Manajemen rantai persediaan

Memahami rantai pasokan

Manajemen rantai pasokan pada dasarnya adalah optimalisasi aliran material dan aliran informasi
terkait yang terlibat dengan operasi organisasi. Untuk mengelola arus ini, aplikasi bisnis digital saat ini
sangat penting. Manajemen rantai pasokan disajikan sebagai aplikasi utama bisnis digital di Bagian 2
buku ini karena merupakan konsep pemersatu yang menggabungkan e-procurement (Bab 7) dan e-
commerce sisi penjualan (Bab 8 dan 9). Dengan menerapkan sistem informasi, perusahaan dapat
meningkatkan atau secara radikal meningkatkan banyak aspek rantai pasokan. Dalam konteks Gambar
1.4, yang digunakan untuk memperkenalkan konsep bisnis digital, manajemen rantai pasokan dapat
ditingkatkan melalui e-commerce sisi beli, komunikasi internal, hubungan dengan mitra, dan e-
commerce sisi penjualan. Teknologi bisnis digital memungkinkan arus informasi didefinisikan ulang
untuk memfasilitasi berbagi informasi antara mitra, seringkali dengan biaya lebih rendah daripada yang
mungkin dilakukan sebelumnya.

Kemampuan manajemen rantai pasokan paling dikenal karena kepentingannya dalam memberikan
profitabilitas. Misalnya, AMR (2008) melaporkan bahwa Nike, sebuah perusahaan yang terkenal dengan
pemasarannya, menggunakan perbaikan pada rantai pasokannya untuk meningkatkan margin operasi
antara 10 dan 15% di masing-masing dari empat tahun sebelumnya. Tetapi bagi Nike dan perusahaan
lain yang terus berinovasi untuk memperbarui produk, memilih teknologi yang tepat adalah penting
untuk mengatur kolaborasi terus-menerus antara kelompok pasokan, permintaan, dan manajemen
produk yang membawa produk baru yang menguntungkan ke pasar'. Mengelola distribusi dan
pengembalian. dari situs e-commerce merupakan tantangan lebih lanjut. Internet Retailing (2010)
melaporkan bahwa meskipun tingkat pengembalian rata-rata ke pengecer kelas atas bisa mencapai 10%,
rata-rata untuk situs e-commerce Inggris adalah 22%.

Rantai pasokan pendukung teknologi

Contoh yang baik tentang bagaimana pengenalan sistem informasi dapat digunakan untuk
meningkatkan manajemen rantai pasokan diberikan oleh BHP Steel (sekarang BlueScope Steel,
www.bluescopesteel.com.au), sebuah perusahaan Australia. Penggunaan teknologi berbasis PC untuk
manajemen rantai pasokan dimulai pada tahun 1980-an dan bisnis digital mewakili perubahan
penekanan daripada pendekatan baru yang radikal. Chan dan Swatman (2000) menilai tahapan dalam
implementasi e-commerce untuk perusahaan ini. Penulis mengidentifikasi tiga fase:

1 Implementasi awal: 1989-93. Ini adalah sistem pembelian EDI berbasis PC. Pada in tahap, tujuannya
adalah untuk (1) mengurangi kesalahan data menjadi 0, (2) mengurangi biaya administrasi,(3)
meningkatkan kontrol manajemen dan (4) mengurangi waktu tunggu pesanan. Manfaat
termasuk.rasionalisasi pemasok menjadi 12 kemitraan utama (menyumbang 60% dari tagihan);80% dari
faktur ditempatkan secara elektronik pada tahun 1990; 7.000 item dihilangkan darigudang, yang
bersumber langsung dari pemasok, sesuai permintaan. Waktu tunggu yang lebih singkat diproses sehari-
hari - dari 10 hari hingga 26 jam untuk barang yang dipasok melalui standar kontrak dan dari 42 hari
hingga 10 hari untuk item pembelian langsung. Pada tahap ini yang utama hambatan dalam
implementasinya adalah teknologi.

2 Gerbang perdagangan elektronik: 1990-4. Ini sekali lagi berbasis EDI, tetapi melibatkan lebih banyak
pihak baik eksternal (dari pemasok hingga pelanggan) dan internal (dari pemasaran, penjualan,
keuangan, pembelian, dan hukum). Tujuannya adalah untuk memberikan solusi rantai pasokan hulu dan
hilir gabungan untuk membawa manfaat bagi semua pihak. Pembelajaran utama dari proses ini adalah
sulitnya melibatkan pelanggan - hanya empat yang terlibat setelah 4 tahun, meskipun metode standar
industri untuk pertukaran data digunakan. Ini mengejutkan karena pemasok telah menjadi pengadopsi
yang antusias.Sejak tahun 1994, tidak ada penggunaan lebih lanjut dari sistem ini,

3 Pergerakan menuju perdagangan Internet: 1996 dan seterusnya. Internet dianggap memberikan
alternatif biaya yang lebih rendah untuk EDI tradisional untuk pemasok dan pelanggan yang lebih kecil,
melalui penggunaan jaringan nilai tambah yang lebih rendah biayanya. Jadi, salah satu tujuan proyek ini
adalah untuk memperluas jangkauan komunikasi elektronik dengan mitra rantai pasokan. Kedua adalah
untuk memperluas jenis komunikasi untuk memasukkan pemesanan katalog, pengiriman
untukpenyimpanan dan pemesanan pelanggan. Strategi tersebut membagi transaksi menjadi tiga jenis:
(1) strategis (volume tinggi, nilai tinggi, risiko tinggi) - jalur EDI khusus dipertimbangkan paling tepat; (2)
taktis (volume menengah, nilai dan risiko) - EDI atau Internet EDI digunakan; (3) transaksi konsumen
(volume, nilai, dan risiko rendah) - berbagai teknologi berbasis Internet berbiaya lebih rendah dapat
digunakan. Hambatan utama implementasi pada tahap ini adalah masalah bisnis, yaitu meyakinkan
pihak ketiga tentang manfaat integrasi dan mengelola proses integrasi.

Model sederhana rantai pasokan

Rantai pasokan organisasi dapat dilihat dari perspektif sistem sebagai perolehan sumber daya (input)
dan transformasinya (proses) menjadi produk dan layanan (output). Perspektif seperti itu menunjukkan
bahwa sebagai bagian dari perpindahan ke bisnis digital, organisasi dapat meninjau proses transformasi
dan mengoptimalkannya untuk memberikan produk kepada pelanggan dengan efisiensi yang lebih besar
dan biaya yang lebih rendah. Perhatikan bahwa posisi batas sistem untuk SCM melampaui organisasi -
ini melibatkan peningkatan tidak hanya proses internal, tetapi juga proses yang dilakukan bersama
dengan pemasok, distributor, dan pelanggan. Namun, perspektif proses ini melewatkan kepentingan
strategis manajemen rantai pasokan - ini juga memberikan peluang besar untuk meningkatkan kinerja
produk dan memberikan nilai superior kepada pelanggan seperti yang disarankan oleh Gambar 6.1.
Akibatnya, manajemen rantai pasokan dapat secara dramatis berdampak pada profitabilitas
perusahaan.Gambar 6.5 menunjukkan rantai pasokan untuk contoh perusahaan business-to-business.
Selesaikan Kegiatan 6.1 untuk mempertimbangkan isu-isu yang terlibat dalam memodifikasi rantai
pasokan dalam menanggapi penggalian bisnis. Perhatikan bahwa meskipun contoh ini didasarkan pada
skenario bisnis-ke-bisnis, manajemen rantai pasokan juga penting untuk manajemen bisnis-ke-
konsumen dan perusahaan jasa. Dengan perusahaan jasa, sumber daya yang dikelola cenderung bukan
fisik tetapi sumber daya manusia, keuangan dan informasi. Namun, prinsip yang sama dapat diterapkan.

Studi kasus 6.1 menunjukkan bagaimana Shell Chemicals telah mengembangkan sistem manajemen
rantai pasokan yang dikelola vendor (VMI) untuk memungkinkan pengiriman pasokan menjadi lebih
responsif terhadap permintaan pelanggan. VMI adalah konsep kunci dalam rantai pasokan elektronik
dan manajemen pengadaan yang mengalihkan tugas sehari-hari manajemen stok, pembelian, dan
pelacakan pesanan dari pelanggan ke pemasok.

Penerapan

 Standarisasi dan pertukaran data

Kesulitan pertukaran informasi antara sistem yang tidak kompatibel telah menjadi penghalang yang
membatasi adopsi SCM. Pasar online yang sukses seperti Elemica dalam industri dhemical telah
didasarkan pada kolaborasi antara sejumlah mitra dalam sektor vertikal. Namun untuk pasar dengan
rangkaian produk yang lebih beragam, standar sasi lebih sulit. GDSN adalah perkembangan yang lebih
baru yang seharusnya membantu mempercepat adopsi e-SCM (lihat Kotak 6.4).

Beberapa manfaat dari pendekatan ini untuk pengecer diidentifikasi oleh Schemm et al. (2007)
termasuk:

• Administrasi pesanan dan barang meningkat 50%.

Penolakan kupon di kasir berkurang 40%.

Upaya pengelolaan data berkurang 30%.

• Peningkatan ketersediaan di rak, dengan item yang tidak tersedia berkurang dari 8% menjadi 3%.

 Proses strategi manajemen rantai pasokan

Pendekatan strategis untuk manajemen rantai pasokan juga dapat didefinisikan menggunakan
pendekatan SOSTAC (dirujuk pada Bab 5 dan 8). Tabel 6,3 merangkum pendekatan SOSTAC "untuk
pengembangan strategi manajemen rantai pasokan berdasarkan panduan Hughes et al. (1998), Tabel
6.3 menyiratkan pendekatan linier untuk pemikiran strategis, tetapi, seperti yang ditunjukkan dalam Bab
4 dan 5, pendekatan berulang diperlukan di mana ada pengembangan bersama antara organisasi,
pemasok dan pihak ketiga lainnya.

Strategi untuk perbaikan rantai pasokan telah dikategorikan oleh Hughes et al. (1998) menurut ruang
lingkup perubahan dan kecepatan perubahan. Gambar 6.15 mengilustrasikan empat opsi strategis untuk
rantai pasokan. Dua strategi yang cakupannya relatif terbatas berlaku untuk proses individu seperti
pengadaan atau logistik keluar dan dapat dianggap sebagai memberikan peningkatan pada tingkat
operasional. Ini dapat memberikan manfaat jangka pendek sambil meminimalkan risiko perubahan yang
lebih radikal. Sebaliknya, di mana ruang lingkup perubahan lebih luas, ada risiko yang lebih besar, tetapi
juga potensi imbalan yang lebih besar. Perubahan ini mencakup rekayasa ulang proses atau perubahan
besar pada rantai pasokan.

Mengelola kemitraan

Elemen kunci dari restrukturisasi rantai pasokan adalah memeriksa bentuk hubungan dengan mitra
seperti pemasok dan distributor. Kebutuhan untuk meninjau bentuk kemitraan ini telah ditekankan
dengan globalisasi yang dimungkinkan oleh e-commerce. Di bagian ini kami mempertimbangkan bentuk
kemitraan apa yang harus diambil dan bagaimana teknologi dapat digunakan untuk memfasilitasinya.

Stuart dan McCutcheon (2000) menyatakan bahwa biasanya biaya rendah adalah pendorong utama
untuk manajemen kapal mitra dalam manajemen pasokan (terutama hulu). Menurut penulis ini,
modifikasi kemitraan rantai pasokan biasanya mengikuti apa yang mereka gambarkan sebagai
kebijaksanaan yang diterima yang diikuti secara kaku oleh banyak praktisi. Pendekatan ini
mengharuskan perusahaan untuk:

1 Fokus pada kompetensi inti.

2 Kurangi jumlah pemasok mereka.

3 Kembangkan hubungan kemitraan yang kuat yang dibangun di atas informasi dan kepercayaan
bersama dengan pemasok yang tersisa.

Stuart dan McCutcheon (2000) menyarankan bahwa pendekatan ini mungkin tidak sesuai dengan
meninjau kemitraan meningkatkan juga kontinum antara kemitraan kolaboratif di mana risiko dibagi
(opsi 1 hingga 5) dan sumber kompetitif di mana persaingan pasar digunakan untuk mencapai kombinasi
harga dan nilai terbaik. Perhatikan bahwa meskipun sebuah organisasi mungkin kehilangan kendali atas
proses melalui outsourcing, pengaturan kontrak akan tetap memungkinkan mereka untuk melakukan
kontrol yang kuat atas hasil proses.

Dari Tabel 6.4 dapat dilihat bahwa dengan meningkatnya kedalaman hubungan antara mitra, volume
dan kompleksitas persyaratan pertukaran informasi akan meningkat. untuk waktu yang lama pertukaran
informasi pengaturan istilah dapat mencakup:

*Pesanan jangka pendek,

Komitmen kapasitas jangka menengah hingga jangka panjang. . Perjanjian keuangan atau kontrak jangka
panjang.

*Desain produk, termasuk spesifikasi

Pemantauan kinerja, standar kualitas produk dan layanan.

*Logistik.
Untuk hubungan jangka pendek, informasi sederhana tentang transaksi saja, seperti tujuan EDI

contoh urutan pengejaran di Bab 3, hanya itu yang diperlukan. Stuart dan McCutcheon (2000)
menyajikan serangkaian pilihan kemitraan yang lebih disederhanakan. kecepatan pengiriman yang
ditingkatkan, fitur desain tambahan atau kebutuhan untuk penyesuaian, maka pendekatan panjang
lebar dari opsi 6 sampai 9 mungkin tidak tepat. Dalam hal ini mereka menyarankan bahwa aliansi
strategis atau kemitraan kooperatif adalah pilihan terbaik. Stuart dan McCutcheon menunjukkan bahwa
keunggulan kompetitif yang dicapai melalui pengurangan biaya cenderung berumur pendek sehingga
perusahaan akan semakin perlu beralih ke manfaat nilai tambah. Setiap pemasok harus
dipertimbangkan untuk jenis kemitraan mana yang paling sesuai.

Mengelola distribusi global

Arnold (2000) menyarankan tindakan yang harus diikuti oleh produsen saat mereka memasuki pasar
baru di luar negeri pasar yang diaktifkan oleh Internet. Ketujuh tindakan tersebut adalah:

1 Pilih distributor. Jangan biarkan mereka memilih Anda.

2 Carilah distributor yang mampu mengembangkan pasar daripada mereka yang memiliki pelanggan
baru kontak tomer.

3 Perlakukan distributor lokal sebagai mitra jangka panjang, bukan kendaraan masuk pasar sementara.

4 Dukung masuknya pasar dengan memberikan uang, manajer, dan ide pemasaran yang terbukti.

5 Sejak awal, pertahankan kendali atas strategi pemasaran.

6 Pastikan distributor memberi Anda kinerja pasar dan keuangan yang terperinci data.

7 Bangun hubungan di antara distributor nasional sedini mungkin.

Survei Rantai Pasokan Global yang diterbitkan oleh PwC (2013) memberikan ringkasan yang baik tentang
tantangan dan peluang saat ini untuk meningkatkan daya saing melalui rantai pasokan pengelolaan.
Survei menilai pandangan 500 ahli rantai pasokan di Eropa, Utara Amerika dan Asia dari berbagai
industri. Rantai pasokan generasi berikutnya adalah digambarkan sebagai "Efisien, Cepat dan
Disesuaikan, dengan kecepatan dan kemampuan beradaptasi yang diperlukan untuk mendorong
kesuksesan. Namun, hanya 45% dari peserta yang setuju bahwa rantai pasokan dipandang sebagai aset
strategis di perusahaan mereka. Survei ini berguna karena meninjau, untuk industri yang berbeda,
organisasi geografis untuk fungsi rantai pasokan yang berbeda.Misalnya, dalam barang ritel dan
konsumen, pola manajemen rantai pasokan global dan lokal ditunjukkan pada Gambar 6.16. Di sektor
ini, perusahaan melakukan outsourcing sekitar 7% dari perencanaan mereka, aktivitas pengadaan dan
pemberdayaan; hanya 30% dari aktivitas manufakturnya; dan 10-55% aktivitas pengirimannya. Industri
ini memiliki jumlah perputaran inventaris tertinggi (182) di antara "pemimpin" dan kinerja pengiriman
yang lebih baik daripada perusahaan di industri lainnya “Laggards di industri ini rata-rata memiliki
jumlah pergantian industri 3,3.