Machine Translated by Google

Perencanaan jarak jauh LRP

Perencanaan Jangka Panjang 37 (2004) 201–218 www.lrpjournal.com

Melampaui Perencanaan
Strategi untuk Sukses
Menerapkan Strategi
Keputusan

Susan Miller, David Wilson dan David Hickson

Artikel ini membawa strategi kembali ke manajer dan organisasi mereka. Ini berpendapat dan
menunjukkan secara empiris bahwa apa yang manajer lakukan, dan jenis organisasi yang mereka
pimpin, penting dalam mencapai tujuan yang dinyatakan. Tindakan manajerial melibatkan serangkaian
kegiatan mulai dari menilai masalah hingga memprioritaskan tindakan, dan berlangsung dalam konteks
organisasi yang memiliki dua elemen penting untuk pengambilan keputusan. Pertama, organisasi memiliki
akumulasi stok pengalaman, dan semakin banyak manajer dapat mengakses dan memanfaatkan basis
pengalaman ini, semakin baik. Kedua, budaya dan struktur organisasi mungkin menunjukkan kesiapan
yang lebih atau kurang untuk perubahan yang dibawa oleh keputusan, dan konteks yang kurang siap untuk
perubahan menimbulkan masalah bagi manajer dalam implementasi keputusan.
Studi jangka panjang dari 55 keputusan di perusahaan Inggris menunjukkan bahwa perencanaan manajerial
yang cermat tidak dengan sendirinya menjamin hasil yang sukses: konteks organisasi sangat penting dalam
membingkai tindakan dan mempengaruhi pencapaian, dan keputusan dapat mengirim perusahaan pada
lintasan di luar titik di mana itu dapat merencanakan dengan percaya diri. Di mana pengalaman dan kesiapan
kuat, keputusan mencapai tujuan yang dinyatakan—jika keduanya kurang, keputusan cenderung gagal.
Tetapi, seperti yang ditunjukkan oleh pemeriksaan dua kasus ilustratif, kekuatan di kedua domain mungkin
cukup: pengalaman yang baik mungkin menang dalam situasi yang relatif tidak dapat diterima, dan keputusan
mungkin masih berhasil di mana pengalaman kurang tetapi organisasi siap untuk berubah. Artikel ditutup
dengan beberapa implikasi bagi manajer.
Q 2004 Elsevier Ltd. Semua hak dilindungi undang-undang.

Pendahuluan
Ketika strategi bertemu dengan organisasi, mungkin ada 'banyak kesalahan' seperti kata pepatah populer.
Organisasi lebih lambat untuk berubah dan lebih sulit dan mahal untuk

0024-6301/$ - lihat materi depan # 2004 Elsevier Ltd. Hak cipta dilindungi undang-
undang. doi:10.1016/j.lrp.2004.03.003
Machine Translated by Google

berkembang daripada strategi yang harus disiapkan. Memahami interaksi antara organisasi dan strategi, yang telah
lama diperlakukan sebagai kotak hitam oleh para ahli strategi, oleh karena itu merupakan elemen penting dari
analisis manajerial. Artikel ini bertujuan untuk menyoroti apa yang terjadi di kotak hitam itu dan apakah proses
tersebut terkait dengan pencapaian keputusan strategis atau tidak.

Artikel ini mengadopsi perspektif pengambilan keputusan strategis untuk menjawab pertanyaan di atas, dengan
fokus pada keputusan spesifik dan menilai apa yang terjadi pada mereka saat mereka maju melalui organisasi dan
sejauh mana tujuan yang dinyatakan tercapai – ukuran kinerja pengganti kami. Dengan memeriksa keputusan
strategis, kita dapat mengungkapkan beberapa detail tentang bagaimana strategi dipraktikkan, dan juga dapat melihat
apakah tindakan manajerial dan aspek organisasi tampak membuat perbedaan pada hasil keputusan strategis.
Dengan demikian, kita dapat menilai mana yang paling penting—tindakan manajerial atau konteks organisasi—atau
kombinasi apa dari kedua faktor tersebut yang dapat menghasilkan pencapaian yang lebih besar.

Perspektif ini sejalan dengan pemikiran baru-baru ini yang menyarankan bahwa, alih-alih berkonsentrasi pada
perspektif makro yang berfokus pada 'konten' inisiatif strategis, perdebatan harus beralih ke perspektif yang lebih
mikro yang menekankan bagaimana strategi dipraktikkan. Penelitian oleh Johnson, Melin, dan Whittington mendesak
pemeriksaan 'proses dan praktik terperinci yang membentuk aktivitas kehidupan organisasi sehari-hari dan yang
berhubungan dengan hasil strategis' (penekanan pada aslinya).1 Ini 'berbasis aktivitas' pandangan strategi
berpendapat bahwa sejak manajer mengelola tindakan strategis, kita perlu masuk ke dalam organisasi untuk
memahami apa yang mereka lakukan dan cara tindakan ini dapat berhubungan dengan kinerja.

Artikel ini memberikan kontribusi untuk upaya ini dengan melihat cara manajer menerapkan strategi. Kami fokus
pada keputusan individu tertentu, dengan alasan, seperti Coyne dan Subramaniam, bahwa keputusan strategis
mengungkapkan bagaimana strategi diproses melalui suatu organisasi.2 Kombinasi keputusan strategis (misalnya)
untuk mengatur ulang struktur perusahaan, meluncurkan produk baru atau memasuki aliansi adalah upaya manajer
untuk menerapkan strategi keseluruhan (misalnya meningkatkan pangsa pasar sebesar 15 persen per tahun) ke
dalam praktik. Mereka adalah esensi nyata dari strategi, dan, oleh karena itu, unit analisis dan fokus perhatian yang
sangat tepat untuk penelitian kami. Keputusan strategis penting bagi organisasi, memiliki tingkat kebaruan, intensif
sumber daya dan tidak mudah diubah setelah dibuat.

Keputusan strategis individu ..... adalah esensi nyata dari strategi

Untuk mengeksplorasi isu-isu ini, penelitian ini mengambil data dari sebuah studi besar di Inggris tentang
pengambilan keputusan yang sebelumnya dilakukan oleh penulis, dan kemudian mengembangkan studi untuk
menguji implementasi dari keputusan-keputusan ini: temuan-temuan tersebut menjadi dasar dari artikel ini.

Kasus dan metode Studi asli

meneliti 150 keputusan strategis — masing-masing 5 dari 30 organisasi — melacaknya pada 1980-an dari titik
penyebutan pertama hingga otorisasi oleh Dewan (atau setara). Studi ini mampu mengkarakterisasi proses keputusan
(misalnya sebagai terputus-putus atau terus menerus). Mencakup berbagai strategi dalam industri manufaktur dan
jasa, baik di organisasi sektor swasta maupun publik, adalah mungkin untuk mengkarakterisasi proses yang sangat
berbeda yang dilalui oleh banyak keputusan strategis ini.3

Tetapi sedikit, jika ada, yang diketahui tentang pencapaian akhir mereka karena, pada saat penelitian, ini biasanya
terletak di masa depan. Pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, kurangnya pengetahuan ini mendorong penelitian
saat ini. Kami ingin tahu apa yang telah terjadi—apa hasil dari setiap keputusan? Pertanyaan ini membantu
membingkai studi dengan tegas menuju implementasi. Meskipun ada banyak definisi implementasi yang saling
bersaing, panduan kerja kami adalah bahwa implementasi terdiri dari:

202 Melampaui Perencanaan

Machine Translated by Google

Tabel 1. Pengumpulan data dari waktu ke waktu

Studi 150 keputusan strategis dari

penyebutan pertama hingga titik otorisasi

Rekonstruksi cerita keputusan sejak

otorisasi oleh informan (laporan peneliti
tentang keputusan divalidasi oleh informan

kunci)
Wawancara terbuka dengan informan
kunci sampai pada titik di mana keputusan
dipraktikkan 55 kasus implementasi
Studi proses asli Penelitian tentang implementasi dimulai

akhir 1970-an–awal 1980-an 1990–1991 1991–pertengahan 1990-an

Semua proses dan hasil yang diperoleh dari keputusan strategis setelah otorisasi diberikan untuk melanjutkan
dan menerapkan keputusan tersebut

Untuk memahami lebih lanjut tentang apa yang telah terjadi sejak otorisasi, keputusan ditinjau kembali dan
cerita mereka dikonstruksi ulang ke titik di mana dapat dipastikan sejauh mana tujuan yang dinyatakan telah
tercapai. Kriteria pemilihan kasus untuk penelitian ini adalah:

. organisasi masih ada dalam bentuk yang sama (yaitu tidak divestasi, diakuisisi atau digabung); .
keputusan strategis dapat dilacak melalui implementasinya; . ada informan yang dapat diakses di tingkat
senior yang telah terlibat secara terpusat dalam keduanya
formulasi dan implementasi.

Menerapkan kriteria ini menghasilkan 55 keputusan dari 150 yang asli (dari 14 dari 30 organisasi asli yang
dipelajari) yang tersedia untuk penelitian ini. Data dikumpulkan dari manajer senior di organisasi tempat keputusan
diimplementasikan. Tabel 1 menunjukkan bagaimana skala waktu pengumpulan data untuk penelitian ini
berhubungan dengan penelitian sebelumnya. (Untuk penjelasan lebih lanjut tentang metode penelitian, lihat
Lampiran.)

Kesenjangan implementasi: tantangan dalam menerapkan strategi Faktor-faktor apa yang menyebabkan
kesuksesan? Kita harus mempertimbangkan terlebih dahulu apakah ada sesuatu dalam cara pengambilan
keputusan yang memberikan petunjuk tentang apa yang akan terjadi selanjutnya.
Salah satu aspek yang jelas adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan keputusan. Literatur
yang ada secara mengejutkan diam tentang berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menerapkan keputusan
besar ini. Bahkan ada variabilitas yang nyata. Dalam lima puluh lima kasus yang dilaporkan di sini, implementasi
terpendek adalah 3 tahun dan terlama 16 tahun. Ini menunjukkan bahwa banyak waktu manajerial dihabiskan
untuk membuat keputusan berhasil. Jadi apakah ada hubungan antara durasi implementasi dan keberhasilan?
Apakah kecepatan bermanfaat, atau apakah implementasi yang lebih lama menyiratkan lebih banyak perhatian
dan karenanya hasil yang lebih sukses? Penelitian ini tidak menemukan dukungan untuk salah satu alternatif—
tidak ada hubungan yang signifikan antara waktu yang dibutuhkan untuk menerapkan keputusan dan apakah
keputusan tersebut pada akhirnya berhasil atau tidak. Keputusan cepat atau lambat keduanya bisa berhasil.

... banyak waktu manajerial yang dihabiskan untuk mendapatkan

keputusan untuk bekerja

Perencanaan Jangka Panjang, vol 37 2004 203

Machine Translated by Google

Penelitian asli mengidentifikasi tiga jenis proses keputusan. Proses sporadis bermuatan politis dan terputus-
putus, meskipun secara keseluruhan relatif cepat. Proses fluida, sebaliknya, lebih halus, lebih sedikit terganggu
dan lebih kontinu. Proses yang dibatasi tidak terlalu bermuatan politik dan hanya melibatkan sedikit pemangku
kepentingan. Namun, penelitian selanjutnya ini tidak menemukan hubungan yang signifikan antara karakteristik
proses keputusan dan kinerja. Proses yang mengarah ke titik otorisasi memiliki sedikit impor untuk seberapa
jauh keputusan selanjutnya mencapai tujuan yang dinyatakan. Mengetahui bagaimana keputusan dibuat tidak
banyak membantu manajer yang harus mengimplementasikannya.

Penelitian juga tidak menemukan hubungan antara variabel organisasi dan kesuksesan. Baik jenis
organisasi (dalam hal kepemilikan publik atau swasta), maupun sektor (baik manufaktur atau jasa), maupun
ukuran perusahaan (kecil, menengah atau besar), tampaknya memiliki impor untuk pencapaian akhir.
Organisasi milik swasta berhasil tidak lebih dan tidak kurang dari yang dimiliki publik, organisasi jasa tidak
lebih baik dan tidak lebih buruk dalam membuat keputusan bekerja daripada manufaktur. Dan menjadi besar
tidak membantu lebih dari menjadi kecil.

Di sisi negatif, ada beberapa petunjuk tentang apa yang mungkin berkontribusi pada kinerja yang buruk.
Temuan sebelumnya oleh penulis saat ini, serta penelitian oleh Nutt menunjukkan bahwa kegagalan untuk
mencapai dapat menjadi hasil dari keputusan yang:

. ireversibel ketika mereka mulai salah (meskipun pandangan Ghemawat bahwa ireversibilitas dapat
meningkatkan komitmen mungkin benar, kami berpendapat, bersama dengan Staw bahwa komitmen
tersebut hanya dapat meningkatkan upaya dan melakukan lebih banyak sumber daya untuk tujuan yang
salah).4 . terlalu besar lompatan dalam gelap. Keputusan memerlukan perubahan yang tidak proporsional
relatif terhadap ukuran dan ruang lingkup organisasi;
. tidak memperhitungkan konteks sosial dan politik implementasi.5

Apa implikasinya bagi manajer di sini? Jelas sebelum implementasi sangat sulit untuk mengenali apa yang
akan menjadi strategi yang efektif dibandingkan dengan yang akhirnya gagal.
Pilihan seperti itu berisiko. Namun, meskipun sejumlah besar upaya untuk menilai tingkat risiko masa depan
(melalui teknik seperti repertoar analisis risiko yang luas) keputusan strategis tampaknya mencapai atau tidak
sebagian besar terlepas dari analisis tersebut. Di sini kami menjelaskan apa yang Palmer dan Wiseman
istilahkan 'risiko manajerial'—pilihan yang dibuat manajer sehubungan dengan hasil yang tidak pasti.6 Ini
adalah inti dari pengambilan keputusan strategis sebagai proses pemilihan di antara sejumlah alternatif,
semuanya dengan berbagai tingkat ketidakpastian . Perspektif seperti itu berada di bawah dua faktor pertama
yang dijelaskan di atas (tidak dapat diubah dan langkah yang terlalu besar dalam kegelapan), tetapi seperti
yang ditemukan Miller dan Bromiley, ada juga risiko yang lebih terkait dengan aspek organisasi, di mana
konteks di mana keputusan diimplementasikan tidak stabil dan tidak dapat diprediksi.7 Ini menjelaskan faktor
ketiga yang dijelaskan di atas, di mana konteks organisasi yang lebih luas dari keputusan strategis adalah
pengaruh utama, dan di mana, seperti yang diidentifikasi oleh Pettigrew dan Whipp, kemampuan manajer
untuk mengelola organisasi kondisi di mana implementasi berlangsung menjadi faktor penting.8 Perbedaan
antara risiko manajerial dan organisasi adalah penting, namun seperti yang ditemukan Miller dan Bromiley
dalam memeriksa keduanya, meskipun ukuran beban risiko yang berbeda secara independen pada tiga
faktor (mereka menyebutnya strategis, perusahaan kinerja dan kinerja pasar), ada sedikit atau tidak ada bukti
hubungan timbal balik di antara faktor-faktor ini dan karenanya tidak ada cara membangun hubungan risiko-
pencapaian yang kuat. Studi selanjutnya seperti yang dilakukan oleh Palmer dan Wise man dan oleh
Fiegenbaum dan Thomas juga mengambil pendekatan holistik terhadap risiko termasuk pilihan manajerial dan
faktor organisasi, namun mereka juga berhenti membangun hubungan yang signifikan dengan pencapaian.9
Jadi apa yang penting untuk keputusan pencapaian? Apakah ada sesuatu yang dapat diidentifikasi tentang
manajemen itu sendiri? Kurangnya hubungan yang mengejutkan antara aspek pengambilan keputusan yang
dibahas di atas dan pencapaiannya membuat kami mengikuti keputusan Johnson dkk. dan memeriksa

204 Melampaui Perencanaan

Machine Translated by Google

apa yang sebenarnya dilakukan manajer selama fase implementasi. Pandangan Whittington bahwa
menempatkan keputusan dengan sukses ke dalam praktik memerlukan serangkaian tindakan manajerial,10
ditambah dengan penekanan Pettigrew & Whipp pada kondisi kontekstual memberikan indikasi tentang apa
yang mungkin penting. Lebih khusus, Miller menyoroti aspek-aspek kunci dari kegiatan ini, termasuk basis
pengetahuan manajer yang terlibat (seberapa akrab mereka dengan kompleksitas keputusan), kemampuan
mereka untuk menilai kemungkinan hasil keputusan, dan kapasitas mereka untuk mempertahankan dukungan.
untuk keputusan baik di antara para pemangku kepentingan maupun melalui sumber daya yang memadai
(manusia dan keuangan) memberikan petunjuk yang berguna untuk penelitian lebih lanjut.11

(kami memeriksa) apa yang sebenarnya dilakukan manajer selama fase

implementasi

Elemen kunci pencapaian

Aspek implementasi Diskusi di
atas menyarankan tiga bidang luas untuk diperiksa. Ini adalah kondisi di mana implementasi terjadi; aktivitas
manajerial yang terlibat dengan penerapan keputusan, dan kinerja—sejauh mana tujuan keputusan tercapai.
Analisis data kasus mengidentifikasi sejumlah aspek di bawah masing-masing judul ini:

Kondisi: Basis pengalaman organisasi

Kesiapan konteks organisasi
Kegiatan manajerial: Menilai tujuan
Menentukan tugas
Aktivitas sumber daya
Mendapatkan penerimaan
Memastikan struktur organisasi yang fasilitatif
Memprioritaskan
Pertunjukan: Pencapaian tujuan

Singkatnya, kondisi mengacu pada konteks di mana implementasi berlangsung. Basis pengalaman
organisasi menunjukkan pengetahuan yang tersedia di rumah, dialihdayakan, atau dibeli, yang dapat
diterapkan pada saat implementasi. Kesiapan konteks organisasi mengacu pada sejauh mana apa yang
dilakukan sesuai dengan norma dan harapan yang berlaku baik di dalam organisasi maupun di lingkungan
operasi. Ini dioperasionalkan masing-masing sebagai keakraban dan penerimaan. Aktivitas manajerial adalah
tindakan yang dilakukan manajer ketika merencanakan dan mengorganisir implementasi. Ini dioperasionalkan
sebagai menilai, menentukan, sumber daya (sumber daya termasuk personil, keuangan dan waktu),
mendapatkan penerimaan, dan memastikan fasilitasi struktural dan memprioritaskan. Kinerja dioperasionalkan
sebagai prestasi.
(Lihat Lampiran Tabel A.2)

Pola pencapaian Bagaimana

faktor-faktor ini bergabung untuk mempengaruhi kesuksesan? Identifikasi pola dalam data dimulai dengan
korelasi (lihat Tabel 2), yang menunjukkan hanya dua variabel yang berkorelasi signifikan dengan prestasi. Ini
adalah akseptabilitas, yang mengukur sejauh mana mereka yang terkena dampak sesuai dengan apa yang
dilakukan dan prioritas, artinya seberapa jauh implementasi ini didahulukan dari komitmen lainnya. Ini
menunjukkan peran penting dari kedua variabel ini dalam membedakan antara keputusan strategis yang
berhasil dan yang kurang berhasil. Analisis komponen utama (lihat Tabel 3) menunjukkan bahwa variabel
yang tersisa mengelompok menjadi dua kelompok yang berbeda, masing-masing pada gilirannya signifikan

Perencanaan Jangka Panjang, vol 37 2004 205

Machine Translated by Google

Tabel 2. Matriks korelasi variabel terikat (Prestasi) dan variabel bebas (n = 55)

Berarti SD Keledai Keluarga spesifikasi

Resc akun Struktur penerimaan Sebelumnya

Keakraban 2.4 0.9

Penilaian 1.9 0.8 .32

Kekhususan 2.7 1.2 .45 .48

sumber daya 2.5 0,7 .30 .32 .30

Keberterimaan 3.2 1.1 .25 .43 .40 .39

Daya penerimaan 2.4 1.0 .24 .26 .27 .20 .23

Struktural
2.2 0.9 .11 .07 .29 .03 .32 .33
fasilitasi
2.3 1.0 .12 .25 .19 .04 .23 .38 .40
PRESTASI Prioritas 3.7 1.5 .16 .16 .19 .23 .46 .06 .14 .45

Bayangan mengidentifikasi korelasi 0,3 atau lebih tinggi antara variabel yang membentuk Berbasis Pengalaman dan Berbasis Kesiapan
pendekatan.
p < :02; p < :01; p < :001

berhubungan dengan akseptabilitas atau prioritas. (Rincian lebih lengkap dari analisis data dan aspek lain dari
penelitian bukan fokus utama makalah ini dapat ditemukan di tempat lain.12)
Pencapaian dapat ditingkatkan melalui pengelompokan variabel berbasis Pengalaman (terdiri dari keakraban,
penilaian, spesifikasi, sumber daya dan penerimaan) dan melalui pengelompokan berbasis Kesiapan (terdiri dari
penerimaan, fasilitasi struktural, dan penentuan prioritas).
Kondisi berdasarkan Pengalaman adalah keakraban—memiliki pengalaman yang relevan tentang apa yang telah
harus dilakukan. Hal ini memungkinkan manajer untuk menilai tujuan, menentukan tugas utama dan sumber daya
implementasi dengan tepat, yang mengarah pada penerimaan proses oleh mereka yang berkepentingan. Itu
Kondisi berbasis kesiapan adalah iklim organisasi yang reseptif yang memungkinkan manajer untuk memastikan
pengaturan struktural yang fasilitatif dan menjadikan implementasi ini sebagai prioritas. Gambar 1 menggambarkan
ini secara diagram.
Harus ditekankan bahwa kondisi keakraban dan penerimaan tidak berhubungan
langsung menuju prestasi. Cukup menambahkan pengalaman atau mencoba mengubah organisasi
iklim sepertinya tidak mungkin menghasilkan kinerja yang lebih baik secara langsung. Efeknya terasa melalui

Tabel 3. Analisis komponen utama

Variabel Faktor 1 Faktor 2

Penilaian .73 .17

sumber daya .71 .14

Keakraban 0,67 .08

Keberterimaan .66 .35

Kekhususan .65 .34

Daya penerimaan .27 .61

Prioritas .11 .78

Fasilitasi struktural .00 .80

Pemuatan Faktor setelah Rotasi Varimax dengan kedelapan variabel (konvergen setelah 3 iterasi)
Nilai eigen % varians 3.02 Air mani. %

Faktor 1 37.8 37.8

Faktor 2 1.5 17.5 56,7

(semua faktor lain memiliki nilai Eigen di bawah 1,0)

206 Melampaui Perencanaan

Machine Translated by Google

Gambar 1. Pencapaian keputusan

apa yang sebenarnya dilakukan manajer (Aktivitas Manajerial pada Gambar 1). Faktor-faktor ini tidak hanya
dikelompokkan bersama, tetapi juga mencakup dua variabel penting yaitu akseptabilitas dan prioritas yang
berhubungan dengan pencapaian. Bagian berikutnya mengilustrasikan bagaimana setiap kelompok dapat
memfasilitasi keberhasilan dalam dua contoh kasus ilustratif.

Ilustrasi kasus
Kasus 1. Memanfaatkan pengalaman (Keputusan nomor 7)
Seperti yang ditemukan oleh Leonard-Barton dan Kraus, strategi yang melibatkan peningkatan sistem utama sering
kali gagal.13 Namun, keberhasilan daripada kegagalan adalah hasil bagi perusahaan asuransi dalam penelitian kami.
Meskipun implementasinya melibatkan pengembangan ulang yang kompleks dan radikal dari sistem operasi pusat
(aktivitas inti yang mencakup rantai nilai dalam industri asuransi), perusahaan berhasil mencapai sistem yang
berfungsi penuh dengan gangguan minimal terhadap proses yang sedang berlangsung. Bagaimana cara
mengelolanya?
Elemen kuncinya adalah keakraban, atau pengalaman sebelumnya. Setelah melakukan peningkatan sebelumnya,
meskipun beberapa tahun sebelumnya, fungsi logistik pusat memahami apa yang harus dilakukan. Mereka bekerja
erat dengan pengguna untuk menilai sifat dari apa yang harus dicapai, dan menentukan secara rinci tugas-tugas
utama. Analisis tersebut mencakup proyeksi sumber daya yang dibutuhkan, terutama waktu dan personel yang
diperlukan untuk melakukan peningkatan. Proses itu sendiri mengilhami keyakinan bahwa mereka yang bertanggung
jawab memiliki pemahaman yang baik tentang situasi dan berarti implementasi berjalan didukung sepenuhnya oleh
mereka yang terlibat (acceptability). Kinerja dinilai berhasil, karena sistem beroperasi secara penuh dan efektif,
dengan skor 5 pada skala 6 poin (dengan 6 sebagai skor tertinggi—lihat Lampiran Tabel A.2).

Elemen kuncinya adalah ... pengalaman sebelumnya

Perencanaan Jangka Panjang, vol 37 2004 207

Machine Translated by Google

Kasus 2. Konteks organisasi yang reseptif (Keputusan nomor 50)

Sebuah bir regional mengejar strategi pengembangan pasar. Mendaftarkan peningkatan permintaan
nasional untuk ales premiumnya dan baru-baru ini memperluas fasilitas produksinya untuk meningkatkan
volume, perusahaan perlu memperluas saluran distribusinya untuk sepenuhnya memanfaatkan potensi
pasar. Itu dilakukan dengan menjalin kemitraan dengan grosir, di London untuk memulai, sebelum
melebar ke grosir regional lainnya yang bisa menjual langsung ke tempat perdagangan berlisensi.
Apa yang secara khusus membantu implementasi di sini adalah konteks reseptif, baik di dalam
organisasi maupun di lingkungan yang lebih luas. Perusahaan itu kecil, milik keluarga, dan bangga
dengan produk dan posisinya sebagai pemain regional utama. Infiltrasi pasar nasional adalah visi yang
sepenuhnya didukung oleh para direktur dan dibagikan di dalam perusahaan, sebuah strategi ekspansionis
yang sepenuhnya sejalan dengan aspirasi mereka untuk menjadi merek nasional. Ada 'perasaan tim'
yang kuat, seperti yang digambarkan oleh seorang manajer senior, orang-orang 'suka menjadi bagian
dari sesuatu yang semakin besar'. Nilai-nilai inti perusahaan, seperti keyakinan pada kualitas produk dan
loyalitas kepada perusahaan membantu membentuk budaya reseptif ini. Perusahaan ini memiliki sejarah
yang sangat panjang, lebih dari 150 tahun, dengan tingkat retensi staf yang tinggi, banyak karyawan yang
memiliki karir panjang dengan tempat pembuatan bir. Ini digabungkan untuk menciptakan iklim di mana
ada pemahaman bersama, komitmen untuk masa depan perusahaan, dan optimisme tentang
kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan—dengan kata lain, situasi di mana perkembangan dan
perubahan ditafsirkan sebagai ' kemajuan' daripada ancaman. Secara keseluruhan, perpindahan ke pasar
London merupakan representasi kuat dari aspirasi ekspansionis perusahaan dan karyawannya, yang
melambangkan perkembangan perusahaan dari merek regional menjadi merek nasional.

... perkembangan dan perubahan ditafsirkan sebagai 'kemajuan' daripada

ancaman

Melengkapi ini adalah iklim eksternal, yang, pada saat implementasi, adalah salah satu di mana bir
regional telah tumbuh dan dukungan konsumen antusias dan 'real ale' secara dramatis meningkatkan
pangsa pasarnya. Karena itu, penerimaan sangat positif untuk keputusan ini.

Struktur organisasi mendukung implementasi. Dalam kasus lain dalam studi, fasilitasi struktural dicapai
dengan membentuk satuan tugas khusus atau tim proyek, tetapi dalam kasus ini, seperti yang sering
terjadi di perusahaan kecil, tidak diperlukan reorganisasi struktural besar-besaran.
Yang penting adalah bahwa mereka yang memiliki wewenang untuk menyelesaikan sesuatu secara aktif
terlibat selama ini, dan, karena mereka telah menunjuk dua manajer penjualan baru, tanggung jawab
untuk implementasi sudah jelas sejak awal.
Selain itu, implementasi merupakan prioritas yang jelas bagi semua pihak. Itu tetap menjadi agenda
utama dan akibatnya diberikan waktu dan energi terbaik, komitmen yang tidak diencerkan oleh tuntutan
persaingan dari area bisnis lainnya.

implementasi ... tetap menjadi agenda utama dan

diberikan waktu dan energi terbaik

Singkatnya, perusahaan sudah siap dan menerima, kondisi yang kondusif untuk implementasi.
Peluncuran itu sendiri cukup berhasil pada saat itu tetapi terbukti menjadi dasar yang kuat untuk ekspansi
lebih lanjut nanti. Skor pencapaian keseluruhan adalah 4.

208 Melampaui Perencanaan

Machine Translated by Google

Implikasi bagi perencanaan dalam implementasi yang sukses Kontras antara

apa yang dilakukan dalam kasus pertama dan kedua dapat disimpulkan sebagai kontras dalam
'kemampuan merencanakan'. Manajemen perusahaan asuransi mengetahui apa yang mereka lakukan
karena mereka telah menyelesaikan peningkatan sistem besar sebelumnya, dan ketika diputuskan untuk
melanjutkan pergolakan seperti itu, mereka dapat memperkirakan bagaimana hal itu harus dikelola.
Mereka cukup familiar dengan masalah semacam ini untuk dapat menetapkan target, merinci apa yang
perlu dilakukan, dan mengalokasikan sumber daya (menilai, menentukan, sumber daya). Artinya, mereka
dapat merencanakan dan mengontrol pelaksanaannya secara efektif.
Tetapi manajemen tempat pembuatan bir tidak tahu apa yang akan mereka lakukan pada tingkat yang sama. Sebagai
pembuat bir provinsi kecil mereka tidak pernah memiliki penjualan di wilayah London. Mereka tidak dalam posisi untuk
merencanakan dan mengendalikan apa yang seharusnya terjadi sebagai manajemen perusahaan asuransi. Apa yang
mereka miliki adalah iklim yang menerima secara eksternal dan internal, sehingga mereka dapat melanjutkan hubungan
grosir baru dan janji penjualan baru, dan memberikan prioritas utama peluncuran. Meskipun bagi mereka ini adalah
langkah yang relatif di luar perencanaan, itu adalah langkah yang bisa mereka ambil.

Ini menunjukkan tindakan yang mungkin tersedia di luar perencanaan, ketika manajemen 'tidak tahu apa yang
dilakukannya'. Ia dapat membuka jalan ke depan dan mengambil tindakan (fasilitasi struktural dan penentuan prioritas),
asalkan ia dapat membawa serta semua orang yang berkepentingan (penerimaan). Ini bukan 'kemenangan harapan
atas pengalaman', tetapi kemenangan harapan atas kurangnya pengalaman. Mencapai tepi yang dapat direncanakan
bukanlah akhir dari tindakan tetapi awal dari tindakan pada pijakan yang berbeda. Jadi berada dalam posisi untuk
merencanakan apa yang harus dilakukan tidak mutlak penting. Mengingat kondisi yang tepat, terutama penerimaan,
manajemen tetap dapat melanjutkan.

Mencapai tepi yang dapat direncanakan bukanlah akhir dari tindakan

Contoh pembuatan bir tidak unik; kasus lain juga berhasil ketika mereka mulai dengan konteks reseptif. Pembangunan
kembali kantor pusatnya oleh perusahaan asuransi mengikuti jalan ini, seperti halnya pengembangan struktural dan
teknologi utama yang dilakukan oleh pemain terkemuka di pasar kredit perumahan (keputusan 8 dan 12, keduanya
mencetak 5 untuk pencapaian). Menariknya, kedua kasus ini serupa dalam beberapa aspek. Kedua perusahaan secara
historis terikat dengan lokasi tertentu, dan setelah membangun hubungan yang kuat dengan lembaga pemerintah daerah
dan menyediakan pekerjaan jangka panjang bagi tenaga kerja lokal, keputusan mereka untuk berkembang di lokasi
yang sama daripada pindah ke tempat lain didukung secara luas, memastikan iklim yang menguntungkan untuk
implementasi.
Contoh yang menguatkan lebih lanjut menyangkut instalasi komputer lain di tempat pembuatan bir yang telah
dijelaskan (keputusan 49), yang juga menggambarkan bahwa topik yang sama dapat diimplementasikan dengan cara
yang berbeda. Ini adalah perkembangan yang inovatif dan mewakili kemajuan teknologi yang signifikan dalam
persaingan, yang berarti hanya ada sedikit pengalaman untuk dimanfaatkan baik secara internal maupun dari dalam
industri. Pengeluaran keuangan juga cukup besar untuk perusahaan sebesar ini, tetapi manajer senior perusahaan jelas
bahwa apa yang membantu memajukan segalanya adalah budaya 'pandangan progresif' dan 'berpikir ke depan'.

Dua implikasi untuk perencanaan dapat ditarik dari analisis dalam artikel ini seperti yang terkandung dalam kasus-
kasus ini. Perencanaan pertama tidak mutlak diperlukan untuk keberhasilan implementasi; tempat pembuatan bir dikelola
dengan cukup baik tanpa itu. Mereka pindah ke wilayah yang tidak diketahui tanpa mendapatkan target secara
menyeluruh, merinci tindakan yang diperlukan, atau sumber daya.
Kedua, bertentangan dengan pandangan para pendukung 'sekolah perencanaan' seperti Ansoff dan Andrews,14
perencanaan, bahkan jika memungkinkan, secara intrinsik tidak cukup dengan sendirinya, tetapi merupakan sarana
untuk mendapatkan penerimaan atas apa yang harus dilakukan. Data yang disajikan di sini menunjukkan hubungan
dengan prestasi tidak langsung (lihat Tabel 2), menunjukkan bahwa penerimaan melakukan peran mediasi.
Kegiatan perencanaan dan pengorganisasian tidak dengan sendirinya mengarah pada kesuksesan. Sebaliknya, dengan
menyesuaikan dengan pandangan normatif tentang bagaimana strategi harus dilanjutkan, perencanaan tampaknya
mendorong kepercayaan dalam proses, dibuktikan dengan tingkat penerimaan yang tinggi dari mereka yang terlibat tentang

Perencanaan Jangka Panjang, vol 37 2004 209

Machine Translated by Google

bagaimana implementasi dilakukan. Pentingnya perencanaan terletak pada fungsi latennya dalam menciptakan
disposisi yang menguntungkan terhadap implementasi seperti dalam fungsi nyatanya dalam merinci kegiatan
implementasi. Perencanaan adalah bagian penting dari pendekatan ini untuk sukses, tetapi itu sendiri tidak
cukup.

Mengelola ketika 'kemampuan-rencana' rendah

Pendekatan berbasis Kesiapan menawarkan potensi 'kemampuan-rencana' yang lebih rendah, seperti dalam
kasus pembuatan bir, daripada pendekatan berbasis Pengalaman, seperti dalam kasus asuransi. Ini terdiri dari
serangkaian faktor yang lebih tidak pasti. Ini membutuhkan keterampilan dalam menafsirkan dan mengelola
aspek budaya dan simbolis yang sering kali tidak kentara dari organisasi, di luar perencanaan, seperti yang
melekat dalam budaya kohesif tempat pembuatan bir. Terlepas dari pandangan populer tentang subjek
(misalnya, dari Deal dan Ken nedy, dan Peters dan Waterman15) elemen budaya ini sulit dipahami—Smircich
menemukan mereka terbuka untuk perspektif yang berbeda16 dan, seperti Schein, Whupp et al. dan Barney
melaporkan, mereka ada di luar tingkat artefak, dan dapat dengan keras kepala tahan terhadap manipulasi
sederhana.17 Berbeda dengan resep populer, penelitian di sini tidak mengusulkan satu set spesifik faktor
kontekstual yang sesuai untuk semua strategi yang ditempuh oleh perusahaan. Sebaliknya sebaliknya; data
kami menunjukkan bahwa penerimaan kontekstual pada dasarnya adalah keputusan spesifik, dan kondisi yang
menerima satu keputusan mungkin belum tentu terbukti untuk orang lain dalam organisasi yang sama. Tidak
ada organisasi di mana semua keputusan sama-sama berhasil, menunjukkan bahwa kondisi yang berlaku
sesuai dengan beberapa tetapi tidak semua perkembangan strategis.

Tidak ada organisasi di mana semua keputusan sama-sama berhasil

Manajer harus sangat terampil dalam 'membaca' organisasi ketika kemampuan merencanakan rendah,
menyadari bahwa strategi yang berhasil menuntut pendekatan khusus daripada pendekatan universal untuk
implementasi. Intinya, ketika implementasi berada di luar perencanaan, upaya untuk mempengaruhi penerimaan
membutuhkan kesadaran akan sistem nilai yang ada dan logika dominan;18 yang mungkin tidak mudah jika,
seperti yang ditemukan Blackler dan Crump, ini hanya muncul di negara-negara oposisi ketika upaya dilakukan
untuk mengimplementasikan. strategi yang tidak sesuai.19
Fasilitasi struktural yang harus dipastikan oleh manajemen mungkin memerlukan atau mungkin tidak
memerlukan tindakan positif. Pengaturan struktural yang ada seharusnya tidak menghalangi implementasi—
jika kemampuan merencanakan rendah, merencanakan siapa yang harus melakukan apa dan kapan mungkin
berada di luar kemampuan manajerial, dan yang diperlukan adalah menghilangkan hambatan untuk
menyelesaikan masalah saat implementasi berlangsung. Jika implementasi keputusan berjalan melintasi batas-
batas departemen, maka otoritas harus dialokasikan kembali atau tim proyek dan sejenisnya diberikan
wewenang yang melampaui demarkasi ini.
Tidak ada bukti yang menunjukkan bahwa struktur organisasi tertentu, atau 'arketipe' kurang lebih cocok
untuk implementasi keputusan.20 Temuan ini tidak mendukung model desain kontingensi seperti yang diklaim
oleh teori kontingensi Donaldson; bentuk-bentuk pengaturan struktural yang berbeda mungkin sama-sama
cocok untuk diterapkan.21 Ironisnya, mengingat bobot penelitian di bidang itu, salah satu interpretasi dari data
yang disajikan di sini adalah bahwa mungkin lebih penting untuk memiliki struktur yang tidak menghalangi
implementasi, daripada berjuang untuk konfigurasi tertentu. Pentingnya struktur adalah bahwa hal itu tidak
boleh menghalangi.

Fasilitasi struktural terhubung dengan memprioritaskan yang, seperti akseptabilitas dalam pendekatan lain,
menengahi antara variabel independen dan kinerja. Menjadikan implementasi sebagai prioritas memastikan
bahwa implementasi mendapat perhatian manajerial yang memadai. Darragh dan Campbell menemukan
bahwa hampir sepertiga inisiatif korporat dalam sampel mereka 'terjebak' karena tidak diberi prioritas.22 Dalam
situasi di mana mungkin ada banyak tuntutan yang bersaing dalam energi dan waktu manajerial, kebutuhan
untuk menjaga keputusan tetap dalam agenda adalah yang terpenting. Beberapa

210 Melampaui Perencanaan

Machine Translated by Google

konsistensi perhatian juga penting, memungkinkan optimalisasi sumber daya yang langka melalui fokus kolektif dan
terkonsentrasi, sebagai lawan dari periode kepentingan episodik yang lebih terfragmentasi dengan kemungkinan
konsekuensi yang sia-sia. Pendekatan ini, dengan memfokuskan pikiran dan usaha, dapat mengurangi ambiguitas
dan ketidakpastian yang terkait dengan pendekatan 'belajar sambil melakukan' yang mencirikan mode implementasi
ini. Mungkin juga terjadi bahwa logika dominan menyaring keputusan, melacak beberapa keputusan dengan cepat
melalui implementasi dan mengamankan penempatannya dalam daftar prioritas manajerial. Ini mengangkat beberapa
keputusan ke puncak daftar tindakan, meninggalkan yang lain di belakang burner.

Kesimpulan Data
di sini menunjukkan bahwa manajer dapat merencanakan implementasi keputusan dengan lebih baik ketika mereka
tahu bagaimana melakukannya dari pengalaman serupa sebelumnya. Namun, ketika mereka tidak cukup tahu, mereka
mungkin harus menahan diri kecuali ada kesiapan umum untuk melakukan sesuatu seperti itu. Jika ada, penerimaan
terhadap keputusan ini memungkinkan mereka untuk melanjutkan dengan percaya diri, asalkan mereka memastikan
tidak ada hambatan struktural dan mereka memberikan prioritas utama pada implementasi keputusan.

Kedua pendekatan membutuhkan dukungan. Darragh dan Campbell menekankan bahwa dukungan dan komitmen
adalah kunci dalam memastikan inisiatif tidak macet, dan ini ditegaskan di sini, meskipun dukungan dimanifestasikan
dalam cara yang berbeda dalam setiap pendekatan dan berperan selama fase proses implementasi yang berbeda.
Dalam pendekatan berbasis Pengalaman itu adalah hasil dari kegiatan perencanaan dan pengorganisasian. Ini
mendorong penerimaan di antara mereka yang terlibat, terinspirasi oleh kepercayaan dalam keseluruhan proses.
Dalam dukungan pendekatan berbasis Kesiapan adalah fitur dari iklim reseptif yang menyediakan kondisi yang sangat
penting untuk implementasi, memungkinkan 'dorongan' dan memastikan komitmen dipertahankan dengan
menjadikannya prioritas. Pada pendekatan pertama, dukungan merupakan puncak dari cara pelaksanaan dikelola,
pada pendekatan kedua merupakan prasyarat untuk mengelolanya. Bagaimanapun, unsur manusia dalam menjalankan
keputusan strategis tidak dapat diabaikan. Papadakis dkk. melaporkan bahwa partisipasi dalam pengambilan keputusan
meningkatkan tingkat konsensus di antara para manajer;23 dan temuan kami menunjukkan bahwa para manajer
senior cenderung tetap terlibat dalam implementasi, menguatkan temuan Veliyath dan Shortell bahwa keterlibatan
orang-orang senior menghasilkan komitmen yang lebih besar terhadap strategi.24

dukungan dan komitmen adalah kunci dalam memastikan inisiatif tidak

terjebak

Implikasinya adalah semakin sedikit penerimaan, semakin banyak manajer yang harus ragu sebelum melanjutkan.
Lebih lanjut, jika mereka membiarkan kemampuan-rencana mengaburkan kurangnya penerimaan, mereka
melakukannya dengan risiko kegagalan.
Singkatnya, pekerjaan ini menegaskan pandangan Jennings dan Anderson bahwa perencanaan strategis dapat
meningkatkan kinerja dalam kondisi tertentu.25 Namun argumen bahwa 'lebih banyak lebih baik' dalam konteks sistem
perencanaan sudah dipertanyakan: studi ini menyoroti peran mediasi dari perencanaan dalam pencapaian, dan
menyarankan apa yang dapat dilakukan ketika perencanaan tidak mungkin dilakukan.

Temuan ini menawarkan beberapa dukungan empiris untuk pandangan Jennings dan Calori et al. pembaruan
organisasi sebagai konstruksi dialektis, yang memerlukan keteraturan (atau regulasi) dan eksperimen.26 Pelaksanaan
kontrol adalah fitur dari satu opsi untuk pengembangan strategis yang diuraikan di sini, sementara seperti yang
ditunjukkan oleh Levinthal dan March, eksperimen, adaptasi, dan pembelajaran mencirikan yang lain.27 Implementasi
yang berhasil dapat difasilitasi oleh perencanaan dan pembelajaran. Karena tidak ada organisasi dalam sampel kami
yang mengikuti satu opsi secara eksklusif, manajer harus terbiasa dengan keduanya. Pada suatu waktu sejumlah
keputusan strategis mungkin

Perencanaan Jangka Panjang, vol 37 2004 211

Machine Translated by Google

diimplementasikan, dan manajer harus menemukan cara kerja, secara bersamaan, melalui proses berbeda
yang terkandung di masing-masing.
Persyaratan untuk keserbagunaan diperkuat oleh fakta bahwa, sementara dua mode implementasi berbeda
secara empiris, data kami menunjukkan bahwa mengikuti kedua opsi bersama adalah yang paling
menguntungkan untuk pencapaian. Namun, hanya enam dari lima puluh lima kasus yang benar-benar dapat
digambarkan sebagai mengikuti kedua opsi yang menunjukkan bahwa diperlukan repertoar luas keterampilan
yang sulit dicapai. Tingkat perencanaan, analisis organisasi perseptif dan kepekaan terhadap isu-isu manusia
semua konstituen dari implementasi keputusan yang sukses. Kemampuan tersebut harus ada dalam tim
manajemen, jika tidak dalam manajer individu. Pencapaian keputusan secara keseluruhan bertumpu pada
tanggapan yang fleksibel dan fleksibel di tingkat manajerial dan organisasi, daripada arahan yang kaku dan
terikat aturan.

Implikasi untuk praktik Karena

praktik strategi berarti manajer harus sering mengimplementasikan keputusan dalam konteks ketidakpastian
yang tinggi, studi ini memberikan beberapa petunjuk yang dapat membantu memperlancar proses dan
meningkatkan pencapaian keputusan. Tindakan manajerial seperti perencanaan dan sumber daya tampaknya
diperlukan, tetapi tidak cukup, kondisi untuk memastikan pencapaian keputusan. Manajer perlu memastikan
setidaknya tiga kondisi lebih lanjut terpenuhi:

. Prioritaskan Keputusan: Keputusan harus diprioritaskan dalam kaitannya dengan keputusan strategis lainnya
dalam organisasi. Pengalaman kami dalam mendiskusikan prioritas dengan manajer senior (pada program
eksekutif dan selama penelitian lapangan) menunjukkan bahwa ini adalah tindakan yang relatif jarang
dilakukan oleh manajer. Manajer tahu apa keputusan penting itu—tetapi gagal memprioritaskannya dalam
kaitannya satu sama lain. Mengingat segelintir keputusan yang bersama-sama membentuk strategi
organisasi, tampaknya perlu untuk dapat membuat peringkat keputusan ini dalam hal kepentingannya,
memungkinkan lebih banyak energi manajerial untuk digunakan pada implementasinya dan lebih sedikit
pada keputusan lain.
. Pastikan Akseptabilitas Politik: Apa yang terjadi selama implementasi harus dapat diterima oleh berbagai
pemangku kepentingan dalam prosesnya. Ketika pemangku kepentingan utama tidak setuju dengan apa
yang dipraktikkan, mereka akan mencoba dan menggunakan pengaruh mereka untuk mengarahkan
keputusan ke arah yang berbeda dan implementasi akan menjadi semakin sulit. Ini berarti para manajer
seharusnya tidak hanya mendapat informasi yang baik tentang siapa pemangku kepentingan utama dalam
proses tersebut, tetapi juga bahwa mereka harus berkomunikasi secara efektif dengan mereka selama
pelaksanaan untuk menghindari kemungkinan perpecahan politik yang disebabkan oleh kepentingan yang berbeda.
. Jangan Mengubah Struktur Organisasi Kecuali Benar-Benar Diperlukan: Manajer harus memeriksa jenis
struktur organisasi tempat mereka bekerja (atau telah menciptakannya) tetapi mereka tidak perlu terlalu
khawatir tentang karakteristik struktur tersebut (misalnya apakah terdesentralisasi, terpusat, atau berbentuk
jaringan ?). Tampaknya tidak ada satu bentuk struktur organisasi terbaik yang dapat menjamin tingkat
pencapaian keputusan yang lebih besar atau lebih kecil. Semua jenis struktur dikaitkan dengan keputusan
pencapaian tinggi dan rendah. Pertanyaan kuncinya adalah apakah struktur menghambat proses keputusan
selama implementasi? Jika demikian, inilah saatnya untuk berpikir tentang mengubah struktur organisasi
Anda. Hal ini akan membantu kelancaran proses implementasi keputusan. Jika tidak, Anda disarankan
untuk membiarkan perubahan struktural saja.

Semua jenis struktur dikaitkan dengan pencapaian tinggi dan rendah

keputusan

. Keputusan, bukan Organisasi, Yang Paling Penting: Akhirnya, manajer harus jelas bahwa efek organisasi
pada pencapaian keputusan adalah keputusan yang spesifik. Penerimaan untuk satu

212 Melampaui Perencanaan

Machine Translated by Google

Tabel 4. Rangkuman implikasi pengelolaan

Prioritaskan Keputusan Beri peringkat pada keputusan yang penting, lalu berikan energi manajerial
dibelakang mereka.

Pastikan Akseptabilitas Politik Berkomunikasi secara efektif dengan pemangku kepentingan utama.

Jangan Ubah Struktur Secara Tidak Perlu
Keputusan Lebih Penting daripada Organisasi
Jika struktur organisasi tidak menghalangi keputusan
pelaksanaan, biarkan saja.
Efek organisasi pada pencapaian adalah keputusan spesifik:
kesuksesan tergantung pada kombinasi yang relevan
pengalaman dan kesiapan perusahaan dalam setiap kasus.

keputusan mungkin tidak berarti penerimaan untuk selanjutnya. Setiap implementasi menghadirkan manajer
dengan serangkaian tantangan terpisah tergantung pada kombinasi pengalaman yang relevan
dan penerimaan yang datang untuk menanggung kasus tertentu. Setiap keputusan memiliki karakteristik dan
tantangan tersendiri. Hanya karena keputusan sebelumnya mungkin terbukti luar biasa
kesuksesan bukanlah jaminan bahwa keputusan berikutnya akan berjalan dengan cara yang sama. Implikasi ini adalah
diringkas dalam Tabel 4.

berbagai faktor berkontribusi terhadap kesuksesan. Perencanaan adalah ... tidak selalu

penting

Dalam mempertimbangkan apa yang dapat mempengaruhi hasil keputusan yang dibebankan kepada mereka
menerapkan, manajer harus menyadari berbagai faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan.
Perencanaan hanyalah salah satunya, dan itu tidak selalu penting. Karena setiap keputusan adalah unik, kesuksesan
akan bertumpu pada pendekatan serbaguna dalam mengarahkan keputusan strategis melalui perairan yang rumit
implementasi. Tetapi pengalaman dan kesiapan dapat menerangi jalan—para manajer mencari
pelabuhan sukses yang aman harus memastikan bahwa setidaknya satu dari lampu ini menyala. (Tabel 4)

Ucapan Terima Kasih

Penelitian ini didukung oleh US Army Research Institute, kontrak DAJA 45-89-C-0037.
Kami berterima kasih atas saran Profesor Richard Butler selama pekerjaan ini, dan untuk penggunaan
konsep dan data yang dipegang bersama olehnya, Dr. David Cray dan Dr. Geoffrey Mallory bersama-sama dengan
diri dari penelitian sebelumnya.

Lampiran
Lima keputusan dipelajari di masing-masing dari tiga organisasi, masing-masing empat di tujuh organisasi dan
masing-masing tiga di empat sisanya, menjadikan semua sub-set perwakilan dari kasus asli di
hal variabel yang mencirikan mereka dalam penelitian sebelumnya. Organisasi tersebut terdiri dari enam perusahaan
manufaktur, lima perusahaan jasa (semua milik swasta) dan tiga layanan publik
organisasi. Proporsi produsen dan perusahaan jasa berhubungan dengan
perkiraan sepertiga representasi masing-masing dalam penelitian asli, meskipun milik negara
layanan (awalnya hampir sepertiga) kurang terwakili. Topik keputusan mencakup banyak hal
berbagai strategi yang mencerminkan 14 kategori topik dalam studi asli, termasuk produk
perluasan jangkauan, pengembangan pasar, dan investasi modal besar di pabrik dan infrastruktur. Organisasi dan topik
ditunjukkan pada Tabel A.1.

Perencanaan Jangka Panjang, vol 37 2004 213

Machine Translated by Google

Tabel A.1. Organisasi, keputusan, dan kategori topik

Organisasi Organisasi Keputusan Keputusan Tema

(ukuran ) Tipe Tidak kategori

Pengangkutan Jalan (200) Layanan Pribadi 1 Diversifikasi ke dalam ritel Domain

Distribusi & logistik 2 Diversifikasi ke pasar baru Masukan

3 Diversifikasi ke dalam perbaikan/ Lokasi
perbaikan

B Asuransi B (500) Layanan Pribadi 4 Penghindaran penggabungan Melayani

Domestik & otomatis 5 Ekspansi bisnis utama Batas
Pertanggungan 6 Sentralisasi bisnis inti Kontrol
7 Kontrol inovasi sistem di seluruh bisnis
8 Lokasi kantor pusat Lokasi

C Pinjaman Perumahan (7.600) Layanan Swasta 9 Segmentasi pasar Domain

Pemberi Pinjaman Nasional 10 Domain ekspansi cabang pemecah cetakan
11 Restrukturisasi Nasional Reorganisasi
12 Lokasi kantor pusat Lokasi

D Bahan Kimia H Pribadi 13 Produksi kimia yang inovatif Produk

(1.200)Bahan kimia H Manufaktur
Bahan kimia industri untuk 14 Hasilkan sumber daya sendiri Produk

produsen 15 Ekspansi real estat Teknologi

16 Perubahan sumber pasokan utama Masukan

E Hiburan (100) Layanan Pribadi 17 Strategi periklanan baru Domain

Simfoni orkestra 18 Restrukturisasi kepemimpinan Reorganisasi

19 Reorganisasi Personil Personil Inti

F Cat (300) Pribadi 20 Diversifikasi hilir Produk

Pasar hobi Manufaktur 21 Pengalihan mendasar dari Domain
saluran distribusi utama
22 Perluasan jangkauan produk Produk
23 Perluasan kapasitas Teknologi

Komponen Alat G Pribadi 24 Substitusi bahan Produk

(750) Manufaktur
Bagian baja untuk perkakas tangan 25 Fokus ulang strategis Reorganisasi
26 Perluasan tempat dan pabrik Teknologi
27 Modernisasi pemrosesan data Kontrol

H Brewery J (4.500) Pribadi 28 Divisi baru Reorganisasi

Bir & bir Manufaktur 29 Pengalihan pasar Domain
30 Perubahan produksi yang mendasar Personil
31 Strategi harga Domain

I Kotamadya (14.000) Pelayanan Publik 32 Kantor Pusat Baru Teknologi

Perkotaan (non-komersial) 33 Disposisi perumahan Melayani
34 Sumber pendanaan yang belum pernah ada sebelumnya Input
35 Restrukturisasi internal Reorganisasi

214 Melampaui Perencanaan

Machine Translated by Google

Tabel A.1 (lanjutan )

Organisasi Organisasi Keputusan Keputusan Tema

(ukuran ) Tipe Tidak kategori

36 Pemerintah pusat/lokal Melayani

aliansi strategis

J Kaca (34.000) Pribadi 37 Produk dan bahan baru Produk

Industri, domestik Manufaktur 38 Investasi pabrik besar-besaran Teknologi
dan otomotif 39 pengambilalihan Batas

K Credit Company (4000) Layanan Pribadi 40 Diversifikasi ke Domain pasar baru

Pinjaman pribadi 41 pengambilalihan Batas
42 Terapkan kontrol manajemen Personil
43 Layanan baru Melayani

L Universitas S (2,800) Pelayanan publik 44 Perubahan radikal pada Fakultas Reorganisasi

(non-komersial) sistem janji temu
Kampus perkotaan 45 Belum pernah terjadi sebelumnya
Melayani

gelar interdisipliner
46 Kerjasama antar universitas Reorganisasi

M Pabrik Bir T (100) Pribadi 47 pengambilalihan Batas

Spesialis Beersand Manufaktur 48 Rekonstruksi keuangan Masukan

bir 49 Komputerisasi Kontrol

50 Strategi pasar baru Domain
51 Inisiatif kualitas di seluruh perusahaan Reorganisasi

N Air (6000) Pelayanan publik 52 Peluncuran Teknologi jaringan pasokan regional

Utilitas daerah (komersial) 53 Pembangunan kembali tanaman Teknologi
54 Strategis pelanggan/pemasok yang unik Domain

kemitraan
55 Strategi penagihan baru Masukan

55 keputusan di 14 organisasi Ukuran = jumlah karyawan saat implementasi disahkan.

Data dikumpulkan melalui wawancara, biasanya berlangsung antara satu dan tiga jam, dengan
eksekutif senior yang telah terlibat langsung dalam implementasi keputusan. Bagian pertama dari
pengumpulan data melibatkan berbicara dengan informan kunci dan merekonstruksi cerita keputusan
dari titik otorisasi ke titik di mana peneliti memasuki organisasi
Sebagai bagian dari jadwal wawancara, kami telah merangkum cerita keputusan tersebut sampai ke intinya
otorisasi dan dengan demikian kami dapat memvalidasi akun kami dengan informan, tidak satu pun dari mereka
meminta perubahan substansial atau tidak setuju dengan akun kami. Kemudian kami ingin membangun
gambaran rinci tentang bagaimana keputusan itu telah dilaksanakan sampai pada titik di mana keputusan itu
dipraktikkan (bangunan dibangun, atau produk baru diluncurkan) dan sejauh mana
ini kemudian mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Karena dalam setiap kasus minimal lima tahun
telah berlalu sejak otorisasi, informan dapat menilai dengan bijaksana sejauh mana keputusan itu
tujuan yang telah ditetapkan telah tercapai.
Wawancara dengan informan dimulai dengan akun naratif yang tidak terarah, terbuka,
dari apa yang telah terjadi. Eksplorasi selanjutnya dari titik-titik tertentu difasilitasi oleh serangkaian
pertanyaan, jika perlu diperkuat dengan skala penilaian, yang mencakup aspek-aspek seperti perencanaan,

Perencanaan Jangka Panjang, vol 37 2004 215

Machine Translated by Google

Tabel A.2. Variabel

Keakraban: sejauh mana pengalaman yang relevan tersedia (baik internal, outsourcing, atau dibeli).
4. Benar-benar akrab
3. Kebanyakan akrab
2. Cukup akrab
1. Sebagian besar tidak dikenal

Penilaian: sejauh mana kriteria keberhasilan sudah jelas.

3. Kriteria sepenuhnya jelas
2. Kriteria sebagian besar jelas
1. Kriteria relatif tidak jelas (atau tidak tersedia)
Spesifisitas: sejauh mana apa yang harus dilakukan ditentukan sebelumnya.
5. Spesifikasi rinci di muka
4. Sebagian besar ditentukan sebelumnya
3. Pandangan luas sebelumnya tentang apa yang harus dilakukan

2. Beberapa detail yang ditentukan sebelumnya

1. Ditentukan secara longgar/tidak ditentukan sama sekali

Sumber daya: sejauh mana apa yang dibutuhkan tersedia (termasuk orang, uang, dan waktu).
3. Sepenuhnya tersedia
2. Sebagian besar tersedia
1. Sebagian besar tidak tersedia

Akseptabilitas: sejauh mana mereka yang terkena dampak sesuai dengan apa yang dilakukan.
5. Benar-benar dapat diterima
4. Sebagian besar dapat diterima

3. Cukup dapat diterima

2. Cukup tidak dapat diterima
1. Sebagian besar tidak dapat diterima

Penerimaan: sejauh mana organisasi dan/atau iklim eksternal memudahkan implementasi.

5. Sebagian besar reseptif
4. Cukup menerima
3. Netral
2. Cukup tidak menerima
1. Sebagian besar tidak menerima

Fasilitasi struktural: sejauh mana struktur organisasi memudahkan implementasi (dengan alokasi yang tepat
otoritas, misalnya dengan membentuk tim proyek).
5. Kebanyakan fasilitatif
4. Cukup fasilitatif
3. Netral
2. Cukup tidak fasilitatif
1. Sebagian besar tidak fasilitatif

Prioritas: sejauh mana implementasi didahulukan dari komitmen lainnya.

4. Prioritas sangat tinggi
3. Prioritas utama
2. Prioritas sedang
1. Prioritas rendah
Prestasi: sejauh mana kinerja dari waktu ke waktu dari apa yang dilakukan adalah seperti yang dimaksudkan atau lebih baik.
6. Performa yang sangat memuaskan di seluruh
5. Performa yang memuaskan di seluruh
4. Cukup memuaskan, ditingkatkan dari waktu ke waktu
3. Cukup tidak memuaskan, menurun seiring waktu
2. Tidak memuaskan, menurun seiring waktu dan berhenti
1. Sangat tidak memuaskan secara keseluruhan

216 Melampaui Perencanaan

Machine Translated by Google

sumber daya dan penerimaan implementasi bagi mereka yang terlibat. Ini dilengkapi dengan data
arsip dan bukti dokumenter.
Analisis data berulang-ulang dilakukan oleh tim peneliti untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang
tampaknya mempengaruhi kinerja (variabel independen) dan untuk mendefinisikannya (variabel
dependen). Kasus dengan beberapa informan menunjukkan kesesuaian yang tinggi dalam peringkat
tambahan peristiwa (rWG kisaran 0,78-0,92) menggunakan uji James.28 Setelah diidentifikasi, variabel-
variabel ini disusun ke dalam skala ordinal untuk memungkinkan analisis kuantitatif di samping laporan
naratif yang tidak terstruktur dari implementasi.
Proses ini memuncak dalam definisi dan penskalaan delapan variabel independen, fitur implementasi
yang tampaknya memiliki beberapa impor untuk sukses, dan variabel dependen kunci, pencapaian.
(Definisi dan skala lengkap untuk semua variabel dapat ditemukan pada Tabel A.2.) Setelah
diidentifikasi, variabel kemudian dianalisis dengan korelasi dan analisis komponen utama untuk
mengidentifikasi hubungan yang signifikan di antara variabel tersebut dan membedakan pola dalam data.

Referensi 1. G.
Johnson, L. Melin dan R. Whittington, Strategi mikro dan penyusunan strategi: menuju pandangan berbasis
aktivitas, Jurnal Studi Manajemen 40(1), 3-22 (2003).
2. KP Coyne dan S. Subramaniam, Membawa disiplin pada strategi, The McKinsey Quarterly 4, 14–25 (1996).
3. DJ Hickson, RJ Butler, D. Cray, GR Mallory dan DC Wilson, Keputusan teratas: pengambilan keputusan strategis
ing dalam organisasi, Jossey-Bass, San Francisco (1986).
4. P. Ghemawat, Komitmen: Dinamis Strategi, The Free Press, New York (1999); B. Staw, Lutut-dalam di lumpur besar: studi
tentang peningkatan komitmen untuk tindakan yang dipilih, Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia 16(1), 27–44 (1976).

5. DC Wilson, DJ Hickson dan S. Miller, Bagaimana organisasi dapat melakukan overbalance: pengambilan keputusan yang
berlebihan sebagai alasan kegagalan, American Behavioral Scientist 39(8), 995–1010 (1996); PC Nutt, Taktik yang
berhasil dan tidak berhasil dalam pengambilan keputusan, dalam keputusan Strategis, V. Papadakis dan P. Barwise (eds.),
Dor drecht, Boston (1997), PC Nutt, Leverage, resistensi dan pendekatan implementasi, Journal of Studi Manajemen
35(2), 214–240 (1998); PC Nutt, Mengejutkan tapi benar: separuh keputusan dalam organisasi gagal, Academy of
Management Executive 13(4), 75–90 (1999).
6. T. Palmer dan R. Wiseman, Memisahkan pengambilan risiko dari ketidakpastian aliran pendapatan: model holistik dari
risiko, Jurnal Manajemen Strategis 20, 1037–1062 (1999).
7. KD Miller dan P. Bromiley, Risiko strategis dan kinerja perusahaan: analisis risiko alternatif
langkah-langkah, Academy of Management Journal 33, 756-779 (1990).
8. A. Pettigrew dan R. Whipp, Mengelola Perubahan untuk Kesuksesan Kompetitif, Blackwell Publishers Ltd, Oxford
(1991).
9. A. Fiegenbaum dan H. Thomas, Dinamis dan perspektif pengukuran risiko pada paradoks pengembalian risiko Bowman
untuk manajemen strategis: studi empiris, Jurnal Manajemen Strategis 7, 395–407 (1986); A. Fiegenbaum dan H. Thomas,
Sikap terhadap risiko dan paradoks pengembalian risiko: teori prospek menjelaskan negara, Jurnal Akademi Manajemen
31, 85–106 (1988).
10. R. Whittington, Strategi sebagai praktik, Perencanaan Jangka Panjang 29(5), 731–735 (1996).
11. S. Miller, Menerapkan keputusan strategis: empat faktor kunci keberhasilan, Studi Organisasi 18(4), 577–602
(1997).
12. DJ Hickson, SJ Miller dan DC Wilson, Direncanakan atau diprioritaskan? Dua opsi dalam mengelola implementasi
keputusan strategis, Jurnal Studi Manajemen 40(7), 1803–1836 (2003).
13. D. Leonard-Barton dan WA Kraus, Menerapkan teknologi baru, dalam Mengelola perubahan C. Mabey dan
B. Mayon-White (eds.), Paul Chapman, London (1993), 125-131.
14. HI Ansoff, Strategi Perusahaan, McGraw-Hill, New York (1965); KR Andrews, Konsep Perusahaan
Strategi, Irwin, Holmes IL, (1971).
15. TE Deal dan AA Kennedy, Budaya Organisasi: Ritus dan Ritual Kehidupan Organisasi, Addison Wesley, Reading, MA
(1982); T. Peters dan R. Waterman, In Search of Excellence, Harper and Row, New York, (1982).

16. L. Smircich, Konsep budaya dan analisis organisasi, Ilmu Administrasi Triwulanan 28, 339–358
(1983).
17. EH Schein, Budaya dan Kepemimpinan Organisasi, Jossey-Bass, San Francisco (1983); R. Whipp, RH
Rosenfeld dan A. Pettigrew, Budaya dan daya saing: bukti dari dua industri Inggris yang matang,

Perencanaan Jangka Panjang, vol 37 2004 217

Machine Translated by Google

Jurnal Studi Manajemen 26(6), 561–585 (1989); JB Barney, Budaya organisasi: dapatkah itu menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan? Academy of Management Review 11(3), 656–665 (1986).
18. PR Gamble dan DA Gibson, Nilai-nilai eksekutif dan pengambilan keputusan: hubungan budaya dan arus informasi,
Jurnal Studi Manajemen 36(2), 217–240 (1999); RA Bettis dan CK Prahalad, Logika dominan: retrospektif dan
ekstensi, Jurnal Manajemen Strategis 16(1), 5–14 (1995).
19. F. Blackler dan N. Crump, Pengorganisasian proses dalam jaringan aktivitas yang kompleks, Organisasi 7(2), 277–300
(2000).
20. R. Greenwood dan CR Hinings, Memahami perubahan strategis: kontribusi arketipe,
Jurnal Akademi Manajemen 36(5), 1052–1081 (1993).
21. L. Donaldson, Dalam Pertahanan Teori Organisasi: Balasan untuk Kritik, Cambridge University Press,
Cambridge (1985).
22. J. Darragh dan A. Campbell, Mengapa inisiatif perusahaan macet? Perencanaan Jangka Panjang 34, 33–52 (2001).
23. V. Papadakis, S. Lioukas dan D. Chambers, Proses pengambilan keputusan strategis: peran manajemen
dan konteks, Jurnal Manajemen Strategis 19, 115-147 (1998).
24. R. Veliyath dan SM Shortell, Orientasi strategis, karakteristik dan kinerja sistem perencanaan strategis, Jurnal Studi
Manajemen 30 (3), 359–381 (1993).
25. D. Jennings, PowerGen: pengembangan perencanaan perusahaan dalam utilitas yang diprivatisasi, Perencanaan
Jangka Panjang 33, 201–219 (2000); TJ Anderson, Perencanaan strategis, tindakan otonom dan kinerja perusahaan,
Perencanaan Jangka Panjang 33, 184-200 (2000).
26. R. Calori, C. Baden-Fuller dan B. Hunt, Mengelola perubahan di Novotel: kembali ke masa depan, Perencanaan Jangka
Panjang 33, 779–804 (2000).
27. DA Levinthal dan JG Maret, Miopia pembelajaran, Jurnal Manajemen Strategis 14, 95-112 (1993).
28. RG James, Memperkirakan keandalan antar penilai dalam kelompok dengan atau tanpa bias respons, Jurnal
Psikologi Terapan 69(1), 85–98 (1984).

Biografi Susan
Miller adalah Dosen Senior dalam Pengambilan Keputusan Strategis di Durham Business School. Penelitian
utamanya adalah dalam pembuatan dan implementasi keputusan strategis. Dia juga tertarik pada pendekatan kritis
terhadap pendidikan manajemen pria. Durham Business School, Mill Hill Lane, Durham City, DH1 3LB, Inggris, telp:
0191-334-5401, faks: 0191-334-5530, e-mail: susan.miller@durham.ac.uk David Wilson adalah Profesor Strategi di
Warwick Business School di mana dia adalah Kepala Grup Strategi. Dia adalah Anggota dari British Academy of
Management dan Ketua Kelompok Eropa untuk Studi Organisasi. Minat penelitiannya meliputi perubahan strategis,
pengambilan keputusan, dan kinerja. Buku terbarunya, yang ditulis bersama, berjudul 'Images of Strategy' (2003).
Warwick Business School, University of Warwick, Coventry, CV4 7AL, Inggris, telp: 02476-524580, email:
david.wilson@wbs.ac.uk David Hickson adalah Profesor Emeritus Manajemen dan Organisasi Internasional di
University of Bradford School dari Manajemen. Dia adalah Anggota pertama dari Kelompok Eropa untuk Studi
Organisasi dan Editor Pendiri ''Studi Organisasi''. Penelitian awal tentang struktur organisasi diikuti dengan bekerja
pada kekuasaan, pada pengambilan keputusan dan implementasi dan variasi lintas budaya dalam manajemen.
Sekolah Manajemen Universitas Bradford, Emm Lane, Bradford, West Yorkshire, BD9 4JL, Inggris. telp: 01274-234367,
faks: 01274-235680, email: gpsharpley@bradford.ac.uk

218 Melampaui Perencanaan