Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

CATATAN DOSEN

MATA KULIA : PENGANTAR MANAJEMEN

MATERI : MANAJEMEN STRATEGIS
SESI PERTEMUAN : 7 (TUJUH)
DOSEN : MULUS WIJAYA KUSUMA, SE. MEc. Dev. MA. PhD.

Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan yang dimaksudkan

untuk meningkatkan kinerja jangka panjang organisasi. Semua organisasi (bukan hanya
mereka yang bermasalah) menghadapi masalah manajemen strategis. Manajemen
strategis memungkinkan perusahaan untuk menjadi jelas tentang bagaimana mereka
akan menambah nilai sumber daya, meskipun banyak yang berubah di dunia mereka.
Membandingkan kinerja perusahaan yang melayani pasar yang sama menunjukkan
pentingnya strategi: sementara semua bekerja di bisnis yang sama dan lingkungan yang
kompetitif, beberapa berkinerja lebih baik daripada yang lain - mungkin karena mereka
mengadopsi strategi yang lebih cocok.

Strategi menghubungkan organisasi dengan dunia luar. Model Porter (1985)

mengidentifikasi kekuatan khusus untuk lingkungan persaingan industri sementara
kerangka PESTEL merangkum faktor-faktor umum untuk semua organisasi.
Perubahan ini mewakili peluang dan ancaman: memahami manajemen strategis
memungkinkan Anda untuk mengamati secara lebih analitis langkah-langkah yang
dibuat perusahaan, dan untuk memikirkan kemungkinan alternatif.

Tujuan strategi
Manfaat menetapkan strategi
Pendekatan terstruktur untuk strategi dapat menguntungkan semua organisasi,
meskipun sifatnya bervariasi dengan keadaan. Manfaat umum adalah bahwa:
● Mengurangi ketidakpastian. Ini mewajibkan manajer untuk melihat ke depan,
mengantisipasi perubahan dan mengembangkan tanggapan yang tepat; itu juga
mendorong mereka untuk mempertimbangkan risiko dari setiap opsi.
● Link jangka panjang dan jangka pendek. Ini membantu orang untuk
menghubungkan kegiatan dan keputusan operasional saat ini dengan tujuan strategis
jangka panjang yang ingin mereka dukung.
● Memperjelas dan menyatukan tujuan. Dengan menetapkan tujuan strategis secara
keseluruhan dan apa implikasinya bagi mereka yang berada di tingkat operasional, ini
membantu departemen untuk bekerja menuju tujuan bersama.
● Memungkinkan kontrol. Dengan menetapkan tujuan yang jelas, ini memberikan
standar untuk mengukur kinerja.

Sementara orang menggunakan istilah yang berbeda, aktivitas strategi pada dasarnya
melibatkan berurusan dengan apa yang ingin dicapai, untuk siapa dan bagaimana.
Dalam perencanaan strategis tradisional, orang menetapkan visi dan/atau misi,
menetapkan beberapa tujuan yang lebih nyata, dan kemudian merancang strategi –
bagaimana mencapai tujuan. Seperti yang akan Anda lihat, perencanaan strategis jarang
serapi ini – strategi dapat muncul, berubah, dan menghilang, terkadang sangat cepat.
Bagi sebagian besar organisasi, tujuan pengembangan strategi adalah untuk berkinerja
baik melawan pesaing dalam jangka panjang. Ini membantu untuk mengidentifikasi
faktor-faktor yang memberikan keuntungan berkelanjutan, dasar untuk tingkat
profitabilitas yang lebih tinggi atau ukuran lain dari
pertunjukan. Mengidentifikasi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
menjelaskan strategi kompetitif organisasi. Ini menetapkan arah dan ruang lingkup
organisasi, dengan menetapkan bagaimana ia akan menggunakan sumber daya untuk
memenuhi harapan pemangku kepentingan.

Strategi dan jenis bisnis

Proses pengembangan strategi bervariasi berdasarkan jenis organisasi.

Langkah-langkah dalam proses manajemen strategis

Gambar 1 mengilustrasikan enam langkah dalam proses manajemen strategis - yang

akan dilakukan secara berulang dan, dalam banyak keadaan, terus menerus

Gambar 1: Proses manajemen strategis

Mengidentifikasi misi, tujuan, dan strategi saat ini
Mendefinisikan misi organisasi dimaksudkan untuk mengidentifikasi ruang lingkup
pelanggan, produk, atau layanannya: ia memberikan fokus untuk bekerja. Pernyataan
misi (atau tujuan) yang luas dapat memandu mereka yang menetapkan tujuan yang
lebih spesifik dan strategi untuk mencapainya. Pernyataan misi yang berguna juga
mengungkapkan keyakinan dan nilai yang mendasari yang dipegang dalam organisasi
– penekanan yang diberikan pada hal-hal seperti inovasi, layanan pelanggan, atau
perubahan iklim. Misi harus singkat dan mudah dimengerti. Pernyataan misi harus
menjelaskan:
● usaha atau kegiatan utama
● tujuan atau sasaran utama
● keyakinan dan nilai kunci – apa yang diwakilinya
● pemangku kepentingan utama.

Bahaya pernyataan misi:Beberapa orang mempertanyakan nilai pernyataan misi,

terutama jika pernyataan itu merupakan aspirasi idealis daripada panduan tindakan
yang realistis. Bahaya lain adalah bahwa manajemen gagal mengembangkan keyakinan
pada misi di seluruh organisasi. Orang hanya akan percaya, dan bertindak berdasarkan,
pernyataan misi jika mereka melihat orang lain melakukan hal yang sama – terutama
manajer senior. Misi perlu mengalir melalui struktur untuk memastikannya memandu
tindakan sehari-hari.

Analisis eksternal
Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan kompetitif dan umum. Pada tingkat
mikro, analisis lima kekuatan Porter membantu manajemen menilai keadaan
persaingan dalam industri. Pada tingkat makro, kerangka PESTEL membantu
mengidentifikasi pendorong utama perubahan. Industri dapat dibedakan berdasarkan
tahap siklus hidupnya, dan tingkat perkembangan teknologinya. Pada tahap awal
pertumbuhan industri hanya ada sedikit hambatan untuk masuk, sehingga banyak
perusahaan memasuki pasar dan mencari cara berbeda untuk menarik konsumen. Ini
akan berubah saat industri menjadi matang, pertumbuhan melambat, dan pelanggan
menjadi akrab dengan produk. Poin kedua mereka adalah bahwa industri bervariasi
dalam tingkat perubahan teknologinya. Pada satu ekstrem, perusahaan mengalami
akumulasi perubahan kecil yang lambat, sementara di sisi lain mereka menghadapi arus
konstan teknologi baru yang radikal yang mengubah dasar persaingan. Bab ini juga
menunjukkan bahwa pemangku kepentingan eksternal, seperti pemerintah dan
kelompok penekan, juga mempengaruhi organisasi.

Analisis internal: sumber daya dan kemampuan

Manajer menganalisis lingkungan internal untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan organisasi. Ini berarti mengidentifikasi apa yang dilakukan organisasi
dengan baik, di mana ia dapat melakukannya dengan lebih baik dan apakah ia memiliki
sumber daya dan kompetensi untuk memberikan strategi yang disukai. Mereka yang
dianggap penting untuk mengungguli kompetisi merupakan faktor penentu
keberhasilan.

Kemampuan strategis adalah kemampuan untuk tampil pada tingkat yang diperlukan
untuk bertahan dan berkembang, dan termasuk sumber daya dan kompetensi. Sumber
daya berwujud adalah aset fisik seperti bangunan, peralatan, orang atau keuangan.
Sumber daya tidak berwujud adalah aset non-fisik seperti reputasi, pengetahuan atau
informasi. Sumber daya unik adalah sumber daya yang penting untuk keunggulan
kompetitif dan yang tidak dapat diperoleh orang lain.
Sementara jumlah dan kualitas sumber daya ini penting, bagaimana orang
menggunakannya memiliki efek yang lebih berkelanjutan pada kinerja. Jika seorang
manajer mendorong staf untuk mengembangkan keterampilan yang lebih tinggi,
bekerja sama satu sama lain, menjadi inovatif dan kreatif, perusahaan kemungkinan
akan berkinerja lebih baik daripada perusahaan di mana staf tidak dapat menggunakan
bakat mereka. Keuntungan perusahaan pertama karena telah mengembangkan
kompetensi – kegiatan dan proses yang memungkinkan untuk menyebarkan sumber
daya secara efektif.

Memahami keunggulan kompetitif memerlukan pembedaan lebih lanjut antara

kapabilitas (sumber daya dan kompetensi) yang berada pada tingkat ambang batas dan
yang memberikan keunggulan kompetitif. Kemampuan ambang batas adalah
kemampuan yang harus dimiliki organisasi untuk bersaing di pasar – sistem TI yang
memadai, misalnya. Kompetensi inti adalah aktivitas dan proses yang digunakan orang
untuk menyebarkan sumber daya dengan cara yang memberi mereka keunggulan
kompetitif, karena orang lain tidak dapat menirunya.

Tugas manajemen dalam analisis internal adalah mengidentifikasi kekuatan

(kemampuan) yang membedakan organisasi di benak pelanggan dan dengan demikian
mendukung keunggulan kompetitifnya. Salah satu kekuatan ini adalah keseimbangan
keseluruhan kegiatan yang dilakukan organisasi secara keseluruhan – portofolio
produk atau layanan. Pada tingkat divisi atau unit bisnis strategis, kemampuan bersaing
secara efektif tergantung pada:
⚫ Basis sumber daya: termasuk sumber daya fisik, sumber daya manusia, sumber
daya keuangan dan tidak berwujud. Masing-masing dapat dinilai kecukupannya
dalam mendukung suatu strategi.
⚫ Basis kompetensi: bagaimana organisasi melakukan aktivitas merancang,
memproduksi, memasarkan, menyampaikan, dan mendukung produk atau
layanannya – dan mengelola hubungan di antara mereka. Ini sangat penting karena
kunci kinerja terletak pada kompetensi yang menambah nilai ekstra pada sumber
daya yang tersedia bagi organisasi.

Analisis rantai nilai

Konsep rantai nilai berasal dari praktik akuntansi yang menghitung nilai tambah pada
setiap tahap proses manufaktur atau jasa. Porter menerapkan ide ini pada aktivitas
seluruh organisasi, karena analisis setiap aktivitas dapat mengidentifikasi sumber
keunggulan kompetitif.
Gambar 2 menunjukkan kegiatan utama dan pendukung. Aktivitas utama mengubah
input menjadi output dan mengirimkannya ke pelanggan:
⚫ Logistik masuk: kegiatan seperti menerima, menyimpan, dan mendistribusikan
input ke produk atau layanan. Mereka termasuk penanganan material, kontrol
stok, dll.
⚫ Operasi: mengubahnya menjadi produk atau layanan akhir, seperti permesinan
atau pengepakan.
⚫ Logistik keluar: memindahkan produk ke pembeli – mengumpulkan, menyimpan,
dan mendistribusikan; di beberapa layanan (acara olahraga) kegiatan ini akan
mencakup membawa pelanggan ke tempat tersebut.
⚫ Pemasaran dan penjualan: kegiatan untuk membuat konsumen sadar akan produk.
⚫ Layanan: meningkatkan atau memelihara produk – pemasangan, pelatihan,
perbaikan
 Gambar 2: Rantai Nilai

Ini tergantung pada empat kegiatan pendukung:

1. Infrastruktur perusahaan: struktur organisasi, bersama dengan sistem perencanaan,
keuangan dan kualitas;
2. Manajemen sumber daya manusia: rekrutmen, pelatihan, penghargaan, dll.;
3. Pengembangan teknologi: berhubungan dengan input, proses operasional atau output;
4. Pengadaan: memperoleh bahan dan sumber daya lainnya.

Analisis rantai nilai memungkinkan manajer untuk mempertimbangkan aktivitas mana

yang memberikan manfaat khusus bagi pelanggan, dan mana yang lebih merepotkan.
Kesadaran itu dapat mengarahkan manajer untuk mempertimbangkan aktivitas mana
dalam rantai nilai yang harus dikonsentrasikannya.

analisis SWOT
Strategi mengikuti dari menemukan 'kesesuaian' antara lingkungan eksternal dan
kemampuan internal. Oleh karena itu, manajemen perlu mengidentifikasi isu-isu kunci
dari setiap analisis dan menarik implikasi strategisnya. Analisis SWOT (kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman) adalah cara yang mudah untuk meringkas masalah
internal dan eksternal, dan untuk mengidentifikasi perkembangan yang paling mungkin
menguntungkan.

Rantai nilai dan analisis komparatif biasanya mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan internal (dibandingkan dengan kompetisi). Analisis PESTEL dan lima
kekuatan biasanya mengidentifikasi peluang dan ancaman di lingkungan eksternal.
Pelanggan potensial yang menempatkan pabrik di dekat perusahaan mungkin
merupakan peluang, tetapi persaingan dari impor yang lebih murah dapat menimbulkan
ancaman.
Gambar 3 Mengidentifikasi peluang organisasi
Merumuskan Strategi
Setelah analisis SWOT selesai, para manajer dapat mengembangkan dan mengevaluasi
alternatif-alternatif strategis, yang bertujuan untuk memilih alternatif-alternatif yang
memanfaatkan kekuatan internal dan peluang eksternal sebaik-baiknya. Ini mungkin
perlu dikembangkan untuk tingkat perusahaan, bisnis dan fungsional.

Manajer biasanya disarankan untuk fokus pada mengidentifikasi kekuatan yang

memberi perusahaan keunggulan atas pesaingnya dan merupakan kompetensi inti, yang
dapat dipertahankan dalam jangka panjang. Jika ada ancaman dari faktor eksternal yang
dapat mengikisnya, dapatkah ditingkatkan (misalnya melalui teknologi atau pelatihan)
atau dilindungi dari peniruan (misalnya mematenkan inovasi)? Jika erosi tidak dapat
dihindari maka diperlukan strategi baru. Manajemen juga perlu menilai faktor penentu
keberhasilan untuk memastikan mereka memiliki sumber daya dan kompetensi yang
dibutuhkan untuk mencapai strategi.

Menerapkan strategi
Implementasi mengubah strategi menjadi tindakan, bergerak dari tingkat korporat ke
tingkat operasional. Banyak strategi gagal diimplementasikan, atau gagal mencapai
sebanyak yang diharapkan manajemen. Kesalahan umum adalah berasumsi bahwa
merumuskan strategi akan mengarah pada implementasi yang tidak menyakitkan.
Terkadang ada 'defisit implementasi', ketika strategi tidak diterapkan sama sekali, atau
hanya berhasil sebagian. Alasan umum untuk ini adalah bahwa sementara merumuskan
strategi mungkin tampak sebagai proses yang rasional, seringkali merupakan proses
politik. Mereka yang puas dengan strategi sebelumnya dapat menentang strategi baru
jika hal itu memengaruhi status, kekuasaan, atau prospek karier mereka.

Evaluasi hasil
Manajer, pemegang saham (saat ini dan calon) dan analis keuangan secara rutin
membandingkan kinerja perusahaan dengan rencana yang dipublikasikan. Hanya
dengan melacak hasil, mereka dan pihak berkepentingan lainnya dapat memutuskan
apakah kinerja sesuai dengan harapan atau apakah perusahaan perlu mengambil
tindakan korektif. Banyak target fokus pada keuangan dan aspek kuantitatif kinerja
lainnya, seperti penjualan, biaya operasi, dan laba.

Tingkat strategi
Strategi tingkat perusahaan
Di tingkat korporat, strategi mencerminkan keseluruhan arah organisasi, dan bagian
yang akan dimainkan oleh masing-masing unit bisnis di dalamnya. Strategi dapat
bertujuan untuk pertumbuhan, stabilitas, atau pembaruan. Strategi pertumbuhan
berusaha untuk meningkatkan bisnis organisasi dengan memperluas jumlah produk
yang ditawarkan atau pasar yang dilayani. Strategi stabilitas adalah strategi di mana
organisasi berencana untuk terus menawarkan produk dan layanan yang sama kepada
banyak kelompok pelanggan yang sama. Sebuah bisnis komersial dapat melakukan ini
setelah periode pertumbuhan yang cepat (mungkin melalui akuisisi), dan ingin
melestarikan sumber daya manajerial untuk mengelola bisnis saat ini, daripada mencari
pertumbuhan lebih lanjut dalam jangka pendek.

Banyak organisasi sektor publik menjalankan strategi stabilitas: karena sumber daya
terbatas, mereka biasanya memiliki sedikit kesempatan untuk terlibat dalam
pertumbuhan. Banyak pemilik usaha kecil ingin mempertahankan bisnis mereka pada
ukuran saat ini sehingga mereka dapat tetap memegang kendali tunggal. Strategi
pembaruan sering mengikuti periode masalah dalam bisnis: jika kinerja buruk,
manajemen akan diminta untuk
membuat perubahan besar pada strategi untuk mengembalikan keuntungan ke tingkat
yang dapat diterima – mungkin melibatkan perubahan signifikan pada bisnis untuk
mengamankan perputaran yang diperlukan.

Gambar 4: Arah pengembangan strategi

Strategi penetrasi pasar bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar. Konsolidasi

bertujuan untuk melindungi pangsa perusahaan di pasar yang ada. Penarikan adalah
pilihan yang bijaksana ketika, misalnya, persaingan ketat dan organisasi tidak dapat
menandingi para pesaingnya. Strategi pengembangan produk atau layanan
memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan keamanan relatif dari pasarnya saat
ini sambil mengubah produk atau mengembangkan yang baru.

Pengembangan pasar bertujuan untuk menemukan outlet baru dengan memperluas

secara geografis, menargetkan segmen pasar baru atau menemukan kegunaan baru
untuk suatu produk. Integrasi horizontal mengembangkan kegiatan yang terkait atau
saling melengkapi. Kelebihannya antara lain kemampuan untuk berkembang dengan
menggunakan sumber daya dan keterampilan yang ada. Integrasi vertikal; Bergerak
mundur atau maju ke dalam aktivitas yang terkait dengan produk dan layanan
organisasi. Diversifikasi yang tidak terkait Berkembang ke pasar baru di luar industri
saat ini.

Strategi tingkat bisnis

Pada tingkat unit bisnis, perusahaan menghadapi pilihan tentang bagaimana bersaing.
Porter (1980b, 1985) mengidentifikasi dua tipe dasar keunggulan kompetitif: biaya
rendah atau diferensiasi. Ada tiga strategi generik yang dapat digunakan perusahaan
untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif: kepemimpinan
biaya, diferensiasi, dan fokus. Gambar 5 menunjukkan strategi ini. Sumbu horizontal
menunjukkan dua dasar keunggulan kompetitif. Lingkup persaingan, pada sumbu
vertikal, menunjukkan apakah pasar sasaran perusahaan luas atau sempit cakupannya.
Strategi kepemimpinan biaya adalah strategi di mana perusahaan menggunakan harga
rendah sebagai senjata kompetitif utama. Strategi diferensiasi terdiri dari menawarkan
produk atau jasa
yang dianggap unik atau khas atas dasar selain harga. Strategi fokus adalah ketika
perusahaan bersaing dengan menargetkan segmen pasar yang sangat spesifik.