Skipsi Strategi Pertumbuhan Bank Mandiri 2021-1

UPAYA SRATEGIS PT.
BANK MANDIRI (PERSERO)

DALAM RANGKA PERTUMBUHAN DAN
PENGEMBANGAN BINIS SEBAGAI BANK BADAN
USAHA MILIK NEGARA
SKRIPSI
Diajukan Sebagai Salah Syarat
Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
JURUSAN MANAJEMEN
Oleh
Nama : Jhosua Lumi
NPM : 1701001
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE) PIONEER MANADO
2021
1
LEMBAR PERSETUJUAN
DALAM RANGKA PERTUMBUHAN DAN PENGEMBANGAN BINIS SEBAGAI BANK

BADAN USAHA MILIK NEGARA
Diterima dan disetujui oleh Tim Pembimbing dengan Surat Keputusan Ketua
STIE Pioneer Manado, No. /SK/US/STIEP/MG/…../2021
Untuk diajukan kepada Panitia Ujian Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen
Jurusan Manajemen STIE Pioneer Manado.
Menyetujui
Pembimbing I Pembimbing II
Drs. Sefanya Oratmangun, SE.MM. .............................................

091510901
Mengesahkan
Ketua Wakil Ketua

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Bidang Akedemik
PIONEER Manado
Stephany J.R. Walalangi, SE. MM Steifie Cornelisz, SE,ST,M.Si

0910078906 0903046801
2
LEMBAR PENGESAHAN
DALAM RANGKA PERTUMBUHAN DAN PENGEMBANGAN BINIS SEBAGAI BANK

BADAN USAHA MILIK NEGARA
Disahkan oleh Penitia Ujian Skripsi Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE)
Pioneer Manado, Sesuai Surat Keputusan Ketua STIE Pioneer Manado, No.
/SK/US/STIEP/MG/…../2021, tanggal …….
Manado, 2021
Panitia Ujian Sarjan Ekonomi
Jurusan Manajemen Program Studi Manajeme Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
(STIE) Pioneer Manado
Ketua Sekretaris
Drs. Sefanya Oratmangun, SE.MM. Steifie Cornelisz, SE,ST,M.Si

091510901 0903046801
Tim Penguji
1. Drs. Sefanya Oratmangun, SE.MM 1…………….
2. Steifie Cornelisz.SE.ST.M.Si 2………………..
3. Hentje Kandati SE. M.Si 3. …………….
4. Ray Julius Ruhupatty, SE. M.Si 4…………………
5. Drs. Laures Mambu. SE. M.Si 5……………….
3
MOTO
4
BIOGRAFI
Nama Lengkap :
NPM :
Tempat, Tangga Lahir :
Agama :
Riwayat Pemdidikan :1.
2.
3.
4.
5.
Nama Ayah :
Nama Ibu :
…………………………….
Pas Foto
…………………………….
5
i
KATA PENGANTAR
Pujian, Sembah dan Syukur penulis mempersemabahkan kepada Tuhan Yang

Maha Kuasa karena Kasih SayangNya, RahmatNya dan Berkatnya, sehingga kami
dapat menyelesaikan penelitian dan penulisan karya ilmiah ini dalam bentuk
SKRIPSI, sebagai salah satu syarat akhir studi untuk memperoleh gelar Sarjana
Ekonomi pada Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pioneer Manado
Terhadap selesainya karya ilmiah ini dan studi ini kami di STIE Pioneer Manado,
maka dengan ini kami menyampaikan terima kasih yang tidak terhingga kepada
semua pihak yang telah membantu kami dalam penyelesaian karya ilmiah dan
studi dimaksud masing-masing :
1. Drs. Robby F.L. Walalangi, selaku Ketua Badan Pembina Yayasan Bangun
Waya Manado, sebagai Badan Hukum Penyelenggara STIE Pioneer Manado
2. Merryati Kaawoan, SE. M.Pd, sekalu Ketua Yayasan Bangun Waya Manado,
sebagai Badan Hukum Penyelenggara STIE Iponeer Maando
3. Jilly. R. Walalangi, SE. MM, selaku Wakil Ketua Sekolah Tinggi Ilmu
Ekonomi Pioneer Manado.
4. Steifie Cornelisz, .SE.ST. M.Si, selaku Wakil Ketua Bidang Akademik,

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pioneer Manado
5. Drs. Sefanya Oratmangun, SE. MM, selaku Wakil Ketua Bidang

Administrasi Umum dan Keuangan STIE Pioneer Manado.
6. Ray Julius Ruhupatty, SE, M.Si, selaku Wakil Ketua Bidang Kemahasiswaan,
STIE Pioneer Manado.
7.
8. Drs. Laurens Mambu. SE, M.Si, selaku Wakil Ketua Bidang Kerjasama STIE
Pioneer Manado.
6
9. Hentje Kandati, SE, M.Si, selaku Kepala Program Studi Manajemen, STIE
Pioneer Manado
9. Para Dosen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pioneer Manado
10.Para Pegawai dan Staf Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pioneert Manado
11.Rekan-rekan mahasiswa Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pioneert Manado
12.Semua pihak yang turut membantu kami dalam penyelasaian studi ini.
Kami menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam penelitian dan

penulisan karya ilmiah ini, untuk itu kami sagat mengharapkan saran dan masukan
kepada kami dalam rangka perabikan skripsi ini, dan selanjutnya untuk karya
karya ilmiah berikutnya.
Tuhan Memberkati semua usaha kita.
Penulis
7
iii
Daftar Isi
Kata Pengantar..................................................................................................
Daftar Isi...........................................................................................................
BAB I. PENDAHULUAN
1.
2.
3.
4. ….
BAB II. TINJAUAN KEPUSTAKAAN
. A.
B.
C.
D.
BAB III. METODOLOGI PENELITIAN
A.
B.
C.
D.
E.
BAB VI. PEMBAHASAN
A.
B.
C.
D.
E.
8
BAB IV PENUTUP
A. Kesimpulan ....................................................................................
B. Saran ....................................................................................
KEPUSTAKAAN ................................................................................................
9
BAB I
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Batasan Ansoff terhadap produk dan pasar adalah model yang telah terbukti
sangat berguna dalam proses strategi unit bisnis untuk menentukan peluang dari
pertumbuhan bisnis. Model ini memiliki dua dimensi yaitu produk dan pasar.
Diluar dari produk dan pasar, terdapat empat strategi pertumbuhan yang dapat
digunakan :
• Penetrasi Pasar / Market Penetration:
Stategi perusahaan berdasar pada penetrasi pasar yang secara normal akan
berfokus pada perubahan dari konsumen yang hanya insidental saja menjadi
pelanggan yang setia dan berubah kembali menjadi pelanggan yang fanatik.
Sistem yang biasa digunakan adalah pemberian bonus ataupun pengurangan
harga, kartu anggota dan pengelolaan hubungan dengan pelanggan.
• Pengembangan pasar / Market Development:
Strategi perusahaan berdasar pada pembangunan segmen pasar walaupun sering
kali mencoba untuk menjauhkan konsumen dari pesaing atau memperkenalkan
produk yang telah ada dari pasar lain yang telah dijual perusahaan atau
memperkenalkan merk baru pada pasar.
• Pengembangan Produk / Product Development:
Strategi perusahaan berdasarkan pada pengembangan produk seringkali
mencoba untuk menjual produk yang lain pada pelanggan tetapnya, hal ini dapat
berupa asesoris, penambahan pada produk yan telah ada, atau memperkenalkan
produk yang sama sekali baru.Biasanya dengan menggunakan jalur komunikasi
yang telah ada.
10
• Diversifikaasi / Diversification:
Strategi perusahaan berdasarkan pada diversifikasi adalah startegi yang sangat
beresiko bagi perrusahaan.Biasanya hal ini menyangkut kredibilitas yang
berfokus pada komunikasi yang menjelaskan mengapa perusahaan memasuki
pasar baru dengan produk yang baru. Berikut adalah empat kuadran
diversifikasi yang merupakan hasil dari pemisahan :
a. Diversifikasi horizontal / horizontal diversification (Produk baru pada psar
yang sudah ada).
b. Diversifikasi Vertikal / vertical diversification (bergerak memasuki daerah
usaha pemasuk ataupun pelanggan perusahaan yang menggunakan produk
hasil perusahaan).
c. Diversifikasi Konsentrik / concentric diversification (Produk baru yang mirip
dan memiliki hubungan dengan produk yang sudah ada di pasar ke dalam
pasar yang baru).
d. Diversifiaksi Konglomerasi / conglomerate diversification (Produk baru di
pasar yang baru).
2. Rumusan Masalah
Atas dasar atar belakang masalah tersebut, maka dirumuskan masalah dirumus
sebagai berikut :
1. Kedepan bahwa bagaimana strategi keunggulan bersaing yang harus
dilakukan oleh PT. Bank Mandiri (Persero), dalam memenangkan
persaiangan industri perbankan ?
2. Bahwa PT. Bank Mandiri (Persero) dalam pengembangannya dan pertmbuhan
sangat di tentukan oleh antara lain perlu strategi yang baik.
11
3. Tujuan Penelitian.
Tujuan penelian adalah :
1. Sebagai bahan untuk pembuatan karya tulis dalam rangka akhir studi
2. Mengkaji dan mengalisis masalah masalah yang berkaitan dengan
pertumbuhan dan pengembangan bisnis
4. Manfaat
Penelitian bermanfaat untuk antara lain :
1. Agar pemilik dan pengurus bank dalam memahamai peningkatan,
pengembangan dan pertumbuhan bisnis
2. Bahan masukan untuk perusahaan dalam faktor-faktor yang mempengaruhi
meningkatkan bisnis..
3. Terhadap Pengembangan Ilmu Stategi Bisnis.
12
BAB II
LANDASAN TEORI
Untuk menjaleskan pemikiran dan teroti yang menjadi dasar atas bahan pemikina
dan kajian dimaksud, maka bersama ini kami jelaskan teori yang terkait dengan
konsep strategi bisnis dimaksud antara lain sebagai berikut :.
1. Konsep Strategi Pertumbuhan
Persaingan bisnis yang semakin ketat dewasa ini menuntut pihak
manajemen suatu perusahaan untuk menggunakan strategi pemasaran yang tepat
bagi produk atau jasa layanan yang dijualnya. Pihak perusahaan harus mengamati
kondisi persaingan bisnis yang selalu berkembang atau berubah setiap saatnya.
Strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit

maupun eksplisit) mengenai bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai
tujuannya (Bennet dan Cooper, 1998:76).
Pada dasarnya strategi merupakan berbagai tahapan dari jawaban yang
optimal terhadap tantangan-tantangan baru yang mungkin dihadapi, baik sebagai
akibat dari langkah sebelumnya maupun karena adanya tekanan dari luar.
Keseluruhan dari proses tersebut berada dalam suatu arah tujuan yang telah
ditetapkan oleh perusahaan dari awal. Dengan manajemen strategi yang baik,
maka perencanaan strategi atau pemimpin perusahaan akan berpikir dan
memandang perusahaan secara keseluruhan, sehingga akan cepat dan mudah bagi
pemimpin untuk mengidentifikasi masalah-masalah strategi yang muncul.
Menyusun strategi berarti mencari jalan bagaimana mencapai hasil yang
ditargetkan sesuai dengan visi dan misi di dalam situasi organisasi dan prospek
yang dihadapi. Strategi ini adalah jalan untuk mencapai tujuan tertentu dan untuk
mencapai posisi yang strategis.
13
2. Pengertian Strategi Pertumbuhan
Berikut ini dijelaskan beberapa definisi strategi menurut beberapa ahli yaitu
sebagai berikut:
Definisi strategi menurut Jain (1990) seperti yang dikutip oleh Tjiptono (2002:6)
adalah sebagai berikut:“Strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti
lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan
sumberdaya dan usaha suatu organisasi.”
Definisi strategi menurut Kotler (2008:25) adalah sebagai berikut:“Strategi

adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga keserasian antara
tujuan perusahaan, sumberdaya perusahaan, dan peluang pasar yang terus
berubah, dengan tujuan untuk membentuk dan menyesuaikan usaha perusahaan
dan produk yang dihasilkan sehingga bisa mencapai keuntungan dan tingkat
pertumbuhan yang menguntungkan.”
Definisi strategi menurut Wheelen dan Hunger (2000:20) adalah sebagai berikut:
“A strategy of a corporation forms a comprehensive mater plan stating how the

corporation will achieve its mission and objectives.”
3. Tingkatan Strategi
Secara umum Tjiptono (2002:4) mengemukakan ada tiga tingkatan
strategi, yaitu strategi level korporasi, strategi level bisnis, dan strategi level
fungsional.
1. Strategi tingkat korporasi
Strategi tingkat korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur
kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari
satu. Dalam mengembangkan sasaran level korporasi, setiap perusahaan perlu
menentukan salah satu dari beberapa alternatif berikut:
a. Kedudukan dalam pasar.
b. Inovasi.
c. Produktivitas.
14
d. Sumberdaya fisik dan financial.
e. Profitabilitas.
f. Prestasi dan pengembnagan manajerial.
g. Prestasi dan sikap karyawan.
h. Tanggungjawab social.
2. Strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat bisnis lebih dirahkan pada pengelolaan kegiatan operasi suatu bisnis
tertentu.
Pada dasarnya strategi level unit bisnis bisa berupaya menentukan pendekatan yang
sebaiknya digunakan oleh suatu bisnis terhadap pasarnya dan bagaimana
melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan sumberdaya yang ada
dan dalam kondisi pasar tertentu.
3. Strategi tingkat fungsional
Strategi level fungsional merupakan “ strategi dalam kerangka fungsifungsi

manajemen (secara tradisional terdiri atas riset dan pengembangan,
keuangan, produksi dan operasi, pemasaran, personalia/sumberdaya
manusia) yang dapat mendukung strategi level unit bisnis”.
Ketiga level strategi tersebut menurut Wheelen dan Hunger (2003:32)
membentuk suatu hirarki dalam perusahaan, seperti yang ditunjukkan pada
gambar ini.
Hirarki Strategi, Wheelen- Hunger
Corporate Strategy
Functional Strategy
Business
Strategy
15
Model hirarki yang ditunjukkan di atas menggambarkan pengelompokan
tipe strategi tiap level dalam organisasi. Tiap-tiap tipe strategi tersebut saling
mendukung. Jadi strategi fungsional mendukung strategi bisnis dan strategi
korporat. Perencanaan strategi pada level yang lebih rendah dibatasi oleh
perencanaan strategi dari level yang lebih tinggi.
4. Pengertian Strategi Pertumbuhan Bisnis
Semua perusahaan pasti membutuhkan strategi bisnis apabila usaha atau
perusahaan mereka ingin tetap tumbuh dan bertahan dalam situasi persaingan
dunia global yang semakin hebat seperti saat ini. Perusahaan menggunakan
strategi bisnis untuk menggarisbawahi langkah pokok yang mereka rencanakan
dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Seperti yang dijelaskan sebelumnya
bahwa secara umum terdapat tiga tingkatan strategi, yaitu strategi level korporasi,
strategi level bisnis dan strategi level fungsional. Definisi strategi bisnis menurut
Wheelen dan Hunger (2003:35) adalah sebagai sebagai berikut:
“ Business strategy usually occurs at the businessunit or product level, and it

emphasizes improvement of the competitive position of a corporation’s products
or services in the spesific industry or market segment served by that business
unit.” (Strategi bisnis biasanya terjadi pada unit bisnis atau tingkat produk, dan
menekankan peningkatan posisi kompetitif dari produk atau jasa perusahaan
dalam industri spesifik atau pasar segmen yang dilayani oleh unit bisnis itu).
5. Macam-Macam Strategi
a. Strategi Generik
Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Dalam
mengkaji strategi perusahaan, perlu diketahui bahwa bentuk strategi akan
berbeda-beda antar industri, antar perusahaan, bahkan antar situasi. Namun ada
16
sejumlah strategi yang umum dan dapat diterapkan pada berbagai bentuk dan
ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokan kedalam Strategi
Generik.
Pengertiannya adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka

mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktek, setelah
perusahaan mengetahui strategi generiknya, untuk implementasinya akan
ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang lebih operasional.
b. Model Strategi Generik menurut Wheelen dan Hunger (2003) serta David
(2002).
Untuk menjelaskan tentang strategi, Wheelen dan Hunger (2003:35)
menggunakan konsep dari General Electric. General Electric menyatakan
bahwa pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam, yaitu:
- Strategi Stabillitas (stability).
Pada prinsipnya strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk,
pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lain karena perusahaan berusaha untuk
meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja
dan keuntungan. Strategi ini resikonya relatif rendah dan biasanya dilakukan
untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan (mature)
- Strategi Ekspansi (expansion).
Strategi ini menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan
fungsi-fungsi perusahaan lainnya, sehingga aktivitas perusahaan meningkat.
Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga
mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
- Strategi Penciutan (retrenchment).
17
Pada prinsipnya strategi ini dimaksudkan untuk melakukan pengurangan
atas produk yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-
fungsi dalam perusahaan, khususnya yang mempunyai cash flow negative.
Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun
(decline). Penciutan ini dapat terjadi karena sumberdaya yang perlu
diciutkan itu lebih baik dikerahkan, misalnya untuk usaha lain yang sedang
berkembang.
6. Strategi Generik dari Fred R. David
Menurut David (2009:209), pada prinsipnya strategi generik dapat
dikelompokkan menjadi empat, yaitu:
a. Strategi Integrasi Vertikal (integration vertical strategy).
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih
terhadap distributor, pemasok, dan atau para pesaingnya, misalnya melalui
merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri.
b. Strategi Intensif (intensive strategy).
Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi
persaingan perusahaan melalui produk yang ada.
c. Strategi Diversifikasi (diversification strategy).
Strategi ini dimaksudkan untuk untuk menambah produk-produk baru. Strategi
ini kurang populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan
manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-beda.
d. Strategi Bertahan (defensive strategy).
18
Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan
penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada ujungnya
akan membawa perusahaan pada kebangkrutan.
7. Strategi Utama (Grand Strategy)
Strategi Utama (grand strategy) merupakan strategi yang lebih
operasional yang merupakan tindak lanjut dari strategi generik. Paparannya akan
dijelaskan sebagai berikut:
1. Strategi Utama dari Wheelen dan Hunger
Jabaran strategi utama dari strategi generik versi Wheelen-Hunger
(2003:35) yang menggunakan konsep dari GE ini dapat dilihat melalui Tabel 2.1
di bawah ini.
Jabaran Strategi Utama Dari Strategi Generik Versi Wheelen-Hunger
Strategi Generik Strategi Utama
Strategi Pertumbuhan a) Strategi Pertumbuhan

(Growth Strategy) Terkonsentrasi
1) Horizontal
2) Vertikal
b) Strategi Pertumbuhan Diversifikasi
1) Terpusat
2) Konglomerasi
Strategi Stabilitas a) Strategi jeda (Pause Strategy)
(Stability Strategy) b) Strategi Waspada (Proceed with
Caution Strategy)
c) Strategi Tanpa Perubahan (No
Change Strategy)
d) Strategi Laba (Profit Strategy)
Strategi Penciutan a) Strategi Perubahan Haluan
(Retrenchment strategy) (Turnaround Strategy)
b) Strategi Memikat Perusahaan Lain
(Captive Company Strategy)
c) Strategi Jual/ditutup (Sell
Out/Divestment Strategy)
d) Strategi Pelepasan (Bankruptcy
Strategy) / Strategi Likuidasi
(Liquidation Strategy)
19
8. Kelompok-Kelompok Strategi.
Atas jebaran strategi diatas,Wheelen-Hunger memberikan kelompok strategi sbb:
Kelompok Strategi Pertumbuhan. Strategi generik pertumbuhan memiliki dua
strategi utama. Setiap jenis strategi utamanya masing-masing terdiri atas dua
macam, yaitu strategi pertumbuhan konsentrasi dan strategi pertumbuhan
diservikasi.
1).Strategi Pertumbuhan Konsentrasi. Merupakan strategi di mana perusahaan
berkonsentrasi dan bertumbuh kembang pada semua atau hampir semua
sumberdaya yang sejenis. Strategi ini memiliki dua cara, yaitu:
a). Horizontal. Dari sisi internal, hendaknya segmen pasar diperluas untuk
mengurangi potensi persaingan, sehingga skala ekonomi menjadi lebih
besar. Dari sisi eksternal, perusahaan dapat melakukan akuisisi atau joint-
venture dengan perusahaan lain pada industri yang sama.
b).Vertikal. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara mengambil alih fungsi
yang sebelumnya disediakan oleh pemasok (backward integration) atau
distributor (forward integration). Dengan kata lain, terdapat satu atau lebih
bisnis yang selama ini disediakan oleh perusahaan lain. Pada kedua strategi
ini dapat dilakukan pendekatan internal dan eksternal.
Pendekatan internal adalah dengan cara mengembangkan anak perusahaan
yang baru untuk memasok bahan baku dan bahan setengah jadi untuk
kebutuhan produk maupun jasa. Pendekatan eksternal adalah dengan cara
membeli perusahaan baru baik dengan cara akuisisi, merger, ataupun
20
jointventure yang bertujuan memasok kebutuhan barang untuk bisnis
pelanggan mereka.
2). Strategi Pertumbuhan Diversifikasi. Strategi ini menuntut perusahaan
untuk tumbuh dengan cara menambahkan produk atau divisi yang
berbeda dengan produk atau divisi yang telah ada. Strategi ini terdiri dari
dua cara, yaitu terpusat (konsentrasi) atau konglomerasi baik secara
internal maupun eksternal. Jika dilaksanakan dengan cara internal, hal ini
dapat dilakukan melalui perkembangan produk baru. Tetapi jika denga
cara eksternal dilakukan dengan cara akuisisi. Sasaran dan pertumbuhan
produk untuk menjaga pangsa pasar, mengurangi persaingan, menekan
biaya dan meningkatkan keuntungan. Strategi pertumbuhan ini dibagi
menjadi dua cara, yaitu:
a).Terpusat. Melakukan penambahan produk atau divisi yang sudah ada
pada perusahaan sebelumnya, dilakukan dengan cara yang masih sama
dengan produk atau jasa yang sudah ada.
b).Konglomerasi. Melakukan penambahan produk atau divisi yang tidak
ada hubungannya dengan lini produk atau jasa yang telah dimiliki
sebelumnya.
B. Kelompok Strategi Stabilitas (Stability)
Strategi generik stabilitas adalah strategi yang paling sesuai bagi perusahaan
yang berhasil pada industri dengan daya tarik industri medium. Ada empat
bentuk strategi utamanya, yaitu:
21
1). Strategi Istirahat (Pause Strategy). Strategi ini tepat dilakukan sebagai
strategi sementara agar perusahaan dapat mengkonsolidasikan
sumberdaya yang ada setelah menghadapi pertumbuhan cepat.
2). Strategi Waspada (Proceed with Caution Strategy). Perusahaan tetap
menjalankan usahanya dengan hati-hati karena adanya faktor-faktor
penting yang berubah pada lingkungan eksternal, seperti peraturan dari
pemerintah.
3). Strategi Tanpa Perubahan (No Change Strategy). Pada strategi ini
perusahaan tidak perlu melakukan perubahanperubahan yang berarti. Di
sini perusahaan tetap melakukan usaha-usaha yang sedang dijalankan,
dan hanya melakukan sedikit penyesuaian misalnya karena terjadi
inflasi.
4). Strategi Laba (Profit Strategy). Strategi ini lebih mengutamakan
keuntungan saat ini walau memiliki resiko besar dengan mengorbankan
pertumbuhan masa depan. Hasilnya sering kali adalah kesuksesan jangka
panjang.
C. Kelompok Strategi Penciutan (Retrenchment)
Strategi generik ini bertujuan untuk melakukan penghematan atau penciutan
bila suatu perusahaan memiliki posisi bersaing yang lemah dibandingkan
dengan daya tarik industrinya. Sesungguhnya, strategi ini tidak banyak
dipakai oleh perusahaan karena seolah-olah perusahaan memperlihatkan
kegagalan dalam berusaha. Ada lima bentuk strategi utama untuk strategi
generik ini, yaitu:
22
1). Strategi Turnaround. Strategi ini dianjurkan untuk digunakan pada saat daya tarik
industri sedang tinggi walaupun perusahaan sebenarnya mengalami kesulitan,
namun belum kritis. Strategi ini menekankan pada upaya perbaikan efisiensi
operasional.
2). Strategi Captive Company. Pada strategi ini, beberapa aktivitas dari bagian
tertentu yang kurang menarik perlu dikurangi, kemudian diusahakan agar fungsi-
fungsi lain menjadi lebih menarik. Dengan demikian diharapkan ada calon
investor mau menginvestasikan modalnya di perusahaan tersebut.
3). Strategi Sell Out/Divestment. Jika perusahaan tidak lagi mampu melakukan strategi
captive company, perusahaan terpaksa harus dijual dan investor segera
meninggalkan bisnis seperti ini, asalkan saham-saham perusahaan yang akan
dijual tidak jatuh, sehingga tidak merugikan para pemegang saham. Jika
perusahaan memiliki banyak bidang usaha, maka divisi yang merugikan
sebaiknya ditutupkarena bidang usaha seperti ini tergolong divestasi (divestment).
4). Strategi Bankruptcy. Strategi Bankruptcy (pailit) dapat membantu perusahaan
menghindar dari tanggung jawab atas hutang-hutang dan juga dapat menyatakan
tidak berlakunya kontrak-kontrak yang telah disetujuai.
5). Strategi Liquidation. Strategi terakhir yang dapat dilakukan oleh manajemen
karena perusahaan sudah relatif tidak mempunyai prospek lagi. Prinsipnya, lebih
baik melakukan likuidasi secepatnya daripada menunggu kebangkrutan , karena
bagi pemegang saham, harga saham likuidasi jauh lebih baik daripada
saham perusahaan yang telah dinyatakan bangkrut.
Karena bagi pemegan saham, harga saham likuidasi jauh lebih baik daripada
2. Strategi Utama dari Fred R. David
23
Jabaran strategi utama dari strategi generik versi David (2009:209) seperti yang
dikemumakan oleh Umar (2003:219) dapat dijelaskan melalui Tabel 2.2 di
bawah ini:
Menurut Fred R. David
Strategi Integrasi Vertikal a. Strategi Integrasi ke Depan (Forward

(Vertical Integration Strategy) Integration Strategy)
b. Strategi Integrasi ke Belakang (Backward
Integration Strategy)
c. Strategi Integrasi Horisontal (Horizontal
Strategi Intensif a. Strategi Pengembangan Pasar (Market
(Intensive Strategy) DevelopmentStrategy)
b. Strategi Pengembangan Produk (Product
DevelopmentStrategy)
c. Strategi Penetrasi Pasar (Market
Penetration Strategy)
Strategi Diversifikasi a. Strategi Diversifikasi Konsentrik
(Diversification Strategy) (Consentric Divers. Strategy)
b. Strategi Diversifikasi Konglomerat
(Conglomerate Divers. Strategy)
c. Strategi Diversifikasi Horisontal
(Horizontal Divers Strategy)
Strategi Bertahan a. Strategi Usaha Patungan (Joint Venture
(Divense Strategy) Strategy)
b. Strategi Penciutan Biaya (Retrenchment
Strategy)
c. Strategi Penciutan Usaha (Divestiture
Strategy)
d. Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy)
1. Kelompok Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategies)
forward integration strategy, backward integration strategy, dan horizontal
integration strategy, ketiganya secara kolektif sering dianggap sebagai strategi
integrasi vertikal. Penjelasan ketiga strategi ini dipaparkan sebagai berikut:
24
a. Forward Integration Strategy. Strategi ini menghendaki agar perusahaan
mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor
atau pengecer mereka, bila perlu dengan memperoleh kepemilikan.
b. Backward Integration Strategy. Merupakan strategi perusahaan agar
pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi pemasok
sudah dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan, seperti keterlambatan
dalam pengadaan bahan, kualitas bahan yang menurun, biaya yang
meningkat sehingga tidak dapat lagi diandalkan. Jadi, tujuan dari strategi ini
adalah mendapatkan kepemilikan dan atau meningkatkan pengendalian atas
perusahaan pemasok.
c. Horizontal Integration Strategy. Strategi integrasi horisontal merupakan
suatu strategi pertumbuhan, jadi tujuan strategi ini adalah untuk
mendapatkan kepemilikan dan atau pengendalian atas para pesaing.
2. Kelompok Strategi Intensif (Intensive strategies). Strategi penetrasi
pasar,pengembangan pasar, dan pengembangan produk adalah tiga strategi
yang dikelompokkan dalam strategi intensif.karena strategi-strategi ini dalam
implementasinya memerlukan usaha-usaha intensif untuk meningkatkan posisi
persaingan perusahaan melalui produkproduk yang ada. Pemaparannya adalah
sebagai berikut:
a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy). Strategi ini berusaha
untuk meningkatkan market share suatu produk atau jasa yang sudah ada
melalui usaha pemasaran yang lebih gencar dan besar.
b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) Strategi ini
bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada
25
sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru
(dalam perspektif global).
c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy). Strategi ini
bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara
meningkatkan, memperbaiki dan memodifikasi produkproduk atau jasajasa
yang ada sekarang.
3. Kelompok Strategi Diversifikasi (Diversification Strategies). Concentric
diversification, horizontal diversification, dan conglomerate diversification
adalah kelompok strategi yang makin lama kurang populer. Namun
bagaimanapun juga, diversifikasi kadang-kadang masih merupakan strategi
yang sesuai bagi perusahaan dan berhasil untuk diterapkan.
a. Concentric Diversification Strategy. Strategi ini dapat dilakukan dengan
menambahkan produk dan jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan.
Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada industri yang pertumbuhannya
lambat (decline) dan produk tersebut mengalami hal yang sama.
b. Horizontal Diversification Strategy. Strategi ini dilakukan dengan
menambahkan produk dan jasa pelayanan yang baru, tetapi tidak saling
berhubungan. Hal ini dapat dilakukan jika produk baru akan mendukung
produk lama.
c. Conglomerate Diversification Strategy. Strategi ini dilakukan dengan
menambahkan produk atau jasa yang tidak saling berhubungan. Hal ini
dapat dilakukan jika industri di sektor ini telah mengalami kejenuhan. Ada
peluang untuk memiliki bisnis dan berkaitan, yang masih berkembang baik
serta memiliki sumberdaya untuk memasuki industri baru.
26
4. Kelompok Strategi Bertahan (Devensive Strategies)
a. Joint Venture Strategy. Strategi ini merupakan strategi yang populer, dimana
terjadi saat dua perusahaan atau lebih membentuk suatu perusahaan
temporer atau kosorsium untuk tujuan kapitalisasi modal (membentuk
organisasi terpiah dengan tujuan kerja sama).
b. Retrenchment Strategy. Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya
dan aset perusahaan. Retrenchment yang kadang-kadang disebut juga
sebagai strategi turnaround dirancang agar perusahaan mampu bertahan
pada pasar pesaingnya dengan mengubah pengelompokan lewat
penghematan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang
menurun.
c. Divestiture Strategy. Strategi ini dilakukan dengan menjual divisi atau
bagian dari organisasi. Strategi inipun sering digunakan dalam rangka
penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti
strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya.
d. Liquidation Strategy. Merupakan suatu strategi yang menjual seluruh asset
dari sebuah perusahaan, yang dapat dihitung nilainya bagian per bagian, atas
nilai aset berwujud. Strategi ini merupakan sebuah pengakuan dari
kegagalan.
e. Strategi Kombinasi. Organisasi mengusahakan kombinasi dari dua atau lebih
strategi secara simultan, tetapi suatu strategi kombinasi mungkin membawa
resiko yang istimewa bila dilaksanakan terlalu jauh. Tidak ada organisasi
yang sanggup menjalankan semua strategi yang mungkin bermanfaat bagi
27
perusahaan. Keputusan yang sulit harus dibuat serta prioritas harus
ditetapkan.
8. Kajian Empirik Tentang Strategi Bisnis
Banyak sekali kajian empiris tentang strategi binsis, dengan
menggunakan bermacam-macam istilah dengan konteks yang berberda-
beda antar lain Strategi Binis secara umum terkait dengan visi dan misi
perusahaan, Strategi Pemasaran, Strategi Peningkatan Kinerja, Strategi
Meningkatkan Kualitas Produk, Strategi Penjualan dan lain-lain yang
semuanya orientasinya keunggulan bersaing dan peningkatakan kinerja
keuangan.
Jbptitbpp-gdl-noeksuland-27158-4-2007ts-4 dalam salah satu publikasi
tentang Usulan Strategi Pengembangan Produk Simpanan Tabungan,
dalam salah satu kesimpulannnya dijelaskan bahwa strategi yang tepat
bagi perseroan yang memiliki market share 0,08 % untuk produk
simpanan Tabungan dalam menghadapi pemain-pemain besar pada
industri perbankan dalam megembangkan produk simpanan Tabungan.
Dalam penelitiannnya tentang Strategi Bisnis khusus tentang Strategi
Relation Marketing pada Bank Pembangunan Daerah Syariah Cabang Cik
Ditoro Yogyakarta, (Skripsi 2014), Siti Eka Hardiyati 2014) , dalam salah
kesimpulannya menyatakan bahwa Strategi relatioiship marketing yang
diterapkan Ban BPD DIY Syariah baru 75%, hal ini ditunjukan dengan
peningkatan kualitas sumber daya manusia, pembangunan patner dengan
28
beberapa lini, perbaikan kualitas serta mempertahankan kontak yang
berkesinambungan, sehingga dari aspek-aspek tersebut Bank BPD DIY
Syariah dapat melakukan evaluasi yang memompa semangat untuk terus
mengembangan bisnis.
Teddy Hikmat Fauzi, (2010) dalam penelitiannya tentang Strategi
dan Arah Kebijakan Perbankan Nasional dengan keywords Strategic,
environmental factors, effecitiveness, dalam salah satu kesimpulannya
adalah, dalam variable pelaksanaan strategi, hal-hal yang perlu lebih
dipertimbangkan oleh manajemen unit-unit bank BNI Wilayah 04 Jawa
Barat dari sub variable formulasi strategi ; yaitu mengenai dimensi misi
yang meliputi misi perusahaan yang tertulis dan formal, memuat tujuan
unik san spesifik, yang mencerminkan bisnis perusahaan serta
mengakomodir banyak kepetingan.
Aries Munandar (2013) dalam penelitiannya tentang Strategi
Pemasaran pada Jasa Perbankan, dalam bagian tulisan tentang
Perencanaan Produk-Produk Baru Perbankan, dinayatakan bahwa ‘
Perencanaan produk baru selalu berkaitan dengan strategi bisnis dan
perusahaan serta menemukan peluang pemenuhan kepuasan kastemer.
Selanjutanya dalam salah kesimpulannya, Aries Munandar menyampaikan
‘ Modal yang ada akan bertambah besar melalui kepiawaian pelaku bisnis
yang memanfaatkan peluang dan cela. Kekayaan perusahaan akan berlipat-
lipat dan dalam jangka waktu pendek akan sangat menunguntungkan
perusahaan. Dibanyak negara berkembang seperti di Indonesia system
nilai manajer (pelaku bisnis) masih cenderung bersifat pragmatis,
29
sementara itu sistem etika bisnis dipengeruhi oleh budaya-budaya local
setempat, (Danandjaja 1986, Hodgetss & Luthans 1997). Oleh karena itu
strategi pemasaran yang dilakukan selalu mengarah pada nilai-nilai
pragmatis seperti pemberian hadiah bagi para penabung, pemberian bunga
yang tinggi untuk menarik minat kastemer serta sistim undian berhadiah.
Stategi ini banyak dilakukan oleh bank-bank di Indonesia, pada hal jasa
perbankan seharusnys lebih diarahkan pada sistem pelayanan prima dan
optimal sehingga, sehingga kastemer merasakan manfaat atau nilai tambah
dari jasa perbankan. Pada prinsipnya prime customer biasanya lebih
mementingkan keamanan dananya melalui sistem manajerial yang
professional dan kenyamanan pelayanan bank.
Selanjutnya terlait dengan pengaruh karakteristik lingkungan
eksternal dan karakteristik lingkungan internal perusahaan, disampaikan
bahwa implementasi Strategi Binis dipengaruhi oleh antara kedua
karakteristik lingkungan dimaksud, untuk itu formulasi strategi harus
mengcover kondisi-kondisi tersebut.
Dalam penelitian Tatang Kusmayadi (2015),tentang Pengaruh
Relationhsip Quality Terhadap Loyalitas Nasabah Tabungan, dengan kata
kunci relationship marketing, relationship quality, kepercayaan, kepuasan,
komitmen dan structural equation, dari subyek 140 nasabah aktif bank
BNI 46, mendapatkan peringkat pangsa pasar bank dalam memperoleh
dana pihak ketiga, terdapat Bank BNI memperoleh peringkat pangsa pasar
ke 3, dari 5 peringkat tertinggi masing-masing Bank Mandiri 17,72 %,
30
Bank BCA 13,83 %, BNI 10,45 % dan BRI 8,47 %, Bank Danamon 4,93
%.
Data tersebut menunjukan bahwa Strategi Realitionship Quality
yang dibangun dan di implementasikan oleh bank-bank dalam kegiatan
mobilisasi dana sangat menentukan peringkat pangsa pasar bank dalam
memperoleh dana pihak ketiga.
Produk yang inovatif diyakini mampu meraih pangsa pasar yang lebih
baik dibandingproduk tanpa inovasi atau pembauran produk, oleh sebab itu
inovasi merupakan kunci dari keunggulan bersaing . Disapaikan pual
bahwa agar dapat bertahan dalam pasar yang bersifat dinamis, maka
perusahaan harus selalu terlibat dalam inovasi terus-menerus yang
merupakan kebutuhan mendasar dalam suatu perusahaan untuk
menciptakan keunggulan bersaing.
Konsep-konsep tersebut diatas didisain untuk menciptakan dan

mempertahankan keunggulan bersaing, Porter (1994:33), ” The goal of
much of business strategy is to achieve a sustainable competitive
advantage ”.
Berdasarkan beberapa pengertian tersebut diatas, menurut penulis tentang
Keunggulan Bersaing dalam konteks binis adalah “ Kemampuan
Perusahaan untuk mendapatkan sebagian besar market share dan market
space melalui pendaya gunaan sumber daya perusahaan secara optilmal,
antisipasi kondisi lingkungan eksternal dan internal bisnis yang sifatnya
mengancam perkembangan dan pertumbuhan bisnis, selanjutnya mendisain
strategi bisnis yang mengantarkan bisnis menembus ruang dan waktu,
selanjutnya tetap memenangkan persaingan dan menjadi leader sampai
kapanpun dan dimanapun.
31
9. Difinisi Konsep Strategi
Kata “ Strategi “ dalam Kamus Lengkap Bahasa Indonesia diartikan sebagai “
Taktik, sedangkan dalam Avanced English-Indonesia Dictionary, “ Strategi”
dijelaskan sebagai Strategi Perang.
Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia Edisi Kedua Departemen
Pendidikan penjelasan 4 dalam kata Pemasaran Strategi di defenisikan
sebagai “
Pemasaran rencana untuk memperbesar pengaruh terhadap pasar, baik
jangka pendek maupun jangka panjang yang didasrkan pada riset
pasar, penilaian, perencanaan produk, promosi da perencanaan
penjualan serta distribus dikatakan “
Dalam Buku The Portable MBA Pemasaran, dikatakan “ Satu atau
beberapa produk, merek, divisi, atau segmen pasar yang mempunyai kesamaan
tertentu, misalnya sistem distribusi yang sama. Setiap Unit Bisnis Strategy
mempunyau visi sendiri, pesaing sendiri, dan rencana strategik sendiri “.
Terhadap Perencanaan Pasar Strategik, dijelaskan bahwa Proses Manajerial untuk
mengembangkan dan menerapkan kesesuaian antara peluang pasar dan sumber
daya perusahaan, dan an Strategi Perencanaan adalah Proses mengambangkan
rencana jangka panjang yang dirancang untuk menyesuaikan kekuatan dan
kelemahan organisasi dengan ancaman dan peluang yang ada di sekitarnya.
Wikipedia Bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas dalam pencarian data
google dijelaskan bahwa kata “ Strategi “ adalah turunan dari kata dalam
32
bahasa Yunani “ Strategos” Adapun Strategos dapat diterjemahkan sebagai
komandan militer pada zaman demokrasi Yunani. Pada awalnya digunakan
sebagai strategi militer saja, tetapi kemudian berkembang ke berbagai bidang
yang berbeda seperti strategi bisnis, olahraga misalnya sepak bola dan tenis),
catur, ekonomi, pemasaran, perdaganga, manajemen strategi dan lain-lain.
Kata Strategi disinonimkan dengan kata-kata antara lain Cetak Biru, Desain,
Muslihat, Program, Rencana, Siasat, Skema, Garis Haluan, Kebijakan, Khita,
Pendekatan, Politik, Prosedur, Langkah, Taktik dan Trik.
Jain (1990) seperti yang dikutip oleh Tjiptono (2002:6) bahwa Strategi
adalah “Strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan
yang dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumberdaya
dan usaha suatu organisasi.”
Kotler (2008:25) menjelaskan bahwa “Strategi adalah proses manajerial
untuk mengembangkan dan menjaga keserasian antara tujuan
perusahaan, sumberdaya perusahaan, dan peluang pasar yang terus
berubah, dengan tujuan untuk membentuk dan menyesuaikan usaha
perusahaan dan produk yang dihasilkan sehingga bisa mencapai
keuntungan dan tingkat pertumbuhan yang menguntungkan.”
Wheelen dan Hunger (2000:20) adalah “A strategy of a corporation forms a
comprehensive mater plan stating how the corporation will achieve its mission
and objectives.”
33
Menurut Wikipedia Bahasa Indonesia, bahwa Strategi “ adalah
pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan
gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun
waktu tertentu”.
Tika-Sense, dalam pencarian data google, Tika-Sense menjelaskan
difinisi Strategi secama umum adalah “ Prioritas atau arah secara
keseluruhan yang luas yang diambil oleh organisasi, yakni pilihan-
pilihan tentang bagaimana cara terbaik untuk mencapai misi
organisasi “
Difinisi ini disesuaikan dengan kata Strategi berasal dari kata kerja
bahasa Yunani stratego yang berarti merencanakan pemusnahan musuh lewat
penggunaan sumber-sumber yang efektif. Strategi dimaknai sebagai suatu cara
atau kiat mencapai suatu tujuan tertentu.
Lebih lanjut disampaikan bahwa menurut Onong Uchjana Effendi
tentang Strategi bahwa “ Strategi adalah Paduan perencanaan dengan
Manajemen untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, Strategi
harus mampu menunukan bagaimana operasionalnya secara praktis
harus dilakukan, dalam arti kata bahwa pendekatan (approach) bias
berbeda sewaktu-waktu tergantung pada situasi dan kondisi.
Strategi “ adalah keseluruhan keputusan kondisional tentang
tindakan, guna mencapai tujuan “. Jadi merumuskan strategi, berarti
memperhitungkan kondisi dan situasi (ruang dan waktu) dihadapi
dan yang akan mungkin di masa depan, guna mencapai sukses.
34
Berdasarkan beberapa pengertian atau definisi strategi di atas, penulis
berpendapat bahwa strategi merupakan taktik dan instrumen yang konseptual
untuk mencapai tujuan perusahaan dengan memperhatikan faktor-faktor
perubahan lingkungan baik eksternal maupun internal karena sangat menentukan
kekuatan dan kelemahan perusahaan, sehingga dapat disusun strategi untuk
mencapai keunggulan kompetitif perusahaan.
10. Difinisi Konsep Strategi Bisnis
Strategi Binis berasal dari 2 kata yaitu kata Strategi dan Bisnis, untuk
dalam penjelasan ini dijelaskan terlebih dahulu arti kedua kata tersebut, untuk
selanjutnya data disampaikan pengertian Strategi Bisnis..
Kata “ Strategi “ dalam Kamus Lengkap Bahasa Indonesia diartikan sebagai
“ Taktik “ selanjutnya Wikipedia Bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas dalam
35
pencarian data google dijelaskan bahwa kata “Strategi “ adalah turunan dari kata
dalam bahasa Yunani “ Strategos” Adapun Strategos dapat diterjemahkan sebagai
“ komandan militer pada zaman demokrasi Yunani. Pada awalnya digunakan
sebagai strategi militer saja, tetapi kemudian berkembang ke berbagai bidang yang
berbeda seperti strategi bisnis, olahraga misalnya sepak bola dan tenis), catur,
ekonomi, pemasaran, perdaganga, manajemen strategi dan lain-lain.
Selajutnya kata “ Bisnis “ dijelaskan dalam Wikipedia Ensiklopedia bebas
dijelskan kata dan pengertian “ bisnis “ adalah bahwa, Dalam ilmu eknomi,
bisnis adalah suatu organisasi yang menjual barang atau jasa kepada konsumen
atau bisnis lainnya, untuk mendapatkan lama. Secara historis kata “ bisnis “dari
Bahasa Inggris, bussines dari kata dasar busy yang berarti “sibuk “ dalam
konteks individu, komunitas, ataupun masyarakat. Dalam artian, sibuk
mengerjakan aktivitas dan pekerjaan yang mendatangkan keuntungan.
Dalam ekonomi kapitalis, dimana kebanyakan bisnis dimiliki oleh pihak
swasta, bisnis dibentuk untuk mendapatkan profit dan meningkatkan kemakmuran
para pemiliknya. Pemilik dan operator dari sebuah bisnis mendapatkan imbalan
sesuai dengan aktu, usaha, atau capital yang mereka berikan. Namun tidak semua
bisnis mengejar keuntungan seperti ini, misalnya bisnis koperatif yang bertujuan
meningkatkan kesejahteraan semua anggotanya atau institusi pemerintah yang
bertujuan meningkatkan kesejahteraan rakyat. Model bisnis seperti ini kontras
36
dengan sistim sosialistik, dimana bisnis besar kebanyakan dimiliki oleh
pemerintah, masyarakat umum, atau serikat pekerja.
Secara etimologi, “ bisnis “ berarti keadaan dimana seseorang atau
sekelompok orang melakukan pekerjaan yang menghasilkan keuntungan.
Kata “Bisnis” sendiri memiliki tiga penggunaan, tergantung skupnya.
Penggunaan singular kata bisnis dapat merujuk pada badan usaha, yaitu
kesatuan yurudis (hokum), teknis dan ekonomis yang bertujuan mencari
laba atau keuntungan. Penggunaan yang lebih luas dapat merujuk pada
sektor pasar tertentu, misalnya bisnis per television. Penggunaan yang
paling luas merujuk pada seluruh aktivitas yang dilakukan oleh komunitas
penyedia barang dan jasa. Namun definisi bisnis yang tepat masih menjadi
bahan perdebatan hingga saat ini.
Dalam Kamus Lengkap Bahasa Indonesia Drs.Kamisa (1997) dijelaskan
bahwa : Bisnis adalah sesuatu yang bersifat mencari keuntungan, bidag
usaha yang bertujuan mendatangkan hasil., selanjutnya Kamus Besar
Bahasa Indonesia Edisi Kedua Departemen Pendidikan Dan Kebudayaan
dijelaskan bahwa “ Bisnis “ adalah usaha dagang komersial dalam dunia
perdagangan.
Dengan menggabungkan kedua kata terebut menjadi “ Strategi dan Bisnis,
maka dapat dijelaskan bahwa “ Strategi Bisnis “ dapat diartikan sebagai Strategi
untuk menjalankan Bisnis. untuk menjalankan atau melaksaakan usaha dalam
bidang ekonomi dan bisnis yang menghasilkan keuntungan.
37
Wheelen dan Hunger (2003:35) memberikan pengertian Strategi Bisnis
sebagai sebagai berikut: “ Business strategy usually occurs at the businessunit or
product level, and it emphasizes improvement of the competitive position of a
corporation’s products or services in the spesific industry or market segment
served by that business unit.” (Strategi bisnis biasanya terjadi pada unit bisnis
atau tingkat produk, dan menekankan peningkatan posisi kompetitif dari produk
atau jasa perusahaan dalam industri spesifik atau pasar segmen yang dilayani oleh
unit bisnis itu).
38
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Bentuk Penelitian
Bentuk peneltian ini menggambarkan fakta-fakta dan menjelaskan keadaan
dari pertubuhan dan pengembangan Bisnis di PT. Bank Mandiri (Persero)
sebagai objek yang diteliti.
3.2. Lokasi Penelitian
Penelitian dilakukan PT. Bank Mandiri (Persero) yaitu Kantor Cabang
terdekat,
3.3. Populasi dan Sampel
Populasi diambil dari PT. Bank Mandiri di Kantor Cabang terkait dengan
peneletian yaitu Pimpinan PT. Bank Mandiri (Persero) setempat 1 orang.
Sedangkan sampling nya adalah para penjabat Bank Mandiri (Persero)
setingkat dibawah Kepala Cabang sebannyak
(Menentukan populasi dan sampling).
Menurut Sugiyono (2003 : 90) populasi adalah wilayah generalisasi yang
terdiri atas obyek / subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik
tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian di
tarik kesimpulannya.
39
3.4 Data Peneltian
Sumber data adalah data Sekunder dan data Primer, data primer diambil dari
dari responden yaitu Pimpinan PT. Bank Mandiri (Persero) dari berbagai
tingkatan, sedangkan data Sekunder adalah informasi yang telah diolah dan
dipublikasikan dari PT. Bank Mandiri (Persero).
3.5 Pengumpulan Data
Data dikumpulkan dari data primer, yaitu langsung dari PT. Bank Mandiri
(Persero) di lokasi melalui wawancara, disamping itu obsevasi, dan data .
sekunder yang dikumpulkan informasi melalui tulisan yang ada kaitan dengan
objek yang diteliti, seain itu dari buku buku yang di sebut kepustakaan.
3.6.Cara Menganalisa
Mengidentifikasi dan formulasi faktor-faktor utama dalam pengembangan
dan pertumbuhan, situasi persaingan bank, selanjutnya di analisa.
40
BAB IV
HASIL PENELITIAN
Untuk melihat dan megamati Pengembangan dan Pertumbuhan Bisnis PT. Bank
Mandiri (Persero), sedikit di jelaskan sedikit tentang PT. Bank Mandiri (Persero)
sebagai berikut :
PT. Bank Mandiri (Persero) adalah salah satu bank milik Pemerintah yang
bernaung dibawah Kementerian Badan Usaha Milik Negara.
PT. Bank Mandiri (Persero) merupakan salah Bank terbesar di Indonesia,

termasuk di Asia dengan asetnya mendominasi bank bank milik Negara lain nya.
Dalam penggembangnya, PT. Bank Mandiri (Persero) bersiang sangat ketat

dengan bank sejenis dan selevel antara lain PT. Bank Rakat Indonesia (Persero)
dan PT, Bank Negara Indonesia 1946, kalau diswasta. dengan PT.Bank Central
Asia (Persero) , namun tetap eksis dan bertahan dari waktu ke waktu.
Selajutanya dalam menjalankan Bisnis nya, PT. PT. Bank Mandiri (Persero)
mendisain rencana bisnis dengan sangat baik.
Rencana bisnis itulah yang akan dijelaskan sebagai berikut :
A. Merumuskan Visi, Misi. Dan Budaya Kerja

Visi, Misi dan Budaya Kerja (Corporate Culture) PT.Bank Mandiri (Persero)
dirumuskan tersebut.
1. Visi:
Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu
progresif.
2. Misi:
• Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar.
• Mengembangkan sumber daya manusia professional.
• Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder.
41
• Melaksanakan manajemen terbuka.
• Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan.
Bank Mandiri berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang
didasari atas kepercayaan baik dengan nasabah bisnis maupun perseorangan.
Kami melayani seluruh nasabah dengan standar layanan internasional
melalui penyediaan solusi keuangan yang inovatif. Kami ingin dikenal
karena kinerja, sumber daya manusia dan kerjasama tim yang terbaik.
Dengan mewujudkan pertumbuhan dan kesuksesan bagi pelanggan, kami

mengambil peran aktif dalam mendorong pertumbuhan jangka panjang
Indonesia dan selalu menghasilkan imbal balik yang tinggi secara konsisten
bagi pemegang saham.
3. Budaya Kerja / Corporate Culture (TIPCE)
- Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam
hubungan yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan.
- Integrity
Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta
menjunjung tinggi kode etik profesi.
- Professionalism
Berkomitmen untuk bekerja tuntas d an akurat atas dasar kompetensi terbaik
dengan penuh tanggung jawab.
- Customer Focus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling
menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.
- Excellence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk
mendapatkan nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara terus-
menerus.
4. Transformasi Bank Mandiri
Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program
restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia. Pada
bulan Juli 1999, empat bank pemerintah yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang
Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia dan Bank Pembangunan Indonesia dilebur
42
menjadi Bank Mandiri, dimana masing-masing bank tersebut memiliki peran
yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia. Sampai
dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun
memberikan konrribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian Indonesia.
5. Konsolidasi dan Integrasi
Setelah melalui proses konsolidasi dan integrasi menyeluruh di segala bidang,

Bank Mandiri berhasil membangun organisasi bank yang solid dan
mengimplementasikan core banking system baru yang terintegrasi menggantikan
core banking system dari keempat bank legacy sebelumnya yang saling terpisah.
Sejak didirikan, kinerja Bank Mandiri senantiasa mengalami perbaikan terlihat
dari laba yang terus meningkat dari Rpl,18 triliun di tahun 2000 hingga mencapai
Rp5,3 triliun di tahun 2004. Bank Mandiri melakukan penawaran saham perdana
pada 14 Juli 2003 sebesar 20% atau ekuivalen dengan 4 miliar lembar saham.
6. Program Transformasi Tahap I (2005 - 2009)
Tahun 2005 menjadi titik balik bagi Bank Mandiri, dimana Bank Mandiri
memutuskan untuk menjadi bank yang unggul di regional (regional champion
Bank), yang diwujudkan dalam program transformasi yang dilaksanakan melalui
4 (empat) strategi utama, yaitu:
• Implementasi budaya
Dilakukan dengan restrukturisasi organisasi berbasis kinerja, penataan ulang
sistem penilaian berbasis kinerja, pengembangan leadership dan talent serta
penyesuaian sumber daya manusia dengan kebutuhan strategis.
• Pengendalian tingkat NPL secara agresif
Bank Mandiri fokus pada penanganan kredit macet dan memperkuat sistem
manajemen risiko. Pertumbuhan pasar melalui strategi dan value preposition
yang distinctive untuk masing-masing segmen.
• Meningkatkan pertumbuhan bisuis yang melebihi rata-rata
Pertumbuhan pasar melalui strategi dan value preposition yang distinctive
untuk masing-masing segmen.
• Pengembangan dan pengelolaan program aliansi
Antar Direktorat atau Business Unit dalam rangka optimalisasi layanan
kepada nasabah, serta untuk lebih menggali potensi bisnis nasabah-nasabah
eksisting maupun value chain dari nasabah-nasabah dimaksud.
43
Untuk dapat meraih aspirasi menjadi Regional Champion Bank, Bank Mandiri
melakukan transformasi secara bertahap melalui 3 (tiga) fase:
- Tahap 1 (2006-2007)
Back on Track, Fokus untuk merekonstruksi ulang fondasi Bank Mandiri

untuk pertumbuhan di masa depan
- Tahap 2 (2008-2009)
Outperform the Market, Fokus pada ekspansi bisnis untuk menjamin

pertumbuhan yang signifikan di berbagai segmen dan mencapai level profit
yang mampu melampaui target rata-rata pasar
- Tahap 3 (2010)
Shaping the End Game, Bank Mandiri menargetkan diri untuk menjadi
bank regional terdepan melalui konsolidasi dari bisnis jasa keuangan dan
lebih mengutamakan peluang strategi pertumbuhan non-organik, termasuk
memperkuat kinerja anak perusahaan dan akuisisi bank atau perusahaan
keuangan lainnya yang dapat memberikan nilai tambah bagi Bank Mandiri.
Proses transformasi yang telah dijalankan sejak tahun 2005 hingga tahun
2010 ini secara konsisten berhasil meningkatkan kinerja Bank Mandiri. Hal
ini tercermin dari peningkatan berbagai parameter finansial, diantaranya:
• Kredit bermasalah turun signifikan, tercermin dari rasio NPL net

konsolidasi turun dari 15,34% di tahun 2005 menjadi 0,62% di tahun
2010.
• Laba bersih Bank Mandiri juga tumbuh sangat signifikan dari Rp 0,6
Triliun di tahun 2005 menjadi Rp 9,2 Triliun di tahun 2010.
Sejalan dengan transformasi bisnis di atas, Bank Mandiri juga melakukan

transformasi budaya dengan merumuskan kembali nilai-nilai budaya untuk
menjadi pedoman pegawai dalam berperilaku, yaitu 5 (lima) nilai budaya
perusahaan yang disebut “TIPCE” yang dijabarkan menjadi, Kepercayaan (Trust),
Integritas (Integrity), Profesionalisme (Professionalism), Fokus Pada Pelanggan
(Customer Focus), dan Kesempurnaan (Excellence).
44
Untuk dapat mempertahankan dan terus meningkatkan kinerjanya, Bank Mandiri
melaksanakan transformasi lanjutan tahun 2010-2014, yaitu dengan melakukan
revitalisasi visinya untuk “Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling
dikagumi dan selalu progresif”'. Dengan visi tersebut, Bank Mandiri
mencanangkan untuk mencapai milestone keuangan di tahun 2014, yaitu nilai
kapitalisasi pasar mencapai di atas Rp.225 triliun dengan pangsa pasar
pendapatan mendekati 16%, ROA mencapai kisaran 2,5% dan ROE mendekati
25% namun tetap menjaga kualitas aset yang direfleksikan dari rasio NPL gross
di bawah 4%.
Pada tahun 2014, Bank Mandiri ditargetkan mampu mencapai nilai kapitalisasi
pasar terbesar di Indonesia serta masuk dalam jajaran Top 5 Bank di ASEAN.
Selanjutnya di tahun 2020, Bank Mandiri mentargetkan untuk dapat masuk dalam
jajaran Top 3 di ASEAN dalam hal nilai kapitalisasi pasar dan menjadi pemain
utama di regional. Untuk mewujudkan visi tersebut, transformasi bisnis di Bank
Mandiri tahun 2010 akan difokuskan pada 3 (tiga) area bisnis yaitu:
- Wholesale Transaction
Memperkuat leadership dengan menawarkan solusi transaksi keuangan yang
komprehensif dan membangun hubungan yang holistik melayani institusi
corporate & commercial di Indonesia.
- Retail Deposit & Payment
Menjadi bank pilihan nasabah di bidang retail deposit dengan menyediakan

pengalaman perbankan yang unik dan unggul bagi para nasabahnya.
- Retail Financing
Meraih posisi terdepan dalam segmen pembiayaan ritel, terutama untuk

memenangkan persaingan di bisnis kredit perumahan personal loan, dan kartu
kredit serta menjadi salah satu pemain utama di micro banking.
Indikator keberhasilan transformasi lanjutan 2010-2014 ditunjukkan dengan

pencapaian nilai kapitalisasi saham yang mencapai Rp254 triliun, Return on
Asset; mencapai 3,39%, dan Non Performing Loan sebesar 2,17%. Bank Mandiri
telah berhasil mempertahankan predikat sebagai “ The Best Bank in Service
Excellence ” selama 7 (tujuh) tahun berturut-turut dari Marketing Research
45
Indonesia (MRI), dan mempertahankan predikat sebagai “Perusahaan Sangat
Terpercaya” selama 7 (tujuh) tahun berturut-turut dari Indonesian Institute for
Corporate Governance (IICG).
7. Kinerja Bank Mandiri 2014
a. Wholesale transaction
 Memberikan solusi transaksi keuangan yang komprehensif kepada

nasabah corporate untuk memperkuat hubungan dengan nasabah
corporate, commercial, dan institusi dengan memberikan solusi transaksi
keuangan yang komprehensif.
 Membangun hubungan melalui pendekatan holistik dengan perusahaan-
perusahaan terkemuka.
 Tahun 2014 pendapatan yang bersumber dari Wholesale fee mencapai
Rp4,4 triliun, dan dana murah Wholesale mencapai Rp73,2 triliun,
sedangkan jumlah transaksi cash management tumbuh sebesar 80,4%
mencapai 44,2 juta transaksi.
b. Retail deposit & payment
 Bank Mandiri selalu berusaha memberikan layanan perbankan yang unik,

unggul dan solusi transaksi yang inovatif.
 Tahun 2014 pendapatan yang berasal dari retail fee mencapai Rp6,7
triliun, dan dana murah Retail mencapai Rp279,3 triliun, sedangkan
jumlah transaksi e-channel selama tahun 2014 mencapai 1.820 juta
transaksi.
c. Retail Financing
• Menjadi salah satu pemain utama di Micro Banking, Kredit Pemilikan

Rumah (KPR), Personal Loan dan Kartu Kredit, serta dominan di
perbankan syariah.
• Tahun 2014 total kredit retail mencapai Rpl58,0 triliun, atau tumbuh
21,4% secara tahunan dengan komposisi 33,2% dari total kredit. Jumlah
nasabah Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) tumbuh 15,5%
YoY atau lebih dari l00 ribu nasabah.
46
8. Pencapaian Penting Bank Mandiri 2014
Bank Mandiri terus memperkuat peran sebagai lembaga intermediasi untuk

mendorong perekonomian nasional. Hal itu ditunjukkan dengan pertumbuhan
kredit sebesar 12,2% pada akhir 2019 menjadi Rp.530 triliun dari Rp.472,4 triliun
pada periode yang sama tahun sebelumnya, dengan rasio NPL terjaga di level
2,15 %.
Pertumbuhan penyaluran kredit itu mendorong peningkatan aset menjadi Rp.855

triliun dari Rp733,l triliun pada Desember 2019. Sedangkan laba bersih pada
2014 tercatat tumbuh 9,2 % menjadi Rp.l9,9 triliun atau naik Rp.l.7 triliun jika
dibandingkan akhir 2020 sebesar Rp.18,2 triliun. Selain pertumbuhan kredit, laju
kenaikan laba bersih juga ditopang oleh pertumbuhan fee based income yang
mencapai Rp 15.06 triliun pada tahun 2019.
Laju kenaikan laba juga ditopang pertumbuhan bunga bersih sebesar 15,7%
menjadi Rp 39,1 triliun dan kenaikan fee based income sebesar 3,9 % sehingga
mencapai Rp. 15,06 triliun. Dari capaian laba tersebut, kontribusi anak
perusahaan mencapai 9.1% % atau sebesar Rpl,81 triliun.
Sebagai implementasi fungsi intermediasi dalam mendukung perekonomian

nasional, Bank Mandiri juga terus memacu pembiayaan ke sektor produktif.
Hasilnya, pada akhir 2019, kredit ke sektor produktif tumbuh 13.9 % mencapai
Rp 410,6 triliun. dimana kredit investasi tumbuh 9,1 % dan kredit modal kerja
tumbuh 16,7%.
Dilihat dari segmentasi, kenaikan penyaluran kredit terjadi di seluruh bisnis,

dengan pertumbuhan tertinggi pada segmen mikro yang mencapai 33,2% menjadi
Rp.36 triliun pada Desember 2019. Sementara itu, kredit yang tersalurkan untuk
segmen usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) mencatat pertumbuhan
sebesar 13,6 % menjadi Rp 73,4 triliun.
Bank Mandiri juga turut menyalurkan pembiayaan khusus dengan skema

penjaminan pemerintah, yaitu melalui penyaluran Kredit Usaha Rakyat (KUR).
Hingga akhir 2019, jumlah nasabah KUR Bank Mandiri meningkat 34 % yoy
mencapai 396 ribu nasabah.
Kepercayaan masyarakat kepada Bank Mandiri juga terus tumbuh yang

ditunjukkan dengan naiknya penghimpunan dana pihak ketiga (DPK) menjadi
47
Rp.636,4 triliun pada akhir 2019 dari Rp.556,4 triliun pada tahun sebeiumnya.
Dari pencapaian tersebut, total dana murah (giro dan tabungan) yang berhasil
dikumpulkan Bank Mandiri mencapai Rp 380,5 triliun, yang terutama didorong
oleh pertumbuhan tabungan sebesar 6,7% atau Rpl5,93 triliun hingga mencapai
Rp252,4 triliun.
Capaian tersebut sangat menggembirakan, terutama jika mempertimbangkan

tingkat persaingan likuiditas yang sangat ketat di industri.
Sebagai upaya untuk meningkatkan pengumpulan dana masyarakat melalui

peningkatan kenyamanan bertransaksi, Bank Mandiri terus mengembangkan
jaringan kantor cabang, jaringan elektronik, maupun jaringan layanan lainnya.
Hingga Desember 2019, Bank Mandiri telah memiliki 2.312 cabang, 15.344 unit
ATM serta penambahan jaringan bisnis mikro sehingga menjadi 1.833 unit.
Atas kinerja baik tersebut, Bank Mandiri meraih sejumlah penghargaan antara
lain sebagai bank terbaik di Indonesia dari tiga publikasi terkemuka di sektor
keuangan, yaitu Finance Asia, Asiamoney dan The Banker. Selain itu, Bank
Mandiri juga berhasil mempertahankan predikat Best Bank in Service Excellence
dari Marketing Research Indonesia (MRI) dan Majalah SWA selama tujuh tahun
berturut-turut serta predikat Most Trusted Companies selama delapan tahun
berturut-turut dari International Institute for Corporate Governance (IICG).
9. Rencana & Strategi Jangka Panjang 2018-2023
Tantangan ke depan yang semakin kompleks dan kebutuhan untuk terus

meningkatkan kinerja secara berkesinambungan serta memberikan kualitas
layanan terbaik kepada nasabah membuat Bank Mandiri perlu melakukan
transformasi bisnis dan pengelolaan organisasi secara berkelanjutan. Untuk itu,
Bank Mandiri telah mencanangkan transformasi Tahap III 2015-2020. Visi jangka
panjang Bank Mandiri adalah “To be The Best Bank in ASEAN by 2020”, atau
menjadi Bank terbaik di ASEAN tahun 2020. Rumusan visi tersebut dapat
dijabarkan sebagai berikut:
 Bank Mandiri bertekad menjadi institusi keuangan terbaik di ASEAN, dalam

segi pelayanan, produk, dan imbal hasil kepada pemegang saharrif serta
manfaat yang diterima oleh masyarakat secara luas. Keunggulan ini dicapai
48
dengan menyediakan layanan jasa dan produk yang terintegrasi, solusi
keuangan yang didasari oleh pemahaman sektor industri yang mendalam
dengan ditopang kemajuan teknologi, kualitas manusia dan sinergi bisnis
hingga ke perusahaan anak.
 Menjadi kebanggaan negeri dan setiap insan yang bekerja di Bank Mandiri
memiliki tanggung jawab yang harus direalisasikan melalui pengelolaan
manajemen dan tata kelola perusahaan yang baik.
 Dengan sasaran mencapai kapitalisasi pasar USD55 miliar dan Return on
Equity 23% - 27% pada tahun 2020, Bank Mandiri bertekad menjadi ikon
perbankan Indonesia di ASEAN.
Untuk mencapai visi tersebut, strategi pertumbuhan Bank Mandiri ke depan akan
difokuskan pada 3 (tiga) area utama sebapai berikut :
 Memperkuat leadership di segmen wholesale dengan melakukan pendalaman

relationship dengan nasabah. Strategi im bertujuan agar Bank Mandiri dapat
meningkatkan share of wallet dan rasio crosssell revenue dari nasabah
wholesale Mandiri, melalui penyediaan solusi produk wholesale yang
terintegrasi, solusi yang berbasis ekspertis di sektor usaha nasabah, dan
berperan aktif mendukung aktivitas nasabah Mandiri yang melakukan
ekspansi bisnis ke negara lain dengan penyediaan solusi yang bersifat
crossborder.
• Menjadi Bank pilihan nasabah di segmen retail, dengan akselerasi bisnis di
segmen-segmen utama yang menjadi pendorong utama pertumbuhan bisnis
Bank Mandiri, yaitu: (-) Di segmen mikro, Bank Mandiri ingin menjadi
penantang terkuat di pasar, melalui kemudahan akses nasabah mikro ke
jaringan distribusi Bank Mandiri. (-) Di segmen Small Medium Enterprise
(SME), Bank Mandiri ingin menjadi Bank Utama pilihan nasabah SME,
melalui penetrasi dan akuisisi nasabah yang difokuskan pada sektor-sektor
potensial, untuk memenuhi seluruh kebutuhan nasabah SME. (-) Sedangkan
di segmen Individual, Bank Mandiri fokus pada membangun kepemimpinan
melalui penawaran produk consumer yang lengkap dan berdaya saing,
memiliki inovasi untuk memperkuat dominasi di retail payment.
• Mengintegrasikan bisnis di semua segmen yang ada di Bank Mandiri,
termasuk dengan Perusahaan Anak. Melalui strategi ini, Bank Mandiri “ingin
mendorong nuuava cross-sell. baik antar unit kerja yang menangani segmen
49
wholesale dan retail, termasuk dengan perusahaan anak, serta mendorong
regionalisasi bisnis dan mengoptimalkan jaringan distribusi di wilayah.
Ketiga area fokus tersebut juga akan didukung dengan penguatan organisasi untuk
rnemherikan solusi layanan tejpadu, peningkatan infrastruktur (kantor cabang, IT,
operations, risk management) serta penguatan sumber daya manusia.
10. Rencana Strategis Tahun 2020
Tahun 2020 merupakan tahun yang penting bagi Bank Mandiri karena bertepatan
dengan dimulainya Transformasi Tahap III 2018-2023, sehingga kinerja Bank
Mandiri di 2018 akan menjadi barometer dan landasan dalam menghadapi serta
menyelesaikan tantangan yang lebih besar pada tahun-tahun mendatang.
Untuk itu, Bank Mandiri telah menyusun target utama tahun 2019, yaitu menjaga
kondisi likuiditas dengan LDR < 86%, menjaga kualitas aktiva produktif dengan
pertumbuhan kredit (netto) sebesar 19% dan Non Performing Loan (NPL) di
level 2,08%, meningkatkan porsi Dana Murah mencapai minimal 64,9%,
meningkatkan profitabilitas dengan pertumbuhan rasio fee based income sebesar
28,81% dan Cost Efficiency Ratio (CER) di bawah 40%, dan implementasi
inisiatif strategis corporate plan.
Target utama tersebut akan dicapai melalui implementasi sasaran strategis yang
dirumuskan menggunakan pendekatan balanced scorecard pada empat perspektif,
dengan penjelasan sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
• Meningkatkan Company Value, dengan target pertumbuhan nilai Market

Cap terbesar di antara pesaing utama.
• Meningkatkan Profitabilitas Bank, yaitu Earning After Tax dan ROE.
• Meningkatkan Market share Kredit dan Dana Murah, dengan target
market share kredit mencapai 12.9% dan market share dana mencapai
13.8%.
• Meningkatkan Kualitas Aktiva Produktif, dengan menjaga nilai NPL
gross maksimal sebesar 2.08%
• Mengembangkan Transactional Banking, untuk mencapai pertumbuhan
fee based income wholesale dan retail.
50
• Perspektif Pelanggan
• Meningkatkan Ekspansi Kredit, dengan fokus kredit retail sehingga
komposisi kredit retail meningkat.
• Meningkatkan Penghimpunan Dana Murah melalui Retail Payment,
untuk meningkatkan porsi dana murah.
• Perspektif Bisnis Internal.
• Memperkuat implementasi Good Corporate Governance.
• Meningkatkan Kepuasan Nasabah melalui peningkatan layanan Cabang
dan e-channel Bank Mandiri.
2. Perspektif Pengembangan
• Meningkatkan Inovasi & mengembangkan aliansi/sinergi dengan fokus

pada implementasi inisiatif strategis corporate plan dan peningkatan
income factor pegawai.
• Selain itu, Bank Mandiri juga akan memfokuskan perhatian pada area-
area lain yang menjadi enabler pencapaian target 2018, yaitu
pengembangan SDM & implementasi culture, good corporate
governance, information technology, dan risk management.
b. Saham
Kegiatan IPO di bursa efek Indonesia, tercatat harga saham, EPS, P/E
Ratio dan PBR per dana terakhir tahun 2019 PT. Bank Mandiri
(Persero )Tbk. Kode Saham BMRI, Harga Saham 8.975, EPS 8.975, Price
Earning, 11,92 dan To Prise. 3,7
b. Jaringan Kerja (Outlet)
Jarngan kerja PT. Bank Mandiri (Persero), terakhir Triwulan I tahun 2021
adalah ; Kantor Cabang, 4.675, Micro Oulet 4.965, ATM, 17.127, EDC
285.947, Lainnya (CDM dll 783. Jumlah 313.494.
51
Dengan demikian Pengembangan dan Pertumbuhan kinerja PT. Bank Mandri
(Persero) Tbk sangat baik, karena direncanakan dengan baik dan sempurna. oleh
jajaran Direksi dan pejabat dibawahnya dengan sangat baik.
52
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN.
A. KESIMUPALN
1. Pengembangan dan Pertumbuhan usaha adalah menjadi perhatian utama

dari Pengurs bank.
2. Untuk itu PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk membangun dan merencanakan
stategi bisnis yang baik dan melsksanakan secara kosisten dan perlu
diawasi oleh Pemilik dalam dan ini Pemerintah dan Pemegang dan
Pemegang saham luar biasa.
B. S A R A N.
1. Pemeritah dan Pemegang Saham Perorangan harus berkerja lebih keras

mengawasi dan memonitor perkembangan Bisnis PT. Bank Mandiri
(Persero) Tbk, agar kedepan memberikan kontribusi yang lebih besar lagi.
2. Pengurus PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk agar bekerja dengan hati hati
untuk menghidari risiko yang bisa terjadi
53
DAFTAR PUSTAKA
Ansoff, • Market Penetration: Market Development: Product Development:
Bennet dan Cooper, 1998:76). Strategi pemasaran.
Jain (1990) seperti yang dikutip oleh Tjiptono (2002:6) “Strategi Bisnis
Kotler (2008:25), Proses Strategi
Wheelen dan Hunger (2000:20). Hirarhi Stategi
Tjiptono (2002:4) Level Korporasi
Wheelen dan Hunger (2003) serta David (2002). Model Strategi
David (2009:209), Prinsip Strategi Generik:
Fred R. David, Stategi Utama
David (2009:209)
Umar (2003:219), Strategi Bisnis
Mulyadi dan Setyawan, 2002: 227) Kinerja Staregi
Jbptitbpp-gdl-noeksuland-27158-4-2007ts-4
Aries Munandar (2013) Strategi Pemasaran
Danandjaja 1986, Hodgetss & Luthans 1997).
Tatang Kusmayadi (2015), Pengaruh Relationhsip Quality
Porter (1994:33), ” The goal of much of business strategieve a sustainable

competitive advantage ”.
54
Pendidikan
Yunani “ Strategos” Adapun Strategos
adalah “Strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan
yang dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumberdaya
dan usaha suatu organisasi.”
Kotler (2008:25) “Strategi
Wheelen dan Hunger (2000:20) adalah “A strategy of a corporation forms a
comprehensive mater plan stating how the corporation will achieve its mission
and objectives.”
Menurut Wikipedia Bahasa Indonesia, bahwa Strategi
Kamus Lengkap Bahasa Indonesia “ Taktik “
Wikipedia Bahasa Indonesia,
Dalam Kamus Lengkap Bahasa Indonesia Drs.Kamisa (1997)
Cravens, David W. 1996. Pemasaran Strategis. Edisi Keempat. Jakarta: PT.

Gelora Aksara Pratama.
David, Fred R. 2009,ManajemenStrategis. Salemba Empat Jakarta.
Ferdinand, Augusty, 2000. Manajemen Pemasaran : Sebuah Pendekatan Stratejik.

Program Magister Manajemen Universitas Diponegoro, Semarang.
Kotler, P. 2008. Marketing Management. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Kutcher, Kevin. 2000. Differentiation. Rural telecommunications 19 (1) : 14
55
Mulyadi. 2001. Sistem Akutansi. Edisi ke-3. Salemba Empat, Jakarta.
Mulyadi dan Johny Setyawan, 2002, Sistem Perencanaan Dan

Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: Aditya Media.
Porter, Michael.E. 1994. Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan

Mempertahankan Kinerja Unggul. (terjemahan). Bina rupa Aksara,
Jakarta.
Urain Mandiri BRI BNI 46 BTN
56
Kode Saham BMRI BBRI BBNI BBTN
Harga Sahan 8.975 10.975 6.500 1.165
EPS Rupiah 780.01 865.22 486,03 148.12
Price Earning 11,92 11,12 9,24 7,89
Price To 3,7 3.5 1,8 1,5
57
58
59
60
Keunggulan Bersaing (Competitive Advance). BCG Matrix, Model Bussiness
Proses Reengineering, Posistioning –Trout & Ries Model, Product/Market Grid
Ansoff, Konsep Strategi, Strategi Bisnis, Kinerja Perusahaan, Pengukuran Kinerja
dan Penilaian Kinerja dan Blue Ocean Strategy
Teori dan alat analisis yang mendasari penelitian ini sehingga terlaksananya pembuatan
startegi yang berlandaskan pada Blue Ocean Strategy adalah: Keunggulan Bersaing
(Competitive Advantage), sebagaimana yang disampaikan diatas masing-masing
BCG Matrix, Bussiness Process Reenginering Model, Positioning,
Product/market grid Ansoff business unit strategy model, Strategi, Kinerja
Perusahaan.
Setiap teori memiliki peranan dalam merumuskan strategi yang akan
dibentuk oleh perusahaan. Perusahaan akan mampu merumuskan strategi dengan
baik apabila perusahaan memiliki kelengkapan informasi, baik dari informasi
internal perusahaan maupun pengetahuan akan teori yang mampu mendukung
perumusan startegi yang hendak dibuatnya. Berikut ini adalah uraian masing-
masing teori dan konsep tersebut antara lain :
i. Keunggulan Bersaing (Competitve Advantage)
Keunggulan bersaing menyoroti bagaimana perusahaan dapat
memenangkan persaingan dengan menonjolkan kelebihan yang dimiliki oleh
perusahaan tersebut. Keunggulan bersaing (competitive advantage) adalah jantung
61
kinerja perusahaan dalam pasar bersaing. Dewasa ini pentingnya keunggulan
bersaing tidak mungkin diabaikan lagi.
Keunggulan bersaing pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang
dapat diciptakan perusahaan bagi para pembelinya yang lebih dari biaya yang
harus dikeluarkan perusahaan untuk menciptakannya. Nilai atau manfaat inilah
yang sedia dibayar oleh pembeli, dan nilai yang unggul berasal dari penawaran
harga yang lebih rendah ketimbang harga pesaing untuk manfaat setara atau
penawaran manfat unik yang melebihi harga yang ditawarkan (Poter, 1993: 110).
Perusahaan harus memiliki keuggulan bersaing (competitive advantage) dari

Kepemimpinan Strategik (strategic leadership) (Efendi Arianto 2012).
Menurutnya, bahwa Kepemimpinan Strategik (strategic leadership)

berhubungan dengan pengelolaan proses penyusunan strategi untuk
meningkatkan kinerja perusahaan, yang akan berdampak pada peningkatan
nilai perusahaan yang dimiliki oleh para pemegang saham. Untuk
meningkatkn nilai para pemegang saham, para manejer harus mendorong
penyusunan strategi yang dapat meningkatkan kemampulabaan dari perusahan
dan memastikan laba perusahaan akan terus meningkat. Untuk dapat
melakukan ini, perusahaan harus dapat mengalahkan para pesaingnya;
perusahaan harus memiliki keuggulan bersaing (competitive advantage)
ii. Faktor-Faktor Keunggulan Bersaing
Day dan Wensley dalam Cravens, (1996:50) mengemukakan bahwa

keunggulan bersaing seharusnya dipandang sebagai suatu proses dinamis
ketimbang sebagai hasil akhir. Dikemukakan pula sebagai suatu proses yang
terdiri atas sumber keunggulan, keunggulan posisi, dan prestasi hasil akhir
serta investasi laba untuk mempertahankan keunggulan.
Perusahaan harus melakukan tindakan menyeluruh untuk menghasilkan
keunggulan bersaing yang berkesinambungan, agar lebih unggul dari pesaing.
Perusahaan akan memiliki keunggulan bersaing bila memenuhi tiga syarat
(Coyne,1997:182-184) yaitu :
62
1. Differentiation in important attributes
Para konsumen merasakan adanya pemberdayaan yang konsisten antara
barang/jasa yang dihasilkan perusahaan dengan yang dihasilkan para
pesaingnya dan dalam hal ini tidak hanya sekedar diferensiasi namun harus
benar-benar bisa dirasakan di dalam pasar diferensiasi meliputi :
a. Product delivery attributes.
Atribut pengiriman produk barang / jasa tidak hanya terdiri dari elemen-
elemen seperti harga, kualitas, estika, dan kegunaan yang dirasakan, tetapi
juga atribut yang lebih luas seperti availability (ketersediaan), consumer
awareness (kesadaran konsumen), visibility dan after sales service (garansi).
b. Key buying criterion.
Setiap produk memiliki berbagai atribut yang dapat dipakai untuk
membedakan diri dengan pesaing, guna mendapat beberapa derajat
keuntungan yang lebih tinggi. Agar memiliki arti strategis, keuntungan
tersebut harus berdasarkan pada pembedaan secara positif terhadap sesuatu
atribut, sehingga bisa disebut sebagai kriteria pembeli yang sangat penting
untuk segmen pasar tertentu dan tidak digantikan oleh perbedaan yang
sifatnya negatif.
c. Footprint in the market.
Diferensiasi harus dapat menarik perhatian dan kesetiaan (loyalitas)
konsumen. Dengan kata lain mereka harus menghasilkan footprint in the
market dengan mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut : (1) berapa
konsumen yang tertarik pada produk melebihi yang lain akibat perbedaan
atributnya dan berapa jumlah yang dibeli konsumen ; (2) berapa pilihan
63
telah membangkitkan perbedaan ini dan apakah perubahan kecil dalam hal
keseimbangan atribut menyebabkan konsumen berubah arah.
2. Capability gap
Hal lain yang harus mendapat perhatian besar dari perusahaan yang
menerapkan strategi diferensiasi adalah tentang kesenjangan perusahaan dan
pesaingnya, yang diharapkan terus ada. Ini terjadi jika diferensiasi hanya
dimiliki oleh perusahaan atau dengan kata lain diferensiasi tersebut memiliki
halangan yang besar terhadap kemungkinan tindakan peniruan dari para pesaing
perusahaan. Satu-satunya faktor bahwa pesaing baru bisa mengusahakan
diferensiasi tersebut adalah dengan usaha yang keras. Ada empat kategori
capability gap yang dapat diciptakan perusahaan yaitu :
a. Bussiness system gaps.
Hasil dari kemampuan untuk melakukan fungsi individual lebih efektif daripada
pesaing sehingga pesaing sulit untuk mengikuti.
b. Positive gaps.
Hasil dari keputusan terlebih dahulu dari kegiatan dan situasi. Reputasi,
consumen awearness, kepercayaan dan jaminan simpanan di mana dapat
ditampilkan sebagai capabiltiy gaps yang penting, sehingga dapat pula disebut
sebagai pesan penting pada manajemen awal. Pemikiran dengan keuntungan
yang kompetitif dapat menjadi konsikuensi dari keputusan pemilihan lokasi
yang lalu.
c. Regulatory / legal gaps.
64
Hasil dari pemerintah yang membatasi pesaing atau kompetitor yang dapat
menunjukan aktivitas yang nyata. Hak paten, ijin operasional, kuota impor, dan
keselamatan konsumen dapat membuka peluang yang penting diantara pesaing.
d. Organizational or managerial quality gaps.
Hasil dari kemampuan organisasi yang secara secara konsisten selalu berinovasi,
beradaptasi cepat dan efektif dibandingkan dengan pesaing. Fleksibilitas ini
merupakan satu-satunya peluang yang penting untuk selalu mengetahui lebih
dahulu atau selangkah lebih maju. Dalam industri lain kunci peluang dapat
menjadi kemampuan diluar kemampuan inovasi pesaing, untuk menjaga mereka
agar selalu siap siaga.
e. Differentiation in important attributes and capability gap.
Kondisi ini diharapkan akan terus berlangsung dalam jangka waktu yang lama.
Pada kegiatan lebih awal, semua persyaratan tersebut terpadu di dalam suatu
konsep yang disebut KFS (Key Factor Success atau kunci keberhasilan), tingkat
kebebasan dan biaya yang lebih rendah atau nilai yang lebih tinggi terhadap
konsumen perusahaan. Keunggulan bersaing merupakan hasil dari adanya
perbedaan produk diantara kompetitor, namun bukan hanya sekedar
differensiasi. Perbedaan dengan para pesaing yang ada dalam produk harus
dapat dirasakan langsung oleh konsumen dimana tercermin dalam beberapa
Product / Delivery attribute yang merupakan Key buying criteria untuk pasar.
Dan produk mesti memiliki perbedaan yang cukup untuk memenangkan ataupun
mendapatkan loyalitas yang signifikan dari para pembeli, untuk itu harus
memiliki foot print in the market.
65
Selain pendapat di atas, pendapat lainnya juga mengemukakan bahwa
inovasi produklah yang merupakan kunci sukses dalam meraih keunggulan
kompetitif. Inovasi adalah proses kreasi untuk menghasilkan sesuatu yang baru
yang mempunyai nilai bermakna bagi individu, kelompok, organisasi, industri
maupun masyarakat. Suatu produk hanya dapat dikatakan “baru” untuk waktu
yang terbatas. Untuk dapat disebut baru, suatu produk harus benar-benar baru atau
berubah dalam hal-hal yang sifatnya penting atau substansial secara fungsional
(McCharty dan Perreault, 1996: 214-215). Inovasi adalah bagaimana sebuah
perusahaan atau seseorang menghasilkan uang dari kreativitas.
Di bidang bisnis, dengan melakukan inovasi, perusahaan dapat
menghadapi bukan saja pesaing, tetapi juga tantangan. Ketika kreativitas berada
pada kultur organisasi yang benar, hasilnya adalah inovasi. Dalam kondisi
lingkungan yang berubah dengan cepat, keunggulan bersaing ditentukan oleh
kreativitas dan inovasi yang dapat memuaskan keinginan pelanggan secara lebih
baik daripada pesaing.
Menurut Porter (1994: 157), dengan inovasi produk, perusahaan

melakukan pengembangan produk, sehingga dapat menciptakan produk yang
mempunyai keunggulan kompetitif.Inovasi merupakan jalan keluar untuk
memperoleh keunggulan bersaing melalui “core competence” yang dimiliki
perusahaan. Inovasi produk merupakan suatu strategi penting bagi perusahaan
agar tetap dapat beradaptasi dengan pasar, teknologi dan persaingan. Produk
yang inovatif diyakini mampu meraih pangsa pasar yang lebih baik
dibandingproduk tanpa inovasi atau pembauran produk. Oleh karenanya
inovasi merupakan kunci dari keunggulan bersaing. Lebih lanjut dikemukakan
perusahaan harus selalu terlibat dalam inovasi terus-menerus yang merupakan
kebutuhan mendasar dalam suatu perusahaan untuk menciptakan keunggulan
bersaing.
Sumberdaya perusahaan harus dikelola dengan upaya-upaya yang

sistematis untuk menghasilkan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Terdapat
tiga strategi generik yaitu strategi keunggulan biaya menyeluruh, strategi
diferensiasi dan strategi fokus (Porter,1994:1-7)
Strategi keunggulan biaya menyeluruh membutuhkan fokus pada

kebijakan fungsional, operasi internal dan efisiensi internal. Strategi
diferensiasi sebaliknya membutuhkan penciptaan daya tarik terhadap segmen
pasar sasaran. Dengan strategi ini perusahaan tidak terlalu memperhatikan
biaya tetapi lebih memfokuskan pada identifikasi nilai kunci tertentu yang
66
dapat mereka ciptakan. Strategi fokus masuk dalam persaingan sempit suatu
industri, di mana strategi ini memilih suatu bagian atau kelompok tertentu
dalam industri dan menyesuaikan strateginya untuk melayani bagian/kelompok
segmen ini secara khusus. Dari ketiga strategi generik tersebut, strategi
diferensiasi merupakan strategi yang paling menguntungkan karena itu
MacMillan dan McGrath (1997:134) dalam penelitiannya berpendapat bahwa
strategi diferensiasi dibuat berdasarkan perbedaan dan menawarkan kepada
para pembeli sesuatu yang bernilai yang tidak dimiliki oleh para pesaing.
Perusahaan melakukan diferensiasi jika perusahaan dapat memiliki
keunikan dibandingkan para pesaingnya dalam sesuatu yang dinilai penting oleh
pembeli. Cross (1999, :96) dalam penelitiannya menyatakan bahwa perusahaan
yang menerapkan strategi diferensiasi menciptakan dan memproduksi sesuatu
yang dianggap unik oleh para konsumennya dan dengan demikian strategi tersebut
mendorong terciptanya loyalitas konsumen. Alasan lain terciptanya loyalitas
konsumen adalah karena produk yang dihasilkan perusahaan dipandang memiliki
nilai yang tinggi oleh para konsumen.
Menurut Getz dan Sturdivant (1989:6-7) ada beberapa pendekatan yang
dapat digunakan perusahaan untuk mengembangkan strategi diferensiasi yang
efektif. Strategi tersebut dapat difokuskan pada biaya, struktur industri, pilihan-
pilihan yang ada dalam pasar, atau kemampuan internal perusahaan. Pendekatan
menyeluruh yang dapat mendukung strategi diferensiasi meliputi :
a.Memulai dengan melihat pilihan-pilihan dan kebutuhan segmen pasar sasaran,
kemudian mengidentifikasi aktivitas-aktivitas fungsional kunci yang dibutuhkan
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.
b. Menilai dengan benar kelangsungan hidup ekonomi dari berbagai macam
pilihan yang ada, untuk menghindari tindakan mengejar pilihan-pilihan yang
67
kelihatannya menarik dalam segmen pasar tetapi akan berakhir dengan
kegagalan.
c. Mempertimbangkan kemampuan pesaing, biaya dan cara pandang segmen
terhadap penawaran kompetitif yang ditawarkan perusahaan dalam rangka
menyediakan keuntungan melalui nilai tambah yang diciptakan perusahaan.
d. Menilai secara objektif baik kemampuan perusahaan untuk
mengimplementasikan aktivitas aktivitas yang dibutuhkan dalam penerapan
strategi diferensiasi maupun halangan-halangan dalam kultur perusahaan untuk
mencapai sukses melalui strategi diferensiasi.
Selanjutnya Getz dan Sturdivant (1989:8) menyatakan bahwa secara

keseluruhan perusahaan harus mengikuti aturan ICI agar dapat menerapkan
strategi diferensiasi dengan sukses. Aturan ICI tersebut terdiri dari :
a.Involving
Melibatkan semua fungsi internal yang penting.
b.Comprehensive
Mendaftarkan secara menyeluruh kebutuhan-kebutuhan konsumen, kekuatan
pesaing, kondisi ekonomi dan kemampuan perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi diferensiasi.
c. Integrating
Mengintegrasikan setiap elemen perusahaan dalam seluruh proses.
Lebih lanjut, Getz dan Sturdivant (1989 : 9) menyatakan bahwa pada

awalnya membutuhkan kerja keras bagi perusahaan untuk menerapkan
strategi diferensiasi tetapi hasil yang akan diperoleh sebanding dengan kerja
keras yang telah dilakukan perusahaan. Manajemen perusahaan yang
menerapkan strategi diferensiasi menciptakan keuntungan-keuntungan bagi
perusahaan yang tidak dapat ditiru dengan mudah oleh para pesaing dan
dengan melakukan hal tersebut, perusahaan menciptakan sukses di masa yang
akan datang. Hal tersebut didukung oleh pernyataan Kutcher (2000 :14)
68
mengemukakan bahwa diferensiasi merupakan bagian yang terintegrasi
dengan kesuksesan perusahaan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Porter (1993:110-117) menyatakan bahwa diferensiasi dipahami

melalui sejumlah kegiatan spesifik yang dilakukan perusahaan dan pengaruh
kegiatan tersebut terhadap pembeli.
Diferensiasi tumbuh dari rantai nilai perusahaan. Setiap aktivitas

nilai yang ada dalam perusahaan merupakan sumber yang potensial bagi
penciptaan keunikan bagi perusahaan. Sejumlah faktor yang
membantudiferensiasi dapat diperoleh dari cakupan bersaing yang luas, yaitu
kemudahan pemeliharaan bagi pembeli jika dibandingkan produk sejenis yang
ada di segmenpasar dan keunggulan kompatibilitas dibandingkan dengan
produk lain. Sebagian besar manfaat tadi hanya dapat dicapai jika perusahaan
melakukan aktivitas rantai nilainya secara konsisten dan terkoordinasi. Jika
perusahaan mengelola hubungan dengan pembeli melalui rantai nilai
perusahaan secara konsisten dan berkesinambungan, maka keuntungan yang
diperoleh adalah perusahaan akan memperoleh keunggulan bersaing yang
berkesinambungan dan pada akhirnya bisnis perusahaan akan berkembang.
Diferensiasi biasanya membutuhkan biaya tinggi. Perusahaan seringkali
harus mengeluarkan biaya untuk menjadi unik karena untuk mencapai keunikan,
perusahaan harus melaksanakan sejumlah aktivitas nilai secara lebih baik daripada
para pesaingnya. Demikian pula, mendiferensiasikan diri dengan cara
memberikan ciri lebih banyak kepada produk barangkali membutuhkan biaya
lebih tinggi daripada mendiferensiasikan diri dengan cara memberi produk ciri
yang berbeda-beda tetapi lebih disukai (Porter, 1993:125-127).
Selanjutnya Porter (1993:127-128) menyatakan bahwa perusahaan

dapat membuat biaya diferensiasi sebagai sebuah manfaat bagi perusahaan
melalui mekanisme sebagai berikut :a). Mengeksploitasi semua sumber
diferensiasi yang tidak mahal.b). Meminimumkan biaya diferensiasi dengan
mengendalikan faktor penentu biaya. c). Menekankan bentuk diferensiasi
yang memungkinkan perusahaan memperoleh keuntungan biaya diferensiasi.
d). Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi nilai pembeli.
Diferensiasi produk dipengaruhi oleh proses disain sebuah produk yang
mempunyai keunikan. Peranan disain sebagai alat diferensiasi produk sedang
69
meningkat seperti sulitnya untuk menahan keunggulan bersaing melalui teknologi
saja (Nixon, 1999: 814-816). Proses disain ini tidak dapat diabaikan karena sangat
penting bagi pembuatan produk yang menciptakan hambatan untuk ditiru dengan
mudah oleh pesaing.
Melalui proses disain, perencanaan diferensiasi produk dapat mencegah
timbulnya pembuatan produk yang dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing. Salah
satu syarat keberhasilan dari diferensiasi adalah hambatan untuk peniruan oleh
pesaing terhadap produk yang telah dibuat (Reinhardt, 1998:51) karena tiap
inovasi berkekuatan menjual cenderung untuk ditiru dengan cepat (Ehrenberg,
Barnard dan Scriven, 1997:10).
Lebih lanjut, Getz dan Sturdivant (1989:9) menyatakan bahwa pada

akan datang.
Hal tersebut didukung oleh pernyataan Kutcher (2000:14) bahwa

diferensiasi merupakan bagian yang terintegrasi dengan kesuksesan perusahaan
dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Meskipun diferensiasi mempunyai arti penting, sumber-sumber yang
memungkinkan dilakukannya diferensiasi seringkali tidak dipahami oleh
perusahaan, atau dengan kata lain perusahaan sering memandang diferensiasi
dalam sudut pandang yang terlalu sempit.
Kutcher (2000:14) menyatakan perusahaan sering merasa puas dan

merasa berhasil menerapkan strategi diferensiasi bila telah menciptakan suatu
keunikan tanpa melihat apakah keunikan tersebut bernilai atau tidak di mata
para pembeli. Perusahaan melakukan diferensiasi terhadap para pesaingnya
bilamana dia berhasil menampilkan keunikan yang dinilai penting oleh
pembeli, selain dari sekedar penawaran harga rendah.
70
Diferensiasi memungkinkan perusahaan untuk menawarkan dengan
harga tinggi (harga premi), menjual produknya semakin banyak pada harga
tertentu, atau memperoleh sejumlah manfaat yang setara, misalnya : besarnya
kesetiaan pembeli selama masa menurunnya permintaan dalam daur hidup usaha.
Diferensiasi memungkinkan perusahaan meraih keunggulan bersaing jika harga
premi yang berhasil ditawarkan lebih besar daripada biaya manapun dari usaha
memperoleh keunikan tersebut.
Pada perusahaan jasa, terutama dalam bidang perbankan, keunggulan
bersaing seringkali diupayakan dalam bentuk pelayanan yang unggul.
Wahlers dan Cox (1994:230), menyatakan bahwa “ strategi yang tepat

dan akurat dalam kualitas layanan merupakan faktor penting yang
mempengaruhi keunggulan bersaing perusahaan bila direncanakan dan
diimplementasikan dengan tepat “
Ferdinand, (2000: 4-5), menyatakan bahwa dalam bidang jasa

perbankan, “ kualitas produk yang diukur adalah kualitas layanan. Oleh sebab
itu, sumberdaya perusahaan harus dikelola secara sistematis sehingga dapat
menghasilkan superior value yang benar-benar dapat dihargai oleh para
pelanggan”
Terciptanya superior value bagi pelanggan merupakan batu loncatan

bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing (Menon, Jaworski
dan Kohli, 1997:187).
2.1.1.2. Pendekatan dalam Keunggulan Bersaing
Menurut Porter (1994) keunggulan bersaing perusahaan dapat dilakukan
dengan memilih menggunakan pendekatan-pendekatan berikut ini:
1. Cost Leadership
Keunggulan dengan mengandalkan kelebihan perusahaan, yaitu dengan biaya
murah dalam operasional dan produktivitas perusahaan sehingga harga pokok
71
produk yang dihasilkan pada proses produksi akan berbeda jauh dengan para
pesaing yang tidak menekan biaya produksi.
2.Differentiation
Perusahaan harus dapat mencari keunikan dan kelebihan dari produk yang
dihasilkannya dengan melakukan deferensiasi produk yang dihasilkan dan
memberikan nilai tambah untuk konsumen. Hal ini juga dapat diaplikasikan
dalam jaringan yang perusahaan miliki sehingga konsumen yang membutuhkan
produk dan memiliki permasalahan dengan produk dapat dengan mudah
memiliki hubungan dengan perwakilan perusahaan.
3. Fokus
Sebuah perusahaan harus mempersiapkan dirinya agar bisa menjadi yang
terbaik dalam segment yang digarapnya, sehingga dapat Fokus terhadap apa
yang menjadi tujuannya melalui pemfokusan terhadap biaya dan diferensiasi.
2.1.2. BCG Matrix
Selain keunggulan – keunggulan yang dikemukakan melalui keunggulan
bersaing (competitive advantage), hal lain yang perlu diperhatikan oleh
perusahaan adalah posisi perusahaan pada saat ini yang dapat dilihat pada siklus
Boston Consulting Group (BCG) Matrix. Pada dasarnya BCG Matrix
menggunakan Product Life Cycle untuk menentukan posisi perusahaan pada saat
ini. Dalam BCG Matrix dikenal dengan empat kategori yang mewakili portofolio
perusahaan. Berikut adalah empat kategori dalam BCG Matrix (David, 2012) :
a. Star ( Pertumbuhan yang tinggi dan Market Share yang tinggi )
72
Ciri – cirinya adalah menggunakan uang dalam jumlah yang besar dan
merupakan pemimpin pasar yang juga menghasilkan uang yang sangat banyak.
b. Cash Cow ( Pertumbuhan yang lambat dan Market Share yang cukup tinggi )
Tingkat keuntungan dan penghasilan yang cukup tinggi dihasilkan ada siklus ii
tetapi pada saat ini pertumbuhan yang lambat dari perusahaan menyebabkan
rendahnya tingkat investasi yang dilakukan oleh perusahaan.
c. Dog ( Pertumbuhan yang lambat dan Market Share yang kecil )
Keadaan perusahaan yang sangat parah, dimana perusahaan melakukan
perampingan dimana terdapat pengeluaran yang cukup besar dengan biaya
operaional perusahaan yang cukup besar pula. Sangat memungkinkan apabila
perusahaan tidak melakukan penanganan yang baik maka perusahaan akan
menderita kerugian yang sangat besar dan akhirnya dilikuidasi.
d. Question Mark ( Pertumbuhan yang tinggi dan Market Share yang rendah )
Merupakan keadaan perusahaan yang sangat parah dari segi keuangan dimana
terdapat permintaan yang tinggi tetapi tingkat pengembalian yang rendah
karena market share yang rendah. Keadaan ini hanya dapat diatasi dengan cara
meningkatkan market share yang dimiliki oleh perusahaan atau dengan cara
menambah modal perusahaan agar perusahaan dapat berjalan kembali dengan
baik.
Gambar 2.1 ; Matrix BCG
73
Sumber: (David, 2012)
2.1.3. Model Bussiness Process Reengineering
Model ini diperkenalkan oleh Hammer dan Champy sebagai pengingatan
kembali dari fundamental dan perancangan kembali yang radikal untuk
menghasilkan perubahan yang drastis untuk performansi penekanan biaya,
kualitas pelayanan dan kecepatan. Davenport (1992) mendeskripsikan lima
tahapan pendekatan untuk Model Bussiness Process Reengineering :
1. Membangun visi dan proses objektif untuk kegiatan bisnis.
Metode BPR digerakan oleh visi bisnis dimana mengimplikasikan tujuan bisnis
yang spesifik seperti pengurangan biaya, penghematan waktu dan peningkatan
mutu produk
2. Mengidentifikasi proses bisnis untuk dapat di rancang ulang.
Sebagian besar perusahaan menggunakan pendekatan dengan cara mencari hal
– hal yang berdampak besar bagi perusahaan dibandingkan mencari penyebab
masalah tersebut.
3. Mengerti dan mengukur oroses yang sudah ada.
Untuk menghindari pengulangan kesalahan masa lalu dan untuk menyediakan
dasar untuk meningkatkan kinerja dimasa yang akan datang.
74
4. Mengidentifikasi kemampuan sistem informasi.
Kepedulian terhadap kemampuan sistem informasi yang akan menunjang
kegiatan BPR.
5. Mendesain dan membangun prototipe dari proses yang baru.
Dengan membangun sistem yang baru bukan berarti proses BPR berhenti tetapi
terus berlanjut sehingga menghasilkan hal – hal yang jauh lebih sempurna.
2.1.4. Positioning – Trout & Ries Model
Positioning adalah metode pemasaran untuk menciptakan persepsi
produk, merk atau identitas perusahaan. Beberapa hal, berikut adalah yang dapat
dijadikan dasar untuk positioning :
Fasilitas Produk
11. Keuntungan, kebutuhan ataupun solusi
12. Penggunaan Kategori
13. Menggunakan kesempatan yang ada
14. Penempatan dan pembandingan terhadap produk yang lain
15. Pemisahan kelas produk ( diversifikasi )
Secara konseptual, tiga dasar positioning dapat dibagi menjadi hal – hal
berikut :
1. Functional Positioning ( menyelesaikan masalah, memberikan manfaat
bagi konsumen ).
2. Symbolic Positioning (indetifikasi,pembentukan citra diri,manfaat sosial ).
3. Experiential Positioning.
75
2.1.5. Product / Market Grid Ansoff
Batasan Ansoff terhadap produk dan pasar adalah model yang telah
terbukti sangat berguna dalam proses strategi unit bisnis untuk menentukan
peluang dari pertumbuhan bisnis. Model ini memiliki dua dimensi yaitu produk
dan pasar. Diluar dari produk dan pasar, terdapat empat strategi pertumbuhan
yang dapat digunakan :
yang telah ada.
76
e. Diversifikasi horizontal / horizontal diversification (Produk baru pada psar
yang sudah ada).
f. Diversifikasi Vertikal / vertical diversification (bergerak memasuki daerah
hasil perusahaan).
g. Diversifikasi Konsentrik / concentric diversification (Produk baru yang mirip
pasar yang baru).
h. Diversifiaksi Konglomerasi / conglomerate diversification (Produk baru di
pasar yang baru).
2.1.6. Konsep Strategi

77
2.1.6.1. Pengertian Strategi
Berikut ini dijelaskan beberapa definisi strategi menurut beberapa ahli
yaitu sebagai berikut:
Definisi strategi menurut Jain (1990) seperti yang dikutip oleh Tjiptono
(2002:6) adalah sebagai berikut:“Strategi menggambarkan arah bisnis yang
mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk
mengalokasikan sumberdaya dan usaha suatu organisasi.”
Definisi strategi menurut Kotler (2008:25) adalah sebagai

berikut:“Strategi adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga
keserasian antara tujuan perusahaan, sumberdaya perusahaan, dan peluang
pasar yang terus berubah, dengan tujuan untuk membentuk dan menyesuaikan
usaha perusahaan dan produk yang dihasilkan sehingga bisa mencapai
Definisi strategi menurut Wheelen dan Hunger (2000:20) adalah sebagai

berikut:

berpendapat bahwa strategi adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan dengan
78
memperhatikan faktor-faktor perubahan lingkungan baik eksternal maupun
internal karena sangat menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, sehingga
dapat disusun strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif perusahaan.
2.1.6.2. Tingkatan Strategi
fungsional.
b. Inovasi.
c. Produktivitas.
e. Profitabilitas.
tertentu.
79

gambar 2.2 berikut:
Gambar 2.2. Hirarki Strategi, Wheelen- Hunger
Corporate Strategy
Functional Strategy
Business
Strategy
Model hirarki yang ditunjukkan gambar 2.1. di atas menggambarkan
pengelompokan tipe strategi tiap level dalam organisasi. Tiap-tiap tipe strategi
tersebut saling mendukung. Jadi strategi fungsional mendukung strategi bisnis dan
strategi korporat. Perencanaan strategi pada level yang lebih rendah dibatasi oleh
2.1.6.3 Pengertian Strategi Bisnis
80

2.1.6.3.1. Macam-Macam Strategi
2.1.6.3.1.1. Strategi Generik
Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha.
Dalam mengkaji strategi perusahaan, perlu diketahui bahwa bentuk strategi akan
ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokan kedalam Strategi Generik.
Pengertiannya adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam

rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktek, setelah
Berikut ini akan disajikan paparan model Strategi Generik menurut
Wheelen dan Hunger (2003) serta David (2002).
81
1. Strategi Generik dari Wheelen dan Hunger
menggunakan konsep dari General Electric. General Electric menyatakan bahwa
pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam, yaitu:
a. Strategi Stabillitas (stability).
b. Strategi Ekspansi (expansion).
c. Strategi Penciutan (retrenchment).
berkembang.
82
11. Strategi Integrasi Vertikal (integration vertical strategy).
2.1.6.3.1.2. Strategi Utama (Grand Strategy)
83
di bawah ini: Daftar Tabel 2.1.

1) Horizontal
2) Vertikal
1) Terpusat
2) Konglomerasi
Caution Strategy)
Change Strategy)
Sumber: Wheelen-Hunger (2003)
2.1.6.3.2. Kelompok-Kelompok Strategi.
A. Kelompok Strategi Pertumbuhan.
Strategi generik pertumbuhan memiliki dua strategi utama. Setiap jenis strategi
utamanya masing-masing terdiri atas dua macam, yaitu strategi pertumbuhan
konsentrasi dan strategi pertumbuhan diservikasi.
84
pelanggan mereka.
85
sebelumnya.
pemerintah.
86
inflasi.
panjang.
generik ini, yaitu:
operasional.
87
bawah ini:
Daftar Tabel 2.2.

Jabaran Strategi Utama Dari Strategi Generik Menurut Fred R. David

88
Strategy)
Strategy)
Sumber: Umar (2003)
89
perusahaan pemasok.
sebagai berikut:
yang ada sekarang.
90
produk lama.
91
menurun.
kegagalan.
ditetapkan.
2.1.7. Kinerja Perusahaan
Kinerja perusahaan adalah “ suatu tampilan keadaan secara utuh atas

perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang
dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan
sumberdaya-sumberdaya yang dimiliki,
Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk

sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu
periode dengan referensi pada jumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu
atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau
akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Helfert, dalam Srimindarti, 2004:
53).
92
7.1.7.1. Pengertian Pengukuran Kinerja dan Penilaian Kinerja
Perbedaan definisi menurut para ahli tentang pengukuran kinerja dan
penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
a. Pengukuran Kinerja
Menurut Anderson dan Clancy dalam Yuwono (2002: 21),
mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai berikut:
“feedback from the accountant to management that provides information about

how well the action represent the plants; it also identifies where manager may
need to make corrections or adjustment in future planning and controlling
activities”.
93
Pengukuran kinerja merupakan suatu tolok ukur atau bagi manajemen
perusahaan dalam menentukan kebijakan perusahaan, apakah kinerja
perusahaan sudah baik dari segi keuangan maupun non keuangan.
Menurut Gaspersz (2005: 68), tujuan dari pengukuran kinerja “ adalah

untuk menghasilkan data, yang kemudian apabila data tersebut dianalisis
secara tepat akan memberikan informasi yang akurat bagi pengguna data
tersebut”
Berdasarkan tujuan pengukuran kinerja, maka suatu metode pengukuran
kinerja harus dapat menyelaraskan tujuan organisasi perusahaan secara
keseluruhan tujuan organisasi secara keseluruhan (goal congruence).
Suatu pengukuran kinerja akan menghasilkan data, dan data yang telah
dianalisis akan memberikan informasi yang berguna bagi peningkatan
pengetahuan para manajer dalam mengambil keputusan atau tindakan
manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi (Gaspersz, 2005: 68).
Manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah:
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang
dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata
rantai pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).
4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi
reward atas perilaku yang diharapkan itu.
94
b. Penilaian Kinerja
Menurut Mulyadi dan Setyawan (2002: 227), mendefinisikan mengenai
penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional
organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Melalui penilaian kinerja, manajer
dapat menggunakannya dalam mengambil keputusan penting dalam rangka bisnis
perusahaan, seperti menentukan tingkat gaji karyawan, dan sebagainya, serta
langkah yang akan diambil untuk masa depan. Sedangkan bagi pihak luar,
penilaian kinerja sebagai alat pendeteksi awal dalam memilih alternatif investasi
yang digunakan untuk meramalkan kondisi perusahaan di masa yang akan datang.
2.7.1.2. Tujuan Dan Manfaat Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Tujuan utama penilaian kinerja (Mulyadi dan Setyawan, 2002: 227) adalah
untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
mematuhi standar perilaku berupa kebijakan manajemen atau rencana formal
yang dituangkan dalam anggaran organisasi yang telah ditetapkan
sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh
organisasi.
Manfaat dari penilaian kinerja bagi manajemen perusahaan (Mulyadi,
2001:416) adalah sebagai berikut:
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,
seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untu
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
95
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
2.1.8. Blue Ocean Strategy
2.1.8.1. BlueOcean Strategy Memperkuat Daya Saing Perusahaan
Dalam menerapkan dan membuat sebuah strategi yang berbasis pada Blue Ocean
Strategy( BOS), sebuah perusahaan membutuhkan beberapa pemikiran dan dasar
yang menjadi landasan bagi perusahaan agar dapat membuat keputusan yang tepat
dalam menetapkan strategi.
Tingkat persaingan yang ketat antar perusahaan menyebabkan
perusahaan harus benar-benar memikirkan strategi yang tepat dalam menghadapi
persaingan. Untuk dapat memenangkan persaingan perusahaan perlu strategi yang
tepat dalam menjalankan operasionalnya, sehingga dapat menciptakan profit yang
optimal, yang paling baik dilakukan adalah memulai dengan menciptakan
customer value yang pada gilirannya nanti akan mampu menarik pelanggan dan
mampu mendatangkan profit bagi perusahaan.
Nilai yang melekat pada produk yang dipersepsikan konsumen disebut dengan
persepsi nilai dapat menjadi sebuah awal yang baik bagi perusahaan untuk dapat
memenangkan sebuah persaingan. Hal ini dapat dilihat dengan kemampuan perusahaan
beradaptasi dengan kebutuhan konsumen dalam menghasilkan produk yang sesuai
dengan keinginan konsumen dan bukan sesuai dengan rancang bangun yang ditetapkan
oleh pihak perusahaan. Semakin baik kemampuan beradaptasi sebuah perusahaan dalam
mengakomodasi kebutuhan dan kemauan konsumen maka persepsi yang dimiliki
konsmen terhadap produk yang dihasilkan oleh perusahaan akan semakin baik nilainya.
96
Blue Ocean Strategy yang merupakan salah satu landasan strategi perusahaan
pada saat ini memiliki peranan yang cukup besar yang membuat
perusahaan mencari daerah – daerah target yang belum tersentuh oleh pesaingnya.
Menurut Kim dan Mauborgne (2005:12 ) dalam bukunya yang berjudul “Blue Ocean
Strategy” menyatakan bahwa BOS (Blue Ocean Strategy) merupakan sebuah terobososan
strategi perusahaan untuk keluar dari samudra merah (Red Ocean). Samudra merah itu
sendiri merupakan istilah untuk menyebut “strategi konvensional” dimana sebagian besar
perusahaan saat ini penuh berkutat dengan yang disebut kompetisi.
2.1.8.2. Blue Ocean Strategy Memberikan Inovasi Nilai
Dasar dalam membuat samudra biru adalah inovasi nilai. Inovasi nilai hanya
terjadi ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat), harga, dan posisi
biaya. Inovasi nilai seperti terlihat pada gambar dibawah (segitiga tengah berwarna biru
muda kecil bertuliskan VI) diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara
positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya
dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik
persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan
menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri. Maka biaya berkurang jauh
ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul
yang diciptakan.
Gambar 2.3 ; Inovasi Nilai
97
Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)
Perlu diingat bahwa inovasi nilai tidaklah sama dengan inovasi
teknologi. Inovasi nilai menolak salah satu dogma yang paling umum digunakan
dalam strategi berbasiskan kompetisi yaitu : dilemma atau pertukaran (tradeoff)
nilai biaya. Disini, strategi dilihat sebagai pembuat pilihan antara diferensiasi dan
biaya rendah. Sebaliknya BOS menjadikan perusahaan mengejar diferensiasi
dengan biaya rendah secara bersamaan. Tabel 2.3 berikut adalah perbedaan antara
strategi pada samudra merah dan BOS.
Daftar Tabel 2.3.

Strategi Samudra Merah vs Strategi Samudra Biru
Selanjutnya, BOS menentang pertukaran nilai-biaya dan hanya dapat
dicapai jika keseluruhan sistem utilitas perusahaan, harga dan biaya benar-benar
selaras. Hal ini dikarenakan nilai yang diterima konsumen berasal dari manfaat
dan harga yang ditawarkan perusahaan dan nilai bagi perusahaan berasal dari
98
struktur biaya dan harga. BOS juga menyediakan tools berguna yang mendorong
kita berpikir tentang ide alternatif bukan pesaing dan nonkonsumen bukan
konsumen. BOS sendiri telah berhasil diterapkan dalam berbagai industri, seperti
otomotif, komputer, penerbangan, dan lain-lain.
2.1.8.3. Faktor-Faktor Eksekusi Blue Ocean Strategy
Dalam merumuskan BOS, terdapat empat prinsip yang harus dijalankan,
yaitu dengan merekonstuksi batasan pasar, fokus pada gambaran besar bukan pada
angka, menjangkau melampaui permintaan yang ada dan menjalankan rangkaian
strategis dengan benar. Setelah berhasil mengembangkan BOS dengan melewati
prinsip-prinsip dalam perumusannya, strategi tersebut harus dapat dieksekusi.
Mengeksekusi BOS lebih sulit daripada mengeksekusi strategi pada red ocean,
karena BOS melambangkan langkah yang signifikan untuk meninggalkan status
quo. Setiap tahap memiliki rintangan tersendiri untuk dieksekusi, yaitu rintangan
kognitif, rintangan sumberdaya, rintangan motivasional, dan rintangan.
A.Logic of Industry
Sebelum masuk dalam perumusan BOS, terlebih dahulu harus dapat memahami
kondisi perusahaan dengan melihat beberapa hal yang perlu diperhatikan. Yang
pertama adalah logic of industry (LOI). Dalam suatu perusahaan terdapat aktivitas
primer dan aktivitas pendukung yang harus dijalankan secara optimal untuk
meningkatkan keunggulan kompetitif (Porter,1993:86). Menurut Porter (1994:77)
aktivitas primer merupakan aktivitas yang menggambarkan nilai tambah dari proses
awal pembelian bahan baku sampai menjadi produk akhir (dalam Crain & Abraham,
2008). LOI merupakan pendukung bagi aktivitas primer suatu perusahaan dalam
mencapai keunggulan kompetitifnya, yang terdiri dari beberapa elemen (Porter, 1990)
99
yaitu procurement (pembelian), technology (teknologi), human resources management
(manajemen sumberdaya manusia), firm infrastructure (infrastruktur perusahaan).
B.Driving Forces
Hal kedua yang harus dipahami adalah driving forces. Kondisi industri terus
berubah karena globalisasi dan perubahan dalam lingkungan industri sehingga
para pelaku industri harus dapat memahami kunci pasar dan perkembangan
teknologi untuk mendorong perubahan tindakan secara signifikan (Thompson,
Gamble & strickland, 2005:112). Driving Forces dalam sebuah industri
memiliki pengaruh yang paling besar terhadap perubahan yang akan terjadi di
dalam struktur industri dan lingkungan kompetitif (Thompson, Gamble &
Strickland, 2005:113). Perubahan tersebut bisa terjadi karena direncanakan
ataupun tidak direncanakan. Perubahan yang terencana terjadi secara sistematis
dan terkontrol, dan perubahan tidak terencana sering terjadi karena kebetulan
dalam konteks yang disebabkan perkembangan variabel situasional (Nutt, 1992;
Tichy, 1983 dalam Banker dan Srinivasan, 2000). Ada beberapa faktor yang
dapat mempengaruhi perubahan dalam suatu industri, seperti: inovasi produk,
inovasi produksi, inovasi pasar, perubahan konsumen, kebijakan pemerintah,
perubahan gaya hidup konsumen (Thompson, Gamble & Strickland, 2004),
teknologi baru, konsumen baru, pasar yang dinamis dan teknologi informasi
(Morrison, 1998; Kaestle, 1990 dalam Banker dan Srinivasan, 2000)
C.Prime Movers
Hal ketiga yang harus dipahami adalah prime movers yaitu pihak-pihak yang
memiliki pengaruh besar dalam dunia bisnis yang mendefinisikan ulang sistem
100
penciptaan nilai suatu perusahaan dalam suatu kompetisi bersaing yang
kemudian dapat mengubah aturan maupun batasan kompetisi yang terjadi
dalam bisnis (Kim & Seidel, 2008; Locke, 2000 dalam Thayer, 2001). Prime
movers mempunyai ciri yaitu memiliki kemampuan, kepercayaan diri,
keyakinan dan mau untuk mengambil resiko. Prime movers akan bergerak
cepat dalam mengimplementasikan strategi, menuntut hasil, menggantikan
orang-orang yang tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya, menetapkan tujuan
baru, dan menekankan visi (Locke, 2000 dalam Thayer, 2001).
D.Key Success Factors
Hal keempat yang harus dipahami adalah key success factors (KSF). KSF
merupakan faktor-faktor tertentu yang mempengaruhi kemampuan anggota
industri untuk berkembang di lingkungan pasar dengan memperhatikan semua
anggota industri agar dapat berkompeten dalam menyelesaikan pekerjaan dan
berkonsentrasi agar dapat bersaing dengan sukses (Thompson, Gamble &
Stricklnd, 2005). Hal ini menjadi sangat penting dimana semua perusahaan
dalam industri harus memperhatikan dan memprioritaskan hal-hal yang
dibutuhkan dan atribut tertentu serta memahami situasi industri dengan baik
agar dapat bersaing dengan sukses pada industri tersebut. (Thompson, Gamble
& Strickland, 2005). Anggota industri harus berfokus pada tugas dan kegiatan
yang harus dilakukan dengan baik untuk mencapai kesuksesan dan dengan
lebih memfokuskan perhatian pada faktor-faktor kunci penting dan
memisahkan faktor-faktor tersebut dari hal-hal lainnya yang tidak begitu
penting). Terdapat beberapa tipe KSF, antara lain; terkait dengan teknologi,
101
proses manufaktur, pendistribusian roduk/jasa, pemasaran, kemampuan dan
keterampilan manajemen, lokasi usaha, hak paten untuk merk ), layanan,
kualitas produk/jasa dan biaya produksi.(Thompson, Gamble & Strickland,
2005).
E.SERVO Analysis
Yang terakhir adalah kerangka kerja SERVO Analysis merupakan suatu alat
manajemen yang dirancang untuk menilai dan memfasilitasi proses formulasi
dan implementasi strategi perusahaan dalam konteks pasar dan perubahan dalam
lingkungan. Dengan meneliti hubungan antara kelima elemen SERVO (strategy,
environment, resources, values dan organization) yang dianalisis secara terpisah
dalam hubungannya satu sama lain sehingga dapat dinilai apakah strategi yang
diterapkan perusahaan sekarang masih relevan atau tidak dengan kondisi
persaingan saat ini. SERVO Analysis menjadi penting dalam analisa kompetitif
dan tujuan strategik karena memiliki banyak faktor yang harus di
pertimbangkan. SERVO Analysis sangat berguna dalam menganalisa strategi
karena dapat diaplikasikan dalam berbagai kondisi yang berbeda (Fleisher &
Bensoussan, 2007).
2.1.8.4. Prinsip Blue Ocean Strategy
BOS memiliki enam prinsip yang mendorong kesuksesan penerapan dan
pelaksanaannya. Setiap strategi pasti melibatkan peluang dan resiko di dalamnya,
begitu juga dengan BOS. Pada keenam prinsip BOS tersebut juga terdapat resiko
resiko yang akan ditangani oleh setiap prinsipnya. Empat prinsip pertama
merupakan pemandu keberhasilan dalam merumuskan BOS, sementara dua
prinsip terakhir merupakan pemandu ketika BOS yang efektif dieksekusi.
102
Daftar Tabel 2.4.
Prinsip Perumusan Blue Ocean Strategy
2.1.8.2 Implementasi Blue Ocean Strategy
Kim dan Mauborgne (2005) telah mengembangkan perangkat kerja
untuk menganalisis BOS agar perumusan dan penerapannya menjadi sistematis
dan praktis. Perangkat kerja ini telah dipelajari dan diuji selama hampir 15 tahun
terhadap perusahaan-perusahaan di seluruh dunia. Perangkat analisis
dikemukakan dalam tiga hal yaitu:
1. Strategy Canvas
Strategi kanvas ini merupakan kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk
membangun BOS yang baik. Strategi memiliki dua fungsi :
a.Merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal Hal ini
untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang terjadi, memahami faktor
103
yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa dan pengiriman
serta apa yang didapat konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di
pasar.
b.Merangkum tingkat penawaran yang didapatkan pembeli di semua faktor
utama kompetisi.
Gambar 2.4 ; Kanvas Strategi, Kim dan Mauborgne
Kim dan Mauborgne (2005)
Adapun cara membaca nilai dalam canvas strategy dijelaskan sebagai
berikut (Kim, Mauborgne,2005):
1. Bila kurva nilai memenuhi tiga kriteria yang mendefinisikan strategi samudra
biru, yaitu fokus, divergensi, dan mempunyai moto/tagline maka hal ini
menunjukkan perusahaan berada di samudra biru.
2. Bila kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya,
menunjukkan bahwa perusahaan terperangkap dalam kompetisi samudra
merah.
3. Bila kurva nilai menunjukkan tingkat nilai yang tinggi dalam semua faktor,
maka harus dipertanyakan apakah pangsa pasar dan profitabilitas perusahaan
mencerminkan investasi. Jika tidak, berarti perusahaan mungkin memberikan
104
pasokan berlebih atau memberikan penawaran terlalu banyak kepada
pelanggannya.
4. Jika kurva nilai suatu perusahaan terlihat tanpa pola yang jelas, dimana
penawaran bisa digambarkan sebagai “naik-turun-naik-turun”, maka
menunjukkan perusahan tidak mempunyai strategi yang koheren.
2. Four Actions Framework
Kerangka kerja empat langkah dikembangkan untuk merekonstruksi elemen-
elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru. Kerangka kerja empat
langkah ini terdiri dari empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi
dan model bisnis yaitu sebagai berikut :
a. Faktor apa saja yang harus ”dihapuskan” dari faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri ?
b. Faktor apa saja yang harus ”dikurangi” hingga di bawah standar industri ?
c. Faktor apa saja yang harus ”ditingkatkan” hingga di atas standar industri?
d. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
”diciptakan” ?
3. ERRC Grid (Eliminate– Create Grid)
Alat analisis ketiga ini merupakan pelengkap bagi kerangka kerja empat
langkah. ERRC Grid Skema Hapuskan – Kurangi –Ciptakan. Skema ini
mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan,
tetapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan
suatu kurva nilai baru.
Dalam menciptakan strategi samudera biru yang tepat, terdapat tiga
kualitas atau ciri strategi yang harus ada dan tertuang dalam kanvas strategi dan
105
kurva nilai. Menurut Kim dan Mauborgne, (2008), tiga ciri strategi yang baik
tersebut adalah :
1. Fokus
Setiap strategi hebat memiliki fokus dan suatu profil strategis atau kurva nilai
perusahaan harus jelas menunjukkan fokus tersebut.
2. Divergensi (gerak menjauh)
Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti
irama kompetisi, strategiitu akan kehilangan keunikannya. Bentuk dari kurva
nilai dengan gerak menjauh dari pemain-pemain lain, merupakan sebuah hasil
dari mencari dan melihat alternatif dan bukan dari membandingkan diri dengan
pesaing.
3. Moto utama
Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Cara yang
tepat untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi adalah
meilhat apakah strategi itu
mengandung suatu moto yang kuat dan autentik.
Sementara itu dalam merumuskan strategi samudera biru, Kim dan
Mauborgne, (2008), mengemukan terdapat enam prinsip, yaitu :
1. Cara merekonstruksi batas-batas pasar.
Prinsip ini menangani resiko pencarian yang dihadapi banyak perusahaan.
Tantangannya adalah bisa mengidentifikasi, dari sekian banyak kemungkinan
yang ada, peluang-peluang samudera biru yang secara komersial menarik.
Untuk melepaskan dari dari samudera merah, perusahaan harus mendobrak
batasan-batasan umum mengenai cara mereka berkompetisi. Manajer perlu
106
mencermati industri-industri alternatif, kelompok strategis, kelompok pembeli,
penawaran produk dan jasa pelangkap, orientasi funsional-emosional suatu
industri, dan bahkan waktu.
2. Berfokus pada gambaran besar.
Setelah mengetahui jalan untuk menembus batas-batas pasar, maka pertanyaan
selanjutkan adalah bagaimana memadukan proses perencanaan strategis untuk
berfokus pada gambaran besar dan menerapkan ide-ide dalam menggambarkan
kanvas strategi hingga sampai pada suatu strategi samudera biru.
3. Melampaui permintaan yang ada,
Pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana memaksimalkan ukuran samudera
biru yang sedang diciptakan. Dengan meningkatkan permintaan terbesar atas
suatu penawaran baru, pendekatan ini mengurangi resiko skala yang mengiringi
penciptaan pasar baru. Untuk mencapai hal ini, perusahaan harus menentang
dua praktik strategi konvensional. Pertama, berfokus pada konsumen yang ada.
Kedua, dorongan mempertajam segementasi demi mengakomodasi perbedaan
di pihak pembeli. Untuk memaksimalkan ukuran samudera biru, perusahaaan
harus mengambil jalan berlawanan, perlu melihat non-konsumen, perlu
mengembangkan hal-hal yang dihargai pembeli secara umum (commonalities).
4. Merancang rangkaian strategi dengan benar
Perusahaan perlu membangun strategi samudera biru dalam rangkaian utilitas
pembeli, harga, biaya dan pengadopsian.
5. Mengatasi rintangan-rintangan organisasional
Setelah mengembangkan strategi samudera biru, suatu perusahaan harus
mengeksekusi strategi tersebut. Setiap strategi memiliki kesulitan tersendiri
107
untuk dieksekusi. Dibandingan dengan strategi samudera merah, strategi
samudera biru melambangkan langkah yang signifikan dalam meninggalkan
status quo. Strategi samudera biru dilandaskan pada pergeseran dari
konvergensi ke divergensi dalam kurva nilai dengan biaya yang lebih rendah.
Hal ini meningkatkan kadar kesulitan eksekusi. Terdapat empat rintangan
untuk eksekusi strategi yang dihadapi oleh manajer. Pertama, rintangan
kognitif : menyadarkan karyawan akan pentingnya perpindahan strategis.
Rintangan kedua adalah keterbatasan sumberdaya. Semakin besar pergeseran
dalam strategi, semakin besar sumberdaya yang dibutuhkan untuk
mengeksekusi strategi itu. Rintangan ketiga adalah motivasi. Bagaimana
memotivasi pemainpemian kunci untuk bergerak cepat dan dengan tangkas
meninggalkan status quo, hal ini membutuhkan waktu bertahun-tahun dan
manajer tidak punya waktu selama itu. Rintangan terakhir adalah rintangan
politis. Meski semua perusahaan mengalami kadar yang berbeda, namun
mengetahui bagaimana mengatasi rintangan-rintangan tersebubt adalah kunci
untuk mengurangi resiko organisasi. Kepemimpinan tipping point
memungkinkan seorang manajer mengatasi keempat hambatan dengan cepat
dan dengan biaya rendah, sembari juga mendapatkan dukungan karyawan
dalam mengeksekusi perpindahan dari status quo.
6. Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi.
Supaya bisa membangun kepercayaan dan komitmen orang-orang dalam
hirarki dan mendorong kerja sama sukarela mereka, perusahaan harus
mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi sejak awal. Prinsip ini
memungkinkan perusahaan untuk meminimalkan resiko menajemen dari
108
ketidakpercayaan, penolakan kerja sama dan bahkan sabotase. Penerapan
proses yang adil dapat mengatasi dilema diatas. Dengan mengorganisasi proses
perumusan strategi berdasarkan prinsip proses yang adil, perusahaan dapat
mengintegrasikan eksekusi ke dalam perumusan strategi mulai awal. Dengan
proses yang adil, orang cenderung berkomitmen untuk mendukung strategi
yang dihasilkan, sekalipun ketika strategi itu dipandang tidak mengenakkan
atau berbeda dengan padangan mereka mengenai strategi yang pantas bagi
unitnya.
2.2. Kajian Empirik
Terhadap Kajian Empirik, terdapat banyak sekali hasil penelitian, kajian
dalam bentuk jurnal, artikel, karya tulis, berupa Skripsi dan Tesis, dan lain-
lain, tentang Keunggulan Bersaing, (Daya Saing), Strategi Bisnis dan Blue
Ocean Strategy. Sebagian diantaranya disampaikan terkait dengan
Keunggulan Bersaing, (Daya Saing), Strategi Bisnis dan Blue Ocean
Strategy masing-masing sebagai berikut :
12. Kajian Empirik Terhadap Konsep Kenggulan Bersaing.
Dalam kajian teoritik diatas, telah dijelaskan beberapa konsep tentang
strategi-strategi yang didisain agar perusahaan mampu menciptakan dan
mempertahankan keunggulan bersaing dibandingkan dengan para
pesaingnya.
Keunggulan bersaing dimaksud bukan bersifat temporer, namun harus
terus berkelanjutan, (Porter (1994:33), bahwa : ” The goal of much of
business strategy is to achieve a sustainable competitive advantages”).
Selanjutnya terhadap Kajian Empirik, sudah terdapat banyak selaki hasil
109
penelitian dalam bentuk jurnal, artikel, karya tulis, berupa Skripsi, Tesis
dan lain-lain, berikut disampaikan beberapa kajian dimaksud tentang
Strategy antara lain sebagau berikut :
Wibowo Kuntjoroadi & Nurul Safitry tentang Analisis Strategi Bersaing
Dalam Persaingan Usaha Penerbangan Komersial, dengan Keywords
marketing strategy, BCG matrix theory dan sustainable competitive
advance menjelaskan bahwa “ tujuan akhir strategi bersaing adalah
menanggulangi kekuatan lingkungan demi kepentingan perusahaan. Lebih
lanjut dikatakan bahwa aturan atau lingkungan persaingan yang ada pada
industri terdiri atas lima kekuatan bersaing, yaitu masuknya pesaing baru,
ancaman dari produk pengganti (substitusi), kekuatan pertawaran (tawar-
menawar) pembeli, kekuatan pertawaran pasokan dan persaingan diantara
pesaing-pesaing yang ada.
Kesimpulan dalam hasil penelitian, disampaikan antara lain bahwa
konsep sustainable competitive advance (SCA) dapat diterapkan sebagai
srategi pemasasaran Garuda dengan melakukan pembenahan seperti
sinergi pasar sebagai prioritas utama, pengenalan pesaing mendapatkan
prioritas mendesak, disamping pembenahan dan pengoptimalan terhadap
pengunaan strategi sinergi pasar, strategi pengembangan SDM dan
strategi perluasan pangsa pasar.
Dalam peneliannya Analisa Faktor Yang Mempengaruhi Keunggulan
Bersaing Produk Dalam Rangka Meningkatkan Kinerja Pemasaran,
dengan Kata Kunci Teknologi, novasi, Keunggulan Produk, Kinerja
110
Pemasaran, Adhitya Yoya Prasetya (2012) menyatakan bahwa Teknologi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap keunggulan bersaing produk,
invovasi juga , keunggulan bersaing produk berpengaruh positif terhadap
kinerja pemasaran.
Rendy Rendy (2013) dalam penelitian mengenai Pengaruh Activiy Based
Cotsing terhadap Keunggulan Bersaing dan Kinerja Organisasi, disampaikan
dalam hasil penelitian bahwa Activity Based Costing berpengaruh terhadap
keunggulan bersaing, Activity Based Costing berpengaruh terhadap kinerja
perusahaan dan keunggulan bersaing berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
Dalam penelitiannya tentang Pengaruh Supply Chain Management
Terhadap Keunggulan Bersaing , dengan Keywords Supply Chain Management,
Keunggulan Bersaing dan Kinerja Perusahaan, Regina Junikan Suharto
mendapatkan hasil penelitian bahwa adanya hubungan yang signifikan antara
Supply Chain Mangement terhadap Keungguan bersaing, Supply Chain
Management terhadap kinerja perusahaan dan Keunggulan bersaing tehadap
Kinerja Perusahaan.
Terhadap bisnis perbankan, terdapat beberapa kajian empiris terhadap
keunggulan bersaing antara lain :
Dalam penelitian tentang Intellectual Capital Performance sektor perbankan di
Indonesia (IHYAUL Ulum MD) 2008, dengan Keywords Intellectual capital,
banking sector, value Addedintellectual Coeffivient (VAICTM), inta-ngible
assest, Hasil penelitian menunjukan bahwa kinerja perbankan di Indonesia
termasuk dalam kategori good performers dengan skor VAIC 2.07.
111
Hui-O Yang dan Hsin-Wei Fu (2009 ), dalam hasil penelitiannya
mengemukakan, bahwa : “ keunggulan bersaing suatu perusahaan dalam industri yang
sama dengan perusahaan para pesaingnya dapat dicapai dengan melihat pengelolaan dan
penyesuaian lingkungannya, baik lingkungan eksternal maupun lingkungan internal.
Lingkungan eksternal meliputi : negara, industri, stakeholder, pesaing, jaringan kerja
strategis, diferensiasi dan merk. Pembatasan pada lingkungan industri didasarkan pada
pertimbangan, bahwa faktor industri sangat besar pengaruhnya terhadap keberhasilan
suatu perusahaan.
Selain itu Inovasi produk juga merupakan kunci sukses dalam meraih
keunggulan kompetitif. Dalam penelitiannya Korth (2005) mengemukakan
perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif melalui inovasi yang
berkelanjutan. Korth mengidentifikasi empat tipe inovasi, yaitu : produk dan jasa;
proses manufaktur, material, dan inovasi dalam praktek bisnis, dalam hal ini
perusahaan perlu untuk selalu berusaha meningkatkan kapabilitas dan aktivitas
inovasinya.
Selanjutnya terhadap aliansi strategi untuk keperluan keunggulan
bersaing, Ring & Van de Ven (1992), dalam penelitianya menyatakan bahwa
aliansi stratejik merupakan kerjasama yang tepat untuk menyetarakan diri,
khususnya ketika perusahaan mencari sumberdaya unik dan unggul.
Terkait dengan aliansi strategi juga, bahwa Bleeke and Ernst (1991)
dalam penelitiannya menyatakan bahwa pembentukan aliansi stratejik dan
kerjasama dimotivasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar.
Sedangkan Hamel, Doz dan Prahalad, 1989, dalam penelitiannya menyatakan
bahwa aliansi stratejik merupakan jawaban bagi banyak perusahaan yang berusaha
112
untuk mendapatkan keunggulan bersaing, bahwa pentingnya aliansi stratejik
untuk mencapai keunggulan bersaing perusahaan.
Selain itu, penelitian lain mengatakan bahwa keunggulan kompetitif dari
suatu usaha lebih dipengaruhi oleh kemampuan pihak manajemen dalam
mengelola lingkungan.
Dalam penelitiannya, Brown dan Karagozoglu (1998) menyarankan proactive
corporate environmental management sebagai strategi perusahaan untuk dapat
menciptakan keunggulan kompetitif karena tuntutan konsumen yang semakin
peka akan pentingnya faktor lingkungan sebagai pendukung kelangsungan hidup
manusia. Chavan (2005) dalam penelitian mengemukakan bahwa penerapan
manajemen lingkungan yang baik akan membantu perusahaan dalam meraih
keunggulan kompetitif.
Dalam Penelitiannya tentang PeningktanDaya Saing dan Kinerja Perbankan
nasiolan dengan penerapan Good Corporate Governance/201, dengan Keywords :
Daya Saing, Good Governance, Organ-Orgn GCG, Prinsip-prinsip GCG, Model
Konseptual oleh (Tesis), Adil Tobing (2014) Hasil analisis menggunakan uji
Kruskal Wallis, uji t dan Mann Whitney menunjukan bahwa pelaksanaan GCG
berbeda secara signifikan antara bank” pemerintah dan bank” swasta dimana
rentabilitas bank” pemerintah lebih tinggi dari bank” swasta dan resiko kredit dan
resiko operasional bank” pemerintah lebih rendah daripada bank” swasta.
Ditunjukan pula bahwa pelaksanaan GCG pada bank pemerintah lebih baik
daripada bank swasta. Berdasarkan hasil ISM,perbedaan ini terkait dengan prinsip
kunci dalam implementasi GCG,dimana bank pemerintah dengan sub elemen
kunci transparansi sedangkan bank swasta dengan sub elemen kunci akuntabilitas.
113
Hasil analisis diskriminanan menunjukan bahwa terdapat perbedaan pengaruh
penerapan GCG terhadap tingkat kesehatan (kinerja) antara bank pemerintah dan
swasta yaitu, pada pemerintah yang signifikan adalah terhadap resiko stratejik dan
permodalan sedangkan pada bank swasta terhadap resiko pasar, risiko niali tukar
dan risiko kepatuhan. Hasil analisis diskriminan juga menunjukan bahwa terdapat
perbedaan penerapan GCG mempengaruhi langsung daya saing bank, dimana
pada bank-bank pemerintah pengaruh yang sigifikan pada semua elemen daya
saing (efisiensi,produktivitas,profitabilitas,market evolution) sedangkan pada
bank swasta pengaruh tersebut tidak signifikan. Untuk hasil rancang bangun
dengan menggunakan ISM, secara agregat menghasilkan model yang beragam
untuk masing-masing bank. Hanya bank mandiri yang secara tegas/jelas memiliki
komite GCG sehingga dalam konteks hubungan implementasi GCG dengan
tingkat kesehatan maupun dengan daya saing, bank mandiri menjadi berbeda
dibandingkan dengan bank-bank lain dengan menyatakan bahwa actor yang
menjadi sub elemen kunci adalah komite GCG. Bagi bank mandiri, tidak ada
kendala yang berperan dalam konteks hubungan implementasi GCG-tingkat
kesehatan-daya saing. Pada akhirnya. Keseluruhan hasil pengolahan data
menghasilkan model konseptual hubungan antara GCG tingkat kesehatan daya
saing.
Dari semua kajian empirik tentang keunggulan bersaing dengan segalah
persyaratan dan elemen-elemennya, penulis berpendapat bahwa :
a. Hasil kajian empiris menunjukan bahwa Keunggulan Bersaing Perusahaan
berdampak positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.
114
b. Keunggulan bersaing yang berkelanjutan adalah mutlak untuk kelangsungan
hidup perusahaan.
c. Aliansi strategi sangat dibutuhkan penguatan daya saing, aliansi stategi lebih
kepada kerja sama untuk membangun bisnis yang saling menguntugkan.
d. Inovasi nilai melalui invonasi dan pengembangan produk berkontribusi secara
signifikan terhadap ketahanan keunggulan bersaing, untuk itu perlu dilakukan
secara konsisten dan berkesinambungan.
e. Kemampuan dan kertampilan pengelola (SDM) perusahaan sangat penting
untuk meningkatkan daya saing, untuk itu perusahaan harus terus menerus
meng up-grate secara berkala dan berkesinambungan, terutama terhadap ilmu-
ilmu marketing, ilmu-ilmu strategi, perkembangan teknologi yang
terkini/kontemporer.
f. Lingkungan bisnis kontemporer antara lain Turbulensi, Pembukaan usaha
tanpa batas, semua perusahaan bebas bersaing dan konsumen sekami
pintaruntuk menentukan pihan hasur dicermati untuk selanjutnya di antisipasi
dengan disain disain strategi yang dapat n lingkungan bisnis dimaksud.
keuangan.
115
Peter, SE, MT (2007), dalam penelitiannya tentang Penerapan
Strategi Bisnis Yang Tepat Terhadap Persepsi Nilai Yang Dimiliki Oleh
Konsumen (Melalui Pendekatan Blue Ocean Strategy Yang Disesuaikan
Dengan Teori Pendukung Dan Kondisi Lingkungan serta Konsumen),
dalam salah satu kesimpulannya menyatakan Dengan penerapan Blue
Ocean Strategy perusahaan mampu menjadi market leader, karena
perusahaan memiliki keunggulan-keunggulan (strategi dalam persaingan)
yang ada yang telah dirumuskan dalam pembuatan Blue Ocean Strategy
tersebut,
Jbptitbpp-gdl-noeksuland-27158-4-2007ts-4 dalam salah satu
publikasi tentang Usulan Strategi Pengembangan Produk Simpanan
Tabungan, dalam salah satu kesimpulannnya dijelaskan Blue Ocen
Strategy adalah strategi yang tepat bagi perseroan yang memiliki market
share 0,08 % untuk produk simpanan Tabungan dalam menghadapi
pemain-pemain besar pada industri perbankan dalam megembangkan
produk simpanan Tabungan.
Dalam penelitiannnya tentang Strategi Bisnis khusus tentang
Strategi Relation Marketing pada Bank Pembangunan Daerah Syariah
Cabang Cik Ditoro Yogyakarta, (Skripsi 2014), Siti Eka Hardiyati 2014) ,
dalam salah kesimpulannya menyatakan bahwa Strategi relatioiship
marketing yang diterapkan Ban BPD DIY Syariah baru 75%, hal ini
ditunjukan dengan peningkatan kualitas sumber daya manusia,
pembangunan patner dengan beberapa lini, perbaikan kualitas serta
mempertahankan kontak yang berkesinambungan, sehingga dari aspek-
116
aspek tersebut Bank BPD DIY Syariah dapat melakukan evaluasi yang
memompa semangat untuk terus mengembangan bisnis.
117
%.
118
14. Kajian Empirik Tentang Blue Ocean Strategy
Dari kajian teoritik, Strategi Blue Ocean di formulasikan sebagai strategi
yang memberikan solusi yang sangat efektif terhadap peningkatan daya
saing.
Dalam konsepnya, bahwa pasar dilihat seperti lautan biru yang tidak akan
habisnya, penulis menggunakan formula pasar yang tidak berkesudahan.
Dengan strategi blue ocean, bahwa pembukaan pasar terus dilakukan
dengan tujuan untuk memenangkan dan unggul dalam persaingan,
sehingga membuat pesaing tidak relevan
Beberapa pernyataan, informasi, hasil penelitian dan kesimpulan dari
beberapa peneliti antara lain ; Ibrahim Rawabdeh, Alaa Raqab, Dana Al-
Nimri dan Shuruq Haddadine (2012) dalam penelitiannya tentang Blue
Ocean Strategy as a Tool for Improving a Company’s Marketing
Function : The case of Jordan (Blue Ocean Strategy Sebagai Alat
Untuk Meningkatkan Fungsi Pemasaran Perusahaan : Kasus
Jordan), dengan Keywords ; Blue Ocean Strategy, Strategy Planning,
Chocolate Industry, Case Study, Industry, Jordan. Yang dilakukan dalam
peneltian antara lain 1). Menguji Ocean/laut melalui penentuan apakah
perusahaan berada dalam red ocean atau blue ocean, menggunakan
survey blue-red. 2). Membangun Kanvas strategi terbaru, bahwa kanvas
119
strategi adalah alat yang membantu perusahaan melihat secara visual nilai
nilai dari factor-faktor yang mempengaruhi red ocean. 3). Menganalisa
pasar yang ada, pada langkah ini analisa pasar dibutuhkan berdasarkan
survey dari pelanggan yang berbeda. Langkah-langkah membuat blue
ocean antara lain a). Mendeskripsikan perubahan dana dengan
menggunakan 6 metode. b). Menguji ide-ide baru untuk blue ocean, c).
Membuat strategi kanvas. Dalam kesimpulannya peneliti memberikan
pernyataan bahwa ; terhadap perusahaan Jordan, Blue Ocean Strategy
dapat diterapkan untuk membuka ide-ide dan produk baru sebagai alat
yang konstruktif untuk membangun perusahaan.
Bernard Buisson dan Philippe Silerzahn (2010), dalam penelitian tentang
Blue Ocean Or Fast-Second Innovation ? A Four-Breakthrough Model
To model yang memiliki 4 terobosan untuk menjelaskan dominasi
pasar yang sukses), dengan Keywords; Breakthroughs, Strategy, Fisrt
Mover, Fast Second, Pioneer, Colonisator, dijelaskan antara lain a).
Pendekatan pertama lebih cepat, ketika memasuki pasar baru dan strategi
deferensiasi yang berbeda, perusahaan dapat membuat sebuah sumber
keuntungan yang baru, Pendekatan ini terkenal dikalangan pelaku bisnis
sebagai Strategy Blue Ocean. 2).Pendekatan yang cepat ke 2, bahwa
hampir bersamaan dalam bidang managerial, Markerdes dan Geroski
(2005) secara bertolak belakang menyatakan perusahaan tidak mencoba
menjadi pioneer, tetapi lebih pada membentuk target pasar baru diposisi
kedua dan menyesuaikannya. 3). Kesimpulan dari penelitian ini adalah
membedakan antara perpindahan pertama dan kedua tidak menjelaskan
120
kergaman kesuksesan dominnasi pasar. Empat terobosan untuk
menjelaskan dominasi pasar yang sukses, disampaikan 1). Terobosan
Teknologi ; Sebuah teknologi baru akan mengakhiri teknologi yang
lama.2). Terobosan Bisnis Model ; Cara baru untuk menciptakan nilai
melalui ketempatan kesempatan bisnis.3). Terobosan Disain ; Cara baru
untuk mendisain sebuah produk tanpa mengubah bentuknya. 4).
Terobosan Proses ; Cara baru untuk melakukan banyak : tinggi melalui
penerapan Blue Ocean Strategy; implikasi utuk kebijakan ekonomi.
Jaka Lidic, Mojca Bavdaz dan Helena Kovacic dalam penelitian tentang
Higher growth through the Blue Ocean Strategy: Implicatioan for
economic policy, dengan keywords : Blue Ocean Strateg, Growth,
Inovation, Policy Making, intinya adalah menentang beberapa premis
tentang kebijakan ekonomi, apakah kebijakan ekonomi saat ini cocok
untuk usaha kecil menengah dan start up industry berteknologi tinggi.
Dari sudut pandang Blue Ocean Strategy, ada 4 hal yang disampaikan,
masing-masing 1). Perusahaan yang menganut Blue Ocean Strategy
tumbuhnya lebih cepat, butuh dukungan minimal, 2). Industri besar
sangat mempengaruhi perusahaan kecil di Slonevia yang menerapkan
Blue Ocean Strategy cenderung lebih memiliki nilai tambah
dibandingkan dengan perusaan besar yang menjalankan kebijakan
ekonomi. 3). Nilai inovasi sama pentingnya dengan teknologi inovasi. 4).
Fokus keberpihakan ekonomi harus berpindah dari bisnis UMKM ke
Korporasi,
121
Andrejs Cirjevskis, Genadijs Hemenko dan Valerija Lacinova (2011)
dalam penelitian tentang How To Implement Blue Ocean Strategy (BOS)
In B2B Sector (Bagaimana mengimplementasikan BOS dan Sektor B2B),
dengnn Keywords B2B sector, Strategic Canvas, Blue Ocean Strategy
Idea Index, Value Innovation Chain, menjelaskan bahwa tujuan
penelitian antara lain untuk memastikan hipotesa bahwa Blue Ocean
Strategy dapat diterapkan dalam perusahaan yang bergerak dalam sektor
B2B (perusahaan perusahaan yang bergerak dalam bidang yang berbeda)
dengan sukses, maka hasil penelitian menunjukan bahwa hipetesa atau
pernyataan tersebut sesuai, dapat diterima dan layak, bahwa Blue Ocean
Strategy diterapkan dalam industri kimia Sika AG dan dalam perusahaan
teknologi Pemurnian Alexandra Plus LLC, telah ditemukan.
Zainal Abidin Mohamed (2012), dalam penelitian yang berjudul
Analysis Of The Use Of The Blue Ocean Strategy: Case Study Analysis
on 14 Different Agencies (Analisa Manfaat Blue Ocean Strategy :
Analisis Studi Kasus Terhadap 14 Agensi Berbeda), dengan Keywords
Blue Ocen Strategy, Eliminate-Reduce-Create Framework, Competitor
Irrelevancy, Competitive Advantage, disampaikan bahwa penelitian ini
bertujuan antara lain untuk mengetahui perusahaan yang telah
melaksanakan Blue Ocean Strategy, dimana 6 perusahaan dari 26
perusahaan telah melakukan BOS, ke 14 agensi dalam 26 perusahaan
perusahaan tersebut melakukan pertemuan untuk sharing tentang Blue
Ocean Strategy, kesimpulannya bahwa dalm analisis exploratory sebagai
usaha untuk memahami lebih dalam tentang penerapan Blue Ocean
122
Strategy, bahwa setiap perusahaan yang berpartisipasi dalam forum
sharing tersebut pemahaman tentang Blue Ocean Strategy telah
menerapkan prinsip-prinsip Blue Ocean Strategy dalam usahanya, akan
tetapi pemahaman mereka tentang Blue Ocean Strategy harus di perjelas.
Hartanto 2013), dalam penelitiannya tentang Analisis Strategi
Distributor Farmasi Dengan pendekatan Blue Ocean Strategy dan
Balanced Scorecard Strategy Pada Line Solusi Bisnis Kerja Sama
Laboratorium PT. Indofarma Global Medica (Tesis) secara mendalam
menjelaskan tentang strategy Blue Ocean dalam bisnis, bahwa dalam
kesimpulannya disampaikan antara lain “ Strategi Blue Ocean Strategy -
Balanced Scorecard Strategy pada PT. Indofarma Global Medica
menjangkau, melampaui permintaan yang ada, dengan membidik
segmentasi/ceruk pasar Kerja Sama Laoratorium di Rumah Sakit Umum
Pemerintah guna memenuhi preferensi pelanggang sudah ada sebelumnya
yaitu Line Bisnis Reguler dan Line Bisnis Trading, penjelasan lainnya
dalam kesimpulan, lebih tegas tentang Blue Ocean Strategy dengan
keunbgulan bersaiang yaitu “ Model Perencanaan Strategy Line Solusi
Bisnis Kerjasama Laoratorium Rumah Sakit Pemerintah dengan
Pendekatan Blue Ocean Strategy- Balanced Scorecard Strategy
menjawab kebutuhan akan model perencanaan strategy pada industri
farmasi khususnya PT. Indofarma Global Medica, sehingga menghasilkan
kinerja yang unggul berdasarkan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran, proses bisnis internal, pelanggan dan keuangan meskipun
dalam sulan
123
Dalam penelitiannya tentang Penerapan Strategi Bisnis Yang Tepat
Terhadap Persepsi Nilai Yang Dimiliki Oleh Konsumen (Melalui
Pendekatan Blue Ocean Strategy Yang Disesuaikan Dengan Teori
Pendukung Dan Kondisi Lingkungan serta Konsumen), Peter, SE, MT
(2007) dalam salah satu kesimpulannya menyatakan Dengan penerapan
Blue Ocean Strategy perusahaan mampu menjadi market leader, karena
tersebut,
tentang usulan strategi pengembangan produk Simpanan Tabungan, dalam
salah satu kesimpulannnya dijelaskan Blue Ocen Strategy adalah strategi
yang tepat bagi perseroan yang memiliki market share 0,08 % untuk
produk simpanan Tabungan dalam menghadapi pemain-pemain besar pada
Nissyia Mazhaly, Dadan Umar D, dan Parwadi Moengin, dalam penelitian
tentang Penerapan Blue Ocean Strategy di PT. X Dalam Menghadapi
Persaingan Penjualan Automatic Tank Gauging di Indonesia, dengan
Kewords; Blue Ocean Strategy, Red Ocean Strategy, Automatic Tank
Gauging, Canvas Strategy, 4 Action Framework, ERRC Grid (Jurnal
Teknik Industri, ISSN : 1411-6340, dalam satu kesimpulannya
menyatakan bahwa Setelah melalukan analsa Blue Ocean Strategy, PT. X
menciptakan indikator baru yang belum pernah dimiliki oleh competitor
yaitu ‘
124
Komunitas Pengusaha Muslim Indonesia, (2013) dalam salah satu
artikelnya yang di beri Judul Mengubah Persaingan Menjadi
Keuntungan Dengan Blue Ocean Strategy, menyampaikan cerita tentang
membuka rumah makan dengan menu yang belum pernah ada. Inti
ceritanya antara lain sebagai berikut :
1. Membuat rencana untuk mendirikan warung /rumah makan di kaki
lima
2. Ingin menerapkan Manajemen Srategi dalam membuka warung/rumah
makan.
3. Pertanyaannya, apa yang harus dijual, karena sudah banyak rumah
makan dengan berbagai jenis makanan, dan sudah berjualan dalam
waktu yang lama.
4. Dengan prinsip bahwa jika tidak bisa menjadi yang pertama, maka
jadilah yang berbeda.
5. Dengan prinsip itu mereka menggunakan blue ocean strategy, dari pada
harus berdarah-darah dengan menu-menu popular yang sudah ada,
mereka memutuskan untuk berjualan pecel sayur khas salah satu daerah
asalnya, yaitu pecel Ponorogo.
6. Blue Ocean Strategy merupakan strategi bisnis dengan menawarkan
barang atau jasa yang lain yang seringkali dilupakan oleh pebisnis lain.
7. Pecel Ponorogo adalah pecel yang didominasi oleh sayur sayuran
dengan sambal kacang yang sedap, dan umumnya tidak jual malam
hari, tetapi siang hari dengan analisa bahwa a. Pecel yang ada umumnya
125
dijual malam hari, dipihak lain pecel itu biasanya dimakan di siang hari,
ini sekaligus mengambil sasaran pasar di siang hari.
8. Setelah sukses disatu tempat, maka dibukalah di berbagai tempat
dengan sukses yang gemilang.
(Pengusaha Muslim.com. didukung oleh Zahir Accounting, Software
Akuntnasi terbaik di Indonesia).
Dalam penelitiannya Jesif Benny Rohy, Abd.Rahman Kadir dan Syamsu
Alam, tentang Blue Ocean Strategy Untuk Menetapkan New Bussiness
Canvas Model Pada PT. Pelabuhan Indonesia IV (Persero), dengan kata
kunci : Blue Ocean Strategy, Bussiness Kanvas Model, Manajemen Strategi
dan Investasi, dijelaskan bahwa terdapat perbedaan Curren Strategy
dengan Proposed Strategy, ini disebabkan adanya perbedaan perlakuan
proses dengan data yang sama. Curren Strategy PT. Pelabuhan Indonesia
IV (Persero) belum memiliki karakterstik Blue Ocean setelah diverifikasi
dengan BOI index. Hanya utilisasi yang memenuhi syarat New Proposed
Strategy PT. Pelabuhan Indonesia IV (persero) yang dirancang memiliki
BOI index dengan nilai untuk semua kriteria, sehingga memiliki kelayakan
sebagai Blue Ocean Strategy. Strategi yang saat ini dilakukan oleh PT.
Pelindo IV (persero) perlu mendapat perbaikan, hal ini disebabkan karakter
strategi sekarang tidak menjauhi pesaing.
Dalam kajian empirik melalui berbagai penelitian tersebut diatas dan
mungkian penelitian lain yang belum dapat disampaikan dalam tulisan ini,
penulis berpendapat sekaligus berkesimpulan bahwa :
1. Semua penelitian merujuk kajian teori Blue Ocean Strategy
126
2. Blue Ocean Strategi adalah suatu konsep yang mengatasi kesenjangan
pasar yang telah sudah ada dan berdarah darah dengan solusi mencari
pasar-pasar baru dalam konteks wilayah dan dalam konteks melakukan
inovasi nilai melalui pengembangan produk, inovasi fitur produk dan
lain-lain untuk dapat unggul dalam persaingan.
3. Blue Ocean Strategi, menurut kajian empirik dimaksud, bahwa semua
penelti menemukan bahwa strategi ini memang sudah, telah dan akan
dilaksanakan karena sangat efektif untuk meningkatkan daya saing atau
keunggulan bersaing dari perusahaan. Banyak perusahaan yang
dicontohkan antara lain Wings Foods, Sostro The Botol, Avansa &
Xenia, Lion Air, dan masih banyak lagi perusahaan yang lain.
4. Blue Ocean Strategi adalah opsi untuk keluar dari Red ocean (pasar
yang sudah berdarah-darah) banyak perusahaan yang telah terjebak
dengan red ocean
2.2. Definisi Konsep Dan Pengukuran
2.3.1.Definisi Konsep
a. Difenisi Konsep Keunggulan Bersaing
Inti dari keunggulan bersaing adalah bisnis yang
dilaksanakan memenangkan persaingan (competitive advantage)
karena keuungulan bersaing adalah jantung kinerja yang terus begerak.
Dalam persaingan yang sangat ketat saat ini, keunggulan bersaing adalah
sesuatu yang mutlak.
127
Daya Saing perusahaan adalah Suatu perusahaan memiliki
daya saing atau keunggulan kompetitife (competitive advantage)
ketika perusahaan tersebut mempunyai sesutu yang tidak dimiliki
oleh pesaing, melalukan sesuatu yang lebih baik, atau mampu
melakukan susuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain
(Efendi Arianto, 2008)
Keunggulan kompetitif/bersaing (competitive advantage)

menurut Wikipedia bahasa Indonesia , ensiklopedi adalah
kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan sumer daya
suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi
dibandingkan dengan perusahaan lain pada industri atau pasar
yang sama. yang dibuat sebagai jawaban atas kritik terhadap
konsep keunggukan Komperativ. Porter merumuskan dua jenis
keungguan kompetetif perusahaan, yaitu biaya rendah dan
diferensiasi produk.
Setiawan (2006), memberikan pengertian bahwa Keunggulan

Kompetetif adalah merujuk pada kemampuan sebuah organisasi
untuk mengformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu
posisi yang menguntugkan berkaitan dengan perusahaan lainnya.
Keunggulan Kompetitif muncul bila pelanggan merasa bahwa
mereka menerima nilai lebih dari transaksi yang dilakukan dengan
sebuah organisasi pesaingnya.
Kamus Bahasa Indonesia dinyatakan bahwa keunggulan kompetitif
bersifat kompetisi dan bersifat persaingan.
Kamus Bisnis, memberikan penjelasan bahwa Keunggulan Bersaing

adalah sebuah karakter dari sebuah organisasi yang
memungkinkan untuk menciptakan lebih banyak keuntungan dari
penjualan karena lebih baik dalam memenuhi kebutuhan
pekanggan daripada para pesaingnya.
Mihael Poter (1994:33), memberikan pengertian tentang Keunggulan

Bersaing sebagai berikut ” Competitive advantage is created by using
resources and capabilities to achieve either a lower cost structure or a
differentiated product. A firm positions itself in its industry through its
128
choice of low cost or differentiation. This decision is a central component
of the firm’s competitive strategy.
Poter mengatakan bahwa menyatakan bahwa keunggulan bersaing terjadi

jika :
- biaya lebih rendah dari yang lain
- produk kompetetive dengn proses yang lebih baik,
- menjalankan strategi fokus ke segmen pasar tertentu.
- keunggulan ketahanan dipengaruhi kekuatan persaingan, antara lain
persaingan, pendatang baru, produk substitusi, permintaan, dan
pemasok
- Profit perusahaan juga dipengaruhi oleh posisi spesifik perusahaan
dalam menduduki lingkungan industri.(Porter (1994:35)
Sedangkan Colgate (1998:80) mendefenisikan bahwa “
keunggulan bersaing sebagai posisi organisasi yang unik terhadap
pesaingnya.
Dalam upaya menciptakan keunggulan bersaing perusahaan secara
berkelanjutan di berbagai industri, berbagai pakar mengajukan konsep
antara lain Porter (1994), dengan konsep strategi generic, Barney (1991)
mengajukan konsep Resource-Based Approach, Ghemawat (2002)
dengan Keunggulan Bersaing dan Komitmen, D’Aveni (1994) dengan
konsep Hypercompetition dan Keunggulan Bersaing.
Barney (1991:102) memberikan konsep keunggulan bersaing berbasis
sumberdaya (Resource Based View), yaitu untuk pengujian konstruksi
keunggulan bersaing yang solid, maka akumulasi sumberdaya menjadi
perhatian utama.
129
Konsep keunggulan bersaing yang lain disampaikan oleh Amit dan
Schoemakaer (1993: 33) yaitu penekanan pada kemungkinan
menggunakan perangkat konseptual yang berbeda secara simultan,
mengikuti pendekatan multiperspekstif, dengan peranan beberapa unsur
masing-masing :
1. Ketidakpastian, lingkungan industri seperti teknologi dan masyarakat
disifatkan oleh tumbuhnya derajat ketidakpastian.
2. Kompleksitas. unsur-unsur dan komponen yang berbeda dari
lingkungannya: berhubungan satu sama lain dengan cara yang sangat
kompleks.
3. Konflik interorganisasi. Organisasi mengembangkan sejumlah besar
hubungan konflik diantara karyawan, diantara manajer, dan diantara
kedua kelompok tersebut.
Disisi lain D’Aveni (1994:9) menggunakan istilah hypercompetition untuk
mengindikasikan skenario berbeda yang baru dan radikal dalam
persaingan perusahaan. Hypercompetition merupakan bentuk lebih cepat
dari lingkungan persaingan, namun yang lebih penting, ini merupakan cara
berbeda dalam bersaing. Untuk itu perusahaan harus mengikuti aturan
perilaku yang berbeda dan merespon kebutuhan pasar dengan perubahan
yang cepat, terhadap lingkungan hypercompetitive, perusahaan harus
mendapatkan rangkaian keunggulan bersaing jangka pendek, dan
menghancurkannya secara kontinu. Hal ini memungkinkan perusahaan
untuk mencegah peniruan oleh pesaingnya, kemudian menjaga
keberlanjutan posisi suksesnya.
130
Dyer dan Singh (2001;37) menyampaikan konsep untuk keunggulan
bersaing, yaitu Relational Approach (RA), bahwa pesaing akan sulit untuk
meniru keunggulan bersaing sebuah organisasi yang memiliki kombinasi
sumberdaya spesifik yang bernilai, yang lahir dari sebuah proses
organisasional yang causally ambiguous, path dependent, dan socially
complex.
Day dan Wensley dalam Cravens, (1996:50) menjelaskan bahwa
ketimbang sebagai hasil akhir. Dikemukakan pula sebagai suatu proses
yang terdiri atas sumber keunggulan, keunggulan posisi, dan prestasi hasil
akhir serta investasi laba untuk mempertahankan keunggulan. Perusahaan
harus melakukan tindakan menyeluruh untuk menghasilkan keunggulan
bersaing yang berkesinambungan, agar lebih unggul dari pesaing.
kompetitif. Inovasi adalah proses kreasi untuk menghasilkan sesuatu yang
baru yang mempunyai nilai bermakna bagi individu, kelompok, organisasi,
industri maupun masyarakat. Suatu produk hanya dapat dikatakan “baru”
untuk waktu yang terbatas. Untuk dapat disebut baru, suatu produk harus
benar-benar baru atau berubah dalam hal-hal yang sifatnya penting atau
substansial secara fungsional (McCharty dan Perreault, 1996: 214-215).
Inovasi adalah bagaimana sebuah perusahaan atau seseorang menghasilkan
uang dari kreativitas.
131
menghadapi bukan saja pesaing, tetapi juga tantangan. Ketika kreativitas
berada pada kultur organisasi yang benar, hasilnya adalah inovasi. Dalam
kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat, keunggulan bersaing
ditentukan oleh kreativitas dan inovasi yang dapat memuaskan keinginan
pelanggan secara lebih baik daripada pesaing.
Porter (1994: 157), menyatakan bahwa dengan inovasi produk, perusahaan
melakukan pengembangan produk, sehingga dapat menciptakan produk
yang mempunyai keunggulan kompetitif.Inovasi merupakan jalan keluar
untuk memperoleh keunggulan bersaing melalui “core competence” yang
dimiliki perusahaan. Inovasi produk merupakan suatu strategi penting bagi
perusahaan agar tetap dapat beradaptasi dengan pasar, teknologi dan
persaingan.
Produk yang inovatif diyakini mampu meraih pangsa pasar yang lebih baik
dibandingproduk tanpa inovasi atau pembauran produk, oleh sebab itu

advantage ”.
132
Kata “ Strategi “ dalam Kamus Lengkap Bahasa Indonesia diartikan

sebagai “ Taktik, sedangkan dalam Avanced English-Indonesia Dictionary, “
Strategi” dijelaskan sebagai Strategi Perang.

Pendidikan penjelasan 4 dalam kata Pemasaran Strategi di defenisikan sebagai “

jangka pendek maupun jangka panjang yang didasrkan pada riset pasar,
penilaian, perencanaan produk, promosi da perencanaan penjualan serta
distribus dikatakan “
133
bahasa Yunani “ Strategos” Adapun Strategos dapat diterjemahkan sebagai “
adalah “Strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang
dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumberdaya dan usaha
suatu organisasi.”

untuk mengembangkan dan menjaga keserasian antara tujuan perusahaan,
sumberdaya perusahaan, dan peluang pasar yang terus berubah, dengan tujuan
untuk membentuk dan menyesuaikan usaha perusahaan dan produk yang
dihasilkan sehingga bisa mencapai keuntungan dan tingkat pertumbuhan yang
menguntungkan.”
Wheelen dan Hunger (2000:20) adalah “A strategy of a corporation forms

a comprehensive mater plan stating how the corporation will achieve its mission
and objectives.”

pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan,
perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu”.

difinisi Strategi secama umum adalah “ Prioritas atau arah secara keseluruhan
yang luas yang diambil oleh organisasi, yakni pilihan-pilihan tentang
bagaimana cara terbaik untuk mencapai misi organisasi “
134
Manajemen untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, Strategi harus
mampu menunukan bagaimana operasionalnya secara praktis harus
dilakukan, dalam arti kata bahwa pendekatan (approach) bias berbeda
sewaktu-waktu tergantung pada situasi dan kondisi.

memperhitungkan kondisi dan situasi (ruang dan waktu) dihadapi dan yang
akan mungkin di masa depan, guna mencapai sukses.
135
136

sekelompok orang melakukan pekerjaan yang menghasilkan keuntungan. Kata
“Bisnis” sendiri memiliki tiga penggunaan, tergantung skupnya. Penggunaan
singular kata bisnis dapat merujuk pada badan usaha, yaitu kesatuan yurudis
(hokum), teknis dan ekonomis yang bertujuan mencari laba atau keuntungan.
Penggunaan yang lebih luas dapat merujuk pada sektor pasar tertentu, misalnya
bisnis per television. Penggunaan yang paling luas merujuk pada seluruh
aktivitas yang dilakukan oleh komunitas penyedia barang dan jasa. Namun
definisi bisnis yang tepat masih menjadi bahan perdebatan hingga saat ini.

bahwa : Bisnis adalah sesuatu yang bersifat mencari keuntungan, bidag usaha
yang bertujuan mendatangkan hasil., selanjutnya Kamus Besar Bahasa
Indonesia Edisi Kedua Departemen Pendidikan Dan Kebudayaan dijelaskan
bahwa “ Bisnis “ adalah usaha dagang komersial dalam dunia perdagangan.
137
unit bisnis itu).
Dari berbagai penjelesan tentang Strategi Bisnis dimaksud, penulis
berpendapat bahwa Strategi Bisnis adalah suatu konsep bisnis dibidang ekonomi
dengan menggunakan taktik, rencana, skenario, cetak biru, desain, siasat,
kebijakan, prosedur, langkah, dan trik untuk mendaatkan profit yang sebesar
besarnya dalam waktu yang tidak terhingga. bahwa setiap perusahaan sangat dan
dipastikan membutuhkan strategi bisnis, jika perusahaan bermksud untuk tetap
berutmbuh dengan baik dan bertahan dalam situasi persaingan dunia global yang
semakin hebat saat ini, maka tidak ada pilihan lain kecuali disain srtategi binis
yang baik.
17. Definisi Konsep Blue Ocean Strategy
Blue ocean terdiri dari dua kata bahasa Inggris masing-masing blue artinya biru
dan ocean artinya lautan. Dua kata ini sesuaikan dengan bahasa Indonesia, maka
instilah menjadi laut biru, selanjutnya jika ditambahkan dengan kata strategi maka
akan menjadi kalimat Strategi laut biru, dalam bahasa aslinya (Inggris) disebut
Blue Ocean Strategy (menurut kami/peneliti). Pasar dilihat sebagai lautan biru
yang tidak akan habis-habisnya, dan jika dimasuki maka menjadikan pesaing tidak
relevan.
138
Blue Ocean Strategy ( BOS), muncul untuk mengatasi sebuah perusahaan
kesulitan pemasaran di pasar yang telah ada dan lama di dilakukan penetrasi
sehingga menjadi berdarah-darah (red). Pasar dimaksud di bisnis perbankan
adalah pasar komersil ritel, komersil menengah dan komersil korporasi, dimana
semua bank ber lomba-lomba untuk bersaing di dalamnya sejak beroperasi sampai
saat ini dan sampai kapanpun. Disisi lain roduk yang di tawarkan kepada
masyarakat adalah produk konvensional antara lain simpanan, pinjaman, jasa
bank, tanpa berusaha keras untuk memasuki produk e-banking secara proporsional
sebagaimana kebutuhan konsumen yang kontemporer. Kondisi inilah yang
membuat perlu adanya alternative solusi strategi bisnis.
Menurut peneliti bahwa Blue Ocean Strategy muncul dan memberikan solusi
yang tepat, disamping tetap bersaing dengan ketat dalam pasar yang telah (red
ocean) ada selama ini.
Kim dan Mauborgne (2005:12) dalam bukunya yang berjudul “Blue

Ocean Strategy” menyatakan bahwa (Blue Ocean Strategy) merupakan sebuah
terobososan strategi perusahaan untuk keluar dari samudra merah (Red
Ocean). Samudra merah itu sendiri merupakan istilah untuk menyebut
“strategi konvensional” dimana sebagian besar perusahaan saat ini penuh
berkutat dengan yang disebut kompetisi.
Dasar dalam membuat samudra biru adalah inovasi nilai. Inovasi nilai
hanya terjadi ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat),
harga, dan posisi biaya. Inovasi nilai seperti terlihat pada gambar dibawah
(segitiga tengah berwarna biru muda kecil bertuliskan VI) diciptakan dalam
wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur
biaya dan tawaran nilai bagi pembeli.
Dalam penjelesannya, Kim dan Mauborgne bahwa Inovasi nilai tidaklah

sama dengan inovasi teknologi, Inovasi nilai menolak salah satu dogma yang
paling umum digunakan dalam strategi berbasiskan kompetisi yaitu : dilemma
atau pertukaran (tradeoff) nilai biaya, disini, bahwa strategi dilihat sebagai
pembuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya Blue Ocean
139
Strategy menjadikan perusahaan mengejar diferensiasi dengan biaya rendah
secara bersamaan.
Masih menurut Kim dan Mauborgne bahwa di Bule Ocean Strategy,
terdapat empat prinsip yang harus dijalankan, yaitu dengan merekonstuksi batasan
pasar, fokus pada gambaran besar bukan pada angka, menjangkau melampaui
permintaan yang ada dan menjalankan rangkaian strategis dengan benar. Setelah
berhasil mengembangkan BOS dengan melewati prinsip-prinsip dalam
perumusannya, strategi tersebut harus dapat dieksekusi. Mengeksekusi Blue Ocean
Strategy lebih sulit daripada mengeksekusi strategi pada red ocean, karena BOS
melambangkan langkah yang signifikan untuk meninggalkan status quo.
Setiap tahap memiliki rintangan tersendiri untuk dieksekusi, yaitu rintangan
Untuk mendapatkan rumusan Blue Ocean Strategy yang efektif, terdapat
kondisi yang harus dipaham dan dipelajari secara mendalam, dimana manurut
Kim dan Mauborgne adalah : Logic of Industry, Driving Forces, Prime Movers,
Key Success Factors dan SERVO Analysis.
Kim dan Mauborgne (2005) telah mengembangkan perangkat kerja untuk
menganalisis Blue Ocean Strategy agar perumusan dan penerapannya menjadi
sistematis dan praktis. Perangkat kerja ini telah dipelajari dan diuji selama hampir
15 tahun terhadap perusahaan-perusahaan di seluruh dunia. Perangkat analisis
dikemukakan dalam tiga hal yaitu: Strategy Canvas, Four Actions Framework,
ERRC Grid (Eliminate– Create Grid).
Kim dan Mauborgne (2005) menyatakan bahwa “ Blue Ocean Strategy

memiliki enam prinsip yang mendorong kesuksesan penerapan dan
pelaksanaannya, dimana Empat prinsip pertama merupakan pemandu
keberhasilan dalam merumuskan Blue Ocean Strategy, sementara dua prinsip
140
terakhir merupakan pemandu ketika BOS yang efektif dieksekusi, prinsip-
prinsip dimaksud adalah Merekonstruksi batasan-batasan pasar, Fokus pada
gambaran besar, bukan pada angka, Menjangkau, melampaui permintaan yang
ada, Melakukan rangkaian strategis dengan tepat, Mengatasi hambatan utama
dalam organisasi dan Mengintergasi eksekusi kedalam strategi”.
2.3.2. Pengukuran
a. Tujuan Dan Manfaat Pengukuran
Dalam bukunya yang berjudul All-in-one Strategic Manajemen, Vincent

Gaspersz (2012), menyatakan bahwa tujuan dari pengukuran kinerja adalah
tersebut. Berdasarkan tujuan pengukuran kinerja, maka suatu metode
pengukuran kinerja harus dapat menyelaraskan tujuan organisasi
perusahaan secara keseluruhan tujuan organisasi secara keseluruhan (goal
congruence).
Masih menurut Vincent, bahwa suatu pengukuran kinerja akan

menghasilkan data, dan data yang telah dianalisis akan memberikan
informasi yang berguna bagi peningkatan pengetahuan para manajer dalam
mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk meningkatkan
kinerja organisasi.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
141
Dalam bagian lain, Vincent Gaspersz menjelaskan Indikator Kinerja
Kunci (KPls) merupakan ; elemen kunci untuk mengukur level kinerja
organisasi, kriteria yang bersifat terukur (measurable) dan dianggap sebagai
parameter kunci untuk menentukan keberhasilan Organisasi, indikator kunci
yang memiliki penetapan angka target kinerja tahunan yang menantang
(challenging)
Vincent menguraikan Indikator Kinerja Kunci (KPls) yang ditetapkan harus
berkaitan langsung dengan :
 Visi, misi nilai-nilai dan tujuan strategi dari setiap perspektif dalam
organisasi
 Manajemen sebagai informasi yang konsisten, tepat, mudah diakses namun
tetap aman agar dapat dipergunakan untuk pembuatan keputusan strategic
dan operasional,
 Upaya giat secara terus-menerus untuk meningkatkan kepuasan semua
stakeholder organisasi, melalui
 Dan Peningkatan efisiensi internal dan efektivitas eksternal dari organisasi
bisnis, seperti ditunjukan sebagaimana skema dalam bagan sebagai berikut:
Gambar 2.5. ; OEE= Overall Operational Effectiveness (industry jasa)
Visi, Nilai, Strategi

Organisasi
Tujuan -tujuan Ukuran ukuran

Pangsa Finansial
Pasar
Unit-Unit Bisnis
Kepuas- Produk-
an tivitas
Pelangga 142
n
OEE Proses-proses
bisnis
Down Time
Kualitas Cycle Time
Pemboros
an
Departemen &
Proses-proses Operasional Dalam Organisasi
Pusat Kerja
Efektivitas Eksternal Efisiensi Internal
Dalam bagan lain dibawah ini, Vencent menjelaskan bahwa Pengkuran kinerja
memberikan suatu alat untuk menetapkan “angka sebutan” untuk pembanding
sepanjang waktu. Pengukuran kinerja merupakan suatu cara mengukur arah dan
kecepatan perubahan, yang dapat diibaratkan seperti meteran pengukur
kecepatan dari sebuah mobil, seperti dalam bagan sebagai berikut :
Gambar 2.6, ; Pengukuran Arah dan Kecepatan Perubahan
Posisi
Sekarang
Keadaan keadaan yang
Sekarang akan datang
Gambar 2.6. Baseline target
Sumber : Vincent Gaspersz (2012)
Kinerja keseluruhan
Gambar 2.7.
Baseline Sasaran/Tujuan
Selanjuntnya masih menurut Vincent, bahwa untuk memahami secara
cepat tentang berbagai aspek pengukuran, perlu dijelaskan bentuk-bentuk

Pengukuran Kinerja
pengukuran (angka, indeks, persentasi, rati
Bentuk-bentuk pengukuran (angka, indeks, presentase, rating, rasio,

ranking) dan jenis-jenis pengukuran (outcome – lag indicators, dan pengendali
kinerja – drive /lead indicators), dilihat dari manfaat dan kelemahannya
sebagaimana uraian Manfaat dan Kelemahan dari Beberapa Aspek Pengukuran di
jelaskan sebagai berikut :
Daftar Tabel 2.5.
Manfaat dan Kelemahan dari Beberapa Aspek Pengukuran
Bentuk Pengukuran Manfaat Kelemahan
143
Angka-angka Sederhana dan mudah
Hanya baik sebagai
dipahami tujuan strategic
Indeks Mengijinkan kombinasi
Sulit dipahami tentang
beberapa pengukuran apa yang akan terjadi
Persentase Ukuran yang baik untuk Dapat digunakan secara
waktu berjangka keliru (tidak tepat)
Rating Ukuran yang baik untuk Dapat bersifat subyektif
informasi kualitatif berkaitan dengan
bagaimana itu dihasilkan.
Ratio Mengukur hubungan Membutuhkan tambahan
kritis/penting analisis untuk menarik
kesimpulan
Tipe Pengukuran Manfaat Kelemahan
Outcome-lag Obyektif dan mudah Berfokus pada masa lalu,
indicators memperoleh bukan pada keadaan
sekarang
Pengendali Kinerja- Prediktif dan mengendalikan Sukar untuk
driver/lead indicators kinerja organisasi mendefinisikan atau
menurunkan jenis
pengukurn ini.
Contoh Outcome-lag indicators Pengendali Kinerja-
driver/lead indicators
- Persentasi pertumbuhan - Hanya baik untuk

dalam penerimaan tujuan strategik
- Rating kepuasan - Penyerahan tepat
pelanggan waktu
- Rating kepuasan - Jam pelatihan yg
karyawan diikuti
- Persentase keuntungan - Persentase yang cacat
produk produk
- Return - on – investment - Utilisasi aset
(ROI)
- Nilai penjualan per - Kompetensi tenaga
tenaga kerja penjual penjual
- Dan lain-lain - Dan lain-lain
Terkait dengan penjelasan dalam Kajian Teoritik tentang Pengertian
Pengukuran Kinerja dan Penilaian Kinerja, Anderson dan Clancy dalam
Yuwono et al. (2002: 21), mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai berikut:
144
activities”.

Masih dalam keterangan pada Kajian Teoritik, bahwa Mulyadi dan
Setyawan (2002: 227), mendefinisikan Penilaian Kinerja adalah penentuan secara
periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya
berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Melalui penilaian kinerja, manajer dapat menggunakannya dalam mengambil
keputusan penting dalam rangka bisnis perusahaan, seperti menentukan tingkat
gaji karyawan, dan sebagainya, serta langkah yang akan diambil untuk masa
depan. Sedangkan bagi pihak luar, penilaian kinerja sebagai alat pendeteksi awal
dalam memilih alternatif investasi yang digunakan untuk meramalkan kondisi
perusahaan di masa yang akan datang.
Tujuan utama penilaian kinerja menurut Mulyadi dan Setyawan, 2002: 227
adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
yang dituangkan dalam anggaran organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya,
agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.
Manfaat dari penilaian kinerja bagi manajemen perusahaan adalah sebagai
berikut:
145
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan kinerja.
(Mulyadi dan Setyawan (2002: 227).
b. Faktor-Faktor Kritis Keberhasilan Kinerja
Dalam bukunya yang berjudul Pokok-Pokok Balanced Scorecard, Drs. Amin
Widjaya Tunggal Ak. MBA (2009) dalam Bagian Faktor Keberhasilan Kritikal
(Critical Sucsses/CSFs) Dan Bagaimana Mengukurnya, dijelaskan bahwa
“ Faktor Keberhasilan Kritikal merupakan tolok ukur dari aspek-aspek kinerja

perusahaan yang penting terhadap keunggulan kompetitifnya, dan sebab itu
terhadap keberhasilannya”.
Lebih lanjut, dikatakan “ Sistem manajemen biaya strategik mengembangkan
informasi, strategik yang memasukan informasi yang bersifat keuangan maupun
non keuangan. Dimasa lalu, perusahaan cenderung berfokus terutama pada
ukurang kinerja keuangan, seperti peertumbuhn penjualan dan laba, alirah kas dan
nilai persediaan. Sebaliknya perusahaan dalam linkungan bisnis kontemporer
menggunakan manajemen strategik untuk mengfokuskan tertutama pada
ukuran strategik tentang keberhasilan yang banyak berupa ukuran operasional
yang bersifat non keuangan, seperti pangsa pasar, mutu produk, kepuasan
pelanggan dan peluang pertumbuhan.
Ukuran keuangan menunjukan dampak kebijakan dan prosedur perusahaan pada
posisi keuangan perusahaan jangka pendek dan oleh karena itu juga memberikan
pegembalian (return) jangka pendek bagi pemegang saham.Sebaliknya factor-
146
faktor yang bersifat non keuangan menunjukan posisi kompetitif perusahaan
untuk saat ini dan masa yang akan dating, yang merupakan ukuran yang
dipandang dari tiga sudut pandang (a) pelanggan, (b) proses bisnis internal dan (c)
inovasi dan pembelajaran mislnya ; sumber daya manusia.
Ukuran stategik yang bersifat keuangan dan non keuangan biasanya disebut
dengan kunci keberhasilan kritikal (critical succsess factor/CSFs).
Amin Widjaya mencontohkan Ukuran Keberhasilan yang bersifat Keuangan dan
Non Keuangan Faktor Keberhasilan Kritikal (critical succsess factor/CSFs,
dengan penjelasan yang panjang lebarnya, yang menurut penulis sangat relevan
dengan obyek penelitian sebagai berikut :
Tabel 2.6.
Daftar Ukuran Keberhasilan Kritikal Keuangan dan Non Keuangan
(Amin Wijaya Tunggal)
Ukuran Keberhasilan Yang Bersifat Ukuran Keberhasilan Yang Bersifat

Keuangan Non Keuangan
Pertumbuhan penjualan Ukuran dari sisi pelangan (Costumer

measures)
Pertumbuhan Laba
- Pangsa pasar dan pertumbuhan
Pertumbuhan Dividen pagsa pasar
Obligasi dan Penilaian Kredit - Pelayanan kepada pelanggan
Aliran Kas - Pengiriman yang tepat waktu
Peningkatan harga saham - Kepuasan pelanggan
- Pengakuan terhadap merek
- Posisi pada pasar yang
147
menguntungkan
Proses Bisnis Internal (Internal Bisnis

Processes)
- Mutu produk yang tinggi
- Inovasi dalam manufakturig
- Produktivitas manufakturing yang

tinggi
- Waktu siklus (cycle time)
- Hasil dan penurunan pemborosan
Inovasi dan Pembelajaran (Sumber

daya manusia)
- Kompetensi dan integritas manajer
- Moral dan budaya perusahaan
- Pendidikan dan pelatihan
- Inovasi produk baru
- Metode manufacturing
Sumber :Amin Widjaya Tunggal (2009)
Dalam penjelasan lebih lanjut, Amin Widjaya Tunggal menjelaskan bahwa dalam
mengembangkan ukuran CFSs harus melibatkan studi secara hati-hati terhadap
proses bisnis perusahaan. Pengembangan produk, manufacturing, manajemen, dan
fungsi keuangan harus dilihat untuk menentuan spesifikasi fungsi-fungsi ini dalam
memberikan kontribusi untuk keberhasilan perusahaan.
Dicontohkan CFSs, dan bagaimana cara mengukurnya sebagai berikut :
Daftar Tabel 2.7.
148
Mengukur Critical Succses Factori , Bagaimana Mengukurnya.Amin Wijaya
Tunggal.
Critical Success Factor How it is Mesuared
Quality Number of defects of retums, customer

satisfaction
Efficiensy Throughput lime
Flexibility Setup time, cycle time
Effectiveness Value added versus no value added
Skill development Trainng housrs, skill performance
Customer satisfaction Number of complainst, survey results
Timeliness of delivery Time from order to customer receipt
Timeliness of new product release Number of days over/under targeted

introduction date
Safety Number of accidents, related

occurrences
Collections Agingof receivable, number of

delinquencies
Manufcturability Cycle time, setup time, number of

design changes Complaints, turover
- Mengukur Critical Success Factors
Bagaimana mengukur CSF
Faktor Keberhasilan kritikal Faktor Keuangan
- Profitabilitas Laba operasi, trend laba
- Likuidtas Cash flow adequancy, trend in cash

flow, kemapuan membayar bunga,
tingkat pertputaran aktiva, tingkat
perputaran persediaan, tingkat
149
- Penjulan perputaran piutang
Tingkat penjualan pada kelompok

produk utama, trend penjualan,
persentase penjualan yang berasal dari
- Nilai pasar produk baru, ukuran peramalan
penjualan
Harga saham
Faktor Pelanggan
- Kepuasan pelanggan Pengembalian produk dn keluhan

pekanggan, penelitian tentang
pelanggan
- Dealer dan Distributor Kekuatan hubungan dengan dealer dan
distributor
- Pemasaran dan Penjualan

Trend kinerja penjualan, aktivitas
pelatihan dan riset pasar
- Ketepatan Pengiriman
Kinerja ketepatan waktu pengiriman,
waktu mulai pemesanan sampai
pengiriman kepada pelanggan
- Mutu
Keluhan pelanggan, biaya jaminan,
kecepatan dan keefektifan pelayanan
Proses Bisnis Internal
- Mutu Jumlah produk cacat, jumlah

pengembalian, penelitian terhadap
pelanggan, jumlah sisa produksi,
jumlah perbaikan, laporan lapangan,
klaim jaminan, tingkat kecacatan
barang daripemasok
- Produktivitas Waktu siklus (mulai dari bahan mentah

sampai dengan produk selesai) efisiensi
tenaga kerja, jumlah pemborosan,
- Fleksibilitas perbaikan dan sisa produksi
Waktu set up, waktu siklus, keefektifan
150
- Keamanan penjadwalan
Down time, pengalaman operator,

kapasitas mesin, aktivitas pemeliharaan
Pembelajaran dan Inovasi
- Inovasi Produk Jumlah perubahan desain, jumlah hak

paten atau hak cipta yang baru,
keahlian staf riset dan pengembangan
- Ketepatan waktu untuk produk baru Jumlah kelebihan atau kekurangan hari
dari tanggal pengiriman
- Pengembangan keahlian Jumlah pelatihan, peningkatan kinerja

keahlian
Tingkat perputaran pekerja, jumlah

- Moral pekerja keluhan, penelitian terhadap
pekerja/karyawan
- Kompetensi
Tingkat perputaran, pelatihan,
pengalaman, kemapuan beradaptasi,
ukuran-ukuran keuangan, dan
operasional
Faktor-Faktor lain
Pemerintah Jumlah pelanggaran dan aktivitas jada

kepada masyarakat.
Dalam penjelasannya, disampaikan bahwa Balanced Scorecard digunakan untuk
menghubungkan CSFs dengan strategi dan untuk memonitor prestasi perusahaan
dalam mencapai tujuan strategiknya. Balanced scorecard merupakan recana
tindakan, yang merupakan dasar untuk mengimplementasikan strategi yang
ditunjuk oleh CSFs. Karenanya keluasannya dan perannya yang strategic,
balanced scorecard melibatkan semua factor keberasilan kritikal (critical success
factors), yang biasanya dinyatakan dalam empat bidang, (1) Kinerja Keuangan,
151
(2) Kepuasan Pelanggan, (3) Proses Bisns Internal dan (4) Inovasi dan
Pembelajaran.
Setiap kelompok CSFs dalam balanced scorcard meringkas kinerja perusahaan
secara keseluruhan untuk tujuan strategiknya.
Balance Scorcared memberikan rencana tindakan untuk pencapaian keberhasilan
kompetitif dengan cara memfokuskan perhatian pada CSFs pada empat bidang
kunci masing-masing
- Ukuran Kinerja Keuangan, Apakah laba meningkat
- Kepuasan Pelaggan, Apakah presentase ketepatan waktu pengiriman
meningkat?
- Proses Bisnis Internal, Apakah produktvitas meningkat
- Inovasi dan Pembelajaran, Berapa banyak hak paten yang ditunda tahun ini?
Yang semuanya berorientasi pada KEBERHASILAN KOMPETITIF.
Empat bidang menyajikan bidang strategik kunci untuk sebagian besar
perusahaan. Meskipun demikian, beberapa perusahaan, mungkin memilih untuk
menggunakan kelompok yang lebih sedikit, jika memang sesuai. Perusahaan lain
mungkin memgunakan sekelompok strategi tambahan untuk mencerminkan
penitngnya strategi tambahan tersebut, seperti dampak operasi perusahaan
terhadap lingkungan atau akibat ekonomi dan sosial dari operasi perusahaan
terhadap masyarakat dimana perusahaan beroperasi.
152
Balanced Scorecard merupakan ukuran yang komprehensif jika memasukan
semua CSFs yang memberikan kontribusi terhadap keberhasilan kompetiti. Oleh
karena itu, balanced scorecard membantu manajer untuk menfokuskan pada
CSFs perusahaan dengan mengurang pandangan yang hanya memperhatikan laba
yang sering kali ditemukan dalam laporan akuntansi yang hanya didasarkan pada
hasil keuangan saja. Balanced Scorecard juga memberikan pandangan kedepan
jika CSFs yang bersifat non keuangan, seperti mutu dan ukuran pealyanan jasa,
yang dicapai memberikan manfaat yang baik di masa yang akan datang.
c. Indikator-Indikator Kinerja Kunci
Dalam uraiannya, Vencent Gaspersz menjelaskan daftar Indikator-

Indikator Kinerja Kunci (Key Performance Indicators (KPls) berdasarkan
Perspektif Malcom Baldrige Criteria for Performance Exellence (MBCfPE)
antara lain adalah a). Pasar dan Financial, dengan Sasaran Strategik dan
Indikator Kinerja Kunci (KPLs) nya, b).Pelanggan, dengan, Sasaran
Strategik dan Indikator Kinerja Kunci (KPLs) nya, c).Produk dan Layanan,
dengan Sasaran Strategik dan Indikator Kinerja Kunci (KPLs) nya,
d).Proses Internal, dengan Sasaran Strategik dan Indikator Kinerja Kunci
(KPLs)nya
Rincian atas Iindikator-Indikator Kinerja Kunci dimaksud dalam industri
perbaankan sebagai berikut :
Daftar Tabel 2.8.
Daftar Indikator-Indikator Kinerja Kunci, Vincent Gaspersz
Perspektif Sasaran KPls Bank Hasil Yang

Strategik Diharapkan
Meningkatkan Sales turn-over Sales turn- Jumlah Pinjman yang

Penjualan (profit/sales over disalurkan dan Dana
ratio) (profit/sal Pihak Ketiga harus
es ratio) diatas rata-rata
perbankan.
153
Meningkatkan Pangsa pasar Pangsa Harus lebih besar dari
Pangsa Pasar pasar rata-rata perbankan.
Pasar dan Mengembang Pengembangan Pengemba Target target bisnis

Financial kan Pasar bisnis sesuai ngan harus minimal tercapai
renacana bisnis bahkan terlampaui.
sesuai
rencana
Memaksimum Return-on- Return- Harus diatas rumusan

kan Hasil equity (ROE) on-equity yang dikehendaki oleh
Financial (ROE) ketentuannya
Menurunkan Penurunan Penurunan Presentasi BOPO harus

Struktur Biaya struktur biaya stuktur terus lebih kecil dari
sesuai proporsi biaya periode sebelumnya,
rencana pelayanan termasuk Biaya Dana.
deposito (COM) dan COLF
sesuai sesuai target.
proporsi
rencana
Meningkatkan Persentase Presentase Jumlah debitur dan

Jumlah peningkatan peningkat kredit terus meningkat
Pelanggan jumlah an jumlah secara berkala per
pelanggan nasabah periode, dan melebihi
bank pesaing
Pelanggan Meningkatkan Indeks survei Survey Bobot Tingkat standar

Kepuasan kepuasan kepuasan layanan harus terus
Peanggan pelanggan nasabah meningkat secara
(skor 1 =sangat periodik, disurvey dan
tidak puas, dinilai oleh lembag
skor 5 = sangat survey yang
puas) mempunyai sertifikat
dan pengekuan
nasional dan
internasional, antara
lain Marketing Reasers
Indonesia (MRI)
154
Meningkatkan Waktu untuk Waktu Menetapkan standar
Hubungan menyampaikan antri, waktu dalam
Keakraban salam/menjawa menyamp pelayanan, mulai dari
Dengan b pertanyaan aikan awal berhadapan
Pelanggan pelanggan, salam/ sampai selesai proses,
waktu untuk menjawab dalam hal ini di front
solusi masalah pertanyaa liner,di back office
n nasabah, (menit, jam) dan
melakuka layanan pinaman,
n (hari), termasuk
transaksi, menyelesaikan keluhan
waktu konsumen.
untuk
solusi
masalah
Meningkatkan Defects per Defects Mengurangi tingkat

Kualitas million (DPM) per kesalahan menjadi
Produk dari produk million serenda-rendahnya,
yang (DPM) dengan memitigasi
dihasilkan dari risiko reputasi sampai
kesalahan- tingkat yang sekecil-
kesalahan kecilnya/rendah-
yang randahnya.
berkaitan
dengan
aktivitas
perbankan
seperti
pelayanan
administra
si,
transaksi,
dll
Produk dan Meningkatkan Waktu inovasi Waktu Meningkatkan inonasi

Layanan Inovasi produk baru inovasi nilai setinggi-tinggi
Penciptaan sejak desain produk melalui pengembangan
dan Fitur sampai perbankan produk, inovasi fitur
Produk- pengenalan baru sejak produk sehingga
Produk Baru produk baru ke desain memenuhi kebutuhn
155
dan pasar sampai konsumen, dinilai
pengenala mengukur tingkat
n kepada kepuasan pelanggan.
nasabah
Meningkatkan Menurunkan Time to Waktu antara

Penyerahan cycle time deliever/ ilmplementasi hasil
Tepat Waktu. serve pengembangan produk
atau pengembangan
fitur produk harus
hitungan hari, bukan
bulan kerana
kebutuhan konsemen
setiap saat selalu
darurat. Apalagi jika
produk tersebut
bermasalah.
Meningkatkan Indeks Indeks

Kapabilitas kapabilitas kapabilitas
Proses proses dalam proses
ukuran sigma dalam
(satu sigma ukuran
sampai enam sigma
sigma) (satu
sigma
sampai
enam
sigma)
Proses Meningkatkan Indeks – Indeks –

Internal Produktivitas indeks indeks
produktivitas produktivi
tas
Meningkatkan Process cycle Process Memonitor secara

efisiensi efficiency cycle ketat efisiensi yang
efficiency dilakukan oleh semua
Menghilangka Jenis – jenis orang dalam
n pemborosan pemborosan Jenis – perusahaan, antara lain
156
yang jenis penggunaan computer
diidentifikasi pemboros untuk kepentingan
an yang pribadi, sumber daya
diidentifik listrik untuk
asi kepentingan pribadi,
biaya pengadaan
barang dan jasa, biaya
perjalanan dinas, dan
biaya lain-lain yang
terkait dengan
effisiensi operasional
perusahaan.
Sumber Meningkatkan Jam pelatihan Jam Jumlah pekerja yang

Daya kompetensi per karyawan pelatihan mendaptkan
Manusia sumber daya berdasarkan per pendidikan dalam satu
manusia topic-topic karayawan periode, diukur dari
yang telah berdasarka jumlah pekerja dengan
ditetapkan n topik- jumlah yang
topik yang mengiukuti pndidikan,
telah termasuk materi
ditetapkan pendidikan sesuai
dengan kebutuhan
pelayanan dan
operasioal.
Meningkatkan Indeks survey Survey Tingkat kepuasan

kepuasan kepuasan kepuasan karyawan terhadap
karyawan karyawan (skor karyawan antara lain pelayanan
1 = tidak puas, perusahaan kepada
skor 5 = sangat konsumen, fasilitas
puas) dan infra struktur
dalam pelayanan dan
dalam melaksanakan
pekerjaan,
kesejahteraan pekerja,
dll yang terkait.
Kepemimp Meningkatkan Komposisi Komposisi Jumlah pekerja yang

inan dan kapasitas tim : tim: selalu terbaik dalam
157
Tanggung menjadi champion, champion, penilaian Manajemen,
Jawal pemimpin tim master black master prosentasinya terhadap
Sosial peningkatan belt, black belt, black belt, total pekerja secara
kinerja green belt, black belt, periodik.
team members green belt,
team
members
Meningkatkan Persentase Persentase Alokasi anggaran CSR

kontribusi peningkatan peningkat harus terus meningkat
kepada anggaran untuk an secara periodik.
masyarakat membiayai anggaran
program- untuk Secara periodic
program dalam membiaya angkanya meningkat
corporate i program- atau menurun dengan
social program ukuran angka.
responsibility dalam
(CSR) corporate
social
responsibi
lity (CSR)
Sumber : Vincet Gaspersz,
Berdasarkan dengan urian-uraian dan penjelasan tersebut diatas masing-
masing Vincet Gaspersz, Anderson dan Clancy, Mulyadi dan Setyawan dan Amin
Widajaya Tunggal, penulis berpendapat sebagai berikut :
1. Menurut penulis, bahwa Pengukuran Kinerja adalah ; “ Aktivitas yang
dilakukan dengan berbagai intrumen untuk mengetahui hasil kerja perusahaan
dari sisi keuangan dan non keuangan secara periodik, sekaligus mengetahui
tingkat keunggulan bersaing terhadap kompetitor , pengukuran kinerja harus
komperensif dengan semua unsur, elemen, kriteria, faktor-faktor yang terkait
dengan-nya.
158
2. Untuk itu, Pengukuran Kinerja dibutuhkan untuk memverifikasi selain
kemajuan bisnis tentang kinerja keuangan dan non keuangan, juga untuk
mengetahui posisi perusahaan terhadap kompetitor dari sisi keunggulan
bersaing.
3. Evaluasi atas pelaksanaan Pengukuran Kinerja, harus dilakukan secara terus-
menerus untuk, selanjutnya melakukan menyesuaikan dengan kondisi terkini,
termasuk kondisi lingkungan bisnis kontemporer, dengan menetapkan strategi
bisnis yang tepat dan efektif untuk antisipasi.
4. Prinsip-prinsip pengukuran, kriteri pengukuran, faktor-faktor yang diukur
dengan segala persyaratan yang disampaikan oleh Vincent Gaspersz dan
Amin Widjaya Tunggal dalam bentuk grafik, skema, bagan dan daftar
tersebut diatas, masih sangat relevan untuk mengukur efektifitas dari konsep
Keunggulan Bersaing, Konsep Strategi Bisnis dan Konsep Blue Ocean
Strategy dalam rangka Unggul Bersaingan Perusahaan, sekaligus
mengetahui posisi kinerja keuangan dan kinerja non keuangan perusahaan.
5. Disain dan Implementasi Strategi Keunggulan Bersaing, Strategi Bisnis dan
Blue Ocean Strategy yang baik, akan menghasilkan kinerja keuangan dan
kinerja non keuangan yang sangat baik dan unggul.
6. Item-item dalam daftar Indikator-Indikator Kinerja Kunci (Key Performance
Indicators (KPls) berdasarkan Perspektif Malcom Baldrige Criteria for
Performance Exellence (MBCfPE) yang disampaikan oleh Vencent
Gaspersz, sama maknanya, sama artinya dan sama manfaatnya dengan item
yang dijelaskan oleh Amin Widaja Tunggal dalam dalam bentuk 1).Daftar
159
Ukuran Keberhasilan Keuangan dan Non Keuangan, 2Faktor Keberhasilan
Kritikal (Critical Succsess Factors/CSFs) dengan Faktor-Faktor
Keberhasilan dan Bagaimana Mengukurnya, 3). Daftar Mengukur “Critical
Succsess Factors”, 4). Empat Bidang Kunci Rencana Tindakan Untuk
Pencapaian Keberhasilan Kompetitif dalam Balanced Scorecard, yaitu :
a. Dalam MBCfPE (Vincent Gaspersz)
- Pasar dan Financial, dengan Sasaran Strategik dan Indikator Kinerja
Kunci (KPLs)nya
- Pelanggan, dengan, Sasaran Strategik dan Indikator Kinerja Kunci
(KPLs)nya
- Produk dan Layanan, dengan Sasaran Strategik dan Indikator Kinerja
Kunci (KPLs)nya
- Proses Internal, dengan Sasaran Strategik dan Indikator Kinerja Kunci
(KPLs)nya
- Sumber Daya Manusia, dengan Sasaran Strategik dan Indikator
Kinerja Kunci (KPLs)nya
- Kepempinan dan Tanggung Jawab Sosial, dengan Sasaran Strategik
dan Indikator Kinerja Kunci (KPLs)nya
b. Dalam Daftar Ukuran Keberhasilan pada Faktor Keberhasilan Kritikal :
(Amin Widjaya Unggul)
- Ukuran Keberhasilan Keuangan, antara lain ; Pertumbuhan Penjualan,
Pertumbuhan laba, Pertumbuhan Dividen, Obligasi, Pertumbuhan
160
Kredit, Aliran Kas, Peningkatan harga saham dan likuiditas.
- Ukuran Keberhasilan Non Keuangan antara lain : Fakttor Pelanggan,
Proses Bisnis Internal, Pembelasaran dan Inovasi, dan Faktor-faktor
lain.
c. Dalam Critical Succsses Faktors (CSFs) Balance Scorecard, (Amin
Widjaya Unggul).
Ukuran Kinerja Keuangan, Kepuasan Pelanggan, Proses Bisnis Internal
dan Inovasi dan Pembelajaran.
7. Dari sisi Kajian Latar Belakang, Kajian Teori, Kajian Empirik serta Difinisi
Konsep dan Pengukuran yang dijelaskan sebelumnya, semuanya sangat
berkaitan terkait erat dengan item-item yang diuraikan dalam :
a). Indikator Kinerja Kunci KPls berdasarkan Perspektif Malcom Baldrige
Criteria for Performance Exellence (MBCfPE) yang disampaikan oleh
Vencent Gaspersz,
b). Daftar Ukuran Keberhasilan Keuangan dan Non Keuangan pada Faktor
Keberhasilan Kritikal (Critical Succsess Factors), Daftar Faktor
Keberhasilan Kritikal dan Bagaimana Mengukurnya, Daftar Mengukur
“Critical Succsess Factors”, dan Empat Bidang Kunci Rencana Tindakan
Untuk Pencapaian Keberhasilan Kompetitif dalam Balanced Scorecard
yang disampaikan oleh Amin Widjaya Tunggal.
8. Sehubungan dengan itu, maka selain pengujian rumusan masalah, tujuan
penelitian dengan alat uji sebagaimana penjelasan metode nalisa data, maka
untuk mengukur efektifitas implementasi Strategi Keunggulan Bersaing,
Stratetgi Bisnis dan Blue Ocean Strategy terhadap kinerja perusahaan di
masing-masing bank BUMN dimaksud, maka penulis menggunakan konsep
161
Indikator Kinerja Kunci KPls berdasarkan Perspektif Malcom Baldrige
Criteria for Performance Exellence (MBCfPE) yang disampaikan oleh
Vencent Gaspersz sebagaimana yang telah disajikan diatas.
Selanjutnya terkait dengan uraian Latar Belakang, Kajian Teori, Kajian
Empirik, Difinisi Konsep dan Penjelasan Pengukuran tersebut diatas, dengan
disampaikan rencana atau Peta Riset (road map penelitian) sebagai berikut :
Daftar Tabel 2.9.
Road Map Penelitian
No. Jenis Kegiatan Ukuran Keterangan

Keberhasilan
1 Mempelajari Keunggulan berbisnis Sudah disampaikan Selesai

dari bank-bank BUMN melalui dalam konsep
antara lain inventarisasi dan analisa Proposal
data kinerja bisnis dan kinerja
keuangan dari bank BUMN
dimaksud selama minimal 3 tahun
terakhir.
2 Mempelajari kaitan antara kondisi Sudah disampaikan Selesai

ekonomi terkini dan dampaknya dalam konsep
terhadap bisnis perbankan Proposal
dimaksud.
3 Menetapkan judul penelitian, Sudah disampaikan Selesai

selanjutnya melakukan seminar dalam konsep
topik dengan Program Doktor Proposal
Ilmu Manajemen Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas
Sam Ratulangi Manado.
4 Menetapkan judul penelitian dan Sudah disampaikan Selesai

membuat Proposal Penelitian. dalam konsep
Proposal
5 Mendapatkan SK Promotor dan Ko Sudah disampaikan Selesai

Promotor dari Program Doktor dalam konsep
Ilmu Manajemen Fakultas Proposal
162
6 Mengikuti Ujian Doktor tahap Sudah disampaikan Selesai

Seminar Proposal dari Program dalam konsep
Doktor Ilmu Manajemen Fakultas Proposal
7 Melakukan peneitian dengan Sedang berjalan

mengacu pada konsep Porposal
dengan segala penyesuaianya
sesuai perkembangan terbarunya.
8 Mengikuti ujian Doktor tahap Belum, diupayakan

Seminar Hasil Penelitian oleh tepat waktu
Program Doktor Ilmu Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Sam Ratulangi
Manado.
9 Melakukan perbaikan sesuai Belum, diupayakan

dengan hasil seminar Hasil sesuai target waktu
Penelitian.
10 Mengikuti Ujian Doktor tahap Belum, diupayakan

Penyelesaian Penelitian (Ujian tepat waktu
tertutup) dari Program Doktor Ilmu
Manajemen Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Universitas Sam Ratulangi
Manado.
11 Mengikuti ujian Doktor tahap Belum/diupayakan

penyelesian Program (Ujian tepat waktu.
Promosi). Dari Program Doktor
Ilmu Manajemen Fakultas
Sumber : Penulis
Kegiatan lain akan disesuaikan dengan perkembangan penelitian.
163
2.4. Kerangka Pemikiran dan Model Penelitian
Penilitian dilakukan dalam kerangka pemikiran dan model penelitian sebagai
berikut :
a. Kerangka Pemikiran
Gambar 2.7. ; Kerangka Proses Berpikir Penelitian
PERSAINGAN BISNIS 4 BANK

BUMN SEMAKIN KETAT
KEUNGGULAN
BERSAING
Unsur Unsur Keunggulan

Bersaing
164
Kajian Teoritik Kajian Empirik
Kajian teoritik atas Keunggulan Kajian empirik atas Keunggulan

Bersaing, terdapat beberapa teori antara Bersaing, terdapat beberapa kajian
lain Barney (1991) dengan Resource- terdahulu antara lain Hui-O Yang dan
Based Approach (RBA), Amit dan Hsin-Wei Fu (2009 ) Chavan (2005),
Schoemaker (1993) dengan different Korth (2005) Brown dan Karagozoglu
Approach, Porter (1994), dengan strategi (1998) Ring & Van de Ven (1992), Bleeke
generic, ’Aveni (1994) dengan
and Ernst (1991), Hamel, Doz dan Prahalad,
Hypercompetition dan Keunggulan
(1989), Wibowo Kuntjoroadi & Nurul
Bersaing, Dyer dan Singh (2001;37) Safitri, sedangkan kajian empirik tentang
mengemukakan konsep Relational Stratagi Bisnis antara lain : …….
Approach (RA) Ghemawat (2002),
dengan Keunggulan Bersaing dan sedangkan terhadap Blue Ocean Srategy
Komitmen. Selajutnya Kajian Teoritik terdapat kajian terdahulu antara lain Ibrahim
tentang Stratagi Bisnis antara Rawabde Cs.(2012) Zainal Abidin Mohamet
lain……… (2013), Bernard Buisson (2010), Andrejs
Cirjevskis.Cs, (2011), Jaka Lindic Cs.
Selanjutnya kajian teoritik atas Blue (2012), SA Pujongkoro & R.Ginting (2013)
Ocean Strategy antara lain W.Chan Kim Reynold StevanusNani (2013), Nissyia Cs.
dan ReneeMauborgne, ditegaskan oleh (2008) Dedy Mulyasana(2008).Tengku
Vencent Gaspersz dengan konsep Shahindra (2013) dll.
integrasi BOS dengan Design for Lean
Six Sigma, dll.
Keunggulan Bersaing dengan

Blue Ocean Strategy
Persaingan
Pada Pasar yang sudah
Ada
Gambar 2.7 di atas dijelaskan bahwa kerangka proses berpikir didasarkan
pada kajian teoritik dan kajian empirik dengan tujuan untuk mengetahui hubungan
antara kajian teori dan kajian empirik terhadap masalah yang diteliti, selanjutnya
165
berdasarkan hasil analisa dengan metode yang digunakan dalam analisa akan
mendapatkan hasil dan kesimpulan penelitian.
Terhadap Kerangka Berpikir Penelitian dimaksud, dapat dijelaskan alur
konsep berpikir sebagai berikut :
1. Menetapkan 4 bank BUMN sebagai obyek penelitian, dengan berbagai
pertimbangan. (Penjelasan Bab I, Pendahuluan)
2. Mengamati seperti apa Keunggulan Bersaing 4 bank BUMN.
3. Menganalisis kajian teoritis dan kajian empirik tentang Keunggulan Bersaing,

dengan berbagai konsep yang terkait erat untuk mendapatkan Keuggulan
bersaing. Konsep yang terkait dimaksud antara lain : Keunggulan Bersaing
(Competitive Advance), BCG Matrix, Model Bussiness Proses Reengineering,
Positioning –Trout & Ries Model, Product/Market Grid Ansof, Konsep Strategi,
Konsep Strategi Bisnis, Konsep Kinerja Perusahaan, Konsep Pengukuran
Kinerja dan Penilaian Kinerja erusahaan dan Blue Ocean Strategy.
4. Berdasarkan kajian teori dan kajian emperik, menetapkan unsur unsur dan
indikator yang dominan dalam Keunggulan Bersaing, masing-masing Cost
Leadership, Diferensiasi dan Vokus (Michael E. Porter).
5. Melakukan Mapping tentang Strategi Keuanggulan Bersaing dari masing-
masing bank BUMN tersebut, dengan konsep Cost Leadership, Diferensiasi
dan Vokus.
6. Menformulasikan konsep Blue Ocean Strategy, untuk memperkuat Daya Saing
b. Model Penelitian
Berdasarkan uraian kepustakaan termasuk kajian empirik, dengan ini disampaikan
kerangka konseptual tentang bagaiamana mendapatkan keunggulan bersaing
dengan menggunakan pendekatan / konsep Blue Ocean Strategi, untuk itu model
peneltian di disain sebagai berikut :
Gambar 2.8. ; Model Penelitian
166
Blue Ocean Strategy
Memunculkan Keungulan Bersaing
Kinerja Perusahaan Yang Unggul, dengan perspektif :
- Kinerja Pasar dan Keuangan Yang Unggul
- Pelanggan (Pelayanan Yang Unggul)
- Produk dan Layanan Yang Unggul
- Proses Internal Yang Unggul
- Pengembangan Sumber Daya Manusia Yang Unggul
- Kepemimpinan dan Tanggung Jawab Sosial Yang Unggul
c. Orientasi Peneltian
Terhadap kaitan antara kajian teoritik, kajian empiris, teori dan konsep dan
pengukuran kinerja, maka model penelitian berorientasi pada :
1. Mengantisipasi persaingan bisnis perbankan saat ini semakin ketat, dan akan
lebih tajam lagi pada masa yang akan datang, untuk itu diperlukan penguatan
daya saing yang memadai.
2. Terhadap persaingan yang sangat tajam ini, maka industri perbankan harus
merumuskan startegi bisnis yang dapat membuat binisnya terus bertumbuh
dan sustainable
167
3. Untuk tetap bertahan dalam persaingan, bahwa salah satu cara adalah, bahwa
perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif
4. Strategi keunggulan kompetitif yang ada di perbankan umumnya bersaing
pada pasar yang sudah ada (Red-Ocean)
5. Bahwa Strategi Blue Ocean, adalah salah satu strategi bisnis yang dapat
meningkatkan daya saing bank, selanjutnya dapat terus meningkatkan kinerja
perusahaan secara signifikan dengan mencari pasar yang baru yang belum
dimasuki pesaing.
6. Bahwa perusahaan yang mendisain bisnisnya dengan konsep strategi bisnis
blue ocean, kiranya memperoleh kinerja keuangan bertumbuh secara
signifikan sehingga melebihi competitor dari tahun ke tahun.
Dengan kerangka tersebut diatas, maka penulis bermaksud untuk melakukan
penelitian lebih jauh tentang efektifitas Strategi Blue Ocean terhadap peningkatan
Daya Saing Perusahaan, untuk mendapatkan kinerja keuangan dan non keuangan
bank-bank BUMN di Indonesia.
168
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif-kuantitatif.
Menurut Nawawi (2003 : 64) metode deskriptif yaitu: metode penelitian yang
memusatkan perhatian pada masalah-masalah atau fenomena yang bersifat
aktual pada saat penelitian dilakukan, kemudian menggambarkan fakta-fakta
tentang masalah yang diselidiki sebagaimana adanya diiringi dengan
interprestasi yang rasional dan akurat.
Dengan demikian penelitian ini akan menggambarkan fakta-fakta dan
menjelaskan keadaan dari objek penelitian berdasarkan fakta-fakta dan
menganalisis kebenarannya berdasarkan data yang diperoleh.
3.2. Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di bank-bank umum milik pemerintah (BUMN)
masing-masing ; PT.Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk, PT.Bank Mandiri
(Persero) Tbk, PT.Bank Negara Indonesia (Persero)Tbk, dan PT.Bank
Tabungan Negara (Persero) Tbk.
3.3. Populasi dan Sampel
Sebelum penelitian dilaksanakan, maka peneliti terlebih dahulu
menentukan populasi yang akan diteliti. Menurut Sugiyono (2003 : 90)
populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek / subyek yang
169
mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti
untuk dipelajari dan kemudian di tarik kesimpulannya. Populasi dalam
penelitian ini adalah bank-bank umum milik pemerintah yaitu; PT.Bank
Rakyat Indonesia (Persero) Tbk, PT.Bank Mandiri (Persero) Tbk, PT.Bank
Negara Indonesia (Persero)Tbk, dan PT.Bank Tabungan Negara (Persero)
Tbk.. Sementara yang menjadi unit analisisnya adalah para manajer mulai
dari level operasional, menengah sampai dengan manajer puncak.
Penetapan bank-bank umum milik pemerintah sebagai fokus penelitian ini
dilatar belakangi oleh pemikiran bahwa bank-bank yang dimaksud
merupakan bank-bank yang secara signifikan menjadi motor penggerak
sistem perbankan nasional dengan asset, pinjaman, dana pihak ketiga dan
jumlah nasabah yang banyak. Disamping banyak mendapatkan fasilitas baik
secara regulasi maupun infrastruktur dari pemerintah sebagai pemilik bank.
Seluruh populasi jadi sampel penelitian dimana pengambilan data akan
dipusatkan pada masing-masing kantor pusat bank.
3.4 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari:
a. Data Primer
Data primer adalah data yang bersumber dari responden yang ditetapkan
dalam penelitian, dalam hal ini para manajer bank di berbagai level
dalam organisasi.
b. Data Sekunder
Data sekunder adalah data berupa informasi yang telah diolah dan sudah
dipublikasikan yang bersumber dari objek penelitian.
170
3.5 Teknik Pengumpulan Data
1. Teknik pengumpulan data primer, yaitu data yang diperoleh dengan melakukan
penelitian secara langsung ke lokasi penelitian sesuai dengan masalah yang
diteliti. Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan cara :
a) Wawancara (Interview) adalah metode pengumpulan data secara lisan
dengan melakukan wawancara langsung kepada pihak-pihak yang
berwenang pada objek penelitian.
b) Kuesioner (questionaire) adalah cara pengumpulan data dengan cara
memberikan daftar pertanyaan atau angket yang telah disediakan kepada
responden. Kuesioner yang diberikan kepada responden adalah tertutup
dalam artian mengharapkan pertanyaan singkat atau memilih pilihan
jawaban yang tersedia.
c) Observasi (observation) adalah pengamatan langsung pada suatu objek yang
akan diteliti untuk mendapatkan gambaran yanng tepat mengenai objek
peneliti.
2. Teknik pengumpulan data sekunder yaitu pengumpulan data dan informasi
yang diperlukan/ peroleh melalui catatan-catatan tertulis lainnya yang berkaitan
dengan masalah yang diteliti.
a) Penelitian kepustakaan (library research) adalah dengan mengumpulkan
buku-buku, karya ilmiah, makalah yang memiliki relevansi dengan masalah
yang diteliti.
171
b) Studi dokumentasi dilakukan dengan menelaah catatan tertulis, dokumen,
dan arsip yang menyangkut masalah yang diteliti yang berhubungan dengan
objek penelitian.
3.6.Metode Analisa Data
Analisis data dalam penelitian ini adalah proses mencari dan menyusun secara
sistematis data yang telah diperoleh. Kerangka kerja atau methodology yang
akan digunakan untuk menganalisis data penelitian langkah-langkahnya
sebagai berikut:
a. Identifikasi Faktor-faktor Utama Kompetisi
Tahap pertama formulasi Blue Ocean Strategy adalah melakukan
identifikasi faktor-faktor utama kompetisi yang merupakan faktor-faktor
yang saat ini dijadikan ajang persaingan antar bank. Melalui tahap ini,
akan dapat diperoleh gambaran di mana kompetisi saat ini sedang terfokus,
serta apa yang didapat nasabah dari penawaran kompetitif yang ada di
pasar.
b. Kanvas Strategi
Selanjutnya faktor-faktor kompetisi yang telah teridentifikasi dituangkan
dalam bentuk grafik pada kanvas strategi yang merupakan alat analisis
utama untuk formulasi Blue Ocean Strategy, yang berfungsi pula untuk
merangkum situasi terkini pada ruang pasar yang ada (samudra merah).
Sumbu horisontal pada kanvas strategi mewakili rentang faktor-faktor
yang dijadikan ajang kompetisi dan investasi oleh industri, sedangkan
sumbu vertikal menggambarkan tingkat penawaran yang didapatkan oleh
172
nasabah untuk semua faktor kompetisi. Nilai tinggi berarti penawaran
lebih yang diberikan pada nasabah, sekaligus menandakan bank
mengeluarkan investasi lebih banyak pada faktor tersebut. Hasil pemetaan
pada kanvas strategi akan memberikan kurva nilai atau profil strategis.
c. Merekonstruksi Batasan-batasan Pasar
Setelah kanvas strategi yang menggambarkan kompetisi di samudra merah
yang sedang berlangsung diketahui dari tahap pertama formulasi Blue Ocean
Strategy, tahap ke dua adalah langkah merekonstruksi batasan-batasan pasar
dengan cara mengidentifikasi kemungkinan-kemungkinan yang ada untuk
menangkap peluang penciptaan samudra biru dan membawa perseroan
menjauh dari arena kompetisi. Pada tahap ini, digunakan kerangka kerja enam
jalur (six paths framework) sebagai cara pendekatan yang dapat digunakan
untuk membuka ide bagaimana merekonstruksi batasan-batasan pasar.
Penjelasan untuk tiap-tiap jalur adalah sebagai berikut:
Jalur 1: Mencermati Kelompok-kelompok Strategis dalam Industri
- Kelompok strategis dalam industri merujuk pada kelompok perusahaan dalam
suatu industri yang mengejar strategi yang sama.
- Dalam industri perbankan merujuk pada kelompok bank yang saat ini
mengejar strategi yang sama untuk membidik nasabah besar sebagai fokus
utama.
- Untuk mencari peluang samudra biru, perseroan perlu mengalihkan fokus
kepada nasabah yang tidak memiliki banyak pilihan dalam menyimpan
dananya kecuali pada produk simpanan Tabungan.
Jalur 2: Mencermati Waktu
173
- Semua industri dipengaruhi oleh tren eksternal.
- Sebagai dasar strategi samudra biru, tiga prinsip penting dalam menilai tren
lintas waktu, yaitu:
(1) memiliki lintasan yang jelas dan
(2) tidak dapat diputarbalikkan seperti tren perkembangan teknologi informasi
dan komunikasi yang telah mengubah model masyarakat dalam
melakukan transaksi sehingga penawaran kompetitif produk simpanan
Tabungan saat ini fokus pada pemberian berbagai kemudahan
bertransaksi melalui pemanfaatan kemajuan teknologi informasi dan
komunikasi terkini.
(3) penting bagi pertumbuhan bisnis perseroan, fokus penawaran perlu
dialihkan ke pemenuhan fungsi utama produk simpanan Tabungan yaitu
sebagai sarana untuk mengumpulkan dan menyimpan dana.
Jalur 3: Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsional bagi Pembeli
- Kompetisi dalam suatu industri cenderung tidak hanya pada konsep umum
mengenai cakupan produk dan jasa tetapi juga pada salah satu dari dua
kemungkinan landasan daya tarik, yaitu fungsional atau emosional.
- Penawaran kompetitif produk saat ini menggunakan landasan daya tarik
fungsional dengan memberi berbagai kemudahan berbelanja/bertransaksi.
- Peluang penciptaan samudra biru dapat diperoleh perseroan dengan beralih ke
landasan daya tarik emosional, yaitu: menumbuhkan disiplin masyarakat
dalam menggunakan jasa bank untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan
penting dalam keluarga yang akan memberi dampak pada kesejahteraan
hidup jangka panjang (misal: kebutuhan biaya pendidikan anak).
174
Jalur 4: Mencermati Rantai Pembeli
- Dalam kenyataan, ada rantai “pembeli-pembeli” yang secara langsung atau tidak
langsung terlibat dalam keputusan pembelian suatu produk/jasa.
- Perseroan dapat menggali peluang samudra biru dengan menawarkan produk
secara kolektif melalui lembaga/institusi/perusahaan dimana
lembaga/institusi/perusahaan dapat berperan sebagai pembeli yang membayar
(puchaser) atau juga sebagai pemberi pengaruh utama (influencer) bagi
karyawannya.
Jalur 5: Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap
- Hanya sedikit produk/jasa yang kedap dari pengaruh produk/jasa lain.
- Untuk membuka peluang samudra biru, perseroan perlu merumuskan solusi
yang diperlukan oleh penabung yang mengalami kesulitan mewujudkan rencana
target dana sesuai tujuan menabung (misalnya karena penabung meninggal
dunia).
Jalur 6: Mencermati industri-industri alternatif
- Suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaan-perusahaan
dalam industrinya, tetapi juga dengan perusahaan-perusahaan dalam industri
lain yang menawarkan produk/jasa pengganti (substitute) maupun alternatif.
- Produk/jasa pengganti adalah produk/jasa yang memiliki bentuk berbeda, tetapi
menawarkan fungsi yang sama sedangkan produk/jasa alternatif mencakup
bentuk maupun fungsi berbeda, tetapi untuk memenuhi tujuan yang sama.
- Untuk menjawab solusi yang diperlukan hasil menapaki jalur 5, yaitu mengatasi
kemungkinan tidak tercapainya rencana target dana sesuai dengan tujuan
menabung, perseroan dapat mengalihkan fokus dari memberi berbagai
175
penawaran program berhadiah yang hanya akan dinikmati oleh nasabah dalam
jumlah yang sangat terbatas kepada pemberian perlindungan asuransi jiwa bagi
masyarakat banyak sebagai penabung untuk memberi jaminan tercapainya
rencana target dana.
d. Survei Lapangan
Melakukan penelitian lapangan untuk berhadapan langsung dengan apa yang
harus dipahami perusahaan merupakan bagian dalam proses formulasi Blue
Ocean Strategy. Pada tahap penelitian lapangan ini tujuan yang ingin dicapai
adalah: memperoleh gambaran pendapat masyarakat tentang penawaran
kompetitif yang saat ini menjadi ajang persaingan antar bank dan ide-ide baru
yang telah digali melalui six paths framework. Sesuai dengan tujuan yang ingin
dicapai, dilaksanakan penelitian deskriptif menggunakan teknik survei dimana
data primer dikumpulkan melalui penyebaran kuisioner.
e.Analisis dan Interpretasi Hasil
Hasil yang telah diperoleh dari survei selanjutnya akan digunakan untuk
merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dan membangun kurva nilai
strategi samudra biru. Untuk tujuan ini digunakan kerangka kerja empat langkah
(four actions framework) dan yang harus menjadi dasar dalam membangun
strategi samudra biru adalah inovasi nilai. Inovasi nilai adalah penciptaan
lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan yang akan terjadi ketika seluruh
fungsi dalam perusahaan dapat diarahkan untuk menghasilkan perpaduan yang
tepat antara inovasi dengan nilai/manfaat bagi konsumen/perusahaan, harga dan
posisi biaya. Sementara kerangka kerja empat langkah dijelaskan sebagai
berikut:
176
1. Kerangka Kerja Empat Langkah (Four Actions Framework)
Kerangka kerja empat langkah digunakan untuk merekonstruksi elemen-
langkah berfungsi untuk mendobrak dilema atau pertukaran antara
diferensiasi dan biaya rendah serta agar bisa menciptakan kurva nilai yang
baru. Dalam penciptaan samudera biru, kerangka kerja empat langkah
memiliki alat analisis pelengkap, yaitu: skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-
ciptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya
mempertanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah,
tetapi juga melakukan tindakan berdasarkan keempat pertanyaan tersebut
untuk menciptakan suatu kurva nilai baru.
Skema pertama: hapuskan, mengharuskan perseroan melakukan identifikasi
faktorfaktor yang sudah lama menjadi ajang persaingan yang seringkali
diterima begitu saja meskipun tidak memberi nilai atau mengurangi nilai bagi
pembeli.Skema kedua: kurangi, merupakan langkah evaluasi terhadap
produk/jasa yang selama ini ditawarkan, apakah dirancang terlalu berlebihan
karena mengikuti irama kompetisi dan berupaya untuk mengalahkan pesaing.
Skema ketiga: tingkatkan, sebagai upaya perseroan untuk meningkatkan nilai
bagi penabung melalui peningkatan faktor-faktor yang sepenuhnya
mendukung fungsi utama Tabungan. Skema keempat: ciptakan, merupakan
upaya perseroan untuk menciptakan permintaan baru.
2. Visualisasi Strategi Baru
Hasil dari four actions framework selanjutnya dituangkan pada kanvas
strategi untuk memvisualkan strategi baru.
177
16. Instrumen Untuk Menjawb Rumusan Masalah
Selanjutnya dengan formulasi tersebut diatas, bahwa analisis data dilakukan
untuk :
1. Menjawab rumusan masalah pertama yaitu: Bagaimana implementasi strategi
keunggulan beraing yang dilakukan oleh PT.Bank BRI (Persero) Tbk.
PT.Bank Mandiri (Persero) Tbk, PT.Bank BNI (Persero) Tbk, PT.Bank BTN
(Persero) Tbk dalam memenangkan persaingan di industri perbankan
menggunakan teknik SERVO Analysis.
2. Menjawab rumusan masalah kedua yaitu: Strategi Keunggulan bersaing
seperti apakah yang dimiliki oleh PT.Bank BRI (Persero) Tbk. PT.Bank
Mandiri (Persero) Tbk, PT.Bank BNI (Persero) Tbk, PT.Bank BTN (Persero)
Tbk dalam memenangkan Asset, dan Analisis Boston Consulting Group
(BCG) Matrix.
3. Menjawab rumusan masalah ketiga yaitu: Bagaimana strategi keunggulan
bersaing yang harus dilakukan oleh PT.Bank BRI (Persero) Tbk. PT.Bank
Mandiri (Persero) Tbk, PT.Bank BNI (Persero) Tbk, PT.Bank BTN (Persero)
Tbk menggunakan pendekatan analisis Blue Ocean Strategy
4. Menjawab rumusan masalah apakah capaian kinerja PT.Bank BRI (Persero)
Tbk. PT.Bank Mandiri (Persero) Tbk, PT.Bank BNI (Persero) Tbk, PT.Bank
BTN (Persero) Tbk yang diukur pertumbuhan Asset, pertumbuhan pinjaman,
pertumbuhan dana pihak ketiga, pertumbuhan laba-rugi dan ratio-ratio
keuangan yaitu CAR (capital adequency ratio), NPL (non performin loan)
178
baik GROSS maupun Net, ROA ( return on assets), ROE ( return on equity)
NIM (net interest margin), BOPO dan LDR ( loan to deposit ratio) dan
indikator keuangan lainnya disebabkan oleh keunggulan kompetitif yang
dimilikinya menggunakan analisa kualitatif.
179
BAB VI
HASIL PENELTIAN
Terkait dengan obyek penelitian dalam hal ini bank bank BUMN di Indonesia,
bahwa hasil pengamatan sementara tentang disain dan formulasi strategi bisnis
dari masing-masing bank yang berjalan selama ini, jika dikaitkan dengan konsep
keunggulan bersaing Michel E. Porter Strategi Generik dengan indikator indikator
; 1). Cost Leadersip, 2). Diferensiasi dan 3). Fokus, dapat dijelaskan staregi
bisnis masing-masing bank sebagai berikut :
A. PT. BANK MANDIRI (PERSERO) Tbk.
17. Visi, Misi dan Budaya Kerja (Corporate Culture) Bank Mandiri
18. Visi:
Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu
progresif.
19. Misi:
• Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar.
• Mengembangkan sumber daya manusia professional.
• Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder.
• Melaksanakan manajemen terbuka.
• Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan.
Bank Mandiri berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang
didasari atas kepercayaan baik dengan nasabah bisnis maupun perseorangan.
Kami melayani seluruh nasabah dengan standar layanan internasional
melalui penyediaan solusi keuangan yang inovatif. Kami ingin dikenal
karena kinerja, sumber daya manusia dan kerjasama tim yang terbaik.
Dengan mewujudkan pertumbuhan dan kesuksesan bagi pelanggan, kami

mengambil peran aktif dalam mendorong pertumbuhan jangka panjang
Indonesia dan selalu menghasilkan imbal balik yang tinggi secara konsisten
bagi pemegang saham.
180
20. Budaya Kerja / Corporate Culture (TIPCE)
- Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam
hubungan yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan.
- Integrity
Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta
menjunjung tinggi kode etik profesi.
- Professionalism
Berkomitmen untuk bekerja tuntas d an akurat atas dasar kompetensi terbaik
dengan penuh tanggung jawab.
- Customer Focus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling
menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.
- Excellence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk
mendapatkan nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara terus-
menerus.
21. Transformasi Bank Mandiri
Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program
restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia. Pada
bulan Juli 1999, empat bank pemerintah yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang
Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia dan Bank Pembangunan Indonesia dilebur
menjadi Bank Mandiri, dimana masing-masing bank tersebut memiliki peran
yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia. Sampai
dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun
memberikan konrribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian Indonesia.
22. Konsolidasi dan Integrasi
Setelah melalui proses konsolidasi dan integrasi menyeluruh di segala bidang,

Bank Mandiri berhasil membangun organisasi bank yang solid dan
mengimplementasikan core banking system baru yang terintegrasi menggantikan
core banking system dari keempat bank legacy sebelumnya yang saling terpisah.
181
Sejak didirikan, kinerja Bank Mandiri senantiasa mengalami perbaikan terlihat
dari laba yang terus meningkat dari Rpl,18 triliun di tahun 2000 hingga mencapai
Rp5,3 triliun di tahun 2004. Bank Mandiri melakukan penawaran saham perdana
pada 14 Juli 2003 sebesar 20% atau ekuivalen dengan 4 miliar lembar saham.
23. Program Transformasi Tahap I (2005 - 2009)
Tahun 2005 menjadi titik balik bagi Bank Mandiri, dimana Bank Mandiri
memutuskan untuk menjadi bank yang unggul di regional (regional champion
Bank), yang diwujudkan dalam program transformasi yang dilaksanakan melalui
4 (empat) strategi utama, yaitu:
• Implementasi budaya
Dilakukan dengan restrukturisasi organisasi berbasis kinerja, penataan ulang
sistem penilaian berbasis kinerja, pengembangan leadership dan talent serta
penyesuaian sumber daya manusia dengan kebutuhan strategis.
• Pengendalian tingkat NPL secara agresif
Bank Mandiri fokus pada penanganan kredit macet dan memperkuat sistem
manajemen risiko. Pertumbuhan pasar melalui strategi dan value preposition
yang distinctive untuk masing-masing segmen.
• Meningkatkan pertumbuhan bisuis yang melebihi rata-rata
Pertumbuhan pasar melalui strategi dan value preposition yang distinctive
untuk masing-masing segmen.
• Pengembangan dan pengelolaan program aliansi
Antar Direktorat atau Business Unit dalam rangka optimalisasi layanan
kepada nasabah, serta untuk lebih menggali potensi bisnis nasabah-nasabah
eksisting maupun value chain dari nasabah-nasabah dimaksud.
Untuk dapat meraih aspirasi menjadi Regional Champion Bank, Bank Mandiri
melakukan transformasi secara bertahap melalui 3 (tiga) fase:
- Tahap 1 (2006-2007)
Back on Track, Fokus untuk merekonstruksi ulang fondasi Bank Mandiri

untuk pertumbuhan di masa depan
- Tahap 2 (2008-2009)
182
Outperform the Market, Fokus pada ekspansi bisnis untuk menjamin
yang mampu melampaui target rata-rata pasar
- Tahap 3 (2010)
Shaping the End Game, Bank Mandiri menargetkan diri untuk menjadi
bank regional terdepan melalui konsolidasi dari bisnis jasa keuangan dan
lebih mengutamakan peluang strategi pertumbuhan non-organik, termasuk
memperkuat kinerja anak perusahaan dan akuisisi bank atau perusahaan
keuangan lainnya yang dapat memberikan nilai tambah bagi Bank Mandiri.
Proses transformasi yang telah dijalankan sejak tahun 2005 hingga tahun
2010 ini secara konsisten berhasil meningkatkan kinerja Bank Mandiri. Hal
ini tercermin dari peningkatan berbagai parameter finansial, diantaranya:
• Kredit bermasalah turun signifikan, tercermin dari rasio NPL net

konsolidasi turun dari 15,34% di tahun 2005 menjadi 0,62% di tahun
2010.
• Laba bersih Bank Mandiri juga tumbuh sangat signifikan dari Rp 0,6
Triliun di tahun 2005 menjadi Rp 9,2 Triliun di tahun 2010.
Sejalan dengan transformasi bisnis di atas, Bank Mandiri juga melakukan

transformasi budaya dengan merumuskan kembali nilai-nilai budaya untuk
menjadi pedoman pegawai dalam berperilaku, yaitu 5 (lima) nilai budaya
perusahaan yang disebut “TIPCE” yang dijabarkan menjadi, Kepercayaan (Trust),
Integritas (Integrity), Profesionalisme (Professionalism), Fokus Pada Pelanggan
(Customer Focus), dan Kesempurnaan (Excellence).
Untuk dapat mempertahankan dan terus meningkatkan kinerjanya, Bank Mandiri

melaksanakan transformasi lanjutan tahun 2010-2014, yaitu dengan melakukan
revitalisasi visinya untuk “Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling
dikagumi dan selalu progresif”'. Dengan visi tersebut, Bank Mandiri
mencanangkan untuk mencapai milestone keuangan di tahun 2014, yaitu nilai
kapitalisasi pasar mencapai di atas Rp225 triliun dengan pangsa pasar pendapatan
mendekati 16%, ROA mencapai kisaran 2,5% dan ROE mendekati 25% namun
tetap menjaga kualitas aset yang direfleksikan dari rasio NPL gross di bawah 4%.
183
Pada tahun 2014, Bank Mandiri ditargetkan mampu mencapai nilai kapitalisasi
pasar terbesar di Indonesia serta masuk dalam jajaran Top 5 Bank di ASEAN.
Selanjutnya di tahun 2020, Bank Mandiri mentargetkan untuk dapat masuk dalam
jajaran Top 3 di ASEAN dalam hal nilai kapitalisasi pasar dan menjadi pemain
utama di regional. Untuk mewujudkan visi tersebut, transformasi bisnis di Bank
Mandiri tahun 2010 akan difokuskan pada 3 (tiga) area bisnis yaitu:
- Wholesale Transaction
Memperkuat leadership dengan menawarkan solusi transaksi keuangan yang
komprehensif dan membangun hubungan yang holistik melayani institusi
corporate & commercial di Indonesia.
- Retail Deposit & Payment
Menjadi bank pilihan nasabah di bidang retail deposit dengan menyediakan

pengalaman perbankan yang unik dan unggul bagi para nasabahnya.
- Retail Financing
Meraih posisi terdepan dalam segmen pembiayaan ritel, terutama untuk

memenangkan persaingan di bisnis kredit perumahan personal loan, dan kartu
kredit serta menjadi salah satu pemain utama di micro banking.
Indikator keberhasilan transformasi lanjutan 2010-2014 ditunjukkan dengan

pencapaian nilai kapitalisasi saham yang mencapai Rp254 triliun, Return on
Asset; mencapai 3,39%, dan Non Performing Loan sebesar 2,17%. Bank Mandiri
telah berhasil mempertahankan predikat sebagai “ The Best Bank in Service
Excellence ” selama 7 (tujuh) tahun berturut-turut dari Marketing Research
Indonesia (MRI), dan mempertahankan predikat sebagai “Perusahaan Sangat
Terpercaya” selama 7 (tujuh) tahun berturut-turut dari Indonesian Institute for
Corporate Governance (IICG).
24. Kinerja Bank Mandiri 2014
c. Wholesale transaction
 Memberikan solusi transaksi keuangan yang komprehensif kepada

nasabah corporate untuk memperkuat hubungan dengan nasabah
corporate, commercial, dan institusi dengan memberikan solusi transaksi
keuangan yang komprehensif.
184
 Membangun hubungan melalui pendekatan holistik dengan perusahaan-
perusahaan terkemuka.
 Tahun 2014 pendapatan yang bersumber dari Wholesale fee mencapai
Rp4,4 triliun, dan dana murah Wholesale mencapai Rp73,2 triliun,
sedangkan jumlah transaksi cash management tumbuh sebesar 80,4%
mencapai 44,2 juta transaksi.
d. Retail deposit & payment
 Bank Mandiri selalu berusaha memberikan layanan perbankan yang unik,

unggul dan solusi transaksi yang inovatif.
 Tahun 2014 pendapatan yang berasal dari retail fee mencapai Rp6,7
triliun, dan dana murah Retail mencapai Rp279,3 triliun, sedangkan
jumlah transaksi e-channel selama tahun 2014 mencapai 1.820 juta
transaksi.
e. Retail Financing
• Menjadi salah satu pemain utama di Micro Banking, Kredit Pemilikan

Rumah (KPR), Personal Loan dan Kartu Kredit, serta dominan di
perbankan syariah.
• Tahun 2014 total kredit retail mencapai Rpl58,0 triliun, atau tumbuh
21,4% secara tahunan dengan komposisi 33,2% dari total kredit. Jumlah
nasabah Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) tumbuh 15,5%
YoY atau lebih dari l00 ribu nasabah.
25. Pencapaian Penting Bank Mandiri 2014
Bank Mandiri terus memperkuat peran sebagai lembaga intermediasi untuk

mendorong perekonomian nasional. Hal itu ditunjukkan dengan pertumbuhan
kredit sebesar 12,2% pada akhir 2014 menjadi Rp.530 triliun dari Rp.472,4 triliun
pada periode yang sama tahun sebelumnya, dengan rasio NPL terjaga di level
2,15 %.
Pertumbuhan penyaluran kredit itu mendorong peningkatan aset menjadi Rp.855

triliun dari Rp733,l triliun pada Desember 2013. Sedangkan laba bersih pada
2014 tercatat tumbuh 9,2 % menjadi Rpl9,9 triliun atau naik Rpl.7 triliun jika
185
dibandingkan akhir 2013 sebesar Rp.18,2 triliun. Selain pertumbuhan kredit, laju
kenaikan laba bersih juga ditopang oleh pertumbuhan fee based income yang
mencapai Rp 15.06 triliun pada tahun 2014.
Laju kenaikan laba juga ditopang pertumbuhan bunga bersih sebesar 15,7%
menjadi Rp 39,1 triliun dan kenaikan fee based income sebesar 3,9 % sehingga
mencapai Rp. 15,06 triliun. Dari capaian laba tersebut, kontribusi anak
perusahaan mencapai 9.1% % atau sebesar Rpl,81 triliun.
Sebagai implementasi fungsi intermediasi dalam mendukung perekonomian

nasional, Bank Mandiri juga terus memacu pembiayaan ke sektor produktif.
Hasilnya, pada akhir 2014, kredit ke sektor produktif tumbuh 13.9 % mencapai
Rp 410,6 triliun. dimana kredit investasi tumbuh 9,1 % dan kredit modal kerja
tumbuh 16,7%.
Dilihat dari segmentasi, kenaikan penyaluran kredit terjadi di seluruh bisnis,

dengan pertumbuhan tertinggi pada segmen mikro yang mencapai 33,2% menjadi
Rp.36 triliun pada Desember 2014. Sementara itu, kredit yang tersalurkan untuk
segmen usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) mencatat pertumbuhan
sebesar 13,6 % menjadi Rp 73,4 triliun.
Bank Mandiri juga turut menyalurkan pembiayaan khusus dengan skema

penjaminan pemerintah, yaitu melalui penyaluran Kredit Usaha Rakyat (KUR).
Hingga akhir 2014, jumlah nasabah KUR Bank Mandiri meningkat 34 % yoy
mencapai 396 ribu nasabah.
Kepercayaan masyarakat kepada Bank Mandiri juga terus tumbuh yang

ditunjukkan dengan naiknya penghimpunan dana pihak ketiga (DPK) menjadi
Rp.636,4 triliun pada akhir 2014 dari Rp.556,4 triliun pada tahun sebeiumnya.
Dari pencapaian tersebut, total dana murah (giro dan tabungan) yang berhasil
dikumpulkan Bank Mandiri mencapai Rp 380,5 triliun, yang terutama didorong
oleh pertumbuhan tabungan sebesar 6,7% atau Rpl5,93 triliun hingga mencapai
Rp252,4 triliun.
Capaian tersebut sangat menggembirakan, terutama jika mempertimbangkan

tingkat persaingan likuiditas yang sangat ketat di industri.
Sebagai upaya untuk meningkatkan pengumpulan dana masyarakat melalui

peningkatan kenyamanan bertransaksi, Bank Mandiri terus mengembangkan
186
jaringan kantor cabang, jaringan elektronik, maupun jaringan layanan lainnya.
Hingga Desember 2014, Bank Mandiri telah memiliki 2.312 cabang, 15.344 unit
ATM serta penambahan jaringan bisnis mikro sehingga menjadi 1.833 unit.
Atas kinerja baik tersebut, Bank Mandiri meraih sejumlah penghargaan antara
lain sebagai bank terbaik di Indonesia dari tiga publikasi terkemuka di sektor
keuangan, yaitu Finance Asia, Asiamoney dan The Banker. Selain itu, Bank
Mandiri juga berhasil mempertahankan predikat Best Bank in Service Excellence
dari Marketing Research Indonesia (MRI) dan Majalah SWA selama tujuh tahun
berturut-turut serta predikat Most Trusted Companies selama delapan tahun
berturut-turut dari International Institute for Corporate Governance (IICG).
26. Rencana & Strategi Jangka Panjang 2015-2020
Tantangan ke depan yang semakin kompleks dan kebutuhan untuk terus

meningkatkan kinerja secara berkesinambungan serta memberikan kualitas
layanan terbaik kepada nasabah membuat Bank Mandiri perlu melakukan
transformasi bisnis dan pengelolaan organisasi secara berkelanjutan. Untuk itu,
Bank Mandiri telah mencanangkan transformasi Tahap III 2015-2020. Visi jangka
panjang Bank Mandiri adalah “To be The Best Bank in ASEAN by 2020”, atau
menjadi Bank terbaik di ASEAN tahun 2020. Rumusan visi tersebut dapat
dijabarkan sebagai berikut:
 Bank Mandiri bertekad menjadi institusi keuangan terbaik di ASEAN, dalam

segi pelayanan, produk, dan imbal hasil kepada pemegang saharrif serta
manfaat yang diterima oleh masyarakat secara luas. Keunggulan ini dicapai
dengan menyediakan layanan jasa dan produk yang terintegrasi, solusi
keuangan yang didasari oleh pemahaman sektor industri yang mendalam
dengan ditopang kemajuan teknologi, kualitas manusia dan sinergi bisnis
hingga ke perusahaan anak.
 Menjadi kebanggaan negeri dan setiap insan yang bekerja di Bank Mandiri
memiliki tanggung jawab yang harus direalisasikan melalui pengelolaan
manajemen dan tata kelola perusahaan yang baik.
 Dengan sasaran mencapai kapitalisasi pasar USD55 miliar dan Return on
Equity 23% - 27% pada tahun 2020, Bank Mandiri bertekad menjadi ikon
perbankan Indonesia di ASEAN.
187
Untuk mencapai visi tersebut, strategi pertumbuhan Bank Mandiri ke depan akan
difokuskan pada 3 (tiga) area utama sebapai berikut :
 Memperkuat leadership di segmen wholesale dengan melakukan pendalaman

relationship dengan nasabah. Strategi im bertujuan agar Bank Mandiri dapat
meningkatkan share of wallet dan rasio crosssell revenue dari nasabah
wholesale Mandiri, melalui penyediaan solusi produk wholesale yang
terintegrasi, solusi yang berbasis ekspertis di sektor usaha nasabah, dan
berperan aktif mendukung aktivitas nasabah Mandiri yang melakukan
ekspansi bisnis ke negara lain dengan penyediaan solusi yang bersifat
crossborder.
• Menjadi Bank pilihan nasabah di segmen retail, dengan akselerasi bisnis di
segmen-segmen utama yang menjadi pendorong utama pertumbuhan bisnis
Bank Mandiri, yaitu: (-) Di segmen mikro, Bank Mandiri ingin menjadi
penantang terkuat di pasar, melalui kemudahan akses nasabah mikro ke
jaringan distribusi Bank Mandiri. (-) Di segmen Small Medium Enterprise
(SME), Bank Mandiri ingin menjadi Bank Utama pilihan nasabah SME,
melalui penetrasi dan akuisisi nasabah yang difokuskan pada sektor-sektor
potensial, untuk memenuhi seluruh kebutuhan nasabah SME. (-) Sedangkan
di segmen Individual, Bank Mandiri fokus pada membangun kepemimpinan
melalui penawaran produk consumer yang lengkap dan berdaya saing,
memiliki inovasi untuk memperkuat dominasi di retail payment.
• Mengintegrasikan bisnis di semua segmen yang ada di Bank Mandiri,
termasuk dengan Perusahaan Anak. Melalui strategi ini, Bank Mandiri “ingin
mendorong nuuava cross-sell. baik antar unit kerja yang menangani segmen
wholesale dan retail, termasuk dengan perusahaan anak, serta mendorong
regionalisasi bisnis dan mengoptimalkan jaringan distribusi di wilayah.
Ketiga area fokus tersebut juga akan didukung dengan penguatan organisasi untuk
rnemherikan solusi layanan tejpadu, peningkatan infrastruktur (kantor cabang, IT,
operations, risk management) serta penguatan sumber daya manusia.
27. Rencana Strategis Tahun 2015
Tahun 2015 merupakan tahun yang penting bagi Bank Mandiri karena bertepatan
dengan dimulainya Transformasi Tahap III 2015-2020, sehingga kinerja Bank
188
Mandiri di 2015 akan menjadi barometer dan landasan dalam menghadapi serta
menyelesaikan tantangan yang lebih besar pada tahun-tahun mendatang.
Untuk itu, Bank Mandiri telah menyusun target utama tahun 2015, yaitu menjaga
kondisi likuiditas dengan LDR < 86%, menjaga kualitas aktiva produktif dengan
pertumbuhan kredit (netto) sebesar 19% dan Non Performing Loan (NPL) di
level 2,08%, meningkatkan porsi Dana Murah mencapai minimal 64,9%,
meningkatkan profitabilitas dengan pertumbuhan rasio fee based income sebesar
28,81% dan Cost Efficiency Ratio (CER) di bawah 40%, dan implementasi
inisiatif strategis corporate plan.
Target utama tersebut akan dicapai melalui implementasi sasaran strategis yang
dirumuskan menggunakan pendekatan balanced scorecard pada empat perspektif,
dengan penjelasan sebagai berikut:
3. Perspektif Keuangan
• Meningkatkan Company Value, dengan target pertumbuhan nilai Market

Cap terbesar di antara pesaing utama.
• Meningkatkan Profitabilitas Bank, yaitu Earning After Tax dan ROE.
• Meningkatkan Market share Kredit dan Dana Murah, dengan target
market share kredit mencapai 12.9% dan market share dana mencapai
13.8%.
• Meningkatkan Kualitas Aktiva Produktif, dengan menjaga nilai NPL
gross maksimal sebesar 2.08%
• Mengembangkan Transactional Banking, untuk mencapai pertumbuhan
fee based income wholesale dan retail.
• Perspektif Pelanggan
• Meningkatkan Ekspansi Kredit, dengan fokus kredit retail sehingga
komposisi kredit retail meningkat.
• Meningkatkan Penghimpunan Dana Murah melalui Retail Payment,
untuk meningkatkan porsi dana murah.
• Perspektif Bisnis Internal.
• Memperkuat implementasi Good Corporate Governance.
• Meningkatkan Kepuasan Nasabah melalui peningkatan layanan Cabang
dan e-channel Bank Mandiri.
189
4. Perspektif Pengembangan
• Meningkatkan Inovasi & mengembangkan aliansi/sinergi dengan fokus

pada implementasi inisiatif strategis corporate plan dan peningkatan
income factor pegawai.
• Selain itu, Bank Mandiri juga akan memfokuskan perhatian pada area-
area lain yang menjadi enabler pencapaian target 2015, yaitu
pengembangan SDM & implementasi culture, good corporate
governance, information technology, dan risk management.
190
B. PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO) Tbk.
Dalam pengembagan bisnis, BRI menetapkan tahapan tahapan strategi bisnis antara
lain sebagai berikut :
1. Membentuk Visi Strategis, dimana Visi PT. BANK RAKYAT INDONESIA

adalah Menjadi Bank yang dipercaya rakyat Indonesia.
2. Menetapkan tujuan, Tujuan menjadi bank yang memberikan simpanan dan
pinjaman.
3. Merumuskan pilihan strategi, Seiring dengan perjalanan waktu BRI terus
melakukan inovasi-inovasi seperti Mocash yang nasabah menggunakan kartu
dalam pembayaran segala pembelian.
4. Melaksanakan dan mengeksekusi strategi, Komitmen PT BANK RAKYAT
INDONESIA untuk memberikan pelayanan terbaik kepada nasabahnya telah
membuahkan reputasi dan citra positif di mata masyarakat. Demi menjaga
kualitas, BRI selalu menyediakan teller dan Customer Service berkualitas.BRI
dibantu oleh peralatan Multimedia yang menampilkan presentasi grafik dan
gambar.
5. Mengevaluasi efektivitas strategi, Dari Strategi yang diterapkan, PT. BANK
RAKYAT INDONESIA selalu melakukan evaluasi yang biasa diagendakan tiap
minggu (rapat mingguan) dengan pihak-pihak yang terkait, apa saja kekurangan-
kekurangan yang perlu ditambahi dalam melaksanakan strategi tersebut. Selain
itu, evaluasi anggaran juga diperlukan agar strategi tersebut dapat terlaksana
dengan baik, efektif, dan efisien dengan hasil yang sesuai harapan.
Selanjutya Proses Perusahaan dalam menyusuan VISI, MISI, DAN TUJUAN, dapat
dijelaskan bahwa Visi, Misi dan Tujuan dari sebuah perusahaan tidak muncul begitu
saja. Ketiganya didasarkan pada pengetahuan tentang apa yang diinginkan pasar, serta
analisis tentang kekuatan perusahaan, yang bergerak di bisnis tersebut. Secara bervariasi,
baik visi, misi maupun tujuan dari sebuah perusahaan akan menentukan bisnis yang akan
digeluti dan arah yang akan ditempuh. Dalam konteks ini, BRI merumuskan Visi, Misi
dan Tujuan Perusahaan serta proses pelaksanaannya sebagai berikut :
191
1. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
a. Visi
Visi merupakan gambaran tentang masa depan (future) yang realistik dan ingin
diwujudkan dalam kurun waktu tertentu. Visi adalah pernyataan yang diucapkan
atau ditulis hari ini, yang merupakan proses manajemen saat ini yang menjangkau
masa yang akan datang (Akdon, 2006:94), untuk itu Bank BRI menetapkan Visi
yaitu “ Menjadi Bank Komersial TerkemukaYang Selalu Mengutamakan
Kepusan Nasabah “
b. Misi
Misi adalah pernyataan mengenai hal-hal yang harus dicapai organisasi bagi
pihak-pihak yang berkepentingan di masa datang. Pernyataan misi
mencerminkan tentang penjelasan produk atau pelayanan yang ditawarkan.
Secara umum misi perusahaan adalah suatu tindakan untuk mewujudkan atau
merealisasikan apa yang menjadi Visi dari perusahaan, oleh karena itu BRI
menetepkan Misi sebagai berikut :
- Melakukan Kegiatan Perbankan yang terbaik dengan mengutamakan

pelayanan kepada usaha Mikro, Kecil dan Menengah untuk menunjang
peningkatakan ekonomi masyarakat.
- Memberikan pelayanaan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang

tersebar luas dan di dukung oleh Sumber Daya Manusia yang Profesional
dengan melaksanakan praktek Good Corporate Governance.
- Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak pihak

yang berkepentingan (stakeholders)
c. Tujuan
Tujuan merupakan pernyataan tentang keadaan yang diinginkan di mana

organisasi atau perusahaan bermaksud untuk mewujudkannya dan sebagai
pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang di mana organisasi
sebagai kolektivitas mencoba untuk menimbulkannya. Beberapa perubahan dan
192
inovasi terus digulirkan untuk memperbaiki visi dan misi kedepan yang sesuai
dan tentunya kearah yang lebih baik.
Bahwa dengan Visi PT BANK RAKYAT INDONESIA menjadi bank komersial

terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan, melakukan kegiatan perbankan
nasabah, dengan Misi PT BANK RAKYAT INDONESIA yang terbaik dengan
mengutamakan pelayanan kepada usaha mikro, kecil dan menengah untuk
menunjang peningkatan ekonomi masyarakat. Pelayanan prima kepada nasabah
melalui jaringan kerja yang tersebar luas dan didukung oleh sumber daya
manusia yang profesional dan teknologi informasi yang handal dengan
melaksanakan manajemen risiko serta praktek memberikan Good Corporate
Governance (GCG) yang sangat baik, keuntungan dan manfaat yang optimal
kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders) dimaksud sebagaimana
yang telah dijelaskan diatas, maka Tujuan PT. BANK RAKYAT INDONESIA
(PERSERO) Tbk. adalah
“ Menjadi Perbankan yang utama dan terbaik memberikan pelayanan terbaik

kepada pelanggan, dan selalu berinovasi menciptakan strategi-strategi terbaru
untuk menghadapi perubahan-perubahan yang kerapkali terjadi di dunia
perbankan. BRI akan terus berkembang dan bergerak secara berani, bijaksana,
dan dinamis ke arah yang lebih baik, sebuah arah yang tercermin dalam tindakan-
tindakan, kebaikan yang terencana di BRI “.
2. SWOT Analisa Dalam Pengembangan Bisnis BRI
Terhadap pengembangan bisnis, setelah menetapkan Visi. Misi dan Tujuan

Perusahaan, maka dilakukan analisis SWOT sebagai metode perencanaan
strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan
(weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek
atau suatu spekulasi bisnis. Keempat factor itulah yang membentuk akronim
SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan
penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak
dalam mencapai tujuan tersebut. Metode ini paling sering digunakan dalam
metode evaluasi bisnis untuk mencari strategi yang akan dilakukan. Analisis
SWOT hanya menggambarkan situasi yang terjadi bukan sebagai pemecah
masalah. Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu:
193
1. Strengths (kekuatan) merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi,
proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang
terdapat dalam tubuh organisasi, BANK RAKYAT konsep bisnis itu sendiri. Analisis
Strengths sudah dikenal di Indonesia karena sudah mempunyai ratusan Ribuan
karyawan BRI sudah terbukti dari lulusan universitas cabang Metode yang digunakan
mengoptimalkan IQ, SQ, dan EQ.
Bahwa Kekuatan BRI berada pada antara Jaringan Kerja Yang Luas, Sumber Daya
Manusia yang professional dan dengan memiliki satelit sendiri yang di beri nama
BRISAT, dengan jangkauan seluruh Benua Asia dan benua Australi.
2. Weakness (kelemahan) merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam
organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kelemahan yang dianalisis
merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau Strategi
pemasaran yang-konsep bisnis itu sendiri.
Bahwa Weakness BRI antara lain Produk BRI yang ditawarkan kepada masyarakat
kurang lebih sama hampir sama dengan bank pesaing (red ocean), Gedung BRI yang
kurang luas, dan tampilan fisik gedung- dengan pesaing BRI masih kurang kelihatan
menarik jika dibandingkan dengan kompetitor lain.
3. Opportunities (peluang) merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang
yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, konsep
bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan
sekitar. Analisa Adanya kerjasama dengan lokasi yang strategis.
Opportunities BRI : perusahaan - perusahaan.
4. Threats (ancaman) merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat
mengganggu organisasi, proyek atau banyaknya pesaing Bank konsep bisnis itu
sendiri. Kebijakan aturan aturan terbaru BI VALUE CHAIN model pada 1 produk M.
Porter Value Chain adalah model yang digunakan untuk membantu menganalisa
aktifitas-aktifitas spesifik bisnis yang terjadi, yang dapat menciptakan nilai dan
keuntungan kompetitif bagi organisasi.
Analisa yang dilakukan berdasarkan efisiensi dan efektifitas. Tiap langkah yang
diambil pada suatu segmen, akan berdampak pada keseluruhan proses. Jadi dapat
dikatakan bahwa semua segmen saling bergantungan. Value Chain atau Rantai Nilai
adalah pendekatan sistematik untuk mengembangkan keunggulan kompetitif sebuah
perusahaan. Pendekatan ini diciptakan oleh Michael E. Porter yang berisi sekumpulan
aktivitas yang membuat dan membangun nilai marjin atau nilai tambah (added value).
194
Aktivitas tersebut dibagi menjadi Aktivitas Utama (Primary Activity) dan Aktivitas
Pendukung (Support Activity).
Analisa Threats BRI, antara lain banyaknya program yang ditawarkan marketing
sehingga tidak focus,
3. Strategi Perusahaan BRI
Dalam hal membangun strategi, BRI membagi dalam beberapa prioritas, prioritas
prioritas dimakasud andara lain :
a. Priortas I
Meningkatkan kinerja BRI agar dapat beroperasi sebagai perbankan secara sehat,
berkualitas, efisien, produktif dan akuntabel dengan menerapkan konsep-konsep
Management. Ukuran ukurannya adalah :
- Faktor penentu keberhasilan :

Kerjasama yang solid antara atasan dan bawahan untuk menerapkan visi misi
dan tujuan BRI melalui konsep - konsep manajemen.
- Aktivitas yang dilakukan :
Bekerja secara disiplin sesuai standard dan petunjuk operasional.
- Output :
Penilaian atas pekerjaan yang baik oleh pihak internal dan eksternal
karyawan BRI.
- Outcome :
Meningkatkan kinerja dan produktifitas pegawai.
- Impact :
Meningkatnya kualitas BRI sebagai salah satu bank yang produktif dan
akuntabel.
b. Prioritas II
Mengembangkan jejaring dan kerjasama ditingkat nasional maupun internasional

melalui media Teknologi Informasi. Ukuran ukurannya adalah :

Jalinan kerjasama yang baik antara BRI dengan pihak-pihak berkepentingan
tingkat nasional maupun internasional.
195
Mengadakan kerjasama dengan lembaga pemerintahan.
- Output :
BRI dengan lembaga pemerintahan, dan perguruan tinggi luar negeri.
- Outcome :
Meningkatkan publikasi Perbankan BRI nasional dan internasional.
- Impact :
Meningkatnya reputasi BRI dalam Perbankan yang modern.
c. Priotitas III
Memberikan edukasi kepada masyarakat tentang menabung. Ukuran-ukurannya

Kemampuan sumber daya manusia di BRI.
- Aktivitas yang dilakukan
Memberikan reward kepada nasabah.
- Output :
Reward bagi nasabah secara continue.
- Outcome :
Meningkatkan nama baik BRI atas prestasi yang telah diraih.
- Impact :
Meningkatnya reputasi BRI dalam dunia perbankan.
d. Prioritas IV
Memberikan pelayanan yang terbaik bagi nasabah.Ukuran-ukurannya
Keunggulan kualitas SDM baik
Meningkatkan mutu pelayanan dengan memanfaatkan SDM yang
berkompeten dibidangnya serta dukungan teknologi.
- Output :
Karyawan semakin ahli di bidangnya.
- Outcome :
Menumbuhkan minat menabung kepada masyarakat.
- Impact :
Meningkatnya reputasi BRI
196
197
C. PT. BANK NEGARA INODNESIA 46 (PERSERO) Tbk.
Dalam menjalankan usaha dan operasionalnya, BNI 46 mendisain dan menetapkan

strategi bisnis yang di mulai dari Visi, Misi, Tujuan, Strategi dan Implementasi
strategi dengan berbagai formula dan intrumen.
Terhadap penjelasan tersebut diatas, BNI 46 46 Menetapkannya sebagai berikut :
1. Visi, Misi. Nilai dan Tujuan Perusahaan.
a. Visi
Visi BNI 46 yang ditetapkan adalah “ Menjadi Bank Kebanggan Nasional

yang Unggul, Terkemuka dan Terdepan dalam Layanan dan Kinerja.
Selanjutnya dalam pernyataan Visi dimaksud, di sampaikan bahwa “ Menjadi

bank yang menunjukan kinerja unggul untuk memberikan nilai investasi
yang memuaskan bagi para pemegang saham, menjadi the bank of choice
dengan menyajikan kualitas layanan terbaik, serta menjadi dominant player
(market leader) dengan menyajikan produk/jasa bernilai tinggi di segmen
pasar yang di layani “
b. Misi BNI
 Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kapada

seluruh nasabah, dan selaku mitra pilihan utama.
 Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.
 Menciptakan kondisi terbaik bagi karyawan sebagai kebanggaan untuk
berkarya dan berprestasi.
 Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab kepada lingkungan dan
komunitas.
 Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang
baik bagi industri.
c. Nilai dan Tujuan
Nilai Perusaaan adalah “ Memberikan Kenyamann dan Kepuasan “,

sedangkan tujuan perusahaan adalah “ Melayani Jasa perbankan untuk
seluruh lapisan masyarakat “
198
2. Perkembangan Bisnis BNI
PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Atau biasa dikenal dengan BNI
merupakan salah satu penyedia jasa perbankan terkemuka di Indonesia. BNI
pertama kali didirikan pada tanggal 5 Juli 1946 sebagai bank pertama yang
dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia secara resmi. Debut pertama
BNI sejak awal berdirinya dengan mengedarkan ORI (Oeang Republik
Indonesia) yang merupakan alat pembayaran pertama yang resmi sejak
tanggal 30 Oktober 1946. Hari tersebut sekarang diperingati sebagai Hari
Keuangan Nasional, sedangkan hari berdirinya BNI tanggal 5 Juli diperingati
sebagai Hari Bank Nasional. Peran BNI sebagai bank sirkulasi atau bank
sentral mulai dibatasi oleh Pemerintah seiring dengan penunjukan bank
warisan Belanda De Javsche Bank sebagai Bank Sentral sejak tahun 1949.
Selanjutnya BNI diberikan hak sebagai bank devisa selain berperan sebagai
bank pembangunan dengan memiliki akses transaksi langsung keluar negeri.
Status BNI kemudian berubah menjadi bank komersial milik pemerintah
dengan penambahan modal yang dilakukan pada tahun 1955. Hal ini
menjadikan pelayanan BNI berjalan semakin baik seiring dengan hadirnya
dukungan bagi sector usaha nasional.
Nama BNI atau Bank Negara Indonesia 1946 yang dipakai sebagai identitas
bank secara resmi digunakan sejak akhir tahun 1968. Namun dalam
perkembangan-nya bank ini lebih dikenal sebagai ‘BNI 46’. Pada tahun 1988
perusahaan memutuskan untuk merubah nama panggilan menjadi ‘Bank
BNI’ dengan alas an mudah diingat oleh nasabah. Sejak tahun 1992 status
hukum Bank BNI berubah menjadi perusahaan terbuka. Hal ini sejalan
dengan penggantian nama menjadi PT Bank Negara Indonesia (Persero).
Perusahaan tak hanya berhenti sampai di sana saja, rencana untuk “go
public” kemudian dapat terealisasikan dengan melakukan penawaran umum
perdana di pasar modal pada tahun 1996. Perusahaan terus menjaga
komitmen dalam perbaikan kualitas kinerja di tengah perubahan dan
kemajuan lingkungan, sosial-budaya serta teknologi. Identitas baru
perasahaan terus diperbaharui dengan menggunakan nama “BNI” dan
mencantumkan tahun berdiri “46” dalam logo perusahaan sejak tahun 2004.
199
Pada tahun 2012, Pemerintah Indonesia telah memegang saham BNI sebesar
60% dan sisanya 40% dimiliki oleh pemegang saham publik yang dating
dari individu, instansi, domestik maupun asing. Dengan visi “Menjadi bank
yang unggul, terkemuka dan terdepan dalam layanan dan kinerja”, BNI telah
berhasil menjadi bank terbesar ke-4 di Indonesia bila dilihat dari total aset,
total kredit maupun total dana pihak ketiga. Hingga akhir tahun 2012 saja,
BNI telah memiliki total asset sebesar Rp 333,3 triliun. Hal ini merupakan
hasil kerja keras dari semua komponen BNI terutama 24.861 karyawan yang
telah berdedikasi tinggi terhadap perusahaan. Selain itu, jaringan layanan
BNI berada di 1.585 outlet yang tersebar di seluruh Indonesia dan telah
berhasil merambah hingga Hong Kong, London, New York dan Singapura.
BNI juga memiliki 8.227 unit ATM, 42.000 EDC serta fasilitas internet dan
SMS banking yang dapat memanjakan nasabah. Perkembangan BNI juga
dibantu melalui beberapa anak perusahaannya seperti Bank BNI Syariah,
BNI Multi Finance, BNI Securities dan BNI Life Insurance. Dengan tekad
dan semangat yang tinggi kedepan-nya BNI akan selalu berupaya untuk
memberikan layanan terbaik dan selalu menjadi kebanggaan negara.
3. Prestasi dan Penghargaan
Dalam perjalanan bisnisnya, BNI 46 di akui keberadaanya dalam ber bisnis

di industri perbankan. Berikut ini sejumah penghargaan yang telah di terima
antara lain :
 Best Issuer Award (Based on SPI) Visa dalam Visa Indonesia Bank
Awards 2012.
 Best BPD Partnership Program Visa dalam Visa Indonesia Bank Awards
2012.
 Best Affinity Program Visa dalam Visa Indonesia Bank Awards 2012.
 2nd Best SMS Banking; Commercial Bank MRI & Info bank dalam
Banking service Excellence Awards 2012.
 Regular Banking - Domestic Banking Carre& Service Excellence dalam
Service Quality Award 2012
200
 Indonesia Service to Care Champhion 2012 Markphismsight dalam
Indonesia Service to Care Champion 2012
 The 1st Winner in Category of Priority Banking based on Survey by
lpsos SWA Magazine &IpsosdaIam Consumer Banking Excellence
Award
 Top 100 Annual Reports Worldwide; ranking at #80 League of American
Communications Professionals dalam 2011 Vision Awards Annual
Report Competition.
 Best in House Annual Report - Bronze; Asia Pasific Region League of
American
 Communications Professionals dalam 2011 Vision Awards Annual
Report Competition.
 Special Category Best State-Owned Enterprise SBA id dalam Indonesia
Sustainable Business Awards 2012
 Most Favorite Leadership of The Year 2012 : Gatot M. Suwondo
Indonesia Property & Bank Award VII dalam Most Favorite Leadership
of The Year 2012.
 In Recognition of Winning the “Most Admired ASEAN Enterprise for
Corporate Social Responsibility Large Company” ASEAN dalam Asean
Business Awards 2012
 Indonesia Green Company Achievement SWA Magazine dalam
Indonesia Green
 Company Achievement 2012.
 Category Inovasi GCG BUMN TbkTerbaik BUMN Track dalam
Anugerah BUMN 2012.
 Most Admired ASEAN Enterprise for Employment Large Company
ASEAN dalam Asean Business Awards 2012.
 ISO 9001:2008 - IT Operation Services oleh SGS Systems & Services
Certification.
 ISO 9001:2008 - IT Security Management oleh SGS Systems & Services
Certification.
 ISO 9001:2008 - Credit Card - Quality Management oleh PT Lloyd's
Register Indonesia.
 ISO 9001:2008 - ISO 9001:2008 Quality Management System on Trade
Processing Center oleh SAI Global Australia.
201
Sejalan dengan model bisnis BNI yang memanfaatkan pendekatan customer
centric, strategi pemasaran BNI, terutama di segmen konsumer dan ritel,
dirancang berdasarkan pemahaman atas kebutuhan para nasabah sepanjang
siklus kehidupannya.
202
4. Strategi Pemasaran Produk dan Jasa Bank BNI
Intensitas persaingan yang semakin ketat di sektor perbankan menuntut BNI

untuk senantiasa melakukan inovasi vaik dalam hal produk maupun lavanan.
Aspek penting lainnya yang juga menuntut inovasi adalah pemasaran.
Dibutuhkan kreativitas tersendiri untuk memperkenalkan suatu produk atau
layanan baru kepada nasabah sehingga nasabah dapat menerima produk atau
layanan baru dengan baik. Strategi pemasaran di segmen Konsumer & Ritel
disusun berdasarkan pemahaman atas kebutuhan atau keinginan (voice of
customer) nasabah BNI. Hal ini didukung dengan riset untuk mendapatkan
customer insight sehingga dapat diperoleh masukan yang relevan terhadap
kebutuhan pasar. Pemahaman tersebut kemudian diterjemahkan menjadi
produk atau layanan yang dibutuhkan, dikomunikasikan melalui program
pemasaran dan media yang fokus pada masing-masing target segmen
nasabah yang dituju, dan akhirnya dijual atau didistribusikan melalui jalur
distribusi yang sesuai bagi masing-masing target segmen tersebut.
Program-program pemasaran produk konsumer dan ritel dalam

pelaksanaannya bekerja sama dengan unit bisnis maupun pendukung lainnya
yang reJevan. Demi roenjamin efektivitas program pemasaran, BNI
menggunakan pendekatan program lokal yang didesentralisasikan kepada
setiap kantor wilayah. Dengan cara ini, jenis program pemasaran yang
dilaksanakan dapat berbeda di setiap wilayah sesuai dengan fokus segmen
maupun potensi yang ada di masing-masing wilayah tersebut. Dalam
memasarkan produknya, BNI memperkenalkan Konsep BNI Experience di
tahun 2011 sebagai konsep tematik bagi pemasaran dan promosi produk-
produk konsumer dan ritel. Konsep BNI Experience menjanjikan suatu
pengalaman yang berbeda bagi para nasabah melalui penggunaan produk dan
layanan BNI.
Konsep ini dilanjutkan di tahun 2013 adalah 5 (Strategi Pemasaran) Program

Iconic Cluster:
1. BNI Music Experience

2. BNI Fashion Experience
3. BNI Food Experience
203
4. BNI Travel Experience
5. BNI Entrepreneurship Experience
Implementasi Strategi Pemasaran Program Iconic Cluster, adalah bahwa

dibawah payung ‘BNI Experience’, program-program promosi untuk
nasabah secara umum dilakukan melalui 5 (lima) Iconic Cluster sesuai
segmentasi dan preferensi nasabah, yaitu BNI Music Experience, BNI
Fashion Experience, BNI Food Experience, BNi Travel Experience dan BNI
Entrepreneurship Experience.
a. BNI Musk Experience
Dalam konsep BNI Music Experience, BNI bekerja sama dengan pihak
ketiga menyajikan berbagai pementasan musik dan teater musikal
berkualitas dari musisi Indonesia maupun rnternasionaf seperti Java jazz
Festival 2013, Weezer, Afrojack, Stoneroses, opera Padusi dan Slank
serta Dia Frampton, Lenka, Danie Wellington, Mika, Hi Five hasil kerja
sama dengan salah satu mal terkemuka di Jakarta. Program ini ditujukan
kepada nasabah pemegang Kartu BNi (Kartu Kredit BNI, Kartu Debit
BNi, kartu debit BNI Emerald dan kartu BNI prepaid) dimana BNI
memberikan berbagai kemudahan dan keistimewaan bagi nasabah,
seperti Buy 1 Get 2, prioritas pembefian tiket, pembelian tiket dengan
Diskon ataupun dengan cicilan, jalur masuk VIP bebas antrian, BNI
Lounge di tempat penyelenggaraan pementasan sebagai meeting point
ataupun tempat menunggu yang nyaman, dan lain-lain.
b. BNI Fashion Experience
BNI menyajikan berbagai acara dan pentas busana dalam rangka BNI
Fashion Experiencebagi para nasabah BNI. Pada tahun 2013, BNI
menggelar acara Indonesia Fashion Week 2013 dan Fashion Show 20
Tahun Dian Pelangi, fashion desainer muda ternama. Beberapa dari acara
peragaan busana tersebut juga memberikan kesempatan kepada nasabah
debitur maupun Usaha Kecil Menengah (UKM) mitra binaan BNI untuk
mempromosikan hasil usaha mereka. Selain itu BNI juga memberikan
kemudahan bagi pecinta fashion untuk memiliki produk ternama Braun
204
Buffel, Rumours, Aleira, Iwan Tirta, Ped Der Red, Dian Pelangi serta
produk GAP seperti guess, dan lainnya dengan program diskon, cicilan
dan point reward.
c. BNI Food Experience
Melalui BNI Food Experience, BNI memberikan kesempatan kepada para

nasabah Kartu Kredit dan Kartu Debit BNI untuk menikmati sajian
istimewa di berbagai restoran ternama di Jakarta dan kota-kota besar lain
di Indonesia, dengan menawarkan diskon harga ataupun program
promosi yang menarik lainnya antara lain di restoran Pizza Marzano,
Bon Chon, Domino Pizza, Cold Stone, Roppan, KFC, dan Kenny Rogers.
Pada tahun 2013, BNI juga menyelenggarakan serangkaian acara
promosi kulinertematik seperti Imlek Dining Experience, Ramadhan
Experience serta Year End Dining Experience.
d. BNI Travel Experience
BNI juga memahami kebutuhan nasabah untuk berlibur dengan

menawarkan berbagai program travel yang bekerja sama dengan berbagai
travel agent dan maskapai penerbangan terkemuka, seperti Garuda
Indonesia, Citilink, serta penerbangan internasional seperti Cathay
Pacific, Malaysia Airlines dan Jetstar. BNI juga melakukan berbagai
kegiatan Travel Fair seperti Garuda Travel Fair (GATF) lokal Roadshow
maupun GATF Jakarta dan Jakarta International Travel Fair (ITHF).
Disamping itu BNI juga menawarkan program promosi hotel seperti
Royal Safari Garden, Santika dan Amaris, Putri Duyung cotage, Tune
Hotel, Accor Group Hart's Hotel dan Inna Hotel serta beberapa luxurious
villa dan hotel seperti W Retreat Spa Bali, Courtyard Bali Nusa Dua, The
Atanaya dan Ayana Hotel Bali. Untuk layanan pemesanan hotel di
seluruh dunia secara online, BNI bekerja sama dengan Agoda,
Rajakamar, Pegipegi, Klikhotel, Tiket.com, TickTab.com, dan
Traveloka. com. Selain itu BNI juga memberikan layanan untuk
kebutuhan mudik di hari raya Idul Fitri, baik melalui moda transportasi
darat maupun udara.
205
e. BNI Entrepreneucshlp Experience
BNI Entrepreneurship Experience membantu nasabah komersial ritel dan

UKM untuk mempromosikan produk dan layanan mereka melalui
berbagai acara pameran produk dan industri. Di tahun 2013, program
yang diselenggarakan diantaranya Inacraft, Creativepreneur dan Tangan
Di Atas.
Untuk lebih focus, terdapat Strategy Pemasaran dengan Promosi Spesifik

Produk, bahwa BNI juga melaksanakan berbagai program lain untuk
mempromosikan dan memasarkan produk-produk tertentu. Pada tahun
2013, program-program tersebut antara tern adatah:
o BNI Taplus: Program Rejeki BNI Taplus 2013.

o BNI Taplus Anak : Anak berbakat dan anak BNI, Konser musik
diatas rata-rata kerja sama dengan Erwin Gutawa & Gita Gutawa.
o BNI Taplus Muda: Acara “Creativepreneur”, ajang pengembangan
entrepreneur di kalangan mahasiswa.
o BNI Griya: Fokus pada tema Lebih ringan dengan bunga lebih
rendah, Lebih cepat dengan program One Day Approval dan Lebih
mudah dengan persyaratan minimal.
o BNI e-Banking: promo transaksi “Around The World” dengan
hadiah jalan-jalan keliling dunia, dan lain-lain.
o Produk investasi: Sukuk Negara Ritef Seri 05, Obfigasi Negara Ritei
010 dan Rekasadana Expo.
o BNI Chelsea Payment Card: BNI Cup 2013 pertandingan langsung
antara FC Chelsea melawan BNI Indonesia All Star di stadion GBK
Senayan.
o Ferrari Card by BNI: launching produk payment cards bekerja sama
dengan Ferrari Italia.
o BNI Emerald Education Assistance, Emerafd Event Series.
Selain melalui program-program promosi khusus, event dan sponsorship,

upaya pemasaran produk dan layanan BNI juga dilakukan melalui
pemasangan iklan dan advertorial di media cetak, media eletronik, media
luar ruang, dan online social media, dengan cakupan lokal, nasional
206
maupun internasional. Di berbagai lokasi Point of Sales (POS) BNI juga
menyediakan berbagai materi promosi produk mulai dari flyer dan
brosur, poster, banner.
Salah satu strategi yaitu Menuju “The BNI Sales” bahwa selama kurun
2013, BNI memberi perhatian yang signifikan terhadap pengelolaan
sumber dayanya dalam hal ini sumber daya manusia yang terkait dengan
penjualan, yaitu Sales Force atau yang disebut sebagai “The BMl Sales”,
termasuk di dalamnya adalah Sales Leader di BNI. Pengelolaan Sales
Force bertujuan membangun Sales Force yang memiliki identitas:
a. Total Solution yang kuat yaitu Team Sales yang dapat memberikan
solusi total yang terbaik terhadap penjualan produk-produk BNI.
b. Highly Skilled yaitu Team Sales yang memiliki selling skill yang
optimal dalam memasarkan produk-produk BNI.
c. Knowledgeable yaitu Team Sales yang mengerti dan memahami
produk-produk BNI, potensi, dan peluang pasar.
d. Positive Attitude yaitu Team Sales elegan yang memiliki perilaku
penuh kesopanan dan percaya diri serta pembawaan diri yang baik
yang dapat mempengaruhi target market, sesuai dengan strategi
sales yang dijalankan serta nilai-nilai yang berlaku di BNI.
Bahwa The BNI Sales adalah bagran proses membangun “Sales Culture”
yang fokus kepada Sales Capacity, Sales Capability, dan Sales
Productivity, dengan melakukan hal-hal berikut:
I. Bekerja sama dengan perusahaan mitra profesional melalui Sales

Company, melakukan program-program perbaikan untuk
pemenuhan kebutuhan jumlah Sales dan training yang berkualitas di
seluruh wilayah Indonesia.
II. Memberikan support yang optimal kepada operasional aktivitas
harian Sales melalui pembentukan layanan Helpdesk Sales, yaitu
layanan contact center (telepon, SMS, e-mail, faksimili) yang
didukung oleh sistem aplikasi untuk contact center, sebagai media
pemberian layanan informasi dan tindak lanjut permasalahan kepada
Sales.
III. Pengembangan yang terus-menerus terhadap kapasitas dan
kapabilitas Sales Tool yang saat ini digunakan sebagai monitoring
207
tool yaitu yang disebut sebagai Sales Activity & Performance
Management (SAPM) kedalam format yang sama dengan koridor
Sales Force Automation - Customer Relationship Management
(CRM), sebagai suatu project di BNI.
Inisiasi-inisiasi lain yangdilakukan selama kurun waktu 2013, selain

proses training-coaching-mentoring yang berkelanjutan, BNI
melakukan proses sertifikasi Sales, program pelatihan terpadu
melalui Sales Academy, sales event melalui Event Series, dan
penghargaan untuk Sales melalui Around The World, e-Star, & e-
Club.
Terhadap Strategi Pemasaran 2014, bahwa Pengembangan di

tahun 2014 untuk program The BNI Sales adalah dengan
menajamkan kembali strategi yang fokus kepada Strategic Plan
sebagai berikut:
Fokus kepada pemenuhan gap jumlah kebutuhan Sales.

1. Intensitas dalam meningkatkan kualitas Safes (skill &
knowledge).
2. Menjaga keberlangsungan Sales effectiveness improvement.
3. Mengmisiasi fcegiatan motivasi melalui Sates Award &
Reward.
4. Memberikan total support terhadap Sales.
Hasil yang diharapkan dari penerapan strategi tersebut adalah

meningkatnya Sales Force Performance yang secara langsung akan
berkontribusi terhadap meningkatnya portofolio produk, Product
Holding Ratio, dan market share yang signifikan, serta pertumbuhan
yang di atas rata-rata industri dan pesaing utama.
Sumber Referensi
http://www.bi.go.id
http://www.ojk.go.id
http://id.wikipedia.org
Copyright 2015 bankemote | Powered by WordPress | imprint theme by mudThemes
208
209
Perumahan dan Perbankan Komersial
o Produk kredit komersial terbagi menjadi tiga yaitu Kredit Konstruksi,

Kredit Mikro & Usaha Kecil Menengah serta Kredit Korporasi
lainnya.
o Produk simpanan didominasi oleh dua hal yaitu Giro dan Deposito.
No Jenis Layanan Penjelasan
A Commercial loan Mengeola bisnsis commercial loan,

termasuk krdit konstruksi
B SME Memberikan layanan pembiayaan

bagi segmen mikro dan kecil
C Commercial & Membeikan layanan jasa dn produk

Institwional dana yang berorientasi kepada nasabah
Funding korporasi dan institusional
1. Perbankan Syariah
o Produk pembiayaan terbagi menjadi dua yaitu Pembiayaan Konsumer
Syariah dan Pembiayaan Komersial Syariah.
o Produk pendanaan terbagi menjadi tiga yaitu Giro Syariah, Tabungan
Syariah dan Deposito Syariah.
A Badan Usaha Menyediakan layanan produk dan jasa

Syariah syariah yang menciptakan sinergi
bisnis Bank BTN.
2. Treasury & Asset Management
210
o Menyediakan layanan jasa dan produk treasury.
o Mengelola bisnis DPLK.
Bahwa strategi yang telah disiapkan pihaknya mencakup beberapa terobosan

baru. “Terobosan yang di lakukan harus bersaing tingkat bunga yang punya
daya saing dengan bank-bank lain,”
Terobosan lainnya, dengan memperluas jaringan dan lewat proses one day
approval. "Dengan mi kami jadi lebih cepat dalam pemberian pembiayaan
perumahan," ujarnya.
Inovasi baru dalam produk BTN, kata Iqbal menjadi terobosan ketiga. “Seperti
yang dilihat dalam pameran BTN Property Expo 2011 ini, diikuti juga oleh
pengusaha furniture dan elektronik. Ini untuk menunjang BTN ada program
rumah beserta isinya,” kata Iqbal.
Bahwa suku bunga bank secara umum mempengaruhi sektor supply dan
demand dalam bidang properti. Untuk pembeli perumahan, suku bunga sangat
mempengaruhi karena diatas 95 persen pembeli menggunakan KPR.
Dari uraian dan penjelasan tersebut diatas, menurut penulis bahwa ke
empat bank BUMN tersebut, secara tersirat bahwa telah melakukan
indikator-indikator keunggulang bersaing masing-masing Cost leadership,
Diferensiasi dan Fokus, walaupun secara konsep tidak disebutkan bahasa
dan kata-kata dimaksud.
211
D. PT. BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) Tbk.
Dalam hal pengembangan dan operasional bisnis, PT. Bank Tabungan Negara
menetapkan, Visi, Misi, Tujuan, Strategi dan Implementasi Srategi Bisnis.
Disain dan Penetapan Visi, Misi, Tujuan, Strategi dan Implementasi Srategi
Bisnis. dimaksud antara lain sebagai berikut :
1. V i s i
Visi Bank BTN dimaksud adalah
“ Menjadi Bank yang terdepan dalam pembiayaan perumahan “.
2. M i s i
o Memberikan pelayanan unggul dalam pembiayaan perumahan dan

industri terkait pembiayaan konsumsi dan usaha kecil menengah.
o Meningkatkan keunggulan kompetitif melalui inovasi pengembangan
produk jasa dan jaringan strategis berbasis teknologi terkini.
o Menyiapkan dan mengembangkan Human Capital yang berkualitas,
profesional dan memiliki integritas tinggi.
o Melaksanakan manajemen perbankan yang sesuai dengan prisip
kehati-hatian dan good corporate governance untuk meningkatkan
Shereholder Value.
o Mempedulikan kepentingan masyarakat dan lingkungannya.
3. Perkembangan Bank BTN

Dalam perjalanan bisnis dan operasionalnya, BTN mengalami
perkembembangan yang sangat pesat, dengan tahapan perkembangan
sebagai berikut:
No. Tahun Keterangan
1 1897 BTN berdiri dengan nama “Postpaarbank” pada
masa pemerintah Belanda.
2 1950 Perubahan nama menjadi “Bank Tabungan Pos”
oleh Pemerintah RI
3 1963 Berganti nama menjadi Bank Tabungan Negara.
212
4 1974 Ditunjuk pemerintah sebagai satu-satunya institusi
yang menyalurkan KPR bagi golongan
masyarakat menengah kebawah.
5 1989 Memulai operasi sebagai bank komersial dan

menerbitkan obligasi pertama.
6 1994 Memperoleh izin untuk beroperasi sebagai Bank
Devisa
7 2002 Ditunjuk sebagai bank komersial yang fokus pada
pembiayaan rumah komersial.
8 2009 Sekuritisasi KPR melalui Kontrak Investasi
Kolektif Efek Beragunan Aset (KIK EBA)
pertama di Indonesia.
9 2009 Bank BTN melakukan Penawaran Umum Saham
Perdana (IPO) dan listing di Bursa Efek
Indonesia.
10 2012 Bank BTN melakukan Right Issue.
4. Kegiatan Usaha
Secara umum, dapat dijelaskan pada penjelasan di bawah ini sedangkan

penjelasan mengenai produk dan atau jasa layanan secara lebih rinci dapat
dilihat menu produk.
1. KPR dan Perbankan Konsumer

o Produk kredit konsumer terbagi menjadi empat yaitu KPR
Bersubsidi, KPR Non Subsidi, Kredit Perumahan lainnya dan
Kredit Konsumer.
o Produk simpanan juga terbagi menjadi tiga yaitu Giro, Tabungan
dan Deposito.
213
a Mortgage Menyediakan layanan pembiayaan

berbasis rumah atau hunian.
b Consumer Loan
iii. i. Memberikan layanan pembiayaan
konsumer dan personal loan
ii. Pengembangan bisnis consumer
loan dari value chain perumahan.
c Consumer ii. i. Memberikan pelayanan produk
Funding dana dan jasa yang berorientasi
pada nasabh individual
ii. Pengembangan bisnis wealt

management.
2. Perumahan dan Perbankan Komersial

lainnya.

B SME v. Memberikan layanan pembiayaan
214


bisnis Bank BTN.

5. Strategi menghadapi suku bunga bank
Bank Tabungan Negara (BTN) telah menyiapkan beberapa strategi
menghadapi naiknya suku bunga bank dengan kebijakan bank Indonesia
yang menaikkan suku bunga menjadi 6,75 persen. BTN sebelumnya
berjanji tidak akan menaikkan bunga kredit rumah terkait kebijakan
tersebut.
Bank Tabungan Negara (BTN) telah menyiapkan beberapa strategi

menghadapi naiknya suku bunga bank dengan kebijakan bank Indonesia
yang menaikkan suku bunga menjadi 6,75 persen. BTN sebelumnya
berjanji tidak akan menaikkan bunga kredit rumah terkait kebijakan
tersebut.
215
Menurut Direktur Utama Bank Tabungan Negara, Iqbal Latanro strategi
yang telah disiapkan pihaknya mencakup beberapa terobosan baru.
“Terobosan yang kami lakukan harus bersaing tingkat bunga yang punya
daya saing dengan bank-bank lain,” kata Iqbal.
Terobosan lainnya, lanjut Iqbal, dengan memperluas jaringan dan lewat

proses one day approval. "Dengan mi kami jadi lebih cepat dalam
pemberian pembiayaan perumahan," ujarnya.
Inovasi baru dalam produk BTN, kata Iqbal menjadi terobosan ketiga.
“Seperti yang dilihat dalam pameran BTN Property Expo 2011 ini, diikuti
juga oleh pengusaha furniture dan elektronik. Ini untuk menunjang BTN
ada program rumah beserta isinya,” kata Iqbal.
Sementara menurut Ketua Umum Dewan Pembina Pusat (DPP) Real Estate
Indonesia (REI) Teguh Satria, suku bunga bank secara umum
mempengaruhi sektor supply dan demand dalam bidang properti. Untuk
pembeli perumahan, suku bunga sangat mempengaruhi karena diatas 95
persen pembeli menggunakan KPR. “Dengan naiknya BI rate, pengembang
juga akan mengevaluasi karena konsumen turun. Tidak bijaksana kalau
pengembang menaikkan harga rumah, yang ada memberi diskon,” ujarnya.
(Natalia Ririh).
Sumber Data :
216
Dari uraian perkembangan operasioal dan strategi bisnis masing-masing bank BUMN
tesebut diatas, serta terkait dengan indikator-indikator keunggulan bersaing Michel E.
Porter Strategi Generik masing-masing, Cost Leadersip. Diferensiasi dan Fokus,
dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.
Terhadap indikator Cost Leadersip, bahwa Bank Mandiri telah secara jelas
disampaikan pada Sasaran Strategi Tahun 2015 antara lain menjaga kondisi
LDR, Kualitas Aktiva produktif, Non Performin Loan, meningkatkan dana
murah, meningkatkan profitabislias antara lain dengan pertumbuhan Fee Based
Income (FBI) dan Cost Effisiensi Ratio (CER) serendah-rendahnya dan
implementasi inisiatif strategi corporate plan.
Selanjutnya terhadap indikator Diferensiasi, Bank Mandiri telah melaksanakan
melalui program Tranformasi yang mencakup beragam kegiatan, berbagai
produk, termasuk hendak memposisikan diri sebagai bank regional dia di
kawasan Asia dan kawasan lainnya di dunia.
Dan terhadap indikator Fokus, bahwa bank Mandiri telah melaksanakan dan
menjelaskan dalam Visi, Misi, Tujuan dan Strategi Bisnis perusahaan, bahwa
bank tersebut hanya sedikit menjelaskan indikator Fokus, dengan
manyampaikan :
1. Back To Track. Fokus Back To Track adalah merekonstruiksi ulang
fondasi Bank Mandiri untuk pertumuhan dimasa depan.
2. Outperform the Market adalah Fokus pada ekspansi bisnis yang menjamin
yang mampu melampaui target rata-rata pasar, 3). Shaping the End Game,
Bank Mandiri menargetkan diri untuk menjadi bank regional terdepan
217
melalui konsilidasi dari bisnis jasa keuangan dan lebih mengutamakan
peluang strategi pertumbuhan non-organik, termasuk memperkuat kinerja
anak perusahaan dan akuisisi bank atau perusahaan keuangan lainnya yang
dapat memberkan nilai tambah bagi bank Mandiri.
Selanjutnya dari sisi area binis, Bank Mandiri Fokus pada 3 area, masing-
masing : 1). Wholesale transaction, 2). Retail deposit & payment dan 3).
Retail Financing, sedangkan dari sisi strategi pertumbuhan Bank Mandiri
ke depan, akan difokuskan pada 3 area Utama, yaitu Memperkuat
Leadeship di segmen wholesale dengan melakukan pendalaman
relantionship dengan nasabah, 2). Menjadi Bank pilihan nasabah di segmen
retail, dengan akselerasi bisnis di segmen segmen utama yang menjadi
pendorong utama pertumbuhan bisnis Bank Mandiri, yaitu segmen Mikro,
sgemen Small Medium Enterprise dan segmen Individual, 3).
Mengintegrasikan bisnis di semua segmen yang ada di Bank Mandiri,
termasuk dengan Perushaan Anak.
Dengan demikian bahwa Bank Mandiri secara tersirat telah
memformulasikan bisnisnya dengan indikator Cost Leadersip,. Diferensiasi
dan Fokus, walaupun belum secara spesifik teruraikan secara teknis.
218
2. PT. Bank BRI (Persero) Tbk.
Dalam penjelasan Strategi dan Taktik Perusahaan, belum tersirat secara tegas
tentang Strategi Keunggulan Bersaing dengan indikator Michael E. Porter
(Cost Leadersip, Diferensiasi dan Fokus).
Terhadap indikator Cost Leadersip, Bank BRI merumuskan dalam Strategi

Perusahaan Priortas I, yaitu Meningkatkan kinerja BRI agar dapat beroperasi sebagai
perbankan secara sehat, berkualitas, efisien, produktif dan akuntabel dengan
menerapkan konsep-konsep Management yang berdampak pada Meningkatkan
kinerja dan produktifitas pegawai dan Meningkatnya kualitas BRI sebagai salah satu
bank yang produktif dan akuntabel.
Selanjutnya terhadap indikator Diferensiasi, bahwa bank BRI telah melayani

seluruh lapisan masyarkat dengan berbagai jenis produk dan kemudahaan, oleh
karena itu BRI Melakukan Kegiatan Perbankan yang terbaik dengan mengutamakan
pelayanan kepada usaha Mikro, Kecil dan Menengah untuk menunjang
peningkatakan ekonomi masyarakat, Memberikan pelayanaan prima kepada nasabah
melalui jaringan kerja yang tersebar luas dan di dukung oleh Sumber Daya Manusia
yang Profesional dengan melaksanakan praktek Good Corporate Governance, serta
Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak pihak yang
berkepentingan (stakeholders)
Beberapa perubahan dan inovasi terus digulirkan untuk memperbaiki visi dan misi
kedepan yang sesuai dan tentunya kearah yang lebih baik.
Bahwa dengan Visi PT BANK RAKYAT INDONESIA menjadi bank komersial

terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan, melakukan kegiatan perbankan
nasabah, dengan Misi PT BANK RAKYAT INDONESIA yang terbaik dengan
mengutamakan pelayanan kepada usaha mikro, kecil dan menengah untuk menunjang
peningkatan ekonomi masyarakat. Pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan
kerja yang tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang profesional
dan teknologi informasi yang handal dengan melaksanakan manajemen risiko serta
praktek memberikan Good Corporate Governance (GCG) yang sangat baik,
219
keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak yang berkepentingan
(stakeholders)
Dalam tujuannya bahwa bank BRI menjadi Perbankan yang utama dan terbaik
memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan, dan selalu berinovasi menciptakan
strategi-strategi terbaru untuk menghadapi perubahan-perubahan yang kerapkali
terjadi di dunia perbankan. BRI akan terus berkembang dan bergerak secara berani,
bijaksana, dan dinamis ke arah yang lebih baik, sebuah arah yang tercermin dalam
tindakan-tindakan, kebaikan yang terencana di BRI “.
Sedangkan terhadap indikator Fokus, bahwa Bank BRI Sejak didirikan tahun 1895,
tetap konsisten focus pada pelayanan masyarakat kecil Usaha Mikro, Kecil dan
Menengah (UMKM) dengan pertumbuhan yang sangat menggembirakan dari
tahun ke tahun, untuk menjangkau sebanyak-banyaknya dalam upaya
meningkatkan keunggulan bersaing, maka bank BRI terus melakukan
pembukaan jaringan sampai ke seluruh pelosok Negara Indonesia dan luar
negeri. Jaringan dimaksud adalah, kantor dan jaringan e-channel.
Indikator focus ini juga tersirat dalam strategi perusahaan prioritas II, III dan IV
antara lain :
1. Mengembangkan jejaring dan kerjasama ditingkat nasional maupun internasional

melalui media Teknologi Informasi, dengan Faktor penentu keberhasilan
Terjalin kerjasama yang baik antara BRI dengan pihak-pihak berkepentingan
tingkat nasional maupun internasional, Aktivitas yang dilakukan Mengadakan
kerjasama dengan lembaga pemerintahan, Outputnya BRI dengan lembaga
pemerintahan, dan perguruan tinggi luar negeri, Outcomenya Meningkatkan
publikasi Perbankan BRI nasional dan internasional, Impactnya Meningkatnya
reputasi BRI dalam Perbankan yang modern.
2. Memberikan edukasi kepada masyarakat tentang menabung, Faktor penentu

keberhasilannya, Kemampuan sumber daya manusia di BRI, Aktivitas yang
dilakukannya, Memberikan reward kepada nasabah, Outputnya Reward bagi
nasabah secara continue, dan Outcomenya Meningkatkan nama baik BRI
220
atas prestasi yang telah diraih serta Impactnya, Meningkatnya reputasi BRI dalam
dunia perbankan.
3. Memberikan pelayanan yang terbaik bagi nasabah, dengan Faktor penentu

keberhasilannya adalah Keunggulan kualitas SDM baik, Aktivitas yang
dilakukannya Meningkatkan mutu pelayanan dengan memanfaatkan SDM yang
berkompeten dibidangnya serta dukungan teknologi, Outputnya adalah
Karyawan semakin ahli di bidangnya, Outcome adalah Menumbuhkan minat
menabung kepada masyarakat. Dengan Impactnya Meningkatnya reputasi BRI
Selanjutnya, bahwa dalam hal menyusun strategi bisnis, BRI melakukan
tahapan tahapan antara lain sebagai berikut :
a. Menguji Strategi Bisnis Terbaik dengan Kriteria apa yang digunakan
untuk memilih strategi terbaik ? apa standar yang dapat digunakan untuk
menentukan apaah stratetgi behasi atau tidak.
Ada tiga pengujian yang dapat digunakan untuk mengevalausi pilihan
straegi terbaik yaitu :
a. Goodness of fit Test, yaitu strategi terbaik harus bebenar-benar ccok
terhadap konsisi Industri dan kompetsi, peluang dan anacaman pasar
dan aspek lain dari lingkungan eksternal perusahaan.Pada sisi lain ,
juga harus selaras dengan kekuatan dan kelemahan sumber faya,
kometensi dan kemampuan kopetitif perusahaan.
b. Competitive Advans Test, Srategi yang baik harus mampu
meningkatkan daya saing prusahaan.
c. Performace Test, Strarategi yang baik harus mampu meningkatkan
kenierja perusahaan. Dua jenis peningkatan kinerja yang paling sering
dikatakan mengenai kemampuan strategi adalah meningkatkan
221
profitabilitas serta meningkatkan kekuatan komptetitif perusahan dan
posisi pasar dalam jangka panjang.
d. Proses perumusan srategi, dan pelaksanaannya beriisi lima tahapan
kunci yang saling saling berhubungan, yaitu :
1. Membetuk visi srategi tentang kemana organisasi akan bergera,
membenuk identitas perusahaan. Strategic vision menunjukan arah
organisasi kearah tertentu dan grafik jalur startegis yang harus
diikuti organisasi.
2. Menetepkan tujuan, merubah pandangan stategis menjadi hasil
kinerja spresifik yang harus dicapai perushaan. Maksud dari
tujuan adalah mengoreksi pernyatan visi dan misi managerial
organisasi. Menetapkan tujuan dan kemudian mengukur apakah
untuk mengikuti perkmbangan organisasi.
3. Merumuskan pilihan stratetgi untuk mencapai hasil yang hal,
diinginkan, Strategi membawa isu penting tentang bagaiamana cara
introspeknya. Tujuan adalah hasil akhirnya, dan strategi adalah alat
untuk mencapainya.
4. Melaksanakan dan mengeksekusi strategi yang dipilih secara
efisien dan efektif. Visi dan Strategi tidak akan adaartinya apa apa
tanpa bias diekeksekusi secara tuntas dan optimal. Untuk
membantu agar strategi dapat diimplementasikan dengan baik,
dibutuhkan sejumlah antara lain,
- Pada semua level muncul kepemimpinan ang kuat dan
berorientasi pada tindakan (action orientetd leadership)
222
- Kapablitas organisasi yang adaptif, dan juga keterkaitan antara
strategi dan kebijakan renumersi pada karyawan.
- Keberhsilan pelaksanaan strategi juga akan ditopang oleh
dukungan Sistem IT yang kuat dan juga adanya keterkaitan
alokasi anggaran.
5. Mengevaluasi efektivitas strategi dan dampaknya terhadap kinerja
bisnis. Proses pelaksanaan strategi harus dievluasi secara regular.
Dalam fase evaluasi ini dapat dilihat apakah segalanya sudah
berjalan dengan baik, dan elemen apa saja yang masih belum
sempurna pelaksanaanya dan meleset dari target yang telah
ditetapkan. Terhadap elemen ini perlu segera dilakukan tindakan
kolektif (coorective action and responses) agar arah dan
pelaksaaanya strategi dapat berjalan sesuai dengan rencana.
Dalam penjelaan lanjutan, bahwa PT. Bank Rakyat Indonesia
(Persero) Tbk, mendisain strategi dengan beberepa prioritas antara
lain :
1. Proiritas Pertama adalah, Meningkatkan kinerja BRI agar dapat
beroperasi secara sehat, berkualitas, efisien, produktif dan
akuntabel dengan menerapkan konsep-konsep manajemen.
2. Prioritas Kedua, Mengembangkan jejaring dan kerjasama ditingkat

nasional maupun internasional melalui media Teknologi Informasi.
3. Priotitas Ketiga, Memberikan edukasi kepada masyarakat tentang

menabung.
4. Prioritas Keempat, Memberikan pelayanan yang terbaik bagi

nasabah, dengan meningkatkan mutu pelayanan dengan
223
memanfaatkan SDM yang berkompeten dibidangnya serta dukungan
teknologi.
Dengan demikian bahwa secara tersirat bahwa Bank BRI telah
memformulasikan bisnisnya dengan indikator Cost Leadersip,.
Diferensiasi dan Fokus, walaupun belum secara spesifik
teruraikan secara tenknis.
224
3. PT. BANK NEGARA INODNESIA 46 (PERSERO) Tbk.
Dalam uraian diatas, bahwa indikator indikator dalam daya saing Cost
Leadersip,. Diferensiasi dan Fokus, bank BNI dapat dijelaskan sebagai
berikut :
a. Bahwa terhadap indikator Cost Leadersip, Bank BNI 46, nampak pada
Visi dan Misi yaitu “ Menjadi Bank Kebanggan Nasional yang Unggul,
Terkemuka dan Terdepan dalam Layanan dan Kinerja.
Selanjutnya “ Menjadi bank yang menunjukan kinerja unggul untuk

memberikan nilai investasi yang memuaskan bagi para pemegang saham,
menjadi the bank of choice dengan menyajikan kualitas layanan terbaik,
serta menjadi dominant player (market leader) dengan menyajikan
produk/jasa bernilai tinggi di segmen pasar yang di layani “, dengan butir
butir misi yaitu :
 Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kapada

seluruh nasabah, dan selaku mitra pilihan utama.
 Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.
 Menciptakan kondisi terbaik bagi karyawan sebagai kebanggaan untuk
berkarya dan berprestasi.
 Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab kepada lingkungan dan
komunitas.
 Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang
baik bagi industri.
Terhadap indikator Diferensiasi, bahwa nampak pada seluruh produk
yang dilayani oleh BNI 46 yang tersirat dalam penjelasan
perkembangan Bisnis BNI 46 antara lain bahwa sejak tahun 1992 status
hukum Bank BNI berubah menjadi perusahaan terbuka. Hal ini sejalan
dengan penggantian nama menjadi PT Bank Negara Indonesia (Persero).
Perusahaan tak hanya berhenti sampai di sana saja, rencana untuk “go
public” kemudian dapat terealisasikan dengan melakukan penawaran umum
perdana di pasar modal pada tahun 1996. Perusahaan terus menjaga
komitmen dalam perbaikan kualitas kinerja di tengah perubahan dan
kemajuan lingkungan, sosial-budaya serta teknologi. Identitas baru
perasahaan terus diperbaharui dengan menggunakan nama “BNI” dan
mencantumkan tahun berdiri “46” dalam logo perusahaan sejak tahun 2004.
225
Pada tahun 2012, Pemerintah Indonesia telah memegang saham BNI sebesar
60% dan sisanya 40% dimiliki oleh pemegang saham publik yang dating
dari individu, instansi, domestik maupun asing. Dengan visi “Menjadi bank
yang unggul, terkemuka dan terdepan dalam layanan dan kinerja”, BNI telah
berhasil menjadi bank terbesar ke-4 di Indonesia bila dilihat dari total aset,
total kredit maupun total dana pihak ketiga. Hingga akhir tahun 2012 saja,
BNI telah memiliki total asset sebesar Rp 333,3 triliun. Hal ini merupakan
hasil kerja keras dari semua komponen BNI terutama 24.861 karyawan yang
telah berdedikasi tinggi terhadap perusahaan. Selain itu, jaringan layanan
BNI berada di 1.585 outlet yang tersebar di seluruh Indonesia dan telah
berhasil merambah hingga Hong Kong, London, New York dan Singapura.
BNI juga memiliki 8.227 unit ATM, 42.000 EDC serta fasilitas internet dan
SMS banking yang dapat memanjakan nasabah. Perkembangan BNI juga
dibantu melalui beberapa anak perusahaannya seperti Bank BNI Syariah,
BNI Multi Finance, BNI Securities dan BNI Life Insurance. Dengan tekad
dan semangat yang tinggi kedepan-nya BNI akan selalu berupaya untuk
memberikan layanan terbaik dan selalu menjadi kebanggaan negara.
Intensitas persaingan yang semakin ketat di sektor perbankan menuntut BNI

untuk senantiasa melakukan inovasi vaik dalam hal produk maupun lavanan.
Aspek penting lainnya yang juga menuntut inovasi adalah pemasaran.
Dibutuhkan kreativitas tersendiri untuk memperkenalkan suatu produk atau
layanan baru kepada nasabah sehingga nasabah dapat menerima produk atau
layanan baru dengan baik. Strategi pemasaran di segmen Konsumer & Ritel
disusun berdasarkan pemahaman atas kebutuhan atau keinginan (voice of
customer) nasabah BNI. Hal ini didukung dengan riset untuk mendapatkan
customer insight sehingga dapat diperoleh masukan yang relevan terhadap
kebutuhan pasar. Pemahaman tersebut kemudian diterjemahkan menjadi
produk atau layanan yang dibutuhkan, dikomunikasikan melalui program
pemasaran dan media yang fokus pada masing-masing target segmen
nasabah yang dituju, dan akhirnya dijual atau didistribusikan melalui jalur
distribusi yang sesuai bagi masing-masing target segmen tersebut.
Program-program pemasaran produk konsumer dan ritel dalam

pelaksanaannya bekerja sama dengan unit bisnis maupun pendukung lainnya
yang reJevan. Demi roenjamin efektivitas program pemasaran, BNI
226
menggunakan pendekatan program lokal yang didesentralisasikan kepada
setiap kantor wilayah. Dengan cara ini, jenis program pemasaran yang
dilaksanakan dapat berbeda di setiap wilayah sesuai dengan fokus segmen
maupun potensi yang ada di masing-masing wilayah tersebut. Dalam
memasarkan produknya, BNI memperkenalkan Konsep BNI Experience di
tahun 2011 sebagai konsep tematik bagi pemasaran dan promosi produk-
produk konsumer dan ritel. Konsep BNI Experience menjanjikan suatu
pengalaman yang berbeda bagi para nasabah melalui penggunaan produk dan
layanan BNI.
Konsep ini dilanjutkan di tahun 2013 adalah 5 (Strategi Pemasaran) Program

Iconic Cluster:
1. BNI Music Experience

2. BNI Fashion Experience
3. BNI Food Experience
4. BNI Travel Experience
5. BNI Entrepreneurship Experience
Implementasi Strategi Pemasaran Program Iconic Cluster, adalah bahwa
dibawah payung ‘BNI Experience’, program-program promosi untuk
nasabah secara umum dilakukan melalui 5 (lima) Iconic Cluster sesuai
segmentasi dan preferensi nasabah, yaitu BNI Music Experience, BNI
Fashion Experience, BNI Food Experience, BNi Travel Experience dan BNI
Entrepreneurship Experience.
a. BNI Musk Experience
Dalam konsep BNI Music Experience, BNI bekerja sama dengan pihak
ketiga menyajikan berbagai pementasan musik dan teater musikal
berkualitas dari musisi Indonesia maupun rnternasionaf seperti Java jazz
Festival 2013, Weezer, Afrojack, Stoneroses, opera Padusi dan Slank
serta Dia Frampton, Lenka, Danie Wellington, Mika, Hi Five hasil kerja
sama dengan salah satu mal terkemuka di Jakarta. Program ini ditujukan
kepada nasabah pemegang Kartu BNi (Kartu Kredit BNI, Kartu Debit
BNi, kartu debit BNI Emerald dan kartu BNI prepaid) dimana BNI
memberikan berbagai kemudahan dan keistimewaan bagi nasabah,
227
seperti Buy 1 Get 2, prioritas pembefian tiket, pembelian tiket dengan
Diskon ataupun dengan cicilan, jalur masuk VIP bebas antrian, BNI
Lounge di tempat penyelenggaraan pementasan sebagai meeting point
ataupun tempat menunggu yang nyaman, dan lain-lain.
b. BNI Fashion Experience
BNI menyajikan berbagai acara dan pentas busana dalam rangka BNI
Fashion Experiencebagi para nasabah BNI. Pada tahun 2013, BNI
menggelar acara Indonesia Fashion Week 2013 dan Fashion Show 20
Tahun Dian Pelangi, fashion desainer muda ternama. Beberapa dari acara
peragaan busana tersebut juga memberikan kesempatan kepada nasabah
debitur maupun Usaha Kecil Menengah (UKM) mitra binaan BNI untuk
mempromosikan hasil usaha mereka. Selain itu BNI juga memberikan
kemudahan bagi pecinta fashion untuk memiliki produk ternama Braun
Buffel, Rumours, Aleira, Iwan Tirta, Ped Der Red, Dian Pelangi serta
produk GAP seperti guess, dan lainnya dengan program diskon, cicilan
dan point reward.
c. BNI Food Experience
Melalui BNI Food Experience, BNI memberikan kesempatan kepada para

nasabah Kartu Kredit dan Kartu Debit BNI untuk menikmati sajian
istimewa di berbagai restoran ternama di Jakarta dan kota-kota besar lain
di Indonesia, dengan menawarkan diskon harga ataupun program
promosi yang menarik lainnya antara lain di restoran Pizza Marzano,
Bon Chon, Domino Pizza, Cold Stone, Roppan, KFC, dan Kenny Rogers.
Pada tahun 2013, BNI juga menyelenggarakan serangkaian acara
promosi kulinertematik seperti Imlek Dining Experience, Ramadhan
Experience serta Year End Dining Experience.
d. BNI Travel Experience
BNI juga memahami kebutuhan nasabah untuk berlibur dengan

menawarkan berbagai program travel yang bekerja sama dengan berbagai
travel agent dan maskapai penerbangan terkemuka, seperti Garuda
Indonesia, Citilink, serta penerbangan internasional seperti Cathay
Pacific, Malaysia Airlines dan Jetstar. BNI juga melakukan berbagai
228
kegiatan Travel Fair seperti Garuda Travel Fair (GATF) lokal Roadshow
maupun GATF Jakarta dan Jakarta International Travel Fair (ITHF).
Disamping itu BNI juga menawarkan program promosi hotel seperti
Royal Safari Garden, Santika dan Amaris, Putri Duyung cotage, Tune
Hotel, Accor Group Hart's Hotel dan Inna Hotel serta beberapa luxurious
villa dan hotel seperti W Retreat Spa Bali, Courtyard Bali Nusa Dua, The
Atanaya dan Ayana Hotel Bali. Untuk layanan pemesanan hotel di
seluruh dunia secara online, BNI bekerja sama dengan Agoda,
Rajakamar, Pegipegi, Klikhotel, Tiket.com, TickTab.com, dan
Traveloka. com. Selain itu BNI juga memberikan layanan untuk
kebutuhan mudik di hari raya Idul Fitri, baik melalui moda transportasi
darat maupun udara.
e. BNI Entrepreneucshlp Experience
BNI Entrepreneurship Experience membantu nasabah komersial ritel dan

UKM untuk mempromosikan produk dan layanan mereka melalui
berbagai acara pameran produk dan industri. Di tahun 2013, program
yang diselenggarakan diantaranya Inacraft, Creativepreneur dan Tangan
Di Atas.
Untuk lebih focus, terdapat Strategy Pemasaran dengan Promosi Spesifik

Produk, bahwa BNI juga melaksanakan berbagai program lain untuk
mempromosikan dan memasarkan produk-produk tertentu. Pada tahun
2013, program-program tersebut antara tern adatah:
o BNI Taplus: Program Rejeki BNI Taplus 2013.

o BNI Taplus Anak : Anak berbakat dan anak BNI, Konser musik
diatas rata-rata kerja sama dengan Erwin Gutawa & Gita Gutawa.
o BNI Taplus Muda: Acara “Creativepreneur”, ajang pengembangan
entrepreneur di kalangan mahasiswa.
o BNI Griya: Fokus pada tema Lebih ringan dengan bunga lebih
rendah, Lebih cepat dengan program One Day Approval dan Lebih
mudah dengan persyaratan minimal.
o BNI e-Banking: promo transaksi “Around The World” dengan
hadiah jalan-jalan keliling dunia, dan lain-lain.
229
o Produk investasi: Sukuk Negara Ritef Seri 05, Obfigasi Negara Ritei
010 dan Rekasadana Expo.
o BNI Chelsea Payment Card: BNI Cup 2013 pertandingan langsung
antara FC Chelsea melawan BNI Indonesia All Star di stadion GBK
Senayan.
o Ferrari Card by BNI: launching produk payment cards bekerja sama
dengan Ferrari Italia.
o BNI Emerald Education Assistance, Emerafd Event Series.
Selain melalui program-program promosi khusus, event dan sponsorship,

upaya pemasaran produk dan layanan BNI juga dilakukan melalui
pemasangan iklan dan advertorial di media cetak, media eletronik, media
luar ruang, dan online social media, dengan cakupan lokal, nasional
maupun internasional. Di berbagai lokasi Point of Sales (POS) BNI juga
menyediakan berbagai materi promosi produk mulai dari flyer dan
brosur, poster, banner.
Salah satu strategi yaitu Menuju “The BNI Sales” bahwa selama kurun
2013, BNI memberi perhatian yang signifikan terhadap pengelolaan
sumber dayanya dalam hal ini sumber daya manusia yang terkait dengan
penjualan, yaitu Sales Force atau yang disebut sebagai “The BMl Sales”,
termasuk di dalamnya adalah Sales Leader di BNI. Pengelolaan Sales
Force bertujuan membangun Sales Force yang memiliki identitas:
e. Total Solution yang kuat yaitu Team Sales yang dapat memberikan
solusi total yang terbaik terhadap penjualan produk-produk BNI.
f. Highly Skilled yaitu Team Sales yang memiliki selling skill yang
optimal dalam memasarkan produk-produk BNI.
g. Knowledgeable yaitu Team Sales yang mengerti dan memahami
produk-produk BNI, potensi, dan peluang pasar.
h. Positive Attitude yaitu Team Sales elegan yang memiliki perilaku
penuh kesopanan dan percaya diri serta pembawaan diri yang baik
yang dapat mempengaruhi target market, sesuai dengan strategi
sales yang dijalankan serta nilai-nilai yang berlaku di BNI.
230
Bahwa The BNI Sales adalah bagran proses membangun “Sales Culture”
yang fokus kepada Sales Capacity, Sales Capability, dan Sales
Productivity, dengan melakukan hal-hal berikut:
1. Bekerja sama dengan perusahaan mitra profesional melalui Sales

Company, melakukan program-program perbaikan untuk pemenuhan
kebutuhan jumlah Sales dan training yang berkualitas di seluruh
wilayah Indonesia.
2. Memberikan support yang optimal kepada operasional aktivitas
harian Sales melalui pembentukan layanan Helpdesk Sales, yaitu
layanan contact center (telepon, SMS, e-mail, faksimili) yang
didukung oleh sistem aplikasi untuk contact center, sebagai media
pemberian layanan informasi dan tindak lanjut permasalahan kepada
Sales.
3. Pengembangan yang terus-menerus terhadap kapasitas dan
kapabilitas Sales Tool yang saat ini digunakan sebagai monitoring
tool yaitu yang disebut sebagai Sales Activity & Performance
Management (SAPM) kedalam format yang sama dengan koridor
Sales Force Automation - Customer Relationship Management
(CRM), sebagai suatu project di BNI.
Inisiasi-inisiasi lain yangdilakukan selama kurun waktu 2013, selain

proses training-coaching-mentoring yang berkelanjutan, BNI
melakukan proses sertifikasi Sales, program pelatihan terpadu
melalui Sales Academy, sales event melalui Event Series, dan
penghargaan untuk Sales melalui Around The World, e-Star, & e-
Club.
Terhadap Strategi Pemasaran 2014, bahwa Pengembangan di

tahun 2014 untuk program The BNI Sales adalah dengan
menajamkan kembali strategi yang fokus kepada Strategic Plan
sebagai berikut:
Fokus kepada pemenuhan gap jumlah kebutuhan Sales.

1. Intensitas dalam meningkatkan kualitas Safes (skill &
knowledge).
231
2. Menjaga keberlangsungan Sales effectiveness improvement.
3. Mengmisiasi fcegiatan motivasi melalui Sates Award &
Reward.
4. Memberikan total support terhadap Sales.
Hasil yang diharapkan dari penerapan strategi tersebut adalah

meningkatnya Sales Force Performance yang secara langsung akan
berkontribusi terhadap meningkatnya portofolio produk, Product
Holding Ratio, dan market share yang signifikan, serta pertumbuhan
yang di atas rata-rata industri dan pesaing utama.
Lebih lanjut, terhadap indikator Focus, bahwa BNI 46 memposisikan

diri sebagai bank yang melayani UMKM, Internasional Trading, E-
Banking yang handal dan dapat menjadi salah satu bank regional di
kawasan ASEAN dan bahkan Asia Pasifik dalam yang yang tidak terlalu
lama. Dalam pernyataan visinya, disampaikan bahwa menjadi bank
yang menunjukan kinerja unggul untuk memberikan nilai investasi yang
memuaskan bagi para pemegang saham, menjadi the bank of choice
dengan menyajikan kualitas layanan terbaik, serta menjadi dominant
player (market leader) dengan menyajikan produk/jasa bernilai tinggi di
segmen pasar yang di layani “
232
4. PT. BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) Tbk.
Terhadap indikator Cost Leaderhsip, bahwa telah tersirat pada butir butir misi
perusahaan antara lain Menyiapkan dan mengembangkan Human Capital yang
berkualitas, profesional dan memiliki integritas tinggi dan Melaksanakan
manajemen perbankan yang sesuai dengan prisip kehati-hatian dan good
corporate governance untuk meningkatkan Shereholder Value.
Selanjutnya atas indikator Diferensiasi, telah tersirat pada juga pada butir
butir misi antara lain Memberikan pelayanan unggul dalam pembiayaan
perumahan dan industri terkait pembiayaan konsumsi dan usaha kecil
menengah, Meningkatkan keunggulan kompetitif melalui inovasi
pengembangan produk jasa dan jaringan strategis berbasis teknologi terkini.
Sedangkan terhdap indikator Focus, nampak pada butir butir Kegiatan
Usaha, yaitu :
3. KPR dan Perbankan Konsume, dalam hal ini Produk kredit konsumer
terbagi menjadi empat yaitu KPR Bersubsidi, KPR Non Subsidi, Kredit
Perumahan lainnya dan Kredit Konsumer dan Produk simpanan juga
terbagi menjadi tiga yaitu Giro, Tabungan dan Deposito, dengan matrixs
Jenis Layanan Penjelasan

No
A Mortgage Menyediakan layanan pembiayaan berbasis

rumah atau hunian.
B Consumer Loanvii. i. Memberikan layanan pembiayaan

konsumer dan personal loan
viii. ii. Pengembangan bisnis consumer loan
dari value chain perumahan.
C Consumer i. Memberikan pelayanan produk dana dan
233
Funding jasa yang berorientasi pada nasabh
individual
ii. Pengembangan bisnis wealt

management.
4. Perumahan dan Perbankan Komersial

lainnya.
N Jenis Layanan Penjelasan
o

B SME ix. Memberikan layanan pembiayaan



234
bisnis Bank BTN.

Bahwa strategi yang telah disiapkan pihaknya mencakup beberapa terobosan
baru. “Terobosan yang di lakukan harus bersaing tingkat bunga yang punya
daya saing dengan bank-bank lain,”
Terobosan lainnya, dengan memperluas jaringan dan lewat proses one day
approval. "Dengan mi kami jadi lebih cepat dalam pemberian pembiayaan
perumahan," ujarnya.
Inovasi baru dalam produk BTN, kata Iqbal menjadi terobosan ketiga. “Seperti
yang dilihat dalam pameran BTN Property Expo 2011 ini, diikuti juga oleh
pengusaha furniture dan elektronik. Ini untuk menunjang BTN ada program
rumah beserta isinya,” kata Iqbal.
Bahwa suku bunga bank secara umum mempengaruhi sektor supply dan
demand dalam bidang properti. Untuk pembeli perumahan, suku bunga sangat
mempengaruhi karena diatas 95 persen pembeli menggunakan KPR.
Dari uraian dan penjelasan tersebut diatas, menurut penulis bahwa ke
empat bank BUMN tersebut, secara tersirat bahwa telah melakukan
indikator-indikator keunggulang bersaing masing-masing Cost leadership,
Diferensiasi dan Fokus, walaupun secara konsep tidak disebutkan bahasa
dan kata-kata dimaksud.
235
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN.
236
DAFTAR PUSTAKA
Amit, R. dan Schoemaker, P.J.H. 1993, Strategic Assets and Organizational Rent.
Strategic Management Journal. Vol.14, No.1.
Barney,J.1991.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of

Management.Vol. 17.No.1.
Banker. R. D, G. Potter, D. Srinivasan. (2000). An Empirical Investigation of an

Incetive Plan That Include Non-Fiancial Performance Measures.
Accounting Rev. 75. 65-92.
Bennet, R., dan Cooper, R., (1998), Beyond the Marketing Concept, Bussiness
Horison, Vol. 22.
Bleeke, J. and Ernst, D. 1991. “The Way to Win in Cross-Border Alliances”.

Harvard Business Review, Vol. 69 (6), p. 127-135.
Brown, Warren B., Necmi Karagozoglu. 1998. “Current practices in

environmental management”. Business Horizons. Greenwich:
Jul/Aug 1998. Vol. 41, Iss. 4; p. 12.
Hardy, Cynthia. 1996. Understanding Power: Bringing about Strategic Change.

British Journal of Management . March(7): S3-S16
Chavan, Meena. 2005. “An appraisal of environment management systems: A

competitive advantage for small businesses” Management of
Environmental Quality. Bradford. Vol. 16, Iss. 5; p. 444.
Colgate,M.1998.“Creating Sustainable Competitive Advantage Through

Marketing Information System Technology: A Triangulation
Methodology Within The Banking Industry”, International
Journal of Bank Marketing, Vol. 16/2.
Coyne, Kevin P. 1997. Sustainable Competitive Advantage – What It Isn’t.

Journal of Strategy
Cravens, David W. 1996. Pemasaran Strategis. Edisi Keempat. Jakarta: PT.

Gelora Aksara Pratama.
Cross, Lisa. 1999. Strategy Drives Marketing Success. Graphic Arts Monthly 71
(2) : 96
237
David, Fred R. 2009,ManajemenStrategis. Salemba Empat Jakarta.
D’Aveni, R.A. 1994. Hypercompetition, The Free Press, Macmillan, Toronto.
Dyer, H., Kale, P. & Singh, H. 2001. “How to Make Strategic Alliance Work .
MIT Sloan Management Review, Summer : 37-43.
Ehrenberg, Andrew., Neil Barnard dan John Scriven, 1997. Differentiation or
Salience.
Journal of Advertising Research : 7 – 14.
Ferdinand, Augusty, 2000. Manajemen Pemasaran : Sebuah Pendekatan Stratejik.

Program Magister Manajemen Universitas Diponegoro, Semarang.
Fleisher, Craig. S. , Bensoussan, B. E. , (2007). Business and Competitive

Analysis, Effective Application of New and Classic Methods. FT Press, New
Jersey : Upper Saddle River.
Gaspersz, V., 2005, Total Quality Management, edisi perdana, Penerbit PT.
Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Getz, Gary A. dan Frederick D. Sturdivant, 1989. The Nuts and Bolts of
Formulating Differentiation Strategy. Planning Review 17 (5) : 4 –
9
Ghemawat. P. 2002. Competition and Business Strategy in Historical Perspective.

Business History Review (Spring 2002): 37-74.
Hamel, G., Doz, Y., & Prahalad, C.K. 1989. “Collaborate with Your Competitor
and Win”. Harvard Business Review. Vol. 67, No. 1, pp. 133-139.
Hui-O Yang dan Hsin-Wei Fu. 2009. Contemporary Human Resources

Management Issues and Concerns In The Hotel Industry:
Identifying The Priorities. International Journal of Organizational
Innovation. Volume 2, No.1.
Kotler, P. 2008. Marketing Management. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Korth, Kim. 2005. “The importance of innovation and new product

development”. Automotive Design and Production; Jan 2005;
p.117.
Kutcher, Kevin. 2000. Differentiation. Rural telecommunications 19 (1) : 14
238
McCarthy, E.Jerome and Perreault William D.(1996). Dasar-dasar Pemasaran.
Edisi 5. Erlangga:Jakarta.
MacMillan, Ian C. dan Rita Gunther McGrath, 1997. Discovering New Points of
Differentiation. Harvard Business Review : 133 – 138
Menon, Ajay, Benard J. Jaworski, dan Ajay K. Kohli, 1997. Product Quality :
Impact of Interdepartmental Interactions. Journal of the Academy
of Marketing Science 25 (3) : 187-200
Mulyadi. 2001. Sistem Akutansi. Edisi ke-3. Salemba Empat, Jakarta.
Mulyadi dan Johny Setyawan, 2002, Sistem Perencanaan Dan

Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: Aditya Media.
Nixon, Bill., 1999. Evaluating Design Performance. International Journal of

Technology:
814 – 829
Porter, Michael.E. 1994. Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan

Mempertahankan Kinerja Unggul. (terjemahan). Bina rupa Aksara,
Jakarta.
Porter, Michael E., 1993. Keunggulan Bersaing – Menciptakan dan

Mempertahankan Kinerja Unggul. Erlangga, Jakarta
Reinhardt, Forest L., 1998. Environmental Product Differentiation : Implications

for Corporate Strategy. California Management Review : 43 – 73
Ring, P.S. dan Van de Ven, A. 1992. Structuring Cooperative Relationships

between Organizations. Strategic Management Journal, 13: 483-
498.
Setiawan, A.S. 2006. “Manajemen Perguruan Tinggi Di Tengah Perekonomian

Pasar dan Pendidikan Yang Demokratis “,
“INDONews (s)”indonews@indo-news.com. 24 Maret 2006.
Srimindarti, Caecilia. 2004. Balanced Scorecard sebagai alternative untuk

mengukur kinerja. Fokus Ekonomi, Vol.3, No.1, Hal.52-64.
Srinivasan H. , 2004.Management of ulcers in neuroligacally impaired feet in

leprosy affected persons. Ekta Books Distributors Pvt Ltd, 2004:
193-223.
239
Tjiptono, F., (2002), Strategi Pemasaran, Edisi 2, Cetakan 6, Penerbit Andi,
Yogyakarta.
Thompson Jr, Strickland and Gamble, 2005, Crafting and Executing Strategy,
Concept & Cases,Mc Graw-Hill International Edition, New York.
Umar, H., (2003), Strategic Management in Action, Penerbit PT Gramedia

pustaka Utama, Jakarta
Wahlers, James L. dan James F. Cox, 1994. Competitive Factors and

Performance Measurement : Applying the Theory of Constraints
to Meet Customers Needs. Georgia, International Journal of
Production Economics, 229-240
Wheelen, T.L., dan Hunger D.J., (2000), Strategic Management.New Jearsy:

Addison Wesley.
Yuwono, S. (2002). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. Gramedia

Pustaka Utama, Jakarta.
Selain itu, bahwa ekonomi Indonesia selama 3 tahun terakhir (2013, 2014 dan
Semester I, II & III 2015) terus mengalami kelambatan yang cukup
240
signifikan, bahkan pada tahun 2015 terus mengalami penurunan yang
sangat besar selama triwulan I sampai triwulan III. Kelambatan ekonomi
dimaksud berdampak pada pertumbuhan ekonomi yang sangat kecil selama 3
tahun terakhir, jika dibandngkan tahun-tahun sebelumnya (2011 dan 2012).
Akibat kelambatan ekonomi ini, maka bisnis perbankan sulit bertumbuh
dengan baik sebagaimana yang diharapkan, bahkan realisasi target-target
bisnis tahunan dalam Rencana Kerja Dan Anggaran Perusaaan
tahunannya tidak dicapai, kecuali masing-masing bank mendisain strategi
bisnis yang memadai termasuk didalamnya melakukan penetrasi secara besar-
basaran terhadap kompetitornya dan membuka potensi pasar pasar baru.
Situasi kelambatan ekonomi ini bukan hanya terjadi di Indonesia, tetapi
beberapa negara mitra dagang Indonesia yaitu Amerika Serikat, Cina dan
Jepang yang fundamental ekonomi dapat dikatakan cukup kuatpun turut
mengalami pertumbuhan ekonomi yang terus menurun.
Daftar Tabel 1.1
Data pertumbuhan ekonomi dimaksud sebagai berikut :
Tahun 2011 2012 2013 2014 Trw TrwII/2015 Trw

I/2015 III/2015
Realisasi 6,50 6,23 5,78 5,02 4,70 4,63 4,73
Sumber Data : Pencarian Data melalui google setelah diolah.
Data tersebut menunjukan perkembangan sebagai berikut :
- Tahun 2011 menjadi sebesar 6,50 %,
- Tahun 2012 menjadi turun sebesar 6,23 %
- Dan pada tahun 2013 menjadi turun menjadi sebesar 5,78 %,
- Selanjutnya pada tahun 2014 turun lagi sebesar 5,02 %
241
- Dan, pada triwulan I 2015 turun menjadi sebesar 4,70 %,
- Triwulan II tahun 2015 turun lagi menjadi sebesar 4,67 %
- Dan pada triwulan III tahun 2015 naik sedikit menjadi sebesar 4,73 %,
namun masih tetap dibawah tahun 2011, 2012, 2013 dan 2014.
Kondisi yang sama terjadi juga pada beberapa negara yang sering sekali
berhubungan dagang dengan Indonesia antara lain :
- Amerika Serikat, bahwa pada triwulan II tahun 2015 menjadi sebesar 2,7
%, turun menjadi sebesar 2 % pada triwulan III tahun 2015,
- Cina pada triwulan II 2015 menjadi sebesar 7 %, turun menjadi sebesar 6,9
% pada triwulan III,
- Begitu juga dengan Jepang pada triwulan II tahun 2015 menjadi sebesar
1,7 %, dan pada triwulan III turun menjadi sebesar 1,4 %.
Situasi ini mengakibatkan terjadinya beberapa masalah yang antara lain :
- Terhadap Negara, bahwa pendapatan negara melalui pajak menurun
secara signifikan.
- Pendapatan sektor usaha menjadi turun kurang 30 s/d 40 %.
- Perbankan lambat menyalurkan pinjaman karena permintaan rendah,
akibat dari bisnis menjadi lesu dan cenderung hanya bertahan.
- Kemungkinan revisi target pinjaman, dana pihak ketiga, laba rugi dan item
lain yang terkait.
- Terdapat pemburukan kolektibilitas pinjaman, dalam hal NPL menjadi
tinggi/memburuk karena debitur mengalami kesulitan untuk memenuhi
kewajiban /angsuran pinjaman akibat dari usaha yang mengalami
penurunan.
242
- Beberapa bank mulai melakukan efisiensi melalui tawaran pengurangan
pekerja, melakukan peninjauan kembali segmen bisnis, untuk selanjutnya
dapat dihapus atau dikurangi aktivitas/operasionalnya.
Terkait dengan kondisi dimaksud, disampaikan data kinerja bank-bank
BUMN yang menjadi obyek penelitian selama 4 tahun terakhir
(2012,2013,2014 dan semester III tahun 2015)masing-masing sebagai berikut :
a. Kinerja Bisnis.
Daftar Tabel 1.2.
Kinerja Kuangan Bank-Bank BUMN Selama 3 tahun terakhir.
Dalam milyar
Indikator Utama Bank Bank Bank Bank Jumlah

Mandiri BRI BNI 46 BTN
1. Aset
- 2012 563.105 535.209 321.543 111.749 1.531.336
- 2013 733.100 606.370 370.716 131.170 1.841.356
- 2014 755.810 798.010 416.600 144.570 2.114.990
- 2015 905.760 802,300 456,460 166.040 2.330.560

(Twr III)
2. Kredit
243
- 2012 339.974 348.232 193.017 2.707 833.930
- 2013 472.400 430.622 239,363 92,386 1.333.644
- 2014 479.410 490.410 277.601 115.900 1.363.321
- 2015 560.600 518,900 307.120 131.580 1.518.200

(smtr I)
3. DPK
- 2012 435.459 436.098 248.993 75.783 1.196.333
- 2013 556,300 486,370 280,613 90.852 1.414.136
- 2014 533.085 600.405 313.902 101.345 1.548.737
- 2015 654.900 611,300 349.440 124.470 1.740.110

- (Twr III)
4. Laba
- 2012 14.302 18.521 6.792 1.364 40.979
- 2013 18.200 21.160 8.882 1.562 49.804
- 2014 19.871 24.201 10.829 1.100 56.001
- 2015 14.600 18.410 5.900 1.220 39.130

(Twr III)
5. Ratio
Keuangan
5.1. C A R
- 2012 15,48 16,95 16,69 17,69
- 2013 14,93 16,99 16,99 15,62
- 2014 16,00 18.57 16.20 22,28
- 2015 17,82 20,59 17,40 15,78

(TwrIII)
244
5.2. NPL
GROSS
- 2012 1,74 1,78 2,84 4,09
- 2013 1,60 1,55 2,17 4,05
- 2014 1,68 1,69 1,96 4,85
- 2015 1,70 2,20 2,80 4,20

(Twr III)
5.3. NPL NET
- 2012 0,37 0,34 0,75 1,94
- 2013 0,58 0,31 0,55 3,04
- 2014 0,47 0,46 0,39 2,20
- 2025 0,57 0,60 0,70 3,18

(Twr III)
5.4. ROA
- 2012 3,55 5,15 2,92 1,94
- 2013 3,66 4,65 3,36 1,79
- 2014 3,53 4,84 3,50 3,92
- 2015 3,60 4,81 1,48 1,55

- (Twr III)
5.5. ROE
- 2012 27,23 38,66 19,99 18,23
- 2013 27,31 33,24 22,47 16,05
245
- 2014 25,15 31,67 23,60 20,53
- 2015 25,17 31,76 9,54 15,62

(Twr I)
5.6. NIM
- 2012 5,58 8,42 5,93 5,83
- 2013 5,68 8,25 6,11 5,44
- 2014 5,97 8,78 6,20 4,20
- 2015 5,76 8,60 6,50 4,72

(Twr III)
5.7. BOPO
- 2012 63,93 59,93 70,99 80,74
- 2013 62,41 61,54 67,09 82,19
- 2014 64,95 65,82 69.80 78,85
- 2015 70,15 69,40 87,41 85,40

(Twr.III)
5.8. LDR
- 2012 77,66 79,85 77,52 100,90
- 2013 82,97 88,54 85,30 104,42
- 2014 84,34 85,29 87,80 108,54
- 2015 84,72 84,89 87,70 109,94

(Twr III)
Sumber Data : Dari masing-masing bank melalui pencarian data di google
setelah diolah.
246
b. Kinerja Saham
Terhadap kegiatan IPO di bursa efek Indonesia, tercatat harga saham, EPS,
P/E Ratio dan PBR per dana terakhir tahun 2015 sebagai berikut :
Daftar Tabel 1.3.
Kinerja Harga Saham Bank-Bank BUMN
No Nama Bank Kode Harga EPS Price/ Price

. Saham (rupiah) Earning To
(rupiah) Ratio Book
Saham (kali) Ratio
(kali)
1 Bank Mandiri BMRI 8.975 780,01 11,92 3,7
2 BRI BBRI 10.975 865,22 11,12 3,5
3 BNI BBNI 6.500 486,03 9,24 1,8
4 BTN BBTN 1.165 148,12 7,89 1,5
Sumber data : Dari masing-masing bank melalui pencarian data dari google setelah
diolah.
Terhadap data Kinerja Keuangan dan data Kinerja Harga Saham dimaksud,
dengan ini disampaikan perkembangan masing-masing data dimaksud sebagai
berikut :
C. Data Kinerja Keuangan.
Secara umum, kinerja total asset, pinjaman, dana pihak ketiga dan laba rugi
bank-bank BUMN yang dijadikan objek penelitian dimaksud menunjukan
pertumbuhan positif dari tahun ketahun, namun prosentasi pertumbuhannya
relatf sangat kecil, yaitu
- Total asset terus bertumbuh, rata-rata 10 % sampai 14 % per tahun.
247
- Penyaluran pinjaman bertumbuh, rata-rata 5 % sampai 10 % setiap
tahunnya.
- Dana pihak ketiga, bertumbuh rata-rata 5 % sampai 9 %, walaupun relatif
rendah namun ratio LDR terjaga dengan baik sesuai dengan ketentuan
yang berlaku. (dibawah 90 %),
- Laba bersih tiga tahun terakhir terus meningkat, namum tidak dalam
jumlah yang signifikan.
- Ratio-ratio keuangan, kecuali NPL (Groos dan Net) nampaknya terdapat
perbaikan, namun tidak signifikan, karena ratio keuangan tersebut di
analisis menurut kinerja asset, pinjaman, dana pihak ketiga dan laba rugi
yang pada prinsipnya mengalami pertumbuhan relatif kecil, manun
demikian tetap terjaga dengan dari tahun ketahun, baik sesuai dengan
formula dan rumus-rumus ratio keuangan yang berlaku, walaupun ratio
NPL sedikit memburuk pada tahun 2015.
Seharusnya jika masing-masing bank terus meningkatkan daya saing melalui
inovasi nilai, pembukaan lokasi pasar-pasar baru secara terus-menerus dan
konsisten maka pertumbuhan bisnis dimaksud minimal diatas 20 % sampai 30
%, apalagi bank-bank tersebut (bank BUMN) banyak mendapatkan
kemudahan /fasilitas dari pemerintah selaku pemegang saham mayoritas
sekaligus sebagai pemilik, jika dibandingkan dengan bank swasta nasional
swasta asing. Walaupun demikian, bahwa industri perbankan masih
merupakan pilihan yang menarik dan menantang bagi para investor.
Meski perkembangan dengan pertumbuhan posisif, namun perbankan
harus mewaspadai tantangan baru, seperti antara lain :
248
- Suku bunga pinjaman bergerak naik, karena pengaruh kondisi ekonomi
dan moneterl global antara lain Bank Sentral Amerika Serikat menaikan
suku bunga pinjamannya, sehingga Bank Indonesia harus menyesuaikan
BI Ratenya.
- Pengumpulan dana pihak ketiga, dimana regulator menetapkan batasan
suku bunga simpanan relatif rendah dibanding investasi lain, yaitu : 5.5%
untuk bank umum dan 8% untuk BPD, bank perlu lebih kreatif dalam
mengumpulkan dana pihak ketiga dari nasabah.
- Perkembangan teknologi dan perubahan selera konsumen/pelanggan
mengakibatkan pelanggan berpindah dari satu bank ke bank lain membuat
perbankan untuk terus meningkatkan daya saingnya, untuk itu perbankan
harus mempunyai kemampuan dalam mengembangkan pilihan strategik
supaya dapat beradaptasi dengan lingkungan yang dinamis, termasuk
kualitas sumberdaya manusia.
- Persaingan antar bank menuntut para bankir harus siap bersaing ketat
dengan bank lain, semakin ketatnya persaingan bank yang ada “memaksa”
para bankir memberikan pelayanan dan fasilitas terhadap nasabah
(pelanggan), dengan begitu, pelanggan pun merasa diuntungkan dengan
ketersediaan fasilitas tersebut.
Tantangan baru yang dihadapi tersebut diatas, tidak membuat para bankir dan
para investor untuk tidak bersemangat, bahkan sebaliknya membuat mereka
lebih agresif untuk terus berinvestasi melalui bank, terutama para investor
asing, yang ekspansi usahanya di Indonesia. Saat ini dan di masa yang
akan datang masing-masing bank terus mengembangan bisnisnya dengan
249
berkontribusi yang optimal untuk menjangkau sebanyak mungkin pasar -pasar
baru dalam berbagai bentuk antara lain pembukaan unit kerja baru dalam dan
luar negeri, pengambangan produk, pengembangan fitur-fitur produk,
pengembangan outlet dan membangun serta melakukan kerja sama dengan
berbagai institusi bisnis.
Pertumbuhan kinerja positif disebabkan antara lain, karena bank bank
tersbut (BUMN) berhasil membangun dan melakukan mapping atas posisi
masing-masing. Mapping posisi ini lebih berorientasi di segmen yang
spesifikasi-nya, dengan demikian masing-masing bank menjadi lebih fokus
kepada segmen dan spesikiasi bisnisnya.
Fokus atas segmen dan spesifikasi dimaksud tersebut antara lain sebagai berikut :
- PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk, di segmen kredit korporasi, dengan tetap
mengembangan kredit di sektor UMKM dan internasional trade (usaha
devisa)
- PT. Bank BRI (Persero) Tbk, di segmen kredit UMKM, dengan tetap
mengembangkan kredit di sektor korporasi dan internasional trade (usaha
devisa)
- PT. Bank BNI 46 (Persero) Tbk, di segmen kredit ritel menengah,
international trade (usaha devisa) dengan tetap mengembangkan kredit di
sektor UMK.
- PT. Bank BTN (Persero) Tbk, di segmen kredit Perumahan, dengan tetap
mengembangkan kredit di sektor UMKM.
Segmen bisnis dan spefisikasi tersebut sekaligus menjelaskan tentang core
business dari bank-bank tersebut.
250
D. Kinerja Harga Saham.
Data harga saham tersebut diatas menujukan perkembangan bahwa kinerja
saham terkait erat dengan kinerja keuangan perusahaan, untuk itu seharusnya
harga saham di bursa efek jauh lebih baik dari industri sejenis seperti misalnya
BCA yang sebesar 13.550 jika seandainya kinerja keuangan diatas baik, dapat
dipastikan bahwa harga saham bank-bank BUMN di Bursa Efek Jakarta.
Walaupun demikian tetap menunjukan perkembangan yang posisif.
Terhadap Price/Earning Ratio dan Price To Book nampak terjadi sesuai
kaidah dan atau formula yang dikehendaki, yaitu rata-rata diatas 1 kali.
Atas kondisi- kondisi tersebut diatas, bahwa di masa yang akan datang masing-
masing bank harus terus mengembangan bisnisnya dengan menjangkau sebanyak
mungkin pasar -pasar baru dalam berbagai bentuk antara lain pembukaan unit
kerja baru dalam dan luar negeri, pengembangan produk, pengembangan fitur-
fitur produk, pengembangan outlet dan membangun serta melakukan kerja sama
dengan berbagai institusi bisnis untuk mengoptimalkan kinerja bisnis.
Selanjutnya memenangkan persaingan dipasar, masing-masing bank harus
mendisain strategi binsis yang cocok dan efektif. Terhadap disain strategi bisnis
ini, penulis berpendapat bahwa alternative strategi yang dapat menjadi solusi adalah Blue
Ocean Strategy, bahwa Blue Ocean Strategy belum diketahui dan dikembangkan oleh
banyak pelaku bisnis atau perusahaan, terutama bisnis perbankan di Indonesia, strategi
dimaksud dalam bentuk antara :
- Mencari dan membuka pasar sebesar-besarnya dan seluas-luasnya melalui
pasar-pasar baru. Dalam konsep blue ocean strategy, pasar itu dilihat sebagai
251
lautan biru yang tidak habis-habisnya. Penulis memberikan istilah pasar tidak
berkesudahan.
- Melakukan inovasi nilai melalui pengembangan produk dan fitur-fitur produk
sehingga dapat unggul dalam persaingan, menang dipasar sekaligus
memperbesar market space dan market share selain terus bersaing di Red
Ocean dan pendekatan White Ocean Strategy dan Purple Ocean Strategy.
Terhadap kondisi-kondisi yang dijelaskan tersebut diatas, penulis melakukan
kajian yang cermat dan mendalam tentang Analisis Keunggulan Bersaing Bank-
Bank BUMN di Indonesia dengan Konsep Blue Ocean Strategy.
Bisnis perbankan di Indonesia terus mengalam persaingan yang sangat
ketat, dipihak lain terdapat daya saing yang sangat lemah. Persaingan dimaksud
terjadi baik dengan bank swasta nasional maupun swasta asing, bahkan sesama
bank BUMN pun sangat ketat, dipihak lain daya saing terus menurun. Kondisi
dimaksud nampak pada kinerja bank-bank terutama bank-bank BUMN yang
mengalami pertumbuhan relatif kecil. Faktor yang sangat dominan dalam
pertumbuhan bisnis ini adalah daya saing yang lemah. Salah satu alat ukurnya
adalah kinerja keuangan sebagaiman yang telah disajikan diatas masing-masing
Pertumbuhan Asset, Pertumbuhan Pinjaman, Petumbuhan Dana Pihak Ketiga,
Pertumbuhan Laba/Rugi yang relative kecil dan Ratio Keuangan yang menglami
pergerakan yang tidak signifikan.
Menurut penulis bahwa perbaikan kinerja hanya dapat diperoleh dari Daya Saing
Yang Unggul, untuk menadapatkan daya saing yang unggul diperlukan disain
252
strategi yang dapat meningkatkan daya saing. Strategi dimaksud adalah Strategi
Blue Ocean, dalam hal ini Blue Ocean Strategy mutlak di perlukan.
Bahwa Perbaikan Daya Saing melalui Blue Ocean Strategy menjadikan bisnis
menang dalam persaingan, apalagi beberapa tahun kedepan persaingan ini
semakin ketat ketika Indonesia memasuki era penyatuan Masyarakat Ekonomi
ASEAN (MEA), penyatuan ekonomi masyarakt ASEAN-Cina dan penyatuan
masyarakat ekonomi ASIA-PASIFIK (APEC). Dan dalam hal ini menurut
penulis bahwa peningkatan daya saing melalui strategi blue ocean mutlak di
perlukan.
Blue Ocean Strategi mutlak diperlukan, namun strategi ini belum
diketahui dan dikembangkan oleh banyak pelaku bisnis dan atau perusahaan di
Indonesia, terutama bisnis perbankan dalam rangka penembangan bisnis,
terutama memenangkan pasar, memperbesar market space dan market share,
selain terus bersaing di Red Ocean dan pendekatan White Ocean Strategy dan
Purple Ocean Strategy.
Ekonomi Indonesia 3 tahun terakhir (2013, 2014 dan Semester I/2015) ini
mengalami kelambatan, sehingga perlu dilakukan akselrasi melalui kebijakan
moneter dan kebijakan fiskal yang memadai. Kondisi ini nampak pada
pertumbuhan ekonomi yang sangat kecil selama dari 3 tahun terakhir jika
dibandingkan tahun tahun sebelumnya (2011 dan 2012). sebagaimana data yang
telah disajikan diatas. Bahwa sektor perbankan memiliki peranan yang sangat
penting dan signifikan terhadap akselerasi pertumbuhan dan perkembangan
ekonomi melalui kebijakan moneter dan kebijakan fiskal yang memadai.
253
Kemudahan pelayanan jasa perbankan kepada masyarakat belum optimal, jasa
bank dimaksud antara lain, e-channel, e-banking, ketersediaan intrastruktur,
layanan dan pengembangan fitur produk, untuk harus terus ditingkatkan. Jika
kemudahan layann ini dilakukan secara optimal, maka dapat dipastikan akan
berdampak signifikan terhadap volume bisnis perbankan, yang pada akhirnya
berkontribusi yang sangat besar terhadap akselerasi pertumbuhan dan
pengembangan ekonomi.
Objek penelitian pada penelitian ini adalah bank-bank milik pemerintah
Indonesia yaitu PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.(BRI), PT. Bank
Mandiri (Persero) Tbk, PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk (BNI) dan PT.
Bank Tabungan Negara (Pesero) Tbk.(BTN).
Pemilihan fokus penelitian pada sektor perbankan BUMN karena beberapa
pertimbangan antara lain :
- bahwa atas peranan dan kontribusi bank bank dalam kebijkan moneter
yang sangat besar dimaksud, bahwa bank-bank BUMN BUMN
mempunyai peranan dengan bagian yang sangat signifikan terhadap total
perbankan nasional. Kondisi ini nampak dari data 4 bank BUMN ini
terhadap data perbankan nasional sebanyak kurang lebih 118 bank yang
terdiri dari bank swasta nasional dan bank asing yang beroperasi di
Indonesia. Berikut data dan kontribusi bank BUMN semester III tahun
2015 dari 3 item besar sebagai berikut :
Daftar Tabel 1.4.
Data Kontribusi /Share Bank Bank BUMN Terhadap Perbankan
Nasioanal
254
dalam ribuan triliun
Item Bisnis Total Share Share Share
Perbankan kontribusi kontribusi kontribusi
Nasional 4 bank 114 bank 4 bank
118 bank BUMN lannya BUMN
Rp. %
Total Asset 3.863.900 2.330.569 1.533.331 60,32
Pinjaman 2.175.000 1.518.200 656.800 69,80
Dana Pihak 2.357.500 1.740.110 617.390 73,81
Ketiga
Sumber data : Masing-masng bank dan data OJK melalui pencarian data
google setelah diolah.
Data tersebut menunjukan perkembangan sebagai berikut :
a. Dari sisi share kontribusi, bahwa 4 bank BUMN tersebut memberikan
kontribusi yang sangat besar terhadap pengembangan bisnis perbankan
nasional. Data menunjukan bahwa dari kurang lebih 118 bank, bahwa
114 bank diantaranya memberikan kontribusi yang sangat kecil jika
dibandingkan 4 bank BUMN tersebut.
b. Perolehan Total Asset, Jumlah Pinjaman dan Jumlah Dana Pihak Ketiga
dari empat bank BUMN tersebut terhadap total perbankan nasional yang
kurang lebih 118 bank diatas 60 %, melebih 114 bank lainnya, yaitu
baik absolut (Rp) maupun prosentasi (%) masing-masing total asset
60,32 %, jumlah pinjaman 69, 80 % dan dana pihak ketiga 73,81%
255
Besarnya kontribusi 4 bank BUMN tersebut sekaligus menunjukan
bahwa peranannya sangat besar dan sangat signifikan terhadap
pengembangan ekonomi dan moneter baik nasional maupun daerah,
Kondisi dan atau fenomena ini ini membuat penulis untuk mencermati
dan dikaji secara mendalam melalui penelitian ini (fenomena yang
menarik untuk dikaji).
Dapat dipastikan bahwa jika semua bank BUMN melakukan
pembukaan pasar sebanyak-banyaknya melalui strategi blue ocean
maka sharenya akan lebih besar lagi dan terus mendominasi bisnis
perbankan di tanah air. Sampai saat ini sebagian besar potensi pasar di
seluruh wilayah nusantara belum terjamah atau terjangkau.
- Alasan yang ketiga, dalam pengamatan penulis bank-bank nasional
termasuk bank BUMN menghadapi kecenderungan mengembangkan
pasar ke pasar produk e-banking dan e-channel dengan segala fiturnya,
walaupun tetap dan terus mengembangkan pasar produk konvensional,
dengan perkembangan yang sangat dasyat akhir-akhir ini. Dengan
bergeserya pasar produk dan layanan konvesioanl ke pasar produk e-
banking maka infrastruktur software (produk, fitur dan
pengembangannya) e-banking dan hardwer e-banking (e-channel )
bentuk antara lain ATM, EDC dan CDM bank BUMN berkembang
pesat, fenomena ini perlu di teliti dan dikaji secara cermat dan mendalam
melalui peneltian ini.
256
Berikut ini data hardware e-channel yang terdiri dari ATM, EDC dan
CDM posisi semester 1 tahun 2015 dari masing-masing bank BUMN
tersebut sebagai berikut :
Daftar Tabel 1.5.
Data Outlet/ Jaringan Kerja E-Channel Bank Bank BUMN Semester I/2015
Bank ATM EDC CDM Lainnya
Bank Mandiri 17.200 285.974 783 303.957
Bank BRI 21.215 153.787 426 16.280 191.708
Bank BNI 46 12.850 150.220 852 163.922
Bank BTN 1.830 75.235 227 77.292
Jumlah 53.095 665.216 2.288 16.280 736.879
Sumber data: Dari masing-masing data melalui pencarian data google
setelah diolah.
Bahwa dengan semakin ketatnya persaingan perbankan, perusahaan
harus dan perlu memiliki tenaga-tenaga kerja dari berbagai tigkatan yang
berkualitas tinggi termasuk trampil, sebagai upaya mendukung daya saing
dan peningkatan kinerja perusahaan, kondisi ini pun perlu dikaji lebih
cermat dan mendalam.
Manajemen bank perlu memperebutkan investor-investor guna
mendapatkan modal yang semakin strategis bagi kelangsungan
perusahaan. Kebutuhan untuk mendapatkan investor baru semakin
257
dirasakan guna membangun bank dengan ukuran yang lebih besar.
Kondisi ini perlu dikaji lebih cermat dan mendalam.
Bahwa bahwa perubahan-perubahan yang dipicu oleh
perkembangan teknologi, ekonomi, pasar, politik, pemerintahan, dan
sosial-budaya mengakibatkan berubahnya kondisi pesaing, yaitu bahwa
perubahan telah mengakibatkan semakin tingginya tingkat persaingan di
kalangan perbankan, untuk itu tiap-tiap bank harus juga dapat mencermati
berbagai langkah dan gerak pesaing melalui marketing inteljen agar
perusahaan dapat menetapkan langkah yang strategis dan tepat untuk
menghadapinya serta unggul dalam persaingan. Kondisi ini pun perlu
mendapat kajian yang cermat dan mendalam.
Bahwa jaringan kerja bank-bank BUMN di Indenesia sangat banyak
dari segi jumlah dan lebih luas dari segi wilayah, bahwa bank-bank
BUMN ini mengoperasikan banknya seluruh wilayah di Indonesia, jika
dibandingkan dengan bank bank swasta nasional dan swasta asing yang
umumnya beroperasi di ibu kota Propinsi dengan jumlah yang relatif
sedikit. Jumlah Jaringan kerja bank BUMN dimaksud mempunyai
kontribusi yang sangat nyata dan sangat besar terhadap pemerataan
layanan perbankan di Indonesia khususnya dan pemerataan pembangunan
ekonomi secara umum, kondisi ini membuat peneliti untuk mengkaji lebih
dalam melalui penelitin ini.
Berikut data jumlah jaringan kerja/ Outlet baik konvensional maupun
jaringan kerja e-banking dan e-channel PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk,
258
PT. Bank BRI (Persero) Tbk, PT. Bank BNI 46 (Persero) Tbk dan PT.
Bank BTN posisi Semester I tahun 2015 sebagai berikut :
Daftar Tabel 1.6.

Jaringan Kerja /Outlet Bank-Bank BUMN Semester I/2015
1. Bank Mandiri
Jenis Jaringan Tahun Tahun Tahun Tahun 2015
Kerja/ 2012 2013 2014 Semester I
Outlet
Kantor Cabang 1.810 2.050 2.450 4.675
Micro Outles 2.212 2.465 2.663 4.965
ATM 10.985 11.514 11.998 17.000
EDC 180.532 230.352 235.400 285.947
Lainnya (CDM, Dll) 432 478 624 783
Jumlah 195.971 246.859 253.135 313.370
2. Bank BRI
Jenis Jaringan Tahun Tahun Tahun Tahun 2015
Kerja/ 2012 2013 2014 Semester I
Outlet
Kantor Cabang 446 453 461 560
Kantor Cabang 545 565 584 692
Pembantu
Kantor Kas 914 950 971 1.012
BRI Unit 5.000 5.144 5.819 5.989
Teras BRI 1,778 2.212 2.541 2.701
Teras Keliling 210 350 560 624
E-Buzz 20 50 65 75
BRILINK 9.12 10.400 15.012 16.280
ATM 14.292 18.292 20.792 21.215
EDC 44,715 85.936 131.204 153.786
CDM 126 192 309 426
Lain-lain (mocash) *) *) *) *)
Jumlah 68.958 124.544 178.318 203.360
*) belum terinventarisir
3. Bank BNI 46
Jenis Jaringan Kerja/ Tahun Tahun Tahun Tahun 2015
Outlet 2012 2013 2014 Semester I
Kantor Cabang 168 250

Kantor Cabang 912 1.265
Pembantu
Kantor Kas 495 786
259
Unit Mikro 111 159
ATM 8.227 11.163 14.017 12.850
EDC 85.900 150.200
CDM
Lainnya (Brancehless, 170
Dll)
Jumlah 87.657
4. Bank BTN
Jenis Jaringan Kerja/ Tahun Tahun Tahun Tahun 2015
Outlet 2012 2013 2014 Semester I
Kantor Cabang 50 55
Kantor Cabang 98 105
Pembantu
Kantor Kas 59 65
Kas Keliling 55 75
ATM 209 1.830
EDC 75.235
CDM 227
Jumlah 471
Daftar Tabel 1.6.
Sumber data; dari masing-masing bank melalui pencarian data dari google
setelah diolah
Catatan :
a. Data jaringan kerja akan dilakukan verifikasi kembali untuk
mendapatkan data yang akurat pada saat penelitian.
b. Data Unit Kerja Konvensional dan Infrastruktur Penunjang Pelayanan
E-Channel dan E-Banking dimaksud akan di ambil pada saat
penelitian dilakukan untuk konfirmasi atau perbaikan data.
Keunggulan bersaing mutlak dilakukan dan diperlukan untuk mendapatkan
bagian pasar yang besar dan menjadi leader dalam persaingan, intinya adalah
bahwa perusahaan apapun, dari manapun selalu ingin untuk menang dalam
260
persaingan dan menjadi leader dalam pasar yang persaingannya sangat
kompetetif.
Menjadi sebuah hal yang sangat logis jika pemilik dan para pemangku
kepentingan perusahaan (manajer, karyawan, pelanggan, pemasok, mitra,
pemerintah, dan sebagainya) berharap perusahaan dapat memberikan manfaat
sebesar-besarnya dalam jangka panjang. Mereka menginginkan perusahaan dapat
bertahan, mampu menghadapi persaingan dan tumbuh berkembang dengan
memanfaatkan berbagai peluang bisnis. Artinya perusahaan diharapkan
memperoleh serta dapat mempertahankan keunggulan bersaing secara
berkelanjutan.
Sebuah perusahaan yang mampu mempertahankan keuntungan melampaui rata-

rata keuntungan dari perusahaan-perusahaan lain pada industri yang sama, maka
perusahaan tersebut dikatakan mempunyai keunggulan bersaing dibandingkan
para pesaingnya. Banyak faktor yang harus dipertimbangkan dalam menciptakan
dan mempertahankan keunggulan bersaing suatu perusahaan, diantaranya Porter
(1994:33), menyatakan, bahwa : ” Competitive advantage is created by using
differentiated product. A firm positions itself in its industry through its choice of
low cost or differentiation. This decision is a central component of the firm’s
competitive strategy “.
Selanjutnya, Colgate (1998:80) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing

sebagai posisi organisasi yang unik terhadap pesaingnya.
Berdasarkan dua pengertian tersebut di atas, penulis berpendapat bahwa “

keunggulan bersaing adalah keunggulan yang dimiliki oleh organisasi atau
perusahaan, dimana keunggulannya mutlak untuk berkompetisi dan bersaing
dengan organisasi atau perusahaan lainnya, untuk mendapatkan hasil yang
maksimal dan signifikan sebagai kekuatan untuk menjadi leader dalam
pemasaran dan pengembanan bisnis.
Hal ini berarti bahwa, keunggulan perusahaan dapat ditimbulkan dari
kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan berbagai sumberdaya dan
kapabilitasnya sebagai aset strategik. Keberhasilan pengelolaan aset strategik ini
261
akan menentukan keunggulan khas perusahaan yang mampu menciptakan posisi
differensial dibanding para pesaing. Maka ada empat kebutuhan pokok untuk
sumberdaya yang harus dipenuhi dalam mencapai keunggulan bersaing yang
berkesinambungan yaitu: (1) Nilai. Dengan nilai tambah yang dimiliki akan
meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan, (2) Keunikan diantara
perusahaan sejenis dan pesaing potensial. Jika suatu perusahaan memiliki
keunikan tersendiri maka akan semakin meningkat keunggulan bersaing yang
dimilikinya diantara pesaing , (3) Tidak dapat ditiru dengan sempurna.
Perusahaan dengan produk yang tidak dapat ditiru pesaingnya dengan sempurna
telah memiliki nilai tambah dalam mencapai keunggulan bersaing, (4) Harus
tidak ada strategi yang sama yang dapat menggantikan sumberdaya. Jika tidak
ada strategi yang dapat menggantikan sumberdaya maka suatu perusahaan akan
mencapai keunggulan bersaing tersendiri (Setiawan, 2006:2).
Dalam perkembangannya telah banyak konsep, model, strategi-strategi
atau pendekatan-pendekatan yang dikemukakan oleh para pakar untuk
menciptakan keunggulan bersaing perusahaan secara berkelanjutan di berbagai
industri, antara lain ; Porter (1994), dengan strategi generik , Barney (1991)
dengan Resource-Based Approach (RBA), Amit dan Schoemaker (1993) dengan
pendekatan perbedaan, Ghemawat (2002) dengan Keunggulan Bersaing dan
Komitmen, D’Aveni (1994) dengan Hypercompetition dan Keunggulan Bersaing,
dimana pendekatan-pendekatan ini menyarankan strategi keunggulan bersaing
dengan cara-cara yang berbeda. Sehingga terdapat kesenjangan (gap) secara teori
yang menurut peneliti menarik untuk dikaji lebih dalam.
262
Sebagai misal Porter (1994:35) menyatakan bahwa perusahaan memiliki
keunggulan bersaing jika memiliki biaya lebih rendah dibandingkan pesaing,
memiliki produk atau proses yang lebih baik, sukses menjalankan strategi fokus
segmen pasar tertentu. Daya tarik industri bergantung pada pengaruh bersama dari
lima kekuatan persaingan, yakni: pesaing, pendatang baru, produsen substitusi,
permintaan, dan pemasok. Interaksi dua arah dari faktor-faktor ini mempengaruhi
kemampuan daya ungkit perusahaan untuk menghasilkan profit pada industri yang
sama. Profit perusahaan juga dipengaruhi oleh posisi spesifik perusahaan dalam
menduduki lingkungan industri.
Perusahaan yang beroperasi dalam industri yang sama dapat memutuskan
untuk mengadopsi strategi yang berbeda, memilih diantara tiga strategi generik,
yakni: Pertama, cost leadership. Ketika perusahaan menawarkan produk yang
sama pada harga yang lebih rendah dari pesaingnya. Kedua, diferensiasi. Ketika
perusahaan menawarkan produk yang berbeda (lebih bermutu dan berfungsi lebih)
pada harga lebih tinggi. Dalam kasus ini, perusahaan harus menetapkan harga
pada tingkat kecukupan untuk menutup biaya yang lebih tinggi dalam
menghasilkan diferensiasi. Jika ini tidak dilakukan, strategi diferensiasi akan
memicu biaya tinggi yang tidak tertutup oleh pendapatan perusahaan. Dalam
strategi diferensiasi, fokus utama adalah membedakan produk dari unit bisnis
dengan cara menciptakan sesuatu yang unik bagi pelanggan (customer). Ketiga
fokus. Perusahaan mengikuti salah satu dari dua strategi sebelumnya, tetapi
berfokus pada segmen pasar yang terbatas. Perusahaan memiliki fokus biaya bila
perusahaan memutuskan untuk mengejar cost leadership dalam segmen pasar
terbatas dan fokus diferensiasi jika bertindak menurut strategi diferensiasi.
263
Posisi yang tidak konsisten dengan tiga pilihan yang diajukan di atas
menghasilkan apa yang disebut Porter sebagai “stack in the midle” dan tidak
memungkinkan perusahaan memperoleh profit pasar rata-rata.
Selanjutnya Barney (1991:102) mengemukakan konsep pandangan
berbasis sumberdaya (Resource Based View), dimana perusahaan tunggal,
strateginya, dan sumberdayanya, sebagai obyek analisa. Dalam pengujian
konstruksi keunggulan bersaing yang solid, proses akumulasi sumberdaya
menjadi perhatian utama. Barney mencoba untuk merumuskan pendekatan
berbasis sumberdaya sebagai lawan dari corak utama yang disebutnya sebagai
model lingkungan. Perbedaan diantara dua pendekatan ini sangat dalam dan
radikal. Pandangan berbasis sumberdaya memberi kebebasan perusahaan untuk
memutuskan strategi yang diadopsi dalam kaitannya dengan sumberdaya spesifik
dan kompetensi yang dikembangkannya sendiri.
Pandangan berbasis sumberdaya merumuskan beberapa perbedaaan
fundamental yang diperlukan untuk memahami proses menciptakan keunggulan
bersaing secara lebih baik. Perbedaan umum dibuat antara sumberdaya dan
kompetensi. Sumberdaya adalah semua fisik, manusia, dan aset finansial yang
berkontribusi dengan cara berbeda dalam proses input output produksi.
Sumberdaya ini didayagunakan, sebagian atau keseluruhan, sehingga
memungkinkan pengembangan sejumlah pengetahuan dan kapabilitas yang
menghasilkan kompetensi.
Perbedaan antara sumberdaya dan kompetensi menjadi penting disebabkan
cara perusahaan dapat mememperoleh dan mengembangkannya. Perusahaan dapat
memperoleh sumberdaya yang diperlukan di pasar dan menghasilkan sendiri
264
kompetensinya khususnya melalui penggunaan sumberdaya. Kompetensi
dihasilkan dari jalan penggunaan sumberdaya perusahaan untuk menciptakan
pengetahuan dan keterampilan. Sumberdaya secara bebas dapat diperoleh di pasar,
sedangkan kompetensi harus dikembangkan oleh internal perusahaan melalui
aktivitas sehari-hari.
Kompetensi selanjutnya terakumulasi mengikuti pola pengetahuan
tertentu. Sekali dikembangkan, kompetensi akan mempengaruhi sumberdaya dari
mulai kompetensi tersebut dibangkitkan hingga transformasi dari sumberdaya
yang sama ke dalam sesuatu yang berbeda dari apa yang perusahaan beli.
Hasilnya adalah bahwa sumberdaya dan kompetensi berubah secara kontinu di
bawah pengaruh aktivitas normal organisasi.
Pandangan berbasis sumberdaya yang berfokus pada sumberdaya dan
kapabilitas perusahaan, telah mendorong pengembangan lebih banyak riset yang
ditujukan bagi perusahan. Namun demikian, terdapat kelemahan dalam beberapa
aspek, antara lain: Pertama pandangan berbasis sumberdaya memiliki
keterbatasan pertimbangan dalam konteks industri. Sumberdaya dan kompetensi
yang unik diambil tanpa mempertimbangkan faktor-faktor industri yang
mempengaruhi strategi perusahaan. Kedua pandangan berbasis sumberdaya tidak
dapat mengidentifikasi mekanisme penyebab yang bertanggung jawab atas
pencipataan keunggulan bersaing jangka panjang. Hubungan diantara sumberdaya
dan kompetensi di satu sisi dengan keunggulan bersaing dan kesuksesan di sisi
lain tidak terjelaskan. Hasil pandangan ini hanya menunjukan daftar sumberdaya,
beberapa diketahui, dan lainnya tidak, tanpa pejelasan lebih akurat tentang cara
sumberdaya dan kompetensi tersebut ditransformasi menjadi keunggulan
265
bersaing. Ketiga, pendekatan sumberdaya tidak memberi arti penting pada
pengaruh keputusan di masa lampau terhadap perilaku aktual perusahaan di masa
kini.
Kemudian konsep keunggulan bersaing berikutnya dikemukakan oleh
Amit dan Schoemakaer (1993: 33) dimana mereka tidak menolak metode berbasis
sumberdaya dan idenya tentang keunggulan bersaing. Mereka menekankan pada
kemungkinan menggunakan perangkat konseptual yang berbeda secara simultan,
mengikuti pendekatan multiperspekstif. Mereka menekankan peran yang
dimainkan oleh beberapa unsur dan pengaruhnya terhadap industri, serta
konsekuensinya. Unsur-unsur yang dimaksud adalah:
1. Ketidak pastian, lingkungan industri seperti teknologi dan masyarakat
2. Kompleksitas. unsur-unsur dan komponen yang berbeda dari lingkungannya:
berhubungan satu sama lain dengan cara yang sangat kompleks.
3. Konflik interorganisasi. Organisasi mengembangkan sejumlah besar hubungaan
konflik diantara karyawan, diantara manajer, dan diantara kedua kelompok
tersebut.
Ketidakpastian, kompleksitas, dan lingkungan konflik membutuhkan perangkat
riset yang lebih terseleksi. Persyaratan ini dipenuhi dengan penggunaan sejumlah
pendekatan perbedaan, masing-masing fokus pada aspek tunggal realitas, tetapi
mampu menjelaskan dunia persaingan nyata.
Pandangan sumberdaya penting karena fokus pada perusahaan, tetapi analisis
lengkap mengenai keunggulan bersaing membutuhkan perangkat riset lebih
266
banyak. Perangkat yang dapat teridentifikasi untuk menganalisis keunggulan
bersaing antara lain:
1. Pendekatan analisis industri, untuk memahami struktur masing-masing industri
dengan lebih baik.
2. Pandangan sumberdaya, untuk mengkaji sumberdaya dan kompetensi internal
perusahaan.
3. Teori keputusan perilaku, untuk menginvestigasi pola-pola keputusan dan
perilaku yang digunakan para manajer.
Ketiga pendekatan di atas relevan untuk memahami lingkungan industri saat ini
dengan lebih baik dan membantu manajemen dalam proses pengambilan
keputusan. Selanjutnya, Amit dan Shoemaker (1993: 34) membagi proses
keputusan ke dalam dua tahap. Pertama, manajer harus merancang skenario masa
depan yang mungkin terjadi dengan menggunakan perangkat-perangkat yang
ditawarkan teori keputusan perilaku. Pada tahap ini, manajer mengembangkan
kesadaran mendalam tentang perspektif perbedaaan dan model evaluasi dalam
merespon risiko. Ketika skenario-skenario perbedaan teridentifikasi, manajer
dapat mengembangkan interaksi pasar persaingan yang tepat untuk masing-
masing situasi masa depan, untuk memecahkan peluang industri (analisis industri)
dan kapabilitas perusahaan (pandangan berbasis sumberdaya).
Konsep berikutnya dikemukakan oleh Ghemawat (2002:37) yang
menekankan kebutuhan untuk mengubah fokus, beralih dari analisis keunggulan
bersaing ke analisis ide komitmen. Ghemawat menyatakan bahwa sumberdaya
dan kompetensi yang dipertimbangkan oleh pandangan berbasis sumberdaya sulit
diidentifikasi dan terlalu banyak untuk dikaji dengan cara yang lebih kongkrit.
267
Hasil kajian ini adalah bahwa analisis yang diajukan pendekatan sumberdaya
tidak banyak bermanfaat membantu manajemen dalam proses pengambilan
keputusan. Selanjutnya, pandangan berbasis sumberdaya tidak memberi makna
penting bagi pola implementasi strategi secara temporer.
Meskipun demikian, Ghemawat tidak menolak sepenuhnya bahwa perusahaan
memainkan peranan sentral. Dia menolak argumen bahwa yang seharusnya
menjadi fokus adalah penciptaan dan akumulasi sumberdaya internal. Sebagai
ganti proses pencipataan sumberdaya, Ghemawat menyatakan pentingnya konsep
komitmen.
Kemudian D’Aveni (1994:9) mengenalkan istilah hypercompetition untuk
mengindikasikan skenario berbeda yang baru dan radikal dalam persaingan
perusahaan. Pendekatan ini mengembangkan kritik radikal terhadap keunggulan
bersaing berkelanjutan. Dalam lingkungan bersaing tradisional, perusahaan dapat
membangun strategi sukses yang akan diterjemahkan ke dalam posisi bersaing
yang solid dan tahan lama berdasarkan pengembangan kapabilitas uniknya.
Hypercompetition merupakan bentuk lebih cepat dari lingkungan persaingan,
namun yang lebih penting, ini merupakan cara berbeda dalam bersaing. Dalam
konteks ini, perusahaan harus mengikuti aturan perilaku yang berbeda dan
merespon kebutuhan pasar dengan perubahan yang cepat.
Lebih lanjut dijelaskan bahwa perusahaan yang ingin membangun posisi
bersaing yang solid dan tahan lama harus mengubah dan menghancurkan
keunggulan bersaingnya. Dalam persaingan tradisional, keunggulan bersaing
merupakan dimensi jangka panjang. Dalam lingkungan hypercompetitive,
perusahaan harus memperoleh rangkaian keunggulan bersaing jangka pendek, dan
268
menghancurkannya secara kontinu. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk
mencegah peniruan oleh pesaingnya, kemudian menjaga keberlanjutan posisi
suksesnya. Kapabilitas krusial untuk perusahaan tidak didasarkan pada aset
sumberdaya yang bersifat spesifik dan statis, namun mengacu pada
kemampuannya untuk memuaskan pasar dengan cara-cara baru. Konsekuensinya,
dibutuhkan kemampuan untuk mengembangkan kompetensi baru secara kontinu
yang dapat diterapkan untuk pasar dan konteks yang berbeda. Hambatan masuk
industri bekerja hanya jika pesaing merasa eksistensi hambatan-hambatan tersebut
efektif. Pendekatan yang berhasil adalah menjadi “irasional” dan unpredictable
dalam rangka mencegah strategi peniruan dari pesaing. Ini bukan berarti bahwa
perusahaan harus mengubah strategi dengan cara irasional dan tidak memiliki
justifikasi, namun harus dilakukan dengan cara yang tidak dapat diprediksikan
pesaing. Perangkat tradisional untuk perencanaan strategi tidak bekerja. Strategi
harus bersandar pada penciptaan dan penghancuran keunggulan bersaing.
Perusahaan seharusnya memberdayakan keunggulan bersaingnya saat ini,
menghancurkan baik keunggulan bersaingnya maupun keunggulan bersaing
pesaing, dan menciptakan keunggulan bersaing yang baru. Persaingan menjadi
lomba untuk mengantisipasi strategi pesaing yang berubah secara kontinu.
Hasilnya adalah pencipataan serangkaian keunggulan bersaing jangka pendek
dalam pola persaingan yang dinamis. Persaingan menjadi lebih sulit. Sulit untuk
mendapatkan jalan yang tepat menuju keberhasilan. Perusahaan harus
memperbaiki kapabilitasnya untuk bersaing dengan cara yang cepat dan tak
terprediksikan.
269
Dyer dan Singh (2001;37) mengemukakan konsep Relational Approach
(RA) yang menyatakan bahwa pesaing akan sulit untuk meniru keunggulan
bersaing sebuah organisasi yang memiliki kombinasi sumberdaya spesifik yang
bernilai, yang lahir dari sebuah proses organisasional yang causally ambiguous,
path dependent, dan socially complex. Efek interaksi dan komplementer ini
menyebabkan salah satu sumberdaya atau kapabilitas tidak bisa dipisahkan dari
yang lain. Hal ini dikarenakan keberadaan suatu sumberdaya akan meningkatkan
nilai sumberdaya lain, yang akhirnya berdampak pada baik buruknya hasil yang
diperoleh organisasi.
Dari beberapa konsep terkait dengan keunggulan bersaing perusahaan
yang telah dikemukakan oleh para pakar di atas, penulis berpendapat bahwa
adanya perbedaan konsep pemikiran. Hal inilah yang menjadi awal pemikiran
penulis bahwa mengapa konsep keunggulan bersaing tetap menjadi tema yang
menarik untuk dikaji.
Tentu saja konsep dan strategi-strategi dimaksud dibuat dengan harapan

perusahaan mampu menciptakan dan mempertahankan keunggulan bersaing
dibandingkan dengan para pesaingnya. Hal ini sebagaimana yang dinyatakan oleh
Porter (1994:33), bahwa : ” The goal of much of business strategy is to achieve a
sustainable competitive advantage ”.

Dalam ranah empiris pun kajian penelitian berkaitan dengan strategi
menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan memberikan temuan yang
berbeda beda. Hui-O Yang dan Hsin-Wei Fu (2009 ) dari hasil penelitiannya
mengemukakan, bahwa : “ keunggulan bersaing suatu perusahaan dalam
industri yang sama dengan perusahaan para pesaingnya dapat dicapai dengan
melihat lingkungannya, baik lingkungan eksternal maupun lingkungan
internal. Lingkungan eksternal meliputi : negara, industri, stakeholder,
270
pesaing, jaringan kerja strategis, diferensiasi dan merk. Pembatasan pada
lingkungan industri didasarkan pada pertimbangan, bahwa faktor industri
sangat besar pengaruhnya terhadap keberhasilan suatu perusahaan.
Penelitian yang dilakukan oleh Ring & Van de Ven (1992), menyatakan
bahwa aliansi stratejik merupakan kerjasama yang tepat untuk menyetarakan diri,
khususnya ketika perusahaan mencari sumberdaya unik dan unggul. Hal ini
didukung oleh pendapat Bleeke and Ernst (1991) yang menyatakan bahwa
pembentukan aliansi stratejik dan kerjasama dimotivasi untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif di pasar. Aliansi stratejik juga merupakan jawaban bagi
banyak perusahaan yang berusaha untuk mendapatkan keunggulan bersaing
(Hamel, Doz dan Prahalad, 1989).
Berbeda dengan pendapat beberapa peneliti di atas yang mengemukakan
bahwa pentingnya aliansi stratejik untuk mencapai keunggulan bersaing
perusahaan. Penelitian lain mengatakan bahwa keunggulan kompetitif dari suatu
usaha lebih dipengaruhi oleh kemampuan pihak manajemen dalam mengelola
lingkungan. Brown dan Karagozoglu (1998) menyarankan proactive corporate
environmental management sebagai strategi perusahaan untuk dapat menciptakan
keunggulan kompetitif karena tuntutan konsumen yang semakin peka akan
pentingnya faktor lingkungan sebagai pendukung kelangsungan hidup manusia.
Penelitian yang dilakukan oleh Chavan (2005) mengemukakan bahwa penerapan
Selain pendapat yang menyatakan bahwa aliansi stratejik dan perubahan
lingkungan dapat membantu perusahaan dalam meraih keunggulan kompetitif, ada
271
beberapa pendapat lain yang menyatakan bahwa inovasi produklah yang
merupakan kunci sukses dalam meraih keunggulan kompetitif. Penelitian Korth
(2005) mengemukakan perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif melalui
inovasi yang berkelanjutan. Dalam tulisannya, Korth (2005) mengidentifikasi
empat tipe inovasi, yaitu : produk dan jasa; proses manufaktur, material, dan
inovasi dalam praktek bisnis. Perusahaan perlu untuk selalu berusaha
meningkatkan kapabilitas dan aktivitas inovasinya.
2. Theorical Gap dan Emperical Gap, Dengan Alternative Solusi Blue Ocean
Strategy.
Untuk mendapatkan daya saing yang kuat atau keunggulan bersaing yang
signifikan atau memadai, maka berbagai teori dan konsep telah disampaikan,
antara lain Michael E Porter (1994), dengan strategi generik , Barney (1991)
dengan Resource-Based Approach (RBA), Amit dan Schoemaker (1993) dengan
pendekatan perbedaan, Ghemawat (2002) dengan Keunggulan Bersaing dan
Komitmen, D’Aveni (1994) dengan Hypercompetition dan Keunggulan Bersaing,
dimana pendekatan-pendekatan ini menyarankan strategi keunggulan bersaing
dengan cara-cara yang berbeda. Sedangkan dalam ranah emppirik antara lain
Hui-O Yang dan Hsin-Wei Fu (2009 ) dengan melihat lingkungannya (eksternal
dan internal, Ring & Van de Ven (1992), dengan aliansi stratejik, didukung oleh
Bleeke and Ernst (1991) dan (Hamel, Doz dan Prahalad, 1989), Brown dan
Karagozoglu (1998) dengan Proactive Corporate Environmental Management,
dan Chavan (2005), Korth (2005) dengan Inovasi Yang Berkelanjutan.
272
Konsep dari berbagai ahli tersebut diatas menimbulkan kesenjangan (gap) secara teori
dn empirik yang menurut peneliti menarik untuk dikaji lebih dalam.
Penelitian ini didasari pemikiran bahwa apa yang telah diuraikan di atas,
berkaitan dengan strategi menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan
berada pada konteks pasar yang memiliki pesaing, atau bersaing pada pasar yang
sudah ada (Red Ocean). Sementara Blue Ocean Strategy (BOS) adalah sebuah
strategi yang menawarkan sebuah konsep dimana perusahaan mencari pasar baru,
karena pada bahwa pasar itu merupakan lautan biru yang tidak habis habisnya.
Pasar baru dimaksud mencakup antara lain :
- Daerah-daerah baru
- Inovasi nilai melalui pengembangan produk secara terus menerus
- Mengembangkan fitur produk sesuai dengan keinginan terkini dari konsumen
yang pada akhirnya membuat pesaing menjadi tidak relevan.
Dalam konsep Blue Ocean Strategy, perusahaan memiliki sebuah kelebihan untuk
melakukan penguasaan pasar sebesar besarnya dengan mencari
dan memasuki pasar-pasar baru yang belum dimasuki oleh
kompetitor, disamping itu tetap melakukan penetrasi pasar
terhadap pasar yang telah ada untuk terus bersaing dan
a. Kajian Teoritik
Dalam kajian teoritik ini, penulis menyampaikan berbagai teori yang berkaitan
langsung dengan bagaimana mendapatkan daya saing atau keunggulan bersaing
yang signifikan, termasuk unsur dan faktor faktornya antara lain : Keunggulan
Bersaing (Competitive Advance). BCG Matrix, Model Bussiness Proses
Reengineering, Posistioning –Trout & Ries Model, Product/Market Grid Ansoff,
Konsep Strategi, Strategi Bisnis, Kinerja Perusahaan, Pengukuran Kinerja dan
Penilaian Kinerja dan Blue Ocean Strategy
Teori dan alat analisis yang mendasari penelitian ini sehingga terlaksananya pembuatan
startegi yang berlandaskan pada Blue Ocean Strategy adalah: Keunggulan Bersaing
(Competitive Advantage), sebagaimana yang disampaikan diatas masing-masing
BCG Matrix, Bussiness Process Reenginering Model, Positioning,
273
Product/market grid Ansoff business unit strategy model, Strategi, Kinerja
Perusahaan.
Setiap teori memiliki peranan dalam merumuskan strategi yang akan
dibentuk oleh perusahaan. Perusahaan akan mampu merumuskan strategi dengan
baik apabila perusahaan memiliki kelengkapan informasi, baik dari informasi
internal perusahaan maupun pengetahuan akan teori yang mampu mendukung
perumusan startegi yang hendak dibuatnya. Berikut ini adalah uraian masing-
masing teori dan konsep tersebut antara lain :
i. Keunggulan Bersaing (Competitve Advantage)
Keunggulan bersaing menyoroti bagaimana perusahaan dapat
memenangkan persaingan dengan menonjolkan kelebihan yang dimiliki oleh
perusahaan tersebut. Keunggulan bersaing (competitive advantage) adalah jantung
kinerja perusahaan dalam pasar bersaing. Dewasa ini pentingnya keunggulan
bersaing tidak mungkin diabaikan lagi.
Keunggulan bersaing pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang
dapat diciptakan perusahaan bagi para pembelinya yang lebih dari biaya yang
harus dikeluarkan perusahaan untuk menciptakannya. Nilai atau manfaat inilah
yang sedia dibayar oleh pembeli, dan nilai yang unggul berasal dari penawaran
harga yang lebih rendah ketimbang harga pesaing untuk manfaat setara atau
penawaran manfat unik yang melebihi harga yang ditawarkan (Poter, 1993: 110).
Perusahaan harus memiliki keuggulan bersaing (competitive advantage) dari

Kepemimpinan Strategik (strategic leadership) (Efendi Arianto 2012).
Menurutnya, bahwa Kepemimpinan Strategik (strategic leadership)

berhubungan dengan pengelolaan proses penyusunan strategi untuk
meningkatkan kinerja perusahaan, yang akan berdampak pada peningkatan
nilai perusahaan yang dimiliki oleh para pemegang saham. Untuk
274
meningkatkn nilai para pemegang saham, para manejer harus mendorong
penyusunan strategi yang dapat meningkatkan kemampulabaan dari perusahan
dan memastikan laba perusahaan akan terus meningkat. Untuk dapat
melakukan ini, perusahaan harus dapat mengalahkan para pesaingnya;
perusahaan harus memiliki keuggulan bersaing (competitive advantage)
ii. Faktor-Faktor Keunggulan Bersaing
Day dan Wensley dalam Cravens, (1996:50) mengemukakan bahwa

ketimbang sebagai hasil akhir. Dikemukakan pula sebagai suatu proses yang
terdiri atas sumber keunggulan, keunggulan posisi, dan prestasi hasil akhir
serta investasi laba untuk mempertahankan keunggulan.
Perusahaan harus melakukan tindakan menyeluruh untuk menghasilkan
keunggulan bersaing yang berkesinambungan, agar lebih unggul dari pesaing.
Perusahaan akan memiliki keunggulan bersaing bila memenuhi tiga syarat
(Coyne,1997:182-184) yaitu :
1. Differentiation in important attributes
Para konsumen merasakan adanya pemberdayaan yang konsisten antara
barang/jasa yang dihasilkan perusahaan dengan yang dihasilkan para
pesaingnya dan dalam hal ini tidak hanya sekedar diferensiasi namun harus
benar-benar bisa dirasakan di dalam pasar diferensiasi meliputi :
a. Product delivery attributes.
Atribut pengiriman produk barang / jasa tidak hanya terdiri dari elemen-
elemen seperti harga, kualitas, estika, dan kegunaan yang dirasakan, tetapi
juga atribut yang lebih luas seperti availability (ketersediaan), consumer
awareness (kesadaran konsumen), visibility dan after sales service (garansi).
b. Key buying criterion.
275
Setiap produk memiliki berbagai atribut yang dapat dipakai untuk
membedakan diri dengan pesaing, guna mendapat beberapa derajat
keuntungan yang lebih tinggi. Agar memiliki arti strategis, keuntungan
tersebut harus berdasarkan pada pembedaan secara positif terhadap sesuatu
atribut, sehingga bisa disebut sebagai kriteria pembeli yang sangat penting
untuk segmen pasar tertentu dan tidak digantikan oleh perbedaan yang
sifatnya negatif.
c. Footprint in the market.
Diferensiasi harus dapat menarik perhatian dan kesetiaan (loyalitas)
konsumen. Dengan kata lain mereka harus menghasilkan footprint in the
market dengan mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut : (1) berapa
konsumen yang tertarik pada produk melebihi yang lain akibat perbedaan
atributnya dan berapa jumlah yang dibeli konsumen ; (2) berapa pilihan
telah membangkitkan perbedaan ini dan apakah perubahan kecil dalam hal
keseimbangan atribut menyebabkan konsumen berubah arah.
2. Capability gap
Hal lain yang harus mendapat perhatian besar dari perusahaan yang
menerapkan strategi diferensiasi adalah tentang kesenjangan perusahaan dan
pesaingnya, yang diharapkan terus ada. Ini terjadi jika diferensiasi hanya
dimiliki oleh perusahaan atau dengan kata lain diferensiasi tersebut memiliki
halangan yang besar terhadap kemungkinan tindakan peniruan dari para pesaing
perusahaan. Satu-satunya faktor bahwa pesaing baru bisa mengusahakan
diferensiasi tersebut adalah dengan usaha yang keras. Ada empat kategori
capability gap yang dapat diciptakan perusahaan yaitu :
276
a. Bussiness system gaps.
Hasil dari kemampuan untuk melakukan fungsi individual lebih efektif daripada
pesaing sehingga pesaing sulit untuk mengikuti.
b. Positive gaps.
Hasil dari keputusan terlebih dahulu dari kegiatan dan situasi. Reputasi,
consumen awearness, kepercayaan dan jaminan simpanan di mana dapat
ditampilkan sebagai capabiltiy gaps yang penting, sehingga dapat pula disebut
sebagai pesan penting pada manajemen awal. Pemikiran dengan keuntungan
yang kompetitif dapat menjadi konsikuensi dari keputusan pemilihan lokasi
yang lalu.
c. Regulatory / legal gaps.
Hasil dari pemerintah yang membatasi pesaing atau kompetitor yang dapat
menunjukan aktivitas yang nyata. Hak paten, ijin operasional, kuota impor, dan
keselamatan konsumen dapat membuka peluang yang penting diantara pesaing.
d. Organizational or managerial quality gaps.
Hasil dari kemampuan organisasi yang secara secara konsisten selalu berinovasi,
beradaptasi cepat dan efektif dibandingkan dengan pesaing. Fleksibilitas ini
merupakan satu-satunya peluang yang penting untuk selalu mengetahui lebih
dahulu atau selangkah lebih maju. Dalam industri lain kunci peluang dapat
menjadi kemampuan diluar kemampuan inovasi pesaing, untuk menjaga mereka
agar selalu siap siaga.
e. Differentiation in important attributes and capability gap.
277
Kondisi ini diharapkan akan terus berlangsung dalam jangka waktu yang lama.
Pada kegiatan lebih awal, semua persyaratan tersebut terpadu di dalam suatu
konsep yang disebut KFS (Key Factor Success atau kunci keberhasilan), tingkat
kebebasan dan biaya yang lebih rendah atau nilai yang lebih tinggi terhadap
konsumen perusahaan. Keunggulan bersaing merupakan hasil dari adanya
perbedaan produk diantara kompetitor, namun bukan hanya sekedar
differensiasi. Perbedaan dengan para pesaing yang ada dalam produk harus
dapat dirasakan langsung oleh konsumen dimana tercermin dalam beberapa
Product / Delivery attribute yang merupakan Key buying criteria untuk pasar.
Dan produk mesti memiliki perbedaan yang cukup untuk memenangkan ataupun
mendapatkan loyalitas yang signifikan dari para pembeli, untuk itu harus
memiliki foot print in the market.

kompetitif. Inovasi adalah proses kreasi untuk menghasilkan sesuatu yang baru
yang mempunyai nilai bermakna bagi individu, kelompok, organisasi, industri
maupun masyarakat. Suatu produk hanya dapat dikatakan “baru” untuk waktu
yang terbatas. Untuk dapat disebut baru, suatu produk harus benar-benar baru atau
berubah dalam hal-hal yang sifatnya penting atau substansial secara fungsional
(McCharty dan Perreault, 1996: 214-215). Inovasi adalah bagaimana sebuah
perusahaan atau seseorang menghasilkan uang dari kreativitas.
menghadapi bukan saja pesaing, tetapi juga tantangan. Ketika kreativitas berada
pada kultur organisasi yang benar, hasilnya adalah inovasi. Dalam kondisi
lingkungan yang berubah dengan cepat, keunggulan bersaing ditentukan oleh
kreativitas dan inovasi yang dapat memuaskan keinginan pelanggan secara lebih
baik daripada pesaing.
278
Menurut Porter (1994: 157), dengan inovasi produk, perusahaan
melakukan pengembangan produk, sehingga dapat menciptakan produk yang
mempunyai keunggulan kompetitif.Inovasi merupakan jalan keluar untuk
memperoleh keunggulan bersaing melalui “core competence” yang dimiliki
perusahaan. Inovasi produk merupakan suatu strategi penting bagi perusahaan
agar tetap dapat beradaptasi dengan pasar, teknologi dan persaingan. Produk
yang inovatif diyakini mampu meraih pangsa pasar yang lebih baik
dibandingproduk tanpa inovasi atau pembauran produk. Oleh karenanya
inovasi merupakan kunci dari keunggulan bersaing. Lebih lanjut dikemukakan
perusahaan harus selalu terlibat dalam inovasi terus-menerus yang merupakan
kebutuhan mendasar dalam suatu perusahaan untuk menciptakan keunggulan
bersaing.
Sumberdaya perusahaan harus dikelola dengan upaya-upaya yang

sistematis untuk menghasilkan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Terdapat
tiga strategi generik yaitu strategi keunggulan biaya menyeluruh, strategi
diferensiasi dan strategi fokus (Porter,1994:1-7)
Strategi keunggulan biaya menyeluruh membutuhkan fokus pada

kebijakan fungsional, operasi internal dan efisiensi internal. Strategi
diferensiasi sebaliknya membutuhkan penciptaan daya tarik terhadap segmen
pasar sasaran. Dengan strategi ini perusahaan tidak terlalu memperhatikan
biaya tetapi lebih memfokuskan pada identifikasi nilai kunci tertentu yang
dapat mereka ciptakan. Strategi fokus masuk dalam persaingan sempit suatu
industri, di mana strategi ini memilih suatu bagian atau kelompok tertentu
dalam industri dan menyesuaikan strateginya untuk melayani bagian/kelompok
segmen ini secara khusus. Dari ketiga strategi generik tersebut, strategi
diferensiasi merupakan strategi yang paling menguntungkan karena itu
MacMillan dan McGrath (1997:134) dalam penelitiannya berpendapat bahwa
strategi diferensiasi dibuat berdasarkan perbedaan dan menawarkan kepada
para pembeli sesuatu yang bernilai yang tidak dimiliki oleh para pesaing.
Perusahaan melakukan diferensiasi jika perusahaan dapat memiliki
keunikan dibandingkan para pesaingnya dalam sesuatu yang dinilai penting oleh
pembeli. Cross (1999, :96) dalam penelitiannya menyatakan bahwa perusahaan
yang menerapkan strategi diferensiasi menciptakan dan memproduksi sesuatu
yang dianggap unik oleh para konsumennya dan dengan demikian strategi tersebut
mendorong terciptanya loyalitas konsumen. Alasan lain terciptanya loyalitas
279
konsumen adalah karena produk yang dihasilkan perusahaan dipandang memiliki
nilai yang tinggi oleh para konsumen.
Menurut Getz dan Sturdivant (1989:6-7) ada beberapa pendekatan yang
dapat digunakan perusahaan untuk mengembangkan strategi diferensiasi yang
efektif. Strategi tersebut dapat difokuskan pada biaya, struktur industri, pilihan-
pilihan yang ada dalam pasar, atau kemampuan internal perusahaan. Pendekatan
menyeluruh yang dapat mendukung strategi diferensiasi meliputi :
a.Memulai dengan melihat pilihan-pilihan dan kebutuhan segmen pasar sasaran,
kemudian mengidentifikasi aktivitas-aktivitas fungsional kunci yang dibutuhkan
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.
b. Menilai dengan benar kelangsungan hidup ekonomi dari berbagai macam
pilihan yang ada, untuk menghindari tindakan mengejar pilihan-pilihan yang
kelihatannya menarik dalam segmen pasar tetapi akan berakhir dengan
kegagalan.
c. Mempertimbangkan kemampuan pesaing, biaya dan cara pandang segmen
terhadap penawaran kompetitif yang ditawarkan perusahaan dalam rangka
menyediakan keuntungan melalui nilai tambah yang diciptakan perusahaan.
d. Menilai secara objektif baik kemampuan perusahaan untuk
mengimplementasikan aktivitas aktivitas yang dibutuhkan dalam penerapan
strategi diferensiasi maupun halangan-halangan dalam kultur perusahaan untuk
mencapai sukses melalui strategi diferensiasi.
Selanjutnya Getz dan Sturdivant (1989:8) menyatakan bahwa secara

keseluruhan perusahaan harus mengikuti aturan ICI agar dapat menerapkan
strategi diferensiasi dengan sukses. Aturan ICI tersebut terdiri dari :
a.Involving
280
Melibatkan semua fungsi internal yang penting.
b.Comprehensive
Mendaftarkan secara menyeluruh kebutuhan-kebutuhan konsumen, kekuatan
pesaing, kondisi ekonomi dan kemampuan perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi diferensiasi.
c. Integrating
Mengintegrasikan setiap elemen perusahaan dalam seluruh proses.
Lebih lanjut, Getz dan Sturdivant (1989 : 9) menyatakan bahwa pada

akan datang. Hal tersebut didukung oleh pernyataan Kutcher (2000 :14)
mengemukakan bahwa diferensiasi merupakan bagian yang terintegrasi
dengan kesuksesan perusahaan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Porter (1993:110-117) menyatakan bahwa diferensiasi dipahami

melalui sejumlah kegiatan spesifik yang dilakukan perusahaan dan pengaruh
kegiatan tersebut terhadap pembeli.
Diferensiasi tumbuh dari rantai nilai perusahaan. Setiap aktivitas

nilai yang ada dalam perusahaan merupakan sumber yang potensial bagi
penciptaan keunikan bagi perusahaan. Sejumlah faktor yang
membantudiferensiasi dapat diperoleh dari cakupan bersaing yang luas, yaitu
kemudahan pemeliharaan bagi pembeli jika dibandingkan produk sejenis yang
ada di segmenpasar dan keunggulan kompatibilitas dibandingkan dengan
produk lain. Sebagian besar manfaat tadi hanya dapat dicapai jika perusahaan
melakukan aktivitas rantai nilainya secara konsisten dan terkoordinasi. Jika
perusahaan mengelola hubungan dengan pembeli melalui rantai nilai
perusahaan secara konsisten dan berkesinambungan, maka keuntungan yang
diperoleh adalah perusahaan akan memperoleh keunggulan bersaing yang
berkesinambungan dan pada akhirnya bisnis perusahaan akan berkembang.
Diferensiasi biasanya membutuhkan biaya tinggi. Perusahaan seringkali
harus mengeluarkan biaya untuk menjadi unik karena untuk mencapai keunikan,
281
perusahaan harus melaksanakan sejumlah aktivitas nilai secara lebih baik daripada
para pesaingnya. Demikian pula, mendiferensiasikan diri dengan cara
memberikan ciri lebih banyak kepada produk barangkali membutuhkan biaya
lebih tinggi daripada mendiferensiasikan diri dengan cara memberi produk ciri
yang berbeda-beda tetapi lebih disukai (Porter, 1993:125-127).
Selanjutnya Porter (1993:127-128) menyatakan bahwa perusahaan

dapat membuat biaya diferensiasi sebagai sebuah manfaat bagi perusahaan
melalui mekanisme sebagai berikut :a). Mengeksploitasi semua sumber
diferensiasi yang tidak mahal.b). Meminimumkan biaya diferensiasi dengan
mengendalikan faktor penentu biaya. c). Menekankan bentuk diferensiasi
yang memungkinkan perusahaan memperoleh keuntungan biaya diferensiasi.
d). Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi nilai pembeli.
Diferensiasi produk dipengaruhi oleh proses disain sebuah produk yang
mempunyai keunikan. Peranan disain sebagai alat diferensiasi produk sedang
meningkat seperti sulitnya untuk menahan keunggulan bersaing melalui teknologi
saja (Nixon, 1999: 814-816). Proses disain ini tidak dapat diabaikan karena sangat
penting bagi pembuatan produk yang menciptakan hambatan untuk ditiru dengan
mudah oleh pesaing.
Melalui proses disain, perencanaan diferensiasi produk dapat mencegah
timbulnya pembuatan produk yang dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing. Salah
satu syarat keberhasilan dari diferensiasi adalah hambatan untuk peniruan oleh
pesaing terhadap produk yang telah dibuat (Reinhardt, 1998:51) karena tiap
inovasi berkekuatan menjual cenderung untuk ditiru dengan cepat (Ehrenberg,
Barnard dan Scriven, 1997:10).
Lebih lanjut, Getz dan Sturdivant (1989:9) menyatakan bahwa pada

282
akan datang.
Hal tersebut didukung oleh pernyataan Kutcher (2000:14) bahwa

diferensiasi merupakan bagian yang terintegrasi dengan kesuksesan perusahaan
dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Meskipun diferensiasi mempunyai arti penting, sumber-sumber yang
memungkinkan dilakukannya diferensiasi seringkali tidak dipahami oleh
perusahaan, atau dengan kata lain perusahaan sering memandang diferensiasi
dalam sudut pandang yang terlalu sempit.
Kutcher (2000:14) menyatakan perusahaan sering merasa puas dan

merasa berhasil menerapkan strategi diferensiasi bila telah menciptakan suatu
keunikan tanpa melihat apakah keunikan tersebut bernilai atau tidak di mata
para pembeli. Perusahaan melakukan diferensiasi terhadap para pesaingnya
bilamana dia berhasil menampilkan keunikan yang dinilai penting oleh
pembeli, selain dari sekedar penawaran harga rendah.
Diferensiasi memungkinkan perusahaan untuk menawarkan dengan
harga tinggi (harga premi), menjual produknya semakin banyak pada harga
tertentu, atau memperoleh sejumlah manfaat yang setara, misalnya : besarnya
kesetiaan pembeli selama masa menurunnya permintaan dalam daur hidup usaha.
Diferensiasi memungkinkan perusahaan meraih keunggulan bersaing jika harga
premi yang berhasil ditawarkan lebih besar daripada biaya manapun dari usaha
memperoleh keunikan tersebut.
Pada perusahaan jasa, terutama dalam bidang perbankan, keunggulan
bersaing seringkali diupayakan dalam bentuk pelayanan yang unggul.
Wahlers dan Cox (1994:230), menyatakan bahwa “ strategi yang tepat

dan akurat dalam kualitas layanan merupakan faktor penting yang
mempengaruhi keunggulan bersaing perusahaan bila direncanakan dan
diimplementasikan dengan tepat “
283
Ferdinand, (2000: 4-5), menyatakan bahwa dalam bidang jasa
perbankan, “ kualitas produk yang diukur adalah kualitas layanan. Oleh sebab
itu, sumberdaya perusahaan harus dikelola secara sistematis sehingga dapat
menghasilkan superior value yang benar-benar dapat dihargai oleh para
pelanggan”
Terciptanya superior value bagi pelanggan merupakan batu loncatan

bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing (Menon, Jaworski
dan Kohli, 1997:187).
2.1.1.2. Pendekatan dalam Keunggulan Bersaing
Menurut Porter (1994) keunggulan bersaing perusahaan dapat dilakukan
dengan memilih menggunakan pendekatan-pendekatan berikut ini:
1. Cost Leadership
Keunggulan dengan mengandalkan kelebihan perusahaan, yaitu dengan biaya
murah dalam operasional dan produktivitas perusahaan sehingga harga pokok
produk yang dihasilkan pada proses produksi akan berbeda jauh dengan para
pesaing yang tidak menekan biaya produksi.
2.Differentiation
Perusahaan harus dapat mencari keunikan dan kelebihan dari produk yang
dihasilkannya dengan melakukan deferensiasi produk yang dihasilkan dan
memberikan nilai tambah untuk konsumen. Hal ini juga dapat diaplikasikan
dalam jaringan yang perusahaan miliki sehingga konsumen yang membutuhkan
produk dan memiliki permasalahan dengan produk dapat dengan mudah
memiliki hubungan dengan perwakilan perusahaan.
3. Fokus
Sebuah perusahaan harus mempersiapkan dirinya agar bisa menjadi yang
terbaik dalam segment yang digarapnya, sehingga dapat Fokus terhadap apa
yang menjadi tujuannya melalui pemfokusan terhadap biaya dan diferensiasi.
284
2.1.2. BCG Matrix
Selain keunggulan – keunggulan yang dikemukakan melalui keunggulan
bersaing (competitive advantage), hal lain yang perlu diperhatikan oleh
perusahaan adalah posisi perusahaan pada saat ini yang dapat dilihat pada siklus
Boston Consulting Group (BCG) Matrix. Pada dasarnya BCG Matrix
menggunakan Product Life Cycle untuk menentukan posisi perusahaan pada saat
ini. Dalam BCG Matrix dikenal dengan empat kategori yang mewakili portofolio
perusahaan. Berikut adalah empat kategori dalam BCG Matrix (David, 2012) :
a. Star ( Pertumbuhan yang tinggi dan Market Share yang tinggi )
Ciri – cirinya adalah menggunakan uang dalam jumlah yang besar dan
merupakan pemimpin pasar yang juga menghasilkan uang yang sangat banyak.
b. Cash Cow ( Pertumbuhan yang lambat dan Market Share yang cukup tinggi )
Tingkat keuntungan dan penghasilan yang cukup tinggi dihasilkan ada siklus ii
tetapi pada saat ini pertumbuhan yang lambat dari perusahaan menyebabkan
rendahnya tingkat investasi yang dilakukan oleh perusahaan.
c. Dog ( Pertumbuhan yang lambat dan Market Share yang kecil )
Keadaan perusahaan yang sangat parah, dimana perusahaan melakukan
perampingan dimana terdapat pengeluaran yang cukup besar dengan biaya
operaional perusahaan yang cukup besar pula. Sangat memungkinkan apabila
perusahaan tidak melakukan penanganan yang baik maka perusahaan akan
menderita kerugian yang sangat besar dan akhirnya dilikuidasi.
d. Question Mark ( Pertumbuhan yang tinggi dan Market Share yang rendah )
285
Merupakan keadaan perusahaan yang sangat parah dari segi keuangan dimana
terdapat permintaan yang tinggi tetapi tingkat pengembalian yang rendah
karena market share yang rendah. Keadaan ini hanya dapat diatasi dengan cara
meningkatkan market share yang dimiliki oleh perusahaan atau dengan cara
menambah modal perusahaan agar perusahaan dapat berjalan kembali dengan
baik.
Gambar 2.1 ; Matrix BCG
Sumber: (David, 2012)
2.1.3. Model Bussiness Process Reengineering
Model ini diperkenalkan oleh Hammer dan Champy sebagai pengingatan
kembali dari fundamental dan perancangan kembali yang radikal untuk
menghasilkan perubahan yang drastis untuk performansi penekanan biaya,
kualitas pelayanan dan kecepatan. Davenport (1992) mendeskripsikan lima
tahapan pendekatan untuk Model Bussiness Process Reengineering :
1. Membangun visi dan proses objektif untuk kegiatan bisnis.
Metode BPR digerakan oleh visi bisnis dimana mengimplikasikan tujuan bisnis
yang spesifik seperti pengurangan biaya, penghematan waktu dan peningkatan
mutu produk
286
2. Mengidentifikasi proses bisnis untuk dapat di rancang ulang.
Sebagian besar perusahaan menggunakan pendekatan dengan cara mencari hal
– hal yang berdampak besar bagi perusahaan dibandingkan mencari penyebab
masalah tersebut.
3. Mengerti dan mengukur oroses yang sudah ada.
Untuk menghindari pengulangan kesalahan masa lalu dan untuk menyediakan
dasar untuk meningkatkan kinerja dimasa yang akan datang.
4. Mengidentifikasi kemampuan sistem informasi.
Kepedulian terhadap kemampuan sistem informasi yang akan menunjang
kegiatan BPR.
5. Mendesain dan membangun prototipe dari proses yang baru.
Dengan membangun sistem yang baru bukan berarti proses BPR berhenti tetapi
terus berlanjut sehingga menghasilkan hal – hal yang jauh lebih sempurna.
2.1.4. Positioning – Trout & Ries Model
Positioning adalah metode pemasaran untuk menciptakan persepsi
produk, merk atau identitas perusahaan. Beberapa hal, berikut adalah yang dapat
dijadikan dasar untuk positioning :
Fasilitas Produk
28. Keuntungan, kebutuhan ataupun solusi
29. Penggunaan Kategori
30. Menggunakan kesempatan yang ada
31. Penempatan dan pembandingan terhadap produk yang lain
32. Pemisahan kelas produk ( diversifikasi )
287
Secara konseptual, tiga dasar positioning dapat dibagi menjadi hal – hal
berikut :
4. Functional Positioning ( menyelesaikan masalah, memberikan manfaat
bagi konsumen ).
5. Symbolic Positioning (indetifikasi,pembentukan citra diri,manfaat sosial ).
6. Experiential Positioning.
2.1.5. Product / Market Grid Ansoff
Batasan Ansoff terhadap produk dan pasar adalah model yang telah
terbukti sangat berguna dalam proses strategi unit bisnis untuk menentukan
peluang dari pertumbuhan bisnis. Model ini memiliki dua dimensi yaitu produk
dan pasar. Diluar dari produk dan pasar, terdapat empat strategi pertumbuhan
yang dapat digunakan :
288
yang telah ada.
d. Diversifikasi horizontal / horizontal diversification (Produk baru pada psar
yang sudah ada).
e. Diversifikasi Vertikal / vertical diversification (bergerak memasuki daerah
hasil perusahaan).
f. Diversifikasi Konsentrik / concentric diversification (Produk baru yang mirip
pasar yang baru).
g. Diversifiaksi Konglomerasi / conglomerate diversification (Produk baru di
pasar yang baru).
2.1.6. Konsep Strategi
289

2.1.6.1. Pengertian Strategi
Berikut ini dijelaskan beberapa definisi strategi menurut beberapa ahli
yaitu sebagai berikut:
Definisi strategi menurut Jain (1990) seperti yang dikutip oleh Tjiptono
(2002:6) adalah sebagai berikut:“Strategi menggambarkan arah bisnis yang
mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk
mengalokasikan sumberdaya dan usaha suatu organisasi.”
290
Definisi strategi menurut Kotler (2008:25) adalah sebagai
berikut:“Strategi adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga
keserasian antara tujuan perusahaan, sumberdaya perusahaan, dan peluang
pasar yang terus berubah, dengan tujuan untuk membentuk dan menyesuaikan
usaha perusahaan dan produk yang dihasilkan sehingga bisa mencapai
Definisi strategi menurut Wheelen dan Hunger (2000:20) adalah sebagai

berikut:

berpendapat bahwa strategi adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan dengan
memperhatikan faktor-faktor perubahan lingkungan baik eksternal maupun
internal karena sangat menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, sehingga
dapat disusun strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif perusahaan.
2.1.6.2. Tingkatan Strategi
fungsional.
b. Inovasi.
c. Produktivitas.
291
e. Profitabilitas.
tertentu.

gambar 2.2 berikut:
Gambar 2.2. Hirarki Strategi, Wheelen- Hunger
Corporate Strategy
Functional Strategy
Business
Strategy
292
Model hirarki yang ditunjukkan gambar 2.1. di atas menggambarkan
pengelompokan tipe strategi tiap level dalam organisasi. Tiap-tiap tipe strategi
tersebut saling mendukung. Jadi strategi fungsional mendukung strategi bisnis dan
strategi korporat. Perencanaan strategi pada level yang lebih rendah dibatasi oleh
2.1.6.3 Pengertian Strategi Bisnis

2.1.6.3.1. Macam-Macam Strategi
2.1.6.3.1.1. Strategi Generik
Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha.
Dalam mengkaji strategi perusahaan, perlu diketahui bahwa bentuk strategi akan
293
ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokan kedalam Strategi Generik.
Pengertiannya adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam

rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktek, setelah
Berikut ini akan disajikan paparan model Strategi Generik menurut
Wheelen dan Hunger (2003) serta David (2002).
1. Strategi Generik dari Wheelen dan Hunger
menggunakan konsep dari General Electric. General Electric menyatakan bahwa
pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam, yaitu:
a. Strategi Stabillitas (stability).
b. Strategi Ekspansi (expansion).
c. Strategi Penciutan (retrenchment).
294
berkembang.
18. Strategi Integrasi Vertikal (integration vertical strategy).
295
2.1.6.3.1.2. Strategi Utama (Grand Strategy)
di bawah ini:
Daftar Tabel 2.1.

1) Horizontal
2) Vertikal
1) Terpusat
2) Konglomerasi
Caution Strategy)
Change Strategy)
296
Sumber: Wheelen-Hunger (2003)
2.1.6.3.2. Kelompok-Kelompok Strategi.
A. Kelompok Strategi Pertumbuhan.
Strategi generik pertumbuhan memiliki dua strategi utama. Setiap jenis strategi
utamanya masing-masing terdiri atas dua macam, yaitu strategi pertumbuhan
konsentrasi dan strategi pertumbuhan diservikasi.
297
pelanggan mereka.
sebelumnya.
298
pemerintah.
inflasi.
panjang.
generik ini, yaitu:
299
operasional.
300
bawah ini:
Daftar Tabel 2.2.

Jabaran Strategi Utama Dari Strategi Generik Menurut Fred R. David

Strategy)
Strategy)
Sumber: Umar (2003)
301
perusahaan pemasok.
sebagai berikut:
302
yang ada sekarang.
produk lama.
303
menurun.
kegagalan.
304
ditetapkan.
2.1.7. Kinerja Perusahaan
Kinerja perusahaan adalah “ suatu tampilan keadaan secara utuh atas

perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang
dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan
sumberdaya-sumberdaya yang dimiliki,
Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk

sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu
periode dengan referensi pada jumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu
atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau
akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Helfert, dalam Srimindarti, 2004:
53).
7.1.7.1. Pengertian Pengukuran Kinerja dan Penilaian Kinerja
Perbedaan definisi menurut para ahli tentang pengukuran kinerja dan
penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
a. Pengukuran Kinerja
Menurut Anderson dan Clancy dalam Yuwono (2002: 21),
mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai berikut:

activities”.

Menurut Gaspersz (2005: 68), tujuan dari pengukuran kinerja “ adalah

tersebut”
305
Berdasarkan tujuan pengukuran kinerja, maka suatu metode pengukuran
kinerja harus dapat menyelaraskan tujuan organisasi perusahaan secara
keseluruhan tujuan organisasi secara keseluruhan (goal congruence).
Suatu pengukuran kinerja akan menghasilkan data, dan data yang telah
dianalisis akan memberikan informasi yang berguna bagi peningkatan
pengetahuan para manajer dalam mengambil keputusan atau tindakan
manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi (Gaspersz, 2005: 68).
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya
5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi
reward atas perilaku yang diharapkan itu.
b. Penilaian Kinerja
Menurut Mulyadi dan Setyawan (2002: 227), mendefinisikan mengenai
penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional
organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Melalui penilaian kinerja, manajer
306
dapat menggunakannya dalam mengambil keputusan penting dalam rangka bisnis
perusahaan, seperti menentukan tingkat gaji karyawan, dan sebagainya, serta
langkah yang akan diambil untuk masa depan. Sedangkan bagi pihak luar,
penilaian kinerja sebagai alat pendeteksi awal dalam memilih alternatif investasi
yang digunakan untuk meramalkan kondisi perusahaan di masa yang akan datang.
2.7.1.2. Tujuan Dan Manfaat Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Tujuan utama penilaian kinerja (Mulyadi dan Setyawan, 2002: 227) adalah
untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
yang dituangkan dalam anggaran organisasi yang telah ditetapkan
sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh
organisasi.
Manfaat dari penilaian kinerja bagi manajemen perusahaan (Mulyadi,
2001:416) adalah sebagai berikut:
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untu
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
2.1.8. Blue Ocean Strategy
2.1.8.1. BlueOcean Strategy Memperkuat Daya Saing Perusahaan
307
Dalam menerapkan dan membuat sebuah strategi yang berbasis pada Blue Ocean
Strategy( BOS), sebuah perusahaan membutuhkan beberapa pemikiran dan dasar
yang menjadi landasan bagi perusahaan agar dapat membuat keputusan yang tepat
dalam menetapkan strategi.
Tingkat persaingan yang ketat antar perusahaan menyebabkan
perusahaan harus benar-benar memikirkan strategi yang tepat dalam menghadapi
persaingan. Untuk dapat memenangkan persaingan perusahaan perlu strategi yang
tepat dalam menjalankan operasionalnya, sehingga dapat menciptakan profit yang
optimal, yang paling baik dilakukan adalah memulai dengan menciptakan
customer value yang pada gilirannya nanti akan mampu menarik pelanggan dan
mampu mendatangkan profit bagi perusahaan.
Nilai yang melekat pada produk yang dipersepsikan konsumen disebut dengan
persepsi nilai dapat menjadi sebuah awal yang baik bagi perusahaan untuk dapat
memenangkan sebuah persaingan. Hal ini dapat dilihat dengan kemampuan perusahaan
beradaptasi dengan kebutuhan konsumen dalam menghasilkan produk yang sesuai
dengan keinginan konsumen dan bukan sesuai dengan rancang bangun yang ditetapkan
oleh pihak perusahaan. Semakin baik kemampuan beradaptasi sebuah perusahaan dalam
mengakomodasi kebutuhan dan kemauan konsumen maka persepsi yang dimiliki
konsmen terhadap produk yang dihasilkan oleh perusahaan akan semakin baik nilainya.
Blue Ocean Strategy yang merupakan salah satu landasan strategi perusahaan
pada saat ini memiliki peranan yang cukup besar yang membuat
perusahaan mencari daerah – daerah target yang belum tersentuh oleh pesaingnya.
Menurut Kim dan Mauborgne (2005:12 ) dalam bukunya yang berjudul “Blue Ocean
Strategy” menyatakan bahwa BOS (Blue Ocean Strategy) merupakan sebuah terobososan
strategi perusahaan untuk keluar dari samudra merah (Red Ocean). Samudra merah itu
308
sendiri merupakan istilah untuk menyebut “strategi konvensional” dimana sebagian besar
perusahaan saat ini penuh berkutat dengan yang disebut kompetisi.
2.1.8.2. Blue Ocean Strategy Memberikan Inovasi Nilai
Dasar dalam membuat samudra biru adalah inovasi nilai. Inovasi nilai hanya
terjadi ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat), harga, dan posisi
biaya. Inovasi nilai seperti terlihat pada gambar dibawah (segitiga tengah berwarna biru
muda kecil bertuliskan VI) diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara
positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya
dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik
persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan
menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri. Maka biaya berkurang jauh
ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul
yang diciptakan.
Gambar 2.3 ; Inovasi Nilai
Perlu diingat bahwa inovasi nilai tidaklah sama dengan inovasi
teknologi. Inovasi nilai menolak salah satu dogma yang paling umum digunakan
309
dalam strategi berbasiskan kompetisi yaitu : dilemma atau pertukaran (tradeoff)
nilai biaya. Disini, strategi dilihat sebagai pembuat pilihan antara diferensiasi dan
biaya rendah. Sebaliknya BOS menjadikan perusahaan mengejar diferensiasi
dengan biaya rendah secara bersamaan. Tabel 2.3 berikut adalah perbedaan antara
strategi pada samudra merah dan BOS.
Daftar Tabel 2.3.

Strategi Samudra Merah vs Strategi Samudra Biru
Selanjutnya, BOS menentang pertukaran nilai-biaya dan hanya dapat
dicapai jika keseluruhan sistem utilitas perusahaan, harga dan biaya benar-benar
selaras. Hal ini dikarenakan nilai yang diterima konsumen berasal dari manfaat
dan harga yang ditawarkan perusahaan dan nilai bagi perusahaan berasal dari
struktur biaya dan harga. BOS juga menyediakan tools berguna yang mendorong
kita berpikir tentang ide alternatif bukan pesaing dan nonkonsumen bukan
konsumen. BOS sendiri telah berhasil diterapkan dalam berbagai industri, seperti
otomotif, komputer, penerbangan, dan lain-lain.
2.1.8.3. Faktor-Faktor Eksekusi Blue Ocean Strategy
310
Dalam merumuskan BOS, terdapat empat prinsip yang harus dijalankan,
yaitu dengan merekonstuksi batasan pasar, fokus pada gambaran besar bukan pada
angka, menjangkau melampaui permintaan yang ada dan menjalankan rangkaian
strategis dengan benar. Setelah berhasil mengembangkan BOS dengan melewati
prinsip-prinsip dalam perumusannya, strategi tersebut harus dapat dieksekusi.
Mengeksekusi BOS lebih sulit daripada mengeksekusi strategi pada red ocean,
karena BOS melambangkan langkah yang signifikan untuk meninggalkan status
quo. Setiap tahap memiliki rintangan tersendiri untuk dieksekusi, yaitu rintangan
A.Logic of Industry
Sebelum masuk dalam perumusan BOS, terlebih dahulu harus dapat memahami
kondisi perusahaan dengan melihat beberapa hal yang perlu diperhatikan. Yang
pertama adalah logic of industry (LOI). Dalam suatu perusahaan terdapat aktivitas
primer dan aktivitas pendukung yang harus dijalankan secara optimal untuk
meningkatkan keunggulan kompetitif (Porter,1993:86). Menurut Porter (1994:77)
aktivitas primer merupakan aktivitas yang menggambarkan nilai tambah dari proses
awal pembelian bahan baku sampai menjadi produk akhir (dalam Crain & Abraham,
2008). LOI merupakan pendukung bagi aktivitas primer suatu perusahaan dalam
mencapai keunggulan kompetitifnya, yang terdiri dari beberapa elemen (Porter, 1990)
yaitu procurement (pembelian), technology (teknologi), human resources management
(manajemen sumberdaya manusia), firm infrastructure (infrastruktur perusahaan).
B.Driving Forces
Hal kedua yang harus dipahami adalah driving forces. Kondisi industri terus
berubah karena globalisasi dan perubahan dalam lingkungan industri sehingga
311
para pelaku industri harus dapat memahami kunci pasar dan perkembangan
teknologi untuk mendorong perubahan tindakan secara signifikan (Thompson,
Gamble & strickland, 2005:112). Driving Forces dalam sebuah industri
memiliki pengaruh yang paling besar terhadap perubahan yang akan terjadi di
dalam struktur industri dan lingkungan kompetitif (Thompson, Gamble &
Strickland, 2005:113). Perubahan tersebut bisa terjadi karena direncanakan
ataupun tidak direncanakan. Perubahan yang terencana terjadi secara sistematis
dan terkontrol, dan perubahan tidak terencana sering terjadi karena kebetulan
dalam konteks yang disebabkan perkembangan variabel situasional (Nutt, 1992;
Tichy, 1983 dalam Banker dan Srinivasan, 2000). Ada beberapa faktor yang
dapat mempengaruhi perubahan dalam suatu industri, seperti: inovasi produk,
inovasi produksi, inovasi pasar, perubahan konsumen, kebijakan pemerintah,
perubahan gaya hidup konsumen (Thompson, Gamble & Strickland, 2004),
teknologi baru, konsumen baru, pasar yang dinamis dan teknologi informasi
(Morrison, 1998; Kaestle, 1990 dalam Banker dan Srinivasan, 2000)
C.Prime Movers
Hal ketiga yang harus dipahami adalah prime movers yaitu pihak-pihak yang
memiliki pengaruh besar dalam dunia bisnis yang mendefinisikan ulang sistem
penciptaan nilai suatu perusahaan dalam suatu kompetisi bersaing yang
kemudian dapat mengubah aturan maupun batasan kompetisi yang terjadi
dalam bisnis (Kim & Seidel, 2008; Locke, 2000 dalam Thayer, 2001). Prime
movers mempunyai ciri yaitu memiliki kemampuan, kepercayaan diri,
keyakinan dan mau untuk mengambil resiko. Prime movers akan bergerak
cepat dalam mengimplementasikan strategi, menuntut hasil, menggantikan
312
orang-orang yang tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya, menetapkan tujuan
baru, dan menekankan visi (Locke, 2000 dalam Thayer, 2001).
D.Key Success Factors
Hal keempat yang harus dipahami adalah key success factors (KSF). KSF
merupakan faktor-faktor tertentu yang mempengaruhi kemampuan anggota
industri untuk berkembang di lingkungan pasar dengan memperhatikan semua
anggota industri agar dapat berkompeten dalam menyelesaikan pekerjaan dan
berkonsentrasi agar dapat bersaing dengan sukses (Thompson, Gamble &
Stricklnd, 2005). Hal ini menjadi sangat penting dimana semua perusahaan
dalam industri harus memperhatikan dan memprioritaskan hal-hal yang
dibutuhkan dan atribut tertentu serta memahami situasi industri dengan baik
agar dapat bersaing dengan sukses pada industri tersebut. (Thompson, Gamble
& Strickland, 2005). Anggota industri harus berfokus pada tugas dan kegiatan
yang harus dilakukan dengan baik untuk mencapai kesuksesan dan dengan
lebih memfokuskan perhatian pada faktor-faktor kunci penting dan
memisahkan faktor-faktor tersebut dari hal-hal lainnya yang tidak begitu
penting). Terdapat beberapa tipe KSF, antara lain; terkait dengan teknologi,
proses manufaktur, pendistribusian roduk/jasa, pemasaran, kemampuan dan
keterampilan manajemen, lokasi usaha, hak paten untuk merk ), layanan,
kualitas produk/jasa dan biaya produksi.(Thompson, Gamble & Strickland,
2005).
E.SERVO Analysis
313
Yang terakhir adalah kerangka kerja SERVO Analysis merupakan suatu alat
manajemen yang dirancang untuk menilai dan memfasilitasi proses formulasi
dan implementasi strategi perusahaan dalam konteks pasar dan perubahan dalam
lingkungan. Dengan meneliti hubungan antara kelima elemen SERVO (strategy,
environment, resources, values dan organization) yang dianalisis secara terpisah
dalam hubungannya satu sama lain sehingga dapat dinilai apakah strategi yang
diterapkan perusahaan sekarang masih relevan atau tidak dengan kondisi
persaingan saat ini. SERVO Analysis menjadi penting dalam analisa kompetitif
dan tujuan strategik karena memiliki banyak faktor yang harus di
pertimbangkan. SERVO Analysis sangat berguna dalam menganalisa strategi
karena dapat diaplikasikan dalam berbagai kondisi yang berbeda (Fleisher &
Bensoussan, 2007).
2.1.8.4. Prinsip Blue Ocean Strategy
BOS memiliki enam prinsip yang mendorong kesuksesan penerapan dan
pelaksanaannya. Setiap strategi pasti melibatkan peluang dan resiko di dalamnya,
begitu juga dengan BOS. Pada keenam prinsip BOS tersebut juga terdapat resiko
resiko yang akan ditangani oleh setiap prinsipnya. Empat prinsip pertama
merupakan pemandu keberhasilan dalam merumuskan BOS, sementara dua
prinsip terakhir merupakan pemandu ketika BOS yang efektif dieksekusi.
Daftar Tabel 2.4.
Prinsip Perumusan Blue Ocean Strategy
314
2.1.8.2 Implementasi Blue Ocean Strategy
Kim dan Mauborgne (2005) telah mengembangkan perangkat kerja
untuk menganalisis BOS agar perumusan dan penerapannya menjadi sistematis
dan praktis. Perangkat kerja ini telah dipelajari dan diuji selama hampir 15 tahun
terhadap perusahaan-perusahaan di seluruh dunia. Perangkat analisis
dikemukakan dalam tiga hal yaitu:
1. Strategy Canvas
Strategi kanvas ini merupakan kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk
membangun BOS yang baik. Strategi memiliki dua fungsi :
a.Merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal Hal ini
untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang terjadi, memahami faktor
yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa dan pengiriman
315
serta apa yang didapat konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di
pasar.
b.Merangkum tingkat penawaran yang didapatkan pembeli di semua faktor
utama kompetisi.
Gambar 2.4 ; Kanvas Strategi, Kim dan Mauborgne
Kim dan Mauborgne (2005)
Adapun cara membaca nilai dalam canvas strategy dijelaskan sebagai
berikut (Kim, Mauborgne,2005):
1. Bila kurva nilai memenuhi tiga kriteria yang mendefinisikan strategi samudra
biru, yaitu fokus, divergensi, dan mempunyai moto/tagline maka hal ini
menunjukkan perusahaan berada di samudra biru.
2. Bila kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya,
menunjukkan bahwa perusahaan terperangkap dalam kompetisi samudra
merah.
3. Bila kurva nilai menunjukkan tingkat nilai yang tinggi dalam semua faktor,
maka harus dipertanyakan apakah pangsa pasar dan profitabilitas perusahaan
mencerminkan investasi. Jika tidak, berarti perusahaan mungkin memberikan
pasokan berlebih atau memberikan penawaran terlalu banyak kepada
pelanggannya.
316
4. Jika kurva nilai suatu perusahaan terlihat tanpa pola yang jelas, dimana
penawaran bisa digambarkan sebagai “naik-turun-naik-turun”, maka
menunjukkan perusahan tidak mempunyai strategi yang koheren.
2. Four Actions Framework
Kerangka kerja empat langkah dikembangkan untuk merekonstruksi elemen-
langkah ini terdiri dari empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi
dan model bisnis yaitu sebagai berikut :
e. Faktor apa saja yang harus ”dihapuskan” dari faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri ?
f. Faktor apa saja yang harus ”dikurangi” hingga di bawah standar industri ?
g. Faktor apa saja yang harus ”ditingkatkan” hingga di atas standar industri?
h. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
”diciptakan” ?
3. ERRC Grid (Eliminate– Create Grid)
Alat analisis ketiga ini merupakan pelengkap bagi kerangka kerja empat
langkah. ERRC Grid Skema Hapuskan – Kurangi –Ciptakan. Skema ini
mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan,
tetapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan
suatu kurva nilai baru.
Dalam menciptakan strategi samudera biru yang tepat, terdapat tiga
kualitas atau ciri strategi yang harus ada dan tertuang dalam kanvas strategi dan
kurva nilai. Menurut Kim dan Mauborgne, (2008), tiga ciri strategi yang baik
tersebut adalah :
317
1. Fokus
Setiap strategi hebat memiliki fokus dan suatu profil strategis atau kurva nilai
perusahaan harus jelas menunjukkan fokus tersebut.
2. Divergensi (gerak menjauh)
Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti
irama kompetisi, strategiitu akan kehilangan keunikannya. Bentuk dari kurva
nilai dengan gerak menjauh dari pemain-pemain lain, merupakan sebuah hasil
dari mencari dan melihat alternatif dan bukan dari membandingkan diri dengan
pesaing.
3. Moto utama
Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Cara yang
tepat untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi adalah
meilhat apakah strategi itu
mengandung suatu moto yang kuat dan autentik.
Sementara itu dalam merumuskan strategi samudera biru, Kim dan
Mauborgne, (2008), mengemukan terdapat enam prinsip, yaitu :
1. Cara merekonstruksi batas-batas pasar.
Prinsip ini menangani resiko pencarian yang dihadapi banyak perusahaan.
Tantangannya adalah bisa mengidentifikasi, dari sekian banyak kemungkinan
yang ada, peluang-peluang samudera biru yang secara komersial menarik.
Untuk melepaskan dari dari samudera merah, perusahaan harus mendobrak
batasan-batasan umum mengenai cara mereka berkompetisi. Manajer perlu
mencermati industri-industri alternatif, kelompok strategis, kelompok pembeli,
318
penawaran produk dan jasa pelangkap, orientasi funsional-emosional suatu
industri, dan bahkan waktu.
2. Berfokus pada gambaran besar.
Setelah mengetahui jalan untuk menembus batas-batas pasar, maka pertanyaan
selanjutkan adalah bagaimana memadukan proses perencanaan strategis untuk
berfokus pada gambaran besar dan menerapkan ide-ide dalam menggambarkan
kanvas strategi hingga sampai pada suatu strategi samudera biru.
3. Melampaui permintaan yang ada,
Pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana memaksimalkan ukuran samudera
biru yang sedang diciptakan. Dengan meningkatkan permintaan terbesar atas
suatu penawaran baru, pendekatan ini mengurangi resiko skala yang mengiringi
penciptaan pasar baru. Untuk mencapai hal ini, perusahaan harus menentang
dua praktik strategi konvensional. Pertama, berfokus pada konsumen yang ada.
Kedua, dorongan mempertajam segementasi demi mengakomodasi perbedaan
di pihak pembeli. Untuk memaksimalkan ukuran samudera biru, perusahaaan
harus mengambil jalan berlawanan, perlu melihat non-konsumen, perlu
mengembangkan hal-hal yang dihargai pembeli secara umum (commonalities).
4. Merancang rangkaian strategi dengan benar
Perusahaan perlu membangun strategi samudera biru dalam rangkaian utilitas
pembeli, harga, biaya dan pengadopsian.
5. Mengatasi rintangan-rintangan organisasional
Setelah mengembangkan strategi samudera biru, suatu perusahaan harus
mengeksekusi strategi tersebut. Setiap strategi memiliki kesulitan tersendiri
untuk dieksekusi. Dibandingan dengan strategi samudera merah, strategi
319
samudera biru melambangkan langkah yang signifikan dalam meninggalkan
status quo. Strategi samudera biru dilandaskan pada pergeseran dari
konvergensi ke divergensi dalam kurva nilai dengan biaya yang lebih rendah.
Hal ini meningkatkan kadar kesulitan eksekusi. Terdapat empat rintangan
untuk eksekusi strategi yang dihadapi oleh manajer. Pertama, rintangan
kognitif : menyadarkan karyawan akan pentingnya perpindahan strategis.
Rintangan kedua adalah keterbatasan sumberdaya. Semakin besar pergeseran
dalam strategi, semakin besar sumberdaya yang dibutuhkan untuk
mengeksekusi strategi itu. Rintangan ketiga adalah motivasi. Bagaimana
memotivasi pemainpemian kunci untuk bergerak cepat dan dengan tangkas
meninggalkan status quo, hal ini membutuhkan waktu bertahun-tahun dan
manajer tidak punya waktu selama itu. Rintangan terakhir adalah rintangan
politis. Meski semua perusahaan mengalami kadar yang berbeda, namun
mengetahui bagaimana mengatasi rintangan-rintangan tersebubt adalah kunci
untuk mengurangi resiko organisasi. Kepemimpinan tipping point
memungkinkan seorang manajer mengatasi keempat hambatan dengan cepat
dan dengan biaya rendah, sembari juga mendapatkan dukungan karyawan
dalam mengeksekusi perpindahan dari status quo.
6. Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi.
Supaya bisa membangun kepercayaan dan komitmen orang-orang dalam
hirarki dan mendorong kerja sama sukarela mereka, perusahaan harus
mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi sejak awal. Prinsip ini
memungkinkan perusahaan untuk meminimalkan resiko menajemen dari
ketidakpercayaan, penolakan kerja sama dan bahkan sabotase. Penerapan
320
proses yang adil dapat mengatasi dilema diatas. Dengan mengorganisasi proses
perumusan strategi berdasarkan prinsip proses yang adil, perusahaan dapat
mengintegrasikan eksekusi ke dalam perumusan strategi mulai awal. Dengan
proses yang adil, orang cenderung berkomitmen untuk mendukung strategi
yang dihasilkan, sekalipun ketika strategi itu dipandang tidak mengenakkan
atau berbeda dengan padangan mereka mengenai strategi yang pantas bagi
unitnya.
2.2. Kajian Empirik
Terhadap Kajian Empirik, terdapat banyak sekali hasil penelitian, kajian
dalam bentuk jurnal, artikel, karya tulis, berupa Skripsi dan Tesis, dan lain-
lain, tentang Keunggulan Bersaing, (Daya Saing), Strategi Bisnis dan Blue
Ocean Strategy. Sebagian diantaranya disampaikan terkait dengan
Strategy masing-masing sebagai berikut :
19. Kajian Empirik Terhadap Konsep Kenggulan Bersaing.
Dalam kajian teoritik diatas, telah dijelaskan beberapa konsep tentang
strategi-strategi yang didisain agar perusahaan mampu menciptakan dan
mempertahankan keunggulan bersaing dibandingkan dengan para
pesaingnya.
Keunggulan bersaing dimaksud bukan bersifat temporer, namun harus
terus berkelanjutan, (Porter (1994:33), bahwa : ” The goal of much of
business strategy is to achieve a sustainable competitive advantages”).
Selanjutnya terhadap Kajian Empirik, sudah terdapat banyak selaki hasil
penelitian dalam bentuk jurnal, artikel, karya tulis, berupa Skripsi, Tesis
321
dan lain-lain, berikut disampaikan beberapa kajian dimaksud tentang
Strategy antara lain sebagau berikut :
Wibowo Kuntjoroadi & Nurul Safitry tentang Analisis Strategi Bersaing
Dalam Persaingan Usaha Penerbangan Komersial, dengan Keywords
marketing strategy, BCG matrix theory dan sustainable competitive
advance menjelaskan bahwa “ tujuan akhir strategi bersaing adalah
menanggulangi kekuatan lingkungan demi kepentingan perusahaan. Lebih
lanjut dikatakan bahwa aturan atau lingkungan persaingan yang ada pada
industri terdiri atas lima kekuatan bersaing, yaitu masuknya pesaing baru,
ancaman dari produk pengganti (substitusi), kekuatan pertawaran (tawar-
menawar) pembeli, kekuatan pertawaran pasokan dan persaingan diantara
pesaing-pesaing yang ada.
Kesimpulan dalam hasil penelitian, disampaikan antara lain bahwa
konsep sustainable competitive advance (SCA) dapat diterapkan sebagai
srategi pemasasaran Garuda dengan melakukan pembenahan seperti
sinergi pasar sebagai prioritas utama, pengenalan pesaing mendapatkan
prioritas mendesak, disamping pembenahan dan pengoptimalan terhadap
pengunaan strategi sinergi pasar, strategi pengembangan SDM dan
strategi perluasan pangsa pasar.
Dalam peneliannya Analisa Faktor Yang Mempengaruhi Keunggulan
Bersaing Produk Dalam Rangka Meningkatkan Kinerja Pemasaran,
dengan Kata Kunci Teknologi, novasi, Keunggulan Produk, Kinerja
Pemasaran, Adhitya Yoya Prasetya (2012) menyatakan bahwa Teknologi
322
berpengaruh positif dan signifikan terhadap keunggulan bersaing produk,
invovasi juga , keunggulan bersaing produk berpengaruh positif terhadap
kinerja pemasaran.
Rendy Rendy (2013) dalam penelitian mengenai Pengaruh Activiy Based
Cotsing terhadap Keunggulan Bersaing dan Kinerja Organisasi, disampaikan
dalam hasil penelitian bahwa Activity Based Costing berpengaruh terhadap
keunggulan bersaing, Activity Based Costing berpengaruh terhadap kinerja
perusahaan dan keunggulan bersaing berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
Dalam penelitiannya tentang Pengaruh Supply Chain Management
Terhadap Keunggulan Bersaing , dengan Keywords Supply Chain Management,
Keunggulan Bersaing dan Kinerja Perusahaan, Regina Junikan Suharto
mendapatkan hasil penelitian bahwa adanya hubungan yang signifikan antara
Supply Chain Mangement terhadap Keungguan bersaing, Supply Chain
Management terhadap kinerja perusahaan dan Keunggulan bersaing tehadap
Kinerja Perusahaan.
Terhadap bisnis perbankan, terdapat beberapa kajian empiris terhadap
keunggulan bersaing antara lain :
Dalam penelitian tentang Intellectual Capital Performance sektor perbankan di
Indonesia (IHYAUL Ulum MD) 2008, dengan Keywords Intellectual capital,
banking sector, value Addedintellectual Coeffivient (VAICTM), inta-ngible
assest, Hasil penelitian menunjukan bahwa kinerja perbankan di Indonesia
termasuk dalam kategori good performers dengan skor VAIC 2.07.
Hui-O Yang dan Hsin-Wei Fu (2009 ), dalam hasil penelitiannya
mengemukakan, bahwa : “ keunggulan bersaing suatu perusahaan dalam industri yang
sama dengan perusahaan para pesaingnya dapat dicapai dengan melihat pengelolaan dan
323
penyesuaian lingkungannya, baik lingkungan eksternal maupun lingkungan internal.
Lingkungan eksternal meliputi : negara, industri, stakeholder, pesaing, jaringan kerja
strategis, diferensiasi dan merk. Pembatasan pada lingkungan industri didasarkan pada
pertimbangan, bahwa faktor industri sangat besar pengaruhnya terhadap keberhasilan
suatu perusahaan.
Selain itu Inovasi produk juga merupakan kunci sukses dalam meraih
keunggulan kompetitif. Dalam penelitiannya Korth (2005) mengemukakan
perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif melalui inovasi yang
berkelanjutan. Korth mengidentifikasi empat tipe inovasi, yaitu : produk dan jasa;
proses manufaktur, material, dan inovasi dalam praktek bisnis, dalam hal ini
perusahaan perlu untuk selalu berusaha meningkatkan kapabilitas dan aktivitas
inovasinya.
Selanjutnya terhadap aliansi strategi untuk keperluan keunggulan
bersaing, Ring & Van de Ven (1992), dalam penelitianya menyatakan bahwa
aliansi stratejik merupakan kerjasama yang tepat untuk menyetarakan diri,
khususnya ketika perusahaan mencari sumberdaya unik dan unggul.
Terkait dengan aliansi strategi juga, bahwa Bleeke and Ernst (1991)
dalam penelitiannya menyatakan bahwa pembentukan aliansi stratejik dan
kerjasama dimotivasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar.
Sedangkan Hamel, Doz dan Prahalad, 1989, dalam penelitiannya menyatakan
bahwa aliansi stratejik merupakan jawaban bagi banyak perusahaan yang berusaha
untuk mendapatkan keunggulan bersaing, bahwa pentingnya aliansi stratejik
untuk mencapai keunggulan bersaing perusahaan.
324
Selain itu, penelitian lain mengatakan bahwa keunggulan kompetitif dari
suatu usaha lebih dipengaruhi oleh kemampuan pihak manajemen dalam
mengelola lingkungan.
Dalam penelitiannya, Brown dan Karagozoglu (1998) menyarankan proactive
corporate environmental management sebagai strategi perusahaan untuk dapat
menciptakan keunggulan kompetitif karena tuntutan konsumen yang semakin
peka akan pentingnya faktor lingkungan sebagai pendukung kelangsungan hidup
manusia. Chavan (2005) dalam penelitian mengemukakan bahwa penerapan
Dalam Penelitiannya tentang PeningktanDaya Saing dan Kinerja Perbankan
nasiolan dengan penerapan Good Corporate Governance/201, dengan Keywords :
Daya Saing, Good Governance, Organ-Orgn GCG, Prinsip-prinsip GCG, Model
Konseptual oleh (Tesis), Adil Tobing (2014) Hasil analisis menggunakan uji
Kruskal Wallis, uji t dan Mann Whitney menunjukan bahwa pelaksanaan GCG
berbeda secara signifikan antara bank” pemerintah dan bank” swasta dimana
rentabilitas bank” pemerintah lebih tinggi dari bank” swasta dan resiko kredit dan
resiko operasional bank” pemerintah lebih rendah daripada bank” swasta.
Ditunjukan pula bahwa pelaksanaan GCG pada bank pemerintah lebih baik
daripada bank swasta. Berdasarkan hasil ISM,perbedaan ini terkait dengan prinsip
kunci dalam implementasi GCG,dimana bank pemerintah dengan sub elemen
kunci transparansi sedangkan bank swasta dengan sub elemen kunci akuntabilitas.
Hasil analisis diskriminanan menunjukan bahwa terdapat perbedaan pengaruh
penerapan GCG terhadap tingkat kesehatan (kinerja) antara bank pemerintah dan
325
swasta yaitu, pada pemerintah yang signifikan adalah terhadap resiko stratejik dan
permodalan sedangkan pada bank swasta terhadap resiko pasar, risiko niali tukar
dan risiko kepatuhan. Hasil analisis diskriminan juga menunjukan bahwa terdapat
perbedaan penerapan GCG mempengaruhi langsung daya saing bank, dimana
pada bank-bank pemerintah pengaruh yang sigifikan pada semua elemen daya
saing (efisiensi,produktivitas,profitabilitas,market evolution) sedangkan pada
bank swasta pengaruh tersebut tidak signifikan. Untuk hasil rancang bangun
dengan menggunakan ISM, secara agregat menghasilkan model yang beragam
untuk masing-masing bank. Hanya bank mandiri yang secara tegas/jelas memiliki
komite GCG sehingga dalam konteks hubungan implementasi GCG dengan
tingkat kesehatan maupun dengan daya saing, bank mandiri menjadi berbeda
dibandingkan dengan bank-bank lain dengan menyatakan bahwa actor yang
menjadi sub elemen kunci adalah komite GCG. Bagi bank mandiri, tidak ada
kendala yang berperan dalam konteks hubungan implementasi GCG-tingkat
kesehatan-daya saing. Pada akhirnya. Keseluruhan hasil pengolahan data
menghasilkan model konseptual hubungan antara GCG tingkat kesehatan daya
saing.
Dari semua kajian empirik tentang keunggulan bersaing dengan segalah
persyaratan dan elemen-elemennya, penulis berpendapat bahwa :
a. Hasil kajian empiris menunjukan bahwa Keunggulan Bersaing Perusahaan
berdampak positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.
b. Keunggulan bersaing yang berkelanjutan adalah mutlak untuk kelangsungan
hidup perusahaan.
326
c. Aliansi strategi sangat dibutuhkan penguatan daya saing, aliansi stategi lebih
kepada kerja sama untuk membangun bisnis yang saling menguntugkan.
d. Inovasi nilai melalui invonasi dan pengembangan produk berkontribusi secara
signifikan terhadap ketahanan keunggulan bersaing, untuk itu perlu dilakukan
secara konsisten dan berkesinambungan.
e. Kemampuan dan kertampilan pengelola (SDM) perusahaan sangat penting
untuk meningkatkan daya saing, untuk itu perusahaan harus terus menerus
meng up-grate secara berkala dan berkesinambungan, terutama terhadap ilmu-
ilmu marketing, ilmu-ilmu strategi, perkembangan teknologi yang
terkini/kontemporer.
f. Lingkungan bisnis kontemporer antara lain Turbulensi, Pembukaan usaha
tanpa batas, semua perusahaan bebas bersaing dan konsumen sekami
pintaruntuk menentukan pihan hasur dicermati untuk selanjutnya di antisipasi
dengan disain disain strategi yang dapat n lingkungan bisnis dimaksud.
keuangan.
Peter, SE, MT (2007), dalam penelitiannya tentang Penerapan
Strategi Bisnis Yang Tepat Terhadap Persepsi Nilai Yang Dimiliki Oleh
327
Konsumen (Melalui Pendekatan Blue Ocean Strategy Yang Disesuaikan
Dengan Teori Pendukung Dan Kondisi Lingkungan serta Konsumen),
dalam salah satu kesimpulannya menyatakan Dengan penerapan Blue
Ocean Strategy perusahaan mampu menjadi market leader, karena
tersebut,
Jbptitbpp-gdl-noeksuland-27158-4-2007ts-4 dalam salah satu
publikasi tentang Usulan Strategi Pengembangan Produk Simpanan
Tabungan, dalam salah satu kesimpulannnya dijelaskan Blue Ocen
Strategy adalah strategi yang tepat bagi perseroan yang memiliki market
share 0,08 % untuk produk simpanan Tabungan dalam menghadapi
pemain-pemain besar pada industri perbankan dalam megembangkan
produk simpanan Tabungan.
Dalam penelitiannnya tentang Strategi Bisnis khusus tentang
Strategi Relation Marketing pada Bank Pembangunan Daerah Syariah
Cabang Cik Ditoro Yogyakarta, (Skripsi 2014), Siti Eka Hardiyati 2014) ,
dalam salah kesimpulannya menyatakan bahwa Strategi relatioiship
marketing yang diterapkan Ban BPD DIY Syariah baru 75%, hal ini
ditunjukan dengan peningkatan kualitas sumber daya manusia,
pembangunan patner dengan beberapa lini, perbaikan kualitas serta
mempertahankan kontak yang berkesinambungan, sehingga dari aspek-
aspek tersebut Bank BPD DIY Syariah dapat melakukan evaluasi yang
memompa semangat untuk terus mengembangan bisnis.
328
329
%.
330
21. Kajian Empirik Tentang Blue Ocean Strategy
Dari kajian teoritik, Strategi Blue Ocean di formulasikan sebagai strategi
yang memberikan solusi yang sangat efektif terhadap peningkatan daya
saing.
Dalam konsepnya, bahwa pasar dilihat seperti lautan biru yang tidak akan
habisnya, penulis menggunakan formula pasar yang tidak berkesudahan.
Dengan strategi blue ocean, bahwa pembukaan pasar terus dilakukan
dengan tujuan untuk memenangkan dan unggul dalam persaingan,
sehingga membuat pesaing tidak relevan
Beberapa pernyataan, informasi, hasil penelitian dan kesimpulan dari
beberapa peneliti antara lain ; Ibrahim Rawabdeh, Alaa Raqab, Dana Al-
Nimri dan Shuruq Haddadine (2012) dalam penelitiannya tentang Blue
Ocean Strategy as a Tool for Improving a Company’s Marketing
Function : The case of Jordan (Blue Ocean Strategy Sebagai Alat
Untuk Meningkatkan Fungsi Pemasaran Perusahaan : Kasus
Jordan), dengan Keywords ; Blue Ocean Strategy, Strategy Planning,
Chocolate Industry, Case Study, Industry, Jordan. Yang dilakukan dalam
peneltian antara lain 1). Menguji Ocean/laut melalui penentuan apakah
perusahaan berada dalam red ocean atau blue ocean, menggunakan
survey blue-red. 2). Membangun Kanvas strategi terbaru, bahwa kanvas
strategi adalah alat yang membantu perusahaan melihat secara visual nilai
nilai dari factor-faktor yang mempengaruhi red ocean. 3). Menganalisa
331
pasar yang ada, pada langkah ini analisa pasar dibutuhkan berdasarkan
survey dari pelanggan yang berbeda. Langkah-langkah membuat blue
ocean antara lain a). Mendeskripsikan perubahan dana dengan
menggunakan 6 metode. b). Menguji ide-ide baru untuk blue ocean, c).
Membuat strategi kanvas. Dalam kesimpulannya peneliti memberikan
pernyataan bahwa ; terhadap perusahaan Jordan, Blue Ocean Strategy
dapat diterapkan untuk membuka ide-ide dan produk baru sebagai alat
yang konstruktif untuk membangun perusahaan.
Bernard Buisson dan Philippe Silerzahn (2010), dalam penelitian tentang
Blue Ocean Or Fast-Second Innovation ? A Four-Breakthrough Model
To model yang memiliki 4 terobosan untuk menjelaskan dominasi
pasar yang sukses), dengan Keywords; Breakthroughs, Strategy, Fisrt
Mover, Fast Second, Pioneer, Colonisator, dijelaskan antara lain a).
Pendekatan pertama lebih cepat, ketika memasuki pasar baru dan strategi
deferensiasi yang berbeda, perusahaan dapat membuat sebuah sumber
keuntungan yang baru, Pendekatan ini terkenal dikalangan pelaku bisnis
sebagai Strategy Blue Ocean. 2).Pendekatan yang cepat ke 2, bahwa
hampir bersamaan dalam bidang managerial, Markerdes dan Geroski
(2005) secara bertolak belakang menyatakan perusahaan tidak mencoba
menjadi pioneer, tetapi lebih pada membentuk target pasar baru diposisi
kedua dan menyesuaikannya. 3). Kesimpulan dari penelitian ini adalah
membedakan antara perpindahan pertama dan kedua tidak menjelaskan
kergaman kesuksesan dominnasi pasar. Empat terobosan untuk
menjelaskan dominasi pasar yang sukses, disampaikan 1). Terobosan
332
Teknologi ; Sebuah teknologi baru akan mengakhiri teknologi yang
lama.2). Terobosan Bisnis Model ; Cara baru untuk menciptakan nilai
melalui ketempatan kesempatan bisnis.3). Terobosan Disain ; Cara baru
untuk mendisain sebuah produk tanpa mengubah bentuknya. 4).
Terobosan Proses ; Cara baru untuk melakukan banyak : tinggi melalui
penerapan Blue Ocean Strategy; implikasi utuk kebijakan ekonomi.
Jaka Lidic, Mojca Bavdaz dan Helena Kovacic dalam penelitian tentang
Higher growth through the Blue Ocean Strategy: Implicatioan for
economic policy, dengan keywords : Blue Ocean Strateg, Growth,
Inovation, Policy Making, intinya adalah menentang beberapa premis
tentang kebijakan ekonomi, apakah kebijakan ekonomi saat ini cocok
untuk usaha kecil menengah dan start up industry berteknologi tinggi.
Dari sudut pandang Blue Ocean Strategy, ada 4 hal yang disampaikan,
masing-masing 1). Perusahaan yang menganut Blue Ocean Strategy
tumbuhnya lebih cepat, butuh dukungan minimal, 2). Industri besar
sangat mempengaruhi perusahaan kecil di Slonevia yang menerapkan
Blue Ocean Strategy cenderung lebih memiliki nilai tambah
dibandingkan dengan perusaan besar yang menjalankan kebijakan
ekonomi. 3). Nilai inovasi sama pentingnya dengan teknologi inovasi. 4).
Fokus keberpihakan ekonomi harus berpindah dari bisnis UMKM ke
Korporasi,
Andrejs Cirjevskis, Genadijs Hemenko dan Valerija Lacinova (2011)
dalam penelitian tentang How To Implement Blue Ocean Strategy (BOS)
In B2B Sector (Bagaimana mengimplementasikan BOS dan Sektor B2B),
333
dengnn Keywords B2B sector, Strategic Canvas, Blue Ocean Strategy
Idea Index, Value Innovation Chain, menjelaskan bahwa tujuan
penelitian antara lain untuk memastikan hipotesa bahwa Blue Ocean
Strategy dapat diterapkan dalam perusahaan yang bergerak dalam sektor
B2B (perusahaan perusahaan yang bergerak dalam bidang yang berbeda)
dengan sukses, maka hasil penelitian menunjukan bahwa hipetesa atau
pernyataan tersebut sesuai, dapat diterima dan layak, bahwa Blue Ocean
Strategy diterapkan dalam industri kimia Sika AG dan dalam perusahaan
teknologi Pemurnian Alexandra Plus LLC, telah ditemukan.
Zainal Abidin Mohamed (2012), dalam penelitian yang berjudul
Analysis Of The Use Of The Blue Ocean Strategy: Case Study Analysis
on 14 Different Agencies (Analisa Manfaat Blue Ocean Strategy :
Analisis Studi Kasus Terhadap 14 Agensi Berbeda), dengan Keywords
Blue Ocen Strategy, Eliminate-Reduce-Create Framework, Competitor
Irrelevancy, Competitive Advantage, disampaikan bahwa penelitian ini
bertujuan antara lain untuk mengetahui perusahaan yang telah
melaksanakan Blue Ocean Strategy, dimana 6 perusahaan dari 26
perusahaan telah melakukan BOS, ke 14 agensi dalam 26 perusahaan
perusahaan tersebut melakukan pertemuan untuk sharing tentang Blue
Ocean Strategy, kesimpulannya bahwa dalm analisis exploratory sebagai
usaha untuk memahami lebih dalam tentang penerapan Blue Ocean
Strategy, bahwa setiap perusahaan yang berpartisipasi dalam forum
sharing tersebut pemahaman tentang Blue Ocean Strategy telah
334
menerapkan prinsip-prinsip Blue Ocean Strategy dalam usahanya, akan
tetapi pemahaman mereka tentang Blue Ocean Strategy harus di perjelas.
Hartanto 2013), dalam penelitiannya tentang Analisis Strategi
Distributor Farmasi Dengan pendekatan Blue Ocean Strategy dan
Balanced Scorecard Strategy Pada Line Solusi Bisnis Kerja Sama
Laboratorium PT. Indofarma Global Medica (Tesis) secara mendalam
menjelaskan tentang strategy Blue Ocean dalam bisnis, bahwa dalam
kesimpulannya disampaikan antara lain “ Strategi Blue Ocean Strategy -
Balanced Scorecard Strategy pada PT. Indofarma Global Medica
menjangkau, melampaui permintaan yang ada, dengan membidik
segmentasi/ceruk pasar Kerja Sama Laoratorium di Rumah Sakit Umum
Pemerintah guna memenuhi preferensi pelanggang sudah ada sebelumnya
yaitu Line Bisnis Reguler dan Line Bisnis Trading, penjelasan lainnya
dalam kesimpulan, lebih tegas tentang Blue Ocean Strategy dengan
keunbgulan bersaiang yaitu “ Model Perencanaan Strategy Line Solusi
Bisnis Kerjasama Laoratorium Rumah Sakit Pemerintah dengan
Pendekatan Blue Ocean Strategy- Balanced Scorecard Strategy
menjawab kebutuhan akan model perencanaan strategy pada industri
farmasi khususnya PT. Indofarma Global Medica, sehingga menghasilkan
kinerja yang unggul berdasarkan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran, proses bisnis internal, pelanggan dan keuangan meskipun
dalam sulan
Dalam penelitiannya tentang Penerapan Strategi Bisnis Yang Tepat
Terhadap Persepsi Nilai Yang Dimiliki Oleh Konsumen (Melalui
335
Pendekatan Blue Ocean Strategy Yang Disesuaikan Dengan Teori
Pendukung Dan Kondisi Lingkungan serta Konsumen), Peter, SE, MT
(2007) dalam salah satu kesimpulannya menyatakan Dengan penerapan
Blue Ocean Strategy perusahaan mampu menjadi market leader, karena
tersebut,
tentang usulan strategi pengembangan produk Simpanan Tabungan, dalam
salah satu kesimpulannnya dijelaskan Blue Ocen Strategy adalah strategi
yang tepat bagi perseroan yang memiliki market share 0,08 % untuk
produk simpanan Tabungan dalam menghadapi pemain-pemain besar pada
Nissyia Mazhaly, Dadan Umar D, dan Parwadi Moengin, dalam penelitian
tentang Penerapan Blue Ocean Strategy di PT. X Dalam Menghadapi
Persaingan Penjualan Automatic Tank Gauging di Indonesia, dengan
Kewords; Blue Ocean Strategy, Red Ocean Strategy, Automatic Tank
Gauging, Canvas Strategy, 4 Action Framework, ERRC Grid (Jurnal
Teknik Industri, ISSN : 1411-6340, dalam satu kesimpulannya
menyatakan bahwa Setelah melalukan analsa Blue Ocean Strategy, PT. X
menciptakan indikator baru yang belum pernah dimiliki oleh competitor
yaitu ‘
Komunitas Pengusaha Muslim Indonesia, (2013) dalam salah satu
artikelnya yang di beri Judul Mengubah Persaingan Menjadi
336
Keuntungan Dengan Blue Ocean Strategy, menyampaikan cerita tentang
membuka rumah makan dengan menu yang belum pernah ada. Inti
ceritanya antara lain sebagai berikut :
1. Membuat rencana untuk mendirikan warung /rumah makan di kaki
lima
2. Ingin menerapkan Manajemen Srategi dalam membuka warung/rumah
makan.
3. Pertanyaannya, apa yang harus dijual, karena sudah banyak rumah
makan dengan berbagai jenis makanan, dan sudah berjualan dalam
waktu yang lama.
4. Dengan prinsip bahwa jika tidak bisa menjadi yang pertama, maka
jadilah yang berbeda.
5. Dengan prinsip itu mereka menggunakan blue ocean strategy, dari pada
harus berdarah-darah dengan menu-menu popular yang sudah ada,
mereka memutuskan untuk berjualan pecel sayur khas salah satu daerah
asalnya, yaitu pecel Ponorogo.
6. Blue Ocean Strategy merupakan strategi bisnis dengan menawarkan
barang atau jasa yang lain yang seringkali dilupakan oleh pebisnis lain.
7. Pecel Ponorogo adalah pecel yang didominasi oleh sayur sayuran
dengan sambal kacang yang sedap, dan umumnya tidak jual malam
hari, tetapi siang hari dengan analisa bahwa a. Pecel yang ada umumnya
dijual malam hari, dipihak lain pecel itu biasanya dimakan di siang hari,
ini sekaligus mengambil sasaran pasar di siang hari.
337
8. Setelah sukses disatu tempat, maka dibukalah di berbagai tempat
dengan sukses yang gemilang.
(Pengusaha Muslim.com. didukung oleh Zahir Accounting, Software
Akuntnasi terbaik di Indonesia).
Dalam penelitiannya Jesif Benny Rohy, Abd.Rahman Kadir dan Syamsu
Alam, tentang Blue Ocean Strategy Untuk Menetapkan New Bussiness
Canvas Model Pada PT. Pelabuhan Indonesia IV (Persero), dengan kata
kunci : Blue Ocean Strategy, Bussiness Kanvas Model, Manajemen Strategi
dan Investasi, dijelaskan bahwa terdapat perbedaan Curren Strategy
dengan Proposed Strategy, ini disebabkan adanya perbedaan perlakuan
proses dengan data yang sama. Curren Strategy PT. Pelabuhan Indonesia
IV (Persero) belum memiliki karakterstik Blue Ocean setelah diverifikasi
dengan BOI index. Hanya utilisasi yang memenuhi syarat New Proposed
Strategy PT. Pelabuhan Indonesia IV (persero) yang dirancang memiliki
BOI index dengan nilai untuk semua kriteria, sehingga memiliki kelayakan
sebagai Blue Ocean Strategy. Strategi yang saat ini dilakukan oleh PT.
Pelindo IV (persero) perlu mendapat perbaikan, hal ini disebabkan karakter
strategi sekarang tidak menjauhi pesaing.
Dalam kajian empirik melalui berbagai penelitian tersebut diatas dan
mungkian penelitian lain yang belum dapat disampaikan dalam tulisan ini,
penulis berpendapat sekaligus berkesimpulan bahwa :
5. Semua penelitian merujuk kajian teori Blue Ocean Strategy
6. Blue Ocean Strategi adalah suatu konsep yang mengatasi kesenjangan
pasar yang telah sudah ada dan berdarah darah dengan solusi mencari
338
pasar-pasar baru dalam konteks wilayah dan dalam konteks melakukan
inovasi nilai melalui pengembangan produk, inovasi fitur produk dan
lain-lain untuk dapat unggul dalam persaingan.
7. Blue Ocean Strategi, menurut kajian empirik dimaksud, bahwa semua
penelti menemukan bahwa strategi ini memang sudah, telah dan akan
dilaksanakan karena sangat efektif untuk meningkatkan daya saing atau
keunggulan bersaing dari perusahaan. Banyak perusahaan yang
dicontohkan antara lain Wings Foods, Sostro The Botol, Avansa &
Xenia, Lion Air, dan masih banyak lagi perusahaan yang lain.
8. Blue Ocean Strategi adalah opsi untuk keluar dari Red ocean (pasar
yang sudah berdarah-darah) banyak perusahaan yang telah terjebak
dengan red ocean
2.2. Definisi Konsep Dan Pengukuran
2.3.1.Definisi Konsep
a. Difenisi Konsep Keunggulan Bersaing
Inti dari keunggulan bersaing adalah bisnis yang
dilaksanakan memenangkan persaingan (competitive advantage)
karena keuungulan bersaing adalah jantung kinerja yang terus begerak.
Dalam persaingan yang sangat ketat saat ini, keunggulan bersaing adalah
sesuatu yang mutlak.
Daya Saing perusahaan adalah Suatu perusahaan memiliki
daya saing atau keunggulan kompetitife (competitive advantage)
ketika perusahaan tersebut mempunyai sesutu yang tidak dimiliki
339
oleh pesaing, melalukan sesuatu yang lebih baik, atau mampu
melakukan susuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain
(Efendi Arianto, 2008)
Keunggulan kompetitif/bersaing (competitive advantage)

menurut Wikipedia bahasa Indonesia , ensiklopedi adalah
kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan sumer daya
suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi
dibandingkan dengan perusahaan lain pada industri atau pasar
yang sama. yang dibuat sebagai jawaban atas kritik terhadap
konsep keunggukan Komperativ. Porter merumuskan dua jenis
keungguan kompetetif perusahaan, yaitu biaya rendah dan
diferensiasi produk.
Setiawan (2006), memberikan pengertian bahwa Keunggulan

Kompetetif adalah merujuk pada kemampuan sebuah organisasi
untuk mengformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu
posisi yang menguntugkan berkaitan dengan perusahaan lainnya.
Keunggulan Kompetitif muncul bila pelanggan merasa bahwa
mereka menerima nilai lebih dari transaksi yang dilakukan dengan
sebuah organisasi pesaingnya.
Kamus Bahasa Indonesia dinyatakan bahwa keunggulan kompetitif
bersifat kompetisi dan bersifat persaingan.
Kamus Bisnis, memberikan penjelasan bahwa Keunggulan Bersaing

adalah sebuah karakter dari sebuah organisasi yang
memungkinkan untuk menciptakan lebih banyak keuntungan dari
penjualan karena lebih baik dalam memenuhi kebutuhan
pekanggan daripada para pesaingnya.
Mihael Poter (1994:33), memberikan pengertian tentang Keunggulan

Bersaing sebagai berikut ” Competitive advantage is created by using
differentiated product. A firm positions itself in its industry through its
choice of low cost or differentiation. This decision is a central component
of the firm’s competitive strategy.
Poter mengatakan bahwa menyatakan bahwa keunggulan bersaing terjadi

jika :
340
- biaya lebih rendah dari yang lain
- produk kompetetive dengn proses yang lebih baik,
- menjalankan strategi fokus ke segmen pasar tertentu.
- keunggulan ketahanan dipengaruhi kekuatan persaingan, antara lain
persaingan, pendatang baru, produk substitusi, permintaan, dan
pemasok
- Profit perusahaan juga dipengaruhi oleh posisi spesifik perusahaan
dalam menduduki lingkungan industri.(Porter (1994:35)
Sedangkan Colgate (1998:80) mendefenisikan bahwa “
keunggulan bersaing sebagai posisi organisasi yang unik terhadap
pesaingnya.
Dalam upaya menciptakan keunggulan bersaing perusahaan secara
berkelanjutan di berbagai industri, berbagai pakar mengajukan konsep
antara lain Porter (1994), dengan konsep strategi generic, Barney (1991)
mengajukan konsep Resource-Based Approach, Ghemawat (2002)
dengan Keunggulan Bersaing dan Komitmen, D’Aveni (1994) dengan
konsep Hypercompetition dan Keunggulan Bersaing.
Barney (1991:102) memberikan konsep keunggulan bersaing berbasis
sumberdaya (Resource Based View), yaitu untuk pengujian konstruksi
keunggulan bersaing yang solid, maka akumulasi sumberdaya menjadi
perhatian utama.
Konsep keunggulan bersaing yang lain disampaikan oleh Amit dan
Schoemakaer (1993: 33) yaitu penekanan pada kemungkinan
341
menggunakan perangkat konseptual yang berbeda secara simultan,
mengikuti pendekatan multiperspekstif, dengan peranan beberapa unsur
masing-masing :
1. Ketidakpastian, lingkungan industri seperti teknologi dan masyarakat
2. Kompleksitas. unsur-unsur dan komponen yang berbeda dari
lingkungannya: berhubungan satu sama lain dengan cara yang sangat
kompleks.
3. Konflik interorganisasi. Organisasi mengembangkan sejumlah besar
hubungan konflik diantara karyawan, diantara manajer, dan diantara
kedua kelompok tersebut.
Disisi lain D’Aveni (1994:9) menggunakan istilah hypercompetition untuk
mengindikasikan skenario berbeda yang baru dan radikal dalam
persaingan perusahaan. Hypercompetition merupakan bentuk lebih cepat
dari lingkungan persaingan, namun yang lebih penting, ini merupakan cara
berbeda dalam bersaing. Untuk itu perusahaan harus mengikuti aturan
perilaku yang berbeda dan merespon kebutuhan pasar dengan perubahan
yang cepat, terhadap lingkungan hypercompetitive, perusahaan harus
mendapatkan rangkaian keunggulan bersaing jangka pendek, dan
menghancurkannya secara kontinu. Hal ini memungkinkan perusahaan
untuk mencegah peniruan oleh pesaingnya, kemudian menjaga
keberlanjutan posisi suksesnya.
Dyer dan Singh (2001;37) menyampaikan konsep untuk keunggulan
bersaing, yaitu Relational Approach (RA), bahwa pesaing akan sulit untuk
342
meniru keunggulan bersaing sebuah organisasi yang memiliki kombinasi
sumberdaya spesifik yang bernilai, yang lahir dari sebuah proses
organisasional yang causally ambiguous, path dependent, dan socially
complex.
Day dan Wensley dalam Cravens, (1996:50) menjelaskan bahwa
ketimbang sebagai hasil akhir. Dikemukakan pula sebagai suatu proses
yang terdiri atas sumber keunggulan, keunggulan posisi, dan prestasi hasil
akhir serta investasi laba untuk mempertahankan keunggulan. Perusahaan
harus melakukan tindakan menyeluruh untuk menghasilkan keunggulan
bersaing yang berkesinambungan, agar lebih unggul dari pesaing.
kompetitif. Inovasi adalah proses kreasi untuk menghasilkan sesuatu yang
baru yang mempunyai nilai bermakna bagi individu, kelompok, organisasi,
industri maupun masyarakat. Suatu produk hanya dapat dikatakan “baru”
untuk waktu yang terbatas. Untuk dapat disebut baru, suatu produk harus
benar-benar baru atau berubah dalam hal-hal yang sifatnya penting atau
substansial secara fungsional (McCharty dan Perreault, 1996: 214-215).
Inovasi adalah bagaimana sebuah perusahaan atau seseorang menghasilkan
uang dari kreativitas.
menghadapi bukan saja pesaing, tetapi juga tantangan. Ketika kreativitas
berada pada kultur organisasi yang benar, hasilnya adalah inovasi. Dalam
343
kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat, keunggulan bersaing
ditentukan oleh kreativitas dan inovasi yang dapat memuaskan keinginan
pelanggan secara lebih baik daripada pesaing.
Porter (1994: 157), menyatakan bahwa dengan inovasi produk, perusahaan
melakukan pengembangan produk, sehingga dapat menciptakan produk
yang mempunyai keunggulan kompetitif.Inovasi merupakan jalan keluar
untuk memperoleh keunggulan bersaing melalui “core competence” yang
dimiliki perusahaan. Inovasi produk merupakan suatu strategi penting bagi
perusahaan agar tetap dapat beradaptasi dengan pasar, teknologi dan
persaingan.
Produk yang inovatif diyakini mampu meraih pangsa pasar yang lebih baik
dibandingproduk tanpa inovasi atau pembauran produk, oleh sebab itu

advantage ”.
344
Kata “ Strategi “ dalam Kamus Lengkap Bahasa Indonesia diartikan

sebagai “ Taktik, sedangkan dalam Avanced English-Indonesia Dictionary, “
Strategi” dijelaskan sebagai Strategi Perang.

Pendidikan penjelasan 4 dalam kata Pemasaran Strategi di defenisikan sebagai “

jangka pendek maupun jangka panjang yang didasrkan pada riset pasar,
penilaian, perencanaan produk, promosi da perencanaan penjualan serta
distribus dikatakan “

bahasa Yunani “ Strategos” Adapun Strategos dapat diterjemahkan sebagai “
345
adalah “Strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang
dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumberdaya dan usaha
suatu organisasi.”

untuk mengembangkan dan menjaga keserasian antara tujuan perusahaan,
sumberdaya perusahaan, dan peluang pasar yang terus berubah, dengan tujuan
untuk membentuk dan menyesuaikan usaha perusahaan dan produk yang
dihasilkan sehingga bisa mencapai keuntungan dan tingkat pertumbuhan yang
menguntungkan.”
Wheelen dan Hunger (2000:20) adalah “A strategy of a corporation forms

a comprehensive mater plan stating how the corporation will achieve its mission
and objectives.”

pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan,
perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu”.

difinisi Strategi secama umum adalah “ Prioritas atau arah secara keseluruhan
yang luas yang diambil oleh organisasi, yakni pilihan-pilihan tentang
bagaimana cara terbaik untuk mencapai misi organisasi “

Manajemen untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, Strategi harus
mampu menunukan bagaimana operasionalnya secara praktis harus
346
dilakukan, dalam arti kata bahwa pendekatan (approach) bias berbeda
sewaktu-waktu tergantung pada situasi dan kondisi.

memperhitungkan kondisi dan situasi (ruang dan waktu) dihadapi dan yang
akan mungkin di masa depan, guna mencapai sukses.
347
348

sekelompok orang melakukan pekerjaan yang menghasilkan keuntungan. Kata
“Bisnis” sendiri memiliki tiga penggunaan, tergantung skupnya. Penggunaan
singular kata bisnis dapat merujuk pada badan usaha, yaitu kesatuan yurudis
(hokum), teknis dan ekonomis yang bertujuan mencari laba atau keuntungan.
Penggunaan yang lebih luas dapat merujuk pada sektor pasar tertentu, misalnya
bisnis per television. Penggunaan yang paling luas merujuk pada seluruh
aktivitas yang dilakukan oleh komunitas penyedia barang dan jasa. Namun
definisi bisnis yang tepat masih menjadi bahan perdebatan hingga saat ini.

bahwa : Bisnis adalah sesuatu yang bersifat mencari keuntungan, bidag usaha
yang bertujuan mendatangkan hasil., selanjutnya Kamus Besar Bahasa
Indonesia Edisi Kedua Departemen Pendidikan Dan Kebudayaan dijelaskan
bahwa “ Bisnis “ adalah usaha dagang komersial dalam dunia perdagangan.
349
unit bisnis itu).
Dari berbagai penjelesan tentang Strategi Bisnis dimaksud, penulis
berpendapat bahwa Strategi Bisnis adalah suatu konsep bisnis dibidang ekonomi
dengan menggunakan taktik, rencana, skenario, cetak biru, desain, siasat,
kebijakan, prosedur, langkah, dan trik untuk mendaatkan profit yang sebesar
besarnya dalam waktu yang tidak terhingga. bahwa setiap perusahaan sangat dan
dipastikan membutuhkan strategi bisnis, jika perusahaan bermksud untuk tetap
berutmbuh dengan baik dan bertahan dalam situasi persaingan dunia global yang
semakin hebat saat ini, maka tidak ada pilihan lain kecuali disain srtategi binis
yang baik.
24. Definisi Konsep Blue Ocean Strategy
Blue ocean terdiri dari dua kata bahasa Inggris masing-masing blue artinya biru
dan ocean artinya lautan. Dua kata ini sesuaikan dengan bahasa Indonesia, maka
instilah menjadi laut biru, selanjutnya jika ditambahkan dengan kata strategi maka
akan menjadi kalimat Strategi laut biru, dalam bahasa aslinya (Inggris) disebut
Blue Ocean Strategy (menurut kami/peneliti). Pasar dilihat sebagai lautan biru
yang tidak akan habis-habisnya, dan jika dimasuki maka menjadikan pesaing tidak
relevan.
Blue Ocean Strategy ( BOS), muncul untuk mengatasi sebuah perusahaan
kesulitan pemasaran di pasar yang telah ada dan lama di dilakukan penetrasi
sehingga menjadi berdarah-darah (red). Pasar dimaksud di bisnis perbankan
adalah pasar komersil ritel, komersil menengah dan komersil korporasi, dimana
350
semua bank ber lomba-lomba untuk bersaing di dalamnya sejak beroperasi sampai
saat ini dan sampai kapanpun. Disisi lain roduk yang di tawarkan kepada
masyarakat adalah produk konvensional antara lain simpanan, pinjaman, jasa
bank, tanpa berusaha keras untuk memasuki produk e-banking secara proporsional
sebagaimana kebutuhan konsumen yang kontemporer. Kondisi inilah yang
membuat perlu adanya alternative solusi strategi bisnis.
Menurut peneliti bahwa Blue Ocean Strategy muncul dan memberikan solusi
yang tepat, disamping tetap bersaing dengan ketat dalam pasar yang telah (red
ocean) ada selama ini.
Kim dan Mauborgne (2005:12) dalam bukunya yang berjudul “Blue

Ocean Strategy” menyatakan bahwa (Blue Ocean Strategy) merupakan sebuah
terobososan strategi perusahaan untuk keluar dari samudra merah (Red
Ocean). Samudra merah itu sendiri merupakan istilah untuk menyebut
“strategi konvensional” dimana sebagian besar perusahaan saat ini penuh
berkutat dengan yang disebut kompetisi.
Dasar dalam membuat samudra biru adalah inovasi nilai. Inovasi nilai
hanya terjadi ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat),
harga, dan posisi biaya. Inovasi nilai seperti terlihat pada gambar dibawah
(segitiga tengah berwarna biru muda kecil bertuliskan VI) diciptakan dalam
wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur
biaya dan tawaran nilai bagi pembeli.
Dalam penjelesannya, Kim dan Mauborgne bahwa Inovasi nilai tidaklah

sama dengan inovasi teknologi, Inovasi nilai menolak salah satu dogma yang
paling umum digunakan dalam strategi berbasiskan kompetisi yaitu : dilemma
atau pertukaran (tradeoff) nilai biaya, disini, bahwa strategi dilihat sebagai
pembuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya Blue Ocean
Strategy menjadikan perusahaan mengejar diferensiasi dengan biaya rendah
secara bersamaan.
Masih menurut Kim dan Mauborgne bahwa di Bule Ocean Strategy,
terdapat empat prinsip yang harus dijalankan, yaitu dengan merekonstuksi batasan
pasar, fokus pada gambaran besar bukan pada angka, menjangkau melampaui
351
permintaan yang ada dan menjalankan rangkaian strategis dengan benar. Setelah
berhasil mengembangkan BOS dengan melewati prinsip-prinsip dalam
perumusannya, strategi tersebut harus dapat dieksekusi. Mengeksekusi Blue Ocean
Strategy lebih sulit daripada mengeksekusi strategi pada red ocean, karena BOS
melambangkan langkah yang signifikan untuk meninggalkan status quo.
Setiap tahap memiliki rintangan tersendiri untuk dieksekusi, yaitu rintangan
Untuk mendapatkan rumusan Blue Ocean Strategy yang efektif, terdapat
kondisi yang harus dipaham dan dipelajari secara mendalam, dimana manurut
Kim dan Mauborgne adalah : Logic of Industry, Driving Forces, Prime Movers,
Key Success Factors dan SERVO Analysis.
Kim dan Mauborgne (2005) telah mengembangkan perangkat kerja untuk
menganalisis Blue Ocean Strategy agar perumusan dan penerapannya menjadi
sistematis dan praktis. Perangkat kerja ini telah dipelajari dan diuji selama hampir
15 tahun terhadap perusahaan-perusahaan di seluruh dunia. Perangkat analisis
dikemukakan dalam tiga hal yaitu: Strategy Canvas, Four Actions Framework,
ERRC Grid (Eliminate– Create Grid).
Kim dan Mauborgne (2005) menyatakan bahwa “ Blue Ocean Strategy

memiliki enam prinsip yang mendorong kesuksesan penerapan dan
pelaksanaannya, dimana Empat prinsip pertama merupakan pemandu
keberhasilan dalam merumuskan Blue Ocean Strategy, sementara dua prinsip
terakhir merupakan pemandu ketika BOS yang efektif dieksekusi, prinsip-
prinsip dimaksud adalah Merekonstruksi batasan-batasan pasar, Fokus pada
gambaran besar, bukan pada angka, Menjangkau, melampaui permintaan yang
ada, Melakukan rangkaian strategis dengan tepat, Mengatasi hambatan utama
dalam organisasi dan Mengintergasi eksekusi kedalam strategi”.
2.3.2. Pengukuran
a. Tujuan Dan Manfaat Pengukuran
352
Dalam bukunya yang berjudul All-in-one Strategic Manajemen, Vincent
Gaspersz (2012), menyatakan bahwa tujuan dari pengukuran kinerja adalah
tersebut. Berdasarkan tujuan pengukuran kinerja, maka suatu metode
pengukuran kinerja harus dapat menyelaraskan tujuan organisasi
perusahaan secara keseluruhan tujuan organisasi secara keseluruhan (goal
congruence).
Masih menurut Vincent, bahwa suatu pengukuran kinerja akan

menghasilkan data, dan data yang telah dianalisis akan memberikan
informasi yang berguna bagi peningkatan pengetahuan para manajer dalam
mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk meningkatkan
kinerja organisasi.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
Dalam bagian lain, Vincent Gaspersz menjelaskan Indikator Kinerja
Kunci (KPls) merupakan ; elemen kunci untuk mengukur level kinerja
organisasi, kriteria yang bersifat terukur (measurable) dan dianggap sebagai
parameter kunci untuk menentukan keberhasilan Organisasi, indikator kunci
yang memiliki penetapan angka target kinerja tahunan yang menantang
(challenging)
353
Vincent menguraikan Indikator Kinerja Kunci (KPls) yang ditetapkan harus
berkaitan langsung dengan :
 Visi, misi nilai-nilai dan tujuan strategi dari setiap perspektif dalam
organisasi
 Manajemen sebagai informasi yang konsisten, tepat, mudah diakses namun
tetap aman agar dapat dipergunakan untuk pembuatan keputusan strategic
dan operasional,
 Upaya giat secara terus-menerus untuk meningkatkan kepuasan semua
stakeholder organisasi, melalui
 Dan Peningkatan efisiensi internal dan efektivitas eksternal dari organisasi
bisnis, seperti ditunjukan sebagaimana skema dalam bagan sebagai berikut:
Gambar 2.5. ; OEE= Overall Operational Effectiveness (industry jasa)
Visi, Nilai, Strategi

Organisasi
Tujuan -tujuan Ukuran ukuran

Pangsa Finansial
Pasar
Unit-Unit Bisnis
Kepuas- Produk-
an OEE tivitas Proses-proses
Pelangga bisnis
n
Down Time
Kualitas Cycle Time
Pemboros
an
Departemen &
Proses-proses Operasional Dalam Organisasi
Pusat Kerja
354
Efektivitas Eksternal Efisiensi Internal
Dalam bagan lain dibawah ini, Vencent menjelaskan bahwa Pengkuran kinerja
memberikan suatu alat untuk menetapkan “angka sebutan” untuk pembanding
sepanjang waktu. Pengukuran kinerja merupakan suatu cara mengukur arah dan
kecepatan perubahan, yang dapat diibaratkan seperti meteran pengukur
kecepatan dari sebuah mobil, seperti dalam bagan sebagai berikut :
Gambar 2.6, ; Pengukuran Arah dan Kecepatan Perubahan
Posisi
Sekarang
Keadaan keadaan yang
Sekarang akan datang
Gambar 2.6. Baseline target
Kinerja keseluruhan
Gambar 2.7.
Baseline Sasaran/Tujuan
Selanjuntnya masih menurut Vincent, bahwa untuk memahami secara
cepat tentang berbagai aspek pengukuran, perlu dijelaskan bentuk-bentuk

Pengukuran Kinerja
pengukuran (angka, indeks, persentasi, rati
Bentuk-bentuk pengukuran (angka, indeks, presentase, rating, rasio,

ranking) dan jenis-jenis pengukuran (outcome – lag indicators, dan pengendali
kinerja – drive /lead indicators), dilihat dari manfaat dan kelemahannya
sebagaimana uraian Manfaat dan Kelemahan dari Beberapa Aspek Pengukuran di
jelaskan sebagai berikut :
Daftar Tabel 2.5.
Manfaat dan Kelemahan dari Beberapa Aspek Pengukuran
Bentuk Pengukuran Manfaat Kelemahan

Angka-angka Sederhana dan mudah Hanya baik sebagai
dipahami tujuan strategic
Indeks Mengijinkan kombinasi Sulit dipahami tentang
beberapa pengukuran apa yang akan terjadi
Persentase Ukuran yang baik untuk Dapat digunakan secara
waktu berjangka keliru (tidak tepat)
Rating Ukuran yang baik untuk Dapat bersifat subyektif
informasi kualitatif berkaitan dengan
bagaimana itu dihasilkan.
Ratio Mengukur hubungan Membutuhkan tambahan
kritis/penting analisis untuk menarik
kesimpulan
355
Tipe Pengukuran Manfaat Kelemahan
Outcome-lag Obyektif dan mudah Berfokus pada masa lalu,
indicators memperoleh bukan pada keadaan
sekarang
Pengendali Kinerja- Prediktif dan mengendalikan Sukar untuk
driver/lead indicators kinerja organisasi mendefinisikan atau
menurunkan jenis
pengukurn ini.
Contoh Outcome-lag indicators Pengendali Kinerja-
driver/lead indicators
- Persentasi pertumbuhan - Hanya baik untuk

dalam penerimaan tujuan strategik
- Rating kepuasan - Penyerahan tepat
pelanggan waktu
- Rating kepuasan - Jam pelatihan yg
karyawan diikuti
- Persentase keuntungan - Persentase yang cacat
produk produk
- Return - on – investment - Utilisasi aset
(ROI)
- Nilai penjualan per - Kompetensi tenaga
tenaga kerja penjual penjual
- Dan lain-lain - Dan lain-lain
Terkait dengan penjelasan dalam Kajian Teoritik tentang Pengertian
Pengukuran Kinerja dan Penilaian Kinerja, Anderson dan Clancy dalam
Yuwono et al. (2002: 21), mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai berikut:

activities”.

356
Masih dalam keterangan pada Kajian Teoritik, bahwa Mulyadi dan
Setyawan (2002: 227), mendefinisikan Penilaian Kinerja adalah penentuan secara
periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya
berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Melalui penilaian kinerja, manajer dapat menggunakannya dalam mengambil
keputusan penting dalam rangka bisnis perusahaan, seperti menentukan tingkat
gaji karyawan, dan sebagainya, serta langkah yang akan diambil untuk masa
depan. Sedangkan bagi pihak luar, penilaian kinerja sebagai alat pendeteksi awal
dalam memilih alternatif investasi yang digunakan untuk meramalkan kondisi
perusahaan di masa yang akan datang.
Tujuan utama penilaian kinerja menurut Mulyadi dan Setyawan, 2002: 227
adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
yang dituangkan dalam anggaran organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya,
agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.
Manfaat dari penilaian kinerja bagi manajemen perusahaan adalah sebagai
berikut:
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan kinerja.
357
(Mulyadi dan Setyawan (2002: 227).
d. Faktor-Faktor Kritis Keberhasilan Kinerja
Dalam bukunya yang berjudul Pokok-Pokok Balanced Scorecard, Drs. Amin
Widjaya Tunggal Ak. MBA (2009) dalam Bagian Faktor Keberhasilan Kritikal
(Critical Sucsses/CSFs) Dan Bagaimana Mengukurnya, dijelaskan bahwa
“ Faktor Keberhasilan Kritikal merupakan tolok ukur dari aspek-aspek kinerja

perusahaan yang penting terhadap keunggulan kompetitifnya, dan sebab itu
terhadap keberhasilannya”.
Lebih lanjut, dikatakan “ Sistem manajemen biaya strategik mengembangkan
informasi, strategik yang memasukan informasi yang bersifat keuangan maupun
non keuangan. Dimasa lalu, perusahaan cenderung berfokus terutama pada
ukurang kinerja keuangan, seperti peertumbuhn penjualan dan laba, alirah kas dan
nilai persediaan. Sebaliknya perusahaan dalam linkungan bisnis kontemporer
menggunakan manajemen strategik untuk mengfokuskan tertutama pada
ukuran strategik tentang keberhasilan yang banyak berupa ukuran operasional
yang bersifat non keuangan, seperti pangsa pasar, mutu produk, kepuasan
pelanggan dan peluang pertumbuhan.
Ukuran keuangan menunjukan dampak kebijakan dan prosedur perusahaan pada
posisi keuangan perusahaan jangka pendek dan oleh karena itu juga memberikan
pegembalian (return) jangka pendek bagi pemegang saham.Sebaliknya factor-
faktor yang bersifat non keuangan menunjukan posisi kompetitif perusahaan
untuk saat ini dan masa yang akan dating, yang merupakan ukuran yang
dipandang dari tiga sudut pandang (a) pelanggan, (b) proses bisnis internal dan (c)
inovasi dan pembelajaran mislnya ; sumber daya manusia.
358
Ukuran stategik yang bersifat keuangan dan non keuangan biasanya disebut
dengan kunci keberhasilan kritikal (critical succsess factor/CSFs).
Amin Widjaya mencontohkan Ukuran Keberhasilan yang bersifat Keuangan dan
Non Keuangan Faktor Keberhasilan Kritikal (critical succsess factor/CSFs,
dengan penjelasan yang panjang lebarnya, yang menurut penulis sangat relevan
dengan obyek penelitian sebagai berikut :
Tabel 2.6.
Daftar Ukuran Keberhasilan Kritikal Keuangan dan Non Keuangan
(Amin Wijaya Tunggal)
Ukuran Keberhasilan Yang Bersifat Ukuran Keberhasilan Yang Bersifat

Keuangan Non Keuangan
Pertumbuhan penjualan Ukuran dari sisi pelangan (Costumer

measures)
Pertumbuhan Laba
- Pangsa pasar dan pertumbuhan
Pertumbuhan Dividen pagsa pasar
Obligasi dan Penilaian Kredit - Pelayanan kepada pelanggan
Aliran Kas - Pengiriman yang tepat waktu
Peningkatan harga saham - Kepuasan pelanggan
- Pengakuan terhadap merek
- Posisi pada pasar yang

menguntungkan
Proses Bisnis Internal (Internal Bisnis

Processes)
- Mutu produk yang tinggi
- Inovasi dalam manufakturig
- Produktivitas manufakturing yang
359
tinggi
- Waktu siklus (cycle time)
- Hasil dan penurunan pemborosan
Inovasi dan Pembelajaran (Sumber

daya manusia)
- Kompetensi dan integritas manajer
- Moral dan budaya perusahaan
- Pendidikan dan pelatihan
- Inovasi produk baru
- Metode manufacturing
Dalam penjelasan lebih lanjut, Amin Widjaya Tunggal menjelaskan bahwa dalam
mengembangkan ukuran CFSs harus melibatkan studi secara hati-hati terhadap
proses bisnis perusahaan. Pengembangan produk, manufacturing, manajemen, dan
fungsi keuangan harus dilihat untuk menentuan spesifikasi fungsi-fungsi ini dalam
memberikan kontribusi untuk keberhasilan perusahaan.
Dicontohkan CFSs, dan bagaimana cara mengukurnya sebagai berikut :
Daftar Tabel 2.7.
Mengukur Critical Succses Factori , Bagaimana Mengukurnya.Amin Wijaya
Tunggal.
Critical Success Factor How it is Mesuared
Quality Number of defects of retums, customer

satisfaction
360
Efficiensy Throughput lime
Flexibility Setup time, cycle time
Effectiveness Value added versus no value added
Skill development Trainng housrs, skill performance
Customer satisfaction Number of complainst, survey results
Timeliness of delivery Time from order to customer receipt
Timeliness of new product release Number of days over/under targeted

introduction date
Safety Number of accidents, related

occurrences
Collections Agingof receivable, number of

delinquencies
Manufcturability Cycle time, setup time, number of

design changes Complaints, turover
- Mengukur Critical Success Factors
Bagaimana mengukur CSF
Faktor Keberhasilan kritikal Faktor Keuangan
- Profitabilitas Laba operasi, trend laba
- Likuidtas Cash flow adequancy, trend in cash

flow, kemapuan membayar bunga,
tingkat pertputaran aktiva, tingkat
perputaran persediaan, tingkat
perputaran piutang
- Penjulan
Tingkat penjualan pada kelompok
produk utama, trend penjualan,
persentase penjualan yang berasal dari
produk baru, ukuran peramalan
- Nilai pasar penjualan
Harga saham
361
Faktor Pelanggan
- Kepuasan pelanggan Pengembalian produk dn keluhan

pekanggan, penelitian tentang
pelanggan
- Dealer dan Distributor Kekuatan hubungan dengan dealer dan
distributor
- Pemasaran dan Penjualan

Trend kinerja penjualan, aktivitas
pelatihan dan riset pasar
- Ketepatan Pengiriman
Kinerja ketepatan waktu pengiriman,
waktu mulai pemesanan sampai
pengiriman kepada pelanggan
- Mutu
Keluhan pelanggan, biaya jaminan,
kecepatan dan keefektifan pelayanan
Proses Bisnis Internal
- Mutu Jumlah produk cacat, jumlah

pengembalian, penelitian terhadap
pelanggan, jumlah sisa produksi,
jumlah perbaikan, laporan lapangan,
klaim jaminan, tingkat kecacatan
barang daripemasok
- Produktivitas Waktu siklus (mulai dari bahan mentah

sampai dengan produk selesai) efisiensi
tenaga kerja, jumlah pemborosan,
- Fleksibilitas perbaikan dan sisa produksi
Waktu set up, waktu siklus, keefektifan

penjadwalan
- Keamanan
Down time, pengalaman operator,
kapasitas mesin, aktivitas pemeliharaan
Pembelajaran dan Inovasi
- Inovasi Produk Jumlah perubahan desain, jumlah hak

paten atau hak cipta yang baru,
keahlian staf riset dan pengembangan
362
- Ketepatan waktu untuk produk baru Jumlah kelebihan atau kekurangan hari
dari tanggal pengiriman
Jumlah pelatihan, peningkatan kinerja

- Pengembangan keahlian keahlian
Tingkat perputaran pekerja, jumlah

- Moral pekerja keluhan, penelitian terhadap
pekerja/karyawan
- Kompetensi
Tingkat perputaran, pelatihan,
pengalaman, kemapuan beradaptasi,
ukuran-ukuran keuangan, dan
operasional
363

Skipsi Strategi Pertumbuhan Bank Mandiri 2021-1

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Skipsi Strategi Pertumbuhan Bank Mandiri 2021-1

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UPAYA SRATEGIS PT.

BANK MANDIRI (PERSERO)

Nama : Jhosua Lumi

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE) PIONEER MANADO

DALAM RANGKA PERTUMBUHAN DAN PENGEMBANGAN BINIS SEBAGAI BANK

Drs. Sefanya Oratmangun, SE.MM. .............................................

Ketua Wakil Ketua

Stephany J.R. Walalangi, SE. MM Steifie Cornelisz, SE,ST,M.Si

DALAM RANGKA PERTUMBUHAN DAN PENGEMBANGAN BINIS SEBAGAI BANK

Drs. Sefanya Oratmangun, SE.MM. Steifie Cornelisz, SE,ST,M.Si

1. Drs. Sefanya Oratmangun, SE.MM 1…………….

2. Steifie Cornelisz.SE.ST.M.Si 2………………..

3. Hentje Kandati SE. M.Si 3. …………….

4. Ray Julius Ruhupatty, SE. M.Si 4…………………

5. Drs. Laures Mambu. SE. M.Si 5……………….

Tempat, Tangga Lahir :

Riwayat Pemdidikan :1.

Pujian, Sembah dan Syukur penulis mempersemabahkan kepada Tuhan Yang

4. Steifie Cornelisz, .SE.ST. M.Si, selaku Wakil Ketua Bidang Akademik,

5. Drs. Sefanya Oratmangun, SE. MM, selaku Wakil Ketua Bidang

9. Para Dosen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pioneer Manado

11.Rekan-rekan mahasiswa Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pioneert Manado

Kami menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam penelitian dan

Tuhan Memberkati semua usaha kita.

BAB III. METODOLOGI PENELITIAN

• Penetrasi Pasar / Market Penetration:

Sistem yang biasa digunakan adalah pemberian bonus ataupun pengurangan

harga, kartu anggota dan pengelolaan hubungan dengan pelanggan.

• Pengembangan pasar / Market Development:

Strategi perusahaan berdasar pada pembangunan segmen pasar walaupun sering

kali mencoba untuk menjauhkan konsumen dari pesaing atau memperkenalkan

memperkenalkan merk baru pada pasar.

• Pengembangan Produk / Product Development:

Strategi perusahaan berdasarkan pada pengembangan produk seringkali

produk yang sama sekali baru.Biasanya dengan menggunakan jalur komunikasi

yang telah ada.

Strategi perusahaan berdasarkan pada diversifikasi adalah startegi yang sangat

beresiko bagi perrusahaan.Biasanya hal ini menyangkut kredibilitas yang

berfokus pada komunikasi yang menjelaskan mengapa perusahaan memasuki

diversifikasi yang merupakan hasil dari pemisahan :

a. Diversifikasi horizontal / horizontal diversification (Produk baru pada psar

yang sudah ada).

b. Diversifikasi Vertikal / vertical diversification (bergerak memasuki daerah

usaha pemasuk ataupun pelanggan perusahaan yang menggunakan produk

c. Diversifikasi Konsentrik / concentric diversification (Produk baru yang mirip

pasar yang baru).

d. Diversifiaksi Konglomerasi / conglomerate diversification (Produk baru di

pasar yang baru).

1. Kedepan bahwa bagaimana strategi keunggulan bersaing yang harus

dilakukan oleh PT. Bank Mandiri (Persero), dalam memenangkan

persaiangan industri perbankan ?

2. Bahwa PT. Bank Mandiri (Persero) dalam pengembangannya dan pertmbuhan

sangat di tentukan oleh antara lain perlu strategi yang baik.

Tujuan penelian adalah :

2. Mengkaji dan mengalisis masalah masalah yang berkaitan dengan

pertumbuhan dan pengembangan bisnis

Penelitian bermanfaat untuk antara lain :

1. Agar pemilik dan pengurus bank dalam memahamai peningkatan,

pengembangan dan pertumbuhan bisnis

2. Bahan masukan untuk perusahaan dalam faktor-faktor yang mempengaruhi

3. Terhadap Pengembangan Ilmu Stategi Bisnis.

konsep strategi bisnis dimaksud antara lain sebagai berikut :.

1. Konsep Strategi Pertumbuhan