“PENGENDALIAN TERHADAP TINDAKAN,PERSONAL DAN BUDAYA”

Makalah Ini Ditulis dan Disajikan Guna Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

“ SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ”

Dosen Pengampu:

NISPA SARI, S.E.,M.AK

DISUSUN OLEH : KELOMPOK IV

Andi Nurul Tariza Paraja Baslan (191130075)

Muslianti Middin (191130065)
Muh. Fatur Rahman (191130066)
Nurhafifa (191130032)
Reny Yusuf (191130088)
Masita.b (191130051)

S-1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMDIYAH PALOPO
2019/2020

1
 PRA KATA

Puji syukur selalu kami panjatkan kehadirat tuhan yang maha esa atas kasih
dan sayangnya memberikan pengetahuan,kemampuan dan kesempatan kepada
penyusun sehingga mampu meyelesaikan penyusunan makalah ini.makalah ini
ditulis sebagai tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Penyusun
meyadari,dalam penulisan makalah ini masih ada kemukinan kekurangan-
kekurangan karena keterbatasan kemampuan penyusun,untuk itu,masukan yang
bersifat membangun akan sangat membantu penyusun untuk semakin membebenih
kekuragannya

Ucapan terima kasih tidak lupa kami haturkan kepada dosen pembimbing
mata kuliah ini serta teman teman dan semua pihak yang telah membantu,kami
ucapkan terimakasih,semoga makalah ini dapat berguna,sebagai karya dari kita dan
untuk semua amin.

Palopo, 19 Oktober 2021

PENYUSUN

2
 DAFTAR ISI

PRA KATA ................................................................................................................................. 2

DAFTAR ISI ............................................................................................................................. 3

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................ 4

1.1 Latar belakang.............................................................................................................................................................. 4

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................................... 5

1.1 Tujuan penulisan ........................................................................................................................................................ 5

BAB II PEMBAHASAN ............................................................................................................ 6

2.1 Pengendalian Tindakan ....................................................................................................... 6

2.2 Pengendalian Tindakan Dan Masalah Pengendalian .......................................................... 9

2.3 Pencegahan Virus Deteksi ................................................................................................ 10

2.4 Kondisi Menentukan Efektivitas Pengendalian Tindakan ................................................ 12

2.5 Pengendalian Personal ...................................................................................................... 13

2.6 Pengendalian Budaya........................................................................................................ 15

2.7 Study Kasus ...................................................................................................................... 18

BAB III PENUTUP ........................................................................................................................24

3.1 Kesimpulan ..................................................................................................................... 24

3.2 Saran ............................................................................................................................... 24

DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………….......... 25

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan sebagai salah satu bentuk organisasi pada umumnya memiliki
suatu tujuan yang ingin dicapai dalam usaha untuk memenuhi kepentingan para
anggotanya. Keberhasilan dalam mencapai tujuan perusahaan merupakan prestasi
manajemen. Penilaian prestasi atau kinerja suatu perusahaan diukur karena dapat
dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan baik pihak internal maupun eksternal.
Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam
periode tertentu dengan mengacu pada standar yang di tetapkan. Kinerja perusahaan
hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan kondisi empirik
suatu perusahaan dari berbagai ukuran. Pada saat ini, banyak perusahaan yang
melakukan aksi korporasi, yang tujuannya adalah untuk memperkuat, memperbaiki
dan memaksimalkan kinerja perusahaan. Disamping itu juga perusahaan harus
bekerja lebih efektif agar mendapatkan hasil yang optimal serta mampu menjaga
kelangsungan hidup perusahaan.

Pengendalian tindakan hanya tepat digunakana ketika manajer mengetahui

tindakan apa yang diinginkan (tidak diinginkan) danbias memastikan bahwa tindakan
yang diinginkan (tidak diinginkan) tersebut terjadi (tidakterjadi). Kedua,
pengendalian personel, didesain untuk membuat karyawan dapat melakukantugas
yang diinginkan dengan memuaskan secara mandiri karena mereka adalah karyawan
yangberpengalaman, jujur, dan pekerja keras.

4
1.2 Rumusan Masalah
Rumusan masalah dari makalah ini adalah
1) Apa yang dimaksud dengan pengendalian tindakan beserta uraiannya?
2) Apa yang dimaksud dengan pengendalian personel beserta uraiannya?
3) Apa yang dimaksud dengan pengendalian budaya beserta uraiannya ?
1.3 Tujuan penulisan
Tujuan dari penulisan makalah ini adalah :
1. Menjelaskan tentang pengendalian tindakan beserta uraiannya.
2. Memahami tentang pengendalian personel beserta uraiannya.
3. Mengetahui tentang pengendalian budaya dan uraiannya.

5
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengendalian Tindakan

Pengendalian tindakan adalah bentuk paling langsung dari pengendalian

manajemen karena meliputi pengambilan langkah-langkah tertentu untuk memastikan
karyawan bertindak sesuai dengan keinginan perusahaan dengan membuat tindakan
karyawan sendiri sebagai fokus pengendalian.Setiap jenis pengendalian SPM tidak
sama efektifnya dalam menyelesaikan setiap permasalahan manajemen. Suatu
permasalahan bisa jadi diselesaikan dengan satu jenis pengendalian atau kombinasi
beberapa jenis pengendalian.Alternatif-alternatif pengendalian SPM tersebut harus
dipertimbangkan cost and benefitnya. Alternatif pengendalian yang mahal harus
diikuti dengan nilai tambah yang lebih besar bagi perusahaan.Serangkaian
pengendalian manajemen spesifik dipilih dari alternatif yang memungkinkan yang
akan memberikan manfaat bersih yang lebih besar (misalnya, manfaat berkurangnya
biaya).manfaat SPM berasal dari meningkatnya kemungkinan keberhasilan . karenga
pengendalian manajemen mahal dalam implementasi dan pengorasiannya, biaya
haruslah dipertimbangkan bersamaan dengan manfaat yang di harapkan dari
perbaikan pengendalian. Pengendalian Tindakan Mempunyai 4 Macam Jenis, Yaitu :

6
 1. Pembatasan Perilaku
Merupakan bentuk pengendalian tindakan yang bersifat “negatif” atau
“memaksa”. Pembatasan dapat dilakukan secara fisik atau administratif.Pembatasan
fisik, termasuk mengunci meja, memasang kata sandi dalam komputer, membatasi
akses karyawan ke daerah tertentu dan lain-lain. Pembatasan ini lebih diperlukan dalam
kegiatan sehari-hari seperti pada penjualan eceran.Pembatasan administratif mencakup
pembatasan otoritas dalam pengambilan keputusan. Manajer senior biasanya
melakukan ini untuk meminimalkan risiko sumber daya yang akan ditanggung oleh
karyawan yang tidak dapat melakukan pekerjaan secara efektif. Bentuk umum lain
dalam pembatasan administratif merujuk pada pemisahan tugas. Hal ini meliputi
pemisahan tugas untuk menyelesaikan pekerjaan yang perlu penanganan
khusus.Terkadang pembatasan fisik dan administratif dapat dikombinasikan dengan
istilah poka-yokes yang dirancang menjadi foolproof. Poka-yoke adalah tahapan yang
dibagun ke dalam sebuah proses untuk mencegah terjadinya penyimpangan dari urutan
tahapan yang benar.

2. Penilaian Pratindakan
Penilaian pratindakan mencakup adanya penyelidikan kritis terhadap rencana
tindakan dari para karyawan yang dikendalikan. Bentuk umum dari penilaian ini
berlangsung selama proses perencanaan dan penganggaran yang ditandai oleh
berbagai level penilaian terhadap tindakan dan anggaran pada level organisasi yang
lebih tinggi.

7
3. Akuntabilitas Tindakan
Akuntabilitas tindakan adalah meminta karyawan untuk bertanggungjawab
atas tindakan yang mereka lakukan. Hal-hal yang perlu dilakukan adalah:
1) Mendefinisikan tindakan yang dapat diterima maupun tidak diterima
2) Mengomunikasikan definisi kepada karyawan
3) Observasi terhadap apa yang terjadi
4) Memberikan imbalan kepada tindakan yang baik.

4. Redundasi
Redudansi meliputi penugasan lebih banyak karyawan untuk melakukan
sesuatu tugas dibandingkan jumlah yang sesungguhnya dibutuhkan atau menyediakan
karyawan cadangan untuk meningkatkan terselesaikannya tugas dengan memuaskan.
Redudansi biasa terjadi di fasilitas komputer, fungsi keamanan dan operasi penting
lainnya. Redudansi jarang dipakai karena biayanya mahal.Pengendalian dapat
berjalan baik karenna sama halnya dengan tipe pengendalian lainnya. Pengendalian
tindakan berhubungan dengan satu atau lebih dari tiga masalah dasar pengendalian.
Tabel di bawah menunjukan tipe-tipe masalah yang di akibatkan oleh masing masing
pengedalian tindakan.

8
2.2 Pengendalian Tindakan Dan Masalah Pengendalian
Pengendalian tindakan dapat berjalan baik karena, sama halnya dengan
tipe pengendalian lain, pengendalian tindakan berhubungan dengan satu atau lebih
dari tiga masalah dasar pengendalian. Berikut masalah pengendalian yang
disebabkan oleh jenis pengendalian tindakan, yaitu :Pembatasan perilaku mulanya
efektif untuk menghilangkan masalah motivasional. Karyawan yang mungkin
sempat tergoda untuk terlibat dalam perilaku yang tidak diinginkan dapat
terhindar untuk berbuat demikian.

Penilaian pra tindakan dapat berhubungan dengan tiga masalah

pengendalian. Karena penilaian ini sering melibatkan komunikasi kepada
karyawan mengenai hal apa saja yang diinginkan oleh perusahaan, maka penilaian
ini pun dapat membantu meringankan kurangnya pengarahan dalam perusahaan.
Penilaian ini juga dapat memberikan motivasi, sebab ancaman akan
dilaksanakannya penilaian terhadap tindakan karyawan, biasanya menuntut
adanya perhatian ekstra dalam persiapan proposal biaya, anggaran, atau
perencanaan tindakan. Penilaian ini dapat mencegah terjadinya kesalahan maupun
tindakan merugikan lainnya.

Pengendalian akuntabilitas tindakan dapat pula berhubungan dengan semua

masalah pengendalian. Rincian mengenai tindakan yang diinginkan dapat
membantu mengarahkan dan mengurangi ragam pembatasan perorangan akibat
keterampilan atau pengalaman yang tidak mencukupi. Adanya imbalan dan
hukuman membantu memberi motivasi.

9
 Penerapan redundansi relatif terbatas. Redundansi awalnya efektif dalam
membantu menyelesaikan tugas khusus jika terdapat keraguan mengenai apakah
karyawan yang ditugaskan untuk pekerjaan tersebut benar-benar termotivasi untuk
melakukan pekerjaan secara memuaskan, ataukah ia memang mampu untuk
melakukannya.

2.3 Pencegahan Virus Deteksi

Pengendalian tindakan dapat juga diklasifikasikan berdasarkan apakah
pengendalian ini ditujukan untuk mencegah atau untuk mendeteksi perilaku yang
tidak diinginkan. Dibuatnya pembedaan ini terbilang penting karena pengendalian
yang mencegah munculnya tindakan yang tak diinginkan ketika pengendalian
berjalan dengan efektif, merupakan bentuk pengendalian yang paling kuat sebab
dapat mencegah timbulnya biaya dan kerusakan akibat perilaku yang tak
diinginkan tersebut.
Tipe pengendalian tindakan dengan deteksi berbeda dari tipe
pengendalian dengan pencegahan, yakni pengendalian dengan deteksi
diaplikasikan sesudah perilaku terjadi. Akan tetapi, pengendalian tipe ini akan
berjalan dengan efektif jika deteksi dibuat secara tepat waktu dan juga jika deteksi
berhasil menghentikan perilaku serta berhasil mengoreksi dampak-dampak dari
tindakan yang merugikan. Selain itu, deteksi dini terhadap tindakan yang
merugikan itu sendiri bersifat preventatif (dapat mencegah), deteksi ini bisa
menyurutkan niat seseorang untuk sengaja melibatkan diri dalam perilaku yang
tak diinginkan.

10
 Sebagian besar pengendalian tindakan bertujuan untuk mencegah perilaku
yang tidak diinginkan, kecuali pengendalian akuntabilitas tindakan. Walau
pengendalian akuntabilitas tindakan di desain untuk memotivasi karyawan agar
berperilaku dengan pantas, tapi tidak dapat dipastikan apakah tindakan yang
pantas itu terus dilakukan hingga bukti dari tindakan tersebut telah terkumpul.
Namun, jika pengumpulan bukti dilangsungkan bersamaan dengan kegiatan, sama
halnya dengan pengawasan langsung, maka pengendalian akuntabilitas tindakan
dapat mendekati keadaan hal-hal tak diinginkan tersebut sesuai dengan yang
diharapkan dapat dicegah.

Berikut contoh pengendalian tindakan yang diklasifikasikan berdasarkan

tujuan :

Tipe pengendalian Tujuan pengendalian

tindakan Pencegahan Deteksi
Pembatasan perilaku Mengunci aset berharga Tidak tersedia
dan membagi tugas
Penilaian pratindakan Persetujuan biaya dan Tidak tersedia
Penilaian anggaran
Akuntabilitas tindakan Kebijakan praspesifikasi Audit internal yang berorientasi
terkait dengan harapan pada kepatuhan, Rekonsiliasi
akan imbalan dan kas, dan Penilaian rekan kerja
hukuman
Redundansi Menugaskan banyak orang Tidak tersedia
untuk satu tugas penting

11
2.4 Kondisi Menentukan Efektivitas Pengendalian Tindakan
Kurangnya pemahaman mengenai tindakan apa yang diinginkan
merupakan kendali yang paling membatasi dilangsungkannya pengendalian
tindakan. Pemahaman mengenai perilaku yang diinginkan dapat dicari atau
dipelajari dengan dua cara. Pertama dengan menganalisis pola tindakan dalam
situasi khusus atau situasi yang mirip sepanjang waktu untuk mengetahui tindakan
apa yang memberikan hasil yang terbaik. Yang kedua atau cara lain perusahaan
untuk dapat mengetahui tindakan apa yang diinginkan adalah dengan
mendapatkan informasi dari orang lain, khususnya untuk keputusan strategis.
Tentu saja, ini merupakan peran utama yang dimainkan oleh konsultan dengan
pengetahuan mendetail akan cara pelaksanaan yang terbaik.

Kemampuan Untuk Memastikan Bahwa Tindakan yang Diinginkan Sudah

DilakukanMengetahui bahwa tindakan yang diinginkan ternyata tidak memadai
untuk memastikan pengendalian yang baik, perusahaan harus mampu memastikan
atau mengobservasi bahwa tindakan yang diinginkan sudah dilakukan.
Kemampuan ini bervariasi di antara pengendalian tindakan yang berbeda.
Efektivitas dari pembatasan perilaku dan penilaian pratindakan bervariasi secara
langsung dengan reabilitas alat fisik atau prosedur administratif yang dimiliki
perusahaan untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan (tidak diinginkan)
sudah dilakukan (tidak dilakukan).

Pelacakan tindakan sering memberikan tantangan signifikan yang harus

dihadapi dalam membuat pengendalian akuntabilitas tindakan berjalan efektif.
Biasanya beberapa tindakan dapat dilacak meskipun ketika tindakan karyawan
tidak dapat diobservasi langsung. Tetapi, pelacakan ini tidak selalu efektif.
Kriteria yang harus dipakai untuk menilai apakah pelacakan tindakan sudah
berlangsung efektif terdiri atas ketepatan, objektivitas, ketetapan waktu, dan
kemampuan untuk memahami.

12
 Jika beberapa kualitas pengukuran ini tidak dapat dicapai, pengendalian
akuntabilitas tindakan tidak akan efektif dalam membangkitkan perilaku yang
diinginkan. Namun, seperti pengendalian hasil, pengendalian tindakan biasanya
tidak dapat dibuat sempurna, atau setidaknya memerlukan biaya yang cukup besar
untuk membuatnya mendekati sempurna. Akibatnya, perusahaan menggunakan
pengendalian personel dan budaya untuk membantu mengisi kesenjangan yang
ada. Pengendalian ini memotivasi karyawan untuk mengendalikan perilaku
mereka sendiri (pengendalian personel) maupun untuk mengendalikan perilaku
orang lain (pengendalian budaya).

2.5 Pengendalian Personal

Pengendalian personal membangun kecendrungan alami karyawan untuk
mengendalikan atau memotivasi diri mereka sendiri. Pengendalian personal
memiliki tiga tujuan, yaitu :
1) Beberapa pengendalian personel membantu mengklarifikasikan harapan.
Pengendalian ini membantu memastikan bahwa tiap karyawan memahami
apa yang diinginkan perusahaan.
2) Beberapa pengendalian personal membantu memastikan bahwa tiap
karyawan mampu melakukan pekerjaan dengan baik, bahwa mereka
mempunyai kemampuan (seperti pengalaman, kepandaian) dan sumber
daya (seperti informasi dan waktu) yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan.
3) Beberapa pengendalian personel meningkatkan kemungkinan bahwa tiap
karyawan akan terlibat dalam self monitoring. Self monitoring terbilang
efektif sebab kebanyakan orang memiliki hati nurani yang membimbing
mereka untuk melakukan hal yang baik dan mampu melahirkan perasaan
positif akan rasa hormat kepada diri sendiri (self respect) dan kepuasan
saat mereka melakukan pekerjaan dengan baik serta menyaksikan
keberhasilan perusahaan.

13
 Pengendalian personal dapat diimplementasikan melalui seleksi dan
penempatan, pelatihan, dan desain pekerjaan dan resourcing. Dengan kata lain,
menemukan orang yang tepat untuk melakukan pekerjaan tertentu, melatih
mereka, dan memberikan mereka lingkungan kerja yang baik serta sumber daya
yang dibutuhkan, cenderung dapat meningkatkan kemungkinan akan
dilakukannya pekerjaan dengan baik.

1) Seleksi dan Penempatan

Perusahaan mencurahkan seluruh waktu dan upaya untuk menyeleksi dan
menempatkan karyawan. Sebuah literatur mempelajari dan menjelaskan
cara terbaik untuk mencapainya. Umumnya isi dalam literatur tersebut
menjelaskan peramal-peramal kesuksesan yang mungkin, seperti
pendidikan, pengalaman, keberhasilan masa lalu, dan kepribadian serta
keterampilan sosial.
Seleksi karyawan sering meliputi pengecekan referensi terhadap karyawan
baru, yang beberapa tahun terakhir telah ditingkatkan oleh banyak
perusahaan sebagai respon terhadap meningkatnya kekhawatiran akan
keamanan tempat kerja. Namun, selain penyaringan terhadap karyawan
untuk memitigasi masalah keamanan, perusahaan terutama memfokuskan
diri dalam mencocokkan persyaratan suatu pekerjaan dengan kemampuan
pelamar kerja. Semakin banyak teknik seleksi karyawan yang canggih
telah dikembangkan dan digunakan. Beberapa perusahaan telah memilih
untuk menganalisis tulisan tangan dari karyawan yang potensial atau
menggunakan tes poligraf sebagai upaya untuk menyingkirkan karyawan
yang rawan bekerja dengan buruk.

14
 2) Pelatihan
Adalah cara umum lainnya untuk meningkatkan kemungkinan karyawan
melakukan pekerjaan dengan baik. Pelatihan dapat memberikan informasi
yang bermanfaat mengenai tindakan atau hasil seperti apa yang diharapkan
oleh perusahaan dan cara terbaik untuk melaksanakan suatu tugas.
Pelatihan dapat juga memberi dampak motivasional yang positif sebab
karyawan dapat diberikan rasa profesionalisme yang lebih besar, dan
mereka sering kali lebih terpancing untuk melakukan pekerjaan dengan
baik jika pekerjaan tersebut mereka pahami.

3) Desain Pekerjaan dan Persediaan Sumber Daya yang Dibutuhkan

Cara lain untuk membantu karyawan bertindak tepat ialah memastikan
bahwa pekerjaannya dirancang untuk memungkinkan karyawan yang
termotivasi dan berkualitas untuk meraih sukses. Karyawan juga
memerlukan adanya seperangkat sumber daya khusus untuk mereka agar
dapat melakukan pekerjaan dengan baik. Kebutuhan akan sumber daya
sangat terspesifikasi pada pekerjaan, tapi didalamnya juga bisa meliputi
hal-hal seperti informasi, peralatan, persediaan, dukungan staf, bantuan
keputusan, maupun kebebasan interupsi. Pada perusahaan yang lebih
besar, khususnya, terdapat kebutuhan besar akan transfer informasi antar
entitas dalam perusahaan, sehingga koordinasi dari tindakan dan
keputusan yang tepat waktu dan efisien dapat dipertahankan.

2.6 Pengendalian Budaya

Pengendalian ini didesain untuk mendukung pemantauan bersama (mutual

monitoring) dari sebuah tekanan kuat dari suatu kelompok terhadap individu yang
menyimpang dari norma dan nilai kelompok. Pengendalian budaya akan bekerja
paling efektif jika anggota kelompok memiliki keterikatan sosial atau emosional
antara satu sama lain.

15
 Budaya dibangun di atas tradisi, norma, kepercayaan, nilai, ideologi, sikap,
dan cara berperilaku bersama. Norma budaya mirip sekali dengan peraturan
tertulis dan tidak tertulis yang mengatur perilaku karyawan. Budaya perusahaan
relatif tetap dari waktu ke waktu, meski tujuan dan strategi beradaptasi seperlunya
terhadap perubahan kondisi bisnis. Budaya perusahaan yang kuat dan fungsional
memengaruhi karyawan untuk bekerja sama dalam model yang sinergis. Namun,
hal ini juga menunjukkan bahwa meski pengarahan dan kekompakan memberikan
manfaat tertentu, budaya yang kuat terkadang dapat menjadi sumber terjadinya
inersia yang dapat menghalangi perubahan dan adaptasi yang diperlukan dalam
lingkungan yang berkembang cepat. Budaya perusahaan dapat dibentuk dalam
banyak cara, baik lewat kata maupun contoh, meliputi kode etik, penghargaan
kelompok, transfer antarperusahaan, pengaturan fisik dan sosial, dan tone at the
top.
1) Kode Etik
Kebanyakan perusahaan dengan ukuran di atas minimal berupaya untuk
membentuk budaya perusahaan mereka melalui kode tingkah laku, kode
etik, kredo perusahaan, atau pernyataan visi misi, ataupun filosofi
manajemen. Dokumen tertulis yang formal tersebut memberikan
pernyataan umum akan nilai perusahaan, komitmen kepada pemegang
kepentingan, dan keinginan pihak manajemen mengenai bagaimana
seharusnya perusahaan berfungsi.

Kode didesain untuk membantu karyawan memahami perilaku apa yang

diharapkan meski tidak ada peraturan yang spesifik, itupun kodenya lebih
didasarkan pada prinsip dibandingkan hanya didasarkan pada peraturan.
Kode ini dapat meliputi pesan penting mengenai dedikasi terhadap kualitas

16
 diperkuat melalui sesi pelatihan formal dan melalui diskusi informal atau
pertemuan pendampingan antara karyawan dan pengawasnya.
atau lebih buruk lagi, memberikan contoh buruk dengan melakukan
tindakan yang tidak tepat.
2) Imbalan Kelompok
Penyediaan imbalan atau insentif yang didasarkan pada pencapaian
kolektif juga mendukung pengendalian budaya. Rencana insentif yang
berdasarkan pada pencapaian kolektif tersebut bisa berwujud dalam
berbagai bentuk. Contoh umumnya adalah bonus, pembagian laba (profit
sharing) atau pembagian keuntungan (gain sharing) yang memberikan
kompensasi berdasarkan pada kinerja perusahaan atau entitas secara
keseluruhan (alih-alih secara individu) berkenaan dengan, keuntungan atau
reduksi biaya (cost reductions).
3) Pendekatan Lain Untuk Membentuk Budaya Perusahaan
Pendekatan umum lain untuk membentuk budaya perusahaan meliputi
transfer antarperusahaan, pengaturan fisik dan sosial, serta tone at the top.
Transfer antarperusahaan atau rotasi karyawan membantu menyebarkan
budaya dengan memperbaiki sosialisasi karyawan dalam perusahaan,
memberikan mereka apresiasi terhadap masalah yang lebih yang dihadapi
oleh berbagai bagian dalam perusahaan, dan menghambat terciptanya
tujuan dan pandangan yang saling bertentangan.
Pengaturan fisik, seperti rencana kantor, arsitektur, dan dekor interior,
serta pengaturan sosial seperti kode penggunaan baju, kebiasaan yang
dilembagakan, perilaku, dan kosa kata, dapat pula membantu membentuk
budaya perusahaan.

17
2.7 STUDY KASUS
Axeon N.V berpusat di Heerlen, Belanda. Axeon memproduksi
lini produkbahan-bahan kimia industri di 24 pabrik. Pada sejarahnya Axeon
mengakuisisi sejumlah perusahaan asing, yang diantaranya termasuk,
Hollandsworth, LTd., di London. Guname manfaatkan keahlian geografis dari
perusahaan yang diakuisisi ini, setiap cabang diminta untuk bertanggung jawab
atas penjualan semua produk Axeon yang berada dalam wilayah tanggung
jawabnya: Eropa Selatan untuk Saraceno, Inggris untuk Hollandsworth
dan Skandinavia berturut-turut, menyumbang 8%, 14% dan 6% dari
totalpenjualan Axeon. Penjualan lain ditangani oleh perusahaan Axeon di
Belanda.
Gaya manajer tingkat atas di Axeon ialah menekankan pada tingginya
tingkatdesentralisasi. Untuk produk-produk yang dibuat di Belanda,
perusahaan penjualanAxeon Belanda akan menetapkan harga yang sama untuk
perusahaan cabang, samahalnya dengan yang mereka tetapkan pada semua agen
di seluruh Negara.
Ian Wallingford, seorang pria 39 tahun dengan gelar universitas di bidang
teknikdan perdagangan, dipekerjakan. Ian memiliki pengalaman sebagai insinyur
manufaktur,sebagai seorang manajer pemasaran untuk kantor cabang suatu
perusahaan di Inggris dariperusahaan yang berpusat di Amerika dan sebagai
seorang manajer laba pusat padasebuah perusahaan industri besar di Inggris.

Menurut Ian, Hollandsworth dapat mengembangkan pasar di Inggris yang

akanhampir sebesar pasar global terkini Axeon yang memasarkan AR-42. Ada
sekitar 600 tonAR-42 yang dulu diproduksi tiap tahunnya di pabrik Axeon di
Belanda, tetapi tidak adasatu pun hasilnya yang dijual di Inggris, Manajemen
Hollandsworth mewawancarai konsumen potensial dan melakukan percobaan di
tiga pabrik mereka dan mendapat bukt ibahwa penghematan biaya besar-
besaran memang akan terwujud.
18
 Merekamemperkirakan potensi total market Inggris untuk lapisan seperti
AR-42 mencapai 800ton per tahun. Jika mereka dapat menjual produk seharga
£3.700 per ton, mereka dapat memperoleh setengah dari total market atau 400 ton
per tahun, dalam periode tiga tahun.
Usul Ian tersebut dibahas dalam sebuah rapat yang diadakan Anton van
Leuven(Direktur Manajemen) bersama 4 manajer lain Axeon NV di
Belanda. Hasil dari pembahasan tersebut adalah 3 dari 4 manajer menolak ide
pembangunan pabrik untuk membangun AR-42 di Inggris. Sekembalinya Ian ke
Inggris ia melaporkan hasil rapat di Belanda kepada dua anggota dewan.
Salah satu anggota dewan mengancam akan mengundurkan diri bila usul
pembangunan pabrik AR-42 di Inggris ditolak.Anton mengetahui surat dari
anggota dewan tersebut dan memutuskan untuk melakukan pertimbangan lebih
lanjut. Setelah dilakukan perhitungan lebih lanjut danteliti, direktur pabrik di
Belanda mengapresiasi ide penjualan Ian namun sekaligus menolak ide
pembangunan pabrik. Ia kecewa dengan keputusan direksi dan
mengungkapkan dirinya menyerah.

Masalah :

1) Apakah kesalahan yang terjadi dalam axeon ?

2) Apakah pengendalian budaya dan personel dalam perusahaan
Axeonsudah sesuai dengan system yang ada?
3) Keputusan terbaik apa yang seharusnya diambil oleh Van Leuven?

19
✓ PEMECAHAN MASALAH

1. Analisis awal tentang kesalahan yang kontras terjadi dalam Axeon

Dalam analisis awal, ditemukan terdapat tiga masalah yang cukup kontras
danharus serius diperhatikan oleh perusahaan Axeon untuk ditangani atau
diselesaikan.Masalah tersebut adalah mengenai overoptimis, investasi, dan
nilai asset.
a. Hal pertama mendasar adalah adanya sebuah skenario dalam perusahan
yangterjadi didasarkan pada sifat optimisme yang tinggi Sifat tersebut akan
lebihmerujuk pada akibat yang negative; diantaranya egoistis. Dalam
hal iniberdampak pada kinerja yang mengedepankan sifat tersebut
dari pada memperhitungkan terlebih dahulu secara matang, usulan atau
kebijakan yang akandiambil.
b. Masalah Ian yang mengajukan proposal peminjaman uang untuk investasi
pabrikbaru di Inggris. Maka sangat penting adanya analisis dan
perhitungan ataspengaruh pengembalian hutang. Dan mungkin akan
lebih baik jika memang investasi tersebut mendatangkan kembali mobal
yang lebih tinggi dalam jangkawaktu yang diharapkan. Namun kalau
perhitungan tidak relevan, kemungkinan besar berakibat tebalik dan
menurunkan profitabilitas.
c. Masalah perkiraan atau perhitungan nilai asset perusahaan cabang di
Inggris,dimana nilai estimasi pabrik pada tahun ke-7 adalah 1.400.000 dan
jumlahnyasama dengan nilai investasi awal. Hal ini tampaknya tidak masuk
akal karena Ianmengasumsikan tidak terdapat depresiasi. bahwa kesalahan
perhitungan tersebutdapat membuat perhitungan selanjutnya terkait
pengambilan keputusan dapatmenjadi salah.

20
2. Pengendalian budaya dan personel dalam perusahaan Axeon sudah
sesuai dengan sistem yang ada
a. Sistem yang dianut oleh perusahaan Axeon.N.V.
Axeon.N.V. adalah perusahaan yang menekankan sistem desentralisasi.
Oleh sebabitu, manajer cabang memiliki otonomi yang besar untuk
memutuskan kelangsunganhidup perusahaan cabang masing-
masing.Desentralisasi adalah pembuatan keputusan tidak hanya dimonopoli
oleh pimpinanpuncak saja melainkan dengan cara melibatkan seluruh
elemen yang ada dalam organisasi (melibatkan manajer dan
bawahannya sesuai dengan keterkaitannya dengan masalah yang akan
diputuskan).Dapat disimpulkan bahwa Desentralisasi perusahaan adalah
Sebuah perusahaan yang terdesentralisasi, yang mana wewenang pengambilan
keputusannya tidak diserahkan pada beberapa orang eksekutif puncak,
melainkan disebarkan diseluruh perusahaancabang terkait.Pada pengambilan
keputusan terdesentralisasi memperkenankan manajer padajenjang yang
lebih rendah untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan
penting yang berkaitan dengan wilayah pertanggungjawaban
merekadengan mempertimbangkan pendapat dari seluruh pihak terkait.
b. Pengendalian personel dalam perusahaan Axeon.N.V.
Perusahaan Axeon.N.V. dengan sistemnya desentralisasi terbilang
sukses dalammenciptakan suatu pengendalian personel. Hal tersebut
tergambarkan padatercapainnya tiga tujuan dari pengendalian personel di
tengah-tengah sistem tersebu

21
 Pertama adalah dalam hak otonomi yang diberikan pada perusahaan
cabang, beberapapengendalian personel membantu mengklarifikasikan
harapan. Membantumemastikan bahwa setiap karyawan memahami apa yang
diinginkan perusahaan.Kedua adalah dengan sistem desentralisasi
tersebut juga perusahaan-perusahaancabang menghasilkan karyawan-
karyawan yang berkualitas.
Mempunyai kemampuan seperti kepandaian, pengalaman dalam
menjalakan pekerjaan dalam cabang.Kemampuan terus meningkat akibat
dari tanggung jawab yang dibebani langsungpada cabang untuk mengurusi
dirinya sendiri.Ketiga adalah setiap karyawan akan terlibat pada self-
monitoring control. Dengankata lain, sistem desentralisasi melatih mereka,
dan memberikan mereka lingkungankerja yang baik serta sumber daya yang
dibutuhkan, cenderung dapat meningkatkan kemungkinan akan dilakukannya
pekerjaan yang baik.
c. Pengendalian Budaya dalam perusahaan Axeon.N.V.
Pengendalian budaya didesain untuk mendukung pemantauan
bersama (mutualmonitoring); sebuah tekanan kuat dari suatu
kelompok terhadap individu yang menyimpang dari peraturan dan nilai
perusahaan. Budaya perusahaan relatif tetap dariwaktu ke waktu, meski tujuan
dan strategi beradaptasi seperlunya terhadap perubahankondisi bisnis. Budaya
perusahaan dapat dibentuk dalam banyak cara, contoh, meliputi kode etik,
pengharagaan kelompok, transferantarperusahaan, pengaturan fisik dan
sosial dan tone at the top. Pada perusahaan Axeon.N.V. sendiri sangat kental
budaya yang terjadi, sehingga kemajuan harapan,kemampuan dan saling
memonitoring antar karyawan sangat terjaga di dalam sistem desentralisasi ini.

22
 3 Keputusan terbaik yang seharusnya diambil oleh Van Leuven
Perusahaan dapat memperluas produksi di Belanda untuk mengoptimalkan
profit danmengurangi biaya. Ini bisa lebih menguntungkan dalam jangka
panjang daripadamembangun pabrik baru di Inggris. Selain lebih
menguntungkan, solusi tersebut jugamerupakan solusi terbaik demi
kepentingan perusahaan dari Axeon.NV.Sebagai peran seorang Direktor
Manajemen, Mr Van Leuven adalah seseorang yang memegang penuh
kekuasaan dalam menentukan keputusan yang dilaksanakan olehperusahaan.
dalam kasus proposal ini, terdapat dua hal yang harus dipertimbangkansecara
serius. . Mr Van Leuven harus benar-benar menghitung secara
mendetail danmembandingkannya, mana diantara kedua pilihan tersebut
yang dapat mencapai tujuan biaya yang paling efektif sekaligus efisien
waktu.Maka keputusan yang terbaik adalah bahwa Hollandworth membeli
produk AR-42dari Belanda daripada investasi pabrik sendiri, karena tidak
efektif dan efisien.. Memimpin otonomi dan moral manajemen anak
perusahaan dengan cara yang baik dan bijaksana, agar tidak melanggar dari
sistem yang ada.Untuk hal yang kedua, komunikasi yang baik adalah hal
penting yang harus dijagaoleh Mr Van Leuven. Hal ini menjadi satu-satunya
cara terbaik untuk meminimalkan dampak negatif dari kasus yang terjadi.
Otonomi yang bermoral sangat penting puladalam perusahaan cabang dalam
mencapai keuntungan ekobnomi.
Dari hasil pembahasan yang kami paparkan diatas, dapat disimpulkan
bahwa Axeonsebagai perusahaan yang menekankan sistem desentralisasi
sangat perlu dijalankanpengendalian tindakan, personel, dan budaya. Dalam
kasus yang terjadi di perusahaan iniadalah menggambarkan bagaimana
pentingnya sebuah analisis dan perhitungan yangmatang dalam mengambil
sebuah keputusan atau kebijakan. Kesampingkan sikap optimisme
berlebihan serta egoistik, namun dahulukan kematangan perhitungan tersebutagar
tercapainya tujuan perusahaan.

23
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Pengendalian tindakan memiliki sejumlah bentuk yang berbeda, yaitu
pembatasan perilaku, penilaian pratindakan, akuntabilitas tindakan, dan
redundansi. Pengendalian tindakan merupakan tipe pengendalian manajemen
paling langsung, sebab pengendalian tindakan memastikan perilaku tepat yang
ditampilkan oleh orang-orang yang harus diandalkan oleh perusahaan dengan
berfokus langsung pada tindakan mereka.
Pengendalian personel dan budaya, yakni mendorong manajer salah satu
atau kedua kekuatan positif yang biasanya terdapat dalam perusahaan, yaitu
pemantauan diri dan pemantauan bersama. Kekuatan-kekuatan ini dapat
ditingkatkan dengan berbagai cara, termasuk seleksi dan penempatan personel
yang efektif, pelatihan, desain pekerjaan, dan penyediaan sumber daya yang
dibutuhkan, kode etik, imbalan kelompok, transfer antarperusahaan, pengaturan
fisik dan sosial, dan tone at the top.

3.2 Saran
Diharapkan kepada pembaca bisa memahami dan menerapkan
pengendalian tindakan, pengendalian personel, dan pengendalian budaya di
kehidupan sehari-hari. Baik itu dikehidupan berorganisasi, kelompok, komunitas,
dan individu.

24
 DAFTAR PUSTAKA

Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2014). Sistem Pengendalian Manajemen
Pengukuran Kinerja, Evaluasi, dan Insentif Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat.

https://www.academia.edu/34931804/PENGENDALIAN_TERHADAP_TINDAKN_
BUDAYA_DA [dikutip pada tanggal 20 Oktober 2021 Pukul 10.12 WITA]

https://jurnalmanajemen.petra.ac.id
[dikutip pada tanggal 20 Oktober 2021 pukul 12.03 WITA]

https://www.scribd.com/doc/264709364/Pengendalian-Budaya-3

[dikutip pada tanggal 21 Oktober 2021 Pukul 08.13 WITA]

25