Penggunaan Strategis Sistem Informasi

Potensi penggunaan strategis sistem informasi yang mendukung teknologi informasi (TI)
telah menjadi sumber perdebatan karena menjadi jelas bahwa teknologi informasi memiliki
aplikasi bisnis yang penting. Hubungan cinta antara bisnis dan sistem informasi berlanjut hingga
hari ini, dengan contoh nyata dari perusahaan yang telah berhasil memanfaatkan potensi teknologi
informasi yang semakin kuat, meraih berita utama, pangsa pasar, dan keuntungan, dan lainnya
yang terkenal telah menyia-nyiakan uang dalam jumlah besar. uang dengan sedikit manfaat yang
terlihat. Misalnya, eBay Inc., telah membangun kerajaan di sekitar penggunaan baru dan cerdas
dari sistem informasi untuk memungkinkan hubungan antara pembeli dan penjual yang berjauhan.
Saat ini, lebih dari 20 tahun sejak pembuatannya, eBay sejauh ini merupakan platform yang
disukai untuk penjualan dan pembelian barang bekas di Amerika Serikat dan pemain eCommerce
terkemuka bersama dengan Amazon dan Alibaba.

Kemampuan operator megastore Walmart Inc. untuk mengelola informasi demi keunggulan
kompetitif adalah bagian dari legenda. Perusahaan tersebut membangun jaringan telekomunikasi
berbasis satelitnya sendiri pada tahun 1970-an untuk mendukung komunikasi waktu nyata dengan
toko-tokonya yang berlokasi di daerah pedesaan Amerika Serikat. Sebagai bukti keyakinannya
pada potensi sistem informasi yang tersebar di perusahaan, pendiri Sam Walton menyatakan pada
tahun 1992, “Kami telah menghabiskan hampir $ 700 juta untuk membangun komputer dan sistem
satelit yang kami miliki saat ini. . . . Yang saya suka tentang ini adalah jenis informasi yang dapat
Anda tarik keluar saat itu juga — semua angka itu. ”1 Pesaing tradisional Walmart, KMart, tidak
pernah mencapai tingkat kemahiran yang sama dengan sistem informasi dan penggunaan TI.
Ketidakmampuannya untuk bersaing dalam pertempuran memperebutkan harga rendah
membuatnya hampir bangkrut lebih dari sekali. Baru-baru ini, inisiatif online Walmart mampu
mengungguli pertumbuhan pendapatan Amazon sepanjang tahun 2017, kecuali untuk kuartal
keempat. Tetapi Amazon sekarang melenturkan kemampuan digitalnya untuk menantang Walmart
dalam ritel fisik melalui inovasi seperti toko tanpa kasir.

Jadi mengapa beberapa perusahaan dapat memanfaatkan sistem informasi untuk keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan sementara yang lain tidak? Mungkin hasil penelitian paling tahan
lama yang dapat membantu menjawab pertanyaan ini ditawarkan oleh survei eksekutif, yang
menunjukkan konsistensi yang luar biasa dengan temuan bahwa rata-rata manajer senior non-TI
merasa bahwa keputusan teknologi dan IS berada jauh di luar zona nyamannya. Hingga hari ini,
banyak manajer bisnis dan CEO masih merasa tidak nyaman dengan perencanaan penggunaan dan
pengelolaan sistem informasi.

Yang memperparah masalah di atas adalah kenyataan bahwa fungsi sistem informasi secara
tradisional dipimpin oleh para ahli teknologi. Karena latar belakang dan basis pengetahuan yang
sangat berbeda dari para eksekutif bisnis dan eksekutif teknologi, akibatnya sering kali terjadi
kegagalan komunikasi dan pendelegasian "semua masalah TI" kepada para ahli teknologi. Baru-
baru ini, bagaimanapun, kami telah menyaksikan pembalikan tren, dengan fungsi IS dipimpin oleh
banyak kepala petugas informasi (CIO) "sekolah baru", yang sangat ahli dalam cara kerja bisnis.
Meskipun ini adalah langkah ke arah yang benar, itu tidak cukup karena, sama berbakatnya
dengan CIO saat ini, mereka tidak menghabiskan waktu mereka untuk menangani masalah operasi
seperti yang dilakukan oleh chief operating officer (COO), masalah pemasaran seperti halnya
pejabat pemasaran kepala ( CMO), atau masalah keuangan seperti yang dilakukan oleh chief
financial officer (CFO).

Ajakan bertindak di atas sangat penting dalam hal penggunaan teknologi informasi dan
informasi untuk mendukung inisiatif strategis yang menambah nilai. Manajer umum dan
fungsional harus merasa nyaman dengan perencanaan dan pengaturan arah untuk penggunaan
sumber daya sistem informasi, dengan mengidentifikasi peluang untuk menggunakan teknologi
untuk menciptakan dan menyesuaikan nilai ekonomi, dan dengan memutuskan dalam keadaan apa
inisiatif ini dapat dilindungi dari pembalasan kompetitif.

Bab ini berfokus pada perencanaan sistem informasi strategis (SI) proses dan peran yang perlu
dimainkan oleh manajer umum dan fungsional di dalamnya. Perencanaan sistem informasi
strategis merupakan aspek fundamental dari manajemen sistem informasi karena itu menjamin
sistem informasi itu dan keputusan teknologi tidak dibuat dengan sembarangan. Agak, keputusan
dibuat dengan pemahaman yang jelas tentang strategi bisnis dan keseluruhan arah sehubungan
dengan apa yang berusaha dicapai oleh perusahaan dengan penggunaan sumber daya sistem
informasi. Secara khusus, bab ini akan melakukannya

1. Jelaskan mengapa manajer harus terlibat dalam sistem informasi keputusan perencanaan
meskipun mereka tidak memiliki keahlian teknis.

2. Diskusikan tujuan perencanaan sistem informasi strategis melayani di organisasi modern.

3. Identifikasi komponen kunci dari sistem informasi strategis proses perencanaan, termasuk
penilaian sistem informasi, visi sistem informasi, dan pedoman sistem informasi.

4. Jelaskan bagaimana melakukan penilaian sistem informasi.

5. Jelaskan bagaimana memutuskan apa peran sumber daya sistem informasi harus bermain di
perusahaan Anda menggunakan alat analisis yang tersedia untuk berkembang visi sistem
informasi.

6. Jelaskan peran apa yang dimainkan pedoman sistem informasi dalam proses perencanaan dan
bagaimana mengembangkannya setelah didirikan visi sistem informasi.

7. Membantu Anda mengevaluasi seberapa baik posisi organisasi Anda mencapai visi
informasinya dengan mengikuti pedoman dan untuk mengembangkan inisiatif strategis yang
konsisten.

6.1 Pendahuluan

Dengan teknologi informasi (TI) yang semakin tertanam di semua aspek operasi bisnis, organisasi
yang paling sukses adalah organisasi yang mampu membangun kemitraan yang produktif antara
eksekutif TI dan rekan fungsional mereka. Hasil survei "Status CIO" CIO.com yang berulang
menunjukkan bahwa di 61% perusahaan dalam studi ini, chief information officer (CIO) semakin
berkomunikasi dengan dewan dan dipanggil untuk memimpin "transformasi digital" perusahaan,
memajukan inovasi untuk memenangkan pelanggan dan mendorong pendapatan. Namun, hanya
46% CIO yang melapor langsung ke chief executive officer (CEO; lihat Gambar 6.1)

Mampu membangun kemitraan yang produktif antara Anda profesional teknologi organisasi
dan tim eksekutif didasarkan pada perekrutan orang yang tepat dan mencurahkan perhatian yang
signifikan untuk pengembangan hubungan. Namun, apakah Anda mampu (dan cukup beruntung)
untuk membangun kemitraan yang produktif dengan profesional sistem informasi (SI) di
organisasi Anda, Anda harus terlibat dalam perencanaan strategis dan manajemen sistem
informasi di perusahaan Anda. Gagal melakukannya, dan menyerahkan semua keputusan sistem
informasi kepada rekan TI Anda, hanya akan mengakibatkan Anda bergabung dengan jajaran
manajer umum dan fungsional yang tidak puas dan kecewa yang tersebar di seluruh dunia bisnis.
a. Perencanaan Strategis dan Operasional

Bidang strategi berkaitan dengan keputusan yang dibuat organisasi sehubungan dengan bagaimana
ia akan mengembangkan dan menggunakan sumber dayanya dari waktu ke waktu dalam upaya
untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Pertimbangkan sejenak prokonsul Romawi Julius
Caesar. Ketika dia berangkat untuk menaklukkan Galia. dia harus memutuskan cara terbaik untuk
membuat dan mengerahkan sumber daya militer Romawi agar berhasil dalam penaklukan —
intinya, dia harus menyusun strategi untuk menaklukkan Galia. Caesar dan jenderalnya harus
memutuskan berapa banyak legiun yang akan dikumpulkan, bagaimana memperlengkapi mereka,
bagaimana melatih mereka, di mana menemukan kamp, dan bagaimana mengatur logistik
persediaan dan perbekalan untuk mempertahankan kampanye. Seperti yang kita lihat di sini, ranah
pemikiran strategis, dan sebagai konsekuensinya, ranah perencanaan strategis, berkaitan dengan
keputusan jangka panjang tentang pengembangan dan penyebaran sumber daya. Sebaliknya,
pengambilan keputusan operasional berkaitan dengan keputusan lokal saat ini. Misalnya, ketika
legiun kesepuluh yang terkenal berkemah di Bribacte (dekat Autun modern di Bourgogne), kamp
tersebut harus beroperasi dengan rutinitas sehari-hari untuk memasang penjaga, membersihkan,
mencari makan, dan seterusnya. Semua ini keputusan operasional, bukan strategis.

Seperti yang diperjelas contoh sederhana dari kampanye militer bersejarah ini, ada perbedaan
yang jelas antara pengambilan keputusan strategis dan operasional. Sementara perencanaan
strategis dan efektivitas operasional sangat penting untuk keberhasilan usaha, sisa bab ini berfokus
secara eksklusif pada perencanaan SI strategis. Jadi kami prihatin di sini dengan bagaimana
perusahaan akan membangun dan menyebarkan sumber daya IS dalam upaya mencapai tujuan
bisnis jangka panjangnya.

b. Penyelarasan Strategis

Perusahaan yang telah mampu mencapai tingkat kesesuaian dan kesesuaian yang tinggi antara
prioritas dan aktivitas fungsi SI dan arah strategis perusahaan telah mencapai keselarasan
strategis. Penelitian di bidang ini secara konsisten menunjukkan bahwa penyelarasan memiliki
dampak langsung pada kinerja perusahaan, dan penyelarasan selalu berada di daftar 10 teratas
prioritas CIO. Namun penyelarasan strategis sangat sulit untuk dicapai dan dipertahankan,
terutama di lingkungan yang sangat kompetitif di mana peluang muncul dan menghilang dengan
cepat dan prioritas strategis berubah terus-menerus. Jadi memastikan tingkat tinggi penyelarasan
IS strategis membutuhkan banyak improvisasi seperti perencanaan yang cermat. Data dari
McKinsey memberikan beberapa kenyamanan, menunjukkan bahwa eksekutif TI telah mahir
menyelaraskan strategi TI dengan kebutuhan organisasi2 dan bahwa organisasi TI berkinerja
tinggi menghadirkan keterlibatan CIO aktif dalam bisnis.3 Namun, fungsi IS masih berjuang
untuk secara sistematis mengusulkan cara baru untuk menciptakan nilai dengan menggunakan
sumber daya teknologi (Gambar 6.3), dan persepsi eksekutif saat ini tentang kinerja TI masih
negatif.

6.2 Enam Keputusan yang Membutuhkan Keterlibatan Manajerial

Jeanne Ross dan Peter Weill, dari MIT's Center for Information Systems Research (CISR),
menyarankan agar manajemen senior terlibat dalam manajemen IS dengan mengambil peran
kepemimpinan pada enam keputusan sistem informasi utama

1. Berapa yang harus kita keluarkan untuk IT? Ini mungkin pertanyaan paling kritis yang akan
Anda, sebagai manajer umum atau sebagai anggota komite eksekutif, akan diminta untuk bertanya
karena jawabannya menginformasikan semua pengambilan keputusan terkait TI selanjutnya.
Pertanyaan ini dirancang untuk memaksa para eksekutif senior berdiskusi dan memutuskan peran
sistem informasi dan teknologi di organisasi — sesuatu yang tidak dilakukan oleh sebagian besar
komite eksekutif. Kegagalan untuk bertanya dan menjawab pertanyaan ini membuat departemen
TI perusahaan dalam mode reaktif, harus memutuskan proyek individu dengan sedikit panduan
mengenai gambaran keseluruhan.

2. Proses bisnis mana yang seharusnya menerima dolar TI? Ini Pertanyaan menuntut para
eksekutif untuk memutuskan proses bisnis mana yang paling penting bagi perusahaan pada titik
tertentu — jelas bisnis keputusan — dan sebagai konsekuensinya harus menarik pendanaan TI. Di
lain Dengan kata lain, itu adalah bidang manajer bisnis untuk memutuskan alokasi sumber daya di
antara banyak proyek yang mungkin perusahaan dapat mengejar — sistem informasi dan proyek
teknologi termasuk!

3. Kapabilitas TI apa yang dibutuhkan untuk seluruh perusahaan? Besar organisasi terus-menerus
memperebutkan trade-off antara standardisasi dan fleksibilitas. Meningkatkan standardisasi
memungkinkan perusahaan untuk mengelola operasi secara efisien, sementara fleksibilitas
memungkinkan perusahaan untuk bereaksi lebih cepat dan lebih efektif terhadap kebutuhan lokal.
Karena sistem informasi sering mengaktifkan standarisasi atau fleksibilitas operasi, profesional IS
sering kali ditinggalkan dengan tanggung jawab untuk membuat keputusan ini. Namun ini adalah
keputusan bisnis yang tidak boleh diserahkan oleh manajer umum dan fungsional. Setelah semua,
komite eksekutif berada pada posisi terbaik untuk menimbang biaya / manfaat standardisasi dan
fleksibilitas.

4. Seberapa baik layanan TI yang kita butuhkan? Kualitas dari layanan yang diberikan oleh sistem
informasi organisasi departemen diukur dengan keandalan dan waktu operasional TI infrastruktur,
aksesibilitas dan fleksibilitas data, daya tanggap terhadap kebutuhan pengguna, dan sejenisnya.
Pertanyaan ini memaksa para eksekutif untuk membuat keputusan sadar tentang tingkat layanan
yang dibutuhkan perusahaan dan untuk apa mereka bersedia membayar.

5. Risiko keamanan dan privasi apa yang akan kami terima? Ingat yang lama pepatah "Anda
mendapatkan apa yang Anda bayar"? Ketika datang ke komputer risiko keamanan dan privasi,
pepatah ini lebih akurat dari sebelumnya. Keputusan keamanan dan privasi adalah tentang
mengelola, bukan menghilangkan, risiko (lihat Bab 13). Organisasi yang berbeda menghadapi
ancaman yang berbeda dan memiliki tingkat penghindaran risiko yang berbeda. Untuk Misalnya,
sementara rumah sakit tidak mampu untuk berhemat pada redundansi dan sistem pendukung
kehidupan uptime, sebuah restoran independen kecil mungkin tidak perlu khawatir tentang (dan
membayar) lebih dari keamanan dasar dan prosedur cadangan. Titik kritisnya adalah keamanan
dan risiko keputusan manajemen bukanlah keputusan sistem informasi. Sebaliknya, itu adalah
keputusan bisnis yang dapat berdampak dramatis tentang kelangsungan bisnis di masa depan dan,
dengan demikian, membutuhkan sepenuhnya perhatian tim eksekutif.

6. Siapa yang kita salahkan jika inisiatif TI gagal? Pertanyaan ini menarik perhatian pada
kebutuhan untuk mengidentifikasi sponsor bisnis untuk sebagian besar proyek sistem informasi.
Proyek apa pun yang melibatkan pengguna dan departemen organisasi di luar kelompok sistem
informasi harus memiliki sponsor bisnis yang teridentifikasi dengan jelas bertanggung jawab atas
implementasi yang berhasil. Itu adalah tugas senior eksekutif untuk mengalokasikan sumber daya
(misalnya, menciptakan waktu bagi pengusaha untuk terlibat dengan sistem informasi yang
relevan proyek) dan menetapkan tanggung jawab.

6.3 Tujuan Sistem Informasi Strategis Perencanaan

Enam keputusan yang disebutkan di atas didasarkan pada premis bahwa manajer umum dan
fungsional perlu dilibatkan dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi investasi
organisasi mereka, dan penggunaan, sistem informasi dan sumber daya teknologi informasi.
Untuk menjadi aset di tim perencanaan, Anda harus memahami proses perencanaan, tujuannya,
dan jenis keputusan yang akan dibuat saat proses tersebut dibuka.

Seperti yang telah kami tetapkan dalam buku ini, sistem informasi adalah sistem organisasi
kompleks yang ada di persimpangan antara bisnis dan teknologi. Untuk alasan ini, menetapkan
arah untuk penggunaan dan manajemennya membutuhkan perpaduan antara keterampilan, teknis
dan organisasional, yang jarang ditempatkan dalam satu fungsi atau departemen organisasi. Proses
perencanaan harus terjadi sebagai kemitraan antara mereka yang memiliki keterampilan teknis,
kelompok sistem informasi, dan manajer umum dan fungsional.

Proses perencanaan memiliki sejumlah tujuan, di antaranya adalah untuk menjelaskan

bagaimana perusahaan bermaksud menggunakan dan mengelola sumber daya sistem informasi
untuk memenuhi tujuan strategisnya. Perhatikan bahwa kami menggunakan proses perencanaan
jangka, bukan dokumen perencanaan. Seperti yang akan dibuktikan oleh sebagian besar eksekutif,
proses perencanaan sama pentingnya, jika tidak lebih penting daripada, dokumen akhir yang
mewakili keluarannya. Proses perencanaan membutuhkan diskusi, klarifikasi, negosiasi, dan
pencapaian kesepahaman. Meskipun dokumen-dokumen ini dapat berfungsi untuk membawa
karyawan baru, konsultan, dan vendor untuk mempercepat apa yang ingin dicapai oleh perusahaan
dengan adopsi dan penggunaan sumber daya IS, waktu yang dihabiskan untuk membahas dan
menulis dokumen adalah apa yang memperkuat saling pengertian bagi individu yang terlibat.
Proses perencanaan menawarkan sejumlah keuntungan, yang akan dibahas selanjutnya.

a. Rencana Mengaktifkan Komunikasi

Mungkin hasil terpenting dari proses perencanaan sistem informasi adalah memungkinkan dan
mendukung komunikasi intraorganisasi. Sebagai anggota tim perencanaan, yang terdiri dari para
profesional IS serta manajer umum dan fungsional, menilai sumber daya IS saat ini dan
menetapkan pedoman untuk penggunaan dan manajemen masa depan mereka, gambaran mental
bersama tentang peran masing-masing anggota tim muncul. Komunikasi ini sangat penting karena
individu biasanya memiliki ekspektasi yang berbeda, berbicara dalam bahasa yang berbeda, dan
seringkali memiliki tujuan dan prioritas yang berbeda. Konsultan terkadang dimasukkan ke dalam
tim perencanaan karena mereka membawa pengalaman dan pengetahuan yang signifikan tentang
proses perencanaan dan mereka dapat berfungsi sebagai katalisator untuk diskusi dan fasilitator
proses komunikasi. Namun pengetahuan khusus perusahaan mereka terbatas, dan akan mudah
bagi organisasi untuk menolak rencana yang dirumuskan oleh perusahaan konsultan. Oleh karena
itu, sangat penting bahwa konsultan berfungsi sebagai anggota tim perencanaan daripada sebagai
delegasi perusahaan.

b. Rencana Memungkinkan Kesatuan Tujuan

Organisasi mencapai hasil terbaik mereka ketika strategi yang jelas dan tujuan yang jelas telah
diidentifikasi dan mengarah pada upaya bersama dari unit organisasi dan karyawan. Rencana
sistem informasi berfungsi sebagai semacam kontrak, di mana tujuan penyebaran sistem informasi
ditentukan dan tanggung jawab yang jelas disepakati. Ketika ini terjadi, mengoordinasikan
tindakan dan mencapai kesatuan tujuan menjadi lebih sederhana.

c. Rencana Menyederhanakan Pengambilan Keputusan dari Waktu ke Waktu

Ketika sebuah perusahaan belum mengembangkan rencana SI, itu gagal menciptakan konteks
untuk pengambilan keputusan. Dalam keadaan ini (sayangnya terlalu umum), perusahaan akan
mendapati dirinya memilih proyek untuk didanai sebagai bagian dari proses anggaran tahunan,
dengan sedikit pengertian tentang arah dan tujuan secara keseluruhan. Akibatnya, proyek-proyek
akan didanai dari tahun ke tahun dengan cara yang sembarangan, mengakibatkan infrastruktur
yang tidak terkoordinasi dan sistem dan upaya yang berlebihan dan mengarah pada peningkatan
risiko hilangnya peluang dan pemborosan sumber daya.

6.4 Proses Perencanaan Sistem Informasi Strategis

Meskipun perencanaan sistem informasi strategis dapat menjadi proses yang panjang dan
kompleks, terutama untuk organisasi besar, struktur dasarnya cukup mudah. Ini terdiri dari
pengumpulan informasi tentang ketersediaan dan kinerja sumber daya IS saat ini. Ini juga
melibatkan serangkaian keputusan, semakin spesifik, dirancang untuk memberikan peta jalan
untuk pengambilan keputusan tentang sistem informasi. Proses perencanaan SI strategis biasanya
berkembang dalam lima fase:

1. Perencanaan bisnis strategis. Rencana bisnis strategis terdiri dari misi organisasi dan arah masa
depan, target kinerja, dan strategi. Rencana strategis merupakan prasyarat untuk mendapatkan
informasi perencanaan sistem. Perhatikan, bagaimanapun, bahwa perencanaan strategis itu sendiri
diinformasikan oleh TI yang tersedia dan tren IS saat ini. Seperti yang dibahas di Bab 2, TI sering
kali merupakan pendorong penting bagi perusahaan modern menentukan peluang strategis yang
tersedia bagi mereka.
2. Penilaian sistem informasi. Sebuah sistem informasi penilaian terdiri dari mencatat IS
perusahaan saat ini sumber daya dan mengevaluasi seberapa baik mereka memenuhi kebutuhan
organisasi.

3. Visi sistem informasi. Visi sistem informasi terdiri dari pernyataan singkat yang menangkap
apa yang dipercaya oleh tim perencanaan sebagai peran sumber daya IS di perusahaan. Ini
memberikan artikulasi tentang keadaan ideal yang harus diperjuangkan perusahaan dalam
penggunaan dan pengelolaan sumber dayanya.

4. Pedoman sistem informasi. Pedoman sistem informasi mewakili satu set pernyataan, atau
maksim, menentukan bagaimana perusahaan harus menggunakan sumber daya SI teknis dan
organisasinya.

5. Inisiatif strategis. Inisiatif strategis adalah proposal jangka panjang (tiga hingga lima tahun)
yang mengidentifikasi sistem dan proyek baru atau arah baru untuk organisasi IS.

Perhatikan bahwa sementara kami mempresentasikan proses perencanaan strategis secara

berurutan, ini adalah penyederhanaan kenyataan, dan prosesnya benar-benar merupakan proses
yang berulang (Gambar 6.4). Dengan kata lain, analisis hilir dapat mengarah pada evaluasi ulang
dan perubahan keputusan yang dibuat sebelumnya. Kami sekarang akan membahas setiap langkah
secara lebih rinci.

a. Perencanaan Bisnis Strategis

Sistem informasi adalah pendukung strategi dan operasi bisnis. Mereka memungkinkan
perusahaan untuk mencapai tujuan yang dinyatakan sambil juga menciptakan peluang untuk arah
dan inisiatif strategis baru yang dimungkinkan oleh teknologi baru. Dengan demikian perencanaan
sistem informasi yang efektif hanya dapat terjadi bersamaan dengan perencanaan bisnis. Dengan
kata lain, kecuali tim perencanaan telah mengembangkan pemahaman yang jelas tentang
perusahaan dan apa yang membuatnya berhasil, serta pemahaman yang mendalam tentang strategi
bisnis dan tujuan dan sasaran masa depan, perencanaan untuk penggunaan dan pengelolaan
sumber daya sistem informasi adalah sebuah latihan yang sia-sia.

Bayangkan mencoba memutuskan mobil apa yang harus Anda sewa untuk liburan Anda yang
akan datang sebelum Anda memutuskan ke mana Anda akan pergi, dengan berapa banyak teman,
dan pada jam berapa dalam setahun. Kendaraan dua tempat duduk yang sporty dapat melakukan
keajaiban bagi Anda dan pasangan Anda yang lebih baik pada perjalanan akhir pekan ke selatan
Prancis, tetapi tidak akan banyak membantu jika Anda dan empat teman pemancingan es Anda
merencanakan tamasya selama dua minggu di Norwegia. gurun.

b. Sistem Informasi SWOT

Setelah menetapkan visi sistem informasi dan tujuan yang luas untuk mencapainya —
pedoman sistem informasi — tim perencanaan sekarang harus meninjau seberapa baik perusahaan
tersebut diperlengkapi untuk mencapai visi mereka sesuai dengan pedoman yang dinyatakan.
Langkah ini adalah analisis terakhir sebelum tim mengembangkan rencana tindakan dan
mengusulkan inisiatif yang nyata. Ini terdiri dari analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman (SWOT) yang difokuskan pada sumber daya dan kemampuan sistem informasi
perusahaan saat ini.

Sifat berulang dari proses perencanaan menjadi jelas pada tahap ini. Ketika anggota tim
perencanaan mengevaluasi seberapa baik posisi perusahaan untuk mencapai visi sistem informasi,
mereka mungkin menyadari bahwa mereka berusaha untuk melakukan terlalu banyak dan visi,
seperti yang dinyatakan, tidak dapat dicapai mengingat sekumpulan kekuatan dan kelemahan saat
ini dan lanskap peluang dan ancaman. Dalam hal ini, visi sistem informasi harus direvisi agar
lebih realistis. Kegagalan dalam melakukan hal tersebut akan menciptakan visi yang tidak dapat
dicapai, tidak dapat ditindaklanjuti yang akan membuat orang menjadi sinis dan menggagalkan
tujuan proses perencanaan.

Seperti yang ditunjukkan pada contoh (lihat Bilah Sisi 6.7), tahap analisis ini dirancang untuk
mengungkap faktor-faktor internal yang dapat dimanfaatkan untuk mencapai visi serta menyoroti
kelemahan internal yang harus dikelola dengan hati-hati. Ini juga memungkinkan analisis yang
terfokus secara eksternal yang berupaya mengungkap teknologi dan tren baru yang menghasilkan
peluang bagi perusahaan, serta ancaman yang dapat merusak kemampuan perusahaan untuk
mencapai visi sistem informasinya.

Dalam rencana yang dikembangkan dengan baik, bagian analisis ini konsisten dengan analisis
sebelumnya dan menjadi dasar untuk bagian berikutnya. Dengan kata lain, setelah membaca
analisis SWOT dan diberikan visi dan pedoman yang diusulkan, harus jelas apa yang perlu
dilakukan perusahaan selama siklus perencanaan saat ini.

Kekuatan:

• Staf IS kompeten dalam implementasi dan pemeliharaan teknologi baru.

• Manajer pengguna, rata-rata, memahami konsep sistem informasi dan memiliki hubungan yang
baik dengan fungsi SI.

Kelemahan:

• Saat ini ada empat sistem yang menampung data pelanggan yang tidak terintegrasi.

• Infrastruktur TI saat ini mendukung silo, pendekatan functioncentric dan tidak mendukung
respons tepat waktu yang fleksibel terhadap kebutuhan pelanggan.

Peluang:

• Teknologi baru, seperti standar XML dan aplikasi data warehousing, sekarang cukup kuat untuk
menjamin migrasi ke repositori data terintegrasi.

• Tidak ada pesaing yang saat ini menawarkan solusi pelanggan terintegrasi berkemampuan IS.

Ancaman:

• Pesaing kita bergerak cepat untuk memantapkan dirinya sebagai pemimpin layanan pelanggan
dalam industri kita melalui penerapan sistem layanan pelanggan yang tidak bergantung pada
saluran dan terintegrasi.

• Pemasok pilihan kami telah mengembangkan kemampuannya

untuk komunikasi data elektronik, tetapi saat ini kami tidak dapat tersambung ke sistem mereka.
Ketidakmampuan untuk berkomunikasi ini menghambat efisiensi kami dan dapat mendorong
pemasok untuk bersaing.

c. Dari Perencanaan ke Tindakan: Inisiatif Strategis yang Diusulkan

Setelah begitu banyak diskusi dan analisis, sekarang saatnya untuk bergerak ke tindakan.
Komponen terakhir dari rencana sistem informasi strategis adalah identifikasi inisiatif strategis.
Inisiatif strategis adalah proposal jangka panjang (tiga hingga lima tahun) yang mengidentifikasi
sistem baru dan proyek baru (misalnya, manajemen rantai pasokan) atau arahan baru untuk
organisasi IS (misalnya, membuat posisi CIO yang melapor langsung ke CEO). Inisiatif ini tidak
perlu diartikulasikan secara tepat, tetapi mereka perlu mengidentifikasi serangkaian jalan masa
depan untuk eksploitasi sumber daya IS. Mereka juga harus selaras dengan visi sistem informasi
dan peran IS yang diusulkan dalam organisasi. Misalnya, tidak akan tepat bagi tim perencanaan
untuk mengusulkan perubahan pada struktur organisasi, berusaha menetapkan posisi CIO baru
yang melapor kepada CEO, setelah memutuskan bahwa sistem informasi memainkan peran
pendukung dalam organisasi dan telah menyusun visi sistem informasi defensif.

Ringkasan

Bab ini memberikan dasar untuk bab-bab berikutnya dan menjelaskan proses perencanaan sistem
informasi strategis. Secara khusus, dalam bab ini kita membahas tujuan dari proses perencanaan
sistem informasi strategis dan komponennya, dengan fokus pada peran yang dimainkan oleh
manajer umum dan fungsional.

• Perencanaan sistem informasi strategis adalah proses di mana perusahaan, melalui tim
perencanaan, mengembangkan pemahaman bersama tentang peran penggunaan sumber daya
sistem informasi dalam organisasi.

• Manajer umum dan fungsional memainkan peran penting dalam tim perencanaan, meskipun
faktanya mereka biasanya kurang pengetahuan teknis. Peran mereka adalah untuk membantu
mengidentifikasi strategi perusahaan dan, dalam terang strategi bisnis, untuk membantu
memutuskan bagaimana sumber daya sistem informasi harus digunakan untuk mencapainya.

• Manajer umum dan fungsional juga harus memimpin

menjawab pertanyaan, seperti berapa banyak uang yang harus dibelanjakan untuk TI, untuk proses
bisnis apa dana ini harus diarahkan, kemampuan TI apa yang harus meliputi organisasi, tingkat TI
apa layanan harus dicapai, seberapa besar risiko TI yang akan dihadapi perusahaan menerima, dan
siapa yang bertanggung jawab atas inisiatif TI.

• Sebagai anggota kritis dari tim perencanaan, umum dan fungsional manajer akan membantu
dalam menyusun sistem informasi perusahaan visi dan pedoman. Visi sistem informasi
memberikan artikulasi keadaan ideal penggunaan sumber daya sistem informasi, sedangkan
pedoman menawarkan konteks untuk pengambilan keputusan.

• Dengan adanya mekanisme perencanaan dasar, perusahaan pindah ke tindakan dan

mengidentifikasi inisiatif strategis untuk dilaksanakan dalam rangka untuk mencapai visi sistem
informasi yang ditetapkan. Ini strategis inisiatif sering kali berasal dari apa yang diyakini
organisasi peluang yang tersedia serta kelemahan yang harus dimiliki dikelola.