Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Ini adalah versi penulis yang diterima untuk publikasi (versi pasca-cetak). Silakan
gunakan kutipan:

Cândido, Carlos JF dan Santos, Sérgio P. (2019) Hambatan implementasi dan kegagalan
implementasi strategi, Baltic Journal of Management, Vol. 14, No. 1, 39-57.

VERSI DITERBITKAN DI SINI: https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/BJM-11-2017-0350

Artikel ini adalah © Emerald Group Publishing dan izin telah diberikan agar versi ini muncul di sini (https://sapientia.ualg.pt/). Emerald
tidak memberikan izin untuk artikel ini untuk disalin/didistribusikan lebih lanjut atau dihosting di tempat lain tanpa izin tertulis dari
Emerald Publishing Limited.

Hambatan implementasi dan kegagalan implementasi strategi

Abstrak

Tujuan – Makalah ini membahas pertanyaan berikut: Bagaimana implementasi strategi?

hambatan berhubungan satu sama lain dan mempengaruhi implementasi strategi?

Metode – Metodologi penelitian bersifat kualitatif dan berdasarkan tinjauan ekstensif terhadap

literatur dan analisis studi kasus yang mendalam.

Temuan – Makalah ini menarik dua kesimpulan utama. Yang pertama adalah banyaknya kendala yang

dampak proses implementasi strategi dapat berinteraksi dan saling terkait secara kuat dalam

perilaku yang dinamis dan kompleks. Yang kedua adalah bahwa hambatan dapat menyebabkan dan memperkuat lainnya

hambatan, akhirnya membentuk rantai panjang penyumbatan.

Orisinalitas – Implementasi strategi tetap merupakan tugas yang sulit dengan kesuksesan yang tidak mungkin. Ini

makalah memberikan kontribusi untuk penjelasan tentang mengapa begitu banyak implementasi strategi

upaya gagal. Ini adalah salah satu dari sedikit makalah yang membahas masalah hubungan antara

hambatan implementasi strategi.

Kata kunci: implementasi strategi, perubahan organisasi, hambatan, hubungan,

kausalitas, kegagalan, studi kasus

JEL: M10, M19.

 2

1. Perkenalan

Salah satu masalah manajemen utama yang belum terselesaikan adalah persentase strategi yang besar

upaya implementasi yang gagal, dengan sebagian besar penulis memperkirakan tingkat kegagalan antara 30 dan

70 persen (Cândido dan Santos, 2011, 2015). Meskipun kemajuan luar biasa telah dibuat

di bidang manajemen strategis, masalah ini terus berlanjut, menunjukkan bahwa sangat penting untuk melihat

lebih dekat pada alasan di balik kegagalan.

Penelitian di bidang ini telah berubah, dalam beberapa tahun terakhir, untuk menyelidiki efek internal

variabel organisasi pada implementasi strategi. Secara khusus, peneliti memiliki

menyelidiki bagaimana karakteristik organisasi mempengaruhi proses dan hasil strategi

penerapan. Garis penelitian penting ini telah diikuti oleh beberapa penulis, untuk:

misalnya, Hicksondkk.(2003), Millerdkk.(2004), Stadler dan Hinterhuber (2005), Sirkinet

Al.(2005), Kaplan dan Norton (2006), Zernand-Vilson dan Elenurm (2010), Alasdkk.

(2012). Namun, ada perspektif pelengkap yang mungkin juga diadopsi dan yang

sebagian besar telah diabaikan. Perspektif ini berkaitan dengan bagaimana organisasi

karakteristik, dan khususnya, hambatan implementasi, berhubungan satu sama lain dan mempengaruhi

proses implementasi strategi. Ketika perspektif ini diambil, sangat penting untuk

peneliti untuk mencoba menemukan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut: Apakah hambatan pelaksanaan?

hanya terakumulasi selama implementasi strategi atau apakah mereka berhubungan satu sama lain lebih

cara yang merusak? Jika mereka benar-benar berhubungan, dapatkah hubungan itu dicirikan sebagai sebab dan akibat?

hubungan?

Kajian atas pertanyaan-pertanyaan ini sangat relevan sebagai kemungkinan terjadinya interaksi

atau kausalitas antar hambatan, merupakan isu yang relatif baru dan hanya sebagian kecil peneliti dalam

lapangan secara eksplisit mempertimbangkan kemungkinan hubungan antara hambatan (mis

Bir dan Eisenstat, 2000). Oleh karena itu, dengan memberikan jawaban atas pertanyaan penelitian di atas

dan menyajikan bukti hubungan antara hambatan, makalah ini membuat penting
 3

kontribusi terhadap pengetahuan karena menawarkan penjelasan baru dan pelengkap mengenai

alasan di balik kegagalan implementasi strategi dan menawarkan beberapa peluang untuk lebih lanjut

riset.

Untuk meningkatkan pemahaman tentang alasan mengapa implementasi strategi gagal,

makalah ini melakukan tinjauan ekstensif literatur tentang implementasi strategi dan

memberikan analisis studi kasus mendalam tentang organisasi nirlaba – Fakultas

Ekonomi di Portugal.

Dalam mengejar tujuan ini, sisa makalah ini disusun menjadi beberapa:

bagian. Dimulai dengan mengidentifikasi hambatan implementasi strategi yang paling penting

didokumentasikan dalam literatur dan kemudian membahas setiap pertanyaan penelitian. Ini

diskusi memuncak dalam penyajian kerangka kerja untuk menjelaskan implementasi strategi

kegagalan. Makalah ini kemudian membahas metodologi penelitian yang diadopsi dan menyajikan

bagian empiris yang menjelaskan proses strategi yang ditempuh Fakultas Ekonomi sekaligus

universitas baru Portugal. Alasan kegagalan dijelaskan secara rinci, dan dalam

urutan kronologis di mana mereka terjadi, untuk mengungkap hubungan kausalitas. SEBUAH

diskusi studi kasus terjadi kemudian dan bukti disajikan yang mendukung jawaban atas

pertanyaan penelitian. Makalah ini diakhiri dengan menurunkan implikasi untuk literatur dan

praktek implementasi strategi.

2. Hambatan implementasi strategi

Ada banyak kendala untuk implementasi strategi yang sukses. Peneliti seperti

Alexander (1985), Kotter (1995) dan Beer dan Eisenstat (2000) memberikan set yang komprehensif

dari kesulitan implementasi. Banyak penulis lain telah berkontribusi, bagaimanapun, untuk ini

literatur. Untuk mengidentifikasi hambatan yang paling sering dikutip untuk implementasi strategi,

publikasi yang relevan dipilih di EBSCO Host Research Database menggunakan beberapa

string pencarian – termasuk 'implem* dan obstacl*', 'chang* dan probl*', 'transform* dan
 4

sulit*', 'eksekusi* dan impedim*', dan lain-lain – dalam judul dan kata kunci dari

publikasi. Tabel 1 menunjukkan ekstrak dari enam puluh lima kendala yang ditemukan,

penulis yang telah mengidentifikasinya, dan berapa kali setiap penyumbatan telah terjadi

didokumentasikan dalam literatur yang ditinjau.

 5

Tabel 1. Hambatan implementasi strategi yang sukses (Tabel Lengkap)

Nadler & Tushman (1989, 1990)

Hambrick dan Cannella (1989)

Kaplan & Norton (2006, 2008)

Stadler & Hinterhuber (2005)

Heracleous & Werres (2016)

Olsen & Boxenbaum (2009)
Kotter & Schlesinger (1979)

Morrison & Milliken (2000)

Johnson (1988, 1990, 1992)

Harris & Ogbonna (2002)

Hicksondkk.(2003), Millerdkk.
Wernham (1984, 1985)

Kloppenborgdkk.(2014)
Tichy & Ulrich (1984)

Bir & Eisenstat (2000)

Camerondkk.(1987)
Alexander (1985)

Hrebiniak (2006)
Balogun (2006)
Sirkindkk.(2005)

Danman (2010)
Sinhadkk.(2012)
Kotter (1995)

Frekuensi
Jenis / Hambatan untuk strategi yang sukses

(2004)
Kategori penerapan

1. Visi yang tidak jelas atau strategi yang buruk, strategi

x x x x x x x x x x x x x x x x 16
didefinisikan dalam istilah paradigma lama
2. Kurangnya komitmen manajemen puncak x x x x x x x x x x x 11
3. Kurangnya pelatihan tentang metode implementasi
(langkah, gaya, konteks, variabel dan x x x 3
hubungan)
4. Kurangnya pemahaman tentang potensi budaya dan
x x x 3
artefak budaya untuk mengelola perubahan
5. Kurangnya pendekatan sensitivitas konteks untuk
x x x x x 5
manajemen perubahan
6. Pilihan metode yang buruk untuk memperkenalkan
perubahan,misalnyamemilih dekrit atau x x x x x x x x x x 10
Kepemimpinan
merencanakan tanpa penerimaan
7. Kepemimpinan yang tidak memadai, peran kepemimpinan yang
x x x x x x x x x x x x 12
sempit
8. Tidak ada pengembangan kepemimpinan down-the-line (
misalnya,rekrutmen, pendidikan, pengalaman, x x x x x x x x 8
suksesi)
9. Kurangnya pengalaman yang memadai dalam
x x 2
pendukung perubahan
10. Manajemen tidak efektif sebagai sebuah tim x x x x x x x 7
11. Manajer puncak meninggalkan organisasi x x x x x 5
12. Tidak ada pengelolaan simbol dan artefak budaya
x x x x x x x x x x 10
lainnya untuk memfasilitasi perubahan
13. Waktu singkat tersedia untuk perubahan,
x x x x x 5
kecepatan perubahan yang berlebihan
14. Perhatian personel teralihkan dari pelaksanaan,
Waktu kegiatan sehari-hari menyita waktu, penundaan x x x x x x x x x x 10
tersedia
15. Masalah internal yang tidak diantisipasi,
kepatuhan perilaku, proses pembajakan, x x x x x x x x x x 10
sabotase, penyimpangan strategis
16. Gaya komunikasi tidak disesuaikan dengan penerima x x x 3
17. Kurangnya kebijaksanaan, dukungan manajemen dan perhatian terhadap

orang-orang yang terkena dampak, tidak ada keterlibatan dengan orang- x x x x x x x x x x x x x 13

orang

18. Tidak ada dorongan untuk memberikan umpan balik

x x x x x x 6
negatif
19. Sistem informasi yang tidak memadai, penahanan
informasi, informasi yang tidak memadai x x x x x x x x x x x x x x x x x 17
tersedia
20. Tidak ada dorongan orang untuk menantang dan
mempertanyakan mental x x x x x 5
model/paradigma/skema
21. Kegagalan untuk melihat kebutuhan akan perubahan,
kesalahpahaman mekanisme proses atau manfaat x x x x x x x x x x x x x 13
perubahan
22. Tidak ada rasa urgensi, tidak ada persepsi
x x x 3
krisis
Komunitas-
23. Perhatian selektif dan retensi potongan
ikasi dan
informasi, tidak ada antisipasi potensi masalah x x x x x x x x x 9
persepsi
24. Merasakan rencana dan acara yang tidak sesuai
x x x x x x x x x x x x x 13
dengan keinginan manajemen
25. Evaluasi situasi yang berbeda x x x x x x x x x x x x 12
26. Misinformasi, penggunaan informasi atau rumor
x x 2
untuk menciptakan perlawanan
27. Penyangkalan kredibilitas dan kompetensi pemrakarsa
perubahan, rendahnya kepercayaan/keyakinan terhadap x x x x x x x x x x x 11
agen perubahan
28. Tidak ada dialog yang tulus tentang hambatan atau aspek yang
saling bertentangan, tidak ada pembagian
interpretasi rencana dan acara, tidak ada x x x x x x x x x x x 11
komunikasi dua arah, tidak ada survei opini
internal
29. Persepsi orang tentang kurangnya kontrol, tidak
x x x x x 5
dihargai, atau dibohongi
30. Tidak cukup detail tentang tugas implementasi x x x x x 5
 6

31. Kebiasaan, toleransi rendah terhadap perubahan, keengganan untuk

x x x x x x 6
melepaskan, bereksperimen
32. Ancaman terhadap hubungan sosial yang ada x x 2
33. Takut bahwa perubahan akan mengganggu keseimbangan
x x x x 4
kekuatan saat ini antara kelompok dan departemen
Keengganan
34. Takut kehilangan status, kekuasaan, kebebasan,
Untuk mengganti - x x x x x x x x x 9
keuntungan ekonomi dan keamanan
takut kehilangan
35. Takut tidak diketahui, ketidakpastian dan
ambiguitas, umpan balik negatif, kegagalan, x x x x x x x x x 9
tidak kompeten
36. Pemrakarsa status quo saat ini mungkin merasa
x x x x x 5
didakwa
37. Kurangnya penilaian terhadap budaya, nilai,
simbol, gosip, dan model mental organisasi x x x x x 5

Perilaku 38. Kurangnya diagnosis perilaku, tidak ada

diagnosa penilaian kesiapan untuk berubah atau x x x x x x x 7
penilaian yang salah
39. Melihat orang sebagai penentang, bukan pencipta
x x x x x 5
perubahan
orang-orang 40. Pelatihan karyawan yang tidak memadai tentang tugas-tugas baru,
x x x 3
keterampilan - waktu pelatihan yang tidak memadai
pelatihan 41. Keterampilan saat ini tidak mencukupi atau tidak memadai x x x x 4
42. Manipulasi, atau manajer hanya
x x x x 4
menginginkan ratifikasi
43. Tidak ada identifikasi dengan perubahan, rencana
Partisipasi
dikembangkan tanpa partisipasi, pendekatan top
- x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 19
down, tidak ada komitmen manajemen menengah,
keterlibatan
tidak ada pemberdayaan
44. Konsultan luar mengusulkan perubahan x x 2
45. Tanggung jawab dan akuntabilitas yang tidak jelas x x x x x x x 7
46. Norma kelompok, aturan peran, rutinitas,
simbol, tekanan teman sebaya, ritual intimidasi x x x x x x 6
dan degradasi
47. Hubungan yang buruk, kepercayaan yang rendah, dan
persaingan atau konflik antardepartemen, yang mengarah
Budaya dan
pada keengganan untuk bekerja sama dan tunduk pada x x x x x x x x 8
iklim
kebaikan organisasi yang lebih besar

48. Terikat tradisi, kegigihan dan/atau homogenitas

paradigma, kisah-kisah perubahan yang gagal x x x x x x x x x x x 11

49. Ketidakcukupan struktural, kekakuan

x x x x x x x 7
atau birokrasi
50. Kurangnya koalisi kekuatan yang kuat pro-perubahan,
x x x x x x x x x 9
ukuran koalisi kekuatan yang kecil
Struktur 51. Perubahan struktural yang tidak diperlukan, atau
x x x 3
berlebihan
52. Tidak ada pelembagaan perubahan struktur dan
budaya, menyatakan kemenangan terlalu cepat x x x x x 5

53. Perpanjangan perubahan, jumlah departemen

Mengubah x x x x x x x x x x 10
dan orang yang terkena dampak
perpanjangan,
54. Kurangnya percobaan/eksperimen sebelumnya dengan
proyek, x x 2
solusi, kurangnya proyek percontohan
jangka pendek
55. Kurangnya perencanaan untuk kemenangan jangka pendek,
menang x x x x x 5
perubahan tidak dipecah menjadi langkah atau proyek pendek
56. Tujuan pribadi bertentangan
x x x x x 5
dengan tujuan organisasi
Koordinasi
57. Prioritas organisasi yang saling bertentangan x x x x x x x x x 9
58. Koordinasi yang tidak efektif x x x x x x x x 8
59. Sumber daya yang tersedia terbatas, sumber daya
berkomitmen dalam keputusan masa lalu, penarikan x x x x x x x x x x x 11
Sumber daya sumber daya
60. Sunk cost mencegah reinvestasi dalam alternatif
x x x 3
masa depan yang lebih baik
61. Sistem kontrol/penghargaan memperkuat
paradigma dan status quo, kurang memadai x x x x x x x x x x x x x x x 15
umpan balik/pembelajaran
Pertunjukan
62. Tidak ada hubungan antara tujuan strategis
pengelolaan x x x x x 5
dan harian, tidak ada kontrol strategis
63. Tidak ada kesetaraan/keadilan dalam pengorbanan yang diminta dan
x x x x x x 6
imbalan yang diberikan

64. Struktur perusahaan induk, tradisi,

paradigma, perubahan strategi sendiri x x x x x 5
Luar
atau penarikan dukungan
acara
65. Peristiwa eksternal lainnya yang tidak terduga (faktor
x x x x x x x x x 9
makro, pemangku kepentingan, budaya masyarakat…)

Analisis daftar hambatan ini mengarah pada dua kesimpulan. Pertama, ini menunjukkan bahwa
 7

sebagian besar hambatan untuk implementasi strategi yang sukses adalah faktor organisasi yang jatuh

di bawah kendali manajemen. Kedua, ini menunjukkan bahwa ada ketidaksepakatan yang cukup besar di antara

peneliti tentang apa kendala yang paling penting. Terlepas dari ketidaksepakatan ini,

Tabel 1 menunjukkan bahwa salah satu penyumbatan yang diidentifikasi dapat berkontribusi untuk memperlambat laju

eksekusi strategi, memperkenalkan distorsi dalam proses, menghasilkan biaya yang berlebihan, dan

akhirnya menghambat keberhasilan implementasi.

3. Hubungan antar rintangan

Sedangkan penelitian tentang bagaimana setiap hambatan mempengaruhi proses dan hasil strategi

implementasinya telah produktif, belum ada penelitian yang memberikan jawaban untuk hal berikut:

pertanyaan penelitian: Bagaimana hambatan implementasi strategi berhubungan satu sama lain dan mempengaruhi

implementasi strategi? Inilah tujuan utama dari makalah ini.

Setidaknya ada tiga cara berbeda di mana para peneliti melihat

hubungan antara hambatan. Sebagian besar peneliti mengabaikan kemungkinan jenis apa pun

hubungan antara hambatan implementasi. Itulah yang terjadi, misalnya, dari Tichy dan

Ulrich (1984), Camerondkk.(1987), Johnson (1988, 1990, 1992), Nadler dan Tushman

(1989, 1990), Stadler dan Hinterhuber (2005), Balogun (2006), Hrebiniak (2006), dan Kaplan

dan Norton (2006, 2008). Meskipun beberapa peneliti ini mengidentifikasi alasan mengapa a

kendala tertentu mungkin terjadi dalam pengaturan organisasi tertentu, mereka tidak mengatasi masalah tersebut

kausalitas antara penyumbatan.

Peneliti lain mempertimbangkan kemungkinan akumulasi hambatan selama

implementasi, tetapi tidak mengakui hubungan di antara mereka. Misal seperti Alexander

(1985), Hambrick dan Cannella (1989), Kotter (1995), dan Harris dan Ogbonna (2002)

menunjukkan bahwa suatu organisasi dapat mengalami beberapa masalah implementasi. Mereka secara singkat

mengacu pada jumlah rintangan yang dapat terjadi, dengan Alexander menghitung rata-rata

hambatan per perusahaan. Oleh karena itu, ini tampaknya menyarankan akumulasi sederhana dari independen
 8

hambatan, tanpa ada hubungan di antara mereka. Sirkindkk.(2005), Hicksondkk.(2003)

dan Millerdkk. (2004) menjelaskan secara lebih rinci pandangan yang independen ini

kesulitan implementasi mungkin menumpuk. Sirkindkk., misalnya, pergi sejauh

mengusulkan formula matematika tambahan untuk memprediksi tingkat implementasi

kesulitan.

Terakhir, peneliti lain mempertimbangkan kemungkinan interaksi, tetapi gagal menguraikannya

lebih lanjut tentang konsep ini. Olsen dan Boxenbaum (2009), misalnya, awalnya menyarankan bahwa ada

dapat berupa interaksi antara hambatan, tetapi simpulkan (secara sederhana) bahwa beberapa hambatan mencegah

orang lain agar tidak dikeluarkan dari proses perubahan. Wernham (1984, 1985) dan Beer and

Eisenstat (2000), bagaimanapun, berpendapat bahwa hambatan berinteraksi, dengan Beer dan Eisenstat melangkah lebih jauh

sebagai mengusulkan model interaksi (dua arah) di antara enam strategi 'pembunuh diam-diam'

penerapan. Apa yang dimaksud oleh para penulis ini dengan interaksi tidak sepenuhnya jelas. Meskipun, mereka

menyampaikan gagasan loop umpan balik (Wernham, 1984, 1985; Heracleous dan Werres, 2016) dan

lingkaran setan (Beer dan Eisenstat, 2000) antara rintangan, yang merupakan bentuk

kausalitas melingkar searah, tidak jelas apakah dan bagaimana mereka membedakan 'interaksi' dari

'hubungan sebab dan akibat'. Oleh karena itu, jelas ada kelangkaan studi yang secara eksplisit membahas topik-topik

kausalitas antara rintangan dan rantai rintangan. Tabel 2 menyajikan sintesis mayor

pemikiran tentang masalah ini.

 9

Tabel 2. Hubungan antar hambatan

Hicksondkk.(2003); Tukang gilingdkk.(2004)

Nadler & Tushman (1989, 1990)
Hambrick dan Cannella (1989)

Frekuensi (implisit + eksplisit)

Kaplan & Norton (2006, 2008)
Stadler & Hinterhuber (2005)

Heracleous & Werres (2016)

Olsen & Boxenbaum (2009)
Kotter & Schlesinger (1979)

Morrison & Milliken (2000)

Johnson (1988, 1990, 1992)

Harris & Ogbonna (2002)

Wernham (1984, 1985)

Kloppenborgdkk.(2014)
Tichy & Ulrich (1984)

Frekuensi (eksplisit)
Bir & Eisenstat (2000)
Camerondkk.(1987)
Alexander (1985)

Hrebiniak (2006)
Balogun (2006)
Sirkindkk.(2005)

Danman (2010)

Sinhadkk.(2012)
Kotter (1995)
Jenis hubungan

1. Tidak ada hubungan antara hambatan yang dibahas

secara eksplisit (alasan untuk hambatan tertentu dapat
diidentifikasi, tetapi tidak ada hubungan antara hambatan x x xsebuah x x x x xb x x x 11 -
yang secara eksplisit ditangani, diidentifikasi atau dijelaskan)

2. Akumulasi rintangan tanpa interaksi atau xCD xa, c x

xc xc x 6 2
kausalitas
3. Interaksi (hubungan timbal balik dua arah,
mungkin dengan efek multiplikasi, tetapi tidak ada
kausalitas searah atau lingkaran setan), kausalitas
searah dan/atau lingkaran setan (definisi konsep xe x xf x xe x 6 6
tidak diberikan dan tetap bercampur dan tidak
jelas, bukti hubungan tidak mencukupi)

Catatan:sebuahPara penulis membuang kemungkinan mempelajari secara empiris segala jenis hubungan sebab-akibat.bPenulis tidak secara
eksplisit membahas hubungan sebab akibat antara hambatan, tetapi menjelaskan bagaimana peristiwa pemicu dan akal sehat manajer
menengah dapat menimbulkan hambatan.cPenulis membuat asumsi implisit dari akumulasi beberapa hambatan independen tanpa
interaksi atau kausalitas di antara mereka.dPenulis tidak secara eksplisit membahas hubungan sebab akibat antara hambatan, tetapi
mereka menjelaskan mengapa beberapa hambatan mungkin muncul dalam sebuah organisasi.ePenulis menyarankan loop umpan balik
dari peristiwa yang dapat menyebabkan hambatan. Putaran umpan balik antara rintangan mungkin juga tersirat.fDua penghalang
mencegah penghalang lain dihapus.

Keragaman pandangan yang disintesis dalam Tabel 2 membuat sulit untuk menawarkan konsensus

jawaban atas pertanyaan penelitian tentang jenis hubungan apa yang ada antara

hambatan. Namun, analisis pandangan yang diungkapkan dalam literatur, bersama dengan

bukti yang dikumpulkan dari studi kasus yang dibahas di bawah ini, menunjukkan bahwa hambatan terhadap strategi

implementasi mungkin hanya terakumulasi, berinteraksi satu sama lain, serta terkait dalam sebab

dan rantai efek. Pengakuan eksplisit dalam makalah ini bahwa hambatan dapat membentuk rantai,

dan dengan cara ini mencegah implementasi strategi, merupakan penyimpangan utama dari sebagian besar

literatur yang ada tentang implementasi strategi dan manajemen perubahan.

4. Kerangka kerja untuk menjelaskan kegagalan implementasi strategi

Berikut ini, dan terinspirasi oleh diskusi Mintzberg dan Water (1985) tentang bagaimana

strategi terbentuk, kami mengusulkan kerangka teoretis untuk menjelaskan strategi

 10

kegagalan/keberhasilan implementasi.

Organisasi mungkin memiliki strategi yang dimaksudkan yang dibentuk atas dasar hati-hati

analisis situasi (Johnsondkk., 2008: 419; Anderson dan Nielsen, 2009). Ini

strategi yang dimaksudkan dapat menjadi strategi yang direalisasikan. Seringkali, bagaimanapun, ini dimaksudkan

strategi, atau sebagian darinya, ditinggalkan oleh organisasi dan menjadi strategi yang tidak terealisasi

(Mintzberg dan Waters, 1985; Mintzberg, 1987). Ada banyak alasan mengapa semua atau sebagian

dari niat strategis awal tidak terwujud. Hambatan untuk implementasi strategi kemungkinan akan

memainkan peran penting dalam proses ini. Hambatan adalah peristiwa internal dan eksternal yang bertindak untuk

memodifikasi atau menghalangi pelaksanaan niat strategis awal. Di satu sisi, hambatan mungkin

memodifikasi niat strategis asli, mencegahnya dari implementasi sepenuhnya seperti yang direncanakan.

Dalam hal ini, strategi yang direalisasikan tidak persis seperti strategi yang dimaksudkan. Di samping itu,

hambatan dapat mencegah sama sekali pelaksanaan strategi yang dimaksudkan. Dalam hal ini,

hasil dari strategi yang dimaksud adalah strategi yang belum terealisasi. Strategi yang muncul mungkin juga

memodifikasi atau mencegah strategi yang dimaksudkan untuk diterapkan.

Hambatan mungkin mencegah implementasi setidaknya dalam tiga cara berbeda. (1) Hambatan

dapat menumpuk, tanpa berhubungan satu sama lain (misalnyaHicksondkk., 2003; Tukang gilingdkk., 2004).

Akumulasi berarti penambahan rintangan secara berurutan. (2) Hambatan mungkin berinteraksi dengan

hambatan lain (misalnyaWernham, 1984, 1985; Bir dan Eisenstat, 2000). Interaksi berarti

tindakan timbal balik, hubungan timbal balik dua arah, bahkan mungkin saling memperkuat

hubungan dengan efek perkalian antara hambatan. (3) Hambatan dapat menyebabkan lainnya

hambatan dan dengan cara ini membentuk rantai kausalitas di antara mereka. Kausalitas berarti ada

ada hubungan sebab akibat antara hambatan.

Agar akumulasi hambatan sederhana terjadi, hambatan harus independen dan

tidak berhubungan. Agar interaksi antara hambatan terjadi, hambatan harus secara bersamaan

hidup berdampingan dalam waktu dan memperkuat diri mereka sendiri. Agar hubungan sebab akibat terjadi, hambatan harus
 11

terjadi pada saat yang berbeda dalam waktu tetapi terkait oleh beberapa jenis fungsi atau yang mendasarinya

logika.

Menimbang bahwa literatur tampaknya secara eksplisit merangkul dua konsep sebelumnya, tetapi

bukan yang terakhir, tulisan ini bertujuan untuk mengeksplorasi konsep kausalitas. Untuk tujuan ini, dalam

Selain bukti yang telah dibahas sebelumnya, makalah ini menggambarkan bagaimana rantai hambatan

dapat muncul dalam konteks dunia nyata, menggunakan bukti studi kasus.

5. Metodologi

Untuk meningkatkan pemahaman tentang alasan mengapa begitu banyak strategi

inisiatif implementasi gagal, dan untuk memperluas bukti empiris yang tersedia mendukung

jawaban atas pertanyaan yang telah dibahas sebelumnya, makalah ini membahas tentang perkembangan

rencana strategis di Fakultas Ekonomi salah satu universitas negeri baru di Portugal.

Meskipun metodologi penelitian studi kasus memiliki keterbatasan keandalan dan

validitas, dan memberikan sedikit dasar untuk generalisasi, kesempatan yang ditawarkan untuk memeriksa,

mendalam, fenomena yang diteliti dan dengan sengaja menutupi kondisi kontekstual yang

keunggulan dibandingkan metodologi lain dalam mencapai tujuan penelitian ini.

Selanjutnya, dengan mengusulkan kerangka kerja untuk menjelaskan kegagalan implementasi strategi (silakan lihat

bagian 4), makalah ini mengikuti rekomendasi praktik baik dalam hal membuktikan kausal

hubungan. Sebagaimana ditekankan oleh Maxwell (2004: 251), “penjelasan kausal (…) melibatkan

pengembangan teori tentang proses yang diselidiki (…). Teori semacam itu membantu dalam

merancang penelitian, mengidentifikasi dan menafsirkan bukti spesifik yang mendukung atau

menantang teori, dan mengembangkan teori alternatif yang perlu dikesampingkan untuk diterima

teori ini.” Pentingnya membangun kerangka kerja konseptual untuk memfokuskan koleksi dan

analisis data juga telah dikemukakan sebelumnya oleh Miles dan Huberman (1994: Bab .)

2).

Data yang mendukung kesimpulan penelitian ini dikumpulkan sebelum, selama dan
 12

setelah intervensi studi kasus, menggunakan protokol studi kasus seperti yang disarankan oleh Yin (1994), dan

mencakup jangka waktu lebih dari 2 tahun. Peran peneliti sebagai pengamat partisipan adalah

berperan dalam mencapai beberapa kesimpulan dan mencakup berbagai bentuk keterlibatan

termasuk: (1) mewawancarai orang-orang kunci dari organisasi termasuk Dekan dan Wakil

Dekan Fakultas; (2) mengumpulkan informasi dari sumber selain wawancara (misalnya,

kuesioner kepada anggota fakultas, staf administrasi dan perwakilan mahasiswa;

pengamatan pertemuan yang melibatkan administrasi, anggota fakultas dan anggota staf lainnya

dan dokumen yang dirilis oleh media, universitas dan pemerintah); (3) memfasilitasi

pertemuan; (4) merencanakan dan merancang intervensi tertentu; (5) mengkode dan menganalisis

informasi yang dikumpulkan; dan (6) melaporkan hasil dan memfasilitasi diskusi mereka dengan

organisasi.

Wawancara dengan Dekan dan Wakil Dekan semi terstruktur dalam format dan mengambil

tempat pada dua periode waktu yang berbeda. Wawancara pertama dilakukan sebelum acara dimulai

proses perencanaan strategis dan segera setelah Dekan fakultas membentuk kelompok pengarah,

yang termasuk penulis makalah ini, untuk memandu upaya penerapan strategi baru

untuk Fakultas Ekonomi. Wawancara ini ditujukan terutama untuk memperjelas tujuan untuk:

dicapai dan proses yang harus diikuti. Wawancara kedua berlangsung setelah strategi

proses perencanaan terganggu. Tujuan dari wawancara ini adalah untuk menangkap persepsi tentang

Dekan dan Wakil Dekan tentang alasan kegagalan proses dan, dalam melakukannya,

memvalidasi atau mempertanyakan kesimpulan yang dicapai oleh penulis. Dalam kedua kesempatan itu, catatannya adalah

diambil oleh salah satu penulis, sementara yang lain melakukan wawancara.

Sumber informasi penting lainnya adalah pertemuan, termasuk lokakarya setengah hari,

yang terjadi selama penyusunan rencana strategis dan pengamatan ini

pertemuan kedua penulis. Untuk mengidentifikasi, menyusun, dan menyimpan catatan pandangan dari

peserta dalam pertemuan ini, di beberapa di antaranya, Teknik Pemetaan Oval (Eden dan
 13

Ackermann, 1998) digunakan. Sebuah buku harian juga disimpan selama proses oleh salah satu dari

penulis untuk menyimpan catatan kegiatan yang dilakukan serta pemikiran utama dan

pertanyaan yang muncul selama pengamatan pertemuan atau saat menganalisis

informasi yang dikumpulkan.

Buku harian dan observasi partisipan jangka panjang dari proses yang dilakukan oleh para peneliti

berperan dalam membangun hubungan kausalitas selama tahap analisis data. Itu

buku harian memungkinkan kami untuk membuat urutan kronologis peristiwa yang diperlukan

kondisi untuk menunjukkan kausalitas (Bullockdkk., 1994; Mulaik, 2009: 101). peserta

observasi, memungkinkan kami untuk memperoleh data rinci tentang situasi dan peristiwa tertentu dan menggambar

gambaran yang lebih jelas tentang proses kausal.

Pengkodean data didorong oleh data dan berlangsung baik selama dan setelah data

pengumpulan, taktik yang biasa digunakan oleh peneliti kualitatif (Miles dan Huberman, 1994).

Selama pengumpulan data, kode digunakan untuk mengkategorikan dan mensintesis perbedaan

hambatan implementasi diidentifikasi dalam literatur. Pada tahap selanjutnya, setelah datanya

dikumpulkan dan dicatat tentang kejadian-kejadian yang menghambat pelaksanaan

strategi, proses coding digunakan lagi untuk mencocokkan hambatan yang muncul selama kasus

intervensi studi dengan orang-orang yang telah diidentifikasi dari tinjauan literatur.

Selain strategi ini, strategi naratif (Pettigrew, 1990) juga diadopsi untuk

membangun cerita rinci dari data dan untuk mempersiapkan kronologi peristiwa. Seperti yang dikemukakan oleh

Weiss (1994: 179), dalam studi kualitatif "demonstrasi sebab-akibat sangat bertumpu pada"

deskripsi urutan peristiwa yang dapat divisualisasikan, setiap peristiwa mengalir ke peristiwa berikutnya”. Mirip

Pendapat tersebut diamini oleh Maxwell (2004: 254) yang juga menekankan bahwa kronologis

“deskripsi tentang latar atau peristiwa sosial dapat mengungkapkan banyak proses kausal yang terjadi”.

Dengan menggunakan narasi dan analisis kasus, dimungkinkan untuk menjelaskan hubungan antara

peristiwa dan interaksi proses kausal seperti yang disarankan oleh Maxwell (2004).
 14

Karena tidak semua peristiwa atau proses diamati secara fisik, pendekatan interpretatif

juga harus diadopsi dan beberapa kesimpulan harus dibuat selama analisis data, dimana

para peneliti berusaha untuk menjelaskan dan menjelaskan hasil dengan menyatukan beberapa

bukti, termasuk persepsi dan reaksi dari mereka yang terlibat dalam kasus tersebut

belajar. Penting untuk ditekankan, bagaimanapun, bahwa pada poin-poin kunci dari proses beberapa dari

peserta yang paling berpengaruh, termasuk Dekan, diminta untuk mengungkapkan pandangan mereka secara eksplisit

mengenai proses yang diikuti serta hasil yang dicapai. Ini memungkinkan kami untuk menilai

kebenaran interpretasi kami dan juga untuk memeriksa penjelasan saingan akhirnya. Sebagai

ditekankan oleh Miles dan Huberman (1994), mendapatkan umpan balik dari informan adalah hal yang mendasar

untuk menguji dan mengkonfirmasi temuan.

Masalah validitas dibahas dalam tiga cara utama. Pertama, dengan menggunakan beberapa

sumber bukti (misalnya observasi partisipan, wawancara dan dokumen) untuk mendapatkan hasil maksimal

gambaran peristiwa yang akurat dan rinci mungkin dan untuk menguatkan temuan. Pada beberapa

dalam kesempatan tersebut kelompok pengarah juga berkonsultasi dengan Dekan dan Wakil Dekan fakultas untuk mengecek

tentang kebenaran dan kelengkapan kesimpulan yang dicapai. Kedua, dengan memiliki lebih banyak

dari satu peneliti hadir di beberapa poin kunci dari proses pengumpulan data. Akhirnya, oleh

berikut penjelasan yang membangun logika dalam menganalisis bukti studi kasus. Keandalan adalah

diintegrasikan ke dalam desain penelitian melalui penggunaan rencana yang berisi semua

komponen yang disarankan oleh Yin (1994).

6. Studi kasus: fakultas dan prosesnya

Fakultas Ekonomi tempat studi kasus berlangsung memiliki kurang lebih 900

mahasiswa, 45 staf pengajar dan peneliti, dan 15 staf teknis dan administrasi serta

bertanggung jawab untuk program sarjana dan pascasarjana di bidang Ekonomi, Bisnis

Administrasi dan Sosiologi.

Proses perencanaan strategis untuk Fakultas Ekonomi dimulai dua bulan setelah
 15

pengangkatan Dekan baru, dan tujuan utamanya adalah untuk mengembangkan rencana strategis yang jelas untuk

memandu pekerjaan fakultas selama tiga sampai lima tahun ke depan.

Proses tersebut mempertemukan perwakilan dari kelompok pemangku kepentingan utama dari

fakultas (misalnya administrasi, anggota fakultas, anggota staf lain dan mahasiswa) dan, melalui

konsultasi, diskusi dan konsensus kelompok, menetapkan prioritas kolektif untuk fakultas

yang konsisten, terukur dan selaras dengan visi dan tujuan strategis fakultas.

Prosedur yang ditempuh adalah salah satu sinergi, seperti yang direkomendasikan dalam Shapiro dan Nunez (2001),

dan terdiri dari tahapan sebagai berikut.

Pertama, rapat perencanaan strategis pendahuluan yang melibatkan Dekan dan Wakil Dekan

fakultas, Presiden Komite Ilmiah, masing-masing direktur dari ketiganya

gelar sarjana yang ditawarkan oleh fakultas, dan dua anggota staf lagi diadakan untuk

mengidentifikasi dan mendiskusikan isu-isu strategis dan menjadwalkan dua pertemuan lebih lanjut. Pertemuan-pertemuan ini

melibatkan semua anggota Komite Ilmiah dan Presiden Pedagogik

Komite, dan ditujukan untuk menjelaskan perlunya strategi baru dan bagaimana prosesnya

akan diselenggarakan, siapa yang akan berpartisipasi dan bagaimana.

Workshop setengah hari kemudian diadakan untuk menganalisis internal dan eksternal

lingkungan dan menyepakati visi dan misi fakultas secara keseluruhan. Untuk mengidentifikasi

dan struktur pandangan peserta, teknik pemetaan oval digunakan. Di

khusus, para peserta diajak untuk menuliskan ide atau isu mereka pada stiker (satu post-it

untuk setiap ide) dan letakkan di papan besar yang terlihat oleh semua orang. Setelah lokakarya,

kelompok pengarah dengan hati-hati menganalisis dan mengelompokkan masalah yang muncul selama

lokakarya dan sebagai hasil dari proses ini disiapkan rancangan rencana strategis.

Kemudian, kelompok pengarah berkonsultasi dengan Dekan dan Wakil Dekan fakultas tentang

kelengkapan dan kesesuaian rencana ini. Umpan balik diterima dan digunakan untuk memperbaiki

dan memperpanjang rencana. Setelah mengembangkan pernyataan visi dan misi yang diterima secara umum, a
 16

serangkaian tujuan, dan strategi untuk mendapatkannya, ini dikeluarkan untuk fakultas utama

pemangku kepentingan untuk konsultasi dan komentar.

Kuesioner dan surat pengantar yang menjelaskan tujuan kuesioner adalah

dibagikan kepada seluruh staf dan perwakilan mahasiswa. Tujuan utama dari

kuesioner adalah untuk memberikan responden kesempatan untuk memberikan komentar tambahan dan

untuk menentukan peringkat masalah yang muncul selama semua pertemuan sebelumnya untuk memahami yang mana

yang dianggap paling penting oleh pemangku kepentingan utama fakultas. Dua puluh sembilan mengajar

dan anggota staf peneliti (64%), empat anggota staf teknis dan administrasi (27%),

dan enam belas perwakilan siswa (100%) menjawab survei, dengan hasil rata-rata, untuk

masing-masing dari 150 item kuesioner, mulai dari minimal 3,2 (setuju) hingga

skala maksimum 4.0 (kesepakatan lengkap). Item diberi peringkat sesuai dengan

hasil rata-rata.

Setelah latihan pemeringkatan ini, hasilnya dibagikan kembali kepada Dekan dan Wakil Dekan

untuk diskusi lebih lanjut. Setelah dianalisis dan disetujui oleh pimpinan fakultas, versi revisi dari

rencana tersebut dipresentasikan di Komite Ilmiah oleh Dekan dan kelompok pengarah. Dulu

dibahas oleh semua peserta dan beberapa saran dibuat. Sebuah peta strategi (Kaplan dan

Norton, 2000) kemudian dikembangkan untuk menjamin keterpaduan visi, misi dan

tujuan, dan untuk membantu mengkomunikasikan strategi kepada pemangku kepentingan yang berbeda dari fakultas,

dan versi final dari rencana strategis telah dihasilkan.

Singkatnya, hasil dari proses tersebut adalah dokumen tertulis yang berisi

sintesis analisis SWOT, daftar pemangku kepentingan mendasar, visi fakultas,

misi, strategi dan kompetensi strategis – untuk dikembangkan untuk membedakan

fakultas –, dan daftar tujuan yang ingin dicapai selama mandat Dekan dan Wakil Dekan

(tiga tahun). Ini disetujui oleh Dekan dan Wakil Dekan. Kelompok pengarah juga

mengembangkan seperangkat 35 ukuran kinerja utama yang konsisten untuk memantau pencapaian
 17

tujuan strategis yang ditentukan dalam rencana. Namun, target dan tanggal untuk setiap kunci tertentu

ukuran kinerja tidak dibahas. Sayangnya, rencana strategis itu selesai dan

disetujui, tetapi tidak diimplementasikan, meskipun kelompok pengarah telah mengikuti suatu proses

disesuaikan untuk mencegah beberapa hambatan implementasi yang paling terkenal.

7. Alasan kegagalan implementasi strategi di Fakultas Ekonomi

Alasan utama untuk gangguan proses dan kegagalan untuk mengimplementasikan rencana

sekarang disajikan dalam urutan kronologis.

Pertama, peserta secara selektif mengumpulkan dan menyimpan informasi mengenai beberapa

acara penting. Misalnya, terlepas dari penggunaan metode formal dan informal, termasuk a

konferensi nasional yang diadakan di fakultas, yang bertujuan untuk memperoleh semua informasi yang relevan tentang

peristiwa penting di masa depan, yang disebut 'Proses Bologna', proses strategi yang dilakukan peserta

tidak mengantisipasi dengan tepat kecepatan acara ini maupun dampak persaingannya secara penuh. Sebuah umum

pandangan yang dipegang di antara para peserta adalah bahwa "sangat tidak mungkin bahwa salah satu jurusan"

Universitas Portugis [akan] mengikuti Proses Bologna pada tahun pertama». Fakultas

Dekan dan Wakil Dekan menyebut asumsi ini lebih dari satu kali. Sebagai konsekuensi,

harapan yang masuk akal tetapi konservatif pada awalnya terbentuk tentang kecepatan fakultas

pesaing akan mematuhi Proses Bologna. Sesuai dengan harapan tersebut, a

Pendekatan top-down dipilih untuk mengembangkan dan mengimplementasikan strategi fakultas. Membentuk

harapan konservatif tentang tantangan kompetitif di masa depan berarti bahwa mental peserta

model tidak diperbarui dengan benar sesuai dengan acara mendatang dan akibatnya dibuat

keyakinan awal yang berlebihan atas keberhasilan rencana yang diekspresikan oleh perasaan

«sulit tapi kemungkinan sukses» dibagi antara Dekan, Wakil Dekan dan kelompok pengarah.

Kedua, kelompok pengarah menggantikan diagnosis perilaku sistematis dengan singkat dan

analisis tidak resmi. Diagnosis yang tepat akan memungkinkan penilaian yang lebih tepat dari

kesiapan organisasi untuk perubahan dan, khususnya, itu akan membantu mengantisipasi
 18

motif jarangnya partisipasi dalam proses perencanaan anggota yang berpengaruh

fakultas – pemimpin formal dan informal yang kuat, dan mantan Dekan fakultas. Ini

jarangnya partisipasi anggota mungkin telah mempengaruhi penyelesaian dan implementasi

dari rencana karena memisahkannya dari pendukung perubahan dan membuat kelompok berpengaruh

pendukung perubahan lebih sedikit. Ini mengirimkan pesan kurangnya dukungan politik kepada

peserta, pandangan yang dibagikan oleh kelompok pengarah dan Dekan dan Wakil Dekan (yang

mengomentari ketidakhadiran ini), dan membuat tim manajemen kurang efektif karena ketidakhadiran

dari manajer yang berharga dan berwawasan luas.

Ketiga, serbuan universitas-universitas Portugis untuk mematuhi kerangka kerja baru untuk yang lebih tinggi

pendidikan yang telah ditetapkan oleh Proses Bologna (OECD, 2006) tidak diantisipasi sebagai

harapan yang diungkapkan oleh para peserta dalam beberapa kesempatan adalah bahwa hal itu akan «mengambil»

waktu yang cukup lama bagi universitas untuk mematuhi prinsip-prinsip Proses Bologna».

Namun, berita di media dan kontak informal dengan Dekan sekolah lain segera membuatnya

terbukti, bahwa universitas-universitas besar di Portugis menawarkan kursus Manajemen dan

Ekonomi akan menyelesaikan reformasi Bologna di tahun pertama.

Oleh karena itu, ketergesaan ke kepatuhan Bologna ini menciptakan tekanan persaingan yang sangat besar

itu sangat tidak terduga ketika fakultas memulai perencanaan strategisnya, hanya beberapa bulan

sebelum. Akibatnya, fakultas ingin menjadi bagian dari gelombang pertama Portugis

institusi yang bergabung dengan Proses Bologna. Pandangan tersebut diungkapkan oleh pimpinan Fakultas

Ekonomi adalah «melanjutkan dengan kurikulum sarjana 4 tahun ketika yang lain

universitas [yang] mengurangi durasi kursus mereka menjadi 3 tahun, [akan] sangat

merugikan daya saing Fakultas». Ini membutuhkan upaya yang luar biasa untuk

cepat membuat semua perubahan yang diperlukan: birokrasi, akademik, prosedural dan lain-lain. Ini

perubahan dibuat diperlukan terlalu tiba-tiba dan dengan demikian merupakan internal yang tidak terduga

masalah yang mengganggu dan mengalihkan perhatian anggota fakultas.

 19

Keempat, selain gelar universitas yang ada harus disesuaikan dengan kesesuaian

ke Proses Bologna, fakultas melihat peluang untuk mengembangkan program magister baru dan

beberapa proposal dibuat dan disetujui. Ini merupakan salah satu upaya terbesar yang pernah ada untuk

mengembangkan produk baru. Meskipun isi dari rencana strategis tidak mengecualikan hal tersebut

proposal, proses perencanaan menderita dari aktivitas strategis simultan yang intens ini.

Peserta mengalami konflik prioritas, karena beberapa dari mereka terlibat secara aktif dalam

proses perencanaan strategis dan sekaligus mengkoordinasikan pengembangan program studi baru.

Konflik prioritas ini akhirnya mengarah pada pembalikan pendekatan awal top-down ke

pendekatan bottom-up yang muncul. Salah satu gejala utama dari pergeseran ini adalah kurangnya waktu dan

energi untuk berinvestasi dalam kegiatan perencanaan strategis formal. Beberapa upaya untuk menjadwalkan

pertemuan untuk bergerak maju dengan proses perencanaan strategis terbukti tidak berhasil karena beberapa dari

para peserta menekankan bahwa mereka «sangat sibuk dengan kursus baru».

Kelima, anggota kelompok pengarah semuanya terlibat langsung dalam pengembangan

dari beberapa proposal kursus baru tersebut. Keterlibatan ini datang di atas semua arus lainnya

kegiatan dosen di fakultas. Sekali lagi, kurangnya waktu adalah hambatan utama, yang

menjadi jelas ketika pertemuan kelompok pengarah harus ditunda karena alasan lain

hal-hal penting yang mendesak.

Keenam, Pemerintah Portugis memutuskan untuk mengubah seluruh proses evaluasi

lembaga pendidikan tinggi (HEI) dan memperkenalkan undang-undang baru tentang topik tersebut (CNE,

2008:47554). Perubahan besar lainnya juga diperkenalkan dalam pendanaan dan tata kelola

HEI. Misalnya, pendanaan universitas berubah dari hanya publik menjadi publik dan swasta,

dan dari 'pendanaan berbasis pengajaran' menjadi 'pendanaan berbasis penelitian' (OECD, 2006:80-82.103).

Ketujuh, perubahan nasional ini tidak hanya berdampak pada Fakultas Ekonomi tetapi juga

Universitas yang dimilikinya. Perubahan dramatis dalam strategi universitas, struktur,

tata kelola dan penganggaran harus dikembangkan. Perubahan ini secara dramatis mengubah
 20

konteks untuk pengembangan institusi, dan ketidakpastian yang mereka perkenalkan adalah

kendala bagi kesimpulan dan pelaksanaan rencana strategis fakultas.

Kedelapan, jangka waktu mandat Dekan dan Wakil Dekan adalah tiga tahun. Itu

proses perencanaan strategis dimulai pada bulan kedua mandat dan itu pada

melacak sampai bulan ketujuh. Setelah itu, prosesnya mulai mengalami penundaan, termotivasi

oleh fenomena tersebut di atas. Ini menjadi jelas ketika mulai sulit untuk

mendapatkan waktu yang sesuai untuk semua peserta kunci dalam proses untuk membahas strategi

Fakultas karena komitmen lain. Pada akhir tahun pertama ada terlalu banyak perubahan

terjadi, baik secara internal maupun eksternal, dan analisis SWOT telah kehilangan fokusnya. Bahkan jika

rencana telah selesai dan disetujui, itu tidak akan memiliki cukup waktu untuk

penerapan. Mendekati paruh kedua mandat tiga tahun menjadi kendala bagi

pembentukan dan implementasi strategi.

Kesembilan, Dekan dan Wakil Dekan tidak berniat mencari pemilihan untuk kedua

mandat. Ketika mandat mereka mendekati tengah, mereka menyebutkan pada beberapa kesempatan bahwa

mereka «tidak berniat untuk dipilih kembali» dan, akibatnya, tingkat prioritas mereka

dikaitkan dengan pengembangan dan implementasi rencana strategis ditafsirkan sebagai

mengalami penurunan. Penafsiran ini mendapat dukungan dalam kenyataan bahwa komitmen mereka terhadap

proses perencanaan berkurang. Dalam beberapa kesempatan penulis bertemu dengan Dekan dan Wakil Dekan dan

bertentangan dengan apa yang terjadi selama bulan-bulan pertama proses, tidak disebutkan tentang

rencana strategis.

Kesepuluh, target untuk ukuran kinerja utama yang ditetapkan untuk memantau pencapaian

tujuan strategis tidak pernah dibahas atau disetujui. Perlunya pertemuan antara

kelompok pengarah dan Dekan dan Wakil Dekan disebutkan pada beberapa kesempatan tetapi itu

tidak pernah terjadi. Kegiatan lain menyerap semua waktu yang tersedia dan pertemuan itu sederhana

ditunda berturut-turut.
 21

8. Analisis alasan kegagalan, hambatan dan rantai implementasi

Bagian ini menganalisis hambatan implementasi strategi tersebut di atas dan

rantai kausalitas yang telah mereka bentuk. Untuk tujuan ini, akan lebih mudah untuk memulai dengan

membandingkan hambatan yang disarankan dalam literatur, dan ditunjukkan pada Tabel 1, dengan

diidentifikasi di bagian sebelumnya dari makalah ini, yang terjadi dalam studi kasus Fakultas

Ekonomi. Tabel 3 merupakan hasil perbandingan tersebut. Untuk menguraikan tabel ini dan

memudahkan analisis, sepuluh alasan yang disajikan sebelumnya dipecah menjadi dua puluh dua

penyebab kegagalan secara rinci. Ini, pada gilirannya, dipesan ulang sesuai dengan waktu di

yang pertama kali terjadi. Urutan hambatan menjadi penting dalam penelitian ini karena salah satunya

dari persyaratan dasar untuk membangun hubungan korban adalah pemesanan temporal dari

sebab dan akibat (penyebab harus ditunjukkan dengan jelas mendahului akibat;

Lembu jantandkk., 1994; Mulaik, 2009: 101).

 22

Tabel 3. Perbandingan hambatan literatur dengan kendala Fakultas Ekonomi

Tidak
Tidak Tidak
sebelumnya Deskripsi singkat tentang rintangan
Tabel 1 Gambar 3
bagian
Perhatian selektif dan retensi informasi (sinyal adhesi masif ke Bologna tidak
1 23 23a
ditangkap)
Perhatian selektif dan penyimpanan informasi (sinyal yang terlewatkan dari perubahan
1 23 23b
masa depan dalam evaluasi, pendanaan, dan tata kelola HEI)
Persistensi paradigma (harapan konservatif terbentuk tentang kecepatan perubahan)
1 48 48a

Kegigihan paradigma (ekspektasi konservatif) dan optimisme awal yang berlebihan

1 48 48b

Pilihan kombinasi metode yang buruk untuk memperkenalkan perubahan (perencanaan

1 6 6
strategis top-down)
Penggantian diagnosis perilaku formal dengan analisis informal dan dangkal
2 38 38

2 Kurangnya diskusi yang jujur tentang hambatan 28 28

2 Perencanaan dimulai tanpa partisipasi yang cukup dari manajer senior yang berpengaruh 43 43
Posisi politik pendukung perubahan dilemahkan oleh kurangnya keterlibatan dan dukungan
2 50 50
politik yang terlihat dari pemimpin formal dan informal yang berpengaruh
2, 5 Manajemen kurang efektif sebagai tim 10 10
Peristiwa eksternal yang tidak terduga (adhesi yang mengejutkan dari pesaing ke kerangka
3 Bologna yang sangat meningkatkan tekanan persaingan yang rendah di masa lalu) 65 65a

3 Masalah internal tidak diantisipasi (disebabkan oleh serbuan Portugis ke Bologna) 15 15

Perhatian teralihkan/dialihkan ke aktivitas lain (misalnyaadaptasi mendesak ke
3, 5, 10 14 14
kerangka Bologna)
Terlalu banyak inisiatif strategis pada saat yang sama (saat ini ditambah produk baru yang
4 53 53
muncul)
Prioritas organisasi yang saling bertentangan (menyelesaikan masalah saat ini, perencanaan
4 57 57
strategis, produk baru yang muncul)
4, 5, 8 Waktu singkat tersedia untuk perubahan 13 13
Peristiwa eksternal yang tidak terduga (Pemerintah mengubah evaluasi HEI, pendanaan dan
6 65 65b
tata kelola)
Perubahan strategi, nilai, struktur, tata kelola, dan penganggaran universitas (bukan
7 fakultas) (yang tidak sesuai dengan strategi baru fakultas) 64 64

Dampak terhadap struktur fakultas dan strategi perubahan strategis, struktural dan
7 51 51
tata kelola di tingkat universitas
Mandat Dekan dan Wakil Dekan mendekati akhir (mirip dengan manajemen puncak
8 11 11
meninggalkan organisasi)
Kurangnya komitmen terhadap rencana (tidak ada niat untuk mencari pemilihan untuk mandat
9 2 2
kedua)
Pengembangan sistem manajemen kinerja belum selesai (target kuantitatif tidak
10 61 61
ditentukan)

Dua kesimpulan utama dapat ditarik dari analisis Tabel 3 dan dari analisis

dilakukan pada bagian-bagian sebelumnya. Pertama, analisis menunjukkan bahwa ada banyak

alasan individu mengapa implementasi strategi bisa gagal. Dalam studi kasus di tangan dua puluh dua

hambatan digabungkan, mengarah ke hasil yang tidak memuaskan.

Kedua, analisis menunjukkan bahwa meskipun hambatan mungkin menumpuk, mereka

juga dapat berhubungan satu sama lain secara dinamis dan kompleks. Hambatan menumpuk

ketika mereka terjadi secara acak, tanpa penyebab atau hubungan yang dapat diidentifikasi dengan hambatan lain.
 23

Akumulasi mungkin terjadi baik pada saat tertentu atau dari waktu ke waktu. Hambatan mungkin,

namun, perkuat diri mereka dengan cara yang interaktif dan/atau kausal. Dalam kasus terakhir,

munculnya hambatan dipicu oleh hambatan lain, yang pada gilirannya dapat menghasilkan yang lain

dan lainnya, yang berpuncak pada rantai atau jaringan rintangan yang kompleks.

Dalam studi kasus di bawah analisis tiga rantai utama kausalitas, digambarkan dalam Gambar

1, telah menyebabkan kegagalan implementasi strategi, menunjukkan bahwa berbagai kendala

dapat bergabung dalam beberapa rantai peristiwa yang berbeda. Urutan rintangan di setiap rantai

dapat dengan mudah dibandingkan dengan representasi kronologis pada Tabel 3. Dalam kasus

fakultas, masalah dimulai dengan ketidakmampuan peserta untuk memperoleh informasi

diperlukan untuk menentukan langkah selanjutnya dari proses strategi. Secara khusus, tidak ada informasi tentang

mana HEI akan mematuhi proses Bologna tersedia di awal

proses perencanaan strategis, yang membuat para peserta percaya bahwa kepatuhan «akan diperlukan»

waktu yang cukup lama». Juga, perubahan evaluasi HEI, pendanaan dan tata kelola yang datang

berlaku selama proses, tidak diangkat dalam rapat perencanaan strategis atau setelahnya

bengkel. Oleh karena itu, dua hambatan pertama adalah umum untuk tiga rantai, dan adalah

diwakili dengan persegi panjang yang lebih besar, tetapi kemudian mengarah ke urutan penyumbatan yang berbeda, semuanya

berkontribusi pada pengabaian rencana strategis yang disetujui.

 24

Gambar 1. Tiga rangkaian rintangan yang terkait dalam rantai kausalitas peristiwa

Perhatian selektif untuk

Perhatian selektif terhadap informasi – sinyal masif informasi – sinyal yang terlewat dari
adhesi ke Bologna tidak ditangkap (23a) perubahan dalam evaluasi HEI,
pendanaan dan tata kelola (23b)

Harapan konservatif dan optimisme

Harapan konservatif – kegigihan paradigma (48a)
awal yang berlebihan (48b)

Peristiwa eksternal yang tidak terduga -

Pilihan perubahan yang buruk
Adhesi Bologna dan
metode – perencanaan
peningkatan kompetisi (65a)
strategis dari atas ke bawah (6)
Peristiwa eksternal yang tidak terduga -
Masalah yang tidak diantisipasi (15) Evaluasi HEI, pendanaan dan
Penggantian diagnosis pemerintahan (65b)
Perhatian dialihkan ke kegiatan
resistensi formal dengan
lain – adaptasi mendesak
informal dan
ke kerangka Bologna
resistensi superfisial
analisis (38)
(14)
Perubahan strategi Universitas
Terlalu banyak inisiatif strategis di
(bukan Fakultas), nilai-nilai,
Kurangnya diskusi yang jujur waktu yang sama – produk baru saat ini
struktur, tata kelola dan
tentang hambatan (28) ditambah produk baru yang muncul (53)
penganggaran (64)

Organisasi yang bertentangan

Perencanaan dimulai tanpa
prioritas (57)
partisipasi yang cukup dari manajer
senior yang berpengaruh
Waktu singkat yang tersedia Dampak pada struktur Fakultas
(43)
untuk perubahan, termasuk dari dan strategi strategis,
Dekan, Wakil Dekan dan perubahan struktural dan tata
Kurangnya keterlibatan dan kelompok kemudi (13) kelola di tingkat Universitas
dukungan politik yang terlihat dari (51)
manajer senior yang berpengaruh (50) Mandat Dekan dan Wakil
Dekan semakin dekat
ujungnya (11)
Manajemen kurang efektif sebagai
tim (10) Kurangnya komitmen manajemen terhadap rencana (2)

Pengembangan sistem manajemen kinerja belum selesai (61)

Catatan: Gambar 1 telah dipadatkan secara vertikal untuk kenyamanan. Garis vertikal berbentuk Zs terbalik tinggi mewakili
urutan kronologis menurut Tabel 3: rintangan 10 mendahului rintangan 65a, dan rintangan 13 mendahului rintangan 65b.
Kausalitas diwakili oleh panah.

Rantai kausalitas pertama (kiri pada Gambar 1) terkait dengan Fakultas Ekonomi

pengelolaan. Harapan konservatif dan optimisme kelompok pengarah yang berlebihan

diekspresikan oleh perasaan «sulit tetapi kemungkinan sukses» menyebabkan pilihan perubahan yang buruk

metode manajemen dan diagnosis perilaku dangkal yang mencegah kelompok

dari mengantisipasi alasan non-partisipasi senior yang karismatik dan berpengalaman

Pengelola. Diskusi jujur tentang alasan ketidakhadirannya dan tentang kemungkinannya

ketidaksepakatan dengan strategi tidak pernah terjadi. Jadi, sebuah rencana dikembangkan tanpa dia,

membuat tim manajemen senior sedikit kurang berpengaruh dan kurang efektif. Khususnya
 25

kelompok pengarah mengamati bahwa setelah tidak adanya pemimpin karismatik dari setengah hari

lokakarya, menjadi lebih sulit untuk mendapatkan komentar mengenai strategi fakultas

dari beberapa pemangku kepentingan utama fakultas, yang sebelumnya sangat kooperatif.

Rantai ini dengan jelas menggambarkan bagaimana hambatan, atau lebih dari satu hambatan, dapat menjadi penyebab

serangkaian rintangan berikutnya, yang terjadi pada saat yang berbeda dalam waktu.

Rantai kausalitas kedua yang diidentifikasi (pusat Gambar 1) terkait dengan

kecepatan Proses Bologna yang tidak terduga dan aktivitas internal yang dipicunya. Ini

peristiwa eksternal menyebabkan kebutuhan tak terduga untuk cepat beradaptasi kursus yang ada. Karena itu,

perhatian dialihkan untuk memecahkan masalah strategis ini. Ini menjadi jelas ketika beberapa

pertemuan mulai dijadwalkan untuk membahas perubahan yang harus diterapkan secara berurutan

untuk gelar sarjana Fakultas Ekonomi untuk memenuhi, selama tahun pertama,

dengan proses Bologna. Dan, jika pengalihan ini tidak cukup, beberapa anggota kemudian memutuskan

untuk membuat kursus baru, yang meningkatkan konflik dalam prioritas strategi bersaing

kegiatan: perencanaan strategis, mengadaptasi kursus saat ini, dan membuat yang baru. utama

konsekuensi dari aktivitas strategis yang berbuih ini dan prioritas yang saling bertentangan adalah kurangnya

waktu yang tersedia untuk perencanaan. Sementara itu, mandat Dekan sudah mendekati pertengahan.

masa jabatannya dan karena dia tidak berniat untuk mencalonkan diri kembali, komitmennya terhadap rencana itu

berkurang. Ini menjadi jelas ketika anggota kelompok pengarah menyebutkan kepada

Dekan bahwa mereka tersedia untuk menjadwalkan pertemuan untuk membahas proses rencana strategis, tetapi

pertemuan ini tidak pernah terjadi. Sekali lagi, rantai ini menunjukkan bahwa hambatan atau lebih dapat menjadi

menyebabkan serangkaian hambatan berikutnya.

Rantai kausalitas ketiga (tepat pada Gambar 1) terkait dengan peristiwa eksternal dan untuk

tata kelola universitas, strategi dan struktur. Peristiwa eksternal yang tidak terduga menyebabkan

gejolak di semua universitas Portugis dengan tata kelola, struktur, penilaian dan

penganggaran sedang dalam pengawasan. Fakta ini secara luas dilaporkan di pers dan diangkat besar
 26

kekhawatiran di dalam fakultas, mengenai jenis dampak pengawasan ini sendiri

strategi dan struktur. Keprihatinan ini diungkapkan oleh pimpinan Fakultas di

beberapa kali pertemuan Komite Ilmiah. Tingginya tingkat ketidakpastian yang diangkat berkontribusi

kepada tim manajemen puncak yang kurang berkomitmen dan selanjutnya merusak implementasi

rencana strategis fakultas. Seperti disebutkan sebelumnya, menjadi sulit bahkan untuk mengatur

pertemuan untuk membahas implementasi strategi Fakultas. Rantai ini lebih pendek dan

lebih sederhana dari yang lain, tetapi sekali lagi, ini menggambarkan bagaimana rantai rintangan dapat terbentuk.

Analisis ketiga rantai ini menunjukkan bahwa di salah satu dari mereka muncul

rintangan memicu yang lain, yang menyebabkan yang lain dan yang lain, sampai gangguan

proses strategi. Ini adalah karakteristik penting dari rantai rintangan. Lain

karakteristik penting dari tiga rantai adalah bahwa mereka berbagi beberapa penyumbatan yang diidentifikasi

dalam studi kasus. Faktanya, lima dari hambatan pada Tabel 3 (hambatan 2, 23, 48, 61 dan 65) adalah

dimiliki oleh setidaknya dua rantai. Tiga rantai dimulai dengan rintangan 23 dan 48, dua dari

mereka mengandung rintangan 2 dan 65, dan semuanya berakhir dengan rintangan 61.

Meskipun representasi hubungan antara hambatan, dalam hal ini, linier

dan berurutan, ada kemungkinan bahwa, dalam pengaturan lain, jenis hubungan lain mungkin terjadi.

Lingkaran setan, begitu populer dalam literatur (misalnya, Beer dan Eisenstat, 2000; Balogun, 2006),

mungkin juga terjadi, meskipun tidak ada yang diamati dalam studi kasus ini.

Akhirnya, dapat dikatakan bahwa ketiga rantai tersebut membentuk jaringan kausal yang kompleks

hubungan. Representasi rantai pada Gambar 1 dapat dilihat sebagai jaringan yang tersusun

dari tiga rantai paralel dengan beberapa penyumbatan bersama. Ada kemungkinan bahwa, dalam pengaturan lain,

rintangan mungkin membentuk jaringan rantai yang serupa. Sebagian besar rantai ini tetap, bagaimanapun,

kurang dipahami dan satu pertanyaan penting bagi peneliti adalah apakah ada kesamaan

pola hambatan yang dapat diidentifikasi.

 27

9. Diskusi dan implikasi untuk penelitian dan praktik

Ide-ide akumulasi dan interaksi antara hambatan untuk strategi

implementasi bukanlah hal baru. Sementara Hicksondkk.(2003), Millerdkk.(2004) dan Sirkinet

Al.(2005) membahas akumulasi hambatan, Wernham (1984, 1985) dan Beer and

Eisenstat (2000) menyarankan interaksi antara penyumbatan. Peneliti lain mungkin secara implisit

mengasumsikan kemungkinan akumulasi dan/atau interaksi, tetapi hanya ini yang secara eksplisit membahas

topik tersebut, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.

Mengenai konsep kausalitas antara hambatan dan rantai hambatan, ada

jelas merupakan kelangkaan studi yang secara eksplisit membahas topik-topik ini. Satu-satunya studi yang datang

dekat dengan menangani mereka adalah karya Beer dan Eisenstat (2000), yang menggambarkan model

interaksi antara enam 'pembunuh diam-diam' dari implementasi strategi dan mengacu pada

adanya lingkaran setan rintangan. Studi ini merupakan langkah maju yang besar dalam

pemahaman tentang hubungan antara hambatan dan bagaimana hal ini dapat mencegah keberhasilan

implementasi strategi. Namun, itu mempertimbangkan sejumlah hambatan (enam) secara kaku

model interaksi yang telah ditentukan dan, yang lebih penting, penelitian ini tidak membahas

konsep kausalitas searah dan rantai hambatan. Akibatnya, perbedaan

antara interaksi, kausalitas dan lingkaran setan, jika ada, tidak dibahas. Empiris

bukti interaksi/lingkaran setan juga kabur dan langka, karena para peneliti

menyajikan bukti dari setiap hambatan (pembunuh diam-diam) tetapi sedikit (atau tidak ada) bukti kausalitas.

Selanjutnya, tidak ada kondisi yang diperlukan untuk menunjukkan kausalitas (Bullockdkk., 1994;

Mulaik, 2009: 101) diperhatikan dalam pekerjaannya.

Makalah ini memberikan kontribusi untuk diskusi ini dengan memberikan bukti temporal dari a

studi kasus dan dengan mengklarifikasi perbedaan antara akumulasi, interaksi, rantai linier

kausalitas dan lingkaran setan. Oleh karena itu, penelitian ini tampaknya menjadi yang pertama menyarankan bahwa

hambatan dapat menyebabkan hambatan lain dan mereka dapat membentuk rantai panjang berturut-turut
 28

penyumbatan.

Studi ini juga merupakan keberangkatan dari pekerjaan sebelumnya karena secara eksplisit menyatukan

konsep akumulasi yang telah diidentifikasi sebelumnya dan interaksi antara hambatan dengan

konsep kausalitas 'baru' untuk menjelaskan kegagalan implementasi strategi. Banyak peneliti telah

mengusulkan pendekatan preskriptif untuk mengelola perubahan (Balogun, 2006), tetapi hanya sedikit yang mempelajarinya

alasan mengapa tingkat kegagalan implementasi strategi 30-70 persen tetap ada. Itu

kerangka kerja yang disarankan di sini menambahkan penjelasan baru untuk tingkat kegagalan ini. Secara khusus, itu

menunjukkan bahwa banyak jenis hubungan yang berbeda antara hambatan mungkin muncul dan bahwa ini

hubungan kurang dapat diprediksi dan kaku daripada yang mungkin disarankan oleh penelitian sebelumnya (mis

Bir dan Eisenstat, 2000; Birdkk., 2005).

Sebuah pertanyaan mendasar tetap, bagaimanapun, tidak terjawab: Bagaimana rantai hambatan

mengembangkan? Penjelasan yang masuk akal adalah bahwa rantai dapat berkembang melalui kombinasi

peristiwa yang tidak diinginkan, niat awal anggota organisasi, dan oportunistik yang muncul

perilaku. Perilaku karyawan dan manajer menengah dipandu oleh mental yang gigih

model, sangat dilindungi oleh artefak budaya (Johnson, 1988, 1990, 1992), yang perlahan-lahan

berkembang melalui proses berulang yang terdiri dari suksesi interaksi sosial, masing-masing dengan

tujuan memahami terungkapnya tindakan dan peristiwa manajerial puncak yang dilakukan orang-orang

tidak bisa langsung mengerti (Argyris, 1977; Gioia dan Chittipeddi, 1991; Balogun, 2006).

Model mental bersama, gigih, berkembang perlahan ini, terdiri dari nilai-nilai yang dipegang teguh dan

asumsi, merupakan penjelasan berkembang yang mendasari (logika) untuk aktif atau pasif

menolak perilaku, termasuk sabotase (Morrison dan Milliken, 2000).

Pengakuan bahwa orang mungkin menolak perubahan dengan berbagai cara dan dapat melakukannya

aktif untuk secara agresif melemahkan inisiatif implementasi (Kotter dan Schlesinger, 1979),

dan pengakuan bahwa proses berulang dari interaksi sosial mendasari evolusi

model mental penuntun orang (Balogun, 2006) mungkin, pada kenyataannya, membantu menjelaskan bagaimana rantai
 29

berkembang dan bagaimana mereka menyebabkan kegagalan. Secara khusus, karena pengakuan ini menunjukkan bahwa

semacam urutan tindakan yang terbentuk sebelumnya, mungkin dikombinasikan dengan oportunistik

perilaku yang mengambil keuntungan dari peristiwa internal dan eksternal yang muncul (Mintzberg and

Perairan, 1985; Mintzberg, 1987), beberapa di antaranya dengan sendirinya merupakan hambatan untuk berubah, memberikan

menimbulkan hambatan lain untuk mencegah keberhasilan implementasi strategi.

Logika yang awalnya terbentuk sebelumnya dan kemudian muncul ini tampaknya merupakan logika yang masuk akal

penjelasan untuk banyak upaya perubahan yang gagal, meskipun tampaknya tidak diakui

seperti itu oleh peneliti. Namun, rantai juga dapat berkembang tanpa niat yang disengaja untuk

menolak perubahan, seperti kasus rantai tiga yang dibahas di atas. Pertanyaan ini tentang bagaimana rantai

hambatan berkembang adalah, bagaimanapun, pertanyaan yang menuntut penelitian lebih lanjut.

Dalam mencoba memberikan jawaban atas pertanyaan penelitian yang disajikan dalam pendahuluan,

temuan dalam makalah ini memiliki beberapa implikasi. Jumlah rintangan yang sangat tinggi itu

ada membuat sulit bagi manajer untuk mengingat semuanya. Temuan ini menunjukkan bahwa

metode apa pun yang memungkinkan manajer untuk mengantisipasi jenis hambatan yang lebih mungkin dihadapi

oleh organisasi mereka (Porter dan Smith, 2005), dan untuk mengantisipasi pola interaksi atau

kausalitas di antara mereka, akan memiliki implikasi besar di daerah ini. Klasifikasi dari

hambatan dalam sejumlah kecil jenis generik, seperti yang diusulkan oleh beberapa peneliti (misalnya, Kotter,

1995; Beer dan Eisenstat, 2000) tampaknya tidak cukup untuk membantu manajer mengidentifikasi

jenis hambatan tertentu dari mana organisasi mereka lebih mungkin untuk menderita. Meskipun

Sirkindkk.(2005) menyarankan sebaliknya; bahwa manajer harus memusatkan perhatian mereka pada

sejumlah faktor generik (hambatan) untuk menghindari berurusan dengan terlalu banyak prioritas

secara bersamaan dan untuk menghindari penyebaran sumber daya, mereka sepakat bahwa peserta harus terlibat dalam

debat untuk mengidentifikasi penyebab spesifik yang mendasari masalah dan untuk menyesuaikan

dan solusi inovatif.

Bersamaan dengan kebutuhan untuk mengembangkan metode yang memungkinkan manajer untuk mengantisipasi hambatan, itu
 30

akan menjadi penting untuk mengembangkan proses yang memungkinkan mereka untuk menangani hambatan ini sekali

mereka muncul mencegah interaksi mereka dan pembentukan rantai. Seperti yang disarankan oleh penelitian ini,

rantai rintangan dan sulitnya memberantasnya mungkin menjadi alasan mengapa begitu

sulit untuk menerapkan strategi baru dan mengapa sebagian besar tingkat kegagalan telah diperkirakan

menjadi sangat tinggi.

Terlepas dari keterbatasan penelitian ini, yang akan dibahas pada bagian berikutnya,

tiga rantai yang diidentifikasi dalam pekerjaan ini mungkin merupakan seperangkat pola hambatan yang berharga, keduanya

untuk manajer penelitian dan praktik. 'Contoh' ini dapat berfungsi untuk mengembangkan teori

kerangka kerja yang bertujuan untuk memahami bagaimana rantai hambatan dapat dikonseptualisasikan, bagaimana mereka

muncul, dan bagaimana mereka dapat dikenali dan dihentikan.

10. Keterbatasan penelitian utama dan penelitian masa depan

Kausalitas antara hambatan implementasi strategi adalah salah satu tema utama dalam hal ini

riset. Namun, membangun keberadaan kausalitas adalah tugas yang sulit. Kita

metodologi, alamat, bagaimanapun, salah satu kondisi yang paling penting untuk membangun

kausalitas, yang merupakan urutan temporal dari sebab dan akibat (yaitu, sebab harus

mendahului efeknya, atau perubahan variabel bebas harus mendahului perubahan

variabel tak bebas). Dalam penelitian ini, urutan temporal implementasi strategi

hambatan secara khusus dipertimbangkan. Metodologi studi kasus yang diadopsi

membujur, menawarkan beberapa keunggulan dibandingkan metode lain dalam mengumpulkan temporal

bukti tentang fenomena yang diteliti. Selanjutnya, keterlibatan intensif jangka panjang

peneliti dalam latar yang dipelajari, pengumpulan data yang kaya, dan strategi naratif

diadopsi, semuanya telah disarankan sebagai strategi berharga untuk mengembangkan penjelasan kausal

(Maxwell, 2004).

Namun, seperti yang ditunjukkan oleh Sayer (1992:260) “narasi memiliki kecenderungan untuk

kausalitas yang kurang ditentukan dalam proses yang mereka gambarkan" dan untuk "mengabaikan perbedaannya"
 31

antara suksesi temporal dan kausalitas belaka”.

Dengan demikian, satu keterbatasan utama dari penelitian ini, dan saran untuk penelitian masa depan, berasal

dari metodologi penelitian saat ini dan dari ketidakmampuannya untuk membuktikan tanpa keraguan bahwa

kausalitas antara hambatan ada.

Meskipun metodologi studi kasus yang digunakan dalam penelitian ini dapat memverifikasi salah satu dari tiga

kondisi yang diperlukan untuk membuktikan kausalitas (pengaturan sementara antara sebab dan akibat), dua

kondisi lain secara bersamaan diperlukan - adanya korelasi antara dua variabel

dan mengesampingkan variabel asing. Penelitian masa depan berdasarkan cross sectional dan

metode survei mungkin menilai korelasi antara hambatan dan mulai mengatasinya

keterbatasan.

Metodologi alternatif untuk mempelajari kausalitas telah diusulkan dalam literatur.

Dua pendekatan yang tampaknya menjanjikan untuk studi rantai hambatan adalah sistem

pandangan, yang mengeksplorasi interaksi antara pilihan aktivitas dalam sistem yang kompleks (mis

Siggelkow, 2002; Woodside, 2010: 343), dan analisis komparatif kualitatif himpunan fuzzy,

yang mengeksplorasi berbagai cara alternatif di mana hasil umum mungkin terjadi

(Ragi, 2000).

Gagasan yang dikemukakan dalam makalah ini tentang kombinasi hambatan yang dapat membentuk rantai adalah:

sangat kompatibel dengan tampilan sistem dan dengan tampilan set fuzzy yang berbeda

penyebab untuk hasil yang sama ('kausalitas heterogen'). Penelitian masa depan berdasarkan ini

pendekatan akan memiliki keuntungan untuk dapat mengatasi banyaknya kemungkinan

kombinasi antara hambatan dan berkontribusi untuk mengurangi keterbatasan penelitian ini

di daerah di mana metode kuantitatif tidak dapat melakukannya.

11. Kesimpulan

Pengembangan dan implementasi rencana strategis bukanlah tugas yang mudah,

dengan sebagian besar penulis memperkirakan tingkat kegagalan antara 30 dan 70 persen. Untuk
 32

memahami temuan ini dan alasan mengapa tingkat ini masih bertahan, para peneliti membawa

melakukan tinjauan pustaka dan membahas studi kasus pengembangan rencana strategis di

Fakultas Ekonomi salah satu universitas baru Portugal.

Meskipun metodologi penelitian studi kasus memberikan sedikit dasar untuk generalisasi,

tujuan utamanya adalah untuk berkontribusi pada kemajuan penelitian dengan memberikan penjelasan yang mungkin

untuk kegagalan implementasi, dan ide untuk penelitian lebih lanjut di lapangan.

Untuk mengekstraksi kesimpulan dan implikasi yang berguna dari studi kasus, dua puluh dua

hambatan khusus diidentifikasi dan dibandingkan dengan daftar enam puluh lima hambatan, sebelumnya

disusun dari tinjauan pustaka. Berdasarkan bukti yang dikumpulkan dari perbandingan ini,

dari analisis studi kasus dan dari tinjauan literatur yang lengkap, dua

kesimpulan kemudian ditarik.

Kesimpulan pertama adalah bahwa hambatan yang mempengaruhi proses strategi mungkin hanya

menumpuk dari waktu ke waktu, tanpa interaksi atau kausalitas di antara mereka, seperti yang sering terjadi

diasumsikan. Namun, bukti yang dikumpulkan dari studi kasus, sangat menunjukkan bahwa

terjadinya hambatan mungkin akan menghasilkan hambatan terkait lainnya, yang pada gilirannya

dapat menghasilkan yang lain dan yang lain, yang mengarah ke rantai hambatan 'koheren', bertindak bersama

dan saling menguatkan. Ini adalah temuan penting sebagai terjadinya urutan

hambatan, yang saling terkait dalam memperkuat rantai kausalitas, adalah kemungkinan yang belum terjadi

diselidiki dalam literatur, dan sebagai akibatnya masih kurang dipahami.

Kesimpulan kedua adalah bahwa jalinan hambatan yang koheren membawa peningkatan

kompleksitas proses perumusan dan implementasi strategi. Ini ditingkatkan

kompleksitas membuat lebih sulit bagi manajer untuk menghadapi rintangan dan rantai yang mereka hadapi

bentuk, dan memberikan penekanan kuat pada kebutuhan manajemen untuk mengambil tindakan pencegahan

sikap, daripada solusi reaktif untuk masalah. Meskipun gagasan akumulasi dan

interaksi antara hambatan untuk implementasi tidak sepenuhnya baru, proposisi bahwa
 33

hambatan mungkin membentuk rantai kausalitas tampaknya baru dan menuntut penelitian tambahan karena

dapat berkontribusi untuk menjelaskan lebih lanjut tingkat kegagalan dalam implementasi strategi. Penelitian adalah

diperlukan, misalnya, untuk menyelidiki mekanisme hubungan antara hambatan yang dapat

mengurangi kemungkinan keberhasilan. Secara khusus, penelitian diperlukan untuk memahami bagaimana rantai

hambatan berkembang, apakah rantai tersebut dapat diklasifikasikan ke dalam beberapa tipologi umum, dan

akhirnya, apakah beberapa solusi umum dapat dikembangkan untuk mencegah jenis rantai yang umum.

Temuan ini memberikan kontribusi pada bidang manajemen strategis dengan membantu

menjelaskan tingkat implementasi strategi yang tidak berhasil dan memperluas pengetahuan kita tentang

bagaimana membuat pengembangan dan implementasi strategi bisnis lebih efisien dan

efektif. Selain itu, mereka memberikan peluang yang signifikan untuk penelitian lebih lanjut.

Pengakuan

Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada DS Morris dan dua pengulas anonim atas

komentar bermanfaat pada versi sebelumnya dari makalah ini. Dukungan dana untuk penelitian tentang

yang menjadi dasarnya disediakan oleh Fundação para a Ciência ea Tecnologia (Grant

UID/ECO/04007/2013) dan FEDER/COMPETE (POCI-01-0145-FEDER-007659).

Referensi

Alas, R., Sun, W. dan Gao, J. (2012), “Implementasi perubahan organisasi selama

transisi di Cina dan Estonia”,Jurnal Manajemen Baltik, Jil. 7 No. 1, hal. 86-

102.

Alexander, LD (1985), "Berhasil menerapkan keputusan strategis",Jarak jauh

Perencanaan, Jil. 18 No.3, hal.91-97.

Andersen, TJ dan Nielsen, BB (2009), “Pembuatan strategi adaptif: Efek yang muncul”

dan mode strategi yang dimaksudkan”,Tinjauan Manajemen Eropa, Jil. 6 No.2, hal.94-106.

Argyris, C. (1977), "Pembelajaran loop ganda dalam organisasi",ulasan Bisnis Harvard, Jil.
 34

55 No. 5, hlm. 115-125.

Balogun, J. (2006), “Mengelola perubahan: mengarahkan arah antara strategi yang dimaksudkan dan

hasil yang tidak terduga”,Perencanaan Jangka Panjang, Jil. 39 No. 1, hlm. 29-49.

Beer, M. dan Eisenstat, RA (2000), "Pembunuh diam-diam implementasi strategi dan"

sedang belajar",Tinjauan Manajemen Pinjaman, Jil. 41 No.4, hlm.29-40.

Beer, M., Voelpel, SC, Leibold, M. dan Tekie, EB (2005), “Manajemen strategis sebagai

pembelajaran organisasi: mengembangkan fit dan keselarasan melalui proses disiplin”,

Perencanaan Jangka Panjang, Jil. 38 Nomor 5, 445-465.

Bullock, HE, Harlow, LL dan Mulaik, SA (1994), "Penyebab masalah dalam persamaan struktural"

penelitian pemodelan”,Pemodelan Persamaan Struktural, Jil. 1 No.3, hal.253-267.

Cândido, CJF dan SP Santos (2011), “Apakah TQM lebih sulit diimplementasikan daripada yang lain?

strategi transformasional?”,Manajemen Kualitas Total & Keunggulan Bisnis, Jil. 22

No.11, hal.1139-1164.

Cândido, CJF and Santos, SP (2015), “Implementasi strategi: berapa tingkat kegagalannya?”,

Jurnal Manajemen dan Organisasi, Jil. 21 No.2, hal.237-262.

Cameron, KS, Whetten, DA dan Kim, MU (1987), "Disfungsi organisasi"

menolak",Jurnal Akademi Manajemen, Jil. 30 No. 1, hal. 126-138.

CNE (2008), “Parecer sobre as alterações introduzidas no Ensino Superior”,Diario da

Republik, 21 November 2ª Seri, hlm. 47552-47558.

Danışman, A. (2010), “Niat baik dan implementasi yang gagal: Memahami budaya-

berbasis resistensi terhadap perubahan organisasi”,Jurnal Kerja Eropa dan

Psikologi Organisasi, Jil. 19 No.2, hal.200-220.

Eden, C. dan Ackermann, F. (1998),Membuat Strategi: Perjalanan Manajemen Strategis.

 35

Saga, London.

Gioia, DA dan Chittipeddi, K. (1991), “Sensemaking dan sensegiving dalam perubahan strategis

inisiasi",Jurnal Manajemen Strategis, Jil. 12 No.6, hlm. 433-448.

Hambrick, DC dan Cannella, Jr., AA (1989), "Implementasi strategi sebagai substansi dan"

menjual”, Akademi Eksekutif Manajemen, Vol. 3 No. 4, hal. 278-285.

Harris, LC dan Ogbonna, E. (2002), “Konsekuensi yang tidak diinginkan dari intervensi budaya:

studi tentang hasil yang tidak terduga”,Jurnal Manajemen Inggris, Jil. 13 No. 1, hal. 31-

49.

Heracleous, L. dan Werres, K. (2016), “Di jalan menuju bencana: Ketidaksejajaran strategis dan

kegagalan perusahaan”,Perencanaan Jangka Panjang, Jil. 49 No.4, hal.491-506.

Hickson, DJ, Miller, SJ dan Wilson, DC (2003), “Direncanakan atau diprioritaskan? Dua pilihan untuk

mengelola implementasi keputusan strategis?”,Jurnal Studi Manajemen,

Jil. 40 No.7, hal.1803-1836.

Hope-Hailey, V. dan Balogun, J. (2002), “Merancang pendekatan sensitif konteks untuk berubah:

contoh Glaxo Wellcome”,Perencanaan Jangka Panjang, Jil. 35 No.2, hal.153-178.

Hrebiniak, LG (2006), "Hambatan untuk implementasi strategi yang efektif",Organisasi

Dinamika, Jil. 35 No.1, hal.12-31.

Johnson, G. (1988), "Memikirkan kembali inkrementalisme",Jurnal Manajemen Strategis, Jil. 9 Tidak.

1, hal.75-91.

Johnson, G. (1990), "Mengelola perubahan strategis: peran tindakan simbolis",Jurnal Inggris

Manajemen, Jil. 1 No. 4, hlm. 183-200.

Johnson, G. (1992), "Mengelola perubahan strategis: strategi, budaya dan tindakan",Jarak jauh

Perencanaan, Jil. 25 No. 1, hlm. 28-36.

 36

Johnson, G., Scholes, K. dan Whittington, R. (2008),Menjelajahi Strategi Perusahaan, Prentice

Hall, Harlow.

Kaplan, RS dan Norton, DP (2000), “Mengalami masalah dengan strategi Anda? Kemudian petakan”,

ulasan Bisnis Harvard, Jil. 78 No. 5, hlm. 167-176.

Kaplan, RS dan Norton, DP (2006), “Bagaimana menerapkan strategi baru tanpa mengganggu

organisasi MU",ulasan Bisnis Harvard, Jil. 84 No.3, hal.100-109.

Kaplan, RS dan Norton, DP (2008), “Menguasai sistem manajemen”,Harvard

Ulasan Bisnis, Jil. 86 No. 1, hal. 62-77.

Kloppenborg, TJ, Tesch, D. dan Manolis, C. (2014), “Keberhasilan proyek dan sponsor eksekutif

perilaku: penyelidikan tahap siklus hidup empiris",Jurnal Manajemen Proyek, Jil.

45 No. 1, hlm. 9-20.

Kotter, JP (1995), “Memimpin perubahan: mengapa upaya transformasi gagal”,Bisnis Harvard

Tinjauan, Jil. 73 No. 2, hlm. 59-67.

Kotter, JP dan Schlesinger, LA (1979), "Memilih strategi untuk perubahan",Harvard

Ulasan Bisnis, Jil. 57 No.2, hal.106-114.

Maxwell, JA (2004), "Menggunakan metode kualitatif untuk penjelasan kausal",Metode Lapangan,

Jil. 16 No.3, hal.243-264.

Miles, MB dan Huberman, AM (1994),Analisis Data Kualitatif. Saga, London.

Mil, RE dan Salju, CC (1978),Strategi, Struktur, dan Proses Organisasi.

McGraw-Hill, New York.

Miles, RH dan Cameron, KS (1982),Kuku Peti Mati dan Strategi Perusahaan. Prentice-Aula,

Tebing Englewood.

Miller, S., Wilson, D. dan Hickson, D. (2004), "Di luar strategi perencanaan untuk berhasil"
 37

mengimplementasikan keputusan strategis”,Perencanaan Jangka Panjang, Jil. 37 No.3, hlm. 201-218.

Mintzberg, H. (1987), "Strategi kerajinan",ulasan Bisnis Harvard, Jil. 65 No. 4, hlm. 66-

75.

Mintzberg, H. dan Waters, JA (1985), "Dari strategi, disengaja dan muncul",Strategis

Jurnal Manajemen, Jil. 6 No.3, hal.257-272.

Morrison, EW dan Milliken, FJ (2000), “Keheningan organisasi: penghalang untuk berubah dan

pembangunan di dunia yang pluralistik”,Review Akademi Manajemen, Jil. 25 No. 4, hal.

706-725.

Mulaik, SA (2009),Pemodelan Kausal Linier dengan Persamaan Struktural. Chapman & Hall,

Boca Raton.

Nadler, DA dan Tushman, ML (1989), “Bingkai organisasi membungkuk: prinsip untuk

mengelola reorientasi”,Akademi Manajemen Eksekutif, Jil. 3 No. 3, hlm. 194-

204.

Nadler, DA dan Tushman, ML (1990), “Di luar pemimpin karismatik: kepemimpinan dan

perubahan organisasi”,Tinjauan Manajemen California, Jil. 32 No.2, hal.77-97.

OECD (2006),Tinjauan Kebijakan Nasional untuk Pendidikan – Pendidikan Tinggi di Portugal,

Laporan Penguji EDU/EC(2006)25, Komite Pendidikan, Paris.

Olsen, M. dan Boxenbaum, E. (2009), "Bottom-of-the-pyramid: Hambatan organisasi untuk

penerapan",Tinjauan Manajemen California, Jil. 51 No. 4, hlm. 100-125.

Pettigrew, AM (1990), "Penelitian lapangan longitudinal tentang perubahan: teori dan praktik",

Ilmu Organisasi, Jil. 1 No.3, hal.267-292.

Porter, TW dan Smith, DC (2005), “Implementasi taktis dan hukum Murphy: faktor

mempengaruhi beratnya masalah”,Jurnal Riset Bisnis, Jil. 58 No.12, hal.

 38

1702-1711.

Ragin, CC (2000),Ilmu Sosial Fuzzy-set, Universitas Chicago, Chicago.

Sayer, A. (1992),Metode dalam ilmu sosial: Pendekatan realis, Routledge, London.

Shapiro, LT dan Nunez, WJ (2001), "Sinergi perencanaan strategis",Perencanaan untuk yang Lebih Tinggi

Pendidikan, Jil. 30 No.1, hal.27-34.

Siggelkow, N. (2002), “Kesalahpahaman interaksi antara pelengkap dan pengganti:

konsekuensi organisasi”,Ilmu Manajemen, Jil. 48 No.7, hal.900-916.

Sinha, PN, Inkson, K. dan Barker, JR (2012), “Berkomitmen pada strategi yang gagal: Selebriti

CEO, perantara, media, dan pemangku kepentingan dalam drama yang dibuat bersama”,Organisasi

Studi, Jil. 33 No.2, hal.223-245.

Sirkin, HL, Keenan, P. dan Jackson, A. (2005), "Sisi keras manajemen perubahan",

ulasan Bisnis Harvard, Jil. 83 No. 10, hlm. 109-118.

Stadler, C. dan Hinterhuber, HH (2005), “Shell, Siemens dan DaimlerChrysler: memimpin

perubahan dalam perusahaan dengan nilai-nilai yang kuat”,Perencanaan Jangka Panjang, Jil. 38 No. 5, hlm. 467-

484.

Tichy, NM dan Ulrich, DO (1984), “Tantangan kepemimpinan – panggilan untuk

pemimpin transformasional”,Tinjauan Manajemen Pinjaman, Jil. 26 No. 1, hlm. 59-68.

Weiss, RS (1994),Belajar dari orang asing: Seni dan metode wawancara kualitatif,

Pers Bebas, New York.

Wernham, R. (1984), "Menjembatani kesenjangan yang mengerikan antara strategi dan tindakan",Jarak jauh

Perencanaan, Jil. 17 No.6, hal.34-42.

Wernham, R. (1985), "Hambatan untuk implementasi strategi dalam industri yang dinasionalisasi",

Jurnal Studi Manajemen, Jil. 22 No.6, hlm. 632-648.

 39

Woodside, AG (2010),Penelitian Studi Kasus: Teori, Metode, Praktek, Zamrud, Howard

Rumah.

Yin, RK (1994),Penelitian Studi Kasus: Desain dan Metode, Sage, Thousand Oaks, CA.

Zernand-Vilson, M. dan Elenurm, T. (2010), “Perbedaan dalam menerapkan manajemen dan

arah pengembangan organisasi antara perusahaan domestik dan asing di

Estonia",Jurnal Manajemen Baltik, Jil. 5 No.1, hal.82-99.