BUKU JAWABAN TUGAS MATA

KULIAH TUGAS 2

Nama Mahasiswa : Rizha Fatkhurohman

Nomor Induk Mahasiswa/ NIM : 042917317

Kode/Nama Mata Kuliah : EKMA4214

Kode/Nama UPBJJ : 71 / Surabaya

Masa Ujian : 2021/22.1 (2021.2)

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

UNIVERSITAS TERBUKA
Jawaban No 1 :

Dalam perencanaan sdm ada pilihan pilihan strategis yang dapat di gunakan oleh perusahaan yaitu :

 Perencanaan sdm reaktif atau proaktif, sempit atau luas, informal atau formal, tidak terikat
kuat atau dengan rencana strategi atau terikat kuat dengan rencana strategi dan tidak fleksibel
atau fleksibel.

Perusahaan atau organisasi dapat menjadi aktif atau reaktif dalam perencanaan SDM-nya,
yaitu dia dapat memutuskan apakah akan melakukan antisipasi terhadap kebutuhan secara
hati-hati dan melakukan perencanaan secara sistematis dalam memenuhi kebutuhannya lebih
lanjut atau sebaliknya secara sederhana dia hanya akan bereaksi terhadap kebutuhan-
kebutuhan mereka yang muncul. Kedua, perusahaan atau organisasi dapat memilih fokus
perencanaan SDM yang lebih sempit atau lebih luas. Jika perusahaan/organisasi memilih
fokus perencanaan yang lebih sempit maka dia hanya melakukan perencanaan pada satu atau
dua bidang/area SDM tertentu, seperti pada rekrutmen atau seleksi saja. Sebaliknya, jika
memilih pada fokus yang lebih luas maka dapat melakukan perencanaan pada seluruh area
SDM termasuk bidang pelatihan, pemberian penghargaan, dan seterusnya sebagaimana
terlihat pada Gambar Ketiga, pilihan strategi perencanaan SDM menyangkut formalitas
perencanaan. Perusahaan atau organisasi misalnya, dapat memilih perencanaan yang lebih
informal di dalam perencanaan sebagian besar kepala jer dan staf bagian SDM atau
sebaliknya, dapat pula memilih Perencanaan formal yang dinyatakan secara jelas tertulis dan
didukung oleh dokumen dan data. Komputerisasi dalam sistem informasi SDM misalnya,
merupakan salah satu cara membantu formalisasi proses perencanaan. Pilihan keempat
mehbarkan tingkat keterikatan perencanaan SDM dengan perencanaan strategik organisasi.
Perencanaan dapat tidak terikat erat dengan rencana strategik perusahaan, atau dapat pula
tereintegrasi penuh dengan rencana strategik perusahaan. Integrasi rencana strategik dengan
manajemen SDM strategik dapat berlangsung dengan baik melalui integrasi secara penuh
keduanya tersebut melalui perencanaan SDM strategik. Akhirnya, pilihan kelima strategi
perencanaan SDM melibatkan fleksibilitas, yaitu kemampuan perencanaan dalam
mengantisipasi dan menghadapi kontingensi. Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya,
organisasi tidak menyukai tingkat ketidakpastian yang tinggi. Mereka berusaha mengurangi
tingkat ketidakpastian tersebut melalui perencanaan yang mencakup peramalan (forecasting)
dan prediksi terhadap kemungkinan kondisi dan kejadian di masa mendatang. Untuk itulah
perlu adanya fleksibilitas dan adaptabilitas.

Jawaban No 2 :

a. Noe, et al. (2000) mengemukakan sejumlah kelemahan pendekatan struktur upah berdasarkan
jabatan sebagai berikut :
 Pertama, pendekatan tersebut mendorong ke arah birokrasi. Deskripsi jabatan
membentangkan tugas dan aktivitas secara spesifik, yaitu suatu tugas dan aktivitas yang
menjadi tanggung jawab pemegang jabatan. Dengan kata lain, tugas dan aktivitas di luar
deskripsi jabatan yang bersangkutan bukan merupakan tugas dan aktivitas yang menjadi
 tanggung jawabnya. Meskipun hal ini mempermudah pimpinan dalam mengevaluasi dan
mengendalikan kinerja, namun dapat menimbulkan ketidakfleksibelan dan kurangnya inisiatif
sebagian karyawan.
 Kedua, sifat dasar hierarki struktural menguatkan suatu pengambilan keputusan dan arus
informasi atas-bawah. Demikian juga perbedaan status. Hal ini tidak menunjang para
karyawan untuk memanfaatkan semaksimal mungkin keahlian dan pengetahuan mereka bagi
keberhasilan organisasi.
 Ketiga, birokrasi perlu mengadakan dan memperbaiki deskripsi dan evaluasi jabatan dengan
tujuan untuk menghambat perubahan, karena perubahan yang besar terhadap deskripsi dan
evaluasi jabatan akan membutuhkan jumlah waktu dan biaya yang sangat besar.
 Keempat, struktur upah berdasarkan jabatan yang cenderung statis, kurang menghargai
keinginan berperilaku, khususnya keinginan untuk mengubah keahlian, pengetahuan, dan
kemampuan dalam menghadapi perubahan lingkungan yang amat cepat.
 Kelima, struktur upah berdasarkan jabatan menekankan pada level jabatan dan perbedaan
status yang mendorong perilaku mengejar promosi, sehingga hal ini tidak mendorong
perpindahan karyawan secara lateral, karena karyawan enggan untuk menerima jabatan yang
tidak bersifat promosi, apalagi yang kelihatannya menurun.

b. Pendekatan upah berdasarkan keahlian ( skill based Pay )

Dikenal juga dengan istilah upah berdasarkan pengetahuan (knowledge based pay) adalah sistem
pengupahan yang memberikan upah kepada karyawan didasarkan pada keahlian yang disumbangkan
pad pekerjaan/jabatan (Byars dan Rue, 1997). Secara khusus, sistem pengupahan ini memberikan
upah kepada karyawan terhadap keluasan pengetahuan, banyaknya keahlian yang terkait dengan
bisnis, tingkat keahlian serta pengetahuan, atau kombinasi antara keluasan dan tingkat keahlian serta
pengetahuan. Sesuai dengan sistem upah berdasar keahlian, karyawan pantas untuk menerima suatu
kenaikan upah jika mereka telah selesai belajar keahlian baru dan memperlihatkan adanya suatu
kemajuan. Sistem ini sangat cocok untuk kondisi dengan tuntutan terhadap keahlian yang semakin
luas dan semakin dalam akibat adanya perubahan teknologi yang berlangsung secara terus-menerus.
Keuntungan lain sistem upah ini menurut Noe, et al. (2000) adalah kontribusinya pada peningkatan
fleksibilitas karyawan yang pada gilirannya mempermudah desentralisasi pengambilan keputusan
kepada mereka yang paling banyak pengetahuannya. Di samping itu, dapat memberikan peluang
kepada karyawan pembelajar yang dengan pengetahuan dan keahlian mereka (yang multi), dapat
mengisi kekosongan karyawan yang absen dan/atau pindah, sehingga tidak terjadi kekosongan
pekerjaan. Akhirnya, secara program pengupahan berdasarkan keahlian memberikan kontribusi
terhad iklim pembelajaran dan kemampuan beradaptasi serta memberi pandangan yang luas kepada
karyawan tentang bagaimana organisasi berfungsi.

Upah Berdasarkan Kompetensi (Competency-Based Pay)

Kompetensi dapat didefinisikan sebagai suatu sifat atau karakteristik yang dibutuhkan oleh seorang
pemegang jabatan agar dapat melaksanakan jabatan dengan baik (Byars dan Rue, 1997), atau juga
dapat beran karakteristik/ciri-ciri seseorang yang mudah dilihat termasuk pengetahuan keahlian, dan
perilaku yang memungkinkan untuk berkinerja.
Delayering dan Broadbanding

Dalam rangka menghadapi masalah yang disebabkan oleh struktur upah berdasarkan jabatan
sebagaimana uraian di atas, beberapa organisasi melaksanakan delayering, yaitu suatu usaha
mengklasifikasi kembali jabatan menjadi lebih lebar (Bernardin dan Russel, 1998), atau mengurangi
jumlah level jabatan agar lebih fleksibel dalam menjalankan tugas jabatan dalam memberikan
peningkatan jasa (Noe. et al., 2000).

Pengelompokan jabatan yang lebih lebar tersebut juga dikenal dengan istilah broad band.
Broadbanding berarti perobohan tingkatan (grade) dan rentang upah ke dalam hanya sedikit level
atau kelompok (bxand) upah yang lebar, di mana masing-masing kelompok berisi rentang jabatan
dan level upah yang relatif lebar.

Jawaban No 3 :

a. mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan kriteria evaluasinya,

Dimensi kinerja atas karyawan yang dinilai disebut kriteria evaluasi (Ivancevich, 1992). Menurut
Ivancevich (1992), suatu kriteria yang efektif harus memiliki karakteristik sebagai berikut.
 Relevan. Suatu pengukuran kinerja harus sesuai dengan outpur aktual.
 Sensitivitas. Suatu kriteria harus dapat mencerminkan perbedaan antara orang yang berkinerja
tinggi dan yang berkinerja rendah. Artinya, kinerja yang tinggi dan rendah harus menerima
nilai kriteria yang secara akura menggambarkan perbedaan kinerja mereka.
 Praktis. Kriteria harus mudah diukur, dan pengumpulan data dilakukan secara efisien.

b. mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan penilaian dilakukan, seberapa
sering dan siapa yang harus menilai,
Menurut Ivancevich (1992), beberapa pertimbangan yang dapa digunakan dalam menentukan waktu
pelaksanaan penilaian kinerja, yakni:
 dapat dilakukan secara arbitrari, artinya waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat ditentukan
secara sembarang.
 setiap karyawan dievaluasi dengan jadwal waktu tunggal.
 jadwal evaluasi adalah pada saat penyelesaian dari suatu siklus tugas.

c. memiliki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan,

Biasanya, penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh supervisor, namun demikian banyak juga
perusahaan yang menggunakan penilai lain untuk melengkapi hasil penilaian kinerja yang dilakukan
oleh supervisor. Beberapa pihak yang dapat dijadikan sebagai penilai dalam menilai kinerja
karyawan antara lain:
 Dinilai oleh suatu komite dari beberapa atasan
Atasan yang dipilih untuk menilai adalah mereka yang memiliki hubungan kerja langsung
dengan karyawan. Pendekatan ini memiliki keuntungan dapat mengurangi bias pada penilaian
yang dilakukan oleh satu orang atasan.
 Dinilai oleh teman kerja (Peer)
Dalam sistem penilaian seperti ini, teman kerja yang melakukan penilaian harus mengetahui
tingkat kinerja karyawan yang sedang dinilai Agar sistem ini dapat bekerja, perlu dipastikan
 bahwa di antara karyawan tidak ada kompetisi Pendekatan ini bermanfaat jika tugas dari unit
kerja memerlukan kontak kerja yang sering di antara teman kerja.
 Dinilai oleh bawahan
Pendekatan ini lebih bermanfaat untuk aspek-aspek penilaian kinerja yang bersifat
pengembangan. Para manajer biasanya mau dinilai oleh bawahan jika hasil penilaian tersebut
digunakan untuk pengembangan
Sebaliknya mereka enggan dinilai oleh bawahan jika hasil penilaian tersebut digunakan untuk
tujuan administratif.
 Dinilai oleh orang dari luar (Teknik reviu lapangan)
Pendekatan semacam ini memerlukan biaya yang banyak, sehingga biasanya digunakan untuk
menilai pekerjaan yang penting penting saja. Satu hal yang perlu diperhatikan ketika Anda
ingin menggunakan metode ini adalah penilai dari luar tidak cukup banyak memiliki data
seperti yang dimiliki oleh penilai dari dalam. Di samping itu, menggunakan penilai dari luar
menunjukkan suatu pendekatan yang sedikit tidak normal untuk penilaian kinerja.
 Dinilai oleh diri sendiri (Self-evaluation) Pada pendekatan ini, karyawan menilai dirinya
sendiri dengan menggunakan teknik yang digunakan oleh penilai lain. Pendekatan ini
biasanya digunakan untuk aspek penilaian kinerja yang bersifat pengembangan. Biasanya
teknik ini juga digunakan untuk menilai karyawan yang bekerja dalam tempat yang terisolasi.
Hasil riset menunjukkan bahwa penilaian terhadap diri sendiri dapat berkorelasi cukup bagus
dengan penilai dan supervisor.
 Dinilai dengan kombinasi pendekatan
Kombinasi berbagai pendekatan juga dapat digunakan untuk penilaian kinerja. Biasanya
dalam melakukan penilaian dengan pendekatan ini, dipakai dua macam metode atau lebih,
gunanya adalah untuk memberikan hasil penilaian kinerja yang lebih akurat.
 Penilaian kinerja 360°
Upaya terakhir untuk meningkatkan penilaian kinerja adalah dengan menggunakan penilaian
dengan banyak sumber, atau penilaian kinerja 360º. Penilaian kinerja 360 menggunakan
umpan balik dari sekeliling" orang yang dinilai.

d. memiliki penilai yang mengevaluasi kinerja karyawan,

Biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau pegawai yang berwenang untuk memberikan
penilaian terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan biasanya merupakan atasan langsung secara
hierarkis atau juga bisa dari pihak lain yang diberikan wewenang. Sebaiknya penilai yang
mengevaluasi kinerja karyawan adalah dapat berpikir secara rasional, bukan dengan perasaan. Jika
menggunakan perasaan, maka penilaian menjadi tidak efektif.

e. mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan,

Bertujuan sebagai bahan evaluasi dan motivasi, dari kelemahan2 yang ada pada karyawan.
f. membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut.

Sumber : EKMA4214