Kata Pengsntar

Buku ajar ini diramu khusus untuk digunakan sebagai buku pegangan
utama mahasiswa dan dosen mata kuliah perencanaan sumberdaya manusia pada
PrograiH Magister Matrajemen Program Paseasarjana Umversitas Wijaya Putra.
Buku ini berisi tentang filosofi dasar cakupan, dan proses dari perencanaan
sumberdaya manusia suatu organisasi. Tujuan utema dari perencanaan
sumberdaya manusia adaiah untuk meningkatkan efcktifitas manajemen
sumberdaya manusia, Tiga "bagian" besar dalam proses perencanaan sumberdaya
manusia yaitu: (1) peranialan kebutuhan SDM, (2) manajemen kineija. dan (3)
manajemen karir, dibahas secara berurutan, dengan penekanan pada "bagian"
peramalan kebutuhan sumberdaya manusia.
Kami menyadari bahwa buku ini inasih memiliki banyak kekurangan,
saran dan kritik sangat kami harapkan untuk meojadikan buku ini semakin baik.

Surabaya,

Tim Pembina Mata Kuliah PSDM

8 Manajemen Kinerja
Kerangka kerja peningkatan kinerja 64
Penyusunan sasaran kinerja 64
Aktifitas pekerjaan 69

9 Manajemee Karir 71
Manajemen karir: konsep dan proses 71
Rekrutmen 73
Seleksi dan penilaian 74
Perencanaan dan pengembangan karir 75
Ruang Singkup perencanaan karir 77
Berbagai pertimbangan dalam perencanaan karir 79
 BAB I
PENDAHULUAN

Dengan semakin besarnya organisasi, maka kebutuhan akan manajemen

sumberdaya manusia menjadi setnakin besar. Permasalahan-permasalahan seperti
ketersediaan staff untuk mendukung rencana pengembangan bisms, ketrampilan
nianajenal yaag berkualitas, das pcngcntrcian biaya daiain sumberdaya raanusia,
merupakan permasalahan yang hams dijawab daSam manajemen sumberdaya
manusia. Untuk dapat mencapai manajemen yang efektif, diperlukan adanya
perencanaan yang tepat. Berdasarkan hal tersebut, dapat difahami pentingnya
perencanaan sumberdaya manusia dalam suatu orgamsasi.

A. Pengertian Perencanaan SDM

Para manajer yang efektif menyadari bahwa bagian terbesar dari waktu
mereka haras disediakan untuk perencanaan. Bags manajer personalia,
perencanaan berarti "penentuan program persoaaiia yang akan membantu
tercapainya sasaran yang telah disusun untuk perusahaan itu" (Flippo, 1996).
Dengan perkataan lain perencanaan SDM merupakan proses penentuan
sasaran yang akan melibatkan partisipasi aktif dan landasan penuh dari
manajer SDM dengan keahliannya dalam bidang SDM
Perencanaan juga diartikan sebagai proses pengambilan keputusan
sekarang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan. Berarti
berbicara tentang perencanaan SDM, yang menjadi fokus perhatiannya ialah
langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajer guna lebih menjamin
bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk rnenduduki
berbagai kedudukan, jabatan, dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat,
kesemuanya dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran yang telah
dan akan ditetapkan.
Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan
teatang apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa.
Kebutuhan akan perencanaan ada di semua tingkatan. Salah satu aspek penting
dalam perencanaan adalah pembaatan keputusan (decision making), proses
peagembangan dan proses peoyeleksian sekumpulan kegiatan untuk
memecahkan suatu masalah tertentu. Secara angkat, tujuan dari perencanaan
sumberdaya manusia adalah untuk mencapai efektifitas manajemen
sumberdaya manusia

B. Evolusi Perencanaan Sumberdaya Manusia

Perencanaan sumberdaya manusia merupakan fungsi dari manajemen
sejak awai adanya organisasi industri modern. Seorang ekonom bemama
Alfred Marshall poda tahun 1890 mengamati bahwa "the head of a business
must assure himself that IBS managers, clerks, and foremen are the right men
for their work and are doing their murk well." Pendevisian tenaga kerja,
spesialisasi, pengorganisasian manajemen dalam beberapa level, peringkasan
pekerjaan, dan pecerapan standart dalam menyeleksi pekerja dan mengukur
kinerja mereka merupakan terapati prinsip pada awa! manajemen industrial.
Hal tersebut juga diterapkan. dalam organisasi not industri besar, terraasuk
organisasi keagamaan, pemerintahan, dan organisasi militer. Perencanaan
sumberdaya manusia bukan sesuatu yang munciil begita saja Teknik-teknik
yang relatif sesuai untuk manajemen saat ini merapakan hasil evolusi praktis
untuk masa yang cukup lama, dimulai dari beberapa lain dengas teknik yang
sederhana, pagmatis, dan merapakan perencanaan yang berjangka pendek.
Evolusi ini dapat dilihat pada tabel berikut ini.
C. Proses Perencanaan Sumberdaya Manusia
Perencanaan sumberdaya manusia efektif, merupakan proses dari
analisis kebutuhan sumberdaya maniisia organisasi daiam kondisi yang
berubah dan pengembangan aktifitas penting untuk memenuhi kebutuhan
tersebut. Dalam pereneanaaii swnberdaya manusia terdapat dua langkah
proses yaitu (I) peramalan kebutuhan dan (2) perencanaan program (a.
Manajemen kinerja, b. Manajemen karif) yang dapaf dilihat pada gambar
diatas.

D. Peramalan Kebutuhan
Beberapa eksekutif saat ini, kiirang memperhatikan masalah kontrol
pada "biaya personei. Pada era inflasi yang teras bergerak, penmgkatan biaya
yang cepat, dan meningkatnya tekanan kompetisi dalam mencapai keuntungan
(profits), maka biaya personel akan menjadi perhatian utama. Pada banyak
perasahaan, biaya tenaga kerja merupakan pengeiuaran peringkat atas dalam
struktur biayanya. Pada industri perbankan, biaya personei menduduki
peringkat kedua setelah cost of capital. Pada industri manufaktur, peningkatan
biaya tenaga kerja termasuk tertinggi kecuali peningkatan biaya energi,
Pendekatan yang sering dipakai dalam menyelesaikan masalah staffing adaiah
proses perencanaan dan anggaran. Untuk saat ini peramalan kebutuhan
dilakukan dengan cara mengestimasi demand dan supply masa datang untuk
mengetahui kebutuhan bersih sumberdaya manusia berdasarkan perencanaan
dan anggaran sesuai dengan perubahan lingkungan yang terjadi.
Selain meramalkan kebutuhan sumberdaya manusia masa datang, tugas
dari perencanaan sumberdaya rnanusia adaiah membuat perencanaan proses,
yang dibagi menjadi dua bidang yaitu (1) manajemen kinerja, dan (2)
manajemen karir.

E. Manajemen Kinerja
Beberapa eksekutif meyakini bahwa produktifitas organisasi dapat
ditingkatkan melalui pengaturan yang baik terhadap kinerja pegawai. Motivasi
mdividu dari pekerja merupakan faktor kunci, akan tetapi faktor-faktor lainnya
seperti struktur pekerjaan, kompetensi individu, dan kejelasan tujuan dan
standar pengukuran sangatlah penting yang dapat dikontrol secara langsung.

F. Manajemen Karir
Perusahaan juga perlu memberikan perhatian lebih pada karir pekerja.
Dengan tmggmya tingkat turnover, terbatasnya supply tenaga yang
berkompeten, dan perabahan permintaan, pengembangan karir menjadi fokus
penting dalam perencanaan sumberdaya manusia. Bagi perusahaan,
peningkatan pemanfaatan pekerja menjadi semakin penting dibanding
penarikan pekerja dari lingkungan efcaernal hal ini berarti semakin pentingnya
perhatian yang besar dalam seleksi, peniiaian, bimbingan individual,
perencanaan karir, program-program pelatihan dan Tjotgembangan yang
inovatif.
 BAB II
LINGKUNGAN PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA

Tujuan, strategi dan kelangsungan organisasi dipengaruhi atau ditentukan

oleh sumberdaya maausia dan prioritas manajemen. Kedua hal tersebut sangat
dipengaruhi oleh kondisi social ekonomi dan perubahan teknologi yang terjadi
diluar organisasi. meiiiperkirakan perubahan kondisi iingkungan tersebut
merupakan pekerjaan yang suiit dan tidak pasti daiam merencanakan sumberdaya
manusia.
Lima faktor lingkungan yang berdampak pada perencanaan sumberdaya
manusia yaitu:
1. perubahan populasi dan angkatan kerja (demographic changes)
2. perubahan ekonomi (economic changes)
3. perubahan teknologi (technological changes)
4. peraturan pemerintah (governmental regulations)
5. perubahan sikap dalam bekerja & karir (changing attitudes toward work
and careers)

1. Perubahan Demografik
Pertumbuhan penduduk yang cepat akan berdampak penambahan
jumlah angkatan kerja, yang pada gilirannya bila ridak diimbangi dengan
persediaan lapangan kerja akan berdampak pula pada semakin tingginya
pengangguran.
Kondisi ini menunjukkan bahwa seleksi dalam merekrut tenaga kerja
haras secermat mungkin, bila diperlukan tenaga kerja yang memenuhi
standard.
Kondisi di Indonesia dengan jumlah angkatan kerja sekiiar 58% dari
204,8 juta jiwa (Bappenas, 2000) merupakan penduduk yang berusia > 10
tahun, dapat dijelaskan bahwa kualitasnya relatif belum cukup untuk
terbentuknya nilai tambah, kapital dan kompetisi global.
Kualitas angkatan kerja yang dicermmkan melalui tingkat pendidikan
pekerjaan belum menunjukkan peningkatan yang cukup berarti. Angkatan
kerja yang berpendidikan rendah masih cukup besar, di sisi lain terdapat
ketidakseimbangan antara angkatan kerja lulusan perguruan tinggi dengan
kebutuhan pasar kerja, membawa permasalahan tersendiri, Banyak jenis
jabatan tertentu yang dibutuhkan pasar kerja, tidak dapat dipebuhi oleh
angkatan kerja yang ada.
Jumlah angkatan kerja perempuan yang berumur > 10 tahun kiranya
masih cukup besar. Tingkat partisipasi angkatan kerja perempuan (43,5%)
(Susenas, 1999). Mereka ini juga memiliki peluang utnuk bekerja di sektor
formal.
Peningkatan taraf hidup penduduk juga berdampak pada peningkatan
angka harapan hidup menjadi 65,1 tahun pada tahun 1997 (HDR, 1999),
sedangkan berdasarkan usia dapat diketahui 30,8% penduduk Indonesia
berusia < 15 tahun, 64,6% kelompok usia produktif (umur 25 - 64 tahun) dan
hanya 4,6% yang berusia di atas 65 tahun. Kondisi kependudukan ini
merupakan bahan pertimbangan tersendiri dalam merencanakan S.DM,
sehingga bisa dilakukan penempatan tenaga kerja sesuai kebutuhan.
 Koraposisi angkatan kerja akan terus berubah secara dramatis, dalara
sepuluh tahun. ke depan kondisi ini akari terus menjadi lebih beragam ketika
wanita, anggota kelompok menontas, dan para pekerja tua membanjiri
angkatan kerja. Jumlah wanita dalam angkatan kerja akan melonjak + 24%
sementara jurnlah pria akan meningkat sekitar 14 % (Dessler, 1997).
Sehubungan dengan ini kira-kira dua pertiga dari seiurah ibu tunggal yang ada
daiam angkatan kerja sekarang, sebagian hampir 45% ibu-ibu dengan anak
dibawah usia 3 th. Untuk itu denarteraen SDM akan semakin terpanggil untuk
mem bantu perusahaan menampung mereka.
Demikian juga perabahan dalam komposisi rasial inenjadi lebih
dramatis, Sebagai contoh antara tahun 1992 dan 2005, orang yang
diklasifikasikan sebagai orang Asia dan yang lainnya (penduduk asli Amerika)
dalam angkatan kerja akan melonjak hampir 81%, sementara karyawan (orang
kulit hitam) meningkat 25,2%, dan kulit putih 15%. Termasuk pertumbuhan
angkatan kerja yang bertambah tua akan terus meningkat dan 34,7 tahun
(1997) menjadi 37,8 tahun (1995), 40,5 tahun (2005). Ini akibat baby boom
sekitar tahun 1946 dan 1964

2. Perubahan Ekonomi
Tidak dapat di sangkal bahwa situasi perekonomian secara makro tidak
bisa tidak harus di perhitungkan, meskipun suatu organisasi mengklaim tidak
dapat berbuat banyak dalam hal mengambil langkah-langkah tertentu untuk
mempengaruhi situasi nyata yang dihadapinya.
Fluktuasi yang terjadi seperti inflasi, taghlasi, resesi, depresi, tingkat
pengangguran, tingkat suku bunga, dll, merapakan aspek perekonomian yang
harus selalu diperhitungkan. Harus diakui bahwa tidak mudah
memperhitungkan faktor-faktor tersebut. Alasannya antara lain karena sifat
perekonomian dewasa ini yang ditandai oleh ketergantungan bukan hanya
pada tingkat domestik akan tetapi juga ada tingkat multilateral, regional
bahkan global. Berarti resonansi suatu gejala ekonomi di suatu negara atau
wilayah terasa dengan segera di negara atau wilayah lain, apalagi kalau
negara-negara kuat atau yang industrinya sangat maju turut terlibat.
Globalisasi dan manufakturing sebagai contoh sangat meningkatkan
persaingan internasional diseluruh dunia, perusahaan yang skalanya bersaing
hanya pada perusahaan lokal, sekarang menemukan bahwa kepuasan dengan
din sendiri harus memberi jalan kepada serangan gencar yang datang dari
pesaing luar negeri.
Barang kali masalah paling serius yang dewasa ini dihadapi oleh
seorang manajer. adalah menurunnya prokduktivitas perekonomian Amerika.
Sampai tahun 1960-an, peningkatan produktivitas tahunan umumnya
±3% dalam dua dasa warsa yang lalu tingkat produktivitasnya telah menurun
dengan jelas.
Pertumbaban Tahunan GNP Riil untuk setiap pekerja

Negara 1969 - 1974 1973 - 1979

Jepang 8,7 % 3,4 %
Jerman 4,6 % 3,2 %
Perancis 4,6 % 2,7 %
Italia 5,4 % 1,6 %
Kanada 2,4 % 0,4%
Inggris 3,0 % 0,3 %
Amerika Serikat 1,9 % 0,1 %
Sumber: Economic Report of the President, January 1980 faal. 85

Walaupun manajer perusahaan dapat berbuat sedikit untuk mengubah

susunan perekonomian kita yang berdasarkan persaingan, namun terdapat
banyak bidang di mana tantangan-tantangan itu dapat dipenuhi

3. Perubahan teknologi
Perababan teknologi akao terns menggeser pekerjaan dari suatu tempat
ke tempat lain, sementara menyumbang merangkatkan produktivitas. Sebagai
contoh telekomunikasi - sudah membuat relatif mudah bagi banyak orang
untuk bekerja di rumah. Sistem manufacturing yang dibantu
komputer/dirancang dengan bantuan komputer plus robot juga akan
meningkat. General Motor sebagai contoh memiliki lebih 14.000 robot yang
membuat mobil dibandingkan kira-kira hanya 1000 pada tahun 1984. Peneliti
dan Carnegie Mellon University rnemperkirakan bahwa ada antara 100.000
hangga 200.000 robot di AS pada awal 1990.
Kemajuan manufacturing seperti ini akan menghilangkan banyak
pekerjaan kasar (blue-collar), menggantikannya dengan lebih sedikit
pekerjaan tetapi jauh lebih canggih. Perubahan yang sama berlangsung dalam
otomatisasi kantor, di mana komputer pribadi, pengolahan data, dan sistem
informasi manajemen teras mengubah dunia kerja kantor.
Pekerjaan pegawai (kantor) dan pekerjaan kasar yang intensif
membutuhkan tenaga kerja akan berkurang, sementara pekerjaan teknik,
manajerial, dan profesional akan meningkat. Strakrur pekerjaan dan organisasi
harus dirancang ulang, rencana intensif dan kompensasi baru diadakan, uraian
jabatan baru ditulis dan seleksi karyawan baru, evaluasi, dan program
pelantihan diadakan, semua dengan bantuan menejemen SDM.
Teknologi juga akan mendorong perusahaan menjadi lebih kompetitif.
Teknologi informasi juga mempercepat para ahli untuk menumbangkan
hierarki, dengan kata lain para manajer kurang tergantung pada pendekatan
yang mengacu pada rantai komando dalam pengorganisasiannya sebagai
contoh dengan "distributed computing", setiap karyawan dengan sebuah
komputer personal pada mejanya dapat masuk ke dalam jaringan komputer
perusahaan dan mengambil inform asi yang diperlukan.
Salah seorang manajer pada Good Year Tire and Rubber Company
menyatakan "Seharusnya jika anda menginginkan inform asi, anda haras
bangun, keluar dan masuk ke dalam seluruh organisasi, sekarang anda haaya
mengetuk masuk (top in) dan itulah yang memporak-porandakan hirarki ".
4. Perubahan Sikap Daiam Bekerja Dan Peningkatan Karir
Memang setian orang bersifat unik dan karena itu menyajikan
tantangan bagi pemahaman umum kita. Namun kita juga dapat memecahkan
masalah setiap orang secara lebih umum dengan mengadakan penggolongan
berdasarkan poia umum Enasyarakat. Di antaranya perabahan yang ada adalah
: (1) meningkatkan jumlah .anggota golongan minoritas yang memasuki
jabatan yang memeriukan keterampilan yang lebih besar, (2) meningkatnya
tingkat pendidikaa formal bagi seluruh angkatan kerja, (3) bertambanya
jumlah karyawati, (4) makin banyaknya jumlah karyawati yang siidah
menikah, (5) bertambahnya jumlah ibu yang bekerja, dan (6) rnakin
meningkatnya mayoritas karyawan kantor (white - collar) di tempat kerja
buruh kasar ( blue white-collar}.
Perubahan jenis angkatan kerja ini akan membawa perkenalan nilai-
nilai baru organisasi. Pada waktu yang lalu dan berlanjut hingga sekarang para
pekerja iftarai oleh "etika kerja". Kerja dianggap memiliki arti rohaniah
(spiritual), di g oleh norma perilaku seperti ketepatan waktu, kejujuran,
kerajinan, dan kesederhanaan. Pekerjaan bagi seseorang adaiah pusat
kepentingan hidup dan memberikan petunjuk penting dalam penilaiao antar
pribadi. Suatu angkatan kerja dengan perangkat nilai ini akan sangat cocok
digunakan oleh perusahaan dalam usaha untuk mengejar nilai-nilai produkti
vitas, efisiensi, dan efektivitas.
Ternyata banyak bukti bahwa etika kerja itu sedang menurun dan
diganti oleh pandangan hidup yang lebih eksistensial, organisasi tidak lagi
menyediakan bimbingan dasar untuk kehidupan, pribadi bertanggung jawab
untuk menyelidiki dan bagi diri mereka sendiri apa yang ingin mereka lakukan
dan ingin apa.
Semakin banyak petunjuk bahwa hak-hak warga masyarakat yang
eksternal menyusup ke dalam pemsahaan dengan maksud memperbaiki
suatu kehidupan kerja. Dua ilustrasi yang menonjol adalah (1) kebebasan
berbicara of Speach) dan (2) Kebebasan peribadi (The Right to Privacy}.
Apakah narus diijinkan berbicara dan mengkritik manajemen organisasi dan
tanpa membahayakan pekerjaan mereka ?.
Suatu penelitian menyimpulkan bahwa organisasi lebih besar untuk
membalas dendam terhadap para "peniup peluit" yang Kedudukan tinggi
dalam arti umur, pengalaman, dan pendidikan. Jadi itu ditujukan kepada
karyawan yang bisa sangat merugikan organisasi. berpendapat bahwa
kebebasan berbicara di dalam organisasi adalah "suatu perkembangan yang
mimgkin akan terbukti sebagai suatu hai yang perl untuk menyerfai tanggung
jawab yang efektif'.
Para karyawan merasa adanya pelanggaran terhadap kebebasan pnbadi
bila: (1) informasi yang sifatnya pribadi disebarluaskan tanpa ijin, (2)
infomiasi pribadi sebagaimana halnya produktivitas disiarkan, (3) informasi
yang bersifat pribadi dibenkan kepada oratig luar, ketimbang kepada mereka
yang bekerja di perusahaan itu.
Struktur organisasi yang dirancang dengan ketat dan sistem kerja yang
direncanakan dengan tepat telah memainkan peranan dalam mengurangi
kebebasan anggota secara pribadi, Pada tingkat operasional meningkatnya
transfer ketrampilatl kepada mesin seringkali hanya menyisakan tugas untuk
merawat mesin atau tidak ada tugas bagi para pekerja. Demikian juga
diperkenalkannya komputer bagi para manajer dan sistem pemrosesan data
telah membantu untuk mengatasi kegiatan mereka secara ketat. Ini seringkali
dapat menimbulkan hilangnya kebanggaan pribadi atas prestasi yang dicapai
sebagai akibat struktur organisasi dan operasi tradisional.
Procter dan Gamble menyatakan 4 kunci kualitas tugas yang diminta
oleh pria dan wanita di kemudian hari adalah
1. Dapat merasa mampu bekerja
2. Melihat adanya peluang yang menguntungkan
3. Merasa bahwa dalam melakukan pekerjaan mereka memiliki kemampuan
yang dapat digunakan
4. Mengetahui ide yang akan datang kemudian.
 BAB III
IMPLEMENTASI PERENCANAAN
SUMBERDAYA MANUSIA: STAF

A. Peran Staf Sumber Daya Manusia

Ketika pemimpin SDM memainkan banyak peran, anggota staf harus
muiai meayadari hal ini dan menyesuaikan din sebagaimana mestmya.
Bagaimanapim juga sang pemimpin memainkan peranan ini untuk
menciptakan akses yang lebih baik kepada bisnis, untuk menjadi lebih efektif,
dan untuk menggalang kemitraan dengan para pekerja dan manajer lini. Jika
departeinen dan pemimpinnya harus berubah, demikian juga anggota stafnya.
Walaupun mimgkin tidak memainkan peran yang sama besamya dengan
pemimpin mereka, anggota staf tetap perlu rnengetahui bisnis, memfasilitasi
perubahan, sadar akan kerugian dan keuntungandan bekerja dengan manajer
lini,
Staf SDM aktif pada tingkat operasionai dan manajerial, sementara
sebagian besar waktu pemimpin dihabiskan pada tingkat strategis dan
sebagian lagi pada tingkat manajerial.
Dalam perusahaan yang efektif para mannajer menyukai staf SDM
yang bekerja secara dekat dengan mereka dalam memecahkann tanntangan
bisnis yang berkaitan dengan manusia. Walaupun manajer lini mungkin adalah
orang yang paling memahami anak buah mereka, banyak yang lebih menyukai
staf SDM yang tidak terlalu dekat dengan anak buahnya untuk menangani
perrnasaiahan yang ada. Jika staf SDM secara aktif membangun hubungaim
kerja dengan manajemen lini, para manajer akan lebih mudah bekerja dengan
mereka sebagai mitra.
Pengalaman yang diperoleh pada lini bisnis memberi pemimpin SDM
memahami kebutuhan bisnis dan kebutuhan departernen. Untuk menyiapkan
para pemimpin yang potensial, staf departemen SDM harus dirotasi melaiui
berbagai posisi liniselama beberapa tahun. Biia tidak pernah sebagai manajer
lini, mereka setidaknya pernah bekerja sebagai asisten manajer lini, atau
mengepalai gugus tugas khusus untuk sebuah proyek perusahaan.
Dalam bisnis kecil, pemilik harus memiliki pakar SDM karena ia akan
mengembangkan perusahaan dan bawah. Perlahan-iahan seiring dengan
tumbuhnya perusahaan. pengusaha dapat menyewa spesialis untuk
mengerjakan administrasi. Ketika perusahaan menjadi lebih besar, lebih
banyak spsesialis yang dapat dipekerjakan, apakah sebagai staf permanen
ataupun berdasarkan kontrak proyek khusus. Namun dengan kegiatan bisnis
lain para spesialis ini tidak akan bertanggungjawab terhadap proyek.
Contohnya banyak perusahaan memiliki departemen pemasaran dan menyewa
orang untuk melakukan penelitian pasar.
Pengelolaan SDM sebagai tanggung jawab yang dibebankan pada tiap
orang diperusahaan tersebut yakni karyawan lini dan profesional yang
tergabung dalam departemen SDM dan eksekutif serta karyawan baru.
Kemitraan antara manajer lini dan profesional SDM merupakan situasi ideal,
namun ini tidak terjadi di semua perusahaan. Dalam suatu penelitian yang
diterbitkan oleh IBM dan Towers Perrin, Manajer SDM dan CEO
merunjukkan bahwa lebih banyak kem,itraan yang ddibufuhkan pada abad 21.
 Walaupun tampaknya manajer lini akan menjadi lebih terlibat dalam
pembentukan strategi SDM, kebijakan dan program pengembangan dan
pengelolaan program manajemen SDM, tingkat keterlibatan mereka dalam
rincian administrasi SDM akan tetap rendah.
Perencanaan SDM adalah proses yang dilakukan manajemen untuk
mcncntukan bagainiana organisasi haras bergerak dan koiuiisi suniber daya
manusia saat ini menuju ke kondisi yang diinginkan. Perencanaan SDM lebih
dipandang sebagai suata proses maaajemen dan pada seinata-niata sebagai
fungsi staf personalia. Perencanaan SDM terpusat pada pada keseluruhan
sistem SDM. Perencanaan SDM yang efektif mencakup: (1) peramalan
kebutuhan, dan (2) perencanaan program.
Dalam kebanyakan organisasi, unit personalia yang khusus, umumnya
dinyatakan sebagai unit staf. Sebutan staf menunjukkan bahwa unit iru
menghasilkan nilai-nilai untuk dipakai atau dikonsumsi oleh organisasi itu
sendiri, Suatu unit khusus personalia menciptakan nilai-nilai sekunder untuk
digunakan oleh unit primer atau lini daiam perusahaan, nilai-nilai seperti
penyaringan pegawai baru untuk bekerja dalam bidang primer, membantu
dalam pelatihan, dan pengembangan program kompensasi yang akan
meningkatkan rasa keadilan dan motivasi kerja.

B. Tugas Perencanaan SDM

Seperti telah dijelaskan bahwa perencanaan SDM yang efektif
mencakup peramalan kebutuhan dan perencanaan program.
Peramalan kebutuhan merupakan identifikasi atau penentuan jumlah
SDM yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi di waktu mendatang.
Untuk membuat rencana kepegawaian, spesialis/manajer sumber daya
manusia memperkirakan suplai dan permintaan terhadap sumber daya
manusia. Rencana kemudian menentukan perbedaan antara permintaan dan
suplai; apakah ada kelebihan atau kekurangan suplai, atau berapa jumlah
suplai sumber daya manusia yang akurat untuk kategori kepegawaian tertenru.
Rencana kepegawaian terpaut erat dengan rencana strategik organisasi.
Perencanaan program. Perencanaan program (program planing)
mengikuti perkembangan dari rencana kepegawaian. Perencanaan program ini
menyangkut pemilihan alat sumber daya manusia. Perencanaan program
mencakup pengkoordinasian program-program untuk memenuhi rencana
kepegawaian dalam bidang personalia yang berbeda. Rencana program
haruslah membantu manajer mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan
perolehan relatif terhadap perolehan, penyebaran, dan pendayagunaan orang-
orang. Perencanaan mewajibkan baik para manajer maupun pakar sumber
daya manusia untuk memahami suasana di mana manajemen sumber daya
manusia berlangsung. Analisis seperti itu menyertai penyusunan strategi
organisasional, yang merupakan tulang punggung dari perencanaan sumber
daya manusia.
Perencanaan program mencakup sistem-berbagai macam personalia
dan aktivitas hubungan karyawan, tindakan-tindakan, dan rencana-rencana
yang mesti cocok satu sama lainnya. Manajemen haruslah memberikan
insentif produktivitas terhadap individu yang mendapat penilaian kinerja
yang positif. Kerangka acuan perencanaan yang komprehensif memastikan
 kesesuaian keputusan-keputusan sumber daya manusia dalam menyusun
staf (staffing), pengembangan, pengelolaan karir, kompensasi, perundingan
kolektif dan peningkatan organisasional.
Aktivitas sumber daya manusia dirancang untuk niencapai tujuan
sumber daya manusia. Sesungguhnya, perencanaan hanyalah salah satu
dari aktivitas sumber daya manusia. Penyusunan program merupakan tahap
yang paling kritis dari perencanaan sumber daya manusia. Terdapat tiga hal
penting dalam menghasilakan dan mengevaluasi program sumber daya
manusia, yaitu:
a. Menghasilkan program alternatif berdasarkan model sumber daya
manusia yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan.
b. Mengevaluasi berbagai alternatif yang dihasilkan berdasarkan empat
kriteria:kemungkinannya untuk sukses, antisipasi besarnya biaya,
feasibilitas teknis dantindakan, dan kemungkinan dampak tindakan
tersebut terhadap bagian lain dari organisasi.
c. Memutuskan untuk melaksanakan seperangkat program yang
terintegrasi berdasarkan pencapaian tujuan SDM seefektif mungkin.

Lima tahap perencanaan SDM.

1. Mengidentifikasi Isu Bisnis yang Utama
Fase pertama dalam perencanaan SDM adalah mengumpulkan data
unntuk mempelajari dan memahami semua aspek lingkungan organisasi.
Ini raembantu organisasi untuk mengantisipasi dan merencanakan isu yang
muncul dari kondisi yang stabil maupun dinamis.
Contohnya perencanaan untuk kompetisi global yang semakin
meningkat berdasarkan biaya dapat melibatkan pertimbangan produktivitas
dari pekerja yang ada sekarang dan kemungkinan produktivitas yang akan
datang. Bila perusahaan berasaha meningkatkan pendapatannya sebesar
10% setiap tahun dalam jangka waktu 5 tahun, perusahaan ini mungkin
membutuhkan karyawan yang lebih banyak. Atau mungkin karena
perbaikan teknologi menjadilan karyawan yang dibutuhkan sedikit.
Perencana SDM dan manajer lini harus dapat memperkirakan apa
implikasi dari kebutuhan staffing. Untuk melakukan hal ini, mereka dapat
menggunakan sistem informasi SDM untuk mengukur tingkat kinerja
divisi, kantor, kelompok kerja atau posisi tertentu.
Struktur organisasi tertentu juga dapat ditelaah. Apakah distribusi
posisi pada manajemen puncak, menengah, dan rendah dari suatu
organisasi sesuai dengan bentuk organisasi yang akan datang? Kegiatan
tertentu yang mana atau wilayah fungsional yang mana yang dapat
diperkirakan mengalami pertumbuhan atau sebaliknya? Di mana pekerjaan
dan para pekerja ditempatkan di masa yang kan datang? Pada kantor pusat,
kantor regional atau di rumah?
2. Menentukan Implikasi SDM
Sasaran fase kedua adalafa (a) mengembangkan pemahaman mengenai
bagaimana informasi yang dihasilkan selama fase 1, mempengaruhi
permintaan organisasi di masa yang akan datang, dan (b) mengembangkan
gambaran yang akurat mengenai penawaran sekarang yang tersedia secara
internal.
Memperkirakan Permintaan SDM, Variasi dari metode perkiraan dapat
digunakan untuk menentukan permintaan organisasi terhadap SDM. Jenis
perkiraan yang digunakaii bergautuug pada kerangka waktu dan jenis
organisasi, ukuran organisasi, dan ketepataa serta kepastian informasi yang
tersedia. Kerangka waktu tang digunakan dalam memperkirakan permintaan
mi seringkali paralel dengan yang digunakan dalam memperkirakan
penawaran potensi SDM dan kebutuhan bisnis. Membandingkan perkiraan
penawaran dan permintaan akan diikuti dengan penentuan kebutuhan jangka
pendek, menengah, dan panjang,
Melakukan perkiraan melibatkan pendekatan, tidak ada angka absolut
atau kepastian. Mutu perkiraan tergantung pada ketepatan inform asi dan
tingkat kemungkinan terjadmya suatu peristiwa. semakin pendek jangka
waktunya semakin mudah diperkirakan. Contohnya biasanya organisasi dapat
memperkirakan berapa jiimiah luiusan perguruan tinggi untuk tahun yang
akan datang, namun akan lebih sulit memperkirakan berapa yang akan lulus
untuk lima tahun mendatang,
Memperkirakaa penawaran SDM. Untuk memperkirakan penawaran
SDM dapat digunakan informasi yang berasal dari sumber internal dan
eksteraal. Pada tahap ini yang menjadi fokus biasanya sumber internal.
Sumber ekstemal dipertimbangkan pada tahap selanjutnya.
Metode yang digunakan juga sama dengan yang digunakan
sebelumnya yaitu berdasarkan pertimbangan dan statistik. Ketika perkiraan
dibuat, perkiraan penawaran dapat dibandingkan dengan perkiraan permintaan
untuk membantu menentukan antara lain program tindakan untuk
mengidentifikasi potensi SDM dan menyeimbangkan penawaran dan
permintaan. Memperkirakan penawaran lebih sering bersifat jangka pendek.
dengan fokusnya terletak pada penganggaran dan pengendalian biaya.

3. Meagembangkan Tujuan dan Sasaran SDM

Fase berikutnya adalah interpretasi informasi dan menggunakannya
untuk menetapkan prioritas, sasaran, dan tujuan. Dalam jangka waktu yang
pendek, yang seringkali merupakan kerangka waktu yang ada dalam usaha
perampingan, sasaran terkadang lebih mudah dinyatakan dalam istilah yang
dapat dikuantifikasikan. Contohnya sasaran jangka pendek SDM meliputi
meningkatkan jumlah orang yang tertarik kepada organisasi dan melamar
jabatan, menarik pelamar yang bervariasi, memperbaiki persyaratan karyawan
baru, meningkatkan jangka waktu yang diingmkan karyawan untuk tinggal
dengan organisasi, mengurangi jangka waktu yang tidak diinginkan karyawan
untuk tinggal dengan organisasi, menolong karyawan baru mendapatkan
keterampilan yang dibutuhkan organisasi. sasaran ini secara umum dicapai
dengan menerapkan teknik manajemen SDM dan bekerja sama dengan
manajer lini untuk sama-sama menyetujui dan memahyami sasaran program.
4. Merancang dan meiaksanakan kebijskan, program, dan praktek SDM.
Fase ini niembicarakan bagaimana mencapai sasaran yang ditetapkan
dalam fase 3. Sejumlah kebijakan, program, dan kegiatan dapat dllakukan
dalam fase ini. Hal ini termasuk program kenanekaragaman yang ditunjukkan
untuk menarik pelamar, memperbaiki usaha sosialisasi sehingga karyawan
yang baik ingin tetap tinggal dengan perusahaan, program perampingaa, dan
program untuk memberdayakan karyawan serta meningkatkan partisipasi
supaya menjamin kesuksesan dalam perubahan manajemen mutu total.

5. Mengevaluasi, merevisi, dan memfokuskaa kembali

Ketika prusahaan menawarkan suatu produk untuk pasar eksternal,
perusahaan merasa yakin bahwa produk tersebut akan mengalami kesuksesan
berdasarkan indikator tertentu. Begitu juga dalam pasar interaalnya. Dalam
fase ini sasaran yang ditetapkan seiaroa fase 3 digunakan kembali untuk
mendefmisikan kriteria yang akan digunakan daiaro mengevaluasi apakah
program akan berhasil atau masih membutuhkan revisi.
Sebagai contoh apabila kita ingin mengetahui manfaat program
pengembangan terhadap karyawan itu berhasil, indikator yang ingin kita
ketahui adalah bertanya kepada karyawan bersangkutan. Namun bila investasi
besar-besaran digunakan untuk mengurangi perputaran, menarik karywan baru
ke dalam perusahaan, data yang digunakan haras ditelaah kembali.
Evaluasi rencana dan program SDM sangatlafa penting tidak hanya
untuk menentukan keefektifan perencanaan SDM, namun JBga menunjukkan
pentingnya kegiatan SDM dan departemen SDM dalam organisasi secara
keseluruhan.

C. Penyelesaian Masalah Terhadap perubahan

Dalam abad 21, organisasi harus dapat merespon banyak kejadian yang
disebabkan perubahan kekuatan lingkungan yang mempengaruhi organisasi.
karena sebagian besar perubahan melibatkan rnanusia dan akan
mempengaruhi manusia, perubahan ini memiliki implikasi utama pada
pengelolaan SDM dan menimbulkan isu signifikan bagi pihak-pihak yang
terkait dengan SDM. Untuk dapat membahas implikasi ini dengan efektif,
organisasi perlu memahami perubahan tersebut dan memhami proses
perubahannya. Sebagaimana yang dikatakan Jack Welch bahwa manajer harus
menerima dan menyampaikannya kepada karyawan untuk menerima gagasan
bahwa perubahan adalah sesuatu yang diperlukan dan merupakan proses yang
berkelanjutan. kekuatan lingkungan yang menyebabkan prubahan
organisasional berubah dari waktu ke waktu dan dari bisnis yang satu ke bisnis
yang lain, narnun proses perubahan itu sendiri bersifat konstan.
Perubahan pada abad 21 ditengarai bahwa: (a) perubahan yang terus
berlangsung ke arah strategi yang berfokus kepada konsumen dan
kualitasmenyeleuruh, (b) restrukturisasi organisasional dan terns
berlangsungnya upaya perampingan perasahaan dan pemutusan hubungan
kerja, dan (c) inisiatif untuk merespon terhadap tuntutan angkatan kerja yang
semakin beragam.
 Mengelola perubahan organisasional membutuhkan waktu terutama
karena menggabungkan kemampuan SDM dengan kondisi organisasi yang
bam membutuhkan waktu, Lebih clari itu proses perubahan itu sendiri
membutuhkan waKtu tcarena orgarusasi nicrupakau sistciri yang kompicks
dengaii berbagai ketergantungan. Dengan mengadakan perubahan berarti
kolaborasi dan kemitraan autar rnaiiajer lini, profesional SBM dan scmisa
karyawan. Idealnya ini terjadi selaraa berlangsungnya semua fase perubahan,
dimulai dari pengertian terhadap sifat perubahan organisasional itu sendiri,
dan terus meningkat pada perencanaan, pelaksanaan, penilaian kembali dan
penyesuaian kembali SDM. Hubungan antara perubahan dan manajemen SDM

Perubahan Kekuatan Perubahan Kekuatan

lingkungan Organisasi
Kondisi Ekonomi Mutu terpadu Impilkasi Kegiatan
Karakteristik strategi, orientasi pengelolaan SDM Perencanaan SDM
Angkatan Kerja pada pelanggan
Kualitas Sosial Restrukturisasi dan
ramping
Mengelola

D. Proses Konsultasi
Proses konsultasi dapat dilakukan oleh staf internal organisasi yang
bersangkutan, atau konsultan eksternal yang dipanggil organisasi. Tujuan
konsultasi ini tidak lain untuk membantu klien (manajer) untuk melakukan
perubahan, sehingga program organisasi tetap dapat berlanjut. Tujuan yang
lain adalah karena dampak perubahan sehingga konsultasi diharapkan dapat
membantu klien (manajer) untuk menyikapi perubahan secara benar serta
membawa pengembangan terbaru sebagai cara berfungsinya suatu organisasi.
Konsultan akan membantu manajer untuk menemukan data, dan
melakukan analisis terhadap kebutuhan dan masalah serta melakukan
diagnosis terhadap aktivitas dan sistem yang ada, dan secara langsung
menegosiasikannya dengan manajer, fokus dari perencanaan SDM yang
profesional adalah perhatian manajemen kepada isu kuncs yang membutuhkan
perhatian. Dalam hal ini konsultan sering kali merasa disinya sebagai expert,
pemberi inforraasi atau sebagai pelayan, Sedangkan pembelinya adalah
rnanajer yang merasa bahwa dirinya tidak memiliki spesifikasi di bidang itu.
Sehingga mereka memerlukan orang yang dapat membantimya.
Pada saat yang sania banyak orang yang percaya bahwa peran
konsultan tidak untuk irienanamkan pengetahuan atau bantuan pencari nafkah
(provider), tetapi lebih untuk mcnifaSilitasi perabahan. Konsultan sangat
dibuiuiikau dalam mendefiniskan kebutuhan dan meberikan diagnosis
terhadap problem yang akan dipecahkan. Hal sania dengaa hubungan antara
dokter dan pasicn. Konsuitan secara bersama-saina dengan para klien uatuk
menganalisis informasi, mempertimbangkan aitematif pemecahan dan
membuat keputusan secara bersama-sama tentang aksi yang akan diambil.
Ada empat point yang dapat diidentifikasi daiam pendekatan konsultasi yaitu:
Provide (memberi), salah satu prinsip adalah syarat ide, opini,
informasi teknis dan disain, dengan rekomonemdasi yang spesifik untuk
bertindak. Konsultan harus objektif, tidak memihak, dan berorientasi pada
tugas, umumnya jangka pendek.
Prescribe (menentukan), wiengkoleksi informasi dan idea dari klien,
yang digunakan sebagai masukann dalam mendefinisikan apa ynag
dibutuhkan klien dan apa solusinya. konsultan merekomendasikan aksi dengan
aoggapan bahwa klien bertanggungjawab untuk melaksanakannya , eskspert
dalam hal ini sangat penting.
.Collaboratice (kerjasama), bersama-sama mendefinisikan kebutuhan
dan mempertimbangkan aitematif solusi yang dipilih. Konsultan memberikan
sugesti dan bimbingan, tetapi keputusan tetap pada klien.
Mediate (perantara), memfasilrtasi klien bahwa dia dapat
mengidetifikasi problem yang ada. Konsultan tidak mengembangkan keahlian
teknis, tetapi lebih pada menolong klien menghubungan rencana yang sangat
memuaskan dari tmdakannya. Tujuan konsultansi adalali proses pemecahan
masalah secara personal dan untuk jangka panjang.
Ada empat petunjuk untuk melaksanakan konsultasi yang efektif
adalah: (1) bersama klien dalam proses pemecahan masalah, (2) konsultasi
dimulai ketika klien merasa siap untuk memulai, (3) konsultan
mengembangkan rekomendasi yang dapat dikerjakan, dan (4) yang tidak kalah
pentingnya adalah melakukan transfer of knowledge, ownership, dan control
tentang perubahan yang direncanakan untuk manajemen yang lebih baik.
 BAB IV
HUBUNGAN ANTARA PERENCANAAN SDM DENGAN
PERENCANAAN STRATEGIK

A. Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM)

Perencanaan umumnya dianggap periling bagi efektivitas manajemen
pada hampir semua orgaaisasi besar. Selama beberapa dekade yang lalu,
pcrasahaan telah melaksanakan proses sistematik untuk menenrukan tujuan,
sumber daya yang dibutulikan, dan cara beroperasinya. Ini merupakan
perencanaan yang bersifat strategik. Sumber daya alam, kemampuan
teknologi, hak paten dan produk, pangsa pasar dan modal keuangan semuanya
diberikan pertiinbangan yang cermat dalam perencanaan strategik.
Perusahaan biasanya mempersiapkan peramalan (forecasting) tahunan
untuk kebutuhan staf sebagai dasar untuk penarikan dari luar, penugasan
kembali dan promosi karyawan, dan juga perencanaan program pelatihan
tahunan. Perencanaan sumber daya manusia yang efektif meliputi
pengembangan karir jangka panjang dari tenaga berbakat dan pemanfaatan
serta pengendalian sumberdaya manusia di dalam organisasi. Manfaat
perencanaan sumber daya manusia adalah:
1. Mem bantu mngintegrasikan pengarah lingkungan luar, kondisi
organisasi, dan kondisi sumber daya manusia
2. Mem bantu meyakinkan bahwa aktivitas sumber daya manusia bersifat
proaktif dengan cara mengantisipasi dan tanggap terhadap perabahan
iingkungan internal maupun eksternal
3. Mem bantu meyakinkan bahwa keputusan sumber daya manusia diarahkan
kepada masalah yang saat ini ada
4. Memusatkan perhatian pada tujuan organisasi dan sumber daya manusia
5. Membantu meyakinkan bahwa semua aktivitas SDM terintegrasi
6. Meningkatkan pemanfaat SDM
7. Mencapai kehematan dalam mengangkat pegawai baru
8. Memperluas basis informasi manajemen SDM untuk membantu aktivitas
personalia dan unit organisasi yang lain
9. Melaksanakan permintaan tenaga kerja di pasar tenaga kerja lokal secara
sukses.
Suatu perencanaan tenaga kerja mengandung implikasi: (a)
mengumpulkan informasi secara reguler, (b) menganalisa permintaan dan
penawaran tenaga kerja masa kini dan masa datang, serta mencari
ketidakseimbangan yang timbul, (c) menggunakan hasil analisa untuk bahan
penyusunan kebijakan, program dan kegiatan di bidang ketenagakerjaan, (d)
menyangkut pengembangan dan pemanfaatan SDM di seluruh tingkat, (e)
melaksanakan monitoring secara terus menerus terhadap kebijakan yang
dibuat. Dengah melakukan perencanaan tenaga kerja secara cermat, tujuan
organisasi akan dapat dicapat secara optimal.
Perencanaan strategik yang membutuhkan pertimbangan lingkungan
internal dan eksternal dilakukan mendahului perencananan sumber daya
manusia. Terdapat kesadaran yang semakin berkembang di antara manajer
profesional akan pentingnya memasukkan raanajemen suraber daya manusia
 ke dalam proses perencanaan strategik. Pada pokoknya perencanaas
sumberdaya manusia haras dikaitkan dengan strategi organisasional.
Perencanaan SDM memberikan kaitan antara lingkungan organisasi
clan manejemen SDM. Melalui proses perencanaanlah maka perubahan dalam
arah strategi organisasional, kondisi finansial, dan berbagai variasi teknologi
integrasikan ke dalam keputusan SDM. Dengan demikian fiuigsi perencanaan
terhadap manajemen SDM memamkan peranan vital.
Tujuan pengendalian dan evaluasi perencanaan SDM adalafa untuk
mengarahkan aktivitas perencanaan SDM, menenrukan penyirnpangan dari
rencana beserta sebab-sebabnya. Perenacaan SDM diharapkan dapat
mengetahui hal-hal sebagai berikut;
1. Tingkat di mana mereka (perencana) mendengarkan permasalahann dan
peluang SDM terhadap prioritas yang mereka berikan
2. Kualitas hubungan kerja rnereka dengan staf spesiaiis dan manajer lini
yang memasok data dati hasil perencanaan SDM
3. Tingkat di mana pembuat keputusan dari manajer lini yang mengangkat
karyawan sampai manajer puncak yang mengembangkan strategi bisnis
jangka panjang, menggunakan ramalan, rencana, dan rekomendasi dari
perencanaan SDM
4. Nilai perencanaan SDM yang dirasakan di antara pembuat keputusan.

B. Tingkafan Perencanaan
Ada tiga tingkatan perencanaan SDM yaitu (1) perencannaan jangka
panjang, (2) jangka menengah, dan (3) penenruan anggaran (tahunan).
Perencananan strategik berhubungan dengan perspektif jangka panjang
dan mengalir ke dalam perencananan operasional, Tingkat perencanaan
operasional memiliki perspektif jangka menengah, dan berhubungan dengan
program yang direncaoakan, jenis dan jumlah karyawan yang dibutuhkan,
struktur orgnanisasi, suksesi, dan pengembangan manajemen di saraping
rencana tertentu untuk menyediakan daftar penugasan, alokasi SDM dan
standar tertentu untuk mengimplementasikan tindakan tersebut.
Akhirnya proses anggaran tahunan menyediakan daftar penugasan,
alokasi surnber daya, dan standar tertentu untuk mengimplementasikan
tindakan tersebut. Perencanaan strategik secara logis sejajar dengan proses
perencanaan bisnis.
Banyak perusahaan menganggap bahwa anggaran tahunan sebagai hal
yang penting mereka lakukan, khususnya untuk perencanaan sumber daya
manusia. Dalam prakteknya perencanaan strategik sering dikaburkan dengan
perencanaan operasional.
Sebagai contoh rekrutmen dari universitas tidaklah selalu dapat
dikembangkan semata-mata atas dasar tahunan. Rekrutmen akan lebih akurat
bila dikembangkan pada rencana yang bergulir mencakup peramalan
kebutuhan untuk beberapa tahun sebagai bagian dari perencanaan operasional,
yang tentunya di dasarkan pada perencanaan strategik.
 Hal yang mirip dengan itu adalah aktivitas pelatihan dan
pengembangan sering dianggarkan dan dijadwalkan atas dasar jangka pendek,
tanpa koateks berjangka panjang yang menentukan kebutuhan yang hams
dipenuhi. Akibatnyaprogram latihao dan pengembangan seringkaii tidak lebih
dari sekedar adonan dan berbagai jenis makanan yang tidak meyakinkan dan
segi efektivitas dan relevansinya dari karir karyawan.
Kaitan antara perencanaan Bisnis dac Perencanaan sumber daya
manasia dapat digambarkan sebagai berikut:

Perencanaan Perencanaan Anggaran jangka

Strategic jangka Operasional pendek
panjang jangka menengah

Proses Filosofl Program terencana Anggaran -

perencanaan bisnis Perusahaan Sumber Daya anggaran
Pengamatan yang dibutuhkan Tujuan kmerja
Irngkungan Strategi organisasi unit & pribadi
Kekuatan & .Rencana untuk Jadwal program &
kendala Sasaran & masuk bisnis baru, penugasan.
Tujuan akuisisi & Memantau dan
Strategi penutupan bisnis mengendalikan
hasil

Analisis isu Persyaratan Rencana tindakan

peramaiari

Proses Kebutuhan bisnis Level staff Bauran Otorisasi staff

perencanaan SDM Faktor Eksternal staff (kualitatif) Rekratmen
Anaiisis suplai Desain organisasi Promosi &
internal Irnplikasi & pekerjaan SDM transfer
yang ada Perubahan
organisasi
Pelatihan dan
pengembangan
Hubungan
perburuhan
Kompensasi dan
tunjangan

Perencanaan SDM harus mencakup upaya bersama antara manajer

SDM dengan manajer lainnya. Manajer SDM haruslah mempunyai tanggung
jawab pokok untuk menyusun dan memantau prosedur perencanaan. Untuk
memastikan efektivitas perencanaan, manajer SDM haruslah memantau dan
mengevahiasi praktik perencanaan. Praktek perencananan yang efektif
dintandai oleh:
1. Manajer SDM hariislah mendiagnosis situasi sekarang, biasanya terfokus
pada persyaratan untuk perencanaan dan keberadaan praktik
perencananan. Diagnosis haruslah juga memeriksa hasil audit situasional
dan analisis pekerjaan.
2. Manajer SDM fasrusiafa memastikan keberadaan deskripsi pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja yang ada saat ini untuk seluruh
posisi yang ada.
3. Manajer SDM harasiah mengumpulkan pendapat para manajer dan
anggota organisasi kunci lainnya mengenai praklik perencanaan yang
mereka gunakan untuk menjawab pertanyaan seperti apakah terdapat
prosedur perencanaan, bagaimana terincinya prosedur tersebut, seberapa
mahal prosedut itu, seberapa akurat hasil perencanaan, apakah terdapat
ramalan permintaan dan suplai untuk setiap posisi, dan apakah basis data
yang digunakan dalam peramalan telah computerized?
4. Manajer SDM haruslah memelajari prosedur perencanaan yang digunakan
oleh organisasi Sainnya
5. Manajer SDM haruslah memberikan arah bagt manajer berkenaan dengan
tipe data yang dikumpulkan untuk perencanaan kepegawaian.
6. Manajer SDM haraslah mengkoordinasikan dan niengawasi perencananan
serangkaian aktivitas yang komprehensif untuk mencapai tujuan
kepegawaian dan organisasional; dan mereka haruslah memonitor
efektivitas biaya dari aktivitas tersebut.

Perencanaan strategik biasanya berjangka panjang lebih dari 3 tahun.

Rencana ini berisi kepustusan pokok mengenai arah perusahaan yang akan
diambil serta strategi yang akan digunakan. Rencana operasional biasanya
bertepatan dengan tahun fiskal perusahaan, termasuk di dalamnya adalah
tujuan tahunan yang akan mem bantu pencapaian tujuan strategik yang lebih
luas.
Perencanaan operasional pada umumnya dapat dianggap terdapat
lingkungan bisnis yang agak stabil dan memperhitungkan perubahan yang
hanya menyangkut faktor-faktor seperti taktik yang cepat, efisiensi produksi,
perabahan sistem dan praktik yang baik, penyesuaian terhadap aktivitas bisnis,
tanggapan terhadap pelanggan atau permintaan lainnya, serta modifikasi
produksi, iklan, jasa, atau proses bisnis lainnya. Perbedaan utamanya terletak
pada tingkat perubahan yang dihasilkan dari perencanaan, dengan demikian
juga pada tingkat dampaknya terhadap perencananan SDM.
Perencanaan strategik biasanya merupakan tanggung jawab
manajemen puncak-dewan direksi, presiden direktur, wakil presiden, direktur,
dan mungkin juga suatu komite perencanaan jangka panjang. Pekerjaan untuk
menerapkan perencanaan operasional dan menerapkan rencana operasional
sering dilaksanakan oleh manajer menengah.
 BABV
PERAMALAN KEBUTUHAN SUMBERDAYA MANUSIA

Untuk dapat merencanakan kebutuhan sumberdaya manusia secara efektif,

perusahaan tiaras memiliki ide yang jelas tentang apa yang sebenarnya dibutuhkan
dan akan menjadi apa mereka nantinya. Daiam hal ini perlu memperhatikan
bagaimana saat ini karyawan tersebut dikembangkan, seberapa sesuai kemampuan
yang mereka miliki sekarang digunakan, dan bagaimana supply kemampuan saat
ini sesuai dengan kebutuhan nantinya. Pemafaaman tentang hal ini membuiubkan
apresiasi terhadap perabahan kondisi dan antisipasi dampak kejadian masa datang
baik pada supply kemampuan dengan kebutuhan akan kemampuan terhadap
rencana bisnis.
Proses peramalan merupakan bagian dari proses perencanaan sebingga
tidak menghasilkan jumlah atau rencana itu sendiri. Secara teknis, peramalan
sangat mudah dan sederhana digambarkan. Akan tetapi dalam prakteknya
seringkali sangat kompleks dan sulit dikerjakan. Sekali proyeksi dibuat, mungkin
lebih mudah digunakan, akan tetapi belura tentu akurat pada masa datang.
Bab ini menjelaskan tentang teknik peramalan kebutuhan sumberdaya
manusia, penerapan hasil peramalan, dan potensi kesalahan yang dapat diabaikan.
Peramalan dapat dilihat sebagai proses esensial dari estimasi kebutuhan das
ketersediaan ketrampilan yang didasarkan pada keakuratan informasi dan secara
umum ditunjukkan oleh tanggungjawab manajer untuk masing-masing unit dalam
organisasi. Teknik matematis dan komputer yang dibahas pada bab sesudah ini,
hanya merupakan tambahan bukan merupakan pengganti bagi pendekatan
kebijakan manajemen dalam menentukan kebutuhan sumberdaya manusia masa
datang.

A. Proses Peramalan
Peramalan (forcasting) adalah proses memprediksi kondisi di masa
mendatang yang akan mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas, perilaku,
dan dampak tindakan operasional. ramalan memiliki peran yang penting untuk
dimainkan tidak hanya dalam fungsi perencanaan saja, tetapi juga dalam
keseluruhan proses manajemen.
Peramalan sering dianggap sebagai salah satu masukan utama terhadap
proses perencanaan orgamsasionai. Meskipun demikian peramalan hanya akan
sebaik kualitas dan validitas informasi yang digunakan untuk membuat
prediksi. Menilai kualitas dan validitas informasi adalah perjuangan yang sulit,
karena hal ini biasanya diperoleh hanya melalui pengalaman dan waktu yang
faktor-faktornya dapat dipertimbangkan.
Peramalan sumber daya manusia berusaha menentukan sumber daya
manusia bagaimana yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mempertahankan
pertumbuhannya serta memanfaatkan peluang di waktu mendatang. Peramalan
sumber daya manusia tidaklah harus menghasdkan estimasi yang akurat akan
kebutuhan sumber daya manusia di masa depan, agar dapat disebut
bermanfaat. Proses peramalan itu sendiri
 terlepas dari jumlah yang dihasilkan memudahkan proses perencanaan.
Peramalan menyebabkan manajer wajib untuk memikirkan masa meodatang
serta mengantisipasi berbagai kejadian yang kemungkinan terjadi, meskipun
kejadian itu pada akhiraya tidak seperti yang diperkirakan sernula.
Peramalan akan kebutuhan sumber daya manusia seringkali dibagi !agi
ke dalam peramalan jangka patyang dan jangka pendek. jams terakhir ini
hampir tidak ternmdarkan pada sebagian besar perasahaan, tetapi suatu
penelitian atas 589 anggota Amencan Society of Personal Administration
mengnngkapkan bahwa hanya 32% melaporkan adanya perencanaan jangka
panjang atau kebutuhan sumber daya manusia dalam organisasi mereka.
Masalah yang paling membingungkan dalam meramalkan permintaan
sumber daya manusia adalah memperkirakan hubungan antara permintaan
terhadap sumber daya manusia dengan keluaran (out put) - barang dan jasa-
yang dihasilkan oleh perasahaan. Peramalan baik permintaan SDM maupun
suplai internal yang tersedia hendaknya meliputi: pengalaman, kemampuan,
jenis kelamin,
Organisasi yang berbeda mempunyai kebutuhan yang berbda, sehingga
ramalan haruslah dibuat sesuai dengan organisasi tersebut. Jumlah rincian
yang diburuhkan dapat bervariasi dengan ukuran organisasi, akurasi informasi
yang tersedia, dan rencana khusus yang telah diperhitungkan. Perhitungan ini
merapengaruhi peramalan dalam beberapa hal yaitu: (1) tipe organisasi,
perusahaan manufaktur cenderung lebih kompleks dibandingkan perusahaan
jasa, (2) ukuran organisasi, semakin besar organisasi semakin besar karyawan
yang dibutuhkan, (3) penyebaran organisasi, semakin tersebar secara geografis
semakin sukar melakukan peramalan SDM karena adanya tekanan pasar
tenaga kerja, (4) akurasi informasi, ketepatan informasi akan memudahkan
melakukan peramalan SDM yang mendekati akurasi, sehingga memudahkan
dalam memberikan judgment.
Proses peramalan paling tidak memperhatikan enam hal yaitu:
1. Memahami lingkungan dan kondisi organisasi, meliputi: suplai tenaga
kerja ekstemal, paksaan hukum, ekonomi, desain tugas dan struktur
organisasi. perubahan teknologi, pola produktivitas, dan kecenderungan
yang ada, filosofi dan kebijakan manajemen, tujuan dan perencanaan. Pola
perputaran dan mobilitas tenaga kerja.
2. Analisis SDM saat ini (tenaga kerja yang tersedia), data demografi, data
penilaian, interes tenaga kerja, pengalaman dan pendidikan.
3. Persediaan tenaga kerja (SDM) yang diproyeksikan di masa depan,
pengurangan, mobilitas, penggunaan skill, perubahan produktivitas.
4. Analisis keperluan SDM saat ini, posisi otorisasi, struktur organisasi,
perpaduan pekerjaan, kriteria perencanaan.
5. Keperluan SDM untuk masa yang akan datang, perubahan organisasi,
anggaran, perubahan perencanaan dalam aktivitas/operasional.
6. Forcasting diperlukan/ditampilkan, kebutuhan rekrutmen, kebutuhan
latihan dan pengembangan, perencanaan suksesi dan mobilitas, perubahan
kebijakan, perabahan jabatan dan organisasional.

Mengapa Melakukan Peramalan

Dalam abad 21 organisasi harus dapat merespon banyak kejadian yang
disebabkan oleh perubahan kekuatan lingkungan yang mempengaruhi
organisasi. Karena sebagian besar perubahan melibatkan manusia dan akan
mempengaruhi manusia, perubahan ini membawa implikasi utama pada
pengelolaan SDM dan menimbulkan isu signifikan bagi pihak yang terkait
dengan SDM. Untuk dapat membahas implikasi ini dengan efektif, organisasi
perlu memahami perabahan tersebut dan memahami proses perubahannya.
Implikasi utama terhadap pengelolaan SDM pada abad 21 ditandai
oleh: (1) perubahan yang terus berlangsung ke arah strategi yang
berfokus/berorientasi kepada konsumen dan kualitas yang menyeluruh (total
quality), (2) restrukturisasi organisasional dan terus berlangsungnya upaya
perampingan perusahaan dan pemutusan hubungan kerja, (3) inisiatif untuk
merespon terhadap tuntutan angkatan kerja yang semakin beragam (Schuller
& Susan, 1997). Perubahan organisasi akibat ke tiga hal tersebut memerlukan
persyaratan SDM masa depan yang harus diantisipasi dan dipenuhi melalui
kegiatan peramalan dan perencanaan.
Mengapa peramalan perlu dilakukan? untuk menjawab pertanyaan ini
paling tidak harus melihat bahwa keberadaan organisasi tidak inungkin
dilepaskan dari kondisi lingkungan eksternal, kondisi organisasi sendiri serta
kondisi tenaga keija yaiig kenyataannya senantiasa berabah.
Para. manajer hendaknya merapertimbangkan beberapa faktor bila
akan meramal kebutuhan person! 1. Dari sudut pandangan praktis, tuntutan
untuk produk atau jasa adalah yang tertinggi. Dengan dernikian dalam sebuah
perusahaan manufaktur, penjualanlah yang peitama diperhitungkan.
 Kemudiati volume dan prouuksi yang dituniut untuk memenuhi tuntutan
penjuaian ini ditentukaa. Akhirnya staf yang dubutuhkan untuk
mempertahankan volume keluaran (output) ini dipcfkirakan. Selain untuk
pnxiuksi atau tuntutan pcnjualan, juga haras dipertimbangkan (1) perputaran
yang diperhitungkan sebagai akibat dari peagunduran diri atau PHK, (2) mutu
dan sifat karyawan dalam hubungannya dengan apa yang dilihat sebagai
kebutuhan yang berubah dari organisasi, (3) keputusan untuk meningkatkan
mutu produk atau jasa atau masuk ke dalam pasar barn, (4) perubahan
teknologis dan administratif yang mengakibatkann produktivitas semakin
bertambah, dan (5) sumber daya keuangan yang tersedia.

Peri ode waktu dalam peramaian

Untuk dapat mengevaluasi teknik yang tepat dalam meramal kebutuhan SDM,
sangat membantu apabiia Rita membagi kebutuhan dan persediaan SDM
dalam tiga batasan waktu yaitu jangka pendek, menengah, dan jangka panjang
seperti yang terfrhat pada gambar dibawah-ini.

Tiga Batas Peramatan SDM

Short range Intermediate range Long range

Authorized employment Operating needs from In some organization the

(including growth, budgets and plans same as intermediate range In
DEMAND

changes, and other, an increased

turnover) awareness of changes in
environment and technology-
essentiaily judgmental

Employee census less Manpower vacancies Management expectations of

expected losses plus expected from individual changing characteristics of
SUPPLAY

jaxpected from bromotability data derived employees and future

subordinate groups from development plans available manpower

Numberrs and kinds of Number, kinds, dates, and i/fanagemerrf expectations of

employes needed levels of needs uture conditions affecting
NEEDS
NET

mmediate decisions
 Segmeotasi
Cara lain yang dapat xnembantu menyederhanakan peramaian adaiah
dengan cara tnensegmentasikan SDM yang alcan diramaJkan kebutuhannya.
Segmentasi yang diambil dapat menurut tingkatannya, atau menurut
segmentasi tenaga kerjanya, tergantung dari model organisasi. Sebagai. contoh
smtuk organisasi besar dimana aktifitas SDM seperti rekrutmen,
pengembangan, dan penugasan semuanya desentraiis, maka peramaian secara
menyeiunih tidak diperiukan.

Seni atau ilioiah?

Seperti disampaikan pada bab awal, dimana peramaian lebih bersifat
seni, akan tetapi pada saat yang bersamaan raetode ilmiab juga digunakan
dalam proses peramaian. Masalah yang muncul selanjutnya adaiah seberapa
banyak tingkat kebijakan dan seberapa banyak tingkat ilmiah yang digunakan
dalam penerapan proses.
Teknik peramaian keburuhan SDM dapat bersifat sangat subyektif atau
sangat abstrak, dan kompleks. Meskipun model sederhana yang melibatkan
estiraasi manajerial atau tebakan atas perubahan staff mungkm tersedia (dan
dapat akurat) pada suatu tempat, teknik yang lebih tinggi juga cukup penting,
dan akurat untuk lainnya {sebagai contoh, skedul beban kerja, penyusunan
staff militer, atau penjadwalan staff penerbangan).

B. Inventarisasi Persediaan Ketrampilan

Untuk dapat mengetahui persediaan dan kebutuhan SDM masa depan,
diperiukan adanya inventorisasi ketrampilan yang ada saat ini. Inventori
diperiukan untuk mengetahui secara pasti kualitas maupun kuantitas SDM
yang dimiliki organisasi. Hal ini dapat membantu menunjukkan perencanaan
kebutuhan masa datang, memahami permasalahan potensial yang mungfcm
muncul dan permasalahan-permasalahan yang berhubungan dengan
penyusunan staff masa datang, dan memperkirakan pengurangan atau
inobilitas masa datang.
Pada bagian ini kita akan membahas data penting pada inventori SDM,
analisis dan pelaporan dasar, dan karakteristik sistem informasi yang dipakai.

Elemea-elemen data
Data penting untuk perencanaan SDM meliputi data individu dan data
organisasional. Beberapa elemen data yang diperiukan dalam
menginventorisasi persediaan SDM yaitu:
Data individu termasuk:
Umur
Jenis kelamin Ras Pendidikan
Data perusahaan termasuk:
Tanggal direkrut
Sumber perekrutan
Status pegawai (tetap, sementara, dll)
Posisi yang dipegang
Data penilaian keija saat ini
Untuk dapat menganalisis pencapaian karir dan upah, beberapa elemen data
harus tersedia antara lain;
Data karir dan upah
Tingkat upah atau tingkat kinerja
Posisi menurut tingkatan upah
Rata-rata pendapatan
Data pengembangan karir
Ketrampilan khusus
Ketertarikan (ketrampilan, fungsi, atau target yang diinginkan)
Pengalaman pelatihan terakhir
Tingkat pendidikan dan spesialisasi yang dimiliki
Target posisi pada pencapaian posisi karir
Rating untuk dipromosikan, potensi, atau kesiapan

Analisis dan pelaporan dasar

Pengumpulan data dapat dikatakan merupakan pekerjaan yang relatif
mudah, Akan tetapi untuk menyusun pelaporan yang dapat dipakai untuk
metnpermudah manajemen dalam mem boat perencanaan adalah hal lain,
Untuk dapat menyusun pelaporan yang mempermudah dan bermanfaat
bagi raanajemen, maka pelaporan tersebut harus disusun menurut item berikut
ini yairu:
1. Daftar nama pegawai, yang didalamnya berisi nama pekerja, posisi, umur,
jenis kelamin, unit dalam organisasi, dan data lainnya.
2. Stafing saat ini, tabulasi numeris dari posisi rnasing-masing unit, level atau
grade dan stafing aktual saat ini,
3. Distribusi pegawai, tabulasi berdasarkan umur, jenis kelamin, kebangsaan,
suku, lama bekerja, dan faktor lainnya.
4. Penilaian kinerja, tabulasi berdasarkan rating dari penilai, persentasi
peningkatan kinerja tahunan, level atau grade gaji, urutan kinerja terbaik,
peningkatan kinerja tertinggi yang pernah diraih.
5. Posisi jabatan, posisi dan lamanya memegang posisi tersebut,
pengjndikasian mudah tidaknya diganti.
6. posisi yang ditawarkan, penawaran posisi saat ini.
7. Pegawai baru.
8. Pengurangan pegawai, pensiun, pensiun dini, mengundurkan din, dipecat,
dll.
9. Penugasan kembali, perpindahan posisi didalam organisasi.
10. Perubahan pekerj aan.
Sistem informasi sumberdaya manusia
Dasar dari pengambilan keputusan yang tepat meagenai sumberdaya
manusia ditentukan oieh ketepatan informasi sumberdaya manusia yang
dibutuhkan. Informasi sumberdaya manusia haras mampu mendukung daiam
pengambilan keputusan. Konsep seperti ini dikenal dengan nama decision
support system (DSS), Dengan menggunakan PC atau terminals, para manajer
dapai memperoleh informasi yang dibutuhkan mulai dari penerimaan
karyawan, promosi, penggajian maupun pembuatan kebijakan yang
menyangkut sumberdaya manusia.
HRIS sebagai suara system juga terdiri dari bagian-bagian antara lain
input (aplikasi pekerjaan pada departemen keuangan, sebagai contoh), proses
(persetujuan penerimaan karyawan dari departemen HR), output (pemberian
persetujuan pada departemen keuangan), teknologi (PC), data base (data-data
karyawan), dan control (password atau umpan balik berupa laporan hasil dari
departemen keuangan).
HRIS merupakan sub system dari Manajemen information system yang
lebih besar dari organisasi, yang didalamnya juga termasuk akuntansi,
produksi, dan fungsi marketing. Fungsi khusus dari HRIS adalah untuk
pengambilan keputusan bagi fungsi sumberdaya manusia dengan lebih efektif
dan efisien.
Inputs
Informasi tentang pegawai, kebijakan perusahaan, dari informasi
terkait laianya haras ditnasikkan kedalam system agar dapat dipergunakan.
Infonnasi tersebut biasanya dimasukkan dari document kedalam PC yang ter-
sambung dengan mainframe, Sebagal satu contoh jika salah satu departemea
raerabutuhkan karyawan, maka departeroen tenaga kerja akan dengan mudah
mendapatkan informasi yang tepat tentang calon karyawan jika input sudah
dimasukkan kedalam system.

Transformation / Proses
Pada bagian ini terdiri dari hardware dan software yang didalamnya
juga memuat instruksi-instruksi tentang apa yang harus dikerjakan. bagairnana
mengerjakannya, dan kapan nietigerjakannya. Computer daa software yang
dipergunakan tergantung dari kebutuhan dan kemampuan masing-masing
organisasi. Untuk perusahaan kecil dapat inenggunakan PC dan standart
database. Sedangkan untuk perusahaan besar atau perrusahaan muStinasional
mungkin menggiinakan mainframe computer, Sebagai contoh fangsi dari
transformation misalnya, dengan kita memasukkan jam kerja karyawan, maka
system akan mengeloianya muiai dari gaji kotor karyawan tersebut, pajak
yang ditanggung, sampai pada gaji bersih yang akan diterimanya.

Outputs
Outputs dalam hal ini adalaii hasil yang dibutuhkan misalnya slip gaji
karyawan, absensi karyawan, promosi, dll. Syarat dan output yang berkualitas
yaitu:
Accurate. Informasi yang diberikan harus benar-benar merefleksikan apa
yang dilaporkannya.
Significant and relevant. Informasi yang dihasilkan harus berguna dan
dapat dipergunakan, serta tepat waktu.
Comprehensive. Informasi yang dihasilkan karas benar-benar
menggambarkan masalah yang ada dan memberikan kemungkinan-
kemungkinan solusinya.
Readable and visual impact. Informasi yang dihasilkan harus mudah
dimengerti.
Consistent in format. Untuk informasi yang sejenis, user akan
mendapatkan laporan yang sarna.

Feedback
Feedback berfungsi untuk meyakinkan bahwa system telah memberikan
informasi yang dibutuhkan atau memberikan informasi tentang kekurangan
dari system tersebut.
Wages and salaries: struktur gaji, rencana kenaikan gaji, dan sejarah gaji.
Benefit:
 EEO compliance: informasi pada penerimaan karyayan, pengerahan, dan
kenaikan pangkat.
Labor relations: data kontrak karyawan, informasi keluhan, dan daftar
masa kerja pegawai.
Training and development: informasi tentang program-program
pelatihan,daftar pegawai yang sedang mengikuti pelatihan, dll.
Health and safety: informasi tentang kecelakaan kerja dan karyawan
yangmengaiami kecelakaan kerja, biaya atas kecelakaan kerja, dan data
lain yangdibutuhkan oleh pemerintah maupun perusahaan asuransi.
Management succession/career planning: informasi tentang skill,
specialisasi,prestasi, dan kemungkinan promosi.
HR planning: proyeksi tentang kebutohan pada masa yang akan datang.
Staffing:
HR data management: informasi dasar pegawai seperti gaji,
jenispekerjaanny, dii.
Monitoring and reporting HR policy: komponen DSS.
General organizational data: struktur organisasi, level Manajemen,
informasi tentang fungsi-fungsi khusus.
Demographics: informasi tentang keadaan, pendidikan, dan umur
pegawai.
External database: informasi tentang organisasi lain atau trend
perekonomian.

HRIS dapat digunakan untuk membantu mernpermudah pekerjaan

departemen SDM pada khususnya dan seluruh organisasi pada umumnya
untuk men-sejalankan antara strategi organisasi dengan strategi SDM. Dengan
menggunakan HRIS, pengambil keputusan akan membuat keputusannya
dengan lebih cepat dan tepat serta dapat mengurangi biaya-biaya yang haras
dikeluarkan perusahaan.
Agar tujuan HRIS dapat diperoleh, dibutuhkan piranti system yang
sejalan baik berupa hardware maupun software dan didukung dengan
kemampuan untuk memakai system tersebut. Besar kecilnya piranti system
tergantung dari kebutuhan dan kemempuan tiap-tiap organisasi. Dan didukung
dengan adanya system control yang baik agar kerahasiaan informasi dapat
dijaga.

C. Proyeksi Persediaan Ketrampilan Masa Datang

Setelah menginventori staff saat ini dan memiliki informasi
tentang penerimaan masa sebelumnya, perpindahan, dan pengurangan,
langkah selanjutnya dalam peramalan SDM adalah memproyeksikan
perubahan inventori tersebut untuk masa datang. Disini membutuhkan adanya
tabel/gambaran yang jelas tentang kondisi mendatang tentang:
Pekerja temporer dijadikan permanen
Pekerja permanen dijadikan temporer
Penugasan kembali
Perpmdaha antar unit
Pemecatan dan pensiun
 Cara yang dapat dipakai untuk lebih memperbaiki nietode peramalan adalah
dengan lebih fokus pada proyeksi perubahan pada klasifikasi pekerjaan,
lokasi, unit-unit organisasi, klasifikasi pekerja (umur, masa kerja, dlJ), atau
level pekerja. Estimasi yang dilakukan juga dapat diperbaiki dengan
menggunakan teknik statistik; untuk mengetahui aliran pekerja baik masuk,
pindah , atau keluar, Proyeksi turnover
Faktor perubah utama dalam supply tenaga kerja adalah berkurangnya jumlah
pekerja., Pekerja keluar kerena beberapa alasan seperti: pension,
mengundurkan diri

Mobilitas karyawan
Turover didalam perusahaati atau mobilitas karyawan juga dibutuhkan untuk
menyusun proyeksi persediaac ketrampilan masa datang. Data yang diperoleh
dapat diambil dan pola mobilisasi karyawan masa sebelumnya dan kebijakan
mobilisasi saat ini. Mobilisasi karyawan dapat terjadi sebagai akibat perlunya
peningkatan ketrampilan kar>;a\van, atau perlunya mengisi saatu posisi atau
jabatan. Olefa sebab itu, cara peramalan mobilitas karyawan adalah dengan
menganalisis rencana pengembangan. karyawan dan rating kesiapau karyawan
untuk dipromosikan.

Pemanfaatan skill das waktu karyawan

Banyaknya orang dalam daftar gaji tidak secara langsung merefreksikan
kapabilifas yang mereka pergunakan dalam pencapaian tujuan organisasi.
Dengan semakin meningkatnya biaya personel dan adanya pekerja yang ingin
mendapatkan pekerjaan yang lebih menantang, kita memerlukan cara untuk
memanfaatkan karyawan semaksimal mungkin. Tiga pertanyaan utama pada
aspek ini adalah:
1. Apakah para karyawan menghabiskan waktunya secara tepat? Dapatkah
pekerjaan direlokasi untuk meyakinkan efektifitas pemanfaatan skill?
Dapatkah pekerjaan direstrukturisasa?
2. Apakah rata-rata produktifitas berubah? Apakah penyusunan staff saat ini
sudah sesuai untuk pencapaian output sesuai yang direncanakan? Apakah
pertumbuhan karyawan melebihi perkembangan output kita?
3. Apakah penyusunan staff yang kita lakukan sudah sesuai dengan skill
yang tersedia? Apakah ketrampilan yang ada belum dipergunakan secara
tepat? Apakah ada kehilangan ketrampilan?

D. Peramalan Permiotaan Staff

Apabila kita tidak mengetahui permintaan staff, maka kita tidak dapat
mengetahui persediaan staff. Asumsi kita disini adalah kebutuhan staff dalam
perencanaan sumberdaya manusia untuk masa datang akan sama dengan
kebutuhan saat ini, atau paling tidak berbeda tetapi dapat diprediksi. Asumsi
ini masuk akal
untuk permintaan jangka pendek. Akan tetapi untuk jangka panjang
atau dalam kondisi lingkungan yang berubah cepat seperti pertumbuhan yang
tinggi dari organisasi, diperlukan adanya teknik peramalan.
Untuk dapat membuat ramalan kebutuhan masa datang dan
menyesuaikan antara kebutuhan dengan persediaan SDM kita membutuhkan:
1. Peagetahuan tentang tujuan masa datang dan mengetahui indikator apa
yang ingin dicapai (pendapatan, output, volume, dll),
2. Rencana organisasi
3. Pengetahuan terhadap aktifitas dan kebutuban pekerjaan
4. Apresiasi terhadap perubahan teknologi dan produktifitas

Analisis permintaan saat ini

Pendekatan yang paling sering digunakan dalam peramaian adalah
dengan analisis permintaan staff saat iai. Struktur organisasi dan definisi
pekerjaan (ditunjukkan dalam deskripsi pekerjaan) merupakan awal logis
untuk menganalisis permintaan staff.
Banyak perusahaan menggunakan alokasi Sowongan dan kontrol
prosedur sebagai dasar pengaturan staff dan modifikasi pekerjaan dan struktur
organisasi. Disini para eksekutif atau komite bertanggung jawab mereview
rekomendasi posisi baru atau perubahan organisasi termasuk petiambahan
staff. Ketika ada suatu posisi lowong, rnaka pada saat itu juga perlu dilihat
apakah posisi tersebut masih perlu untuk diisi atau sudah dapat dihilangkan.

Kebijakan peramalan
Untuk mengestimasi permintaan masa datang, seseorang harus
membuat kebijakan. Analisis matemaris dan data yang banyak mungkin
sangat berguna, akan tetapi, keputusan tentang bagaimana penentuan staff
merupakan keputusan manusia.
Biasanya pendekatan yang biasa dipakai adalah proses estimasi
"bottom-up", pada model ini, biasanya perlu disesuaikan dengan anggaran dan
prosedur kontrol posisi. Pada banyak instansi hal tersebut tidak bersifat
perencanaan formal, tetapi direpresentasikan dalam autorisasi aktual pada
posisi baru, perubahan pada judul atau isi suatu pekerjaan, penarikan dan
penerimaan, dan posisi yang belum ditempati.
Manajer pada unit lokal adalah orang yang paling mengetahui
kebuthunan staff unitnya. Kualitas kebijakan dari manajer ini tergantung dari
kemampuan estimasinya. Beberapa cara yang paling sering digunakan dalam
membuat keputusan model bottom-up adalah:
Rules of thumb untuk pengisian staff
Perbandingan dengan unit lain
Rasio atau panduan standar dalam mengisi staff, biasanya berdasarkan tipe
posisi atau operasional
Informasi tentang isi pekerjaan, yang didasarkan oleh analisis pekerjaan
Metode kedua yang seringkali dipakai yaitu "ask and find out"
pendekatan ini bersifat formal, prooses perencanaannya sistematis, tetapi
sangat tergantung kebijakan pada subyektif dan pengetahuan manajer unit.
Faktor "asking" pada peramalannya melipuli:
Posisi baru yang dibutuhkan, posisi yang perlu diganti atau
dihilangkan, perubahan pada posisi yang saat ini ada, jabatau ganda, dll
 Teknik terakhir adalah "Delphi technique". Pada teknik ini, dalam
melakukan peramalan kebutuhan, menggunakan inasukan dan beberapa
manajer atau ahli sesuai dengan kebutuhan. foli. dari peadekatan ini adalal)
upaya mencari alteraatif jawaban melalui pengumpuian ide tanpa
mempertemukan pemberi ide atau para manajer dan para ahli tersebuf. Hal ini
dilakukan unfuk menghindari adanya dontinasi pendapat atau ide apabila
dipertemukan.
 Gambar berikut ini menunjukkan proses perencanaan Kepegawaian
tahap peramalan akan kebutuhan SDM seringkali dibagi ke dalam peramalan
panjang dan jangka pendek. Kegiatan peramalan permintaan SDM dapat
digambarkan sebagai berikut:
 BAB VI
MODEL DAN APLIKASI PERAMALAN

A. Teknik Peramalan Permintaan SDM

Peramalan kebutuhan sumber daya manusia meliputi dua penode
waktu yang berbeda: peramalan jangka pendek (short-term forecasting) dan
peranialan jangka panjang aong-term forecasting). Dua periode ini berbeda
datum hubungannya dengan teknik yang dipergunakan, implikasinya terhadap
organisasi, dan orang-orang yang bertanggungjawab ufltuk peraraalannya.
Peramalan jangka pendek secara biasanya memprediksi pennintaan
kepegawaian untuk periode satu tahun. Naraun demikian, ramalan jangka
pendek dapat juga berjangka selama-Iamanya dua tahun, seperti pada
perusahaan minyak dan baja, dan sependek-pendeknya tiga sampai enam
bulan untuk perasahaan konstraksi ataa perusahaan untuk kontrak pembuatan
pesawat terbang. Tanggung jawab untuk peramalan jangka pendek biasanya
merapakan milik penyelia dan manajer unit. Manajer unit adalafa orang yang
paling mengerti dalam membuat judgment atas penyusunan staf (staffing)
untuk mencapai tujuan unitnya. Seorang manajer haruslah mengetahui tujuan
unitnya dan rnainpu mengantisipasi sumber daya manusia, keuangan, dan
modal, apa yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut dalam
jangka waktu berikutnya.
Ramalan jangka panjang khususnya mencakup jangka waktu dan dua
sampai sepuiuh tahun dan biasanya disesuaikan setiap tahun secara bergulir.
Sebagai contoh, ramalan berjangka empat-tahunan menjadi berjangka tiga-
tahunan, dan sebuah ramalan empat-tahunan yang baru kemudian
dikembangkan. Sofistikasi peramalan jangka panjang sangat bervariasi dari
satu perasahaan ke perasahaan yang lain. Beberapa organisasi mencoba untuk
mengidentifikasi berapa banyak karyawan pada setiap jenis pekeijaan yang
diperlukan guna memenuhi rencana strategik mereka untuk beberapa tahun ke
depan. Organisasi yang lain mencoba untuk meramalkan jumlah total
karyawan pada divisi-divisi utama. Organisasi yang lain lagi sudahpuas
dengan mengindentiflkasi beberapa perubahan sosial pokok yang
kemungkinan terjadi, dan mencoba untuk mempertahankan kewaspadaan
terhadap perubahan lingkungan dan teknologi yang dapat mempengaruhi
kebutuhan sumber daya manusia mereka di masa depan.
Semua Ramalan jangka panjang haruslan berdasarkan pada rencana
bisnis strategik. Sampai seseorang telah menentukan apa yang diharapkan
organisasi akan dilakukan dan tingkat aktivitas bisnisnya, peramalan berapa
banyak karyawan yang dibutuhkan akan menjadi pelaksanaan yang sia-sia.
Kendatipun demikian, begitu tingkat aktivitas bisnis yang diproyeksikan telah
ditentukan, beberapa teknik peramalan pennintaan sumber daya manusia di
masa depan dapat digunakan. Pertimbangan penting baik dalam peramalan
jangka pendek maupun jangka panjang yakni pada apakah produktivitas akan
berubah; produktivitas yang lebih besar per karyawan dapat mengurangi
permintaan terhadap tenaga kerja. Perubahan dengan baik dan dapat meroiliki
dampak yang besar terhadap kesuksesan dan efektivitas unit tersebut. Kualitas
ramalanjangka pendek sangat dipengaruhi oleh kemampuan raanajer untuk
membuat estirnasi yang akurat. Meskipun peramalan merupakan sesuatu yang
bersifat pertimbangan, berbagai teknik telah dikembangkan uotuk
memudahkan perainalan jangka pendek. Beberapa manajer menggimakaii
kebiasaan-kebiasaan (rules of thumb) untuk menentukan kebutuhan staf
raereka, seperti memiliki tiga teknisi yang ditugaskan pada setiap km
perbaikan, atau dua klerek penjualan ditugaskan pada setiap register kas.
Manajer lain mendasarkan perkiraan staffing mereka pada perbandingan dan
unit yang sania dalam organisasi yang lain.

Analisis Beban Kerja

Metode paling akurat untuk peramalan jangka pendek adalah
menggunakan informasi mengenai beban pekerjaan (work load) yang
sesungguhnya berdasarkan analisis pekerjaan terhadap kerja yang perlu
diselesaikan, Teknik analisis beban keija (work-load analysis) ini memerlukan
penggunaan rasio atau pedoman penyusunan staf standar untuk menentukan
kebutuhan personalia. Analisis beban kerja mengidentifikasi baik jumlah
karyawan maupun jenis karyawan yang dipsrlukan untuk mencapai tujuan
organisasional. Langkah pertama adalah mengidentifikasi seberapa banyak
output organisasi yang mgin dicapai. Hal ini selanjutnya diterjemalikan ke
dalam jumlah jam kerja karyawan pada setiap kategori pekerjaan yang akan
diperiukan untuk mencapai tingkat output tersebut. Jika tingkat output
diperkirakan berubah, maka penibahan dalam pekerjaan dapat diramalkan
dengan mengkalkulasi berapa banyak jam kerja karyawan yang uibutuhkan.
Sebagai conton, perusahaan yang memproduksi meja gambar dan
memperkirakan kenaikan penjualan sebesar 15 person pada tahun benkutnya,
perlu menganaiisis aktivitas mana yang terpenganih oleh kenaikan penjualan
tersebut. Peningkatan pada level produksi mungkin tidak memerlukan
personalia tambahan pada posisi manajerial dan klerikal. Kendatipun
demikian, posisi yang lain, khususnya yang menyangkut pekerjaan produksi,
kemungkinan perlu untuk ditingkatkan. Kenaikan 15 person tersebut dapat
dikonversikan ke dalam jumlah jam kerja karyawan yang diperiukan untuk
mencapai tujuan produksi. Analisis yang serupajuga haras dibuat terhadap
aktivitas lain yang terpengaruh oleh kenaikan pemlintaan terhadap meja
gambar.

Permintaan Unit dan Permintaan Organisasional

Teknik permintaan unit (unit demand) merupakan pendekatan bawah-
atas (bottom-up). Penyelia memperkirakanjumlah karyawan yang mereka
butuhkan dalam periode waktu tertentu dan melaporkannya kepada atasannya.
Penyelia kemudian mengumpulkan prediksi dan setiap unit yang mereka awasi
dan mengkalkulasi permintaan dan unit mereka tersebut. Manajer terlibat
secara aktif dalam jenis teknik peramalan ini dengan memberikan estimasi
kebutuhan, sedangkan spesialis sumber daya manusia memberikan pengarahan
dengan memusatkan perhatian pada estimasi yang dibuat atau hal-hal yang
perlu dipertimbangkan dalam membuat estimasi tersebut. Teknik ini
mengharaskan manajer mengetahui aktivitas bisnis apa yang dilaksanakan
oleh unit mereka di tahun mendatang dan berapa banyak personalia yang akan
dibutuhkan tahun derai tahun untuk mencapai tujuan bisnis mereka tersebut
Setelah informasi ini diperoleh melalui setiap manajer unit, kemudian
dijumlahkaii untuk membentuk peramalan keseluruhan bagi organisasi.
Teknik permintaan unit untuk peramalan jaiigka panjang merapakati perluasan
dari teknik peramalan jangka pendek yang telah dijelaskan sebelumnya.
Salah satu kelebihan dari peramalan perrnintaan unit adalah bahwa
maaajer unit biasanya memiliki informasi yang sangat akurat menyangkut
pengaruh peningkatan produksi terhadan kehntuhan tambahan personalia.
Sebagai contoh, melipatgandakan produksi suatu departemen tidaklah selalu
berarti baliwa akan dibutuhkan dua kali juralah karyawan. Manajer unit berada
dalam posisi terbaik untuk mengetahui berapa banyak posisi bans yang akan
diperlukan untuk mencapai tingkat tambahan keluaran.
Salah satu kelemahan dari peramalan permintaan unit ini adalah bahwa
pengumpulan datanya memerlukan kerja sarna dari sejumlah besar orang.
Lebih jauh lagi, informasi kadang-kadang tidak dapat dikumpulkan dengan
baik karena setiap manajer unit mungkin menggunakan asumsi-asurnsi yang
berbeda.
Teknik permintaan organisasionai (organizational demand) rnerapakan
pendekatan atas-bawah (top-down approach), Dalam teknik ini manajemen
puncak membuat keputusan-keputusan mengenai jumlah karyawan yang
dibutuhkan dalam berbagai kategori pekerjaan di seluruh organisasi
berdasarkan estimasi mereka atas tenaga kerja yang dibutuhkan untuk
memenuhi rencana strategik. Misalnya, manajemen puncak dapat
memerintahkan agar tenaga operator komputer perusahaan dilipatgandakan
untuk menunjang ekspansi bisnis yang sedang dilakukan,

Pendapat Pakar
Dalam beberapa situasi, seperti pengenalan teknologi bam atau adanya
perubahan peraturan pemerintah yang baru menyangkut penyusunan staf,
seorang manajer mungkin kekurangan pengetahuan untuk memperkirakan
dengan baik orang-orang yang dibutuhkan ataupun yang tersedia untuk
melakukan suatu pekerjaan. Dalam keadaan seperti ini, pakar dapat
memberikan pertimbangan terbaik menyangkut permintaan sumber daya
manusia untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Pendapat pakar dapat
berasal dan sekelompok pakar ataupun individu perorangan, seperti direktur
sumber daya manusia atau spesialis perencanaan jangka panjang. Bentuk
peramalan ini dianggap kurang canggih untuk perencanaan kepegawaian. Para
pakar biasanya mendasarkan pertimbangan mereka pada intuisi mereka sendiri
atau pengalaman masa lalu, pendapat orang lain, atau kondisi sosial dan
ekonomi yang mereka amati.
Salah satu cara untuk mendapatkan keyakinan dengan cara ini adalah
dengan mencombmasikan pendapat betbagai pakar. liga cara Mtuk
mengkombinasikan informasi ini meliputi pengumpulan pendapat (pooling),
konsensus kelompok, dan teknik Delphi. Estimasi dapat dikumpulkan dengan
meminta para pakar untuk menyerahkan pendapat pribadi mereka dan
kemudian secara sederhana rnerata-rata estimasi mereka tersebut. Metode
yang kedua adalah raengundang para pakar secara bersaina-sama dalam
diskusi kelompok dan meminta mereka untuk meinbuat konsensus atau
kesepakatan. Konsensus kelompok kemungkinan lebih akurat dibandingkan
pengumpulan informasi yang terpisah-pisah. Metode yang ketiga adalah
teknik Delphi, yaag terdiri dan para pakar (biasanya manajer departemen)
yang tnenjawab serangkaian kuesioner atau wawancara guna loemberikaB
estimasi mereka yang terbaik menyangkui situasi di isasa depan. Daiarn teknik
Delphi, diskusi langsung di antara para pakar difamdan karena perbedaan
dalam status pekerjaan di antara aggota keloiapok dapat nieayebabkan
beberapa orang menghindari mengkritik pakar yang lainnya dan
mengkompromikan ide-ide mereka. Untuk menghindari faai ini digunakanlafa
penengah (intermediary). Tugas peaengah adalah mengumpulkan, meringkas,
dan memberikan umpan balik kepada para pakar mengenai informasi yang
dihasilkan secara independen oleh pakar yang lainnya dalam putaran
peramalan. Jika terdapat pandangan seorang pakar yang tidak konsisten
dengan anggota kelompok yang lain, pakar tersebut kemudian diminta untuk
memberikan alasan mengapa dia berpikiran demikian. Informasi ini kemudian
dikutnpulkan oleh penengah dan disirkulasikan kepada setoua pakar daiam
bentuk laporan tertulis. Laporan tertulis digunakan karena lebih
menyenangkan dan tidak bias, Laporan ini memungkinkan para pakar untuk
mempertimbangkan secara pribadi pendapat pakar laionya, dan mernikirkan
apakah mereka ingin mengubah pemikiran mereka sendiri. Setelah diulang
beberapa kali, para pakar tersebut diharapkan saropai pada suatu konsensus.
Sebagai coritoh, departemen sumber daya manusia dapat menyurvai semua
penyelia dan manajer produksi sampai sebuah konsensus dicapai menyangkut
jumiah penggantian yang dibutuhkan selaina tahun berikutnya.
Metode Delphi menawarkan manfaat diperolehnya berbagai pendapat
dengan tetap mempertahankan kemampuan untuk menanyai masing-masing
anggota. Nilai metode ini tergantung pada pengetahuan dan anggota
panel/kelornpok sehingga penengah atau fasilitator hanislah secara hati-hati
memiiih kelompok Delphi. Metode Delphi ini memberikan manfaat biaya
yang rendah dan mudah untuk digunakan bersama teknik yang lain.
Agar metode Delphi menjadi sangat berdaya guna, pedoman-pedoman
benkut sebaiknya diikuti:
 Berikan kepada para pakar informasi yang memadai untuk membuat suatu
pertimbangan yang beralasan (informed judgment). Karenanya, sodorkan
kepada para pakar data historis yang telah dikumpulkan dan juga basil-
basil analisis statistik relevan yang telah dibuat, seperti pola staffing dan
trend produkri vitas.
 Tanyakan jenis-jenis pertanyaan yang dapat dijawab oleh seorang manajer
unit. Sebagai contoh, daripada menanyakan seluruh kebutuhan staffing,
tanyakanlah pada persentase berapa staffing kemungkinan meningkat, atau
hanya menanyakan peningkatan yang diantisipasi dalam kelompok
karyawan kunci seperti manajer pemasaran dan insinyur.
 Jangan mensyaratkan presisi. Perkenankan para pakar tersebut untuk
membulatkan gambaraa-gasibaran, dan berikan mereka kesempatan untuk
menunjukkan seberapa yakin mereka terhadap gambaran-gambaran yang
mereka ramalkan.
 Mempertahankan pelaksanaan sesederhana rnungkin, khususnya
hindari pertanyaan-pertaayaari yang udak begitu diperlukan,
 Pastikan berbagai klasiflkasi karyawan dan ketentuan lainnya dipahami
dalam cara yang sama pada semua
 Dapatkan dukungan dari manajemen puncak dan para pakar untuk proses
Delphi dengan menunjukkan seberapa baik peramalan akan
menguntungkan organisasi dan unit operasi yang kecil, dan bagaimana
proses ini akan mempengaruhi profitabilitas dan produktivitas tenaga
kerja. Kegunaan teknik pendapat para pakar dalam peramalan permintaan
sumber daya manusia memanglah terbatas. Meskipun demikian. teknik ini
memiliki potensi untuk diaplikasikan dalam bidang-bidang tertentu, seperti
peramalan kebutuhan akan tenaga berkeahlian tinggi, tenaga berbakat yang
mahal seperti pembeli dalam industri eceran atau ahli geologi dalam
perusahaan penambangan minyak.

Model Probabllistik/Stokastik
Model probabilistik adalah peramalan kebutuhan sumber daya manusia
jangka panjang yang menggunakan probabilitas kejadian di masa depan untuk
memperkirakan tingkat kepegawaian di masa mendatang. Simulasi komputer
yang membentuk lingkungan bisnis organisasi dapat dirancang untuk
menggambarkan bagaimana organisasi kemungkinan akan terlihat di masa
depan tergantung pada kondisi ekonomi dan keputusan altematif. Simulasi
dapat menggambarkan dampak setiap keputusan terhadap sumber daya
manusia, dan juga terhadap hasil-hasil bisnis seperti harga, penjualan, dan
laba. Jika hubungan antara variabel dalam model secara akurat
menggambarkan interaksi yang sesungguhnya terjadi di dalam drganisasi,
maka simulasi dapat digunakan untuk memeriksa kemungkinan kebutuhan
kepegawaian di masa depan. Keuntimgan menggunakan simulasi komputer
sebagai lawan dari model subyektif adalah bahwa komputer memungkinkan
penyelidikan secara simultan berbarengan terhadap beberapa faktor
organisasional dan ekonomi seperti penjualan, PNB, pendapatan lain-lain,
tingkat pengangguran, dan kondisi pasar lainnya. Model ini membuat estimasi
terhadap tenaga kerja dengan menurunkannya (derived) dari beberapa
program yang dilaksanakan oleb perusahaan. Beberapa ketidakpastian yang
berkenaan dengan pelaksanaan program tersebut kemudian dijadikan
pertimbangan dalam menentukan ramalan permintaan yang diharapkan.
Model probabilistik ini paling lazim digunakan dalam organisasi-
organisasi seperti kontraktor pemerintah, konstruksi, dan firma konsultan
manajemen di mana permintaan terhadap sumber daya manusia diturunkan
dan beberapa proyek/program. Banyak dan awai kerja perencanaan proyek
dilakukan dalam mendukung usaha pemasatan seperti jadwal dan perkiraan
sumber daya manusia merabentuk basis untuk penyiapan proposal biaya
proyek. Hal-hal mendasar yang periting dan perlu dipertimbangkaD dalam
menentukan sumber daya manusia yang dibutuhkan adalah:
 Berbagai probabilitas untak rnendapaikau seiiap koatrak.
 Ketidakpastian menyangkut penundaan tanggal pelaksanaan proyek.
 Ketidakpastian tenaga kerja yang dibutuhkan selaxna sikius hidup proyek
yang digarap.

Analisis Tread
Barangkali tekruk peramaian yang paling cepat adalah
memproyeksikan trend (trend) di masa lain. Analisis trend memprediksi
permintaan sumber daya manusia berkenaan dengan hubungan an tar a
karyawan dengan variabel-variabel organ! sasional seperti tingkat penjualan,
keluaran produksi, atau pendapatan. Sebagai coatohs dalam banyak organisasi
kebutuhan kepegawaian adalah terkait dengan tingkat penjualan atau prodiiksi,
Jika hubungan seperti itu ada, perencana sumber daya manusia dapat
menggunakan tingkat penjualan atau produksi yang diramalkan untuk
memperkirakan berapa banyak karyawan pada setiap kategori pekerjaan yang
akan dibutuhkan.
Beberapa bentuk proyeksi trend informal biasanya tercakup dalam dua
tekrsik yang telah digarnbarkan sebelumnya—-permintaan unit dan pendapat
pakar. Dalam peramalan permintaan unit, manajer sering mencoba secara
informal memperkirakan kebutuhan kepegawaian mereka berdasarkan
antisipasi terhadap tingkat aktivitas bisms. Demikian juga, perkiraan para
pakar biasanya didasarkan pada pertimbangan subyektif atas berapa banyak
karyawan akan diperlukan untuk mengjsi permintaan akan produk organisasi.
Analisis trend lebih eksplisit dan secara sistematis mempertimbangkan
dampak berbagai variabel terhadap gambaran kepegawaian dibandingkan
lewat teknik peramalan yang lain. Seleksi yang benar terhadap variabel-
variabel seperti itu menentukan akurasi prediksi pemlintaan terhadap sumber
daya manusia. Mengidentifikasi faktor-faktor yang paling akurat yang
berkaitan dengan kepegawaian merupakan langkah kritis dalam melakukan
proyeksi trend. Tingkat penjualan mungkin merupakan faktor paling tepat
untuk memprediksi tingkat kepegawaian pada banyak organisasi, meskipun
perusahan pabrikasi mungkin menemukan bahwa tingkat kepegawaian mereka
lebih terkait dengan jumlah unit yang dihasilkan. Bentuk bisnis organisasi
mestilah di.pertimbangkan dalam menentukan faktor paling signifikan yang
berhubungan dengan kepegawaian. Misalnya, maskapai penerbangan
(airlines) mungkin menenmkan bahwa tingkat kepegawaian mereka sangat
terkait erat dengan jumlah penerbangan, sedangkan direktur sebuah nunah
sakit biasanya menjumpai bahwa tingkat kepegawaian mereka terkait erat
dengan jumlah pasien
Proyeksi tread menyediakan dua metode yang sangat sederhana, yaitu
ekstrapoiasi dan regresi. Ekstrapolasi didasarkan pada tingkat perabahan di
masa lalu untuk membuat proyeksi di masa depan. Jika volume aktivitas bisois
organisasi untuk lima tahun mendatang diperkirakan berlanjut pada tingkat
volume yang sania seperti sepuluh tahun sebelumnya, sebuah ekstrapoiasi
linear sederhana dapat dibuat untuk meminjukkan volume bisnis setiap tahun
dalam lima tabus yang sedaag diraniaikari, Sebagai contoh, jika rata-rata 20
pekerja produksi diatigkat setiap bulan selama sepuluh tahun terakhir, trend
ekstrapoiasi ke masa depan berarti 240 pekerja produksi akan uitambahkan
seiama rahiin berikutnya.
Model regresi adaiah paling akurat, di mana tingkat surnber daya
manusia yang dibutiihkan relatif sensitif terhadap faktor-faktor lain seperti
produksi, penjualan, dan biaya per unit, Uraumnya, produk dan jasa yang
dihasilkan dari teknologi tergantung pada modal dan tenaga kerja yang
dikaryakan. Dengan demikian, tingkat optimal tenaga kerja yang dikaryakan
dalam beberapa hal diturunkan dari barang dan jasa yang diinginkan. serta
produktivitas tenaga kerja, Hal pokok adaiah menentukan dan
mengkuantifikasi determinan dari permintaan surnber aaya manusia—
sehingga merupakan penentuan hubungan empirik antara masukan dan
keluaran.
Analisis regresi juga dapat digiraakan untuk menentukan bauran
keahlian yang tepat dan proporsi staf pendukung dalam hubungannya dengan
beberapa kelompok tenaga ahli yang paling terkait langsung dengan produksi
atau penjualan. Dengan kata Sain, kebutuhan personalia untuk staf pendukung
merupakan fungsi dari kelompok tenaga ahli kunci (key skill group). Sebagai
contoh, tingkat insinyur yang dibutuhkan dapat digunakan sebagai detenninan
atas tingkat tenaga klerek, akuntansi, dan personalia pendukung lainnya.
Analisis regresi juga digunakan untuk menentukan karakteristik penahapan
waktu pendayagunaan berbagai tenaga ahli proyek dalam kontrak proyek
berteknologi. Sebagai contoh, tingkat jenis sumber daya manusia tertentu
(tenaga insinyur pertambangan) pada suatu kontrak dalam periode I bulan
mungkin berhubungan dengan dengan tingkat jenis sumber daya manusia
yang lain (temgapenggambatfdrqfter) yang dibutuhkan dalam I bulan.

Analisis Markov
Analisis Markov adaiah teknik matematis yang membantu untuk
menganalisis perpmdahan dan memperlihatkan kebutuhan rekrutmen dan
pengembangan serta menyediakan basis perencanaan karir yang lebih
obyektif. Analisis Markov merapakan bentuk sederhana dan peramalan
probabilistik. Dalam Analisis Markov, perpmdahan (movement) karyawan di
antara klasifikasi pekerjaan yang berbeda dapat diramalkan berdasarkan
perpindahan karyawan di masa lalu. Analisis Markov dapat digunakan tidak
hanya untuk meramalkan perpindahan karyawan dan satu kategori pekerjaan
ke kategori yang lain, tetapi juga perpindahan yang mungkin terjadi di antara
unit organisasi, level organisasional, lokasi yang berbeda, serta di antara kelas
gaji yang berbeda. Dasar matematis dan teoritis dan Acalisis Markov memang
agak kompleks tetapi manfaat dan interpretasinya lebih dapat langsung dilihat.
Secara konseptual, dalain Analisis Markov digunakan tiga jenis data, yaitu:
 Jumlah karyawan pada setiap posisi pada awal periode,
 Matriks probabilitas transisional yang mencerminkan perpindahan (pola
penyusunan staf) karyawaB yang diharapkan akan terjadi atau diinginkan
untuk dianalisis. Matriks ini didasarkan alas pengalaman masa lalu
sehingga matriks ini dapat sewakili tingkat peiiyusunan staf yang
direncanakan untuk dipergunakan di masa berikutnya.
 Berapa jutnlah peri ode kc depaa yang ingiu uiproyeksikan berdasarkan
suplai karyawan yang ada saat ini.
 Dengan menyebabkan suplai sumber daya manusia saat. ini bergerak
sesuai dengan pola yang tercermin dalain matriks transisional, maka dapat
diramalkan suplai sumber daya manusia di masa mendatang. Dengan kata lain,
Analisis Markov akan membantu menjawab pertanyaan: berdasarkan suplai
sumber daya manusia yang ada saat ini dan rencaca penyusunan staf yang ada
(promosi, demosi, transfer). suplai sumber daya manusia apa yang akan
diharapkan dalani periode perencanaan
llustrasi Analisis Markov ditunjukkan pada Gambar 2 yang menieriksa
perpindahan personalia di antara empat kategori kerja. Matriks atas pada
gambar 2 memperlifaatkan data dari periode yang digunakan untuk membuat
probabilitas transisi. Sebagai contoh, 400 karyawan ada pada pekerjaan A
pada awal tahun, dan dari 400 karyawan ini. 60 person di antaranya tetap
tinggal di pekerjaan A. 10 person ditransfer ke pekerjaan B, 1 0 person
ditransfer ke pekerjaan C, 1 0 persen ditransfer ke pekerjaan D, dan 10 persen
diberhentikan. Terdapat 360 karyawan di pekerjaan B pada awal tahun dan
dari 360 karyawan ini, 70 persen di antaranya tetap pada pekerjaan B, 10
persen ditransfer ke pekerjaan A, dan 20 persen diberhentikan, Akibat
pemberhentian dan transfer di antara pekerjaan A, B, dan C, maka 356 orang
berada di pekerjaan A pada akhir tahun. Perhitungan yang sama menunjukkan
berapa banyak orang akan berada di pekerjaan B, C, dan D pada akhir tahun.
Setelah probabilitas transisi ditentukan, mereka dapat digunakan untuk
meramal perubahan kepegawaian di tahun-tahun raendatang. Matriks bawah
dalam Gambar 2 memperlihatkan
bagaimana probabilitas dapat digunakan iintuk menganahsis apa yang
keraungkinan akan terjadi pada tingkat awal penyusunan staf, dan untuk
menentukan tingkat yang diramalkan pada akhir tabun.

Model Peramalati Angregat

Model peramafan agregat mi merupakan gabungan antara variabel dan
informasi internal dengan ekstemal. Meskipurt model ini kelihatannya
kompleks. tetapi hasilnya langsung kelihatan. Formula penggunaan model ini
Adalah:

En = [Lagg + G] 1
X
Y
Di mana:
En adalah estimasi tingkat kepegawaian dalam beberapa periode (n) ke
depan.
x adalah rata-rata penmgkatan produktivitas yang ciiaiitisipasi dan
waktu sekarang sampai periode n. Sebagai contoh, 1.05 berarti rata-
rata kenaikan produktivitas tahunan adalali sebesar 5 person. y
adalah pengubahan/konversi gambaran aktivitas dalam rnata uang
(nipiah) ke dalam jumlah personalia yang dibutuhkan.
Lagg adalah tingkat agregat/keseluruhan dan aktivitas bisnis daiam mata
uang (rupiah).
G Merupakan tola! pertumbuhan yang diantisipasi selama tahun periode
n dalam nilai mata uang (rupiah) saat ini.

Model ini meramalkan tingkat keseluruhan kepegawaian (En) untuk

sebuah organisasi pada beberapa titik di masa depan. Untuk organisasi yang
menggunakan model ini, dianggap bahwa tingkat kepegawaian di masa depan
pada urnumnya berhubungan dengan seluruh/agregat tingkat aktivitas
bisnis/jasa (Lagg) dan pertumbuhan (G). Seeara historis, biasanya ada kaitan
erat antara aktivitas bisnis dengan tingkat kepegawaian. Jika organisasi
menangani bisnis yang lebih besar, maka organisasi membutuhkan karyawan
untuk memenuhi kebutuhannya saat ini (L) dan antisipasi perabahan—
pertumbuhan (G) yang diantisipasi, meskipun faktor ini mungkin saja negatif
(sebuah penurunan)—untuk perusahaan yang berbeda dan lingkungan yang
berbeda.
Model ini mempunyai karakteristik tambahan. Sebuah perusahaan dapat
mengambil pengalaman masa lalunya. Sebagai contoh, aktivitas "besar"
berkaitan dengan jumlah ikaryawan yang "banyak." Model ini memberikan
perkiraan langsung atas kepegawaian melalui faktor konversi, .
Model ini juga memasukkan unsur produktivitas atau seberapa efisien
sumber daya manusia dan teknik dapat dikombinasikan dan digunakan.
Memang, produktivitas tidak selalu dapat ditingkatkan, sebagai contoh mesin
menjadi usang, serikat pekeija menyebabkan adanya pemogokan dan praktik
yang tidak efisien.
Contoh aplikasi model agregat: Seorang rnanajer sumber daya manusia
ing menentukan jumlah tunjangan karyawan untuk tingkat kepegawaian (E) ym
 diperkirakan lima tahun (n=5) dan sekarang. Manajer tersebut menggunakaa
model agregat.

Rp Ifijuta
El (saat ini) E(n=5)
Peningkatan produktivitas: rata-rata 3 person
Rasio karyawan terhadap penjualan: satu karyawan per B
25.000,- penjualan, seperti yang ditunjukkan terhadap analis
penjualan selama 10 tahun terakhir.
Jumlah karyawan saat ini sebanyak 2000 karyawan.
[50.000.000,-+16.000.000,-] 1
1.03
66.000.000,- 1
—————— x ——
25.000.- 1.03 = 2500 karyawan diperkirakan untuk 5 tahun ke depan.
 BAB VII
ANALISIS PEKERJAAN:
SEBAGAI DASAR PERENCANAAN

Pekerjaan adalah eatitas organisasional. Pekerjaan haruslah dirancang

untuk mempermudah pencapaian tujuan organisasional. Kewajiban dan tanggung
jawab setiapf pekerjaan yang tercermin dalani tups yang dilaksanakan
menentukan kebutuhan pengetahuan, keaiiiian, dan kemampuan orang yang akan
dibawa masuk kedalairi pekerjaan untuk mencapai tujuan. Dengan demikian,
analisis pekerjaan adalah esensial untuk: rnenentukan persyaratan-persyaratan
semberdaya manusia organisasi.
Dari sudut pandang organisasi, analisis pekerjaan dapat dilihat sebagai
suatu pola dari peren-peran dan merupakan cetak biru (blueprint) untuk
koordinasinya. Tujuan analisis pekerjaan adalab mendefinisikan setiap pekerjaan
yang berhubungan dengan perilaku yang diperlukan untuk melaksanakannya.
Sebeluro memulai proses pemilihan pegawai, organisasi haraslah
memperhatikan pertanyaan "apa yasg kita cari?". Yang perlu difahami adalah
tidak ada satupun teknik penilaian yang kompleks, teknik wawancara atau
prosedur pengambilan keputusan yang baik untuk dapat digunakan sebagai alat
pemilihan pegawai jika tidak dimulai dari analisis secara bati-hati dan terperinci
atas apa yang sebenarnya dibutuhkan organisasi dari seorang calon pegawai.
Analisis pekerjaan haraslah dilaksanakan sebagai langkah awal dalaro proses
perekrutan. Begitu pekerjaan tertentu selesai dianalisis, pernyataan tertulis
mengenai isi dan tanggungjawab suatu pekerjaan yang disusun kedaJam bagan
pekerjaan. Pada level operasional, pernyataan ini disebut sebagai deskripsi
pekerjaan; sedangkan pada level manajemen disebut sebagai deskripsi posisi.
Anah'sis pekerjaan raenjadi semakin penting bagi organisasi dalam menyusun
perencanaan karir individu maupun perencanaan karir secara organisasional.
Anah'sis pekerjaan bagi manajer juga bermanfaat untuk memahami pekerjaan dan
struktur pekerjaan untuk dapat melakukan perbaikan aliran pekerjaan atau
memebuat teknik untuk meningkatkan produktivitas.
Analisis pekerjaan menyediakan suatu ringkasan kewajiban dan
tanggungjawab pekerjaan, hubungan dengan pekerjaan-pekerjaan lain,
pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan, dan kondisi kerja suatu pekerjaan.
Fakta-fakta pekerjaan dikumpulkan dan dianalisis seperti apa adanya pekerjaan
tersebut, tidak seperti apa yang seharusnya.

A. Terminologi Analisis Pekerjaan

Dari sudut pandang organisasi, tujuan utama proses seleksi adalah
menemukan individu kompeten yang mampu melaksanakan tugas dan
aktivitas yang berhubungan dengan posisi yang sedang terisi. Tujuan utama ini
mengakibatkan adanya penekanan terhadap perilaku pegawai yang sedang
memegang jabatan maupun yang akan mendudukinya. Jika organisasi ingin
mampu menemukan seseorang yang dapat. melaksanakan pekerjaan dengan
baik, inaka pertama-tajma organisasi itu haruslah meniiliki disfcripsi yang
sangat jeias dan spesffik mengenai apakah yang akan dikerjakan tersebut.
Sebagai akibatnya, definisi-definisi dari apa yang mendasari pekerjaaa dan apa
yang mendasari anaiisis pekerjaan adalah berorientasi pada perilaku; sebagai
contohnya definisi itu terfokus pada tindakan dan perilaku anggota organisasi
yang dapat diamati.
Anailsis pekerjaan adalah proses pengumpulan dan pemeriksaan
(examining) atas aktiviias kerja pokok di daiam sebuah posisi, serta kualilikasi
(keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat individu lainnya) yang
diperlukan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Anaiisis pekerjaan
sering disebut dengan berbagai istilah seperti anaUsis jabatan (job analysis),
analisis aktivitas, analisis tugas, ataupun peneiitiaa kerja, Analisis pekerjaan
secara sistematis mengumpulkan data dan membuat pertimbangan tertentu
mengenai semua informasi penting yang berhubungan dengan bentuk
pekerjaan tertentu. Hasil analisis pekerjaan merupakan masukan bagi banyak
aktivitas manajemen sumberdaya manusia. Analisis pekerjaan terdiri dari
analisis terhadap hal-hal seperti: aktivitas yang dilakukan seorang pegawai;
alat, perlengkapan, dan bantuan kerja yang digunakan oleh pegawai; dan
kondisi di mana aktivitas tersebut dilaksanakan. Analisis pekerjaan bertujuan
untuk menyediakan bagi manajemen suatu pemaharnan yang mendalam
tentang isi dan persyaratan dari sebuah posisi atau pekerjaan. Hasil analisis
pekerjaan merupakan masukan untuk berbagai aktifitas sumberdaya manusia.
Analisis pekerjaan biasanya mengumpulkan informasi mengenai tugas
tertentu atau apa yang dikerjakan oleh seseorang. Sekelornpok togas yang
dikerjakan oleh seseorang akan membenmk suatu posisi, Posisi-posisi yang
identik akan membentuk sebuah pekerjaan, dan pekerjaan yang serupa secara
luas dikombinasikan menjadi jabatan/pekerjaan.
Tugas (task) adalah unit terkecil dari analisis, merupakan pernyataan
khusus atau spesifik mengenai apa yang dikerjakan seseorang. contohnya,
mengoperasikan sebuah PC, menjawab surat-surat masuk, dll.
Posisi (position) adaiah sekelompok tugas yang dilaksanakan oleh
seseorang, sebagai contoh, semua tugas-tugas yang dikerjakan oleh seorang
operator komputer atau sekretaris. Pekerjaan (job) adalah beberapa posisi
dengan tugas mendasar yang sama dan dengan beberapa orang yang
melaksanakannya. Dalam beberapa kasus hanya satu posisi yang mungkin
terlibat karena tidak ada posisi lain yang serupa Misal, di dalam perusahaan
tertentu posisi manajer sumber daya manusia juga merupakan pekerjaan
karena hanya ada satu manajer sumber daya manusia di dalam organisasi
tersebut.
Jabatan (occupation) adalah sekelompok pekerjaan dengan isi yang
secara umum serupa; sebagai contoh : managerial, teknis, operasional. Sebuah
jabatan adalah kategori pekerjaan yang dijumpai dalam banyak perusahaan.
Seseorang dapat saja memegang sebuah posisi, pekerjaan, dan jabatan
sekaligus. Seseorang selalu memiliki posisi dan pekerjaan, tetapi mungkin
tidak dalam jenis pekerjaan yang ditemukan seteroonyadi dalam seboah
incfustn sehingga orang tersebut tidak memiliki jabatan.
Deskripsi pekerjaan (job description) adalah pernyataan faktual dan
terorganisasi kewajiban dan tanggung jawab dari pekerjaan tertentu. Secara
ringkas deskripsi pekerjaan menyatakan apa yang dikeijakan, bagaimana cara
melaksanakannya, , dan mengapa dikerjakan, Deskripsi pekerjaan merupakan
ringkasan sistematik informasi yang dikumpulkan daiani analisis pekerjaan.
kemampuan minimal yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan.
 Spesifikasi pekerjaan merupakan standar personalianya dan
menunjukkan kualitas yang disyaratkac untuk pelaksaiiaan yang dapat
diterima.
Evaluasi pekerjaan ( job evaluation) adalah proses sistematik dan dan
berurutan untuk menentukan nilai suatu pekerjaan dalam kaitannya terfaadap
pekerjaan yang lain, Tujuan proses mi adalah untuk tnenentokan tingkat
penggajian yang benar,
Perlu diketahui perbedaan antara analisis pekerjaan (job analysis)
dengan evaluasi pekerjaan (job evaluation), Analisis pekerjaan berhubungan
dengan penelitian pekerjaan atau aktivitas ratin dari sudut perspektif sistem.
Manusia dan mesin dipandang sebagai satu unit; analis mencoba untuk
memahami hubungan mereka daiani apa yang digambarkan sebagai
pendekatan sosioteknis (sociotecterical approach). Evaluasi kinerja
berhbungan dengan nilai dari pekerjaan yang dilaksanakan untuk
menyediakan basis bagi kompensasi. Evaluasi pekerjaan dimulai apabila
analisis pekerjaan telafa diselesaikan.
Informasi yang dikumpulkan melalui analisis pekerjaan memamkan
peranan yang sangat penting bagi departemen sumber daya manusia, karena
analisis pekerjaan menyediakan data minimal untuk melaksanakan kegiatan-
kegiatafi personalia. Analisis pekerjaan dapat membantu penciptaan prosedur
dan dokumentasi personalia, seperti deskripsi jabatan, yang menyoroti
tanggungkawab dan hubungan pekerjaan; spesifikasi jabatan, yang
mendefinisikan keahlian dan pengalaman pendidikan; dan evaluasi pekerjaan,
yang membuat nilai relatif pekerjaan untuk gaji dan upah. Anah'sis pekerjaan
diperiukan untuk menilai kinerja dan kebutuhan akan pelatihan dan juga
menyediakan informasi dasar untuk perekrutan, Analisis pekerjaan dapat
menopang struktur dan desain organisasi dengan menjelaskan peran (pola
perilaku yang diharapakn berdasarkan rujuan organisasional). Tanggung
jawab karyawan pada semua tingkat hirarki dari penyapu lantai sampai dewan
direksi dapat ditentukan, sehingga menghidari overlapping dan duplikasi
upaya serta meningkatkan keharmonisan dan efisiensi diantara individu dan
departemen. Analisis pekerjaan melengkapi audit situasional dan membentuk
landasan bagi sebagian besar praktik manajemen sumber daya manusia.
Analisis pekerjaan bertindak sebagai batu penjuru bagi fungsi sumber daya
manusia seperti rekrutmen, seleksi, penilaian, kinerja, pelatihan clan
pengembangan, pengelolaan karir, kompensasi, dan hubungan perburuhan.
Analisis pekerjaan dimaksudkan sebagai gambaran dari tugas-tugas yang
dibutuhkan, pengharapan kinerja untuk setiap pekerjaan. Analisis pekefjaan
mencakup tiga komponen yaitu ; (1) deskripsi pekerjaan; (2) spesifikasi
pekerjaan, dan (3) standar kinerja pekerjaan.

B. Manfaat Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan meinbantu dalam mengkomunikasikan harapan
dari sebuah pekerjaan terhadap pemegang jabatn, pengawasnya, dan teman
sejawatnya. Dengan meninjau deskripsi pekeriaan, spesifikasi pekerjaan.
dan standar kinerja pekerjaan yang ada, karyawan dapat lebih cepat
mempelajari ruang lingkup dan batasan dari tanggung jawab mereka.
Sebuah analisis pekerjaan yang dapat memfokuskan peramaian dan
perencanaan kepegawaiau. Spesialais somber daya manusia dan manajer
kemudian dapat meramal dan membandingkan suplai dan permintaan
pekerjaan beserta peserdiaan keahlian pekerjaan dan membandingkannya
dengan persyaratan pekerjaan, Analisis pekerjaan yang disusun, dirancang,
dan diimplementasikan dengan baik berpotensi menyediakan basis
informasi yang berfungsi tidak hanya satu rujuan, tetapi beberapa tujuan.
Biaya yang meningkat dalam mendapatkan data kerja untuk berbagai
tujuan adalah dibenarkan atas dasar berbagai nilai aplikasinya yang berlipat
ganda.
Berbagai manfaat analisis pekerjaan ini merupakan alat yang baru
muncul bagi perencanaan sumber daya manusia pada tingkat manajerial,
profesional, dan teknis. Manfaat analisis pekerjaan adalah :
 Analisis penyususnan pegawai desain organisasi
 Telaah dan perencanaan kinerja pegawai sukses manajemen
 Pelatiahn dan pengembangan jalur karir
 Kriteria seleksi evaluasi pekerjaan
Analisis penusunan kepegawaian dalam analisis keperluan
penyususnan kepegawaian, manajer mencari informasi mengenai pekerjaan
yang dilaksanakannya dan bukan hanya sekedar berapa jumlah pegawai
yang dibutuhkan. Penting bagaimana pekerjaan didistribusikan diantara
posisi di dalam sebuiah organisasi untuk menentukan keperluan
penyusunan staf tambahan, kesempatan, untuk pengurangan staf, dan
kesempatan untuk relokasi pekerjaan guna meningkatkan pendayagunaan
staf pegawai. Pada umumnya organisasi akan menerima aktivitas yang
tidak secara langsung memberikan kontribusi terhadap tujuan organisasi
jika aktivitas tersebut diakui dan dirasakan perlu. Sulit untuk mengurangi
staf pegawai organisasi secara signifikan tanpa mengalokasikan pekerjaan
secara berarti sehingga menciptakan perubahan organisasional.
Desain organisasi. Informasi pekerjaan yang diperoleh melalui
analisis pekerjaan seringkali mengungkapkan contoh-contoh organisasi
yang jelek dalam kaitannya dengan faktor-faktor yang mempengaruhi
desain pekerjaan. Proses analisis, dengan demikian; menjadi sejenis audit
organisasi. Analisis pekerjaan sering diaplikasikan dalam desain dan desain
ulang pekerjaan tertentu dan pekerjaan lainnya yang berkaitan. Adalah
tidak memadai untuk sekedar mendesain ulang nama pekerjaan, tingkat dan
hubungannya jika diharapkan perubahan signifikan dari perilaku
organisasional, Penting imtuk menganalisis elemen tertentu dari setiap posisi
dan menvususn setiap posisi dalam organisasi melalui cara terbaik yang akan
mendayagiraakan tenaga berbakai. Pemahaman aktivitas yang ada sekarang
akan memberikan dasar bagi penyusunan pekerjaan dan penyusunan uiang
sistem manajemen yang berkaitan
Telaah dan perencanaan kinerja., Dalam menentukan tujuan atau
standar, inforaiasi mengenai pekerjaan vital sebagai tittle awal. Analisis
pekerjaan memberikan dasar perencanaan dan evaluasi kinerja yang
berhubungan dengan pekerjaan secara lebfli akurat. AnaMsis pekerjaan
melengkapi pendekatan pembuatan tujuan bagi manajemen, menyediakaR
dasar yang lebih realisuk untuk pembuatan tujuan kinerja tertentu atau kriteria
untuk evaluasi kinerja berikutnya. Perencanaan kinerja haruslab
iBempertimbangkan baik aktivitas yang dilaksaeakan pada suatu pekerjaan
maupun basil akhir atau petiyelesaian basil aktivitas tersebut. Seringkaii
perencanaas kinerja atau program penetapan tujuan gagal karena tidak adanya
perhatian yang memadai dan seimbang pada kedua aspek kunci pekerjaan
tersebut. Pemusatan hanya pada aktivitas belaka mertgandung resiko perilaku
yang tidak bertujuan; penekanan pada pengukuran saja mengandimg resiko
hilangnya pengeadalian terhadap waktu dan tenaga yang dicurahkan, Dalam
perencanaan dan analisis kerja, pada umumnya dianggap perlu bahwa pegawai
berpartisipasl dalam pendefinisian pekerjaan serta perencanaan dan
pencapaian aktivitas tersebut untuk memberikan arah yang jelas dan komitmen
terhadap pekerjaan.
Suksesi manajemen. Analisis pekerjaan sering pula digunakan dalam
perencanan suksesi manajemen. Di dalam perusahaan besar, sebagai contoh,
setiap posisi manajemen kunci dtanalisis secara terinci melalui proses
wawancara dan diskusi. Profil pekerjaan yang dikembangkan akan
menentukan bidang aktivitas pokok, persyaratan kualifikasi, dan
pertanggungjawaban setiap eksekutif. Profil ini berfungsi sebagai kriteria
untuk menilai calon pegawai pengganti untuk setiap posisi dan menentukan
pula pelatihan dan pengembangan yang diperlukan untuk setiap calon favoril
Di dalam banyak perusahaan, program sukssi manajemen mencakup
ratusan manajer dan eksekutif potensial sebagai kumpulan tenaga berbakat
untuk posisi kunci yang lebih kecil. Dalam kassus ini, profil posisi mencari
guna menentukan aktifitas dan kualifikasi yang diinginkan, melihat kearah
penerus untuk posisi tersebut. Kendatipun demkian, dalam membuat mformasi
seperti ini analis pekerjaan dapat memulainya dengan definisi mengenai apa
yang dipikirkan pemangku jabatan sekarang yang mereka lakukan daiam
posisinya; informasi ini kemudian dimodifikasi melalui diskusi manajemen
untuk memberikan kriteria pengembangan manajemen yang perlu. Pada
tingkat manajemen, individu membentuk pekerjaan sehingga ada kebutuhan
untuk men»|6Brkaii ulang isi dan persyaratan pekerjaan dalam perencanaan
terhadag penerus. Sering dirasakjaii,bahwa orang paling buruk untuk memilih
penerus atau pengganti adalah pemegang jabatan sekarang, karena kriteria
yang cenderung merupakan aktivitas dan persyaratan pekerjaan saat \ pada apa
yang perlu di masa depan.
Pelatihan dan pengembangan. Analisis pekerjaan sering digunakaii
menentukan pelatihan dan peagembangan yang diperlukan karyawan pad level
organisasi. Program pelatihan dapat dibentuk sesuai dengan kebutuha
ditentukan untuk kelompok pegawai sebagai contoh pemahaman mengenai
dan teknik finansial. Program pengembangarj. pengawasan dapat dibuat terfot
keahlian tertentu daa persyaratan pengetahuan yang diteinukari kurang rneial
anaitsis pekerjaan. Deskripsi togas dan sarana yang digunakan merupakai
yang membantu dalam mernbuat isi program pelatihan.
Persyaratan pekeijaan dapat ditentukan dalam hubungannya dengan ]
dan pengetahuan berdasarkan aktifitas kerja yang sesungguhnya dilaksanaka
pekerjaan. Data ini kemudian dapat digunakan sebagai dasar untuk menu
kesenjangan aktivitas pengembangan individu. Manfaat menggunakan peri
kerja untuk menganalisis kebutohan pelatihan adalah bahwa hal
memungkinkan sebuah organisasi menyediakan bangunan bagi pengembanga
hanya semata-mata program belaka.
Jaiur karir. Memiliki informasi yang tersedia menyaagkut pets
pekerjaan memungkinkan perencanaan karir yang berarti oleh karyawan. Jal
merupakan deskripsi eksplisit dari urutan alteraatif pekerjaan yang kemui
dapat diduduki oleh seorang individu daiara sebuah karir organisasional.
perusahaan telah menggunakan program kursus, konseling, analisis individi
perencanaan karir, dan jenis program lainnya yang ditujukan untuk me menilai
tujuan niereka sendiri, kebutuhan pengembangan karir, dan perem Hasil
analisis pekerjaan menyediakan informasi vital ataskesempatan realisti
tersedia bagi individu di dalam sebuah organisasi . Analisis pekerjaan n
potensi membuat pengharapan karir individu menjadi realistik dan tidak id<
Analisis pekerjaan dapat memberikan fokus terhadap pengembangan karir
memastikan bahwa karyawan saat ini memiliki keahlian yang dibutuhkarj
melaksanakan pekerjaan di masa mendatang. Informasi pekerjaan mei
perusahaan untuk membuat bagan saluran promosi dan menyediakan karyawai
yang berhubungan dengan kesempatan dan persyaratan karir di dalam
organisasi
Kriteria seleksi. Hasil analisis pekerjaan juga memberikan dasar untuk
karyawan, baik pada awal rekrutmen maupun pada keputusan promosi
penugasan berikutnya. Meskipun banyak cara untuk mendefinisikan persj
kerja sebagai bagian dari sitem seleksi yang valid, minat terhadap teknik-
seleksi yang berorientasi basil semakin meningkat. Aktivitas aktual men
fokus yang diinginkan dari analisis pekerjaan. Aktivitas pekerjaan yang diin,
sering digunakan sebagai dasar untuk membuat kriteria seleksi yang berhut
dengan pekerjaan. Analisis pekerjaan dapat menunjukkan kepada pewaw
menilai kecocokan antara pelamar dengan pekerjaan secara lebih bails
memungkinkan pelamar memutuskan apakah mereka benar-benar tertarik.
Evaluasi pekerjaan. Analisis pekerjaan sering merapakan langkah awaj
dalam mengevaliiasi pekeijaan untuk tajuan peagupahan. Analisis pekerjaan
memberikan deskripsi pekerjaan dalam cara rnemungkinkan evaluasi terhadap
pekerjaan berharga sebagai bagian dari sitem administrasi pengupaban.
Sebagian besar metode untuk evaluasi pekeijaan menibutuhkari informasi Isi
pekeijaan , tanggung jawab, pertanggungjawaban, hubungan pelaporan , dan.
faktor-faktor lain yang dipertimbangkan dalam penentuan tmgkat upah.
Bengali demikian, adalah pentuig untuk mendapatkan informasi akurat yang
berhubungan dengan pekerjaan. Tmgkat gaji yang sama untuk pekerjaan yang
sama tetap merapakan tujuan dalam sistem administrasi pengupahan yang
sebenarnya, dan informasi akurat mengenai pekerjaan yang dilaksanakan
adalah peating. Evaluasi pekerjaan, yang inempakan dasar bagi skala gaji,
haruslah terkait erat dengan analisis pekeijaan yang berisi daftar aktivitas
pekerjaan kunci yang akhimya diberi imbalan. Mendasarkan evaluasi atas
informasi analisis pekerjaan membantu meyakinkan bahwa evaluasi tersebut
berkaitan dengan pekerjaan.
C. Tahap-tahap Analisfe Pekerjaan
Suaru sitem analisis pekerjaaa haruslah dinamik. Sejalan dengan
perubahan pekerjaan-pekerjaan, manajer somber daya manusia haruslah secara
otomatis merevisi analisis pekerjaan. Sebagai contoh jika seorang sekretaris
mengganti mesin ketiknya dengan pengolah kata ( word processor), deskripsi
pekerjaan haruslah ditulis ulang (rewrinen) dan perubahan itu bisa saja
membuat pekerja berhak atas gaji yang lebih tinggi Jika seorang pekerja
meningkatkan tanggung jawab pengawasannya tetapi tetap pada pekerjaan
yang sama maka analisis pekerjaan yang baru haruslah dilaksanakan.
Spesifikasi pekerjaan yang telah direvisi mungkin saja menganjurkan bidang-
bidang yang membutuhkan pelatihan dari pemangkujabatan. Semua anahsis
pekerjaan haruslah ditelaah dan jika perlu, direvisi secara teratur. Sebagai
tambahan manajer dan karyawan haruslah didorong untuk meminta analisis
pekerjaan yang baru apabila mereka merasa telah terjadi perubahan signifikan
dalam sebuah pekerjaan.
Prosedur analisis pekerjaan haruslah memasrikan bahwa data yang
dikumpulkan akurat, dapat diandalkan, dan lengkap. Berbagai jenis data dapat
memberikan informasi mengenai pekerjaan sehingga sistem analisis pekerjaan
haruslah menentukan bentuk data yang akan dikumpulkan dan orang-orang
yang bertanggungjawab untuk mengumpulkannya.
Analis mengumpulkan informasi mengenai karakteristik pekerjaan dan
pemegang jabatan. Sebelum meneliti pekerjaan, analis mempelajari organisasi,
tujuan, desain, masukan orang-orang, bahan baku, prosedur), dan keluaran
(produk atau jasa). Analis juga meninjau perusahaan, industri, dan laporan
pemerintah mengenai pekerjaan yang dianalisis. Gambar 3 menggambarkan
tahap-tahap analisis pekerjaan.
Seteiah pemafaaman umum mengenai organisasi dan pekerjaan
diperoleh mka langkah-langkah selanjutnya adalah:
1. Menentukan pekerjaan yang akan diaualisis
2. Membuat koesioaer analisis pekerjaan
3. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan

Penentuan pekerjaan yang di Seleksi pekerjaan analisis adalah

keputusan pertama dari sejumlah keputusan pentini dibuat. Sebuah pekerjaan
rrmngkin dipilih karena pekerjaan tersebut perabahan yang tidak
terdokumentasikan dalam isi pekerjaan, dan yang tergantung pada
dokumentasi yang akurat tidak dapat dijalankan bawah kondisi seperti mi,
permintaan untak analisis sebuah pekerji dengan karyawan, penyelia, atau
manajer, Jika karyawan mi anttisis, ha! ini biasanya karena tuntutan pekerjaan
yang bara belum tentu perabahan kompensasi. Gaji karyawan, sebagian,
didasarkan pada bentuk yang mereka laksanakan. BCarena pekerjaan berubah,
kompensasi yang pekerjaan mungkin juga berubah. Penyelia dan manajer
dapat pula men untak menentukan kompensasi yang tepat, tetapi mereka
juga 'ten dokumentasi secara formal perubahan-perubahan dalam rekrutmen,
pelatihan untuk pekerjaan.
Analis menentukan setiap pekerjaan yang berbeda di dalan sebelum
mereka mengumpulkan informasi mengenai pekerjaan. Di dalam yang kecil
 proses ini biasanya sederhana karena hanya sedikit pekerjaai tercakup. Di
dalam perusahaan besar, analis mungkin haras membuat pekerjaan mulai dari
catatan gaji, bagan organisasi, atau diskusi dengan pengawas, Jika analisis
pekerjaan telah pernah dilakukan sebelumnya, dapat menggunakan catatan
sebelumnya untuk menentukan jumlah p dalam perusahaan.
Pembuatan Koesioner. Untuk pekerjaan, analis membuaJ koesioner
yang terkadang disebut jadwal analisis pekerjaan. Terlepas dari koesioner ini
mengumpulkan informasi pekerjaan secara beragam. membongkar tugas,
tanggung jawab, kemampuan manusianya, dan stan pekerjaan yang diselidiki.
Penting untuk menggunakan koesioner yang £ pekerjaan yang serupa. Analis
menginginkan perbedaan dalam informas untuk memperlihatkan perbedaan
dalam pekerjaan-pekerjaan, bukannya dalam pertanyaan yang ditanyakan.
Keseragaman sangat sulit untuk dipen dalam organisasi yang besar. Pada saat
seorang analis meneliti pekerjaai yang serupa di dalam departemen yang
berbeda, hanya koesioner yang yang kemungkinan memberikan data yang
berguna.
Pengumpulan data. Tidak ada cara yang terbaik untuk men informasi
analisis pekerjaan. Analis haroslah mengevaluasi pengorbai waktu, biaya dan
akurasi yang berkaitan dengan setiap teknik. Manakala < menentukan
pengorbanan mana yang paling penting, maka mereka me wawancara,
koesioner, catatan harian karyawan dan beberapa kombinasi tefc

D. Aspek-aspek Pekerjaan yang Dianalisis

Untuk menyediakan berbagai manfaat tersebut diatas, analisis pekerjaan dapat
memberikan beberapa aspek pekerjaan. Aspek-aspek pekerjaan yang dapat
dianalisis meliputi:
 Keluaran pekerjaan
 Aktivitas/tugas yang dilakukaa
 Kemarnpuan/kompetensi
 Struktur imbalan/balas jasa
Keluaran Pekerjaan . Mengukur keluaran pekerjaan (work output)
adalah porting dalara mendesain pekeijaan, menentukan persyaratan
penyusunan staf, menetapkan standar dan tujuaa kinerja, dan mengevaluasi
nilai pekerjaan, Pada umumnya, keluaran pekerjaan yang kliusus iebih miidah
ditentukan dan diukur pada pekerjaan yang berlaku dimana togas individu
mengarah kepada basil yang dapat diamati. Contohnya adalah pekerjaan
produksi, posisi penjualan, pekerjaan pemrograman komputer, dan posisi
administratif dan. Di sisni, perekayasaan pekerjaan membutuhkan adanya
penelitian pada keluaraa yang berhubungan dengan sitem kerja yang Iebih
besar, perlengkapan, aliran kerja dan bahan baku, pola gerak dan waktu, dan
seterusnya.Pada prfesi manajerial dan teknis, keluaran khusus tersebut jauh
Iebih sulit untuk ditentukan dan pengukuran menjadi Iebih subyektif.
Perhatian berpaling kepada upaya yang dicurafakan dibandingkan pada hasil,
dan kontribusi individu pada produk dan jasa terjalin dengan pekerjaan orang
lainnya. Dalam pekerjaan seperti ini pemusatan pada pengukuran keluaran
tertentu dapat menghasiikan adanya pandangaa sempit terhadap pekeriaan.
Semakin banyak jenis indikator keluaran adalah perlu untuk mendapatkan dan
menyempumakan pandangan atas pekerjaan.
 Aktivitas/ tugas yang dilaksanakan Bagaimana seseorang
melaksanakan pekerjaan sering sama pentingnya dengan apa yang dicapainya.
Mengetahui aktivitas atau tugas yang membentuk suatu pekerjaan akan
berharga untuk tujuan perancangan pekerjaan dan struktur organisasi,
mendefinisikan persyaratan pekerjaan dan jalur karir, menentukan keperluan
pelatihan dan pengembangan, mendefinisikan kebutuhan suksesi manajemen,
serta perencanaan dan tinjauan kinerja.
Pada level manajerial yang Iebih tinggi, profesional, dan pekerjaan
teknis, analisis umumnya terfokus pada aktivitas pelaporan, yaitu perilaku
yang dapat dirasakan, Sangat sulit untuk meneliti perilaku aktual karena
sampel apapun memang seperti itu, dan prosedur pengumpulan data
membutuhkan persepsi seseorang tentang perilaku aktual itu. Pekerjaan
menganalisis seperti yang seharusnya dilaksanakan atau direncanakan untuk
dilaksanakan di dalam sebuah organisasi mungkin merapakan pendekatan
praktis, tetapi kualitas pertimbangan subyektif yang diperlukan dapat
ditingkatkan dengan memusatkannya pertama-tama pada perilaku aktual.
Deskripsi pekerjaan yang mengatakan apa yang haras dilaksanakan oleh
seseorang tidak akan berarti kecuali jika deskripsi pekerjaan tersebut mewakili
secara akurat pekerjaan yang sedang diiaksatiakan. Hampir sebagian besar
teknik analisis pekeija, pada aktivitas peJaporan-khususnya pada perilaku
yang dapat diHhat-seb untuk defmisi yang lebih lanjut dan perilaku masa
depan yang diinginki aktivitas di. waktu mendatang yang direncanakan.
Kompetensi Data kemampuan raenangkap pengetahuan dan keal hares
dimiliki untuk kmerja yang memuaskan. Keinampuan ini mendasai yang
ferjadi pada pekerjaan. Seiing perlu untuk mengetahui apa pengetahuaa,
dan kcmanipuan yang diperlufcan uiiiuk melaksaaakao suatu secara efektif.
Inforrnasi mengenai kemampuan digunakan dalam mend persyaratan kerja
untuk seleksi dan penenipatan, menetapkan jal fficrc&cafiakan desaiii
orgamsasi, menentukan kebutuhan pelaniian, dan kadang membuat evaluasi
pekerjaan. DIkarenakan kompetensi sulit untuk d dengan ukuran yang
obyektif, perasahaan bergantung pada pendidikan indikator. Pendidikan
mungkm relevan, tetapi hanya mewakili keahlian, penj atau kemampuan
tertentu yang ditunjukkan berkaitari dengan keluaran atau pada pekerjaan.
Pendidikan hanya mempakan pengganti yang lebih subyek aspek pengalaman
dan keahlian aktual, kemampuan, dan pengetahuan
Analisis pekerjaan normalnya mencari untuk menentukan kompetei
diperlukan dengan mengartikan perilaku yang dibutuhkan. Sebagai pengetikan
naskah dapat diartikan sebagai suatu kompetensi yang menu "kemampuan
imtuk mengetik naskah." Tentu saja, kompetensi umum ini m< sejumlah
subkomponen yang dapat dianalisis lebih lanjut sebagai pertimbang perlu dan
tepat dalam penerapan yang diberikan.
Struktur balas jasa. Sistem evaluasi pekerjaan digunakan dalam adm
gaji khususnya mempertimbangkan beberapa faktor yang termasuk dalam kat<
atas, seperti keluaran, tingkat pendidikan, dan masa jabatan. Di antara faktoa
tambahan yang sering digunakan, dan dengan demikian merupakan pokok pe
bagi analisis pekerjaan dalam mendukung pelaksanaan pengupahan, adalah
hul pelaporan, jumlah bawahan yang melapor secara langsung, dan
asei pengendalian anggaran. Hal-hal ini langsung dapat diukur dan ditentukan,
 me terdapat pertanyaan apakah hal-hal tersebut menipakan faktor yang paling
tepat digunakan dalam mengevaluasi nilai pekerjaan.

E. Teknik Analisis Pekerjaan

Berbagai teknik tersedia untuk menggambarkan pekerjaan, meskipun
teknik tersebut sangat berbeda dalam asumsi yang mereka buat mengenai
pekerja dalam luas cakupannya, dan akurasinya. Beberapa di antaranya
berorientasi pekerjaan dan yang lainnya berorientasi pada karyawan/pekerja,
tetapi setiap t tersebut memiliki keunggulan dan kelemahannya tersendiri.
Untuk mengumpulkan mformasi mengenai pekerjaan membutu
pemdihan teknik yang akan digunakan. Ruang lingkup teknik yang ada
terbatas mewawancarai pemegang jabatan maupun manajer, mengirimkan
beberapa kuesioner, atau langsung mengamati pekerjaan yang dilaksanakan
dengan beberapa cara. Tidak ada satupun dari cara tersebut yang terbaik pada
semua sitaasi, dan setiapnya memilifci keunggulan dan kelemahan.
Tekmk/metode yang paling tepat untuk setiap situasi akan tergantimg
sejomlah faktor, seperti bentuk pekerjaan yang sedang dianaiisis, sumber daya
yang tersedia untuk pelaksanaan analisis pekerjaan, dan ukuran organisasi.
Jika digunakan dengan benar, teknik ini memungkinkaa
pengembangan akan pemahaman yaog mendalam atas isi dan persyaratan
sebuah posisi. Untuk tujuan eksposisi, berbagai teknik tersebuf disajikan
secara terpisah, tetapi dalam praktiknya beberapa teknik tersebut digunakan
untuk saliag melengkapi satu sama lain sehingga basil akhirnya mewakiii
gambaran yang valid dan komprehensif dari pekerjaan, tanggung jawab, dan
perilaku. Dalam menelaah feknik yang digunakan, penting untuk diingat
bafawa tujuan analisis pekerjaan adalah penyusunan sebuah pernyataan yang
akurat dan sejelas mungkin niengenai bentuk pekerjaan, perilaku yang
dibutuhkan dari pemegang jabatan dalam pelaksanaan pekerjaan tersebut, dan
karakteristik yang diperfukan untuk kinerja yang efektif. Teknik-teknik
pengumpulan informasi analisis pekerjaan yang dapat dipergunakan meliputi :

1. Observasi
2. Wawancara
3. Kuesioner
a. Kuesioner disesuaikan
b. Kuesioner lengkap
c. Kuesioner analisis posisi
4. Catalan harian karyawan

Observasi
Barangkali teknik yang paling nyata dan terang-terangan dalam
analisis pekerjaan adalah mengobservasi orang-orang yang meiaksanakan
pekerjaan. Sangat mungkin mempelajan banyak hal yang berkaitan dengan
apa yang dituntut pekerjaan dari pemegang jabatan dengan mengamati secara
cerniat individu yang meiaksanakan tugas yang tercakup dalam pekerjaannya.
Observasi sesungguhnya adalah teknik yang berguna untuk analisis pekerjaan
dan membentuk bagian yang terpadu dari beberapa program analisis
pekerjaan. Teknik observasi ini mengasumsikan bahwa pekerjaan relatif statik,
sehingga tetap konstan sepanjang waktu dan tidak banyak berubah oleh
pemangku jabatan yang berbeda atau situasi yang berbeda. Teknik observasi
pekerjaan adalah akurat untuk pekerjaan yang memburuhkan kerja manual,
standarized, aktivitas bersiklus pendek, dan pelaksanaan pekerjaan cocok
dengan pekerjaan yang akan dipelajari oleh analis.
Observasi biasanya lambat, mahal, dan kemungkinan tidak begitu
akurat dibandingkan metode yang lain. Akurasinya kemungkinan rendah
karena anah's mungkin kehilangan aktivitas reguler yang terjadi. Tetapi, dalam
beberapa situasi observasi ini lebih disukai. Jika analis mendapatkan data
melalui teknik lain, observasi dapat merupakan konfirmasi atau untuk
menghilangkan keragu-raguan.
Hambatan bahasa juga menjadi penyebab digunakannya observasi,
khususnya bagi pekerja berbahasa asing,
Teknik observasi ini bukannya tidak memitiki beberapa keJemahan.
Beberapa kelemahan ini dapat diatasl dengan perancangan dan penerapannya
secara hati-hati; yang lainnya inerupakan kelemahan yang melekat pada tekoik
ini sehingga tidak dapat dihiadari. Terdapat dua faktor dalam kategori masalah
yang dapat dihindari. Pertania adalah perlunya beberapa metode yang
sistematik dan standar dalam pencatatan observasi analisis pekerjaao. Tanpa
ini, analisis pekerjaaa inelalui observasi akan menjadi sangat aneh dan sulit
untuk membuat analisis pekerjaan yang dapat diperbandingkan dari suatu
pekerjaan ke pekerjaan yang lain dan. dari satu analis ke analis yang lain,
Kedua adaiali periunya ffiengaman secai"a sistemaos pelaksanaan dari
sejumlah pemegang jabatan yang berbeda. Tujuan analisis pekerjaan adalah
untuk menganalisis persyaratan dari pekerjaan, bukan untuk menilai
pelaksanaan dari pemegang jabatan. Semakin besar raang gerak yang
dimungkinkan pekerjaan bagi pemangku jabatan maka semakm penting untuk
mengamati berbagai pemegang jabatan.
Sernentara problem-problem seperti ini dapat diatasi lewat
perencanaan dan implementasi yang hati-hati, terdapat beberapa masalah yang
irtfaeren pada teknik ini sehingga tidak dapat dihindari. Pertama, adanya
kehadiran pengamat dapat mengubah perilaku pemegang jabatan. Hasilnya
mungkin merupakan analisis dari pekerjaan "seperti yang dilaksanakan pada
saat kehadiran analis pekerjaan," daripada sebuah analisis pekerjaan seperti
yang sesungguhnya dilaksanakan sehari-hari.
Menggunakan pengamat untuk mengumpulkan informasi dapat
menciptakan situasi yang tidak realistik karena karyawan dapat berperilaku
berbeda ketika mereka mengetahui bahwa mereka sedang diamati. Kesulitan
im biasanya akan semakin besar manakala mereka mengetahui bahwa hasil
pengamatan akan digunakan untuk menentukan tingkat upah. Karyawan yang
berharap untuk menaikkan tingkat gaji mereka ke tingkat yang lebih tinggi
mungkin akan menambahkan jumlah waktu yang diperlukan untuk membuat
pekerjaan mereka kelihatan sulit.
Kedua, teknik mi tidaklah praktis dan dapat dipergunakan pada semua
jem's pekerjaan. Nilai obser\7asi cenderung menjadi sangat tinggi untuk
pekerjaan yang komponen-komponennya terutama bersifat fisik daripada yang
bersifat mental dan pada pekerjaan yang siklus waktunya relatif pendek. Jika
persyaratan pekerjaan terutama bersifat mental (seperti insinyur, penulis, dan
desainer), hanya sedikit perilaku yang jelas yang dapat diamati dan dicatat
oleh analis pekerjaan. Demikian pula, jika siklus waktu pekerjaan adalah
panjang, bahkan mesldpun pekerjaannya terutama bersifat fisik, analisis
pekerjaan mungkin membutuhkan waktu berbulan-bulan bahkan bertahun-
tahun untuk mendapatkan gabungan gambaran seluruh persyaratan pekerjaan
(sebagai contoh, pekerja dalam pembangunan turbin pembangkit tenaga listrik
mungkin bekerja selama herhulan-bulan atau bahkan tahunan). Dalam situasi
seperti ini, observasi jelas tidaklah mencukupi dan disarankan.
Analisis Pekerjaan Fungsional. Teknik ini merupakan teknik khusus
yang juga menggunakan observasi. Teknik ini memerlukan analis yang
ierlatifa untuk mengatialisis aktivitas pekerjaan. Analis dapat meugamafi
periSaku aktual atau mewawancarai pemegang jabatan dengan menggunakan
prosedur standar untuk rnembuat definisi dan persyaratan pekerjaan yang
lengkap. Tekmk ini menggoiongkan pekerjaan ke dalam rencana-rencana yang
ditentukan. membuat jenjang karir, membuat rencana pelalihan, konseling
kejtiraan, dan membentuk persyaratan pekenaan untuk penempatan
kepegawaian. Teknik ini telah lama digunakan pada banyak pekerjaan di
berbagai industri di Amerika. Tetapi teknik ini baru akhir-akhir mi saja
diterapkan pada pekerjaan manajerial, profesionaJ, dan teknis dan tetap dapat
diaplikasikan pada level yang lebih reiiuah.
Analisis pekerjaan fkngsional tergantung pada penentuan au.alis
terhadap tujuan organisasi dan apa yang perlu dilakukajQ dalam pekerjaan
yang diteliti untuk mencapainya. Setiap pekerjaan digambarkan kaitannya
terhadap tiga ftingsi mendasar: data, orang, dan hal-hal lainnya. Setiap
dimensi fungsional diberi kode yang berhubungan dengan tingkat
kompleksitasnya dan dirangkmg tingkat signifikansinya.
Metodologinya mudah untuk diperbarui dan diaplikasikan pada
berbagai pekerjaan. Tetapi teknik ini cenderung mahal disebabkan perlunya
analis yang terlatifa dan tidak begitu dapat diterapkan pula pada posisi
manajerial dan profesional.

Wawancara
Sejumlah besar informasi dapat diperoleh melalui wawancara
pemegang jabatan, baik secara individu maupun dalam kelompok kecil,
berkenaan dengan persyaratan perilaku dari posisi mereka dan karakteristik
pribadi yang perlu untuk kinerja yang efektif. Wawancara memiliki kelebihan
karena waktu analis jauh lebih ekonomis dibandingkan melalui observasi,
khususnya dalam kasus pekerjaan yang siklus waktunya reiatif panjang.
Wawancara juga lebih akurat dan bermanfaat dalam menganalisis pekerjaan
yang memiliki komponen mental yang signifikan. Wawancara merupakan cara
yang paling lazim digunakan untuk pembuatan tugas, kewajiban, dan perilaku
yang perlu untuk aktivitas yang terstandarisasi maupun tidak terstandarisasi,
dan juga untuk pekerjaan fisik maupun mental. Pekerja dapat melaporkan
aktivitas dan perilaku yang sering tidak diamati, seperti aktivitas yang terjadi
sepanjang jangka waktu yang lama. Lagipula, karena pekerja mengalami
sendiri pekerjaan tersebut, pekerja dapat melaporkan informasi yang tidak
didapatkan analis dari sumber yang lain. Kegunaan dan validitas wawancara
tergantung pada : (1) penggunaan metQde sistematik untuk memperoleh dan
mencatat informasi mengenai pekerjaan; (2) memastikan bahwa sampel yang
memadai dari pemegang jabatan telah diwawancarai untuk memberikan
gambaran yang reiatif lengkap dan obyektif mengenai persyaratan pekerjaan.
Kesuksesan teknik ini tergantung pula pada kualitas tanggapan-kemampuan
pemegang jabatan untuk memberikan informasi pekerjaan yang akurat,
spesifik, dan berarti. Yang juga berkaitan adalah keahlian pewawancara dalam
mendapatkan dan menafsirkan informasi yang dibutuhkan.

Kuesioner
Cara yang menyenangkan untuk mendapatkan informasi analisis
pekerjaan adalah dengan meminta karyawan atau pfenyeua mereka urihik
menggambarkan atau mendeskripsikan suatu pekerjaan dengan cara menjawab
sebuab kuesioner. Sebuah kuesioner dapat disesuaikan secara khiisus terhadap
aktivitas organisasi, atau dari kuesioner terbitan (published questionnaire)
yang berisi daftar pertanyaan standar.
Berbagai variasi kuesioner dan daftar periauyaan yang harus diisi oieh
pemegang jabatan telah dirancang dan dipergunakan dalam analisis pekerjaan.
Kuesioner dan daftar pertanyaan seperti itu memiliki kelebihan khusus yang
merupakan kekuatan utamanya. Pertama, teknik ini memberikan informasi
yang standar dalam jawaban terhadap serangkaian pertanyaan yang tetap
mengenai pekerjaan. Standardisasi ini sangat memimgMnkan kemampuan
pemegang jabatan untuk: (1) mengumpulkan tanggapan dari sejumlah besar
pemegang jabatan; (2) membandingkan pekerjaan berbeda dengan yang lain
atas dasar seperangkat karaktenstik atau dimerisi yang umuin (common).
Kedua, waktu analisis relatif lebih ekonomis
Kuesioner dan daftar pertanyaan tentu memiliki kelemahan. Biasanya,
teknik ini tidak memiliki fleksibilitas wawancara untuk memeriksa aspek
khusus pekerjaan, dan teknik ini tidak memiliki kekayaan deskripsi yang
hanya tersedia melalui observasi tangan pertama terhadap pelaksanaan
pekerjaan. Teknik ini juga merupakan subyek distorsi oleh individu dalam
mengisi kuesioner dan daftar pertanyaan.
Kuesioner disesuaikan. Salah satu daya tarik kuesioner standar adalah
kemudahan untuk memutakhirkan informasi pekerjaan dengan menggunakan
alat-alat atas dasar yang berkelanjutan. Daya tarik lainnya adalah hasilnya
yang berbentuk kuantitatif. Kegunaan kuesioner yang diterbitkan diperluas
dalam penggunaan daftar aktifitas yang disesuaikan. Dengan metode ini,
sebuah kuesioner daftar aktivitas dirancang sesuai dengan tipe aktivitas yang
dilaksanakan di dalam sebuah organisasi dan membantu aplikasi tertentu yang
diinginkan. Meskipun kuesioner yang dirancang sesuai dengan situasi sebuah
organisasi cenderung mahal, kuesioner ini memiliki kelebihan dalam
keterinciannya menyangkut berbagai aspek pekerjaan dalam situasi
khusus/tertentu.
Kuesioner lengkap. Sebuah kuesioner tentunya diharapkan dapat
memenuhi semua aplikasi dari informasi analisis pekerjaan, mudah untuk
diperbarui, dan analisis dengan waktu dan biaya yang minimal serta mencakup
klasifikasi yang luas dari berbagai posisi di dalam organisasi. Kuesioner yang
lengkap seperti ini belum dapat dibuat, tetapi dipandang mungkin dan
ekonomis dalam mendapatkan informasi pekerjaan. Teknik atau alat ini
haruslah mencakup daftar aktifitas dan pertanyaan naratif. Kategori hal-hal
yang dicakup antara lain:
 Karakteristik pekerjaan faktual jumlah atau ukuran proyek, jumlah
bawahan, hubungan pelaporan, tanggung jawab anggaran atau aset, mesin
dan peralatan yang digunakan, dll.
 Keluaran-keiuaran atau indikator dari produk atau jasa yang dihasilkan
dari pekerjaan,
 Aktivitas-aktivitas yang akan dilaksanakan, beserta jumiah waktu dan
skala tingkat kepentingannya.
 Sikap-persepsi responden terhadap berbagai karakteristik dari pekerjaan
dan desain jabatan Kompetensi-keahlian khusus dan persyaratan
pengetahuan yaag tidak tcrccnrun Gaiam pcrnyataau aktivitas .
Pada intinya. kuesioner ini merwpakan kombinasi dari kuesioner yang
clisesuaikan dengan yang mungkin dibutuhkan untuk berbagai rajuan di daiam
sebuah organisasi. Sumberdaya yang cukup dan upaya yang sungguh-sungguh
diberikan terhadap evaluasi pekerjaan dan memutakhirkan deskripsi pekerjaan
imtuk tujuan tersebut seperti juga menentukan kebutuhan peiatihan, peramalan
kebutuhan staf pegawai, dan pembuatan seieksi yang berorientasi isi dan
penempatan alat-alat. Dan karena analisis pekerjaan ini terpecah-pecah maka
analisis ini tidak seiaiu konsisten dan lengkap.

Catatan harian karyawan

Karyawan secara penodik meringkas-tugas-tugas dan aktivitas mereka
di daiam catatan harian (logs). Jika pemasikan ke catatati tersebut dibuat
mencakup seluruh siklus pekerjaa, catatan harian ini terbukti cukup akurat.
Bahkan boleh jadi merupakan satu-satunya cara yang mungkin untuk
mengiimpulkan Mormasi pekerjaan. Laporan aktivitas yang tepat tidak hanya
bensi informasi yang jauh lebih terinci dibanding bila direkonstruksi melalui
ingatan, tetapi juga cenderung menekankan masalah tertentu yang terjadi dan
perasaan kepuasan pribadi atau frustrasi. Catatan waktu atau catatan harian
karyawan (employee logsdiary) akan sangat berguna daiam membantu
pemegang jabatan untuk menganalisis kemana waktu meraka sesungguhnya
digunakan dan aktivitas apa yang sesungguhnya mereka lakukan setiap hari.
Analisis haruslah melihat catatan harian dan mentabulasikan jenis aktivitas
dan waktu yang dicurahkan untuk aktivitas tersebut. Daiam beberapa kasus.
analis menemukan kejadian yang mencerminkan jalannya/perilaku pekerjaan
kunci. Perilaku ini kemudian diubah kedalam berbagai dimensi (dengan
gambaran perilaku yang "diinginkan" dan "tidak diinginkan"). Teknik ini
memiliki manfaat nyata karena bersifat empirik, memiliki struktur
metodologis, dan niasih tetap berkaitan erat dengan pekerjaan. Teknik ini
tentu saja membutuhkan tingkat kedisiphnan dan komitmen atas keikutsertaan
individu, tetapi teknik ini memiliki potensi memberikan catatan empirik yang
tinggi mengenai perilaku pekerjaan. Hasilnya sebagian besar data pengamatan,
tetapi biasanya cukup terperinci.
F. Kriteria Teknik Analisis Pekerjaan
Proses aiiaiisis peksrjaan, baik itu konvensional maupun
kuantitatif, melibatkan pertimbangan (Judgment) yang sangat tinggi. AiiaMs
membandingkan teknik aaaiisis pekerjaan, khususnya yang menyangkut;
 Keandalan
 Validitas
 Kemamputerimaan
 Daya guna
Keandalan. Keandalan (reliability) adalah konsistensi hasil yang
diperoleh. Penilaiaa bobot kerja dan kualifikasi haraslah sama tidak peduli
siapa yang terlibat (peayelia, peaiegaag jabatan, asalis, koasuitaa) dan mctcde
yaag digunakan. Analis pekerjaan kcmvensional tidakiafa selalu memberikan
kemungkioafli untuk keandaian analisis formal karena output yang tidak
terstruktur dan naratif.
Inforsnasi analisis pekerjaan yang konsisten (dapat diandalkan) tidak
haras berarti bahwa infotmasi tersebut akurat, komprehenstf, atau bebas dari
bias. Untuk meuemukan bahwa hasil yang diperoleh akurat, maka vaiiditas
tekrak perlu dipertimbangkan.
Validitas, Mengukur vaiiditas (validity) analisis pekerjaan adalah sulit
karena hampir tidak ada cara yang menunjukkan di mana hasil merapakan
gambaran akurat pekerjaan. Barangkaii pendekatan yaag paling mesijanjikan
adaiah memeriksa konvergensi hasil di antara berbagai sumber pekerjaan
(analis, pemegang jabatan, penyelia) dan berbagai teknik.
Kemampateriniaan. Kemamputerimaaii hasi! aaaiisis pekerjaan oleh
karyawan dan maaajer tetaplali merapakati pengujian kritis. Tidak peduli
seberapa baik ssstem manajemen sumberdaya manusia lainnya dilaksanakan,
jika pemegang jabatan tidak puas dengan data awal yang dikumpuflcan dan
dalam proses pengumpulannya, mereka kemungkinan tidak akan merasa
hasilnya pantas secara internal.
Analisis pekerjaan tradisional tidaklah selalu diterima baik oleh pihak-
pihak yang terlibat karena potensinya terhadap subyektivitas. Meskipun
demikian, kemamputerimaan teknik analisis kuantitatif juga memliki beberapa
kelemahan meliputi:
 Pemahaman karyawanymanajer. Metode statistik yang digunakan suh't
untuk diraengerti sehingga banyak manajer yang tidak mampu
menyampaikan hasilnya kepada karyawan. Akibatnya, iklini antagonistik
berkembang dan kredibilitas sistem memburuk.
 Data berorientasi pada perilaku vs. Data ruang lingkup. Menghilangkan
data ruang hngkup (contohnya: besarnya anggaran, total gaji, kontribusi
pada tujuan organisasional) menyebabkan manajer merasa bahwa
kuesioner tidak secara akurat menganalisis pekerjaan mereka.
 Faktor-faktor abstrak dan mendua. Bentuk data yang
dikumpulkan (contohnya: analisis kelemahan dan kekuatan bawahan
dirasa menjadi sangat abstrak dan mendua/bias). Hasil-hasil yang didapat
dianggap sangat subyektif dan terbuka terhadap mteipretasi pribadi.
Daya Guna Perlu dipertimbangkan daya guna tekaik analisis
pekerjaan. menurut tejuan analisis. Jika ada kebutuhan untuk keseragaman
data pekerjaan pada beberapa lokasi, apa teknik tersebot menyediakannya?
 Dapatkah teknik. tersebut memberikan bukti struktur gaji yang berhubungan
dengan pekerjaan yang dapat di dokumentasikan? Apakab pekerjaan yang
kentara dari keunikan pekerjaan terhadap organisasi dinilai secara memadai?
Apakah orang-orang yang pekerjaannya dianalisis teiah yakin bahwa teknik
yang dipergunakan telah secara wajar menggambarkan pekerjaan mereka?
Tantangan analisis pekeriaan ini memberikan kriteria untuk menimbang daya
guna sebuah teknik anaiisis.

G. Deskripsi Pekerjaan
Setiap pekerjaan adalafa berbeda, masing-masing menuntut
pengalaman dan pengetahuan yang berbeda pula. Sebelum menairfai
mengaiialisis tipe karyawan seperti apa yang dibutuhkan, paling tidak haras
melihat apa yang dituntut dari setiap pekerjaan didalam organisasi,
Hasil yang pertama dan langsung diperoleh dari proses anaSisis
pekerjaan adalah uraian pekerjaan. Deskripsi pekerjaan atau uraian pekeriaan
merupakan pernyataan yang akurat dan riagkas mengenai apa yang diharapkan
akan diJalcukan oleh kar>rawan daiam pekerjaarmya.
Sebagaimana ditunjukkan oleh judul, dokumen irti pada dasarnya
adalah bersifat deskriptif dan merupakan suatu catatan atas fakta pekerjaan
yang ada dan berkaitan. Fakta ini haras disusun dalam suatu cara agar dapat
dipergunakan. Urutan yang disusun adalah:
1. Identifikasi pekerjaan
2. Uraian singkat tentang pekerjaan
3. Tugas yang dilaksanakan
4. Pengawasan yang diberikan dan diterima
5. Hubungan dengan pekerjaan lain
6. Mesin, alat, dan bahan
7. Kondisi kerja
8. Definisi dan istilah yang tidak biasa
9. Penjelasan yang menambah dan memperjelas hai di atas (Flippo, 1996)
 BAB VIII
MANAJEMEN KINERJA

Perhatian dasar dari manajemen adalah menyetarakan antara sumberdaya

yang digunakan dengan manfaat produk dan atau jasa yang dibuat
Kesinambungan perusahaan diperoleh melalui kepuasan kebutuhan pelanggan,
pemegang saham (stockholders), pekerja, dan stakeholder lainnya. Perencanaan
sumberdaya manusia membantu manajemen dalam mengidentirlkasi peluang
untuk meningkatkan kinerja organisasi dan membangun strategi dalam meacapai
keuntxmgan produktiirtas.
Memanaj kinerja indifidu menupakan faktor kunci, tetapi lebih penting
lagi jika melihatnya dalam konteks yang lebih besar yaitu untuk menjawab apa
yang sehamsnya dapat dilakukan oieh individu. Manaiemen dapat
mstnpengarahinya melalui struktur, sistem, sumberdaya, dan faktor organisational
lainnya untuk mengembaiigkan inaupun membatasi pencapaian iudividu. Hal mi
benmplikasi pada produktifitas: pencapaian basil yang lebih besar dengan
penggunaan manusia yang sama. Istilah produktifitas ini memiliki banyak sekali
arti, akan tetapi pada prinsipnya adalah pencapaian output dari manajemen
melalui penggunaan sumberdayanya yaitu: sumberdaya alam, keuaiigan dan
manusia.
Empat faktor yang dapat dikontrol dalam meningkatkan kinerja organisasi
yaitu: tujuan (objectives) yang jelas baik bagi individu karyawan maupun
manajemen, kegiatan (activity) dalam menyelesaikan pekerjaan, kemampuan
(competencies) untuk mengerjakan tugas dari masing-masing individu, dan upah
(reward) untuk meningkatkan kinerja masa datang.

A. Kerangka kerja peningkatan kinerja

Beberapa variabel yang dapat di mempengaruhi kinerja organisasi
yaitu penggunaan teknologi baru, peralatan, praktek operasional, kondisi
pekerjaan, isi pekerjaan, dan motivasi pekerja. Kesemua variabel tersebut
dapat dipengaruhi oleh manajemen sebagai upaya untuk meningkatkan kinerja
organisasi
Dengan melihat model yang sederhana, manajer dapat meningkatkan
kinerja organisasi dan mengetahui faktor mana saja yang perlu perhanan
secara langsung. Model ini dapat dilihat pada gambar dibawah. Model ini
dapat digunakan sebagai alat untuk mendiagnosa kekuatan dan kesempatau
dalam meningkatkan kinerja.
Empat faktor utama dalam menentukan perilaku pekerja dalam bekerja
yang akhimya dapat mencapai kinerja yang diharapkan yaitu:
1. Tujuan kinerja; berisi tentang apa yang ingin dicapai dan bagaimana kita
mengetahui bahwa hal tersebut telah tercapai.
2. Struktur dan isi aktifitas pekerjaan; berisi tentang disain pekerjaan,
struktur organisasi, dan hubungan antar pekerjaan.
3. Kemampuan (competencies); skill, ability, dan knowledge, yang haras
dimiliki pekerja untuk dapat menyelesaikan tugasnya.
4. Upah (reward);
Siapa yang mengontrol faktor-faktor?
Seringkali manajemen memiliki pengaruh penting dalam kinerja
melalui kontrol pada faktor-faktor diatas. Seperti terlihat pada gambar diatas,
faktor-faktor tersebut merupakan variabel kontrol pada kinerja individu,
kepuasan, dan proses motivasi, Manajemen mendefinisikan standart kinerja
atau tajuaa yang akan dicapai. Manajemen melakukan kontrol struktur
pekerjaan dan struktur organisasi. Manajemen menyeleksi dan
mempromosikan individu uiituk tnelaksanakan tugas berdasarkan kualifikasi
pekerja, Manajemen mengkontroS kebijakan dan sistem pengupahan dan
penggajian berdasarkan prinsip upah kinerja.
Pada saat yang bersamaan, cukup realistis untuk mengobservasi bahwa
individu pekerja memiliki dampak yang signifikan pada faktor-faktor tersebut.
Standar kinerja yang diadopsi oleh pegawai mungkin berbeda dengan
manajemen. mereka mungkin memiliki standar yang iebih tinggi khususnya
bagi para profesional atau manager yang memiliki dedikasi tinggi pada
pekerjaannya, Kesepakatan bersama yang saling menguntungkan tentang
tujuan atau standar kinerja akan lebih beraiti bagi efektifitas kinerja organisasi.
Aktifitas pekerjaan dipengaruhi secara seimbang oleh individu dan
manajemen. Hiususnya untuk pekerjaan profesional dan manajer, pekeija
membuat pekerjaannya sendiri "make their own job". Dalam hai ini, ineteka
menghabiskan waktunya untuk aktifitasnya dan metaksanakan pekeijaan sesua
dengan apa yang dianggapnya baik.
Kompelensi cenderung lebih obyektif. dimana manajemen akan
rnengukur peiigaiaman keqa, kmega sebelumnya, peadidikan., dan mdikator
 kemampxian lainnya. Pada masa sekarang, peEdidikan dan pengaiaman sudah
bukan menjadi indikator kinerja khususnya iintuk pekeriaan yang berbeda.
Terakliir, struktur upah.

B. Penyusunan Sasaran kmerja

Dalam penyusiman sasaran kinerja, karyawan dan manajemen secara
bersama-sama menentukan tujuan, raendefinisikan tanggungjawab
penccapaiannya dan membuat ukuran kineija untuk menguloir pencapaiannya,
Beberapa elemen dari proses penyusunan sasaran yaitu:
1. Penyusunan tujuan dengan jelas
2. Membangun rencana tindakan untuk pencapaian tujuan
3. Meiakukan monitoring dan mengukuran pencapaian secara sistematik
4. Meiakukan tindakan perbaikan sesuai dengan kebutuhan untuk pencapaian
tujuan yang sudah direncanakan

Tipe tujuan atau sasaran

Kinerja tujuan atau sasaran merupakan esensi dari proses. Tujuan
biasanya disusun berdasarkan identifikasi area tanggungjawab individu sesuai
dengan tingkat kepentingan organisasi kemudian didefinisikan kunci
pencapaian dari tiap-tiap tujuan tersebut. Ukuran kinerja spesifik
diidentifikasikan untuk tiap-tiap tujuan, seperti, kuantitas atau kualitas dari
output produk; biaya kinerja, yang diukur berdasarkan pengeluaran langsiuig
dan tidak langsung; dan penggunaan sumberdaya, yang diukur berdasarkan
return on investment, turnover of inventories, dan equipment utilization,

Perencanaan kinerja individu

Penyusunan tujuan dibuat untuk membantu perencanaan undividu.
Tetapi agar tujuan atau sasaran dapat digunakan sebagai pemandu kinerja,
maka tujuan tersebut haras digunakan sebagai dasar riview pencapaian secara
periodik dan riview akhir atau untuk penilaian, kinerja. Penilaian kinerja
sendiri tidak secara langsung membantu peningkatan kineija. Secara detail,
poses penentuan dan penilaian kinerja dapat dilihat pada gambar 6.2. dibawah
ini.
 Karena proses pereneanaan Irinerja berfokus pada individu, maka lebih
sesuai jika memaadang pekeijaan dari perspektif indivldu. Pada gambar 6.3.
mengilusirasikaB proses logis yang dapat dilakukan oleh individu dalam
merencanakan peningkataH krnerja.
C. Aktifitas Pekerjaan
Sasaran dan tujuan dari suatu pekerjaan memang penting, tetapi Irasil
nyata yang dicapai oleh masing-masing individu juga penting bagi tereapainya
efektifitas kinerja. Meskipun hasil dari individu merupakan masalah penting,
tetapi proses dalam mencapai hasil tersebut tidak boiefa diabaikan. Bagi
rnaaajemea, proses pencapaian kinerja lebih mudah diidentifikasi, dapat
dilihat bentuknya, dan dapat dikontrol. Beberapa variabel yang dilihat dalam
menyusun aktifitas pekerjaan yaitu: desain pekerjaan , job description, uesain
urganisasi, dan pengembangan organisasi.

Disain pekerjaan
Suatu pekerjaan didetimsikaa melalui diskripsi pekerjaan, tetapi
diskripsi pekerjaan tidak menggambarkan apa yang sebenamya dilakukan oleh
pekerja. Manajer beranggapan bahwa dia mengetahui apa yang diiakukan oleh
bawahannya, akan tetapi ketika dikonirontasikan dengan data yang ada,
seringkali mereka terkejut baliwa anggapannya tidak sesuai dengan
kenyalaannya.
Disisi lain, dalam kondisi lingkimgan yang teras berubah, organisasi
merasa perlu iintuk mengorganisir kembali yang liarus dikeijakau, yang
hasiinya adaiah modijfSsasi pekerjaan dan mengorientasi kembali pekerja
terhadap perabahan ini.
Jantung dari perubahan adaiah desain pekerjaan. Desain pekerjaan
meliputi "spesifikasi dari isi, metode, dan hubungan dari beberapa pekerjaan
dalam upaya memenuhi kebutuhan teknologi dan kebutuhan oragnisasi
termasuk kebutuhan sosial dan personal dari pemegang pekerjaan".
Berdasarkan hal tersebut maka perubahan organisasi dan desain pekerjaan
secara simultan dipergunakan sebagai atal manajemen,

Job enrichment
Desain pekerjaan dapat menekan kinerja individu. Pekerjaan dapat
membantu individu tumbuh sebagai manusia dan meningkatkan sense mereka
pada kompetensinya. Hal ini berarti bahwa pekerjaan dapat, dan mungkin
seharusnya, didesain untuk dapat memunculkan darapak motivasi yang besar
bagi pegawai.
Dari hasil penelitian , didapatkan beberapa karakteristik yang harus
diperhatikan dalam suatu pekerjaan yaitu:
1. Skill variety
2. Task identity
3. Task significance
4. Autonomy
5. Feedback

Desain organisasi
Aktifitas yang dilakukan dalam suatu organisasi juga dipengaruhi oleh
struktur organisasi/desain organisasi. Konsep tradisional dari organisasi adaiah
untuk kesatuan komando (one boss for each employee), tugas fungsi uatuk
masing-masing unit, otoritas imtok menjalankan tugas sesuai dengao tanggung
jawabaya, batasan jangkauan maisajemen, dan pola tetap lainnya dan
organisasi.
Dalam perkembangae waktu, para manajer memaharni bahwa
strakturformal hanya bercerita tentang satti bagian. Dari basil penelitian
diperoleh bahwa format organisasi dapat dikatakan baik apabila sesuai dengan
kualitas menurut anggotanya, klien yang dilayani, teknologi yang dipakai,
strategi, dan faktor-faktor lain yang mempengaruhi perilakii.

Pengembangan organisasi
Aktitiftas dalam organisasi juga dupengaruhi oleh para nama manajer
melakukan pembaharuan Kepemimpinan, komunikasi, dan hubuogan, anfar
persona! sehari-hari inenipakan variabel potensial yang mempenganiiukinerja
organisasi. Apa yaag diterima dan diharapkan oleh pegawai perilaku yang
diiiigiakan dapat memandu perilaku mereka.,
Selama tahun 1960an, beberapa teknik dikembangkan dan terapkan
pada berbagai jenis orgamsasi imtuk meningkatkan kinerja dan hubungan
daiam pekesrjaan melalui intervensi periiaku, Meskipun tanpa melakukan
perubahan baik pada straklur organisasi dan aktivitas pekerjaan, perubahan
dapat terjadi sebagai akibat adanya harapan dan kenyataan daiam menjalankan
pekerjaan dan harapan tentang hubungan antar pegawai, Perhatian utama dari
pengembangan orgamsasi adalah pada proses perubahan organisasional dan
tidak terlato banyak meagikut sertakan faktor isi seperti aktifitas atau
pekerjaan, teknoiogi, atau struktur formal orgamsasi.
Teknik yang digunakan melipiiti pengembangan tim, survei umpan
bahk, teknik peiatihan kelompok, diaknosa wawancara yang berhubungan
dengan penyeSesaian masalah, tenaga kerja, dan pelatihan manajemen.
 BAB IX
MANAJEMEN KARIR

Perusahaan juga perlu memberikan karir pekerja. Dengan tingginya tingkat

turnover, terbatasoya supply yang berkompeten, dan perubahan permintaan,
pengembangau karir menjadi fokus periling perencanaan sumberdaya manusia.
pemanfaataa pekerja menjadi semakin penting dibanding penarikan pekerja dan
lingkungan eksternal. hal ini semakin pentingnya perhatian yang besar dalam
seleksi, penilaian, biratengan individual, karir. program-program pelatifaan dan
pengembangan yang inovatif.

A. Manajemen Karir: Konsep dan Proses

Manajemen karir merapakan proses yang melibatkan manajer, staff
SDM, pihak luar, dan masing-masing individu sendiri. Hal ini merupakan
proses yang inklusif tanpa tanggangjawab yang spesifik. Ini merupakan proses
yang melibatkan banyak aktifitas.

Permasalahan -permasaiah manajemen karir

Setiap pekerja dipengaruhi oleh manajemen dalam setiap langkah
karirnya: pilihan yang diambil organisasi tergantung dari program penarikan;
pilihan penugasan dipengaruhi oleh penempatan internal dan praktek seleksi;
kinerja suatu pekerjaan dan kesempatan bagi bagian pengembangan
dipengaruhi oleh desain pekerjaan dan standar kinerja atau tujuan yang sudah
ditentukan; pension atau pemecatan dipengaruhi oleh benefit dan rangsangan
lain yang tersedia.
Gambar 7.1. menunjukkan beberapa pennasalahan penting pada
perencanaan sumberdaya manusia. Pennasalahan tersebut perlu diperhatikan
untuk menjawab kekuatan baik dari sisi organisasi maupun sisi individu
karyawan.

Ganbar 9.1. Career Management Issues

Career management aspects Human resource planning issues

Recruitment Knowing/influencing the supply

 Attracting a flow of applicants
 Defining hiring requirements
 Selection
 Induction and orientation
of talent available
Use of agencies or search firms
Defining bonafkie job requirements
Providing realistic information to
recruits
Validation of selection process
Shortening of the learning curve
Mktimization of early turnover
Tanggungjawab
Sangat jelas bahwa tanggung jawab perencanaan karir berada pada
pekerja. Pekerja melakukan kontrol meialui variabel krra's seperti: apakah ikut
atau tinggai dalam organisasi, apakah mencari atau menerima tugas spesifik,
dan apakah berusaha meneapai kinerja tinggi dan mengeinbangkan diri dalam
bekerja. Yang dilakukan oleh manajemen adalah mencoba untuk menyiapkan
sistem dan informasi yang dapat mempengaruhi keputusan karir personal.
 Dalam sudut pandang yang terstnsktur, tanggung jawab tersebut
terbagikan baik untak manajemen tnaupun untuk pekerja. Seperfi nainpak
pada gambar 7.2. kebutahan individu mengatir dari tujuan dan perencanaan
karir personal, dan ditranslasikan pada rencana pengembangan karir yang
sesuai perusahaan begitu pula sebaliknya dari sisi perusahaan.

B. Recruitment
Elemen logis pertama dalam manajemen karir adaiafa perekrutan
terbadap seorang yang difaarapkan inampu mengisi kebutuhan staff daiam
organisasi. Tentu ja ini hanya saru hal dalam memenuhi kebutuhan organisasi
dari sisi kualitatif. smasalahan lain dari manajemen dalam melakukan
rekrutmen adalah mencari kerja yang memiliki harapan karir dan
pengembangan yang sesuai dengan hrapan aanisasi. sehingga perputaran
karyawan dapat diminimisasi.

Menarik pelamar yang kualitas

Dalam textbook manajemen sumberdaya manusia dituajukkan sumber
Tutmen yang sering dipakai yaitu sekolah, institut, unrversitas, pemerintah
dan iter, dan pasar tenaga kerja berpengalaman. Tujuan utama dari semua
sumber sebut adalah mencari dan menarik peiamar yang sesuai anatara
kualitas yang arapkan dengan yang yang tersedia.
Pennasalahan pengalaman merekrut baik dari sisi jumlah maupun
kualitas -upakan hal yang lebih besar dftanding permasalahn tentang teknik
rekrutmen apa g sebaiknya dipakai. Pengetahuan tentang kondisi pasar tenaga
kerja, kebutuhan aing, kebutuhan rekrutmen eksekutif merupakan faktor-
faktor yang penting untuk dalam perencanaan sumberdaya nianusia pada
konteks perekrutan.
 Mendefinisikan kebutuhan
Definisi kebutahan dapat ditunmkan dari spesifikasi pekerjaao, Untuk
pekerja level operasional, spesikasi pekerjaac yang berisi tenlang skill
kemampuan, dan pengetahuan cenderung lebih jelas. Akan tetapi untuk level
manajerial lebih sulit daiam inenyusun spesifikasi pekerjaannya, HaS inilah
yaag menjadikan masalah definisi kebutufaan menjadi sulit. Bagaimanapun
hal ini haras dilakukan dan harus realistis.

Seleksi
Proses rekrutaien merupakao satu bagian dari proses seleksi. Tujuan
dari seleksi adalah menciapaifcaB karyawan yacg sesuai baik dan sisi
kapabiiiias maupun komitmennya terhadap pekerjaan dan organisasi. Faktor
lain yang harus diperhatikan dalam melakukan seleksi adalah peraturan dan
peruitdang-undangan yang berhubungan seperti EEO dan AA.

Orientasi dan Penempatan

Tujuan orientasi dan penempatan adalah menyesuaikan antara calon
pekerja dengan lingkungannya, seperti jenis pekerjaannya, faubungan dengan
pekerjaan lain, tanggung jawab, ukuran kinerja, dll untuk menyatukan antara
harapan calon karyawan terhadap organisasi dengan harapan organisasi
terhadap calon karyawan tersebut.

C. Seleksi dan Penslaian

Efektifitas seleksi dan penilaian ditunjukkaa dari bubungan positif
antara nilai seleksi dengan nilai kinerja. Sebagai coatofa, semakui tinggi nilai
seleksi dari seorang karyawan maka niJai kinerjanya juga semakin tmggi. Hal
ini dapat dkapai apabfla alat dan teknik seleksi yang digunakan valid dan
reliable.
Beberapa faktor yang biasanya diperhatikan dalam menyeleksi calon
karyawan yaitu:
Pendidikan formal sesuai dengan kebutuhan, diasanya dengan grade tinggi
Pengaiaman calon pada bisnis Status pernikahan dan jumlah tanggungan
Referensi dari pegawai, dll
Beberapa kriteria tersebut digunakan sebagai dasar penilaian kemampuan
umum yang harus dimiliki oleh calon manajer.

Pada dua dekade terakhir, praktek seleksi dan penilaian calon

karyawan menjadi semakin sistematis dan obyektif. Hal mi sesuai dengan
kebutuhan manajemen untuk memastikan bahwa kuahtas calon yang diterima
betul-betul sesuai dengan kebutuhan organisasi

Teknik seleksi dan penilaian

Selama Jebih dari setengah abad, para psikolog industrial dan organisasioanal
telah memikirkan, mempelajari dan menerapkan teknik untuk menyeleksi
pegawai.
 Aruran tradisional dari para psikolog tersebu! adalafa uatuk
tnemberikan iirfbrmasi sebagai dasar pembuatan kebljakao atau keputusan.
Sampai saat ini, yang mereka lakiikan adalah membangiui dan dan menguji
hopotesis tenfang karakteristik pelamar yang dapat diguoakan untek
memprediksi kioerja pegawai dan menunjukkan cara bagaunana menilai
mereka, Sepertinya, ketika tes-tes yaog dilakukan sudah valid, maka
keputusan yang dibuat lebih valid.
Proses seleksi yang dilakukan oleh manajer tergantung tergantung dari
kebyakan manajer itu sendiri. Tetapi tersebut juga dipesgaruhi oieh tes-tes
seieksi yang digunakan, "Tes-tes", yang digunakan secara profesional dan
legal, meliputi seiurah proses seleksi: raerekrut pelamar yang prospektif,
blanko lamaran, wawancara, tes tulis, tes togas, tes fisik, dll.
Harapan kineria yang diingnikaa dari proses seleksi difunjitkkan oleh
tujuan manajemen: nasil secara kuaJitatif dan pemlaian kinerja, masa jabatan,
keterssdiaan orang, efektifiias pada hubungan pelanggan, dll. Faktor-faktor
kinerja tersebut digunakan sebagai kriteria imtuk membangim alat-alat seleksi
dan juga digimakan sebagai dasar evaiuasi efekti'vitas dari- prosedur ssleksi
itu sendiri.
Proses seleksi yang paling sulit dalam menentukan pekerja adalah tes
wawancara. Pengukuraa yang didapat dari tes wawancara sangat tergantung
dari kebijakan dan persepsi pewawaocara. Sedangkan ontuk alat tes seleksi
yang lain cenderong lebih bisa diprediksi hasilnya dengan melalui tes validitas
dan reliabilitas alar tersebut.

D. Perencanaan dan Pengembangan Karir

Perencanaan Karir. Dengan definisi tersebut diatas maka yang
dimaksud dengan "Perencanaan Karir" adalah:
"Suatu perencanaan tentang kemungkioan-kemungkinan
seorangkaryawan/anggota organisasi sebagai individu meniti
proses kenaikanpangkat/jabatan sesuai persyaratan dan
keraampuannya".
Dengan demildan suatu perencanaan karir harus dilandasi penyusunan
persyaraian-persyaratan ataupun persyaratan -persyaratan yang harus dimiliki
oleh seseorang. guna mendukung peningkatan karirnya. Keberhasilan karir
seseorwgjuga dipengamhi okh hal-hal sebagai' berikut :
a. Pendidikan fonnataya
b. Pengaiaman kerjanya
c. Sikap atasannya
d. Prestasi kerjanya
e. Bobot pekerjaannya
f. Adanya lowongan jabatan
g. Produktrvitas kerjanya dan sebagainya.
Namun demikian, bagaiamanapun suh'tnya meniti suatu karir,
perencanaan karir diperhikan bagi para karyawan untuk selalu siap
menggunakan keserapatan karir yang ada dengan sebaik-baiknya. Orang-
orang yang berhasil baik dalam penugasannya di dalam suatu organisasi,
biasanya sangat memperhatikan masalah-masalah perencanaan dan
pengembangan karir tersebut.
 Pengembangan Karir. Yaag dengan karir "career development", adalah
suatu kondisi yang menuujukkan adanya peniagkataa-peoiflgkatan. status
seseorang organisasi dalam jaiur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi
yang bersangkutan. juga pengembaagan karir masing-masing anggota
organisasi tentunya sama, karena amat tergantung dari berbagai faktor tersebut
terdahulu. Namun demikian umum dapatlah dikeroukakan suatu bagan sebagai
berikut:

Catatan:
a. Jaiur Karir (career pam) : Pola pekerjaan berurutan yang membentuk karir
seseorang.
b. Sasaran Karir (career goals) : Posisi di waktu yang akan datang di mana
seseorang "berjuang" untuk mencapainya sebagai bagiaa-bagtan dari
karimya.
Suatu contoh karir yang cukup baik dan jelas, untuk lebih memperjelas makna
bagan kerangka pada gambar 15 tersebut di atasdapat dikemukakan sebagai
berikut:
 Contoh Karir Dalam Industri Perbankan

Dari contoh karir tersebut di atas dapat dilihat bagaimana seorang calon
kaiyawan Perbankan meniti karir sehingga mencapai tingkat jabatan seoraag
Direktur sampai dengan masa pensiunnya pada usia 56 tahun. Betapa panjang
jaiur karir yang ditempuh dan berapa tahun harus dijalani untuk mencapai karir
puncak tersebut. Di sini dapat dipahami bahwa titik central untuk
meinungkunkan meniti jalur karir tersebut di atas pada dasarnya terletak pada 2
(dua) hal;
a. Kemampuan inteiektual
b. Kepribadian daiam kepemimpinan
Oleh karena itu kedua hal tersebut perhi senann'asa ddibina oleh setiap
karyawan/anggota organisasi apapun terutama mereka yang "potensial", kalau
ingin maju daiam karirnya. Semua itu pada dasarnya merupakan bagian dari
perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia daiam suatu organisasi.

E. Ruang Lingkup Perencanaan Karir

Umum. Suatu perncanaan karir merupakan bagian yang sangat penting,
bahkan ikut menentukan dinamika organisasi, daiam rangka manajemen
sumber daya manusia. Dengan demildan niaka ruang iingkup perencanaan
mencangkup hal-hal sebagai berikut:
a. Perencanaan jenjang jabatan/pangkat individu karyawan/anggota
organisasi
b. Perencaiiaan tujuan-tujuan organisasi
Kedua hal tersebut tak dapai dipisahkaa satu sama lain, karena kedoanya saling
berkaitan, Karena jelas bahwa seseorang dijenjang kanr jang justra untuk
menunjang kepentingan tujuan-tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Oleh
karena itu setiap perencanaao karir pasti mengarah kepada tercapainya
kepentingan-kepentingan atau tujuan-tujuan organisasi. Makin lancar perencanaan
dan pelaksanaan karir anggota organisasi sesuai persyaratan yang ada, makin
dinamis organisasi yang bersangkutan.
Perencanaan Jenjang Jabatan/Pangkat. Dengan "jabatan" dimaksudkan kedudukan
yang menunjukkaa tugas, tanggung jawab,, wewenang, hak seseorang anggota
orgarasasi/karyawan rangkaian susiman suatu orgaoisasi/perusahaan, Dalam hal
ini baik jabatan strukteral (pimpinan) maupun jabatan aonstruktural atau dengan
kata lain jabatan fungsional (jabatan yang tidak jelas tersebut dalam strukto
organisasi, seperti: Peneliti, Dokter, Penasihat ahli dan sebagainya).
Sedangkan dengan "pangkst" dimaksudkan: kedudukan yang memmjukkan
tingkat seorang karyawan daiam rangkaian susunankepegawaian dan digunakan
sebagai dasar penggajian. Semakin tinggi pangkat, semakin terbatas pula jumlah
jumiah personil yang mendudiiki kepangkatan tersebut. Sehingga dengan
demikian terdapat piramidal kepangkatan yang serasi sesuai dengan prinsip "Span
of Control" atau "Rentang Kendali" dalam suatu organisasi.
Dalam hal perencanaan jenjang jabatan/pangkat tersebut perlu diperhatikan
faktor-faktor yang menentukan sebagai berikut:
a. Sifai tugas ,. ... b. Beban tugas t c. Tanggung jawab yang dipikul jabatan yang
bersangkutan
Ini berarti semakin tinggi jabatan/pangkat seseorang dalam suatu organisasi,
semakin kompleks sifat tugasnya dan berat pula tanggung jawab yang dipukulnya.
Tujuan kenaikan pangkat maupun jabatan, kiranya jelas, adalah untuk
mengembangan policy dan metoda kerja lebih lanjut yang akan membawa
organisasi yang bersangkutan lebih maju lagi. Dalam hal ini kiranya patut tetap
diperhatikan tentang tingkat pangkat, masa kepangkatan, jenis kenaikan pangkat,
dasar pendidikan, dasar kemampuan dan sebagainya. ^eriksa kembah' Gambar 16
Contoh Karir dalam Industri Perbankan)
Perencanaan Tujuan Organisasi.
Suatu Organisasi apapun bentuknya, mutlak hams memiliki tujuan yang jelas.
Perumusan tujuan yang jelas harus didasarkan pada pengamatan dan perencanaan
yang cermat dan mantap. Sebab dan tujuan dan/atau tujuan-tujuan organisasi
itulah akan dapat ditentukan:
a. Besar-kecilnya misi organisasi
b. Berat-nngannnya tugas pekerjaan
c. Spesifikasi pekerjaan yang bagaimana yang perlu dirumuskan
d. Berapa jeois kelompok pekerjaan yang perlu e. Kuantitas dan kualitas
personil yang bagaimana diperlukan, daiani berbagai jems struktur jabtan dalam
organisasi yasg bersangkufan dan sebagainya.
Dengan demikian maka tujuan-tiijuan organisasi m.ulai dari tingkat leratks sainpa;
dengan eselon-eseion dibawahnya. akan rnenentukan jakir karir anggota
orgaiusasi yang bersangkutan. Di simlah kemainpuan inielektua! maupun
kepribadian kepeminipinannya akan diuji, unruk dapat meniti jenjang karir
tersebut.
Penyusunan Perencanaan Karir. Pada bagian terdahuhi lelali panjang lebar
dikemukakan tentang perencanaan .pengadaan tenaga kerja/penarikan tenaga
kerja, analisa jabatan, spesifikass jabaias. desknpsi jabatart, seieksi dan orientasi.
Kesemuanya ini pada dasarnya mcrupkan prasyarat-prasyarat yang diperiukan
dalara rangka penyusunan perencanaan karir. Selanjutnya apabiia scmu'a
prasyarat tersebut telah dipenuhi, maka menurut John Soeprihaiito datam bukunya
"Manajemen Persooalia", rnasih perlu diperhatikan hal-ha! berik^t:
a. Jabatan Pokok dan Jabatan Penunjang
b. Po la J alur Karir Bertahap
c. Jabatan Stniktural
d. Tenggang Waktu Jabatan
F, Berbagti Pertimbangan 0aJam Perencsnaan Karir
Uniuin. Dalam proses perencanaan karir, periu dipertimbangkan beberapa hai,
kliususnya yang rnenyangkut masa jabatan ataupun pemindahan jabatan sesorang
yang berpenearuh pada jenjang karirnya. Pertirnbangan-pertiinbangan termaksud
antara lam
i Singkatnyarnasajabatan b. Terialu lamanya masa jabatan c Ketngman
dipindahkan dari jabatan Kenga ha! tersebut parut menjadikan perhatian saksama
dalam perencanaan karir.
Singkatnya Masa Jabatan. Apabiia seseorang mernangku jabatan belum cukup
iama atau dengan kata lain cukup singkat, sedikit banyak akan mengakibatkan
hal-hai yang kurang baik :
a. Pada umumnya belum mengenal dan menghayati pekerjaan yang menjadi
tanggung jawabnya selama jabatan tersebut. b Program kerja yang munkin
sudah ditetapkan belum serapat diselesaikan
dengan tuntas dan bulat c. Beium sampai bulat penghayatannya pada jabatan
yang dipangku, sudah
hams menyiapkan din memahami jabatan baru.
d. Sscara psikologis menimbulkan pertanyaan yang tidak mudah dijawab apa
yang menjadi penyebab-penyebabnya.
Terlalm Masa Jabatan seseorang yang terlalu lama dalam suatu organisasi juga
gejala yaog tidak sehat, Akibat-akibat yang mungiao timbui antara lain:
a. Hinggapnya rasa bosan karena pekerjaan-pekerjaan yang sama dalam
masa yang lama, sehmgga kurang variasi. b. Sikap pasif dan munduraya
oiotivasi serta inisiatif dalam
bskeria.
c.
Mengumpuikaii kreati vitas seseorang karena tak adanya tantangan yang berati
yang berati.
d. Menimbulkan iklim bekeria yang statis dan tidak raudab diubafa dan menutup
pejabat dari penerasnya.
Keingiman Jabatan. Harapan untuk dipindahkan dari jabatan lama ke jabatan baru
selalu ada dalam pikiran para karyawan atau anggota suatu organisasi. Berbagai
penyebab keinginan dan harapaii tersebut antara lain sebagai berikut:
a. Seseorang terlalu lama menjabat suatu jabatan yang terpencil/daerah
terpencii, sehmgga dirasakan tidak mudah mengembangkan diri, b, Rasa kurang
tepat pada jabatan yang sekarang dijabat/diemban, karena tidak sesiiai dengaii
latar belakang pendidikan, pengalaman atau keinginannya. c. Merasa
bahwa jabatan yang sekarang sekedar sebagai batu loncatan, untuk
meniti karir lebih lanjut.
Demikian beberapa faal yang perlu dipertimbangkan dalam menyusun
Perencanaan Karir dalam suatu organisasi. Kurang cermat dalam
mempertunbangkan hal-hal tersebut akan menimbulkan kefatalan dalam
mendinarniskan organisasi, lebih-lebih dalam rangka mencapai tujuan-tujuan
organisasi yang telah ditetapkan dan disetujui bersama,
80