Pendekatan Situasional DESKRIPSI Salah satit pendekatan kepemimpinan yang, piling diakui adalah pendekatan si- {uasional, yang dikembangkan oleh Llersey dan Blanchard (19693) dengan didasar- Kan pada Reddin (1967) teori gaya marajemen 1D. Pendekatan situasional telah di- perbaiki dan diperbarui beberapa kali sejak peluncuran pertamanya (lihat Blanchard, Zigarmi, & Nelson, 1993; Blanchard, Zizarmi, & Zigarmi, 1985; Hersey é& Blanchard, 1977, 1988). Dan, hal itu telah digunakan secara Iuas di pelatihan dan pengembangan kepemimpinan organisasi. Seperti nama yang digunakan pendekatan ini, kepemimpinan situasional ber- fokus pada kepemimpinan pada situasi di sekitar pemimpin. Prinsip teori ini adalah, situasi yang berbeda menuntut jenis kepemimpinan yang berbeda. Dari perspektif ini, untuk menjadi pemimpin yang efektif, sesecrang harus menyesuaikan gaya dia dengan tuntutan dari situasi yang berbeda, Kepemimpinan situasional menekankan bahwa kepemimpinan terdiri dari mensi perintah dan pemberian dukungan. Dan, masing-masing dimensi itu terapkan secara tepat di situasi tertentu. Untuk menentukan apa yang, diperlukan dalam situasi tertentu, seorang pemimpin harus mengevaluasi karyawannya dan menilai seberapa cakap dan setianya mereka, untuk melaksanakan tugas yang di- berikan. Berdasarkan asumsi bahwa keterampilan dan motivasi karyawan beragam, kepemimpinan situasional menyatakan bahwa pemimpin scharusnya mengubah tingkatan di mana mereka memberi perintah, atau dukungan agar sesuai dengan kebutuhan pengikut yang berubah-ubah. Singkatnya, inti dari kepemimpinan situasional menuntut pemimpin untuk menyesuaikan gaya mereka ke kecakapan dan komitmen pengikut. Pemimpin yang, cfektif adalah mereka yang bisa mengetahui apa yang dibutuhkan karyawan, serta menyesuaikan gaya mereka untuk bisa memenuhi kebutuban itu. Pendekatan situasional digambarkan dalam model yang dikembangkan oleh Blanchard (1985) dan Blanchard et al. (1985), yang disebut sebagai model Kepemim- pinan Situasional II (SLI!) (Gambar 5.1). Model ini adalah perluasan dan penyempur- © G3 51 veoemimginan Stasonal 1 GD 51 cota teat derpansepuucay 95 Dipindai dengan CamScanner1» Situastonal I EMPAT GAYA K ance t Peri pemberian don ne | reusvon & | roan 2 3 = 3 e & | sa 2 a g i h periskspernan | erlaks pein “anpenberan | nen peviake dutanganrenaan | pembersn “dukungan rendah INGG) (RENDAH) «—————_Perilaku perintah — TINGGI SEDANG RENDAH D4 D3 D2 D1 MAU g > BenKeM TINGKAT PERKEMBANGAN PENGIKUT SOMBER From Leodeahip ond the One Minute Monogr increasing EfeciveessThraugh Situadonal Leadership, oleh Blanchard, P. Zigarmi, dan D. Ziguemi, 1985, New YorlcWillam Morrow. Digunakan def gan izin pens naan dari model kepemimpinan situasional awal yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard (1969a). Dinamika dari kepemimpinan situasional paling bisa dipahami ketika kita membagi model SLI menjadi dua bagian: gaya kepemimpinan dan tingkat perkem- bangan pengikul. Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan mengandung pola perilaku dari seseorang yang mencoba untuk memengaruhi orang lain. Hal itu mencakup perilaku perintah (tugas) dan perilaku pemberi dukungan (hubungan). Perilaku perintah membantu anggota ke- Osa tte an Visi yang Neyakinkan Dipindai dengan CamScannermae # tompok me Hapa tujunn dengan mem 1 b Men IMA dengan member perinah, mencapa tyjuan don metorte Phan lengrat waktu, menctapkan eran, san memunjukkan 73 mencapai tujuan. Po eae ny fenaks peat menjelaban, ons bertonggung nah medaka ine gna Anggota kelompok mere IakvRAN itu. Rerlaku pember: dukungan’ membarty Perk penduong nan nang ik mereka, eka Kena merch ta Fake ekkan dekungan sosia seria emosional kepada ovary. lain, Conteh das} pore er dkungan meneaap prmitaan sean muha, pene pa pembee ian informasi tentang dick sendiei, daw aktivitas mendengar- aku! Pemberian dukungan terutama terkait dengan pekerjaan. Gaya kepemimpinan bisa dikel kan lebih Jauh ke dal yang berbeda dan enon ‘lompokkan lebih jauh ke dalam empat kategori bar 5.1). Gaya perry Fant dan perilaku pemberian dukungan (lihat Gam- dah, yang juga teen SP adalah gaya perintah tinggi-pernberian dukungan ren- Fokuskan horror 278 memerinah, Di dalam pendekatan ini, pemimpin mem- ikasi pada pencapaian tujuan, dan menghabiskan jumlah waktu yang lebih se dengan menggunakan perilaku pemberian dukungan. Dengan aD gaya ini, pemimpin memberi instruksi tentang apa dan bagaimana aa yore akan dicapai oleh pengikut, dan kemudian mengawasi mereka dengan Gaya kedua (S2) disebut sebagai pendekatan pelatihan dan gaya perintah ting- gi dan pemberian dukungan tinggi. Di dalam pendckatan ini, pemimpin memfokus- kan komunikasi pada pencapaian tujuan dan pemenuhan kebutuhan sosial-emosi pengikut. Gaya pelatihan-meminta pemimpin itu untuk melibatkan dirinya dengan Pengikut, dengan memberi dukungan dan meminta masukan dari pengikut. Tetapi, pelatihan adalah perluasan dari S1 karena hal itu tetap menuntut pemimpin untuk membuat keputusan akhir tentang apa dan bagaimana pencapaian tujuan. Gaya 3 ($3) adalah pendekatan yang mendukung. S3 menuntut pemimpin un- tuk mengambil gaya pemberi dukungan tinggi dan gaya perintah rendah. Di dalam pendekatan ini, pemimpin tidak hanya berfokus pada tujuan, tetapi menggunakan perilaku pemberi dukungan yang membuat karyawan menunjukkan keterampilan- nya untuk melaksanakan tugas yang ditetapkan. Gaya mendukung ini mencakup mendengarkan, memuji, meminta masukan, dan memberi umpan balik, Pemimpin menggunakan gaya ini dengan memberi pengikut kontrol atas keputusan dari hari ke hari, tetapi tetap bersedia untuk membantu pemecahan masalah. Pemimpin $3 cepat untuk memberi pengakuan dan dukungan sosial kepada pengikut. Yang terakhir, $4 disebut sebagai gaya perintah dan gaya pemberi dukungan rendah, atau pendekatan mendelegasikan. Dalam pendekatan ini, pemimpin me- nawarkan lebih sedikit masukan tugas dan dukungan sosial, meningkatkan moti- vasi dan keyakinan diri karyawan dalam kaitannya dengan tugas. Pemimpin yang menggunakan pendekatan delegasi ini mengurangi keterlibatan dirinya dalam pe- rencanaan, pengawasan hal hal yang rinci, dan klarifikasi tujuan. Sctclah kelompok sepakat dengan apa yang dilakukan, gaya ini membiarkan pengikut untuk ber- f, kali dengan kornunikast akan, dan siapa | Ose rote | es sere Dipindai dengan CamScannerka anggaP Se ra yang er at dan me- gontsol pen rf yang tidak ang java ata tm 08 si Sern penn Na ember eens rnahon dirt intuk tidak ski soimana periiaker Keperm: perl, . s.1y menggambarkan Bagi TE aya ie a Move SL it Gama £1) me gambina oe pinan perintah dan pemberi dukungan ene ponah di Sp serta rendal erbeda it, Seperti ditunjukkat iran $1 dat pinan yang berbedta ity. Sey ig 53 serta b tinggi di ; di $2 dan Kini model tersebut, perilakt resin ee angen tinge Auadran $3 dan $4, sementara perilake rendah di $1 dan St eens situasional dale sian a Bagian besar kedua dari model tee evkembange? adalah eae aa gon tingkat perkembangan pengikul. Tingkat perk yong penting untuk mencapal mana pengikut memiliki kompetensi dan komitm« 1985). Dengan kata lain, _ tugas atau aktivitas tertentu (Blanchard et al, 1985). Densit melakukan toga mengindikasikan apakah seseorang menguasai keterampi posi terkait dengan tertentu dan apakah orang itu telah mengembangkan sikap ¥‘ ae vangan yang tinge tugas (Blanchard et al., 1993). Karyawan ada di tingkat perl Tahu cara melakukan bila mereka tertarik dan yakin dengan pekerjaan mereka = ee tugasnya. Karyawan ada di tingkat perkembangan yang rendal ava bahwarnereka liki sedikit keterampilan untuk melaksanakan tugas, teva pers a memiliki motivasi atau keyakinan untuk menyelesaikan pel res Bagen Tingkat perkembangan digambarkan di bagian bawah diagt apna 5.1. Tingkatan itu menggambarkan beragam kombinasi komitmen dan ompeten “ untuk karyawan pada tugas yang diberikan kepada mereka, Tingkatan tersel y digunakan untuk tugas dan tidak untuk memberi label kep: ja karyawan. - Pada tugas tertentu, karyawan bisa dikelompokkaa thenjadi empat kategori: D1, D2, D3, dan D4 dari pengembangan rendah kg-péngembangan tinggi. Secara khu- sus, karyawan D1 rendah dalam kompeteaéi dan tinggi dalam komitmen, Mereka baru untuk tugas dan tidak lahu dengen pasti cara melakukan itu, tetapi mereka Senang dengan tantangan tugas tersebut. Karyawan D2 digambatkan sebagai orang yang memiliki sejumlah kompetensi tetapi memiliki komitmen yang rendah. Mereka telah mulai memelajari suaty pekerjaan, telapi mercka juga telah kehilangan sejum- Jah motivasi awal tentang pekerjaan, D3 menggambarkan karyawan yang memili Kompetensi sedang hinges tinggi, lelapi tidak memiliki kontitmen. M dasarnya telah mengembangkan keter apakah mereka bisa menyelesaikan pe adalah karyawan dengan pengemb: dan komitmen yang tinggi untuk mei keterampilan untuk melakukan peke kan pekerjaan itu, i lereka pada ampilan untuk jabatan, letapi tidak yakin Kerjaan itu sendiri, Akhirnya, karyawan Dd angan tertinggi. Dia memiliki kompelensi nyelesaikan suatu pekeyjaan, Mereka memiti viaan dan memiliki motivasi untuk menyelesai- ! 5.1 Tingkal perkembangan Dipindai dengan CamScannerfabs § Pendehsansit.ass at \ BAGAIMANA PENDEKATAN : SITUASIONAL BERFUNGSI? ' eee dibentuk oleh ide bahwa karyawan bergerak maju dan mun- dur & sepanjang kontinam pengembangan, yang menggembarkan kompetensi dan itmen relatif pengikut. Agar seorang pemimpin efeklif, penling kalau mereka menentukan posisi pengikut di dalam kontinum dan mengadaplasikan yaya ke- pemimpinan mereka, sehingga mereka bisa langsung me ka a bisa lanj enyesuaikan gaya mereka ke tingkat perkembangan itu. a — sa poe tertentu, tugas pertama bagi pemimpin adalah menentakan ituasi. Pertanyaan seperti berikut harus dijawab: Apa lugas yong dimin- ta untuk dilakukan pengikut? Seberapa rumitkah tugas itu? Apakah pengikut me- a cokup keterampilan untuk menyelesaikan lugas ilu? Apakalt snereks tneriliki hasrat untuk menyelesaikan pekerjaan begitu mereka memulai itu? Jawabon terha dap pertanyaan ini akan membantu. pemimpin mengenali secara tepat tingkat per- kembangan yang tepat, di mana pengikut mereka bisa bekerja dengan efek!i. Contoh, karyawan baru yang sangat senang tetapi tidak memahami tuntutan pekerjaan akan diidentifikasi karyawan tingkat D1. Sebaliknya, pekerja yang berpengalaman dengan kemampuan yang telah teruji dan dedikasi tinggi bagi perusahaan, akan diidenti- fikasi sebagai berfungsi di tingkat D4. Setelah mengidentifikasi tingkat perkembangan yang benat, tugas kecua bagi pemimpin adalah mengadaptasi gayanya untuk gaya kepemimpinan yang ditampil- kan di model SLI Ada hubungan satu Jawan satu antara tingkat perkembangan pengikut (D1, D2, dll.) dan gaya pemimpin ($1, $2, dl). Contoh, bila pengikut di tingkat pertama pengembangan, D1, pemimpin perlu mengadopsi gaya kepemimpinan perintah-tinggi dan pemberi dukungan rendah ($1, atau memerintah). Bila pengikut lebih maju dan ada di tingkat perkembangan D2, pemimpin perlu mengadopsi gaya kepemimpinan perintah tinggi-pemberian dukungan tinggi (S2 atau melatih’. Untuk setiap tingkatan pengembangan, ada gaya kepemimpinan tertentu yang harus di- adopsi pemimpin. Contoh dari hal ini adalah Rene Martinez yang memiliki bisnis pengecatan rumah, Rene memiliki spesialisasi dalam restoran tua dan selama lebih dari 30 tahun telah memiliki pengetahuan yang luas kemampuan khusus yang diperlukan, termasuk memahami konstruksi lama dan materi serta teknik pengecatan, perbaikan Japisan cat, dan serba-serbi tentang pekerjaan tukang kayu serta kaca jendela. Rene memiliki tiga pegawai: Ashley yang telah bekerja untuk dia selama tujuh tahun dan yang telah dia latih sejak awal karier Ashley; Levi, yang bekerja untuk pelukis komersial selama empat tahun sebelum dipekerjakan olch Rene dua tahun yang lala; dan Anton, yang baru saja mulai bekerja. Karena pengalaman dan pelatihan Ashley selama bertahun-tahun, Rene me~ ngelompokkan dia sebagai karyawan D3. Dia sangat kompeten tctapi tetap mencari informasi dari Rene tentang sejumlah tugas, Dia benar-benar merasa nyaman un- tuk mempersiapkan permukaan untuk pengecatan dan memerintah yang lain, tetapi Kegeenemginst Dipindai dengan CamScannerSES sy pRAK 1GSPNE serena LORIN SF Giang kaye 1 dengan poker” e bergerak di peerjaan enka er ashley, Rene an kel agak enggan untuk melakt “gask ckerjaan yang Ren embutuh- Tergantung pada pekerjaan yong RON ng Fe ra pang mendukung) 4254 OTT aryawan D4 YO ati dalam tr terkait dengan pe EZ Levi te! Kalau torkait dengan ari Rene: TeteP” “masuk D1 dan D2 an sedikit penga ia ten ehingg2 dia ; banyak aspek lain dalam hal restoras! bangunary Spat bela dan Rene mendapat jalan it Jah orang yas dalam keterampilan itu. Levi adal kan se- ‘an cara untuk melaku ; fhwa dia hanya perlu ditunjukkan atau ‘peritahukan C2 or ak situasi, bata an nana pela ar han it dengan muda OTT ila aga Teh Rene menggunakan perilaku kepemimpinan S2 (metab) reerintah) eet don menuntut pelatihan yang rine, Rene Kembali dalam menghadapi Levi. Anton benar-benar baru unt perkembangan D1. Dia sangat bersemangal ketahui. Dia selalu bersedia untuk terlibat 4: untuk dia kerjakan. Tetapi, dia tidak bisa bersi ‘bersihan, Dia bahkon serng kali mengabaikan teknik persiapan yang tepat dan, Pet sesuatu yang sangat diutamakan Rene. Rene mendapati, tidak hanya Sead i ‘Ashley, yang menggunakan perilaku $1 (memerintah) dengan reas masih cukup buru, dia sulit berperilaku “memerintah” dengan Anton, tetapi senang memberi dia bantuan ketika dia tampak tidak yakin terhadap dirinya, dan itu meme buat Levi termasuk melakukan perilaku $3 (mendukung). Ini adalah contoh yang menggambarkan bagaimana pengikut bisa bergerak ‘maju dan mundur di sepanjang kontinum pengembangan, yang membutuhkan pe- mimpin untuk bersikap fleksibel dalam perilaku kepemimpinan mereka. Pengikut mungkin bergerak dari satu tingkat perkembangan ke tingkat yang lain dengan agak cepat dalam periode waktu yang singkat (missal satu hari atau satu minggu), atau’ Jebih lambat pada tugas yang membuthkan periode waktu yang lebih lama (misalnya sebulan). Pemimpin tidak bisa menggunakan gaya yang sama di semua konteks. Mereka justru perlu mengadaptasi gaya mereka kepada pengikut dan situasi unik- nya. Tidak seperti pendekatan sifat serta kontingensi, yang menyarankan gaya pasti untuk pemimpin, pendekatan situasional menuntut pemimpin untuk menunjukkan fleksibilitas tingkat tinggi. mngecatan dukungan dengat ke perilaku Si (me ditempatkan di tingkat ne el Liane an melakukan apa pun yang diminta hap hati-hati, seperti yang seharusnya- tuk bidang ini, sehingga dia KEKUATAN Pendekatan situasional untuk kepemimpir iki. se bagi praktis. Kekualan pertoma eee ay kekuatan, terutama pinan situasional itu terkenal dan sering kali digunakan untue yen SPE di dalam organisasi, Hersey dan Blanchard (1993) mela ok Pelatihan pemimpin kan faktor dalam program pelatihan lebih dari 400° ie 0 bahwa hal i Pendekatan ini dianggap perusahaan menawarkan mater oe esanaen Fortune. untuk melatihorang-orang menjadi pemimpin yang ef reel yang dapat diandalkan 4 cf if. tu merupa- | ! @ 52 kesositen Pemimpin Dipindai dengan CamScannerGabS E PendeatanStussionst 101 Kekuatan kedua dari kepemimpinan situasional adalah, pendekatan ini ber- sifat pragmatis. Kepemimpinan situasional mudah dipahami, clapat digunakan se- cara naluriah, dan mudah diterapkan dalam beragam latar. Sejumlah pendekatan kepemimpinan lain memberi cara yang kompleks dan rumit untuk menilai perilaku kepemimpinan Anda sendiri (misainya pendekatan pengambilan keputusan dalam Vroom dan Yetton, 1973). Tetapi, kepemimpinan siluasional memberi pendekatan terbuka yang mudah digunakan. Karena hal itu digambarkan di tingkatan abstrak yang mudah dipahami, ide di balik pendekatan itu mudah didapatkan. Selain itu, prinsip yang dinyatakan oleh kepemimpinan situasional mudah diterapkan di beragam latar, termasuk pekerjaan, sekolah, dan keluarga. ‘Sangat terkait dengan kekuatan yang berupa sifat pragmatis ini, kekuatan ketiga dari kepemimpinan situasional adalah nilai yang bersifat pasti. Kalau banyak teori tentang kepemimpinan bersifat deskriptif, pendekatan situasional bersifat pasti. Hal itu memberi tahu Anda apa yang seharusnya Anda lakukan dan seharusnya tidak Anda lakukan dalam beragam konteks. Contoh, bila pengikut Anda memili- ki kompetensi yang, sangat rendah, kepemimpinan situasional menyarankan gaya mengatur bagi Anda sebagai pemimpin. Di sisi Jain, bila karyawan Anda tampak kompeten tetapi tidak memiliki keyakinan diri, pendekatan ini menyarankan Anda untuk memimpin dengan gaya mendukung. Kepastian ini memberi pemimpin suatu panduan betharga yang bisa memasilitasi dan meningkatkan kepemimpinan. Kekuatan keempat dari kepemimpinan situasional adalah bahwa hal itu me- nekankan fleksibilitas pemimpin (Graeff, 1983; Yuki, 1989). Kepemimpinan situasi- onal menekankan bahwa pemimpin perlu mencari tahu tentang kebutuhan pengikut mereka dan kemudian mengadaptasi gaya kepemimpinannya. Pemimpin tidak me- mimpin dengan menggunakan suatu gaya tunggal. Mereka harus bersedia untuk mengubah gaya mereka guna memenuhi tuntutan situasi. Kepemimpinan situasional mengakui bahwa karyawan bertindak secara berbeda ketika melakukan tugas yang berbeda. Dan, mereka mungkin bertindak berbeda selama tahapan berbeda dari tugas yang sama. Pemimpin yang efektif adalah mereka yang mampu mengubah gaya mereka sendiri berdasarkan tuntutan tugas dan kebutuhan pengikut, bahkan di tengah suatu proyek. Akhirnya, kepemimpinan situasional mengingatkan kita untuk memperlaku- kan setiap pengikut secara berbeda, berdasarkan tugas yang sedang dikerjakan dan mencari peluang untuk membantu pengikut belajar keterampilan baru dan menjadi lebih percaya diri dalam melakukan pekerjaan mereka (Fernandez & Vecchio, 1997; Yukl, 1998), Secara keseluruhan, pendekatan ini menekankan bahwa pengikut me- miliki kebutuhan yang unik, dan patut mendapatkan bantuan kita dalam usaha meningkatkan kinerja mereka. KRITIK Terlepas dari penggunaan yang luas dalam pelatihan dan pengembangan kepe- mimpinan, kepemimpinan situasional memiliki sejumlah keterbatasan, Kritik be~ G 82° seoeminpinan teat Dipindai dengan CamScannerBBR cress 1 omen ;mpinan situasional dan ran dalam Kepem'r tg tentang kegunaan etemaban a eee aban Fikut_ menunjukkan se man yan, tk ferikant garb jan memp mera eek dan lunnum dari pendekaton ini da pa ioral " mem aen Tee ‘eepemimpinan sit ung, ast Kritik pertama dati yembicarakar : aksan dlisestasi doktor n Jpenelitian yang pemah diahsanaka OT anyak dliutarakan oleh pendekatan ini. Wala + kajian penelitian tidak per- anya ce area mal jong sdimensi tentang kepemimpinan situarh mpm tunel Yong nah ditetathan, Ketindaan kolompak ree is pendcks in eran kat meniuthan pertanyoan tentang SOE gga; Ve Bl Br ‘ " ; Vecchio Sra . Vecchio, 1997; Gratt, 1997; Vcc ae an yang i pak pat 2006). Dapathah kita mania i a eee? P bahwa pendekatan ini benar-benar menin} ae in dalam hal an kepemimpinan lainnya 1 membandingkan secara baik dengan pendekatan Kepeminhnin ToS 8! jkut? Sulit untuk m ° dampak yang diberikan kepada pengikut? Sul ‘ni tidak menghasilkan ba- pak yang idari pendekatan i untuk pertanyaan itu ketika pengujian dari p' nyak temuan penelitian yang dipublikasikan. Kritik kedua yang dapat diarahkan pada ke ngan konseptualisasi yang ambigu dalam model . ataiaaa ‘elaskan bagaimana mengombinasikan komi model ini tidak menjelaskan bagaimana meng ebeda (Graeff, 1997; Yakl, 1989), petensi untuk membentuk empat tingkatan yang lanchard (1969 Dalam salah satu versi paling awal dari model ini, Hersey dan Blanchar« 0 ) mendefinisikan empat tingkatan komitmen (kematangan), sebagai tidak ingin dan tidak mampu (tingkat 1), ingin dan tidak mampu (tingkat 2), tidak ingin dan mampu (tingkat 3), ingin dan mampu (tingkat 4). Dalam versi yang lebih baru, seperti di- tampilkan dalam model SLII, tingkat perkembangan digambarkan sebagai komitmen tinggi dan kompetensi rendah dalam D1, komitmen rendah dan kompetensi sedang, dalam D2, komitmen tak terduga dan kompetensi tinggi dalam D3, serta komitmer, dan kompetensi tinggi dalam D4. Penulis kepemimpinan situasional tidak menjelaskan dasar teoretis untuk per- tidgpan ini di dalam komposisi dari stiap tingkat perkembangan. Selain ita, mereka Cingke ens ttskan bagaimana kompetensi-dan komitmen diberi bobot a seluruh finglatan pengerbangan Yang berbeda, Seperti disebutkan oleh Blanchard et al ) ebutuhan untuk penelitian lebih lanj ‘i : tuk membuat konsep komitmen dan kompetensi eee eee aon eee an Yang sangal terkait dengan kritik umum tentang am eae Teac Petkembangan, pengikut adalah masalah tentang bapaimana kee tt eit eka perkembangan konsep di dalam model tersebut, Conteh Graott (1997) we Sei dibentuk sebagai neat tidak jelas. Blanchard et a (1985) monyacr dibentuk dari keyakinan diti dan motivag, re fi dan motivasi dikombinasikan untuk ment to ielas b SL, komitmen dimulai tinggi di DL yen SKTPSIKAN ko dalam D3, dan naik lagi di D4, Secarg gio (8 AD - Secara alam, tampak je kan komitmen pengikut sebsuy ebagai be sedang hingga tinggi, P48 Pad kontinu fan untuk menduk pemimpinan situasional terkait de- | tingkat perkembangan. Pencetus tmen dengan kom- agaimana keyakinan di- mitmen. Menurut model 7 a Menjadi tak terduga di “sis untuk mendeskripsi- ” Yang bergerak dari rendah ke { | Oss Teor Kepetnipinan Sivasiona Dipindai dengan CamScannerArgun yang ded nian men, saN8 Msediakan oleh Blanchard eta (19) tentang bagalmana ko- Fan reat ray lay ml SLIT adalah, pent blsanya ela termotivan Lal, mereka mW tisk mem kepakina a mote a edu, J ane era mea enn gat pec i da ere. Tetap menape gemiar? Nesp jot yng mene sat La mea rang sa? Se dalam komen di Tingkat perkembangen 2 gon Ta oman een ena i men peg

adalah uncule meningkatian panjuslan tahunan Pervs2 TL ingkat por fatan penjualan di empat bulan pertama meng a buhan hanya sebesar 2% ekerja di situ, dalam mings Wolaupun Beth telah bekera Karas soak da belerh Ot O icara ten- ming terkchi rj massah di departemennys.Staf perma TS A aisusi fang seberapa secikenya dia mengetahul tentang Industri Plaza tentang produk baru, Beth sering kall bingung. Selan itu, dla MenB ATT tncuk menggambarkan kapablita:perusahaan kepada pelanégn TT benar-benar memahami eara kerja jenis perusahaan last seperti Steve Lynch adalah manajer produksi dan telah bersama perus di lini pro- Berusahaan didirikan, Steve mula bekerja sak ulus dari SMA, beke cannge adalah Gul ini dan mendapac promos! sebagai hasil kerja kerasnya. Tuluannys adel untuk menyederhanakan proses produksi dan mengurangi biaya sebesar a mengetahui bahwa produksi itu. mengalami kemajuan dan kemunduran tetapi agak takut dengan peran barunya sebagai manajer produksi. Sebenarnya, Steve itu fakut bahwa dia’ akan gagal sebagai manajer. Dia tidak tahu apakah dia siap untuk diandalkan oleh orang la rang yang tergantung pada orang lain. Pemilik, Bruce, memiliki keyakinan yang besar kepada Steve. Bruce telah melakukan sejumlah pertemian dengan-dia untuk menjelaskan perannya dan terus meyakinkan Steve bahwa dia bisa melakukan pekerjaan itu. Dia merasa yakin bahwa Steve akan menjadi manajer prodiksi yang luar biasa Bruce bertemu sétiap minggu dengan-masing-masing manajernya untuk ber- picara tentang seberapa sesual kelompok mereka dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Di dalam pertemuan mingguannya yang akan datang, dia ingin mem- bicarakan. dengan mereka prosédur.baru apa yang bisa mereka terapkan di dalam departemennya untuk meningkatkan kinerja jangka Panjang mereka. Bruce ber- ‘anya-tanya, bagaimana dia seharusnya ienangani ‘masing-masing manajernya. menempatkan tiga manajer itu dalam kaitannya d dalam model SLI (ihat Bagan 5,1)? ia 2. Bila Anda adalah Bruce, akankah Anda mem i ana} Perlakukan ketiga manajernya se- - Dipindai dengan CamScanner