KELOMPOK 9

MHD. HARIWARDANA 11970114982

RIA ANGGRAINI 11970123781

SITI RAMADHYANTI 11970125076

BALANCED SCORECARD PADA RUMAH

SAKIT UMUM DAERAH (RSUD)
BLAMBANGAN KABUPATEN
BANYUWANGI

ANALISA DATA

1. Analisis SWOT

Tabel 1. Matrik Analisis Strength, Weakness, Opportunity, dan Threats

Strengths (S) Weakness (W)
a. Memiliki Sumber a. Sistem dan prosedur
INTERNAL Daya Manusia yang tetap yang lemah.
berkualitas b. Kualitas pelayanan
b. Memiliki alokasi dana masih kurang.
pelatihan yang besar. c. Efisiensi pemakaian
c. Tenaga administrasi tempat tidur masih
yang dimiliki saat ini rendah.
lebih dari cukup. d. Disiplin karyawan
d. Tenaga medis dan yang masih rendah.
tenaga perawat yang e. Rasio tenaga medis dan
handal dan cukup. pasien yang belum
e. Pelanggan potensial ideal.
yang masih cukup f. RSUD Blambanagn
besar. masih berklasifikasi
f. Kualitas pelayanan tipe C.
yang baik. g. Promosi, sosialisasi,
g. Memiliki sarana dan dan penyuluhan yang
EKSTERNAL prasarana yang masih kurang.
lengkap.
h. Kerjasama kemitraan
1
 yang menunjang

proses operasional
rumah sakit
dilaksanakan dengan
baik.
i. Memiliki jasa layanan
poli yang lengkap.
Opportunity (O) Strategi (S-O) Strategi (W-O)
a. Lokasi RSUD a. Meningkatkankemam a. Peningkatan kualitas
Blambangan yang puan dari tenaga sistem dan prosedur
strategis. medis dan non medis pelayanan.
b. Memiliki kepercayaan sesuaidengan b. Peningkatan efektivitas
masyarakat. perkembangan zaman, kerja dan proses
c. Kerjasama pada mengingat pelayanan serta
tingkat regional dan peningkatan kenyamanan terhadap
nasional semakin pencitraan RSUD. pasien, tenaga medis,
meningkat. dan
non medis.

2
d. Peluang peningkatan Blambangan c. Perlengkapan
Banyuwangi.
ke rumah sakit bertipe fasilitas sarana dan
b. Meningkatkan
B. prasarana untuk
kelengkapan sarana
e. Peningkatan pencapaian akreditasi
dan prasarana dalam
kualitas layanan dan B.
rangka pencapaian
Sumber Daya secara d. Menambah jumlah
akreditasi B.
terus menerus. tenaga medis dan non
c. Meningkatkan
medis sesuai dengan
anggaran biaya
rasio pasien yang ideal.
pelatihan tenaga e. Melakukan
medis dan non medis.. promosi,
d. Meakukan kerjasama Sosialisasi program
Kemitraan secara unggulan.
professional. f. Melakukan penyuluhan
kepada masyarakat.
Threats (T) Strategi (S-T) Strategi (W-T)
a. Komunikasi informasi a. Melakukan a. Melakukan penataan
yang belum memadai komunikasi secara sistem dan prosedur
kepada pelanggan. vertical dan horizontal layanan dan tugas,
b. Tingkat agresifitas dalam rangka fugsi dan wewenang
pesaing yang peningkatan operasional yang jelas
meningkat. kepercayaan dari dan transparan
pelanggan.
c. Penguasaan teknologi b. Melakukan efisiensi
yang masih lemah b. Meningkatkan penggunaan sumber
dengan perkembangan pelatihan secara daya.
teknologi. continue terhadap c. Melakukan
d. Persaiangan tenaga medis dan non kerjasama dengan
yang menuntut medis. pihak lain
peningkatan kualitas c. Meningkatkan untukpeningkatan
pelayanan. kualitas sistem kualitas pelayanan.
e. Manajemen yang informasi.
belum sempurna. d. Mempertahankan dan
f. Sistem informasi meningkatkn
yang masih lemah. kualitas
g. Sarana dan prasarana Layanan kepada
pendukung yang pelanggan.
belum
sempurna.
1. Perspektif Keuangan
Kinerja keuangan adalah gambaran posisi keuangan rumah sakit baik dari sumber
pendanaan maupun pembiayaan. Dalam mengukur perspektif keuangan terdapat indikator yang
dipakai yaitu
:
a. ROI (Return on Invesment) Indikator ini digunakan sebagai pengukur kemampuan dari
modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba bersih. Pada
tahun 2009 ROI RSUD Blambangan Banyuwangi adalah sebesar 5,01% sedangkan tahun 2010
adalah sebesar 5,31%. Pengembalian tingkat investasi meningkat, hal ini berarti pengelolaan
keuangan atas investas investor dapat dikategorikan baik atau efisien.

b. CRR ( Cost Recovery Ratio) Indikator ini digunakan untuk mengukur sejauh mana
kontribusi pendapatan rumah sakit terhadap belanja pelayanan. CRR RSUD Blambangan
Banyuwangi tahun 2009 sebesar 63,67%, sedangkan pada tahun 2010 sebesar 58,27%. Hal
ini dikarenakan jumlah belanja pada tahun 2010 mengalami kenaikan. Sedangkan jumlah
pendapatannya tidak mengalami kenaikan yang signifikan.

2. Perspektif Bisnis Internal

Dalam perspektif bisnis internal terdapat indikator yang digunakan yaitu

a. BTO (Bed Turn Over)
Indikator ini untuk mengukur frekuensi pemakaian tempat tidur dalam satu
tahun. Rata- rata frekuensi pemakaian tempat tidur selama 2 tahun terakhir
adalah 52,41 kali dan menunjukkan kecenderungan kenaikan dari tahun 2009
ke tahun 2010 sebesar 4,84 poin.
Rata-rata BTO selama 2 tahun terakhir sebesar 52,41 kali telah berada dalam
kisaran standar nasional yaitu 40 – 50 kali. Peningkatan BTO ini
mengakibatkan semakin banyak Pasien berobat ke rumah sakit. Hal ini berarti
tingkat kepercayaan pasien terhadap pelayanan rumah sakit meningkat.
b. GDR (Gross Death Ratio) Digunakan untuk menilai angka kematian
dibawah 48 jam setelah dirawat untuk setiap 100 penderita keluar.
Berdasarkan data historis rata-rata angka kematian kasar selama 2 tahun
adalah 5,02% . Angka pencapaian GDR masih diatas standar nasional yang
seharusnya kurang dari 3%

3. Perspektif Pelanggan
Tingkat kepuasan pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi yang
merupakan faktor penentu keberhasilan perusahaan tersebut dapat diukur
bobotnya dengan cara menghitung bobot nilai rata-rata jawaban dari
responden, dan membandingkan jumlah skor total jawaban pasien
dibandingkan dengan bobot skor.
Dari hasil tabulasi pada lampiran 5 diperoleh perincian jawaban responden
sebagai berikut : jawaban yang mempunyai bobot 1 sebanyak 1 jawaban atau
sebesar 0,1%, bobot
2 sebanyak 85 jawaban atau 12,9%, bobot 3 sebanyak 232 jawaban atau
33%, bobot 4 sebanyak 402 jawaban atau 54% dan bobot 5 sebanyak 0
jawaban atau 0%. Maka nilai bobot total kepuasan pasien RSUD
 Blambangan Banyuwangi adalah
sebagai berikut : (1x1)+(2x85)+(3x232)+(4x402)+(5x0) = 2475
Dari hasil perhitungan dibandingkan dengan tabel 4. , maka kepuasan
pelanggan
berada pada range 2260– 2979 yang dapat diartikan sangat puas.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif belajar dan tumbuh menjadi dasar bagi
perspektif lainnya. Aspek belajar dan tumbuh dalam perusahaan
merupakan penentu pertumbuhan kapabilitas sumber daya
manusia yang ada. Aspek ini berkaitan erat dengan proses
pencapaian tujuan usaha. Perspektif belajar dan tumbuh ini diukur
dari indikator kapabilitas karyawan yang diwakili oleh kepuasan
karyawan. Selain kapabilitas karyawan juda diukur kapabilitas
sistem informasi.

a. Kepuasan Karyawan
Kuisioner disebarkan kepada 30 karyawan RSUD Blambangan,
setelah ditabulasi didapatkan tanggapan responden pada kepuasan
karyawan dapat dilihat pada lampiran.
Dari data yang diperoleh jawaban dari 20 pertanyaan yang
disebarkan, responden yang menyatakan sangat tidak puas
sebanyak 10 jawaban. Jawaban tidak puas sebanyak 104, jawaban
netral sebanyak 269, jawaban puas sebanyak 171, dan jawaban
yang menyatakan puas sebanyak 19. Dari data tersebut dapat
diketahui bahwa nilai pembobotan kepuasan karyawan sebesar :
(1x10)+(2x104)+(3x269)+(4 x171)+(5x19) = 1804
Dari perhitungan diatas dapat dilihat nilai 1885 terletak pada
range 1800-2399,yang berarti tingkat kepuasan karyawan secara
umum adalah sangat puas.

b. Kemampuan Sistem Informasi Dalam lampiran terlihat

bahwa kemampuan sistem informasi berturut-turut adalah
jawaban sangat tidak puas 0, tidak puas 0, netral 44, puas 62, dan
sangat puas 14. Dari perhitungan tersebut dapat diketahui.
nilai pembobotan kemampuan sistem informasi RSUD Blambangan
Banyuwangi sebesar (1x0)+(2x0)+(3x44)+(4x62)+(5x14) = 450
Dari hasil perhitungan diatas bobot nilai kemampuan sistem informasi adalah
sebesar 450 atau terletak pada range 360-479 yang berarti tingkat kemampuan
sistem informasi RSUD Blambangan Banyuwangi adalah memuaskan.
 Yuli Setiawannie dan Tiara Rahmania / EE Conference Series 02 (2019) 7

Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Adam malik Dengan Metode

SWOT
Balanced Scorecard

Tabel 1. Matriks TOWS

KEKUATAN KELEMAHAN
1. Gaji karyawan (perawat 1. Beberapa jabatan dalam
INTERNAL
dan medis) di atas rata-rata struktur organisasi belum
karyawan rumah sakit sepenuhnya terisi
sekitar 2. Sistem operasi layanan yang
2. Pengalaman dan semangat belum optimal menyebabkan
perubahan yang kontiniu pelanggan memilih
3. Menjadi rumah sakit yang berpindah
tersertifikasi bagi Medical 3. Sistem teknolgi informasi
Check Up Pelaut yang belum terintegrasi
4. Dukungan dari 4. Kapasitas dan kualitas
stakeholders peralatan yang kurang
EKSTERNAL (PELINDO I) lengkap
5. Telah dikenal masyarakat 5. Budaya kerja yang belum
sekitar begitu baik
6. Memiliki beberapa layanan 6. Tata ruang/master plan yang
rawat inap, jalan, dan kurang efektif
klinik 7. Jumlah dan kompetensi
7. Karyawan yang muda dan SDM medik belum memadai
bersemangat
PELUANG SO STRATEGY WO STRATEGY
1. Nama besar PELINDO I
1. Meningkatkan pelayanan 1. Meningkatkan kompetensi
merupakan daya tarik
unggulan SDM
tersendiri dalam branding
2. Menambah modal investasi 2. Menerapkan sistem
rumah sakit manajemen kinerja yang
untuk sarana dan prasarana
2. Potensi pasar di area terukur (reward and
pelayanan kesehatan
Belawan masih under punishment)
3. Meningkatkan kerja sama
supply karena banyak dengan mitra dalam 3. Terwujudnya sarana fasilitas
permintaan yang belum operasional pelayanan yang handal dan sistem
tertangani 4. Memantapkan sistem informasi teintegrasi
3. Lingkup kompetisi di area manajemen SDM 4. Menambah anggaran
Belawan masih baik untuk 5. Meningkatkan jumlah investasi untuk
pengembangan layanan pemakaian kartu BPJS pengembangan master plan
rumah sakit 6. Menambah jumlah
4. Potensi fasilitas pelayanan pelanggan eksternal untuk
kesehatan primer yang medical check up
tersebar di Belawan
(puskesmas, klinik swasta)
sebagai mitra rujukan
 Yuli Setiawannie dan Tiara Rahmania / EE Conference Series 02 (2019) 8
5. Potensi pasar baru dari para
pegawai BUMN yang
berada di Medan dan
sekitarnya
6. Optimalisasi layanan
Trauma Center
7. Potensi pasar BPJS dan non
BPJS masih luas
ANCAMAN ST STRATEGY WT STRATEGY
1. Potensi pasar di area kota
1. Mewujudkan Good Service 1. Terwujudnya Good
Medan dan sekitarnya
Excellent (meliputi : Corporate Governance
sudah jenuh
pelayanan tepat waktu, 2. Terwujudnya SDM yang
2. Pengembangan rumah sakit
komunikasi interaktif kompeten dan berintegritas
kompetitor yang lebih cepat
dengan pasien, dan 3. Terwujudnyasistem
3. Kualitas dan produk
aksesibilitas pelayanan) pelayanan terintegrasi
layanan kompetitor lebih
2. Mewujudkan fasilitas yang
menarik
handal untuk kepuasan
4. Kebijakan sistem penarifan
pelanggan
oleh pemerintah yang 3. Terwujudnya kepuasan
berubah-ubah (setiap 2 bagi
tahun) stakeholders
5. Sarana dan prasarana yang
kurang memadai (seperti :
area parkir, kenyamanan
pasien, dan kantin untuk
karyawan)

Tabel 1 memperlihatkan formulasi strategi rumah sakit menggunakan matriks TOWS, dengan
menggabungkan berbagai indikator kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada rumah sakit.
Sehingga diperoleh strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T, dan strategi W-T.

3.1 Peta Strategis Balanced Scorecard Rumah Sakit

 Yuli Setiawannie dan Tiara Rahmania / EE Conference Series 02 (2019) 9
Hasil dari formulasi strategis dalam matriks TOWS diterjemahkan pada empat perspektif
Balanced Scorecard, yang menggambarkan hubungan sebab-akibat antara visi, misi, strategi, dan
sasaran-sasaran strategis berdasarkan perspektif BSC (keuangan, pelanggan, proses internal, dan

pertumbuhan dan pembelajaran rumah sakit.

Gambar 2. Peta strategis BSC Rumah Sakit ‘X’

Peta Strategi BSC Rumah Sakit ‘X’ seperti gambar 2, memperlihatkan bahwa pertumbuhan laba
sebagai penilaian kinerja terakhir pada perspektif keuangan, dipengaruhi oleh sasaran strategis
lainnya pada perspektif keuangan. Pada perspektif pelanggan, kepuasan pelanggan akan meningkat
apabila pelayanan dan kinerja operasional rumah sakit memiliki mutu yang baik. Perspektif proses
internal yaitu meningkatkan kinerja operasional rumah sakit dapat mempengaruhi sasaran strategis
perspektif pelanggan. Kinerja operasional rumah sakit yang optimal dapat terwujud melalui sumber
daya manusia yang berkualitas dan kompeten di bidangnya yang merupakan target dari sasaran
stategis perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

3.2 Perumusan Key Performance Indicators (KPI)

Key Performance Indicators adalah ukuran atau indikator-indikator pengendali kinerja yang harus
dilakukan untuk keberhasilan pencapaian kinerja perusahaan yang diinginkan baik masa sekarang
maupun masa yang akan datang[7].
3.3 Validasi Key Performance Indicators (KPI)
Setelah indikator KPI rumah sakit teridentifikasi, selanjutnya dilakukan penilaian pakar melalui
kuesioner berpasangan dari indikator KPI tersebut.
Tabel 3. Bobot untuk tiap perspektif

No. Perspektif Bobot

1 Keuangan 0,237
2 Pelanggan 0,148
3 Proses internal 0,208
4 Pertumbuhan dan 0,406
Pembelajaran

Tabel 3 memperlihatkan hasil pembobotan untuk masing-masing perspektif BSC. Prioritas

terbesar ada pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu 0,406, yang menunjukkan bahwa
direksi RS ‘X’ ingin menciptakan SDM yang kompeten dan handal di bidangnya. Sedangkan, bobot
terkecil pada perspektif pelanggan sebesar 0,148. Hal tersebut dikarenakan rumah sakit berusaha
memperbaiki segi SDM dan fasilitas pelayanan terlebih dahulu untuk meningkatkan jumlah
pelanggan dan kepuasannya.
Pembobotan juga dilakukan pada tiap indikator dalam setiap perspektif, untuk melihat sejauh
mana bobot masing-masing indikator dan menentukan prioritas indikator tersebut.

Gambar 3. Bobot indikator KPI pada perspektif keuangan

Gambar 3 adalah grafik bobot tiap indikator KPI pada perspektif keuangan. Prioritas tertinggi
terdapat pada indikator realisasi laba sebelum pajak yaitu sebesar 0,367 dan yang terendah berada
pada indikator tingkat pencairan piutang usaha sebesar 0,061. Hal ini memperlihatkan bahwa
manajemen rumah sakit berusaha meningkatkan laba melalui program/kegiatan kerja yang sudah ada
(disebut juga intensifikasi pendapatan).

Gambar 4. Bobot indikator KPI pada perspektif pelanggan

 Pembobotan masing-masing indikator untuk perspektif pelanggan dapat dilihat pada gambar 4,
yaitu prioritas tertinggi untuk indikator kepuasan pelanggan sebesar 0,8. Dengan posisi strategi
agresif maka manajemen rumah sakit fokus kepada usaha meningkatkan kepuasan pelanggan dengan
peningkatan pelayanan terintegrasi dan menambah fasilitas farmasi dan keselamatan pasien.

Gambar 5. Bobot indikator KPI pada perspektif proses internal

Prioritas bobot untuk setiap indikator pada perspektif proses internal terlihat pada gambar 5,
dengan prioritas tertinggi terdapat pada indikator Turn Over Interval (TOI) sebesar 0,554 dan bobot
terkecil berada pada indikator Average Length of Stay (ALOS) sebesar 0,081. Hal ini
memperlihatkan bahwa manajemen berusaha meningkatkan kinerja operasional rumah sakit dengan
memberikan pelayanan yang optimal agar jumlah pelanggan umum semakin bertambah baik untuk
rawat inap, jalan, maupun pasien klinik.

Gambar 6. Bobot indikator KPI pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Pada gambar 6 dapat dilihat perbandingan bobot masing-masing indikator KPI dari perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran, dengan prioritas bobot terbesar ada pada indikator produktivitas
pegawai sebesar 0,435 dan yang terendah terdapat pada indikator kepuasan pegawai sebesar 0,087.
Untuk perspektif ini, manajemen berusaha menumbuhkan komitmen SDM kepada rumah sakit
dengan melakukan banyak program pelatihan agar SDM dapat lebih produktif dan kompeten di
bidangnya.
 Gambar 7. Total bobot dari keseluruhan KPI pada perspektif BSC

Berdasarkan total bobot keseluruhan KPI dari perspektif BSC dapat dilihat perbandingan
bobotnya pada gambar 7. Prioritas tertinggi dari KPI terdapat pada indikator produktivitas pegawai
(perspektif proses internal) sebesar 0,19 dan yang terendah adalah indikator ALOS (perspektif proses
internal) sebesar 0,014. Hal ini dikarenakan kondisi rumah sakit yang sedang tumbuh dan
berkembang, sehingga manajemen berusaha meningkatkan produktivitas SDM agar dapat memenuhi
visi, misi, dan sasaran strategis serta memiliki keunggulan bersaing dengan strategi agresif (strategi
ST pada matriks TOWS).

KESIMPULAN

A. Penggunaan Balanced Scorecard di RSUD Blambangan Banyuwangi sangat disarankan karena dapata
menjabarkan, menjelaskan dan mengukur strategi dan aksi yang harus dijalankan rumah sakit untuk
mencapai visi dan misi RSUD Blambangan Banyuwangi yang telah ditetapkan sebelumnya baik dari
faktor finansial dan faktor non finansial.
B. Hasil dari pengukuran kinerja dibandingkan dengan target RSUD Blambangan
Banyuwangidengan menggunakan Balanced Scorecard dari masing-masing perspektif antara lain :
1) Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan RSUD Blambangan Banyuwangi dilihat dari kemampuan pendapatan
yang diperoleh untuk mengcover belanja operasional rumah sakit ini mengalami penurunan dari
63,67% menjadi 58,27% .
2) Perspektif Bisnis Internal
BTO, GDR dan NDR masuk dalam ukuran kinerja perspektif bisnis ini terhalang
pencapaiannya berada pada kategori kurang baik karena masih sedikit dibawah
target yang diinginkan.
3) Perspektif Pelanggan
Untuk tingkat kepuasan pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi diukur dengan
kuisioner memiliki bobot sebesar 2460. Kepuasan pelanggan berada pada kisaran ketiga
yang berarti tingkat kepuasan pasien RSUD Blambangan Banyuwangi Sangat Puas.
4) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif ini diukur dari tingkat kepuasan karyawan dan kapabilitas sistem informasi.
Tingkat kepuasan karyawan yang diukur dengan kuisioner diperoleh bobot nilai sebesar
1.885. Nilai ini berada pada kisaran ketiga dalam yang berarti tingkat kepuasan
karyawan RSUD
C. Berdasarkan hasil analisis SWOT maka posisi strategi rumah sakit berada di kuadran I diagram
kartesius yang artinya melakukan strategi agresif. Key Performance Indicators (KPI) untuk
Rumah Sakit ‘X’ berdasarkan empat perspektif Balanced Scorecard terdiri dari 6 indikator
perspektif keuangan, 2 indikator perspektif pelanggan, 4 indikator perspektif proses internal,
dan 5 indikator perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Berdasarkan total bobot dari
keseluruhan perspektif, maka prioritas tertinggi dari indikator KPI terdapat pada indikator
produktivitas pegawai (bagian dari perspektif proses internal) sebesar 0,19 dan yang terendah
adalah indikator ALOS (bagian dari perspektif proses internal) sebesar 0,014.