PROGRAM PASCASARJANA

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

NOBEL INDONESIA

UJIAN TENGAH SEMESTER (UTS)

MATA UJIAN : MANAJEMEN MODAL MANUSIA
DOSEN : DR. MUHAMMAD IDRIS, SE., M.SI.

NAMA : KARMILA KAMRIN

NIM : 2020MM23132

Petunjuk Soal:

Kerjakan soal-soal di bawah ini

1. Jelaskan Pengertian dan konsep dari Manajemen Modal Manusia.

2. Konsep Human Capital (MODAL MANUSIA) Menggagas nilai tambah yang
dapat di berikan oleh karyawan (manusia) Kepada Organisasi tempat Bekerja.
Jelaskan Makna pernyataan tersebut ?
3. Ada tiga unsur dari Manajemen Modal Manusia berdasarkan Gambar berikut ini.
Jelaskan Makna dari bagang Tersebut?

1 |M i d T e s t
4. Jelaskan Perbedaan Human Resources Management (HRM) dengan Human
Capital Management (HCM) ?
5. Di bawah ini adalah Gambar dari Proses HCM, Jelaskan ?

Catatatan : Kerjakan soal sebanyak 3 nomor, Nomor 3 & 5 wajib di kerjakan..

================= selamat bekerja ========================

2 |M i d T e s t
 JAWABAN

3. Secara umum terdapat tiga komponen utama dari Intellectual Capital yaitu human
capital (HC), sosial capital (SC) dan organization capital (OC):
a. Modal Manusia (Human Capital) — pengetahuan, keterampilan, kemampuan
dan kapasitas untuk mengembangkan dan berinovasi yang dimiliki oleh orang-
orang dalam suatu organisasi. Human Capital didefinisikan sebagai seperangkat
nilai, perilaku, kualifikasi, dan keahlian yang dipunyai oleh karyawan yang
dapat menghasilkan nilai bagi perusahaan. Human capital akan meningkat ketika
perusahaan mampu menggunakan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawannya.
Faktor lain dalam human capital ini adalah kreativitas yang menjadi inti dalam
pengembangan perusahaan di masa depan. Yang mempengaruhi human capital
adalah individual capability, individual motivasi, efektivitas kerja tim, iklim
organisasi dan leadership. Kompetensi professional dapat diukur melalui
pengalaman kerja, keahlian dan pelatihan. Ada 3 tipe dari human capital yaitu:
1) Kompetensi yang didasarkan pada skill dan knowledge
2) Perilaku yang merefleksikan tingkat motivasi dalam perusahaan kualitas
kepemimipan dari manajemen
3) Kelincahan intellectual sebagai kemampuan karyawan perusahaan untuk
berinovasi dan beradaptasi.
4) Walaupun banyak peneliti yang menggolongkan human capital sebagai
komponen dari
5) intellectual capital, tidak seperti komponen intellectual capital lainnya,
secara teknis dan hukum, human capital tidak dapat dimiliki
b. Modal Sosial (Social Capital) — struktur, jaringan, dan prosedur yang
memungkinkan orang-orang tersebut memperoleh dan mengembangkan modal
intelektual yang ditunjukkan oleh saham dan arus pengetahuan yang berasal dari
hubungan di dalam dan di luar organisasi.
Social Capital adalah seluruh nilai berwujud yang terdapat pada hubungan
perusahaan dengan lingkungan eksternal perusahaan (klien, distributor,
pemasok, investor) yang dinyatakan melalui penghargaan dan reputasi antar
klien, hubungan serikat buruh, serta kepercayaan dan persetujuan. Elemen ini
merupakan komponen intellectual capital yang memberikan nilai secara
berwujud serta dari luar lingkungan perusahaan yang dapat menambah nilai bagi

3 |M i d T e s t
 peusahaan tersebut. Social Capital merupakan hubungan yang dimiliki oleh
perusahaan dengan para mitranya, baik yang berasal dari pemasok yang andal
dan berkualitas, pelanggan yang loyal dan puas akan pelayanan perusahaan, serta
hubungan perusahaan dengan pemerintahan maupun masyarakat sekitar.
c. Modal Organisasi (Organizational Capital) — pengetahuan yang dilembagakan
yang dimiliki oleh sebuah organisasi yang disimpan dalam database, manual,
dan lainnya. Ini juga mencakup kebijakan dan proses SDM yang digunakan
untuk mengelola orang.
Organizational Capital merupakan kemampuan organisasi atau perusahaan
dalam memenuhi proses rutinitas perusahaan dan struktur yang mendukung
usaha karyawan untuk menghasilkan kinerja intelektual yang optimal serta
kinerja bisnis secara keseluruhan. Misalnya, sistem operasional perusahaan,
proses manufakturing, budaya organisasi dan filosofi manajemen.
Organizational Capital memiliki hubungan dengan sistem dan struktur
perusahaan yang dapat membantu karyawan untuk mencapai kinerja intelektual
maksimal, sehingga kinerja perusahaan secara keseluruhan dapat meningkat.
Organizational Capital merupakan bentuk kekayaan yang nyata bagi
perusahaan. Selain berfungsi sebagai tempat untuk menyimpan seluruh hasil
aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh human capital, juga berfungsi
sebagai infrastruktur atau penunjang bagi human capital untuk menjalankan
aktivitas penciptaan nilai bagi perusahaan. Organizational Capital sebagai
mekanisme dan struktur organisasi yang dapat membantu dukungan karyawan
agar dapat menciptakan kinerja intelektual yang optimal dan juga kinerja bisnis
secara keseluruhan. Artinya structural capital mencerminkan organisasi dan
pelanggan yang mewakili nilai dari hubungan dengan pelanggan, pemasok,
asosiasi industri dan pasar.

4. Perbedaan antara Human Resource Management dan Human Capital Management

adalah:
a. Perbedaan dari segi paradigma yaitu HCM memandang SDM (Sumber Daya
Manusia) sebagai sumber kunci organisasi, sementara HRM mamandang SDM
hanya sebagai sumber daya pendukung.
b. Perbedaan dari segi Tujuan HCM menfokuskan diri dalam langkah-langkah
strategis untuk memaksimalkan talenta guna menciptakan nilai (creating

4 |M i d T e s t
 value) untuk dapat mengarahkan dan mengakselerasi strategi bisnis sedangkan
HRM berfokus pada pada menambah nilai (add value) dengan memastikan
bahwa pengelolaan SDM mendukung pelaksanaan strategi bisnis.
c. Perbedaan dari segi pengukuran efektivitas kontribusi SDM terhadap
pencapaian organisasi. HCM memandang penting sekali diketahui tingkat
efektivitas pengelolaan human capital dalam pencapaian organisasi. Mengingat
dari hasil pengukuran ini akan ditentukan arah strategi HCM organisasi.
Karenanya pengembangan measurement tools dalam HCM menjadi penting.
Bila dibandingkan dengan HRM, pengukuran kontrubisi tersebut diatas
sebenarnya sudah ada tetapi tidak sekuat di HCM

5. Proses Manajemen Modal Manusia

a. Pengukuran Modal Manusia
Seperti ditekankan paling nyata yang memastikan kontribusi ditekankan bahwa
tindakan nyata yang bisa dilakukan manajer SDM untuk kontribusi strategisnya
terhadap organisasi adalah dengan mengembangkan sistem gembangkan sistem
pengukuran mevakinkan membuktikan dampak SDM yang secara meyakinkan
bisnis. Mereka harus memahami bagaimana mengukur proses terhadap kinerja
bisnis. Ini berarti manajer SDM harus melibatkan diri dalam pengukuran human
capital karena proses mengukur sangat penting. Banyak alasan yang mendorong
dikembangkannya pengukuran nilai SDM sebagai alat pengambilan keputusan.
Mengembangkan pengukuran berarti mengambangkan framework untuk
mengumpulkan dan menganalisis informasi seperti pertambahan nilai per
karyawan, produktivitas, dan ukuran perilaku karyawan (tingkat
ketidakhadiran, frekuensi/keparahan tingkat kecelakaan, dan penghematan
biaya). Becker dkk (2001) mengacu pada perlunya mengembangkan 'perspektif
kinerja tinggi' dimana eksekutif SDM dan eksekutif lain melihat SDM sebagai
sistem yang melekat dalam sistem yang lebih besar, yaitu sistem implementasi
strategi organisasi. Mereka mengatakan bahwa: perusahaan mengelola dan
mengukur hubungan antara kedua sistem tersebut dengan kinerja perusahaan.
Sistem kinerja tinggi merupakan bagian yang sangat penting dari pendekatan
ini karena:
1) menghubungkan seleksi dan keputusan promosi perusahaan untuk
memvalidasi model-model kompetensi;

5 |M i d T e s t
 2) mengembangkan strategi yang memberikan dukungan yang efektif dan tepat
waktu bagi keterampilan yang dibutuhkan dalam implementasi strategi
perusahaan;
3) menjalankan kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang dapat
menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi.
b. Pelaporan Pengukuran
Pelaporan human capital adalah penyampaian informasi mengenai seberapa
baik manajemen human capital dalam organisasi. Terdapat dua jenis pelaporan
human capital yaitu pelaporan eksternal dan pelaporan internal. Laporan
eksternal adalah laoran mengenai seberapa baik pengelolaan human capital
kepada stakeholder. Laporan internal adalah laporan yang ditujukan kepada
pimpinan internal yang berisi mengenai seberapa baik pengelolaan human
capital yang telah dilakukan berikut pedoman tindak lanjut perbaikannya. Jadi
pelaporan internal terutama bertujuan untuk memberi informasi untuk
pengambilan keputusan tentang HCM, bukan hanya sekedar menyampaikan
sekumpulan angka. Pelaporan Eksternal Accounting for People Task Force
(2003) merekomendasikan bahwa: Laporan (eksternal) harus dengan jelas
menggambarkan pemahaman dewan direksi dan dewan komisaris mengenai
hubungan kebijakan dan praktik HCM dengan strategi dan kinerja bisnis.
Dengan demikian laporan harus mencakup detail tentang ukuran dan komposisi
karyawan, retensi dan motivasi, keterampilan, kompetensi, dan pelatihan
karyawan, praktik remunerasi dan hubungan kerja yang adil, serta
kepemimpinan dan perencanaan sukses. Laporan harus mengikuti proses dan
mudah dikaji oleh auditor, memberikan informasi dalam bentuk yang
memungkinkan dilakukan perbandingan sepanjang waktu, dan menggunakan
istilah serta definisi yang diterima umum.
Pelaporan internal harus dikaitkan dengan kerangka pelaporan eksternal, tetapi
lebih difokuskan lebih pada dampak praktis dari data yang sudah dikumpulkan
dan dianalisis. Informasi dan judul-judul laporan internal harus disesuaikan
dengan konteks dan kebutuhan organisasi tetapi dapat:
1) memberikan informasi kuantitatif dan kualitatif termasuk data tentang
jumlah dan komposisi karyawan, perekrutan dan pemertahanan karyawan,
ketidakhadiran, motivasi, keterampilan dan kompetensi, aktivitas
pembelajaran dan pengembangan, remunerasi dan praktik pemerkerjaan

6 |M i d T e s t
 yang adil, kepemimpinan dan perencanaan sukses, dan hasil dari opini atau
survai kepuasan kerja;
2) menganalisis ukuran kepuasan dan engangement karyawan,
membandingkannya dengan data mengenai kinerja bisnis dan
mendemonstrasikan hubungan di antara kedunya;
3) menganalisis hasil benchmarking eksternal;
4) mengidentifikasi motor kinerja kunci dalam organisasi dan
mengindikasikan bagaimana HCM berkontribusi pada penambahan nilai
masing-masing bidang ini;
5) meninjau ulang kontribusi dari strategi, kebijakan, dan praktik manajemen
SDM terhadap pencapaian tujuan bisnis;
6) mengemukakan pengembalian investasi pada proyek manajemen dan
pengembangan SDM serta mengevaluasi keefektifan dari investasi tersebut;
7) menarik kesimpulan tentang dampak data untuk strategi, kebijakan, dan
praktik manajemen SDM di masa mendatang.
c. Penarikan Kesimpulan
Kesimpulan yang ditarik dari data dapat mengarah ke tiga bidang pengambilan
keputusan strategis:
1) Perumusan dan penerapan strategi SDM dan bisnis
Donkin menekankan pentingnya ‘relevansi strategis'. Dia percaya yang
terpenting adalah bagaimana informasi yang diberikan oleh ukuran akan
mencipta-kan nilai dalam perusahaan. Dia menyarankan bahwa, yang harus
dilakukan ada dilakukan adalah menginterpretasikan analisis dari setiap
pengukuran secara bermakna membandingkannya dengan pertimbangan
kualitatif dan perspektif manajemen yang ada'. Untuk memberikan pedoman
bertindak, strategi human capital dapat dikembangkan dengan
menggunakan data yang diperoleh dari pengukuran dan pelaporan human
capital. Hal ini akan memperkuat atau mengarahkan ulang strategi SDM
yang sudah ada. Sasaran dari strategi human capital haruslah ditujukanuntuk
memberikan informasi bagi keputusan bisnis untuk mendapatkan
keunggulan human capital dan dan keunggulan kompetitif. Kuncinya adalah
membuat konsep operasional dari apa yang disebut sebagai 'sesuai'-
kesesuaian Manajemen SDM dengan tujuan strategis organisasi.
Pengembangan hubungan operasional adalah karakteristik penting dari

7 |M i d T e s t
 strategi Manajemen SDM. Dapa disimpulkan bahwa strategi sumber daya
manusia hanya dapat diteliti dalam konteks korporat dan strategi bisnis.
HCM memberi cara untuk menciptakan hubungan operasional ini dengan
membantu pengembangan strategi berbasis sumber daya.
2) Peningkatan kemampuan manajer dalam menangani masalah SDM
Data yang dihasilkan HCM dapat digunakan memberikan informasi kepada
manajer lini seberapa baik mereka menangani masalah-masalah SDM.
Informaasi ini menjadi awal dari pedoman tentang perbaikan yang perlu
dilakukan.
3) Upaya pengorganisasian SDM secara menyeluruh
Agar organisasi dapat menggunakan human capital secara strategis,
organisasi tersebut harus dimanajemeni dengan cara yang membuat mereka
dapat melakukan hal ini.' Data HCM membuat organisasi dapat mencapai
kesimpulan tentang apa yang harus dilakukan untuk memperbaiki
keefektifan manajemen SDM. Salah satu sasaran HCM adalah mendapatkan
'human capital advantage', tetapi perlu dicatat bahwa 'human capital
advantage' harus dibedakan dari 'human process advantage'. 'Human capital
advantage' berasal dari memperkerjakan manusia yang memiliki
pengetahuan dan keterampilan yang berharga dan kompetitif. Sementara,
‘human process advantage' berasal dari dibangunnya:.....proses yang sangat
berkembang, yang sulit ditiru, dalam perusahaan, seperti kerjasama lintas
departemen dan pengembangan eksekutif. Sesuai dengan human resources
advantage' keunggulan manajemen SDM sebuah perusahaan dibanding
perusahaan lain dapat dianggap sebagai produk dari human capital dan
human pre-advantage. Human process advantage diperoleh manajer lini
dalam aktivitasnya sehari-hari menghadapi manusia, tetapi praktisi SDM
mempunyai peranan kunci baik dalam mengembangkan proses dan
memberikan pedoman kepada manajer dalam mengimplementasikannya.
d. Penentuan Tindak Lanjut
Diagnosis dari HCM seperti diuraikan di atas tidak ada artinya jika tidak
ditindaklanjuti. Pada saat mengembangkan ukuran, prosedur pelaporan, dan
metode penarikan kesimpulan, adalah penting untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan berikut pada setiap tahapan tersebut:
1) Mengapa kita melakukan ini?

8 |M i d T e s t
2) Ke mana arah kita kita?
3) Jenis tindakan yang perlu dan harus mengikuti proses ini?
4) Siapa yang melakukan tindak lanjut?
5) Bagaimana kita memastikan bahwa rencana tindakan benar-benar
dijalankan?
Tidak ada jawaban standar untuk pertanyaan-pertanyaan tersebut. Itulah
sebabnya setiap organisasi menggunakan pendekatan HCM yang berbeda-beda
sesuai dengan situasi, meskipun selalu ada proses dasar dari pengukuran dan
pelaporan. Di sini diperlukan evaluasi kritis yang mencakup enam langkah:
1) Dari analisis tentukan elemen kritis yang mengindikasikan tindakan yang
diperlukan.
2) Tetapkan tindakan yang diperlukan dan berdasarkan hasil analisis,
identifikasi tindakan (pendekatan) alternatif untuk memenuhi kebutuhan.
3) Lakukan penilaian terhadap manfaat data kerugian masing-masing
tindakankatan (pendekatan)
4) Simpulkan data dan faktor lain yang memengaruhi pemilihan tindakan
(pendekatan) tertentu.
5) Tetapkan kriteria untuk menentukan keberhasilan dari pendekatan yang
dipilih.
6) Siapkan business case untuk pendekatan dengan menggunakan data HCM
untuk mendukung proposal.

9 |M i d T e s t