MNC004 – MODUL – MNJ.

STRATEGI - SESI 1 - 2020

BAB - I

JUDUL

PENDAHULUAN DAN
KONSEP MANAJEMEN STRATEGI
Disusun oleh:

Dr. Anggono Raras Tirto Sakti, S.IP, MM

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA

MEMBANGUN (STIE INABA)
BANDUNG 2020

STIE Indonesia Membangun (inaba)

www.inaba.ac.id
Tujuan Instruksional Umum
Setelah perkuliahan pertemuan pertama atau pendahuluan dari materi
Manajemen StrategiS diharapkan mahasiswa dapat mengenal pemasaran
adalah ilmu bisnis dan mampu mengimplementasikan (psychomotor) ilmu
bisnis tersebut.

Tujuan Instruksional Khusus

Setelah perkuliahan bagian pertama atau pendahuluan dari materi
Manajemen Strategi, diharapkan para mahasiswa mampu :
1. Memahami Pengertian Manajemen Stratgis
2. Memahami integrasi intuisi dan analisis
3. Memahami ketentuan utama dalam manajemen strategis.

BAB - I
PENDAHULUAN DAN
KONSEP MANAJEMEN STRATEGI

Ketika CEO dari tiga besar produsen mobil AS — Ford, General Motors
(GM), dan Chrysler—muncul beberapa tahun yang lalu tanpa rencana
strategis yang jelas untuk meminta uang talangan kepada para pemimpin
kongres, mereka dipulangkan dengan instruksi untuk mengembangkan
rencana strategis yang jelas untuk masa depan. Austan Goolsbee, salah satu
petinggi Presiden Barack Obama penasihat ekonomi, mengatakan,
"Meminta dana talangan tanpa rencana bisnis yang meyakinkan itu gila."
Goolsbee juga mengatakan, "Ketiga CEO membutuhkan jembatan, yang
dapat membawa mereka ke suatu tempat, bukan jembatan yang menuju ke
mana-mana." 1 Teks ini memberikan instruksi tentang cara mengembangkan
kegiatan strategis tentang rencana yang jelas — jembatan dari suatu tempat
ke tempat yang lain. Bab ini memberikan gambaran tentang manajemen
strategis. Sekaligus memperkenalkan model praktis dan integratif dari proses
manajemen strategis, dan mendefinisikan kegiatan dan istilah dasar dalam
manajemen strategis.

1. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATGIS

Pernah ada dua presiden perusahaan yang berkompetisi di industri yang sama.
Dua orang ini presiden memutuskan untuk melakukan perjalanan berkemah untuk
membahas kemungkinan penggabungan. Mereka mendaki jauh ke dalam hutan. Tiba-
tiba, mereka datang pada beruang grizzly yang naik di kaki belakangnya dan
menggeram. Seketika, presiden pertama melepas ranselnya dan mengeluarkan
sepasang sepatu jogging. Yang kedua Presiden berkata, "Hei, kau tidak bisa berlari lebih
cepat dari beruang itu." Presiden pertama menjawab, "Mungkin saya tidak bisa
(Sesungguhnya aku akan berlari di depan kalian") maksudnya, aku akan
keluar dari ancaman dengan cepat dan selamanya. Cerita ini
mengungkapkan gagasan manajemen strategis, yaitu untuk mendapatkan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

1) Mendefinisikan Manajemen Strategis

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu perumusan, pelaksanaan,

dan evaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi untuk
mencapai tujuannya. Seperti definisi ini menyiratkan, manajemen strategis
berfokus pada integrasi manajemen, pemasaran, keuangan akuntansi,
produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan (R&D), dan sistem
informasi untuk mencapai kesuksesan organisasi.
 Istilah manajemen strategis dalam teks ini adalah digunakan secara
identik dengan istilah perencanaan strategis. Istilah terakhir lebih sering
digunakan dalam dunia usaha, sedangkan yang pertama sering digunakan
dalam akademisi. Terkadang istilah manajemen strategis digunakan untuk
mengacu pada perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi, dengan
perencanaan strategis hanya mengacu pada perumusan strategi.

Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan

menciptakan peluang baru dan berbeda untuk besok; perencanaan jarak
jauh, dalam kontras, mencoba mengoptimalkan untuk besok tren hari ini.
Istilah perencanaan strategis berasal pada tahun 1950-an dan populer antara
pertengahan 1960-an dan pertengahan 1970-an. Selama tahun-tahun ini,
perencanaan strategis secara luas diyakini sebagai jawabannya untuk
semua masalah.

Pada saat itu, sebagian besar perusahaan Amerika "terobsesi" dengan

perencanaan strategis. Namun, setelah booming itu, perencanaan strategis
dikesampingkan selama tahun 1980-an karena berbagai model perencanaan
tidak menghasilkan pengembalian yang lebih tinggi. Namun, tahun 1990-an
membawa kebangkitan perencanaan strategis, dan prosesnya banyak
dipraktikkan saat ini di dunia bisnis. Banyak perusahaan hari ini memiliki chief
strategy officer (CSO). McDonald's menyewa CSO baru pada Oktober 2015.

Rencana strategis adalah, pada dasarnya, rencana permainan

perusahaan. Sama seperti tim sepak bola membutuhkan yang baik game
plan untuk memiliki kesempatan untuk sukses, sebuah perusahaan harus
memiliki rencana strategis yang baik untuk bersaing Berhasil. Margin laba di
antara perusahaan di sebagian besar industri sangat tipis sehingga ada
sedikit ruang untuk kesalahan dalam rencana strategis keseluruhan. Hasil
rencana strategis dari pilihan manajerial yang sulit di antara banyak alternatif
yang baik, dan itu menandakan komitmen terhadap pasar, kebijakan,
prosedur, dan operasi tertentu sebagai pengganti tindakan lain yang "kurang
diinginkan".

2) Tahapan Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi,

strategi implementasi, dan evaluasi strategi. Perumusan strategi meliputi
pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman
eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan, menetapkan
tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi
khusus untuk dikejar. Masalah perumusan strategi termasuk memutuskan
apa bisnis baru untuk masuk, bisnis apa yang harus ditinggalkan, apakah
akan memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar
internasional, apakah akan menggabungkan atau membentuk usaha
patungan, dan cara menghindari pengambilalihan yang bermusuhan.

Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas,
ahli strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang paling
menguntungkan perusahaan. Keputusan perumusan strategi berkomitmen
untuk organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan teknologi
tertentu dalam jangka waktu yang lama.

Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. Untuk

keputusan strategis yang lebih baik atau lebih buruk memiliki konsekuensi
multifungsi utama dan efek abadi pada organisasi. Manajer teratas memiliki
perspektif terbaik untuk memahami sepenuhnya konsekuensi keputusan
perumusan strategi; mereka memiliki wewenang untuk melakukan sumber
daya yang diperlukan untuk implementasi.
 Implementasi strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan
tujuan tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat
dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya
pendukung strategi, menciptakan struktur organisasi, mengalihkan upaya
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan menggunakan
sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan
kinerja organisasi.

Implementasi strategi sering disebut "tahap aksi" manajemen strategis.

Strategi penerapan berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
memasukkan strategi yang dirumuskan ke dalam Tindakan. Sering dianggap
sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, implementasi
strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan.
Implementasi strategi yang sukses engsel pada kemampuan manajer untuk
memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada ilmu
pengetahuan. Strategi dirumuskan tetapi tidak diimplementasikan tidak
melayani tujuan yang berguna.

Keterampilan interpersonal sangat penting untuk keberhasilan

implementasi strategi. Kegiatan penyempurnaan strategi memengaruhi
semua karyawan dan manajer dalam suatu organisasi. Setiap divisi dan
departemen harus memutuskan jawaban atas pertanyaan seperti "Apa yang
harus kita lakukan untuk bagian dari strategi organisasi kami?" dan
"Bagaimana cara terbaik untuk menyelesaikan pekerjaan?" Tantangan
implementasinya adalah untuk merangsang manajer dan karyawan di
seluruh organisasi untuk kebanggaan dan antusiasme terhadap pencapaian
tujuan yang dinyatakan.

Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam pengelolaan strategis.

Manajer sangat membutuhkan
 untuk mengetahui kapan strategi tertentu tidak bekerja dengan baik;
evaluasi strategi adalah sarana utama

untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di

masa mendatang karena faktor eksternal dan internal terus berubah. Tiga
kegiatan evaluasi strategi mendasar adalah

(1) meninjau faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar untuk
strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini bukan jaminan
keberhasilan besok! Sukses selalu menciptakan masalah baru dan berbeda;
organisasi yang berpuas diri mengalami kematian. Perumusan,
pelaksanaan, dan evaluasi kegiatan strategi terjadi pada tiga tingkat hierarki
dalam organisasi besar: unit bisnis korporat, divisi atau strategis, dan
fungsional.

Dengan menumbuhkan komunikasi dan interaksi di antara manajer dan

karyawan di seluruh hierarki tingkat, manajemen strategis membantu fungsi
yang tegas sebagai tim yang kompetitif. Sebagian besar bisnis kecil dan
beberapa bisnis besar tidak memiliki divisi atau unit bisnis strategis; mereka
hanya memiliki tingkat perusahaan dan fungsional. Namun demikian,
manajer dan karyawan di dua tingkat ini harus terlibat aktif dalam kegiatan
manajemen strategis.

Peter Drucker mengatakan tugas utama manajemen strategis adalah

berpikir melalui keseluruhan misi bisnis-yaitu, mengajukan pertanyaan, "Apa
urusan kita?" Hal ini mengarah pada penetapan tujuan, pengembangan
strategi, dan pembuatan keputusan hari ini untuk Hasil. Ini jelas harus
dilakukan oleh bagian dari organisasi yang dapat melihat seluruh bisnis; yang
dapat menyeimbangkan tujuan dan kebutuhan hari ini terhadap kebutuhan
masa depan; Dan yang dapat mengalokasikan sumber daya pria dan uang
untuk hasil utama.2
2. INTEGRASI INTUISI DAN ANALISIS

Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis Edward Deming pernah berkata,

"Kepada Allah kita percaya. Yang lainnya membawa data." Manajemen strategis
proses dapat digambarkan sebagai pendekatan yang objektif, logis, sistematis untuk
membuat keputusan besar dalam sebuah organisasi. Ini mencoba untuk mengatur
informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara yang memungkinkan keputusan yang
efektif untuk dibuat dalam kondisi ketidakpastian. Namun manajemen strategis
bukanlah ilmu murni yang meminjamkan dirinya ke pendekatan yang bagus, rapi,
satu-dua-tiga.

Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan masa lalu, kebanyakan orang

mengakui bahwa intuisi penting untuk membuat keputusan strategis yang baik. Intuisi
sangat berguna untuk membuat keputusan Bahwa corporate executive tidak akan
mengetahui nilai asset Intangible dari perusahaannya tanpa mengetahui
aspek keuangannya.

Tanpa mengetahui nilai dari merek kemungkinan besar nilainya

menjadi under valued. dalam situasi ketidakpastian besar atau sedikit preseden. Hal
ini juga membantu ketika sangat terkait variabel ada atau ketika perlu untuk memilih
dari beberapa alternatif yang masuk akal. Beberapa manajer dan pemilik bisnis
mengaku memiliki kemampuan luar biasa untuk menggunakan intuisi saja dalam
menyusun strategi brilian. Misalnya, Will Durant, yang mengorganisir GM,
dijelaskan oleh Alfred Sloan sebagai "seorang pria yang akan melanjutkan tindakan
hanya dipandu, sejauh yang saya bisa katakan, dengan beberapa kilatan
kecemerlangan intuitif. Dia tidak pernah merasa berkewajiban untuk membuat
perburuan teknik untuk faktanya. Namun kadang-kadang, dia sangat benar dalam
penilaiannya." 3
 Albert Einstein mengakui pentingnya intuisi ketika dia berkata, "Saya percaya
pada intuisi dan inspirasi. Kadang-kadang Saya merasa yakin bahwa saya benar
sementara tidak mengetahui alasannya. Imajinasi lebih penting daripada pengetahuan,
karena pengetahuan terbatas, sedangkan imajinasi merangkul seluruh dunia." 4.
Meskipun beberapa organisasi saat ini mungkin bertahan dan makmur karena mereka
memiliki intuitif

jenius mengelola mereka, banyak yang tidak begitu beruntung. Sebagian besar
organisasi dapat memperoleh manfaat dari manajemen strategis, yang didasarkan
pada mengintegrasikan intuisi dan analisis dalam pengambilan keputusan.

Memilih pendekatan intuitif atau analitik untuk pengambilan keputusan

bukanlah salah satu atau proposisi. Manajer di semua tingkatan dalam organisasi
menyuntikkan intuisi dan penilaian mereka ke dalam analisis pengelolaan strategis.
Pemikiran analitis dan pemikiran intuitif saling melengkapi.

Beroperasi dari mode I've-already-made-up-my-mind-don't-repot-me-with-the-

facts bukan manajemen berdasarkan intuisi; manajemennya adalah oleh
ketidaktahuan.5 Drucker mengatakan, "Saya percaya pada intuisi hanya jika Anda
mendisiplinkannya. Artis 'Firasat', yang membuat diagnosis tetapi tidak
memeriksanya dengan fakta, adalah orang-orang dalam kedokteran yang membunuh
orang, dan dalam manajemen membunuh bisnis." 6 Seperti catatan Henderson:

Tingkat perubahan yang semakin cepat saat ini menghasilkan

dunia usaha di mana kebiasaan manajerial dalam organisasi
semakin tidak memadai. Pengalaman saja adalah panduan yang
memadai ketika perubahan dapat dilakukan dengan kenaikan kecil.
Tetapi filosofi manajemen yang intuitif dan berbasis pengalaman
sangat tidak memadai ketika keputusan strategis dan memiliki
konsekuensi utama dan tidak dapat diubah.7
 Dalam arti tertentu, proses manajemen strategis adalah upaya untuk
menduplikasi apa yang terjadi dalam pikiran orang yang brilian dan intuitif yang tahu
bisnis dan berasimilasi dan mengintegrasikan pengetahuan itu menggunakan analisis
untuk merumuskan strategi yang efektif.

1) Beradaptasi Dengan Perubahan

Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa

organisasi harus terus memantau peristiwa dan tren internal dan eksternal
sehingga perubahan tepat waktu dapat dilakukan sesuai kebutuhan. Tingkat
dan besarnya perubahan yang mempengaruhi organisasi meningkat secara
dramatis, dibuktikan dengan bagaimana penurunan harga minyak
menangkap begitu banyak perusahaan secara mengejutkan. Perusahaan,
seperti organisme, harus "mahir beradaptasi" atau mereka tidak akan
bertahan hidup. Untuk bertahan hidup, semua organisasi harus dengan cerdik
mengidentifikasi dan beradaptasi dengan perubahan. Proses manajemen
strategis ditujukan untuk memungkinkan organisasi beradaptasi secara efektif
untuk berubah dalam jangka panjang. Waterman mencatat:

Dalam lingkungan bisnis saat ini, lebih dari pada era sebelumnya, satu-
satunya konstanta adalah Perubahan. Organisasi yang berhasil secara
efektif mengelola perubahan, terus mengadaptasi birokrasi, strategi,
sistem, produk, dan budaya untuk bertahan dari guncangan dan
kemakmuran dari kekuatan yang memusnahkan kompetisi.8

Pada peta politik, batas-batas antar negara mungkin jelas, tetapi pada
peta yang menunjukkan arus nyata aktivitas keuangan dan industri, batas-
batas sebagian besar telah Menghilang. Arus informasi yang cepat telah
memakan batas-batas nasional sehingga orang-orang di seluruh dunia
dengan mudah melihat sendiri bagaimana orang lain hidup dan bekerja. Kita
telah menjadi dunia tanpa batas dengan warga dunia, pesaing global,
pelanggan global, pemasok global, dan distributor global! Banyak perusahaan
yang berkantor pusat di Amerika Serikat ditantang oleh perusahaan yang
berbasis di luar AS di banyak industri. Misalnya, Toyota, Honda, Yamaha,
Suzuki, Volkswagen, Samsung, dan Kia memiliki pangsa pasar yang besar di
Amerika Serikat.

Kebutuhan untuk beradaptasi dengan perubahan mengarahkan

organisasi ke pertanyaan manajemen strategis utama, seperti "Bisnis seperti
apa yang harus kita menjadi?" "Apakah kita berada di lapangan yang tepat?"
"Harusnya kami membentuk kembali bisnis kami?" "Pesaing baru apa yang
memasuki industri kita?" "Strategi apa haruskah kita mengejar?" "Bagaimana
pelanggan kami berubah?" "Apakah teknologi baru sedang dikembangkan
yang bisa membuat kita keluar dari bisnis?"

Internet mempromosikan belanja perbandingan tanpa akhir,

memungkinkan konsumen di seluruh dunia untuk band bersama-sama untuk
menuntut diskon. Internet telah mentransfer daya dari bisnis ke individu.
Pembeli digunakan untuk menghadapi hambatan besar ketika mencoba untuk
mendapatkan harga dan layanan terbaik, seperti sebagai waktu dan data
yang terbatas untuk dibandingkan, tetapi sekarang konsumen dapat dengan
cepat memindai ratusan vendor

Persembahan. Baik jumlah orang yang berbelanja online dan jumlah

rata-rata yang mereka belanjakan adalah meningkat drastis. Komunikasi
digital telah menjadi nama game dalam pemasaran. Konsumen saat ini
berbondong-bondong ke blog, mengirim tweet, menonton, dan memposting
video di YouTube, dan menghabiskan berjam-jam di Tumbler, Facebook,
Reddit, Instagram, dan LinkedIn, sebagai gantinya menonton televisi,
mendengarkan radio, atau membaca koran dan majalah.
 Facebook yang diluncurkan merupakan situs sosial yang cukup terkenal
secara luas di Internet. Pengguna facebook sekarang dapat masuk ke
berbagai situs belanja bisnis dari situs sosial mereka, sehingga teman-teman
mereka dapat melihat barang apa yang telah mereka beli dari perusahaan
apa. Facebook ingin digunakan anggotanya, melalui identitas mereka dan
untuk mengelola semua identitas online mereka. Sebagian besar pelaku
pasar secara retail/ tradisional untuk meningkatkan penjualannya
menggunakan facebook sebagai toko daring, mereka menggunakan situs ini
untuk mempromosikan dagangannya.

3. KETENTUAN UTAMA DALAM MANAJEMEN STRATEGIS

Sebelum kita membahas lebih lanjut manajemen strategis, kita harus

mendefinisikan sembilan istilah utama: kompetitif keuntungan, ahli strategi,
visi dan pernyataan misi, peluang dan ancaman eksternal, kekuatan dan
kelemahan internal, tujuan jangka panjang, strategi, tujuan tahunan, dan
kebijakan.

1) Keunggulan Kompetitif

Manajemen strategis adalah tentang mendapatkan dan

mempertahankan keunggulan kompetitif. Istilah ini dapat didefinisikan
sebagai aktivitas apa pun yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik
dibandingkan dengan kegiatan yang dilakukan oleh saingan perusahaan,
atau sumber daya apa pun yang dimiliki perusahaan yang diinginkan
perusahaan saingan.

Memiliki lebih sedikit aset tetap daripada perusahaan saingan dapat

memberikan keunggulan kompetitif utama. Untuk misalnya, Apple hampir
tidak memiliki fasilitas manufaktur sendiri, dan saingan sony memiliki 57
pabrik elektronik. Apple mengandalkan hampir seluruhnya pada produsen
kontrak untuk produksi semua produk, sedangkan Sony memiliki tanaman
sendiri. Memiliki lebih sedikit aset tetap telah memungkinkan Apple untuk
tetap ramping secara finansial.

Menurut CEO Paco Underhill of Envirosell, "Di mana dulu perang yang
sopan, sekarang pertarungan baru abad ke-21, di mana semua orang
bersaing dengan orang lain untuk pelanggan adalah uang. "Pembeli " trading
down: Nordstrom mengambil pelanggan dari Neiman Marcus dan Saks Fifth
Avenue, T.J. Maxx dan Marshalls mengambil pelanggan dari sebagian besar
toko lain di mall, dan Family Dollar mengambil pendapatan dari Walmart.9
Mendapatkan dan menjaga kompetitif keuntungan sangat penting untuk
kesuksesan jangka panjang dalam sebuah organisasi.

Dalam ritel massal, perusahaan kotak besar, seperti Walmart, Best Buy,
dan Sears, kehilangan keunggulan kompetitif untuk toko-toko yang lebih kecil,
mencerminkan pergeseran dramatis dalam ritel massal menjadi lebih kecil.
Ketika pelanggan bergeser lebih ke pembelian online, lebih sedikit batu bata
dan mortir jelas lebih baik untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
dalam ritel. Walmart Express menyimpan masing-masing kurang dari 40.000
kaki persegi, bukan Supercenters 185.000 kaki persegi, dan toko baru Office
Depot 5.000 kaki persegi adalah contoh yang lebih kecil lebih baik.

Biasanya, perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitif

hanya untuk periode tertentu karena perusahaan saingan meniru dan
merusak keuntungan itu. Dengan demikian, tidak memadai hanya untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif. Sebuah perusahaan harus berusaha
untuk mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan oleh (1) terus
beradaptasi dengan perubahan tren eksternal dan peristiwa serta
kemampuan internal, kompetensi, dan sumber daya; dan (2) secara efektif
merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi yang
memanfaatkan faktor-faktor tersebut.
2) Strategi

Ahli strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas

keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Mereka memiliki berbagai
jabatan, seperti kepala eksekutif, presiden, pemilik, ketua dewan, direktur
eksekutif, Kanselir, Dekan, dan pengusaha. Jay Conger, profesor organisasi
di London Business School dan penulis Building Leaders, mengatakan,
"Semua ahli strategi harus menjadi kepala petugas pembelajaran. Kami
berada dalam periode perubahan yang diperpanjang. Jika pemimpin kita tidak
model yang sangat adaptif dan hebat selama periode ini, maka perusahaan
kami juga tidak akan beradaptasi, karena pada akhirnya kepemimpinan
adalah tentang menjadi panutan."

Ahli strategi membantu organisasi mengumpulkan, menganalisis, dan

mengatur informasi. Mereka melacak industri dan tren kompetitif,
mengembangkan model perkiraan dan analisis skenario, mengevaluasi
perusahaan dan kinerja divisi, melihat peluang pasar yang muncul,
mengidentifikasi ancaman bisnis, dan mengembangkan rencana aksi kreatif.
Perencana strategis biasanya melayani dalam peran dukungan atau staf.
Biasanya ditemukan dalam tingkat manajemen yang lebih tinggi, mereka
biasanya memiliki wewenang yang cukup besar untuk membuat di
perusahaan. CEO adalah manajer strategis yang paling terlihat dan kritis.
Manajer mana pun yang bertanggung jawab atas unit atau divisi, bertanggung
jawab atas hasil laba rugi, atau kewenangan atas bagian utama bisnis adalah
manajer strategis (ahli strategi).

Dalam beberapa tahun terakhir, posisi CSO telah menjadi umum di

banyak organisasi, termasuk Sun Microsystems, Network Associates, Clarus,
Lante, Marimba, Sapient, Perdagangan Satu, BBDO, Cadbury Schweppes,
General Motors, Ellie Mae, Cendant, Charles Schwab, Tyco, Campbell Soup,
Morgan Stanley, dan Reed-Elsevier. Pejabat perusahaan ini mewakili
pengakuan akan semakin pentingnya perencanaan strategis dalam bisnis.
Franz Koch, CSO perusahaan pakaian olahraga Jerman Puma AG, baru-baru
ini dipromosikan menjadi CEO Puma. Ketika ditanya tentang rencananya
untuk perusahaan, Koch mengatakan pada panggilan konferensi, "Saya
berencana hanya fokus pada rencana strategis jangka panjang." Kapsul
Penelitian Akademik 1-1 mengungkapkan kapan CSO paling sering
dipekerjakan.

Strategi berbeda sebanyak organisasi, dan perbedaan ini harus

dipertimbangkan dalam perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Ahli
strategi berbeda dalam sikap mereka, nilai-nilai, etika, kesediaan untuk
mengambil risiko, kepedulian terhadap tanggung jawab sosial, kepedulian
terhadap profitabilitas, kepedulian terhadap tujuan jangka pendek versus
jangka panjang, dan gaya manajemen —beberapa bahkan tidak akan
mempertimbangkan berbagai jenis strategi karena filosofi pribadi mereka.
Pendiri Hershey, Milton Hershey, membangun perusahaan sehingga ia
mampu mengelola panti asuhan. Dari keuntungan perusahaan, Hershey hari
ini merawat sekitar 900 anak laki-laki dan 1.000 anak perempuan di sekolah
asramanya untuk pra-sekolah hingga kelas 12.

Pelatih atletik juga ahli strategi. Sepak bola, bola basket, bisbol, sepak
bola, dan pada kenyataannya paling kontes atletik sering dimenangkan atau
kalah berdasarkan rencana permainan tim. Misalnya, pelatih bola basket
dapat berencana untuk berbuka puasa dan bermain up-tempo, daripada
bermain lebih setengah lapangan, jika para pemain lebih kecil dan lebih cepat,
atau jika tim memiliki kedalaman lebih dari tim lawan. Beberapa pelatih bola
basket kampus yang hebat saat ini adalah Mike Krzyzewski di Duke, John
Calipari di Kentucky, Jim Boeheim di Syracuse, dan Tom Izzo di Michigan
State. Pelatih bola basket perguruan tinggi yang hebat bertahun-tahun yang
lalu termasuk John Wooden, Jim Valvano, Dean Smith, dan Bobby Knight.
Pelatih hebat lainnya dari yesteryear adalah Nolan Richardson, yang
mengembangkan rencana permainan yang sangat baik dan, pada tahun
1994, sebagai kepala hitam pertama di sebuah universitas besar di Selatan,
memimpin tim basket putra Arkansas Razorbacks untuk memenangkan
kejuaraan nasional bola basket perguruan tinggi NCAA versus Duke.10
Beralih ke sepak bola, beberapa inspirasional, perencanaan strategis-terkait
kutipan dari Legendaris National Football League (NFL) pelatih disediakan
dalam Tabel 1-1.

Tabel 1-1 Sepuluh Kutipan Terkenal, Perencanaan Strategis–Relevan dari

Pelatih NFL

1. "Kesempurnaan tidak dapat dicapai. Tetapi jika kita mengejar kesempurnaan,

kita bisa menangkap keunggulan." —Vince Lombardi, Pelatih Kepala Green
Bay Packers (1959–1967)
2) "Kepemimpinan adalah masalah memiliki orang-orang melihat Anda dan
mendapatkan kepercayaan diri.... Jika Anda memegang kendali, mereka
memegang kendali." —Tom Landry, Pelatih Kepala Dallas Cowboys (1960–
1988)
3) "Dalam sebuah tim, itu bukan kekuatan pemain individu, tetapi itu adalah
kekuatan unit dan bagaimana mereka semua berfungsi bersama." —Bill
Belichick, Pelatih Kepala New England Patriots (2000–Sekarang), New York
Jets (1999), Cleveland Browns (1991–95)
4) "Jika Anda ingin menang, lakukan hal-hal biasa yang lebih baik daripada orang
lain melakukannya setiap hari out." —Chuck Noll, Pelatih Kepala Pittsburgh
Steelers (1969–1991)
5) "Pemimpin dibuat, mereka tidak dilahirkan. Mereka dilakukan dengan usaha
keras, yang merupakan harga yang semua dari kita harus membayar untuk
mencapai tujuan apa pun yang berharga." —Vince Lombardi, Pelatih Kepala
Green Bay Packers (1959–67)
6) "Cobalah untuk tidak melakukan terlalu banyak hal sekaligus. Tahu apa yang
Anda inginkan, nomor satu hal hari ini dan Besok. Bertahan dan
menyelesaikannya." —George Allen, Pelatih Kepala Los Angeles Rams (1957,
1966–1970), Chicago Bears (1958–1955), Washington Redskins (1971–77)
7) "Anda gagal sepanjang waktu, tetapi Anda bukan kegagalan sampai Anda
mulai menyalahkan orang lain." —Bum Phillips, Pelatih Kepala Houston Oilers
(1975–1980), New Orleans Saints (1981–1985)
8) "Sukses menuntut kesa tunggal tujuan." —Vince Lombardi, Pelatih Kepala
Green Bay Packers (1959–67)
9) "Tetap fokus. Permulaan Anda tidak menentukan bagaimana Anda akan
menyelesaikannya." —Herm Edwards, Pelatih Kepala New York Jets (2001–
2005), Kansas City Chiefs (2006–2008)
10) "Tidak ada seorang pun yang pernah memberikan yang terbaik menyesalinya."
—George S. Halas, Pelatih Kepala Chicago Bears (1933–42, 1946–55, 1958–
67)

Sumber: Berbagai sumber.

===================== *****======================

DAFTAR PUSTAKA

1. Darmawi, Herman. (2016). Manajemen Strategi. Jakarta

2. Modul Manajemen Strategi
3. Fred R. David Francis dan Forest R. David Strategic, 2017, Strategic Management
concepts and cases, Pearson
4. https://ejournal.imperiuminstitute.org/index.php/JMSAB/article/view/81