Machine Translated by Google

Perusahaan Abrams memproduksi berbagai macam suku cadang untuk digunakan dalam mobil, truk, bus,
dan peralatan pertanian. Ada tiga kelompok besar suku cadang: suku cadang pengapian, suku cadang
transmisi, dan suku cadang mesin. Suku cadang Abrams dijual baik ke produsen peralatan asli (OEM) dan
ke pedagang grosir. Pedagang grosir, pada gilirannya, menjual kembali suku cadang ke pengecer yang
menjualnya sebagai suku cadang pengganti kepada konsumen. Pasar yang terakhir disebut "aftermark" (AM).

Divisi Produk dan Pemasaran

Seperti yang ditunjukkan dalam bagan organisasi parsial di Tampilan 1, Abrams memiliki "divisi produk"
untuk masing-masing dari tiga kelompok bagiannya. Masing-masing divisi produk ini dikelola oleh seorang
wakil presiden dan manajer umum yang diharapkan dapat memperoleh laba atas investasi (ROI) yang
ditargetkan. Setiap divisi produk memproduksi suku cadang di beberapa pabrik dan menjual sebagian besar
suku cadangnya kepada OEM. Setiap divisi produk memiliki departemen penjualan OEM yang terpisah (lihat
Exhibit 1) yang bekerja sama dengan OEM untuk mengembangkan produk baru atau mengubah produk
yang sudah ada. Bagian produksi yang tersisa dijual oleh divisi produk ke divisi keempat Abrams, yang
disebut Divisi Pemasaran AM (lihat Exhibit 1) atau "Divisi AM", seperti yang diketahui para manajer. Divisi ini
juga dikelola oleh seorang wakil presiden dan manajer umum dan bertanggung jawab penuh untuk
memasarkan seluruh lini suku cadang Abrams kepada pedagang grosir AM. Divisi AM mengoperasikan
beberapa gudang distribusi suku cadang milik perusahaan di AS dan pasar luar negeri. Divisi AM juga
diharapkan untuk mendapatkan laba atas target investasi tahunan.

Penjualan di dalam dan di luar

Pada tahun 1992, penjualan empat divisi mencapai $500 juta, termasuk penjualan "dalam" sebesar $100
juta dari tiga divisi produk ke divisi AM. Penjualan $500 juta dicatat sebagai sekitar $130 juta untuk divisi
suku cadang pengapian, $100 juta untuk divisi suku cadang transmisi, $90 juta untuk divisi suku cadang
mesin, dan $180 juta untuk divisi AM. Setelah penghapusan penjualan di dalam, penjualan luar Abrams
mencapai sekitar $400 juta. Karena pertumbuhan yang diantisipasi di aftermarket suku cadang karena
peningkatan jumlah kendaraan yang dikemudikan dan usianya, salah satu tujuan manajemen puncak untuk
Divisi AM adalah agar penjualannya mencapai 50 persen dari total penjualan luar Abrams.

ROI untuk Pabrik Manufaktur

Melanjutkan strategi ROI perusahaan, setiap pabrik dalam tiga divisi produk memiliki target ROI tahunan
yang harus dipenuhi. Penjualan OEM setiap divisi produk ditelusuri ke pabrik yang membuat suku cadang.
Pabrik memelihara persediaan barang jadi dan mengirimkan suku cadang langsung ke pelanggan OEM.
Target ROI pabrik didasarkan pada laba yang dianggarkan (termasuk alokasi divisi dan biaya overhead
perusahaan dan beban pajak penghasilan yang diperhitungkan) dibagi dengan aset bersih awal tahun yang
sebenarnya (didefinisikan sebagai total aset dikurangi kewajiban lancar). Tampilan 2 berisi contoh perhitungan
ROI tahun 1992 yang sebenarnya dari pabrik Rochester. ROI aktual adalah laba aktual dibagi dengan aset
bersih awal tahun yang sebenarnya.
Alasan yang dinyatakan manajemen puncak untuk memasukkan biaya overhead yang dialokasikan dan
pajak dalam menentukan laba adalah agar angka laba pabrik menyerupai perhitungan laba untuk laporan
keuangan eksternal kepada pemegang saham. CEO merasa ini memberi manajer pabrik perspektif yang
lebih jelas tentang biaya menjalankan bisnis dan kontribusi pabrik terhadap laba perusahaan, dan
menambahkan lebih banyak realisme pada hasil pabrik. Jumlah aset bersih awal tahun digunakan dalam
pengukuran ROI karena, menurut pandangan manajemen, investasi yang ditambahkan selama tahun tertentu
menghasilkan sedikit, jika ada, laba tambahan pada tahun itu. Investasi kemungkinan akan meningkatkan
laba masa depan. Manajemen puncak merasa bahwa investasi semacam itu mungkin tidak diusulkan jika
manajer dikenai sanksi (dalam bentuk aset bersih yang lebih tinggi dan ROI yang lebih rendah) pada tahun
pertama investasi baru. Karena basis investasi untuk tahun itu "dibekukan" di awal-
Machine Translated by Google

tingkat tahun, memaksimalkan laba selama tahun tersebut setara dengan memaksimalkan ROI. Untuk aset bersih
awal tahun, kas dan piutang dialokasikan ke pabrik berdasarkan pendapatan penjualan, sedangkan persediaan,
properti, pabrik, peralatan, dan kewajiban lancar ditelusuri secara khusus ke setiap pabrik. Biaya historis dikurangi
akumulasi penyusutan (nilai buku) digunakan untuk menilai properti, pabrik, dan peralatan. ROI divisi AM diukur
dengan cara yang sama seperti ROI pabrik.

Strategi Pemasaran
Departemen penjualan OEM dalam masing-masing dari tiga divisi produk bekerja dengan para insinyur OEM untuk
mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan hemat biaya untuk memenuhi persyaratan pelanggan dan
rekening pelanggan yang dilayani untuk suku cadang yang sudah dipasok ke OEM.
Masing-masing departemen penjualan OEM ini diharapkan dapat memenuhi target pendapatan penjualan tahunan.
Karena pelanggan divisi produk (OEM) berbeda dengan pelanggan divisi AM, manajemen puncak tidak merasa
bahwa organisasi penjualan OEM dan purna jual harus digabungkan. Bahkan upaya pemasaran OEM tiga divisi
produk tidak dikonsolidasikan dalam satu organisasi penjualan karena setiap pemasar OEM divisi cenderung
bekerja dengan orang yang berbeda dalam organisasi OEM tertentu (yaitu, pengapian, transmisi, dan mesin).
Apalagi, dua dari tiga divisi produk merupakan perusahaan independen sebelum diakuisisi oleh Abrams. Jadi, ada
tradisi panjang melakukan pemasaran OEM mereka sendiri.

Menurut para eksekutif Abrams, faktor-faktor penting untuk sukses di pasar OEM adalah: kemampuan untuk
merancang suku cadang yang inovatif dan dapat diandalkan yang memenuhi spesifikasi kualitas, kinerja, dan bobot
pelanggan; memenuhi persyaratan jadwal pengiriman sehingga OEM dapat meminimalkan persediaan suku
cadangnya sendiri; dan pengendalian biaya. Pengendalian biaya menjadi penting karena pasar sangat kompetitif
terhadap harga. Dalam bisnis aftermarket, ketersediaan suku cadang sejauh ini merupakan faktor terpenting bagi
pedagang grosir, diikuti oleh kualitas dan harga

Rencana Kompensasi Insentif

Sekitar 50 manajer lini dan staf Abrams berpartisipasi dalam rencana bonus insentif. Jumlah dolar dari kumpulan
bonus seluruh perusahaan ditetapkan oleh formula tetap yang terkait dengan pendapatan per saham perusahaan.
Setiap peserta dalam paket bonus menerima sejumlah poin bonus standar. Semakin tinggi peserta dalam hierarki
organisasi, semakin banyak poin standar yang dia terima. Total poin ini untuk semua peserta dibagi ke dalam total
jumlah kumpulan bonus untuk sampai pada penghargaan dolar standar per poin. Kemudian, tarif standar ini
dikalikan dengan jumlah poin standar peserta untuk mendapatkan dolar bonus standar peserta. Namun, bonus
yang sebenarnya dapat bervariasi (naik atau turun) sebanyak 25 persen atas kebijaksanaan atasan peserta.

Dalam kasus manajer pabrik, penghargaan standar juga disesuaikan dengan formula yang menghubungkan
persentase penghargaan standar dengan varians laba pabrik (anggaran versus laba aktual). Misalnya, jika laba
aktual pabrik untuk tahun tersebut melebihi laba yang dianggarkan sebesar 4 persen, bonus manajer pabrik
dinaikkan dari 100 persen standar menjadi 110 persen standar. Dalam melakukan penyesuaian bonus ini, laba
aktual pabrik disesuaikan untuk setiap varians margin kotor yang menguntungkan atau tidak menguntungkan yang
disebabkan oleh volume penjualan ke divisi AM yang lebih tinggi atau lebih rendah dari yang dianggarkan. Misalnya,
jika varians laba yang menguntungkan pabrik disebabkan oleh varians volume margin kotor yang menguntungkan
pada penjualan ke divisi AM, bonus manajer pabrik tidak akan dinaikkan di atas 100 persen dari standar. Demikian
pula, manajer pabrik tidak akan dihukum jika divisi AM benar-benar membeli lebih sedikit dari pabrik daripada
jumlah yang disetujui oleh divisi AM ketika anggaran laba tahunan pabrik disetujui oleh manajemen puncak.