“Perencanaan , Penganggaran , dan Sistem Insentif”

Makalah Ini Ditulis dan Disajikan Guna Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

“ SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ”

Dosen Pengampu:

NISPA SARI, S.E.,M.AK

DISUSUN OLEH : KELOMPOK 3

Andi Nurul Tariza Paraja Baslan (191130075)

Muslianti Middin (191130065)
Muh. Fatur Rahman (191130066)
Nurhafifa (191130032)
Reny Yusuf (191130088)
Masita.b (191130051)

1
 S-1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMDIYAH PALOPO
2019/2020

PRA KATA

Puji syukur selalu kami panjatkan kehadirat tuhan yang maha esa atas kasih
dan sayangnya memberikan pengetahuan,kemampuan dan kesempatan kepada
penyusun sehingga mampu meyelesaikan penyusunan makalah ini.makalah ini
ditulis sebagai tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Penyusun
meyadari,dalam penulisan makalah ini masih ada kemukinan kekurangan-
kekurangan karena keterbatasan kemampuan penyusun,untuk itu,masukan yang
bersifat membangun akan sangat membantu penyusun untuk semakin membebenih
kekuragannya

Ucapan terima kasih tidak lupa kami haturkan kepada dosen pembimbing
mata kuliah ini serta teman teman dan semua pihak yang telah membantu,kami
ucapkan terimakasih,semoga makalah ini dapat berguna,sebagai karya dari kita dan
untuk semua amin.

Palopo, 26 DESEMBER 2021

2
 PENYUSUN

3
 DAFTAR
ISI

HALAMAN JUDUL..........................................................................................................1
PRA KATA.........................................................................................................................2

DAFTAR ISI......................................................................................................................3

BAB I PENDAHULUAN..................................................................................................4

1.1 Latar Belakang...................................................................................................4

1.2 Rumusan Masalah..............................................................................................5
1.3 Tujuan................................................................................................................5

BAB II PEMBAHASAN....................................................................................................6
2.1 Definisi Dan Penganggaran Perusahaan............................................................6
2.2 Tujuan Perencanaan Dan Anggaran..................................................................7
2.3 Sikslus Perencanaan...........................................................................................8
2.4 Penentuan Target...............................................................................................11
2.5 Praktik Perencanaan Dan Penganggaran, Serta Kritik Yang Ada.....................15
2.6 Tujuan Insentif...................................................................................................17
2.7 Insentif Keuangan..............................................................................................18
2.8 Desain Sistem Insentif.......................................................................................20
2.9 Kriteria Untuk Mengevaluasi Sistem Insentif...................................................22
2.10 Kelompok Imbalan..........................................................................................23
2.11 Study Kasus.....................................................................................................24

BAB III PENUTUP............................................................................................................27

3.1 Kesimpulan.......................................................................................................27
3.2 Saran..................................................................................................................27

DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................................28
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

penganggaran (Budgeting) menunjukkan suatu proses sejak tahap persiapan

yang diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan
berbagai data dan informasi yang perlu, pembagian tugas perencanaan,
penyusunan rencananya sendiri, implementasi dari rencana tersebut, sampai
pada akhirnya tahap pengawasan dan evaluasi dari hasil rencana itu. Hasil dari
penganggaran (Budgeting) adalah anggaran (Budget).Kemajuan perusahaan
sangat bergantung pada pengelola manajemen yang baik, sehingga tujuan dan
sasaran perusahaan dapat tercapai. Keputusan yang diambil oleh manajemen
untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan dengan menyusun anggaran.
Perusahaan kecil maupun besar sudah seharusnya membuat anggaran, karena
anggaran dapat digunakan oleh manajemen sebagai alat perencanaan dan
pengendalian kegiatan perusahaan untuk mencapai tujuan di masa mendatang.
Jadi pada dasarnya anggaran merupakan rencana kerja organisasi di masa
mendatang. Anggaran merupakan perencanaan dari seluruh kegiatan
perusahaan yang mencakup bebagai kegiatan operasional yang saling berkaitan
dan saling mempengaruhi satu sama lain sebagai pedoman untuk mencapai
tujuan dan sasaran perusahaan. Sedangkan pengertian anggaran sendiri
menurut buku Nafarin (2000:12) adalah suatu rencana keuangan periodik yang
disusun berdasarkan program yang telah disahkan.Anggaran merupakan
rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara
kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam sutuan uang untuk jangka waktu
tertentu.
1.2 Rumusan Masalah

1. Jelaskan Definisi Perencanaan ?

2. Sebutkan Jenis-jenis Perencanaan ?

3. Apa yang Dimaksud dengan Penganggaran Perusahaan ?

4. Sebutkan Tujuan dan Manfaat Anggaran ?

5. Jelaskan Jenis-jenis Anggaran ?

6. Sebutkan Fungsi Penganggaran ?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui definisi perencanaan

2. Untuk mengetahui jenis-jenis perusahaan

3. Untuk mengetahui penganggaran perusahaan

4. Untuk mengetahui tujuan dan manfaat anggaran

5. Untuk mengetahui jenis-jenis anggaran

6. Untuk mengetahui fungsi anggaran

 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Perencanaan Dan Penganggaran Perusahaan

Penganggaran perusahaan merupakan suatu proses perencanaan dan

pengendalian kegiatan operasi perussahaan yang dinyatakan dalam suatu
kegiatan dan suatu uang, nyang bertujuan untuk memproyeksikan operasi
perusahaan tersebut dalam proyeksi laporan keuangan (laporan laba-rugi,
neraca, perubahan modal dan arus kas). Penganggaranperusahaan (perencanaan
dan pengendalian laba) tersebut mencakup pengembangan dan aplikasi dari
tujuan perusahaan, spesifikasi tujuan perusahaan, pengembangan strategis
perencanaan laba jangka Panjang, spesifikasi strategi perencanaan laba jangka
pendek, pembuatan suatu pelaporan kinerja periodic dan pengembangan
prosedur tindak lanjut.
Anggaran adalah hasil yang diperoleh setelah menyelesaikan fungsi
perencanaan, sedangkan penganggaran (budgeting) adalaha suatu proses, yakni
mulai dari tahap persiapan penyusunan rencan, pengumpulan data informasi
yang diperlukan, pembagian tugas perencanaan, penyusunan rencana itu sendiri,
implementasi rencana sampai pada tahap pengendalian, dan evaluasi hasil
pelaksanaan rencana.

Syarat-syarat yang perlu diperhatikan dalam penyusunan dalam menyusun

anggaran, yakni:

1. Realistis, tidak terlalu optimis dan tidak terlalu pesimis.

2. Luwes, tidak terlalu kaku dan mempunyai peluang untuk disesuaikan

dengan keadaan yang mungkin berubah.
3. Kontinu, membutuhkan perhatian yang terus menerus, dan merupakan usaha
insidental
2.2 Tujuan dan Manfaat Perncanaan Anggaran

Tujuan :

a) Sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan investasi dana

b) Pembatasan jumlah dana yang dicari dan digunakan

c) Merinci jenis sumber dana yang dicari dan jenis investasi, sehingga
mempermudah pengawasan
d) Merasionalisasikan sumber dana dan investasi dana agar dapat hasil yang
maksimal

e) Menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena lebih jelas dan nyata

f) Menampung, menganalisis dan memutuskan setiap usulan yang

berkaitan dengan keuangan.

Manfaat angaran :

a) Segala kegiatan dapat terarah pada pencapaian tujuan bersama

b) Dapat digunakan sebagai alat menilai kelebihan dan kekurangan pegawai

c) Dapat memotivasi

d) Menimbulkan tanggung jawab tertentu pada pegawai

e) Menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu

f) Sumber daya tenaga kerja, peralatan dan dana dapat dimanfaatkan seefisien
mungkin
2.3 Siklus Perencanaan
Perencanaan, adalah kegiatan-kegiatan pengambilan keputusan dari sejumlah
pilihan mengenai sasaran dan cara-cara yang akan dilaksanakan di masa depan guna
mencapai tujuan yang diinginkan, serta pemantauan dan penilaian atas
perkembangan hasil pelaksanaannya, yang dilakukan secara sistematis dan
berkesinambungan. Pengertian perencanaan sebenarnya banyak sekali, tetapi kami
hanya mengambil satu pengertian tadi dari Kepmenpan Nomor
16/Kep/M.Pan/3/2001 tentang Jabatan Fungsional Perencana dan Angka Kreditnya.
Menilik pengertian perencanaan dalam Kepmenpan tersebut, siklus perencanaan
tidak hanya berkutat dan berhenti pada tahapan awal semata tetapi juga hingga
tahapan penjaminan kualitas akhir. Berdasarkan pengertian tersebut jelas sekali
terlihat bahwa perencanaan merupakan suatu proses yang penting, unik, dan sangat
menentukan sukses tidaknya suatu organisasi. Bagian yang sangat terkenal dalam
dunia manajemen adalah apabila kita gagal merencanakan, maka itu berarti kita telah
merencanakan kegagalan itu sendiri.

Bagi suatu organisasi, memiliki pemimpin yang mampu membuat perencanaan

secara inklusif sangatlah penting daripada memiliki pemimpin yang hanya bersikap
reaktif dan oportunistik. Perencanaan yang inklusif merupakan cara yang unggul
untuk mengembangkan rencana strategis organisasi dan untuk membangun
keterlibatan anggota organisasi secara luas akan visi bersama organisasi. Dalam
jangka panjang, organisasi yang melibatkan banyak stakeholders memiliki peluang
kesuksesan yang lebih tinggi dibandingkan organisasi yang reaktif dan oportunis.

Perencanaan yang inklusif pada dasarnya merupakan suatu proses dalam

menetapkan perencanaan strategis organisasi. Seorang pemimpin harus memiliki visi
yang dijabarkannya dalam misi-misi tertentu melalui perencanaan jangka panjang.
Perencanaan jangka panjang adalah perencanaan yang mendetail untuk mencapai
suatu tujuan tertentu (visi organisasi) yang biasanya diidentifikasikan untuk jangka
waktu yang lama. Ada yang 10 tahun, ada yang 20 tahun. Perencanaan jangka
panjang itulah yang memerlukan perencanaan inklusif dalam mencapainya. Melalui
perencanaan inklusif akan dihasilkan perencanaan strategis dan perencanaan
operasional. Perencanaan strategis merupakan perencanaan yang menghasilkan
keputusan-keputusan yang bersifat fundamental, memberi arah, dan berorientasi
masa depan. Perencanaan strategis tidaklah meramalkan masa depan atau berupa
keputusan-keputusan penting yang tidak dapat dirubah, justru perencanaan strategis
itu merupakan suatu proses yang tidak linier, tidak mudah diramalkan, dan tidak
lancar. Oleh karena sifatnya itulah maka perencanaan strategis harus dimiliki oleh
setiap organisasi, karena perencanaan strategis mengandaikan bahwa sebuah
organisasi harus tanggap terhadap lingkungan yang sangat dinamis dan sulit
diramalkan.

Untuk dapat mengimplementaskan perencanaan strategis, kiranya ada beberapa

tahapan yang dapat dilakukan:
1. Merencanakan untuk membuat rencana strategis;
2. Pemimpin organisasi harus mempertegas visi dan misi organisasi, karena
dengan mempertegas visi dan misi, pemimpin dan seluruh stakeholders
organisasi akan mampu mengetahui apa yang dilakukannya, mengapa
melakukannya, dan apa yang harus dicapainya;
3. Melakukan penilaian terhadap lingkungan organisasi, baik itu lingkungan
internal maupun eksternal organisasi. Kebanyakan organisasi menggunakan
analisis SWOT untuk melakukan penilaian lingkungan;
4. Setelah melalui ketiga tahapan tersebut, pemimpin organisasi harus
melakukan koordinasi dan diskusi untuk menyepakati prioritas-prioritas
organisasi. Seorang pemimpin harus memiliki keteguhan visi dan misi
organisasi serta mengenal lingkungan organisasi, karena tanpa kedua hal
tersebut seorang pemimpin organisasi akan mengalami kesulitan dalam
menyepakati prioritas. Tahapan ini memerlukan waktu yang tidak sebentar
karena organisasi terdiri dari berbagai macam orang dengan berbagai
 kepentingannya masing-masing. Pada tahapan ini juga dapat dimungkinkan
terjadi perubahan misi organisasi disebabkan banyaknya ide dan penyesuaian
ide dengan lingkungan yang dihadapi, sehingga seorang pemimpin tidaklah
perlu alergi untuk mundur ke belakang ke tahapan sebelumnya untuk
mencari kembali dan memanfaatkan informasi yang tersedia guna
menciptakan rencana sebaik mungkin;
5. Apabila prioritas telah ditetapkan serta keputusan-keputusan strategis
maupun operasional telah ditetapkan maka alangkah lebih baiknya kalau
hasil kesepakatan tersebut didokumentasikan untuk memudahkan setiap
anggota organisasi mengakses informasi tentang arah gerak organisasi;
6. Semua keputusan yang telah didokumentasikan tersebut tidak ada gunanya
ketika hanya dibiarkan terongok begitu saja. Dokumentasi keputusan tersebut
hendaklah dibuka kembali, disejajarkan dengan pekerjaan sehari-hari sesuai
dengan prioritas yang telah ditentukan. Keberhasilan implementasi keputusan
strategis tersebut sangat tergantung pada presisi dan kejelasan garis pedoman
yang telah didokumentasikan pada tahapan sebelumnya;
7. Proses perencanaan strategis itu tidak pernah benar-benar selesai, proses
tersebut berjalan terus dan tetap tanggap terhadap lingkungan. Oleh karena
itu setiap organisasi harus terus menerus memantau pelaksanaan keputusan
strategis mereka dan harus selalu siap untuk melakukan evaluasi ulang
terhadap rencana yang telah dibuat dan secara dini mempersiapkan alternatif-
alternatif  strategi baru secara lebih dini melalu proses manajemen resiko.
(dari berbagai sumber)
 2.4 Penentuan Target
Perusahaan dalam menetapkan sasaran pasar, terlebih dahulu melakukan
segmentasi pasar, perusahaan dapat mengembangkan posisi/kedudukan
produknya disetiap sasaran pasar sekaligus. Dengan mengembangkan acuan
pemasaran (marketing mix) untuk setiap sasaran pasar tersebut. Proses yang
dilakukan dalam hal ini adalah:
a). Identifikasi basis untuk mensegmentasi pasar.
b). Mengembangkan “profiles” dari segmen pasar yang dihasilkan.
c). Mengembangkan ukuran/kriteria dari daya tarik segmen pasar yang ada.
d). Memilih pasar sasaran.
e). Mengembangkan posisi produk untuk setiap segmen pasar sasaran.
f). Mengembangkan acuan pemasaran (marketing mix) untuk setiap segmen

Sasaran pasar adalah suatu kelompok konsumen yang agak homogen,

kepada siapa perusahaan ingin melakukan pendekatan guna dapat
menariknya (appeal) untuk membeli produk yang di pasarkan.Setelah
mengevaluasi segmen-segmen yang berbeda, perusahaan dapat
mempertimbangkan lima pola pemilihan segmentasi pasar, yaitu: (Kotler,
2000:314)

a). Spesialisasi selektif

Perusahaan memilih sejumlah segmen, secara obyektif memang
masing- masing segmen sangat menarik dan memadai. Mungkin terdapat
sedikit atau tidak ada sinergi di antara segmen-segmen tersebut, namun
masing-masing segmen berpotensi sebagai penghasil uang. Cakupan multi
segmen itu memiliki keuntungan pendifersifikasian resiko perusahaan.

b). Spesialisasi produk

Dalam hal ini, perusahaan berkonsentrasi dalam menghasilkan
produk tertentu yang dijual kebeberapa segmen. Contohnya adalah:
 perusahaan kayu yang berkonsentrasi membuat dan menjual hasil produknya
seperti meja dan bangku sekolah ke sekolah-sekolah negeri dan swasta.
Kelebihan strategi spesialisasi produk ini adalah strategi ini mampu
membangun reputasi yang kuat dibidang produk tertentu tapi kelemahannya
adalah jika produk meja dan bangku kayu benar-benar digantikan oleh kursi
alumunium maka perusahaan akan ditinggalkan oleh konsumennya.

c). Spesialisasi pasar

Perusahaan berkonsentrasi untuk melayani berbagai kebutuhan dari
suatu kelompok pelanggan tertentu. Sebagai contoh: perusahaan yang
menjual bermacam-macam produk ke laboratorium universitas yang terdiri
dari mikroskop, osiloskop, pembakar Bunsen, dan labi kimia. Kelebihan dari
strategi ini adalah perusahaan mendapatkan reputasi yang kuat dengan
mengkhususkan diri dalam melayani kelompok pelanggan dan menjadi
saluran pemasaran bagi semua produk yang mungkin digunakan oleh
kelompok pelanggan ini. Resiko yang tidak menguntungkan adalah bahwa
kelompok pelanggan itu mungkin harus memotong anggaran mereka.

d). Cakupan seluruh pasar

Perusahaan berusaha melayani seluruh pelanggan dengan
menyediakan semua produk yang dibutuhkan pelanggan. Biasanya
perusahaan yang cukup besar yang bisa dan mampu melayani semua
kebutuhan dan melayani strategi cakupan seluruh pasar. Perusahaan besar
dapat mencakup seluruh pasar dengan dua cara umum, yaitu melalui
pemasaran yang tidak terdiferensiasi atau melalui pemasaran yang
terdiferensiasi.

Dalam pemasaran yang tidak terdiferensiasi, perusahaan mengabaikan

perbedaan segmen pasar dan meraih seluruh pasar dengan satu tawaran pasar. Ia
memusatkan perhatian pada kebutuhan pembeli yang bersifat dasar dan bukannya
pada perbedaan diantara pembeli. Sedangkan dalam pemasaran yang
terdiferensiasi,perusahaan beroperasi di berbagai segmen pasar dan merancang
program yang berbeda bagi masing-masing segmen. Pemasaran yang terdiferinsiasi
biasanya menciptakan lebih banyak penjualan total dari pada pemasaran yang tidak
terdiferensiasi. Namun ia juga meningkatkan biaya unyuk berbisnis. Diantara biaya-
biaya tersebut antara lain adalah biaya modifikasi produk,biaya manufaktur, dan
biaya administrasi.Beberapa yang dipertimbangkan dalam memilih segmen pasar :

1). Pilihan atas dasar pasar sasaran

Dalam hal ini perusahaan berusaha membidik bagaimana dan untuk apa strategi
pemasaran yang dijalankan perusahaan. Pemasaran yang memiliki tanggyng jawab
sosial mengharuskan adanya dan pembidikan yang melayani tidak hanya kepentingan
perusahaan melainkan juga kepentingan mereka yang di jadikan sasaran.

2). Inter-relasi dan segmen super

Dalam memilih lebih dari satu segmen untuk dilayani, perusahaan harus
mencermati inter-relasi antar segmen dalam hal biaya, kinerja, dan teknologi.
Perusahaan yang memiliki biaya tetap dapat meningkatkan jumlah produk untuk
menyerap dan menanggung bersama biaya tersebut. Perusahaan juga harus mencoba
beroperasi di segmen super dan bukannya di segmen yang terisolasi. Segmen super
adalah sekumpulan segmen yang memiliki kesamaan yang dapat di ambil
keuntungannya.
3). Rencana serangan segmen per-segmen
Jika perusahaan berencana memasuki satu segmen tertentu atau akan melakukan
ekspansi total, maka pesaing tidak diperkenankan untuk melihatsedikitpun rencana
strategi serangan tersebut. Dan sulit dilakukan oleh perusahaan. Sehingga harus ada
upaya maksimal dan total dari perusahaan untuk melakukan strategi mega marketing.
Yang dimaksud dengan mega marketing disisni adalah koordinasi strategis keahlian
ekonomi, psikologis, politik dan hubungan masyarakat untuk mendapatkan kerja
sama dari sejumlah pihak guna memasuki dan atau beroperasi dipasar tertentu.
4). Kerjasama antar segmen
Secara ideal, dalam mengelola segmen-segmen maka perusahaan bisa mengangkat
seorang manajer segmen dengan catatan manajer segmen haruslah seorang yang
benar-benar mumpuni,mampu mengelola dan menjalin kerjasama antar segmen,
maupun bekerjasama dengan beberapa segmen dari perusahaan lain.
Penentuan target pasar
1). Konsentrasi segmen tunggal. Perusahaan memilih berkonsentrasi pada
segmen tertentu. Hal itu dilakukan karena dana yang terbatas, segmen tersebut tidak
memiliki pesaing, dan merupakan segmen yang paling tepat sebagai landasan untuk
ekspansi ke segmen lainnya.

2). Spesialisasi selektif. Perusahaan memilih sejumlah segmen pasar yang

menarik dan sesuai dengan tujuan serta sumber daya yang dimiliki.

3). Spesialisasi pasar. Perusahaan memusatkan diri pada upaya melayani berbagai
kebutuhan dari suatu kelompok pelanggan tertentu.

4). Spesialisasi produk. Perusahaan memusatkan diri pada pembuatan produk

tertentu yang akan dijual kepada berbagai segmen pasar.

5). Pelayanan penuh (full market coverage). Perusahaan berusaha melayani

semua kelompok pelanggan dengan semua produk yang mungkin dibutuhkan. Hanya
perusahaan besar yang mampu menerapkan strategi ini, karena dibutuhkan sumber
daya yang sangat besar.
2.5 Praktik Perencanaan Dan Penganggaran, Serta Kritik Yang Ada
Cara-cara di dalam sistem perencanaan dan penganggaran digunakan
merefleksikan hasil dari ratusan desain manajemen dan emplementasi keputusan.
Tidak ada sistem yang superior, jadi tidaklah mengejutkan jika sistem perusahaan
berbeda satu sama lain. Berikut ini variasi sistem perencanaan dan penganggaran
yang utama yang merupakan variable keputusan, praktek-praktek perusahaan (dimana
survei data tersedia) dan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pilihan manajer:
1. Horizon Perencanaan
Horizon perencanaan merefleksikan untuk perancangan formal
dipersiapkan. Kebanyakan horizon perencanaan perusahaan singkat sebagai
berikut: 1 tahun atau kurang (34%); 2-3 tahun (20%); 4-5 tahun (38%); lebih
dari 5 tahun (7%)

2. Isi Dari Rencana

Sistem perncanaan dan penganggaran perusahaan dapat berbeda
secara signifikan di isinya dan tipe informasi (kuantitatif lawan kualitatif)
yang dipertimbangkan. Biasanya informasi yang terdapat dalam anggaran
lebih detail daripada yang ditunjukkan dalam perencanaan strategi.

3. Jangka Waktu Proses Perencanaan

Proses perencanaan perusahaan berbeda baik jangka waktu dan waktu
yang digunakan setiap siklus. Survei praktek menunjukkan hampir setengah
perusahaan mulai proses perencanaan jangka panjang mereka 5-7 bulan,
sebelum akhir tahun fiskal, walaupun rentang waktunya sangat besar: dari 2-
18 bulan sebelum akhir tahun.

4. Pembaharuan Rencana
 Survei praktek menunjukkan sebagian besar perusahaan (84%)
memperbaharui rencana jangka panjang mereka pertahun, yang lainnya
memperbaharui setiap 3 tahun (4%), setiap 5 tahun (2%), atau berdasarkan
kebutuhan (11%).

5. Penyediaan Pedoman Perencanaan

Jumlah penyediaan pemanduan perencanaan untuk manajer tingkat
bawah merupakan isu desain lain yang penting. Pemaduan dapat tersedia
melalui perencanaan manual seperti serangkaian memo. Survei praktek
menunjukkan 64% responden perusahaan menggunakan anggaran manual,
36% tidak.

6. Peranan Perencana dan Pengendalian

Perencana dapat digunakan baik sebagai analisis atau coordinator dan
peranannya dapat diperluas atau dibatasi atau kuat atau lemah. Peranan
pengendali baik pada tingkat korporat dan bisnis dapat bervariasi.
Pengukuran pengendali dapat berharga dalam mempersiapkan rencana yang
dianalisa dengan baik.

Kritik Terhadap Proses – Proses Perencanaan Dan Penganggaran Perusahaan

Kritik-kritik mengklaim bahwa proses-proses perencanaan dan
penganggaran perusahaan:
• Penuh dengan politik dan gameplaying
• Memusatkan kekuatan dalam organisasi dan inisiatif yang sempit
• Fokus pada pengurangan biaya, dibanding pada penciptaan nilai
• Memisahkan perencanaan (para pemikir) dari pelaksanaan (para pelaku)
• Menyebabkan terlalu banyak biaya untuk keuntungan yang terlalu sedikit

Kritik-kritik membuat sejumlah saran untuk pengembangan. Beberapa dari

saran secara relatif merupakan modifikasi kecil pada proses perencanaan dan
penganggaran tradisional, seperti pembaharuan perencanaan yang lebih sering (proses
menggulirkan perencanaan), mengorganisasikan perencanaan dengan proses yang
fokus terhadap pemotongan secara jelas atas hambatan-hambatan fungsional, atau
menggunakan standar kinerja relatif dibanding standar anggaran dalam mengevaluasi
kinerja dan menyusun imbalan.

2.6 Tujuan Insentif

Menurut Panggabean (2004 : 89) tujuan insentif adalah untuk memberikan
tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan. SelanjutnyaRanupandojo dan Suad
Husnan (1982 : 162) dalam bukunya Manajemen Personalia bahwa tujuan pemberian
insentif adalah

a. Mempertahankan karyawan yang berprestasi untuk tetap dalam perusahaan

b. Memberikan kegairahan untuk menaikkan produktifitas,

c. Memberikan perangsang dalam usaha mencapai kedisiplinan kerja karyawan

yang utuh,

d. Untuk meningkatkan OutPut,

e. Menambah penghasilan dari pada karyawan.

Dalam suatu perusahaan setiap karyawan dalam melakukan suatu

kegiatan mempunyai maksud dan tujuan yang berbeda-beda. Perbedaan
tersebut disebabkan karena kebutuhan manusia bermacam-macam dan selalu
merasa tidak puas dalam keadaannya sekarang. Untuk memenuhi kebutuhan
sehari-harinya maka diperlukan penghasilan tambahan bagi karyawan.
Sehingga hal tersebut perlu diperhatikan oleh pimpinan sebuah perusahaan.

Tujuan utama dari pemberian insentif ini sebenarnya untuk merangsang

atau memberikan dorongan kepada karyawan supaya mau melaksanakan
pekerjaannya melebihi standart yang telah ada atau melebihi kemampuan
 rata-rata.Karena tujuan perusahaan merupakan suatu hal yang penting bagi
perusahaan maka perusahaan akan melakukan berbagai cara untuk mencapai
tujuan yang telah direncanakan

2.7 Insentif Keuangan

Insentif keuangan merupakan salah satu faktor informasi akuntansi

manajemen yang menjadi bahan pertimbangan bagi manajemen untuk memotivasi
karyawan. Yang merupakan kompensasi keuangan seharusnya direalisasikan secara
efektif agar dapat meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi. Secara konsep,
insentif keuangan merupakan salah satu bentuk kompensasi yang dapat
meningkatkan upaya dan kinerja karyawan

1. Jenis – Jenis Kompensasi:

1) Kompensasi Langsung
Kompensasi langsung adalah segala macam imbalan yang
berwujud uang seperti gaji, macam-macam tunjangan, THR,
insentif, komisi, bonus, pembayaran prestasi, pembagian laba
perusahaan, dan opsi saham.

2) Kompensasi Tidak Langsung

Jenis yang satu ini juga berwujud uang yang diberikan
perusahaan, namun tidak secara langsung kepada para
karyawan, melainkan melalui pihak ketiga Misalnya,
perusahaan mengikutsertakan para karyawannya dalam
program perlindungan sosial dan kesehatan. Jadi, perusahaanlah
yang membayarkan premi atas asuransi yang disediakan
perusahaan untuk para karyawannya seperti asuransi jiwa,
asuransi kesehatan, asuransi ketenagakerjaan, sehingga
karyawan dapat menikmati manfaat dari program-program
 tersebut. Selain itu, fasilitas seperti mobil dinas, akses internet,
voucher, keanggotaan klub, dll.
3) Kompensasi Non-Finansial
Kompensasi jenis ini tidak ada kaitannya dengan uang,
melainkan kompensasi yang dapat bernilai positif dan berharga
untuk karyawan. Misalnya, perusahaan menyediakan pelatihan
kecakapan karyawan, lingkungan kerja yang nyaman, memiliki
supervisi yang profesional dan kompeten, tim kerja yang solid
dan suportif, jenjang karier yang pasti, cuti lebih banyak, jam
kerja yang fleksibel, dan penghargaan terhadap prestasi
karyawan.
Selain itu, nama besar dari sebuah perusahaan pun dapat
menjadi kompensasi non-finansial bagi karyawan. Hal itu
karena reputasi perusahaan dapat meningkatkan kredibilitas
individual itu sendiri.

2. Kriteria Pemberian Kompensasi:

Biasanya perusahaan memberikan kompensasi kepada
karyawannya dengan beberapa pertimbangan. Berikut ini adalah
pertimbangan suatu perusahaan dalam memberikan kompensasi:
1) Harga pekerjaan
Kompensasi untuk pekerjaan yang berat tentu akan berbeda
dengan kompensasi untuk pekerjaan yang ringan. Perusahaan
akan berusaha semaksimal mungkin untuk memastikan bahwa
uang yang dikeluarkan untuk kompensasi sesuai dengan kerja
keras atau usaha yang tugasnya.

Untuk menaksir berapa harga yang layak diberikan sebagai

kompensasi, perusahaan biasanya melihat tingkat kesulitan,
kerumitan, serta keahlian yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan. Tidak hanya itu, perusahaan
 juga bisa membandingkan kompensasi yang diberikan oleh
perusahaan lain untuk tipe kerja yang sama.
2) Sistem kompensasi
Setelah menentukan harga pekerjaan, perusahaan biasanya
membuat sistem kompensasi yang lebih mendetail. Dasar
sistem kompensasi di sini adalah prestasi dan waktu. Dengan
menggunakan prestasi sebagai dasar kompensasi, dapat
memberikan motivasi bagi para karyawan untuk meningkatkan
performa kinerja masing-masing karyawan. Sedangkan dengan
sistem waktu, karyawan akan mendapatkan kompensasi jika
mereka bekerja melebihi jam kerja yang telah ditentukan,

2.8 Desaign Insentif

1. Formula insentif

Tipe dari imbalan yang diberikan dan didasarkan pada apa

yang biasanya dikomunikasikan untuk pengambil bagian dalam rencana
insentif pada formula insentif dan menjelaskan kontrak insentif. Formula
insentif dan kontrak seringkali bersifat implisit sehingga penentuan imbalan
secara subjektif. Subjektivitas dapat digunakan untuk keputusan promosi dan
penugasan kerja

Penggunaan subjektivitas dalam kontrak dalam mempengaruhi risiko

karyawan yaitu bisisa menurunkan risiko jika hal yang memungkinkan
penyesuian bagi pengaruh faktor yang ada diluar pengendalian karyawan.
Akan tetapi, juga bisa menaikkan risiko karyawan dengan cara :

·Pengevaluasi mungkin mengevaluasi dengan dasar yang berbeda

dibandingkan dengan apa yang mereka asumsikan ketika membuat keputusan.

·Karyawan tidak percaya pada pengevaluasi yang memberikan informasi dan

penilaian kinerja yang menyebabkan karyawan frustasi, tidak termotivasi.
2. Bentuk fungsi insentif

pada tingkat pusat laba, sebagian besar perusahaan menentukan batas

bawah/ambang yang lebih rendah pada kontrak insentif jangka pendek.
Organisasi menentukan batas yang lebih rendah karena mereka tidak ingin
membayar bonus untuk kinerja yang mereka anggap biasa saja/buruk. fraksi
dari penentuan target pada limit rendah bervariasi, antara lain kemampuan
memprediksi target cenderung menjadikan fraksi menjadi lebih rendah. Batas
yang lebih tinggi/pembayaran insentif cap on berarti tidak ada imbalan ekstra
diberikan untuk kinerja tambahan diatas batas yang ada.

Batas atas dapat dipertimbangkan untuk beberapa alasan, termasuk:

1) Kekhawatiran dari pembayaran insentif yang tinggi mungkin tidak layak

karena windfallgains (keberuntungan yang tidak terduga).

2) Kekhawatiran bahwa karyawan menjadi terlalu dimotivasi untuk

mengambil tindakan yangakan menaikkan kinerja saat ini pada biaya
untuk jangka panjang- dengan kata lainmenghasilkan hasil yang tidak
berkelanjutan

3) Keinginan untuk tidak membayar karyawan secara hierarki,

sehingga tetap menjagakompensasi secara vertical.

4) Keinginan untuk tetap menjaga kompensasi total sediki

tkonsisten sepanjang waktusehingga karyawan dapat menjaga keberlajutan
hidupnya, dan untuk mengurangi “feast orfamine” volatilitas pembayaran
dari tahun ketahun.

5) Kekhawatiran mengenai kemungkinan kesalahan rencana yang didesain,

risiko yang lebihbesar pada rencana yang baru
2.9 Kriteria Evaluasi Sistem insentif

KRITERIA UNTUK MENGEVALUASI SISTEM INSENTIF

1. Imbalan harus memiliki nilai

Imbalan yang tidak bernilai tidak akan memberikan motivasi. Selera terkait
imbalan bervariasi pada masing-masing orang. Contoh : Manajer yang lebih rendah
tertarik padaperlindungan otonomi dan perbaikan untuk kemungkinan adanya
promosi sedangkan bagi karyawan adalah keamanan kerja.

2. Imbalan harus memiliki pengaruh yang cukup besar

Jika imbalan yang bernilai disediakan dalam jumlah yang kurang akan
berdampakkontradiktif. Karyawan dapat merasa terhina dan bereaksi emosi sebagai
bentuk penghinaandan kemarahan.

3. Imbalan harus dapat dimengerti

Karyawan harusnya bisa memahami dengan baik untuk alasan apa imbalan
diberikan dan nilai dari imbalan tersebut.

4. Imbalan seharusnya tepat waktu

Penundaan pemberian imbalan setelah dikerja akan melemahkan motivasi

karyawan.Imbalan yang diberikan dengan segera juga akan menaikkan tingkat
pembelajaran yang diambil dari penerimaan imbalan dan berhubungan dengan kinejra
yang diberikan.

5. Pengaruh imbalan harus tahan lama

Imbalan seharusnya lebih besar nilainya jika perasaan senang yang dihasilkan
denganpemberian imbalan bertahan lama jika karyawan terus mengingatnya.
6. Imbalan seharusnya tidak dapat dibatalkan
Pengevaluasi kinerja seringkali membuat kesalahan dan beberapa keputusan
imbalansulit untuk diperbaiki dibandingkan dengan yang lain. Contoh : Promosi
adalah hal yang sulituntuk dibatalkan

2.10 Kelompok Imbalan

Kelompok imbalan memberikan insentif langsung jika individu yang diberi

imbalanmenjanjikan bahwa mereka akan mempengaruhi kinerja ketika imbalan
didasarkan pada tingkat kepentingan. Imbalan kelompok memberikan pengaruh
motivasi dilusi bagi yang terbaik.

Seperti rencana berdasarkan saham, yang merupakan bentuk kelompok imbalan

adalah penyediaan insentif langsung untuk sejumlah kecil dari manajer yang ada di
posisi paling atas yang bertanggung jawab terhadap perusahaan yang dapat
mempengaruhi harga saham. Ketika karyawan level rendah masuk dalam rencana
berdasarkan saham, kompensasi mreka dibuat lebih dapat berubah dan tidak pasti
tetapi motivasi mereka tidak terpengaruh.
2.11 Study Kasus

Tsinghua Tongfang Co, Ltd.

Dulu mayoritas perusahaan di Republik Rakyat Cina menerapkan bentuk

pengendalian birokratis yang ditandai dengan, pemusatan otoritas, penilaian kerja
yang subjek dan jika ada insentif berdasarkan kinerja yang relatif kecil. Namun
seiring dengan Cina menyesuaikan diri dengan ekonomi pasar sosialis dan kompetisi
dalam ekonomi global yang baru, perusahaan Cina dengan cepat mengubah sistem
pengendalian mereka. Perusahaan mendesentralisasikan operasi mereks,
mengembangkan sistem penilaian kinerja yang lebih formal dan memberikan insentif
berdasarkan kinerja yang lebih besar.

Tsinghua Tongfang Co. Ltd. (THTF), salah satu perusahaan teknologi tinggi paling
sukses di Cina, terbilang berbeda. Perusahaan ini memiliki pengukuran kinerja,
penilaian, juga sistem insentif yang cukup berkembang dan objektif. Bonus signifikan
diberikan kepada hampir semua karyawan yang berlevel manajemen dengan
didasarkan pada kinerja yang diukur dalam return on investment (ROI).

Manajer THTF umumnya senang dengan sistem pengukuran atau insentif, meski
sistem harus terus berkembang sepanjang waktu, seperti yang Meilan Han (chief
Financial Officer) diuraikan:

 Melalui pendekatan konservatif yang didesain untuk mencegah terjadinya

kegagalan. Namun jika mengalami kegagalan, kami akan menghancurkan
reputasi perusahaan dan Tsinghua University (pemegang saham tersebar
perusahaan). Pendekatan konservatif berhasil. Namun seiring pertumbuhan,
tak terbantahkan lagi bahwa sistem kami harus berubah.

Satu perubahan yang dihaapka oleh manajer perusahaan untuk segera terjadi
ialah menambah opsi saham untuk paket kompensasi pada beberapa karyawan, jika
pemerintahan Cina melegalisasikan.
Latar Belakang Perusahaan

THTF, berpusat di Beijing, merupakan salah satu perusahaan teknologi tinggi

terdepadi Cina. Pada tahun 2002, hasil penjualan perusahaan mencapai sekitar 5,5
miliar yuan, 50% berasal dari penjualan kompute (seperti personal computer (PC) dan
komponen), 31 % dari jaringan perangkat lunak, dan produk integrasi sistem, juga
19% dari produk fasilitas serta produk teknik lingkungan dan sumber daya (misalnya
sistem pemeriksaan kontainer berskala besar). Pendapatan bersih pada 2002 sebesar
184 juta yuan. Tampilan 1 menampilkan ringkasan data keungan selama 5 tahun.

THTF didirikan melalui konsolidasi dari 10 perusahaan yang dimilki oleh

Tsinghua University. Tsinghua University dikenal luas sebagai university pertama di
Cina yang berorintasi pada teknik (MIT- gaya Cina). Asoisasinya dengan Tsinghua
University membuat THTF dikenal oleh masyarakat akan teknologi dan kualitasnya
yang tinggi sehingga produknya mudah terjual. Diantara kuran lebih 1.200 orang
karyawanya, 22% memiliki gelar master dan 66 % bergelar sarjana. Brosur
perusahaan menjelaskan falsafah THTF sebagai berikut:

THTF dimasa kini merupakan kombinasi sukses dari penerapan sumber daya manusia
dan pasar dengan teknologi canggih. Perusahaan akan berdiri kukuh sebagai
perusahaan terdepan didunia dalam mengembangkan teknologi dan melayani
masyarakat dengan produk dan jasa inovatif.

THTF meluncurkan penawaran saham umum perdana nya pada tanggal 27

Juni 1997dengan 110,7 juta saham diterbitkan pada harga 15,99 yuan. Setelah IPO
(initial public offering), Tsinghua University merupakan pemegang saham terbesar
dengan 59,3 dari total saham perusahaan.Tepat sebelum saham THTF terdaftar,
segenap 1.200 karyawan perusahaan diberikan bagian dari saham THTF. Jumlah
saham yang diberikan tergantung dari posisi tiap karyawan diperusahaan. Saham
THTF kemudian mengapresiasi dengan signifikan, sampai 67,5 yuan pada tanggal 15
Januari 1998. Akibatnya, kekayaan beberapa karyawan perusahaan cukup meningkat.
Pada tahun 2001 dikarenakan penerbitan saham umum tambahan, universitas jadi
memiliki tapat 50% saham perusahaan. Para karyawan yang semuanya merupakan
pemegang saham perusahaan, memiliki 3,8 % dari perusahaan.

Perusahaan Dan Gaya Manajemen

THTF di organisasikan kedalam leih dari 10 perusahan cabang. Perusahaan

menerapkan falsafah manajemen terdesentralisasikan, para manajer umum dari
perusahaan cabang memilki otoritas substansial dalam seluruh area fungsional dari
pekerjaan mereka kecuali keungan, sebab keuangan disentralisasikan.

Manajer perusahaan THTF menggunakan berbagai mekanisme pengendalian

manajemen untuk memastikan kinerja perusahaan berjalan dengan baik, antara lain:

1. Mengendalikan arus kas

Setiap perudahaan cabang diberikan batas total uang yang dikelurkan pada
bulan tertentu. Namun, apabila arus kas bernilai negatif selama 6 bulan
berturut turut, maka perusahaan cabang harus memenuhi keungan nya sendiri.
2. Batas pengeluaran bulanan
Pengeluaran bulanan pada biyaa kantor dibatasi sampai 7%
penjulan.Pengeluaran bulanan pada biaya promosi (sampel, hiburan, jalan-
jalan, pameran, pengiklanan) dibatasi samapai 10% penjualan. Biaya
penelitian dan pengembangan diakui sebagian dari proses penganggaran
tahunan.

3. Pengendalian piutang dagang

Neraca piutang dagang yang berakhir tiap bulan dibatasi samapi 15% dari
penjualan.
4. Pengendalian terhadap persediaan
Neraca persediaan yang berakhir setiap bulan dibatasi sampai 30% dari
penjualan bulanan. Neraca persediaan akhir yang allowable dikurangi sebesar
10% dari persediaan barang jadi yang tidak bergerak dalam periode 3 bulan,
sebesar 20% dari nilai persediaan yang berumur leboh dari 4 bulan dan
sterusnya.
5. Pengendalian aset tetap
 Manajer umum perusahaan cabang dapat menyetujui pembelian jika masih
berada dalam jumlah anggaran lini produk yang disetujui. Namun, semua
pembelian aktiva tetap lebih dari 5.000 yuan memerlukan sebuah faktur dan
sebuah voucher dengan tanda tangan dari petugas pembelian, administrator
aktiva tetap dari perusahaan cabang, dan manajer umum perusahaan. Kalau
jumlah pengeluaran melebihi jumlah anggaran semula, maka akan dibutuhkan
persetujuan perusahaan. Untuk mendapatkan persetujuan ini, manajer cabang
wajib menyipakan proposal investasi yang mendetail.

BAB II
PENUTUP
3.1 Kesimpulan

perencanaan adalah fungsi manajemen yang fundamental yang melibatkan

pengambilan keputusan mengenai apa yang harus dilakukan, kapan harus
dilakukan, bagaimana melakukannya, dan siapa yang melakukannya.
Perencanaan merupakan proses intelektual yang menetapkan tujuan seseorang,
organisasi atau perusahaan, dan mengembangkan berbagai tindakan untuk
mencapai tujuan tersebut.Penganggaran merupakan proses menyusun anggaran
dan perencanaan keuangan suatu organisasi. Anggaran itu sendiri adalah hasil
menyusun anggaran. Penganggaran perusahaan merupakan suatu proses
perencanaan dan pengendalian kegiatan operasi perusahaan yang dinyatakan
dalam suatu kegiatan dan suatu uang, yang bertujuan untuk memproyeksikan
operasi perusahaan tersebut dalam proyeksi laporan keuangan (laporan laba-
rugi, neraca, perubahan modal dan arus kas). Anggaran (budget) adalah suatu
rencana keuangan periodic yang disusun berdasarkan program-program yang
telah disahkan.
Anggaran merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang
dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang
untuk jangka waktu tertentu. Anggaran merupakan alat manajemen dalam
mencapai tujuan. Jadi anggaran bukan tujuan dan tidak dapat menggantikan
manajemen.
3.2 Saran

Diharapkan kepada pembaca bisa memahami dan menerapkan

pengendalian tindakan, pengendalian personel, dan pengendalian budaya di
kehidupan sehari-hari. Baik itu dikehidupan berorganisasi, kelompok,
komunitas, dan individu.agar mencapai tujuan yang diinginkan.

DAFTAR PUSTAKA

https://media.neliti.com/media/publications/54479-ID-analisis-segmenting-
targeting-positionin.pdf

https://digilibadmin.unismuh.ac.id/upload/2489-Full_Text.pdf

https://www.academia.edu/16442903/2_Siklus_Perencanaan_and_Tahapan
_Proses_Perencanaan

https://www.coursehero.com/file/40128550/PRAKTIK-PERENCANAAN-
DAN-PENGANGGARANdocx/

https://www.scribd.com/document/464461695/BAB-8-PERENCANAAN-
DAN-PENGANGGARAN-docx

https://www.coursehero.com/file/68293668/Desain-Sistem-Insentifdocx/

http://duniaakuntantansi.blogspot.com/2017/09/sistem-kompensasi-
insentif.html

http://spi.upi.edu/2020/03/20/sistem-insentif/
https://www.scribd.com/doc/54033400/nar