Wayne, “Kepala Memutuskan untuk Mundur di
Motorola,” New York Times , 20 September 2003,
P. C1.
60. "Sel Hip," Chicago Tribune , 3 Juni 2004,
P. 32.
61. Hayley Tsukayama, “Google Setuju untuk Mengakuisisi
Motorola Mobility,” Washington Post , 15 Agustus,
2011, www.washingtonpost.com/blogs/faster-for-
ward/post/google-agrees-to-acquire-motorola-
mobilitas/2011/08/15/gIQABmTkGJ_blog.html.
62. Christopher A. Bartlett dan Sumantra Ghoshal,
Mengelola Lintas Batas: Transnasional
Solusi , diperbarui 2nd ed. (Cambridge, MA:
Harvard Business School Press, 2002).
63. Ibid.
64. Royal Ford, “Didorong oleh Permintaan, Pembeli Kendaraan
Ingin Fleksibilitas dan Fasilitas Juga, ” Boston
Globe, 3 Februari 2004, hlm. G1.
65. “Grafik Penjualan Desember 2015 dan Akhir Tahun,”
Toyota , 5 Januari 2016, http://pressroom.
toyota.com/releases/tms+december+2015+
penjualan+chart.htm.
66. Royal Ford, “Didorong oleh Permintaan, Pembeli Kendaraan
Ingin Fleksibilitas dan Fasilitas Juga, ” Boston
Globe, 3 Februari 2004, hlm. G1.
Mengendarai Gelombang Budaya: Pemahaman
Keanekaragaman dalam Bisnis Global , edisi ke-2. New York:
McGraw-Hill, 1998, hal. 188.
68. Dan Sabbagh, “Bagaimana Perang Blu-ray Dimenangkan—
Sony Menghabiskan, Menghabiskan Toshiba, ” The Times ,
21 Februari 2008, www.thetimes.co.uk/tto/
bisnis/industri/media/artikel2176487.ece.
69. Kerry Capell, “Berpikir Sederhana di Philips,”
BusinessWeek , 11 Desember 2006, hal. 50.
70. Monsanto, www.monsanto.com.
71. Charles Hill, Bisnis Global Hari Ini , edisi ke-3.
(New York: McGraw-Hill, 2004), hlm. 376–380.
72. Ibid.
73. Lihat Anne-Wil Harzing, “Sebuah Analisis Empiris
dan Perpanjangan Tipologi Bartlett dan Ghoshal
ogy of Multinational Companies,” Journal of
Studi Bisnis Internasional , Kuartal Pertama 2000,
hal.101–120.
46. Lihat, misalnya, M. Kotabe dan JY Murray,
“Strategi Sumber Global dan Kom-
Keunggulan petitif, ” Manajemen Pemasaran Industri-
ment 33 (2004), hlm. 7–14.
47. Joan Magretta, “Cepat, Global, dan Wirausaha:
Manajemen Rantai Pasokan, Gaya Hong Kong,”
Harvard Business Review , September–Oktober
1998, hal. 108.
48. Ratna Bhushan, “Sprite Menggulingkan Jempol dari
Posisi Numero Uno setelah Tiga Dekade,”
Economic Times , 8 Oktober 2013, http://articles.
economictimes.indiatimes.com/2013-10-08/
berita/42829160_1_coca-cola-india-thums-up-
sprite.
49. Nikhil Deogun, “Untuk Coke di India, Thums Up Is
Hal yang Nyata,” The Wall Street Journal , April
29, 1998, hlm. B1, B6.
50. India Knowledge@Wharton, “Coca-Cola India:
Memenangkan Hati dan Selera di Hinter-
tanah,” The Wall Street Journal , 14 Mei 2010,
www.wsj.com/articles/SB127296814079186501.
51. “Akankah Ekonomi Berkembang Mendorong Coca-Cola
Pertumbuhan?" Forbes, 22 Desember 2015, http://
www.forbes.com/sites/greatspeculations/2015/
22/12/akan-emerging-economies-drive-coca-colas-
pertumbuhan/#2671d52f1be9
52. Ratna Bhushan, “Buket Merek Coca-Cola
Memimpin Orang-orang PepsiCo di Pasar Minuman Ringan,
tapi Coke Tidak di Atas,” The Economic Times ,
2 November 2012, http://articles.economictimes.
indiatimes.com/2012-11-02/news/34876016_1_
merek-coke-coca-cola-india-minuman-merek.
53. Richard M. Hodgetts, Ukuran Kualitas dan
Kinerja Tinggi (New York: American Manage-
Asosiasi, 1998).
54. Sang M. Lee, Fred Luthans, dan Richard M.
Hodgetts, "Manajemen Kualitas Total: Implikasi
untuk Eropa Tengah dan Timur, ” Organisasi
Dinamika Nasional , Musim Semi 1992, hlm. 44–45.
55. 55. Greg Gardner, “GM, Toyota Menonjol di JD
Peringkat Keandalan Daya, " Detroit Gratis
Pers , 24 Februari 2016, www.freep.com/story/
uang/mobil/motor umum/2016/02/24/jd-power-
peringkat-keandalan/80806718/.
56. Roger Fingas, “Apple Menambahkan Lebih Banyak Lokasi Peluncuran
untuk iPhone 6s, Apple Watch pada 22 Oktober &
23,” Apple Insider , 8 Oktober 2015, http://
appleinsider.com/articles/15/10/08/apple-adds-
lebih-peluncuran-lokasi-untuk-iphone-6s-apple-watch-
pada-22-23 Oktober.
57. Sara Ashley O'Brien, "Apple Menjual Rekor 13 Juta"
iPhone baru,” CNN Money , 28 September 2015,
halaman 105
324
74. Kendra S. Albright, “Pemindaian Lingkungan:
Radar untuk Sukses,” Manajemen Informasi
Jurnal 38, no. 3 (Mei–Juni 2004), hlm. 38–44.
75. Manuel Yunggar, “Pemindaian Lingkungan untuk Strategi
gic Information: Analisis Konten dari Malaysia,”
Jurnal American Academy of Business 6, no.
2 (Maret 2005), hlm. 324–331.
76. Joan Solsman, “Netflix Menyerang Eropa; Mengapa
Ekspansi di luar AS Sangat Penting,” CNET ,
29 September 2014, www.cnet.com/news/netflix-
menyerbu-eropa-mengapa-ekspansi-internasional-begitu-begitu-
kritis/.
77. Sam Schechner, “Netflix Melanjutkan Eropa
Ekspansi ke Pasar yang Kurang Terhubung,” The
Jurnal Wall Street l, 7 Juni 2015, www.wsj.com/
artikel/netflix-terus-european-ekspansi-ke-
pasar yang kurang terhubung-1433687654.
78. Jonathan Vanian, “Cisco Baru saja Membeli Ini Panas
Startup untuk Lebih Dari $1 Miliar,” Fortune , 3 Februari,
2016, http://fortune.com/2016/02/03/cisco-jasper-
internet-hal/.
79. Eva Dou dan Don Clark, “Perjuangan di China Dorong
Cisco untuk Menyepakati, " The Wall Street Journal,
22 September 2015, www.wsj.com/articles/strug-
gles-in-china-push-cisco-to-strike-deal-1442965527.
80. Ritsuko Ando, “Cisco Membidik China
Terlepas dari Ketegangan Perdagangan,” Reuters , 15 April 2010,
www.reuters.com/article/us-cisco-china-analysis-
idUSTRE63E4RN20100415.
81. Shai Oster dan Danielle Muoio, “Cisco Berjanji
Investasi China $ 10 Miliar untuk Mendapatkan Kembali Tanah, ”
Bloomberg , 17 Juni 2015, www.bloomberg.com/
berita/artikel/2015-06-17/cisco-to-invest-10-miliar-
di-china-untuk-membuat-pekerjaan-mempromosikan-rd.
82. John Rosevear, “Penjualan Ford Eropa Melonjak 18%
saat Perputarannya Berlanjut,” Motley Fool , March
10, 2016, www.fool.com/investing/general/2016/
03/10/fords-european-sales-jump-18-as-its-
turnaround-con.aspx.
83. Sea Jin Chang, “Strategi Ekspansi Internasional
Perusahaan Jepang: Peningkatan Kapasitas melalui
Entri Berurutan, ” Jurnal Akademi Manajemen
akhir , April 1995, hal. 402.
84. Accenture, “Accenture untuk Memperoleh Saham Mayoritas
di IMJ untuk Memperluas Kemampuan Digitalnya di
Jepang,” siaran pers, 4 April 2016, https://
newsroom.accenture.com/news/accenture-to-
memperoleh-mayoritas-saham-dalam-imj-untuk-memperluas-nya-digital-
kemampuan-di-jepang.htm.
85. Mary Anastasia O'Grady, “Amerika: Teamsters
Berikan NAFTA Ban Kempes, ” The Wall Street Journal-
akhir, 16 April 2004, hal. A15.
86. Joel Millman, “Ekonomi: Merger Meksiko,
Akuisisi Triple dari 2001,” The Economist ,
27 Desember 2002, hal. A2.
87. Anheuser-Busch InBev, “Anheuser-Busch InBev
Selesaikan Kombinasi dengan Grupo Modelo,”
siaran pers, PR Newswire , 4 Juni 2013, www.
prnewswire.com/news-releases/anheuser-busch-
inbev-selesai-kombinasi-dengan-grup-
modelo-210103631.html.
88. AT&T, “AT&T Menyelesaikan Akuisisi Nextel
Meksiko,” siaran pers, 30 April 2015, http://
about.att.com/story/att_completes_acquisition_of_
nextel_mexico.html.
89. Harry I. Chernotsky, “Memilih Situs AS: A
Studi Kasus Perusahaan Jerman dan Jepang,”
Tinjauan Internasional Manajemen 23, no. 2
(1983), hlm. 45–55.
90. Juga lihat Roland Kalori, Leif Melin, Tugrul
Atamer, dan Peter Gustavsson, “Internovative Inter-
Strategi nasional,” Jurnal Bisnis Dunia 35,
tidak. 4 (2000), hlm. 333–354.
91. Christos Pantzalis, “Apakah Lokasi Penting? NS
Analisis Empiris Lingkup Geografis dan
Penilaian Pasar MNC,” Journal of Interna-
Studi Bisnis Nasional , Kuartal Pertama 2001,
hal.133–155.
92. “Panduan di Afrika: Mengapa Investor di Perbatasan
Pasar Membutuhkan Seseorang untuk Memperlihatkan Mereka, ”
The Economist , 23 Februari 2013, www.economist.
com/news/business/21572172-mengapa-investor-
perbatasan-pasar-membutuhkan-seseorang-tunjukkan-mereka-sekitar-
panduan-afrika.
93. Bagian ini diadaptasi dari Alan Rugman dan
Jonathan P. Doh, Perusahaan Multinasional dan Pembangunan
(New Haven: Yale University Press, 2008),
hal.12–14.
94. Bertel Schmitt, “Bagaimana Jepang, 'Yang Paling Tertutup .'
Pasar di Dunia,' Berhasil Mengimpor 360.000
Mobil Asing,” Daily Kanban , 12 Januari 2015,
http://dailykanban.com/2015/01/japan-closed-
market-world-managed-import-360000-foreign-cars/.
95. Das Narayandas, John Quelch, dan Gordon
Swartz, “Siapkan Perusahaan Anda untuk Global
Harga, “ Sloan Management Review , Musim Gugur 2000,
hal.61–70.
96. UNCTAD, Laporan Investasi Dunia 2015:
Mereformasi Tata Kelola Investasi Internasional
(2015), http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/
wir2015_en.pdf.
97. Jonathan P. Doh dan Ravi Ramamurti, “Menilai kembali
Risiko dalam Infrastruktur Negara Berkembang”, Long
Perencanaan Jangkauan 36, no. 4 (2003), hlm. 337–353.
halaman 106
325
111. Ruth Bender, “Danone Menimbang Peluang Ekspansi
tunities,” The Wall Street Journal , 22 Juli 2014,
www.wsj.com/articles/danone-weighs-expansion-
peluang-1406050776.
112. Christina Passariello, “Danone Perluas Pantry-nya
untuk Merayu Orang Miskin Dunia,” The Wall Street Journal
akhir , 25 Juni 2010, www.wsj.com/articles/SB1000
1424052748703615104575328943452892722.
113. Jamie Anderson dan Niels Billou, “Melayani
Orang Miskin Dunia: Inovasi Berbasis Eko-
nomic Pyramid,” Jurnal Strategi Bisnis 28,
tidak. 2 (2007), hlm. 14–21.
114. Benjamin M. Oviatt dan Patricia P. McDougall,
“Internasionalisasi Kewirausahaan”
Jurnal Studi Bisnis Internasional 36
(2005), hlm. 2–8;
115. Patricia P. McDougall dan Benjamin M. Oviatt,
“Kewirausahaan Internasional: Persimpangan
dari Dua Jalur Penelitian, " Akademi Manajemen
Jurnal 43 (2000), hlm. 902–908.
116. Ibid., hal. 902.
117. Erkko Autio, Harry J. Sapienza, dan James G.
Almeida, “Pengaruh Usia Saat Masuk, Pengetahuan
Intensitas, dan Iritabilitas pada Pertumbuhan Internasional,”
Akademi Manajemen Jurnal 43 (2000),
hlm. 909–924.
118. Shaker A. Zahra, Duane R. Ireland, dan Michael
A. Hitt, “Ekspansi Internasional oleh New Venture
Perusahaan: Keanekaragaman Internasional, Modus Pasar
Entri, Pembelajaran Teknologi, dan Performa,”
Akademi Manajemen Jurnal 43 (2000),
hal. 925–950.
119. Moen Oystein, “The Born Globals: A New Gen-
erasi Eksportir Kecil Eropa, ” Interna-
Tinjauan Pemasaran Nasional 19, no. 2/3 (2002), hal.
156–175.
120. Gary A. Knight dan S. Tamar Cavusgil, “Inovasi
tion, Kemampuan Organisasi, dan Lahir-
Perusahaan Global,” Jurnal Bisnis Internasional
Studi 35, no. 2 (2004), hlm. 124–141.
121. Ibid.
122. Olli Kuivalainen, Sanna Sundqvist, dan Per Ser-
vais, “Tingkat Kelahiran Perusahaan-Globalness, Internasional
Orientasi Kewirausahaan Nasional dan Ekspor
Kinerja,” Jurnal Bisnis Dunia 42
(2007), hlm. 253–267.
123. Kimberly C. Gleason dan Joan Wiggenhorn, “Lahir
Globals: Pilihan Strategi Globalisasi, dan
Persepsi Pasar terhadap Kinerja,” Jurnal
World Business 42 (2007), hlm. 322–335.
124. J. de La Torre dan RW Moxon, “Elektronik”
Perdagangan dan Bisnis Global: Pengantar
98. Jonathan P. Doh, Peter Rodriguez, Klaus
Uhlenbruck, Jamie Collins, dan Loraine Eden,
“Mengatasi Korupsi di Pasar Asing,”
akademi Manajemen Eksekutif 17,
tidak. 3 (2003), hlm. 114–127.
99. Lihat Yudong Luo dan Mike W. Peng, “Penggerak Pertama
Keuntungan Berinvestasi di Ekonomi Transisi
mies,” Ulasan Bisnis Internasional Thunderbird
40, tidak. 2 (Maret–April 1998), hlm. 141–163.
100. Untuk analisis terperinci tentang efek penggerak pertama dari
kasus ini, lihat Jonathan P. Doh, “Entrepreneurial
Strategi Privatisasi: Urutan Masuk dan Lokal
Kolaborasi Mitra sebagai Sumber Daya Saing
Keuntungan, " Akademi Manajemen Review 25,
tidak. 3 (2000), hlm. 551–571.
101. “Regulator Meksiko Membutuhkan Paket Telmex Baru untuk
Buka Jaringan Lokal,” Reuters , 11 Oktober 2015,
www.reuters.com/article/us-mexico-telcoms-
idUSKCN0S510120151011.
102. CK Prahalad, Keberuntungan di Bawah
Piramida: Memberantas Kemiskinan melalui Keuntungan
(Edisi Ulang Tahun ke-5 yang direvisi dan diperbarui:
Memberantas Kemiskinan Melalui Keuntungan ) (Philadelphia:
Penerbitan Wharton School, 2009).
103. Stuart Hart dan Clayton Christensen, “Yang Hebat”
Lompatan: Mendorong Inovasi dari Dasar
Piramida,” Sloan Management Review 44, no. 1
(2002), hlm. 51–56.
104. CK Prahalad dan Stuart L. Hart, “The Fortune”
di Bawah Piramida,” Strategi + Busi-
ness 26 (2002), hlm. 54–67.
105. Joan Enric Ricart, Michael J. Enright, Pankaj
Ghemawat, Stuart L. Hart, dan Tarun Khanna,
“Perbatasan Baru dalam Strategi Internasional,” Jurnal
Studi Bisnis Internasional 35, no. 3 (Mei
2004), hlm. 175–200.
106. Ibid., hal. 194–195.
107. Erik Simanis, "Di Dasar Piramida," The
Wall Street Journal , 26 Oktober 2009, hlm. R7,
http://eriksimanis.com/wp-content/uploads/2014/06/
Simanis-WSJ-26 Okt-2009.pdf.
108. Nicolas Dahan, Jonathan P. Doh, Jennifer Oetzel,
dan Michael Yaziji, “Kolaborasi Perusahaan-LSM
tion: Menciptakan Model Bisnis Baru untuk Pengembangan
ing Markets,” Perencanaan Jangka Panjang 43, no. 2
(2010), hlm. 326–342.
109. Lihat http://www.nestlecocoaplan.com/farmer-train-
ing-in-cote-divoire/
110. Dimitra Defotis, “Danone: Kemunculan yang Kurang Berisiko
ing-Markets Play,” Barron's , 8 Agustus,
2015, http://www.barrons.com/articles/danone-a-
pasar-pasar-berkembang-kurang-berisiko-1439013136
halaman 107
326
129. Ibid.
130. Ibid.
131. Tim Bowler, “Turunnya Harga Minyak: Siapa?
Pemenang dan Pecundang?” Berita BBC , 19 Januari,
2015, www.bbc.com/news/business-29643612.
132. “Arab Saudi Memperbarui Dorongan untuk Investor Asing
karena Bantalan Minyak Menyusut,” Bloomberg , 25 Januari,
2016, www.arabianbusiness.com/saudi-arabia-
memperbarui-dorong-untuk-investor-asing-sebagai-bantalan-minyak-
menyusut-619785.html.
Simposium,” Jurnal Bisnis Internasional
ness 32, tidak. 1 (2001), hlm. 617–640.
125. CIA, “Arab Saudi,” The World Factbook (2016),
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-
buku fakta/geos/sa.html.
126. Ibid.
127. Bank Dunia, “Arab Saudi,” Pembangunan Dunia
Indikator (2016), http://data.worldbank.org/
indikator/NY.GDP.MKTP.KD.ZG/countries/
SA?tampilan=grafik.
128. CIA, “Arab Saudi.”
halaman 108
327
Di Internasional
Menyoroti
16 persen dari cadangan terbukti minyak bumi. Pekerja asing
memainkan peran penting dalam perekonomian, dengan lebih dari 6 juta
ekspatriat yang dipekerjakan di berbagai industri, terutama
konstruksi dan manufaktur. Pemerintah membuat
upaya untuk mendiversifikasi ekonominya dengan menumbuhkan sektor swasta
tor dan dengan berusaha untuk mempekerjakan lebih banyak warga negara, menyeimbangkan
tenaga kerja. 130
Karena harga minyak telah anjlok dalam beberapa tahun terakhir karena
berbagai faktor, Arab Saudi dan negara-negara OPEC lainnya
mencoba menjaga tingkat output relatif tinggi,
mengakibatkan kerugian yang sangat besar. Sementara negara dapat menutupi
defisit untuk saat ini, periode minyak rendah yang berkepanjangan
permintaan bisa berdampak buruk pada ekonomi
kesehatan negara. 131
Konsultan
Karena harga minyak terus turun, Arab Saudi secara aktif
mencari investor asing untuk masuk ke Tanah Air, terutama
terutama di sektor-sektor seperti transportasi, perawatan kesehatan, pariwisata,
isme, dan bahan bangunan. Negara ini juga telah dibuka
sektor ritel ke perusahaan yang mencari kepemilikan penuh
bisnis mereka, meniadakan kebutuhan untuk bagian usaha patungan
nership. Pejabat Saudi merayu investor asing
mengatakan bahwa, meskipun harga minyak turun, sektor lain negara itu
tor masih tumbuh dan memberikan investasi yang sangat baik
peluang. Selain itu, para pejabat mengatakan mereka akan-
ing untuk membahas modifikasi aturan atau regulasi yang mungkin
menghambat investasi oleh perusahaan asing besar. 132
Pertanyaan
1. Mengingat bahwa negara tersebut secara aktif mencari asing
investor dan tampaknya menciptakan pro-bisnis
atmosfer, bisnis non-minyak apa yang Anda pikirkan?
paling cocok untuk ekspansi ke Saudi
Arab?
2. Jika Anda seorang investor asing, apa yang menjadi perhatiannya?
Anda miliki tentang negara? Maukah kamu membuat
investasi dalam negeri?
Arab Saudi adalah negara besar di Timur Tengah yang meliputi
seluas 856.000 mil persegi. Negara ini berbatasan dengan Persia
Teluk di utara dan Laut Merah di selatan. Tentang
seperlima ukuran Amerika Serikat, sumber daya alamnya
termasuk minyak bumi dan gas alam (di antara yang terbesar di
dunia), bijih besi, emas, dan tembaga. Dua suci utama
kota-kota Islam di Arab Saudi: Mekah dan Madinah. 125
Dengan lebih dari 27 juta orang, Arab Saudi adalah
hampir seluruhnya Muslim Arab (sekitar 90 persen
Sunni dan 10 persen Syiah). Penduduk negara
tingkat pertumbuhan diperkirakan sebesar 1,46 persen. Selain itu,
populasi negara sangat banyak (sekitar
90 persen) lebih muda dari 55 tahun. Berdasarkan
PBB melaporkan, 30 persen penduduk negara itu
sista pendatang. 126
PDB negara itu pada tahun 2014 adalah US$746 miliar. 127
Dari 2011 hingga 2013, pertumbuhan PDB tahunan anjlok
dari 10 persen menjadi 2,7 persen. Dengan rendahnya harga minyak dunia-
luas, pertumbuhan PDB Arab Saudi tetap terhambat di
sekitar 3,5 persen. 128
Arab Saudi menjalankan pemerintahannya sebagai monarki,
dimana raja membuat semua keputusan resmi yang penting.
Raja mengangkat menteri yang bertindak sebagai penasihatnya. Di dalam
2011, perempuan diberikan hak untuk memilih dan mencalonkan
kursi dalam pemilihan kota, meskipun penindasan gender adalah
masih lumrah dan terintegrasi ke dalam sistem hukum.
Hukum negara didasarkan pada hukum Islam dengan beberapa
unsur-unsur Barat dimasukkan. Selama bertahun-tahun, Saudi
Arab telah menikmati hubungan yang baik dengan banyak orang
negara-negara Barat. Karena merupakan pengekspor besar bahan bakar fosil,
Negara-negara Barat agak bergantung pada pemeliharaan
kesopanan dengan Saudi meskipun ada dugaan pelanggaran hak asasi manusia
hubungan. Namun, dalam beberapa tahun terakhir, monarki Saudi dan
keluarga kerajaan telah dicurigai membantu terorisme
upaya, yang mengarah ke hubungan yang agak tegang dengan
negara-negara di Eropa dan AS 129
Pemerintah mempertahankan kontrol yang kuat atas negara-
ekonomi try, yang sangat bergantung pada ekstraksi dan
produksi minyak dan gas. Ini adalah pengekspor minyak bumi terbesar
leum, adalah pemimpin Organisasi Ekspor Minyak
ing Countries (OPEC), dan menyumbang sekitar
Arab Saudi
halaman 109
328
TUJUAN BAB
Dunia Internasional
Pengelolaan
Membangun Merek Global: Haier's
Penyelarasan Strategi
dan Struktur
O awalnya didirikan pada tahun 1984 sebagai Qingdao Refrigerator Com-
pany, Haier adalah produsen alat terbesar di Cina.
Sebagian milik negara, perusahaan telah memperluas lini produknya
selama bertahun-tahun untuk memasukkan komputer, telepon, mesin cuci, dan lainnya
peralatan dapur. Sejak pertama kali menawarkan saham publik di
1990-an, Haier telah berkembang pesat. Pada tahun 2015, keuntungan mencapai
US$2,7 miliar dari penjualan lebih dari US$32 miliar. Perusahaan
menyumbang 10 persen dari semua penjualan alat di seluruh dunia. 1 Untuk
selama lima tahun, Haier telah mempertahankan statusnya sebagai dunia
pemimpin dalam penjualan alat besar.
Namun, terlepas dari kesuksesan ini, sebagian besar penjualan telah
terbatas pada pasar Cina. Ini telah membuat Haier khususnya
rentan terhadap volatilitas ekonomi China. Untuk
Misalnya, pada tahun 2015, penjualan turun untuk pertama kalinya dalam beberapa tahun karena
memperlambat pertumbuhan ekonomi China. Selanjutnya, meningkatkan
persaingan di pasar peralatan rumah tangga dan
pertumbuhan penjualan online telah memotong margin keuntungan Haier, memaksa
Haier untuk memperluas di luar pasar Cina untuk mencapai
pertumbuhan. Memperluas ke wilayah di seluruh dunia telah menjadi
transisi yang sulit namun perlu bagi perusahaan, membutuhkan
perencanaan strategis yang cermat dan penentuan posisi.
Pertama, akuisisi asing telah memungkinkan Haier untuk memasuki pasar baru,
pasar yang lebih menguntungkan di seluruh dunia. Sementara Haier memiliki
menemukan kesuksesan menjual peralatan yang lebih kecil seperti jendela udara-
unit pengkondisian, untuk konsumen di negara maju, the
pasar untuk lemari es besar dan peralatan utama lainnya memiliki
didominasi oleh merek dalam negeri. Pada 2012, Haier mengakuisisi
90 persen pembuat peralatan Selandia Baru Fisher & Paykel
sebesar US$770 juta. Akuisisi ini memberi Haier akses
ke portofolio paten Fisher & Paykel sekaligus
membuka pasar Australia, Selandia Baru, dan AS untuk
Lini produk Haier yang sudah ada. Di negara maju, konsumsi
konsumen cenderung membeli peralatan yang lebih mahal, mengakibatkan
margin keuntungan yang lebih besar daripada yang dapat dicapai Haier dalam
Cina. 2 Akuisisi asing terbesar Haier terjadi pada tahun 2016,
ketika membeli divisi peralatan GE senilai US$5,4 miliar.
Keberhasilan sebuah perusahaan internasional dapat sangat dipengaruhi
dengan cara masuk dan beroperasi di pasar baru dan dengan
keseluruhan struktur dan desain operasinya. Ada sebuah
berbagai macam strategi masuk dan struktur organisasi
dan desain untuk dipilih. Memilih yang paling sesuai-
strategi dan struktur yang tepat tergantung pada sejumlah faktor,
seperti keinginan kantor pusat untuk mengontrol
operasi luar negeri dan tuntutan yang ditempatkan pada unit luar negeri
oleh pasar lokal dan personel yang bekerja di sana.
Bab ini pertama-tama membahas beberapa strategi masuk dan
sistem kepemilikan yang mungkin harus dipilih oleh MNC
ketika memutuskan untuk berekspansi ke luar negeri. Sehubungan dengan organisasi-
tion itu sendiri, bab ini menyajikan dan menganalisis organisasi tradisional
struktur nasional untuk operasi internasional yang efektif. Kemudian
itu mengeksplorasi beberapa organisasi baru nontradisional
pengaturan yang berasal dari merger, usaha patungan, dan
Konsep keiretsu Jepang. Tujuan khusus dari ini
bab adalah
1. JELASKAN bagaimana MNC mengembangkan dan mengimplementasikan entri
strategi dan struktur kepemilikan.
2. Teliti jenis utama strategi dan organisasi masuk
struktur nasional yang digunakan dalam menangani operasi internasional.
3. ANALISIS kelebihan dan kekurangan masing-masing jenis
struktur organisasi, termasuk kondisi yang
membuat seseorang lebih disukai daripada orang lain.
4. JELASKAN arsitektur organisasi nontradisional baru-baru ini
rentang yang keluar dari merger, usaha patungan, keiret-
sus, dan desain baru lainnya termasuk jaringan elektronik
dan struktur pengembangan produk.
5. MENJELASKAN bagaimana karakteristik organisasi seperti for-
malisasi, spesialisasi, dan sentralisasi mempengaruhi bagaimana
organisasi itu terstruktur dan berfungsi.
Bab 9
STRATEGI MASUK DAN
STRUKTUR ORGANISASI
halaman 110
329
2015, Haier melakukan ekspansi senilai US$72 juta untuk
fasilitas untuk memenuhi permintaan AS yang meningkat. Hari ini, Haier
memelihara fasilitas produksi di lebih dari dua lusin lokasi
di luar Cina.
Ketiga, dengan memfokuskan upaya penelitian dan pengembangan
menuju pasar lokal, Haier telah mampu lebih baik
mempersiapkan diri untuk memasuki pasar luar negeri yang baru. Menggunakan pasar
penelitian dan jaringan distribusi yang dirancang dengan baik, Haier
mengutamakan konsumen dengan mengubah produknya secara cepat menjadi
sesuai dengan umpan balik yang diterimanya. Di AS, Haier telah dibuka
pusat desain khusus untuk melayani produk lokal
kebiasaan budaya. Perusahaan juga mengoperasikan penelitian dan
pusat pengembangan di Eropa, Australia, dan Jepang. tambahan-
Secara nasional, perusahaan secara aktif mencari umpan balik dari
orang dan konsumen, sering kali mewawancarai orang saat mereka
sedang berbelanja di toko-toko. 6 Pendekatan Haier untuk meneliti dan
pengembangan meluas ke Internet, di mana perusahaan
mengumpulkan ide dari berbagai pengguna. Haier mengacu pada strategi ini
sebagai “Inovasi Terbuka”. Dengan mengajukan pertanyaan terbuka di
platform media sosial—seperti “Apa yang Anda inginkan di udara
pengkondisian?”—Haier dapat memperoleh wawasan dari jutaan
konsumen aktif di seluruh dunia, memodifikasi pendekatannya untuk semua
aspek desain alat. 7
Dengan mengakuisisi merek asing terkemuka, membuka pabrik-
fasilitas dekat dengan konsumen, menyesuaikan lini produknya,
dan menjangkau langsung ke konsumen untuk mendapatkan umpan balik, Haier
memposisikan diri terbaik untuk mencapai kesuksesan ketika mengembangkannya
lini produk ke pasar baru.
Kesepakatan ini ditujukan langsung untuk memperluas kehadiran Haier di
pasar AS. Merek Cina, sering dianggap kurang bereputasi
oleh konsumen di Amerika Serikat, secara historis berjuang
untuk mencapai setiap tingkat kepercayaan konsumen. Dengan memperoleh
Merek AS dengan reputasi domestik yang kuat, Haier akan menjadi
mampu menjual produknya sendiri dengan nama merek yang terpercaya. Sebagai
bagian dari kesepakatan akuisisinya, Haier akan dapat menggunakan GE
label selama 40 tahun dan akan mempertahankan alat GE yang ada
markas divisi di Kentucky. 3
Kedua, Haier telah secara strategis membubarkan manufakturnya.
fasilitas di seluruh dunia. Ini telah memungkinkan produksi
untuk menyesuaikan dengan kebutuhan ceruk pasar lokal. Sebagai contoh,
untuk memenuhi permintaan pasar smartphone yang berkembang di
Asia Tenggara, Haier membuka fasilitas khusus untuk telepon
produksi di Indonesia pada tahun 2014. 4 Di Afrika, Haier mempertahankan
lima fasilitas manufaktur, menyesuaikan produk yang paling sesuai
kecil, tapi berkembang, kelas menengah Afrika. Di Nigeria, untuk
Misalnya, Haier membangun dan menjual AC, lemari es,
tor, dan freezer untuk lebih dari setengah juta orang setiap tahun,
menjadikannya produsen alat dapur teratas di negara ini.
Untuk memenuhi kebutuhan konsumen Nigeria, Haier memiliki
mengembangkan lemari es yang dapat menjaga makanan tetap dingin lebih lama
100 jam, menghilangkan kehilangan makanan selama listrik sering
gangguan layanan. 5 Pada tahun 2000, Haier menjadi yang pertama
Perusahaan China akan membuka fasilitas produksi di AS
ketika menyelesaikan Haier Industrial Park di South Carolina.
Mencakup lebih dari 100 hektar dan menelan biaya US$40 juta,
pabrik berfokus pada lemari es untuk pasar Amerika. Di dalam
Diskusi Dunia Manajemen Internasional tentang Haier memberikan contoh yang baik
masuk dan tantangan organisasi dan pilihan yang dihadapi perusahaan saat mereka melakukan bisnis
ness di seluruh dunia. Haier melokalkan citra dan lini produknya agar sesuai dengan pelanggannya
sambil mempertahankan strategi yang mengarah pada biaya rendah dan desain yang kuat. Dalam bab ini,
kami meninjau strategi masuk dasar dan struktur organisasi yang tersedia untuk perusahaan sebagai:
mereka memperluas jangkauan global mereka.
■ Masuk Strategi dan Kepemilikan Struktur
Ada sejumlah strategi masuk umum dan struktur kepemilikan di internasional
operasi. Pendekatan entri yang paling umum adalah anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, merger
dan akuisisi, aliansi dan usaha patungan, perjanjian lisensi, waralaba, dan
operasi ekspor dan impor dasar. Bergantung pada situasinya, salah satu dari ini bisa menjadi
halaman 111
330
cara yang sangat efektif untuk menerapkan strategi MNC. Kami pertama-tama melihat ekspor dan
mengimpor karena ini bukan hanya salah satu pendekatan tertua, tetapi juga yang membutuhkan
investasi paling sedikit oleh MNC.
Ekspor Impor
Sebagaimana dicatat dalam diskusi di Bab 8 tentang kewirausahaan internasional dan ven-
tures, mengekspor dan mengimpor sering merupakan satu-satunya pilihan yang tersedia untuk kecil dan baru
perusahaan yang ingin go internasional. 8 Pilihan ini juga memberikan jalan bagi perusahaan yang lebih besar
yang ingin memulai ekspansi internasional mereka dengan investasi dan risiko minimum. NS
dokumen yang terkait dengan dokumentasi dan pertukaran mata uang asing dapat diubah
ke perusahaan manajemen ekspor untuk ditangani, atau perusahaan dapat menangani semuanya sendiri
dengan membuat departemen ekspor sendiri. Selain itu, perusahaan dapat beralih ke bank-bank besar atau
spesialis lain yang, dengan biaya tertentu, akan menyediakan berbagai layanan, termasuk surat
kredit, konversi mata uang, dan bantuan keuangan terkait.
Sejumlah masalah potensial dihadapi perusahaan yang berencana untuk mengekspor. Misalnya, jika
distributor asing tidak bekerja dengan baik, beberapa negara memiliki aturan ketat tentang drop-
ping distributor itu. Jadi MNC dengan perjanjian kontrak dengan distributor bisa
terjebak dengan distributor itu. Di sisi lain, jika perusahaan memutuskan untuk menjadi lebih aktif
terlibat, mungkin melakukan investasi langsung dalam fasilitas pemasaran, seperti gudang,
kantor penjualan, dan peralatan transportasi, tanpa melakukan investasi langsung dalam pengelolaan
fasilitas manufaktur di luar negeri.
Saat mengimpor barang, banyak MNC mendapatkan produk dari berbagai pemasok.
tang dari seluruh dunia. Adalah umum untuk menemukan perusahaan AS membeli persediaan dan
komponen dari Korea, Taiwan, dan Hong Kong. Di Eropa, ada begitu banyak perdagangan
antara negara-negara Uni Eropa bahwa seluruh proses jarang dianggap sebagai "internasional" di
fokus oleh MNC yang terlibat.
Ekspor dan impor dapat memberikan akses mudah ke pasar luar negeri; Namun,
strategi biasanya bersifat transisional. Jika perusahaan ingin terus melakukan bisnis
internasional, perlu lebih aktif terlibat dalam hal investasi dan pengambilan
pada risiko baru.
Anak Perusahaan yang Dimiliki Sepenuhnya
Meningkatnya risiko dan keterlibatan, anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki adalah operasi di luar negeri
yang dimiliki dan dikendalikan sepenuhnya oleh MNC. Pilihan ini sering dikejar oleh yang lebih kecil
perusahaan, terutama jika biaya internasional atau transaksi, seperti biaya negosiasi
dan mentransfer informasi, tinggi. 9 Ketika MNC melakukan investasi awal dalam
bentuk anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya di negara asing, kadang-kadang disebut sebagai
investasi “greenfield” atau de novo (baru).
Alasan utama penggunaan anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya adalah keinginan
MNC untuk kontrol total dan keyakinan bahwa efisiensi manajerial akan lebih baik tanpa
mitra luar. Karena kepemilikan tunggal, telah ditemukan bahwa keuntungan dapat
lebih tinggi dengan usaha ini dan bahwa ada komunikasi yang lebih jelas dan visi bersama.
Namun, ada beberapa kekurangan. Biasanya, anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya menghadapi
risiko dengan investasi yang begitu besar di satu area dan sangat tidak efisien dengan masuk
beberapa negara atau pasar. Hal ini juga dapat menyebabkan rendahnya integrasi internasional atau
keterlibatan multinasional. 10 Selanjutnya, negara tuan rumah sering merasa bahwa MNC adalah
mencoba untuk mendapatkan kontrol ekonomi dengan mendirikan operasi lokal tetapi menolak untuk memasukkan
mitra lokal. Beberapa negara khawatir bahwa MNC akan mengusir perusahaan lokal.
harga yang bertentangan dengan membantu mengembangkannya. Dalam menghadapi kekhawatiran ini, banyak
negara berkembang baru melarang anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya. Kekurangan lainnya adalah
bahwa serikat pekerja di negara asal terkadang menentang pembentukan anak perusahaan asing,
anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya
Operasi luar negeri yang
dimiliki sepenuhnya dan
dikendalikan oleh MNC.
halaman 112
Bab 9 Strategi Masuk dan Struktur Organisasi
331
yang mereka lihat sebagai upaya untuk “mengekspor pekerjaan”, terutama ketika MNC mengekspor
barang ke negara lain dan kemudian memutuskan untuk mendirikan operasi manufaktur di sana.
Akibatnya, saat ini banyak perusahaan multinasional memilih merger, aliansi, atau usaha patungan
daripada anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya. 11
Merger/Akuisisi
Dalam beberapa tahun terakhir, semakin banyak perusahaan multinasional telah mengakuisisi (sepenuhnya atau
sebagian)
anak perusahaan mereka melalui merger/akuisisi . MNC dapat memilih rute ini secara berurutan
untuk memperluas sumber daya dengan cepat atau membangun produk dengan laba tinggi di pasar baru. 12 Pur-
mengejar kepentingan mayoritas di perusahaan lain adalah cara yang tepat untuk berekspansi. Baru baru ini
contoh akuisisi lintas batas yang cukup besar adalah pembelian telekomunikasi oleh Oi SA Brasil
raksasa Portugal Telecom SGPS SA. Kesepakatan itu memberi Oi saham yang dapat diandalkan
pasar Portugis dan memungkinkan perusahaan untuk menjadi lebih kompetitif di global
pasar telekomunikasi. 13 Pada tahun 2013, pembelian entitas asing oleh perusahaan yang berlokasi di
pasar oping menyumbang 56 persen dari semua akuisisi lintas batas, melebihi
negara maju untuk pertama kalinya. Dan pada kuartal pertama 2016, lebih dari setengah
dari semua kesepakatan merger dan akuisisi adalah lintas batas. 14 Tabel 9-1 menyoroti total
nilai transaksi lintas wilayah menurut wilayah perusahaan pembelian untuk yang pertama
kuartal 2016.
Perbedaan budaya (lihat Bab 6) dan kendala waktu adalah dua hal yang paling
hambatan vasif. 15 Bahkan sebelum kesepakatan tercapai, waktu menjadi perhatian besar. Ketika
manajer tidak ingin memaksakan negosiasi atau terburu-buru mengambil keputusan anak perusahaan yang potensial,
menunggu terlalu lama dapat mengakibatkan hilangnya peluang karena tawaran dari pesaing atau
perubahan pasar yang cepat. Setelah merger atau akuisisi terjadi, manajer mungkin menemukan
sulit untuk secara jelas mengomunikasikan tujuan operasional baru kepada anak perusahaan asing,
yang tidak hanya menyoroti perbedaan budaya tetapi juga menambah waktu dan risiko untuk a
kegiatan perusahaan.
Biaya transisi juga menimbulkan masalah di lingkungan pascamerger. Pada tahun 2014,
Microsoft yang berbasis di AS membeli Divisi Perangkat dan Layanan Nokia yang berbasis di Finlandia di
upaya untuk bersaing di pasar ponsel. Pada saat itu, kesepakatan senilai US$7 miliar,
yang mencakup 10 tahun penggunaan eksklusif paten perangkat seluler Nokia, disebut
"menang-menang bagi karyawan, pemegang saham, dan konsumen dari kedua perusahaan" pada saat itu-
CEO Microsoft Steve Ballmer. 16,17 Namun, mengintegrasikan perusahaan baru terbukti
menjadi sangat sulit. Pada tahun 2015, Microsoft terpaksa melakukan penyesuaian penurunan nilai
merger/akuisisi
Pembelian lintas batas
atau pertukaran ekuitas
melibatkan dua atau lebih
perusahaan.
Tabel 9-1
Nilai M&A Lintas Wilayah menurut Wilayah Terpilih
Pembeli, Q1 2016
Negara/Wilayah
Volume
Nilai (dalam miliaran US$)
Total Dunia
711
$225,7
Amerika Utara
245
66.9
Timur Tengah
25
1.2
Eropa
267
56,7
Uni Eropa
196
51.6
Lainnya
71
5.1
Amerika Latin
5
8.9
Asia Pacific
157
91.0
Afrika
12
1.1
Sumber: Diadaptasi dari Baker & McKenzie, “Indeks M&A Lintas Batas,” Q1 2016.
halaman 113
332
sebesar US$7,6 miliar untuk mencatat aset Nokia-nya, dan dalam dua tahun pertama setelah
kesepakatan, lebih dari 20.000 pekerjaan dihilangkan. 18 Selain itu, pada akhir tahun 2015, Microsoft
mengumumkan rencana untuk merestrukturisasi seluruh divisi perangkat keras teleponnya, dengan biaya tambahan
US$800 juta. 19 Saat ini, Microsoft hanya menguasai 2,7 persen pangsa pasar global
pasar ponsel, meninggalkan keterlibatan Microsoft dalam bisnis ponsel
tidak pasti. Kesulitan-kesulitan ini tidak jarang terjadi dalam kesepakatan M&A lintas batas yang besar; pria-
orang tua perlu waspada terhadap komplikasi umum seperti itu dan berusaha untuk bergerak maju dengan
meningkatkan komunikasi dan efisiensi operasional.
Aliansi dan Usaha Patungan
Sebuah aliansi adalah setiap jenis hubungan kerja sama antara dua atau lebih perusahaan yang berbeda.
Aliansi internasional terdiri dari dua atau lebih perusahaan dari negara yang berbeda.
Beberapa aliansi bersifat sementara; lainnya lebih permanen. Sebuah perusahaan patungan (JV) dapat
dianggap sebagai jenis tertentu dari perjanjian aliansi di mana dua atau lebih mitra memiliki
atau mengendalikan bisnis. Sebuah usaha patungan internasional (IJV) adalah JV yang terdiri dari dua atau
lebih banyak perusahaan dari berbagai negara. Aliansi dan usaha patungan dapat mengambil beberapa
bentuk yang berbeda, termasuk pengaturan lintas pemasaran, perjanjian berbagi teknologi,
kesepakatan kontrak produksi, dan kesepakatan ekuitas. Dalam beberapa kasus, dua pihak mungkin
membuat entitas independen ketiga secara tegas untuk tujuan mengembangkan kolaboratif
hubungan di luar operasi inti mereka. Sama seperti merger dan akuisisi, aliansi
dan usaha patungan dapat menimbulkan tantangan manajerial yang substansial. Kami membahas beberapa di
antaranya
di akhir bab dan lagi di Bab 10.
Ada dua jenis aliansi dan usaha patungan. Tipe pertama adalah nonequity
usaha, yang dicirikan oleh satu kelompok hanya menyediakan layanan untuk yang lain. NS
kelompok yang menyediakan layanan biasanya lebih aktif daripada yang lain. Contohnya termasuk
perusahaan konsultan yang disewa untuk memberikan analisis dan evaluasi dan kemudian membuat rekomendasinya
amandemen, perusahaan teknik atau konstruksi yang mengontrak untuk merancang atau membangun bendungan
atau
serangkaian kompleks apartemen di daerah yang belum berkembang di negara mitra, atau pertambangan
perusahaan yang memiliki perjanjian untuk mengambil sumber daya alam di negara pihak lain.
Jenis kedua adalah usaha patungan ekuitas, yang melibatkan investasi keuangan
oleh pihak MNC yang terlibat. Banyak variasi susunan ini menyesuaikan derajat
kontrol bahwa masing-masing pihak akan memiliki dan jumlah uang, keahlian teknologi
dan keahlian manajerial masing-masing akan berkontribusi pada JV. 20
Sebagian besar MNC lebih tertarik pada jumlah kendali yang akan mereka miliki atas
usaha daripada bagian mereka dari keuntungan. Demikian pula, mitra lokal merasakan hal yang sama,
yang dapat mengakibatkan masalah. Namun demikian, aliansi dan usaha patungan telah menjadi
sangat populer dalam beberapa tahun terakhir karena manfaat operasional yang signifikan yang mereka tawarkan
kepada
kedua belah pihak. Beberapa keuntungan yang paling sering dikutip termasuk
1. Peningkatan efisiensi. Pembentukan aliansi atau JV dapat membantu
mitra mencapai skala ekonomi dan ruang lingkup yang akan sulit bagi satu
perusahaan beroperasi sendiri untuk mencapai. Selain itu, mitra dapat menyebarkan
risiko di antara mereka sendiri dan keuntungan dari sinergi yang timbul dari
sumber daya pelengkap. 21
2. Akses ke pengetahuan. Dalam aliansi dan JV, setiap mitra memiliki akses ke
pengetahuan dan keterampilan orang lain. Jadi satu pasangan dapat membawa keuangan dan
sumber daya teknologi untuk usaha sementara yang lain membawa pengetahuan tentang
pelanggan dan saluran pasar.
3. Mengurangi faktor politik. Mitra lokal bisa sangat membantu dalam
berurusan dengan faktor risiko politik seperti pemerintah yang bermusuhan atau
perundang-undangan yang membatasi.
4. Mengatasi kolusi atau pembatasan dalam persaingan. Aliansi dan JV bisa
membantu mitra mengatasi efek kolusi atau pembatasan lokal yang diberlakukan
persaingan asing dengan menjadi bagian dari kelompok “orang dalam”. 22
persekutuan
Koperasi apa saja
hubungan antar berbeda
perusahaan.
usaha patungan (JV)
Sebuah kesepakatan di mana
dimiliki oleh dua atau lebih mitra
atau mengendalikan bisnis.
halaman 114
333
Seperti disebutkan di atas, aliansi dan mitra JV sering saling melengkapi dan dapat
sehingga mengurangi risiko yang terkait dengan operasi mereka dan memasuki pasar luar negeri. A
contoh yang baik adalah manufaktur truk Eropa dan industri komponen mobil. Perusahaan di
kedua kelompok telah menemukan bahwa biaya tinggi untuk mengembangkan dan membangun produk mereka
dapat
diimbangi melalui usaha patungan.
Salah satu industri yang sangat aktif dalam aliansi lintas batas adalah maskapai penerbangan. Ini
aliansi telah didorong oleh pertumbuhan yang lambat di beberapa pasar, peningkatan
petisi, dan dinamika persaingan antar operator domestik dan global. Pada tahun 2014,
British Airways dari Inggris, Iberia dari Spanyol, dan American Airlines dari Amerika Serikat
memperluas aliansi mereka yang ada dengan penambahan TAM Airlines, yang berkantor pusat di
Brazil. 23 Langkah tersebut didorong, sebagian, karena akuisisi TAM oleh LAN Airlines,
menggabungkan dua operator terbesar di Amerika Selatan. Setiap operator mempertahankan identitas mereknya
tity, dengan LAN dan TAM dimiliki di bawah perusahaan induk baru Chili, LATAM. 24 The
struktur mencerminkan yang digunakan oleh Air France dan Lufthansa dalam akuisisi Eropa mereka
tion. 25 Secara umum, maskapai penerbangan tidak disarankan untuk menjalin aliansi formal karena kekhawatiran
tentang kolusi dan penetapan harga, tetapi banyak maskapai telah diberikan keringanan karena
pengakuan oleh otoritas pengatur bahwa kelangsungan hidup mereka mungkin bergantung pada
solidasi. Secara lebih luas, struktur industri penerbangan global telah berkembang menjadi
tiga aliansi besar di mana perusahaan anggota setuju untuk berbagi kode dan timbal balik dalam
program frequent flyer mereka. Tabel 9-2 menunjukkan aliansi utama, anggota mereka saat ini
bers, dan cakupan geografis dan cakupan mereka.
Aliansi dan JV terbukti sangat populer sebagai sarana untuk melakukan
bisnis di negara-negara pasar berkembang. Misalnya, pada awal 1990-an, orang asing menandatangani
lebih dari 3.000 perjanjian usaha patungan di Eropa Timur dan bekas republik
Uni Soviet, dan minat seperti itu tetap tinggi hingga hari ini. Namun, analisis yang cermat harus
dilakukan untuk memastikan bahwa pasar untuk barang dan jasa yang diinginkan cukup
besar, bahwa semua pihak memahami tanggung jawab mereka, dan bahwa semua setuju
mengenai keseluruhan operasi usaha. Jika masalah ini dapat diselesaikan, usaha
memiliki peluang sukses yang baik. Manajemen Internasional dalam Aksi “Joint Venture-
ing in Russia” menggambarkan beberapa masalah yang perlu diatasi agar a
JV untuk menjadi sukses. Beberapa saran lain yang telah ditawarkan oleh peneliti
mengenai partisipasi dalam aliansi strategis meliputi:
1. Kenali mitra Anda dengan baik sebelum aliansi terbentuk.
2. Harapkan perbedaan dalam tujuan aliansi di antara kantor pusat mitra potensial
terpampang di berbagai negara.
3. Sadarilah bahwa memiliki profil sumber daya yang diinginkan tidak menjamin bahwa mereka
melengkapi sumber daya perusahaan Anda.
4. Peka terhadap kebutuhan mitra aliansi Anda.
5. Setelah mengidentifikasi pasangan terbaik, bekerjalah untuk mengembangkan hubungan yang
dibangun di atas kepercayaan, variabel yang sangat penting dalam beberapa budaya. 26,27
Aliansi, Usaha Patungan, dan M&A: Kasus
dari Industri Otomotif
Salah satu industri yang secara aktif terlibat dalam aliansi/JV dan merger dan
akuisisi adalah industri otomotif global. Memang, seringkali aliansi dan perusahaan patungan
tures adalah langkah pertama menuju merger atau akuisisi. Pada tahun 1970-an, sebagai domestik
produsen di Amerika Serikat dan Eropa mulai menghadapi persaingan dari luar negeri,
aliansi dan usaha patungan sebagian didorong oleh keinginan perusahaan otomotif untuk beradaptasi
dan menyesuaikan diri dengan dinamika global yang terus berubah, terutama minat terhadap usaha kecil dan tinggi.
mobil berkualitas buatan pabrikan Jepang. Dengan periode kontraksi selama
resesi awal 1990-an, akhir 1990-an, dan akhir 2000-an, produsen ditekan
untuk mengkonsolidasikan sebagai cara untuk merampingkan produksi dan memotong biaya. Baru-baru ini, aliansi
halaman 115
334
JV, dan M&A telah dirangsang oleh berbagai faktor, termasuk lanjutan
kelebihan kapasitas, ekspansi pasar negara berkembang, dan permintaan untuk jenis kendaraan baru,
termasuk hybrid dan listrik. 28
Seperti yang dibahas di Bab 1, Renault dan Nissan mempertahankan aliansi berbasis luas
yang mencakup pengaturan ventura bersama ekuitas. Sebagai hasil dari bank Chrysler-
bangkrut, Fiat mengakuisisi pembuat mobil AS dalam dua transaksi selama periode lima tahun,
pertama membeli 20 persen saham pada tahun 2009 dan kemudian membeli semua sisa Chrysler
saham tahun 2014. 29,30
GM telah lama mempertahankan usaha patungan yang sukses dengan Shanghai China
Perusahaan Industri Otomotif (SAIC). Usaha patungan Fiat dengan GAC (Guangzhou
AutomobileGroup), disebut GAC Fiat Automobiles Co., Ltd. dan berkantor pusat di
Tabel 9–2
Keanggotaan dan Data Pasar untuk Aliansi Maskapai Terbesar (per Desember 2015)
Aliansi bintang
(27 anggota,
Didirikan 1997)
Tim Langit
(19 anggota,
Didirikan tahun 2000)
Satu dunia
(13 anggota,
Didirikan 1999)
Sisa Industri
(jurusan yang dipilih
operator nonblok)
Penumpang per tahun
654 juta
588 juta
512 juta
Tujuan
1,312
1.052
1.010
Pendapatan (miliar US$)
177.42
186.33
143.23
Maskapai besar
Air Canada (pendiri)
Air China (2007)
Air Selandia Baru (1999)
Air India (2014)
ANA (1999)
Avianca (2012)
Copa Airlines (2012)
Lufthansa (pendiri)
SAS (pendiri)
Singapore Airlines (2000)
United Airlines (pendiri)
Aeroflot (2006)
Aeroméxico (pendiri)
Air France (pendiri)
Alitalia (2001)
China Airlines (2011)
Delta (pendiri)
KLM (2004)
Korean Air (pendiri)
Maskapai Timur Tengah
(2014)
Saudia (2012)
American Airlines (pendiri)
British Airways (pendiri)
Cathay Pacific (pendiri)
Iberia (1999)
Maskapai Penerbangan Jepang (2007)
Maskapai Penerbangan LAN (2000)
Qantas (pendiri)
Qatar (2013)
TAM Airlines (2014)
JetBlue
Barat daya
Aer Lingus
Islandia
Virgin Atlantik
Emirates
Air India
jurang udara
Qantas (pendiri)
China Airlines
Jet Airways
Kapasitas jaringan
Di Amerika Utara
23%
28%
15%
34%
Di Amerika Selatan
1
2
14
83
Di dalam Eropa
20
16
11
53
Di Timur Tengah
2
0
3
95
Di dalam Afrika
23
10
4
63
Di dalam Asia
35
11
9
45
Di dalam Oseania
11
0
32
57
Antara Amerika Utara
dan Eropa
27
34
21
18
dan Amerika Selatan
9
29
40
22
Antara Eropa dan
Amerika Selatan
20
28
22
30
dan Asia
41
29
10
20
Antara Eropa dan
Asia
36
22
19
23
Sumber: Diadaptasi dari Wikipedia, berdasarkan situs maskapai penerbangan, https://en.wikipedia.org/wiki/Airline_alliance.
halaman 116
335
Changsha, Cina, membuka fasilitas produksi Jeep untuk memenuhi permintaan yang terus meningkat untuk
SUV di China pada tahun 2015. Meningkatnya kekuatan China dan India di industri otomotif global
industri tive telah dibuat jelas oleh pertumbuhan merek seperti Cherry dan Tata,
dan oleh dua akuisisi besar beberapa tahun lalu. Pada tahun 2010, perusahaan mobil Cina
Geely membeli unit mobil Volvo Ford seharga $1,8 miliar. Reuters menyatakan kesepakatan itu adalah
"Pembelian mobil luar negeri terbesar" China, yang "menggarisbawahi kedatangan China sebagai
kekuatan utama dalam industri otomotif global.” Dua tahun sebelumnya, kesepakatan bersejarah lainnya terjadi
tempat ketika perusahaan mobil India Tata Motors membeli Ford Land Rover dan Jaguar
merek. Volvo, Land Rover, dan Jaguar adalah semua merek Eropa yang dimiliki Ford
dibeli sebelumnya. 31,32
Akhirnya, pengembangan kendaraan hibrida dan listrik sering kali berbentuk
usaha patungan karena (1) teknologinya sering tidak ada di otomotif tradisional
perusahaan dan (2) prospek pasar dan ketidakpastian peraturan yang tinggi, mendorong
perusahaan untuk mau berbagi risiko dengan mitra.
Semua kolaborasi ini—apakah aliansi, usaha patungan, merger, atau
akuisisi—didorong oleh peluang yang diciptakan dengan mengintegrasikan beberapa kombinasi dari
pengetahuan dan akses pasar, kemampuan teknologi dan manajerial, skala ekonomi
dan efisiensi, dan imperatif politik dan hukum.
Lisensi
Cara lain untuk mendapatkan entri pasar, yang juga dapat dianggap sebagai bentuk aliansi, adalah
untuk memperoleh hak atas produk tertentu dengan mendapatkan lisensi eksklusif untuk membuat atau
menjual barang di lokasi geografis tertentu. Sebuah lisensi adalah perjanjian yang memungkinkan seseorang
pihak untuk menggunakan hak milik industri dengan imbalan pembayaran kepada pihak yang memiliki. Di dalam
pengaturan tipikal, pihak yang memberikan lisensi (pemberi lisensi) akan mengizinkan pihak lain (pemberi lisensi)
pemegang lisensi) untuk menggunakan paten, merek dagang, atau informasi kepemilikan dengan imbalan biaya.
Biaya biasanya didasarkan pada penjualan, seperti 1 persen dari semua pendapatan yang diperoleh dari
motor industri yang dijual di Asia. Pemberi lisensi biasanya membatasi penjualan pemegang lisensi ke
lokasi geografis yang luas dan membatasi periode waktu yang dicakup oleh pengaturan. Perusahaan
dalam contoh ini mungkin memiliki hak eksklusif untuk menjual motor yang dipatenkan ini di Asia untuk
lima tahun ke depan. Hal ini memungkinkan pemberi lisensi untuk mencari penerima lisensi untuk wilayah
geografis utama lainnya
lokal, seperti Eropa, Amerika Selatan, dan Australia.
Lisensi digunakan dalam sejumlah kondisi umum. Misalnya produk
biasanya berada dalam tahap matang dari siklus hidup produk, persaingan kuat, dan keuntungan
margin menurun. Dalam kondisi ini, pemberi lisensi tidak mungkin ingin membelanjakan
uang untuk memasuki pasar luar negeri. Namun, jika perusahaan dapat menemukan MNC yang
sudah ada dan bersedia menambahkan produk ke penawarannya sendiri saat ini, kedua belah pihak dapat
manfaat dari pengaturan. Contoh umum kedua dari lisensi terbukti ketika
pemerintah asing mengharuskan perusahaan yang baru masuk untuk melakukan investasi langsung yang substansial
di negara. Dengan melisensikan ke perusahaan yang sudah ada di sana, penerima lisensi menghindari entri yang
tinggi ini
biaya. Kondisi umum ketiga adalah pemberi lisensi biasanya adalah perusahaan kecil yang tidak memiliki
sumber keuangan dan manajerial. Terakhir, perusahaan yang mengeluarkan porsi yang relatif besar
pendapatan mereka pada penelitian dan pengembangan (R&D) cenderung menjadi pemberi lisensi, dan
mereka yang menghabiskan sangat sedikit untuk R&D lebih cenderung menjadi pemegang lisensi. Bahkan, beberapa
kecil
Perusahaan R&D menghasilkan keuntungan besar setiap tahun dengan mengembangkan dan melisensikan produk
baru
untuk perusahaan besar dengan lini produk yang terdiversifikasi.
Beberapa pemberi lisensi menggunakan hak kekayaan industri mereka untuk mengembangkan dan menjual barang
di
wilayah tertentu di dunia dan lisensi orang lain untuk menangani lokal geografis lainnya. Ini
memberikan sumber pendapatan tambahan kepada pemberi lisensi, tetapi lisensi biasanya tidak
baik selama lebih dari satu dekade. Ini adalah kelemahan utama dari lisensi. Di par-
Khususnya, jika produknya sangat bagus, persaingan akan mengembangkan paten perbaikan
yang memungkinkannya untuk menjual barang serupa atau bahkan paten baru yang membuat produk saat ini
usang. Namun demikian, untuk jangka waktu selama perjanjian itu berlaku, lisensi
dapat menjadi cara yang sangat murah untuk mendapatkan dan mengeksploitasi pasar luar negeri.
lisensi
Perjanjian yang memungkinkan
satu pihak untuk menggunakan
hak milik industri di
pertukaran untuk pembayaran ke
pihak pemilik.
halaman 117
336
Usaha Bersama di Rusia
www.rt.com
Usaha patungan menjadi semakin populer
strategi untuk mendirikan operasi internasional. Rusia
sangat tertarik dengan pengaturan ini karena
manfaat yang mereka tawarkan untuk menarik modal asing
dan membantu negara memanfaatkan kekayaan sumber daya alamnya.
Namun, investor menemukan bahwa usaha patungan
Rusia dan republik-republik bekas Soviet lainnya
Persatuan bisa penuh dengan masalah. Sebagai contoh,
Royal Dutch Shell baru-baru ini ditekan untuk menyerah
saham mayoritas di Pulau Sakhalin ke Gazprom. BP punya
dipaksa untuk menegosiasikan kembali kontraknya dengan Rusia
mitra usaha patungan, TNK. Undang-undang baru akan membutuhkan orang asing
investor tertarik pada proyek energi Rusia untuk dipasangkan
dengan organisasi yang disetujui Kremlin, pemberdayaan lebih lanjut
ing perusahaan Rusia dan pemerintah. Kremlin
kekuasaan bukan satu-satunya masalah yang dihadapi joint-venture
investor di Rusia. Lainnya termasuk sebagai berikut:
1. Banyak mitra Rusia memandang usaha patungan sebagai
kesempatan untuk bepergian ke luar negeri dan mendapatkan akses ke
mata uang asing; bisnis itu sendiri sering diberikan
pertimbangan sekunder.
2. Menemukan mitra yang cocok, menegosiasikan kesepakatan,
dan mendaftarkan usaha patungan sering memakan waktu hingga
setahun, terutama karena orang Rusia tidak bertanggung jawab.
memperhatikan beberapa langkah dasar dalam menempatkan
kesepakatan bisnis bersama.
3. Mitra Rusia biasanya mencoba untuk memperluas usaha patungan
menjadi kegiatan yang tidak berhubungan.
4. Orang Rusia tidak suka mengumumkan keuntungan karena a
pembebasan pajak dua tahun atas laba dimulai dari
saat keuntungan pertama diumumkan.
5. Pemerintah terkadang membiarkan keuntungan menjadi
dipulangkan dalam bentuk countertrade. Namun,
banyak dari apa yang bisa dibawa ke luar negeri
memiliki nilai terbatas karena pemerintah tetap
kontrol atas sumber daya yang paling dapat dijual
di pasar dunia.
Masalah representatif ini menunjukkan mengapa ada
keengganan beberapa MNC untuk masuk ke dalam joint
usaha di Rusia. Seperti yang baru-baru ini dikatakan oleh salah satu dari mereka, “The
negara mungkin berubah menjadi lubang pembuangan ekonomi.” Sebagai
Akibatnya, banyak MNC waspada terhadap kontrak potensial dan
sedang berjalan dengan hati-hati.
Sumber: Keith A. Rosten, “Soviet–US Joint Ventures: Pioneers
di Perbatasan Baru, " California Management Review , Musim Dingin 1991,
hal.88–108; Steven Greenhouse, “Chevron Akan Menghabiskan $10 Miliar
untuk Mencari Minyak di Kazakhstan,” New York Times , 19 Mei 1992, hlm. A1,
C9; Louis Uchitelle, “Givebacks oleh Chevron dalam Kesepakatan Minyak,” New York
Times , 23 Mei 1992, hlm. 17, 29; Craig Mellow, “Rusia: Membuat
Cash from Chaos,” Fortune , 17 April 1995, hlm. 145-151; Daniel J.
McCarthy dan Sheila M. Puffer, “Fleksibilitas Investasi Strategis untuk
MNE Success in Russia,” Journal of World Business 32, no. 4
(1997), hlm. 293–318; R. Bruce Money dan Debra Colton, “The
Tanggapan 'Konsumen Baru' terhadap Promosi di Masa Transisi
Ekonomi Bekas Blok Soviet,” Journal of World Business
35, tidak. 2 (2000), hlm. 189–206.
Lisensi juga umum di antara perusahaan besar yang ingin memperoleh teknologi untuk
memperkuat produk yang sudah ada. Misalnya, Microsoft mengumumkan telah menyetujui lisensi-
pengaturan dengan ARM Holdings PLC yang memungkinkan raksasa perangkat lunak untuk merancang chip
berdasarkan teknologi ARM, komponen umum di smartphone dan tablet. 33
Waralaba
Terkait erat dengan perizinan adalah waralaba. Sebuah waralaba adalah di bawah perjanjian bisnis
dimana satu pihak (pemberi waralaba) mengizinkan pihak lain (penerima waralaba) untuk mengoperasikan suatu
perusahaan
menggunakan merek dagang, logo, lini produk, dan metode operasinya dengan imbalan biaya.
Waralaba banyak digunakan dalam industri makanan cepat saji dan hotel-motel. Konsepnya adalah
sangat mudah beradaptasi dengan arena internasional, dan dengan beberapa penyesuaian kecil untuk lokal
pasar, dapat menghasilkan bisnis yang sangat menguntungkan. Dalam makanan cepat saji, McDonald's, Burger
King, dan Kentucky Fried Chicken telah menggunakan pengaturan waralaba untuk memperluas ke yang baru
pasar. Dalam bisnis perhotelan, Holiday Inn antara lain sangat sukses di
mendapatkan kehadiran di seluruh dunia melalui penggunaan franchisee yang efektif.
Perjanjian waralaba biasanya memerlukan pembayaran biaya di muka dan kemudian
persentase dari pendapatan. Sebagai imbalannya, pemilik waralaba memberikan bantuan dan, dalam beberapa hal,
contoh, mungkin memerlukan pembelian barang atau persediaan untuk memastikan kualitas yang sama dari
barang atau jasa di seluruh dunia. Waralaba dapat bermanfaat bagi kedua kelompok: Ini memberikan
franchisor dengan aliran pendapatan baru dan franchisee dengan konsep yang sudah terbukti
dan produk atau jasa yang dapat dengan cepat dibawa ke pasar.
waralaba
Sebuah pengaturan bisnis
di mana satu pihak (the
pemilik waralaba) mengizinkan yang lain
(pewaralaba) untuk beroperasi
suatu perusahaan menggunakan
merek dagang, logo, produk
garis, dan metode
operasi dengan imbalan biaya.
halaman 118
337
■ Organisasi Tantangan
Hasil alami dari perumusan dan implementasi strategi internasional umum
dan keputusan spesifik tentang cara terbaik untuk memasuki pasar internasional adalah pertanyaan tentang
cara terbaik untuk menyusun organisasi untuk operasi internasional. Sejumlah MNC
baru-baru ini memikirkan kembali pendekatan organisasi mereka untuk operasi internasional.
Sebuah ilustrasi yang sangat baik tentang reorganisasi di seluruh dunia disediakan oleh Coca-Cola, yang:
sekarang mendelegasikan banyak wewenang untuk operasi ke tingkat lokal. Langkah ini adalah
dirancang untuk meningkatkan kemampuan divisi di seluruh dunia untuk menanggapi pasar lokal mereka
kets Akibatnya, keputusan yang terkait dengan iklan, produk, dan pengemasan ditangani oleh:
manajer divisi internasional untuk wilayah geografis mereka sendiri. Sebagai contoh, di
Turki divisi regional telah memperkenalkan minuman rasa buah pir baru, sedangkan Coke's Ger-
man operation meluncurkan Fanta rasa berry. Pendekatan “lokal” ini dirancang untuk
membantu Coke meningkatkan reputasi internasionalnya, meskipun manajemen baru Coke adalah
memikirkan kembali beberapa aspek dari pendekatan ini dalam menghadapi tekanan biaya yang
meningkat. 34 Genap
jadi, Coke terus mendiversifikasi penawarannya, meskipun ada kenaikan biaya awal. Di Brazil,
misalnya, Coke kehilangan pangsa pasar karena perusahaan soda lokal menawarkan harga rendah
harga minuman berkarbonasi. Coke hanya menawarkan tiga ukuran botol, dan hanya memotong
harga mereka tampaknya tidak mendapatkan apa-apa bagi perusahaan. Sekarang, Coke menawarkan 18 perbedaan
berbagai ukuran di Brasil, yang mencakup banyak botol kaca yang dapat digunakan kembali yang dapat
dikembalikan untuk
kredit. Meskipun ini belum meningkatkan pangsa pasar, itu telah meningkatkan keuntungan. 35 Di India, Coca-
Cola terkenal mengalami kesulitan mendapatkan pangsa pasar untuk Coke klasiknya
merek. Alih-alih terus mendorong produk khasnya di India, Coke membeli
merek lokal, Thums Up, pada tahun 1993. Pada tahun 2015, produk Coca-Cola (termasuk Thums Up)
mempertahankan pangsa pasar 49 persen di India, jauh di depan 30 persen pangsa saingan Pepsi. 36
Contoh kedua tentang bagaimana perusahaan menghadapi tantangan internasional melalui reor-
ganization disediakan oleh Li & Fung, perusahaan perdagangan ekspor terbesar di Hong Kong dan
inovator dalam pengembangan manajemen rantai pasokan. Perusahaan ini memiliki dukungan global
tang di seluruh dunia yang bertanggung jawab untuk menyediakan perusahaan dengan berbagai macam konsumen
barang mulai dari mainan hingga aksesoris fashion hingga koper. Dalam beberapa tahun terakhir, Li & Fung
direorganisasi dan sekarang mengelola operasinya sehari-hari melalui sekelompok manajemen produk.
ers yang bertanggung jawab untuk daerah masing-masing. Pengaturan organisasi baru ini
muncul dalam serangkaian langkah. Pada akhir 1970-an, perusahaan tersebut merupakan agen sumber regional.
Pembeli internasional besar akan datang ke Li & Fung untuk bantuan dalam mendapatkan bahan dan
produk karena MNC akrab dengan produsen di seluruh Asia dan tahu
peraturan pemerintah yang kompleks dan bagaimana berhasil mengatasinya. NS
MNC kemudian pindah ke tahap yang lebih canggih di mana ia mulai mengembangkan secara keseluruhan
proses untuk pembeli dari konsep hingga prototipe hingga pengiriman barang. Pada akhir 1980-an,
namun, Hong Kong telah menjadi tempat yang sangat mahal untuk memproduksi produk, dan Li
& Fung mengubah pendekatannya dan mulai mengorganisir konsep baru yang disebut “tersebar”
manufaktur,” yang sangat bergantung pada diseksi rantai nilai dan mengoordinasikan
operasi banyak pemasok di lokasi geografis yang berbeda. Misalnya, ketika
MNC menerima pesanan dari pengecer Eropa untuk memproduksi gaun dalam jumlah besar, itu
harus memutuskan di mana membeli benang di pasar dunia, perusahaan mana yang harus mendapatkan
pesanan untuk menenun dan mewarnai kain, di mana pembelian tambahan seperti kancing dan ritsleting
pers harus dibuat, dan bagaimana pengiriman akhir harus dilakukan kepada pelanggan. Mengomentari
pada proses keseluruhan ini, presiden perusahaan mencatat:
Ini adalah jenis nilai tambah baru, produk yang benar-benar global yang belum pernah terlihat sebelumnya. NS
label mungkin mengatakan "Made in Thailand," tapi itu bukan produk Thailand. Kami membedah pembuatannya
proses dan mencari solusi terbaik di setiap langkah. Kami tidak bertanya negara mana yang bisa melakukannya
pekerjaan terbaik secara keseluruhan. Sebagai gantinya, kami memisahkan rantai nilai dan mengoptimalkan setiap langkah—dan
kami melakukannya secara global. Manfaatnya tidak hanya lebih besar daripada biaya logistik dan transportasi.
tasi, tetapi nilai tambah yang lebih tinggi juga memungkinkan kami menagih lebih banyak untuk layanan kami. Kami memberikan
produk canggih dan kami mengirimkannya dengan cepat. Jika Anda berbicara dengan produk konsumen global yang besar
perusahaan, mereka semua bergerak ke arah ini—menjadi yang terbaik dalam skala global. 37
halaman 119
338
■ Dasar Struktur Organisasi
Contoh Coca-Cola dan Li & Fung sebelumnya menunjukkan bagaimana MNC secara dramatis
mengatur ulang operasi mereka untuk bersaing lebih efektif di arena internasional.
Untuk semua MNC yang mengikuti rute strategis ini, sejumlah struktur organisasi dasar
perlu dipertimbangkan. Dalam banyak kasus, desainnya mirip dengan yang digunakan di dalam negeri;
namun, perbedaan signifikan dapat muncul tergantung pada sifat dan ruang lingkup dari
bisnis luar negeri dan pendekatan kantor pusat untuk mengendalikan operasi asing.
Idealnya, afiliasi atau anak perusahaan di luar negeri akan dirancang untuk menanggapi permintaan khusus.
cerns, seperti teknologi produksi atau kebutuhan personil khusus. Secara keseluruhan
Namun, tujuannya adalah untuk memenuhi kebutuhan pasar lokal dan strategi rumah-kantor
dari globalisasi.
Gambar 9-1 mengilustrasikan bagaimana tekanan untuk integrasi global dan respons lokal
ness bermain di sejumlah industri. Sebagai MNC mencoba untuk menyeimbangkan faktor-faktor ini, sebuah if-then
pendekatan kontingensi dapat digunakan. Jika strategi diperlukan untuk merespon dengan cepat ke lokal
perubahan pasar, maka akan terjadi perubahan struktur organisasi yang menyertainya.
Terlepas dari kebutuhan akan pendekatan berbasis kontingensi yang fleksibel, cepat berubah, sebagian besar
MNC masih perlahan berkembang melalui pengaturan struktural dasar tertentu di internasional
operasi. Bagian berikut memeriksa struktur ini, dimulai dengan inisial,
pola pra-internasional. 38
Struktur Divisi Awal
Banyak perusahaan membuat entri awal mereka ke pasar internasional dengan mendirikan anak perusahaan
atau dengan mengekspor barang atau jasa yang diproduksi secara lokal. Anak perusahaan adalah organisasi bersama
pengaturan nasional untuk menangani bisnis yang berhubungan dengan keuangan atau operasi lain yang
membutuhkan kehadiran di tempat sejak awal. Dalam beberapa tahun terakhir, banyak organisasi jasa
telah mulai mengekspor keahlian mereka. Contohnya termasuk jasa arsitektur, jasa hukum,
wakil, periklanan, hubungan masyarakat, akuntansi, dan konsultasi manajemen. Riset
dan perusahaan pengembangan juga termasuk dalam kategori ini, mengekspor produk yang telah
berhasil dikembangkan dan dipasarkan secara lokal.
Pengaturan ekspor adalah pilihan pertama yang umum di antara perusahaan manufaktur, terutama
terutama mereka yang memiliki produk berteknologi maju. Karena hanya ada sedikit, jika ada, yang
petisi, perusahaan dapat menetapkan harga premium dan menangani penjualan melalui manajer ekspor.
Pesawat terbang
Kamera
Konsumen
elektronik
Komputer
Telekomunikasi
Serat sintetis
Baja
Pakaian
Mobil
luar angkasa
Semen
Tinggi
Rendah
Barang dalam kemasan
Rendah
Tinggi
Tekanan untuk respon lokal
Tekanan untuk integrasi global
Gambar 9-1
Organisasi
Harapan dari
Penginternasionalan
Sumber: Diadaptasi dari Paul W. Beamish, J. Peter Killing, Donald J. LeCraw, dan Harold Crookell, International Management: Text and
Kasus (Homewood, IL: Irwin, 1991), hal. 99.
halaman 120
339
Jika perusahaan memiliki lini produk yang sempit, manajer ekspor biasanya melapor langsung ke
kepala pemasaran, dan operasi internasional dikoordinasikan oleh departemen ini.
Jika perusahaan memiliki lini produk yang luas dan bermaksud mengekspor sejumlah produk yang berbeda
ke pasar internasional, manajer ekspor akan mengepalai departemen terpisah dan
sering melapor langsung ke presiden. Kedua pengaturan ini bekerja dengan baik selama
perusahaan memiliki sedikit persaingan dan menggunakan penjualan internasional hanya untuk melengkapi pasar
domestik.
upaya tik. Selanjutnya, pengaturan ekspor memungkinkan perusahaan untuk mengurangi risiko dan
ukuran investasi dalam membangun operasi internasional yang signifikan sementara pada saat yang sama
waktu menguji ukuran pasar internasional.
Jika penjualan di luar negeri terus meningkat, pemerintah daerah sering memberikan tekanan dalam
pasar yang berkembang ini untuk mendirikan operasi manufaktur di tempat. Sebuah contoh yang baik
adalah usaha patungan General Motors-Shanghai Automotive Industry Group (SAIC) di
Cina disebutkan sebelumnya, di mana sebagian besar dari semua bagian dibuat secara lokal. 39 Tambahan
Secara nasional, banyak perusahaan menemukan diri mereka menghadapi persaingan yang meningkat di pasar luar
negeri.
Mendirikan anak perusahaan manufaktur asing dapat membantu MNC menangani keduanya:
tekanan-tekanan ini. Pabrik di luar negeri menunjukkan kepada pemerintah bahwa perusahaan ingin menjadi
warga lokal yang baik. Pada saat yang sama, tanaman ini membantu MNC sangat mengurangi trans-
biaya transportasi, sehingga membuat produk lebih kompetitif. Susunan struktural baru ini
ment sering mengambil bentuk yang mirip dengan yang ditunjukkan pada Gambar 9-2. Setiap anak perusahaan
asing adalah
bertanggung jawab atas operasi dalam wilayah geografisnya sendiri, dan kepala anak perusahaan
melapor kepada eksekutif senior yang mengoordinasikan operasi internasional atau secara langsung
kepada CEO rumah-kantor.
Struktur Divisi Internasional
Jika operasi internasional terus tumbuh dan membutuhkan lebih banyak kontrol, anak perusahaan
biasanya dikelompokkan ke dalam struktur divisi internasional , yang menangani semua
operasi nasional dari divisi yang dibuat untuk tujuan ini. Dengan kata lain, satu unit
ditambahkan pada hanya untuk menangani isu-isu internasional, sedangkan organisasi asli
struktur dibiarkan utuh. Pengaturan struktural ini berguna karena membutuhkan banyak
beban CEO untuk memantau operasi serangkaian anak perusahaan di luar negeri
serta operasi domestik. Sebagai gantinya, kepala divisi internasional yang baru
mengoordinasikan dan memantau kegiatan di luar negeri dan melapor langsung kepada CEO tentang hal ini
penting. Gambar 9–3 memberikan contoh. PepsiCo mereorganisasi struktur perusahaannya menjadi
enam divisi global semacam itu yang mencakup hampir 200 negara tempat Pepsi menjalankan bisnis.
Divisi ini dibagi secara geografis, dengan tiga unit Amerika Utara (North
American Beverages, Frito-Lay North America, dan Quaker Foods North America) dan
tiga unit internasional (Amerika Latin; Eropa Sub-Sahara Afrika; dan Asia, Tengah
Afrika Timur & Utara). Setiap divisi global memiliki operasi mandiri dan lokal yang luas
otoritas.
Divisi Internasional
struktur
Sebuah pengaturan struktural
yang menangani semua
operasi internasional keluar
dari divisi yang dibuat untuk ini
tujuan.
Rumah-o ce
departemen
Luar negeri
anak perusahaan
Kepala Eksekutif O cer
Keuangan
Manusia
Sumber daya
Produksi
Pemasaran
VP Internasional
Operasi
Mesir
Australia
Argentina
Perancis
Jepang
Gambar 9–2
Penggunaan Anak Perusahaan selama
tahap awal dari
Penginternasionalan
Halaman 121
340
Perusahaan masih dalam tahap pengembangan keterlibatan bisnis internasional
kemungkinan besar akan mengadopsi struktur divisi internasional. Orang lain yang menggunakan struktur ini
pengaturan termasuk mereka dengan penjualan internasional kecil, keragaman geografis terbatas, atau
beberapa eksekutif dengan keahlian internasional.
Sejumlah keuntungan dikaitkan dengan penggunaan struktur divisi internasional.
masa depan. Pengelompokan kegiatan internasional di bawah satu eksekutif senior memastikan bahwa:
fokus internasional menerima perhatian manajemen puncak. Susunan struktural ini juga
memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan keseluruhan, pendekatan terpadu untuk operasi internasional,
serta kader manajer berpengalaman internasional.
Pada saat yang sama, penggunaan struktur ini memang memiliki sejumlah kelemahan. NS
struktur memisahkan manajer domestik dan internasional, yang dapat mengakibatkan dua
kamp yang berbeda dengan tujuan yang berbeda. Juga, ketika operasi internasional tumbuh
lebih besar, kantor pusat mungkin merasa sulit untuk berpikir dan bertindak secara strategis dan mengalokasikan
sumber daya secara global; dengan demikian, divisi internasional dapat dihukum. Akhirnya,
sebagian besar upaya R&D berorientasi dalam negeri, sehingga ide untuk produk atau proses baru masuk
pasar internasional sering diberikan prioritas rendah.
Pengaturan Struktur Global
MNC biasanya beralih ke pengaturan struktural global ketika mereka mulai memperoleh dan
mengalokasikan sumber daya mereka berdasarkan peluang dan ancaman internasional. Global
pengaturan struktural berbeda dari struktur divisi internasional karena, sementara
keduanya memiliki cakupan internasional, yang pertama berfokus pada ekspansi dan integrasi yang lebih besar
antara operasi internasional. Perspektif internasional ini menandakan perubahan besar
dalam strategi manajemen, dan itu didukung oleh perubahan yang diperlukan dalam organisasi
struktur. Penting untuk diingat bahwa kerangka struktural dipilih hanya setelah
strategi dasar dirumuskan, bukan sebaliknya. Struktur global memiliki tiga kesamaan
jenis: produk, area, dan fungsional.
Divisi Produk Global Sebuah divisi produk global adalah pengaturan struktural di mana:
divisi domestik diberi tanggung jawab di seluruh dunia untuk kelompok produk. Gambar 9–4
memberikan ilustrasi. Seperti yang ditunjukkan, manajer yang bertanggung jawab atas divisi produk C
memiliki otoritas untuk lini produk ini secara global. Manajer ini juga memiliki internal
divisi produk global
Suatu susunan struktural dalam
divisi domestik mana
diberikan di seluruh dunia
tanggung jawab untuk produk
kelompok.
(Bagan Organisasi Sebagian)
Rumah-o ce
departemen
Pengoperasian
divisi
Keuangan
Manusia
Sumber daya
Produksi
Pemasaran
Lokal
Divisi:
Perangkat keras
Lokal
Divisi:
Mebel
Internasional
Divisi
Lokal
Divisi:
Cat
Lokal
Divisi:
Peralatan
Jepang
Australia
Pemasaran
O ce
Operasi
Italia
Pemerintah
Hubungan
Gambar 9–3
Divisi Internasional
Struktur
Halaman 122
341
dukungan fungsional yang terkait dengan lini produk. Misalnya, semua pemasaran, produksi, dan
kegiatan keuangan yang terkait dengan divisi produk C berada di bawah kendali manajer ini.
Divisi produk global beroperasi sebagai pusat laba. Produk umumnya
dalam tahap pertumbuhan siklus hidup produk, sehingga perlu dipromosikan dan dipasarkan
dengan hati-hati. Dalam melakukannya, manajer divisi produk global umumnya menjalankan operasi dengan:
otonomi yang cukup besar; mereka memiliki wewenang untuk membuat banyak keputusan penting
mengenai produk. Namun, kantor pusat perusahaan biasanya akan mempertahankan kontrol dalam
hal kendala anggaran, persetujuan rumah-kantor untuk keputusan tertentu, dan terutama
hasil "bottom-line" (yaitu, keuntungan).
Struktur produk global memberikan manfaat paling besar ketika kebutuhan akan produk
spesifikasi atau diferensiasi di pasar yang berbeda tinggi. Hal ini sering terjadi ketika com-
perusahaan menawarkan berbagai produk, basis pelanggan sangat beragam, atau barang harus
dimodifikasi agar sesuai dengan selera lokal (misalnya, makanan atau mainan). Membuat divisi yang
mengkhususkan diri
di setiap set produk menghasilkan perubahan yang efisien, terutama karena pemasaran,
dan keuangan dapat dikoordinasikan berdasarkan produk per produk. Selanjutnya, jika
produk berada dalam siklus hidup yang berbeda (tahap matang versus pertumbuhan) di seluruh wilayah, global
divisi produk dapat memastikan bahwa setiap lokasi merespons dengan tepat. Keuntungan lainnya
struktur divisi produk global dapat diringkas sebagai berikut:
Ini mempertahankan penekanan produk dan mempromosikan perencanaan produk secara global; itu menyediakan
jalur komunikasi langsung dari pelanggan kepada orang-orang dalam organisasi yang memiliki
pengetahuan dan keahlian produk, sehingga memungkinkan penelitian dan pengembangan untuk bekerja pada
opment produk yang melayani kebutuhan pelanggan dunia; dan itu memungkinkan lini dan staf
manajer dalam divisi untuk mendapatkan keahlian dalam aspek teknis dan pemasaran
produk yang ditugaskan kepada mereka. 40
Sayangnya, pendekatan ini juga memiliki beberapa kelemahan. Salah satunya adalah kebutuhan
menduplikasi fasilitas dan personel staf dalam setiap divisi. Yang kedua adalah divisi itu
Rumah-o ce
departemen
Pengoperasian
divisi
Keuangan
Manusia
Sumber daya
Produksi
Pemasaran
Keuangan
Manusia
Sumber daya
Produksi
Pemasaran
Produk
Divisi
C
Produk
Divisi
D
Produk
Divisi
E
Produk
Divisi
A
Produk
Divisi
B
Eropa
Inggris Raya
Perancis
Jerman
Italia
Belanda
Australia
Timur Jauh
Selatan
Amerika
Afrika
Gambar 9–4
Divisi Produk Global
Struktur
halaman 123
342
manajer dapat mengejar prospek geografis yang menarik saat ini untuk produk mereka dan
mengabaikan daerah lain dengan potensi jangka panjang yang lebih baik. Yang ketiga adalah bahwa banyak manajer
divisi
ers menghabiskan terlalu banyak waktu untuk mencoba memanfaatkan pasar lokal daripada pasar internasional
karena lebih nyaman dan mereka lebih berpengalaman dalam operasi domestik.
Divisi Area Global Alih-alih divisi produk global, beberapa MNC lebih memilih untuk menggunakan
sebuah divisi area global . Dalam struktur ini, diilustrasikan pada Gambar 9–5, operasi global adalah:
terorganisir berdasarkan geografis daripada orientasi produk. Pendekatan ini sering
menandakan perubahan besar dalam strategi perusahaan karena sekarang operasi internasional ditempatkan
pada tingkat yang sama dengan operasi domestik. Dengan kata lain, operasi Eropa atau Asia
sama pentingnya bagi perusahaan seperti operasi di Amerika Utara. Misalnya, ketika
British Petroleum membeli Standard Oil of Ohio, perusahaan merevisi struktur keseluruhannya
dan mengadopsi struktur pembagian wilayah global. Di bawah pengaturan ini, divisi global
manajer bertanggung jawab atas semua operasi bisnis di wilayah geografis yang ditentukan.
CEO dan anggota manajemen puncak lainnya ditugaskan untuk merumuskan
semua strategi yang memastikan bahwa semua divisi global bekerja secara harmonis.
Struktur divisi area global paling sering digunakan oleh perusahaan yang sudah matang
bisnis dan memiliki lini produk sempit yang dibedakan berdasarkan wilayah geografis. Untuk
misalnya, produk memiliki permintaan yang kuat di Eropa tetapi tidak di Amerika Selatan, atau
jenis produk yang ditawarkan di Perancis berbeda dengan yang dijual di Inggris. Ini berbeda-
berbeda dari struktur divisi produk global karena setiap divisi berfokus pada
selera regional dan menawarkan produk khusus untuk dan di dalam area itu, sebagai lawan dari
berfokus pada satu set produk dan menemukan di mana ia dapat bertahan dan kemudian didistribusikan
menggunakannya ke wilayah itu. Selain itu, MNC biasanya mencari skala ekonomi yang tinggi untuk
integrasi produksi, pemasaran, dan pembelian sumber daya di area tertentu. Jadi, oleh
manufaktur di wilayah ini daripada membawa produk dari tempat lain,
perusahaan mampu mengurangi biaya per unit dan menawarkan harga yang sangat kompetitif. Geografis
struktur juga memungkinkan manajer divisi untuk memenuhi selera pasar lokal dan
membuat keputusan cepat untuk mengakomodasi perubahan lingkungan. Contoh yang baik adalah makanan
produk. Di Amerika Serikat, minuman ringan mengandung lebih sedikit gula daripada di Amerika Selatan, jadi
proses manufaktur harus sedikit berbeda di dua lokal ini. Demikian pula, dalam
Inggris, orang lebih suka sup hambar, tetapi di Prancis, preferensinya adalah untuk sedikit pedas.
divisi wilayah global
Sebuah struktur di mana
operasi global adalah
diatur secara geografis
daripada basis produk.
Gambar 9–5
Divisi Area Global
Struktur
Rumah-o ce
departemen
Keuangan
Manusia
Sumber daya
Produksi
Pemasaran
Asia
Afrika
Pengoperasian
divisi
Utara
Amerika
Selatan
Amerika
Inggris Raya
Perancis
Jerman
Italia
Belanda
Daerah
Divisi A
Daerah
Divisi C
Daerah
Divisi D
Daerah
Divisi E
Daerah
Divisi B
Eropa
halaman 124
343
Struktur area global memungkinkan unit geografis di perusahaan makanan untuk mengakomodasi
preferensi lokal seperti itu.
Kerugian utama dari struktur pembagian area global adalah kesulitan
dihadapi dalam mendamaikan penekanan produk dengan orientasi geografis. Untuk ujian-
ple, jika suatu produk dijual di seluruh dunia, sejumlah divisi yang berbeda bertanggung jawab untuk
penjualan. Kurangnya manajemen dan kontrol terpusat ini dapat mengakibatkan peningkatan biaya dan
duplikasi upaya berdasarkan wilayah per wilayah. Kelemahan kedua adalah bahwa R&D baru
Upaya tersebut sering diabaikan oleh kelompok divisi karena mereka menjual barang yang memiliki
mencapai tahap kedewasaan. Fokus mereka bukan pada barang-barang unggul berteknologi terbaru
yang akan menang di pasar dalam jangka panjang tetapi pada mereka yang terbukti sebagai pemenang dan sekarang
sedang dipasarkan dengan nyaman di seluruh dunia.
Divisi Fungsional Global Sebuah divisi fungsional global mengatur operasi di seluruh dunia
didasarkan terutama pada fungsi dan kedua pada produk. Pendekatan ini tidak secara luas
digunakan selain oleh perusahaan ekstraktif, seperti perusahaan minyak dan pertambangan. Gambar 9–6
memberikan contoh.
Sejumlah keuntungan penting terkait dengan divisi fungsional global.
struktur sion. Ini termasuk (1) penekanan pada keahlian fungsional, (2) terpusat ketat
kontrol, dan (3) staf manajerial yang relatif ramping. Ada juga beberapa gangguan penting
keuntungan: (1) Koordinasi manufaktur dan pemasaran seringkali sulit; (2) mengelola-
ing beberapa lini produk bisa sangat menantang karena pemisahan
produksi dan pemasaran ke departemen yang berbeda; dan (3) hanya kepala eksekutif
petugas dapat dimintai pertanggungjawaban atas keuntungannya. Akibatnya, proses fungsional global
struktur biasanya hanya disukai oleh perusahaan yang membutuhkan koordinasi yang ketat dan terpusat dan
kontrol proses produksi terintegrasi dan perusahaan yang terlibat dalam pengangkutan
produk dan bahan mentah dari satu wilayah geografis ke wilayah lain.
Struktur Organisasi Campuran Beberapa perusahaan menemukan bahwa baik produk global,
suatu area, atau pengaturan fungsional yang memuaskan. Sebaliknya mereka memilih campuran
struktur organisasi , yang menggabungkan ketiganya menjadi MNC yang melengkapinya
struktur primer dengan yang sekunder dan, mungkin, yang tersier. Misalnya, jika
perusahaan menggunakan pendekatan area global, komite manajer fungsional dapat menyediakan
bantuan dan dukungan kepada berbagai divisi geografis. Sebaliknya, jika perusahaan menggunakan
pendekatan fungsional global, komite produk mungkin bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan
transaksi yang melintasi jalur fungsional. Dalam kasus lain, organisasi akan memilih untuk
struktur matriks yang mengakibatkan manajer memiliki dua atau lebih bos. Gambar 9–7
menggambarkan struktur ini. Dalam pengaturan ini, MNC mengkoordinasikan geografis dan
garis uct melalui penggunaan desain matriks.
divisi fungsional global
Sebuah struktur yang mengatur
operasi di seluruh dunia
terutama berdasarkan fungsi
dan kedua pada produk.
organisasi campuran
struktur
Sebuah struktur yang
kombinasi global
produk, area, atau fungsional
pengaturan.
Gambar 9–6
Fungsional Global
Struktur
Keuangan
Produksi
Pemasaran
Luar negeri
Produksi
Produk A
Produk B
Produk C
Produk D
Lokal
Produksi
Produk A
Produk B
Produk C
Produk D
Luar negeri
Produksi
Produk A
Produk B
Produk C
Produk D
Lokal
Produksi
Produk A
Produk B
Produk C
Produk D
halaman 125
344
Dalam beberapa tahun terakhir, struktur organisasi campuran menjadi semakin populer.
Pada tahun 2010, bisnis elektronik Sony, termasuk komputer pribadi, telepon seluler,
dan dekoder televisi kabel, disatukan di bawah struktur manajemen baru yang disebut
“Satu Sony.” Di bawah rencana ini, produk dan layanan elektronik diatur di bawah satu
dari tiga pilar inti: gaming, mobile, atau digital imaging. Struktur kepengurusan baru
dirancang untuk mendesentralisasikan proses pembuatan desain dan memberdayakan bisnis individu
kelompok untuk membuat keputusan yang cepat. 41 Cukup jelas, perusahaan merasa perlu campuran
struktur untuk menyulap semua kepemilikannya di seluruh dunia. Banyak perusahaan lain menggunakan campuran
struktur, dan satu survei telah menemukan bahwa lebih dari sepertiga dari perusahaan yang merespons
menggunakan pengaturan organisasi ini, sementara hampir seperlima menggunakan produk global
divisi dan hanya sekitar sepersepuluh yang menunjukkan struktur divisi awal. Banyak keuntungan
dapat diperoleh dari struktur organisasi campuran. Secara khusus, ini memungkinkan organisasi
untuk menciptakan jenis desain tertentu yang paling sesuai dengan kebutuhannya. Namun, ada
kekurangan yang terkait dengan struktur matriks. Yang paling penting adalah bahwa sebagai matriks
kompleksitas desain meningkat, mengoordinasikan personel dan membuat semua orang bekerja
menuju tujuan bersama sering menjadi sulit; terlalu banyak kelompok pergi dengan cara mereka sendiri. Dengan
demikian,
banyak MNC tidak memilih struktur matriks; mereka telah menemukan bahwa sederhana, ramping
struktur adalah desain terbaik untuk mereka.
Struktur Jaringan Transnasional
Selain struktur matriks, desain organisasi internasional alternatif lain untuk
yang baru muncul adalah struktur jaringan transnasional . Ini dirancang untuk membantu MNC
memanfaatkan skala ekonomi global sekaligus responsif terhadap pelanggan lokal
tuntutan. Desainnya menggabungkan elemen fungsional klasik, produk, dan geografis
struktur sambil mengandalkan pengaturan jaringan untuk menghubungkan berbagai subsidi di seluruh dunia
buku harian. Konfigurasi ini mungkin tampak sangat mirip dengan matriks, tetapi jauh lebih
kompleks. Sementara matriks dapat menggunakan lebih dari satu strategi untuk melengkapi yang tidak efisien
operasi, masih cukup terpusat dalam arti bahwa keputusan seimbang antara
kantor pusat utama dan anak perusahaan internasional. Jaringan transnasional, bagaimanapun, adalah
integrasi berbelit-belit dari fungsi bisnis dan komunikasi di mana keputusan berada
dibuat di tingkat lokal, tetapi setiap pengelompokan menginformasikan kantor pusat dan terkadang satu sama lain.
Di pusat struktur jaringan transnasional adalah node, yang merupakan unit yang dibebankan
dengan koordinasi produk, fungsional, dan informasi geografis. Lini produk yang berbeda
unit dan unit area geografis memiliki struktur yang berbeda tergantung pada apa yang terbaik untuk
operasi khusus mereka. Sebuah contoh yang baik tentang bagaimana struktur jaringan transnasional
jaringan transnasional
struktur
Struktur multinasional
pengaturan yang menggabungkan
elemen fungsi,
produk, dan geografis
desain, sambil mengandalkan a
pengaturan jaringan untuk ditautkan
anak perusahaan di seluruh dunia.
Rumah-o ce
departemen
Pengoperasian
divisi
Keuangan
Manusia
Sumber daya
Produksi
Pemasaran
Pengelola,
Barang-barang industri
Amerika Utara
Pengelola,
Eropa
Eropa
Amerika Utara
Gambar 9–7
Matriks Multinasional
Struktur
halaman 126
345
karya disediakan oleh Philips (Koninklijke Philips Electronics NV), yang memiliki lebih dari
100.000 karyawan dan operasi di lebih dari 60 negara. Philips menghasilkan beragam
lini produk mulai dari bola lampu hingga sistem pertahanan. Pada tahun 2015, perusahaan memisahkan diri
menjadi dua perusahaan yang berbeda—Royal Philips, yang berfokus pada segmen kesehatan/teknologi, dan
Philips Lighting, berfokus pada solusi LED dan pencahayaan—masih terdiri dari tiga produk
divisi dengan jumlah anak perusahaan yang berbeda-beda di masing-masing divisi. Fokus anak perusahaan ini
sangat bervariasi. Beberapa berspesialisasi dalam manufaktur, yang lain dalam penjualan; beberapa dekat
dikendalikan oleh kantor pusat, dan yang lainnya sangat otonom.
Kerangka struktural dasar dari jaringan transnasional terdiri dari tiga
ponents: subunit tersebar, operasi khusus, dan hubungan saling tergantung.
Subunit tersebar adalah anak perusahaan yang berlokasi di mana saja di dunia di mana mereka
dapat menguntungkan organisasi. Beberapa dirancang untuk mengambil keuntungan dari biaya faktor rendah,
sementara yang lain bertanggung jawab untuk menyediakan informasi tentang teknologi atau konsumen baru
tren. Operasi khusus adalah kegiatan yang dilakukan oleh subunit yang berfokus pada
lini produk tertentu, area penelitian, dan area pemasaran, dan dirancang untuk memanfaatkan
keahlian khusus atau sumber daya lain di anak perusahaan perusahaan di seluruh dunia. Saling bergantung
hubungan digunakan untuk berbagi informasi dan sumber daya di seluruh wilayah yang tersebar dan
subunit khusus.
Struktur jaringan transnasional sulit digambarkan dalam bentuk organisasi.
grafik karena kompleks dan terus berubah. Namun, Gambar 9–8 memberikan
Portugal
Swedia
Spanyol
Belgium
Luksemburg
Perancis
Yunani
Irlandia
Mesir
Kenya
Afrika Selatan
Zaire
Zambia
Zimbabwe
Tunisia
Maroko
Tanzania
Nigeria
pakistan
Bangladesh
India
Israel
Suriah
Libanon
Irak
Korea
Hong
Kong
Taiwan
Singapura
Filipina
Indonesia
Malaysia
Thailand
Australia
Selandia Baru
Iran
Denmark
Italia
Belanda
Kanada
El Salvador
Brazil
Ekuador
Peru
Chili
Bolivia
Venezuela
Kolumbia
Paraguay
Uruguay
Argentina
Meksiko
Swiss
Finlandia
Norway
Austria
Turki
Inggris
FRG
Jepang
Amerika Serikat
Gambar 9–8
Struktur Jaringan
dari NV Philips
halaman 127
346
tampilan struktur jaringan Philips. Jaringan kompleks ini dapat dibandingkan dengan beberapa
dari yang lain yang telah diperiksa sebelumnya dalam bab ini dengan melihat cara-cara
dimana perusahaan mencoba untuk melakukan pengendalian. Tabel 9–3 memberikan perbandingan seperti itu.
■ Pengaturan Organisasi non tradisional
Dalam beberapa tahun terakhir, MNC semakin memperluas operasi mereka dengan cara yang berbeda
dari yang digunakan di masa lalu. Ini termasuk akuisisi, usaha patungan, keiretsu, dan
aliansi strategis. Pengaturan organisasi ini tidak menggunakan hierarki tradisional
struktur dan karena itu tidak dapat ditampilkan secara grafis. Bagian berikut menjelaskan
bagaimana mereka bekerja.
Pengaturan Organisasi dari Merger, Akuisisi, Joint
Usaha, dan Aliansi
Perkembangan terakhir yang mempengaruhi cara MNC diorganisasikan adalah peningkatan penggunaan
merger dan akuisisi (M&A). Dalam beberapa tahun terakhir, nilai tahunan di seluruh dunia
M&A telah mencapai $6 triliun!
Di antara kesepakatan M&A lintas batas yang lebih besar adalah pembelian Allergan oleh Actavis seharga
US$70 miliar pada tahun 2015. Actavis, sebuah perusahaan farmasi yang berbasis di Irlandia, bekerja untuk
mengintegrasikan Allergan yang berbasis di AS, produsen Botox, ke dalam struktur perusahaannya
tanpa mengorbankan kesehatan finansial. Actavis memiliki sejarah menggunakan PHK untuk memotong biaya
saat mengakuisisi perusahaan; 30 persen dari tenaga penjualan Warner Chilcott dipotong ketika
Actavis membeli perusahaan tersebut pada tahun 2013. 42 Sebagai bagian dari kesepakatan Activas-Allergan,
hampir
1.500 pekerjaan di Allergan dipotong untuk meningkatkan margin. Dari Januari hingga September 2015,
Activas melihat kenaikan harga sahamnya sebesar 17 persen, saran analis dan investor
menyetujui pendekatan baru. 43
Contoh lain dari pengaturan organisasi baru-baru ini termasuk usaha patungan dan
perjanjian aliansi strategis di mana masing-masing pihak berkontribusi pada usaha dan
mengkoordinasikan usahanya untuk keuntungan keseluruhan dari usaha tersebut. 44 Pengaturan ini dapat
mengambil berbagai bentuk, 45 meskipun langkah-langkah yang diikuti dalam membuat dan mengoperasikan
mereka sering memiliki cukup banyak kesamaan.
Tabel 9–3
Mekanisme Kontrol yang Digunakan dalam Struktur Organisasi Multinasional Terpilih
Jenis
multinasional
Struktur
Keluaran
Kontrol
Birokratis
Kontrol
Pengambilan Keputusan
Kontrol
Kultural
Kontrol
Internasional
struktur divisi
Kontrol keuntungan.
Harus mengikuti
kebijakan perusahaan.
Biasanya ada beberapa
sentralisasi.
Diperlakukan seperti yang lainnya
divisi.
Wilayah global
divisi
Penggunaan pusat laba.
Beberapa kebijakan dan
prosedur adalah
diperlukan.
Unit lokal diberikan
otonomi.
Budaya anak perusahaan lokal adalah
seringkali yang paling penting.
Produk global
divisi
Output unit untuk pasokan;
volume penjualan untuk
penjualan.
Kontrol proses yang ketat
digunakan untuk memelihara
kualitas produk dan
konsistensi.
Terpusat di
divisi produk
tingkat markas.
Mungkin untuk beberapa
perusahaan, tetapi tidak
selalu diperlukan.
Struktur matriks
Tanggung jawab keuntungan adalah
dibagikan dengan produk
dan unit geografis.
Tidak terlalu penting.
seimbang antara
area dan produk global
unit.
Budaya harus mendukung
pengambilan keputusan bersama.
lintas negara
struktur jaringan
Digunakan untuk pemasok
unit dan untuk beberapa
keuntungan mandiri
pusat.
Tidak terlalu penting.
Beberapa keputusan dipusatkan
dipusatkan di kantor pusat;
sebagian besar terpusat di
node jaringan utama.
Budaya organisasi
melampaui budaya nasional,
mendukung berbagi dan
belajar, dan yang paling
mekanisme kontrol yang penting.
halaman 128
347
Salah satu contoh terbaru dari inisiatif semacam itu adalah ketika Lockhead Martin yang berbasis di AS
dan Sikorsky, sebuah divisi dari United Technologies Group yang berbasis di AS, memulai usaha patungan
dengan Emirates Defense Industries Company yang berbasis di UEA, yang dimiliki oleh sheikdom yang kaya
minyak
Pengembangan Mubadala, untuk melayani pesawat militer di Timur Tengah. JV ini adalah
dirancang, sebagian, untuk membantu mendukung upaya emirat untuk mengembangkan pesawat domestik dan
industri avionik. JV akan memberikan peningkatan pada helikopter Black Hawk UEA
sambil membangun pijakan untuk Sikorsky di Timur Tengah. Pada 2015, Sikorsky membuka
kantor di Abu Dhabi untuk melayani sebagai dasar untuk melanjutkan usaha patungan di wilayah tersebut dengan
Mubadala. Perseroan berharap dapat memanfaatkan pertumbuhan ekonomi yang meningkat di
wilayah untuk tahun-tahun mendatang. 46
Contoh lain adalah usaha patungan lama antara General Motors dan
Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC), yang memproduksi lini Wuling dari
truk dan van yang ditargetkan ke daerah pedesaan Cina. Pada tahun 2010, mitra JV ini memperkenalkan
merek mobil penumpang baru bernama Baojun, yang berarti "kuda yang berharga". Mobil dasar ini
line menargetkan pembeli di luar wilayah metropolitan utama China. Hari ini, Baojun membanggakan banyak
berbagai kendaraan, termasuk model minivan. Pada tahun 2015, usaha patungan menjual rekor
2,04 juta mobil, mewakili peningkatan 13 persen dari tahun sebelumnya. 47
Usaha patungan ini membutuhkan struktur yang diformulasikan dengan hati-hati yang memungkinkan setiap mitra
untuk memberikan kontribusi yang terbaik dan untuk mengoordinasikan upaya mereka secara efisien. Ini
membutuhkan
menjabarkan dengan jelas tanggung jawab semua pihak dan mengidentifikasi otoritas yang
masing-masing akan memiliki untuk memenuhi target tertentu.
Salah satu tujuan utama dalam mengembangkan struktur untuk usaha patungan adalah untuk membantu
mitra mengatasi dan secara efektif memadukan nilai, gaya manajemen, tindakan mereka yang berbeda
orientasi, dan preferensi organisasi. Tabel 9–4 menunjukkan bagaimana perusahaan Barat dan Asia
berbeda dalam empat bidang ini; tabel juga berguna untuk menggambarkan jenis pertimbangan-
yang perlu ditangani oleh perusahaan multinasional dari wilayah yang sama di dunia. Mempertimbangkan,
misalnya, Matsushita Electric Industrial dan Hitachi Ltd. Keduanya telah lama berdiri
kesepakatan untuk bergabung mengembangkan teknologi baru di tiga bidang: kartu pintar, rumah
sistem jaringan, dan elektronik konsumen yang dapat didaur ulang dan hemat energi. 48 Keduanya
perusahaan perlu menyusun antarmuka organisasi mereka dengan hati-hati untuk memastikan efektivitas
interaksi, koordinasi, dan kerjasama.
Tabel 9–4
Perbandingan Manajemen Asia dan Barat
Fitur
Barat
Asia
Nilai dasar
Individu
Kelompok
Hukum
Memercayai
Konfrontasi
Berkompromi
Analitik
Cairan
Organisasi
Resmi
tidak resmi
Terpecah-pecah
Generalis
Hirarki
Terintegrasi
Kompetitif
Kooperatif
Tindakan
Jangka pendek
Jangka panjang
Kontrol
Sumber daya manusia
Konflik
kolaboratif
Berfokus pada layanan
Berfokus pada pelanggan
Gaya manajemen
Rasional
Hubungan
Tersusun
Fleksibel
Pengarahan
Adaptif
Sedang mengerjakan
Memahami
Sumber: Berdasarkan Frederic Swierczek dan Georges Hirsch, “Joint Ventures in Asia and
Manajemen Multikultural,” Jurnal Manajemen Eropa , Juni 1994, hal. 203.
halaman 129
348
Dalam masing-masing contoh ini, pembelian MNC membuat pengaturan struktural
yang mencoba untuk mempromosikan sinergi sambil mendorong inisiatif lokal oleh perusahaan yang diakuisisi.
Hasilnya adalah desain organisasi yang mengacu pada struktur yang lebih tradisional yang
telah diperiksa di sini tetapi masih memiliki struktur unik yang secara khusus menangani kebutuhan
dari dua perusahaan.
Faktanya, mitra strategis sangat penting bagi keberhasilan banyak MNC sehingga
umum untuk menemukan mereka memberikan mitra mereka akses langsung ke sistem komputer mereka sendiri.
Dengan cara ini, misalnya, agen outsourcing dapat dengan cepat menentukan kebutuhan pasokan MNC
dan menyesuaikan jadwal produksinya sendiri untuk memenuhi permintaan ini. Jenis penutupan yang sama ini
pengaturan B2B kerja digunakan saat memberikan layanan. Misalnya, IBM bekerja
erat dengan raksasa Prancis MNC Technicolor SA, menyediakan analisis data, manajemen armada
manajemen, dan tugas-tugas lainnya. 49
Banyak perusahaan menemukan bahwa M&A tidak berhasil atau melibatkan
risiko keuangan yang cukup besar karena harga jual yang tinggi. Usaha patungan dan aliansi strategis
ances adalah alternatif yang baik. Mereka menyediakan MNC dengan kesempatan untuk mengakses luas
berbagai kompetensi, sehingga mengurangi biaya mereka sendiri sambil memastikan bahwa mereka memiliki
penyedia terpercaya. Selain itu, usaha patungan dan aliansi strategis membantu mempromosikan kerjasama
erasi antara organisasi yang berpartisipasi. 50
■ Munculnya Jaringan bentuk organisasi
Selama beberapa tahun terakhir telah terjadi peningkatan besar dalam jumlah "elektronik"
freelancer”—individu yang mengerjakan proyek untuk perusahaan, biasanya melalui Internet,
dan pindah ke pekerjaan lain ketika tugas selesai. Di satu sisi, indi-
viduals mewakili tipe baru organisasi jaringan elektronik—“sementara
perusahaan "—yang melayani tujuan jangka pendek tertentu dan kemudian melanjutkan ke tugas lain
ment. Ada banyak contoh.
Pertimbangkan cara banyak produsen saat ini mengejar strategi outsourcing radikal
egies, membiarkan agen eksternal melakukan lebih banyak kegiatan tradisional mereka. Amerika Serikat
divisi tampilan komputer dari perusahaan Finlandia Nokia, misalnya, memilih untuk memasuki
Pasar tampilan AS dengan hanya lima karyawan. Dukungan teknis, logistik, penjualan, dan
pemasaran semuanya disubkontrakkan ke spesialis di seluruh negeri. Dengan pasar online-
ketplace, banyak perusahaan sekarang bahkan tidak pernah menyentuh produk yang mereka jual. Seluruhnya
rantai pasokan, dari produksi awal hingga pergudangan dan pengiriman, dialihdayakan.
Perusahaan seperti divisi tampilan komputer Nokia, dengan operasi yang sangat terdesentralisasi,
lebih mirip dengan model jaringan organisasi daripada tradisional
model industri. 51
Banyak perusahaan multinasional mulai semakin bergantung pada pekerja lepas elektronik
(e-lancers, singkatnya) untuk melakukan tugas-tugas utama bagi mereka. Dalam kasus General Motors, untuk
Misalnya, agen outsourcing melalui komputer bekerja sangat erat dengan perusahaan dalam menyediakan
bantuan desain dan teknik. Munculnya universitas multinasional belum
contoh lain. Tumbuhnya jumlah institusi akademik dari Eropa ke Utara
Amerika sekarang menawarkan program sarjana dan pascasarjana, dan dalam beberapa kasus
program gelar penuh, melalui Internet. Dalam kepegawaian kursus-kursus ini, universitas
sangat bergantung pada e-lancer dengan gelar PhD yang bertanggung jawab untuk memberikan kursus
on line. Dalam kebanyakan kasus, universitas memiliki sedikit kontak tatap muka dengan e-lancer ini.
Semuanya dilakukan melalui komputer.
Organisasi jaringan elektronik ini sekarang menjadi semakin menonjol.
MNC menyadari bahwa fungsi outsourcing dapat dilakukan secara online. Contoh
termasuk spesifikasi desain, perhitungan analitis, dan laporan konsultasi. Jadi, dalam
cara, struktur baru ini adalah versi dari desain matriks yang dibahas sebelumnya dalam bab ini.
Perbedaan utama adalah bahwa banyak orang dalam struktur tidak hanya bersifat sementara,
karyawan kontingen tetapi tidak pernah bertemu satu sama lain dan berkomunikasi secara eksklusif dalam
lingkungan elektronik.
halaman 130
349
Pengorganisasian untuk Integrasi Produk
Perkembangan pengorganisasian baru-baru ini lainnya adalah munculnya desain yang disesuaikan
untuk membantu perusahaan multinasional mengintegrasikan pengembangan produk ke dalam dunia mereka
operasi. Di masa lalu, penggunaan koordinasi lintas fungsi sangat membantu dalam
mencapai tujuan ini. Namun, MNC telah menemukan bahwa pengaturan ini menghasilkan orang-orang
menghabiskan lebih sedikit waktu dalam fungsi mereka dan dengan demikian menjadi kurang berpengetahuan
tentang perkembangan yang terjadi di bidang khusus mereka. Pendek kedua-
datang dari pendekatan lintas fungsional adalah bahwa hal itu sering menyebabkan tim produk menjadi
otonom dan dengan demikian gagal mengintegrasikan upaya mereka secara keseluruhan dengan organisasi
pada umumnya.
Toyota menciptakan struktur yang menggabungkan sistem yang sangat formal dengan yang baru
inovasi struktural yang memastikan bahwa proyek dikelola secara fleksibel dan, pada saat yang sama
waktu, dapat mengambil manfaat dari pembelajaran dan pengalaman proyek lain. dalam mencapai
ini, Toyota menggunakan enam mekanisme organisasi.
Salah satunya disebut saling menyesuaikan. Di sebagian besar perusahaan, ini dicapai dengan:
menugaskan orang ke proyek tertentu dan meminta mereka bertemu langsung dan berolahraga
rencana tindakan untuk merancang produk baru. Di Toyota, bagaimanapun, insinyur desain
tidak ditugaskan untuk proyek tertentu; alih-alih, mereka tetap berada di area fungsionalnya dan
biasanya berkomunikasi melalui pesan tertulis. Pendekatan ini memastikan bahwa semua anggota
tetap berdedikasi pada area fungsional utama mereka dan bahwa mereka berkomunikasi secara ringkas
dan langsung satu sama lain—sehingga menghemat waktu.
Mekanisme kedua yang digunakan oleh Toyota adalah penggunaan langsung, terampil secara teknis
pengawas. Dalam pengaturan yang khas, insinyur desain dipimpin oleh individu yang:
tidak lagi melakukan pekerjaan rekayasa; mereka terutama bertanggung jawab untuk melihat bahwa orang lain
melakukan pekerjaan ini. Namun, di Toyota supervisor tetap sangat terampil di sisi teknis
pekerjaan dan bertanggung jawab untuk membimbing, melatih, dan mengembangkan insinyur mereka.
Jadi jika ada yang memiliki masalah terkait desain, supervisor secara teknis terampil dan dapat
memberikan bantuan ini.
Mekanisme ketiga adalah penggunaan kepemimpinan integratif. Dalam desain produk khas
struktur, manajer yang bertanggung jawab memiliki wewenang penuh dan bergantung pada personel teknik-
nel untuk menyelesaikan pekerjaan dalam waktu, biaya, dan parameter kualitas. Namun di Toyota,
manajer ini bertanggung jawab untuk mengoordinasikan pekerjaan spesialis fungsional
dan kurang melayani sebagai manajer daripada sebagai desainer utama di seluruh proyek. Lewat sini,
mereka berfungsi sebagai lem yang menyatukan seluruh proses.
Dalam operasi desain tipikal, insinyur dipekerjakan dari universitas atau dari perusahaan lain
perusahaan di mana mereka telah memperoleh pengalaman, dan mereka tetap dalam rekayasa mereka
posisi tanpa batas. Di Toyota, sebagian besar pelatihan teknis diberikan secara internal, dan
orang-orang dirotasi hanya dalam satu fungsi, seperti insinyur bodi yang bekerja pada auto-
subsistem tubuh untuk sebagian besar, jika tidak semua, karir mereka. Akibatnya, mereka bisa mendapatkan
lebih banyak pekerjaan yang dilakukan lebih cepat karena mereka tidak harus berkomunikasi dan berkoordinasi
secara bertahap dengan rekan-rekan mereka mengenai apa yang perlu dilakukan. Mereka sangat akrab
dengan pekerjaan mereka bahwa mereka tahu apa yang perlu dilakukan.
Perbedaan organisasi lainnya adalah bahwa dalam pekerjaan desain yang khas, setiap produk baru
panggilan untuk proses pembangunan baru, dan ada bentuk kompleks dan birokrasi
prosedur untuk memastikan bahwa semuanya dilakukan dengan benar. Di Toyota, pencapaian standar
dibuat oleh pemimpin proyek, dan bentuk serta prosedur sederhana digunakan sehingga
pekerjaan dapat dilakukan dengan sederhana dan efisien.
Perbedaan terakhir adalah bahwa di banyak organisasi standar desain sudah usang dan
kaku. Di Toyota, standar ini dipertahankan oleh orang-orang yang melakukan pekerjaan
dan terus berubah untuk memenuhi tuntutan desain baru.
Pendekatan organisasi yang digunakan di Toyota sedang dipelajari dengan cermat oleh pihak lain
produsen mobil kelas dunia, yang mulai menyadari bahwa cara lama pengorganisasian
karena desain produk tidak cukup efektif untuk menghadapi tantangan persaingan
dari milenium baru. Secara khusus, penekanan organisasi baru harus ditempatkan pada
halaman 131
350
memadukan personel dan pekerjaan dengan lebih baik. Mengomentari semua ini, sekelompok ahli
yang mempelajari pendekatan Toyota menulis:
Keberhasilan sistem Toyota berada di pundak orang-orangnya. Berhasil
pengembangan produk membutuhkan orang-orang yang sangat kompeten, sangat terampil dengan banyak praktik langsung
pengalaman, pengetahuan teknis yang mendalam, dan mata untuk sistem secara keseluruhan. Ketika kita melihat
semua hal yang dilakukan Toyota dengan baik, kami menemukan dua fondasi untuk pengembangan produknya
sistem: chief engineer menggunakan keahlian mereka untuk mendapatkan kepemimpinan, dan insinyur fungsional
menggunakan keahlian mereka untuk mengurangi jumlah komunikasi, pengawasan, coba-coba,
dan kebingungan dalam prosesnya. Semua mekanisme dan praktik koordinasi lainnya berfungsi untuk
membantu insinyur yang sangat terampil melakukan pekerjaan mereka secara efektif. Sebaliknya, banyak perusahaan lain
tampaknya bercita-cita untuk mengembangkan sistem "yang dirancang oleh para genius untuk dijalankan oleh para idiot." Toyota lebih
suka
untuk mengembangkan dan mengandalkan keterampilan personelnya, dan itu membentuk pengembangan produknya
proses di sekitar ide sentral ini: orang, bukan sistem, desain mobil. 52
■ Karakteristik Organisasi MNC
Meskipun MNC memiliki struktur organisasi yang serupa, mereka tidak semua beroperasi di
cara yang sama. Berbagai faktor yang membantu menjelaskan perbedaan telah diidentifikasi. 53
Ini termasuk strategi keseluruhan, sikap karyawan, dan kondisi lokal. Khususnya
signifikansi untuk diskusi ini adalah karakteristik organisasi formalisasi,
spesialisasi, dan sentralisasi.
Formalisasi
Formalisasi adalah penggunaan struktur dan sistem yang ditentukan dalam pengambilan keputusan,
mengomunikasikan, dan mengendalikan. Beberapa negara lebih banyak menggunakan formalisasi daripada negara
lain.
eh; pada gilirannya, ini mempengaruhi fungsi organisasi sehari-hari. Satu penelitian besar
studi perusahaan Korea menemukan bahwa, tidak seperti karyawan di Amerika Serikat, pekerja Korea
karyawan merasakan lingkungan kerja yang lebih positif ketika harapan untuk pekerjaan mereka ditetapkan
lebih ketat dan formal. Singkatnya, orang Korea merespons dengan sangat baik terhadap formalisasi.
tion. 54 Perusahaan Korea cenderung cukup formal, tetapi ini mungkin tidak berlaku di seluruh Asia. Untuk
misalnya, sebuah studi yang menyelidiki apakah organisasi Jepang lebih diformalkan
daripada organisasi AS menemukan bahwa meskipun perusahaan Jepang cenderung menggunakan lebih banyak
tenaga kerja
pendekatan intensif untuk bidang-bidang seperti pembukuan dan pekerjaan yang berhubungan dengan kantor
daripada mereka
Rekan-rekan AS, tidak ada data statistik yang mendukung anggapan bahwa perusahaan Jepang lebih banyak
diformalkan. 55
Studi lain dari perusahaan AS dan Jepang di Taiwan membagi formalisasi menjadi dua:
kategori: objektif dan subjektif. 56 Formalisasi objektif diukur dengan hal-hal
seperti jumlah dokumen berbeda yang diberikan kepada karyawan, bagan organisasi,
buklet informasi, instruksi pengoperasian, deskripsi pekerjaan tertulis, manual prosedur,
kebijakan tertulis, serta jadwal dan program alur kerja. Formalisasi subjektif adalah
diukur dengan sejauh mana tujuan dibiarkan kabur dan tidak ditentukan, kontrol informal
digunakan, dan nilai-nilai yang diinduksi secara budaya memfasilitasi penyelesaian sesuatu.
Mengomentari perbedaan dalam penggunaan formalisasi, para peneliti con-
menyimpulkan bahwa perusahaan Amerika dan Jepang tampaknya memiliki tingkat yang hampir sama
tujuan atau sasaran tertulis untuk bawahan; standar tertulis dari penilaian kinerja-
juga; jadwal tertulis, program, dan spesifikasi kerja; dan tugas tertulis, penulis-
itas, dan akuntabilitas. Namun, manajer di perusahaan Jepang menganggap kurang
formalisasi daripada manajer di perusahaan Amerika. Kurang bergantung pada aturan formal dan
struktur di perusahaan Jepang juga diungkapkan oleh penekanan pada tatap muka atau
mode kontrol perilaku yang ditunjukkan oleh rasio ekspatriat asing terhadap total
karyawan di anak perusahaan. 57
Studi ini juga menemukan bahwa perusahaan multinasional AS cenderung sangat bergantung pada anggaran, data
keuangan,
dan alat formal lainnya dalam mengendalikan operasi anak perusahaan mereka. Ini kontras dengan
MNC Jepang, di mana penggunaan yang lebih luas terbuat dari kontrol informal tatap muka. Ini
formalisasi
Penggunaan didefinisikan
struktur dan sistem dalam
pengambilan keputusan,
berkomunikasi, dan
mengendalikan.
halaman 132
351
Temuan mengungkapkan bahwa meskipun desain struktural luar anak perusahaan di luar negeri mungkin
tampak serupa, fungsi internal dalam karakteristik seperti formalisasi mungkin
menjadi sangat berbeda.
Dalam beberapa tahun terakhir, karakteristik formal-informal organisasi ini telah menjadi
titik fokus peningkatan pengawasan. 58 Salah satu alasannya adalah MNC sekarang menyadari ada dua
dimensi formalitas-informalitas yang harus diperhatikan: internal dan eksternal. Lagi-
lebih, untuk sebagian besar, hubungan formal-informal ini memerlukan berbagai jenis
jaringan. Seperti yang dicatat oleh Yoshino dan Rangan, ada dua pendekatan yang harus dilakukan oleh perusahaan
bersaing secara global — dan itu mencakup sebagian besar perusahaan besar — bekerja untuk mencapai lapisan
keunggulan kompetitif: (1) mengembangkan jaringan internal yang luas internasional
anak perusahaan di pasar nasional atau regional utama dan (2) menempa jaringan eksternal
aliansi strategis dengan perusahaan di seluruh dunia. Pendekatan-pendekatan ini tidak saling
sive, dan semakin perusahaan berusaha untuk membangun kedua jenis jaringan. 59
Apa yang sangat menarik tentang hubungan jaringan ini adalah bahwa masing-masing
menempatkan serangkaian tuntutan yang berbeda pada MNC. Secara khusus, jaringan eksternal dengan
mitra usaha patungan sering melibatkan mandat organisasi yang ambigu, kurang penekanan
pada sistem dan lebih pada orang, dan garis wewenang yang ambigu. Ini adalah tanda
perbedaan dari karakteristik jaringan internal, di mana formalitas jauh lebih kuat
daripada informalitas dan perusahaan dapat mengandalkan visi bersama, organisasi yang jelas
mandat, dan sistem dan garis wewenang yang dikembangkan dengan baik. Tabel 9–5 merangkum
karakteristik jaringan internal dan eksternal ini.
Spesialisasi
Sebagai karakteristik organisasi, spesialisasi adalah penugasan individu untuk
tugas-tugas yang spesifik dan terdefinisi dengan baik. Spesialisasi dalam konteks internasional dapat
diklasifikasikan menjadi:
spesialisasi horizontal dan vertikal.
Spesialisasi horizontal memberikan pekerjaan sehingga individu diberi
berfungsi untuk melakukan, dan orang-orang cenderung untuk tinggal dalam batas-batas daerah ini. Contoh
termasuk pekerjaan di bidang-bidang seperti layanan pelanggan, penjualan, perekrutan, pelatihan, pembelian, dan
penelitian pemasaran. Ketika ada banyak spesialisasi horizontal, personel
akan mengembangkan keahlian fungsional dalam satu bidang tertentu.
Spesialisasi vertikal menugaskan pekerjaan ke kelompok atau departemen di mana individu
secara kolektif bertanggung jawab atas kinerja. Spesialisasi vertikal juga dicirikan
oleh perbedaan yang jelas antara tingkat dalam hierarki sedemikian rupa sehingga mereka yang lebih tinggi adalah
diberikan status yang jauh lebih banyak daripada yang lebih jauh ke bawah, dan struktur keseluruhan biasanya
adalah—
cukup tinggi.
Dalam studi perbandingan sebelumnya dari 55 pabrik AS dan 51 pabrik Jepang,
Organisasi Jepang memiliki spesialisasi fungsional karyawan yang lebih rendah. Secara khusus,
tiga perempat dari fungsi yang terdaftar ditugaskan ke spesialis di pabrik AS, tapi
spesialisasi
Sebuah organisasi
karakteristik yang memberikan
individu ke spesifik,
tugas yang terdefinisi dengan baik.
spesialisasi horisontal
Penugasan pekerjaan jadi
bahwa individu diberikan
fungsi tertentu untuk
tampil dan cenderung bertahan
dalam batas-batas ini
daerah.
spesialisasi vertikal
Pembagian tugas ke
kelompok atau departemen
dimana individu berada
bertanggung jawab secara kolektif untuk
pertunjukan.
Tabel 9–5
Jaringan Internal versus Eksternal
Dimensi Manajerial
Jaringan Internal
Jaringan Eksternal
Visi bersama
Ya
Tidak
Menjiwai pola pikir
Kerja sama
Kerjasama dan kompetisi
Mandat organisasi
Jernih
ambigu
Tujuan organisasi
Pengoptimalan global
Kembangkan pendekatan menang-menang
Penekanan pada sistem
Lagi
Lebih sedikit
Penekanan pada orang
Lebih sedikit
Lagi
Garis wewenang
Jernih
Ambigu yang terbaik
Sumber: Informasi diambil dari Michael Yoshino dan NS Rangan, Aliansi Strategis (Boston: Harvard Business School
Tekan, 1995), hal. 203.
halaman 133
352
kurang dari sepertiga ditugaskan di pabrik Jepang. 60 Studi selanjutnya berkaitan dengan
formalisasi telah menggemakan temuan ini pada spesialisasi.
Sebaliknya, penelitian menemukan bahwa orang Jepang lebih mengandalkan spesialisasi vertikal.
tion. Mereka memiliki struktur organisasi yang lebih tinggi berbeda dengan desain datar mereka
rekan-rekan AS. Departemen dan unit Jepang juga lebih berbeda dari
departemen dan unit di organisasi AS. Spesialisasi vertikal dapat diukur dengan
jumlah aktivitas kelompok juga, seperti di lingkaran kualitas. Perusahaan Jepang membuat
penggunaan lingkaran kualitas yang jauh lebih besar daripada perusahaan AS. Spesialisasi vertikal juga bisa
menghasilkan rutinitas kerja yang lebih besar. Karena seseorang secara kolektif bertanggung jawab atas pekerjaan
itu,
penekanan kuat ditempatkan pada semua orang melakukan pekerjaan dengan cara yang telah ditentukan, menahan
diri
dari improvisasi, dan penataan pekerjaan sehingga semua orang dapat melakukan pekerjaan setelah beberapa saat
periode pelatihan. Sekali lagi, organisasi Jepang menggunakan rutinitas pekerjaan secara lebih luas
daripada organisasi AS.
Sentralisasi
Sentralisasi adalah sistem manajemen di mana keputusan penting dibuat di
atas. Dalam konteks internasional, nilai sentralisasi akan bervariasi sesuai dengan
lingkungan lokal dan tujuan organisasi. Banyak perusahaan AS cenderung
desentralisasi, mendorong pengambilan keputusan ke bawah dan mendapatkan tingkat yang lebih rendah
personel yang terlibat. MNC Jerman memusatkan keputusan strategis khusus kantor pusat
independen dari negara tuan rumah dan mendesentralisasikan keputusan operasional sesuai dengan
situasi lokal di negara tuan rumah. Manajemen Internasional dalam Aksi “Organisasi
ing in Germany” menggambarkan bagaimana MNC Jerman yang relatif kecil telah sangat sukses.
penuh dengan strategi desentralisasi seperti itu. Dalam beberapa kasus, perusahaan besar juga sangat
berhasil menggunakan pendekatan desentralisasi. Nokia, misalnya, telah digambarkan sebagai
“salah satu perusahaan besar yang paling tidak hierarkis di dunia, tempat di mana ia sering berada
tidak jelas siapa yang bertanggung jawab.” 61 Pendekatan lepas tangan ini mendorong kreativitas, kewirausahaan
usaha, dan tanggung jawab pribadi. Namun, pada saat yang sama, untuk mencegah operasi
Agar tidak lepas kendali, perusahaan menjalankan disiplin keuangan yang sangat ketat.
Sebaliknya, para peneliti telah menemukan bahwa organisasi Jepang mendelegasikan kurang formal
otoritas daripada rekan-rekan AS mereka tetapi memungkinkan keterlibatan yang lebih besar dalam keputusan
dengan
karyawan yang lebih rendah dalam hierarki. Pada saat yang sama, Jepang berhasil mempertahankan
kontrol yang kuat atas personel tingkat bawah mereka dengan membatasi jumlah wewenang yang diberikan
untuk yang terakhir dan dengan hati-hati mengendalikan dan mengatur keterlibatan dan partisipasi pekerja
tion dalam lingkaran kualitas. 62 Studi lain menunjukkan temuan serupa. 63 Saat mengevaluasi pra-
sentralisasi dengan memeriksa jumlah otonomi yang diberikan Jepang kepada mereka
bawahan, satu studi menyimpulkan:
Dalam hal otonomi pekerjaan, karyawan di perusahaan Amerika memiliki kebebasan yang lebih besar untuk
keputusan dan aturan mereka sendiri daripada di perusahaan Jepang. . . . Hasil menunjukkan bahwa manajer di
Perusahaan Amerika merasakan tingkat delegasi yang lebih tinggi daripada manajer di perusahaan Jepang.
Juga, manajer di perusahaan Amerika merasakan tingkat partisipasi yang jauh lebih tinggi dalam koordinasi.
ing dengan unit lain, . . . dalam mempengaruhi kebijakan perusahaan terkait pekerjaannya, dan dalam
mempengaruhi kebijakan perusahaan di bidang yang tidak terkait dengan pekerjaan mereka. 64
Temuan terkait pengaruh dijelaskan secara lebih rinci pada Tabel 9-6. kita
manajer di anak perusahaan Taiwan merasa bahwa mereka memiliki pengaruh yang lebih besar daripada
rekan-rekan Jepang. Selain itu, ketika dianalisis secara statistik, data ini terbukti
penting.
Menempatkan Karakteristik Organisasi dalam Perspektif
MNC cenderung mengatur operasi internasional mereka dengan cara yang serupa dengan yang digunakan di
rumah. Jika MNC cenderung memiliki formalisasi, spesialisasi, dan sentralisasi yang tinggi
kantor pusatnya yang berbasis di rumah, karakteristik organisasi ini mungkin akan terjadi di
anak perusahaan internasional perusahaan. 65 Perusahaan Jepang dan AS adalah contoh yang baik. Sebagai
sentralisasi
Sebuah sistem manajemen di
keputusan penting mana
dibuat di bagian atas.
desentralisasi
Mendorong pengambilan keputusan
ke bawah dan mendapatkan
personel tingkat bawah
terlibat.
halaman 134
353
Tabel 9–6
Pengaruh Manajer di Perusahaan AS dan Jepang di Taiwan
Pekerjaan Manajer-
Perusahaan AS
Jepang
Aktivitas Terkait
Rata-rata
Rata-Rata Perusahaan
Menugaskan pekerjaan kepada bawahan
4.72
3.96
Mendisiplinkan bawahan
4.07
3.82
Mengontrol pekerjaan bawahan (kualitas dan kecepatan)
3.99
3.82
Mengontrol gaji dan promosi bawahan
3.81
3.18
Mempekerjakan dan menempatkan bawahan
3.94
3.24
Menetapkan anggaran untuk unit sendiri
3.45
3.16
Berkoordinasi dengan unit lain
3.68
3.52
Mempengaruhi kebijakan yang terkait dengan pekerjaan sendiri
3.22
2.85
Mempengaruhi kebijakan yang tidak terkait dengan pekerjaan sendiri
2.29
1.94
Mempengaruhi atasan
3.02
3,00
Catatan: Nilai rata-rata tertinggi adalah 5 (pengaruh sangat besar); skor terendah adalah 1 (pengaruh sangat kecil). Nilai T untuk semua
skor signifikan pada tingkat 0,01.
Sumber: Diadaptasi dari Rhy-song Yeh dan Tagi Sagafi-nejad, “Karakteristik Organisasi Perusahaan Amerika dan Jepang
di Taiwan,” National Academy of Management Proceedings (1987), hlm. 114.
Berorganisasi di Jerman
www.stihlusa.com/chainsaws
Seperti setiap tempat lain di dunia, Eropa pada umumnya
dan Jerman khususnya telah melalui ekonomi
Pasang surut. Serikat buruh Jerman, yang paling berkuasa-
ful di Eropa, harus menyerah, dan utama
perusahaan sedang mengurangi operasi dan laporan-
kerugian. Pada saat yang sama, sejumlah menengah
dan perusahaan kecil Jerman terus menjadi beberapa dari
paling sukses di dunia. Bagian dari kesuksesan ini
dihasilkan dari desentralisasi yang dirancang dengan hati-hati
struktur organisasi, hasil dari upaya perusahaan untuk
tetap dekat dengan pelanggan. Tujuan dari Jerman ini
MNC adalah untuk mendirikan operasi di lokal luar negeri
di mana mereka dapat memberikan bantuan di tempat kepada pembeli.
Selain itu, dalam banyak kasus anak perusahaan ini sepenuhnya
dimiliki oleh perusahaan dan memiliki kontrol terpusat
pada keuntungan.
Praktik umum di antara perusahaan multinasional Jerman adalah
melayani pasar dengan menyediakan lebih dari yang dibutuhkan. Untuk
contoh, ketika perusahaan mobil BMW memasuki Jepang,
investasi awal beberapa kali lebih tinggi dari itu
diperlukan untuk menjalankan operasi kecil; namun, pandangannya yang tinggi
kemampuan dan komitmen terhadap pasar membantu menciptakan
kesadaran pelanggan dan membangun prestise lokal.
Strategi lain adalah meninggalkan manajer ekspatriat di
posisi mereka untuk waktu yang lama. Lewat sini,
mereka menjadi akrab dengan budaya lokal dan dengan demikian
pasar, dan mereka lebih mampu menanggapi pelanggan
kebutuhan dan juga masalah. Akibatnya, pelanggan mendapatkan
untuk mengetahui personel perusahaan dan lebih bersedia untuk melakukannya
ulangi bisnis dengan mereka.
Masih strategi lain yang digunakan MNC Jerman adalah untuk
menyatukan bakat orang-orang dengan kebutuhan
dari pelanggan. Misalnya, ada cukup banyak
bukti bahwa sebagian besar pelanggan menghargai kualitas produk,
kedekatan dengan pelanggan, pelayanan, ekonomi, membantu
karyawan, kepemimpinan teknologi, dan inovasi.
Perusahaan-perusahaan Jerman akan berkinerja lebih baik di area yang
paling penting dan dengan demikian lebih lanjut mengikat diri mereka pada
pelanggan.
Strategi terakhir adalah mengembangkan kemandirian yang kuat sehingga
bahwa ketika masalah muncul, mereka dapat ditangani dengan
personil rumah. Amalan ini adalah hasil dari Jerman
perusahaan sangat percaya pada spesialisasi dan kon-
pusat usaha. Mereka cenderung melakukan penelitian mereka sendiri
dan untuk menguasai masalah produksi dan pelayanan sehingga
jika ada masalah, mereka dapat menyelesaikannya tanpa harus
mengandalkan pihak luar.
Seberapa baik upaya pengorganisasian Jerman ini membayar?
mati? Banyak dari perusahaan yang relatif kecil ini memegang
pangsa pasar dunia di kisaran 70 hingga 90 persen.
Ini adalah perusahaan yang belum pernah didengar oleh siapa pun,
seperti Booder (mesin pengolah ikan), Gehring
(mesin asah), Korber/Hauni (mesin rokok),
Marklin & Cle (model kereta api), Stihl (gergaji rantai), dan
Webasto (sunroof untuk mobil). Meski begitu, masing-masing dari ini
perusahaan adalah pemimpin pasar tidak hanya di Eropa tetapi
juga di seluruh dunia, dan dalam beberapa kasus relatif
kekuatan pasar hingga 10 kali lebih besar dari
pesaing terdekat.
Sumber: Hermann Simon, “Pelajaran dari Raksasa Menengah Jerman,”
Harvard Business Review , Maret–April 1992, hlm. 115–123; carla
Rapoport, "Kemerosotan Eropa Tidak Akan Segera Berakhir," Fortune , 3 Mei 1993,
hal.82–87; Robert Neff dan Douglas Harbrecht, “Perkasa Jerman
Serikat Pekerja Dipaksa untuk Membungkuk,” BusinessWeek , 1 Maret 1993,
hlm. 52–56.
halaman 135
354
para peneliti studi banding di Taiwan menyimpulkan: “Hampir 80 persen dari
Perusahaan Jepang dan lebih dari 80 persen perusahaan Amerika dalam sampel telah
beroperasi di Taiwan selama sekitar sepuluh tahun, tetapi mereka mempertahankan ciri khas mereka
asal-usul budaya meskipun mereka telah beroperasi di tempat yang sama (Taiwan)
lingkungan untuk waktu yang lama.” 66
Temuan ini juga mengungkapkan bahwa banyak perusahaan melihat operasi internasional mereka
sebagai perpanjangan dari operasi domestik mereka, sehingga menyangkal kepercayaan yang dipegang secara luas
bahwa
konvergensi terjadi antara operasi luar negeri dan kebiasaan lokal. Dengan kata lain, ada
jauh lebih sedikit dari "panci peleburan manajemen internasional" daripada yang disadari banyak orang.
Negara-negara Eropa menemukan bahwa ketika mereka berusaha untuk menyatukan dan melakukan bisnis dengan
masing-masing
lainnya, perbedaan budaya (bahasa, agama, dan nilai) sangat sulit diatasi.
Tantangan besar untuk tahun-tahun mendatang akan membawa karakter organisasi anak perusahaan
teristik lebih sesuai dengan adat dan budaya setempat.
Dalam bab ini, sejumlah strategi masuk yang berbeda dan pengaturan organisasi
dibahas. Beberapa di antaranya adalah pendekatan standar yang digunakan oleh MNC; yang lain
mewakili pengaturan hibrida atau fleksibel. Semakin banyak, mode masuk dan organisasi
struktur melibatkan hubungan kolaboratif di mana kontrol dan pengawasan dibagi.
Tinjau bab pembukaan diskusi Dunia Manajemen Internasional tentang Haier's
pendekatan terpadu terhadap strategi global, dengan menekankan aspek global dan regional.
Kemudian pikirkan tentang tema utama bab, bentuk entri dan struktur organisasi.
atur, dan jawablah pertanyaan berikut: (1) Struktur organisasi mana yang dijelaskan?
dalam bab apakah struktur "berorientasi pelanggan" Haier paling mirip? (2) Bagaimana
mungkinkah struktur seperti itu membantu atau menghalangi masuk ke pasar baru? (3) Apakah matriks atau
struktur berorientasi pelanggan cocok untuk membentuk usaha patungan dan aliansi?
1. MNC mengejar berbagai strategi masuk dalam
operasi internasional. Ini termasuk seluruhnya
anak perusahaan yang dimiliki, merger dan akuisisi, aliansi
ances dan usaha patungan, lisensi dan waralaba,
dan mengekspor. Secara umum, semakin kooperatif
bentuk masuk (aliansi, usaha patungan, merger,
perizinan) meningkat.
2. Sejumlah struktur organisasi yang berbeda adalah
digunakan dalam operasi internasional. Banyak MNC dimulai
dengan menggunakan manajer ekspor atau anak perusahaan untuk menangani
bisnis luar negeri. Saat operasi tumbuh atau
perusahaan berekspansi ke lebih banyak pasar, perusahaan sering
akan memilih struktur divisi internasional.
Pertumbuhan lebih lanjut dapat mengakibatkan adopsi global
pengaturan struktural, seperti produksi global
divisi, struktur divisi area global, global
divisi fungsional, atau campuran dari struktur ini.
3. Meskipun MNC masih menggunakan berbagai struktur
desain yang dapat digambar secara hierarkis,
mereka baru-baru ini mulai menggabungkan atau mengakuisisi lainnya
perusahaan atau bagian dari perusahaan lain, dan hasil
pengaturan organisasi sangat berbeda dari
mereka dari masa lalu. Hal yang sama berlaku untuk banyak
usaha patungan sekarang terjadi di seluruh dunia.
Satu perubahan berasal dari konsep Jepang tentang
keiretsu, yang melibatkan integrasi vertikal
dan kerjasama sekelompok perusahaan. Lainnya
contoh pengaturan organisasi MNC baru
antara lain munculnya jaringan elektronik,
pendekatan baru untuk pengorganisasian untuk produksi
pengembangan, dan penggunaan TI yang lebih efektif.
4. Berbagai faktor membantu menjelaskan perbedaan dalam
cara perusahaan internasional beroperasi. Tiga organ-
karakteristik nasional yang khusus
penting adalah formalisasi, spesialisasi, dan
sentralisasi. Karakteristik ini sering berbeda dari
negara ke negara, sehingga perusahaan Jepang akan
melakukan operasi berbeda dari perusahaan AS, untuk
contoh. Ketika MNC mendirikan subsidi internasional
perusahaan, mereka sering menggunakan teknologi organisasi yang sama
niques yang mereka lakukan di rumah tanpa harus menyesuaikan
pendekatan mereka agar lebih sesuai dengan kondisi lokal.
halaman 136
355
ISTILAH KUNCI
aliansi, 332
sentralisasi, 352
desentralisasi, 352
formalisasi, 350
waralaba, 336
divisi area global, 342
divisi fungsional global, 343
divisi produk global, 340
spesialisasi horizontal, 351
struktur divisi internasional, 339
usaha patungan (JV), 332
lisensi, 335
merger/akuisisi, 331
struktur organisasi campuran, 343
spesialisasi, 351
struktur jaringan transnasional, 344
spesialisasi vertikal, 351
anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, 330
1. Salah satu strategi masuk yang paling umum untuk MNCs
adalah usaha patungan. Mengapa begitu banyak perusahaan?
memilih strategi ini? Apakah dimiliki sepenuhnya?
anak perusahaan menjadi pilihan yang lebih baik?
2. Sebuah perusahaan manufaktur kecil percaya ada pasar
ket untuk alat genggam yang dibuat dengan hati-hati untuk
pasar lokal. Setelah menghabiskan dua bulan di Eropa,
presiden perusahaan ini percaya bahwa perusahaannya
dapat membuat garis populer alat ini. Jenis apa?
struktur organisasi akan menjadi yang paling berharga untuk ini
perusahaan dalam upaya awalnya untuk go international?
3. Jika perusahaan dalam pertanyaan 2 menemukan pasar utama
untuk produknya di Eropa dan memutuskan untuk memperluas
ke Asia, apakah Anda akan merekomendasikan perubahan apa pun di dalamnya?
struktur organisasi? Jika ya, apa yang akan Anda sarankan-
gest? Jika tidak, mengapa tidak?
4. Jika perusahaan yang sama ini menemukan setelah tiga tahun
upaya internasional yang menjual 50 persen dari
outputnya di luar negeri, jenis organisasi apa
struktur yang akan Anda sarankan untuk masa depan?
5. Bagaimana konsep formalisasi,
spesialisasi, dan sentralisasi memiliki dampak
pada struktur organisasi MNC? Dalam jawaban Anda,
menggunakan perusahaan terkenal seperti IBM atau Ford untuk
mengilustrasikan ekspresi praktis dari ketiganya
karakteristik.
LATIHAN INTERNET: MENGORGANISASI UNTUK EFEKTIFITAS
Setiap MNC mencoba menurunkan biaya dengan mendapatkan
barang dan jasa ke pasar dengan cara yang paling efisien
cara. Contoh yang baik termasuk perusahaan mobil seperti Ford
Motor dan Volkswagen, yang telah beroperasi di seluruh dunia
tion. Dalam beberapa tahun terakhir Ford telah berkembang menjadi
Eropa dan VW telah mulai menyiapkan operasi di
Amerika Latin. Dengan membangun mobil lebih dekat ke pasar,
perusahaan-perusahaan ini berharap dapat mengurangi biaya mereka dan menjadi lebih banyak
responsif terhadap kebutuhan lokal. Pada saat yang sama strategi ini
membutuhkan banyak organisasi dan koordinasi.
Kunjungi situs web kedua perusahaan dan periksa ruang lingkupnya
operasi mereka. Alamat web untuk Ford Motor adalah
www.ford.com, dan untuk Volkswagen adalah www.vw.com.
Kemudian, berdasarkan temuan Anda, jawablah pertanyaan-pertanyaan ini:
Jenis pengaturan organisasi apa yang Anda lihat?
dua perusahaan menggunakan dalam mengkoordinasikan mereka di seluruh dunia
operasi? Manakah dari dua perusahaan yang memiliki lebih banyak?
penataan modern? Apakah Anda pikir ini meningkatkan itu?
efisiensi perusahaan, atau justru menghambat kinerja perusahaan
upaya untuk menahan biaya dan menjadi lebih kompetitif? Mengapa?
1. “Keuntungan Haier China Naik 20% pada 2015,” China
Harian , 25 Januari 2016, www.chinadaily.com.cn/
bisnis/2016-01/25/content_23227354.htm.
2. Rebecca Howard, “Haier Memperoleh Lebih Dari 90%
Saham Fisher & Paykel,” The Wall Street Journal
akhir , 5 November 2012, www.wsj.com/articles/SB10
001424052970204349404578101793819992784?cb=
dicatat0.3215365471907483.
3. Laurie Burkitt, Joann S. Lublin, dan Dana Mattioli,
“Haier China akan Membeli GE Appliance Business
untuk $5,4 Miliar,” The Wall Street Journal ,
15 Januari 2016, www.wsj.com/articles/chinas-
haier-untuk-beli-ge-peralatan-bisnis-untuk-5-4-
miliar-1452845661.
4. Khoirul Amin, “Haier untuk Mengoperasikan Global Pertama
Pabrik di Asia Tenggara,” Jakarta Post , Agustus
CATATAN AKHIR
halaman 137
356
17. “Penggabungan dan Akuisisi Teknologi Terburuk: Nokia dan
Microsoft, AOL dan Time Warner,” ZDNet , Februari
ary 13, 2016, www.zdnet.com/article/worst-tech-
merger-dan-akuisisi-nokia-dan-microsoft-aol-
dan-waktu-peringatan/.
18. Microsoft, “Microsoft Mengumumkan Restrukturisasi”
Bisnis Perangkat Keras Telepon,” siaran pers, 8 Juli,
2015, https://news.microsoft.com/2015/07/08/
microsoft-mengumumkan-restrukturisasi-telepon-
bisnis perangkat keras/.
19. Ranger, "Microsoft dan Windows Phone."
20. Untuk wawasan tambahan tentang aliansi dan usaha patungan
tures, lihat William Newburry dan Yoram Zeira,
“Perbedaan Umum antara Ekuitas Internasional
Joint Ventures (EIJVs), Akuisisi Internasional
(IA) dan Investasi Greenfield Internasional
(IGI): Implikasi bagi Perusahaan Induk,” Jurnal
Bisnis Dunia 32, no. 2 (1997), hlm. 87-102.
21. Lihat juga David Lei, Robert A. Pitts, dan John W.
Slocum Jr., “Membangun Keunggulan Koperasi: Man-
Aliansi Strategis yang menua untuk Mempromosikan Organisasi
Belajar,” Jurnal Bisnis Dunia 32, no. 3
(1997), hlm. 203–222.
22. Untuk lebih lanjut tentang ini, lihat Ana Valdes Llaneza dan Este-
ban Garcia-Canal, “Fitur Khas Domestik
dan Usaha Patungan Internasional,” Manajemen
Tinjauan Internasional 38, no. 1 (1998), hlm. 49–66.
23. Kathryn M. Young, “LAN Colombia Bergabung dengan One-
dunia; TAM Bergabung 31 Maret 2014,” ATWOnline ,
1 Oktober 2013.
24. Brendan Sobie, “LAN dan TAM untuk bergabung,” Penerbangan
Internasional , 13 Agustus 2010.
25. Daniel Michaels dan Peppi Kiviniemi, “Menjulang
Aliansi untuk Meningkatkan BA,” The Wall Street Journal ,
13 Juli 2010, www.wsj.com/articles/SB1000142405
2748703283004575362941930464092.
26. Untuk lebih lanjut tentang ini, lihat Hildy J. Teegen dan Jonathan
P. Doh, “Negosiasi Aliansi AS/Meksiko: Kul-
Dampak tural pada Kepercayaan, Kewenangan dan Kinerja,”
Tinjauan Bisnis Internasional Thunderbird 44, no.
6 (2002), hlm. 749–775.
27. Lihat juga Michael A. Hitt, M. Tina Dacin, Edward
Levitas, Jean-Luc Arregle, dan Anca Borza,
“Pemilihan Mitra dalam Muncul dan Berkembang
Konteks Pasar: Berbasis Sumber Daya dan Organisasi
Perspektif Pembelajaran Nasional,” Academy of Management
Jurnal 43, no. 3 (2002), hlm. 449–467.
28. Alan Ohnsman, “Hyundai Memimpin Merek Asia di AS
Keuntungan karena Penjualan Melambat,” Bloomberg Businessweek,
1 Juli 2010.
29. Tommaso Ebhardt, “Marchionne Mengadakan Pembicaraan untuk
Dorong ke Depan Penggabungan Fiat-Chrysler,” Bloomberg ,
26, 2014, www.thejakartapost.com/news/2014/08/
26/haier-operate-first-global-factory-asia tenggara.
html.
5. Hou Liqiang, “Sekarang untuk Kehidupan Baru,” Tiongkok
Harian , 3 April 2015, http://africa.chinadaily.com.cn/
mingguan/2015-04/03/content_19989392.htm.
6. Ariel Tung, “Pembuat Peralatan Rumah Tangga Haier Mengambil
di Amerika,” China Daily , 3 Agustus 2012,
http://usa.chinadaily.com.cn/business/2012-08/03/
konten_15641738.htm.
7. Bill Fischer, Umberto Lago, dan Fang Liu, “The
Haier Road to Growth,” Strategi+Bisnis , April
27, 2015, www.strategy-business.com/
artikel/00323?gko=c8c2a.
8. Untuk lebih lanjut tentang ini, lihat Donald F. Kuratko dan Rich-
ard M. Hodgetts, Entrepreneurship: A Contempo-
rary Pendekatan , edisi ke-5. (Ft. Worth, TX: Harcourt,
2001), hlm. 529–535.
9. J. Kontraktor, “Bentuk Kontrak dan Kerjasama
Bisnis Internasional: Menuju Teori Terpadu
dari Pilihan Model, “ Manajemen Internasional
10. Peng S. Chan, “Perusahaan Patungan Internasional vs.
Anak Perusahaan yang Dimiliki Sepenuhnya, ”Bisnis Multinasional
ulasan 3, no. 1 (Musim Semi 1995), hlm. 37–44.
11. Harry Barkema dan Freek Vermeulen, “Interna-
Ekspansi Nasional melalui Start-up atau Akuisisi:
Perspektif Pembelajaran, “ Akademi Manajemen
Jurnal , Februari 1998, hlm. 7–26.
12. K. Carow, R. Heron, dan T. Saxton, “Lakukan Lebih Awal”
Burung Mendapatkan Pengembalian? Sebuah Investigasi Empiris
Keuntungan Penggerak Awal dalam Akuisisi,”
Jurnal Manajemen Strategis 25 (2004),
hal. 563–585.
13. Anabela Reis, “Oi, Portugal Telecom untuk Menggabungkan,
Menciptakan Raksasa $17 Miliar,” Bloomberg , 2 Oktober,
2013, www.bloomberg.com/news/articles/2013-10-
02/portugal-telekomunikasi-untuk-menggabungkan-dengan-oi-ke-operator-
dipimpin oleh bava.
14. Baker & McKenzie, “Indeks M&A Lintas Batas,”
Q1 2016, http://s3-eu-west-1.amazonaws.com/
papillon-local/uploads/6/11/baker_mckenzie_
global_m_a_index_q1_2016_final.pdf.
15. Christine TW Huang dan Brian H. Kleiner, “Baru
Perkembangan Tentang Pengelolaan Penggabungan dan
Akuisisi,” Management Research News 27, no.
4-5 (2004), hlm. 54-62.
16. Steve Ranger, “Microsoft dan Windows Phone:
Apa yang Salah, dan Dari Mana Mereka Bisa Pergi
Di Sini?" ZDNet , 9 Juli 2015, www.zdnet.com/
artikel/microsoft-and-windows-phone-what-pergi-
salah-dan-di mana-dapat-mereka-pergi-dari-sini/.
halaman 138
357
44. Lihat juga Andrew C. Inkpen dan Adva Dinur,
“Proses Manajemen Pengetahuan dan Interna-
Joint Ventures nasional, " Ilmu Organisasi ,
Juli–Agustus 1998, hlm. 454–468.
45. Lihat, misalnya, John Child, “A Configurational
Analisis Joint Ventures Internasional, ” Organisasi
Studi 23, no. 5 (2002), hlm. 781–815.
46. Fareed Rahman, “Sikorsky untuk Berekspansi di Wilayah
dengan Kantor di Abu Dhabi,” Gulf News , Februari
25, 2015, http://gulfnews.com/business/aviation/
sikorsky-untuk-memperluas-di-wilayah-dengan-kantor-di-abu-
dhabi-1.1462656.
47. Helen Hao, “Kendaraan Mobil SAIC-GM-Wuling
Penjualan Naik 13% di 2015, Lebih Tajam Dari Rata-Rata
umur,” Gasgoo , 7 Januari 2016, http://autonews.
gasgoo.com/40007598.html.
48. Miki Tanikawa, “Raksasa Elektronik Bergabung di
Jepang,” New York Times , 24 Mei 2001, hlm. W1.
49. Technicolor SA, “Technicolor Meluncurkan Virdata untuk
Pemantauan, Manajemen, dan Analisis Internet
of Things dan Layanan Cloud M2M,” siaran pers,
3 Januari 2014, www.technicolor.com/en/who-we-
are/press-news-center/press-releases/technicolor-
luncurkan-virdata-monitoring-manajemen-dan-
analytics-internet-things-and-m2m-cloud-
jasa.
50. Matthew Schifrin, “Mitra atau Hancur,” Forbes , May
21, 2001, hal. 27.
51. Thomas W. Malone dan Robert J. Laubacher, “The
Fajar Ekonomi E-Lance,” Harvard Business
Tinjauan , September–Oktober 1998, hlm. 148.
52. Durward K. Sobek II, Jeffrey K. Liker, dan Allen
C. Ward, “Tampilan Lain tentang Bagaimana Toyota Mengintegrasikan
Pengembangan Produk, " Tinjauan Bisnis Harvard ,
Juli–Agustus 1998, hal. 49.
53. Anne-Wil Harzing, “Sebuah Analisis Empiris dan
Perpanjangan Tipologi Bartlett dan Ghoshal dari
Perusahaan Multinasional,” Jurnal Internasional
Studi Bisnis , Kuartal Pertama 2000, hlm. 101–120.
54. Steven M. Sommers, Seung-Hyun Bae, dan Fred
Luthans, “Hubungan Struktur-Iklim di
Organisasi Korea,” Jurnal Asia Pasifik
Manajemen 12, no. 2 (1995), hlm. 23–36.
55. James R. Lincoln, Mitsuyo Hanada, dan Kerry
McBride, “Struktur Organisasi dalam Bahasa Jepang
dan Manufaktur AS,” Ilmu Administrasi
Triwulanan , September 1986, hal. 356.
56. Rhy-song Yeh dan Tagi Sagafi-nejad, “Organiza-
Karakteristik nasional Amerika dan Jepang
Perusahaan di Taiwan, ” Akademi Manajemen Nasional
Prosiding (1987), hlm. 111–115.
57. Ibid., hal. 113.
7 Juni 2013, www.bloomberg.com/news/2013-06-07/
fiat-in-talks-to-push-depan-dengan-chrysler-merger.html.
30. James R. Healey, “Kesepakatan Selesai: Fiat Memiliki Chrysler,”
USA Today , 21 Januari 2014, www.usatoday.com/
cerita/uang/mobil/driveon/2014/01/21/done-deal-fiat-
sekarang-memiliki-semua-chrysler/4718529/.
31. Mark Milner, “Perusahaan India Membeli Jaguar dan Tanah
Rover,” The Guardian , 26 Maret 2008, www.
guardian.co.uk/business/2008/mar/26/automotive.
merger dan akuisisi.
32. Bruce Nussbaum, “Tata Membeli Land Rover dan
Jaguar, Sekarang Harus 'Nano' Mereka,” BusinessWeek
daring, 27 Maret 2008.
33. Don Clark, “Microsoft untuk Lisensi Teknologi Chip ARM
nology,” The Wall Street Journal , 26 Juli 2010,
4575385472455356824.
34. Jenny Watts, “Apakah Ini Akhir dari 'Pikir' Coke
Strategi Iklan Lokal?” Kampanye , 12 Oktober 2001,
P. 17.
35. Jonathan Wheatley, “Coke Pops the Top off an
Pasar Berkembang,” BusinessWeek , 2 Mei 2005,
edisi online, www.bloomberg.com/news/articles/
2005-05-01/coke-pops-the-top-off-an-emerging-market.
36. “Pangsa Pasar Minuman Berkarbonasi Terkemuka
Perusahaan di Seluruh Dunia,” Statista , 2015, www.
statista.com/statistics/387318/market-share-of-
terkemuka-berkarbonasi-minuman-perusahaan-seluruh dunia/.
37. Joan Magretta, “Cepat, Global, dan Wirausaha:
Manajemen Rantai Pasokan, Gaya Hong Kong,”
Harvard Business Review , September–Oktober
1998, hal. 106.
38. Lihat George S. Yip, Total Global Strategy II (Engle-
wood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2003), bab 8.
39. Ibid.
40. AV Phatak, Dimensi Internasional Manajemen
ment , edisi ke-2. (Boston: PWS-Kent, 1989), hlm. 92–93.
41. Mark Hachman, “Reorganisasi 'Satu Sony'
Berfokus pada Game, Seluler, Pencitraan,” PCMag.com,
27 Maret 2012, www.pcmag.com/article2/0,2817,
2402217,00.asp.
42. Carly Helfand, “Dengan Pfizer Job-Choppers Veteran
dan Allergan Bergandengan Tangan, Berapa Banyak PHK
Apakah ada di dalam Kartu?” Fierce Pharma , 23 November,
2015, www.fiercepharma.com/story/veteran-job-
choppers-pfizer-dan-alergan-bergabung-tangan-bagaimana-
banyak-PHK-adalah/2015-11-23.
43. Aliya Kaleem, “Pembaruan Stok Allergan PLC (AGN):
Akuisisi untuk mendorong Pertumbuhan Masa Depan,” Tawaran ,
16 September 2015, www.bidnessetc.com/52718-
allergan-plc-agn-stok-update-akuisisi-untuk-drive-
masa depan-pertumbuhan/.
halaman 139
358
65. Stephen Christophe dan Ray Pfeiffer Jr., “The Valu-
asi Operasi Internasional MNC selama
1990-an, " Tinjauan Keuangan Kuantitatif dan
Akuntansi 18, no. 2 (Maret 2002), hal. 119.
66. Tsuda, “Masa Depan Organisasi,” hal. 114.
67. CIA, “Meksiko,” The World Factbook (2016), https://
geos/mx.html.
68. Ibid.
69. Heritage Foundation, “Meksiko,” Indeks Ekonomi
Kebebasan (2016), www.heritage.org/index/country/
meksiko.
70. Alejandro Madrazo, “Telekomunikasi: Meksiko
Reformasi Baru” , Triwulanan Amerika , Musim Panas 2013,
www.americasquarterly.org/content/telecommunica-
tions-meksiko-baru-reformasi.
71. Ibid.
72. Bill Hofheimer, “Siaran Pers: ESPN ke Televisi
Pertandingan Sepak Bola Senin Malam dari Mexico City,”
5 Februari 2016.
58. Abbass F. Alkhafaji, Manajemen Global Kompetitif
ment: Prinsip dan Strategi (Delray Beach, FL:
St Lucie Press, 1995), hlm. 390–391.
59. Michael Yoshino dan NS Rangan, Aliansi Strategis
ances (Boston: Harvard Business School Press,
1995), hal. 195.
60. Lincoln, Hanada, dan McBride, “Organisasi”
Struktur,” hal. 349.
61. Vito Racancelli, “Mengapa Nokia Ditutup Mungkin Masih”
Jadilah Permainan Nilai yang Layak,” Barron's , 24 Mei 2004,
P. MW6.
62. Mark Lehrer dan Kazuhiro Asakawa, “Membongkar
Operasi Eropa: Manajemen Regional dan
Fleksibilitas Perusahaan dalam Bahasa Amerika dan Jepang
MNCs,” Journal of World Business 34, no. 3
(1999), hlm. 267–286.
63. Masumi Tsuda, “Masa Depan Organisasi
dan Perorangan ke Manajemen Jepang, ” Inter-
Studi Nasional Manajemen dan Organisasi ,
Musim Gugur–Musim Dingin 1985, hlm. 89–125.
64. Yeh dan Sagafi-nejad, “Karakteristik Organisasi
tik”, hal. 113.
halaman 140
359
Di Internasional
Menyoroti
monopoli. Negara sudah mulai melelang
cadangan eksplorasi di wilayah Teluk Meksiko. Ini
reformasi juga menciptakan persaingan baru dalam kelistrikan
industri. 71
Konsultan
National Football League (NFL) telah mendapatkan perhatian
dengan tujuan yang diumumkan untuk menjadikan sepak bola "Amerika" sebagai
olahraga global. NFL telah menyelenggarakan pertandingan di London,
Toronto, dan Meksiko di masa lalu. Selain itu, London
sekarang menjadi tuan rumah dua pertandingan per tahun, dan ada yang serius
pertimbangan tentang memindahkan waralaba di sana. Lebih dari
dekade yang lalu, pada tahun 2005, NFL menyelenggarakan pertandingan di Meksiko
Kota yang menarik 103.000 penggemar. Pada 2016, liga setuju
untuk kembali ke Meksiko dengan setidaknya satu pertandingan musim reguler
per tahun selama lima tahun berturut-turut. “Memperluas Inter-
Seri nasional pertandingan musim reguler ke Meksiko menandai
langkah penting dalam pertumbuhan internasional kami yang berkelanjutan,”
Komisaris NFL Roger Goodell mengatakan dalam konferensi pers-
menjelang Super Bowl 2016. “Kami memiliki fenomena-
dous, basis penggemar yang bersemangat di Meksiko, dan kami tahu itu
atmosfer pada hari pertandingan akan luar biasa.” Meksiko
tampaknya cocok untuk waralaba baru karena jaraknya yang dekat dengan
kota-kota besar AS, zona waktu serupa, televisi tambahan
pilihan siaran, dan basis penggemar yang antusias. 72
Pertanyaan
1. Jika Anda bekerja sebagai konsultan untuk NFL, akankah
Anda merekomendasikan kepada komisaris liga bahwa
jumlah pertandingan tahunan yang dimainkan di Meksiko menjadi
ditingkatkan? Bagaimana dengan memulai waralaba baru di
Kota Meksiko?
2. Aspek negara apa yang akan menyebabkan
perhatian?
3. Apakah sejarah peraturan negara bagian Meksiko sudah berakhir?
telekomunikasi dan energi memengaruhi keputusan Anda
untuk pertumbuhan melalui televisi? Apa kekhawatiran lainnya?
mungkin Anda punya?
Meksiko terletak di Amerika Utara dan berbagi utara-
perbatasan ern dengan Amerika Serikat. Negara meliputi
756.000 mil persegi dan kaya dengan minyak bumi, perak,
tembaga, emas, timah, seng, gas alam, dan kayu. Meksiko
adalah negara yang berkembang pesat. Populasi, tumbuh di
lebih dari 1 persen per tahun, terdiri dari lebih dari 120
juta orang, sepertiga di antaranya berusia di bawah 14 tahun.
Katolik Roma adalah agama dominan dan Spanyol
ish adalah bahasa ibu. 67
Dengan PDB sebesar US$1,29 triliun pada tahun 2014, negara ini
secara konsisten mencatat pertumbuhan tahunan yang kuat. Dalam
dua dekade terakhir, Meksiko telah mampu meningkatkan PDB-nya
per kapita menjadi US$17.881. Inflasi berkisar sekitar 4 per-
persen dan pengangguran sekitar 5 persen. Sebagai hasil dari
Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA),
Ekonomi Meksiko terintegrasi erat dengan Amerika Serikat
Serikat, dan kinerja serta pertumbuhannya cenderung mengikuti
tetangganya yang lebih besar di utara. 68
Meksiko bukannya tanpa beberapa masalah yang sama dengan yang lain
negara-negara industri berkembang. Negara menderita
masalah polusi yang signifikan, korupsi dari kartel narkoba,
dan kurangnya persaingan di pasarnya. Pemerintah
telah melakukan upaya bersama untuk mengatasi masalah ini dengan
beberapa tingkat keberhasilan. Selain itu, sistem hukum memiliki
mengalami pergeseran untuk mengekang persepsi korupsi di
pengadilannya. Lebih khusus lagi, Presiden Enrique Pena Nieto
melangkah lebih jauh untuk membuat reformasi konstitusional di daerah-daerah
pendidikan, energi, dan telekomunikasi. Pada tahun 2013,
Presiden Nieto menandatangani amandemen konstitusi yaitu
mengubah peran pemerintah dalam telekomunikasi
industri. Di bawah kebijakan baru, pemerintah
akan bertindak sebagai badan pengatur yang akan fokus pada antitrust
masalah, dan itu akan meminta saran dari organisasi nirlaba, ketiga
pesta tentang cara paling efisien mengelola telekomunikasi
industri untuk mereformasi struktur monopoli sebelumnya. 69,70
Demikian pula, pemerintah secara aktif melanggar minyak
monopoli dan bekerja untuk membuka hak eksplorasi minyak untuk
investor asing. Perubahan struktural ini berarti bahwa minyak
perusahaan dari seluruh dunia akan memiliki pilihan untuk
berinvestasi di industri minyak Meksiko untuk pertama kalinya sejak
1938, ketika pemerintah menciptakan milik negara
Meksiko
halaman 141
360
TUJUAN BAB
Dunia Internasional
Pengelolaan
Roulette Rusia: Risiko dan
Ketidakpastian Politik
Aku n musim panas 2013, British Petroleum (BP) investor memiliki
alasan untuk bersemangat. Dalam kesepakatan bersejarah, BP menjual sahamnya di
perusahaan patungan Rusia, TNK-BP, ke raksasa energi Rosneft.
Sebagai imbalannya, BP menerima lebih dari US$12 miliar uang tunai dan hampir
20 persen dalam stok. Kesepakatan ini tampak seperti win-win untuk BP
eksekutif: BP telah menghabiskan miliaran dolar selama bertahun-tahun
menavigasi ketidakpastian di Rusia sendiri. Dengan memegang
saham minoritas di Rosneft, yang mayoritas dimiliki oleh
Pemerintah Rusia, BP dapat menghilangkan beberapa risiko politik
sambil tetap memanfaatkan industri energi Rusia yang sedang berkembang.
Namun, hanya satu tahun kemudian, BP mengeluarkan peringatan keras untuk
investornya. Di tengah provokator pemerintah Rusia,
tindakan kebijakan luar negeri ative di Krimea, komunitas internasional
munity menjatuhkan sanksi terhadap banyak bisnis dan
individu di Rusia—termasuk ketua Rosneft Igor Sechin.
20 persen saham BP di Rosneft tiba-tiba muncul seperti
berisiko seperti usaha independen sebelumnya di Rusia.
Ketidakpastian politik telah lama menjadi bagian dari berbisnis
di Rusia. Selama lebih dari 20 tahun, situasi Rusia yang sering tak terduga
tindakan kebijakan luar negeri secara tidak langsung telah mengakibatkan kesulitan keuangan
ikatan untuk BP dan perusahaan multinasional lainnya yang bekerja di dalam
perbatasan Rusia. Selain itu, tindakan internal oleh Rusia
pemerintah, yang terkenal mengubah "aturan" bisnis
paling sesuai dengan kebutuhannya, telah menyebabkan situasi yang berisiko dan membuat frustrasi
bagi perusahaan asing yang telah menanamkan modalnya di dalam negeri.
Risiko Eksternal: Sanksi Internasional dan Rusia
Seperti disebutkan di atas, Rusia baru-baru ini membuat marah banyak orang di
masyarakat internasional dengan aneksasi Semenanjung Krimea.
insula dari Ukraina pada awal 2014. Pada Februari 2014, Ukraina
Presiden Yanukovynch, yang sebagian besar dipandang sebagai pro-Rusia
politik dan budaya, digulingkan dari kepresidenannya setelah
protes berbulan-bulan oleh warga Ukraina yang menyukai hubungan yang lebih dekat dengan
Uni Eropa sebagai lawan dari Rusia. Yanukovynch melarikan diri
ke Rusia, dan pasukan khusus Rusia menyerbu dan merebut
Perusahaan go internasional untuk menjadi lebih kompetitif dan profit-
mampu. Sayangnya, banyak risiko yang menyertai internasionalisasi.
Salah satu risiko terbesar muncul dari situasi politik
negara di mana MNC melakukan bisnis. Terorisme adalah
juga menjadi perhatian dunia yang dapat menciptakan penghalang besar bagi
MNC masuk atau bertahan hidup di suatu negara. MNC harus mampu
menilai risiko politik dan melakukan negosiasi yang terampil. Sebuah over-
pandangan lingkungan politik di area tertentu dari
dunia disediakan di Bab 2. Bab ini secara khusus
meneliti dampak risiko politik pada MNC dan subsektornya
keputusan yang tepat dalam mengelolanya. Salah satu cara utama adalah melalui
evaluasi yang efektif dan pengurangan risiko. Proses ini meluas
mulai dari identifikasi dan kuantifikasi risiko hingga perumusan
tanggapan yang tepat, seperti integrasi dan protektif dan
teknik pertahanan.
Bab ini juga menjelaskan proses pengembangan
hubungan yang produktif dengan pemerintah dan untuk mengelola
aliansi dengan mitra asing, banyak di antaranya dipengaruhi
oleh hubungan rumah-dan tuan rumah-pemerintah. Objek spesifik-
inti dari bab ini adalah
1. MEMERIKSA bagaimana MNC mengevaluasi risiko politik.
2. MENYAJIKAN beberapa metode umum yang digunakan untuk mengelola dan
mengurangi risiko politik.
3. BAHAS strategi untuk mengurangi risiko politik dan mengembangkan
hubungan yang produktif dengan pemerintah.
4. JELASKAN tantangan dan strategi untuk secara efektif
mengelola aliansi.
Bab 10
MENGELOLA RISIKO POLITIK,
HUBUNGAN PEMERINTAH,
DAN ALIANSI
halaman 142
361
entitas. Akibatnya, banyak perusahaan asing telah melihat mereka
proyek terhenti. ExxonMobil yang berbasis di AS, yang memiliki
usaha patungan di Rusia dengan Rosneft, telah bekerja untuk
memperluas pengeboran minyak di lepas pantai Rusia. Di bawah sanksi,
namun, peralatan berteknologi tinggi dari UE tidak diizinkan untuk
akan diekspor ke Rusia. Tanpa peralatan ini, ExxonMobil adalah
terjebak tanpa alat yang diperlukan untuk menjelajahi dan memanfaatkan minyak
cadangan. 7
Dampak penuh dari sanksi ekonomi 2014 belum terlihat
direalisasikan dan sangat tergantung pada tindakan masa depan
pemerintah Rusia. Jika wacana politik antara Rusia
dan perubahan UE, perusahaan asing dengan usaha patungan di
Rusia mungkin dapat merealisasikan keuntungan tertunda dari investasi mereka.
ment di negara. Namun, politik yang sedang berlangsung atau memburuk
ketidaksepakatan kemungkinan akan menyebabkan peningkatan kerugian dan bahkan
tual keluar oleh perusahaan asing seperti Renault.
Risiko Internal: Saat Rusia Mengubah Aturan
Melakukan bisnis di Rusia sebagai perusahaan asing tidak hanya
berisiko karena alasan politik eksternal; perubahan aturan internal oleh
pemerintah Rusia juga berpotensi menyebabkan
kerugian besar dan frustrasi. Dalam beberapa tahun terakhir, Belanda-
berbasis Royal Dutch Shell telah mengalami risiko ini secara langsung. Di dalam
awal 2000-an, investor di Royal Dutch Shell punya alasan untuk
bersemangat. Dengan 55 persen saham di energi Sakhalin-II
proyek, Shell memiliki saham mayoritas terbesar di dunia
proyek minyak dan gas. Proyek senilai $22 miliar, yang dipusatkan di
pantai daratan Rusia, menjanjikan produksi miliaran
barel minyak dan gas. 8
Namun, seiring kemajuan pekerjaan pada infrastruktur yang diperlukan,
Perkiraan biaya Shell mulai membengkak. Karena tahun 1996
perjanjian pembagian produksi antara Shell dan Rusia
pemerintah mengizinkan Shell untuk menutup semua biayanya sebelumnya
membayar royalti apa pun, pembengkakan biaya berarti tertunda dan hilang
dana untuk pemerintah Rusia. Selanjutnya, sebagai orang Rusia
ekonomi telah meningkat secara signifikan, negara sekarang dapat
menggunakan perusahaan minyak dan gasnya sendiri Gazprom untuk menghapus
bahan bakar fosil itu sendiri. 9
Belakangan tahun itu, pemerintah Rusia memutuskan untuk
mengubah aturan. Kementerian Sumber Daya Alam Rusia
mengumumkan akan mencabut izin lingkungan untuk
Sakhalin-II. Kerjakan dua jalur pipa sepanjang 400 mil—kritis
hingga penyelesaian proyek—dihentikan. Seluruhnya
Dewan Tertinggi di Krimea, mengibarkan bendera Rusia di atas
bangunan. Pada pertengahan Maret, Dewan Tertinggi
Krimea mengesahkan pemungutan suara referendum tentang masalah aksesi
semenanjung Krimea ke Rusia. Ukuran dilewatkan dalam
suara publik yang sangat mencurigakan, di mana banyak orang Rusia dan
pemilih lain yang tidak memenuhi syarat ditemukan telah memberikan suara. NS
pemungutan suara pada dasarnya membebaskan Krimea dari hubungannya dengan Ukraina dan mengizinkan
Rusia akan menyelesaikan pencaplokan pada 18 Maret 2014. Manusia
Rights Watch, sebuah LSM yang berfokus pada identifikasi hak asasi manusia
pelanggaran di seluruh dunia, menyatakan bahwa anti-Rusia
demonstran dan jurnalis di Krimea diserang dan
terkadang disiksa selama kekacauan. 1
Dampak politik internasional berlangsung cepat. Pada bulan Maret 2014,
blok negara-negara G8 menangguhkan Rusia (mengembalikan grup
kembali ke tujuh negara), Komisi Uni Eropa merilis rincian untuk
memasuki perjanjian perdagangan bebas dengan Ukraina pada akhir
tahun, dan Amerika Serikat memberikan sanksi kepada berbagai tokoh kunci dalam
Bisnis dan politik Rusia. Tindakan tersebut, dimaksudkan untuk membiayai
menekankan Rusia ke dalam kepatuhan, juga secara tidak langsung mempengaruhi semua
yang melakukan bisnis di Rusia.
Banyak perusahaan asing, seperti BP, telah menemukan diri mereka sendiri
menimbulkan kerugian besar karena kehilangan bisnis dan aset beku.
Laba kuartal ketiga BP dari saham yang ada di Rosneft
turun sebesar US$700 juta antara tahun 2013 dan 2014. 2 Dan dalam
kuartal keempat 2014, BP membukukan kerugian hampir US$500
juta dari saham Rosneft. 3 Selain itu, masa depan yang direncanakan
kesepakatan ekstrak usaha patungan antara BP dan Rosneft diajukan
ditahan pada tahun 2015. 4
Pembuat mobil Prancis Renault, yang melalui Renault-Nissan
aliansi mengendalikan hampir 50 persen pembuat mobil Rusia
AvtoVAZ, mengalami penurunan penjualan di Rusia sebesar 8 persen di
segera setelah sanksi di awal tahun 2014. 5 Sejak itu,
Renault telah mengalami kerugian besar di Rusia karena lemahnya
ekonomi yang meningkat dan pasar mobil yang tertekan. Jatuh tempo dalam jumlah besar
bagian dari sanksi ekonomi yang, ditambah dengan gas global
penurunan harga, telah mendorong Rusia ke jurang terdalamnya.
sion dalam hampir 20 tahun, Renault melihat penjualannya di Rusia turun
sebesar 32 persen pada tahun 2015. Industri otomotif Rusia secara keseluruhan
melihat penjualan turun lebih dari 30 persen. 6
Sanksi tersebut juga menargetkan infrastruktur dan pembangunan.
membuka proyek. Jenis proyek ini, karena com-
plexity, secara historis telah diselesaikan melalui usaha patungan
antara perusahaan asing dan pemerintah Rusia
halaman 143
362
Proyek Sakhalin-II, dan investasi besar Shell, tiba-tiba
menolak dalam bahaya. Meskipun pemerintah mengklaim bahwa
pola migrasi paus terancam oleh proyek,
karenanya membutuhkan pencabutan izin, banyak analis
melihat tindakan ini sebagai upaya pemerintah Rusia yang frustrasi.
untuk memaksa Shell merundingkan kembali perjanjiannya tahun 1996, memberikan
Rusia bagian yang lebih besar dari kumpulan keuntungan. Dengan $13 miliar dari
uang pemegang saham yang diinvestasikan di Sakhalin-II, dan profitabilitas masih
beberapa tahun lagi, Shell terpaksa menerima kondisi baru
dikeluarkan oleh pemerintah Rusia. Dinegosiasikan ulang
Kesepakatan Desember 2006 termasuk menjual setengah saham Shell ke
Gazprom dengan harga diskon. Mitra asing Mitsubishi dan
Mitsui juga terpaksa menjual saham ke Gazprom. Hasil dari,
Shell hanya memiliki 27,5 persen saham, sementara Gazprom
memperoleh 50 persen ditambah satu saham, memberikan kontrol mayoritas.
Shell juga setuju untuk menyerap lebih dari $3 miliar pembengkakan biaya,
yang berarti tambahan $3 miliar dalam laba masa depan untuk
pemerintah Rusia. Untuk pemegang saham, kesepakatan baru ini muncul
untuk tidak memberikan keuntungan. Segera setelah kesepakatan 2006,
pembatasan lingkungan dicabut pada proyek dan pekerjaan
diizinkan untuk melanjutkan. 10
Pengalaman Shell dengan Sakhalin-II bukanlah sebuah insiden yang terisolasi.
lekuk. Seperti disebutkan secara singkat di atas, mantan usaha patungan BP
dengan investor Rusia AAR, TNK-BP, diganggu oleh hal serupa
frustrasi, akhirnya mengarah ke penjualannya ke Rosneft pada 2013.
Dibentuk pada tahun 2003, tujuan usaha patungan ini adalah untuk membawa hampir
12 miliar barel minyak Rusia ke pasar—merupakan
seperempat dari cadangan BP. Sejak awal aliansi,
namun, BP menghadapi rintangan di hampir setiap belokan. Pada tahun 2008,
ketika ketidaksepakatan tentang strategi masa depan muncul antara
BP dan AAR, eksekutif BP tiba-tiba mengalami visa
masalah, dan CEO BP Robert Dudley menjadi subjek
dari penyelidikan kriminal Rusia. Dengan pembicaraan terhenti
dan Dudley dipaksa keluar dari negara, BP dipersenjatai dengan kuat ke
menyerahkan sebagian besar pengaruhnya dalam aliansi bersama kepada AAR. 11
CEO Dudley terpaksa keluar dari proyek,
dan AAR mengangkat CEO baru. 12 Beberapa tahun kemudian pada tahun 2011, BP
diblokir dari membuat usaha patungan Rusia kedua, ini
waktu dengan Rosneft, mengikuti keluhan dari AAR. 13 Frustrasi,
BP akhirnya menjual sahamnya 50 persen untuk Rosneft pada tahun 2013. 14
Manajer internasional tertarik untuk memperluas ke Rusia,
atau ekonomi yang sedang berkembang, harus membuat penilaian menyeluruh
risiko politiknya serta biaya dan manfaat dari usaha patungan
dengan mitra lokal. Bank Dunia adalah sumber yang bagus
untuk menilai risiko politik. Dalam laporan IFC/Bank Dunia terbaru
“Melakukan Bisnis 2016: Federasi Rusia,” Rusia berada di peringkat
119 dari 185 dalam kategori “Berurusan dengan Konstruksi
Izin.” Laporan tersebut menyatakan bahwa dibutuhkan 42 proses yang berbeda.
durres dan setidaknya 244 hari (hampir dua pertiga tahun) untuk
mengumpulkan semua izin ini. 15
Rusia adalah salah satu negara yang paling menantang untuk melakukan bisnis. Korupsi, merah
rekaman, masalah keamanan, dan kurangnya kepercayaan pada kebijakan pemerintah mengakibatkan
terutama lingkungan politik yang sulit. Perusahaan energi asing menghadapi semua ini
masalah dan lebih dalam upaya mereka untuk memperluas dan beroperasi di Rusia. Pada awalnya, risiko ini
tampak dapat dikelola dan sepadan dengan pengembalian yang menguntungkan, tetapi seiring waktu, lingkungan itu
terlalu banyak penghalang untuk rencana pertumbuhan mereka.
MNC harus mampu mengevaluasi dan mengelola risiko politik dalam skala global dan
merenungkan potensi aliansi dan hubungan kerja sama jangka panjang lainnya untuk
membantu mengurangi risiko. Dalam bab ini, kami mengeksplorasi strategi untuk mengevaluasi risiko politik,
mengelola hubungan pemerintah, dan mengembangkan dan mengelola aliansi dengan swasta dan
mitra publik.
■ The Nature dan Analisis Risiko Politik
Baik perkembangan politik domestik dan internasional memiliki dampak besar pada MNC's '
rencana strategis. MNC menghadapi bahaya yang berasal langsung dari variasi dan ketidakpastian
kemampuan dalam sistem politik dan pemerintahan di seluruh dunia. Negara dan berbagai macamnya
lembaga dan lembaga terus menjadi ancaman langsung bagi MNC melalui perubahan kebijakan
perpajakan atau peraturan, melalui pengambilalihan langsung atau de facto, atau dengan mengizinkan
eksploitasi aset oleh perusahaan lokal. Ketika kebijakan pemerintah berubah, MNC harus
bersedia dan mampu menyesuaikan strategi dan praktik mereka untuk mengakomodasi perspektif baru.
persyaratan dan persyaratan aktual. Selain itu, di semakin banyak wilayah geografis dan
negara, pemerintah tampaknya kurang stabil; oleh karena itu, area ini membawa lebih banyak risiko
daripada yang mereka lakukan di masa lalu. Diterapkan pada manajemen internasional, risiko politik adalah:
kemungkinan tak terduga bahwa investasi asing MNC akan dibatasi oleh tuan rumah
kebijakan pemerintah. Dengan meningkatnya serangan teroris di Timur Tengah, Eropa,
dan Amerika Utara, penilaian risiko politik menjadi sangat penting bagi MNC.
resiko politik
Yang tak terduga
kemungkinan bahwa bisnis
investasi asing akan
dibatasi oleh tuan rumah
kebijakan pemerintah.
halaman 144
Bab 10 Mengelola Risiko Politik, Hubungan Pemerintah, dan Aliansi
363
Saat ini, hampir semua negara tertarik untuk mempertahankan investasi dari MNC. 16 Namun
risiko politik tetap ada, terutama di negara berkembang di dunia, yang terus berlanjut
berjuang dengan ketidakstabilan politik dan kelembagaan. Contoh faktor risiko termasuk:
membekukan pergerakan aset keluar dari negara tuan rumah, menempatkan batasan pada pengiriman uang
keuntungan atau modal, mendevaluasi mata uang, mengambil alih aset, dan menolak untuk mematuhi
oleh persyaratan kontrak perjanjian yang sebelumnya ditandatangani dengan MNC. Seperti glo-
balization terus, MNC harus menyadari faktor risiko politik hadir dalam melakukan
bisnis di luar negeri dan mengembangkan strategi untuk menanggapi mereka. Mekanisme kebijakan dan kontrol
nisme, bersama dengan kesadaran akan perlakuan historis MNC di negara-negara tertentu,
memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi risiko yang melekat dalam melakukan bisnis di sana.
Pemerintah Cina, misalnya, selama bertahun-tahun sangat ingin melihat
negara yang masuk ke Organisasi Perdagangan Dunia (WTO). Namun bahkan setelah masuk ke
WTO, Cina membuat keputusan yang merupakan kepentingan jangka pendek terbaiknya sendiri tetapi menciptakan
risiko politik baru bagi MNC yang melakukan bisnis di sana. The Wall Street Journal melaporkan bahwa
bahkan setelah diterima di WTO, China melakukan beberapa tindakan terkait harga
kontrol, pembatasan valuta asing, dan tindakan lain yang tampaknya menandakan itu
berkomitmen untuk mempertahankan kontrol atas perekonomian. Satu langkah spesifik adalah "mengendalikan"
aliran mata uang konvertibel ke luar negeri. Secara resmi digambarkan sebagai tindakan keras
pada transaksi ilegal, langkah tersebut secara efektif akan mempersulit baik domestik
dan perusahaan internasional untuk memindahkan uang masuk dan keluar dari China.” 17,18
Beberapa kebijakan telah dilonggarkan; namun, risiko politik masih berlanjut
menjadi pertimbangan utama bagi perusahaan multinasional yang melakukan bisnis di sana. Seperti yang dibawa
keluar
di Bab 3, pembajakan industri terus menjadi masalah besar, dan pemerintah Cina
ment belum mengambil tindakan efektif terhadapnya. Proyek-proyek yang diproduksi Cina menyumbang
63 persen dari semua barang palsu yang diperkenalkan di pasar pada tahun 2015, membebani bisnis
miliar dan mengakibatkan ribuan kehilangan pekerjaan. 19 Salah satu alasan keengganan
Pemerintah Cina untuk mengambil tindakan mungkin bahwa pabrik-pabrik milik negara adalah beberapa dari
pemalsu terbesar. Sepeda motor telah dipukul sangat keras. perkiraan Yamaha
bahwa lima dari setiap enam sepeda motor dan skuter yang memakai namanya di China adalah palsu; beberapa
Pabrikan milik negara itu ternyata meniru empat bulan setelah Yamaha memperkenalkan model baru.
Yamaha telah memenangkan banyak tuntutan hukum selama bertahun-tahun, tetapi hukumannya relatif
sederhana. Hari ini, Yamaha mengelola situs web yang didedikasikan untuk membantu konsumen mengidentifikasi
palsu
sepeda dari yang asli. 20 Terkadang, pemalsu sangat efisien sehingga barang palsu
mencapai pasar bahkan sebelum produk yang sebenarnya. Nike, misalnya, mengalami ini dengan
Air Max 360-nya ketika seseorang di kantor China mencuri cetak biru dan mulai membuat
tur. Ini bukan pertama kalinya Nike palsu dijual di China dan luar negeri. NS
perusahaan sering menerima kiriman sepatu atau retur dari pelanggan yang menanggung
logo swoosh dikenali tetapi sebenarnya tiruan murah dari aslinya.
Keluhan umum lainnya adalah cara aturan dan regulasi diinterpretasikan dalam
Cina. Upaya Google masuk ke China adalah contohnya (lihat Kasus Integratif Singkat
3.1 di akhir Bagian Ketiga). Serangan siber di Google, tampaknya terkait dengan
kekhawatiran tentang konten Google dan keinginan untuk membatasi konten itu, dan terus-menerus
negosiasi dengan pemerintah mengenai layanan dan tautan apa yang akan tersedia di
Cina, telah mengakibatkan situasi yang sulit dan ambigu bagi perusahaan. Memperhatikan itu
pemerintah China dapat “secara sewenang-wenang memutuskan” tingkat layanan yang dapat dilakukan oleh Google
Inc
menyediakan di Cina, kepala eksekutif perusahaan, Eric Schmidt, berkata, "'Kami tidak tahu'
jika apa yang tampaknya merupakan gangguan yang relatif kecil terhadap ketersediaan pencarian Google
di China Kamis adalah bukti kekuatan pemerintah itu.” 21
Tindakan seperti ini oleh pemerintah Tiongkok meningkatkan risiko politik
melakukan bisnis di Cina. Di sisi lain, MNC China juga harus menilai
risiko politik yang melekat dalam melakukan bisnis di Amerika Serikat. Pemerintah AS
telah mulai meninjau kembali kebijakan perdagangannya dengan China. Secara khusus, pejabat perdagangan
Amerika
mengklaim bahwa China telah menerima begitu saja hubungannya dengan Amerika Serikat dan memperingatkan
bahwa jika pasar di sana tidak dibuka untuk barang-barang Amerika, akan ada tindakan timbal balik
terhadap perusahaan Cina yang menjual di Amerika Serikat. 22 Mengingat perdagangan yang sangat besar
halaman 145
364
defisit yang dimiliki Amerika Serikat dengan China, situasi ini bisa berakhir dengan menciptakan masalah besar
risiko politik bagi perusahaan multinasional China yang melakukan bisnis di tempat yang stabil secara politik tetapi
sangat berisiko
Amerika Serikat. Faktanya, ketegangan terus meningkat karena politisi AS menjadi frustrasi
oleh keengganan China untuk menilai kembali yuan, dan kekhawatiran telah berkembang atas keamanan
barang yang diimpor dari China. Makanan hewan yang tercemar, mainan yang tidak aman, drywall yang dicurigai
diimpor
dari China, dan penarikan kembali oleh banyak perusahaan AS yang mengimpor produk dari China, seperti
sebagai penarikan mainan besar-besaran oleh Mattel, telah menyebabkan banyak orang di Amerika Serikat
mempertanyakan
keamanan dan keandalan produk China. 23
Analisis Makro dan Mikro Risiko Politik
Perusahaan mengevaluasi risiko politik dalam beberapa cara. Salah satunya melalui risiko politik makro
analisis , yang meninjau keputusan politik utama yang mungkin memengaruhi semua bisnis
dilakukan di dalam negeri. Misalnya, keputusan China tentang pembatasan asing-
transaksi pertukaran merupakan risiko politik makro karena mempengaruhi semua MNC.
Pendekatan lain adalah analisis risiko politik mikro , yang diarahkan pada pemerintah
kebijakan dan tindakan yang mempengaruhi sektor ekonomi tertentu atau asing tertentu
bisnis. Kebijakan pemerintah China mengenai investasi di bidang telekomunikasi
industri masuk dalam kategori risiko politik mikro. Dua bagian berikut memeriksa
kedua bidang ini memerlukan analisis—risiko politik makro dan risiko politik mikro—dalam
lebih mendalam.
Masalah dan Contoh Risiko Makro Dalam beberapa tahun terakhir, analisis risiko makro telah menjadi
meningkatkan perhatian kepada MNC karena semakin banyak negara yang ditemukan
ekonomi mereka dalam kesulitan, seperti di Asia Tenggara, atau, lebih buruk lagi, yang tidak mampu
melakukan transisi ke ekonomi berbasis pasar. Contoh yang baik dari yang terakhir adalah Rusia,
seperti yang kita lihat di Dunia Manajemen Internasional. Rusia telah memperketat
mengendalikan aliran mata uang asing. Keputusan ini mewakili perubahan arah
dari prinsip-prinsip pasar bebas yang telah diikuti Rusia untuk memastikan bahwa
terus menerima bantuan dari Dana Moneter Internasional.
India memberikan banyak contoh risiko politik makro bagi MNC. hukum india
sistem terhalang oleh labirin hukum dan birokrasi birokrasi. Pada tahun 2015, orang India
pengadilan memiliki simpanan lebih dari 31,4 juta kasus. Selain itu, negara hanya memiliki
15 hakim per juta warga, jauh lebih sedikit dari 100 hakim per juta warga di
US 24 Selain itu, sekitar seperempat dari kasus ini telah berliku
melalui sistem hukum selama lebih dari lima tahun. Jadi sementara pemerintah menggembar-gemborkan
fakta bahwa hukum India menawarkan perlindungan yang kuat kepada perusahaan asing terhadap pemalsu, dan
MNC menemukan bahwa ia harus bergantung pada sistem peradilan India untuk menegakkan kepemilikannya
hak cenderung sedih kecewa. Akibatnya, banyak MNC menerima risiko ini sebagai
biaya melakukan bisnis di India dan merumuskan strategi untuk mengelola masalah. A
contoh yang baik diberikan oleh Timken Company of Canton, Ohio, yang membuat beruang-
ing dan baja paduan. Ketika Timken menemukan bahwa pasar India merajalela dengan palsu
Produk Timken, reaksi awal MNC adalah menggugat para pemalsu. Namun, setelah
menyadari berapa lama ini akan memakan waktu, MNC memilih strategi yang berbeda. Pengelolaan
mengganti kemasan produknya dari kotak kardus menjadi plastik yang disegel panas dengan
pencetakan delapan warna dan hologram yang tidak dapat dipalsukan. Hasil: Dalam beberapa bulan,
pasar palsu mulai mengering. Pendekatannya sangat sukses sehingga Timken menggunakannya
ketika menghadapi pemalsuan serupa di Cina. Timken tidak sendirian; ada banyak
operasi palsu di India karena sistem peradilan yang bergerak lambat mendorong non-
kepatuhan. Faktanya, beberapa pemalsu telah menemukan bahwa dengan mengajukan tuntutan balik, mereka dapat
mengikat kasus di pengadilan selama bertahun-tahun.
Banyak ekonomi baru muncul lainnya, selain negara-negara besar China, Rusia,
dan India, juga menghadirkan risiko politik makro bagi MNC. Di Vietnam, komunis
pemerintah mendapatkan nama buruk di antara investor asing karena semua jebakan mereka
harus menghadapi. Sampai saat ini, pemerintah Vietnam mewajibkan semua investor asing untuk
risiko politik makro
analisis
Analisis yang mengulas jurusan
keputusan politik mungkin
mempengaruhi semua perusahaan di
negara.
risiko politik mikro
analisis
Analisis diarahkan ke
kebijakan pemerintah dan
tindakan yang mempengaruhi
sektor terpilih
ekonomi atau asing tertentu
bisnis di negara tersebut.
halaman 146
365
membangun usaha patungan dengan mitra lokal. Tetapi bahkan dengan pengaturan ini, mendapatkan sesuatu
dilakukan terbukti sangat lambat dan sulit karena banyaknya tingkat biro-
krasi untuk ditangani. Seorang manajer internasional menggambarkan pengalaman MNC-nya ini
cara: “Negosiasi akan mengikuti jalan berkelok-kelok, dengan terobosan dalam satu sesi
sering terhapus di masa depan.” 25 Hingga saat ini, risiko politik makro di Vietnam tetap tinggi,
meskipun ada sedikit risiko ketidakstabilan politik. Investor terus melanjutkan
kehati-hatian, yang mungkin merupakan pendekatan bijak dalam ekonomi yang terbukti menantang
untuk pasar global yang semakin terintegrasi.
Contoh pertimbangan makro risiko politik adalah analisis tentang apa yang
akan terjadi pada investasi perusahaan jika pemimpin pemerintah oposisi mengambil
kontrol. Pada 1970-an, perusahaan AS di Iran gagal meramalkan jatuhnya Shah dan
kebangkitan Khomeini dan, sebagai akibatnya, mereka kehilangan investasi mereka. Karena orang Iran ini
pengalaman, situasi di Irak di bawah diktator militan Saddam Hussein dan
menimbulkan ketidakstabilan setelah pemecatannya, serangan teroris di Paris dan New York oleh etnis
Timur Tengah, dan kebangkitan ISIS baru-baru ini di Suriah dan Irak, banyak perusahaan multinasional sekarang
enggan untuk berinvestasi sangat besar di sebagian besar negara Timur Tengah. Baru-baru ini, pemerintah-
Iran tampaknya tertarik untuk menarik investasi asing, tetapi masih ada
sangat mengkhawatirkan bahwa wilayah ini terlalu eksplosif secara politis.
Tengah, jika bukan Timur, Eropa tampaknya menjadi taruhan yang lebih baik, seperti yang terlihat oleh jutaan orang
dolar yang telah dicurahkan oleh MNC ke negara-negara pasca-komunis transisi seperti
Hongaria dan Polandia. Wilayah geografis ini juga dianggap berisiko secara politik,
pernah, mengingat konflik yang sedang berlangsung di Krimea, pecahnya Cekoslowakia menjadi
Republik Ceko independen dan Republik Slovakia, masalah yang berkelanjutan di bekas
republik Soviet, dan ketidakstabilan politik di seluruh wilayah. Akibatnya, banyak MNC
telah meredam rencana ekspansi mereka di negara-negara berkembang ini. Baru-baru ini,
pemerintah populis, agak memusuhi kapitalisme dan investasi asing, telah
muncul di sejumlah negara Amerika Latin, termasuk Bolivia, Ekuador, dan
Venezuela. Dalam beberapa kasus, pemerintah ini telah secara efektif memaksa divestasi dengan:
MNC, seperti yang terjadi di Venezuela di sektor petrokimia.
Masih area pertimbangan lain untuk MNC mengenai risiko politik makro adalah
korupsi pemerintah, seperti maraknya penyuapan dan aturan dan regulasi pemerintah
yang membutuhkan penyertaan penduduk lokal tertentu dalam kesepakatan bisnis yang menguntungkan. salah satu
dari
alasan yang paling sering dikutip untuk masalah ekonomi yang parah di Indonesia baru-baru ini
tahun adalah praktik korupsi pemerintah. Karena keluarga mantan presiden
Suharto terlibat dalam hampir setiap transaksi bisnis besar yang terjadi di bawah kepemimpinannya
rezim, banyak pinjaman dan proyek besar disetujui oleh bank dan lembaga pemerintah
hanya karena anggota keluarga ini adalah bagian dari proses. Ketika pinjaman ini dan
proyek mengalami masalah, lebih banyak uang dicurahkan untuk menopang banyak hal — dan tidak ada seorang
pun
berani menantang keputusan yang tidak sehat ini. Presiden Widodo, terpilih pada 2014, cam-
bertepuk tangan pada janji istirahat bersih dari praktik korupsi sebelumnya, meskipun banyak
masalah masih tetap ada.
Manakah negara yang paling banyak dan paling tidak korup di dunia? Tabel 10-1 menyediakan
hasil Indeks Persepsi Korupsi tahun 2015, yang mengukur persepsi
tingkat korupsi sektor publik, di mana 168 negara/wilayah diperingkat. NS
Amerika Serikat berakhir di posisi ke-16, menggambarkan bahwa bahkan AS memiliki pekerjaan yang harus
dilakukan
dalam meningkatkan lingkungan bisnisnya.
Isu dan Contoh Risiko Mikro Isu risiko mikro sering berbentuk seperti industri
peraturan, pajak atas jenis kegiatan bisnis tertentu, dan undang-undang setempat yang membatasi. NS
Inti dari masalah risiko mikro ini adalah bahwa beberapa MNC diperlakukan berbeda dari yang lain,
sehingga meningkatkan biaya melakukan bisnis untuk beberapa.
Pada tahun 1992 pembuat baja Amerika mengajukan lebih dari 80 keluhan terhadap 20 negara
pada satu hari. Mereka menuduh bahwa pembuat baja asing membuang produk mereka di
pasar AS dengan harga artifisial rendah. Dalam enam bulan pertama tahun 1998, industri
kembali menuntut tindakan terhadap produsen asing di Brazil, Jepang, dan Rusia yang
halaman 147
366
membuang baja di Amerika Serikat dengan harga yang sangat rendah. Apa yang lebih mengganggu
adalah bahwa produsen Amerika sedang dalam proses negosiasi dengan mobil besar dan
pembuat peralatan untuk baja yang dijual berdasarkan kontrak jangka panjang. Karena harga baja
turun tajam karena dugaan “dumping”, perusahaan-perusahaan Amerika
khawatir bahwa mereka akhirnya akan terkunci dalam kontrak yang menawarkan sangat sedikit, jika ada,
laba. Para pembuat baja Amerika bersikeras bahwa pemerintah mereka memaksa asing
produsen untuk menaikkan harga. 26 Pemerintahan George W. Bush akhirnya memaksakan
tarif baja (ini, sebagian, kemudian dibatalkan). Peristiwa semacam itu menggarisbawahi
ketidakpastian dan volatilitas yang terkait dengan risiko politik mikro, bahkan di Amerika Serikat.
Peraturan Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) dan Uni Eropa (UE) tentang Amerika
MNC telah menciptakan jenis baru risiko politik mikro. Misalnya, WTO memutuskan bahwa
Undang-Undang Anti-Dumping Amerika Serikat tahun 1916 melanggar peraturan perdagangan global dan tidak
dapat digunakan
oleh perusahaan-perusahaan Amerika untuk menangkis impor. 27 Sementara itu di benua Eropa, Eropa
Komisi sedang menyelidiki keluhan oleh PepsiCo dan pesaing lain bahwa Coca-Cola
telah berusaha secara tidak benar untuk menutup penjualan para pesaingnya. 28 Uni Eropa memeriksa semua jurusan
merger dan akuisisi serta memiliki kewenangan untuk memblokirnya. Misalnya, UE menolak
untuk memungkinkan penggabungan General Electric (GE) dan Honeywell, contoh utama dari kekuatan
globalisasi (UE mampu menghentikan tindakan AS yang mungkin paling kuat
perusahaan) serta kebutuhan akan analisis risiko politik (GE perlu menilai dan mengelola dengan lebih baik
risiko yang ditimbulkan oleh para politisi dan birokrat pemerintah di Brussel).
Contoh lain termasuk penolakan UE atas persetujuan Volvo dan Scania untuk
menggabungkan dan mencegah Alcan Aluminium dari Kanada, Pechiney dari Perancis, dan Alusuisse
Tabel 10–1
Peringkat Korupsi Terpilih di Transparency International 2015
Indeks Persepsi Korupsi dari Terkecil hingga Terkorup (Catatan: Beberapa
negara "terikat")
Pangkat
Negara/Wilayah
1
Denmark
2
Finlandia
3
Swedia
4
Selandia Baru
7
Swiss
8
Singapura
9
Kanada
10
Luksemburg
10
Jerman
10
Britania Raya
16
Amerika Serikat
18
Jepang
23
Chili
30
Polandia
30
Taiwan
32
Israel
36
Spanyol
37
Korea Selatan)
48
Arab Saudi
61
Afrika Selatan
61
Italia
76
Brazil
76
India
Pangkat
Negara/Wilayah
76
Thailand
83
Cina
88
Indonesia
88
Mesir
95
Meksiko
99
Nigeria
107
Argentina
112
Vietnam
117
pakistan
119
Rusia
130
Iran
136
Nigeria
139
Kenya
147
Myanmar
150
Zimbabwe
150
Kamboja
154
Suriah
158
Venezuela
158
Haiti
161
Irak
163
Angola
166
Afganistan
167
Somalia
Sumber: Transparency International, http://cpi.transparency.org.
halaman 148
367
Lonza Group dari Swiss, tiga perusahaan aluminium terbesar di dunia, dari com-
kekuatan mengikat. 29 Microsoft juga menghadapi tantangan di UE, termasuk lebih dari
miliar dolar dalam denda dalam 15 tahun terakhir. Pada tahun 2004, Komisi Eropa mengeluarkan
keputusannya mengenai tuduhan praktik anti persaingan oleh Microsoft, menemukan bahwa
Microsoft telah terlibat dalam praktik semacam itu dan mengeluarkan serangkaian hukuman, termasuk
denda terbesar yang pernah dikenakan, $613 juta. EC juga mengatakan itu akan mengharuskan
perusahaan menawarkan pembuat komputer di Eropa dua versi monopoli Windows
sistem operasi, satu dengan Windows Media Player, yang memungkinkan pengguna menonton video dan
mendengar musik, dan satu tanpa. Microsoft harus berbagi informasi teknis dengan pesaing yang
akan membantu perangkat lunak server mereka bekerja lebih baik dengan Windows: “Kami hanya memastikan
bahwa
siapa pun yang mengembangkan perangkat lunak baru memiliki peluang yang adil untuk bersaing di pasar-
tempat,” kata 30 Mario Monti, komisaris kompetisi untuk UE. Meskipun Microsoft
telah muncul umumnya tanpa cedera dari litigasi diperpanjang di AS terkait dengan a
berbagai praktik yang diduga anti persaingan, keputusan UE ini merupakan
kembali untuk perusahaan, dan mencerminkan perspektif unik Eropa pada praktik ini. Di dalam
2007, Microsoft kehilangan banding dan keputusan itu tetap berlaku. 31 Pada tahun 2013, Microsoft kembali
didenda,
kali ini sebesar US$731 juta, karena mengabaikan janji sebelumnya dan gagal memberi pelanggan
pilihan browser web. 32 Tindakan pengaturan ini adalah contoh yang baik dari jenis
masalah risiko mikro yang dihadapi MNC dari regulasi industri.
Dalam beberapa kasus, tidak jelas apakah risiko politik makro atau mikro sedang bekerja.
Research in Motion Ltd., pembuat lini smartphone Blackberry, terancam
dengan pengusiran dari sejumlah pasar, termasuk Arab Saudi, Uni Emirat Arab,
dan India, karena teknologi enkripsi miliknya yang menyulitkan negara
untuk mengakses panggilan dan pesan, yang menurut sebagian orang diperlukan untuk melindungi keamanan
nasional.
Kekhawatiran berpusat di sekitar email perusahaan yang disalurkan melalui handset dan pesan instan.
saging, yang menggunakan enkripsi tingkat tinggi dan teknologi eksklusif. Email konsumen
dikirim melalui perangkat dienkripsi ringan dan dapat didekodekan oleh telepon nirkabel lokal
perusahaan. Pemerintah telah berfokus pada RIM karena mengoperasikan jaringannya sendiri
server dan karena itu berada di luar yurisdiksi hukum dan jangkauan pemantauan mereka. RIM juga
fitur layanan email perusahaan yang sangat terenkripsi dan hanya masing-masing perusahaan
pelanggan dapat mengakses. Keamanan ini telah membuat RIM populer di kalangan perusahaan dan pemerintah.
ment, tetapi target untuk pemerintah. Dalam contoh ini, sebuah perusahaan telah ditargetkan
karena fitur produknya yang unik dan implikasinya bagi keamanan pemerintah. 33
Terorisme dan Ekspansinya ke Luar Negeri
Terorisme telah ada selama berabad-abad, tetapi terorisme telah menjadi lebih menjadi perhatian setiap orang.
di mana selama beberapa tahun terakhir, dan terutama di Amerika Serikat dan Eropa dalam terang
serangan Paris, Madrid, London, dan New York. Terorisme adalah penggunaan kekuatan atau
kekerasan terhadap orang lain untuk mempromosikan pandangan politik atau sosial. Tujuan akhir dari
kekerasan adalah untuk pemerintah dan warga negara untuk mengubah kebijakan dan akhirnya menyerah pada
keyakinan kelompok teroris. 34 Ada tiga jenis terorisme: klasik, amatir, dan reli-
termotivasi dengan sungguh-sungguh. 35 Terorisme klasik memerlukan tujuan yang spesifik dan jelas yang dikejar
oleh terlatih, profesional, anggota bawah tanah. Terorisme amatir cenderung terjadi
sekali dan sering memiliki tujuan yang tidak jelas, dan oleh karena itu anggota tidak berkomitmen
ted. Terorisme bermotif agama dilakukan oleh individu-individu yang sangat kuat
keyakinan inti, terlepas dari seberapa baik tujuan mereka didefinisikan. Yang terakhir cenderung
lebih kacau dan tersebar karena individu yang terlibat sangat bersemangat
tentang penyebabnya, meskipun kurangnya tujuan terpadu.
MNC perlu waspada terhadap lingkungan politik agresif yang mungkin ada ketika
mereka berusaha untuk terlibat dalam ekspansi ke luar negeri di wilayah geografis tertentu. Misalnya,
Kelompok Al Qaeda telah menyerang di Yaman, Pakistan, Kuwait, Tunisia, dan Kenya, untuk menyebutkan
Beberapa. Bom bunuh diri Palestina meledakkan bus di Israel. turis Australia adalah
tewas dalam serangan besar-besaran di Bali, dan sebuah restoran di Filipina menjadi sasaran
serangan serupa. Invasi Amerika Serikat ke Afghanistan dan Irak telah merugikan
terorisme
Penggunaan kekerasan atau kekerasan
terhadap orang lain untuk mempromosikan
pandangan politik atau sosial.
halaman 149
368
hubungan politik dengan negara-negara yang tidak setuju dengan tindakan tersebut. 36 Konflik kekerasan
di Afrika sedang berlangsung dan endemik. Ada pemboman di Inggris, dan Prancis
telah dipengaruhi oleh beberapa serangan. Pada Januari 2015, 17 orang tewas ketika ter-
teroris menyerang markas surat kabar Charlie Hebdo, dan pada November 2015, berakhir
130 orang tewas dalam serangkaian serangan teroris terkait ISIS di Paris. Seperti kamu juga
tahu, daftarnya panjang dan kemungkinan akan bertambah panjang.
Jelas bahwa terorisme dalam suatu negara dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap MNC
dalam arti makro. Jika suatu negara memiliki insiden serangan teroris yang tinggi terhadap
bisnis komersial khususnya, perusahaan perlu lebih waspada tentang pengaturan
operasi naik. Biasanya, teroris menargetkan area bisnis atau bisnis yang memiliki
status atau mereka yang memiliki pengaruh besar dalam memulai perubahan. Sementara teroris sekarang
menggunakan
berbagai metode serangan, mereka cenderung menghindari institusi dengan keamanan tinggi;
sebagian besar serangan terhadap bisnis swasta didorong oleh teroris amatir atau yang
bermotivasi agama. 37 Tidak ada cara untuk menjamin bahwa perusahaan dapat sepenuhnya menghindari
bahaya, tetapi analisis dan persiapan risiko politik dapat mencegahnya. MNC harus benar-benar
mengevaluasi lingkungan politik, memasang sistem keamanan modern, menyusun penanganan krisis
buku, dan mempersiapkan karyawan untuk situasi yang mungkin timbul.
Menganalisis Risiko Pengambilalihan
Ekspropriasi adalah penyitaan bisnis dengan sedikit, jika ada, kompensasi kepada pemilik
er. Penyitaan perusahaan asing seperti itu oleh negara-negara berkembang cukup umum di
hari-hari tua. Selain itu, beberapa pengambilalihan disebabkan oleh undang-undang pribumisasi , yang
mensyaratkan bahwa warga negara memegang kepentingan mayoritas dalam operasi. Umumnya, pengambilalihan
lebih mungkin terjadi di negara-negara non-Barat yang miskin, relatif tidak stabil, dan
curiga terhadap perusahaan multinasional asing.
Beberapa perusahaan lebih rentan terhadap pengambilalihan daripada yang lain. Seringkali, mereka yang paling
hebat
risiko berada di industri ekstraktif, pertanian, atau infrastruktur seperti utilitas dan trans-
transportasi karena pentingnya mereka bagi negara. Selain itu, perusahaan besar seringkali lebih
kemungkinan target daripada perusahaan kecil karena lebih banyak yang akan diperoleh dengan mengambil alih
perusahaan besar.
MNC dapat mengambil berbagai macam strategi untuk meminimalkan peluang pengambilalihan.
Mereka bisa mendatangkan mitra lokal. Mereka dapat membatasi penggunaan teknologi tinggi sehingga jika
perusahaan diambil alih, negara tidak dapat menduplikasi teknologi. Mereka juga dapat memperoleh
afiliasi yang bergantung pada perusahaan induk untuk bidang operasi utama, seperti pembiayaan,
penelitian, dan transfer teknologi, sehingga tidak ada nilai praktis dalam merebut afiliasi.
■ Mengelola Risiko Politik dan Hubungan Pemerintah
Selama beberapa dekade, bisnis telah mencari cara untuk mengelola risiko politik mereka.
Cukup sering, proses dimulai dengan analisis rinci dari berbagai risiko yang
MNC akan dihadapi, termasuk pengembangan kerangka kerja komprehensif yang
mengidentifikasi berbagai risiko dan kemudian menetapkan risiko kuantitatif atau faktor penilaian kepada mereka.
Mengembangkan Kerangka Komprehensif atau Analisis Kuantitatif
Kerangka kerja komprehensif untuk mengelola risiko politik harus mempertimbangkan semua risiko politik
dan mengidentifikasi mereka yang paling penting. Schmidt telah menawarkan tiga dimensi
kerangka kerja yang menggabungkan risiko politik, investasi umum, dan investasi khusus. 38
Gambar 10-1 mengilustrasikan kerangka kerja ini, dan bagian berikut memeriksa setiap dimensi
sion secara rinci.
Risiko Politik Risiko politik dapat dibagi menjadi tiga kategori dasar: transfer
risiko, risiko operasional, dan risiko pengendalian kepemilikan. Risiko transfer berasal dari pemerintah
kebijakan yang membatasi transfer modal, pembayaran, produksi, manusia, dan teknologi dalam
atau keluar negeri. Contohnya termasuk tarif ekspor dan impor serta pembatasan
ekspor, pembayaran dividen, dan repatriasi modal. Hasil risiko operasional
dari kebijakan dan prosedur pemerintah yang secara langsung membatasi pengelolaan dan
perampasan
Perebutan bisnis
oleh negara tuan rumah dengan sedikit,
jika ada, kompensasi kepada
pemilik.
hukum pribumisasi
Hukum yang mewajibkan warga negara
untuk memegang kepentingan mayoritas
dalam sebuah operasi.
mentransfer risiko
Kebijakan pemerintah yang
membatasi pemindahan modal,
pembayaran, produksi,
manusia, dan teknologi dalam
dan keluar negeri.
risiko operasional
Kebijakan pemerintah dan
prosedur yang secara langsung
manajemen kendala dan
kinerja lokal
operasi.
halaman 150
369
kinerja operasi lokal. Contohnya termasuk pengendalian harga, pembatasan pembiayaan,
komitmen ekspor, pajak, dan persyaratan sumber lokal. Risiko pengendalian kepemilikan
diwujudkan dalam kebijakan atau tindakan pemerintah yang menghambat kepemilikan atau kontrol lokal
operasi. Contohnya termasuk pembatasan kepemilikan asing, tekanan untuk partisipasi lokal,
penyitaan, perampasan, perampasan, dan pencabutan hak milik. Misalnya,
Pemerintah Rusia membatalkan perjanjian dengan Exxon Corporation yang akan memiliki
memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan deposit minyak yang sangat besar di ujung utara negara
itu. Menteri Rusia
untuk sumber daya alam menyebutkan “penyimpangan hukum” sebagai alasan keputusan tersebut. Hasil dari,
proyek senilai $1,5 miliar terhenti. Mengomentari tindakan pemerintah,
seorang bankir investasi Barat di Rusia mengatakan bahwa “itu menimbulkan pertanyaan apakah a
kesepakatan adalah kesepakatan di Rusia, karena Exxon sangat teliti untuk kesalahan dalam mengikuti surat
hukum." 39 Pembatalan perjanjian adalah contoh risiko pengendalian kepemilikan.
Untuk beberapa contoh lain dari risiko politik yang harus dikelola, lihat International
Manajemen dalam kotak Aksi “Terkadang Segalanya Politik” dan Manajemen Internasional
di kotak Tindakan “Ekspansi Global dan Strategi Politik Uber” nanti di bab ini.
Sifat Umum Investasi Sifat umum investasi memeriksa apakah
perusahaan melakukan investasi konglomerat, vertikal, atau horizontal (lihat Gambar 10-1).
Dalam investasi konglomerat , barang atau jasa yang dihasilkan tidak sama dengan barang atau jasa tersebut
diproduksi di rumah. Jenis investasi ini biasanya dinilai berisiko tinggi karena asing
pemerintah melihat mereka memberikan lebih sedikit manfaat bagi negara dan manfaat yang lebih besar untuk
MNC daripada investasi lainnya. Investasi vertikal termasuk produksi bahan mentah
bahan atau barang setengah jadi yang akan diproses menjadi produk akhir. Investasi ini-
berisiko diambil alih oleh pemerintah karena berorientasi ekspor,
dan pemerintah menyukai bisnis yang membantu mereka menghasilkan modal asing. Horisontal
investasi melibatkan produksi barang atau jasa yang sama dengan pro-
ditilang di rumah. Investasi ini biasanya dibuat dengan tujuan untuk memuaskan
tuntutan pasar negara tuan rumah. Akibatnya, mereka tidak terlalu mungkin menjadi target pengambilalihan.
Sifat Khusus Investasi Sifat Khusus Penanaman Modal Asing (FDI)
berkaitan dengan sektor kegiatan ekonomi, kecanggihan teknologi, dan pola
kepemilikan. Ada tiga sektor kegiatan ekonomi: (1) sektor primer, yang
terdiri dari pertanian, kehutanan, serta eksplorasi dan ekstraksi mineral; (2) industri
sektor, terdiri dari operasi manufaktur; dan (3) sektor jasa, yang meliputi
transportasi, keuangan, asuransi, dan industri terkait. Tingkat teknologi
kecanggihan menjadi ciri industri berbasis sains dan industri non sains. NS
perbedaan di antara mereka adalah bahwa industri berbasis sains membutuhkan pengenalan yang berkelanjutan
investasi konglomerat
Jenis risiko tinggi
investasi barang apa
atau jasa yang dihasilkan tidak
mirip dengan yang diproduksi di
rumah.
investasi vertikal
Produksi mentah
bahan atau perantara
barang yang akan
diproses menjadi final
produk.
investasi horisontal
Investasi MNC di
operasi asing ke
menghasilkan barang yang sama atau
jasa seperti yang dihasilkan
di rumah.
Konglomerat
Investasi umum
Horisontal
Vertikal
Transfer
Kepemilikan Operasional
kontrol
Rendah
Rendah
Rendah
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Investasi khusus
Saya
II
AKU AKU AKU
IV
V
Tinggi
Tinggi
Rendah
Rendah
Rendah
Risiko politik
Gambar 10-1
Tiga Dimensi
Kerangka untuk Menilai
Resiko politik
Sumber: David A. Schmidt, “Analyzing Political Risk,” Business Horizons , Agustus 1986, hlm. 50. Elsevier, 1986.
risiko pengendalian kepemilikan
Kebijakan pemerintah atau
tindakan yang menghambat
kepemilikan atau kendali atas
operasi lokal.
halaman 151
370
Terkadang Ini Semua Politik http://www.nytimes.com/2010/03/23/business/global/23enron.html
Salah satu masalah terbesar dalam melakukan bisnis internasional-
sekutunya adalah bahwa perjanjian kemarin dengan pemerintah mungkin
dibatalkan atau ditunda oleh politisi saat ini yang
setuju dengan keputusan sebelumnya. Enron, yang sekarang bangkrut
Konsorsium energi AS yang berbasis di Houston, menemukan ini
ketika proyek pembangkit listriknya di Dabhol, India, menjadi fokus
titik kepentingan politik. Nasionalis ekonomi India
mulai mempercepat kampanye untuk menghapus profil tinggi,
Proyek listrik yang didukung AS meskipun ada peringatan potensi
merusak kepercayaan investor asing di negara tersebut.
mencoba. Politisi ini ingin meninggalkan $2,8 miliar
menangani serta semua proyek listrik lainnya di negara itu
telah disetujui di bawah "jalur cepat" pemerintah
ketentuan. Kontrak untuk dua tahap, 2.000 megawatt
pabrik ditandatangani sebelum politisi saat ini datang ke
kekuasaan di Maharashtra, negara bagian di mana Dabhol berada.
Apa pengaruh langkah politik ini terhadap asing?
investasi di Indonesia? Sejumlah investor asing ter-
menyatakan bahwa jika proyek Enron dibatalkan, mereka
akan meninjau rencana investasi mereka untuk negara.
Sebuah survei terhadap perusahaan energi internasional oleh the
East-West Center di Hawaii menemukan bahwa dari 13 ekonomi Asia
omies, iklim investasi India menduduki peringkat kelima dari
bawah untuk investasi sektor listrik. Ini sepertinya
memiliki sedikit efek pada politisi, yang melanjutkan ke
membatalkan proyek. Anggota oposisi politik
yang mendukung proyek menyebutnya sebagai taktik politik belaka
dirancang untuk menarik pemilih dalam pemilu mendatang,
dan mereka mendesak investor asing untuk duduk tenang dan keluar
badai politik. Banyak dari investor ini tampaknya
khawatir tentang menerima saran seperti itu, dan Enron
mengumumkan rencana untuk membawa kasus ini ke internasional
arbitrase untuk mendapatkan kembali $300 juta yang telah diinvestasikannya
proyek—serta kerusakan senilai $300 juta.
Akhirnya semuanya diluruskan, tetapi hanya untuk
sementara waktu. Kemudian Dewan Listrik Negara Bagian Maharashtra
gagal membayar $64 juta dalam tagihan listrik yang belum dibayar. NS
dewan mengatakan bahwa perusahaan memungut biaya terlalu banyak untuk
daya, dan Enron memberikan pemberitahuan bahwa itu akan berakhir
kontrak catu daya dan tarik keluar. Pada musim gugur 2002,
setelah keruntuhan Enron sendiri, pembelian daya
kesepakatan harus dikerjakan ulang, dan pihak asing
investor — kreditur Enron GE dan Bechtel — terlihat-
ing untuk melepaskan saham mereka dalam usaha, berebut untuk
memulihkan apa pun yang mereka bisa dari proyek.
Iklim politik di India tidak unik. Rusia
juga menawarkan bagian kegelisahannya kepada investor. Secara khusus,
banyak usaha patungan yang diciptakan selama
Era Gorbachev sekarang sedang mengalami masalah. Ujian yang baik-
ple adalah usaha Hotel Radisson-Slavjanskaya Moskow, di
dimana Pusat Bisnis Amerika di Irvine, California,
memiliki 40 persen saham. Pusat Bisnis Amerika
mengelola beberapa lantai kantor di hotel, dan sekarang
bahwa usaha itu menghasilkan uang, tampaknya
Mitra Rusia perusahaan Irvine dan hotel Radisson
orang mencoba untuk mengusir mereka. presiden dari
Pusat Bisnis Amerika mengklaim bahwa mitranya merasa
mereka tidak membutuhkannya lagi.
Dilema yang dihadapi oleh Pusat Bisnis Amerika adalah
menjadi semakin umum di Rusia. Sebagai contoh,
perusahaan Radio Page yang berbasis di Seattle mengadakan kerjasama
usaha dengan Jaringan Telepon Umum Moskow dan
perusahaan Rusia lain yang menawarkan layanan paging.
Bersama-sama, mereka membangun sistem pager telepon di
wilayah Moskow. Radio Page memegang 51 persen saham.
Ketika pendapatan tahunan mencapai $5 juta dan usaha itu
berada di ambang menghasilkan $ 1 juta, perjanjian
mulai terurai. Mitra Rusia menuntut kon-
mengendalikan operasi dan bahkan mengancam akan menarik
frekuensi radio kritis jika mereka tidak mendapatkan apa yang mereka inginkan.
Hanya sedikit yang dilakukan oleh perusahaan patungan asing
bisnis di negara berisiko tinggi dapat dilakukan kecuali mencoba untuk bernegosiasi
menjalin hubungan dengan pasangannya. Misalnya, situasi politik
tion di Rusia sangat tidak stabil sehingga dukungan dari satu
kementerian pemerintah mungkin diimbangi oleh oposisi dari
lain, atau, lebih buruk lagi, individu yang mendukung
perusahaan asing mungkin digulingkan dari pekerjaan mereka besok. ramah lingkungan
pertimbangan ekonomi cenderung menjadi alasan utama mengapa
perusahaan mencari mitra internasional, tetapi kadang-kadang tampaknya
bahwa semuanya bermuara pada politik dan risiko yang terkait
ciated dengan berurusan di lingkungan politik ini.
Sumber: John Stackhouse, “India Sours on Foreign Investment,” Globe
dan Mail , 10 Agustus 1995, dt. 2, hlm. 1-2; Peter Galuszka dan
Susan Chandler, “Wabah Usaha Terputus-putus,” BusinessWeek ,
1 Mei 1995, hal. 55; Marcus W. Brauchli, “Politik Mengancam Kekuasaan”
Proyek di India,” The Wall Street Journal , 3 Juli 1995, hlm. A14; “Enron,
and On and On,” The Economist , 21 April 2001, hlm. 56–57; Saritha
Rai, “Unit Enron Bergerak untuk Mengakhiri Kontrak India untuk Tenaga”, New York
Times , 22 Mei 2001, hlm. W1, W7; “Properti Enron Di Luar AS
Hit Auction Block,” The Wall Street Journal , 22 Januari 2002, hlm. A6.
produk atau proses baru. Pola kepemilikan berhubungan dengan apakah bisnis
dimiliki seluruhnya atau sebagian.
Sifat khusus FDI dapat dikategorikan sebagai salah satu dari lima jenis (lihat Gambar 10-1).
Tipe I adalah usaha dengan risiko tertinggi; tipe V adalah usaha dengan risiko terendah. Faktor risiko ini adalah
ditetapkan berdasarkan sektor, teknologi, dan kepemilikan. Industri sektor primer biasanya memiliki
faktor risiko tertinggi, industri sektor jasa memiliki tertinggi berikutnya, dan sektor industri
industri memiliki yang terendah. Perusahaan dengan teknologi yang tidak tersedia untuk pemerintah
jika perusahaan yang diambil alih memiliki risiko lebih rendah daripada perusahaan dengan teknologi yang mudah
diperoleh. Anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya memiliki risiko lebih tinggi daripada anak perusahaan yang
dimiliki sebagian.
halaman 152
371
Menggunakan kerangka kerja yang serupa dengan yang disediakan pada Gambar 10-1 membantu MNC untuk
memahami
berdiri dan mengelola risiko politik mereka. Cara untuk melengkapi pendekatan kerangka kerja ini
adalah memberikan peringkat risiko khusus untuk berbagai kriteria dan membuat kompilasi akhir.
Mengukur Variabel dalam Mengelola Risiko Politik Beberapa MNC mencoba untuk mengelola
usia risiko politik melalui proses kuantifikasi di mana berbagai variabel
dianalisis secara bersamaan untuk mendapatkan peringkat keseluruhan dari tingkat risiko politik di suatu negara
tertentu
yurisdiksi. Ini akan memungkinkan MNC, misalnya, untuk membandingkan seberapa berisiko suatu perusahaan
tertentu
usaha akan berada di Rusia dan di Argentina.
Faktor-faktor yang biasanya diukur mencerminkan lingkungan politik dan ekonomi.
ekonomi, kondisi ekonomi domestik, dan kondisi ekonomi eksternal. Setiap faktor
diberikan skor minimum atau maksimum, dan skor dihitung untuk memberikan
evaluasi risiko secara keseluruhan. Tabel 10–2 memberikan contoh daftar kuantitatif
kriteria risiko politik.
Tabel 10–2
Kriteria Kuantifikasi Risiko Politik
Skor
Area Utama
Kriteria
Minimum
Maksimum
Politik dan ekonomi
1. Stabilitas sistem politik
3
14
lingkungan
2. Konflik internal yang akan segera terjadi
0
14
3. Ancaman terhadap stabilitas yang berasal dari dunia luar
0
12
4. Tingkat kendali sistem ekonomi
5
9
5. Keandalan negara sebagai mitra dagang
4
12
6. Jaminan konstitusional
2
12
7. Efektivitas administrasi publik
3
12
8. Hubungan perburuhan dan perdamaian sosial
3
15
Ekonomi domestik
9. Ukuran populasi
4
8
kondisi
10. Pendapatan per kapita
2
10
11. Pertumbuhan ekonomi selama 5 tahun sebelumnya
2
7
12. Prospek pertumbuhan selama 3 tahun ke depan
3
10
13. Inflasi selama 2 tahun sebelumnya
2
10
14. Aksesibilitas pasar modal domestik terhadap asing
3
7
15. Ketersediaan tenaga kerja lokal berkualitas tinggi
2
8
16. Kemungkinan memberikan pekerjaan kepada warga negara asing
2
8
17. Ketersediaan sumber energi
2
14
18. Persyaratan hukum tentang perlindungan lingkungan
4
8
19. Sistem lalu lintas dan komunikasi
2
14
ekonomi eksternal
20. Pembatasan yang dikenakan pada impor
2
10
hubungan
21. Pembatasan yang dikenakan pada ekspor
2
10
22. Pembatasan yang dikenakan pada investasi asing di dalam negeri
3
9
23. Kebebasan untuk mendirikan atau terlibat dalam kemitraan
3
9
24. Perlindungan hukum untuk merek dan produk
3
9
25. Pembatasan yang dikenakan pada transfer moneter
2
8
26. Revaluasi terhadap mata uang pasar dalam negeri selama
5 tahun sebelumnya
2
7
27. Perkembangan Neraca Pembayaran
2
9
28. Menguras dana asing melalui impor minyak dan energi lainnya
3
14
29. Posisi keuangan internasional
3
8
30. Pembatasan yang dikenakan pada penukaran uang lokal menjadi
mata uang asing
2
8
Sumber: E. Diehtl dan HG Koglmayr, “Country Risk Ratings,” Management International Review 26, no. 4 (1986), hal. 6.
halaman 153
372
Ekspansi Global dan Strategi Politik Uber
Selama beberapa tahun saja, Uber, taksi
alternatif yang didirikan di San Francisco pada tahun 2009, telah
merusak transportasi tradisional “kendaraan untuk disewa”
model dalam skala dunia. Sedangkan taksi biasa
perusahaan dapat membeli armada mobil dan menyewa pengemudi
untuk mobil-mobil tersebut, Uber berfungsi sebagai fasilitator bagi pengguna-
jaringan berbagi perjalanan yang dihasilkan. Baik pengendara maupun pengemudi,
menggunakan kendaraan pribadi mereka sendiri, terhubung melalui
aplikasi telepon perusahaan. Dengan menggunakan teknologi ini,
pengemudi dan pengendara dapat terhubung dalam hitungan detik,
menghasilkan peningkatan jumlah perjalanan berbayar
bahwa pengemudi dapat menyelesaikan dan mengurangi waktu tunggu
waktu untuk pengendara jika dibandingkan dengan memanggil tradisional
taksi. Uber menawarkan banyak keuntungan tambahan untuk
pengendara dan pengemudi atas layanan taksi tradisional, termasuk
ing layanan yang lebih efisien, harga yang kompetitif, meningkat
akses ke pasar bagi mereka yang ingin menjadi
driver, dan pembayaran layanan yang lebih mudah. Sejak 2011,
Uber telah berkembang secara eksponensial. Pada 2016, Uber
beroperasi di 66 negara di seluruh dunia.
Perusahaan taksi, sering menggunakan politik yang hebat
pengaruh, telah berusaha untuk menghentikan gangguan Uber
ekspansi. Mengetahui bahwa Uber sangat bergantung pada deregulasi
hubungan di pasar untuk berfungsi secara efektif, tradisional
perusahaan taksi nasional telah melobi untuk ekstensif
peraturan dan lisensi untuk semua program ride-sharing.
Namun, karena Uber adalah layanan berbasis Internet dengan sedikit
infrastruktur dalam negeri, sebagian besar negara telah menghadapi
kesulitan yang belum pernah terjadi sebelumnya ketika mencoba untuk memaksakan
pembatasan.
Banyak kota dan negara tidak berhasil
berusaha untuk sepenuhnya menghilangkan layanan Uber. Di dalam
2014, kota Brussel langsung melarang aplikasi tersebut,
membebankan denda sebesar US$13.500 kepada Uber untuk setiap kali
perusahaan menawarkan tarif kepada pengemudi yang tidak
operator taksi berlisensi. Kendaraan pribadi untuk
lebih dari selusin pengemudi Uber disita. Namun,
meningkatnya permintaan konsumen memaksa pihak berwenang untuk menyerah;
pada awal 2015, pemerintah Brussel telah memulai
pembahasan legalisasi ride-sharing untuk mencari keuntungan
program, seperti Uber.
Pada tahun 2014 dan 2015, pengadilan Prancis mendenda Uber berkali-kali
waktu untuk mengoperasikan layanan ilegal dan tidak berlisensi, dan
lebih dari 100 pengemudi Uber ditilang. Meskipun
ancaman ini, Uber terus mengoperasikan layanannya
dan, dengan meningkatnya jumlah penumpang dan pengemudi yang tersedia,
Pihak berwenang Prancis telah berhenti secara aktif mengejar hukum
tindakan terhadap pengemudi. Demikian pula pada tahun 2015 layanan Uber
kejahatan dianggap ilegal oleh sistem pengadilan Brasil,
dan penyedia layanan telepon diperintahkan untuk memblokir
pengunduhan aplikasi. Namun, hanya dalam beberapa
minggu, pengadilan membalikkan arah dan menghilangkan
kebijakan pembatasan penggunaan aplikasi.
Strategi politik Uber di Brussel, Prancis, dan
Brasil, seperti di tempat lain, terus menentang apa pun
peraturan yang dikenakan atau diancam dalam jangka pendek,
mengetahui bahwa permintaan konsumen pada akhirnya akan memaksa pemerintah
ernments untuk mengizinkan layanan mereka. Untuk membangun kon-
dukungan dan kesadaran sumer untuk menerapkan secara efektif
strategi ini, perusahaan sengaja menghabiskan banyak
mengumpulkan jutaan dolar AS untuk mengiklankan layanannya
di seluruh audiens global. Uber diposisikan secara unik
untuk memanfaatkan jenis strategi politik ini; sementara kom-
perusahaan harus memelihara aset keras di negara-negara di mana
mereka beroperasi, Uber bergantung pada penduduk setempat, yang memiliki milik mereka sendiri
mobil, agar bisnis tetap berjalan. Sementara pemerintah
dapat dengan mudah menutup toko ritel atau merebut
aset, aplikasi fasilitasi berbasis Internet hampir tidak mungkin
mungkin untuk melarang dalam ekonomi bebas. Meskipun Uber tersisa
secara teknis ilegal di banyak negara di mana ia beroperasi,
permintaan konsumen untuk Uber telah menghasilkan minimal
penegakan dan hukuman. Namun, strategi ini
efektif, tidak murah. Pada tahun 2014 saja, Uber kalah
lebih dari US$200 juta dalam operasi internasionalnya.
Banyak risiko politik tetap ada untuk Uber karena
terus mendorong ke pasar baru. Di India, Uber memiliki
menghadapi serangan balik dan larangan sementara setelah beberapa insiden
penyok yang melibatkan keselamatan pengendara, termasuk kejahatan kekerasan.
Cina, dengan kelas menengah yang sangat urban, memiliki lebih banyak
potensi bagi perusahaan daripada mungkin pasar lainnya.
ket. Namun, karena perusahaan seperti Google memiliki pengalaman
enced secara langsung, pemerintah Cina memegang lebih
kekuatan politik melalui Internet daripada mungkin yang lain
bangsa. Diperkirakan Uber menghabiskan lebih dari
US$1 miliar per tahun untuk mengiklankan layanannya di dalam
Cina sendirian. Berhasil di Cina kemungkinan akan melibatkan
lebih banyak negosiasi dan regulasi daripada Uber
diperlukan untuk menyelesaikan di tempat lain.
Sebagai perusahaan yang didedikasikan untuk pengembangan dis-
solusi yang merusak untuk permintaan pasar, Uber kemungkinan akan
menghadapi tekanan politik yang berkelanjutan seiring berkembangnya
teknologi di masa depan. Misalnya, uji jalan Uber-
ing kendaraan tanpa pengemudi di Pittsburgh, Pennsylvania, di
2015 menghasilkan diskusi regulasi di berbagai kota
dan negara bagian di seluruh Amerika Serikat. Maju,
namun, perusahaan harus menemukan kepercayaan dalam
keberhasilan strategi masa lalunya untuk pertumbuhan global; Uber
telah membuktikan bahwa pembelian konsumen mungkin adalah yang paling
alat yang ampuh ketika menghadapi risiko dan kesulitan politik,
terlepas dari wilayah atau negara.
Sumber: Douglas MacMillan, “Uber Menghabiskan Banyak untuk Internasional
Ekspansi,” The Wall Street Journal , 3 Maret 2016, www.wsj.com/
artikel/uber-spends-big-on-international-expansion-1456960083;
Joanna Sugden, Aditi Malhotra, dan Douglas MacMillan, “Uber di bawah
Serang di Seluruh Dunia,” The Wall Street Journal , 9 Desember,
2014, www.wsj.com/articles/india-advises-all-states-to-ban-uber-and-
layanan panggilan mobil lainnya-1418119647; Leila Abboud dan Jeremy
Wagstaff, “Masalah Hukum, Realitas Pasar Mengancam Global Uber
Dorong,” Reuters , 5 Oktober 2015, www.reuters.com/article/us-uber-
global-insight-idUSKCN0RZ0A220151005.
halaman 154
373
Teknik Menanggapi Risiko Politik
Setelah risiko politik dianalisis dengan kerangka kerja, analisis kuantitatif, atau keduanya,
MNC kemudian akan berusaha untuk mengelola risiko lebih lanjut melalui respon yang dikembangkan secara hati-
hati.
MNC juga dapat secara proaktif meningkatkan hubungannya dengan pemerintah melalui:
strategi politik preemptive untuk mengurangi risiko sebelum muncul. Tiga strategi terkait
harus dipertimbangkan: (1) analisis daya tawar relatif; (2) integratif, protektif,
dan teknik bertahan; dan (3) strategi politik proaktif.
Analisis Daya Tawar Relatif
Teori di balik daya tawar relatif cukup sederhana. MNC bekerja untuk
mempertahankan posisi daya tawar yang lebih kuat dari negara tuan rumah. Sebuah contoh yang baik
muncul ketika MNC memiliki teknologi eksklusif yang tidak akan tersedia untuk tuan rumah
negara jika operasi diambil alih atau perusahaan dipaksa untuk mematuhi pemerintah
keputusan yang tidak dapat diterima olehnya. Seiring waktu, tentu saja, teknologi ini dapat menjadi
umum, dan perusahaan akan kehilangan kekuatan tawar-menawarnya. Untuk mencegah hal ini terjadi,
perusahaan akan bekerja untuk mengembangkan teknologi baru yang sekali lagi membangun keseimbangan
kekuatan
dalam mendukungnya. Selama negara tuan rumah berdiri untuk kehilangan lebih dari yang akan didapat dengan
mengambil
tindakan terhadap perusahaan, perusahaan telah berhasil meminimalkan risiko politiknya dengan
membangun posisi tawar yang efektif. Gambar 10-2 memberikan contoh. Selama
karena posisi tawar MNC tetap pada atau di atas garis diagonal, pemerintah
tidak akan campur tangan. Pada titik E pada gambar, kekuatan ini menurun, dan negara tuan rumah
akan mulai campur tangan. 40
Memperoleh daya tawar tergantung pada banyak faktor, seperti negara tuan rumah
persepsi tentang ukuran, pengalaman, dan legitimasi MNC. Selanjutnya, kemampuan untuk
tawar menawar dan mencapai keamanan tidak serta merta berarti MNC harus agresif
atau terlibat dalam "permainan kekuasaan." Memikat negara tuan rumah dengan produk atau layanan yang
dapat menguntungkannya dalam jangka pendek dapat mengakibatkan tindakan pembalasan jika MNC tidak mampu
untuk berinovasi atau negara tuan rumah menjadi lelah karena kurangnya kekuatan.
Teknik Integratif, Protektif, dan Defensif Cara lain yang dicoba oleh MNC
untuk melindungi diri mereka dari pengambilalihan atau meminimalkan campur tangan pemerintah dalam
operasi adalah dengan menggunakan integrasi dan penerapan teknologi protektif dan defensif.
barang antik. Teknik integratif dirancang untuk membantu operasi luar negeri menjadi bagian
infrastruktur negara tuan rumah. Tujuannya adalah untuk dianggap sebagai "kurang asing"
teknik integratif
Teknik yang membantu
operasi luar negeri menjadi
bagian dari negara tuan rumah
infrastruktur.
Tinggi
Kekuatan tawar-menawar
Rendah
Awal
investasi
Anak perusahaan
kekuatan tawar menawar
Intervensi
terjadi
Negara tuan rumah
kekuatan tawar menawar
Waktu
A
B
C
D
E
Sumber: Diadaptasi dari Thomas A. Pointer, “Risiko Politik: Mengelola Intervensi Pemerintah,” dalam Manajemen Internasional: Teks dan
Kasus , ed. Paul W. Beamish, J. Peter Killing, Donald J. LeCraw, dan Harold Crookell (Homewood, IL: Irwin, 1991), hlm. 125.
Gambar 10–2
Kekuatan Tawar Relatif
lembur
halaman 155
374
dan dengan demikian tidak mungkin menjadi target tindakan pemerintah. Beberapa yang paling integratif
teknik termasuk (1) mengembangkan hubungan baik dengan pemerintah tuan rumah dan lainnya
kelompok politik lokal; (2) memproduksi sebanyak mungkin produk secara lokal dengan
penggunaan pemasok dan subkontraktor dalam negeri, sehingga menjadikannya produk “domestik”; (3)
menciptakan usaha patungan dan mempekerjakan orang lokal untuk mengelola dan menjalankan operasi; (4)
lakukan-
melakukan penelitian dan pengembangan lokal sebanyak mungkin; dan (5) mengembangkan efektif
hubungan buruh-manajemen.
Pada saat yang sama, MNC harus menyadari seberapa terintegrasinya mereka
pasar luar negeri. Direkomendasikan bahwa manajer berusaha untuk menjaga hubungan dekat antara
anak perusahaan dan perusahaan induk, dan tidak sepenuhnya berintegrasi ke negara tuan rumah.
Tidak ada jaminan bahwa negara tuan rumah akan sepenuhnya memperlakukan MNC sebagai domestik
perusahaan, membuat persaingan yang sebenarnya sulit. Oleh karena itu, teknik lain yang lebih jauh
mungkin bermanfaat.
Teknik protektif dan defensif dirancang untuk mencegah pemerintah tuan rumah
mencegah campur tangan dalam operasi, terutama dengan menghindari ikatan kompleks dengan negara tuan rumah
ekonomi coba. Berbeda dengan teknik integratif, ini justru mendorong
nonintegrasi perusahaan di lingkungan lokal. Contohnya termasuk (1) melakukan sebagai
sedikit manufaktur lokal mungkin dan melakukan semua penelitian dan pengembangan out-
sisi negara, (2) membatasi tanggung jawab personel lokal dan hanya mempekerjakan mereka
yang penting untuk operasi, (3) meningkatkan modal dari bank lokal dan pemerintah tuan rumah
serta sumber luar, dan (4) diversifikasi produksi produk di antara
sejumlah negara.
Perusahaan lebih cenderung menggunakan strategi protektif-defensif atau keseimbangan over
sepenuhnya berintegrasi ke negara lain, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 10–3. Organisasi
dengan penekanan pada teknologi inovatif, seperti Microsoft, lebih memilih teknologi pelindung
nique sebagai cara untuk melindungi dari tindakan seperti pemalsuan. MNC yang memiliki
produk yang padat karya dan memiliki rasio nilai terhadap berat yang tinggi juga lebih menyukai perlindungan
metode tive, meskipun ada beberapa integrasi. Di sini, sistem pemasaran global yang kuat
diperlukan untuk menjual produk, itulah sebabnya integrasi terjadi pada tingkat tertentu meskipun
metode yang lebih hemat biaya baik manufaktur di negara asal atau hanya
outsourcing konstruksi ke daerah-daerah dengan upah lebih rendah.
Negara-negara berkembang tidak memiliki keterampilan manajemen tingkat lanjut seperti
lakukan negara maju. Untuk alasan ini, saat menjual produk seperti makanan, yang
membutuhkan keterampilan pemasaran dan manajemen tingkat lanjut, yang terbaik adalah menggunakan strategi
campuran
protektif dan defensif
teknik
Teknik yang membuat putus asa
pemerintah tuan rumah dari
campur tangan dalam operasi.
tinggi 20
Sedang 10
Teknik integratif
Rendah 1
1
Rendah
10
Sedang
(7, 10)
Canggih
keterampilan manajemen
(11, 14)
Teknologi rendah atau stabil
(14, 3)
Teknologi tinggi yang dinamis
logistik terpadu,
transmisi tenaga kerja
(16, 6)
Teknik pelindung/pertahanan
20
Tinggi
Gambar 10–3
Penggunaan Integratif dan
Protektif-Defensif
Teknik oleh Perusahaan di
Pilih Industri
Sumber: Diadaptasi dari Ann Gregory, “Firm Characteristic and Political Risk Reduction in Overseas Ventures,” National Academy of
Proses Manajemen (New York, 1982), hal. 77.
halaman 156
375
(lihat Gambar 10–3). Artinya, integrasi diperlukan untuk memproduksi secara efektif
produk untuk selera lokal dan beriklan, dan ada sedikit kebutuhan bagi perusahaan untuk menjaga jarak
operasi dari negara tuan rumah dengan cara yang disesuaikan dengan preferensi lokal. Akhirnya, industri-
mencoba yang memanfaatkan sedikit teknologi, seperti manufaktur baja, menunjukkan inte-
teknik grative sambil tetap menggunakan strategi defensif. Perusahaan-perusahaan ini membutuhkan
integrasi untuk memastikan produksi jangka panjang untuk proyek, tetapi mungkin tidak ingin menjadi
sepenuhnya diselimuti ekonomi negara tuan rumah karena kemungkinan seperti tuan rumah
pemerintah tiba-tiba membutuhkan bagian yang lebih besar dari keuntungan yang dihasilkan oleh MNC.
Strategi Politik Proaktif Seperti disebutkan di awal bab, meskipun
tren umum negara berkembang yang mencari investasi MNC, banyak negara berkembang
pemerintah negara terus terlibat dalam praktik yang secara efektif membatalkan atau mengingkari
pada kesepakatan masa lalu. 41 Misalnya, setelah Musim Semi Arab, para pemimpin sejumlah
negara-negara di mana pemerintah otokratis atau diktator mengendalikan negosiasi dengan
investor asing digulingkan. Penggulingan para pemimpin di Tunisia, Mesir, dan Libya dipimpin
untuk reaksi terhadap investor asing petahana dan memaksa banyak pemimpin proyek untuk
menarik atau menegosiasikan kembali persyaratan investasi mereka.
Di Mesir, 30 tahun kediktatoran Presiden Mubarak meninggalkan investor asing, yang
reputasinya terkait erat dengan warisannya, menghadapi lingkungan yang menantang untuk
melestarikan kelayakan ekonomi dari kehadiran mereka. Misalnya, perusahaan multinasional Meksiko
Perusahaan Cemex SAB dicabut kepemilikannya selama lebih dari 20 tahun atas Assiut Mesir
Perusahaan Semen, dengan pengadilan Mesir memutuskan bahwa Mubarak tidak memiliki hak untuk
memprivatisasi perusahaan sebelumnya. Setelah pemerintah mencaplok kontrol buah
dan perusahaan sayuran milik Saudi, investor menggugat di pengadilan internasional untuk
US$250 juta. 42 Bahkan kepemilikan tanah pun ditentang; Prop Damac yang berbasis di Dubai
Perusahaan erties mengajukan keluhan setelah 30 juta meter persegi yang telah dibeli
hampir satu dekade sebelumnya diambil oleh pemerintah baru. Secara total, lebih dari US$10 miliar
senilai tanah telah disita, mempengaruhi 54 juta meter persegi dan banyak tanah
pemilik. 43 Meningkatnya ketidakpastian secara negatif mempengaruhi kemampuan Mesir untuk menarik FDI,
karena investor telah meninggalkan negara untuk investasi yang kurang berisiko di negara-negara dengan lebih
banyak
pemerintahan yang stabil. 44
Seringkali tantangan dan kompleksitas terkait dengan kecenderungan pemerintah untuk mencari
untuk menegosiasikan kembali aturan dan kontrak investasi diperburuk oleh partisipasi keduanya
pemerintah pusat dan daerah dalam proyek tersebut. Di India, Brasil, dan, semakin,
Cina, negara bagian dan provinsi memiliki kekuatan yang signifikan, dan ini telah menjadi masalah khusus.
lem dalam pengembangan dan pembiayaan proyek listrik, air, dan transportasi. Linha
Proyek Amarela di Rio de Janeiro, jalan tol perkotaan yang dimulai di perumahan
area Rio dan menyediakan tautan langsung ke pusat kota, awalnya ditawar dengan
perkiraan lalu lintas resmi sekitar 55.000 mobil per hari pada 1993-1994. Namun, ketika
konstruksi selesai dan jalan dibuka untuk bisnis pada tahun 1998, lalu lintas terlampaui
jumlah itu, mencapai 80.000 kendaraan per hari pada awal 2001. Ketika walikota baru
Rio, Cesar Maia, menjabat pada 1 Januari 2001, ia mengeluarkan sejumlah dekrit atas-
mengubah kebijakan pendahulunya. Salah satu dekrit ini secara sepihak menjatuhkan tol dengan
20 persen, memeras pemilik konsesi asing.
Selain pendekatan yang disebutkan di atas, bagaimana lagi MNC dapat menanggapi?
keputusan pemerintah yang tidak terduga seperti itu? Karena kebijakan pemerintah dapat memiliki
dampak yang signifikan pada kegiatan bisnis dan banyak pemerintah menghadapi tekanan yang bersaing
dari berbagai pemangku kepentingan, perusahaan harus mengadopsi berbagai kebijakan proaktif
strategi baik untuk mempengaruhi kebijakan pemerintah maupun untuk menanggapi upaya pesaing untuk
mempengaruhi kebijakan itu. Strategi yang komprehensif sangat penting dalam situasi yang tidak stabil dan
lingkungan kebijakan transisi. 45 Strategi ini dirancang, sebagian, untuk mengembangkan dan
memelihara hubungan baik yang berkelanjutan dengan pembuat kebijakan pemerintah sebagai alat untuk
mengurangi risiko sebelum menjadi tidak terkendali. Secara umum, strategi mungkin termasuk memanfaatkan
perjanjian perdagangan dan investasi bilateral, regional, dan internasional, berdasarkan
dukungan keuangan eral dan multilateral, dan menggunakan struktur keuangan proyek untuk memisahkan
politik proaktif
strategi
Lobi, kampanye
pembiayaan, advokasi, dan
intervensi politik lainnya
dirancang untuk membentuk dan
mempengaruhi politik
keputusan sebelum mereka
berdampak pada perusahaan.
halaman 157
376
Mengelola saat dalam Krisis: AirAsia
Pada akhir tahun 2014, maskapai berbiaya rendah AirAsia mengalami yang pertama
tragedi besar: Penerbangan 8501, dalam perjalanan dari Indonesia ke
Singapura, jatuh ke Laut Jawa. Semua 162 penumpang-
gers dan kru di kapal tewas. Pesawat penumpang
crash adalah berita utama internasional, dan untuk a
perusahaan yang sedang berkembang dari pasar yang sedang berkembang, mengelola
reputasi dengan calon pelanggan masa depan di tempat-tempat seperti
Eropa dan AS sangat penting. Bagi banyak orang di luar Asia,
tragedi ini akan menjadi pertama kalinya mereka mendengar
dari AirAsia. Dalam upaya untuk mengurangi publik yang tahan lama
mimpi buruk hubungan, AirAsia mengambil yang sederhana, namun efektif
pendekatan strategi manajemen krisisnya: berikan sebagai
komunikasi terbuka sebanyak mungkin di hari-hari dan
minggu setelah kecelakaan.
Media sosial menyumbang sebagian besar dari strategi ini.
egy. CEO AirAsia Tony Fernandes menggunakan Twitter-nya
akun untuk membagikan informasi terbaru yang tersedia di
kecelakaan, menyampaikan belasungkawa, mengerahkan karyawannya, dan
memperbarui media tentang upaya pemulihan. Selain itu,
perusahaan mampu mengoreksi laporan media dan
rumor sebelum mereka merusak reputasi perusahaan
bahkan lebih jauh. Misalnya, beberapa hari setelah kecelakaan,
AirAsia menghadapi pengawasan tambahan ketika terungkap
bahwa perusahaan tidak memiliki izin yang diperlukan untuk
membuat rute penerbangan pada hari itu. Meskipun kurangnya
izin yang diperlukan tidak berkontribusi pada kecelakaan itu,
kegembiraan yang mempertanyakan keaslian informasi
informasi yang disebarluaskan oleh perusahaan. Fernandes
langsung turun ke Twitter untuk mengkonfirmasi kesalahan AirAsia.
Dengan secara terbuka mengakui kegagalan yang dibuat maskapainya,
Fernandes mampu menjaga tingkat kepercayaan konsumen dari
semakin tenggelam.
Pendekatan komunikasi instan dan terbuka ini di
bangun dari sebuah tragedi jarang terjadi di industri penerbangan.
Ketika penerbangan Malaysia Airlines menghilang hanya setahun
sebelumnya, perusahaan tidak membuat komentar publik atau
komentar, alih-alih tetap diam sampai bisa
secara akurat mengkonfirmasi informasi yang diterimanya. NS
perusahaan membayar mahal untuk tanggapan yang diterima dengan buruk;
akhir tahun itu, perusahaan direstrukturisasi dan re-
dinasionalisasi karena kerugian besar. Di hari dan minggu
setelah krisis Penerbangan 8501, bagaimanapun, AirAsia mampu
untuk menghindari banyak rasa sakit yang dihadapi para pesaingnya setelahnya
tragedi serupa. Harga saham AirAsia tetap stabil,
memelihara kepercayaan jangka panjang yang masih dimiliki investornya
perusahaan. Pada tahun setelah kecelakaan, penumpang
angka meningkat sebesar 11 persen dan profitabilitas
kembali ke perusahaan untuk pertama kalinya dalam dua tahun.
Meskipun sulit untuk direncanakan, krisis di industri penerbangan
adalah bagian tak terelakkan dari bisnis, dan salah menangani
reaksi terhadap sebuah tragedi dapat mengakibatkan kerugian finansial yang besar.
Dengan strategi manajemen krisis AirAsia yang sukses
komunikasi yang terbuka dan jujur sebagai contoh, lainnya
perusahaan penerbangan dapat mulai merencanakan kerangka kerja bagaimana
mereka akan membentuk respons mereka terhadap tragedi yang tidak terduga.
Sumber: Bruce Einhorn, “CEO AirAsia Beralih ke Twitter untuk Krisis Man-
agement,” Bloomberg , 5 Januari 2015, www.bloomberg.com/news/
article/2015-01-05/airasia-ceo-tony-fernandes-manages-crisis-with-
media sosial.
eksposur proyek dari risiko perusahaan secara keseluruhan. Mereka juga dapat mencakup memasuki pasar lebih
awal
siklus privatisasi-liberalisasi (strategi penggerak pertama dibahas dalam Bab 8),
membangun kehadiran lokal dan bermitra dengan perusahaan lokal, dan mengejar tindakan pencegahan
strategi manajemen pemangku kepentingan untuk mengamankan hubungan dengan semua aktor yang relevan. 46
Strategi politik proaktif yang lebih spesifik termasuk lobi formal, kampanye
pembiayaan, mencari advokasi melalui kedutaan dan konsulat negara asal,
dan kegiatan hubungan masyarakat dan urusan masyarakat yang lebih formal seperti kampanye akar rumput
paigning dan iklan. 47 Strategi harus bervariasi berdasarkan sistem politik tertentu
(parlemen vs nonparlementer), distribusi kekuasaan (sangat terpusat vs desen-
tralized), dan variasi lain dalam sistem politik. 48 Namun, MNC memiliki pilihan untuk:
membeli asuransi risiko politik, yang dapat digunakan lintas budaya dan sistem dan
melindungi perusahaan dari ketidakpastian yang melekat. Opsi ini telah tersedia selama beberapa dekade,
tetapi banyak yang belum memanfaatkannya karena penilaian risiko sangat subjektif dan tidak dapat diprediksi
bahwa sebagian besar perusahaan memilih untuk melupakan pertanggungan. 49 MNC yang peduli dengan mata uang
masalah konvertibilitas, kerusuhan politik, atau masalah ekspor mungkin ingin melihat lebih dekat.
Jangka waktu asuransi berkisar antara 3 hingga 15 tahun atau lebih dan dapat mencakup hingga
$80 juta per risiko. 50 Ketika MNC meningkatkan operasi ekspor atau luar negeri,
manfaat pertanggungan mungkin lebih besar daripada biaya asuransi.
Mengembangkan dan memelihara hubungan yang berkelanjutan dengan aktor politik, termasuk
pejabat yang berkuasa dan di partai oposisi, dan dengan berbagai pemangku kepentingan, termasuk
ing organisasi non-pemerintah (LSM) dan lain-lain, dapat membantu penyangga pemerintah tuan rumah
tindakan yang dapat membatasi atau melemahkan strategi dan rencana MNC. 51 Sebelumnya
halaman 158
377
contoh, jika investor melakukan kontak tingkat rendah dengan kelompok oposisi, mereka mungkin akan
melakukannya
memperburuk ketegangan yang ada dalam hubungan dengan pemerintah tetapi mengamankan beberapa
perlindungan
tion untuk masa depan. Mengetahui kapan—dan bagaimana—melakukan hubungan seperti itu adalah suatu
strategi yang sulit tetapi perlu.
Bagaimana MNC mengetahui strategi mana yang harus dikejar? Tidak ada yang langsung
menjawab pertanyaan ini karena tanggapan strategis bergantung pada banyak faktor. NS
sifat industri, kemampuan teknologi perusahaan, kondisi lokal di suatu host
negara, keterampilan dan filosofi manajemen, logistik, dan transmisi tenaga kerja hanya a
beberapa cara keputusan dipengaruhi. Tidak ada satu strategi yang dijamin berhasil, tetapi membangun
hubungan dengan semua pihak yang terlibat dapat membantu dalam perbaikan metode apapun dan
MNC mempekerjakan.
■ Mengelola Aliansi
Dimensi lain dari strategi manajemen yang terkait dengan risiko politik dan hubungan pemerintah
tions adalah mengelola hubungan dengan mitra aliansi. Beberapa mitra mungkin saat ini atau
bekas badan usaha milik negara; orang lain mungkin dikendalikan atau dipengaruhi oleh pemerintah
lembaga. Misalnya, di Cina, sebagian besar investor asing memiliki semacam aliansi atau
hubungan usaha patungan dengan perusahaan milik negara Cina. AB Volvo, yang memiliki
sebelumnya tidak mampu menembus pasar truk Cina, masuk ke dalam strategi
aliansi dengan produsen mobil milik negara Dongfeng Motors pada tahun 2013. Kesepakatan itu tidak
hanya memperluas kehadiran truk tugas berat Volvo di Cina tetapi juga akan menghasilkan Volvo
menjadi produsen truk terbesar di dunia. 52 Siemens telah menggunakan secara efektif
usaha patungan sebagai bagian dari strategi untuk melakukan bisnis di Cina selama bertahun-tahun. Beberapa
contoh terbaru dari strategi Siemens dalam tindakan termasuk kesepakatan 2014 dengan Beijing Auto-
motif Industri Holding untuk memproduksi komponen drive-train, kesepakatan 2012 dengan
Wasion Group untuk memperluas pasar untuk solusi manajemen data meterannya, dan 2011
berurusan dengan Shanghai Electric untuk menembus pasar tenaga angin Cina, yang merupakan
terbesar di dunia. 53,54,55 Seperti disebutkan dalam Bab 9, aliansi dan usaha patungan dapat
secara signifikan meningkatkan keberhasilan masuk dan operasi MNC di banyak internasional
pasar, terutama negara berkembang. Mengelola hubungan yang melekat dalam aliansi,
terutama ketika pemerintah terlibat, bisa sangat menantang.
Tantangan Aliansi
Literatur yang kaya dan semakin beragam baru-baru ini telah meneliti motivasi untuk
tindakan selektif melalui aliansi strategis internasional (ISA). Para peneliti mulai
fokus pada penjelasan spesifik pembentukan ISA, kondisi yang tampaknya mengarah pada
kinerja dan daya tahan ISA yang lebih baik atau lebih buruk, dan faktor utama yang memotivasi perusahaan
untuk masuk ke dalam hubungan seperti itu. 56 Faktor yang memotivasi termasuk entri dan pengembalian yang lebih
cepat,
skala ekonomi dan rasionalisasi, teknologi dan paten yang saling melengkapi, dan
mengkooptasi atau memblokir persaingan. 57
Dalam literatur aliansi strategis, beberapa peneliti berpendapat bahwa belajar dapat
menjadi kekuatan yang kuat dalam motivasi awal untuk, dan kesuksesan akhir, ISA. 58 Beberapa
jenis pengetahuan lokal tidak dapat diinternalisasi hanya sebagai akibat dari masuknya MNC
dan beroperasi di pasar luar negeri; akuisisi beberapa jenis pengetahuan lokal membutuhkan
partisipasi perusahaan lokal. Kolaborasi memfasilitasi masuknya pasar yang cepat dengan memungkinkan
perusahaan untuk
berbagi biaya dan risiko, menggabungkan produk dan komplementaritas pasar, dan mengurangi
waktu ke pasar. 59
Bagaimana hubungan aliansi dikembangkan sebagian besar merupakan fungsi dari negosiasi antar perusahaan.
ikatan. Aliansi adalah arena di mana kedua aktivitas yang mengklaim nilai (kompetitif, distribu-
negosiasi aktif) dan aktivitas penciptaan nilai (kolaboratif, negosiasi integratif)
tempat. Untuk mengklaim bagian yang lebih besar dari kue aliansi, perusahaan cenderung mencari
keuntungan atas mitra mereka. Perusahaan melakukan ini dengan memiliki sumber daya yang unggul atau alternatif
tives di luar lingkup aliansi. Namun, untuk membuat "pai yang lebih besar" melalui
halaman 159
378
kombinasi sumber daya dan aktivitas mitra-perusahaan, perusahaan harus menyeimbangkan otoritas,
memungkinkan setiap perusahaan untuk mendikte aktivitas tertentu dalam aliansi, dan berkomitmen untuk berbagi
dan timbal balik di mana setiap perusahaan mitra memainkan beberapa peran pengambilan keputusan. Dalam ini
contoh, mitra aliansi dapat menciptakan nilai melalui keuntungan spesialisasi atau ketika
rasionalisasi hasil kegiatan berlebihan dalam peningkatan kinerja untuk mitra. 60
Tantangan mendasar dari aliansi adalah mengelola operasi dengan mitra dari
budaya nasional yang berbeda (sebagaimana dibahas sebelumnya dalam Bab 5). Perbedaan budaya
dapat menciptakan ketidakpastian dan kesalahpahaman dalam hubungan, yang dapat menyebabkan
konflik dan bahkan pembubaran usaha. Memang, aliansi dapat dilihat sebagai
struktur temporal yang dirancang untuk mengatasi masalah tertentu selama periode waktu tertentu; semua
aliansi akhirnya bertahan lebih lama dari tujuan mereka.
Perbedaan latar belakang budaya pasangan berpotensi menimbulkan masalah
dalam aliansi. Satu studi mencoba menentukan apakah beberapa perbedaan lebih mengganggu
daripada yang lain. Para peneliti menemukan bahwa perbedaan dalam penghindaran ketidakpastian dan dalam
jangka panjang
orientasi istilah, khususnya, menyebabkan masalah (lihat Bab 4 untuk dimensi budaya).
Perbedaan-perbedaan ini memiliki dampak negatif pada kelangsungan hidup dan mengurangi kemungkinan bahwa
perusahaan akan memasuki negara asing melalui aliansi daripada sub-perusahaan yang dimiliki sepenuhnya.
sampingan. 61 Rupanya, perbedaan ini, yang diterjemahkan menjadi perbedaan dalam cara pasangan
memahami dan beradaptasi dengan peluang dan ancaman di lingkungan mereka, lebih sulit
untuk diselesaikan daripada perbedaan dalam dimensi budaya lainnya. Mungkin perbedaan budaya dalam
jarak kekuasaan, individualisme, dan maskulinitas lebih mudah diselesaikan karena mereka
terutama tercermin dalam sikap yang berbeda terhadap manajemen personalia—sesuatu
perusahaan dapat membuat eksplisit.
Keberhasilan manajemen aliansi tergantung pada kondisi situasional, manajemen
instrumen, dan kriteria kinerja. Faktor keberhasilan mungkin termasuk pemilihan mitra,
perjanjian kerjasama, struktur kepengurusan, proses akulturasi, dan knowledge man-
usia. 62 Secara khusus, kriteria pemilihan mitra dan pemilihan tugas telah diidentifikasi
sebagai variabel penting yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan aliansi. Melakukan uji tuntas,
memilih mitra yang tepat, dan mendefinisikan ruang lingkup dan batas aliansi tampaknya
elemen terpenting dalam menentukan apakah aliansi akan berhasil atau gagal.
Salah satu aspek yang sulit tetapi penting dari manajemen aliansi yang sukses adalah persiapan
untuk kemungkinan pengakhiran aliansi. 63 Banyak perusahaan yang lengah
ketika mitra mereka lebih siap untuk menangani masalah yang terkait dengan pemutusan
aliansi daripada mereka. Setelah mempelajari dua lusin "perceraian" aliansi yang sukses, sebuah kelompok
peneliti mengidentifikasi sejumlah masalah hukum dan bisnis yang penting untuk
perceraian yang gagal. Masalah hukum termasuk kondisi penghentian, disposisi
aset dan kewajiban, penyelesaian sengketa, pengaturan distribusi, perlindungan pro-
informasi rahasia dan properti, dan hak atas wilayah penjualan dan kewajiban untuk
pelanggan. Masalah bisnis termasuk keputusan dasar untuk keluar, masalah yang berhubungan dengan orang, dan
hubungan dengan pemerintah tuan rumah. Aliansi, seperti bisnis individu, mengalami
siklus hidup, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 10-4. Mengenali titik di mana aliansi Anda
ada dalam siklus hidup dapat membantu menentukan strategi proaktif untuk mempertahankan hubungan
dan bekerja menuju tujuan bersama.
Peran Pemerintah Tuan Rumah dalam Aliansi
Seperti disebutkan sebelumnya, pemerintah tuan rumah aktif dalam mengamanatkan agar investor mengambil
pada mitra, dan mandat ini dapat menimbulkan tantangan manajerial dan operasional untuk
MNC. Banyak pemerintah tuan rumah mengharuskan investor untuk berbagi kepemilikan anak perusahaan mereka
dengan mitra lokal—dalam beberapa kasus, mitra milik negara atau yang dikendalikan negara. Pria ini-
tanggal dapat mencakup persyaratan khusus bahwa investor memilih perusahaan milik negara lokal
(Cina) atau bahwa investor membentuk usaha patungan untuk memenuhi persyaratan peraturan lokal di mana
pembatasan atau aturan konten lokal berlaku (Eropa Tengah dan Timur). 64
Bahkan ketika pemerintah tuan rumah tidak memerlukan aliansi atau JV sebagai syarat untuk masuk,
banyak MNC menemukan bahwa memiliki aliansi atau mitra JV menguntungkan untuk masuknya mereka dan
halaman 160
379
ekspansi. Hal ini terutama terjadi di industri yang sangat diatur seperti perbankan, telekomunikasi,
komunikasi, dan perawatan kesehatan. Dalam sebuah studi yang dilakukan aliansi antara telekomunikasi global
perusahaan komunikasi, perusahaan ditemukan menjalin aliansi dengan mitra lokal terutama
untuk mendapatkan akses pasar dan untuk bersaing dengan peraturan lokal. 65 Dalam studi lain, juga dari
proyek telekomunikasi di pasar negara berkembang, perusahaan ditemukan mengambil
mitra sebagai cara untuk mengatasi lingkungan pasar berkembang yang ditandai dengan sewenang-wenang
dan korupsi yang tidak terduga. 66
Bahkan ketika aliansi dibubarkan, pemerintah tuan rumah dapat memiliki peran. Secara khusus,
pemerintah tuan rumah mitra mungkin tidak mau mengizinkan aliansi untuk berakhir.
Itu bisa menolak penghentian dengan cara terbuka, seperti tidak mengizinkan bagian asing
ner untuk menjual kepentingannya dalam aliansi. 67 Ada juga cara halus untuk mengecilkan hati pasangan
meninggalkan aliansi, seperti menghalangi pemulangan investasi mitra asing
ment dalam aliansi. Penting juga untuk mempertimbangkan dengan hati-hati efek jangka panjang dari
mengakhiri aliansi pada kemampuan perusahaan untuk melakukan bisnis di host yang sama
negara di masa depan.
Singkatnya, pemerintah tuan rumah memiliki peran penting dalam hal di mana aliansi
awalnya dibentuk, cara pengelolaannya, dan bahkan syarat-syarat
pembubaran. MNC harus menyadari pengaruh ini dan menggunakan strategi yang dibuat dengan hati-hati
untuk mengelola keterlibatan tuan rumah-pemerintah dalam aliansi mereka.
Contoh Tantangan dan Peluang dalam Manajemen Aliansi
Aliansi dan JV semakin menjadi mode masuk dan operasi yang umum di internasional
bisnis. Sejumlah contoh terbaru menggambarkan tantangan dan peluang yang
makan dengan mengelola aliansi.
Sebuah contoh yang baik diberikan oleh Ford Motor dan Mazda. Selama beberapa tahun,
keduanya memiliki aliansi strategis. Dengan bimbingan dari mitra Amerika-nya, Mazda adalah
mampu memangkas biaya dan memperkenalkan sejumlah model baru yang populer di Asia. Pada waktu bersamaan,
PERSEKUTUAN
RINTISAN
Pertumbuhan
Waktu
PERSEKUTUAN
PROFESIONAL
PERSEKUTUAN
TONGKAT HOKI
PERTUMBUHAN
PERSEKUTUAN
DEWASA
PERSEKUTUAN
MEMPERTAHANKAN
Konsepsi dan
strategis
perkembangan,
tim perencanaan
perkembangan,
tanda internal,
ciptaan
rencana operasi,
luncurkan dan mulai
ke atas. Bisa juga
luncurkan ulang.
Pertumbuhan dan
pencapaian
pertumbuhan awal atau
terkait kesuksesan
tonggak sejarah.
Memprofesionalkan
dari aliansi
aktivitas dan
metrik.
Tahap pematangan
kehidupan aliansi dan
restrukturisasi
tujuan dan
tonggak sejarah.
Resolusi konflik
tion, redefinisi
dari kesuksesan. Hukum-
ya main besar
dan peran aktif.
PERSEKUTUAN
MENOLAK
Persekutuan
penghentian atau
menyelesaikan
perbaikan.
Potensi
penghentian dan
reorganisasi dari
anggota tim
dan komposisi.
Sesuaikan tim
perubahan dan
jatuh tempo.
Gambar 10–4
Siklus Hidup Aliansi
Sumber: Dari Larraine Segil, “Metrik untuk Berhasil Mengelola Aliansi,” Strategi & Kepemimpinan 22, no. 5 (2005), hal. 47.
halaman 161
380
perusahaan mulai mendapatkan tempat di Amerika Utara dan Eropa. Bagian dari keberhasilan ini
cess diperhitungkan oleh eksekutif Ford yang mengekang insinyur freewheeling Mazda
dan memaksa mereka untuk berbagi platform otomatis dan mencari lebih banyak komponen di luar negeri. Mazda
juga mulai mengikuti saran Ford untuk menggunakan klinik pelanggan, sehingga membantu perusahaan untuk
mengembangkan kendaraan sport kompak dengan harga murah yang telah terbukti sangat populer di
pasar Jepang. Meskipun Ford melepaskan sebagian besar saham Mazda dan memutuskan
ikatan produksi pada tahun 2010, kedua pembuat mobil terus berbagi teknologi dan pekerjaan
bersama dalam usaha patungan yang saling menguntungkan. 68
Starbucks Coffee International dari Seattle, Washington, telah mengembangkan banyak joint
usaha di berbagai provinsi Cina. Salah satunya adalah dengan Beijing
Mei Da Coffee Company, dengan tujuan membuka kedai kopi. Mendapatkan konsumsi lokal-
ers untuk beralih dari teh ke kopi merupakan tantangan besar. Namun, usaha patungan berfokus
tentang pelatihan manajer lokal yang akan menjalankan kedai kopi. Rekrut dikirim ke
Tacoma, Washington, untuk mempelajari cara membuat berbagai jenis kopi Starbucks dan untuk
melihat langsung budaya perusahaan. Sebagai salah satu manajer umum untuk Mei
Da Company mengatakan, “Orang tidak pergi ke Starbucks untuk minum kopi tetapi untuk pengalaman.
Berfokus pada pengembangan karyawan sehingga mereka dapat memberikan pengalaman itu adalah kami
prioritas untuk saat ini.” 69 Bagian dari strategi Starbucks juga untuk menunjukkan kepada rekrutan baru bahwa
ada peluang karir dan pengembangan pribadi dalam usaha baru ini. Ini adalah sebuah
area penekanan penting bagi perusahaan karena ada kekurangan manajemen yang besar
personel di Cina. Akibatnya, banyak perusahaan menyerang jajaran manajemen lainnya,
menawarkan pengaturan keuangan yang menguntungkan bagi mereka yang bersedia berganti perusahaan.
Salah satu cara Starbucks menangani hal ini adalah dengan mendorong peserta pelatihan untuk bertanggung jawab.
kemampuan, mempertanyakan sistem, mengambil risiko, dan membuat perubahan yang akan membuat pelanggan
tetap
kembali. Meskipun hubungan dimulai sebagai usaha patungan, Starbucks akhirnya
membeli mitra usaha patungan ini, kemajuan bersama sebagai mitra asing dan lokal
mulai berkolaborasi lebih erat dan integrasi lengkap diinginkan. Yang lebih baru
usaha patungan, yang dibentuk dengan Grup Ai Ni dari Provinsi Yunnan, akan memberikan Star-
dolar dengan kopi yang ditanam secara lokal dari wilayah tersebut untuk dijual di China. Perjanjian ini cocok
menjadi tujuan Starbucks yang lebih besar untuk membuka ratusan lokasi baru di seluruh negeri.
mencoba. 70,71 Usaha patungan telah bekerja untuk Starbucks di negara-negara Asia lainnya juga. Di India,
Starbucks telah memasuki usaha patungan dengan Tata, konglomerat yang bergerak di bidang otomotif
produksi, sistem informasi, dan minuman seperti teh.
Seperti yang ditunjukkan oleh contoh-contoh ini, MNC sedang dan akan membuat sejumlah keputusan terkait
untuk IJV. Di Rusia, tren saat ini adalah menegosiasikan kembali banyak perjanjian lama dan
mencari kesepakatan yang lebih kecil yang memerlukan birokrasi yang lebih sedikit dan lebih mudah untuk
membuahkan hasil.
Pada saat yang sama, pemerintah AS sedang mencoba membuat rencana untuk memberikan bantuan.
ke bekas republik Soviet, dan ini kemungkinan akan meningkatkan minat pada
penggunaan IJV.
Selain bekas Uni Soviet, wilayah lain di dunia sebelumnya tertutup untuk
investasi asing mulai terbuka. Salah satunya adalah Vietnam, yang sangat
awal yang baik pada awal 1990-an ketika investor mulai berbondong-bondong ke sana. Selama ini
periode waktu, Perusahaan Pengembangan Minyak Idemitsu Jepang menandatangani kesepakatan dengan
Pemerintah Vietnam yang memberikan hak kepada perusahaan untuk mengeksplorasi minyak lepas pantai dan
ladang gas di Teluk Tonkin. Sejumlah perusahaan AS juga mengincar Vietnam untuk
investasi, dan Citibank dan Bank of America keduanya disetujui untuk status cabang oleh
pemerintah. Sebagian besar bisnis mereka adalah di perbankan grosir dan, di
kasus Bank of America, menasihati pemerintah untuk membiayai pembangunan kembali
sektor listrik negara yang lemah. Perusahaan lain yang mulai memberikan pertimbangan serius untuk
Vietnam termasuk AT&T, Coca-Cola, General Electric, ExxonMobil, dan Ralston Purina,
untuk menyebutkan lima. Akibatnya, pada tahun 1996 negara itu menarik lebih dari $8 miliar per tahun
di FDI. Namun, pada akhir 1990-an dan awal 2000-an, FDI turun tajam. Dalam beberapa tahun terakhir,
telah meningkat tajam lagi.
Pemerintah komunis yang terkadang birokratis sering kali mengirimkan sinyal yang beragam kepada
investor asing. Pengalaman Ford Motor Company di Vietnam antara tahun 2000 dan 2015
halaman 162
381
menawarkan contoh yang baik. Ford Motor telah menghabiskan lebih dari $100 juta untuk membangun pabrik di
dekat
Hanoi, tetapi karena tekanan dari saingan lokalnya, Vietnam Motor Corporation, itu
butuh 16 bulan bagi Ford untuk mendapatkan persetujuan untuk menjual sedan Lasernya. Pada akhir tahun 2000,
perusahaan telah menjual kurang dari 1.000 kendaraan, jauh dari 14.000 yang telah
awalnya diproyeksikan. 72 Banyak perusahaan lain melaporkan pengalaman serupa. Akibatnya,
Pemerintah Vietnam mencoba membalikkan keadaan dengan melakukan ekonomi domestik
reformasi, mengejar perjanjian perdagangan internasional, dan mendorong investasi asing,
khususnya joint venture. 73 Antara lain, produksi kopi dalam negeri adalah
meroket, dan Vietnam mengekspor lebih dari 20 persen kopinya ke Amerika Serikat;
jadi adalah kepentingan terbaik negara untuk membuka pasarnya. Pada saat yang sama, tumbuh-
Sejumlah perusahaan multinasional sedang mengkaji ulang potensi Vietnam dan mencari
makan aliansi strategis yang akan membantu mereka membangun pijakan di salah satu dari lebih
negara berkembang yang menjanjikan di Asia. 74 Setelah beberapa tahun, pendekatan ini tampaknya
membayar. Vietnam telah mengesahkan undang-undang perusahaan domestik dan pelonggaran undang-undang
investasi dan
mengklarifikasi investasi asing dan aturan bisnis, termasuk yang berkaitan dengan joint ven-
tur; menandatangani perjanjian perdagangan dengan Amerika Serikat; dan, pada tahun 2005, bergabung dengan
WTO.
Akibatnya, investasi asing sekali lagi meningkat, mencapai rekor US$14,5
miliar pada tahun 2015. 75 Juga pada tahun 2015, Ford memiliki tahun penjualan terbaiknya di Vietnam, menjual
20.740 unit. 76
Berbagai macam risiko berasal dari lingkungan politik di mana MNC beroperasi,
dan perusahaan dapat menggunakan serangkaian strategi yang sama beragamnya untuk mengurangi risiko tersebut
dan
meningkatkan hubungan mereka dengan pemerintah. Baik BP maupun Shell menghadapi serangkaian tantangan
di Rusia yang mereka coba atasi dengan menggunakan berbagai strategi. BP memperdagangkan gabungannya
ventura untuk saham di Rosneft milik pemerintah, mengurangi risiko politik internal antara
pemerintah Rusia dan operasi BP di negara itu tetapi mengeksposnya ke beberapa
risiko politik eksternal tambahan setelah aneksasi Rusia atas Krimea dan
sanksi yang dihasilkan. Shell memilih untuk melanjutkan operasinya yang sedang berlangsung tetapi untuk menunda
investasi lebih lanjut, tetapi pada akhirnya Shell terpaksa keluar dan dalam kondisi yang tidak
tion. Setelah membaca bab ini dan mempertimbangkan tantangan yang terkait dengan melakukan
bisnis di Rusia, jawab pertanyaan berikut: (1) Apa dua perhatian utama yang
MNC harus mengevaluasi ketika melakukan bisnis di Rusia? (2) Bagaimana MNC dapat melindungi
diri dari tindakan pemerintah? (3) Strategi politik proaktif apa yang mungkin membantu?
melindungi MNC dari perubahan masa depan dalam lingkungan politik? (4) Bagaimana mungkin aliansi
dan usaha patungan mengurangi risiko dan membantu hubungan dengan aktor pemerintah dan lainnya
pemangku kepentingan?
1. Risiko politik adalah kemungkinan bahwa pihak asing
investasi bisnis akan dibatasi oleh:
kebijakan pemerintah tuan rumah. Dalam menghadapi ini
risiko, perusahaan melakukan baik makro maupun mikro
analisis risiko politik. Pertimbangan khusus adalah
diberikan untuk mengubah kebijakan tuan rumah-pemerintah, expro-
alokasi, dan risiko profitabilitas operasional.
2. MNC berusaha mengelola risiko politik mereka menjadi dua
cara-cara dasar. Salah satunya adalah dengan mengembangkan
kerangka kerja untuk mengidentifikasi dan menggambarkan ini
risiko. Ini termasuk pertimbangan politik,
operasional, dan risiko pengendalian kepemilikan. Yang kedua adalah
dengan mengukur variabel yang merupakan risiko.
3. Strategi manajemen risiko yang umum adalah penggunaan
daya tawar relatif; integratif, protektif,
dan teknik bertahan; dan politik proaktif
strategi.
4. Manajemen aliansi yang efektif termasuk hati-hati
memilih mitra, mendefinisikan tugas dan ruang lingkup
aliansi, mengatasi perbedaan lintas budaya,
dan menanggapi persyaratan tuan rumah-pemerintah.
halaman 163
382
ISTILAH KUNCI
investasi konglomerat, 369
pengambilalihan, 368
investasi horizontal, 369
hukum pribumisasi, 368
teknik integratif, 373
analisis risiko politik makro, 364
risiko politik mikro
analisis, 364
risiko operasional, 368
risiko pengendalian kepemilikan, 369
risiko politik, 362
strategi politik proaktif, 375
protektif dan defensif
teknik, 374
terorisme, 367
risiko transfer, 368
investasi vertikal, 369
1. Jenis risiko politik apa yang akan dimasuki perusahaan?
menghadapi Rusia? Sebutkan dan jelaskan tiga. Apa
jenis risiko politik yang akan dimasuki perusahaan
wajah Prancis? Sebutkan dan jelaskan tiga. Bagaimana
risiko ini serupa? Bagaimana mereka berbeda?
2. Sebagian besar perusahaan berusaha untuk mengukur risiko politik mereka,
meskipun mereka tidak menetapkan bobot khusus untuk
kriteria masing-masing. Mengapa pendekatan ini begitu populer
lar? Apakah perusahaan akan lebih baik menugaskan?
bobot untuk masing-masing risiko yang diasumsikan? Membela
Jawaban Anda.
3. Bagaimana terorisme berdampak pada kepentingan asing di Iran
dan Arab Saudi, mengingat cadangan minyak yang besar
yang ada? Bagaimana serangan teroris mempengaruhi
hubungan politik antar negara seperti
Amerika Serikat dan Rusia?
4. Jika sebuah perusahaan teknologi tinggi ingin mendirikan operasi di
Iran, langkah apa yang mungkin diambil untuk memastikan bahwa
anak perusahaan tidak akan diambil alih? Identifikasi dan
menggambarkan tiga strategi yang akan sangat
bermanfaat. Bagaimana strategi politik proaktif?
membantu melindungi perusahaan dari perubahan masa depan dalam
lingkungan politik?
5. Apa saja tantangan yang terkait dengan
mengelola aliansi? Bagaimana pemerintah tuan rumah?
mempengaruhi ini?
Asia masih menawarkan peluang besar untuk multinasional
perusahaan. Namun, mengingat perlambatan yang telah terjadi
di wilayah ini dalam beberapa tahun terakhir, ada juga risiko besar
terkait dengan melakukan bisnis di sana. Finlandia besar-
berbasis MNC, Nokia, telah menentukan bahwa peluang
dasi sepadan dengan risikonya dan telah mempertaruhkan klaim besar di
China dan bertekad untuk menjadi pemain utama di
pasar Asia yang sedang berkembang. Kunjungi websitenya di www.nokia.
com dan fokuskan perhatian Anda pada apa yang terkenal ini
MNC sekarang melakukan di Asia. Menggambar dari spesifik
informasi yang diperoleh dari situs web, bab ini,
dan Anda membaca berita saat ini, jawab ini
pertanyaan: Risiko politik apa yang dihadapi Nokia di Asia,
khususnya Cina? Bagaimana Nokia dapat mengelola risiko ini?
Bagaimana keterampilan negosiasi internasional yang efektif dapat?
nilai bagi perusahaan dalam mengurangi risiko politiknya dan
meningkatkan keunggulan kompetitifnya di bidang ini
dunia?
LATIHAN INTERNET: NOKIA DI CINA
1. “Crimea: Serangan, 'Penghilangan' oleh Ilegal
Pasukan,” 14 Maret 2014, Hak Asasi Manusia
Tonton , https://www.hrw.org/news/2014/03/14/
kejahatan-serangan-penghilangan-ilegal-pasukan.
2. “Keuntungan BP Turun 21% karena Sanksi Rusia
Bite,” Russia Today , 28 Oktober 2014, https://www.
rt.com/uk/200023-bp-profits-russia-crisis/.
CATATAN AKHIR
halaman 164
383
16. “Keuangan dan Ekonomi: Perusahaan Footloose;
Fokus Ekonomi,” The Economist , 27 Maret,
2004, hal. 99.
17. Seth Faison, “China Menerapkan Rem Saat Bergerak
menuju Ekonomi Pasar,” New York Times ,
30 September 1998, hal. C3.
18. Lihat juga Kathy Chen, “Garis Partai China Adalah
Modal,” The Wall Street Journal , 12 Februari,
2004, hal. C20.
19. “Harga Sebenarnya Barang Palsu”, Konsumen
Laporan , 15 Agustus 2015, www.consumerreports.
org/cro/news/2015/08/the-true-cost-of-fake-goods/
indeks.htm.
20. Olivia Chung, “Sebuah Tonggak Merek Dagang untuk Yamaha
di Cina,” Asia Times , 29 Juni 2007, www.atimes.
com/atimes/China_Business/IF29Cb02.html.
21. Neil Lipschutz, “Google Mengatakan China Tetap Ada
Keruh,” The Wall Street Journal , 31 Juli,
2010, www.wsj.com/articles/SB10001424052748703
999304575399492916089042.
22. Elisabeth Rosenthal, “Pejabat Perdagangan AS Berkata
Pasar China Ditutup Lebih Ketat,” New York Times ,
23 September 1998, hal. C2.
23. Melanie Trottman, “AS untuk Menekan China”
Drywall,” The Wall Street Journal , 16 Oktober,
2009, hal. A3.
24. Tom Lasseter, “Pengadilan Stagnan India Menolak
Reformasi,” Bloomberg , 8 Januari 2015, www.
bloomberg.com/news/articles/2015-01-08/indias-
pengadilan-menolak-reformasi-backlog-di-314-juta kasus.
25. Mark Landler, “Kembali ke Vietnam, Kali Ini ke
Bangun,” New York Times , 13 September 1998,
detik. 3, hal. 1, 11.
26. Todd Zaun, “Ekonomi: Kepala Perdagangan AS Mencari
untuk Meyakinkan Jepang yang Sangat Lelah dengan Tarif Baja,”
The Wall Street Journal , 12 April 2002, hlm. A2.
27. John McKinnon dan Neil King, “EU Ditetapkan untuk Memaksakan
Sanksi Perdagangan jika AS Gagal Bertindak, ” The Wall
Jurnal Jalanan , 26 Januari 2004, hlm. A4.
28. “Coca-Cola Co.: Penyelesaian Kasus Anti-Trust Adalah
Dibahas dengan Pejabat Uni Eropa,” The Wall Street Journal
akhir , 19 April 2004, hal. 1.
29. Edmund L. Andrews, “Mengapa Raksasa AS Menangis
Paman,” New York Times , 11 Oktober 2000, hlm. W1.
30. Dikutip dalam Bianca C. Hostetler, Orang Eropa
Serikat: Perluas, Kecilkan, atau Status Quo (Hauppauge,
NY: Nova Publishers, 2006).
31. Leo Cendrowicz, “Microsoft Kehilangan Anti-Kepercayaan UE
Kasus,” Waktu , 17 September 2007, http://content.
time.com/time/business/article/0,8599,1662431,00.
html.
3. Tim Webb, “BP Merasa Sakit Akibat Sanksi
Rusia,” The Times , 31 Januari 2015, www.the-
times.co.uk/tto/business/industries/naturalresources/
artikel4340110.ece.
4. “BP, Rosneft Tunda Usaha Bersama di Tengah
Sanksi,” Sputnik International , 15 Januari,
2015, https://sputniknews.com/business/
201501151016930426/.
5. Sarah Gordon, Michael Kavanagh, dan David
Oakley, “Sanksi terhadap Rusia Adalah 'Kekhawatiran Besar'
untuk Bisnis Eropa,” Financial Times , 29 Juli,
2014, www.ft.com/cms/s/0/c8e0351c-1730-11e4-
8617-00144feabdc0.html#axzz44u5VJ0Yw.
6. Ilya Khrennikov dan Caroline Corran, “Renault
Sumpah untuk Mempertahankan AvtoVAZ Rusia setelah Rekor
Rugi,” Bloomberg , 12 Februari 2016, www.bloom-
berg.com/news/articles/2016-02-12/renault-s-avtovaz-
mencari-dukungan-setelah-930-juta-Rusia-rugi.
7. Gordon, Kavanagh, dan Oakley, “Sanksi atas
Rusia Adalah 'Perhatian Besar' bagi Eropa
Bisnis.”
8. Abrahm Lustgarten, “Shell Shakedown: Fortune’s
Abrahm Lustgarten Melaporkan Bagaimana Dunia
Perusahaan Minyak Terbesar Kedua Kehilangan Kendali nya
Proyek senilai $22 Miliar di Pulau Sakhalin Rusia,”
CNN Money , 1 Februari 2007, http://money.cnn.
com/magazines/fortune/fortune_archive/2007/02/05/
8399125/index.htm.
9. Ibid.
10. Ibid.
11. Terry Macalister, “Para Oligarki Menuntut TNK-BP Setelah
Gagal Menyetujui Kontrol Perusahaan, ” The Guard-
ian , 11 Juni 2008, www.guardian.co.uk/business/
2008/jun/12/bp.minyak1.
12. “Sengketa TNK-BP Diselesaikan,” Euronews , 9 April,
2008, www.euronews.com/2008/09/04/tnk-bp-
sengketa diselesaikan/.
13. Shamil Yenikeyeff, “BP, Miliarder Rusia, dan
Kremlin: Segitiga Kekuatan yang Tidak Pernah Ada,”
Institut Oxford untuk Studi Energi , November
2011, www.oxfordenergy.org/wpcms/wp-content/
uploads/2011/11/BP-Rusia-miliarder-dan-the-
Kremlin.pdf.
14. Vladimir Soldatkin dan Andrew Callus, “Rosneft
Membayar dalam Penyelesaian Kesepakatan TNK-BP Bersejarah,”
Reuters , 21 Maret 2013, www.reuters.com/arti-
cle/2013/03/21/us-rosneft-tnkbp-deal-idUS-
BRE92K0IZ20130321.
15. “Melakukan Bisnis 2016: Federasi Rusia,” Inter-
Korporasi Keuangan nasional dan Bank Dunia ,
2016, www.doingbusiness.org/data/exploreecono-
mies/rusia/.
halaman 165
384
Pengembangan, " Jurnal Studi Manajemen 41,
tidak. 4 (2004), hlm. 645–664.
46. Doh dan Ramamurti, “Menilai Kembali Risiko,”
hal. 344–349.
47. Amy Hillman dan Michael A. Hitt, “Perusahaan
Perumusan Strategi Politik: Sebuah Model
Pendekatan, Partisipasi, dan Keputusan Strategi,”
Review Akademi Manajemen 24, no. 24 (1999),
hal.825–842.
48. Amy Hillman dan Gerald Keim, “Internasional
Variasi dalam Antarmuka Bisnis-Pemerintah:
Pertimbangan Kelembagaan dan Organisasi,”
Kajian Akademi Manajemen 20, no. 1 (1995),
hal. 193–214.
49. Robert J. Bowman, "Apakah Anda Terlindungi?" Dunia
Perdagangan 8, tidak. 2 (Maret 1995), hlm. 100-103.
50. Mark A. Hofmann, “Risiko Politik Pasar Memudahkan Sebagai
Pasokan Melampaui Permintaan,” Asuransi Bisnis 40,
tidak. 8 (20 Februari 2006), hlm. 9–10.
51. Jonathan P. Doh dan Hildy Teegen, “Tidak Berpemerintahan
Organisasi mental sebagai Aktor Kelembagaan dalam
Bisnis Internasional: Teori dan Implikasinya,”
hal.665–684.
52. Carlos Tejada, “Pembuat Truk Volvo Menetapkan Aliansi untuk
Masuki China,” The Wall Street Journal online,
27 Januari 2013, http://online.wsj.com/article/SB10
001424127887324039504578264611071184722.html.
53. Siemens, “Lembar Fakta: Siemens di Tiongkok,” 2015, www.
siemens.com/press/pool/de/feature/2015/corporate/
2015-07-china/factsheet-siemens-china-e.pdf.
54. Siemens, “Siemens dan Wasion Membangun Ven-
untuk Solusi Pengukuran Cerdas,” siaran pers,
13 September 2012, http://www.siemens.com/press/
id/pressrelease/?press=/en/pressrelease/2012/infra-
structure-cities/smart-grid/icsg201209022.htm&conte
nt[]=ICSG&konten[]=EM&konten[]=EMSG.
55. Siemens, “Siemens dan Shanghai Electric Setuju
Aliansi Tenaga Angin Strategis untuk China,” tekan
rilis, 9 Desember 2011, www.siemens.com/
press/en/pressrelease/?press=/en/pressrelease/2011/
tenaga angin/ewp201112017.htm.
56. Peter J. Buckley dan Mark Casson, “An Economic”
Model Strategi Usaha Patungan Internasional,”
Jurnal Studi Bisnis Internasional 27 (1996),
hal.849–876.
57. Farok J. Kontraktor dan Peter Lorange, eds.,
Strategi Koperasi dalam Bisnis Internasional
(Lexington, MA: Buku Lexington, 1998).
58. Andrew C. Inkpen, Manajemen Internasional
Usaha Patungan Nasional: Pembelajaran Organisasi
Perspektif (London: Routledge, 1995).
32. Foo Yun Chee, “Uni Eropa Mendenda Microsoft $731 Juta
untuk Janji yang Dilanggar, Memperingatkan Orang Lain,” Reuters , March
6, 2013, www.reuters.com/article/us-eu-microsoft-
idUSBRE92500520130306.
33. Prasanta Sahu, Phred Dvorak, dan R. Jai Krishna,
“India Mengatur Pertikaian Blackberry,” The Wall Street
Jurnal , 13 Agustus 2010, www.wsj.com/articles/SB1
0001424052748704407804575424750165171256.
34. Jack N. Kondrasuk, “Pengaruh 9/11 dan Ter-
terorisme pada Manajemen Sumber Daya Manusia: Pemulihan,
Peninjauan Kembali, dan Pembaruan”, Tanggung Jawab Karyawan
bilities dan Jurnal Hak 16, no. 1 (Mei 2004),
hal.25–35.
35. J. Hocking, Beyond Terrorism: The Development of
Negara Keamanan Australia (Sydney: Allen &
Unwin Pty Ltd, 1993).
36. Kondrasuk, “Pengaruh 9/11.”
37. Sia Khiun Then dan Martin Loosemore, “Terorisme
Pencegahan, Kesiapsiagaan, dan Respons In Built
Fasilitas,” Fasilitas 24, no. 5–6 (2006), hlm. 157–176.
38. David A. Schmidt, “Menganalisis Risiko Politik,” Busi-
ness Horizons, Juli–Agustus 1986, hlm. 43–50.
39. Matthew Brzezinski, “Rusia Membunuh Kesepakatan Minyak Besar
dengan Exxon,” The Wall Street Journal , 28 Agustus,
1997, hal. A2.
40. Untuk lebih lanjut, lihat Thomas A. Pointer, “Risiko Politik:
Mengelola Intervensi Pemerintah,” di International
Manajemen Nasional: Teks dan Kasus , ed. Paulus W.
Beamish, J. Peter Killing, Donald J. LeCraw, dan
Harold Crookell (Homewood, IL: Irwin, 1991),
hal. 119–133.
41. Lihat Jonathan P. Doh dan Ravi Ramamurti,
“Menilai Kembali Risiko di Negara Berkembang
Infrastruktur,” Perencanaan Jangka Panjang 36, no. 4
(2003), hlm. 337–353.
42. Tom Arnold, “Investor Saudi Mempersiapkan $250M
Klaim Melawan Mesir,” The National , 18 Maret,
2012, www.thenational.ae/business/economy/saudi-
investor-mempersiapkan-250m-klaim-melawan-mesir.
43. Abde Latif Wahba dan Zainab Fattah, “Mesir”
Merebut Tanah Senilai $10,6 Miliar dari Investasi
tors,” Bloomberg , 6 Juni 2012, www.bloomberg.
com/news/articles/2012-06-06/egypt-seized-10-6-
miliar-tanah-dari-perusahaan-menteri-mengatakan.
44. Nadine Marroushi, “Hukum Mesir Pasca Mubarak”
Tantangan Menguji Investor Asing,” Bloomberg ,
17 Oktober 2012, www.bloomberg.com/news/arti-
cles/2012-10-16/egypt-post-mubarak-legal-chal-
lenges-pengujian-investor asing.
45. Lihat Jonathan P. Doh dan John A. Pearce II,
“Kewirausahaan Perusahaan dan Pilihan Nyata
dalam Lingkungan Kebijakan Transisi: Teori
halaman 166
385
2010, https://media.ford.com/content/fordmedia/fna/
us/en/news/2010/11/18/ford-to-change-stake-in-
mazda--kedua-perusahaan-tetap-berkomitmen-t.html.
69. Edward Norton, "Starbucks di Cina," The Econo-
kabut , 4 Oktober 2001, hlm. 80–82.
70. “Starbucks Mengakuisisi Beijing Mei Da Coffee,” Asia
Times , 27 Oktober 2006, www.atimes.com/atimes/
China_Business/HJ27Cb02.html.
71. Melissa Allison, “Starbucks Memasuki Usaha Patungan di
China,” Seattle Times , 14 Juli 2011, www.seattle-
times.com/business/starbucks-enters-joint-venture-in-
Cina/.
72. Frederick Balfour, “Kembali ke Layar Radar,”
BusinessWeek , November 2000, hal. 27.
73. Henry Gallagher, “Sektor Swasta Muncul di
Vietnam,” The World & I 18, no. 11 (November
2003), hal. 56.
74. Trien Nguyen, “Dari Rencana ke Pasar: The Eco-
Transisi ekonomi di Vietnam,” Journal of Economic
Sastra 38, no. 3 (September 2000), hal. 683.
75. “Investasi Langsung Asing Vietnam,” Eko-Perdagangan
nomics , 2016, www.tradingeconomics.com/vietnam/
investasi asing langsung.
76. “Ford Memberikan Rekor Penjualan di Kawasan ASEAN di
2015,” Tinjauan Investasi Vietnam , 26 Januari,
2016, www.vir.com.vn/ford-delivers-record-sales-for-
asean-region-in-2015.html.
77. CIA, “Brasil,” The World Factbook (2016), https://
geos/br.html.
78. Bank Dunia, “Brasil,” Indikasi Pembangunan Dunia
tors (2015), http://data.worldbank.org/country/brazil.
79. CIA. 2016. “Buku Fakta Dunia,” https://www.cia.
gov/library/publications/the-world-factbook/geos/br.
html.
80. Ibid.
81. Matt Bonesteel, “Brasil Meleleh Menjelang
Olimpiade Rio 2016,” Washington Post , Septem-
ber 10, 2015, https://www.washingtonpost.com/
news/early-lead/wp/2015/09/10/brazil-is-melting-
sebelum-2016-rio-olimpiade/.
59. Shige Makino dan Andrew Delios, “Pengetahuan Lokal
Transfer tepi dan Kinerja: Implikasi untuk
Formasi Aliansi di Asia,” Journal of Interna-
Studi Bisnis Nasional 27 (1996), hlm. 905–927.
60. Hildy Teegen dan Jonathan P. Doh, “AS/Meksiko
Negosiasi Aliansi: Dampak Budaya pada
Kepercayaan, Otoritas, dan Kinerja,” Thunderbird
hal.749–775.
61. Harry G. Barkema dan Freek Vermeulen, “Apa?
Perbedaan Latar Belakang Budaya Mitra
Apakah Merugikan bagi Usaha Patungan Internasional?”
Jurnal Studi Bisnis Internasional 28, no. 4
(1997), hlm. 845–864.
62. Dirk Holtbrugge, “Manajemen Internasional”
Kerjasama Bisnis Strategis: Kondisi Situasi
tions, Kriteria Kinerja, dan Faktor Sukses,”
Tinjauan Bisnis Internasional Thunderbird 46,
tidak. 3 (Mei–Juni 2004), hlm. 255–274.
63. Manuel G. Serapio Jr. dan Wayner F. Cascio, “End
Game di Aliansi Internasional,” Academy of
Eksekutif Manajemen 10, no. 1 (Februari 1996),
hal.62–73.
64. Julia G. Djarova, “Strategi Investasi Asing
dan Daya Tarik Tengah dan Timur
Eropa,” Studi Internasional dalam Manajemen dan
Organisasi 29, no. 1 (Musim Semi 1999), hlm. 14–23.
65. Jonathan P. Doh dan Hildy Teegen, “Pemerintah
Mandat dan Partisipasi Mitra Lokal dalam Kedaruratan
Pasar: Implikasi Kebijakan dan Kinerja
untuk Strategi Pemerintah dan Bisnis,” makalah
dipresentasikan pada pertemuan tahunan Academy of
Bisnis Internasional, Phoenix, AZ, 20 November,
2002.
66. Jonathan P. Doh, Peter Rodriguez, Klaus Uhlenbruck,
Jamie Collins, dan Lorraine Eden, “Mengatasi
Korupsi di Pasar Asing,” Academy of Man-
Badan Eksekutif 17, no. 3 (2003), hlm. 114–127.
67. Serapio dan Cascio, “Akhiri Pertandingan di Internasional”
Aliansi,” hlm. 71–72.
68. Ford Motor Company, “Ford Mengubah Saham”
Mazda; Kedua Perusahaan Tetap Berkomitmen untuk
Kemitraan Strategis,” siaran pers, 18 November,
halaman 167
Di Internasional
Menyoroti
386
jeruk, dan daging sapi. Tekstil, sepatu, bahan kimia, semen,
kayu, bijih besi, timah, baja, pesawat terbang, dan kendaraan bermotor
merupakan produk manufaktur utamanya. Di dunia
sektor industri dan manufaktur, Brasil telah
menderita sebagian besar karena ketergantungannya pada komoditas
ekspor, yang telah melihat penurunan permintaan. Brasil bebas
selalu digolongkan sebagai tempat yang sulit untuk melakukan bisnis
(negara ini menempati urutan 116 dari 185 negara di
2015 peringkat “kemudahan berbisnis”). Di bulan September
2015, peringkat utang Brasil diturunkan menjadi "sampah,"
membuat semakin sulit untuk menemukan investor asing
dan pasar kredit internasional. 80
Brasil terpilih sebagai negara tuan rumah untuk kedua
Piala Dunia 2014 dan Olimpiade Musim Panas 2016.
Acara seperti ini memberi negara kesempatan untuk meraihnya
perhatian dunia dan menunjukkan yang terbaik dari mereka
negara yang ditawarkan. Selain itu, jika dikelola dengan baik,
jenis acara ini dapat menjadi ekonomi bersih-positif
terutama karena penjualan tiket, sponsor, dan televisi
kesepakatan. Sedangkan Piala Dunia 2014 digelar tanpa
gangguan besar, Olimpiade 2016 menghadapi banyak
masalah di bulan-bulan menjelang acara. Negatif
tekan atas infrastruktur yang tidak memadai, konstruksi
keselamatan pekerja, dan air yang terkontaminasi menyebabkan
penyakit mendominasi liputan berita di musim semi 2016.
Selain itu, kekhawatiran masyarakat atas penyebaran
Virus Zika menghasilkan penjualan tiket yang lebih rendah dari perkiraan
dan wisatawan lebih sedikit. 81
Terlepas dari tantangan ini, Brasil tetap menjadi yang terbesar
dan ekonomi terpenting di Amerika Selatan dan satu
yang akan terus memberikan pengaruh terhadap yang lebih besar
lingkungan global.
Konsultan
Pada tahun 2009, ekonomi Brasil sedang booming. Itu menerima
investasi asing yang besar baik dari negara maju maupun
negara berkembang, dan negara tersebut merupakan salah satu negara
pasar negara berkembang paling diawasi ketat untuk peluang
dan pertumbuhan. Semua tanda menunjukkan bahwa Brasil dan ekonominya
omy menuju ke arah yang kuat. Namun, di
harga minyak yang rendah dan resesi ekonomi pada tahun 2015,
investor asing memiliki alasan untuk ragu. Selain itu, banyak
Brasil terletak di Amerika Selatan bagian timur di sepanjang
Samudera Atlantik. Dengan luas tanah yang lebih kecil dari
Amerika Serikat, negara yang memiliki kekayaan alam yang melimpah
sumber daya, termasuk bauksit, emas, bijih besi, mangan,
nikel, fosfat, platina, timah, unsur tanah jarang, ura-
nium, minyak bumi, tenaga air, dan kayu. Negara
juga menampilkan sejumlah pabrikan yang kompetitif secara global
perusahaan tur. Embraer, salah satu yang terkemuka di dunia
produsen pesawat penumpang dan militer kelas menengah,
dan Odebrecht, konglomerat terdiversifikasi yang berkembang
dan memasang sistem angkutan massal, stadion olahraga, bahan kimia
fasilitas produksi kal dan proyek infrastruktur lainnya,
keduanya berada di Brasil. 77
Memperoleh kemerdekaannya dari Portugal pada tahun 1822,
Brasil mengadopsi sistem pemerintahan republik federatif.
ment. Proses pemerintahan ini termasuk wajib
persyaratan suara untuk mereka yang berusia antara
18 dan 70. Dengan lebih dari 200 juta orang dan
pertumbuhan tahunan sekitar 1 persen, Brasil adalah salah satu
negara terpadat di dunia. Negara memiliki
bergerak menuju urbanisasi selama 50 tahun terakhir;
hampir 20 persen dari populasinya sekarang tinggal di salah satu
Sao Paulo atau Rio de Janeiro. Brasil adalah tempat yang beragam
secara budaya dan etnis. Bahasa utama dan resmi
gauge adalah bahasa Portugis, tetapi bahasa Spanyol, Jerman, Jepang,
dan bahasa Inggris juga dituturkan dengan beberapa keteraturan. NS
negara ini didominasi Kristen, dengan dua pertiga dari
semua orang Brasil mengidentifikasi diri sebagai Katolik Roma. Seperti kebanyakan
negara berkembang yang sedang berkembang, sebagian besar
penduduk berusia lebih muda dari 55 tahun dan median
usianya baru 31,1 tahun. 78
Brasil memiliki ekonomi terbesar di seluruh Selatan
Amerika dan terbesar kedelapan di dunia. makhluk itu
mengatakan, ekonomi telah menghadapi tantangan serius baik
baru-baru ini dan secara historis, termasuk beberapa reses-
sion, inflasi tinggi, dan volatilitas mata uang. Pada tahun 2014,
PDB Brasil adalah US$2,347 triliun, tetapi pertumbuhan telah
tidak menentu. Setelah ekspansi ekonomi yang melonjak dari
7,6 persen pada tahun 2010, tingkat pertumbuhan tahunan PDB telah
mengalami penurunan yang stabil, dengan pertumbuhan hanya 0,1 persen
pada tahun 2014 dan pertumbuhan negatif pada tahun 2015. Inflasi
hampir 10 persen adalah masalah utama di negara ini di
2015, seperti halnya pengangguran yang tinggi. 79
Produk pertanian utama negara ini meliputi kopi
biaya, kedelai, gandum, beras, jagung, tebu, kakao,
Brazil
halaman 168
Pertanyaan
1. Sebagai konsultan manajemen internasional, apa?
saran yang akan Anda berikan kepada perusahaan asing melihat-
ing untuk memindahkan operasi ke Brasil?
2. Apakah menurut Anda Brasil masih memiliki potensi untuk
pertumbuhan masa depan?
3. Sebagai investor, apakah menurut Anda "beli rendah"
pola pikir berlaku untuk Brasil? Jika tidak, apa yang berubah?
yang ingin Anda lihat sebelum melakukan investasi?
di negara?
investor melarikan diri dari negara setelah skandal suap
melibatkan perusahaan minyak milik negara,
Petrobras, pecah pada tahun 2015, akhirnya meruntuhkan
presiden Brasil. Petrobras melaporkan kerugian US$2 miliar
singa semata-mata sebagai akibat dari skandal itu.
Salah satu organisasi yang telah ditarik adalah RUU dan
Yayasan Melinda Gates, yang tidak hanya memutuskan
untuk menghentikan operasi di negara itu, tetapi juga menuntut
perusahaan minyak untuk perannya dalam skandal dan berbagai investasi
yang dibuat oleh perusahaan. Selanjutnya, beberapa negara bagian
di AS menginvestasikan dana pensiun dalam perekonomian Brasil
dan menuntut hampir $ 100 miliar.
387
halaman 169
388
TUJUAN BAB
Bab 11
KEPUTUSAN MANAJEMEN
DAN KONTROL
Meskipun mereka tidak secara langsung terkait dengan internasionalisasi,
pengambilan keputusan dan pengendalian adalah dua fungsi manajemen
yang memainkan peran penting dalam operasi internasional. Dalam keputusan
membuat , seorang manajer memilih tindakan di antara perubahan
penduduk asli. Dalam pengendalian , manajer mengevaluasi hasil dalam hubungannya dengan
rencana atau tujuan dan memutuskan tindakan apa, jika ada, untuk
mengambil. Bagaimana fungsi-fungsi ini dijalankan dipengaruhi oleh
konteks internasional. Sebuah organisasi dapat mempekerjakan pusat-
sistem manajemen terdesentralisasi atau terdesentralisasi tergantung pada
faktor sebagai filosofi perusahaan atau persaingan. Perusahaan
juga memiliki serangkaian tindakan dan alat yang dapat digunakan untuk mengevaluasi
makan kinerja perusahaan dan pilihan restrukturisasi. Seperti kebanyakan
operasi internasional, budaya memainkan peran penting dalam
apa yang penting dalam proses pengambilan keputusan dan
fitur kontrol, dan dapat memengaruhi keputusan MNC saat membentuk
hubungan dengan anak perusahaan.
Bab ini membahas pengambilan keputusan yang berbeda
dan mengendalikan fungsi manajemen yang digunakan oleh MNC, catatan
beberapa faktor utama yang menyebabkan perbedaan
antara fungsi-fungsi ini, dan mengidentifikasi tantangan utama
dari tahun-tahun mendatang. Tujuan khusus dari bab ini adalah
1. MENYEDIAKAN contoh perbandingan pengambilan keputusan di berbagai
negara yang berbeda.
2. MENYAJIKAN beberapa faktor utama yang mempengaruhi derajat
kewenangan pengambilan keputusan yang diberikan kepada unit-unit di luar negeri.
3. BANDINGKAN dan KONTRAS kontrol langsung dengan
kontrol tidak langsung.
4. JELASKAN beberapa perbedaan utama dalam cara-cara itu
MNC mengendalikan operasi.
5. DISKUSILAH beberapa ukuran kinerja spesifik yang
digunakan untuk mengendalikan operasi internasional.
Dunia Internasional
Pengelolaan
Ritel Online Global: Amazon v.
Alibaba
O ver dua dekade terakhir, Internet telah Revolusi yang
ized cara pelanggan di seluruh dunia berbelanja. Sesuai-
ing ke Forrester Research, penjualan ritel online AS saja akan
mencapai $523 miliar pada tahun 2020. 1 Di AS, tidak ada mer-
nyanyian telah lebih sukses daripada Amazon. Dimulai pada tahun 1995 sebagai
penjual buku kecil, situs e-niaga sekarang menjual berbagai
ety produk untuk individu di seluruh Amerika Utara. Selagi
AS secara tradisional menjadi pemimpin dalam e-niaga, online
ritel di negara-negara di seluruh dunia telah tumbuh di a
langkah cepat.
Mungkin yang paling mengejutkan adalah lonjakan tiba-tiba Alibaba
Group, konglomerat ritel online Cina. Yang terdiri dari
beberapa situs web terkait e-niaga, Alibaba Group's
gabungan US$462 miliar dalam transaksi pada tahun 2015 berjumlah lebih banyak
dari gabungan eBay dan Amazon. 2 Dan Alibaba's Tmall, the
pesaing langsung ke Amazon, diharapkan menjadi
situs e-niaga individu terbesar dalam dekade ini, melebihi
Amazon dalam pendapatan total. Meskipun keberhasilan serupa di
pasar e-niaga, manajer di Amazon dan Alibaba
telah mengambil pendekatan yang berbeda ke pasar. Apa
strategi kompetitif yang digunakan kedua perusahaan ini, dan yang
perusahaan berdiri lebih baik pada kesuksesan jangka panjang?
Konglomerat versus Spesialis
Grup Alibaba adalah konglomerat lebih dari setengah lusin
situs web e-niaga individu, menggabungkan bisnis-ke-
bisnis, bisnis-ke-konsumen, dan konsumen-ke-konsumen
transaksi di bawah payung kepemilikan tunggal. Melaluinya
beragam set situs web, perusahaan dapat melayani secara virtual
semua jenis transaksi, apakah itu tujuan pribadi kecil
mengejar atau transaksi bisnis multi-juta dolar. Sebagai tambahan-
untuk menyediakan layanan e-niaga tradisional, Alibaba
Group telah bercabang menjadi solusi bisnis berbasis web. Uti-
Dengan memanfaatkan infrastruktur yang ada, Alibaba menyediakan cloud com-
menempatkan dan layanan data ke perusahaan dari semua ukuran dan memiliki
bahkan membuat sistem operasi selulernya sendiri. Alibaba juga
mengoperasikan Alipay, layanan transfer pembayaran yang aman, memberikan
halaman 170
389
persediaan, menjual produk secara langsung, atau mengontrol distribusi. Lebih tepatnya,
itu hanya menyediakan ruang digital untuk kegiatan tersebut terjadi
pena. Akibatnya, aset tetap dijaga agar tetap minimum. Pergi
ke depan, Grup Alibaba melihat "efisiensi" ini sebagai kunci
kekuatan bisnis. Sementara skala operasi Amazon adalah kapi-
sangat intensif, pendekatan Alibaba memungkinkan fleksibilitas keuangan ekstra
ibility, karena tidak perlu membangun, staf, dan memelihara regional
gudang. Namun, satu kelemahan utama adalah bahwa Alibaba
menyerahkan kendali atas operasi pengiriman dan distribusi
pedagangnya, artinya kesalahan yang dilakukan oleh pihak ketiga
nesses dapat mencerminkan negatif pada perusahaan secara keseluruhan.
Selain itu, perusahaan kehilangan kemungkinan keuangan
keuntungan dari penjualan langsung ke konsumen. 10
Potensi pertumbuhan
Meskipun kedua perusahaan sedang online, dan karena itu "global,"
posisi geografis Amazon dan Alibaba memengaruhi
potensi pertumbuhan di masa depan. Amazon, didirikan hampir 20 tahun yang lalu,
tumbuh menjadi pengecer online terbesar di dunia karena
keuntungan geografis. Pasar e-niaga Amerika Utara
ket saat ini menyumbang lebih dari 30 persen dari semua online global
penjualan, dan wilayah ini sangat didominasi oleh
Amazon. Faktanya, Alibaba bahkan belum mencoba memasuki
Pasar Amerika Utara karena kekuatan Amazon.
Meskipun Amazon kemungkinan akan terus memimpin bisnis-ke-
penjualan konsumen di Amerika Utara, potensi pertumbuhan di masa depan
Amazon agak terbatas. Amerika Utara memiliki hampir
90 persen penetrasi Internet, dan pertumbuhan populasi
wilayah ini melambat dengan cepat. Pada tahun 2014, total penjualan online di
Asia-Pasifik melampaui Amerika Utara untuk pertama kalinya. Di dalam
tahun-tahun mendatang, pangsa e-niaga global Amerika Utara
akan turun menjadi sekitar 25 persen sementara pangsa Asia-Pasifik
akan meningkat menjadi hampir 40 persen. 11 Kecuali Amazon secara aktif
berekspansi ke wilayah lain di seluruh dunia, pendapatannya akan
kemungkinan stagnan. 12
Pijakan Alibaba di Asia memiliki potensi pertumbuhan yang jauh lebih besar.
Penetrasi internet di China saat ini berada di posisi yang tepat
50 persen, menyisakan banyak ruang untuk pertumbuhan dengan yang belum terjangkau
pelanggan. Selanjutnya, hampir 40 persen dari dunia
penduduk berada di Asia, dan tingkat pertumbuhan penduduk
di Asia Tenggara jauh melebihi Amerika Utara. Sebagai
kekayaan terus menumpuk di wilayah ini, akses Internet
dan e-niaga kemungkinan akan berkembang. Jika Grup Alibaba
dapat mempertahankan posisinya yang kuat di Asia, pendapatan akan tumbuh
secara signifikan selama dekade berikutnya. 13
kontrol perusahaan atas seluruh proses pembelian.
Alipay sekarang digunakan untuk lebih dari setengah dari semua pembelian online di
negara. 3 Bersama-sama, konglomerat Alibaba Group sekarang
menyumbang 60 persen dari semua paket yang dikirim dalam
China dan 80 persen dari semua penjualan online. 4,5
Amazon, tidak seperti Alibaba, mengkhususkan diri terutama pada bisnis
penjualan ke konsumen. Akibatnya, target pasar Amazon adalah
secara signifikan lebih kecil, tetapi lebih setia, daripada Alibaba. Dengan pri-
mary fokus pada pembelian pribadi, Amazon telah berkembang menjadi
pengecer online terbesar di dunia. Namun, baru-baru ini, Amazon telah
berusaha untuk memperluas penawarannya. Memanfaatkan informasi
infrastruktur yang didirikan untuk bisnis tradisionalnya
operasi, Amazon sekarang menawarkan streaming video, penyimpanan cloud
usia, dan layanan web lainnya. Dan dalam upaya untuk memasuki
pasar tablet berkembang, Amazon merilis Kindle Fire-nya. Dia
edisi ketujuh dari Fire, dirilis pada akhir 2015, dijual seharga
di bawah US$50, menjadikannya salah satu tablet paling terjangkau di
pasar. Namun, inti dari pendapatan Amazon masih
dihasilkan dari spesialisasi dalam bisnis-ke-konsumen
transaksi. 6,7
Pedagang versus Fasilitator
Amazon tidak hanya menampung penjual pihak ketiga, tetapi juga perusahaan
juga bertindak sebagai pedagang langsung itu sendiri. Amazon membeli dan menjual
barang dagangan, produk kapal, dan persediaan gudang. NS
perusahaan saat ini memiliki lebih dari 100 pusat distribusi strategis-
tersebar di seluruh Amerika Serikat, dengan kira-kira satu
juta kaki persegi ruang penyimpanan per pusat. Ini langsung-
pendekatan penjual memungkinkan Amazon dengan cepat beradaptasi dengan perubahan
permintaan. Perusahaan dapat langsung mengontrol ketepatan waktu
dan kualitas sebagian besar produk yang dijual melalui antarmukanya, memberikannya
kemampuan untuk menyediakan fitur layanan yang tak tertandingi, seperti single-
pengiriman hari. Pada 2016, lebih dari 30 persen dari AS umum
populasi dan lebih dari 50 persen dari kebiasaan yang sering
ers terletak dengan 20 mil dari gudang Amazon. 8
Selanjutnya, dengan menjadi tuan rumah bagi pedagang pihak ketiga, Amazon adalah
mampu menghasilkan pendapatan tambahan pada produk yang dijual oleh
pengguna. Namun, strategi pedagang Amazon, membutuhkan a
investasi besar dalam aset tetap, telah menghasilkan keuntungan minimal
itu untuk perusahaan. Meskipun itu tidak memiliki level yang cukup
biaya yang dimiliki toko fisik tradisional, Amazon's
margin diperketat oleh investasi lain yang diperlukan, seperti
tenaga kerja dan gudang. 9
Alibaba, di sisi lain, hanya bertindak sebagai fasilitator untuk
penjualan antara pihak ketiga. Perusahaan tidak membawa
halaman 171
390
Apakah strategi Amazon sebagai penjual langsung khusus atau strategi Alibaba sebagai
fasilitator partai akan mengarah pada keberhasilan jangka panjang yang lebih besar belum terlihat. Sebagai
penggunaan Internet
meningkat dan e-niaga berkembang di luar Amerika Utara, manajer perusahaan menyukai
Amazon dan Alibaba perlu menerapkan strategi baru untuk beradaptasi dengan perubahan
pasar. Munculnya ritel online tentu saja menantang beberapa aspek:
pengambilan keputusan manajerial untuk semua perusahaan e-niaga.
■ Proses Pengambilan Keputusan dan Tantangan
Proses pengambilan keputusan manajerial , memilih tindakan di antara alternatif,
adalah praktik bisnis umum yang menjadi semakin relevan untuk internasional
manajer sebagai globalisasi menjadi lebih meresap. Proses pengambilan keputusan seringkali
linier, meskipun pengulangan kembali adalah umum, dan terdiri dari fase-fase umum yang diuraikan dalam
Gambar 11-1. Sejauh mana manajer terlibat dalam prosedur ini tergantung pada
struktur anak perusahaan dan lokus pengambilan keputusan. Jika pengambilan keputusan terpusat
terpusat, keputusan yang paling penting dibuat di atas; jika pengambilan keputusan didesentralisasi,
keputusan didelegasikan kepada personel operasi. Pengambilan keputusan digunakan untuk memecahkan banyak
sekali
masalah, termasuk membantu anak perusahaan menanggapi tuntutan ekonomi dan politik dari
negara tuan rumah. Keputusan yang sangat berorientasi ekonomi berkonsentrasi pada
aspek sebagai pengembalian investasi (ROI) untuk operasi di luar negeri. Dalam kasus lain, budaya
perbedaan dapat menginspirasi dan memotivasi proses dan hasil pengambilan keputusan.
Misalnya, Ford Motor Company merancang dan membangun kendaraan murah,
Ikon, untuk pasar India. Insinyur membongkar Ford Fiesta dan membangun kembali secara keseluruhan
mobil untuk memenuhi kebutuhan pembeli. Beberapa perubahan yang dilakukan antara lain menaikkan
jumlah ruang kepala belakang untuk menampung pria dengan turban, menyesuaikan pintu sehingga mereka
dibuka lebih lebar untuk menghindari sari wanita yang mengalir, memasang katup masuk
pengambilan keputusan
Proses pemilihan
tindakan di antara
alternatif.
Persepsi masalah
Proses
1
Masalah identifikasi
Formulasi masalah
Cari alternatif
Evaluasi alternatif
Pilihan alternatif
Persepsi Masalah
Mulai operasi
Penerapan
Kontrol
2
Panggung
3
4
5
6
7
8
9
Sumber: Jette Schramm-Nielsen, “Dimensi Budaya Pengambilan Keputusan: Denmark dan Prancis Dibandingkan,” Jurnal Manajerial
Psikologi 16, no. 6 (2001), hal. 408.
Gambar 11–1
Keputusan membuat proses
halaman 172
Bab 11 Keputusan dan Pengendalian Manajemen
391
untuk menghindari banjir otomatis selama musim hujan, memperkuat peredam kejut untuk ditangani
jalan-jalan kota yang bopeng, dan menyesuaikan sistem pendingin udara untuk menghadapi
panas musim panas yang intens. 14 Sebagai hasil dari keputusan ini, mobil tersebut terjual dengan sangat baik di
India.
Ford mereplikasi strategi yang sama dengan penerus Ikon, Fiesta Mark VI.
Santander, bank terbesar di Eropa berdasarkan kapitalisasi pasar, memberikan lebih banyak otonomi
di anak perusahaannya dengan mendaftarkan anak perusahaan di pasar luar negeri utamanya dan dengan demikian
memperkuat kemerdekaan dan otonomi mereka dari markas Spanyol. Sebuah nomor-
bank-bank Eropa, termasuk Santander dan HSBC Holdings PLC (lihat In-Depth
Kasus Integratif 4.1 di akhir Bagian Empat), mendirikan anak perusahaan asing sebagai lawan
untuk mengarahkan cabang. Chief Executive Officer Santander Alfredo Saenz berkata, “Kami juga
percaya itu baik untuk tim manajemen lokal, karena memiliki saham minoritas lokal-
pemegang bernapas di leher mereka membuat mereka tetap waspada, dan itu cara yang baik untuk
mengidentifikasi waralaba sebagai lokal, bukan asing.” Selain itu, IPO mendorong
visibilitas bank di Brasil, menghasilkan akses yang lebih besar ke modal lokal, dan menempatkan lebih tinggi
nilai pada waralaba daripada apa yang diberikan analis sebelum float. Ketika Santander
menjual 15 persen unitnya di Brasil, unit itu sendiri bernilai €34 miliar, lebih dari
Saingan Eropa Deutsche Bank atau Société Générale. 15
Cara pengambilan keputusan dilakukan akan dipengaruhi oleh sejumlah
faktor. Pertama-tama kita akan melihat beberapa faktor, kemudian memberikan beberapa perbandingan
contoh untuk menggambarkan beberapa perbedaan.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Otoritas Pengambilan Keputusan
Sejumlah faktor mempengaruhi kesimpulan manajer internasional tentang mempertahankan penulis
atau mendelegasikan pengambilan keputusan kepada anak perusahaan. Tabel 11–1 mencantumkan beberapa yang
paling banyak
faktor situasional yang penting, dan pembahasan berikut mengevaluasi aspek-aspek yang berpengaruh.
Salah satu perhatian utama bagi organisasi adalah seberapa efisien prosesnya
ditempatkan. Ukuran sebuah perusahaan dapat menjadi sangat penting dalam bidang ini. Lebih besar
organisasi dapat memilih untuk memusatkan otoritas untuk keputusan penting untuk memastikan
efisiensi melalui koordinasi dan integrasi operasi yang lebih besar. Hal yang sama berlaku
berlaku untuk perusahaan yang memiliki tingkat saling ketergantungan yang tinggi karena
kebutuhan akan koordinasi. Ini sangat relevan ketika organisasi menyediakan
investasi karena mereka lebih suka melacak kemajuan. Hal ini cukup umum untuk
Tabel 11–1
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Sentralisasi atau Desentralisasi
Pengambilan Keputusan dalam Operasi Anak Perusahaan
Mendorong Sentralisasi
Mendorong Desentralisasi
Ukuran besar
Ukuran kecil
Investasi modal besar
Investasi modal kecil
Kepentingan yang relatif tinggi bagi MNC
Kepentingan yang relatif rendah untuk MNC
Lingkungan yang sangat kompetitif
Lingkungan yang stabil
Hubungan volume-ke-unit-biaya yang kuat
Hubungan volume-ke-unit-biaya yang lemah
Teknologi tingkat tinggi
Teknologi tingkat sedang hingga rendah
Sangat penting melekat pada merek
Sedikit pentingnya melekat pada nama merek,
nama, hak paten, dll.
hak paten, dll.
Tingkat diversifikasi produk yang rendah
Diversifikasi produk tingkat tinggi
Lini produk yang homogen
Lini produk heterogen
Jarak geografis yang kecil antara
Jarak geografis yang besar antara rumah
kantor pusat dan anak perusahaan
kantor dan anak perusahaan
Saling ketergantungan yang tinggi antar unit
Saling ketergantungan yang rendah antar unit
Lebih sedikit manajer yang sangat kompeten
Lebih banyak manajer yang sangat kompeten di host
di negara tuan rumah
negara
Banyak pengalaman dalam bisnis internasional
Sedikit pengalaman dalam bisnis internasional
halaman 173
392
perusahaan investasi untuk mengirim personel rumah-kantor ke anak perusahaan dan melaporkan
situasi, dan bagi manajer anak perusahaan untuk menyampaikan laporan berkala. Kedua hal di atas
skenario menyiratkan bahwa anak perusahaan sangat penting bagi MNC, dan itu adalah kebiasaan
ary dalam situasi ini untuk manajer anak perusahaan untuk menghapus keputusan apapun dengan rumah
kantor sebelum pelaksanaan. Faktanya, MNC sering kali akan mempekerjakan seseorang yang mereka kenal
akan menanggapi arahan mereka dan akan menganggap individu ini sebagai perpanjangan dari
staf manajemen pusat.
Pos pemeriksaan efisiensi lain muncul ketika persaingan tinggi. Dalam situasi domestik-
Ketika persaingan meningkat, manajemen akan mendesentralisasikan wewenang dan memberikan
manajer lokal otoritas pengambilan keputusan yang lebih besar. Ini mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk
menanggapi ancaman persaingan. Namun, di arena internasional, terkadang lawan
pendekatan situs digunakan. Ketika persaingan meningkat dan margin keuntungan menurun, home-
manajemen kantor sering berusaha untuk membakukan keputusan produk dan pemasaran untuk mengurangi
biaya dan mempertahankan profitabilitas. Banyak keputusan operasi tingkat atas dibuat oleh pusat
manajemen dan hanya dilaksanakan oleh anak perusahaan, meskipun, dalam beberapa kasus,
perusahaan masih memilih untuk mendesentralisasikan operasi jika diversifikasi produk diperlukan. Kraft Heinzo
Perusahaan memberikan contoh upaya baru-baru ini untuk memusatkan operasi untuk meningkatkan efisiensi
kota dan daya saing. Setelah akuisisi Kraft Foods oleh HJ Heinz tahun 2015
Grup, tujuh fasilitas manufaktur ditutup untuk mengkonsolidasikan proses. Sekitar 2.600
pekerjaan manufaktur, yang mewakili 6 persen tenaga kerja perusahaan, dihilangkan
oleh penutupan. Selain itu, 2.500 pekerjaan kantor dihilangkan untuk menghilangkan redundansi di
posisi manajemen. Konsolidasi bertujuan untuk meningkatkan pertumbuhan global sekaligus menurun
biaya, menghasilkan penghematan US$1,5 miliar. Kraft Heinz berencana untuk menginvestasikan jutaan dalam
upgrade-
ing fasilitas manufaktur yang tersisa untuk memenuhi peningkatan permintaan produk, penguatan
ing perusahaan yang diakuisisi dan membuat perusahaan gabungan lebih ramping dan posisi yang lebih baik
secara global. 16 Perusahaan yang mampu memproduksi dalam jumlah besar akan memiliki biaya per unit yang
lebih rendah
daripada mereka yang memproduksi dalam jumlah yang lebih kecil, dan manajemen rumah-kantor akan sering
mengambil
inisiatif untuk mengawasi pengadaan, pemasaran, dan strategi keseluruhan untuk menekan biaya.
Proses yang efisien menjadi semakin penting seiring dengan diversifikasi atau perbedaan
antara induk dan anak perusahaan meningkat. Ini tidak hanya mengacu pada produk tertentu dan
layanan yang mungkin perlu disesuaikan dengan wilayah geografis, tetapi juga untuk sosial ekonomi,
lingkungan politik, hukum, dan budaya di mana anak perusahaan berada. Dalam hal ini,
anak perusahaan akan memiliki staf dan sumber daya yang unggul yang hanya akan semakin meningkat
terampil dalam manufaktur dan pemasaran produk di tingkat lokal dari waktu ke waktu. Desentralisasi-
isasi ditekankan di sini, dan ada hubungan langsung antara fisik
jarak dan lingkungan yang berbeda antara induk dan anak perusahaan serta tingkat
desentralisasi. Dengan kata lain, semakin jauh jarak kedua unit tersebut secara geografis
daerah atau kepercayaan budaya, semakin tinggi tingkat desentralisasi.
Pengalaman terbukti menjadi indikator efisiensi yang sederhana. Misalnya, jika sub-
sidiary memiliki manajer lokal yang sangat kompeten, peluang untuk desentralisasi adalah
meningkat karena kantor pusat lebih percaya diri dalam mendelegasikan ke tingkat lokal
dan lebih sedikit keuntungan dengan membuat semua keputusan penting. Sebaliknya, jika manajer lokal
berpengalaman atau tidak sangat efektif, MNC kemungkinan akan memusatkan pengambilan keputusan
dan membuat banyak keputusan penting di kantor pusat. Selanjutnya, jika perusahaan itu sendiri
memiliki banyak pengalaman internasional, operasinya kemungkinan akan lebih terpusat
karena telah menunjukkan tingkat efisiensi yang tinggi dan keputusan manajemen yang meningkat
pembuatan di tingkat lokal dapat memperlambat proses.
Perlindungan barang dan jasa juga penting bagi MNC. Itu tidak akan menjadi
pengalaman yang sangat menguntungkan untuk menghabiskan waktu dan uang yang berharga untuk proses R&D
hanya untuk
membuat pesaing berhasil meniru produk dan pada dasarnya mengambil pangsa pasar.
Untuk alasan ini dan banyak lainnya, adalah umum bagi MNC untuk memusatkan operasi ketika:
berurusan dengan tingkat teknologi yang canggih. Hal ini terutama berlaku untuk teknologi tinggi,
perusahaan penelitian intensif seperti perusahaan komputer dan farmasi, yang tidak
ingin teknologi mereka dikendalikan di tingkat lokal. Selain itu, sebuah perusahaan kemungkinan akan
memusatkan proses pengambilan keputusan ketika ada nama merek atau paten yang penting
hak yang terlibat karena ingin menciptakan perlindungan sebanyak mungkin.
halaman 174
393
Di beberapa area operasi, MNC cenderung mempertahankan pengambilan keputusan di puncak
(sentralisasi); area lain termasuk dalam domain manajemen anak perusahaan
(desentralisasi). Hal ini paling umum untuk menemukan keuangan, R&D, dan keputusan perencanaan strategis.
sedang dibuat di kantor pusat MNC dengan anak perusahaan yang bekerja dalam parameter
eter didirikan oleh kantor pusat. Selain itu, ketika anak perusahaan menjual baru
produk di pasar yang berkembang, pengambilan keputusan terpusat lebih mungkin. Sebagai produk
lini jatuh tempo dan manajer anak perusahaan mendapatkan pengalaman, namun, perusahaan akan
mulai lebih mengandalkan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi. Keputusan ini melibatkan perencanaan
dan sistem penganggaran, evaluasi kinerja, penugasan manajer untuk subsidi
iary, dan penggunaan komite koordinasi untuk menyatukan operasi anak perusahaan dengan
operasi MNC di seluruh dunia. Tingkat yang tepat dari terpusat atau terdesentralisasi
pengambilan keputusan dapat menjadi penting untuk keberhasilan MNC.
Deloitte, perusahaan konsultan akuntansi dan manajemen, menjelaskan beberapa dari:
tantangan yang terkait dengan integrasi pascamerger di bidang sentralisasi dan
desentralisasi:
Penyatuan dua perusahaan teknik Eropa adalah contoh utama dari merger yang membawa
bersama-sama perusahaan dengan struktur yang sangat berbeda — unit bisnis dari perusahaan yang jauh lebih besar
dan perusahaan yang berdiri sendiri. Unit bisnis memiliki pendekatan manajemen yang lebih terdesentralisasi
dengan tanggung jawab yang didelegasikan dalam area fungsional seperti pengadaan dan TI. Sebaliknya,
perusahaan yang berdiri sendiri memiliki pendekatan yang lebih terpusat dengan kantor pusat perusahaan yang kuat
mempertahankan kendali atas TI, keuangan, pengadaan, dan SDM. Membawa dua struktur yang berbeda ini
bersama-sama tanpa mendamaikan perbedaan-perbedaan ini hampir menghancurkan perusahaan baru. Penjualan plum-
bertemu dan orang-orang kunci pergi, tidak dapat menyesuaikan diri dengan struktur perusahaan yang baru. Dalam tiga tahun
perusahaan itu ambruk, untuk segera diambil alih oleh pesaing. 17
Perbedaan Budaya dan Contoh Perbandingan Pengambilan Keputusan
Budaya, baik di luar maupun di dalam organisasi (lihat Bab 4 dan 6, masing-masing),
memiliki efek pada bagaimana individu dan bisnis memandang situasi dan kemudian bereaksi.
Pengetahuan ini menimbulkan pertanyaan: Apakah filosofi dan praktik pengambilan keputusan berbeda?
dari negara ke negara? Penelitian menunjukkan bahwa sampai batas tertentu mereka melakukannya, meskipun ada
juga
adalah bukti bahwa banyak operasi internasional, terlepas dari kepemilikan asing atau domestik,
menggunakan norma pengambilan keputusan yang serupa.
Satu studi menunjukkan bahwa manajer Prancis dan Denmark tidak mendekati keputusan
proses pembuatan dengan cara yang sama. 18 Manajer Prancis cenderung menghabiskan banyak waktu
dalam mencari dan mengevaluasi alternatif (lihat Gambar 11-1), menunjukkan rasionalitas dan
kecerdasan dalam setiap pilihan. Sedangkan orang Prancis mendekati setiap peluang dengan rasa
kreativitas dan logika, mereka cenderung menjadi cukup emosional agak cepat jika
ditantang. Manajer menengah melapor ke manajer tingkat yang lebih tinggi, yang pada akhirnya membuat
keputusan terakhir. Oleh karena itu, sifat individualistis orang Prancis menciptakan lingkungan
di mana manajer menengah bersaing untuk mendapatkan pengakuan dan pujian dari manajemen atas.
Selanjutnya, implementasi ide manajemen menengah cenderung kurang karena
tahap itu sering dianggap membosankan, pekerjaan praktis yang tidak memiliki prestise yang diupayakan manajer
untuk mencapai. Kontrol, yang dibahas nanti dalam bab ini, cukup tinggi di perusahaan-perusahaan Prancis di
setiap level, jadi ketika implementasi gagal, kontrol akan memberi kompensasi.
Manajer Denmark cenderung menekankan tahapan yang berbeda dalam proses pengambilan keputusan
(lihat Gambar 11–1). Mereka tidak menghabiskan banyak waktu untuk mencari atau menganalisis alternatif
untuk mengoptimalkan produksi tetapi memilih opsi yang dapat dimulai dan diimplementasikan
dengan cepat dan tetap memberikan hasil yang relatif diinginkan. Mereka kurang tanggap secara emosional
sive dan cenderung mengambil pendekatan langsung. Orang Denmark tidak menekankan kontrol dalam
operasi karena itu cenderung menjadi tanda bahwa manajemen kurang percaya diri di daerah
yang “membutuhkan” kontrol yang tinggi. Koperasi sebagai lawan dari penekanan individualistis dalam
Perusahaan Denmark, ditambah dengan lingkungan yang berorientasi pada hasil, melahirkan situasi di
keputusan mana yang dibuat dengan cepat dan manajer menengah diberi otonomi.
Secara keseluruhan, sifat pragmatis Denmark dan Prancis membutuhkan intelektual
kecakapan menandai mengapa masing-masing lebih mahir pada berbagai tahap proses pengambilan keputusan.
halaman 175
394
Prancis cenderung lebih baik pada tahap 4, 5, dan 9, sedangkan Denmark lebih mahir dalam
tahap 6, 7, dan 8 (lihat Gambar 11-1). Seperti yang dikatakan salah satu manajer Denmark di Prancis:
Mereka [orang Denmark dan Prancis] tidak menganalisis dan mensintesis dengan cara yang sama. Orang Prancis cenderung
untuk berpikir bahwa orang Denmark tidak cukup teliti, dan orang Denmark cenderung berpikir bahwa orang Prancis
terlalu rumit. Di mejanya, pria Prancis itu cenderung terus mengerjakan kasusnya. Dia
tampaknya tidak setuju dengan lingkungannya maupun dengan dirinya sendiri. Ini berarti bahwa ketika dia
telah menganalisis sebuah kasus dan telah sampai pada kesimpulan, maka dia ingin membahasnya sekali
lagi. Saya pikir orang Prancis berpikir dengan cara yang lebih sintetis. . . dan dia memiliki kecenderungan untuk
katakan: "yah, ya, tapi bagaimana jika itu masih bisa dilakukan dengan cara lain yang mungkin lebih cerdas." Ini berarti
bahwa sebenarnya dia membuang-buang waktu daripada melakukan perbaikan. 19
Di Jerman, manajer lebih fokus pada produktivitas dan kualitas barang dan jasa.
sifat buruk daripada mengelola bawahan, yang sering diterjemahkan menjadi perusahaan yang mengejar
pendekatan jangka panjang. Selain itu, pendidikan manajemen sangat teknis, dan legal
sistem yang disebut codetermination mengharuskan pekerja dan manajer mereka untuk membahas
keputusan. Akibatnya, MNC Jerman cenderung cukup terpusat, otokratis, dan hierarkis.
kuno. Negara-negara Skandinavia juga memiliki codetermination, tetapi Swedia lebih fokus
lebih pada kualitas kehidupan kerja dan pentingnya individu dalam organisasi.
Akibatnya, pengambilan keputusan di Swedia terdesentralisasi dan partisipatif.
Orang Jepang agak berbeda dari orang Eropa, meskipun mereka masih mempekerjakan
fokus jangka panjang. Mereka banyak menggunakan proses pengambilan keputusan yang disebut ringisei ,
atau pengambilan keputusan dengan musyawarah. Di bawah sistem ini, setiap perubahan dalam prosedur dan
rutinitas, taktik, dan bahkan strategi perusahaan diatur oleh mereka yang terkait secara langsung
dengan perubahan-perubahan itu. Keputusan akhir dibuat di tingkat atas setelah ujian yang rumit.
pengusulan proposal melalui tingkat yang lebih tinggi berturut-turut dalam hierarki manajemen,
dan mengakibatkan diterima atau ditolaknya suatu keputusan hanya melalui mufakat pada setiap
eselon dari struktur kepengurusan. 20
Terkadang pengambilan keputusan konsensus Jepang bisa sangat memakan waktu. Bagaimana-
pernah, dalam praktiknya sebagian besar manajer Jepang tahu bagaimana menanggapi "saran" dari
atas dan untuk bertindak sesuai—sehingga menghemat banyak waktu. Banyak orang luar yang salah paham
berdiri bagaimana manajer Jepang membuat keputusan seperti itu. Di Jepang, yang harus dilakukan adalah
disebut tatemae , sedangkan apa yang sebenarnya dirasakan, yang mungkin sangat berbeda, adalah honne .
Karena sangat penting untuk melakukan apa yang diharapkan orang lain dalam konteks tertentu, situasi yang sering
muncul
menyerang orang Barat sebagai permainan tebak-tebakan. Namun demikian, sangat penting di Jepang untuk
memainkan situasi sesuai dengan apa yang setiap orang percaya orang lain harapkan terjadi.
Perbedaan budaya lainnya adalah bagaimana manajer memandang waktu dalam pengambilan keputusan
proses. Seperti yang kita lihat dari contoh Prancis-Denmark sebelumnya, Prancis tidak menghargai
waktu sebanyak rekan-rekan mereka. Prancis ingin memastikan bahwa alternatif terbaik
beraksi, sedangkan Denmark ingin bertindak lebih dulu dan memanfaatkan peluang
malam. Ini adalah kunci dalam banyak proses pengambilan keputusan internasional, karena globalisasi telah
membuka pintu ke kompetisi ekstrem, dan semua pemain harus bisa mengidentifikasi
dan memanfaatkan prospek yang menguntungkan.
Dalam studi lain tentang pengambilan keputusan dalam tim yang terdiri dari Swedia, Jerman, dan
kombinasi keduanya, peneliti menemukan tim Swedia menampilkan orientasi tim yang lebih tinggi
organisasi, hierarki organisasi yang lebih datar, dan sikap kerja yang lebih terbuka dan informal.
tude. Dalam penelitian ini, anggota tim Jerman dianggap lebih cepat dalam mengambil keputusan
membuat, memiliki tanggung jawab yang lebih jelas untuk individu, dan lebih bersedia untuk
menerima keputusan yang berubah atau tidak populer. Di tim Swedia, pengambilan keputusan muncul
lebih transparan dan kurang formal. Di tim Jerman, prosesnya sebagian besar didominasi
oleh otoritas keputusan seorang ahli di bidangnya. Hal ini berbeda dengan kelompok
gaya pengambilan keputusan yang digunakan dalam tim Swedia. 21
Keputusan Manajemen Mutu Total
Untuk mencapai daya saing kelas dunia, MNC menemukan bahwa komitmen untuk total
manajemen mutu sangat penting. Manajemen kualitas total (TQM) adalah organisasi
kodeterminasi
Sistem hukum yang mensyaratkan
pekerja dan manajer mereka
untuk membahas keputusan penting.
ringisei
Istilah Jepang yang artinya
“pengambilan keputusan oleh
konsensus."
tatemae
"melakukan hal yang benar"
menurut norma.
sayang
Istilah Jepang yang
berarti "apa yang benar-benar"
ingin lakukan.”
manajemen kualitas total
(TQM)
Sebuah strategi organisasi
dan yang menyertai
teknik yang menghasilkan
pengiriman berkualitas tinggi
produk atau layanan ke
pelanggan.
halaman 176
395
strategi dan teknik yang menyertainya yang menghasilkan pengiriman produk atau
layanan kepada pelanggan. 22 Konsep dan teknik TQM, yang diperkenalkan di
Bab 8 dalam kaitannya dengan perencanaan strategis, juga relevan dengan pengambilan keputusan dan
mengendalikan.
Salah satu area utama di mana TQM memiliki dampak besar adalah di bidang manufaktur.
Sejumlah teknik TQM telah berhasil diterapkan untuk meningkatkan kualitas
barang-barang manufaktur. Salah satunya adalah penggunaan tim rekayasa/interfungsional secara bersamaan dalam
desainer, insinyur, spesialis produksi, dan pelanggan bekerja sama untuk
mengembangkan produk baru. Pendekatan ini melibatkan semua pihak yang diperlukan dan mengatasi
apa yang dulunya merupakan prosedur yang terlalu umum: Orang-orang desain akan memberi tahu pabrikan
kelompok faktual apa yang harus diproduksi, dan yang terakhir akan mengirim produk jadi ke pengecer
toko untuk dijual kepada pelanggan. Hari ini, MNC mengambil pendekatan TQM adalah pelanggan-
didorong. Mereka menggunakan teknik TQM untuk menyesuaikan output mereka dengan kebutuhan pelanggan, dan
mereka
memerlukan pendekatan yang sama dari pemasok mereka sendiri. 23 Baru-baru ini, Lenovo telah berubah
proses desainnya dari yang digerakkan oleh insinyur ke yang digerakkan oleh pelanggan. Pada tahun 2016,
dikembangkan dan mulai menggunakan aplikasi yang menyatukan pelanggan tidak terstruktur
umpan balik tomer dari berbagai sumber, termasuk komentar YouTube, forum online,
dan pusat panggilan tradisional, dan mengatur data dengan cara yang berguna sehingga Lenovo dapat
merancang tablet dan produk yang paling sesuai dengan permintaan konsumen. 24
Isu yang sangat kritis adalah seberapa banyak pengambilan keputusan yang harus didelegasikan kepada bawahan.
nat. TQM menggunakan pemberdayaan karyawan . Individu dan tim didorong untuk
menghasilkan dan mengimplementasikan ide-ide untuk meningkatkan kualitas dan diberikan pengambilan
keputusan
wewenang dan sumber daya serta informasi yang diperlukan untuk mengimplementasikannya. Banyak MNC
memiliki
telah sukses luar biasa dengan pemberdayaan. Misalnya, kredit General Electric
pemberdayaan karyawan untuk memotong separuh waktu yang dibutuhkan untuk mengubah bauran produk
produksi mesin pencuci piringnya sebagai tanggapan atas permintaan pasar.
Teknik TQM lain yang berhasil digunakan oleh MNC adalah penghargaan dan
pengakuan. Ini berkisar dari kenaikan gaji dan tunjangan hingga penggunaan merit pay,
bonus diskresioner, bayaran untuk keterampilan dan rencana pengetahuan, plakat, dan pengakuan publik
tion. Hal yang penting untuk disadari adalah bahwa penghargaan dan pengakuan mendekati itu
bekerja dengan baik di satu negara mungkin tidak efektif di negara lain. Misalnya, pengakuan individu
Nation di AS mungkin pantas dan dihargai oleh pekerja, tetapi di Jepang, penghargaan kelompok
lebih tepat karena orang Jepang tidak suka dipuji secara pribadi.
Demikian pula, meskipun meletakkan gambar atau plakat di dinding untuk menghormati seseorang adalah
praktik umum di Amerika Serikat, penghargaan ini tidak disukai di Finlandia, karena mereka
mengingatkan para pekerja bahwa tetangga mereka, Rusia, menggunakan sistem ini untuk mendorong
orang untuk meningkatkan output (tetapi belum tentu kualitas), dan sementara ekonomi Rusia
mulai membuat kemajuan, itu pernah berantakan sebagian karena keputusan yang buruk
membuat.
Teknik lain yang terkait dengan TQM adalah penggunaan pelatihan berkelanjutan untuk
mencapai perbaikan terus-menerus. Pelatihan ini mengambil berbagai macam bentuk, mulai dari
teknik kontrol kualitas statistik untuk pertemuan tim yang dirancang untuk menghasilkan ide-ide untuk
merampingkan operasi dan menghilangkan pemborosan. Dalam semua kasus, tujuannya adalah untuk menerapkan
apa yang
orang Jepang menyebutnya kaizen , atau perbaikan terus-menerus. Dengan mengadopsi perspektif TQM
dan menerapkan teknik yang dibahas sebelumnya, MNC menemukan bahwa mereka dapat mengembangkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif di seluruh dunia. Sebuah contoh yang baik diberikan oleh Herman Miller,
perusahaan perabot kantor Amerika. Herman Miller memproduksi beberapa yang terbaik-
menjual kursi tugas kantor di seluruh dunia. Selama 15 tahun terakhir, perusahaan telah menggunakan
pola pikir kaizen untuk meningkatkan kualitas sebesar 1.000 persen dan produktivitas sebesar 500 persen.
Awalnya, butuh sekitar 82 detik bagi Herman Miller untuk menghasilkan satu kursi
dari lini produksinya. Hari ini, hanya butuh 17 detik. 25 Tabel 11–2 menyediakan beberapa
contoh pemikiran baru yang sekarang muncul tentang kualitas.
Ford Motor Company telah mampu berkembang dalam lingkungan pasca resesi global.
sebagian karena penerapan prinsip-prinsip kaizen. Sebagai mantan wakil presiden
di Boeing, CEO Ford Alan Mulally membawa filosofi bersamanya ketika dia datang ke
Pemberdayaan
Proses memberi
individu dan tim yang
sumber daya, informasi, dan
otoritas yang mereka butuhkan untuk
mengembangkan ide dan
menerapkannya secara efektif.
kaizen
"perbaikan terus-menerus."
halaman 177
396
perusahaan pada tahun 2006. Dengan berfokus pada penerapan prosedur yang lebih efisien, Ford
mampu menciptakan 5.000 pekerjaan baru di Amerika Serikat pada tahun 2014. 26
Secara tidak langsung berhubungan dengan TQM adalah ISO 9000, International Standards Organization (ISO)
sertifikasi, untuk memastikan kualitas produk dan layanan. Area yang diperiksa oleh ISO
tim sertifikasi termasuk desain (spesifikasi produk atau layanan), kontrol proses
(instruksi untuk fungsi manufaktur atau layanan), pembelian, layanan (misalnya, instruksi
untuk melakukan layanan purna jual), inspeksi dan pengujian, dan pelatihan. ISO 9000
sertifikasi menjadi prasyarat yang diperlukan untuk melakukan bisnis di UE, tetapi juga
semakin sering digunakan sebagai kriteria penyaringan untuk menawar kontrak atau mendapatkan bisnis
di Amerika Serikat dan bagian lain dunia.
Keputusan untuk Menyerang Kompetisi
Serangkaian keputusan penting lainnya berkaitan dengan tindakan MNC yang dirancang untuk menyerang
persaingan dan mendapatkan pijakan di pasar dunia. Contohnya adalah Ford Motor Company
keputusan untuk menantang pembuat mobil lain, seperti Tata, dan menjadi pemain utama dalam pengembangan
pasar seperti Asia dan Afrika. Sebagai hasil dari keputusan ini, Ford telah bergeser
produksi lebih dekat ke konsumen lokal dan jauh dari pasar dalam negeri AS yang stagnan.
Pada tahun 2015, Ford mengumumkan rencana untuk membuka pabrik untuk truk pikapnya, the
Penjaga hutan, di Lagos, Nigeria. Sebagai pabrik Ford pertama di Afrika di luar Afrika Selatan, the
fasilitas Lagos yang baru bertujuan untuk menyediakan infrastruktur dan manufaktur bagi Ford
Tabel 11–2
Munculnya Keyakinan Baru Tentang Kualitas
Mitos Lama
Kebenaran Baru
Kualitas adalah tanggung jawab orang-orang
di bagian Quality Control.
Kualitas adalah pekerjaan semua orang.
Pelatihan itu mahal.
Pelatihan tidak dikenakan biaya; itu menghemat.
Program berkualitas baru memiliki inisial yang tinggi
biaya.
Program kualitas terbaik tidak memiliki di muka
biaya.
Kualitas yang lebih baik akan sangat merugikan perusahaan
Uang.
Ketika kualitas naik, biaya turun.
Pengukuran data harus disimpan
ke minimum.
Sebuah organisasi tidak dapat memiliki terlalu banyak relevansi
data di tangan.
Adalah manusiawi untuk membuat kesalahan.
Kesempurnaan—kepuasan pelanggan total—adalah a
standar yang harus dikejar dengan penuh semangat.
Beberapa cacat adalah besar dan seharusnya
ditangani, tetapi banyak yang kecil dan dapat
diabaikan.
Tidak ada cacat yang dapat diterima, terlepas dari
apakah mereka mayor atau minor.
Peningkatan kualitas dilakukan dalam skala kecil,
langkah terus menerus.
Dalam meningkatkan kualitas, baik kecil maupun besar
perbaikan diperlukan.
Peningkatan kualitas membutuhkan waktu.
Kualitas tidak membutuhkan waktu; itu menghemat waktu.
Tergesa-gesa membuat sampah.
Kecepatan bijaksana meningkatkan kualitas.
Program berkualitas paling baik berorientasi pada
bidang seperti produk dan manufaktur.
Kualitas penting di semua bidang, termasuk
administrasi dan pelayanan.
Setelah beberapa kali peningkatan kualitas,
pelanggan tidak lagi dapat melihat tambahan
perbaikan nasional.
Pelanggan dapat melihat semua peningkatan,
termasuk harga, pengiriman, dan
pertunjukan.
Ide bagus dapat ditemukan di seluruh
organisasi.
Ide-ide bagus dapat ditemukan di mana-mana, termasuk
dalam operasi pesaing dan organisasi
negara yang menyediakan barang dan jasa serupa.
Pemasok harus bersaing dengan harga.
Pemasok harus memiliki kualitas yang kompetitif.
Sumber: Dilaporkan dalam Richard M. Hodgetts, Ukuran Kualitas dan Kinerja Tinggi (New York: American Management
Asosiasi, 1998), hal. 14.
halaman 178
397
kapasitas yang diperlukan untuk pertumbuhan di masa depan. 27 Ford juga telah membuka pabrik di Cina dan
Thailand
dalam beberapa tahun terakhir, dengan kemampuan untuk memproduksi lebih dari 100.000 kendaraan setiap tahun
untuk
pasar lokal Asia. 28
Contoh lain dari pengambilan keputusan untuk menyerang kompetisi disediakan oleh
industri mobil mewah global. Sementara pembuat mobil Jerman Audi, Mercedes-Benz, dan
BMW semua memiliki tujuan yang sama untuk memimpin pasar kendaraan mewah internasional, yaitu
perusahaan mengambil pendekatan yang berbeda untuk mengalahkan persaingan. Audi telah membuat
keputusan untuk menargetkan profesional muda di pasar mapan. Strategi ini tercermin
dalam desain bodi perusahaan yang baru dan trendi. Meskipun demografi kemewahan
pasar kendaraan berpihak pada konsumen yang lebih tua, pendekatan Audi telah cukup berhasil. Lagi
dari 90.000 unit sekarang terjual setiap tahun di AS, membuat Audi menempati posisi keempat dalam
pasar lokal. Sebaliknya, BMW telah berusaha untuk melemahkan persaingan dengan
berfokus pada penyediaan lebih banyak pilihan dan personalisasi bagi konsumennya. Dengan berbagai
pilihan mesin dan bodi, perusahaan menawarkan lebih dari 100 kombinasi berbeda
untuk kendaraan mewahnya di AS Dan Mercedes, yang memegang pangsa terbesar
pasar kendaraan mewah, telah mengambil strategi biaya terendah. Dengan CLA 250-nya mulai dari
di bawah US$30.000, sedan mewah ini menawarkan nilai tinggi dengan harga kurang dari
rata-rata penjualan mobil di AS 29
■ Keputusan dan Pengendalian Kaitan
Pengambilan keputusan dan pengendalian adalah dua fungsi vital dan sering saling terkait dari
manajemen nasional. Sebagai contoh perusahaan yang berjuang dengan masalah pengendalian,
Perusahaan Kanada Blackberry Limited (sebelumnya Research in Motion) akhirnya gagal
di industri smartphone karena respon pasar yang lambat. Selama hanya enam
bertahun-tahun, Blackberry berevolusi dari produsen ponsel paling menjanjikan menjadi sekadar catatan kaki.
Pada tahun 2009, Blackberry adalah salah satu perusahaan dengan pertumbuhan tercepat di dunia, dengan
84 persen peningkatan pendapatan. 30 Blackberry memegang sekitar 41 persen saham
pasar smartphone di AS pada 2010, membuatnya lebih populer daripada iPhone Apple.
Namun, saat Apple dan Samsung memperkenalkan layar sentuh dan berinovasi untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan.
tuntutan tomer, Blackberry terus memproduksi ponsel dengan keyboard lengkap. Dalam tinggi-
sektor teknologi, di mana laju perubahan sangat cepat, resistensi Blackberry untuk bertemu
harapan pelanggan menyebabkan penurunan cepat dalam pangsa pasar. Pada saat Blackberry
akhirnya disesuaikan dengan pasar ponsel yang berkembang, sudah terlambat; pada tahun 2015, Blackberry
pangsa pasar turun menjadi hanya 1 persen. 31,32
Contoh lain bagaimana fungsi kontrol dimainkan adalah Universal Studios Japan.
Untuk menarik pengunjung ke lokasi Osaka, taman hiburan baru ini dibangun khusus berdasarkan
pada umpan balik dari turis Jepang di taman Universal di Orlando dan Los Angeles. NS
perusahaan ingin mempelajari apa yang disukai dan tidak disukai pengunjung ini dan kemudian menggunakan
informasi ini
di taman Osaka-nya. Satu tema jelas muncul: Orang Jepang menginginkan yang otentik
Pengalaman Amerika tetapi juga mengharapkan taman untuk memenuhi preferensi budaya mereka sendiri.
Dalam proses mengendalikan pembuatan taman baru, ribuan keputusan diambil
dibuat tentang apa yang harus dimasukkan dan apa yang harus ditinggalkan. Misalnya, pizza seafood dan
sup ala gumbo dimasukkan ke dalam menu, tapi ramuan udang goreng dengan nasi berwarna
kerupuk ditolak. Diputuskan bahwa dalam nomor musik berdasarkan film
Beetlejuice , karakter utama harus berbicara dalam bahasa Jepang dan sidekicks-nya akan berbicara
dan bernyanyi dalam bahasa Inggris. Keputusan untuk mendirikan sebuah restoran bernama Shakin's, berdasarkan
pada
Gempa bumi San Francisco 1906, ternyata bukan ide yang bagus karena Osaka pernah
gempa bumi dahsyat yang menewaskan ribuan orang.
Keputusan lain dibuat untuk memberi taman "Amerika" cita rasa Jepang yang unik.
Kegemaran bangsa ini untuk membeli suvenir yang dapat dimakan mengilhami konpeksi seluas 6.000 kaki persegi
toko yang penuh dengan manisan Jepang seperti kue kacang berbentuk dinosaurus. Toilet
termasuk toilet jongkok gaya Jepang. Bahkan tata letak taman memenuhi kecenderungan
Kerumunan Jepang mengalir searah jarum jam secara teratur, bertentangan dengan AS yang lebih kacau
mengendalikan
Proses mengevaluasi
hasil dalam kaitannya dengan rencana
atau tujuan dan memutuskan
tindakan apa, jika ada, yang harus diambil.
halaman 179
398
kerumunan yang berbelok ke kanan. Dan jutaan dolar dihabiskan untuk air Jurassic Park
meluncur untuk memperlebar kolam pendaratan, mendesain ulang lambung kapal, dan memasang peredam
gelombang bawah air
panel untuk mengurangi semprotan. Mengapa? Banyak orang Jepang yang cerewet tidak suka basah, bahkan saat
apa yang disebut sebagai salah satu seluncuran air terbesar di dunia. 33
Upaya merancang taman hiburan Jepang yang unik dengan nuansa Amerika tampaknya
untuk membayar. Lima belas tahun setelah pembukaan pertama, Universal Studios Japan sekarang menjadi
taman hiburan kelima yang paling banyak dikunjungi di seluruh dunia, menarik lebih dari 13 juta pengunjung di
2015. 34 Universal Studios Japan adalah satu-satunya taman non-Disney yang masuk sepuluh besar perhatian
daftar dansa. 35 Perusahaan telah menemukan bahwa menciptakan hubungan emosional antara
konsumen dan taman, alih-alih berfokus pada kekuatan Hollywood, mendorong
orang untuk sering mengunjungi taman. Keberhasilan yang dimiliki Universal dalam mengintegrasikan bahasa
Jepang
dan budaya Amerika telah mendorong perusahaan untuk memperluas lebih jauh ke Asia
pasar; sebenarnya, sudah ada rencana untuk membuka Universal Studios di Moskow, Beijing,
dan Korea Selatan antara tahun 2020 dan 2022. 36,37 (Lihat diskusi terkait di In-Depth Integra-
Kasus 2.1b tentang Disney di Asia pada akhir Bagian Kedua.)
■ The Pengendalian Proses
Seperti yang telah kami nyatakan, pengendalian melibatkan evaluasi hasil dalam kaitannya dengan rencana atau
tujuan
dan memutuskan tindakan apa yang akan diambil selanjutnya. Sebuah ilustrasi yang sangat baik dari proses ini dapat
terlihat melalui perubahan strategis ConocoPhillips baru-baru ini terhadap investasinya di Rusia. Lebih
dua dekade lalu, tak lama setelah runtuhnya Uni Soviet, perusahaan yang berbasis di AS
bergabung dengan Rosneft yang berbasis di Rusia untuk membentuk Perusahaan Lampu Kutub. Investasi
tampak seperti keputusan yang bijaksana pada awalnya; bekerja sama dengan Rosneft akan memungkinkan
ConocoPhillips
akses ke ladang minyak dan gas besar Rusia, dan kesepakatan itu menjadikan ConocoPhillips salah satu dari
pemain asing terbesar di Rusia. Namun, pada awal 2000-an, pajak tinggi dan
pengembalian yang belum direalisasi membuat khawatir para eksekutif dan pemegang saham. Setelah bertahun-
tahun kehilangan,
ConocoPhillips menjual 50 persen sahamnya dalam usaha patungan tersebut pada Desember 2015, membebaskan
meningkatkan modal untuk investasi di pasar dan proyek yang lebih menguntungkan. 38
Proses kontrol ini tentu sangat penting bagi MNC di personal yang bergerak cepat
bisnis komputer (PC). Hingga pertengahan 1990-an, PC dibuat menggunakan model tradisional
ditunjukkan pada Gambar 11-2. Saat ini model penjualan langsung dan model hibrida adalah yang paling banyak
umum. Perusahaan PC menemukan bahwa mereka harus tetap menjadi yang terdepan lebih dari apa pun
industri lain karena laju perubahan teknologi yang tiada henti. Di sinilah
fungsi kontrol menjadi sangat penting untuk keberhasilan. Misalnya, kontrol yang ketat
menjaga persediaan dalam sistem sekecil mungkin. PC diproduksi menggunakan a
pendekatan just-in-time (pelanggan memesan unit dan membuatnya sesuai spesifikasi) atau
pendekatan yang hampir tepat waktu (pengecer memesan 30 unit dan menjual semuanya dalam beberapa menit)
minggu). Karena teknologi dalam industri PC berubah begitu cepat, setiap unit yang
tidak dijual di gerai ritel dalam waktu 60 hari mungkin sudah ketinggalan zaman dan harus sangat didiskon
dan dijual untuk apa pun pasar akan menanggung. Pada gilirannya, biaya ini sering diasumsikan oleh
pabrikan. Akibatnya, produsen PC sangat cenderung untuk membangun sesuai pesanan atau
untuk mengirimkan dalam jumlah yang dapat dijual dengan cepat. Dengan cara ini, sistem kontrol perusahaan
membantu
memastikan bahwa persediaan bergerak melalui sistem secara menguntungkan. 39
Yang menarik adalah bagaimana perusahaan berusaha mengendalikan operasi mereka di luar negeri
menjadi unit yang terintegrasi dan terkoordinasi. Sejumlah masalah pengendalian mungkin timbul:
(1) Tujuan operasi luar negeri dan konflik korporasi. (2) Objek-
tif dari mitra usaha patungan dan manajemen perusahaan tidak sesuai. (3) Derajat
pengalaman dan kompetensi dalam perencanaan sangat bervariasi di antara manajer yang menjalankan
berbagai unit luar negeri. (4) Akhirnya, mungkin ada ketidaksepakatan filosofis dasar tentang
tujuan dan kebijakan operasi internasional, terutama karena perbedaan budaya
hubungan antara manajer negara asal dan negara tuan rumah. Pembahasan berikut mengkaji
berbagai jenis kontrol yang digunakan dalam operasi internasional dan pendekatan yang
sering digunakan dalam menangani masalah yang khas.
halaman 180
399
Jenis Kontrol
Ada dua cara umum yang saling melengkapi untuk melihat bagaimana MNC mengendalikan operasi.
tion. Salah satu caranya adalah dengan menentukan apakah perusahaan memilih untuk menggunakan internal atau
pengendalian eksternal dalam merancang strategi keseluruhannya. Yang lainnya adalah dengan melihat cara-cara di
dimana organisasi menggunakan kontrol langsung dan tidak langsung.
Pengendalian Internal dan Eksternal Dari sudut pandang pengendalian internal, sebuah MNC akan fokus
pada hal-hal yang terbaik. Pada saat yang sama, tentu saja, manajemen ingin memastikan
bahwa ada pasar untuk barang dan jasa yang ditawarkannya. Jadi perusahaan dulu
perlu mencari tahu apa yang diinginkan pelanggan dan bersiap untuk merespons dengan tepat.
Ini membutuhkan fokus kontrol eksternal. Secara alami, setiap MNC akan mempertimbangkan
perspektif internal dan eksternal tentang pengendalian. Namun, seseorang sering diberikan lebih banyak
perhatian daripada yang lain. Dalam menjelaskan ide ini, Trompenaars dan Hampden-Turner mengatur
empat pandangan manajemen tentang bagaimana strategi pengendalian harus dirancang dan
dilaksanakan:
1. Tidak ada orang yang berurusan dengan pelanggan tanpa semacam strategi. Tugas kita adalah
untuk mengetahui strategi mana yang berhasil, mana yang tidak, dan mengapa. Merancang
strategi kita sendiri secara abstrak dan memaksakannya ke bawah hanya menyebar
kebingungan.
2. Tidak ada orang yang berurusan dengan pelanggan tanpa semacam strategi. Tugas kita adalah
cari tahu strategi mana yang berhasil dan kemudian buat strategi utama dari
inisiatif yang terbukti berhasil dengan mendorong dan menggabungkan yang terbaik.
Pelanggan membeli
PC dari
pengecer
dan terima
bantuan dalam
mengatur
seluruh sistem.
Pesanan adalah
kemudian menerima
dari pengecer
dan PC
dikirim
kepada mereka oleh
para distributor.
Satuannya adalah
dipesan oleh
distributor
dan dikirim
untuk yang terakhir
gudang.
Pabrikan
membangun PC
dan menyimpannya
di gudang.
Bagian-bagiannya adalah
gudang
sampai mereka
dibutuhkan oleh
pabrikan.
Berdasarkan penjualan
prakiraan, a
pabrikan
memesan suku cadang untuk
PC.
Model Tradisional
Atas nama dealer,
kapal distributor
komputer secara langsung
kepada pelanggan. NS
dealer kemudian menyediakan
pengaturan dan tambahan
layanan terpisah
biaya.
distributor
mengumpulkan bagian-bagian
untuk merakit
komputer ke
pelanggan
spesifikasi.
Pesanan pelanggan
komputer melalui
pengecer atau langsung
dari pabrikan,
dan urutannya adalah
diteruskan ke
distributor.
Kerang dikirim
kepada distributor, dan
pemasok komponen
membentuk bagian
inventaris dengan, atau dekat,
yang dari distributor.
Komputer
pabrikan
membangun cangkang: a
kasus, kekuatan
pasokan, USB
port, dasar
sirkuit.
Model Hibrida
Pabrikan
mengirimkan komputer
langsung ke
pelanggan.
Pabrikan
membangun komputer
ke pelanggan
spesifikasi yang tepat.
Bisnis dan
individu
tempat pelanggan
pesanan melalui telepon
atau di atas
Internet.
Pabrikan
pesanan kecil
jumlah bagian
dari pemasoknya.
Model Penjualan Langsung
Gambar 11–2
Model Manufaktur PC
halaman 181
400
3. Menjadi seorang pemimpin berarti menjadi kepala perancang strategi. Menggunakan semua pengalaman,
informasi, dan kecerdasan yang dapat kita mobilisasi, kita perlu merancang sebuah inovasi
strategi aktif dan kemudian mengalirkannya ke bawah hierarki.
4. Menjadi seorang pemimpin berarti menjadi kepala perancang strategi. Menggunakan semua pengalaman,
informasi, dan intelijen yang dapat kita mobilisasi, kita harus menciptakan daya dorong yang luas,
sambil menyerahkannya kepada bawahan untuk menyesuaikannya dengan kebutuhan pelanggan.
Trompenaars dan Hampden-Turner meminta para manajer untuk membuat peringkat masing-masing dari empat
negara bagian ini.
dengan menempatkan "1" di sebelah salah satu yang mereka rasa kemungkinan besar akan digunakan dalam
perusahaan, "2" di sebelah yang kedua kemungkinan besar, turun ke "4" di sebelah yang
akan menjadi pilihan terakhir. Pemeringkatan ini membantu manajer melihat dengan lebih baik apakah mereka
menggunakan
pendekatan pengendalian eksternal atau internal. Jawaban 1 berfokus paling kuat pada eksternal-
pendekatan terarah dan menolak opsi pengendalian internal. Jawaban 3 mewakili lawan-
lokasi. Jawaban 2 menegaskan hubungan antara strategi yang diarahkan eksternal dan
yang terarah ke dalam, sedangkan jawaban 4 melakukan sebaliknya. 40
Budaya berbeda dalam pendekatan kontrol yang mereka gunakan. Misalnya, di antara perusahaan multinasional AS
adalah umum untuk menemukan manajer menggunakan pendekatan pengendalian internal. Di antara perusahaan
Asia
pendekatan kontrol eksternal lebih khas. Tabel 11–3 memberikan beberapa kontras antara
dua.
Kontrol Langsung Kontrol langsung melibatkan penggunaan pertemuan tatap muka atau pribadi
untuk memantau operasi. Contoh yang baik adalah bagaimana Telepon dan Telegraf Internasional
(ITT) mengadakan pertemuan manajemen bulanan di kantor pusatnya di New York. Ini bertemu-
ing dijalankan oleh CEO perusahaan, dan laporan disampaikan oleh setiap unit ITT
manajer di seluruh dunia. Masalah didiskusikan, tujuan ditetapkan, evaluasi dibuat, dan
tindakan yang diambil yang akan membantu unit meningkatkan efektivitasnya.
Bentuk umum lain dari kontrol langsung adalah kunjungan eksekutif puncak ke luar negeri
afiliasi atau anak perusahaan. Selama kunjungan ini, manajer puncak dapat mempelajari secara langsung masalah
masalah dan tantangan yang dihadapi unit dan menawarkan bantuan.
Bentuk ketiga adalah praktik kepegawaian MNC. Dengan menentukan siapa yang akan dikirim
di luar negeri untuk menjalankan unit, korporasi dapat secara langsung mengontrol bagaimana operasinya
Lari. Perusahaan akan menginginkan manajer untuk membuat keputusan operasi dan menangani
kontrol langsung
Penggunaan tatap muka atau
pertemuan pribadi untuk
tujuan pemantauan
operasi.
Tabel 11–3
Dampak Budaya Berorientasi Internal dan Eksternal pada Proses Kontrol
Perbedaan Kunci Antara . . .
Pengendalian Internal
Kontrol Eksternal
Sering mendominasi sikap berbatasan dengan agresivitas
Seringkali sikap fleksibel, mau berkompromi dan menjaga
terhadap lingkungan.
perdamaian.
Konflik dan perlawanan berarti bahwa seseorang memiliki keyakinan.
Harmoni, daya tanggap, dan kepekaan didorong.
Fokusnya adalah pada diri sendiri, fungsi, kelompok sendiri, dan
Fokusnya adalah pada orang lain seperti pelanggan, mitra, dan
organisasi sendiri.
rekan kerja.
Ada ketidaknyamanan ketika lingkungan tampak “keluar”
Ada kenyamanan dengan ombak, shift, dan siklus, yaitu
kendali” atau dapat diubah.
dianggap sebagai “alami”.
Tips Berbisnis dengan . . .
Dikendalikan secara Internal (untuk eksternal)
Dikendalikan Secara Eksternal (untuk internal)
Bermain “hardball” sah-sah saja untuk menguji ketahanan
Kelembutan, ketekunan, kesopanan, dan kesabaran yang panjang akan didapatkan
dari lawan.
imbalan.
Yang paling penting adalah “memenangkan tujuan Anda.”
Yang paling penting adalah menjaga hubungan seseorang dengan orang lain.
Menangkan sebagian, kehilangan sebagian.
Menang bersama, kalah terpisah.
Sumber: Diadaptasi dari Fons Trompenaars dan Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business , 2nd ed. (New York:
McGraw-Hill, 1998), hlm. 160-161.
halaman 182
401
masalah sehari-hari, tetapi individu juga akan tahu keputusan mana yang harus diselesaikan
dengan kantor pusat. Bahkan, pendekatan untuk pengendalian langsung ini kadang-kadang menghasilkan
yang lebih responsif terhadap manajemen pusat daripada kebutuhan unit lokal.
Dan terakhir, bentuk keempat adalah struktur organisasi itu sendiri. Dengan merancang
struktur yang membuat unit sangat responsif terhadap permintaan dan komunikasi rumah-kantor
tions, MNC memastikan bahwa semua operasi di luar negeri dijalankan sesuai dengan manajemen pusat
keinginan usia. Struktur ini dapat dibentuk melalui hubungan pelaporan formal
dan rantai komando (siapa melapor kepada siapa).
Kontrol Tidak Langsung Kontrol tidak langsung melibatkan penggunaan laporan dan bentuk tertulis lainnya
komunikasi untuk mengendalikan operasi. Salah satu contoh yang paling umum adalah penggunaan
laporan operasi bulanan yang dikirim ke kantor pusat. Contoh lain, yang biasanya
digunakan untuk melengkapi laporan operasi, termasuk laporan keuangan, seperti neraca,
lembar, laporan laba rugi, anggaran kas, dan rasio keuangan yang memberikan wawasan tentang
kesehatan keuangan unit. Kantor pusat akan menggunakan data operasi dan keuangan ini untuk
mengevaluasi seberapa baik segala sesuatunya berjalan dan membuat keputusan mengenai perubahan yang
diperlukan. Tiga
set laporan keuangan biasanya diperlukan dari anak perusahaan: (1) laporan disiapkan
untuk memenuhi standar dan prosedur akuntansi nasional yang ditentukan oleh hukum dan lainnya
organisasi profesional di negara tuan rumah, (2) pernyataan disiapkan untuk mematuhi:
prinsip dan standar akuntansi yang disyaratkan oleh negara asal, dan (3) pernyataan
siap untuk memenuhi persyaratan konsolidasi keuangan negara asal.
Kontrol tidak langsung sangat penting dalam manajemen internasional karena:
biaya besar yang terkait dengan metode pengendalian langsung. Biasanya, MNC akan menggunakan
kontrol tidak langsung untuk memantau kinerja setiap bulan, sedangkan kontrol langsung adalah
digunakan setengah tahunan atau tahunan. Pendekatan ganda ini sering memberi perusahaan
pengendalian yang efektif atas operasinya dengan harga yang juga hemat biaya.
Pendekatan untuk Mengontrol
Manajer internasional dapat menggunakan banyak pendekatan yang berbeda untuk mengontrol. Ini
pendekatan biasanya ditentukan oleh filosofi kontrol MNC,
lingkungan di mana unit luar negeri beroperasi, dan kebutuhan serta keinginan
personel manajerial yang menjadi staf unit. Bekerja dalam parameter kontrol, MNC akan
struktur proses mereka sehingga mereka seefisien dan seefektif mungkin. Khas,
alat yang digunakan akan memberi manajer unit otonomi yang diperlukan untuk beradaptasi dengan perubahan
dalam
pasar serta untuk menarik tenaga lokal yang kompeten. Alat-alat ini juga akan menyediakan
untuk koordinasi operasi dengan kantor pusat, sehingga unit luar negeri beroperasi
selaras dengan rencana strategis MNC secara keseluruhan.
Beberapa alat kontrol bersifat universal. Misalnya, semua MNC menggunakan alat keuangan dalam
pemantauan unit luar negeri. Ini benar selama empat dekade yang lalu, ketika berikut
dilaporkan:
Homogenitas lintas budaya dalam kontrol keuangan sangat kontras dengan heterogenitas
dilaksanakan di atas wilayah operasi internasional. Anak perusahaan Amerika dari Italia dan
Perusahaan Skandinavia hampir independen secara operasional dari orang tua mereka dalam fungsi
berkaitan dengan pemasaran, produksi, serta penelitian dan pengembangan; sedangkan anak perusahaan-
Perusahaan-perusahaan Jerman dan Inggris memiliki kebebasan terbatas di bidang-bidang ini. Hampir tidak ada otonomi
tentang masalah keuangan diberikan oleh negara mana pun kepada anak perusahaan. 41
Beberapa Perbedaan Utama MNC mengendalikan operasi dengan berbagai cara, dan ini:
sering sangat bervariasi dari satu negara ke negara lain. Misalnya, bagaimana perusahaan Inggris memantau
tor operasi mereka di luar negeri sering berbeda dari bagaimana perusahaan Jerman atau Prancis melakukannya.
Demikian pula, MNC AS cenderung memiliki pendekatan mereka sendiri untuk mengendalikan, dan itu berbeda
dari
pendekatan Eropa dan Jepang. Ketika Horovitz memeriksa karakteristik utama
kontrol manajemen puncak di Inggris, Jerman, dan Prancis, ia menemukan bahwa
kontrol memiliki empat karakteristik umum: (1) Catatan keuangan yang canggih dan
kontrol tidak langsung
Penggunaan laporan dan
bentuk tertulis lainnya dari
komunikasi untuk mengontrol
operasi.
halaman 183
402
sangat ditekankan. (2) Manajemen puncak cenderung memusatkan perhatiannya pada masalah utama
daerah dan tidak terlibat dalam hal-hal khusus, rinci kontrol. (3) Kontrol adalah
digunakan lebih untuk panduan umum daripada untuk pengawasan. (4) Unit operasi memiliki besar
besarnya otonomi pemasaran. 42
Model ini sangat kontras dengan manajer Jerman, yang mempekerjakan
kontrol yang sangat rinci dan perhatian terfokus pada semua varians besar dan kecil. Pria ini-
agers juga menempatkan kontrol berat pada area produksi dan menekankan efisiensi operasional
kota. Dalam mencapai kontrol terpusat ini, manajer menggunakan staf pusat yang besar untuk
mengukur kinerja, menganalisis varians, dan menyusun laporan kuantitatif untuk
eksekutif senior. Secara keseluruhan, proses kontrol di perusahaan Jerman digunakan sebagai kebijakan
instrumen pengawasan dan pengawasan. Manajer Prancis menggunakan sistem kontrol yang
lebih dekat dengan Jerman daripada ke Inggris. Kontrol lebih banyak digunakan untuk pengawasan
daripada untuk memandu operasi, dan prosesnya dikelola secara terpusat. Meski begitu,
Sistem Perancis kurang sistematis dan canggih. 43
Bagaimana MNC AS berbeda dari rekan-rekan mereka di Eropa? Satu komparatif
studi menemukan bahwa perbedaan utama adalah bahwa perusahaan AS cenderung lebih bergantung pada
laporan dan data terkait kinerja lainnya. Orang Amerika lebih banyak menggunakan kontrol output,
dan orang Eropa lebih mengandalkan kontrol perilaku. Mengomentari perbedaan
antara kedua kelompok ini, peneliti mencatat: “Pola ini tampaknya cukup kuat
dan terus ada bahkan ketika sejumlah faktor umum yang tampaknya mempengaruhi
pengendalian diperhitungkan.” 44 Beberapa temuan spesifik dari penelitian ini antara lain:
1. Kontrol di MNC AS lebih berfokus pada aspek objektif dan terukur dari
anak perusahaan asing, sedangkan kontrol di MNC Eropa cenderung digunakan untuk
mengukur aspek yang lebih kualitatif. Pendekatan AS memungkinkan analisis komparatif
ya antara operasi asing lainnya serta unit domestik; orang Eropa
tindakan lebih fleksibel dan memungkinkan kontrol untuk dilakukan pada unit-by-
dasar satuan.
2. Kontrol di MNC AS membutuhkan rencana dan anggaran yang lebih tepat dalam menghasilkan
standar yang sesuai untuk perbandingan. Kontrol di MNC Eropa membutuhkan
tingkat pemahaman dan kesepakatan seluruh perusahaan mengenai apa yang
menunjukkan perilaku yang sesuai dan bagaimana perilaku tersebut mendukung tujuan keduanya
anak perusahaan dan perusahaan induk.
3. Kontrol di perusahaan multinasional AS membutuhkan staf pusat yang besar dan informasi terpusat
kemampuan pemrosesan. Kontrol di MNC Eropa membutuhkan kader yang lebih besar
manajer ekspatriat yang cakap yang bersedia menghabiskan waktu lama
luar negeri. Karakteristik kontrol ini tercermin dalam pendekatan karir yang digunakan
di berbagai MNC. Meskipun perusahaan multinasional AS tidak mendorong panjang
tetap di posisi manajemen asing, perusahaan multinasional Eropa sering menganggap ini
posisi sebagai batu loncatan ke kantor yang lebih tinggi.
4. Kontrol di MNC Eropa membutuhkan lebih banyak desentralisasi operasi
pengambilan keputusan daripada kontrol di perusahaan multinasional AS.
5. Kontrol di MNC Eropa mendukung bentang vertikal pendek atau saluran pelaporan
dari anak perusahaan asing ke posisi yang bertanggung jawab di perusahaan induk. 45
Sebagaimana dicatat dalam diskusi tentang pengambilan keputusan, perbedaan-perbedaan ini membantu
menjelaskan mengapa
banyak peneliti telah menemukan anak perusahaan Eropa lebih terdesentralisasi daripada AS
anak perusahaan. Orang Eropa mengandalkan personel manajerial yang mereka tugaskan dari kantor pusat
untuk menjalankan unit dengan benar. Orang Amerika cenderung mempekerjakan persentase yang lebih besar dari
manajemen lokal
orang dan mengendalikan operasi melalui laporan dan tujuan lain yang terkait dengan kinerja
data. Perbedaan tersebut mengakibatkan orang Eropa lebih mengandalkan kontrol sosio-emosional
sistem dan Amerika 'memilih untuk berorientasi tugas, sistem kontrol objektif.
Mengevaluasi Pendekatan Kontrol Apakah satu pendekatan kontrol lebih baik dari yang lain?
Jawabannya adalah bahwa masing-masing tampaknya bekerja paling baik untuk kelompoknya masing-
masing. Beberapa studi memprediksi
halaman 184
403
bahwa ketika MNC meningkat dalam ukuran, mereka kemungkinan akan bergerak ke arah orientasi objektif dari
MNC AS. Mengomentari data yang dikumpulkan dari perusahaan multinasional besar Jerman dan AS,
dua peneliti menyimpulkan:
Mekanisme kontrol harus diselaraskan dengan karakteristik utama manajemen
struktur perusahaan menjadi bagian yang terintegrasi dari konsep organisasi global dan untuk
memenuhi kebutuhan situasional. Mencoba menjelaskan perbedaan dalam konsep kontrol, kita harus
pertimbangkan bahwa perusahaan sampel AS jauh lebih besar dan lebih beragam.
Oleh karena itu, mereka menggunakan struktur perusahaan yang berbeda, menggabungkan unit operasional menjadi lebih besar
unit dan mengintegrasikan ini terutama melalui kontrol terpusat, tidak langsung, dan berorientasi tugas.
Perusahaan Jerman belum (belum) mencapai ukuran dan kompleksitas ini, jadi perilaku
model kontrol tampaknya cocok. 46
Jadi dalam memutuskan bentuk kontrol mana yang akan digunakan, MNC harus menentukan apakah mereka mau
pendekatan kontrol yang lebih birokratis atau lebih kultural; dan dari segi budaya
tive, harus diingat bahwa kontrol ini akan bervariasi di seluruh anak perusahaan.
■ Evaluasi Kinerja sebagai Mekanisme Kontrol
Sejumlah ukuran kinerja digunakan untuk tujuan pengendalian. Tiga dari yang paling banyak
umum mengevaluasi kinerja keuangan, kinerja kualitas, dan kinerja personel.
Kinerja keuangan
Evaluasi kinerja keuangan anak perusahaan atau afiliasi asing biasanya didasarkan pada:
untung rugi dan laba atas investasi. Untung dan rugi (P&L) adalah jumlah yang tersisa
setelah semua biaya dikurangkan dari total pendapatan. Pengembalian investasi (ROI) adalah
diukur dengan membagi laba dengan aset; beberapa perusahaan menggunakan laba dibagi dengan ekuitas pemilik
(laba atas investasi pemilik, atau ROOI) mengacu pada kinerja laba atas investasi
mengukur. Bagaimanapun, bagian terpenting dari perhitungan ROI adalah keuntungan,
yang seringkali dapat dimanipulasi oleh manajemen. Dengan demikian, jumlah keuntungan secara langsung
berhubungan dengan seberapa baik atau seberapa buruk kinerja suatu unit. Misalnya, jika sebuah MNC
memiliki operasi di negara A dan negara B dan pajak lebih rendah di negara A,
MNC mungkin dapat diuntungkan jika kedua unit memiliki kesempatan untuk melakukan bisnis dengan masing-
masing
lainnya. Manfaat ini dapat dicapai dengan memiliki unit di negara A yang dikenakan biaya lebih tinggi
harga dari biasanya ke unit di negara B, sehingga memberikan laba bersih yang lebih besar kepada MNC.
Sederhananya, terkadang perbedaan tarif pajak dapat digunakan untuk memaksimalkan MNC secara keseluruhan
keuntungan. Bentuk dasar manipulasi yang sama ini dapat digunakan untuk mentransfer uang dari
satu negara ke negara lain, yang dapat dijelaskan sebagai berikut:
Harga transfer dimanipulasi ke atas atau ke bawah tergantung pada apakah perusahaan induk
pany ingin menyuntikkan atau mengeluarkan uang tunai ke atau dari anak perusahaan. Harga impor menurut a
anak perusahaan dari anak perusahaan terkait dinaikkan jika perusahaan multinasional ingin pindah
dana dari penerima ke penjual, tetapi diturunkan jika tujuannya adalah untuk menyimpan dana
di anak perusahaan pengimpor. . . . Perusahaan multinasional telah dikenal menggunakan transfer
penetapan harga untuk memindahkan kelebihan uang tunai dari anak perusahaan yang berlokasi di negara-negara dengan mata uang
lemah
ke negara-negara dengan mata uang yang kuat untuk melindungi nilai aset mereka saat ini. 47
Apa yang disebut kinerja bottom-line (yaitu, laba atau rugi) anak perusahaan juga dapat
dipengaruhi oleh devaluasi atau revaluasi mata uang lokal. Misalnya, jika suatu negara
mendevaluasi mata uangnya, maka penjualan ekspor anak perusahaan akan meningkat karena harga ini
barang akan lebih rendah untuk pembeli asing, yang mata uangnya sekarang memiliki pembelian yang lebih besar
kekuasaan. Jika negara tersebut melakukan revaluasi mata uangnya, maka penjualan ekspor akan menurun karena
harga barang untuk pembeli asing akan naik karena mata uang mereka sekarang memiliki lebih sedikit tujuan
mengejar kekuasaan di negara anak perusahaan. Demikian juga, devaluasi mata uang akan
meningkatkan biaya bahan impor dan perlengkapan untuk anak perusahaan, dan revaluasi
akan menurunkan biaya ini karena perubahan relatif dalam daya beli masyarakat lokal
mata uang. Karena devaluasi dan revaluasi mata uang lokal berada di luar kendali
laba
Jumlah yang tersisa setelah
semua biaya dipotong
dari total pendapatan.
laba atas investasi (ROI)
Kembali diukur dengan
membagi keuntungan dengan aset.
halaman 185
404
unit luar negeri, kinerja bottom-line terkadang merupakan hasil dari eksternal
kondisi yang tidak secara akurat mencerminkan seberapa baik operasi sebenarnya sedang dijalankan,
yang harus dipertimbangkan ketika mengevaluasi kinerja anak perusahaan.
Tentu saja, tidak semua kinerja keuangan bottom-line adalah hasil dari manipulasi atau
kondisi ekonomi eksternal. Seringkali, kekuatan lain menjelaskan masalah ini. Untuk
Sebagai contoh, Volkswagen telah lama berjuang untuk memenuhi tujuan margin keuntungan dalam beberapa tahun
terakhir. Satu
Alasan untuk kinerja yang buruk ini adalah bahwa biaya tenaga kerja di Lower Saxony, di mana kira-kira
mately setengah tenaga kerjanya berada dan pekerja sangat berserikat, sangat tinggi.
Pekerja di sini hanya memproduksi 40 kendaraan per karyawan setiap tahun, berbeda dengan VW
pabrik di Navarra, Spanyol, yang menghasilkan 79 kendaraan per karyawan per tahun. Mengapa tidak?
VW memindahkan pekerjaan ke lokasi produksi berbiaya lebih rendah? Alasan utamanya adalah karena keadaan
Lower Saxony memiliki 19 persen saham voting perusahaan, jadi pekerjaan para pekerja adalah
terlindung. Baru-baru ini pada tahun 2014, manajemen Volkswagen mengusulkan pemotongan biaya besar-besaran
langkah-langkah untuk meningkatkan profitabilitas, tetapi perwakilan serikat pekerja di Lower Saxony telah
berjuang
kembali takut kehilangan pekerjaan lokal. 48,49 Sederhananya, hanya mengandalkan hasil keuangan untuk
mengevaluasi
kinerja dapat menghasilkan kesimpulan yang menyesatkan.
Kinerja Berkualitas
Sama seperti kualitas telah menjadi fokus utama dalam pengambilan keputusan, itu juga merupakan dimensi utama
dari proses kontrol modern MNC. Istilah kontrol kualitas (QC) telah ada
untuk waktu yang lama, dan itu adalah fungsi utama dari produksi dan manajemen operasi.
Selain teknik TQM dari tim rekayasa/interfungsional bersamaan, karyawan
pemberdayaan, sistem penghargaan/pengakuan, dan pelatihan, yang dibahas sebelumnya dalam bab ini
dalam konteks pengambilan keputusan, teknik lain yang lebih langsung terkait dengan
fungsi kontrol adalah penggunaan lingkaran kualitas, yang telah dipopulerkan oleh Jepang.
Sebuah lingkaran kontrol kualitas (QCC) adalah sekelompok pekerja yang bertemu secara teratur untuk
mendiskusikan cara-cara untuk meningkatkan kualitas kerja. Pendekatan ini telah membantu banyak MNC
meningkatkan kualitas barang dan jasa mereka secara dramatis.
Mengapa barang-barang buatan Jepang memiliki kualitas yang lebih tinggi daripada barang-barang lainnya?
negara? Jawabannya tidak bisa hanya bertumpu pada teknologi karena banyak MNC memiliki
teknologi yang sama atau unggul, atau kemampuan finansial untuk membelinya. Pasti ada yang lain
faktor penyebab. Kotak Tindakan Manajemen Internasional terdekat "Bagaimana Orang Jepang"
Do Things Differently” memberikan beberapa detail tentang faktor-faktor ini. Satu studi mencoba untuk
menjawab pertanyaan dengan memeriksa perbedaan antara pabrikan Jepang dan AS
para penyejuk udara. 50 Dalam analisis ini, banyak alasan yang sering dikutip untuk
kualitas Jepang sebelumnya ditemukan tidak akurat. Jadi apa alasannya?
perbedaan kualitas?
Salah satu alasannya adalah fokus untuk menjaga tempat kerja tetap bersih dan memastikan bahwa semua
mesin dan peralatan dipelihara dengan baik. Perusahaan Jepang lebih banyak
hati-hati dalam menangani suku cadang dan bahan yang masuk, barang dalam proses, dan produk jadi
daripada rekan-rekan mereka di AS. Perusahaan Jepang juga menggunakan perlengkapan peralatan untuk a
tingkat yang lebih besar daripada yang dilakukan pabrikan AS dalam memastikan keselarasan suku cadang yang
tepat selama
perakitan akhir.
Orang Jepang meminimalkan kesalahan pekerja dengan menugaskan karyawan baru ke pekerjaan yang ada
tim atau memasangkannya dengan supervisor. Dengan cara ini, para pekerja baru menjadi penting
pengalaman di bawah pengawasan seseorang yang bisa memperbaiki kesalahan mereka.
Temuan menarik lainnya adalah bahwa Jepang memanfaatkan QCC secara efektif.
Target kualitas ditetapkan, dan tanggung jawab untuk pencapaiannya kemudian jatuh pada lingkaran
sedangkan manajemen memberikan bantuan dukungan. Hal ini diungkapkan oleh peneliti sebagai
berikut:
Dalam mendukung kegiatan QCC mereka, perusahaan Jepang di industri ini secara rutin bekerja sama
memilih data kualitas yang luas. Informasi tentang cacat dikumpulkan setiap hari, dan dianalisis untuk
tren. Mungkin yang paling penting, data dibuat mudah diakses oleh pekerja lini, seringkali
dalam bentuk grafik yang diposting secara publik. Data yang lebih rinci tersedia untuk QCC berdasarkan permintaan. 51
lingkaran kontrol kualitas
(QCC)
Sekelompok pekerja yang
bertemu secara teratur untuk
mendiskusikan cara meningkatkan
kualitas pekerjaan.
halaman 186
405
Bagaimana Orang Jepang Melakukan Hal yang Berbeda
Perusahaan Jepang melakukan beberapa hal dengan sangat baik.
Salah satunya adalah melatih orang-orang mereka dengan hati-hati, sebuah strategi yang
banyak perusahaan AS yang sukses juga mempekerjakan. Yang lain adalah mencoba
untuk tetap berada di ujung tombak teknologi. Ketiga,
semakin penting karena keunikannya terhadap
Jepang, adalah untuk tetap fokus pada pengembangan dan
membawa ke pasar barang-barang yang harga bersaing.
Berbeda dengan perusahaan Barat, banyak perusahaan Jepang
nies menggunakan pendekatan "biaya target". Seperti multina-
perusahaan nasional, perusahaan Jepang memulai produk baru
proses pengembangan dengan melakukan riset pemasaran
dan memeriksa karakteristik produk yang akan
diproduksi. Namun, pada titik ini, Jepang mengambil
pendekatan yang berbeda. Pendekatan tradisional yang digunakan oleh
MNC di seluruh dunia selanjutnya akan merancang,
rekayasa, dan harga pemasok dan kemudian untuk menentukan
jika biayanya cukup kompetitif untuk maju dengan
manufaktur. Pabrikan Jepang, sebaliknya, pertama
menentukan harga yang kemungkinan besar akan diterima konsumen
menerima, dan kemudian mereka bekerja dengan desain, rekayasa,
dan memasok orang-orang untuk memastikan bahwa produk tersebut dapat
diproduksi dengan harga ini. Perbedaan utama lainnya adalah
setelah sebagian besar perusahaan memproduksi suatu produk, mereka akan terlibat
dalam pengurangan biaya periodik. Namun, orang Jepang menggunakan
pendekatan kaizen, yang mendorong biaya berkelanjutan
upaya pengurangan.
Perbedaan kritis antara kedua sistem adalah
bahwa orang Jepang mengeluarkan biaya dari produk selama
tahap perencanaan dan desain. Selain itu, mereka melihat
keuntungan dalam hal lini produk bukan hanya individu
barang, jadi produk konsumen yang akan ditolak
untuk produksi oleh perusahaan AS atau Eropa karena
profitabilitas yang diproyeksikan terlalu rendah dapat diterima oleh
perusahaan Jepang karena produknya akan menarik
pelanggan nasional ke penawaran lain di baris. Baik
contohnya adalah Sony, yang memutuskan untuk membangun yang lebih kecil
versi sistem stereo pribadinya yang ringkas dan mar-
menyimpannya untuk konsumen yang lebih tua. Sony tahu bahwa keuntungan-
kemampuan unit tidak akan setinggi biasanya, tapi itu
lanjutkan karena produk akan memberikan yang lain
ceruk pasar bagi perusahaan dan memperkuat reputasinya.
Selain itu, manfaat sampingannya adalah begitu produk tersedia,
mungkin menarik bagi pasar yang tidak terduga. Ini adalah
kasus dengan sistem stereo pribadi kompak Sony. NS
unit tertangkap dengan orang-orang muda, dan penjualan Sony
50 persen lebih besar dari yang diperkirakan. Punya Sony
mendasarkan keputusan manufakturnya hanya pada "berdiri sendiri"
profitabilitas, unit tidak akan pernah diproduksi.
Pendekatan ini tidak unik untuk perusahaan Jepang.
Perusahaan asing yang beroperasi di Jepang sedang mengejar
dan menggunakannya juga. Coca-Cola Jepang adalah yang terdepan
perusahaan di pasar minuman ringan Jepang, yang melihat
pengenalan lebih dari 1.000 produk baru masing-masing
tahun. Sebagian besar persembahan tidak bertahan lama, dan membutuhkan biaya
akuntan mungkin berpendapat bahwa itu tidak layak
usaha untuk memproduksinya. Namun, Coca-Cola memperkenalkan
satu produk baru setiap bulan. Sebagian besar soda ini, lembut
minuman, dan kopi dingin bertahan kurang dari 90 hari, tapi
Coke tidak membiarkan bottom line jangka pendek mendikte
keputusan. Perusahaan melampaui profitabilitas cepat dan
melihat gambaran keseluruhan. Hasil: Coca-Cola berlanjut
menjadi perusahaan minuman ringan terkemuka di Jepang meskipun
petisi yang seringkali lebih kuat dari itu di
Amerika Serikat.
Sumber: Ford S. Worthy, “Senjata Rahasia Cerdas Jepang,” Fortune ,
12 Agustus 1991, hlm. 72–75; Brenton R. Schlender, “Masa Sulit untuk
Teknologi Tinggi,” Fortune , 22 Maret 1993, hlm. 98; Ronald Henkoff, “Teman-
nies That Train Best,” Fortune , 22 Maret 1993; Jim Carlton, “Sega
Melompat ke Depan dengan Mengirim Pemain Baru Lebih Awal,” The Wall Street Journal ,
11 Mei 1995, hlm. B1, B3; Jeffrey K. Liker dan Yen-Chun Wu,
“Pembuat Mobil Jepang, Pemasok AS, dan Keunggulan Rantai Pasokan,”
Tinjauan Manajemen Sloan , Musim Gugur 2000, hlm. 81–93.
Temuan ini menunjukkan perbedaan penting antara orang Amerika dan Jepang.
Orang Jepang mendorong data tentang kualitas ke karyawan yang beroperasi dalam kualitas
lingkaran, sedangkan orang Amerika cenderung menggabungkan data kualitas ke dalam laporan ringkasan
ditujukan untuk manajemen menengah dan atas.
Perbedaan penting lainnya adalah bahwa orang Jepang cenderung membangun peringatan dini
sistem sehingga mereka tahu ketika ada sesuatu yang salah. Data lapangan yang masuk, untuk
misalnya, segera ditinjau oleh departemen kualitas, dan masalah ditugaskan
ke salah satu dari dua kategori: rutin atau darurat. Upaya khusus kemudian dilakukan untuk menyelesaikan
masalah darurat secepat mungkin. Tingkat kegagalan yang tinggi disebabkan oleh satu
masalah persisten diidentifikasi dan ditangani jauh lebih cepat daripada di AS
perusahaan. Alasan lain adalah bahwa Jepang bekerja sama dengan pemasok mereka sehingga
kualitas yang terakhir meningkat. Faktanya, penelitian menunjukkan bahwa di antara pemasok yang memiliki
kontrak dengan pabrik mobil Amerika dan Jepang di Amerika Serikat, Jepang
pabrik mendapatkan kinerja yang lebih tinggi dari pemasok mereka daripada Amerika. 52 Orang Jepang
dapat mencapai ini karena mereka bekerja sama dengan pemasok mereka dan membantu mereka
mengembangkan kemampuan manufaktur ramping. Beberapa langkah yang dilakukan pabrikan Jepang
halaman 187
406
mengambil dalam melakukan ini termasuk (1) meratakan jadwal produksi mereka sendiri untuk menghindari
lonjakan permintaan yang besar, sehingga memungkinkan pemasok mereka menyimpan lebih sedikit persediaan; (2)
mendorong-
meminta pemasok mereka untuk mengirimkan hanya apa yang dibutuhkan oleh pabrik perakitan pada waktu
tertentu,
bahkan jika ini berarti mengirim truk yang terisi sebagian; dan (3) menciptakan sistem yang disiplin
jendela waktu pengiriman di mana semua bagian harus diterima di pabrik pengiriman.
Melihat lebih dekat pada Tabel 11–4 menunjukkan bahwa 91 pemasok yang bekerja untuk keduanya
Perusahaan mobil Jepang dan Amerika berkinerja lebih efisien untuk pelanggan Jepang mereka
daripada untuk pelanggan Amerika mereka.
Sikap manajemen terhadap kualitas juga sangat berbeda. phi Jepang
losophy adalah: "Apa pun yang layak dilakukan di bidang kualitas layak dilakukan secara berlebihan." Pekerja
dilatih untuk semua pekerjaan di telepon, meskipun mereka akhirnya ditugaskan ke a
stasiun kerja tunggal. Metode "pelatihan berlebihan" ini memastikan bahwa setiap orang dapat melakukan
membentuk setiap pekerjaan dengan sempurna dan menghasilkan dua hasil penting: (1) Jika seseorang
pindah ke pekerjaan lain, dia dapat menangani pekerjaan itu tanpa bantuan tambahan.
(2) Para pekerja menyadari bahwa manajemen menempatkan nilai yang sangat tinggi pada kebutuhan untuk
kualitas. Ketika ditanya mengenai apakah pendekatan mereka terhadap kualitas menghasilkan pengeluaran
mendapatkan lebih banyak uang daripada yang diperlukan, para manajer Jepang tidak setuju. Mereka percaya
bahwa peningkatan kualitas secara teknis mungkin dan layak secara ekonomi. Mereka lakukan
tidak menerima strategi umum AS untuk membangun produk dengan kualitas yang “baik”
cukup."
Namun, para manajer ini hanya berbicara untuk perusahaan mereka sendiri. Beberapa bukti
menunjukkan bahwa, setidaknya dalam jangka pendek, fokus yang berlebihan pada kualitas dapat menjadi ekonomis
tidak bijaksana. Meski begitu, perusahaan harus ingat bahwa barang dan jasa berkualitas memimpin dalam jangka
panjang
menjalankan bisnis yang berulang, yang diterjemahkan menjadi keuntungan dan pertumbuhan. Dari posisi kontrol-
intinya, masalah utamanya adalah bagaimana mengidentifikasi masalah kualitas dan menyelesaikannya secara
efisien
mungkin. Salah satu pendekatan yang telah mendapatkan penerimaan di Amerika Serikat diuraikan
oleh Genichi Taguchi, salah satu otoritas terkemuka pada kontrol kualitas. Metode Taguchi
adalah membuang metode statistik yang sangat canggih kecuali yang lebih mendasar
cara tidak berhasil. Gambar 11–3 membandingkan penggunaan metode Taguchi dan
Tabel 11–4
Kinerja Pemasok Saat Melayani Pabrik Mobil Milik AS dan Jepang
Chrysler
Mengarungi
GM
Honda
Nissan
Toyota
Pertunjukan
Pemasok
Pemasok
Pemasok
Pemasok
Pemasok
Pemasok
Indikator
( n = 26)
( n = 42)
( n = 23)
( n = 22)
( n = 16)
( n = 37)
Perputaran persediaan
28.3
24.4
25.5
38.4
49.2
52.4
Pekerjaan dalam proses
3.0
3.9
7.2
4.0
3.8
3.0
Barang jadi
waktu penyimpanan
4.8
5.4
6.6
5.3
4.9
3.2
Inventaris aktif
truk
2.1
4,5
2.6
2.8
2.08
1.61
Inventaris dipertahankan
di situs pelanggan
3.5
4.8
3.1
4.0
2.8
2.3
Perubahan persentase dalam
biaya produksi
dibandingkan dengan
tahun sebelumnya
0,69%
0,58%
0,74%
0,9%
0,7%
1,3%
Persentase terlambat
pengiriman
4.4%
7.70%
3,04%
2,11%
1,08%
0,44%
Pengiriman darurat
biaya (per juta penjualan
dolar) pada tahun sebelumnya
$1,235
$446
$616
$423
$379
$204
Sumber: Diadaptasi dari Jeffrey K. Liker dan Yen-Chun Wu, “Japanese Automakers, US Suppliers and Supply-Chain Superiority,” Sloan Management Review , Fall 2000, p. 84.
halaman 188
407
metode tradisional untuk mengidentifikasi penyebab cacat pada cat pada kap minivan. NS
Pendekatan Taguchi untuk memecahkan masalah kontrol kualitas terbukti sangat efektif sehingga
banyak perusahaan multinasional yang mengadopsinya. Mereka juga menyadari bahwa keyakinan bahwa
perusahaan Jepang
akan memperbaiki masalah kontrol kualitas terlepas dari biaya tidak benar. Seperti yang dikatakan Taguchi
itu, “pendekatan yang lebih efisien adalah mengidentifikasi hal-hal yang dapat dikendalikan pada suatu
biaya yang masuk akal secara terorganisir, dan abaikan saja yang terlalu mahal untuk
kendalikan.” 53,54 Sejauh MNC AS dapat melakukan ini, mereka akan mampu bersaing di
dasar kualitas.
Kinerja Personil
Selain teknik keuangan dan penekanan pada kualitas, area kontrol utama lainnya adalah
evaluasi kinerja personel. Jenis evaluasi ini dapat mengambil beberapa cara yang berbeda
bentuk, meskipun ada banyak kesepakatan dari perusahaan ke perusahaan tentang umum
kriteria yang akan diukur. Tabel 11–5 memberikan daftar perusahaan paling bereputasi sebagai
dihitung oleh Reputation Institute bekerja sama dengan majalah Forbes . "repu-
tation pulse” ukuran menggabungkan berbagai kriteria, termasuk kepercayaan, kekaguman,
dan penghargaan yang dimiliki pemangku kepentingan terhadap perusahaan.
Dalam menggambarkan apa yang membuat kelompok perusahaan lain sukses—"Dunia"
Perusahaan yang Paling Dikagumi—konsultan di Hay Group membuat analisis perusahaan global terbaik
perusahaan, dengan fokus terutama pada sistem manajemen personel dan bakat mereka, mengidentifikasi
tujuh tema umum:
1. Manajer puncak di perusahaan yang paling dikagumi mengambil pernyataan misi mereka
serius dan mengharapkan orang lain untuk melakukan hal yang sama.
2. Sukses menarik orang-orang terbaik—dan orang-orang terbaik mempertahankan kesuksesan.
3. Perusahaan teratas tahu persis apa yang mereka cari.
4. Perusahaan-perusahaan ini melihat pengembangan karir sebagai investasi, bukan tugas.
5. Jika memungkinkan, perusahaan-perusahaan ini melakukan promosi dari dalam.
6. Kinerja dihargai.
7. Perusahaan benar-benar tertarik dengan apa yang dipikirkan karyawan mereka, dan mereka
mengukur kepuasan kerja sering dan menyeluruh. 55
Masalah produksi:
Noda muncul
di cat pada selesai
tudung.
Lakukan percobaan:
Ubah satu faktor
dan pegang yang lain
konstan dalam
produksi berjalan
melibatkan 70 kerudung.
Mengukur hasil:
Jika masalah tidak terpecahkan,
eksperimen desain dengan
70 kerudung lainnya, bervariasi
faktor yang berbeda sementara
memegang orang lain konstan.
Ulangi eksperimen:
Setiap kemungkinan penyebab
harus dipelajari secara terpisah
produksi berjalan 70 kerudung
sampai pelakunya ditemukan.
Metode Tradisional Kemungkinan penyebab dipelajari satu per satu sementara faktor lainnya tetap konstan.
Produksi
masalah:
Noda muncul
di cat pada
kerudung selesai.
Brainstorming
sidang:
Identifikasi faktor
itu bisa jadi
bertanggung jawab.
Mempekerjakan Taguchi
pengambilan sampel statistik
metode: Segenggam
percobaan adalah
dirancang, di mana
banyak kemungkinan
penyebabnya bermacam-macam,
berdasarkan statistik
teknik.
Eksperimental
produksi berjalan:
Delapan set lima
kerudung masing-masing adalah
diproduksi, bervariasi
beberapa dari
kemungkinan penyebab di
satu kali.
Konfirmasi hasil:
Eksperimen
dievaluasi
dan berubah
produksi berjalan
dibuat untuk
konfirmasikan
temuan.
Metode Taguchi Brainstorming dan beberapa eksperimen berani berusaha menemukan masalahnya dengan cepat.
Gambar 11–3
Memecahkan Masalah Kualitas: Metode Taguchi vs. Metode Tradisional
Sumber: Dari informasi yang dilaporkan dalam John Holusha, “Meningkatkan Kualitas, Cara Jepang,” New York Times , 20 Juli 1988, hlm. 35.
halaman 189
408
Salah satu pendekatan yang paling umum untuk evaluasi kinerja personel adalah
penilaian prestasi kerja secara berkala. Meskipun tujuannya serupa dari negara-
coba ke negara, cara penilaian kinerja dilakukan berbeda. efektif misalnya
kinerja karyawan di satu negara tidak selalu dinilai efektif di negara lain.
Kesadaran akan perbedaan internasional sangat penting ketika manajemen ekspatriat
agers mengevaluasi manajer lokal berdasarkan standar negara asal. Ujian yang baik-
ple keluar dari survei yang menemukan manajer Jepang di manufaktur yang berbasis di AS
perusahaan memberikan evaluasi yang lebih tinggi untuk personil Jepang daripada Amerika. Hasil memimpin
peneliti menyimpulkan: “Tampaknya perbedaan budaya dan pendekatan yang beragam
manajemen di MNC dari berbagai negara akan selalu menciptakan situasi di mana
beberapa bias dalam penilaian kinerja mungkin ada.” 56 Berurusan dengan bias ini adalah hal yang besar
tantangan yang dihadapi MNC.
Perbedaan penting lainnya adalah bagaimana pengendalian kinerja personel sebenarnya?
diadakan. Sebuah studi yang membandingkan pendekatan pengendalian personel yang digunakan oleh manajemen
Jepang
usia di Jepang dengan mereka yang dipekerjakan oleh manajer AS di Amerika Serikat ditemukan ditandai
Tabel 11–5
Perusahaan Paling Terkemuka di Dunia, 2016
RepTrak TM 100: Perusahaan Paling Terkemuka di Dunia: Skor Pulsa dan Peringkat
Rumah
RepTrak TM
Perusahaan
Negara
Pangkat
Skor Pulsa
Rolex
Swiss
1
78.4
Perusahaan Walt Disney
kita
2
78.2
Google
kita
3
78.1
BMW Grup
Jerman
4
77.9
Daimler (Mercedes-Benz)
Jerman
5
77.7
Grup LEGO
Denmark
6
77.4
Microsoft
kita
7
77.0
kanon
Jepang
8
76.9
Sony
Jepang
9
76.7
apel
kita
10
76.6
Intel
kita
11
76.4
adidas Grup
Jerman
12
76.1
Nike
kita
13
75.9
Rolls-Royce Aerospace
Inggris
14
75.8
Michelin
Perancis
15
75.7
Johnson & Johnson
kita
16
75.2
Samsung Electronics
Korea Selatan
17
75.0
Ferrero
Italia
18
74.8
Nintendo
Jepang
19
74.7
Levi-Strauss & Co.
kita
20
74.3
Amazon.com
kita
21
74.3
Bersarang
Swiss
22
74.0
Philips Elektronik
Belanda
23
73.8
L'Oreal
Perancis
24
73.7
Robert Bosch
Jerman
25
73.7
panasonic
Jepang
26
73.6
IKEA
Swedia
27
73.6
Colgate-Palmolive
kita
28
73.6
Sumber: “Global RepTrak TM 100,” Reputation Institute (2016), https://www.reputationinstitute.com/global-reptrak-summary-2016.
halaman 190
409
perbedaan. 57 Misalnya, ketika kelompok kerja Jepang berhasil karena
tindakan individu tertentu, manajer Jepang cenderung memberikan penghargaan kepada keseluruhan
kelompok. Ketika kelompok tidak berhasil karena tindakan individu tertentu
vidual, bagaimanapun, manajer Jepang cenderung menganggap karyawan yang satu ini sebagai respon-
mungkin. Selain itu, semakin tidak terduga kinerja buruknya, semakin besar
kemungkinan bahwa individu akan bertanggung jawab. Sebaliknya, individu di Amerika Serikat
Negara bagian biasanya diberi pujian ketika semuanya berjalan dengan baik dan disalahkan ketika
kinerjanya buruk.
Perbedaan lain berkaitan dengan bagaimana penghargaan dan pemantauan kinerja personel
ditangani. Manajer AS dan Jepang menawarkan hadiah yang lebih besar dan lebih banyak kebebasan
dari pemantauan ketat ke individu ketika mereka dikaitkan dengan kinerja yang sukses
mance, tidak peduli apa pengaruh kelompok pada kinerja. Orang Amerika
membawa kecenderungan ini lebih jauh daripada orang Jepang dalam hal hadiah, termasuk memberi
hadiah tinggi untuk seseorang yang merupakan "serigala tunggal." 58
Perbandingan kedua pendekatan ini untuk evaluasi personel menunjukkan bahwa:
Orang Jepang cenderung menggunakan orientasi yang lebih sosial atau kelompok, sedangkan orang Amerika lebih
individualistis (untuk lebih lanjut, lihat Bab 4). Para peneliti menemukan bahwa secara keseluruhan, bagaimanapun,
pendekatannya cukup mirip dan bahwa kontrol kinerja personel oleh
Manajer Jepang dan AS jauh lebih mirip daripada berbeda.
Kesamaan tersebut juga dapat ditemukan di pusat penilaian yang digunakan untuk mengevaluasi karyawan.
Sebuah pusat penilaian adalah alat evaluasi yang digunakan untuk mengidentifikasi individu dengan
potensial untuk dipilih atau dipromosikan ke posisi tingkat yang lebih tinggi. Digunakan oleh AS besar
MNC selama bertahun-tahun, pusat-pusat ini juga dipekerjakan di seluruh dunia. Sebuah tipikal
pusat penilaian akan melibatkan latihan simulasi seperti ini: (1) latihan di keranjang
yang memerlukan perhatian manajerial, (2) latihan komite di mana para kandidat
harus bekerja sebagai tim dalam membuat keputusan, (3) latihan keputusan bisnis di mana
peserta bersaing di pasar yang sama, (4) penyusunan rencana bisnis, dan (5) a
latihan menulis surat. Bentuk evaluasi ini mulai mendapatkan dukungan karena
mereka lebih komprehensif daripada daftar periksa sederhana atau penggunaan tes atau wawancara
dan dengan demikian lebih mampu mengidentifikasi manajer yang paling mungkin berhasil ketika
dipekerjakan atau dipromosikan.
pusat penilaian
Alat evaluasi yang digunakan untuk
mengidentifikasi individu dengan
potensial untuk dipilih atau
dipromosikan ke tingkat yang lebih tinggi
posisi.

Bab ini berfokus pada dua bidang yang penting bagi perusahaan mana pun yang bergabung dalam perlombaan untuk
bersaing di ritel online atau untuk mengembangkan hubungan kontrak yang produktif untuk outsourcing
ing di daerah ini: keputusan manajemen dan sistem kontrol. Pesatnya pertumbuhan online
ritel menimbulkan tantangan besar di bidang keputusan manajemen dan kontrol. Untuk
contoh, banyak perusahaan mengandalkan infrastruktur web yang luas dan canggih untuk
ket dan memenuhi pesanan; kerusakan apa pun dalam sistem ini dapat memiliki konsekuensi yang substansial
untuk kelancaran operasi dan reputasi keseluruhan. Implikasi untuk kontrol perusahaan-perusahaan ini
proses yang jelas. Selanjutnya, banyak perusahaan, bahkan yang besar, mengalihdayakan fungsi-fungsi ini
ke salah satu pengecer online besar seperti Amazon.com, semakin memperburuk kemungkinan
miskoneksi antara manajemen dan pelanggan.
Review pembukaan diskusi World of International Management online
pengecer dan berpikir tentang pertimbangan utama dalam keputusan manajemen internasional
proses pembuatan dan pengendalian yang telah Anda baca dalam bab ini. Kemudian, jawab
pertanyaan-pertanyaan berikut: (1) Bagaimana perbedaan dalam budaya nasional dan perusahaan dapat menghambat
keputusan tepat waktu dan proses kontrol di antara pesaing yang ada dan potensial secara online
pengecer? (2) Sejauh mana manajemen mutu total dan pengendalian mutu harus
dipertimbangkan ketika membangun kehadiran ritel online atau membuat kontrak dengan perusahaan lain untuk
menyediakannya? (3) Sistem atau alat keputusan dan pengendalian apa yang akan membantu dalam
mengawasi kehadiran online (baik internal atau outsourcing)?
halaman 191
410
1. Pengambilan keputusan melibatkan memilih dari antara
alternatif. Beberapa negara cenderung menggunakan lebih banyak
pengambilan keputusan yang disentralisasikan daripada yang dilakukan orang lain, sehingga
lebih banyak keputusan dibuat di puncak MNC
daripada yang didelegasikan ke anak perusahaan dan operasi
tingkat.
2. Sejumlah faktor membantu mempengaruhi apakah keputusan
pembuatan sion akan terpusat atau terdesentralisasi,
termasuk ukuran perusahaan, jumlah modal yang diinvestasikan-
ment, kepentingan relatif dari unit luar negeri untuk
MNC, hubungan volume-ke-unit-biaya, tingkat
diversifikasi produk, jarak antar rumah
kantor dan anak perusahaan, dan kompetensi
manajer di negara tuan rumah.
3. Ada sejumlah tantangan pengambilan keputusan
yang dihadapi MNC saat ini. Ini
termasuk keputusan manajemen kualitas total (TQM).
dan strategi untuk menyerang persaingan, antara
yang lain.
4. Pengendalian melibatkan evaluasi hasil dalam kaitannya dengan
rencana atau tujuan dan kemudian mengambil tindakan untuk memperbaikinya
penyimpangan. MNC mengendalikan operasi mereka di luar negeri
dalam beberapa cara. Sebagian besar menggabungkan langsung dan
kontrol tidak langsung. Beberapa lebih suka sangat terukur
metode, dan yang lainnya memilih yang lebih kualitatif
pendekatan. Beberapa lebih memilih pendekatan desentralisasi;
yang lain memilih sentralisasi yang lebih besar.
5. Tiga ukuran kinerja yang paling umum
digunakan untuk mengendalikan anak perusahaan adalah dalam keuangan, kualitas,
dan area personalia. Kinerja keuangan biasanya adalah
diukur dengan keuntungan dan pengembalian investasi. Kualitas
kinerja sering dikendalikan melalui lingkaran kualitas.
Kinerja personel biasanya dinilai melalui
teknik evaluasi kinerja.
ISTILAH KUNCI
pusat penilaian, 409
kodeterminasi, 394
mengendalikan, 397
pengambilan keputusan, 390
kontrol langsung, 400
pemberdayaan, 395
sayang, 394
kontrol tidak langsung, 401
kaizen, 395
untung, 403
lingkaran kontrol kualitas (QCC), 404
laba atas investasi (ROI), 403
ringisei, 394
tatemae, 394
manajemen kualitas total (TQM), 394
1. Sebuah perusahaan komputer Inggris mengakuisisi yang lebih kecil
pesaing yang berlokasi di Frankfurt. Apa dua kemungkinan?
perbedaan dalam cara kedua perusahaan ini melaksanakan
keputusan membuat proses? Bagaimana ini bisa berbeda-
menciptakan masalah bagi perusahaan yang mengakuisisi? Memberi
contoh dalam setiap kasus.
2. Budaya mana yang lebih mungkin menjadi fokus?
kontrol eksternal? Budaya mana yang akan dipertimbangkan?
kontrol langsung menjadi lebih penting daripada tidak langsung
kontrol?
3. Bagaimana Anda menjelaskan keputusan perusahaan untuk
menerapkan proses pengambilan keputusan terpusat dan
proses kontrol terdesentralisasi, dengan mempertimbangkan dua
begitu saling berhubungan? Berikan contoh industri
dari mana hal ini dapat terjadi.
4. Bagaimana perusahaan multinasional AS mencoba memperkenalkan
manajemen kualitas total ke dalam operasi mereka?
Berikan dua contoh. Akankah MNC AS melakukan bisnis
ness di Jerman merasa lebih mudah untuk memperkenalkan TQM
konsep ke dalam operasi Jerman, atau akankah ada
lebih menerima mereka di Amerika Serikat?
Mengapa? Bagaimana jika perusahaan multinasional AS diperkenalkan
ing ide-ide ini ke anak perusahaan Jepang?
5. Dengan cara apa pengambilan keputusan dapat dipercepat?
proses merugikan perusahaan? Menggunakan Gambar 11-1,
tahap mana yang menurut Anda paling menarik
ger diabaikan?
6. Sebuah perusahaan mempraktekkan evaluasi kinerja personel
tion melalui meninjau keputusan keuangan manajemen-
telah dibuat, khususnya berfokus pada ROI. Bagaimana
apakah pendekatan ini bermanfaat bagi perusahaan? Yang
aspek yang bisa diabaikan oleh perusahaan? Yang
budaya yang paling mungkin menggunakan metode ini?
Budaya mana yang akan menghindari taktik ini?
halaman 192
411
Pada Tabel 11–5, perusahaan global yang paling bereputasi adalah
terdaftar. Setiap perusahaan menggunakan pengambilan keputusan dan pengendalian
ling untuk membantu memastikan keberhasilannya di pasar dunia. Mengunjungi
situs perusahaan kedua perusahaan ini: Procter & Gamble
dan Panasonic. Hati-hati memeriksa apa perusahaan-perusahaan ini
sedang mengerjakan. Misalnya, pasar apa yang mereka targetkan?
Produk dan layanan apa yang mereka tawarkan? Apa
pasar baru yang mereka masuki? Kemudian, setelah Anda sebagai
akrab dengan operasi mereka mungkin, jawab ini
dua pertanyaan: (1) Jenis faktor apa yang dapat mempengaruhi?
pengambilan keputusan manajemen masa depan dalam dua komunitas ini.
pani? (2) Jenis kriteria kontrol apa yang akan Anda
mengharapkan perusahaan-perusahaan ini untuk digunakan dalam mengevaluasi operasi mereka
tions dan menentukan seberapa baik mereka lakukan?
LATIHAN INTERNET: MELIHAT YANG TERBAIK
1. Forrester Research Inc., “Saluran Lintas AS”
Perkiraan Ritel, 2015 hingga 2020,” 26 Januari 2016.
2. Cyrus Lee, “Alibaba Mencapai 3 Triliun Yuan
Tonggak Volume Transaksi,” ZDNet , 22 Maret,
2016, www.zdnet.com/article/alibaba-achieves-
3-triliun-yuan-transaksi-volume-tonggak/.
3. “Alibaba: Bazaar terbesar di dunia,” The Econ
omist, 23 Maret 2013, http://www.economist.com/
berita/briefing/21573980-alibaba-trailblazing-
cina-internet-raksasa-akan-segera-go-public-
bazaar-terbesar dunia
4. Jon Berkeley, “Fenomena Alibaba,” The
Ekonom , 23 Maret 2013, www.economist.com/
berita/pemimpin/21573981-chinas-e-commerce-giant-
bisa-menghasilkan-sangat besar-kekayaan yang disediakan-negara-
penguasa-tinggalkan-itu.
5. Lianna B. Baker, Jessica Toonkel, dan Ryan
Vlastelica, “Alibaba Melonjak 38 Persen di Massive
Permintaan dalam Debut Pasar,” Reuters , September
19, 2014, www.reuters.com/article/us-alibaba-ipo-
idUSKBN0HD2CO20140919.
6. Danielle Kucera, “Amazon Meningkat setelah Penjualan,
Margin Amerika Utara Meningkat,” Bloomberg,
30 Januari 2013, www.bloomberg.com/news/
2013-01-29/Amazon-pendapatan-naik-22-persen-tengah-
record-holiday-spending.html.
7. "Tablet Api Amazon," Amazon.com , https://
www.amazon.com/s/ref=nb_sb_noss_1?url=search-
alias%3Daps&field-keywords=amazon+fire+tablets
(daftar tablet Api saat ini di Amazon, diurutkan berdasarkan
harga, per 2 April 2016).
8. Jillian D'Onfro, “Ini Semua Amazon
Gudang di AS,” Business Insider ,
24 Maret 2015, www.businessinsider.com/
berapa-banyak-pusat-pemenuhan-melakukan-amazon-
miliki-di-kita-2015-3.
9. Don Davis, “Amazon Akan Top 100 Gudang
oleh Liburan, ChannelAdvisor Mengatakan, “ Internet
Pengecer , 29 April 2013, www.internetretailer.
com/2013/04/29/amazon-tops-100-warehouses.
10. Steven Millward, “Pembicaraan Jack Ma di Alibaba
E-Commerce, Ekosistem, Membanting yang Rusak
'Model Amazon,'” Tech in Asia, 21 Maret 2013,
www.techinasia.com/alibaba-jack-ma-talks-b2c-
perdagangan elektronik/.
11. “Penjualan E-niaga B2C Global Mencapai $1,5 Triliun
singa Tahun Ini Didorong oleh Pertumbuhan yang Muncul
Pasar,” eMarketer , 3 Februari 2014, https://
www.emarketer.com/Article/Global-B2C-Ecom-
merce-Penjualan-Hit-15-Triliun-Tahun Ini-Didorong-oleh-
Pertumbuhan-Emerging-Pasar/1010575.
12. Clark Fredricksen. “Penjualan E-niaga Mencapai $1
Triliun untuk Pertama Kalinya di 2012.” eMarketer .
5 Februari 2013. http://www.emarketer.com/
Artikel/E-niaga-Penjualan-Tertinggi-1-Triliun-Pertama-
Waktu-2012/1009649.
13. Ibid.
14. Jon E. Hilsenrath, “Ford Mendesain Ikon agar Sesuai dengan Orang India
Tastes,” Globe and Mail , 8 Agustus 2000, hlm. B10.
15. Christopher Bjork, “Santander Mengejar Daftar Lokal-
ings,” The Wall Street Journal , 2 Agustus 2010,
04575399182548231168.
16. Julie Jargon, “Kraft untuk Memotong 2.600 Lebih Banyak Pekerjaan,
Tutup Tujuh Pabrik,” The Wall Street Journal ,
4 November 2015, www.wsj.com/articles/kraft-to-
slash-2-600-lebih-pekerjaan-menutup-tujuh-
tanaman-1446668634.
17. Johannes Gerds, Freddy Strottmann, dan
Pakshalika Jayaprakash, “Integrasi Pasca Penggabungan:
Data Keras, Kebenaran Keras,” Deloitte Review , edisi 6
(2010), https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/
deloitte-review/issue-6/pasca-merger-integrasi-
hard-data-hard-truths.html.
18. Jette Schramm-Nielsen, “Dimensi Budaya
Pengambilan Keputusan: Denmark dan Prancis
CATATAN AKHIR
halaman 193
412
2015, www.comscore.com/Insights/Market-Rank-
ings/comScore-Reports-Juni-2015-US-Smartphone-
Pelanggan-Pasar-Berbagi.
33. Bill Spindle, “Koboi dan Samurai: The Japanizing
Universal,” The Wall Street Journal , 22 Maret,
2001, hal. B6.
34. “Universal Studios Japan menarik jumlah rekor
pengunjung pada tahun fiskal 2015,” Japan Times , 7 Maret,
2016, www.japantimes.co.jp/news/2016/03/07/busi-
ness/universal-studios-japan-attracts-record-num-
ber-pengunjung-fiskal-2015/.
35. Katia Hetter, “Penghibur Paling Populer di Dunia-
ment Taman Apakah . . .,” CNN , 3 Juni 2015, www.cnn.
com/2015/06/03/travel/feat-paling-populer-tema-
taman-dunia-2014/.
36. Barry Neild, “Segera Hadir: Taman Hiburan Terbaik
Masa Depan,” CNN , 24 Oktober 2014, www.cnn.
com/2014/10/19/travel/future-theme-parks/.
37. Kelly Olsen, “Universal Studios Merencanakan Taman Hiburan
di Korea Selatan,” USAHari ini , 23 Mei 2007, online
edisi, http://usatoday30.usatoday.com/travel/
news/2007-05-23-south-korea-theme-park_N.htm.
38. Jack Farchy, "Conoco Keluar dari Rusia setelah 25"
Tahun,” Financial Times , 22 Desember 2015,
www.ft.com/intl/cms/s/0/01a4e6d2-a811-11e5-
955c-1e1d6de94879.html#axzz467r3KpE5.
39. Jim Middlemiss, “Tantangan TI: Penyelesaian,” Dinding
Minggu Jalanan , April 2004, hlm. 46.
Keanekaragaman dalam Bisnis Global , edisi ke-2. (New York:
McGraw-Hill, 1998), hlm. 157–159.
41. John D. Daniels dan Jeffrey Arpan, “Perbandingan”
Pengaruh Negara Asal terhadap Praktik Manajemen
tices Luar Negeri,” Academy of Management Journal ,
September 1972, hal. 310.
42. Jacques H. Horovitz, "Pengendalian Manajemen di"
Prancis, Inggris Raya, dan Jerman,” Columbia
Jurnal Bisnis Dunia , Musim Panas 1978,
hal.17–18.
43. Ibid., hal. 18.
44. William G. Egelhoff, “Pola Kontrol di AS,
Inggris, dan Perusahaan Multinasional Eropa,”
Jurnal Studi Bisnis Internasional , Fall
1984, hal. 81.
45. Ibid., hlm. 81–82
46. M. Kreder dan M. Zeller, “Kontrol dalam bahasa Jerman dan
Perusahaan AS,” Manajemen Internasional
47. AV Phatak, Dimensi Internasional Manusia
usia , edisi ke-2. (Boston: PWS-Kent, 1989),
P. 154.
Dibandingkan, ” Jurnal Psikologi Manajerial 16,
tidak. 6 (2001), hlm. 404–423.
19. Ibid., hlm. 410–411.
20. Raghu Nath, Manajemen Perbandingan: A
Tampilan Regional (Cambridge, MA: Ballinger, 1988),
hal.74–75.
21. Konrad Spang dan Sinan Ozcan, “Perbedaan Budaya
dalam Pengambilan Keputusan dalam Tim Proyek,”
Jurnal Internasional Mengelola Proyek di
Bisnis 2, tidak. 1 (2009), hlm. 70–93.
22. Sang M. Lee, Fred Luthans, dan Richard M.
Hodgetts, "Manajemen Kualitas Total: Implikasi
untuk Eropa Tengah dan Timur,” Organiza
Dinamika Nasional , Musim Semi 1992, hlm. 45.
23. Daewoo Park dan Herna A. Krishnan, “Under-
Praktik Pemilihan Pemasok berdiri: Perbedaan
antara Eksekutif AS dan Korea,” Thunder
Bird International Business Review , Maret–April
2001, hlm. 243–255.
24. Sooraj Shah, “Lenovo Menggunakan Pembelajaran Mesin
untuk Menganalisis Data Tidak Terstruktur dari YouTube dan
Instagram,” Komputasi , 21 April 2016, www.
computing.co.uk/ctg/news/2455510/lenovo-is-
menggunakan-pembelajaran-mesin-untuk-menganalisis-tidak terstruktur-
tured-data-dari-youtube-dan-instagram.
25. Louis Flory, “Bagaimana 5 Perusahaan Menggunakan Kaizen
Efektif,” Effex Management Solutions, Oktober
7, 2014, http://blog.effexms.com/how-5-companies-
digunakan-kaizen-efektif
26. Ibid.
27. “Pabrik Ford Nigeria Ternyata Kendaraan Pertama,”
Berita Otomotif , 17 November 2015, www.
autonews.com/article/20151117/OEM01/
151119869/fords-nigerian-plant-turns-out-first-
kendaraan.
28. Ma Jie dan Daniel Ten Kate, “Ford Opens
Pabrik Thailand Perluas Ekspor Asia Tenggara
Hub,” Bloomberg , 2 Mei 2012, www.bloomberg.
com/news/articles/2012-05-03/ford-opens-thailand-
pabrik-untuk-memperluas-tenggara-asia-ekspor-hub.
29. Lawrence Ulrich, “Merek Mobil Mewah Jerman
Mendominasi dan Mencari untuk Memperluas Kepemimpinan Mereka, ” Baru
York Times , 3 Juli 2015, www.nytimes.com/2015/
07/03/bisnis/jerman-mewah-mobil-merek-domi-
nate-and-look-to-extend-their-lead.html?_r=0.
30. Sam Gustin, “Kesalahan Fatal Yang Ditakdirkan”
Blackberry,” Waktu , 24 September 2013, http://
business.time.com/2013/09/24/the-fatal-mistake-
itu-dikutuk-blackberry/.
31. Ibid.
32. “comScore Melaporkan Smartphone AS Juni 2015
Pangsa Pasar Pelanggan,” comScore , 7 Agustus,
halaman 194
413
57. Jeremiah Sullivan, Terukiho Suzuki, and
Yasumasa Kondo, “Teori Manajemen dan
Proses Kontrol Kinerja dalam bahasa Jepang dan
Kelompok Kerja Amerika,” National Academy of
Prosiding Manajemen , San Diego, CA, 1985,
hal.98-102.
58. Ibid.
59. CIA, “Jepang,” The World Factbook (2016),
https://www.cia.gov/library/publications/the-
world-factbook/geos/ja.html.
60. Ibid.
61. Bank Dunia, “Jepang,” World Development Indica
tors (2016), http://data.worldbank.org/country/japan.
62. Max Nisen, “Masalah Terbesar dengan Orang Jepang
Budaya Perusahaan Tetap Hidup,” Business Insider ,
25 September 2012, www.businessinsider.com/
masalah-terbesar-dengan-budaya-perusahaan-jepang-
masa-hidup-pada-2012-9.
63. Gus Lubin, “Penipuan Olympus Ini Lebih Besar dan
Lebih Mengejutkan Daripada yang Anda Sadari, “ Bisnis
Orang Dalam , 8 November 2011, www.businessinsider.
com/tsuyoshi-kikukawa-olympus-2011-11.
64. Jonathan Soble dan Paul Mozur, “Dalam Industri
Shift, Sharp Mencari Pembeli di Luar Jepang,”
New York Times , 4 Februari 2016, www.nytimes.
com/2016/02/05/business/international/sharp-in-
cari-untuk-pembeli-berkata-itu-condong-ke-foxconn.
html?_r=0.
48. William Boston dan Paul Hofheinz, “Sekali Lagi,
UE Akan Mengambil Kursi Kembali ke VW,” The Wall Street
Jurnal , 27 Februari 2002, hal. A16.
49. Andreas Cremer, Jan Schwartz, dan Edward
Taylor, “Dalam Dorong untuk Posisi Teratas, Volkswagen Hits
Tenaga Kerja, Masalah Robot,” Reuters , 24 September,
2014, www.reuters.com/article/us-volkswagen-
mqb-insight-idUSKCN0HJ0WL20140924.
50. David A. Garvin, “Manajemen Kualitas Jepang,”
Jurnal Bisnis Dunia Columbia , Musim Gugur 1984,
hlm. 3–12.
51. Ibid., hal. 6.
52. Jeffrey K. Liker dan Yen-Chun Wu, “Jepang
Pembuat Mobil, Pemasok AS, dan Rantai Pasokan
Superioritas,” Ulasan Manajemen Sloan , Fall
2000, hlm. 81–93.
53. Dikutip dalam John Holusha, “Meningkatkan Kualitas,
Cara Jepang,” New York Times , 20 Juli 1988,
P. 25.
54. Lihat juga Richard Dauch, “Resep untuk Sukses,”
Teknik Manufaktur 131, no. 2 (Agustus
2003), hal. 69.
55. “Kunci Sukses: Orang, Orang, Orang,” Keberuntungan,
27 Oktober 1997, hal. 232.
56. Golpira Eshgi, “Bias dan Kinerja Kebangsaan
Evaluasi di Perusahaan Multinasional,”
Prosiding Akademi Manajemen Nasional ,
San Diego, CA, 1985, hal. 95.
halaman 195
Di Internasional
Menyoroti
414
solusi sektor untuk kinerja ekonomi yang kurang baik. Untuk
contoh, daripada mengizinkan investor asing untuk mengakuisisi
bisnis Jepang yang gagal atau berkinerja buruk, pemerintah
ernment malah berusaha untuk mendukung bisnis domestik tersebut
dalam bentuk uang tunai atau pinjaman. 63
Konsultan
Salah satu perusahaan terbesar Jepang sedang mencari orang asing
pembeli. Sharp, Incorporated adalah produsen konsumen
elektronik, tetapi, bersama dengan Toshiba, Hitachi, dan Sony,
mengalami kesulitan yang signifikan dalam beberapa tahun terakhir. Di dalam
Faktanya, penjualan sangat buruk untuk perusahaan Jepang ini
bahwa pemerintah Jepang harus menyediakan keuangan
mendukung. Sharp menderita karena produksinya sendiri yang tinggi.
ing biaya dan persaingan biaya rendah dari Cina. Mengikuti-
ing gagalnya pencarian pemerintah untuk orang Jepang
pembeli, Sharp sekarang mencari di luar negeri untuk
Tolong. Meskipun Sharp adalah pemain utama di sektor konsumen
tronics, investor asing telah merasa sulit untuk com-
pembelian penuh dari perusahaan Jepang. Tantangan
mencakup masalah budaya, serta masalah yang lebih spesifik
tentang manajemen yang enggan dan pemerintahan yang protektif
ment. Sharp telah menerima beberapa tawaran dari investor luar.
tor, tetapi juga telah menerima tawaran dari Jepang
perusahaan yang didukung pemerintah. 64
Pertanyaan
1. Jika Anda seorang investor asing, apakah Anda ingin?
berinvestasi di perusahaan elektronik konsumen di Jepang?
2. Apakah fakta bahwa perusahaan memiliki masalah masa lalu?
hal-hal yang memerlukan intervensi pemerintah mempengaruhi
keputusan awal?
3. Bagaimana pengaruhnya terhadap keputusan Anda bahwa Anda akan
bersaing dengan perusahaan yang didukung pemerintah
selama proses penawaran?
Terdiri dari lebih dari 3.000 pulau, Jepang terletak
dari biaya timur daratan Asia. total tanah jepang
massanya sedikit lebih kecil dari California. Negara
sebagian besar bergunung-gunung dan sangat sedikit mengandung alam
sumber daya. Padahal, Jepang adalah importir batu bara terbesar dan
gas alam cair di dunia. 59
Jepang adalah salah satu negara besar terpadat di
dunia. Lebih dari 90 persen penduduk negara itu,
diperkirakan hampir 130 juta secara total, tinggal di perkotaan
daerah. Sekitar 38 juta orang tinggal di Tokyo
sendiri. Populasi Jepang jauh lebih tua dari yang lain
negara dengan hampir 80 persen penduduknya pada usia 25 tahun
tua atau lebih tua dan usia rata-rata 46,5 tahun. Penduduk-
diperkirakan akan terus menurun secara perlahan ke depan.
masa depan yang terlihat. 60
PDB Jepang 2014 diperkirakan mencapai US$4,601 triliun,
menjadikannya ekonomi terbesar ketiga di dunia. Sebelumnya
benar-benar kedua setelah Amerika Serikat, flat negara itu
dan terkadang menurunnya tingkat pertumbuhan ekonomi telah
memungkinkan ekonomi China yang tumbuh cepat untuk menyalipnya
dalam ukuran keseluruhan. Ekonomi Jepang telah berjuang untuk mendapatkan
traksi sejak tahun 1980-an. Masalah ini mungkin terkait dengan
utang publik, yang pada tahun 2014 mencapai lebih dari 200 persen
dari PDB tahunannya. 61
Jepang memiliki pemerintahan parlementer dengan
monarki nasional. Sistem hukumnya sebagian besar didasarkan pada
Model Barat dengan beberapa unsur tradisional Jepang
budaya nese. Budaya perusahaan negara sering
dikritik karena hubungan bisnis-pemerintah yang dekat
yang dimiliki banyak perusahaan besar, memimpin banyak orang luar
untuk menyebut hubungan itu "Jepang, Inc." 62 Budaya ini juga
sangat tahan terhadap perubahan dan berusaha untuk stabilitas, sering
menyebabkan kerugian yang cukup besar. Misalnya, banyak ahli
mengutip hubungan bisnis-pemerintah yang erat sebagai penyebabnya
skandal Olympus pada tahun 2011, di mana perusahaan,
dengan bantuan auditor pemerintah, menyembunyikan lebih dari
Kerugian US$1 miliar selama dua dekade. Orang Jepang
pemerintah juga telah dikritik karena memblokir swasta
Jepang
halaman 196
415
Tiga tahun kemudian, pada tahun 2006, Google.com kembali lagi
diblokir sementara Google.cn, anak perusahaan Google di China,
tetap beroperasi. Tahun berikutnya, pada tahun 2007, CEO
Eric Schmidt memberikan penilaian optimis tentang kinerja Google.
lihat di China di tengah tantangan masalah sensor dan
kompetisi dari Baidu.com.
Lebih dari BackRub: Google
Naik ke Kekuasaan
Tapi bagaimana Google sampai pada janji internasional seperti itu?
tidak ada? Pada tahun 1996, mahasiswa pascasarjana Stanford Larry Page
dan Sergey Brin mulai berkolaborasi di mesin pencari
disebut BackRub. Mesin pencari ini mendapatkan namanya karena
Page dan Brin menggunakan backlink untuk mengukur pentingnya
dari sebuah situs. 6 Dengan menggunakan inovasi yang disebut PageRank, yang baru
sistem peringkat relevansi situs web menggunakan "sebuah objek
ukuran tive pentingnya kutipan nya. . . berdasarkan
model ideal perilaku pengguna, " 7 Page dan Brin dra-
relevansi pencarian meningkat secara otomatis dibandingkan dengan yang lain
mesin pencari seperti Yahoo.
Sedikit lebih dari setahun kemudian, BackRub besar-besaran
penggunaan bandwidth, yang telah diunduh lebih dari 30 juta
halaman HTML yang dapat diindeks, membuatnya tidak dapat dioperasikan di Stan-
mengarungi server. 8 Sejak saat itu, Larry dan Sergey menyadari
potensi BackRub, mengubah namanya menjadi Google, dan
memindahkan kantor mereka ke garasi rekan kerja. 9
Investor pertama Google menjadi tertarik pada tahun 1996 ketika
Pendiri Sun Microsystem Andy Bechtolsheim memberikan a
Cek senilai $100.000, memungkinkan Google untuk memasukkan dan
resmi menjadi Google Inc. Pada tahun 1999, lebih banyak investor
tumbuh tertarik pada ide Page dan Brin dan, dengan
peningkatan anggaran sekitar $1 juta, Google Inc
dapat pindah ke kantor nyata di Palo Alto, di mana seorang staf
dari hanya delapan menjawab sekitar 500.000 pertanyaan per hari. 10
Pada pertengahan 1999 Google menerima tambahan $25 juta
dalam pendanaan ekuitas untuk mesin pencarinya dari dua usaha
perusahaan modal: Sequoia Capital dan Kleiner Perkins
Caufield & Pembeli. Keyakinan untuk berinvestasi sebesar itu
jumlah modal berasal dari pengalaman sebelumnya
VC ini telah mendanai perusahaan teknologi tinggi, seperti
Amazon.com dan Sistem Cisco. Rekayasa Google
jenius dan tingkat pertumbuhan bulanan 50 persen didorong
hanya dari mulut ke mulut dengan mudah membuktikan nilainya untuk ini
investor berpengalaman. 11
Pada tahun 2000, Google menjadi yang terbesar di dunia
mesin pencari, mendukung 15 bahasa. 12 layanan Google
bukanlah hal baru mengingat mesin pencari yang ada
Google di Cina
Pada awal 2008 Guo Quan mengumumkan rencana untuk menuntut Google
di Amerika Serikat karena memblokir seluruh namanya dari
hasil pencarian di Cina. Tapi kenapa namanya diblokir
dari hasil pencarian? Guo Quan telah menerbitkan sebuah open
surat pada awal Januari kepada pemimpin pemerintahannya Hu Jintao
dan Wu Bangguo, menyerukan “untuk reformasi pemerintah [dengan]
pemilihan demokratis multi-partai” yang melayani kepentingan
dari orang-orang biasa. 1 Menanggapi suratnya, pemerintah
ernment melabeli Guo sebagai pembangkang dan bahaya politik.
Dia akhirnya ditangkap dengan tuduhan "subversi"
kekuasaan negara.” 2
Nama Guo Quan mungkin akan selamanya hilang di
bayangan Musim Panas Beijing 2008 yang akan datang
Olimpiade, tetapi jaringan informasi formal dan informal
tion membantu mempublikasikan kasusnya; kalimatnya yang keras, yang
akan membuatnya dipenjara hingga setidaknya 2019, dan faktanya
bahwa dia menamai Google dalam setelannya telah membuatnya tergila-gila
tikus Kisah Guo Quan mencerminkan banyak tantangan
tantangan yang dihadapi oleh Google selama dekade terakhir
karena telah berusaha untuk memperluas secara global. Selama periode ini,
Hubungan Google dengan China telah mengalami serangkaian
kemajuan dan kemunduran, masing-masing mencerminkan dalam beberapa cara
Tanggapan China terhadap tantangan Internet dan
jejaring sosial serta kesulitan Google dalam trans-
mengembangkan model bisnis Amerika Utara yang unik untuk
negara dan lingkungan dengan peraturan yang berbeda
rezim, lingkungan hukum, dan nilai-nilai fundamental.
Awal yang Kasar
Pada jeda milenium baru, Google mulai
menawarkan layanan pencariannya dalam format bahasa Mandarin
dengan harapan untuk melanjutkan misinya “mengorganisasikan”
informasi dunia dan membuatnya dapat diakses secara universal
dan berguna.” 3 Mengecewakan, situs web itu
hampir tidak tersedia ”sekitar 10 persen dari waktu . . .
[dan] lambat dan tidak dapat diandalkan” karena “pemfilteran ekstensif
dilakukan oleh penyedia layanan Internet berlisensi China.
eh.” 4 Rasa tidak percaya ini bertahan untuk dua lainnya
tahun hingga musim gugur 2002, ketika Google pertama kali
menjadi benar-benar tidak tersedia di Cina karena Google
mengklaim telah "berpegang teguh pada prinsipnya dan tidak"
tunduk[ed] sendiri pada hukum dan peraturan Tiongkok.” 5 The
penggunaan disfungsional dari layanan pencarian Google untuk
pendarat berlanjut dan pada bulan Desember 2003, Google.com
diblokir lagi di Cina.
Google di China: Melindungi Properti dan Hak
halaman 197
416
tentang margin yang dekat dalam pangsa pasar dan mempertimbangkan
kemungkinan membeli Baidu dalam kompetisi.
Namun sebaliknya, pada pertengahan tahun 2006, Google melakukan kesalahan fatal,
menjual 2,6 persen sahamnya lebih dari $60 juta dalam
Baidu membagikan dan memperkenalkan Google.cn ke China. 18
Namun demikian, Google.cn diluncurkan dengan pro-
adalah bahwa ia akan setuju untuk memblokir situs web tertentu sebagai imbalannya
untuk kesempatan menjalankan layanan Cina lokal. 19 Google
berjanji untuk memberi tahu pengguna China ketika hasil pencarian mereka
akan disensor dan juga berjanji untuk tidak mempertahankannya
layanan yang melibatkan data pribadi atau rahasia, seperti
Gmail atau Blogger, di daratan. Google.cn adalah
tanggapan untuk meningkatkan layanan yang buruk Google percaya itu
menyediakan di Cina. Sebagai penasihat kebijakan senior Andrew
McLaughlin mengatakan, “Pengguna Google di China saat ini berjuang
dengan layanan yang, terus terang, tidak terlalu bagus. . . NS
situs web lambat, dan terkadang menghasilkan hasil yang ketika
diklik, menghentikan browser pengguna. Google Berita kami
layanan tidak pernah tersedia; Gambar Google dapat diakses
hanya separuh waktu. . . tingkat layanan yang kami dapat
untuk menyediakan di China bukanlah sesuatu yang kami banggakan.” 20
Pada dasarnya, langkah strategis Google untuk menciptakan
kehadiran lokal dengan Google.cn didorong oleh keinginannya
untuk mengikuti misinya menciptakan yang paling terorganisir dan
mesin pencari yang efisien. Namun, sementara Google berpikir
itu memiliki fleksibilitas untuk menyiapkan mesin telusur yang lebih baik di
Cina, CEO Baidu Robin Li sudah di depan
melengkung. Sementara PageRank sedang dikembangkan oleh Page
dan Brin, Robin Li secara bersamaan mengerjakan
strategi serupa untuk peringkat situs yang disebut RankDex. Sebagai
Hasilnya, konsep pencarian serupa ini dibawa ke Baidu.
Pada akhirnya, Google salah mengira bahwa itu
bisa menyalip Baidu dengan memaksimalkan kompetensi intinya.
cy di Cina. 21
Baidu tidak hanya memiliki pencarian pesaing yang kuat
mesin melawan Google, tetapi juga memberikan beberapa inovasi
fitur pencarian aktif yang disesuaikan untuk selera lokal yang lebih banyak. Dia
memperkenalkan layanan berorientasi masyarakat, termasuk
papan buletin pertukaran informasi dan pesan instan
ing. Layanan ekstra ini sangat menarik bagi orang Cina
Pengguna internet dan menempatkan Baidu di depan Google asing yang
tampaknya tidak memahami pasar Cina juga.
Selain itu, Baidu juga mengambil langkah ekstra yaitu Google
terlewatkan dengan mendirikan "jaringan periklanan nasional"
pengecer di 200 kota di Cina untuk mendidik bisnis tentang
kekuatan iklan online.” 22 Dengan secara khusus menargetkan-
ing segmen pasar bisnis, Baidu bertujuan untuk mengamankan
sektor bisnis Shanghai. Untuk mengamankan yang lebih umum
populasi siswa di Beijing, Baidu juga menawarkan pencarian
mesin yang menyediakan akses mudah ke film dan musik bajakan
download. 23
Sementara Baidu secara strategis menawarkan layanan yang menyasar
segmen pasar tertentu, Google bingung karena
pemahamannya yang lambat tentang pasar Cina. Di antara
salah satu kegagalan yang dilakukan Google adalah upayanya untuk mengubah citra
pada saat itu, seperti Yahoo dan AOL, tapi itu tak terbantahkan
bahwa Google menawarkan layanan pencarian terbaik. Inovasi-
algoritma PageRank tive dikombinasikan dengan minimalis
beranda yang berfokus pada alat pencariannya dan mengingatkan
pengguna fokus utamanya sambil membantu memperkuat
percaya pada fitur terbaiknya. Setelah mengamankan pijakan yang kokoh
di Amerika, Google terus mencari lebih banyak cara untuk
mengembangkan. Visioner sejak awal, Page dan
Brin menciptakan Google untuk memiliki “kesederhanaan dalam interaksi pengguna kami
wajah dan skalabilitas dalam sistem back-end kami [itu]
memungkinkan kami untuk berkembang dengan sangat cepat.” 13
Dengan mengantisipasi kebutuhan untuk menjadi fleksibel untuk
berkembang, Google ditetapkan untuk go global. Dan sebagai Larry Page
berkomentar: “Mesin pencari Google selalu kuat
daya tarik global. Kami mengaitkan keberhasilan ini dengan sim-
kehalusan desain, kemudahan penggunaan, dan hasil yang sangat relevan.
Dengan melokalkan layanan pencarian kami ke internasional baru
komunitas, Google akan membuka sejumlah pendapatan baru,
penjualan, dan saluran kemitraan.” 14
Sayangnya, negara-negara Asia pada umumnya selalu
lebih sulit ditembus karena persaingan
dari mesin pencari lokal yang mapan. Baru-baru ini
2015, mesin pencari lokal Naver memiliki pangsa pasar sebesar
49,8 persen di Korea Selatan, sementara Google memiliki 36,9 persen
sen. 15 Selanjutnya, Cina menjadi penghalang terbesar
dengan sensor dan kompetisi dari Baidu. Namun,
dengan populasi satu miliar orang dan penggunaan Internet
pada pendakian yang stabil, Google bertekad untuk membangun a
pijakan yang lebih kuat di Cina.
Pengguna dan Populasi Internet China
Pengguna
Populasi
(jutaan)
(jutaan)
Persen
2004
96
1.310
7.3
2005
112
1,318
8.5
2006
140
1,326
10.5
2007
213
1,334
16.0
2008
303
1,343
22.6
2009
391
1,351
28.9
2010
466
1.360
34.3
2011
524
1,368
38.3
2012
564
1,377
41.0
2013
618
1,386
44.6
2014
642
1,394
46.0
Sumber: “Pengguna Internet China,” Statistik Langsung Internet , www.internetlivestats.com/internet-
pengguna/Cina/.
Google vs. Baidu

Kebijakan China secara langsung mempengaruhi persaingan
lanskap untuk perusahaan pencarian di Cina. Di ruang Inter-
pencarian bersih, Baidu biasanya disebut sebagai Google China.
Namun pada kenyataannya, Baidu memegang keunggulan pangsa pasar yang kuat
Google. 16 Sebelum peluncuran Google.cn pada tahun 2006 di
Cina, Google memegang 33,3 persen pasar mesin pencari
berbagi ket antara Shanghai, Beijing, dan Guangzhou
sementara Baidu memegang 47,9 persen. 17 Google optimis
halaman 198
Kasus Integratif Singkat 3.1 Google di China: Melindungi Properti dan Hak
417
Menteri Luar Negeri, meminta Beijing untuk melakukan tor-
investigasi yang cukup dan transparan mengenai peretasan dunia maya
akun email aktivis hak asasi manusia. Pada akhirnya, dia
melemparkan bebannya di belakang ancaman Google untuk menarik diri dari China
kecuali Beijing mengizinkan "mesin pencari tanpa filter." 32
Setelah konflik pada bulan Januari, Google secara resmi
mengumumkan pada bulan Maret bahwa semua pengguna Google.cn akan
diarahkan ke situs web Google.com.hk tanpa sensor sebagai gantinya.
Menurut Google, keputusan tersebut mencerminkan langkah hukum
yang masih memungkinkan pengguna daratan mengakses pencarian mereka
mesin. 33 Langkah untuk berhenti menawarkan mesin pencari lokal
dan berjuang dengan China atas penyensoran mencerminkan perubahan
dalam sikap Google, menyerah bersaing dengan Baidu untuk
Penggunaan internet. Pada bulan April, bagian Google dari China Inter-
pencarian bersih turun dari 35,6 persen menjadi 30,9 persen
dan Baidu naik dari 58,4 persen menjadi 64 persen. 34
Meskipun tidak lagi menyediakan Google.cn ke China, Google
masih tidak bisa lepas dari pertempuran sensor dan serangan terhadap
servernya. Pada tahun 2014, China membatasi akses ke hampir semua
Layanan tambahan Google. 35 Hampir seketika, Google
pangsa pasar di China turun menjadi kurang dari 2 persen.
Tapi kritik terhadap Google tidak selalu dari
Cina. Pada 22 Maret 2011, Hakim New York Denny Chin
menolak penyelesaian antara Google dan kedua Penulis
Guild dan Asosiasi Penerbit Amerika (AAP).
Penyelesaian awal sudah termasuk pembayaran tahunan sebesar
$ 125 juta dalam bentuk royalti kepada pemilik hak cipta untuk
Google melanjutkan proyek pemindaian dan penjualan online
akses ke 150 juta buku. 36 Tetapi masalah hak cipta per-
sisted karena tidak ada yang bisa membangun kepemilikan penggalian
halaman teritisasi dan dipindai. Disimpulkan bahwa Google
pakta saat ini hanya akan memberi perusahaan keuntungan yang tidak adil
mengalahkan pesaingnya sambil menghargainya karena terlibat dalam
penyalinan grosir karya berhak cipta tanpa izin.
Pada bulan Oktober 2012, AAP mengumumkan baru, namun
versi, kesepakatan penyelesaian dengan Google. Untuk setiap buku sudah
dipindai oleh Google, penerbit dapat memilih untuk menghubungi
Google untuk dihapus. Ke depan, setiap buku digital
katalog pertama-tama akan memerlukan keikutsertaan ekspres dari publish-
er. Tak satu pun dari ketentuan keuangan dari kesepakatan yang dirilis.
The Authors Guild, di sisi lain, masih tetap dalam litigasi.
tion, memimpin gugatan class action yang mengkritik Google karena
pendekatan opt-out. 37 Pada tahun 2014, banding hukum diajukan
menantang validitas penyelesaian keuangan.
Masa Depan Google: Inovasi & Alfabet Inc.
Tantangan penyensoran di China telah memaksa Google
untuk melihat melampaui daya tarik pencarian raksasa China
pasar. Sebaliknya, Google telah mengalihkan fokusnya ke
sistem makan smartphone. Di penghujung tahun 2015,
Sistem operasi Google Android menikmati pasar
pangsa hampir 75 persen. Android dipegang erat oleh
Google; begitu dekat, pada kenyataannya, bahwa Google tidak mau-
ing untuk membagikan versi kode terbaru dengan bahasa Mandarin
Google.cn ke Guge, yang merupakan bahasa Mandarin untuk Lagu Panen.
Enam bulan setelah peluncuran Guge, “72,6 persen
(62,8 persen pengguna yang pilihan pertamanya adalah Google)
dari pengguna yang diwawancarai masih tidak dapat [mengingat]
Nama Cina Google.” 24 Kurangnya loyalitas merek adalah
tercermin dari sedikitnya jumlah pengguna Google yang
bersedia untuk mengkonversi dari menggunakan versi Cina dari
Google.com ke Guge. Sebagian besar pengguna masih lebih suka menggunakan
Google.com asli yang hanya disensor oleh
Republik Rakyat Cina. 25
Google tampaknya sedang berjuang untuk kalah, sementara
Baidu terus menerima liputan pers yang positif selama
IPO 2005 di NASDAQ. Akibatnya, hanya dalam satu tahun,
Baidu memperoleh 14 persen dari pangsa pasar mesin pencari
sementara Google kehilangan 8 persen. 26
Pada tahun berikutnya, 2007, Google berjuang keras untuk mempertahankan
ke bagiannya dari pasar Cina, meningkatkan total mar-
ket share dari 19,2 persen menjadi 22,8 persen sementara Baidu
turun dari 63,7 persen menjadi 58,1 persen. Google meningkatkan
upaya dengan “mempekerjakan karyawan Cina dan . . . bermitra
dengan perusahaan teknologi Cina. . . [dan membangun] dua
pusat penelitian, satu di Beijing dan satu di Shanghai.” 27
Kemenangan kecil itu berumur pendek seperti Google
segera bertemu dengan konflik dari China dan AS
pemerintah.
Tantangan Sensor:
Google di bawah Api
Tak lama setelah Google.cn menerima lisensinya dari
Pemerintah Cina pada tahun 2007, Google melanjutkan untuk menandatangani a
seperangkat pedoman, yang dirancang untuk mengurangi risiko bahwa
tindakan akan mengarah pada pelanggaran hak asasi manusia di China dan
negara-negara lain. 28 Dengan berjanji untuk mematuhi sensor
kapal ketika pemerintah mengajukan permintaan resmi, ini
secara efektif menghapus kehadiran Google dari mayoritas
dari kegiatan HAM.
Mulai saat ini, Google dikritik dengan keras
untuk menjalankan iklan dari medis tanpa izin
situs web pada tahun 2008, meluncurkan layanan musik gratis, pemindaian
buku tanpa undang-undang hak cipta yang tepat, dan membuat pornografi
konten grafis dengan mudah tersedia beberapa kali pada tahun 2009. 29
Apa yang telah terjadi dalam beberapa tahun terakhir adalah
klimaks dari drama ini antara negara dan perusahaan.
Pada 13 Januari 2010, sebagai tanggapan atas serangan terhadap
Akun Gmail aktivis hak asasi manusia oleh orang Cina
pemerintah, Google merilis pernyataan awal yang mengatakan
bahwa ia siap untuk mengakhiri penyensoran atas layanan pencariannya.
keburukan. 30 Pengumuman itu menimbulkan kegemparan, dengan spekulasi
bahwa Google akan menarik diri dari China sepenuhnya.
Namun, segera setelah itu, CEO Eric Schmidt merilis sebuah
pernyataan balasan yang menyatakan bahwa Google berencana untuk tetap tinggal
di Cina, bahkan jika terpaksa menutup pencarian lokalnya
layanan dan hanya melanjutkan dengan jangkauan lainnya dari
jasa. 31 Di bulan yang sama, Hillary Clinton, AS
halaman 199
418
kasus terpisah terkait dengan browser Safari, Federal
Komisi Perdagangan menghukum Google $22,5 juta, “the
hukuman perdata terbesar yang pernah dikenakan.” 43 Tuntutan hukum di masa depan adalah
kemungkinan akan mengikuti di Inggris setelah Pengadilan Inggris 2015
dari Banding yang memutuskan bahwa warga negara memiliki hak untuk menuntut Google
untuk setiap penyalahgunaan informasi pribadi. 44
Jangkauan luas Google dalam data hanya bertambah besar.
Pada sekitar waktu yang sama ketika Jerman membawa
tuduhan terhadap Google, Google memperkuat Manusia Globalnya
Jaringan Hotline Perdagangan, berkomitmen $3 juta untuk
menyatukan tiga LSM: Proyek Polaris, Liberty Asia,
dan La Strada Internasional. Tapi satu pertanyaan masih tersisa,
bahkan di hadapan niat baik Google: Bisakah ini
perusahaan dipercaya dengan informasi sensitif sekarang tentang-
ing korban yang berpotensi diperdagangkan? Apakah kita sudah terlalu jauh?
dengan memberi Google begitu banyak kredit dan dengan melukis Google
dengan stroke filantropi? Menanggapi pertanyaan-pertanyaan tersebut,
kepala filantropi di Palantir Technologies Jason Payne
menunjukkan, “Hanya karena hak asasi seseorang telah
telah dikeluarkan, tidak berarti bahwa kebebasan sipil mereka dan
hak elektronik dapat dicabut.” 45 Terlepas dari
Upaya hukum dan tantangan privasi Google, masih
menekan dengan beberapa proyek inovatif.
Yang paling imajinatif dari proyek Google yang akan datang
adalah perangkat teknologi beta yang dapat dipakai yang disebut Google Glass.
Daya dorong perangkat baru ini adalah kekuatan suara
perintah untuk pertanyaan seperti cuaca, GPS bawaan,
dan kemampuan untuk mengambil foto dan video dari sudut pandang
dari sudut pandang yang intim. Semua ini dihasilkan sendiri
media kemudian langsung diunggah ke Google+ pengguna
akun dalam mode pribadi secara default. 46
Google juga sedang mempertimbangkan beberapa proyek lain termasuk-
ing Android@Home, upaya Google di rumah mengotomatisasi
tion, menghubungkan bola lampu, teko kopi, dan jam alarm. 47
Proyek lainnya adalah Google Fiber, yang berfokus pada pengiriman
ing kecepatan Internet “100 kali lebih cepat dari rata-rata Inter-
koneksi internet di Amerika Serikat.” 48 mobil tanpa pengemudi adalah
juga tujuan ambisius lain bagi perusahaan, yang akan
berjalan dengan baik dengan database peta jalan saat ini. milik Google
strateginya jelas: Dengan miliaran dolar dihabiskan untuk penelitian
dan pengembangan, Google tahu bahwa ia memiliki tanggung jawab
untuk mengeluarkan produk yang tidak berani dilakukan oleh perusahaan lain
bermimpi tentang, sambil mengejar penemuan teknologi tinggi
yang menyatu dengan kehidupan kita sehari-hari.
Untuk struktur perusahaan yang lebih baik untuk inovasi masa depan
dan diversifikasi, Google menata ulang dirinya sendiri di bawah a
perusahaan payung yang baru dibentuk, bernama Alphabet Inc., di
2015. Alphabet Inc. terdiri dari beberapa anak perusahaan, masing-masing
dengan fokus yang berbeda. Di bawah struktur perusahaan baru ini,
merek Google Inc. terus mengoperasikan Google.com,
Google Maps, dan YouTube, tetapi tugas yang terkait dengan
tujuan perusahaan lainnya tersebar ke Alfabet yang baru dibuat
anak perusahaan Inc. Calico, didirikan pada tahun 2013, berpusat
seputar penelitian dan pengembangan biotek, dengan
fokus pada penyakit dan penuaan. Google Capital dan GV (untuk-
merly Google Ventures) berfungsi sebagai modal ventura
pengembang ponsel cerdas. Contoh terbaru dari hal ini adalah ketika
Google memaksa penundaan rilis manual smartphone
diproduksi oleh Acer Inc., yang menjalankan sistem operasi
dipanggil Aliyun. Sistem operasi ini diduga dibuat
dimakan dengan mengambil perangkat lunak Android dan membuat tidak disetujui
perubahan yang dipimpin oleh e-niaga Cina
organisasi Alibaba. 38
Hubungan sangat tidak bersahabat antara Google
dan Cina, dan pilihan untuk Cina dengan cepat mengecewakan.
mengintip. Satu-satunya tindakan yang tersisa untuk Tiongkok adalah
membangun OS seluler Cina sendiri untuk seluler Cina
perangkat. 39 Ponsel terus mendominasi sebagian besar
dari strategi Google. Ketika Google membeli Motorola
Mobilitas Mei 2012, diharapkan pendamping-
ing harta karun lebih dari 17.000 paten akan menghasilkan
manfaat yang tak terhitung banyaknya. Tapi ini tidak terjadi. Setelah
pembelian $ 12,4 miliar, Google masih belum menang
kasus hukum yang menentukan dengan hasil yang besar. 40 Hasilnya, Google
menjual Motorola Mobility pada Januari 2014, meskipun tetap dipertahankan
sebagian besar paten sebagai bagian dari kesepakatan.
Terlepas dari tantangannya, Google masih memiliki
menemukan alat yang ampuh dengan mengakuisisi Motorola Mobility
paten. Google sekarang memiliki salah satu IPR terbaik untuk
merancang perangkat, dan Google memiliki perangkat lunak untuk melengkapi
ment perangkat tersebut dan mengintegrasikannya secara vertikal ke dalam
sistem online. 41 Meskipun menjual sebagian besar perangkat keras
bisnis ke Lenovo pada tahun 2014, pembelian ini akhirnya
konsisten dengan harapan Google untuk memposisikan dirinya sebagai
pemain yang lebih besar di ruang teknologi seluler.
Tingkat di mana teknologi menjadi lebih
terintegrasi ke dalam kehidupan kita sangat mencengangkan, dan Google ada di
terdepan dari misi itu. Dengan aplikasinya untuk pengguna Android,
disebut "Google Keep," berharap untuk menargetkan perangkat lunak awal
pengadopsi mencari cara lain untuk mengelola semua
catatan tempel, foto, dan daftar. Tapi sekali lagi, sebuah pusat com-
Kunci dari kemajuan baru ini adalah kepercayaan. Sementara beberapa pengguna
dengan mudah menyerahkan lebih banyak tempat pribadi dalam rutinitas
kehidupan sehari-hari mereka, yang lain mempertanyakan apakah
layanan gratis sepadan, terutama karena proyek serupa
seperti Pustaka Google atau iGoogle telah dihentikan. 42
Bagi Google, masalah privasi ini telah mencuat ke luar negeri.
secara nasional. Pada April 2013, Jerman menuntut Google karena
“mengambil informasi pribadi yang sensitif di Jalan
Lihat proyek pemetaan.” Total denda ditambahkan hingga $ 189.225,
yang merupakan setetes ember dibandingkan dengan keuntungan Google
sebesar $ 10,7 miliar pada tahun 2012. Biaya tersebut biasanya sudah
dimasukkan ke dalam biaya bisnis perusahaan penambangan data besar
porsi seperti Google. Tapi denda ini tidak jarang.
Sebaliknya, justru sebaliknya, dan sering dianggap biasa
perilaku. Google telah mengumpulkan beberapa pelanggaran atas
tahun. Pada tahun 2014, badan pengawas Prancis CNIL memaksa
Google membayar denda yang besar. Selain itu, CNIL memutuskan
bahwa jika seseorang meminta hasil pencarian berdasarkan or
namanya akan dihapus dari mesin pencari Google,
Google harus mematuhi. Pada tahun 2012, Google membayar $7 juta untuk
menyelesaikan dengan 38 negara yang telah mengajukan terhadap perusahaan. Di dalam
halaman 200
Kasus Integratif Singkat 3.1 Google di China: Melindungi Properti dan Hak
419
dan kecerdasan manusia. Pada saat yang sama, Google akan
terus menghadapi ancaman politik sensor dan informasi
pembatasan dan tantangan terhadap kebijakan dan praktik privasinya
tike. Tapi gaung dari teknologi barunya akan
terus menimbulkan keributan di pasar dan
lenges untuk pemerintah dan kebijakan informasi mereka.
1. Bagaimana Anda mengkarakterisasi pasar China untuk
pencarian online dan layanan terkait?
2. Mengapa Google awalnya tertarik ke China? Apa
mengubah perspektifnya?
3. Haruskah perusahaan seperti Google mematuhi
Harapan pemerintah China mengenai pri-
kekosongan, sensor, dan distribusi informasi?
4. Apa kelebihan Baidu dibandingkan Google?
di pasar Cina? Bagaimana Google?
mengatasi kelebihan tersebut?
5. Rekomendasi apa yang akan Anda buat untuk Google?
di Cina ke depan?
Sumber: Kasus ini disiapkan oleh Karl Li dan Pin-Pin Liao dari Universitas Villanova
di bawah bimbingan Profesor Jonathan Doh sebagai dasar diskusi kelas.
Bantuan penelitian tambahan diberikan oleh Ben Littell. Tidak dimaksudkan untuk mengilus-
menilai kemampuan manajerial atau tanggung jawab administratif yang efektif atau tidak efektif.
lengan Alphabet Inc., menargetkan startup teknologi dan
perusahaan tahap pertumbuhan. Mungkin yang paling menarik
anak perusahaannya adalah Google X (dikenal hanya sebagai “X”), yang
berfungsi sebagai jantung inovasi di Alphabet Inc. As
laboratorium penelitian dan pengembangan rahasia, Google X adalah
bertanggung jawab untuk mengembangkan mobil tanpa pengemudi dan Google
Kaca. Proyek menarik lainnya, yang disebut "Project Loon,"
melibatkan penyebaran balon atmosfer ke
meningkatkan akses internet di seluruh dunia.
Seiring berkembangnya Google, dan kehadirannya menembus
membuka pasar, peluangnya berlimpah. Ini adalah
terutama benar karena sebagian besar Inter-
pengguna internet tinggal di daerah konflik dan dapat berpotensi
mengalami perubahan drastis pada struktur sosial mereka
sebagai hasil dari interaksi dengan Google. Perusahaan seperti itu
karena Google dapat memperluas pengaruhnya di luar pengaruh a
negara-bangsa dengan memberdayakan warga negara yang putus asa dengan
ide atau informasi yang mereka butuhkan untuk memicu revolusi. Baru
proyek Google yang inovatif, seperti "Project Loon", akan
menghubungkan negara berkembang dengan akses ke informasi dan
komunikasi dengan cara yang sebelumnya tidak mungkin.
Pada akhirnya, strategi internasional Google akan terus berlanjut
untuk menyelaraskan diri dengan strategi informasinya, terus-menerus
memanfaatkan peluang dari kedua ilmu komputasi
1. “Istri & Anak Tahanan Politik Terkenal &
Christian, Guo Quan Tiba di AS,” ChinaAid.org ,
24 Januari 2012, www.chinaaid.org/2012/01/wife-
anak-dari-terkenal-politik.html.
2. Ibid.
3. “Tentang Google,” Google.com, 7 Mei 2013. www.
google.com/tentang/.
4. Justine Lau, “Sejarah Google di Tiongkok,”
Financial Times Online, 9 Juli 2010, HYPERLINK
“http://www.ft.com/cms/s/0/faf86fbc-0009-11df-
8626-00144feabdc0.html?ft_site=falcon” \l
“axzz4S04lPr4a” www.ft.com/cms/s/0/faf86fbc-
009-11df-8626-00144feabdc0.html?ft_
situs=falcon#axzz4S04lPr4a.
5. Ibid.
6. John Battelle, “Kelahiran Google,” Wired.com,
Agustus 2005, www.wired.com/wired/archive/13.08/
battelle.html?tw=wn_tophead_4.
7. Lawrence Page, Sergey Brin, Rajeev Motwani, and
Terry Winograd, “Peringkat Kutipan PageRank:
Membawa Ketertiban ke Web, ” Stanford Digital
Proyek Perpustakaan, 16 September 1997, http://ilpubs.
stanford.edu:8090/422/1/1999-66.pdf.
8. “BackRub,” Arsip Web Google , 4 Desember,
1997, http://web.archive.org/web/19971210065425/
backrub.stanford.edu/backrub.html.
9. “Google: Sejarah Kami yang Mendalam,” Google.com, 7 Mei,
2013, www.google.com/about/company/history.
10. “Jika Cek Mengatakan 'Google Inc.,' Kami adalah 'Google
Inc.,'” Wired.com, 7 September 2007, www.wired.
com/science/discoveries/news/2007/09/
dayintech_0907.
11. “Google Menerima Pendanaan Ekuitas $25 juta,”
Arsip Web Google, 7 Juni 1997, http://web.
archive.org/web/20000309205910/http://www.
google.com/pressrel/pressrelease1.html.
12. “Google Goes Global dengan Tambahan 10
Bahasa,” Google.com, 9 Mei 2000, http://
googlepress.blogspot.com/2000/05/google-goes-
global-dengan-tambahan-dari-10.html.
13. “Penggunaan Internet dan Mesin Pencari Menurut Negara,”
Statistik Dunia Internet , http://ptgmedia.pearsoncmg.
com/images/9780789747884/supplements/
9780789747884_appC.pdf.
14. “Google: Sejarah Kami Secara Mendalam.”
15. Maureen Gleeson, “Mengapa Google Tidak Bisa Mendominasi
Cari di Korea Selatan,” Oban Digital, 30 Januari,
2015, www.obandigital.com/gb/blog/2015/01/30/
why-google-cant-dominate-search-in-south-korea/.
16. Ginny Marvin, “Google Masih Dominan, tapi Baidu
Manfaat dari Larangan Google di China Mengatakan
eMarketer,” 31 Maret 2015, http://searchengineland.
CATATAN AKHIR
halaman 201
420
22 Maret 2011, www.guardian.co.uk/technology/
2011/mar/23/google-online-library-plans-thwarted.
37. Julianne Pepitone, “Google Strikes Deal with Pub-
pembaca di Perpustakaan Universal,” CNNMoney.com ,
4 Oktober 2012, http://money.cnn.com/2012/10/04/
technology/google-books-settlement/index.html.
38. Paul Mozur, “China Mengkritik Domi-
nance,” The Wall Street Journal, 5 Maret 2013,
http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324
539404578342132324098420.html.
39. J. O'Dell, “China: Google Terlalu Mengontrol. Kita
Harus Membuat OS Smartphone Kita Sendiri,”
Venturebeat.com, 5 Maret 2013, http://venturebeat.
com/2013/03/05/china-google-android-drama/.
40. Susan Decker dan Brian Womack, “Motorola
Pembelian Gagal Menghasilkan Jackpot Paten untuk Google,”
Laporan Bisnis , 30 April 2013, www.iol.co.za/
bisnis/internasional/motorola-pembelian-gagal-untuk-
hasil-paten-jackpot-untuk-google-1.1508190#.
UYQPdrXqnoI.
41. Google, “Fakta tentang Akuisisi Google”
Motorola,” siaran pers, 2013, www.google.com/
tekan/motorola/.
42. Ezra Klein, “Masalah Kepercayaan Google,” Washington
Posting, 21 Maret 2013, www.washingtonpost.com/
blogs/wonkblog/wp/2013/03/21/googles-trust-
masalah/.
43. Claire Cain Miller, “Kata-kata Keras, dan Ukuran Kacang Polong
Hukuman, untuk Google,” New York Times, 22 April,
2013, www.nytimes.com/2013/04/23/business/global/
keras-words-and-pea-size-punishment-for-google.html.
44. Kevin Cahill, “Putusan Banding Google Harus Dikirim
Menggigil melalui Perusahaan Teknologi AS, ” Komputer
Mingguan, 30 Maret 2015, www.computerweekly.
com/news/4500243342/Google-appeal-ruling-should-
dikirim-menggigil-melalui-US-tech-perusahaan.
45. Liat Clark, “Google Meluncurkan Perdagangan Manusia Global
Ficking Helpline dan Jaringan Data,” Arstechnica,
10 April 2013, http://arstechnica.com/tech-
policy/2013/04/google-launches-global-human-
trafiking-helpline-and-data-network/.
46. Lance Ulanoff, “Inilah Mengapa Google Glass Adalah
Masa Depan,” Mashable, 30 April 2013, http://mashable.
com/2013/04/30/google-glass-future/.
47. Eric Mack, “Teknologi Masa Depan Google: 10 Paling Keren
Proyek R&D Google,” CIO.com, 2013, www.cio.
com/article/694854/Google_Future_Tech_10_Coolest_
Google_R_D_Projects?page5 11#slideshow.
48. Chris Ciaccia, “Masa Depan Google: Melakukan
Mustahil,” BGR, 19 April 2013, http://bgr.
com/2013/04/19/google-earnings-analysis-
q1-2013-449971/.
com/google-still-dominant-but-baidu-benefitting-from-
google-ban-in-china-says-emarketer-217745.
17. “Google Kehilangan Pangsa Pasar di China,” Cari
Jurnal Mesin, 21 September 2006, www.
searchenginejournal.com/google-losing-market-
berbagi-di-china/3816.
18. Rebecca Fannin, “Mengapa Google Keluar dari China,”
Forbes.com, 15 Januari 2010, www.forbes.com/
2010/01/15/baidu-china-search-intelligent-
teknologi-google.html.
19. “Google: Sejarah Kami Secara Mendalam.”
20. Andrew McLaughlin, “Google di China,” Google
Blog Resmi, 27 Januari 2006, https://googleblog.
blogspot.com/2006/01/google-in-china.html.
21. Fannin, “Mengapa Google Keluar dari China.”
22. Ibid.
23. “Google Kehilangan Pangsa Pasar di China.”
24. Ibid.
25. Ibid.
26. Ibid.
27. “Sejarah Web Tiongkok,” Timetoast.com, 2010,
www.timetoast.com/timelines/web-history-of-china.
28. Justine Lau, “Sejarah Google di Tiongkok,”
Financial Times Online, 9 Juli 2010, www.ft.com/
cms/s/0/faf86fbc-0009-11df-8626-00144feabdc0.
html#axzz2MmJQVW1J.
29. Ibid.
30. Ibid.
31. “Google Bertujuan untuk Tetap di China Meskipun Ada Sensor
Clash,” Financial Times, 22 Januari 2010,
www.ft.com/intl/cms/s/2/f9ff5bcc-06ce-11df-b058-
00144feabdc0.html#axzz2RynyO1Rd.
32. Chris McGreal dan Bobbie Johnson, “Hillary
Clinton Mengkritik Beijing atas Sensor Internet,”
The Guardian, 21 Januari 2010, https://www.
theguardian.com/world/2010/jan/21/hillary-clinton-
sensor-internet-China.
33. “Pendekatan Baru ke China: Pembaruan,” Google
Blog Resmi , 22 Maret 2010, http://googleblog.
blogspot.com/2010/03/new-approach-to-china-
update.html.
34. Loretta Chao, “Google Kehilangan Pasar Cina
Bagikan,” The Wall Street Journal , 27 April 2010,
http://online.wsj.com/article/SB10001424052748703
465204575207833281993688.html.
35. Charles Riley, “Tembok Api Besar China Adalah
Hampir Selesai,” CNN Money, 30 Desember,
2014, http://money.cnn.com/2014/12/30/technology/
china-internet-firewall-google/.
36. Dominic Rushe, “Hakim AS Menulis Akhir yang Tidak Bahagia
untuk Rencana Perpustakaan Online Google,” The Guardian,
Halaman 202
421
Pendapatan rumah tangga kelas menengah di India mulai dari
kira-kira $6.000 setahun, jadi mobil seharga $3.000 adalah jenisnya
inovasi yang dapat menciptakan jutaan driver baru. Delapan
juta orang India saat ini memiliki mobil, menurut
Lembaga pemeringkat kredit yang berbasis di Mumbai, Crisil. Lain
18 juta memiliki sarana untuk membeli satu. Namun, Nano
dapat meningkatkan kumpulan pemilik mobil potensial dengan sebagai
sebanyak 65 persen, menjadi 30 juta. “Ini melampaui
ekonomi dan kelas,” kata Ravi Kant, direktur pelaksana
dari Tata Motors. “Ini melintasi kesenjangan perkotaan-pedesaan. Sekarang
sebuah mobil berada dalam jangkauan orang yang tidak pernah terbayangkan
mereka akan memiliki mobil. Ini adalah kemenangan bagi perusahaan kami.
Dan untuk India.” 7
Dirancang dengan Keluarga dalam Pikiran
Meskipun desain Nano memicu komentar berbeda dari
publik—beberapa orang menyebutnya tampan; 8 lainnya
menyebutnya berbentuk telur 9 —secara keseluruhan Tata Motors sangat
bangga dengan desainnya, yang dikembangkan bersama keluarga
dalam pikiran. 10 Dari sudut pandang Tata, Nano baru
membahas beberapa karakteristik utama yang dimiliki keluarga India
akan hadiah di dalam mobil: harga rendah, kenyamanan yang memadai, bahan bakar
efisiensi, dan keamanan.
Menurut Tata, Nano memiliki ruang penumpang yang lapang.
bagian dengan ruang kaki dan ruang kepala yang luas, dan itu
dapat dengan nyaman menampung empat orang. Empat pintu dengan tinggi
posisi duduk membuat masuk dan keluar mudah. Dengan
hidung pesek dan atap miring, mobil termurah di dunia bisa
tahan lima orang—jika mereka memeras. 11 dimensi Nano
adalah sebagai berikut: panjang 3,1 meter, lebar 1,5 meter,
dan tinggi 1,6 meter. Tata menyarankan ini kompak
dimensi harus memungkinkan mobil untuk bermanuver dengan mudah
di jalan-jalan yang sibuk di kota-kota maupun di daerah pedesaan. Mono-nya
desain volume, dengan roda di sudut dan kekuatan
melatih di belakang, memungkinkannya untuk menggabungkan ruang dan
kemampuan manuver. 12 Dengan panjang 10 kaki, Nano adalah tentang
2 kaki lebih pendek dari Mini Cooper. 13
Mobil ini tersedia dalam versi standar dan deluxe.
sion. Menurut perusahaan, kedua versi menawarkan
berbagai macam warna tubuh dan aksesoris lainnya sehingga
mobil dapat disesuaikan dengan preferensi individu-
ence. 14 Tetapi pengulas menyebut versi dasar cadangan: It
tidak memiliki radio, tidak ada kantong udara, tidak ada kaca spion di sisi penumpang, dan
hanya satu wiper kaca depan. Jika Anda ingin AC
untuk mengatasi musim panas yang brutal di India, Anda perlu mendapatkan
versi mewah.
Pada Januari 2008 selama pameran mobil utama India di New
Delhi, Tata Motors Perkenalkan ke Publik India
mobil ultra-murah "Nano" yang diperkirakan akan dijual seharga
sedikit setara dengan $2.500, atau sekitar harga
pemutar DVD opsional pada utilitas olahraga Lexus LX 470
kendaraan. 1 Peristiwa ini telah mendorong publik yang belum pernah terjadi sebelumnya
perhatian karena kendaraan baru Tata diproyeksikan ke
merevolusi industri otomotif. 2
Munculnya Tata Motors di otomotif global
adegan menandai munculnya India sebagai pusat global untuk
produksi mobil kecil dan mewakili kemenangan bagi mereka
yang menganjurkan membuat barang murah untuk pelanggan potensial
di "dasar piramida" di pasar negara berkembang. Paling
dari semua, mobil bisa memberi jutaan orang sekarang terdegradasi
untuk sarana transportasi yang lebih rendah kesempatan untuk mengendarai mobil. 3
Di India, diperkirakan ada 18 mobil untuk setiap seribu
orang pasir pada tahun 2009, dibandingkan dengan 47 per seribu tahun
Cina dan 802 di AS Jauh lebih banyak orang India kelas menengah
membeli dan mengangkut seluruh keluarga mereka dengan skuter. 4
Menurut beberapa analis, Ketua Tata Motor
Ratan Tata berharap dapat menggunakan Nano untuk menjadi Henry
Ford dari India yang sedang berkembang, sebagian dengan menawarkan mobil di a
sebagian kecil dari harga produk pesaing. Perusahaan adalah
berjudi bahwa label harganya yang kecil akan membuatnya menarik bagi
Orang India yang sekarang mengendarai sepeda motor dan skuter.
Sementara populasi India lebih dari 1 miliar orang,
hanya sekitar 1 juta mobil penumpang yang terjual di
negara pada tahun 2007, sepersepuluh sebanyak di Cina. Oleh kon-
trast, lebih dari 7 juta sepeda motor dan skuter
Terjual. Pak Tata mengatakan mobil mungil itu bertujuan untuk menjaga
keluarga kelas menengah India yang sedang tumbuh karena harus
bepergian dengan sebanyak empat orang dengan skuter. 5
Berbicara pada upacara pembukaan di 9th Auto
Expo di New Delhi, Ratan Tata berkata, “Saya mengamati keluarga
mengendarai kendaraan roda dua—ayah mengendarai skuter,
anaknya yang masih kecil berdiri di depannya, istrinya duduk
di belakangnya menggendong bayi kecil. Itu membuatku bertanya-tanya
apakah seseorang bisa membayangkan yang aman, terjangkau, semua
bentuk transportasi cuaca untuk keluarga seperti itu. Tata Motors'
insinyur dan desainer memberikan segalanya selama sekitar empat tahun
untuk mewujudkan tujuan ini. Hari ini, kami memang memiliki Mobil Rakyat,
yang terjangkau namun dibangun untuk memenuhi persyaratan keselamatan-
dan norma emisi, agar hemat bahan bakar dan rendah
pada emisi. Kami dengan senang hati mempersembahkan Mobil Rakyat
ke India dan kami berharap ini membawa kegembiraan, kebanggaan, dan kegunaan
dari memiliki mobil untuk banyak keluarga yang membutuhkan pribadi
mobilitas." 6
Tata “Nano”: Mobil Rakyat
halaman 203
422
tiga di kendaraan penumpang dengan produk unggulan di
segmen mobil kompak, menengah, dan kendaraan utilitas. NS
perusahaan adalah produsen truk terbesar kelima di dunia dan
produsen bus terbesar kedua di dunia. perusahaan-
60.000 karyawan ny dipandu oleh visi untuk menjadi “terbaik”
dalam cara kami beroperasi, terbaik dalam produk kami
memberikan, dan terbaik dalam sistem nilai dan etika kita.” 21
Didirikan pada tahun 1945, kehadiran Tata Motors melintasi
panjang dan lebar Indonesia. Lebih dari 4 juta kendaraan Tata
cles ply di jalan-jalan India sejak pertama kali diluncurkan pada tahun 1954.
Basis manufaktur perusahaan di India tersebar
melintasi Jamshedpur (Jharkhand), Pune (Maharashtra),
Lucknow (Uttar Pradesh), Pantnagar (Uttarakhand), dan
Dharwad (Karnataka). Mengikuti aliansi strategis dengan
Fiat pada tahun 2005, telah mendirikan usaha patungan industri dengan
Fiat Group Automobiles di Ranjangaon (Maharashtra) ke
memproduksi mobil Fiat dan Tata serta powertrain Fiat. NS
perusahaan sedang membangun pabrik baru di Sanand (Gujarat).
Dealer, penjualan, layanan, dan suku cadang perusahaan
jaringan terdiri lebih dari 3.500 titik sentuh; Tata Motors
juga mendistribusikan dan memasarkan mobil bermerek Fiat di India. 22
Tata Motors juga telah muncul sebagai produsen otomotif internasional.
perusahaan seluler. Melalui anak perusahaan dan perusahaan asosiasi
panies, Tata Motors beroperasi di Inggris, Selatan
Korea, Thailand, dan Spanyol. Diantaranya adalah Jaguar Land
Rover, bisnis yang terdiri dari dua merek ikonik Inggris
yang diakuisisi pada tahun 2008. Pada tahun 2004, ia mengakuisisi Daewoo
Perusahaan Kendaraan Komersial, perusahaan kedua di Korea Selatan
pembuat truk terbesar. Tata Daewoo Com-
mercial Vehicles Company telah meluncurkan beberapa baru
produk di pasar Korea, sementara juga mengekspor ini
produk ke beberapa pasar internasional. Hari ini dua-
sepertiga dari ekspor kendaraan komersial berat dari Selatan
Korea berasal dari Tata Daewoo. 23
Pada tahun 2005, Tata Motors mengakuisisi 21 persen saham di
Hispano Carrocera, bus dan pelatih Spanyol yang terkenal
produsen, dan selanjutnya saham yang tersisa di
2009. Kehadiran Hispano sedang diperluas di pasar lain
kets Pada tahun 2006, Tata Motors membentuk usaha patungan dengan
Marcopolo yang berbasis di Brasil, pemimpin global dalam pembentukan tubuh
untuk bus dan gerbong, untuk memproduksi bus yang sepenuhnya dibangun dan
pelatih untuk India dan pasar internasional tertentu. Pada tahun 2006,
Tata Motors mengadakan usaha patungan dengan Thonburi
Perusahaan Pabrik Perakitan Otomotif Thailand untuk mengelola
ufacture dan pasar kendaraan pickup perusahaan di
Thailand. Pabrik baru Tata Motors (Thailand) memiliki
memulai produksi truk pickup Xenon, dengan
Xenon telah diluncurkan di Thailand pada tahun 2008. 24
Tata Motors juga memperluas jangkauan internasionalnya
cetak, didirikan melalui ekspor sejak 1961. Kom-
kendaraan komersial dan penumpang pany sudah
dipasarkan di beberapa negara di Eropa, Afrika,
Timur Tengah, Asia Tenggara, Asia Selatan, dan Selatan
Amerika. Ini memiliki operasi perakitan franchisee / joint venture
di Kenya, Bangladesh, Ukraina, Rusia, Senegal,
dan Afrika Selatan. Melalui anak perusahaannya, perusahaan
Menurut perusahaan, Nano memiliki efisiensi bahan bakar
mesin yang didukung oleh strategi desain ramping yang telah membantu
meminimalkan berat, memaksimalkan kinerja per unit
energi yang dikonsumsi, dan memberikan efisiensi bahan bakar yang lebih tinggi. 15
Desain akhir berdiri di 1.322 pound, 528 pound
lebih ringan dari kelas terbang Honda Insight. Untuk menyalakannya,
insinyur menetap di 33-tenaga kuda, 623-cc, dua silinder
mesin ditempatkan di belakang; untuk memperbaikinya, mekanik harus
lepaskan satu set baut di bagasi 5,4 kaki kubik. Bayar-
off: lari 47 mil per galon yang sangat efisien
dengan kecepatan tertinggi (65 mph). Tapi bukan berarti Nano sendiri-
Anda tidak akan menghabiskan banyak waktu untuk memompa gas—yang sangat kecil
tangki hanya menampung 3,9 galon. 16
Menurut perusahaan, keselamatan Mobil Rakyat
kinerja melebihi persyaratan peraturan India saat ini-
ment. Dengan bodi semua-lembar-logam, ia memiliki pas-
kompartemen senger, dengan fitur keselamatan seperti crumple
zona, pintu tahan intrusi, sabuk pengaman, kursi yang kuat
dan jangkar, dan kaca bak truk belakang terikat ke
tubuh. Ban tubeless semakin meningkatkan keamanan. Tata juga
menekankan pada keramahan lingkungan. Sesuai-
ing ke siaran pers perusahaan, knalpot Mobil Rakyat
kinerja emisi melebihi persyaratan peraturan. Di dalam
dalam hal polutan keseluruhan, ia memiliki tingkat polusi yang lebih rendah
dari roda dua yang diproduksi di India saat ini. 17
Tentang Tata Motors
Tata Motors adalah bagian dari Tata Group. Grup Tata
dianggap sebagai General Electric India, yang luas
konglomerat dengan kehadiran memerintah di media, tele-
com, outsourcing, ritel, dan real estat. Dimulai pada
1868 sebagai grosir tekstil, perusahaan bercabang
menjadi hotel mewah setelah, menurut legenda, pendiri Jamsetji
Tata ditolak dari pendirian mewah karena
dari warna kulitnya. Pada tahun 1945, beberapa tahun sebelum Inggris
meninggalkan India, Tata menciptakan Tata Motors dan mulai memproduksi
lokomotif dan, akhirnya, mobil. Pada tahun 1998, Tata Motors
memperkenalkan mobil pertama yang dirancang secara asli di negara itu.
Indica buatan sendiri, yang sekarang dijual seharga sekitar
$6.000, menjadi di mana-mana sebagai taksi. 18
Sementara itu, Tata Group telah memperluas
sekutu. Ia membeli perusahaan teh Tetley pada tahun 2000 dan
mengakuisisi raksasa baja Inggris-Belanda Corus pada tahun 2007.
memiliki kantor Tata Consultancy Services di 54 negara
dan memiliki hotel di Boston, New York, dan San Francisco.
Pada Maret 2008, Tata Motors membeli Jaguar dan Land
Rover dari Ford Motors yang tercekik secara finansial. 19
Tata Motors terdaftar di Bursa Efek New York di
2004. Setelah ribuan perubahan, di akhir kuartal
Desember 2006 Tata memperoleh $116 juta dari pendapatan
$1,55 miliar. Pendapatan tahunan tumbuh menjadi $5,2 miliar untuk
tahun fiskal yang berakhir pada Maret 2006. 20 Sekarang Tata Motors
Limited adalah perusahaan mobil terbesar di India, dengan kon-
pendapatan yang solid sebesar US$39 miliar pada tahun 2015. Ini adalah pemimpin
di kendaraan komersial di setiap segmen, dan di antara yang teratas
halaman 204
Kasus Integratif Mendalam 3.1 Tata “Nano”: Mobil Rakyat
423
1948 Rol jalan uap diperkenalkan bekerja sama dengan
Marshall Sons (Inggris Raya).
1954 Kolaborasi dengan Daimler Benz AG, West
Jerman, untuk pembuatan medium komersial
kendaraan. Kendaraan pertama diluncurkan dalam waktu 6 bulan
dari kontrak.
1959 Pusat Penelitian dan Pengembangan didirikan di
Jamshedpur.
1961 Ekspor dimulai dengan pengiriman truk pertama ke
Ceylon, sekarang Sri Lanka.
1966 Pendirian Pusat Penelitian Teknik di Pune
untuk memberikan dorongan untuk Penelitian dan Pengembangan mobil
buka.
1971 Pengenalan mesin DI.
1977 Kendaraan komersial pertama yang diproduksi di Pune.
1983 Pembuatan kendaraan niaga berat dimulai.
1985 Ekskavator hidraulik pertama yang diproduksi bersama Hitachi col-
laboratorium.
1986 Produksi kendaraan niaga ringan pertama, Tata 407,
dirancang secara asli, diikuti oleh Tata 608.
1989 Pengenalan Tatamobile 206—model LCV ke-3.
1991 Peluncuran mobil penumpang pribumi pertama, Tata
Sierra.
TAC 20 derek diproduksi.
Satu juta kendaraan diluncurkan.
1992 Peluncuran Tata Estate.
1993 Perjanjian usaha patungan ditandatangani dengan Cummins Engine
Co. Inc. untuk pembuatan tenaga kuda tinggi dan
mesin diesel yang ramah emisi.
1994 Peluncuran Tata Sumo—kendaraan serba guna.
Peluncuran LPT 709—kontrol maju penuh, ringan
kendaraan komersial.
Perjanjian usaha patungan ditandatangani dengan M/s Daimler-Benz/
Mercedes-Benz untuk pembuatan Mercedes Benz
mobil penumpang di India.
Perjanjian usaha patungan ditandatangani dengan Tata Holset Ltd.,
Inggris, untuk pembuatan turbocharger yang akan digunakan di
mesin Cummins.
1995 Mobil Mercedes Benz E220 diluncurkan.
1996 Tata Sumo deluxe diluncurkan.
1997 Tata Sierra Turbo diluncurkan.
100.000 Tata Sumo diluncurkan.
1998 Tata Safari—kendaraan utilitas sport pertama di India diluncurkan.
Dua juta kendaraan diluncurkan.
Indica, mobil penumpang asli India pertama,
diluncurkan.
1999 115.000 pemesanan untuk Indica terdaftar melawan penuh
pembayaran dalam waktu seminggu.
Produksi komersial Indica dimulai secara penuh
mengayun.
2000 Pengiriman pertama dari 160 Indicas dikirim ke Malta.
Indica dengan Bharat Tahap 2 (Euro II)—sesuai
mesin diesel diluncurkan.
Kendaraan utilitas dengan Bharat 2 (Euro II)—sesuai
mesin diluncurkan.
Indica 2000 (Euro II) dengan injeksi bahan bakar multipoint
mesin bensin diluncurkan.
Peluncuran bus CNG.
Peluncuran kendaraan 1109—komersial menengah
kendaraan.
bergerak dalam bidang teknik dan solusi otomotif, con-
manufaktur peralatan konstruksi, kendaraan otomotif
aktivitas manufaktur komponen dan rantai pasokan,
peralatan mesin dan solusi otomatisasi pabrik, high-
perkakas presisi dan komponen plastik dan elektronik
untuk aplikasi otomotif dan komputer, dan otomotif
operasi ritel dan jasa. 25
Fondasi pertumbuhan perusahaan selama ini
50 tahun adalah pemahaman yang mendalam tentang rangsangan ekonomi dan
kebutuhan pelanggan, dan kemampuan untuk menerjemahkannya ke dalam
penawaran yang diinginkan pelanggan melalui R&D terdepan.
Dengan lebih dari 3.000 insinyur dan ilmuwan, perusahaan
Pusat Penelitian Teknik, didirikan pada tahun 1966, memiliki
memungkinkan teknologi dan produk perintis. Kom-
pany saat ini memiliki pusat R&D di Pune, Jamshedpur,
Lucknow, dan Dharwad di India, dan di Korea Selatan,
Spanyol, dan Inggris Tata Motors yang mengembangkan
kendaraan komersial ringan pertama yang dikembangkan secara lokal,
Kendaraan utilitas sport pertama India, dan, pada tahun 1998, Tata
Indica, mobil penumpang asli India pertama. Di dalam
dua tahun diluncurkan, Tata Indica menjadi yang terbesar di India
menjual mobil di segmennya. Pada tahun 2005, Tata Motors menciptakan
segmen baru dengan meluncurkan Tata Ace, yang pertama di India
truk mini yang dikembangkan secara lokal. Pada Januari 2008, Tata
Motors meluncurkan Mobil Rakyatnya, Tata Nano, yang
diluncurkan di India pada Maret 2009. 26
Tata Motors sama-sama fokus pada ramah lingkungan
teknologi dalam emisi dan bahan bakar alternatif. Memiliki
mengembangkan kendaraan listrik dan hibrida untuk kendaraan pribadi
dan transportasi umum. Ini juga telah menerapkan
beberapa teknologi ramah lingkungan di bidang manufaktur
proses, secara signifikan meningkatkan konservasi sumber daya. 27
Tata Motors berkomitmen untuk meningkatkan kualitas
kehidupan masyarakat dengan menggarap empat bidang dorong:
pekerjaan, pendidikan, kesehatan, dan lingkungan. NS
aktivitas perusahaan menyentuh kehidupan lebih dari satu juta
warga. Dukungannya untuk pendidikan dan kesempatan kerja adalah
berfokus pada pemuda dan wanita, mulai dari sekolah hingga teknologi.
lembaga pendidikan nasional, untuk fasilitasi pendapatan yang sebenarnya
generasi. Di bidang kesehatan, intervensi Tata baik dalam pencegahan
pelayanan kesehatan yang bersifat kuratif dan kuratif. Tujuan dari pro-
perlindungan dicapai melalui penanaman pohon, konservasi air
dan menciptakan badan air baru, dan, yang tak kalah pentingnya, memperkenalkan
menciptakan teknologi tepat guna pada kendaraan dan operasi Tata
untuk terus meningkatkan kepedulian terhadap lingkungan. 28
Tonggak Sejarah Tata Motors
Ini adalah perjalanan yang panjang dan cepat bagi Tata
Motors hingga menjadi pabrikan mobil terkemuka di India.
pabrikan. Berikut adalah beberapa tonggak penting dalam com-
perjalanan pany menuju keunggulan dan kepemimpinan: 29
1945 Tata Engineering and Locomotive Co. Ltd. didirikan
lished untuk memproduksi lokomotif dan insinyur lainnya
produk.
halaman 205
424
2006 Penjualan kendaraan Tata Motors di India tembus empat juta
tanda.
Tata Motors memperkenalkan premium basis roda panjang baru
Konsep Indigo & X-over di Auto Expo 2006.
Indica V2 Xeta diluncurkan.
Penjualan kendaraan penumpang di India melampaui angka satu juta.
Tata Motors dan Marcopolo, Brasil, mengumumkan kerjasama
usaha untuk memproduksi bus dan pelatih yang dibangun sepenuhnya
untuk India dan pasar luar negeri.
Pabrik pertama Tata Motors untuk memproduksi mobil kecil
Benggala Barat.
Tata Motors memperluas opsi CNG pada hatchbacknya
dan kisaran real.
TDCV mengembangkan kapal bertenaga LNG pertama di Korea Selatan
traktor-trailer.
Tata Motors dan Fiat Group mengumumkan tiga tambahan
perjanjian kerjasama.
Tata Motors memperkenalkan jajaran produk Indigo baru.
2007 Pembangunan pabrik mobil kecil di Singur, Benggala Barat,
dimulai pada 21 Januari.
Rentang Indica V2 2007 baru diluncurkan.
Tata Motors meluncurkan longwheel base Indigo XL,
Limusin peregangan pertama di India.
Mesin diesel common rail (DICOR) diperpanjang hingga
Sedan indigo dan jajaran estate.
Perakitan Otomotif Tata Motors dan Thonburi
Plant Co. (Thonburi) mengumumkan pembentukan joint
perusahaan ventura di Thailand untuk memproduksi, merakit
ble, dan truk pickup pasar.
Peluncuran Ace ke 100.000.
Pabrik Tata-Fiat di Ranjangaon diresmikan.
Peluncuran kisaran baru yang ditingkatkan dari level awal
penawaran kendaraan utilitas, Tata Spacio.
Inisiatif CRM-DMS melintasi lokasi ke-1.000
tonggak pencapaian.
Launch of Magic, kendaraan roda empat yang nyaman, aman
moda transportasi umum, dikembangkan di Ace
platform.
Peluncuran Winger, satu-satunya maxi-van di India.
Fiat Group dan Tata Motors mengumumkan pendiriannya
usaha patungan di India.
Peluncuran Sumo Victa Turbo DI, yang baru ditingkatkan
berbagai kendaraan utilitas entry-levelnya, Sumo Spacio.
Tata Motors meluncurkan Indica V2 Turbo dengan dual air-
tas dan ABS.
Peluncuran rentang Safari DICOR 2.2 VTT baru, daya
dilengkapi dengan Common Rail Injeksi Langsung 2,2 L baru
(DICOR).
Peluncuran mobil penumpang satu juta dari
platform Indica.
2008 Pabrik Ace di Pantnagar (Uttarakhand) mulai berproduksi.
Indica Vista, generasi baru Indica, diluncurkan.
Pabrik baru Tata Motors untuk Nano akan hadir di Gujarat.
Penawaran diesel common rail terbaru, Indica V2
DICOR, diluncurkan.
Indigo CS (Sedan Kompak), sub-empat pertama di dunia
sedan meteran, diluncurkan.
Peluncuran Sumo baru—Sumo Grande, yang terdiri dari
menggabungkan tampilan SUV dengan kenyamanan a
mobil keluarga.
2001 Indica V2 diluncurkan—Indica generasi ke-2.
100.000 Indica didorong keluar.
Peluncuran CNG Indica.
Peluncuran Tata Safari EX.
Indica V2 menjadi mobil nomor satu di India
segmen.
Keluar dari usaha patungan dengan Daimler Chrysler.
2002 Peluncuran Tata Sedan di Auto Expo 2002.
Versi bensin dari Indica V2 diluncurkan.
Peluncuran seri EX di kendaraan komersial.
Peluncuran Tata 207 DI.
200.000 Indica diluncurkan.
Kendaraan penumpang ke-500.000 diluncurkan.
Peluncuran Seri Tata Sumo '1'.
Peluncuran Tata Indigo.
Tata Engineering menandatangani perjanjian produk dengan
MG Rover dari Inggris
2003 Peluncuran Tata Safari Edisi Terbatas.
Station Wagon Tata Indigo diresmikan di Jenewa
Pameran Motor.
Pada tanggal 29 Juli, ulang tahun kelahiran JRD Tata, Tata
Engineering menjadi Tata Motors Limited.
Tiga juta kendaraan diproduksi.
CityRover pertama diluncurkan.
135 PS Tata Safari EXi Bensin diluncurkan.
Tata SFC 407 EX Turbo diluncurkan.
2004 Tata Motors memperkenalkan rangkaian produk baru di Auto
Ekspo '04.
Tata Indica V2 baru diluncurkan.
Tata Motors dan Daewoo Commercial Vehicle Co.
Ltd. menandatangani perjanjian investasi.
Indigo Advent diresmikan di Geneva Motor Show.
Tata Motors menyelesaikan akuisisi Daewoo Com-
perusahaan kendaraan komersial.
Tata LPT 909 EX diluncurkan.
Tata Daewoo Commercial Vehicle Co. Ltd. (TDCV)
meluncurkan truk tugas berat NOVUS, di Korea.
Sumo Victa diluncurkan.
Indigo Marina diluncurkan.
Daftar Tata Motors di NYSE.
2005 Tata Motors meluncurkan mobil penumpang ke-500.000
dari fasilitas pabrik mobilnya di Pune.
Tata Xover diluncurkan di Geneva Motor Show ke-75.
Bus dan gerbong bermerek—Starbus dan Globus—
diluncurkan.
Tata Motors mengakuisisi 21% saham di Hispano Carrocera
SA, perusahaan manufaktur bus Spanyol.
Tata Ace, truk mini pertama di India, diluncurkan.
Tata Motors memenangkan penghargaan JRD QV untuk keunggulan bisnis.
Safari Dicor yang penuh daya diluncurkan.
Pengenalan seri Indigo SX, varian mewah
Tata Indigo.
Tata Motors meluncurkan Indica V2 Turbo Diesel.
Satu juta mobil penumpang diproduksi dan dijual.
Peresmian pabrik baru di Jamshedpur untuk Novus.
Tata TL 4×4, sport utility truck (SUT) pertama di India,
diluncurkan.
Peluncuran Tata Novus.
Peluncuran berbagai truk medium Novus di Korea,
oleh Tata Daewoo Commercial Vehicle Co. (TDCV).
halaman 206
425
mobil dimuat, menurut Mr Chaturvedi dari Lumax.
Sebagai pengganti balok baja padat yang biasanya menghubungkan
roda kemudi ke as, salah satu pemasok, Sona Koyo Steer-
ing Systems, menggunakan tabung berongga, kata Kiran Deshmukh,
chief operating officer perusahaan, yang berbasis
di Delhi. 33
Juga, Nano lebih kecil dalam dimensi keseluruhan daripada
Suzuki Maruti, kom-
petitor berkumpul di India, tetapi menawarkan sekitar 20 persen
lebih banyak kapasitas tempat duduk sebagai hasil dari pilihan desain seperti
seperti menempatkan roda di tepi ekstrim mobil. NS
Nano juga jauh lebih ringan daripada model yang sebanding sebagai
hasil dari pengurangan jumlah baja di dalam mobil
(termasuk penggunaan mesin aluminium) dan penggunaan:
baja ringan jika memungkinkan. 34
Namun, para insinyur dan mitra Nano tidak hanya
menghapus fitur dari mobil yang ada untuk membuat low-
model biaya, yang telah dilakukan sebagian besar produsen lain
ketika membuat mobil yang terjangkau. Sebaliknya, mereka melihat mereka
menargetkan kehidupan pelanggan untuk ide-ide pemotongan biaya. Jadi untuk
Misalnya, Nano memiliki mesin yang lebih kecil dari mobil lain
karena lebih banyak tenaga kuda akan terbuang di kemacetan India.
kota-kota padat, di mana kecepatan rata-rata adalah 10 hingga 20 mil
per jam. 35 Mobil saat ini memenuhi semua emisi India,
polusi, dan standar keselamatan, meskipun hanya mencapai a
kecepatan maksimum sekitar 65 mph. Efisiensi bahan bakar adalah
juga menarik bagi konsumen yang digerakkan oleh ekonomi—hampir
50 mil ke galon. 36
Nano akhirnya menjadi kemenangan kreativitas dan
inovasi. Misalnya, Tata Motors telah mengajukan 34 pat-
ents terkait dengan desain Nano, meskipun beberapa
menyarankan bahwa mengukur kemajuan hanya dengan penciptaan paten
kehilangan dimensi kunci inovasi. Beberapa dari sebagian besar
inovasi berharga mengambil komponen yang sudah ada dan dipatenkan
dan remix mereka dengan cara yang lebih efektif melayani
kebutuhan pelanggan dalam jumlah besar. Yang paling inovatif
aspek Nano adalah desain modularnya. Nano adalah
dibangun dari komponen yang dapat dibangun dan dikirim
secara terpisah untuk dirakit di berbagai lokasi. Di dalam
efeknya, Nano dijual dalam kit yang didistribusikan,
dirakit, dan dilayani oleh pengusaha lokal. 37
Sebagai Ratan Tata, ketua grup perusahaan Tata,
diamati dalam sebuah wawancara dengan The Times of London : “A
sekelompok pengusaha bisa mendirikan sebuah operasi perakitan
asi dan Tata Motors akan melatih orang-orang mereka, akan
mengawasi jaminan kualitas mereka dan mereka akan menjadi
operasi perakitan satelit untuk kami. Jadi kita akan membuat
pengusaha di seluruh negeri yang akan menghasilkan
mobil. Kami akan memproduksi barang massal dan mengirimkannya kepada mereka
sebagai kit. Itu adalah ide saya untuk menyebarkan kekayaan. Layanan
seseorang akan seperti agen asuransi yang akan
terlatih, memiliki ponsel dan skuter dan akan
ditugaskan ke satu set pelanggan. 38
Ini adalah bagian dari pola yang lebih luas dari inovasi yang muncul.
ing di India di berbagai pasar, mulai dari diesel
Tata Motors memperkenalkan Mobil Rakyatnya, Nano, di
Auto Expo kesembilan.
Xenon, truk pikap satu ton, diluncurkan di Thailand.
Tata Motors menandatangani perjanjian definitif dengan Ford
Motor Company untuk membeli Jaguar dan Land Rover.
Tata Motors menyelesaikan akuisisi Jaguar Land
Bajak.
Tata Motors memperkenalkan jajaran Super Milo baru
bis-bis.
Tata Motors adalah Penyedia Kendaraan Resmi untuk Kaum Muda
Relay Tongkat untuk Pertandingan Pemuda Persemakmuran III,
Pun tahun 2008.
Indica Vista, Indica generasi kedua, diluncurkan.
Tata Motors meluncurkan mobil penumpang dan yang baru
penjemputan di DR Kongo.
2009 Tata Motors memulai distribusi truk Prima World.
Tata Motors luncurkan all-new generasi berikutnya
Indigo MANZA.
FREELANDER 2 diluncurkan di India.
Pabrik Dharwad Tata Marcopolo Motors dimulai
produksi.
Tata Motors luncurkan Nano—Mobil Rakyat.
Pengenalan jajaran truk standar dunia baru.
Peluncuran kendaraan mewah premium Jaguar XF, XFR,
dan XKR dan Land Rover Discovery 3, Range Rover
Sport, dan Range Rover dari Jaguar dan Land Rover
di India.
Rahasia di balik Harga Murah
Bagaimana Tata Motors bisa membuat mobil dengan harga murah? Dia
dimulai dengan melihat semuanya dari awal, menerapkan
apa yang oleh beberapa analis digambarkan sebagai "teknik Gandhi
prinsip-prinsip neering—berhemat yang mendalam dengan kesediaan untuk
menantang kebijaksanaan konvensional. Banyak fitur yang
Konsumen Barat menerima begitu saja—AC,
rem daya, radio, dll.—tidak ada di pintu masuk-
model tingkat. 30
Agar berhasil dengan membangun rumah murah yang terjangkau
mobil, Tata Motors memulai dengan mempelajari dan mencoba memahami
tahan pelanggan. Apa yang dibutuhkan pelanggan? Apa
apakah mereka benar-benar menginginkannya? Apa yang mereka mampu? Pelanggan
selalu hadir dalam pengembangan Nano. Tata
tidak menetapkan harga Nano dengan menghitung biaya
produksi dan kemudian menambahkan margin. Sebaliknya, itu menetapkan $ 2.500
sebagai harga yang menurut pelanggan dapat dibayar dan kemudian
bekerja mundur, dengan bantuan mitra yang bersedia mengambil
pada sebuah tantangan, untuk membangun mobil seharga $2.500 yang akan memberi imbalan
semua terlibat dengan keuntungan kecil. 31
Lebih mendasar, para insinyur bekerja untuk berbuat lebih banyak
dengan lebih sedikit. Tata telah mampu memangkas harga dengan bertanya
insinyur dan pemasoknya untuk mendesain ulang banyak komponen
nat untuk memangkas biaya. Speedometer, misalnya, ada di
tengah dasbor di atas ventilasi udara, bukan di belakang
roda kemudi, sehingga dasbor dapat dibangun dengan lebih sedikit
bagian. 32 Untuk menghemat $10, para insinyur Tata mendesain ulang sus-
pensiun untuk menghilangkan aktuator di lampu depan, level-
ers yang menyesuaikan sudut balok tergantung pada bagaimana
Halaman 207
426
Menurut pernyataan yang dirilis oleh Tata Motors di
September 2008, pengerjaan pabrik sudah hampir selesai.
plesi. Hingga 4.000 pekerja, termasuk "beberapa ratus"
penduduk muda dari seluruh wilayah [Singur]” adalah
dikatakan telah dipekerjakan oleh pabrik selama
konstruksi. Tetapi melanjutkan pekerjaan dengan pro-
tes terbukti terlalu berisiko. Karyawan gagal muncul untuk
bekerja setelah mendapat ancaman dari pengunjuk rasa. Protes juga
kemacetan lalu lintas di wilayah tersebut. Truk yang memuat makanan adalah
ditinggalkan di jalan raya, isinya membusuk di bawah sinar matahari. 47
Ratan Tata, ketua Tata Group dan Tata Motors,
menyatakan keprihatinan bahwa pabrik di Singur berada di seri-
risiko. Mengomentari situasi tersebut, seorang Tata Motors
juru bicara mengatakan, “Situasi di sekitar pabrik Nano
terus bermusuhan dan mengintimidasi. Tidak ada jalan
pabrik ini dapat beroperasi secara efisien kecuali lingkungan
menjadi menyenangkan dan mendukung proyek tersebut. Kami datang
ke Benggala Barat dengan harapan dapat menambah nilai, kemakmuran, dan
menciptakan kesempatan kerja di masyarakat di negara bagian.” 48
Perselisihan tersebut mencerminkan kebuntuan yang lebih besar antara industri
coba di India dan petani tidak mau berpisah dengan tanah di a
negara di mana dua pertiga dari miliaran penduduk
bergantung pada pertanian. Tidak bisa mendapatkan resolusi yang memuaskan
penyelesaian sengketa, pada 2 September 2008, Tata Motors
mengumumkan bahwa protes kekerasan telah memaksanya untuk menangguhkan
semua bekerja di pabrik. Tata Motors juga mengatakan akan menempatkan
bersama-sama rencana rinci untuk relokasi pabrik dan
mesin, dan sedang mengevaluasi opsi untuk manufaktur
Nano di fasilitas perusahaan lain. 49
Pada bulan Oktober, protes Singur telah tumbuh dalam ukuran dan
intensitas. Jalan raya di sekitar pabrik berada di a
terhenti, dan para pekerja diancam. Tata akhirnya
meninggalkan pabrik Singur, di mana ia telah berinvestasi
$350 juta. 50 Namun, pada saat itu perusahaan telah
menerima undangan dari negara bagian lain untuk merelokasinya
Proyek nano. Pada tanggal 7 Oktober 2008, pemerintah Gujarat-
ment dan Tata Motors menandatangani MoU (memorandum of
pemahaman) 51 di Ahmedabad, membawa yang ambisius
Proyek nano ke keadaan itu. Ketua Menteri Gujarat Naren-
dra Modi mengumumkan alokasi 11.000 hektar tanah di
Sanand dekat Ahmedabad ke Tata Motors. Pemerintah negara bagian-
ernment menjanjikan Tata berbagai potongan pajak dan tanah siap pakai
serta konektivitas ke jalan raya nasional. Sebagai tambahan-
tion, perusahaan yakin bahwa tidak ada bandh ( bandh ,
awalnya kata Hindi yang berarti "tertutup," adalah bentuk dari
protes yang digunakan oleh aktivis politik di beberapa negara di
Asia Selatan seperti India dan Nepal) 52 atau kerusuhan buruh akan
menunda proyek. 53
Terlepas dari jaminan pemerintah Gujarat mengenai-
ing lingkungan bisnis yang aman dan ramah di nya
negara, relokasi pabrik ke negara baru tidak
tanpa rasa sakit. Pada Desember 2008, beberapa petani mengajukan kasus
melawan pemerintah lokal India dan Tata Motors,
menuntut kompensasi yang lebih baik untuk tanah yang dijual untuk mendukung
pabrik Gujarat. 54 Tata ditekan untuk mencari cepat
mesin dan produk pertanian untuk jasa keuangan. Di dalam
Bahkan, Tata membayangkan melangkah lebih jauh, menyediakan alat
untuk mekanik lokal untuk merakit mobil di mobil yang ada
toko atau bahkan di garasi baru yang dibuat untuk melayani remote
pelanggan pedesaan. 39
Berjuang dengan Situs Produksi
Terlepas dari komitmen besar Tata untuk memenuhi transportasi
kebutuhan penduduk miskin India dan janjinya
bahwa harga mobil tidak akan melebihi $ 2.500 setara
dipinjamkan, perusahaan mengalami tantangan besar karena
masalah tak terduga di pabrik yang diusulkan Tata
pabrik di Singur, di negara bagian timur Bengal Barat, India,
yang bisa menghentikan seluruh proyek Nano tepat di
permulaan.
Pada Mei 2006 Tata Motors mengumumkan bahwa itu akan menjadi
manufaktur Nano di Singur, Benggala Barat, India. 40 Tata
membuat rencana untuk memperoleh tanah dan membangun pabrik untuk
satu-satunya tujuan memproduksi Nano. Seluruh proyek,
termasuk pembelian lebih dari 600 hektar tanah,
dilaporkan menelan biaya Tata Motors lebih dari $350 juta. 41
Masalah dimulai segera setelah tujuan Tata.
mengejar properti dari pemerintah Bengal Barat. 42
Sebelum pembelian, pemerintah sebenarnya tidak memiliki
tanah, tetapi memperolehnya dari petani lokal dengan memaksakan
kekuatan domain terkemuka. 43 Pemerintah komunis
Benggala Barat tertarik untuk membawa Tata Motors ke
keadaannya karena melihat proyek Nano sebagai kunci peremajaan
industri di Benggala Barat, wilayah miskin yang dilalui
secara tradisional terfokus pada pertanian. Masalah dimulai setelah
pemerintah mengambil alih 1.000 acre (400 hektar) lahan pertanian-
tanah untuk pabrik. Pemerintah menawarkan kompensasi,
tetapi beberapa petani dengan kepemilikan tanah yang lebih kecil menolaknya
ganti rugi, menuntut agar tanah itu dikembalikan kepada
mereka. Tanah yang disengketakan berukuran sekitar 400 hektar. 44
Protes bergantung pada tuduhan bahwa Tata memaksa
petani dari tanah mereka dan membagikan pembayaran yang
sebagian kecil dari nilai tanah. Mamata Banerjee, yang berapi-api
ketua Kongres Trinamool, politik Bengali Barat
pihak cal yang melakukan protes, menuntut agar Tata Motors
mengembalikan 400 hektar tanah di sekitar pabrik Nano untuk
para petani ini. Tata Motors menyatakan bahwa lahan ini diperlukan
sary untuk 60 pemasok suku cadang ke Nano. Perusahaan
berpendapat bahwa menjaga pemasok suku cadang dekat dengan pabrik adalah
penting untuk mempertahankan biaya Nano yang sangat rendah. 45
Pada puncak protes pada September 2008, berakhir
30.000 aktivis dan petani mengepung Singur, di Barat
Negara bagian Bengal, untuk bersatu menentang pabrik, mengulangi pernyataan mereka
mengklaim bahwa tanah itu diambil secara paksa dari petani dan
bahwa kompensasi tidak memadai. Jalan raya terkemuka
ke Singur diblokade dan Tata Motors terpaksa
mengevakuasi karyawan dari lokasi pabrik. Sebagai tanggapan,
perusahaan mengancam akan keluar dari Benggala Barat jika
agitasi tidak cepat dipadamkan. 46
Halaman 208
427
Namun, pada akhir 2010, dengungan seputar Nano
mulai menyelam, karena cacat kecil dipublikasikan secara luas
licized dan Tata mengumumkan agak mengecewakan
turun dalam penjualan. Setelah menjual hampir 10.000 mobil sebulan
sepanjang musim panas dan awal musim gugur 2010, penjualan turun
off ketika cerita beredar bahwa beberapa Nano telah tertangkap
api sementara yang lain memiliki layanan dan kinerja yang buruk. 62 In
November 2010, hanya 509 Nano yang terjual, meskipun cepat
penjualan untuk mobil yang lebih mahal. Mercedes menjual lebih dari
500 mobil sebulan di India. Penjualan sementara pulih tetapi
telah stabil di sekitar 2.500 mobil per bulan sejak
sekitar tahun 2014, jauh di bawah perkiraan permintaan 20.000
per bulan. Kenaikan suku bunga dan harga bahan bakar adalah
sebagian untuk disalahkan atas penjualan yang kurang dari perkiraan, tapi
Carl-Peter Forster (kepala Tata Motors) membahas beberapa hal
area tambahan untuk perbaikan di sekitar
Nano—yaitu skema distribusi, pemasaran,
periklanan, dan sistem keuangan konsumen yang efektif.
tem. 63 Dalam upaya untuk mengatasi penjualan yang mengecewakan,
Tata mengumumkan peluncuran distribusi di enam baru
provinsi di mana Nano belum tersedia.
Tata juga meluncurkan skema keuangan baru dengan 26 lokal
bank dengan suku bunga antara 8 persen dan
20 persen. 64 Hingga awal 2015, hanya 260.000 Nano yang masuk
total telah terjual. Jumlah ini secara signifikan kurang dari
250.000 mobil yang awalnya diharapkan untuk dijual oleh Nano
setiap tahun. 65 Meskipun kinerja loyo dari
Nano, Tata Motors melaporkan pertumbuhan pendapatan konsolidasi
enues dari 12,9 persen antara tahun 2014 dan 2015. 66 The
Nano, meskipun berkinerja buruk dalam penjualan, mengubah
versi dan membuktikan bahwa mobil mikro murah memang memiliki
potensi pasar di India.
Perlombaan Global untuk Mobil Murah
Nano adalah bagian dari perlombaan global untuk menurunkan harga
mobil entry-level untuk jutaan negara berkembang baru
konsumen. Ketika pertumbuhan melambat di pasar negara maju di
Barat, pembuat mobil ingin memanfaatkan yang cepat
pertumbuhan di negara-negara seperti India, Cina, dan Brasil, di mana
mobil dengan harga terendah seringkali merupakan penjual terbaik. Maruti
Suzuki India Ltd., yang dikendalikan oleh Jepang
Suzuki Motor Corp., telah mendominasi pasar India
selama beberapa dekade; model paling murah hari ini dijual seharga
sekitar $5.000. 67
Saat berita utama Tata Nano mendominasi, com-
para penggugat dengan cepat memperkenalkan kendaraan anggaran mereka sendiri. Untuk
contoh, Ford Motor Co. memperkenalkan Figo, mulai dari
sekitar US$7.000, ke pasar BRICS pada tahun 2010. In
2016, Nissan Motor Co. meluncurkan mobil senilai US$5.000
Datsun Redi-Go, di pasar India. Hyundai meluncurkan
Eon pada tahun 2011, dan Renault-Nissan memperkenalkan yang lebih besar
tapi masih Kwid ultra-murah, sebuah SUV, pada tahun 2015. Pada tahun 2020,
jutaan kendaraan ultra-murah akan berkerumun sempit
lorong-lorong di seluruh dunia. Jadi, apa yang terjadi di
larutan. Pada akhirnya, diputuskan bahwa produksi Nano
akan dimulai di pabrik Tata yang ada di Pantnagar di
negara bagian utara Uttarakhand setelah menerima tambahan
peruntukan tanah dari pemerintah Uttarakhand-
ment untuk memperluas pabrik Pantnagar untuk produksi Nano.
Menjadi jelas bahwa penjualan Nano di India, asalnya
akhirnya dijadwalkan untuk Oktober 2008, tidak akan dimulai
hingga musim semi 2009. 55
Peluncuran Sukses, tetapi Penjualan Berjuang
Meskipun Tata diharapkan untuk menyelesaikan transportasi
masalah bagi ribuan orang India, dan peluncuran Nano adalah
acara publik yang sangat ditunggu-tunggu, penjualan Nano adalah
tertunda setidaknya enam bulan setelah sengketa tanah. 56
Namun, ketika Tata akhirnya mengumumkan Nano 2009
rencana produksi, dengan cepat mulai menghasilkan pesanan
pada volume yang jauh melebihi harapan. Mulai Mei
2009, menurut analis Bloomberg, Tata Motors telah
menerima 203.000 pesanan untuk Nano-nya, lebih dari dua kali lipat
rencana penjualan awal. Perusahaan menerima pemesanan
antara 9 April dan 25 April, berjumlah hampir
25 miliar rupee ($501 juta), menurut Tata
Pelepasan motor. Pengiriman direncanakan akan dimulai pada bulan Juli
tahun 2009 dan diharapkan selesai pada tahun
kuartal 2010, menurut perusahaan. 57
Lonjakan permintaan dari pembeli pertama kali dan sepeda motor
daftar di India kontras dengan penurunan penjualan mobil
di AS dan Eropa, di mana kehilangan pekerjaan dan ekonomi
resesi menjauhkan konsumen dari ruang pamer.
“Nano memiliki potensi untuk menjadi pengubah permainan
untuk Tata dalam jangka panjang,” kata Gaurav Lohia, seorang analis
di KR Choksey Shares & Securities Pvt. di Mumbai.
"Begitu Anda menghasilkan volume, Anda adalah rajanya." 58
Menurut Society of Indian Automobile
Produsen, pemesanan [Nano] mewakili tentang
17 persen dari 1,22 juta mobil penumpang terjual di
India, pasar mobil terbesar keempat di Asia, di fi-
tahun kal yang berakhir Maret. Maruti Suzuki India Ltd., pembuat
dari setengah mobil yang dijual di tanah air, terjual 636.707 unit,
sedangkan Hyundai Motor Co. menjual 244.030 dan Tata Motors
terjual 160.446. 59
Karena keterbatasan kapasitas produksinya, Tata
Motor tidak akan dapat memenuhi semua pesanan dengan cepat
seperti yang diharapkan. Nano pertama akan diluncurkan dari
Pabrik Pantnagar, yang hanya bisa memproduksi 60.000 unit per tahun
tahun. Output tahunan diproyeksikan meningkat lebih lanjut
350.000 unit saat fasilitas di Sanand di India barat
selesai pada akhir tahun 2009. Oleh karena itu, Tata Motors
mengumumkan bahwa mereka akan memilih 100.000 kustom pertama
ers untuk Nano $2.500 dengan lotere, meninggalkan perusahaan
dengan setidaknya satu tahun produksi sebagai backlog. 60 Produksi
untuk Nano beralih ke Sanand pada musim panas 2010,
tetapi pabrik masih tidak dapat menghasilkan cukup banyak Nano
untuk memenuhi permintaan awal. 61
halaman 209
428
orang mengatakan bahwa Nano harus melalui banyak
upgrade untuk memenangkan konsumen Amerika dan di
rangka memenuhi persyaratan keselamatan. Misalnya, di
kebanyakan mobil Amerika, fitur keselamatan saja lebih mahal daripada
$2.500, menurut Adrian Lund, presiden dari Insur-
Institut Keselamatan Jalan Raya di Arlington, VA. 73 Ini
prediksi akhirnya terbukti benar. Pada tahun 2014 Nano
menerima peringkat keamanan bintang nol dari pengujian Jerman
agensi, membenarkan spekulasi bahwa Nano akan
perlu menjalani revisi desain yang signifikan jika ingin
pernah memasuki pasar yang lebih maju.
Sejauh preferensi konsumen Amerika con-
cerned, "US Nano juga harus lebih baik di dalam
untuk menarik pembeli, ”kata perwakilan Tata
Autoblog Hijau. Perwakilan dari blog mengendarai mobil berkeliling
Judson College di Alabama dan menyimpulkan bahwa Tata akan
perlu secara signifikan meningkatkan tingkat kenyamanan di dalam mobil.
Semua siswa bertanya di mana letak konektor iPod dan mengapa
tidak ada cupholder. Fitur-fitur semacam itu
akan menjadi bagian dari program jika mobil benar-benar mendapatkan
lampu hijau resmi. Desainer Tata Motors punya waktu untuk
selesaikan detail ini, karena kemungkinan peluncuran AS masih ada
kemungkinan akan bertahun-tahun lagi. 74
Optimis menyarankan bahwa ada segmen besar dari
Konsumen Amerika untuk siapa Nano akan menjadi "adil"
cukup bagus” mobil karena tidak perlu mewah
fitur. Misalnya, Volkswagen membangun jutaan
Kumbang untuk orang yang menginginkan mobil untuk yang sederhana
alasan—untuk menghindari berjalan—dan mobil ini menjadi sangat
sukses di pasar karena beresonansi dengan
kebutuhan segmen konsumen besar yang dicari
jenis mobil ini. Semurah Nano ketika
memasuki pasar AS, itu mungkin tidak hanya menantang
model mobil baru, tetapi juga pasar mobil bekas karena
konsumen Amerika akan memiliki kemampuan untuk membeli
model Nano baru untuk harga mobil bekas. Ini
alternatif pembelian mungkin merupakan manfaat lain yang menarik
konsumen yang digerakkan oleh ekonomi di AS, khususnya
di saat krisis ekonomi berkepanjangan dan tidak menentu
harga bensin. 75
Bangalore akan menandakan perubahan yang akan datang di Lagos, Rio
de Janeiro, dan Budapest. 68
Pasar global untuk mobil dengan harga murah bisa menjadi
luar biasa—Bank Dunia menghitung lebih dari 800 juta
orang yang berpenghasilan antara $3.600 dan $11.000 per tahun.
Di India, kendaraan baru dapat mengubah bisnis taksi
semalam dan memberi energi pada kader pengusaha kecil-kecilan
saraf dengan memberikan tingkat mobilitas baru, membawa kapasitas
itas, dan status sosial. 69
Terlepas dari proyeksi glamor permintaan tinggi untuk
mobil murah, beberapa analis menimbulkan kekhawatiran serius tentang
profitabilitas keseluruhan dari pembuatan mobil anggaran. Dengan
meningkatnya persaingan di pasar kendaraan murah, peningkatan
tekanan biaya, dan margin keuntungan yang kecil, akankah perusahaan baru
model mobil anggaran dapat menutup investasi R&D
dan menghasilkan keuntungan? Misalnya, pada malam
peluncuran Nano, Tata mengatakan dalam sebuah wawancara bahwa
mengembangkan model baru menelan biaya antara $380 juta dan
$435 juta. Dia berkata tanpa ide yang lebih baik tentang masukan masa depan
biaya dan permintaan, dia tidak bisa memprediksi seberapa cepat proyek
dll akan menghasilkan keuntungan atau berapa margin keuntungan pada
mobil akan. Jika harga baja terus naik, harga
mungkin harus disesuaikan. 70
Dengan harga serendah itu, dan dengan yang kurang dari yang diharapkan
angka penjualan, butuh waktu lama bagi Tata untuk pulih
investasinya dalam mengembangkan mobil termurah di dunia.
Dengan margin keuntungan serendah 5 persen, itu bisa terjadi
lebih dari lima tahun untuk proyek tersebut menjadi hitam,
perkiraan Vaishali Jajoo, analis riset senior di
Angel Broking di Mumbai. “Itu tergantung bagaimana pasar
gin akan menjadi,” dan dengan harga ini mereka akan menjadi sangat
rendah, katanya. 71
Meskipun persaingan di pasar kendaraan berbiaya rendah
ket akan tetap garang, Anil K. Gupta dan Haiyan Wang,
dua pakar di India dan China, mengatakan dalam BusinessWeek
artikel bahwa Tata's Nano harus dilihat bukan hanya sebagai
produk untuk kebutuhan pasar yang teridentifikasi saat ini, tetapi juga sebagai
platform untuk besok. Kunci untuk memanfaatkan produk apa pun
atau layanan sebagai platform untuk pertumbuhan di masa depan adalah memperlakukannya sebagai
sekumpulan kemampuan alih-alih menjadi terlalu con-
tegang oleh fitur, branding, distribusi saat ini
saluran, atau pelanggan yang ditargetkan. Kemampuan yang mendasari—
baik secara tunggal atau dalam kombinasi—dapat dimanfaatkan di seluruh
pasar yang berbeda jauh lebih mudah daripada yang terjadi dengan akhir
produk atau layanan (lihat pencarian intranet perusahaan
diberdayakan oleh Google). Mereka juga dapat ditingkatkan dan/atau
dikombinasikan dengan kemampuan baru untuk membuat yang sama sekali baru
produk dan layanan (inilah cara iPod menghasilkan
iPhone/iPod Touch). 72
Tata Menyentuh Tanah AS
Tata memamerkan Nano-nya di Amerika Serikat pada bulan Januari
2010 di pameran mobil Detroit dan menghasilkan umpan pertamanya
kembali dari calon pelanggan Amerika. Komentar
berkisar dari sangat skeptis hingga sangat optimis. Beberapa © Shutterstock
halaman 210
429
tren di industri otomotif, dan mungkin membentuk kembali
industri? Apa yang diajarkan Tata Motors kepada orang lain?
pembuat mobil dalam hal kepemimpinan dan inovasi?
5. Apakah Anda setuju bahwa ada masa depan untuk anggaran rendah?
mobil seperti Nano di pasar lain selain India? Mengerjakan
menurut Anda Tata Motors berjalan ke arah yang benar
dengan mencoba mengembangkan model Nano berbiaya rendah
disesuaikan dengan pasar Eropa dan AS? Bagaimana
Anda mengevaluasi kemungkinan keberhasilan Nano pada
pasar AS? Apa yang harus dilakukan Tata Motors?
memenangkan konsumen Amerika?

1. Apa yang menginspirasi Tata Motors untuk membangun Nano? Mengapa
apakah ada kebutuhan akan mobil murah di India?
2. Langkah inovatif apa yang dilakukan Tata untuk mendesain?
Nano dengan cara yang akan memenuhi harga $2.500
menandai? Apakah Anda berpikir bahwa harga rendah secara otomatis?
berarti kualitas buruk? Bagaimana Tata Motors mengatasi
masalah kualitas saat mengembangkan mobil anggarannya?
3. Apa yang menyebabkan penundaan peluncuran Nano? Apa impor-
fitur penting dari lingkungan ekonomi India
adalah faktor kunci yang menyebabkan masalah? Apa
apakah cerita ini mengajarkan tentang resiko berbisnis?
di India?
4. Apakah Anda setuju bahwa pengenalan biaya rendah?
model ke pasar mobil dunia akan diatur baru
1. Anand Giridharadas, “Empat Roda untuk Misa:
Mobil seharga $2.500,” New York Times, 8 Januari 2008,
www.nytimes.com/2008/01/08/business/worldbusiness/
08indiacar.html?_r=1&ei=5065&en=35aebdd89f67e
699&ex=1200459600&partner=MYWAY&pagewant
ed = cetak.
2. Ruth David, “Tata Meluncurkan Nano, Ini $2.500”
Mobil,” Forbes, 20 Januari 2008, www.forbes.com/
2008/01/10/tata-motors-nano-markets-equity-cx_
rd_0110pasar05.html.
3. Robyn Meredith, “Mobil Orang Berikutnya,” Forbes ,
17 April 2009, http://finance.yahoo.com/family-
home/article/102865/the-next-peoples-car.
4. Bank Dunia, “India,” Kendaraan Bermotor (per 1.000
orang) (2009).
5. Eric Bellman, “Taruhan Taruhan Tinggi Tata pada Biaya Rendah
Mobil,” The Wall Street Journal, 10 Januari 2008,
http://online.wsj.com/article/SB119993102461279857.
html?mg=com-wsj.
6. Tata Motors, “Tata Motors Perkenalkan Mobil Rakyat”
siaran pers, 10 Januari 2008, www.tatamotors.
com/press/tata-motors-unveils-the-peoples-car/.
7. Scott Carney, “Tata Nano 50 MPG India: Otomatis”
Solusi atau Polusi?” Majalah Wired, 23 Juni,
2008, https://www.wired.com/2008/06/ff-tata/.
8. Bellman, “Tata's High-Stakes Bet on Low-Cost Car.”
9. Vipin V. Nair, “Tata Motors Mendapat 203.000 Pesanan Untuk
Nano, Mobil Termurah di Dunia,” Bloomberg, 4 Mei,
2009, http://tata-nano-booking.blogspot.com/2009/
05/tata-motors-gets-203000-orders-for-nano.html.
10. “Tata Motors Perkenalkan Mobil Rakyat.”
11. Ruth David, “Tata Meluncurkan Nano, Mobilnya seharga $2.500.”
13. Ruth David, “Tata Meluncurkan Nano, Mobilnya seharga $2.500.”
15. Ibid.
16. Carney, “Tata Nano 50 MPG India: Solusi Otomatis
atau Polusi?”
17. Ibid.
18. Ibid.
19. Ibid.
20. Meredith, "Mobil Orang Berikutnya."
21. “Tentang Kami,” Tata Motors , www.tatamotors.com/
tentang kami/.
22. Ibid.
23. Ibid.
24. Ibid.
25. Ibid.
26. Ibid.
27. Ibid.
28. Ibid.
29. Tata Motors: Tonggak Sejarah, http://www.tatamotors.
com/our_world/rearview.php?version=text.
30. John Hagel dan John Seely Brown, “Belajar dari
Tata's Nano,” BusinessWeek, 27 Februari 2008,
https://www.bloomberg.com/news/articles/2008-
27-02/belajar-dari-tatas-nanobusinessweek-
bisnis-berita-pasar-saham-dan-keuangan-nasihat.
31. Jessie Scanlon, “Apa yang Bisa Dipelajari Nano Tata
Detroit?” BusinessWeek, 18 Maret 2009, http://
economictimes.indiatimes.com/what-can-tatas-nano-
mengajar-detroit/articleshow/4289796.cms.
33. Anand Giridharadas, “Empat Roda untuk Misa:
Mobil seharga $2.500,” New York Times, 8 Januari 2008,
www.nytimes.com/2008/01/08/business/worldbusiness/
08indiacar.html?_r=1&ei=5065&en=35aebdd89f67e6
99&ex=1200459600&partner=MYWAY&diinginkan halaman
= cetak.
CATATAN AKHIR
halaman 211
430
54. “Proyek Mobil Nano: Petisi Ketiga Diajukan di Gujarat
Pengadilan Tinggi,” Economic Times , 18 Desember 2008,
http://economictimes.indiatimes.com/News/News_
By_Industry/Otomatis/Mobil/Nano_Car_Project_
Third_petition_filed_in_Gujarat_High_Court/
articleshow/3857739.cms.
55. Kurczewski, “Masa Sulit bagi Tata Nano.”
56. Nair, “Tata Motors Mendapat 203.000 Pesanan untuk Nano,
Mobil Termurah di Dunia.”
57. Ibid.
58. Ibid.
59. Ibid.
60. Ibid.
61. “Tata's Nano: Stuck in Low Gear,” The Economist ,
20 Agustus 2011, www.economist.com/node/
21526374.
62. Adam Werbach, “Penjualan yang Memukau di India untuk
Tata Nano, 'Mobil Rakyat,'” The Atlantic ,
3 Desember 2010, www.theatlantic.com/business/
arsip/2010/12/fizzling-sales-in-india-for-the-tata-
nano-the-peoples-car/67435/.
63. "Tata's Nano: Terjebak di Gear Rendah."
64. Tim Pollard, “Tata Meningkatkan Produksi Nano
untuk Meningkatkan Penjualan yang Lambat,” Otomotif dan Otomotif
Berita , 25 November 2010, www.carmagazine.co.uk/
berita-mobil/berita-industri/tata/tata-ramp-up-produksi-
dari-nano-untuk-meningkatkan-penjualan lambat/.
65. Sumant Banerji, “Tata Nano Ternyata Tiga; Kehidupan
Baru Mulai untuk Mobil Termurah di Dunia,”
Hindustan Times , 16 Juli 2012, www.hindustan-
times.com/autos/tata-nano-turns-three-life-has-just-
mulai-untuk-dunia-s-termurah-mobil/cerita-
gffl1uCmNHh0HryvSACvLL.html.
66. Tata Motors, Laporan Direksi, TA 2015 , www.
tatamotors.com/investors/financials/70-ar-html/
directors-report.html.
68. Carney, “Tata Nano 50 MPG India: Solusi Otomatis
atau Polusi?”
69. Ibid.
71. Ibid.
72. Anil K. Gupta dan Haiyan Wang, “Tata Nano: Tidak
Hanya Mobil tetapi Juga Platform,” BusinessWeek,
29 Januari 2010.
73. Giridharadas, “Empat Roda untuk Misa: The
$ 2.500 Mobil.”
74. Matthew DeBord, “Apakah Tata Nano America Baik
Mobil cukup?” Uang Besar, 21 Januari 2010.
75. Ibid.
34. Hagel dan Brown, “Belajar dari Tata's Nano.”
35. Scanlon, “Apa yang Bisa Dipelajari Nano Tata Detroit?”
36. Hagel dan Brown, “Belajar dari Tata's Nano.”
37. Ibid.
38. Ibid.
39. Ibid.
40. “Warga Desa Mengangkat Slogan Terhadap Perusahaan Mobil,”
The Hindu, 26 Mei 2006, www.thehindu.com/
makalah-hari ini/tp-nasional/warga desa-naikkan-slogan-
melawan-mobil-perusahaan/artikel3138420.ece.
41. Nick Kurczewski, "Tata Motors Mematikan Nano"
Pabrik,” 3 September 2008.
42. Stephanie Grimmett, “Tata Motors Membuat Langkahnya
Keluar Singur”, Seeking Alpha , 5 September 2008,
http://seekingalpha.com/article/94106–tata-motors-
membuat-nya-bergerak-keluar-dari-singur.
43. Ibid.
44. Rina Chandran dan Sujoy Dhar, “Tata Motors
Kata Mencari Situs Nano Alternatif,” Reuters,
2 September 2008, www.reuters.com/article/
idUSDEL24564.
45. Kurczewski, "Tata Motors Mematikan Pabrik Nano."
46. Malini Hariharan, “WAWASAN: Sengketa Singur Bisa
Proyek Hurt India,” ICIS News, 1 September 2008,
www.icis.com/resources/news/2008/09/01/9153231/
wawasan-singur-dispute-bisa-menyakiti-india-projects/.
47. Ibid.
48. Ibid.
49. Chandran dan Dhar, “Tata Motors Mengatakan Mencari
Situs Nano Alternatif.”
50. Nick Kurczewski, “Masa Sulit bagi Tata
Nano,” New York Times , 26 Desember 2008, http://
wheels.blogs.nytimes.com/2008/12/26/tough-times-
untuk-tata-nano/.
51. Memorandum of Understanding (MOU atau MoU) adalah
dokumen yang menjelaskan hubungan bilateral atau multilateral
kesepakatan antar pihak. Ini mengungkapkan konvergensi
kehendak antara para pihak, yang menunjukkan
garis aksi bersama. Ini sering digunakan dalam kasus
di mana para pihak tidak menyiratkan komitmen hukum
atau dalam situasi di mana para pihak tidak dapat membuat
perjanjian yang berkekuatan hukum. (Sumber: http://en.
wikipedia.org/wiki/Memorandum_of_understanding.)
52. Selama bandh, partai politik besar atau besar
sebagian masyarakat menyatakan pemogokan umum, biasanya
sekutu berlangsung satu hari. Seringkali bandh berarti bahwa com-
komunitas atau partai politik yang menyatakan bandh mengharapkan
masyarakat umum untuk tinggal di rumah mereka dan mogok kerja.
(Sumber: http://en.wikipedia.org/wiki/Bandh.)
53. “ Kekalahan Buddha Adalah Keuntungan Modi saat Nano Pergi
Gujarat,” NDTV, 7 Oktober 2008.
halaman 212
BAGIAN
KEEMPAT
ORGANISASI
PERILAKU DAN
SUMBER DAYA MANUSIA
PENGELOLAAN
halaman 213
432
TUJUAN BAB
Dunia Internasional
Pengelolaan
Memotivasi Karyawan di
Konteks Multikultural: Wawasan
dari Pasar Berkembang
Sebuah enurut Patricia Odell dari PROMO majalah, “Sebagai
Perusahaan AS terus berkembang secara global, saat ini
mempekerjakan lebih dari 60 juta pekerja di luar negeri, memotivasi
dan memberi penghargaan kepada tenaga kerja yang beragam ini adalah hal yang signifikan
tantangan bagi organisasi.” Bob Nelson, Ph.D., penulis buku
1001 Cara Menghargai Karyawan , kepada majalah PROMO ,
“Satu ukuran tidak cocok untuk semua dalam hal motivasi karyawan—
penghargaan yang paling memotivasi adalah yang paling dihargai
oleh orang yang Anda coba ucapkan terima kasih.” 1
Menurut BusinessWeek , banyak perusahaan terkenal telah
meminta bantuan Globoforce, sebuah perusahaan Irlandia, untuk merancang
program pengakuan perusahaan mereka. Program Globoforce
memungkinkan karyawan memilih hadiah yang mereka inginkan, seperti tiket ke
konser atau kartu hadiah $50 ke toko favorit mereka. Lewat sini,
Globoforce menyesuaikan penghargaan dengan preferensi karyawan tertentu. 2
Pendekatan motivasi yang dipersonalisasi ini tampaknya berhasil dengan baik;
sebuah studi tahun 2016 menemukan bahwa karyawan yang menerima pengakuan
penghargaan lebih cenderung merasa terlibat dalam pekerjaan mereka dan
bangga dengan pekerjaan mereka. 3
Preferensi karyawan ini sering berkorelasi dengan
budaya. Misalnya, di sebuah perusahaan Australia tertentu, diakui
nizing karyawan tertentu melalui program-program seperti "Karyawan dari"
Bulan” secara efektif bekerja sebagai motivator yang kuat. Australia
karyawan, dengan budaya individualistis, cenderung merasa nyaman
mampu ketika pemain kunci tertentu dihargai untuk indi-
kontribusi individu, dan banyak yang akan bekerja lebih keras untuk mencapai ini
pengakuan. Namun, di perusahaan Cina tertentu, ini sama
pendekatan sebenarnya dapat menurunkan motivasi karyawan. Cina
karyawan, yang cenderung kolektivis, mungkin memandang individu
penghargaan atau bonus menjadi memalukan. Dalam budaya jenis ini,
pengakuan seluruh kelompok kerja mungkin lebih efektif,
memperkuat seluruh tim daripada menyebabkan perpecahan. 4
Selanjutnya, manajer harus menyadari bahwa penghargaan dalam
satu budaya dapat dilihat secara berbeda dalam budaya lain.
Bob Nelson berbagi cerita tentang bagaimana sebuah perusahaan farmasi
Motivasi sangat erat kaitannya dengan kinerja manusia
sumber daya dalam organisasi modern. Meskipun motivasi
proses mungkin serupa di seluruh budaya, ada perbedaan yang jelas
dalam motivasi yang berbasis budaya. Apa yang memotivasi?
karyawan di Amerika Serikat mungkin hanya sedang
efektif di Jepang, Prancis, atau Nigeria. Oleh karena itu, meskipun
motivasi di tempat kerja terkait dengan merangsang dan
mendorong kinerja karyawan dalam banyak situasi dan
lingkungan, konteks internasional membutuhkan negara-demi-
negara, atau setidaknya regional, pemeriksaan perbedaan dalam
motivasi dan sumbernya.
Bab ini membahas motivasi sebagai psikologis
proses dan mengeksplorasi bagaimana motivasi dapat digunakan untuk memahami
berdiri dan meningkatkan kinerja karyawan. Ini juga mengidentifikasi
dan menjelaskan motivasi kerja yang diteliti secara internasional
teori dan membahas relevansinya untuk internasional
manajemen Sumber Daya Manusia. Tujuan khusus dari
bab ini adalah
1. DEFINISI motivasi , dan jelaskan secara psikologis
proses.
2. TELITI hierarki kebutuhan, dua faktor, dan
teori motivasi berprestasi, dan menilai nilainya
untuk manajemen sumber daya manusia internasional.
3. DISKUSI bagaimana pemahaman tentang kepuasan karyawan
dapat berguna dalam manajemen sumber daya manusia di seluruh
Dunia.
4. TELITI nilai teori proses dalam memotivasi
karyawan di seluruh dunia.
5. PAHAMI pentingnya desain pekerjaan, pekerjaan
sentralitas, dan penghargaan dalam memotivasi karyawan dalam
konteks internasional.
Bab 12
MOTIVASI SELURUH
BUDAYA
halaman 214
433
bahwa kompensasi memiliki peran terbatas dalam memotivasi orang Cina
karyawan. Jim Leininger dari Watson Wyatt Beijing menulis:
Meningkatkan kepuasan karyawan dengan menaikkan gaji dapat mengakibatkan
dalam retensi jangka pendek, tetapi karyawan yang tinggal di organisasi Anda
organisasi karena gaji tinggi juga dapat pergi untuk gaji yang lebih tinggi
ri. Dengan demikian, kompensasi kadang-kadang disebut “masalah kebersihan”.
Itu adalah sesuatu yang tidak diperhatikan sampai hilang. Sebuah non-
sistem kompensasi kompetitif mudah "diperhatikan" oleh karyawan
ees dan dapat menyebabkan omset. Namun, memiliki tingkat gaji yang tinggi
tidak selalu mengarah pada karyawan yang memiliki komitmen tinggi atau
omzet lebih rendah. Hal-hal lain menjadi faktor pembeda
setelah tingkat kompensasi rata-rata terpenuhi. 10
Faktor-faktor berikut ditemukan sebagai pendorong kuat dari:
komitmen karyawan:
∙ efektivitas Manajemen. Karyawan termotivasi
ketika manajer mereka memiliki kemampuan pengambilan keputusan yang baik
ity, berhasil melibatkan karyawan mereka, dan nilai
karyawan mereka.
∙ lingkungan kerja positif. Untuk menjadi produktif, mempekerjakan-
mereka membutuhkan tempat kerja yang sehat dan aman dengan akses ke
informasi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka.
∙ sistem manajemen kinerja Tujuan. Watson
Survei kompensasi Wyatt tahun 2003 menunjukkan bahwa,
untuk karyawan biasa, setidaknya satu bulan gaji
akan dikaitkan dengan ukuran kinerja—baik untuk
karyawan secara pribadi atau untuk perusahaan itu sendiri.
Manajer harus memastikan bahwa manajemen kinerja
sistem ment objektif, adil, dan jelas komuni-
diperuntukkan bagi karyawan.
∙ Komunikasi yang jelas. Manajer dapat meningkatkan komitmen
dengan memastikan karyawan memahami
tujuan perusahaan, pekerjaan mereka sendiri, dan hubungan antara
pekerjaan mereka dan pelanggan. 11
Sebaliknya, studi kasus Fisher dan Yuan tentang pekerjaan Cina
ees dari sebuah hotel besar di Shanghai menemukan bahwa upah yang baik dan
kondisi kerja yang baik adalah motivasi yang paling penting
faktor. Mereka menemukan bahwa kebutuhan intrinsik karyawan akan
pekerjaan yang menarik, pertumbuhan pribadi, dan keterlibatan cenderung
lebih rendah, terutama di antara pekerja Cina yang lebih tua, dibandingkan
dengan karyawan dalam budaya Barat. Menurut Fisher dan
Yuan, manajer MNC dengan usaha di Cina harus mengambil
perhatikan bahwa karyawan Cina menghargai kenaikan upah, meningkat
subsidi perumahan, dan kepemilikan saham karyawan. Cina
memutuskan untuk memberikan jam tangan yang disesuaikan dengan logo perusahaan
kepada 44.000 karyawan di seluruh dunia. Ketika Nelson memberi tahu
cerita ini kepada karyawan Taiwan dari perusahaan yang berbeda, mereka
mengatakan bahwa hadiah seperti itu tidak akan pernah berhasil dalam budaya mereka.
Arloji dikaitkan dengan kematian di Taiwan dan Cina. 5
Jadi, sebagai seorang manajer, bagaimana seseorang memotivasi karyawan? Di sana
adalah prinsip manajemen umum yang dapat diterapkan pada sebagian besar
pengaturan budaya. Tetapi juga, ada pertimbangan khusus
untuk setiap budaya individu. Selanjutnya, kami menyebutkan beberapa jenderal
konsep-konsep yang telah terbukti bermanfaat dan kemudian membahas motivasi
karyawan Cina pada khususnya.
Memotivasi Karyawan: Prinsip Umum
Dalam panduannya tentang cara memotivasi karyawan, The Wall Street
Jurnal menyarankan bahwa motivasi melibatkan "menciptakan kondisi"
yang membuat orang ingin menawarkan usaha maksimal, [memiliki]
karyawan memanfaatkan pengarahan diri dan pengendalian diri dalam mengejar
tujuan bersama, . . . [r]memberi penghargaan kepada orang-orang yang berprestasi,”
memberikan tanggung jawab yang memungkinkan mereka untuk menghadapi tantangan,
dan “[u]melepaskan imajinasi, kecerdikan, dan kreativitas mereka. . . .” 6
Selain itu, Bob Nelson mencatat bahwa karyawan saat ini
“mengharapkan pekerjaan menjadi bagian integral dari kehidupan mereka—bukan mereka
seluruh kehidupan.” 7 Dengan demikian, manajer kemungkinan dapat meningkatkan karyawan
motivasi dengan menawarkan jam kerja yang lebih fleksibel. Dengan
teknologi, menjadi lebih mudah bagi karyawan untuk bekerja
dari rumah. Nelson juga menekankan bahwa membahas karir
pilihan dalam organisasi dan memberikan pembelajaran dan
kesempatan pengembangan sering memotivasi karyawan. 8
Seringkali, manajer fokus pada penghargaan ekstrinsik, seperti:
membayar, untuk memotivasi karyawan, sementara mengabaikan penghargaan intrinsik.
Kenneth Thomas mengatakan kepada BusinessWeek , “Penelitian menunjukkan bahwa
manajer meremehkan pentingnya penghargaan intrinsik.
BusinessWeek menggambarkan penghargaan intrinsik sebagai "psikologis"
angkat yang diperoleh karyawan dari melakukan pekerjaan yang penting untuk
mereka." 9 Penghargaan intrinsik mencakup perasaan pribadi
prestasi yang dimiliki karyawan saat menyelesaikan
kerja. Dalam budaya kolektivistik, seperti Argentina, budaya intrinsik
hadiah mungkin kepuasan membantu kelompok menyelesaikan
sebuah proyek. Di negara yang individualistis, seperti Inggris,
penghargaan intrinsik mungkin merupakan kepuasan pribadi
melebihi tujuan atau efisiensi penjualan.
Memotivasi Karyawan di Tiongkok
Survei opini karyawan WorkChina™, yang terdiri dari
10.000 karyawan dari 67 perusahaan di China, ditemukan
halaman 215
434
Bagian 4 Perilaku Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia
Jelas, motivasi adalah masalah yang sangat penting bagi manajer internasional dalam organisasi.
nizations di seluruh dunia yang banyak dibahas dan diperdebatkan, seperti kesamaannya
dan perbedaan antar budaya sebagai sentuhan pada apa yang dianggap sebagai insentif yang efektif.
tif dan penghargaan. Meskipun ada beberapa elemen umum dalam motivasi yang efektif di seluruh
budaya, peran pembayaran (dibandingkan bentuk insentif lainnya) agak bervariasi. Lebih-lebih lagi,
bentuk dan struktur imbalan finansial berbeda dalam budaya yang berbeda. Contohnya,
contoh Australia dan Cina di Dunia Manajemen Internasional di atas
menunjukkan bagaimana penghargaan dan insentif individu bekerja dengan baik dalam
budaya istik seperti Australia, sementara pendekatan seperti itu tidak tepat dan berpotensi
memalukan dalam budaya kolektivis seperti Cina. Peran intrinsik
imbalan—penghargaan psikologis yang diperoleh karyawan dari melakukan pekerjaan yang penting bagi
mereka—penting di seluruh dunia; namun, apa yang bermakna dan bermanfaat mungkin
bervariasi dari budaya ke budaya. Ketika MNC bergeser dari sekadar mencari pekerjaan yang murah,
dasar untuk menemukan cara baru untuk meningkatkan kepuasan karyawan, pertanyaan penting
tion mulai muncul ke permukaan. Mengapa hubungan dengan keluarga karyawan membuat
perbedaan? Apa yang sebenarnya memotivasi pekerja dalam budaya yang berbeda? Apa yang mereka anggap?
penting sehubungan dengan persepsi kepuasan mereka? Karyawan biasanya mencari lebih banyak
dari sekedar kompensasi yang adil. Mereka ingin percaya bahwa mereka membuat perbedaan dalam
beberapa cara. Memotivasi secara efektif lintas budaya dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang
sulit untuk ditandingi oleh pesaing. Dalam bab ini, kami memberikan beberapa latar belakang
diskusi tentang motivasi, mengeksplorasi penelitian di bidang motivasi, dan mendiskusikan
implikasi dari pengetahuan kita tentang memotivasi karyawan lintas budaya.
■ Sifat Motivasi
Motivasi adalah proses psikologis di mana keinginan atau kebutuhan yang tidak terpuaskan mengarah pada
dorongan yang ditujukan pada tujuan atau insentif. Seseorang dengan kebutuhan yang tidak terpuaskan akan
mengambil perilaku yang diarahkan pada tujuan untuk memuaskan kebutuhan. Gambar 12-1 menunjukkan proses
motivasi.
Tiga elemen dasar dalam proses ini adalah kebutuhan, dorongan, dan pencapaian tujuan. penentu-
Minants motivasi bisa menjadi intrinsik , dimana seorang individu mengalami pemenuhan
melalui melakukan suatu kegiatan sendiri dan membantu orang lain, atau ekstrinsik , dalam arti bahwa
lingkungan eksternal dan hasil kegiatan berupa persaingan dan
sasi atau rencana insentif lebih penting. 15 Motivasi adalah topik penting dalam
manajemen sumber daya manusia internasional, terutama karena banyak manajer MNC
cenderung menganggap mereka dapat memotivasi personel mereka di luar negeri dengan pendekatan yang sama
seperti itu
digunakan di negara asal. Apakah ini benar, atau sejauh mana perbedaan besar dalam
budaya membutuhkan program motivasi yang dibuat khusus dari negara ke negara, adalah sumber dari
perdebatan. Seperti yang dijelaskan dalam bab-bab sebelumnya (terutama Bab 4), jelas ada beberapa
perbedaan motivasi yang disebabkan oleh budaya. Pertanyaan utamanya adalah: Apakah perbedaan ini?
motivasi
Sebuah proses psikologis
melalui yang tidak puas
keinginan atau kebutuhan mengarah ke
drive yang ditujukan untuk
tujuan atau insentif.
hakiki
Salah satu penentu motivasi
dimana seorang individu
pengalaman pemenuhan
melalui melakukan
aktivitas dan membantu orang lain.
ekstrinsik
Salah satu penentu motivasi
dimana eksternal
lingkungan dan hasil
kegiatan tersebut dari
lebih penting
karena persaingan dan
kompensasi atau
rencana insentif.
karyawan juga bersyukur ketika seorang manajer setia kepada mereka.
Loyalitas ini dapat ditunjukkan melalui pembaruan pekerjaan
kontrak dan menunjukkan kepedulian terhadap keluarga karyawan. 12
Memotivasi Karyawan di Tempat Kerja Global
Dalam artikelnya “Memotivasi Karyawan dari Budaya Lain,”
Sondra Thiederman menawarkan tips untuk menyesuaikan gaya manajemen seseorang
agar sesuai dengan konteks multikultural. Pertama, dia menggarisbawahi pentingnya
kemampuan menafsirkan situasi secara akurat. Misalnya, banyak
manajer “salah menafsirkan berbicara bahasa asing di
tempat kerja sebagai tanda kemalasan, kekasaran, dan rasa tidak hormat.”
Pada kenyataannya, “menggunakan bahasa lain adalah upaya untuk berkomunikasi secara
pesan yang berhubungan dengan pekerjaan secara akurat, tanda stres yang ekstrim atau
kelelahan, atau upaya untuk mempercepat proses komunikasi.” 13
Kedua, Thiederman mencatat bahwa manajer perlu menjelaskan
harapan mereka kepada karyawan sedemikian rupa sehingga mereka dapat
dipahami oleh seseorang yang tidak dibesarkan dalam budaya Amerika. Untuk
Misalnya, banyak budaya memandang mengeluh kepada atasan sebagai tanda
dari ketidaksetiaan. Namun, untuk seorang manajer Amerika, keluhan
memberikan kesempatan untuk mengidentifikasi masalah. Manajer perlu
jelaskan kepada tenaga kerja mereka bahwa karyawan yang baik dapat dibesarkan
masalah kepada manajer. Ketiga, manajer dapat memotivasi karyawan
dengan menawarkan penguatan positif. Kata-kata yang baik bisa menjadi
jauh dalam menegaskan nilai orang-orang dari budaya apa pun. 14
Berkendara menuju tujuan untuk
memuaskan kebutuhan
Pencapaian tujuan
(memerlukan kepuasan)
Tidak puas
membutuhkan
Gambar 12-1
Motivasi Dasar
Proses
halaman 216
Bab 12 Motivasi Lintas Budaya
435
sangat signifikan, atau dapatkah teori motivasi kerja secara keseluruhan berlaku di seluruh dunia?
Banyak penelitian tentang memotivasi sumber daya manusia telah dilakukan di sejumlah besar
ber negara. Sebelum meninjau temuan ini, mari kita lihat dua yang disepakati secara umum
memulai asumsi tentang motivasi kerja di kancah internasional.
Asumsi Universalis
Asumsi pertama adalah bahwa proses motivasi bersifat universal, bahwa semua orang termotivasi
untuk mengejar tujuan yang mereka hargai—apa yang oleh para ahli teori motivasi kerja disebut tujuan dengan
“valensi tinggi”
atau "preferensi". Prosesnya bersifat universal; namun, budaya mempengaruhi konten spesifik dan
tujuan yang dikejar. Misalnya, satu analisis menunjukkan bahwa insentif utama bagi banyak orang
Pekerja AS adalah uang; untuk karyawan Jepang, itu adalah rasa hormat dan kekuasaan; dan untuk bahasa Latin
pekerja Amerika, itu adalah serangkaian faktor termasuk pertimbangan keluarga, rasa hormat, status pekerjaan,
dan kehidupan pribadi yang baik. Demikian pula, kepentingan utama pekerja AS adalah dirinya sendiri;
bagi orang Jepang, itu adalah kepentingan kelompok; dan untuk karyawan Amerika Latin, itu adalah bunganya
dari majikan. 16 Sederhananya, motivasi bersifat universal, tetapi sifat spesifiknya berbeda di seluruh
budaya, sehingga tidak ada satu teori motivasi yang dapat diterapkan secara universal lintas budaya.
Di Amerika Serikat, kesuksesan pribadi dan pencapaian profesional itu penting
motivator, dan promosi dan peningkatan pendapatan adalah tujuan penting. Di Cina, grup
afiliasi adalah kebutuhan penting, dan harmoni sosial adalah tujuan penting. Jelas sekali,
Orang Amerika mungkin juga menghargai kerja tim, dan pekerja China ingin dibayar dengan baik. Namun,
jelas, beberapa cara untuk memotivasi karyawan AS dan pekerja Cina akan berbeda.
Proses motivasi mungkin sama, tetapi kebutuhan dan tujuan khusus dapat berbeda.
berbeda antara kedua budaya tersebut. Kesimpulan ini didukung dalam sebuah studi oleh Welsh,
Luthans, dan Sommer yang meneliti nilai penghargaan ekstrinsik, manajemen perilaku
ment, dan teknik partisipatif di antara pekerja pabrik Rusia. Dua yang pertama ini
pendekatan motivasi bekerja dengan baik untuk meningkatkan kinerja pekerja, tetapi yang ketiga berhasil
bukan. Para peneliti mencatat bahwa penelitian ini memberikan setidaknya bukti awal bahwa US-
teori dan teknik perilaku berbasis mungkin membantu dalam memenuhi kinerja
tantangan yang dihadapi manajemen sumber daya manusia dalam budaya yang berubah dengan cepat dan berbeda
lingkungan. Mereka menemukan bahwa dua teknik perilaku—melakukan hal yang diinginkan
penghargaan ekstrinsik kepada karyawan bergantung pada peningkatan kinerja dan penyediaan
penguatan sosial dan umpan balik untuk perilaku fungsional dan umpan balik korektif untuk
perilaku disfungsional—secara signifikan meningkatkan kinerja pekerja pabrik Rusia.
Dengan cara yang sama, penelitian ini juga menunjukkan bahaya membuat asumsi universalis
tentang teori dan teknik yang berbasis di AS. Secara khusus, kegagalan partisipasi
intervensi tive tidak menunjukkan begitu banyak bahwa pendekatan ini tidak akan berhasil
budaya sebagai nilai dan norma sejarah dan budaya perlu diakui dan
diatasi agar teori dan teknik yang relatif canggih dapat bekerja secara efektif. 17
Pada saat yang sama, penting untuk diingat bahwa seiring bertambahnya jumlah
negara mulai bergerak menuju ekonomi pasar bebas dan sebagai peluang baru untuk
imbalan ekonomi muncul, cara-cara di mana individu di negara-negara ini termotivasi
dipatenkan akan berubah. Mengomentari manajemen personel Cina, misalnya-
ple, Sersan dan Frenkel telah menunjukkan bahwa undang-undang perburuhan baru sekarang memungkinkan kedua
negara
perusahaan dan perusahaan Cina yang diinvestasikan asing untuk menetapkan upah dan gaji mereka sendiri
tingkat. Namun, perusahaan harus berhati-hati untuk percaya bahwa mereka dapat dengan mudah
pergi ke pasar, membayar upah tinggi, dan merekrut personel yang bermotivasi tinggi. Di dalam
khusus, para peneliti mencatat bahwa
Merancang paket hadiah untuk karyawan China sulit karena jangkauannya
dan kompleksitas tunjangan non-upah yang diharapkan oleh pekerja sebagai warisan dari “mangkuk nasi besi”
tradisi. Namun, asuransi kesehatan dan kecelakaan, pensiun, pengangguran dan tunjangan lainnya
efits semakin diambil alih oleh negara. Ada dua hambatan budaya untuk
memperkenalkan perbedaan upah yang lebih besar di antara para pekerja dengan status yang sama: kepentingan yang diberikan
terhadap keharmonisan antarpribadi yang akan terganggu oleh variasi pendapatan; dan ketidakpercayaan
penilaian kinerja karena di BUMN evaluasi didasarkan pada ideologi
prinsip dan guanxi [koneksi]. 18
halaman 217
436
Jadi beberapa dari apa yang akan dicurigai oleh MNC asing tentang bagaimana memotivasi orang Cina
karyawan akurat, tetapi tidak semua. Hal yang sama berlaku, misalnya, tentang pekerjaan Jepang-
ee. Banyak orang percaya bahwa semua perusahaan Jepang menjamin pekerjaan seumur hidup dan itu
praktek ini adalah motivasi dan menghasilkan ikatan yang kuat antara majikan dan karyawan.
Sebenarnya, banyak dari ini adalah mitos. Sebenarnya, kurang dari 28 persen (dan menurun) dari
tenaga kerja memiliki jaminan seperti itu, dan dalam beberapa tahun terakhir semakin banyak orang Jepang
karyawan telah menemukan bahwa perusahaan mereka dapat melakukan yang terbaik yang mereka bisa untuk
memastikan pekerjaan
bagi mereka tetapi tidak akan menjamin pekerjaan jika perusahaan mulai menghadapi masa-masa kritis. Seperti
dalam
di Barat, ketika sebuah perusahaan Jepang mengalami krisis, orang-orang sering kali dibiarkan begitu saja. Ini jelas
terlihat dalam beberapa tahun terakhir ketika ekonomi Jepang terhenti dan negara itu menganggur
tingkat mencapai tertinggi baru. 19
Dalam uji asumsi universalis di negara berkembang, peneliti mengukur
memastikan frekuensi manajer terlibat dengan aktivitas keterampilan tertentu, seperti:
seperti negosiasi, perencanaan kerja, motivasi, dan pengambilan keputusan. Menggambar dari sampel
yang termasuk manajer dari Hungaria dan Senegal, mereka menemukan bahwa frekuensi relatif
dengan mana manajer dari satu strata satu negara terlibat dalam berbagai aktivitas keterampilan.
mencerminkan frekuensi relatif yang manajer dari strata lain dalam
bangsa yang sama dan dari negara-negara dengan kedudukan industri budaya yang berbeda juga
terlibat dalam kegiatan yang sama, memberikan dalam hal ini setidaknya beberapa dukungan umum untuk
hipotesis universalis. 20
Asumsi Konten dan Proses
Asumsi awal kedua adalah bahwa teori motivasi kerja dapat dipecah
menjadi dua kategori umum: konten dan proses. Teori konten menjelaskan motivasi kerja
vasi dalam hal apa yang membangkitkan, memberi energi, atau memulai perilaku karyawan. Proses
teori motivasi kerja menjelaskan bagaimana perilaku karyawan dimulai, diarahkan,
dan dihentikan. 21 Sebagian besar penelitian dalam manajemen sumber daya manusia internasional telah
berorientasi pada konten karena teori-teori ini meneliti motivasi dalam istilah yang lebih umum dan
lebih berguna dalam menciptakan gambaran komposit motivasi karyawan dalam
negara atau wilayah tertentu. Teori proses lebih canggih dan cenderung berfokus pada
perilaku individu dalam pengaturan tertentu. Dengan demikian, mereka memiliki nilai yang lebih rendah untuk
dipelajari
motivasi karyawan dalam pengaturan internasional, meskipun telah ada beberapa penelitian
di daerah ini juga. Sejauh ini sebagian besar studi penelitian di arena internasional
telah didorong oleh konten, tetapi bab ini membahas temuan penelitian yang mengeksplorasi keduanya
isi dan teori proses.
Bagian selanjutnya memeriksa motivasi kerja dalam pengaturan internasional dengan memfokuskan
pada tiga teori konten yang telah menerima banyak perhatian: the
teori hierarki kebutuhan, teori motivasi dua faktor, dan motivasi berprestasi.
teori tion. Kemudian kita fokus pada tiga teori proses: teori ekuitas, teori penetapan tujuan,
dan teori harapan. Setiap teori menawarkan wawasan penting mengenai motivasi
proses untuk personel dalam pengaturan internasional.
■ The Hierarchy-of-Kebutuhan Teori
Teori hierarki kebutuhan didasarkan terutama pada karya Abraham Maslow, seorang ahli
psikolog humanistik terkenal. 22 Hirarki kebutuhan Maslow telah menerima banyak hal
perhatian di bidang manajemen dan perilaku organisasi AS dan dari
peneliti manajemen nasional, yang telah berusaha menunjukkan nilainya dalam pemahaman
motivasi karyawan di seluruh dunia. 23
Teori Maslow
Maslow mendalilkan bahwa setiap orang memiliki lima kebutuhan dasar yang membentuk hierarki kebutuhan.
Dalam urutan menaik, dimulai dengan kebutuhan paling dasar dan naik ke yang tertinggi, mereka
teori isi dari
motivasi
Teori yang menjelaskan pekerjaan
motivasi dalam hal apa
membangkitkan, memberi energi, atau
memulai perilaku karyawan.
teori proses dari
motivasi
Teori yang menjelaskan pekerjaan
motivasi dengan cara karyawan
perilaku dimulai,
dialihkan, dan dihentikan.
halaman 218
437
yaitu kebutuhan fisiologis, keamanan, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri. Gambar 12–2 ilus-
menilai hierarki ini.
Kebutuhan fisiologis adalah kebutuhan fisik dasar akan air, makanan, pakaian, dan tempat tinggal.
Maslow berpendapat bahwa dorongan individu untuk memenuhi kebutuhan fisiologis ini lebih besar
daripada dorongan untuk memuaskan jenis kebutuhan lainnya. Dalam konteks motivasi kerja, ini
kebutuhan fisiologis sering dipenuhi melalui upah dan gaji yang dibayarkan oleh organisasi.
Kebutuhan rasa aman adalah keinginan akan keamanan, stabilitas, dan tidak adanya rasa sakit. organisasi-
biasanya membantu personel untuk memenuhi kebutuhan ini melalui program dan peralatan keselamatan.
ment, dan dengan memberikan keamanan melalui asuransi kesehatan, pengangguran dan pensiun
rencana, dan manfaat serupa.
Kebutuhan sosial adalah keinginan untuk berinteraksi dan berafiliasi dengan orang lain dan kebutuhan untuk
merasa
diinginkan oleh orang lain. Keinginan untuk "memiliki" ini sering kali terpuaskan dalam pekerjaan melalui
hubungan sosial
interaksi dalam kelompok kerja di mana orang memberi dan menerima persahabatan. kebutuhan sosial
dapat dipuaskan tidak hanya dalam kelompok kerja yang ditugaskan secara formal tetapi juga dalam kelompok
informal.
Kebutuhan akan penghargaan adalah kebutuhan akan kekuasaan dan status. Individu perlu merasa penting
dan menerima pengakuan dari orang lain. Promosi, penghargaan, dan umpan balik dari bos
menimbulkan perasaan percaya diri, prestise, dan kepentingan diri sendiri.
Kebutuhan aktualisasi diri mencerminkan keinginan untuk mencapai potensi penuh seseorang, untuk menjadi
segala sesuatu yang seseorang mampu menjadi sebagai manusia. Dalam sebuah organisasi, sebuah
individu dapat mencapai aktualisasi diri tidak begitu banyak melalui promosi melainkan dengan
menguasai lingkungannya dan menetapkan serta mencapai tujuan pribadi. 24
Teori Maslow bertumpu pada sejumlah asumsi dasar. Salah satunya adalah level yang lebih rendah
kebutuhan harus dipenuhi sebelum kebutuhan tingkat yang lebih tinggi dapat dicapai. Yang kedua adalah bahwa
kebutuhan yang dipuaskan tidak lagi berfungsi sebagai motivator. Yang ketiga adalah bahwa ada lebih banyak cara
untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi daripada cara untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih
rendah. Beberapa
asumsi ini berasal dari karya asli Maslow, beberapa berasal dari karya orang lain,
dan beberapa kemudian dimodifikasi oleh Maslow sendiri. Asumsi ini telah mendorong
banyak penelitian internasional tentang teori tersebut.
Temuan Internasional tentang Teori Maslow
Apakah orang-orang di seluruh dunia memiliki kebutuhan yang serupa dengan yang dijelaskan dalam karya
Maslow?
butuh hierarki? Penelitian umumnya menunjukkan bahwa mereka melakukannya. Misalnya, dalam studi klasik
dilakukan oleh Haire, Ghiselli, dan Porter, sampel 3.641 manajer dari 14 negara
disurvei. Meskipun penelitian ini cukup kuno, itu tetap yang paling komprehensif dan
relevan untuk menunjukkan dampak budaya yang berbeda pada motivasi karyawan. Negara-negara di
survei ini termasuk Amerika Serikat, Argentina, Belgia, Chili, Denmark, Inggris,
Prancis, Jerman, India, Italia, Jepang, Norwegia, Spanyol, dan Swedia. 25 Dengan beberapa anak di bawah umur
modifikasi, peneliti meneliti kebutuhan kepuasan dan kebutuhan kepentingan
dari empat kebutuhan tingkat tertinggi dalam hierarki Maslow. Kebutuhan akan penghargaan dibagi menjadi
dua kelompok: harga diri dan otonomi. Yang pertama mencakup kebutuhan akan harga diri dan prestise;
yang terakhir, keinginan untuk otoritas dan kesempatan untuk pemikiran dan tindakan independen.
Hasil studi kelompok Haire menunjukkan bahwa semua kebutuhan ini penting
kepada responden lintas budaya. Namun, harus diingat bahwa subjek
Kebutuhan fisiologis
Kebutuhan fisik dasar untuk
air, makanan, pakaian, dan
penampungan.
kebutuhan keamanan
Keinginan untuk keamanan,
stabilitas, dan ketiadaan
rasa sakit.
kebutuhan sosial
Keinginan untuk berinteraksi dan
berafiliasi dengan orang lain dan untuk
merasa diinginkan oleh orang lain.
kebutuhan harga diri
Kebutuhan akan kekuasaan dan status.
kebutuhan aktualisasi diri
Keinginan untuk mencapai satu penuh
potensi, menjadi
segala sesuatu yang seseorang mampu
menjadi sebagai manusia.
Aktualisasi diri
Menghargai
Sosial
Keamanan
Fisiologis
Gambar 12–2
Hirarki Kebutuhan Maslow
halaman 219
438
dalam studi internasional yang besar ini adalah para manajer, bukan karyawan biasa. Tingkat atas
kebutuhan sangat penting bagi para manajer ini. Temuan untuk negara tertentu
klaster (Eropa Latin, Amerika Serikat/Inggris, dan Eropa Nordik) menunjukkan bahwa
otonomi dan aktualisasi diri adalah kebutuhan yang paling penting bagi responden. Antar-
terutama, para manajer yang sama ini melaporkan bahwa itu adalah kebutuhan mereka
paling tidak puas, yang membuat Haire dan rekan-rekannya menyimpulkan:
Tampak jelas, dari sudut pandang organisasi, bahwa perusahaan bisnis, apa pun yang terjadi
negara, harus peduli dengan kepuasan kebutuhan ini untuk manajer mereka
dan eksekutif. Kedua jenis kebutuhan tersebut dianggap relatif cukup penting oleh manajemen.
er, tetapi, setidaknya pada saat ini, tingkat pemenuhannya tidak sesuai
untuk harapan mereka. 26
Setiap negara atau wilayah geografis tampaknya memiliki kepuasan kebutuhannya sendiri.
mengajukan. Saat menggunakan informasi ini untuk memotivasi manajer, MNC sebaiknya mempertimbangkan:
profil masing-masing negara atau wilayah dan sesuaikan pendekatan mereka.
Beberapa peneliti telah menyarankan bahwa hierarki Maslow terlalu Barat, dan
lebih kolektivis, perspektif Timur diperlukan. Nevis percaya bahwa hierarki Maslow
archy mencerminkan budaya yang berorientasi Barat dan berfokus pada kebutuhan batin masyarakat.
video. 27 Jelas, tidak semua budaya berfungsi dengan cara ini: budaya Asia menekankan
kebutuhan masyarakat. Nevis menyarankan bahwa hierarki kebutuhan Cina akan memiliki empat
tingkat, yang dari terendah ke tertinggi adalah (1) kepemilikan (sosial), (2) fisiologis,
(3) rasa aman, dan (4) aktualisasi diri dalam pengabdian kepada masyarakat, seperti terlihat pada Gambar 12–3. Jika
ini benar, perusahaan multinasional yang mencoba melakukan bisnis di Cina harus mempertimbangkan hierarki
yang direvisi ini.
archy dan menentukan bagaimana mereka dapat memodifikasi program kompensasi dan desain pekerjaan mereka
untuk mengakomodasi kebutuhan motivasi yang diperlukan. Bagaimanapun, ide Nevis sangat berharga
mempertimbangkan karena memaksa perusahaan multinasional untuk mengatasi motivasi kerja berdasarkan
pada faktor-faktor budaya yang unik untuk lingkungannya sebagai lawan dari universal
mendekati.
Diskusi sejauh ini menunjukkan bahwa meskipun konsep hierarki kebutuhan adalah
spesifik budaya, ia menawarkan cara yang berguna untuk mempelajari dan menerapkan motivasi kerja internasional-
sekutu. Namun, peneliti Belanda terkenal Geert Hofstede dan yang lainnya telah menyarankan
menganggap bahwa profil kepuasan kebutuhan bukanlah cara yang sangat berguna untuk mengatasi motivasi
karena seringkali ada begitu banyak subkultur yang berbeda di negara mana pun sehingga
mungkin sulit atau tidak mungkin untuk menentukan variabel budaya mana yang bekerja di
pengaturan kerja tertentu. The Haire dan studi tindak lanjut hanya berurusan dengan manajer.
Hofstede menemukan bahwa kategori pekerjaan adalah cara yang lebih efektif untuk memeriksa motivasi.
Dia melaporkan hubungan antara jenis pekerjaan dan tingkat dan hierarki kebutuhan. Berdasarkan
Gambar 12–3
Kolektif membutuhkan Hirarki
Diri sendiri-
aktualisasi
(dalam layanan
masyarakat)
Keamanan
Fisiologis
Milik (sosial)
Sumber: Patrick A. Gambrel dan Rebecca Cianci, “Hirarki Kebutuhan Maslow: Apakah Ini Berlaku dalam Budaya Kolektif?” Jurnal dari
Manajemen Terapan dan Kewirausahaan 8, no. 2 (April 2003), hal. 157.
halaman 220
439
hasil survei dari lebih dari 60.000 orang di lebih dari 50 negara yang diminta untuk
peringkat serangkaian 19 tujuan kerja (lihat Tabel 12-1 dan 12-2), ia menemukan bahwa
∙ teratas empat gol peringkat oleh para profesional berhubungan dengan “tinggi” Maslow
kebutuhan.
∙ teratas empat gol berdasarkan peringkat panitera berhubungan dengan “tengah” Maslow kebutuhan.
∙ teratas empat gol peringkat oleh pekerja tidak terampil berhubungan dengan “rendah”
kebutuhan Maslow.
∙ Manajer dan teknisi menunjukkan campuran gambar-memiliki setidaknya satu gol
dalam kategori Maslow "tinggi". 28
Tabel dari penelitian Hofstede menunjukkan bahwa aktualisasi diri dan kebutuhan harga diri
peringkat tertinggi untuk profesional dan manajer, dan bahwa keamanan, pendapatan, manfaat, dan fisik
kondisi kerja yang paling penting bagi pekerja tingkat rendah dan tidak terampil. Penemuan-penemuan ini
menggambarkan bahwa kategori dan tingkat pekerjaan mungkin memiliki efek dramatis pada motivasi dan mungkin
dengan baik mengimbangi pertimbangan budaya. Seperti yang dicatat Hofstede, “Ada perbedaan yang lebih besar
antara
kategori pekerjaan daripada yang ada di antara negara-negara dalam hal motivasi karyawan.” 29
Dalam memutuskan bagaimana memotivasi sumber daya manusia di berbagai negara atau membantu mereka
untuk mencapai kepuasan kebutuhan, peneliti seperti Hofstede merekomendasikan bahwa perusahaan multinasional
fokus
Tabel 12-1
Sasaran Peringkat Teratas untuk Tenaga Teknis Profesional dari Perusahaan Besar
Berbagai Negara
Pangkat
Sasaran
Kata-kata Kuesioner
1
Pelatihan
Memiliki kesempatan pelatihan (untuk meningkatkan keterampilan Anda saat ini
atau mempelajari keterampilan baru)
2
Tantangan
Miliki pekerjaan yang menantang untuk dilakukan—pekerjaan dari mana Anda bisa
mendapatkan rasa pencapaian pribadi
3
Otonomi
Memiliki kebebasan yang cukup untuk mengadopsi pendekatan Anda sendiri
ke pekerjaan
4
Kekinian
Tetap up-to-date dengan perkembangan teknis yang berkaitan
untuk pekerjaanmu
5
Penggunaan keterampilan
Gunakan sepenuhnya keterampilan dan kemampuan Anda dalam pekerjaan
6
Kemajuan
Memiliki kesempatan untuk maju ke pekerjaan tingkat yang lebih tinggi
7
Pengakuan
Dapatkan pengakuan yang pantas Anda dapatkan ketika Anda melakukan pekerjaan dengan baik
8
Pendapatan
Miliki peluang penghasilan tinggi
9
Kerja sama
Bekerja dengan orang-orang yang bekerja sama dengan baik satu sama lain
10
Pengelola
Memiliki hubungan kerja yang baik dengan manajer Anda
11
Waktu pribadi
Memiliki pekerjaan yang memberi Anda cukup waktu untuk
kehidupan pribadi atau keluarga
12
Departemen yang ramah
Bekerja dalam suasana yang menyenangkan dan bersahabat
13
Perusahaan
Miliki pekerjaan yang memungkinkan Anda memberikan kontribusi nyata
kontribusi
untuk kesuksesan perusahaan Anda
14
departemen yang efisien
Bekerja di departemen yang dijalankan secara efisien
15
Keamanan
Miliki keamanan bahwa Anda akan dapat bekerja untuk Anda
perusahaan selama Anda mau
16
Daerah yang diinginkan
Tinggal di daerah yang diinginkan oleh Anda dan keluarga
17
Manfaat
Memiliki manfaat pinggiran yang baik
18
Kondisi fisik
Memiliki kondisi kerja fisik yang baik (ventilasi yang baik
dan pencahayaan, ruang kerja yang memadai, dll.)
19
Berhasil
Bekerja di perusahaan yang dianggap di negara Anda
perusahaan
sebagai sukses
Sumber: Dari Geert H. Hofstede, “The Colors of Collars,” Columbia Journal of World Business , September 1972, hlm. 74.
halaman 221
440
T
mampu 12–2
Empat Tujuan Paling Penting R
ank
ed oleh Kelompok Kerja dan R
senang dengan Hirarki Kebutuhan
Klerikal
tidak terampil
Profesional
Profesional
Teknisi
Teknisi
W
ork
ers
W
ork
ers
Gol R
ank
ed di
(R
penelitian
(Cabang
(Cabang
(Manufaktur
(Cabang
(Manufaktur
“Memerlukan Hirarki”
L
aboratorium)
Kantor)
Manajer
Kantor)
Tanaman)
Kantor)
Tanaman)
Tinggi—Self-
Aktualisasi
dan Kebutuhan Penghargaan
Tantangan
1
2
1
3
3
Pelatihan
1
1
A
otonomi
3
3
2
Kekinian
2
4
4
Penggunaan keterampilan
4
Tengah-
Kebutuhan Sosial
Kerja sama
3/4
1
Pengelola
3/4
4
2
Departemen yang ramah
3
departemen yang efisien
4
L
ow—Keamanan
dan Fisiologis
Kebutuhan
Keamanan
2
1
2
Pendapatan
2
3
Manfaat
4
Kondisi fisik
1
Sumber:
Dari Geert H. Hofstede
, “Warna Kerah,”
Jurnal Kolombia dari W
Bisnis orld,
September 1972, hal
. 78.
halaman 222
441
paling banyak memberikan penghargaan fisik kepada personel tingkat rendah dan menciptakan untuk
personel tingkat menengah dan atas iklim di mana ada tantangan, otonomi,
kemampuan untuk menggunakan keterampilan seseorang, dan kerjasama. Beberapa perusahaan menemukan cara
inovatif
untuk menciptakan motivasi di seluruh organisasi, dari karyawan tingkat bawah hingga menengah
manajemen, dengan mengubah strategi SDM. Manajemen Internasional terdekat sedang Beraksi
“McDonald's Latin Flavour” memberikan contoh bagaimana berfokus pada kebutuhan karyawan
keduanya dapat meningkatkan penjualan bagi perusahaan dan mempertahankan personel.
Secara keseluruhan, tampaknya ada sedikit keraguan bahwa teori hierarki kebutuhan berguna dalam membantu
untuk mengidentifikasi faktor-faktor motivasi untuk manajemen sumber daya manusia internasional. Teori ini
saja tidak cukup, namun. Teori konten lainnya, seperti teori dua faktor, menambahkan
pemahaman lebih lanjut dan aplikasi praktis yang efektif untuk memotivasi personel.
Rasa Latin McDonald's
McDonald's pernah menjadi pemimpin "cepat dan ramah"
layanan, menurut pendapat pelanggan Amerika Latin
restoran. Seiring waktu, perusahaan melihat marginnya
menyusut dengan cepat, dan di beberapa daerah di Amerika Latin,
pesaing yang merayap di depan. Dengan pergantian manajerial-
lebih dari 40 persen, dan 90 hingga 100 per-
persen tingkat turnover di antara karyawan antara 16 dan
18 tahun, jelas motivasi dan semangatnya
terlalu rendah untuk lingkungan kerja yang berkelanjutan.
Jelas, sesuatu harus berubah.
Di masa lalu, operasi organisasi dilakukan
berdasarkan negara-demi-negara, di mana inisiatif-inisiatifnya
dibuat untuk mencerminkan wilayah tertentu dengan cara McDonald's
menyebut "kebebasan dalam kerangka kerja." Penjualan stagnan
dan karyawan yang tidak puas menunjukkan bahwa sementara
perusahaan dapat bertahan, mengubah inisiatif dapat menyebabkan
sukses lebih lanjut. Departemen sumber daya manusia mere-
menyadari peran pentingnya dalam mengubah atmosfer, dan
segera rencana muncul. Pertama, itu memodifikasi papan HR menjadi
menyertakan satu anggota dari setiap negara. Ini disediakan
komunikasi, kolaborasi, dan koordinasi yang efisien
di antara negara-negara Amerika Latin. Rencana tiga tahun
kemudian ditetapkan pada tempatnya, dengan menonjolkan
peningkatan mentalitas yang akan menjaga proses dan
kepuasan karyawan di cek. Namun, tidak ada rencana yang
efektif jika tidak diterapkan.
McDonald's memulai sistem penghargaan poin di mana:
setiap toko diberikan sejumlah poin dasar, tergantung-
ing pada penjualan untuk toko itu. Struktur kompetitif adalah
kemudian dilanjutkan dengan mengizinkan karyawan tingkat bawah untuk
tingkatkan poin dengan mengisi survei operasional, sebuah taktik
digunakan untuk mempromosikan pengetahuan produk dan meningkatkan
keterampilan karyawan. Poin-poin ini kemudian dapat diuangkan
untuk hadiah seperti ransel dan bahkan iPod. Lebih jauh-
lebih, program pengakuan global ditanamkan bahwa
memberikan penghargaan kepada karyawan yang berkinerja terbaik. Sebagai contoh,
McDonald's mengirimkan 300 pemain terbaik dari seluruh dunia
dunia ke Olimpiade Musim Dingin Turin, di mana anggota kru
menghadiri berbagai acara yang disponsori McDonald's dan, tentu saja,
Tentu saja, permainan Olimpiade. Manajer juga diberikan
kesempatan untuk mengambil keuntungan dari tindakan mereka, dan
pany menekankan kreativitas selama proses berlangsung. Berkala
pertemuan di antara manajer regional memungkinkan masing-masing untuk
bagikan “praktik terbaik” yang telah membantu setiap toko, dan
strategi perusahaan sering dibawa ke meja untuk
lebih baik memberitahu mereka yang bertanggung jawab. Ray Kroc dari Amerika Latin
Program penghargaan dibuat untuk membawa 1 persen teratas
manajer di wilayah tersebut ke kantor pusat McDonald's,
dimana para peserta berkesempatan untuk bertemu dengan para eksekutif puncak.
aktif dan terlibat dalam forum. Perusahaan lebih lanjut mendorong-
sukses tua melalui menawarkan manajer kesempatan
untuk mengambil kelas bisnis di universitas sekitar dan
bekerja menuju gelar. Selanjutnya, manajer terlibat
dalam kursus pelatihan yang mengalihkan fokus dari administrasi
bekerja untuk pelanggan dan karyawan dengan asumsi
bahwa dengan pendekatan yang lebih langsung, personel dapat
ter memahami dan mencapai organisasi dan pribadi
tujuan kepuasan.
McDonald's tampaknya telah membuat semua langkah yang benar.
Karyawan di setiap level lebih termotivasi, dan itu
menunjukkan dalam angka. Setelah menerapkan SDM baru
strategi, penjualan di Amerika Latin awalnya meningkat sebesar
13 persen dan terus tumbuh sebesar 11,6 persen
tahun depan. Lebih banyak anggota kru dan manajer yang tersisa
di toko-toko juga, dengan omset berkurang menjadi 70 per-
persen dan 25 persen, masing-masing. Selanjutnya, karyawan
survei menunjukkan bahwa ada peningkatan secara keseluruhan
komitmen kepada perusahaan sebesar 9 persen, jauh melebihi
target 3-4 persen yang diproyeksikan oleh perusahaan.
Amerika Latin mengirim pesan yang kuat ke McDonald's
tanpa harus mengucapkan sepatah kata pun. Personil awalnya tidak
merasa tertantang dan karena itu mencari pekerjaan lain yang menguntungkan
usaha. Strategi global McDonald jelas tidak uni-
sebaliknya, dan agar berhasil mengintegrasikan, tanggapan lokal
sangat penting (lihat Bab 8). Kemampuan perusahaan untuk
menyeimbangkan standarisasi SDM globalnya dengan budaya regional
terbukti bermanfaat bagi semua. Memotivasi personel untuk
mencapai tujuan melalui program penghargaan menjaga semangat
tinggi, dan dapat menghemat banyak uang McDonald's sebagai
tingkat retensi meningkat dan kebutuhan akan pelatihan pekerja baru
menurun. Karyawan telah merasakan HR yang direvisi
program, dan itu menunjukkan bahwa mereka menyukai cita rasa Latin yang baru.
Sumber: “Menempatkan Garis Depan Pertama: Komitmen McDonald's untuk
Karyawan Mendukung Intinya,” Hewitt , vol. 9, edisi 1.
halaman 223
442
■ Dua-Faktor Teori Motivasi
Teori dua faktor dirumuskan oleh ahli teori motivasi kerja terkenal Frederick
Herzberg dan rekan-rekannya. Seperti teori Maslow, teori Herzberg telah menjadi fokus dari
perhatian dalam penelitian manajemen sumber daya manusia internasional selama bertahun-tahun. Ini dua-
teori faktor terkait erat dengan hierarki kebutuhan.
Teori Herzberg
The teori dua faktor motivasi menyatakan bahwa dua set faktor yang mempengaruhi pekerjaan
kepuasan: faktor kebersihan dan motivator. Data dari mana teori itu
dikembangkan dikumpulkan melalui metodologi insiden kritis yang meminta
responden untuk menjawab dua jenis pertanyaan dasar: (1) Kapan Anda merasa khususnya?
baik tentang pekerjaan Anda? (2) Kapan Anda merasa sangat buruk tentang pekerjaan Anda?
Tanggapan atas pertanyaan pertama umumnya terkait dengan konten pekerjaan dan termasuk faktor
seperti prestasi, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, dan pekerjaan itu sendiri.
Herzberg menyebut faktor-faktor konten pekerjaan ini sebagai motivator . Jawaban untuk pertanyaan kedua-
terkait dengan konteks pekerjaan dan termasuk faktor-faktor seperti gaji, hubungan interpersonal,
pengawasan teknis, kondisi kerja, serta kebijakan dan administrasi perusahaan.
Herzberg menyebut variabel konteks pekerjaan ini sebagai faktor kebersihan . Tabel 12–3 mencantumkan
keduanya
kelompok faktor. Melihat dari dekat kedua daftar tersebut menunjukkan bahwa motivatornya sangat kuat
psikologis dan berhubungan dengan kebutuhan tingkat atas Maslow dan faktor kebersihan adalah
lingkungan di alam dan lebih berhubungan dengan kebutuhan tingkat rendah Maslow. Tabel 12–4
menggambarkan keterkaitan ini.
Teori dua faktor menyatakan bahwa motivator dan faktor kebersihan berhubungan dengan karyawan
kepuasan. Hubungan ini lebih kompleks daripada pandangan tradisional bahwa karyawan
mereka puas atau tidak puas. Menurut teori dua faktor, jika faktor kebersihan
tidak diurus atau kekurangan, akan ada ketidakpuasan (lihat Gambar 12-4).
Yang penting, bagaimanapun, jika faktor kebersihan diperhatikan, mungkin tidak ada ketidakpuasan,
tetapi mungkin juga tidak ada kepuasan. Hanya ketika motivator hadir, akan ada
kepuasan. Singkatnya, faktor kebersihan membantu mencegah ketidakpuasan (dengan demikian istilah kebersihan,
seperti yang digunakan dalam bidang kesehatan), tetapi hanya motivator yang mengarah pada kepuasan. Karena itu,
Menurut teori ini, upaya memotivasi sumber daya manusia harus memberikan pengakuan,
kesempatan untuk mencapai dan tumbuh, kemajuan, dan pekerjaan yang menarik.
teori dua faktor
motivasi
Sebuah teori yang mengidentifikasi dua
sekumpulan faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja: kebersihan
faktor dan motivator.
motivator
Dalam motivasi dua faktor
teori, faktor konten pekerjaan
seperti prestasi,
pengakuan, tanggung jawab,
kemajuan, dan pekerjaan
diri.
faktor kebersihan
Dalam motivasi dua faktor
teori, konteks pekerjaan
variabel seperti gaji,
hubungan interpersonal,
pengawasan teknis,
kondisi kerja, dan
kebijakan perusahaan dan
administrasi.
Tabel 12–3
Teori Dua Faktor Herzberg
Faktor Kebersihan
Motivator
Gaji
Pencapaian
Pengawasan teknis
Pengakuan
Kebijakan perusahaan dan
Tanggung jawab
administrasi
Hubungan interpersonal
Kemajuan
Kondisi kerja
Karya itu sendiri
Tabel 12–4
Hubungan antara Kebutuhan Maslow
Hirarki dan Teori Dua Faktor Herzberg
Kebutuhan Maslow
Herzberg's
Hirarki
Teori Dua Faktor
Aktualisasi diri
Motivator
Pencapaian
Pengakuan
Tanggung jawab
Menghargai
Kemajuan
Karya itu sendiri
Sosial
Faktor kebersihan
Gaji
Pengawasan teknis
Keamanan
Kebijakan dan administrasi perusahaan
Hubungan interpersonal
Fisiologis
Kondisi kerja
halaman 224
443
Sebelum memeriksa teori dua faktor di arena internasional, penting
untuk dicatat bahwa teori Herzberg telah dikritik oleh beberapa organisasi-perilaku
akademisi. Salah satu kritik melibatkan klasifikasi uang sebagai faktor kebersihan dan
bukan sebagai motivator. Tidak ada kesepakatan universal tentang hal ini. Beberapa peneliti melaporkan
bahwa gaji merupakan motivator bagi beberapa kelompok, seperti pekerja kerah biru, atau mereka yang bagi mereka
uang penting untuk alasan psikologis, seperti metode pencatatan skor untuk
kebutuhan kekuasaan dan prestasi.
Baris kedua kritik adalah apakah Herzberg mengembangkan teori total motivasi
tion. Beberapa berpendapat bahwa temuannya sebenarnya mendukung teori kepuasan kerja. Di lain
kata-kata, jika sebuah perusahaan memberikan orang-orangnya motivator, mereka akan puas; jika itu menyangkal
mereka
motivator, mereka tidak akan puas; dan jika faktor kebersihan kurang, mereka mungkin
baik menjadi tidak puas. Banyak penelitian internasional tentang teori dua faktor yang dibahas
selanjutnya diarahkan pada masalah kepuasan-ketidakpuasan daripada motivasi yang kompleks.
kebutuhan, dorongan, dan tujuan vational.
Temuan Internasional tentang Teori Herzberg
Temuan internasional yang terkait dengan teori dua faktor terbagi dalam dua kategori. Satu kon-
merupakan ulangan dari penelitian Herzberg di negara tertentu. Penelitian ini menanyakan
apakah manajer di negara X memberikan jawaban yang mirip dengan jawaban asli Herzberg
studi. Dalam kategori lainnya adalah studi lintas budaya yang berfokus pada kepuasan kerja. Ini
penelitian menanyakan faktor apa yang menyebabkan kepuasan kerja dan bagaimana tanggapan ini berbeda dari
negara ke negara. Studi terakhir bukanlah perpanjangan langsung dari teori dua faktor,
tetapi mereka memang menawarkan wawasan tentang pentingnya kepuasan kerja di dunia internasional
manajemen Sumber Daya Manusia.
Replikasi Dua Faktor Sejumlah upaya penelitian telah dilakukan untuk mereplikasi
teori dua faktor, dan yang utama, mereka mendukung temuan Herzberg. George Hines,
misalnya, mensurvei 218 manajer menengah dan 196 karyawan bergaji di Selandia Baru
menggunakan peringkat 12 faktor pekerjaan dan kepuasan kerja secara keseluruhan. Berdasarkan temuan ini, dia
menyimpulkan bahwa "model Herzberg tampaknya memiliki validitas di seluruh tingkat pekerjaan." 30
Studi serupa lainnya dilakukan di antara 178 manajer di Yunani yang
warga negara Yunani. Secara keseluruhan, penelitian ini menemukan bahwa teori pekerjaan dua faktor Herzberg
kepuasan umumnya berlaku untuk para manajer ini. Para peneliti merangkum
temuan sebagai berikut:
Sejauh menyangkut ketidakpuasan kerja, tidak ada motivator yang ditemukan sebagai sumber kekecewaan.
kepuasan. Hanya kategori yang secara tradisional ditetapkan sebagai faktor kebersihan yang dilaporkan
sumber ketidakpuasan bagi manajer Yunani yang berpartisipasi. . . . Lebih-lebih lagi . . . motivator . . .
kontributor yang lebih penting untuk kepuasan kerja daripada ketidakpuasan. . . (66,8% dari
item motivator tradisional. . . terkait dengan kepuasan dan 31,1% terkait dengan ketidakpuasan.
isfaksi). Faktor kebersihan tradisional, sebagai sebuah kelompok, merupakan kontributor yang lebih penting untuk pekerjaan
ketidakpuasan daripada kepuasan kerja (64% dari tanggapan terkait dengan ketidakpuasan dan
36% terkait dengan kepuasan). 31
Ketidakpuasan
Pemandangan Tradisional
(faktor kebersihan)
Kepuasan
Tidak hadir
(ketidakpuasan)
Tampilan Dua Faktor
Hadiah
(tidak ada ketidakpuasan)
(motivator)
Tidak hadir
(tidak ada kepuasan)
Hadiah
(kepuasan)
Gambar 12–4
Pandangan Kepuasan/
Ketidakpuasan
halaman 225
444
Studi lain menguji teori Herzberg dalam kibbutz Israel (kerja bersama
kelompok). Motivator di sana cenderung menjadi sumber kepuasan dan sumber faktor kebersihan
ketidakpuasan, meskipun hubungan interpersonal (faktor kebersihan) dianggap lebih
sebagai sumber kepuasan daripada ketidakpuasan. Peneliti berhati-hati dalam menjelaskan
temuan ini sebagai akibat dari sifat unik kibbutz: Hubungan interpersonal a
sifat pekerjaan dan nonpekerjaan tidak didefinisikan dengan jelas, sehingga mempersulit pemisahan
faktor ini atas dasar motivator-higienis. Mengomentari hasil, peneliti mencatat
bahwa “temuan penelitian ini mendukung hipotesis dua faktor Herzberg: Kepuasan
muncul dari sifat pekerjaan itu sendiri, sedangkan ketidakpuasan berkaitan dengan kondisi
di sekitar pekerjaan.” 32
Hasil serupa pada teori Herzberg telah diperoleh oleh studi penelitian di
negara berkembang. Misalnya, satu studi meneliti motivasi kerja di Zambia,
menggunakan berbagai variabel motivasi, dan menemukan bahwa motivasi kerja adalah
hasil dari enam faktor: sifat pekerjaan, pertumbuhan dan kemajuan, materi dan pro-
visi, hubungan dengan orang lain, keadilan/ketidakadilan dalam praktik organisasi, dan kinerja
masalah anak. Variabel-variabel ini disajikan pada Gambar 12-5. Mereka menggambarkan bahwa, dalam
Secara umum, teori motivasi dua faktor didukung di negara Afrika ini. 33
Selanjutnya, sebuah penelitian yang dilakukan di Rumania menunjukkan bahwa faktor kebersihan (gaji, pekerjaan-
kondisi, dan pengawasan), meskipun penting, bukanlah kekuatan pendorong dalam
untuk menerima posisi manajer senior. Aspek yang paling penting dari pekerjaan untuk
Orang Rumania adalah seberapa banyak pengakuan dan penghargaan yang akan mereka terima. Ini
diikuti oleh keinginan untuk mendapatkan insentif gaji, meskipun perlu peningkatan pengetahuan dan
keterampilan, serta terlibat dalam tim dan meningkatkan kompetensi dan pengembangan diri,
juga signifikan. 34
Studi Kepuasan Kerja Lintas Budaya Sejumlah studi lintas budaya terkait dengan
kepuasan kerja juga telah dilakukan dalam beberapa tahun terakhir. Perbandingan ini menunjukkan bahwa
Motivator tipe Herzberg cenderung lebih penting untuk kepuasan kerja daripada
faktor kebersihan. Perbandingan dari studi Herzberg yang dipilih disajikan pada Gambar 12-6.
Hal ini menunjukkan bahwa higiene sangat berhubungan dengan faktor-faktor yang berhubungan dengan
ketidakpuasan kerja.
(atau penghindaran), dan motivasi berkorelasi dengan faktor-faktor yang mendorong kepuasan kerja.
Hal ini juga terlihat dalam penelitian, seperti yang terlihat pada salah satu penelitian yang memberikan
Job Orientation Inventory (JOI) kepada kandidat MBA dari empat negara. 35 Seperti yang terlihat pada
Tabel 12–5, peringkat relatif menempatkan faktor kebersihan di bagian bawah daftar dan
Ketidakpuasan tinggi
Kepuasan tinggi
titik netral
–2.00
Rata-rata skor standar frekuensi penyebutan item
–1.00
+1.00
+2.00
Peluang pertumbuhan
Sifat kerja
Perbekalan material dan fisik
Hubungan dengan orang lain
Keadilan dalam praktik organisasi
Masalah pribadi
Gambar 12–5
Faktor Motivasi dalam
Zambia
Sumber: Diadaptasi dari Peter D. Machungwa dan Neal Schmitt, “Motivasi Kerja di Negara Berkembang,” Journal of Applied
Psikologi , Februari 1983, hal. 41.
halaman 226
445
61
70
72
86
12
69
31
60
40
30
28
39
Motivator
Kebersihan
Pe
persentase
Semua faktor yang berkontribusi terhadap ketidakpuasan kerja
Jepang
India
Selatan
Afrika
Zambia
Italia
Israel
0
20
40
60
80
100
8
34
20
15
85
38
62
33
67
66
86
92
Semua faktor yang berkontribusi terhadap kepuasan kerja
Jepang
India
Selatan
Afrika
Zambia
Italia
Israel
Gambar 12–6
Negara Terpilih Kebersihan dan Motivasi
Sumber: Frederick Herzberg, “Sekali Lagi: Bagaimana Anda Memotivasi Karyawan?” Harvard Business Review , September–Oktober 1987, hlm. 118.
Tabel 1–5
Hasil Penyelenggaraan JOI pada Empat Kelompok Lintas Budaya
Peringkat Relatif
Amerika Serikat
Australia
Kanada
Singapura
( n = 49)
( n = 58)
( n = 25)
( n = 33)
Pencapaian
2
2
2
2
Tanggung jawab
3
3
3
3
Pertumbuhan
1
1
1
1
Pengakuan
10
10
8
9
Status pekerjaan
7
7
7
7
Hubungan
5
5
10
6
Membayar
8
8
6
8
Keamanan
9
9
9
10
Keluarga
6
6
5
5
Hobi
4
4
4
4
Sumber: Dari GE Popp, HJ Davis, dan TT Herbert, “An International Study of Intrinsic Motivation Composition,” Manajemen
Ulasan Internasional 26, no. 3 (1986), hal. 31.
motivator di atas. Yang juga penting adalah bahwa meskipun siswa Singapura tidak
masuk ke dalam kelompok budaya yang sama dengan tiga kelompok lainnya dalam penelitian ini, tanggapan mereka
mirip. Temuan ini memberikan bukti bahwa faktor-faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja mungkin
tidak selalu terikat secara budaya. 36
halaman 227
446
Studi lain yang lebih komprehensif tentang sikap pekerjaan manajerial menyelidiki
jenis hasil pekerjaan yang diinginkan oleh manajer dalam budaya yang berbeda. Data adalah
dikumpulkan dari personel manajemen bawah dan menengah yang menghadiri
kursus pengembangan di Kanada, Inggris, Prancis, dan Jepang. 37 The
peneliti berusaha untuk mengidentifikasi pentingnya 15 hasil yang berhubungan dengan pekerjaan dan bagaimana
kepuasan
Fied responden dengan masing-masing. Hasilnya menunjukkan bahwa konten pekerjaan lebih banyak
penting dari konteks pekerjaan. Faktor yang dikendalikan secara organisasi ( faktor konteks pekerjaan , seperti:
seperti kondisi, jam, penghasilan, keamanan, tunjangan, dan promosi) sebagian besar berhasil
tidak menerima peringkat setinggi faktor yang dimediasi secara internal ( faktor konten pekerjaan , seperti
sebagai tanggung jawab, prestasi, dan pekerjaan itu sendiri).
Data juga menunjukkan bahwa manajer dari empat negara berbeda secara signifikan
mengenai pentingnya hasil pekerjaan dan tingkat kepuasan yang dirasakan
berpengalaman dalam pekerjaan sehubungan dengan hasil ini. Perbedaan ini berguna dalam
menjelaskan apa yang memotivasi manajer di negara-negara ini dan, dalam kasus MNC,
dalam mengembangkan pendekatan manajemen sumber daya manusia khusus negara. Yang paling mencolok-
kontras yang terjadi antara Prancis dan Inggris. Mengomentari penerapannya
penelitian ini untuk perumusan strategi motivasi untuk sumber daya manusia yang efektif
manajemen, para peneliti mencatat hal-hal berikut:
Hasil menyarankan. . . bahwa upaya untuk meningkatkan kinerja manajerial di Inggris harus
fokus pada konten pekerjaan daripada pada konteks pekerjaan. Perubahan sifat dari pekerjaan itu sendiri adalah
cenderung lebih dihargai daripada perubahan dalam faktor organisasi atau interpersonal. Pengayaan pekerjaan-
program yang membantu individu merancang tujuan dan tugas mereka sendiri, dan yang menurunkan
memainkan aturan dan struktur formal, lebih mungkin untuk meningkatkan kinerja secara intrinsik
berorientasi masyarakat seperti Inggris, di mana kepuasan cenderung berasal dari pekerjaan itu sendiri,
daripada di Prancis, di mana faktor konteks pekerjaan seperti keamanan dan tunjangan lebih tinggi
bernilai. Hasilnya menunjukkan bahwa manajer Prancis mungkin lebih efektif dimotivasi oleh
mengubah faktor situasi pekerjaan, selama perubahan tersebut secara eksplisit terkait dengan kinerja. 38
Singkatnya, teori dua faktor Herzberg tampaknya memperkuat hierarki kebutuhan Maslow.
archy melalui dukungan penelitiannya di kancah internasional. Seperti penerapan
Teori Maslow, bagaimanapun, MNC akan bijaksana untuk menerapkan teori motivasi-higienis pada
berdasarkan negara per negara atau regional. Meskipun ada pengecualian, seperti Prancis,
tampaknya ada sedikit keraguan bahwa faktor konten pekerjaan lebih penting daripada konteks pekerjaan
faktor dalam memotivasi tidak hanya manajer tetapi juga karyawan tingkat bawah di seluruh dunia,
seperti yang ditunjukkan Hofstede.
■ Teori Motivasi Prestasi
Selain teori hierarki kebutuhan dan dua faktor motivasi kerja, prestasi
teori motivasi telah diberikan perhatian yang relatif besar di dunia internasional
arena. Teori motivasi berprestasi lebih banyak diterapkan pada praktik manajemen yang sebenarnya.
daripada yang lain, dan telah menjadi fokus dari beberapa penelitian internasional yang menarik.
Latar Belakang Teori Motivasi Berprestasi
Teori motivasi berprestasi berpendapat bahwa individu dapat memiliki kebutuhan untuk maju, untuk
mencapai kesuksesan, dan untuk mencapai tujuan. Perhatikan bahwa seperti kebutuhan tingkat atas di Maslow's
hierarki atau seperti motivator Herzberg, kebutuhan untuk berprestasi dipelajari. Karena itu,
di Amerika Serikat, di mana upaya kewirausahaan didorong dan keberhasilan individu
dipromosikan, kemungkinannya lebih tinggi bahwa akan ada persentase orang yang lebih besar
dengan kebutuhan pencapaian yang tinggi daripada, misalnya, di Cina, Rusia, atau Eropa Timur
negara, 39 di mana nilai-nilai budaya tidak secara tradisional mendukung individu, wirausaha
upaya saraf.
Para peneliti seperti mendiang psikolog Harvard David McClelland telah mengidentifikasi
fied profil karakteristik berprestasi tinggi. 40 Pertama, orang-orang ini menyukai situasi di mana
faktor konteks pekerjaan
Dalam motivasi kerja, mereka
faktor yang dikendalikan oleh
organisasi, seperti
kondisi, jam, penghasilan,
keamanan, manfaat, dan
promosi.
faktor konten pekerjaan
Dalam motivasi kerja, mereka
faktor yang dikendalikan secara internal,
seperti tanggung jawab,
prestasi, dan
bekerja sendiri.
motivasi berprestasi
teori
Sebuah teori yang menyatakan bahwa
individu dapat memiliki kebutuhan
untuk maju, untuk mencapai
sukses, dan untuk mencapai
tujuan.
halaman 228
447
mereka mengambil tanggung jawab pribadi untuk menemukan solusi untuk masalah. Mereka ingin menang
karena usaha mereka sendiri, bukan karena keberuntungan atau kebetulan. Kedua, mereka cenderung
pengambil risiko moderat daripada pengambil risiko tinggi atau rendah. Jika situasi pengambilan keputusan
tampaknya terlalu berisiko, mereka akan belajar sebanyak mungkin tentang lingkungan dan
mencoba untuk mengurangi kemungkinan kegagalan. Dengan cara ini, mereka mengubah situasi berisiko tinggi
menjadi
situasi risiko sedang. Namun, jika situasinya terlalu berisiko rendah, biasanya ada
menyertai penghargaan yang rendah, dan mereka cenderung menghindari situasi dengan insentif yang tidak
memadai.
Ketiga, orang-orang yang berprestasi tinggi menginginkan umpan balik yang konkret atas kinerja mereka. Mereka
suka untuk
tahu seberapa baik mereka melakukannya, dan mereka menggunakan informasi ini untuk mengubah tindakan
mereka.
Orang yang berprestasi tinggi cenderung tertarik pada pekerjaan seperti penjualan, yang memberi mereka
umpan balik langsung dan objektif tentang apa yang mereka lakukan. Akhirnya, dan ini telah mempertimbangkan-
implikasi mampu untuk manajemen sumber daya manusia, berprestasi tinggi sering cenderung
ers, dan bukan pemain tim. Mereka tidak membentuk hubungan yang hangat dan dekat, dan mereka memiliki
sedikit empati terhadap masalah orang lain. Karakteristik terakhir ini dapat mengalihkan perhatian mereka dari
efektivitas sebagai manajer orang.
Para peneliti telah menemukan sejumlah cara untuk mengembangkan kebutuhan berprestasi tinggi
pada orang. Ini melibatkan mengajar individu untuk melakukan hal berikut: (1) mendapatkan umpan balik
pada kinerja dan menggunakan informasi ini untuk menyalurkan upaya ke area di mana keberhasilan
kemungkinan besar akan dicapai, (2) meniru orang-orang yang telah berhasil berprestasi,
(3) mengembangkan keinginan internal untuk sukses dan tantangan, dan (4) melamun secara positif
istilah dengan membayangkan diri sendiri sebagai sukses dalam mengejar tujuan penting. 41 Cukup
menempatkan, kebutuhan untuk berprestasi dapat diajarkan dan dipelajari.
Sebelum meneliti penelitian internasional tentang teori motivasi berprestasi, ada baiknya:
penting untuk menyadari bahwa teori tersebut telah disebut-sebut memiliki sejumlah kekurangan.
Salah satunya adalah bahwa hal itu hampir semata-mata bergantung pada kepribadian proyektif Tematik
Apperception
Test (TAT) untuk mengukur prestasi individu, dan sejumlah penelitian terbaru telah
mempertanyakan validitas dan reliabilitas pendekatan ini. 42 Kekhawatiran lain adalah bahwa pencapaian-
motivasi didasarkan pada upaya individu, tetapi di banyak negara harmoni kelompok
dan kerjasama sangat penting untuk keberhasilan. Sederhananya, teori aslinya tidak
tidak memuaskan menjelaskan perlunya pencapaian dalam budaya di mana individu
kesenangan tidak dihargai atau dihargai. 43,44
Temuan Internasional tentang Teori Motivasi Berprestasi
Sejumlah peneliti internasional telah menyelidiki peran dan pentingnya
kebutuhan pencapaian dalam manajemen sumber daya manusia. 45
Penelitian awal di kalangan industrialis Polandia menemukan bahwa banyak dari mereka yang berprestasi tinggi.
er. 46 Rata-rata skor pencapaian tinggi adalah 6,58, cukup dekat dengan rata-rata manajer AS
skor 6,74. Hal ini menyebabkan beberapa untuk menyimpulkan ada bukti bahwa manajer di negara-negara sebagai
beragam seperti yang dimiliki Amerika Serikat dan bekas blok Soviet di Eropa Tengah
kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi. 47 Dalam studi selanjutnya, bagaimanapun, para peneliti tidak menemukan
kebutuhan yang tinggi
untuk prestasi di negara-negara Eropa Tengah. Satu studi, misalnya, mensurvei Ceko
manajer industri dan menemukan bahwa rata-rata skor prestasi tinggi adalah 3,32,
jauh lebih rendah daripada manajer AS. 48 Karena kebutuhan untuk berprestasi dipelajari,
perbedaan dalam sampel ini dapat dikaitkan dengan perbedaan budaya. Dengan cara yang sama,
mengingat perubahan dramatis dan revolusioner yang terjadi di Eropa Tengah dan Timur dengan
akhir komunisme dan ekonomi yang direncanakan secara terpusat, orang dapat berargumen bahwa
kebutuhan pencapaian orang-orang Eropa pascakomunis, yang sekarang dapat diekspresikan secara bebas, mungkin
saja
menjadi tinggi hari ini. Poin pentingnya adalah karena prestasi adalah kebutuhan yang dipelajari dan dengan
demikian
sangat ditentukan oleh budaya yang berlaku, tidak universal dan dapat berubah dari waktu ke waktu.
Profil ideal untuk masyarakat berprestasi dapat digambarkan dalam hal:
dimensi budaya diperiksa dalam Bab 4. Secara khusus, dua dimensi budaya mengidentifikasi
tified oleh Hofstede dalam Bab 4—penghindaran ketidakpastian dan maskulinitas—gambarkan terbaik
masyarakat berprestasi (lihat Gambar 12-7). Masyarakat ini cenderung memiliki ketidakpastian yang lemah
penghindaran. Orang-orang dalam masyarakat berprestasi tinggi tidak takut untuk mengambil setidaknya risiko
moderat
halaman 229
448
atau hidup dengan ambiguitas. Masyarakat ini juga cenderung memiliki maskulinitas sedang hingga tinggi,
yang diukur dengan tingkat kepentingan tinggi yang mereka berikan pada perolehan uang dan lainnya
aset fisik dan nilai rendah yang mereka berikan untuk merawat orang lain dan untuk kualitas
Kehidupan kerja. Kombinasi ini (lihat kuadran kanan atas Gambar 12-7) ditemukan hampir
eksklusif di negara-negara Anglo atau di negara-negara yang telah terkait erat dengan mereka
melalui penjajahan atau perjanjian, seperti India, Singapura, dan Hong Kong (negara-negara asosiasi
diasosiasikan dengan Inggris Raya) dan Filipina (diasosiasikan dengan Amerika Serikat).
Negara-negara yang termasuk dalam salah satu dari tiga kuadran lain dari Gambar 12–7 tidak akan menjadi
sangat mendukung tingginya kebutuhan berprestasi. MNC di wilayah geografis ini,
Oleh karena itu, akan bijaksana untuk merumuskan strategi manajemen sumber daya manusia untuk
mengubah situasi atau menyesuaikan diri dengannya. Jika mereka memutuskan untuk mengubah situasi, mereka
harus
merancang pekerjaan agar sesuai dengan kebutuhan orang-orang mereka atau menempatkan orang-orang melalui
motivasi berprestasi.
program pelatihan untuk menciptakan manajer dan wirausahawan berprestasi.
Beberapa tahun yang lalu, McClelland mampu menunjukkan keberhasilan seperti itu
program pelatihan motivasi berprestasi dengan negara-negara terbelakang. Sebagai contoh,
di India, ia melakukan program seperti itu dengan cukup sukses. Dalam menindaklanjuti ini
peserta pelatihan India selama 6 sampai 10 bulan berikutnya, ia menemukan bahwa dua pertiga adalah
luar biasa aktif dalam kegiatan berorientasi prestasi. Mereka telah memulai bisnis baru,
menyelidiki lini produk baru, meningkatkan keuntungan, atau memperluas organisasi mereka saat ini.
tion. Misalnya, pemilik toko radio kecil membuka pabrik cat dan pernis
setelah menyelesaikan program. McClelland menyimpulkan bahwa pelatihan ini tampaknya memiliki
menggandakan tingkat alami aktivitas berorientasi prestasi yang tidak biasa dalam kelompok yang dipelajari. 49
Jika manajer sumber daya manusia internasional tidak dapat mengubah situasi atau melatih
peserta, maka mereka harus menyesuaikan dengan kondisi spesifik negara dan merumuskan
strategi motivasi yang didasarkan pada kondisi tersebut. Dalam banyak kasus, ini membutuhkan kon-
sideration dari pendekatan hierarki kebutuhan yang dipadukan dengan pendekatan pencapaian. Hofstede
menawarkan nasihat seperti itu dalam berurusan dengan negara-negara di berbagai kuadran Gambar 12–7:
Negara-negara di sisi feminin. . . membedakan diri mereka dengan berfokus pada kualitas hidup
bukan pada kinerja dan hubungan antara orang-orang daripada uang dan
hal-hal. Ini berarti motivasi sosial: kualitas hidup ditambah keamanan dan kualitas hidup ditambah risiko. 50
Penghindaran ketidakpastian yang lemah
Wanita
Wanita
Kuat
ketakpastian
penghindaran
Maskulin
Kuat
ketakpastian
penghindaran
Penghindaran ketidakpastian yang lemah
Maskulin
Norway
Besar
Britania
Austria
Jerman
Meksiko
Perancis
Brazil
Spanyol
Yang lain
Kosta Rika
Korea Selatan
Yang lain
Jepang
India
Amerika Serikat
Afrika Selatan
Kanada
Yang lain
Finlandia
Yang lain
Indeks penghindaran ketidakpastian
11
16
21
27
32
37
43
48
53
59
64
69
75
80
85
91
96
101
107
110
5
23
41
59
indeks maskulinitas
77
95
Gambar 12–7
Negara Terpilih di
Ketidakpastian-Penghindaran dan
Timbangan Maskulinitas
Sumber: Diadaptasi dari Geert Hofstede, “The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories,” Journal of International
Studi Bisnis , Musim Gugur 1983, hal. 86.
halaman 230
449
Dalam kasus negara-negara yang mencoba untuk memperkenalkan perubahan yang memasukkan
nilai dari salah satu kuadran lain pada Gambar 12-7, tantangannya bisa lebih besar.
Singkatnya, teori motivasi berprestasi memberikan wawasan tambahan ke dalam
motivasi personel di seluruh dunia. Seperti teori hierarki kebutuhan dan teori dua faktor
Namun, teori motivasi berprestasi harus dimodifikasi untuk memenuhi kebutuhan spesifik
kebutuhan budaya lokal. Budaya banyak negara tidak mendukung pencapaian tinggi
ment. Namun, budaya negara-negara Anglo dan budaya yang menghargai kewirausahaan
upaya memang mendukung motivasi berprestasi, dan sumber daya manusia mereka mungkin harus
dikelola sebagaimana mestinya.
■ Pilih Teori Proses
Sedangkan teori konten berguna dalam menjelaskan motivasi untuk mengelola internasional
personel, teori proses juga dapat mengarah pada pemahaman yang lebih baik. Seperti disebutkan sebelumnya,
teori proses menjelaskan bagaimana perilaku karyawan dimulai, diarahkan, dan dihentikan; dan
beberapa teori ini telah digunakan untuk menguji motivasi di arena internasional.
Di antara yang paling banyak dikenal adalah teori ekuitas, teori penetapan tujuan, dan harapan
teori. Berikut ini secara singkat memeriksa masing-masing dari ketiganya dan relevansinya dengan inter-
manajemen sumber daya manusia nasional.
Teori Ekuitas
Teori ekuitas berfokus pada bagaimana motivasi dipengaruhi oleh persepsi orang tentang seberapa adil
mereka sedang dirawat. Teori ini menyatakan bahwa jika orang merasa bahwa mereka sedang diperlakukan
adil, persepsi ini akan memiliki efek positif pada kinerja dan kepuasan kerja mereka.
faksi, dan tidak perlu berjuang untuk keadilan. Sebaliknya, jika mereka percaya bahwa mereka tidak
diperlakukan secara adil, terutama dalam hubungannya dengan orang lain yang relevan, mereka akan tidak puas, dan
Keyakinan ini akan memiliki efek negatif pada kinerja pekerjaan mereka dan mereka akan berusaha untuk
memulihkan ekuitas.
Ada banyak penelitian untuk mendukung prinsip ekuitas fundamental dalam
kelompok kerja Barat. 51 Namun, ketika teori tersebut diperiksa secara internasional,
hasilnya tercampur. Yuchtman, misalnya, mempelajari persepsi kesetaraan antara manajemen
manajer dan nonmanajer di unit produksi kibbutz Israel. 52 Dalam pengaturan ini semua orang adalah
diperlakukan sama, tetapi para manajer melaporkan tingkat kepuasan yang lebih rendah daripada para pekerja.
Para manajer menganggap kontribusi mereka lebih besar daripada kontribusi kelompok lain
di kibbutz. Sebagai hasil dari persepsi ini, mereka merasa bahwa mereka kurang mendapat kompensasi
untuk nilai dan usaha mereka. Temuan ini mendukung konsep dasar teori ekuitas.
Satu studi, yang mengasumsikan bahwa pemikiran Barat identik dengan individual-
isme dan pemikiran Timur dengan kolektivisme, menunjukkan adanya kesamaan dan
perbedaan antara bagaimana budaya melihat model ekuitas. Model terdiri dari karyawan
masukan, hasil selanjutnya, area yang dipilih karyawan untuk dibandingkan dengan diri mereka sendiri, dan
motivasi untuk mengubah ketidakadilan yang dirasakan yang mungkin ada antara diri dan intinya
perbandingan (seperti rekan kerja atau karyawan di industri dan posisi serupa). 53
Sebuah perbandingan ringkasan disediakan dalam Tabel 12-6.
Di sisi lain, sejumlah penelitian meragukan relevansi teori ekuitas
dalam menjelaskan motivasi dalam pengaturan internasional. Mungkin kekurangan terbesar adalah
bahwa teori tersebut tampaknya terikat budaya. Misalnya, teori ekuitas mendalilkan bahwa
ketika orang tidak diperlakukan secara adil, mereka akan mengambil langkah-langkah untuk mengurangi
ketidakadilan dengan, untuk
misalnya, melakukan lebih sedikit pekerjaan, mengajukan keluhan, atau mendapatkan transfer ke departemen lain.
Di Asia dan Timur Tengah, bagaimanapun, karyawan sering menerima perlakuan yang tidak adil.
untuk menjaga kerukunan kelompok. Selain itu, di negara-negara seperti Jepang dan
Korea, pria dan wanita biasanya menerima bayaran yang berbeda untuk melakukan pekerjaan yang sama, namun
karena pengkondisian budaya selama bertahun-tahun, wanita mungkin tidak merasa diperlakukan
secara tidak adil. 54,55 Beberapa peneliti telah menjelaskan temuan ini dengan menyarankan bahwa:
wanita membandingkan diri mereka hanya dengan wanita lain dan dalam perbandingan ini mereka merasa
teori ekuitas
Sebuah teori proses yang
berfokus pada bagaimana motivasi
dipengaruhi oleh orang
persepsi tentang seberapa adil
mereka sedang dirawat.
halaman 231
450
diperlakukan secara adil. Meskipun ini mungkin benar, hasilnya masih menunjukkan fakta bahwa kesetaraan
Teori ini tidak berlaku secara universal dalam menjelaskan motivasi dan kepuasan kerja. Pendeknya,
meskipun teori dapat membantu menjelaskan mengapa "upah yang sama untuk pekerjaan yang sama" adalah
motivasi pemandu
prinsip vation di negara-negara seperti Amerika Serikat dan Kanada, itu mungkin terbatas
nilai di wilayah lain di dunia, termasuk Asia dan Amerika Latin, di mana kompensasi
perbedaan berdasarkan gender, setidaknya secara tradisional, telah diterima secara budaya.
Teori Penetapan Tujuan
Teori penetapan tujuan berfokus pada bagaimana individu menetapkan tujuan dan merespons
kepada mereka dan dampak keseluruhan dari proses ini pada motivasi. Daerah tertentu yang
perhatian yang diberikan dalam teori penetapan tujuan meliputi tingkat partisipasi dalam menetapkan tujuan,
kesulitan tujuan, kekhususan tujuan, dan pentingnya umpan balik yang objektif dan tepat waktu untuk
kemajuan menuju tujuan. Tidak seperti banyak teori motivasi, penetapan tujuan telah
disempurnakan dan dikembangkan secara bertahap. 56 Ada banyak bukti penelitian yang menunjukkan bahwa
karyawan berkinerja sangat baik ketika mereka ditugaskan secara spesifik dan menantang
teori penetapan tujuan
berfokus pada bagaimana individu
pergi tentang menetapkan tujuan dan
menanggapi mereka dan
dampak keseluruhan dari ini
proses pada motivasi.
Tabel 12–6
Pendekatan Individualistis dan Kolektivis untuk Model Ekuitas
Barat
Timur
(Individualistis)
(Kolektivis)
Budaya
Budaya
Masukan
Upaya
Loyalitas
Intelijen
Mendukung
Pendidikan
Menghormati
Pengalaman
Masa jabatan organisasi
Keahlian
Status organisasi
Status sosial
Anggota kelompok
Hasil
Membayar
Harmoni
Otonomi
Status sosial
Status senioritas
Penerimaan
Tunjangan
Solidaritas
Status pekerjaan
Kohesi
Simbol status
Perbandingan
Situasi
Grup Organisasi
Kedekatan fisik
Industri serupa
aspek pekerjaan
Produk/layanan serupa
Pribadi
Dalam-Grup
Jenis kelamin
Status
Usia
Pekerjaan
Posisi
Masa jabatan
Profesionalisme
Usia
Posisi
Motivasi
Ubah masukan pribadi
Grup Organisasi
untuk mengurangi
Memprovokasi hasil alternatif
Ubah poin dari
Ketidakadilan
perbandingan
Mendistorsi input secara psikologis
Mendistorsi secara psikologis
dan hasil
masukan dan hasil
Tinggalkan lapangan
Dalam-Grup
Ubah poin perbandingan
Ubah input diri sendiri
Mendistorsi secara psikologis
masukan dan hasil
Sumber: Diadaptasi dari Paul A. Fadil dkk., “Equity or Equality?. . . ,” Manajemen Lintas Budaya 12, no. 4 (2005), hal. 23.
halaman 232
451
tujuan yang telah mereka tangani. 57 Tetapi sebagian besar studi ini telah
dilakukan di Amerika Serikat, sementara beberapa di antaranya telah dilakukan di budaya lain. 58
Satu studi yang meneliti penetapan tujuan dalam pengaturan internasional melihat bahasa Norwegia
partisipasi karyawan dalam penetapan tujuan. 59 Para peneliti menemukan bahwa orang Norwegia
karyawan menghindari partisipasi dan lebih suka perwakilan serikat pekerja mereka bekerja
dengan manajemen dalam menentukan tujuan kerja. Hal ini membuat para peneliti menyimpulkan bahwa
partisipasi individu dalam penetapan tujuan dipandang tidak konsisten dengan yang berlaku
filosofi partisipasi melalui perwakilan serikat pekerja. Berbeda dengan Amerika Serikat,
di mana partisipasi karyawan dalam menetapkan tujuan adalah motivasi, itu tidak memiliki nilai untuk
karyawan Norwegia dalam penelitian ini.
Hasil serupa dengan studi Norwegia telah dilaporkan oleh Earley, yang menemukan
bahwa pekerja di Inggris merespons lebih baik terhadap program penetapan tujuan yang disponsori
oleh pengurus serikat daripada yang disponsori oleh manajemen. Ini membuat Earley menyimpulkan
bahwa transferabilitas lintas pengaturan budaya konsep manajemen seperti partisipasi
dalam penetapan tujuan mungkin dipengaruhi oleh norma-norma kerja yang berlaku. 60 Untuk
menguji lebih lanjut proposisi ini, Erez dan Earley mempelajari mata pelajaran Amerika dan Israel dan
menemukan bahwa strategi partisipatif menyebabkan tingkat penerimaan dan kinerja tujuan yang lebih tinggi
di kedua budaya daripada strategi di mana tujuan ditetapkan oleh tingkat yang lebih tinggi
pengelolaan. 61 Dengan kata lain, nilai teori penetapan tujuan mungkin ditentukan
oleh budaya. Dalam kasus, misalnya, kelompok kerja Asia dan Latin, di mana kolektivisme
sangat tinggi, teori tersebut mungkin memiliki nilai yang terbatas bagi manajer MNC di negara-negara tertentu.
Teori Harapan
Teori harapan mendalilkan bahwa motivasi sebagian besar dipengaruhi oleh multiplikasi
kombinasi dari keyakinan seseorang bahwa (a) upaya akan menghasilkan kinerja, (b) kinerja
akan mengarah pada hasil yang spesifik, dan (c) hasil tersebut akan bernilai bagi individu. 62
Selain itu, teori tersebut memprediksi bahwa kinerja tinggi yang diikuti dengan penghargaan yang tinggi akan
memimpin
untuk kepuasan yang tinggi. 63 Apakah teori ini memiliki aplikasi universal? Eden menggunakannya dalam studi-
mempekerjakan pekerja di kibbutz Israel dan mendapatkan dukungan; 64 dan Matsui dan rekan-rekannya
melaporkan bahwa teori tersebut dapat diterapkan dengan sukses di Jepang. 65 Di sisi lain, itu
penting untuk diingat bahwa teori harapan didasarkan pada karyawan yang memiliki pertimbangan
mampu mengontrol lingkungan mereka, suatu kondisi yang tidak ada di banyak budaya (misalnya,
Asia). Secara khusus, dalam masyarakat di mana orang percaya bahwa banyak dari apa yang terjadi adalah
di luar kendali mereka, teori ini mungkin memiliki nilai yang lebih rendah. Tampaknya harapan itu
Teori ini paling mampu menjelaskan motivasi pekerja dalam budaya di mana ada interaksi yang kuat.
locus of control akhir (misalnya, di Amerika Serikat). Singkatnya, teori ini tampaknya terikat budaya,
dan manajer internasional harus menyadari keterbatasan ini dalam upaya mereka untuk menerapkan ini
teori untuk memotivasi sumber daya manusia.
■ Motivasi Terapan: Desain Pekerjaan, Kerja Sentralitas,
dan Hadiah
Teori konten dan proses memberikan wawasan penting dan pemahaman tentang cara
untuk memotivasi sumber daya manusia dalam manajemen internasional. Begitu juga dengan konsep yang
diterapkan
seperti desain pekerjaan, sentralitas kerja, dan penghargaan.
Desain Pekerjaan
Desain pekerjaan terdiri dari konten pekerjaan, metode yang digunakan pada pekerjaan, dan
bagaimana pekerjaan tersebut berhubungan dengan pekerjaan lain dalam organisasi. Desain pekerjaan biasanya
adalah
fungsi pekerjaan yang harus dilakukan dan cara yang diinginkan manajemen untuk melaksanakannya
keluar. Faktor-faktor ini membantu menjelaskan mengapa jenis pekerjaan yang sama mungkin memiliki dampak
yang berbeda
pada motivasi sumber daya manusia di berbagai belahan dunia dan mengakibatkan perbedaan
kualitas kehidupan kerja.
teori harapan
mendalilkan bahwa motivasi adalah
dipengaruhi oleh seseorang
keyakinan bahwa (a) usaha akan
mengarah pada kinerja,
(b) kinerja akan memimpin
untuk hasil tertentu, dan
(c) hasilnya adalah
yang bernilai bagi individu.
desain pekerjaan
Konten pekerjaan, the
metode yang digunakan pada
pekerjaan, dan cara kerja
berhubungan dengan pekerjaan lain di
organisasi.
halaman 233
452
Kualitas Kehidupan Kerja: Dampak Budaya Kualitas kehidupan kerja (QWL) bukanlah
sama di seluruh dunia. Misalnya, karyawan lini perakitan di Jepang bekerja di a
kecepatan yang cepat selama berjam-jam dan memiliki sedikit kendali atas aktivitas kerja mereka. Di Swedia,
karyawan lini perakitan bekerja dengan kecepatan yang lebih santai dan memiliki banyak kendali
atas aktivitas kerja mereka. Karyawan lini perakitan AS berada di antara keduanya; mereka
biasanya bekerja dengan kecepatan yang tidak terlalu menuntut daripada di Jepang tetapi lebih terstruktur
daripada di Swedia.
Apa yang menyebabkan perbedaan-perbedaan ini? Satu jawaban ditemukan dalam budaya
negara. QWL berhubungan langsung dengan budaya. Tabel 12–7 membandingkan Amerika Serikat,
Jepang, dan Swedia di sepanjang empat dimensi budaya yang dijelaskan dalam Bab 4. Sekilas
terlihat menunjukkan bahwa setiap negara memiliki profil budaya yang berbeda, membantu menjelaskan mengapa
kesamaan
Pekerjaan besar mungkin dirancang sangat berbeda dari satu negara ke negara lain. Pekerjaan jalur perakitan
memberikan dasar yang baik untuk perbandingan.
Di Jepang, ada penghindaran ketidakpastian yang kuat. Orang Jepang suka menyusun tugas
jadi tidak ada keraguan tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Individualisme
rendah, sehingga ada penekanan kuat pada keamanan, dan pengambilan risiko individu tidak dianjurkan.
Indeks jarak daya tinggi, jadi pekerja Jepang terbiasa menerima pesanan
dari orang-orang di atas mereka. Indeks maskulinitas untuk orang Jepang tinggi, yang menunjukkan
bahwa mereka sangat mementingkan uang dan simbol kesuksesan materi lainnya.
Dalam merancang pekerjaan, orang Jepang menyusun tugas sehingga pekerjaan dilakukan di dalamnya
kendala budaya. Manajer Jepang mempekerjakan karyawan mereka dengan sangat keras. Meskipun
Pekerja Jepang menyumbangkan banyak ide melalui penggunaan lingkaran kualitas secara ekstensif,
Manajer Jepang memberi mereka sedikit suara tentang apa yang sebenarnya terjadi dalam organisasi
(berbeda dengan gambaran keliru yang sering digambarkan oleh media, yang menyajikan
Perusahaan Jepang sangat demokratis dan dikelola dari bawah ke atas) 66 dan bergantung
sangat bergantung pada imbalan uang, seperti yang dicerminkan oleh fakta bahwa orang Jepang menilai uang
sebagai
motivator penting lebih dari yang dilakukan oleh para pekerja di negara industri lainnya.
Di Swedia, penghindaran ketidakpastian rendah, jadi deskripsi pekerjaan, manual kebijakan, dan
materi terkait pekerjaan serupa lebih terbuka atau umum dibandingkan dengan
materi prosedural terperinci yang dikembangkan oleh Jepang. Selain itu, pekerja Swedia
didorong untuk membuat keputusan dan mengambil risiko. Swedia menunjukkan moderat-ke-tinggi
tingkat individualisme, yang tercermin dalam penekanan mereka pada pengambilan keputusan individu.
ing (berbeda dengan pengambilan keputusan kolektif atau kelompok orang Jepang). Mereka punya
indeks jarak kekuasaan yang lemah, yang berarti bahwa manajer Swedia menggunakan partisipatif
pendekatan dalam memimpin orang-orang mereka. Orang Swedia mendapat skor rendah pada maskulinitas, yang
berarti bahwa
hubungan interpersonal dan kemampuan untuk berinteraksi dengan pekerja lain dan mendiskusikan pekerjaan-
hal-hal terkait menjadi penting. Dimensi budaya ini menghasilkan desain pekerjaan yang
sangat berbeda dengan yang ada di Jepang.
Dimensi budaya di Amerika Serikat lebih dekat dengan Swedia daripada
mereka dari Jepang. Selain itu, kecuali individualisme, profil AS berada di antara
Tabel 12–7
Dimensi Budaya di Jepang, Swedia, dan Amerika Serikat
Derajat Dimensi
Kultural
Tinggi/Kuat
Sedang
Rendah/Lemah
Dimensi
X
-X-
→X
Penghindaran ketidakpastian
J
Amerika Serikat
S
Individualisme
Amerika Serikat
S
J
Jarak kekuasaan
J
Amerika Serikat
S
Kejantanan
J
Amerika Serikat
S
Sumber: Dari Geert Hofstede, “The Cultural Relativity of the Quality of Life Concept,” Academy of Management Review ,
Juli 1984, hlm. 391, 393.
halaman 234
453
Swedia dan Jepang (sekali lagi lihat Tabel 12-7). Ini berarti bahwa desain pekerjaan di perakitan AS
tanaman cenderung lebih fleksibel atau tidak terstruktur daripada tanaman Jepang tetapi lebih kaku
daripada orang Swedia.
Pola yang sama berlaku untuk banyak pekerjaan lain di tiga negara ini. Semua pekerjaan
desain cenderung mencerminkan nilai-nilai budaya negara. Tantangan bagi MNC adalah
untuk menyesuaikan desain pekerjaan untuk memenuhi kebutuhan budaya negara tuan rumah. Sebagai contoh,
ketika perusahaan Jepang memasuki Amerika Serikat, mereka sering terkejut mengetahui bahwa
orang-orang membenci kontrol yang ketat. Faktanya, ada bukti bahwa perusahaan Jepang yang paling
menguntungkan
perusahaan yang dimiliki di Amerika Serikat adalah mereka yang mendelegasikan otoritas tingkat tinggi
ity untuk manajer AS mereka. 67 Demikian pula, perusahaan Jepang yang beroperasi di Swedia menemukan bahwa
kualitas kehidupan kerja merupakan perhatian utama bagi personel dan yang kurang terstruktur,
gaya manajemen yang sangat partisipatif diperlukan untuk sukses. Beberapa ujian terbaik-
Berbagai upaya untuk mengintegrasikan desain pekerjaan dengan budaya dan kepribadian disediakan oleh:
desain pekerjaan sosioteknik.
Desain Pekerjaan Sosioteknik
Desain sosioteknik adalah desain pekerjaan yang memadukan personel dan teknologi. objek-
Tujuan dari desain ini adalah untuk mengintegrasikan teknologi baru ke tempat kerja sehingga pekerja dapat
menerima dan menggunakannya untuk meningkatkan produktivitas secara keseluruhan. Karena teknologi baru
sering membutuhkan
orang untuk mempelajari metode baru dan, dalam beberapa kasus, bekerja lebih cepat, resistensi karyawan adalah
umum. Desain sosioteknik yang efektif dapat mengatasi masalah ini. Ada sebuah
sejumlah contoh bagus, dan mungkin yang paling terkenal adalah Volvo, orang Swedia
pembuat mobil.
Perubahan sosioteknik yang mencerminkan nilai-nilai budaya pekerja diperkenalkan
diproduksi di pabrik Kalmar Volvo. Kelompok kerja otonom dibentuk dan diberi
wewenang untuk memilih supervisor mereka sendiri serta untuk menjadwalkan, menugaskan, dan memeriksa
mereka
pekerjaan sendiri. Setiap kelompok diizinkan untuk bekerja dengan kecepatannya sendiri, meskipun ada
tujuan keluaran keseluruhan untuk minggu ini, dan setiap kelompok diharapkan untuk mencapai ini
sasaran. 68 Hasilnya sangat positif dan mengakibatkan Volvo membangun pabrik lain yang
menggunakan konsep desain pekerjaan sosioteknik yang lebih canggih. Letak pabrik Volvo-
keluar, bagaimanapun, tidak mencegah perusahaan dari memiliki beberapa masalah. Baik Jepang maupun
Pembuat mobil Amerika Utara mampu memproduksi mobil dalam waktu yang jauh lebih singkat, menempatkan
Volvo di
kerugian biaya. Akibatnya, ekonomi Asia yang stagnan, ditambah dengan pelemahan
permintaan untuk lini produk Volvo di Eropa dan Amerika Serikat, menghasilkan
perusahaan memberhentikan pekerja dan mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan efisiensinya. 69,70
Tanpa mengorbankan efisiensi, perusahaan lain telah memperkenalkan desain sosioteknik
untuk perpaduan yang lebih baik antara personel dan teknologi mereka. Contoh AS yang terkenal adalah
General Foods, yang membentuk kelompok otonom di Topeka, Kansas, pabrik untuk memproduksi
Mendapatkan makanan hewan peliharaan. Berpola mengikuti contoh Volvo, proyek General Foods mengizinkan
pekerja untuk berbagi tanggung jawab dan bekerja dalam lingkungan yang sangat demokratis. AS lainnya
perusahaan juga telah memilih pendekatan tim yang dikelola sendiri. Faktanya, penelitian melaporkan bahwa
konsep tim multifungsi dengan otonomi untuk menghasilkan produk yang sukses
inovasi lebih banyak digunakan oleh perusahaan AS, Jepang, dan Eropa yang sukses daripada
konsep kerja tim lainnya. 71 Penggunaannya harus disesuaikan dengan situasi budaya, bagaimana
pernah. Dan bahkan proyek General Foods yang dipublikasikan secara luas di Topeka memiliki beberapa masalah.
lem. Beberapa mantan karyawan menunjukkan bahwa pendekatan tersebut terus terkikis dan beberapa
manajer secara terbuka bermusuhan karena merusak kekuatan, otoritas, dan keputusan mereka.
membuat fleksibilitas. Desain pekerjaan yang paling efektif akan menjadi hasil dari kedua pekerjaan itu
dilakukan dan nilai-nilai budaya yang mendukung pendekatan tertentu. 72 Bagi MNC, tantangannya
akan membuat kesesuaian antara desain dan budaya.
Pada saat yang sama, penting untuk menyadari bahwa deskripsi pekerjaan fungsional sekarang
sedang dihapus di banyak MNC dan digantikan oleh lebih dari pendekatan proses. NS
hasilnya adalah jaringan yang lebih horizontal yang mengandalkan komunikasi dan kerja tim. Ini
Pendekatan ini juga berguna dalam membantu menciptakan dan mempertahankan kemitraan dengan perusahaan
lain.
desain sosioteknik
Desain pekerjaan yang menyatu
personel dan teknologi.
halaman 235
454
Sentralitas Kerja
Sentralitas kerja , yang dapat didefinisikan sebagai pentingnya pekerjaan dalam kehidupan individu
relatif terhadap bidang minatnya yang lain (keluarga, gereja, waktu luang), memberikan
wawasan tentang bagaimana memotivasi sumber daya manusia dalam budaya yang berbeda. 73 Setelah melakukan a
tinjauan literatur, Bhagat dan rekan menemukan bahwa Jepang memiliki tingkat tertinggi
sentralitas kerja, diikuti oleh tingkat yang cukup tinggi untuk Israel, tingkat rata-rata untuk Amerika
Serikat dan Belgia, tingkat yang cukup rendah untuk Belanda dan Jerman, dan rendah
tingkat untuk Inggris. 74 Temuan ini menunjukkan bahwa perusahaan multinasional yang sukses di Jepang harus
menyadari bahwa meskipun bekerja adalah bagian integral dari gaya hidup orang Jepang, bekerja di Amerika
Negara harus lebih seimbang dengan kepedulian terhadap kepentingan lain. Sayangnya, ini
cenderung menjadi semakin sulit bagi perusahaan Jepang di Jepang karena stagnan
pertumbuhan penduduk menciptakan kekurangan personel. Akibatnya, semakin banyak
Perusahaan Jepang sekarang mencoba untuk mendorong usia pensiun wajib menjadi 65 dari 60 dan,
kecuali untuk pekerja di Amerika Serikat, pekerja Jepang menghabiskan waktu paling banyak. 75,76
Nilai Kerja Meskipun pekerjaan merupakan bagian penting dari gaya hidup kebanyakan orang,
penekanan ini dapat dikaitkan dengan berbagai kondisi. Misalnya, salah satu alasan bahwa
Orang Amerika dan Jepang bekerja berjam-jam sehingga biaya hidup tinggi, dan
karyawan per jam tidak dapat melewatkan kesempatan untuk mendapatkan uang tambahan. Di antara
karyawan bergaji yang tidak dibayar ekstra, sebagian besar manajer Jepang mengharapkan bawahan mereka
bekerja sampai larut malam, dan lembur sudah menjadi persyaratan pekerjaan. Lebih-lebih lagi,
ada bukti terbaru bahwa pekerja Jepang mungkin melakukan jauh lebih sedikit pekerjaan di hari kerja
daripada yang orang luar akan curigai.
Banyak orang tidak menyadari fakta ini dan memiliki persepsi yang salah tentang mengapa orang Jepang
dan orang Amerika bekerja sangat keras dan pentingnya bekerja bagi mereka. Hal yang sama berlaku untuk
Jerman dan Amerika. Dalam beberapa tahun terakhir, jumlah jam kerja setiap tahun oleh orang Jerman
pekerja telah menurun, sementara jumlah untuk orang Amerika telah meningkat. Apa
memperhitungkan tren ini? Beberapa pengamat telah menjelaskannya dalam istilah budaya, mencatat bahwa
Orang Jerman sangat menghargai gaya hidup dan sering kali lebih memilih waktu luang untuk bekerja, sementara
mereka
Rekan-rekan Amerika justru sebaliknya. Faktanya, penelitian mengungkapkan bahwa budaya mungkin memiliki
sedikit hubungannya dengan itu. Sebuah studi oleh Biro Riset Ekonomi Nasional (NBER) menemukan
kisaran upah yang jauh lebih luas di perusahaan-perusahaan Amerika daripada di perusahaan-perusahaan Jerman,
dan ini
perbedaan gaji yang besar telah menciptakan insentif bagi karyawan Amerika untuk bekerja lebih keras. Untuk
Misalnya, Tabel 12-8 membandingkan gaji AS dan Jerman berdasarkan "Langkah 1" atau entri-
skala gaji tingkat. Secara khusus, banyak pekerja AS percaya bahwa jika mereka bekerja lebih keras,
peluang mendapatkan kenaikan gaji dan promosi akan meningkat, dan ada data historis
untuk mendukung keyakinan ini. Analisis sejarah pekerja di Amerika Serikat dan Jerman
memimpin peneliti NBER untuk memperkirakan bahwa pekerja Amerika yang meningkatkan waktu kerja mereka
sebesar 10 persen, misalnya, dari 2.000 menjadi 2.200 jam per tahun, akan meningkatkan masa depan mereka
pendapatan sekitar 1 persen untuk setiap tahun di mana mereka dimasukkan ke dalam jam ekstra.
Jelas, faktor selain budaya—seperti gender, industri, dan organisasi
karakteristik—mempengaruhi tingkat dan jenis sentralitas pekerjaan dalam suatu negara. Ini
faktor, pada gilirannya, berinteraksi dengan karakteristik budaya nasional. Satu studi tentang pusat kerja-
ity meneliti efek menjadi orang tua pada pria dan wanita mengenai sentralitas
dan investasi dalam pekerjaan dan keluarga dalam konteks bikultural teknologi tinggi Israel
industri (yaitu, masyarakat Israel yang berpusat pada keluarga di satu sisi dan maskulin
industri teknologi tinggi yang berpusat pada pekerjaan di sisi lain). Penelitian ini menemukan hal yang kontras
pengaruh orang tua pada pria dan wanita. Ayah menunjukkan sentralitas kerja relatif yang lebih tinggi
dibandingkan pria yang tidak memiliki anak, sedangkan ibu menunjukkan sentralitas pekerjaan relatif lebih rendah
daripada wanita
tanpa anak-anak. Ayah menginvestasikan lebih banyak jam mingguan dalam pekerjaan berbayar daripada pria tanpa
anak,
sedangkan ibu menginvestasikan lebih sedikit jam mingguan dalam pekerjaan yang dibayar daripada wanita tanpa
anak.
Dalam sub-sampel orang tua, ibu menunjukkan sentralitas keluarga relatif lebih tinggi daripada ayah.
Para ibu juga menginvestasikan lebih banyak jam mingguan dalam perawatan anak dan tugas-tugas inti pekerjaan
rumah daripada
ayah. Temuan kuncinya adalah bahwa efek orang tua yang kontras berlaku bahkan di
sentralitas kerja
Pentingnya bekerja di
kerabat kehidupan individu
ke bidang minat lainnya.
halaman 236
455
menuntut sektor teknologi tinggi, di mana perempuan diharapkan bekerja berjam-jam dan bermain
mengurangi aktivitas perawatan mereka. 77
Bidang pertimbangan penting lainnya adalah pentingnya pekerjaan sebagai bagian dari
gaya hidup secara keseluruhan. Dalam kasus pekerja Jepang, khususnya, telah terjadi peningkatan
tertarik pada dampak kerja berlebihan terhadap kondisi fisik karyawan. Sebuah laporan oleh
pemerintah Jepang mencatat bahwa sepertiga dari penduduk usia kerja menderita
kelelahan kronis, dan survei baru-baru ini oleh kantor perdana menteri Jepang menemukan bahwa
mayoritas dari mereka yang disurvei mengeluh kelelahan dan perasaan kronis
stres secara emosional dan beberapa mengeluh tentang kondisi kasar di tempat kerja. 78,79
Untungnya, seperti yang terlihat di kotak Manajemen Internasional dalam Tindakan “Karoshi: Stressed
Di Jepang,” efek dari kerja berlebihan atau kelelahan kerja— karoshi dalam bahasa Jepang—mulai-
ning untuk diakui sebagai masalah sosial yang nyata. Negara-negara Asia lainnya yang tunduk pada
percepatan pembangunan juga mengalami stres kerja. Pekerja Cina, misalnya,
menunjukkan tanda-tanda klasik Barat tentang stres dan terlalu banyak bekerja. Kelelahan, penyalahgunaan zat,
gangguan makan, dan depresi berlimpah, belum lagi waktu jauh dari keluarga. NS
budaya sedemikian rupa sehingga karyawan tidak akan mencari konseling, karena itu merupakan tanda kelemahan
dan
rasa malu. Namun, seperti orang Jepang, orang Cina melihat masalah ini dan
mencoba untuk mendekati solusi yang akan mengurangi stres dan menyelamatkan muka. 80
Kepuasan Kerja Selain implikasi bahwa nilai pekerjaan memiliki motivasi
ing sumber daya manusia lintas budaya, kontras lain yang menarik adalah kepuasan kerja.
Misalnya, satu penelitian menemukan bahwa pekerja kantoran Jepang mungkin kurang puas
dengan pekerjaan mereka daripada rekan-rekan mereka di AS, Kanada, dan UE. Orang Amerika,
yang melaporkan tingkat kepuasan tertinggi dalam penelitian ini, senang dengan tantangan pekerjaan
tantangan, peluang kerja sama tim, dan kemampuan untuk memberikan kontribusi yang signifikan di
kerja. Pekerja Jepang paling tidak senang dengan ketiga faktor ini. 81 Temuan serupa
ditemukan oleh Luthans dan rekan-rekannya, yang melaporkan bahwa karyawan AS telah
komitmen organisasi yang lebih tinggi daripada pekerja Jepang atau Korea di lintas
studi budaya. Apa yang membuat temuan ini sangat menarik adalah bahwa sebagian besar
persentase pekerja Jepang dan Korea adalah karyawan pengawas, yang
karoshi
“terlalu banyak bekerja” atau “kelelahan kerja.”
Tabel 12–8
Gaji Tahunan 2016: AS dan Jerman
Gaji AS
Gaji Jerman
Nilai
(Tahunan, dalam US$)
(Tahunan, dalam US$)
1
$18.343
$25.405
2
20.623
25.405
3
22.502
26.268
4
25,261
27.448
5
28.282
29.260
6
31.504
30.518
7
35.009
31.072
8
38.771
33.114
9
42.823
35.318
10
47.158
39.794
11
51,811
41.295
12
62.101
42,701
13
73.846
51.571
14
87.263
56.966
15
102,646
71.691
Sumber: https://www.opm.gov/policy-data-oversight/pay-leave/salaries-wages/salary-tables/
pdf/2016/GS.pdf dan dihitung dari http://oeffentlicher-dienst.info/beamte/land/.
halaman 237
456
bisa diharapkan untuk lebih berkomitmen pada organisasi mereka daripada nonsupervisory
karyawan, dan persentase yang signifikan dari karyawan ini juga memiliki jaminan seumur hidup
tee. 82 Studi ini juga menunjukkan bahwa temuan terkait dengan kepuasan kerja di
arena nasional seringkali berbeda dari yang diharapkan. 83
Kebijaksanaan konvensional tidak selalu didukung telah diperkuat oleh lintas-
studi budaya yang menemukan pekerja Jepang yang sudah dibayar tinggi, dan kemudian
menerima upah yang lebih tinggi, mengalami penurunan kepuasan kerja, moral, komitmen,
dan niat untuk tetap bersama perusahaan. Ini sangat kontras dengan pekerja AS, yang melakukannya
Karoshi: Stres di Jepang
Melakukan bisnis di Jepang bisa menjadi pembunuh yang nyata. Terlalu banyak pekerjaan,
atau karoshi , seperti yang disebut di Jepang, merenggut 10.000 nyawa
setiap tahun dalam masyarakat ekonomi yang kompetitif dan penuh penggerak ini
ety menurut Hiroshi Kawahito, seorang pengacara yang mendirikan
Dewan Pertahanan Nasional untuk Korban Karoshi.
Salah satunya adalah Jun Ishii dari Mitsui & Company.
Ishii adalah satu-satunya penutur bahasa Rusia di biro itu. Di dalam
setahun sebelum kematiannya, Ishii melakukan 10 perjalanan ke Rusia,
berjumlah 115 hari. Tidak lama kemudian dia akan pulang dari
satu perjalanan daripada perusahaan akan mengirimnya keluar lagi.
Kecepatan yang melelahkan mengambil korbannya. Saat dalam perjalanan, Ishii kol-
meninggal dan meninggal karena serangan jantung. Jandanya mengajukan gugatan-
gugatan terhadap Mitsui & Company, menuduh suaminya
telah bekerja sampai mati. Regulator tenaga kerja Tokyo memutuskan
bahwa Ishii memang mati karena karoshi, dan pemerintah
ment sekarang membayar kompensasi pekerja tahunan kepada
janda. Perusahaan juga bekerja sama dan setuju untuk
lakukan pembayaran satu kali sebesar $240.000.
Alasan mengapa kasus ini mendapat begitu banyak publisitas
adalah bahwa ini adalah salah satu dari sedikit contoh di mana
pemerintah memutuskan bahwa seseorang meninggal karena terlalu banyak bekerja.
Sekarang regulator memperluas kompensasi karoshi ke
bergaji serta pekerja per jam. Perkembangan ini adalah
menerima perhatian dari banyak manajemen puncak
Perusahaan multinasional Jepang, dan beberapa perusahaan multinasional Jepang adalah
mulai mengambil langkah-langkah untuk mencegah kemungkinan
terlalu banyak pekerjaan. Misalnya, Mitsui & Company sekarang menilai
manajernya berdasarkan seberapa baik mereka mengatur lembur
jam kerja, menjaga bawahan tetap sehat, dan mendorong
er untuk mengambil liburan. Matsushita Electric telah diperpanjang
liburan dari 16 hari setiap tahun hingga 23 hari dan sekarang
mengharuskan semua pekerja untuk mengambil cuti ini. Salah satu cabang
Nippon Telegraph & Telephone menemukan bahwa stres membuat
beberapa pekerja mudah marah dan sakit, sehingga perusahaan memulai
periode meditasi hening. Perusahaan lain mengikuti
setelan jas, meskipun masih banyak orang Jepang yang
bekerja lebih dari 2.500 jam setahun dan merasa frustrasi
diperlakukan dan dibakar oleh tuntutan pekerjaan.
Sisi positifnya, kasus Ishii kemungkinan akan membawa
tentang beberapa perbaikan dalam kondisi kerja untuk
banyak karyawan Jepang. Namun, para ahli mengakui bahwa
sulit untuk menentukan apakah karoshi disebabkan oleh pekerjaan
tuntutan atau dengan bersosialisasi larut malam secara pribadi yang mungkin
yang berhubungan dengan pekerjaan. Penyebab lain yang mungkin termasuk stres tinggi,
kurang olahraga, dan diet berlemak, tapi apapun penyebabnya,
satu hal yang jelas: Semakin banyak keluarga Jepang tidak
lagi bersedia menerima keyakinan bahwa karoshi adalah a
risiko yang harus diterima oleh semua karyawan. Pekerjaan bisa menjadi pembunuh,
tetapi hasil ini dapat dicegah melalui lebih banyak
diimplementasikan dengan hati-hati desain pekerjaan dan proses kerja.
Pada saat yang sama, laporan terbaru menunjukkan bahwa ada
masih jauh. Di Saku, Jepang, misalnya,
rumah sakit utama kota telah menemukan bahwa 32 persen dari
pasien rawat inap di bagian penyakit dalam dan
bangsal chiatric sedang dirawat karena sindrom kelelahan kronis
drome, diagnosis yang dibuat hanya setelah enam bulan
kelelahan yang parah dan terus-menerus tanpa adanya
penyakit organik. Dokter Jepang mengaitkan ledakan ini
sion sindrom kelelahan kronis untuk stres. Lebih-lebih lagi,
selama kemerosotan ekonomi yang berkepanjangan, pertumbuhan
sejumlah pengusaha mendapati diri mereka menderita
dari gejala-gejala tersebut. Dan untuk memperburuk keadaan,
ada kekhawatiran yang berkembang tentang alkoholisme di kalangan pekerja-
er. Selama empat dekade terakhir, konsumsi alkohol per kapita
konsumsi di sebagian besar negara telah menurun, tetapi di Jepang
itu telah meningkat empat kali lipat. Konsumsi alkohol per kapita
hol di Jepang sama dengan di Amerika Serikat. Bahkan
perbandingan ini menyesatkan karena para peneliti
telah menemukan bahwa kebanyakan wanita Jepang tidak minum di
semua, tetapi pria Jepang berusia 50-an minum lebih dari dua kali
sebanyak rekan-rekan Amerika mereka. Selain itu,
karyawan muda Jepang menemukan bahwa minum dianggap
diperlukan, dan beberapa dari mereka telah mengangkat
keluhan tentang alru-hara , atau pelecehan alkohol (dipaksa/
konsumsi alkohol yang ditekan).
Berurusan dengan terlalu banyak pekerjaan akan terus menjadi tantangan
panjang baik untuk perusahaan Jepang maupun untuk pemerintah.
Hal yang sama berlaku untuk masalah yang berkembang terkait
dengan alkohol yang disebabkan oleh stres dan
budaya bisnis yang telah lama mendukung konsumsi alkohol
asumsi sebagai cara melakukan bisnis dan menyesuaikan diri dengan
tatanan sosial.
Sumber: Michael Zielenziger, “Konsumsi Alkohol Masalah yang Meningkat
di Jepang,” Miami Herald , 28 Desember 2000, hlm. 10A; Howard
K. French, “Wabah Postmodern Merusak Pekerja Jepang,” Baru
York Times , 21 Februari 2000, hal. A4; William S. Brown, Rebecca
E. Lubove, dan James Kwalwasser, “Karoshi: Perspektif Alternatif
Gaya Manajemen Jepang,” Business Horizons , Maret–April
1994, hlm. 58–60; Karen Lowry Miller, “Sekarang, Jepang Mengakuinya:
Work Kills Executives,” BusinessWeek , 3 Agustus 1992, hlm. 35.
halaman 238
457
tidak mengalami perasaan negatif tersebut. 84 Temuan ini menunjukkan bahwa motivasi
pendekatan yang digunakan dalam satu budaya mungkin memiliki nilai terbatas di budaya lain. 85
Penelitian oleh Kakabadse dan Myers juga telah mengungkap temuan yang sesuai.
tradisi kepercayaan yang diterima secara umum. Para peneliti ini meneliti kepuasan kerja
antara manajer dari Inggris, Prancis, Belgia, Swedia, dan Finlandia. Dia
telah lama diasumsikan bahwa kepuasan tertinggi di tingkat atas organisasi;
Namun, penelitian ini menemukan berbagai tingkat kepuasan di antara manajer, tergantung
pada negara. Para peneliti melaporkan bahwa manajer senior dari Prancis dan Finlandia
menunjukkan ketidakpuasan kerja yang lebih besar daripada manajer dari negara-negara lain. Di dalam
hal kepuasan dan komitmen terhadap organisasi, Inggris, Jerman, dan
Manajer Swedia menunjukkan tingkat komitmen tertinggi. Sama-sama, Inggris dan Jerman
manajer menyoroti bahwa mereka merasa terbebani dalam pekerjaan mereka, tetapi manajer senior dari Prancis
organisasi menyarankan bahwa pekerjaan mereka kurang tantangan dan stimulus yang cukup. dalam menjaga
dengan pandangan terkait pekerjaan yang ditampilkan oleh manajer Prancis, mereka sama-sama menunjukkan
keinginan untuk meninggalkan pekerjaan mereka karena keadaan yang berhubungan dengan pekerjaan mereka yang
tidak memuaskan. 86
Di sisi lain, penelitian juga mengungkapkan bahwa beberapa kondisi yang membantu penciptaan
makan komitmen organisasi di antara pekerja AS juga memiliki nilai dalam budaya lain.
Misalnya, sebuah penelitian besar terhadap karyawan Korea ( n = 1.192 di 27 perusahaan di 8 jurusan)
industri) menemukan bahwa konsisten dengan studi AS, posisi karyawan Korea di
hierarki, masa jabatan dalam posisi mereka saat ini, dan usia semuanya terkait secara signifikan dengan organisasi.
komitmen nasional. Juga, seperti dalam penelitian sebelumnya di Amerika Serikat, sebagai ukuran
Organisasi Korea meningkat, komitmen menurun, dan semakin positif klien
persepsi pasangan, semakin besar komitmennya. 87 Dengan kata lain, setidaknya ada
bukti awal bahwa konstruksi teoretis memprediksi komitmen organisasi
mungkin berlaku lintas budaya.
Juga terkait dengan motivasi adalah sikap kerja terhadap kualitas kehidupan kerja. Terkini
penelitian melaporkan bahwa pekerja UE melihat hubungan yang kuat antara seberapa baik mereka melakukannya
pekerjaan dan kemampuan untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan dari kehidupan. Pekerja AS tidak begitu
mendukung
hubungan ini, dan pekerja Jepang paling kecil kemungkinannya untuk melihat hubungan apa pun.
Temuan ini menimbulkan masalah terkait motivasi yang menarik mengenai seberapa baik,
misalnya, karyawan Amerika, Eropa, dan Jepang dapat bekerja sama secara efektif
secara aktif. Beberapa peneliti baru-baru ini mengajukan pertanyaan tentang bagaimana perusahaan Jepang akan
dapat memiliki aliansi strategis yang efektif dengan perusahaan Amerika dan Eropa jika
nilai kerja mitra sangat berbeda. Tornvall, setelah melakukan detail
pemeriksaan praktik kerja lima perusahaan—Fuji-Kiku, sebuah perusahaan suku cadang di
Jepang; Toyota Motor Ltd. dari Jepang; Volvo Automobile AB dari Swedia; SAAB Otomatis-
seluler AB, Swedia; dan pabrik General Motors di Saginaw, Michigan—sudah selesai
bahwa ada manfaat dari pendekatan yang digunakan oleh masing-masing. Ini membuatnya merekomendasikan
apa yang dia sebut "keseimbangan dalam sinergi" antara mitra. 88 Beberapa sarannya
termasuk sebagai berikut:
Menjauh dari
Bergerak menuju
Logis dan berpusat pada alasan, individualistis
Lebih holistik, idealis, dan berkelompok
pemikiran
pendekatan berpikir untuk memecahkan masalah
Melihat pekerjaan sebagai beban yang diperlukan
Melihat pekerjaan sebagai tantangan dan
kegiatan pembangunan
Penghindaran pengambilan risiko dan perasaan
Penekanan pada kerjasama, kepercayaan, dan
ketidakpercayaan orang lain
kepedulian pribadi terhadap orang lain
Kebiasaan menganalisis hal-hal secara mendalam
Kerjasama yang dibangun di atas intuisi dan
bahwa itu menghasilkan "kelumpuhan melalui analisis"
pragmatisme
Penekanan pada kontrol
Penekanan pada fleksibilitas
Dalam tingkat besar, keseimbangan ini akan membutuhkan ketiga kelompok—Amerika, Eropa, dan
Orang Asia—untuk membuat perubahan dalam cara mereka mendekati pekerjaan.
Kesimpulannya, harus diingat bahwa pekerjaan itu penting dalam setiap masyarakat.
Tingkat kepentingan bervariasi, bagaimanapun, dan banyak dari apa yang "diketahui" tentang pekerjaan sebagai
halaman 239
458
seorang motivator sering kali bersifat spesifik budaya. Sekali lagi, pelajaran yang bisa dipetik untuk internasional
manajemen adalah bahwa meskipun proses motivasi mungkin sama, isinya
dapat berubah dari satu budaya ke budaya lain.
Sistem Penghargaan
Selain teori isi dan proses, bidang motivasi penting lainnya adalah
imbalan. Manajer di mana-mana menggunakan penghargaan untuk memotivasi personel mereka. Terkadang ini
bersifat finansial seperti kenaikan gaji, bonus, dan opsi saham. Di lain waktu
mereka nonfinansial seperti umpan balik dan pengakuan. 89 Tantangan utama bagi antar-
manajer nasional adalah bahwa sering ada perbedaan yang signifikan antara sistem penghargaan
yang paling berhasil di satu negara dan yang paling efektif di negara lain. Beberapa
perbedaan ini adalah hasil dari lingkungan persaingan 90 atau peraturan pemerintah
peraturan yang mendikte hal-hal seperti upah minimum, pensiun, dan tunjangan. 91 Di lainnya
Dalam beberapa kasus, perbedaan sangat dipengaruhi oleh budaya. 92 Misalnya, sementara
banyak perusahaan Amerika suka menggunakan sistem penghargaan berbasis prestasi, perusahaan di Jepang,
Korea, dan Taiwan, di mana individualisme tidak terlalu tinggi, sering merasa bahwa bentuk
sistem penghargaan terlalu mengganggu budaya perusahaan dan nilai-nilai tradisional. 93
■ Insentif dan Budaya
Penggunaan insentif keuangan untuk memotivasi karyawan sangat umum, terutama di negara-negara
mencoba dengan individualisme yang tinggi. Di Amerika Serikat, beberapa chief executive officer mendapatkan
lebih dari $100 juta per tahun berkat bonus, opsi saham, dan pembayaran insentif jangka panjang.
ment. 94 Sistem pembayaran ini biasa terjadi ketika perusahaan mencoba menghubungkan kompensasi
untuk kinerja. Biasanya, sistem ini berkisar dari sistem pembayaran berbasis insentif individu
di mana pekerja dibayar langsung untuk output mereka, ke sistem di mana karyawan
dapatkan bonus individu berdasarkan seberapa baik organisasi pada umumnya mencapai tertentu
tujuan seperti pertumbuhan penjualan, total pendapatan, atau total laba. Sistem penghargaan ini adalah
dirancang untuk menekankan keadilan. Namun, mereka tidak diterima secara universal.
Dalam banyak budaya, kompensasi didasarkan pada keanggotaan kelompok atau usaha kelompok. Di dalam
kasus ini, sistem dirancang untuk menekankan kesetaraan, dan karyawan akan menentang
penggunaan rencana insentif individu. Salah satu contohnya adalah perusahaan multinasional Amerika
perusahaan yang memutuskan untuk melembagakan sistem bonus berbasis individual untuk penjualan
perwakilan di anak perusahaannya di Denmark. Tenaga penjualan menolak proposal karena
menyukai satu kelompok di atas yang lain dan karyawan merasa bahwa setiap orang harus menerima hal yang sama
bonus ukuran. 95 Contoh lain, dilaporkan oleh Vance dkk, adalah minyak Indonesia
pekerja yang menolak sistem bayar-untuk-kinerja yang akan menghasilkan beberapa
tim kerja menghasilkan lebih banyak uang daripada yang lain. 96
Sementara imbalan finansial seperti gaji, bonus, dan opsi saham penting
motivator, di banyak negara pekerja juga sangat termotivasi oleh hal-hal lain. Untuk
Misalnya, Sirota dan Greenwood mempelajari karyawan perusahaan listrik multinasional besar
produsen peralatan dengan operasi di 40 negara. Mereka menemukan bahwa dalam semua ini
lokal penghargaan yang paling penting melibatkan pengakuan dan prestasi. masuk kedua
pentingnya adalah perbaikan dalam lingkungan kerja dan kondisi kerja
termasuk gaji dan jam kerja. 97 Di luar ini, sejumlah perbedaan muncul dalam pra-
jenis penghargaan yang ditawarkan. Misalnya, karyawan di Prancis dan Italia sangat menghargai pekerjaan
keamanan, sedangkan bagi pekerja Amerika dan Inggris hal itu tidak terlalu penting. Skandinavia
pekerja menempatkan nilai tinggi pada kepedulian terhadap orang lain pada pekerjaan dan untuk kebebasan pribadi
dan otonomi, tetapi mereka tidak menilai "maju" sebagai hal yang sangat penting. pekerja Jerman
menempatkan keamanan, manfaat tambahan, dan "maju" sebagai sangat penting, sementara bahasa Jepang
karyawan mengutamakan kondisi kerja yang baik dan lingkungan kerja yang menyenangkan
daftar tetapi peringkat kemajuan pribadi cukup rendah.
Sederhananya, jenis insentif yang dianggap penting tampaknya bersifat budaya.
sekutu dipengaruhi. Selain itu, budaya bahkan dapat mempengaruhi keseluruhan biaya sistem insentif.
halaman 240
459
Di Jepang, upaya untuk memperkenalkan sistem pembayaran jasa gaya Barat biasanya mengarah pada peningkatan
dalam biaya tenaga kerja keseluruhan karena perusahaan menemukan bahwa mereka tidak dapat mengurangi gaji
pekerja yang kurang produktif karena takut kehilangan muka dan mengganggu kelompok
harmoni. 98 Akibatnya, gaji setiap orang meningkat. Budaya juga berdampak pada keuntungan dalam hal itu
orang cenderung berkinerja lebih baik di bawah sistem manajemen yang mendukung
nilai-nilai sendiri. Nam, misalnya, mempelajari dua bank Korea yang beroperasi di bawah
Sistem Menejemen. 99 Satu dimiliki dan dioperasikan sebagai usaha patungan dengan orang Amerika
bank, dan yang lainnya dimiliki dan dioperasikan sebagai usaha patungan dengan bank Jepang.
Bank Amerika menerapkan praktik manajemen dan kebijakan personalia yang
umum dalam organisasinya sendiri. Bank Jepang mengumpulkan campuran bahasa Jepang
dan kebijakan manajemen sumber daya manusia Korea. Nam menemukan bahwa karyawan di sendi
usaha dengan bank Jepang secara signifikan lebih berkomitmen untuk organisasi
daripada rekan-rekan mereka dalam usaha patungan Amerika dan afiliasi Jepang
bank memiliki kinerja keuangan yang jauh lebih tinggi.
Namun, terkadang, sistem penghargaan dapat ditransfer dan digunakan dengan sukses. Untuk
Sebagai contoh, Welsh, Luthans, dan Sommer meneliti keefektifan bahasa Barat umum
sistem insentif di pabrik tekstil Rusia. 100 Mereka menemukan bahwa keduanya secara kontingen
memberikan penghargaan ekstrinsik dan pengakuan dan perhatian positif dari supervisor
menyebabkan kinerja pekerjaan meningkat secara signifikan, sementara teknik partisipatif memiliki sedikit
berdampak pada perilaku dan kinerja pekerjaan. Demikian pula, banyak orang percaya bahwa tahunan besar
paket keuangan dan parasut emas yang menguntungkan hanya digunakan di perusahaan-perusahaan Amerika, tetapi
ini tidak benar. Manajer tingkat senior di banyak perusahaan multinasional sekarang mendapatkan gaji besar, dan
paket keuangan untuk eksekutif yang diberhentikan atau yang perusahaannya diakuisisi oleh:
perusahaan lain mulai populer, terutama di Eropa. 101 Dengan kata lain, tipe
imbalan yang digunakan tidak terikat budaya.
Secara keseluruhan, bagaimanapun, budaya sangat mempengaruhi efektivitas berbagai penghargaan.
Apa yang berhasil di satu negara mungkin tidak berhasil di negara lain. Misalnya, penelitian menunjukkan bahwa
Pekerja Swedia dengan kinerja superior sering kali lebih menyukai hadiah waktu istirahat daripada
uang tambahan, sementara pekerja Jepang berkinerja tinggi cenderung memilih keuangan
insentif—selama mereka berbasis kelompok dan tidak diberikan secara individual. 102 Itu
Penting juga untuk disadari bahwa alasan mengapa pekerja memilih salah satu bentuk motivasi
di atas yang lain — misalnya, hari libur daripada lebih banyak uang — mungkin tidak segera
jelas atau dapat dilihat secara intuitif. Misalnya, penelitian telah menemukan bahwa pekerja Jepang
cenderung mengambil hanya sekitar setengah dari hak liburan tahunan mereka, sementara Prancis dan
Pekerja Jerman mengambil semua hari yang menjadi hak mereka. Banyak orang percaya
Orang Jepang ingin mendapatkan lebih banyak uang, tetapi alasan utama mengapa mereka tidak mengambil semua
uang mereka
hak liburan adalah bahwa mereka percaya mengambil semua hari itu menunjukkan kurangnya com-
komitmen kepada kelompok kerja mereka. Hal yang sama berlaku untuk lembur: Individu yang menolak untuk
kerja lembur dianggap egois. Salah satu hasil dari nilai-nilai budaya Jepang ini
adalah karoshi, yang telah kita bahas sedikit sebelumnya di bab ini.
Dunia Manajemen Internasional di awal bab ini memperkenalkan Anda pada bagaimana
penting bagi MNC dan manajer internasional untuk memahami motivasi yang mendasarinya.
penentu kinerja pekerja. Dibahas pula berbagai sumber kepuasan karyawan
atau ketidakpuasan dan bagaimana faktor-faktor ini mungkin berbeda di antara negara dan budaya atau bagaimana
mereka mungkin sama. Dengan mengabaikan masalah penting seperti itu, perusahaan berisiko kehilangan banyak
uang
kumpulan bakat dan menimbulkan biaya melalui perekrutan baru, pelatihan, atau penyelesaian yang kurang
berpengalaman
personil.
Sementara pekerja di beberapa negara mungkin terpikat ke pekerjaan menarik yang disediakan oleh
MNC melalui kompensasi gaji yang relatif baik dan janji mobilitas ke atas,
banyak yang menjadi tidak sabar karena kurangnya tindak lanjut kelembagaan di berbagai
ukuran. Perusahaan yang pindah ke negara lain pada awalnya dapat menghemat uang dari yang rendah
halaman 241
460
upah pengantar, tetapi mereka perlu mempertimbangkan biaya yang terlibat dalam mempertahankan (atau
kehilangan)
bakat yang berharga. Sampai saat ini, kesadaran akan kebutuhan karyawan di dunia internasional
konteks tercermin hanya dalam insentif upah, tetapi semakin banyak organisasi yang
menyadari bahwa nilai-nilai yang kurang nyata dari lingkungan kerja, pengakuan saling terkait
hubungan pekerjaan/keluarga, dan kesempatan untuk melanjutkan pendidikan sangat dihargai
dalam banyak budaya. Mengidentifikasi sudut pandang budaya tertentu sejak dini dapat membantu MNC dalam
segala hal
negara untuk tumbuh dan mungkin menjadi kunci untuk kelangsungan hidup.
Tantangan bagi manajer internasional adalah menyusun paket motivasi
yang membahas kebutuhan spesifik karyawan atau kelompok di setiap wilayah di mana MNC
melayani. Menerapkan ide-ide yang disajikan dalam bab ini, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut:
(1) Apa saja hal-hal yang dilakukan MNC yang sukses untuk memotivasi Eropa secara efektif?
karyawan? karyawan cina? Karyawan Asia Tenggara (Indonesia)? (2) Jenis apa?
insentif yang ditanggapi oleh karyawan ilmiah dan teknis yang mungkin tidak terlalu berarti.
ingful untuk kategori lain dari karyawan? (3) Keuntungan apa yang mungkin dilihat karyawan dalam
bekerja untuk perusahaan yang benar-benar global (berlawanan dengan MNC Amerika Utara)?
1. Dua tipe dasar teori menjelaskan motivasi:
isi dan proses. Teori konten motivasi
telah menerima lebih banyak perhatian di internasional
penelitian manajemen karena mereka menyediakan
kesempatan untuk membuat gambar komposit dari
motivasi sumber daya manusia di suatu negara tertentu.
coba atau daerah. Selain itu, teori konten lebih banyak
langsung memberikan cara bagi manajer untuk meningkatkan
kinerja sumber daya manusia mereka.
2. Teori hierarki kebutuhan Maslow telah dipelajari
ied di sejumlah negara yang berbeda. Peneliti
telah menemukan bahwa terlepas dari negaranya, manajer
harus peduli dengan kepuasan ini
kebutuhan sumber daya manusianya.
3. Beberapa peneliti telah menyarankan bahwa kepuasan
profil tidak terlalu berguna untuk mempelajari motivasi
dalam pengaturan internasional karena ada begitu banyak
subkultur yang berbeda di negara mana pun atau bahkan di
tingkat yang berbeda dari organisasi tertentu. Ini
peneliti telah menyarankan bahwa kategori pekerjaan adalah
lebih efektif untuk menguji motivasi karena pekerjaan
tingkat (manajer versus karyawan operasi) dan
hierarki kebutuhan telah membentuk korespondensi.
4. Seperti teori Maslow, teori dua faktor Herzberg
mendapat perhatian yang cukup besar di dunia internasional
arena nasional, dan temuan asli Herzberg dari
Amerika Serikat telah direplikasi di negara lain
negara. Studi lintas budaya terkait dengan kepuasan kerja
fraksi juga telah dilakukan. Data menunjukkan
bahwa konten pekerjaan lebih penting daripada konteks pekerjaan
terhadap kepuasan kerja.
5. Teori konten motivasi ketiga yang memiliki
mendapat banyak perhatian dalam
arena internasional adalah kebutuhan untuk berprestasi.
Beberapa temuan saat ini menunjukkan bahwa kebutuhan ini tidak
dipegang secara luas lintas budaya seperti sebelumnya
percaya. Namun, di beberapa bagian dunia,
seperti negara-negara Anglo, nilai-nilai budaya mendorong
orang menjadi orang yang berprestasi. Secara khusus, Belanda
peneliti Geert Hofstede menyarankan bahwa analisis
dari dua dimensi budaya, penghindaran ketidakpastian
dan maskulinitas, membantu untuk mengidentifikasi berprestasi tinggi
masyarakat. Sekali lagi, dapat disimpulkan bahwa
budaya yang berbeda akan mendukung motivasi yang berbeda
kebutuhan, dan bahwa manajer internasional berkembang
strategi untuk memotivasi sumber daya manusia mereka untuk
peningkatan kinerja harus mengakui budaya
perbedaan.
6. Teori proses juga berkontribusi pada pemahaman
berdirinya motivasi di kancah internasional.
Teori ekuitas berfokus pada bagaimana motivasi dipengaruhi
oleh persepsi orang tentang betapa adilnya mereka
diobati, dan ada banyak penelitian untuk mendukung
port prinsip ekuitas fundamental di Barat
kelompok kerja. Namun, ketika teori diuji-
diterapkan secara internasional, hasilnya beragam.
Mungkin kelemahan terbesar dari teori ini adalah
bahwa itu tampaknya terikat budaya. Misalnya, di
Jepang dan Korea, pria dan wanita biasanya menerima
upah yang berbeda untuk melakukan pekerjaan yang persis sama,
dan ini setidaknya secara tradisional tidak dianggap sebagai
tidak adil bagi perempuan.
7. Teori penetapan tujuan berfokus pada bagaimana individu pergi
tentang menetapkan tujuan dan menanggapinya dan
dampak keseluruhan dari proses ini pada motivasi.
Ada bukti yang menunjukkan bahwa karyawan
halaman 242
461
bunga. Dalam beberapa tahun terakhir, pekerjaan telah menjadi
bagian yang lebih besar dari rata-rata karyawan AS
kehidupan dan mungkin kurang menjadi bagian dari rata-rata orang Jepang
hidup pekerja. Penelitian juga menunjukkan bahwa bahasa Jepang
pekerja kantoran kurang puas dengan pekerjaannya
daripada pekerja AS, Kanada, dan UE, saran-
sekali lagi bahwa MNC perlu merancang motivasi
paket tion yang menjawab kebutuhan spesifik dari
perbedaan budaya. Ini juga berlaku untuk hadiah.
Penelitian menunjukkan bahwa nilai motivasi relatif
imbalan moneter dan nonmoneter mempengaruhi
dipengaruhi oleh budaya. Negara dengan individu yang tinggi
isme, seperti Amerika Serikat dan Inggris, cenderung
untuk memanfaatkan insentif individu secara luas, sementara
negara-negara kolektivistik seperti di Asia lebih memilih
insentif berorientasi kelompok.
10. Titik sentral dari bab ini adalah bahwa beberapa motivasi
praktik nasional mungkin memiliki daya tarik universal, tetapi
lebih sering mereka membutuhkan penyesuaian agar sesuai dengan budaya
di mana MNC dapat bekerja. Penelitian menunjukkan
bahwa beberapa pendekatan motivasi di Amerika
Negara telah berhasil ditransfer ke Rusia.
Lebih sering modifikasi kreatif untuk familiar
pendekatan diperlukan. Pentingnya antar-
manajer nasional yang berfokus pada motivasi karyawan
tion tidak perlu dipertanyakan lagi. Tantangannya terletak pada menemukan
aplikasi yang tepat dari teori motivasi
terhadap budaya tertentu yang ada.
tampil sangat baik ketika mereka ditugaskan
tujuan spesifik dan menantang yang mereka miliki
tangan dalam pengaturan. Namun, sebagian besar tujuan-
studi pengaturan telah dilakukan di Amerika Serikat
Serikat; beberapa dari mereka telah dilakukan di tempat lain
budaya. Selain itu, hasil penelitian tentang
efek penetapan tujuan pada tingkat individu adalah
sangat terbatas, dan budaya mungkin menjelaskan
hasil ini.
8. Teori harapan mendalilkan bahwa motivasi adalah
sebagian besar dipengaruhi oleh kombinasi perkalian
keyakinan seseorang bahwa usaha akan menghasilkan kinerja
Oleh karena itu, kinerja itu akan mengarah pada hasil yang spesifik.
datang, dan bahwa hasil ini dinilai oleh
individu. Ada beragam dukungan untuk teori ini.
Banyak peneliti percaya bahwa teori terbaik
menjelaskan motivasi di negara-negara yang ditandai dengan
lokus kendali internal.
9. Meskipun teori konten dan proses menyediakan
wawasan penting tentang motivasi manusia
sumber daya, tiga area tambahan yang telah diterima
banyak perhatian baru-baru ini dalam penerapan
teori motivasi adalah desain pekerjaan, sentralitas kerja,
dan sistem penghargaan. Desain pekerjaan dipengaruhi oleh
budaya serta metode khusus yang
digunakan untuk menyatukan orang dan pekerjaan.
Sentralitas kerja membantu menjelaskan pentingnya
bekerja dalam kehidupan individu relatif terhadap bidang lain
ISTILAH KUNCI
teori motivasi berprestasi, 446
teori konten motivasi, 436
teori ekuitas, 449
kebutuhan harga diri, 437
teori harapan, 451
ekstrinsik, 434
teori penetapan tujuan, 450
faktor kebersihan, 442
intrinsik, 434
faktor konten pekerjaan, 446
faktor konteks pekerjaan, 446
desain pekerjaan, 451
karoshi, 455
motivasi, 434
motivator, 442
kebutuhan fisiologis, 437
proses teori motivasi, 436
kebutuhan keamanan, 437
kebutuhan aktualisasi diri, 437
kebutuhan sosial, 437
desain sosioteknik, 453
teori dua faktor
motivasi, 442
sentralitas kerja, 454
1. Apakah orang-orang di seluruh dunia memiliki kebutuhan yang sama?
dengan yang dijelaskan dalam hierarki kebutuhan Maslow?
Apa yang diungkapkan jawaban Anda tentang penggunaan universal?
asumsi tentang motivasi?
2. Apakah teori dua faktor Herzberg dapat diterapkan secara universal?
mampu untuk manajemen sumber daya manusia, atau nilainya
terbatas pada negara-negara Anglo?
3. Apa karakteristik dominan dari high
berprestasi? Menggunakan Gambar 12–7 sebagai titik referensi Anda
Oleh karena itu, tentukan negara mana yang kemungkinan akan memiliki
persentase terbesar yang berprestasi tinggi. Kenapa
ini begitu? Berapa nilai jawaban Anda untuk penelitian ini?
manajemen internasional?
Halaman 243
462
Perusahaan Jepang perlu tahu tentang sentralitas kerja
di Amerika Serikat? Menjelaskan.
6. Dalam mengelola operasi di Eropa, proses mana
teori—teori ekuitas, teori penetapan tujuan, atau
teori harapan—akan menjadi yang paling berharga bagi
Manajer Amerika? Mengapa?
7. Apa yang perlu diketahui oleh manajer internasional?
penggunaan insentif penghargaan untuk memotivasi personel?
Peran apa yang dimainkan budaya dalam proses ini?
4. Sebuah pabrik AS berencana untuk membuka pabrik di
Swedia. Apa yang harus diketahui perusahaan ini tentang
kualitas kehidupan kerja di Swedia yang akan memiliki
efek langsung pada desain pekerjaan di pabrik? Berikan sebuah
contoh.
5. Di mana perusahaan AS mendirikan operasinya?
Jepang perlu tahu tentang sentralitas kerja dalam hal itu
negara? Bagaimana informasi ini bernilai bagi
multinasional? Sebaliknya, apa yang akan
LATIHAN INTERNET: MEMOTIVASI KARYAWAN POTENSIAL
Agar perusahaan multinasional terus memperluas
operasi, mereka harus mampu menarik dan mempertahankan
personil yang berkualitas di banyak negara. Banyak dari mereka
keberhasilan dalam melakukan ini akan terkait dengan motivasi
paket yang mereka tawarkan, termasuk peluang finansial
ikatan, manfaat dan penghasilan tambahan, pekerjaan yang berarti, dan
lingkungan yang mendorong produktivitas dan pekerja
kreativitas. Perusahaan otomotif, khususnya, adalah perusahaan yang baik
contoh MNC yang berusaha sangat keras untuk meningkat
pangsa pasar mereka di seluruh dunia. Jadi bagi mereka, karyawan
motivasi adalah bidang yang mendapat banyak perhatian.
Buka web dan lihat peluang karier yang
saat ini ditawarkan oleh Nestlé, Unilever, dan
Procter & Gamble (situs web: nestle.com, unilever.com,
kami.pg.com). Ketiga perusahaan ini memberikan informasi
tentang peluang karir yang mereka tawarkan. Berdasarkan
atas informasi ini, jawablah pertanyaan-pertanyaan ini: (1) Apa?
adalah beberapa hal yang ketiga perusahaan tawarkan untuk memotivasi
menghargai karyawan baru? (2) Manakah dari ketiganya yang memiliki
paket motivasi terbaik? Mengapa? (3) Apakah ada?
perbedaan utama antara P&G dan yang berbasis di Eropa
saingan? Kesimpulan apa yang dapat Anda tarik dari ini?
1. Patricia Odell, “Memotivasi Karyawan pada a
Skala Global: Penulis Bob Nelson,” PROMO ,
9 November 2005, www.chiefmarketer.com/
memotivasi-karyawan-pada-skala-global-penulis-
bob-nelson/.
2. Matthew Boyle, “Memotivasi tanpa Uang,”
BusinessWeek, 24 April 2009, https://www.
bloomberg.com/news/articles/2009-04-24/
memotivasi-tanpa-uang.
3. “Survei Globoforce Baru Menunjukkan Kreasi Pengakuan
Memakan Lebih Banyak Tempat Kerja yang Berfokus pada Manusia,” Bisnis
Kawat , 24 Maret 2016, www.businesswire.com/
berita/home/20160324005325/id/Globoforce-
Survei-Acara-Pengakuan-Buat-Manusia-
Fokus-Tempat Kerja.
4. Matthew MacLachlan, “Tips Manajemen: Cara
Memotivasi Tenaga Kerja Internasional Anda,” komunikasikan
nicaid , 18 Mei 2016, https://www.communicaid.
com/pelatihan lintas budaya/blog/motivasi-
tenaga kerja internasional/.
5. Odell, “Memotivasi Karyawan di Dunia”
Skala."
6. “Memotivasi Karyawan,” Panduan Cara: Manajemen
ing Your People, The Wall Street Journal , http://
guides.wsj.com/management/managing-your-
orang/cara-memotivasi-karyawan/.
7. Odell, “Memotivasi Karyawan di Dunia”
Skala."
8. Patricia Odell, “Memotivasi Karyawan pada a
Skala Global: Penulis Bob Nelson,” PROMO Mag-
azine, 9 November 2005, http://promomagazine.
com/incentives/motivating_emppolyees_110905.
9. Boyle, “Memotivasi tanpa Uang.”
10. Jim Leininger, “Kunci Retensi: Berkomitmen
Karyawan,” 26 Desember 2008, https://
vinhnguyen.wordpress.com/2008/12/26/the-key-
untuk-retensi-berkomitmen-karyawan/.
11. Ibid.
CATATAN AKHIR
halaman 244
463
27. Edwin C. Nevis, “Asumsi Budaya dan
Produktivitas: Amerika Serikat dan Cina,” Sloan
Tinjauan Manajemen , Musim Semi 1983, hlm. 17–29.
28. Geert H. Hofstede, "Warna Kerah,"
Jurnal Bisnis Dunia Columbia , September
1972, hlm. 72–78.
29. Ibid., hal. 72.
30. George H. Hines, “Perbedaan Lintas Budaya dalam
Teori Motivasi Dua Faktor, ” Journal of
Psikologi Terapan , Desember 1973, hlm. 376.
31. Donald D. White dan Julio Leon, “Dua-
Teori Faktor: Pertanyaan Baru, Jawaban Baru,”
Prosiding Akademi Manajemen Nasional ,
1976, hal. 358.
32. D. Macarov, “Pola Kerja dan Kepuasan dalam
sebuah Kibbutz Israel: Ujian Herzberg
Hipotesis, " Psikologi Personalia , Musim Gugur 1972,
P. 492.
33. Peter D. Machungwa dan Neal Schmitt, “Kerja
Motivasi di Negara Berkembang,” Journal of
Psikologi Terapan , Februari 1983, hlm. 31–42.
34. Farhad Analoui, “Yang Memotivasi Manajer Senior
eh? Kasus Rumania, ” Journal of Manage-
rial Psikologi 15, no. 4 (2000).
35. GE Popp, HJ Davis, dan TT Herbert, “An
Studi Internasional tentang Komunikasi Motivasi Intrinsik
posisi, " Manajemen International Review 26,
tidak. 3 (1986), hlm. 28–35.
36. Lihat juga Rabi S. Bhagat dkk., “Cross-Budaya”
Masalah dalam Psikologi Organisasi: Muncul
Tren dan Arah Penelitian pada 1990-an,”
dalam Tinjauan Internasional Industri dan
Psikologi Organisasi , ed. CL Cooper dan
I. Robertson (New York: Wiley, 1990), hlm. 76.
37. Rabindra N. Kanungo dan Richard W. Wright, “A
Studi Banding Lintas Budaya Manajerial
Sikap Kerja,” Jurnal Bisnis Internasional
Studi , Musim Gugur 1983, hlm. 115–129.
38. Ibid., hlm. 127-128.
39. Fred Luthans, “Pergeseran Paradigma di Timur
Eropa: Beberapa Pengembangan Manajemen yang Bermanfaat
Teknik,” Jurnal Pengembangan Manajemen
12, tidak. 8 (1993), hlm. 53–60.
40. Untuk informasi lebih lanjut tentang karakteristik high
berprestasi, lihat David C. McClelland, “Bisnis
Drive dan Prestasi Nasional,” Harvard Business
ness Review , Juli–Agustus 1962, hlm. 99–112.
41. Luthans, Perilaku Organisasi , hlm. 253–256.
42. S. Iawaki dan R. Lynn, “Mengukur Prestasi”
Motivasi di Jepang dan Inggris Raya,” Journal of
Psikologi Lintas Budaya 3 (1999), hlm. 219–220.
12. Cynthia D. Fisher dan Anne Xue Ya Yuan, “Apa
Memotivasi Karyawan? Perbandingan AS dan
Karyawan China,” The International Journal
Manajemen Sumber Daya Manusia 9, no. 3
(Juni 1998), hlm. 516–528.
13. Sondra Thiederman, “Memotivasi Karyawan dari
Budaya Lain,” Monster.com , https://www.
monster.com/career-advice/article/Motivating-
Karyawan-dari-Lain-Budaya.
14. Ibid.
15. David Beswick, “Implikasi Manajemen dari
Interaksi antara Motivasi Intrinsik dan
Imbalan Ekstrinsik,” catatan Seminar, Februari
16, 2007.
16. Abbass F. Alkhafaji, Manajemen Global Kompetitif
ment (Delray Beach, FL: St. Lucie Press, 1995),
P. 118.
17. Dianne HB Welsh, Fred Luthans, and
Steven Sommer, “Mengelola Pabrik Rusia
Pekerja: Dampak Perilaku Berbasis AS
dan Teknik Partisipatif, " Akademi
Jurnal Manajemen , Februari 1993,
P. 75.
18. Sersan Andrew dan Stephen Frenkel, “Mengelola
Orang-orang di Cina: Persepsi Manajemen Ekspatriat
ers,” Jurnal Bisnis Dunia 33, no. 1 (1998),
P. 21.
19. “Tonik Ekonomi: Ekonomi Jepang,” The Econo-
kabut , 22 Mei 2004, hlm. 87.
20. Michael H. Lubatkin, Momar Ndiaye, dan Richard
Vengroff, “Sifat Pekerjaan Manajerial di
Negara Berkembang: Tes Terbatas Uni-
hipotesis versalist, " Journal of International
Studi Bisnis 28 (1997), hlm. 711–733.
21. Untuk pembahasan yang lebih rinci, lihat Fred Luthans,
Perilaku Organisasi , ed 12. (New York:
Irwin/McGraw-Hill, 2010), bab 6.
22. AH Maslow, “Teori Manusia
Motivasi,” Review Psikologis , Juli 1943,
hal.390–396.
23. Untuk informasi lebih lanjut tentang topik ini, lihat Richard
Mead, Manajemen Internasional: Lintas Budaya
Dimensi (Cambridge, MA: Blackwell, 1994),
hal.209–212.
24. Lihat Richard M. Hodgetts, Hubungan Manusia Modern
tions at Work , edisi ke-8. (Hinsdale, IL: Dryden
Pers, 2002), bab 2.
25. Mason Haire, Edwin E. Ghiselli, dan Lyman W.
Porter, Pemikiran Manajerial: Sebuah Internasional
Studi (New York: Wiley, 1966).
26. Ibid., hal. 75.
halaman 245
464
43. Untuk lebih lanjut tentang ini, lihat JC Abegglen dan G.
Tangkai, Kaisha: Perusahaan Jepang (Baru
York: Buku Dasar, 1985).
44. Lihat juga RM Steers, YK Shin, dan GR
Ungson, Sang Chaebol: Industri Baru Korea
Mungkin (New York: McGraw-Hill, 1989).
45. Fred Luthans, Brooke R. Envick, dan Mary F.
Sully, “Karakteristik Pengusaha yang Sukses
neurs: Apakah Mereka Sesuai dengan Budaya Berkembang
negara?” Prosiding Pan Pacific
Konferensi , 1995, hlm. 25–27.
46. Data ini dilaporkan dalam David C. McClelland,
Masyarakat Berprestasi (Princeton, NJ: Van Nostrand,
1961), hal. 294.
47. EJ Murray, Motivasi dan Emosi (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1964), hal. 101.
48. David J. Krus dan Jane A. Rysberg, “Industri”
Manajer dan nAch: Sebanding dan Kompatibel
bisa?” Jurnal Psikologi Lintas Budaya ,
Desember 1976, hlm. 491–496.
49. David C. McClelland, “Motivasi Berprestasi
Dapat Dikembangkan, " Harvard Business Review ,
November–Desember 1965, hal. 20.
50. Geert Hofstede, “Motivasi, Kepemimpinan, dan
Organisasi: Apakah Teori Amerika Berlaku?
Luar negeri?" Dinamika Organisasi , Musim Panas
1980, hlm. 55–56.
51. Untuk lebih lanjut tentang ini, lihat Richard M. Steers dan
Carlos J. Sanchez-Runde, “Budaya, Motivasi, dan
Perilaku Kerja,” dalam Buku Pegangan Lintas Budaya
Manajemen , ed. Martin J. Gannon dan Karen L.
Newman (London: Basil Blackwell, 2002).
52. E. Yuchtman, “Distribusi Hadiah dan Pekerjaan-
Daya Tarik Peran dalam Kibbutz: Refleksi pada
Teori Ekuitas, " Ulasan Sosiologi Amerika 37"
(1972), hlm. 581–595.
53. Paul A. Fadil, Robert J. Williams, Wanthanee
Limpaphayom, dan Cindi Smatt, “Ekuitas atau Kesetaraan
itu? Pemeriksaan Konseptual Pengaruh
Individualisme/Kolektivisme di Lintas-
Aplikasi Budaya dari Teori Ekuitas, ” Cross
Pengelolaan Budaya 12, no. 4 (2005),
hal.17–35.
54. RM Steers, SJ Bischoff, dan LH Higgins,
“Penelitian Manajemen Lintas Budaya: Ikan
dan Nelayan,” Jurnal Manajemen
Penyelidikan 1 (1992), hlm. 321–330.
55. Ken I. Kim, Hun-Joon Park, dan Nori Suzuki,
“Alokasi Hadiah di AS, Jepang, dan
Korea: Perbandingan Individualistis dan
Budaya Kolektif, " Akademi Manajemen
Jurnal , Maret 1990, hlm. 188–198.
56. Luthans, Perilaku Organisasi , hal. 520.
57. Edwin A. Locke dan Gary P. Latham, A Theory of
Penetapan Tujuan dan Kinerja Tugas (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990).
58. M. Erez, “Kesesuaian Strategi Penetapan Tujuan
dengan Nilai-Nilai Sosial Budaya dan Pengaruhnya terhadap
Kinerja,” Jurnal Manajemen 12 (1986),
hal. 585–592.
59. JP French, J. Israel, dan D. As, “Sebuah Eksperimen
di Pabrik Norwegia: Dimensi Interpersonal
dalam Pengambilan Keputusan,” Hubungan Manusia 13 (1960),
hal 3–19.
60. PC Earley, “Pengawas dan Penjaga Toko sebagai
Sumber Informasi Kontekstual di Goal-
Pengaturan, ” Jurnal Psikologi Terapan 71
(1986), hlm. 111–118.
61. M. Erez dan PC Earley, “Analisis Perbandingan
Strategi Penetapan Tujuan lintas Budaya,”
Jurnal Psikologi Terapan 72, no. 4 (1987),
hal.658–665.
62. Victor Vroom, Pekerjaan dan Motivasi (New York:
Wiley, 1964).
63. Lyman W. Porter dan Edward E. Lawler III,
Sikap dan Kinerja Manajerial
(Homewood, IL: Irwin, 1968).
64. Dov Eden, “Hadiah Intrinsik dan Ekstrinsik dan
Motif: Replikasi dan Ekstensi dengan Kibbutz
Pekerja, ” Journal of Applied Social Psychology 5
(1975), hlm. 348–361.
65. T. Matsui, T. Kakuyama, dan ML Onglatco,
“Pengaruh Sasaran dan Umpan Balik pada Kinerja di
Grup, ” Jurnal Psikologi Terapan 72
(1987), hlm. 407–415.
66. Untuk analisis sistematis ini dan lainnya
mitos manajemen Jepang, lihat Richard
M. Hodgetts dan Fred Luthans, “HR Jepang
Praktik Manajemen,” Personalia , April 1989,
hal.42–45.
67. David Nicklaus, "Nyeri Buruh," St. Louis Pasca-
Pengiriman , 2 September 2002, hal. A1.
68. Untuk lebih lanjut tentang topik ini, lihat Noel M. Tichy dan
Thore Sandstrom, “Inovasi Organisasi di
Swedia,” Jurnal Bisnis Dunia Columbia ,
Musim panas 1974, hlm. 18–28.
69. “Ringkasan Otomotif—Volvo AB: Laba Naik 80%
di Periode 4, Didukung oleh Divisi Truk,” The
Wall Street Journal , 4 Februari 2004, hal. A1.
70. “Ringkasan Mobil: Volvo,” The Wall Street Journal ,
16 Maret 2004, hal. A1.
71. Edward McDonough, "Produk Berorientasi Pasar"
Inovasi,” Manajemen R&D , Juni 2004,
P. 335.
halaman 246
465
72. Eric Sundstrom, Kenneth P. DeMeuse, dan
David Futrell, “Tim Kerja: Aplikasi dan
Efektivitas,” Psikolog Amerika , Februari
1990, hlm. 120–133.
73. Lihat Lillian H. Chaney dan Jeanette S. Martin,
Komunikasi Bisnis Antarbudaya (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995), hlm. 46–47.
74. Bhagat dkk., “Isu Lintas Budaya,” hal. 72.
75. Jonathan Watts, “Orang Tua Jepang yang Malu Jauh dari
Pensiun,” The Guardian , 5 Agustus 2002,
P. 12.
76. “Pekerja AS Paling Produktif; tapi Studi Mengatakan
Orang Eropa Memiliki Lebih Banyak Output per Jam, ” Houston
Kronik , 1 September 2003, hal. 27.
77. Raphael Snir, Itzhak Harpaz, dan Dorit Ben-Baruch,
“Pusat dan Investasi dalam Pekerjaan dan Keluarga
di antara Pekerja Teknologi Tinggi Israel: Seorang Bikultural
Perspektif,” Penelitian Lintas Budaya 43, no. 4
(2009), hlm. 366–385.
78. Howard W. French, “Sebuah Wabah Postmodern
Merusak Pekerja Jepang,” New York Times ,
21 Februari 2000, hal. A4.
79. “Pekerja Jepang Melihat Pelecehan oleh Bos,” Los
Angeles Times , 30 Juni 2003, hal. C5.
80. Michelle Conlin, “Go-Go-Going to Pieces in
China,” BusinessWeek , 23 April 2007, hal. 88.
81. “Kepuasan di AS, Ketidakbahagiaan di Jepang
Kantor,” Personalia , Januari 1992, hlm. 8.
82. Fred Luthans, Harriette S. McCaul, dan Nancy G.
Dodd, “Komitmen Organisasi: Perbandingan
anak pekerja Amerika, Jepang, dan Korea-
ees,” Jurnal Akademi Manajemen , Maret
1985, hlm. 213–219.
83. Untuk penelitian lain tentang topik ini, lihat Shahid N.
Bhuian, Eid S. Al-Shammari, dan Omar A. Jefri,
“Sikap dan Karakteristik Pekerjaan Terkait
Ekspatriat di Arab Saudi,” Thunderbird Inter-
Tinjauan Bisnis nasional , Januari–Februari 2001,
hal.21–31.
84. David I. Levine, “Apa yang Dibeli oleh Upah?” Admin-
Triwulanan Sains istratif , September 1993,
hal 462–483.
85. David Heming, “Apa yang Dibeli oleh Upah di AS dan
Jepang,” Academy of Management Executive ,
November 1994, hlm. 88–89.
86. Andrew Kakabadse dan Andrew Myers, “Kualitas
Manajemen Puncak: Perbandingan Eropa
Produsen, " Jurnal Pengembangan Manajemen-
bagian 14, tidak. 1 (1995), hal. 6.
87. Steven M. Sommer, Seung-Hyun Bae, dan Fred
Luthans, “Komitmen Organisasi di seluruh
Budaya: Dampak Anteseden di Korea
Karyawan,” Hubungan Manusia 49, no. 7 (1996),
hal. 977–993.
88. Anders Tornvall, “Nilai Kerja di Jepang: Kerja
dan Motivasi Kerja dalam Pengaturan Komparatif,”
dalam Mengelola Lintas Budaya: Isu dan Perspektif
tif , ed. Pat Joynt dan Malcolm Warner (London:
Pers Bisnis Internasional Thomson, 1996),
P. 256.
89. Stephen Kerr, “Alternatif Praktis, Hemat Biaya
Itu Anda Mei Tahu, tapi Do tidak Practice,” -lembaga yang
Dinamika nasional , Musim Panas 1999, hlm. 61–70.
90. “Pekerja AS Paling Produktif.”
91. Matthew O. Hughes dan Andrew Pirnie, “Pensiun-
Reformasi di Seluruh Dunia,” MarketFacts LIMRA
Kuartal 22, no. 2 (Musim Semi 2003), hal. 12.
92. Dalam hal uang, misalnya, lihat Swee
Hoon Ang, “Kekuatan Uang: Persilangan
Analisis Budaya Keyakinan Terkait Bisnis,”
Jurnal Bisnis Dunia 35, no. 1 (2000),
hal.43–60.
93. J. Milliman, S. Nason, MA von Glinow, P. Hou,
KB Lowe, dan N. Kim, “Mencari 'Terbaik'
Strategi Membayar Praktik: Studi Eksplorasi
Jepang, Korea, Taiwan, dan Amerika Serikat,” di
Kemajuan dalam Manajemen Komparatif Internasional-
ment , ed. SB Prasad (Greenwich, CT: JAI
Tekan, 1995), hlm. 227–252.
94. “Peringkat CEO dengan Bayaran Tertinggi 200 Setara,”
New York Times & Equilar , 2015, www.equilar.
com/reports/18-200-peringkat-CEO-berbayar tertinggi-
2015.html.
95. SC Schneider, SA Wittenberg-Cox, dan L.
Hansen, Honeywell Eropa (Insead, 1991).
96. CM Vance, SR McClaine, DM Boje, dan
Tahap HD, “Pemeriksaan Transferabilitas
Prinsip Penilaian Kinerja Tradisional
ples melintasi Batas Budaya, ” Manajemen
Tinjauan Internasional 32, no. 4 (1992),
hal. 313–326.
97. David Sirota dan J. Michael Greenwood, “Under-
berdirilah Tenaga Kerja Luar Negeri Anda, ” Harvard Business
ness Review , Januari–Februari 1971, hlm. 53–60.
98. DE Sanger, “Pembayaran Terkait Kinerja di Jepang,”
International Herald Tribune , 5 Oktober 1993,
P. 20.
99. SH Nam, “Budaya, Kontrol, dan Komitmen dalam
Usaha Patungan Internasional,” Jurnal Internasional
akhir Manajemen Sumber Daya Manusia 6 (1995),
hal. 553–567.
100. Dianne HB Welsh, Fred Luthans, dan Steven
Sommer, “Mengelola Pekerja Pabrik Rusia:
Dampak Perilaku Berbasis AS dan
halaman 247
466
104. Ibid.
105. Bank Dunia, “Indonesia,” Pembangunan Dunia
Indikator (2016), http://data.worldbank.org/coun-
coba/indonesia.
106. Michelle Davidson, “IBM dan Indosat Ooredoo
Mitra Hadirkan Layanan Cloud di Indonesia,”
Sudut Silikon , 11 Maret 2016, http://siliconangle.
com/blog/2016/03/11/ibm-and-indosat-ooredo-
partner-to-bring-cloud-services-to-indonesia/.
107. Ibid.
Teknik Partisipatif, " Akademi Manajemen
Jurnal , Februari 1993, hlm. 58–79.
101. Anita Raghavan dan G. Thomas Sims, “'Emas
Parasut Muncul dalam Penawaran Eropa, ” The Wall
Jurnal Jalanan , 14 Februari 2000, hlm. A17, A18.
102. Susan C. Schneider dan Jean-Louis Barsoux,
Mengelola Lintas Budaya , 2nd ed. (London:
Prentice Hall, 2003).
103. CIA, “Indonesia,” The World Factbook (2016),
buku fakta/geos/id.html.
halaman 248
467
Di Internasional
Menyoroti
Konsultan
Indosat Ooredoo, perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia
perusahaan, bermitra dengan IBM pada tahun 2016 untuk mengembangkan
layanan perangkat lunak yang dirancang khusus untuk kebutuhan
bisnis Indonesia. Perjanjian lima tahun, senilai
$200 juta, memiliki tujuan akhir untuk membantu
bisnis negara merampingkan operasi mereka,
meningkatkan produktivitas, dan mendorong inovasi. Mod-
teknologi ern semakin meluas di Indonesia
dalam 20 tahun terakhir, dan kemitraan ini ditujukan untuk
melanjutkan pertumbuhan itu. Sebelum bermitra dengan IBM,
Indosat Ooredoo telah berusaha untuk mengembangkan dan mengimplementasikan
ment versi sendiri dari layanan cloud tanpa banyak
kesuksesan. 106
Indosat Ooredoo, sebagai anggota Qatar Ooredoo
Group, melaporkan 69 juta pelanggan pada akhir tahun
kuartal ketiga tahun 2015. Penggunaan data oleh pelanggannya
meningkat sebesar 155 persen dari tahun ke tahun. Pendapatan tumbuh
10,5 persen pada periode yang sama. Bermitra dengan IBM
akan memungkinkan Indosat Ooredoo untuk memanfaatkan infrastruktur IBM
untuk mendukung pertumbuhan ini. Misalnya, IBM Global
Layanan Teknologi menawarkan konsultasi TI ujung ke ujung dan
layanan bisnis yang didukung oleh global yang tak tertandingi
jaringan pengiriman. 107
Pertanyaan
1. Sebagai konsultan manajemen internasional,
bagaimana Anda melihat kemitraan ini untuk Indosat
Ooredoo?
2. Bagaimana kemitraan ini membantu IBM? Jika kamu
adalah konsultan untuk perusahaan yang tidak terkait, bukan?
kesepakatan ini meningkatkan minat Anda untuk berkembang menjadi
Indonesia?
Negara kepulauan Indonesia terletak di sepanjang garis khatulistiwa
tor di Asia Tenggara, mengangkangi perbatasan antara
Samudera Hindia dan Pasifik. Negara ini tropis dan
vulkanik, dan mencakup lebih dari 14.000 individu
pulau. Lebih dari 60 persen negara ditutupi oleh hujan-
hutan. Gabungan luas daratan Indonesia cukup besar,
sekitar tiga kali ukuran Texas. Kedua hanya untuk
Brazil dalam hal keanekaragaman hayati, alam Indonesia
sumber daya meliputi minyak bumi, timah, gas alam, nikel,
ber, bauksit, tembaga, tanah subur, batu bara, emas, dan perak. 103
Negara terpadat keempat di dunia,
Indonesia memiliki lebih dari 250 juta penduduk dan memiliki
tingkat pertumbuhan penduduk tahunan yang stabil sekitar 1 persen.
Negara ini masih muda, dengan lebih dari seperempat
Orang Indonesia di bawah usia 14 tahun. Jumlahnya sangat banyak
keragaman etnis dan budaya di berbagai
pulau dan pusat penduduk. Secara agama, hampir 90 per-
persen orang Indonesia mempraktekkan Islam, membuat negara
penduduk muslim terbesar di dunia. 104
Belanda menjajah Indonesia pada awal abad ke-17.
tury, mempertahankan kendali sampai Perang Dunia II, ketika Jepang
menduduki negara itu. Diperkirakan sebanyak
4 juta orang Indonesia meninggal selama pendudukan. Setelah
Perang Dunia II, Belanda mempertahankan kendali atas pulau-pulau itu sampai
1949, ketika kedaulatan akhirnya diberikan kepada Indonesia.
Dari tahun 1949 hingga 1968, negara ini pada dasarnya berada di bawah
pemerintahan otoriter di bawah Presiden Sukamo. Sebuah kesuksesan
kudeta oleh Jenderal Suharto menyebabkan pemerintahan "Orde Baru" -nya
tration, yang membuka perdagangan antara Indonesia dan
Barat tetapi juga tenggelam dalam korupsi. Setelah
Krisis keuangan Asia, Suharto mengundurkan diri pada tahun 1998, memberi jalan
untuk pemilihan demokratis pada tahun 1999. Sebuah pemilihan presiden langsung
pertama kali diadakan pada tahun 2004. PDB Indonesia
mencapai US$888,5 miliar pada tahun 2014, dan PDB per kapita adalah
US$3.475. Perekonomian Indonesia telah berkembang sebesar
sekitar 5 persen per tahun selama beberapa tahun terakhir. 105
Indonesia
halaman 249
468
TUJUAN BAB
Dunia Internasional
Pengelolaan
Pengembangan Kepemimpinan Global:
Kebutuhan yang Muncul
Perusahaan saat ini memperkuat pengembangan kepemimpinan mereka
program untuk mencegah kekurangan manajer di masa depan. Sebagai
dilaporkan di The Wall Street Journal pada bulan Agustus 2010, jumlahnya
manajer potensial telah menurun sebagai akibat dari PHK dan
pemotongan dalam pelatihan selama krisis ekonomi. Larry Pencari,
Manajer pengembangan kepemimpinan global Amway Corp., mengatakan kepada
The Wall Street Journal , “Kami menemukan saat-saat ketika kami ingin
membuka pasar baru tetapi tidak memiliki siapa pun dengan kemampuan untuk
lakukan. Itu benar-benar kelemahan.” 1 Ketika Amway membutuhkan pria desa-
untuk ekspansi di Amerika Latin, tidak dapat menemukan yang memenuhi syarat
kandidat dalam operasi lokalnya. Selama resesi, Amway
menunda dua program pengembangan kepemimpinan. Pada tahun 2011
memulai kembali program-program ini dengan harapan dapat melatih manajemen masa depan.
er. Ini adalah tanda positif bahwa perusahaan mengembangkan globalnya
program pengembangan kepemimpinan. 2 Apa yang dilakukan pemimpin global-
program pengembangan kapal terlihat seperti? Kualitas apa yang sebanding
nies mencari kandidat untuk program ini? apa itu?
manfaat bagi individu dalam berpartisipasi dalam program seperti itu? Ke
menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, satu MNC akan diperiksa secara rinci.
Sorotan di Roche
Perusahaan perawatan kesehatan di seluruh dunia Roche memiliki ekstensif
program pengembangan kepemimpinan global. Roche memiliki
81.507 karyawan dan aktif di 150 negara. Roche's
pelatihan untuk karyawan meliputi kursus bahasa, interper-
pelatihan keterampilan anak, serta pembinaan dan program individu
tentang kepemimpinan dan manajemen perubahan. 3
Menurut situs web Roche, “Setiap situs Roche memiliki
program pelatihan dan pengembangan sendiri yang disesuaikan dengan kebutuhan lokal
dan sumber daya, dan sejalan dengan hukum dan peraturan setempat
persyaratan." 4 Salah satu program tersebut adalah Shanghai Roche
“Program Pengembangan Orang & Kepemimpinan” Pharma.
Shanghai Roche memiliki program pelatihan khusus untuk manajer
untuk memperkuat keterampilan kepemimpinan, seperti kepemimpinan strategis.
Selanjutnya, setiap karyawan memiliki perkembangan individual
rencana. Berdasarkan Roche 3E (Experience, Education, and Expo-
yakin) model pengembangan, setiap karyawan bekerja dengannya sendiri
manajer untuk menyusun rencana pengembangan yang disesuaikan bersama-sama. 5
Kepemimpinan sering dikreditkan (atau disalahkan) atas keberhasilan (atau
kegagalan) operasi internasional. Seperti aspek lain dari
manajemen, gaya kepemimpinan, dan praktik yang bekerja dengan baik dalam
satu budaya belum tentu efektif di budaya lain. memimpin-
pendekatan ership yang biasa digunakan oleh manajer AS tidak akan
harus sama dengan yang digunakan di bagian lain dari
dunia. Bahkan di negara yang sama, kepemimpinan yang efektif
cenderung sangat spesifik situasi. Namun, seperti yang lainnya
bidang manajemen internasional yang telah Anda pelajari dalam hal ini
teks, gaya dan praktik kepemimpinan tertentu mungkin lebih
kurang dapat diterapkan secara universal dan melampaui batas-batas internasional.
Aries. Bab ini membahas beberapa perbedaan dan persamaan
dalam gaya kepemimpinan lintas budaya.
Pertama, kami meninjau fondasi dasar untuk studi tentang
kepemimpinan. Selanjutnya, kami memeriksa kepemimpinan di berbagai bagian
dunia, Eropa, Asia Timur, dan Timur Tengah, termasuk
beberapa negara berkembang. Akhirnya, kami akan menganalisis tipe tertentu
kepemimpinan, menarik dari penelitian terbaru tentang kepemimpinan
lintas budaya. Tujuan khusus dari bab ini adalah
1. JELASKAN fondasi dan gaya filosofis dasar
kepemimpinan manajerial.
2. TELITI sikap para manajer Eropa terhadap
praktik kepemimpinan.
3. BANDINGKAN dan KONTRAS gaya kepemimpinan di Jepang
dengan yang ada di Amerika Serikat.
4. TINJAUAN pendekatan kepemimpinan di Cina, Timur Tengah,
dan negara berkembang.
5. MEMERIKSA penelitian dan temuan terbaru mengenai kepemimpinan-
kapal lintas budaya.
6. DISKUSI hubungan kelompok budaya dan pemimpin
perilaku pada praktik kepemimpinan yang efektif, termasuk
meningkatnya seruan untuk kepemimpinan global yang lebih bertanggung jawab.
Bab 13
KEPEMIMPINAN SELURUH
BUDAYA
halaman 250
469
∙ Sepenuhnya disesuaikan dengan kebutuhan pembangunan dan
bidang minat sesuai dengan kebutuhan Roche.
∙ Pengalaman Beragam: daerah yang berbeda dari bisnis,
fungsi, negara, situs, pasar, gaya kepemimpinan,
bisnis dan budaya etnis.
∙ Pelatihan ditargetkan pada mempercepat kepemimpinan Anda
kemampuan.
∙ Pengembangan Pribadi Pelatih: didedikasikan Senior
dukungan manajemen di seluruh program dan
di luar. 8
Untuk program ini, Roche mencari kandidat dengan gelar master
derajat, kefasihan dalam dua bahasa, pola pikir global dan mobilitas
ity, potensi kepemimpinan yang kuat dan ketajaman bisnis, dan
keterampilan komunikasi yang sangat baik. 9
Hasil Hasil Pengembangan Karyawan
Pengalaman dua karyawan Roche menunjukkan hasil dari
program pelatihan Roche.
Pada usia 24, Luciana, seorang karyawan di Roche Diagnostics
afiliasi di São Paolo, Brasil, berpartisipasi dalam salah satu pro-
gram. Sebagai bagian dari program, dia memiliki kesempatan untuk bekerja
di Roche Diagnostics di Rotkreuz, Swiss, dan Roche
Afiliasi diagnostik di Burgess Hill, Inggris Orang-orang di Roche percaya,
“Mengalami cara baru dalam bekerja dan berpikir menginspirasi kreativitas
dalam karyawan, memajukan karir mereka dan perusahaan.” 10
Hal ini tampaknya terjadi pada Luciana. Hasil dari
dari pengalamannya, Luciana berkata, “Saya tidak punya kata-kata untuk menggambarkan
bagaimana itu mengubah sudut pandang Anda tentang hidup. Dalam dua setengah
tahun di Roche, saya merasa saya telah memperoleh pertumbuhan lima tahun. saya sudah
peluang untuk tumbuh setiap hari, dengan proyek yang menantang,
profesional yang baik di sekitar saya, dan ruang untuk mengekspresikan diri
dan belajar bagaimana mengekspresikan diri dengan lebih baik.” 11
Tuygan Goeker telah berada di Roche selama 30 tahun. Karirnya
“hampir tidak berhenti, diselingi oleh perubahan respons
kemampuan atau suatu negara bergerak setiap tiga sampai empat tahun.” Dia punya
bekerja di Roche Istanbul, di Roche Indonesia, dan di
Markas Roche di Swiss. Hari ini, dia adalah kepala
Eropa Tengah dan Timur, Timur Tengah, Afrika, dan India
wilayah anak benua. Dia saat ini sedang mengerjakan pengembangan
strategi untuk memaksimalkan potensi pasar di Brasil, Rusia,
India, Cina, Korea Selatan, Meksiko, dan negara asalnya Turki. sebagai
manajer internasional, Tuygan telah belajar kemampuan beradaptasi. Tuygan
berkata, “Sepanjang jalan saya harus memperluas cara saya mendefinisikan sukses
sep. Terkadang ruang lingkup atau anggaran peran baru telah
Untuk mempersiapkan pemimpin masa depannya, Roche menawarkan dua hal yang berbeda
program kepemimpinan, yang dirancang khusus untuk manajer:
1. Dampak Kepemimpinan. Melalui program ini, para manajer
dapat membangun mereka
∙ keterampilan manajemen Rakyat (berkembang, pembinaan, dll).
∙ keterampilan manajemen Fungsional (proses pengetahuan
dan kepatuhan).
∙ keterampilan Kepemimpinan (menciptakan visi, membimbing tim, dll).
2. Keunggulan Kepemimpinan. Melalui program ini, senior-
manajer tingkat dapat
∙ Tetap jujur dan transparan mengenai reali-
ikatan peran mereka.
Saling memberikan dukungan melalui rekan
jaringan.
∙ Meningkatkan kompetensi kolektif mereka sementara berbagi
tantangan umum. 6
Selain itu, Roche memiliki pengembangan kepemimpinan global khusus
program di negara asalnya, Swiss. Salah satu milik Roche
program telah disorot di LinkedIn. Pengikut
diadaptasi dari deskripsi Perspectives Global
Program Pengembangan Bakat yang Dipercepat di Roche:
Kesuksesan kami dibangun di atas inovasi, rasa ingin tahu, dan keragaman, dan pada
melihat perbedaan satu sama lain sebagai keuntungan. Markas-
ters di Basel adalah salah satu situs terbesar di Roche; lebih dari 8.000 orang
dari sekitar 80 negara bekerja di Roche Basel.
Perspektif Global Accelerated Talent Development
Program adalah program Perusahaan Roche yang dirancang untuk memberikan
pengalaman induksi "api cepat" ke salah satu dari dua divisi
Roche (Farmasi/Diagnostik). Ini ditargetkan pada yang berbakat
individu yang berada pada tahap awal karir mereka dan
berusaha untuk memberikan kontribusi yang signifikan bagi industri.
Roche mencari yang sangat energik dan mobile secara global
pemimpin bisnis masa depan dari seluruh dunia. 7
Mengakui pentingnya pusat pembelajaran pengalaman
dan pengembangan, Perspektif memberikan peluang unik
untuk membangun jaringan global yang luas, mengalami berbagai bidang
bisnis, dan mendapatkan keterampilan yang akan diperlukan untuk berkarir
dalam manajemen umum dalam kerangka waktu yang dipercepat.
Fitur program Perspectives meliputi
∙ Dua tahun (kontrak sementara), empat tugas dari
enam bulan (tiga atau empat biasanya internasional
tugas).
halaman 251
470
Kepemimpinan global yang efektif adalah kompetensi penting dari MNC terkemuka, dan karena itu
panies berinvestasi dalam program untuk memastikan pengembangan kepemimpinan global yang efektif. Memiliki
pemimpin yang dapat membantu perusahaan masuk dan beroperasi di pasar baru sangat penting.
Di Amway, Roche, dan perusahaan lain, kekurangan karyawan seperti itu dapat membatasi global
pertumbuhan. Roche seperti banyak perusahaan multinasional telah mengembangkan serangkaian program formal
dan terstruktur yang
tersedia untuk karyawan di seluruh dunia. Program-program ini dirancang untuk mengembangkan keterampilan
dan kemampuan yang akan membantu perusahaan menjadi lebih peka secara budaya, mudah beradaptasi, dan
mampu
untuk mengelola secara efektif dalam lingkungan global yang menantang. Dalam bab ini kita membahas yang
berbeda
gaya kepemimpinan sebagai platform untuk membangun kepemimpinan yang efektif lintas budaya.
■ Yayasan Kepemimpinan
Lebih banyak penelitian akademis selama bertahun-tahun telah berfokus pada kepemimpinan daripada hampir
semua hal
topik ilmu sosial lainnya. Banyak studi sejarah, ilmu politik, dan perilaku
ilmu baik secara langsung maupun tidak langsung berkaitan dengan kepemimpinan. Terlepas dari semua perhatian
ini-
Namun, masih belum ada definisi kepemimpinan yang disepakati secara umum, apalagi jawaban yang masuk akal
pertanyaan tentang pendekatan kepemimpinan mana yang lebih efektif daripada yang lain dalam
arena nasional. Untuk tujuan kita saat ini, kepemimpinan dapat didefinisikan secara sederhana sebagai proses
mempengaruhi orang untuk mengarahkan upaya mereka menuju pencapaian beberapa tujuan tertentu
atau tujuan. 14,15 Kepemimpinan secara luas diakui sebagai hal yang sangat penting dalam studi tentang
manajemen internasional, yang menimbulkan pertanyaan, Apa perbedaan antara
menjadi manajer dan menjadi pemimpin? Meskipun tidak ada jawaban singkat untuk ini,
beberapa perspektif yang menarik dan bermanfaat telah muncul.
Paradigma Manajer-Pemimpin
Sementara istilah manajer dan pemimpin sering digunakan secara bergantian dalam bisnis.
lingkungan, banyak yang percaya bahwa ada perbedaan yang jelas dalam karakteristik dan
perilaku antara keduanya. Beberapa percaya bahwa pemimpin dilahirkan, tetapi manajer dapat menjadi
berbentuk. MNC yang hanya mencari karyawan dengan keahlian yang sesuai sekarang
menghadapi tantangan baru: mengklarifikasi peran manajer yang tampaknya dikotomis dan
pemimpin untuk memastikan visi yang kohesif ke depan.
Telah mendalilkan bahwa manajer dapat memberikan kepemimpinan dan kinerja pemimpin
fungsi manajemen. Tetapi manajer tidak menjalankan fungsi unik dari pemimpin. 16,17
Posisi manajerial sering kali terdiri dari tanggung jawab belaka. Atribut yang diperlukan untuk
Menjadikan seorang manajer yang sukses dapat dipelajari melalui studi akademis atau observasi dan
pelatihan. 18 Perilaku manajer sangat bervariasi, tetapi pada dasarnya mereka cenderung mengikuti
tujuan dan aturan perusahaan sambil berusaha menjaga stabilitas saat mereka bereaksi terhadap
perubahan yang tak terhindarkan. Pada dasarnya, manajemen adalah sesuatu yang dilakukan seseorang, dan
perjalanannya
terdiri dari upaya untuk selalu melakukan hal yang benar (sebagai lawan melakukan hal yang benar).
Sayangnya, ini sering kali menghasilkan pemusatan pada kegagalan sebagai dasar untuk mengidentifikasi apa yang
membutuhkan perbaikan dan mengabaikan keberhasilan atau menyangkal pujian. 19
Kepemimpinan lebih sulit untuk diartikulasikan karena pandangan tentang apa yang membuat seorang pemimpin
tidak sesuai.
konsisten di seluruh studi. Status pemimpin bukanlah sesuatu yang bisa dipelajari, tetapi sesuatu
yang harus diperoleh melalui rasa hormat. 20 Dengan kata lain, orang tidak dipekerjakan sebagai pemimpin, tetapi
ditunjuk seperti itu melalui perspektif karyawan pada individu. Pemimpin membimbing dan memotivasi
anggota tim dan sangat terlihat. Sementara manajer seringkali hanya fokus pada pencapaian
tujuan dengan menguasai informasi keuangan, pemimpin bekerja untuk mendapatkan orang yang tepat dalam
posisi yang tepat dan memotivasi mereka; masalah uang menjadi tujuan sekunder. proaktif
perilaku seringkali penting karena individu-individu ini menciptakan perubahan atas dasar visi
kepemimpinan
Proses mempengaruhi
orang untuk mengarahkan usahanya
menuju tercapainya
beberapa tujuan tertentu atau
sasaran.
kecil dibandingkan dengan posisi sebelumnya. Di samping itu,
jumlah karyawan dan tanggung jawab tidak langsung ternyata
menjadi jauh lebih besar.” 12
Roche menganggap kunci keberhasilannya adalah: “Menempatkan yang terbaik
orang-orang dengan keterampilan dan atribut paling canggih di
tempat yang tepat, pada waktu yang tepat, fokus pada prioritas yang tepat.”
Fokus pada apa yang benar ini membutuhkan kepemimpinan yang baik. Dengan demikian,
kepemimpinan yang baik sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. Kapan
perusahaan berinvestasi dalam program pengembangan kepemimpinan global,
mereka berinvestasi di masa depan perusahaan mereka. 13
halaman 252
Bab 13 Kepemimpinan Lintas Budaya
471
masa depan. Singkatnya, kepemimpinan adalah tentang dorongan untuk pada akhirnya melakukan yang benar
hal. 21 Fokus pemimpin adalah pada keberhasilan anggota tim dan membangun
moral dan motivasi, karena perusahaan berusaha untuk menerapkan dan melaksanakan strategi yang tepat.
Banyak perusahaan mulai mencari paket keahlian yang mencakup semua,
dan sementara sangat penting untuk kelangsungan hidup bisnis untuk memiliki manajer dan pemimpin
eh, sangat sulit, jika bukan tidak mungkin, untuk menemukan seseorang yang cocok dengan inklusif
kriteria dari kedua peran. 22 Namun, harapan berlimpah bahwa ini adalah usaha yang masuk akal untuk mencari
individu dengan atribut laten pemimpin-manajer, yang mungkin mendapat manfaat dari pelatihan
metode yang dapat memperbesar kualitas yang paling relevan. Ketrampilan dalam komunikasi yang efektif,
perencanaan, pengorganisasian, dan pemecahan masalah adalah apa yang harus dilakukan oleh para pemimpin dan
manajer
berkembang untuk memenuhi perannya. Manajer-pemimpin harus menunjukkan kemampuan untuk
fokus pada masa depan sambil mempertahankan tren organisasi saat ini. Setelah itu pasti
karisma yang tidak ditentukan harus ikut bermain, membangkitkan dukungan dan rasa hormat dari bawahan
karena peran kepemimpinan pada akhirnya ditentukan oleh perspektif anggota tim. 23
Tabel 13-1 memberikan perbandingan perbedaan yang dirasakan antara kepemimpinan dan
pengelolaan. Sekali lagi, apakah kualitas dan kemampuan yang kontras ini saling menguntungkan
eksklusif atau jika satu daftar adalah bagian dari yang lain sangat bisa diperdebatkan. Tapi tampaknya jelas bahwa
perangkap muncul ketika individu yang tidak benar-benar menunjukkan kapasitas baik sebagai pemimpin maupun
seorang manajer mencoba untuk mengisi kedua set sepatu. Peran dan praktik yang tidak pasti dan bergeser dapat
menyebabkan inkonsistensi dalam pelaksanaan, yang mengarah pada keyakinan di antara bawahan bahwa mereka
yang
posisi otoritas mungkin tidak memiliki kualifikasi untuk melayani dalam kapasitas baik. 24 Dalam
konteks diskusi kita tentang manajemen internasional, penting untuk dicatat bahwa budaya
Perspektif sering bertanggung jawab atas bagaimana peran manajer dan pemimpin dilihat
tumpang tindih, dan, dalam beberapa kasus, dipandang sebagai sinonim. Dalam beberapa budaya, terutama yang
bercirikan
Didorong oleh jarak kekuasaan yang tinggi, aura pemimpin diproyeksikan ke manajer apakah
atau tidak dia siap untuk itu. Pada saat yang sama, globalisasi dan operasi internasional
berkembang sedemikian rupa sehingga manajer dapat berperan sebagai pemimpin karena kebutuhan karena
tidak ada orang lain atau tidak ada pilihan lain yang tersedia. Saat ini, para manajer yang berusaha melakukan lebih
dari
keseimbangan anggaran dapat dibentuk melalui pelatihan yang tepat menjadi pemimpin masa depan.
Untuk tujuan buku ini dan berbagai tantangan yang terkait dengan pengelolaan
dalam konteks internasional, kita dapat mengasumsikan tingkat tumpang tindih yang tinggi dalam karakteristik
seperti:
bahwa manajer internasional akan sering dipanggil untuk mengambil peran manajer-
pemimpin, atau pemimpin-manajer. Memang, dalam diskusi kami dalam konteks internasional, kami menggunakan
istilah "penyelia," "pemimpin," dan "manajer" agak bergantian.
Definisi kepemimpinan mungkin tidak universal, namun memang benar bahwa upaya yang dilakukan relatif sedikit
telah dibuat untuk secara sistematis mempelajari dan membandingkan pendekatan kepemimpinan di seluruh
dunia. Sebagian besar upaya penelitian internasional tentang kepemimpinan telah diarahkan pada tujuan tertentu
negara atau wilayah geografis. Dua bidang perbandingan memberikan dasar untuk pemahaman
Tabel 13-1
Perbedaan yang Dirasakan: Manajer vs. Pemimpin
Manajer
Pemimpin
Dapat mempelajari keterampilan yang diperlukan
Karakteristik bawaan pelabuhan
Jaga di mana Anda berada
Membawa Anda ke cakrawala baru
Mengawasi
Motivasi
Tunjukkan kekurangan untuk diperbaiki
Berikan pengakuan untuk pekerjaan yang baik
Berurusan dengan kompleksitas
Berurusan dengan ambiguitas
Apakah pencari fakta?
Apakah pengambil keputusan?
Fokus pada efisiensi
Fokus pada efektivitas
Diberi wewenang langsung
Dapatkan rasa hormat melalui tindakan
Ikuti tujuan perusahaan
Tetapkan standar baru
Memiliki visi saat ini
Memiliki visi masa depan
Lakukan hal-hal dengan benar
Lakukan hal yang benar
halaman 253
472
kepemimpinan di arena internasional: (1) landasan filosofis tentang cara pandang pemimpin
bawahannya dan (2) pendekatan kepemimpinan yang dicerminkan oleh otokratis-partisipatif
perilaku para pemimpin. Filosofi/pendekatan yang umum di Amerika Serikat sering kali adalah
sangat berbeda dari mereka yang dipekerjakan oleh para pemimpin di organisasi luar negeri. Pada waktu bersamaan,
perbedaan sering tidak diucapkan seperti yang umumnya diyakini. Pertama, kami akan meninjau
sudut pandang historis tentang kepemimpinan dan kemudian beralih ke mengeksplorasi temuan baru.
Latar Belakang Filosofis: Teori X, Y, dan Z
Salah satu alasan utama mengapa para pemimpin berperilaku seperti yang mereka lakukan berakar pada filosofi atau
keyakinan mereka
tentang bagaimana mengarahkan bawahan mereka secara efektif. Manajer yang percaya
orang secara alami malas dan bekerja hanya untuk uang akan menggunakan gaya kepemimpinan yang
berbeda dari gaya manajer yang percaya bahwa orang-orang mereka adalah pemula dan menikmati
tantangan dan peningkatan tanggung jawab. Douglas McGregor, pemimpin perintis
ahli teori, memberi label dua set asumsi ini "Teori X" dan "Teori Y."
Seorang manajer Teori X percaya bahwa orang pada dasarnya malas dan pemaksaan itu
dan ancaman hukuman harus digunakan untuk membuat mereka bekerja. Filosofi spesifik
asumsi manajer atau pemimpin Teori X adalah
1. Pada dasarnya, orang tidak suka bekerja dan akan menghindarinya kapan saja
mungkin.
2. Pekerja memiliki sedikit ambisi, berusaha menghindari tanggung jawab, dan suka diarahkan.
3. Kebutuhan utama karyawan adalah keamanan kerja.
4. Untuk mendapatkan orang untuk mencapai tujuan organisasi, perlu untuk menggunakan paksaan
pengawasan, pengendalian, dan ancaman hukuman. 25
Seorang manajer Teori Y percaya bahwa di bawah kondisi yang tepat, orang tidak hanya
akan bekerja keras tetapi akan mencari tanggung jawab dan tantangan yang meningkat. Selain itu, hebat
kesepakatan potensi kreatif pada dasarnya tidak dimanfaatkan, percaya Teori Y, dan jika kemampuan ini
ikatan dapat disadap, pekerja akan memberikan kuantitas dan kualitas output yang jauh lebih tinggi. NS
asumsi filosofis spesifik dari pemimpin Teori Y adalah
1. Pengeluaran upaya fisik dan mental di tempat kerja adalah wajar bagi orang-orang
seperti istirahat atau bermain.
2. Kontrol eksternal dan ancaman hukuman bukan satu-satunya cara untuk mendapatkan
orang untuk bekerja menuju tujuan organisasi. Jika orang berkomitmen untuk
tujuan, mereka akan melatih pengarahan diri dan pengendalian diri.
3. Komitmen terhadap tujuan ditentukan oleh imbalan yang terkait
dengan prestasi mereka.
4. Dalam kondisi yang tepat, rata-rata manusia belajar tidak hanya untuk menerima
tetapi untuk mencari tanggung jawab.
5. Kapasitas untuk melatih imajinasi, kecerdikan,
dan kreativitas dalam pemecahan masalah organisasi tersebar luas
seluruh populasi.
6. Dalam kondisi kehidupan industri modern, potensi intelektual
rata-rata manusia hanya disadap sebagian. 26
Alasan di balik keyakinan ini akan bervariasi menurut budaya. Manajer AS percaya bahwa
untuk memotivasi pekerja, perlu untuk memenuhi kebutuhan tingkat tinggi mereka. Ini dilakukan dengan sebaik-
baiknya
melalui pendekatan kepemimpinan Teori Y. Di Cina, manajer Teori Y bertindak serupa—
tetapi untuk alasan yang berbeda. Setelah revolusi 1949, dua jenis manajer muncul di:
Cina: Pakar dan Merah. Para Ahli berfokus pada keterampilan teknis dan terutama adalah
pendukung Teori X. The Reds, terampil dalam mengelola orang dan memiliki
keahlian politik dan ideologis, adalah pendukung Teori Y. The Reds juga percaya
bahwa filosofi Ketua Mao mendukung pemikiran mereka (yaitu, semua karyawan memiliki
untuk bangkit bersama baik secara ekonomi maupun budaya). Baik manajer Cina dan AS mendukung
teori port Y, tetapi untuk alasan yang sangat berbeda. 27
Manajer Teori X
Seorang manajer yang percaya
bahwa orang pada dasarnya
malas dan paksaan itu dan
ancaman hukuman sering
diperlukan untuk membuat mereka
kerja.
Manajer Teori Y
itu di bawah kanan
kondisi, orang tidak hanya
akan bekerja keras tetapi akan mencari
peningkatan tanggung jawab dan
tantangan.
halaman 254
473
Hal yang sama berlaku dalam kasus manajer Rusia. Dalam sebuah survei yang dilakukan oleh Puffer,
McCarthy, dan Naumov, 292 manajer Rusia ditanya tentang keyakinan mereka mengenai
kerja. 28 Tabel 13-2 menunjukkan enam pengelompokan yang berbeda dari tanggapan. Menggambar bersama
temuan penelitian, para peneliti menunjukkan pentingnya orang Barat mendapatkan
Tabel 13–2
Keyakinan Manajerial Rusia tentang Pekerjaan
A.
Keyakinan Humanistik
Pekerjaan dapat dibuat bermakna.
Pekerjaan seseorang harus memberikan kesempatan untuk mencoba ide-ide baru.
Tempat kerja dapat dimanusiakan.
Pekerjaan bisa dibuat memuaskan.
Pekerjaan harus memungkinkan penggunaan kemampuan manusia.
Bekerja bisa menjadi sarana ekspresi diri.
Pekerjaan harus memungkinkan seseorang untuk mempelajari hal-hal baru.
Pekerjaan dapat diatur untuk memungkinkan pemenuhan manusia.
Pekerjaan bisa dibuat menarik daripada membosankan.
Pekerjaan harus menjadi sumber pengalaman baru.
B.
Keyakinan Organisasi
Kelangsungan hidup kelompok sangat penting dalam sebuah organisasi.
Bekerja dengan kelompok lebih baik daripada bekerja sendiri.
Yang terbaik adalah memiliki pekerjaan sebagai bagian dari organisasi di mana semua bekerja sama bahkan jika Anda
tidak mendapatkan kredit individu.
Seseorang harus mengambil bagian aktif dalam semua urusan kelompok.
Grup adalah entitas terpenting dalam organisasi mana pun.
Kontribusi seseorang kepada kelompok adalah hal terpenting dalam pekerjaannya.
Bekerja merupakan sarana untuk menumbuhkan kepentingan kelompok.
C. Etos Kerja
Hanya mereka yang bergantung pada diri mereka sendiri yang maju dalam hidup.
Untuk menjadi superior, seseorang harus berdiri sendiri.
Seseorang dapat belajar lebih baik di tempat kerja dengan menyerang sendiri dengan berani daripada dengan mengikuti
nasihat orang lain.
Seseorang harus menghindari ketergantungan pada orang lain bila memungkinkan.
Seseorang harus menjalani hidupnya secara independen dari orang lain sebanyak mungkin.
D. Keyakinan tentang Partisipasi dalam Keputusan Manajerial
Kelas pekerja harus memiliki lebih banyak suara dalam menjalankan masyarakat.
Pabrik akan lebih baik dijalankan jika pekerja memiliki lebih banyak suara dalam manajemen.
Pekerja harus lebih aktif dalam mengambil keputusan tentang produk, pembiayaan, dan
penanaman Modal.
Pekerja harus diwakili dalam dewan direksi perusahaan.
E. Etika Waktu Senggang
Kecenderungan ke arah lebih banyak waktu luang bukanlah hal yang baik. (R)
Lebih banyak waktu luang baik untuk orang-orang.
Peningkatan waktu luang berdampak buruk bagi masyarakat. (R)
Aktivitas di waktu senggang lebih menarik daripada bekerja.
Tren saat ini menuju minggu kerja yang lebih pendek harus didorong.
F. Keyakinan Terkait Marxis
Sistem perusahaan bebas terutama menguntungkan orang kaya dan berkuasa.
Orang kaya tidak memberikan banyak kontribusi kepada masyarakat.
Pekerja mendapatkan bagian mereka yang adil dari imbalan ekonomi masyarakat. (R)
Pekerjaan kelas pekerja dieksploitasi oleh orang kaya untuk keuntungan mereka sendiri.
Orang kaya memikul beban hidup yang adil di negara ini. (R)
Pekerjaan yang paling penting dilakukan oleh kelas pekerja.
Catatan: 1. Skala tanggapan berkisar dari 1 (sangat tidak setuju) sampai 5 (sangat setuju).
2. R menunjukkan item dengan skor terbalik.
3. 45 item individu yang terkandung dalam 6 kelompok keyakinan disajikan kepada responden dengan cara yang beragam, daripada
dikategorikan berdasarkan cluster seperti yang ditunjukkan di atas.
4. Partisipasi adalah bagian dari nilai-nilai yang terkait dengan Marxis dalam studi asli Buchholz tetapi dijadikan kelompok terpisah dalam karya selanjutnya.
Sumber: Diadaptasi dari Sheila M. Puffer, Daniel J. McCarthy, dan Alexander I. Naumov, “Keyakinan Manajer Rusia tentang
Pekerjaan: Melampaui Stereotip,” Journal of World Business 32, no. 3 (1997), hal. 262.
halaman 255
474
melampaui stereotip manajer Rusia dan belajar lebih banyak tentang keyakinan yang terakhir
agar lebih efektif dalam bekerja dengan mereka sebagai karyawan dan sebagai usaha patungan
mitra. Jelas, asumsi bahwa manajer Rusia adalah penganut teori yang ketat
X mungkin umum, tetapi mungkin juga salah. 29
Asumsi Teori X atau Y paling mudah dilihat dalam perilaku manajer,
seperti memberi perintah, mendapatkan dan memberi umpan balik, dan menciptakan iklim keseluruhan di dalam
pekerjaan mana yang akan dilakukan.
William Ouchi mengusulkan perspektif tambahan, yang disebutnya "Teori Z,"
yang menyatukan Teori Y dan teknik manajemen Jepang modern. Sebuah Teori
Manajer Z percaya bahwa pekerja mencari peluang untuk berpartisipasi dalam manajemen dan
dimotivasi oleh kerja tim dan berbagi tanggung jawab. 30 Filosofi spesifik
asumsi pemimpin Teori Z adalah
1. Orang-orang dimotivasi oleh rasa komitmen yang kuat untuk menjadi bagian dari yang lebih besar
keseluruhan—organisasi tempat mereka bekerja.
2. Karyawan mencari tanggung jawab dan mencari peluang untuk maju
dalam sebuah organisasi. Melalui kerja tim dan komitmen untuk bersama
tujuan, karyawan memperoleh kepuasan diri dan berkontribusi pada organisasi
kesuksesan.
3. Karyawan yang mempelajari berbagai aspek bisnis akan menjadi lebih baik
posisi untuk berkontribusi pada tujuan organisasi yang lebih luas.
4. Dengan membuat komitmen terhadap keamanan karyawan seumur hidup atau jangka panjang
pekerjaan, organisasi akan menimbulkan ikatan yang kuat pada karyawan
loyalitas, membuat organisasi lebih produktif dan sukses.
Singkatnya, masing-masing dari tiga teori ini, Teori X, Y, dan Z, memberikan wawasan yang berguna
yang mengungkapkan bagaimana pendekatan dan gaya kepemimpinan yang berbeda menarik bagi konstituen yang
berbeda.
dan untuk aspek-aspek tertentu dari perilaku manusia. Teori X umumnya telah keluar dari
fashion dan manajer dan pemimpin semakin sadar akan nonpecuniary (nonfinancial)
insentif dan penghargaan. Teori Y dan Z agak saling melengkapi karena masing-masing
mengasumsikan beberapa tingkat motivasi intrinsik pada bagian dari karyawan.
Perilaku dan Gaya Kepemimpinan
Perilaku pemimpin dapat diterjemahkan ke dalam tiga gaya yang umum dikenal: (1) otoriter
ian, (2) paternalistik, dan (3) partisipatif. Kepemimpinan otoriter adalah penggunaan
perilaku terpusat yang dirancang untuk memastikan penyelesaian tugas. Seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 13-1, perilaku pemimpin ini biasanya melibatkan penggunaan komunikasi satu arah
dari manajer ke bawahan. Fokus perhatian biasanya pada kemajuan pekerjaan, pekerjaan
prosedur, dan hambatan yang mencegah pencapaian tujuan. Ada manajemen
kecenderungan kurangnya keterlibatan dengan bawahan, di mana keputusan akhir berada di
tangan karyawan yang lebih tinggi. Jarak diterjemahkan menjadi kurangnya hubungan-
kapal di mana manajer fokus pada tugas atas kebutuhan karyawan. Kadang,
perilaku kepemimpinan organisasi mencerminkan lingkungan politik, seperti yang ditunjukkan oleh
dicat dalam satu studi yang berfokus pada Rumania. 31 Pemimpin di wilayah ini sedikit lebih banyak
otoriter (55 persen), yang bisa saja dipengaruhi oleh masyarakat Rumania.
akar nistic yang menekankan pentingnya menyelesaikan produksi yang direncanakan. Meskipun
gaya kepemimpinan ini sering efektif dalam menangani krisis, beberapa pemimpin menggunakannya sebagai
gaya utama terlepas dari situasinya. Ini juga banyak digunakan oleh manajer Teori X,
yang percaya bahwa fokus yang berkelanjutan pada tugas sesuai dengan tipe orang
mereka berurusan dengan.
Kepemimpinan paternalistik menggunakan perilaku yang berpusat pada pekerjaan ditambah dengan sikap
protektif
perhatian yang berpusat pada karyawan. Gaya kepemimpinan ini dapat diringkas dengan baik oleh negara-
ment, "Bekerja keras dan perusahaan akan mengurus Anda." Para pemimpin paternalistik mengharapkan
semua orang untuk bekerja keras; sebagai imbalannya, karyawan dijamin pekerjaan dan diberikan
tunjangan keamanan seperti program medis dan pensiun. Biasanya, kepemimpinan ini
Manajer Teori Z
yang dicari pekerja
kesempatan untuk berpartisipasi
dalam manajemen dan
dimotivasi oleh kerja tim dan
pembagian tanggung jawab.
kepemimpinan otoriter
Penggunaan yang berpusat pada pekerjaan
perilaku yang dirancang untuk memastikan
pencapaian tugas.
kepemimpinan paternalistik
Penggunaan yang berpusat pada pekerjaan
perilaku ditambah dengan
pekerja pelindung-
perhatian terpusat.
halaman 256
475
perilaku memenuhi beberapa kebutuhan karyawan, dan pada gilirannya bawahan cenderung menunjukkan loyalitas
dan kepatuhan. 32
Penelitian telah menunjukkan bahwa perilaku ini terlihat di seluruh Amerika Latin, termasuk
Argentina, Bolivia, Chili, dan Meksiko, 33 tetapi juga di Cina, Pakistan, India, Turki, dan
Amerika Serikat. 34 Meksiko tampaknya merupakan negara yang memiliki nilai paternalistik yang tinggi,
sebagian karena nilai-nilai budaya Meksiko yang menghormati hubungan hierarkis dan kuat
hubungan keluarga dan pribadi 35 dan fakta tidak adanya kesejahteraan atau pekerjaan
manfaat. 36 Ada juga beberapa bukti bahwa kepemimpinan paternalistik masih umum
pendekatan kepemimpinan di Cina yang lebih besar, yang berasal dari ideologi Konfusianisme, yaitu
didasarkan pada hubungan sosial, seperti "pemimpin yang baik hati dengan menteri yang setia" dan "baik hati"
ayah dengan anak berbakti.” Di Malaysia, kepemimpinan paternalistik bertindak sebagai penguat positif
karena perlakuan paternalistik bergantung pada pencapaian tugas bawahan. Lagi
secara luas, kepemimpinan paternalistik telah terbukti memiliki dampak positif pada
sikap dalam budaya kolektivistik karena perawatan, dukungan, dan perlindungan yang diberikan oleh
pemimpin paternalistik dapat memenuhi kebutuhan karyawan akan kontak yang sering dan pribadi yang dekat
hubungan. 37
Kepemimpinan partisipatif adalah penggunaan keduanya yang berpusat pada pekerjaan dan berpusat pada orang
pendekatan. Pemimpin partisipatif biasanya mendorong orang-orang mereka untuk memainkan peran aktif dalam
dengan asumsi kontrol pekerjaan mereka, dan otoritas biasanya sangat terdesentralisasi. Jalan masuk
mana pemimpin memotivasi karyawan bisa melalui konsultasi dengan karyawan,
kepemimpinan partisipatif
Penggunaan keduanya bekerja- atau
berpusat pada tugas dan orang-
pendekatan terpusat untuk
memimpin bawahan.
Bawahan
Bawahan
Bawahan
Otoriter
Pemimpin
Aliran informasi dan pengaruh satu arah dari pemimpin otoriter
kepada bawahan.
Bawahan
Bawahan
Bawahan
Paternalistik
Pemimpin
Interaksi terus menerus dan pertukaran informasi dan pengaruh antara pemimpin
dan bawahan.
Bawahan
Bawahan
Bawahan
partisipatif
Pemimpin
Interaksi terus menerus dan pertukaran informasi dan pengaruh antara pemimpin
dan bawahan dan antar bawahan.
Gambar 13-1
Pemimpin-Bawahan
Interaksi
Sumber: Diadaptasi dari Richard M. Hodgetts, Hubungan Manusia Modern di Tempat Kerja , edisi ke-8. (Ft. Worth, TX: Harcourt, 2002), hlm. 264.
halaman 257
476
mendorong keputusan bersama, atau mendelegasikan tanggung jawab. Terlepas dari metodenya,
karyawan cenderung lebih kreatif dan inovatif ketika didorong oleh pemimpin yang menunjukkan hal ini
perilaku. 38,39 Kepemimpinan partisipatif sangat populer di banyak negara berteknologi maju
negara. Kepemimpinan seperti itu telah banyak dianut di Amerika Serikat, Inggris, dan
negara Anglo lainnya, dan saat ini sangat populer di negara-negara Skandinavia juga.
Di General Electric, manajer didorong untuk menggunakan gaya partisipatif yang memberikan
komitmen dan berbagi nilai-nilai perusahaan. Penelitian terbaru menunjukkan bagaimana partisipasi
kepemimpinan yang efektif berkontribusi pada kinerja tugas karyawan, terutama dengan adanya
pemberdayaan psikologis pada bagian bawahan yang merupakan manajer itu sendiri
dan kepercayaan pada supervisor dalam kasus bawahan nonmanajerial. 40
Salah satu cara untuk mengkarakterisasi pemimpin partisipatif adalah dalam hal jaringan manajerial,
yang merupakan metode tradisional yang terkenal untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan, seperti yang
ditunjukkan pada
Gambar 13–2. Perspektif dan preferensi tentang di mana para pemimpin tampil di grid
dapat dipengaruhi oleh budaya. Bagian selanjutnya mengeksplorasi ide ini sebagai cara untuk menjadi lebih baik
menggambarkan grid manajerial.
Kinerja Jaringan Manajerial: Perspektif Jepang
Kisi manajerial adalah visual yang berguna untuk memetakan bagaimana perilaku kepemimpinan dibandingkan
dengan
satu sama lain. Pemimpin partisipatif berada di posisi 9,9 grid. Ini kontras
untuk pemimpin paternalistik, yang cenderung sekitar 9,5, dan pemimpin otokratis, yang berada di lebih
dari posisi 9,1 di grid. Bagaimana ini diterjemahkan ke dalam praktik, dan seberapa efektif?
Gambar 13–2
Jaringan Manajerial
Kepedulian terhadap orang/hubungan
tinggi 9
Rendah 1
2
3
4
5
6
7
8
1
Rendah
2
3
4
5
6
7
8
Kepedulian terhadap produksi/tugas
9
Tinggi
1,9 Gaya Manajemen
Perhatian yang bijaksana terhadap kebutuhan
orang untuk hubungan yang memuaskan
mengarah ke nyaman, ramah
suasana organisasi dan
tempo kerja.
9,9 Gaya Manajemen
Prestasi kerja berasal dari
orang yang berkomitmen; saling ketergantungan
melalui "saham bersama" di
tujuan organisasi mengarah ke
hubungan kepercayaan dan rasa hormat.
5,5 Gaya Manajemen
Kinerja organisasi yang memadai
dimungkinkan dengan menyeimbangkan
kebutuhan untuk keluar bekerja dengan
menjaga moral orang di
tingkat yang memuaskan.
1,1 Gaya Manajemen
Pengerahan tenaga minimal
untuk menyelesaikan pekerjaan yang diperlukan adalah
tepat untuk mempertahankan
keanggotaan organisasi.
9,1 Gaya Manajemen
Efisiensi dalam operasi
hasil dari mengatur
kondisi kerja di
sedemikian rupa sehingga manusia
elemen antarmuka ke a
gelar minimal.
Sumber: Diadaptasi dari Robert S. Blake dan Jane S. Mouton, “Managerial Facades,” Advanced Management Journal , Juli 1966, hlm. 31.
halaman 258
477
ini dalam memotivasi karyawan? Satu studi awal tetapi masih relevan meneliti cara-cara di
Gaya kepemimpinan mana yang dapat digunakan untuk mempengaruhi motivasi berprestasi orang Jepang?
mata pelajaran. 41 peserta Jepang dipisahkan menjadi delapan himpunan bagian: empat kelompok tinggi
berprestasi dan empat kelompok berprestasi rendah. Pemimpin kemudian ditugaskan ke kelompok.
Pemimpin pertama berfokus pada kinerja (disebut "pengawasan P" dalam penelitian ini) dan mencerminkan
gaya otokratis. Ada fokus yang berpusat pada pekerjaan di mana bawahan dibandingkan
ke kelompok lain, dan jika tertinggal, mereka terdesak untuk mengejar. Ini berkorelasi
ke titik 9,1 di grid (tugas tinggi, orang rendah). Gaya kepemimpinan kedua terfokus
pada pemeliharaan dan penguatan kelompok (disebut “pengawasan M” dalam penelitian ini). NS
individu menggunakan gaya kepemimpinan 1,9 (low on task, high on people) pada manajerial
grid, dan menciptakan lingkungan yang hangat, ramah, simpatik di mana ketegangan berkurang,
hubungan interpersonal diperkuat, dan saran disambut.
Pemimpin ketiga menggabungkan dua metode pertama menjadi pemeliharaan kinerja
gaya (disebut "pengawasan PM" dalam penelitian ini). Sementara tekanan untuk menyelesaikan tugas adalah
lazim, supervisor masih menawarkan dorongan dan dukungan. Gaya ini berkorelasi dengan
kepemimpinan partisipatif, dan berada pada titik 9,9 pada grid manajerial. Akhirnya, keempat
pemimpin menunjukkan lebih banyak ketidakhadiran, karena fokusnya bukan pada kinerja atau pemeliharaan
sewa (disebut "pengawasan pm" dalam penelitian ini). Pengawas ini tidak terlalu
terlibat dalam tugas atau sisi orang-orang dari kelompok yang dipimpin. Dengan kata lain,
supervisor menggunakan gaya kepemimpinan 1,1 di grid.
Hasil dari keempat gaya kepemimpinan tersebut antara berprestasi tinggi dan rendah
kelompok berprestasi dilaporkan dalam Gambar 13–3 dan 13–4. Dalam kelompok berprestasi tinggi,
gaya PM, atau partisipatif (9,9), paling efektif di semua fase. P, atau
otoriter (9,1 — tinggi dalam tugas, rendah pada orang), gaya kepemimpinan adalah yang paling efektif kedua
efektif selama fase awal dan pertengahan penelitian, tetapi fase selanjutnya membuktikan supervisi M
(1,9—tugas rendah, orang tinggi) menjadi lebih relevan, mungkin menunjukkan bahwa semakin banyak
akrab supervisor dan bawahan menjadi satu sama lain, semakin signifikan
Produktifitas
80
50
0
1
2
3
4
Sesi
5
6
7
Gaya kepemimpinan PM (9,9 tugas tinggi, orang tinggi)
M Gaya kepemimpinan (1,9 tugas rendah, orang tinggi)
P Gaya kepemimpinan (9,1 tugas tinggi, orang rendah)
pm Gaya kepemimpinan (1,1 tugas rendah, orang rendah)
Gambar 13–3
Produktivitas orang Jepang
Grup dengan Tinggi-
Motivasi Prestasi
di bawah Kepemimpinan yang Berbeda
Gaya
Sumber: Jyuji Misumi dan Fumiyasu Seki, “Pengaruh Motivasi Berprestasi Terhadap Efektivitas Pola Kepemimpinan,”
Triwulanan Ilmu Administrasi 16, no. 1 (Maret 1971).
halaman 259
478
hubungan pribadi melebihi tujuan yang berfokus pada tugas. Akhirnya, kepemimpinan pm (1,1)
gaya secara konsisten tidak efektif.
Di antara kelompok berprestasi rendah, P, atau otoriter (9,1), pengawasan paling
efektif. Gaya kepemimpinan M (1,9) adalah yang paling efektif kedua selama sesi awal.
sions, tetapi akhirnya menyebabkan hasil negatif. Gaya PM, atau partisipatif (9,9) adalah
cukup tidak efektif selama tiga tahap pertama tetapi meningkat dengan cepat dan merupakan
kedua paling efektif pada akhir sesi ketujuh. Gaya kepemimpinan pm (1,1)
efektif secara konsisten sampai sesi kelima; kemudian produktivitas mulai menurun.
Jadi apa artinya ini semua? Seseorang dapat menyimpulkan dari hasil bahwa jika seorang individu adalah
berprestasi tinggi, maka ia mungkin didorong oleh faktor intrinsik. Ini diterjemahkan menjadi
menjadi yang paling termotivasi ketika lingkungan yang kreatif dan mendukung disediakan, sebagai
ditunjukkan dengan keberhasilan gaya kepemimpinan partisipatif. Grup ini lebih suka menjadi
aktif ditantang, dan menjadi tidak produktif ketika dihadapkan dengan kepemimpinan yang tidak hadir. Pada
Di sisi lain, kelompok berprestasi rendah tampaknya didorong oleh faktor ekstrinsik, seperti:
perilaku atasan terhadap bawahannya. Keberhasilan gaya otoriter menunjukkan
bahwa kelompok ini lebih suka diberitahu apa yang harus dilakukan, dan lingkungan kreatif yang mendorong
partisipasi bukanlah motivator yang sukses sampai setelah atasan dan bawahan
sudah akrab satu sama lain. Kelompok ini cenderung lebih memotivasi diri sendiri, karena tidak adanya
kepemimpinan tee awalnya menghasilkan produksi yang memuaskan, tetapi ini tidak berlangsung lama
pembelajaran. Ini bisa menjadi indikasi bahwa bawahan aktif karena
ketidakpastian yang terlibat, tetapi upaya melonggarkan ketika jelas bahwa penyelia tidak akan
campur tangan.
Sementara hasil penelitian ini tidak spesifik tentang apa yang sebenarnya terjadi di Jepang,
penelitian lain dari masyarakat berprestasi telah mendukung temuan tersebut. perusahaan Korea,
misalnya, lebih mengandalkan 9,9, atau kepemimpinan partisipatif. Sang Lee dan
rekan telah melaporkan bahwa di antara perusahaan terbesar Korea, serangkaian kriteria kepribadian
digunakan dalam menyaring karyawan, dan banyak di antaranya secara langsung berhubungan dengan 9,9
kepemimpinan:
hubungan yang harmonis dengan orang lain, kreativitas, motivasi untuk berprestasi, orientasi masa depan
tion, dan rasa kewajiban. 42 Temuan ini memiliki implikasi penting seperti apa
Produktifitas
75
50
25
0
1
2
3
4
Sesi
5
6
7
P Gaya kepemimpinan (9,1 tugas tinggi, orang rendah)
Gaya kepemimpinan PM (9,9 tugas tinggi, orang tinggi)
pm Gaya kepemimpinan (1,1 tugas rendah, orang rendah)
M Gaya kepemimpinan (1,9 tugas rendah, orang tinggi)
Gambar 13–4
Produktivitas dari
Grup Jepang
dengan Prestasi Rendah
Motivasi di bawah Berbeda
Gaya kepemimpinan
Sumber: Jyuji Misumi dan Fumiyasu Seki, “Pengaruh Motivasi Berprestasi Terhadap Efektivitas Pola Kepemimpinan,”
Triwulanan Ilmu Administrasi 16, no. 1 (Maret 1971).
halaman 260
479
berarti menjadi pemimpin dalam budaya yang berbeda. Bagian berikutnya melihat kepemimpinan dalam
konteks internasional secara lebih rinci.
■ Kepemimpinan dalam Konteks Internasional
Bagaimana para pemimpin di negara lain berusaha mengarahkan atau mempengaruhi bawahan mereka? NS
pendekatan mereka mirip dengan yang digunakan di Amerika Serikat? Penelitian menunjukkan bahwa ada
merupakan persamaan dan perbedaan. Sebagian besar penelitian internasional tentang kepemimpinan telah
berfokus pada Eropa, Asia Timur, Timur Tengah, dan negara-negara berkembang seperti India,
Peru, Chili, dan Argentina.
Sikap Manajer Eropa terhadap Praktik Kepemimpinan
Dalam beberapa tahun terakhir, banyak penelitian telah diarahkan pada pendekatan kepemimpinan di Eropa.
Sebagian besar upaya terkonsentrasi pada bidang terkait, seperti pengambilan keputusan, pengambilan risiko,
perencanaan strategis, dan desain organisasi, yang telah dibahas sebelumnya
bab. Beberapa pembahasan sebelumnya ini relevan dengan pemahaman tentang kepemimpinan.
praktek kapal di Eropa. Misalnya, manajer Inggris cenderung menggunakan par-
pendekatan kepemimpinan tipitif. Ini benar karena dua alasan: (1) politik
latar belakang negara mendukung pendekatan seperti itu dan (2) karena sebagian besar orang Inggris terkemuka
manajer tidak terlalu terlibat dalam urusan bisnis sehari-hari, mereka
mendelegasikan wewenang dan membiarkan sebagian besar pengambilan keputusan ditangani oleh
dan manajer tingkat bawah. Preferensi ini sangat kontras dengan preferensi orang Prancis
dan orang Jerman, 43 yang lebih menyukai pendekatan yang lebih berpusat pada pekerjaan dan otoriter. Faktanya,
jika serikat pekerja tidak memiliki kursi yang diamanatkan secara hukum di dewan direksi, partisipatif
manajemen di Jerman kemungkinan akan lebih tidak meresap daripada itu, masalah
yang saat ini menghadapi perusahaan seperti Volkswagen yang mencoba mengurangi tajam
overhead untuk memenuhi persaingan yang meningkat di Eropa. 44 negara Skandinavia, bagaimana-
memanfaatkan secara luas pendekatan kepemimpinan partisipatif, dengan perwakilan pekerja
tion di dewan direksi dan interaksi manajemen-pekerja yang tinggi mengenai
desain dan perubahan tempat kerja.
Sebagai pernyataan umum, sebagian besar bukti menunjukkan bahwa manajer Eropa cenderung
menggunakan pendekatan partisipatif. Mereka tidak sepenuhnya menganut filosofi Teori Y
asumsi, bagaimanapun, karena elemen pemikiran Teori X tetap ada. Ini dibuat
jelas oleh studi Haire, Ghiselli, dan Porter terhadap 3.641 manajer dari 14 negara. 45 (The
temuan terkait motivasi dari penelitian ini dilaporkan dalam Bab 12.) Kepemimpinan-
bagian terkait dari penelitian ini berusaha untuk menentukan apakah manajer ini pada dasarnya
tradisional (Teori X, atau sistem 1/2) atau partisipatif-demokratis (Teori Y, atau sistem
3/4) dalam pendekatan mereka. Secara khusus, para peneliti menyelidiki empat bidang yang relevan dengan:
kepemimpinan:
1. Kapasitas untuk kepemimpinan dan inisiatif. Apakah pemimpin percaya bahwa karyawan?
lebih suka diarahkan dan memiliki sedikit ambisi (Teori X), atau apakah pemimpin
percaya bahwa karakteristik seperti inisiatif dapat diperoleh oleh kebanyakan orang
terlepas dari sifat dan kemampuan bawaan mereka (Teori Y)?
2. Berbagi informasi dan tujuan. Apakah pemimpin percaya bahwa detail,
instruksi lengkap harus diberikan kepada bawahan dan bawahan itu
hanya membutuhkan informasi ini untuk melakukan pekerjaan mereka, atau apakah pemimpin percaya bahwa
arahan umum sudah cukup dan bawahan dapat menggunakan inisiatif mereka
dalam mengerjakan detailnya?
3. Partisipasi. Apakah pemimpin mendukung praktik kepemimpinan partisipatif?
4. Pengendalian intern. Apakah pemimpin percaya bahwa cara yang paling efektif untuk
mengontrol karyawan adalah melalui penghargaan dan hukuman atau bahwa karyawan merespons
terbaik untuk kontrol yang dihasilkan secara internal?
halaman 261
480
Hasil Keseluruhan Penelitian tentang Sikap Manajer Eropa Tanggapan oleh
manajer ke empat area yang tercakup dalam studi Haire, Ghiselli, dan Porter, sebagaimana dicatat dalam
Bab 12, cukup tanggal tetapi tetap yang paling komprehensif tersedia dan relevan
untuk diskusi saat ini tentang persamaan dan perbedaan kepemimpinan. Spesifiknya oleh
negara mungkin telah berubah sedikit selama bertahun-tahun, tetapi proses kepemimpinan kembali
vealed tidak boleh ketinggalan zaman. Kelompok negara yang dipelajari oleh para peneliti ini
ditunjukkan pada Tabel 13–3. Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak ada satupun pemimpin dari berbagai
bagian
dunia, rata-rata, sangat mendukung keyakinan bahwa individu memiliki kapasitas
untuk kepemimpinan dan inisiatif. Para peneliti mengatakannya seperti ini: “Di setiap negara, di setiap
sekelompok negara, di semua negara secara bersama-sama, ada pendapat yang relatif rendah
kemampuan rata-rata orang, ditambah dengan keyakinan yang relatif positif dalam
perlunya praktik pengawasan tipe demokratis.” 46
Analisis skor standar membandingkan setiap kelompok negara terhadap yang lain
ers, dan itu mengungkapkan bahwa para pemimpin Anglo cenderung lebih percaya pada kapasitas mereka
orang untuk kepemimpinan dan inisiatif daripada kelompok lain. Mereka juga percaya bahwa
berbagi informasi dan tujuan adalah penting; namun, dalam hal partisipasi
dan pengendalian internal, kelompok Anglo cenderung memberikan tanggapan yang relatif lebih otokratis
dari semua cluster lain kecuali negara berkembang. Menariknya, para pemimpin Anglo
melaporkan keyakinan yang jauh lebih kuat pada nilai imbalan eksternal (gaji, promosi, dll.)
daripada cluster lain kecuali negara-negara berkembang. Penemuan-penemuan ini
menggambarkan dengan jelas bahwa sikap terhadap praktik kepemimpinan cenderung sangat berbeda dalam
berbagai belahan dunia.
Peran Level, Ukuran, dan Usia pada Sikap Manajer Eropa terhadap Kepemimpinan
Penelitian Haire dan rekan-rekannya memberikan detail tambahan yang penting di dalam masing-masing
kelompok negara-negara Eropa. Temuan ini menunjukkan bahwa di beberapa negara, lebih tinggi
manajer tingkat cenderung mengekspresikan nilai-nilai yang lebih demokratis daripada manajer tingkat yang lebih
rendah;
namun, di negara lain, yang terjadi justru sebaliknya. Misalnya, di Inggris, level yang lebih tinggi
manajer menanggapi dengan sikap yang lebih demokratis pada keempat dimensi kepemimpinan,
sedangkan di Amerika Serikat, manajer tingkat bawah lebih berorientasi pada demokrasi
tanggapan pada keempatnya. Di negara-negara Skandinavia, manajer tingkat tinggi cenderung
merespons secara lebih demokratis; di Jerman, manajer tingkat bawah cenderung memiliki lebih banyak
sikap demokratis.
Ukuran perusahaan juga cenderung mempengaruhi derajat sikap otokratis partisipatif.
tude. Ada lebih banyak dukungan di antara manajer di perusahaan kecil daripada di perusahaan besar.
ing keyakinan bahwa individu memiliki kapasitas untuk kepemimpinan dan inisiatif; Namun,
responden dari perusahaan besar lebih mendukung berbagi informasi dan tujuan,
partisipasi, dan penggunaan pengendalian internal.
Ada temuan bahwa usia juga memiliki pengaruh pada sikap partisipatif.
Manajer yang lebih muda lebih cenderung memiliki nilai-nilai demokrasi dalam hal kapasitas
Tabel 13–3
Kelompok Negara dalam Studi Haire, Ghiselli, dan Porter
Negara-negara Nordik-Eropa
Negara Anglo-Amerika
Denmark
Inggris
Jerman
Amerika Serikat
Norway
Swedia
Negara berkembang
Argentina
Negara-negara Eropa Latin
Chili
Belgium
India
Perancis
Italia
Jepang
Spanyol
Halaman 262
481
untuk kepemimpinan dan inisiatif dan untuk berbagi informasi dan tujuan, meskipun pada
dua bidang praktik kepemimpinan lainnya, manajer yang lebih tua dan yang lebih muda sedikit berbeda. Di dalam
negara tertentu, beberapa perbedaan penting ditemukan. Misalnya, lebih muda
manajer di Amerika Serikat dan Swedia menganut nilai-nilai yang lebih demokratis daripada
melakukan rekan-rekan mereka yang lebih tua; di Belgia, yang terjadi adalah sebaliknya.
Pendekatan Kepemimpinan Jepang
Jepang terkenal dengan pendekatan paternalistiknya terhadap kepemimpinan. Seperti dicatat pada Gambar 12-7,
Budaya Jepang mempromosikan kebutuhan keselamatan atau keamanan yang tinggi, yang hadir di antara rumah
karyawan berbasis negara serta ekspatriat MNC. Misalnya, satu studi meneliti
orientasi budaya 522 karyawan dari 28 perusahaan milik Jepang di Amerika
Serikat dan menemukan bahwa karyawan asli Jepang lebih mungkin daripada AS mereka
rekan-rekan untuk menghargai perilaku perusahaan paternalistik. 47,48 Studi lain menemukan bahwa
Orang Korea juga menghargai paternalisme semacam itu. 49 Namun, perbedaan utama muncul dalam kepemimpinan
pendekatan yang digunakan oleh orang Jepang dan orang-orang di tempat lain.
Misalnya, studi komprehensif Haire, Ghiselli, dan Porter menemukan bahwa
Manajer Jepang memiliki keyakinan yang jauh lebih besar dalam kapasitas bawahan untuk kepemimpinan
dan inisiatif daripada manajer di sebagian besar negara lain. 50 Bahkan, dalam penelitian ini, hanya
manajer di negara-negara Anglo-Amerika memiliki perasaan yang lebih kuat di bidang ini. Orang Jepang
juga menyatakan sikap terhadap penggunaan partisipasi ke tingkat yang lebih besar daripada yang lain.
Di dua area kepemimpinan lainnya, berbagi informasi dan tujuan dan menggunakan internal
kontrol, responden Jepang berada di atas rata-rata tetapi tidak khas. Secara keseluruhan, bagaimana-
pernah, penelitian ini menemukan bahwa responden Jepang mendapat skor tertinggi pada empat bidang
kepemimpinan digabungkan. Dengan kata lain, temuan ini memberikan bukti bahwa pemimpin Jepang
memiliki kepercayaan yang cukup besar dalam kemampuan keseluruhan bawahan mereka dan menggunakan
gaya yang memungkinkan orang-orang mereka untuk secara aktif berpartisipasi dalam keputusan.
Selain itu, proses kepemimpinan yang digunakan oleh manajer Jepang menempatkan
penekanan pada tujuan yang ambigu. Bawahan biasanya tidak yakin dengan apa yang manajer mereka
ingin mereka lakukan. Akibatnya, mereka menghabiskan banyak waktu untuk mempersiapkan tugas mereka.
ment. Beberapa pengamat percaya bahwa pendekatan kepemimpinan ini memakan waktu dan
boros. Namun, ia memiliki sejumlah manfaat penting. Salah satunya adalah bahwa pemimpin mampu
untuk mempertahankan kontrol yang lebih kuat dari para pengikut karena yang terakhir tidak tahu dengan pasti
apa yang diharapkan dari mereka. Jadi mereka mempersiapkan diri untuk setiap kemungkinan. Kedua, oleh
menempatkan bawahan pada posisi di mana mereka harus memeriksa banyak informasi
tion, manajer memastikan bahwa personel siap untuk menghadapi situasi
dan segala konsekuensinya. Ketiga, pendekatan membantu pemimpin menjaga ketertiban dan menyediakan
bimbingan, bahkan ketika pemimpin tidak sepengetahuan para pengikut.
Dua ahli tentang perilaku manajemen Jepang telah mencatat bahwa salarymen
(manajer menengah) bertahan dalam organisasi dengan mengantisipasi kemungkinan dan menjadi
siap menghadapi mereka. Jadi ketika manajer mengajukan pertanyaan dan gaji
menunjukkan bahwa dia telah melakukan penelitian yang diperlukan untuk menjawab pertanyaan, manajer
menengah
juga menunjukkan dirinya sebagai orang yang dapat diandalkan. Pemimpin tidak harus memberi tahu pegawai
untuk dipersiapkan; individu mengetahui apa yang diharapkan darinya.
Manajer Jepang beroperasi dengan cara ini karena mereka biasanya kurang memiliki keahlian dalam
bisnis sehari-hari divisi daripada yang dilakukan bawahan mereka. Adalah tugas manajer untuk
menjaga keharmonisan, bukan untuk menjadi ahli teknis. Akibatnya, seorang manajer senior tidak
tentu menyadari bahwa E, F, G, dan H penting untuk diketahui. Dia memberikan arahan yang ambigu
bawahannya sehingga mereka dapat menggunakan keahlian superior mereka untuk melampaui A, B, C,
dan D. Seorang pegawai gaji menjelaskannya seperti ini: “Ketika bos saya meminta saya untuk menulis laporan,
saya
menyimpulkan apa yang ingin dia ketahui dan apa yang perlu dia ketahui tanpa diberi tahu apa yang dia
ingin.” Narasumber lain menambahkan bahwa bawahan yang menerima kinerja tinggi
evaluasi adalah mereka yang tahu apa yang diinginkan bos tanpa perlu diberitahu. Apa
membuat manajer Jepang frustrasi tentang karyawan non-Jepang adalah perasaan bahwa, jika mereka
beri tahu orang seperti itu bahwa mereka menginginkan A hingga D, mereka tidak akan pernah mengekstrak E
hingga H; sebagai gantinya,
halaman 263
482
mereka akan mendapatkan apa yang mereka minta. Menyimpulkan apa yang diinginkan bos
dia hanya tahu bahwa bertanya adalah permainan yang sulit, tetapi itu adalah satu-satunya yang harus dimainkan
oleh para salaryman. 51
Beberapa peneliti percaya bahwa pendekatan paternalistik ini mungkin telah menghambat dan
membatasi kemampuan Toyota untuk merespons masalah keamanan kualitas kendaraan dengan cepat, akibatnya
melakukan penarikan besar-besaran pada tahun 2010, 2012, dan 2014. The Financial Times melaporkan bahwa,
dalam
Sebagai tanggapan, Toyota telah mengalihkan lebih banyak tanggung jawab kepada manajer non-Jepang dengan
mempromosikan
Amerika Utara dan Eropa untuk menjalankan pabrik di luar Jepang. Pejabat Toyota menyimpulkan
bahwa komunikasi yang buruk antara manajer lokal dan bos mereka di Jepang berkontribusi
ke krisis. Di AS khususnya, peringatan dari manajer lokal tentang protes itu adalah
baik diteruskan terlalu lambat atau tidak sama sekali. 52
Perbedaan antara Gaya Kepemimpinan Jepang dan AS
Dalam beberapa hal, gaya kepemimpinan Jepang berbeda dengan gaya kepemimpinan di Amerika Serikat.
Misalnya, studi Haire dan rekan menemukan bahwa kecuali untuk pengendalian internal, besar
Perusahaan AS cenderung lebih demokratis daripada perusahaan kecil, sedangkan di Jepang, profilnya adalah
agak berbeda. 53 Perbedaan kedua adalah bahwa manajer AS yang lebih muda tampaknya mengekspresikan
sikap yang lebih demokratis daripada rekan-rekan mereka yang lebih tua pada keempat dimensi kepemimpinan,
tetapi orang Jepang yang lebih muda termasuk dalam kategori ini hanya untuk berbagi informasi dan tujuan
dan dalam penggunaan pengendalian internal. 54 Sederhananya, bukti menunjukkan beberapa kesamaan
antara gaya kepemimpinan AS dan Jepang, tetapi perbedaan besar juga ada.
Sejumlah alasan telah dikutip untuk perbedaan-perbedaan ini. Salah satu yang paling kom-
mon adalah bahwa manajer Jepang dan AS pada dasarnya memiliki filosofi manajemen yang berbeda.
ing orang. Tabel 13–4 memberikan perbandingan tujuh karakteristik utama yang muncul
dari Ouchi's Theory Z , yang menggabungkan asumsi dan pendekatan Jepang dan AS.
Perhatikan dalam tabel bahwa pendekatan kepemimpinan Jepang sangat berorientasi pada kelompok, pola
nalistik, dan peduli dengan pekerjaan dan kehidupan pribadi karyawan. Kepemimpinan AS
pendekatannya hampir kebalikannya. 55
Perbedaan lain antara gaya kepemimpinan Jepang dan AS adalah tingkat senior
manajer memproses informasi dan belajar. Eksekutif Jepang diajarkan dan cenderung menggunakan
amplifikasi variasi , yang merupakan penciptaan ketidakpastian dan analisis banyak
alternatif mengenai tindakan di masa depan. Sebaliknya, eksekutif AS diajarkan dan cenderung
gunakan pengurangan variasi , yang merupakan batasan ketidakpastian dan pemusatan tindakan
pada sejumlah alternatif yang terbatas. 56 Melalui akulturasi, pola, dan pendampingan,
serta pelatihan formal, manajer AS cenderung membatasi ruang lingkup pertanyaan dan masalah
amplifikasi variasi
Penciptaan ketidakpastian
dan analisis banyak
alternatif mengenai masa depan
tindakan.
pengurangan variasi
Pembatasan ketidakpastian
dan fokus tindakan
dalam jumlah terbatas
alternatif.
Tabel 13–4
Gaya Kepemimpinan Jepang vs. AS
Dimensi Filosofis
Pendekatan Jepang
Pendekatan AS
Pekerjaan
Seringkali seumur hidup; PHK jarang terjadi
Biasanya jangka pendek; PHK itu biasa
Evaluasi dan promosi
Sangat lambat; promosi besar mungkin tidak
Sangat cepat; yang tidak cepat dipromosikan
datang untuk 10 tahun pertama
sering mencari pekerjaan di tempat lain
Jalur karir
Sangat umum; orang berputar dari satu
Sangat khusus; orang cenderung tinggal di
daerah ke daerah lain dan menjadi akrab
satu area (akuntansi, penjualan, dll.) untuk
dengan semua area operasi
seluruh karir
Dilakukan melalui pengambilan keputusan kelompok
Dilakukan oleh manajer individu
Mekanisme kontrol
Sangat implisit dan informal; orang mengandalkan
Sangat eksplisit; orang tahu persis apa
sangat mengandalkan kepercayaan dan niat baik
untuk mengontrol dan bagaimana melakukannya
Tanggung jawab
Dibagikan secara kolektif
Ditugaskan kepada individu
Kepedulian terhadap karyawan
Perhatian manajemen meluas ke
Manajemen pada dasarnya berkaitan dengan
seluruh kehidupan, bisnis dan sosial, dari
kehidupan kerja individu saja
pekerja
Sumber: Diadaptasi dari William Ouchi, Teori Z: Bagaimana Bisnis Amerika Dapat Memenuhi Tantangan Jepang (Reading, MA: Addison-Wesley, 1981).
halaman 264
483
sebelum mereka, tekankan satu atau dua aspek sentral dari topik itu, identifikasi pekerjaan tertentu
untuk menanggapinya, dan fokus pada tujuan atau sasaran yang dapat dicapai. manajemen Jepang-
Sebaliknya, cenderung inklusif dalam mempertimbangkan isu atau masalah, mencari
sejumlah besar informasi untuk menginformasikan masalah, mendorong semua karyawan untuk terlibat
dalam solusi, dan bertujuan untuk tujuan yang jauh di masa depan.
Selanjutnya, penelitian ini menemukan bahwa orang Jepang sangat fokus pada masalah,
sementara manajer AS fokus pada peluang. 57 Orang Jepang lebih bersedia untuk
biarkan kinerja yang buruk berlanjut untuk sementara waktu sehingga mereka yang terlibat akan belajar
dari kesalahan mereka, tetapi orang Amerika bekerja untuk menghentikan kinerja yang buruk secepat
mungkin. Akhirnya, orang Jepang mencari pendekatan kreatif untuk mengelola proyek dan mencoba
untuk menghindari mengandalkan pengalaman, tetapi orang Amerika berusaha untuk membangun pengalaman
mereka.
Alasan utama lain yang menjelaskan perbedaan gaya kepemimpinan adalah bahwa
Orang Jepang cenderung lebih etnosentris daripada rekan-rekan mereka di AS. Orang Jepang berpikir
diri mereka sebagai manajer Jepang yang beroperasi di luar negeri; kebanyakan tidak melihat mereka-
diri sebagai manajer internasional. Akibatnya, bahkan jika mereka menyesuaikan kepemimpinan mereka
pendekatan di permukaan ke negara tempat mereka beroperasi, mereka masih
percaya pada cara orang Jepang dalam melakukan sesuatu dan enggan untuk meninggalkannya.
Terlepas dari perbedaan ini, praktik manajerial menunjukkan bahwa mungkin ada lebih banyak sim-
ilaritas dari yang pernah diyakini. Misalnya, di Google, yang berlokasi di Amerika Serikat, karyawan
ee diberi kebebasan untuk berinovasi dan memimpin dalam mengembangkan produk baru. NS
perusahaan mengadopsi kebijakan “20 persen waktu”, yang memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
menghabiskan sebagian dari hari kerja mereka didedikasikan untuk proyek-proyek yang paling menarik minat
mereka. Mengelola-
ment memungkinkan karyawan untuk mengirim email kepada mereka secara langsung untuk alasan apa pun, dan
tim lintas fungsi
didorong untuk berinteraksi dan membangun hubungan di luar pekerjaan proyek. 58 perusahaan Jepang
seperti Sony menggunakan pendekatan serupa, mendorong personel untuk mengambil alih otoritas, menggunakan
inisiatif
aktif, dan bekerja sebagai tim. Penekanan utama juga diberikan untuk mengembangkan hubungan komunikasi
antara manajemen dan karyawan dan untuk mendorong orang untuk melakukan yang terbaik.
Tren umum lainnya adalah gerakan menuju orientasi tim dan menjauh dari
individualisme. Kotak Tindakan Manajemen Internasional “Tim Global” menggambarkan
titik ini.
Kepemimpinan di Tiongkok
Dalam beberapa tahun terakhir, semakin banyak perhatian difokuskan pada kepemimpinan dalam
Cina. Secara khusus, peneliti internasional tertarik untuk mempelajari apakah negara tersebut
Kemajuan ekonomi menciptakan kader pemimpin baru yang gayanya berbeda dari
gaya pemimpin masa lalu. Dalam salah satu studi paling komprehensif hingga saat ini, Ralston
dan rekan-rekannya menemukan bahwa, memang, generasi baru pemimpin Tiongkok sedang muncul
dan mereka agak berbeda dari pemimpin masa lalu dalam nilai kerja. 59
Para peneliti mengumpulkan data dari sejumlah besar manajer dan profesional
( n = 869) yang akan mengikuti program pengembangan manajemen. Ini
individu adalah bagian dari apa yang disebut para peneliti sebagai “Generasi Baru” orang Tionghoa
pemimpin organisasi. Para peneliti ingin menentukan apakah generasi baru manusia ini
tua memiliki nilai kerja yang sama dengan "Generasi Saat Ini" dan "Generasi Tua
kelompok”. Dalam penyelidikan mereka, para peneliti memusatkan perhatian mereka pada pentingnya
bahwa responden ditugaskan ke tiga bidang: individualisme, kolektivisme, dan Konfusianisme.
Individualisme diukur dengan kepentingan yang diberikan pada swasembada dan pribadi
prestasi. Kolektivisme diukur dengan kesediaan seseorang untuk mensubordinasi
tujuan pribadi dengan tujuan kelompok kerja dengan penekanan pada berbagi dan harmoni kelompok.
Konfusianisme diukur dengan pentingnya responden ditugaskan untuk keharmonisan masyarakat,
perilaku interpersonal yang berbudi luhur, dan harmoni pribadi dan interpersonal.
Para peneliti menemukan bahwa kelompok generasi baru mendapat skor yang lebih tinggi secara signifikan
individualisme daripada kelompok generasi saat ini dan yang lebih tua. Selain itu, baru
pemimpin generasi mencetak secara signifikan lebih rendah daripada dua kelompok lainnya pada kolektivisme
dan Konfusianisme. Nilai-nilai ini tampaknya mencerminkan periode keterbukaan relatif dan
halaman 265
484
kebebasan, sering disebut "Era Reformasi Sosial," di mana para manajer baru ini tumbuh
ke atas. Mereka memiliki paparan yang lebih besar terhadap pengaruh masyarakat Barat, dan ini mungkin saja
menghasilkan gaya kepemimpinan yang mirip dengan manajer Barat.
Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan dipengaruhi secara budaya, tetapi sebagai
ekonomi China terus berubah dan negara ini semakin bergerak ke arah
kapitalisme, nilai kerja manajer juga dapat berubah. Akibatnya, generasi baru
pemimpin mungkin menggunakan gaya kepemimpinan yang mirip dengan yang ada di Barat, sesuatu yang
juga terjadi di Jepang, seperti yang terlihat pada Gambar 13–3 dan 13–4.
Tim Global
Produktivitas institusional digunakan untuk melibatkan iring-iringan
karyawan yang menjaga lantai pabrik, tempat pertemuan
dengan anak perusahaan internasional harus hati-hati
berencana. Karena teknologi terus berkembang dan
jendela untuk periode pengambilan keputusan ditutup dengan cepat,
kebutuhan untuk langsung terhubung dan berkoordinasi dengan
kantor regional dan transnasional menjadi keharusan
untuk tetap kompetitif. Tapi bagaimana ini diterapkan?
Para pemimpin internasional sekarang meningkatkan fokus pada
mengembangkan tim global yang mampu mengatasi
mengatasi hambatan budaya dan bekerja sama secara efisien
cara yang serasi dan harmonis. Di Maxus yang berbasis di Dallas
Energi (anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh YPF, yang terbesar
perusahaan Argentina), tim terdiri dari orang Amerika,
Belanda, Inggris, dan Indonesia yang dibawa
bersama-sama untuk mengejar tujuan bersama: memaksimalkan minyak dan
produksi gas. Memanfaatkan keahlian teknis
anggota dan kesediaan mereka untuk bekerja sama,
tim telah membantu perusahaan untuk mencapainya
objektif dan menambah cadangan minyak ke cadangannya—dan
pencapaian yang hampir belum pernah terjadi sebelumnya. Cerita ini hanya
salah satu dari banyak yang membantu menggambarkan cara di mana
tim global sedang dibuat dan digunakan untuk mencapai
tujuan internasional yang sulit.
Dalam mengembangkan tim global yang efektif, perusahaan
menemukan ada empat fase dalam prosesnya. Di dalam
fase satu, anggota tim berkumpul dengan
harapan, budaya, dan nilai mereka sendiri. Dalam fase
dua, anggota melalui periode kesadaran diri,
di mana mereka belajar untuk menghormati budaya
anggota tim lainnya. Fase ketiga ditandai dengan
kepercayaan yang berkembang di antara anggota, dan secara bertahap
empat, anggota tim mulai bekerja secara kolaboratif
cara.
Bagaimana MNC dapat menciptakan lingkungan?
yang dibutuhkan untuk metamorfosis ini? Beberapa
langkah-langkah tertentu dilaksanakan oleh manajemen,
termasuk
1. Tujuan kelompok diidentifikasi dengan hati-hati
dikomunikasikan dan dikomunikasikan kepada anggota.
2. Anggota tim dipilih dengan cermat sehingga:
kelompok memiliki keterampilan dan personel yang diperlukan untuk
saling menguatkan dan melengkapi.
3. Setiap orang belajar apa yang harus dia sumbangkan
ute ke kelompok, sehingga mempromosikan perasaan harga diri
kepentingan dan saling ketergantungan.
4. Perbedaan budaya antar anggota adalah
dibahas agar anggota dapat mencapai yang lebih baik
pemahaman tentang bagaimana mereka dapat bekerja sama
secara efektif.
5. Hasil yang terukur diidentifikasi sehingga:
tim dapat memetakan kemajuannya dan menentukan caranya
baik itu lakukan. Manajemen juga terus menerus
menekankan tujuan tim dan terukurnya
hasil sehingga kelompok tidak kehilangan pandangan
dari tujuannya.
6. Program pelatihan yang dirancang khusus digunakan untuk
membantu anggota tim mengembangkan hubungan interpersonal,
keterampilan antar budaya.
7. Jalur komunikasi dijabarkan sedemikian rupa sehingga
semua orang mengerti bagaimana berkomunikasi dengan
anggota kelompok lainnya.
8. Anggota terus dipuji dan dihargai
untuk ide dan tindakan inovatif.
MNC sekarang menemukan bahwa tim global sangat penting untuk
kemampuan untuk bersaing dengan sukses di pasar dunia. Sebagai
hasilnya, pemimpin yang mampu menciptakan dan memimpin antar
disiplin, kelompok budaya yang beragam menemukan mereka-
diri dalam peningkatan permintaan oleh MNC.
Sumber: Jitao Li, Katherine R. Xin, Anne Tsui, dan Donald C.
Hambrick, “Membangun Kepemimpinan Usaha Patungan Internasional yang Efektif
Teams in China,” Journal of World Business 34, no. 1 (1999),
hlm. 52–68; Charlene Marmer Solomon, “Tim Global: The Ultimate
Kolaborasi,” Jurnal Personalia , September 1995, hlm. 49–58;
Andrew Kakabdse dan Andrew Myers, “Kualitas Manajemen Puncak:
Perbandingan Produsen Eropa, ” Journal of Management
Pengembangan 14, tidak. 1 (1995), hlm. 5–15; Noel M.Tichy, Michael I.
Brimm, Ram Chran, dan Hiroraka Takeuchi, “Pengembangan Kepemimpinan
sebagai Pengungkit untuk Transformasi Global,” dalam Manajemen Globalisasi:
Menciptakan dan Memimpin Organisasi Kompetitif , ed. Vladimir
Pucik, Noel M. Tichy, dan Carole K. Barnett (New York: Wiley, 1993),
hal.47–60; Gloria Barczak dan Edward F. McDonough III, “Memimpin
Tim Pengembangan Produk Global,” Manajemen Teknologi Riset
ment 46, tidak ada. 6 (November/Desember 2003), hlm. 14–18; Michael
J. Marquard dan Lisa Horvath, Tim Global (Palo Alto, CA:
Davies-Black, 2001).
halaman 266
485
Kepemimpinan di Timur Tengah
Penelitian juga telah dilakukan di negara-negara Timur Tengah untuk menentukan kesamaan
dan perbedaan sikap manajerial terhadap praktik kepemimpinan. Misalnya, dalam
studi tindak lanjut dari Haire dan rekan, manajer tingkat menengah dari negara-negara Arab
disurvei dan ditemukan memiliki skor sikap yang lebih tinggi untuk kapasitas kepemimpinan dan
inisiatif daripada yang berasal dari negara atau klaster lain yang dilaporkan dalam Tabel 13-3. 60
Skor manajer Arab untuk berbagi informasi dan tujuan, partisipasi, dan
pengendalian internal, bagaimanapun, semuanya secara signifikan lebih rendah daripada skor manajer di
negara dan klaster lain yang dilaporkan pada Tabel 13–3. Peneliti menyimpulkan bahwa
hasilnya diperhitungkan oleh budaya wilayah Timur Tengah. Tabel 13–5 jumlah
menyatukan tidak hanya perbedaan kepemimpinan antara manajer Timur Tengah dan Barat
tetapi juga bidang organisasi dan manajemen lainnya.
Penelitian yang lebih baru memberikan beberapa bukti bahwa mungkin ada sim-
perbedaan antara gaya kepemimpinan Timur Tengah dan negara-negara Barat. 61 In
khusus, pengamatan dibuat bahwa praktik manajemen Barat sangat jelas
di wilayah Teluk Arab karena hubungan bisnis yang erat antara Barat dan ini
daerah kaya minyak dan pencapaian pendidikan yang meningkat, sering kali di universitas-universitas Barat,
manajer Timur Tengah. Sebuah studi tentang gaya pengambilan keputusan di Uni Emirat Arab
menunjukkan bahwa budaya organisasi, tingkat teknologi, tingkat pendidikan, dan
tanggung jawab adalah prediktor yang baik dari gaya pengambilan keputusan dalam lingkungan seperti itu.
ment. 62 Temuan ini konsisten dengan penelitian serupa di lingkungan Barat. Juga,
hasil menunjukkan kecenderungan gaya kepemimpinan partisipatif di kalangan muda Arab
manajemen menengah, serta di antara manajer berpendidikan tinggi dari segala usia. 63
Pendekatan Kepemimpinan di India
India berkembang pada tingkat yang cepat sebagai perusahaan multinasional meningkatkan investasi. tenaga kerja
India adalah
cukup berpengetahuan di industri teknologi tinggi, dan masyarakat secara keseluruhan sedang bergerak menuju
Tabel 13–5
Perbedaan antara Manajemen Timur Tengah dan Barat
Dimensi Manajemen
Manajemen Timur Tengah
Manajemen Barat
Kepemimpinan
Nada yang sangat otoriter, instruksi yang kaku.
Terlalu banyak arahan manajemen.
Kurang menekankan pada kepribadian pemimpin, pertimbangkan
bobot mampu pada gaya dan kinerja pemimpin.
Struktur organisasi
Sangat birokratis, terlalu terpusat, dengan
kekuasaan dan otoritas di atas. Tidak jelas
hubungan. Ambigu dan tak terduga
lingkungan organisasi.
Kurang birokratis, lebih banyak pendelegasian
otoritas. Struktur yang relatif terdesentralisasi.
Perencanaan ad hoc, keputusan dibuat di
tingkat manajemen tertinggi. Keengganan
mengambil risiko tinggi yang melekat dalam pengambilan keputusan.
Teknik perencanaan yang canggih, modern
alat pengambilan keputusan, menguraikan
sistem Informasi Manajemen.
Evaluasi kinerja
dan kendalikan
Mekanisme kontrol informal, pemeriksaan rutin
pada kinerja. Kurangnya kinerja yang kuat
sistem evaluasi.
Sistem kontrol yang cukup canggih berfokus
pada pengurangan biaya dan organisasi
efektivitas.
Kebijakan personel
Ketergantungan yang besar pada kontak pribadi dan
mendapatkan individu dari "sosial yang tepat"
asal” untuk mengisi posisi utama.
Kebijakan manajemen personalia yang sehat.
Kualifikasi kandidat biasanya menjadi dasar
untuk keputusan seleksi.
Komunikasi
Nada tergantung pada komunikan.
Posisi sosial, kekuasaan, dan pengaruh keluarga
adalah faktor yang selalu ada. Rantai komando
harus diikuti secara kaku. Orang-orang berhubungan
satu sama lain secara erat dan spesifik.
Persahabatan itu intens dan mengikat.
Penekanan biasanya pada kesetaraan dan minimalisasi
perbedaan. Orang-orang berhubungan satu sama lain
secara longgar dan umum. Persahabatan tidak intens
dan mengikat.
Sumber: Dari MK Badawy, “Styles of Mideastern Managers,” California Management Review 22, no. 3 (Musim Semi 1980), hlm. 51–58.
halaman 267
486
pendidikan yang lebih tinggi. Namun, India masih terikat oleh tradisi lama. Hal ini menimbulkan pertanyaan,
Gaya kepemimpinan seperti apa yang dibutuhkan India untuk memuaskan akar tradisionalnya saat memimpin?
ing ke masa depan berteknologi tinggi? Satu studi menunjukkan bahwa pekerja India lebih produktif
ketika manajer mengambil pendekatan orang tinggi dan tugas tinggi (partisipatif). Sementara itu,
pekerja yang kurang produktif dikelola oleh individu yang menunjukkan ori-
organisasi, tetapi fokus rendah pada tujuan yang berhubungan dengan tugas. 64 Temuan ini mungkin menunjukkan
bahwa
penting di India untuk fokus pada individu, tetapi agar efisien dan menghasilkan
hasil, manajer perlu mempertahankan kesadaran tugas yang perlu diselesaikan.
Karena afiliasi panjang India dengan Inggris Raya, gaya kepemimpinan di India akan
tampaknya lebih cenderung partisipatif daripada di Timur Tengah atau di negara berkembang lainnya
negara. Haire dan rekan menemukan beberapa tingkat kesamaan antara gaya kepemimpinan
di India dan negara-negara Anglo-Amerika, tetapi tidak signifikan. Studi ini menemukan orang India
untuk menjadi serupa dengan Anglo-Amerika dalam sikap manajerial terhadap kapasitas kepemimpinan
dan inisiatif, partisipasi, dan pengendalian internal. Bedanya dalam berbagi informasi
dan tujuan. Tanggapan para manajer India cenderung sangat mirip dengan tanggapan para manajer India
manajer di negara berkembang lainnya. 65 Temuan dari India ini menunjukkan bahwa partisipasi
gaya kepemimpinan tive mungkin lebih umum dan lebih efektif di negara berkembang daripada
telah dilaporkan sebelumnya. Seiring waktu, negara-negara berkembang (seperti yang juga ditunjukkan dalam kasus
negara-negara Teluk Persia) mungkin bergerak ke arah gaya kepemimpinan yang lebih partisipatif.
Baru-baru ini, para peneliti telah menyarankan mungkin ada beberapa manajemen dan kepemimpinan yang unik
gaya yang muncul dari sifat poliglot penduduk India dan beberapa yang unik
tantangan berbisnis di sana. Misalnya, beberapa orang menyarankan agar para pemimpin India dapat
berimprovisasi dengan cepat untuk mengatasi rintangan, sebuah konsep yang kadang-kadang disebut di sini
sebagai jugaad . 66
Pendekatan Kepemimpinan di Amerika Latin
Penelitian yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan di Amerika Latin telah menunjukkan bahwa sebagai
globalisasi
tion meningkat, begitu juga sifat transisi manajer dalam wilayah ini. Satu
studi yang membandingkan gaya kepemimpinan Amerika Latin meninjau penelitian sebelumnya yang menunjukkan
universalitas awal di antara negara-negara. 67 Di Meksiko, para pemimpin cenderung memiliki
penggabungan perilaku otoriter dan partisipatif, sedangkan Chile, Argentina, dan Bolivia
juga menunjukkan tanda-tanda perilaku otoriter. Biasanya, manajer Meksiko yang menyambut baik
masukan yang datang dari bawahan dipandang tidak kompeten dan lemah. Ini mungkin
alasan bahwa di Meksiko, serta di Chili, manajer cenderung secara sosial jauh dari
mereka yang bekerja di bawah mereka. Romero menemukan bahwa manajer Meksiko yang bekerja dekat dengan
perbatasan AS, bagaimanapun, menunjukkan perilaku yang lebih partisipatif, dan tren itu
meningkat seiring dengan meningkatnya globalisasi. 68 Secara keseluruhan, penelitian ini menemukan bahwa
Meksiko sedang bergerak
menuju gaya kepemimpinan modern, sementara negara-negara Amerika Latin lainnya terus memimpin
berdasarkan tradisi. Namun, ini bukan satu-satunya sudut pandang.
Haire dan rekan awalnya menemukan hasil yang sangat berbeda untuk Chili dan Argentina,
dan orang hanya bisa berasumsi bahwa Peru akan mirip dengan negara-negara yang disebutkan di atas karena
kesamaan geografis dan budaya mereka. Hasil dari studi untuk keduanya
negara berkembang serupa dengan India. 69 Penelitian tambahan, bagaimanapun, telah
menemukan bahwa gaya kepemimpinan di Peru mungkin lebih dekat dengan gaya kepemimpinan di Amerika
Serikat
daripada yang diasumsikan sebelumnya.
Seperti dalam kasus manajer Timur Tengah, temuan di Amerika Selatan ini
cate memang mungkin ada lebih banyak kesamaan dalam gaya kepemimpinan internasional daripada sebelumnya
diasumsikan. Ketika negara menjadi lebih maju secara ekonomi, gaya partisipatif
mungkin menjadi penting. Tentu saja, ini tidak berarti bahwa MNC dapat menggunakan hal yang sama
gaya kepemimpinan di berbagai lokasi mereka di seluruh dunia. Masih harus hati-hati
penerapan kontingensi gaya kepemimpinan (gaya yang berbeda untuk situasi yang berbeda);
namun, banyak dari gaya kepemimpinan partisipatif yang lebih tercerahkan yang digunakan di Amerika Serikat
Negara-negara dan negara-negara maju secara ekonomi lainnya, seperti Jepang, juga mungkin memiliki nilai
dalam mengelola operasi internasional bahkan di negara berkembang serta di
negara-negara Eropa Timur yang sedang berkembang.
halaman 268
487
■ Temuan Terbaru dan Wawasan tentang Kepemimpinan
Dalam beberapa tahun terakhir, para peneliti mulai mengajukan pertanyaan tentang universalitas kepemimpinan
perilaku. Apakah para pemimpin yang efektif, terlepas dari budaya atau pekerjaan negara mereka, bertindak
serupa? A
kedua, dan agak terkait, penyelidikan penelitian telah difokuskan pada pertanyaan, Apakah ada
sejumlah perilaku, sikap, dan nilai spesifik yang dibutuhkan para pemimpin di abad ke-21
agar sukses? Sejauh ini temuan telah dicampur. Beberapa penyelidik memiliki
menemukan bahwa ada kecenderungan universalisme untuk kepemimpinan; yang lain menyimpulkan bahwa
budaya terus menjadi faktor penentu dan pemimpin yang efektif, misalnya, dalam
Swedia tidak akan efektif di Italia jika dia menggunakan pendekatan yang sama, kebanyakan
mungkin karena faktor motivasi yang berbeda (lihat Bab 12). Salah satu yang paling antar
Upaya baru-baru ini telah dilakukan oleh Bass dan rekan-rekannya, dan berfokus pada
universalitas dan efektivitas kepemimpinan transformasional dan transaksional.
Kepemimpinan Transformasional, Transaksional, dan Karismatik
Pemimpin transformasional adalah agen visioner dengan rasa misi yang mampu
memotivasi pengikut mereka untuk menerima tujuan baru dan cara baru dalam melakukan sesuatu. Satu
varian terbaru pada kepemimpinan transformasional berfokus pada sifat karismatik individu
dan kemampuan. Aliran penelitian ini, yang dikenal sebagai studi tentang pemimpin karismatik , memiliki
mengeksplorasi bagaimana kemampuan individu seorang eksekutif bekerja untuk menginspirasi dan memotivasi dia
atau bawahannya. 70 Pemimpin transaksional adalah individu yang menukar hadiah dengan
usaha dan kinerja dan bekerja atas dasar "sesuatu untuk sesuatu". 71 Lakukan jenis ini
pemimpin ada di seluruh dunia, dan apakah efektivitas mereka konsisten dalam hal kinerja?
Menggambar pada analisis studi yang dilakukan di Kanada, India, Italia, Jepang, Selandia Baru,
Singapura, dan Swedia, serta di Amerika Serikat, Bass menemukan hal itu sangat sedikit
dari varians dalam perilaku kepemimpinan dapat dikaitkan dengan budaya. Bahkan, di banyak
kasus ia menemukan bahwa perbedaan nasional menyumbang kurang dari 10 persen dari hasil.
Hal ini mendorongnya untuk menciptakan model kepemimpinan dan menyimpulkan bahwa “walaupun model ini . . .
mungkin memerlukan penyesuaian dan penyesuaian saat kita bergerak melintasi budaya, terutama ke
budaya non-Barat, secara keseluruhan, dianggap memiliki potensi universal yang cukup besar.” 72
Secara sederhana, Bass menemukan bahwa ada lebih banyak universalisme dalam kepemimpinan
daripada yang diyakini sebelumnya. Selain itu, setelah mempelajari ribuan internasional
kasus, ia menemukan bahwa manajer yang paling efektif adalah pemimpin transformasional dan mereka
dicirikan oleh empat faktor yang saling terkait. Untuk kenyamanan, faktor-faktor tersebut dirujuk
sebagai "4 I," dan mereka dapat digambarkan seperti ini:
1. Pengaruh yang diidealkan . Pemimpin transformasional adalah sumber karisma dan
menikmati kekaguman dari pengikut mereka. Mereka meningkatkan kebanggaan, kesetiaan, dan
kepercayaan pada orang-orang mereka, dan mereka menyelaraskan pengikut ini dengan memberikan
tujuan atau visi bersama yang dengan senang hati diterima oleh yang terakhir.
2. Motivasi inspirasional . Para pemimpin ini sangat efektif dalam mengartikulasikan
visi, misi, dan keyakinan mereka dengan cara yang jelas, sehingga memberikan
memahami rasa tujuan tentang apa yang perlu dilakukan.
3. Stimulasi intelektual . Pemimpin transformasional bisa mendapatkan pengikut mereka
mempertanyakan paradigma lama dan menerima pandangan baru tentang dunia tentang
bagaimana hal-hal sekarang perlu dilakukan.
4. Pertimbangan individual . Para pemimpin ini mampu mendiagnosis dan meningkatkan
kebutuhan masing-masing pengikut mereka melalui pertimbangan individual, dengan demikian
memajukan pembangunan orang-orang ini. 73
Bass juga menemukan bahwa ada empat tipe pemimpin lainnya. Semua ini adalah
kurang efektif dibandingkan dengan pemimpin transformasional, meskipun tingkat keefektifannya
(atau ketidakefektifan) akan bervariasi. Yang paling efektif dari empat jenis yang tersisa diberi label
pemimpin hadiah kontingen (CR) oleh Bass. Pemimpin ini menjelaskan apa yang perlu dilakukan
dan memberikan imbalan baik psikis maupun materi kepada mereka yang mematuhi perintahnya
pemimpin transformasional
Pemimpin yang visioner
agen dengan rasa
misi dan siapa?
mampu memotivasi mereka
pengikut untuk menerima yang baru
tujuan dan cara baru
melakukan banyak hal.
pemimpin karismatik
Pemimpin yang menginspirasi dan
memotivasi karyawan melalui
sifat karismatik mereka dan
kemampuan.
pemimpin transaksional
Individu yang bertukar
imbalan atas usaha dan
kinerja dan bekerja pada
“sesuatu untuk sesuatu”
dasar.
halaman 269
488
arahannya. Manajer paling efektif berikutnya adalah manajemen-dengan-pengecualian aktif
(MBE-A) pemimpin . Individu ini memantau kinerja pengikut dan mengambil tindakan korektif
tindakan ketika penyimpangan dari standar terjadi. Manajer berikutnya dalam hal efektivitas
adalah pemimpin manajemen-dengan-pengecualian pasif (MBE-P). Pemimpin ini mengambil tindakan atau
vena dalam situasi hanya ketika standar tidak terpenuhi. Akhirnya, ada laissez-faire (LF)
pemimpin. Orang ini menghindari intervensi atau menerima tanggung jawab atas tindakan pengikut.
Bass menemukan bahwa melalui penggunaan analisis faktor tingkat tinggi, adalah mungkin untuk
mengembangkan model kepemimpinan yang menggambarkan efektivitas kelima jenis pemimpin:
I's (transformasional), CR, MBE-A, MBE-P, dan LF. Gambar 13–5 menyajikan model ini.
Semakin tinggi kotak pada gambar dan semakin jauh ke kanan pada area dasar yang diarsir, maka
lebih efektif dan aktif adalah pemimpin. Perhatikan bahwa kotak 4 I lebih tinggi dari yang lain
orang lain dalam gambar dan terletak lebih ke kanan daripada yang lain. kotak CR
adalah yang tertinggi kedua dan kedua yang paling dekat ke kanan, di bawah kotak LF, yang merupakan
terpendek dan terjauh dari margin kanan.
Bass juga menemukan bahwa 4 I berkorelasi positif satu sama lain, tetapi kurang
jadi dengan imbalan kontingen. Selain itu, ada korelasi hampir nol antara 4
Saya dan gaya manajemen-dengan-pengecualian, dan ada korelasi terbalik antara
keempat faktor tersebut dan gaya kepemimpinan laissez-faire.
Apakah ini berarti bahwa perilaku pemimpin yang efektif adalah sama terlepas dari negaranya?
Bass menyimpulkan bahwa pernyataan ini tidak sepenuhnya benar—tetapi ada lebih banyak universalisme
dari yang diyakini orang sebelumnya. Dalam menempatkan temuannya dalam perspektif, dia menyimpulkan bahwa
pasti akan ada perbedaan perilaku kepemimpinan dari satu negara ke negara lain. 74 Untuk
Sebagai contoh, dia mencatat bahwa pemimpin transformasional di Honduras harus lebih
direktif daripada rekan-rekan mereka di Norwegia. Selain itu, budaya dapat menciptakan beberapa masalah
dalam menggunakan konsep kepemimpinan universal di negara-negara seperti Jepang, di mana penggunaan
sistem penghargaan khusus tidak tersebar luas seperti di Barat. Sistem penghargaan ini dapat
juga menjadi tidak berarti dalam budaya Arab dan Turki, di mana ada kepercayaan yang kuat
bahwa hal-hal akan terjadi "jika Tuhan menghendaki" dan bukan karena seorang pemimpin telah memutuskan untuk
membawa
mereka keluar. Namun bahkan setelah mempertimbangkan perbedaan ini, Bass berpendapat bahwa
perilaku kepemimpinan universal jauh lebih umum daripada yang disadari banyak orang. 75
LF
MBE-P
MBE-A
Pasif
Aktif
Frekuensi
efektif
Tidak efektif
CR
Adalah
Gambar 13–5
Profil Optimal dari
Kepemimpinan Universal
Perilaku
Sumber: Diadaptasi dari Bernard M. Bass, “Apakah Ada Universalitas dalam Model Kepemimpinan Penuh?” Jurnal Publik Internasional
Administrasi 16, no. 6 (1996), hal. 738.
halaman 270
489
Kualitas untuk Pemimpin yang Sukses
Pendekatan penelitian terbaru lainnya yang telah digunakan untuk mengatasi masalah internasional
kepemimpinan adalah memeriksa karakteristik yang dicari perusahaan dalam
karyawan eksekutif baru. Apakah semua perusahaan mencari jenis perilaku atau kualitas yang sama atau,
misalnya, apakah perusahaan di Swedia mencari eksekutif dengan kualitas yang cukup?
berbeda dari yang dicari oleh perusahaan Italia? Jawaban untuk jenis pertanyaan ini
dapat membantu menjelaskan kepemimpinan internasional karena membantu memusatkan perhatian pada
perilaku yang diyakini organisasi penting dalam tenaga kerja manajerial mereka. Juga
membantu memeriksa dampak, jika ada, budaya pada gaya kepemimpinan.
Tollgerdt-Andersson memeriksa ribuan iklan untuk eksekutif di
Uni Eropa (UE). Dia mulai dengan mempelajari iklan di surat kabar dan jurnal Swedia,
memperhatikan kualitas, karakteristik, dan perilaku yang dicari. Dia kemudian
memperluas fokusnya ke publikasi di negara-negara Eropa lainnya termasuk Denmark,
Norwegia, Jerman, Inggris Raya, Prancis, Italia, dan Spanyol. Hasilnya dilaporkan dalam
Tabel 13–6. Berdasarkan analisis ini, dia menyimpulkan:
Secara umum, tampaknya ada perbedaan besar antara negara-negara Eropa mengenai
persyaratan kepemimpinan. Karakteristik yang berbeda ditekankan di berbagai negara. Di sana
juga perbedaan mengenai seberapa sering berbagai karakteristik dituntut di masing-masing
negara. Beberapa jenis kualitas pribadi atau sosial lebih sering disebutkan dalam
negara-negara Skandinavia daripada di negara-negara Eropa lainnya. Dalam iklan Skandinavia-
Anda sering melihat banyak kualitas yang disebutkan dalam satu iklan. Ini bisa dilihat
di negara-negara Eropa lainnya juga, tetapi jauh lebih jarang. Umumnya, karakteristik
disebutkan dalam satu iklan tidak lebih dari tiga dan cukup sering, terutama di
Negara-negara Mediterania (dalam 46–48% dari iklan) tidak bersifat pribadi atau sosial
karakteristik disebutkan sama sekali. 76
Pada saat yang sama, Tollgerdt-Andersson menemukan bahwa ada kesamaan
antar bangsa. Misalnya, Italia dan Spanyol memiliki pola umum mengenai keinginan
karakteristik kepemimpinan yang mampu. Antara 52 dan 54 persen dari iklan yang dia ulas di
kedua negara ini menyatakan kemampuan pribadi dan sosial tertentu yang dibutuhkan oleh
pelamar pekerjaan. Pola yang sama berlaku untuk Jerman dan Inggris Raya, di mana
antara 64 dan 68 persen dari iklan yang ditetapkan pribadi dan sosial
kemampuan yang dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut. Di negara-negara Skandinavia, persentase ini berkisar
antara 80 dan 85.
Memang, mungkin sulit untuk menentukan tingkat kesamaan antara iklan
di berbagai negara (atau kelompok budaya) karena mungkin ada makna tersirat dalam
pesan atau mungkin kebiasaan di suatu negara belum lagi kemampuan tertentu tetapi
hanya untuk berasumsi bahwa pelamar tahu bahwa ini akan dinilai dalam membuat final
keputusan perekrutan. Selain itu, Tollgerdt-Andersson menemukan bahwa semua negara mengharapkan
pelamar eksekutif untuk memiliki kualitas sosial dan pribadi yang baik. Jadi beberapa derajat
universalisme dalam perilaku kepemimpinan terungkap. Di sisi lain, kebutuhan-
berbeda dari satu negara ke negara lain, menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif di utara
Eropa mungkin tidak dapat mentransfer keterampilan mereka ke bagian selatan benua
dengan hasil yang setara. Hal ini menyebabkan Tollgerdt-Andersson menyimpulkan bahwa pemahaman
multikultural
berdiri akan terus menjadi persyaratan untuk kepemimpinan yang efektif di abad ke-21.
Dia mengatakannya seperti ini: “Jika para pemimpin masa depan memiliki kompetensi dan pemahaman
internasional,
kedudukan budaya lain diharapkan dapat meningkatkan kerjasama kompetitif.
yang penting jika perdagangan dan industri Eropa ingin bersaing, untuk
misalnya, Amerika Serikat dan Asia.” 77
Kelompok Budaya dan Efektivitas Pemimpin
Meskipun diskusi di atas menunjukkan ada penelitian untuk mendukung universalisme dalam
perilaku kepemimpinan, temuan terbaru juga menunjukkan bahwa perilaku pemimpin yang efektif cenderung
bervariasi
oleh klaster budaya. Brodbeck dan rekan-rekannya melakukan survei besar-besaran di tengah
halaman 271
490
Tabel 13–6
Kualitas Paling Diminta dalam Iklan untuk Eksekutif Eropa
Swedia
Denmark
Norway
Jerman
Kualitas
( n = 225)
( n = 175)
( n = 173)
( n = 190)
Kemampuan bekerjasama
(kemampuan antarpribadi)
25
42
32
16
Kemerdekaan
22
22
25
9
Kemampuan kepemimpinan
22
16
17
Kemampuan untuk mengambil inisiatif
22
12
16
Orientasi tujuan dan hasil
19
10
42
Kemampuan untuk memotivasi
dan menginspirasi orang lain
16
11
Orientasi bisnis
12
Usia
10
25
13
kepribadian ekstrovert/
kemampuan kontak
10
8
12
11
Kreativitas
9
10
9
9
Kemampuan pelanggan
9
Kemampuan analitis
10
Kemampuan untuk berkomunikasi
12
15
Tingkat energi/dorongan yang tinggi
12
Antusiasme dan keterlibatan
14
14
Kemampuan berorganisasi
7
Tim pembangun
Motivasi diri
Fleksibilitas
presisi
Kepribadian yang dinamis
Tanggung jawab
Inggris Raya
Perancis
Italia
Spanyol
Kualitas
( n = 163)
( n = 164)
( n = 132)
( n = 182)
Kemampuan bekerjasama
(kemampuan antarpribadi)
7
9
32
18
Kemerdekaan
16
4
Kemampuan kepemimpinan
10
22
16
Kemampuan untuk mengambil inisiatif
10
8
Orientasi tujuan dan hasil
5
2
Kemampuan untuk memotivasi dan
menginspirasi yang lain
9
26
20
Orientasi bisnis
8
Usia
12
46
34
kepribadian ekstrovert/
kemampuan kontak
Kreativitas
5
4
Kemampuan pelanggan
2
Kemampuan analitis
10
Kemampuan untuk berkomunikasi
23
8
Tingkat energi/dorongan yang tinggi
8
20
Antusiasme dan keterlibatan
Kemampuan berorganisasi
6
12
12
Tim pembangun
10
5
Motivasi diri
10
Fleksibilitas
2
presisi
7
Kepribadian yang dinamis
6
6
Tanggung jawab
10
Sumber: Diadaptasi dari Ingrid Tollgerdt-Andersson, “Sikap, Nilai, dan Tuntutan tentang Kepemimpinan—Perbandingan Budaya
antara Beberapa Negara Eropa,” dalam Managing Across Cultures , ed. Pat Joynt dan Malcolm Warner (London: Internasional
Thomson Business Press, 1996), hal. 173.
halaman 272
491
manajer ( n = 6.052) dari 22 negara Eropa. 78 Beberapa hasil, dikelompokkan berdasarkan
klaster, disajikan pada Tabel 13-7. Sebuah melihat dari dekat data menunjukkan bahwa sementara ada
kesamaan antara beberapa budaya, tidak ada daftar atribut kepemimpinan yang
identik. Misalnya, manajer di kluster Anglo melaporkan bahwa lima yang paling penting
Atribut utama seorang manajer yang efektif adalah memiliki orientasi kinerja, memiliki
gaya inspirasional, memiliki visi, menjadi integrator tim, dan tegas. Pria-
dalam budaya Nordik memberi peringkat lima atribut yang sama ini sebagai yang paling penting tetapi
tidak dalam urutan ini. Selain itu, meskipun peringkat cluster di Eropa Utara/Barat
wilayahnya cukup mirip, mereka sangat berbeda dari yang ada di Eropa Selatan/Timur
wilayah, yang termasuk cluster Latin, negara-negara dari Eropa Timur yang dikelompokkan
oleh para peneliti ke dalam cluster Tengah dan cluster Timur Dekat, dan Rusia dan Georgia,
yang terdaftar secara terpisah.
Perilaku Pemimpin, Efektivitas Pemimpin, dan Tim Pemimpin
Budaya juga penting dalam membantu menjelaskan bagaimana para pemimpin harus bertindak agar efektif.
tif. Sebuah contoh yang baik diberikan oleh perbedaan dalam perilaku efektif di Trompenaars
kategori (dibahas dalam Bab 4) budaya afektif (atau emosional) dan budaya netral.
Dalam budaya afektif, seperti Amerika Serikat, para pemimpin cenderung menunjukkan emosi mereka. Di dalam
budaya netral, seperti Jepang dan Cina, para pemimpin cenderung tidak menunjukkan emosi mereka.
Selain itu, di beberapa budaya orang diajarkan untuk menunjukkan emosi mereka tetapi tidak membiarkan emosi
mempengaruhi pengambilan keputusan rasional mereka, sementara dalam budaya lain keduanya saling terkait.
Para peneliti juga menemukan bahwa cara manajer berbicara kepada orang-orangnya
dapat mempengaruhi hasil. Misalnya, dalam budaya Anglo adalah umum bagi manajer untuk
mengangkat suara mereka untuk menekankan suatu hal. Dalam budaya Asia, manajer umumnya berbicara
pada tingkat yang sama selama komunikasi mereka, menggunakan bentuk pengendalian diri yang menunjukkan
Tabel 13–7
Pemeringkatan Atribut Kepemimpinan Paling Penting menurut Wilayah dan Gugus Negara
Wilayah Eropa Utara/Barat
Budaya Nordik
bahasa jerman
(Swedia,
Budaya
Budaya Anglo
Belanda,
(Swiss,
(Inggris Raya,
Finlandia,
Jerman,
Ceko
Irlandia)
Denmark)
Austria)
Republik
Perancis
Integritas berorientasi kinerja
Integritas
Integritas
partisipatif
Inspiratif
Inspiratif
Inspiratif
Berorientasi pada kinerja
Non-otokratis
visioner
visioner
Berorientasi pada kinerja Terampil secara administratif
Integrator tim
Integrator tim
Non-otokratis
Inspiratif
Penentu
visioner
Non-otokratis
Wilayah Eropa Selatan/Timur
Budaya Latin
(Italia, Spanyol,
Kebudayaan Pusat
Dekat timur
Portugal,
(Polandia,
Kebudayaan (Turki,
Hungaria)
Slovenia)
Yunani)
Rusia
Georgia
Integrator tim
Integrator tim
Integrator tim
visioner
terampil secara administratif
Visioner yang berorientasi pada kinerja
Penentu
Penentu
Inspiratif
visioner
Inspiratif
Integritas
Diplomatik
Integritas
Penentu
visioner
visioner
Penentu
Inspiratif
Integritas
Integritas
Sumber: Diadaptasi dari Felix C. Brodbeck et al., “Cultural Variation of Leadership Prototypes Across 22 European Countries,” Journal of Occupational and Organizational
Psikologi 73 (2000), hal. 15.
halaman 273
492
menghormati orang lain. Manajer Amerika Latin, sementara itu, memvariasikan nada suara mereka
terus-menerus, dan bentuk melebih-lebihkan ini dipandang oleh mereka sebagai menunjukkan bahwa mereka sangat
tertarik pada apa yang mereka katakan dan berkomitmen pada sudut pandang mereka. Mengetahui bagaimana
berkomunikasi dapat sangat mempengaruhi kepemimpinan lintas budaya. Berikut ini contohnya:
Seorang manajer Inggris yang dikirim ke Nigeria menemukan bahwa sangat efektif untuk mengangkat suaranya untuk
masalah penting. Bawahan Nigeria-nya melihat ledakan tak terduga itu secara normal
manajer yang mengendalikan diri sebagai tanda perhatian ekstra. Setelah sukses di Nigeria dia diposting
ke Malaysia. Berteriak ada tanda kehilangan muka; rekan-rekannya tidak membawanya
serius dan dia dipindahkan. 79
Salah satu kunci sukses kepemimpinan global adalah mengetahui gaya mana dan mana
perilaku bekerja paling baik dalam budaya tertentu dan beradaptasi dengan tepat. Dalam hal afektif
dan budaya netral, misalnya, Trompenaars dan Hampden-Turner telah menawarkan
tip khusus yang disediakan dalam Tabel 13–8.
Tabel 13–8
Tips Kepemimpinan Berbisnis dalam Budaya Afektif dan Netral
Saat Mengelola atau Dikelola di . . .
Budaya Afektif
Budaya Netral
Sumber: Diadaptasi dari Fons Trompenaars dan Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business , 2nd ed. (New York:
McGraw-Hill, 1998), hlm. 80–82.
Hindari perilaku hangat, berlebihan, atau antusias karena
ini akan ditafsirkan sebagai kurangnya kontrol pribadi atas
perasaan seseorang dan dipandang tidak sesuai dengan perasaannya
status tinggi.
Persiapkan secara ekstensif hal-hal yang harus Anda lakukan dan kemudian
berpegang teguh pada masalah.
Cari petunjuk tentang apakah orang senang atau
marah dan kemudian memperkuat pentingnya mereka.
Hindari sikap yang terpisah, ambigu, dan keren karena
ini akan ditafsirkan sebagai perilaku negatif.
Cari tahu pekerjaan dan antusiasme siapa yang diarahkan
proyek mana, sehingga Anda dapat menghargai kekuatan dan
komitmen yang mereka miliki untuk upaya ini.
Biarkan orang menjadi emosional tanpa secara pribadi menjadi intim-
didorong atau dipaksa oleh perilaku mereka.
Mintalah time-out dari pertemuan dan negosiasi di mana
Anda dapat menambal satu sama lain dan beristirahat di antara permainan
poker dengan "yang tanpa ekspresi."
Letakkan sebanyak mungkin di atas kertas sebelum memulai
negosiasi.
Ingatlah bahwa orang lain tidak memiliki nada emosional
tidak berarti bahwa individu tersebut tidak tertarik atau bosan,
hanya saja orang tersebut tidak suka menunjukkan tangannya.
Ingatlah bahwa seluruh negosiasi biasanya terfokus
pada objek atau proposisi yang sedang dibahas dan bukan
pada Anda sebagai pribadi.
Jangan menunda langkah ketika orang lain membuat adegan dan mendapatkan
munafik; luangkan waktu untuk refleksi yang sadar dan keras
penilaian.
Ketika orang lain mengungkapkan niat baik, tanggapi dengan hangat.
Ingatlah bahwa antusiasme dan kesiapan orang lain
setuju atau tidak setuju tidak berarti bahwa individu
telah mengambil keputusan.
Ingatlah bahwa seluruh negosiasi biasanya terfokus
pada Anda sebagai pribadi dan bukan pada objek atau
proposisi yang sedang dibahas.
Mereka sering tidak mengungkapkan apa yang mereka pikirkan atau rasakan.
Emosi sering dibendung, meskipun kadang-kadang
meledak secara rasional.
Tingkah laku yang keren dan menguasai diri dikagumi.
Kontak fisik, isyarat, atau ekspresi wajah yang kuat adalah
tidak digunakan.
Pernyataan sering dibacakan dengan suara monoton.
Mereka mengungkapkan pikiran dan perasaan mereka baik secara verbal maupun
secara nonverbal.
Emosi mengalir dengan mudah, berapi-api, dan tanpa hambatan.
Ekspresi panas, vital, dan animasi dikagumi.
Menyentuh, memberi isyarat, dan ekspresi wajah yang kuat adalah
umum.
Pernyataan dibuat dengan lancar dan dramatis.
Saat Melakukan Bisnis dengan Perorangan di . . .
Budaya Afektif
Budaya Netral
(untuk Mereka yang Berasal dari Budaya Netral)
(untuk Mereka dari Budaya Afektif)
Kenali Cara Orang Berperilaku . . .
Budaya Afektif
Budaya Netral
halaman 274
493
Kepemimpinan Lintas Budaya: Wawasan dari Studi GLOBE
Sebagaimana dibahas dalam Bab 4, GLOBE (Kepemimpinan Global dan Perilaku Organisasi
Efektivitas) program penelitian, 20 tahun, multimetode, studi tiga fase, sedang diuji
ing hubungan antara budaya masyarakat dan organisasi, masyarakat dan organisasi
efektivitas nasional, dan kepemimpinan. Selain identifikasi sembilan mayor
dimensi budaya yang dijelaskan dalam Bab 4, program GLOBE juga mencakup:
klasifikasi perilaku kepemimpinan. Melalui analisis kualitatif dan kuantitatif,
Peneliti GLOBE menentukan bahwa perilaku kepemimpinan dapat diringkas menjadi enam:
dimensi kepemimpinan implisit (CLT) yang didukung secara budaya:
∙ Karismatik / Nilai Berbasis menangkap kepemimpinan kemampuan pemimpin untuk
menginspirasi, memotivasi, dan mendorong hasil kinerja tinggi dari orang lain
didasarkan pada landasan nilai-nilai inti.
∙ Tim Berorientasi kepemimpinan tempat penekanan pada membangun tim yang efektif dan
implementasi tujuan bersama di antara anggota tim.
∙ Partisipatif kepemimpinan mencerminkan sejauh mana para pemimpin melibatkan orang lain dalam
keputusan dan implementasinya.
∙ Humane-Oriented kepemimpinan terdiri kepemimpinan yang mendukung dan perhatian.
∙ Otonomi kepemimpinan mengacu pada kepemimpinan mandiri dan individualistis
perilaku.
∙ Self-Protective kepemimpinan “berfokus pada memastikan keselamatan dan keamanan
individu dan kelompok melalui peningkatan status dan penyelamatan muka.” 80
Seperti halnya dalam klasifikasi dimensi budaya, kategori ini dibangun di atas
dan memperluas klasifikasi gaya kepemimpinan yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini.
Fase 1 dan 2 dari studi GLOBE, seperti penelitian sebelumnya, menemukan bahwa atribut tertentu
Butes kepemimpinan secara universal didukung, sementara yang lain dipandang hanya efektif
dalam budaya tertentu. Di antara atribut kepemimpinan yang terbukti efektif lintas budaya
bersikap amanah, adil, dan jujur (memiliki integritas); memiliki pandangan ke depan dan perencanaan
di depan; bersikap positif, dinamis, mendorong, dan memotivasi serta membangun kepercayaan diri;
dan menjadi komunikatif dan terinformasi dan menjadi koordinator dan integrasi tim
tor. 81 Beberapa atribut juga ditemukan secara universal tidak diinginkan dalam kepemimpinan. Sifat-sifat
seperti mudah tersinggung, jahat, dan kejam dinilai sebagai penghambat kepemimpinan yang kuat
di semua budaya. 82
Dalam menghubungkan dimensi budaya studi GLOBE dengan gaya kepemimpinan
dijelaskan di atas, para peneliti GLOBE menyelidiki hubungan antara budaya
nilai dan atribut kepemimpinan, dan praktik budaya dan atribut kepemimpinan. Dengan
sehubungan dengan hubungan antara nilai-nilai budaya dan atribut kepemimpinan, GLOBE
peneliti menyimpulkan sebagai berikut:
∙ nilai Kolektivisme saya, seperti yang ditemukan di Swedia dan Nordic lain dan Skandinavia
negara, cenderung melihat perilaku kepemimpinan Partisipatif dan Self-Protektif
baik saat melihat perilaku kepemimpinan Otonom secara negatif. 83
Nilai -nilai Kolektivisme Dalam Kelompok II, seperti yang ditemukan dalam masyarakat seperti Filipina
dan negara-negara Asia Timur lainnya, berhubungan positif dengan Karismatik/Nilai-
Kepemimpinan berbasis dan kepemimpinan Berorientasi Tim. 84
Nilai Gender Egalitarian, seperti yang ditemukan di negara-negara seperti Hongaria, Rusia,
dan Polandia, secara positif terkait dengan Partisipatif dan Karismatik/
Atribut pemimpin Berbasis Nilai. 85
∙ nilai Kinerja Orientasi, seperti yang ditemukan di negara-negara seperti Swiss,
Singapura, dan Hong Kong, secara positif terkait dengan Partisipatif dan
Atribut pemimpin yang karismatik/berbasis nilai. 86
∙ Future nilai Orientasi, seperti yang ditemukan dalam masyarakat seperti Singapura, yang posi-
terkait dengan atribut pemimpin Self-Protective dan Humane-Oriented. 87
halaman 275
494
∙ Masyarakat nilai Penghindaran Ketidakpastian, seperti yang ditemukan di Jerman, Denmark, dan
Cina, secara positif terkait dengan Berorientasi Tim, Berorientasi Manusiawi,
dan atribut pemimpin Protektif Diri. 88
∙ Masyarakat Manusiawi nilai Orientasi, seperti yang ditemukan di negara-negara seperti Zambia,
Filipina, dan Irlandia, secara positif terkait dengan Partisipatif
atribut pemimpin. 89
Nilai Societal Assertiveness, seperti yang ditemukan di negara-negara seperti Amerika
Serikat, Jerman, dan Austria, secara positif terkait dengan Humane-
Atribut pemimpin yang berorientasi. 90
∙ nilai-nilai Sosial Tenaga Jarak, seperti yang ditemukan di negara-negara seperti Maroko,
Nigeria, dan Argentina, berkorelasi positif dengan Self-Protective dan
Atribut pemimpin yang berorientasi pada kemanusiaan. 91
Salah satu atribut kepemimpinan yang paling berpengaruh dan mungkin universal adalah masa depan
orientasi. Perpanjangan proyek GLOBE membandingkan orientasi masa depan pilih
negara, dan secara mengejutkan menemukan bahwa “semakin besar orientasi masa depan suatu masyarakat,
lebih tinggi rata-rata PDB per kapita dan tingkat inovasi, kebahagiaan, kepercayaan,
dan . . . daya saing." 92 Kanada, Denmark, Finlandia, Belanda, dan Singapura
semuanya relatif tinggi pada orientasi masa depan dan juga di antara negara-negara yang paling kompetitif.
mencoba di dunia. Peringkat negara-negara baru-baru ini oleh Forum Ekonomi Dunia ditemukan
banyak dari negara yang sama ini menjadi salah satu yang paling inovatif di dunia. Gambar 13–6
memplot negara-negara yang diperingkat dalam laporan daya saing pada satu sumbu dan orientasi masa depan
di sisi lain, menunjukkan korelasi yang erat antara kedua variabel ini dengan negara
seperti Singapura dan Swiss tinggi pada Orientasi Masa Depan dan Daya Saing
dan Mesir dan Venezuela rendah pada kedua langkah tersebut.
Fase 3 proyek GLOBE, yang selesai pada 2012, diperluas pada
studi manajemen menengah fase 1 dan 2 dengan mengeksplorasi hubungan antara
perilaku kepemimpinan CEO dan efektivitas perusahaan mereka. Sudah lama
Argentina
Brazil
Cina
Mesir
Jerman
Guatemala
India
Malaysia
Meksiko
Rusia
Singapura
Afrika Selatan
Swiss
Amerika Serikat
Venezuela
3.0
3.2
3.4
3.6
3.8
4.0
4.2
4.4
4.6
4.8
5.0
0
20
40
60
80
100
120
140
Peringkat Daya Saing
Skor Orientasi Masa Depan
Gambar 13–6
Skor Orientasi Masa Depan &
Peringkat Daya Saing dari
Pilih Negara
Sumber: Grafik asli oleh Ben Littell di bawah pengawasan Profesor Jonathan Doh, berdasarkan Forum Ekonomi Dunia 2016
Peringkat Daya Saing dan “Dimensionalisasi Budaya: Model Hofstede dalam Konteks” Geert Hofstede, Bacaan Online di
Psikologi dan Budaya , Unit 2, 2011.
Halaman 276
495
diasumsikan, namun tidak terbukti, bahwa eksekutif yang sukses berperilaku dan memimpin dengan cara yang
konsisten dengan gaya kepemimpinan yang disukai dari budaya tertentu; fase 3 adalah
dimaksudkan untuk mengisi kesenjangan dalam penelitian ini. 93
Menggunakan survei terhadap lebih dari 1.000 CEO dan 5.000 laporan langsung, fase 3 menentukan bahwa
CEO cenderung memimpin dengan cara yang konsisten dengan dimensi kepemimpinan yang diinginkan secara
budaya.
sion dari masyarakat itu. Misalnya, dalam masyarakat yang lebih menyukai kepemimpinan partisipatif (seperti:
Jerman), CEO cenderung memimpin secara partisipatif. Di Asia selatan, di mana masyarakat
ety lebih menyukai kepemimpinan yang lebih manusiawi, CEO bertindak dengan cara yang manusiawi. Jika tipe
ideal pemimpin-
kapal masyarakat diketahui, tindakan dan perilaku CEO di masyarakat itu mungkin dapat
diramalkan. Lebih lanjut, studi tersebut menemukan bahwa CEO cenderung memimpin dalam hal yang diinginkan
secara budaya
gaya masyarakat mereka bukan hanya karena mereka dibesarkan dalam budaya tertentu, tetapi karena
memimpin dengan cara yang diinginkan masyarakat mengarah pada kesuksesan. Dalam kom-
panies, pemimpin melebihi harapan budaya masyarakat mereka. Paling tidak produktif
dan perusahaan yang tidak efisien, para CEO gagal mencapai gaya kepemimpinan yang ideal. di semua
budaya, CEO yang menunjukkan sifat kepemimpinan karismatik, berbasis nilai, dan berorientasi tim
lebih mungkin untuk juga menunjukkan karakteristik kepemimpinan yang diinginkan dari masyarakat mereka. 94
Dalam meringkas temuan GLOBE, peneliti menyarankan bahwa nilai-nilai budaya mempengaruhi
ence preferensi kepemimpinan. Secara khusus, masyarakat yang memiliki nilai-nilai tertentu lebih memilih
atribut atau gaya kepemimpinan yang kongruen dengan atau mendukung nilai-nilai tersebut, dengan
beberapa pengecualian. Studi juga menghasilkan beberapa temuan yang tidak terduga. Sebagai contoh,
masyarakat yang menghargai ketegasan berkorelasi positif dengan menghargai kemanusiaan.
kepemimpinan yang berorientasi. Menurut satu interpretasi, beberapa kontradiksi ini mungkin
mencerminkan keinginan masyarakat untuk menebus atau mengurangi beberapa aspek nilai budaya
dengan atribut kepemimpinan yang tampaknya berlawanan. Dalam kasus masyarakat yang menghargai asser-
tiveness, preferensi untuk atribut pemimpin yang Berorientasi Manusiawi mungkin mencerminkan keinginan untuk
memberikan struktur dukungan sosial dalam lingkungan yang ditandai dengan persaingan yang tinggi. 95
Sebuah studi baru-baru ini yang menggunakan data GLOBE mengeksplorasi gaya kepemimpinan yang disukai dan
pendekatan dan efektivitasnya lintas gender. Seperti yang dilaporkan dalam Bab 4 dan di tempat lain
di Bagian Dua, peran gender sangat berbeda di berbagai budaya di seluruh dunia, meskipun ada
adalah beberapa bukti konvergensi di antara banyak budaya ini. Satu studi menunjukkan lebih disukai
Prototipe kepemimpinan yang dipegang oleh pemimpin wanita berbeda dengan prototipe yang dimiliki oleh
pemimpin pria,
dan bahwa perbedaan prototipe ini bervariasi antar negara, budaya, dan khususnya industri.
Secara umum, manajer wanita lebih menyukai kepemimpinan partisipatif, berorientasi tim, dan karismatik
dimensi prototipe lebih dari laki-laki. Berlawanan dengan kepercayaan populer, baik pria maupun wanita
menghargai kepemimpinan yang berorientasi pada kemanusiaan secara setara. Egalitarianisme gender dan jenis
industri adalah
moderator penting dari hubungan prototipe kepemimpinan gender. Egalitarianisme gender
meningkatkan keinginan perempuan untuk kepemimpinan partisipatif, sementara perbedaan prototipe antara
gender diperbesar di sektor keuangan dan makanan. Menariknya, perbedaan gender
secara mengejutkan konsisten di sebagian besar negara yang diteliti. Para peneliti menyimpulkan:
Temuan kami menunjukkan bahwa kombinasi gender, egalitarianisme gender, dan jenis industri
merupakan penentu penting dari harapan peran pemimpin. Faktor-faktor ini kemungkinan akan mempengaruhi
ence keberhasilan perempuan dalam kepemimpinan organisasi. Budaya di beberapa industri dan negara
kurang kaku, dan memungkinkan para pemimpin perempuan untuk mengekspresikan preferensi alami mereka terhadap a
prototipe kepemimpinan feminin. Industri dan negara lain mungkin memerlukan satu kepemimpinan
prototipe bagi para pemimpin untuk menjadi efektif. 96
Beasiswa dan Kepemimpinan Organisasi Positif
Beasiswa organisasi positif (POS) berfokus pada hasil positif, proses, dan
atribut organisasi dan anggotanya. 97 Ini adalah pandangan dinamis yang menjadi faktor dalam
keprihatinan mendasar, tetapi pada akhirnya menekankan potensi manusia yang positif, sesuatu dari
relevansi yang jelas sebagai MNC semakin diminta untuk memberikan kontribusi kepada masyarakat
ety melampaui garis bawah. Ini terdiri dari tiga subunit: enabler, motivasi, dan
hasil atau efek. Enabler dapat berupa kapabilitas, proses atau metode, dan struktur
lingkungan, yang semuanya merupakan faktor eksternal. Motivasi fokus ke dalam dan adalah
dikategorikan sebagai tidak mementingkan diri sendiri, altruistik, atau memiliki kemampuan untuk berkontribusi
tanpa
organisasi positif
beasiswa (POS)
Sebuah metode yang berfokus pada
hasil positif,
proses, dan atribut dari
organisasi dan mereka
anggota.
Halaman 277
496
harga diri. Akhirnya, hasil atau efek dalam model ini menonjolkan vitalitas, makna
ness, kegembiraan, dan hubungan berkualitas tinggi. 98
Cara POS berhubungan dengan kepemimpinan tercakup dalam namanya. POS mengakui
potensi positif yang dimiliki orang dalam. Perilaku konstruktif akan menghasilkan yang diinginkan
hasil, dalam arti bahwa mereka yang mampu menciptakan makna dalam tindakan dan
relatif fleksibel akan lebih berhasil dalam menerima pujian dan menciptakan hubungan yang langgeng.
hubungan kerja. Ini adalah karakteristik yang dapat dikaitkan dengan pemimpin, sebagai visi masa depan
dan berhubungan dengan karyawan adalah kekuatan pendorong positif yang mendorong kemajuan kepemimpinan.
Selanjutnya, metode ini menguraikan tindakan organisasi yang positif. Misalnya, jika sebuah perusahaan melakukan
secara finansial baik karena tindakan seperti perampingan, POS akan menonjolkan pendapatan
dan potensinya, alih-alih memikirkan efek samping negatifnya. Seperti yang ditunjukkan sebelumnya di
bab ini, para pemimpin cenderung memberi penghargaan untuk hal-hal baik dan tidak menekankan kecenderungan
umum
untuk memotivasi dengan menunjukkan masalah. Pemimpin yang efektif tampaknya hidup dengan model POS,
karena mereka terus berinovasi, menciptakan hubungan, berusaha untuk membawa organisasi
ke ketinggian baru, dan pada akhirnya bekerja untuk kebaikan global yang lebih besar melalui
peningkatan. Sementara faktor internal dan eksternal yang positif memberikan kerangka umum
untuk apa yang membuat seorang pemimpin, bagaimana orang tahu bahwa orang yang berkuasa adalah pemimpin
sejati?
Kepemimpinan Otentik
Apa yang membuat seorang pemimpin “otentik”? Para peneliti telah berusaha untuk menjelaskan apa yang membuat
a
pemimpin otentik dan mengapa pemimpin penting bagi organisasi saat ini.
Seperti yang ditunjukkan di seluruh bab ini, para pemimpin cenderung dinamis, berpikiran maju,
dan pelopor dalam menetapkan standar baru. Oleh karena itu, individu yang mandek atau bertemu
status quo tanpa mencapai alam yang lebih tinggi dapat dianggap tidak efektif, atau
tidak otentik, pemimpin. Sama seperti beasiswa organisasi yang positif, kepemimpinan yang otentik
menonjolkan hal-hal yang positif. Pemimpin otentik didefinisikan oleh paket yang mencakup semua
kepribadian, gaya, perilaku, dan penghargaan. 99 Ada banyak interpretasi tentang apa
membuat seorang pemimpin otentik. Misalnya, pemimpin otentik dapat didefinisikan sebagai "mereka yang"
sangat menyadari bagaimana mereka berpikir dan berperilaku dan dianggap oleh orang lain sebagai makhluk
menyadari nilai-nilai/perspektif moral mereka sendiri dan orang lain, pengetahuan, dan kekuatan;
menyadari konteks di mana mereka beroperasi; dan yang percaya diri, penuh harapan, optimis,
tangguh, dan bermoral tinggi.” 100 Sebuah interpretasi oleh Shamir dan Eilam menyarankan
mengisyaratkan bahwa pemimpin otentik memiliki empat karakteristik yang berbeda: (1) pemimpin otentik
tidak memalsukan tindakan mereka; mereka jujur pada diri mereka sendiri dan tidak mengikuti ekspektasi eksternal.
tion; (2) pemimpin otentik didorong dari kekuatan internal, bukan imbalan eksternal;
(3) pemimpin otentik adalah unik dan membimbing berdasarkan keyakinan pribadi, bukan perintah orang lain;
dan (4) pemimpin otentik bertindak berdasarkan semangat dan nilai-nilai individu. 101 Namun,
penulis tidak menonjolkan dorongan moral pribadi, yang di tempat lain dianggap sebagai
sangat penting bagi pemimpin otentik.
Pemimpin otentik harus memiliki beberapa kualitas yang saling terkait. Pertama, mereka harus memiliki
aspek psikologis positif, seperti kepercayaan diri dan optimisme. Selanjutnya, pemimpin harus
memiliki moral positif untuk membimbing mereka melalui proses. Namun, aspek-aspek ini tidak
efektif kecuali jika pemimpin sadar diri, karena penting bagi pemimpin untuk menyadarinya
tugas mereka dan jujur pada diri mereka sendiri. Ini juga berarti bahwa pemimpin harus secara berkala
periksa tindakan mereka dan pastikan mereka sesuai dengan tujuan akhir, dan bahwa mereka
tidak menyimpang dari standar internal atau hasil yang diharapkan. Pemimpin otentik diharapkan
untuk memimpin dengan memberi contoh, dan oleh karena itu proses dan perilaku mereka harus berbudi luhur dan
mencerminkan nilai-nilai moral positif yang melekat pada diri pemimpin. Namun, seorang pemimpin tidak bisa ada
tanpa pengikut, dan jika metodenya efektif, maka komunikasi terbuka dan
fungsionalitas akan memotivasi pengikut untuk menunjukkan karakteristik yang sama. Dengan kata lain,
pengikut akan menjadi sadar diri, dan kejelasan baru akan tercipta dalam kaitannya dengan nilai-nilai,
moral, dan pengemudi. 102 Ini pada akhirnya dapat mengakibatkan pengikut dibentuk secara tidak langsung
menjadi pemimpin, sebagai inspirasi cukup efektif. Selanjutnya, pengikut akan cenderung ke arah
rasa percaya pada pemimpin mereka, secara aktif terlibat dalam proses, dan mengalami rasa
Halaman 278
497
kesejahteraan tempat kerja secara keseluruhan. 103 Lingkungan juga berperan dalam pengembangan kepemimpinan,
dan agar pemimpin otentik berhasil, organisasi harus dievaluasi. NS
situasi optimal adalah situasi di mana organisasi menghargai komunikasi terbuka
dan berbagi, di mana para pemimpin dapat mempromosikan nilai-nilai perusahaan dan masih memiliki ruang untuk
memperbaiki diri melalui pembelajaran dan pengembangan diri yang berkelanjutan. Akhirnya, pemimpin sejati
konsisten melakukan di atas standar yang diharapkan. Dengan kata lain, dalam lingkungan persaingan
penting bagi pemimpin untuk mempertahankan inovasi dan menghindari kecenderungan untuk
tetap stagnan. Orientasi masa depan dan dorongan pribadi akan memotivasi pemimpin untuk melakukan
bentuk di atas harapan, selama dia tetap setia pada dirinya sendiri dan tidak
hanya bertindak sebagai bagian dari atasan. 104
Bagaimana pemimpin otentik berbeda dari pemimpin tradisional? Kami membahas trans-
kepemimpinan formasional di awal bab ini. Kepemimpinan otentik dan transformasional
kepemimpinan serupa tetapi dengan satu perbedaan penting. Fokus kepemimpinan yang otentik
terutama pada aspek internal pemimpin, seperti moral, nilai, motivator, dan sebagainya
maju. Sementara pemimpin transformasional mungkin memiliki semua karakteristik otentik
pemimpin, kunci kepemimpinan transformasional adalah bagaimana pemimpin memotivasi orang lain, yang
adalah perhatian sekunder dengan kepemimpinan otentik. Dengan kata lain, kepemimpinan transformasional
pemimpin mungkin sangat otentik, tetapi tidak semua pemimpin otentik secara inheren berubah.
nasional. Kepemimpinan karismatik, di sisi lain, tampaknya tidak mencakup akal
kesadaran diri, baik dengan pemimpin atau pengikut. Karena ini penting
komponen kepemimpinan otentik, itu juga merupakan titik kunci untuk membedakan antara
pemimpin yang karismatik dan otentik. Sekali lagi, pemimpin karismatik mungkin memiliki atribut yang serupa
untuk kohort otentik, tetapi individu tidak menyadarinya. 105 Tabel 13–9 Garis Besar
beberapa area lain di mana ini mungkin berbeda dan di mana mereka tumpang tindih.
Kepemimpinan otentik, meskipun mirip dengan kepemimpinan tradisional, menjadi lebih
penting di dunia yang dipasarkan secara global saat ini. Melalui rasa kesadaran yang lebih tinggi,
kepemimpinan otentik dapat menciptakan pemahaman yang lebih baik dalam organisasi. Sebagai kohe-
bentuk hubungan yang sif, pemahaman diciptakan, dan dorongan pemimpin otentik untuk mencapai
standar baru akan memotivasi setiap orang untuk mencapai tujuan berorientasi masa depan mereka.
Kepemimpinan yang Etis, Bertanggung Jawab, dan Melayani
Terkait dengan konsep kepemimpinan otentik adalah kepemimpinan yang bertanggung jawab secara etis. Seperti di-
dibahas di Bagian Satu dari teks, globalisasi dan MNC telah mendapat kecaman dari sejumlah
ber dari daerah. Kritik terutama tajam dalam kaitannya dengan kegiatan
perusahaan — seperti Nike, Levi's, dan United Fruit — yang praktik pengadaannya dalam pengembangan
negara telah dituduh mengeksploitasi pekerja berupah rendah, memanfaatkan lingkungan yang longgar
standar dan standar tempat kerja, dan sebaliknya berkontribusi pada degradasi sosial dan ekonomi.
Prinsip-prinsip etika memberikan dasar filosofis untuk praktik bisnis yang bertanggung jawab, dan
kepemimpinan mendefinisikan mekanisme melalui mana prinsip-prinsip ini menjadi dapat ditindaklanjuti.
Akibat skandal di Royal Ahold, Andersen, BP, Enron, Tyco, WorldCom,
dan lain-lain, ada penurunan kepercayaan para pemimpin global. Sebuah survei opini publik baru-baru ini
dilakukan untuk Forum Ekonomi Dunia oleh Gallup dan Environics menemukan bahwa para pemimpin
telah mengalami penurunan kepercayaan publik dalam beberapa tahun terakhir dan menikmati lebih sedikit
kepercayaan daripada institusi.
tion yang mereka pimpin. Survei tersebut mengajukan pertanyaan kepada responden tentang seberapa besar
kepercayaan mereka
berbagai pemimpin “untuk mengelola tantangan tahun depan demi kepentingan terbaik Anda
dan keluargamu." Pemimpin lembaga swadaya masyarakat (LSM) adalah satu-satunya
menerima kepercayaan dari mayoritas warga negara yang disurvei. 106 Timbal-
ers di Perserikatan Bangsa-Bangsa dan pemimpin spiritual dan agama adalah yang paling dipercaya berikutnya
pemimpin; lebih dari empat dari sepuluh warga mengatakan bahwa mereka memiliki banyak kepercayaan pada
mereka. Selanjutnya
dipercaya adalah pemimpin Eropa Barat, "individu yang bertanggung jawab untuk mengelola global"
ekonomi," mereka yang "bertanggung jawab untuk mengelola ekonomi nasional kita," dan eksekutif
perusahaan multinasional. Keempat kelompok tersebut hanya dipercaya oleh sepertiga warga.
zen 107 Lebih dari empat dari sepuluh warga melaporkan penurunan kepercayaan pada eksekutif domestik
perusahaan. Gambar 3–2 di Bab 3 merangkum temuan-temuan ini.
halaman 279
498
Tabel 13–9
Gaya Kepemimpinan Komparatif
Komponen Otentik
Teori Pengembangan Kepemimpinan
TL
CL(B)
CL (SC)
SVT
SP
Modal psikologis positif
×
×
×
×
Perspektif moral positif
×
×
×
×
×
Kesadaran diri pemimpin
Nilai
×
×
×
×
×
kognisi
×
×
×
×
×
emosi
×
×
×
×
×
Pengaturan diri pemimpin
Terinternalisasi
×
×
×
Pemrosesan yang seimbang
×
Transparansi relasional
×
Perilaku otentik
×
×
×
×
Proses/perilaku kepemimpinan
Pemodelan positif
×
×
×
×
×
Identifikasi pribadi dan sosial
×
×
×
×
×
Penularan emosional
Mendukung penentuan nasib sendiri
×
×
×
×
×
Pertukaran sosial yang positif
×
×
×
×
×
Kesadaran diri pengikut
Nilai
×
×
×
×
kognisi
×
×
×
emosi
×
×
×
Pengaturan diri pengikut
Terinternalisasi
×
×
×
×
×
Pemrosesan yang seimbang
×
Transparansi relasional
×
×
Perilaku otentik
×
×
×
Pengembangan pengikut
×
×
konteks organisasi
Ketakpastian
×
×
×
Penyertaan
×
×
Etis
×
Positif, berbasis kekuatan
×
Pertunjukan
Benar
Berkelanjutan
×
×
Di luar ekspektasi
×
×
×
Catatan: ×—Komponen Fokus. × —Dibahas.
Kunci: TL—Teori Kepemimpinan Transformasional. CL(B)—Teori Perilaku Kepemimpinan Karismatik. CL(SC)—Konsep Diri
Berdasarkan Teori Kepemimpinan Karismatik. SVT—Teori Kepemimpinan yang Melayani. SP—Teori Kepemimpinan Spiritual.
Sumber: Bruce J. Avolio dan William L. Gardner, “Pengembangan Kepemimpinan Otentik: Mendapatkan ke Akar Bentuk Positif
Kepemimpinan,” The Leadership Quarterly 15 (2005), hal. 323.
Menurunnya kepercayaan pada para pemimpin mendorong beberapa perusahaan untuk melakukan serangan
dan untuk mengembangkan praktik kepemimpinan yang lebih berorientasi etis dan bertanggung jawab di lingkungan
global mereka
operasi. Beberapa peneliti menghubungkan kepemimpinan transformasional dan respons sosial perusahaan
sibility, dengan alasan bahwa para pemimpin transformasional menunjukkan tingkat perkembangan moral yang
tinggi,
termasuk rasa kewajiban terhadap komunitas yang lebih besar. 108 Menurut pandangan ini, auten-
kepemimpinan karismatik tic berakar pada nilai-nilai etika yang kuat, dan pemimpin global yang efektif
dipandu oleh prinsip-prinsip altruisme, keadilan, dan gagasan humanistik tentang kebaikan yang lebih besar.
Pada dasar yang lebih instrumental, upaya penelitian lain yang menghubungkan kepemimpinan dan
tanggung jawab perusahaan mendefinisikan "kepemimpinan global yang bertanggung jawab" sebagai mencakup (1)
nilai-
halaman 280
499
kepemimpinan berbasis, (2) pengambilan keputusan yang etis, dan (3) pemangku kepentingan yang berkualitas
hubungan. 109 Menurut pandangan ini, kepemimpinan global harus didasarkan pada nilai-nilai inti
dan kredo yang mencerminkan praktik bisnis dan kepemimpinan berprinsip, etika tingkat tinggi
dan perilaku moral, dan seperangkat cita-cita bersama yang memajukan organisasi dan masyarakat
kesejahteraan. Pentingnya pengambilan keputusan etis di perusahaan, pemerintah,
organisasi nirlaba, dan perusahaan jasa profesional ada di mana-mana. Tambahan,
kualitas hubungan dengan pemangku kepentingan internal dan eksternal semakin kritis
untuk keberhasilan organisasi, terutama untuk proses tata kelola. Hubungan yang melibatkan
saling percaya dan menghormati adalah penting dalam organisasi, antara organisasi dan
berbagai konstituen yang mereka pengaruhi, dan di antara jaringan luas
individu dan afiliasi organisasi mereka.
Para pemimpin di banyak perusahaan telah mendedikasikan diri mereka pada kepemimpinan global yang
bertanggung jawab.
ership dengan manfaat nyata untuk reputasi dan keuntungan perusahaan mereka. Bahkan
British Petroleum (BP), yang praktik pengeborannya di Teluk Meksiko menghasilkan
tumpahan minyak terburuk dalam sejarah pada tahun 2010, telah berusaha untuk menonjolkan pemimpin global
yang bertanggung jawab-
mengirimkan. BP harus bekerja lebih keras sekarang dari sebelumnya, tetapi tetap bertanggung jawab secara sosial
dan
tujuan yang jelas pasti akan membantu kesuksesan globalnya yang berkelanjutan. Eksekutif di ICI India,
produsen dan pemasar cat dan berbagai bahan kimia khusus, percaya bahwa
mematuhi standar global, meskipun hal itu meningkatkan biaya, dapat meningkatkan persaingan
keaktifan. Aditya Narayan, presiden ICI India, menjelaskan: “Di ICI, standar yang melibatkan
kebijakan etika, keselamatan, kesehatan, dan lingkungan ditetapkan oleh kantor pusat tetapi
disesuaikan untuk memenuhi hukum nasional. Saya dapat memperoleh manfaat dengan memanfaatkan kebijakan
perusahaan ini dan
dalam beberapa kasus kami melakukan jauh lebih banyak daripada yang diwajibkan oleh hukum India.” 110
Sebuah konsep yang berkaitan dengan kepemimpinan etis dan bertanggung jawab adalah kepemimpinan
pelayan . Ser-
vant-leaders mencapai hasil untuk organisasi mereka dengan memberikan prioritas perhatian pada
kebutuhan rekan-rekan mereka dan orang-orang yang mereka layani. Pemimpin yang melayani sering dianggap
rendah hati
pelayan sumber daya organisasi mereka (manusia, keuangan, dan fisik). Untuk
menjadi pemimpin-pelayan, seseorang membutuhkan kualitas berikut: mendengarkan, empati, penyembuhan, sadar-
ness, persuasi, konseptualisasi, pandangan ke depan, penatalayanan, pertumbuhan, dan membangun com-
komunitas. Memperoleh kualitas-kualitas ini cenderung memberi seseorang otoritas versus kekuasaan. Beberapa
menelusuri konsep kepemimpinan pelayan ke pemikiran India dan Cina kuno. Dalam
abad keempat SM, Chanakya menulis dalam bukunya Arthashastra: “raja [pemimpin] akan
anggap baik, bukan apa yang menyenangkan dirinya sendiri tetapi apa yang menyenangkan rakyatnya [pengikut]”;
“raja [pemimpin] adalah pelayan yang dibayar dan menikmati sumber daya negara bersama-sama dengan
orang orang." Pernyataan berikut muncul dalam Tao Te Ching, dikaitkan dengan Lao-Tzu,
yang diyakini telah tinggal di Cina antara tahun 570 dan 490 SM:
Tipe penguasa yang lain adalah salah satu yang keberadaannya hampir tidak disadari oleh rakyat. Berikutnya datang
satu
yang mereka cintai dan puji. Berikutnya datang orang yang mereka takuti. Berikutnya datang seseorang yang
mereka membenci dan menentang. Ketika Anda kurang dalam iman, orang lain akan tidak setia kepada Anda.
Sage tidak menonjolkan diri dan sedikit kata-kata. Ketika tugasnya selesai dan hal-hal
telah selesai, semua orang berkata, 'Kami sendiri telah mencapainya!'” 111
Baru-baru ini, sebuah gerakan intelektual, yang dipimpin oleh Robert Greenleaf, tetapi dengan banyak
pengikut, telah mengusulkan kepemimpinan yang melayani sebagai filosofi yang mendasari kepemimpinan, tuntutan
ditunjukkan melalui karakteristik dan praktik tertentu. Larry Spears, salah satu dari Greenleaf
murid, mengidentifikasi sepuluh karakteristik pemimpin-pelayan dalam tulisan-tulisan Greenleaf.
Kesepuluh karakteristik tersebut adalah mendengarkan, empati, penyembuhan, kesadaran, persuasi, konsepsi.
kesadaran, pandangan ke depan, penatalayanan, komitmen terhadap pertumbuhan orang lain, dan membangun
komunitas. Kent Keith, penulis The Case for Servant Leadership dan CEO saat ini
Greenleaf Center, menyatakan bahwa kepemimpinan yang melayani adalah etis, praktis, dan bermakna.
Dia mengidentifikasi tujuh praktik utama pemimpin pelayan: kesadaran diri, mendengarkan, berubah
piramida, mengembangkan kolega Anda, melatih bukan mengendalikan, melepaskan energi
dan kecerdasan orang lain, dan pandangan ke depan. Berbeda dengan pendekatan kepemimpinan dengan top-down
gaya hierarkis, kepemimpinan yang melayani malah menekankan kolaborasi, kepercayaan, empati,
dan penggunaan kekuasaan secara etis. Di hati, individu adalah pelayan pertama, membuat con-
keputusan cerdas untuk memimpin agar dapat melayani orang lain dengan lebih baik, bukan untuk meningkatkan
dirinya sendiri
halaman 281
500
kekuasaan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan pertumbuhan individu dalam organisasi dan
meningkatkan kerja tim dan keterlibatan pribadi. MNC besar, seperti Starbucks, memiliki
mengadopsi aspek kepemimpinan yang melayani dalam operasi global mereka. 112
Kepemimpinan dan Pola Pikir Kewirausahaan
Seperti dibahas dalam Bab 8, bagian yang meningkat dari kegiatan manajemen internasional adalah
terjadi dalam usaha baru kewirausahaan. Tetapi mengingat tingkat kegagalan yang tinggi untuk internasional
usaha baru, karakteristik kepemimpinan apa yang penting agar usaha tersebut berhasil?
Start-up yang menjanjikan gagal karena berbagai alasan, termasuk kurangnya modal, tidak adanya
tujuan dan sasaran yang jelas, dan kegagalan untuk secara akurat menilai permintaan dan persaingan pasar
tion. Untuk usaha baru internasional, faktor-faktor ini secara signifikan diperumit oleh perbedaan
referensi dalam budaya; sistem politik dan ekonomi nasional; jarak geografis; dan
pengiriman, pajak, dan biaya regulasi. Faktor penting dalam keberhasilan jangka panjang dari perusahaan baru
usaha — baik domestik maupun internasional — adalah kemampuan kepemimpinan pribadi dari
CEO wirausaha.
Penelitian kewirausahaan telah memeriksa beberapa karakteristik pribadi utama
pengusaha, beberapa di antaranya bertepatan dengan para pemimpin yang kuat. Dibandingkan dengan
nonwirausahawan, wirausahawan tampak lebih kreatif dan inovatif. Mereka cenderung
melanggar aturan dan tidak memerlukan struktur, dukungan, atau organisasi untuk membimbing mereka
pemikiran. Mereka dapat melihat sesuatu secara berbeda dan menambah produk, sistem, atau ide
nilai yang lebih dari sekadar adaptasi atau perubahan linier. Mereka lebih rela
untuk mengambil risiko pribadi dan bisnis dan melakukannya dengan cara yang terlihat dan menonjol. Mereka
pencari peluang—hanya memecahkan masalah yang membatasi keberhasilan mereka dalam mencapai
visi — dan merasa nyaman dengan kegagalan, bangkit kembali dengan cepat untuk mengejar peluang lain
keselarasan. 113 Lainnya mencirikan mereka sebagai petualang, ambisius, energik, mendominasi,
dan percaya diri.
Selain sifat-sifat ini, para pemimpin wirausaha yang beroperasi secara internasional harus
juga memiliki kepekaan budaya, visi internasional, dan pola pikir global untuk secara efektif
memimpin usaha mereka karena menghadapi tantangan melakukan bisnis di negara lain.
Pemimpin perusahaan terkenal seperti Tim Cook (Apple), Richard Branson (Virgin
Group), Arthur Blank (Home Depot), dan Russell Simmons (Def Jam Recordings) memiliki
semua telah berhasil memimpin perusahaan mereka dalam skala global sambil menjaga integrasi
ritus dan nilai-nilai negara tuan rumah. 114.115 Seperti yang telah ditunjukkan oleh CEO Lenovo Yang Yuanqing,
ini adalah tren yang sedang berkembang, dan kita mungkin akan segera melihat lebih banyak wirausahawan muncul
dari negara-negara
di mana usaha seperti itu bukan praktik umum.
Dunia Manajemen Internasional yang membuka bab ini menggarisbawahi pentingnya
sikap dan nilai pemahaman perbedaan dalam gaya kepemimpinan dan pendekatan di seluruh
budaya. Hal ini juga menekankan kebutuhan terkait untuk mempersiapkan manajemen internasional yang prospektif.
sehingga mereka dapat berhasil dalam lingkungan yang bervariasi ini. Sejumlah global
perusahaan—termasuk Roche, Amway, dan lainnya—telah mengembangkan dan
program yang menantang untuk membantu memberikan pengalaman kepada karyawan mereka untuk dipahami
ketika konsisten, pendekatan "universalis" mungkin tepat, dan ketika adaptasi terhadap
praktik, norma, dan harapan lokal diperlukan.
Dalam bab ini, dicatat bahwa kepemimpinan yang efektif seringkali sangat dipengaruhi oleh:
budaya. Pendekatan yang efektif di Eropa berbeda dengan pendekatan yang digunakan di Eropa
Amerika Serikat atau Amerika Latin. Misalnya, menurut salah satu karyawan Roche, definisi
ing sukses dapat berarti hal yang berbeda dalam konteks yang berbeda. Meski begitu, ada utas
universalisme terbukti, misalnya, dalam kasus gaya kepemimpinan Jepang dan AS
dalam mengelola pekerja berprestasi tinggi dan rendah. Penelitian oleh Bass juga meminjamkan
halaman 282
501
mendukung universalisme. Tapi bisakah Roche mengandalkan gaya kepemimpinan yang telah melayaninya?
baik di Eropa untuk mengawasi operasi di negara lain seperti yang terlihat untuk berkembang? Di sebagian besar
kasus, gaya kepemimpinan perlu disesuaikan agar sesuai dengan seluk-beluk budaya yang berbeda
pasar.
Setelah meninjau bab dan mempertimbangkan pengalaman Roche, Amway, dan
perusahaan lain yang disebutkan dalam bab ini, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut: (1) Apakah
program kepemimpinan yang dikembangkan oleh Roche menekankan pengembangan karakter manajerial
karakteristik, karakteristik kepemimpinan, atau kombinasi keduanya? (2) Bagaimana Roche?
program mempersiapkan calon pemimpin untuk mengelola dalam konteks budaya yang berbeda? (3) Bagaimana
mungkin pemahaman yang lebih dalam tentang dimensi GLOBE dan kepemimpinan yang berbeda
perilaku lintas negara membantu Roche dalam mengembangkan pemimpin masa depan?
1. Kepemimpinan adalah proses yang kompleks dan kontroversial
yang dapat didefinisikan secara sederhana sebagai mempengaruhi orang untuk
mengarahkan upaya mereka menuju pencapaian beberapa
tujuan atau sasaran tertentu. Sementara beberapa mengklaim bahwa
manajer dan pemimpin melakukan dua pekerjaan terpisah
fungsi, kurangnya definisi universal tentang timbal-
ership memungkinkan kedua istilah untuk digunakan secara bergantian,
terutama ketika dunia bergerak menuju manajer-
model pemimpin. Dua area memerlukan perhatian sebagai
dasar untuk studi kepemimpinan di dunia internasional.
pengaturan nasional: asumsi filosofis tentang
orang pada umumnya dan gaya kepemimpinan. Filosofi-
fondasi sophical sangat didasarkan pada Douglas
McGregor's Theories X dan Y dan William Ouchi's
Teori Z. Gaya kepemimpinan berhubungan dengan bagaimana manajer
memperlakukan bawahan mereka dan menggabungkan otoritas
pendekatan ian, paternalistik, dan partisipatif.
Gaya-gaya ini dapat diringkas dalam hal
kisi manajerial ditunjukkan pada Gambar 13–2 (1,1
sampai 9,9).
2. Sikap para manajer Eropa terhadap dimensi
sion praktek kepemimpinan, seperti kapasitas untuk
kepemimpinan dan inisiatif, berbagi informasi dan
tujuan, partisipasi, dan pengendalian internal, adalah
diperiksa dalam studi klasik oleh Haire, Ghiselli, dan
Porter. Mereka menemukan bahwa orang Eropa, sebagai gabungan,
memiliki pendapat yang relatif rendah tentang kemampuan
rata-rata orang ditambah dengan posisi yang relatif
keyakinan yang kuat akan perlunya kepemimpinan partisipatif
gaya kapal. Studi ini juga menemukan bahwa
Sikap manajer Eropa dipengaruhi oleh
tingkat hierarki, ukuran perusahaan, dan usia. Keseluruhan,
Namun, manajer Eropa mendukung partisipatif
gaya kepemimpinan.
3. Manajer Jepang di Haire dan rekan-rekannya
penelitian memiliki keyakinan yang jauh lebih besar dalam kapasitas
bawahan untuk kepemimpinan dan inisiatif daripada
tua di sebagian besar negara lain. Manajer Jepang-
ers juga menyatakan sikap yang lebih baik terhadap
gaya kepemimpinan partisipatif. Dalam hal berbagi
informasi dan tujuan dan menggunakan informasi internal
trol, Jepang merespons di atas rata-rata tetapi—
tidak khas. Dalam beberapa hal, pemimpin Jepang
gaya kepemimpinan berbeda dari manajer AS.
Ukuran perusahaan dan usia manajer adalah dua faktor
tor yang tampaknya mempengaruhi perbedaan ini. Hal lain-
putra termasuk filosofi dasar mengelola
orang, bagaimana informasi diproses, dan tingginya
tingkat etnosentrisme di antara orang Jepang. Bagaimana-
pernah, beberapa kesamaan yang sering diabaikan adalah penting
tant, seperti seberapa efektif pemimpin Jepang mengelola
bawahan yang berprestasi tinggi dan bawahan yang berprestasi rendah.
4. Penelitian kepemimpinan di Cina menunjukkan bahwa yang baru
generasi manajer cenderung memiliki kepemimpinan
gaya yang berbeda dari gaya keduanya
generasi sekarang dan generasi tua. Di dalam
khususnya, manajer generasi baru menugaskan lebih banyak
pentingnya individualisme yang diukur dengan
hal-hal sebagai swasembada dan pencapaian pribadi-
ment. Mereka juga menganggap kurang penting untuk mengumpulkan
tivisme yang diukur dengan subordinasi personal
tujuan kelompok dan Konfusianisme sebagai
diukur dengan hal-hal seperti harmoni masyarakat dan
perilaku interpersonal yang baik.
5. Riset kepemimpinan di Timur Tengah secara tradisional
telah menekankan perbedaan mendasar antara Middle
Gaya manajemen Timur dan Barat. Lainnya
penelitian, bagaimanapun, menunjukkan bahwa banyak manajer di
organisasi multinasional di Teluk Persia
wilayah beroperasi secara partisipatif berorientasi Barat
gaya. Temuan tersebut menunjukkan bahwa mungkin ada lebih banyak
kesamaan dalam gaya kepemimpinan antara Barat
dan Timur Tengah bagian dunia daripada yang telah pra-
diasumsikan secara kejam.
6. Penelitian kepemimpinan juga telah dilakukan antara
manajer di India dan negara-negara Amerika Latin.
Studi ini menunjukkan bahwa manajer India memiliki sepuluh
kecenderungan ke arah gaya kepemimpinan partisipatif sementara
Amerika Latin goyah antara partisipatif dan
halaman 283
502
telah mengkonfirmasi penelitian sebelumnya bahwa budaya tertentu
nilai-nilai dan praktik-praktik diasosiasikan dengan
atribut kepemimpinan. Apalagi ada peningkatan
tekanan bagi MNC untuk terlibat dalam tanggung jawab global
kepemimpinan yang menggabungkan (a) berbasis nilai
kepemimpinan, (b) pengambilan keputusan etis, dan (c)
hubungan pemangku kepentingan yang berkualitas. Para pemimpin internasional-
usaha baru nasional menghadapi tantangan yang khusus
hambatan; Namun, integrasi ori-
entation dan bakat kewirausahaan dapat berkontribusi untuk
pemimpin dan perusahaan "lahir global" yang sukses.
gaya otoriter. Meskipun akan selalu ada
perbedaan penting dalam gaya kepemimpinan antara
berbagai belahan dunia, kepemimpinan partisipatif
gaya mungkin menjadi lebih umum sebagai negara
berkembang dan menjadi lebih maju secara ekonomi.
7. Dalam beberapa tahun terakhir, ada upaya penelitian untuk
mengeksplorasi area baru dalam kepemimpinan internasional. Di dalam
khususnya, Bass telah menemukan bahwa ada banyak hal
kesamaan dari budaya ke budaya dan trans-
pemimpin formasional, terlepas dari budayanya, cenderung
yang paling efektif. Selain itu, studi GLOBE
ISTILAH KUNCI
kepemimpinan otoriter, 474
pemimpin karismatik, 487
kepemimpinan, 470
kepemimpinan partisipatif, 475
kepemimpinan paternalistik, 474
beasiswa organisasi positif
(POS), 495
Manajer Teori X, 472
Manajer Teori Y, 472
Manajer Teori Z, 474
pemimpin transaksional, 487
pemimpin transformasional, 487
amplifikasi variasi, 482
pengurangan variasi, 482
1. Budaya apa yang paling mungkin untuk dilihat
perbedaan antara manajerial dan kepemimpinan
tugas? Budaya apa yang akan memandang mereka sebagai
sama? Gunakan bukti untuk mendukung jawaban Anda.
2. Menggunakan hasil Haire klasik dan rekan-rekannya
pelajari sebagai dasar untuk jawaban Anda, bandingkan dan bandingkan
mengubah sikap manajer terhadap praktik kepemimpinan
di negara-negara Nordik-Eropa dan Latin-Eropa.
(Negara-negara dalam kelompok ini diidentifikasi dalam
Tabel 13–3.)
3. Apakah ada hubungan antara ukuran perusahaan dan
Sikap manajer Eropa terhadap partisipatif
gaya kepemimpinan?
4. Menggunakan hasil studi GLOBE dan dukungan lainnya-
ing data, tentukan apa yang diyakini manajer Jepang
tentang bawahan mereka. Bagaimana keyakinan ini?
mirip dengan manajer AS dan Eropa?
Bagaimana keyakinan ini berbeda?
5. Sebuah perusahaan AS akan membuka anak perusahaan di
Jepang dalam enam bulan ke depan. Jenis apa?
gaya kepemimpinan yang menurut penelitian paling
efektif untuk memimpin orang Jepang berprestasi tinggi? Rendah-
mencapai bahasa Jepang? Bagaimana kemungkinan hasil ini?
mempengaruhi cara ekspatriat AS harus memimpin
karyawan Jepang mereka?
6. Apa yang perlu diketahui manajer AS tentang memimpin?
di kancah internasional? Sebutkan dan jelaskan tiga
pedoman penting yang dapat bernilai praktis.
7. Apakah perilaku kepemimpinan yang efektif bersifat universal, ataukah?
berbeda dari budaya ke budaya? Menjelaskan.
8. Apa itu kepemimpinan otentik? Apa itu etis?
kepemimpinan yang bertanggung jawab?
Selama tiga dekade terakhir, salah satu yang paling sukses
perusahaan global adalah General Electric. Meskipun GE memiliki
menghadapi tantangan, dan telah melepaskan beberapa bisnisnya,
seperti penjualan GE Plastics ke Saudia Arabian
SABIC pada tahun 2007, dan menjual sahamnya di NBC
Universal untuk Comcast pada tahun 2013, tetap menjadi kekuatan global
erhouse dalam energi dan sistem tenaga, perawatan kesehatan,
keuangan, dan peralatan. Kunjungi situs web perusahaan di
www.ge.com dan tinjau laporan tahunan terbarunya. Membayar
memperhatikan operasi internasional MNC dan
terhadap lini produknya. Baca juga tentang anggota baru
di dewan direksi dan melihat melalui informasi
pada program Six Sigma perusahaan. Kemudian, sadar
tentang apa yang GE lakukan di seluruh dunia dan juga terkait dengan
LATIHAN INTERNET: MELIHAT LEBIH DEKAT
halaman 284
503
beragam sekelompok manajer di seluruh dunia? Dengan cara apa
akankah pemahaman tentang jaringan manajerial berguna?
dalam menjelaskan perilaku kepemimpinan di GE? Akhirnya, jika GE
mengiklankan manajer baru di Inggris, Italia, dan
Jepang, kualitas apa yang Anda harapkan dari perusahaan tersebut?
mencari di manajer ini? Apakah akan ada yang universal?
daftar, atau akankah daftar berbeda di setiap negara?
upaya kualitasnya, jawablah pertanyaan-pertanyaan ini: Pada berapa banyak
benua apakah perusahaan saat ini melakukan bisnis?
Berdasarkan jawaban ini, apakah ada satu gaya kepemimpinan yang
akan bekerja paling baik untuk perusahaan, atau harus
memilih manajer berdasarkan negara demi negara? tambahan-
Secara nasional, jika tidak ada satu gaya universal yang terbaik,
bagaimana CEO saat ini Jeffrey Immelt dapat memimpin secara efektif?
1. Joe Light, “Pelatihan Kepemimpinan Mendapatkan Urgensi
Di tengah Ekonomi yang Lebih Kuat,” The Wall Street Journal ,
2 Agustus 2010, http://online.wsj.com/article/SB10
001424052748703314904575399260976490670.
html?KATA KUNCI=kepemimpinan.
2. Ibid.
3. “Karyawan,” Roche , http://www.roche.com/
corporate_responsibility/employees.htm.
4. “Pengembangan Kepemimpinan Lokal,” Roche , http://
karir.roche.com.
5. “Program Pengembangan Orang & Kepemimpinan—
Shanghai Roche Pharma,” Roche , http://www.
roche.com/careers/workplaces/wp_marketing/per-
spectives_program.htm.
6. “Pengembangan,” Roche , http://www.roche.com/
karir/tempat kerja/wp_marketing/perspektif_
program/comm_ops_perspectives_faq.htm.
7. “Perspektif—Pengembangan Bakat yang Dipercepat Global
buka Program di Roche,” LinkedIn , http://www.
roche.com/careers/workplaces/wp_marketing/
perspektif_program/comm_ops_perspectives_
faq.htm.
8. Ibid.
9. Ibid.
10. “Studi Kasus,” Roche , http://www.roche.com/
karir/negara/swiss/ch_service.htm.
11. Ibid.
12. Ibid.
13. Ibid.
14. Richard M. Hodgetts, Hubungan Manusia Modern
di Tempat Kerja, edisi ke- 8 . (Ft. Worth, TX: Harcourt, 2002),
P. 255. Lihat juga Daniel Goleman, “What Makes a
Pemimpin?" Tinjauan Bisnis Harvard, November–
Desember 1998, hlm. 93-102.
15. Lihat juga Daniel Goleman, “Apa yang Membuat Seorang Pemimpin?”
Tinjauan Bisnis Harvard , November–Desember
1998, hlm. 93-102.
16. Abraham Zaleznik, “Manajer & Pemimpin: Are
Mereka Berbeda?” Ulasan Bisnis Harvard ,
Maret–April 1992, hlm. 126–135.
17. James E. Colvard, “Manajer vs. Pemimpin,” Pemerintah
ernment Eksekutif 35, no. 9 (Juli 2003), hal. 82.
18. Caroline Hulme, “Tempat yang Tepat dan Tepat
Gaya, ” The British Journal of Administrative Man-
usia 55 (Oktober–November 2006), hlm. i–iii.
19. Zaleznik, “Manajer & Pemimpin: Apakah Mereka?
Berbeda?"
20. Mike Diamond, “Apakah Anda Manajer atau
Pemimpin?" Jurnal Reeves 87, no. 2 (2007), hal. 66.
21. Thomas W. Kent, “Memimpin dan Mengelola: It
Membawa Dua ke Tango,” Keputusan Manajemen 43,
tidak. 7-8 (2005), hlm. 1010–1017.
22. L. Gary Boomer, “Kepemimpinan dan Manajemen:
Perusahaan Anda Membutuhkan Keduanya,” Accounting Today 21, no.
2 (2007), hlm. 22–23.
23. Zaleznik, “Manajer & Pemimpin: Apakah Mereka Berbeda?
ent?”
24. Matthew Fairholm, “Saya Mengetahuinya Ketika Saya Melihatnya:
Bagaimana Manajer Pemerintah Daerah Melihat Kepemimpinan
Beda,” Manajemen Publik 88, no. 9 (2006),
hal.10–14.
25. Douglas McGregor, Sisi Manusia dari Perusahaan
(New York: McGraw-Hill, 1960), hlm. 33–34.
26. Ibid., hlm. 47–48.
27. Lihat Nancy J. Adler, Dimensi Internasional
Perilaku Organisasi , 2nd ed. (Boston:
PWS-Kent, 1991), hal. 150.
28. Sheila M. Puffer, Daniel J. McCarthy, dan
Alexander I. Naumov, “Keyakinan Manajer Rusia
Tentang Pekerjaan: Melampaui Stereotip, ” Journal of
29. Untuk wawasan lain tentang area ini, lihat Manfred F.
R. Kets de Vries, “Perjalanan ke 'Liar'
Barat': Gaya Kepemimpinan dan Organisasi
Praktek di Rusia,” Dinamika Organisasi ,
Musim semi 2000, hlm. 67–80.
30. William Ouchi, Teori Z: Bagaimana Amerika
Manajemen Dapat Memenuhi Tantangan Jepang
(New York: Addison-Wesley, 1981).
31. Ingrid Aioanei, “Kepemimpinan di Rumania,” Jurnal
Manajemen Perubahan Organisasi 19, no. 6
(2006), hlm. 705–712.
32. Jun Yan dan James G. Hunt, “Perbedaan Lintas Budaya
perspektif tentang Efektivitas Kepemimpinan yang Dirasakan,”
CATATAN AKHIR
halaman 285
504
Jurnal Internasional Manajemen Lintas Budaya-
bagian 5, tidak. 1 (2005), hlm. 49–67.
33. Untuk lebih lanjut, lihat ulasan di Sergio Matviuk, “Studi
Prototipe Kepemimpinan di Kolombia,” The Business
ness Review 7, no. 1 (Musim Panas 2007), hlm. 14–19.
34. Z.Aycan, RN Kanungo, M.Mendonca, K.Yu,
J. Deller, G. Stahl et al., “Dampak Budaya pada
Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia: A
Perbandingan 10 Negara,” Psikologi Terapan: An
Tinjauan Internasional 49 (2000), hlm. 192–221.
35. Untuk ulasan, lihat Ekin K. Pellegrini dan Terri A.
Scandura, “Kepemimpinan Paternalistik: Sebuah Tinjauan dan
Agenda Penelitian Masa Depan,” Journal of Manage-
ment 34, tidak ada. 3 (2008), hlm. 566–593.
36. S. Martinez dan P. Dorfman, “Pengusaha Meksiko
preneur,” Studi Manajemen Internasional
dan Organisasi 28, no. 2 (1998), hlm. 97–123.
37. MA Ansari, ZA Ahmad, dan R. Aafaqi,
“Kepemimpinan Organisasi di Malaysia Con-
teks”, dalam Leading in High Growth Asia: Managing
Hubungan untuk Kerja Sama dan Perubahan , ed. D.
Tjosvold dan K. Leung (Singapura: Ilmu Pengetahuan Dunia
tific, 2004), hlm. 109-138.
38. Selengkapnya, lihat CM Axtell, DJ Holman, KL
Unsworth, TD Wall, PE Waterson, dan
E. Harrington, “Inovasi Lantai Toko: Memfasilitasi
Saran dan Implementasi Gagasan,”
Jurnal Ketenagakerjaan dan Organisasi
Psikologi 73 (2000), hlm. 265–285.
39. Lihat juga RK Yukl, Kepemimpinan dalam Organisasi
tions (Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 2002).
40. Xu Huang, Joyce Iun, Aili Liu, dan Yaping Gong,
“Apakah Kepemimpinan Partisipatif Meningkatkan Pekerjaan
Kinerja dengan Mendorong Pemberdayaan atau Kepercayaan?
Efek Diferensial pada Manajerial dan Non-
bawahan manajerial, ” Journal of Organiza-
Perilaku Nasional 31, no. 1 (2010), hlm. 122-143.
41. Iyuji Misumi dan Fumiyasu Seki, “Efek dari
Motivasi Berprestasi Terhadap Efektivitas
Pola Kepemimpinan, “ Ilmu Administrasi
Triwulanan , Maret 1971, hlm. 51–59.
42. Sang M. Lee, Sangjin Yoo, dan Tosca M. Lee,
“Chaebol Korea: Nilai Perusahaan dan
Strategi,” Dinamika Organisasi , Musim Semi
1991, hal. 41.
43. Michael Woywode, “Konsep Manajemen Global
dan Adaptasi Lokal: Kelompok Kerja di
Industri Manufaktur Mobil Prancis dan Jerman,”
Studi Organisasi 23, no. 4 (2002), hal. 497.
44. Chris Reiter dan Neal Boudette, “VW Delays
Peluncuran Microbus untuk Mengurangi Produksinya
Biaya,” The Wall Street Journal, 20 Mei 2004,
P. D3.
45. Mason Haire, Edwin E. Ghiselli, dan Lyman W.
Porter, Pemikiran Manajerial: Sebuah Internasional
Studi (New York: Wiley, 1966).
46. Ibid., hal. 21.
47. James R. Lincoln, Mitsuyo Hanada, dan Jon
Olson, “Orientasi Budaya dan Reaksi Individu
tions untuk Organisasi: Sebuah Studi Karyawan dari
Perusahaan Milik Jepang, “ Ilmu Administrasi
Triwulanan , Maret 1981, hlm. 93–115.
48. Lihat juga Karen Lowry Miller, “Negeri Bangkit
Pengangguran,” BusinessWeek , 11 Januari 1993, hal. 47.
49. Sangjin Yoo dan Sang M. Lee, “Manajemen
Gaya dan Praktek Chaebol Korea,”
Tinjauan Manajemen California , Musim Panas 1987,
hal.95–110.
50. Haire, Ghiselli, dan Porter, Pemikiran Manajerial ,
P. 29.
51. Noboru Yoshimura dan Philip Anderson, Inside
Kaisha: Mengungkap Bisnis Jepang
Perilaku (Boston: Harvard Business School Press,
1997), hal. 167.
52. Jonathan Soble, “Toyota Mempromosikan Non-Jepang
Manajer dalam Bangun Masalah,” Financial Times ,
25 Juni 2010, hal. 13.
P. 140.
54. Ibid., hal. 157.
55. Untuk lebih lanjut tentang topik ini, lihat Edgar H. Schein,
“Forum SMR: Apakah Gaya Manajemen Jepang
Punya Pesan untuk Manajer Amerika?” bahasa sloan
Tinjauan Manajemen , Musim Gugur 1981, hlm. 55–68.
56. Jeremiah J. Sullivan dan Ikujiro Nonaka, “The
Penerapan Teori Pembelajaran Organisasi untuk
Manajemen Jepang dan Amerika,” Journal
Studi Bisnis Internasional , Musim Gugur 1986,
hal.127–147.
57. Ibid., hal. 130-131.
58. Laura He, “Rahasia Inovasi Google:
Memberdayakan Karyawannya,” Forbes , 29 Maret,
2013, www.forbes.com/sites/laurahe/2013/03/29/
googles-rahasia-inovasi-pemberdayaan-nya-
karyawan/#384e881b7eb3.
59. David A. Ralston, Carolyn P. Egri, Sally Stewart,
Robert H. Terpstra, dan Yu Kaicheng, “Melakukan
Bisnis di Abad 21 dengan Generasi Baru
erasi Manajer Cina: Sebuah Studi Genera-
Pergeseran Nasional dalam Nilai Kerja di China,” Journal of
Studi Bisnis Internasional , Kuartal Kedua
1999, hlm. 415–428.
60. John Politis, “Peran Berbagai Kepemimpinan”
Gaya,” Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi
Jurnal 24, no. 4 (2003), hlm. 181–195.
Halaman 286
505
Keragaman Budaya dalam Bisnis Global , 2nd
ed. (New York: McGraw-Hill, 1998), hlm. 77.
80. Robert J. House dan Mansour Javidan, “Ikhtisar
dari GLOBE,” dalam Budaya, Kepemimpinan, dan Organisasi
sations: The GLOBE Study of 62 Societies , ed.
Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan
dkk. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2004), hlm. 14.
81. Peter Dorfman, Paul Hanges, dan Felix Brodbeck,
“Kepemimpinan dan Variasi Budaya: Identifikasi
kation Pro-Kepemimpinan yang Didukung Budaya
file,” dalam Budaya, Kepemimpinan, dan Organisasi ,
ed. House et al., hlm. 669–720.
82. Peter Dorfman, Mansour Javidan, Paul Hanges,
Ali Dastmalchian, dan Robert House, “GLOBE:
Perjalanan Dua Puluh Tahun ke Dunia yang Menarik
Budaya dan Kepemimpinan,” Journal of World
Bisnis 47 (2012), hlm. 504–518.
83. Michele J. Gelfand, DPS Bhawuk, Lisa H.
Nishii, dan David J. Bechtold, “Individualisme dan
Kolektivisme,” di House et al., Budaya, Kepemimpinan,
dan Organisasi , ed. House et al., hlm. 437–512.
84. Ibid.
85. Cynthia G. Emrich, Florence L. Denmark, dan
Deanne Den Hartog, “Perbedaan Lintas Budaya
dalam Egalitarianisme Gender,” dalam Budaya, Kepemimpinan,
86. Mansour Javidan, “Orientasi Kinerja,” di
Budaya, Kepemimpinan, dan Organisasi , ed. rumah
dkk., hal. 239–281.
87. Neal Ashkanasy, Vipin Gupta, Melinda Mayfield,
dan Edwin Trevor-Roberts, “Orientasi Masa Depan,”
dalam Budaya, Kepemimpinan, dan Organisasi , ed.
House et al., hlm. 282–342.
88. Mary Sully De Luque dan Mansour Javidan,
"Penghindaran Ketidakpastian," dalam Budaya, Kepemimpinan,
89. Hayat Kabasakal dan Muzaffer Bodur, “Manusia”
Orientasi dalam Masyarakat, Organisasi, dan Pemimpin
Atribut,” dalam Budaya, Kepemimpinan, dan Organisasi
tion , ed. House et al., hlm. 564–601.
90. Dean Den Hartog, “Ketegasan,” di House
dkk., Budaya, Kepemimpinan, dan Organisasi,
hal.395–436.
91. Dale Carl, Vipin Gupta, dan Mansour Javidan,
"Jarak Kekuasaan," dalam Budaya, Kepemimpinan, dan
Organisasi , ed. House et al., hlm. 513–563.
92. Mansour Javidan, “Budaya Berpikir Maju,”
Harvard Business Review , Juli–Agustus 2007,
P. 20.
93. Peter Dorfman, Mansour Javidan, Paul Hanges,
Ali Dastmalchian, dan Robert House, “GLOBE: A
Perjalanan Dua Puluh Tahun ke Dunia yang Menarik
61. Darwish A. Yousef, “Prediktor Pengambilan Keputusan
ing Styles di Negara Non-Barat, " Kepemimpinan
dan Jurnal Pengembangan Organisasi 19,
tidak. 7 (1998), hlm. 366–373.
62. Ibid.
63. Ibid.
64. James Thomas Kunnanatt, “Orientasi Kepemimpinan
Manajer Sektor Jasa di India: Sebuah Empiris
Cal Study,” Tinjauan Bisnis dan Masyarakat 122,
tidak. 1 (2007), hlm. 99–119.
P. 22.
66. Peter Cappelli, Harbir Singh, Jitendra Singh, and
Michael Useem, The India Way: Bagaimana India Top
Pemimpin Bisnis Merevolusi Manajemen
(Cambridge, MA: Sekolah Bisnis Harvard
Penerbitan, 2010).
67. Eric J. Romero, “Kepemimpinan Amerika Latin: El
Patron & El Lider Moderno,” Lintas Budaya
Manajemen 11, no. 3 (2004), hlm. 25–37.
68. Ibid.
P. 22.
70. Lihat Jay A. Conger, Pemimpin Karismatik (San
Francisco: Jossey-Bass, 1989).
71. Hodgetts, Hubungan Manusia Modern di Tempat Kerja ,
hal.275–276.
72. Bernard M. Bass, “Apakah Ada Universalitas di
Model Kepemimpinan Penuh?” Internasional
Jurnal Administrasi Publik 16, no. 6 (1996),
P. 731.
73. Ibid., hal. 741–742.
74. Ibid., hal. 731.
75. Untuk wawasan tambahan tentang penelitian terbaru oleh
Bass dan rekan-rekannya, lihat Bruce J. Avolio dan
Bernard M. Bass, “Anda Bisa Menyeret Kuda ke
Air tetapi Anda Tidak Bisa Membuatnya Minum Kecuali Itu
Haus,” Jurnal Studi Kepemimpinan , Musim Dingin
1998, hlm. 4–17.
76. Ingrid Tollgerdt-Andersson, “Sikap, Nilai dan
Tuntutan tentang Kepemimpinan—Perbandingan Budaya
di antara Beberapa Negara Eropa,” dalam Managing
Lintas Budaya , ed. Pat Joynt dan Malcolm War-
ner (London: Bisnis Thomson Internasional
Pers, 1996), hal. 172.
77. Ibid., hal. 176.
78. Felix C. Brodbeck dkk., “Variasi Budaya”
Prototipe Kepemimpinan Di 22 Negara Eropa
mencoba, " Journal of Occupational and Organiza-
Psikologi nasional 73 (2000), hlm. 1-29.
halaman 287
506
Budaya dan Kepemimpinan,” Journal of World Business
ness 47, (2012), hlm. 504–518.
94. Ibid.
95. Narda Quigley, Mary Sully De Luque, dan Robert
J. House, “Kepemimpinan dan Tata Kelola yang Bertanggung Jawab
nance dalam Konteks Global: Wawasan dari
Studi GLOBE,” dalam Buku Pegangan Penanggung Jawab
Kepemimpinan dan Tata Kelola dalam Bisnis Global ,
ed. Jonathan P. Doh dan Stephen A. Stumpf
(London: Penerbitan Edward Elgar, 2005),
hal.352–379.
96. Lori D. Paris, Jon P. Howell, Peter W. Dorfman,
dan Paul J. Hanges, “Prototipe Kepemimpinan Pilihan
Tipe Pemimpin Pria dan Wanita di 27 Negara
mencoba, " Jurnal Studi Bisnis Internasional
40, tidak. 8 (2009), hlm. 1396–1405.
97. Kim S. Cameron, Jane E. Dutton, dan Robert E.
Quinn, Beasiswa Organisasi Positif (San
Francisco: Berrett-Koehler, 2003), hal. 3.
98. Ibid.
99. C. Cooper, TA Scandura, dan CA
Schriesheim, “Melihat ke Depan tetapi Belajar dari
Masa Lalu Kita: Tantangan Potensial untuk Berkembang
Teori Kepemimpinan Otentik dan Pemimpin Otentik
ers,” Leadership Quarterly 16, no. 3 (2005),
hlm. 475–493.
100. B. Avolio, F. Luthans, dan FO Walumba,
Kepemimpinan Otentik: Membangun Teori untuk Veri-
tabel Kinerja Berkelanjutan (Kepemimpinan Gallup
Institut, Universitas Nebraska–Lincoln, 2004),
P. 4.
101. B. Shamir dan G. Eilam, “Apa Ceritamu? A
Pendekatan Kisah-Hidup untuk Kepemimpinan Otentik
Pengembangan”, Leadership Quarterly 16, no.
3 (2005), hlm. 395–417.
102. William L. Gardner, Bruce J. Avolio, Fred
Luthans, Douglas R. May, dan Fred Walumbwa,
“Bisakah Kamu Melihat Aku yang Sebenarnya? Model Berbasis Diri
Pengembangan Pemimpin dan Pengikut yang Otentik,”
The Leadership Quarterly 16 (2005), hlm. 343–372.
103. Ibid.
104. Bruce J. Avolio dan William L. Gardner, “Authen-
tic Pengembangan Kepemimpinan: Mencapai Akar
Bentuk-Bentuk Kepemimpinan Positif,” Kepemimpinan
Triwulanan 16 (2005), hlm. 315–338.
105. Ibid.
106. Forum Ekonomi Dunia, “Menurunnya Kepercayaan Publik
Terutama Masalah Kepemimpinan,” siaran pers,
14 Januari 2003.
107. Ibid.
108. David Waldman, Donald Siegel, dan Mansour
Javidan, “Kepemimpinan Transformasional dan Perusahaan
menilai Tanggung Jawab Sosial,” dalam Buku Pegangan
Kepemimpinan dan Tata Kelola yang Bertanggung Jawab di Global
Bisnis , ed. Doh dan Stumpf .
109. Jonathan P. Doh dan Stephen A. Stumpf, “Menuju”
Kerangka Kepemimpinan dan Pemerintahan yang Bertanggung Jawab
ernance,” dalam Buku Pegangan Kepemimpinan yang Bertanggung Jawab
dan Tata Kelola dalam Bisnis Global , ed. Doh dan
Stumpf .
110. Allen Morrison, “Integritas dan Pemimpin Global-
kapal,” Jurnal Etika Bisnis 31, no. 1 Mei
2001), hal. 65.
111. Lao Tzu, Tao Te Ching , terjemahan. John CH Wu
(Boston, MA: Shambhala, 2006), hal. 35.
112. Robert Greenleaf, Kepemimpinan Pelayan: Sebuah Perjalanan
ke dalam Hakikat Kekuasaan yang Sah dan Besar-
ness , ulang tahun ke 25 ed. (Mahwah, NJ: Paulist
Pers, 2002).
113. Stephen A. Stumpf, “Tujuan Karir: Pengusaha?”
Jurnal Internasional Manajemen Karir 4,
tidak. 2 (1992), hlm. 26–32.
114. TK Maloy, “Pengusaha Butuh Ibu,” Bersatu
Pers Internasional, 11 Maret 2004.
115. Dominic Rushe, “Tim Cook Meminta Maaf Setelahnya
Putaran Media China di Apple,” The Guardian ,
1 April 2013, https://www.theguardian.com/tech-
nology/2013/apr/01/apple-tim-cook-china-apology.
116. CIA, “Jerman,” The World Factbook (2016),
buku fakta/geos/gm.html.
117. Ibid.
118. Bank Dunia, “Jerman,” Sekilas Negara
(2016), www.worldbank.org/en/country/germany.
119. Don Clark, “Cisco Meningkatkan Investasi di
Jerman dan Pesaing Slack-nya Sendiri,” The
Wall Street Journal , 9 Maret 2016, www.wsj.
com/articles/cisco-steps-up-investments-in-
jerman-slack-pesaing-1457463551.
120. Cisco Systems, “Cisco Mengumumkan $500 Juta
Investasi untuk Percepatan Digitalisasi Negara di
Jerman,” siaran pers, 8 Maret 2016, http://
investor.cisco.com/investor-relations/news-and-
event/news/news-details/2016/Cisco-Announces-
500-Juta-Investasi-untuk-Mempercepat-Negara-
Digitalisasi-di-Jerman/default.aspx.
halaman 288
507
Di Internasional
Menyoroti
Eropa dan terbesar kelima di dunia. PDB negara
mencapai US$3.868 triliun pada tahun 2014, menghasilkan
PDB per kapita sebesar US$46.268. Meski ekonomi stagnan
pertumbuhan di sebagian besar Eropa, PDB Jerman adalah
diperkirakan akan berkembang sebesar 1,5 persen selama beberapa tahun ke depan
bertahun-tahun. Jerman adalah pengekspor mesin, kendaraan,
cles, bahan kimia, dan peralatan rumah tangga dan manfaat
dari tenaga kerja yang sangat terampil. 118
Konsultan
Dalam pengumuman Maret 2016, Cisco Systems yang berbasis di AS
Inc., salah satu peralatan jaringan komputer terbesar
produsen di seluruh dunia, mengungkapkan rencana untuk masa depan yang besar
investasi di Jerman. Menurut perusahaan, itu
akan menghabiskan setengah miliar dolar AS di negara ini
antara tahun 2016 dan 2018, dengan tujuan “mempercepat”
'digitalisasi'” dan berinvestasi di startup. Selain itu,
Cisco menyatakan keinginan untuk bekerja sama dengan Jerman
pemerintah pada berbagai inisiatif teknologi masa depan. 119
Dengan tenaga kerja yang berpendidikan tinggi, Jerman menawarkan
daya tarik unik bagi perusahaan teknologi. Dalam beberapa tahun terakhir,
negara telah berfungsi sebagai sarang bagi perusahaan yang berfokus pada
keamanan digital. Cisco, dengan pengalaman luas dalam jaringan
inovasi keamanan kerja, rencana untuk memanfaatkan
ceruk pasar khusus ini dengan menciptakan "Keamanan"
Center of Excellence” di negara ini. Pusat akan
fokus pada membawa pelanggan, akademisi, usaha kecil,
dan karyawan Cisco bersama-sama untuk memecahkan masalah keamanan yang lebih besar
tantangan. Selain itu, perusahaan akan menawarkan pelatihan
program untuk membangun keterampilan bagi calon karyawan masa depan. 120
Pertanyaan
1. Sebagai konsultan manajemen, peluang apa yang dilakukan?
Anda lihat untuk Cisco di Jerman?
2. Apa saja manfaat potensial yang perusahaan,
seperti Cisco, dapat memperoleh keuntungan dengan bermitra dengan sektor publik
tor entitas dan pemerintah asing dari negara maju
negara yang bertentangan dengan yang ada di negara berkembang?
Terletak di jantung Eropa tengah, Jerman mengangkangi
perbatasan Eropa Barat dan Eropa Timur. Berdekatan
negara termasuk Belanda, Austria, Belgia,
Prancis, Luksemburg, Swiss, Denmark, Polandia, dan
Republik Ceko. Sedikit lebih kecil dari keadaan
Montana, negara mempertahankan rute pengiriman melalui
aksesnya ke Laut Utara dan Baltik. Alam utama
sumber daya meliputi batubara, lignit, gas alam, bijih besi,
per, nikel, uranium, kalium, garam, bahan bangunan,
kayu, dan tanah subur. 116
Jerman, dengan populasi 80.854.408, adalah urutan kedua
negara terbesar kedua di Eropa, hanya di belakang Rusia. Suka
sebagian besar Eropa Barat, populasinya perlahan menurun
sebesar 0,17 persen per tahun. Negara ini cepat menua; di dalam
2015, usia rata-rata mencapai 46,5 tahun. Dua terbesar
segmen usia penduduk adalah 25–54 tahun
(42 persen) dan 65 tahun atau lebih (21,5 persen). Negara
tidak terlalu beragam secara etnis atau agama. Lebih dari 90 per-
persen dari populasi adalah keturunan Jerman, dan
negara ini terutama Protestan atau Katolik Roma. Hanya
4 persen dari populasi mengidentifikasi sebagai Muslim. 117
Perebutan kekuasaan Eropa membenamkan Jerman menjadi dua
Perang Dunia yang menghancurkan pada paruh pertama abad ke-20
tury, meninggalkan negara yang diduduki oleh kekuatan Sekutu
Amerika Serikat, Inggris, Prancis, dan Uni Soviet pada tahun 1945.
Ketegangan antara Uni Soviet dan Sekutu lainnya
kekuasaan mengakibatkan pembagian Jerman pada tahun 1949 menjadi
dua negara bagian: Republik Federal Jerman bagian barat
(FRG) dan Republik Demokratik Jerman bagian timur
(GDR). FRG yang demokratis menanamkan dirinya ke dalam kunci
Organisasi ekonomi dan keamanan Barat,
Komisi Eropa, dan NATO, sedangkan komunis
GDR adalah garis depan Pakta Warsawa yang dipimpin Soviet.
Kemunduran Uni Soviet pada 1980-an memungkinkan
reunifikasi Jerman pada tahun 1990. Meskipun 40 tahun eko-
isolasi ekonomi meninggalkan bekas Jerman Timur dengan
defisit yang signifikan dalam pendidikan, produktivitas, dan upah,
Jerman bersatu telah menghabiskan banyak dana untuk menggalang
seluruh negara dengan standar Barat.
Setelah Perang Dunia II dan uni-
Fiksi, Jerman telah muncul sebagai ekonomi terbesar di
Jerman
halaman 289
508
TUJUAN BAB
Dunia Internasional
Pengelolaan
Tantangan Bakat
Retensi di India
R etaining karyawan berbakat merupakan tantangan bagi manajer
keliling dunia. Agak mengejutkan MNC,
tantangan ini menjadi sangat akut di India. Sesuai-
menurut studi tahun 2015 oleh Ernst & Young, hanya 6 persen orang India
perusahaan merasa bahwa mereka memiliki kemampuan perekrutan terbaik di kelasnya
kegiatan, dan hanya 4 persen yang menyatakan bahwa mereka memiliki yang terbaik di kelasnya
kemampuan untuk mempekerjakan karyawan dengan keterampilan yang langka atau kritis. 1
Studi yang sama menemukan bahwa pergantian karyawan adalah bagian dari
sangat tinggi untuk karyawan yang menghadapi pelanggan, dengan seperlima dari semua perusahaan
melihat omset tahunan lebih besar dari 20 persen. 2 Tinggi sekali
pergantian karyawan memiliki biaya. Shyamal Majumdar dari India
Business Standard menjelaskan bahwa karyawan garis depan di atas
biaya perusahaan 40 persen dari gaji mereka untuk mengganti dan atas
manajer biaya 150-200 persen dari gaji mereka untuk menggantikan. 3
Tinjauan Eksekutif Manajemen Kanan menjelaskan tentang
implikasi bisnis dari pergantian karyawan India yang tinggi:
Dalam TI, misalnya, penting bagi klien untuk mengembangkan
hubungan dekat dengan karyawan yang mengerjakan proyek.
Pergantian yang sering berarti terus membangun yang baru
hubungan dengan pengganti, sehingga memperlambat
proyek dan merugikan efisiensi dan kepercayaan klien. Di dalam
manufaktur, gesekan tinggi menghasilkan mahal
dan latihan yang memakan waktu untuk karyawan baru
tentang teknologi baru. 4
Karena biaya perekrutan dan pelatihan ulang karyawan, MNCs
di India mungkin tidak dapat mengamankan penghematan biaya yang menyebabkan
mereka ke India di tempat pertama.
Lebih dari Uang
Membahas mempertahankan bakat di India, Elena Groznaya menunjukkan
bahwa MNC terkadang keliru menggunakan metode yang sama untuk mencoba
untuk mempertahankan karyawan di India seperti di negara asal. Ini
metode sering didorong oleh kompensasi. Dalam hubungan India-
budaya berorientasi, bagaimanapun, karyawan terutama termotivasi
Perusahaan yang menjalankan bisnis internasional perlu secara khusus
berkaitan dengan masalah manajemen sumber daya manusia—termasuk
seleksi, pelatihan, dan pengembangan—untuk lebih mempersiapkan
personel untuk penugasan di luar negeri. Bab ini berfokus pada
potensi sumber daya manusia yang dapat dipekerjakan
untuk penugasan di luar negeri, prosedur yang digunakan dalam
proses seleksi, dan masalah kompensasi. Dalam bab ini kita
membahas pelatihan dan pengembangan dan berbagai jenis
pelatihan yang biasa ditawarkan. Tujuan khusus dari
bab ini adalah
1. IDENTIFIKASI tiga sumber dasar yang dapat dimanfaatkan oleh MNCs
saat mengisi lowongan manajemen di operasi luar negeri
selain opsi subkontrak dan outsourcing.
2. JELASKAN kriteria dan prosedur seleksi yang digunakan oleh
organisasi dan manajer individu saat membuat final
keputusan.
3. DISKUSI alasan mengapa orang kembali dari luar negeri
tugas, dan menyajikan beberapa strategi yang digunakan untuk
memastikan transisi yang mulus kembali ke pasar dalam negeri
operasi.
4. JELASKAN proses pelatihan, yang paling umum
alasan pelatihan, dan jenis pelatihan yang sering
disediakan.
5. JELASKAN bagaimana asimilator budaya bekerja dan mengapa mereka melakukannya
begitu dihormati.
Bab 14
SELEKSI SUMBER DAYA
MANUSIA
DAN PENGEMBANGAN
SELURUH
BUDAYA
halaman 290
509
organisasi, 65,9 persen memiliki kepuasan yang kuat dengan
organisasi, dan hanya 23,5 persen yang menunjukkan
niat kuat untuk pergi.” Sebaliknya, dari bawah
ketiga, “hanya 17,3 persen yang memiliki rasa bangga yang kuat terhadap organisasi.
zation, 11,1 persen memiliki kepuasan yang kuat, dan
48,8 persen menyatakan niat kuat untuk pergi.” 9
Saat menyiapkan sistem manajemen kinerja
di perusahaan India, manajer perlu dilatih tentang bagaimana
untuk memberikan umpan balik yang konstruktif. Manajer India adalah
sering ragu-ragu untuk mengkritik karyawan mereka, tetapi dengan
pelatihan, mereka dapat belajar bagaimana menggunakan kritik untuk membantu
karyawan meningkatkan kinerjanya. 10
Pengembangan Profesional Karyawan yang puas
dengan peluang pengembangan profesional perusahaan mereka
lebih mungkin untuk tetap berada di perusahaan. Misalnya,
peneliti menemukan bahwa dari responden yang melakukan
tidak seperti praktik pengembangan profesional di
perusahaan, “52,3 persen menunjukkan niat untuk pergi
dalam 12 bulan vs. 18,7 persen di organisasi yang
sangat mendukung praktik-praktik itu.” Karyawan adalah
lebih terlibat ketika mereka memiliki peluang yang jelas untuk
pertumbuhan dalam karir mereka. Jalur karir yang khas mungkin melibatkan
kesempatan untuk mengerjakan proyek yang berbeda, berpartisipasi
dalam tugas di luar negeri, dan akhirnya mengambil
peran manajerial. 11
Penilaian karyawan harus menjadi bagian penting
dari proses pembangunan. Penilaian ini “bisa”
memastikan bahwa perusahaan mempekerjakan orang yang tepat untuk
pekerjaan yang tepat dan . . . juga akan membantu menentukannya
orang-orang dengan potensi untuk pindah ke manajemen
peran.” 12
Dukungan Manajemen Dari penelitian tersebut, peneliti
menemukan bahwa “Karena kebutuhan mendesak untuk tingkat manajerial
personel, karyawan di India sering dipromosikan ke
peran pengawasan sebelum mereka siap untuk mengambil peran seperti itu
tanggung jawab.” Selain itu, banyak responden di
studi tidak puas dengan kemampuan manajer mereka untuk
terlibat dengan tim mereka: “Hanya 47 persen dari
penyok setuju bahwa atasan langsung mereka mampu
untuk memberikan dukungan dan mengembangkan efek timnya
secara aktif.” Kesenjangan dalam keterampilan manajemen ini memiliki dampak negatif
berdampak pada retensi karyawan. Jika karyawan bekerja
bukan dengan kompensasi, tetapi dengan rasa "keluarga" di mereka
perusahaan. Groznaya menyatakan: “Perusahaan tradisional India
sering memainkan peran sebagai perpanjangan keluarga untuk staf mereka” dan
memberikan karyawan perasaan memiliki. 5
Studi manajemen bakat dan praktik SDM yang komprehensif di
India mendukung kesimpulan bahwa kompensasi bukanlah yang utama
faktor dalam mempertahankan karyawan India. Sekolah Bisnis Villanova
dan Right Management melakukan survei terhadap 4.811 individu
dari 28 perusahaan India di lima industri. Menurut Kanan
Tinjauan Eksekutif Manajemen, para peneliti menemukan:
Sementara persepsi umum adalah bahwa gaji adalah elemen kunci dalam
menarik dan mempertahankan bakat di India, serta negara-negara berkembang lainnya
negara, hasil kami menunjukkan array yang lebih kompleks dari faktor
tor memainkan peran penting. Terutama, mereka termasuk
nilai penghargaan intrinsik—rasa kemajuan karyawan,
kompetensi, pengaruh/pilihan, dan kesempatan untuk melakukan makna-
pekerjaan penuh. Kompensasi bukanlah faktor yang paling signifikan dalam
baik retensi atau keterlibatan, sebuah fenomena yang dianggap benar
di semua industri. Di antara responden yang menunjukkan
niat untuk tinggal, hanya 30 persen yang “sangat puas” dengan
kompensasi. 6
Kunci untuk retensi tinggi adalah menjaga karyawan tetap terlibat. NS
peneliti menemukan bahwa "kurangnya keterlibatan sejauh ini"
faktor tunggal terkuat yang mengarah pada niat untuk meninggalkan organisasi.
sasi. Pelajarannya jelas: Semakin terlibat seorang karyawan,
semakin besar kemungkinan dia akan tinggal.” 7
Empat Faktor yang Berkorelasi dengan Keterlibatan Karyawan
Langkah-langkah apa yang dapat diambil manajer untuk membuat karyawan tetap terlibat?
Para peneliti mengidentifikasi empat praktik SDM yang berkorelasi
dengan keterlibatan karyawan, yang diukur dengan perasaan karyawan
kebanggaan dan kepuasan dalam organisasi. Faktor-faktor ini
adalah manajemen kinerja, pengembangan profesional,
dukungan manajer, dan komitmen organisasi untuk
tujuan sosial yang lebih besar. 8
Manajemen Kinerja Para peneliti menemukan tanda-
hubungan yang baik antara retensi dan yang menguntungkan
penilaian sistem manajemen kinerja perusahaan
tem. Dari karyawan yang berada di sepertiga teratas dari itu
yang menilai manajemen kinerja perusahaan mereka
praktik tinggi, “56,1 persen memiliki kebanggaan yang kuat dalam
halaman 291
510
Dulu, India dipandang sebagai sumber bakat yang tidak pernah habis. Hari ini, India berpose beberapa dari
tantangan yang sama dalam menarik, mempekerjakan, dan mempertahankan bakat seperti yang dilakukan banyak
negara maju,
dengan beberapa masalah yang khusus untuk konteks India. Awalnya, MNC mencari
luar negeri untuk tenaga kerja murah, tetapi karena negara menjadi lebih maju dan pendidikan
tingkat meningkat, dan sebagai majikan di negara asal khawatir tentang angkatan kerja berkurang,
pencarian telah bergeser. Karena semakin banyak pekerja berketerampilan tinggi tersedia di negara lain,
MNC memiliki semakin banyak sumber untuk sumber daya manusia mereka; Namun, karena lebih
MNC dan perusahaan lokal bersaing untuk bakat ini, "perang bakat" mungkin terjadi. MNC juga mungkin
dapat mengakses sumber daya manusia asing dengan mempekerjakan mereka secara sementara atau permanen
di negara asal. Seringkali, mereka akan mensubkontrakkan atau mengalihdayakan pekerjaan kepada karyawan asing
di negara asal dan negara tuan rumah. Jaringan hubungan yang kompleks ini menciptakan manajemen yang
signifikan.
tantangan dan peluang gerial dan menunjukkan bahwa akan selalu ada kebutuhan untuk
bakat manajerial yang terampil, peka budaya, dan bergerak secara geografis.
untuk supervisor yang tidak memiliki keterampilan manajemen, mereka adalah
lebih mungkin untuk meninggalkan perusahaan. 13
Dengan demikian, perusahaan India perlu melatih manajer baru dalam
dasar-dasar manajemen, seperti bagaimana mencapai tim
tujuan dan cara membimbing karyawan. Mentoring adalah
keterampilan manajemen yang penting di India, di mana para pemimpin
sering bertindak sebagai penasihat pribadi. Memiliki manajemen yang efektif-
perusahaan untuk mendukung karyawan mereka sangat penting untuk meningkatkan
retensi karyawan. 14
Tanggung Jawab Sosial Banyak karyawan India sangat
menghargai komitmen kepada masyarakat. Perusahaan dapat terlibat
karyawan dengan memberikan mereka kesempatan untuk
berpartisipasi dalam inisiatif untuk membantu tujuan sosial, seperti:
pengentasan kemiskinan. Inisiatif ini harus tinggi-
terangkum dalam laporan tahunan. 15
Mulai di Hari Pertama
Sorotan dari studi penelitian yang disebutkan diterbitkan di
sebuah artikel di MIT Sloan Management Review. Menurut arti-
cle, “Perusahaan terbaik mendorong kepuasan dan kebanggaan karyawan dengan
memberikan dukungan manajemen, pelatihan, dan kesempatan profesional
tunitas sejak dini. . . . Pengusaha harus memulai pro-
rencana pengembangan profesional pada hari pertamanya .” 16
Salah satu peneliti dalam penelitian tersebut, Dr. Jonathan Doh, mengatakan
yang MIT Sloan Management Review , “Temuan kami menunjukkan bahwa
bahkan enam bulan dari tanggal mulai mungkin sudah terlambat. [Pada
titik itu] karyawan sudah membuat keputusan tentang
apakah akan tinggal di sekitar atau tidak. ” MNC dapat membuat keputusan
untuk tetap mudah dengan menawarkan karyawan profesional yang efektif
pengembangan nasional, sistem manajemen kinerja, dan
dukungan manajer. 17
Masa Kerja, Usia, Jenis Kelamin, Jabatan, Pendidikan
Praktik SDM
Sikap Karyawan
dan Keyakinan
Penyimpanan
Pertunjukan
Pengelolaan
Praktek
Kebanggaan
Organisasi
Maksud
untuk Meninggalkan
Profesional
Perkembangan
Praktek
Pengelola
Mendukung
Kepuasan
dengan Organisasi
Sosial
Tanggung jawab
halaman 292
Bab 14 Seleksi dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Lintas Budaya
511
Dalam bab ini, kami mengeksplorasi prosedur sumber daya manusia (SDM) internasional
seleksi dan pelatihan serta mengkaji kesulitan mengembangkan sumber daya manusia global
proses manajemen dengan adanya norma budaya yang berbeda. Pada saat yang sama, kami
survei tren yang muncul dalam manajemen sumber daya manusia internasional, termasuk
peningkatan penggunaan staf sementara dan kontingen untuk memenuhi kebutuhan SDM global yang terus
meningkat
dari MNC. Kami juga meninjau program pelatihan dan pengembangan yang dirancang untuk membantu karyawan
mempersiapkan dan berhasil dalam tugas luar negeri mereka dan menyesuaikan diri dengan kondisi setelah mereka
kembali ke rumah.
■ Pentingnya Sumber Daya Manusia Internasional
Sumber daya manusia merupakan bagian penting dari setiap organisasi karena menyediakan sumber daya manusia
modal yang membuat operasi tetap berjalan. Manajemen sumber daya manusia juga merupakan kunci untuk
tempat kerja yang efisien dan produktif. Kami membahas di Bab 12 bagaimana kompensasi finansial
dapat memotivasi karyawan, tetapi manajemen sumber daya manusia yang kreatif dapat memainkan peran yang
lebih besar lagi
peran penting. Dengan berfokus pada karyawan, atau sumber daya manusia itu sendiri, organisasi
organisasi telah menemukan bahwa struktur organisasi yang positif mengarah pada keberhasilan perusahaan dalam
pasar. 18 Terkadang hal ini dikenali melalui kompensasi, seperti kompetisi
gaji, tunjangan yang baik, promosi, pelatihan, kesempatan pendidikan, dan lain sebagainya, yang
telah dikenal untuk memotivasi karyawan dan mengurangi pergantian karena ada
insentif untuk diperjuangkan. Di lain waktu, perusahaan akan menyediakan karyawan dengan komunikasi harian
benteng seperti makanan di mana keluarga karyawan dipersilakan untuk menghadiri, pusat kebugaran,
ruang cuci, atau bahkan layanan seperti penggantian oli saat bekerja. Menampilkan karyawan
bahwa mereka bukan hanya roda penggerak dalam mesin, tetapi waktu mereka dihargai dan mereka
bersyukur untuk itu, sering membangun semangat dan dapat meningkatkan penjualan perusahaan melalui drive
bersama
untuk berhasil. Selanjutnya, mengenali potensi dalam diri karyawan dan mendorong
kerja tim dapat mengarah pada pengambilan risiko dan inovasi yang lebih besar. 19
Mendapatkan Perspektif Karyawan
Apakah manajer mencoba untuk meningkatkan produktivitas atau menurunkan tingkat turnover, itu adalah
baik untuk mengetahui bagaimana perasaan karyawan mereka diperlakukan. Waktu terus
berubah, dan sementara karyawan di masa lalu dapat dianggap sebagai satu unit, orang-orang saat ini adalah
menyadari bakat individu mereka dan kebutuhan mereka untuk diakui. Misalnya, global
perusahaan mengalami kekurangan tenaga kerja karena pekerja terampil sangat dibutuhkan. 20 In
intinya, pekerja terampil hampir bisa masuk dan meminta jenis kompensasi yang mereka inginkan
keinginan, dan perusahaan mungkin bersedia menerima persyaratan. Bahkan di luar konteks ini
kekurangan tenaga kerja, perusahaan sedang merestrukturisasi cara mereka memandang karyawan untuk banyak
alasan yang baik
anak laki-laki. Dengan mengelompokkan tenaga kerja ke dalam kategori (tetapi menghindari diferensiasi
berdasarkan
usia atau jenis kelamin karena itu mungkin menyiratkan suatu bentuk diskriminasi) dan dengan menawarkan pilihan,
fleksibilitas, dan sentuhan pribadi untuk setiap paket karyawan, pemberi kerja dapat memberikan
rasa komitmen yang mendasari karena karyawan mendapatkan apa yang dia
ingin. Dengan kata lain, dengan berfokus pada karyawan dan menyesuaikan manajemen sumber daya manusia
ment kepada individu, orang secara alami dipengaruhi untuk tinggal lebih lama dan lebih com-
diberikan kepada organisasi yang mereka ikuti. 21 Namun, sebelum perusahaan dapat mempertahankan
karyawan, itu harus terlebih dahulu mempekerjakan.
Karyawan sebagai Sumber Daya Kritis
Menarik karyawan yang paling memenuhi syarat dan mencocokkan mereka dengan pekerjaan yang mereka
paling cocok adalah penting untuk keberhasilan organisasi mana pun. Untuk organisasi internasional-
nasionalisasi, pemilihan dan pengembangan sumber daya manusia sangat menantang
dan sangat penting. Seperti lazim dan berguna seperti e-mail dan web- dan telekonferensi
telah menjadi, dan meskipun meningkatnya insiden subkontrak dan outsourcing,
tatap muka kontak manusia akan tetap menjadi sarana komunikasi yang penting dan
halaman 293
512
mentransfer pengetahuan "diam-diam" — pengetahuan yang tidak dapat diformalkan dalam manual atau tertulis
sepuluh pedoman. Oleh karena itu, sebagian besar perusahaan terus mengerahkan sumber daya manusia di sekitar
dunia seperti yang dibutuhkan, meskipun berbagai pilihan untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia
sedang berkembang.
Berinvestasi dalam Tugas Internasional
MNC harus mengirim manajer ekspatriat ("ekspatriat") ke luar negeri, tidak peduli seberapa bagus "virtual"
komunikasi menjadi. Ada beberapa biaya yang terlibat, termasuk pra-tugas
pelatihan, dan biaya potensial karena kegagalan. Menurut sebuah penelitian baru-baru ini, ekspatriat
biaya karyawan kira-kira 2,5 kali lipat dari karyawan rumah tangga. Selanjutnya, 10 persen
proyek ekspatriat gagal, menambah biaya keseluruhan melakukan bisnis. 22 Mengingat ini
biaya tinggi, banyak MNC beralih ke karyawan yang terlibat secara lokal atau
juga. 23 Selain itu, peningkatan pendidikan banyak penduduk di seluruh dunia memberikan
MNC lebih banyak pilihan ketika mempertimbangkan kebutuhan sumber daya manusia internasional. emer-
gence dari karyawan teknis dan ilmiah yang sangat terlatih di pasar negara berkembang dan
peningkatan prevalensi pelatihan tipe MBA di banyak negara maju dan berkembang
telah secara dramatis memperluas kumpulan bakat dari mana MNC dapat menarik. Namun beberapa
perusahaan masih mengalami kesulitan dalam memenangkan "perang untuk bakat." Laporan terbaru dari
Cina mencatat bahwa meskipun tingkat pendidikan lanjutan jauh lebih tinggi, masih ada kekurangan
usia manajemen yang terampil. “Kami membutuhkan lebih banyak orang daripada yang kami miliki sekarang, dan
kami membutuhkan
kaliber orang yang lebih tinggi,” kata Guo Ming, direktur sumber daya manusia Coca-Cola untuk
Cina yang lebih besar. 24
Masalah penyesuaian ekspatriat yang melakukan tugas internasional dapat menjadi
dikurangi melalui seleksi dan pelatihan yang cermat. Pelatihan bahasa dan lintas budaya
pelatihan sangat penting, tetapi sering diabaikan oleh perusahaan multinasional yang terburu-buru untuk
menyebarkan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan kritis. 25 Permintaan akan manajer yang mahir secara global
akan
kemungkinan tumbuh, dan MNC perlu terus berinvestasi dalam merekrut dan melatih
pemimpin masa depan terbaik.
MNC juga berada di bawah tekanan yang meningkat untuk mempertahankan pekerjaan di rumah, dan hubungan
internasional mereka
praktek SDM nasional telah berada di bawah pengawasan ketat. Secara khusus, "mengimpor" dari
programmer dari India di sebagian kecil dari upah domestik, dikombinasikan dengan luar negeri
outsourcing pekerjaan untuk karyawan berteknologi tinggi di negara-negara berbiaya lebih rendah, telah
menciptakan politik
dan tantangan sosial bagi perusahaan multinasional yang ingin mengelola sumber daya manusia internasional
mereka
secara efisien dan efektif. Semua ini menunjukkan kebutuhan berkelanjutan akan perhatian dan
investasi di daerah yang menantang ini.
Tekanan Ekonomi
Penting untuk dicatat bahwa fungsi sumber daya manusia dalam MNC itu sendiri berubah
sebagai akibat dari tekanan berkelanjutan untuk pengurangan biaya dan peningkatan efisiensi. Disana ada
saat departemen sumber daya manusia menangani setiap kebutuhan staf di sebuah perusahaan,
mulai dari perekrutan dan pemecatan hingga pemberian tunjangan dan penentuan gaji. Berdasarkan
sebuah studi tahun 2015 oleh Bloomberg BNA, rasio personel-ke-staf SDM turun dari 1,3 per 100
pada tahun 2014 menjadi 1,1 per 100 pada tahun 2015. Di perusahaan besar, didefinisikan memiliki 2.500 karyawan
atau lebih, rasio personel SDM terhadap staf turun menjadi hanya 0,6 per 100. Selanjutnya, beberapa dari
apa yang diawasi departemen SDM internal sekarang dialihdayakan, karena peningkatan pengawasan
kecil dari biaya yang terkait dengan fungsi "staf" ini (dibandingkan dengan "jalur" yang menghasilkan pendapatan)
tion. Studi Bloomberg BNA 2015 menemukan bahwa dua pertiga pemberi kerja melakukan outsourcing
setidaknya satu aktivitas SDM. 26
Tindakan yang diambil perusahaan selama resesi ekonomi, sehubungan dengan
kompensasi dan tunjangan karyawan, bervariasi berdasarkan banyak faktor. Namun,
melihat kembali ke resesi global 2009-2010 dapat memberikan beberapa petunjuk tentang bagaimana
perusahaan mungkin bereaksi selama kemerosotan ekonomi di masa depan. Pembekuan atau pengurangan
pembayaran, bersama
dengan pembekuan perekrutan, cukup umum selama resesi global. Sebuah survei diambil
halaman 294
513
selama resesi global oleh Towers Perrin (sekarang Willis Towers Watson) menemukan bahwa 42
persen organisasi merencanakan pembekuan dan pengurangan perekrutan serta pemotongan gaji.
Survei lain, pembaruan untuk Survei Tren Gaji ECA International, dilakukan setiap tahun
sekutu untuk lebih dari 50 negara, menemukan bahwa 40 persen perusahaan berencana untuk membekukan
membayar. Rata-rata, kenaikan gaji setengah dari yang diantisipasi sebelum ekonomi
krisis terjadi. Di Kanada, kenaikan turun dari 4 persen menjadi 1 persen. Kenaikan gaji
di Eropa Barat rata-rata sekitar 2 persen, menurut survei, sementara mereka di
Eropa Timur hanya di bawah 5 persen. Rusia, Rumania, dan Latvia melihat yang terbesar
meningkat, sementara pekerja di Lithuania, Republik Irlandia, dan Swiss diharapkan
untuk menerima kenaikan gaji terkecil di wilayah tersebut.
Kemungkinan sebagian karena pembekuan gaji dan perekrutan yang digunakan oleh banyak perusahaan untuk
meningkatkan metrik keuangan, pengusaha menyatakan keprihatinan atas retensi bakat jangka panjang
selama resesi global. Enam puluh dua persen perusahaan dalam survei Towers Perrin
menyatakan bahwa mereka khawatir tentang dampak potensial pada kemampuan mereka untuk tetap
menampilkan bakat atau mereka yang memiliki peran penting. Sebagai tanggapan, organisasi mencadangkan
kenaikan gaji dan hadiah uang tunai untuk karyawan mereka yang paling berbakat dan berkinerja terbaik,
bahkan ketika gaji dipotong untuk sisa tenaga kerja.
■ Sumber Sumber Daya Manusia
MNC dapat memanfaatkan empat sumber dasar untuk posisi: (1) warga negara asal, (2) tuan rumah
warga negara, (3) warga negara ketiga, dan (4) inpatriat. Selain itu, banyak MNC
mengalihdayakan aspek operasi global mereka dan dengan demikian melibatkan sementara
atau karyawan tetap. Bagian berikut menganalisis masing-masing sumber utama ini.
Warga Negara Asal
Warga negara asal adalah manajer yang merupakan warga negara tempat MNC
berkantor pusat. Bahkan, terkadang istilah markas besar warga negara digunakan. Pria ini-
biasanya disebut ekspatriat , atau hanya "ekspatriat," yang mengacu pada mereka yang
tinggal dan bekerja di luar negara asalnya. Secara historis, MNC memiliki posisi kunci staf
dalam afiliasi asing mereka dengan warga negara asal atau ekspatriat. Bagi banyak perusahaan
dan untuk posisi paling senior, tren itu terus berlanjut. Perusahaan besar AS dan Eropa
seperti Cisco Systems dan IBM telah mengirim ekspatriat ke India. Menurut 2015
memperkirakan, sekitar 30.000 manajer ekspatriat ada di sana sekarang, dengan jumlah itu diperkirakan akan
bertambah
sebesar 10 sampai 15 persen per tahun. 27 Namun, beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa dalam banyak
kasus,
warga negara tuan rumah mungkin lebih cocok untuk pekerjaan itu. Richards, misalnya, menyelidiki
praktik kepegawaian untuk tujuan menentukan kapan perusahaan lebih cenderung menggunakan
ekspatriat daripada manajer lokal. Dia melakukan wawancara dengan tingkat senior
manajer kantor pusat di 24 perusahaan manufaktur multinasional AS dan dengan manajer
di anak perusahaan mereka di Inggris dan Thailand. Studi ini menemukan bahwa manajer lokal paling efektif
tive di anak perusahaan yang berlokasi di negara berkembang atau mereka yang mengandalkan pelanggan lokal
basis. Sebaliknya, ekspatriat paling efektif ketika mereka bertanggung jawab atas perusahaan yang lebih besar
anak perusahaan atau mereka yang memiliki tema pemasaran serupa dengan yang ada di kantor pusat. 28
Ada berbagai alasan untuk menggunakan warga negara asal. Salah satu yang paling
umum adalah untuk memulai operasi. Lain adalah untuk memberikan keahlian teknis. Yang ketiga adalah
untuk membantu MNC mempertahankan kontrol keuangan atas operasi. 29 Lainnya yang sering dikutip
alasannya termasuk keinginan untuk menyediakan manajer perusahaan yang lebih menjanjikan dengan
pengalaman internasional untuk membekali mereka dengan lebih baik untuk posisi yang lebih bertanggung
jawab; kebutuhan untuk
memelihara dan memfasilitasi koordinasi dan pengendalian organisasi; tidak tersedianya
bakat manajerial di negara tuan rumah; pandangan perusahaan tentang operasi asing sebagai
berumur pendek; populasi multiras negara tuan rumah, yang mungkin berarti memilih
seorang manajer dari salah satu ras akan mengakibatkan masalah politik atau sosial; perusahaan
keyakinan bahwa ia harus menjaga citra asing di negara tuan rumah; dan kepercayaan dari
beberapa perusahaan bahwa manajer negara asal adalah orang terbaik untuk pekerjaan itu. 30
warga negara asal
Manajer ekspatriat yang
warga negara dimana
perusahaan multinasional
berkantor pusat.
ekspatriat
Manajer yang tinggal dan bekerja
di luar negara asal mereka.
Mereka adalah warga negara
negara dimana
perusahaan multinasional adalah
berkantor pusat.
halaman 295
514
Dalam beberapa tahun terakhir, ada kecenderungan untuk tidak menggunakan warga negara asal,
mengingat biaya, pengembalian yang agak tidak pasti, dan peningkatan ketersediaan negara tuan rumah
dan warga negara negara ketiga dan inpatriat.
Warga Negara Tuan Rumah
Warga negara tuan rumah adalah manajer lokal yang dipekerjakan oleh MNC. Untuk nomor
alasan, banyak MNC menggunakan manajer negara tuan rumah di peringkat menengah dan bawah.
Salah satu alasan khususnya adalah bahwa banyak negara mengharapkan MNC untuk merekrut talenta lokal, dan
penggunaan warga negara tuan rumah adalah cara yang baik untuk memenuhi harapan ini. Juga, bahkan jika
sebuah MNC ingin menempatkan semua posisi manajemen dengan personel negara asal, itu akan menjadi
tidak mungkin memiliki banyak manajer yang tersedia, dan biaya transfer dan pemeliharaan
mereka di negara tuan rumah akan menjadi penghalang.
Dalam beberapa kasus, peraturan pemerintah mendikte praktik dan mandat seleksi di
setidaknya beberapa derajat "nativisasi." Di Brasil, misalnya, dua pertiga dari karyawan
di anak perusahaan asing mana pun secara tradisional harus warga negara Brasil. Selain itu,
Kode Perburuhan Brasil menyatakan bahwa pembayaran kepada orang asing tidak boleh melebihi sepertiga dari
total gaji pany. Brasil tidak sendirian; banyak negara memberikan tekanan nyata dan halus untuk
staf jajaran manajemen atas dengan warga negara. Di masa lalu, tekanan ini oleh tuan rumah
negara telah memimpin perusahaan seperti Standard Oil untuk mengubah pendekatan mereka dalam memilih
manajer. Peraturan ini memiliki biaya besar dalam melindungi karyawan lokal dari
persaingan internasional dapat menciptakan rasa berhak dan menghasilkan produktivitas yang rendah.
Sony sedang mencoba pendekatan negara tuan rumah di Amerika Serikat. Karyawan adalah
didorong untuk menerima atau menolak gaya yang muncul dari kantor pusat Jepang, tergantung
pada selera Amerika. Selanjutnya, kreasi inovatif lahir di situs AS, semuanya dengan
rasa Amerika. Sony percaya bahwa warga lokal adalah yang paling memenuhi syarat untuk pekerjaan itu, karena
bertentangan dengan manajer Jepang, karena mereka sudah memiliki pengetahuan kerja tentang
bahasa dan budaya, dan mungkin sulit bagi Sony untuk memahami gaya yang disukai orang lain.
salah. 31 Kotak Tindakan Manajemen Internasional “Tips Penting Bekerja untuk
Orang asing” memberikan contoh bagaimana orang Amerika dapat beradaptasi dengan lebih baik dengan bos asing.
Warga Negara Ketiga
Warga negara ketiga (TCN) adalah manajer yang merupakan warga negara selain negara
negara di mana MNC berkantor pusat atau di mana mereka ditugaskan
bekerja oleh MNC. Data yang tersedia tentang warga negara negara ketiga tidak seluas
mereka yang berada di negara asal atau negara tuan rumah.
Sejumlah keuntungan telah dikutip untuk menggunakan TCNs. Salah satunya adalah gaji
dan paket manfaat biasanya kurang dari paket nasional negara asal, meskipun dalam
beberapa tahun terakhir, kesenjangan gaji antara keduanya mulai berkurang. Alasan kedua adalah
bahwa TCN mungkin memiliki pengetahuan kerja yang sangat baik tentang wilayah tersebut atau berbicara hal yang
sama
bahasa sebagai masyarakat setempat. Ini membantu menjelaskan mengapa banyak perusahaan multinasional AS
mempekerjakan bahasa Inggris atau
Manajer Skotlandia untuk posisi teratas di anak perusahaan di bekas koloni Inggris seperti:
Jamaika, India, Hindia Barat, dan Kenya. Ini juga menjelaskan mengapa MNC yang sukses seperti itu
saat Gillette, Coca-Cola, dan IBM merekrut manajer lokal dan melatih mereka untuk berlari ke luar negeri
anak perusahaan. Manfaat lain yang dikutip dari menggunakan TCN termasuk:
1. Pengelola TCN, khususnya yang pernah mendapat tugas di kantor pusat
negara, seringkali dapat mencapai tujuan perusahaan lebih efektif daripada ekspatriat
atau warga negara setempat. Secara khusus, mereka sering memiliki pemahaman yang mendalam tentang
kebijakan perusahaan dari sudut pandang orang asing dan dapat berkomunikasi
dan menerapkan kebijakan tersebut secara lebih efektif kepada orang lain daripada ekspatriat.
2. Selama periode ekspansi yang cepat, TCN tidak hanya dapat menggantikan ekspatriat
makan dalam operasi baru dan berkembang tetapi juga menawarkan perspektif berbeda yang
dapat melengkapi dan memperluas sudut pandang yang terkadang terfokus secara sempit
baik warga negara setempat maupun personel kantor pusat.
warga negara tuan rumah
Manajer lokal yang
disewa oleh MNC.
warga negara ketiga
(TCN)
Manajer yang merupakan warga negara
negara-negara selain
negara tempat MNC berada
berkantor pusat atau yang ada di
yang mana para manajernya
ditugaskan untuk bekerja oleh
MNC.
halaman 296
515
3. Dalam usaha patungan, TCN dapat menunjukkan citra global atau transnasional dan
membawa keterampilan lintas budaya yang unik ke dalam hubungan. 32
Dalam beberapa tahun terakhir, istilah baru telah muncul dalam manajemen internasional—inpatriat.
Seorang inpatriat , atau inpat, adalah individu dari negara tuan rumah atau warga negara negara ketiga yang
ditugaskan untuk bekerja di negara asal. Bahkan MNC Jepang sekarang mulai mengandalkan
pada inpatriat untuk membantu mereka memenuhi tantangan internasional mereka. Laporan Harvey dan Buckley:
Orang Jepang mengurangi orientasi unikultural mereka dalam bisnis global mereka. Yoichi
Morishita, presiden Matsushita, telah memerintahkan bahwa manajemen puncak harus mencerminkan budaya
keragaman budaya negara tempat Matsushita melakukan bisnis. Sony menjual 80 persen produknya
produk luar negeri dan baru-baru ini menyadari kebutuhan untuk menjadi multikultural. Ini telah menunjuk
dua orang asing ke dewan direksi dan memiliki rencana untuk mempekerjakan warga negara tuan rumah yang
untuk diintegrasikan ke dalam manajemen puncak organisasi induk. Pada saat yang sama,
Ketua Sony telah menyatakan bahwa dalam lima tahun dewan direksi Sony akan mencerminkan
keragaman negara yang penting bagi masa depan perusahaan. Demikian pula Toshiba
berencana untuk memiliki manajemen puncak dan dewan direksi yang lebih representatif untuk memfasilitasi
strategi global jangka panjang. 33
Meningkatnya penggunaan inpat membantu MNC mengembangkan lebih baik perusahaan inti global mereka.
potensi. Akibatnya, hari ini generasi baru multibahasa, multipengalaman, yang disebut
manajer global atau manajer transnasional benar-benar muncul. 34 Manajer baru ini adalah
orang asing
Individu dari tuan rumah
negara atau negara ketiga
warga negara yang ditugaskan
untuk bekerja di negara asal.
Tips Penting Bekerja untuk Orang Asing
www.overseasjobs.com
Sebagai Jepang, Korea Selatan, dan Eropa con-
terus memperluas cakrawala ekonomi mereka, meningkat
kesempatan kerja akan tersedia di seluruh dunia. Adalah
itu ide yang baik untuk bekerja untuk orang asing? Mereka yang memiliki
melakukannya telah belajar bahwa ada imbalan dan
hukuman yang terkait dengan pilihan karir ini. Mengikuti
adalah beberapa tips berguna yang telah diambil dari
pengalaman mereka yang telah bekerja untuk perusahaan multinasional asing.
Pertama, sebagian besar manajer AS diajarkan untuk membuat cepat
keputusan, tetapi sebagian besar manajer asing membutuhkan lebih banyak waktu
dan memandang pengambilan keputusan yang cepat sebagai hal yang tidak perlu dan
terkadang buruk. Di Amerika Serikat, kita mendengar klise,
“Manajer yang efektif selalu benar 51 persen.”
Di Eropa, persentase ini dianggap terlalu rendah,
yang membantu menjelaskan mengapa manajer Eropa menganalisis
situasi jauh lebih mendalam daripada kebanyakan manajer AS
melakukan. Orang Amerika yang bekerja untuk perusahaan milik asing harus
fokus pada pengambilan keputusan yang lebih lambat dan lebih akurat.
Kedua, kebanyakan orang Amerika diajarkan untuk beroperasi dengan-
keluar banyak arah. Di negara-negara Latin, manajer adalah
terbiasa memberi banyak arahan, dan di
Perusahaan-perusahaan Asia Timur, hanya ada sedikit struktur dan arah.
Orang Amerika harus belajar menyesuaikan diri dengan keputusan-
proses pembuatan perusahaan tertentu.
Ketiga, kebanyakan orang Amerika pulang sekitar jam 5 sore
ada lebih banyak dokumen yang harus dilakukan, mereka membawanya.
Manajer Jepang, sebaliknya, tetap terlambat di kantor
dan sering menganggap mereka yang pergi lebih awal sebagai orang yang malas.
Orang Amerika harus beradaptasi atau harus meyakinkan
manajer bahwa mereka bekerja sekeras rekan-rekan mereka
tetapi di lokasi fisik yang berbeda.
Keempat, banyak perusahaan internasional mengatakan bahwa pejabat mereka
bahasa adalah bahasa Inggris. Namun, percakapan penting
selalu dilakukan dalam bahasa negara asal,
jadi penting untuk mempelajari bahasa itu.
Kelima, banyak perusahaan multinasional asing menggunakan rasa takut untuk memotivasi
menghargai orang-orang mereka. Hal ini terutama berlaku di pabrik-
ing kerja, di mana personel berada di bawah terus menerus
tekanan untuk mempertahankan output dan kualitas yang tinggi. Untuk
misalnya, mereka yang tidak suka bekerja di bawah intens
kondisi akan memiliki waktu yang sangat sulit untuk berhasil
di pabrik perakitan mobil Cina. Amerika harus
memahami bahwa iklim kerja humanistik mungkin
pengecualian daripada aturan.
Akhirnya, terlepas dari kenyataan bahwa diskriminasi dalam pekerjaan
ment dilarang di Amerika Serikat, itu dipraktekkan oleh
banyak MNC, termasuk yang beroperasi di Amerika
Serikat. Perempuan jarang diberikan kesempatan yang sama
ikatan sebagai laki-laki, dan pekerjaan tingkat atas hampir selalu
disediakan untuk personel rumah-kantor. Dalam banyak kasus,
Orang Amerika telah menerima atau mengakomodasi ini
pendekatan etnosentris (nasionalistik).
Namun demikian, seperti yang dibahas Bab 3, etika dan
tanggung jawab sosial menjadi isu utama di
arena internasional, dan tantangan moral ini harus
bertemu sekarang dan di masa depan.
Sumber: Martin J. Gannon, Memahami Budaya Global , 2nd ed.
(Thousand Oaks, CA: Sage, 2001); Richard D. Lewis, When Cultures
Collide (London: Nicholas Brealey, 1999); Roger E. Axtell, ed., Do's and
Tabu di Seluruh Dunia (New York: Wiley, 1990); John Holusha, “Tidak
Utopia tetapi bagi Pekerja Itu Pekerjaan,” New York Times , 29 Januari 1989,
detik. 3, hlm. 1, 10; Faye Rice, “Haruskah Anda Bekerja untuk Orang Asing?”
Keberuntungan , 1 Agustus 1988, hlm. 123–124; Jeanne Whalen, “Amerika
Menemukan Dirinya Di Atas Raksasa Minyak Rusia dalam Kekacauan,” The Wall Street
Jurnal , 30 Oktober 2003, hal. B1.
halaman 297
516
bagian dari kelompok eksekutif internasional yang berkembang yang dapat mengelola lintas batas dan
tidak sesuai dengan cetakan tradisional warga negara ketiga. Dengan Eropa yang bersatu dan lainnya
perkembangan seperti di Amerika Utara dan Asia, manajer global ini sangat diminati.
Selain itu, dengan berkembangnya kekurangan tenaga kerja di daerah tertentu, ada gelombang migrasi
tion dari daerah dengan banyak personil ke mereka di mana permintaan terkuat.
Subkontrak dan Outsourcing
Sumber potensial lain dari bakat manajemen internasional adalah subkontrak dan off-
outsourcing pantai (diperkenalkan di Bab 1). Pengalihdayaan lepas pantai dimungkinkan oleh
peningkatan kapasitas organisasi dan teknologi perusahaan untuk memisahkan,
makan, dan integrasikan sumber daya manusia yang tersebar secara geografis—apakah dipekerjakan
langsung oleh perusahaan atau dikontrakkan—melintasi batas geografis yang jauh. Yang berkembang-
ment kapasitas ini dapat ditelusuri ke pertumbuhan awal subkontrak internasional
serta difusi internasional sistem produksi ramping (yang berasal dari
dengan produsen mobil Jepang) ke sektor manufaktur dan jasa lainnya. Di par-
tertentu, industri jasa mengeksploitasi telekomunikasi murah untuk mengirimkan
layanan nereering, medis, hukum, dan akuntansi yang akan dilakukan di lokasi sebelumnya
dipandang jauh. Meningkatnya tingkat pencapaian pendidikan di negara-negara berkembang seperti
seperti Cina, India, dan Filipina, terutama di bidang ilmiah dan teknis, membuat
offshoring semakin menarik untuk berbagai kebutuhan sumber daya manusia internasional.
Namun, perkembangan ini bukannya tanpa kontroversi. Di satu sisi, lepas pantai
outsourcing, serta perekrutan pekerja sementara dari luar negeri dengan visa khusus, serupa
untuk inpatriates, menyajikan peluang yang signifikan untuk penghematan biaya dan overhead yang lebih
rendah. pada
Di sisi lain, gelombang perhatian media baru-baru ini telah terfokus pada keprihatinan luas bahwa dalam suatu
telekomunikasi murah, hampir semua pekerjaan — profesional atau kerah biru — dapat dilakukan
dibentuk di India untuk sebagian kecil dari upah AS. Secara khusus, seperti yang dibahas dalam Bab 1, serikat
pekerja
kelompok, politisi, dan LSM telah menantang hak MNC untuk terlibat dalam “arbitrase” tenaga kerja.
Offshoring sedang mencapai era baru, dan sementara alasan utama yang dilihat oleh MNC
negara lain untuk tenaga kerja masih menyimpan uang, telah terjadi penurunan di seluruh
personel yang berkualifikasi, yang telah memunculkan fokus yang muncul pada faktor-faktor lain, terutama
akses ke personel yang memenuhi syarat.
Selain itu, meskipun biaya untuk programmer komputer atau manajer menengah di India
tetap sebagian kecil dari biaya untuk karyawan serupa di Amerika Serikat (program-
mer dengan pengalaman tiga hingga lima tahun menghasilkan sekitar $25.000 di India tetapi sekitar $65.000
di Amerika Serikat), penghematan upah tidak harus diterjemahkan langsung ke dalam keseluruhan
penghematan karena kontrak outsourcing yang khas antara perusahaan Amerika dan
Vendor India menghemat kurang dari setengah dari perbedaan upah yang tersirat. 35 Microsoft
menghadapi tantangan ini ketika mempekerjakan dua perusahaan outsourcing India, Infosys dan Satyam,
untuk menyediakan arsitek perangkat lunak yang terampil untuk proyek-proyeknya. Dalam hal ini, kerja perangkat
lunak
arsitek dan pengembang sedang dilakukan oleh karyawan perusahaan India yang bekerja
di fasilitas Microsoft di Amerika Serikat. Meskipun karyawan sebenarnya dibayar banyak
kurang dari rekanan AS ($30.000 hingga $40.000), Microsoft ditagih $90 per jam untuk
arsitek perangkat lunak, atau dengan tarif tahunan lebih dari $180.000. Pekerjaan di tempat telah selesai
oleh insinyur perangkat lunak India yang datang ke Amerika Serikat dengan visa H-1B, yang memungkinkan
pekerja asing untuk dipekerjakan di Amerika Serikat hingga enam tahun. Microsoft juga
pekerjaan kontrak di India melalui perusahaan, dengan tarif penagihan $23 hingga $36 per jam. 36
Meskipun kontroversial secara politis, outsourcing dapat menghemat biaya perusahaan yang signifikan
dan sangat menguntungkan bagi perusahaan yang mengkhususkan diri dalam menyediakan layanan ini berdasarkan
kontrak
dasar. Perusahaan yang berbasis di AS seperti EDS, IBM, dan Deloitte telah mengembangkan
dalam produksi global dan koordinasi SDM, termasuk mengelola fungsi SDM
yang harus mendukungnya. Perusahaan-perusahaan ini menggabungkan biaya tenaga kerja yang rendah, teknis
khusus
kemampuan, dan keahlian koordinasi.
Outsourcing juga dapat menciptakan masalah kontrol kualitas untuk beberapa perusahaan, seperti permintaan.
dipicu oleh keputusan raksasa telekomunikasi Inggris BT pada tahun 2016 untuk memulangkan beberapa
panggilannya
staf pusat dari India ke Inggris karena masalah kontrol kualitas. Langkah, biaya
halaman 298
517
BT kira-kira £80 juta, bertujuan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dengan meningkatkan jumlah
panggilan pelanggan dijawab di Inggris dari 50 persen menjadi 80 persen. Sekitar 1.000
posisi pada akhirnya akan ditransfer kembali ke Inggris 37
Terlepas dari keterbatasannya, subkontrak lepas pantai akan tetap menjadi alat penting untuk
menua dan menyebarkan sumber daya manusia internasional. Sebuah studi baru-baru ini oleh Hackett Group
memperkirakan bahwa perusahaan AS dan Eropa mengirim rata-rata 150.000 pekerjaan ke luar negeri setiap
tahun antara 2002 dan 2016. 38 Meskipun subkontrak memberikan fleksibilitas penting dalam
praktik sumber daya manusia MNC yang beroperasi secara global, juga membutuhkan keterampilan internasional
manajer untuk mengoordinasikan dan mengawasi hubungan kompleks yang muncul darinya.
Ini terutama benar karena offshoring memulai generasi baru. Dalam sebuah survei oleh Duke
Jaringan Penelitian Offshoring Universitas, perbedaan signifikan ditemukan dalam
perspektif negara asal (sumber) dan tuan rumah (tujuan). Secara khusus, individu dalam
negara asal sering khawatir kehilangan pekerjaan ke negara tuan rumah, diperburuk oleh
fakta bahwa pekerjaan kelas atas sekarang sedang dikirim ke luar negeri. 39 Ini tidak terjadi dari
sudut pandang organisasi. Hal ini menjadi semakin sulit bagi manajer untuk
menemukan bakat yang sesuai. Semakin banyak, perusahaan mencari di luar negeri di bidang-bidang seperti
sebagai R&D dan pengadaan untuk melengkapi kekurangan tenaga ahli di negara asal. Ini
tidak mengambil pekerjaan dari negara asal; itu hanya membuka pekerjaan secara global sebagai manajer
berusaha menyesuaikan keterampilan pekerja dengan pekerjaan itu sendiri. 40 Selanjutnya, perusahaan sangat
spesifik tentang negara mana yang mereka cari ketika ingin mengisi fungsi pekerjaan tertentu.
Gambar 14-1 memberikan gambaran grafis dari kenyataan ini. Secara keseluruhan, offshoring adalah tren
yang tampaknya tidak keluar, tetapi berkembang melalui alternatif
motivator dan terus berinovasi membantu perusahaan tumbuh.
Biaya
Tenaga kerja
Australia
Timur Tengah
Tinggi
Lokasi yang Dipetakan berdasarkan Biaya Tenaga Kerja, Ketersediaan Bakat, dan Sifat Pekerjaan Di darat
Rendah
Rendah
Tinggi
Akses ke Bakat Berkualitas
Hampir semua implementasi lepas pantai
di negara-negara ini sepenuhnya untuk
pekerjaan komoditas
O implementasi pantai dalam hal ini
negara sebagian besar difokuskan pada
pekerjaan komoditas
negara sama-sama fokus pada
komoditas dan pekerjaan kelas atas
negara sangat miring
menuju pekerjaan kelas atas
Afrika
Meksiko
Amerika Latin
Eropa Timur
Eropa Barat
Kanada
Filipina
India
Cina
Asia lainnya
Gambar 14–1
Keterampilan MNC Cari dalam
negara
Sumber: Arie Y. Lewin dan Vinay Couto, Next Generation Offshoring: The Globalization of Innovation , Laporan Survei 2006 (Durham:
Duke Center for International Business Education and Research, 2007) .
halaman 299
518
■ Kriteria Seleksi untuk Tugas Internasional
Membuat keputusan seleksi yang efektif untuk penugasan di luar negeri terbukti sebagai
masalah utama. Biasanya, keputusan ini didasarkan pada kriteria seleksi internasional ,
yang merupakan faktor yang digunakan untuk memilih manajer internasional. Pilihan ini dipengaruhi
oleh pengalaman MNC dan seringkali berbasis budaya. Kadang sampai selusin
kriteria yang digunakan, meskipun sebagian besar MNC memberikan pertimbangan serius hanya pada lima atau
enam. 41
Tabel 14-1 melaporkan pentingnya beberapa kriteria ini sebagai peringkat oleh Australia,
ekspatriat, dan manajer Asia dari 60 manajer terkemuka Australia, Selandia Baru, Inggris, dan
MNC AS yang beroperasi di Asia Selatan. 42
Kriteria Umum
Beberapa kriteria seleksi diberi bobot yang besar; yang lain menerima, paling banter, hanya
layanan bibir. Perusahaan yang mengirim orang ke luar negeri untuk pertama kalinya sering kali akan memiliki
daftar kriteria yang jauh lebih panjang daripada MNC berpengalaman yang telah berkembang
“daftar singkat.”
Biasanya, kriteria teknis dan manusia dipertimbangkan. Perusahaan yang gagal
pertimbangkan keduanya sering menemukan bahwa tingkat kegagalan mereka cukup tinggi. Misal seperti Peterson,
Napier, dan Shul-Shim menyelidiki kriteria utama yang digunakan perusahaan multinasional saat memilih
personel untuk penugasan di luar negeri dan menemukan bahwa perusahaan multinasional Jepang dan Amerika di
survei mereka menempatkan keahlian teknis dan keterampilan interpersonal sebagai hal yang sangat penting. 43
Bagian berikut memeriksa beberapa kriteria seleksi yang paling umum digunakan untuk:
penugasan luar negeri secara lebih mendalam.
Adaptasi terhadap Perubahan Budaya
Manajer luar negeri harus mampu beradaptasi dengan perubahan. Mereka juga membutuhkan gelar budaya
ketangguhan tural. Penelitian menunjukkan bahwa banyak manajer senang pada awalnya
tugas mereka di luar negeri. Namun, setelah beberapa bulan, suatu bentuk kejutan budaya
merayap masuk, dan mereka mulai menghadapi frustrasi dan merasa bingung dengan cara baru mereka
lingkungan. Ini mungkin pertanda baik karena ini menunjukkan bahwa manajer ekspatriat
menjadi terlibat dalam budaya baru dan tidak hanya mengasingkan diri dari
lingkungan.
Ketika periode awal dan percobaan ini berakhir, ekspatriat cenderung mengidentifikasi lebih banyak
dengan budaya negara tuan rumah, yang hanya meningkat ketika manajer menjadi lebih mahir
seleksi internasional
kriteria
Faktor yang digunakan untuk memilih
personel untuk internasional
tugas.
Tabel 14-1
Peringkat Kriteria dalam Seleksi Ekspatriat
Australia
ekspatriat
Asia
Manajer
Manajer*
Manajer
( n = 47)
( n = 52)
( n = 15)
1. Kemampuan beradaptasi
1
1
2
2. Kompetensi teknis
2
3
1
3. Kemampuan beradaptasi pasangan dan keluarga
3
2
4
4. Keterampilan hubungan manusia
4
4
3
5. Keinginan untuk melayani di luar negeri
5
5
5
6. Pengalaman luar negeri sebelumnya
6
7
7
7. Pemahaman tentang budaya negara tuan rumah
7
6
6
8. Kualifikasi akademik
8
8
8
9. Pengetahuan tentang bahasa negara
9
9
9
10. Pemahaman tentang budaya negara asal
10
10
10
*Manajer AS, Inggris, Kanada, Prancis, Selandia Baru, atau Australia yang bekerja untuk MNC di luar negara asal mereka.
Sumber: Dari Raymond J. Stone, “Seleksi dan Kegagalan Ekspatriat,” Perencanaan Sumber Daya Manusia 14, no. 1 (1991).
halaman 300
519
Posisinya. Seperti terlihat pada Gambar 14-2, pada saat kedatangan pertama, ekspatriat mengidentifikasi hampir
sepenuhnya dengan negara asal. Seiring waktu, mereka menjadi lebih akrab dengan lingkungan mereka.
dan menjadi lebih dari bagian integral dari lingkungan. Integrasi ini dapat menyebabkan
untuk rasa kepuasan yang lebih tinggi dengan pekerjaan dan pengurangan stres dan keterasingan. 44
Organisasi memeriksa sejumlah karakteristik untuk menentukan apakah suatu
vidual cukup beradaptasi. Contohnya termasuk pengalaman kerja dengan budaya lain
daripada sendiri, perjalanan ke luar negeri sebelumnya, pengetahuan bahasa asing (kefasihan gen-
biasanya tidak diperlukan), dan latar belakang atau warisan imigrasi baru-baru ini. Lainnya termasuk
(1) kemampuan untuk berintegrasi dengan orang, budaya, dan jenis organisasi bisnis yang berbeda.
tion; (2) kemampuan untuk merasakan perkembangan di negara tuan rumah dan mengevaluasi secara akurat
mereka; (3) kemampuan untuk memecahkan masalah dalam kerangka kerja yang berbeda dan dari yang berbeda
perspektif; (4) kepekaan terhadap fine print perbedaan budaya, politik, agama,
dan etika, di samping perbedaan individu; dan (5) fleksibilitas dalam mengelola operasional.
tion secara terus menerus meskipun kurangnya bantuan dan kesenjangan informasi.
Dalam penelitian yang dilakukan di kalangan ekspatriat di China, Selmar menemukan bahwa mereka yang
paling mampu menghadapi situasi baru mereka telah mengembangkan strategi koping karakter-
dipengaruhi oleh penyesuaian sosial budaya dan psikologis termasuk (1) perasaan nyaman
bahwa tantangan pekerjaan mereka dapat dipenuhi, (2) mampu menyesuaikan diri dengan kondisi hidup baru
mereka
tions, (3) belajar bagaimana berinteraksi dengan baik dengan warga negara tuan rumah di luar pekerjaan, dan
(4) merasa cukup senang dan dapat menikmati aktivitas sehari-hari. 45 Dan Caligiuri,
setelah memeriksa bagaimana warga negara tuan rumah membantu ekspatriat menyesuaikan diri, melaporkan bahwa
jenis-jenis tertentu
karakteristik kepribadian penting dalam proses ini. Secara khusus, temuannya menyarankan
bahwa kontak yang lebih besar dengan warga negara tuan rumah membantu penyesuaian lintas budaya ketika
orang juga memiliki sifat kepribadian keterbukaan. Dia juga menemukan keramahan itu
berhubungan langsung dengan penyesuaian yang efektif. 46
Kesehatan Fisik dan Emosional
Sebagian besar organisasi mengharuskan manajer mereka di luar negeri memiliki fisik dan emosi yang baik.
kesehatan nasional. Beberapa contoh cukup jelas. Seorang karyawan dengan kondisi jantung atau
gangguan saraf tidak akan dipertimbangkan. Kemampuan psikologis individu untuk
menahan kejutan budaya, jika ini dapat dilihat, akan menjadi masalah, seperti halnya saat ini
sewa status perkawinan karena mempengaruhi kemampuan individu untuk mengatasi di lingkungan asing.
Budaya Orang Tua
Penguasaan
Budaya Tuan Rumah
Identifikasi
transisi
pemula
Waktu dalam tugas
Gambar 14–2
Evolusi Induk dan
Identifikasi Budaya Tuan Rumah
Sumber: Juan Sanchez, Paul Spector, dan Cary Cooper, “Adapting to a Boundaryless World: A Developmental Expatriate Model,”
Akademi Manajemen Eksekutif 14, no. 2 (2000), hal. 100.
halaman 301
520
Misalnya, satu perusahaan minyak AS yang beroperasi di Timur Tengah menganggap setengah baya
laki-laki dengan anak-anak yang sudah dewasa untuk menjadi yang terbaik yang mampu mengatasi kejutan budaya,
dan untuk beberapa
lokasi di gurun, menganggap orang-orang dari Texas atau California selatan lebih baik
cocok daripada yang berasal dari New England.
Usia, Pengalaman, dan Pendidikan
Kebanyakan MNC berusaha untuk keseimbangan antara usia dan pengalaman. Ada bukti bahwa
manajer muda lebih bersemangat untuk tugas internasional. Manajer ini cenderung
menjadi lebih "duniawi" dan memiliki apresiasi yang lebih besar terhadap budaya lain daripada manajer yang lebih
tua
melakukan. Dengan cara yang sama, kaum muda sering kali paling tidak berkembang dalam pengalaman
manajemen.
rience dan keterampilan teknis; mereka tidak memiliki pengalaman dunia nyata. Untuk mendapatkan keseimbangan
yang diinginkan,
banyak perusahaan mengirim personel muda dan berpengalaman ke pos luar negeri yang sama. Banyak
perusahaan menganggap gelar akademis, lebih disukai gelar sarjana, menjadi sangat penting
penting bagi seorang eksekutif internasional; namun, kesepakatan universal mengenai cita-cita
jenis gelar tidak ada. MNC, tentu saja, menggunakan pendidikan formal hanya sebagai tujuan
keberangkatan untuk upaya pelatihan dan pengembangan mereka sendiri. Misalnya, Siemens of
Jerman memberikan pelatihan khusus kepada anggota tim manajemen internasionalnya yang dirancang
untuk membantu mereka menangani secara lebih efektif jenis masalah yang akan mereka hadapi di tempat kerja.
Pelatihan bahasa
Kemampuan untuk berbicara dalam bahasa negara tempat seorang manajer menjalankan bisnis
bisa sangat berharga. Salah satu kelemahan yang diakui dari banyak MNC adalah bahwa mereka tidak
memberikan perhatian yang cukup terhadap pentingnya pelatihan bahasa. Bahasa Inggris adalah yang utama
bahasa bisnis internasional, dan sebagian besar ekspatriat dari semua negara dapat berkomunikasi
dalam Bahasa Inggris. Mereka yang hanya bisa berbicara bahasa Inggris berada pada posisi yang kurang
menguntungkan saat melakukannya
bisnis di negara-negara non-berbahasa Inggris, namun. Dengan kata lain, bahasa dapat menjadi
faktor yang sangat kritis.
Secara tradisional, manajer dari negara-negara berbahasa Inggris memiliki kinerja yang sangat buruk dalam
wilayah bahasa. Namun, dalam beberapa tahun terakhir, ekspatriat telah melakukan upaya untuk meningkatkan
keterampilan percakapan mereka. Menurut HSBC Expat Explorer 2015, 63 persen dari
karyawan pada tugas internasional akhirnya belajar bahasa lokal. tingkat
pembangunan di negara tuan rumah tampaknya berdampak signifikan apakah
ekspatriat bekerja untuk meningkatkan keterampilan berbicara mereka; di negara maju, 67 persen dari
ekspatriat berusaha mempelajari bahasa negara tuan rumah, sementara hanya 51 persen
dari mereka di negara-negara berkembang membuat upaya. 47
Bagi banyak ekspatriat, dapat berbicara dengan penduduk setempat dalam bahasa mereka sendiri adalah hal yang
menyenangkan
tonggak utama dalam akhirnya merasa terhubung dengan negara asing. Ini terutama
penting bagi negara-negara seperti Rusia, di mana integrasi yang sukses sangat bergantung pada
mampu berkomunikasi dalam bahasa Rusia; ekspatriat yang disurvei di sana, lebih dari 70 persen
berusaha untuk meningkatkan keterampilan berbicara mereka. 48
Motivasi untuk Tugas Asing
Meskipun individu yang dikirim ke luar negeri harus memiliki keinginan untuk bekerja di luar negeri, hal ini
biasanya
sekutu tidak cukup motivasi. Pakar manajemen internasional berpendapat bahwa
didate juga harus percaya pada pentingnya pekerjaan dan bahkan memiliki sesuatu yang
unsur idealisme atau rasa misi. Pelamar yang tidak senang dengan mereka saat ini
situasi di rumah dan mencari untuk pergi jarang membuat manajer luar negeri yang efektif.
Beberapa ahli percaya bahwa keinginan untuk berpetualang atau semangat kepeloporan adalah suatu penerimaan.
alasan yang kuat untuk ingin pergi ke luar negeri. Motivator lain yang sering dikutip antara lain:
keinginan untuk meningkatkan kesempatan seseorang untuk promosi dan kesempatan untuk meningkatkan
seseorang
status ekonomi. Misalnya, banyak perusahaan multinasional AS menganggap pengalaman internasional sebagai
penting untuk promosi ke peringkat atas. Selain itu, berkat upah tambahan
dan paket manfaat, manajer AS terkadang menemukan bahwa mereka dapat menghasilkan, dan terutama
menyimpan, lebih banyak uang daripada jika mereka tetap di Amerika Serikat.
halaman 302
521
Dan sementara banyak yang mungkin meromantisasi kehidupan ekspatriat, jelas bahwa perjalanan
mistik terus memotivasi para profesional untuk menginginkan dan mencari tugas di luar negeri.
Sebuah survei baru-baru ini menemukan bahwa setidaknya 40 persen orang Inggris mengatakan bahwa mereka ingin
bekerja
atau pensiun di luar negeri. Dan menurut laporan di British Daily Telegraph :
Dan ini bukan hanya tentang sinar matahari. Menjadi seorang ekspatriat adalah sebuah petualangan, sebuah awal yang baru.
ning, awal yang baru, dan sudah menjadi sifat manusia untuk ingin menjelajah. Mobilitas global sama tuanya
sebagai manusia itu sendiri. Rute migrasi kuno dari nenek moyang kita yang paling awal terdokumentasi dengan baik.
dan jarak yang ditempuh oleh manusia primitif masih terus memukau. Ada
bahkan ekspatriat dalam Alkitab—pertimbangkan eksodus dari Mesir misalnya. Memang,
pengusiran paksa Adam dan Hawa dari taman Eden adalah titik awal untuk
seluruh narasi Alkitab. Apakah Hawa adalah “pasangan yang tertinggal” yang pertama? Di waktu yang lebih baru
seluruh peradaban telah dipengaruhi oleh penjelajah seperti Marco Polo, Christopher
Colombus, Kapten Cook, dan para Pilgrim Fathers. Jadi bergerak melintasi benua bukanlah apa-apa
baru tetapi kenaikannya yang berkelanjutan telah didukung oleh dorongan menuju globalisasi yang dibantu
oleh revolusi dalam komunikasi sepanjang abad ke-20. Teknologi telah memungkinkan
perusahaan untuk mengglobal dengan cara yang tidak terbayangkan di masa lalu. Memang
begitulah komitmen terhadap globalisasi, sehingga banyak perusahaan besar sekarang menyusun struktur mereka
jalur pelaporan di sepanjang jalur pengiriman global daripada kontrol geografis lokal. 49
Masalah Pasangan dan Tanggungan atau Pekerjaan-Keluarga
Pasangan dan tanggungan adalah pertimbangan penting lainnya ketika seseorang akan menjadi
dipilih untuk tugas di luar negeri. Jika keluarga tidak bahagia, manajer sering
bentuk buruk dan mungkin baik dihentikan atau hanya memutuskan untuk meninggalkan organisasi.
Shaffer dan rekan-rekannya baru-baru ini mengumpulkan data multisumber dari 324 ekspatriat di
46 negara dan menemukan bahwa jumlah dukungan organisasi yang dirasakan ekspatriat
yang dia terima dan interaksi antara pekerjaan seseorang dan domain keluarga
memiliki pengaruh langsung dan unik pada niat individu untuk tinggal bersama
atau meninggalkan perusahaan. 50 Untuk alasan ini, beberapa perusahaan mewawancarai pasangan dan
manajer sebelum memutuskan apakah akan menyetujui penugasan tersebut. Ini bisa menjadi sangat
keputusan penting bagi perusahaan karena berfokus pada pentingnya keluarga sebagai
masalah penting untuk tugas yang berhasil. Salah satu pendekatan populer dalam menilai keluarga
Kesesuaian ily untuk penugasan di luar negeri disebut penyaringan kemampuan beradaptasi . Ini pro-
cess mengevaluasi seberapa baik kemungkinan keluarga untuk menghadapi kerasnya dan stres dari
kehidupan perantauan. Perusahaan akan mencari beberapa hal dalam penyaringan ini, termasuk
seberapa erat jalinan keluarga, seberapa baik ia dapat menahan stres, dan seberapa baik ia dapat
menyesuaikan diri dengan budaya dan iklim baru. Alasan mengapa kriteria keluarga ini menerima begitu banyak
perhatian adalah bahwa MNC telah belajar bahwa seorang eksekutif yang tidak bahagia akan menjadi tidak
produktif
pekerjaan dan individu akan ingin pindah rumah jauh sebelum tur tugas selesai
menyelesaikan. Temuan ini ditegaskan dan diperluas oleh Borstorff dan rekan-rekannya,
yang meneliti faktor-faktor yang berhubungan dengan kesediaan karyawan untuk bekerja di luar negeri dan
menyimpulkan bahwa
1. Karyawan yang belum menikah lebih bersedia daripada kelompok lain untuk menerima ekspatriat
tugas.
2. Pasangan suami istri tanpa anak di rumah atau mereka yang memiliki anak di luar usia remaja
mungkin yang paling bersedia untuk pindah.
3. Pengalaman internasional sebelumnya muncul terkait dengan keinginan untuk bekerja sebagai
seorang ekspatriat.
4. Individu yang paling berkomitmen untuk karir profesional mereka dan pekerjaan mereka
organisasi cenderung lebih bersedia bekerja sebagai ekspatriat.
5. Karir dan sikap pasangan kemungkinan besar akan berdampak signifikan terhadap
kesediaan karyawan untuk pindah ke luar negeri.
6. Persepsi karyawan dan pasangan tentang dukungan organisasi untuk ekspatriat adalah
penting untuk kesediaan karyawan untuk bekerja di luar negeri. 51
penyaringan kemampuan beradaptasi
Proses mengevaluasi
seberapa baik kemungkinan sebuah keluarga
tahan stres
kehidupan perantauan.
halaman 303
522
Temuan ini menunjukkan bahwa organisasi tidak dapat mengabaikan peran
pasangan dalam proses keputusan seleksi ekspatriat. Apa, khususnya, yang dapat dilakukan untuk mengatasi
kekhawatiran mereka? 52 Tabel 14–2 memberikan beberapa wawasan tentang jawaban ini. Selain itu,
tabel menambahkan faktor yang sering diabaikan dalam proses ini—situasi di mana istri berada
ditugaskan di luar negeri dan suaminya adalah pasangan “lainnya”. Meskipun banyak kekhawatiran
pasangan pria mirip dengan pasangan pada umumnya, lihat dari dekat Tabel 14-2
menunjukkan bahwa beberapa kekhawatiran laki-laki berbeda dalam urutan peringkat mereka.
Kemampuan Kepemimpinan
Kemampuan untuk memengaruhi orang agar bertindak dengan cara tertentu—kepemimpinan—adalah hal penting
lainnya
kriteria dalam memilih manajer untuk penugasan internasional. Menentukan apakah
orang yang merupakan pemimpin yang efektif di negara asal akan sama efektifnya dalam
lingkungan laut bisa sulit, namun. Saat menentukan apakah pemohon memiliki
kemampuan kepemimpinan yang diinginkan, banyak perusahaan mencari karakteristik tertentu, seperti kedewasaan,
kestabilan emosi, kemampuan berkomunikasi dengan baik, kemandirian, inisiatif, kreativitas, dan
Tabel 14–2
Aktivitas yang Penting untuk Pasangan Ekspatriat
(skala: 1-5, 5 = Sangat penting)
Skor Rata-Rata
Aktivitas
Rata-rata dari Semua Responden
4.33
Bantuan perusahaan dalam mendapatkan dokumen yang diperlukan (izin, dll.) untuk pasangan
4.28
Pemberitahuan relokasi yang memadai
4.24
Pelatihan pra-keberangkatan untuk pasangan dan anak-anak
4.23
Konseling untuk pasangan tentang peluang kerja/aktivitas di luar negeri
4.05
Jaringan kerja terkoordinasi dengan jaringan internasional lainnya
3.97
Bantuan dengan masuknya kembali pasangan ke negara asal
3.93
Dukungan keuangan untuk pendidikan
3.76
Kompensasi atas hilangnya upah dan/atau tunjangan pasangan
3.71
Penciptaan pekerjaan untuk pasangan
3.58
Pengembangan kelompok pendukung untuk pasangan
3.24
Dukungan administratif (ruang kantor, layanan kesekretariatan, dll.) untuk pasangan
3.11
Dukungan keuangan untuk penelitian
3.01
Dukungan keuangan untuk kegiatan sukarelawan
2.90
Dukungan keuangan untuk kegiatan kreatif
Rata-rata dari Pasangan Pria
4.86
Jaringan kerja yang dikoordinasikan dengan organisasi internasional lainnya
4.71
Bantuan dengan masuknya kembali pasangan ke negara asal
4.71
Dukungan administratif (ruang kantor, layanan kesekretariatan, dll.) untuk pasangan
4.57
Kompensasi atas hilangnya upah dan/atau tunjangan pasangan
4.29
Pemberitahuan relokasi yang memadai
4.29
Konseling untuk pasangan tentang peluang kerja/aktivitas di luar negeri
3.86
Pelatihan pra-keberangkatan untuk pasangan dan anak-anak
3.71
Penciptaan pekerjaan untuk pasangan
3.71
Dukungan keuangan untuk kegiatan sukarelawan
3.43
Dukungan keuangan untuk pendidikan
3.14
Dukungan keuangan untuk penelitian
3.14
Dukungan keuangan untuk kegiatan kreatif
3,00
Pengembangan kelompok pendukung untuk pasangan
Sumber: Diadaptasi dari Betty Jane Punnett, “Towards Effective Management of Expatriate Spouses,” Journal of World Business 33, no. 3
(1997), hal. 249.
halaman 304
523
kesehatan yang baik. Jika karakteristik ini ada dan orang tersebut telah menjadi pemimpin yang efektif
di negara asal, MNC berasumsi bahwa individu tersebut juga akan berhasil di luar negeri.
Pertimbangan lainnya
Pelamar juga dapat mengambil langkah-langkah tertentu untuk mempersiapkan diri mereka lebih baik untuk
penugasan internasional.
ment. Tu dan Sullivan menyarankan pelamar dapat melakukan sejumlah fase berbeda dari
persiapan. 53 Pada fase pertama, mereka menyarankan untuk fokus pada evaluasi diri dan kesadaran umum.
Ini termasuk menjawab pertanyaan, Apakah tugas internasional benar-benar untuk saya? Lainnya
pertanyaan pada fase pertama termasuk mencari tahu apakah pasangan dan keluarga mendukung keputusan tersebut.
sion untuk go internasional dan mengumpulkan informasi umum tentang kesempatan kerja yang tersedia.
Fase dua ditandai dengan konsentrasi pada aktivitas yang harus diselesaikan
sebelum seseorang dipilih. Beberapa di antaranya termasuk (1) melakukan pertandingan keterampilan teknis
untuk memastikan bahwa keterampilan seseorang sesuai dengan yang dibutuhkan untuk pekerjaan itu; (2) mulai
mempelajari bahasa, adat istiadat, dan tata krama daerah tempat seseorang akan ditempatkan;
(3) mengembangkan kesadaran akan budaya dan sistem nilai wilayah geografis ini;
dan (4) membuat atasan menyadari minat ini dalam penugasan internasional.
Fase ketiga terdiri dari kegiatan yang harus diselesaikan setelah dipilih untuk
penugasan luar negeri. Beberapa di antaranya adalah (1) menghadiri sesi pelatihan yang disediakan oleh
perusahaan; (2) berunding dengan rekan-rekan yang telah memiliki pengalaman di wilayah yang ditugaskan;
(3) berbicara dengan ekspatriat dan warga negara asing tentang negara yang ditugaskan; dan (4) jika
mungkin, mengunjungi negara tuan rumah dengan pasangan seseorang sebelum keberangkatan yang dijadwalkan
secara resmi.
■ Tekanan Ekonomi dan Tren Expat Tugas
Meskipun stagnasi ekonomi di banyak pasar di seluruh dunia, sebagian besar MNC terus berlanjut
untuk melakukan tugas ke luar negeri. Sebuah survei tahun 2015 terhadap 143 MNC, yang dilakukan oleh
Brookfield
Layanan Relokasi Global, menemukan bahwa 95 persen dari semua penugasan internasional adalah
berhasil. Selain itu, perusahaan yang disurvei tampak optimis tentang pasar global mereka
prospek bisnis, dengan hampir 90 persen menyatakan bahwa mereka mengantisipasi peningkatan atau
memantapkan jumlah penugasan internasional mereka. Tujuan yang paling sering dikutip
tugas ekspatriat mengisi kesenjangan manajerial atau teknis (49 persen), meskipun
pengembangan karir dan pembangunan hubungan lokal juga disebutkan oleh banyak karyawan
ers sebagai tujuan yang dimaksudkan. Karyawan juga melaporkan manfaat yang kuat dari penugasan internasional
termasuk promosi yang lebih cepat, gaji yang lebih tinggi, peringkat kinerja yang lebih kuat, dan banyak lagi
mobilitas dalam perusahaan setelah penugasan selesai. 54
Meskipun tingkat keberhasilan yang dilaporkan relatif tinggi, penugasan internasional dapat gagal.
Lebih sering, karyawan menolak peluang ekspatriat ketika mereka muncul. Tidak mengherankan,
masalah yang berkaitan dengan keluarga karyawan disebut sebagai alasan paling umum untuk penugasan
penolakan. Secara total, 38 persen dari mereka yang disurvei menyatakan bahwa masalah keluarga adalah yang
utama
alasan penolakan penugasan. 17 persen lainnya menunjukkan bahwa karir pasangan mereka adalah
alasan nomor satu mereka untuk menolak penugasan ke luar negeri. Ketika ditanya tentang mengatasi
tantangan yang dihadapi program ekspatriat mereka, 40 persen pengusaha menjawab bahwa
membantu karyawan mengatasi masalah penyesuaian keluarga adalah "sangat penting." Mengatasi pendidikan
tantangan kational yang dihadapi oleh anak-anak karyawan dinilai sama tinggi. Jika majikan
bertujuan untuk mengurangi penolakan tugas karena masalah keluarga, mereka mungkin perlu meningkatkan
manfaat keluarga yang mereka berikan. Misalnya, dari pengusaha yang disurvei, hanya delapan
persen memberikan bantuan untuk membantu mendukung anggota keluarga lanjut usia sementara karyawan
jauh pada tugas. Selain itu, kurang dari setengah perusahaan yang disurvei menawarkan jenis apa pun
dukungan pasangan di bidang memperoleh izin kerja, menyediakan pencarian kerja
layanan, membantu pendidikan, atau mengidentifikasi jaringan dukungan lokal. 55
Penugasan internasional bisa sangat mahal. Tiga perempat dari kom-
Survei perusahaan pada tahun 2015 menyatakan bahwa mereka menghadapi tekanan yang meningkat untuk
mengurangi
biaya keseluruhan program ekspatriat mereka. Bagian dari tekanan ini mungkin karena fakta bahwa
metrik keuangan tradisional, seperti laba atas investasi, tidak digunakan oleh
halaman 305
524
sebagian besar perusahaan ketika mengevaluasi keberhasilan atau kegagalan
program luar negeri. Tujuan utama dari sebagian besar penugasan internasional bukanlah
langsung berbasis keuntungan, dan lebih dari separuh pengusaha yang disurvei menunjukkan bahwa pengembalian
investasi akan sulit untuk diukur. Temuan lain dari survei termasuk
∙ 19 persen ekspatriat adalah perempuan.
∙ 71 persen ekspatriat yang berusia 30 sampai 49 tahun.
∙ 74 persen ekspatriat menikah, lebih tinggi dari 66 persen sejarah
rata-rata.
∙ 52 persen ekspatriat memiliki anak yang menyertai mereka.
∙ Pasangan dan mitra disertai 80 persen ekspatriat, mewakili
sedikit penurunan selama dekade terakhir.
∙ Hampir setengah dari pasangan dipekerjakan sebelum tugas tapi tidak dur-
ing itu. Hanya empat persen yang dipekerjakan selama penugasan tetapi tidak sebelumnya;
11 persen dipekerjakan baik sebelum dan selama penugasan.
∙ 56 persen ekspatriat dipindahkan ke atau dari negara markas,
dan hampir dua pertiga dipindahkan ke negara di luar wilayah mereka.
∙ Amerika Serikat, Cina, dan Inggris adalah yang paling sering
lokasi yang dikutip untuk penugasan ekspatriat.
∙ Brazil, Cina, dan UEA adalah tujuan muncul primer.
∙ China, India, dan Inggris yang dikutip sebagai lokasi dengan
tingkat kegagalan penugasan tertinggi. 56
■ Prosedur Seleksi Sumber Daya Manusia Internasional
MNC menggunakan sejumlah prosedur seleksi. Dua yang paling umum adalah tes dan inter-
dilihat. Beberapa perusahaan internasional menggunakan satu; persentase yang lebih kecil menggunakan
keduanya. Teoretis
model yang berisi variabel-variabel yang penting untuk menyesuaikan diri dengan penugasan di luar negeri.
ment telah dikembangkan. Model penyesuaian ini dapat membantu berkontribusi untuk lebih
seleksi ekspatriat. Bagian berikut memeriksa pengujian tradisional dan
prosedur wawancara dan kemudian menyajikan model penyesuaian.
Prosedur Pengujian dan Wawancara
Beberapa bukti menunjukkan bahwa meskipun beberapa perusahaan menggunakan pengujian, itu tidak terlalu
populer.
lar. Misalnya, sebuah studi awal menemukan bahwa hampir 80 persen dari 127 perusahaan asing
manajer yang disurvei melaporkan bahwa perusahaan mereka tidak menggunakan tes dalam
proses seleksi. 57 Ini kontras dengan pengujian yang lebih luas yang digunakan perusahaan-perusahaan ini
ketika memilih manajer domestik. Banyak perusahaan multinasional melaporkan bahwa biayanya dipertanyakan
akurasi, dan catatan prediksi yang buruk membuat pengujian nilai terbatas.
Banyak perusahaan menggunakan wawancara untuk menyaring orang-orang untuk penugasan di luar negeri. Satu
catatan ahli: “Secara umum disepakati bahwa wawancara ekstensif kandidat (dan
pasangan) oleh eksekutif senior pada akhirnya masih memberikan metode seleksi terbaik.” 58
Penelitian Tung mendukung komentar ini. Misalnya, 52 persen dari perusahaan multinasional AS
dia disurvei melaporkan bahwa dalam kasus calon manajerial, MNC dilakukan
wawancara dengan manajer dan pasangannya, dan 47 persen melakukan inter-
pandangan dengan kandidat saja. Mengenai temuan ini, Tung menyimpulkan:
Angka-angka ini menunjukkan bahwa dalam posisi tipe manajemen yang melibatkan
kebijaksanaan dengan masyarakat setempat, dibandingkan dengan posisi berorientasi teknis,
Kemampuan pasangan untuk tinggal di lingkungan asing dianggap penting untuk
kinerja yang sukses di luar negeri. Namun, bahkan untuk posisi berorientasi teknis, cukup besar
proporsi perusahaan melakukan wawancara dengan calon dan pasangan. Ini meminjamkan
mendukung pendapat peneliti lain bahwa MNC semakin meningkat
menyadari pentingnya faktor ini untuk kinerja yang efektif di luar negeri. 59
halaman 306
525
Proses Penyesuaian
Dalam beberapa tahun terakhir, spesialis manajemen sumber daya manusia internasional telah mengembangkan
model yang membantu menjelaskan faktor-faktor yang terlibat dalam penyesuaian yang efektif di luar negeri
tugas. 60,61 Model penyesuaian ini membantu mengidentifikasi dasar-dasar efek
seleksi ekspatriat.
Ada dua jenis penyesuaian utama yang harus dilakukan ekspatriat ketika:
akan tugas luar negeri: antisipatif dan penyesuaian dalam negeri. Antisipasi-
penyesuaian tory dilakukan sebelum expat berangkat tugas dan berpengaruh
dipengaruhi oleh beberapa faktor penting. Salah satu faktornya adalah pelatihan pra-keberangkatan yang
disediakan. Ini sering berbentuk seminar atau lokakarya lintas budaya, dan
itu dirancang untuk memperkenalkan ekspatriat dengan budaya dan kehidupan kerja negara tempat
mereka akan diposting. Faktor lain yang mempengaruhi penyesuaian antisipatif adalah faktor sebelumnya
pengalaman yang mungkin dimiliki ekspat dengan negara yang ditugaskan atau dengan negara-negara dengan
budaya serupa. Masukan organisasi ke dalam penyesuaian antisipatif adalah yang paling langsung
terkait dan peduli dengan proses seleksi. Secara tradisional, MNC hanya mengandalkan
satu kriteria seleksi penting untuk penugasan di luar negeri: kompetensi teknis.
Jelas, kompetensi teknis itu penting, tetapi itu hanya salah satu dari sejumlah keterampilan
yang akan dibutuhkan. Jika MNC hanya berkonsentrasi pada kompetensi teknis sebagai
kriteria seleksi, maka tidak benar mempersiapkan manajer ekspatriat untuk sukses
penyesuaian yang berhasil dalam penugasan di luar negeri. Akibatnya, ekspatriat akan pergi ke luar negeri
percaya bahwa mereka siap menghadapi tantangan yang menunggu mereka, dan mereka
akan salah.
Penyesuaian dalam negeri terjadi setelah ekspatriat berada di lokasi, dan sejumlah
akan mempengaruhi kemampuannya untuk menyesuaikan diri secara efektif. Salah satu faktornya adalah ekspatriat
kemampuan untuk mempertahankan pandangan positif dalam menghadapi situasi tekanan tinggi, untuk berinteraksi
baik dengan warga negara tuan rumah, dan untuk memahami dan mengevaluasi nilai-nilai budaya negara tuan
rumah
dan norma dengan benar. Faktor kedua adalah pekerjaan itu sendiri, sebagaimana tercermin dari kejelasan
peran yang dimainkan ekspat dalam tim manajemen tuan rumah, otoritas yang harus dibuat ekspat
keputusan, kebaruan tantangan terkait pekerjaan, dan jumlah konflik peran
yang ada. Faktor ketiga adalah budaya organisasi dan seberapa mudah ekspatriat dapat menyesuaikan diri
untuk itu. Yang keempat adalah masalah non-pekerjaan, seperti ketangguhan yang dihadapi ekspatriat
pengalaman budaya yang sama sekali baru dan seberapa baik keluarganya dapat menyesuaikan diri dengan kerasnya
dari tugas baru. Faktor kelima dan terakhir yang diidentifikasi dalam model penyesuaian adalah
kemampuan ekspat untuk mengembangkan taktik sosialisasi yang efektif dan untuk memahami "apa apa"
dan "siapa siapa" di organisasi tuan rumah.
Model lain dari penyesuaian ekspatriat menekankan pembentukan ikatan jaringan
di negara tuan rumah untuk mendapatkan sumber informasi penting dan dukungan emosional,
mengusulkan model proses lima tahap yang menggambarkan bagaimana ekspatriat membentuk penyesuaian-
memfasilitasi ikatan dukungan dalam konteks budaya asing. Ini termasuk
∙ Tahap 1: Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi ekspatriat untuk mencari dukungan dari
aktor di negara tuan rumah.
∙ Tahap 2: Faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihan ekspatriat dan dukungan mencari
terhadap aktor.
∙ Tahap 3: Faktor-faktor yang mempengaruhi kemampuan aktor menghubungi dan kemauan untuk
menyediakan dukungan.
∙ Tahap 4: Faktor-faktor yang mempengaruhi pemanfaatan ekspatriat dukungan yang diterima.
∙ Tahap 5: Faktor-faktor yang mempengaruhi Selain ekspatriat aktor ke jaringan. 62
Faktor-faktor antisipatif dan dalam negeri ini akan mempengaruhi mode ekspatriat dan
tingkat penyesuaian untuk tugas di luar negeri. Mereka dapat membantu menjelaskan mengapa efektif
pemilihan ekspatriat beragam dan bisa sangat sulit dan menantang. Tapi jika
semua berjalan dengan baik, individu dapat menjadi bagian yang sangat penting dari organisasi
operasi luar negeri. McCormick dan Chapman mengilustrasikan ini dengan menunjukkan perubahan
halaman 307
526
yang dialami ekspat saat dia berusaha menyesuaikan diri dengan tugas baru. 63 Seperti yang terlihat
pada Gambar 14–3, antusiasme awal sering kali memberi jalan pada kenyataan yang dingin, dan ekspatriat biasanya
berakhir dalam pencarian untuk menyeimbangkan tuntutan pribadi dan pekerjaan dengan lingkungan baru.
Dalam banyak kasus, untungnya, semuanya berjalan dengan baik. Selain itu, salah satu cara dalam
MNC mana yang sering mencoba untuk membuat calon ekspatriat merasa nyaman tentang tugas baru mereka adalah
dengan
menghadirkan paket kompensasi yang menarik.
■ Kompensasi
Salah satu alasan terjadi penurunan jumlah ekspatriat dalam beberapa tahun terakhir adalah
bahwa MNC telah menemukan bahwa biaya dapat menjadi penghalang. Reynolds memperkirakan bahwa, pada
rata-rata, “ekspatriat membebani majikan dua hingga lima kali lipat dari rekan-rekan negara asal
dan seringkali sepuluh kali atau lebih dari warga negara lokal di negara tempat mereka
ditugaskan.” 64 Seperti terlihat pada Gambar 14–4, biaya hidup di beberapa kota besar adalah
sangat tinggi, dan biaya ini harus dimasukkan di suatu tempat dalam kompensasi
kemasan.
Resesi akhir 2000-an memberikan tekanan tambahan pada perusahaan untuk mengendalikan biaya
terkait dengan tugas ekspatriat. Mercer melaporkan pada 2009 bahwa hampir 40 persen
MNC berencana merevisi kebijakan penugasan internasional mereka saat ini di
menghadapi pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan yang menurun, serta kondisi ekonomi yang tidak menentu
lingkungan. Tren peningkatan ke arah lokalisasi mencerminkan upaya perusahaan untuk
memanfaatkan bakat lokal atau menawarkan paket yang lebih murah kepada orang asing yang disewa secara lokal
pekerja. Pendekatan lokalisasi ini cukup konsisten antar wilayah dan negara
di seluruh dunia, termasuk untuk perusahaan yang beroperasi di pasar negara berkembang (seperti Cina,
India, dan Vietnam), di mana paket kompensasi dan tunjangan lokal kurang umum
lebih baik daripada rencana negara asal. Dalam hal tunjangan dan tunjangan ekspatriat, elemen
ment yang paling tidak mungkin dihilangkan untuk karyawan lokal adalah tunjangan perumahan
dan manfaat pendidikan. Mercer menemukan bahwa lokalisasi dipraktikkan di Eropa dan di
Awal transisi
2. Fantasi
Perasaan dari
pesona dan
kegembiraan dalam
lingkungan baru.
4. Penerimaan realitas
"Melepaskan" masa lalu yang nyaman
sikap. Kesadaran bahwa Anda adalah
orang asing di negeri asing.
1. Tidak nyata
Perasaan
bahwa relokasi adalah
mimpi.
3. Minat
Lebih dalam
penjelajahan
lingkungan
dan realisasi
itu adalah
pada dasarnya
berbeda dari
rumah.
7. Integrasi baru
keterampilan dan perilaku.
Penerimaan yang baru
lingkungan.
6. Mencari makna.
Memahami alasan sukses
dan kegagalan. Model baru/pribadi
teori yang dibuat.
5. Eksperimen dan pengujian
pendekatan baru. Fase latihan,
mencoba melakukan sesuatu dengan cara yang berbeda.
Umpan balik dari hasil, kesuksesan dan
kegagalan.
Kompetensi yang Dirasakan
Waktu
Gambar 14–3
Transisi Relokasi
Melengkung
Sumber: Diadaptasi dari Iain McCormick dan Tony Chapman, “Executive Relocation: Personal and Organizational Tactics,” dalam Managing Across
Budaya: Isu dan Perspektif , ed. Pat Joynt dan Malcolm Warner (London: International Thomson Business Press, 1996), hlm. 368.
halaman 308
527
Amerika Utara lebih banyak daripada di Amerika Latin dan Asia Pasifik. Dalam beberapa tahun terakhir,
bagaimanapun,
lokalisasi telah meningkat di kawasan Asia Pasifik, terutama karena perusahaan ingin
memanfaatkan kumpulan bakat regional dan menahan biaya. 65
Elemen Umum dari Paket Kompensasi
Paket kompensasi keseluruhan seringkali bervariasi dari satu negara ke negara lain. Sebagai Bailey
dicatat:
Program kompensasi yang diterapkan dalam organisasi global tidak akan mencerminkan organisasi
rencana domestik karena perbedaan manfaat yang diamanatkan secara hukum, undang-undang perpajakan, budaya,
dan harapan karyawan berdasarkan praktik lokal. Tantangan tambahan dalam kompensasi
desain tion adalah persyaratan bahwa biaya yang berlebihan harus dihindari dan pada saat yang sama karyawan
moral dipertahankan pada tingkat yang tinggi. 66
Ada lima elemen umum dalam paket kompensasi ekspatriat yang khas:
gaji pokok, tunjangan, tunjangan, insentif, dan pajak.
Gaji Pokok Gaji pokok adalah jumlah uang yang biasanya diterima oleh ekspatriat
di negara asal. Di Amerika Serikat, ini sering kali berkisar antara $200.000–
$300.000 untuk manajer menengah ke atas dalam beberapa tahun terakhir, dan tarif ini mirip dengan yang
dibayarkan
kepada manajer di Jepang dan Jerman. Nilai tukar, tentu saja, juga mempengaruhi
upah nyata.
Gambar 14–4
Indeks Biaya Hidup
September 2014
0
Singapura (1)
Paris (2)
Oslo (3)
Zürich (4)
Sydney (5)
Melbourne (6)
Jenewa (7)
Kopenhagen (8)
Hongkong (=9)
Seoul (=9)
New York (=22)
Aljir (124)
Kathmandu (125)
Teheran (=126)
Damaskus (=126)
Delhi (128)
Chennai* (128)
Caracas (=130)
Mumbai (=130)
Karachi (=132)
Bengkulu* (=132)
*Diperkenalkan pada tahun 2014
20
40
60
80
120
140
100
Indeks biaya hidup
New York, September 2014–100
(September 2014 peringkat dari 133 kota, 1=paling mahal)
5 tahun sebelumnya
10 tahun sebelumnya
Sumber: Unit Intelijen Ekonom.
halaman 309
528
Gaji ekspatriat biasanya ditetapkan sesuai dengan gaji pokok negara asal.
Oleh karena itu, seorang manajer Jerman yang bekerja untuk MNC AS dan ditugaskan ke Spanyol akan
memiliki gaji pokok yang mencerminkan struktur gaji di Jerman. ekspatriat AS memiliki
gaji terikat dengan tingkat AS. Gaji biasanya dibayar dalam mata uang lokal, mata uang lokal,
atau kombinasi keduanya. Gaji pokok juga berfungsi sebagai tolok ukur yang
bonus dan manfaat dihitung.
Manfaat Sekitar sepertiga dari kompensasi untuk karyawan tetap adalah manfaat
cocok. Manfaat ini membentuk bagian yang serupa, atau bahkan lebih besar, dari kompensasi ekspatriat.
Namun, sejumlah masalah pelik seputar kompensasi untuk ekspatriat. Ini
termasuk
1. Apakah MNC harus mempertahankan ekspatriat dalam keuntungan negara asal
program, terutama jika program ini tidak dapat dikurangkan dari pajak.
2. Apakah MNC memiliki pilihan untuk mendaftarkan ekspatriat di negara tuan rumah
program manfaat atau membuat perbedaan dalam cakupan.
3. Apakah undang-undang negara tuan rumah mengenai pemutusan hubungan kerja mempengaruhi
hak tunjangan karyawan.
4. Apakah negara asal atau negara tuan rumah bertanggung jawab atas sosial ekspatriat
manfaat keamanan.
5. Apakah tunjangan harus tunduk pada persyaratan rumah atau tuan rumah
negara.
6. Negara mana yang harus membayar tunjangan tersebut.
7. Apakah manfaat lain harus digunakan untuk mengimbangi kekurangan pertanggungan.
8. Apakah program manfaat negara asal harus tersedia untuk lokal
warga negara.
Sebagian besar MNC yang berbasis di AS menyertakan manajer ekspatriat dalam tunjangan rumah-kantor mereka
program tanpa biaya tambahan untuk ekspatriat. Jika negara tuan rumah membutuhkan ekspatriat untuk
penghargaan untuk program jaminan sosial mereka, MNC biasanya mengambil tab. Untung,
beberapa perjanjian internasional antar negara baru-baru ini telah menghilangkan dual
cakupan dan biaya.
Selain itu, MNC sering memberi ekspatriat liburan ekstra dan dengan
daun-daun. MNC biasanya akan membayar tiket pesawat untuk ekspatriat dan keluarga mereka untuk membuat
kunjungan tahunan ke rumah, untuk cuti darurat, dan untuk pengeluaran ketika ada kerabat di rumah
negara sakit atau mati.
Tunjangan Tunjangan adalah fitur mahal dari paket kompensasi ekspatriat.
Salah satu bagian yang paling umum adalah tunjangan biaya hidup—pembayaran untuk perbedaan
antara negara asal dan penugasan di luar negeri. Tunjangan ini dirancang untuk
memberikan ekspat standar hidup yang sama yang dia nikmati di rumah
negara, dan mungkin mencakup berbagai biaya, termasuk relokasi, perumahan, pendidikan,
dan kesulitan.
Biaya relokasi biasanya melibatkan biaya pemindahan, pengiriman, dan penyimpanan yang
diasosiasikan dengan perabotan pribadi, pakaian, dan barang-barang lain yang ekspatriat dan
keluarganya (atau tidak) menerima tugas baru. Biaya terkait juga
mungkin termasuk mobil dan keanggotaan klub di negara tuan rumah, meskipun fasilitas ini termasuk
hanya disediakan untuk ekspatriat tingkat senior.
Tunjangan perumahan mencakup berbagai macam. Beberapa perusahaan menyediakan ekspat dengan
tinggal selama penugasan dan membayar semua biaya terkait. Yang lain memberikan pre-
penjatahan perumahan dihentikan setiap bulan dan biarkan ekspatriat memilih tempat tinggal mereka
sendiri. tambahan-
Secara nasional, beberapa MNC membantu mereka yang melakukan penugasan dengan penjualan atau sewa rumah
mereka meninggalkan; jika rumah dijual, perusahaan biasanya membayar biaya penutupan dan
biaya terkait lainnya.
halaman 310
529
Tunjangan pendidikan untuk anak-anak ekspatriat adalah bagian integral lain dari com-
paket pensiun. Biaya-biaya tersebut meliputi biaya-biaya seperti uang sekolah, biaya pendaftaran, buku,
perlengkapan, transportasi, kamar, papan, dan seragam sekolah. Dalam beberapa kasus, biaya untuk
menghadiri sekolah postsecondary juga tertutup.
Tunjangan kesulitan dirancang untuk mendorong ekspatriat bekerja di area berbahaya atau
di daerah dengan kualitas hidup yang buruk. Mereka yang ditugaskan ke Eropa Timur, Cina,
dan beberapa negara Timur Tengah terkadang diberikan premi kesulitan. Ini
pembayaran mungkin dalam bentuk lump sum ($ 10.000 hingga $ 50.000) atau persentase
(15 hingga 50 persen) dari kompensasi dasar ekspatriat.
Insentif Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa MNC juga telah merancang insentif khusus
program untuk menjaga ekspatriat termotivasi. Dalam prosesnya, semakin banyak perusahaan telah
menjatuhkan premi yang sedang berlangsung untuk tugas di luar negeri dan menggantinya dengan satu kali,
premi sekaligus. Misalnya, pada awal 1990-an, lebih dari 60 persen MNC memberi
premi berkelanjutan untuk ekspatriat mereka. Saat ini persentase itu di bawah 50 persen dan con-
terus menurun. Peterson dan rekan-rekannya, misalnya, meneliti sistem manusia
kebijakan sumber dari 24 anak perusahaan AS, Inggris, Jerman, dan Jepang dan menemukan bahwa di
hanya 10 dari kasus yang multinasional memiliki kebijakan membayar ekspatriat lebih tinggi
kompensasi daripada yang akan mereka terima jika mereka tetap tinggal di negara asal mereka. 67
Pembayaran lump-sum memiliki sejumlah manfaat. Salah satunya adalah ekspatriat menyadari itu
mereka akan diberikan pembayaran ini sekali saja—ketika mereka pindah ke lokal internasional.
Jadi pembayaran cenderung mempertahankan nilainya sebagai insentif. Yang kedua adalah bahwa biaya untuk
perusahaan kurang karena hanya ada satu pembayaran dan tidak ada
komitmen. Yang ketiga adalah karena merupakan pembayaran terpisah, dapat dibedakan dari reguler
membayar, itu lebih mudah tersedia untuk disimpan atau dibelanjakan.
Program insentif khusus yang digunakan akan bervariasi, dan ekspatriat menyukai ini. Riset-
ers, misalnya, telah menemukan bahwa beberapa faktor yang mempengaruhi jenis dan jumlah
insentif termasuk apakah orang tersebut bergerak di dalam atau di antara benua dan
dimana orang tersebut ditempatkan. Tabel 14–3 memberikan beberapa survei terbaru
informasi terkait dengan praktik insentif pemberi kerja di seluruh dunia.
Akhirnya, penting untuk menyadari bahwa semakin banyak MNC mulai
untuk menghapus premi insentif. Sebaliknya, mereka berfokus untuk menciptakan kader ekspatriat
yang dimotivasi oleh insentif nonfinansial.
Pajak Komponen utama lain dari kompensasi ekspatriat adalah pemerataan pajak. Untuk
contoh, seorang ekspat mungkin memiliki dua tagihan pajak, satu dari negara tuan rumah dan satu dari
Tabel 14–3
Praktik Insentif Pengusaha di Seluruh Dunia
Persentase MNC yang Membayar untuk Perpindahan di Benua
Jenis Premium
Asia
Eropa
Amerika Utara
Total
Sedang berlangsung
62%
46%
29%
42%
Jumlah bulat
21
20
25
23
Tidak ada
16
27
42
32
Persentase MNC yang Membayar untuk Perpindahan Antar Benua
Jenis Premium
Asia
Eropa
Amerika Utara
Total
Sedang berlangsung
63%
54%
39%
49%
Jumlah bulat
24
18
30
26
Tidak ada
13
21
27
22
Sumber: Berasal dari Geoffrey W. Latta, “Insentif Ekspatriat: Melampaui Tradisi,” HR Focus , Maret 1998, hlm. S4.
halaman 311
530
Layanan Pendapatan Internal AS, dengan bayaran yang sama. Kode IRS Bagian 911 mengizinkan pengurangan
tion hingga $100.800 pada pendapatan luar negeri. Ekspatriat tingkat atas sering menghasilkan jauh lebih banyak
dari ini, namun; dengan demikian, mereka dapat membayar dua tagihan pajak untuk jumlah pembayaran mereka
melebihi $100.800.
Biasanya, MNC membayar beban pajak tambahan. Cara yang paling umum adalah dengan menentukan
gaji pokok dan tambahan lainnya (misalnya, bonus) yang akan diperoleh ekspat jika berbasis di
negara asal. Pajak atas penghasilan ini kemudian dihitung dan dibandingkan dengan pajak
karena pendapatan ekspatriat. Setiap pajak yang melebihi apa yang akan dikenakan di
negara asal dibayar oleh MNC, dan setiap rejeki nomplok disimpan oleh ekspat sebagai hadiah
untuk mengambil tugas.
Menyesuaikan Paket
Bekerja dalam lima elemen umum yang baru saja dijelaskan, MNC akan menyesuaikan kompensasi
paket tion agar sesuai dengan situasi tertentu. Misalnya, manajer tingkat senior di Jepang
dibayar hanya sekitar empat kali lipat dari anggota staf junior. Hal ini dalam kon-
trast ke Amerika Serikat, di mana kelipatannya jauh lebih tinggi. Situasi serupa ada
di Eropa, di mana banyak manajer tingkat senior menghasilkan jauh lebih sedikit daripada rekan-rekan mereka di
AS
dan pemegang saham, politisi, dan masyarakat umum menentang kemakmuran gaya AS. Bisakah
ekspat AS tingkat senior dibayar dengan gaji yang jauh lebih tinggi daripada tingkat senior lokal
manajer di anak perusahaan di luar negeri, atau akankah perbedaan itu menciptakan masalah moral? Ini
adalah pertanyaan yang sulit dijawab dan harus dipertimbangkan dengan cermat. Satu solusi
adalah untuk menghubungkan gaji dan kinerja untuk menarik dan mempertahankan personel yang luar biasa.
Dalam merumuskan paket kompensasi, beberapa pendekatan dapat digunakan. NS
yang paling umum adalah pendekatan neraca , yang melibatkan memastikan bahwa ekspatriat
"dibuat utuh" dan tidak kehilangan uang dengan mengambil tugas. Sedetik dan sering
pendekatan pelengkap adalah negosiasi, yang melibatkan kerja khusus, ad hoc
pengaturan yang dapat diterima baik oleh perusahaan maupun ekspat. Pendekatan ketiga,
lokalisasi , melibatkan membayar ekspatriat gaji yang sebanding dengan gaji lokal
warga negara. Pendekatan ini paling sering digunakan dengan individu di awal karir mereka
yang diberi tugas jangka panjang di luar negeri. Pendekatan keempat adalah lump-sum
metode , yang melibatkan memberi ekspat sejumlah uang yang telah ditentukan dan membiarkan
individu membuat keputusannya sendiri tentang bagaimana membelanjakannya. Yang kelima adalah
pendekatan kafetaria , yang mengharuskan ekspatriat memberikan serangkaian pilihan dan membiarkan mereka
memutuskan bagaimana membelanjakan dana yang tersedia. Misalnya, ekspatriat yang memiliki anak dapat memilih
untuk sekolah swasta; ekspatriat yang tidak memiliki anak dapat memilih mobil yang dikemudikan sopir atau
sebuah apartemen kelas atas. Metode keenam adalah sistem regional , di mana MNC menetapkan
sistem kompensasi untuk semua ekspatriat yang ditugaskan ke wilayah tertentu, sehingga (untuk
contoh) setiap orang yang pergi ke Eropa berada di bawah satu sistem tertentu dan semua orang menjadi
ditugaskan ke Amerika Selatan dicakup oleh sistem yang berbeda. 68,69 Yang paling penting
yang perlu diingat tentang kompensasi global adalah bahwa paket tersebut harus hemat biaya dan
adil. Jika memenuhi dua kriteria ini, kemungkinan akan dapat diterima oleh semua pihak.
Sebagai akibat dari resesi 2008-2010, banyak perusahaan membuat perubahan
untuk staf ekspatriat dan praktik kompensasi mereka. Sementara banyak perusahaan memiliki
mengembangkan penugasan jangka pendek dan kebijakan perjalanan bisnis untuk mengisi secara lebih efisien
kebutuhan staf mereka, langkah-langkah yang lebih komprehensif, seperti pemindahan negara asal
karyawan yang bekerja di lokasi asing dari paket ekspatriat hingga "lokal plus", adalah
menjadi lebih umum. 70 Peserta dalam dua survei oleh konsultan SDM ORC
Seluruh Dunia—Survei Paket Local-Plus di Hong Kong dan Singapura dan Survei
tentang Paket Lokal-Plus untuk Ekspatriat di China—laporkan tren yang berkembang menuju ekspatriat
triate paket "ringan" atau "lokal-plus". “Paket alternatif ini sering mendasari
gaji penerima hak pada struktur pembayaran negara tuan rumah, ”kata Phil Stanley, direktur pelaksana
tor wilayah Asia-Pasifik ORC Worldwide, “tetapi kemudian tempelkan beberapa tipe ekspatriat
tunjangan, seperti beberapa bentuk bantuan perumahan dan mungkin tunjangan untuk
umumnya mencakup pendidikan anak-anak.” 71
pendekatan neraca
Sebuah pendekatan untuk mengembangkan
kompensasi ekspatriat
paket yang menjamin
expat "dibuat utuh" dan
tidak kehilangan uang dengan
mengambil tugas.
lokalisasi
paket yang melibatkan
membayar gaji ekspatriat
sebanding dengan yang lokal
warga negara.
metode lump sum
paket yang melibatkan pemberian
ekspat yang telah ditentukan
sejumlah uang dan
membiarkan individu membuat
keputusannya sendiri
tentang cara membelanjakannya.
pendekatan kafetaria
paket yang memerlukan pemberian
individu serangkaian
pilihan dan membiarkan
orang memutuskan bagaimana membelanjakan
dana yang tersedia.
sistem regional
paket yang melibatkan
menetapkan kompensasi
sistem untuk semua ekspatriat yang
ditugaskan untuk tertentu
wilayah dan membayar semua orang
sesuai dengan sistem itu.
halaman 312
531
■ Individu dan Host-Country Pandangan
Sampai saat ini, kami telah memeriksa proses seleksi sebagian besar dari sudut pandang
MNC: Apa yang terbaik untuk perusahaan? Namun, dua perspektif tambahan untuk
pertimbangan surat perintah seleksi: (1) individu yang dipilih dan (2)
negara tempat calon akan dikirim. Penelitian menunjukkan bahwa masing-masing memiliki
keinginan dan motivasi khusus mengenai proses seleksi ekspatriat.
Motivasi Kandidat
Mengapa individu menerima tugas asing? Salah satu jawabannya adalah permintaan yang lebih besar untuk
bakat mereka di luar negeri daripada di dalam negeri. Misalnya, semakin banyak senior AS
manajer telah pindah ke Meksiko karena meningkatnya kebutuhan Meksiko untuk berpengalaman
eksekutif. Temuan dari satu studi awal mengelompokkan negara-negara yang berpartisipasi menjadi:
kelompok: Anglo (Australia, Austria, Kanada, India, Selandia Baru, Afrika Selatan,
Swiss, Inggris Raya, dan Amerika Serikat); Eropa Utara (Denmark,
Finlandia, Norwegia); Prancis (Belgia dan Prancis); Amerika Selatan bagian utara (Kolombia,
Meksiko, dan Peru); Amerika Selatan Selatan (Argentina dan Chili); dan Mandiri
(Brasil, Jerman, Israel, Jepang, Swedia, dan Venezuela). 72 Dalam pengelompokan ini,
peneliti mampu mengidentifikasi perbedaan motivasi utama. Beberapa temuan mereka
termasuk
1. Cluster Anglo lebih tertarik pada pencapaian individu dan kurang
tertarik pada keinginan untuk keamanan daripada cluster lainnya.
2. Cluster Prancis mirip dengan cluster Anglo, kecuali yang kurang penting
tance diberikan untuk pencapaian individu dan lebih untuk keamanan.
3. Negara-negara di klaster Eropa Utara lebih berorientasi pada akomodasi pekerjaan.
kesenangan dan kurang untuk maju; cukup penting ditugaskan untuk
pekerjaan yang tidak mengganggu kehidupan pribadi.
4. Di kelompok Amerika Selatan, tujuan pencapaian individu kurang penting
daripada di sebagian besar klaster lainnya. Manfaat pinggiran sangat penting untuk
kelompok Amerika Selatan.
5. Jerman mirip dengan yang ada di cluster Amerika Selatan, kecuali itu
mereka menempatkan penekanan yang lebih besar pada kemajuan dan pendapatan.
6. Orang Jepang unik dalam mencampuradukkan keinginan. Mereka menempatkan nilai tinggi pada
peluang penghasilan tetapi nilai kemajuan yang rendah. Mereka tinggi pada
tantangan tetapi rendah pada otonomi. Pada saat yang sama, mereka menempatkan kuat
penekanan pada bekerja di departemen yang ramah, efisien dan memiliki
kondisi kerja fisik.
Fokus perhatian menarik lainnya adalah pada negara-negara ekspatriat
seperti yang terbaik. Sebuah studi yang dilakukan oleh Ingemar Torbiorn menemukan bahwa 1.100 ekspatriat
Swedia
orang yang disurvei setidaknya cukup puas dengan negara tuan rumah mereka dan dalam beberapa kasus
sangat puas. Lima negara yang sangat mereka sukai adalah Swiss,
Belgia, Inggris, Amerika Serikat, dan Portugal. 73 Negara-negara ini masih populer
hari ini, yang masuk akal karena mereka termasuk dalam negara-negara tingkat atas dengan
kualitas hidup tertinggi. Kriteria tersebut meliputi hal-hal seperti kehidupan keluarga, kehidupan ekonomi,
tingkat pengangguran, stabilitas politik, dan sebagainya untuk menentukan seberapa aman atau menarik
negara ini.
Keinginan Negara Tuan Rumah
Meskipun banyak MNC mencoba memilih orang yang cocok, hanya sedikit perhatian yang diberikan
dengan sudut pandang negara tuan rumah. Siapa yang ingin dilihat ditempatkan di posisi manajerial?
tion? Satu studi yang membandingkan manajer AS, Indonesia, dan Meksiko menemukan bahwa
halaman 313
532
perilaku dapat membedakan mereka dari satu sama lain dan bahwa negara tuan rumah akan lebih memilih
gaya manajerial yang mirip dengan negara mereka. 74 Misalnya, manajerial positif
perilaku, seperti kejujuran dan tindak lanjut dengan karyawan, membedakan bahasa Indonesia
dan manajer AS dari manajer Meksiko. Seperti yang terlihat di Bab 4, ini sebagian bisa
karena jarak daya yang disarankan oleh Hofstede. Selanjutnya, manajerial negatif
perilaku, seperti kritik publik dan disiplin terhadap karyawan, juga membedakan
Manajer Indonesia dan AS dari manajer Meksiko. Disarankan bahwa
dinamis di tempat kerja berkaitan dengan struktur keluarga, yaitu bahwa orang Meksiko
pekerja menempatkan nilai yang lebih tinggi pada keluarga daripada pekerjaan daripada AS atau Indonesia
rekan-rekan. Ini bisa menjadi faktor bagaimana perilaku positif dan negatif diekspresikan
di setiap negara, seperti yang diuraikan dalam Gambar 14–5 dan 14–6. Secara keseluruhan, penting bagi orang-
untuk mempertimbangkan perspektif negara tuan rumah, atau dapat mengakibatkan
usaha yang tidak efektif.
Gambar 14–5
Perbandingan Positif
Perilaku Manajerial
oleh negara
Menyediakan
pekerjaan yang jelas
harapan
Indonesia
Meksiko
Amerika Serikat
Menunjukkan kepercayaan diri
di karyawan
Fleksibel untuk
individu
karyawan
kebutuhan
Menunjukkan kesetiaan kepada
karyawan
Adalah
jujur
dengan
karyawan
menunjukkan
menghormati
untuk
karyawan
Menyediakan
reguler
masukan
Sumber: Grafik asli oleh Ben Littell di bawah pengawasan Profesor Jonathan Doh berdasarkan data dari Charles M. Vance dan
Yongsun Paik, “Satu Ukuran Cocok untuk Semua dalam Pelatihan Pra-keberangkatan Ekspatriat? Membandingkan Suara Negara Tuan Rumah Meksiko, Indonesia
dan Pekerja AS,” Jurnal Pengembangan Manajemen 21, No. 7-8 (2002), hlm. 566.
Gambar 14–6
Negatif komparatif
Perilaku Manajerial oleh
Negara
Terlibat dalam ketidakadilan
diskriminasi
Memamerkan
kekuasaan
Praktek
pilih kasih
Tidak
memahami
karyawan
nilai &
tradisi
Disiplin
& kritik dalam
publik
Indonesia
Meksiko
Amerika Serikat
Sumber: Grafik asli oleh Ben Littell di bawah pengawasan Profesor Jonathan Doh berdasarkan data dari Charles M. Vance dan
Yongsun Paik, “Satu Ukuran Cocok untuk Semua dalam Pelatihan Pra-keberangkatan Ekspatriat? Membandingkan Wakil Negara Tuan Rumah Meksiko, Indonesia dan
Pekerja AS,” Jurnal Pengembangan Manajemen 21, No. 7-8 (2002), hlm. 566.
halaman 314
533
■ Pemulangan Ekspatriat
Bagi sebagian besar manajer luar negeri, repatriasi , kembali ke negara asal, terjadi
dalam waktu lima tahun sejak mereka pergi. Beberapa ekspatriat tetap berada di luar negeri selama ini
mereka tinggal dengan perusahaan. 75 Ketika mereka kembali, ekspatriat ini sering menemukan diri mereka sendiri
menghadapi masalah penyesuaian kembali, dan beberapa MNC mencoba untuk mengatasi masalah ini
melalui penggunaan strategi transisi.
Alasan untuk Kembali
Alasan paling umum bahwa ekspatriat pulang dari tugas luar negeri adalah bahwa
tur tugas mereka yang disepakati secara resmi telah berakhir. Sebelum mereka pergi, para ekspatriat diberitahu
bahwa mereka akan ditempatkan di luar negeri untuk jangka waktu yang telah ditentukan, seringkali dua sampai tiga
tahun,
dan mereka kembali seperti yang direncanakan. Ini dianggap sebagai tugas yang berhasil diselesaikan-
ment. Menurut sebuah studi tahun 2015 oleh Brookfield Global Relocation Services, 94 persen
dari semua tugas ekspatriat diselesaikan sebagaimana dimaksud. 76
Meskipun jarang, pengembalian awal memang terjadi. Alasan paling umum, akuntansi
untuk 23 persen dari semua penugasan yang dihentikan, adalah masalah keluarga. Ini mencakup
berbagai masalah umum untuk banyak keluarga ekspatriat, termasuk pasangan yang memiliki perbedaan
kesulitan menyesuaikan diri dengan budaya baru dan ekspatriat yang ingin anak-anak mereka dididik di
sebuah sekolah negeri asal. 77 Alasan paling umum kedua bagi ekspatriat untuk kembali lebih awal
disebabkan oleh restrukturisasi perusahaan. Peluang bisnis berubah dengan cepat, dan manfaat
ness penugasan di luar negeri mungkin menurun jika sebuah perusahaan mengubah strategi. Dalam ini
Misalnya, ekspatriat mungkin memiliki niat untuk tinggal dan menyelesaikan pekerjaannya
tugas penuh. Per Layanan Relokasi Global Brookfield, ini menyumbang sekitar
19 persen dari semua pengembalian awal. 78
Ketakutan umum yang dimiliki banyak ekspatriat dan keluarga mereka sebelum memulai
penugasan ke luar negeri jarang menimbulkan masalah begitu ekspatriat tiba di negara tuan rumah.
mencoba. Misalnya, hanya 3 persen dari semua tugas yang gagal karena masalah keamanan,
dan hanya 5 persen ekspatriat yang menghadapi tantangan budaya yang mengakibatkan cuti dini.
Selama beberapa dekade terakhir, MNC terus meningkatkan proses seleksi mereka
karyawan yang cocok untuk pengalaman ekspatriat; sebagai hasilnya, mayoritas
tugas internasional berhasil. 79
Masalah Penyesuaian Ulang
Banyak perusahaan yang mengatakan bahwa mereka ingin karyawannya sering memiliki pengalaman internasional
tampaknya tidak yakin apa yang harus dilakukan dengan manajer ini ketika mereka kembali. Satu survei baru-baru
ini tentang
perusahaan menengah dan besar menemukan bahwa 80 persen dari perusahaan ini mengirim orang ke luar negeri
dan lebih dari setengah dari mereka berniat untuk menambah jumlah yang mereka miliki dalam penugasan
luar negeri. Namun, tanggapan dari ekspatriat yang kembali menunjukkan masalah. Tiga perempat dari
responden mengatakan bahwa mereka merasa posisi tetap mereka setelah kembali ke rumah adalah a
penurunan pangkat. Lebih dari 60 persen mengatakan bahwa mereka tidak memiliki kesempatan untuk
menempatkan orang asing mereka
pengalaman untuk bekerja, dan 60 persen mengatakan bahwa perusahaan mereka belum berkomunikasi dengan jelas
tentang apa yang akan terjadi pada mereka ketika mereka kembali. Mungkin yang terburuk, dalam
tahun kembali, 25 persen manajer telah meninggalkan perusahaan. 80 Statistik ini adalah
tidak mengherankan bagi mereka yang telah mempelajari masalah repatriasi. Bahkan, satu
peneliti melaporkan komentar ekspatriat berikut tentang pengalaman mereka:
Rekan-rekan saya bereaksi dengan acuh tak acuh terhadap tugas internasional saya. . . . Mereka melihat saya sebagai
melakukan pekerjaan yang saya lakukan di masa lalu; mereka tidak melihat saya mendapatkan apa-apa selama di luar negeri.
Saya tidak punya pekerjaan masuk kembali khusus untuk kembali. Saya ingin meninggalkan internasional dan kembali ke
lokal. Bekerja di luar negeri memperbesar masalah sambil mengisolasi efek. Anda berurusan dengan lebih banyak
masalah, tetapi kantor pusat tidak tahu detail efek baik atau buruknya.
Secara manajerial, saya kehilangan kontak.
Aku bosan di tempat kerja. . . . Saya berlari ke atas untuk melihat apa yang dilakukan [rekan lain yang kembali].
Dia berkata, "Tidak ada." Gerakan mengungkap kekerasan seksual demi menghapuskannya. 81
pemulangan
Kembali ke rumah sendiri
negara dari luar negeri
tugas manajemen.
halaman 315
534
Masalah penyesuaian kembali lainnya lebih bersifat pribadi. Banyak ekspatriat menemukan
bahwa gaji dan tunjangan yang mereka telah terbiasa di luar negeri
tugas sekarang hilang, dan menyesuaikan diri dengan standar hidup yang lebih rendah ini sulit. Di dalam
Selain itu, mereka yang menjual rumah mereka dan sekarang harus membeli yang baru menemukan bahwa setiap
bulan
biaya sering jauh lebih tinggi daripada ketika mereka pergi. Anak-anak sering ditempatkan di tempat umum
sekolah, di mana kelasnya jauh lebih besar daripada di sekolah swasta luar negeri. Banyak juga
merindukan gaya hidup budaya, seperti dalam kasus seorang eksekutif yang dipindahkan dari Paris,
Prancis, ke kota berukuran sedang di Amerika Serikat, atau dari negara maju mana pun ke
negara yang kurang berkembang. Selain itu, banyak ekspatriat yang kembali telah mengetahui bahwa
pengalaman internasional mereka tidak dianggap penting. Banyak ekspatriat Jepang,
misalnya, laporkan bahwa ketika mereka kembali, pengalaman mereka harus diremehkan jika
mereka ingin "menyesuaikan diri" dengan organisasi. Faktanya, laporan New York Times baru- baru ini
artikel, sejumlah besar ekspatriat Jepang “lebih bahagia di luar negeri daripada mereka
kembali ke rumah.” 82
Penelitian lain mendukung temuan yang dicatat di sini dan menawarkan rekomendasi operasi.
tion untuk tindakan. Berdasarkan kuesioner yang diisi oleh 174 responden yang telah
dipulangkan dari empat perusahaan multinasional besar AS, Black menemukan hal berikut:
1. Dengan sedikit pengecualian, individu yang harapannya terpenuhi paling banyak
tingkat positif penyesuaian repatriasi dan kinerja pekerjaan.
2. Dalam kasus manajer tingkat tinggi khususnya, ekspatriat yang pekerjaannya menuntut
lebih besar, daripada kurang, dari yang diharapkan melaporkan tingkat repatriasi yang tinggi
penyesuaian dan prestasi kerja. Mereka yang memiliki tuntutan pekerjaan yang lebih besar mungkin memiliki
melakukan lebih banyak upaya dan memiliki penyesuaian dan kinerja yang lebih baik.
3. Prestasi kerja dan penyesuaian repatriasi lebih besar untuk individu
yang ekspektasi kendala pekerjaannya tidak terpenuhi daripada individu tersebut
yang harapannya terpenuhi. Dengan kata lain, kendala pekerjaan dilihat
sebagai aspek pekerjaan yang tidak diinginkan, dan ternyata kurang dari
diharapkan adalah kejutan yang menyenangkan yang membantu penyesuaian dan kinerja.
4. Ketika kondisi tempat tinggal dan perumahan ternyata lebih baik dari yang diharapkan,
penyesuaian repatriasi umum dan prestasi kerja lebih baik.
5. Individu yang harapan umum terpenuhi atau terlampaui memiliki pekerjaan
evaluasi yang menempatkan mereka 10 persen lebih tinggi daripada mereka yang umumnya
harapan tidak terpenuhi. 83
Strategi Transisi
Untuk membantu kelancaran penyesuaian dari penugasan luar negeri ke luar negeri, beberapa MNC
telah mengembangkan strategi transisi , yang dapat mengambil sejumlah bentuk yang berbeda. Satu
adalah penggunaan perjanjian repatriasi , di mana perusahaan memberi tahu seseorang berapa lama
dia akan ditempatkan di luar negeri dan berjanji untuk memberikan pekerjaan kepada individu tersebut, sebagai
balasannya
yang dapat diterima bersama. Perjanjian ini biasanya tidak menjanjikan posisi tertentu
atau gaji, tetapi perjanjian dapat menyatakan bahwa orang tersebut akan diberikan pekerjaan yang setara
untuk, jika tidak lebih baik dari, yang dipegang sebelum pergi. 84
Beberapa perusahaan juga menyewa atau memelihara rumah ekspatriat sampai mereka kembali.
Perusahaan Aluminium Amerika dan Union Carbide keduanya memiliki rencana untuk
orang tua pergi ke luar negeri. Rencana ini membantu mengurangi guncangan keuangan yang sering menyertai
belanja rumah dengan mengembalikan ekspatriat. Strategi ketiga adalah menggunakan eksekutif senior sebagai
sponsor manajer di luar negeri.
Masih pendekatan lain adalah untuk menjaga manajer ekspatriat diberitahu tentang apa yang sedang terjadi
di kantor pusat perusahaan dan untuk menghubungkan para manajer ini ke dalam proyek-proyek di kantor pusat
setiap kali mereka cuti di negara asal. Ini membantu mempertahankan penglihatan orang tersebut.
ity dan memastikan individu dipandang sebagai anggota biasa dari staf manajemen.
Satu studi mensurvei 99 karyawan dan manajer dengan pengalaman internasional di
21 perusahaan. 85 Temuan mengungkapkan bahwa masuk kembali budaya, implikasi keuangan, dan
strategi transisi
Strategi yang digunakan untuk membantu
haluskan penyesuaian dari
luar negeri ke luar negeri
penugasan.
perjanjian repatriasi
Perjanjian dimana
perusahaan memberi tahu individu bagaimana
lama dia akan menjadi
diposting di luar negeri dan
berjanji untuk memberikan
individu, kembali, pekerjaan
yang dapat diterima bersama.
halaman 316
535
sifat penugasan kerja adalah tiga bidang utama yang menjadi perhatian ekspatriat. Secara khusus,
beberapa masalah utama repatriasi yang diidentifikasi dalam penelitian ini meliputi (1) penyesuaian
untuk hidup kembali ke tanah air, (2) menghadapi paket keuangan yang tidak sebaik di luar negeri, (3)
memiliki otonomi yang lebih kecil dalam pekerjaan di luar negeri daripada di luar negeri, dan (4) tidak
menerima konseling karir dari perusahaan. Sejauh MNC dapat
mengatasi jenis masalah ini, transisi akan lancar, dan kinerja ekspatriat
efektivitas formance sekali rumah akan meningkat dengan cepat. Beberapa langkah tambahan disarankan
oleh para ahli di bidang ini meliputi:
1. Atur acara untuk menyambut dan mengenali karyawan dan keluarga, baik
secara formal atau informal.
2. Membangun dukungan untuk memfasilitasi reintegrasi keluarga.
3. Tawarkan konseling repatriasi atau lokakarya untuk memudahkan penyesuaian.
4. Bantu pasangan dengan konseling pekerjaan, penulisan resume, dan wawancara
teknik.
5. Memberikan konseling pendidikan bagi anak-anak.
6. Berikan karyawan tersebut pembekalan menyeluruh oleh fasilitator untuk mengidentifikasi
pengetahuan, wawasan, dan keterampilan baru dan untuk menyediakan forum untuk menampilkan yang baru
kompetensi.
7. Tawarkan penempatan internasional kepada karyawan dan konseling masuk kembali ke
seluruh keluarga jika tidak ada posisi yang memungkinkan.
8. Atur wawancara pasca penugasan dengan ekspatriat dan pasangan untuk ditinjau
pandangan mereka tentang penugasan dan mengatasi masalah repatriasi. 86
Hammer dan rekan-rekannya menggemakan jenis rekomendasi ini. Berdasarkan
penelitian yang mereka lakukan di dua perusahaan multinasional di antara ekspatriat dan
pasangan, mereka menyimpulkan:
Temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa salah satu kegiatan transisi utama untuk
mengembalikan ekspatriat dan pasangan mereka dari konteks perusahaan harus melibatkan target
komunikasi dari lingkungan rumah mengenai harapan kantor pusat
menuju kepulangan eksekutif repatriasi dan keluarganya (hubungan peran). Lebih jauh,
pelatihan masuk kembali harus fokus terutama pada membantu manajer pemulangan dan pasangan menyelaraskan
harapan mereka dengan situasi aktual yang akan dihadapi setibanya di rumah
budaya baik dalam konteks organisasi maupun secara lebih luas dalam lingkungan sosial
lingkungan. Sejauh mana komunikasi korporat dan kegiatan pelatihan masuk kembali membantu
mengembalikan eksekutif dan pasangan dalam keselarasan harapan, tingkat masuk kembali eksekutif
kepuasan harus lebih tinggi dan tingkat kesulitan masuk kembali lebih sedikit. 87
Selain itu, dalam beberapa tahun terakhir banyak perusahaan multinasional telah mulai menggunakan inpatriat untuk
ment staf rumah-kantor mereka dan beberapa masalah yang sama dibahas di sini dengan repatriasi
ikut bermain.
■ Pelatihan Manajemen Internasional
Pelatihan adalah proses mengubah perilaku dan sikap karyawan dengan cara yang meningkatkan
kemungkinan tercapainya tujuan. Pelatihan sangat penting dalam mempersiapkan tenaga kerja
untuk tugas di luar negeri karena membantu memastikan bahwa potensi penuh mereka akan
disadap. 88,89,90 Salah satu hal yang dapat dilakukan pelatihan adalah membantu manajer ekspatriat lebih baik
memahami adat, budaya, dan kebiasaan kerja budaya setempat. Yang paling sederhana
pelatihan, dari segi waktu persiapan, adalah menempatkan integrator budaya di setiap asing
operasi. Individu ini bertanggung jawab untuk memastikan bahwa sistem bisnis operasi
hal-hal yang sesuai dengan budaya lokal. Integrator menasihati, membimbing, dan
merekomendasikan tindakan yang diperlukan untuk memastikan sinkronisasi ini. 91
Sayangnya, meskipun menggunakan integrator dapat membantu, itu jarang cukup. Terkini
pengalaman jelas mengungkapkan bahwa dalam menciptakan tim global yang efektif, MNC harus
pelatihan
Proses mengubah
perilaku karyawan dan
sikap dengan cara yang
meningkatkan kemungkinan
dari pencapaian tujuan.
halaman 317
536
mengumpulkan individu-individu yang secara kolektif memahami bahasa lokal; telah tumbuh di
beragam budaya atau lingkungan; memiliki pikiran yang terbuka dan fleksibel; dan akan mampu menangani
dengan tingkat stres yang tinggi. 92 Dalam kasus di mana calon potensial belum memiliki
semua keterampilan atau kemampuan yang diperlukan ini, MNC membutuhkan program pelatihan yang dirancang
dengan baik yang
diberikan sebelum individu berangkat untuk tugas luar negeri mereka (dan, dalam beberapa
kasus, juga di tempat) dan kemudian dievaluasi kemudian untuk menentukan keefektifannya secara
keseluruhan. Satu
tinjauan 228 MNC menemukan bahwa pelatihan lintas budaya, yang dapat mengambil banyak bentuk, adalah
menjadi semakin populer. Beberapa temuan tersebut antara lain sebagai berikut:
1. Dari organisasi dengan program budaya, 58 persen menawarkan pelatihan hanya untuk
beberapa ekspatriat, dan 42 persen menawarkannya kepada mereka semua.
2. Sembilan puluh satu persen menawarkan program orientasi budaya kepada pasangan, dan
75 persen menawarkannya kepada anak-anak tanggungan.
3. Durasi rata-rata program pelatihan budaya adalah tiga hari.
4. Pelatihan budaya dilanjutkan setelah tiba di lokasi penugasan
32 persen dari waktu.
5. Tiga puluh persen menawarkan program pelatihan budaya formal.
6. Dari mereka yang tidak memiliki program budaya formal, 37 persen berencana untuk menambah pelatihan
tersebut. 93
Topik yang paling umum dibahas dalam pelatihan budaya adalah etika sosial, adat istiadat,
ekonomi, sejarah, politik, dan etika bisnis. Namun, secara keseluruhan MNC
filosofi manajemen internasional dan tuntutan situasi budaya tertentu.
tion adalah titik awal. Ini karena negara cenderung memiliki manusia yang khas
praktik manajemen sumber daya (HRM) yang membedakan mereka dari negara lain. Untuk
contoh, praktik HRM yang lazim di Amerika Serikat sangat berbeda
dari yang ada di Prancis dan Argentina. Hal ini diilustrasikan dengan jelas oleh Sparrow dan Buddha.
perang, yang membandingkan data dari 13 negara berbeda berdasarkan faktor HRM. Lima
faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut:
1. Pemberdayaan struktural yang ditandai dengan desain organisasi yang datar,
rentang kendali yang luas, penggunaan tim lintas fungsi yang fleksibel, dan
penghargaan individu untuk keuntungan produktivitas.
2. Percepatan pengembangan sumber daya yang ditandai dengan identifikasi awal
tion karyawan berpotensi tinggi, pembentukan kedua ganda dan paralel
jalur karir, penghargaan personel untuk meningkatkan keterampilan mereka dan
pengetahuan, dan menawarkan pelatihan berkelanjutan dan pendidikan pengembangan.
3. Penekanan kesejahteraan karyawan yang dicirikan oleh perusahaan yang menawarkan personal
bantuan keluarga, mendorong dan menghargai kegiatan sukarelawan eksternal, dan
mempromosikan budaya organisasi yang menekankan kesetaraan di tempat kerja.
4. Penekanan efisiensi di mana karyawan didorong untuk memantau
pekerjaan mereka sendiri dan untuk terus meningkatkan kinerja mereka.
5. Jangka panjang, yang menekankan hasil jangka panjang seperti inovasi dan kreativitas.
aktivitas daripada produktivitas jangka pendek mingguan dan bulanan. 94,95
Ketika Sparrow dan Budhwar menggunakan pendekatan HRM ini di negara komparatif
berdasarkan percobaan per negara, mereka menemukan bahwa ada perbedaan sumber daya manusia di seluruh dunia
praktek manajemen. Tabel 14–4 menunjukkan hasil perbandingan setelah masing-masing dari 13
negara dikategorikan sebagai tinggi atau rendah pada masing-masing faktor. Ini
Temuan mengungkapkan bahwa negara-negara unik dalam pendekatan mereka terhadap manajemen sumber daya
manusia.
ment. Apa yang berhasil dengan baik di Amerika Serikat mungkin memiliki nilai yang terbatas di Prancis. Faktanya,
analisis yang cermat dari Tabel 14–4 menunjukkan bahwa tidak satu pun dari 13 negara memiliki profil yang sama;
masing-masing berbeda. Ini benar bahkan dalam kasus negara-negara Anglo seperti Amerika
Serikat, Kanada, Australia, dan Inggris, di mana perbedaan kesejahteraan karyawan
penekanan tarif, pengembangan sumber daya yang dipercepat, orientasi penekanan efisiensi, dan
jangka panjang menghasilkan profil HRM yang unik untuk masing-masing. Demikian pula, Jepang dan Korea
halaman 318
537
berbeda pada dua faktor, seperti yang dilakukan Jerman dan Prancis; dan India, yang banyak
orang mungkin merasa akan lebih mirip dengan budaya Anglo, karena Inggris
pengaruh, daripada yang Asia, berbeda pada dua faktor dengan Kanada, pada tiga faktor
dengan Amerika Serikat dan Inggris, dan pada empat faktor dengan Australia.
Temuan ini menunjukkan fakta bahwa MNC harus semakin fokus pada HRM
program yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan personel lokal. Sebuah contoh yang baik disediakan dalam
bekas negara komunis Eropa, di mana manajer internasional menemukan
bahwa untuk merekrut lulusan perguruan tinggi secara efektif, perusahaan mereka harus memberikan pelatihan
program yang memberikan kesempatan kepada karyawan baru ini untuk bekerja dengan berbagai tugas
dan untuk membantu mereka berspesialisasi dalam bidang minat khusus mereka. Pada saat yang sama,
MNC menemukan bahwa rekrutan ini mencari perusahaan yang menawarkan
lingkungan kerja sosial. Sebuah survei baru-baru ini terhadap lebih dari 1.000 bisnis dan teknik
siswa dari Polandia, Republik Ceko, dan Hongaria menemukan bahwa hampir dua pertiga dari
responden mengatakan bahwa mereka ingin bos mereka menerima ide-ide mereka; 37 persen
ingin bekerja untuk manajer yang memiliki pengalaman industri yang kuat; dan 34 persen menginginkan
seorang bos yang merupakan pembuat keputusan rasional yang baik. Temuan ini menunjukkan bahwa perusahaan
multinasional
manajemen sumber daya manusia sekarang menjadi lebih dari jalan dua arah: Keduanya
karyawan dan manajer perlu terus menyesuaikan diri dengan tuntutan yang muncul. 96
Dampak Filosofi Manajemen Keseluruhan pada Pelatihan
Jenis pelatihan yang dibutuhkan ekspatriat dipengaruhi oleh keseluruhan perusahaan
filosofi manajemen internasional. Misalnya, beberapa perusahaan lebih suka mengirim
orang-orang mereka sendiri untuk menjadi staf operasi di luar negeri; yang lain lebih suka menggunakan penduduk
setempat kapan pun
mungkin. 97 Secara singkat, empat posisi filosofis dasar perusahaan multinasional dapat:
mempengaruhi program pelatihan:
1. Sebuah etnosentris MNC orang menempatkan rumah-kantor yang bertugas kunci internasional
posisi manajemen. Grup markas MNC dan dunia yang berafiliasi
semua manajer perusahaan memiliki pengalaman, sikap, dan keyakinan dasar yang sama
tentang bagaimana mengelola operasi. Banyak perusahaan Jepang mengikuti praktik ini.
Tabel 14–4
Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia di Negara Tertentu
Dipercepat
Karyawan
Struktural
Sumber
Kesejahteraan
Efisiensi
Panjang-
Pemberdayaan
Perkembangan
Tekanan
Tekanan
Termisme
Tinggi rendah
Tinggi rendah
Tinggi rendah
Tinggi rendah
Tinggi rendah
Amerika Serikat
x
x
x
x
x
Kanada
x
x
x
x
x
Britania Raya
x
x
x
x
x
Italia
x
x
x
x
x
Jepang
x
x
x
x
x
India
x
x
x
x
x
Australia
x
x
x
x
x
Brazil
x
x
x
x
x
Meksiko
x
x
x
x
x
Argentina
x
x
x
x
x
Jerman
x
x
x
x
x
Korea
x
x
x
x
x
Perancis
x
x
x
x
x
Sumber: Diadaptasi dari Paul R. Sparrow dan Pawan S. Budhwar, “Competition and Change: Mapping the Indian HRM Recipe Against Worldwide Patterns,” Journal of World
Bisnis 32, tidak. 3 (1997), hal. 233.
MNC etnosentris
Sebuah MNC yang menekankan
nasionalisme dan sering menempatkan
orang-orang rumah-kantor di
tanggung jawab internasional utama
posisi manajemen.
halaman 319
538
2. Sebuah MNC polisentris menempatkan warga negara lokal di posisi kunci dan memungkinkan ini
manajer untuk menunjuk dan mengembangkan orang-orang mereka sendiri. Markas MNC memberikan
wewenang manajer anak perusahaan untuk mengelola operasi mereka selama
operasi ini cukup menguntungkan. Beberapa MNC menggunakan pendekatan ini dalam
Asia Timur, Australia, dan pasar lain yang dianggap terlalu mahal untuk staf
dengan ekspatriat.
3. Sebuah regiocentric MNC bergantung pada manajer lokal dari tertentu geografis
wilayah untuk menangani operasi di dalam dan sekitar wilayah itu. Misalnya produksi
fasilitas di Prancis akan digunakan untuk memproduksi barang untuk semua negara Uni Eropa.
Demikian pula, manajer periklanan dari anak perusahaan di Italia, Jerman, Prancis,
dan Spanyol akan bersatu dan memformulasikan sebuah kamera iklan “Eropa”
paign untuk produk perusahaan. Pendekatan regiosentris sering bergantung pada
kerjasama kelompok regional dari manajer lokal. Gillette MNC menggunakan a
pendekatan regiosentris.
4. Sebuah MNC geosentris berusaha untuk mengintegrasikan beragam wilayah di dunia melalui a
pendekatan global untuk pengambilan keputusan. Tugas didasarkan pada kualifikasi,
dan semua manajer anak perusahaan di seluruh struktur dianggap sama dengan
yang ada di markas. IBM adalah contoh yang sangat baik dari sebuah MNC yang mencoba
menggunakan pendekatan geosentris.
Keempat posisi filosofis ini dapat ditemukan di arena multinasional,
dan masing-masing menempatkan jenis permintaan pelatihan yang berbeda pada MNC. 98 Misalnya, et-
MNC nocentric akan melakukan semua pelatihan di kantor pusat, tetapi MNC polisentris akan mengandalkan
pada manajer lokal untuk memikul tanggung jawab untuk melihat bahwa fungsi pelatihan adalah
dilakukan.
Dampak Gaya Belajar yang Berbeda pada Pelatihan
dan pengembangan
Bidang pertimbangan penting lainnya untuk pengembangan adalah gaya belajar. Belajar adalah
perolehan keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang menghasilkan pengalaman yang relatif permanen
perubahan perilaku. 99 Selama dekade terakhir, semakin banyak perusahaan multinasional telah mencoba
untuk menjadi “organisasi pembelajar”, yang terus-menerus berfokus pada aktivitas seperti pelatihan dan
perkembangan. Di milenium baru, fokus pembelajaran ini diterapkan pada sumber daya manusia
pengembangan mungkin melampaui organisasi belajar untuk "organisasi pengajaran." Untuk
contoh, Tichy dan Cohen, setelah melakukan analisis terhadap perusahaan kelas dunia seperti
seperti General Electric, PepsiCo, AlliedSignal, dan Coca-Cola, menemukan bahwa organisasi pengajaran
organisasi bahkan lebih relevan daripada organisasi pembelajaran karena mereka melampaui
keyakinan bahwa setiap orang harus terus-menerus memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru dan fokus pada
memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi, terutama personel manajemen puncak,
meneruskan pembelajaran kepada orang lain. Berikut kesimpulan mereka:
Dalam organisasi pengajaran, para pemimpin melihatnya sebagai tanggung jawab mereka untuk mengajar. Mereka melakukan itu
karena mereka memahami bahwa itu adalah cara terbaik, jika bukan hanya, untuk berkembang di seluruh komunitas.
banyak orang yang dapat memunculkan dan menjalankan ide-ide cerdas tentang bisnis. Karena
orang-orang di organisasi pengajaran melihat pengajaran sebagai hal yang penting untuk keberhasilan bisnis mereka,
mereka menemukan cara untuk melakukannya setiap hari. Mengajar setiap hari tentang masalah bisnis penting dihindari
fokus kabur yang telah mengganggu beberapa upaya organisasi pembelajaran, yang memiliki beberapa
kali menjadi kemunduran ke gaya ekspor-diri dan manusia tahun 1960-an dan 1970-an
pelatihan hubungan. 100
Tentu saja, cara pelatihan berlangsung bisa menjadi sangat penting. A
banyak penelitian telah dilakukan pada berbagai jenis dan teori belajar-
ing. Namun, penerapan ide-ide ini dalam konteks internasional seringkali dapat menjadi
cukup menantang karena perbedaan budaya dapat mempengaruhi proses belajar dan mengajar.
Prud'homme van Reine dan Trompenaars, mengomentari perkembangan ekspatriat,
MNC polisentris
Sebuah MNC yang menempatkan lokal
warga negara di posisi kunci
dan memungkinkan para manajer ini
untuk menunjuk dan mengembangkan
orang sendiri.
MNC regiosentris
Sebuah MNC yang mengandalkan
manajer lokal dari a
wilayah geografis tertentu
untuk menangani operasi di dan
sekitar daerah itu.
MNC geosentris
Sebuah MNC yang berusaha untuk
mengintegrasikan berbagai wilayah
dunia melalui global
pendekatan keputusan
membuat.
sedang belajar
Akuisisi keterampilan,
pengetahuan, dan kemampuan
yang mengakibatkan relatif
perubahan permanen dalam
perilaku.
halaman 320
539
mencatat bahwa perbedaan budaya nasional biasanya mempengaruhi cara MNC melatih dan mengembangkan
orang-orang mereka. Misalnya, orang Amerika menyukai gaya belajar eksperiensial, sementara Jerman
laki-laki lebih memilih pendekatan pembelajaran teoritis-analitis. 101 Apalagi, bisa ada benda tajam
preferensi belajar antara kelompok yang cukup mirip dalam hal budaya. Hayes
dan Allinson, setelah mempelajari perbedaan budaya dalam gaya belajar para manajer,
melaporkan, “Dua kelompok bisa sangat mirip dalam ekologi dan iklim dan, misalnya,
melalui kesamaan warisan kolonialisme, memiliki kesamaan bahasa dan hukum, pendidikan
infrastruktur nasional dan pemerintah, tetapi mungkin sangat berbeda dalam hal
keyakinan, sikap, dan nilai.” 102 Selain itu, penelitian menunjukkan bahwa orang dengan
gaya belajar lebih menyukai lingkungan belajar yang berbeda, dan jika ada ketidaksesuaian
antara gaya belajar yang disukai dan lingkungan kerja, ketidakpuasan dan buruk
kinerja dapat dihasilkan.
Selain kesimpulan ini, mereka yang bertanggung jawab untuk program pelatihan harus:
ingat bahwa bahkan jika pembelajaran benar-benar terjadi, perilaku baru tidak akan digunakan jika mereka
tidak diperkuat. Misalnya, jika kepala anak perusahaan asing sangat etnosentris
dan percaya bahwa segala sesuatunya harus dilakukan sebagaimana adanya di negara asal, baru
manajer dengan pelatihan antar budaya kemungkinan akan menemukan sedikit penghargaan atau penguatan untuk
menggunakan ide-ide mereka. Kompleksitas budaya ini juga meluas ke cara pelatihan
dilakukan.
Alasan Pelatihan
Program pelatihan berguna dalam mempersiapkan orang untuk tugas di luar negeri bagi banyak orang
alasan. Alasan-alasan ini dapat dimasukkan ke dalam dua kategori umum: organisasi dan
pribadi.
Alasan Organisasi Alasan organisasi untuk pelatihan berhubungan dengan enter-
hadiah pada umumnya dan upayanya untuk mengelola operasi di luar negeri secara lebih efektif. 103 Satu
alasan utama adalah untuk membantu mengatasi etnosentrisme , keyakinan bahwa cara seseorang
melakukan sesuatu lebih unggul daripada orang lain. Etnosentrisme umum terjadi di banyak negara besar
MNC di mana manajer percaya bahwa pendekatan kantor pusat untuk melakukan bisnis
dapat diekspor secara utuh ke semua negara lain karena pendekatan ini lebih unggul daripada
apapun di tingkat lokal. Pelatihan dapat membantu manajer rumah-kantor memahami
nilai dan kebiasaan negara lain sehingga pada saat dipindahkan ke luar negeri,
mereka memiliki pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana berinteraksi dengan personel lokal. Kereta ini-
ing juga dapat membantu manajer mengatasi kepercayaan umum di antara banyak personel bahwa
ekspatriat tidak seefektif manajer negara tuan rumah. Hal ini terutama penting-
tant mengingat bahwa semakin banyak posisi manajerial sekarang dipegang oleh asing
manajer di perusahaan multinasional AS. 104
Alasan organisasi lainnya untuk pelatihan adalah untuk meningkatkan aliran komunikasi
antara kantor pusat dan anak perusahaan dan cabang internasional. Cukup sering,
manajer luar negeri menemukan bahwa mereka tidak cukup mendapat informasi mengenai apa yang diharapkan
dari mereka, meskipun kantor pusat menempatkan kontrol ketat pada otoritas operasi mereka. Ini
terutama benar ketika manajer luar negeri berasal dari negara tuan rumah. Kom-
komunikasi dapat membantu meminimalkan masalah ini.
Akhirnya, alasan organisasi lain untuk pelatihan adalah untuk meningkatkan efisiensi secara keseluruhan
dan profitabilitas. Penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang mengikat erat pelatihan mereka dan
strategi manajemen sumber daya manusia untuk strategi bisnis mereka cenderung mengungguli mereka
yang tidak. 105 Stroh dan Caligiuri melakukan penelitian pada 60 perusahaan besar dunia
nasional dan menemukan bahwa program HRM yang efektif membayar dividen dalam bentuk yang lebih tinggi
keuntungan. Selain itu, data mereka menunjukkan bahwa MNC paling sukses mengakui
pentingnya memiliki manajer puncak dengan orientasi global. Salah satu caranya
hampir semua organisasi ini melakukan ini dengan memberi manajer mereka tugas global
yang tidak hanya memenuhi kebutuhan teknis dan manajerial tetapi juga menyediakan pengembangan
pengalaman untuk personel — dan strategi penugasan ini mencakup manajer dari
sukuisme
Keyakinan bahwa milik sendiri
cara melakukan sesuatu adalah
lebih unggul dari yang lain.
halaman 321
540
setiap wilayah geografis tempat perusahaan melakukan bisnis. Menggambar bersama
pelajaran yang bisa dipetik dari pendekatan ini, Stroh dan Caligiuri mencatat:
Pengembangan keterampilan kepemimpinan global tidak boleh berhenti pada warga negara asal.
SDM global juga harus terlibat dalam mengembangkan orientasi global di antara negara tuan rumah
warga negara juga. Ini berarti, misalnya, mengirim tidak hanya manajer negara asal pada
penugasan global tetapi menampung talenta nasional ke kantor perusahaan dan ke divisi lain
keliling dunia. Banyak manajer di perusahaan multinasional yang sukses berbicara tentang bagaimana
perusahaan mengembangkan bakat dengan cara ini. Selain itu, mereka menggambarkan "keadaan yang diinginkan" untuk manusia
sumber daya, termasuk kemampuan untuk mencari bakat di dalam perusahaan dari seluruh dunia.
Victor Guerra, seorang eksekutif di Prudential, berkomentar: Kita perlu terus mengenali
bahwa ada orang yang cerdas dan pandai berbicara yang tidak tinggal di negara asal. multina-
nasional khususnya bersalah atas kepicikan ini. Mengakui bahwa bakat itu ada dan
menggunakan bakat dengan tepat adalah dua masalah yang berbeda—satu idealis, yang lain strategis. 106
Alasan Pribadi Alasan utama untuk melatih manajer luar negeri adalah untuk meningkatkan
kemampuan mereka untuk berinteraksi secara efektif dengan masyarakat lokal pada umumnya dan dengan pribadi
mereka.
nel pada khususnya. Semakin banyak program pelatihan sekarang membahas topik sosial
seperti cara mengajak klien makan malam, meminta maaf secara efektif kepada pelanggan,
berbicara dengan rekan kerja di luar negeri, berkomunikasi secara formal dan sopan dengan orang lain
ers, dan belajar bagaimana membantu orang lain "menyelamatkan muka." 107 Program-program ini juga berfokus
pada
menghilangkan mitos dan stereotip dengan menggantinya dengan fakta tentang budaya. Untuk
Misalnya, dalam membantu ekspatriat lebih memahami eksekutif Arab, berikut ini:
pedoman yang ditawarkan:
1. Ada hubungan erat antara eksekutif Arab dengan lingkungannya.
Eksekutif Arab dipandang sebagai pemimpin komunitas dan keluarga, dan di sana
banyak tekanan sosial pada dirinya karena peran ini. Dia dikonsultasikan
semua jenis masalah, bahkan yang jauh dari posisinya.
2. Berkenaan dengan pengambilan keputusan, eksekutif Arab kemungkinan akan berkonsultasi dengan
bawahannya, tetapi dia akan bertanggung jawab atas keputusannya sendiri—
daripada mencapainya melalui konsensus.
3. Eksekutif Arab kemungkinan besar akan mencoba menghindari konflik. Jika ada masalah yang
dia suka tapi yang ditentang oleh bawahannya, dia cenderung memaksakan
otoritas. Jika itu adalah masalah yang disukai oleh bawahan tetapi ditentang oleh
eksekutif, dia kemungkinan akan membiarkan masalah ini selesai tanpa mengambil tindakan.
4. Gaya eksekutif Arab sangat personal. Dia menghargai kesetiaan daripada efisiensi.
Meskipun beberapa eksekutif menemukan bahwa tradisi pintu terbuka menghabiskan banyak
banyak waktu, mereka tidak merasa bahwa situasinya dapat diubah. Banyak pelaksana-
Karyawan cenderung memandang karyawan mereka sebagai keluarga dan akan membiarkan mereka melewatinya
hierarki untuk menemui mereka.
5. Eksekutif Arab, bertentangan dengan kepercayaan populer, sangat menghargai
penggunaan waktu. Satu hal yang paling dia kagumi dari eksekutif Barat atau ekspatriat
manfaat adalah penggunaan waktu mereka, dan dia ingin mendorong karyawannya sendiri
untuk memanfaatkan waktu mereka dengan lebih produktif. 108
Masalah lain yang berkembang adalah keyakinan bahwa keterampilan bahasa asing tidak benar-benar
penting untuk melakukan bisnis di luar negeri. Program pelatihan yang efektif dapat membantu meminimalkan
masalah pribadi ini.
Masalah pribadi yang sangat besar yang dimiliki manajer dalam penugasan di luar negeri
adalah kesombongan. Inilah yang disebut masalah Amerika Jelek yang dimiliki ekspatriat AS
telah diketahui memiliki. Banyak manajer ekspatriat menemukan bahwa kekuatan dan prestise mereka
jauh lebih besar daripada pekerjaan mereka di negara asal. Hal ini sering mengakibatkan
perilaku yang tidak tepat, terutama di antara manajer di posisi atas dan bawah
anak perusahaan laut. Kesombongan ini mengambil sejumlah bentuk yang berbeda, termasuk kekasaran
untuk personel dan tidak dapat diaksesnya klien.
halaman 322
541
Masalah umum lainnya adalah penolakan keputusan manajer ekspatriat, seringkali
terlihat pada tingkat hierarki yang lebih rendah. Ketika keputusan dibuat oleh atasan yang berasal dari
negara tuan rumah dan ekspatriat tidak setuju dengan itu, ekspatriat dapat mengajukan banding ke
otoritas yang lebih tinggi di anak perusahaan. Manajer negara tuan rumah jelas membenci perilaku ini
karena menyiratkan bahwa mereka tidak kompeten dan dapat ditebak oleh ekspatriat
bawahan.
Masih masalah umum lainnya adalah kritik terbuka oleh manajer ekspatriat
negara mereka sendiri atau negara tuan rumah. Banyak ekspatriat percaya bahwa bentuk kritik ini
dianggap konstruktif dan menunjukkan mereka memiliki pikiran terbuka. Pengalaman telah menemukan,
namun, sebagian besar personel negara tuan rumah memandang perilaku tersebut secara negatif dan merasa bahwa
manajer harus menahan diri dari kritik yang tidak membangun seperti itu. Itu menciptakan perasaan buruk
dan kurangnya loyalitas.
Selain membantu mengatasi jenis masalah pribadi ini, pelatihan dapat menjadi
berguna dalam meningkatkan gaya manajemen secara keseluruhan. Penelitian menunjukkan bahwa banyak negara
tuan rumah
warga negara ingin melihat perubahan dalam beberapa gaya manajer ekspatriat, termasuk
ing kepemimpinan mereka, pengambilan keputusan, komunikasi, dan kerja kelompok. Dalam hal memimpin-
ership, penduduk setempat ingin melihat manajer ekspatriat mereka menjadi lebih ramah, mudah diakses,
menerima saran bawahan, dan mendorong bawahan untuk melakukan yang terbaik
upaya. Dalam pengambilan keputusan, mereka ingin melihat definisi tujuan yang lebih jelas, lebih banyak
keterlibatan dalam proses oleh karyawan yang akan terpengaruh oleh keputusan tersebut, dan
penggunaan yang lebih besar dari pertemuan kelompok untuk membantu membuat keputusan. Dalam komunikasi,
mereka akan
ingin melihat lebih banyak pertukaran pendapat dan ide antara bawahan dan manajer. Di dalam
kerja kelompok, mereka ingin melihat lebih banyak pemecahan masalah kelompok dan kerja tim.
Pendekatan pelatihan khusus yang digunakan harus mencerminkan industri dan budaya
lingkungan. Misalnya, ada beberapa bukti bahwa siswa Jepang yang datang ke
Amerika Serikat untuk mendapatkan gelar MBA sering kali menemukan pendidikan ini tanpa nilai nyata kembali
rumah. Seorang lulusan mencatat bahwa ketika dia dengan bijaksana menyarankan untuk menggunakan
keterampilan yang dia miliki
belajar selama program MBA AS, dia tidak mendapatkan apa-apa. Sebuah analisis dari Jepang mendapatkan
pendidikan luar menyimpulkan:
Sebagian dari masalah adalah alasan mengapa sebagian besar pekerja Jepang dikirim ke sekolah bisnis.
Tiket apa pun yang dijanjikan gelar MBA — atau tampaknya menjanjikan — orang Amerika, diploma
memiliki sedikit arti di sebagian besar perusahaan Jepang. Sebaliknya, perusahaan mengirim siswa ke luar negeri
di bawah sistem pekerjaan seumur hidup untuk memastikan bahwa akan ada lebih banyak penutur bahasa Inggris
yang akrab dengan praktik bisnis Barat. Beberapa manajer menganggap sekolah bisnis
sebagai semacam sekolah bahasa Inggris tingkat tinggi, kata siswa yang kembali, atau pertimbangkan keduanya
tahun sebagai lebih atau kurang liburan dibayar. 109
Namun, karena ekonomi Jepang terus mengalami masalah, gaya Amerika
pendidikan bisnis mulai mendapat perhatian dan penghargaan. Pada tahun 1980-an Amerika
manajer pergi ke Jepang untuk belajar; sekarang manajer Jepang datang ke Amerika Serikat
dalam jumlah yang meningkat untuk melihat apa yang dapat mereka ambil untuk membantu mereka bersaing
dengan lebih baik.
■ Jenis Program Pelatihan
Ada banyak jenis program pelatihan manajemen multinasional. Beberapa terakhir
hanya beberapa jam; lainnya bertahan selama berbulan-bulan. Beberapa cukup dangkal; yang lain luas
dalam cakupan. Organisasi dapat memutuskan program pelatihan apa yang paling berhasil dengan menentukan
efektivitas program, dan mengubahnya sesuai dengan itu. Biasanya, kombinasi dari
pendekatan pelatihan dan pengembangan yang terstandarisasi dan dibuat khusus digunakan.
Standar vs. Dibuat Khusus
Beberapa pelatihan manajemen bersifat standar, atau generik. Misalnya, peserta sering
mengajarkan bagaimana menggunakan alat pengambilan keputusan tertentu, seperti analisis kuantitatif, dan
terlepas dari mana manajer dikirim di dunia, aplikasinya sama. Ini
halaman 323
542
alat tidak harus spesifik secara budaya. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan kecil biasanya mengandalkan
pada program pelatihan standar. Sebaliknya, MNC yang lebih besar cenderung merancang sendiri. Beberapa
MNC yang lebih besar semakin beralih ke video dan PowerPoint yang dirancang khusus
program untuk kebutuhan pelatihan dan pengembangan mereka.
Program pelatihan yang dibuat khusus dibuat untuk kebutuhan khusus para peserta.
Masukan untuk penawaran ini biasanya diperoleh dari manajer yang sedang bekerja
(atau pernah bekerja) di negara tujuan pengiriman peserta serta dari
manajer lokal dan personel yang merupakan warga negara itu. Program-program ini sering
dirancang untuk memberikan seperangkat keterampilan baru untuk budaya baru. Misalnya, MNC sekarang
belajar bahwa dalam mengelola di Cina, ada kebutuhan untuk memberikan pelatihan kepemimpinan direktif-
karena banyak manajer lokal sangat bergantung pada aturan, prosedur, dan perintah dari
atasan untuk membimbing perilaku mereka. 110 Jadi program pelatihan harus menjelaskan bagaimana
secara aktif menggunakan pendekatan ini. Cukup sering, persembahan diberikan di hadapan individu
berangkat ke luar negeri; namun, ada juga program pelatihan pascakeberangkatan
gram yang dilakukan di tempat. Ini sering mengambil bentuk akrab secara sistematis-
menghubungkan individu dengan negara melalui langkah-langkah seperti pertemuan dengan pemerintah
pejabat dan personel kunci lainnya di masyarakat; berkenalan dengan manajer
dan karyawan dalam organisasi; mempelajari metode kerja warga negara tuan rumah,
masalah, dan harapan; dan mengikuti pelatihan bahasa di tempat.
Pendekatan pelatihan yang berhasil di satu wilayah geografis dunia mungkin
perlu banyak dimodifikasi jika ingin efektif di tempat lain. Sersan dan Frenkel
melakukan wawancara dengan manajer ekspatriat dengan pengalaman luas di Cina di
untuk mengidentifikasi masalah HRM dan cara-cara di mana mereka perlu ditangani oleh MNCs
pergi ke Cina. 111 Seperti yang terlihat pada Tabel 14–5, banyak manajemen sumber daya manusia
Tabel 14–5
Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia yang Dihadapi MNC di China
Sumber daya manusia
Fungsi Manajemen
Komentar/Rekomendasi
Rekrutmen karyawan
Pasar untuk pekerja manual dan pekerja kerah putih yang terampil sangat ketat dan ditandai dengan:
upah yang meningkat pesat dan tingkat turnover yang tinggi. Nepotisme dan overhiring tetap menjadi masalah utama
di mana mitra Cina sangat mempengaruhi kebijakan SDM; dan memindahkan karyawan dari negara
perusahaan untuk usaha patungan bisa sulit karena memerlukan persetujuan dari karyawan
satuan kerja lama.
Sistem Penghargaan
Undang-undang ketenagakerjaan yang baru memungkinkan sebagian besar perusahaan untuk menetapkan tingkat upah dan gaji mereka sendiri. Akibatnya,
ada
adalah disparitas upah yang lebar antara pekerja setengah terampil dan pekerja terampil. Namun, perbedaan ini
harus diimbangi dengan efek negatif yang dapat mereka timbulkan pada hubungan interpersonal pekerja.
Retensi karyawan
Mungkin sulit untuk mempertahankan karyawan yang baik karena perburuan oleh organisasi yang kompetitif.
Sebagai tanggapan, banyak manajer joint-venture Amerika belajar untuk mengambil kendali yang lebih besar dari
program kompensasi untuk mempertahankan manajer Cina berkinerja tinggi dan pekerja terampil.
Prestasi kerja dan
Manajer lokal tidak terbiasa mengambil inisiatif dan jarang diberikan kinerja
manajemen karyawan
umpan balik di perusahaan Cina mereka. Akibatnya, mereka cenderung menghindari risiko dan sering tidak mau
ing untuk berinovasi. Pada gilirannya, para pekerja tidak terdorong untuk menyelesaikan sesuatu dengan cepat dan mereka sering memberi
sedikit penekanan pada kualitas output. Pada saat yang sama, sulit untuk mengabaikan orang.
Hubungan kerja
Peraturan perusahaan patungan memberikan hak kepada pekerja untuk mendirikan serikat pekerja untuk melindungi pekerja
hak dan berorganisasi. Serikat pekerja ini kurang bermusuhan dibandingkan di Barat dan cenderung memfasilitasi
efisiensi operasional. Namun, ada kekhawatiran bahwa dengan perubahan yang terjadi dalam undang-undang perburuhan
dan kemungkinan perundingan bersama, serikat pekerja mungkin menjadi lebih bermusuhan di masa depan.
Hubungan ekspatriat
Banyak perusahaan telah memberikan sedikit pelatihan silang kepada orang-orang dan keluarga mereka, pendidikan, dan kesehatan
masalah membatasi daya tarik tugas Cina. Beberapa masalah repatriasi utama
termasuk kontinuitas terbatas dalam penugasan internasional dan kesulitan menyesuaikan diri dengan lebih banyak
posisi khusus dan kurang otonom di rumah, kurangnya prospek karir, dan undervaluation
dari pengalaman internasional. Suksesi manajemen dan keseimbangan lokal dan internasional
staf di perusahaan Cina juga bermasalah.
Sumber: Diadaptasi dari Andrew Sersan dan Stephen Frenkel, “Managing People in China: Perceptions of Expatriate Managers,” Journal of World Business 33, no. 1
(1998), hal. 21.
halaman 324
543
pendekatan yang digunakan berbeda dari yang digunakan di Amerika Serikat atau negara lain
negara maju karena sifat budaya Cina dan ekonomi Cina.
Beberapa organisasi telah memperluas pelatihan lintas budaya untuk memasukkan pelatihan untuk
anggota keluarga, terutama anak-anak yang akan mendampingi orang tua. Antar-
Manajemen nasional dalam kotak Aksi “Pelatihan Gaya AS untuk Ekspatriat dan Remajanya”
menjelaskan bagaimana pendekatan asimilasi budaya ini dilakukan.
Selain melatih ekspatriat dan keluarga mereka, MNC yang efektif juga dikembangkan
membuat program yang dibuat dengan hati-hati untuk melatih personel dari budaya lain yang akan datang
ke dalam budaya mereka. Program-program tersebut antara lain memiliki materi yang bersifat khusus
Pelatihan Gaya AS untuk Ekspatriat dan Remajanya
Salah satu alasan utama ekspatriat bermasalah dengan
tugas di luar negeri adalah bahwa anak-anak remaja mereka adalah
tidak dapat beradaptasi dengan budaya baru, dan ini memiliki
berdampak pada kinerja ekspatriat. Untuk menghadapi ini
masalah akulturasi, banyak perusahaan multinasional AS sekarang sedang berkembang
oping program khusus untuk membantu remaja berasimilasi
budaya baru dan menyesuaikan diri dengan lingkungan sekolah baru.
ment. Sebuah contoh yang baik diberikan oleh General Electric
Medical Systems Group (GEMS), sebuah perusahaan yang berbasis di Milwaukee
yang memiliki ekspatriat di Perancis, Jepang, dan Singapura. Sebagai
segera setelah GEMS menunjuk seseorang untuk orang luar negeri
tugas, ekspat ini dan keluarganya cocok
dengan mereka yang baru saja kembali dari ini
negara. Jika keluarga pergi ke luar negeri memiliki anak remaja
dren, perusahaan akan menggabungkan mereka dengan keluarga yang
memiliki remaja selama berada di luar negeri. Kedua kelompok kemudian
membahas tantangan dan masalah yang harus dihadapi
dihadapi. Dalam kasus remaja, mereka dapat berbicara
tentang kekhawatiran mereka dengan orang lain yang sudah memiliki
mengalami masalah ini, dan yang terakhir dapat memberikan
informasi penting tentang cara berteman,
belajar bahasa, berkeliling kota, dan memutar waktu
luar negeri menjadi pengalaman yang menyenangkan. Coca-Cola menggunakan
pendekatan serupa. Segera setelah seseorang ditunjuk untuk
tugas di luar negeri, perusahaan membantu memulai
diskusi lintas budaya dengan personel yang berpengalaman.
Coke juga menyediakan pelatihan formal melalui penggunaan
perusahaan konsultan lintas budaya terakhir yang berpengalaman
dalam bekerja dengan semua anggota keluarga.
Kekhawatiran khas remaja yang pergi ke luar negeri adalah bahwa
mereka harus pergi ke sekolah asrama. Di Saudi
Arab, misalnya, hukum nasional melarang anak-anak ekspatriat
dren bersekolah setelah kelas sembilan, jadi kebanyakan
keluarga ekspatriat akan mencari institusi Eropa untuk
anak-anak ini. GEMS mengatasi jenis masalah ini
lem dengan program pendidikan yang dikembangkan secara khusus.
Tutor, sekolah, kurikulum, persyaratan negara asal,
dan persyaratan negara tuan rumah diperiksa, dan a
rencana dan program studi khusus dikembangkan untuk
setiap anak usia sekolah sebelum dia pergi.
Sebelum kepergian keluarga, beberapa MNC akan
berlangganan majalah lokal tentang mode remaja,
musik, dan olahraga atau kegiatan sosial lainnya di tempat penyelenggara
negara sehingga anak-anak tahu apa yang diharapkan ketika
mereka sampai di sana. Sebelum kembalinya keluarga ke
Amerika Serikat, perusahaan multinasional ini memberikan informasi serupa
tentang apa yang terjadi di Amerika Serikat sehingga
ketika anak-anak kembali untuk berkunjung atau kembali untuk tinggal,
mereka dapat dengan cepat menyesuaikan diri dengan lingkungan negara asal mereka
ronde sekali lagi.
Semakin banyak MNC sekarang memberi remaja
banyak pelatihan budaya yang sama yang mereka berikan sendiri
manajer; Namun, ada satu area di mana formal
bantuan seringkali tidak begitu penting untuk remaja seperti untuk orang dewasa:
pelatihan bahasa. Sementara sebagian besar ekspatriat merasa sulit
dan menghabiskan banyak waktu untuk mencoba menguasai bahasa lokal
bahasa, banyak remaja menemukan bahwa mereka dapat mengambilnya dengan cukup
dengan mudah. Mereka mengucapkannya di sekolah, dalam kelompok sosial mereka,
dan keluar di jalan. Akibatnya, mereka tidak hanya belajar
bahasa formal tetapi juga klise dan slang yang membantu
mereka lebih mudah berkomunikasi. Bahkan, terkadang mereka
aksennya sangat bagus sehingga mereka salah mengira anak-anak lokal.
Sederhananya: Fasilitas remaja untuk belajar bahasa
sering sangat diremehkan. Seorang manajer Coca-Cola
baru-baru ini membawa pulang poin ini ketika dia menyatakan: “Satu
gadis yang kami kirim bersikeras bahwa, meskipun dia akan pindah, dia
tidak akan belajar bahasa. Dalam dua bulan
dia praktis fasih.”
Manfaat pendidikan utama dari penekanan ini pada remaja
agers adalah bahwa hal itu mengarah ke pengalaman, perilaku bikultural
putra. Jadi ketika orang muda itu menyelesaikan kuliah dan
mulai mencari pekerjaan, MNC orang tua sering kali inter-
ested di dewasa muda ini sebagai manajer masa depan. per-
putra memiliki pengetahuan tentang MNC, berbicara
bahasa kedua, dan telah memiliki pengalaman di luar negeri dalam
negara tempat perusahaan multinasional melakukan bisnis. Ini
jenis logika memimpin beberapa perusahaan multinasional AS untuk menyadari bahwa
pelatihan lintas budaya yang efektif dapat bermanfaat bagi
tenaga kerja mereka di masa depan dan juga hari ini.
Sumber: Dawn Anfuso, “HR Menyatukan Dunia Coca-Cola,” Personil
Jurnal , November 1994, hlm. 112–121; Karen Dawn Stuart, “Remaja
Play a Role in Moves Overseas,” Personal Journal , Maret 1992,
hal.72–78; Richard M. Hodgetts dan Fred Luthans, “US Multination-
Strategi Kompensasi Ekspatriat als, " Kompensasi dan Manfaat
Tinjauan , Januari–Februari 1993, hlm. 61; Philip R. Harris dan Robert T.
Moran, Mengelola Perbedaan Budaya: Strategi Kinerja Tinggi
untuk Dunia Bisnis Baru , edisi ke-3. (Houston: Penerbitan Teluk,
1991), bab 9.
halaman 325
544
dirancang untuk audiens sasaran. Beberapa langkah spesifik yang dirancang dengan baik budaya
program pelatihan yang diikuti meliputi:
1. Instruktur lokal dan penerjemah, biasanya seseorang yang bikultural,
mengamati program pelatihan pilot atau memeriksa materi pelatihan tertulis.
2. Perancang pendidikan kemudian melakukan debrief observasi dengan penerjemah,
penulis kurikulum, dan instruktur lokal.
3. Bersama-sama, kelompok memeriksa struktur dan urutan, pemecah kebekuan, dan
bahan lain yang akan digunakan dalam pelatihan.
4. Kelompok kemudian secara kolektif mengidentifikasi cerita, metafora, pengalaman, dan
contoh dalam budaya yang akan cocok dengan program pelatihan baru.
5. Perancang pendidikan dan penulis kurikulum membuat perubahan yang diperlukan
dalam materi pelatihan.
6. Instruktur lokal dilatih untuk menggunakan materi yang baru dikembangkan.
7. Setelah desainer, penerjemah, dan pelatih bahasa asli puas,
bahan dicetak.
8. Bahasa dan isi materi pelatihan diuji dengan kelompok percontohan. 112
Dalam mengembangkan bahan ajar, pedoman khusus budaya secara hati-hati
diikuti sehingga pelatihan tidak kehilangan efektivitasnya. 113 Misalnya, ketidakmampuan
gambar atau skenario yang tepat yang mungkin terbukti menyinggung penonton harus
disaring. Selebaran dan bahan ajar lainnya yang dirancang untuk meningkatkan
proses pembelajaran disediakan untuk semua peserta. Jika peserta pelatihan belajar sebentar
bahasa, penggunaan visual yang murah hati dan demonstrasi langsung akan digunakan. Meskipun semua
upaya ini, bagaimanapun, kesalahan kadang-kadang terjadi.
■ Budaya Assimilators
Asimilasi budaya telah menjadi salah satu pendekatan yang paling efektif untuk lintas budaya
pelatihan. Sebuah assimilator budaya adalah teknik pembelajaran diprogram yang dirancang untuk
mengekspos anggota satu budaya untuk beberapa konsep dasar, sikap, persepsi peran,
adat istiadat, dan nilai-nilai budaya lain. Asimilasi ini dikembangkan untuk setiap pasangan
budaya. Misalnya, jika sebuah MNC akan mengirim tiga manajer AS dari Chicago
ke Caracas, asimilator budaya akan dikembangkan untuk membiasakan tiga orang Amerika
dengan adat dan budaya Venezuela. Jika tiga manajer Venezuela dari Caracas adalah
untuk dipindahkan ke Singapura, asimilator lain akan dikembangkan untuk membiasakan
manajer dengan adat dan budaya Singapura.
Dalam kebanyakan kasus, asimilator ini mengharuskan peserta untuk membaca episode pendek dari a
pertemuan budaya dan memilih interpretasi tentang apa yang telah terjadi dan mengapa. jika
pilihan peserta pelatihan benar, dia melanjutkan ke episode berikutnya. Jika respon termasuk
rect, peserta pelatihan diminta untuk membaca ulang episode dan memilih respon lain.
Pilihan Isi Assimilator Salah satu masalah utama dalam membangun sebuah
asimilator budaya yang efektif adalah memutuskan apa yang cukup penting untuk dimasukkan. Beberapa sebagai-
similator menggunakan insiden kritis yang diidentifikasi sebagai penting. Untuk diklasifikasikan
sebagai insiden kritis, situasi harus memenuhi setidaknya satu dari kondisi berikut:
1. Ekspatriat dan warga negara tuan rumah berinteraksi dalam situasi tersebut.
2. Situasi membingungkan atau mungkin disalahartikan oleh ekspatriat.
3. Situasi dapat diartikan secara akurat jika pengetahuan yang cukup tentang
budaya tersedia.
4. Situasinya relevan dengan tugas atau misi ekspatriat. 114
Insiden ini biasanya diperoleh dengan meminta ekspatriat dan warga negara tuan rumah dengan
dengan siapa mereka berhubungan untuk menggambarkan kejadian atau peristiwa antar budaya tertentu yang
membuat perbedaan besar dalam sikap atau perilaku mereka terhadap anggota budaya lain.
Insiden-insiden ini dapat berupa kejadian yang menyenangkan, tidak menyenangkan, atau tidak dapat dipahami.
asimilasi budaya
Pembelajaran terprogram
teknik yang dirancang untuk
mengekspos anggota satu
budaya ke beberapa dasar
konsep, sikap, peran
persepsi, adat istiadat, dan
nilai budaya lain.
halaman 326
545
Validasi Assimilator Istilah validitas mengacu pada kualitas menjadi efektif,
untuk menghasilkan hasil yang diinginkan. Artinya, sebuah instrumen—dalam hal ini, budaya
asimilator—mengukur apa yang ingin diukur. Setelah asimilator budaya
insiden kritis dibangun dan tanggapan alternatif ditulis, prosesnya adalah
divalidasi. Memastikan bahwa asimilator valid adalah inti dari efektivitasnya. Satu
cara untuk menguji asimilator adalah dengan mengambil sampel dari budaya target dan menanyakan ini
orang untuk membaca skenario yang telah ditulis, memilih alternatif yang mereka rasa
paling tepat. Jika sebagian besar kelompok setuju bahwa salah satu alternatif
lebih disukai, skenario ini digunakan dalam asimilator. Jika lebih dari satu dari empat alter-
penduduk asli menerima dukungan yang kuat, namun, baik skenario atau alternatifnya adalah
direvisi sampai ada kesepakatan umum atau skenario dibatalkan.
Setelah insiden terakhir dipilih, mereka diurutkan dalam buklet asimilator
dan dapat diletakkan secara online untuk diambil secara elektronik. Konsep budaya serupa ditempatkan
bersama-sama dan disajikan, dimulai dengan situasi sederhana dan berkembang ke lebih
yang kompleks. Sebagian besar program asimilator budaya dimulai dengan 150 hingga 200 insiden, dari
yang 75 sampai 100 akhirnya termasuk dalam produk akhir.
Analisis Biaya-Manfaat Assimilator Pendekatan asimilator untuk pelatihan dapat
menjadi cukup mahal. Program 75 hingga 100 insiden tipikal sering membutuhkan sekitar
800 jam untuk berkembang. Dengan asumsi bahwa spesialis pelatihan membebani perusahaan $50 dan
jam termasuk manfaat, biayanya sekitar $40.000 per asimilator. Biaya ini dapat
tersebar di banyak peserta pelatihan, dan program mungkin tidak perlu diubah setiap tahun. NS
MNC yang mengirim 40 orang setahun ke luar negeri yang telah menjadi asimilatornya
dibangun hanya membayar $200 per orang untuk pelatihan terprogram ini. lama
dijalankan, biaya sering lebih dari dibenarkan. Selain itu, konsep tersebut dapat diterapkan pada
hampir semua budaya. Banyak asimilator yang berbeda telah dibangun, termasuk Arab,
Thai, Honduras, dan Yunani, untuk menyebutkan empat. Yang paling penting, penelitian menunjukkan bahwa
asimilator ini meningkatkan efektivitas dan kepuasan individu yang dilatih
dibandingkan dengan metode pelatihan lainnya.
Perilaku Organisasi Positif
Kami membahas di Bab 13 bagaimana para pemimpin dapat meningkatkan motivasi dan moral jika mereka fokus
pada positif, atau kekuatan, individu. Ciri-ciri internal yang positif dari seorang pemimpin,
bersama dengan faktor-faktor lain, cenderung mengarah pada perilaku positif yang konsisten. Luthans punya
melakukan penelitian ekstensif tentang perilaku organisasi positif (POB) . Dia mendefinisikannya sebagai
Kajian dan penerapan kekuatan sumber daya manusia yang berorientasi positif dan psikologis
kapasitas yang dapat diukur, dikembangkan, dan dikelola secara efektif untuk kinerja
perbaikan di tempat kerja saat ini. 115
Kepositifan di tempat kerja telah terhubung dengan kepuasan karyawan. Pos-
lingkungan itive, bagaimanapun, terdiri dari banyak lapisan. Luthans dan Youssef mendalilkan bahwa
agar suatu organisasi menjadi yang paling efisien dan inovatif, ia harus memiliki
sifat, keadaan, dan sistem untuk mempromosikan perilaku positif. Sifat positifnya adalah
tercakup dalam Bab 13 dan terdiri dari kesadaran, stabilitas emosional, ekstroversi,
keramahan, keterbukaan terhadap pengalaman, evaluasi diri inti, dan psikologis positif
sifat-sifat. Keadaan positif adalah spesifik domain, dan reaksi serta perilaku dapat berubah
tergantung pada lingkungan. Penelitian telah menunjukkan bahwa "keadaan" lain adalah self-efficacy,
harapan, optimisme, ketahanan, dan modal psikologis. 116
Akhirnya, organisasi positif fokus pada pemilihan, pengembangan, dan pengelolaan
pendayagunaan sumber daya manusia. Pendekatan positif ini mencoba untuk mencocokkan keterampilan karyawan
dan
bakat dengan tujuan dan harapan organisasi. Ketika karyawan diperlakukan dengan baik, mereka
akan termotivasi untuk memberikan kembali kepada institusi. Oleh karena itu, ketika sifat-sifat individu ini,
keadaan internal dan eksternal, dan semua organisasi fokus pada hal-hal positif, yang dihasilkan
perilaku kewarganegaraan organisasi (OCB) juga akan positif. Selanjutnya, altruisme,
kehati-hatian, dan kesopanan akan secara tidak sengaja ditekankan. 117
keabsahan
Kualitas keberadaan
efektif, menghasilkan
hasil yang diinginkan. Tes yang valid
atau teknik seleksi
mengukur apa yang dimaksudkan
untuk mengukur.
organisasi positif
perilaku (POB)
Studi dan aplikasi
berorientasi positif
kekuatan sumber daya manusia
dan psikologis
kapasitas yang dapat
diukur, dikembangkan, dan
dikelola secara efektif untuk
peningkatan performa
di tempat kerja hari ini.
halaman 327
546
Seperti kebanyakan contoh, deskripsi di atas spesifik secara budaya. Artinya, apa yang tampak
menjadi faktor internal atau eksternal positif di satu negara mungkin tidak sama di negara lain.
Namun, sumber daya manusia sangat penting bagi organisasi di mana pun lokasinya, dan MNC
harus melakukan semua yang mereka bisa untuk fokus pada kekuatan sumber daya manusia untuk mendorong
keberhasilan organisasi.
■ Masa Depan Tren
Dekade mendatang akan menjadi dekade penting dan transformasional bagi manusia internasional
sumber daya. Survei Layanan Relokasi Global Brookfield 2015 menyimpulkan bahwa beberapa
masalah akan muncul sebagai penting untuk mengelola tenaga kerja global. Di bagian atas daftar,
menurut Brookfield, akan menjadi lokalisasi ekspatriat. Seperti sifat tempo-
tugas jarang berkembang, perusahaan dan karyawan akan lebih cermat meneliti
biaya dan manfaat penugasan.
Beberapa perusahaan mempertanyakan keputusan dasar untuk mendukung inter-
tugas nasional. Karyawan juga mempertanyakan nilai pribadi dan profesional
tugas di luar negeri, terutama jika tugas tersebut memiliki pengaruh yang kecil dalam membantu
mereka untuk maju dalam karir mereka. Perkiraan industri saat ini menunjukkan bahwa antara 25 dan
45 persen karyawan meninggalkan perusahaan hanya dalam waktu satu tahun setelah repatriasi. "Ini
adalah masalah utama bagi organisasi global, karena ini adalah populasi karyawan yang mereka
telah berinvestasi begitu banyak, ”kata Sullivan. “Kehilangan karyawan ini merupakan tanda
kehilangan pengalaman dan bakat yang signifikan. Banyak perusahaan yang kami survei mulai
untuk melihat integrasi manajemen talenta dan mobilitas penugasan internasional sebagai
strategi untuk mengubah kerugian ini menjadi keuntungan kompetitif.”
Tren lainnya adalah munculnya komuter “lintas batas”, karyawan yang secara teratur
bergerak maju mundur antar negara. Penugasan komuter, sebagai alternatif untuk short-
tugas jangka panjang (dan bahkan jangka panjang), sudah mulai mengambil peran yang lebih besar, terutama di
Eropa,
mengingat integrasi Uni Eropa yang semakin dalam dan hasil lintas batas
mobilitas karyawan. Laporan tersebut menunjukkan tren ini kemungkinan akan berlanjut dan meningkat. 118
Salah satu tren yang paling mendalam, pertama kali dieksplorasi dalam Bab 1 buku ini, adalah
peningkatan dramatis dan pertumbuhan pasar negara berkembang. Survei Brookfield mencatat bahwa muncul
lokasi menjalankan spektrum negara dari yang merupakan tujuan penugasan lama
tions untuk mereka yang baru tahun ini muncul sebagai lokasi untuk tugas ekspatriat. Ke
tingkat tertentu, tren ini dapat mengimbangi efek dari tren lain, menunjukkan bahwa meskipun
struktur dan durasi tertentu dapat berkembang, penugasan ekspatriat cenderung
melanjutkan sebagai bagian dari gudang senjata MNC yang berusaha memanfaatkan bakat untuk kesuksesan global.
Dunia Manajemen Internasional yang membuka bab ini menggambarkan bagaimana keinginan
untuk mencari dan mempertahankan bakat telah menjadi fenomena global, mempengaruhi sebagian besar pasar
utama,
termasuk India. Dalam masa globalisasi yang meningkat, perusahaan harus dapat mencari bakat
dari berbagai lokasi. Mengingat meningkatnya kehadiran perusahaan multinasional asing di India—dan
pertumbuhan dramatis sektor outsourcing lepas pantai domestik India—retensi karyawan
telah menjadi isu kritis. Satu pengamatan yang menarik adalah bahwa karyawan dimotivasi oleh
imbalan intrinsik yang melampaui kompensasi finansial. Menarik dan mempertahankan giliran bakat
keluar menjadi proses yang kompleks di mana masalah keuangan dan nonkeuangan ikut bermain.
Sebagaimana diuraikan dalam bab ini, MNC menyadari tantangan intens yang terkait dengan:
seleksi, pengembangan, dan pelatihan sumber daya manusia internasional. MNC memiliki
berbagai pilihan ketika memilih karyawan untuk tugas di luar negeri, dan meningkatkan jumlah
alat dan sumber daya tersedia untuk membantu mengembangkan, melatih, dan menyebarkan individu-
juga. Pemilihan dan pengembangan sumber daya manusia lintas budaya tidak bisa dianggap enteng.
Perusahaan yang tidak berinvestasi dalam proses sumber daya manusia mereka akan menghadapi biaya tambahan
terkait
untuk hubungan kerja yang buruk, kontrol kualitas, dan masalah lainnya. Sekarang setelah Anda membaca bab-
ter dan tercermin kembali pada pembukaan bab Dunia Manajemen Internasional tentang
halaman 328
Pelajaran dalam Pengembangan Kepemimpinan Global: Program Ulysses PWC
PricewaterhouseCoopers (PwC), salah satu dari "4 Final" global
firma akuntansi, telah selama beberapa tahun mengirim midcareer teratas
bakat ke negara berkembang untuk proyek layanan delapan minggu
dll di bawah Program "Ulysses". Setelah penggabungan Price
Waterhouse dan Coopers Lybrand pada tahun 1998, gabungan
perusahaan memutuskan itu membutuhkan model baru untuk profesi global
organisasi layanan nasional. Eksekutif mengakui bahwa
masalah global tidak bertambah atau berkurang, tetapi
mengubah dan membentuk kembali, cara bisnis dilakukan. Di dalam
tanggapan, perusahaan menciptakan "Proyek Ulysses" pada tahun 2001, yang
mengirimkan sejumlah pemimpin baru setiap tahun ke
membuka negara selama dua setengah bulan untuk bekerja pada layanan
proyek dan program. Tujuannya bukan hanya untuk membantu mereka
membutuhkan, tetapi untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan pada individu
tingkat dengan membawa eksekutif keluar dari zona nyaman mereka, pada a
tingkat tim dengan memasangkan dua hingga tiga mitra bersama-sama dari
negara yang berbeda, dan pada tingkat organisasi oleh
membangun jaringan pemangku kepentingan pada tingkat yang lebih luas. Untuk sebuah
investasi yang relatif sederhana—sekitar $15.000 per orang,
ditambah gaji—Ulysses menguji bakat dan mengembangkannya
pandangan dunia pemimpin masa depan kantor akuntan. Sejak
perusahaan memulai program pada tahun 2000, telah menarik
perhatian Johnson & Johnson, Cisco Systems, dan
perusahaan besar lainnya mempertimbangkan program mereka sendiri.
Proyek-proyek, yang berkisar dari membantu ekowisata
kolektif di Belize untuk AIDS bekerja di Namibia dan organik
bertani di Zambia, bawa peserta keluar dari komunitas mereka
zona benteng dan memaksa mereka untuk membangun kepemimpinan mereka
keterampilan dalam lingkungan yang baru dan menantang. Keuntungan
pasangan pasangan dari tiga tempat yang berbeda adalah bahwa mereka
memanfaatkan budaya mereka sendiri untuk membuat keputusan. Sebagai satu
peserta mencatat, “Anda menyadari bahwa mungkin cara Anda
melihat sesuatu belum tentu merupakan cara terbaik.” Pada tahun 2003, PwC
mitra Tahir Ayub diberi tugas konsultasi tidak seperti
apapun yang pernah dia lakukan sebelumnya. Pekerjaannya membantu desa
para pemimpin di pedalaman Namibia bergulat dengan rekan-rekan mereka
krisis AIDS yang berkembang di masyarakat. Menghadapi kendala bahasa
perbedaan budaya, dan minimnya akses listrik,
Ayub, 39, dan dua rekannya harus membuang Power-
Arahkan presentasi yang mendukung pendekatan yang lebih berteknologi rendah:
diskusi tatap muka. Kepala desa mengetahui bahwa
mereka perlu menggalang dukungan masyarakat untuk program
untuk memerangi penyakit, dan Ayub belajar yang penting
pelajaran juga: Teknologi tidak selalu jawabannya. "Anda
lebih baik menempatkan keyakinan dan bias Anda ke satu sisi dan gambar
cara-cara baru untuk melihat sesuatu,” katanya.
Meskipun pendidikan dan pelatihan bisnis tradisional
secara historis berfokus pada membantu perusahaan meningkatkan
kinerja cial, semakin, B-sekolah dan pelatihan
program menambahkan tanggung jawab sosial untuk program mereka saat ini.
kurikulum. Selanjutnya, lulusan semakin memberi sinyal
mereka ingin bekerja untuk perusahaan dengan reputasi positif untuk
tanggung jawab sosial dan pelayanan. Menurut Tembok
Artikel Street Journal , eksekutif puncak perusahaan sekarang
berpasangan dengan program MBA di seluruh negeri untuk membantu
siswa mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tanggung jawab
kepemimpinan global. Faktanya, sebuah penelitian baru-baru ini menunjukkan bahwa 75
persen orang Amerika menganggap komitmen perusahaan
untuk masalah sosial ketika memutuskan di mana untuk bekerja, dan itu
enam dari sepuluh karyawan berharap perusahaan mereka berbuat lebih banyak
untuk membantu secara global. Menurut Liz Maw, direktur eksekutif
dari Net Impact, sebuah perusahaan nirlaba yang didedikasikan untuk sosial
tanggung jawab, “Perusahaan yang paling terlibat dalam
menilai tanggung jawab sosial adalah orang-orang yang sudah
melihat garis bawah dan kesadaran merek mereka meningkat.”
Meskipun hasilnya sulit diukur, PwC yakin
bahwa program tersebut bekerja. Semua dua lusin lulusan awal
uates masih bekerja di perusahaan. Setengah dari mereka memiliki
dipromosikan, dan sebagian besar memiliki tanggung jawab baru. Hanya
sama pentingnya, ke-24 orang tersebut mengatakan bahwa mereka memiliki hubungan yang lebih kuat.
komitmen kepada PwC—sebagian karena komitmen
perusahaan dibuat untuk mereka dan sebagian karena visi baru mereka
dari nilai-nilai perusahaan. Kata mitra pengelola global Willem
Brocker: “Kami mendapatkan mitra yang lebih baik dari latihan ini.” NS
Program Ulysses adalah jawaban PwC untuk salah satu yang terbesar
tantangan yang dihadapi perusahaan jasa profesional:
mengidentifikasi dan melatih pemimpin baru yang dapat
menemukan jawaban yang tidak konvensional untuk masalah yang sulit dipecahkan. Oleh
tradisi dan kebutuhan, para pemimpin PwC baru dipelihara
dari dalam. Dengan 8.000 mitra, mengidentifikasi mereka yang memiliki
pengetahuan bisnis yang diperlukan dan membangun hubungan
keterampilan tidak mudah. Tapi seperti program yang memberikan mitra
tampilan baru PwC, ini juga memberi PwC pandangan baru tentang mereka,
terutama kemampuan mereka untuk bertahan di bawah tekanan.
PwC mengatakan program, sekarang dalam siklus ketiga, memberikan
peserta perspektif internasional yang luas yang penting
cial untuk perusahaan yang melakukan bisnis di seluruh dunia.
Program pendidikan eksekutif tradisional ternyata laki-laki
dan wanita yang memiliki keterampilan kerja tertentu tetapi sedikit keluarga
iaritas dengan isu-isu di luar spesialisasi mereka yang sempit, sesuai
ing ke Douglas Ready, direktur International
Konsorsium Riset Pengembangan Eksekutif. PwC
kata Ulysses membantu mempersiapkan peserta menghadapi tantangan
yang melampaui batas-batas ketat akuntansi atau
sulting dan menanamkan nilai-nilai seperti keterlibatan masyarakat-
yang penting untuk sukses di bidang apa pun.
Ulysses juga memberi PwC nama yang sangat positif di
akuntansi dan layanan profesional yang lebih luas com-
komunitas. Proyek ini telah mengajarkan para mitra untuk memahami
menanggung risiko secara lebih holistik, dengan mempertimbangkan semua pemangku kepentingan
yang terlibat, dan untuk menyadari bahwa melakukan bisnis adalah
bukan tentang satu tujuan, tapi banyak.
Sumber: Alina Dizik, “Sustainability Is a Growing Theme,” The Wall Street
Jurnal , 4 Maret 2010, http://online.wsj.com/article/SB1000142405274
8704541304575099514203847820.html?KATA KUNCI=sosial+tanggung jawab
ility (diakses 21 Oktober 2010); Masalah Pemberian Global, “Pricewater-
houseCoopers' Project Ulysses—Menghubungkan Pelatihan Kepemimpinan Global dengan a
Community Development,” Synergos , September/Oktober 2004, www.
synergos.org/globalgivingmatters/features/0409ulysses.htm (diakses
21 Oktober 2010); Jessi Hempel dan Seth Porges, “Dibutuhkan Sebuah Desa—
dan Konsultan; PricewaterhouseCoopers Menguji Mitra dengan Mengirim
Mereka untuk Bekerja di Negara Miskin,” Businessweek , 6 September 2004,
https://www.bloomberg.com/news/articles/2004-09-05/it-takes-a-village-
and-a-konsultan (diakses 21 Oktober 2010); Jessica Marquez, “Kom-
panies Mengirim Karyawan untuk Proyek Sukarelawan di Luar Negeri untuk Dikembangkan
Keterampilan Kepemimpinan,” Manajemen Tenaga Kerja , 21 November 2005,
hlm. 50–51, www.workforce.com/2005/12/02/companies-send-employees-
on-volunteer-projects-abroad-to-cultivate-leadership-skills/ (diakses
21 Oktober 2010); Nicola M. Pless, Thomas Maak, dan Günter K. Stahl,
“Mengembangkan Pemimpin Global yang Bertanggung Jawab melalui Layanan Internasional
Program Pembelajaran: Pengalaman Ulysses,” Academy of Management
Pembelajaran dan Pendidikan 10, no. 2 (2011), hlm. 237–260.
halaman 329
548
retensi karyawan di India, jawab pertanyaan berikut: (1) Berapa biaya dan
manfaat mempekerjakan warga negara asal, tuan rumah, dan negara ketiga untuk penugasan di luar negeri?
(2) Keahlian apa yang penting untuk penugasan internasional, dan bagaimana karyawan dapat
siap untuk tugas seperti itu? (3) Apa implikasi dari outsourcing lepas pantai untuk
pengelolaan sumber daya manusia secara global dan di India pada khususnya?
1. MNC dapat menggunakan empat sumber dasar untuk mengisi over-
posisi laut: warga negara asal (ekspatriat),
warga negara tuan rumah, warga negara negara ketiga, dan
inpatriat. Alasan paling umum untuk menggunakan
warga negara asal, atau ekspatriat, adalah untuk mendapatkan
operasi luar negeri sedang berlangsung. Setelah ini selesai,
banyak MNC mengubah pekerjaan manajemen puncak menjadi
warga negara tuan rumah yang akrab dengan budaya
bahasa dan bahasa dan yang sering memerintah a
gaji yang lebih rendah dari warga negara asal. NS
alasan utama untuk menggunakan warga negara negara ketiga adalah
bahwa orang-orang ini memiliki keahlian yang diperlukan untuk
pekerjaan. Penggunaan inpatriat (negara tuan rumah atau
warga negara ketiga yang ditugaskan ke kantor pusat)
mengakui perlunya keragaman di kantor pusat.
Gerakan ini membangun kompetensi inti transnasional
kecenderungan untuk MNC. Selain itu, MNC dapat subkon-
saluran atau outsourcing untuk mengambil keuntungan dari manusia yang lebih rendah
biaya sumber daya dan meningkatkan fleksibilitas.
2. Banyak kriteria yang digunakan dalam memilih manajer untuk
tugas luar negeri. Beberapa di antaranya adalah adaptasi
kemampuan, kemandirian, kemandirian, fisik dan
kesehatan emosional, usia, pengalaman, pendidikan, pengetahuan
keunggulan bahasa daerah, motivasi, dukungan
pasangan dan anak-anak, dan kepemimpinan.
3. Individu yang memenuhi kriteria seleksi diberikan
beberapa bentuk penyaringan. Beberapa perusahaan menggunakan psikologi
pengujian ical, tetapi pendekatan ini telah kehilangan popularitas di
tahun terakhir. Lebih umum, kandidat diberikan
wawancara. Model teoritis yang mengidentifikasi pentingnya
dimensi antisipatif dan dalam negeri dari
penyesuaian menawarkan bantuan dalam pemilihan yang efektif.
4. Kompensasi ekspatriat bisa menjadi masalah yang sulit
karena ada banyak variabel yang perlu dipertimbangkan. Namun,
sebagian besar paket kompensasi dirancang sekitar lima
unsur umum: gaji pokok, tunjangan, tunjangan,
insentif, dan pajak. Bekerja di dalam elemen-elemen ini,
MNC akan menyesuaikan paket agar sesuai dengan situasi spesifik
asi. Dalam melakukannya, ada lima pendekatan yang berbeda
yang dapat digunakan: pendekatan neraca, lokalisasi,
metode lump-sum, pendekatan kafetaria, dan regional
metode. Apapun salah satu (atau kombinasi) yang digunakan,
paket harus hemat biaya dan adil.
5. Seorang manajer mungkin bersedia untuk mengambil internasional
penugasan karena sejumlah alasan: kenaikan gaji,
potensi promosi, peluang untuk lebih besar
tanggung jawab, kesempatan untuk bepergian, dan kemampuan untuk
menggunakan bakat dan keterampilannya. Penelitian menunjukkan bahwa
sebagian besar negara asal lebih memilih individu yang
dipilih untuk mengepalai afiliasi atau anak perusahaan menjadi
manajer lokal, meskipun hal ini sering tidak terjadi.
6. Pada suatu waktu, kebanyakan ekspatriat pulang ke rumah, biasanya
ketika tur yang telah mereka tentukan selesai. Kadang-kadang,
manajer kembali karena mereka ingin pergi lebih awal; pada
di lain waktu, mereka kembali karena kinerja yang buruk
di pihak mereka. Bagaimanapun, masalah penyesuaian kembali
dapat muncul kembali ke rumah, dan semakin lama seorang manajer memiliki
telah hilang, semakin besar masalah biasanya.
Beberapa perusahaan sedang mengembangkan strategi transisi untuk
membantu ekspatriat menyesuaikan diri dengan lingkungan baru mereka.
7. Pelatihan adalah proses mengubah perilaku karyawan
ior dan sikap untuk meningkatkan kemungkinan tujuan
pencapaian. Banyak ekspatriat membutuhkan pelatihan sebelumnya
(serta selama) mereka tinggal di luar negeri. Sejumlah
faktor akan mempengaruhi pendekatan perusahaan untuk
pelatihan. Salah satunya adalah tipe dasar MNC: etnosen-
tric, polycentric, regiocentric, atau geocentric.
Faktor lainnya adalah gaya belajar peserta pelatihan.
8. Ada dua alasan utama untuk pelatihan: organisasi
nasional dan pribadi. Alasan organisasi
termasuk mengatasi etnosentrisme, meningkatkan
komunikasi, dan memvalidasi efektivitas
dari program pelatihan. Alasan pribadi termasuk:
meningkatkan kemampuan ekspatriat untuk berinteraksi
lokal dan meningkatkan efektivitas kepemimpinan-
gaya kapal. Ada dua jenis pelatihan pro-
gram: standar dan dibuat khusus. Penelitian menunjukkan
bahwa perusahaan kecil biasanya mengandalkan program standar
dan MNC yang lebih besar menyesuaikan pelatihan mereka. Umum
pendekatan untuk pelatihan mencakup unsur-unsur seperti budaya
orientasi budaya, asimilator budaya, bahasa
pelatihan, pelatihan kepekaan, dan pengalaman lapangan.
9. Asimilasi budaya adalah pembelajaran terprogram
pendekatan yang dirancang untuk mengekspos anggota satu
budaya untuk beberapa konsep dasar, sikap, peran
persepsi, kebiasaan, dan nilai orang lain. Assimi-
lators telah dikembangkan untuk banyak budaya yang berbeda
tur. Validitas mereka telah menghasilkan peningkatan
efektivitas dan kepuasan mereka yang dilatih
dibandingkan dengan metode pelatihan lainnya.
halaman 330
549
ISTILAH KUNCI
penyaringan kemampuan beradaptasi, 521
pendekatan neraca, 530
pendekatan kafetaria, 530
asimilator budaya, 544
MNC etnosentris, 537
etnosentrisme, 539
ekspatriat, 513
MNC geosentris, 538
warga negara asal, 513
warga negara tuan rumah, 514
inpatriat, 515
kriteria seleksi internasional, 518
belajar, 538
lokalisasi, 530
metode lump-sum, 530
MNC polisentris, 538
perilaku organisasi yang positif
(POB), 545
MNC regiosentris, 538
sistem regional, 530
pemulangan, 533
perjanjian repatriasi, 534
warga negara ketiga (TCN), 514
pelatihan, 535
strategi transisi, 534
validitas, 545
1. Sebuah MNC berbasis di New York sedang dalam proses staf-
ing anak perusahaan di New Delhi, India. Mengapa?
pertimbangkan untuk menggunakan manajer ekspatriat di unit?
Manajer lokal? Manajer negara ketiga?
2. Kriteria seleksi apa yang paling penting dalam memilih
ing orang untuk tugas luar negeri? Identifikasi dan
jelaskan empat yang menurut Anda paling uni-
sangat penting, dan pertahankan pilihan Anda.
3. Apa elemen umum utama dalam ekspat?
paket kompensasi? Selain gaji pokok, yang
akan menjadi yang paling penting bagi Anda? Mengapa?
4. Mengapa individu termotivasi untuk menerima
tugas nasional? Manakah dari motivasi ini?
akan Anda peringkat sebagai alasan positif? Yang mana?
Anda anggap sebagai alasan negatif?
5. Mengapa ekspatriat pulang lebih awal? Apa yang bisa MNC?
lakukan untuk mencegah hal ini terjadi? Identifikasi dan
mendiskusikan tiga langkah yang dapat mereka ambil.
6. Masalah seperti apa yang dihadapi ekspatriat ketika
pulang? Sebutkan dan jelaskan empat dari
yang terpenting. Apa yang bisa dilakukan MNC untuk mengatasinya?
masalah repatriasi ini secara efektif?
7. Bagaimana jenis MNC berikut ini berbeda: etno-
sentris, polisentris, regiosentris, dan geosentris?
Jenis mana yang paling mungkin untuk memberikan internasional
pelatihan manajemen kepada orang-orangnya? Manakah yang paling sedikit?
kemungkinan akan memberikan pelatihan manajemen internasional
kepada rakyatnya?
8. IBM berencana mengirim tiga manajer ke
Kantor Zurich, dua ke Madrid, dan dua ke Tokyo. Tidak ada
orang-orang ini memiliki pengalaman internasional.
Apakah Anda mengharapkan perusahaan untuk menggunakan kereta api standar?
program atau program yang dibuat khusus untuk setiap kelompok?
9. Zygen Inc., sebuah perusahaan manufaktur berukuran sedang, adalah
berencana untuk masuk ke dalam usaha patungan di Cina.
Apakah pelatihan akan bernilai apa pun bagi para manajer itu?
siapa yang akan menjadi bagian dari usaha ini? Jika ya, jenis apa?
pelatihan yang akan Anda rekomendasikan?
10. Hofstadt & Hoerr, sebuah perusahaan asuransi yang berbasis di Jerman, adalah
berencana untuk memperluas keluar dari UE dan membuka
kantor di Chicago dan Buenos Aires. Bagaimana?
asimilator budaya menjadi nilai dalam melatih MNC's
ekspatriat? Apakah asimilator merupakan alat pelatihan yang valid?
11. Ford sedang dalam proses melatih manajer untuk
tugas luar negeri. Akankah kepemimpinan global?
program menjadi pendekatan yang berguna? Mengapa atau mengapa tidak?
12. Microsoft sedang mempertimbangkan untuk mendirikan fasilitas R&D di
India untuk mengembangkan aplikasi perangkat lunak baru. Sebaiknya
staf fasilitas baru dengan karyawan Microsoft?
karyawan India? Atau haruskah itu disubkontrakkan dengan
perusahaan India? Jelaskan jawaban Anda dan beberapa
tantangan potensial dalam penerapannya.
Seperti yang terlihat dalam bab ini, perekrutan dan pemilihan
manajer sangat penting untuk manajemen internasional yang efektif.
ment. Hal ini terutama berlaku dalam kasus perusahaan yang
memperluas operasi internasional mereka atau saat ini
melakukan bisnis di sejumlah besar negara. Ini
MNC terus-menerus harus mengganti manajer yang
pensiun atau pindah ke perusahaan lain. Coca-Cola adalah
contoh yang sangat baik. Kunjungi situs web perusahaan di
www.coke.com dan lihat peluang karir yang
menawarkan luar negeri. Secara khusus, perhatikan baik-baik
peluang saat ini di Eropa, Afrika, dan Asia. Membaca
apa yang perusahaan katakan, dan kemudian hubungi salah satu dari
individu yang alamat emailnya diberikan.
Tanyakan kepada perwakilan perusahaan ini tentang peluang
tuntutan dan tantangan bekerja di negara tersebut atau
area geografis. Kemudian, menggunakan informasi ini, digabungkan
LATIHAN INTERNET: COKE MENJADI SELURUH DUNIA
Halaman 331
550
1. Ernst & Young, “Tren Bakat di India, 2015:
Orang dan Organisasi,” www.ey.com/Publication/
vwLUAssets/ey-talent-trends-in-india-2015/$FILE/
ey-talent-trends-in-india-2015.pdf.
2. Ibid.
3. Shyamal Majumdar, “Menahan Talenta: Sama-sama
sudah cukup?” Standar Bisnis , Maret
19, 2010, http://business.rediff.com/column/2010/
mar/19/penahan-tamu-bakat-adalah-perusahaan-melakukan-
cukup.htm.
4. “Membendung Gelombang Atrisi di India: Kunci untuk
Meningkatkan Retensi,” Tinjauan Eksekutif , Kanan
Manajemen , Ringkasan Eksekutif makalah oleh
Jonathan P. Doh, Steven A. Stumpf, Walter
Tymon, dan Michael Haid, 2008.
5. Elena Groznaya, “Atrisi dan Motivasi: Mempertahankan-
ing Staff in India,” tcWorld , Juli 2009, www.
tcworld.info/e-magazine/business-culture/article/
gesekan-dan-motivasi-pemelihara-staf-in-india/.
6. “Membendung Gelombang Atrisi di India.”
7. Ibid.
8. Ibid.
9. Ibid.
10. Ibid.
11. Ibid.
12. Ibid.
13. Ibid.
14. Ibid.
15. Ibid.
16. Elaine Appleton Grant, “Cara Mempertahankan Bakat di
India,” Sinopsis makalah oleh Jonathan P. Doh,
Steven A. Stumpf, Walter Tymon, dan Michael
Haid, MIT Sloan Management Review 50, no. 1
(Musim Gugur 2008).
17. Ibid.
18. “Bagaimana SDM Berkontribusi di Terbaik Kecil dan Menengah
Perusahaan untuk Bekerja, " Departemen Sumber Daya Manusia-
Laporan Manajemen , Agustus 2004, hlm. 2.
19. Ann Pomeroy, “Memasak Inovasi,” HR
Majalah , November 2004, hlm. 46–53.
20. Peter Coy dan Jack Ewing, “Di Mana Semua”
para pekerja?" Pekan Bisnis , 9 April 2007,
hal.28–31.
21. Susan Cantrell, “The Work Force of One,” The
Wall Street Journal , 16 Juni 2007, hal. R10.
22. Declan Mulkeen, “Mengurangi Biaya Global
Mobilitas,” Communicaid , 29 Agustus 2014, https://
www.communicaid.com/cross-cultural-training/
blog/mengurangi-biaya-mobilitas-global/.
23. Lihat juga Kenneth Groh dan Mark Allen, “Global
Kepegawaian: Apakah Ekspatriat Satu-satunya Jawaban? SDM
Fokus , Maret 1998, hlm. S1–S2.
24. Leslie Chang, “Lulusan China Menemukan Pekerjaan yang Langka,”
The Wall Street Journal , 22 Juni 2004, hlm. A17.
25. Nick Forster, “Ekspatriat dan Dampaknya
Pelatihan Lintas Budaya,” Sumber Daya Manusia
jurnal jurnal 10, no. 3 (2000), hlm. 63–78.
26. Bloomberg BNA, “Tolok ukur Departemen SDM
dan Analisis 2015–2016,” Oktober 2015.
27. Sulekha Nair, “Boom Time Again: Ekspatriat Membuat
Langsung menuju India sebagai Penghidupan Kembali Ekonomi, Start-up
Berdengung,” F. Bisnis , 3 Juli 2015, www.firstpost.
com/business/boom-time-again-expats-make-a-
langsung menuju-india-sebagai-ekonomi-menghidupkan kembali-start-up-
buzzing-2322942.html.
28. Malika Richards, “Staf Multinasional AS
Praktik dan Implikasinya Terhadap Kinerja Anak Perusahaan
di Inggris dan Thailand,” Thunderbird
Tinjauan Bisnis Internasional , Maret–April 2001,
hal.225–242.
29. Richard B. Peterson, Nancy K. Napier, dan Won
Shul-Shim, “Manajemen Ekspatriat: Sebuah Perbandingan
putra MNCs Di Empat Negara Induk,”
Tinjauan Bisnis Internasional Thunderbird ,
Maret–April 2000, hal. 150.
30. Arvind V. Phatak, Dimensi Internasional
Manajemen , edisi ke-2. (Boston: PWS-Kent
Penerbitan, 1989), hal. 106.
31. Cliff Edwards dan Kenji Hall, “Dibuat ulang di
AS,” BusinessWeek, 7 Mei 2007, hlm. 44–45.
32. Calvin Reynolds, "Pekerjaan Strategis Ketiga"
Warga Negara,” HR Planning 20, no. 1
(1997), hal. 38.
33. Michael G. Harvey dan M. Ronald Buckley,
“Mengelola Inpatriat: Membangun Inti Global
Kompetensi,” Jurnal Bisnis Dunia 32, no. 1
(1997), hal. 36.
CATATAN AKHIR
dengan materi bab, jawablah pertanyaan-pertanyaan ini: (1)
Dari apa yang telah Anda pelajari dari Coca-Cola
pertanyaan, jenis pendidikan atau pengalaman apa yang akan
Anda perlu dipekerjakan oleh perusahaan? (2) Jenis apa?
peluang karir internasional yang ditawarkan Coke?
(3) Jika Anda dipekerjakan oleh Coke, jenis keuangan apa?
paket yang bisa Anda harapkan? (4) Di daerah mana
dunia adalah Coke lebih memfokuskan perhatiannya? (5) Apa
jenis program pelatihan manajemen dan kepemimpinan
yang ditawarkan Coke?
halaman 332
551
47. HSBC Expat, Expat Explorer: Menyeimbangkan Kehidupan
Luar Negeri (2015), https://www.expatexplorer.hsbc.
com/survey/files/pdfs/overall-reports/2015/HSBC_
Expat_Explorer_2015_report.pdf.
48. Ibid.
49. Brian Friedman, “Cara Memindahkan dan Mengatur
Orang-Orang Terbaik di Seluruh Dunia; Sebuah tugas
Luar Negeri Sekarang Sering Dilihat sebagai Karir Vital
Pindah,” The Daily Telegraph , 15 Mei 2010,
P. 8.
50. Margaret A. Shaffer, David A. Harrison, K. Matthew
Gilley, dan Dora M. Luk, “Berjuang untuk Keseimbangan
di tengah Turbulensi Penugasan Internasional:
Konflik Pekerjaan-Keluarga, Dukungan, dan Komitmen,”
Jurnal Manajemen 27 (2001), hlm. 99-121.
51. Patricia C. Borstorff, Stanley G. Harris, Hubert S.
Field, dan William F. Giles, “Siapa yang Akan Pergi? A
Tinjauan Faktor-Faktor Yang Berhubungan Dengan Karyawan
Kesediaan Bekerja di Luar Negeri,” Sumber Daya Manusia
Perencanaan 20, tidak. 3 (1997), hal. 38.
52. Lihat Betty Jane Punnett, “Menuju Manusia yang Efektif
agement of Expatriate Spouses,” Journal of World
Bisnis 33, tidak. 3 (1997), hlm. 243–256.
53. Howard Tu dan Sherry E. Sullivan, “Mempersiapkan
Diri untuk Assignment Internasional,” Busi-
ness Horizons , Januari–Februari 1994, hlm. 68.
54. “Tren Mobilitas Global 2015,” Brookfield Global
Layanan Relokasi , http://globalmobilitytrends.
brookfieldgrs.com/#/collapse8?q=58.
55. Ibid.
56. Ibid.
57. James C. Baker dan John M. Ivancevich, “The
Penugasan Eksekutif Amerika di Luar Negeri:
Sistematis, Serampangan atau Chaotic?” California
Tinjauan Manajemen , Musim Semi 1971, hal. 41.
58. Jean E. Heller, “Kriteria untuk Memilih Interna-
Manajer nasional,” Personalia , Mei–Juni 1980, hlm. 53.
59. Rosalie L. Tung, “Perusahaan Multinasional AS: Sebuah Studi tentang
Prosedur Seleksi dan Pelatihan Mereka untuk Over-
tugas laut, " Akademi Nasional Manajemen
Prosiding (Atlanta, 1979), hal. 65.
60. Bagian ini didasarkan pada J. Stewart Black, Mark
Mendenhall, dan Gary Oddou, “Menuju Kebersamaan
Model Penyesuaian Internasional menyeluruh: An
Integrasi Berbagai Perspektif Teoritis,”
Review Akademi Manajemen , April 1991,
hal. 291–317.
61. Untuk lebih lanjut tentang area ini, lihat Jaime Bonache,
Chris Brewster, dan Vesa Suutari, “Ekspatriasi:
Agenda Penelitian yang Berkembang,” Thunderbird
Tinjauan Bisnis Internasional , Januari–Februari
2001, hlm. 3–20.
34. Untuk beberapa wawasan tambahan tentang inpatriat dan
staf di seluruh dunia, lihat Michael Harvey dan
Milorad M. Novicevic, “Pemasaran Global Staf
Posisi: Apa yang Kami Tidak Tahu Dapat Membuat
Perbedaan,” Jurnal Bisnis Dunia 35, no. 1
(2000), hlm. 80–94.
35. Noam Scheiber, “Sebagai Pusat Outsourcing,
India Bisa Kehilangan Keunggulannya,” New York
Times , 9 Mei 2004, hal. 3.
36. Steve Lohr, “Bukti Pekerjaan Berketerampilan Tinggi”
Luar Negeri,” New York Times , 16 Juni 2004, hlm. C2.
37. Kate Palmer, “BT Mempekerjakan 1.000 Pusat Panggilan Inggris
Staf Berjanji untuk Meningkatkan Pelanggan Miskin
Layanan,” The Telegraph , 18 Januari 2016,
www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/
mediateknologidantelekomunikasi/telekomunikasi/12105305/
BT-untuk-membuat-1000-UK-pekerjaan-sebagai-itu-guling-panggilan-
centers-amid-poor-service-levels.html.
38. “Shape Up,” The Economist , 19 Januari 2013,
www.economist.com/news/special-report/21569568-
luar negeri-pekerjaan-kembali-negara-kaya-harus-membuktikan-
mereka-memiliki-apa-yang-dibutuhkan-bentuk.
39. Arie Lewin dan Vinay Couto, Generasi Selanjutnya
Offshoring: Globalisasi Inovasi, 2006
Laporan Survei (Durham: Duke Center for Interna-
Pendidikan dan Penelitian Bisnis Nasional, 2007),
hal.7–10.
40. Ibid.
41. Winfred Arthur Jr. dan Winston Bennett Jr., “The
Penerima Tugas Internasional: Kepentingan Relatif
Faktor-Faktor yang Dianggap Berkontribusi pada Kesuksesan,”
Psikologi Personalia , Musim Semi 1995, hlm. 99–114.
42. Lihat juga Michael G. Harvey, Milorad M. Novicevic,
dan Cheri Speier, “Pengelolaan Global yang Inovatif
Sistem Kepegawaian: Berbasis Kompetensi
Perspektif, “ Manajemen Sumber Daya Manusia ,
Musim Dingin 2000, hlm. 381–394.
43. Peterson, Napier, dan Shul-Shim, "Ekspatriat"
Manajemen”, hal. 151.
44. Juan Sanchez, Paul Spector, dan Cary Cooper,
“Beradaptasi dengan Dunia Tanpa Batas: Perkembangan
Model Ekspatriat mental, " Akademi Manajemen
ment Eksekutif 14, no. 2 (2000), hlm. 96–106.
45. Jan Selmar, “Pengaruh Strategi Mengatasi pada
Penyesuaian Sosial Budaya dan Psikologis
Manajer Ekspatriat Barat di RRC,” Jurnal
46. Paula M. Caligiuri, “Memilih Ekspatriat untuk Per-
Karakteristik sonalitas: Efek Moderasi dari
Kepribadian dalam Hubungan antara Tuan Rumah
Kontak Nasional dan Penyesuaian Lintas Budaya,”
Tinjauan Internasional Manajemen 40, no. 1
(2000), hlm. 61–80.
halaman 333
552
81. Nancy J. Adler, Dimensi Internasional Organisasi
Perilaku Nasional , edisi ke-2. (Boston: PWS-Kent
Penerbitan, 1991), hal. 236.
82. Howard W. French, “Jepang Mengganggu Orang yang Kembali,
Yang Ingin Pergi Lagi,” New York Times ,
2 Mei 2000, hal. A12.
83. J. Stewart Black, “Coming Home: The Relation-
kapal Ekspatriat Harapan dengan Repatriate
Penyesuaian dan Prestasi Kerja,” Hubungan Manusia
soal 45, no. 2 (1992), hal. 188.
84. Wong dan Hukum, “Mengelola Lokalisasi
Sumber Daya Manusia,” hal. 36.
85. Nancy K. Napier dan Richard B. Peterson,
“Masuk Kembali Ekspatriat: Apa yang Dimiliki Ekspatriat
untuk Mengatakan?” Perencanaan Sumber Daya Manusia 14, no. 1
(1991), hlm. 19–28.
86. Charlene Marmer Solomon, “Pemulangan: Naik,
Turun atau Keluar?” Jurnal Personalia , Januari 1995,
P. 32.
87. Mitchell R. Hammer, William Hart, dan Randall
Rogan, “Bisakah Kamu Pulang Lagi? Sebuah Analisis
Pemulangan Manajer Perusahaan dan
Pasangan,” Tinjauan Internasional Manajemen 38,
tidak. 1 (1998), hal. 81.
88. Karen Roberts, Ellen Ernst Kossek, dan Cynthia
Ozeki, “Mengelola Tenaga Kerja Global:
lenges dan Strategi, “ Akademi Manajemen
Eksekutif , November 1998, hlm. 93–106.
89. Lihat juga Mark C. Blino dan Daniel C. Feldman,
“Meningkatkan Pemanfaatan Keterampilan Ekspatriat,”
Manajemen Sumber Daya Manusia 39, no. 4 (Musim Dingin
2000), hlm. 367–379.
90. Lihat juga Ben L. Kedia dan Ananda Mukherji,
“Manajer Global: Mengembangkan Pola Pikir untuk
Daya Saing Global,” Jurnal Dunia
Bisnis 34, tidak. 3 (1999), hlm. 230–251.
91. Robert C. Maddox dan Douglas Short, “The Cul-
Integrator tural,” Cakrawala Bisnis , November–
Desember 1988, hlm. 57–59.
92. Michael Hickins, “Menciptakan Tim Global,”
Tinjauan Manajemen , September 1998, hal. 6.
93. Charlene Marmer Solomon, “Operasi Global
Menuntut HR Memikirkan Kembali Keberagaman,” Personil
Jurnal , Juli 1994, hal. 50.
94. Paul R. Sparrow dan Pawan S. Budhwar,
“Persaingan dan Perubahan: Memetakan Orang India
Resep HRM Terhadap Pola Seluruh Dunia, ” Jour-
akhir Dunia Bisnis 32, no. 3 (1997), hal. 231.
95. Lihat juga Wong dan Law, “Mengelola Lokalisasi
Sumber Daya Manusia,” hlm. 32–33.
96. Bodil Jones, “Apa yang Direkrut Eropa Masa Depan
Ingin,” Tinjauan Manajemen , Januari 1998, hal. 6.
62. Crystal IC Farh, Kathryn M. Bartol, Debra L.
Shapiro, dan Jiseon Shin, “Jaringan di Luar Negeri: A
Model Proses Bagaimana Ekspatriat Membentuk Dukungan
Ikatan untuk Memfasilitasi Penyesuaian,” Academy of Man-
amenment Tinjauan 35, no. 3 (2010), hlm. 434–454.
63. Iain McCormick dan Tony Chapman, “Eksekutif
Relokasi: Taktik Pribadi dan Organisasi,”
dalam Mengelola Lintas Budaya: Isu dan Perspektif
tif , ed. Pat Joynt dan Malcolm Warner (London:
Pers Bisnis Internasional Thomson, 1996),
hal.326–337.
64. Calvin Reynolds, “Kompensasi Ekspatriat di
Perspektif Sejarah,” Jurnal Bisnis Dunia
32, tidak. 2 (1997), hal. 127.
65. Cathy Loose, “Home and Away,” China Staff 16,
tidak. 3, hlm. 24-26.
66. Elaine K. Bailey, "Kompensasi Internasional," di
Perspektif Global Manajemen Sumber Daya Manusia-
ment , ed. Oded Shenkar (Tebing Englewood, NJ:
Prentice Hall, 1995), hal. 148.
67. Peterson, Napier, dan Shul-Shim, "Ekspatriat"
Manajemen”, hal. 155.
68. Lihat Dennis R. Briscoe, Randall S. Schuler, dan
Lisbeth Claus, Sumber Daya Manusia Internasional
Manajemen (HRM Global) (Routledge, 2008).
69. Lihat juga Ute Krudewagen dan Susan Eandi,
“Merancang Kebijakan Karyawan untuk Internasional
Tenaga Kerja,” Workpan 53, no. 6 (2010), hal. 74.
70. Cheryl Spielman dan Gerald A. Tammaro, “8 Aksi
Item untuk Perencanaan Ekspatriat dalam Ekonomi
Penurunan”, Workpan 52, no. 10 (2009), hal. 58.
71. “Variasi Bayar di Asia,” Majalah HR , 2010, hal. 6.
72. David Sirota dan J. Michael Greenwood, “Under-
berdirilah Tenaga Kerja Luar Negeri Anda, ” Harvard Business
ness Review , Januari–Februari 1971, hlm. 53–60.
73. Ingemar Torbiorn, Tinggal di Luar Negeri (New York:
Wiley, 1982), hal. 127.
74. Charles Vance dan Yongsun Paik, “Satu Ukuran Cocok”
Semua dalam Pelatihan Pra-keberangkatan Ekspatriat? Bandingkan-
ing the Host Country Voices Meksiko, Indonesia
Pekerja sian dan AS,” Jurnal Manajemen
Pembangunan 21, no. 7-8 (2002), hlm. 557–572.
75. Chi-Sum Wong dan Kenneth S. Law, “Mengelola”
Lokalisasi Sumber Daya Manusia di RRC: A
Model Praktis, ” Journal of World Business 34,
tidak. 1 (1999), hlm. 28–29.
76. “Tren Mobilitas Global 2015.”
77. Ibid.
78. Ibid.
79. Ibid.
80. Jobert E. Abueva, “Kembalinya Eksekutif Asli
tive,” New York Times , 17 Mei 2000, hlm. C1.
halaman 334
553
110. Lihat Wong and Law, “Mengelola Lokalisasi
Sumber Daya Manusia,” hlm. 32–33.
111. Lihat Sersan Andrew dan Stephen Frenkel, “Man-
Penuaan Orang di China: Persepsi Ekspatriat
Manajer,” Jurnal Bisnis Dunia 33, no. 1
(1998), hlm. 17–34.
112. Michael J. Marquardt dan Dean W. Engel, Global
Manajemen Sumber Daya Manusia (Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall, 1995), hal. 44.
113. Ingmar Bjorkman dan Yuan Lu, “Perusahaan Perusahaan
perspektif Manajemen Sumber Daya Manusia
di Cina,” Jurnal Bisnis Dunia 34, no. 1
(1999), hlm. 20–21.
114. Fred E. Fiedler, Terence Mitchell, dan Harry C.
Triandis, “Pengasimilasi Budaya: Suatu Pendekatan
untuk Pelatihan Lintas Budaya,” Journal of Applied
Psikologi , April 1971, hal. 97.
115. Fred Luthans, “Perilaku Organisasi yang Positif:
Mengembangkan dan Mengelola Psikologis
Kekuatan, " Akademi Eksekutif Manajemen 16,
tidak. 1 (2002), hal. 59.
116. Fred Luthans dan Carolyn M. Youssef, “Emerging
Perilaku Organisasi Positif, ” Journal of
Manajemen 33, no. 3 (Juni 2007), hlm. 321–349.
117. Ibid.
118. “Apa Kekhawatiran Utama Perusahaan untuk Relokasi?
mempekerjakan Karyawan selama Dekade Berikutnya?” Bisnis
Kawat , 28 Juni 2010.
119. CIA, “Rusia,” The World Factbook (2016),
buku fakta/geos/rs.html.
120. Ibid.
121. Bank Dunia, “Federasi Rusia,” Pembangunan Dunia
opment Indicators (2016), http://data.worldbank.
org/country/russian-federation.
122. Kira Zavyalova, “PDB Rusia Terlihat Turun 3,8 Per-
persen pada tahun 2015, Minus 0,3 persen pada tahun 2016,” Reuters ,
24 Desember 2015, www.reuters.com/article/us-
russia-economy-idUSKBN0U70ZO20151224.
123. “Dari Buruk Menjadi Lebih Buruk,” The Economist , 16 April,
2014, www.economist.com/news/business/
21601006-perusahaan-domestik-dan-asing-heran-bagaimana-
serius-hal-mungkin-menjadi-buruk-lebih buruk.
124. Stephanie Baker, “Dudley BP Menghidupkan Kembali Bahasa Rusia
Mimpi Buruk Bersama Rosneft Boss,” Bloomberg ,
18 Desember 2014, www.bloomberg.com/news/
article/2014-12-18/bp-s-dudley-relives-russian-
mimpi buruk-bersama-rosneft-boss.
97. Filiz Tabak, Janet Stern Solomon, dan Christine
Nielsen, “Keberhasilan Manajerial: Profil Masa Depan
Manajer di China,” Manajemen Lanjutan SAM
Jurnal , Musim Gugur 1998, hlm. 18–26.
98. Lihat juga Allan Bird, Sully Taylor, dan Schon
Beechler, "Tipologi Manusia Internasional"
Manajemen Sumber Daya di Perusahaan Multinasional Jepang
Korporasi: Implikasi Organisasi, " Manusia
Manajemen Sumber Daya , Musim Panas 1998, hlm. 159–176.
99. Fred Luthans, Perilaku Organisasi , edisi ke-10.
(New York: McGraw-Hill/Irwin, 2004), bab 16.
100. Noel M. Tichy dan Eli Cohen, “The Teaching”
Organisasi,” Jurnal Pelatihan dan Pengembangan ,
Juli 1998, hal. 27.
101. Peter Prud'homme van Reine dan Fons Trompe-
naars, “Reaksi Diundang: Mengembangkan Ekspatriat untuk
Kawasan Asia-Pasifik,” Pengembangan Sumber Daya Manusia
buka Triwulanan 11, no. 3 (Musim Gugur 2000), hal. 238.
102. J. Hayes dan CW Allinson, “Perbedaan Budaya”
dalam Gaya Belajar Manajer,” Manajemen
Tinjauan Internasional 28, no. 3 (1988), hal. 76.
103. Lihat, misalnya, Jennifer Smith, “Tenggara
Pencarian Manajer Asia,” Tinjauan Manajemen ,
Juni 1998, hal. 9.
104. Lihat juga Schon Beechler dan John Zhuang Yang,
“Pengalihan Manajemen Gaya Jepang ke
Anak Perusahaan Amerika: Kontinjensi, Kendala,
dan Kompetensi,” Jurnal Bisnis Internasional
Studi ness , Kuartal Ketiga 1994, hlm. 467–491.
105. Allan Bird dan Schon Beechler, “Hubungan antara
Strategi Bisnis dan Manajemen Sumber Daya Manusia-
Strategi di Anak Perusahaan Jepang yang Berbasis di AS:
Sebuah Investigasi Empiris, " Journal of Interna-
Studi Bisnis Nasional , Kuartal Pertama 1995, hlm. 40.
106. Linda K. Stroh dan Paula M. Caligiuri, “Peningkatan
ing Daya Saing Global melalui Orang-Orang Efektif
ple Manajemen, " Jurnal Bisnis Dunia 33,
tidak. 1 (1998), hal. 10.
107. Untuk lebih lanjut tentang ini, lihat Tomoko Yoshida dan
Richard W. Breslin, “Keterampilan Antarbudaya dan
Perilaku yang Direkomendasikan,” dalam Perspektif Global
Manajemen Sumber Daya Manusia , ed. Shenkar,
hal 112-131.
108. Alan M. Barrett, “Pelatihan dan Pengembangan
Ekspatriat dan Warga Negara Asal,”
dalam Perspektif Global Sumber Daya Manusia
Manajemen , ed. Shenkar, hal. 135.
109. Yukimo Ono, “Perusahaan Jepang Jangan Biarkan Master
Aturan,” The Wall Street Journal , 4 Mei 1992, hlm. B1.
halaman 335
Di Internasional
Menyoroti
554
hari-harinya sebagai masyarakat komunis murni, negara masih
sangat terkait dalam semua aspek ekonomi. Setelah
invasi Krimea, Amerika Serikat menjatuhkan sanksi
tentang berurusan dengan perusahaannya sendiri dan orang Rusia tertentu
individu dan perusahaan. Sanksi ini telah ditambahkan
terhadap kepercayaan konsumen yang sudah memburuk dan
telah mendorong Rusia untuk mengalihkan upayanya ke Asia untuk
menarik investasi asing. 123
Konsultan
Bob Dudley, saat ini CEO British Petroleum, harus
melarikan diri dari Rusia pada tahun 2008 ketika ia memimpin usaha patungan
antara BP dan sekelompok miliarder Rusia. Selama
saat itu, ia menghadapi sejumlah tuntutan hukum dari bisnis lain.
nessmen di industri minyak dan pemeriksaan pajak dari pemerintah
ernment. Sekarang, sebagai CEO BP, dia mengawasi perusahaannya
taruhan di Rusia menderita dari penurunan harga minyak dan dari
Sanksi yang dikenakan AS. BP adalah investor asing terbesar
di industri minyak negara dan memegang 20 persen saham
di perusahaan minyak milik negara. Mengelilingi semua ini
faktor yang mempengaruhi saham BP juga merupakan ancaman bahwa pemerintah
ernment dapat memaksakan kontrol modal pada minyak milik negara
perusahaan-dan karena itu membatasi dividen yang
BP dapat menerima dari investasinya. 124
Pertanyaan
1. Mengingat sejarah campur tangan pemerintah Rusia
ing dengan bisnis pribadi, apakah Anda akan membuat sebesar
investasi di Rusia seperti yang telah dilakukan BP?
2. Apa kelebihan dan kekurangan dari investasi ini?
3. Apakah fakta bahwa investasi BP menderita?
Sanksi terkait Ukraina memengaruhi keputusan Anda untuk
berinvestasi di negara dalam arti apapun?
Mengangkangi benua Eropa dan Asia, Rusia
membentang dari Belarus di barat ke Samudra Pasifik di
Timur. Rusia kaya akan berbagai sumber daya alam termasuk
minyak bumi, gas alam, batu bara, mineral strategis, cadangan
unsur tanah jarang, dan kayu. Selama 15 tahun terakhir,
Ekonomi Rusia sangat tergantung
pada minyak dan gas alam. 119
Populasi Rusia saat ini diperkirakan lebih dari
142 juta orang. Lebih dari tiga perempat penduduk adalah
keturunan Rusia, meskipun ada populasi yang cukup besar dari
Tatar, Ukraina, dan Bashkirs juga. penduduk Rusia-
pertumbuhan tion cukup stabil. Agama yang terorganisir tidak berat
dipraktikkan, dengan hanya 15-20 persen yang diidentifikasi sebagai orang Rusia
Ortodoks, 10-15 persen mengaku sebagai Muslim, dan
sekitar 2 persen mengidentifikasi sebagai Kristen. popu-
terkonsentrasi pada kelompok usia 25-54 tahun,
mewakili sedikit kurang dari setengah dari total populasi. 120
Perkiraan PDB Rusia pada tahun 2014 adalah US$1,861 triliun. 121
Ekonomi Rusia mengalami kontraksi pada tahun 2014 dan 2015, dan
pertumbuhan yang kuat diperkirakan tidak akan kembali sampai harga energi
meningkatkan. 122 Masalah ekonomi Rusia lebih dari sekedar
penurunan harga minyak. Pemerintah adalah salah satu yang terbesar
hambatan untuk setiap pertumbuhan yang berkelanjutan untuk ekonomi Rusia.
Sistem hukum Rusia sebagian besar tidak efisien dan sulit untuk
manuver, dan pemerintah itu sendiri menjadi terjalin
di sektor swasta melalui negara yang dikelola secara ketat-
perusahaan yang dimiliki dan berbagai tingkat korupsi.
Memperburuk ekonominya yang sudah lesu, Rusia membuat
komitmen keuangan yang besar dan mahal untuk pencaplokannya
Krimea pada tahun 2014. Tindakan ini mengakibatkan
memburuknya hubungan yang sudah tegang dengan Barat,
termasuk Amerika Serikat dan Uni Eropa.
Pemerintah Rusia adalah sebuah federasi. Vladimir Putin
memegang sebagian besar kekuasaan eksekutif sejak presiden pertamanya
pemilu pada tahun 2000. Sementara Rusia telah pasti berevolusi dari
Rusia
halaman 336
555
budaya, yang ia kembangkan di semua aspek bisnis IKEA.
model ness. Keterbukaannya untuk berubah, dorongannya untuk berinovasi.
tion, dan fokusnya pada pemangku kepentingan telah membuat IKEA
seperti sekarang ini: furnitur terbesar dan tersukses
pengecer di dunia.
Pertumbuhan dan Ekspansi
Toko IKEA pertama dibuka di Almhult, Swedia, pada tahun
1958. Pada tahun 1963 IKEA membuka toko internasional pertamanya di
Oslo, Norwegia, dan dua tahun setelah itu membuka flagship
toko dekat Stockholm. Pada tahun 1973 IKEA menyebar ke daratan
Eropa, membuka toko di Swiss dan Jerman.
Jerman, hingga hari ini, tetap menjadi pasar terbesar IKEA. mengikuti-
menurunkan pasar ini, sebuah toko dibuka di Australia di
1977 dan di Belanda pada 1979. Toko pertama di
Amerika Serikat tidak tiba sampai tahun 1985, yang merupakan kejutan
hadiah yang diberikan IKEA memecahkan rekor $ 5 miliar dalam revi-
nue di AS pada tahun 2015. Pembukaan AS dengan cepat
diikuti oleh yang pertama di Inggris. Lihat
Tabel 1 untuk garis waktu yang lebih rinci dari ekspansi IKEA.
IKEA sekarang mengoperasikan lebih dari 384 toko di 48 negara,
dengan 155.000 karyawan pada 2016. Pertumbuhan yang cepat adalah
terutama organik, dengan IKEA mempertahankan kontrol penuh
atas perusahaan, seperti yang masih terjadi sampai sekarang. Beberapa "bisnis"
format waralaba" saat ini ada, di mana pengusaha lokal
neurs mengambil investasi modal dan manajemen,
dan menyerahkan merchandising dan pemasaran ke IKEA. Sejak
1982, IKEA telah dimiliki oleh sebuah yayasan, dan tetap
ing private adalah kunci keberhasilan untuk memastikan bahwa
budaya dan nilai tetap utuh.
Secara khusus, perusahaan yang berbasis di Belanda Inter
IKEA Systems BV memiliki waralaba, dan Ingka memegang
perusahaan, di mana Kamprad adalah penasihat senior, operator
makan lebih dari 300 toko di seluruh dunia. Selain itu, terpisah
perusahaan, Ikano, mengelola kekayaan Kamprad dan memiliki
beberapa toko IKEA lainnya dengan sendirinya.
Keberhasilan IKEA tidak dapat diabaikan dalam pergolakan hari ini
pasar, dengan IKEA dipuji karena masuk dan
tetap berada di pasar tradisional yang sulit. Apa yang membuat
grup IKEA menjadi kuat adalah inisiatif perusahaannya
tertanam dalam warisan Swedia. Inisiatif perusahaan ini
secara visual terlihat di seluruh toko dan telah
dianggap sebagai "kekuatan signifikan dari keunggulan kompetitif." 2
Gaya hidup Swedia menggabungkan “cara yang segar dan sehat
kehidupan” dengan warna-warna cerah dan tekstil meskipun Swedia
tidak melihat banyak sinar matahari. Kualitas tinggi,
furnitur bebas stres dan karyawan yang peduli mewakili a
Pada bulan September 2015, pengecer furnitur Swedia IKEA
mengumumkan rekor pendapatan sebesar $36 miliar untuk tahun 2015 dan
Peningkatan laba 8,9 persen dibandingkan tahun 2014. Meskipun banyak
kemunduran yang dipublikasikan selama bertahun-tahun, termasuk a
skandal penggunaan daging kuda dalam bakso ikoniknya
pada tahun 2013 dan tuduhan kerja paksa pada tahun 1980-an,
IKEA terus berkembang di pasar di seluruh dunia.
Sejak berkembang di luar Eropa lebih dari 30 tahun yang lalu,
IKEA telah berusaha untuk menyeimbangkan pendekatan uniknya untuk
baik pengalaman belanja ritel dan ekspansinya sendiri
karena telah berusaha untuk mencapai reputasi untuk respons sosial
sibilitas dan keberlanjutan.
Awal Mula IKEA
Ide IKEA dimulai pada tahun 1935 di provinsi kecil
Swedia selatan, Smaland, di mana orang-orangnya berada
dikenal karena kerja keras mereka dan untuk membuat yang terbaik
dari sarana yang sangat sedikit. Ingvar Kamprad, sembilan tahun
bocah lelaki tua dengan jiwa wirausaha yang kuat, dimulai oleh
menjual ikan dan dekorasi Natal kepada mereka yang ada di
Komunitas lokal. Pada usia 17, menggunakan hadiah uang
dari ayahnya, Kamprad mendirikan perusahaan
IKEA. Kamprad menciptakan nama IKEA dengan menggabungkan
inisialnya, inisial pertanian kampung halamannya, dan
inisial desa terdekat. Selama periode itu dia menjual
semuanya mulai dari pulpen hingga gadget hingga stoking, dan
dalam waktu singkat ia mampu menyusun surat-
katalog pesanan. Pada tahun 1947 Kamprad memutuskan untuk memperkenalkan
perabot rumah tangga ke bauran produk dan pada tahun 1951 penghapusan
menginisiasi semua lini produk lainnya, hanya berfokus pada
pasar furnitur rumah.
Kamprad membangun kerajaannya di atas dasar persembahan
"berbagai macam perabot rumah dengan desain yang bagus dan"
fungsionalitas dengan harga yang cukup rendah hingga terjangkau untuk
kebanyakan orang." 1 Dengan ide ini di tangan, dia mulai membangun
bisnis yang memenuhi kebutuhan masyarakat Swedia,
tidak menunjukkan perbedaan antara kaya dan miskin.
Sekitar waktu ini, dia melihat banyak tekanan.
yakin dari penyedia furnitur lain di pasar langsung nya.
Pada tahun 1956, dengan pemasoknya menghadapi tekanan untuk memboikot karena
untuk meningkatkan persaingan, Kamprad memutuskan untuk merancang nya
furnitur sendiri dan memiliki produsen yang memproduksinya. Ini
keputusan yang tampaknya kecil membuat IKEA menawarkan harga rendah
dan kemasan yang efisien, yang masih menjadi batu penjuru
bisnis hari ini.
Secara universal diyakini bahwa pertumbuhan dan kesuksesan IKEA
cess adalah akibat langsung dari visi, nilai, dan Kamprad

Renovasi Global IKEA
Halaman 337
556
taman bermain anak-anak serta kursi roda untuk dis-
mampu.” 4 Selain itu, meja resepsionis menyimpan katalog,
pita pengukur, dan pena dan pensil, dan berbagai macam
anggota staf selalu ada di seluruh toko untuk membantu apa pun
pelanggan yang membutuhkan bantuan.
Salah satu alasan terbesar kesuksesan IKEA di a
tingkat global telah kemampuannya untuk memasuki internasional baru
pasar namun tetap menjaga nilai inti dan citra mereknya tetap konsisten.
Tradisi Swedia di mana "kaya dan miskin sama-sama baik"
dijaga.” 3 Kios makanan dengan camilan Swedia ditawarkan
inent di setiap toko. Juga, persyaratan do-it-yourself dari
pelanggan untuk melakukan beberapa pekerjaan dengan menyusun
dan/atau mengangkut furnitur memfasilitasi harga rendah.
Setiap toko IKEA dibangun pada dasarnya serupa, tetapi
masing-masing memiliki suar lokal yang berbeda. Di dalam IKEA mana pun ada
“kursi dorong gratis, penitipan anak yang diawasi, dan terkadang
Tabel 1 Garis Waktu Peristiwa Besar dalam Sejarah IKEA
1926
Pendiri Ingvar Kamprad lahir di Smaland, Swedia.
1931
Kamprad mulai menjual korek api ke tetangga terdekat.
1933–1935
Kamprad menggunakan sepedanya untuk memperluas wilayah, dan mulai menjual benih bunga, kartu ucapan, pohon Natal
dekorasi.
1943
Menggunakan uang dari ayahnya, Kamprad mendirikan IKEA, menjual pena, dompet, bingkai foto, taplak meja,
jam tangan, perhiasan, dan stoking nilon.
1945
Iklan IKEA pertama ada di koran lokal.
1948
IKEA mulai menjual furnitur.
1951
Katalog IKEA pertama diterbitkan dan Kamprad memutuskan untuk fokus hanya pada penjualan furnitur.
1953
Showroom pertama dibuka di Almhult, Swedia.
1956
IKEA memutuskan untuk mendesain furniturnya sendiri dan mengemasnya untuk dirakit sendiri.
1958
IKEA pertama dibuka di Swedia.
1960
Restoran IKEA pertama dibuka di lokasi Almhult.
1963
IKEA memasuki Oslo, Norwegia.
1969
IKEA memasuki Kopenhagen, Denmark.
1973
IKEA memasuki Zurich, Swiss.
1975
IKEA memasuki Sydney, Australia.
1976
IKEA memasuki Vancouver, Kanada.
1977
IKEA memasuki Wina, Austria.
1979
IKEA memasuki Rotterdam, Belanda.
1981
IKEA memasuki Paris, Prancis.
1982
Grup IKEA terbentuk.
1984
IKEA memasuki Brussel, Belgia.
1985
IKEA memasuki Philadelphia, AS.
1986
Presiden dan CEO baru, Anders Moberg, mengambil alih.
1987
IKEA memasuki Manchester, Inggris.
1989
IKEA memasuki Milan, Italia.
1990
Grup IKEA mengembangkan kebijakan lingkungan pertamanya.
1990
IKEA memasuki Budapest, Hongaria.
1991
IKEA memasuki Praha, Republik Ceko, dan Poznan, Polandia.
1993
IKEA Group menjadi anggota organisasi sertifikasi hutan global Forest Stewardship Council (FSC).
1996
IKEA memasuki Madrid, Spanyol.
1997
Situs web global diluncurkan.
1997
Pendekatan berkelanjutan IKEA untuk pengiriman, berjudul "IKEA, Transportasi dan Lingkungan," dibuat.
1998
IKEA memasuki Shanghai, Cina.
1999
Presiden dan CEO baru, Anders Dahlvig, ditunjuk.
2000
IKEA memasuki Moskow, Rusia, "hobi besar terakhir" Kamprad.
2000
Kode etik IKEA, IWAY, diluncurkan.
2000
Belanja online dimulai.
Juni 2004
IKEA memasuki Lisbon, Portugal.
Juli 2004
Toko ke-200 dibuka.
Desember 2004
Upacara pembukaan di Moskow dibatalkan karena perselisihan yang berlarut-larut dengan pemerintah terkait korupsi.
Mei 2006
IKEA memasuki Tokyo, Jepang.
Januari 2006
IKEA Food diluncurkan.
Juni 2009
IKEA menghentikan investasi lebih lanjut di Rusia.
Oktober 2012
IKEA dikritik karena menghapus wanita dari iklan Arab Saudi.
November 2012
IKEA secara terbuka meminta maaf atas praktik kerja paksa di Jerman Timur 25–30 tahun sebelumnya.
Februari 2013
IKEA diserang karena daging kuda yang ditemukan di bakso Eropa.
Maret 2013
IKEA sekarang mengakui kontaminasi kue coklat di China.
Maret 2013
IKEA mengumumkan kemitraan masa depan dengan Marriott untuk jaringan hotel beranggaran rendah di Eropa.
Juli 2015
IKEA mengeluarkan peringatan tentang jajaran meja rias "Malm" yang populer setelah terungkap bahwa meja rias memiliki
kecenderungan untuk terbalik, membunuh dua bayi.
September 2015
IKEA mengumumkan rekor pendapatan global tertinggi sebesar US$35,7 miliar untuk tahun fiskal.
halaman 338
Kasus Integratif Singkat 4.1 Renovasi Global IKEA
557
Bekerja sama ditambahkan ke nilai-nilai IKEA pada tahun 1956
ketika furnitur dibuat ulang untuk dirakit sendiri oleh pelanggan
tomer. IKEA bahkan merilis pernyataan ini pada tahun 1999: “Anda
(pelanggan) lakukan bagian Anda. Kami (IKEA) melakukan bagian kami.
Bersama-sama kita menghemat uang.” 8 Ini sangat mewakili nya
keyakinan untuk bekerja sama dalam setiap aspek bisnis dan
saling membantu di sepanjang jalan.
Menurut Tarnovskaya et al., visi, nilai, dan
budaya, disatukan dengan sistem dan jaringan, membentuk
"proposisi nilai bagi pelanggan." 9 Dengan kata lain,
bagaimana nilai-nilai ini meresap ke dalam bisnis nantinya
jelas bagi pelanggan, memungkinkan mereka untuk membentuknya sendiri
pendapat tentang merek. Pelanggan dan pemangku kepentingan dari
Oleh karena itu, IKEA pada akhirnya menentukan esensi merek.
Merek korporat adalah konstruksi dari "sifat tidak berwujud,"
dibangun melalui hubungan, persepsi, dan perilaku. Dia
melibatkan semua pemangku kepentingan, termasuk "pelanggan,
pengusaha, karyawan, dan pelaku usaha lainnya.” 10 Dengan mengambil
nilai-nilai yang diciptakan oleh Ingvar Kamprad bertahun-tahun yang lalu dan
menanamkannya di semua pemangku kepentingan perusahaan, IKEA memiliki
mengembangkan nilai merek perusahaan yang kuat yang telah memimpin
mereka untuk sukses baik di dalam negeri maupun internasional.
Strategi Internasionalisasi
Seiring dengan meningkatnya jumlah pemangku kepentingan, terutama di seluruh
perbatasan negara, semakin sulit untuk mempertahankan kesatuan
membentuk citra merek dan tujuan. IKEA telah menemukan kesuksesan
ketika berkembang secara internasional dengan tetap konsisten dengan
nilai-nilai global yang dijelaskan sementara masih memungkinkan beberapa
ruang untuk suar lokal yang unik.
“Karyawan menjadi duta dari brand val-
ues,” karena mereka adalah salesman perusahaan. Jika karyawan
tidak percaya pada nilai-nilai dan menjalaninya, pelanggan
pasti juga tidak. IKEA berhasil dengan membawa staf
karyawan IKEA yang berpengalaman, secara tradisional Swedia, untuk
melatih dan membentuk kembali budaya di setiap pasar baru. Untuk
Misalnya, IKEA melatih semua anggota staf baru pada intinya
kompetensi yang dianggap paling penting untuk mendukung merek
visi dan nilai-nilai, dan keberhasilan ini tidak hanya terletak pada
pelatihan, tetapi juga dalam perekrutan.
Seorang manajer perusahaan HR IKEA dikutip mengatakan,
“Tujuan kami adalah untuk mempekerjakan rekan kerja yang memahami dan
merangkul nilai-nilai inti kami dan akan mencerminkan dan memperkuat
itu." 11 Dengan sangat berfokus pada proses rekrutmen,
IKEA dapat memastikan bahwa mereka mempekerjakan jenis karyawan yang tepat
yang berpotensi mengubah kebiasaan pribadinya
nilai-nilai nasional dan menjadi orang yang percaya dan penjual dari
merek IKEA. Edvardsson dkk. bahkan berpendapat bahwa nilai-nilai
diproduksi bersama dengan pelanggan, dan mengingat bahwa karyawan
mengkomunikasikan merek kepada pelanggan, mengkomunikasikan
kation menjadi nilai tersendiri. 12
Pemangku kepentingan penting lainnya yang memainkan peran kuat
dalam internasionalisasi adalah pemasok. pemasok global
memainkan peran besar karena perlu bertindak sebagai dasar yang kuat
bagi perusahaan ketika memasuki pasar baru, untuk terus-menerus
Ini adalah sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh perusahaan lain
untuk menangani sebagai berhasil, dan melihat sekilas ke IKEA
strategi internasional akan memberikan pemahaman yang kuat
mengapa perusahaan telah begitu sukses dengan global
ekspansi sementara pada saat yang sama mempertahankan positif
citra perusahaan.
Ekspansi global
IKEA adalah kasus yang unik, bukan hanya karena pendirinya menulis
visi dan seperangkat nilai inti lebih dari 60 tahun yang lalu yang
masih digunakan sampai sekarang, tetapi juga karena pendirinya masih menjadi bagian
dari manajemen sehari-hari. Ingvar Kamprad, sekarang Swedia
orang terkaya di atas 90 tahun, menciptakan nilai-nilai inti ini
yang telah mendorong pertumbuhan bisnis, membentuk budaya, dan
mately membangun citra merek yang telah mendorong IKEA menjadi besar
kesuksesan. Bahkan, beberapa orang percaya bahwa budaya itu tertanam
jauh di setiap toko, melampaui produk yang sebenarnya.
Visi, Nilai Inti, Merek
Kamprad memulai dengan visinya untuk menawarkan “berbagai macam”
produk perabotan rumah yang dirancang dengan baik dan fungsional dengan harga
sangat rendah sehingga sebanyak mungkin orang akan mampu
mereka." 5 Dari visi ini muncul seperangkat nilai perusahaan yang
masih diikuti sampai sekarang. Tiga nilai yang menentukan yang mendorong
operasi sampai hari ini adalah "akal sehat dan kesederhanaan,"
“berani tampil beda”, dan “bekerja sama”. 6
Akal sehat dan kesederhanaan , diciptakan sebagai nilai dalam
1943, mengikuti keyakinan bahwa "aturan yang rumit melumpuhkan!"
Prinsip bahwa kesederhanaan berlaku baik secara internal maupun
eksternal telah menjadi kekuatan pendorong utama dalam operasi
sejak berdirinya IKEA. Kesederhanaan dapat dilihat secara besar-besaran
toko gudang; dalam interaksi antara manajemen,
pemasok, dan pelanggan; dan dalam pemotongan biaya.
Pemotongan biaya terlihat di seluruh bisnis, terutama
di tingkat manajemen. Seseorang tidak akan menemukan manajemen
terbang kelas satu atau menginap di hotel mewah. Penghematan biaya
teknik terlihat di setiap tingkat, memungkinkan IKEA untuk tidak
hanya verbalisasi komitmennya untuk harga rendah, tetapi untuk fisik
memiliki harga yang jauh lebih rendah daripada pesaing.
Berani tampil beda , juga dibuat pada tahun 1943, adalah tentang
selalu menemukan jalan baru dengan mengajukan pertanyaan, “mengapa?”
Dengan terus-menerus mempertanyakan status quo, IKEA telah menemukan
keberhasilan dalam inovasi dan kemampuannya untuk terus-menerus
berubah dan berkembang. Misalnya, Ingvar Kamprad, ketika
hamil IKEA, bertanya pada dirinya sendiri, "Mengapa harus baik-
furnitur yang dirancang selalu begitu mahal? Mengapa
desainer paling terkenal selalu gagal mencapai mayoritas
orang-orang dengan ide-ide mereka?” 7
Pertanyaan sederhana itu telah membuat IKEA menciptakan apa adanya
dikenal untuk hari ini, dan akan terus membimbing perusahaan
bergerak kedepan. Kamprad percaya bahwa itu lebih sulit
sekarang daripada sebelumnya untuk menemukan cara baru untuk memecahkan masalah
dan, dalam menghadapi persaingan yang kuat, akan memungkinkan IKEA
untuk membedakan lebih jauh dari kompetisi.
halaman 339
558
program, tetapi lebih untuk memformalkan sinergi ini melalui
berbagi kode etik. Sebuah kode yang tujuannya tidak hanya
praktis dalam hal produksi, tetapi juga simbolis dari
kemampuan perusahaan Swedia untuk menggunakan mereknya sebagai sarana
untuk memastikan pekerjaan semua orang yang bekerja sama dengannya.” 18
Tujuannya adalah untuk membatasi tenaga kerja dan perjalanan dengan menggunakan flat-
kemasan, dan akhirnya batas CO 2 emisi melalui penurunan
bepergian. Pada tahun 2001, dengan 170 operator, IKEA meminta pemasoknya
untuk memenuhi persyaratan tertentu—“. . . IKEA direkomendasikan
mereka memperbarui kendaraan transportasi ke model yang lebih modern. NS
perusahaan juga perlu beralih ke bahan bakar yang kurang berpolusi juga
sebagai penetapan kebijakan perlindungan lingkungan dan
rencana aksi untuk mengendalikan polusi.” 19 Pada 2010, hasil di Italia,
misalnya, menunjukkan penurunan dari 75 persen menjadi 65 persen.
persen dari transportasi jalan serta CO 2 pengurangan emisi.
Menurut kepala petugas keberlanjutan Steve Howard,
IKEA juga telah memasang 700.000 panel surya di seluruh
toko pada 2016 dan berencana untuk menginvestasikan US$600 juta lebih
menjadi energi terbarukan untuk tokonya pada tahun 2020. IKEA juga
sekarang memiliki ladang angin di enam negara dan telah berkomitmen
untuk menggunakan 100 persen sumber energi terbarukan pada tahun 2020. 20
Dedikasi IKEA terhadap lingkungan dan jaringan yang kuat
kerja pemangku kepentingan telah menjadi titik keberhasilan lainnya
saat memasuki pasar internasional. Melihat ke beberapa inter-
contoh nasionalisasi akan memberikan informasi lebih lanjut
pada praktik global IKEA.
Perjalanan Internasionalisasi IKEA
Masuk dan Ekspansi Tiongkok
IKEA memasuki China pada tahun 1998 dan bergerak lebih lambat dari sebelumnya
di lokasi lain. Pada tahun 2006, telah membuka tiga toko, dan
ada total 19 toko pada tahun 2016. Lokasi Beijing,
yang dibuka pada tahun 2006, telah ditandai sebagai toko terbesar IKEA
volume store secara global dengan lebih dari 6 juta pengunjung setiap tahunnya.
IKEA awalnya memasuki China sebagai usaha patungan dengan
pemerintah Cina. Pada tahun 2004, Cina memasuki
Organisasi Perdagangan Dunia dan, sebagai hasilnya, lokasi ketiga
tion di Quangzhou dapat dimiliki sepenuhnya oleh IKEA,
serta semua bukaan berikutnya.
Asia telah menjadi pasar yang sulit bagi IKEA, khususnya
karena perbedaan budaya yang ekstrim antara Asia dan
Swedia. Ini bukan jalan yang mudah bagi IKEA, bahkan dalam
masa-masa sulit, Asia tidak dapat diabaikan mengingat ukurannya yang tipis.
Asia merupakan 30 persen dari sumber IKEA, dan
populasi yang besar mengakibatkan pengunjung harian, misalnya, pada
hari Sabtu di Beijing sama dengan jumlah mingguan
pengunjung ke toko di Barat. Ukuran dan populasi,
meskipun, juga datang dengan harga untuk perusahaan yang menciptakan
bisnis yang sukses berdasarkan prinsip-prinsip standardisasi
dengan adaptasi lokal.
Cina sangat berbeda dari semua pasar Barat di
ukuran, budaya, dan selera, dan telah memaksa IKEA untuk mengubah
strategi pemasaran untuk memenuhi permintaan. Strategi inti dari
perusahaan menawarkan furnitur murah dan berkualitas tinggi,
mendukung IKEA untuk menghindari keharusan terus-menerus
membentuk hubungan baru. Namun, sama pentingnya adalah
kebutuhan pemasok lokal, yang sangat menguntungkan dan
paling sering diperlukan dalam setiap pasar, tetapi siapa yang biasanya
memegang pandangan yang bertentangan dengan nilai-nilai Swedia.
Pada tahun 2000, IKEA menciptakan kode yang disebut "The IKEA Way,"
atau “IWAY”, yang mengedepankan standar kerja yang dapat diterima.
ing kondisi untuk pemasok. Kode menyentuh banyak
aspek seperti pekerja anak, kehutanan, dan korupsi, dengan
tujuan utama untuk menjadikan “pembangunan berkelanjutan sebagai inti”
nilai bisnis." 13
Dengan hampir 1.000 pemasok di 50 negara, IKEA
berfokus pada hubungan jangka panjang dengan pemasok yang tidak
hanya menghasilkan barang-barang murah dan berkualitas tinggi, tetapi siapa yang
berdampak pada kondisi kerja, komoditas, dan
lingkungan juga. “Dalam skala global, IKEA telah
lebih dari 1.000 karyawan terlibat dalam pembelian. Pur-
mengejar dibagi menjadi 16 'daerah perdagangan' regional, meliputi
melewati 43 kantor layanan perdagangan di 33 negara.” 14
Setiap pemasok dipilih berdasarkan kemampuannya untuk
memenuhi standar yang telah ditentukan yang ditetapkan dalam IWAY,
berfokus secara khusus di sekitar gaya manajemen, keuangan
situasi, sumber bahan, peralatan, dampak pada
lingkungan, dan lokasi. IWAY terdiri dari
19 area berisi lebih dari 90 isu yang harus dipenuhi. Dia
direvisi setiap dua tahun dan IKEA memiliki staf internal
auditor yang dipilih untuk meneliti kemampuan pemasok untuk memenuhi
persyaratan IWAY. Setelah pemasok berhasil sampai ke
tahap akhir persetujuan, tujuan dan rencana ditetapkan untuk
lebih meningkatkan kondisi kerja.
Saat memasuki pasar baru, IKEA memilih dan melatih
pemasok lokal serupa dengan prosesnya untuk merekrut dan
mempekerjakan karyawan. Misalnya, ketika memasuki Rusia,
Strategi IKEA adalah membangun basis pemasok lokal melalui
“kerja sama aktif dalam industri kayu Rusia
mencoba." 15 Strategi proaktif IKEA sulit, mengingat
IKEA mendasarkan strateginya untuk komitmen jangka panjang pada
perasaan percaya, yang sangat tidak biasa bagi orang Rusia,
yang "beroperasi di bawah ketidakpastian yang besar dan enggan untuk"
masuk ke dalam komitmen jangka panjang.” 16 Namun, IKEA
meluangkan waktu untuk memahami posisi Rusia dan
berinvestasi besar-besaran untuk mengubah pendapat dan perilaku mereka.
Ekspansi global telah terbukti secara historis sulit, namun
IKEA telah menemukan cara untuk tidak hanya menyeimbangkan seluruh pelanggan
pengalaman sebelumnya, tetapi juga mencapai reputasi sosial
tanggung jawab dan keberlanjutan dalam prosesnya. Salah satunya
dampak terbesar sejauh ini adalah pada lingkungan. Di dalam
1997, bahkan sebelum IWAY diselesaikan, IKEA berusaha untuk
meningkatkan efisiensi transportasi dengan menulis “IKEA,
transportasi dan lingkungan”. 17 Tujuannya adalah untuk membatasi
polusi dari perjalanan dan menempatkan semua pemangku kepentingan secara strategis
secara geografis. Berdasarkan tanggapan yang dikumpulkan oleh Universitas
studi Bari, 60 persen pemangku kepentingan hidup kurang dari
20 km dari toko. Menurut salah satu penulis, “IKEA's
intuisi tidak begitu banyak untuk melibatkan beberapa vendor dalam hal ini
halaman 340
559
menolak untuk meninggalkan negara IKEA bekerja sangat keras untuk
memasuki. Dedikasi ini menciptakan pandangan yang kuat di antara para
populasi Rusia. Namun, tantangan IKEA di Rusia
tidak berkurang mengikuti simbol ketekunan ini.
Setelah memasuki Rusia pada tahun 2000, IKEA menginvestasikan $4 miliar
singa dalam sepuluh tahun. Jumlah ini tampaknya menjadi rencana
yang akan membayar dividen, ketika melihat aslinya
statistik, tetapi, menurut Kamprad, IKEA “telah”
'tertipu' dari $190 juta” karena merajalelanya korupsi
tion berjalan melalui Rusia. Menurut Kor-
ruption Perception Index, Rusia berada di peringkat 119 dari 167
negara sebagai yang paling korup, sedangkan Swedia peringkat
3 21 . Selain itu, sebagian besar Transparency International
Indeks Pembayar Suap baru-baru ini menempatkan Rusia sebagai yang terakhir dari
28 negara dievaluasi, menjadikannya tempat yang paling mungkin untuk
suap yang harus dibayarkan dari ekonomi terbesar di dunia 22 .
Apa yang dimaksud dengan perusahaan yang didedikasikan untuk praktik bisnis yang adil?
seharusnya dilakukan di pasar oportunistik yang dibanjiri
korupsi? IKEA bermain adil, dan mendapat pukulan setelahnya
pukulan dari pemerintah Rusia. Pada tahun 2004, pembukaan
upacara toko baru di Moskow dibatalkan di
menit terakhir karena lokasinya terlalu dekat dengan gas
pipa. Setelah itu, pada tahun 2007, perusahaan merencanakan
pada pembukaan Samara, Rusia, lokasi, yang tahun dan
setengah kemudian masih tetap tertutup.
Pada bulan Juni 2009, IKEA mengumumkan akan menangguhkan semua
investasi lebih lanjut di negara ini karena masalah itu
sebelumnya berhadapan dengan pemerintah. Dan pada tahun 2010,
perusahaan mengumumkan bahwa dua eksekutif ekspatriat adalah
dipecat karena mengambil bagian dalam suap yang melibatkan utilitas Rusia
perusahaan, Lenenergo, pada tahun sebelumnya.
IKEA mengambil banyak panas untuk menerima suap selama
kampanye antikorupsi yang dilakukan oleh perusahaan selama
dalam turbulensi Rusia. Meskipun tidak pernah menerima-
dapat berpartisipasi dalam korupsi dengan cara apa pun, bahkan berbalik
menutup mata untuk itu, para ahli antikorupsi dikutip sebagai
mengatakan: “Bagaimana mendamaikan perusahaan antisuap yang tangguh
kebijakan di rumah dengan aturan main yang korup di
Rusia adalah tugas yang hampir mustahil.” 23
Telah ditunjukkan bahwa, mengingat peran IKEA sebagai satu
investor asing terbesar Rusia, fakta bahwa perusahaan
pany sebelumnya selalu menjalankan bisnis secara etis
sebagaimana dibuktikan oleh tempat Swedia pada Persepsi Korupsi
Indeks menunjukkan betapa sulitnya menjalankan bisnis,
dan melakukannya dengan baik, di Rusia.
Meskipun IKEA didorong oleh misi sosial yang positif
dan secara proaktif mencari pemangku kepentingan yang mendukungnya
nilai-nilai inti, tidak selalu berhasil secara ideal. IKEA memiliki
baru-baru ini menjadi sorotan media negatif sebagai akibat dari
beberapa kasus yang bertentangan dengan kode etiknya. Ini adalah impor-
perlu disebutkan, bahwa IKEA tidak bertindak tergesa-gesa,
melainkan contoh-contoh ini harus menyoroti mengapa com-
pany harus tetap waspada di tengah-tengah informasi di mana-mana
mation, jaringan sosial, dan media dan pemerintah bersemangat
untuk mengambil keuntungan dari perusahaan pada umumnya.
berarti biaya harus rendah dibandingkan dengan fur-
penyedia alam di tanah air. Bisnis lain di Cina,
meskipun, secara tradisional memberikan pilihan biaya terendah.
Oleh karena itu, IKEA, dihadapkan pada persaingan dan peniruan yang ekstrim.
kucing, harus mengubah penekanannya pada populasi berpenghasilan tinggi.
tion, yang melihat furniturnya lebih sebagai pembelian mewah.
IKEA juga telah melihat tantangan di ruang pamer terbuka-
lingkungan penjualan, yang dirancang untuk memungkinkan pelanggan
untuk membayangkan desain ruangan dan menyentuh furnitur.
Orang Cina tidak terbiasa dengan ini dan melihatnya sebagai
bergaul. Pelanggan sering ditemukan sedang membaca, bersantai,
dan tidur siang di furnitur, atau berkumpul untuk melihat-lihat
untuk gratis. Faktanya, selama gelombang panas tahun 2015, IKEA telah
mengeluarkan kebijakan formal yang melarang pelanggan tidur-
di bagian tempat tidur ber-AC di toko. Bulu-
Terlebih lagi, beberapa lokasi China kini telah menjadi
hotspot untuk asmara warga senior.
Para senior muncul dalam kelompok, duduk berjam-jam di kafe.
eteria, dan membawa makanan dan teh sendiri. Untuk menghadapi ini
kelompok mengambil semua ruang tanpa benar-benar membuat
pembelian, IKEA telah menambahkan pelindung dan membuat tempat duduk khusus
area untuk pelanggan yang hanya ingin duduk dan tidak berbelanja.
Karena situasi ini, IKEA harus menyesuaikan setiap toko untuk
lingkungan yang unik dan perbedaan budaya untuk
berhasil memenuhi kebutuhan ekonomi Cina.
Meskipun telah menjadi usaha yang sulit, Cina telah
menjadi pasar pertumbuhan terpenting bagi IKEA. Di dalam
2015, meskipun ekonomi Tiongkok melambat, penjualan meningkat
20 persen.
Masuk dan Kemunduran Rusia
IKEA memasuki Rusia pada tahun 2000 sebagai "hobi besar terakhir" untuk
pendiri Ingvar Kamprad, saat itu berusia 81 tahun. Di tengah perubahan besar
dalam budaya dan banyak pelatihan, IKEA adalah perusahaan besar
sukses dengan model bisnis “mega-mal”. Pertama
toko di Rusia menarik 40.000 pembeli pada hari pertama, dan
per 2016 IKEA mengoperasikan 14 toko dengan sekitar
200 juta pengunjung setiap tahun.
Meskipun IKEA telah melihat kesuksesan di Rusia, jalan
untuk sampai ke sana tidak selalu mudah. Seperti Cina, Rusia
budaya sangat berbeda dari Swedia, dan perubahan
mengembangkan budaya tanpa mengubah nilai merek IKEA
terbukti sangat sulit. Misalnya, ketika hir-
ing, IKEA ingin karyawannya memiliki kepribadian yang
meminjamkan ke model bisnis IKEA daripada komprehensif
resume yang padat, sedangkan orang Rusia menempatkan banyak dari
menitikberatkan pada pendidikan dan pengalaman.
Pelatihan juga menjadi masalah bagi karyawan Rusia,
yang menghargai pelatihan akademik dan memiliki persepsi negatif
tion dari "pelatihan lantai toko" yang disediakan oleh IKEA train-
er. Namun, pelatih IKEA tetap berpegang pada model IKEA
dan mulai menjangkau rekan-rekan baru Rusia mereka dengan
mengubah pandangan yang dipegang Rusia sebelumnya.
Pada tahun 1998, setelah devaluasi mata uang dan ekonomi
runtuh terlihat di seluruh Rusia, IKEA berdiri di sisinya,
halaman 341
560
pasar, India memiliki potensi besar bagi perusahaan, jika
IKEA berhasil menavigasi infa-
pita merah mous untuk mulai membuka toko.
Gambar di Arab Saudi
IKEA diserang pada Oktober 2012 karena menghapus
gambar-gambar wanita dari katalog yang ditujukan ke Arab Saudi.
Tahun itu saja, IKEA berencana memproduksi lebih dari 200 juta
singa salinan katalognya dalam 62 versi berbeda. Namun,
itu mengaku menyesuaikan gambar "sesuai dengan mode"
selera pasar lokal.” 24
IKEA secara terbuka meminta maaf karena mengubah gambar Saudi
dalam sebuah pernyataan, mencatat bahwa penyensoran diri seperti itu tidak sesuai
konsisten dengan nilai-nilainya. “Kami sangat menyesal atas apa yang telah
terjadi,” 25 Ulrika Englesson Sandman berkata, “Ini bukan
franchisee lokal yang telah menghapus foto. kesalahan
telah terjadi dalam proses pembuatan proposal untuk
Arab Saudi, dan itu pada akhirnya adalah tanggung jawab kami.” 26
Katalog masih tetap menjadi sumber utama pemasaran
untuk IKEA, dan itu datang pada saat Arab Saudi
dalam badai api politik atas perlakuannya terhadap perempuan. NS
foto yang sama telah diterbitkan dalam 27 bahasa untuk
37 negara dengan wanita yang hadir, meninggalkan banyak untuk
bertanya-tanya tentang sikap IKEA tentang kesetaraan gender.
Praktek Kerja Paksa
IKEA secara terbuka meminta maaf pada November 2012 karena telah
diuntungkan oleh penggunaan tahanan di Jerman Timur 25 hingga 30
tahun sebelumnya. Masalah ini dipublikasikan ketika, sebelumnya di
tahun, media mulai melaporkan hubungan tersebut. Di dalam
Menanggapi tuduhan tersebut, IKEA mempekerjakan Ernst & Young,
yang meneliti 20.000 halaman catatan internal dan
80.000 halaman dokumen negara bagian dan federal sebagai tambahan
untuk wawancara 90 mantan karyawan dan saksi.
Disadari bahwa tapol sebenarnya dimanfaatkan
dalam produksi barang dagangan IKEA selama waktu itu,
meskipun IKEA awalnya mempertanyakan penggunaan tahanan
oleh pemasok. Jeanette Skjelmose, manajer keberlanjutan,
menunjukkan penyesalannya dalam pernyataan publik: “Kami sangat menyesal
bahwa ini bisa terjadi. . . . Penggunaan tahanan politik di
produksi tidak pernah diterima oleh Grup IKEA.
Pada saat itu, kami tidak memiliki kontrol yang berkembang dengan baik hari ini
sistem dan jelas tidak cukup untuk mencegah pro-
kondisi produksi di antara mantan pemasok PDB kami.” 27
Ketika berbicara tentang sistem kontrol mereka saat ini,
Skjelmose mungkin mengacu pada kata-kata sebelumnya.
standar kode etik IWAY. Sebagai tambahan
menempatkan ketentuan tentang kondisi kerja, disinggung dalam
kode, IKEA juga melakukan audit pada pemasok atas
1.000 kali setiap tahun hanya untuk memastikan situasi seperti ini
tidak akan timbul lagi.
Berita ini datang sebagai kejutan besar bagi mereka yang mengikuti
IKEA rendah dan dampak sosial yang positif secara tradisional.
IKEA bahkan telah dipuji berkali-kali atas
tahun karena sikapnya yang kuat pada masalah sosial, seperti anak
Tantangan dan Peluang Terbaru
Ekspansi Tertunda ke India
Meskipun berencana untuk berekspansi ke India selama satu dekade, IKEA
masih belum membuka toko di dalam negeri. Setelah
perlambatan ekonomi di Cina dan Rusia, IKEA telah
berusaha untuk mempercepat masuknya ke pasar India,
hanya untuk menghadapi birokrasi dan birokrasi yang terbatas.
Pada tahun 2007, ketika IKEA pertama kali mencoba berekspansi ke India,
perusahaan berusaha untuk melewati peraturan hukum yang mengharuskan
perusahaan asing untuk bekerja sama dengan perusahaan lokal secara bersama
usaha. IKEA percaya bahwa itu akan jauh lebih sukses
beroperasi sendiri, dan perusahaan percaya bahwa itu bisa
melobi pemerintah India agar setuju. Sayangnya
untuk IKEA, upaya lobi memakan waktu lebih dari lima tahun sampai
pemerintah akhirnya mengesampingkan persyaratan usaha patungan,
secara signifikan menunda jadwal waktu yang diusulkan IKEA.
Pada tahun 2016, IKEA mengalami masalah lebih lanjut setelah gagal
untuk menemukan pemasok lokal yang sesuai yang memenuhi standar IKEA
dards. Sesuai hukum India dan perjanjian IKEA dengan
pemerintah, sepertiga dari semua produk yang dijual di India harus
akan diproduksi di India. Setelah pencarian ekstensif di seluruh
negara untuk produk lokal yang dapat ditambahkan oleh perusahaan
katalog India-nya, IKEA datang dengan tangan kosong. Lokal
permadani ditemukan ditenun oleh pekerja anak,
tabel berisi tingkat bahan beracun yang tidak aman, dan
piring ditemukan bocor bahan kimia ke dalam makanan.
Secara total, IKEA berencana membuka sekitar 25 toko.
Dengan kesuksesan yang telah diraih IKEA di negara-negara berkembang lainnya
Pameran 1 Lokasi Toko Baru oleh IKEA
Tahun
Kota/Negara
1958
Almhult, Swedia
1963
Oslo, Norwegia
1969
Kopenhagen, Denmark
1973
Zurich, Swiss
1975
Sydney, Australia
1976
Vancouver, Kanada
1977
Wina, Austria
1979
Rotterdam, Belanda
1981
Paris, Prancis
1984
Brussel, Belgia
1985
Philadelphia, AS
1987
Manchester, Inggris
1989
Milan, Italia
1990
Budapest, Hungaria
1991
Praha, Republik Ceko
1991
Poznan, Polandia
1996
Madrid, Spanyol
1998
Shanghai, Cina
2000
Moskow, Rusia
2004
Lisboa, Portugal
2005
Instanbul, Turki
2007
Bukares, Rumania
2009
Dublin, Irlandia
2013
Kairo, Mesir
2013
Doha, Qatar
2014
Tangerang, Indonesia
2014
Gwangmyeong, Korea Selatan
2015
Casablanca, Maroko
halaman 342
561
yang ditemukan mengandung jejak bakteri coliform,
kontaminan yang ditemukan di lingkungan dan di tinja
manusia dan hewan berdarah panas, menurut The
Jurnal Wall Street . 31 Meskipun kue itu tidak benar
bahaya kesehatan, karena masalah ini diketahui sebelum kue
memukul toko, itu datang pada waktu yang buruk publik.
Biro karantina Shanghai menghancurkan dua ton
kue, dan IKEA melakukan penyelidikan formal dan
menghapus kue dari restoran di 23 negara. NS
perusahaan telah merilis permintaan maaf resmi untuk semua masalah
diangkat mengenai masalah tersebut.
Jaringan Hotel Murah
IKEA, dalam cahaya yang lebih positif, mengumumkan mitra baru-
kapal dengan Marriott untuk membuka jaringan hotel ramah anggaran
disebut "Moxy," ditargetkan untuk pelancong generasi berikutnya
di Eropa. Kemitraan ini bertujuan untuk menyelinap ke dalam ekonomi
sektor pasar perjalanan Eropa, yang mewakili
mengirimkan setengah dari pasar perjalanan terbesar di dunia.
Harapannya adalah mengamankan lokasi 50 hotel di
lima tahun ke depan, serta 150 hotel dalam 10 tahun ke depan.
Pertama kali dibuka di Milan, Italia, pada tahun 2014. Semua kamar tersedia
dirancang dengan ukuran yang sama dengan dekorasi yang sama, tipi-
kontemporer dengan seni dinding besar, TV layar datar,
dan port USB. Menginap di hotel juga termasuk kontinental
sarapan, bar, dan ruang publik dengan harga murah 60
untuk 85 euro per malam.
Ini datang sebagai inisiatif baru untuk furnitur terbesar
pengecer, serta untuk Marriott, yang saat ini memiliki lebih dari
3.700 properti di 74 negara tetapi sekarang sedang mencari tempat
di segmen ekonomi. Merek akan dioperasikan oleh
waralaba dan akan tetap sejalan dengan biaya rendah IKEA,
mentalitas berkualitas tinggi.
Di tengah kesuksesan internasional IKEA, presiden
IKEA AS, Mike Ward, percaya ini baru permulaan-
ning Selain memasuki pasar baru, seperti yang terlihat pada
kemitraan dengan Marriott, IKEA juga menempatkan
fokus untuk membuat lini bisnisnya saat ini menjadi lebih baik.
Perusahaan ini banyak berinvestasi dalam produk inti, terutama
khususnya di pasar AS, untuk melawan kecenderungan
bahwa lini produk terutama untuk mereka yang berada di "starting-
fase naik.” IKEA juga mulai menawarkan layanan pengiriman
di beberapa pasar dan berencana untuk menerapkan strategi lain ke dalam
tempat sepanjang tahun 2013 untuk lebih menonjolkan dirinya sebagai
merek yang tidak hanya bertindak secara bertanggung jawab, tetapi juga mendengarkan
pelanggannya.
Pergeseran struktur kepemimpinan juga akan
ke depan, karena CEO Mikael Ohlsson berencana untuk meninggalkan IKEA
pada awal September 2013. Meskipun ada banyak
spekulasi mengenai rencana suksesi untuk Ingvar Kamprad, he
berencana untuk menyediakan ketiga putranya dengan pemilik yang lebih besar-
peran kapal bergerak maju, sementara Kamprad sendiri akan
melanjutkan perannya sebagai penasihat senior di holding Ingka
perusahaan. Dia berencana untuk tinggal bersama perusahaan selama bertahun-tahun
untuk datang sebagai pengambil keputusan utama.
tenaga kerja. Susan Bissell dari UNICEF (United Nations Child-
Dren's Fund) di Asia Selatan seperti dikutip,
Risiko terjerumus ke dalam keburukan dan menjadi korban
boikot konsumen telah mendorong banyak perusahaan untuk
memindahkan produksi dari Asia Selatan ke daerah-daerah yang
lebih mudah dikendalikan. Perusahaan-perusahaan yang tinggal di do
semua yang mereka bisa untuk menyembunyikan kehadiran mereka. Saya berharap lebih
perusahaan memiliki keberanian untuk mengikuti contoh IKEA:
tetap dan aktif bekerja pada masalah dan mengambil gen-
tanggung jawab sosial uine. IKEA adalah sponsor dari UNICEF
[…] tetapi kami lebih menganggap IKEA sebagai mitra kerja sama
daripada kontributor […]. 28
Banyak yang bahkan memuji IKEA atas caranya menangani ini
situasi. IKEA mengambil tanggung jawab untuk mempekerjakan Ernst &
Muda untuk menyelidiki situasi pada penyebutan pertama
pekerja yang dipaksa. Bukan satu-satunya perusahaan yang mendapat untung
dari tindakan seperti itu, tetapi salah satu dari sedikit yang mengambil tindakan
bertentangan dengan peran sebelumnya. Bahkan, Christian Sachse, seorang sejarah Berlin
torian, berbicara tentang betapa umum tindakan ini, dan mengatakan itu akan
"butuh penelitian bertahun-tahun untuk memahami bidang ini dengan benar." 29
Untuk saat ini, IKEA telah menerima kesalahannya dan bergerak
maju sambil mencoba memperbaiki keadaan. Perusahaan
telah bersumpah komitmennya untuk menyumbangkan dana dan memberikan
upaya penelitian masalah kerja paksa di Jerman Timur,
dan berdiri sebagai satu-satunya perusahaan yang akan datang
maju dan mengambil tindakan untuk mengubah negatif menjadi positif.
Skandal daging kuda
Mengingat skandal daging kuda yang berkecamuk di seluruh Eropa,
inspektur dari Republik Ceko menemukan jejak
daging di bakso khas Eropa IKEA di bulan Februari
2013. Meskipun pasokan Amerika Serikat tetap tidak mencukupi,
terpengaruh, moral pelanggan kemungkinan akan terpengaruh.
Seorang pelanggan bahkan dikutip mengatakan, "Saya lebih"
mempercayai perusahaan Swedia dan itu membuat saya bertanya-tanya
tentang integritas perusahaan dengan cara yang tidak pernah saya pertanyakan
Swedia sebelumnya.” 30
Dalam sebuah pernyataan publik, IKEA meyakinkan masyarakat
dan pendukung di seluruh dunia bahwa mereka berkomitmen
untuk makanan yang berkualitas tinggi, aman dan tidak tahan terhadap bahan apa pun.
makanan selain yang tercantum dalam resep. Perusahaan
menjamin publik bahwa itu mengambil semua kekhawatiran dengan sangat
serius, dan meyakinkan semua bahwa tidak ada produk yang benar-benar berbahaya-
kenyang jika dimakan. Masalah sebenarnya adalah perbedaan dalam pelabelan.
Lima persen dari total pendapatan IKEA berasal dari makanan,
dan saat ini bakso di 13 negara telah dihilangkan.
Ini adalah situasi yang mempengaruhi banyak makanan terkemuka di Eropa
perusahaan, termasuk Nestlé SA dan ABP Food Group's
Makanan Silvercrest. Saat penyelidikan pribadi IKEA berlanjut,
ues, itu akan perlu untuk terus meredakan saraf dari
publik yang putus asa.
Kontaminasi Kue
Hanya satu bulan setelah skandal daging kuda terjadi,
IKEA kembali menemukan dirinya dalam berita untuk kue coklat
halaman 343
562
kontaminasi, sumber, kondisi kerja,
dan keamanan produk?
4. Apa motivasi, kepemimpinan, dan SDM internasional?
pendekatan yang dilakukan IKEA untuk mencapai inter-
sukses nasional? Langkah tambahan apa yang mungkin dilakukan?
pertimbangkan mengingat jangkauan globalnya yang meluas dan
perubahan kepemimpinan yang akan datang?
Sumber: Kasus ini disiapkan oleh Deborah Zachar dari Universitas Villanova di bawah

1. Bagaimana Anda menggambarkan pendekatan IKEA secara keseluruhan?
untuk ekspansi internasional? Apa saja?
keberhasilan dan tantangan penting yang dialaminya
sepanjang jalan?
2. Risiko politik makro dan mikro apa yang dihadapi IKEA?
ketika pertama kali dianggap masuk ke Rusia? Apa
jenis strategi politik preemptive dan/atau proaktif
gies mungkin telah diupayakan untuk mengurangi risiko ini?
3. Bagaimana seharusnya IKEA menanggapi beberapa dari
skandal terbaru tentang produk
1. Bo Edvardsson, Bo Enquist, dan Michael Hay, “Nilai-
Merek Layanan Berbasis: Narasi dari IKEA,” Man-
penuaan Kualitas Layanan 16, no. 3 (2006), hlm. 230–246.
2. Jens Hansegard dan Sven Grundberg, “Kepala IKEA
Eksekutif untuk Mundur,” The Wall Street Journal
Daring , 17 September 2012, www.wsj.com/articles/
SB10000872396390443816804578001922463079746.
3. “Asal Swedia Kami,” IKEA , 2013, www.ikea.
com/ms/en_JP/about_ikea/the_ikea_way/swedish_
warisan/index.html.
4. “Kisah IKEA,” Praktik Manajemen , no. 8
(1997), hlm. 33–34.
5. Veronika Tarnovskaya, Ulf Elg, dan Steve Burt, “The
Peran Corporate Branding dalam Penggerak Pasar
Strategi,” Jurnal Internasional Ritel & Distribusi
Manajemen 36, no. 11 (2008), hlm. 941–965.
6. Mats Urde, “Mengungkap Merek Perusahaan
Nilai-Nilai Inti,” Keputusan Manajemen 47, no. 4
(2009), hlm. 616–638.
7. Edvardsson, Enquist, dan Hay, “Layanan Berbasis Nilai
Wakil Merek.”
8. Urde, “Mengungkap Nilai-Nilai Inti Merek Perusahaan.”
9. Tarnovskaya, Elg, dan Burt, “Peran Perusahaan
menilai Branding dalam Strategi Penggerak Pasar.”
10. Ibid.
11. Ibid.
12. Edvardsson, Enquist, dan Hay, “Layanan Berbasis Nilai
Wakil Merek.”
13. Dario A. Schirone dan Germano Torkan, “Baru
Organisasi Transportasi oleh IKEA. Contoh dari
Tanggung Jawab Sosial dalam Strategi Perusahaan,”
Kemajuan dalam Manajemen & Ekonomi Terapan 2,
tidak. 3 (2012), hlm. 181–193.
14. “Selamat Datang Di Dalam Perusahaan Kami,” IKEA , www.ikea.
com/ms/en_US/this-is-ikea/company-information/.
15. Tarnovskaya, Elg, dan Burt, “Peran Perusahaan
menilai Branding dalam Strategi Penggerak Pasar.”
16. Ibid.
17. Schirone dan Torkan, “Organisasi Transportasi Baru
oleh IKEA.”
18. Ibid.
19. Ibid.
20. Kowitt, Beth. “Bisakah Ikea mengubah dunia pirangnya
hijau?" Fortune , 10 Maret 2015. turhttp://fortune.
com/2015/03/10/can-ikea-turn-green/
21. Transparency International, Persepsi Korupsi
Indeks 2015. https://www.transparency.org/cpi2015/
22. Ibid.
23. Oleg Nikishenkov, “Kasus IKEA Mengungkap Kualifikasi Suap
masa depan di Rusia,” Moscow News , 23 Februari 2010,
http://www.news.rin.ru/eng/news///14152/all//.
24. Anna Molin, “IKEA Menyesal Memotong Wanita dari
Iklan Saudi,” The Wall Street Journal , 1 Oktober,
2012, www.wsj.com/articles/SB10000872396390444
592404578030274200387136.
25. Ibid.
26. Ibid.
27. Tiffany Hsu, “Ikea: 'Kami Sangat Menyesal' Penggunaan
Kerja Paksa di Jerman Timur,” Los Angeles Times ,
16 November 2012, http://articles.latimes.com/
2012/nov/16/bisnis/la-fi-mo-ikea-kerja paksa-
jerman-20121116.
28. Edvardsson, Enquist, dan Hay, “Berbasis Nilai”
Merek Layanan.”
29. Nicholas Kulish dan Julia Werdigier, “Ikea Mengakui
Kerja Paksa Digunakan pada 1980-an,” New York Times ,
16 November 2012, www.nytimes.com/2012/11/17/
bisnis/global/ikea-untuk-melaporkan-tuduhan-menggunakan-
kerja paksa-selama-perang dingin.html.
30. Anna Molin dan John Stoll, “Bakso Ikonik IKEA
Tertarik ke Skandal Daging Kuda,” The Wall Street
Jurnal , 25 Februari 2013, www.wsj.com/articles/
SB10001424127887323384604578325864020138732.
31. Jens Hansegard, “IKEA: Pejabat Tiongkok Menemukan
Bakteri Coliform di Kue IKEA,” The Wall Street
Jurnal , 5 Maret 2013.
CATATAN AKHIR
halaman 344
563
Manajer bank Cina tidak memiliki keterampilan yang diperlukan
untuk mengubah bank sendiri. Guo Shuqing, sebentar lagi
setelah dipromosikan menjadi ketua China Construction
Bank, mengakui bahwa “lebih dari 90 persen dari
manajer risiko tidak memenuhi syarat.” 1
Segera setelah aksesi ke WTO, China
sektor perbankan mulai terbuka untuk bank asing. Mulanya,
bank asing diizinkan untuk melakukan mata uang asing
bisnis tanpa batasan akses pasar dan
melakukan bisnis mata uang lokal dengan investasi asing
perusahaan dan individu asing. Selain itu, lib-
eralisasi aturan investasi asing membuat Cina
bank target menarik bagi lembaga keuangan asing
tion. Menyapu perubahan domestik telah mengikuti.
Penekanan kuat telah ditempatkan pada kebebasan suku bunga
dan regulasi yang lebih jelas dan lebih konsisten,
dan hiruk-pikuk IPO bank-bank milik negara telah mengikuti
diturunkan. Dalam konteks inilah HSBC dengan cepat
memperluas kehadirannya di Cina.
HSBC, yang dikenal dengan cakupan internasional dan hati-hati,
strategi yang bijaksana, membuat serangkaian investasi utama dalam
awal 2000-an yang bisa dibilang memberikannya yang paling luas
posisi di Cina dari setiap kelompok keuangan asing. Ini
pengantar
Setelah bertahun-tahun negosiasi, China akhirnya menyetujui
Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) pada bulan Desember 2001 (lihat
Pameran 1). Perkembangan ini merupakan tonggak penting
dalam integrasi China dengan ekonomi global. salah satu dari
konsekuensi yang paling penting dan berjangkauan jauh adalah
transformasi sektor keuangan China. perbankan Tiongkok,
asuransi, dan industri sekuritas sudah lama jatuh tempo
perombakan besar-besaran, dan persyaratan WTO menjamin bahwa
liberalisasi ekonomi China akan meluas ke
sektor keuangan yang penting. Sektor perbankan China mengalami
menjadi korban negara. Bank dan keuangan lainnya
lembaga sembarangan memberikan pinjaman kepada BUMN
perusahaan (BUMN) tidak didasarkan pada analisis kredit yang sehat tetapi
favoritisme dan kebijakan yang diarahkan oleh pemerintah. Sebagai konsekuensi-
quence, utang melumpuhkan dari pinjaman buruk dan berkinerja buruk
dipasang, tanpa disiplin pasar yang efektif untuk mengendalikannya.
China mengakui bahwa membuka sektor perbankan
dapat memperkuat sistem keuangannya. Manajemen asing
akan membantu merombak sektor perbankan dan menempatkan fokus
sebagai imbalan, alih-alih mempromosikan agenda sosial. Ini
agenda fiskal pada akhirnya akan mengarah pada yang lebih kuat dan lebih
ekonomi yang stabil. Namun setelah bertahun-tahun mendapat arahan dari negara,
HSBC di Cina
Bukti 1 Komitmen WTO China
Komitmen Umum Lintas Sektor
Reformasi untuk menurunkan hambatan perdagangan di setiap sektor ekonomi, membuka pasarnya bagi perusahaan asing dan ekspor mereka dari
hari pertama aksesi.
Memberikan perlakuan nasional dan peningkatan akses pasar terhadap barang dan jasa dari anggota WTO lainnya.
Aturan khusus mengenai subsidi dan operasi badan usaha milik negara, mengingat peran besar negara dalam perekonomian China.
Melakukan perubahan penting pada kerangka hukumnya, yang dirancang untuk menambahkan transparansi dan prediktabilitas pada transaksi bisnis dan
meningkatkan proses masuk pasar luar negeri.
Persetujuan untuk memikul kewajiban lebih dari 20 perjanjian WTO multilateral yang ada , yang mencakup semua bidang perdagangan.
Berdasarkan komitmen hak yang diperoleh, disepakati bahwa kondisi kepemilikan, operasi, dan ruang lingkup kegiatan untuk perusahaan asing
perjanjian di bawah perjanjian yang ada tidak akan dibuat lebih membatasi daripada pada tanggal aksesi China ke WTO.
Prosedur perizinan yang disederhanakan, transparan, dan lebih dapat diprediksi.
Komitmen Khusus untuk Industri Jasa Keuangan
Memungkinkan bank asing untuk melakukan bisnis mata uang asing tanpa akses pasar atau batasan perlakuan nasional.
Mengizinkan bank asing untuk melakukan bisnis mata uang lokal dengan perusahaan penanaman modal asing dan individu asing (tergantung pada geo-
pembatasan grafis).
Layanan perbankan (dengan rencana transisi lima tahun) oleh bank asing:
Dalam waktu dua tahun setelah aksesi, bank asing akan dapat melakukan bisnis mata uang domestik dengan perusahaan China.
harga (tunduk pada batasan geografis).
Dalam waktu lima tahun setelah aksesi, bank asing akan dapat melakukan bisnis mata uang domestik dengan individu China.
als, dan semua pembatasan geografis akan dicabut.
Bank asing juga akan diizinkan untuk menyediakan layanan leasing keuangan pada saat yang sama dengan bank-bank China yang diizinkan.
untuk melakukannya.
halaman 345
564
Setelah Perang Dunia Pertama, Bank Hongkong mengantisipasi
melakukan ekspansi di pasar Asia dan memimpin
berperan dalam menstabilkan mata uang nasional Tiongkok. NS
Perang Dunia Kedua yang penuh gejolak, pada bagiannya, melihat sebagian besar
staf bank Eropa menjadi tawanan perang ke
memajukan Jepang.
Tahun-tahun Pascaperang
Pada tahun-tahun pascaperang, Hongkong Bank beralih ke
ekspansi matic melalui akuisisi dan aliansi di
rangka untuk diversifikasi. Akuisisi dimulai dengan Brit-
ish Bank Timur Tengah (Persia dan negara-negara Teluk)
dan Mercantile Bank (India dan Malaya) pada tahun 1959,
dan diikuti dengan memperoleh minat mayoritas di
Bank Hang Seng Hong Kong pada tahun 1965. 51 persen
saham pengendali di Bank Hang Seng diakuisisi
selama krisis perbankan lokal sebesar $ 12,4 juta. Mulai dari
2016, bunga HSBC di bank adalah 62 persen dan
lebih dari US$20 miliar. Hang Seng, yang mempertahankannya
nama dan manajemen, telah menjadi kuat secara konsisten
penampil. Bank melakukan akuisisi lebih lanjut di
Inggris Raya dan Eropa (dari 1973), Amerika Utara
(dari 1980), dan Amerika Latin (dari 1997), serta
pasar Asia lainnya.
Di bawah Ketua Michael Sandberg, Hongkong Bank
memasuki pasar Amerika Utara dengan $314 juta,
51 persen akuisisi Marine Midland, bank regional
di bagian utara New York. Pada tahun 1987, bank membeli
sisa 49 persen, menggandakan investasi Hongkong Bank
ment dan memberikan bank kehadiran AS yang signifikan.
Namun, sebagai syarat akuisisi, Marine
M idland mempertahankan manajemen seniornya.
Pindah ke London dan Akuisisi
Pada tahun 1991, Hongkong Bank direorganisasi menjadi HSBC Holdings
dan memindahkan kantor pusatnya pada tahun 1993 ke London dari Hong
Kong. Pengganti Sandberg, William Purves, memimpin HSBC
pembelian Midland Bank Inggris pada tahun 1992. Akuisisi ini
posisi memperkuat kehadiran HSBC Eropa dan berlipat ganda
asetnya. Langkah ini juga meningkatkan kehadiran global HSBC
dan memajukan reputasi bank sebagai lembaga keuangan global
perusahaan jasa.
Akuisisi besar lainnya pada tahun 1990-an termasuk Republik
lic Bank dan Safra Holdings di Amerika Serikat, yang
menggandakan bisnis perbankan swasta HSBC; investasi
bergerak di Brasil dan Argentina pada tahun 1997; dan akuisisi
dari Bital Meksiko pada tahun 2002. Pada tahun 2000, HSBC mengakuisisi CCF
di Perancis. Pada tahun 2006, HSBC memiliki aset melebihi $1.860
miliar, pelanggan berjumlah hampir 100 juta, dan
operasi di enam benua. Dalam beberapa tahun terakhir, HSBC telah
membuat komitmen besar untuk pasar negara berkembang, terutama
terutama Cina dan Meksiko, tetapi juga Brasil, India, dan
ekonomi berkembang yang lebih kecil.
investasi termasuk dua transaksi terpisah yang
menghasilkan 19,9 persen saham di kedua asuransi Ping An
dan Bank of Communications, bank terbesar kelima di
Cina. HSBC memiliki sejarah panjang di Asia dan memiliki keunikan
diposisikan untuk mengambil keuntungan dari populasi besar China
dan kelas menengah yang menjamur, tingkat tabungan yang tinggi (di
kisaran 40 persen), dan investasi modal yang besar. HSBC
mengakui bahwa sistem perbankan saat ini tidak
miring pada peluang besar ini dan berusaha untuk masuk
lantai dasar di lingkungan baru ini. Mungkin, dengan
liberalisasi lebih lanjut, bagaimanapun, Cina akan mengizinkan masa depan
investor untuk membangun klaim yang lebih besar ke Cina
bank. Upaya sukses Citigroup untuk mendapatkan kendali
saham di Guandgong Development Bank tampaknya
melemahkan investor sebelumnya yang telah dibatasi oleh
Aturan China yang mengizinkan orang asing memiliki tidak lebih dari
19,9 persen dari lembaga keuangan domestik. Melakukan
potensi imbalan besar menjadi penggerak awal di Cina
mengurangi janji ketidakpastian dan risiko melakukan
bisnis di pasar berkembang? Setelah dibakar di
Argentina, dapatkah HSBC melonggarkan filosofi konservatifnya?
dalam strategi China-nya? Jika ekonomi mengambil giliran untuk
lebih buruk lagi, HSBC bisa menghadapi kerugian besar. Di samping itu,
dapatkah HSBC tidak menjadi penggerak awal di suatu wilayah?
di mana itu memiliki kehadiran lama?
Latar Belakang di HSBC
Sejarah
Thomas Sutherland mendirikan Hongkong dan Shanghai
Banking Corporation (Hongkong Bank) pada tahun 1865 sampai
membiayai pertumbuhan perdagangan antara Eropa, India, dan
Cina. Sutherland, seorang Skotlandia, bekerja untuk Semenanjung
lar dan Perusahaan Navigasi Uap Oriental ketika dia
mengakui permintaan yang cukup besar untuk perbankan lokal
fasilitas di Hong Kong dan di pantai Cina. Hongkong
Bank dibuka di Hong Kong pada Maret 1865 dan di Shanghai
sebulan kemudian.
Bank berkembang pesat dengan membuka agen dan
cabang di seluruh dunia, mencapai sejauh Eropa dan
Amerika Utara, tetapi mempertahankan fokus yang berbeda pada China
dan kawasan Asia-Pasifik. Hongkong Bank membantu pi-
membutuhkan perbankan modern selama ini di beberapa
negara, seperti Jepang, di mana ia membuka cabang di
1866 dan memberi nasihat kepada pemerintah tentang perbankan dan
rency, dan Thailand, di mana ia membuka negara pertama
bank pada tahun 1888 dan mencetak uang kertas pertama di negara itu.
Pada tahun 1880-an, bank mengeluarkan uang kertas dan memegang
dana di Hong Kong, dan juga membantu mengelola British
rekening pemerintah di Cina, Jepang, Penang, dan Singapura
pori. Pada tahun 1876, bank menangani publik pertama Cina
pinjaman, dan setelah itu mengeluarkan sebagian besar pinjaman publik China.
Hongkong Bank telah menjadi lembaga keuangan terkemuka
pendidikan di Asia pada akhir abad ke-19.
halaman 346
Kasus Integratif Mendalam 4.1 HSBC di China
565
kemungkinan bahwa pelanggan akan membayar utang, yang digunakan sebagai
Basis data perilaku konsumen selama 13 tahun. Rumah tangga adalah
kontroversial namun menghadirkan peluang besar. HSBC
ingin memanfaatkan keterampilan baru ini di negara-negara berkembang,
namun tidak dapat menemukan semua data demografi dan kredit
yang biasanya diandalkan oleh Rumah Tangga di Amerika Serikat.
HSBC secara khusus ingin memperluas model Rumah Tangga
ke Cina dan Meksiko. Namun, hipotek subprime
krisis melanda Amerika Serikat dengan keras pada 2007–2008 dan telah
dampak besar pada operasi Rumah Tangga.
Enam tahun setelah mengakuisisi Household International,
HSBC secara efektif mengakui bahwa kesepakatan itu adalah sebuah kesalahan.
Pada bulan Maret 2009 HSBC mengumumkan bahwa mereka akan menutup semua
800 cabang yang tersisa dari HSBC Finance Corp.,
mer Keuangan Rumah Tangga, mengakibatkan 6.100 PHK
nasional. HSBC telah menutup sekitar 600 HFC dan
Cabang yang bermanfaat selama dua tahun terakhir. "Level tinggi
kenakalan, mengingat meningkatnya tingkat pengangguran,
berarti model bisnis untuk ekuitas rumah subprime
refinancing tidak berkelanjutan,” 2 kata Niall Booker, HSBC
Kepala eksekutif keuangan dalam salah satu konferensi media
ence. HSBC Finance mengatakan akan mempertahankan kartu kreditnya
bisnis, dan HSBC Holdings akan mempertahankan New York–
berbasis HSBC Bank AS. Pejabat HSBC juga mengatakan bahwa
bank akan terus membantu pelanggan hipotek dengan
pembayaran kembali pinjaman dan upaya pencegahan penyitaan.
Para eksekutif HSBC Finance (Rumah Tangga) menunjuk
bahwa sulit untuk memprediksi pada tahun 2003 bahwa global
krisis keuangan dan resesi akan terjadi. Ketika
krisis menghantam keras pada tahun 2008, pasar hipotek subprime memimpin
lebih dari $1,15 triliun kerugian kredit dan
penurunan di lembaga keuangan dan dana talangan pemerintah
perusahaan mulai dari Citigroup Inc. hingga Royal Bank of
Scotland Group Plc of Edinburgh, sebagaimana dicatat oleh Bloomberg
analis. HSBC adalah salah satu bank pertama yang mengakui
kemungkinan masalah subprime mortgage yang akan datang
dan menyisihkan sekitar $53 miliar untuk menutupi pinjaman macet selama
tiga tahun terakhir.
2008–2009: Krisis Ekonomi dan
Kinerja keuangan
Konsekuensi dari krisis ekonomi global sangat parah
untuk sistem perbankan dunia, mendorong ribuan
bank untuk mencari bantuan keuangan dari pemerintah daerah mereka
ment. Banyak bank dibebani dengan nilai yang terlalu tinggi
"pinjaman macet" dan menderita kerugian besar. Tidak seperti banyak global
pemain, HSBC melaporkan keuntungan untuk 2008, tapi masih butuh
hit: Laba sebelum pajaknya sebesar $9,3 miliar adalah 62 persen di bawah
$24,2 miliar yang dilaporkan untuk tahun 2007. Bank juga memotong
dividen untuk setahun penuh sebesar 29 persen menjadi 64 sen per
Bagikan. Penurunan laba sebagian besar merupakan hasil dari
akan dikenakan biaya penurunan nilai sebesar $10,6 miliar di Amerika Serikat
Serikat. Terlepas dari kerugian pahit di Amerika Utara, HSBC
dilakukan jauh lebih baik di bagian lain dunia. Untuk
Ekspansi, Akuisisi, dan Suksesi
Awal 1990-an: Bank Lokal Dunia
HSBC Holding Company membuat kebijakan grup pada tahun 1991
yang mendirikan 11 bank kuasi-independen, masing-masing bank terpisah
menilai anak perusahaan dengan neraca sendiri. Kepala
kantor menyediakan fungsi-fungsi penting, seperti rencana strategis-
ning, manajemen sumber daya manusia, dan hukum, administrasi
keuangan, dan perencanaan dan pengendalian keuangan. Pengaturan ini
mempromosikan pengambilan keputusan yang lebih cepat di tingkat lokal dan
akuntabilitas yang lebih besar. HSBC menggambarkan dirinya sebagai "dunia"
bank lokal,” mengakui pentingnya globalisasi,
fleksibilitas, dan daya tanggap lokal.
HSBC membentuk kelompok pelanggan yang berbeda atau jalur
bisnis yang menutupi penunjukan geografis yang ada.
Hal ini mendorong untuk memaksimalkan manfaat universalnya
lingkup, seperti berbagi praktik terbaik pengembangan produk
ment, manajemen, dan pemasaran. Per-
spective menyatu erat dengan kelompok pelanggan
perspektif, menuntut pemikiran global dan lokal.
Secara tradisional, budaya HSBC menganut kehati-hatian, hemat,
disiplin, dan penghindaran risiko. Bank melihat jangka panjang
kelangsungan hidup dan pasar yang dipertimbangkan dalam pandangan 50 tahun. Penghematan
diwujudkan melalui perusahaan, dan bahkan ketua
menerbangkan kelas ekonomi dengan penerbangan kurang dari tiga jam.
Akhir 1990-an: Kendali Bond dan Pindah ke “HSBC”
Sir John Bond menjadi CEO HSBC pada tahun 1993 dan memimpin
pria pada tahun 1998, membawa serta seorang wirausahawan-
gaya ial dan tujuan yang sangat ambisius. Dia mengejar
akuisisi di luar inti tradisional HSBC, dalam pengejaran
segmen keuangan yang menarik seperti manajemen kekayaan
investasi, perbankan investasi, pembiayaan ritel online, dan
keuangan konsumen. Obligasi dianggap nilai pemegang saham
dan keuntungan ekonomi dalam memutuskan kapan akuisisi premi-
ums berada dalam urutan, yang berbeda dengan pendahulunya
aturan "tiga kali nilai buku" sor. Pada tahun 2001, Bond telah
investasi resmi lebih dari $21 miliar pada akuisisi
tion dan usaha baru.
Pada tahun 1998, Bond mengadopsi merek HSBC dan
melayani "The Hongkong & Shanghai Banking Corp."
nama hanya untuk banknya yang berbasis di Hong Kong. HSBC
mencap bank anak perusahaannya di seluruh dunia dengan
akronim bank induk dan pemasaran yang sangat diperluas
upaya pada tahun 2000. Pada bulan Maret 2002, pesan pemasaran HSBC
bijak menjadi "bank lokal dunia," yang akan membantu
merek tersebut menjadi salah satu dari 50 besar dunia yang paling dikenal
merek nizable pada tahun 2003.
2000-an: Akuisisi Rumah Tangga
Pada tahun 2003, akuisisi Rumah Tangga senilai US$15,5 miliar
Internasional, bisnis pinjaman konsumen AS, menjadi
dasar kelompok nasabah Consumer Finance HSBC.
Rumah tangga menggunakan sistem unik untuk meramalkan
halaman 347
566
menaikkan nilai masa depan dari peringkat pasar saham HSBC dan
total pengembalian pemegang saham. HSBC mempertahankan nilai-nilai inti dari
komunikasi, fokus jangka panjang, hubungan etis,
kerja tim, kehati-hatian, kreativitas, standar tinggi, ambisi,
pemasaran yang berfokus pada pelanggan, dan respons sosial perusahaan.
sibility, semua dengan pandangan internasional.
Pilar Strategis
Sebagai bagian dari strategi pertumbuhan, HSBC mengidentifikasi delapan
pilar strategis:
Merek: terus membangun HSBC dan simbol segi enamnya
bol sebagai salah satu merek global teratas untuk pengalaman pelanggan
dan tanggung jawab sosial perusahaan.
Layanan Keuangan Pribadi: mendorong pertumbuhan di pasar utama
dan melalui saluran yang sesuai; pasar negara berkembang adalah
pasar penting dengan permintaan yang terus meningkat.
Pembiayaan Konsumen: menawarkan rentang produk yang lebih luas
dan menembus pasar baru, seperti negara berkembang
pasar.
Perbankan Komersial: manfaatkan internasional HSBC
mencapai melalui manajemen hubungan yang efektif dan
penawaran produk yang ditingkatkan.
Korporasi, Perbankan Investasi, dan Pasar: akselerasi
memakan pertumbuhan dengan meningkatkan pasar modal dan konsultasi
kemampuan.
Private Banking: fokus melayani nilai tertinggi
klien pribadi.
People: menarik, mengembangkan dan memotivasi karyawan HSBC.
TSR: memenuhi target TSR HSBC dengan mencapai yang kuat
kinerja kompetitif dalam pertumbuhan laba per saham
dan efisiensi. 3
Fokus pada Pasar Berkembang
Kembali pada tahun 2000, HSBC memiliki setengah dari asetnya di
negara-negara ing. Sebagian besar pendapatan, bagaimanapun, berasal dari
pasar yang matang, seperti Hong Kong dan Inggris. Semua
tetapi 5 persen dari keuntungan kelompok berasal dari lima ekonomi
mie, sedangkan India dan Amerika Latin masing-masing hanya menambahkan
1 persen untuk keuntungan kelompok. Namun, pada tahun 2005, HSBC
eksekutif mengakui potensi pendapatan yang muncul
pasar. Seperti yang dicatat oleh Ketua Stephen Green saat itu,
“Ada aturan umum yang mengatakan bahwa keadaan darurat
pasar berkembang lebih cepat daripada pasar yang matang karena ekonomi
mi dan sektor jasa keuangan tumbuh lebih cepat dari
ekonomi riil di pasar negara berkembang karena Anda
mulai dari penetrasi layanan keuangan yang sangat rendah
secara umum." 4
Meskipun langkah-langkah pemotongan biaya diberlakukan pada tahun 2010-an
telah mengalami stagnasi keseluruhan laba bersih sebelum pajak, the
proporsi laba bersih yang diperoleh di pasar negara berkembang telah
melonjak (lihat Gambar 2). Secara keseluruhan, pra-
keuntungan pajak di pasar negara berkembang telah meningkat dari
US$2,4 miliar pada 2004 menjadi US$6,0 miliar pada 2014.
pertumbuhan terbesar, sejauh ini, datang dari Cina. Di antara
2004 dan 2014, laba HSBC di China melonjak dari
Misalnya, di Eropa, laba sebelum pajak naik menjadi $10,9 miliar dari
$8,6 miliar. Laba dari Hong Kong turun menjadi $5,46 miliar
dari $7,34 miliar, sementara pendapatan dari seluruh Asia
naik menjadi $6,47 miliar dari $6,01 miliar. HSBC masih
dianggap sebagai salah satu bank terkuat di dunia oleh beberapa orang
Pengukuran. Nilai pasar bank sebesar $68,2 miliar dalam
awal 2009 menempatkannya di belakang hanya Industri & Komersial
Bank of China Ltd., China Construction Bank Corp.,
Bank of China Ltd., dan JPMorgan Chase & Co.
Untuk kredit manajemen HSBC, bank menghindari
mengambil dana "bailout" pemerintah Inggris, tidak seperti yang lain
bank-bank besar. Sebaliknya, HSBC membuat rencana untuk mengumpulkan £12,5 miliar.
singa ($17,9 miliar) dalam modal untuk mempersiapkan deteksi lebih lanjut
gejolak ekonomi global. Juga, menanggapi
meningkatnya kemarahan publik atas skala bonus yang dibayarkan kepada
banyak bankir senior, HSBC mengatakan tidak ada pembagian kinerja
penghargaan akan dibuat untuk tahun 2008 dan tidak ada eksekutif
direktur akan menerima bonus uang tunai.
2010-an: Strategi & Divestasi yang Difokuskan Kembali
Setelah krisis keuangan, HSBC mengambil langkah baru
melihat ekspansi dan strategi operasionalnya. Sebagai bagian
dari pemfokusan ulang ini, perusahaan mempromosikan Stuart Gulliver
menjadi CEO pada tahun 2011. Dalam beberapa bulan, Gulliver mengumumkan
berencana untuk mengurangi biaya overhead sebesar US$3,5 miliar, terutama
melalui pemotongan operasi perbankan ritel di negara maju
pasar. Perusahaan secara resmi meninggalkan "Dunia"
Filosofi Bank Lokal, mengumumkan rencana untuk menarik
dari 20 negara, dan menunjukkan bahwa 25.000 pekerjaan akan
dipotong dalam waktu dua tahun. Hampir 200 perbankan lokal
cabang di AS dijual ke First Niagara Financial
Group Inc., mengurangi separuh operasi ritel HSBC di negara itu.
mencoba. Selain itu, bisnis kartu kredit HSBC AS adalah
dijual ke Capital One Financial Corp seharga US$2,6 miliar.
Meskipun sebagian besar penurunan skala operasi terjadi di
negara maju, divestasi yang ditargetkan telah terjadi di
beberapa pasar negara berkembang; pada tahun 2015, HSBC menjual produk Brasilnya
operasi ke Banco Bradesco setelah beberapa tahun miskin
pertunjukan
Mengelola untuk Pertumbuhan
Rencana strategis HSBC, “Mengelola Pertumbuhan,” adalah
diluncurkan pada awal 2000-an. Strategi ini dibangun di atas
Lingkup global dan internasional HSBC dan berusaha untuk tumbuh dengan
berfokus pada kelompok pelanggan utama keuangan pribadi
jasa; keuangan konsumen; perbankan komersial; perusahaan
suku bunga, perbankan investasi, dan pasar; dan bank swasta-
ing. “Mengelola untuk Pertumbuhan” dimaksudkan untuk menjadi
"evolusioner, bukan revolusioner," dan bertujuan untuk melompati HSBC
ke perusahaan jasa keuangan terkemuka di dunia. HSBC
berusaha untuk menumbuhkan pendapatan dalam jangka panjang, menggunakan rekan-rekannya
sebagai patokan. Ia juga berencana untuk berinvestasi dalam platform pengiriman.
bentuk, teknologi, orang-orangnya, dan nama mereknya untuk menopang
halaman 348
567
China membuat sejumlah implementasi segera
makan. Pertama-tama, bank asing diizinkan untuk
melakukan bisnis mata uang asing tanpa pasar apapun
pembatasan akses. Juga, bank asing diizinkan untuk
melakukan bisnis mata uang lokal dengan investasi asing
perusahaan dan individu asing (dengan geografis
pembatasan). Dalam dua tahun aksesi, China setuju
untuk mengizinkan bank asing untuk melakukan mata uang domestik
bisnis dengan perusahaan Cina (pembatasan geografis
tion). Dalam lima tahun, bank asing dapat melakukan
bisnis mata uang domestik dengan individu Cina (no
pembatasan geografis); dan bank asing mampu
menyediakan layanan leasing keuangan pada saat yang sama sebagai
bank Cina. Di bawah ketentuan investasi WTO,
China setuju untuk mengizinkan kepemilikan asing atas China
bank (hingga 25 persen), tanpa investor asing tunggal
diizinkan untuk memiliki lebih dari 20 persen.
“Reformasi bank telah menjadi tugas paling krusial bagi
pemerintah dalam mendorong reformasi maju ekonomi,” 5
kata Yi Xianrong, seorang ekonom di Chinese Acad-
emy Ilmu Sosial di Beijing. Memang, reformasi bank
sangat penting untuk menstabilkan dan memajukan Cina
ekonomi.
Reformasi Domestik
China telah melakukan sejumlah reformasi domestik di
rangka merombak industri perbankan. Cina telah bertunangan
dalam liberalisasi suku bunga dengan menghapus bunga tertentu
pengendalian tarif dan harga. Alih-alih dipatok ke
Dolar AS, seperti dulu, nilai tukar mata uang China
sekarang dipatok ke dalam 0,3 persen dari sekeranjang
mata uang asing, didominasi oleh kelompok termasuk dolar AS,
euro, yen Jepang, won Korea Selatan, pound Inggris,
Baht Thailand, dan rubel Rusia. Sepanjang tahun 2000-an, ana-
lysts memperkirakan bahwa yuan dinilai terlalu rendah, yang mengarah ke
pengaduan masyarakat internasional. Namun,
sebagian besar ahli percaya bahwa mata uang itu tidak lagi
undervalued pada pertengahan 2015.
Regulasi telah lama menjadi perhatian di Cina
industri perbankan. China telah membuat kemajuan besar dengan menciptakan
lembaga pengatur. Pada tahun 2003, Cina menciptakan pusat
regulator, Komisi Regulasi Perbankan China
(CBRC), dari bank sentral. 20.000 regulator
anggota staf berusaha untuk mengalihkan fokus bank dari
pinjaman tidak masuk akal dan pola pikir pertumbuhan untuk tujuan pelestarian
ing modal dan menghasilkan keuntungan.
Bersamaan dengan itu, China berupaya membuat regulasi
dan persyaratan pelaporan lebih jelas karena mereka
sering terbukti menjadi hambatan yang membingungkan bagi investasi asing.
ment. Sejak tahun 1998, Cina telah mengintensifkan akuntansi,
kehati-hatian, dan standar regulasi. Sebelum tahun 1998,
bank membukukan pendapatan bunga hingga tiga tahun bahkan
jika tidak dibayar. Sekarang, bank dapat melakukannya untuk
hanya 90 hari, yang merupakan norma internasional. Tetap saja, itu
US$32 juta hingga hampir US$3 miliar, dan Cina
pasar sekarang menyumbang lebih dari 15 persen dari
Total laba bersih HSBC sebelum pajak. Keuntungan kuat di
India juga patut diperhatikan, dengan keuntungan yang meningkat sebesar
lebih dari 200 persen.
Liberalisasi Sektor Perbankan China
Sektor Perbankan China Sebelum WTO
Sebelum negosiasi aksesi WTO, perbankan China
industri dioperasikan sebagai roda penggerak di China yang direncanakan secara terpusat
ekonomi. Bank Umum Negara melakukan sosialisasi
berfungsi, selama dorongan China pasca-Mao untuk melakukan industrialisasi,
bukannya beroperasi untuk pengembalian ekonomi. Akibatnya,
bank mematuhi praktik pemberian pinjaman yang diarahkan dari
pemerintah dan pada gilirannya menciptakan beberapa Cina yang paling sukses
perusahaan yang sukses, tetapi juga mendukung ribuan lainnya
BUMN yang tidak efisien dan tidak menguntungkan. Ini
praktek bank umum negara kiri dengan jumlah besar
hutang yang sebagian besar tidak dapat dipulihkan dan gerombolan non-
melakukan pinjaman.
Selain kerugian yang meluas, ketidakstabilan pun terjadi
dalam sistem perbankan secara keseluruhan. Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk,
korupsi dan salah urus merajalela di
keluar dari sektor ini, melemahkan konsumen dan investor
kepercayaan diri.
Aksesi WTO
Setelah 15 tahun negosiasi dan dua dekade
reformasi ekonomi di Cina, 11 Desember 2001, ditandai
Aksesi China ke Organisasi Perdagangan Dunia. NS
Tujuan utama dari perjanjian WTO adalah untuk membuka China
pasar hingga persaingan luar negeri. Batas waktu untuk kom-
pelaksanaan lengkapnya adalah 11 Desember 2006.
Pameran 2 Pasar Berkembang HSBC
Laba Sebelum Pajak 2004 vs. 2014
2004
2014
(DOLLAR AMERIKA$
(DOLLAR AMERIKA$
% Mengubah
Negara
juta)
juta)
2004–2014
Argentina
154
384
149,4
Brazil
281
(247)
(187.9)
Cina
32
2.951
9,121,9
India
178
700
293.3
Indonesia
76
198
160.5
Malaysia
214
496
131.8
Meksiko
774
51
(93.4)
Arab Saudi
122
486
298.4
Korea Selatan
89
180
102.2
Taiwan
107
221
106,5
Turki
142
(64)
(145.1)
UEA
192
662
244.8
Total
2,361
6.018
154.9
Total keuntungan
18.943
18.680
(1.4)
sebelum pajak
(semua negara)
halaman 349
568
pemerintah juga telah mengambil langkah-langkah untuk menghilangkan kredit macet
dengan menyelamatkan bank.
Ledakan IPO
Selama 15 tahun terakhir, China telah secara agresif mengejar
IPO bank-bank BUMN, kebijakan yang sudah terpenuhi
dengan respons yang kuat dari investor yang ingin memanfaatkan
negara berpenduduk padat dan merebut keuntungan penggerak pertama (lihat
Pameran 3). Pembelian 19,9 persen saham HSBC di
Bank of Communications (BoCOM) pada bulan Juni 2004 adalah
perintis, investasi bank asing yang substansial di Cina.
Pada tahun 2005, daftar Industri dan Komersial
Bank of China di Shanghai dan Hong Kong Stock
Pertukaran menghasilkan IPO terbesar dalam sejarah.
Bank of America banyak berinvestasi di China Construction
Bank antara 2005 dan 2013, dan Royal Bank of
Skotlandia, Temasek, dan UBS semuanya melakukan investasi yang signifikan.
di Bank of China. Pada tahun 2010, IPO dari
Bank Pertanian China mengumpulkan lebih dari US$22 miliar,
melampaui rekor yang ditetapkan oleh Industri dan Komersial
Bank Cina.
Bank sentral mengharapkan orang asing untuk membawa banyak-
perlu perbaikan pada manajemen risiko bank-bank pemerintah
dan sistem pengendalian internal, termasuk risiko kredit
penilaian dan pelaporan yang lebih transparan. Dengan modal
sudah terlalu umum untuk diabaikan oleh bank-bank China
peraturan dan tidak memantau pinjaman. Akibat miskin
akuntansi, bank sendiri terkadang tidak yakin
pinjaman buruk mereka. Lai Xiaomin, kepala CBRC
Kantor Beijing, mengakui bahwa "ketika bank kami mengungkapkan"
informasi, mereka tidak selalu melakukannya dengan benar-benar jujur
tata krama." 6 Memang, kurangnya akuntansi yang andal dapat
menghambat investasi. Seperti yang dikatakan salah satu investor Hong Kong,
“Bila Anda mengambil sebuah perusahaan milik negara yang telah memiliki
pengendalian internal yang lemah, itu bisa sangat melelahkan.
intensif untuk menghasilkan keuangan yang dapat kami kerjakan
dengan." 7 Pada tahun 2006, regulator merombak sistem di
yang hampir sepertiga dari saham perusahaan itu
“tidak dapat diperdagangkan.” Memperbaiki masalah ini telah membantu memberi energi
pasar dan diterima di investor individu.
Peraturan baru, diharapkan, akan mengatasi masalah sejarah China.
kisah ketidakjujuran dan penggelapan. Dengan ketatnya kon-
hubungan bank-bank Cina dengan pemerintah daerah,
korupsi telah mencekik sistem perbankan China. Sebagai
tahun 2016, sebagian besar bank komersial China telah memperkenalkan
menghasilkan tata kelola, kepemilikan saham, dan insentif yang lebih baik
struktur, sementara juga menambahkan direktur independen untuk
papan mereka. Manajemen dan pengetahuan asing adalah
dimaksudkan untuk menyiram sistem perbankan Cina dengan
bakat usia. Untuk membantu mendorong bank asing, China adalah
melonggarkan beberapa pembatasan bank asing. Orang China
Pameran 3 Awal Investasi Bank Asing di China
Bank RRC
Mitra Asing
% Mempertaruhkan
Harga
Tanggal
Bank Shanghai
HSBC
8.00
$62,6 jt
12/2001
IFC
7,00
$25,0 juta
Shanghai Commercial Bank (HK)
3,00
$15.7 jt
Shanghai Pudong Dev. Bank
Citigroup
4.62
$72.0 jt
12/2003
Bank Asia Fujian
HSBC
50.00
Kurang dari $20 jt
12/2003
Bank komunikasi
HSBC
19.90
$1,75 b
6/2004
Xian CCB
Bank Skotlandia
12.4
$3,2 jt
10/2004
CCB Kota Jinan
Commonwealth Bank of Australia
11.0
$17 juta 1
11/2004
Pengembang Shenzhen Bank
Ibukota Newbridge
17.9
$1,23 b
12/2004
Bank Minsheng
Temasek
4.9
1/2005
Hangzhou CCB
Commonwealth Bank of Australia
19.90
$78,0 jt
4/2005
Bank Konstruksi Cina
Bank Amerika
9.00
$3,0 b
6/2005
Temasek
5.1
$1,5 juta 2
Bank Cina
Royal Bank of Scotland
5.00
$3,1 b
8/2005
UBS
1.6
$500 juta 3
9/2005
Temasek
10.00
$3,1 b 4
9/2005
Dewan Komisaris Industri Komersial
Goldman, Allianz, AmEx
8/2005
Nanjing CCB
BNP Paribas
19.20
$27.0 jt
10/2005
Bank Hua Xia
Bank Jerman
9.9
$329 juta 5
10/2005
Sal. Oppenheim Jr.
4.1
10/2005
Bank Beijing
ING
19.90
$214 juta
3/2005
1 Guonan Ma, “Berbagi Restrukturisasi Bank China ,” China dan Ekonomi Dunia 14, no. 3 (2006), hal. 8.
2 David Lague dan Donald Greenlees, “Bank Bermasalah China Memikat Investor,” International Herald Tribune , 9 September 2005.
3 “UBS to Invest $500 Million in Bank of China,” NBC News , 27 September 2005, http://www.nbcnews.com/id/9501208/ns/business-world_business/., dinilai 4 Oktober 2006.
4 Luo Jun dan Xiao Yu, “Temasek Membeli 10% Bank China,” International Herald Tribune , 1 September 2005.
5 “Deutsche Bank Menyegel Kesepakatan China,” BBC News , 17 Oktober 2005, news.bbc.co.uk/2/hi/business/4348560.stm, diakses 4 Oktober 2006.
halaman 350
569
mengindikasikan akan menginvestasikan tambahan HK$8,1 miliar
(US$1,04 miliar) untuk tambahan 9,91 persen saham di
Ping An, menggandakan pegangannya dalam kehidupan nomor dua
penanggung. HSBC membayar HK$13,20 per saham untuk saham yang dimiliki
oleh bank investasi Goldman Sachs dan Morgan Stanley,
mengangkat kepemilikan HSBC menjadi 19,9 persen, maksimum
saham yang diizinkan oleh investor asing tunggal.
"Ini adalah kabar baik untuk Ping An," kata Kenneth Lee,
seorang analis di Daiwa Institute of Research. “HSBC membeli-
dengan harga premium dan menggantikan Goldman Sachs dan
Morgan Stanley, yang merupakan investor modal ventura.
HSBC adalah investor jangka panjang dan akan membantu Ping An untuk
mengembangkan platform asuransinya,” ujarnya.
Investasi terbukti bermanfaat bagi HSBC.
Pada tahun 2011, pasar asuransi China melaporkan 18,5 per-
peningkatan pendapatan premi sen dibandingkan tahun 2010.
Total pendapatan premi di China mengalami 5,3 per-
persen meningkat selama periode waktu yang sama. Pada tahun 2013,
HSBC menjual sahamnya di Ping An seharga US$2,6 miliar
laba.
Kesepakatan BoCOM
HSBC menginvestasikan $1,8 miliar untuk 19,9 persen saham di
BoCOM pada Juni 2004. Ketua HSBC saat itu, Sir
John Bond, mengomentari kinerja jangka panjang perusahaan.
spective: “[Saya] tidak dapat dihindari bahwa China akan menjadi
adikuasa. Dan memang, diinginkan. Dan kami berada di posisi-
ing bisnis kami selama beberapa dekade ke depan sesuai. 8
HSBC menginginkan bagian dari pasar Cina yang memikat,
yang menurut prediksi Goldman Sachs akan menyusul United
Negara sebagai ekonomi nomor satu di dunia pada tahun 2040,
dan ingin memperdalam ruang lingkup internasionalnya sejalan dengan
strategi “Mengelola Pertumbuhan”.
Berbicara satu bulan setelah langkah besar HSBC, kemudian-
CEO dan ketua masa depan Stephen Green menjelaskan
China: “[P]potensi di pasar domestik China adalah
terbesar dalam sejarah.” Cina adalah "produsen dunia",
dan sebagai penduduk terus urbanisasi dan industri-
sadar, ia semakin memiliki lebih banyak pendapatan yang dapat dibelanjakan,
pekerja menjadi konsumen yang lebih besar, dan kelas menengah
mengembang. China memiliki salah satu tabungan tertinggi di dunia
tarif, sekitar 40 persen, dan sudah memiliki sekitar satu-
sepertiga dari $1,2 triliun devisa bank sentral
cadangan duduk di Asia. Selanjutnya, akses permodalan tidak
masalah, karena investasi asing langsung (FDI) membanjiri
negara. Tantangan yang dihadapi China adalah mendaur ulang dan
menginvestasikan kumpulan tabungannya secara efisien.
HSBC menyadari potensi besar di pasar untuk
layanan perbankan, serta kartu kredit. Sebagai bagian darinya
strategi pasar berkembang, HSBC ingin memberi makan
permintaan kartu kredit di pasar ini. Kom-
disebutkan: “[O]usaha patungan kami dengan Bank of Communica-
tions untuk kartu kredit adalah salah satu yang kami pikir memiliki banyak
dialokasikan lebih efisien, sistem keuangan yang lebih stabil
akan mengikuti, dan ekonomi akan menjadi lebih terbuka untuk
kompetisi asing.
Dua Langkah Maju
Menarik kembali dari beberapa komitmennya, China
langsung menunda implementasi WTO-nya
komitmen. Pada tanggal 1 Februari 2002, Bank Rakyat
China (PBOC) mengeluarkan peraturan dan implementasi
aturan yang mengatur bank yang didanai asing. Sementara alat-
yakin memenuhi komitmen perjanjian WTO, the
PBOC mengambil pendekatan yang sangat konservatif dalam
mendongkrak sektor perbankan. Misalnya, dana asing
bank hanya dapat membuka satu cabang setiap 12 bulan.
Setelah hambatan awal ini, telah terjadi
perubahan positif. Kebutuhan modal berkurang,
kota-kota tambahan dibuka untuk perbankan asing, dan
pembatasan “satu cabang setiap 12 bulan” dicabut.
Pejabat bank sentral telah menunjukkan kesediaan untuk
benar-benar meningkatkan batas kepemilikan asing di atas
sewa 25 persen, tetapi para ahli ragu itu akan pernah melampaui
50 persen. Pada Januari 2007, Cina membuka keuangannya
sektor ini kepada investor asing, yang merupakan salah satu WTO terakhirnya
komitmen keanggotaan. Di bawah aturan baru, asing
bank-bank di China akhirnya memiliki kesempatan untuk menawarkan layanan
kejahatan dalam mata uang lokal — yuan — yang sebelumnya
dilarang.
Modal masih sebagian besar dialokasikan untuk BUMN.
harga meskipun perusahaan swasta telah China
mesin pertumbuhan. Perusahaan swasta menghasilkan 52 persen dari
PDB di Cina, tetapi hanya menyumbang 27 persen dari
pinjaman berdiri. Dengan menenggelamkan uang ke BUMN
harga, bank-bank China menyeret ekonomi. Cina
bank mengalami kesulitan pinjaman kepada perusahaan swasta di
masa lalu karena tantangan yang berkaitan dengan pengumpulan dan pro-
cessing informasi yang diperlukan pada mereka. Sebagai tanggapan,
China meluncurkan biro kredit nasional pertamanya di awal
2006. Pada 2014, lebih dari 60 persen populasi China
tion memiliki catatan sejarah kredit yang dikelola oleh nasional
biro kredit. Bank-bank China telah memuaskan sosial
peran tetapi sekarang harus mengalokasikan modal secara efisien untuk
menghasilkan keuntungan ekonomi yang positif.
Investasi di Ping An dan BoCOM
Dengan kehadirannya yang lama di Cina, HSBC telah
salah satu lembaga keuangan dengan posisi terbaik untuk diambil
keuntungan dari pembukaan pasar Cina.
Ping An Insurance: 2002–2013
Pada bulan Oktober 2002, HSBC mengumumkan bahwa mereka telah mengambil
10 persen saham di Ping An Insurance, yang kedua di China
perusahaan asuransi terbesar, sebesar $600 juta, dan pada Mei 2005, HSBC
halaman 351
570
Persaingan di industri perbankan China adalah
terus tumbuh. Baru-baru ini, bank asing telah
semakin beralih ke usaha patungan sebagai strategi untuk
meningkatkan investasi di Cina. Pada tahun 2011, Morgan
Stanley membentuk usaha patungan dengan Huaxin Securities
Co. Ltd. untuk memfasilitasi ekspansi ke Cina. Morgan
Stanley memiliki sepertiga dari usaha tersebut, sementara Huaxin
Sekuritas mempertahankan kontrol dua pertiga. Kesepakatan itu memberi
Morgan Stanley kemampuan untuk menanggung dan berdagang
obligasi. UBS, Goldman Sachs, Royal Bank of Scotland,
dan Deutsche Bank telah membentuk usaha patungan serupa
dalam beberapa tahun terakhir, dengan bank asing mempertahankan a
bagian minoritas sedangkan mitra domestik memegang
posisi mayoritas.
Ketika datang untuk memanfaatkan usaha patungan sebagai cara untuk
meningkatkan investasi di Cina daratan, HSBC telah
tertinggal dari rekan-rekannya. Pada tahun 2015, HSBC akhirnya
mengumumkan usaha patungan sekuritas pertamanya di Tiongkok,
dengan Shenzhen Qianhai Financial Holdings sebagai lokalnya
mitra. Penundaan, bagaimanapun, mungkin telah terbukti bermanfaat
sial; tidak seperti kebanyakan bank asing lainnya dengan usaha patungan
di Cina, HSBC mampu mengamankan sebagian besar saham
kesepakatan.
Pergeseran menuju Operasi Asia
Meskipun hasil kinerja yang beragam selama tujuh terakhir
tahun-tahun sebelumnya dengan usaha patungan BoCOM, HSBC tidak menunjukkan
tanda-tanda pengurangan operasinya di Cina. Bahkan, CEO
Stuart Gulliver mengumumkan rencana untuk melakukan hal sebaliknya di
2015. Sementara ditinggalkannya “Lokal Dunia”
Strategi Bank” mengakibatkan pemutusan hubungan kerja dan penutupan cabang di
banyak pasar maju, Gulliver menyatakan bahwa HSBC adalah
berencana untuk mempekerjakan lebih dari 25.000 karyawan baru di
kawasan Asia di tahun-tahun mendatang.
Sebagian besar profitabilitas masa depan HSBC tampaknya
bergantung pada China dan pasar Asia lainnya. Pada tahun 2015,
Kepemilikan Eropa dan Amerika Utara dicatat
30 persen dan 15 persen aset HSBC, masing-masing
secara efektif, tetapi hanya 3 persen dan 8 persen dari laba bersih
sebelum pajak. Selain itu, prospek pertumbuhan masa depan di
daerah tersebut tampak suram. Baik di Eropa maupun di
Amerika Serikat, pendapatan tetap stagnan untuk
beberapa tahun. Sebaliknya, 40 persen aset HSBC
berlokasi di pasar Asia pada tahun 2015. Pasar ini,
tumbuh sebesar 7 persen per tahun, menyumbang 78 persen
dari laba bersih sebelum pajak.
Sedangkan HSBC hanya memiliki 200 cabang dan deposit
basis US$40 miliar di China daratan pada 2015,
Proyeksi pertumbuhan PDB menunjukkan bahwa Guangdong
provinsi akan menjadi pusat perbankan terbesar di dunia
pada tahun 2025. Strategi HSBC untuk investasi masa depan di
Daerah Guangdong, dan khususnya di Shenzhen, adalah
bergantung pada reformasi perbankan yang semakin liberal dengan
pemerintah Cina. Pada 2015, Cina masih
prospek yang menarik. Bank Komunikasi telah berakhir
30 juta kartu debit diterbitkan. Seiring waktu, proporsi
dari mereka akan dikonversi ke kartu kredit. Dan kita
menerbitkan kartu kredit merek bersama dengan Bank of
Komunikasi.” 9 HSBC melihat peluang untuk
menggiring jutaan orang baru ke dalam sistem perbankan.
Green HSBC menyetujui bahwa pasar negara berkembang melakukannya
membawa risiko. Risiko ini sangat jelas terlihat selama
Bencana HSBC di Argentina selama ekonomi negara itu
krisis ekonomi. Perputaran epik China bisa dibayangkan
gagal, dan bank yang diinvestasikan besar-besaran bisa membayar mahal. NS
sistem perbankan di Cina dulu dan sangat rapuh. Akan
Bank-bank China dapat melepaskan diri dari yang diarahkan oleh negara
pinjaman dan efek jangka panjangnya? Bank lebih mengandalkan
percepatan ekonomi yang berkelanjutan, dan banyak lagi
mengandalkan pinjaman real estat yang tidak stabil. HSBC mengakui lainnya
tantangan bagi China, termasuk kebutuhan untuk memperkuat
regulasi, membangun jaminan sosial, membendung korupsi, dan
memperkuat sistem keuangan.
Kepemilikan HSBC di BoCOM, yang termasuk di antaranya
terbesar oleh bank asing di Cina, telah diposting campuran
hasil selama sepuluh tahun terakhir. Pada tahun 2015, daftar BoCOM
di bursa saham Hong Kong turun lebih dari
11 persen. Sebagai reaksi, BoCOM mengumumkan bahwa mereka akan
memungkinkan HSBC kontrol yang lebih besar dalam pengambilan keputusan, termasuk
pengangkatan wakil ketua baru.
Perkembangan Terakhir dan Masa Depan
Kondisi Kompetitif
Strategi Saat Ini di Tiongkok
Bank asing yang beroperasi di China memiliki perbedaan
strategi. Beberapa dari mereka telah membeli saham yang lebih kecil
lembaga keuangan Cina, sementara beberapa lebih memilih untuk
membeli saham yang lebih besar dari sebuah bank kecil. Namun demikian, mereka
semua ingin berada di Cina. Strategi terbaik, secara teori,
ternyata dengan mitra lokal. Bob Edgar,
direktur pelaksana senior di Australia dan Selandia Baru
Banking Group Ltd., mengatakan bahwa “akan sangat sulit
sulit untuk pergi ke pasar seperti itu dan melakukan
biaya pendirian jaringan cabang, mendapatkan pelanggan
basis tomer ratusan ribu jika tidak jutaan
pelanggan. Itu sudah ada, jadi mengapa kita mau
untuk mengaturnya lagi?” 10
Namun, banyak bank asing mengalami kesulitan
saat bekerja dengan mitra lokal. Standar kredit
tidak seketat yang seharusnya, dan masih ada
korupsi endemik di berbagai tingkat. Selain itu,
mitra mendapatkan pengaruh di bank asing. Ini adalah
alasan mengapa HSBC telah memutuskan untuk berinvestasi "di luar Big"
Empat”: sehingga akan memiliki kontrol yang lebih besar dalam operasi. Petrus
Wong, direktur eksekutif HSBC Hong Kong dan
operasi Daratan China, telah berkomentar: “[T]ia menyatakan-
bank yang dimiliki akan terlalu besar.” Jadi hanya masa depan yang akan
memberitahu apa strategi terbaik.
halaman 352
571
amal lingkungan. Pada tahun 2015, HSBC menerima
Keunggulan Taiwan dalam Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
penghargaan atas usahanya.
Kondisi Kompetitif Masa Depan
Meskipun krisis ekonomi, ada beberapa geo-
wilayah grafis yang tidak termasuk dalam resesi ekonomi
sion pada periode 2008-2010. Cina, terutama,
mengalami pertumbuhan ekonomi yang kuat selama ini
Titik. Produk domestik bruto China diperluas
10,7 persen pada kuartal keempat tahun 2009, membawa penuh
pertumbuhan tahunan menjadi 8,7 persen. Itu datang di atas pemerintah
pertumbuhan 8 persen yang ditargetkan ernment dan jauh di atas
perkiraan banyak ekonom. Cina secara resmi melampaui
Jepang sebagai ekonomi terbesar kedua di dunia pada pertengahan
2010. Angka pertumbuhan menunjukkan bahwa Beijing
program stimulus—tanggapan terhadap ekonomi global
perlambatan yang berfokus pada pinjaman bank besar-besaran dan
investasi publik dalam infrastruktur—membantu mencegah
perlambatan ekonomi. Namun, sebagai negara maju
sudah mulai pulih dan ekonomi seperti Amerika Serikat
Serikat, Jerman, dan Inggris telah melihat
keuntungan sederhana dalam pertumbuhan PDB, Cina telah menunjukkan tanda-tanda
perlambatan yang signifikan. Pada tahun 2015, tingkat pertumbuhan China
turun menjadi kurang dari 7 persen.
Pada tahun 2014, Cina melampaui Amerika Serikat untuk
menjadi penerima FDI terbesar di dunia. Lagi
dari US$128 miliar investasi mengalir ke China
pada tahun 2014 saja. Meskipun perlambatan ekonomi itu
China sedang mengalami, aliran masuk FDI terus meningkat
tahun demi tahun.
sangat mengatur pembukaan cabang baru, yang,
jika tetap tidak berubah, dapat menghambat ekspansi HSBC
rencana.
Ekspansi HSBC di Vietnam dan Taiwan
HSBC telah menemukan kesuksesan di pasar Asia lainnya
dekade terakhir. Pada tahun 2009, HSBC memenangkan persetujuan dari
Pemerintah Vietnam menjadi orang asing pertama
bank untuk mendirikan badan hukum lokal. hukum baru
yang telah membantu membuka sektor perbankan Vietnam untuk
perusahaan asing diperkenalkan sebagai bagian dari
inklusi negara pertama dalam Organisasi Perdagangan Dunia.
Perubahan status hukum di Vietnam telah mempermudah
ier untuk operasi lokal HSBC untuk mendirikan cabang
melintasi negara. Tahun itu, HSBC mempekerjakan lebih dari
400 staf tambahan di Vietnam untuk mengantisipasinya
ekspansi. Hal ini menyebabkan jumlah staf
bers sana untuk lebih dari 1.000. Di Vietnam, HSBC juga
memiliki 10 persen dari Bao Viet Holdings, sebuah asuransi
perusahaan, dan 20 persen dari Vietnam Technological &
Bank Saham Gabungan Komersial, atau Techcombank. Di dalam
2015, HSBC dinobatkan sebagai Penanaman Modal Asing Terbaik
Bank di Vietnam dan Bank Komersial Asing Terbaik
di Vietnam oleh FinanceAsia.
Demikian pula, pada tahun 2009 HSBC adalah bank pertama yang
menggabungkan secara lokal di Taiwan. Pertumbuhan telah
lambat tapi mantap; pada tahun 2015, HSBC telah beroperasi
40 cabang di seluruh pulau, dengan setengahnya
berlokasi di Taipei. HSBC telah menggabungkan berbagai
memprakarsai inisiatif keberlanjutan ke dalam operasi Taiwan-nya
tion, termasuk menyumbang ke berbagai pendidikan dan
0
Catatan: Mulai akhir April 2009 (tidak termasuk kantor perwakilan, kantor administrasi, dll.)
10
20
30
40
50
60
70
80
90
HSBC
Cina
DBS
64
19
46
37
23
10
21
18
15
6
11
8
5
7
Ranting
Cabang pembantu
BEA
Stanchart
Hang Seng
Bank asing yang didirikan secara lokal berdasarkan jaringan
HSBC China—jaringan terbesar dan paling luas secara geografis dari semua jaringan asing
bank di Cina daratan
kota
ABN
halaman 353
572
HSBC
Amerika Latin
Saham
(Inggris) Terbatas
Bank HSBC
Argentina
SA
HSBC
Meksiko SA
HSBC Utara
Amerika
Holdings Inc.
HSBC
Keuangan
Perusahaan
HSBC
Sekuritas
(AS) Inc.
HSBC
USA Inc.
Bank HSBC
Amerika Serikat, NA
HSBC
Investasi
(Utara
Amerika) Inc.
HSBC
Latin
Amerika BV
Bank HSBC
Kanada
HSBC
plc bank
HSBC
Bank Swasta
(Suisse) SA
HSBC
Perancis
HSBC
Trinkau &
Burkhardt AG
Bank HSBC
Timur Tengah
Terbatas
HSBC Asia
Saham
(Inggris) Terbatas
Hongkong
dan Shanghai
Perbankan Corp-
orasi Ltd
Hang Seng
Bank
Terbatas
Hang Seng
Bank (Cina)
Terbatas
bank dari
Komunitas-
ikasi
Co Terbatas
Bank HSBC
(Taiwan)
Terbatas
Bank HSBC
(Cina) Co.
Terbatas
Bank HSBC
Malaysia
Berhad
Bank HSBC
Australia
Terbatas
Saudi
Bank Inggris
Bank HSBC
Mesir SAE
94%
40%
HSBC
Saham
BV
HSBC
Holdings plc
Amerika Latin
Amerika Utara
Eropa
Asia
MENA
HSBC Swasta
Perbankan
Saham
(Suisse) SA
HSBC
Luar negeri
Saham
(Inggris) Terbatas
99%
99%
80%
62%
19%
Jerman
Amerika Serikat
Inggris
HK
HK
RRC
Inggris
Perusahaan induk
Perusahaan induk perantara
Perusahaan operasi
Rekan
Timur Tengah dan Afrika Utara
Bagan struktur grup HSBC per Desember 2015
Sumber: “Bagan Struktur yang Disederhanakan: Entitas Utama,” Grup HSBC, http://www.hsbc.com/about-hsbc/structure-and-network.
Exhibit 4 Top 10 Bank di China, Peringkat Berdasarkan Tier 1 Capital pada tahun 2014
Pangkat
Luar negeri
Tingkat 1
(oleh
Bank
Pangkat
Bank
Modal
Aktiva
Aktiva)
Pemegang saham
1
ICBC
207.614
3.100.254
1
2
Bank Konstruksi Cina
173.992
2.517.734
2
3
Bank Cina
149.729
2.273.730
4
4
Bank Pertanian Tiongkok
137.410
2.386.447
3
5
Bank komunikasi
68,333
976.882
5
HSBC
6
Bank Pedagang Cina
41.690
658.210
7
7
China Citic Bank
37.427
596.721
10
BBVA
8
Bank Pembangunan Pudong Shanghai
34.042
603.101
8
9
Bank Minsheng Cina
33.232
528.714
11
10
Bank Industri
32.965
602.661
9
Hang Seng
Bank
Sumber: Ernst & Young, Arah Masa Depan untuk Bank Asing di China (2014), Lampiran C.
Perkembangan masa depan HSBC akan sangat bergantung pada
dua hal. Pertama, kompetisi akan memainkan peran utama
dalam strategi HSBC. Pesaing HSBC secara agresif
mencari peluang di Cina, dan HSBC harus
terus bekerja untuk mempertahankan dan memperluas posisi pasarnya.
tion. Kedua, keberhasilan HSBC akan tergantung pada peluang
tunities yang perusahaan lihat di negara berkembang lainnya
pasar dunia.
halaman 354
573
Strategi Keseluruhan Grup HSBC Saat Ini
Strategi internasional HSBC Group secara keseluruhan telah berkembang
pada tahun-tahun sejak resesi global. Pada 2016,
strategi perusahaan secara keseluruhan saat ini dirancang sekitar dua
tren global:
Pertama, HSBC berencana untuk fokus pada pertumbuhan pasar di
Asia, Amerika Latin, Afrika, dan Timur Tengah. Karena
pergeseran demografis dan meningkatnya urbanisasi, yang
pasar negara berkembang diprediksi meningkat 400 persen
pada tahun 2050, menyediakan basis konsumen besar yang dapat
berpotensi menjadi nasabah retail banking. Untuk memaksimalkan-
mize return, HSBC berencana untuk fokus pada manajemen kekayaan
di seluruh wilayah ini, tetapi hanya memasuki perbankan ritel di lokasi
dimana terdapat cukup banyak konsumen kelas menengah untuk
mengembalikan keuntungan.
Kedua, HSBC berencana untuk memanfaatkan peningkatan
perdagangan internasional dan arus modal lintas batas. Ke
mencapai ini, HSBC bertujuan untuk menjangkau skala kecil hingga menengah
perusahaan multinasional dari berbagai negara asal
mencoba, membangun loyalitas dengan perusahaan-perusahaan ini, dan kemudian
terus melayani perusahaan-perusahaan ini saat mereka tumbuh dari yang lebih kecil
startup hingga konglomerat besar.
Untuk memutuskan di mana akan memperluas dan berinvestasi, HSBC memiliki
mengembangkan kerangka pengambilan keputusan. Kerangka kerja
mengevaluasi relevansi, kualitas pengembalian, dan
risiko kejahatan keuangan untuk menentukan apakah HSBC harus
meningkatkan investasi, meningkatkan operasinya, atau menarik
dari pasar.
2016 dan Selanjutnya
Terlepas dari pengurangan operasi HSBC di seluruh dunia
dalam upaya untuk memangkas biaya, HSBC telah menegaskan kembali masa depannya
rencana untuk pertumbuhan di pasar Cina. Di akhir tahun 2015,
HSBC mengumumkan rencana untuk menambah lebih dari 3.000 karyawan ke
kawasan Delta Sungai Mutiara dalam upaya meningkatkan
bisnis perbankan ritel. Dorongan ini bertujuan untuk meningkatkan
Keuntungan sebelum pajak HSBC di wilayah ini dengan faktor 10 kali
tahun 2020. Delta Sungai Mutiara, yang meliputi
kota Shenzhen dan Foshan, termasuk berkembang pesat-
ing populasi kelas menengah yang bisa berfungsi sebagai masa depan
nasabah perbankan ritel HSBC.
Strategi HSBC China Saat Ini
Strategi HSBC di China dilakukan 100 persen
anak perusahaan HSBC Bank (China) Company Limited. Mulai dari
2016 HSBC Bank (Cina) adalah jaringan lebih dari
170 outlet bank (cabang dan cabang pembantu) dengan 6.000
karyawan yang tersebar di 50 kota. Saat ini HSBC telah
jaringan terbesar dan paling luas secara geografis
bank di daratan Cina dibandingkan dengan asing lainnya
bank yang beroperasi di Cina.
Dalam upaya untuk mengurangi dampak negatif dari lingkungan
krisis ekonomi dan memperkuat posisi kompetitifnya,
HSBC mengambil beberapa langkah untuk mendefinisikan kembali dan mengklarifikasinya
strategi untuk masa depan terdekat. Cina diidentifikasi untuk
menjadi pusat strategi pasar berkembang Grup.
HSBC telah secara resmi mendefinisikan strateginya untuk China sebagai berikut:
terendah: “Menjadi bank asing terkemuka di Tiongkok dalam hal
pangsa pasar dan profitabilitas, dan memberikan
bisnis terkait China lepas pantai ke Grup.”
HSBC telah mengidentifikasi prioritas utama yang bertujuan untuk mencapai
tujuan strategisnya untuk Cina:
1. Konektivitas internasional —Hubungkan bahasa Mandarinnya
operasi dengan sisa operasi Grup HSBC
tion. Ini termasuk mempertahankan orang-orang China yang berdedikasi
meja di kantor luar negeri dan menciptakan perwakilan asing
posisi sentatif di Cina.
2. Internasionalisasi RMB —Menjadi yang terdepan
bank untuk RMB secara global. Saat ini, lebih dari
150 negara melakukan bisnis dengan RMB,
dengan Prancis, Singapura, dan Inggris terkemuka
jalan.
3. Jaringan dan kehadiran —Gunakan kepemimpinan jaringan untuk
mempertahankan kehadiran yang kuat di pasar.
4. Kemampuan dan lisensi — Pertahankan pemimpin produk-
kapal di Cina, jika dibandingkan dengan asing lainnya
bank yang beroperasi di negara tersebut.
5. Orang —Pekerjakan dan pertahankan karyawan terbaik, dan
memanfaatkan karyawan tersebut sebagai sumber daya untuk bisnis
pertumbuhan dan efektivitas organisasi.
6. Mitra strategis — Memelihara dan membangun strategi yang kuat-
kemitraan gic dan memfasilitasi kerjasama bisnis.
Apakah yang
relevansi strategis?
Menggunakan enam filter dalam pengambilan keputusan
Apakah saat ini?
kembali menarik?
Apa risiko kejahatan keuangan?
1. Konektivitas
2. Pembangunan ekonomi
Tinggi
Ya
Rendah
Menginvestasikan
Perputaran/perbaikan
Lanjutkan apa adanya
Mitigasi risiko
Hentikan/buang
Mitigasi risiko
Mitigasi risiko
Tinggi
Ya
Tidak
Tidak
Sedang/rendah
3. Profitabilitas
4. Efisiensi
5. Likuiditas
6. Risiko kejahatan finansial
Kerangka Pengambilan Keputusan HSBC
Sumber: HSBC, Strategic Report 2014 (Februari 2015), http://www.hsbc.com/our-approach/reports-and-documentation.
halaman 355
574
4. Bagaimana HSBC bertahan dari krisis ekonomi dunia?
Apakah posisi HSBC melemah atau menguat sebagai
akibat krisis? Bagaimana HSBC mengubah strateginya?
setelah resesi?
5. Apa sajakah faktor-faktor ekonomi yang berubah yang
HSBC perlu mempertimbangkan dalam
tahun-tahun yang akan datang?
Latihan
HSBC sedang mempertimbangkan untuk meminta kepada pemerintah China
(Komisi Pengaturan Perbankan China—CBRC) untuk
izinkan untuk meningkatkan kepemilikannya di BoCom di atas batas
saat ini ada (25% total kepemilikan asing; 20% untuk
investor asing perorangan). Bagi menjadi empat kelompok:
1. HSBC
2. BoCom
3. Citibank
4. CBRC
Kelompok 1-3 harus menyiapkan presentasi 5 menit tentang
apakah pemerintah China harus mengabulkan permintaan tersebut
dan, jika ya, berapa batas kepemilikan yang seharusnya (30%?
50%?) dan apakah harus diperluas ke luar negeri lainnya
lembaga keuangan (misalnya, Citibank). Kemudian, Grup 4
harus mendiskusikan pertanyaan dan melaporkan keputusannya.
Sumber: Kasus ini disiapkan oleh Jonathan Doh dari Universitas Villanova sebagai dasar
untuk diskusi kelas. Bantuan penelitian tambahan diberikan oleh Courtney Asher,
Elizabeth Stewart, Tetyana Azarova, dan Ben Littell. Ini tidak dimaksudkan untuk menggambarkan
Bank juga bekerja untuk menjadi salah satu dari daratan
Perusahaan asing pertama China yang memasuki negara itu
likuiditas try dan untuk meningkatkan profil keseluruhannya di sana. Kredit
penggunaan kartu telah meningkat pesat di dalam negeri,
dengan hampir 500 juta kartu kredit yang diterbitkan pada akhir
2015. HSBC telah bergerak untuk mengambil bagian yang lebih besar dari ini
pasar yang berkembang. Antara 2004 dan 2016, HSBC dan Bank
of Communications menerbitkan bersama lebih dari 40 juta merek bersama
kartu kredit di Cina. Pada awal 2016, HSBC diberikan
persetujuan untuk mulai menerbitkan kartu kredit sendiri, efektif
secara aktif mengakhiri bagian kartu kredit dari usaha patungannya
dan memungkinkan HSBC untuk mengambil kendali penuh atas kreditnya
operasi kartu.
Pengalaman HSBC di China telah menjadi salah satu yang stabil dan
ekspansi dan kesuksesan yang konsisten. Sementara telah ada
beberapa kemunduran, pendekatan keseluruhan, menekankan dekat
kerjasama dengan pemerintah Cina dan bagian-
ners, ketergantungan pada staf dan bakat lokal, dan perubahannya secara keseluruhan
dalam strategi global dari pasar maju ke pasar berkembang,
telah melayaninya dengan baik.
1. Bagaimana HSBC mengadaptasi strategi globalnya untuk
beroperasi di Cina, baik sebelum dan sesudah Cina
aksesi WTO?
2. Diskusikan strategi HSBC untuk masuk dan beroperasi
di pasar negara berkembang lainnya. Di mana ia menemukan su-
cess, dan di mana ia menghadapi kemunduran? Mengapa?
3. Apa kelebihan dan kekurangan dari "Managing" HSBC?
untuk strategi Pertumbuhan?
1. “Industri Perbankan China: Perbankan Besar yang Hebat
Gamble,” The Economist , 25 Oktober 2005.
2. Becky Yerak, “Rencana HSBC untuk Menutup Rumah Tangga
Unit Pinjaman Konsumen Finansial yang Menguntungkan,”
Chicago Tribune , 3 Maret 2009, http://artikel.
chicagotribune.com/2009-03-03/news/0903021009_
1_hsbc-holdings-plc-hsbc-bank-usa-household-
internasional.
3. “Strategi Kami,” HSBC , www.hsbc.com/about-hsbc/
kami-strategi.
4. Carrick Mollenkamp, “CEO HSBC Membahas
Rencana Ekspansi Bank,” The Wall Street Journal ,
23 Oktober 2005.
5. Peter S. Goodman, “China Menyetujui Rencana Besar
IPO Bank,” Washington Post , 20 Juli 2006, hal. D5.
6. “Industri Perbankan China: Perbankan Besar yang Hebat
Berjudi."
7. Barney Jopson, “China Berjuang untuk Mengatasinya
Kekurangan Akuntan yang Baik,” Financial Times ,
6 Juni 2006, hal. 11.
8. Sir John Bond, “China: Kemunculan Kembali
Kerajaan Tengah,” Pidato , 19 Juli 2005.
9. Carrick Mollenkamp, “Rencana HSBC Dorong Muncul
Pasar,” The Wall Street Journal , 24 Oktober 2005.
10. KC Swanson, “Membeli ke Bank China,” Kor-
Dealmaker , September–Oktober 2006, hlm. 18.
CATATAN AKHIR
halaman 356
575
Namun terlepas dari perubahan haluan Chiquita, tetap ada
masalah tetap dalam kinerja keuangan, organisasi
efisiensi nasional, dan strategi untuk masa depan. Bagaimana bisa
Chiquita mempertahankan momentum positif dari gilirannya-
sekitar dalam reputasi dan hubungan karyawan untuk memberikan
kinerja bisnis yang lebih baik dan berkelanjutan dalam a
lingkungan industri global terganggu oleh margin rendah dan
Persaingan ketat?
Latar Belakang Chiquita
Chiquita Brands International Inc. adalah perusahaan multinasional
ducer, distributor, dan pemasar pisang dan lainnya
produk segar. Perusahaan juga mendistribusikan dan memasarkan
buah potong segar dan produk buah bermerek lainnya yang bernilai tambah
saluran. Sekitar 60 persen dari pendapatan tahun 2003 sebesar
$2,6 miliar berasal dari pisang. Sejak menambahkan produk baru-
ucts dan mengakuisisi Fresh Express, pemimpin pasar AS
dalam salad segar, pada tahun 2005, pisang telah mencapai 43 persen
dari penjualan bersih Chiquita. Pada tahun 2003, divisi pisang mengadakan
terdiri dari 19.000 karyawan, sebagian besar bekerja pada lebih banyak
dari 100 perkebunan pisang di negara-negara di seluruh Latin
Amerika, termasuk Guatemala, Honduras, Nikaragua,
Ekuador, Kosta Rika, Panama, dan Kolombia. Kira-
sekitar 45 persen dari semua pisang yang dijual oleh Chiquita adalah
dari peternakan milik Chiquita; pemasok independen di
Amerika Latin menghasilkan sisanya. Chiquita adalah salah satunya
pemimpin pasar global dalam pasokan dan produksi pisang
(lihat Tabel 1). Karena ekspor Chiquita sering
bagian penting dari perdagangan luar negeri Amerika Latin
negara-negara ica di mana perusahaan beroperasi, hubungan-
kapal dengan pemasok, serikat pekerja, dan masyarakat
adalah elemen penting untuk sukses.
Chiquita mengambil pisang dari banyak negara berkembang Latin
negara-negara Amerika, negara-negara yang secara historis telah berjuang
kemiskinan, melek huruf, akses ke perawatan kesehatan yang terjangkau,
Pada 12 Januari 2004, Chiquita bernama Fernando Aguirre
sebagai presiden dan CEO baru perusahaan, menggantikan Cyrus
Freidhem, yang telah memegang posisi itu sejak perusahaan
bangkit dari kebangkrutan pada Maret 2002. Selama 23 tahun
dengan Procter & Gamble (P&G) yang berbasis di Cincinnati, Aguirre
menjabat di berbagai posisi, termasuk presiden
P&G Brasil dan presiden P&G Meksiko. Dalam nya yang pertama
sambutannya kepada karyawan dan investor Chiquita, Aguirre mengulangi
menegaskan pentingnya tanggung jawab perusahaan: “Dalam
hal mengelola bisnis dan orang, sementara saya
sadar akan keuntungan, saya membuat keputusan berdasarkan pertama dan terutama
pada nilai dan prinsip. Dalam hal itu, saya bangga menjadi
bergabung dengan perusahaan dengan Nilai Inti yang memandu sehari-hari
operasi dan satu di mana tanggung jawab perusahaan adalah
bagian penting dari budaya perusahaan kami.” 1
Selama beberapa tahun terakhir, tanggung jawab sosial telah
menjadi semboyan perusahaan tradisional ini dengan
akar midwestern tetapi sejarah kotak-kotak. Pada tahun 2004,
Chiquita hampir tidak menyerupai perusahaan yang pernah diadakan
reputasi sebagai dingin, tidak peduli, dan acuh tak acuh, frustrasi
dengan pengembalian yang biasa-biasa saja, kurangnya inovasi, dan
tenaga kerja teralisasi. Sepanjang abad ke-20, permusuhan
hubungan dengan serikat pekerja dan karyawannya dan a
reputasi amoralitas yang diperkuat oleh tindakan
perusahaan pendahulunya, United Fruit, membantu memperlambat
pertumbuhan Chiquita. Selain itu, pada akhir 1990-an, kon-
konsumsi pisang telah menurun di pasar utama, dan
Posisi Chiquita di Eropa telah dikompromikan oleh
hubungan impor preferensial Uni Eropa dengan
bekas koloni anggota di Karibia, Afrika, dan
Pasifik. Faktor-faktor ini membantu mendorong Chiquita untuk mencari
Bab 11 perlindungan kebangkrutan pada November 2001.
Melalui analisis internal yang serius dan berdedikasi,
melalui evaluasi ulang misi inti dan prinsip bisnisnya.
permintaan, dan upaya bersama untuk menjangkau sebagian dari
pemangku kepentingan utama—seperti karyawan—yang memiliki
menjadi kecewa dan terasing, pada awal 2003, Chiquita
telah merekayasa awal dari perubahan haluan. salah satu dari
aspek yang paling mengesankan dari pemulihan ini adalah keberhasilan Chiquita
cess dalam mengarahkan dan mendefinisikan ulang reputasinya melalui a
pendekatan yang lebih terbuka dan transparan untuk operasi globalnya
dan kepada berbagai kelompok pemangku kepentingan yang berinteraksi dengannya.
bertindak. Selain itu, Chiquita telah mereformasi secara substansial
praktik dan hubungan tenaga kerja dan memprakarsai serangkaian proyek
dalam pembangunan berkelanjutan dan aksi masyarakat dalam
berbagai lokasi di seluruh dunia. Baik serikat pekerja maupun
lembaga swadaya masyarakat (LSM) memuji langkah ini.

Perputaran Global Chiquita
Tabel 1 Pemimpin Pangsa Pasar Dunia Pisang, 1999, 2002,
dan 2005
2005
2002
1999
Chiquita
25%
23%
25%
Membagikan
25
25
25
Del Monte
15
16
15
Fyfess
8
8
8
tidak ada
11
11
11
Sumber: Banana Link.
halaman 357
576
Citra perusahaan semakin rusak ketika perusahaan
menekankan pelanggaran privasinya alih-alih menangani
kemungkinan validitas klaim yang dibuat. Menurut Jeff
Zalla, pejabat tanggung jawab perusahaan saat ini di Chiquita,
strategi menjadi bumerang. “Itu membuat beberapa orang merasa tidak enak
kesan perusahaan kami,” 3 katanya.
Merusak liputan media dan keinginan baru untuk
mengevaluasi kinerja etikanya sendiri dan mendapatkan dukungan untuk
seperangkat nilai dan standar umum untuk lingkungan
dan kinerja sosial berfungsi sebagai katalis untuk institusi
kebijakan tanggung jawab sosial perusahaan di Chiquita.
Setelah mengenali kebutuhan akan perusahaan yang lengkap
perubahan, CEO Chiquita saat itu, Steve Warshaw menyatakan
komitmennya untuk memimpin di bidang respons perusahaan
sibility dan berjanji bahwa perusahaan akan berbuat banyak
lebih dari sekedar memperbaiki kerusakan sebelumnya. Empat tahun kemudian,
meskipun ada perubahan dalam kelompok manajemen eksekutif,
Program tanggung jawab sosial perusahaan Chiquita adalah
contoh positif dari memimpin perubahan tanggung jawab dalam
lingkungan bisnis multinasional saat ini.
Pada Januari 2001, Chiquita mengumumkan bahwa mereka tidak dapat
lagi membayar bunga utang $862 juta. yang ganas
industri pisang yang kompetitif, tren penurunan harga karena
kelebihan pasokan, kuota perdagangan ketat Uni Eropa, tenaga kerja yang buruk
hubungan serikat pekerja, dan pandangan pasar pisang sebagai rendah
komoditas margin semuanya berkontribusi pada kebangkrutan Chiquita
pengarsipan. Chiquita mengaitkan sebagian besar tanggung jawab dengan
Uni Eropa. Pada tahun 1993, Uni Eropa memberlakukan kuota yang memberi
perlakuan istimewa terhadap impor pisang dari ACP (Afrika,
Karibia, dan Pasifik) negara-negara bekas Eropa
koloni, seolah-olah untuk membantu bekas koloni Eropa ini
meningkatkan perdagangan dan perdagangan internasional mereka. Sebelum
1993 bertindak, 70 persen dari pisang yang dijual di Eropa datang
dari Amerika Latin, dan Chiquita memiliki 22 persen saham
pasar pisang dunia. Setelah kuota diberlakukan,
Chiquita mengklaim bahwa pangsa pasar Eropanya dipotong
setengah, menelan biaya $200 juta per tahun dalam pendapatan yang hilang.
Meskipun banyak kesulitannya diintensifkan oleh
kebijakan UE, masalah Chiquita mulai berkembang
sebelum keputusan 1993. Yang paling penting, salah perhitungan
peningkatan permintaan Eropa pada 1990-an mengakibatkan
kelebihan pasokan, yang menyebabkan tertekannya harga pisang dunia-
lebar. Meskipun harga sedikit pulih (lihat Tabel 2),
dan infrastruktur yang terbatas. Citra industri pisang-
try telah lama ternoda oleh dukungan historisnya terhadap
invasi AS yang gagal ke Kuba pada tahun 1961, pekerja anak, tidak aman
kondisi kerja, diskriminasi seksual, upah rendah, dan
tuduhan kebrutalan serius terhadap serikat pekerja.
Reputasi Chiquita dirusak oleh peristiwa masa lalu, terutama
yang terkait dengan perusahaan pendahulunya, United
Buah. Ini termasuk tuduhan partisipasi perusahaan.
dalam penindasan hak-hak buruh di Kolombia pada 1920-an,
penggunaan kapal perusahaan yang didukung oleh pemerintah AS
penggulingan pemerintah Guatemala pada tahun 1954, dan
keterlibatan dalam skandal suap di Honduras pada tahun 1975
1980-an dan 1990-an, Chiquita dengan jelas memproyeksikan pertahanan
dan budaya protektif, menyampaikan kesan tertutup
dari kebijakan dan praktiknya.
Karena pisang diproduksi sepanjang tahun, masyarakat lokal
komunitas terkait erat bersama oleh kinerja
peternakan. Banyak karyawan yang tinggal di rumah milik perusahaan.
pany, yang sebagian besar terletak di peternakan itu sendiri.
Di banyak daerah, Chiquita menyediakan listrik, air minum,
fasilitas kesehatan, dan pelayanan dasar lainnya. Namun, tenaga kerja
hubungan tetap tegang sepanjang tahun 1980-an dan 1990-an.
Spiral Ke Bawah Chiquita
Meskipun Chiquita meningkatkan prosedur lingkungannya
Sepanjang tahun 1990-an, banyak kelompok hak asasi manusia, termasuk
ing Banana Link dan Pendidikan AS/Buruh di Amerika,
mengorganisir kampanye blak-blakan melawan semua com- banana com-
perusahaan untuk memperbaiki kondisi sosial di perkebunan mereka.
Suatu pagi di awal tahun 1998, para eksekutif di Chiquita adalah
hancur melihat perusahaan mereka terciprat ke mana-mana
surat kabar setelah penyelidikan rahasia ke "dan-
praktik bisnis yang kejam dan ilegal” di seluruh Chiq-
operasi Amerika Latin uita. Ini adalah daerah aliran sungai
momen bagi perusahaan.
The Cincinnati Enquirer , kertas yang berbasis di kota yang sama
sebagai kantor pusat perusahaan Chiquita, mencetak con-
cenderung bahwa Chiquita bersalah atas “tenaga kerja, hak asasi manusia,
pelanggaran lingkungan dan politik di Amerika Tengah.” 2
Meskipun surat kabar itu kemudian dipaksa untuk menarik kembali seri
setelah diketahui bahwa seorang reporter telah melakukan penetrasi secara ilegal
memeriksa sistem pesan suara Chiquita, kerusakan telah terjadi.
Tabel 2 Harga Pisang: Perubahan Persentase Tahun-ke-Tahun Regional, 2003 vs. 2002
Wilayah
Q1, 03
Q2, 03
Q3, 03
Q4, 03
Tahun
Amerika Utara
3%
24%
1%
22%
21%
Pasar inti Eropa—US$
11
12
5
18
12
Pasar inti Eropa—mata uang lokal
29
210
29
0
27
Eropa Tengah & Timur/Mediterania—US$
4
23
4
2
22
Tengah & E. Eropa/Mediterania—mata uang lokal
215
222
210
214
219
Asia—US$
27
0
3
12
0
Asia—mata uang lokal
218
27
3
6
25
Sumber: Laporan perusahaan.
halaman 358
Kasus Integratif Mendalam 4.2 Perputaran Global Chiquita
577
sentatif, menunjukkan pelanggaran perdagangan bebas. Pada tahun 1994,
Perjanjian Umum tentang Tarif dan Perdagangan (GATT) panel
memutuskan bahwa rezim baru melanggar kewajiban GATT, tetapi
Uni Eropa memblokir adopsi keputusan oleh GATT penuh.
Pada tahun 1996, Amerika Serikat, bersama dengan Ekuador, Guatemala,
Honduras, dan Meksiko, menantang rezim baru di bawah
penyelesaian sengketa Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) yang baru
mekanisme, yang mulai berlaku setelah Uruguay
Putaran negosiasi GATT.
Pada Mei 1997, sebuah panel WTO memutuskan bahwa pisang UE
rezim impor melanggar kewajiban WTO di bawah Gen-
Perjanjian lama tentang Perdagangan Jasa dan Perjanjian
tentang Tata Cara Perizinan Impor. Pada bulan September 1997,
Badan Banding WTO menguatkan putusan panel, memberikan
UE 15 bulan, hingga 1 Januari 1999, untuk mematuhi
putusan. Pada bulan Januari 1999, batas waktu untuk kepatuhan UE
ance berakhir, dan Amerika Serikat mencari WTO otorisasi
risasi untuk mengenakan tarif pembalasan. Pada bulan April 1999,
Badan Penyelesaian Sengketa WTO mengizinkan pembalasan AS
tarif tory sebesar $191,4 juta per tahun—tingkatnya
kerusakan pada perusahaan AS yang dihitung oleh arbiter—
dan Amerika Serikat segera memulai langkah-langkah untuk
mengadakan likuidasi impor Eropa, langkah pertama dalam
pengenaan tarif.
CEO Keith Linder menyalahkan kerugian $ 284 juta pada tahun 2001
pada "penurunan kualitas produk yang dihasilkan dari ekstraor-
wabah penyakit dan pola cuaca yang tidak biasa.” 4
Pada akhir tahun 2006, Chiquita masih menghadapi kesulitan keuangan
sebagai akibat dari “badai sempurna” dari tarif yang lebih tinggi,
meningkatnya persaingan di pasar pisang Uni Eropa,
kekhawatiran masyarakat tentang keamanan bayam segar (lainnya
produk Chiquita), dan biaya industri yang lebih tinggi secara keseluruhan.
Sementara perusahaan menyatakan ketidakpuasan dengan 2006
hasil, itu juga menyatakan bahwa "kami sangat percaya tahun 2006 kami"
hasil tidak menunjukkan kekuatan yang mendasari
bisnis Chiquita atau potensi jangka panjang kami.” 5 Tabel 3
memberikan ringkasan komprehensif tentang perkembangan utama
dalam sejarah Chiquita.
Sengketa Akses ke Eropa
Pasar Pisang
Chiquita telah lama mengklaim bahwa perjuangannya baru-baru ini adalah
akibat langsung dari keputusan UE 1993 untuk membatasi
kuota impor dari pemasok Amerika Latin. aku-
segera setelah keputusan oleh Uni Eropa pada tahun 1993 untuk memperpanjang
kuota preferensial ke bekas Karibia dan Afrika
koloni, Chiquita membawa masalah ini ke perwakilan perdagangan AS
Tabel 3 Perkembangan Kunci dalam Sejarah Chiquita
1899
United Fruit Company dibuat melalui penggabungan perusahaan buah.
1903
Perusahaan ini terdaftar di Bursa Efek New York; itu membangun kapal berpendingin.
1918
Tiga belas kapal pisang hilang setelah ditugaskan oleh pasukan Sekutu dalam Perang Dunia I.
1941
Pasukan Sekutu di kapal perusahaan komisi Perang Dunia II, dan industri pisang hampir mati.
1945
Dua puluh tujuh kapal dan 275 orang di kapal kompi hilang melayani pasukan Sekutu.
1950
Perusahaan memulai proyek penanaman pisang pascaperang besar-besaran.
1961
Kapal-kapal perusahaan memberikan dukungan untuk invasi AS yang gagal ke Kuba.
1964
Perusahaan memulai program branding skala besar untuk produk dan mulai menggunakan stiker pisang bertuliskan Chiquita
nama.
1970
United Fruit bergabung dengan AMK Corp. dan menjadi United Brands Company.
1975
United Brands terlibat dalam skandal suap Honduras, yang berujung pada pemberlakuan Undang-Undang Praktik Korupsi Asing AS.
Saham perusahaan anjlok, dan CEO Eli Black bunuh diri.
1990
United Brands berganti nama menjadi Chiquita Brands International.
1993
Peraturan pisang Uni Eropa memotong pangsa pasar Chiquita lebih dari 50 persen. Chiquita mulai bekerja dengan Rainforest
Aliansi dan Proyek Pisang Lebih Baik.
1994
Mulai dari "perang pisang" antara UE dan WTO. Mengikuti keluhan oleh Chiquita bahwa UE menyukai pisang Karibia
pemasok atas importir Amerika Latin.
1998
Chiquita menjadi pengalengan buah berlabel swasta AS terbesar. Menjadi perusahaan besar pertama yang bertemu dengan COLSIBA, sebuah afiliasi
serikat pisang Amerika Latin.
1999
Menghadapi kemungkinan lelang yang diusulkan oleh pemegang saham besar American Financial Group.
2000
Mengadopsi kode etik yang diperluas. Semua 115 peternakan milik Chiquita mencapai sertifikasi Pisang Lebih Baik.
2001
Merestrukturisasi utang setelah menghentikan pembayaran pinjaman $862 juta; mengutip pakta perdagangan berprasangka oleh UE.
2001
File untuk perlindungan kebangkrutan Bab 11.
2001
Isu pertama (2000) laporan tanggung jawab perusahaan.
2002
Pemegang saham dan pemegang obligasi Chiquita mendukung rencana reorganisasi.
2002
Isu 2001 laporan tanggung jawab perusahaan.
2003
Chiquita melaporkan laba bersih positif di bawah perusahaan yang direorganisasi.
2003
SustainableBusiness.com menyebut Chiquita sebagai salah satu dari 20 pilihan saham berkelanjutan teratas untuk tahun kedua berturut-turut.
2004
Mempertahankan kepemimpinan pasar di UE yang sedang berkembang.
2005
Chiquita mengakuisisi Fresh Express, pemimpin pasar AS dalam salad segar.
2006
Dianugerahi Penghargaan Kontribusi kepada Komunitas oleh Kamar Dagang Amerika-Kosta Rika untuk Sifat &
Proyek Komunitas di Kosta Rika.
2007
Chiquita menghadapi denda $25 juta dari Departemen Kehakiman AS untuk pembayaran yang dilakukan kepada kelompok paramiliter Kolombia
untuk perlindungan karyawannya.
halaman 359
578
Peluang: Kami percaya pertumbuhan berkelanjutan dan
pengembangan karyawan kami adalah kunci keberhasilan kami. Kita
mendorong kerja tim. Kami mengakui karyawan untuk mereka
kontribusi bagi keberhasilan perusahaan.
Tanggung jawab: Kami bangga dengan pekerjaan kami, dalam produk kami
dan dalam memuaskan pelanggan kami. Kami bertindak secara bertanggung jawab dalam
komunitas dan lingkungan tempat kita tinggal dan
kerja. Kami bertanggung jawab atas penggunaan semua dengan hati-hati
sumber daya yang dipercayakan kepada kami dan untuk menyediakan yang sesuai
kembali kepada pemegang saham kami. 6
Untuk mendukung empat nilai inti, Chiquita melakukan
reformasi untuk menghubungkan tata kelola perusahaan dan perusahaan
kebijakan tanggung jawab. Reformasi ini termasuk perluasan
ing peran Komite Audit dewan untuk mengawasi
misi tanggung jawab perusahaan (CR) perusahaan dan untuk
mengevaluasi apakah perusahaan memiliki orang, kebijakan,
dan program yang ada untuk memajukan CR
Jadwal acara. Selain itu, pada Mei 2000, Chiquita ditunjuk sebagai
wakil presiden penuh waktu dan petugas CR yang bertanggung jawab untuk semua
aspek tanggung jawab sosial perusahaan. Berdasarkan
Chiquita, empat nilai inti, didukung oleh senior
grup manajemen dan komite CR, telah membantu mendorong
perubahan yang bertanggung jawab di seluruh organisasi.
Setiap keputusan bisnis harus dievaluasi melalui
lensa kebijakan CR.
Chiquita juga mulai menyadari bahwa perusahaan sosial
platform tanggung jawab bisa berarti keunggulan kompetitif
tagar di pasar pisang. Dennis Christou, wakil presiden
pemasaran-Eropa, menjelaskan: “Pisang, menurut definisi,
tion, komoditas dan konsumen Inggris umumnya tidak
melihat buah sebagai bermerek. Chiquita sedang mencoba untuk mengubah ini. Kita
memiliki merek karena kami memiliki nilai dan hubungan tertentu
hubungan dengan konsumen. Dan kami berkomunikasi dengan
mereka. Mereka memiliki harapan tentang Chiquita.” 7 Secara par-
kinerja khusus, lingkungan dan sosial sangat menarik
menarik bagi beberapa pelanggan Eropa terkemuka. Pada tahun 2002,
56 persen dari penjualan Chiquita di pasar Eropa utara
ket adalah untuk pelanggan yang telah memeriksa peternakan atau
pertanyaan resmi tentang lingkungan dan sosial
pertunjukan. Ini adalah peningkatan 5 persen — sekitar 13.000
empat puluh pon kotak per minggu—selama tahun sebelumnya.
Chiquita juga memperkuat komitmennya untuk Menjadi Lebih Baik
Proyek Pisang. Di bawah program ini, auditor eksternal
mengaudit semua peternakan Chiquita setiap tahun. Chiquita telah membuat
kemitraan penting dengan Rainforest Alliance, yang telah
menjadi bagian integral dalam menilai praktik lingkungan Chiquita
terutama terkait deforestasi. Hutan hujan
Alliance, yang mengklaim bahwa hutan hujan dunia adalah
mengalami deforestasi dengan laju 1 persen per tahun (atau dua
Lapangan sepak bola AS setiap detik), telah terakreditasi setiap tahun
setiap peternakan Chiquita sejak tahun 2000. Chiquita juga mendorong
produsen independennya, yang memasok Chiquita dengan
sekitar 50 persen pisangnya, untuk mencapai Hutan Hujan
Sertifikasi aliansi. Pada tahun 2002, volume buah pisang yang dibeli
dikejar dari pertanian bersertifikat naik dari 33 menjadi 46 persen,
Pada bulan April 2001, Amerika Serikat dan Eropa
Komisi mengumumkan bahwa mereka telah mencapai kesepakatan
menyelesaikan perselisihan mereka. Perjanjian tersebut mulai berlaku pada
1 Juli 2001, saat Amerika Serikat ditangguhkan
sanksi pembalasan yang dikenakan pada impor UE pada tahun 1999.
Volume impor pisang dikembalikan ke tingkat yang sesuai
perumpamaan sebelum tahun 1993, dan Uni Eropa berkomitmen untuk
pindah ke sistem tarif saja pada tahun 2006 sebagai bagian dari
semua kewajiban WTO.
Perselisihan tersebut berdampak pada perdagangan pisang dengan
menciptakan ketidakpastian bagi produsen kecil yang bergantung pada UE
pasar di bawah sistem kuota dan untuk produsen besar
seperti Chiquita yang terpaksa mengeluarkan banyak uang
keuangan dan sumber daya lainnya selama sengketa.
Tarif tinggi di UE terus menjadi beban keuangan
untuk Chiquita.
Tanggung jawab perusahaan
Chiquita mulai memulai tanggung jawab perusahaan
proyek pada tahun 1992 ketika mengadopsi Better Banana Project
standar yang dirancang untuk meningkatkan lingkungan dan pekerja
kondisi di peternakannya. Kemudian, setelah paparan tahun 1998 di
yang Cincinnati Enquirer , manajemen Chiquita mulai
melakukan serangkaian tinjauan yang lebih luas di seluruh perusahaan tentang
perilaku, kebijakan, dan operasi internal dan eksternal dan
hubungan, semua dirancang untuk mengintegrasikan respon perusahaan
fleksibilitas di seluruh operasi perusahaan.
Pada tahun 1998, Chiquita memprakarsai beberapa proyek yang ditujukan untuk
mengimplementasikan upaya tanggung jawab perusahaannya di dunia-
lebar. Dua kelompok internal dibentuk: Senior Man-
Grup manajemen dan Pengarah Tanggung Jawab Perusahaan
Komite. Yang pertama terdiri dari delapan manajer puncak
Bisnis global Chiquita, termasuk presiden/
CEO dan COO operasi pisang. Pria Senior-
Grup manajemen pada akhirnya bertanggung jawab untuk menyediakan
visi strategis dan kepemimpinan untuk tanggung jawab perusahaan
itas. Komite Pengarah, juga terdiri dari delapan
anggota, dibangun untuk membantu merampingkan perusahaan
kebijakan tanggung jawab sosial di setiap operasional
daerah perusahaan.
Pada Agustus 1999, Chiquita mengadopsi empat nilai utama
yang sekarang memandu semua pengambilan keputusan bisnis strategis
di seluruh dunia. Setelah setahun berdiskusi, wawancara, dan
perdebatan tentang manfaat dari sosial perusahaan internal
kebijakan tanggung jawab, Chiquita mendefinisikan empat berikut:
nilai-nilai inti:
Integritas: Kami hidup dengan Nilai-Nilai Inti kami. Kami berkomunikasi
secara terbuka, jujur, dan lugas. Kami men-
menjalankan bisnis kita secara etis dan sah.
Rasa Hormat: Kami memperlakukan orang dengan adil dan hormat. Kami re-
menyadari pentingnya keluarga dalam kehidupan kita
karyawan. Kami menghargai dan mendapat manfaat dari individu dan
perbedaan budaya. Kami mendorong ekspresi individu, terbuka
dialog dan rasa memiliki.
Halaman 360
579
Penghargaan untuk Kepemilikan Rumah Nuevo San Juan di Chiquita
Proyek di Honduras. Juga pada tahun 2004, Chiquita mendapatkan gelar
Penghargaan Etika dari Grup Editorial AGEPE dan KPMG
di Italia atas inisiatifnya di bidang etika, lingkungan,
perlindungan mental, dan perbaikan tempat kerja.
Satu kemunduran baru-baru ini untuk tanggung jawab korporat Chiquita
profil bility melibatkan anak perusahaan yang memproduksi pisang di
Kolumbia. Setelah penyelidikan tahun 2003 ke dalam keuangan perusahaan,
Chiquita melaporkan sendiri ke Departemen Kehakiman AS
(DOJ) yang telah melakukan pembayaran ke sayap kiri dan kanan
kelompok paramiliter di Kolombia seperti AUC, ELN,
dan FARC. Pembayaran ini, dimulai pada tahun 1997, adalah
dibuat untuk melindungi kehidupan karyawannya.
Kolombia memiliki salah satu tingkat penculikan tertinggi di
dunia dan tingkat pembunuhan 11 kali lipat dari Amerika Serikat.
“Ini tentu merupakan pemahaman umum bahwa untuk—
melakukan bisnis di Kolombia, pembayaran harus dilakukan untuk
keamanan terbaik, atau pemerasan terburuk, ”jelas Ron
Oswald, sekretaris jenderal Persatuan Internasional
Pekerja makanan, yang mewakili pekerja Chiquita dalam bahasa Latin
Amerika (termasuk banyak di Kolombia).
Undang-Undang Anti-Terorisme AS tahun 1996 melarang
mendukung setiap organisasi yang diidentifikasi sebagai ancaman teroris.
Pada September 2001, daftar ancaman teroris termasuk
kelompok paramiliter Kolombia. Dalam pers perusahaan
rilis, ketua dan CEO Chiquita Fernando Aguirre
menjelaskan, “Pembayaran . . . selalu termotivasi oleh
perhatian itikad baik kami untuk keselamatan karyawan kami.
Namun demikian, kami mengakui—dan menindaklanjuti—hukum kami
kewajiban untuk memberi tahu DOJ tentang hal ini memang sulit
situasi." 9 Secara resmi diumumkan pada tahun 2007, Chiquita menghadapi
denda $25 juta untuk pembayaran yang dilakukan di Kolombia.
Untuk mengantisipasi keputusan itu, perusahaan menyisihkan
dana pada tahun 2006 untuk membayar denda. Chiquita tidak percaya
denda akan merugikan operasinya. Mungkin akibat dari
investigasi dan keputusan DOJ yang tertunda, Chiquita menjual
anak perusahaannya di Kolombia pada tahun 2004.
Kode Etik Global, Standar,
dan Praktik Ketenagakerjaan
Pada akhir 2001, Ron Oswald, sekretaris jenderal Inter-
Serikat Pekerja Makanan nasional, ditanya apakah dia telah melihat
perbaikan dalam perusahaan internal dan eksternal Chiquita
kebijakan tarif. Dia menjawab, “Ya. Ini adalah perusahaan yang
benar-benar tidak dapat dikenali dari lima tahun yang lalu.” 10 Jelas
Chiquita telah menempuh perjalanan jauh.
Secara tradisional, hubungan antara Chiquita dan tenaga kerja
serikat pekerja di Amerika Latin terperosok dalam konflik dan mis-
memercayai. Pada tahun 1998, setelah menyadari perlunya perubahan dalam
cara berurusan dengan garisnya, Chiquita mulai berusaha untuk
mematuhi SA8000, tenaga kerja internasional yang diterima secara luas
standar hak. Manajemen berjuang dengan keputusan
apakah akan mengadopsi standar luar atau mengembangkan
pengukur pengukuran internal untuk tanggung jawab perusahaan.
dan peternakan yang disertifikasi hingga Juni 2003 menghasilkan total
65 persen. Pada Agustus 2006, semua peternakan dimiliki oleh
Perusahaan Chiquita disertifikasi oleh Rainforest Alli-
ance. Bersama dengan semua pertanian Chiquita, Hutan Hujan
Aliansi juga telah mensertifikasi mayoritas independen
peternakan terhubung ke Chiquita. TreeHugger.com juga men-
cenderung bahwa “Chiquita sekarang mendaur ulang 100 persen plastiknya
tas tic menjadi batu paving dan telah mengurangi penggunaan pestisida
sebesar 26 persen.” 8 Tabel 4 menyajikan sembilan prinsip
Proyek Pisang yang Lebih Baik. Menurut orang dalam, adopsi
standar pihak ketiga telah membantu Chiquita mendorong
menumbuhkan komitmen internal untuk mencapai keunggulan—dan untuk
memotong biaya. Pada tahun 2003, Rainforest Alliance memperkirakan bahwa
Chiquita mengurangi pengeluaran produksi sebesar $100 juta sebagai
hasil dari investasi $ 20 juta untuk mengurangi agrokimia
penggunaan kal. Dalam upaya yang lebih baru untuk meningkatkan perusahaannya
profil tanggung jawab, Chiquita Bananas berjanji untuk memboikot
minyak dari pasir tar Kanada pada November 2011.
Chiquita menerima pengakuan yang meningkat untuknya
upaya. Pada tahun 2005, SustainableBusiness.com, penerbit
Buletin Investor Progresif , bernama Chiquita ke nya
daftar 20 pilihan saham berkelanjutan teratas dunia, yang diketahui
sebagai SB20, untuk tahun keempat berturut-turut. BerkelanjutanBusi-
ness.com mengidentifikasi pilihannya dengan menanyakan investasi terkemuka
penasihat untuk merekomendasikan perusahaan yang menonjol sebagai dunia
pemimpin dalam keberlanjutan dan kekuatan finansial. Di dalam
April 2004, Trust for the Americas, sebuah divisi dari
Organisasi Amerika, Merek Chiquita terpilih sebagai
pemenang Corporate Citizen of the Americas tahun 2004
Tabel 4 Prinsip Proyek Pisang yang Lebih Baik
1. Konservasi Ekosistem. Melindungi ekosistem yang ada; pemulihan
kerusakan ekosistem di kawasan perkebunan.
2. Konservasi Satwa Liar. Lindungi keanekaragaman hayati, khususnya
spesies langka.
3. Perlakuan Adil dan Kondisi Baik bagi Pekerja. Mematuhi
dengan hukum/norma ketenagakerjaan lokal dan internasional; menjaga kebijakan
nondiskriminasi; mendukung kebebasan berserikat.
4. Hubungan Masyarakat. Jadilah “tetangga yang baik”, berkontribusi untuk
perkembangan sosial dan ekonomi masyarakat setempat.
5. Pengendalian Hama Terpadu. Pengurangan penggunaan pestisida;
pelatihan bagi pekerja dalam penggunaan/manajemen/risiko pestisida.
6. Pengelolaan Sampah Terpadu. Pengurangan produksi
limbah yang mencemari lingkungan dan merugikan manusia
kesehatan; lembaga daur ulang.
7. Konservasi Sumber Daya Air. Kurangi dan gunakan kembali
air yang digunakan dalam produksi; menetapkan zona penyangga vegetasi
sekitar saluran air; melindungi air dari kontaminasi.
8. Konservasi Tanah. Kontrol erosi; mempromosikan konservasi tanah
dan pengisian ulang.
9. Perencanaan dan Pemantauan. Merencanakan dan memantau budidaya pisang
kegiatan sesuai dengan lingkungan, sosial, dan ekonomi
Pengukuran.
Sumber: Diadaptasi dari Rainforest Alliance, Normas Generales Para la Certificación
del Cultivo de Banano , Mei 2002, www.rainforest-alliance.org.
halaman 361
580
enggan untuk mempromosikan prestasinya melalui tipikal
kendaraan komunikasi massa. Memang, ketika Chiquita
berusaha untuk mengiklankan proses sertifikasi dengan com-
mercials di Denmark yang menyamakan Amerika Tengahnya
perkebunan pisang dengan “hutan hujan yang indah”, iklannya terpenuhi
dengan skeptisisme dan dianggap tidak realistis.
Alih-alih iklan massal, perusahaan telah memilih untuk
strategi pemasaran jangka panjang berdasarkan mendidik pemimpin-
ing pembuat opini dan kritikus sama. Menurut Dennis
Christou, wakil presiden pemasaran–Eropa, ada
kecurigaan alami di antara konsumen tentang komersial
pesan yang didorong. Dia percaya bahwa pelanggan merasa lebih
percaya pada pesan jika disampaikan oleh badan eksternal
bukan oleh perusahaan atau oleh advokat berbayar dari
bisnis. Itulah alasan utama mengapa perusahaan mengandalkan
tentang taktik pemasaran viral dan testimonial pihak ketiga sebagai
sarana untuk menyebarkan pesannya. Pengecer diperlakukan
berbeda: Mereka harus dihadapkan pada perbaikan di
Chiquita karena mereka menentukan merek eksklusif mana yang akan
melaksanakan secara tahunan. Namun, Christou percaya bahwa
menciptakan pengenalan merek dengan konsumen adalah mungkin
melalui cara-cara yang tidak mencolok dan bereputasi baik.
Mendefinisikan dan menyampaikan perbedaan merek dalam sebuah
pasar modal itu sulit. Namun demikian, Chiquita
percaya itu dapat mengukir ceruknya sendiri dengan membedakan
dirinya sebagai pemimpin dalam tanggung jawab perusahaan. Dari pada
memposisikan dirinya hanya berdasarkan harga, Chiquita adalah
berharap kompetensi khasnya dalam CR akan membantunya
menonjol dari kemasannya. Perusahaan mendapat dorongan dalam hal ini
hal pada bulan April 2003, ketika Chiquita, bersama dengan Ben dan
Jerry's, menerima Penghargaan pertama untuk Keberlanjutan Luar Biasa
kemampuan Pelaporan disajikan oleh Koalisi untuk Lingkungan
Ekonomi Bertanggung Jawab secara mental (CERES) dan
Asosiasi Akuntan Bersertifikat Chartered. Pada tahun 2006,
Chiquita memenangkan Kontribusi Kosta Rika untuk Komunitas
nity Award untuk Proyek Alam dan Komunitasnya, yang
melestarikan keanekaragaman hayati dan mempromosikan konservasi alam
kesadaran.
Kinerja Terbaru, Akuisisi,
dan Jalan Masa Depan
Chiquita secara drastis mengubah pengambilan keputusan strategisnya
model dan prinsip operasi perusahaan yang lebih luas dalam
bangun dari reorganisasinya. Pelunasan hutang dan lainnya
biaya reorganisasi mengakibatkan kerugian yang signifikan. Chiquita
membuat langkah besar dalam meningkatkan kinerja keuangannya
dengan memotong biaya dan merampingkan lokal dan global
operasi. Pada tahun 2003, tahun setelah mengajukan kebangkrutan,
Penjualan bersih Chiquita adalah $2,6 miliar, naik dari $1,6 miliar
tahun sebelumnya. Pada tahun 2006, penjualan bersih mencapai rekor
$4,5 miliar (sebagian karena akuisisi Fresh Express).
Pada tahun 2011 Perusahaan Chiquita merayakan kon-
tahun berturut-turut untuk meningkatkan profitabilitas. Ketua dan CEO
Fernando Aguirre menyatakan bahwa Chiquita “memiliki jauh lebih baik
Setelah banyak pertimbangan, manajemen menyimpulkan bahwa
mengadopsi standar SA8000 akan menghasilkan yang paling kredibel
ibilitas dengan pemangku kepentingan eksternal karena SA8000 memberikan
persyaratan rinci untuk kecukupan sistem manajemen
persyaratan untuk implementasi. Memiliki standar eksternal
memaksa Chiquita untuk mendorong perubahan CR ke bawah melalui masing-masing
tingkat organisasi sehingga perusahaan mampu memenuhi ketiga
persyaratan pesta.
Pada Mei 2000 Chiquita memperluas kode etiknya ke
termasuk SA8000. Standar sekarang termasuk area seperti
keamanan pangan, standar tenaga kerja, kesehatan dan keselamatan karyawan,
perlindungan lingkungan, dan kepatuhan hukum. pengakuan-
nizing pentingnya dukungan tenaga kerja dan gemilangnya
berpengaruh pada citra perusahaan, Chiquita memulai dialog terbuka
berdialog dengan Persatuan Pekerja Pangan Internasional dan
Koalisi Serikat Pekerja Pisang Amerika Latin
(KOLSIBA). Pada Juni 2001, perusahaan telah mencapai
kesepakatan dengan kedua organisasi, berjanji untuk menghormati
hak-hak pekerja sebagaimana diuraikan dalam konvensi ILO, alamat
masalah kesehatan dan keselamatan yang sudah berlangsung lama bagi pekerja, dan
memastikan bahwa pemasok independennya melakukan hal yang sama. Ini
menjadikan Chiquita sebagai perusahaan multinasional pertama di
sektor pertanian untuk menandatangani perjanjian hak-hak pekerja.
Manajemen menganggap perjanjian ini telah membantu untuk
membangun citra positif, meningkatkan hubungan dengan keduanya
pemangku kepentingan internal dan eksternal. Pada pertengahan tahun 2001, Chiquita
menerbitkan laporan tanggung jawab perusahaan pertamanya yang merinci
strategi dan tujuan CR masa depan perusahaan. Kedua pihak-
ers dan outlet media telah terkesan dengan com-
perubahan total dalam transparansi Chiquita
agenda perusahaan, yang telah menyebabkan jauh lebih menguntungkan
kesan perusahaan.
Untuk mematuhi nilai-nilai inti organisasi itu sendiri
dan dengan standar tenaga kerja SA8000, Chiquita secara rutin melakukan
membentuk audit internal di semua operasi Amerika Latinnya
tion. LSM juga melakukan audit eksternal. Setelah audit
selesai, setiap tim manajemen lokal merencanakan perbaikan
tindakan tive menggunakan kode etik perusahaan dan inti
nilai sebagai panduan pengambilan keputusan. Pada akhir tahun 2003, inde-
auditor independen mensertifikasi operasi Chiquita di Costa
Rica, Kolombia, dan Panama dengan standar SA8000.
Operasi Chiquita adalah yang pertama menghasilkan SA8000
sertifikasi di masing-masing negara tersebut. Pada tahun 2006 perusahaan
menilai laporan tanggung jawab, Chiquita mengumumkan bahwa mereka telah
mempertahankan sertifikasi 100 persen dari perkebunan pisangnya
di Amerika Latin sesuai dengan Hutan Hujan
Aliansi, Akuntabilitas Sosial 8000, dan standar EurepGAP
dards (lingkungan, tenaga kerja, dan hak asasi manusia dan makanan
standar keamanan, masing-masing).
Memasarkan Pesan
Meskipun tampaknya menguntungkan bagi Chiquita untuk berkomunikasi
mengkomunikasikan dan memanfaatkan langkah besar yang telah dibuatnya
upaya tanggung jawab perusahaan, manajemen tampaknya
halaman 362
581
Tabel 6 Laporan Laba Rugi Internasional Merek Chiquita, 2012–2014 (dalam ribuan)
Tahun Berakhir
Tahun Berakhir
Tahun Berakhir
31/12/2014
31/12/2013
31/12/2012
Penjualan bersih
$3,090,224
$3.057.482
$3,078,337
Biaya penjualan
2,735,117
2.708.428
2,743,040
SG&A
218.061
233.706
275.231
Ekuitas laba anak perusahaan (rugi)
(2.750)
(258)
33.433
Pendapatan operasional (rugi)
27.404
49.845
(253.834)
Beban bunga
(61,896)
(61.144)
(45.299)
Pendapatan bunga
2,715
2.856
3.131
Kerugian atas pelunasan utang
(521)
(6.275)
—
Pendapatan (beban) lain-lain, bersih
(9.906)
3,522
(1.793)
Laba (rugi) sebelum pajak penghasilan
(42.204)
(11.196)
(297.795)
Manfaat (beban) pajak penghasilan
(20.332)
(4.619)
(105.239)
Laba bersih (rugi)
(62.536)
(15.815)
(405.017)
tahun di pisang didorong oleh harga yang lebih tinggi dan volume di
Amerika Utara, dan pemulihan awal di Eropa. salad kami
bisnis tidak berjalan sebaik yang diharapkan dan kami telah
mengambil sejumlah tindakan korektif dan mengadaptasi struktur kami
masa depan dan strategi untuk menjadi lebih sukses dan menguntungkan.” 11
Namun, mulai tahun 2012, penjualan dan keuntungan Chiquita
itabilitas mulai terhenti. Dengan penurunan penjualan pisang global-
ing, pendapatan Chiquita turun menjadi US$3 miliar, dan
perusahaan membukukan kerugian selama tiga tahun berturut-turut (lihat
Tabel 5 dan 6). Pada tahun 2014, setelah tiga tahun flat
penjualan, manajemen Chiquita mulai mencari secara eksternal
untuk solusi baru untuk memangkas biaya dan meningkatkan pendapatan.
Pada awal 2014, Chiquita mencapai merger awal
perjanjian dengan perusahaan buah dan produk yang berbasis di Irlandia
Fyffe. Kesepakatan itu akan menciptakan pisang terbesar
distributor di dunia, dengan perkiraan 160 juta
kotak pisang dijual setiap tahun. Sekitar waktu yang sama,
Perusahaan induk Brasil Cutrale-Safra menawarkan Chiquita
pemegang saham kesepakatan pembelian senilai sekitar US$14 per
Bagikan. Pada Oktober 2014, pemegang saham Chiquita tidak
diduga menolak merger dengan Fyffes dan menerima a
sedikit revisi tawaran pengambilalihan oleh Cutrale-Safra. Dengan
menutup kesepakatan, Chiquita menjadi orang Brasil yang dimiliki secara pribadi
perusahaan.
Tabel 5 Neraca Merek Chiquita Per 31 Desember 2014, 2013, 2012, 2011 (dalam ribuan)
2014
2013
2012
2011
Aktiva
Uang tunai dan setara
$ 47.160
$ 54,017
$2,601
$—
Aset lancar lainnya
535.904
575.178
987
266
Total aset saat ini
583.064
629.195
3,588
266
Investasi dalam dan akun dengan anak perusahaan
110.220
108.077
647.471
1.071.132
Aset lainnya
918.754
921,866
18.919
23.332
Total aset
$1,612.038
$1.659.138
$669.978
$1.094.730
Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham
Hutang dan kewajiban yang masih harus dibayar
$374,241
$ 406.307
$15.363
$15.354
Total kewajiban lancar
378.944
408.578
15,363
15,354
Hutang jangka panjang
637,518
629.353
259.520
249.805
Jumlah kewajiban
1.288.704
1.284.700
299.576
294.660
Ekuitas pemegang saham
323.334
374.438
370.402
800.070
Total kewajiban dan ekuitas pemegang saham
$1,612.038
$1.659.138
$669.978
$1.094.730
Halaman 363
582
media? Jika tidak, apa artinya ini
Gaya manajemen lama Chiquita?
6. Apa tantangan kepemilikan baru Chiquita
hadapi dalam terus membalikkan perusahaan dan
membawa profitabilitas kembali ke operasinya?
Latihan
Manajemen Chiquita, yang diwakili oleh CEO, adalah con-
mengesampingkan masukan dari berbagai kalangan tentang strategisnya
arah dan reorganisasi lanjutan. Kelompok Anda mewakili
mengirimkan salah satu dari kepentingan berikut:
1. Pemegang Saham perusahaan sebelumnya yang rugi
sebagian besar nilai saham setelah perusahaan
dinyatakan pailit.
2. Pemegang Saham di Grup Safra.
3. Karyawan dan perwakilan serikat pekerja di Utara
operasi Amerika.
4. Karyawan dan perwakilan serikat pekerja di Selatan
operasi Amerika.
5. Perwakilan dari organisasi non-pemerintah
Jaringan Aksi Hutan Hujan.
Luangkan waktu lima menit untuk menyiapkan dua atau tiga permintaan ke
tim manajemen tentang minat dan prioritas grup Anda
untuk perusahaan. Kemudian lakukan forum terbuka di mana Anda
mendiskusikan permintaan ini di antara kelompok-kelompok yang berbeda.
Sumber: Kasus ini disiapkan oleh Profesor Jonathan Doh dan Erik Holt dari
Universitas Villanova sebagai dasar diskusi kelas. Bantuan penelitian tambahan
disediakan oleh Courtney Asher dan Benjamin Littell. Ini tidak dimaksudkan untuk menggambarkan
Kami menghargai bantuan dari Sherrie Terry dan Michael Mitchell dari Chiquita
Internasional. Setiap kesalahan tetap menjadi milik penulis.
Kepemilikan baru Chiquita menghadapi tugas yang menantang
membawa kesuksesan finansial kembali ke perusahaan. Masa depan
stabilitas keuangan tergantung, sebagian, pada pasar eksternal
faktor-faktor seperti pisang internasional yang stabil atau meningkat
harga dan permintaan konsumen. Secara internal, perusahaan
kinerja akan dihasilkan dari efektivitas keuangan
kontrol sosial di sisi biaya, dan pemasaran yang sukses,
menekankan diferensiasi dan nilai tambah produk-
tion, di sisi pendapatan. Meskipun Chiquita telah pergi
sampai sejauh yang mengesankan untuk membalikkan reputasinya
dan kinerja, itu terus menghadapi tantangan dan
lingkungan bisnis internasional yang kompetitif dan harus
membuat kemajuan berkelanjutan dalam manajemen dan operasinya.
asi dalam rangka mencapai yang sehat dan berkelanjutan
masa depan keuangan.
1. Bagaimana Anda mencirikan sejarah Chiquita?
pendekatan manajemen global?
2. Jelaskan pendekatan Chiquita terhadap sumber daya manusia
manajemen dalam rantai pasokan globalnya. Partikel apa-
tantangan sumber daya manusia yang dihadapi Chiquita sebagai
pembeli, produsen, dan pemasok suatu komoditas?
3. Apakah tanggung jawab perusahaan global (CR) Chiquita
program menciptakan konflik antara pemilik dan lainnya
pemangku kepentingan? Siapa pemangku kepentingan utama Chiquita?
di Amerika Serikat dan di seluruh dunia, dan bagaimana
apakah mereka terpengaruh oleh program CR Chiquita?
4. Bagaimana Anda menggambarkan masa lalu Chiquita dan
kepemimpinan saat ini? Bagaimana kepemimpinan mempengaruhi a
reputasi perusahaan secara keseluruhan?
5. Apakah Anda yakin Chiquita akan mengubahnya?
kebijakan tanpa kehadiran cerita yang merusak di
1. “Chiquita Menunjuk CEO Baru,” Cincinnati Business
Kurir , 12 Januari 2004.
2. Geert de Lombaerde, “Peningkatan Pandangan Chiquita
Mengikuti Kesepakatan UE, ” Kurir Bisnis Cincinnati ,
20 April 2001.
3. Nicholas Stein, "Ya, Kami Tidak Punya Keuntungan," Keberuntungan ,
26 November 2001, hlm. 182–196.
4. Ibid.
5. Chiquita Brands International, Inc., Tahunan 2006
Laporan , http://investors.chiquita.com/phoenix.
zhtml?c=119836&p=irol-reportsTahunan.
6. “Etika & Kode Etik,” Chiquita , www.
chiquita.com/The-Chiquita-Difference/Ethics-
Kode Perilaku.aspx.
7. Marco Werre, “Implementing Corporate”
Tanggung jawab: Kasus Chiquita, ” Jurnal
Etika Bisnis 44, no. 2 (Mei 2003),
hal. 247–260.
8. Collin Dunn, “Chiquita Membersihkan Tindakannya,”
TreeHugger.com , 10 Agustus 2006, www.treehugger.
com/green-food/chiquita-cleans-up-its-act.html.
9. Chiquita Brands International, Inc., “Chiquita
Pernyataan Perjanjian dengan Departemen AS
of Justice,” siaran pers, 14 Maret 2007, http://
investor.chiquita.com/phoenix.zhtml?c=119836&p
=irol-newsArticle&ID=974081.
10. Stein, "Ya, Kami Tidak Punya Keuntungan."
11. “Chiquita Brands International, Inc.: Chiquita
Laporan Kuartal Keempat dan Tahun Penuh 2011
Hasil,” Chiquita , 21 Februari 2012, http://
investor.chiquita.com/phoenix.zhtml?c=119836&p
=irol-newsArticle&id=1663424.
CATATAN AKHIR
halaman 364
PENGEMBANGAN KETERAMPILAN
DAN EKSPERIENSI
LATIHAN
Latihan Membangun Keterampilan Pribadi
Simulasi Dalam Kelas (Tersedia di Connect,
connect.mheducation.com)
Halaman 365
584
1. Kuis Budaya
Tujuan
∙ Untuk merangsang kesadaran perbedaan budaya
∙ Untuk mempromosikan pertimbangan dampak budaya
perbedaan ekonomi global
∙ Untuk merangsang dialog antara domestik dan interna-
siswa nasional
∙ Untuk mengeksplorasi isu-isu yang diangkat oleh beragam budaya
tenaga kerja
Latar belakang
Sedikit, jika ada, tradisi dan nilai yang dianut secara universal.
Banyak transaksi bisnis yang berhasil atau gagal karena
kesadaran atau kurangnya pemahaman manajer tentang
tradisi dan nilai-nilai rekan-rekan asingnya. Dengan
komunitas bisnis dunia begitu erat terjalin dan
saling bergantung, sangat penting bahwa manajer saat ini menjadi
semakin menyadari perbedaan yang ada.
Seberapa sadar budaya Anda? Coba pertanyaan di bawah ini.
instruksi
Bekerja sendiri atau dengan kelompok kecil, jawab pertanyaan
(tanpa mengintip jawabannya). Ketika Anda melihat
jawaban, pastikan untuk membaca penjelasannya. Jika Anda mengambil
kuis dengan siswa dari negara selain negara Anda,
jelajahi apa jawabannya di negara Anda dan negara mereka.
1. Di Jepang, menyeruput sup dengan keras dianggap
menjadi
A. kasar dan menyebalkan.
B. tandanya kamu suka supnya.
C. baik-baik saja di rumah tetapi tidak di tempat umum.
D. sesuatu yang hanya dilakukan oleh orang asing.
2. Di Korea, para pemimpin bisnis cenderung
A. mendorong komitmen yang kuat untuk kerja tim dan
kerja sama.
B. mendorong persaingan antar bawahan.
C. mencegah bawahan untuk melaporkan secara langsung,
lebih memilih informasi untuk datang melalui baik-
saluran yang ditentukan.
D. mendorong hubungan dekat dengan mereka
bawahan.
3. Di Jepang, hampir semua jenis minuman dijual di
mesin penjual otomatis kecuali untuk
A. Bir.
B. minuman diet dengan sakarin.
C. kopi yang sudah manis.
D. minuman ringan dari perusahaan AS.
4. Di Amerika Latin, manajer
A. kemungkinan besar akan mempekerjakan anggota mereka sendiri
keluarga.
B. pertimbangkan untuk mempekerjakan anggota keluarga mereka sendiri untuk
menjadi tidak pantas.
C. menekankan pentingnya mempekerjakan anggota
kelompok minoritas.
D. biasanya mempekerjakan lebih banyak orang daripada yang sebenarnya
dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan.
5. Di Ethiopia, ketika seorang wanita membuka pintu depan
rumahnya, itu artinya
A. dia siap menerima tamu untuk makan.
B. hanya anggota keluarga yang boleh masuk.
C. roh-roh agama dapat bergerak bebas masuk dan keluar
rumah.
D. dia telah setuju untuk berhubungan seks dengan pria mana pun yang
masuk.
6. Di Amerika Latin, pebisnis
A. menganggap tidak sopan untuk melakukan kontak mata saat
berbicara satu sama lain.
B. selalu menunggu sampai orang lain selesai
berbicara sebelum mulai berbicara.
C. saling menyentuh lebih dari yang dilakukan orang Amerika Utara
dalam keadaan yang serupa.
D. hindari menyentuh satu sama lain karena dianggap sebagai
pelanggaran privasi.
7. Agama utama di Malaysia adalah
A. agama Buddha.
B. Agama Yahudi.
C. Kekristenan.
D. Islam.
8. Di Thailand
A. adalah umum untuk melihat pria berjalan sambil memegang
tangan.
B. adalah umum untuk melihat seorang pria dan seorang wanita memegang
tangan di depan umum.
C. tidak sopan bagi pria dan wanita untuk berjalan bersama.
D. pria dan wanita secara tradisional saling berciuman
pertemuan di jalan.
9. Saat makan di India, sudah sepatutnya
A. ambil makanan dengan tangan kananmu dan makanlah dengan tanganmu
kiri.
B. ambil makanan dengan tangan kirimu dan makanlah dengan tanganmu
Baik.
C. mengambil makanan dan memakannya dengan tangan kiri.
D. mengambil makanan dan memakannya dengan tangan kanan.
halaman 366
585
C. memberikan hadiah hanya untuk istri tertua.
D. tidak memberikan hadiah kepada istri sama sekali.
18. Jika Anda ingin memberikan dasi atau syal kepada orang Latin
Amerika, yang terbaik adalah menghindari warna
A. merah.
B. ungu.
C. hijau.
D. hitam.
19. Pintu di kantor dan rumah Jerman adalah
umumnya disimpan
A. terbuka lebar untuk melambangkan penerimaan dan
selamat datang dari teman dan orang asing.
B. sedikit terbuka untuk menunjukkan bahwa orang harus mengetuk
sebelum memasuki.
C. setengah terbuka, menunjukkan bahwa beberapa orang
selamat datang dan yang lainnya tidak.
D. tertutup rapat untuk menjaga privasi dan pribadi
ruang angkasa.
20. Di daerah yang dulunya Jerman Barat,
pemimpin yang menunjukkan karisma adalah
A. tidak termasuk yang paling diinginkan.
B. yang paling dihormati dan dicari.
C. sering diundang untuk melayani di dewan budaya
organisasi.
D. didorong untuk terlibat dalam kegiatan politik.
21. Manajer Amerika yang menjalankan bisnis di Meksiko
telah menemukan bahwa dengan meningkatkan gaji
Pekerja Meksiko, mereka
A. menambah jumlah jam kerja para pekerja
bersedia bekerja.
B. menarik lebih banyak pekerja untuk bekerja shift malam.
C. menurunkan jumlah jam kerja yang akan dilakukan workers
setuju untuk bekerja.
D. penurunan tingkat produksi.
22. Budaya Cina mengajarkan orang
A. untuk mencari bantuan psikiater untuk masalah pribadi.
B. untuk menghindari konflik dan menginternalisasi pribadi
masalah.
C. untuk menangani konflik dengan konfrontasi langsung
tion.
D. untuk mencari bantuan dari pihak berwenang setiap kali konflik
muncul.
23. Salah satu hadiah pernikahan yang tidak boleh diberikan kepada a
Pasangan Cina akan menjadi
A. mangkuk batu giok.
B. sebuah jam.
C. sekeranjang jeruk.
D. pergeseran bordir dengan pola naga.
10. Menunjuk jari kaki Anda pada seseorang di Thailand adalah
A. simbol rasa hormat, seperti busur Jepang.
B. dianggap tidak sopan meskipun dilakukan secara tidak sengaja.
C. undangan untuk menari.
D. salam publik standar.
11. Manajer Amerika cenderung mendasarkan kinerjanya
penilaian bawahan mereka atas kinerja,
sementara di Iran, manajer lebih cenderung untuk mendasarkan
penilaian kinerja mereka pada
A. agama.
B. senioritas.
C. persahabatan.
D. kemampuan.
12. Di Cina, status setiap negosiasi bisnis adalah
A. dilaporkan setiap hari di pers.
B. pribadi, dan detailnya tidak dibahas secara publik.
C. menjadi sasaran pemeriksaan oleh pengadilan umum pada
secara teratur.
D. dipimpin oleh para tetua dari setiap komune.
13. Saat memberi penghargaan kepada pekerja Hispanik untuk pekerjaan yang baik
selesai, sebaiknya jangan
A. memujinya di depan umum.
B. katakan terima kasih."
C. menawarkan kenaikan gaji.
D. menawarkan promosi.
14. Di beberapa negara Amerika Selatan, dianggap
normal dan dapat diterima untuk muncul di acara sosial
janji temu
A. sepuluh sampai lima belas menit lebih awal.
B. terlambat sepuluh sampai lima belas menit.
C. lima belas menit sampai satu jam terlambat.
D. terlambat satu sampai dua jam.
15. Di Prancis, ketika teman berbicara satu sama lain
A. mereka umumnya berdiri sekitar tiga kaki terpisah.
B. itu adalah khas untuk berteriak.
C. mereka berdiri lebih dekat satu sama lain daripada orang Amerika.
D. itu selalu dengan hadiah pihak ketiga.
16. Saat memberikan bunga sebagai hadiah di Eropa Barat, jadilah
hati-hati jangan memberi
A. tulip dan jonquil.
B. aster dan lilac.
C. krisan dan calla lili.
D. lilac dan bunga apel.
17. Protokol pemberian hadiah yang sesuai untuk pria
eksekutif melakukan bisnis di Arab Saudi adalah untuk
A. berikan seorang pria hadiah darimu untuk istrinya.
B. memberikan hadiah kepada istri atau istri secara langsung.
Halaman 367
586
Latihan Membangun Keterampilan dan Pengalaman
Solo (Tokyo: Organisasi Turis Nasional Jepang,
1990), hal. 20.]
2. b. Manajer Korea menggunakan metode "bagi-dan-aturan"
kepemimpinan yang mendorong persaingan di antara
bawahan. Mereka melakukan ini untuk memastikan bahwa mereka bisa
melakukan kontrol maksimal. Selain itu, mereka tinggal
diinformasikan dengan meminta individu melapor langsung ke
mereka. Dengan cara ini, mereka bisa tahu lebih dari siapa pun
lain. [Sumber: Richard M. Castaldi dan Tjipyanto
Soerjanto, “Kontras dalam Manajemen Asia Timur
Praktek, " Jurnal Manajemen dalam Praktek 2,
tidak. 1 (1990), hlm. 25–27.]
3. b. Minuman manis sakarin tidak boleh dijual
di Jepang secara hukum. Di sisi lain, bir, lebar
berbagai minuman ringan Jepang dan internasional,
dan sebagainya, tersedia secara luas dari penjual
mesin di sepanjang jalan dan di gedung-gedung. kamu adalah
seharusnya berusia minimal 18 tahun untuk membeli alkohol
yang, bagaimanapun. [Sumber: Eiji Kanno dan Constance
O'Keefe, Solo Jepang Baru (Tokyo: Japan National
Organisasi Pariwisata, 1990), hal. 20.]
4. a. Keluarga dianggap sangat penting dalam
Amerika Latin, sehingga manajer cenderung mempekerjakan
kerabat lebih cepat daripada mempekerjakan orang asing. [Sumber:
Nancy J. Adler, Dimensi Organisasi Internasional
Perilaku nasional , edisi ke-2. (Boston: PWS-Kent, 1991).]
5. d. Tindakan, oleh seorang wanita, membuka pintu depan
menandakan bahwa dia telah setuju untuk berhubungan seks dengan
siapa saja yang masuk. [Sumber: Adam Pertman,
“Tidak Berkeliaran Lagi,” Majalah Boston Globe ,
30 Juni 1991, hlm. 10 dst.]
6. c. Menyentuh satu sama lain selama negosiasi bisnis
adalah praktik umum. [Sumber: Nancy J. Adler, Inter-
Dimensi Nasional Perilaku Organisasi ,
edisi ke-2 (Boston: PWS-Kent, 1991).]
7. d. Sekitar 45 persen orang di
Malaysia menganut Islam, agama "resmi" negara itu
gion [Sumber: Hans Johannes Hoefer, ed., Malaysia
(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984).]
8. a. Pria berpegangan tangan dianggap sebagai tanda persahabatan-
mengirimkan. Tampilan publik kasih sayang antara pria dan
perempuan, bagaimanapun, tidak dapat diterima. [Sumber: William
Warren, Star Black, dan MR Priya Rangsit, eds.,
Thailand (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985).]
9. d. Di India, seperti di banyak negara Asia, toilet
kertas tidak digunakan. Sebaliknya, air dan tangan kiri
digunakan, setelah itu tangan kiri secara menyeluruh
dibersihkan. Tetap saja, tangan kiri dianggap
tercemar dan oleh karena itu tidak pantas untuk digunakan selama
makan atau menyentuh orang lain. [Sumber: Gitanjali
Kolanad, Kejutan Budaya! India (Portland, ATAU:
Perusahaan Penerbitan Pusat Seni Grafis,
1996), hal. 117.]
24. Di Venezuela, Malam Tahun Baru biasanya dihabiskan
A. dalam pertemuan keluarga yang tenang.
B. di pesta jalanan lingkungan liar.
C. di restoran dengan klakson, topi, dan musik live
dan menari.
D. di babi panggang di pantai.
25. Jika Anda memesan “bubble and squeak” di sebuah pub London,
kamu akan mendapatkan
A. dua ikan mas goreng dalam minyak zaitun.
B. bir yang sangat dingin dalam gelas dingin, daripada
bir hangat biasa.
C. Alka Seltzer dan segelas air.
D. kubis cincang dan kentang tumbuk goreng
bersama.
26. Ketika orang asing di India ingin tahu apa yang Anda
lakukan untuk mencari nafkah dan berapa banyak yang Anda hasilkan, dia akan
A. meminta panduan Anda.
B. mengundang Anda ke rumahnya dan, setelah mengenal
Anda, akan bertanya.
C. datang dan bertanya langsung, tanpa
pengantar.
D. hormati privasi Anda di atas segalanya.
27. Ketika Anda merasa sedang dimanfaatkan dalam
pertukaran bisnis di Vietnam, penting untuk
A. biarkan amarah terlihat di wajahmu tapi tidak di wajahmu
kata-kata.
B. mengatakan bahwa Anda marah, tetapi tetap menjaga wajah Anda
ekspresi netral.
C. tidak menunjukkan kemarahan dengan cara apapun.
D. segera akhiri urusan bisnis, dan
pergi.
28. Ketika seorang sopir taksi di India menggelengkan kepalanya dari
sisi ke sisi, itu mungkin berarti
A. dia pikir hargamu terlalu tinggi.
B. dia tidak pergi ke arah Anda.
C. dia akan membawa Anda ke mana Anda ingin pergi.
D. dia tidak mengerti apa yang Anda tanyakan.
29. Di Inggris, pegang telunjuk dan jari tengah
ke atas dalam huruf V dengan punggung tangan menghadap
orang lain dipandang sebagai
A. isyarat perdamaian.
B. isyarat kemenangan.
C. sinyal bahwa Anda menginginkan dua dari sesuatu.
D. sikap vulgar.
Jawaban untuk Kuis Budaya
1. b. Menyeruput sup atau mie di Jepang itu enak
sopan santun baik di tempat umum maupun di tempat pribadi. Ini menunjukkan
kenikmatan dan apresiasi terhadap kualitas. [Sumber:
Eiji Kanno dan Constance O'Keefe, Jepang Baru
halaman 368
587
Subteks: Membuat Bahasa Tubuh Bekerja (New York:
Buku Penguin Viking, 1991), hal. 207.]
20 . Meskipun para pemimpin politik di Amerika Serikat adalah
semakin dipilih berdasarkan kemampuan mereka untuk menginspirasi,
risma adalah sifat yang dicurigai di Jerman Barat,
di mana karisma Hitler masih dikaitkan dengan kejahatan
niat dan hasil yang berbahaya. [Sumber: Nancy J. Adler,
Dimensi Internasional Perilaku Organisasi ,
edisi ke-2 (Boston: PWS-Kent, 1991), hal. 149.]
21. c. Membayar pekerja Meksiko lebih berarti, di mata
pekerja, bahwa mereka dapat menghasilkan jumlah yang sama
uang dalam jam lebih sedikit dan dengan demikian memiliki lebih banyak waktu
untuk menikmati hidup. [Sumber: Nancy J. Adler, Interna-
Dimensi Nasional Perilaku Organisasi , 2nd
ed. (Boston: PWS-Kent, 1991), hlm. 30 dan 159.]
22. b. Terapi psikologis bukanlah konsep yang diterima
Di Tiongkok. Selain itu, komunisme telah menyimpan sebagian besar
Cina dari mengungkapkan pendapat secara terbuka. [Sumber:
James McGregor, “Burma Road Heroin Breeds
Pecandu, AIDS Sepanjang Perbatasan China,” The Wall
Jurnal Jalanan, 29 September 1992, hlm. 1.]
23. b. Orang Cina menganggap jam sebagai pertanda buruk
karena kata untuk jam, diucapkan zhong , adalah
secara fonetis mirip dengan kata Cina lainnya yang
berarti “akhir”. Jade sangat dihargai sebagai simbol-
izing kebajikan superior, dan jeruk dan naga
pola juga merupakan simbol keberuntungan. [Sumber:
Dr. Evelyn Lip, “Budaya dan Adat,” Silver Kris,
Februari 1994, hal. 84.]
24 . Orang Venezuela melakukan kebalikan dari apa yang dilakukan kebanyakan orang
di negara lain lakukan pada Natal dan Tahun Baru.
Pada Natal, mereka bersosialisasi. Sedangkan kembang api adalah
ditembak di kedua malam, sebagian besar restoran tutup
dan jalanan sepi. [Sumber: Tony Perrottet, ed.,
Venezuela (Boston: Houghton Mifflin, 1994), hal. 97.]
25. d. Makanan pub populer lainnya termasuk bangers dan
mash (sosis dan kentang tumbuk), ploughman's
makan siang (roti, keju, dan acar bawang), dan
pai cottage (daging cincang panggang dengan bawang dan
atasnya dengan kentang tumbuk). [Sumber: Ravi Desai,
ed., Let's Go: Panduan Anggaran ke Inggris dan
Irlandia (London: Pan Books, 1990), hlm. 83.]
26. c. Orang India umumnya tidak dibatasi untuk menatap
orang asing dan bertanya kepada mereka tentang detail pribadi di
kehidupan mereka. Jarak sosial dan privasi pribadi adalah
bukan konvensi sosial yang umum di India. [Sumber:
Frank Kusy, India (Chester, CT: The Globe Pequot
Pers, 1989), hal. 27.]
27. c. Vernon Weitzel dari Australian National Uni-
versity menyarankan untuk tidak pernah menunjukkan kemarahan saat berhadapan
dengan pejabat atau pengusaha Vietnam. Menunjukkan-
kemarahan menyebabkan Anda kehilangan muka dan dianggap
kasar. Weitzel juga merekomendasikan untuk selalu tersenyum, bukan
10. b. Hal ini terutama merupakan penghinaan jika dilakukan dengan sengaja.
ately karena kaki adalah bagian terendah dari
tubuh. [Sumber: William Warren, Star Black, dan
MR Priya Rangsit, eds., Thailand (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985).]
11. c. Adler menyarankan bahwa persahabatan lebih dihargai
kompetensi tugas di Iran. [Sumber: Nancy J. Adler,
Dimensi Internasional Perilaku Organisasi ,
edisi ke-2 (Boston: PWS-Kent, 1991).]
12. b. Diskusi publik tentang urusan bisnis dianggap
tidak pantas. Kaplan dkk. melaporkan bahwa “itu
Cina bahkan mungkin telah menggunakan pengumuman prematur-
untuk mengekstrak istilah yang lebih baik dari eksekutif" yang
terlalu malu untuk mengakui bahwa tidak pernah ada
benar-benar kontrak. [Sumber: Frederic Kaplan, Julian
Sobin, dan Arne de Keijzer, Buku Panduan Cina
(Boston: Houghton Mifflin, 1987).]
13 . Pujian publik untuk Hispanik dan Asia adalah umum
sekutu memalukan karena kesopanan adalah penting
nilai budaya. [Sumber: Jim Braham, “Tidak, Anda
Jangan Kelola Semua Orang Sama,” Pekan Industri ,
6 Februari 1989.] Di Jepang, dipilih untuk
pujian juga memalukan. Sebuah pepatah umum
di negara itu adalah, “Paku yang mencuat mendapat
dipalu.”
14. d. Meskipun terlambat tidak disukai di Amerika
Serikat, terlambat tidak hanya diterima tetapi diharapkan
di beberapa negara Amerika Selatan. [Sumber: Lloyd
S. Baird, James E. Post, dan John F. Mahon, Man-
manajemen: Fungsi dan Tanggung Jawab (Baru
York: Harper & Row, 1990).]
15. c. Ruang pribadi di sebagian besar negara Eropa sangat banyak
lebih kecil daripada di Amerika Serikat. orang Amerika umumnya
seperti setidaknya dua kaki ruang di sekitar mereka,
sementara itu tidak biasa bagi orang Eropa untuk menjadi virtual
sentuhan. [Sumber: Lloyd S. Baird, James E. Post,
dan John F. Mahon, Manajemen: Fungsi dan
Tanggung Jawab (New York: Harper & Row, 1990).]
16. c. Krisan dan calla lili keduanya berasosiasi
makan dengan pemakaman. [Sumber: Theodore Fischer,
Puncak: Edisi Internasional , Maret–April 1991, hlm. 4.]
17. d. Dalam budaya Arab, itu dianggap tidak pantas
bagi istri untuk menerima hadiah atau bahkan perhatian dari
pria lain. [Sumber: Theodore Fischer, Pinnacle:
Edisi Internasional , Maret–April 1991, hlm. 4.]
18. b. Di Argentina dan negara-negara Amerika Latin lainnya,
ungu dikaitkan dengan periode puasa yang serius
dari Prapaskah. [Sumber: Theodore Fischer, Pinnacle:
Edisi Internasional , Maret–April 1991, hlm. 4.]
19. d. Ruang pribadi dianggap sangat penting dalam
Jerman bahwa partisi didirikan untuk memisahkan
orang dari satu sama lain. Layar privasi dan
taman bertembok adalah norma. [Sumber: Julius Fast,
halaman 369
588
29. d. Di Inggris, gerakan tangan sederhana ini dianggap
vulgar dan cabul. Dalam laporan ke The Boston
Globe, seorang Amerika yang telah bekerja di
London menulis, “Saya berharap seseorang memberi tahu saya
sebelum saya dengan tegas menjelaskan kepada salah satu
juru gambar di tempat kerja mengapa saya membutuhkan dua yang lengkap
set gambar.” [Sumber: “Gerakan Jari Bisa
Masalah Eja, " The Berkshire Eagle, 26 Januari,
1997, hal. E5.]
Sumber: Latihan 1, 3, 4, dan 5 dari Janet W. Wohlberg, Gail E. Gilmore, dan
Steven B. Wolff, OB dalam Aksi , edisi ke-5. (Boston: Houghton Mifflin, 1998).
mengeluh atau mengkritik siapa pun, dan tidak menjadi
ingin tahu tentang masalah pribadi. [Sumber: Daniel
Robinson dan Joe Cummings, Vietnam, Laos &
Kamboja (Australia: Lonely Planet Publications,
1991), hal. 96.]
28. c. Apa yang tampak bagi orang Barat seperti penolakan sebenarnya
cara India untuk mengatakan "ya." Itu juga bisa mengekspresikan
kesepakatan umum dengan apa yang Anda katakan atau usulkan
isyarat bahwa seseorang tertarik pada apa yang Anda
harus mengatakan. [Sumber: Gitanjali Kolanad, Budaya
Terkejut! India (Portland, ATAU: Pusat Seni Grafis
Perusahaan Penerbit, 1996), hal. 114.]
halaman 370
589
2. ”Sewaktu di Bogotá . . .”

Saat Jim Reynolds melihat ke luar jendela kecil
Boeing 757, dia melihat secercah cahaya di kejauhan.
Setelah penerbangan lima jam, ia tiba di Bogotá, Kolombia,
pada 21:35 pada Jumat malam yang cerah. Sudah hampir
lima tahun sejak Jim melihat sahabatnya, Rodrigo
Cardozo. Keduanya bertemu di perguruan tinggi dan tetap berhubungan
selama bertahun-tahun. Selama tahun-tahun sekolah mereka, Rodrigo akan
sering menemani Jim ketika dia pulang ke Chicago untuk
liburan.
Memasuki terminal utama, Jim menemukan dirinya dalam apa
tampak seperti gedung yang baru saja dibom. Tumpukan puing
berada di mana-mana. Lampu digantung di langit-langit dengan cara diekspos
kabel listrik, dan dinding serta lantainya kasar,
beton yang belum selesai. “Tentu saja, estetika bukan yang utama
perhatian di Bandara Internasional Bogotá,” pikir Jim.
Saat dia sampai di ujung koridor panjang yang remang-remang,
seorang petugas bea cukai tanpa ekspresi mengulurkan tangannya
dan menunjuk dokumen perjalanan Jim.
“Passaporte, atas bantuannya. Bienvenidos a Bogotá, Señor
Reynolds. Estás en vacacciones?”
"Si," jawab Jim.
Setelah beberapa pertanyaan rutin, Jim diizinkan untuk lulus
melalui bea cukai merasa relatif tidak terluka.
“Loquillo! Loquillo! Estamos akui! Jim, Jim,” sebuah suara
berteriak.
Mencoba menemukan asal suara di antara yang padat
kerumunan, Jim akhirnya melihat Rodrigo. "Hei bro. bagaimana?
kamu pernah? Kau terlihat hebat!"
“Jim, senang bertemu denganmu. Bagaimana kabarmu? saya akan
seperti Anda untuk bertemu istri saya, Eva. Eva, ini adalah sahabatku,
Jim. Dia yang ada di semua foto yang kutunjukkan padamu.”
Larut Malam Memulai Hari
Hampir satu jam kemudian, Jim, Rodrigo, dan Eva tiba di
Rumah orang tua Rodrigo di sisi lain Bogotá dari
Bandara. Seperti yang Jim sadari, itu adalah kebiasaan bagi pasangan
tinggal bersama orang tua mereka selama beberapa tahun setelah
pernikahan, dan Rodrigo dan Eva mengikuti kebiasaan itu.
Dario, ayah Rodrigo, memiliki bisnis impor/ekspor
ness di Bogota. Dia adalah seorang yang berpengetahuan dan terpelajar
pria dan, dari apa yang Jim tahu, seorang ahli negosiasi bisnis
ikatan. Selama bertahun-tahun, Dario telah melakukan bisnis
dengan orang-orang di hampir setiap negara di Tengah dan Selatan
Amerika, Amerika Serikat, Eropa, Hong Kong, dan
beberapa bagian Afrika. Jim pertama kali bertemu Darío dengan Rodrigo
di Boston pada tahun 1989.
“Jim, selamat datang di rumahku,” Darío menggelegar dengan keras
saat kelompok itu masuk. “Saya sangat senang bahwa Anda
akhirnya di Bogota. Anda mau minum apa-
wiski, bourbon, Aguardiente?”
“Aguardiente!” Rodrigo mendesak.
“Ya, Jim ingin beberapa Aguardiente. saya mengerti
Anda akan pergi ke Bahía malam ini,” tambah Darío.
"Di mana?" Jim bertanya, melihat sekeliling. “Aku tidak tahu
kita akan pergi kemana saja malam ini.”
“Jangan khawatir, Jim, todo bien, todo bien,” Rodrigo meyakinkan
dia. “Kita akan menari, jadi berpakaianlah. Ayo pergi."
Kenyataan berada di Kolombia memukul Jim sekitar pukul 11:15
malam itu ketika dia dan teman-temannya memasuki Bahía, seorang Bogotá
klub malam. Irama salsa dan merengue memenuhi
klub. Pikiran Jim kembali ke pesta dansa Latin
yang dia dan Rodrigo miliki di Boston bersama teman-teman mereka dari
Amerika Tengah dan Selatan.
“Jim, ini sepupuku, Diana. Dia akan menjadi pasanganmu
malam ini,” kata Rodrigo. “Anda akan bisa melatih Span-
ish juga; dia tidak berbicara sepatah kata pun dalam bahasa Inggris. Selamat bersenang-senang."
Selama enam jam berikutnya, mereka menari dan minum. Ini adalah
cara Kolombia. Pukul 5:30 keesokan paginya, Rodrigo
memutuskan sudah waktunya untuk pergi untuk mendapatkan sesuatu untuk dimakan. Pada
perjalanan pulang, mereka berhenti di panggangan outdoor di
pegunungan tempat banyak orang berkumpul untuk
alasan yang sama. Semua orang sedang makan arepas con queso dan
mazorca, dan minum Aguardiente.
Selanjutnya, mereka melanjutkan ke pesta luar ruangan di ujung
jalan. Di sini, mereka menari dan minum sampai matahari terbit
di atas pegunungan Bogotá. Saat itu sekitar pukul 07.00 ketika
mereka memutuskan untuk mengakhiri perayaan—untuk saat ini.
Sabtu dihabiskan untuk memulihkan diri dari malam sebelumnya-
ning dan juga touring ke beberapa spot lokal di tanah air.
Namun, Sabtu malam adalah pengulangan hari Jumat. Setelah
berada di Kolombia selama tiga hari, Jim telah tidur total
sekitar empat jam. Untungnya, Senin adalah nasional
hari libur.
Bisnis sebelum Kesenangan sebelum Bisnis?
Meskipun Jim bersenang-senang, dia juga telah menjadwalkan
mengadakan serangkaian pertemuan bisnis dengan direktur bisnis
sekolah ness di berbagai universitas Bogotá untuk minggu ini
datang. Jim bekerja sebagai editor akuisisi untuk Aca-
demia Press, penerbit utama bisnis tingkat perguruan tinggi
buku pelajaran. Tujuan pertemuan adalah untuk menetapkan
kontak bisnis di pasar Kolombia. Itu diharapkan
bahwa kontak awal ini akan mengarah ke yang lain dalam bahasa Latin
Amerika.
Di kantor pusat Academia Press di New York, Jim
dan Caroline Evans, bosnya, telah mendiskusikan peluang tersebut.
tunitas di Amerika Latin. Meskipun Pers Akademisi
secara rutin menerbitkan edisi internasional dari teks-teksnya,
total penjualan internasional tidak pernah mewakili lebih dari
15 persen dari pendapatan kotor mereka. Oleh karena itu, internasional
halaman 371
590
Setelah mendiskusikan restoran di daerah tersebut, para profesional
sors memutuskan El Club Ejecutivo. Itu hampir
12:30 ketika mereka tiba.
“Sudah satu setengah jam, dan kita belum berdiskusi
apa pun," pikir Jim. Dia khawatir bahwa
Orang Kolombia tidak terlalu tertarik dengan apa yang harus dia lakukan
menawarkan. Sepanjang makan siang, Jim semakin khawatir
bahwa para profesor lebih tertarik dengan usahanya
hidangan khas Kolombia dan mengunjungi pemandangan di Bogotá
daripada di buku teks Akademik. Mereka terpesona bahwa
Jim tahu cara menari salsa dan merengue dan terkesan
bahwa dia berbicara bahasa Spanyol dengan sedikit aksen Kolombia;
Señorita Espitia mengatakan dia merasa itu lucu. Itu sepertinya
jauh lebih penting daripada pengetahuannya tentang bisnis
buku teks dan penerbitan pada umumnya.
Pada akhir makan siang, Jim hampir tidak sadarkan diri. Dia
sekarang setelah 14:30 dan tidak ada yang datang
menyenangkan.
“Kenapa kita semua tidak pergi ke Monserate besok? Dia
benar-benar indah di atas sana, Señor Reynolds,” Profesor
Ronderos menyarankan, melanjutkan untuk menggambarkan gunung
yang menghadap Bogotá dan mitos serta tradisi yang
mengelilinginya.
"Itu ide yang bagus," tambah Profesor Espitia.
“Monserate kalau begitu. Jim, itu menyenangkan. Saya
nantikan pertemuan kita besok,” Profesor Ron-
kata deros dengan sedikit membungkuk.
"Señor Reynolds, apakah Anda ingin pulang dengan tumpangan?" Profesi-
tanya Muñoz.
"Ya, jika itu tidak terlalu merepotkan."
Dalam perjalanan pulang, Jim relatif tenang.
“Apakah kamu merasa baik-baik saja?”
“Pasti jet lag mengejar saya. Saya yakin itu
tidak ada," jawab Jim. Khawatir tentang cara
pertemuan telah pergi, Jim menyadari bahwa dia bahkan tidak pernah
sempat menyebutkan berbagai judul Academia Press
dan bagaimana teks-teks ini dapat digunakan untuk membuat sebuah kurikulum baru.
kurikulum atau melengkapi kurikulum yang ada di
sekolah bisnis dosen.
Saat di Bogotá
Setibanya di rumah, Jim naik ke atas dan duduk di
ruang tamu dengan murung menyeruput secangkir aguapanela. “Aku hanya
tidak mengerti,” pikirnya. “Orang-orang Kolombia tidak bisa
lebih bahagia dengan hasil pertemuan itu, tapi kami
tidak melakukan apa-apa. Kami bahkan tidak membicarakan satu buku.
Saya hanya tidak mengerti apa yang salah.”
Dalam waktu singkat, Dario tiba. “Muy buenas, Jim. Bagaimana
apakah rapat Anda hari ini dengan direktur?” Dia bertanya.
"Saya tidak tahu. Saya tidak tahu harus berpikir apa. Kami tidak
lakukan apapun. Kami tidak membicarakan bisnis sama sekali. Kita
berbicara lebih banyak tentang pemandangan yang harus saya lihat dan tempat-tempat
Saya harus mengunjungi sebelum saya meninggalkan Kolombia. aku seharusnya
telepon bos saya sore ini dan beri tahu dia bagaimana inisialnya
pasar tidak pernah dikejar secara agresif. Caroline,
namun, melihat pasar Amerika Latin memiliki
banyak potensi dalam tiga sampai lima tahun ke depan. Dia
membayangkan pasar ini saja, pada waktunya, mewakili 15
hingga 20 persen dari penjualan kotor. Selain itu, dia merasa bahwa
dalam sepuluh tahun ke depan, penjualan internasional bisa
mencapai 40 persen jika dikembangkan dengan baik. Dengan angka
seperti itu, jelas bagi Jim bahwa kesepakatan ini adalah—
penting, tidak hanya untuk perusahaan tetapi untuk karirnya
demikian juga. Jika Jim bisa membuka pasar ini, dia
mungkin menerima promosi dan dapat terus
bekerja di Amerika Tengah dan Selatan.
Pertemuan pertama Jim dijadwalkan pada pukul 11:00 pagi
Selasa, kedua pada hari Rabu pukul 11:00, dan
ketiga pada hari Jumat pukul 15:00 Tepat pukul 11:00 pada
Selasa, Jim tiba di Universitas Javeriana, di mana dia
adalah untuk bertemu dengan Profesor Emilio Muñoz, Diana Espitia,
dan Enrique Ronderos. Ketika dia tiba, Profesor Muñoz
menunggunya di ruang konferensi.
“Señor Reynolds, saya senang bertemu dengan Anda. Bagaimana
penerbanganmu?"
"Hebat," jawab Jim.
“Dan bagaimana Anda menyukai Bogotá sejauh ini? Apakah kamu pernah?
bisa melihat-lihat?”
“Tidak, aku belum sempat berkeliling kota
belum. Saya berharap untuk melihat beberapa hal di akhir minggu ini.”
“Nah, sebelum Anda pergi, Anda harus mengunjungi El Museo de
Oro . Ini adalah koleksi artefak emas terbaik dari
berbagai suku asli India di Kolombia. Meskipun
banyak emas dicuri oleh Spanyol, banyak keping
telah bertahan.” Selama 30 menit berikutnya, Profesor Muñoz
berbicara tentang segala sesuatu dari pemilihan presiden mendatang
tentang sepak bola Piala Dunia.
Jim melihat arlojinya, khawatir tentang yang lain
profesor yang belum datang dan tentang pertemuan itu
yang telah dia persiapkan.
"Apakah ada yang salah, Señor Reynolds?"
“Tidak, tidak, aku hanya ingin tahu tentang yang lain; dia
11:30.”
"Jangan khawatir. Mereka akan segera datang. Lalu Lintas di Bogotá
pada jam ini mengerikan. Mereka mungkin terjebak dalam lalu lintas
fic macet.”
Saat itu, Profesor Espitia dan Ronderos masuk.
"Muy buenas, Senor Reynolds," kata Profesor Espitia
hangat. “Mohon maafkan kami atas keterlambatan ini. Lalu lintas sederhana
mengerikan pada waktu seperti ini.”
“Ah, itu tidak perlu. Saya mengerti. Lalu Lintas di Baru
York juga bisa sangat menghebohkan,” jawab Jim.
“Kadang-kadang dibutuhkan dua jam untuk pergi dari satu ujung
kota ke kota lainnya.”
"Apakah Anda sudah makan siang, Senor Reynolds?" tanya Pro-
fessor Ronderos.
Jim menggelengkan kepalanya.
"Bagaimana kalau kita pergi makan siang, dan kita bisa bicara di sana?"
Profesor Ronderos menyarankan.
halaman 372
591
Saat Darío menganalisis pertemuan itu, Jim menyadari
bahwa persepsinya tentang situasi telah dibentuk olehnya
pengalaman di Amerika Serikat. “Ketika di Bogota,” dia
berpikir, "Saya kira saya lebih baik berpikir seperti orang Kolombia."
“Jim, kamu telah mendapatkan rasa hormat dan kepercayaan dari
direktur. Menurut pendapat saya, pertemuan pertama Anda adalah com-
sukses total.”
"Apa yang harus saya harapkan dalam pertemuan yang akan datang?"
tanya Jim.
"Jangan khawatir," jawabnya. “Biarkan saja para direktur
khawatir tentang itu. Anda akan mencapai kesepakatan sebelum
akhir minggu. Saya jamin itu.”
Pertanyaan untuk Diskusi
1. Perbedaan apa yang Jim perhatikan antara kehidupan di
Amerika Serikat dan kehidupan di Kolombia?
2. Perbedaan apa yang Jim perhatikan antara melakukan?
bisnis di Amerika Serikat dan melakukan bisnis di
Kolumbia? Bagaimana mungkin faktor-faktor yang sama ini berbeda dalam
negara-negara lain?
3. Saran apa yang akan Anda berikan kepada Jim untuk menutupnya?
kesepakatan? Mengapa?
Sumber: Ditulis oleh Matthew C. Shull, twitter.com/Matthew_Shull. Seluruh hak cipta.
Digunakan dengan izin.
pertemuan pergi. Apa yang akan saya katakan padanya? 'Maaf, kami
baru saja memutuskan untuk merencanakan liburan saya di Kolombia alih-alih
mendiskusikan bisnis.' Saya tidak mampu untuk memiliki kesepakatan ini jatuh
melalui."
Dario tertawa.
"Seor, aku serius."
“Jim, aku mengerti. Percayalah padaku. Ceritakan tentang kamu
pertemuan hari ini.”
Jim menceritakan setiap detail pertemuan itu kepada Darío,
yang tersenyum dan menganggukkan kepalanya saat dia mendengarkan.
“Jim, kamu harus mengerti satu hal sebelum kamu
terus bernegosiasi dengan direktur.”
"Apa itu?"
"Anda berada di Kolombia sekarang," kata Dario singkat.
Jim menatapnya dengan tatapan bingung. "Dan?"
"Dan apa, Jim?"
“Apakah ada hal lain yang harus saya ketahui?”
“Di situlah Anda harus memulai. Anda membiarkan direktur
mengatur nada pertemuan. Jelas mereka merasa sangat
nyaman dengan Anda, atau mereka tidak akan mengundang Anda
ke Monserate. Di sini, di Kolombia, Jim, kami melakukan bisnis yang berbeda
dengan cepat. Saat ini, Anda sedang membangun persahabatan. kamu adalah
membangun kepercayaan mereka pada Anda. Ini sangat penting dalam melakukan
bisnis di seluruh Amerika Latin.”
Setelah jeda beberapa saat, "Jim," lanjut Darío,
“apakah kamu lebih suka berbisnis dengan teman atau seseorang
kamu hampir tidak tahu?”
Halaman 373
3. Aliansi Cola Internasional
Tujuan
∙ Untuk memperkenalkan beberapa kompleksitas yang terlibat dalam
melakukan bisnis lintas batas internasional
∙ Untuk menguji apa yang terjadi ketika negara-negara berusaha untuk melakukan
bisnis dengan satu sama lain tanpa manfaat dari a
bahasa dan adat istiadat yang sama
Latar belakang
Bahkan dengan bahasa yang sama, komunikasi dapat terputus
bawah, dan interpretasi kata-kata dan tindakan sering dapat
mengacaukan pemahaman dan menimbulkan atribusi negatif dari
tujuan. Tambahkan ke ini perbedaan kebutuhan pribadi yang
ada dari individu ke individu, serta nasional dan
kebutuhan budaya yang ada dari satu negara ke negara lain. Ini
variabel tak terbatas membuat kerja sama lintas batas merata
Lebih kompleks.
Cerita
Anda adalah delegasi dari negara yang ingin
mengadakan usaha kerjasama yang besar dengan sejumlah
negara lain untuk produksi dan distribusi
minuman ringan populer yang diproduksi oleh perusahaan Amerika
Kola Internasional. Di masa lalu, negara-negara di wilayah Anda
dunia telah resisten untuk memungkinkan soft asing
minuman ke pasar mereka, meskipun permintaan konsumen.
Namun, pemikiran baru-baru ini adalah bahwa keuntungan dari izin
ing kompetisi ini lebih besar daripada kerugiannya.
International Cola telah menyatakan minatnya dalam pengaturan
membangun pabrik pembotolan, kantor pusat perusahaan regional, dan
empat depot distribusi. Tujuan mereka, tentu saja, adalah melakukan
ini dengan cara yang seefisien mungkin secara ekonomi untuk
memaksimalkan keuntungan. Namun, karena para eksekutif di
International Cola percaya bahwa area ini merupakan pasar baru yang kaya.
ket dengan potensi luar biasa dan karena itu bersemangat untuk
masuk, mereka telah menyerah pada tuntutan berbagai
pemerintah dalam aliansi yang diusulkan. Ini membutuhkan Inter-
Cola nasional untuk memungkinkan kontrol lokal atas fasilitas;
untuk mempertahankan hanya 49 persen kepentingan di fasilitas dengan
mitra lokal yang memegang 51 persen kepemilikan; dan mengizinkan
pemerintah yang berpartisipasi untuk bekerja di antara mereka-
sendiri rincian di mana fasilitas akan berada.
Untuk negara-negara yang terlibat, memiliki satu atau lebih dari ini
fasilitas yang terletak di dalam perbatasan mereka akan membawa pekerjaan,
enue, dan sejumlah prestise. (Mungkin untuk
satu negara untuk memiliki semua enam fasilitas: regional
kantor pusat, pabrik pembotolan, depot distribusi.)
Masing-masing negara yang terlibat berbagi setidaknya dua
der dengan negara lain. Ini tidak selalu
daerah yang paling damai. Pertempuran perbatasan sering terjadi,
sebagian besar berasal dari kesalahpahaman kecil bahwa
menjadi meningkat oleh perbedaan budaya dan agama yang luas.
Perbedaan budaya yang berbeda ini antara negara Anda
coba dan tetangga Anda kemungkinan akan menjadi lebih jelas
penyok saat Anda mengejar negosiasi. Terserah Anda
untuk memutuskan bagaimana menanggapi mereka. Padahal itu penting
bagi Anda untuk mempertahankan integritas budaya Anda sendiri—misalnya,
ketika Anda pertama kali bertemu dengan delegasi dari negara lain, Anda
kemungkinan akan menyambutnya dengan gaya budaya Anda
negara—Anda memahami pentingnya bersikap peka
tif satu sama lain. Jika Anda mengerti, misalnya, itu
gaya budaya negara lain adalah tunduk pada pertemuan,
saat Anda berjabat tangan, Anda mungkin ingin membungkuk sebagai gantinya.
Karena Anda sedang menegosiasikan usaha di seluruh
ders, dan setiap negara memiliki bahasa utama yang berbeda,
Anda telah setuju untuk bernegosiasi dalam bahasa Inggris, tetapi tidak satu pun dari Anda
sepenuhnya lancar. Oleh karena itu, beberapa frasa akan merayap masuk
dari bahasa Anda sendiri.
Kenakan bendera negara Anda di tempat yang terlihat setiap saat.
instruksi
Langkah 1 (30–40 menit—dapat dilakukan sebelum kelas)
Bekerja dalam kelompok kecil (5–7), kembangkan profil Anda
negara dan rakyatnya berdasarkan lembar profil 1 dan 2.
Setelah Anda menyelesaikan lembar profil 1 dan 2,
membahasnya secara singkat untuk memastikan ada saling pengertian
tentang apa perilaku dan negosiasi kelompok
sikap yang harus dilakukan selama negosiasi.
Langkah 2 (20 menit—dapat dilakukan sebelum kelas) Berdasarkan
pada lembar profil, putuskan Cola Internasional mana
fasilitas yang Anda yakini harus Anda miliki di negara Anda dan
mengapa Anda percaya mereka harus berada di negara Anda?
dari satu dari yang lain yang akan diwakili. Untuk ujian-
ple, jika Anda memiliki populasi berpendidikan tinggi, Anda mungkin
berpendapat bahwa Anda harus menjadi rumah dari perusahaan regional
menilai markas; ketahuilah, bagaimanapun, bahwa negara lain
mungkin berpendapat bahwa Anda seharusnya tidak memiliki pembotolan dan distribusi
bution fasilitas karena ini tidak memerlukan sangat
tenaga kerja terdidik atau terampil.
Pada lembar negosiasi, buatlah daftar fasilitas
Anda yakin negara Anda harus memiliki dan beberapa catatan sebagai
untuk apa argumen Anda akan memilikinya. Juga,
buat beberapa catatan tentang apa yang Anda yakini dari negara lain
kontraargumen dan bagaimana Anda berharap untuk merespons
ke mereka.
Langkah 3 (30–45 menit—di kelas) Semua orang di
grup harus menyematkan salinan bendera dan moto negara Anda
pada dirinya sendiri di tempat yang terlihat. Satu sampai tiga
592
halaman 374
593
5. Sejauh mana kelompok membangun negara mereka?
untuk membenarkan posisi mereka? Dalam situasi dimana
ini terjadi, apakah itu berhasil? Mengapa? Mengapa tidak?
Lembar Profil 1
1. Pilih nama untuk negara Anda:
Pastikan nama negara Anda muncul di or
di sekitar bendera (lihat di bawah).
2. Di tempat di bawah ini, rancang bendera negara Anda atau
lambang. Buat salinan yang cukup sehingga setiap anggota
kelompok Anda memiliki satu untuk dipakai.
3. Tulis slogan untuk negara Anda yang paling diwujudkan
cita-cita dan tujuan negara Anda. Sertakan slogannya
pada atau di sekitar bendera.
4. Buatlah sebagian bahasa dengan kosa kata
hingga dua puluh lima (25) kata di mana Anda
harus menerjemahkan frasa berikut untuk digunakan
selama negosiasi:
Frasa
Terjemahan
Saya setuju.
saya tidak setuju.
Ini tidak bisa diterima.
Saya tidak mengerti maksud Anda.
Anda telah menghina saya.
Tolong ulangi itu. ________________________________
________________________________________________
5. Jelaskan secara singkat bagaimana reaksi orang-orang di negara Anda
ketika mereka dihina.
Lembar Profil 2
Jelaskan negara Anda dengan memilih satu elemen dari masing-masing elemen
dari daftar berikut. Setelah Anda membuat pilihan,
perwakilan dari kelompok Anda (delegasi) harus bernegosiasi
atur pengaturan fasilitas International Cola
dengan perwakilan dari delegasi lainnya. Menjadi
pastikan untuk menggunakan norma budaya negara Anda selama
negosiasi, tetapi jangan beri tahu orang lain apa sosial Anda
norma adalah.
Perwakilan harus memperkenalkan diri kepada satu
lain secara individual. Setelah perkenalan pribadi
tions, perwakilan harus membentuk lingkaran di tengah
ruangan dengan delegasi mereka di belakang mereka, sebentar
jelaskan negara mereka, nyatakan posisi mereka, dan mulailah
negosiasi. Selama negosiasi, perwakilan harus
berusaha menggunakan bahasa baru mereka setidaknya tiga
waktu. Mereka tidak boleh menggunakan bahasa Inggris untuk salah satu dari enam
frase yang terdaftar.
Perwakilan delegasi dan anggota lainnya dari
kelompok mereka dapat berkomunikasi satu sama lain kapan saja
poin selama negosiasi, tetapi hanya secara tertulis. Kelompok
anggota juga dapat berkomunikasi di antara mereka sendiri, tetapi
hanya secara tertulis selama negosiasi.
Setiap kelompok atau perwakilan dapat meminta pertemuan sampingan
dengan satu atau lebih kelompok lain selama negosiasi.
tion. Pertemuan sampingan tidak boleh berlangsung lebih dari lima menit.
Setiap saat dalam negosiasi, delegasi dapat
ganti wakilnya. Ketika perubahan seperti itu dilakukan,
perwakilan baru dan delegasi lainnya harus kembali
memperkenalkan diri dan saling menyapa.
Anggota masing-masing delegasi yang tidak secara langsung
negosiasi harus menjadi pengamat aktif. Gunakan pengamat
lembar untuk merekam situasi di mana kelompok lain menghina
mereka, mempermalukan mereka, atau sebaliknya ofensif.
Pada akhir 45 menit, negosiasi harus
menyimpulkan apakah kesepakatan telah tercapai atau tidak.
1. Apa peran perbedaan budaya dalam keragaman
fase proses negosiasi? Hati-hati
tidak mengabaikan fase perkenalan. Apakah itu?
negosiasi membuat frustrasi? Memuaskan? Lainnya? Mengapa?
2. Setiap saat, apakah delegasi mengakui budaya?
perbedaan antara dirinya dan orang lain? Jika
jadi, apakah ada upaya yang dilakukan untuk mencoba beradaptasi dengan yang lain?
norma negara? Mengapa? Mengapa tidak? Akankah ada?
telah mendapat manfaat dalam melakukannya? Mengapa?
3. Peran apa yang dimainkan oleh perbedaan bahasa selama
perundingan? Apa dampak dari kurangnya pemahaman
berdiri atau miskomunikasi pada proses?
4. Apakah delegasi dari berbagai negara berusaha
untuk menemukan tujuan dan kepentingan bersama meskipun mereka berbeda
referensi? Dengan cara apa kepentingan terbaik dari
rencana keseluruhan ditundukkan ke antar individu
est masing-masing negara? Retorika apa yang digunakan untuk
membenarkan kepentingan pribadi?
halaman 375
594
Agama yang Dominan
animis
ateis/agnostik
Buddhis
Katolik
Hindu
Islam
Yahudi
Mormon
Protestan (sebutkan) _______________
lainnya (sebutkan) ______________________________
Lembar Negosiasi
1. Fasilitas apa yang menurut Anda harus dimiliki negara Anda?
memiliki?
2. Fasilitas apa dari yang tercantum di atas yang Anda inginkan?
untuk melepaskan untuk mencapai kesepakatan?
3. Atas dasar apa Anda akan membenarkan kebutuhan atau keinginan Anda?
untuk memiliki fasilitas yang telah Anda daftarkan?
Lembar Pengamat
1. Buat daftar tindakan yang diambil oleh anggota delegasi lain
yang menghina, menciptakan rasa malu untuk Anda dan Anda
delegasi, atau sebaliknya ofensif berdasarkan
norma negara Anda. Sertakan catatan pada konteksnya
dimana tindakan tersebut dilakukan.
daftar elemen yang membentuk deskripsi negara Anda
pada selembar kertas terpisah dan tambahkan tambahan apa pun
elemen yang Anda inginkan.
Kepadatan penduduk
kepadatan tinggi dengan kelebihan populasi masalah
kepadatan sedang — kelas atas
kepadatan sedang—rata-rata
kepadatan sedang — low end
kepadatan rendah
Tingkat Pendidikan Rata-rata
kurang dari 3 tahun—sebagian besar benar-benar buta huruf
3–6 tahun—buta huruf fungsional yang meluas
6–9 tahun—buta huruf fungsional menjadi masalah di
daerah yang tersebar
9–12 tahun—sebagian besar membaca dan menulis di fungsional
level
12+ tahun—berpendidikan tinggi dan berfungsi
populasi
Pendapatan per kapita
di bawah $1.000 per tahun
$1.000–5.000 per tahun
$5.000–10.000 per tahun
$10,000–20,000 per tahun
$20,000–30,000 per tahun
$30.000–40.000 per tahun
$40,000+ per tahun
Iklim
tropis
arktik
bercampur di berbagai daerah
berjalan dari musim ke musim
Bentuk pemerintahan
sosialis
demokratis
Komunis
kerajaan
kediktatoran
lainnya (sebutkan)
Kelompok Ras-Etnis yang Dominan
Asia
hitam
putih
lainnya (sebutkan)
Halaman 376
595
2. Berdasarkan daftar di atas, apa yang terjadi pada Anda
minat dalam membentuk aliansi dan keyakinan Anda bahwa
kesepakatan bersama dapat dicapai?
Halaman 377
4. Siapa yang Harus Dipekerjakan?
Tujuan
∙ Untuk menjelajahi bias budaya peserta dan
harapan
∙ Untuk menguji perbedaan budaya
∙ Untuk mempertimbangkan dampak budaya memiliki mempekerjakan keputusan
instruksi
Langkah 1 (10–15 menit) Baca informasi latar belakang
dan deskripsi masing-masing pelamar. Mempertimbangkan
pekerjaan dan budaya di mana individu menjadi
disewa akan beroperasi. Urutkan kandidat dari 1 hingga 5,
dengan 1 menjadi pilihan pertama Anda, dan masukkan peringkat Anda di
lembar peringkat di kolom bertanda "Peringkat Saya."
Secara singkat, buatlah daftar alasan untuk setiap peringkat Anda.
Jangan mendiskusikan peringkat Anda dengan teman sekelas Anda
sampai disuruh melakukannya.
Langkah 2 (30–40 menit) Bekerja dengan tiga hingga empat dari
teman sekelas Anda, diskusikan pelamar dan urutkan mereka di
urutan preferensi kelompok. Jangan memilih.
Beri peringkat kandidat dari 1 hingga 5, dengan 1 menjadi
pilihan pertama grup, dan masukkan peringkat grup Anda di
lembar peringkat di kolom bertanda “Peringkat Grup.”
Sebutkan secara singkat alasan untuk masing-masing peringkat grup.
Jika grup Anda mewakili lebih dari satu budaya, jelajahi
cara-cara di mana latar belakang budaya setiap orang dapat
telah mempengaruhi keputusan individunya.
Langkah 3 (terbuka) Laporkan peringkat Anda ke kelas,
dan mendiskusikan bidang perbedaan yang muncul di dalam
kelompok Anda saat Anda mencoba untuk mencapai konsensus.
1. Apakah kelompok Anda dapat mengeksplorasi budaya apa pun secara terbuka?
bias berbasis sekutu yang muncul—misalnya, perasaan
ings tentang homoseksualitas, agama, kepribadian
sifat, politik?
2. Apakah Anda membuat komentar atau pengamatan yang
Anda merasa akan sepenuhnya diterima di
budaya sendiri tetapi tidak diterima oleh kelompok?
Menjelaskan.
3. Jika jawaban pertanyaan 2 adalah ya, bagaimana caranya?
reaksi kelompok membuat Anda merasa tentang Anda
keanggotaan di dalamnya? Bagaimana Anda menanganinya?
situasi?
4. Implikasi apa yang Anda yakini dari budaya ini?
perbedaan dalam urusan bisnis?
Latar belakang
Anda adalah anggota komite manajemen a
perusahaan multinasional yang melakukan bisnis di 23 negara.
Sementara kantor pusat perusahaan Anda berada di Belanda, Anda
kantor tersebar cukup merata di seluruh empat
belahan bumi. Pasar primer telah berada di Eropa dan
Amerika Utara; pasar negara berkembang terkuat adalah
Pacific Rim. Eksekutif perusahaan ingin mengembangkan
apa yang mereka lihat sebagai pasar potensial yang kuat di
Timur. Penjualan di semua area kecuali Lingkar Pasifik memiliki
menunjukkan pertumbuhan yang lambat selama dua tahun terakhir.
Saat ini, perusahaan Anda sedang berusaha untuk merestrukturisasi dan
merevitalisasi upaya pemasaran di seluruh dunia. Untuk mencapai
ini, Anda telah menentukan bahwa Anda perlu menyewa kunci
orang pemasaran untuk memperkenalkan ide-ide segar dan
spektif. Saat ini tidak ada seorang pun di perusahaan Anda yang
memenuhi syarat untuk melakukan ini, jadi Anda telah memutuskan untuk melihat
di luar. Jabatannya adalah "wakil presiden untuk internasional"
pemasaran"; itu disertai dengan gaji hingga enam angka
(US$), ditambah manfaat yang rumit, biaya tak terbatas
rekening, mobil, dan penggunaan jet perusahaan. Orang
Anda menyewa akan berbasis di kantor pusat perusahaan dan
akan sering bepergian.
Pencarian yang panjang telah menghasilkan lima orang dengan baik
potensi. Sekarang terserah Anda untuk memutuskan siapa yang akan disewa.
Meskipun semua pelamar telah menyatakan minat yang tulus
est di posisi, adalah mungkin bahwa mereka dapat mengubah mereka
pikiran begitu pekerjaan itu ditawarkan. Karena itu, Anda harus memberi peringkat
mereka dalam urutan preferensi sehingga jika pilihan pertama Anda
menolak posisi, Anda dapat melanjutkan ke yang kedua, dan
segera.
Pelamar: Park L., usia 41, Menikah dengan
Tiga orang anak
Park L. saat ini adalah wakil presiden senior untuk pemasaran di
sebuah perusahaan teknologi tinggi Korea. Anda telah diberitahu
oleh kepala kantor Seoul Anda yang reputasinya sebagai
ahli dalam pemasaran internasional luar biasa. Mar-
bagian ket dari produk perusahaannya secara konsisten
meningkat sejak dia bergabung dengan perusahaan lebih dari 15 tahun
yang lalu. Pangsa pasar perusahaannya sekarang jauh di depan
dari produsen pesaing di Lingkar Pasifik.
Park segera memulai dengan perusahaannya yang sekarang
setelah lulus dari Universitas Seoul dan memiliki
bekerja dengan cara naik melalui pangkat. Dia tidak mempunyai
gelar sarjana. Anda merasakan bahwa Park memiliki pemahaman yang tajam
kedudukan politik organisasi dan tahu cara bermain
mereka. Dia mengakui itu karena perusahaan tempat dia bekerja
untuk saat ini dikendalikan oleh keluarga, tidak mungkin dia akan pernah
bergerak jauh lebih tinggi dari situasinya saat ini. Park telah memberi tahu
596
Halaman 378
597
memiliki daftar panjang prestasi dan diakui secara luas
dianggap luar biasa di bidangnya. Orang-orang di perusahaan Anda
yang memiliki kontak dengannya mengatakan bahwa Peter kreatif,
pekerja keras, dan setia. Selain itu, Anda telah diberitahu
bahwa Peter adalah manajer papan atas dari orang-orang yang mampu
untuk mendorong karyawannya ke tingkat kinerja tertinggi.
mance. Dan, Anda diberitahu, dia sangat terorganisir.
Peter memiliki gelar PhD dalam ilmu komputer dari terkemuka
Universitas Afrika Selatan dan MBA dari Purdue's
Sekolah Bisnis Krannert.
Peter telah menjadi penentang keras apartheid dan
masih sangat aktif di bidang sosial. Visi politiknya yang tinggi
ibilitas di Afrika Selatan telah membuat hidupnya di sana sulit
kultus, dan bahkan sekarang, dengan berakhirnya apartheid, dia akan—
suka keluar. Teman laki-lakinya yang setia, PK Kahn,
akan datang bersamanya ke Belanda, dan Peter akan
seperti kantor personalia Anda untuk membantu PK menemukan
posisi makan.
Peter berbicara dan membaca bahasa Inggris, Belanda, Afrikaans, dan
Swahili dan dapat berkomunikasi dalam bahasa Jerman.
Tex P., usia 36, Bercerai dengan Satu Anak
Tex saat ini sedang mencari pekerjaan. Pekerjaannya sebelumnya sebagai kepala
pemasaran untuk produk tunggal, perusahaan teknologi tinggi—
workstation yang sangat khusus untuk buatan yang canggih
aplikasi intelijen—berakhir ketika perusahaan
dibeli oleh Texas Instruments. Tex telah bersamanya
perusahaan sebelumnya hampir dari saat perusahaan itu
dimulai enam tahun sebelumnya. Harus meninggalkan pekerjaannya adalah
ironi bagi Tex karena sebagian besar disebabkan oleh keberhasilannya
upaya bahwa perusahaan dibeli. Anda merasakan bahwa dia
sedikit pahit, dan dia memberi tahu Anda bahwa pekerjaan ditawarkan kepadanya
oleh TI berada di bawahnya dan tidak layak dipertimbangkan.
Tex memiliki gelar sarjana dan MBA dari
Universitas Stanford. Selain itu, dia adalah seorang Cendekiawan Rhodes
dan memenangkan beasiswa Fulbright, yang dulu dia dukung
dirinya sendiri saat dia melakukan proyek penelitian dua tahun di
pemasaran peralatan teknologi tinggi ke Third
Negara-negara dunia.
Anda telah belajar melalui kantor New York Anda bahwa
Tex memiliki reputasi sebagai agresif dan hard drive-
ing. Ternyata dia adalah seorang workaholic yang sudah terkenal
untuk bekerja 18 sampai 20 jam sehari, tujuh hari seminggu. Dia
tampaknya memiliki sedikit waktu untuk kehidupan pribadinya.
Selain bahasa Inggris asalnya, Tex memiliki minimal
perintah bahasa Prancis — yang dia akui belum dia gunakan
sejak masa kuliahnya.
Zvi C., usia 40, Menikah dengan Lima Anak
Zvi memulai karirnya setelah menerima gelar MBA dari
Sloan School of Management di Massachusetts Institute
Teknologi (MIT). Pekerjaan pertamanya adalah sebagai pemasaran
manajer untuk perusahaan Jerman yang melakukan bisnis di Israel.
Anda bahwa dia tertarik dengan potensi pertumbuhan yang ditawarkan di
perusahaan Anda.
Selain bahasa ibunya, Park mampu membawa
pada percakapan yang cukup lancar dalam bahasa Inggris dan memiliki
pengetahuan kerja minimal Jerman dan Prancis. Miliknya
istrinya, yang tampak pendiam dan cukup tradisional, dan anak-anaknya
dren hanya berbicara bahasa Korea.
Kiran K., usia 50, Janda dengan Satu
Anak Dewasa
Kiran K. adalah seorang wanita Sikh yang tinggal di Malaysia. Dia mulai
karir mengajarnya sambil menyelesaikan DBA (doktoral di .)
administrasi bisnis) di Harvard Business School
dan menerbitkan buku pertamanya tentang pemasaran internasional
sepuluh bulan setelah kelulusan. Disertasi doktoralnya adalah
berdasarkan pemasaran internasional obat-obatan,
tetapi dia juga telah melakukan penelitian dan menerbitkan di tempat lain
bidang pemasaran internasional.
Dua bulan setelah penerbitan bukunya, Kiran
pergi bekerja di departemen pemasaran internasional
dari perusahaan Fortune 500, di mana dia tinggal untuk selanjutnya
sepuluh tahun. Dia kembali mengajar ketika Universitas Maura-
sity menawarinya jabatan profesor penuh dengan masa jabatan, dan dia
sudah ada sejak saat itu. Posisi akademisnya memiliki
memungkinkan dia untuk mengejar sejumlah kepentingan penelitian dan
untuk menulis buku dan makalah otoritatif di bidangnya. Pada
saat ini, dia diterbitkan dengan baik dan diakui secara internasional
nized sebagai ahli pemasaran internasional. Sebagai tambahan-
tion, dia memiliki praktik konsultasi aktif di seluruh
Asia Tenggara.
Anda telah belajar melalui kantor Anda di Kuala Lumpur
bahwa anak satu-satunya Kiran, seorang putra berusia 23 tahun, sangat menderita.
hitung dan cacat fisik. Anda merasakan bagian dari dirinya
minat dalam pekerjaan dengan perusahaan Anda adalah untuk memiliki
pendapatan untuk menjamin perawatannya jika terjadi sesuatu
dia. Putranya akan pergi bersamanya ke Belanda, jika dia
diberikan pekerjaan, di mana dia harus terdaftar di khusus
program pendukung.
Selain fasih berbahasa Melayu, Inggris, dan Hindi,
Kiran berbicara dan menulis bahasa Jerman dan Spanyol dan mampu
untuk berkomunikasi dalam bahasa Jepang dan Mandarin.
Peter V., usia 44, Lajang
Peter adalah seorang kulit putih Afrika Selatan. Dia telah bekerja di sebuah kunci
posisi di divisi pemasaran internasional dari Amerika
ican perusahaan Fortune 100 sampai perusahaan keluar dari
negaranya delapan bulan lalu. Sementara perusahaan ingin
untuk mempertahankannya, menawarkan untuk memindahkannya dari Johannesburg
ke kantor pusatnya di New York, Peter memutuskan bahwa itu adalah—
waktu untuk mencari di tempat lain. Dia mulai merasa agak
buntu di posisinya dan tampaknya melihat posisi
tion di perusahaan Anda sebagai kesempatan untuk mencoba yang baru
wilayah. Seperti kandidat Anda yang lain untuk posisi itu, Peter
halaman 379
598
Anda telah belajar melalui kantor Haifa Anda bahwa Zvi adalah
sangat dihormati dan memiliki kontak yang luas di bidang
dunia tific dan teknologi tinggi. Dia sangat kreatif dalam
pendekatannya terhadap pemasaran, sering kali mencoba strategi berani yang
sebagian besar rekan-rekannya akan menganggapnya terlalu berisiko. Namun, Zvi
telah membuat mereka bekerja dan bekerja dengan baik.
Zvi adalah seorang pria religius yang harus meninggalkan pekerjaan pada siang hari
pada hari Jumat. Dia tidak akan bekerja pada hari Sabtu atau hari-hari lainnya
hari raya besar dan kecil agama—sekitar 18 tahun. Dia
akan, bagaimanapun, bekerja pada hari Minggu.
Selain bahasa ibunya, bahasa Belanda (Zvi dan keluarganya
ily pindah ke Israel dari Belanda ketika Zvi berusia enam tahun), dia berbicara
dan fasih menulis bahasa Ibrani, Inggris, Jerman, dan Arab.
Kesuksesan fenomenal Zvi dengan perusahaan ini membawanya
disewa oleh peralatan kantor internasional
perusahaan di Inggris. Sekali lagi, dia terbukti luar biasa,
meningkatkan pangsa pasar perusahaan melampaui semua harapan-
tion dalam waktu dua tahun. Setelah lima tahun, Zvi ditawari
kesempatan untuk kembali ke Israel, kali ini untuk mengawasi dan
mengkoordinasikan semua program pemasaran internasional untuk
kawasan industri dari 14 perusahaan dijalankan sebagai tambahan untuk Israel
lembaga penelitian ilmiah terkemuka el. Itu sudah miliknya
tanggung jawab untuk menghubungkan komponen penelitian dengan
pengembangan produk dan penjualan serta untuk mengelola
departemen pemasaran yang luas. Sekali lagi, dia telah menunjukkan dirinya
untuk menjadi tuan.
Peringkat saya
Peringkat Grup
Pemohon
Pangkat
Alasan
Pangkat
Alasan
Taman L
Kiran K.
Petrus V.
Tex P.
Zvi C.
Lembar Peringkat
Beri peringkat kandidat dari satu hingga lima dengan satu sebagai pilihan pertama Anda.
halaman 380
599
Glosarium
chronemics Cara penggunaan waktu dalam suatu budaya.
Hukum perdata atau hukum kode yang diturunkan dari hukum Romawi dan
ditemukan di negara-negara non-Islam dan non-sosialis.
codetermination Sebuah sistem hukum yang membutuhkan pekerja dan
manajer mereka untuk mendiskusikan keputusan besar.
kolektivisme Filsafat politik yang memandang kebutuhan atau
tujuan masyarakat secara keseluruhan lebih penting daripada individu
keinginan (Bab 2); kecenderungan orang untuk menjadi milik
kelompok atau kolektif dan saling menjaga sebagai gantinya
untuk kesetiaan (Bab 4).
hukum common law yang berasal dari hukum Inggris dan merupakan
dasar undang-undang di Amerika Serikat, Kanada, dan
Inggris, di antara negara-negara lain.
komunikasi Proses mentransfer makna dari
pengirim ke penerima.
komunitarianisme Mengacu pada orang-orang yang menganggap diri mereka sebagai
bagian dari suatu kelompok.
investasi konglomerat Suatu jenis investasi berisiko tinggi di
barang atau jasa mana yang diproduksi tidak serupa dengan
diproduksi di rumah.
teori konten motivasi Teori yang menjelaskan pekerjaan
motivasi dalam hal apa yang membangkitkan, memberi energi, atau memulai
perilaku karyawan.
konteks Informasi yang melingkupi komunikasi dan
membantu menyampaikan pesan.
pengendalian Proses mengevaluasi hasil dalam kaitannya dengan
rencana atau tujuan dan memutuskan tindakan apa, jika ada, yang akan diambil.
tata kelola perusahaan Sistem dimana perusahaan bisnis
ransum diarahkan dan dikendalikan.
tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) Tindakan perusahaan
untuk memberi manfaat bagi masyarakat di luar persyaratan hukum dan
kepentingan langsung perusahaan.
asimilator budaya Sebuah teknik pembelajaran terprogram
dirancang untuk mengekspos anggota satu budaya ke beberapa
konsep dasar, sikap, persepsi peran, adat istiadat, dan nilai-nilai
dari budaya lain.
budaya Pengetahuan yang diperoleh yang digunakan orang untuk menafsirkan
mengalami dan menghasilkan perilaku sosial. Pengetahuan ini membentuk
nilai, menciptakan sikap, dan mempengaruhi perilaku.
desentralisasi Mendorong pengambilan keputusan dan
melibatkan personel tingkat bawah.
pengambilan keputusan Proses memilih tindakan
di antara alternatif.
demokrasi Sistem politik di mana pemerintah
dikuasai oleh rakyat baik secara langsung maupun melalui pemilihan umum.
budaya difus Sebuah budaya di mana ruang publik dan pribadi
ruang memiliki ukuran yang sama dan individu menjaga publik mereka
ruang dengan hati-hati karena masuk ke ruang publik memungkinkan masuk
ke ruang pribadi juga.
budaya prestasi Sebuah budaya di mana orang-orang diberikan
status berdasarkan seberapa baik mereka menjalankan fungsinya.
teori motivasi berprestasi Sebuah teori yang menyatakan bahwa
individu dapat memiliki kebutuhan untuk maju, untuk mencapai kesuksesan,
dan untuk mencapai tujuan.
tindakan doktrin negara Prinsip yurisdiksi internasional
hukum nasional yang menyatakan bahwa semua tindakan pemerintah lain adalah
dianggap sah oleh pengadilan AS, bahkan jika tindakan tersebut
ilegal atau tidak pantas menurut hukum AS.
penyaringan kemampuan beradaptasi Proses mengevaluasi seberapa baik
sebuah keluarga kemungkinan besar akan menghadapi tekanan kehidupan di luar negeri.
koordinasi administrasi Perumusan strategi dan
implementasi di mana MNC membuat keputusan strategis
berdasarkan manfaat dari situasi individu daripada menggunakan
strategi ekonomi atau politik yang telah ditentukan sebelumnya.
aliansi Semua jenis hubungan kerjasama antara
perusahaan yang berbeda.
budaya ascription Sebuah budaya di mana status dikaitkan
berdasarkan siapa atau apa seseorang.
pusat penilaian Sebuah alat evaluasi yang digunakan untuk mengidentifikasi
individu dengan potensi untuk dipilih atau dipromosikan ke
posisi tingkat.
kepemimpinan otoriter Penggunaan perilaku yang berpusat pada pekerjaan
dirancang untuk memastikan penyelesaian tugas.
pendekatan neraca Sebuah pendekatan untuk mengembangkan
paket kompensasi triate yang memastikan ekspat "dibuat"
keseluruhan” dan tidak kehilangan uang dengan mengambil tugas.
dasar strategi piramida Strategi menargetkan berpenghasilan rendah
pelanggan di negara berkembang.
kelompok bikultural Sebuah kelompok di mana dua atau lebih anggota
mewakili masing-masing dari dua budaya yang berbeda, seperti empat orang Meksiko
dan empat orang Taiwan yang telah membentuk tim untuk menyelidiki
kemungkinan untuk berinvestasi dalam usaha.
bioteknologi Integrasi ilmu pengetahuan dan teknologi untuk
membuat produk pertanian atau medis melalui penggunaan industri
dan manipulasi organisme hidup.
perusahaan lahir-global Perusahaan yang terlibat dalam bisnis internasional yang signifikan
kegiatan nasional segera setelah didirikan.
pendekatan kafetaria Pendekatan untuk mengembangkan ekspatriat
paket kompensasi yang mengharuskan pemberian individu
serangkaian pilihan dan membiarkan orang tersebut memutuskan bagaimana membelanjakannya
dana yang tersedia.
sentralisasi Sebuah sistem manajemen di mana penting
keputusan dibuat di atas.
chaebols Sangat besar, konglomerat Korea milik keluarga yang
memiliki kekuatan politik dan ekonomi yang cukup besar.
pemimpin karismatik Pemimpin yang menginspirasi dan memotivasi
karyawan melalui sifat dan kemampuan karismatik mereka.
chromatics Penggunaan warna untuk mengkomunikasikan pesan.
halaman 381
600
Glosarium
feminitas Sebuah karakteristik budaya di mana yang dominan
nilai-nilai dalam masyarakat adalah kepedulian terhadap orang lain dan kualitas hidup.
Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) Suatu tindakan yang membuatnya
ilegal untuk mempengaruhi pejabat asing melalui pembayaran pribadi
atau kontribusi politik; menjadi hukum AS pada tahun 1977 karena
keprihatinan atas suap di arena bisnis internasional.
investasi asing langsung (FDI) Investasi di properti,
pabrik, atau peralatan di negara lain.
formalisasi Penggunaan struktur dan sistem yang ditentukan dalam
pengambilan keputusan, komunikasi, dan pengendalian.
waralaba Sebuah pengaturan bisnis di mana satu pihak
(pemberi waralaba) mengizinkan pihak lain (penerima waralaba) untuk mengoperasikan dan
perusahaan menggunakan merek dagang, logo, lini produk, dan metodenya
operasi dengan imbalan biaya.
geocentric MNC Sebuah MNC yang berusaha untuk mengintegrasikan beragam
wilayah dunia melalui pendekatan global terhadap keputusan
membuat.
predisposisi geosentris Sebuah filosofi manajemen
dimana perusahaan mencoba untuk mengintegrasikan sistem global
pendekatan untuk pengambilan keputusan.
divisi area global Sebuah struktur di mana operasi global
organisasi diatur berdasarkan geografis daripada produk.
divisi fungsional global Sebuah struktur yang mengatur dunia-
operasi luas terutama berdasarkan fungsi dan yang kedua
pada produk.
integrasi global Produksi dan distribusi produk
produk dan layanan dari jenis dan kualitas yang homogen pada
dasar di seluruh dunia.
divisi produk global Sebuah pengaturan struktural di mana
divisi domestik diberikan tanggung jawab di seluruh dunia untuk
kelompok produk.
strategi global Strategi terintegrasi terutama berdasarkan harga
kompetisi.
globalisasi Proses sosial, politik, ekonomi,
integrasi budaya, dan teknologi antar negara sekitar
Dunia.
globalisasi imperatif Keyakinan bahwa satu di seluruh dunia
pendekatan untuk melakukan bisnis adalah kunci efisiensi dan
efektivitas.
GLOBE (Kepemimpinan Global dan Perilaku Organisasi
Efektivitas) Sebuah studi multinegara dan evaluasi budaya
atribut budaya dan perilaku kepemimpinan di antara lebih dari
17.000 manajer dari 951 organisasi di 62 negara.
teori penetapan tujuan Sebuah teori proses yang berfokus pada bagaimana
individu pergi tentang menetapkan tujuan dan menanggapi mereka dan
dampak keseluruhan dari proses ini pada motivasi.
groupthink Kesesuaian sosial dan tekanan pada individu
anggota kelompok untuk menyesuaikan diri dan mencapai konsensus.
guanxi Dalam bahasa Cina, itu berarti "hubungan yang baik."
budaya peluru kendali Sebuah budaya yang dicirikan oleh
penekanan kuat pada kesetaraan di tempat kerja dan orientasi
untuk tugas.
haptics Berkomunikasi melalui penggunaan kontak tubuh.
warga negara asal Manajer ekspatriat yang berkewarganegaraan
lusinan negara tempat perusahaan multinasional berada
berkantor pusat.
kontrol langsung Penggunaan pertemuan tatap muka atau pribadi
untuk tujuan pemantauan operasi.
Negosiasi distributif Perundingan yang terjadi ketika dua
pihak dengan tujuan yang berlawanan bersaing memperebutkan nilai yang ditetapkan.
doktrin comity Prinsip yurisdiksi internasional
hukum yang menyatakan bahwa harus ada saling menghormati hukum,
lembaga, dan pemerintah negara lain dalam hal tersebut
yurisdiksi atas warga negaranya sendiri.
komunikasi ke bawah Transmisi informasi
dari manajer ke bawahan.
imperatif ekonomi Sebuah strategi di seluruh dunia berdasarkan biaya
kepemimpinan, diferensiasi, dan segmentasi.
Budaya Menara Eiffel Sebuah budaya yang dicirikan oleh
penekanan kuat pada hierarki dan orientasi pada tugas.
budaya emosional Sebuah budaya di mana emosi
diungkapkan secara terbuka dan alami.
pemberdayaan Proses memberi individu dan tim
sumber daya, informasi, dan otoritas yang mereka butuhkan untuk dikembangkan
ide dan menerapkannya secara efektif.
pemindaian lingkungan Proses menyediakan pengelolaan
dengan prakiraan akurat tren yang terkait dengan eksternal
perubahan di wilayah geografis di mana perusahaan saat ini melakukan
bisnis atau sedang mempertimbangkan untuk mendirikan operasi.
teori ekuitas Sebuah teori proses yang berfokus pada bagaimana motivasi
tion dipengaruhi oleh persepsi orang tentang seberapa adil mereka
sedang dirawat.
Kebutuhan akan penghargaan Kebutuhan akan kekuasaan dan status.
etika Studi tentang moralitas dan standar perilaku.
Etnosentris MNC Sebuah MNC yang menekankan nasionalisme dan
sering menempatkan orang-orang rumah-kantor yang bertanggung jawab atas internasional utama
posisi manajemen.
kecenderungan etnosentris Filsafat nasionalistik
manajemen dimana nilai-nilai dan kepentingan orang tua
perusahaan memandu keputusan strategis.
etnosentrisme Keyakinan bahwa cara seseorang melakukan
hal-hal yang lebih unggul dari orang lain.
Uni Eropa Komunitas politik dan ekonomi
terdiri dari 28 negara anggota.
ekspatriat Manajer yang tinggal dan bekerja di luar rumah mereka
negara. Mereka adalah warga negara di mana multina-
perusahaan nasional berkantor pusat.
teori harapan Sebuah teori proses yang mendalilkan bahwa
motivasi dipengaruhi oleh keyakinan seseorang bahwa (a) usaha
akan mengarah pada kinerja, (b) kinerja akan mengarah pada
hasil yang nyata, dan (c) hasil akan bernilai bagi
individu.
pengambilalihan Perebutan bisnis oleh negara tuan rumah
dengan sedikit, jika ada, kompensasi kepada pemilik.
ekstrinsik Sebuah penentu motivasi dimana eksternal
lingkungan dan hasil kegiatan lebih penting
karena persaingan dan kompensasi atau rencana insentif.
perdagangan yang adil Sebuah gerakan sosial yang terorganisir dan berbasis pasar
pendekatan yang bertujuan untuk membantu produsen di negara berkembang
mendapatkan kondisi perdagangan yang lebih baik dan mempromosikan keberlanjutan.
budaya keluarga Sebuah budaya yang dicirikan oleh
penekanan pada hierarki dan orientasi kepada orang tersebut.
halaman 382
Glosarium
601
desain pekerjaan Konten pekerjaan, metode yang digunakan pada
pekerjaan, dan cara pekerjaan itu berhubungan dengan pekerjaan lain dalam organisasi.
faktor isi pekerjaan Dalam motivasi kerja, faktor-faktor tersebut saling mempengaruhi
dikendalikan, seperti tanggung jawab, prestasi, dan
bekerja sendiri.
faktor konteks pekerjaan Dalam motivasi kerja, faktor-faktor tersebut
dikendalikan oleh organisasi, seperti kondisi, jam,
pendapatan, keamanan, tunjangan, dan promosi.
joint venture (JV) Sebuah perjanjian di mana dua atau lebih
mitra memiliki atau mengendalikan bisnis.
kaizen Sebuah istilah Jepang yang berarti "perbaikan berkelanjutan."
karoshi Sebuah istilah Jepang yang berarti "bekerja berlebihan" atau "pekerjaan
terbakar habis."
keiretsu Di Jepang, pengaturan organisasi di mana a
kelompok perusahaan besar yang sering terintegrasi secara vertikal bekerja sama
dan bekerja sama satu sama lain untuk menyediakan barang dan jasa.
kejahatan kepada pengguna akhir; anggota dapat diikat bersama oleh lintas-
kepemilikan, transaksi bisnis jangka panjang, saling terkait
direktorat, dan ikatan sosial.
key success factor (KSF) Sebuah faktor yang diperlukan bagi perusahaan untuk
bersaing secara efektif dalam ceruk pasar.
kinesika Ilmu yang mempelajari komunikasi melalui gerak tubuh
mental dan ekspresi wajah.
kepemimpinan Proses mempengaruhi orang untuk mengarahkan
upaya menuju pencapaian beberapa tujuan atau sasaran tertentu.
belajar Perolehan keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan
yang menghasilkan perubahan perilaku yang relatif permanen.
lisensi Sebuah perjanjian yang memungkinkan satu pihak untuk menggunakan industri
hak milik percobaan dengan imbalan pembayaran kepada pemilik
berpesta.
lokalisasi Sebuah pendekatan untuk mengembangkan komunitas ekspatriat
paket pensiun yang melibatkan pembayaran kompensasi gaji ekspatriat
perumpamaan dengan penduduk lokal.
metode lump-sum Sebuah pendekatan untuk mengembangkan ekspatriat
paket kompensasi yang melibatkan memberikan ekspat sebuah prede-
jumlah uang yang ditentukan dan membiarkan individu menghasilkan
atau keputusannya sendiri tentang bagaimana membelanjakannya.
analisis risiko politik makro Analisis yang mengulas mayor
keputusan politik kemungkinan akan mempengaruhi semua perusahaan di negara ini.
manajemen Proses menyelesaikan kegiatan secara efisien dan
secara efektif dengan dan melalui orang lain.
maquiladora Sebuah pabrik, yang sebagian besar berlokasi di
Kota perbatasan Meksiko, yang mengimpor bahan dan peralatan
atas dasar bebas bea dan tarif untuk perakitan atau manufaktur
dan ekspor kembali.
maskulinitas Sebuah karakteristik budaya di mana yang dominan
nilai-nilai dalam masyarakat adalah kesuksesan, uang, dan hal-hal.
merger/akuisisi Pembelian atau pertukaran lintas batas
ekuitas yang melibatkan dua atau lebih perusahaan.
analisis risiko politik mikro Analisis diarahkan pada pemerintah
kebijakan dan tindakan ernment yang mempengaruhi sektor-sektor tertentu dari
ekonomi atau bisnis asing tertentu di negara tersebut.
Kementerian Perdagangan dan Industri Internasional (MITI) A
Badan pemerintah Jepang yang mengidentifikasi dan memberi peringkat nasional
pengejaran komersial dan memandu distribusi nasional
sumber daya untuk memenuhi tujuan tersebut.
kelompok homogen Sebuah kelompok di mana anggota memiliki kesamaan
latar belakang umum dan umumnya memahami, menafsirkan, dan mengevaluasi
peristiwa dengan cara yang serupa.
honne Sebuah istilah Jepang yang berarti "apa yang benar-benar diinginkan"
melakukan."
investasi horizontal Investasi MNC di luar negeri
operasi untuk menghasilkan barang atau jasa yang sama dengan
diproduksi di rumah.
spesialisasi horizontal Penugasan pekerjaan sehingga
individu diberikan fungsi tertentu untuk melakukan dan cenderung
untuk tetap berada dalam batas-batas wilayah ini.
warga negara tuan rumah Manajer lokal yang dipekerjakan oleh
MNC.
faktor kebersihan Dalam teori motivasi dua faktor, pekerjaan-
variabel konteks seperti gaji, hubungan interpersonal, teknis
pengawasan, kondisi kerja, dan kebijakan perusahaan dan
administrasi.
budaya inkubator Budaya yang bercirikan kuat
penekanan pada kesetaraan dan orientasi kepada orang tersebut.
hukum pribumisasi Undang- undang yang mewajibkan warga negara untuk memegang a
kepentingan mayoritas dalam suatu operasi.
pengendalian tidak langsung Penggunaan laporan dan bentuk tertulis lainnya
komunikasi untuk mengendalikan operasi.
individualisme Filosofi politik bahwa orang harus
bebas melakukan usaha-usaha ekonomi dan politik tanpa
regangan (Bab 2); kecenderungan orang untuk menjaga mereka-
diri sendiri dan keluarga dekat mereka saja (Bab 4).
inpatriat Individu dari negara tuan rumah atau negara ketiga
warga negara yang ditugaskan untuk bekerja di negara asal.
Negosiasi integratif Perundingan yang melibatkan kerjasama
antara dua kelompok untuk mengintegrasikan kepentingan, menciptakan nilai, dan
berinvestasi dalam perjanjian.
teknik integratif Teknik yang membantu luar negeri
operasi menjadi bagian dari infrastruktur negara tuan rumah.
struktur divisi internasional Sebuah pengaturan struktural
yang menangani semua operasi internasional dari divisi kre-
dimakan untuk tujuan ini.
kewirausahaan internasional Sebuah kombinasi dari inovasi-
perilaku tive, proaktif, dan mencari risiko yang melintasi nasional
batas dan dimaksudkan untuk menciptakan nilai bagi organisasi.
manajemen internasional Proses penerapan manajemen
konsep dan teknik dalam lingkungan multinasional dan
mengadaptasi praktek-praktek manajemen untuk ekonomi, politik yang berbeda
lingkungan, dan budaya.
kriteria seleksi internasional Faktor yang digunakan untuk memilih
personel untuk penugasan internasional.
strategi internasional Strategi campuran menggabungkan rendah
permintaan untuk integrasi dan responsif.
jarak intim Jarak antara orang yang digunakan untuk
komunikasi yang sangat rahasia.
intrinsik Sebuah penentu motivasi dimana individu
pemenuhan pengalaman ual melalui melakukan suatu kegiatan
dan membantu orang lain.
Hukum Islam Hukum yang diturunkan dari tafsir
Al-Qur'an dan ajaran Nabi Muhammad dan is
ditemukan di sebagian besar negara Islam.
halaman 383
602
Glosarium
parokialisme Kecenderungan untuk melihat dunia melalui
pandangan dan pandangan sendiri.
kepemimpinan partisipatif Penggunaan kedua pekerjaan atau tugas-
pendekatan berpusat dan berpusat pada orang untuk memimpin
bawahan.
partikularisme Keyakinan bahwa keadaan mendikte bagaimana
ide dan praktik harus diterapkan dan bahwa sesuatu dapat
tidak dilakukan sama di mana-mana.
kepemimpinan paternalistik Penggunaan perilaku yang berpusat pada pekerjaan
ditambah dengan perhatian yang berpusat pada karyawan yang protektif.
persepsi Pandangan seseorang tentang realitas.
jarak pribadi Dalam berkomunikasi, jarak fisik
digunakan untuk berbicara dengan keluarga dan teman dekat.
kebutuhan fisiologis Kebutuhan fisik dasar akan air, makanan,
pakaian, dan tempat tinggal.
imperatif politik Perumusan dan implementasi strategis
memanfaatkan strategi yang tanggap terhadap negara dan
dirancang untuk melindungi ceruk pasar lokal.
risiko politik Kemungkinan tak terduga bahwa bisnis
investasi asing akan dibatasi oleh pemerintah tuan rumah
aturan.
polycentric MNC Sebuah MNC yang menempatkan warga negara lokal di
posisi kunci dan memungkinkan para manajer ini untuk menunjuk dan
mengembangkan bangsanya sendiri.
predisposisi polisentris Sebuah filosofi manajemen
dimana keputusan strategis disesuaikan dengan budaya
negara tempat MNC beroperasi.
jadwal waktu polikronik Jadwal waktu di mana
orang cenderung melakukan beberapa hal pada waktu dan tempat yang sama
nilai yang lebih tinggi pada keterlibatan pribadi daripada mendapatkan sesuatu
dilakukan tepat waktu.
perilaku organisasi positif (POB) Studi dan
penerapan kekuatan sumber daya manusia yang berorientasi positif
dan kapasitas psikologis yang dapat diukur, dikembangkan,
dan dikelola secara efektif untuk peningkatan kinerja di
tempat kerja hari ini.
beasiswa organisasi positif (POS) Sebuah metode yang
berfokus pada hasil, proses, dan atribut positif dari
organisasi dan anggotanya.
jarak kekuasaan Sejauh mana anggota yang kurang kuat
lembaga dan organisasi menerima bahwa kekuasaan didistribusikan
digunakan secara tidak merata.
prinsip kedaulatan Prinsip hukum internasional
yang menyatakan bahwa pemerintah memiliki hak untuk memerintah sendiri
seperti yang mereka lihat cocok.
strategi politik proaktif Lobi, pembiayaan kampanye,
advokasi, dan intervensi politik lainnya yang dirancang untuk membentuk
dan mempengaruhi keputusan politik sebelum dampaknya pada
perusahaan.
teori proses motivasi Teori yang menjelaskan pekerjaan
motivasi dengan bagaimana perilaku karyawan dimulai, diarahkan,
dan dihentikan.
profit Jumlah yang tersisa setelah semua biaya dikurangi
dari total pendapatan.
teknik protektif dan defensif Teknik yang menunjukkan
memberanikan pemerintah tuan rumah untuk ikut campur dalam operasi.
struktur organisasi campuran Sebuah struktur yang merupakan kombinasi
produk global, area, atau pengaturan fungsional.
MNC Sebuah perusahaan yang beroperasi di lebih dari satu negara,
penjualan internasional, dan campuran kebangsaan manajer dan
pemilik.
jadwal waktu monokronik Jadwal waktu di mana
hal-hal dilakukan secara linier.
motivasi Sebuah proses psikologis melalui mana ketidakpuasan
keinginan atau kebutuhan yang mendesak mengarah pada dorongan yang ditujukan pada tujuan atau
insentif.
motivator Dalam teori motivasi dua faktor, konten pekerjaan
faktor-faktor seperti prestasi, pengakuan, tanggung jawab,
kemajuan, dan pekerjaan itu sendiri.
strategi multi-domestik Strategi diferensiasi menekankan
adaptasi lokal.
kelompok multikultural Sebuah kelompok di mana terdapat individu-
berasal dari tiga atau lebih latar belakang etnis yang berbeda, seperti:
tiga orang Amerika, tiga orang Jerman, tiga orang Uruguay, dan tiga
Manajer China yang mencari operasi penambangan
di Afrika Selatan.
respon nasional Kebutuhan untuk memahami perbedaan-
selera konsumen di pasar regional yang tersegmentasi dan
menanggapi standar dan peraturan nasional yang berbeda
diberlakukan oleh pemerintah dan badan-badan otonom.
prinsip kebangsaan Prinsip yurisdiksi internasional
hukum nasional yang menyatakan bahwa setiap negara memiliki yurisdiksi atas
warganya dimanapun mereka berada.
Negosiasi Perundingan dengan satu pihak atau lebih untuk
tujuan untuk mencapai solusi yang dapat diterima oleh semua orang.
budaya netral Budaya di mana emosi ditahan
memeriksa.
lembaga swadaya masyarakat (LSM) Swasta, non-for-
organisasi profit yang berusaha melayani kepentingan masyarakat dengan
berfokus pada isu-isu sosial, politik, dan ekonomi seperti
erty, keadilan sosial, pendidikan, kesehatan, dan lingkungan.
komunikasi nonverbal Transfer makna melalui
sarana seperti bahasa tubuh dan penggunaan ruang fisik.
Amerika Utara Perjanjian Perdagangan Bebas (NAFTA) A gratis-
perjanjian perdagangan antara Amerika Serikat, Kanada, dan Meksiko
yang telah menghilangkan sebagian besar hambatan perdagangan dan investasi.
oculesics Bidang komunikasi yang berhubungan dengan penyampaian
menyampaikan pesan melalui kontak mata dan tatapan.
offshoring Proses dimana perusahaan melakukan beberapa
kegiatan di lokasi lepas pantai alih-alih di negara mereka
asal.
risiko operasional Kebijakan dan prosedur pemerintah yang
secara langsung membatasi pengelolaan dan kinerja pemerintah daerah
operasi.
budaya organisasi Nilai dan keyakinan bersama yang memungkinkan
anggota untuk memahami peran mereka dan norma-norma
organisasi.
outsourcing Subkontrak atau kontrak di luar kegiatan
ikatan dengan organisasi endogen yang sebelumnya telah
dilakukan oleh perusahaan.
risiko pengendalian kepemilikan Kebijakan atau tindakan pemerintah yang
menghambat kepemilikan atau kontrol operasi lokal.
Halaman 384
Glosarium
603
budaya tertentu Sebuah budaya di mana individu memiliki
ruang publik mereka siap berbagi dengan orang lain dan pribadi kecil
ruang yang mereka jaga dengan ketat dan bagikan hanya dengan teman dekat dan
rekanan.
manajemen strategis Proses menentukan
misi dasar organisasi dan tujuan jangka panjang, maka
melaksanakan rencana tindakan untuk mencapai tujuan tersebut.
implementasi strategi Proses penyediaan barang
dan layanan sesuai dengan rencana tindakan.
Pembangunan berkelanjutan yang memenuhi kebutuhan manusia
tanpa merugikan generasi mendatang.
tatemae Sebuah istilah Jepang yang berarti "melakukan hal yang benar"
menurut norma.
prinsip teritorial Sebuah prinsip yurisdiksi internasional
hukum nasional yang menyatakan bahwa setiap bangsa memiliki hak
diksi dalam wilayah hukumnya.
terorisme Penggunaan kekuatan atau kekerasan terhadap orang lain untuk
lebih banyak pandangan politik atau sosial.
Manajer Teori X Seorang manajer yang percaya bahwa orang-orang adalah
pada dasarnya malas dan bahwa paksaan dan ancaman hukuman
sering diperlukan untuk membuat mereka bekerja.
Manajer Teori Y Seorang manajer yang percaya bahwa di bawah
kondisi yang tepat, orang tidak hanya akan bekerja keras tetapi akan mencari
peningkatan tanggung jawab dan tantangan.
Manajer Teori Z Seorang manajer yang percaya bahwa pekerja
mencari peluang untuk berpartisipasi dalam manajemen dan termotivasi
ditentukan oleh kerja tim dan pembagian tanggung jawab.
Manajer warga negara ketiga (TCNs) yang merupakan warga negara
negara selain negara tempat MNC berada
berkantor pusat atau di mana manajer ditugaskan
bekerja oleh MNC.
token group Sebuah grup di mana semua anggota kecuali satu memiliki
latar belakang yang sama, seperti sekelompok pengecer Jepang
dan seorang pengacara Inggris.
manajemen kualitas total (TQM) Sebuah strategi organisasi
dan teknik yang menyertainya yang menghasilkan penyampaian
produk atau layanan berkualitas tinggi kepada pelanggan.
totalitarianisme Sebuah sistem politik di mana hanya ada satu
partai perwakilan, yang menunjukkan kontrol atas setiap aspek dari
politik dan kehidupan manusia.
pelatihan Proses mengubah perilaku dan sikap karyawan
dengan cara yang meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan.
Kemitraan Trans-Pasifik (TPP) atau Trans-Pacific Partner-
Ship Agreement (TPPA) Sebuah perjanjian perdagangan yang diusulkan antara
12 negara Lingkar Pasifik, termasuk Australia, Brunei, Kanada,
Chili, Jepang, Malaysia, Meksiko, Selandia Baru, Peru, Singapura,
Amerika Serikat, dan Vietnam.
pemimpin transaksional Individu yang menukar hadiah untuk
usaha dan kinerja dan bekerja pada "sesuatu untuk beberapa
hal” dasar.
risiko pengalihan Kebijakan pemerintah yang membatasi pengalihan
modal, pembayaran, produksi, orang, dan teknologi dalam dan
keluar negeri.
pemimpin transformasional Pemimpin yang merupakan agen visioner
dengan rasa misi dan yang mampu memotivasi mereka
pengikut untuk menerima tujuan baru dan cara baru dalam melakukan sesuatu.
prinsip perlindungan Sebuah prinsip yurisdiksi internasional
hukum nasional yang menyatakan bahwa setiap negara memiliki yurisdiksi atas
perilaku yang merugikan keamanan nasionalnya, bahkan jika
perbuatan terjadi di luar negara itu.
proxemics Studi tentang cara orang menggunakan ruang fisik
untuk menyampaikan pesan.
jarak publik Dalam berkomunikasi, jarak yang digunakan ketika
menelepon ke seberang ruangan atau berbicara dengan kelompok.
lingkaran kendali mutu (QCC) Sekelompok pekerja yang
bertemu secara teratur untuk membahas cara-cara meningkatkan
kualitas pekerjaan.
kualitas imperatif Perumusan dan implementasi strategis
memanfaatkan strategi manajemen kualitas total untuk memenuhi atau
melebihi harapan pelanggan dan terus meningkatkan
produk atau layanan.
regiocentric MNC MNC yang mengandalkan manajer lokal
dari wilayah geografis tertentu untuk menangani operasi di
dan di sekitar daerah itu.
predisposisi regiosentris Sebuah filosofi manajemen
dimana perusahaan mencoba untuk memadukan kepentingannya sendiri dengan kepentingan
anak perusahaannya secara regional.
sistem regional Sebuah pendekatan untuk mengembangkan ekspatriat
paket kompensasi yang melibatkan pengaturan kompensasi
sistem untuk semua ekspatriat yang ditugaskan ke wilayah tertentu
dan membayar semua orang sesuai dengan sistem itu.
repatriasi Kembalinya ke negara asal seseorang dari
penugasan manajemen luar negeri.
perjanjian repatriasi Perjanjian dimana perusahaan memberitahu
seseorang berapa lama dia akan ditempatkan di luar negeri dan
berjanji untuk memberikan individu, sebagai imbalannya, pekerjaan yang saling menguntungkan.
sekutu dapat diterima.
pengembalian investasi (ROI) Pengembalian diukur dengan membagi
keuntungan dengan aset.
ringisei Sebuah istilah Jepang yang berarti “pengambilan keputusan oleh
konsensus."
kebutuhan keamanan Keinginan untuk keamanan, stabilitas, dan ketiadaan
rasa sakit.
kebutuhan aktualisasi diri Keinginan untuk mencapai potensi penuh seseorang,
untuk menjadi segala sesuatu yang seseorang mampu menjadi sebagai manusia
makhluk.
penyederhanaan Proses menunjukkan orientasi yang sama
terhadap kelompok budaya yang berbeda.
jarak sosial Dalam berkomunikasi, jarak yang digunakan untuk
menangani sebagian besar transaksi bisnis.
kebutuhan sosial Keinginan untuk berinteraksi dan berafiliasi dengan orang lain dan
merasa diinginkan oleh orang lain.
sosialisme Suatu bentuk kolektivisme moderat di mana ada
kepemilikan pemerintah atas institusi, dan keuntungan bukanlah
tujuan akhir.
hukum sosialis Hukum yang berasal dari sosialis Marxis
sistem dan terus mempengaruhi peraturan di negara-negara
sebelumnya terkait dengan Uni Soviet serta Cina.
desain sosioteknik Desain pekerjaan yang memadukan personel dan
teknologi.
spesialisasi Sebuah karakteristik organisasi yang menetapkan
individu untuk spesifik, tugas-tugas yang terdefinisi dengan baik.
halaman 385
604
Glosarium
nilai Keyakinan dasar yang dimiliki orang tentang apa
benar dan salah, baik dan buruk, dan penting dan
tidak penting.
berbagai amplifikasi Penciptaan ketidakpastian dan
analisis banyak alternatif mengenai tindakan di masa depan.
pengurangan variasi Pembatasan ketidakpastian dan fokus-
tindakan pada sejumlah alternatif yang terbatas.
investasi vertikal Produksi bahan mentah atau
barang setengah jadi yang akan diproses menjadi barang jadi
produk.
spesialisasi vertikal Penugasan pekerjaan ke kelompok atau
departemen di mana individu secara kolektif bertanggung jawab untuk
pertunjukan.
anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya Suatu operasi di luar negeri yang
dimiliki dan dikendalikan sepenuhnya oleh MNC.
sentralitas kerja Pentingnya pekerjaan dalam individu
kehidupan relatif terhadap bidang minat lainnya.
Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) Organisasi global
negara-negara yang mengawasi aturan dan peraturan untuk
perdagangan dan investasi nasional.
strategi transisi Strategi yang digunakan untuk membantu kelancaran
penyesuaian dari luar negeri ke tugas Amerika Serikat.
struktur jaringan transnasional Struktur multinasional
susunan yang menggabungkan unsur fungsi, produk, dan
desain geografis, sambil mengandalkan pengaturan jaringan untuk
menghubungkan anak perusahaan di seluruh dunia.
strategi transnasional Strategi terpadu yang menekankan keduanya
integrasi global dan respon lokal.
teori motivasi dua faktor Sebuah teori yang mengidentifikasi
dua set faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja: kebersihan
faktor dan motivator.
penghindaran ketidakpastian Sejauh mana orang merasa
terancam oleh situasi ambigu dan telah menciptakan keyakinan
dan institusi yang mencoba menghindarinya.
universalisme Keyakinan bahwa ide dan praktik dapat
diterapkan di mana-mana di dunia tanpa modifikasi.
komunikasi ke atas Transfer makna dari
bawahan kepada atasan.
validitas Kualitas menjadi efektif, menghasilkan
hasil yang diinginkan. Tes yang valid atau ukuran teknik seleksi
apa yang ingin diukur.
halaman 386
605
Indeks Nama
Nomor halaman dengan e menunjukkan pameran; sebuah f angka; sebuah n, catatan sumber atau catatan kaki; sebuah t, sebuah meja.
Aaen, Kristen, 276
Aafaqi, R., 504n37
AAP (Asosiasi Amerika
Penerbit), 417
AAR, 362
Abbott, 292
Abboud, Leila, 372n
AbbVie Inc., 119f
Abegglen, JC, 464n43
ABInBev, 122, 123–124, 148
Grup Makanan ABP, 561
Abrams, Michael N., 191, 206nn37–38
Abueva, Jobert E., 552n80
AB Volvo, 377
Acano, 303
Accenture, 6, 83–84, 306
Akses ke Yayasan Kedokteran, 118, 119f
Acer Inc., 418
ACFTU (Federasi Perdagangan Seluruh Tiongkok)
Serikat), 279
Ackerman, Matt, 178n30
Actavis, 346
Aktif, 255
Adams, Jonathan, 112n11
Adelphia, 89
adidas, 107, 109, 314
adidas Grup, 408t
Adler, Nancy J., 177n1, 186, 196–198,
202n, 206n30, 206n47, 206n52,
206n57, 214, 222n, 231, 240n,
243n19, 244n67, 503n27, 552n81
Ekonomi AECOM, 276
Aer Lingus, 334t
Aeroflot, 334t
Aeroméxico, 334t
AES, 30
Affleck, Ben, 104
AFL/CIO, 100, 107
Proyek Penjangkauan Afrika, 104
Afrika Daring, 316
Badan Narkoba dan Teknologi di
Kesehatan, 116
Grup Editorial AGEPE, 579
Bank Pertanian Tiongkok, 568
Aguayuda, 105
Aguirre, Fernando, 575, 579, 580
Ahmad, ZA, 504n37
Ahmed, Pelari, 253n8, 254n20
Grup Ai Ni, 380
Aioanei, Ingrid, 503n31
Air Asia, 376
Airbnb, 98
Airbus, 32
Air Canada, 334t
Air China, 334t
Air France, 333, 334t
Air India, 334t
Air New Zealand, 334t
Airtel, 6
Ajmera, Ankit, 322n36
Akiba, Toshiharu, 265
al-Assad, Bashar, 44–45
Alberts, Hana R., 278nn37–38
Albright, Kendra S., 324n74
Alcan Aluminium Kanada, 366
Alcatel-Lucent, 187, 316
Alcatel SA, 186-187
Alderman, Liz, 72nn76–77
Aldi, 279e, 282
Alexander Agung, 8
Alford, Randall J., 205n21
Alibaba, 284, 418
Grup Alibaba, 388–390
Alipay, 388–389
Alitalia, 334t
Alkhafaji, Abbass F., 358n58, 463n16
Al-Kurdi, Aylan, 46
Federasi Serikat Buruh Seluruh Tiongkok
(ACFTU), 279
Allen, James, 152n15
Allen, Mark, 550n23
Allergan, 292, 346
Sinyal Sekutu, 538
Allinson, CW, 539, 553n102
Allison, Melissa, 385n71
Al-Meer, A., 244n43
Almeida, James G., 325n117
Alfabet Inc., 418
Al Qaeda, 367
Al-Shammari, Idul Fitri S., 465n83
ALSTOM, 91
Menara Alton, 268
Perusahaan Aluminium Amerika, 534
Alusuisse Lonza Group, 366–367
Perlombaan yang Menakjubkan, 102
Amazon.com, 64, 285, 319, 388–390,
408t, 415
AmBev, 123
Amed, Imran, 105n8
America Movil SAB De CV, 7t
American Airlines, 333, 334t
Minuman Amerika, 339
Pusat Bisnis Amerika, 370
Serikat Kebebasan Sipil Amerika, 100
American Express, 10, 66
Amin, Khoirul, 355–356n4
Amnesti Internasional, 86
Amway Corp., 468, 470
ANA, 334t
Analoui, Farhad, 463n34
Anand, Geeta, 41n96
Anderson, 497
Anderson, Jamie, 325n113
Anderson, Philip, 206n49, 212, 243n15,
504n51
Ando, Ritsuko, 324n80
Andrews, Edmund L., 97n82, 206n50,
383n29
Anfuso, Fajar, 543n
Ang, Swee Hoon, 465n92
Angel Broking, 428
Anheuser-Busch InBev, 123–124, 307
Anne, Colleen, 40n59
Ansari, MA, 504n37
Aoki Corporation, 264
AOL, 416
Bank Aozora, 170
Apple Inc., 5, 30, 65, 81, 107, 156–158,
175, 209, 296, 298, 397, 408t, 500
Aqua, 256
Areddy, JT, 261nn49–53, 277nn18–19,
277n22
Aristoteles, 47, 78, 95n34
Universitas Negeri Arizona, 101n
ARM Holdings PLC, 336
Arnold, Tom, 384n42
Arpan, Jeffrey, 412n41
Arregle, Jean-Luc, 356n27
Arthur, Winfred, Jr., 551n41
Arthur Anderson, 89
Sebagai, D., 464n59
Asakawa, Kazuhiro, 358n62
ASDA Group PLC, 280, 283
Ashe, Suzanne, 95n25
Asher, Courtney, 253n, 277n, 574n, 582n
Ashkanasy, Neal, 505n87
Ashok, Karnataka R., 248, 249
Ashok, 315t
Kerjasama Ekonomi Asia-Pasifik, 31
Aspen Pharmacare, 292
Assad, Bashar, 44–45 tahun
Perusahaan Semen Assiut, 375
Asosiasi Penerbit Amerika
(AAP), 417
Asosiasi Bersertifikat Chartered
Akuntan, 580
Astellas Pharma Inc., 119f
AstraZeneca PLC, 119f, 185, 292
Atamer, Tugrul, 324n90
Athanassiou, Nicholas, 244n54
Athos, Anthony G., 243n23
A sampai Z, 315t
Halaman 387
606
Indeks Nama
AT&T, 30, 307, 380
AUC, 579
Audi, 397
Aurobindo, 292
Grup Perbankan Australia dan Selandia Baru
Ltd., 570
Serikat Penulis, 417
Autio, Erkko, 325n117
Autoblog Hijau, 428
Autokonzern, 28
Avianca, 334t
Avolio, B., 506n100
Avolio, Bruce J., 498n, 505n75,
506nn102–103, 506nn104–105
Avon, 201
AvtoVAZ, 361
Awata, Fusahao, 264
Axtell, CM, 504n38
Axtell, Roger E., 152n20, 244n49, 515n
Aycan, Z., 504n34
Ayre, James, 71n56
Ayub, Tahir, 547
Azarova, Tetyana, 111n, 253n, 260n, 286n,
429n, 574n
Bacardi, 220
Gosok Belakang, 415
Backstrom, Lars, 38n3
Badal, E., 261n17
Badawy, MK, 485n
BAE, 91
Bae, Seung-Hyun, 178n41, 178n42,
357n54, 465n87
Baer, Justin, 57n
Baglole, Joel, 322n25
Baidu.com, 415–417
Bai Fu Qin Ltd., 255, 257
Bailey, Brandon, 40n67, 179n54
Bailey, Elaine K., 527, 552n66
Tukang roti, Aryn, 254n23
Baker, James C., 551n57
Tukang roti, Lianna B., 411n5
Tukang roti, Stephanie, 553n124
Balachandar, G., 39n26
Balfour, Frederik, 278n32, 385n72
Bola, Donald, 70n16, 70n19
Ballmer, Steve, 331
Tautan Pisang, 576
Banco Bradesco, 566
Banco Walmart, 281–282
Banerjee, Mamata, 426
Banerji, Sumant, 430n65
Banjo, Shelly, 40n70, 96n49
Bank Amerika, 380, 568
Bank of China Ltd., 566, 568
Bank Komunikasi, 564, 568, 569–570
Bank of Communications Ltd., 282
Bank Asia Timur, 275
Banque Indosuez, 267
Banque National de Paris, 266
Bansal, Govind, 71n60
Baojun, 347
Bao Viet Holdings, 571
Barbaro, Michael, 190n
Barboza, David, 96n47, 111nn2–3, 278n26
Barclays, 89
Barczak, Gloria, 484n
Barkema, Harry, 356n11, 385n61
Barnes, Brooks, 278n26
Barnett, Carole K., 484n
Barreda, David M., 177n7
Barrett, Alan M., 553n108
Barrett, Devlin, 287n17
Barsoux, Jean-Louis, 179n69, 466n102
Barstow, David, 287n15
Bartlett, Christopher A., 300n, 323nn62–63
Bartol, Kathryn M., 552n62
BASF AG, 63
Bass, Bernard M., 487–488, 505nn72–75
Bates, Karen, 105n6
BAT Industries PLC, 307
Battelle, John, 419n6
Baudet, Stephane, 270
Bawden, Tom, 287n34
Bayer AG, 119f
Bazerman, Max H., 228n
Beamer, Linda, 244n55
Beamish, Paul W., 338n, 373n, 384n40
Beattie, Alan, 39n30
Bechtel, 370
Bechtolsheim, Andy, 415
Beechler, Schon, 178n49, 553n98,
553n104, 553n105
Bir, Lawrence, 101n
Behring, Kenneth E., 254n50
Holding Industri Otomotif Beijing, 377
Beitle, Marcy, 178n29
Bellman, Eric, 71n49, 254nn18–19, 429n5,
429n8, 429n32, 430n67, 430nn70–71
Bello, Walden, 41n76
Ben and Jerry's, 580
Ben-Baruch, Dorit, 465n77
Bender, Ruth, 325n111
Bendixen, Mike, 206n53
Beneficial Corp., 565
Bengali, Shashank, 41n95, 41n97,
288nn53–54
Bennett, Winston, Jr., 551n41
Bentham, Jeremy, 78, 95n36
Bergsma, Derk, 321n14
Bergsma, Kelley, 260n
Berkeley, Jon, 411
Berkshire-Hathaway, 109, 110
Bernstein, Aaron, 111n5
Berntell, Anders, 252
Berry, Heather, 243n30
Berthod, Marc, 266–267
Grosir Modern Harga Terbaik, 284
Beswick, David, 463n15
Bhagat, Rabi S., 454, 463n36, 465n74
Bhagwati, Jagdish, 39n24
Badan Kesejahteraan Sosial Terpadu Bharat
(BISWA), 252
Bharti Enterprises, 43
Grup Bharti, 284
Bhatt, Bhal, 244n42
Bhattacharjee, Ashtok, 72n71
Bhuian, Shahid N., 465n83
Bhushan, Ratna, 254n21, 323n48, 323n52
BIC, 20
Yayasan Bill dan Melinda Gates, 118, 387
Billou, Niels, 325n113
Bilton, Nick, 177n13
Pusat Kebijakan Bipartisan, 286
Burung, Allan, 553n98, 553n105
Burung, Stephen, 294
Birkitt, Laurie, 39n16
Bischoff, SJ, 464n54
Uskup, Kimberly, 214
Bissell, Susan, 561
BISWA (Kesejahteraan Sosial Terpadu Bharat
Agensi), 252
Bank Bital, 564
Bjorhus, Ms., 252
Bjork, Christopher, 411n15
Bjorkman, Ingmar, 553n113
Hitam, J. Stewart, 271n, 534, 551n60, 552n83
Blackberry, 367
Blackberry Ltd., 397
Blackwell, Charles W., 224, 244n50
Blair, Tony, 47
Blake, Robert S., 476n
Blancford, Nicholas, 69n2
Kosong, Arthur, 500
Selimut Amerika, 105
Blino, Mark C., 552n89
Blogger, 416
Pirang, Sylvie, 265
Bloomberg, 565
Bloomberg BNA, 512
Blustein, Paul, 39n29
BMW, 24, 310, 397, 408t
Bodega, 280, 281
Bodur, Muzaffer, 505n89
Boehringer Ingelheirn GmbH, 119f
Boeing, 32, 89, 395
Boje, DM, 465n96
Baut, James F., 162n
Bompreco, 283
Bonache, Jaime, 551n61
Bond, Michael, 152n31
Obligasi, Tuan John, 565, 569, 574n8
Bonesteel, Matt, 385n81
Bonvillian, Gary, 152n19
Boder, 353
Booker, Niall, 565
Boomer, L. Gary, 503n22
Borstorff, Patricia C., 521, 551n51
Borza, Anca, 356n27
Boston, Willaim, 413n48
Universitas Boston, 110
Grup Konsultasi Boston, 284
Botox, 346
Boudette, Neal, 504n44
Boudreau, John, 40n67, 179n54
Bounteous Company Ltd., 282
Bourguignon, Philippe, 262, 271
Bourke, Juliet, 205nn4–5
Boussois-Souchon-Neuvesel (BSN), 255
Bowler, Tim, 326n131
Bowman, Robert J., 384n49
Boyle, Matthew, 287n6, 287nn39–41,
288nn46–48, 462n2, 462n9
BP (Perusahaan Minyak Inggris PLC), 5t,
49, 336, 342, 360–361, 497, 499,
516–517, 554
Bradsher, Keith, 70n25
Brady, Diane, 253n14, 253n16, 254n24,
254nn32–35
Rem, Terence, 211n
Brandt, William K., 244n51
halaman 388
Indeks Nama
607
Branson, Richard, 500
Brauchli, Marcus W., 370n
Braun, 20
Bray, Chad, 151n1
Bank Sentral Brasil, 32
Bremner, Brian, 253n14, 253n16,
254n24
Breslin, Richard W., 553n107
Brett, Jeanne M., 206n39, 244n69
Brewster, Chris, 551n61
Breyer, Stephen G., 100
Brigante, Ricky, 277n14
Susu Cerah, 256
Brimm, Michael I., 484n
Brin, Sergey, 415–416, 419n7
Briscoe, Dennis R., 552n68
Bristol-Myers Squibb Co., 119f
British Airways, 333, 334t
Bank Timur Tengah Inggris, 564
British Petroleum Company PLC (BP), 5t,
49, 336, 342, 360–361, 497, 499,
516–517, 554
Ekonomi Hitam Berbasis Luas
Pemberdayaan, 33
Brocker, Willem, 547
Brodbeck, Felix C., 489–491, 505n78,
505n81
Broder, John M., 95n26
Layanan Relokasi Global Brookfield,
523, 533, 546
Brooks, 109
Coklat, John Seely, 429n30, 430n34,
430nn36–39
Brown, William S., 456n
Brownback, Sam, 118
Bruce, Bill, 260nn6–7
Brundberg, Sven, 562n2
Brunner Mond, 186
Brunwasser, Matthew, 69n5, 69nn7–8
Kuas, Silla, 57n
Brzezinski, Matthew, 384n39
BSN (Boussois-Souchon-Neuvesel), 255
Buckley, M. Ronald, 515, 550n33
Buckley, Peter J., 384n56
Buckman, Rebecca, 70n42
Budhwar, Pawan S., 536–537, 552n94
Budweiser, 122
Buerkle, Tom, 287nn36–37
Buffett, Warren, 110
Bunyaratavej, Kraiwinee, 71n67
Burger King, 336
Burkitt, Laurie, 40n70, 40n71, 288nn51–52,
355n3
Burns, John F., 43n
Burt, Steve, 562n5, 562nn9-11,
562nn15–16
Busch, 122
Bush, George W. (dan administrasi),
100, 366
Bush, Jason, 70n21
Meja Bundar Bisnis, 100
Standar Bisnis, 508
BusinessWeek, 428, 432–433
Butare, Albert, 316
Pelayan, Sarah, 287n34
Byham, William C., 243n16
Byme, Andrew, 69n6
K&A, 81, 111
Cahill, Kevin, 420n44
Cahill, Thomas, 8n
Calderon, Felipe, 24, 89
Calico, 418
Mahkamah Agung Negara Bagian California, 99–100
Caligiuri, Paula M., 519, 539–540,
551n46, 553n106
Kalus, Andrew, 383n14
Kalori, Roland, 324n90
Cameron, David, 26, 46, 47, 49
Cameron, Kim S., 506nn97–98
Campbell, Elise, 244n61
Campbell, Mikey, 96n46, 96n48
Canon, 408t
Cantrell, Susan, 550n21
Capell, Kerry, 323n69
Modal Satu 360, 64
Capital One Financial Corp., 566
Capon, Noel, 322n42
Cappelli, Peter, 505n66
Carasso, Isaac, 255
PEDULI, 86, 89
CARE Kanada, 46
CARHCO (Ritel Amerika Tengah
Perusahaan Induk), 283
Resor Pantai Karibia, 264
Carl, Dale, 505n91
Carlton, 122
Carlton, Jim, 405n
Carney, Scott, 429n7, 429nn16–19,
430nn68–69
Carow, K., 356n12
Carr, Nicholas, 210, 243n13
Carrefour, 279e, 281, 283–284
Carrera, Barbara, 262
Carter, Chris, 244n46
Carter, Shan, 177n12
Cascio, Wayner F., 385n63, 385n67
Casson, Mark, 384n56
Kastil, 122
Castro, Fidel, 98
Castro, Raul, 98
Ulat, 5
Cathay Pacific, 334t
Cattaneo, Julian, 244n42
Caudron, Shari, 178n44
Cavale, Siddharth, 253n7, 254n49
Cavusgil, S. Tamar, 325nn120-121
CBRC (Regulasi Perbankan China
Komisi), 567–568
CBS, 263
CCF, 564
Cemex, 6, 315t
Cemex SAB, 375
Cendrowicz, Leo, 383n31
Cendrowski, Scott, 70n36
Pusat Kepemimpinan Kreatif, 170
Pusat Sains dan Lingkungan
(CSE), 248, 249, 250t
Pusat Pengendalian dan Pencegahan Penyakit
(CDC), 117–118
Perusahaan Induk Ritel Amerika Tengah
(CARHCO), 283
Otoritas Air Tanah Pusat (CGWA), 251
CERES (Koalisi untuk Lingkungan)
Ekonomi Bertanggung Jawab), 580
CFDT (Konfederasi Franaise
Démocratique du Travail), 269
CGT (Konfederasi Générale du Travail),
267, 269–270
Chaison, Gary, 112nn14–17, 112nn19–20,
112nn22–23
Chajet, Jonathan, 259
Chakravarthy, Balaji S., 160n
Chan, Peng S., 356n10
Chanakya, 499
Chandler, Tanah Liat, 287n24
Chandler, Susan, 370n
Chandran, Rina, 430n44, 430n49
Chaney, Lillian H., 125n, 233n, 465n73
Chang, Leslie, 550n24
Chang, Jin Laut, 306, 324n83
Chao, Loretta, 254n52, 420n34
Chapman, Tony, 525–526, 552n63
Amal: Air, 104
Charles, Pangeran Wales, 83
Chaturvedi, Tuan, 425
Chee, Foo Yun, 384n32
Chen, Chao C., 152n37
Chen, Eva, 170
Chen, George, 277n5, 278n35
Chen, Kathy, 383n18
Chen, Ming-Jer, 179n61
Chen, Xiao-Ping, 152n37
Chernotsky, Harry I., 324n89
ceri, 335
Cherry, Kendra, 223n
Chesser, Paul, 95n27
Chevron, 5
Anak, John, 70n27, 357n45
Dagu, Denny, 417
China Airlines, 334t
Asosiasi Otomotif China
Produsen, 6
Komisi Regulasi Perbankan China
(CBRC), 567–568
Asosiasi Industri Minuman China, 257
Bank Konstruksi China, 563, 566, 568
Bisnis Internasional Cina Eropa
Sekolah, 170
Grup China Huiyuan, 256
Pengawasan Tenaga Kerja China, 280
Grup Minyak Lepas Pantai Nasional China, 7t
Perusahaan Pengiriman Laut China (Grup), 7t
Perusahaan Sumber Daya China, 282
China Telecom, 61, 293
Akademi Ilmu Sosial Tiongkok, 567
Chiquita Brands International Inc., 86,
575–582
Chirac, Jacques, 265
Chitakasem, Parita, 275
Chon, Gina, 322n38
Choudhury, Gaurav, 43n
Chouinard, Yvon, 74–75
Chran, Ram, 484n
Christensen, Clayton, 325n103
Christmann, Petra, 96n64
Christodoulou, Chris, 322n42
Christophe, Stephen, 358n65
Christou, Dennis, 578, 580
Chrysler, 123, 148, 334, 406t
Chung, Olivia, 383n20
Ciaccia, Chris, 420n48
halaman 389
608
Indeks Nama
Cianci, Rebecca, 438n
Cifferri, Luca, 177n25
Cifra, 281, 307
Cigarros La Tabacalera Mexicana SA, 307
Cincinnati Enquirer, 576, 578
Cinderella, 268
Sistem Cisco, 6, 303–304, 415, 507,
513, 547
Citi Asia Pasifik, 294
Citibank, 293–294, 380
Citicorp, 293
Citigroup, 89, 564, 565
Claessens, Stijn, 97n76
Claris Lifesciences, 292
Clark, Andrew, 287n8, 287n38
Clark, Don, 324n79, 357n33, 506n119
Clark, Liat, 420n45
Claus, Lisbeth, 552n68
Clemens, Jason, 206n56
Clifford, Stephanie, 287n16
Clinton, Bill (administrasi), 219
Clinton, Hillary, 4, 417
Grup Pemasaran Lebih Dekat, 102
CNIL, 418
Coakley, Lori A., 162-163, 178n31
Koalisi untuk Tanggung Jawab Lingkungan
Ekonomi (CERES), 580
Koalisi Pisang Amerika Latin
Serikat Pekerja (COLSIBA), 580
Coca-Cola, 5, 14, 161, 246, 248-254, 256,
257, 296–297, 337, 338, 366, 380,
405, 512, 514, 538, 543
Coca-Cola India, 249, 251, 252
Cohan, Peter, 177n8
Cohen, Eli, 538, 553n100
Cohen, Jared, 4
Cohen, Roger, 269n
Cohen, Tova, 272n1, 322n22
Colao, JJ, 105n10, 106n12
Cole, Wayne, 272n1
Colgate-Palmolive, 408t
Collins, Jamie, 97n78, 325n98, 385n66
COLSIBA (Koalisi Amerika Latin
Serikat Pekerja Pisang), 580
Colton, Debra, 336n
Universitas Columbia, 110
Colombus, Christopher, 8
Colvard, James E., 503n17
Perdagangan Satu, 294
Pekerja Serikat Komunis Polandia
Pesta, 28
Companhia Brasileira de Distribuio Po de
Acar, 283
Compaq, 296
comScore, 4
Konfederasi Française Démocratique du
Travail (CFDT), 269
Confédération Générale du Travail (CGT),
267, 269–270
Conger, Jay A., 505n70
Conlin, Michelle, 179n62, 465n80
Connor, Stephanie, 70n34
Connor, Tim, 112n6
ConocoPhillips, 398
Conservation International, 86
Continental Gummiwerke, 233–234
Kontraktor, Farok J., 384n57
Kontraktor, J., 356n9
Masak, R. Christopher, 70n34
Masak, Tim, 500
Cooper, C., 506n99
Cooper, Cary, 519n, 551n44
Cooper, CL, 463n36
Coopers Lybrand, 547
Coors, 220
Copa Airlines, 334t
Cora, James B., 265
Korona, 122, 307
Corran, Caroline, 383n6
Corus, 422
Costco, 279e
Minuman Cott, 249
Couto, Vinay, 517n, 551nn39–40
Coy, Peter, 550n20
Perusahaan CP Pokphand, 281
Crampton, Thomas, 277n3
Credit Suisse, 79, 89
Cremer, Andreas, 413n49
Cresson, Edith, 266
Crisil, 421
Crookell, Harold, 338n, 373n, 384n40
CSE (Pusat Sains dan
Lingkungan), 248, 249, 250t
Cutrale-Safra, 581
Dacia, 158
Dacin, M. Tina, 356n27
Daewoo, 29, 186
Perusahaan Kendaraan Komersial Daewoo, 422
Dahan, Nicolas, 314, 315n, 325n108
Daiichi Sankyo Co. Ltd., 119f, 292
Telegraf Harian, 521
Daimler, 9, 91, 123, 310, 408t
Institut Penelitian Daiwa, 569
Perusahaan Properti Damac, 375
D'Amour, Rosemary, 69n3
Danette, 255
Daniels, John D., 412n41
Danisko, 122–123
Dannon Milk Products, Inc., 255
Danone, 314
Danone Asia Pte Ltd., 258
Biskuit Danone, 256
Grup Danone, 255–260
Danonino, 255
Darlington, Gerry, 152n17
Das, Anupreeta, 322n38
Dastmalchian, Ali, 149n, 153nn51–52,
505–506nn93–94
Datsun, 427
Dauch, Richard, 413n54
Davenport, Cheryl, 106n29
David, Ruth, 429n2, 429n11, 429n13
Davidson, Michelle, 466n106
da Vinci, Leonardo, 268
Davis, Bob, 97n77
Davis, Don, 411n9
Davis, HJ, 445n, 463n35
DeBord, Matthew, 430nn74–75
Decker, Susan, 420n40
Din, Thalif, 254n51
Rekaman Def Jam, 500
Defotis, Dimitra, 325n110
Degelmann, Thor, 269–270
De Guzman, Doris, 71n52
de La Torre, J., 325–326n124
Delios, Andrew, 385n59
Komputer Dell, 64, 81, 107
Deller, J., 504n34
Deloitte, 393, 516
Deloitte Touche Tohmatsu, 182–184
de Lombaerde, Geert, 582n2
Delta Airlines, 334t
Delta Motor Corporation, 66
DeMeuse, Kenneth P., 465n72
Deng Xiaoping, 170
Den Hartog, Deanne, 505n85, 505n90
Denmark, Florence L., 505n85
Deogun, Nikhil, 323n49
Deshmukh, Kiran, 425
Deutsche Bank, 10, 64, 79, 89, 391, 570
Devichand, Mukul, 69n12
Dhar, Sujoy, 430n44, 430n49
Berlian, Mike, 503n20
Dickies, 286
Dickinson, Steven M., 257n, 260,
261nn27–34, 261nn55–56
Alat Olahraga Dick, 110
Diethtl, E., 371n
Dillon, Linda S., 243n17
Dillon, W. Tracy, 219, 243n34
DiMasi, Joseph A., 120n7
Dinur, Adva, 357n44
Disney, 107, 262–271, 273–277, 398, 408t
Disney, Roy, Jr., 263
Disney, Roy, Sr., 263
Disney, Walt, 262–263
Saluran Disney, 267
Disneyland, 262–264
Disneyland Paris (Euro Disneyland),
262–271, 273
Disney-MGM Studios, 265, 266
Resor Pantai Karibia Disney, 264
Hotel Lumba-lumba dan Angsa Disney, 264
Resor Pantai Grand Floridian Disney, 264
Klub Kapal Pesiar dan Resor Pantai Disney, 264
Disney World, 264, 267–268, 269e, 270
Distribusi dan Layanan (D&S), 283–284
Majalah DiversityInc , 190
Dixon, George, 243n16
Dizik, Alina, 547n
Djarova, Julia G., 385n64
Dodd, Nancy G., 465n82
Doh, Jonathan P., 3n, 13n, 39n23, 51n,
71n67, 79n, 86n, 91n, 96n63,
97n78, 105n, 111n, 119n, 132n,
134n, 135n, 147n, 148n, 169n,
197n, 211n, 239n, 244n60, 244n66,
253n, 260n, 277n, 286n, 309n,
313n, 314, 315n, 324n93, 324n97,
325n98, 325n100, 325n108, 356n26,
384n41, 384n45, 384n46, 384n51,
385n60, 385n65, 385n66, 419n,
429n, 494n, 506n95, 506n108,
506n109, 510, 532n, 550n4,
550nn16–17, 562n, 574n, 582n
Hotel Lumba-lumba dan Angsa, 264
Donaldson, Thomas, 95n31, 96n56
halaman 390
Indeks Nama
609
D'Onfro, Jillian, 411n8
Dongfeng Motors, 377
Dorfman, P., 504n36
Dorfman, Peter, 505–506nn93–94, 505n81,
505n82
Dorfman, Peter W., 145n, 149n, 153nn51–52,
153n54, 153n56, 153nn59–60,
178nnn50–51, 506n96
Dou, Eva, 324n79
Doulton, Melanie, 183, 205n7, 205n12
Driver Ed Direct, 102
Droger, 279e
Laboratorium Dr. Reddy, 291
Druckman, Daniel, 244n68
D&S (Distribución y Servicio), 283–284
Dudley, Bob, 554
Dudley, Robert, 362
Olahraga Dudley, 109
Duke, Mike, 190
Universitas Duke, 118, 517
Dumaine, Brian, 95n14
Dunfee, Thomas W, 96n56
Dunn, Collin, 582n8
DuPont, 122–123, 124, 148
Senja, Ron, 96n53
Dutton, Jane E., 506nn97–98
Dvorak, Phred, 384n33
Eandi, Susan, 552n69
Earley, PC, 451, 464n60, 464n61
Earley, P. Christopher, 153n63, 196n
Inisiatif Kongo Timur, 104
Pusat Timur-Barat, 370
eBay, 4, 388
Ebbhardt, Tommaso, 356–357n29
Eberle, Otto, 105n
ECA Internasional, 513
Edelman, 85
Eden, Dov, 451, 464n64
Eden, Lorraine, 97n78, 325n98, 385n66
Edgar, Bob, 570
EDS, 516
Edvardsson, Bo, 562n1, 562n7, 562n12,
562n28
Edvardsson, Enquist, 557
Edwards, Tebing, 550n31
E! Televisi Hiburan, 102
Egelhoff, William G., 412nn44–45
Egri, Carolyn P., 504n59
Eilam, G., 496, 506n101
Einhorn, Bruce, 376n
Eisai Co. Ltd., 119f, 292
Eisner, Breck, 264
Eisner, Michael, 262–265, 267–268
Elashmawi, F., 125n
Elg, Ulf, 562n5, 562nn9–11, 562nn15–16
Eli Lilly & Co., 119f
Ellis, Paul, 171, 179n58
ELN, 579
El Wardany, Salma, 70n28
Embraer, 6, 32, 386
Emirates, 334t
Perusahaan Industri Pertahanan Emirates, 347
Emrich, Cynthia G., 505n85
Institut Energi dan Sumber Daya
(TERI), 250
Engardio, Pete, 10n, 43n
Engel, Dekan W., 553n112
Engels, Friedrich, 48
Inggris, George W., 152n22
Pertanyaan, Bo, 562n1, 562n7, 562n12, 562n28
Benar, Michael J., 325nn105–106
Enron, 89, 370, 497
Envick, Brooke R., 464n45
Lingkungan, 497
Badan Perlindungan Lingkungan, 88
EPA (Perlindungan Lingkungan AS
Agensi), 84
Pusat EPCOT, 264
Erez, M., 451, 464n58, 464n61
Ericsson, 298, 316
Ernst & Young, 508, 560, 561
Eshgi, Golpira, 413n56
E*Perdagangan, 319
Euro Disneyland (Disneyland Paris),
262–271, 273
Euromonitor Internasional, 274, 275
Euronext Paris, 255
Bank Sentral Eropa, 25, 57
Komisi Eropa, 25, 56–57, 361,
366–367, 507
Evans, Jonny, 323n58
Everland, 276
Evian, 255–256
Ewing, Jack, 72nn76–77, 550n20
Exxon Corporation, 369
Exxon Mobil, 5, 5t, 49, 100, 361, 380
EZ Laundry, 102
Facebook, 2–4, 44–45, 64, 210
Fadil, Paul A., 450n, 464n53
Fahey, Mark, 40n45
Fairholm, Matthew, 503n24
Asosiasi Buruh yang Adil, 75, 81, 109, 110
Organisasi Pelabelan Perdagangan yang Adil
Internasional (FLO), 88
Fair Trade USA, 88
Faison, Seth, 243n38, 383n17
Merek Terkenal, 154
Kipas Angin, Joseph PH, 97n76
Fannin, Rebecca, 420n18, 420nn21–22
Fanta, 337
FARC, 579
Farchy, Jack, 412n38
Farh, Kristal IC, 552n62
Farley, John U., 322n42
Fattah, Zainab, 384n43
FDA (Makanan dan Obat AS
Administrasi), 117, 118, 291
Biro Investigasi Federal (FBI), 281
Komisi Perdagangan Federal, 418
Feldman, Daniel C., 552n89
Ferenstein, Gregorius, 106n35
Fernandes, Tony, 376
Ferrero, 408t
Fiat, 334
Mobil Grup Fiat, 422
Fidler, Stephen, 70n17
Fiedler, Fred E., 553n114
Lapangan, Hubert S., 551n51
Bioskop Rumah Film, 207
Keuangan Asia, 571
Financial Times, 161, 248, 482
Fingar, Courtney, 253n10
Fingas, Roger, 323n56
Firger, Jessica, 120n6
Niagara Financial Group Inc. Pertama, 566
Pasifik Pertama, 65
Fischer, Bill, 356n7
Fisher, Caroline, 205n21
Fisher, Cynthia D., 433–434, 463n12
Fisher, Roger, 235, 237, 245nn76–78
Fisher & Paykel, 328
Fitch, 56
Fitch, Laura, 112n28
Fitzgibbon, Blair, 96n60
Fitzpatrick, Robert, 262, 265–266, 270
Flickr, 4
FLO (Organisasi Pelabelan Perdagangan yang Adil
Internasional), 88
Universitas Internasional Florida, 32
Flory, Louis, 412nn25–26
Fludder, Steven M., 89
Flynn, DM, 152n23
FOCAC (Forum tentang China-Afrika
Kerjasama), 297
Organisasi Pangan dan Pertanian, 252
Administrasi Makanan dan Obat-obatan (FDA),
117, 118, 291
Majalah Forbes , 407
Ford, Kerajaan, 323n66
Ford Motor Company, 5, 9, 28, 185, 220,
294, 305–306, 335, 379–381,
390–391, 395–397, 406t, 422, 427
Forelle, Charles, 70n17
Penelitian Forrester, 388
Forster, Carl-Peter, 427
Forster, Nick, 550n25
Majalah Fortune , 75
Forum Kerjasama China-Afrika
(FOCAC), 297
Asuhan, 122
Pembina, Dekan, 227–229
Rubah, Justin, 243n24
Rubah, Vicente, 24
Foxconn, 81
TV Realitas Fox, 102
Frakt, Andrew, 120nn29–32
France Cable et Radio, 312
Francesco, Anne Marie, 213n
Prancis-Soir, 270
France Telecom, 312, 316
Fransiskus, Juni, 244n65
Frankena, W., 95n35
Fredricksen, Clark, 411nn12–13
Freedman, Jennifer M., 322n28
Freidhem, Cyrus, 575
Prancis, Howard W., 95n41, 456n, 465n78,
552n82
Prancis, JP, 464n59
Prancis, 20
Frenkel, Stephen, 435, 463n18, 542,
553n111
Ekspres Segar, 575, 580
Friedman, Brian, 551n49
Friedman, Thomas, 7, 39n21, 60, 70n40
Frier, Sarah, 38nn1–2, 38n5
Frito-Lay Amerika Utara, 339
halaman 391
610
Indeks Nama
Buah Alat Tenun, 86, 109, 110
FTAA, 12
Fuji-Kiku, 457
Fukushima, Kurumi, 288n56
Fuller, Thomas, 41n73
Futrell, David, 465n72
Fyffes, 581
Gabelli and Co., 275
Gabot-Eremco, 271
GAC Fiat Automobiles Co., Ltd., 334
GAC (Mobil Guangzhou
Grup), 334
Khadafi, Muammar, 51 tahun
Gaffney, Alexander, 120n39
Keuntungan, 453
Gallagher, Henry, 385n73
Galloni, Alessandra, 70n17
Gallup, 497
Galperin, Eva, 69n4
Galuszka, Peter, 370n
Gambrel, Patrick A., 438n
Ganguli, Amulya, 250
Gannon, Martin J., 228n, 464n51, 515n
Gan, 28
Gap Inc., 30, 81, 107, 111, 286
Kanal Garcia, Esteban, 356n22
Gardner, Greg, 323n55
Gardner, William L., 498n, 506nn102-103,
506nn104–105
Garvin, David A., 413nn50–51
Gazprom, 336, 361–362
Geely, 6, 305, 335
Energi Nuklir GE Hitachi, 89
Gehring, 353
GE Jenbacher, 89
Gelfand, Michele J., 505nn83–84
GEMS (Sistem Medis Listrik Umum
Grup), 543
Genentech, 62, 292
Biskuit Umum, 255
Peralatan Listrik Umum, 21
General Electric (GE), 3-4, 5, 6, 10, 21,
28, 30, 89, 294, 328–329, 366, 370,
380, 395, 422, 476, 538
Grup Sistem Medis Listrik Umum
(PERMATA), 543
Makanan Umum, 453
General Motors (GM), 259, 294, 298, 334,
339, 347, 348, 406t, 457
Genting, 276
Tuan, Amelia, 254n38, 254n48
Genzim, 292, 294–295
Gerds, Johannes, 411n17
Geringer, Michael, 70n16
Gervais-Danone, 255
Ghemawat, Pankaj, 325nn105–106
Ghiselli, Edwin E., 437–438, 463nn25–26,
479–481, 504nn45–46, 504n50,
504nn53–54, 505n65, 505n69
Ghoshal, Sumantra, 300n, 323nn62–63
Ghoshen, Carlos, 159, 170
Gibson, Cristina, 182, 205nn2–3, 205n9,
205n11, 205nn13–15
Gibson, Jane Whitney, 224, 244n50
Gilbert, Jacqueline A., 206n54
Gilead Sciences Inc., 119f
Giles, William F., 551n51
Gillette, 514, 538
Gilley, K. Matthew, 551n50
Giridharadas, Anand, 429n1, 429n33,
430n73
Gladstone, Rick, 41n80
GlaxoSmithKline (GSK), 119f, 290–292
Gleason, Kimberly C., 325n123
Gleeson, Maureen, 419n15
DAS Komunitas Global
Kemitraan, 250t
Tantangan Air Global, 250
Globe Telecom, 65
Globoforce, 432
Gmail, 416, 417
GM (General Motors), 259, 294, 298, 334,
339, 347, 348, 406t, 457
Tur GoAhead, 4
Godiva, 21
Goeker, Tuygan, 469–470
Gogoi, Pallavi, 287n25, 287n29
Emas, Barry Allen, 213n
Emas, Stanley, 263
Goldman Sachs, 15–16, 79, 569, 570
Goleman, Daniel, 503n15
Gong, Yaping, 504n40
Bagus, Roger, 359
Goodman, Leslie, 274
Goodman, Peter S., 574n5
Google, 4, 5, 298, 363, 372, 408t,
415–420, 428, 483
Google+, 3, 4
Google Capital, 419
Google X, 419
Gopalan, Suresh, 179n71
Gorbachev, Mikhail, 370
Gordon, Sandi L., 106n34
Gordon, Sarah, 383n5, 383n7
Gorman, Anna, 117n
Astaga, Alannah, 276
Gough, Neil, 245n82
Gouvea, Raul, 179n72
Govindarajan, Vijay, 287nn9–13
Grabowski, Henry, 118, 120n7
Graham, Dave, 40n60
Graham, Edward, 39n24
Graham, Jefferson, 106n21
Graham, John, 70n33
Graham, John L., 238, 239n, 240n, 243n6,
245nn73–74, 245n79
Grameen Danone Foods Ltd., 314
Resor Pantai Grand Floridian, 264
Grant, Elaine Appleton, 550nn16–17
Hijau, Diana J., 218, 243nn32–33
Hijau, Stephen, 566, 569
Greenberg, Julia, 242n2, 243nn3–5, 243n7
Raksasa Hijau, 21
Rumah Kaca, Linda, 101nn3–4
Rumah Kaca, Steven, 96n50, 112n29,
112n34, 112n37, 112nn39–40,
112n46, 112n47, 288n68,
288n69, 336n
Daun Hijau, Robert, 499, 506n112
Pusat Greenleaf, 499
Greenlees, Donald, 568n2
Greenspan, Alan, 59
Greenwald, Richard A., 112n13, 112n18
Greenwood, J.Michael, 458, 465n97,
552n72
Gregersen, Hal B., 271n
Gregorius, Ann, 374n
Griffith, Sarah, 211n
Grimmett, Stephanie, 430nn42–43
Groh, Kenneth, 550n23
Grolsch, 122
Grup Danone SA, 255–260
Groznaya, Elena, 508–509, 550n5
Grubel, James, 272n1
Grupo Carso, 312
Grupo Modelo, 307
Grupo Televisa, 6
Gryta, Thomas, 322n37
GSK (GlaxoSmithKline), 119f, 290–292
Gu, Wei, 40n69
Bank Pembangunan Guandgong, 564
Guangzhou Automobile Group (GAC), 334
Guardiola, Vincent, 267
Guay, Terrence R., 96n63
Guera, Victor, 540
Guervil, Antoine, 269
Tamu, Peter, 206n62
Guge, 417
Guice, Stephen, 218, 243n31
Guillen, Mauro F., 243n30
Gulati, Nikhil, 253n8, 254n20
Gulf Air, 334t
Gulliver, Stuart, 566, 570
Gunderson, Allison, 222n, 243n19, 244n67
Gundlach, Michael, 70n15
Gunther, Marc, 96n69, 96n70, 96n72
Guo Ming, 512
Guo Quan, 415
Guo Shuqing, 563
Gupta, Anil K., 287nn9–13, 428, 430n72
Gupta, Vipin, 153n54, 505n87, 505n91
Gustafson, Krystina, 288nn49–50
Gustavsson, Peter, 324n90
Gustin, Sam, 412nn30–31
Guthrie, Amy, 287n21
Gutner, Toddi, 243n20
GV, 419
Hachman, Mark, 357n41
Grup Hackett, 517
Hagel, John, 429n30, 430n34,
430nn36–39
Hahn, Eugene E., 71n67
Haid, Michael, 550n4, 550nn16–17
Haier, 6, 161, 293, 294, 328–329
Haire, Mason, 437–438, 463nn25–26,
479–482, 485–486, 504nn45–46,
504n50, 504nn53–54, 505n65,
505n69
Institut Hakuhodo, 265
Hall, Allan, 287n34
Hall, E., 243n14
Aula, ET, 210, 243n14
Aula, Kenji, 550n31
halaman 392
Indeks Nama
611
Hallett, Tony, 10n
Halliburton, 91
Hambrick, Donald C., 484n
Hamm, Steve, 43n
Palu, Mitchell R., 535, 552n87
Hampden-Turner, Charles, 126, 127n,
128n, 140, 152n21, 152nn47–48,
152nn49–50, 178n32, 178n43,
195n, 232, 243n18, 245n71, 323n67,
399–400, 412n40, 492, 505n79
Hanada, Mitsuyo, 357n55, 358n60, 504n47
Hanges, Paul, 149n, 153nn51–52,
153nn59–60, 505–506nn93–94,
505n81, 505n82
Hanges, Paul J., 153n54, 505n80, 506n96
Bank Hang Seng, 564
Pabrik Makanan Pengalengan Hangzhou, 257
Hangzhou Wahaha Group Co. Ltd., 255,
257, 258, 259
Hanley, Steve, 95n21
Hannon, David, 179n73
Hansegard, Jens, 562n2, 562n31
Hansen, L., 465n95
Hanson PLC, 219
Hao, Helen, 357n47
Harbrecht, Douglas, 353n
Hardawar, Devindra, 177n11
Hariharan, Malini, 430nn46–48
Harpaz, Itzhak, 465n77
Harris, Philip R., 125n, 179n60, 179n67,
179n76, 221n, 543n
Harris, Stanley G., 551n51
Harris Moure PLC, 260
Harrison, Ann, 112nn7–9
Harrison, David A., 551n50
Harrison, Virginia, 40n63
Hart, Stuart, 325n103
Hart, Stuart L., 325n104, 325nn105–106
Hart, William, 552n87
Hartman, Laura P., 112n12, 112n21,
112nn24–27
Harvard, 316
Ulasan Bisnis Harvard, 209
Universitas Harvard, 110
Harvey, Michael G., 515, 550n33, 551n34,
551n42
Harzing, Anne-Wil, 323n73, 357n53
Hastings, Reed, 209
Hawksworth, John, 40n46
Hay, Michael, 562n1, 562n7, 562n12,
562n28
Hayes, J., 539, 553n102
Grup Hay, 407
Haynes, Brad, 288n45
HCBPL (Minuman Coca-Cola Hindustan
Pvt Ltd), 249, 252
Dia, Laura, 504n58
Head Start, 100
Healey, James R., 357n30
Heft, Miguel, 97n91
Heineken, 161
Helfand, Carly, 357n42
Helft, Michel, 177n12
Heller, Jean E., 551n58
Heming, David, 465n85
Hempel, Jessi, 547n
Henkoff, Ronald, 405n
Hennessey, 161
Herbert, TT, 445n, 463n35
Yayasan Warisan, 55
Herman Miller, 395
Bangau, R., 356n12
Herszenhorn, David M., 70n32
Herzberg, Frederick, 442–446
Hetter, Katia, 412n35
Hewlett-Packard, 81, 107
Hickins, Michael, 552n92
Higgins, LH, 464n54
Hildebrandt, HW, 217, 227, 243n28,
244n52
Hill, Charles, 323nn71–72
Hill, Charles W.L, 8n, 70n41
Bukit, Raymond, 244n42
Hillman, Amy, 384n47, 384n48
Hilsenrath, Jon E., 43n, 411n14
Hindustan Coca-Cola Beverages Pvt Ltd
(HCBPL), 249, 252
Hines, George, 443
Hines, George H., 463n30
Hirsch, Georges, 347n
Hirschler, Ben, 321n5
Hispano Carrocera, 422
Hitachi, 89, 301, 414
Hitachi Ltd., 347
Hitt, Michael A., 325n118, 356n27,
384n47
Jus Hiuyuan, 246
Hjelmgaard, Kim, 70n24
HJ Heinz, 392
H&M, 81, 111
Hoa, Tran Van, 247n
Hocking, J., 384n35
Hodge, Shelda, 162n, 221n, 228n
Hodgetts, Richard M., 162, 178n45, 221n,
224, 225n, 244n50, 323n53, 323n54,
356n8, 396n, 412n22, 463n24,
464n66, 475n, 503n14, 505n71, 543n
Hoecklin, Lisa, 152n46, 178n28, 187n,
188n, 189n, 205n18, 206n28, 206n35
Hofheimer, Bill, 358n72
Hofheinz, Paul, 413n48
Hofmann, Mark A., 384n50
Hofstede, Geert, 129–139, 141, 145, 147–148,
152nn27–29, 152n30, 152n31,
152nn34–36, 152nn38–43, 153n62,
166, 186, 438–440, 447, 448, 452n,
463nn28–29, 464n50, 494n, 532
Hofstede, GJ, 131n, 132n, 136n, 137n,
138n, 147n
Holiday Inn, 21, 336
Belanda, John, 110
Hollande, Franois, 46
Hollinger, Kontol, 263
Holman, DJ, 504n38
Holodny, Elena, 39n35
Holstein, William, 206n31, 206n33
Holt, Erik, 582n
Holtbrugge, Dirk, 385n62
Holusha, John, 407n, 413n53, 515n
Home Depot, 279e, 284, 500
Honda Motor Co., 24, 81, 294, 298, 299,
304, 311, 406t, 422
Sayang, 366
Perbankan Hongkong dan Shanghai
Perusahaan, 564, 565
Hongkong Bank, 564
Disneyland Hong Kong, 273–276
Investasi Peregrine Hong Kong, 258
Industri Presisi Hon Hai, 7t
Harapan, Barry, 322n40
Tanduk, Michael, 84
Horovitz, Jacques H., 401, 412nn42–43
Horvath, Lisa, 484n
Hostetler, Bianca C., 383n30
Hotten, Russell, 84n
Hou, P., 465n93
Hou Liquiang, 356n5
Rumah, Robert J., 145n, 149n, 153nn51–52,
153n53, 153n54, 153n57, 153n58,
153nn59–60, 505–506nn93–94,
505n80, 505n88, 505n89, 505n90,
505n91, 506n95
Keuangan Rumah Tangga, 565
Rumah Tangga Internasional, 565
Howard, Rebecca, 355n2
Howard, Steve, 558
Howell, Jon P., 506n96
Hoxha, Enver, 28
HSBC, 64, 85, 89, 315t, 520, 563–574
HSBC Bank (China) Company Limited,
573
HSBC Bank AS, 565
HSBC Finance Corp., 565
HSBC Holdings, 391, 564–565
Hsu, Tiffany, 562n27
HTC, 158
Huang, Christine TW, 356n15
Huang, Xu, 504n40
Huawei Technologies Co. Ltd., 304
Huaxin Securities Co. Ltd., 570
Hubbard, Ann, 70n18
Hubbard, Kelsey, 105n4
Hubbard, R. Glenn, 40nn55–57
Hughes, Matthew O., 465n91
Hughes, Robert, 206n36
Hu Jintao, 415
Hulbert, James, 322n42
Hulbert, James M., 244n51
Hulme, Caroline, 503n18
Human Rights Watch, 361
Hume, David, 47
Berburu, James G., 503–504n32
Laporan Hurun, 259
Husein, Saddam, 365
Hutchinson Whampoa Limited, 7t
Hwa-seok, Oh, 206n26
Hyundai, 9, 29
Hyundai Motor Co., 427
Iberia Airlines, 333, 334t
IBM, 83, 107, 129-130, 147, 266, 296, 299,
308, 348, 467, 513, 514, 516, 538
Layanan Teknologi Global IBM, 467
ICCR (Interfaith Center on Corporate
Tanggung jawab), 107
halaman 393
612
Indeks Nama
Icelandair, 334t
ICI India, 499
Perusahaan Pengembangan Minyak Idemitsu, 380
Ikano, 555
IKEA, 49, 172, 408t, 555–561"
Ikon, 390–391
Ilwa, 28
IMF (Dana Moneter Internasional), 9, 25,
29, 32, 364
IMJ, 306
Immelt, Jeffrey R., 89
IMS, 290
InBev, 123–124
Inbursa, 282
Indica, 422
Inditex, 81, 111
Indosat Ooredoo, 467
Bank Industri & Komersial Tiongkok
Ltd., 566, 568
Infosys, 6, 516
Ingga, 555, 561
Pena tinta, Andrew, 152nn11–13, 357n44,
384n58
Grup Inspur, 304
Instagram, 2-3, 4
Institut Publik dan Lingkungan
Urusan, 252
Partai Revolusioner Institusional, 24
Lembaga Asuransi untuk Keselamatan Jalan Raya, 428
Intel, 85, 408t
Antarmerek, 255, 259
Interfaith Center on Corporate
Tanggung Jawab (ICCR), 107
Inter IKEA Systems BV, 555
Layanan Pendapatan Internal (IRS), 281, 530
Asosiasi Hiburan Internasional
Taman dan Atraksi, 276
International Computers Ltd., 229
Konsorsium Internasional untuk Eksekutif
Penelitian Pengembangan, 547
Organisasi Buruh Internasional, 80, 108
Dana Moneter Internasional (IMF), 9, 25,
29, 32, 364
Organisasi Standar Internasional
(ISO), 396
Serikat Telekomunikasi Internasional, 65
Telepon dan Telegraf Internasional
(ITT), 307, 400
Serikat Pekerja Makanan Internasional, 579–580
Nirkabel Internasional Boston, 316
Intuit Inc., 306
Inzerili, Giorgio, 243nn21–22
Ip, Greg, 39nn37–41, 40n42
Irlandia, Duane R., 325n118
Irix Pharmaceuticals, 291
IRS (Layanan Pendapatan Internal), 281, 530
Irvine Co., 263
Isaza, Marcela, 106n43
Isdell, E. Neville, 251
Ishii, Juni, 456
ISIS (Negara Islam Irak dan Suriah),
44–45, 51, 52, 365, 368
ISO (Standar Internasional
Organisasi), 396
Israel, J., 464n59
Italia, Leanne, 106n43
Ito-Yokado, 281
ITT (Telepon Internasional dan
Telegraf), 307, 400
Iun, Joyce, 504n40
Ivancevich, John M., 551n57
Ivanova, Deyana, 179n84
Ivenevich, John M., 206n54
Iwawaki, S., 463n42
Jackson, Michael, 268
Jacob, Rahual, 43n
Jaguar, 335, 422
Jaguar Land Rover, 6, 20, 305
Jajoo, Vaishali, 428
Janssens, Maddy, 206n39
Japan Airlines, 334t
Bank Jepang untuk Internasional
Kerjasama, 248
Jargon, Julie, 411n16
Teknologi Jasper, 303
Javidan, Mansour, 145n, 149n, 153nn51–52,
153n53, 153n54, 153n58, 153nn59–60,
178nnn50–51, 505–506nn93–94,
505n80, 505n82, 505n86, 505n88,
505n91, 505n92, 506n108
Jayaprakash, Pakshalika, 411n17
JCPenney, 107, 284
JD Power and Associates, 298
Jip, 335
Jefri, Omar A., 465n83
Jerzees, 109
Jet Airways, 334t
Biru Muda, 334t
Jeuchter, W. Mathew, 205n21
Jie, Ma, 412n28
Jie, Yang, 71n66
Investasi Jin Jia, 257–258
Jobs, Steve, 156, 157
John, Raja Inggris, 8
John, Sujit, 96n55
Johns, Jaclyn, 253n
Johnson, Bobbie, 420n32
Johnson, Carolyn Y., 120n3
Johnson, James Patrick, 179n70
Johnson & Johnson, 5, 119f, 408t, 547
Jolly, David, 206n32, 206n34
Jones, Bodil, 552n96
Hari Jones, 55
Jopson, Barney, 574n7
Josefson, Mark, 282
Joynt, Pat, 140n, 152n16, 490n, 526n,
552n63
JP Morgan, 79
JP Morgan Chase & Co., 566
Universitas Judson, 428
Juergen, Michelle, 106n45
Jun, Luo, 568n4
Kabasakal, Hayat, 505n89
Kageyama, Yuro, 177n21
Kahn, Joseph, 243n36
Kakabadse, Andrew, 457, 465n86, 484n
Kakuyama, T., 464n65
Kalaritis, Panos, 291
Kale, Prashant, 206n25, 206n27
Kaleem, Aliya, 357n43
Kam, Andrew, 274
Kamprad, Ingvar, 555–557, 559, 561
Kansara, Vikram Alexei, 105n8
Kant, I., 77–78, 95nn32–33
Kant, Ravi, 421
Kanter, James, 72nn76–77
Kanungo, Rabindra N., 463nn37–38
Kanungo, RN, 504n34
Kapoor, Charu, 321n8, 321n11
Karam, Zeina, 69nn9–10
Karaman, Bahar, 322n33
Kasky, Marc, 99
Kasparov, Garry, 27n, 32n
Kass, John, 244n41
Kate, Daniel Ten, 412n28
Katyal, Ritika, 41n91
Katzenberg, Jeffrey, 263
Kavanagh, Michael, 383n5, 383n7
Kawahito, Hiroshi, 456
Kazeem, Yomi, 288n63
Kedia, Ben L., 552n90
Keim, Gerald, 384n48
Keith, Kent, 499
Kelion, Leo, 177n14
Kenny, Edna, 46 tahun
Kent, Thomas W., 503n21
Kenter, Michael E., 322n44
Ayam Goreng Kentucky (KFC), 220, 247,
265, 336
KenyaNet, 316
Kepler Securities, 282
Kerr, Stephen, 465n89
Kets de Vries, Manfred FR, 503n29
Khanna, Tarun, 325nn105–106
Khomeini, Ruhollah, 365
Khrennikov, Ilya, 383n6
Pembunuhan, J. Peter, 338n, 373n, 384n40
Kim, Ken I., 464n55
Kim, N., 465n93
Kindle, 389
Raja, Neil, 383n27
Kingfisher PLC, 283
Kirby, Jason, 245n84
Kirchner, Cristina de, 31
Kirchner, Nestor, 31
Kirk, Donald, 41nn93–94
Kirkman, Bradley L., 182, 184, 205nn2–3,
205n9, 205n11, 205nn13–15
Kiviniemi, Peppi, 356n25
Klein, Ezra, 420n42
Klein, Roland, 123
Kleiner, Brian H., 356n15
Kleiner Perkins Caufield & Pembeli, 415
KLM, 334t
Kluckhohn, Florence Rockwood, 163n
Ksatria, Ben, 40n62
Knight, Gary A., 325nn120-121
Ksatria, Phil, 99
Kobayashi-Hillary, Mark, 79
Koepp, Stephen, 265n
Koglmayr, HG, 371n
Koizumi, Junichiro, 55
Kollewe, Julia, 321n17
Kolodzieski, Edward J., 283
Konda, 293
Kondrasuk, Jack N., 384n34, 384n36
halaman 394
Indeks Nama
613
Koninklijke Philips Electronics NV, 345
Korber/Hauni, 353
Korean Air, 334t
Korea Telecom, 65
Kossek, Ellen Ernst, 552n88
Kotabe, M., 323n46
Kovach, Carol, 201
Kovalev, Vladimir, 95n39
Kowitt, Beth, 562n20
Kozlov, Vladimir, 243nn8–11
KPMG, 579
Makanan Kraft, 256, 391
Perusahaan Kraft Heinz, 392
KR Choksey Saham & Sekuritas
Pvt., 427
Kreder, M., 412n46
Kripalani, Manjeet, 43n
Krishna, R.Jai, 384n33
Krishna, Sonali, 271n
Krishnan, Herna A., 412n23
Kronenbourg, 255
Krudewagen, Ute, 552n69
Krus, David J., 464n48
Kucera, Danielle, 411n6
Kuivalainen, Olli, 325n122
Kulish, Nicholas, 562n29
Kullman, Ellen, 151nn2–6
Kumar, Arvind, 249
Kumar, Hari, 41n96
Kumar, Rajesh, 253n3
Kunnanatt, James Thomas, 505n64
Kuratko, Donald F., 225n, 356n8
Kurczewski, Nick, 430n41, 430n45,
430n50, 430n55
Kutcher, Ashton, 4
Kuznets, Simon, 82 tahun
Kwalwasser, James, 456n
Kwok, Vivian Wai-yin, 261n20
Lago, Umberto, 356n7
Lague, David, 286n3, 568n2
Lai, George Ming-Long, 244n53
Lai Xiaomin, 568
Laksman, Nandini, 253n14, 253n16,
254n24
Lam, N. Mark, 243n6
LAN Airlines, 333, 334t
Landler, Mark, 40n68, 190n, 287nn31–33,
287n35, 383n25
Land Rover, 305, 335, 422
Lao-Tzu, 499, 506n111
Lashinsky, Adam, 177n4
Lasseter, Tom, 383n24
La Strada Internasional, 418
LATAM, 333
Latham, Gary P., 464n57
Latta, Geoffrey W., 529n
Lau, Justine, 419nn4–5, 420nn28–30
Laubacher, Robert J., 357n51
Laurent, Andre, 186, 206n29
Hukum, Kenneth S., 552n75, 552n84, 552n95,
553n110
Lawler, Edward E., III, 464n63
Lawrence, Peter, 179n69
Layne, Nathan, 288n45
LeCraw, Donald J., 338n, 373n, 384n40
Lee, Cyrus, 411n2
Lee, Jean, 178–179n53, 198, 206n48
Lee, Kenneth, 569
Lee, Sang M., 152n25, 323n54, 412n22,
478, 504n42, 504n49
Lee, Tosca M., 504n42
Lee Hoon, 276
Lee Tenghui, 219
Le Figaro, 267, 268
Legenda, 293
Grup LEGO, 408t
Legoland, 276
Lehman Brothers, 89
Lehrer, Mark, 358n62
Lei, David, 356n21
Leininger, Jim, 433, 462nn10–11
Leke, Acha, 41n86
Lenartowicz, T., 179n70
Lenenergo, 559
Lenin, Vladimir Ilyich, 48
Lenovo, 6, 85, 395, 418, 500
Leon, Julio, 463n31
Leonard, Christopher, 71n51
Leonardo da Vinci, 268
LePage, Evan, 38n4
Lessen, Ronald, 189
Leung, K., 504n37
Leung, Kwong, 153n55
Levine, David I., 465n84
Levine-Weinberg, Adam, 242n1
Levi Strauss & Co., 83, 86, 161, 408t, 497
Levitas, Edward, 356n27
Lewin, Arie, 551nn39–40
Lewin, Arie Y., 517n
Lewis, Richard D., 179n63, 179n68, 221n,
228n, 515n
LG Electronics, 6
Grup LG, 29
Li, Hao, 245n83
Li, Jitao, 484n
Li, Karl, 419n
Li, Robin, 416
Liao, Pin-Pin, 419n
Pembebasan, 266
Liberty Asia, 418
Tutup, 279e, 282
Majalah Kehidupan , 99
Li & Fung, 296, 337–338
Cahaya, Joe, 503nn1–2
Liker, Jeffrey K., 357n52, 405n, 406n,
413n52
Terbatas, 296
Limpaphayom, Wanthanee, 464n53
Lincoln, James R., 357n55, 358n60,
504n47
Linder, Keith, 577
LinkedIn, 4, 469
Lippert, John, 95nn28–29
Lipschutz, Neil, 383n21
Littell, Ben, 3n, 13n, 51n, 86n, 91n, 105n,
111n, 119n, 132n, 134n, 135n, 147n,
148n, 169n, 197n, 211n, 239n, 253,
260n, 277n, 286n, 313n, 419n, 429n,
494n, 532n, 562n, 574n, 582n
Liu, Aili, 504n40
Liu, Fang, 356n7
Liu, Nicole, 277n6
Locke, Edwin A., 464n57
Lockheed Corporation, 91
Lockheed Martin, 347
Loftus, Peter, 321n18
Lohia, Gaurav, 427
Lohr, Steve, 551n36
Panjang, Tony, 419n10
Pencari, Larry, 468
Longgar, Cathy, 552n65
Lebih longgar, Martin, 384n37
Lopez, Raymond H., 277nn1–2, 277n15
Lorange, Peter, 384n57
Tuhan, Michael D., 244n57
L'Oreal, 314, 408t
Loreto dan Pena Pobre, 307
Cinta, Dylan, 177n3
Lowe, KB, 465n93
LU, 255
Lu, Yuan, 553n113
Lubatkin, Michael H., 463n20
Lubin, Gus, 413n63
Lublin, Joann S., 39n13, 355n3
Lubove, Rebecca E., 456n
Lucent Technologies, Inc., 186–187
Luciana (Diagnostik Roche
karyawan), 469
Lufthansa, 333, 334t
Luk, Dora M., 551n50
Lukoil OAO, 7t
Lula da Silva, Luis Inácio, 32
Lumax, 425
Lund, Adrian, 428
Lund, Susan, 41n86
Luo, Lihat Yudong, 325n99
Lustgarten, Abrahm, 383nn8–10
Luthans, Fred, 152n18, 164–165, 168n,
178n35, 178n36, 178n37, 178n38,
178n39, 178n41, 178n42, 178n45,
205n20, 323n54, 357n54, 412n22,
435, 455, 459, 463n17, 463n21,
463n39, 463n41, 464n45, 464n56,
464n66, 465–466n100, 465n82,
465n87, 506n100, 506nn102-103,
543n, 545, 553n99, 553n115,
553nn116–117
Luthans, Kyle W., 168n
Lynn, R., 463n42
Lytle, Anne L., 244n69
M, Greeshma, 177n26
Maak, Thomas, 547n
Macalister, Terry, 383n11
Macarov, D., 463n32
Machungwa, Peter D., 444n, 463n33
Mack, Eric, 420n47
Mackenzie, James, 272n1
MacLachlan, Matthew, 462n4
MacMillan, Douglas, 372n
Macri, Mauricio, 31
Maddox, Robert C., 552n91
Madrazo, Alejandro, 358nn70–71
Soda Magadi, 186
Magretta, Joan, 323n47, 357n37
Ma Guonan, 568n1
Mahajan, Mansi, 321n8, 321n11
halaman 395
614
Indeks Nama
Mahapatra, Rajesh, 39n12
Dewan Listrik Negara Bagian Maharashtra, 370
Maia, Cesar, 375
Mair, Johanna, 322n45
Majumdar, Shyamal, 508, 550n3
Ma Jun, 252
Makino, Shige, 385n59
Malaysia Airlines, 376
Malhotra, Aditi, 372n
Malone, Thomas W., 357n51
Maloy, TK, 506n114
Mandela, Nelson, 33 tahun
Manik, Ulfikar Ali, 288n67
Mao Tse-Tung, 50, 472
Grup Mara, 308
Marangi, Christopher, 275
Marcopolo, 422
Laut Tengah, 564
Markit, 52
Marklin & Cle, 353
Marquardt, Michael J., 484n, 553n112
Marquez, Jessica, 547n
Marriot, 561
Marroushi, Nadine, 384n44
Marshall, R. Scott, 179n57
Marsnik, Paul A., 168n
Martin, Eric, 40n48
Martin, Jeanette S., 125n, 233n, 465n73
Martinez, S., 504n36
Maruti Suzuki India Ltd., 427
Marvin, Ginny, 419n16
Marx, Karl, 48
Maslow, Abraham, 436–441, 446, 463n22
Massmart, 280, 285
Matsui, T., 451, 464n65
Matsushita, 196, 215–216, 515
Matsushita Electric, 456
Industri Listrik Matsushita, 347
Mattel Inc., 267, 364
Mattioli, Dana, 355n3
Matviuk, Sergio, 504n33
Maw, Liz, 547
Energi Maxus, 484
Mei, Douglas R., 506nn102-103
Mayeda, Andrew, 57n
Mayer, Louis B., 262
Mayfield, Melinda, 505n87
Mazda Motor Corp., 294, 379–380
McAlone, Nathan, 243n12
McBride, Kerry, 357n55, 358n60
McCarthy, Daniel J., 70n20, 336n,
473, 503n28
McCaul, Harriette S., 465n82
McClaine, SR, 465n96
McClelland, David, 446, 448, 464n49
McClelland, David C., 463n40, 464n46
McCormick, Iain, 525–526, 552n63
McCubbins, Tipton F., 97n80
McCue, Andy, 10n
McDonald's, 30, 265, 302, 336, 441
McDonough, Edward, 464n71
McDonough, Edward F. III, 484n
McDougall, Patricia P., 325n114,
325nn115–116
McGrane, Victoria, 57n
McGreal, Chris, 420n32
McGregor, Douglas, 472, 503nn25–26
McKiernan, Peter, 244n46
McKinnon, John, 383n27
McKinsey, 34, 276
McLaughlin, Andrew, 416, 420n20
McLaughlin, Kathleen E., 112n11
McMillon, C. Douglas, 279
McNeilly, Kevin, 179n64
McNett, Jeanne, 70n16
McTaggart, Jennifer, 286n1
McWilliams, Abagail, 96n57
Mead, Richard, 178n34, 463n23
Perusahaan Kopi Mei Da, 380
Meindl, James R., 152n37
Mejia, Norma, 109
Melewar, TC, 261n17
Melin, Leif, 324n90
Mellow, Craig, 336n
Mendenhall, Mark, 551n60
Mendonca, Jochelle, 39n18
Mendonca, M., 504n34
Mengniu, 256
Mennella, Noelle, 322n39
Menzies, Gavin, 8n
Bank Dagang, 564
Mercedes, 76, 427
Mercedes-Benz, 219, 220, 397, 408t
Merck & Co. Inc., 62, 118, 119f, 292
Merck KGaA, 119f
Meredith, Robyn, 429n3, 429n20
Metro AG, 279e, 281, 282
Asuransi Jiwa Metropolitan, 264
Mezher, Michael, 120n39
MGM Studios, 265, 266, 276
Miassaoedov, Serguel, 179n64
Michaels, Daniel, 356n25
Michelin, 408t
Mickey Mouse, 262, 264, 267
Microsoft, 5, 61, 100, 107, 298, 302,
331–332, 336, 367, 374,
408t, 516
Maskapai Timur Tengah, 334t
Pusat Penyiaran Timur Tengah, 33
Perantara, Jim, 412n39
Bank Midland, 564
Stasiun Bantuan Lepas Pantai Migran, 46
Mihalcik, Carrie, 177n18
Mikesko, Jessica, 178n29
Mildenberg, David, 71n55
Miles, James, 247n
Mill, John Stuart, 78
Pabrik, JS, 95n37
Miller, 122
Miller, Claire Cain, 420n43
Miller, Edwin, 244n42
Miller, Greg, 71n46
Miller, Karen Lowry, 196n, 456n, 504n48
Miller, Ronald W., 262–263
Millman, Joel, 324n86, 465n93
Millward, Steven, 411n10
Milner, Mark, 357n31
Mims, Christopher, 71n61
Ming, Wang, 322n26
Mini Cooper, 304, 421
Kementerian Kesehatan dan Jangka Panjang
Peduli, 116
Kecil, Michael, 70n16
Minus, Paul M., 96n54
Misumi, Jyuji, 477n, 478n, 504n41
MIT, 316
Mitchell, Kenneth L., 219, 243n34
Mitchell, Michael, 582n
Mitchell, Terence, 553n114
Tinjauan Manajemen Pinjaman MIT, 510
Mitsubishi, 299, 362
Mitsui & Company, 362, 456
Mnouchkine, Ariane, 267
Modi, Narendra, 42, 426
Moe, Jeffery, 118
Mohn, Tanya, 244n56
Moore, Jennifer, 69n11
Molin, Anna, 562nn24–26, 562n30
Mollenkamp, Carrick, 574n4, 574n9
Uang, R. Bruce, 244n47, 336n
Monsanto, 63, 301
Monti, Mario, 367
Layanan Investor Moody, 56, 154, 180
Moore, Booth, 106n18
Moore, Malcolm, 321n4
Moran, Robert T., 179n60, 179n67,
179n76, 221n, 543n
Morgan Stanley, 86, 569, 570
Morishita, Yoichi, 515
Morrison, Allen, 506n110
Mursi, Muhammad, 51 tahun
Jaringan Telepon Umum Moskow, 370
Mosk, Mathew, 288n66
Motorola, 156, 298, 316
Mobilitas Motorola, 298, 418
Universitas Motorola, 214
Motsoeneng, Tiisetso, 288n61
Motwani, Rajeev, 419n7
Mouton, Jane S., 476n
Movember, 104–105
Moxon, RW, 325–326n124
Moye, Jay, 254n45
Mozur, Paul, 413n64, 420n38
Mpkaru, Kene, 207
Pengembangan Mubadala, 347
Mubarak, Hosni, 375
Mueller, Stephen L., 178n33
Muhammad, 8, 53
Mukherji, Ananda, 552n90
Mulally, Alan, 395
Mulkeen, Declan, 550n22
Muoio, Danielle, 324n81
Murphy, Bobby, 2
Murray, EJ, 464n47
Murray, JY, 323n46
Murray, Michael, 106n28
Musk, Elon, 75–76
Mycoskie, Blake, 102–105, 105nn1–3,
106nn13–16
Mycoskie, Paige, 102
Mycoskie Media, 102
Myers, Andrew, 457, 465n86, 484n
Nabisco, 255
Nader, Ralph, 100
Nadhe, Shivani Shinde, 288n55
Nadler, Paul, 70n30
Nagayasu, Katsunori, 70n35
halaman 396
Indeks Nama
615
Nair, Sulekha, 550n27
Nair, Vipin V., 429n9
Nakamoto, Satoshi, 59
Nam, SH, 459, 465n99
Nama, Larry, 102
Nano, 421–428
Napier, Nancy K., 518, 550n29, 551n43,
552n67, 552n85
Narayan, Aditya, 499
Narayanas, Das, 324n95
Narin, Sunita, 249
NASA (Aeronautika dan Antariksa Nasional
Administrasi), 193
NASDAQ, 417
Nash, Nathaniel C., 243n37
Nason, S., 465n93
Nath, Raghu, 412n20
Penerbangan dan Antariksa Nasional
Administrasi (NASA), 193
Asosiasi Bola Basket Nasional (NBA), 110
Biro Riset Ekonomi Nasional
(NBER), 454
Dewan Pertahanan Nasional untuk Korban
Karoshi, 456
Proyek Hukum Ketenagakerjaan Nasional, 66
Liga Sepak Bola Nasional (NFL), 359
Layanan Kesehatan Nasional (NHS), 115
Institut Nasional untuk Kesehatan dan Perawatan
Keunggulan (Bagus), 115
Organisasi Nasional untuk Wanita, 80
NATO, 507
Naumov, Alexander I., 70n20, 473,
503n28
Naver, 416
Naylor, Craig, 170
NBA (Asosiasi Bola Basket Nasional), 110
NBER (Biro Perekonomian Nasional
Penelitian), 454
Ndiaye, Momar, 463n20
Neale, Margaret A., 228n
Neff, Robert, 353n
Negandhi, AR, 152n32
Neild, Barry, 412n36
Nelson, Bob, 432–433
Nelson, Jacqueline, 70n14
Nelson, Reed E., 179n71
Nestlé SA, 75, 76, 256, 314, 315t,
408t, 561
Netflix, 10, 208–210, 240, 303
Neubauer, Fred, 189
Nevin, Tom, 154n
Nevis, Edwin C., 438, 463n27
Newburry, William, 356n20
Newman, Karen L., 464n51
Newton-Kecil, Jay, 52n
Pengadilan Banding New York, 54
Bursa Efek New York, 422
Universitas New York (NYU), 110, 111
Nextel Meksiko, 307
Perusahaan Hal Berikutnya, 61
NFL (Liga Sepak Bola Nasional), 359
Nguyen, Trien, 385n74
NHS (Layanan Kesehatan Nasional), 115
NICE (Institut Kesehatan Nasional dan
Keunggulan Perawatan), 115
Nicklaus, David, 464n67
Nielsen, Christine, 553n97
Nieto, Enrique Pena, 359
Dekat, Douglas, 244n54
Perusahaan Nihon Mikon, 306
Nike, Inc., 86, 99-101, 107, 109, 111,
363, 408t, 497
Yayasan Nike, 100
Dana Inovasi Sekolah Nike, 100
Nikishenkov, Oleg, 562n23
Nintendo, 298, 408t
Kaca Lembar Nippon, 170
Telegraf & Telepon Nippon, 65, 456
Nisen, Maks, 413n62
Nissan Motor Co., 24, 158, 170, 298,
299–300, 334, 361, 406t, 427
Niu, Evan, 177n2
NMA (Badan Obat Norwegia), 115
Nohria, Nitin, 178n46
Nokia, 187, 298, 331–332, 348, 352
Nonaka, Ikujiro, 504nn56–57
Nooyi, Indra, 250
Nordblom, Charlie, 322n24
Norton, Edward, 385n69
Badan Obat Norwegia (NMA), 115
Novartis AG, 118, 119f
Novicevic, Milorad M., 551n34, 551n42
Novo Nordisk A/S, 119f
Nowlin, William A., 152n19
Numeroff, Rita A., 191, 206nn37–38
Numico, 256
Nussbaum, Bruce, 357n32
Nutricia, 255
NYU (Universitas New York), 110, 111
Oakley, David, 383n5, 383n7
OAS (Organisasi Amerika
Serikat), 91
Obama, Barack (dan pemerintahan),
98, 286
Obama, Michelle, 100
O'Brien, Anthony Patrick, 40nn55–57
O'Brien, Sara Ashley, 323n57
Taman Laut, 276
O'Connor, Hari Sandra, 100
Aneh, Gary, 551n60
Odebrecht, 32, 386
Odell, Patricia, 432, 462n1, 462n5,
462n7, 462n8
O'Dell, J., 420n39
OECD (Organisasi untuk Ekonomi
Kerjasama dan Pengembangan), 91
Oetzel, Jennifer, 314, 315n, 325n108
O'Grady, Mary Anastasia, 324n85
Ohlsson, Mikael, 561
Ohmae, Kenichi, 229, 244n59
Ohnsman, Alan, 356n28
Oi SA, 331
Olsen, Kelly, 412n37
Olson, Jon, 504n47
Olson, Parmy, 177nn5–6, 177n15
Pertandingan Olimpiade, 238, 386, 415, 441
Olympus, 89, 414
O'Neil, Sharon Watson, 322n41
Satu Dunia, 334t
Onglatco, ML, 464n65
Ono, Yumiko, 152n24, 553n109
DiSuriah, 45
OPEC (Organisasi Minyak Bumi
Negara Pengekspor), 31–33
Opel, 66
ORC Seluruh Dunia, 530
O'Reilly, Lara, 38n7
Organisasi Kerjasama Ekonomi
dan Pembangunan (OECD), 91
Organisasi Negara-Negara Amerika (OAS), 91
Organisasi Amerika, 579
Organisasi Pengekspor Minyak
Negara (OPEC), 31–33
Perusahaan Tanah Oriental, 264–265, 273
Oster, Shai, 254n52, 324n81
Ostle, Dorothee, 151nn8–10
Oswald, Ron, 579
OTC Enterprise Corp., 276
Ouchi, William, 474, 482, 503n30
Oviatt, Benjamin M., 325n114,
325nn115–116
Oxfam, 46, 86
OKG, 32
Oystein, Moen, 325n119
Ozcan, Sinan, 412n21
Ozeki, Cynthia, 552n88
Halaman, Larry, 415–416
Halaman, Lawrence, 419n7
Paik, Yongsun, 532n, 552n74
Pakistan Telecom, 65
Palma-Rivas, Nilda, 206n46
Palmer, Eric, 321n7
Palmer, Kate, 551n37
Palmquist, Batang, 110
Panagariya, Arvind, 253n12
Panasonic, 76, 301, 408t
Panchal, Manish, 321n8, 321n11
Panda, Ankit, 41n90
Pangea3, 10
Pantzalis, Christos, 324n91
Gambar Paramount, 263, 276
Paris, Lori D., 506n96
Biro Konvensi dan Pengunjung Paris, 52
Park, Daewoo, 412n23
Park, Hun-Joon, 464n55
Park, Mi Young, 219, 243n34
Parsons, Talcott, 139, 152n45
Pascale, Richard Tanner, 243n23
Passariello, Christina, 325n112
Institut Pasteur, 255
Patagonia, 74–75, 76
Dewan Peninjau Harga Obat Paten, 115
Pauls, Karen, 41n82
Pearce, John A., II, 384n45
Pechiney dari Prancis, 366
Pegolotti, Francisco Balducci, 8
Pellegrini, Ekin K., 504n35
Peña Nieto, Enrique, 24
Penenberg, Adam L., 106n44
Peng, Mike W., 325n99
Navigasi Uap Peninsular dan Oriental
Perusahaan, 564
Bank Rakyat Tiongkok, 569
Pepitone, Julianne, 420n37
PepsiCo, 184–185, 220, 248–250, 252,
257, 311, 337, 339, 366, 538
halaman 397
616
Indeks Nama
Perlmutter, Howard V., 160n
Peroni, 122
Per Penelitian Farmasi dan
Produsen Amerika
(PhRMA), 115
Peterson, Mark F., 152n33
Peterson, Richard B., 518, 529, 550n29,
551n43, 552n67, 552n85
Peterson, Suzanne J., 152n25
Institut Peterson, 29
Petrobras, 32, 387
Petronas - Petroliam Nasional Bhd, 7t
Penelitian Pew, 64
Pfeiffer, Ray, Jr., 358n65
Pfizer Inc., 114, 116, 119f, 291, 292
Phadnis, Shilpa, 96n55
Phatak, Arvind V., 550n30
Phatak, AV, 357n40, 412n47
Philip Morris Cos., 307
Telepon Jarak Jauh Filipina
Perusahaan, 65
Philips, 301, 345–346
Philips Electronics, 408t
Pencahayaan Philips, 345
PhRMA (Per Penelitian Farmasi dan
Produsen Amerika), 115
Ping An Insurance, 564, 569
Pinokio, 268
Pinterest, 64
Pirelli, 233–234
Pirnie, Andrew, 465n91
Pitts, Robert A., 356n21
Pizza Hut, 247
Planet Ritel, 284
Plato, 48
Platt, Gordon, 287–288n44
Tolong, Nicola M., 547n
Pogue, Ronald D., 265
Penunjuk, Thomas A., 373n, 384n40
Poke, 2
Proyek Polaris, 418
Perusahaan Lampu Kutub, 398
Politis, John, 504n60
Pollack, Andrew, 95n40, 120n1, 120n2,
120n5, 120n8, 322n20
Pollard, Tim, 430n64
Polo, Marco, 8
Pomeroy, Ann, 550n19
Popp, GE, 445n, 463n35
Porges, Seth, 547n
Porsche, 161
Porter, Lyman W., 437–438, 463nn25–26,
464n63, 479–481, 504nn45–46,
504n50, 504nn53–54, 505n65,
505n69
Portugal Telecom SGPS SA, 331
Potenza, Alyson, 178n29
Potter, Harry, 276
Powell, Mike, 317n
Perusahaan Induk Daya Nigeria, 59
Prahalad, CK, 325n102, 325n104
Prasad, GV, 291
Prasad, SB, 152n32
Prayut Chan-o-cha, 30
Presto, 284
Harga Waterhouse, 547
PricewaterhouseCoopers (PwC), 15–18,
259, 547
Primark, 81, 111
Inisiatif Literasi Tahun Dasar, 100
Pangeran, Brian, 170
Procter & Gamble, 6, 259, 307, 315t, 575
Keajaiban, 316
Investor Progresif, 579
Permainan Proyek, 100
Majalah PROMO , 432
Kehati-hatian, 540
Prud'homme van Reine, Peter, 538,
553n101
PSI, 315t
Warga Negara, 100
Pucik, Vladimir, 484n
Puffer, Sheila M., 70n20, 336n, 473,
503n28
Punnett, Betty Jane, 206n56, 522n, 551n52
Purves, William, 564
Putin, Vladimir, 554
PwC (PricewaterhouseCoopers), 15–18,
259, 547
Qantas, 334t
Qatar Airlines, 334t
Grup Qatar Ooredoo, 467
Perusahaan Kulkas Qingdao, 328
Makanan Quaker Amerika Utara, 339
Qualcomm Corporation, 61
Qualman, Erik, 4, 38nn8–9
Quelch, John, 324n95
Quigley, Narda, 506n95
Quinn, Robert E., 506nn97–98
Racancelli, Vito, 358n61
Halaman Radio, 370
Radisson, 370
Raghavan, Anita, 466n101
Rahim, Abdul, 244n43
Rahman, Fareed, 357n46
Rai, Saritha, 370n
Jaringan Aksi Hutan Hujan (RAN), 86
Aliansi Hutan Hujan, 578–579, 580
Ralston, David A., 483, 504n59
Ralston Purina, 380
Ramamurti, Ravi, 324n97, 384n41, 384n46
Raman, Anand, 206n25, 206n27
Ramnarayan, Abhinav, 40n64
Ranbaxy's, 62
Randall, Linda M., 162-163, 178n31
RAN (Jaringan Aksi Hutan Hujan), 86
Ranft, Annette L., 244n57
Rangan, NS, 351n, 358n59
Penjaga Hutan, Steve, 356n16, 356n19
Rapoport, Carla, 228n, 353n
Rapoza, Kenneth, 40n52
Rasulo, Jay, 273
Rauhala, Emily, 179n55
Raybould, Alan, 272n1
Rayner, Steven R., 183, 205n8, 205n10,
205nn16–17
RC Cola (Royal Crown Cola), 249
Siap, Douglas, 547
Reagan, Courtney, 288nn49–50
Pusat Realitas, 102
Rekrut Perusahaan Riset, 167
Reddit, 45
Reebok, 107
Reichel, A., 152n23
Reilly, Lori, 115
Reilly, Mark, 291
Rein, Shaun, 245nn85–86
Reis, Anabela, 356n13
Reiter, Chris, 504n44
Ketergantungan, 6
Renault, 158–159, 269, 334, 361
Grup Renault, 158
Renault-Nissan, 9, 159, 427
RepTrak, 408t
Bank Republik, 564
Institut Reputasi, 407
Research in Motion Ltd., 367, 397
Reuer, Jeffrey J., 244n61
Reuters, 335
Reynolds, Calvin, 526, 550n32, 552n64
Reynolds, Nina, 244n62
Riboud, Franck, 255, 260
Ricart, Joan Enric, 325nn105–106
Nasi, Faye, 515n
Nasi, John, 6
Richards, Malika, 513, 550n28
Ricks, David A., 244nn39–40
Ridley, David, 118
Manajemen Benar, 508–509
Riley, Charles, 420n35
Rimnet Corporation, 200
Riordan, Christine M., 196n
Rivera, Rodrigo, 284
Robert Bosch, 408t
Roberts, Dexter, 111n5
Roberts, Karen, 552n88
Robertson, I., 463n36
Kuat, 256, 259
Grup Kuat, 256
Diagnostik Roche, 469
Roche Holding AG, 119f, 292, 468–470
Rockoff, Jonathan D., 120nn9-11, 321n18
Terapi Rodelis, 113
Rodriguez, Peter, 97n78, 325n98, 385n66
Rodriguez, Salvador, 177n16
Rogan, Randall, 552n87
Rolex, 408t
Rolls-Royce Aerospace, 408t
Romero, Eric J., 486, 505nn67–68
Romero, Simon, 41n77
Romm, Joe, 95n18
Rongione, Nicholas M., 96n53
Roper, Patrick P., 268
Rosen, Benson, 182, 205nn2–3, 205n9,
205n11, 205nn13–15
Rosenblum, Andrew, 71n45
Rosenkrantz, Stuart A., 178n35
Rosenthal, Elisabeth, 383n22
Rosenzweig, Philip M., 178n46
Rosevear, John, 324n82
Rosneft, 360, 361, 362, 398
Rosten, Keith A., 336n
Rousseau, Bryant, 41n77
Rousseff, Dilma, 31
Roxburgh, Charles, 41n86
Royal Ahold NV, 283, 497
halaman 398
Indeks Nama
617
Royal Bank of Scotland Group Plc, 565,
568, 570
Royal Crown Cola (RC Cola), 249
Royal Dutch Shell, 5t, 336, 361–362
Royal Philips, 345
Rugman, Alan S., 162, 221n, 309n,
324n93
Rushe, Dominic, 420n36, 506n115
Russell, Benyamin, 109
Russell Athletic, 86, 107-112
Russell Corporation, 109
Russo, Patricia, 187
Rwandatel, 316
Rysberg, Jane A., 464n48
SAAB Mobil AB, 457
Sabbagh, Dan, 323n68
SABMiller, 122, 124, 148
Sachse, Kristen, 561
Saenz, Alfredo, 391
Safra Holdings, 564
Sagafi-nejad, Tagi, 353n, 357nn56–57,
358n64
Sahu, Prasanta, 384n33
SAIC (Industri Otomotif Shanghai
Perusahaan), 334, 339, 347
Bengkel Salgotarjau, 28
Salomon Brothers, 65, 267
Klub Sam, 279, 281, 282
Samsung, 6, 29, 65, 156–158, 298,
301, 397
Samsung Electronics Co., Ltd., 7t, 408t
Samsung Motors, 158
Sanchanta, Mariko, 287n42
Sanchez, Juan, 519n, 551n44
Sanchez-Runde, Carlos J., 464n51
Sandberg, Michael, 564
Sanders, P., 277nn18–19, 277n22
Sandman, Ulrika Englesson, 560
Sandstrom, Thore, 464n68
Sanger, DE, 465n98
Sanofi, 119f, 292, 295
Sanofi-Aventis, 291, 292
Santander, 6
Sapienza, Harry J., 325n117
Sappenfield, Mark, 253n6, 253n15,
254n25, 254n28, 254n37
SAS Scandinavian Airlines, 89, 334t
Satyam, 516
Saudia, 334t
Selamatkan Anak-anak, 86
Saxton, T., 356n12
Scandura, TA, 506n99
Scandura, Terri A., 504n35
Scanlon, Jessie, 429n31, 430n35
Schechner, Sam, 324n77
Scheer, Steven, 322n22
Schein, Edgar, 185, 205n19
Schein, Edgar H., 504n55
Schering-Plough, 292
Schermerhorn, John R., Jr., 218, 243n29
Schieber, Noam, 551n35
Schifrin, Matthew, 357n50
Schirone, Dario A., 562n13, 562nn17–19
Schlender, Brenton R., 196n, 405n
Schlesinger, Jacob M., 178n52
Schmidt, David A., 369, 384n38
Schmidt, Eric, 363, 415, 417
Schmitt, Bertel, 324n94
Schmitt, Neal, 444n, 463n33
Schneider, SC, 465n95
Schneider, Susan C., 466n102
Scholer, Kristen, 95n30
Schramm-Nielsen, Jette, 390n,
411–412nn18–19
Schriesheim, CA, 506n99
Schuler, Randall S., 552n68
Schuman, Michael, 277n4
Schwartz, Jan, 413n49
Schweitzer, Tamara, 106nn23–27
Scorse, Jason, 112nn7–9
Scott, James Calvert, 218, 243nn32–33
Sears, 107
Sebenius, James K., 245n72
Sechin, Igor, 360
Komisi Sekuritas dan Bursa
(SEC), 55, 56, 281
Segil, Larraine, 379n
Seiyu, 280, 283
Seki, Fumiyasu, 477n, 478n, 504n41
Sekizawa, _, 265
Selmar, Jan, 519, 551n45
Sequoia Capital, 415
Serapio, Manuel G., Jr., 385n63, 385n67
Sersan, Andrew, 435, 463n18, 542,
553n111
Serono, 62
Servais, Per, 325n122
Seth, Tuan, 252
Sethi, Arjun, 178n29
SGS India Pvt Ltd., 249
Shaffer, Margaret A., 521, 551n50
Shah, Sooraj, 412n24
Shambora, Jessica, 105n5, 105n7
Shameen, Assif, 10n
Shamir, B., 496, 506n101
Industri Otomotif Shanghai
Corporation (SAIC), 334, 339, 347
Shanghai Bailan Group, 282
Shanghai Disneyland, 274–276
Resor Disney Shanghai, 273
Shanghai Electric, 377
Shanghai Maling Aquarius Co., Ltd.,
256, 259
Bank Pembangunan Pudon Shanghai
Co., 293
Shanghai Roche Pharma, 468
Shao, Xiaoyi, 40n66
Shapiro, Debra L., 244n69, 552n62
Sharp, Inc., 414
Perusahaan Minyak Shell, 166
Shen, Samuel, 277n23, 278n27, 278n30
Shendi, 275
Shenk, Mark, 41n79
Kepemilikan Keuangan Qianhai Shenzhen, 570
Air Mineral Yili Shenzhen
Perusahaan, 256
Shih, Gerry, 96n52
Shin, Jiseon, 552n62
Shin, YK, 464n44
Shkreli, Martin, 113
Shokti Doi, 314
Pendek, Douglas, 552n91
Pendek, Kevin, 106n30
Shukla, Archna, 253n5
Shul-Shim, Won, 518, 550n29, 551n43,
552n67
Siegel, Donald, 96n57, 506n108
Siemens, 91, 377, 520
Sikorsky, 347
Makanan Silvercrest, 561
Simanis, Erik, 325n107
Simintiras, Antonis, 244n62
Simmons, Russell, 500
Simon, Hermann, 353n
Sims, Brenda R., 218, 243n31
Sims, G. Thomas, 466n101
Singapore Airlines, 334t
Telekomunikasi Singapura, 65
Penyanyi, Peter, 39n25
Singh, Atul, 249
Singh, Harbir, 196n, 206n25, 206n27, 505n66
Singh, Jitendra, 505n66
Sing Tao Daily, 274
Sirota, David, 458, 465n97, 552n72
Skiba, Ray, 214
Skjelmose, Jeanette, 560
Tim Langit, 334t
Slavjanskaya Hotel, 370
Slocum, John W., Jr., 356n21
Kecil, J., 261n17
Smart Communications Inc., 317
Smatt, Cindi, 464n53
Senyum Kuadrat, 105
Smith, Aaron, 3n
Smith, Adam, 47
Smith, David, 79n
Smith, Frank J., 206n39
Smith, Geri, 287n19
Smith, Jennifer, 553n103
Smith, Peter B., 153n64
Smith, Thomas, 277–278n25
Snapchat, 2–4, 5
Snavely, William B., 179n64
SNC (Société en Nom Collectif), 268e
Snir, Raphael, 465n77
Sobczyk, Marcin, 70n38
Sobek, Durward K., II, 357n52
Sobie, Brendan, 356n24
Soble, Jonathan, 413n64, 504n52
Société en Nom Collectif (SNC), 268e
Société Générale, 391
Masyarakat Otomotif India
Pabrikan, 427
Soldatkin, Vladimir, 383n14
Solomon, Charlene Marmer, 484n, 552n86,
552n93
Salomo, Erika, 69n6
Solomon, Janet Stern, 553n97
Solsman, Joan, 324n76
Sommer, Steven M., 178n36, 178n37,
178n38, 178n41, 178n42, 435, 459,
463n17, 465–466n100, 465n87
Sommers, Steven M., 357n54
Sona, 283
Sistem Kemudi Sona Koyo, 425
Sony, 10, 298, 301, 344, 405, 408t, 414,
483, 514, 515
halaman 399
618
Indeks Nama
Soros, George, 39n25
Universitas Methodist Selatan, 102
Southwest Airlines, 334t
Lonceng Barat Daya, 312
Sovich, Nina, 322n39
Soyoung, Kim, 277n5, 278n35
S&P, 56
SpaceX, 75
Spalding, 109
Spang, Konrad, 412n21
Sparrow, Paul R., 536–537, 552n94
Spears, Larry, 499
Spears, Lee, 95n30
Olimpiade Khusus Oregon, 100
Spector, Paul, 519n, 551n44
Speier, Cheri, 551n42
Spencer, Jennifer W., 244n58
Spencer, Mimosa, 322n19
Spiegel, Evan, 2-3, 5
Spiegel, Henry W., 70n18
Spielman, Cheryl, 552n70
Spindel, Tagihan, 152n24, 412n33
Otoritas Olahraga, 110
Lari cepat, 98
Squatriglia, Chuck, 95n22
Sreeharsha, Vinod, 41n77
Srivastava, Amit, 254n36
Stackhouse, John, 370n
Panggung, HD, 465n96
Stahl, G., 504n34
Stahl, Gunter K., 547n
Stajkovic, Alexander, 178n39
Tangkai, G., 464n43
Oli Standar, 514
Minyak Standar Ohio, 342
Standifird, Stephen S., 179n57
Universitas Stanford, 2, 110, 415
Stanley, Phil, 530
Aliansi Bintang, 334t
Starbucks, 43, 259, 380, 500
Mulailah Sesuatu yang Penting
Yayasan, 104
Steele, Chandra, 71n62
Steers, Richard M., 464n51
Kemudi, RM, 464n44, 464n54
Stein, Nicholas, 582nn3–4, 582n10
Steinberg, Julie, 322n27
Steinmetz, Greg, 97n81
Stella Artois, 122
Stenman, Jim, 206n62
Stern, David, 96n51
Pusat Bisnis dan Kemanusiaan Stern
Hak, 111
Stertz, Bradley A., 151n7
Stevis, Matina, 41nn84–85
Stewart, Elizabeth, 574n
Stewart, Sally, 504n59
Stier, Ken, 97n79
Stiglitz, Joseph, 39n25
Stihl, 353
Institut Air Stockholm, 252
Stodtbeck, Fred L., 163n
Stoll, John, 562n30
Batu, Brad, 38nn1–2, 38n5
Batu, Raymond J., 518n
Stott, Lee, 70n44
Stout, Brock, 217, 243nn26–27
Pencekik, Cole, 71n68
Streck, 214
Stroh, Linda K., 539–540, 553n106
Strom, Stephanie, 106n20
Strottmann, Freddy, 411n17
Stuart, Karen Dawn, 543n
Stumpf, Stephen A., 506n95, 506n108,
506n109, 506n113, 550n4,
550nn16–17
Subaru, 24, 298
pinggiran kota, 281
Sugden, Joanna, 372n
Suharto, mantan Presiden Indonesia,
365, 467
Soekarno, mantan Presiden
Indonesia, 467
Sullivan, _, 546
Sullivan, Yeremia, 243n35, 413nn57–58
Sullivan, Jeremiah J., 504nn56–57
Sullivan, Sherry E., 523, 551n53
Sully, Mary F., 464n45
Sully de Luque, Mary, 145n, 153n61,
505n88, 506n95
Matahari, Nikki, 278n28
Sundqvist, Sanna, 325n122
Sundstrom, Eric, 465n72
Sung, Timmy, 278n31, 278n33
Sun Microsystems, 415
Sun Pharmaceuticals, 291
Superama, 281
SustainableBusiness.com, 579
Sutherland, Thomas, 564
Suutari, Vesa, 551n61
Suzuki, Nori, 464n55
Suzuki, Terukiho, 413nn57–58
Suzuki Motor Corp., 28, 425, 427
Swanson, KC, 574n10
Swartz, Gordon, 324n95
Swierczek, Frederic, 347n
Syfert, Jan, 71n69
Sylt, Kristen, 272n4
Tabak, Filiz, 553n97
Taguchi, Genichi, 406–407
Takahashi, Masatomo, 264
Perusahaan Farmasi Takeda,
119f, 170
Takeuchi, Hiroraka, 484n
Tam, Tammy, 277n16, 278n29
TAM Airlines, 333, 334t
Tammaro, Gerald A., 552n70
Tan, Kelven, 276
Tang, Paul, 275
Tanikawa, Miki, 357n48
Target, 107, 279e, 285
Tarnovskaya, Veronika, 557, 562n5,
562nn9–11, 562nn15–16
Tartar, Andre, 70n28
Tata, 6, 43, 159, 305, 380, 396
Tata, Jamsetji, 422
Tata, Ratan, 186, 421, 425, 426, 428
Tata Chemicals, 186
Jasa Konsultasi Tata, 422
Kendaraan Komersial Tata Daewoo
Perusahaan, 422
Tata Group, 186, 422
Tata Motors Ltd., 7t, 186, 335, 421–428
Tavernise, Sabrina, 120n2, 120n8
Taylor, Edward, 413n49
Taylor, Glen, 96n64
Taylor, Sully, 553n98
Tchuruk, Serge, 186–187
Technicolor SA, 348
Teegen, Hildy, 244n60, 244n66, 356n26,
384n51, 385n60, 385n65
Tejada, Carlos, 384n52
Telecom Asia, 65
Telefonika, 6
Telefonos de Mexico (Telmex), 312–313
Telestra, 65
Telfos Holdings, 28
Telkom, 316
Tellem, Tori, 95n23
Menceritakan, Gillian, 105n9
Temasek, 568
Terhune, Chad, 253n1, 253n5, 254n26,
254n39
TERI (Energi dan Sumber Daya
Institut), 250
Terpstra, Robert H., 504n59
Terakom, 316
Terry, Sherrie, 582n
Tesco, 81, 111, 180, 279e
Tesla, Nikola, 75
Tesla Motors, 64, 75–76
Tesluk, Paul E., 182, 205nn2–3, 205n9,
205n11, 205nn13–15
Tetley, 422
Teva Pharmaceuticals, 292
Thatcher, Jonathan, 272n1
Thatcher, Margaret, 47, 49
The New York Times, 76, 116, 281, 291, 534
Kemudian, Sia Khiun, 384n37
Theron, Charlize, 104
Theveno, Danny, 266–267
Thiederman, Sondra, 434, 463nn13–14
Thomas, Adele, 206n53
Thomas, Anisya S., 178n33
Thomas, Kenneth, 433
Pabrik Perakitan Otomotif Thonburi
Perusahaan, 422
Thornton, Grant, 51, 80, 95n42
Jempol, 296–297, 337
Tichy, Noel M., 464n68, 484n, 538, 553n100
Times of London, 425
Perusahaan Timken, 364
Timmons, Heather, 321nn9–10, 321n12
Realti dan Konstruksi Tishman, 264
Tjosvold, D., 504n37
TNK, 336
TNK-BP, 360, 362
Tokyo Disneyland, 264–265, 276
Tollgerdt-Andersson, Ingrid, 489–490,
505nn76–77
Pasar TOMS, 104
Perusahaan Pemanggangan TOMS, 103, 104, 105
Sepatu TOMS, 85, 102–106
Toonkel, Jessica, 411n5
Torbiorn, Ingemar, 531, 552n73
Torkan, Germano, 562n13, 562nn17–19
Tornvall, Anders, 457, 465n88
halaman 400
Indeks Nama
619
Toshiba, 414, 515
Jumlah SA, 5t
Batu sentuh, 263
Menara Perrin, 513
Tautan Beracun, 249
Toyota Motor Corporation, 5t, 24, 64, 66,
84, 294, 298, 299, 304, 349–350,
406t, 482
Toyota Motor Ltd., 457
Mainan "R" Us, 107
Tracy, Ryan, 57n
Trafficschool.com, 102
Transparansi Internasional, 49, 366, 559
TreeHugger.com, 579
Tren Mikro, 170
Trevor-Roberts, Edwin, 505n87
Triandis, Harry C., 553n114
Segitiga Shirtwaist Company, 108
Kongres Trinamool, 426
TripAdvisor, 4
Trius, Vicente, 284
Trompenaar, Fons, 126, 127n, 128n,
139–145, 152n21, 152n44,
152nn47–48, 152nn49–50, 165–166,
178n32, 178n43, 191–195,
206nn40–45, 232, 243n18, 245n71,
323n67, 399–400, 412n40, 491–492,
505n79, 538, 553n101
Tropicana, 21
Trottman, Melanie, 383n23
Trudell, Craig, 71n70
Kepercayaan untuk Amerika, 579
Trust-Mart, 282
Tsang, Eric WK, 179n56
Tse, David K., 70n27, 244n65
Tsuda, Masumi, 358n63, 358n66
Tsui, Anne, 484n
Tsukayama, Hayley, 323n61
Tu, Howard, 523, 551n53
Tucker, Sundeep, 260n1, 261n54
Tudor, Alison, 322n31
Tumblr, 4
Tung, Ariel, 356n6
Tung, Rosalie L., 179n59, 228n, 524,
551n59
Tungsram, 28
Turing Pharmaceuticals, 113, 114
Tusk, Donald, 180
Kembar, Mark, 268
Twitter, 2, 3, 4, 44–45, 64–65, 110, 210
Tyco, 89, 497
Tymon, Walter, 550n4, 550nn16–17
Restoran UAC Terbatas, 154
Uber, 369, 372
UBS, 79, 568, 570
Uchida, Tuan, 200
Uchitelle, Louis, 336n
Ueberroth, Peter, 238
Uhlenbruck, Klaus, 97n78, 325n98,
385n66
Ulanoff, Lance, 420n46
Ulrich, Lawrence, 412n29
UNCTAD, 20
UNEP (Lingkungan Perserikatan Bangsa-Bangsa
Program), 88
Ungson, GR, 464n44
UNICEF (Dana Anak-anak Perserikatan Bangsa-Bangsa),
80, 561
Sistem Energi Terpadu, 49
Unilever, 6, 314
Union Carbide, 54, 534
United Airlines, 334t
Buah Bersatu, 497, 575–576
Perserikatan Bangsa-Bangsa, 4, 82–83, 87–88, 92,
108–109, 250, 252–253, 497
Dana Anak-anak Perserikatan Bangsa-Bangsa (UNICEF),
80, 561
Program Lingkungan Perserikatan Bangsa-Bangsa
(UNEP), 88
United Press International, 33
Badan Pembangunan Internasional AS
(USAID), 117–118
Kamar Dagang AS, 100
Kongres AS, 110
Badan Perlindungan Lingkungan AS
(EPA), 84
Federal Reserve AS, 57
Administrasi Makanan dan Obat-obatan AS
(FDA), 117, 118, 291
Akuntabilitas Pemerintah AS
Kantor, 107
Dinas Pendapatan Internal AS, 55, 90
Departemen Kehakiman AS, 55, 84, 281, 579
Departemen Tenaga Kerja AS, 108
Departemen Luar Negeri AS, 55
Mahkamah Agung AS, 100
Mahasiswa Bersatu Melawan Sweatshop
(AS), 87, 107, 109–110
Grup Teknologi Bersatu, 347
Universal Studios, 274, 276
Universal Studios Jepang, 397–398
Universitas Bari, 558
Universitas Michigan, 110
Universitas Carolina Utara, 110
Universitas Oregon, 99
Universitas Tokyo, 200
Universitas Washington, 110
Tidak layak, KL, 504n38
Urde, Tikar, 562n6, 562n8
Ury, William, 235, 237, 245nn76–78
USAID (Badan Internasional AS
Pengembangan), 117–118
USAS (Siswa Bersatu Melawan
Sweatshop), 87, 107, 109–110
Useem, Michael, 505n66
Pendidikan AS/Buruh di Amerika, 576
Valdes Llaneza, Ana, 356n22
Farmasi Valeant, 113, 114
Vale SA, 7t
Klub Nilai, 281
Vance, Charles, 552n74
Vance, Charles M., 532n
Vance, CM, 458, 465n96
Vandenberg, Robert J., 196n
Vanian, Jonathan, 324n78
Van Zyl, Sean, 179n74
Vasallo, Ignacio, 266
Vaseline, 21
Vassil, Matthew, 119n
Vengroff, Richard, 463n20
Verizon, 98
Verlaine, Julia-Ambra, 57n
Vermeulen, Freek, 356n11, 385n61
Verne, Jules, 268
Vietnam Motor Corporation, 380
Teknologi & Komersial Vietnam
Bank Saham Gabungan, 571
Viiv Healthcare, 292
Universitas Villanova, 105n, 111n,
119n, 509
Vincent, RJ, 95n38
Viorst, Milton, 8n
Virgin Atlantic, 334t
Grup Perawan, 500
Viswanatha, Aruna, 287n17
Vlachou, Efi, 244n62
Vlasic, Bill, 151n7
Vlastelica, Ryan, 411n5
Grup Vodafone PLC, 5t, 316
Vodafone Inggris, 303
Vogel, Gretchen, 71n54
Vogt, Heidi, 71n64
Volin, Alexei, 209
Volkswagen, 311, 404, 428, 479
Volkswagen Audi Nippon, 310
Grup Volkswagen, 5t, 83–84
Vollgraaf, Rene, 153n68
Volvic, 256
Volvo, 6, 293, 305, 335, 377, 453
Volvo Mobil AB, 457
von Glinow, MA, 465n93
Vroom, Victor, 464n62
Vuong, Madeline, 288n65
Wagstaff, Jeremy, 372n
Grup Wahaha, 255–260
Usaha patungan Wahaha, 255
Pabrik Makanan Nutrisi Wahaha, 256
Wahba, Abde, 384n43
Wahba, Phil, 288n60, 288n64
Waldman, Amy, 179n66
Waldman, David, 506n108
Waldman, David A., 153n61
Waldmeir, Patti, 260n1, 261n54
Walesa, Lech, 28
Walker, Andrew, 52n
Walker, Danielle Medina, 211n
Walker, E. Cardon, 262–263, 264
Walker, Joseph, 120n4
Walker, Thomas D., 211n
Dinding, TD, 504n38
Dinding, Ian, 244n65
The Wall Street Journal, 65, 114, 275,
282, 283, 363, 433, 468, 547, 561
Walmart, 5, 29, 30, 42–43, 81, 88–89, 91,
107, 111, 189, 190, 279, 298–299,
302, 307
Walmart Internasional, 279–286
Walt Disney Attractions Japan Ltd., 265
Perusahaan Walt Disney, 107, 262–271,
273–277, 398, 408t
Taman & Resor Walt Disney, 273
Taman Walt Disney Studios, 271
Keluarga Walton, 280
Walumbwa, Fred, 506n100, 506nn102-103
Wamelen, Arend van, 41n86
halaman 401
620
Indeks Nama
Wang, Haiyan, 428, 430n72
Ward, Allen C., 357n52
Ward, Andrew, 321n1, 321n3, 321n16
Ward, Mike, 561
Warner, Malcolm, 140n, 152n16, 490n,
526n, 552n63
Warner Bros., 263
Warner Chilcott, 346
Bursa Efek Warsawa, 59
Warshaw, Steve, 576
Grup Wasion, 377
Air untuk Manusia, 105
Waterson, PE, 504n38
Sumber Daya Manusia Waterstone, 284
Watson, Raymond L., 263
Watson Wyatt Beijing, 433
Watt, Jenny, 357n34
Watt, Jonathan, 465n75
Wayne, Leslie, 323n59
Webasto, 353
Webb, Tim, 383n3
Weber, Christophe, 170
Weiss, Stephen E., 245n70
Welch, David, 287n18
Welge, Martin K., 322n43, 322n44
Wells, Frank, 263
Wells, Nicholas, 40n45
Wells Fargo, 86
Wales, Dianne HB, 178n35, 178n36,
178n37, 178n38, 435, 459, 463n17,
465–466n100
Wentling, Rose Mary, 206n46
Werbach, Adam, 430n62
Werdigier, Julia, 562n29
Werre, Marco, 582n7
Wertkauf, 282
Universitas Kentucky Barat, 110
Paus, Jeanne, 115n, 120nn12–28,
322n19, 515n
WhatsApp, 2, 45
Wheatley, Jonathan, 357n35
Whelan, Carolyn, 287n20
Pusaran Air, 161
Putih, Donald D., 463n31
Putih, Gillian B., 112n48
Putih, Lawrence, 322n30
WHO (Organisasi Kesehatan Dunia), 118
Widodo, Joko, 365
Wiggenhorn, Joan, 325n123
Wildau, Gabriel, 70n37
Wilkinson, Matt, 322n21, 322n23
Willard, Anna, 272n1
Williams, Frances, 39n30
Williams, Robert J., 464n53
Willigan, Geraldine E., 268n
Willis Towers Watson, 513
Wilmot, Bret, 79n
Wilson, Julee, 106n39
Winograd, Terry, 419n7
Winsor, Morgan, 71n63
Winterkorn, Martin, 84
Wipro, 6
Wittenberg-Cox, SA, 465n95
Womack, Brian, 420n40
Wonacott, Peter, 253n1, 253n4, 254n26,
254n39
Wong, Chi-Sum, 552n75, 552n84, 552n95,
553n110
Wong, Edward, 40n68
Wong, Peter, 570
Wong, Sue-Lin, 40n66
WorkChina, 433
Konsorsium Hak Pekerja, 109–110
Bank Dunia, 16, 33, 55, 80, 82, 246, 316,
362, 428
WorldCom, 497
Piala Dunia, 386
Forum Ekonomi Dunia, 35, 80, 88,
494, 497
Organisasi Kesehatan Dunia (WHO), 118
Organisasi Perdagangan Dunia (WTO), 7–12,
20, 33, 60, 86, 170, 282, 293–294,
363, 366, 380, 558, 563, 567, 569,
577–578
Dana Margasatwa Dunia (WWF), 86, 251
Cacing, Verner, 253n3
Terburuk, Tim, 39n27
Layak, Ford S., 405n
Woywode, Michael, 504n43
Sekolah Bisnis WP Carey, 101n
Wright, Richard W., 178n48, 463nn37–38
Wu, John CH, 506n111
Wu, Yen-Chun, 405n, 406n, 413n52
Wu Bangguo, 415
WuDunn, Sheryl, 206n51, 244n44
Wuling, 347
WWF (World Wildlife Fund), 86, 251
Wyeth, 292
Wyler, Greg, 316
Xiaomi, 156–158, 175
Xi Jinping, 297
Xu, Chuan, 277n6
Yahoo, 415, 416
Yamaha, 363
Yan, Juni, 503–504n32
Yang, John Zhuang, 178n49, 553n104
Yang Yuanqing, 500
Yanofsky, David, 71n61
Yanukovynch, Viktor, 360–361
Yaohan, 281
Yardley, Jim, 72nn76–77, 96n50, 112n47,
288n67
Yaziji, Michael, 39n23, 314, 315n,
325n108
Kamu, Baoxiu, 261nn35–48
Yeh, Rhy-song, 353n, 357nn56–57,
358n64
Yenikeyeff, Shamil, 383n13
Yerak, Becky, 574n2
Yi, Lee Mei, 171, 179n58
Yihaodian, 284
Yingluck Shinawatra, 30 tahun
Yip, George S., 357nn38–39
Yiu, Henokh, 322n29
Yi Xianrong, 567
Yoo, Sangjin, 504n42, 504n49
Yoshida, Tomoko, 553n107
Yoshimura, Noboru, 206n49, 212,
243n15, 504n51
Yoshino, Michael, 351n, 358n59
Muda, Kathryn M., 356n23
Younglai, Rachelle, 70n14
Yousef, Darwish A., 505nn61–63
Yusuf, Fathi S., 244n45, 244n48
Youssef, Carolyn M., 545,
553nn116–117
YouTube, 4, 44–45, 64, 395
YPF, 484
Yu, K., 504n34
Yu, Kaicheng, 504n59
Yu, Mawar, 39n11
Yu, Xiao, 568n4
Yuan, Anne Xue Ya, 433–434, 463n12
Yuchtman, E., 449, 464n52
Yukl, RK, 504n39
Nyam! Merek, 29, 30, 247
Yunggar, Manuel, 324n75
Yunus, Muhammad, 314
Zachar, Deborah, 562n
Zahra, Shaker A., 325n118
Zaleznik, Abraham, 503n16, 503n19,
503n23
Zalla, Jeff, 576
Zamiska, Nicholas, 71n49
Zara, 81, 111
Zartman, William, 245n75
Zaun, Todd, 383n26
Zavyalova, Kira, 553n122
Zeidler, Sue, 277n23, 278n27, 278n30
Zeira, Yoram, 356n20
Zeller, M., 412n46
Kepemilikan Industri Zhejiang Wahaha
Ltd., 258
Zhou, Nan, 243n30
Zhoudong Shangguan, 260n16
Zielenziger, Michael, 456n
Zong Qinghou, 256, 257–258
Zonas, Marvin, 179n75
ZTE Corp., 304
Zuckerberg, Mark, 2-3
Zuo, Mandy, 278n28
Halaman 402
621
Indeks Subyek
Nomor halaman dengan e menunjukkan pameran; sebuah f angka; sebuah n, catatan sumber atau catatan kaki; sebuah t, sebuah meja.
Budaya prestasi, 140f, 143, 232
Teori motivasi berprestasi, 446–449
Akuisisi, 303–304, 306
Pengelolaan dengan pengecualian aktif (MBE-A)
pemimpin, 488
Tindakan doktrin negara, 54
Skrining kemampuan beradaptasi, 521–522
Koordinasi administratif, 298–299
Periklanan
keragaman budaya di, 201
rekrutmen eksekutif melalui, 489–490
kebebasan berbicara versus, 99-101
hambatan persepsi dalam, 219-220
Budaya afektif, perilaku pemimpin dalam,
491–492
Gaya verbal afektif, 211t, 213
Afghanistan, 31, 51, 367
Afrika
sekitar, 33–34
Perencanaan strategis China di, 297
teknologi komunikasi dalam, 316–317
lingkungan ekonomi, 18
sebagai pasar perbatasan, 308
lingkungan politik, 51
lingkungan teknologi, 63t, 64–65
sejarah perdagangan di, 8
Usia, sebagai kriteria seleksi internasional, 520
Kesepakatan, dalam negosiasi, 231
Industri penerbangan, 304, 333, 376
Albania, 28
Aljazair, 55, 280
Warga negara asing, perlakuan dan hak, 54
Aliansi. Lihat juga Usaha patungan
tantangan, 377–378
definisi dan pengantar, 332–335
contoh dari, 379–381
peran pemerintah tuan rumah, 378–379
siklus hidup, 378–379
manajemen, 377–381
pengaturan organisasi dari,
346, 348
Tunjangan, 528–529
Terorisme amatir, 367
Praktik Korupsi Asing Amerika
UU, 53
negara-negara Anglo. Lihat juga negara tertentu
komunikasi di, 227
dimensi budaya, 137, 169, 448–449
manajemen sumber daya manusia, 531,
536–537
atribut kepemimpinan, 476, 480, 491
Angola, 33, 285
Undang-Undang Anti-Dumping, 365–366
Undang-Undang Anti-Terorisme tahun 1996, 579
Negara-negara Arab. Lihat juga Timur Tengah;
negara tertentu
gaya komunikasi, 210, 212
dimensi budaya, 125, 174–175
lingkungan ekonomi, 30, 31, 33
gaya kepemimpinan, 488
manajemen lintas budaya,
174–175, 540
taktik dan gaya negosiasi, 231, 232,
233, 237
sejarah perdagangan, 8
Gaya manajemen Barat dibandingkan
dengan, 485, 540
“Musim Semi Arab,” 33, 44–46, 51–52, 375
Argentina
dimensi budaya, 141
manajemen sumber daya manusia, 537t
manajemen lintas budaya, 169-170
Operasi Walmart di, 279e, 280–281
Etika Aristotelian, 78
Arthashastra (Chanakya), 499
Budaya askripsi, 140f, 143, 232
ASEAN (Asosiasi Asia Tenggara)
Bangsa), 13
Asia. Lihat juga negara tertentu
tantangan dan peluang aliansi,
379–380
Operasi Citibank di, 294
gaya komunikasi, 212–213, 215,
219, 222, 225, 229
dimensi budaya, 133–135,
144–145
perubahan demografis, 14
lingkungan ekonomi, 13, 15, 16–18
pasar negara berkembang di, 29–30
Operasi HSBC di, 571
manajemen sumber daya manusia, 518, 529t
atribut kepemimpinan, 491–492, 494
gaya manajemen, 347, 485
memotivasi karyawan, 438, 449–451
taktik dan gaya negosiasi, 231, 234
lingkungan teknologi, 63t, 65,
388–390
industri taman hiburan di, 264–265,
273–277
Operasi Walmart di, 280
Wilayah Asia Pasifik
Operasi Citibank di, 294
Operasi Danone di, 256
manajemen sumber daya manusia, 526–527
perdagangan online di, 388–390
layanan telekomunikasi di, 65
taman hiburan di, 276
perjanjian perdagangan, 13, 31
Pekerjaan jalur perakitan, 452–453
Ketegasan, 146, 169-170, 494-495
Pusat penilaian, 409
Perhimpunan Bangsa-bangsa Asia Tenggara
(ASEAN), 13
Australia
gaya komunikasi, 213
dimensi budaya, 131-132, 134-137,
140, 225
etika, tanggung jawab sosial, dan
keberlanjutan, 80
536–537, 538
memotivasi karyawan, 432, 434, 445t
lingkungan teknologi, 63, 63t
Austria, 142, 143, 166, 222, 494
Kepemimpinan otentik, 496–498
Kepemimpinan otoriter, 474–475,
477–479
Kepemimpinan otokratis, 476–477
Industri otomotif
strategi masuk untuk, 333–335
inovasi dalam, 64, 75–76, 421–428
faktor kunci sukses, 304
struktur organisasi, 347
kinerja kualitas, 298, 405–406
desain sosioteknik di, 453
keberlanjutan dalam, 75–76
Kepemimpinan otonom, 493
Transaksi B2B, 64, 294, 348
Transaksi B2C, 64
Pendekatan neraca, 530
Industri pisang, 575–582
Bangalore, 81, 111, 285–286
Bangladesh, 15, 81, 83, 111, 285–286
Industri perbankan
di Cina, 293–294, 563–574
e-bisnis dan, 64
reformasi keuangan di, 56–57
Masuknya Walmart ke, 281–282, 284
Perilaku tawar-menawar, 237–240. Lihat juga
Perundingan
Strategi Basis Piramida (BOP),
313–317
Gaji pokok, 527–528
BATNA (alternatif terbaik untuk dinegosiasikan
kesepakatan), 237
Manajemen perilaku, 165
Halaman 403
622
Indeks Subyek
Belgium
dimensi budaya, 144
gaya kepemimpinan, 481
Aktivitas M&A, 123–124
memotivasi karyawan, 454
multikulturalisme di, 198
risiko politik, 372
tautan serangan teroris ke, 52
Manfaat, 528, 534
Industri minuman, 248–253, 337
Bias dalam penilaian kinerja, 408
Kelompok bikultural, 199
Bioteknologi, 62–63
Mata uang Bitcoin, 59
Bolivia, 475, 486
Bonus, 56
strategi BOP (dasar piramida),
313–317
Perusahaan yang lahir-global, 318–319
Lahir-perusahaan internasional, 318–319
Membungkuk, 221
Brazil
sekitar, 386–387
dimensi budaya, 123–124, 147–148
lingkungan ekonomi, 15, 19–20,
30–31, 32
strategi masuk, 337
etika, tanggung jawab sosial, dan keberlanjutan
kemampuan, 90
tren globalisasi, 6
514, 537t
manajemen lintas budaya, 166, 174
taktik dan perilaku negosiasi, 235,
238–240
budaya organisasi, 192
lingkungan politik, 49, 372, 375
lingkungan teknologi, 63
Operasi Walmart di, 279e, 280–281,
283, 284
“Brexit,” 26, 47, 49
Penyuapan
di Cina, 291
sebagai kesalahpahaman budaya, 163-164
FCPA aktif, 54–55, 90–91
di Meksiko, 281
sebagai risiko politik, 365
di Rusia, 172,559
pelacakan, 559
negara BRIC. Lihat juga negara tertentu
menjalankan bisnis di, 170-174
pergeseran kekuatan ekonomi, 15, 18–20, 19t
investasi asing langsung di, 312
Britania. Lihat Inggris Raya; Serikat
Kerajaan
Birokratisasi, 55–57, 58t, 403
Kartu nama, 221
Program Kimia Bisnis, 183
Pendekatan kafetaria, 530
CAFTA-DR, 11–12
CAFTA (Perdagangan Bebas Amerika Tengah
Perjanjian), 11–12
California, pelanggaran kesehatan dan keselamatan
dalam, 108
Kanada
gaya komunikasi, 210, 213, 214,
220, 224, 225
dimensi budaya, 131, 132f, 136f, 137
kinerja ekonomi, 24
kemampuan, 114–116
536–537
atribut kepemimpinan, 494
lingkungan hukum dan peraturan, 56
memotivasi karyawan, 445t, 446, 450
Operasi Walmart di, 279e, 280–281,
284–285
Persyaratan modal, 57
Kasus untuk Kepemimpinan yang Melayani
(Keith), 499
Studi kasus
iklan versus kebebasan berbicara, 99-101
Perputaran global Chiquita, 575–582
Coca-Cola di India, 248–253
Danone di Tiongkok, 255–261
Disney di Asia, 273–277
Euro Disneyland, 262–272
harga obat global, 113-120
Google di Cina, 415–420
HSBC di Cina, 563–574
Pertumbuhan global IKEA, 555–561
Nike dan hak asasi manusia, 99-101
Russell Athletic dan buruh sweatshop,
107–111
Tata Nano, 421–428
filantropi TOMS, 102–105
Strategi global Walmart, 279–286
Teknologi seluler, 298
Sensor, 415–418
Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Tengah
(CAFTA), 11–12
Asia Tengah, 31–33
Eropa Tengah. Lihat juga negara tertentu
lingkungan ekonomi, 13–14
sebagai pasar berkembang, 27–28
risiko politik, 365
Sentralisasi, 352, 390–393
CEVITS negara, 16
Chaebol, 29
Pemimpin karismatik, 487–488, 493, 495, 497
Pekerja anak, 80, 83
Chili
dimensi budaya, 134–135, 225
sebagai pasar berkembang, 31
rekening tabungan rumah tangga di, 281
perilaku dan gaya kepemimpinan, 475, 486
Operasi Walmart di, 279e, 280e,
283–284
Cina, Republik Rakyat. Lihat juga
Hongkong; Taiwan
sekitar, 246–247
manajemen aliansi, 377, 380
industri perbankan di, 293–294, 563–574
perilaku dan gaya komunikasi,
214, 219–220, 229
sebagai bangsa yang kompetitif, 35
dimensi budaya, 125, 127–129,
131–135, 140–143, 147, 273–275
demografi, 14, 18, 19t
lingkungan ekonomi, 13, 15-20, 23,
28–29
strategi masuk, 312, 328–329, 334–335
kemampuan, 79–81, 83, 90
tren globalisasi, 6, 9
manajemen sumber daya manusia, 167–168,
529, 542–543
Perdagangan internet di, 388–390
Pengguna internet di, 415–418
atribut kepemimpinan, 472, 475, 483–484,
491, 494
lingkungan hukum dan peraturan, 57–59
memotivasi karyawan, 432–436,
438, 455
taktik dan gaya negosiasi, 208–209,
232, 237, 240
budaya organisasi, 192, 198
struktur organisasi, 339, 347
lingkungan politik
Pengalaman Danone, 255–260
Pengalaman Disney, 273–275
Pengalaman Google, 415–419
Pengalaman HSBC, 563–574
Pengalaman IKEA, 558–559
ikhtisar, 48–51
risiko politik, 363–364, 372, 375
formulasi strategis dalam, 303–304
manajemen strategis di, 293–294, 297
implementasi strategi dalam, 290–291,
307, 312
lingkungan teknologi, 61–62,
63, 65
industri taman hiburan, 273–275
Keberhasilan Walmart dalam, 279–282, 284
Kewajiban WTO di, 50, 170, 282,
293–294, 363, 563, 567, 569
Kromatik, 225–226
Kronik, 225
CIS (Persemakmuran Merdeka)
Serikat), 162-163
Hukum perdata atau kode, 53
Terorisme klasik, 367
Perubahan iklim, 82–83
Kode atau hukum perdata, 53
Kodeterminasi, 394
Kolektivisme
definisi, 48, 130-131
sebagai dimensi GLOBE, 146–147, 493
manajemen lintas budaya dan,
156-157, 171
memotivasi karyawan dan, 449–450
Trompenaar aktif, 141
Kolombia, 136f, 137, 579
Doktrin kebersamaan, 54
Ekonomi komando, 23
Hukum umum, 53
Persemakmuran Negara-Negara Merdeka
(CIS), 162-163
halaman 404
Indeks Subyek
623
Komunikasi
kesalahan iklan, 219–220
hambatan budaya, 221–223
definisi dan pengantar, 210
keragaman dan masalah dengan, 200
di DOCSA, 187–188
efektivitas dalam, 226–229
aliran, 214–216
interpretasi, 213–214
hambatan bahasa, 216–219
manajemen Timur Tengah dan Barat-
ment dibandingkan, 485t
memotivasi karyawan dan, 433
dalam negosiasi, 236
nonverbal, 223–226
sebagai bagian dari manajemen tim global, 183
hambatan persepsi, 188, 219–221
lisan, 210–213, 491–492
tertulis, 217–219, 227, 232
Komunisme, 23, 48, 50
Komunitarianisme, 141-142
Penugasan komuter, 546
Kompensasi
bonus, 56
perbedaan budaya dalam, 166
ketidaksetaraan gender, 79–80, 449–450
insentif dan budaya, 433,438,
458–459
aturan lokal untuk, 514
sebagai motivasi, 454–455
untuk penugasan di luar negeri, 526–530, 534
upah, 80–81, 166
Kompetisi
pengambilan keputusan dan, 392
pemindaian lingkungan untuk, 302–303
Google di Cina, 415–417
keputusan lokasi dan, 396–397
Negara-negara kompetitif di seluruh dunia, 35, 494
Konsesi, dalam negosiasi, 171, 231–235
Konfusianisme, 129
Investasi konglomerat, 369
Teori konten motivasi
teori motivasi berprestasi, 446–449
definisi, 436
hierarki kebutuhan, 436–441
teori dua faktor, 442–446
Konteks, 210–211
Gaya verbal kontekstual, 211t, 212–213
Pendekatan kontingensi, 162
Pemimpin hadiah kontingen (CR), 487–488
Kontrol
pendekatan ke, 401–403
hubungan pengambilan keputusan dengan, 397–398
di DOCSA, 187–188
pengantar, 388, 398–399
mekanisme untuk, 346t
Manajemen Timur Tengah dan Barat
dibandingkan, 485t
evaluasi kinerja sebagai, 403–409
jenis, 399–401
Mengontrol, 397
Pengendalian lingkungan sendiri,
144–145
Investasi Konsensus Kopenhagen
Prioritas, 92t
Tata kelola perusahaan, 89–90
Tanggung jawab sosial perusahaan (CSR)
Upaya Chiquita masuk, 575–580
Coca-Cola di India, 248–253
definisi, 77
dampak lingkungan dan, 100
perilaku etis dan, 77
hak asasi manusia dan, 99-101
Nilai IKEA, 558
Praktik bisnis MNC, 85–89
filantropi dan, 75, 102–105
tenaga kerja sweatshop dan, 107–111
filantropi TOMS, 102–105
Tantangan Walmart, 285–286
Korupsi
di Cina, 291, 567–568
FCPA dan, 54–55, 90–91, 281
sebagai risiko politik, 365
di Rusia, 48–49, 172, 559
pembayaran "keamanan", 579
Tantangan Walmart, 281, 285
Indeks Persepsi Korupsi, 49, 91,
365, 559
Kosta Rika, 90, 279e, 280e, 283
Indeks biaya hidup, 527f
Biaya
asimilator budaya, 545
tenaga kerja, 311
penugasan di luar negeri, 512, 523–524,
526–530
transisi, 331–332
Produk palsu, 65, 157–158,
363, 364
Strategi yang berpusat pada negara, 296–297
Pilihan negara secara strategis
implementasi, 306–307
Keunggulan khusus negara (CSA),
308–309
Lembaga pemeringkat kredit, 56
Krimea, 360–361, 554
Manajemen krisis, 376, 474
Pemimpin CR (hadiah kontingen), 487–488
CSA (keunggulan khusus negara),
308–309
CSR. Lihat Tanggung jawab sosial perusahaan
Kuba, 23, 48, 50, 98
Asimilasi budaya, 544–546
Hambatan budaya. Lihat juga Komunikasi
kesalahan iklan, 220
interpretasi, 213–214, 222–223
dalam M&A, 331
dalam negosiasi, 231–234, 240
persepsi, 188, 219–220
Integrator budaya, 535–536
Relativisme budaya, 77
Program pelatihan budaya, 227–229, 512,
536, 543–546
Budaya. Lihat juga Arti budaya dan
ukuran; Budaya Hofstede
ukuran; budaya Trompenaar
ukuran
kemampuan beradaptasi dalam penugasan di luar negeri,
518–519
definisi dan sifat, 124–125
perbedaan lintas, 165–168
kesamaan di seluruh, 164–165
enam variasi dasar dalam, 163t
Cluster budaya, 489–491
Makna dan dimensi budaya. Lihat juga
Sumber daya manusia lintas budaya;
Kepemimpinan lintas budaya;
Manajemen lintas budaya;
Motivasi lintas budaya
mengubah nilai, 128–129, 142
karakteristik, 124–127
keragaman, 125-128, 199-201
Nilai IKEA, 555–561
pendekatan manajemen internasional untuk,
125-128
usaha patungan dan manajemen aliansi
dan, 378
dalam merger dan akuisisi, 122–124
interaksi nasional dan organisasi,
182, 186–190
sebagai distribusi normal, 127-128
lepas pantai dan, 84–85
peribahasa mewakili nilai-nilai budaya, 222t
pengakuan, 27
Risiko mata uang, 311, 403–404
Hubungan pelanggan
dalam ekonomi komando, 23
keragaman dan, 190, 201
dalam ekonomi pasar, 22–23
Cekoslowakia, mantan, 141
Republik Ceko, 447, 491, 537
Desentralisasi, 352, 390–393
tentang pesaing, 396–397
sentralisasi/desentralisasi, 352,
390–393
mengontrol hubungan dengan, 397–398
perbedaan budaya dalam, 27, 126,
132–133, 140, 142, 393–394, 515
definisi dan pengantar, 388, 390–391
teori etika dan filsafat dalam, 77-79
faktor yang mempengaruhi otoritas untuk, 391-393
pertimbangan lokasi, 396–397
Timur Tengah dan Barat
manajemen dibandingkan, 485t
oleh tim multikultural, 202
proses, 390–391
kecenderungan strategis dalam, 159–160
TQM dan, 394–396
Teknik bertahan dan protektif,
374–375
Demokrasi, 50
Demografi
pergeseran kekuatan ekonomi dan, 18
dari G-7, N-11, negara-negara BRIC, 19t
tren global, 14–15
populasi dan pendapatan dunia, 313
Denmark
pengambilan keputusan dalam, 393–394
Operasi DuPont di, 122–123
individualisme dalam, 136f, 137
budaya organisasi di, 192-193
penghindaran ketidakpastian dalam, 130
Investasi de novo, 330
Halaman 405
624
Indeks Subyek
Tanggungan. Lihat Pasangan dan tanggungan
Pasar derivatif, 56
Bantuan pembangunan oleh MNC, 92–93
Dhaka, India, 111, 286
Mendiagnosis Budaya Organisasi untuk
Aplikasi Strategis (DOCSA),
187–188
Kediktatoran, 50–52
Budaya difus, 140f, 142-143
Kontrol langsung, 400–401
Gaya verbal langsung, 211–212
Subunit terdispersi, 345
Penyelesaian sengketa, 54
Negosiasi distributif, 229–230
Perbedaan. Lihat juga Multikulturalisme dan
perbedaan; Budaya organisasi
dan keragaman
keuntungan dari, 200–201
makna dan dimensi budaya,
125-128
potensi masalah dengan, 199–200
DOCSA (Mendiagnosis Organisasi
Budaya untuk Aplikasi Strategis),
187–188
Doktrin keramahan, 54
Dodd-Frank Act, 56
Perusahaan domestik
pembangunan multikultural oleh, 196–198
negosiasi multikultural oleh, 229
Multikulturalisme dalam negeri, 198
Komunikasi ke bawah, 214–215
Penetapan harga obat. Lihat di bawah Farmasi
industri
Ekonomi E-7, 15–16
negara EAGLES, 16
“Kemudahan Berbisnis” (Bank Dunia),
42, 55–57, 58t, 154, 246
Negara-negara Asia Timur, 493, 538. Lihat juga
negara tertentu
Eropa Timur. Lihat juga negara tertentu
dimensi budaya, 134–135
lingkungan ekonomi, 13–14, 27–28
strategi masuk, 333
manajemen sumber daya manusia, 529
perilaku manajemen dan
gaya, 189
Filsafat Timur, 78–79, 499
Jerman Timur, bekas, 507,560–561
Bisnis elektronik, 63–64
Lingkungan ekonomi. Lihat juga Keuangan
krisis 2008–2010
Ekspor 2009, 20
harga 2015-16, 15, 20
setelah serangan teroris, 52
perkiraan tren dalam, 303
perlambatan pasca-resesi, 18–20
sektor dari, 369
implementasi strategi dan, 312
proyeksi pandangan dunia, 34t, 35
Keharusan ekonomi, 295–296
Kinerja ekonomi menurut wilayah
Afrika, 33–34
Asia, 29–30
Eropa Tengah dan Timur, 27–28
Tiongkok, 28–29
Uni Eropa, 25–26
India, 30, 42–43
Jepang, 26
Timur Tengah dan Asia Tengah, 31–33
Amerika Utara, 24-25
Amerika Selatan, 30–31
perdagangan barang dunia menurut wilayah, 21t
Sistem ekonomi, 22–23
Pendidikan, sebagai seleksi internasional
kriteria, 520
Pendidikan, di multinasional online
universitas, 348
Tunjangan pendidikan, 529
Efisiensi, 392
Mesir
kemampuan, 90–91
lingkungan politik, 44, 49, 51, 375
Budaya Menara Eiffel, 192–193, 195
EKC (Kurva Kuznets Lingkungan),
81–82
Gaya verbal yang rumit, 211t, 212
Pekerja lepas elektronik, 348
Organisasi jaringan elektronik, 348
El Salvador, 279e, 280e, 283
Pasar negara berkembang dan berkembang
birokratisasi di, 55–57, 58t
kompensasi dalam, 526–527
kinerja ekonomi, 26–30
kekuatan ekonomi bergeser, 15-20
strategi masuk untuk, 333
masalah lingkungan, 83
ekonomi kurang berkembang, 30–35
peringkat potensi pasar, 36t
MNC yang berasal dari, 7
memotivasi karyawan di, 432–434
akses industri farmasi oleh,
117–118, 119f
risiko politik di, 363
tekanan untuk perubahan, 9
risiko dan imbalan di, 564, 566–567,
569–570, 573
implementasi strategi di, 311–317
telekomunikasi di, 65
Kesehatan emosional dan fisik, 519–520
Budaya emosional, 140f, 142, 491–492
Faktor emosional, dalam negosiasi, 236
Karyawan. Lihat juga Sumber daya manusia
pengelolaan
manajemen perilaku, 165
sebagai sumber daya kritis, 511–512
pemberdayaan, 395
sumber daya manusia menyesuaikan dengan, 511
motivasi tugas ke luar negeri
dari, 531
penghargaan dan pengakuan, 395
pelatihan, 395, 406
Kesejahteraan karyawan, 75
Tren pekerjaan, 65–67
Pemberdayaan, 395
Enabler dan POS, 495
Inggris, 114–115, 212, 476, 480. Lihat juga
Inggris Raya; Britania Raya
Kewiraswastaan
teori motivasi berprestasi dan,
446–448
sebagai strategi masuk, 317–318, 330
tren global dalam, 129
di industri otomotif India, 425–426, 428
atribut kepemimpinan dan, 500
Sepatu TOMS, 102–105
Strategi masuk
aliansi dan usaha patungan, 332–335
ekspor-impor, 317–318, 330, 338–339
penggerak pertama, 312–313
waralaba, 336
pengantar, 328–330
lisensi, 335–336
merger dan akuisisi, 331–335
anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, 330–331
Yayasan lingkungan. Lihat
Globalisasi; Hukum dan peraturan
lingkungan; Lingkungan politik;
Lingkungan teknologi
Kurva Kuznets Lingkungan (EKC),
81–82
Perlindungan lingkungan
Upaya Chiquita di, 578–580
CSR dan, 100
makanan yang disajikan di taman hiburan, 273
pestisida dan pencemaran air,
248–253
keberlanjutan dan, 81–84
Inisiatif keberlanjutan Walmart,
88–89
Pemindaian lingkungan, 302–304
Standar lingkungan, 9–10
Usaha patungan ekuitas, 332
Budaya berorientasi kesetaraan, 191,
192-194, 195
Teori ekuitas, 449–450
Evaluasi ekonomi yang mapan, 24-26
Kebutuhan harga diri, 437
Kepemimpinan yang bertanggung jawab secara etis, 497–499
Etika. Lihat juga Sosial perusahaan
tanggung jawab; Korupsi; Manusia
hak; Keberlanjutan
tata kelola perusahaan, 89–90
perbedaan budaya dalam, 84–85,
172, 190
definisi, 77
dalam harga obat global, 113-120
bantuan internasional, 92–93
teori dan filosofi, 77–78
MNC etnosentris, 537–538
Predisposisi etnosentris, 159–160
Etnosentrisme, 539
Eropa. Lihat juga Eropa Tengah; Timur
Eropa; Uni Eropa (UE);
negara tertentu
hambatan dan gaya komunikasi,
215–217, 223, 225–226, 228
dimensi budaya, 223
halaman 406
Indeks Subyek
625
investasi asing langsung sebesar, 20
529t, 530–531, 538
atribut kepemimpinan, 479–481
memotivasi karyawan, 457, 459
taktik dan gaya negosiasi, 234
budaya organisasi, 188–189, 202
industri farmasi di, 117, 293
lingkungan teknologi, 63t
sejarah perdagangan di, 8
Operasi Walmart di, 280,
282–283
Uni Eropa (UE)
perang dagang pisang, 576–578
definisi, 12
lingkungan ekonomi, 12–13,
25–26, 73
lingkungan hukum dan peraturan,
56–57, 59–60
lingkungan politik, 47–48, 366–367
Gaya verbal yang tepat, 211t
Risiko nilai tukar, 311
Ekspatriat (ekspatriat)
definisi, 513
demografi, 520, 524
integrasi negara tuan rumah dengan, 518–519
motivasi tugas ke luar negeri,
520–521
pemulangan, 533–535, 546
Teori harapan, 451
Pengalaman, sebagai seleksi internasional
kriteria, 520
Ekspor dan impor
Tingkat resesi 2009, 20
sebagai strategi masuk, 318, 330, 338–339
perdagangan dunia menurut wilayah, 21t
Pengambilalihan, 368
Kontrol eksternal, 399–400
Jaringan eksternal, 351
Risiko eksternal, 360–361
Perilaku ekstrim, dalam negosiasi,
237–238
Ekstrinsik, 433, 434–435
Undang-undang Standar Perburuhan yang Adil, 108
Sertifikasi perdagangan yang adil, 87–88
Budaya keluarga, 191–192, 195
Tugas keluarga di luar negeri. Lihat Pasangan
dan tanggungan
Fasisme, 48
FCPA (Undang-Undang Praktik Korupsi Asing),
54–55, 90–91, 281
FDI (investasi langsung asing), 20,
21t, 22t, 294, 312, 369–371,
563–574
Republik Federal Jerman (FRG), 507
Sistem umpan balik, 226
Feminitas, 132
Fungsi keuangan, 311
Tujuan keuangan, 305
Krisis keuangan 2008–2010
efek industri perbankan dari,
565–566, 571
tekanan ekonomi pada fungsi SDM,
512–513, 526, 530
efek investasi asing langsung dari, 20
pekerjaan hilang selama, 66
kegagalan regulasi dan, 54, 56–57
Evaluasi kinerja keuangan,
403–404
Layanan keuangan
industri perbankan di Cina, 294,
563–574
skandal tata kelola perusahaan, 89
bisnis elektronik, 63–64
kegiatan lepas pantai, 79
regulasi, 54, 56–57
Operasi Walmart di, 281, 284
Finlandia, 457, 494
Keunggulan spesifik perusahaan (FSA), 308–309
Strategi penggerak pertama, 312–313
Produksi makanan, 63
CEO asing perusahaan Jepang, 170
Warga negara asing, perlakuan dan hak
dari, 54
Undang-Undang Praktik Korupsi Asing (FCPA),
54–55, 90–91, 281
Investasi asing langsung (FDI), 20, 21t,
22t, 294, 312, 369–371, 563–574
Pilihan asing. Lihat Internasional
kriteria seleksi
Formalisasi, 350–351
Empat I kepemimpinan, 487
Empat Ps pemasaran, 310
Perancis
gaya komunikasi, 215,
223–224, 228
proses pengendalian dalam, 401–402
dimensi budaya, 127-128, 131, 132f,
143-144
pengambilan keputusan dalam, 393–394
kemampuan, 80
Euro Disneyland, 262–272
manajemen Sumber Daya Manusia,
531, 537
kepemimpinan lintas budaya, 479, 491
lingkungan hukum dan peraturan, 52, 57
manajemen lintas budaya, 166,
173-174, 189
memotivasi karyawan, 446, 457–459
budaya dan keragaman organisasi,
186–187
lingkungan politik, 47, 48, 49, 372
Waralaba, 336
Kebebasan berbicara versus iklan, 99-101
FRG (Republik Federal Jerman), 507
Pasar perbatasan, 308
FSA (keunggulan spesifik perusahaan), 308–309
Area fungsional dalam implementasi,
310–311
Budaya berorientasi masa depan, 144, 146–147,
493–494
Negara-negara G-7, 15–16, 19t, 361
Negara-negara G-8, 27, 361
Reformasi G-20, 56
Industri konsol game, 298
GATT (Perjanjian Umum tentang Tarif dan
Perdagangan), 10–11, 577–578
PDB (GNP)
pergeseran kekuatan ekonomi dan, 15–19
korelasi individualisme dengan, 131-132
GDR (Republik Demokratik Jerman), 507,
560–561
Jenis kelamin
sikap terhadap wanita, 79–80, 221
aktivitas pasangan ekspatriat oleh, 522
gaya kepemimpinan dan, 495
sentralitas kerja dan, 454–455
Egalitarianisme gender, 146, 493, 495
Kesetaraan gender, 79–80, 449–450
Kesepakatan Umum tentang Tarif dan Perdagangan
(GATT), 10–11, 577–578
Sifat umum investasi, 369
Organisme yang dimodifikasi secara genetik, 63, 301
Konvensi Jenewa tentang Hak Asasi Manusia, 53
MNC Geosentris, 538
Predisposisi geosentris, 159–160
Georgia, 491
Republik Demokratik Jerman (GDR), 507,
560–561
Budaya Jerman, atribut kepemimpinan
dari, 491
Jerman
tentang, 507
gaya komunikasi, 212, 215, 217,
220–221, 223, 228
proses pengendalian di, 401–403, 404
dimensi budaya, 123, 130, 140-144
pengambilan keputusan dalam, 394
demografi, 14
keberlanjutan, 80, 116
403, 527–528, 529, 531, 537
atribut kepemimpinan, 479, 480,
489, 494
lingkungan hukum dan peraturan, 57,
233–234
167–168
memotivasi karyawan, 454,
457–458, 459
taktik dan gaya negosiasi, 233–234
budaya organisasi, 187, 189, 190,
192–193, 202
struktur organisasi, 352–353
lingkungan politik dan hukum, 47–49,
233–234
Operasi Walmart di, 190, 279, 280e,
281, 282
Mendapatkan ke Ya (Fisher dan Ury), 235–237
Ghana, 64, 213
Hadiah, 163-164, 172, 175
Divisi area global, 342–343, 346t
Sistem ekonomi global, 22–23
Perusahaan global dan multikultural
pembangunan, 1997–198
Divisi fungsional global, 343
Dana Global untuk Memerangi AIDS, Tuberkulosis
dan Malaria, 91
Integrasi global, 299–302
halaman 407
626
Indeks Subyek
Globalisasi. Lihat juga Ekonomi
kinerja menurut wilayah
praktik bisnis dan, 81, 111
kritik terhadap, 9–10
definisi dan ikhtisar, 7–9
perubahan demografis dan, 14–15, 18, 19t
pergeseran kekuatan ekonomi, 15–22
sistem ekonomi dan, 22–23
dampak lingkungan dan sosial, 9–10
integrasi global dan regional, 10–14
sejarah, 8
manajemen dan, 5–7
media sosial dan, 2–5, 35
proyeksi ekonomi dunia, 34t, 35
Globalisasi imperatif, 160
Kepemimpinan Global dan Organisasi
Efektivitas Perilaku (GLOBE)
studi, 130, 145–149, 169–170,
493–495
Divisi produk global, 340–342, 346t
Sumber global, 296
Strategi global, 301–302
Tim virtual global, 184
GLOBE (Kepemimpinan Global dan
Perilaku Organisasi
Efektivitas) studi, 130, 145-149,
169–170, 493–495
Sasaran, dalam hierarki kebutuhan Maslow, 438–440
Teori penetapan tujuan, 450–451
Sasaran perumusan strategi, 304–306
Pemerintah, kepercayaan publik, 86f
Hubungan pemerintah. Lihat Politik
lingkungan; Resiko politik
Inggris Raya. Lihat juga Inggris;
Britania Raya
gaya komunikasi, 219, 224–225, 228
dimensi budaya, 130, 136f, 137
kemampuan, 80, 108
166–167, 529
atribut kepemimpinan, 479, 489
manajemen lintas budaya, 167
memotivasi karyawan, 454, 457, 458
Yunani
tentang, 73
lingkungan ekonomi, 25–26, 59
atribut kepemimpinan, 491t
Investasi Greenfield, 330
Multikulturalisme kelompok, 199
Orientasi kelompok. Lihat juga Tim
struktur
interpretasi komunikasi dalam, 213
dalam pengambilan keputusan, 394, 395
Kepemimpinan Jepang versus Amerika
gaya, 482
pengaturan kibbutz, 444, 449, 451
manajemen dengan, 157, 166-167, 169, 171
motivasi dan, 435, 437, 447, 449,
452–453, 458–459
dalam budaya nasional, 126, 128, 130-131,
141–142, 146–148
dalam evaluasi kinerja, 409
lingkaran kontrol kualitas, 215, 352, 404–405
Groupthink, 201
Guanxi, 171
Guatemala, 279e, 280e, 283
Budaya peluru kendali, 193–194, 195
Guinea, 33
Sistem penilaian RAMBUT, 166
Jabat tangan, 125, 173
Haptik, 224
Tunjangan kesulitan, 529
Markas besar warga negara, 513–514
Kesehatan, sebagai kriteria seleksi internasional,
519–520
Asuransi kesehatan, 113, 115
Dana lindung nilai, 56
Teori dua faktor Herzberg, 442–446
Sistem otoritas hierarkis, 186,
191–193
Teori hierarki kebutuhan, 436–441
Budaya konteks tinggi, 164, 210–213
Industri cakram optik definisi tinggi, 301
Dimensi budaya Hofstede
Proyek GLOBE dan, 145, 147–148
individualisme, 130-131, 132f,
136–137, 452
indulgensi versus pengendalian diri, 134–135
integrasi, 136–139
pengantar, 129-130
maskulinitas, 131–133, 138, 147, 378,
447–448, 452
teori motivasi dan, 438–441, 447–448
jarak daya, 130, 136-138, 452
orientasi waktu, 133–134
Ekspansi Trompenaars, 139–145
penghindaran ketidakpastian, 130, 137-138,
447–448, 452
Liburan dan budaya, 459
Manajer negara asal, 513–514
Warga negara asal, 513–514
Industri perabot rumah tangga, 555–561
Kelompok homogen, 199
Honduras, 86–87, 107, 109–111, 279e,
280e, 283
Hongkong
komunikasi di, 215, 218
peringkat kompetitif, 35
dimensi budaya, 136f, 137, 225–226
industri taman hiburan di, 273–276
Operasi Walmart di, 279, 280, 281
Sayang, 394
Investasi horisontal, 369
Spesialisasi horizontal, 351–352
Negara tuan rumah, 519, 531–532
Manajer negara tuan rumah, 514, 538–542
Warga negara tuan rumah, 514
Pemerintah tuan rumah. Lihat juga Politik
lingkungan; Resiko politik
strategi politik proaktif, 375–377
teknik protektif dan defensif,
374–375
peran, dalam aliansi, 378–379
Tunjangan perumahan, 528
Penghargaan Howard, 279
Orientasi manusiawi, 147, 493–495
Manajemen sumber daya manusia (SDM),
165–168, 305
Sumber daya manusia lintas budaya. Lihat juga
Kompensasi; Pelatihan
penyesuaian tugas internasional,
525–526
motivasi kandidat, 531
biaya penugasan internasional, 512,
523–524
perspektif budaya, 165–168
tekanan ekonomi pada perusahaan multinasional, 512-513
sudut pandang negara tuan rumah, 531–532
pentingnya, 511–513
kriteria seleksi internasional, 518–523
prosedur seleksi internasional,
524–526
ment dibandingkan, 485t, 540
evaluasi kinerja, 407–409
perilaku organisasi yang positif, 545–546
pemulangan ekspatriat, 533–535
prosedur seleksi, 524–526
sumber, 513–517
tingkat keberhasilan penugasan internasional-
ment, 523, 533
retensi bakat di India, 508–510
tips bekerja untuk orang asing, 515
Teknik TQM, 297–298, 394–396, 404
tren, 523–524, 546–547
Hak asasi Manusia
pekerja anak, 80, 83
tanggung jawab sosial perusahaan untuk,
79–83, 576, 579–580
kerja paksa, 560–561
lingkungan politik dan, 415–418
tenaga kerja sweatshop dan, 81, 86–87, 99–100,
107–111
kondisi kerja, 81, 111, 285–286
Hongaria, 28, 493, 537
Faktor kebersihan, 442
Islandia, 80
TIK (informasi dan komunikasi
teknologi), 316–317
Pengaruh ideal, 487
Ideologi, 47–50
Penerapan. Lihat Strategi
penerapan
Impor. Lihat Ekspor dan impor
Insentif, 458–459, 529
Kultur inkubator, 194–195
India
sekitar, 42–43
iklim bisnis di, 248–253, 337, 560
Operasi Coca-Cola di, 248–253
gaya komunikasi, 183, 213
dimensi budaya, 130, 134–135, 225
lingkungan ekonomi, 15–18, 19t,
30, 248
strategi masuk, 337, 380
halaman 408
Indeks Subyek
627
kemampuan, 79–81, 83, 248–253
513, 516, 537
perilaku dan gaya kepemimpinan, 475,
485–486
memotivasi karyawan, 445f, 448
lingkungan politik, 49, 248–253, 284,
307,560
risiko politik, 364, 370, 372, 375
manajemen strategis, 290–291
Operasi otomatis Tata di, 421–428
lingkungan teknologi, 61–62, 65–66
Operasi Walmart di, 279e, 280e,
284, 285
Hukum Pribumi, 368
Kontrol tidak langsung, 401
Gaya verbal tidak langsung, 211–212
Individualisme
mengubah nilai dalam, 129, 142
definisi, 130
Studi Hofstede tentang, 130-131, 132f,
136–137
manajemen lintas budaya dan, 156-157
memotivasi karyawan dan, 449–450, 452
dalam lingkungan politik, 47–48
dalam aliansi strategis, 378
Studi Trompenaar tentang, 140f, 141-142
Pertimbangan individual, 487
Budaya berorientasi individu, 187–188,
191–192, 194–195
Indonesia
tentang, 467
dimensi budaya, 133, 140, 143-144
risiko politik, 365
Indulgensi versus pengendalian diri, 134–135
Pembajakan industri. Lihat Kekayaan intelektual
Investasi sektor industri, 369–371
Informasi dan komunikasi
teknologi (ICT), 316–317
Kolektivisme dalam kelompok, 146, 493
Inovasi
di industri otomotif, 64, 75–76, 421–428
birokratisasi dan, 55
sebagai dimensi budaya, 126
kewirausahaan dan, 317–318, 500
gaya kepemimpinan dan, 476, 483, 494,
496–497
dalam ekonomi pasar/komando, 22–23
budaya organisasi, 156-157, 162,
202, 453, 545
struktur organisasi dan, 418–419
dalam industri farmasi, 291–292
manajemen strategis dan, 296, 301,
314, 337
keberlanjutan dan, 89
tren, 60–62
Inpatriat, 515–516
Motivasi inspirasional, 487
Gaya verbal instrumental, 211t, 213
Polis asuransi, untuk risiko politik, 376
Negosiasi integratif, 230
Teori Kontrak Sosial Integratif
(ISCT), 85
Teknik integratif, 373–374
Hak milik intelektual
pelanggaran hak cipta, 417
produk palsu, 65, 157–158,
363, 364
paten, 157–158, 291–293
risiko politik dan, 363, 364
merek dagang, 255–261
Inisiatif WTO, 33, 86
Stimulasi intelektual, 487
Hubungan saling bergantung, 345
Kepentingan atas posisi, dalam negosiasi, 236
Kontrol internal, 399–400
Jaringan internal, 351
Analisis sumber daya internal, 304
Risiko internal, 361–362
struktur divisi internasional,
339–340, 346t
Kewirausahaan internasional, 317–318.
Lihat juga Kewirausahaan
Perusahaan internasional dan multikultural
pengembangan, 196–198
Internasionalisasi, 7
Yurisdiksi internasional, 53
Hukum internasional, prinsip, 53–54
Manajemen internasional, 5–7. Lihat juga
Manajemen lintas budaya;
Perumusan strategi; Strategi
penerapan
Kriteria seleksi internasional. Lihat juga
Sumber daya manusia lintas budaya
kemampuan beradaptasi terhadap perubahan budaya, 518–519
usia, pengalaman, dan pendidikan, 520
definisi, 518
kriteria umum, 518
pelatihan bahasa, 520
kemampuan kepemimpinan, 522–523
motivasi tugas ke luar negeri,
520–521
kesehatan fisik dan emosional, 519–520
kesiapan, 523
pasangan dan tanggungan, 521–522
Prosedur seleksi internasional, 524–526
Aliansi strategis internasional (ISA), 377
manajemen strategis internasional. Lihat
Perumusan strategi; Strategi
penerapan
Strategi internasional, 301–302
Internet
akses ke, 61, 316–317
Kontrol pemerintah Cina, 363, 372,
415–418
kewirausahaan dan usaha baru, 317,
319, 348
perdagangan online, 294, 388–390
penggunaan di seluruh dunia, 63–65
Hubungan interpersonal, dalam negosiasi,
230–231, 232, 235–236
Interpretasi, sebagai penghalang komunikasi,
213–214, 222–223
Prosedur wawancara, 524
Jarak intim, 224, 225f
Intrinsik, 433–434
Investasi
sifat umum dari, 369
regulasi, 60
sifat khusus dari, 369–371
Iran, 15, 51, 365
Perang Irak, 24, 31, 47, 51, 174, 220, 365
Irlandia, 25, 167, 494
ISA (strategi internasional
aliansi), 377
ISCT (Kontrak Sosial Integratif
Teori), 85
Hukum Islam, 51, 53, 327
Standar ISO 9000, 396
Standar ISO 14000, 87
Israel, 444, 445f, 449–451, 454
Italia
dimensi budaya, 144
demografi, 14
kemampuan, 116
manajemen sumber daya manusia, 537t
perilaku dan gaya manajemen, 189
memotivasi karyawan, 445f, 458
Jepang
tentang, 414
379–380
komunikasi dalam, 210, 212–213, 215,
217, 221, 224–226, 232
dimensi budaya, 125–126, 128–130,
133, 142, 144–145, 276
pengambilan keputusan dalam, 394, 397–398
demografi, 14
kekuatan dan kinerja ekonomi, 13,
16–18, 20, 26
kemampuan, 78, 80, 91, 117
518, 527, 529–531, 534, 536–537
atribut kepemimpinan, 476–479, 481–483,
488, 491
lingkungan hukum dan peraturan, 53,
55–56, 60
manajemen lintas budaya, 166, 170,
405, 474
memotivasi karyawan, 435–436, 445f,
446, 449, 452–459, 515
taktik dan gaya negosiasi, 231–235,
238–240
karakteristik organisasi MNC,
350–354
budaya dan keragaman organisasi,
196, 199–201
kinerja berkualitas dalam, 298, 394–395,
404–407
lingkungan teknologi, 63, 65, 66
industri taman hiburan, 264–265, 276
Operasi Walmart di, 279, 280, 283
halaman 409
628
Indeks Subyek
Faktor konten pekerjaan, 446
Faktor konteks pekerjaan, 446
Desain pekerjaan, 451–453
Inventarisasi Orientasi Pekerjaan (JOI), 444–445
Studi kepuasan kerja, 444–446,
455–458
Usaha bersama
di Cina, 255–261, 273, 275, 563–574
pandangan yang berbeda tentang, 27, 162-163
sebagai strategi masuk, 332–333, 336
pengaturan organisasi dari,
346–348
risiko politik, 364–365
di Rusia, 27, 336, 360–362, 370
Strategi global Walmart, 279,
281, 284
Jugaad, 486
Kaizen, 395–396, 405
Etika Kantian, 77–78, 79
Karoshi, 455–456
Kasky v. Nike Inc., 99–100
Keiretsu, 26
Kenya, 64, 316
Faktor kunci keberhasilan (KSF), 304
Kinesik, 224
Korea. Lihat Korea Utara; Korea Selatan
Kuwait, 55
Biaya tenaga kerja, 311
Praktek tenaga kerja. Lihat Hak Asasi Manusia
Serikat buruh
di Cina, 279
Hubungan Chiquita dengan, 575–576,
579–580
di Prancis, 267, 269–270
di Jerman, 190, 353
di Jepang, 167
Pemimpin Laissez-faire (LF), 488
Bahasa
sebagai penghalang komunikasi, 216–219
sebagai kriteria seleksi internasional, 520
program pelatihan, 226–227, 515, 520,
540, 543
Laos, 50
Pengecer global terbesar, 279e
Amerika Latin. Lihat juga negara tertentu
Operasi Chiquita di, 575–582
dimensi budaya, 200, 225
lingkungan ekonomi, 11–12, 15, 24
526–527
memotivasi karyawan, 435, 441,
450, 451
lingkungan politik, 47, 365
Operasi Walmart di, 283–284,
298–299
Budaya Latin, 201, 227, 491t
Kepemimpinan, ditentukan, 470
Kepemimpinan lintas budaya
keaslian dalam, 496–498
Manajer Cina, 483–484
ukuran perusahaan, tingkat, dan peran usia dalam,
480–481
kelompok budaya, 489–491
nilai-nilai demokrasi di, 480–481
program pengembangan, 468–470
wirausaha, 500
bertanggung jawab secara etis, 497–499
Manajer Eropa, 479–481
Wawasan studi GLOBE, 493–495
Manajer India, 485–486
Manajer Jepang, 476–479, 481–483,
488, 491
Manajer Amerika Latin, 486
jaringan manajerial, 476–479
paradigma manajer-pemimpin, 470–472
Manajer Timur Tengah, 485
beasiswa organisasi positif,
495–496
kualitas untuk sukses, 489
peran bawahan, 481
Teori X, Y, dan Z, 472–474
universalisme dalam, 487–488
Manajer AS, 482–483
Perilaku dan gaya kepemimpinan
asli, 496–498
otoriter, 474–475, 477–479
otokratis, 476–477
otonom, 493
karismatik, 487–488, 493, 495, 497
partisipatif, 475–478, 493–495
paternalistik, 474–476, 481–482
pelindung diri, 493–494
pelayan, 499–500
berorientasi pada tim, 493–495
transaksional, 487–488
transformasional, 487–488, 497
universal, 487–488
Belajar, 538–539
Organisasi pembelajar, 538
Lingkungan hukum dan peraturan
birokratisasi, 55–57, 58t
korupsi, 54–55, 90–91, 281
jasa keuangan, 54, 56–57
hukum internasional, 53–54
pengantar, 52–53
negosiasi dan, 233
privatisasi, 57–60
perdagangan dan investasi, 60
Libya, 44, 51, 375
Lisensi, 335–336
Isu lokal
dalam implementasi strategis, 307–308
Pabrik Tata, 426–427
Lokalisasi, 526–527, 530, 546
Pertimbangan lokasi
kompetisi dan, 396–397
pengambilan keputusan untuk, 396–397
untuk implementasi, 306–308
taktik negosiasi dan, 234
Budaya berorientasi jangka panjang, 133–134
Budaya konteks rendah, 164, 210–213
Metode lump-sum, 530
Analisis risiko politik makro, 364–365
Malaysia
perilaku dan gaya kepemimpinan,
475, 492
multikulturalisme dan keragaman dalam, 196
Pengelolaan
perilaku komparatif dari, 531–532
dampak budaya pada, 125-128, 146
efektivitas, dalam motivasi, 433
tren globalisasi dalam, 5-7
negara asal, 513–514
negara tuan rumah, 514, 538–542
wanita di, 79–80
Manajemen lintas budaya
Gaya Asia dan Barat dibandingkan, 347
bias dalam penilaian kinerja, 408
strategi kontrol dan, 399–400, 403
nilai yang berbeda dan, 262–272
CEO perusahaan asing, 170
Proyek GLOBE dan, 169-170
sumber daya manusia, 165–168
dalam usaha patungan dan aliansi, 378
paradigma manajer-pemimpin, 470–472
Gaya Timur Tengah dan Barat com-
dikupas, 485, 540
parokialisme dan penyederhanaan,
162-164
agama dan, 164, 174–175, 488
kesamaan lintas budaya, 164–165
contoh spesifik (lihat juga individu
negara)
Negara-negara Arab, 170, 174–175
Brasil, 174
Cina, 170-172
Prancis, 173-174
India, 172-173
Rusia, 172
kecenderungan strategis, 159–160
strategi untuk budaya yang berbeda,
160-162
faktor keberhasilan, 162
pelatihan di, 535–541
Paradigma manajer-pemimpin, 470–472
Manufaktur
etika dan keberlanjutan dalam, 80–81,
84, 89
investasi asing langsung di, 369
lepas pantai dari, 10
struktur organisasi untuk, 337–339,
342, 351–352
TQM di, 395
Maquiladoras, 25
Ekonomi pasar, 22–23
Lingkungan pasar, tren perkiraan
di, 302
Pemasaran, 161, 201, 305, 310
Orientasi pasar dan multikultural
pengembangan, 197
Maskulinitas, 131–133, 138, 147, 378,
447–448, 452
halaman 410
Indeks Subyek
629
Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Keterkaitan teori Herzberg dengan, 442, 446
temuan internasional pada, 437–441
tujuan kelompok pekerjaan, 440
tenaga teknis profesional
gol, 439
Cuti hamil, 166
Struktur matriks, 343–344, 346t
MBE-A (pengecualian manajemen aktif)
pemimpin, 488
MBE-P (manajemen pasif dengan pengecualian)
pemimpin, 488
Media, kepercayaan publik, 86f
Medicare, 113–116
Negara-negara Mediterania, 489
Nota kesepahaman
(MOU), 426
Mercosur, 12, 31
Merger/akuisisi
bentrokan budaya di, 122–124
definisi, 331
sebagai strategi masuk, 331–332
Otoritas UE atas, 366–367
pengaturan organisasi dari, 346
Meksiko
tentang, 359
dimensi budaya, 130-131, 132f,
134–135, 141–144
531–532, 537t
perilaku dan gaya kepemimpinan,
475, 486
implementasi strategi, 306–307,
312–313
perjanjian perdagangan, 11–13
Operasi Walmart di, 279–282
Analisis risiko politik mikro, 364–367
Timur Tengah. Lihat juga negara-negara Arab;
negara tertentu
gaya komunikasi, 213–214, 222,
224–225
melakukan bisnis di, 174–175
gaya kepemimpinan, 485, 486
budaya organisasi, 201, 202
lingkungan politik, 44–46, 51, 365,
367–368
manajemen strategis di, 300
Rezim militer, 51–52
Tujuan Pembangunan Milenium
(PBB), 100
Upah minimum, 80
Kementerian Perdagangan Internasional dan
Industri (MITI), 26
Salah tafsir, sebagai komunikasi
penghalang, 213–214, 222–223
negara MIST, 15
Ekonomi campuran, 23
Struktur organisasi campuran, 343–344
MNC (perusahaan multinasional). Lihat
juga tanggung jawab sosial Perusahaan;
budaya organisasi dan
perbedaan; Struktur organisasi;
Keberlanjutan
tata kelola perusahaan, 89–90
korupsi dan, 90–91
bantuan pembangunan oleh, 92–93
globalisasi, 83–85
lingkungan hukum dan peraturan, 52–60
filosofi manajemen tentang pelatihan,
537–540
fase perkembangan multikultural,
196–198
karakteristik organisasi,
350–354, 454
budaya organisasi di, 185,
190–195
program pelatihan organisasi,
539–540
lingkungan teknologi, 60–67
Jadwal waktu monokrom, 225
Maroko, 494
“Memotivasi Karyawan dari Lainnya
Budaya” (Thiederman), 434
Motivasi, didefinisikan, 434
teori motivasi berprestasi,
446–449
asumsi tentang, 434–436
di pasar negara berkembang, 432–434
teori ekuitas, 449–450
untuk tugas luar negeri, 520–521
teori penetapan tujuan, 450–451
teori hierarki kebutuhan, 436–441
Dimensi Hofstede dan, 187–188
insentif, 458–459, 529
desain pekerjaan, 451–453
sifat, 434–436
POS dan, 495–496
sistem penghargaan, 458
teori dua faktor, 442–446
sentralitas kerja, 454–458
Motivator, 442
MOU (Memorandum of
pemahaman), 426
Kelompok multikultural, 199
Multikulturalisme dan keragaman
keuntungan dari, 200–201
fase pengembangan, 196–198
masalah dengan, 199–200
membangun efektivitas tim, 201–203
jenis, 198–199
Strategi multi-domestik, 301–302
Perusahaan multinasional. Lihat MNC
Universitas multinasional, 348
Saling menguntungkan dalam negosiasi, 235–237
Myanmar, 52
Ekonomi N-11, 15
NAFTA (Perdagangan Bebas Amerika Utara
Perjanjian), 11–12, 24–25, 60, 359
Budaya nasional. Lihat Arti budaya
dan dimensi; Pengelolaan
lintas budaya
Nasionalisme, 49–50
Prinsip kebangsaan, 53
Nasionalisasi bisnis, 49
Responsivitas nasional, 299–302
Penyakit tropis terabaikan (NTDs),
117–118
Perundingan
perilaku tawar-menawar, 237–240
perbedaan budaya dalam, 231–234, 240
definisi dan pengantar, 229
Prancis dan Spanyol kontras, 189
untuk saling menguntungkan, 235–237
Strategi Netflix, 208–210
posisi daya untuk, 373–377
proses, 230–231
gaya, 233–234
taktik untuk, 234–235
jenis, 229–230
Negosiasi
keterampilan komunikasi dalam, 236
Belanda
HRM dan perbedaan budaya, 166
Budaya netral, 140f, 142, 491–492
Media berita, 45, 86f
Selandia Baru, 63, 136f, 137, 443
LSM (organisasi non pemerintah),
85–87, 108–110, 117–118,
314–315, 497
Nikaragua, 279e, 280e, 283
Nigeria
tentang, 207
sebagai pasar negara berkembang, 15, 33
atribut kepemimpinan, 492, 494
lingkungan teknologi, 64, 316
Nike Inc., Kasky v., 99–100
Usaha tidak ada ekuitas, 332
Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM),
85–87, 108–110, 117–118,
314–315, 497
Organisasi nirlaba. Lihat
Organisasi non-pemerintah
Komunikasi nonverbal
perilaku negosiasi, 237, 239–240
Budaya Nordik, atribut kepemimpinan
di, 491
Distribusi normal, budaya dipandang sebagai,
127–128
Amerika Utara. Lihat juga negara tertentu
Efek Musim Semi Arab di, 51
komunikasi dan nilai budaya, 222
dimensi budaya, 141
lingkungan ekonomi, 24-25
526–527, 529t
perdagangan online di, 388–390
Halaman 411
630
Indeks Subyek
Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara
(NAFTA), 11–12, 24–25, 60, 359
Eropa Utara, 189, 225. Lihat juga
negara tertentu
Korea Utara, 23, 48, 50
Norwegia, 49, 114–115, 133, 451
NTDs (penyakit tropis terabaikan),
117–118
Konvensi Inter-Amerika OAS Menentang
Korupsi, 91
Objektivitas, dalam negosiasi, 236–237
OBMod. (perilaku organisasi
modifikasi), 165
OCB (kewarganegaraan organisasi
perilaku), 545
Oseania, 63t
Oculesics, 224
Offshoring, 7. Lihat juga Outsourcing
1001 Cara Menghargai Karyawan
(Nelson), 432
Model sumber terbuka, 61
Risiko operasional, 368–369
Sasaran operasi, 305
Penciptaan opsi, dalam negosiasi, 236
Perilaku organisasi. Lihat Manusia
sumber daya lintas budaya;
Kepemimpinan lintas budaya;
Modifikasi perilaku organisasi
(OBMod.), 165
Karakteristik organisasi MNC,
350–354, 454
Perilaku organisasi kewarganegaraan
(OCB), 545
Budaya organisasi, didefinisikan, 185
Budaya dan keragaman organisasi
karakteristik, 185–186
budaya eksternal dibandingkan dengan,
184–185
tim global, 182–184
Dimensi Hofstede, 187–188
Dimensi Lessem dan Neubauer, 189
perbandingan, 485, 540
di MNC, 185, 190-195
interaksi budaya nasional dengan, 182,
186–190
Empat budaya perusahaan Trompenaars,
191–195
Struktur organisasi
pengaturan global, 340–344
strategi entri awal, 338–339
divisi internasional, 339–340
matriks, 343–344
perbandingan, 485, 540
berbasis jaringan, 348
nontradisional, 346–348, 425–426
untuk integrasi produk, 349–350
untuk perumusan strategi, 337–338
untuk implementasi strategi, 337–338
ringkasan, 346t
Tata di India, 422–423
jaringan transnasional, 344–346
Organisasi Antar Negara Amerika
Konvensi Amerika Menentang
Korupsi, 91
Yatim dan obat-obatan khusus, 116–117
Pengalihdayaan
kritik terhadap, 7, 10, 516–517
CSR dan, 285–286
definisi, 7
etika, 79, 83–85
sebagai sumber daya manusia, 511,
516–517
tenaga kerja sweatshop dan, 107–111
kemajuan teknologi dan, 65–67
Pilihan luar negeri. Lihat Internasional
kriteria seleksi
Risiko pengendalian kepemilikan, 369
Lingkar Pasifik, 13, 166
Pakistan, 15, 42, 60, 90, 192, 475
Menjadi orang tua dan sentralitas pekerjaan, 454–455
Perjanjian Paris tentang Kebijakan Iklim, 82–83
Parokialisme, 162-163
Kepemimpinan partisipatif, 475–478, 493–495
Partikularisme, 139–141
Kemitraan. Lihat Aliansi; Usaha bersama
Manajemen pasif-dengan-pengecualian
(MBE-P) pemimpin, 488
Budaya berorientasi masa lalu, 144
Paten, 157–158, 291–293
Kepemimpinan paternalistik, 474–476, 481–482
Industri PC, 296, 398–399
Republik Rakyat Tiongkok (RRC).
Lihat Cina
Persepsi
orang Amerika oleh orang asing, 540
sebagai penghalang komunikasi, 188, 219–221
definisi, 219
perbedaan dalam, 188, 199–200
orang asing oleh orang Amerika, 220
dalam negosiasi, 232
Evaluasi kinerja
keuangan, 403–404
ment dibandingkan, 485t
personel, 407–409
kualitas, 404–407
Orientasi kinerja, 147, 172, 493
Jarak pribadi, 224, 225f
Pengumpulan informasi pribadi, 418
Gaya verbal pribadi, 211t, 212–213
evaluasi kinerja personel,
407–409
Persuasi, dalam negosiasi, 231
Peru, 31, 225, 486
Penggunaan pestisida, 248–253
Industri farmasi
penelitian bioteknologi dan, 62–63
akses negara berkembang ke,
117–118, 119f
ketentuan kekayaan intelektual, 86
harga, 113–116, 118
obat khusus dan anak yatim, 116–117
manajemen strategis, 290–293
Filantropi, 75, 102–105
Filipina, 15, 79, 448, 493–494
Perspektif filosofis, 77–78, 472–474,
499, 537–540
Kesehatan fisik dan emosional, 519–520
Kebutuhan fisiologis, 437
Perencanaan, strategis, 295
Perencanaan untuk negosiasi, 230
POB (perilaku organisasi positif),
545–546
Polandia, 28, 59, 180, 447, 493, 537
Lingkungan politik. Lihat juga
Resiko politik
di Cina, 48–51, 255–260, 273–275,
307, 415–419, 558–559, 563–574
pemilihan negara dan, 307
ideologi, 47–50
di India, 248–253, 284, 560
negosiasi dan, 233
sistem politik, 50–52
di Rusia, 360–362, 559
sanksi, 360–361
media sosial dan, 44–46
implementasi strategi dan, 312
Imperatif politik, 296–297
Resiko politik. Lihat juga Politik
lingkungan
definisi, 362
sanksi internasional, 360–362
dalam usaha patungan, 255–261, 336,
364–365
kerangka kerja manajemen untuk, 368–372
sifat dan analisis, 362–368
menanggapi, 373–377
Sistem politik, 50–52
MNC polisentris, 538
Predisposisi polisentris, 159–160
Jadwal waktu polikronik, 225
Portugal, 25, 136f, 137, 227
Perilaku organisasi positif (POB),
545–546
Beasiswa organisasi positif (POS),
495–496
Jarak kekuasaan
perilaku manajerial komparatif
dan, 532
Proyek GLOBE dan, 145t, 146-148,
169–170
Hofstede aktif, 130, 136-138
perilaku organisasi dan, 494
Posisi kekuasaan untuk negosiasi, 373–377
RRC (Republik Rakyat Tiongkok).
Lihat Cina
Predisposisi, 159–160
Budaya berorientasi waktu sekarang, 144
Orientasi harga, 197, 421–428
Investasi sektor primer, 369–371
Prinsip kedaulatan, 53
Investasi ekuitas swasta, 56
Privatisasi, 57–60, 312–313
Strategi politik proaktif, 375–377
Teori proses motivasi, 436,
449–451
Pengembangan produk, organisasi
mekanisme untuk, 349–350
halaman 412
Indeks Subyek
631
Fokus produk, 157
Produksi dan implementasi strategis,
310–311
Orientasi produk/layanan dan
pembangunan multikultural, 197
Untung, 403
Sasaran profitabilitas, 305
Janji, dalam negosiasi, 238–239
Teknik protektif dan defensif,
374–375
Prinsip perlindungan, 53
Amsal mewakili budaya
nilai, 222t
Proksemik, 224–225
Jarak publik, 224, 225f
Kepercayaan publik, 85–86
Puerto Riko, 280e
Paritas daya beli, 313f
Lingkaran kontrol kualitas (QCC), 215, 352,
404–405
Kualitas penting, 297–298
Manajemen mutu, 297–298,
394–396, 561
Kualitas kehidupan kerja (QWL), 452–453
Performa berkualitas, 404–407
Resesi 2009. Lihat Krisis keuangan
2008–2010
Timbal balik, 171
Krisis pengungsi, 45–46
MNC regiosentris, 538
Predisposisi regiosentris, 159–160
Sistem regional, 530
Lingkungan regulasi. Lihat Hukum dan
lingkungan peraturan
Budaya berorientasi hubungan, 202
Hubungan
sebagai dimensi budaya perusahaan, 187–188,
191–192, 197–198
pelanggan, 190, 201
di luar negeri, 376–377
saling bergantung, 345
dalam negosiasi, 230–231, 232,
235–236
dengan pemangku kepentingan, 499, 557–559
Daya tawar relatif, 373–377
Relativisme, 77
Agama dan budaya
di negara-negara Arab, 174–175, 488
Hukum Islam, 51, 53, 327
di Malaysia, 164
terorisme dimotivasi oleh, 367
Terorisme bermotif agama, 367
Biaya relokasi, 528
Pemulangan, 533–535, 546
Perjanjian repatriasi, 534
Kepemimpinan global yang bertanggung jawab, 498–499
Pengekangan versus pemanjaan, 134–135
Pengecer, terbesar di dunia, 279e
Pengembalian investasi (ROI), 403
Sistem penghargaan, 458
Totalitarianisme sayap kanan, 52
Ringisei, 394
Risiko. Lihat juga Risiko politik
mata uang, 311
di pasar negara berkembang, 312
eksternal/internal, 360–361
operasional, 368–369
kontrol kepemilikan, 369
sistemik, 57
transfer, 368
ROI (laba atas investasi), 403
Rumania, 444, 474
Rusia
tentang, 554
380
proses pengendalian di, 398
korupsi di, 48–49, 172, 559
lingkungan ekonomi, 13–15, 19–20,
27–28
strategi masuk untuk, 336
kemampuan, 90
Operasi IKEA di, 558
usaha patungan di, 336, 360–362, 370
atribut kepemimpinan, 473–474,
491, 493
164–165, 172
proses negosiasi dalam, 208–209,
231, 240
lingkungan politik, 48–49,
360–362, 559
risiko politik, 336, 360–362, 364,
369–370
sanksi terhadap, 27, 208,
360–361, 554
Rwanda, 316
Standar SA8000, 87, 579–580
Kebutuhan keamanan, 437
Gaji, 454–455, 527–528, 534
Sanksi, 27, 208, 360–361, 554
Arab Saudi
tentang, 327
komunikasi dan nilai budaya, 222
masalah hukum dan peraturan, 55,
543, 560
Negara-negara Skandinavia, 394, 476, 480,
489, 493. Lihat juga negara tertentu
Sistem sekolah, 132–133, 543
Sekuritisasi, 57
Seleksi untuk tugas luar negeri,
524–526. Lihat juga Internasional
kriteria seleksi
Kebutuhan aktualisasi diri, 437
Kepemimpinan yang melindungi diri sendiri, 493–494
Senegal, 64, 317
11 September 2001 serangan teroris, 220
Orientasi waktu berurutan, 143
Kepemimpinan yang melayani, 499–500
Investasi sektor jasa, 369–371
Budaya berorientasi jangka pendek, 133–134
Kesamaan lintas budaya, 164–165
Penyederhanaan, 163-164
Singapura
aliran komunikasi, 215
dimensi budaya, 136f, 137, 198
sebagai pasar berkembang, 29, 35
atribut kepemimpinan, 493–494
Perjanjian Perdagangan Bebas Singapura, 11
Pasar ponsel cerdas, 156–158, 175,
417–418
Aspek sosial globalisasi, 9–10
Kelas sosial, 173
Demokrasi sosial, 49
Jarak sosial, 224, 225f
Tren lingkungan sosial, 303
Sosialisme, 48–50
Hukum sosialis, 53
Media sosial
manajemen krisis melalui, 376
globalisasi dan, 2–5, 35
terorisme global dan, 52
Kebutuhan sosial, 437
Tanggung jawab sosial. Lihat Sosial perusahaan
tanggung jawab
Kolektivisme sosial, 146
Desain sosioteknik, 453
Afrika Selatan
tentang, 154
keberlanjutan, 90
memotivasi karyawan, 445f
Operasi Walmart di, 280, 285
Amerika Selatan. Lihat juga negara tertentu
gaya komunikasi, 215, 224–225
dimensi budaya, 131, 132f, 227
kinerja ekonomi, 30–31
proses negosiasi di, 234
Korea Selatan
dimensi budaya, 130
lingkungan ekonomi, 14–16, 29
atribut kepemimpinan, 476–479, 481–482
manajemen lintas budaya,
163–165
memotivasi karyawan, 449, 455,
457–458
karakteristik organisasi dari
MNC, 350
Operasi Walmart di, 279, 280e, 282
Kedaulatan dan kekebalan berdaulat, 53
Uni Soviet, bekas negara
nilai budaya, 140–141
sebagai pasar negara berkembang, 30–32
strategi masuk, 333, 336
halaman 413
632
Indeks Subyek
Spanyol
hambatan komunikasi, 220
efektivitas komunikasi, 228
dimensi budaya, 130, 134, 142,
144, 227
kemampuan, 116
strategi negosiasi, 189
Spesialisasi, 351–352
Operasi khusus, 345
Sifat khusus dari investasi, 369–371
Obat khusus dan yatim piatu, 116–117
Budaya khusus, 140f, 142-143
Pasangan dan tanggungan, 521–522, 524,
533–535, 543
Pemangku Kepentingan
hubungan dengan, 499, 557–559
tanggung jawab sosial dan, 85, 90,
109–111, 113
Mulai Sesuatu yang Penting (Mycoskie),
104
Stereotip, 127-128, 170, 199
Aliansi strategis. Lihat Aliansi
Manajemen strategis. Lihat juga Strategi
perumusan; Strategi
penerapan
strategi global dan regional, 299–302
kebutuhan untuk, 294–295
manfaat perencanaan, 295
Orientasi strategis dan multikultural
pengembangan, 197
Perencanaan strategis, 295
Predisposisi strategis, 159–160
Perumusan strategi
pemindaian lingkungan, 302–304
penetapan tujuan untuk, 304–306
analisis sumber daya internal, 304
struktur organisasi untuk, 337–338
Implementasi strategi
perusahaan lahir-global, 318–319
faktor spesifik negara dan perusahaan,
308–309
definisi, 306
di pasar negara berkembang, 311–317
kewirausahaan, 317–318
keuangan dan, 311
pertimbangan lokasi, 306–308
pemasaran dan, 310
struktur organisasi untuk, 337–338
produksi dan, 310–311
Advokasi mahasiswa, 107–111
Subkontrak, 7, 10, 511, 515–516
Bawahan, 471, 472, 474–475, 481
Anak perusahaan, 330–331, 338–339, 370,
391–393
Gaya verbal ringkas, 211t, 212
Manajemen rantai persediaan
lintas budaya, 157
di IKEA, 557–558, 560
inovasi dalam, 296, 337–338, 425–426
struktur organisasi untuk, 337
kinerja berkualitas dan, 405–406
perumusan strategi dan
implementasi, 296
keberlanjutan dalam, 74–75
Keberlanjutan
Upaya Chiquita di, 575–582
definisi, 88
Pandangan filosofi timur, 78
perlindungan lingkungan dan, 81–84
praktik bisnis MNC, 74–76,
85–89
filantropi dan, 102–105
air, 248–253
Tenaga kerja pabrik, 81, 86–87, 99–100,
107–111
Swedia
dimensi budaya, 140
pengambilan keputusan dalam, 394
manajemen sumber daya manusia, 166,531,
555–561
gaya kepemimpinan, 481, 493
memotivasi karyawan, 452–453,
457, 459
Swiss, 142-143, 198, 202,
213, 493
Budaya waktu sinkron, 143-144
Suriah, 31, 44–46, 51, 52
Risiko sistemik, 57
Metode Taguchi, 406–407
Taiwan
hambatan komunikasi, 219–220
kinerja ekonomi, 29
Anak perusahaan Jepang dan AS di,
350–354
memotivasi karyawan, 433,458
Tanzania, 64
Tao Te Ching (Lao-Tzu), 499
Tarif, 10-11, 60
Orientasi tugas, 202, 231
Budaya berorientasi tugas, 191, 192-193,
195, 202
Tatemae, 394
TAT (Tes Apersepsi Tematik), 447
Pajak, 529–530
TCN (warga negara ketiga), 514–516
Organisasi pengajaran, 538
Kepemimpinan yang berorientasi pada tim, 493–495
Struktur tim. Lihat juga Grup
orientasi
membangun efektivitas multikultural dalam,
201–203
global, 484
kepemimpinan, 184, 203
budaya organisasi dan, 182–185,
193-194, 199
maya, 184
Lingkungan teknologi. Lihat juga Internet
bioteknologi, 62–63
bisnis elektronik, 63–64
efek pekerjaan dari, 65–67
pemindaian lingkungan dan, 302
sifat investasi di, 369–370
tingkat kecanggihan, 369–370
telekomunikasi, 64–65, 298,
316–317
tren dalam, 60–62, 65–67, 298, 302
sentralitas kerja di, 454
Remaja, program pelatihan untuk, 543
Telekomunikasi, 64–65, 298, 316–317
Prinsip teritorial, 53
Terorisme, 44–45, 52, 220, 365, 367–368,
579
Pengujian, sumber daya manusia, 409, 447,
524, 545
Thailand, 29–30, 142, 294
Tes Apersepsi Tematik (TAT), 447
Industri taman hiburan
di Asia, 264–265, 273–277
di Prancis, 262, 265–277
di AS, 262–264
Manajer Teori X, 472–474
Manajer Teori Y, 472–474
Manajer Teori Z, 474, 482
Warga negara ketiga (TCN), 514–516
Ancaman, dalam negosiasi, 238–239
Orientasi waktu
di Brasil, 174
di Cina, 171
sebagai dimensi budaya, 222, 225
tenggat waktu, 144, 232
dalam proses pengambilan keputusan, 394
Hofstede, 133–134, 147
di Amerika Latin, 200, 225
dalam merger/akuisisi, 331
di Timur Tengah, 174, 225
dalam negosiasi, 234–235
Trompenaar, 143-144
Togo, 33
Grup token, 199
Totalitarianisme, 50–52
Manajemen kualitas total (TQM),
297–298, 394–396, 404
TPP (Kemitraan Trans-Pasifik), 13, 24, 31
TQM (manajemen kualitas total),
297–298, 394–396, 404
TRACE (Agen Transparan Melawan
Entitas Penandatangan) standar, 91
Perdagangan, sejarah, 8
Perjanjian perdagangan, 10–14, 21t, 24-25, 31,
60, 359
Kebijakan perdagangan, 363–364
Pelatihan
budaya, 227–229, 512, 536, 543–546
definisi, 535
untuk remaja ekspatriat, 543
halaman 414
Indeks Subyek
633
dalam manajemen internasional,
535–537, 547
bahasa, 226–227, 515, 520, 540, 543
gaya belajar, 538–539
filosofi manajemen berdampak pada,
537–538
struktur organisasi dan, 349
jenis program, 541–544
alasan untuk, 539–541
TQM dan, 395, 406
Pemimpin transaksional, 487–488
Perdagangan dan Investasi Transatlantik
Kemitraan (T-TIP), 12
Risiko transfer, 368
Pemimpin transformasional, 487–488, 497
Strategi transisi, 534–535
Struktur jaringan transnasional, 344–346,
346t
Strategi transnasional, 301–302
Kemitraan Trans-Pasifik (TPP), 13, 24, 31
Agen Transparan Melawan Kontrak
Entitas (TRACE) standar, 91
Dimensi budaya Trompenaars
pencapaian versus anggapan, 140f, 143
strategi kontrol, 399–400
lingkungan, 144–145
Proyek GLOBE dan, 145-148
individualisme versus komunitarianisme,
140f, 141-142
pengantar, 139
netral versus emosional, 140f, 142
spesifik versus difus, 140f, 142-143
waktu, 143-144
universalisme versus partikularisme,
139–141
Memercayai
bisnis dan pemerintahan, 85–86
dalam kelompok atau tim yang beragam, 199, 202
kepemimpinan yang bertanggung jawab secara etis dan, 497
sebagai bagian dari manajemen tim global, 183
T-TIP (Perdagangan dan Investasi Transatlantik
Kemitraan), 12
Tunisia, 44, 51, 375
Turki
atribut kepemimpinan, 475, 488, 491t
masalah hukum dan peraturan, 55, 59
Teori motivasi dua faktor, 442–446
Uganda, 64
Masalah Amerika yang jelek, 540
Ukraina, 360–361
Program Ulysses, 547
Penghindaran ketidakpastian
sebagai dimensi budaya, 130, 137-138
kepemimpinan dan, 494
perbedaan manajerial dan, 169-170
memotivasi karyawan dan, 447–448, 452
gaya komunikasi verbal dan,
211t, 212
UNEP (Lingkungan Perserikatan Bangsa-Bangsa
Program), 88
Mempersatukan Perjanjian Perdagangan Bebas, 24
Uni Emirat Arab, 485
Britania Raya. Lihat juga Inggris; Besar
Britania
Suara Brexit, 26, 47, 49
dimensi budaya, 131-132, 134,
140–143
karakteristik manajemen Eropa,
189
536–537
budaya organisasi, 193-194
Operasi Walmart di, 279, 280e,
282–283
Program Lingkungan Perserikatan Bangsa-Bangsa
(UNEP), 88
United Nations Global Compact, 87
Pelaporan Global PBB
Inisiatif, 87
Pembangunan Berkelanjutan PBB
Gol, 92–93
Amerika Serikat
komunikasi
dampak budaya, 222–223
sistem umpan balik, 226
aliran, 215
hambatan bahasa, 216–219
nonverbal, 224–226
hambatan persepsi, 220–221
gaya verbal, 210, 212–213
dimensi budaya
budaya berprestasi, 143
daya saing, 35t
mengendalikan lingkungan seseorang,
144–145
individualisme, 131, 132f, 136f,
137, 141
kesenangan, 134–135
dalam aktivitas M&A, 122–124
nasionalisme, 49
prioritas dari, 125
budaya tertentu, 142-143
pandangan stereotip, 127
orientasi waktu, 134, 143-144
sifat transisi dari, 128–129
universalisme, 140–141
lingkungan ekonomi, 8, 16–18, 24, 35
kemampuan, 80, 83, 85-88, 90-91, 108,
113–118
investasi asing langsung sebesar, 20
manajemen Sumber Daya Manusia
perilaku manajemen komparatif,
531–532
kompensasi, 527–528, 529, 530
Praktik HRM, 536–537
kriteria seleksi internasional, 518
pemulangan ekspatriat,
533–535, 546
kepemimpinan, 475–476, 480–483,
491, 494
lingkungan hukum dan peraturan,
10–12, 60
manajemen lintas budaya, 162-164,
167, 169–170
memotivasi karyawan
asumsi tentang, 435
teori konten, 445t, 446–448
studi kepuasan kerja, 455–457
teori proses, 450–451
kualitas kehidupan kerja, 452–453
penghargaan dan insentif, 458–459
Pendekatan Teori Y, 472
sentralitas kerja, 454
perundingan
perilaku dan gaya, 233, 237,
238–240
proses, 231, 232, 235
karakteristik organisasi MNC,
350–354
budaya organisasi, 186–188, 192–194,
198, 202
industri farmasi di,
290–291, 293
risiko politik dalam, 363–366
kinerja berkualitas dalam, 404–407
industri baja di, 365–366
Universalisme, 139–141
Perilaku kepemimpinan universal, 487–488
Komunikasi ke atas, 215–216
Utilitarianisme, 78–79
Validitas, 545
Nilai kerja, 454–455
Nilai, 128. Lihat juga Arti budaya
dan dimensi
Amplifikasi variasi, 482
Pengurangan variasi, 482
Venezuela
Wawasan studi GLOBE, 494
dimensi budaya nasional, 140,
142-144
budaya organisasi di, 192
Perilaku verbal, dalam negosiasi, 237–239
Gaya komunikasi verbal, 210–213,
491–492
Investasi vertikal, 369
Spesialisasi vertikal, 351–352
Konvensi Diplomatik Wina
Keamanan, 53
Vietnam
380–381
lingkungan ekonomi, 15–16, 23, 29
lingkungan kerja, 81
lingkungan politik, 48, 50, 53,
364–365
Tim virtual, 184
Teori kebajikan, 78–79
“Aturan Volcker,” 56–57
Upah, 80–81, 166
Pakta Warsawa, 507
halaman 415
634
Indeks Subyek
Eropa Barat, 14, 134, 141, 189, 290,
347. Lihat juga negara tertentu
Gaya manajemen Barat, 347, 485
Filsafat Barat, 77–78
Anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya,
330–331, 370
Bisnis jaringan nirkabel, 298, 316–317
Sentralitas kerja, 454–458
Kondisi kerja. Lihat Hak Asasi Manusia
Bekerja untuk orang asing, 515
Budaya tempat kerja, 190–195
Tata letak tempat kerja, 214, 225
Dunia Itu Datar (Friedman), 7, 60
“Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia”
(Kelompok Hay), 407–408
Organisasi Perdagangan Dunia (WTO)
Kewajiban Cina, 50, 170, 282,
293–294, 363, 563, 567, 569
mekanisme penyelesaian sengketa,
577–578
pemantauan perdagangan oleh, 60
Komunikasi tertulis, 217–219, 227, 232
Zambia, 444, 494
halaman 416
halaman 417
halaman 418
halaman 419
halaman 420
Halaman 421
Halaman 422
Halaman 423
halaman 424
1
Kasus Integratif Mendalam Tambahan

Nokia Menargetkan Dasar Piramida
Salah satu klise yang paling banyak digunakan dalam dunia bisnis
ness adalah apa yang disebut aturan 80/20. Di bidang penjualan,
aturan terkadang diartikan sebagai “80 persen dari penjualan kami
berasal dari 20 persen pelanggan kami.” 1 Satu baru-baru ini
teori bisnis yang menantang aturan ini adalah
disebut BOP atau Bottom of the Pyramid perspektif, pengembangan
oped dan dipopulerkan oleh CK Prahalad. 2 Ini mengacu pada
sekitar 4 miliar orang di bagian bawah ekonomi
piramida dengan daya beli US$2.000 per tahun
atau kurang. Prahalad dan rekan-rekannya telah mengusulkan bahwa ini
konsumen berpenghasilan rendah mewakili potensi besar tetapi
memerlukan perpaduan unik antara harga, promosi, biaya rendah
penyampaian, dan komunikasi yang efektif untuk keberhasilan
sepenuhnya mencapai. 3 Kunci untuk menjual kepada konsumen BOP adalah
strategi MNC menjadi terjangkau, dapat diakses, dan secara sosial
didorong. Nokia adalah salah satu perusahaan yang mengambil perspektif ini.
serius.
Minat bisnis di pasar BOP meningkat. Multina-
perusahaan nasional telah menjadi pemimpin dalam tren ini, terutama
terutama dalam makanan dan produk konsumen. Dan nasional besar
perusahaan juga telah mengambil peran kepemimpinan, terbukti
menjadi salah satu yang paling inovatif dalam memenuhi kebutuhan
Konsumen dan produsen BOP, terutama di sektor-sektor tersebut
seperti perumahan, pertanian, barang konsumsi, dan keuangan
jasa. Dan perusahaan rintisan kecil dan wirausahawan sosial
berfokus pada pasar BOP yang berkembang pesat jumlahnya.
Tapi mungkin pemimpin BOP terkuat dan paling dramatis-
kisah sukses kapal adalah telepon seluler. 4
Pasar TIK Global
Pasar BOP yang diukur untuk TIK—informasi dan komunikasi
teknologi komunikasi dan layanan yang mereka berikan—adalah
$30,5 miliar untuk Afrika (11 negara), Asia (9), Timur
Eropa (6), dan Amerika Latin dan Karibia (9). Ini
mewakili pengeluaran TIK rumah tangga tahunan di 35 negara rendah
dan negara-negara berpenghasilan menengah yang datanya distandarisasi
ada, mencakup 2,1 miliar populasi BOP dunia.
Total pasar TIK rumah tangga BOP di empat wilayah ini,
termasuk 3,96 miliar orang di semua negara yang disurvei, adalah
diperkirakan menjadi $ 51,4 miliar. 5
Tetapi sektor TIK telah tumbuh secara eksplosif di
daerah berkembang dalam interval sejak negara-negara itu
disurvei, dengan layanan Internet dan terutama seluler
perusahaan telepon menambahkan pelanggan dengan harga yang mungkin bagus
telah menggandakan pengeluaran sektor BOP sejak saat itu. Lagi-
berakhir, pertumbuhan pasar yang cepat diperkirakan akan berlanjut untuk beberapa
waktu: Di Afrika dan India kurang dari 15 persen dari
penduduk memiliki telepon genggam. 6
Asia memiliki pasar BOP regional terukur terbesar
untuk TIK, $14.3 miliar, mencerminkan signifikansi kawasan
BOP penduduk 1,49 miliar. Perkiraan total BOP
pasar TIK (termasuk Timur Tengah) adalah $28,3 miliar
singa, termasuk pengeluaran 2,9 miliar orang. Bukan
jauh di belakang adalah pasar BOP terukur Amerika Latin,
$ 11,2 miliar, terhitung untuk pengeluaran TIK sebesar 276 juta
orang singa. Perkiraan total pasar BOP di wilayah ini adalah
$13,4 miliar (360 juta orang). Di Eropa Timur
pasar BOP yang diukur untuk ICT adalah $3,0 miliar (148 juta
orang singa); perkiraan total pasar adalah $5,3 miliar
(254 juta orang). Di Afrika, pengukuran BOP mar-
ket adalah $2,0 miliar (258 juta orang), dan diperkirakan
total pasar BOP $4,4 miliar (486 juta orang).
Meskipun terkecil, pasar TIK Afrika adalah yang terbesar
yang berkembang pesat—dan itu telah menghasilkan banyak
perusahaan yang menguntungkan dan kekayaan yang signifikan. 7
Pangsa BOP dari total pasar TIK rumah tangga di
negara yang diukur bervariasi di seluruh wilayah. Di Asia BOP
pangsa sekitar setengah dari total pasar, 51 persen; di lain
wilayah itu lebih kecil meskipun masih substansial: 36 persen di
Eropa Timur, 28 persen di Afrika, 26 persen di Latin
Amerika. Afrika menunjukkan perbedaan terbesar antara
Bagian BOP dari populasi (95 persen) dan BOP
porsi belanja TIK (28 persen) 8 .
Di tingkat nasional terdapat kesenjangan yang lebar dalam
Bagian BOP dari pengeluaran TIK. Kesenjangan ini berasal dari
bagian dari perbedaan peraturan yang mempengaruhi kecepatan di
jaringan telepon seluler mana yang berkembang. Mereka juga mencerminkan
perbedaan nasional dalam demografi perkotaan-pedesaan, karena
jaringan seluler dimulai di daerah perkotaan dan baru kemudian menyebar
ke daerah pedesaan. 9
Di Asia, ekstrem diwakili oleh Pakistan dan
Bangladesh, di mana BOP menyumbang lebih dari 89 per-
persen dari pasar ICT, dan Thailand, di mana BOP muncul
ulation, meskipun substansial, hanya menyumbang 29 persen dari
pasar. Di Afrika yang ekstrem adalah Nigeria (98 persen)
dan Burundi (12 persen). Di Eropa Timur yang ekstrem
diwakili oleh Belarus dan Kazakhstan (74 persen)
dan TA Makedonia (21 persen). Di Amerika Latin dan
Karibia, hanya di Jamaika yang memperhitungkan BOP
lebih dari setengah total pengeluaran rumah tangga TIK (71 persen);
ekstrem lainnya adalah Kolombia, di mana BOP menyumbang
hanya 12 persen dari pengeluaran TIK. 10
halaman 425
2
Antara tahun 2000 dan 2005 jumlah sub-
juru tulis di negara berkembang tumbuh lebih dari lima kali lipat—
menjadi hampir 1,4 miliar. Pertumbuhannya cepat di semua wilayah, tapi
tercepat di sub-Sahara Afrika—basis pelanggan Nigeria
tumbuh dari 370.000 menjadi 16,8 juta hanya dalam empat tahun
(Bank Dunia 2006). Survei rumah tangga mengkonfirmasi substansi
penggunaan ponsel yang semakin meningkat pada populasi BOP,
yang jelas mendapat manfaat dari akses ponsel
menyediakan pekerjaan, perawatan medis, harga pasar,
anggota ily bekerja jauh dari rumah dan pengiriman uang
mereka dapat mengirim, dan, semakin, ke layanan keuangan. 11
Proposisi nilai yang kuat untuk konsumen berpenghasilan rendah
telah diterjemahkan ke dalam kesuksesan finansial untuk perusahaan seluler
nie Celtel, sebuah perusahaan wirausaha yang beroperasi di
beberapa negara termiskin dan paling tidak stabil di Afrika,
berubah dari perusahaan rintisan menjadi raksasa telekomunikasi hanya dalam tujuh tahun.
Diakuisisi senilai US$3,4 miliar pada tahun 2005, perusahaan sekarang
memiliki operasi di 15 negara Afrika dan lisensi meliputi-
ing lebih dari 30% dari benua. 12
Strategi BOP Nokia
Pemain utama lainnya di TIK (informasi dan komunikasi)
teknologi komunikasi) pasar telah menjadi Finlandia
MNC Nokia. Nokia menyebut strategi pasar BOP-nya sebagai
“inovasi yang berpusat pada pengguna”—pencarian wawasan dan
inspirasi yang dimulai dengan mengamati audiens yang dituju
untuk memahami mereka. Tujuannya adalah untuk menemukan
kebutuhan yang tidak terpenuhi atau kesenjangan peluang di mana produk yang ada,
layanan, atau model bisnis membuat pelanggan mereka tidak
dipenuhi. Ini mengurangi pertaruhan “hit or miss” dari produk baru.
pengenalan produk dan meningkatkan laju difusi
inovasi di pasar. 13
Menurut siaran pers perusahaan, pada tahun 2002, Nokia
meluncurkan strategi untuk menurunkan biaya kepemilikan dan
menggunakan ponsel dan membawa manfaat ponsel
telepon ke orang-orang di pasar negara berkembang. Belakangan, Nokia
memperluas visi itu dengan memperkenalkan sejumlah perangkat
dan layanan yang bertujuan untuk menghadirkan kekuatan Internet
ke pasar-pasar ini juga. Dengan memperkenalkan produk dan layanan
layanan yang terjangkau, relevan, dan mudah digunakan, Nokia
percaya itu dapat menghubungkan orang satu sama lain, mengakses
informasi, berita, hiburan, dan berbagi. 14
Tantangan bagi sebagian besar MNC memasuki pasar BOP adalah
bagaimana mengatasi peningkatan kebutuhan di bagian bawah
piramida sosial dan ekonomi di seluruh dunia berkembang.
Pasar konsumen yang sedang berkembang ini telah
tidak diketahui atau tidak pernah dipelajari sebagai pasar konsumen pada umumnya
sejauh mana pasar konsumen arus utama konvensional memiliki
telah dipelajari, di mana penelitian dan metrik selama beberapa dekade
tersedia untuk analisis canggih para pelaku pasar.
Untuk mengumpulkan informasi lebih lanjut tentang pelanggan BOP baru,
Nokia menggunakan pendekatan partisipatif untuk mencapai yang baru
pasar. Mereka mengalokasikan sumber daya in-house penuh waktu untuk
melakukan penelitian eksplorasi berkelanjutan yang berkelanjutan dalam rangka
untuk menginspirasi dan menginformasikan desain dan pengembangan produk mereka
dan memposisikan Nokia sebagai perusahaan global dan merek terkemuka. 15
Misalnya, pengamatan lapangan di Uganda menunjukkan
menyatakan bahwa pelanggan entry level dari ponsel
penyedia di bagian bawah segmen piramida bisa
jarang membeli handset pribadi mereka sendiri. Seringkali keseluruhan
keluarga akan berbagi satu ponsel. Menanggapi hal ini
pengamatan, Nokia meluncurkan perangkat telepon bersama di
pasar negara berkembang, yang mengizinkan hingga lima pasar terpisah
profil, direktori kontak, dan fitur personalisasi lainnya.
sehingga setiap pengguna dapat memiliki telepon "sendiri".
Seiring waktu jika pendapatan diizinkan, orang akan membeli
merek dan telepon mereka sudah terbiasa
untuk menggunakan, meningkatkan penjualan Nokia. 16
Mengamati bagaimana orang hidup dan berperilaku dengan seluler
telepon di BOP di negara berkembang, cara mereka mengakses,
komunikasi yang ditingkatkan dan dibentuk dalam banyak hal yang berbeda
lokal dan segmen sosial ekonomi di seluruh dunia memiliki
menunjukkan kepada Nokia "sinyal lemah" atau indikator awal yang
memungkinkan mereka untuk mengantisipasi tren masa depan, kebutuhan yang muncul,
dan perilaku pasar. Baru-baru ini, Nokia telah menemukan kembali dirinya sendiri
sebagai perusahaan komputasi seluler, dengan fokus pada layanan dan
dalam menciptakan pengalaman Internet di platform seluler. 17
Survei Berbagi Nokia:
Memahami dan
Menanggapi Pasar BOP
Survei berbagi Nokia dilakukan di negara berkembang
pasar (India, Cina, Brasil, Pakistan, Vietnam, Rusia,
dan Mesir) pada bulan Oktober dan November 2007, yang
menegaskan bahwa berbagi ponsel sedang meningkat. Sesuai-
mengikuti survei lebih dari 50% responden di India
dan Pakistan dan hampir 30% di Vietnam menunjukkan bahwa mereka
berbagi, atau akan berbagi, ponsel mereka dengan keluarga atau
teman, sosok yang kontras dengan perilaku konsumen
di pasar yang lebih matang. 18 Karena kemampuannya yang cepat
temukan tren penting ini dan terima umpan balik penting
dari konsumen, Nokia mampu memperkenalkan ponsel baru
memenuhi kebutuhan pelanggan BOP dan mendapatkan lebih banyak
rasa hormat dan popularitas di pasar TIK.
“Berbagi telepon adalah tren yang logis. Semakin banyak keluarga-
kebohongan adalah membeli ponsel untuk seluruh keluarga untuk
digunakan, bukan hanya kepala rumah tangga. Selain itu, digital
kamera dengan cepat menjadi lebih populer di pasar ini.
kets, dan dengan demikian mengambil dan berbagi gambar digital adalah
menjadi lebih umum,” kata Alex Lambeek, Wakil Presiden
ident, Perangkat Entri, Nokia. “Sebagai tanggapan, Nokia telah mengembangkan
oped sejumlah fitur inovatif seperti multiple
buku telepon untuk mendukung berbagi telepon, dan kami telah menambahkan
teknologi seperti Bluetooth ke beberapa model untuk membuat trans-
ferring gambar dan nada dering mudah dan terjangkau. 19
Pada bulan Januari 2008, Nokia meluncurkan Nokia 2600 class-
sic dan Nokia 1209, dua handset mobile yang ditawarkan
fitur yang berguna, rentang warna, atau sampul yang dapat ditukar
halaman 426
Kasus Integratif Mendalam Tambahan Nokia Menargetkan Dasar Piramida
3
pengecualian beberapa, perusahaan belum berhasil dalam
pasar pedesaan. Nokia telah berkembang pesat di pedesaan India
dengan menyesuaikan ponselnya sesuai kebutuhan pasar. 24
“Mengisi kesenjangan informasi di bidang pertanian dan pendidikan
kation dengan Nokia Life Tools, kami berusaha untuk berkontribusi
untuk memberdayakan orang dengan alat yang tepat untuk membantu
mereka membuat keputusan berdasarkan informasi dalam kehidupan sehari-hari mereka, ”kata
Jawahar Kanjilal, Global Head of Emerging Market Ser-
buruk, Nokia. “Nokia Life Tools dikembangkan untuk membantu
menjembatani kesenjangan digital di pasar negara berkembang.” 25
“Nokia adalah inovator global dengan denyut nadi yang kuat
pasar lokal. Pertanian mempekerjakan lebih dari 60 persen
dari semua tenaga kerja di India. Sektor ekonomi ini
membutuhkan masukan baru melalui teknologi agar sektor ini dapat
pertumbuhan 3 persen,” kata Shiv Shivakumar, Wakil Presiden
penyok, Nokia India. “Pendidikan dan Bahasa Inggris, on
sisi lain, adalah batu loncatan untuk sejumlah kecil
pemuda kota dan pedesaan untuk pindah ke pasar kerja
ket. Nokia, melalui layanan di bidang pertanian dan pendidikan,
akan memenuhi peluang ini bagi penduduk India.” 26
Sebelum akhir tahun 2008 Nokia mengumumkan rencana untuk
menyalurkan pilot skala terbatas di India. Cahaya Pasar Reuters
(RML) dipilih sebagai penyedia layanan konten, col-
bekerja sama dengan Nokia untuk layanan pertanian dalam uji coba,
di mana informasi yang akurat dan teratur tentang cuaca, harga
dan ketersediaan benih, pupuk, pestisida, dan pra-
vailing harga pasar untuk produk akan dikirim ke
petani. Informasi harus disesuaikan dengan
lokasi petani dan pemilihan tanaman, dan dikirim
langsung ke ponsel Nokia-nya. Dengan mendapatkan yang terbaru
informasi langsung di ponsel mereka, petani dapat
mengatasi ketidakpastian dan mendapatkan informasi yang tepat
yang mereka butuhkan untuk menanam dan menjual hasil panen mereka. 27
“Teknologi mengubah cara petani, keluarga mereka,
dan masyarakat sekitar mereka berkontribusi terhadap
ekonomi, serta mendapatkan keuntungan darinya. Pasar Reuters
Light telah membuktikan nilai kustomisasi dan lokal-
memberikan informasi kepada komunitas pertanian, dengan ribuan
petani yang telah membuat tambahan keuntungan yang signifikan
menggunakan RML,” kata Amit Mehra, Managing Director,
Cahaya Pasar Reuters. “Melalui kerjasama kami dengan
Nokia, kami berharap dapat menjangkau lebih banyak petani sehingga mereka
dapat membuat keputusan berdasarkan informasi yang memiliki dampak langsung dan positif
berdampak pada produktivitas dan hasil mereka.”
Layanan Pendidikan Nokia Life Tools bertujuan
untuk memberi siswa keuntungan yang menentukan dengan meningkatkan
kemampuan bahasa Inggris dan lokal, nasional, dan internasional
pengetahuan umum nasional melalui pelajaran bahasa, kuis on
Kata dan frasa bahasa Inggris, dan pengetahuan umum
perangkat informasi. Bersama dengan EnableM untuk pilot,
layanan ini dirancang untuk memberi siswa keunggulan mereka
sebaliknya kurang. Di masa depan, Dinas Pendidikan
juga akan datang dengan informasi tentang pendidikan tinggi dan
bimbingan karir dan tips, persiapan ujian, kuis, dan
akses ke hasil ujian.
untuk konsumen di pasar negara berkembang. Nokia 2600 klasik
juga memungkinkan konsumen untuk menyesuaikan ponsel mereka dengan
sampul Xpress-on dan MP3 yang penuh warna dan dapat diubah sepenuhnya
nada dering. Nokia 2600 classic yang ceria juga memiliki fitur
sejumlah fitur hiburan, termasuk FM
radio dan kamera VGA. Nokia 2600 classic, yaitu
diproyeksikan untuk ritel sekitar 65 euro sebelumnya
pajak atau subsidi yang berlaku, diperkenalkan di semua kunci
pasar selama kuartal pertama tahun 2008. Nokia 1209 adalah
tersedia secara global selama kuartal kedua tahun 2008 dan
eceran sekitar 35 euro sebelum berlaku
pajak atau subsidi. 20
“Sementara sensitivitas biaya merupakan elemen penting dalam
ating perangkat mobile untuk pasar negara berkembang, over-
umpan balik luar biasa yang kami terima dari konsumen dalam hal ini
pasar adalah bahwa mereka ingin perangkat seluler mereka melengkapi
ment kepribadian mereka dan menawarkan berbagai warna dan
fitur hiburan,” kata Alex Lambeek. “Nokia
2600 classic menawarkan rasa bakat yang penuh warna dan kokoh
serangkaian fitur dengan harga yang sangat terjangkau. Sebagai
dengan semua perangkat Nokia, didukung oleh merek yang berdiri
untuk kualitas dan daya tahan.” 21
Model kedua, Nokia 1209, menawarkan tambahan
fitur manajemen biaya untuk memudahkan berbagi telepon dan
nyaman. Inovasi termasuk pelacak prabayar, a
aplikasi pelacakan biaya, dan beberapa buku telepon,
yang memungkinkan hingga lima orang untuk menyimpan kontak pribadi
daftar hingga 200 nomor pada satu telepon. Dirancang
untuk pembeli pertama kali, Nokia 1209 menggabungkan Nokia
antarmuka pengguna yang intuitif dan tahan debu, dan ditawarkan
menjadi 80 bahasa. Nokia 1209 juga memiliki one-piece
tikar kunci untuk daya tahan dan keandalan. 22
Alat Hidup Nokia:
Layanan untuk BOP
Pada bulan November 2008 Nokia memperkenalkan berbagai harga terjangkau
perangkat seluler dan layanan baru yang inovatif secara khusus
untuk orang-orang di pasar negara berkembang. Selain Nokia
handset biaya terendah, serta handset pertama untuk
ing pasar dengan pemutar musik digital terintegrasi, Nokia
meluncurkan berbagai layanan yang memanfaatkan kekuatan
Internet. Perkiraan harga eceran perangkat baru
berkisar antara 25 hingga 90 EUR, dengan beberapa model yang diharapkan
mulai dikirimkan pada tahun 2008. Rangkaian layanan Internet Nokia
sifat buruk untuk pasar negara berkembang diproyeksikan akan tersedia
mulai tahun 2009. 23
Pada tahun 2008 Nokia meluncurkan Life Tools, sebuah layanan yang ditujukan untuk
memanfaatkan kebutuhan informasi petani pedesaan yang belum terpenuhi. Sejak
2000, pasar pedesaan telah muncul menjadi tambang emas untuk
MNC ingin memperluas pangsa pasar mereka. Karena naik
tingkat pendapatan, tingkat melek huruf, dan pendapatan yang dapat dibelanjakan, pedesaan
pasar konsumen telah tumbuh dua kali lipat dari
pasar perkotaan, terhitung hampir 50 persen dari penjualan
dari banyak kategori produk seperti FMCG dan konsumen
tahan lama. Namun, terlepas dari peluang yang berkembang pesat, dengan
Halaman 427
4
kamera terintegrasi. Nokia 2320 classic dan
Nokia 2323 classic diharapkan mulai dikirimkan selama
ing kuartal kedua tahun 2009 dengan perkiraan ritel
harga 40 EUR. Nokia 2330 klasik diharapkan
untuk memulai pengiriman selama kuartal kedua tahun 2009 dengan
perkiraan harga eceran 50 EUR. 32
Nokia 1202 dan Nokia 1661 menawarkan yang luar biasa
nilai. Hanya dengan 25 EUR, Nokia 1202 adalah ponsel murah Nokia.
perkiraan biaya perangkat seluler hingga saat ini. Dikembangkan khusus untuk
orang-orang di daerah pedesaan, Nokia 1202 termasuk standar
fitur seperti senter, masa pakai baterai yang lebih lama, dering keras-
nada, dan buku telepon untuk maksimal lima pengguna. Nokia
1661 adalah ponsel warna termurah Nokia termasuk
Radio FM dan layar warna besar dengan perkiraan harga eceran
harga 30 EUR. Nokia 1661 juga mendukung flash-
ringan, nada dering keras, dan beberapa buku telepon. 33
Nokia, Siemens, dan
Internet untuk Miliaran Berikutnya
Pada bulan April 2007 Nokia mulai beroperasi dalam usaha patungan
dengan perusahaan Jerman Siemens AG, menciptakan Nokia
Jaringan Siemens. Perusahaan, dimiliki bersama oleh
Nokia dan Siemens (50 persen/50 persen) dan konsol
tanggal oleh Nokia, menggabungkan bisnis jaringan Nokia dan
Operasi terkait operator Siemens untuk telepon tetap dan seluler
jaringan. 34 Dengan lebih dari 60.000 karyawan di lebih
150 negara, Nokia Siemens Networks adalah salah satunya
perangkat keras, perangkat lunak, dan layanan telekomunikasi terbesar
perusahaan jahat di dunia. Perusahaan berkomitmen
untuk inovasi dan keberlanjutan dan menawarkan lengkap
portofolio teknologi jaringan seluler, tetap, dan terkonvergensi
nologies serta layanan profesional termasuk con-
sulting dan integrasi sistem, implementasi jaringan,
pemeliharaan dan perawatan, dan layanan terkelola. 35 Nokia
Perusahaan Siemens memproyeksikan dunia terhubung masa depan
sebagai “cerdas, sederhana, dan efisien.” Ini memperkenalkan yang baru
konsep inovatif "konektivitas pintar." Perusahaan
menyatakan di situs Web-nya: “Jaringan besok akan
lebih pintar dan juga lebih sederhana. Konektivitas pintar adalah sebuah inovasi
konsep vative yang akan memberikan konektivitas yang kuat
solusi untuk jaringan heterogen. Ini akan memungkinkan mudah,
akses yang transparan, dan efisien ke layanan kapan saja dan
di mana saja di perangkat pilihan pengguna. Ketika menerapkan-
disebutkan, itu akan menghasilkan manfaat yang signifikan bagi konsumsi
ers, CSP, dan perusahaan.” 36
Usaha Nokia Siemens telah memulai inisiasi terpisah.
inisiatif yang disebut "Internet untuk miliaran berikutnya". Nokia Sie-
mens Network membayangkan bahwa pada tahun 2015, lima miliar orang
akan terhubung dalam komunitas di seluruh dunia yang dibawa
lebih dekat dengan suara dan meningkatkan komunikasi data
tions, dan bahwa tidak akan ada dampak dari revolusi ini
lebih menonjol daripada di pasar negara berkembang. 37 Sebagai
langkah pertama menuju realisasi visi tersebut, Nokia Sie-
mens mengatasi tantangan nyata dalam menghubungkan
"miliar berikutnya." Orang-orang ini akan menjadi sebagian besar pengguna
“Nokia Life Tools dikembangkan bekerja sama dengan
target pengguna dan industri. Keberhasilan ini-
titatif dapat dipastikan melalui umpan balik konsumen reguler
untuk memastikan bahwa kebutuhan mereka terpenuhi dengan baik. Lebih penting,
itu akan membutuhkan upaya kolaboratif antara Nokia, kami
mitra operator, peserta industri, dan informasi
penyedia di seluruh sektor pertanian dan pendidikan sebagai
kami menghubungkan miliaran pelanggan ponsel berikutnya,
banyak dari mereka memang akan berasal dari pengembangan ini
daerah,” tambah Pak Kanjilal. 28
Nokia dan Inovasi Berkelanjutan untuk Bertemu
Kebutuhan Pelanggan BOP
Inovasi lain di akhir tahun 2008 yang dikembangkan oleh
Nokia khusus untuk pasar negara berkembang adalah Mail on Ovi,
layanan Internet baru yang terjangkau, yang diaktifkan pada
Perangkat Nokia Series 40, menawarkan kemungkinan untuk membuat
akun email langsung di ponsel tanpa
harus menggunakan komputer pribadi, memberikan jutaan
pengguna kemampuan untuk membuat identitas Internet pertama mereka dan
berkomunikasi dengan cara baru. Mail di Ovi mudah ditemukan,
setup, dan gunakan untuk akses e-mail langsung dari seseorang
telepon genggam. Peluncuran global Mail di Ovi adalah
dijadwalkan untuk akhir tahun 2008. 29
Pada akhir tahun 2008, untuk mendukung rangkaian ponsel baru
layanan untuk pasar negara berkembang, Nokia mengumumkan bahwa
akan memperluas portofolio ponsel terjangkau,
termasuk yang berikut: Nokia 7100 Supernova, Nokia
5130 XpressMusic, Nokia 2320 klasik, Nokia 2323 class-
sic, Nokia 2330 classic, Nokia 1202, dan Nokia 1661
Nokia 7100 Supernova dirancang untuk gaya dan enter-
hiburan. Perangkat penuh warna ini disorot oleh
besar, layar warna resolusi tinggi, radio FM, 1,3 mega-
kamera piksel, dan dukungan untuk Berbagi di Ovi, Nokia
layanan berbagi foto online, dan berbagi foto lainnya
situs, juga termasuk dukungan untuk Mail di Ovi, serta
browser untuk menjelajahi informasi di Internet. NS
Nokia 7100 Supernova diharapkan mulai dikirimkan pada tahun
kuartal keempat tahun 2008 dengan perkiraan harga eceran
dari 75 EUR. 30
Nokia 5130 XpressMusic adalah Nokia yang paling terjangkau
ponsel musik hingga saat ini, menampilkan tombol musik khusus, a
pemutar musik digital, radio FM, dan standar 3,5 mm
konektor untuk headphone. Dilengkapi dengan terintegrasi
Kamera 2 megapiksel, Nokia 5130 XpressMusic juga
mendukung berbagi gambar melalui Berbagi di Ovi, serta
layanan email Mail di Ovi. Nokia 5130 Xpress-
Musik direncanakan untuk mulai dikirimkan pada kuartal pertama
tahun 2009 dengan perkiraan harga eceran 90 EUR. 31
Tampilan premium dan kepraktisan adalah keunggulan dari
Nokia 2320 classic, Nokia 2323 classic, dan Nokia
2330 klasik. Perangkat terjangkau ini mendukung Mail on
Ovi dan Nokia Life Tools. Selain itu, Nokia 2323
classic menawarkan radio FM dengan rekaman dan Internet
peramban. Nokia 2330 classic juga dilengkapi dengan
halaman 428
5
harga beberapa perangkat genggam yang menurun dengan cepat adalah
semakin mempercepat permintaan ini. 42 Nokia Siemens Net-
works telah menawarkan solusi 3G ujung ke ujung yang memungkinkan
pembangunan cepat jejak dan kapasitas 3G, terutama
mengatasi kebutuhan spesifik pasar negara berkembang.
Menurut Nokia Siemens, solusi ini memberikan
total biaya kepemilikan sambil mempertahankan pelayanan yang baik
kualitas. Ini juga membantu operator di pasar negara berkembang memperkenalkan
menghasilkan 3G dengan mudah, berdasarkan rencana bisnis yang sehat yang didukung
dengan pengalaman dan penelitian yang solid. 43
Kartu Skor Konektivitas
Pada tahun 2008, Nokia Siemens Networks menerbitkan temuan
dari studi penelitian konektivitas yang dilakukan di seluruh
25 negara. Studi, yang tidak hanya menganalisis suatu bangsa
Infrastruktur TIK tetapi seberapa baik digunakan, peringkat
kinerja masing-masing negara pada Kartu Skor Konektivitas.
Dirancang oleh Leonard Waverman, investigasi Scorecard
gerbang bagaimana negara-negara "berguna terhubung" di sekitar
dunia benar-benar. Kartu Skor Konektivitas dirancang
untuk memberikan perbandingan tentang bagaimana peringkat negara dalam kaitannya
satu sama lain pada titik waktu tertentu. Kartu Skor
menilai kinerja terhadap sekitar 30 indikator
konektivitas, termasuk broadband, fixed-line, mobile,
dan teknologi komputasi, yang berkontribusi pada negara
kemakmuran sosial dan ekonomi. Langkah-langkah TIK positif
penyebaran termasuk keterampilan TI tenaga kerja, literasi, penggunaan
perangkat lunak perusahaan, dan akses perempuan ke TIK. 44
Kartu Skor Konektivitas telah mengaktifkan Nokia Siemens
Jaringan untuk melacak kemajuan TIK di negara-negara yang dicakup,
dan untuk mengeluarkan peringatan darurat kepada pemerintah dan
bisnis. Nokia Siemens ingin meningkatkan kesadaran akan
fakta bahwa penggunaan infrastruktur yang lebih baik harus dilakukan jika
mencoba untuk mengalami manfaat sosial dan ekonomi penuh
manfaat TIK. Kartu Skor Konektivitas juga menyediakan
platform untuk dialog dengan regulator, lembaga keuangan
organisasi multinasional, universitas, dan komunitas
penyedia layanan komunikasi. Melalui dialog ini,
Nokia Siemens Networks ingin mendorong pemangku kepentingan
tindakan dan keterlibatan untuk membantu meningkatkan masing-masing negara
skor. 45
Pada tahun 2009 versi kedua dari Nokia Siemens Net-
kerja Connectivity Scorecard keluar. Ini termasuk ganda
jumlah negara, termasuk banyak dari Asia
Wilayah Pasifik dan Afrika, semuanya 25 inovasi-
ekonomi yang digerakkan (ekonomi maju) dan 25 sumber daya
dan ekonomi yang didorong oleh efisiensi (pasar negara berkembang).
Studi yang lebih luas ini memberikan wawasan lebih lanjut ke dalam korelasi
tion antara penyebaran dan penggunaan TIK dan sosial dan
pertumbuhan ekonomi. Hasilnya menegaskan bahwa
negara terkaya dan paling maju secara teknologi.
mencoba masih memiliki banyak ruang untuk mengembangkan infrastruktur TIK mereka
struktur dan meningkatkan penggunaannya. Temuan menunjukkan bahwa
konektivitas terbaik belum datang, dan masih ada
banyak pekerjaan yang harus dilakukan. 46
dari segmen masyarakat berpenghasilan rendah, dari masyarakat miskin
daerah pedesaan yang terhubung, atau dari pasar negara berkembang dan
negara berkembang. 38
Desa Jaringan, Kios Internet,
dan 3G Masa Depan
Nokia Siemens Network telah meluncurkan sejumlah inisiatif
untuk mengembangkan solusi yang mendukung pembangunan berkelanjutan
ment di pasar negara berkembang. Misalnya, selama tahun 2008
Koneksi Desa Jaringan Nokia Siemens diluncurkan
di India, dengan uji coba di Afrika, kawasan AsiaPasifik
dan Amerika Latin. Pada akhir tahun, sekitar 50 desa
lama tercakup oleh solusi inovatif dan hemat biaya ini.
tion yang memungkinkan operator untuk memperluas jangkauan mereka ke remote
desa dan mengabaikan teknologi yang biasanya
diperlukan. Pada tahun 2008, Nokia Siemens Networks juga
meluncurkan Kios Internet, perpanjangan dari Village Con-
program koneksi yang menurunkan biaya Internet dengan berbagi
mengakses. 39
Banyak orang yang tinggal di pedesaan membutuhkan akses ke
komunikasi seluler untuk menuai banyak
manfaat sosial-ekonomi yang dibawa oleh teknologi. Namun,
membawa teknologi modern ke daerah terpencil dapat
menantang bagi seorang operator. Penyedia layanan perlu
mengadopsi solusi inovatif untuk menyediakan akses untuk ini
masyarakat pada tingkat yang terjangkau oleh
sumer tetapi juga bisnis yang berkelanjutan untuk layanan pro-
video Village Connection adalah unik berbasis GSM dan IP
solusi yang memperluas jangkauan suara dan data seluler ke
desa pedesaan memungkinkan penggunaan bisnis berbasis waralaba
model yang sama sekali baru di sektor telekomunikasi. Untuk
penyedia layanan, cakupan pedesaan menjadi bisnis yang realistis
peluang, sedangkan pengusaha desa menjadi
bagian integral dari distribusi dan pemasaran penyedia layanan
jaringan keting. Layanan baru berkontribusi pada keseluruhan
masyarakat, sedangkan pengusaha mendapatkan keuntungan dari
kesempatan. 40
Nokia Siemens percaya bahwa Koneksi Desa
dan model Kios Internet adalah cara yang layak untuk menghadirkan
layanan seluler komersial ke daerah miskin dan pedesaan, tetapi
mereka menyadari bahwa lebih banyak upaya perlu dilakukan bersama
dengan pemerintah dan regulator untuk menciptakan pasar yang efektif
kets untuk operator seluler. Sebagai salah satu contoh karya di
area ini, mereka meluncurkan percontohan Solusi eCommerce
proyek di Cina pada tahun 2008, bertujuan untuk menyediakan jenis
pelayanan yang diperlukan untuk mendukung kebutuhan pembangunan pedesaan. 41
Pada awal tahun 2009 Nokia Siemens Networks telah
memposting sejumlah artikel terkait ekspansi 3G di
pasar negara berkembang. Nokia Siemens menilai bahwa Internet
konektivitas melalui mobile broadband terbukti sebagai
layanan yang sangat sukses di banyak pasar berkembang,
baik melalui PC yang didukung oleh dongle 3G atau perangkat genggam
perangkat. Menurut Nokia Siemens, 3G dapat menyediakan
kapasitas suara yang sangat dibutuhkan dan murah di daerah dengan
jaringan 2G yang padat. Harga dongle PC yang murah dan
halaman 429
6
membagi untuk mendukung Tujuan Pembangunan Milenium
ditetapkan oleh Perserikatan Bangsa-Bangsa untuk tahun 2015, khususnya
pengentasan kemiskinan dan peningkatan pendidikan
Dan kesehatan. 48
Menargetkan Daerah Pedesaan
untuk Pertumbuhan
Secara keseluruhan, Nokia telah mengarahkan perusahaannya secara keseluruhan
strategi untuk daerah berkembang dan pedesaan. Satu layanan baru
yang kami singgung adalah program bulanan yang menyediakan
petani dengan data pasar real-time tentang harga saat ini untuk
komoditas. Sejak 2009, 6,3 juta orang telah menandatangani
hingga membayar Nokia $1,35 per bulan untuk data komoditas di
India, Cina, dan Indonesia. Pada November 2010, Nokia
Menurut Nokia Siemens, konektivitas adalah kuncinya
enabler arus informasi yang mendefinisikan ekonomi modern
omies. Ini merupakan bagian integral dari produktivitas ekonomi di negara maju
ekonomi dan transformasi ekonomi
banyak negara Asia dan Afrika. Namun, seperti yang dinyatakan dalam
Laporan Tanggung Jawab Perusahaan Nokia Siemens 2008,
akses ke komunikasi seluler bukan hanya tentang memiliki
teknologi dan infrastruktur yang tepat. Konektivitas
Scorecard, dikembangkan dengan London Business School,
mengidentifikasi negara-negara, seperti Malaysia, yang menjadi pemimpin di
negara berkembang dalam mewujudkan potensi com-
teknologi komunikasi. Ini juga menyoroti potensi yang tidak digunakan
sial di banyak negara. Dengan memperluas komunikasi di
wilayah dunia yang begitu menantang, Nokia Siemens Net-
karya mengambil langkah nyata untuk menjembatani digital
Sumber: www.nokisiemensnetworks.com. 47
Kartu Skor Konektivitas 2009:
Efisiensi dan
Konektivitas
didorong oleh sumber daya
skor
ekonomi
Malaysia
7.07
Tunisia
3.50
Turki
6.71
Cina
3.19
Chili
6.59
Filipina
3.17
Afrika Selatan
5.76
Mesir
3.02
Meksiko
5.39
Srilanka
2.87
Rusia
5.37
Vietnam
2.75
Argentina
5.14
India
1.88
Brazil
5.12
Indonesia
1.87
Kolumbia
4.08
Kenya
1.75
Botswana
3.98
Bangladesh
1.60
Thailand
3.75
pakistan
1,54
Iran
3.62
Nigeria
1.30
Ukraina
3.60
Konektivitas yang didorong oleh inovasi
ekonomi
skor
Amerika Serikat
7.71
SAR Hongkong
5.33
Swedia
7.47
Perancis
5.22
Denmark
7.18
Selandia Baru
4.85
Belanda
6.75
Belgium
4.65
Norway
6.51
Korea
4.17
Britania Raya
6.44
Italia
3.99
Kanada
6.15
Republik Ceko
3.71
Australia
6.14
Spanyol
3.49
Singapura
5,99
Portugal
3.02
Jepang
5.87
Hungaria
2.72
Finlandia
5.82
Yunani
2.62
Irlandia
5.70
Polandia
2.49
Jerman
5.37
halaman 430
7
Pertanyaan untuk Tinjauan:
1. Apakah konsep “melayani orang miskin” benar-benar
peluang bisnis yang menarik? Bagaimana bisnisnya?
kepemimpinan mendorong perusahaan seperti Nokia untuk mengejar
kesempatan seperti itu?
2. Apa tren dalam TIK (informasi dan
teknologi komunikasi) pasar? Bagaimana menarik-
Apakah pasar ICT di negara-negara BOP? Bagaimana
cepat apakah pasar itu tumbuh?
3. Apa strategi BOP Nokia? Deskripsi Nokia
produk/layanan yang dikembangkan khusus untuk negara berkembang
pasar. Tantangan budaya apa yang terkait dengan
mengembangkan, memasarkan, dan mendistribusikan telekomunikasi
kation produk dan jasa di pasar negara berkembang?
4. Bagaimana Nokia memanfaatkan kehadirannya di kedua ponsel?
perangkat dan layanan nilai tambah untuk menawarkan kustomisasi yang buruk
ers bundel layanan? Apakah ini produk yang efektif?
strategi pengembangan/pemasaran? Mengapa atau mengapa tidak?
Sumber: Kasus ini disiapkan oleh Tetyana Azarova dari Villanova
Universitas di bawah pengawasan Profesor Jonathan Doh sebagai basis
untuk diskusi kelas. Hal ini tidak dimaksudkan untuk menggambarkan baik efektif atau
kemampuan manajerial atau tanggung jawab administratif yang tidak efektif.
mengumumkan perluasan program Life Tools ini, part
bisnis layanan seluler Ovi, ke Nigeria. Dengan 152
juta penduduk, Nigeria adalah negara terpadat di Afrika
mencoba. Tapi, kata Nokia, hanya 29 persen dari Nigeria
penduduk memiliki ponsel, meskipun tokoh lain menempatkan
tingkat yang lebih tinggi karena beberapa telepon digunakan bersama.
Sementara sebagian besar analis dan media memusatkan perhatian pada
persaingan untuk ponsel pintar kelas atas, hampir 80 per-
persen dari handset yang dijual adalah model yang lebih sederhana yang dapat
digunakan untuk pesan suara dan teks, tetapi tidak lebih.
Dua pertiga dari hampir 5 miliar ponsel di dunia
pelanggan tinggal di pasar negara berkembang dan berkembang,
di mana Nokia adalah pemimpin pasar dengan lebih dari sepertiga
dari pasar. Tujuan Nokia adalah untuk mendorong pengguna handset
untuk memanfaatkan layanan bernilai tambah mereka dan untuk
merangsang pembelian ponsel di antara mereka yang tidak
belum memiliki ponsel, sehingga mereka dapat menerima ini
jasa. “Premisnya di sini adalah bahwa kita akan dapat—
melengkapi perangkat keras yang baik dengan layanan yang akan
menarik dan menciptakan situasi yang lengket dengan konsumen,”
kata Mary T. McDowell, wakil presiden eksekutif Nokia.
bertanggung jawab atas bisnis ponsel perusahaan.
“Ini bukan hanya bisnis yang baik tetapi juga tentang melakukan
baik untuk masyarakat.” 49
17. Ibid.
18. “Nokia Meluncurkan Dua Handset Yang Menawarkan Berbagai Kegunaan
Fitur dan Warna yang Ditujukan untuk Konsumen di Negara Berkembang
Markets,” siaran pers Nokia, 22 Januari 2008, http://www.
nokia.com/A4805502.
19. Ibid.
20. Ibid.
21. Ibid
22. Ibid.
23. “Inform, Libatkan, Berdayakan—Mantra Layanan Nokia untuk Darurat
ing Markets dengan Nokia Life Tools,” siaran pers Nokia,
4 November 2008, http://www.nokia.com/A41403254.
24. Shreya Tantia dan Priti Krishnan, “Pemasaran Pedesaan Nokia
Strategi di India,” Menjangkau ke Dasar Piramida
Studi Kasus Strategi Pemasaran, Februari 2009, http://www.
ibscdc.org/Case_Studies/Marketing/Marketing%20Strategies/
MKS0119.htm.
25. “Menginformasikan, Melibatkan, Memberdayakan.”
26. Ibid.
27. Ibid.
28. Ibid.
29. “Nokia Memperkenalkan Perangkat dan Layanan Seluler Terjangkau Itu
Jadikan Internet Tersedia untuk Pasar Berkembang,” tekan Nokia
rilis, 4 November 2008, http://www.nokia.com/A41403253.
30. Ibid.
31. Ibid.
32. Ibid.
1. Bruce Kidd, Wakil Presiden Senior, Mengelola Akun Strategis, “Biaya”
to Serve Rule,” 28 Juli 2009, http://blog.walkerinfo.com/blog/
menciptakan-nilai-pelanggan/0/0/aturan-biaya-untuk-melayani.
2. CK Prahalad dan Allen Hammond “Melayani Dunia”
Miskin Menguntungkan,” Harvard Business Review, September 2002.
3. Ibid.
4. Allen Hammond, William J. Kramer, Julia Tran, Rob Katz,
dan Courtland Walker, “4 Miliar Berikutnya: Ukuran Pasar dan
Strategi Bisnis di Dasar Piramida,” IFC & Dunia
Resource Institute, Maret 2007, http://www.wri.org/publication/
4-miliar berikutnya.
5. Ibid.
6. Ibid.
7. Ibid.
8. Ibid.
9. Ibid.
10. Ibid.
11. Ibid.
12. Ibid.
13. Niti Bhan, “Keberuntungan di Bawah Piramida
Dimulai dengan Pemahaman,” 9 September 2008,
http://www.emergingfutureslab.com/perspective_20/
2008/09/how-does-unders.html.
14. Nokia, siaran pers, http://www.nokia.com/A4405102.
15. Bhan, “Keberuntungan di Dasar Piramida Dimulai dengan
Memahami."
16. Ibid.
Catatan akhir
halaman 431
8
42. Nokiasiemensnetworks.com, “Internet untuk Miliaran Berikutnya; 3G
Solusi Membawa Internet dan Suara ke Pasar Berkembang,” http://
www.nokisiemensnetworks.com/insight/enriched-customer-
pengalaman/rekomendasi-solusi/3g-solusi.
43. Ibid.
44. Nokiasiemensnetworks.com, “Tanggung Jawab Perusahaan: Konektivitas
Kartu Skor,” http://www.nokisiemensnetworks.com/about-us/
tanggung jawab perusahaan/membawa-konektivitas/konektivitas-
kartu catatan angka.
45. Ibid.
46. Ibid.
47. http://www.nokisiemensnetworks.com/about-us/corporate-
tanggung jawab/membawa-konektivitas.
48. Ibid.
49. Kevin J. O'Brien, “Nokia Melihat Pertumbuhan Ponsel di Antara”
Termiskin di Dunia,” New York Times, 2 November 2010, hlm. B3.
33. Ibid.
34. Nokia Corporation, Formulir 20-F untuk tahun fiskal yang berakhir
31 Desember 2008, http://www.nokia.com/NOKIA_COM_1/
About_Nokia/Financials/form20-f_08.pdf.
35. http://www.nokisiemensnetworks.com/about-us/company.
36. http://www.nokisiemensnetworks.com/about-us/company/
inovasi-dan-teknologi.
37. http://unite.nokisiemensnetworks.com/internetforthenextbillion.
38. Nokiasiemensnetworks.com, “Tanggung Jawab Perusahaan: Membawa
Konektivitas,” http://www.nokisiemensnetworks.com/about-us/
tanggung jawab perusahaan/membawa-konektivitas.
39. Nokia Corporation, Formulir 20-F untuk tahun fiskal yang berakhir
31 Desember 2008.
40. Nokiasiemensnetworks.com, “Internet untuk Miliaran Berikutnya;
Koneksi Desa dengan Kios Internet Membawa Internet ke
Pengguna Pertama kali,” http://www.nokisiemensnetworks.com/insight/
internet-untuk-miliar-berikutnya/rekomendasi-solusi/desa-
koneksi-dengan-internet-kios-membawa-internet-ke-pertama.
41. Nokiasiemensnetworks.com, “Tanggung Jawab Perusahaan: Membawa
Konektivitas.”
halaman 432
1
Simulasi ini dirancang untuk mengembangkan keterampilan dalam
negosiasi budaya dengan penekanan pada multi-stake-
dialog dan pertukaran pemegang.
Ringkasan
Pada tanggal 18 Agustus 2003, anggota World Trade
Organisasi (WTO) bertemu di Jenewa untuk mendengarkan AS
permintaan untuk proses penyelesaian sengketa besar-besaran
mengenai pembatasan Uni Eropa (UE) pada
impor dan penjualan barang yang diproduksi dengan atau mengandung
organisme hasil rekayasa genetika (GMO). Pada akhir tahun 1996,
Monsanto mengekspor kedelai rekayasa genetika pertama
kacang ke Eropa, dengan asumsi bahwa konsumen akan menerima
mereka seperti yang dimiliki orang Amerika. Waktunya tidak baik, bagaimana-
pernah, ketika masalah GMO menjadi terkait di benak
Eropa dengan penyakit "sapi gila", wabah yang
awalnya dianggap terbatas pada hewan tetapi akhirnya
membunuh beberapa manusia. Baik perusahaan transgenik maupun
Otoritas Eropa siap untuk reaksi tersebut, karena
sentimen publik segera berbalik melawan teknologi.
ogy. British Daily Mirror memuat berita utama halaman depan di
1998 peringatan terhadap "Frankenfood." Pada tahun 1998, lima
Negara-negara Eropa mengatakan mereka tidak akan memproses lagi
aplikasi untuk tanaman rekayasa genetika, dan UE
menguatkan keputusan ini. 1
Pada Mei 2003, Amerika Serikat mengajukan keluhan dengan
WTO dengan harapan agar larangan tersebut dicabut. Sebagai tanggapan,
pada musim panas 2003, Parlemen Eropa meloloskan
undang-undang inovatif yang membutuhkan detail
pelabelan semua produk makanan yang mengandung sedikitnya 0,9
persen bahan rekayasa genetika, dan akan
memerlukan penelusuran asal untuk mendapatkan persetujuan. Meskipun
langkah-langkah ini dirancang untuk bergerak menuju mengangkat
moratorium, banyak orang di Amerika Serikat menuduh bahwa
aturan tidak akan bisa dijalankan, akan diskriminatif
terhadap impor, dan akan melanggar sanitasi WTO dan
perjanjian phytosanitary (SPS). 2
Paradoksnya, kedua belah pihak mengaku khawatir
tentang kesehatan masyarakat dan keamanan lingkungan. Amerika Serikat
pemerintah dan industri berpendapat bahwa UE berada di
pelanggaran ketentuan WTO yang mensyaratkan nondiskriminatif
perlakuan terhadap barang sejenis atau serupa. Amerika meng-
cenderung bahwa orang Eropa yang kurang informasi menyebar
ketakutan yang tidak berdasar tentang GMO. 3 Selain itu, AS
pemerintah berpendapat bahwa membutuhkan label untuk produk transgenik
ucts akan menghasilkan pemisahan makanan transgenik dari non-
Makanan transgenik dan, dengan demikian, membatasi daya tarik konsumen mereka.
Selanjutnya, ambang batas 0,9 persen terlalu jauh
terbatas, menurut pejabat AS.
Deskripsi Latihan
Latihan ini memberikan simulasi kasus interaktif dalam
yang Anda akan ditugaskan ke grup yang akan mengasumsikan
peran salah satu dari beberapa kelompok pemangku kepentingan dalam
perselisihan aktual antara Amerika Serikat dan UE
atas perdagangan transgenik. Dalam hal ini, pemerintah AS,
atas nama petani AS dan industri biotek, berargumen
bahwa UE melanggar aturan perdagangan global. Eropa
menjawab bahwa ia memiliki hak untuk melindungi kesehatan dan
keamanan populasi dan tanaman domestiknya, mengingat
ketidakpastian atas efek transgenik pada manusia, hewan
mal, dan tumbuhan.
Simulasi ini mengasumsikan bahwa Amerika Serikat dan
UE melanjutkan melalui proses penyelesaian sengketa WTO
dures, dan menempatkan peserta dalam peran berbagai
pihak yang berselisih: pemerintah AS, Uni Eropa, a
konsorsium perusahaan transgenik, sekelompok peminat
negara berkembang, sekelompok LSM, dan Dis-
Panel Penyelesaian Pute.
Makanan yang Dimodifikasi Secara Genetik
Menurut beberapa perkiraan, lebih dari setengah kedelai dunia, a
bahan utama dalam produk mulai dari permen hingga
pakan ternak, berasal dari galur yang dimodifikasi secara genetik. Di dalam
2005, sekitar 8,5 juta petani di 21 negara
menanam benih yang diubah secara genetik. 4 Pasar global
nilai tanaman rekayasa genetika pada tahun 2006 adalah $6,15
miliar. Namun makanan yang dimodifikasi secara genetik dengan cepat menjadi
kontroversial seperti kloning. Fitur utama dari GMO
adalah perubahan manusia dari DNA suatu organisme melalui
pemanfaatan bioteknologi. Pendukung dan penentang di
Perdebatan modifikasi genetik sangat ingin dipertimbangkan
tentang manfaat dan risiko yang terkait dengan penggunaan GMO.
Masing-masing pihak telah mengidentifikasi sejumlah argumen kunci untuk
mendukung posisinya:
Simulasi Di Kelas
1. “Frankenfoods” atau Mangkuk Nasi untuk Dunia:
Sengketa AS-Uni Eropa atas Perdagangan Secara
Genetik
Organisme yang Dimodifikasi
halaman 433
2
makanan tidak hanya merugikan perdagangan AS tetapi juga merugikan
mendorong negara-negara berkembang untuk tumbuh secara genetik
tanaman yang dimodifikasi untuk ekspor.
Pemerintah AS percaya bahwa modifikasi genetik
produk pangan dapat mengurangi kelaparan dan kemiskinan di
negara termiskin di dunia, dan dengan membatasi penggunaan
transgenik, UE memperburuk kelaparan di negara berkembang
dunia. 7 Bioteknologi, menurut pembuatan kebijakan AS
ers dan eksekutif biotek, menawarkan prospek tanaman
yang lebih ulet, membutuhkan lebih sedikit air, dan memberi lebih banyak
hasil. Dengan demikian, larangan UE pada makanan yang dimodifikasi secara genetik
secara tidak langsung berkontribusi pada kelaparan dengan menolak akses ke
teknik pertanian yang lebih efisien. 8 Selanjutnya,
menurut Robert B. Zoellick, perwakilan perdagangan AS
sikap orang Eropa yang tradisional dan kurang informasi terus menyebar
ketakutan yang tidak berdasar di negara berkembang, di mana kebutuhan
untuk peningkatan hasil yang ditawarkan oleh rekayasa genetika
makanan adalah yang terbesar. 9 Selain itu, menurut pemerintah AS
ernment, teknologi transgenik akan membantu mengembangkan
negara secara dramatis meningkatkan pendapatan ekspor. Amerika Serikat
pemerintah tidak hanya khawatir bahwa Eropa akan
melampiaskan penggunaan GMO, tetapi juga bahwa model UE dapat
menjadi cetak biru bagi negara-negara lain, termasuk negara-negara tersebut
di negara berkembang, yang berencana untuk mengatur GMO.
Dalam perselisihan WTO baru-baru ini dengan UE, Amerika Serikat
berpendapat bahwa larangan UE terhadap GMO melanggar internasional
aturan perdagangan. Pada bulan Februari 2006, panel sengketa WTO memutuskan
mendukung Amerika Serikat, Kanada, dan Argentina, memutuskan
bahwa UE dan enam negara anggota telah melanggar perdagangan
aturan dengan melarang impor makanan hasil rekayasa genetika.
Larangan tersebut menyebabkan “penundaan yang tidak semestinya” dalam persetujuan GMO
produk, sehingga melanggar Perjanjian SPS. 10
Seiring dengan kritik lanjutan dari Eropa, GMO
penyebabnya telah mengalami beberapa kemunduran di Amerika Serikat
demikian juga. Misalnya, Aventis CropScience, pengembang
Jagung StarLink, terpaksa membayar $10 juta ke pertanian Iowa-
ers dan elevator biji-bijian dalam premi dan kompensasi untuk
kerugian terkait dengan pertumbuhan dan penanganan yang dimodifikasi secara genetik
biji-bijian yang mencemari pasokan biji-bijian. walaupun
pemerintah telah menyetujui StarLink untuk digunakan pada ternak
pakan, itu tidak dibersihkan untuk konsumsi manusia setelah
kemungkinan reaksi alergi dilaporkan pada orang yang
menjumlahkan protein yang dihasilkan StarLink. Ratusan
produk makanan ditarik kembali pada tahun 2001 setelah pengujian menunjukkan
residu protein StarLink dalam kulit taco dan lainnya
makanan. Beberapa perkiraan menyarankan biaya pada akhirnya bisa melebihi
$200 juta. 11 Aktivis Anti-GMO di Amerika Serikat
terus membuat kemajuan. Pada tahun 2007, produsen beras di
California menyerukan moratorium beras transgenik di
negara, dan keputusan USDA dapat menghentikan produksi
alfalfa yang dimodifikasi secara genetik di seluruh Amerika Serikat. 12
Posisi Uni Eropa
Bagi kebanyakan orang Eropa, perdebatan tentang rekayasa genetika
makanan terkait erat dengan budaya, lingkungan,
Manfaat
∙ Peningkatan hasil.
∙ herbisida-toleran tanaman mendorong kurang mengolah / tanah
erosi.
∙ insektisida tanaman mendorong kurang penggunaan berbahaya
pestisida.
∙ tahan virus tanaman.
∙ Pengembangan tanaman yang tahan kekeringan.
Risiko
∙ Kemungkinan alergi atau kesehatan lainnya tanggapan di
manusia/ternak.
∙ Membuat hama dan patogen baru atau yang lebih kuat.
∙ Harm untuk “nontarget” spesies menguntungkan.
∙ aliran gen yang tidak diinginkan.
∙ perubahan dapat diperbaiki dalam keragaman spesies dan di ge-
keanekaragaman neto dalam suatu spesies.
Produk rekayasa genetika bukanlah hal baru. Insulin
digunakan dalam pengobatan adalah contoh rekayasa genetika. NS
gen insulin dari usus babi dimasukkan ke dalam bakteri
teri. 5 Bakteri tumbuh dan memproduksi insulin, yang kemudian
dimurnikan dan digunakan untuk tujuan medis. lainnya secara genetik
produk rekayasa termasuk senyawa kimia aspar-
jinak, digunakan sebagai pengganti gula, dan vaksin hepatitis B.
Hambatan besar untuk penerimaan transgenik di seluruh dunia
adalah hukum internasional kabur yang mengatur perdagangan transgenik. NS
Kesepakatan Sanitary and Phytosanitary Measures (SPS
Perjanjian), bagian dari perjanjian 1994 yang menetapkan
Organisasi Perdagangan Dunia, mensyaratkan bahwa peraturan keamanan pangan
didasarkan pada penilaian risiko ilmiah. 6 Sebagian besar studi
sampai saat ini tampaknya menunjukkan kesimpulan bahwa makanan mengandung
ing GMO aman untuk dikonsumsi manusia. Tapi faktanya
bahwa sebagian besar studi ini dilakukan oleh atau untuk
Perusahaan biotek AS yang independen dari pengawas pihak ketiga mana pun
menunjukkan kepada beberapa orang bahwa temuan itu mencurigakan. Pada tahun 1997,
Amerika Serikat memenangkan pengaduan dengan WTO terhadap
UE tentang larangan UE pada daging sapi yang diberi hormon, tetapi
UE terus memberlakukan larangan yang lebih luas atas persetujuan
produk transgenik yang baru diperkenalkan karena sebagian besar
orang Eropa dengan gigih menentang penggunaan transgenik.
Amerika Serikat, bersama dengan Kanada dan Argentina,
mengajukan keluhan lain dengan WTO pada tahun 2003, mengklaim
bahwa larangan UE atas produk rekayasa genetika melanggar
aturan perdagangan internasional terbaru. Pada tahun 2006 WTO memerintah di
mendukung Amerika Serikat, mengklaim bahwa Uni Eropa memang
melanggar aturan perdagangan yang diakui. Sekarang UE sedang berusaha untuk
membatasi penjualan transgenik melalui proses persetujuan yang lebih ketat.
Posisi AS
Di Amerika Serikat, 86 persen kedelai dan lebih dari 40
persen jagung dimodifikasi secara genetik. Pemerintah AS-
ernment berpendapat bahwa larangan Uni Eropa pada rekayasa genetika
halaman 434
Simulasi Di Kelas 1. “Frankenfoods” atau Mangkuk Nasi untuk Dunia: Perselisihan AS-Uni Eropa atas Perdagangan Organisme yang Dimodifikasi Secara Genetik
3
dan masalah kesehatan. Survei sebelumnya menunjukkan bahwa hampir
80 persen orang Eropa tidak mau mengkonsumsi produk
dengan GMO, 13 meskipun pendapat Eropa tentang GMO
tampaknya semakin optimis. Eurobarom 2006-
eter survei melaporkan bahwa, dari mereka yang memiliki pendapat pasti
pada bioteknologi "hijau", hanya 58 persen yang menolaknya.
Ini membawa opini Eropa tentang GMO mendekati opini
Kanada. 14
Di jantung perdebatan tentang rekayasa genetika
produk adalah ketidaksepakatan yang berkembang antara Amerika Serikat
Serikat dan Eropa tentang langkah-langkah apa yang diperlukan untuk melindungi
kesehatan masyarakat dan lingkungan. 15 Obstruksi besar
untuk menyelesaikan argumen ini tertanam kuat di Eropa
budaya. Makanan dan budaya terkait erat di Eropa
kehidupan historis dan kontemporer. Banyak wilayah Eropa
rayakan tradisi makanan dan produk lokal mereka yang unik.
Tidak seperti orang Amerika, yang pilihan makanannya didorong oleh akses
kemudahan dan kenyamanan, orang Eropa mencoba membatasi pengaruh
ence perusahaan makanan perusahaan pada pilihan makanan mereka.
Menghormati preferensi mereka, perusahaan makanan global seperti
seperti yang dijanjikan McDonald's, Burger King, dan Coca-Cola
untuk menjaga agar semua produk yang dijual di Eropa bebas dari GMO. 16
Hambatan lain untuk penggunaan GMO adalah kenyataan bahwa,
dalam beberapa tahun terakhir, Eropa mengalami beberapa krisis kesehatan—
terutama pecahnya ensefalopati spongiform sapi
(BSE), umumnya dikenal sebagai penyakit “sapi gila”—itu
memperingatkan orang-orang tentang kemungkinan bahaya yang mengintai di dalam makanan
Pasokan. Para ahli sepakat bahwa daging sapi dari sapi dengan dis-
kemudahan benar-benar aman; kemudian puluhan orang meninggal. Bio-
perusahaan teknologi akan mengalami kesulitan meyakinkan orang Eropa untuk
mengkonsumsi GMO tanpa adanya statistik jangka panjang
bukti dari pihak ketiga yang mendukung klaim keamanan mereka.
Memperparah masalah ini adalah pandangan yang terus-menerus di Eropa
bahwa Amerika Serikat terus terlibat secara sepihak—
beberapa orang akan mengatakan imperial—kebijakan luar negeri. Terlepas dari
pertempuran berkelanjutan atas GMO, banyak orang di Eropa mendukung
menantang posisi AS sebagai masalah prinsip—sebagai a
demonstrasi kekuatan Eropa dan kesatuan budaya.
Pandangan yang kuat ini akan terus mempengaruhi Eropa
pilihan konsumen tidak peduli hasil saat ini
sengketa. Perlawanan oleh pelanggan Eropa terhadap semua makanan AS
dapat menutupi manfaat transgenik apa pun bagi ekonomi AS
jika, misalnya, ketentuan pelabelan tidak ditegakkan. NS
UE juga berpendapat bahwa perusahaan AS memeras pertanian-
di seluruh dunia melalui kendali mereka atas ekspor dan
kegiatan pengolahan dengan tujuan mengembangkan
biaya, rantai pasokan global yang terintegrasi secara vertikal.
Para pengunjuk rasa Eropa dan Amerika Utara telah
terlihat dengan spanduk yang menyebut produk rekayasa genetika
“Frankenfoods,” label yang sengaja mengaitkannya
dengan risiko yang menakutkan dan tidak terduga. Eropa secara resmi
mengadopsi "prinsip kehati-hatian" (dijelaskan di bawah)
yang mengambil pendekatan hati-hati untuk persetujuan baru
makanan rekayasa hayati, dengan asumsi bahwa mungkin ada hal yang tidak terduga
terlihat efek kecuali terbukti sebaliknya.
Uni Eropa berpendapat Amerika Serikat termotivasi untuk mengecualikan
secara signifikan oleh pertimbangan ekonomi dan bahwa pemerintah AS
ernment hanya menanggapi agribisnis dan biotek
perusahaan yang berdiri untuk mendapatkan keuntungan finansial jika pembatasan saat ini
diangkat. Misalnya, pada tahun 2003, sepuluh konglomerat pertanian
perusahaan, banyak di antaranya aktif dalam transgenik, memiliki hampir
40 persen pasar benih dunia. 17 Menurut
Martin Rocholl, direktur Friends of the Earth Europe,
“Administrasi AS, didanai oleh orang-orang seperti GMO
raksasa Monsanto, menggunakan yang tidak demokratis dan tertutup
WTO untuk memaksa memberi makan makanan dunia yang mengandung GMO.
Keputusan tentang makanan yang kita makan harus dibuat di Eropa
dan bukan di Gedung Putih, WTO atau markas besar Monsanto.
Kami menyambut baik komitmen Komisi Eropa untuk
melawan kebijakan AS yang agresif ini dan memastikan bahwa Eropa
satwa liar dan manusia dilindungi dari ancaman GM
tanaman-tanaman." 18
Sejak keputusan WTO 2006, yang memerintah Uni Eropa
larangan produk rekayasa genetika ilegal, UE telah
berjuang untuk mengontrol keberadaan GMO di wilayahnya sendiri.
Di bawah Perjanjian SPS, UE awalnya melarang semua
produk rekayasa genetika dengan alasan bahwa mereka
tidak dapat dibuktikan “aman”. Namun, keputusan WTO
mengklaim bahwa cukup bukti sekarang tersedia untuk dilakukan
penilaian risiko yang memadai dari produk rekayasa genetika
dan, lebih jauh lagi, bahwa sebagian besar penilaian risiko yang ada
tidak memberikan cukup alasan untuk melarang produk tersebut
saluran. 19 Proses otorisasi baru UE kemungkinan akan
panggung untuk perselisihan baru mengenai penjualan internasional
dari produk rekayasa genetika.
GMO mulai menjadi lebih umum di
Eropa, dengan area tanaman transgenik diperkirakan akan meningkat lebih
dekade berikutnya. “Ini akan lambat tetapi dalam 10 tahun
GMO akan mencapai titik tidak bisa kembali, ”kata
Jean-Michel Duhamel, direktur Monsanto untuk selatan
Eropa. 20 Tapi sentimen anti-GMO yang umum masih ada
kuat. Beberapa perusahaan Eropa, seperti Unilever, mendukung
menghasilkan produk rekayasa genetika, tetapi mereka tidak menjual
produk-produk tersebut di Eropa karena penentangan konsumen
tion. Jaringan Metro AG Jerman, seperti Euro-
toko kelontong kacang, tidak mengizinkan rekayasa hayati
bahan-bahan dalam merek tokonya. 21 Aturan pelabelan yang diusulkan
untuk menggantikan larangan tersebut telah menghasilkan tanggapan panas dari
Lawan GMO Eropa. Greenpeace berjanji untuk
akankah ribuan sukarelawan di seluruh Eropa menjadi polisi
toko kelontong di minggu-minggu setelah peluncuran
pelabelan. “Jika konsumen mulai membelinya dan terbiasa,
kita akan kalah,” kata Dan Hindsgaul, kepala Green-
upaya perdamaian. Pada tahun 2006, Greenpeace mengirim petisi, panggilan-
meminta semua negara anggota UE untuk mengubah pelabelan GMO mereka
aturan untuk memasukkan produk seperti daging, telur, dan susu,
yang berasal dari hewan yang diberi makan secara genetik
produk yang dimodifikasi. Menurut Greenpeace, tipikalnya
diet hewan ternak di Eropa terdiri dari hingga 30
persen transgenik. 22
halaman 435
4
Keengganan mitra dagang asing utama—Uni Eropa,
Jepang, dan negara lain—untuk mengimpor hasil rekayasa genetika
produk telah menjadi masalah yang signifikan bagi Amerika
petani dalam bersaing di pasar internasional.
(Pada tahun 2003, Australia bergabung dengan Amerika Serikat sebagai negara ketiga
pendukung partai dalam sengketa WTO melawan Uni Eropa atas
larangan produk transgenik. Australia adalah produsen kecil
tanaman transgenik, termasuk kapas dan anyelir. 23 Dukungan
untuk GMO di Australia terutama berasal dari nasional
pemerintah, sedangkan pemerintah negara bagian dan opini publik
cenderung menentang GMO.) Di Amerika Serikat, secara genetik
tanaman yang dimodifikasi, termasuk jagung dan kedelai, sekarang
ditanam di jutaan hektar lahan pertanian. Jika saat ini
pembatasan makanan rekayasa genetika tidak dicabut,
Petani Amerika akan kehilangan jutaan dolar dari
tanaman yang tidak dapat digunakan. Pada bulan Maret 2004, Kedelai Amerika
Association (ASA) melangkah maju untuk mengambil peran utama dalam
mempersiapkan tantangan WTO dari larangan pelabelan UE.
Selain itu, ASA mengklaim ambang batas pelabelan
0,9 persen terlalu ketat dan tidak memiliki dukungan statistik.
Juga memperburuk penderitaan petani adalah kenyataan bahwa dunia
harga komoditas yang luas telah turun selama dekade terakhir. 24
Negara berkembang
Di negara berkembang, petani telah menolak tekanan
yakin untuk menanam tanaman rekayasa hayati—bahkan jika mereka bisa
meningkatkan produktivitas mereka dan mengurangi kelaparan—karena takut
kehilangan pasar Eropa mereka.
Pendukung transgenik percaya bahwa organisme yang dimodifikasi
dapat menahan virus tertentu dan suhu ekstrim,
memungkinkan tanaman untuk bertahan hidup dengan energi lebih sedikit daripada biasanya
sangat dibutuhkan dengan benih yang tidak dimodifikasi. Kemampuan ini bisa
sangat berguna di daerah yang tidak memiliki banyak tanah subur
dan kekurangan sumber daya lain yang dapat digunakan. Hasil lebih melimpah
akan membantu memberi makan populasi besar di sebagian besar negara berkembang
negara. Misalnya, hasil dapat ditingkatkan dengan
menanam tanaman tahan serangga di daerah di mana serangga memiliki
output yang sangat dibatasi. Para pendukung percaya bahwa makanan
mengandung GMO akan dapat mengurangi kelaparan dan
kelaparan di tempat-tempat yang membutuhkan. Amerika Serikat bersikeras bahwa
GMO tidak menimbulkan risiko bagi negara berkembang karena
benih ditujukan untuk konsumsi, bukan penanaman. 25
Tanaman transgenik juga dianggap oleh beberapa orang lebih baik untuk
daerah seperti Afrika di mana kurangnya pendidikan dan pelatihan-
ing dalam penggunaan pupuk dan pertanian modern lainnya
teknik menghambat pembangunan pertanian. transgenik
tanaman menutupi kurangnya pendidikan ini karena teknologi
nology untuk mengendalikan serangga sudah dikemas dalam biji
dan petani hanya perlu menanamnya.
Skeptis berpendapat bahwa sistem distribusi makanan miring
tem, bukan kurangnya akses ke GMO, bertanggung jawab atas makanan
kekurangan di negara berkembang. Menurut pandangan ini,
negara berkembang kurang makan karena sebagian besar
makanan yang mereka hasilkan dijual di pasar ekspor ke
negara maju yang kaya. Selanjutnya, mereka mempertanyakan
Kesetaraan Substansial dan
prinsip kehati-hatian
Masalah bukti ilmiah telah menjadi poin utama
pendapat. Inti dari perdebatan adalah konsep
kesetaraan substansial dan prinsip kehati-hatian.
Istilah ekuivalensi substansial pertama kali disebutkan dalam
sebuah Organisasi Kerjasama Ekonomi 1993 dan
Development (OECD) laporan tentang keamanan bioteknologi
ogy. Anggota OECD setuju bahwa yang paling praktis
pendekatan untuk menentukan keamanan makanan yang berasal dari
bioteknologi adalah untuk mempertimbangkan apakah mereka mewakili
"setara substansial" dengan produk tradisional analog.
Istilah ekuivalensi substansial dipinjam dari
Definisi Badan Pengawas Obat dan Makanan AS (FDA) tentang
kelas alat kesehatan baru yang tidak berbeda material
sekutu dari pendahulu mereka dan dengan demikian tidak membangkitkan yang baru
masalah regulasi. Namun, setelah mempertimbangkan kemungkinan
kemungkinan efek tak terlihat dari makanan yang mengandung GMO, UE
berpendapat bahwa sulit untuk secara langsung menerapkan definisi FDA
tion dari kesetaraan substansial dalam kasus ini. Konsep
kesetaraan substansial diterapkan untuk pertama kalinya
ke GMO dalam penilaian keamanan Flavr Savr
tomat sebelum dipasarkan pada tahun 1994. Data dikumpulkan
mengungkapkan bahwa tomat yang dimodifikasi setara dengan
tanaman induk yang tidak dimodifikasi, dan tomat yang dimodifikasi secara genetik
jari kaki diterima di bawah aturan FDA.
UE mengadopsi pendekatan terhadap risiko kesehatan dan keselamatan
dikenal sebagai “prinsip kehati-hatian”. Secara umum-
tombak, pendekatan ini dapat disimpulkan sebagai, "Lebih baik aman"
daripada menyesal.” Di bawah kebijakan ini, produk baru tidak
dianggap aman kecuali secara ilmiah terbukti demikian.
Menurut beberapa di Uni Eropa, ada sedikit ilmiah,
bukti pihak ketiga yang menunjukkan makanan yang mengandung GMO
aman untuk dikonsumsi. Prinsip kehati-hatian
dengan demikian memberikan pembenaran untuk membatasi GMO kecuali
mereka dapat terbukti aman dalam segala hal.
Perusahaan Biotek dan Pertanian
Karena jangkauan internasional mereka, beberapa AS besar
perusahaan, termasuk Monsanto dan DuPont, yang mendukung bio-
teknologi dan penggunaan tanaman biotek dalam produk mereka telah ditekan
pemerintah AS untuk mengambil sikap tegas dalam masalah ini.
Amerika Serikat adalah eksportir pertanian terbesar di
dunia, dan pejabat AS berpendapat bahwa pembatasan perdagangan
dalam bentuk apa pun hanya akan merusak yang sudah lamban
ekonomi global. Dipertaruhkan untuk perusahaan multinasional biotek besar
adalah sejumlah besar perdagangan masa depan. Perusahaan-perusahaan ini
telah mengklaim kerugian besar sejak larangan UE diberlakukan
berlaku pada tahun 1998, memproyeksikan bahwa larangan tersebut telah merugikan mereka
menjadi $300 juta per tahun. Kebijakan pemerintah AS telah
telah mendukung perusahaan biotek dan pendukung kuat
kemampuan mereka untuk membantu meringankan kelaparan di negara berkembang
mencoba dengan menghasilkan hasil yang lebih melimpah di daerah-daerah yang terkenal
ous untuk tanah yang tidak subur dan kurangnya sumber daya lainnya.
halaman 436
5
bagaimana negara-negara berkembang yang miskin akan mampu
benih yang dimodifikasi secara genetik. Perusahaan pertanian AS memiliki
paten, dan kecurigaan tersebar luas bahwa AS
perusahaan akan membatasi ketersediaan benih yang tidak dimodifikasi
untuk mendukung penjualan yang dimodifikasi. Juga, banyak
orang-orang di negara berkembang tetap skeptis tentang
efek kesehatan. Pada akhir Juni 2002, menteri perdagangan Zambia
merce, trade, and industry, Dipak Patel, menyatakan bahwa
Negara-negara Afrika tidak akan menerima makanan yang dimodifikasi secara genetik
sampai terbukti aman untuk dikonsumsi manusia. 26
Afrika Selatan, salah satu dari sedikit negara Afrika yang
memungkinkan penanaman tanaman rekayasa genetika, diharapkan
untuk menguji galur jagung rekayasa genetika pada akhir 2007.
Prospek transgenik di Afrika, terutama jagung, dapat
meningkat sejak serangan virus jagung tahun 2006, yang
dihancurkan di mana saja antara 5 dan 100 persen Afrika
tanaman petani. 27
Di Brasil, kontroversi menyelimuti Presiden Lula da
Tindakan Sementara Silva 131, yang mengesahkan
komersialisasi kedelai rekayasa genetika. Lawan
transgenik di Brasil menyarankan bahwa administrasi pemerintahan
pemerintahan, yang terkenal karena penyuapan dan skandal, telah mempengaruhi
didukung oleh hubungannya dengan Monsanto, yang memiliki
paten pada kedelai rekayasa genetika yang paling populer.
Legislator Brasil setuju dan mengusulkan itu secara genetik
kedelai yang dimodifikasi di Brazil dibakar dan diganti dengan
tanaman konvensional dimulai pada Februari 2004. Kemudian, di bawah
tekanan dari beberapa kepentingan pertanian, legislator
posisi terbalik, dan tanaman rekayasa genetika dan
benih sekarang diizinkan.
Protokol Cartagena PBB, sebuah perjanjian yang dimaksudkan untuk
mendidik negara-negara pasar berkembang tentang manfaat dan
risiko produk rekayasa genetika, diaktifkan di
Juni 2003 ketika Republik Palau menjadi yang ke-50
negara untuk meratifikasi RUU tersebut. Perjanjian tersebut dirancang untuk
membantu mendidik negara-negara pasar berkembang tentang risiko
transgenik yang berkembang biak.
Petunjuk Simulasi
Anda akan ditugaskan ke salah satu dari enam grup:
1. Pemerintah AS.
2. Uni Eropa.
3. Konsorsium perusahaan yang memproduksi atau menggunakan
Produk transgenik, termasuk Monsanto dan Cargill.
4. Sekelompok negara berkembang yang tertarik.
5. Sekelompok Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM)
menentang pertukaran produk transgenik.
6. Panel Penyelesaian Sengketa WTO.
Peserta harus menghabiskan 20 hingga 30 menit untuk meninjau
kasus dan merumuskan argumen yang memajukan
agenda kelompok mereka. Mengacu pada “Prinsip GATT/WTO
ples” di bawah dan ke materi latar di atas
untuk informasi. Setelah sesi awal, kelompok yang
kepentingan mungkin serupa dapat berkonsultasi satu sama lain untuk
tambahan 10 hingga 15 menit untuk mengoordinasikan presentasi
dan meminimalkan duplikasi. Misalnya, konsorsium
Perusahaan transgenik mungkin berkonsultasi dengan pemerintah AS.
Panel Penyelesaian Sengketa WTO terdiri dari:
"hakim" dan harus diperlakukan dengan hormat. Setiap kelompok
harus membuat presentasi pembukaan tidak lebih dari 10
menit ke panel WTO. Presentasi harus merangkum
merangkum poin-poin utama argumen dan mendesak pihak-pihak
keputusan khusus oleh panel. Anggota panel kemudian dapat bertanya
pertanyaan kelompok selama 15 menit. Setelah
setiap kelompok mempresentasikan argumennya, panel WTO akan
berunding selama 20 menit dan mempresentasikan temuannya.
Masalah untuk keputusan Penyelesaian Sengketa WTO
Panel adalah apakah larangan UE atas impor produk
produk yang dimodifikasi secara khusus konsisten dengan prinsip WTO.
mohon Tergantung pada keputusan dalam hal ini, WTO
panel mungkin menawarkan solusi khusus untuk bagaimana keputusan itu
harus dilaksanakan. Selanjutnya, panel mungkin berharap
untuk mempertimbangkan apakah pelabelan dan asal yang diusulkan
persyaratan (yang secara teori akan memungkinkan dimulainya kembali)
impor produk rekayasa genetika) akan atau
tidak akan menyelesaikan perselisihan, dan apakah larangan ini sendiri
akan konsisten dengan prinsip-prinsip WTO.
Prinsip GATT/WTO:
Kewajiban Umum
Perjanjian Umum tentang Tarif dan Perdagangan (sekarang
Organisasi Perdagangan Dunia) didirikan setelah Perang Dunia II
untuk menetapkan aturan untuk praktik perdagangan internasional dan untuk
menyelesaikan perselisihan antar bangsa. Dua prinsip dasar-
ciples mengatur sebagian besar ketentuan GATT/WTO: most-favored-
pengobatan bangsa dan pengobatan nasional. pengobatan nasional
mengacu pada kewajiban para pihak untuk memperlakukan
warga negara asing tidak kalah menguntungkan dari
mereka memperlakukan warga negara dari negara mereka sendiri. Lebih banyak kom-
Istilah mon untuk kewajiban ini adalah “nondiskriminasi.” NS
GATT / WTO juga mensyaratkan bahwa pihak memperpanjang sebagian besar-
perlakuan bangsa yang disukai kepada pihak lain, sehingga sebagian
negara tidak diperlakukan lebih baik daripada yang lain. Di-
penyelesaian penyelesaian pute (ketika satu atau lebih negara
menuduh pihak lain melanggar GATT/WTO
aturan) dilakukan oleh panel beranggotakan tiga hingga lima orang yang
membuat laporan (keputusan).
Pengecualian
GATT/WTO memberikan pengecualian terbatas untuk
kewajiban tersebut di atas. Misalnya, preferensial
perjanjian perdagangan seperti UE dan NAFTA diizinkan-
ted untuk memperpanjang lebih baik daripada pengobatan negara yang paling disukai untuk
anggotanya dalam kondisi tertentu. Ada juga
pengecualian "umum", yang memaafkan sebaliknya ilegal
tindakan jika mereka dirancang untuk melindungi moral publik, pra-
melayani warisan nasional, dan membatasi perdagangan barang-barang buatan
Halaman 437
6
Pertanyaan untuk Diskusi Setelah
Kesimpulan Simulasi
1. Bagaimana solusi Anda dibandingkan dengan harapan Anda?
kemungkinan hasil aktual? Apa perbedaannya
atau serupa dalam dua pendekatan?
2. Bagaimana Anda mencirikan budaya Eropa?
(Prancis dan Jerman) dan Amerika Serikat di
syarat skema Hofstede? Dengan cara apa
budaya serupa, dan dalam hal apa mereka berbeda?
Bagaimana perbedaan mempengaruhi pendekatan untuk
perselisihan seperti ini?
3. Mengapa pendekatan yang menekankan “substansial”
kesetaraan" menghasilkan hasil yang berbeda dari
hasil dari kebijakan yang didorong oleh "pencegahan"
prinsip"?
4. Bagaimana Amerika Serikat dan UE dapat menyelesaikan perbedaan
seperti ini di masa depan?
Sumber: © McGraw-Hill Irwin. Simulasi ini disiapkan oleh
Profesor Jonathan Doh sebagai dasar diskusi kelas. Bukan itu
dimaksudkan untuk menggambarkan baik kemampuan manajerial yang efektif atau tidak efektif
tanggung jawab atau tanggung jawab administratif.
CATATAN AKHIR
1. Scott Miller, “Aturan Baru UE Akan Berguncang
Pasar untuk Makanan Rekayasa Hayati,” Wall
Jurnal Jalanan, 16 April 2004, hlm. A1.
2. Kerry Capell, “Yang Dimodifikasi Secara Genetik”
Pertarungan Makanan,” BusinessWeek Online, Juli
21, 2003, bw.com/news/941856.
asp?0dm5C18LB.
3. Elizabeth Becker, “AS Kontes Eropa
Larangan Beberapa Makanan,” New York Times, 13 Mei,
2003, hal. B4.
4. Nina V. Fedoroff, “Dimodifikasi Secara Genetika”
Makanan: Membuat Bumi Mengatakan Kacang, ” Sci-
ence Journal, Penn State Eberly College of
Sains, vol. 26, musim semi 2007.
5. Bacillus thuringiensis, www.bt.ucsd.edu.
6. John Hulsman, “Petik Ceri: AS
dan Hubungan Eropa,” Heritage
Yayasan, www.heritage.org/research/
tradeandforeignaid/tst061103.cfm.
7. Mark Drajem, “Uni Eropa Berjanji untuk Memulai
Menyetujui Tanaman yang Dimodifikasi Gen Tahun Ini,”
Bloomberg News, 17 Juni 2003.
8. Jeremy Rifkin, “Pertarungan Melawan Tanaman GMO
Mengungkap Kelemahan Globalisasi,”
The Guardian, 2 Juni 2003, hlm. 16.
9. Becker, “AS Kontes Larangan Eropa”
Beberapa makanan."
dengan kerja penjara. Meskipun kata lingkungan tidak pernah
disebutkan, GATT/WTO memang menawarkan dasar untuk penyimpangan
ing dari prinsip-prinsip GATT/WTO dalam mendukung lingkungan
perlindungan jiwa. Secara khusus, Pasal XX menyatakan bahwa:
GATT/WTO tidak mencegah pihak-pihak yang mengadakan kontrak untuk
mengambil tindakan (1) yang diperlukan untuk melindungi manusia,
kehidupan atau kesehatan hewan, atau tumbuhan, dan (2) yang berkaitan dengan
pemanfaatan sumber daya alam yang dapat habis—perdagangan yang disediakan
langkah-langkah yang mempengaruhi perdagangan internasional bergabung dengan
pembatasan produksi atau konsumsi dalam negeri.
Kesepakatan Putaran Uruguay membentuk kesepakatan-
tentang penerapan sanitasi dan fitosanitasi
(SPS) dan hambatan teknis untuk perdagangan (TBT).
Tindakan SPS adalah tindakan yang diperlukan untuk melindungi manusia,
kesehatan hewan, dan tumbuhan. Biasanya, ketika diterapkan oleh
masing-masing negara, mereka dirancang untuk melindungi negaranya
warga, industri hewan dan tumbuhan, dan lingkungan
terhadap risiko yang ditimbulkan oleh hama dan penyakit eksotik, dan
terhadap ancaman umum terhadap kesehatan yang masuk dari luar,
dan untuk mengendalikan kejadian dan penyebaran hama dan penyakit
kemudahan yang sudah ada.
Kesepakatan-kesepakatan ini menjadi dasar untuk mengurangi atau
menghilangkan hambatan peraturan nontarif kecuali mereka menghormati
dibuktikan secara ilmiah dan diakui secara internasional
standar dan prosedur kesesuaian dan teknis dan
peraturan pelabelan. Seperti yang diterapkan pada perdagangan internasional,
Protokol SPS mencakup berbagai tindakan pengendalian—
misalnya persyaratan impor; metode pengobatan,
pembuatan, penanganan dan pengemasan, dan penyimpanan; memeriksa-
persyaratan dan sertifikasi; dan dalam beberapa kasus
larangan impor langsung pada beberapa produk dari daerah tertentu.
Area utama yang dicakup adalah tindakan karantina tumbuhan,
tindakan karantina hewan, dan standar keamanan pangan.
Dengan demikian, pemerintah dapat membatasi impor produk yang
telah ditemukan menimbulkan risiko kesehatan atau keselamatan, berdasarkan
bukti ilmiah yang kuat. Secara khusus, langkah-langkah SPS
harus dirancang untuk mencapai satu atau lebih dari
menurunkan tujuan:
1. Untuk melindungi kehidupan atau kesehatan hewan atau tumbuhan di dalam
wilayah anggota dari risiko yang timbul dari
masuknya, pembentukan, atau penyebaran hama, penyakit,
organisme pembawa penyakit, atau penyebab penyakit
organisme.
2. Untuk melindungi kehidupan manusia atau hewan di dalam wilayah
anggota dari risiko yang timbul dari aditif,
kontaminan, racun, atau organisme pembawa penyakit
dalam makanan, minuman, atau bahan pakan.
3. Untuk melindungi kehidupan atau kesehatan manusia di dalam wilayah
anggota dari risiko yang timbul dari penyakit kar-
oleh hewan, tumbuhan, atau produknya, atau dari
masuknya, pembentukan, atau penyebaran hama.
4. Untuk mencegah atau membatasi kerusakan lain di dalam wilayah
riwayat anggota sejak masuk, pendirian,
atau penyebaran hama.
halaman 438
7
10. Sistem Kepatuhan Peraturan, LLC,
“Prinsip Kehati-hatian akan 'Berjalan di Tempat'
pada tahun 2007, Ahli Perdagangan Memprediksi,” Pesticide.net
Insider eJournal 4, no. 2 (30 Januari 2007).
11. Jerry Perkins, “Biaya Iowa StarLink $9,2
Juta—Aventis CropScience Membayar Klaim
untuk Petani, Lift, " Des Moines Register,
15 Sept 2001.
12. Pusat Pendidikan Perkotaan tentang Keberlanjutan
pertanian berkelanjutan (CUESA), “Berita tentang
Gen Makanan Kita,” Newsletter Mingguan,
3 Maret 2007.
13. Sara Fitzgerald, “Menempatkan UE di Tempatnya:
Mengapa Mengajukan Kasus GMO ke WTO Adalah
Penting,” Heritage Foundation, www.heritage.
org/research/Europe/em855.cfm.
14. Kompas GMO, “Mayoritas Orang Eropa
Percaya Biotek Akan Meningkatkan Kualitas
Hidup,” 20 Juni 2006, www.gmo-compass.org/
eng/news/messages/200606.docu.html.
15. John Connor, “Varietas Jagung GM Diklasifikasikan sebagai
Aman,” Selandia Baru Herald, 7 Juli 2002,
P. A6.
16. Becker, “AS Kontes Larangan Eropa
Beberapa makanan."
17. John Schoen, “Apakah Ini Boom Biotek untuk
Nyata?" www.msnbc.com/news/930313.
asp?0dm=L1BmB, 23 Juni 2003.
18. Siaran pers dari Friends of the Earth
Eropa, www.foeeurope.org/press/2003/
AW_18_Aug_GMO_trade_war.htm,
18 Agustus 2003.
19. Sistem Kepatuhan Peraturan, “Perhatian-
ary Principle akan 'Berjalan di Tempat' pada tahun 2007.”
20. Sybille de La Hamaide, “Area Transgenik Eropa
Melonjak Lebih dari 10 Tahun: Monsanto,” Reuters ,
25 Juni 2007.
21. Miller, "Aturan Baru UE."
22. “Pelabelan GMO yang Lebih Baik Didukung oleh Sejuta
Eropa,” Euractiv.com, 5 Februari 2007.
23. “Australia Berjuang untuk Mendapatkan Dukungan untuk
Tanaman transgenik,” Reuters , 10 Maret 2005.
24. Wawancara dengan Keith Dittrich, presiden
Asosiasi Petani Jagung Amerika,
12 Juni 2003.
25. Arpad Pusztai, “Makanan yang Dimodifikasi Secara Genetika:
Apakah Mereka Beresiko terhadap Kesehatan Manusia/Hewan?”
http://www.mindfully.org/GE/GE2/
Pusztai-Risiko-Untuk-Kesehatan.htm.
26. Daniel Levine, “Memetakan Rencana Baru untuk
Biotek,” San Francisco Business Times,
10 Maret 2003, hal. 12.
27. Crystal Davis, “Tanaman yang Dimodifikasi Secara Genetika”
Semoga Meningkatkan Pertanian Afrika,” Bumi
Tren, Institut Sumber Daya Dunia, 16 Januari,
2007, earthtrends.wri.org/updates/node/142.
halaman 439
1
Simulasi ini dirancang untuk mengembangkan keterampilan di
negosiasi nasional dengan penekanan pada lintas budaya
komunikasi dan negosiasi.
Ringkasan Kasus
Selama negosiasi NAFTA, banyak perusahaan AS
khawatir tentang pengurangan tarif AS untuk kaca lembaran, yang
rata-rata 20 persen, dan keunggulan kompetitif yang dirasakan
tag yang akan dimiliki perusahaan kaca Meksiko jika ini
tarif dihapus. Pada musim gugur 1991, di tengah-tengah
Negosiasi NAFTA, Vitro SA, orang Meksiko senilai $3 miliar
pembuat kaca, menandatangani usaha patungan senilai $800 juta
dengan Corning Inc. Dua perusahaan cermin didirikan—
Corning-Vitro dan Vitro-Corning—dan masing-masing perusahaan mengambil
saham ekuitas di masing-masing perusahaan joint-venture ini. Sebagai tambahan-
tion, kedua perusahaan induk menyetujui serangkaian pasar-
ing, penjualan, dan hubungan distribusi untuk mendukung
kegiatan masing-masing perusahaan baru. 1 Dua tahun kemudian,
usaha patungan itu dalam kesulitan, dan beberapa yang tertarik
pihak mengusulkan agar itu dibubarkan. Simulasi ini
memberikan kesempatan kepada peserta untuk melakukan negosiasi
hubungan yang dirancang untuk menyelesaikan perbedaan-perbedaan ini.
Latar belakang
Vitro Sociedad Anonima adalah seorang warga Meksiko berusia 100 tahun.
perusahaan dengan sekitar $3,5 miliar dalam penjualan dan 40.000 karyawan
ee. Saat Vitro memposisikan dirinya untuk memanfaatkan
pasar Amerika Utara yang sedang berkembang, CEO Ernesto Martens-
Rebolledo menggambarkan ketegangan yang harus dilalui perusahaan:
“Kami tidak ingin kehilangan identitas kami sebagai perusahaan Meksiko
dengan budaya yang unik dan hubungan dengan karyawan kami
ees, tapi kami tidak ingin babak belur di dunia
pasar juga.” 2 Pada tahun 1989, Vitro menyelesaikan pertempuran
pengambilalihan Anchor Glass Container Corporation, dan di
1992, Vitro memberhentikan sekitar 3.000 pekerja, sebuah langkah yang tidak biasa
di Meksiko pada waktu itu, mengingat gagasan tradisional tentang
hubungan tenaga kerja-manajemen dan keamanan kerja.
Corning, pembuat kaca di New York bagian utara, menelusuri jejaknya
berakar kembali ke pertengahan 1800-an. Dalam beberapa tahun terakhir, Corning telah
diversifikasi ke serat optik dan teknologi tinggi lainnya
aplikasi kaca, keramik, dan material komposit.
Selama tahun 1980-an, bisnis Corning semakin mengandalkan
atas penjualan serat optik ke perusahaan telekomunikasi. Ini
perusahaan mulai membangun infrastruktur baru
untuk mendukung transmisi suara dan data berkecepatan tinggi. Pada
saat yang sama, penjualan rumah tangga, kaca lembaran, dan barang-barang tradisional lainnya.
produk kaca nasional tetap penting bagi perusahaan.
NAFTA dan Kaca 3
Selama bagian awal negosiasi NAFTA (1989-1991),
Pembuat produk rumah tangga dan kaca lembaran AS menyatakan
kekhawatiran tentang kemampuan mereka untuk bersaing dengan yang lebih murah
Impor Meksiko, dan beberapa bahkan menuduh Corning SA
dari praktik perdagangan yang tidak adil. Guardian Industries Corp., dan
Produsen kaca apung yang berbasis di Michigan—
kaca lembaran berkualitas yang digunakan pada cermin, jendela berinsulasi,
niture, dan mobil — mengeluh bahwa Vitro, satu-satunya
Produsen kaca pelampung Meksiko, bergerak di bidang antikom-
praktik petitif dengan mencoba mengintimidasi gelas Meksiko
distributor yang sedang mempertimbangkan untuk membeli produk dari
Wali. Vitro mengekspor sekitar $120 juta dalam
kaca apung dan produk terkait ke Amerika Serikat di
1990. Pembuat kaca lainnya berpendapat bahwa bahkan dengan AS saat ini
bea rata-rata lebih dari 20 persen untuk barang pecah belah rumah tangga
dari Meksiko, harga after duty dari produk Meksiko
secara signifikan di bawah produsen AS, karena
sebagian besar untuk jauh lebih rendah tenaga kerja dan biaya energi.
Pada bulan Februari 1991, Komisi Perdagangan Internasional
(ITC) mengeluarkan laporan atas tuduhan tersebut. Vitro Crisa (dan
anak perusahaan yang beroperasi dari Vitro SA) diduga memberi harga
peralatan minum kaca sekitar 20 hingga 30 persen di bawah itu
produsen AS di pasar AS. Vitro Crisa lebih rendah
produktivitas relatif terhadap industri AS, kata ITC, adalah
diimbangi dengan biaya tenaga kerja yang jauh lebih rendah (sekitar $1,50 dan
jam versus $15 per jam pada tahun 1987 di Amerika Serikat),
yang merupakan hampir setengah dari biaya produksi
industri barang pecah belah rumah tangga AS. Biaya alami
gas, input produksi utama lainnya, sekitar 15 persen
lebih rendah di Meksiko.
Masalah Timbul 4
“Vitro dan Corning berbagi filosofi berorientasi pelanggan
dan budaya perusahaan yang sangat mirip.” Ini adalah
karakterisasi usaha patungan yang ditawarkan pada saat itu oleh
Julio Escamez, seorang eksekutif Vitro. Kedua perusahaan sudah lama
sejarah usaha patungan yang sukses. Corning Inc. telah
pemimpin yang inovatif dalam aliansi asing untuk lebih
73 tahun. Salah satu keberhasilan pertama perusahaan adalah aliansi
bekerja sama dengan St. Gobain, pembuat kaca Prancis, untuk memproduksi
Peralatan masak Pyrex di Eropa selama tahun 1920-an. Corning punya
Simulasi Di Kelas
2. Konflik Lintas Budaya di Corning-Vitro Joint
Usaha
halaman 440
2
Orang-orang Meksiko terkadang mengira Corning juga pindah
cepat; Amerika merasa Vitro terlalu lambat.
Perbedaan budaya secara umum, kata Richard Sinkin,
konsultan perusahaan, adalah "masalah No. 1 untuk melakukan"
bisnis di Meksiko.” Itu mungkin berlebihan, tapi itu
menggarisbawahi kesulitan mentransfer budaya di seluruh
Pinggiran. Pengalaman Sinkin sendiri membuktikan hal itu. Dia adalah
bilingual dan sering bekerja di Meksiko tetapi ternyata tidak
selalu mudah untuk mendapatkan bayaran karena pandangan Meksiko tentang kon-
traktat sangat berbeda dari pandangan yang umumnya dipegang di
Amerika Serikat. Di Meksiko, persyaratan kontrak “adalah
hal-hal ideal yang ingin Anda capai,” kata Sinkin,
“sementara di AS mereka adalah hukum.” Secara umum, gaya korporat
lebih formal di Meksiko daripada di Amerika Serikat. Judul
umum, dan hampir semua orang adalah "licenciado," yang
longgar mengacu pada memiliki pelatihan profesional. Lupa-
ting kehormatan dapat dilihat sebagai penghinaan serius.
Di Meksiko, para eksekutif dapat mengharapkan loyalitas yang tidak perlu dipertanyakan lagi.
alty karyawan, tetapi orang luar sering dilihat dengan
ketidakpercayaan. Horace E. Scherer, direktur jenderal Hobart
Dayton Mexicana, anak perusahaan Hobart . di Meksiko
Corporation, kata tenaga penjualnya harus sering membuat empat
perjalanan untuk menyelesaikan satu transaksi karena kurangnya
memercayai. Untuk menjual timbangan perusahaan dan peralatan lainnya,
seorang wiraniaga memulai dengan kunjungan ke pejabat tinggi klien.
Jika penjualan dilakukan, perwakilan dari perusahaan itu sendiri
harus mengirimkan barang karena pelanggan tidak akan menerima
pengiriman dari DHL atau layanan lainnya. Jika semua kertas
dalam urutan pengiriman, perwakilan perusahaan adalah
disuruh kembali pada hari yang ditentukan untuk mempresentasikan
faktur, secara langsung; jika faktur diterima, penunjukan
ment dibuat untuk perwakilan untuk kembali untuk menerima pembayaran.
Banyak perusahaan yang telah membentuk usaha patungan akhirnya
menciptakan budaya perusahaan baru mereka sendiri, mengambil sedikit dan
potongan dari setiap sisi. Di Vitro-Whirlpool di Monterrey,
pekerja lini perakitan memiliki tradisi panjang dalam mengambil
di Meksiko disebut sebagai "el puente," atau jembatan, yang
biasanya memperluas liburan formal menjadi liburan mini.
Ketika, misalnya, Hari Ibu versi Meksiko jatuh
pada hari Selasa, 10 Mei, pekerja tidak muncul pada hari Senin,
menjembatani kesenjangan untuk liburan. (Jika hari libur Amerika
jatuh pada hari Selasa, tentu saja, ketidakhadiran akan tinggi
Senin, tetapi di Meksiko kebiasaan itu jauh lebih mengakar—
dan bahkan dapat menutup pabrik.) Perusahaan sekarang mengizinkan
pekerja untuk mengambil “puente”, tetapi hanya jika mereka setuju untuk bekerja
satu jam ekstra setiap hari selama delapan hari sebelumnya.
Karena percakapan perusahaan mereka dapat diisi dengan
begitu banyak tipuan dan basa-basi, orang Meksiko sering menggunakan memo
untuk menyampaikan ketidakpuasan. Ketika Labatt's (Kanada
brewer) Manajer Meksiko, Noel Trainor, memutuskan untuk memotong
kembali makan siang karyawan dari dua jam menjadi satu, dia harus melakukannya
itu dalam sebuah memo yang harus ditandatangani oleh 30 karyawan. kata pelatih
dia mematuhi kebijakan liburan yang ketat, membanggakan dirinya pada
sejauh mana rekan senegaranya mampu beradaptasi dengan
harapan Amerika Serikat dan tampaknya hanya
membentuk sekitar 50 usaha selama bertahun-tahun. Hanya sembilan
gagal (larut), angka yang mengesankan mengingat satu
studi terbaru menemukan bahwa lebih dari setengah dari asing dan nasional
aliansi tidak berhasil. Dari 1985 hingga 1990, Corning's
penjualan dari usaha patungan lebih dari $3 miliar, berkontribusi
lebih dari $500 juta untuk laba bersihnya. Corning masuk
menjadi usaha patungan terutama untuk mendapatkan akses ke pasar yang
itu tidak dapat menembus cukup cepat untuk mendapatkan persaingan
keuntungan. Selain itu, kedua perusahaan tersebut berasal dari dunia
ented, dan keduanya memiliki keluarga pendiri masih di pusat mereka.
Namun usaha patungan menjadi tunduk pada serangkaian budaya
dan konflik lain yang mulai merusak visi ini.
Aliansi AS-Meksiko 5
“Ada banyak alasan mengapa pernikahan perusahaan antara
Perusahaan Meksiko dan AS gagal,” kata Richard Sinkin,
direktur pelaksana InterAmerican Holdings, sebuah konsultan
tancy yang berbasis di San Diego, California, yang memberi saran kepada AS
perusahaan yang melakukan bisnis di Meksiko. Sinkin mengatakan bahwa AS
dan perusahaan Meksiko sering berkumpul untuk melakukan kesalahan
alasan. Kecuali kedua mitra berkontribusi kualitas penting
ikatan pernikahan, aliansi segera pendiri. Kedua
kesulitannya adalah kontrol perusahaan. “Kebanyakan perusahaan Meksiko adalah
masih berjalan sebagai bisnis keluarga, "kata Sinkin, "dan ini
perusahaan sering enggan untuk berbagi kendali dengan pihak luar
investor."
Dalam kasus JV Corning-Vitro, manajer Corning
mengatakan bahwa mereka terkadang dibiarkan menunggu yang penting
keputusan tentang pemasaran dan penjualan karena dalam
Budaya Meksiko, hanya manajer puncak yang bisa membuatnya dan
di Vitro orang-orang itu sibuk dengan urusan lain. Vitro
pendekatan penjualan kurang agresif dari Corning, the
sisa tahun dalam ekonomi tertutup, dan kadang-kadang
bertentangan dengan pendekatan pragmatis yang dikembangkan Corning
beroperasi selama beberapa dekade kompetisi.
NAFTA dan Aliansi 6
Untuk berbagai tingkat, masalah budaya seperti itu telah mengganggu banyak orang
merger dan aliansi dengan akar mereka di Amerika Utara
dapat Perjanjian Perdagangan Bebas. “Meksiko awalnya tampaknya
Amerika Serikat kecuali orang-orang berbicara bahasa Spanyol,” kata
Harley Shaiken, seorang ekonom tenaga kerja yang sering bekerja di
Meksiko. “Bukan itu masalahnya, yang diketahui semua orang
dalam jangka pendek daripada jangka panjang.” Pakta perdagangan
mungkin telah menciptakan harapan palsu tentang seberapa banyak suka
Amerika Serikat Meksiko telah menjadi. Dalam membahas budaya
perbedaan alam, sulit untuk tidak masuk ke dalam stereotip
tentang “mañana”—orang Meksiko yang bergerak lebih lambat.
Tapi apa sebenarnya kesenjangan yang memisahkan kedua budaya bisnis itu
jumlah adalah pendekatan yang berbeda untuk bekerja, tercermin dalam
mulai dari penjadwalan hingga pengambilan keputusan hingga etiket.
Dalam usaha Corning, orang-orang Meksiko terkadang melihat
Amerika sebagai terlalu langsung, dan manajer Vitro, dalam
mengejar kesopanan, kadang-kadang tampak
Orang Amerika tidak mau mengakui masalah dan kesalahan.
halaman 441
Simulasi Dalam Kelas 2. Konflik Lintas Budaya dalam Usaha Patungan Corning-Vitro
3
perusahaan tentang apakah akan tinggal di atau membubarkan JV.
Kelompok 1 dan 3 harus mempertimbangkan hal-hal berikut:
1. Logika dan alasan asli untuk JV.
2. Bagaimana logika itu mungkin masih berlaku.
3. Bagaimana JV bisa dibuat bekerja lebih baik.
Kelompok 2 dan 4 harus mempertimbangkan hal-hal berikut:
1. Apa yang menyebabkan hubungan JV memburuk.
2. Mengapa pasangan tidak memenuhi harapan.
3. Apa syarat-syarat pembubaran yang seharusnya.
Setiap perusahaan menyepakati posisi untuk maju ke
mitra. Posisi ini tidak perlu menjadi tuntutan
mempertahankan usaha patungan atau membubarkannya; malah bisa
menjadi kontingensi yang meletakkan kondisi untuk mempertahankan
hubungan, atau tuntutan bagaimana itu harus dibubarkan.
Setelah masing-masing perusahaan memutuskan posisinya, perwakilan
tives dari masing-masing kelompok Corning (dua sampai empat perwakilan
total) akan bertemu dengan rekan-rekan mereka dari kelompok Vitro.
Negosiasi 2
Setiap perusahaan harus memutuskan, secara kolektif, melalui negosiasi
tion, apakah akan tetap dalam usaha patungan atau
menyelesaikannya. Perwakilan dari masing-masing perusahaan memiliki
60 menit untuk mencapai beberapa resolusi. Mereka harus berkonsultasi
dengan sisa perusahaan mereka selama negosiasi.
tiasi untuk memastikan dukungan untuk hasil. Masalah utama
untuk pertimbangan meliputi:
1. Logika dan alasan asli untuk JV.
2. Bagaimana logika itu mungkin masih berlaku.
3. Bagaimana JV bisa dibuat bekerja lebih baik.
4. Apa yang menyebabkan hubungan JV memburuk.
5. Mengapa pasangan tidak memenuhi harapan.
6. Apakah JV harus dihentikan dan, jika demikian,
apa syarat pembubaran harus.
Pada akhirnya, masalah 3 atau 6 harus diselesaikan. Solusi apa pun,
apakah akan mempertahankan JV, membubarkannya, atau hibrida
pendekatan, harus komprehensif dan mengatasi ini
elemen:
∙ struktur Keuangan: Istilah untuk pembiayaan yang sudah ada atau
usaha baru di bawah pengaturan atau pembayaran untuk
pembubaran hubungan.
∙ Governance: Dewan, manajemen, atau tingkat atas lainnya
perubahan kepemilikan dan kepemimpinan di bawah
ent atau hubungan direvisi.
∙ Pemasaran: Perjanjian tentang pemasaran, distribu-
tion, dan hubungan penjualan baik di bawah arus
pengaturan atau dalam struktur baru.
∙ Kompetisi / kerjasama: Perubahan cara
dimana masing-masing perusahaan beroperasi di wilayah yang lain.
ri atau pasar.
setengah menyadari sejauh mana dia telah berkompromi. "Kita
hanya memberikan apa yang diwajibkan oleh hukum untuk kita berikan,” katanya,
“dan tentu saja setengah hari di Hari Ibu.”
Masalah Keuangan dan Komersial 7
Komplikasi tambahan muncul dari yang relatif kuat
peso, meningkatnya persaingan di luar negeri, dan pertimbangan ulang
strategi pemasaran oleh kedua perusahaan. sendi
usaha menderita dari praktek administrasi yang berbeda-
es dari kedua perusahaan. “Mengelola dari dua negara
lebih rumit dari yang kami perkirakan,” kata Corning.
“Ada struktur (manajemen) yang berbeda, gaya dan
sistem akuntansi.” Corning mengatakan kebutuhan yang berbeda dari
pelanggan di Amerika Serikat dan Meksiko rumit
integrasi penjualan dan distribusi. Amerika Serikat Corning
pelanggan, terutama toko diskon besar, mengharapkan
pengiriman produk secara tepat waktu dan teratur yang dikemas dalam
cara tain; Pelanggan Vitro di Meksiko tidak terlalu menuntut.
Pada tahun 1992, Corning-Vitro memiliki penjualan sekitar
$700 juta, dan Vitro-Corning mencapai omset sebesar
sekitar $230 juta.
Masalah untuk Keputusan
Sebagai akibat dari bentrokan budaya, kegagalan untuk mengintegrasikan
lini produk baru, dan penjualan yang mengecewakan, baik Corn-
ing dan Vitro sedang mempertimbangkan untuk membubarkan sendi
usaha. Namun, di dalam kedua perusahaan itu, ada
mereka yang mendukung menjaga hubungan, dan lain-lain
yang menentangnya. Corning dan Vitro harus memutuskan terlebih dahulu
apakah mereka ingin tetap dalam usaha patungan dan, jika
mereka lakukan, dalam kondisi apa. Jika mereka memutuskan untuk bubar
hubungan, mereka harus merundingkan syarat-syarat kesepakatan
larutan. Jika mereka memutuskan untuk tetap dalam pengaturan, beberapa
perubahan harus dilakukan untuk mengatasi masalah yang berkembang.
Petunjuk Simulasi
Anda akan ditugaskan ke salah satu dari empat kelompok.
Grup bersifat ad hoc. Setiap kelompok mewakili ad-hoc
komite yang ditunjuk oleh CEO masing-masing perusahaan untuk membuat
rekomendasi tentang masa depan aliansi. NS
posisi awal kelompok dapat dicirikan sebagai berikut:
1. Vitro—mendukung menjaga JVs
2. Vitro—menentang mempertahankan JVs
3. Corning—mendukung menjaga JVs
4. Corning—menentang mempertahankan JVs
Negosiasi 1
Negosiasi awal terjadi dalam setiap perusahaan.
Oleh karena itu, Grup Vitro (1 dan 2) membahas perbedaannya
posisi, dan Grup Corning (3 dan 4) bertukar posisi
pandangan satu sama lain. Setiap pasangan kelompok (1∕2 + 3∕4)
harus memutuskan apakah perusahaan mereka ingin tetap
dalam usaha patungan atau membubarkannya. Setiap pasangan
kelompok memiliki waktu 45 menit untuk bernegosiasi dalam masing-masing
Halaman 442
4
Pertanyaan untuk Diskusi Setelah
Kesimpulan Simulasi
1. Bandingkan solusi Anda dengan masalah usaha patungan
lem dengan hasil yang sebenarnya. Apa yang berbeda atau?
serupa dalam dua pendekatan?
2. Bagaimana Anda mencirikan Meksiko dan AS?
budaya dalam hal skema Hofstede (lihat Tabel 1)?
Dalam hal apa budaya itu serupa dan dalam hal apa?
cara mereka berbeda?
3. Bandingkan masalah Corning-Vitro dengan beberapa masalah
dari usaha patungan internasional lainnya yang dijelaskan dalam
simulasi ini. Bagaimana mereka mirip, berbeda,
dan lebih atau kurang menantang?
4. Bagaimana perusahaan lain di Meksiko dan Latin?
Amerika menangani perpecahan budaya ini di
masa lalu? Bagaimana mereka harus melakukannya saat mereka pergi untuk-
lingkungan dengan regional Amerika Latin yang komprehensif
strategi?
Sumber: © McGraw-Hill Irwin. Simulasi ini disiapkan oleh
Jonathan Doh dari Villanova University sebagai dasar diskusi kelas.
Ini tidak dimaksudkan untuk menggambarkan manajemen yang efektif atau tidak efektif
kemampuan atau tanggung jawab administratif.
CATATAN AKHIR
1. “Keluhan Pembuat Kaca Ditayangkan di NAFTA
Audiensi,” Laporan Utang LDC/Amerika Latin
Pasar, 9 September 1999, hal. 10.
2. Nancy A. Nichols, “Dari Rasa Puas Menjadi
Daya Saing: Wawancara dengan Vitro's
Ernesto Martens,” Harvard Business Review,
September–Oktober 1993, hal. 162.
3. “Keluhan Pembuat Kaca Ditayangkan di NAFTA
Audiensi.”
4. Anthony Depalma, “Dibutuhkan Lebih dari
Visa untuk Melakukan Bisnis di Meksiko,” New York
Times, 26 Juni 1994, detik. 3, hal. 5.
5. Leslie Crawford, “Perbatasan Anheuser
Pernikahan di Batu: Kesepakatan Modelo Adalah
Kemitraan AS-Meksiko Terbaru Akan Diperburuk
oleh Disagreement,” Financial Times, 18 Maret,
1998, hal. 46.
6. Depalma, “Dibutuhkan Lebih dari sekadar Visa.”
7. John Holusha, “Corning untuk Membeli Utara
Aset Telekomunikasi,” New York Times, Desember
16, 1993, dtk. D, hal. 4.
Tabel 1
Peringkat Budaya Hofstede untuk Amerika Serikat dan Negara-negara Latin Utama
Kekuasaan
Ketakpastian
Jarak
Penghindaran
Individualisme
Kejantanan
Amerika Serikat
40
46
91
62
Meksiko
81
82
38
69
Kanada
39
48
80
52
Argentina
49
86
46
56
Brazil
69
76
38
49
Kolumbia
67
80
13
64
Peru
64
87
16
42
Venezuela
81
76
12
73
Spanyol
57
86
51
42
Portugal
63
104
27
31
Sumber: Geert Hofstede, Konsekuensi Budaya: Perbedaan Internasional dalam Nilai Terkait Pekerjaan (Beverly Hills, CA: Sage, 1980).

Manajemen Internasional

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Internasional

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Halaman 1

Dunia Manajemen Internasional—Ditinjau Kembali

Kasus Integratif Singkat 2.1

Bai Fu Qin Ltd

Pertanyaan untuk Ulasan

Dunia Manajemen Internasional—Ditinjau Kembali

Google vs. Baidu

Pertanyaan untuk Ulasan

Kasus Integratif Singkat 4.1

Pertanyaan untuk Ulasan

Kasus Integratif Mendalam 4.2

2. ”Sewaktu di Bogotá . . .”

Kasus Integratif Mendalam Tambahan

Anda mungkin juga menyukai