POWER & CONTROL

Resume
Teori Organisasi

Disusun oleh:
Yukha Saraswati 041711233014
Purbo Budi Aji Raharjo 041711233028
Septiana Dwi Astuti 041711233051
Putri Hasanah 041711233052
Aprillia Olive W 041711233059
Izzah Afkarina 041711233081
Irma Permatasari 041711233096
Dhealelia Munandari 041711233144

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2019
A. Serangan Utama: Pilihan Strategis
Sebuah serangan yang cukup penting terhadap mereka yang membela dominasi
teknologi, lingkungan, atau kekuatan lain yang dinamakan structural imperative
dikembangkan oleh John Child pada awal 1970an. Karya Child, pada dasarnya merupakan
perluasan dari tesis strategi-struktur yang disampaikan pada Bab 5, mencoba memperlihatkan
bahwa para manajer mempunyai kebebasan yang cukup besar dalam membuat pilihan
strategis (strategic choices).

a. Logika dari Pilihan Strategis

Argumentasi pilihan strategis Child adalah meskipun terdapat hambatan terhadap
kebijaksanaan untuk membuat keputusan manajerial, para manajer masih mempunyai
kebebasan yang cukup besar untuk membuat pilihan, seperti halnya pilihan mengenai tujuan,
personalia, atau teknik-teknik kontrol. Adapun faktor lingkungan seperti para pesaing, serikat
buruh, dan lembaga pemerintahan adalah bagian dari hambatan, namun ke semua faktor itu
tidak berpengaruh langsung atas struktur organisasi, melainkan ditengahi oleh pilihan
manajerial. Demikian juga, teknologi dapat mengontrol struktur hanya sampai tingkat dimana
manajer memilih teknologi yang menuntut dimensi struktural tertentu. Dengan demikian,
lingkungan dan teknologi adalah kendala terhadap para manajer ketimbang sebagai
imperatives. Argumentasi Chilid pada dasarnya dapat dipadatkan menjadi empat faktor,
yakni :

i. Para pengambil keputusan mempunyai lebih banyak otonomi daripada yang diduga
oleh mereka yang berargumentasi bagi dominasi dari kekuatan lingkungan,
teknologi, atau kekuatan lainnya.
Manajer dapat memilih berbagai alternatif yang layak atau sesuai dengan domain yang
mereka tempati. Poerusahaan manufaktur kendaraan bermotor sebagai contoh. Toyata
dan Ford sama memproduksi kendaraan bermotor untuk basis pelanggan yang sama dan
menggunakan teknologi yang sama. Tetapi manajemen Toyota telah memilih struktur
yang sangat berbeda dari yang digunakan oleh Ford. Manajer organisasi terus
restrukturisasi bahkan sulit dengan sedikit perubahan dalam faktor-faktor seperti ukuran,
teknologi atau lingkungan. Atau, manajer dapat memilih untuk memasukkan domain
baru. Dalam memilih domain yang diberikan, manajemen secara bersamaan menentukan
 pola yang saling ketergantungan dengan lingkungannya. Organisasi tidak dibatasi untuk
melakukan apa yang telah mereka lakukan di masa lalu. Mengingat fakta bahwa domain
lingkungan yang cukup luas, mungkin ada berbagai bentuk organisasi yang layak. Logika
yang sama berlaku untuk teknologi. Pemilihan domain menentukan kegiatan organisasi
akan terlibat dan karenanya teknologi juga dipilih. Jika sebuah organisasi memutuskan
untuk menawarkan saran konsultasi yang disesuaikan dengan kebutuhan unik dari klien,
maka akan mungkin untuk menggunakan teknologi.

ii. Keefektifan organisasi harus ditafsirkan sebagai jajaran, bukan titik

Efektivitas organisasi bukanlah titik optimum prestasi. itu adalah sebuang rentang. Hal
ini penting karena manajer tidak mengoptimalkan pengambilan keputusan mereka.
Dengan kata lain, mereka membuat pilihan yang memenuhi kriteria minimum. Daripada
mencari struktur yang akan mengakibatkan efektivitas yang tinggi, manajer memilih
struktur yang hanya memenuhi persyaratan evektifitas yang minimal. Pembuat keputusan
mungkin puas dengan berbagai tingkat efektivitas organisasi, asalkan mereka semua
memenuhi atau melebihi tingkat kepuasan minimum.

iii. Organisasi kadang mempunyai kekuasaan untuk memanipulasi dan mengontrol

lingkungan mereka
Manajer perusahaan besar mampu menciptakan permintaan untuk produk mereka dan
mengendalikan lingkungan yang kompetitif. Tindakan lain yang termasuk merger, joint
venture, integrasi vertical atau bahkan melobi untuk peraturan pemerintah.

iv. Persepsi dan evaluasi kejadian adalah penghubung penting yang menjadi penengah
antara lingkungan dan tindakan organisasi.
Ada perbedaan antara karakteristik tujuan lingkungan dan persepsi dan evaluasi
karakteristik ini oleh anggota organisasi. Orang tidak selalu melihat karakteristik
lingkungan dengan cara yang sama. Interpretasi mereka akan menunjukkan keputusan
yang mereka pilih. Pembuat keputusan mengevaluasi lingkungan organisasi, membuat
interpretasi berdasarkan pengalaman mereka, dan menggunakan informasi ini untuk
mempengaruhi desain dari struktur internal.
  Kasus melawan pilihan strategis
Kemampuan untuk menggeneralisasi argumentasi pilihan strategis dibatasi oleh dua
fakta:
1. Komitmen sumber daya fisik dan manusia sering mengunci organisasi ke dalam
domain yang sempit untuk waktu yang lama.
2. Hambatan masuk pasar termasuk skala ekonomi, biaya mutlak dan diferensiasi
produk.

Kendala-kendala ini menyiratkan bahwa pilihan strategis paling dapat diterapkan

dalam domain di mana entri relatif mudah. Itu berarti bahwa garis lintang manajerial akan
menjadi lebih besar dalam industri seperti konsultasi atau penjualan real estat perumahan.
Di sisi lain, pilihan strategis tidak mungkin memiliki banyak relevansi dalam bisnis sereal
sarapan, di mana pesaing harus bersaing dengan orang-orang seperti Kellogg's, Paman
Toby dan Sanitarium.

 Ringkasan
Pilihan strategis menegaskan kembali bahwa pengambil keputusan organisasional
memiliki tingkat keleluasaan diskresioner dalam memilih strategi dan domain pasar
mereka. Meskipun para kritikus berpendapat bahwa kebijaksanaan mungkin terbatas,
posisi pilihan-strategis tetap membuka pintu untuk berpikir dalam hal kebijaksanaan di
pihak pembuat keputusan untuk memilih struktur organisasi. Selain itu, dipertanyakan
asumsi bahwa pengambil keputusan akan mencari struktur organisasi yang akan
mengoptimalkan efektivitas organisasi.

Kontingensi dan Tantangan Terhadap Rasionalitas

Perspektif Kontingensi menyatakan bahwa struktur akan berubah dalam merefleksikan
perubahan dalam strategi, ukuran, teknologi dan lingkungan yang membuat asumsi secara
implisit mengenai pembuatan tujuan organisasi. Proses pengambilan keputusan yang telah kita
gambarkan mengasumsikan bahwa pengambil keputusan rasional dengan komitmen terhadap
rasionalitas. Hal ini mengasumsikan bahwa keputusan rasional konsisten dengan tujuan
organisasi dan diarahkan untuk memaksimalkan mereka. Asumsi rasionalitas mencakup
pengetahuan sempurna tentang masalah, informasi yang memadai untuk menilai solusi alternatif
yang mungkin, dan tidak ada keterikatan emosional terhadap hasil tertentu dari pihak pembuat
keputusan. Membuat keputusan rasional (rational decision making) juga berasumsi mengenai
tujuan dari sebuah struktur harus bertanggung jawab dalam pembuatan-pembuatan tujuan.
Dominant coalition merupakan kelompok dalam suatu organisasi yang mempunyai
kekuatan dalam mempengaruhi keputusan. Jadi dalam pengambilan keputusan dominant
coalition memiliki andil yang besar didalamnya.
Pendukung kontrol kekuatan menawarkan seperangkat asumsi lain tentang pengambilan
keputusan organisasi :
 Non-Rationality
Merupakan proses pengambilan keputusan yang tidak mengikuti prinsip dari
deduksi logis. Pembuat tujuan merupakan manusia yang tidak luput dan memiliki
kekurangan. Terkadang mereka tidak konsisten dalam membuat tujuan.

(OLIVE)

Kontigensi dan Sifat Organisasi

Ada keadaan lain yang menentang pendekatan kontigensi untuk penataan organisasi.
Masalah lebih lanjut untuk teori kontigensi adalah bahwa organisasi merupakan sistem terbuka,
yang terlibat dalam interaksi dengan lingkungan mereka. Pengaruh lingkungan juga dapat
mempengaruhi pengambilan keputusan, serta memperhatikan ide dan peluang. Dibawah ini
merupakan pengaruh struktur organisasi, pengaruh sosial, dan mode dalam pemikiran
manajemen.

Sistem Warisan dan Ukuran Besar

Sistem warisan adalah aturan, prosedur,peran, tanggung jawab, dan cara untuk

melakukan hal – hal yang diterima dalam suatu organisasi. Anggota organisasi menjadi terbiasa

dengan melaporkan cara berhubungan satu sama lain, cara penggunaan teknologi, dan bagaimana
menafsirkan dan berinteraksi dengan lingkungan.
Sistem warisan sering berkontribusi pada kelancaran operasi organisasi, dan ada pula sisi
negatifnya. Cara yang sudah pasti dapat menentukan tindakan sebelumnya. Mereka juga dapat
mengarahkan manajer untuk mengatasi masalah dengan menggunakan pola pikir tertentu,
bahkan bisa melangkah lebih jauh dengan mendefinisikan sifat masalah. Keberadaan sistem
warisan juga menyebabkan lambatnya organisasi besar untuk bereaksi terhadap perubahan.

Perubahan dalam organisasi besar biasanya memakan waktu bertahun – tahun dan dilakukan

dengan tidak mudah.

Adanya efek gabungan dari sistem warisan dan ukuran besar menghadirkan tantngan
terhadap asumsi rasionalitas teori kontigensi. Organisasi jelas memiliki struktur, tetapi struktur
tersebut mungkin mencerminkan keadaan masa lalu daripada kebutuhan masa depan.

Institusional dan Tekanan Eksternal

Dalam bab 8 yang membahas tentang kekuatan kelembagaan di lingkungan dan

bagaimana dapat mempengaruhi organisasi untuk mengadopsi karateristik struktural tertentu.

Kekuatan – kekuatan ini mungkin berasal dari legislatif, seperti kebutuhan untuk memiliki

petugas EEO yang melapor kepada manajer senior. Tetapi mereka mungkin muncul dari
kebutuhan pelanggan atau harapan dari pemangku kepentingan lainnya.

Tantangan yang dihadirkan oleh kekuatan – kekuatan eksternal pada teori kontigensi ini

adalah bahwa struktur yang dihasilkan mungkin tidak mencerminkan imperatif yang telah
dibahas pada bab sebelumnya.

Mendesain Orang Sekitar

Sikap dan kemampuan manajemen dan staf yang mempengaruhi hasil desain. Dalam
dunia yang murni rasional, kita mungkin mengabaikan siapa yang ada menduduki posisi dan apa

kemampuan, kelemahan, dan kelebihannya. Tetapi dalam banyak kasus, faktor – faktor tersebut

diperhitungkan ketika merancang suatu organisasi. Desain organisasi diusulkan dengan deskripsi
pekerjaan untuk setiap bidang tanggung jawab. Mereka yang merasa memiliki keterampilan dan
pengalaman yang sesuai untuk suatu posisi dapat membuat lamaran.
Mode Manajemen

Kita bisa memasukkan mode ketika mambahas teori institusional karena itu adalah
pengaruh lingkungan, tetapi kepentingannya membenarkan pertimbangan yang terpisah.
Pendekatan Jack Welch untuk menjalankan general electric, konglomerat besar yang berbasis di
Amerika Serikat, memiliki pengaruh besar pada pendekatan strategi. Pada tahun 1970an struktur
matriks diadopsi secara luas, umumnya tidak sesuai dengan harapan bahwa organisasi yang
terstruktur sepanjang garis matriks akan menjadi responsif dan proaktif.

Jalan Menuju Kekuasaan

Bagaimana seorang individu atau kelompok dapat memperoleh kekuasaan? Jawaban

untuk pertanyaan tersebut adalah untuk mengingat bahwa kekuatan berasal dari struktur
organisasi. Hal tersebut diciptakan oleh divisi tenaga kerja dan departemenisasi. Diferensiasi
horizontal mau tidak mau menciptakan beberapa tugas yang lebih penting daripada yang lain.
Kewenangan yang diberikan kepada mereka yang berada di posisi manajemen senior juga
bersifat struktural. Bukti menunjukkan bahwa ada 3 jalan untuk menuju perolehan kekuasaan,
yaitu :

 Kewenangan Hierarkis

Kewenangan formal adalah sumber kekuasaan. Kewenangan bukan satu-satunya

sumber kekuasaan, tetapi para individu dalam kedudukan manajerial, khususnya mereka
yang menduduki posisi manajemen senior, dapat mempengaruhi melalui keputusan
formal. Bawahan menerima pengaruh ini sebagai suatu hak yang melekat pada posisi
seorang manajer.

 Kontrol Terhadap Sumber Daya

Kontrol terhadap sumber daya saja bukan merupakan garansi bahwa hal tersebut akan
meningkatkan kekuasaan. Tetapi jika sebuah sumber daya langka dan penting dalam
organisasi, maka ia bisa menjadi sumber kekuasaan.
 Jika kelangkaan sumber daya meningkatkan kekuasaan dari pemilik sumber, maka
keberadaan substitusi yang relevan juga harus diperhatikan. Artinya, sumber yang tidak
memiliki substitusi yang mirip akan lebih langka daripada yang mempunyai
kemungkinan untuk memperoleh substitusi yang tinggi.

 Jaringan Kerja Terpusat

Jaringan kerja terpusat (network centrality) merupakan sejauh mana suatu posisi
dalam suatu organisasi memungkinkan seseorang untuk mengintegrasikan fungsi-fungsi
lain atau mengurangi ketergantungan organisasi.

Mensintesis pandangan kendali daya

Diskusi sebelumnya tentang pengambilan keputusan yang non-rasional, kepentingan

dominan yang berbeda-beda dan kekuasaan memungkinkan kita sekarang untuk mensintesiskan
pandangan kontrol-kekuasaan o bagaimana struktur organisasi diturunkan. Kita dapat memulai
sintesis kita dengan menyatakan kembali tesis kontrol daya: suatu struktur organ, pada waktu
tertentu, sebagian besar merupakan hasil dari mereka yang berkuasa memilih suatu struktur yang
akan mempertahankan dan meningkatkan kontrol mereka.

Dalam bagian sebelumnya kita telah melihat bagaimana struktur dapat mempengaruhi
cara di mana In pre nower dapat diperoleh dan dilaksanakan dalam organisasi. Namun,
keputusan struktural sering merupakan hasil dari kegiatan politik. Politik organisasi melibatkan
kegiatan untuk memperoleh, mengembangkan, dan menggunakan kekuatan dan sumber daya
lainnya untuk mendapatkan hasil yang disukai ketika ada ketidakpastian atau ketidaksepakatan
tentang pilihan. Ketika kami membahas peran koalisi dominan, kami melihat bagaimana
kelompok orang lebih efektif dalam mencapai tujuan daripada mereka yang bertindak sendiri. Ini
memberi kita beberapa indikasi peran politik dalam organisasi.

Tantangan terhadap konsep rasionalitas organisasi juga menunjukkan bagaimana bidang

kegiatan politik dapat muncul. Dalam organisasi rasional tujuan jelas, proses dan pelanggan
dipahami dengan baik, dan pilihan dibuat dengan cara yang logis, tidak memihak. Namun,
organisasi jarang menyesuaikan diri dengan model rasional. Lingkungan dan teknologi berubah,
yang mengarah ke berbagai aliran pemikiran tentang bagaimana merespons. Selain itu,
perubahan dalam manajemen senior dapat menyebabkan berbagai pendekatan untuk
mendefinisikan apa masalah yang dihadapi organisasi dan bagaimana menyelesaikannya.
Memilih antara berbagai pilihan yang tersedia untuk menanggapi masalah memunculkan
aktivitas politik dalam organisasi. Tetapi organisasi tidak sepenuhnya bersifat politis. Kebutuhan
untuk memuaskan berbagai konstituen mereka yang kritis membatasi rentang respons yang
terbuka bagi mereka dan membatasi pilihan yang memungkinkan di sekitar mana kegiatan politik
dapat dilaksanakan. Oleh karena itu rasionalitas sering membatasi pilihan organisasi.

Tidak semua orang dalam organisasi terlibat dalam kegiatan politik walaupun ada
kemungkinan bahwa setiap orang terlibat di dalamnya pada suatu waktu dalam survei mereka.
Survei menunjukkan bahwa semakin tinggi seseorang dalam manajemen, semakin besar
kemungkinan dia menggunakan politik sebagai bagian dari pekerjaan mereka. Ini tidak
mengherankan, karena konsensus dalam situasi yang tidak pasti paling umum pada tingkat ini.
Cara kita menyusun organisasi dapat memunculkan aktivitas politik. Kita dapat mengubah empat
areac yang strukturnya menciptakan arena palitikal dalam organisasi:

 Alokasi sumber daya.

Biasanya sumber daya dialokasikan ke departemen atau divisi sebagai bagian dari
anggaran. Semakin baik dana departemen, semakin banyak status yang dimilikinya dan
semakin besar kemungkinan untuk mencapai tujuannya.

 Posisi dalam hierarki.

Status, dan karena itu menggelegarakan posisi kepala departemen dalam hierarki
organisasi. Untuk kepala departemen keuangan menjawab kepada manajer akuntansi, ini
menandakan bahwa keuangan memiliki status yang lebih rendah dalam organisasi
daripada akuntansi. Namun, jika kedua fungsi keuangan dan akuntansi menjawab kepada
direktur pelaksana, ini. Jelas, setiap departemen akan ingin memberi sinyal bahwa
mereka memiliki laporan yang sama kepada orang yang paling senior dalam organisasi

 Koordinasi antardepartemen.

Hubungan antar departemen adalah kehidupan organisasi. Di tingkat yang lebih

rendah, hubungan-hubungan ini o ditandai dengan aturan dan praktik yang sudah mapan.
 Lebih jauh dari hirarki rutin dan manajemen, hubungan antar departemen kurang
didefinisikan dengan baik: konflik dapat dengan mudah timbul, karena ada tingkat
ketidakpastian yang tinggi dan banyak keputusan yang tidak rutin. Preseden perlu
ditetapkan dan bidang tanggung jawab departemen dan wilayah ditentukan. Aktivitas
politik sering dilibatkan dalam mencari hasil yang dapat diterima.

 Perubahan Struktural

Semua perubahan struktural mengarah pada manajer dan departemen yang

mendefinisikan kembali otoritas dan hubungan kekuasaan mereka. Ini pasti menciptakan
mereka yang mendapatkan dan mereka yang kalah. Dalam setiap perubahan struktural,
aktivitas politik yang kuat terjadi ketika para manajer dan departemen berusaha
memaksimalkan posisi mereka setelah perubahan.

 Membangun koalisi.

Kami telah menyebut kekuatan koalisi num sepanjang bab ini. Membangun koalisi
bergantung pada pengembangan hubungan mutuall dengan orang lain. Ini mungkin
didasarkan pada rasa suka, kepercayaan Tapi itu juga mungkin didasarkan pada minat
bersama dan hasil yang diinginkan.

 Mendefinisikan sifat masalah.

Semua keputusan ditujukan untuk menyelesaikan masalah. "Tetapi dalam banyak

kasus mendefinisikan masalah itu tidak mudah. Jika seseorang, atau koalisi
mengendalikan cara masalah itu diuraikan, sering kali mereka berada di jalan yang baik
untuk mendorong penjualan flat di pertengahan 1990. Penyebab sebenarnya sulit untuk
didefinisikan: menentukan solusi yang mungkin Misalnya, David Jones, pengalaman
pengecer kelas atas adalah masalah ekonomi, campuran yang buruk dari barang
dagangan, harga yang terlalu mahal, atau lebih murah, mendefinisikan masalah karena itu
menjadi masalah utama. arena ketika mereka melakukan pekerjaan dengan baik dan
ketika mereka memiliki reputasi yang baik untuk kotoran sehingga department store tidak
lagi menjadi tempat yang disukai untuk berbelanja? Masing-masing masalah ini
 memerlukan respons yang berbeda, dengan implikasi politik yang berbeda atau aktivitas
politik

 Meningkatkan legitimasi dan keahlian.

Kekuatan manajer atau departemen adalah pengetahuan dan pencapaian tugas yang
luar biasa. Manajer harus berusaha memastikan bahwa reparasi departemen mereka
sendiri ditingkatkan, karena ini adalah basis kekuatan utama mereka

 Buat preferensi eksplisit, tetapi jaga agar kekuasaan tetap implisit.

Politik mensyaratkan bahwa preferensi harus diketahui orang lain. Bermain permainan
politik tanpa mengungkapkan hasil yang diinginkan adalah latihan yang tanpa tujuan,
destruktif. Para pemain politik terbaik adalah mereka yang memiliki keberanian untuk
mengungkapkan hasil pilihan mereka, kemudian mencoba meyakinkan orang lain bahwa
sudut pandang mereka benar. Tetapi tampilan kekuasaan yang terang-terangan kontra
produktif. Kekuasaan dilaksanakan secara paling efektif ketika tersirat, daripada
dieksekusi secara terbuka. Ini menjelaskan mengapa banyak manajer senior mengelilingi
diri mereka dengan jebakan kekuasaan, seperti kantor yang dilengkapi dengan baik di
bagian bangunan yang paling diinginkan dan layanan sekretaris pribadi. Ini juga
menjelaskan mengapa manajer sering disibukkan dengan hal-hal sepele seperti ruang
parkir mobil dan siapa yang melakukan perjalanan kelas apa saat terbang

 Memperluas jaringan pengaruh.

Politik melibatkan upaya untuk meningkatkan jumlah orang yang mendukung Anda
dan meminimalkan jumlah yang menentang Anda. Cukup masuk akal bahwa
meningkatkan dukungan Anda dapat melibatkan dua langkah: membawa tambahan
manajer di sisi, dan meminimalkan pengaruh orang-orang yang mungkin bertindak
terhadap Anda. Aliansi dapat dibangun atau diperluas dengan cara seperti merekrut,
transfer dan promosi, serta membangun hubungan. Salah satu cara paling umum untuk
memperkecil oposisi adalah melalui proses kooptasi. Kooptasi membawa pembangkang
dan lawan ke dalam jaringan pengaruh. Sebagian besar komite memiliki elemen kooptasi
 dalam susunan mereka. Mereka yang menentang komite, misalnya, sering diminta untuk
bergabung, sehingga menumpulkan kritik mereka. Departemen TI sering memiliki
komite penasihat yang terdiri dari departemen pengguna. Ini memungkinkan departemen
pengguna untuk membawa keluhan dan komentar mereka langsung ke departemen TI,
daripada mengkritik departemen TI di belakangnya. Itu juga menumpulkan kritik yang
mungkin dibuat dari departemen TI, karena tersirat bahwa masalah seharusnya telah
diangkat dalam komite yang sesuai.

Faktor Kontingensi Sebagai Kendala

Penting untuk diingat bahwa kontrol daya mengakui peran teknologi, lingkungan, dan
variabel kontingensi lainnya. tetapi peran itu bukan sebagai keharusan: yaitu mereka tidak
menentukan struktur. seperti pilihan strategi, pandangan kontrol daya memperlakukan variabel
kontingensi sebagai kendala, atau batasan, pada apa yang disukai manajer struktur. strategi,
ukuran, teknologi, dan lingkungan bertindak sebagai kendala umum struktur untuk
mempersempit pilihan pengambilan keputusan. mereka menetapkan parameter umum untuk
efektivitas organisasi.

The power control model

IMPLICATIONS BASED ON THE POWER- CONTROL VIEW

Technology and Environment

gambaran organisasi sebagai entri yang adaptif dan responsif, yang sebagian besar dipengaruhi
oleh permintaan teknologi atau lingkungan, mungkin sama menyesatkannya dengan potret parrel
dari organisasi kompetitif dalam teori ekonomi klasik. pendukung kontrol kekuasaan
berpendapat bahwa struktur organisasi, pada waktu tertentu. akan menjadi salah satu yang
memungkinkan mereka yang berkuasa untuk mempertahankan kontrol yang mereka miliki.
dalam hal teknologi dan lingkungan. Oleh karena itu, koalisi dominan dapat diharapkan untuk
mencari teknologi rutin dan upaya untuk mengelola lingkungan mereka untuk mengurangi
ketidakpastian. Mari kita bahas secara singkat tentang masing-masing poin ini. Baik lingkungan
dominan dan teknologi yang diadopsi organisasi dipilih. kecenderungan kelompok manajemen
yang dominan adalah mengadopsi teknologi rutin.

Ketidakpastian adalah masalah bagi manajemen; semakin besar ketidakpastian, semakin

banyak manajer harus bergantung pada yang lain untuk solusi, sehingga mengurangi kekuatan
mereka. tetapi semua organisasi mengelola lingkungan mereka untuk mengurangi ketidakpastian.
mereka memasuki kontrak yang mengikat secara hukum dengan pihak lain, dari aliansi strategis.

Kapan lingkungan cenderung menjadi kendala yang terlalu kuat dalam keputusan
struktural? ketika peluang di lingkungan organisasi langka atau terbatas, dan ketika ada tingkat
minimal kelonggaran organisasi.

Kelangkaan di lingkungan akan mencakup situasi di mana ada persaingan yang ketat atau
peluang terbatas untuk pertumbuhan. slanck organisasi adalah bantalan sumber daya aktual atau
potensial yang memungkinkan organisatin untuk menyesuaikan diri dengan perubahan
lingkungan.

Stability and mechanistic structure

 Komentar-komentar ini membawa kita tambahan ekstensi. Karena organisasi mencari
rutinitas dan manajemen ketidakpastian, pendukung kendali daya mengusulkan bahwa perubahan
struktural mungkin minimal. pandangan kontrol daya dari struktur meramalkan bahwa hanya
pengaturan struktur akan relatif stabil dari waktu ke waktu tetapi strukture mekanistik akan
menjadi yang paling banyak. Menariknya, bahkan ada bukti bahwa lingkungan yang dinamis, di
mana ada perubahan yang cepat, struktur mekanistik muncul.

Complexity

Peningkatan diferensiasi - secara horizontal, vertikal atau khusus - menyebabkan

kesulitan dalam koordinasi dan kontrol. Oleh karena itu manajemen lebih suka, semua hal lain
dianggap sama, memiliki kompleksitas yang rendah.

Formalisation

Mereka yang berkuasa akan memengaruhi tingkat peraturan dan peraturan di mana
karyawan bekerja. Karena kontrol adalah tujuan yang diinginkan oleh mereka yang berkuasa,
organisasi akan memiliki tingkat formalisasi yang tinggi. Jika teknologi tidak rutin atau jika
lingkungan tidak dapat dikelola, kita akan berharap bahwa formalisasi tinggi, meskipun
diinginkan oleh mereka yang memegang kendali, tidak dapat diimplementasikan tanpa efek yang
merusak pada kinerja organisasi.

Sentralisasi

Dari diskusi sebelumnya tentang cetralisation, kita tahu bahwa itu lebih disukai ketika
kesalahan sangat mahal, ketika ada eksternal eksternal sementara atau ketika penting bahwa
keputusan mencerminkan pemahaman tentang situasi strategis organisasi.