MAKALAH

PUSAT LABA
Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu: Ruly Priantianingtiasari, M.Sy

Disusun Oleh:

Kelompok 9 & 10

1. Nurhana Nufita Sari (126405201048)

2. Vito Nur Arifin (126405201069)
3. Arita Noviyanti (126405201073)
4. Sherlyza Yunika Sri Agustin (126405201077)

SEMESTER 4
JURUSAN MANAJEMEN BISNIS SYARIAH
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SAYYID ALI RAHMATULLAH TULUNGAGUNG
FEBRUARI 2022
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr.Wb.
Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT karena telah memberikan kelancaran
dan kemurahan-Nya terhadap kami, sehingga dapat menyelesaikan tugas mata kuliah Bisnis
Internasional dalam bentuk makalah, Sholawat serta salam semoga senantiasa terlimpahkan
kepada junjungan kita Nabi Muhammad, SAW.
Adapun makalah ini telah kami usahakan dengan semaksimal mungkin dan tentunya
dengan bantuan dari banyak pihak, sehingga dapat memperlancar proses pembuatan makalah ini.
Oleh sebab itu, kami juga menyampaikan rasa terimakasih yang sebesar-besarnya kepada Ibu
Ruly Priantianingtiasari, M.Sy selaku dosen pengampu serta semua pihak yang telah membantu
kami dalam pembuatan makalah ini.
Dalam penulisan makalah ini, kami menyadari bahwa sesuai dengan kemampuan dan
pengetahuan yang terbatas, maka makalah yang berjudul “Pusat Laba” ini, masih jauh dari kata
sempurna. Untuk itu kritik dan saran dari semua pihak sangat kami harapkan demi
penyempurnaan pembuatan makalah ini, kami berharap dari makalah yang kami susun ini dapat
bermanfaat dan menambah wawasan bagi kami maupun pembaca. Amin.
Wassalamu’alaikum Wr.Wb.

Tulungagung, 28 Februari 2022

Penyusun

i
 DAFTAR ISI
BAB I...............................................................................................................................................1

A. Latar Belakang......................................................................................................................1

B. Tujuan Masalah....................................................................................................................2

BAB II.............................................................................................................................................3

A. PERTIMBANGAN UMUM.................................................................................................3

B. UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA...........................................................................5

C. PUSAT LABA LAINNYA...................................................................................................6

D. MENGUKUR PROFITABILITAS......................................................................................7

BAB III..........................................................................................................................................11

A. Kesimpulan.........................................................................................................................12

B. SARAN...............................................................................................................................12

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................13

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur

dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan
ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat
menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa
indikator.

Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba
mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi
dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu
kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat
laba sampai pusat tanggungjawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus
memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi
kerugiannya.

Pengukuran laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan
bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan, pilihan metode
pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran dapat bervariasi
mulai dari biaya veriabel yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead korporat yang di
alokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan
pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan
pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukan beban dan pendapatan laporan manajer
pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.

Rumusan Masalah

1. Bagaimana Pertimbangan Umum?

2. Bagaimana Unit Bisnis sebagai Pusat Laba?

1
 3. Bagaimana Pusat Laba Lainnya?
4. Bagaimana Mengukur Profitabilitas?

B. Tujuan Masalah
1. Untuk mengetahui Pertimbangan Umum
2. Untuk mengetahui Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
3. Untuk mengetahui Pusat Laba Lainnya
4. Untuk mengetahui Mengukur Profitabilitas

2
 BAB II
PEMBAHASAN
A. PERTIMBANGAN UMUM
Suatu organisasi fungsional merupakan organisasi dimana fungs produksi atau pemasaran
utamanya dilakukan oleh organisasi yang terpisah. Ketika organisasi diubah menjadi organisasi
yang stiap unit utamanya dapat bertanggung jawab atas produksi dan pemasaran, maka proses ini
disebut divisionalisasi. Maka perusahaan membuat aturan dengan unit unit bisnis karena telah
memutuskan memberi wewenang yang lebih luas kepada manajer manajer operasi. Meskipun
tingkat pelimpahan itu berbeda antara perusahaan satu dengan yang lain, seluruh kewenangan
yang ada untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan kepada segmen tunggal dalam suatu
bisnis.
1. Kondisi dalam mendelegasikan tanggung jawab laba Kepusan suatu manajemen banyak
memberikan usulan untuk meningkatkan beban supaya dapat meningkatkan penjualan
dan pendapatan. Keputusan ini disebut dengan keputusan pertimbangan biaya atau
pendapatan. Tambahan biaya iklan adalah salah satu contohnya. Dua kondisi yang
dipenuhi dalam pusat laba :
a. Dalam pembuatan suatu keputusan manajer harus memiliki akses informasi yang
relevan.
b. Manajer harus mampu mengukur efektivitas suatu trade off
Langkah utama dalam menentukan pusat laba adalah menentukan titik terendah
dalam organisasi ketika kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat laba pertanggung
jawaban diibaratkan sebagai suatu kontinum yang berkisar mulai dari yang sangat jelas
merupakan pusat laba dan mana yang bukan. Pihak manajemen harus memutuskan
apakah keuntungan dalam memberikan tanggung jawab laba akan dapat menutupi
kerugiannya. Sehingga halnya pilihan pilihan rancangan sistem pengendalian manajemen,
tidak ada lagi batasan batasan yang jelas.
2. Kelaziman suatu pusat laba sistem–sistem pengendalian financial juga mendapat
banyak kritikan selama lebih dari 20 tahun. Meskipun seperti itu, perusahaan tetap
menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasikan suatu srategi. Pada waktu
yang bersamaan, perusahaan juga menyadari adanya kelemahan. Sehingga membuat

3
 banyak diantaranya menggunakan scorecard dengan kombinasi ukuran kinerja
finansial dan nonfinansial.
3. Manfaat pusat laba
a. Kualitas keputusan dapat miningkatkan karena keputusan dibuat oleh manajer yang
paling dekat dengan titik keputusan.
b. Dapat meningkatkan kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional karena
tidak harus menunggu persetujuan dari kantor pusat.
c. Pusat laba sangat resposnsif terhadap tekanan peningkatan kinerja kompetitifnya,
karena output yang dihasilkan telah siap pakai.
d. Pusat laba juga dapat memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen
puncak tentang profitabilitas dan komponen-komponen individual perusahaan.
e. Manajemen pusat kantor bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
lebih berkonsentrasi pada hal hal yang luas.
4. Kesulitan pusat laba
a. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak
agar tidak menggunakan wawasan pribadinya untuk suatu operasi yang
mengakibatkan hilangnya pengendalian, tapi lebih mengandalkan laporan
pengendalian manajemen.
b. Tidak ada sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa masing-masing
optimalisasi dari pusat laba dapat mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.
c. Dapat meningkatkan perselisihan karena adanya argument-argumen mengenai
harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk
pendapatan sebelumnya dihasilkan bersama oleh dua tau lebih unit bisnis.
d. Adanya biaya tambahan yang diakibatkan oleh divisionalisasi karena
bertambahnya manajemen, pegawai, pembukuan yang dibutuhkan, dan duplikasi
tugas di setiap pusat laba.
e. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi lebih baik dari
pada manajer pusat laba pada umumnya, kualitas keputusan yang diambil pada
tingkat unit akan berkurang.

4
 f. Para general manajer yang kompeten dapat hilang dari organisasi fungsional karena
tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan keahliannya dalam
general manajemen.

B. UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai unit laba karena manajer yang
meciptakannya memiliki kendali dan bertanggungjawab atas pngembangan produk, prduksi
produksi, dan pemasaran unit tersebut. Para manajer sangat berperan untuk pendapatan dan
beban sehingga dapat dikatakan bertanggungjawab atas laba bersih.

Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit
bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.

1. Batasan Dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis
lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk,
keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu
terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas
tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan
mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin
sulit melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini
produk yang ada.

2. Batasan dari manajemen korporat

Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian yaitu batasan-batasan

yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya keseragaman dan dari
nilai ekonomis sentralisasi. Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan
terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic.
Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap
investasi baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian
dari dana yang tersedia.

5
 3. Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan
memiliki` otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Dalam pratik sehari-hari,
otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang
sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan
ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan olehdewan direksi
kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior
melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off
antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis
sangat bergantung pada hal tesebut (Murhabban & Adnan, 2020).

C. PUSAT LABA LAINNYA

1. Unit-Unit Fungsional

Perusahaan multi bisnis biasanya terbagi kedalam unit-unit bisnis. Dimana setiap unit
diperlukan sebagai unit penghasil laba yang independe. Akan tetapi, sub unit unit yang ada
dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional.

a. Pemasaran

Membebankan biaya produk yang terjual sebagai pusat laba dapat dijadikan sebagai
aktivitas pemasaran. Harga transfer ini dapat memberikan informasi yang relevan bagi
manajer pemasaran dalam membuat trade-off pedapatan atau pengeluaran yang optimal,
dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya
akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.

b. Manufaktur

Aktivitas manufaktur merupakan pusat beban. Dimana manajemen dini berdasarkan

kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Akan tetapi, ukuran dapat
menimbulkan masalah. Karena ukuran tersebut tidak tidak mengindikasikan sejauh mana
kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Oleh sebab itu, untuk membuat
evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk

6
 dan keputusan buat atau beli dianjurkan untuk kinerja proses manufaktur terhadap biaya
standar.

2. Unit pendukung dan pelayanan

Menjadikan unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan,

layanan konsumen dan aktivitas pendukung sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan oleh
kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan atau dapat dipenuhi dalam unit bisnis itu sendiri.
Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan financiall
dapat menghsilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan dan pengeluatan dapat
seimbang.

3. Organisasi lainnya

Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran
produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering menjadi pusat laba secara alamiah.
Walaupun manajer cabang tidak bertanggung jawab atas manufaktur atau pembelian,
profitabilitasnya juga sering menjadi satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Terlebih lagi
pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna. Oleh sebab itu, toko-toko dalam
rantai ritel, restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji dan hotel-hotel pada rantai hotel
merupakan pusat-pusat laba. (Murhaban & Adnan, 2020)

D. MENGUKUR PROFITABILITAS
Menurut Kasmir (2016 : 196) rasio profitabilitas merupakan rasio untuk menilai
kemampuan perusahaan dalam mencari keuntungan. Rasio ini juga memberikan ukuran tingkat
efektivitas manajemen suatu perusahaan. Hal ini ditunjukkan oleh laba yang dihasilkan dari
penjualan dan pendapatan investasi. Intinya adalah penggunaan rasio ini menunjukkan efisiensi
perusahaan

Menurut Hery (2016 : 192) rasio profitabilitas merupakan rasio yang digunakan untuk
mengukur kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba dari aktivitas normal bisnisnya.
Rasio profitabilitas dikenal juga sebagai rasio rentabilitas. Di samping bertujuan untuk
mengetahui kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba selama periode tertentu, rasio ini

7
juga bertujuan untuk mengukur tingkat efektifitas manajemen dalam menjalankan operasional
perusahaan. Rasio profitabilitas merupakan rasio yang menggambarkan kemampuan perusahaan
dalam menghasilkan laba melalui semua kemampuan dan sumber daya yang dimilikinya, yaitu
yang berasal dari kegiatan penjualan, penggunaan aset maupun penggunaan modal.

Profitabilitas merupakan salah satu pengukuran bagi kinerja suatu perusahaan,

profitabilitas suatu perusahaan menunjukan kemampuan suatu perusahaan dalam menghasilkan
laba selama pereode tertentu pada tingkat penjualan, asset dan modal saham tertentu.
Profitabilitas suatu perusahaan dapat dinilai melalui berbagai cara tergantung pada laba dan
aktiva atau modal yang akan diperbandingkan satu dengan lainya.

Return on equity atau profitabilitas adalah Suatu pengukuran dari penghasilan atauincome
yang tersedia bagi pemilik perusahaan atas modal yang mereka investasikan di dalam
perusahaan. Committee on terminology mendefinisikan profitabilitas adalah jumlah yang berasal
dari pengurangan harga pokok produksi, biaya lain dan kerugian dari penghasilan atau
penghasilan operasi. Sedangkan menurut APB Statement mengartikan profitabilitas adalah
kelebihan (defisit) penghasilan diatas biaya selama satu periode akuntansi (Harahap, 2001: 226).

Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu
pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama
adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para
manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi (coordinating),
dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk
memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja
ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas
ekonomi. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain.

Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan
bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja
ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus
ditutup.

Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

8
 Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang
tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan
ke pusat laba). Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima
ukuran profitabilitas: (A) margin kontribusi, (B) laba langsung, (C) laba yang dapat
dikendalikan, (D) laba sebelum pajak, atau (E) laba bersih.

A. Contribution Margin

Kontribusi margin merupakan analisis biaya-volume-laba bagian dari manajemen

akuntansi terhadap margin keuntungan dalam penjualan per unit dan berguna dalam
melaksanakan berbagai perhitungan atau digunakan sebagai ukuran kepengaruhan operasional.

Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variable.

Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba
adalah bahwa karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer
harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan dari
argument di atas adalah bahwa alasannya tidak tepat; karena pada kenyataannya, hampir seluruh
pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer.

Rumus kontribusi margin

Margin kontribusi = pendapatan bersih – biaya variable

Cara pertama :

Mrgin kontribusi per unit = margin kontribusi total : jumlah unit yang dijual

Cara kedua :

Margin kontribusi per unit = harga jual per unit – biaya variable per unit

B. Laba Langsung

Laba langsung mencerminkan laba perusahaan dengan pusat laba terhadap overhead
umum. Ukuran ini dilakukan dengan menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang
dikeluarkan atau ditelusuri langsung ke pusat laba, tanpa memperdulikan pos-pos tersebut dalam

9
kendali pusat laba atau tidak. Tidak memasukkan unsur manfaat dari biaya-biaya kantor pusat
merupakan suatu kelemahan dalam pengukuran ini.

C. Laba yang dapat dikendalikan

Dua teori pengeluaran-pengeluaran kantor pusat yaitu dapat dikendalikan dan tidak dapat
dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran dikendalikan dapat dikelompokkan dalam kategori
pertama, contohnya pada manajer unit bisnis layananan informasi.

D. Laba sebelum pajak

Berdasarkan jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba, dalam
pegukuran ini seluruh overhead korporat dialokaikan ke pusat laba. Jika pusat laba dibebankan
dengan sebagian overhead korporat, maka harus berdasarkan biaya yang telah dianggarkan dan
bukan biaya actual. Kolom anggaran dan aktual dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan
jumlah yang hampir sama untuk pos khusus ini.

E. Laba Bersih

Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic berdaarkan laba bersih yaitu laba
setelah pajak. Dua argument utama yang menentang metode ini, yaitu persentase laba setelah
pajak merupakan persentase yang konstan atas aba sebelum pajak, tidak memiliki manfaat
dengan memasukkan unsur pajak pengendalian dalam kasus, dan

1) Tidak tepat jika para manajer laba harus menanggung konsekuensi dari
banyaknya keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat kantor pusat.
2) Pendapatan; Sangat penting memilih metode ini. Selain keputusan, ada hal-hal
lain tentang pendapatan yang membutuhkan pertimbangan. Dalam beberapa
kasus, dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu penjualan yang
sukses. Karena pusat laba harus diberikan nilai yang sesusai dengan bagiannya
dalam transaksi tersebut. Contoh seorang penjual dari unit A mungkin merupakan
penghubung utama antara perusahaan dengan konsumen, tetapi barang yang
dipesan konsumen melalui orang tersebut mungkin saja diproduksi oleh unit B.
Penjual dari unit A tersebut mungkin tidak terlalu termotivasi untuk menerima

10
 pesanan semacam ini, jika seluruh pendapatan yang dihasilkan merupakan nilai
bagi unit B.
3) Pertimbangan manajemen; Mengukur para manajer berdasarkan pos-pos yang
dapat mereka kendalikan, walaupu mereka tidak memiliki pengendalian penuh
terhadap pos tersebut. Pada umumnya, di dalam perusahaan pos-pos ini mungkin
meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba jika para manajer dapat
mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maaka mereka
harus dinilai dari penghasilan unit setelah pajak, dan pos-pos tidak jelas yang
dipengaruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.

11
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur
berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat laba dapat
dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab
terhadap produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense and
revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke
informasi yang relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off
yang dibuat manajer.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai
dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan
dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas
berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak
ada batasan-batasan yang jelas.

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit
bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara fungsional misal aktivitas operasi pemasaran,
manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba.

B. SARAN
Penulis tentunya masih menyadari jika makalah di atas masih terdapat banyak kesalahan dan
jauh dari kesempurnaan. Hal ini dikarenakan masih minimnya pengetahuan penulis. Oleh karena
itu, kritik dan saran dari pembaca yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
perbaikan makalah ini dan sebagai bahan evaluasi untuk kedepannya.

12
 DAFTAR PUSTAKA

Murhaban, & Adnan. (2020). Sistem Pengendalian Manajemen. Aceh Utara: Sefa Bumi Persada.

Simamora, Henry, 2000, Manajemen Pemasaran Internasional (jilid 1), Jakarta :

Salemba Empat

Harahap, Sofyan Syafri. 2001. Analisis Kritis Atas Laporan Keuangan Edisi Pertama. Cetakan
Ketiga. Liberty. Yogyakarta.

Kasmir, 2016. Analisis Laporan Keuangan. Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada

https://accurate.id/bisnis-ukm/margin-kontribusi/(diakses pada 28 Februari 2022)

https://www.slideshare.net/angelpurwanti/pengantar-manajemen-dan-bisnis-full-17551599?
next_slideshow=17551599(iakses pada 28 Februari 2022)

13