Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Analisis Teknologi & Manajemen Strategis

ISSN: (Cetak) (Online) Halaman muka jurnal:https://www.tandfonline.com/loi/ctas20

Bagaimana keragaman TMT memengaruhi inovasi

terbuka: studi empiris pada perusahaan biofarmasi di
Cina

Chen Lu, Zhiying Liu, Yi Xu, Suqin Liao & Lihua Fu

Untuk mengutip artikel ini:Chen Lu, Zhiying Liu, Yi Xu, Suqin Liao & Lihua Fu (2021): Bagaimana keragaman
TMT memengaruhi inovasi terbuka: studi empiris pada perusahaan biofarmasi di Cina, Analisis Teknologi &
Manajemen Strategis, DOI:10.1080/09537325.2021.1892056

Untuk menautkan ke artikel ini:https://doi.org/10.1080/09537325.2021.1892056

Diterbitkan online: 04 Mar 2021.

Kirimkan artikel Anda ke jurnal ini

Tampilan artikel: 108

Lihat artikel terkait

Lihat data Tanda silang

Syarat & Ketentuan lengkap akses dan penggunaan dapat ditemukan di

https://www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=ctas20
ANALISIS TEKNOLOGI & MANAJEMEN STRATEGIS
https://doi.org/10.1080/09537325.2021.1892056

Bagaimana keragaman TMT memengaruhi inovasi terbuka: studi empiris

pada perusahaan biofarmasi di Cina
Chen Lu, Zhiying Liu, Yi Xu, Suqin Liao dan Lihua Fu
Sekolah Manajemen, Universitas Sains dan Teknologi Tiongkok, Hefei, Republik Rakyat Tiongkok

ABSTRAK SEJARAH ARTIKEL

Meskipun dampak signifikan dari tim manajemen puncak (TMT) pada Diterima 26 Januari 2020
inovasi, beberapa upaya penelitian yang relevan dapat ditemukan dalam Direvisi 5 November 2020
literatur inovasi terbuka yang ada. Peran keragaman TMT dalam Diterima 7 Januari 2021
membentuk kinerja inovasi terbuka hampir tidak diselidiki. Analisis data
KATA KUNCI
panel dari 150 perusahaan biofarmasi di China dari 2013 hingga 2017 keragaman TMT; masuk;
mengungkapkan bahwa kinerja dua bentuk inovasi terbuka (yaitu keluar; tingkat permukaan;
inbound dan outbound) bergantung pada keragaman TMT. Selain itu, tingkat dalam
efek moderasi diferensial terjadi ketika keragaman TMT muncul dari
atribut yang berbeda dari anggota, yaitu, tingkat permukaan (misalnya
jenis kelamin dan usia) dan tingkat dalam (misalnya latar belakang
fungsional). Hasilnya berkontribusi pada studi tentang teori eselon atas
dan strategi inovasi terbuka.

1. Perkenalan
Inovasi terbuka (OI) adalah strategi yang memungkinkan perusahaan untuk mengeksplorasi pengetahuan luar
(kegiatan inbound) dan untuk mengeksploitasi secara eksternal pengetahuan yang ada (kegiatan keluar) untuk
mencapai daya saing yang berkelanjutan (Chesbrough2003). Meskipun kerangka teoretis untuk memahami
proses OI telah membuat kemajuan yang cukup besar, penelitian tentang pendorong OI telah difokuskan
terutama pada pengaruh yayasan makro (faktor organisasi) (misalnya Lichtenthaler dan Lichtenthaler2009;
Cheng dan Huizingh2014), tetapi sebagian besar mengabaikan pengaruh fondasi mikro (faktor manusia)
(Bogers, Foss, dan Lyngsie2018). Pandangan Eselon Atas menyarankan bahwa manajer puncak membuat
perbedaan besar dalam mempengaruhi jalur dan hasil inovasi perusahaan, melalui pembangunan dan
pengelolaan institusi dan budaya yang inovatif (Frambach dan Schillewaert2002). Misalnya, Ren Zhengfei, CEO
Huawei, dengan teguh mengimplementasikan strategi OI 'A Coffee with Ren' dan secara aktif mencari kerja sama
dengan pihak eksternal, sehingga meningkatkan efisiensi R&D perusahaan. Sementara TMT dapat memberikan
variasi dampak pada inovasi (Crossland dan Hambrick 2007; Crossland dan Hambrick2011), studi tentang
bagaimana TMT mempengaruhi strategi inovasi terbuka tetap langka.

Subjek TMT yang sering dipelajari adalah keragaman komposisi (Guo, Pang, dan Li .).2018). Latar belakang
dan keahlian yang berbeda dalam TMT dapat memberikan beragam bentuk pengetahuan dan gaya pengambilan
keputusan yang memfasilitasi perusahaan untuk menghadapi tantangan bisnis yang terkait dengan inovasi dan
meningkatkan kinerja terkait (Ndofor, Sirmon, dan He2015). Namun, heterogenitas juga dapat memicu faksi
yang mengganggu fungsi tim dan mengurangi kinerja (Li dan Hambrick2005). Mengingat temuan yang
kontradiktif ini, berbagai bentuk keragaman didekomposisi menjadi atribut tingkat permukaan, lebih terlihat
tetapi tidak terkait pekerjaan (misalnya jenis kelamin, usia), dan tingkat dalam, kurang terlihat tetapi

KONTAKChen Lu liuzhiyustc@163.com Sekolah Manajemen, Universitas Sains dan Teknologi China, Hefei
230026, Republik Rakyat Tiongkok
© 2021 Informa UK Limited, diperdagangkan sebagai Taylor & Francis Group
2 C.LU ET AL.

atribut yang sangat terkait dengan pekerjaan (misalnya latar belakang fungsional dan pendidikan). Para ahli
berpendapat bahwa atribut tersebut dapat berfungsi secara berbeda dan mengarah pada kinerja inovasi yang
bervariasi (Bengtsson, Raza-Ullah, dan Srivastava2020; Dikupas1996). Keragaman tingkat permukaan sering
menciptakan klasifikasi dan stereotip di antara anggota tim dan memicu konflik afektif, sehingga mengarah
pada hasil negatif, sedangkan atribut tingkat dalam cenderung meningkatkan konflik kognitif tim, dan
membawa hasil positif (Roberson, Holmes, dan Perry).2017; Bengtsson, Raza-Ullah, dan Srivastava 2020).

Wawasan ini membuat kami berharap bahwa keragaman TMT berdasarkan atribut level permukaan dan level
dalam secara berbeda mempengaruhi pengambilan keputusan untuk formulir OI dengan berbagai proses dan
tujuan (Fu, Liu, dan Zhou2019), dan pada akhirnya menghasilkan kinerja yang berbeda. Hipotesis kami diuji
melalui perusahaan sampel dari China, di mana pengembangan berorientasi inovasi dihargai sebagai strategi
utama untuk modernisasi ekonomi dan OI menjadi bagian integral dari model bisnis. Selain itu, dibandingkan
dengan di negara maju, para pemimpin di perusahaan Cina lebih otokratis dan kuat (Casimir dan Waldman2007).
Oleh karena itu, perusahaan Cina menyediakan konteks yang lebih baik untuk keragaman TMT dan studi OI.

Penelitian ini menawarkan kontribusi penting. Pertama, literatur OI sebelumnya telah mengabaikan peran
penting dari pengalaman dan pengetahuan heterogen tentang TMT, dan kami mengisi celah ini dengan
menyelidiki bagaimana keragaman TMT memengaruhi inovasi dengan lebih banyak analisis yang bergantung
pada situasi daripada model efek langsung sederhana dalam OI masuk dan keluar . Selanjutnya, keragaman TMT
tingkat permukaan dan dalam dipelajari untuk fungsi yang berbeda, lebih lanjut memajukan pemahaman saat
ini tentang keragaman TMT. Akhirnya, pengaruh karakteristik komposisi TMT pada hubungan antara dua
dimensi OI dan kinerja inovasi diperiksa untuk memperkirakan hasil OI pada tingkat mikro faktor manusia.

2. Kerangka konseptual dan hipotesis

2.1. Teori eselon atas di OI: Mempertimbangkan keragaman TMT

Keterlibatan organisasi dalam praktik OI masuk dapat mengidentifikasi dan mengasimilasi pengetahuan luar
untuk menciptakan pengetahuan baru dan meningkatkan kapasitas untuk meningkatkan fitur produk,
mengembangkan penawaran baru, dan mempersingkat waktu untuk memasarkan produk baru dengan manfaat
unik (Hung dan Chou 2013). Dan praktik OI keluar menghasilkan sejumlah besar penjualan, profitabilitas, pasar,
dan manfaat strategis, yang memberikan investasi R&D substansial untuk pengembangan lebih lanjut produk
dan teknologi baru (Hung dan Chou2013). Namun, sebuah perusahaan diharuskan untuk berbagi pengetahuan
melintasi batas-batas organisasi untuk kegiatan OI. Karena ambivalensi yang kuat dalam mengharapkan
perkembangan teknologi tetapi menolak perubahan (Schein1985), peningkatan keterbukaan dalam kasus OI
dapat menyebabkan resistensi internal terhadap perubahan (Ahn, Minshall, dan Mortara2017). Perubahan
organisasi menuntut dukungan kuat dari anggota TMT yang selalu bertindak sebagai penjaga gerbang dan
pengatur arus sumber daya (Boone dan Hendriks2009). Namun demikian, sedikit yang diketahui tentang peran
TMT dalam berbagai bentuk OI.
Berdasarkan asumsi bahwa TMT memiliki efek yang lebih kuat pada pilihan strategis daripada individu
lain (Wu et al.2019), teori eselon atas berpendapat bahwa basis kognitif manajer dapat membatasi
cakrawala mereka. Manajer hanya memperhatikan stimulus di bidang visi mereka dan secara otomatis
menyaring informasi tertentu untuk menjelaskan situasi berdasarkan persepsi mereka, kemudian
merumuskan dan menerapkan strategi (Hambrick dan Mason1984). Meskipun dianggap sebagai 'kotak
hitam', pengambilan keputusan TMT sebagian dapat diprediksi oleh karakteristik demografis anggota
(Hambrick2007; Sperber dan Linder2018).
Minat penelitian utama dalam karakteristik demografi TMT menyangkut sejauh mana anggota berbeda
dalam hal karakteristik latar belakang seperti jenis kelamin, usia, atau fungsi (Cannella, Park, dan Lee2008). Di
satu sisi, keragaman menyiratkan perspektif yang berbeda, basis pengetahuan, dan keahlian yang membantu
menghasilkan lebih banyak alternatif, meningkatkan kualitas pengambilan keputusan, dan lebih baik.
 ANALISIS TEKNOLOGI & MANAJEMEN STRATEGIS 3

memprediksi perubahan lingkungan (Bantel dan Jackson1989). Di sisi lain, keragaman tim juga dapat
menyebabkan stereotip, konflik afektif, dan mengurangi kesamaan di antara anggota tim, sehingga
melemahkan kontribusi individu untuk tujuan TMT bersama (Amason1996; Cannella, Park, dan Lee2008). Dengan
demikian, dampak keragaman TMT pada inovasi mungkin positif, negatif, atau tidak signifikan (Tekleab et al.
2016; Guo, Pang, dan Li2018). Kontroversi ini mungkin berhubungan dengan konsep unidimensional keragaman
TMT (Lee dan Park2006; Nielsen dan Nielsen2013), yang didekomposisi menjadi berbagai bentuk (Harrison dan
Klein2007).
Menurut apakah atributnya mudah diamati, Pelled (1996) menguraikan berbagai bentuk keragaman menjadi atribut
yang mudah diamati tetapi tidak terkait dengan pekerjaan (misalnya usia dan jenis kelamin) dan atribut yang kurang
dapat diamati tetapi sangat terkait dengan pekerjaan (misalnya, latar belakang fungsional dan pendidikan). Keragaman
tingkat permukaan (terlihat) dan tingkat dalam (kurang terlihat) juga dibedakan (Roberson, Holmes, dan Perry2017;
Bengtsson, Raza-Ullah, dan Srivastava2020). Aliran penelitian ini berpendapat bahwa atribut keragaman yang sangat
terlihat berkontribusi pada konflik afektif, sedangkan keragaman yang kurang terlihat dapat menyebabkan konflik tugas
atau kognitif (Pelled1996). Konflik afektif secara negatif mempengaruhi faktor-faktor kunci yang terkait dengan kinerja
perusahaan, seperti kualitas keputusan dan kemampuan, tetapi konflik kognitif menunjukkan pengaruh positif pada hal
yang sama (Amason1996; Roberson, Holmes, dan Perry2017; Bengtsson, Raza-Ullah, dan Srivastava2020).

Berdasarkan wawasan utama ini, kami berpendapat bahwa keragaman tingkat permukaan dan kedalaman TMT memiliki efek
yang berbeda-beda pada bentuk OI yang berbeda. Mempertimbangkan ketersediaan dan objektivitas data, indikator gender dan
usia digunakan untuk mempelajari keragaman tingkat permukaan dan indikator fungsional digunakan untuk mengeksplorasi
keragaman tingkat dalam.

2.2. Peran keragaman tingkat permukaan dalam memfasilitasi OI

Keanekaragaman menguntungkan organisasi dengan meningkatkan keragaman informasi dan perspektif. Misalnya,
karena perspektif, pengalaman, gaya kerja, pengetahuan, dan keahlian wanita yang unik, TMT yang beragam gender
membawa portofolio sumber daya yang unik ke perusahaan (Jeong dan Harrison2017). Fenomena serupa juga terjadi
ketika generasi yang berbeda hidup berdampingan (Cucari, Esposito De Falco, dan Orlando2018). Namun, keragaman
tersebut berdasarkan atribut yang mudah diamati diyakini menghasilkan dinamika tim yang negatif (Amason1996;
Bengtsson, Raza-Ullah, dan Srivastava2020) karena anggota tim cenderung mengkategorikan diri mereka ke dalam
kelompok (serupa) atau kelompok luar (berbeda) menurut atribut demografis tersebut (Faems dan Subramanian2013).
Anggota berkomunikasi hanya dalam subkelompok mereka sendiri, yang menghasilkan prasangka dan stereotip orang
lain, lebih lanjut memicu konflik afektif yang dapat mengurangi kohesi (Chen, Chang, dan Chang2017) dan kemampuan
untuk mencapai konsensus tentang pilihan strategis (Olson, Parayitam, dan Twigg2006). Meningkatnya biaya koordinasi
yang disebabkan oleh konflik afektif dan kekompakan yang lemah juga lebih besar daripada potensi keuntungan dari
keragaman jika TMT tidak dapat menyelesaikan masalah terkait tugas (Boone dan Hendriks2009). Mempertimbangkan
karakteristik keragaman tingkat permukaan di atas, kami berpendapat bahwa perannya dalam model OI yang berbeda
adalah sebagai berikut.
Perusahaan terlibat dalam aktivitas masuk untuk menemukan dan menyerap pengetahuan eksternal, dan dengan demikian
mengembangkan dan memanfaatkan teknologi untuk keuntungan perusahaan (Parida, Westerberg, dan Frishammar).2012).
Atribut keragaman tingkat permukaan membatasi kemampuan tim untuk berpikir inovatif, memainkan peran negatif dalam
aktivitas inovatif seperti meluncurkan produk atau layanan baru (Lyngsie dan Foss2017). Oleh karena itu, eksekutif dengan
keragaman tingkat permukaan yang lebih besar mungkin tidak dapat menggabungkan sumber daya internal dan eksternal
dengan cara baru untuk berinovasi. Bersamaan dengan itu, kecepatan pengambilan keputusan TMT yang berkurang dipengaruhi
oleh keragaman tersebut (Parola, Ellis, dan Golden2015) dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mengidentifikasi
peluang teknologi, dan sumber daya yang berharga tidak dapat ditangkap tepat waktu dari pencarian eksternal untuk
mengembangkan teknologi.
Keragaman pengetahuan dan kognisi TMT menentukan alokasi sumber daya perusahaan (Boone dan
Hendriks2009). Atribut keragaman tingkat permukaan secara negatif terkait dengan pilihan strategis
investasi R&D (Olson, Parayitam, dan Twigg2006; Roberson, Holmes, dan Perry2017). Sementara itu,
atribut seperti keragaman gender juga berkontribusi negatif terhadap perusahaan
4 C.LU ET AL.

perubahan strategis, yaitu sejauh mana perusahaan mengubah alokasi sumber dayanya dalam dimensi strategis
utama (Del Carmen Triana, Richard, dan Su2019; Richard dkk.2019). Investasi R&D yang tidak memadai dan
perubahan strategis yang tidak tepat menghambat pengembangan kegiatan eksternal, dan pada gilirannya
mengurangi manfaat inovasi. Selain itu, meningkatnya biaya koordinasi akibat menginvestasikan waktu dan
sumber daya yang berharga dalam menyelesaikan kesalahpahaman dan salah tafsir anggota TMT (Ensley,
Pearson, dan Amason2002) membuat tidak mungkin bagi perusahaan untuk fokus pada akuisisi sumber daya
eksternal untuk pengembangan teknologi dan inovasi produk, sehingga menyebabkan efektivitas OI masuk
yang lebih rendah.
Perusahaan yang terlibat dalam OI keluar bermaksud untuk mendapatkan sumber daya dan kemampuan
pelengkap yang tidak tersedia secara internal, dan menggunakan sumber daya ini untuk berhasil
mengkomersialkan teknologi tertentu (Hu, McNamara, dan McLoughlin2014). Perusahaan dapat menggunakan
aliansi dengan pihak yang sudah mapan untuk mengumpulkan pengetahuan teknologi yang diperlukan untuk
OI keluar, seperti lisensi keluar. Aliansi komersial yang meningkat dapat memberi perusahaan lebih banyak
peluang pemberian lisensi (Liao, Fu, dan Liu .)2020). Namun, pengaruh keragaman TMT pada aliansi
menunjukkan bahwa keragaman usia berhubungan negatif dengan pilihan strategis, diukur sebagai jumlah
perusahaan yang berpartisipasi dalam M&A (Olson, Parayitam, dan Twigg2006). Demikian pula, konflik berbasis
gender juga menunda integrasi dalam M&A (Parola, Ellis, dan Golden2015). Dengan demikian, TMT dengan
keragaman gender atau usia yang lebih tinggi mengurangi peluang pemberian lisensi. Selain itu, biaya transaksi
yang terkait dengan pemilihan mitra tepercaya dan berkualitas yang dapat menyediakan sumber daya yang
diperlukan untuk transfer teknologi (Gassmann, Enkel, dan Chesbrough2010) juga mendapat tekanan dari biaya
koordinasi yang disebabkan oleh konflik afektif, yang menyebabkan kesulitan lebih lanjut bagi perusahaan untuk
mentransfer teknologi dan pada akhirnya mengurangi manfaat kegiatan keluar. Yang paling penting,
pengetahuan internal dalam OI keluar diserap dan digunakan oleh organisasi lain, membawa risiko besar dari
paparan pengetahuan (Bianchi et al. 2011). Dalam hal ini, bagaimana menghadapi kerjasama dan hubungan
kompetitif dengan mitra menempatkan persyaratan pada kemampuan perusahaan kerjasama-kompetisi
(coopetition). Namun, keragaman tingkat permukaan berkontribusi negatif terhadap kemampuan di atas
(Bengtsson, Raza-Ullah, dan Srivastava2020), dan menghambat motivasi perusahaan untuk mengungkapkan
pengetahuan internal untuk mewujudkan manfaat inovasi. Oleh karena itu, hipotesis berikut disajikan.

Hipotesis 1. Ketika atribut keragaman TMT tingkat permukaan: (a) jenis kelamin dan (b) usia meningkat, hubungan positif
antara OI masuk dan kinerja inovasi perusahaan menurun.

Hipotesis 2. Ketika atribut keragaman TMT tingkat permukaan: (a) jenis kelamin dan (b) usia meningkat, hubungan positif
antara OI keluar dan kinerja inovasi perusahaan menurun.

2.3. Peran keragaman tingkat dalam dalam memfasilitasi OI

Tidak seperti keanekaragaman tingkat permukaan, keanekaragaman tingkat dalam (terkait tugas) lebih cenderung
berhubungan dengan manfaat informasi dan kognisi (Faems dan Subramanian2013; Harrison dan Klein2007; Talke,
Salomo, dan Kock2011). Pertama, anggota dengan atribut keragaman tingkat dalam memiliki seperangkat 'pemberian
istimewa', pengalaman, dan pengetahuan mereka sendiri yang dapat memperkaya dan memperluas kumpulan sumber
daya kognitif yang tersedia (Bengtsson, Raza-Ullah, dan Srivastava2020). Misalnya, latar belakang fungsional yang
berbeda memberi organisasi pengetahuan, pendapat, kemampuan, dan kemampuan yang tidak tumpang tindih (Qian,
Cao, dan Takeuchi2013), dan mengurangi kemungkinan berpikir kelompok. Dalam perspektif ini, anggota TMT dengan
latar belakang fungsional yang berbeda efektif dalam memproses informasi (Horwitz dan Horwitz .).2007) dan kesediaan
untuk berbagi dan menggunakan pengetahuan tersebut. Kedua, atribut keragaman tingkat dalam juga memicu konflik
kognitif. Akibatnya, TMT yang heterogen harus memiliki perdebatan yang ketat namun konstruktif tentang bagaimana
memecahkan masalah non-rutin yang kompleks (Amason1996; Talke, Salomo, dan Kock2011), sehingga meningkatkan
kualitas pengambilan keputusan. Konflik kognitif juga dapat merangsang pemikiran kreatif dan proses berpikir divergen
(De Wit dan Greer).2008) yang baik untuk meluncurkan tindakan inovatif. Oleh karena itu, kami berpendapat bahwa
keragaman tingkat dalam TMT meningkatkan dampak dua jenis OI pada kinerja perusahaan dengan cara berikut.
 ANALISIS TEKNOLOGI & MANAJEMEN STRATEGIS 5

Dengan bantuan pengetahuan yang tidak tumpang tindih dan berbagai perspektif yang disediakan oleh TMT dengan atribut
fungsional tingkat dalam yang lebih beragam, perusahaan lebih mungkin mengakses sumber daya yang heterogen dalam
aktivitas OI masuk (Bunderson dan Sutcliffe2002). Latar belakang yang beragam meningkatkan kemungkinan bahwa informasi
yang masuk berhubungan dengan informasi yang diketahui (Cohen dan Levinthal 1990). Dengan demikian, latar belakang
tersebut kemungkinan memungkinkan untuk mengidentifikasi peluang pasar dan teknologi yang baru dan menjanjikan (Talke,
Salomo, dan Rost).2010), yang pada gilirannya memicu pencarian eksternal yang luas dan meningkatkan kemungkinan
memperoleh sumber daya yang berharga.
Keragaman TMT terkait tugas memfasilitasi pilihan strategis perusahaan untuk menetapkan bidang aktual dengan
proyek terkait dalam portofolio produk baru, penugasan yang tepat dari sumber daya internal dan eksternal yang
memadai (Talke, Salomo, dan Rost2010) dan perubahan strategis (Richard et al.2019). Untuk alasan ini, keragaman
tingkat mendalam TMT diyakini dapat meningkatkan kemampuan R&D perusahaan (Olson, Parayitam, dan Twigg2006;
Roberson, Holmes, dan Perry2017) dan efisiensi alokasi dan pemanfaatan sumber daya internal dan eksternal. Dengan
demikian, manfaat dan kinerja yang lebih besar dapat diperoleh dari input eksternal. Selain itu, TMT dengan tingkat
keragaman yang tinggi meningkatkan kemampuan analisis, kualitas pengambilan keputusan, kreativitas dan
kemampuan pemecahan masalah (Horwitz dan Horwitz2007). TMT semacam itu dapat menangani tantangan kompleks
yang dihadapi dalam aktivitas luar-dalam dengan lebih baik, mengurangi perilaku oportunistik dan meningkatkan
kinerja.
Terlibat dalam OI keluar, TMT dengan tingkat keragaman yang tinggi, seperti keragaman fungsional,
memiliki akses ke modal sosial dan ikatan eksternal yang lebih besar (Lee and Park2006), dan membantu
membangun jaringan rekan eksternal yang beragam (Li, Lin, dan Huang2014). Akses yang lebih besar ke sumber
informasi eksternal meningkatkan kedalaman dan luasnya pengetahuan yang digunakan untuk membuat
keputusan dan mengembangkan serta mengevaluasi solusi alternatif (Naranjo-Gil, Hartmann, dan Maas).2008),
yang konduktif untuk memilih mitra yang tepercaya dan memenuhi syarat untuk transfer teknologi. Selain itu,
keragaman fungsional juga dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk beraliansi dengan entitas lain
(Lee dan Park).2006; Olson, Parayitam, dan Twigg2006; Roberson, Holmes, dan Perry2017), yang memberikan
peluang pemberian lisensi tambahan. Dengan demikian, kemungkinan untuk mentransfer teknologi meningkat,
dan kontribusi OI keluar pada kinerja perusahaan ditingkatkan. Selain itu, keragaman TMT berdasarkan atribut
tingkat dalam, termasuk pengalaman fungsional, juga meningkatkan kemampuan koopetisi (Bengtsson, Raza-
Ullah, dan Srivastava 2020) dan membantu perusahaan mengatasi tantangan transfer teknologi yang
disebabkan oleh pasar yang tidak sempurna dan informasi asimetris (Hung dan Chou2013; Hu, McNamara, dan
McLoughlin 2014). Dengan demikian, risiko komersialisasi teknologi baru atau produk baru berkurang, dan ada
lebih banyak peluang untuk pemberian lisensi keluar dan kinerja OI keluar yang lebih baik.
OI umumnya memiliki kompleksitas yang tinggi dan membutuhkan pengetahuan yang berbeda dari latar belakang
yang berbeda. Oleh karena itu, keuntungan biaya dari keragaman fungsional yang lebih rendah sangat diimbangi oleh
pengurangan keunggulan keragaman dan peningkatan kemungkinan kegagalan keputusan. Hipotesis berikut disajikan
sesuai.

Hipotesis 3a. Ketika atribut fungsional keragaman TMT tingkat dalam meningkat, hubungan positif antara
OI masuk dan kinerja inovasi perusahaan meningkat.

Hipotesis 3b. Ketika atribut fungsional keragaman TMT tingkat dalam meningkat, hubungan positif antara
OI keluar dan kinerja inovasi perusahaan meningkat.

3. Metode
3.1. Sampel dan pengumpulan data

Dalam penelitian ini, sampel terdiri dari perusahaan yang terdaftar di industri biofarmasi Cina. Mengingat
manajer Cina lebih otokratis dan kuat daripada rekan-rekan mereka di negara maju, manajemen yang
efektif di Cina berbeda dari kebijaksanaan konvensional. Sebagai pionir praktik OI, industri biofarmasi
merupakan industri berbasis pengetahuan yang lebih memperhatikan kegiatan R&D dibandingkan
industri lainnya. Pengembangan produk di bidang ini melibatkan banyak
6 C.LU ET AL.

pemangku kepentingan, termasuk TMT. Selain itu, sektor ini di China memiliki lebih dari 250 perusahaan dan dengan
demikian menyediakan konteks yang sesuai untuk menyelidiki praktik OI dan karakteristik TMT perusahaan.
Sampel yang dipilih terdiri dari 150 perusahaan yang terdaftar sebelum tahun 2013 dengan R&D atau
aset tidak berwujud yang jelas dan informasi eksekutif yang lengkap, tanpa perubahan industri atau
bisnis besar dan tanpa status Perlakuan Khusus (ST) atau *ST dari tahun 2013 hingga 2017. Data yang
sesuai dari lima tahun berturut-turut ini adalah diperoleh sebagai berikut. Data R&D dan aset tidak
berwujud sebagian besar berasal dari laporan tahunan perusahaan. Informasi paten dan data eksekutif
diperoleh dari sub-database penelitian perusahaan dan penelitian karakteristik personel CSMAR
DATABASE. Data eksekutif tambahan dicari dari situs web keuangan, seperti Sina Finance.

3.2. Pengukuran

3.2.1. Kinerja inovasi

Paten adalah keluaran R&D yang paling langsung dan sering digunakan dalam penelitian
inovasi teknologi. Kami mengukur keluaran inovasi dalam hal jumlah permohonan paten.
Dibandingkan dengan otorisasi paten, tahun aplikasi paten berbatasan dengan waktu inovasi
dan angka tersebut menunjukkan cakupan luas dari upaya yang didedikasikan oleh
perusahaan untuk inovasi (Chen et al.2015). Data permohonan paten hasil kegiatan inovasi
dinilai sudah sesuai. Paten resmi juga digunakan untuk menilai kekokohan hasil utama.

3.2.2. Derajat keterbukaan

Michelino dkk. (2015) mendefinisikan OI sebagai fenomena empat dimensi yang terdiri dari biaya,
pendapatan, penambahan, dan pelepasan, dengan pembedaan lebih lanjut antara transaksi ekonomi dan
keuangan yang terkait dengan inovasi di semua komponennya.Tabel 1menunjukkan bahwa biaya dan
penambahan membedakan OI masuk sedangkan pendapatan dan pelepasan membedakan OI keluar.
Mempertimbangkan perbedaan antara standar akuntansi China dan US GAAP dan IFRS, perbaikan berikut
dilakukan untuk pengukuran keterbukaan.

(i) Lisensi dan transaksinya diberikan secara finansial untuk menghindari penghitungan berulang.
(ii) Aset tidak berwujud yang dibentuk oleh R&D internal dikecualikan saat menghitung peningkatan aset tidak
berwujud karena tidak relevan dengan OI.
(iii) Aset dan hak terkait tanah dikurangkan karena hubungannya yang lemah dengan inovasi.
------------------------------------------------- ----------------------------------------
[( )( ) ( ) ]2
√2 1 biaya terbuka2 tambahan
2
(pendapatan terbuka)2 pembuangan
Keterbukaan =√ × + + + .
4 biaya R&D tidak berwujud pendapatan tidak berwujud

------------------------------------------------------- ]
[( ) ( )
√1
2 biaya terbuka
2
tambahan
2
Keterbukaan masuk =√ × + .
2 biaya R&D tidak berwujud

------------------------------------------------- [
√1 ( pendapatan terbuka)2 ( ) ]2
2 pembuangan
Keterbukaan keluar =√ × + .
2 pendapatan tidak berwujud

3.2.3. keragaman TMT

Sub-database karakteristik pribadi meliputi karakteristik dasar (misalnya nama, jenis kelamin, usia),
karakteristik latar belakang (misalnya latar belakang keuangan, latar belakang fungsional) dan informasi
merangkap direktur, pengawas dan anggota TMT dari perusahaan yang terdaftar. Dalam database ini,
anggota TMT terutama mencakup CEO dan manajer yang melapor langsung kepadanya (sangat jarang
 ANALISIS TEKNOLOGI & MANAJEMEN STRATEGIS 7

Tabel 1.Empat dimensi OI.

Transaksi ekonomi
Biaya dari: Pendapatan dari:
masuk . pengembangan kolaboratif . pengembangan kolaboratif keluar
OI . outsourcing layanan R&D . Layanan R&D atas nama pihak ketiga OI
. hibah R&D

Tambahan dari: Pembuangan:

. lisensi dan dalam lisensi . lisensi dan out-lisensi
. paten . paten
. merek dagang dan niat baik . merek dagang dan niat baik
. teknologi . teknologi

Transaksi keuangan

dia) (Wu et al.2019). Untuk menentukan latar belakang fungsional utama anggota TMT, pertama-tama kami
mengkategorikan latar belakang fungsional menjadi produksi/operasi, R&D, SDM, manajemen dan administrasi,
pemasaran, keuangan, penasihat hukum/umum, dan lain-lain. Kemudian, latar belakang fungsional utama
diidentifikasi berdasarkan data profil dan resume mereka.
Keragaman TMT adalah sejauh mana TMT terdiri dari anggota dengan karakteristik demografis yang
berbeda. Mengingat bahwa usia adalah variabel kontinu, kami menggunakan standar deviasi variabel dibagi
dengan usia rata-rata TMT untuk memperkirakan keragaman (Allison1978). Untuk variabel terklasifikasi,
seperti jenis kelamin dan latar belakang fungsional, kami menghitung Indeks Herfindahl-Hirschman untuk
∑ n
mengukur heterogenitas (Blau1977). Rumusnya adalah H = 1 saya = 1(psaya)2, di mana H adalah keragaman TMT,
danpsayaadalah persentase anggota TMT pada setiap kategori tertentu. H berkisar 0-1, dan ketika nilainya
meningkat, keragaman TMT meningkat.

3.2.4. Variabel kontrol

Usia dan ukuran perusahaan dikendalikan karena kedua variabel tersebut secara umum dianggap memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap inovasi dan kinerja perusahaan. Usia perusahaan diukur dengan jumlah
tahun sejak pendiriannya, dan ukuran perusahaan diukur sebagai logaritma natural dari jumlah total karyawan.
Selain itu, karena rasio biaya R&D dibagi dengan pendapatan, intensitas R&D dikendalikan karena hubungannya
yang kuat dengan keluaran inovatif. Akhirnya, variabel dummy (industri) dimasukkan untuk menunjukkan
apakah suatu perusahaan murni bioteknologi atau biofarmasi.

3.2.5. Metode statistik

Tes Hausman mengungkapkan bahwa model efek tetap paling sesuai untuk data panel (lihat
detailnya diTabel 3). Model efek acak juga digunakan untuk memverifikasi kekokohan hasil utama.
Isu penting lainnya adalah variabel dependen, yang dapat dihitung dan terlalu tersebar. Lebih
penting lagi, mean dan varians dari variabel ini tidak sama, yang melanggar asumsi yang
mendasari model Poisson. Untuk mengatasi kesulitan ini, disarankan menggunakan regresi
binomial negatif (Luo dan Deng2009).

4. Hasil
Meja 2menyajikan statistik deskriptif dan korelasi antar variabel. Nilai faktor inflasi varians
maksimum adalah 3,39, dan skor rata-rata adalah 1,40, yang lebih rendah dari batas aturan 10.
Korelasi berpasangan tertinggi adalah antara ukuran perusahaan dan kinerja inovasi (0,350). Selain
itu, masalah kolinearitas maupun multikolinieritas tidak ditemukan dalam penelitian ini.
Tabel 3melaporkan peran moderasi keragaman TMT pada hubungan antara OI dan kinerja
inovasi perusahaan. Model 1 hanya berisi variabel kontrol. Model 2 dan 5 menambahkan dua jenis
 8
C.LU ET AL.

Meja 2.Statistik deskriptif dan korelasi.

Variabel Berarti SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Aplikasi Paten 30.399 52.739
2.Industri 0.220 0,415 0,152***
3.Usia 18.380 4.495 0,007 0,038
4.Ukuran 7.872 0,949 0.350*** 0,157*** 0.204***
5. Intensitas R&D 4.084 3.348 0.105** 0,094** 0,159*** 0.203***
6. Keterbukaan Masuk 0,134 0,177 0,003 0,078* 0.123*** 0,054 0,072*
7. Keterbukaan Semesta 0,020 0,066 0,044 0,048 0,045 0,121*** 0,009 0,020
8. Keragaman Gender 0.244 0,181 0,143*** 0,007 0,051 0.208*** 0,040 0,095** 0,003
9. Keragaman Usia 0.117 0,039 0,029 0,016 0,018 0,067 0,028 0,032 0,024 0.264***
10. Keanekaragaman Fungsional 0,630 0.135 0,076* 0,058 0,178*** 0,036 0,085* 0,058 0,018 0,153*** 0.114**
Catatan: N = 750.
* p < .05, **p < .01, ***p < .001.
Tabel 3.Hasil regresi binomial negatif dengan efek moderasi keragaman TMT.
Model 1 Model 2 Model3 Model 4 Model 5 Model 6 Model 7
OI masuk OI keluar
_kontra 1.011*** 1.012*** 1,008*** 1.024*** 1.012*** 1,008*** 1.022***
Variabel kontrol
Industri 0.258 0.230 0.222 0,197 0.256 0.249 0,189
Usia 0,029* 0,030* 0,030* 0,029* 0,029* 0,030* 0,035**
Ukuran 0,326*** 0.324*** 0.311*** 0.308*** 0,328*** 0.317*** 0.315***
Intensitas R&D 0,057*** 0,055*** 0,054*** 0,055*** 0,057*** 0,056*** 0,064***
Efek utama
Keterbukaan masuk 0,324* 0,350* 0,322*
Keterbukaan keluar 0.215 0,242 0,857
Variabel moderasi
Keanekaragaman Gender 0.241 0.230 0.220 0,378
Keragaman Usia 0,945 0,853 0.750 0,196
Keanekaragaman Fungsional 0,387 0,418 0,349 0,476
Efek interaksi
Keterbukaan Masuk * Jenis Kelamin 0,452
Perbedaan
Keterbukaan Masuk * Usia 9.551*
Perbedaan
Keterbukaan Masuk* 2.394*
Keanekaragaman Fungsional

Keterbukaan Outbound * 8.038**

Keanekaragaman Gender

Keterbukaan Outbound * Usia 37,091**

Perbedaan
Keterbukaan Outbound * 15.327*
Keanekaragaman Fungsional
Wald chi2 61.73*** 67,75*** 70.58*** 82.77*** 62.10*** 64.23*** 75.14***
Tes Hausman chi2 28.40 29.07 34.32 36.69 24,92 17.06 39.46
Masalah 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,030 0,000
Log kemungkinan 2042.238 2040.025 2038.675 2034.026 2042.130 2041.091 2036.573
Catatan: N = 750.
ANALISIS TEKNOLOGI & MANAJEMEN STRATEGIS

* p < .05, **p < .01, ***p < .001.

9
10 C.LU ET AL.

keterbukaan untuk menguji efek kinerja mereka. Model 3 dan 6 mengadopsi variabel moderasi. Model 4
dan 7 memiliki perpotongan tambahan untuk menguji Hipotesis 1, 2, dan 3.
Selain industri, semua variabel kontrol menunjukkan kontribusi yang signifikan dan positif. Kinerja
tinggi untuk perusahaan yang sudah tua, besar, atau memiliki investasi R&D yang tinggi. Keterbukaan
inbound dan outbound berhubungan positif dengan kinerja perusahaan, meskipun hanya pengaruh yang
pertama yang signifikan (p <0,05). Hasil dalam Model 4 dan 7 menunjukkan bahwa koefisien istilah
interaksi antara keterbukaan dan keragaman gender adalah negatif dan hanya signifikan dalam OI
keluar, membenarkan Hipotesis 2a tetapi tidak 1a. Namun, koefisien interaksi positif dan signifikan antara
dua jenis keterbukaan dan keragaman fungsional mendukung Hipotesis 3a (p <0,05) dan 3b (p <0,01).
Efek moderasi dari keragaman usia adalah negatif dan signifikan dalam OI (p <0,05), tetapi positif dan
signifikan pada OI outbound (p <0,01). Jadi, Hipotesis 1b didukung tetapi 2b tidak.

Paten resmi digunakan sebagai ukuran alternatif kinerja inovasi perusahaan untuk menentukan
apakah hasilnya tetap kuat. Semua koefisien mempertahankan arahnya dalam regresi baru. Hanya
koefisien hubungan antara keterbukaan keluar dan keragaman usia dan antara dua keterbukaan
dan keragaman fungsional yang signifikan. Selanjutnya, model diestimasi ulang melalui efek acak
dan kesimpulan kunci tetap ada. Tes yang berbeda ini mengkonfirmasi kekokohan hasil.

5. Diskusi dan kontribusi

5.1. Diskusi
Faktor kontingen eksternal dan internal yang dapat membantu perusahaan menerapkan strategi OI
untuk meningkatkan kinerja inovasi menarik perhatian penelitian yang meningkat. Namun, kemungkinan
pada tingkat mikro faktor manusia, terutama kognisi manajemen dari sisi pengusaha, masih relatif
kurang dipahami. Untuk menyelidiki peran keragaman TMT dalam kegiatan OI, penelitian ini mengacu
pada dataset bekas dari sampel longitudinal lima tahun dari 150 perusahaan biofarmasi di Cina. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa hubungan antara dua bentuk OI dan kinerja perusahaan bergantung
pada tingkat dan atribut keragaman TMT. Kami menyarankan bahwa keragaman tingkat permukaan TMT
berkontribusi negatif sedangkan keragaman tingkat dalam berkontribusi positif terhadap hubungan
antara OI dan kinerja.
Gambar 1menunjukkan bahwa hasil secara luas mendukung hubungan yang dihipotesiskan. Hubungan keterbukaan-
kinerja masuk yang positif membuktikan premis bahwa perusahaan dengan mudah memperoleh manfaat dari OI
masuk, mungkin karena perusahaan tanpa keterbukaan yang berlebihan di negara berkembang dapat

Gambar 1.Model konseptual.

 ANALISIS TEKNOLOGI & MANAJEMEN STRATEGIS 11

memperoleh ide, pengetahuan, informasi, pengetahuan teknis, dan kekayaan intelektual melalui OI
masuk (Lopes and de Carvalho2018). Sementara itu, hubungan yang tidak signifikan antara OI keluar dan
kinerja inovasi mungkin terkait dengan sulitnya menangkap manfaat dari pengungkapan sumber daya
internal untuk mempercepat kemajuan teknologi bisnis itu sendiri (Dahlander dan Gann2010).
Dampak kinerja OI inbound dan outbound bergantung pada keragaman TMT dan bentuknya. Di
antaranya adalah dua atribut keragaman tingkat permukaan, jenis kelamin dan usia. Keragaman gender
berkontribusi negatif pada dua hubungan kinerja OI. Temuan ini mendukung penelitian sebelumnya yang
menunjukkan bahwa perbedaan perspektif, pengalaman, dan gaya kerja terkait gender mengarah pada
konsekuensi negatif seperti konflik afektif (Pelled1996) dan pengambilan keputusan yang tertunda
(Parola, Ellis, dan Golden2015), yang mengurangi efektivitas kedua bentuk OI. Peran moderat negatif dari
keragaman gender tidak signifikan dalam OI masuk, mungkin karena eksekutif perempuan menjadi
konstituen yang lebih umum dari TMT di Cina (Shahab et al.2018) dan stereotip gender cenderung
menurun (Lyngsie dan Foss2017). Oleh karena itu, dampak negatif dari keragaman gender mungkin
kurang jelas dalam kegiatan arus masuk (inbound), yang mungkin dianggap perusahaan tidak berisiko
tinggi seperti kegiatan keluar (Ahn, Minshall, dan Mortara).2017).
Demikian pula, keragaman usia menunjukkan peran moderasi negatif yang signifikan dalam OI masuk.
Namun, dalam OI outbound, pengaruh keragaman usia pada hubungan kinerja OI ternyata positif. Alasannya
mungkin karena fenomena bahwa rata-rata keragaman usia TMT kecil dan usia tenaga kerja Cina umumnya
tinggi (Li et al.2011), Anggota TMT Tionghoa dapat dianggap umumnya lebih tua dan memiliki sedikit perbedaan
usia. Dibandingkan dengan eksekutif muda, yang lebih tua lebih enggan mengambil risiko dan takut kehilangan
imbalan finansial (Wu, Wei, dan Liang2011). Oleh karena itu, dalam memastikan bahwa teknologi inti perusahaan
tetap serahasia mungkin, para eksekutif yang lebih tua ini mungkin lebih mendukung komersialisasi teknologi
yang dikembangkan secara internal tetapi tidak sepenuhnya digunakan. Kegiatan tersebut dapat membawa
penjualan, keuntungan, pasar dan manfaat strategis yang cukup besar, yang pada gilirannya memberikan
investasi R&D yang besar untuk pengembangan lebih lanjut dari produk dan teknologi baru (Hung dan Chou
2013).
Sebaliknya, hasil kami menunjukkan bahwa dengan kumpulan besar sumber daya kognitif individu yang
disediakan oleh keragaman TMT tingkat dalam seperti keragaman fungsional (Bengtsson, Raza-Ullah, dan
Srivastava 2020), organisasi dapat lebih mengidentifikasi dan memanfaatkan teknologi dan pengetahuan
berharga eksternal untuk pengembangan internal. Selain itu, sumber daya ini menciptakan struktur kognitif
baru (Heavey dan Simsek2017) dan menghasilkan efek sinergis melalui dinamika tim yang positif seperti konflik
kognitif substantif dan debat terkait tugas yang ketat (Heavey dan Simsek2017; Bengtsson, Raza-Ullah, dan
Srivastava2020). Dengan demikian, keragaman tersebut membantu tim meningkatkan keputusan dan
mengurangi potensi risiko yang terkait dengan dua bentuk OI ini dengan memberikan alternatif, dan akhirnya
meningkatkan potensi kinerjanya.

5.2. Implikasi teoretis

Studi ini menawarkan beberapa implikasi teoretis penting. Pertama, kami memperluas penelitian
TMT dengan menerapkan teori eselon atas untuk menjelaskan peran kognisi manajerial TMT dalam
pengembangan OI. Meskipun keragaman TMT dilaporkan penting dalam mempromosikan inovasi
(Ndofor, Sirmon, dan He .).2015), telah diabaikan dalam studi OI. Penyelidikan kami tentang peran
moderasi keragaman TMT mengungkapkan bahwa apakah hubungan antara dua kegiatan OI dan
kinerja perusahaan lebih atau kurang menonjol atau positif tergantung pada tingkat keragaman
TMT. Temuan ini membuktikan penerapan OI memerlukan dukungan dari manajer puncak
menawarkan perspektif ke dalam temuan yang tidak konsisten dalam literatur dan membantu kita
lebih memahami faktor kontingen mengapa beberapa OI dapat menyebabkan keberhasilan
sementara yang lain mengakibatkan kegagalan. Khususnya, kami berkontribusi pada kategorisasi
berbagai jenis keragaman TMT dengan menunjukkan berbagai efek keragaman TMT berdasarkan
atribut permukaan dan tingkat dalam. Dalam kasus ini,
12 C.LU ET AL.

dinamika tim yang positif. Sebaliknya, keragaman tingkat permukaan memiliki pengaruh yang lebih negatif
terhadap OI. Akibatnya, penelitian ini menyoroti teori eselon atas tradisional.
Kedua, kami berhasil mengatasi dua kelemahan dalam penelitian OI saat ini. Untuk satu hal, sebagian besar
penelitian masih mengabaikan 'sisi manusia' keterbukaan (Gassmann, Enkel, dan Chesbrough2010), dengan
demikian, temuan kami memberikan wawasan utama tentang fondasi mikro keterbukaan dalam hal bagaimana
keragaman TMT memungkinkan atau menghambat implementasi dua jenis OI. Untuk yang lain, penelitian
sebelumnya mengabaikan OI keluar (Bianchi et al.2011) dan lebih sedikit dari mereka yang mengukur
keterbukaan dari pandangan uang (Michelino et al.2015). Sebaliknya, kami menggunakan data bekas dari
perspektif keuangan untuk mengukur secara komprehensif efek kinerja OI masuk dan keluar di negara
berkembang (yaitu Cina), sehingga menambah nilai pada penelitian OI yang ada.

5.3. Implikasi praktis

Studi ini memberikan beberapa implikasi berharga bagi manajer. Pertama, hasil menyarankan bahwa manajer
harus mengenali peran fitur TMT dalam pengambilan keputusan saat melakukan inovasi OI. Agar berhasil
menjalankan OI inbound dan outbound, TMT harus terdiri dari anggota yang heterogen dalam atribut tingkat
dalam, seperti melalui berbagai latar belakang profesional. Tentu saja, para manajer juga harus bersikap hati-
hati terhadap keragaman tingkat permukaan TMT. Tidak semua toleransi terhadap minoritas cukup (Lozano dan
Escrich2017). Seperti yang ditunjukkan oleh hasil saat ini, organisasi kehilangan keunggulan kompetitif yang
penting dari OI jika TMT tidak memiliki budaya inklusif untuk mencapai integrasi berbagai kelompok demografis
dalam angkatan kerja mereka, seperti anggota pria dan wanita, anggota yang lebih muda dan lebih tua. Kedua,
manajer harus memiliki pemahaman yang lebih jelas tentang potensi manfaat yang dapat diberikan oleh OI
masuk dan keluar. Proses dan hasil inovasi harus dipantau melalui indikator dan metode yang sesuai seperti
yang dijelaskan dalam makalah ini. Data transaksi ekonomi dan keuangan dapat mengoptimalkan keputusan
investasi manajemen untuk OI.

6. Keterbatasan dan arah penelitian masa depan

Penelitian ini juga menyajikan keterbatasannya. Pertama, penelitian kami tidak mempertimbangkan
apakah interaksi di antara anggota TMT akan meningkatkan biaya komunikasi atau menguntungkan
pengambilan keputusan yang inovatif. Studi masa depan dapat mencakup proses interaksi TMT dan
bentuk keragaman lain yang mempengaruhi berbagai tingkat efektivitas tim, seperti keragaman nasional
dan pendidikan. Selain itu, kinerja OI yang dipengaruhi oleh keragaman TMT dapat dieksplorasi melalui
dimensi lain seperti pengenalan produk baru, inovasi radikal, dan inovasi tambahan. Kedua, perusahaan
sampel kami terutama dipilih dari industri teknologi tinggi China. Karena perbedaan budaya, politik dan
ekonomi antara Cina dan negara-negara maju,2015). Beberapa penelitian telah menyarankan bahwa jika
eksekutif memiliki lebih banyak keleluasaan, keragaman tingkat permukaan dapat memberikan kekuatan
prediksi yang lebih besar (Wu et al.2019). Demikian pula, efek keanekaragaman tingkat permukaan dan
tingkat dalam dapat bervariasi dalam konteks industri dan teknologi yang berbeda (Bengtsson, Raza-
Ullah, dan Srivastava2020). Oleh karena itu, kami mendorong verifikasi temuan kami di negara dan
industri lain. Ketiga, efek jeda waktu disarankan sebagai bahan pertimbangan untuk memperoleh
kesimpulan yang seragam tentang hubungan sebab akibat antar variabel penelitian (Ruiz-Jiménez, del
Mar Fuentes-Fuentes, dan Ruiz-Arroyo2016). Terlepas dari keterbatasan ini, penelitian ini secara signifikan
berkontribusi pada pemahaman mendalam tentang teori eselon atas dan strategi inovasi terbuka.

Ucapan Terima Kasih

Penulis berterima kasih atas dukungan keuangan dari National Nature Science Foundation of China (Proyek No.
72072167 dan 72002203).
 ANALISIS TEKNOLOGI & MANAJEMEN STRATEGIS 13

Pernyataan pengungkapan

Tidak ada potensi konflik kepentingan yang dilaporkan oleh penulis.

Pendanaan

Pekerjaan ini didukung oleh National Natural Science Foundation of China (NNSF No. 72072167 dan 72002203).

Catatan tentang kontributor

Chen Luadalah kandidat PhD di School of Management, University of Science and Technology of China. Jurusannya
adalah Administrasi Bisnis, dan minat penelitian termasuk manajemen inovasi, seperti inovasi teknologi.
Zhiying Liuadalah Profesor dan Ph.D. supervisor di School of Management, University of Science and Technology of
China. Dia telah menerbitkan lebih dari 10 artikel dalam bidang manajemen inovasi, seperti Technovation, Journal of
Business Research, dan Technology Analysis & Strategic Management, antara lain.
Yi Xu (Mark)bertanggung jawab untuk program internasional, sekolah manajemen, Universitas Sains dan Teknologi Cina.
Dia telah menerbitkan beberapa artikel dalam Analisis Teknologi & Manajemen Strategis, Energi dan Lingkungan.
Suqin Liaomenerima gelar Ph.D dalam manajemen bisnis dari School of Management, University of Science and
Technology of China, pada tahun 2018. Saat ini ia adalah Associated Professor di School of Management, Zhejiang
University of Technology, Hangzhou, China. Dia telah menerbitkan beberapa artikel di jurnal akademik seperti IEEE
Transactions on engineering management, Journal of Business and Industrial Marketing, dan Technology analysis and
Strategic management.
Lihua Fuadalah Asisten Profesor di Departemen Akuntansi, Sekolah Manajemen, Universitas Teknologi Hefei.
Minat penelitiannya meliputi manajemen inovasi dan modal ventura.

Referensi
Ahn, JM, T. Minshall, dan L. Mortara.2017. “Memahami Sisi Manusia dari Keterbukaan: Kesesuaian antara Keterbukaan
Mode Inovasi dan Karakteristik CEO.”Manajemen Litbang47 (5): 727–740. Allison, PD
1978. “Tindakan Ketidaksetaraan.”Ulasan Sosiologi Amerika43 (6): 865–880.
Amazon, AC1996. “Membedakan Pengaruh Konflik Fungsional dan Disfungsional pada Pengambilan Keputusan Strategis:
Menyelesaikan Paradoks untuk Tim Manajemen Puncak.”Jurnal Akademi Manajemen39 (1): 123-148.
Bantel, KA, dan SE Jackson.1989. “Manajemen Top dan Inovasi Perbankan: Apakah Komposisi Top
Tim Membuat Perbedaan?”Jurnal Manajemen Strategis10 (S1): 107–124.
Bengtsson, M., T. Raza-Ullah, dan MK Srivastava.2020. “Terlihat Berbeda vs Berpikir Berbeda: Dampak TMT
Keanekaragaman pada Kemampuan Koopetisi.”Perencanaan Jangka Panjang53 (1): 101857.
Bianchi, M., A. Cavaliere, D. Chiaroni, F. Frattini, dan V. Chiesa.2011a. “Mode Organisasi untuk Inovasi Terbuka di
Bio-Farmasi Industri: Sebuah Analisis Eksplorasi.”Teknologi31 (1): 22–33.
Bianchi, M., D. Chiaroni, V. Chiesa, dan F. Frattini.2011b. “Menggali Peran Sumber Daya Manusia dalam Teknologi Out-
Perizinan: Analisis Empiris Perusahaan Berbasis Teknologi Baru Biotek.”Analisis Teknologi & Manajemen
Strategis23: 825–849.
Blau, PM1977.Ketimpangan dan Heterogenitas: Teori Struktur Sosial Primitif.New York, London: Collier Macmillan.
Bogers, M., NJ Foss, dan J. Lyngsie.2018. “Sisi Manusia dari Inovasi Terbuka: Peran Keragaman Karyawan dalam
Keterbukaan Tingkat Perusahaan.”Kebijakan Penelitian47 (1): 218–231.
Boone, Christophe, dan Walter Hendriks.2009. “Keragaman Tim Manajemen Puncak dan Kinerja Perusahaan: Moderator
Keanekaragaman Latar Belakang Fungsional dan Locus-of-Control.”Ilmu Manajemen55 (2): 165–180.
Bunderson, J. Stuart, dan KM Sutcliffe.2002. “Membandingkan Konseptualisasi Alternatif Keanekaragaman Fungsional di
Tim Manajemen: Efek Proses dan Kinerja.”Jurnal Akademi Manajemen45 (5): 875–893. Cannella, Albert A., Jong-
Hun Park, dan Ho-Uk Lee.2008. “Keragaman Latar Belakang Fungsional Tim Manajemen Puncak dan
Kinerja Perusahaan: Meneliti Peran Colocation Anggota Tim dan Ketidakpastian Lingkungan.”Jurnal Akademi
Manajemen51 (4): 768–784.
Casimir, G., dan DA Waldman.2007. “Perbandingan Lintas Budaya tentang Pentingnya Sifat Kepemimpinan untuk Keefektifan
Pemimpin Tingkat Rendah dan Tingkat Tinggi Australia dan China.”Jurnal Internasional Manajemen Lintas Budaya7 (1): 47– 60.

Chen, S., M. Bu, S. Wu, dan X. Liang.2015. “Bagaimana Perhatian TMT terhadap Inovasi Perusahaan Cina Mempengaruhi Perusahaan
Kegiatan Inovasi? Studi tentang Peran Moderasi Tata Kelola Perusahaan.”Jurnal Riset Bisnis68 (5): 1127–1135.
14 C.LU ET AL.

Chen, MH, YY Chang, dan YC Chang.2017. “Trinitas Dinamika Tim Wirausaha: Kognisi, Konflik dan
Kohesi."Jurnal Internasional Perilaku & Penelitian Kewirausahaan23 (6): 934–951.
Cheng, CCJ, dan EKRE Huizingh.2014. “Kapan Inovasi Terbuka Bermanfaat? Peran Orientasi Strategis.”
Jurnal Manajemen Inovasi Produk31 (6): 1235-1253.
Chesbrough, H.2003.Inovasi Terbuka: Imperatif Baru untuk Menciptakan dan Mengambil Untung dari Teknologi.Boston, MA:
Pers Sekolah Bisnis Harvard.
Cohen, WM, dan DA Levinthal.1990. “Kapasitas Penyerapan: Perspektif Baru tentang Pembelajaran dan Inovasi.”
Triwulanan Ilmu Administrasi35 (1): 128–152.
Crossland, C., dan D. Hambrick.2007. “Bagaimana Sistem Nasional Berbeda dalam Kendalanya pada Eksekutif Perusahaan: A
Studi Efek CEO di Tiga Negara.”Jurnal Manajemen Strategis28: 767–789.
Crossland, C., dan DC Hambrick.2011. “Perbedaan dalam Kebijaksanaan Manajerial Antar Negara: Bagaimana Tingkat Bangsa
Institusi Mempengaruhi Tingkat Kepentingan CEO mana.”Jurnal Manajemen Strategis32 (8): 797–819.
Cucari, N., S. Esposito De Falco, dan B. Orlando.2018. “Keberagaman Direksi dan Sosial Lingkungan
Tata Kelola: Bukti dari Perusahaan Tercatat di Italia.”Tanggung Jawab Sosial Perusahaan dan Pengelolaan
Lingkungan25 (3): 250–266.
Dahlander, L., dan DM Gann.2010. “Seberapa Terbuka Inovasi?”Kebijakan Penelitian39: 699–709.
De Wit, FRC, dan LL Greer.2008. Kotak Hitam Diuraikan: Meta-analisis Keragaman Tim, Konflik, dan Tim
Pertunjukan. Makalah dipresentasikan pada Academy of Management Best Paper Proceedings.
Del Carmen Triana, M., OC Richard, dan W. Su.2019. “Keragaman Gender dalam Manajemen Senior, Perubahan Strategis, dan
Kinerja Perusahaan: Meneliti Sifat Mediasi dari Perubahan Strategis di Perusahaan Teknologi Tinggi.”Kebijakan Penelitian48 (7): 1681–
1693.
Ensley, MD, AW Pearson, dan AC Amason.2002. “Memahami Dinamika Manajemen Puncak Usaha Baru
Tim: Kohesi, Konflik, dan Performa Usaha Baru.”Jurnal Petualangan Bisnis17 (4): 365–386. Faems, D., dan AM
Subramanian.2013. “Kinerja Tenaga Litbang dan Teknologi: Dampak Demografis
dan Keanekaragaman Terkait Tugas.”Kebijakan Penelitian42: 1624–1633.
Frambach, RT, dan N. Schillewaert.2002. “Adopsi Inovasi Organisasi: Kerangka Multilevel dari
Penentu dan Peluang untuk Penelitian Masa Depan.”Jurnal Riset Bisnis55: 163–176.
Fu, L., Z. Liu, dan Z. Zhou.2019. “Dapatkah Inovasi Terbuka Meningkatkan Kinerja Perusahaan? Investigasi Keuangan
Informasi di Industri Biofarmasi.”Analisis Teknologi & Manajemen Strategis31 (7): 776–790. Gassmann, O., E.
Enkel, dan H. Chesbrough.2010. “Masa Depan Inovasi Terbuka.”Manajemen Litbang40 (3): 213–221. Guo, B., X.
Pang, dan W. Li.2018. “Peran Keragaman Tim Manajemen Puncak dalam Membentuk Kinerja Bisnis
Inovasi Model: Efek Ambang Batas.”Analisis Teknologi & Manajemen Strategis30 (2): 241–253. Hambrick, DC
2007. “Teori Eselon Atas: Pembaruan.”Review Akademi Manajemen32 (2): 334–343. Hambrick, DC, dan PA Mason.
1984. “Eselon Atas - Organisasi sebagai Refleksi dari Manajer Puncaknya.”
Review Akademi Manajemen9 (3): 193–206.
Harrison, DA, dan KJ Klein.2007. "Apa bedanya? Keanekaragaman Dikonstruksikan sebagai Pemisahan, Keanekaragaman, atau Disparitas dalam
Organisasi.”Review Akademi Manajemen32 (4): 1199–1228.
Heavey, C., dan Z. Simsek.2017. “Kognisi Terdistribusi di Tim Manajemen puncak dan Ambidexterity Organisasi:
Pengaruh Sistem Memori Transaktif.”Jurnal Manajemen43 (3): 919–945.
Horwitz, S., dan I. Horwitz.2007. “Pengaruh Keragaman Tim pada Hasil Tim: Tinjauan Meta Analitik Tim
Demografi."Jurnal Manajemen33 (6): 987–1015.
Hu, Y., P. McNamara, dan D. McLoughlin.2014. “Inovasi Terbuka Outbound dalam Pemberian Lisensi Biofarmasi.”
Teknologi35 (46): 46–58.
Hung, KP, dan C.Chou.2013. “Dampak Inovasi Terbuka pada Kinerja Perusahaan: Efek Moderasi Internal
Litbang dan Turbulensi Lingkungan.”Teknologi33: 368–380.
Jeong, SH, dan D. Harrison.2017. “Pemecah Kaca, Pembuatan Strategi, dan Penciptaan Nilai: Hasil Meta-Analitik dari
Perempuan sebagai CEO dan Anggota TMT.”Jurnal Akademi Manajemen60 (4): 1219-1252.
Lee, HU, dan JH Park.2006. “Keragaman Tim Teratas, Internasionalisasi, dan Efek Mediasi Internasional
Aliansi*.”Jurnal Manajemen Inggris17 (3): 195–213.
Li, J., CWL Chu, KC Lam, dan S. Liao.2011. “Keragaman Usia dan Kinerja Perusahaan dalam Ekonomi Berkembang:
Implikasi bagi Manajemen Sumber Daya Manusia Lintas Budaya.”Manajemen Sumber Daya Manusia50 (2): 247–270. Li, J., dan
DC Hambrick.2005. “Kelompok Faksi: Sebuah Keuntungan Baru pada Garis Sesar Demografis, Konflik, dan
Disintegrasi dalam Tim Kerja.”Jurnal Akademi Manajemen48 (5): 794–813.
Li, Ci Rong, Chen Ju Lin, dan Han Chen Huang.2014. “Tim Manajemen Puncak Modal Sosial, Berbasis Eksplorasi
Inovasi, dan Inovasi Berbasis Eksploitasi pada UKM.”Analisis Teknologi & Manajemen Strategis26 (1): 69–85.
Liao, S., L. Fu, dan Z. Liu.2020. “Menyelidiki Strategi Inovasi Terbuka dan Kinerja Perusahaan: Peran Moderasi
Kemampuan Teknologi dan Kemampuan Manajemen Informasi Pasar.”Jurnal Pemasaran Bisnis & Industri 35
(1): 23–29.
Lichtenthaler, U., dan E. Lichtenthaler.2009. “Kerangka Berbasis Kemampuan untuk Inovasi Terbuka: Melengkapi
Kapasitas Penyerapan.”Jurnal Studi Manajemen46 (8): 1315–1338.
 ANALISIS TEKNOLOGI & MANAJEMEN STRATEGIS 15

Lopes, APVBV, dan MM de Carvalho.2018. “Evolusi Paradigma Inovasi Terbuka: Menuju Kontingen
Model konseptual."Peramalan Teknologi dan Perubahan Sosial132: 284–298.
Lozano, JF, dan T. Escrich.2017. “Keragaman Budaya dalam Bisnis: Refleksi Kritis atas Ideologi Toleransi.”
Jurnal Etika Bisnis142 (4): 679–696.
Luo, X., dan L. Deng.2009. “Apakah Burung Berbulu Berbondong-bondong Lebih Tinggi? Pengaruh Kesamaan Mitra pada Inovasi di
Aliansi Strategis dalam Industri Pengetahuan-Intensif.”Jurnal Studi Manajemen46 (6): 1005–1030. Lyngsie, J., dan NJ
Foss.2017. “Semakin banyak, semakin meriah? Wanita di Tim Manajemen puncak dan Kewirausahaan di
Perusahaan yang sudah mapan.”Jurnal Manajemen Strategis38 (3): 487–505.
Michelino, F., E. Lamberti, A. Cammarano, dan M. Caputo.2015. “Mengukur Inovasi Terbuka dalam Bio-Farmasi
Industri."Manajemen Kreativitas dan Inovasi24 (1): 8–40.
Naranjo-Gil, D., F. Hartmann, dan VS Maas.2008. “Heterogenitas Tim Manajemen Puncak, Perubahan Strategis dan
Kinerja Operasional.”Jurnal Manajemen Inggris19 (3): 222–234.
Ndofor, H., D. Sirmon, dan X. He.2015. “Memanfaatkan Sumber Daya Perusahaan: Bagaimana Heterogenitas TMT dan Garis Kesalahan yang Dihasilkan
Mempengaruhi Tugas TMT?”Jurnal Manajemen Strategis36: 1656–1674.
Nielsen, BB, dan S. Nielsen.2013. “Keragaman Kebangsaan Tim Manajemen Puncak dan Kinerja Perusahaan: Multilevel
Belajar."Strategis. Jurnal Manajemen34 (3): 373–382.
Olson, BJ, P. Parayitam, dan NW Twigg.2006. “Peran Mediasi Pilihan Strategis antara Tim Manajemen puncak
Keragaman dan Kinerja Perusahaan: Teori Eselon Atas Ditinjau Kembali.”Jurnal Bisnis dan Manajemen12 (2): 111–126.

Parida, V., M. Westerberg, dan J. Frishammar.2012. “Kegiatan Inovasi Terbuka Masuk di UKM Teknologi Tinggi: Dampaknya
pada Kinerja Inovasi.”Jurnal Manajemen Usaha Kecil50 (2): 283–309.
Parola, HR, KM Ellis, dan P. Golden.2015. “Efek Kinerja Keragaman Gender Tim Manajemen Puncak Selama
Proses Merger dan Akuisisi.”Keputusan Manajemen53 (1): 57–74.
Pelled, LH1996. “Keragaman Demografis, Konflik, dan Hasil Kelompok Kerja: Sebuah Teori Proses Intervensi.”
Ilmu Organisasi7 (6): 615–631.
Qian, C., Q. Cao, dan R. Takeuchi.2013. “Keragaman Fungsional Tim Manajemen Puncak dan Inovasi Organisasi dalam
China: Efek Moderasi Lingkungan.”Jurnal Manajemen Strategis34 (1): 110-120.
Richard, O. C., J. Wu, L. A. Markoczy, and Y. Chung. 2019. “Kekuatan Garis Kesalahan Demografis Tim Manajemen Puncak dan
Perubahan Strategis: Apa Peran Dinamisme Lingkungan?”Jurnal Manajemen Strategis40 (6): 987–1009. Roberson, Q., O.
Holmes, dan JL Perry.2017. “Mentransformasi Penelitian tentang Keragaman dan Kinerja Perusahaan: Sebuah Dinamis
Perspektif Kemampuan.”Sejarah Manajemen Akademi11 (1): 189–216.
Ruiz-Jiménez, JM, M. del Mar Fuentes-Fuentes, dan M. Ruiz-Arroyo.2016. “Kemampuan Kombinasi Pengetahuan dan
Inovasi: Pengaruh Keragaman Gender pada Tim Manajemen puncak di Perusahaan Berbasis Teknologi.”Jurnal Etika
Bisnis135 (3): 503–515.
Schein, E.1985.Budaya Organisasi dan Kepemimpinan.San Francisco, CA: Jossey Nass.
Shahab, Y., CG Ntim, Y. Chengang, F. Ullah, dan S. Fosu.2018. “Kebijakan Lingkungan, Kinerja Lingkungan, dan
Kesulitan Keuangan di Tiongkok: Apakah Karakteristik Tim Manajemen Puncak Itu Penting?”Strategi Bisnis dan Lingkungan 27
(8): 1635–1652.
Sperber, S., dan C. Linder.2018. “Dampak Tim Manajemen Puncak pada Inovasi Perusahaan: Sebuah Konfigurasi
Analisis Karakteristik Demografi, Gaya Kepemimpinan, dan Distribusi Kekuatan Tim.”Review Ilmu Manajerial12
(1): 285–316.
Talke, K., S. Salomo, dan A. Kock.2011. “Keragaman Tim Manajemen Puncak dan Orientasi Inovasi Strategis: The
Hubungan dan Konsekuensi untuk Inovasi dan Kinerja.”Jurnal Manajemen Inovasi Produk 28: 819–832.

Talke, K., S. Salomo, dan K. Rost.2010. “Bagaimana Keragaman Tim Manajemen Puncak Mempengaruhi Inovasi dan Kinerja
melalui Pilihan Strategis untuk Fokus pada Bidang Inovasi.”Kebijakan Penelitian39 (7): 907–918.
Tekleab, AG, A. Karaca, NR Quigley, dan EW Tsang.2016. “Meninjau Kembali Keragaman Fungsional–Kinerja
Hubungan: Peran Integrasi Perilaku, Kohesi Tim, dan Pembelajaran Tim.”Jurnal Riset Bisnis69 (9): 3500–3507.

Wu, J., OC Richard, X. Zhang, dan C. Macaulay.2019. “Keragaman Tingkat Permukaan Tim Manajemen Puncak, Strategis
Perubahan, dan Kinerja Perusahaan Jangka Panjang: Investigasi Model yang Dimediasi.”Jurnal Studi
Kepemimpinan & Organisasi26 (3): 304–318.
Wu Y., Z. Wei, dan Q. Liang.2011. “Keragaman Tim Manajemen Puncak dan Perubahan Strategis: Efek Moderasi dari
Pay Imparity dan Organisasi Slack.”Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi24 (3): 267–281.