Skipsi Ukuran Kinerja Bni 46 2021

STRATEGI DAN LANGKAH LANGKAH YANG DILAKUKAN
OLEH PT. BANK NEGARA INDONESIA 1946 (PERSERO)

UNTUK MENINGKATKAN KINERJA
SKRIPSI
Diajukan Sebagai Salah Syarat

Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
JURUSAN MANAJEMEN
Oleh
Nama : Sweetly Sondakh Wewengkang
NPM : 1701024
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE) PIONEER MANADO
2021
1
LEMBAR PERSETUJUAN
STRATEGI DAN LANGKAH LANGKAH YANG DILAKUKAN OLEH PT. BANK NEGARA
INDONESIA 1946 (PERSERO)
Diterima dan disetujui oleh Tim Pembimbing dengan Surat Keputusan Ketua
STIE Pioneer Manado, No. /SK/US/STIEP/MG/…../2021
Untuk diajukan kepada Panitia Ujian Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen
Jurusan Manajemen STIE Pioneer Manado.
Menyetujui
Pembimbing I Pembimbing II
Drs. Sefanya Oratmangun, SE.MM. .............................................

091510901
Mengesahkan
Ketua Wakil Ketua

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Bidang Akedemik
PIONEER Manado
Stephany J.R. Walalangi, SE. MM Steifie Cornelisz, SE,ST,M.Si

0910078906 0903046801
2
LEMBAR PENGESAHAN
STRATEGI DAN LANGKAH LANGKAH YANG DILAKUKAN OLEH PT. BANK NEGARA
INDONESIA 1946 (PERSERO)
Disahkan oleh Penitia Ujian Skripsi Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE)
Pioneer Manado, Sesuai Surat Keputusan Ketua STIE Pioneer Manado, No.
/SK/US/STIEP/MG/…../2021, tanggal …….
Manado, 2021
Panitia Ujian Sarjan Ekonomi
Jurusan Manajemen Program Studi Manajeme Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
(STIE) Pioneer Manado
Ketua Sekretaris
Drs. Sefanya Oratmangun, SE.MM. Steifie Cornelisz, SE,ST,M.Si

091510901 0903046801
Tim Penguji
1. Drs. Sefanya Oratmangun, SE.MM 1…………….
2. Steifie Cornelisz.SE.ST.M.Si 2………………..
3. Hentje Kandati SE. M.Si 3. …………….
4. Ray Julius Ruhupatty, SE. M.Si 4…………………
5. Drs. Laures Mambu. SE. M.Si 5……………….
3
MOTO
4
BIOGRAFI
Nama Lengkap :
NPM :
Tempat, Tangga Lahir :
Agama :
Riwayat Pemdidikan :1.
2.
3.
4.
5.
Nama Ayah :
Nama Ibu :
…………………………….
Pas Foto
…………………………….
5
KATA PENGANTAR
Pujian, Sembah dan Syukur penulis mempersemabahkan kepada Tuhan Yang

Maha Kuasa karena Kasih SayangNya, RahmatNya dan Berkatnya, sehingga kami
dapat menyelesaikan penelitian dan penulisan karya ilmiah ini dalam bentuk
SKRIPSI, sebagai salah satu syarat akhir studi untuk memperoleh gelar Sarjana
Ekonomi pada Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pioneer Manado
Terhadap selesainya karya ilmiah ini dan studi ini kami di STIE Pioneer Manado,
maka dengan ini kami menyampaikan terima kasih yang tidak terhingga kepada
semua pihak yang telah membantu kami dalam penyelesaian karya ilmiah dan
studi dimaksud masing-masing :
1. Drs. Robby F.L. Walalangi, selaku Ketua Badan Pembina Yayasan Bangun
Waya Manado, sebagai Badan Hukum Penyelenggara STIE Pioneer Manado
2. Merryati Kaawoan, SE. M.Pd, sekalu Ketua Yayasan Bangun Waya Manado,
sebagai Badan Hukum Penyelenggara STIE Iponeer Maando
3. Jilly. R. Walalangi, SE. MM, selaku Wakil Ketua Sekolah Tinggi Ilmu
Ekonomi Pioneer Manado.
4. Steifie Cornelisz, .SE.ST. M.Si, selaku Wakil Ketua Bidang Akademik,

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pioneer Manado
5. Drs. Sefanya Oratmangun, SE. MM, selaku Wakil Ketua Bidang

Administrasi Umum dan Keuangan STIE Pioneer Manado.
6. Ray Julius Ruhupatty, SE, M.Si, selaku Wakil Ketua Bidang Kemahasiswaan,
STIE Pioneer Manado.
7.
8. Drs. Laurens Mambu. SE, M.Si, selaku Wakil Ketua Bidang Kerjasama STIE
Pioneer Manado.
9. Hentje Kandati, SE, M.Si, selaku Kepala Program Studi Manajemen, STIE
Pioneer Manado
6
9. Para Dosen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pioneer Manado
10.Para Pegawai dan Staf Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pioneert Manado
11.Rekan-rekan mahasiswa Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pioneert Manado
12.Semua pihak yang turut membantu kami dalam penyelasaian studi ini.
Kami menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam penelitian dan

penulisan karya ilmiah ini, untuk itu kami sagat mengharapkan saran dan masukan
kepada kami dalam rangka perabikan skripsi ini, dan selanjutnya untuk karya
karya ilmiah berikutnya.
Tuhan Memberkati semua usaha kita.
Penulis
7
iii
Daftar Isi
Kata Pengantar..................................................................................................
Daftar Isi...........................................................................................................
BAB I. PENDAHULUAN
1
2.
3.
4.
5.
BAB II. TINJAUAN KEPUSTAKAAN
. A.
B.
C.
D.
BAB III. METODOLOGI PENELITIAN
A.
B.
C.
D.
E.
8
BAB VI. PEMBAHASAN
A.
B.
C.
D.
E.
BAB IV PENUTUP
A. Kesimpulan ....................................................................................
B. Saran ....................................................................................
KEPUSTAKAAN ................................................................................................
9
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Penilaian Kinerja adalah salah satu instrumern untuk mengukur perusahaan
dalam menjankan bisnis, apalagi perusahaan terbuka seperti Bank Bank milik
negara atau Badan Usaha Milik Negara (BUMN) seperti antara lain PT. Bank
Negara Indonesia 1946 (Persero)
Kinerja perusahaan adalah “ suatu tampilan keadaan secara utuh atas
perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang
dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan
sumberdaya-sumberdaya yang dimiliki,
Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk
sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu
periode dengan referensi pada jumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu
atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau
akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Helfert, dalam Srimindarti, 2004: 53).
Kinerja dimaksud antara lain adalah Pertumbuhan Pinjaman, Pertubuhan
Asset, Pertumbuhan Simpanan, Pertumbuhan Laba Rugi, Pertumbuhan Non
Performing Loan (Kredit bermasalah) pertumbuhan Biaya (BOPO)
pertumbuan dan Ratio Ratio keuangan seperti lainnya CAR (capital adequency
ratio), NLP (non performance loan) Gross dan Net, ROA ( return on assets),
ROE ( return on equity), NIM (net interest margin), BOPO, dan LDR ( loan to
deposit ratio)
10
2. Rumusan Masalah
Atas dasar latar belakang masalah dimaksud, maka masalah dirumuskan antara
lain bahwa Apakah capaian kineja PT. Bank BNI 46 (Persero) yang diukur
dengan Pertumbuhan Aset, Pertumbuhan Pinjaman, Pertumbuhan Dana Pihak
Ketiga,Pertumbuhan Laba dan Ratio ratio keuangan seperti antara lain CAR
(capital adequency ratio), NPL (non performance loan) Gros dan Net, ROA
(return on assets) ROE (return on equity), NIM (net interest margin), BOPO dan
LDR (loan to deposit ratio) disebakan oleh keunggulan bersaing yang dimilikinya
3. Tujuan Penelitian.
Tujuan penelian adalah antara lain untuk ; Mengetahui dan menganalisis dampak
keunggulan bersaing yang efektif terhadap capaian kinerja keuangan dan non
keuangan PT. Bank Negara Indonesia 46 (Persero).
4. Manfaat Penelitian
- Dijadikan sebagai masukan kepada pemilik dan pengurus Bank PT. Bank
Negara Indosesia 46 dalam rangka menaikan dan memenangkan kinerja Bank,
- Sebagai sarana untuk pengembangan ilmu pengetahuan.
- Sebagai masukan bagi perusahaan dalam memahami konsep-konsep aliansi

stratejik dan faktor-faktor yang mempengaruhinya dalam rangka membangun
keunggulan bersaing perusahaan sehingga dapat meningkatkan kinerja
perusahaan.
11
BAB II
KERANKA TEORI
Pijakan teori yang berkaitan dengan tulusan ini yaitu menigkatkan kinerja PT.
Bank Negara Indonesia 1946 antara lain adalah ;
1. Pengertian Pengukuran Kinerja dan Penilaian Kinerja
Perbedaan definisi menurut para ahli tentang pengukuran kinerja dan penilaian
kinerja adalah sebagai berikut:
a. Pengukuran Kinerja
Menurut Anderson dan Clancy dalam Yuwono (2002: 21), mendefinisikan
pengukuran kinerja sebagai berikut:
“feedback from the accountant to management that provides information about

how well the action represent the plants; it also identifies where manager may
need to make corrections or adjustment in future planning and controlling
activities”.
Pengukuran kinerja merupakan suatu tolok ukur atau bagi manajemen

perusahaan dalam menentukan kebijakan perusahaan, apakah kinerja
perusahaan sudah baik dari segi keuangan maupun non keuangan.
Menurut Gaspersz (2005: 68), tujuan dari pengukuran kinerja “ adalah untuk
menghasilkan data, yang kemudian apabila data tersebut dianalisis secara
tepat akan memberikan informasi yang akurat bagi pengguna data tersebut”
Berdasarkan tujuan pengukuran kinerja, maka suatu metode pengukuran
kinerja harus dapat menyelaraskan tujuan organisasi perusahaan secara
keseluruhan tujuan organisasi secara keseluruhan (goal congruence).
Suatu pengukuran kinerja akan menghasilkan data, dan data yang telah
dianalisis akan memberikan informasi yang berguna bagi peningkatan
pengetahuan para manajer dalam mengambil keputusan atau tindakan
manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi (Gaspersz, 2005: 68).
12
Manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah:
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang
dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata
rantai pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).
4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi
reward atas perilaku yang diharapkan itu.
b. Penilaian Kinerja
Menurut Mulyadi dan Setyawan (2002: 227), mendefinisikan mengenai
penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional
organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Melalui penilaian kinerja, manajer
dapat menggunakannya dalam mengambil keputusan penting dalam rangka bisnis
perusahaan, seperti menentukan tingkat gaji karyawan, dan sebagainya, serta
langkah yang akan diambil untuk masa depan. Sedangkan bagi pihak luar,
penilaian kinerja sebagai alat pendeteksi awal dalam memilih alternatif investasi
yang digunakan untuk meramalkan kondisi perusahaan di masa yang akan datang.
2. Tujuan Dan Manfaat Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Tujuan utama penilaian kinerja (Mulyadi dan Setyawan, 2002: 227) adalah untuk
13
memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi
standar perilaku berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang
dituangkan dalam anggaran organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya, agar
membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.
Manfaat dari penilaian kinerja bagi manajemen perusahaan (Mulyadi, 2001:416)
adalah sebagai berikut:
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,
seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untu
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Tingkat persaingan yang ketat antar perusahaan menyebabkan perusahaan harus
benar-benar memikirkan strategi yang tepat dalam menghadapi persaingan. Untuk
dapat memenangkan persaingan perusahaan perlu strategi yang tepat dalam
menjalankan operasionalnya, sehingga dapat menciptakan profit yang optimal,
yang paling baik dilakukan adalah memulai dengan menciptakan customer value
yang pada gilirannya nanti akan mampu menarik pelanggan dan mampu
mendatangkan profit bagi perusahaan.
14
Nilai yang melekat pada produk yang dipersepsikan konsumen disebut dengan persepsi
nilai dapat menjadi sebuah awal yang baik bagi perusahaan untuk dapat memenangkan
sebuah persaingan. Hal ini dapat dilihat dengan kemampuan perusahaan beradaptasi
dengan kebutuhan konsumen dalam menghasilkan produk yang sesuai dengan keinginan
konsumen dan bukan sesuai dengan rancang bangun yang ditetapkan oleh pihak
perusahaan. Semakin baik kemampuan beradaptasi sebuah perusahaan dalam
mengakomodasi kebutuhan dan kemauan konsumen maka persepsi yang dimiliki
konsmen terhadap produk yang dihasilkan oleh perusahaan akan semakin baik nilainya
Perlu diingat bahwa inovasi nilai tidaklah sama dengan inovasi teknologi. Inovasi
nilai menolak salah satu dogma yang paling umum digunakan dalam strategi
berbasiskan kompetisi yaitu : dilemma atau pertukaran (tradeoff) nilai biaya.
Disini, strategi dilihat sebagai pembuat pilihan antara diferensiasi dan biaya
rendah.
3.Faktor-Faktor Kritis Keberhasilan Kinerja
Dalam bukunya yang berjudul Pokok-Pokok Balanced Scorecard, Drs. Amin
Widjaya Tunggal Ak. MBA (2009) dalam Bagian Faktor Keberhasilan Kritikal
(Critical Sucsses/CSFs) Dan Bagaimana Mengukurnya, dijelaskan bahwa
“ Faktor Keberhasilan Kritikal merupakan tolok ukur dari aspek-aspek kinerja

perusahaan yang penting terhadap keunggulan kompetitifnya, dan sebab
ituterhadap keberhasilannya”.
Lebih lanjut, dikatakan “ Sistem manajemen biaya strategik mengembangkan
informasi, strategik yang memasukan informasi yang bersifat keuangan maupun
non keuangan. Dimasa lalu, perusahaan cenderung berfokus terutama pada
ukurang kinerja keuangan, seperti peertumbuhn penjualan dan laba, alirah kas dan
nilai persediaan. Sebaliknya perusahaan dalam linkungan bisnis kontemporer
15
menggunakan manajemen strategik untuk mengfokuskan tertutama pada
ukuran strategik tentang keberhasilan yang banyak berupa ukuran operasional
yang bersifat non keuangan, seperti pangsa pasar, mutu produk, kepuasan
pelanggan dan peluang pertumbuhan.
Ukuran keuangan menunjukan dampak kebijakan dan prosedur perusahaan pada
posisi keuangan perusahaan jangka pendek dan oleh karena itu juga memberikan
pegembalian (return) jangka pendek bagi pemegang saham.Sebaliknya factor-
faktor yang bersifat non keuangan menunjukan posisi kompetitif perusahaan
untuk saat ini dan masa yang akan dating, yang merupakan ukuran yang
dipandang dari tiga sudut pandang (a) pelanggan, (b) proses bisnis internal dan (c)
inovasi dan pembelajaran mislnya ; sumber daya manusia.
Ukuran stategik yang bersifat keuangan dan non keuangan biasanya disebut
dengan kunci keberhasilan kritikal (critical succsess factor/CSFs).
Amin Widjaya mencontohkan Ukuran Keberhasilan yang bersifat Keuangan dan
Non Keuangan Faktor Keberhasilan Kritikal (critical succsess factor/CSFs,
dengan penjelasan yang panjang lebarnya, yang menurut penulis sangat relevan
dengan obyek penelitian sebagai berikut :
Daftar Ukuran Keberhasilan Kritikal Keuangan dan Non Keuangan menurut
Amin Wijaya Tunggal
Ukuran Keberhasilan Yang Bersifat Ukuran Keberhasilan Yang Bersifat

Keuangan Non Keuangan
Pertumbuhan penjualan Ukuran dari sisi pelangan (Costumer

measures)
Pertumbuhan Laba
16
Pertumbuhan Dividen - Pangsa pasar dan pertumbuhan
pagsa pasar
Obligasi dan Penilaian Kredit
- Pelayanan kepada pelanggan
Aliran Kas
- Pengiriman yang tepat waktu
Peningkatan harga saham
- Kepuasan pelanggan
- Pengakuan terhadap merek
- Posisi pada pasar yang

menguntungkan
Proses Bisnis Internal (Internal Bisnis

Processes)
- Mutu produk yang tinggi
- Inovasi dalam manufakturig
- Produktivitas manufakturing yang

tinggi
- Waktu siklus (cycle time)
- Hasil dan penurunan pemborosan
Inovasi dan Pembelajaran (Sumber

daya manusia)
- Kompetensi dan integritas manajer
- Moral dan budaya perusahaan
- Pendidikan dan pelatihan
- Inovasi produk baru
- Metode manufacturing
17
4. Pengukuran Kinerja
Dalam bukunya yang berjudul All-in-one Strategic Manajemen, Vincent
Gaspersz (2012), menyatakan bahwa tujuan dari pengukuran kinerja adalah
untuk menghasilkan data, yang kemudian apabila data tersebut dianalisis
secara tepat akan memberikan informasi yang akurat bagi pengguna data
tersebut. Berdasarkan tujuan pengukuran kinerja, maka suatu metode
pengukuran kinerja harus dapat menyelaraskan tujuan organisasi perusahaan
secara keseluruhan tujuan organisasi secara keseluruhan (goal congruence).
Masih menurut Vincent, bahwa suatu pengukuran kinerja akan
menghasilkan data, dan data yang telah dianalisis akan memberikan
informasi yang berguna bagi peningkatan pengetahuan para manajer dalam
mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk meningkatkan
kinerja organisasi.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
18
Dalam bagian lain, Vincent Gaspersz menjelaskan Indikator Kinerja
Kunci (KPls) merupakan ; elemen kunci untuk mengukur level kinerja
organisasi, kriteria yang bersifat terukur (measurable) dan dianggap sebagai
parameter kunci untuk menentukan keberhasilan Organisasi, indikator kunci
yang memiliki penetapan angka target kinerja tahunan yang menantang
(challenging)
Vincent menguraikan Indikator Kinerja Kunci (KPls) yang ditetapkan harus
berkaitan langsung dengan :
 Visi, misi nilai-nilai dan tujuan strategi dari setiap perspektif dalam
organisasi
 Manajemen sebagai informasi yang konsisten, tepat, mudah diakses namun
tetap aman agar dapat dipergunakan untuk pembuatan keputusan strategic
dan operasional,
 Upaya giat secara terus-menerus untuk meningkatkan kepuasan semua
stakeholder organisasi, melalui
 Dan Peningkatan efisiensi internal dan efektivitas eksternal dari organisasi
bisnis, seperti ditunjukan sebagaimana skema dalam bagan sebagai berikut:
Gambar 2.5. ; OEE= Overall Operational Effectiveness (industry jasa)
Visi, Nilai, Strategi

Organisasi
Tujuan -tujuan Ukuran ukuran

Pangsa Finansial
Pasar
Unit-Unit Bisnis
Kepuas- Produk-
an tivitas
Pelangga 19
n
OEE Proses-proses
bisnis
Down Time
Kualitas Cycle Time
Pemboros
an
Departemen &
Proses-proses Operasional Dalam Organisasi
Pusat Kerja
Efektivitas Eksternal Efisiensi Internal
Dalam bagan lain dibawah ini, Vencent menjelaskan bahwa Pengkuran kinerja
memberikan suatu alat untuk menetapkan “angka sebutan” untuk pembanding
sepanjang waktu. Pengukuran kinerja merupakan suatu cara mengukur arah dan
kecepatan perubahan, yang dapat diibaratkan seperti meteran pengukur
kecepatan dari sebuah mobil, seperti dalam bagan sebagai berikut :
Posisi
Sekarang
Keadaan keadaan yang
Sekarang akan datang
Gambar 2.6. Baseline target
Sumber : Vincent Gaspersz (2012)
Kinerja keseluruhan
Gambar 2.7.
Baseline Sasaran/Tujuan
Selanjuntnya masih menurut Vincent, bahwa untuk memahami secara
cepat tentang berbagai aspek pengukuran, perlu dijelaskan bentuk-bentuk

Pengukuran Kinerja
pengukuran (angka, indeks, persentasi, rati
Bentuk-bentuk pengukuran (angka, indeks, presentase, rating, rasio,

ranking) dan jenis-jenis pengukuran (outcome – lag indicators, dan pengendali
kinerja – drive /lead indicators), dilihat dari manfaat dan kelemahannya
sebagaimana uraian Manfaat dan Kelemahan dari Beberapa Aspek Pengukuran di
jelaskan sebagai berikut :
.
Manfaat dan Kelemahan dari Beberapa Aspek Pengukuran
Bentuk Pengukuran Manfaat Kelemahan
20
Angka-angka Sederhana dan mudah
Hanya baik sebagai
dipahami tujuan strategic
Indeks Mengijinkan kombinasi
Sulit dipahami tentang
beberapa pengukuran apa yang akan terjadi
Persentase Ukuran yang baik untuk Dapat digunakan secara
waktu berjangka keliru (tidak tepat)
Rating Ukuran yang baik untuk Dapat bersifat subyektif
informasi kualitatif berkaitan dengan
bagaimana itu dihasilkan.
Ratio Mengukur hubungan Membutuhkan tambahan
kritis/penting analisis untuk menarik
kesimpulan
Tipe Pengukuran Manfaat Kelemahan
Outcome-lag Obyektif dan mudah Berfokus pada masa lalu,
indicators memperoleh bukan pada keadaan
sekarang
Pengendali Kinerja- Prediktif dan mengendalikan Sukar untuk
driver/lead indicators kinerja organisasi mendefinisikan atau
menurunkan jenis
pengukurn ini.
Contoh Outcome-lag indicators Pengendali Kinerja-
driver/lead indicators
- Persentasi pertumbuhan - Hanya baik untuk

dalam penerimaan tujuan strategik
- Rating kepuasan - Penyerahan tepat
pelanggan waktu
- Rating kepuasan - Jam pelatihan yg
karyawan diikuti
- Persentase keuntungan - Persentase yang cacat
produk produk
- Return - on – investment - Utilisasi aset
(ROI)
- Nilai penjualan per - Kompetensi tenaga
tenaga kerja penjual penjual
- Dan lain-lain - Dan lain-lain
Terkait dengan penjelasan dalam Kajian Teoritik tentang Pengertian
Pengukuran Kinerja dan Penilaian Kinerja, Anderson dan Clancy dalam
Yuwono et al. (2002: 21), mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai berikut:
21
activities”.

Masih dalam keterangan pada Kajian Teoritik, bahwa Mulyadi dan
Setyawan (2002: 227), mendefinisikan Penilaian Kinerja adalah penentuan secara
periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya
berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Melalui penilaian kinerja, manajer dapat menggunakannya dalam mengambil
keputusan penting dalam rangka bisnis perusahaan, seperti menentukan tingkat
gaji karyawan, dan sebagainya, serta langkah yang akan diambil untuk masa
depan. Sedangkan bagi pihak luar, penilaian kinerja sebagai alat pendeteksi awal
dalam memilih alternatif investasi yang digunakan untuk meramalkan kondisi
perusahaan di masa yang akan datang.
Tujuan utama penilaian kinerja menurut Mulyadi dan Setyawan, 2002: 227
adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
mematuhi standar perilaku berupa kebijakan manajemen atau rencana formal
yang dituangkan dalam anggaran organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya,
agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.
Manfaat dari penilaian kinerja bagi manajemen perusahaan adalah sebagai
berikut:
22
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan kinerja.
(Mulyadi dan Setyawan (2002: 227).
Daftar Ukuran Keberhasilan Kritikal Keuangan dan Non Keuangan


measures)
Pertumbuhan Laba
- Pangsa pasar dan pertumbuhan
Pertumbuhan Dividen pagsa pasar
Obligasi dan Penilaian Kredit - Pelayanan kepada pelanggan
Aliran Kas - Pengiriman yang tepat waktu
Peningkatan harga saham
- Kepuasan pelanggan

menguntungkan

Processes)
23

tinggi

daya manusia)
6. Ukuran Kinerja Perusahaan
perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau
prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan
dalam memanfaatkan sumberdaya-sumberdaya yang dimiliki,
sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi
pada suatu periode dengan referensi pada jumlah standar seperti
biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar
efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan
semacamnya (Helfert, dalam Srimindarti, 2004: 53).
24
Perbedaan definisi menurut para ahli tentang pengukuran kinerja dan
penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
Menurut Anderson dan Clancy dalam Yuwono (2002: 21), mendefinisikan
pengukuran kinerja sebagai berikut:
activities”.
Menurut Gaspersz (2005: 68), tujuan dari pengukuran kinerja “ adalah
untuk menghasilkan data, yang kemudian apabila data tersebut
dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang akurat bagi
pengguna data tersebut”
25
organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar,
dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Melalui penilaian kinerja,
manajer dapat menggunakannya dalam mengambil keputusan penting dalam
rangka bisnis perusahaan, seperti menentukan tingkat gaji karyawan, dan
sebagainya, serta langkah yang akan diambil untuk masa depan. Sedangkan
bagi pihak luar, penilaian kinerja sebagai alat pendeteksi awal dalam memilih
26
alternatif investasi yang digunakan untuk meramalkan kondisi perusahaan di
masa yang akan datang.
Tujuan utama penilaian kinerja (Mulyadi dan Setyawan, 2002: 227) adalah
untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan
dalam mematuhi standar perilaku berupa kebijakan manajemen
atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran organisasi yang
telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil
yang diinginkan oleh organisasi.
Manfaat dari penilaian kinerja bagi manajemen perusahaan (Mulyadi,
2001:416) adalah sebagai berikut:
27
METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Tempat Peneltian
Tempat penelitian yaitu PT.Bank Negara Indonesia 1946 (Persero) di Kantor
terdekat.
3.2. Populasi
Populasi adalah beberapa PT.Bank Negara Indonesia 1946 (Persero). Yang
ada.
3.3. Sampel
Mereka yang ada pada tingkatan manajer operasional menengah sampai pada
mereka yang paling diatas.
3.4. Data Primer
Data Primer, yang diambil dari sumber pertama dalam hal ini PT. Bank
Negara Indonesia 1946 dalam berbagai tingkatan.
3.5. Sekunder
Data Sekunder, yang diambil dari infomasi media yang di olah dan
Dipublikasikan.
3.6. Cara Data Diambil
Data dilakukan melalui data langsung melalui daftar pertanyaan dan
pengamatan langsung, sedangkan data tidak langsung yaitu melalui
informasi melalui media cetak atau buku buku mengenai PT. Bank Negara
Indenesia 1946.
28
BAB IV
HASIL PENELITIAN
Penelitan ini mengenai adalah penilaian atau ukuran kinerja dilakukan di PT.
Bank Negara Indoesia 1946 (Persero). Untuk itu dapat diuraikan sedikit tentang
bank PT. Bank Negara Indonesia 1946 sebagai berikut :
Dalam menjalankan usaha dan operasionalnya, BNI 46 mendisain dan menetapkan
strategi bisnis yang di mulai dari Visi, Misi, Tujuan, Strategi dan Implementasi
strategi dengan berbagai formula dan intrumen.
Terhadap penjelasan tersebut tentang PT. Bank Negara Indonesia 1946 (Persero) Tbk
tersebut diatas sebagai berikut :
I. Visi, Misi. Nilai dan Tujuan Perusahaan.
a. Visi
Visi BNI 46 yang ditetapkan adalah “ Menjadi Bank Kebanggan Nasional yang
Unggul, Terkemuka dan Terdepan dalam Layanan dan Kinerja.
Selanjutnya dalam pernyataan Visi dimaksud, di sampaikan bahwa “ Menjadi

bank yang menunjukan kinerja unggul untuk memberikan nilai investasi yang
memuaskan bagi para pemegang saham, menjadi the bank of choice dengan
menyajikan kualitas layanan terbaik, serta menjadi dominant player (market
leader) dengan menyajikan produk/jasa bernilai tinggi di segmen pasar yang di
layani “
b. Misi BNI
 Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kapada seluruh
nasabah, dan selaku mitra pilihan utama.
 Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.
 Menciptakan kondisi terbaik bagi karyawan sebagai kebanggaan untuk
berkarya dan berprestasi.
 Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab kepada lingkungan dan
komunitas.
29
 Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang baik
bagi industri.
c. Nilai dan Tujuan
Nilai Perusahaan adalah “ Memberikan Kenyamann dan Kepuasan “, sedangkan

tujuan perusahaan adalah “ Melayani Jasa perbankan untuk seluruh lapisan
masyarakat
II. Perkembangan Bisnis BNI
PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Atau biasa dikenal dengan BNI merupakan
salah satu penyedia jasa perbankan terkemuka di Indonesia. BNI pertama kali
didirikan pada tanggal 5 Juli 1946 sebagai bank pertama yang dimiliki oleh
Pemerintah Republik Indonesia secara resmi. Debut pertama BNI sejak awal
berdirinya dengan mengedarkan ORI (Oeang Republik Indonesia) yang merupakan
alat pembayaran pertama yang resmi sejak tanggal 30 Oktober 1946. Hari tersebut
sekarang diperingati sebagai Hari Keuangan Nasional, sedangkan hari berdirinya BNI
tanggal 5 Juli diperingati sebagai Hari Bank Nasional. Peran BNI sebagai bank
sirkulasi atau bank sentral mulai dibatasi oleh Pemerintah seiring dengan penunjukan
bank warisan Belanda De Javsche Bank sebagai Bank Sentral sejak tahun 1949.
Selanjutnya BNI diberikan hak sebagai bank devisa selain berperan sebagai bank
pembangunan dengan memiliki akses transaksi langsung keluar negeri. Status BNI
kemudian berubah menjadi bank komersial milik pemerintah dengan penambahan
modal yang dilakukan pada tahun 1955. Hal ini menjadikan pelayanan BNI berjalan
semakin baik seiring dengan hadirnya dukungan bagi sector usaha nasional.
Nama BNI atau Bank Negara Indonesia 1946 yang dipakai sebagai identitas bank
secara resmi digunakan sejak akhir tahun 1968. Namun dalam perkembangan-nya
bank ini lebih dikenal sebagai ‘BNI 46’. Pada tahun 1988 perusahaan memutuskan
untuk merubah nama panggilan menjadi ‘Bank BNI’ dengan alas an mudah diingat
oleh nasabah. Sejak tahun 1992 status hukum Bank BNI berubah menjadi perusahaan
terbuka. Hal ini sejalan dengan penggantian nama menjadi PT Bank Negara Indonesia
(Persero). Perusahaan tak hanya berhenti sampai di sana saja, rencana untuk “go
public” kemudian dapat terealisasikan dengan melakukan penawaran umum perdana
di pasar modal pada tahun 1996. Perusahaan terus menjaga komitmen dalam
perbaikan kualitas kinerja di tengah perubahan dan kemajuan lingkungan, sosial-
budaya serta teknologi. Identitas baru perasahaan terus diperbaharui dengan
30
menggunakan nama “BNI” dan mencantumkan tahun berdiri “46” dalam logo
perusahaan sejak tahun 2004.
Pada tahun 2018, Pemerintah Indonesia telah memegang saham BNI sebesar 60% dan
sisanya 40% dimiliki oleh pemegang saham publik yang dating dari individu, instansi,
domestik maupun asing. Dengan visi “Menjadi bank yang unggul, terkemuka dan
terdepan dalam layanan dan kinerja”, BNI telah berhasil menjadi bank terbesar ke-4
di Indonesia bila dilihat dari total aset, total kredit maupun total dana pihak ketiga.
Hingga akhir twirulan I 2021 saja, BNI telah memiliki total asset sebesar Rp 456.426
triliun. Hal ini merupakan hasil kerja keras dari semua komponen BNI terutama
35.503 karyawan yang telah berdedikasi tinggi terhadap perusahaan. Selain itu,
jaringan layanan BNI berada di 341.999 outlet yang tersebar di seluruh Indonesia dan
telah berhasil merambah hingga Hong Kong, London, New York dan Singapura. BNI
juga memiliki unit ATM sebanyak 15.762 dan EDC sebanyak 321.707 serta fasilitas
internet dan SMS banking yang dapat memanjakan nasabah. Perkembangan BNI juga
dibantu melalui beberapa anak perusahaannya seperti Bank BNI Syariah, BNI Multi
Finance, BNI Securities dan BNI Life Insurance. Dengan tekad dan semangat yang
tinggi kedepan-nya BNI akan selalu berupaya untuk memberikan layanan terbaik dan
selalu menjadi kebanggaan negara.
III.Prestasi dan Penghargaan
Dalam perjalanan bisnisnya, BNI 46 di akui keberadaanya dalam ber bisnis di industri
perbankan. Berikut ini sejumah penghargaan yang telah di terima antara lain :
 Best Issuer Award (Based on SPI) Visa dalam Visa Indonesia Bank
Awards 2018.
 Best BPD Partnership Program Visa dalam Visa Indonesia Bank Awards
2019
 Best Affinity Program Visa dalam Visa Indonesia Bank Awards 2019.
 2nd Best SMS Banking; Commercial Bank MRI & Info bank dalam
Banking service Excellence Awards 2018
 Regular Banking - Domestic Banking Carre& Service Excellence dalam
Service Quality Award 2019
 Indonesia Service to Care Champhion 2019 Markphismsight dalam
Indonesia Service to Care Champion 2019
31
 The 1st Winner in Category of Priority Banking based on Survey by
lpsos SWA Magazine &IpsosdaIam Consumer Banking Excellence
Award
 Top 100 Annual Reports Worldwide; ranking at #80 League of American
Communications Professionals dalam 2019 Vision Awards Annual
Report Competition.
 Best in House Annual Report - Bronze; Asia Pasific Region League of
American
 Communications Professionals dalam 2020 Vision Awards Annual
Report Competition.
 Special Category Best State-Owned Enterprise SBA id dalam Indonesia
Sustainable Business Awards 2020
 Most Favorite Leadership of The Year 2020 : Gatot M. Suwondo
Indonesia Property & Bank Award VII dalam Most Favorite Leadership
of The Year 2020
 In Recognition of Winning the “Most Admired ASEAN Enterprise for
Corporate Social Responsibility Large Company” ASEAN dalam Asean
Business Awards 2018
 Indonesia Green Company Achievement SWA Magazine dalam
Indonesia Green
 Company Achievement 2019.
 Category Inovasi GCG BUMN TbkTerbaik BUMN Track dalam
Anugerah BUMN 2020
 Most Admired ASEAN Enterprise for Employment Large Company
ASEAN dalam Asean Business Awards 2019.
 ISO 9001:2008 - IT Operation Services oleh SGS Systems & Services
Certification.
 ISO 9001:2008 - IT Security Management oleh SGS Systems & Services
Certification.
 ISO 9001:2008 - Credit Card - Quality Management oleh PT Lloyd's
Register Indonesia.
 ISO 9001:2008 - ISO 9001:2008 Quality Management System on Trade
Processing Center oleh SAI Global Australia.
32
Sejalan dengan model bisnis BNI yang memanfaatkan pendekatan customer
centric, strategi pemasaran BNI, terutama di segmen konsumer dan ritel,
dirancang berdasarkan pemahaman atas kebutuhan para nasabah sepanjang
siklus kehidupannya.
IV. Strategi Pemasaran Produk dan Jasa Bank BNI
Intensitas persaingan yang semakin ketat di sektor perbankan menuntut BNI untuk
senantiasa melakukan inovasi vaik dalam hal produk maupun lavanan. Aspek
penting lainnya yang juga menuntut inovasi adalah pemasaran. Dibutuhkan
kreativitas tersendiri untuk memperkenalkan suatu produk atau layanan baru kepada
nasabah sehingga nasabah dapat menerima produk atau layanan baru dengan baik.
Strategi pemasaran di segmen Konsumer & Ritel disusun berdasarkan pemahaman
atas kebutuhan atau keinginan (voice of customer) nasabah BNI. Hal ini didukung
dengan riset untuk mendapatkan customer insight sehingga dapat diperoleh masukan
yang relevan terhadap kebutuhan pasar. Pemahaman tersebut kemudian
diterjemahkan menjadi produk atau layanan yang dibutuhkan, dikomunikasikan
melalui program pemasaran dan media yang fokus pada masing-masing target
segmen nasabah yang dituju, dan akhirnya dijual atau didistribusikan melalui jalur
distribusi yang sesuai bagi masing-masing target segmen tersebut.
Program-program pemasaran produk konsumer dan ritel dalam pelaksanaannya

bekerja sama dengan unit bisnis maupun pendukung lainnya yang reJevan. Demi
roenjamin efektivitas program pemasaran, BNI menggunakan pendekatan program
lokal yang didesentralisasikan kepada setiap kantor wilayah. Dengan cara ini, jenis
program pemasaran yang dilaksanakan dapat berbeda di setiap wilayah sesuai
dengan fokus segmen maupun potensi yang ada di masing-masing wilayah tersebut.
Dalam memasarkan produknya, BNI memperkenalkan Konsep BNI Experience di
tahun 2016 sebagai konsep tematik bagi pemasaran dan promosi produk-produk
konsumer dan ritel. Konsep BNI Experience menjanjikan suatu pengalaman yang
berbeda bagi para nasabah melalui penggunaan produk dan layanan BNI.
Konsep ini dilanjutkan di tahun 2013 adalah 5 (Strategi Pemasaran) Program Iconic
Cluster:
1. BNI Music Experience

2. BNI Fashion Experience
3. BNI Food Experience
33
4. BNI Travel Experience
5. BNI Entrepreneurship Experience
Implementasi Strategi Pemasaran Program Iconic Cluster, adalah bahwa dibawah
payung ‘BNI Experience’, program-program promosi untuk nasabah secara umum
dilakukan melalui 5 (lima) Iconic Cluster sesuai segmentasi dan preferensi
nasabah, yaitu BNI Music Experience, BNI Fashion Experience, BNI Food
Experience, BNi Travel Experience dan BNI Entrepreneurship Experience.
a. BNI Musk Experience
Dalam konsep BNI Music Experience, BNI bekerja sama dengan pihak ketiga
menyajikan berbagai pementasan musik dan teater musikal berkualitas dari
musisi Indonesia maupun rnternasionaf seperti Java jazz Festival 2018, Weezer,
Afrojack, Stoneroses, opera Padusi dan Slank serta Dia Frampton, Lenka, Danie
Wellington, Mika, Hi Five hasil kerja sama dengan salah satu mal terkemuka di
Jakarta. Program ini ditujukan kepada nasabah pemegang Kartu BNi (Kartu
Kredit BNI, Kartu Debit BNi, kartu debit BNI Emerald dan kartu BNI prepaid)
dimana BNI memberikan berbagai kemudahan dan keistimewaan bagi nasabah,
seperti Buy 1 Get 2, prioritas pembefian tiket, pembelian tiket dengan Diskon
ataupun dengan cicilan, jalur masuk VIP bebas antrian, BNI Lounge di tempat
penyelenggaraan pementasan sebagai meeting point ataupun tempat menunggu
yang nyaman, dan lain-lain.
b. BNI Fashion Experience
BNI menyajikan berbagai acara dan pentas busana dalam rangka BNI Fashion
Experiencebagi para nasabah BNI. Pada tahun 2016, BNI menggelar acara
Indonesia Fashion Week 2016 dan Fashion Show 20 Tahun Dian Pelangi,
fashion desainer muda ternama. Beberapa dari acara peragaan busana tersebut
juga memberikan kesempatan kepada nasabah debitur maupun Usaha Kecil
Menengah (UKM) mitra binaan BNI untuk mempromosikan hasil usaha mereka.
Selain itu BNI juga memberikan kemudahan bagi pecinta fashion untuk memiliki
produk ternama Braun Buffel, Rumours, Aleira, Iwan Tirta, Ped Der Red, Dian
Pelangi serta produk GAP seperti guess, dan lainnya dengan program diskon,
cicilan dan point reward.
c. BNI Food Experience
34
Melalui BNI Food Experience, BNI memberikan kesempatan kepada para
nasabah Kartu Kredit dan Kartu Debit BNI untuk menikmati sajian istimewa di
berbagai restoran ternama di Jakarta dan kota-kota besar lain di Indonesia,
dengan menawarkan diskon harga ataupun program promosi yang menarik
lainnya antara lain di restoran Pizza Marzano, Bon Chon, Domino Pizza, Cold
Stone, Roppan, KFC, dan Kenny Rogers. Pada tahun 2015, BNI juga
menyelenggarakan serangkaian acara promosi kulinertematik seperti Imlek
Dining Experience, Ramadhan Experience serta Year End Dining Experience.
d. BNI Travel Experience
BNI juga memahami kebutuhan nasabah untuk berlibur dengan menawarkan

berbagai program travel yang bekerja sama dengan berbagai travel agent dan
maskapai penerbangan terkemuka, seperti Garuda Indonesia, Citilink, serta
penerbangan internasional seperti Cathay Pacific, Malaysia Airlines dan Jetstar.
BNI juga melakukan berbagai kegiatan Travel Fair seperti Garuda Travel Fair
(GATF) lokal Roadshow maupun GATF Jakarta dan Jakarta International Travel
Fair (ITHF). Disamping itu BNI juga menawarkan program promosi hotel seperti
Royal Safari Garden, Santika dan Amaris, Putri Duyung cotage, Tune Hotel,
Accor Group Hart's Hotel dan Inna Hotel serta beberapa luxurious villa dan hotel
seperti W Retreat Spa Bali, Courtyard Bali Nusa Dua, The Atanaya dan Ayana
Hotel Bali. Untuk layanan pemesanan hotel di seluruh dunia secara online, BNI
bekerja sama dengan Agoda, Rajakamar, Pegipegi, Klikhotel, Tiket.com,
TickTab.com, dan Traveloka. com. Selain itu BNI juga memberikan layanan
untuk kebutuhan mudik di hari raya Idul Fitri, baik melalui moda transportasi
darat maupun udara.
e. BNI Entrepreneucshlp Experience
BNI Entrepreneurship Experience membantu nasabah komersial ritel dan UKM

untuk mempromosikan produk dan layanan mereka melalui berbagai acara
pameran produk dan industri. Di tahun 2015, program yang diselenggarakan
diantaranya Inacraft, Creativepreneur dan Tangan Di Atas.
Untuk lebih focus, terdapat Strategy Pemasaran dengan Promosi Spesifik Produk,
bahwa BNI juga melaksanakan berbagai program lain untuk mempromosikan dan
memasarkan produk-produk tertentu. Pada tahun 2013, program-program tersebut
antara tern adatah:
35
o BNI Taplus: Program Rejeki BNI Taplus 2013.
o BNI Taplus Anak : Anak berbakat dan anak BNI, Konser musik diatas
rata-rata kerja sama dengan Erwin Gutawa & Gita Gutawa.
o BNI Taplus Muda: Acara “Creativepreneur”, ajang pengembangan
entrepreneur di kalangan mahasiswa.
o BNI Griya: Fokus pada tema Lebih ringan dengan bunga lebih rendah,
Lebih cepat dengan program One Day Approval dan Lebih mudah
dengan persyaratan minimal.
o BNI e-Banking: promo transaksi “Around The World” dengan hadiah
jalan-jalan keliling dunia, dan lain-lain.
o Produk investasi: Sukuk Negara Ritef Seri 05, Obfigasi Negara Ritei 010
dan Rekasadana Expo.
o BNI Chelsea Payment Card: BNI Cup 2013 pertandingan langsung antara
FC Chelsea melawan BNI Indonesia All Star di stadion GBK Senayan.
o Ferrari Card by BNI: launching produk payment cards bekerja sama
dengan Ferrari Italia.
o BNI Emerald Education Assistance, Emerafd Event Series.
Selain melalui program-program promosi khusus, event dan sponsorship, upaya

pemasaran produk dan layanan BNI juga dilakukan melalui pemasangan iklan
dan advertorial di media cetak, media eletronik, media luar ruang, dan online
social media, dengan cakupan lokal, nasional maupun internasional. Di berbagai
lokasi Point of Sales (POS) BNI juga menyediakan berbagai materi promosi
produk mulai dari flyer dan brosur, poster, banner.
Salah satu strategi yaitu Menuju “The BNI Sales” bahwa selama kurun 2015,
BNI memberi perhatian yang signifikan terhadap pengelolaan sumber dayanya
dalam hal ini sumber daya manusia yang terkait dengan penjualan, yaitu Sales
Force atau yang disebut sebagai “The BMl Sales”, termasuk di dalamnya adalah
Sales Leader di BNI. Pengelolaan Sales Force bertujuan membangun Sales Force
yang memiliki identitas:
a. Total Solution yang kuat yaitu Team Sales yang dapat memberikan solusi
total yang terbaik terhadap penjualan produk-produk BNI.
b. Highly Skilled yaitu Team Sales yang memiliki selling skill yang optimal
dalam memasarkan produk-produk BNI.
36
Knowledgeable yaitu Team Sales yang mengerti dan memahami produk-
produk BNI, potensi, dan peluang pasar.
c. Positive Attitude yaitu Team Sales elegan yang memiliki perilaku penuh
kesopanan dan percaya diri serta pembawaan diri yang baik yang dapat
mempengaruhi target market, sesuai dengan strategi sales yang dijalankan
serta nilai-nilai yang berlaku di BNI.
Bahwa The BNI Sales adalah bagran proses membangun “Sales Culture” yang
fokus kepada Sales Capacity, Sales Capability, dan Sales Productivity, dengan
melakukan hal-hal berikut:
I. Bekerja sama dengan perusahaan mitra profesional melalui Sales

Company, melakukan program-program perbaikan untuk
pemenuhan kebutuhan jumlah Sales dan training yang berkualitas di
seluruh wilayah Indonesia.
II. Memberikan support yang optimal kepada operasional aktivitas
harian Sales melalui pembentukan layanan Helpdesk Sales, yaitu
layanan contact center (telepon, SMS, e-mail, faksimili) yang
didukung oleh sistem aplikasi untuk contact center, sebagai media
pemberian layanan informasi dan tindak lanjut permasalahan kepada
Sales.
III. Pengembangan yang terus-menerus terhadap kapasitas dan
kapabilitas Sales Tool yang saat ini digunakan sebagai monitoring
tool yaitu yang disebut sebagai Sales Activity & Performance
Management (SAPM) kedalam format yang sama dengan koridor
Sales Force Automation - Customer Relationship Management
(CRM), sebagai suatu project di BNI.
Inisiasi-inisiasi lain yangdilakukan selama kurun waktu 2013, selain
proses training-coaching-mentoring yang berkelanjutan, BNI
melakukan proses sertifikasi Sales, program pelatihan terpadu
melalui Sales Academy, sales event melalui Event Series, dan
penghargaan untuk Sales melalui Around The World, e-Star, & e-
Club.
Terhadap Strategi Pemasaran 2021, bahwa Pengembangan di

tahun 2021 untuk program The BNI Sales adalah dengan
37
menajamkan kembali strategi yang fokus kepada Strategic Plan
sebagai berikut:
Fokus kepada pemenuhan gap jumlah kebutuhan Sales.

1. Intensitas dalam meningkatkan kualitas Safes (skill &
knowledge).
2. Menjaga keberlangsungan Sales effectiveness improvement.
3. Mengmisiasi fcegiatan motivasi melalui Sates Award &
Reward.
4. Memberikan total support terhadap Sales.
Hasil yang diharapkan dari penerapan strategi tersebut adalah

meningkatnya Sales Force Performance yang secara langsung akan
berkontribusi terhadap meningkatnya portofolio produk, Product
Holding Ratio, dan market share yang signifikan, serta pertumbuhan
yang di atas rata-rata industri dan pesaing utama.
Terkait dengan kondisi dimaksud, disampaikan data kinerja PT. Bank Negara
Indonesia 1946 yang menjadi obyek penelitian selama 4 tahun terakhir
(2018,2019,2020) dan Triwulan tahun 2021 sebagai berikut :
Jenis Bank Negara Indonesia

Kegiatan Dan hasil nya 46 (Persero) Tbk
1. Aset
- 2018 321.543
- 2019 370.716
- 2020 416.600
- 2021 456.460
(Twr I)
2. Kredit
- 2018 193.017
38
- 2019 239,363
- 2020 277.601
- 2021 307.120
(Iw I)
3. DPK
- 2018 248.993
- 2019 280,613
- 2020 313.902
- 2021 349.440
- (Tw I)
4. Laba
- 2018 6.792
- 2019 8.882
- 2020 10.829
- 2021 5.900
(Tw I)
5. Ratio Keuangan
5.1. C A R
- 2018 16,69
- 2019 16,99
- 2020 16.20
- 2021 (TwI) 17,40
39
5.2. NPL GROSS
- 2018 2,84
- 2019 2,17
- 2020 1,96
- 2021 2,80
(Tw I)
5.3. NPL NET
- 2018 0,75
- 2019 0,55
- 2020 0,39
- 2021 0,70
(Tw I)
5.4. ROA
- 2018 2,92
- 2019 3,36
- 2020 3,50
- 2021 1,48
- (Tw I)
5.5. ROE
- 2018 19,99
- 2019 22,47
40
- 2020 23,60
- 2021 9,54
(Tw I)
5.6. NIM
- 2018 5,93
- 2019 6,11
- 2020 6,20
- 2021 6,50
(Tw I)
5.7. BOPO
- 2018 70,99
- 2019 67,09
- 2020 69.80
- 2021 (Tw.I) 87,41
5.8. LDR
- 2018 77,52
- 2019 85,30
- 2020 87,80
- 2021 87,70
(Tw I)
41
Selanjutnya Kinerja Saham PT. Bank Negara Indonesia adalah ;
Kode Saham BBNI
Harga Saham 8.600
EPS Rupiah 486,03
Price/Earning Ratio 9,24
Price To Book 1,8 kali
dan jumah unit kerja / outlet PT. Bank Negara Indonesia 46 (Persero) Tbk
Thn Ktr Cab. Ktr Cab.Pemb. Ktr Kas Unit Mkr ATM EDC CDM Lainya Jmh
2018 159 870 354 86 8.227 83.150 560 192
2019 167 881 375 97 11.163 85.201 792 286
2020 178 912 458 116 14.017 86.800 1.225 351
2012 821 1.365 789 159 15.762 91.797 1.852 392

TwrI
Dari data kinerja berbagai jenis kegiatan, ternyata PT. Bank Negara Indonesia 46
(Persero) Tbk menunjukan kemajuan kenerja yang menggembirakan dari tahun ke tahun.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kinerja PT.Bank Negara Indonesia 46
(Persero) Tbk, menunjukan kinerja usaha baik sesuai dengan landasaan teori dan
latar berlakang dimaksud.
Memang harus diakui bahwa kinerja PT. Bank Negara Indonesia, bagaimana pun
juga bertumbuh dari saat ke saat karena diawasi langsung oleh Pemilik dan
Pemegang Saham dan tidak terlepas dari tenaga yang trampil dari Pengurusnya,
dalam hal ini Direksi dan jajarannya dari semua tingkatan manajemen nya.
42
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN.
A. KESIMUPALN
1. Kenerja perusahaan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk, menjadi

utama dari setiap perusahan, untuk harus bertumbuh dan terus
ditingkatkan dari saat ke saat.
2. Kinerja yang baik dan bertumbuh membutuhkan penanganan dari semua

level pimpinan.
3. Kinerja harus sustain setiap dari semua situasi, dan menyesuaikan dengan
situasi.
B. S A R A N.
1. Kineja merupakan tanggung jawab dari manajemen perusahan, untuk itu

diperlukan keahlian dan kertampilan mengelola perusahaan dengan sebaik
baiknya, agar terus bertumbuh dan berkembang.
2. Pemilik perusahaan perlu pengawasan yang ketat, agar kinerja Perusahaan

terus meningkat.
43
DAFTAR KEPUSTAKAAN
Anderson dan Clancy dalam Yuwono (2002: 21),
Amin Widjaya Tunggal Ak. MBA (2009) Balanced Scorecard
Coyne, Kevin P. 1997. Sustainable Competitive Advantage – What It Isn’t.

Journal of Strategy
David, Fred R. 2009,ManajemenStrategis. Salemba Empat Jakarta.
Gaspersz, V., 2005, Total Quality Management, edisi perdana, Penerbit PT.
Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Getz, Gary A. dan Frederick D. Sturdivant, 1989. The Nuts and Bolts of
Formulating Differentiation Strategy. Planning Review 17 (5) : 4 –
9
Ghemawat. P. 2002. Competition and Business Strategy in Historical Perspective.

Business History Review (Spring 2002): 37-74.
Mulyadi. 2001. Sistem Akutansi. Edisi ke-3. Salemba Empat, Jakarta.
Mulyadi dan Johny Setyawan, 2002, Sistem Perencanaan Dan

Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: Aditya Media.
Porter, Michael.E. 1994. Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan
Mempertahankan Kinerja Unggul. (terjemahan). Bina rupa Aksara,
Jakarta.
Porter, Michael E., 1993. Keunggulan Bersaing – Menciptakan dan

Mempertahankan Kinerja Unggul. Erlangga, Jakarta
Setiawan, A.S. 2006. “Manajemen Perguruan Tinggi Di Tengah Perekonomian

Pasar dan Pendidikan Yang Demokratis “,
“INDONews (s)”indonews@indo-news.com. 24 Maret 2006.
Srimindarti, Caecilia. 2004. Balanced Scorecard sebagai alternative untuk

mengukur kinerja. Fokus Ekonomi, Vol.3, No.1, Hal.52-64.
Srinivasan H. , 2004.Management of ulcers in neuroligacally impaired feet in

leprosy affected persons. Ekta Books Distributors Pvt Ltd, 2004:
193-223.
44
Tjiptono, F., (2002), Strategi Pemasaran, Edisi 2, Cetakan 6, Penerbit Andi,
Yogyakarta.
Yuwono, S. (2002). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. Gramedia

Pustaka Utama, Jakarta.
45
Selain itu, bahwa ekonomi Indonesia selama 3 tahun terakhir (2013, 2014 dan
Semester I, II & III 2015) terus mengalami kelambatan yang cukup
signifikan, bahkan pada tahun 2015 terus mengalami penurunan yang
sangat besar selama triwulan I sampai triwulan III. Kelambatan ekonomi
dimaksud berdampak pada pertumbuhan ekonomi yang sangat kecil selama 3
tahun terakhir, jika dibandngkan tahun-tahun sebelumnya (2011 dan 2012).
Akibat kelambatan ekonomi ini, maka bisnis perbankan sulit bertumbuh
dengan baik sebagaimana yang diharapkan, bahkan realisasi target-target
bisnis tahunan dalam Rencana Kerja Dan Anggaran Perusaaan
tahunannya tidak dicapai, kecuali masing-masing bank mendisain strategi
bisnis yang memadai termasuk didalamnya melakukan penetrasi secara besar-
basaran terhadap kompetitornya dan membuka potensi pasar pasar baru.
Situasi kelambatan ekonomi ini bukan hanya terjadi di Indonesia, tetapi
beberapa negara mitra dagang Indonesia yaitu Amerika Serikat, Cina dan
Jepang yang fundamental ekonomi dapat dikatakan cukup kuatpun turut
mengalami pertumbuhan ekonomi yang terus menurun.
Daftar Tabel 1.1
Data pertumbuhan ekonomi dimaksud sebagai berikut :
Tahun 2011 2012 2013 2014 Trw TrwII/2015 Trw

I/2015 III/2015
Realisasi 6,50 6,23 5,78 5,02 4,70 4,63 4,73
Sumber Data : Pencarian Data melalui google setelah diolah.
Data tersebut menunjukan perkembangan sebagai berikut :
- Tahun 2011 menjadi sebesar 6,50 %,
- Tahun 2012 menjadi turun sebesar 6,23 %
46
- Dan pada tahun 2013 menjadi turun menjadi sebesar 5,78 %,
- Selanjutnya pada tahun 2014 turun lagi sebesar 5,02 %
- Dan, pada triwulan I 2015 turun menjadi sebesar 4,70 %,
- Triwulan II tahun 2015 turun lagi menjadi sebesar 4,67 %
- Dan pada triwulan III tahun 2015 naik sedikit menjadi sebesar 4,73 %,
namun masih tetap dibawah tahun 2011, 2012, 2013 dan 2014.
Kondisi yang sama terjadi juga pada beberapa negara yang sering sekali
berhubungan dagang dengan Indonesia antara lain :
- Amerika Serikat, bahwa pada triwulan II tahun 2015 menjadi sebesar 2,7
%, turun menjadi sebesar 2 % pada triwulan III tahun 2015,
- Cina pada triwulan II 2015 menjadi sebesar 7 %, turun menjadi sebesar 6,9
% pada triwulan III,
- Begitu juga dengan Jepang pada triwulan II tahun 2015 menjadi sebesar
1,7 %, dan pada triwulan III turun menjadi sebesar 1,4 %.
Situasi ini mengakibatkan terjadinya beberapa masalah yang antara lain :
- Terhadap Negara, bahwa pendapatan negara melalui pajak menurun
secara signifikan.
- Pendapatan sektor usaha menjadi turun kurang 30 s/d 40 %.
- Perbankan lambat menyalurkan pinjaman karena permintaan rendah,
akibat dari bisnis menjadi lesu dan cenderung hanya bertahan.
- Kemungkinan revisi target pinjaman, dana pihak ketiga, laba rugi dan item
lain yang terkait.
- Terdapat pemburukan kolektibilitas pinjaman, dalam hal NPL menjadi
tinggi/memburuk karena debitur mengalami kesulitan untuk memenuhi
47
kewajiban /angsuran pinjaman akibat dari usaha yang mengalami
penurunan.
- Beberapa bank mulai melakukan efisiensi melalui tawaran pengurangan
pekerja, melakukan peninjauan kembali segmen bisnis, untuk selanjutnya
dapat dihapus atau dikurangi aktivitas/operasionalnya.
Terkait dengan kondisi dimaksud, disampaikan data kinerja bank-bank
BUMN yang menjadi obyek penelitian selama 4 tahun terakhir
(2012,2013,2014 dan semester III tahun 2015)masing-masing sebagai berikut :
a. Kinerja Bisnis.
Daftar Tabel 1.2.
Kinerja Kuangan Bank-Bank BUMN Selama 3 tahun terakhir.
Dalam milyar
Indikator Utama Bank Bank Bank Bank Jumlah

Mandiri BRI BNI 46 BTN
6. Aset
- 2012 563.105 535.209 321.543 111.749 1.531.336
- 2013 733.100 606.370 370.716 131.170 1.841.356
- 2014 755.810 798.010 416.600 144.570 2.114.990
- 2015 905.760 802,300 456,460 166.040 2.330.560

(Twr III)
48
7. Kredit
- 2012 339.974 348.232 193.017 2.707 833.930
- 2013 472.400 430.622 239,363 92,386 1.333.644
- 2014 479.410 490.410 277.601 115.900 1.363.321
- 2015 560.600 518,900 307.120 131.580 1.518.200

(smtr I)
8. DPK
- 2012 435.459 436.098 248.993 75.783 1.196.333
- 2013 556,300 486,370 280,613 90.852 1.414.136
- 2014 533.085 600.405 313.902 101.345 1.548.737
- 2015 654.900 611,300 349.440 124.470 1.740.110

- (Twr III)
9. Laba
- 2012 14.302 18.521 6.792 1.364 40.979
- 2013 18.200 21.160 8.882 1.562 49.804
- 2014 19.871 24.201 10.829 1.100 56.001
- 2015 14.600 18.410 5.900 1.220 39.130

(Twr III)
10. Ratio
Keuangan
10.1. C
AR
- 2012 15,48 16,95 16,69 17,69
- 2013 14,93 16,99 16,99 15,62
49
- 2014 16,00 18.57 16.20 22,28
- 2015 17,82 20,59 17,40 15,78

(TwrIII)
5.9. NPL
GROSS
- 2012 1,74 1,78 2,84 4,09
- 2013 1,60 1,55 2,17 4,05
- 2014 1,68 1,69 1,96 4,85
- 2015 1,70 2,20 2,80 4,20

(Twr III)
5.10. NPL NET
- 2012 0,37 0,34 0,75 1,94
- 2013 0,58 0,31 0,55 3,04
- 2014 0,47 0,46 0,39 2,20
- 2025 0,57 0,60 0,70 3,18

(Twr III)
5.11. ROA
- 2012 3,55 5,15 2,92 1,94
- 2013 3,66 4,65 3,36 1,79
- 2014 3,53 4,84 3,50 3,92
- 2015 3,60 4,81 1,48 1,55

- (Twr III)
5.12. ROE
50
- 2012 27,23 38,66 19,99 18,23
- 2013 27,31 33,24 22,47 16,05
- 2014 25,15 31,67 23,60 20,53
- 2015 25,17 31,76 9,54 15,62

(Twr I)
5.13. NIM
- 2012 5,58 8,42 5,93 5,83
- 2013 5,68 8,25 6,11 5,44
- 2014 5,97 8,78 6,20 4,20
- 2015 5,76 8,60 6,50 4,72

(Twr III)
5.14. BOPO
- 2012 63,93 59,93 70,99 80,74
- 2013 62,41 61,54 67,09 82,19
- 2014 64,95 65,82 69.80 78,85
- 2015 70,15 69,40 87,41 85,40

(Twr.III)
5.15. LDR
- 2012 77,66 79,85 77,52 100,90
- 2013 82,97 88,54 85,30 104,42
- 2014 84,34 85,29 87,80 108,54
- 2015 84,72 84,89 87,70 109,94

(Twr III)
51
Sumber Data : Dari masing-masing bank melalui pencarian data di google
setelah diolah.
b. Kinerja Saham
Terhadap kegiatan IPO di bursa efek Indonesia, tercatat harga saham, EPS,
P/E Ratio dan PBR per dana terakhir tahun 2015 sebagai berikut :
Daftar Tabel 1.3.
Kinerja Harga Saham Bank-Bank BUMN
No Nama Bank Kode Harga EPS Price/ Price

. Saham (rupiah) Earning To
(rupiah) Ratio Book
Saham (kali) Ratio
(kali)
1 Bank Mandiri BMRI 8.975 780,01 11,92 3,7
2 BRI BBRI 10.975 865,22 11,12 3,5
3 BNI BBNI 6.500 486,03 9,24 1,8
4 BTN BBTN 1.165 148,12 7,89 1,5
Sumber data : Dari masing-masing bank melalui pencarian data dari google setelah
diolah.
Terhadap data Kinerja Keuangan dan data Kinerja Harga Saham dimaksud,
dengan ini disampaikan perkembangan masing-masing data dimaksud sebagai
berikut :
C. Data Kinerja Keuangan.
Secara umum, kinerja total asset, pinjaman, dana pihak ketiga dan laba rugi
bank-bank BUMN yang dijadikan objek penelitian dimaksud menunjukan
pertumbuhan positif dari tahun ketahun, namun prosentasi pertumbuhannya
relatf sangat kecil, yaitu
52
- Total asset terus bertumbuh, rata-rata 10 % sampai 14 % per tahun.
- Penyaluran pinjaman bertumbuh, rata-rata 5 % sampai 10 % setiap
tahunnya.
- Dana pihak ketiga, bertumbuh rata-rata 5 % sampai 9 %, walaupun relatif
rendah namun ratio LDR terjaga dengan baik sesuai dengan ketentuan
yang berlaku. (dibawah 90 %),
- Laba bersih tiga tahun terakhir terus meningkat, namum tidak dalam
jumlah yang signifikan.
- Ratio-ratio keuangan, kecuali NPL (Groos dan Net) nampaknya terdapat
perbaikan, namun tidak signifikan, karena ratio keuangan tersebut di
analisis menurut kinerja asset, pinjaman, dana pihak ketiga dan laba rugi
yang pada prinsipnya mengalami pertumbuhan relatif kecil, manun
demikian tetap terjaga dengan dari tahun ketahun, baik sesuai dengan
formula dan rumus-rumus ratio keuangan yang berlaku, walaupun ratio
NPL sedikit memburuk pada tahun 2015.
Seharusnya jika masing-masing bank terus meningkatkan daya saing melalui
inovasi nilai, pembukaan lokasi pasar-pasar baru secara terus-menerus dan
konsisten maka pertumbuhan bisnis dimaksud minimal diatas 20 % sampai 30
%, apalagi bank-bank tersebut (bank BUMN) banyak mendapatkan
kemudahan /fasilitas dari pemerintah selaku pemegang saham mayoritas
sekaligus sebagai pemilik, jika dibandingkan dengan bank swasta nasional
swasta asing. Walaupun demikian, bahwa industri perbankan masih
merupakan pilihan yang menarik dan menantang bagi para investor.
53
Meski perkembangan dengan pertumbuhan posisif, namun perbankan
harus mewaspadai tantangan baru, seperti antara lain :
- Suku bunga pinjaman bergerak naik, karena pengaruh kondisi ekonomi
dan moneterl global antara lain Bank Sentral Amerika Serikat menaikan
suku bunga pinjamannya, sehingga Bank Indonesia harus menyesuaikan
BI Ratenya.
- Pengumpulan dana pihak ketiga, dimana regulator menetapkan batasan
suku bunga simpanan relatif rendah dibanding investasi lain, yaitu : 5.5%
untuk bank umum dan 8% untuk BPD, bank perlu lebih kreatif dalam
mengumpulkan dana pihak ketiga dari nasabah.
- Perkembangan teknologi dan perubahan selera konsumen/pelanggan
mengakibatkan pelanggan berpindah dari satu bank ke bank lain membuat
perbankan untuk terus meningkatkan daya saingnya, untuk itu perbankan
harus mempunyai kemampuan dalam mengembangkan pilihan strategik
supaya dapat beradaptasi dengan lingkungan yang dinamis, termasuk
kualitas sumberdaya manusia.
- Persaingan antar bank menuntut para bankir harus siap bersaing ketat
dengan bank lain, semakin ketatnya persaingan bank yang ada “memaksa”
para bankir memberikan pelayanan dan fasilitas terhadap nasabah
(pelanggan), dengan begitu, pelanggan pun merasa diuntungkan dengan
ketersediaan fasilitas tersebut.
Tantangan baru yang dihadapi tersebut diatas, tidak membuat para bankir dan
para investor untuk tidak bersemangat, bahkan sebaliknya membuat mereka
lebih agresif untuk terus berinvestasi melalui bank, terutama para investor
54
asing, yang ekspansi usahanya di Indonesia. Saat ini dan di masa yang
akan datang masing-masing bank terus mengembangan bisnisnya dengan
berkontribusi yang optimal untuk menjangkau sebanyak mungkin pasar -pasar
baru dalam berbagai bentuk antara lain pembukaan unit kerja baru dalam dan
luar negeri, pengambangan produk, pengembangan fitur-fitur produk,
pengembangan outlet dan membangun serta melakukan kerja sama dengan
berbagai institusi bisnis.
Pertumbuhan kinerja positif disebabkan antara lain, karena bank bank
tersbut (BUMN) berhasil membangun dan melakukan mapping atas posisi
masing-masing. Mapping posisi ini lebih berorientasi di segmen yang
spesifikasi-nya, dengan demikian masing-masing bank menjadi lebih fokus
kepada segmen dan spesikiasi bisnisnya.
Fokus atas segmen dan spesifikasi dimaksud tersebut antara lain sebagai berikut :
- PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk, di segmen kredit korporasi, dengan tetap
mengembangan kredit di sektor UMKM dan internasional trade (usaha
devisa)
- PT. Bank BRI (Persero) Tbk, di segmen kredit UMKM, dengan tetap
mengembangkan kredit di sektor korporasi dan internasional trade (usaha
devisa)
- PT. Bank BNI 46 (Persero) Tbk, di segmen kredit ritel menengah,
international trade (usaha devisa) dengan tetap mengembangkan kredit di
sektor UMK.
- PT. Bank BTN (Persero) Tbk, di segmen kredit Perumahan, dengan tetap
mengembangkan kredit di sektor UMKM.
55
Segmen bisnis dan spefisikasi tersebut sekaligus menjelaskan tentang core
business dari bank-bank tersebut.
D. Kinerja Harga Saham.
Data harga saham tersebut diatas menujukan perkembangan bahwa kinerja
saham terkait erat dengan kinerja keuangan perusahaan, untuk itu seharusnya
harga saham di bursa efek jauh lebih baik dari industri sejenis seperti misalnya
BCA yang sebesar 13.550 jika seandainya kinerja keuangan diatas baik, dapat
dipastikan bahwa harga saham bank-bank BUMN di Bursa Efek Jakarta.
Walaupun demikian tetap menunjukan perkembangan yang posisif.
Terhadap Price/Earning Ratio dan Price To Book nampak terjadi sesuai
kaidah dan atau formula yang dikehendaki, yaitu rata-rata diatas 1 kali.
Atas kondisi- kondisi tersebut diatas, bahwa di masa yang akan datang masing-
masing bank harus terus mengembangan bisnisnya dengan menjangkau sebanyak
mungkin pasar -pasar baru dalam berbagai bentuk antara lain pembukaan unit
kerja baru dalam dan luar negeri, pengembangan produk, pengembangan fitur-
fitur produk, pengembangan outlet dan membangun serta melakukan kerja sama
dengan berbagai institusi bisnis untuk mengoptimalkan kinerja bisnis.
Selanjutnya memenangkan persaingan dipasar, masing-masing bank harus
mendisain strategi binsis yang cocok dan efektif. Terhadap disain strategi bisnis
ini, penulis berpendapat bahwa alternative strategi yang dapat menjadi solusi adalah Blue
Ocean Strategy, bahwa Blue Ocean Strategy belum diketahui dan dikembangkan oleh
banyak pelaku bisnis atau perusahaan, terutama bisnis perbankan di Indonesia, strategi
dimaksud dalam bentuk antara :
56
- Mencari dan membuka pasar sebesar-besarnya dan seluas-luasnya melalui
pasar-pasar baru. Dalam konsep blue ocean strategy, pasar itu dilihat sebagai
lautan biru yang tidak habis-habisnya. Penulis memberikan istilah pasar tidak
berkesudahan.
- Melakukan inovasi nilai melalui pengembangan produk dan fitur-fitur produk
sehingga dapat unggul dalam persaingan, menang dipasar sekaligus
memperbesar market space dan market share selain terus bersaing di Red
Ocean dan pendekatan White Ocean Strategy dan Purple Ocean Strategy.
Terhadap kondisi-kondisi yang dijelaskan tersebut diatas, penulis melakukan
kajian yang cermat dan mendalam tentang Analisis Keunggulan Bersaing Bank-
Bank BUMN di Indonesia dengan Konsep Blue Ocean Strategy.
Bisnis perbankan di Indonesia terus mengalam persaingan yang sangat
ketat, dipihak lain terdapat daya saing yang sangat lemah. Persaingan dimaksud
terjadi baik dengan bank swasta nasional maupun swasta asing, bahkan sesama
bank BUMN pun sangat ketat, dipihak lain daya saing terus menurun. Kondisi
dimaksud nampak pada kinerja bank-bank terutama bank-bank BUMN yang
mengalami pertumbuhan relatif kecil. Faktor yang sangat dominan dalam
pertumbuhan bisnis ini adalah daya saing yang lemah. Salah satu alat ukurnya
adalah kinerja keuangan sebagaiman yang telah disajikan diatas masing-masing
Pertumbuhan Asset, Pertumbuhan Pinjaman, Petumbuhan Dana Pihak Ketiga,
Pertumbuhan Laba/Rugi yang relative kecil dan Ratio Keuangan yang menglami
pergerakan yang tidak signifikan.
57
Menurut penulis bahwa perbaikan kinerja hanya dapat diperoleh dari Daya Saing
Yang Unggul, untuk menadapatkan daya saing yang unggul diperlukan disain
strategi yang dapat meningkatkan daya saing. Strategi dimaksud adalah Strategi
Blue Ocean, dalam hal ini Blue Ocean Strategy mutlak di perlukan.
Bahwa Perbaikan Daya Saing melalui Blue Ocean Strategy menjadikan bisnis
menang dalam persaingan, apalagi beberapa tahun kedepan persaingan ini
semakin ketat ketika Indonesia memasuki era penyatuan Masyarakat Ekonomi
ASEAN (MEA), penyatuan ekonomi masyarakt ASEAN-Cina dan penyatuan
masyarakat ekonomi ASIA-PASIFIK (APEC). Dan dalam hal ini menurut
penulis bahwa peningkatan daya saing melalui strategi blue ocean mutlak di
perlukan.
Blue Ocean Strategi mutlak diperlukan, namun strategi ini belum
diketahui dan dikembangkan oleh banyak pelaku bisnis dan atau perusahaan di
Indonesia, terutama bisnis perbankan dalam rangka penembangan bisnis,
terutama memenangkan pasar, memperbesar market space dan market share,
selain terus bersaing di Red Ocean dan pendekatan White Ocean Strategy dan
Purple Ocean Strategy.
Ekonomi Indonesia 3 tahun terakhir (2013, 2014 dan Semester I/2015) ini
mengalami kelambatan, sehingga perlu dilakukan akselrasi melalui kebijakan
moneter dan kebijakan fiskal yang memadai. Kondisi ini nampak pada
pertumbuhan ekonomi yang sangat kecil selama dari 3 tahun terakhir jika
dibandingkan tahun tahun sebelumnya (2011 dan 2012). sebagaimana data yang
telah disajikan diatas. Bahwa sektor perbankan memiliki peranan yang sangat
58
penting dan signifikan terhadap akselerasi pertumbuhan dan perkembangan
ekonomi melalui kebijakan moneter dan kebijakan fiskal yang memadai.
Kemudahan pelayanan jasa perbankan kepada masyarakat belum optimal, jasa
bank dimaksud antara lain, e-channel, e-banking, ketersediaan intrastruktur,
layanan dan pengembangan fitur produk, untuk harus terus ditingkatkan. Jika
kemudahan layann ini dilakukan secara optimal, maka dapat dipastikan akan
berdampak signifikan terhadap volume bisnis perbankan, yang pada akhirnya
berkontribusi yang sangat besar terhadap akselerasi pertumbuhan dan
pengembangan ekonomi.
Objek penelitian pada penelitian ini adalah bank-bank milik pemerintah
Indonesia yaitu PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.(BRI), PT. Bank
Mandiri (Persero) Tbk, PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk (BNI) dan PT.
Bank Tabungan Negara (Pesero) Tbk.(BTN).
Pemilihan fokus penelitian pada sektor perbankan BUMN karena beberapa
pertimbangan antara lain :
- bahwa atas peranan dan kontribusi bank bank dalam kebijkan moneter
yang sangat besar dimaksud, bahwa bank-bank BUMN BUMN
mempunyai peranan dengan bagian yang sangat signifikan terhadap total
perbankan nasional. Kondisi ini nampak dari data 4 bank BUMN ini
terhadap data perbankan nasional sebanyak kurang lebih 118 bank yang
terdiri dari bank swasta nasional dan bank asing yang beroperasi di
Indonesia. Berikut data dan kontribusi bank BUMN semester III tahun
2015 dari 3 item besar sebagai berikut :
Daftar Tabel 1.4.
59
Data Kontribusi /Share Bank Bank BUMN Terhadap Perbankan
Nasioanal
dalam ribuan triliun
Item Bisnis Total Share Share Share
Perbankan kontribusi kontribusi kontribusi
Nasional 4 bank 114 bank 4 bank
118 bank BUMN lannya BUMN
Rp. %
Total Asset 3.863.900 2.330.569 1.533.331 60,32
Pinjaman 2.175.000 1.518.200 656.800 69,80
Dana Pihak 2.357.500 1.740.110 617.390 73,81
Ketiga
Sumber data : Masing-masng bank dan data OJK melalui pencarian data
google setelah diolah.
Data tersebut menunjukan perkembangan sebagai berikut :
a. Dari sisi share kontribusi, bahwa 4 bank BUMN tersebut memberikan
kontribusi yang sangat besar terhadap pengembangan bisnis perbankan
nasional. Data menunjukan bahwa dari kurang lebih 118 bank, bahwa
114 bank diantaranya memberikan kontribusi yang sangat kecil jika
dibandingkan 4 bank BUMN tersebut.
b. Perolehan Total Asset, Jumlah Pinjaman dan Jumlah Dana Pihak Ketiga
dari empat bank BUMN tersebut terhadap total perbankan nasional yang
kurang lebih 118 bank diatas 60 %, melebih 114 bank lainnya, yaitu
60
baik absolut (Rp) maupun prosentasi (%) masing-masing total asset
60,32 %, jumlah pinjaman 69, 80 % dan dana pihak ketiga 73,81%
Besarnya kontribusi 4 bank BUMN tersebut sekaligus menunjukan
bahwa peranannya sangat besar dan sangat signifikan terhadap
pengembangan ekonomi dan moneter baik nasional maupun daerah,
Kondisi dan atau fenomena ini ini membuat penulis untuk mencermati
dan dikaji secara mendalam melalui penelitian ini (fenomena yang
menarik untuk dikaji).
Dapat dipastikan bahwa jika semua bank BUMN melakukan
pembukaan pasar sebanyak-banyaknya melalui strategi blue ocean
maka sharenya akan lebih besar lagi dan terus mendominasi bisnis
perbankan di tanah air. Sampai saat ini sebagian besar potensi pasar di
seluruh wilayah nusantara belum terjamah atau terjangkau.
- Alasan yang ketiga, dalam pengamatan penulis bank-bank nasional
termasuk bank BUMN menghadapi kecenderungan mengembangkan
pasar ke pasar produk e-banking dan e-channel dengan segala fiturnya,
walaupun tetap dan terus mengembangkan pasar produk konvensional,
dengan perkembangan yang sangat dasyat akhir-akhir ini. Dengan
bergeserya pasar produk dan layanan konvesioanl ke pasar produk e-
banking maka infrastruktur software (produk, fitur dan
pengembangannya) e-banking dan hardwer e-banking (e-channel )
bentuk antara lain ATM, EDC dan CDM bank BUMN berkembang
pesat, fenomena ini perlu di teliti dan dikaji secara cermat dan mendalam
melalui peneltian ini.
61
Berikut ini data hardware e-channel yang terdiri dari ATM, EDC dan
CDM posisi semester 1 tahun 2015 dari masing-masing bank BUMN
tersebut sebagai berikut :
Daftar Tabel 1.5.
Data Outlet/ Jaringan Kerja E-Channel Bank Bank BUMN Semester I/2015
Bank ATM EDC CDM Lainnya
Bank Mandiri 17.200 285.974 783 303.957
Bank BRI 21.215 153.787 426 16.280 191.708
Bank BNI 46 12.850 150.220 852 163.922
Bank BTN 1.830 75.235 227 77.292
Jumlah 53.095 665.216 2.288 16.280 736.879
Sumber data: Dari masing-masing data melalui pencarian data google
setelah diolah.
Bahwa dengan semakin ketatnya persaingan perbankan, perusahaan
harus dan perlu memiliki tenaga-tenaga kerja dari berbagai tigkatan yang
berkualitas tinggi termasuk trampil, sebagai upaya mendukung daya saing
dan peningkatan kinerja perusahaan, kondisi ini pun perlu dikaji lebih
cermat dan mendalam.
Manajemen bank perlu memperebutkan investor-investor guna
mendapatkan modal yang semakin strategis bagi kelangsungan
perusahaan. Kebutuhan untuk mendapatkan investor baru semakin
62
dirasakan guna membangun bank dengan ukuran yang lebih besar.
Kondisi ini perlu dikaji lebih cermat dan mendalam.
Bahwa bahwa perubahan-perubahan yang dipicu oleh
perkembangan teknologi, ekonomi, pasar, politik, pemerintahan, dan
sosial-budaya mengakibatkan berubahnya kondisi pesaing, yaitu bahwa
perubahan telah mengakibatkan semakin tingginya tingkat persaingan di
kalangan perbankan, untuk itu tiap-tiap bank harus juga dapat mencermati
berbagai langkah dan gerak pesaing melalui marketing inteljen agar
perusahaan dapat menetapkan langkah yang strategis dan tepat untuk
menghadapinya serta unggul dalam persaingan. Kondisi ini pun perlu
mendapat kajian yang cermat dan mendalam.
Bahwa jaringan kerja bank-bank BUMN di Indenesia sangat banyak
dari segi jumlah dan lebih luas dari segi wilayah, bahwa bank-bank
BUMN ini mengoperasikan banknya seluruh wilayah di Indonesia, jika
dibandingkan dengan bank bank swasta nasional dan swasta asing yang
umumnya beroperasi di ibu kota Propinsi dengan jumlah yang relatif
sedikit. Jumlah Jaringan kerja bank BUMN dimaksud mempunyai
kontribusi yang sangat nyata dan sangat besar terhadap pemerataan
layanan perbankan di Indonesia khususnya dan pemerataan pembangunan
ekonomi secara umum, kondisi ini membuat peneliti untuk mengkaji lebih
dalam melalui penelitin ini.
Berikut data jumlah jaringan kerja/ Outlet baik konvensional maupun
jaringan kerja e-banking dan e-channel PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk,
63
PT. Bank BRI (Persero) Tbk, PT. Bank BNI 46 (Persero) Tbk dan PT.
Bank BTN posisi Semester I tahun 2015 sebagai berikut :
Daftar Tabel 1.6.

Jaringan Kerja /Outlet Bank-Bank BUMN Semester I/2015
1. Bank Mandiri
Jenis Jaringan Tahun Tahun Tahun Tahun 2015
Kerja/ 2012 2013 2014 Semester I
Outlet
Kantor Cabang 1.810 2.050 2.450 4.675
Micro Outles 2.212 2.465 2.663 4.965
ATM 10.985 11.514 11.998 17.000
EDC 180.532 230.352 235.400 285.947
Lainnya (CDM, Dll) 432 478 624 783
Jumlah 195.971 246.859 253.135 313.370
2. Bank BRI
Jenis Jaringan Tahun Tahun Tahun Tahun 2015
Kerja/ 2012 2013 2014 Semester I
Outlet
Kantor Cabang 446 453 461 560
Kantor Cabang 545 565 584 692
Pembantu
Kantor Kas 914 950 971 1.012
BRI Unit 5.000 5.144 5.819 5.989
Teras BRI 1,778 2.212 2.541 2.701
Teras Keliling 210 350 560 624
E-Buzz 20 50 65 75
BRILINK 9.12 10.400 15.012 16.280
ATM 14.292 18.292 20.792 21.215
EDC 44,715 85.936 131.204 153.786
CDM 126 192 309 426
Lain-lain (mocash) *) *) *) *)
Jumlah 68.958 124.544 178.318 203.360
*) belum terinventarisir
3. Bank BNI 46
Jenis Jaringan Kerja/ Tahun Tahun Tahun Tahun 2015
Outlet 2012 2013 2014 Semester I
Kantor Cabang 168 250

Kantor Cabang 912 1.265
Pembantu
Kantor Kas 495 786
64
Unit Mikro 111 159
ATM 8.227 11.163 14.017 12.850
EDC 85.900 150.200
CDM
Lainnya (Brancehless, 170
Dll)
Jumlah 87.657
4. Bank BTN
Jenis Jaringan Kerja/ Tahun Tahun Tahun Tahun 2015
Outlet 2012 2013 2014 Semester I
Kantor Cabang 50 55
Kantor Cabang 98 105
Pembantu
Kantor Kas 59 65
Kas Keliling 55 75
ATM 209 1.830
EDC 75.235
CDM 227
Jumlah 471
Daftar Tabel 1.6.
Sumber data; dari masing-masing bank melalui pencarian data dari google
setelah diolah
Catatan :
a. Data jaringan kerja akan dilakukan verifikasi kembali untuk
mendapatkan data yang akurat pada saat penelitian.
b. Data Unit Kerja Konvensional dan Infrastruktur Penunjang Pelayanan
E-Channel dan E-Banking dimaksud akan di ambil pada saat
penelitian dilakukan untuk konfirmasi atau perbaikan data.
Keunggulan bersaing mutlak dilakukan dan diperlukan untuk mendapatkan
bagian pasar yang besar dan menjadi leader dalam persaingan, intinya adalah
bahwa perusahaan apapun, dari manapun selalu ingin untuk menang dalam
65
persaingan dan menjadi leader dalam pasar yang persaingannya sangat
kompetetif.
Menjadi sebuah hal yang sangat logis jika pemilik dan para pemangku
kepentingan perusahaan (manajer, karyawan, pelanggan, pemasok, mitra,
pemerintah, dan sebagainya) berharap perusahaan dapat memberikan manfaat
sebesar-besarnya dalam jangka panjang. Mereka menginginkan perusahaan dapat
bertahan, mampu menghadapi persaingan dan tumbuh berkembang dengan
memanfaatkan berbagai peluang bisnis. Artinya perusahaan diharapkan
memperoleh serta dapat mempertahankan keunggulan bersaing secara
berkelanjutan.
Sebuah perusahaan yang mampu mempertahankan keuntungan melampaui rata-

rata keuntungan dari perusahaan-perusahaan lain pada industri yang sama, maka
perusahaan tersebut dikatakan mempunyai keunggulan bersaing dibandingkan
para pesaingnya. Banyak faktor yang harus dipertimbangkan dalam menciptakan
dan mempertahankan keunggulan bersaing suatu perusahaan, diantaranya Porter
(1994:33), menyatakan, bahwa : ” Competitive advantage is created by using
resources and capabilities to achieve either a lower cost structure or a
differentiated product. A firm positions itself in its industry through its choice of
low cost or differentiation. This decision is a central component of the firm’s
competitive strategy “.
Selanjutnya, Colgate (1998:80) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing

sebagai posisi organisasi yang unik terhadap pesaingnya.
Berdasarkan dua pengertian tersebut di atas, penulis berpendapat bahwa “

keunggulan bersaing adalah keunggulan yang dimiliki oleh organisasi atau
perusahaan, dimana keunggulannya mutlak untuk berkompetisi dan bersaing
dengan organisasi atau perusahaan lainnya, untuk mendapatkan hasil yang
maksimal dan signifikan sebagai kekuatan untuk menjadi leader dalam
pemasaran dan pengembanan bisnis.
Hal ini berarti bahwa, keunggulan perusahaan dapat ditimbulkan dari
kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan berbagai sumberdaya dan
kapabilitasnya sebagai aset strategik. Keberhasilan pengelolaan aset strategik ini
66
akan menentukan keunggulan khas perusahaan yang mampu menciptakan posisi
differensial dibanding para pesaing. Maka ada empat kebutuhan pokok untuk
sumberdaya yang harus dipenuhi dalam mencapai keunggulan bersaing yang
berkesinambungan yaitu: (1) Nilai. Dengan nilai tambah yang dimiliki akan
meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan, (2) Keunikan diantara
perusahaan sejenis dan pesaing potensial. Jika suatu perusahaan memiliki
keunikan tersendiri maka akan semakin meningkat keunggulan bersaing yang
dimilikinya diantara pesaing , (3) Tidak dapat ditiru dengan sempurna.
Perusahaan dengan produk yang tidak dapat ditiru pesaingnya dengan sempurna
telah memiliki nilai tambah dalam mencapai keunggulan bersaing, (4) Harus
tidak ada strategi yang sama yang dapat menggantikan sumberdaya. Jika tidak
ada strategi yang dapat menggantikan sumberdaya maka suatu perusahaan akan
mencapai keunggulan bersaing tersendiri (Setiawan, 2006:2).
Dalam perkembangannya telah banyak konsep, model, strategi-strategi
atau pendekatan-pendekatan yang dikemukakan oleh para pakar untuk
menciptakan keunggulan bersaing perusahaan secara berkelanjutan di berbagai
industri, antara lain ; Porter (1994), dengan strategi generik , Barney (1991)
dengan Resource-Based Approach (RBA), Amit dan Schoemaker (1993) dengan
pendekatan perbedaan, Ghemawat (2002) dengan Keunggulan Bersaing dan
Komitmen, D’Aveni (1994) dengan Hypercompetition dan Keunggulan Bersaing,
dimana pendekatan-pendekatan ini menyarankan strategi keunggulan bersaing
dengan cara-cara yang berbeda. Sehingga terdapat kesenjangan (gap) secara teori
yang menurut peneliti menarik untuk dikaji lebih dalam.
67
Sebagai misal Porter (1994:35) menyatakan bahwa perusahaan memiliki
keunggulan bersaing jika memiliki biaya lebih rendah dibandingkan pesaing,
memiliki produk atau proses yang lebih baik, sukses menjalankan strategi fokus
segmen pasar tertentu. Daya tarik industri bergantung pada pengaruh bersama dari
lima kekuatan persaingan, yakni: pesaing, pendatang baru, produsen substitusi,
permintaan, dan pemasok. Interaksi dua arah dari faktor-faktor ini mempengaruhi
kemampuan daya ungkit perusahaan untuk menghasilkan profit pada industri yang
sama. Profit perusahaan juga dipengaruhi oleh posisi spesifik perusahaan dalam
menduduki lingkungan industri.
Perusahaan yang beroperasi dalam industri yang sama dapat memutuskan
untuk mengadopsi strategi yang berbeda, memilih diantara tiga strategi generik,
yakni: Pertama, cost leadership. Ketika perusahaan menawarkan produk yang
sama pada harga yang lebih rendah dari pesaingnya. Kedua, diferensiasi. Ketika
perusahaan menawarkan produk yang berbeda (lebih bermutu dan berfungsi lebih)
pada harga lebih tinggi. Dalam kasus ini, perusahaan harus menetapkan harga
pada tingkat kecukupan untuk menutup biaya yang lebih tinggi dalam
menghasilkan diferensiasi. Jika ini tidak dilakukan, strategi diferensiasi akan
memicu biaya tinggi yang tidak tertutup oleh pendapatan perusahaan. Dalam
strategi diferensiasi, fokus utama adalah membedakan produk dari unit bisnis
dengan cara menciptakan sesuatu yang unik bagi pelanggan (customer). Ketiga
fokus. Perusahaan mengikuti salah satu dari dua strategi sebelumnya, tetapi
berfokus pada segmen pasar yang terbatas. Perusahaan memiliki fokus biaya bila
perusahaan memutuskan untuk mengejar cost leadership dalam segmen pasar
terbatas dan fokus diferensiasi jika bertindak menurut strategi diferensiasi.
68
Posisi yang tidak konsisten dengan tiga pilihan yang diajukan di atas
menghasilkan apa yang disebut Porter sebagai “stack in the midle” dan tidak
memungkinkan perusahaan memperoleh profit pasar rata-rata.
Selanjutnya Barney (1991:102) mengemukakan konsep pandangan
berbasis sumberdaya (Resource Based View), dimana perusahaan tunggal,
strateginya, dan sumberdayanya, sebagai obyek analisa. Dalam pengujian
konstruksi keunggulan bersaing yang solid, proses akumulasi sumberdaya
menjadi perhatian utama. Barney mencoba untuk merumuskan pendekatan
berbasis sumberdaya sebagai lawan dari corak utama yang disebutnya sebagai
model lingkungan. Perbedaan diantara dua pendekatan ini sangat dalam dan
radikal. Pandangan berbasis sumberdaya memberi kebebasan perusahaan untuk
memutuskan strategi yang diadopsi dalam kaitannya dengan sumberdaya spesifik
dan kompetensi yang dikembangkannya sendiri.
Pandangan berbasis sumberdaya merumuskan beberapa perbedaaan
fundamental yang diperlukan untuk memahami proses menciptakan keunggulan
bersaing secara lebih baik. Perbedaan umum dibuat antara sumberdaya dan
kompetensi. Sumberdaya adalah semua fisik, manusia, dan aset finansial yang
berkontribusi dengan cara berbeda dalam proses input output produksi.
Sumberdaya ini didayagunakan, sebagian atau keseluruhan, sehingga
memungkinkan pengembangan sejumlah pengetahuan dan kapabilitas yang
menghasilkan kompetensi.
Perbedaan antara sumberdaya dan kompetensi menjadi penting disebabkan
cara perusahaan dapat mememperoleh dan mengembangkannya. Perusahaan dapat
memperoleh sumberdaya yang diperlukan di pasar dan menghasilkan sendiri
69
kompetensinya khususnya melalui penggunaan sumberdaya. Kompetensi
dihasilkan dari jalan penggunaan sumberdaya perusahaan untuk menciptakan
pengetahuan dan keterampilan. Sumberdaya secara bebas dapat diperoleh di pasar,
sedangkan kompetensi harus dikembangkan oleh internal perusahaan melalui
aktivitas sehari-hari.
Kompetensi selanjutnya terakumulasi mengikuti pola pengetahuan
tertentu. Sekali dikembangkan, kompetensi akan mempengaruhi sumberdaya dari
mulai kompetensi tersebut dibangkitkan hingga transformasi dari sumberdaya
yang sama ke dalam sesuatu yang berbeda dari apa yang perusahaan beli.
Hasilnya adalah bahwa sumberdaya dan kompetensi berubah secara kontinu di
bawah pengaruh aktivitas normal organisasi.
Pandangan berbasis sumberdaya yang berfokus pada sumberdaya dan
kapabilitas perusahaan, telah mendorong pengembangan lebih banyak riset yang
ditujukan bagi perusahan. Namun demikian, terdapat kelemahan dalam beberapa
aspek, antara lain: Pertama pandangan berbasis sumberdaya memiliki
keterbatasan pertimbangan dalam konteks industri. Sumberdaya dan kompetensi
yang unik diambil tanpa mempertimbangkan faktor-faktor industri yang
mempengaruhi strategi perusahaan. Kedua pandangan berbasis sumberdaya tidak
dapat mengidentifikasi mekanisme penyebab yang bertanggung jawab atas
pencipataan keunggulan bersaing jangka panjang. Hubungan diantara sumberdaya
dan kompetensi di satu sisi dengan keunggulan bersaing dan kesuksesan di sisi
lain tidak terjelaskan. Hasil pandangan ini hanya menunjukan daftar sumberdaya,
beberapa diketahui, dan lainnya tidak, tanpa pejelasan lebih akurat tentang cara
sumberdaya dan kompetensi tersebut ditransformasi menjadi keunggulan
70
bersaing. Ketiga, pendekatan sumberdaya tidak memberi arti penting pada
pengaruh keputusan di masa lampau terhadap perilaku aktual perusahaan di masa
kini.
Kemudian konsep keunggulan bersaing berikutnya dikemukakan oleh
Amit dan Schoemakaer (1993: 33) dimana mereka tidak menolak metode berbasis
sumberdaya dan idenya tentang keunggulan bersaing. Mereka menekankan pada
kemungkinan menggunakan perangkat konseptual yang berbeda secara simultan,
mengikuti pendekatan multiperspekstif. Mereka menekankan peran yang
dimainkan oleh beberapa unsur dan pengaruhnya terhadap industri, serta
konsekuensinya. Unsur-unsur yang dimaksud adalah:
1. Ketidak pastian, lingkungan industri seperti teknologi dan masyarakat
disifatkan oleh tumbuhnya derajat ketidakpastian.
2. Kompleksitas. unsur-unsur dan komponen yang berbeda dari lingkungannya:
berhubungan satu sama lain dengan cara yang sangat kompleks.
3. Konflik interorganisasi. Organisasi mengembangkan sejumlah besar hubungaan
konflik diantara karyawan, diantara manajer, dan diantara kedua kelompok
tersebut.
Ketidakpastian, kompleksitas, dan lingkungan konflik membutuhkan perangkat
riset yang lebih terseleksi. Persyaratan ini dipenuhi dengan penggunaan sejumlah
pendekatan perbedaan, masing-masing fokus pada aspek tunggal realitas, tetapi
mampu menjelaskan dunia persaingan nyata.
Pandangan sumberdaya penting karena fokus pada perusahaan, tetapi analisis
lengkap mengenai keunggulan bersaing membutuhkan perangkat riset lebih
71
banyak. Perangkat yang dapat teridentifikasi untuk menganalisis keunggulan
bersaing antara lain:
1. Pendekatan analisis industri, untuk memahami struktur masing-masing industri
dengan lebih baik.
2. Pandangan sumberdaya, untuk mengkaji sumberdaya dan kompetensi internal
perusahaan.
3. Teori keputusan perilaku, untuk menginvestigasi pola-pola keputusan dan
perilaku yang digunakan para manajer.
Ketiga pendekatan di atas relevan untuk memahami lingkungan industri saat ini
dengan lebih baik dan membantu manajemen dalam proses pengambilan
keputusan. Selanjutnya, Amit dan Shoemaker (1993: 34) membagi proses
keputusan ke dalam dua tahap. Pertama, manajer harus merancang skenario masa
depan yang mungkin terjadi dengan menggunakan perangkat-perangkat yang
ditawarkan teori keputusan perilaku. Pada tahap ini, manajer mengembangkan
kesadaran mendalam tentang perspektif perbedaaan dan model evaluasi dalam
merespon risiko. Ketika skenario-skenario perbedaan teridentifikasi, manajer
dapat mengembangkan interaksi pasar persaingan yang tepat untuk masing-
masing situasi masa depan, untuk memecahkan peluang industri (analisis industri)
dan kapabilitas perusahaan (pandangan berbasis sumberdaya).
Konsep berikutnya dikemukakan oleh Ghemawat (2002:37) yang
menekankan kebutuhan untuk mengubah fokus, beralih dari analisis keunggulan
bersaing ke analisis ide komitmen. Ghemawat menyatakan bahwa sumberdaya
dan kompetensi yang dipertimbangkan oleh pandangan berbasis sumberdaya sulit
diidentifikasi dan terlalu banyak untuk dikaji dengan cara yang lebih kongkrit.
72
Hasil kajian ini adalah bahwa analisis yang diajukan pendekatan sumberdaya
tidak banyak bermanfaat membantu manajemen dalam proses pengambilan
keputusan. Selanjutnya, pandangan berbasis sumberdaya tidak memberi makna
penting bagi pola implementasi strategi secara temporer.
Meskipun demikian, Ghemawat tidak menolak sepenuhnya bahwa perusahaan
memainkan peranan sentral. Dia menolak argumen bahwa yang seharusnya
menjadi fokus adalah penciptaan dan akumulasi sumberdaya internal. Sebagai
ganti proses pencipataan sumberdaya, Ghemawat menyatakan pentingnya konsep
komitmen.
Kemudian D’Aveni (1994:9) mengenalkan istilah hypercompetition untuk
mengindikasikan skenario berbeda yang baru dan radikal dalam persaingan
perusahaan. Pendekatan ini mengembangkan kritik radikal terhadap keunggulan
bersaing berkelanjutan. Dalam lingkungan bersaing tradisional, perusahaan dapat
membangun strategi sukses yang akan diterjemahkan ke dalam posisi bersaing
yang solid dan tahan lama berdasarkan pengembangan kapabilitas uniknya.
Hypercompetition merupakan bentuk lebih cepat dari lingkungan persaingan,
namun yang lebih penting, ini merupakan cara berbeda dalam bersaing. Dalam
konteks ini, perusahaan harus mengikuti aturan perilaku yang berbeda dan
merespon kebutuhan pasar dengan perubahan yang cepat.
Lebih lanjut dijelaskan bahwa perusahaan yang ingin membangun posisi
bersaing yang solid dan tahan lama harus mengubah dan menghancurkan
keunggulan bersaingnya. Dalam persaingan tradisional, keunggulan bersaing
merupakan dimensi jangka panjang. Dalam lingkungan hypercompetitive,
perusahaan harus memperoleh rangkaian keunggulan bersaing jangka pendek, dan
73
menghancurkannya secara kontinu. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk
mencegah peniruan oleh pesaingnya, kemudian menjaga keberlanjutan posisi
suksesnya. Kapabilitas krusial untuk perusahaan tidak didasarkan pada aset
sumberdaya yang bersifat spesifik dan statis, namun mengacu pada
kemampuannya untuk memuaskan pasar dengan cara-cara baru. Konsekuensinya,
dibutuhkan kemampuan untuk mengembangkan kompetensi baru secara kontinu
yang dapat diterapkan untuk pasar dan konteks yang berbeda. Hambatan masuk
industri bekerja hanya jika pesaing merasa eksistensi hambatan-hambatan tersebut
efektif. Pendekatan yang berhasil adalah menjadi “irasional” dan unpredictable
dalam rangka mencegah strategi peniruan dari pesaing. Ini bukan berarti bahwa
perusahaan harus mengubah strategi dengan cara irasional dan tidak memiliki
justifikasi, namun harus dilakukan dengan cara yang tidak dapat diprediksikan
pesaing. Perangkat tradisional untuk perencanaan strategi tidak bekerja. Strategi
harus bersandar pada penciptaan dan penghancuran keunggulan bersaing.
Perusahaan seharusnya memberdayakan keunggulan bersaingnya saat ini,
menghancurkan baik keunggulan bersaingnya maupun keunggulan bersaing
pesaing, dan menciptakan keunggulan bersaing yang baru. Persaingan menjadi
lomba untuk mengantisipasi strategi pesaing yang berubah secara kontinu.
Hasilnya adalah pencipataan serangkaian keunggulan bersaing jangka pendek
dalam pola persaingan yang dinamis. Persaingan menjadi lebih sulit. Sulit untuk
mendapatkan jalan yang tepat menuju keberhasilan. Perusahaan harus
memperbaiki kapabilitasnya untuk bersaing dengan cara yang cepat dan tak
terprediksikan.
74
Dyer dan Singh (2001;37) mengemukakan konsep Relational Approach
(RA) yang menyatakan bahwa pesaing akan sulit untuk meniru keunggulan
bersaing sebuah organisasi yang memiliki kombinasi sumberdaya spesifik yang
bernilai, yang lahir dari sebuah proses organisasional yang causally ambiguous,
path dependent, dan socially complex. Efek interaksi dan komplementer ini
menyebabkan salah satu sumberdaya atau kapabilitas tidak bisa dipisahkan dari
yang lain. Hal ini dikarenakan keberadaan suatu sumberdaya akan meningkatkan
nilai sumberdaya lain, yang akhirnya berdampak pada baik buruknya hasil yang
diperoleh organisasi.
Dari beberapa konsep terkait dengan keunggulan bersaing perusahaan
yang telah dikemukakan oleh para pakar di atas, penulis berpendapat bahwa
adanya perbedaan konsep pemikiran. Hal inilah yang menjadi awal pemikiran
penulis bahwa mengapa konsep keunggulan bersaing tetap menjadi tema yang
menarik untuk dikaji.
Tentu saja konsep dan strategi-strategi dimaksud dibuat dengan harapan

perusahaan mampu menciptakan dan mempertahankan keunggulan bersaing
dibandingkan dengan para pesaingnya. Hal ini sebagaimana yang dinyatakan oleh
Porter (1994:33), bahwa : ” The goal of much of business strategy is to achieve a
sustainable competitive advantage ”.

Dalam ranah empiris pun kajian penelitian berkaitan dengan strategi
menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan memberikan temuan yang
berbeda beda. Hui-O Yang dan Hsin-Wei Fu (2009 ) dari hasil penelitiannya
mengemukakan, bahwa : “ keunggulan bersaing suatu perusahaan dalam
industri yang sama dengan perusahaan para pesaingnya dapat dicapai dengan
melihat lingkungannya, baik lingkungan eksternal maupun lingkungan
internal. Lingkungan eksternal meliputi : negara, industri, stakeholder,
75
pesaing, jaringan kerja strategis, diferensiasi dan merk. Pembatasan pada
lingkungan industri didasarkan pada pertimbangan, bahwa faktor industri
sangat besar pengaruhnya terhadap keberhasilan suatu perusahaan.
Penelitian yang dilakukan oleh Ring & Van de Ven (1992), menyatakan
bahwa aliansi stratejik merupakan kerjasama yang tepat untuk menyetarakan diri,
khususnya ketika perusahaan mencari sumberdaya unik dan unggul. Hal ini
didukung oleh pendapat Bleeke and Ernst (1991) yang menyatakan bahwa
pembentukan aliansi stratejik dan kerjasama dimotivasi untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif di pasar. Aliansi stratejik juga merupakan jawaban bagi
banyak perusahaan yang berusaha untuk mendapatkan keunggulan bersaing
(Hamel, Doz dan Prahalad, 1989).
Berbeda dengan pendapat beberapa peneliti di atas yang mengemukakan
bahwa pentingnya aliansi stratejik untuk mencapai keunggulan bersaing
perusahaan. Penelitian lain mengatakan bahwa keunggulan kompetitif dari suatu
usaha lebih dipengaruhi oleh kemampuan pihak manajemen dalam mengelola
lingkungan. Brown dan Karagozoglu (1998) menyarankan proactive corporate
environmental management sebagai strategi perusahaan untuk dapat menciptakan
keunggulan kompetitif karena tuntutan konsumen yang semakin peka akan
pentingnya faktor lingkungan sebagai pendukung kelangsungan hidup manusia.
Penelitian yang dilakukan oleh Chavan (2005) mengemukakan bahwa penerapan
manajemen lingkungan yang baik akan membantu perusahaan dalam meraih
keunggulan kompetitif.
Selain pendapat yang menyatakan bahwa aliansi stratejik dan perubahan
lingkungan dapat membantu perusahaan dalam meraih keunggulan kompetitif, ada
76
beberapa pendapat lain yang menyatakan bahwa inovasi produklah yang
merupakan kunci sukses dalam meraih keunggulan kompetitif. Penelitian Korth
(2005) mengemukakan perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif melalui
inovasi yang berkelanjutan. Dalam tulisannya, Korth (2005) mengidentifikasi
empat tipe inovasi, yaitu : produk dan jasa; proses manufaktur, material, dan
inovasi dalam praktek bisnis. Perusahaan perlu untuk selalu berusaha
meningkatkan kapabilitas dan aktivitas inovasinya.
2. Theorical Gap dan Emperical Gap, Dengan Alternative Solusi Blue Ocean
Strategy.
Untuk mendapatkan daya saing yang kuat atau keunggulan bersaing yang
signifikan atau memadai, maka berbagai teori dan konsep telah disampaikan,
antara lain Michael E Porter (1994), dengan strategi generik , Barney (1991)
dengan Resource-Based Approach (RBA), Amit dan Schoemaker (1993) dengan
pendekatan perbedaan, Ghemawat (2002) dengan Keunggulan Bersaing dan
Komitmen, D’Aveni (1994) dengan Hypercompetition dan Keunggulan Bersaing,
dimana pendekatan-pendekatan ini menyarankan strategi keunggulan bersaing
dengan cara-cara yang berbeda. Sedangkan dalam ranah emppirik antara lain
Hui-O Yang dan Hsin-Wei Fu (2009 ) dengan melihat lingkungannya (eksternal
dan internal, Ring & Van de Ven (1992), dengan aliansi stratejik, didukung oleh
Bleeke and Ernst (1991) dan (Hamel, Doz dan Prahalad, 1989), Brown dan
Karagozoglu (1998) dengan Proactive Corporate Environmental Management,
dan Chavan (2005), Korth (2005) dengan Inovasi Yang Berkelanjutan.
77
Konsep dari berbagai ahli tersebut diatas menimbulkan kesenjangan (gap) secara teori
dn empirik yang menurut peneliti menarik untuk dikaji lebih dalam.
Penelitian ini didasari pemikiran bahwa apa yang telah diuraikan di atas,
berkaitan dengan strategi menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan
berada pada konteks pasar yang memiliki pesaing, atau bersaing pada pasar yang
sudah ada (Red Ocean). Sementara Blue Ocean Strategy (BOS) adalah sebuah
strategi yang menawarkan sebuah konsep dimana perusahaan mencari pasar baru,
karena pada bahwa pasar itu merupakan lautan biru yang tidak habis habisnya.
Pasar baru dimaksud mencakup antara lain :
- Daerah-daerah baru
- Inovasi nilai melalui pengembangan produk secara terus menerus
- Mengembangkan fitur produk sesuai dengan keinginan terkini dari konsumen
yang pada akhirnya membuat pesaing menjadi tidak relevan.
Dalam konsep Blue Ocean Strategy, perusahaan memiliki sebuah kelebihan untuk
melakukan penguasaan pasar sebesar besarnya dengan mencari
dan memasuki pasar-pasar baru yang belum dimasuki oleh
kompetitor, disamping itu tetap melakukan penetrasi pasar
terhadap pasar yang telah ada untuk terus bersaing dan
a. Kajian Teoritik
Dalam kajian teoritik ini, penulis menyampaikan berbagai teori yang berkaitan
langsung dengan bagaimana mendapatkan daya saing atau keunggulan bersaing
yang signifikan, termasuk unsur dan faktor faktornya antara lain : Keunggulan
Bersaing (Competitive Advance). BCG Matrix, Model Bussiness Proses
Reengineering, Posistioning –Trout & Ries Model, Product/Market Grid Ansoff,
Konsep Strategi, Strategi Bisnis, Kinerja Perusahaan, Pengukuran Kinerja dan
Penilaian Kinerja dan Blue Ocean Strategy
Teori dan alat analisis yang mendasari penelitian ini sehingga terlaksananya pembuatan
startegi yang berlandaskan pada Blue Ocean Strategy adalah: Keunggulan Bersaing
(Competitive Advantage), sebagaimana yang disampaikan diatas masing-masing
BCG Matrix, Bussiness Process Reenginering Model, Positioning,
78
Product/market grid Ansoff business unit strategy model, Strategi, Kinerja
Perusahaan.
Setiap teori memiliki peranan dalam merumuskan strategi yang akan
dibentuk oleh perusahaan. Perusahaan akan mampu merumuskan strategi dengan
baik apabila perusahaan memiliki kelengkapan informasi, baik dari informasi
internal perusahaan maupun pengetahuan akan teori yang mampu mendukung
perumusan startegi yang hendak dibuatnya. Berikut ini adalah uraian masing-
masing teori dan konsep tersebut antara lain :
i. Keunggulan Bersaing (Competitve Advantage)
Keunggulan bersaing menyoroti bagaimana perusahaan dapat
memenangkan persaingan dengan menonjolkan kelebihan yang dimiliki oleh
perusahaan tersebut. Keunggulan bersaing (competitive advantage) adalah jantung
kinerja perusahaan dalam pasar bersaing. Dewasa ini pentingnya keunggulan
bersaing tidak mungkin diabaikan lagi.
Keunggulan bersaing pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang
dapat diciptakan perusahaan bagi para pembelinya yang lebih dari biaya yang
harus dikeluarkan perusahaan untuk menciptakannya. Nilai atau manfaat inilah
yang sedia dibayar oleh pembeli, dan nilai yang unggul berasal dari penawaran
harga yang lebih rendah ketimbang harga pesaing untuk manfaat setara atau
penawaran manfat unik yang melebihi harga yang ditawarkan (Poter, 1993: 110).
Perusahaan harus memiliki keuggulan bersaing (competitive advantage) dari

Kepemimpinan Strategik (strategic leadership) (Efendi Arianto 2012).
Menurutnya, bahwa Kepemimpinan Strategik (strategic leadership)

berhubungan dengan pengelolaan proses penyusunan strategi untuk
meningkatkan kinerja perusahaan, yang akan berdampak pada peningkatan
nilai perusahaan yang dimiliki oleh para pemegang saham. Untuk
79
meningkatkn nilai para pemegang saham, para manejer harus mendorong
penyusunan strategi yang dapat meningkatkan kemampulabaan dari perusahan
dan memastikan laba perusahaan akan terus meningkat. Untuk dapat
melakukan ini, perusahaan harus dapat mengalahkan para pesaingnya;
perusahaan harus memiliki keuggulan bersaing (competitive advantage)
ii. Faktor-Faktor Keunggulan Bersaing
Day dan Wensley dalam Cravens, (1996:50) mengemukakan bahwa

keunggulan bersaing seharusnya dipandang sebagai suatu proses dinamis
ketimbang sebagai hasil akhir. Dikemukakan pula sebagai suatu proses yang
terdiri atas sumber keunggulan, keunggulan posisi, dan prestasi hasil akhir
serta investasi laba untuk mempertahankan keunggulan.
Perusahaan harus melakukan tindakan menyeluruh untuk menghasilkan
keunggulan bersaing yang berkesinambungan, agar lebih unggul dari pesaing.
Perusahaan akan memiliki keunggulan bersaing bila memenuhi tiga syarat
(Coyne,1997:182-184) yaitu :
1. Differentiation in important attributes
Para konsumen merasakan adanya pemberdayaan yang konsisten antara
barang/jasa yang dihasilkan perusahaan dengan yang dihasilkan para
pesaingnya dan dalam hal ini tidak hanya sekedar diferensiasi namun harus
benar-benar bisa dirasakan di dalam pasar diferensiasi meliputi :
a. Product delivery attributes.
Atribut pengiriman produk barang / jasa tidak hanya terdiri dari elemen-
elemen seperti harga, kualitas, estika, dan kegunaan yang dirasakan, tetapi
juga atribut yang lebih luas seperti availability (ketersediaan), consumer
awareness (kesadaran konsumen), visibility dan after sales service (garansi).
b. Key buying criterion.
80
Setiap produk memiliki berbagai atribut yang dapat dipakai untuk
membedakan diri dengan pesaing, guna mendapat beberapa derajat
keuntungan yang lebih tinggi. Agar memiliki arti strategis, keuntungan
tersebut harus berdasarkan pada pembedaan secara positif terhadap sesuatu
atribut, sehingga bisa disebut sebagai kriteria pembeli yang sangat penting
untuk segmen pasar tertentu dan tidak digantikan oleh perbedaan yang
sifatnya negatif.
c. Footprint in the market.
Diferensiasi harus dapat menarik perhatian dan kesetiaan (loyalitas)
konsumen. Dengan kata lain mereka harus menghasilkan footprint in the
market dengan mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut : (1) berapa
konsumen yang tertarik pada produk melebihi yang lain akibat perbedaan
atributnya dan berapa jumlah yang dibeli konsumen ; (2) berapa pilihan
telah membangkitkan perbedaan ini dan apakah perubahan kecil dalam hal
keseimbangan atribut menyebabkan konsumen berubah arah.
2. Capability gap
Hal lain yang harus mendapat perhatian besar dari perusahaan yang
menerapkan strategi diferensiasi adalah tentang kesenjangan perusahaan dan
pesaingnya, yang diharapkan terus ada. Ini terjadi jika diferensiasi hanya
dimiliki oleh perusahaan atau dengan kata lain diferensiasi tersebut memiliki
halangan yang besar terhadap kemungkinan tindakan peniruan dari para pesaing
perusahaan. Satu-satunya faktor bahwa pesaing baru bisa mengusahakan
diferensiasi tersebut adalah dengan usaha yang keras. Ada empat kategori
capability gap yang dapat diciptakan perusahaan yaitu :
81
a. Bussiness system gaps.
Hasil dari kemampuan untuk melakukan fungsi individual lebih efektif daripada
pesaing sehingga pesaing sulit untuk mengikuti.
b. Positive gaps.
Hasil dari keputusan terlebih dahulu dari kegiatan dan situasi. Reputasi,
consumen awearness, kepercayaan dan jaminan simpanan di mana dapat
ditampilkan sebagai capabiltiy gaps yang penting, sehingga dapat pula disebut
sebagai pesan penting pada manajemen awal. Pemikiran dengan keuntungan
yang kompetitif dapat menjadi konsikuensi dari keputusan pemilihan lokasi
yang lalu.
c. Regulatory / legal gaps.
Hasil dari pemerintah yang membatasi pesaing atau kompetitor yang dapat
menunjukan aktivitas yang nyata. Hak paten, ijin operasional, kuota impor, dan
keselamatan konsumen dapat membuka peluang yang penting diantara pesaing.
d. Organizational or managerial quality gaps.
Hasil dari kemampuan organisasi yang secara secara konsisten selalu berinovasi,
beradaptasi cepat dan efektif dibandingkan dengan pesaing. Fleksibilitas ini
merupakan satu-satunya peluang yang penting untuk selalu mengetahui lebih
dahulu atau selangkah lebih maju. Dalam industri lain kunci peluang dapat
menjadi kemampuan diluar kemampuan inovasi pesaing, untuk menjaga mereka
agar selalu siap siaga.
e. Differentiation in important attributes and capability gap.
82
Kondisi ini diharapkan akan terus berlangsung dalam jangka waktu yang lama.
Pada kegiatan lebih awal, semua persyaratan tersebut terpadu di dalam suatu
konsep yang disebut KFS (Key Factor Success atau kunci keberhasilan), tingkat
kebebasan dan biaya yang lebih rendah atau nilai yang lebih tinggi terhadap
konsumen perusahaan. Keunggulan bersaing merupakan hasil dari adanya
perbedaan produk diantara kompetitor, namun bukan hanya sekedar
differensiasi. Perbedaan dengan para pesaing yang ada dalam produk harus
dapat dirasakan langsung oleh konsumen dimana tercermin dalam beberapa
Product / Delivery attribute yang merupakan Key buying criteria untuk pasar.
Dan produk mesti memiliki perbedaan yang cukup untuk memenangkan ataupun
mendapatkan loyalitas yang signifikan dari para pembeli, untuk itu harus
memiliki foot print in the market.
Selain pendapat di atas, pendapat lainnya juga mengemukakan bahwa

inovasi produklah yang merupakan kunci sukses dalam meraih keunggulan
kompetitif. Inovasi adalah proses kreasi untuk menghasilkan sesuatu yang baru
yang mempunyai nilai bermakna bagi individu, kelompok, organisasi, industri
maupun masyarakat. Suatu produk hanya dapat dikatakan “baru” untuk waktu
yang terbatas. Untuk dapat disebut baru, suatu produk harus benar-benar baru atau
berubah dalam hal-hal yang sifatnya penting atau substansial secara fungsional
(McCharty dan Perreault, 1996: 214-215). Inovasi adalah bagaimana sebuah
perusahaan atau seseorang menghasilkan uang dari kreativitas.
Di bidang bisnis, dengan melakukan inovasi, perusahaan dapat
menghadapi bukan saja pesaing, tetapi juga tantangan. Ketika kreativitas berada
pada kultur organisasi yang benar, hasilnya adalah inovasi. Dalam kondisi
lingkungan yang berubah dengan cepat, keunggulan bersaing ditentukan oleh
kreativitas dan inovasi yang dapat memuaskan keinginan pelanggan secara lebih
baik daripada pesaing.
83
Menurut Porter (1994: 157), dengan inovasi produk, perusahaan
melakukan pengembangan produk, sehingga dapat menciptakan produk yang
mempunyai keunggulan kompetitif.Inovasi merupakan jalan keluar untuk
memperoleh keunggulan bersaing melalui “core competence” yang dimiliki
perusahaan. Inovasi produk merupakan suatu strategi penting bagi perusahaan
agar tetap dapat beradaptasi dengan pasar, teknologi dan persaingan. Produk
yang inovatif diyakini mampu meraih pangsa pasar yang lebih baik
dibandingproduk tanpa inovasi atau pembauran produk. Oleh karenanya
inovasi merupakan kunci dari keunggulan bersaing. Lebih lanjut dikemukakan
bahwa agar dapat bertahan dalam pasar yang bersifat dinamis, maka
perusahaan harus selalu terlibat dalam inovasi terus-menerus yang merupakan
kebutuhan mendasar dalam suatu perusahaan untuk menciptakan keunggulan
bersaing.
Sumberdaya perusahaan harus dikelola dengan upaya-upaya yang

sistematis untuk menghasilkan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Terdapat
tiga strategi generik yaitu strategi keunggulan biaya menyeluruh, strategi
diferensiasi dan strategi fokus (Porter,1994:1-7)
Strategi keunggulan biaya menyeluruh membutuhkan fokus pada

kebijakan fungsional, operasi internal dan efisiensi internal. Strategi
diferensiasi sebaliknya membutuhkan penciptaan daya tarik terhadap segmen
pasar sasaran. Dengan strategi ini perusahaan tidak terlalu memperhatikan
biaya tetapi lebih memfokuskan pada identifikasi nilai kunci tertentu yang
dapat mereka ciptakan. Strategi fokus masuk dalam persaingan sempit suatu
industri, di mana strategi ini memilih suatu bagian atau kelompok tertentu
dalam industri dan menyesuaikan strateginya untuk melayani bagian/kelompok
segmen ini secara khusus. Dari ketiga strategi generik tersebut, strategi
diferensiasi merupakan strategi yang paling menguntungkan karena itu
MacMillan dan McGrath (1997:134) dalam penelitiannya berpendapat bahwa
strategi diferensiasi dibuat berdasarkan perbedaan dan menawarkan kepada
para pembeli sesuatu yang bernilai yang tidak dimiliki oleh para pesaing.
Perusahaan melakukan diferensiasi jika perusahaan dapat memiliki
keunikan dibandingkan para pesaingnya dalam sesuatu yang dinilai penting oleh
pembeli. Cross (1999, :96) dalam penelitiannya menyatakan bahwa perusahaan
yang menerapkan strategi diferensiasi menciptakan dan memproduksi sesuatu
yang dianggap unik oleh para konsumennya dan dengan demikian strategi tersebut
mendorong terciptanya loyalitas konsumen. Alasan lain terciptanya loyalitas
84
konsumen adalah karena produk yang dihasilkan perusahaan dipandang memiliki
nilai yang tinggi oleh para konsumen.
Menurut Getz dan Sturdivant (1989:6-7) ada beberapa pendekatan yang
dapat digunakan perusahaan untuk mengembangkan strategi diferensiasi yang
efektif. Strategi tersebut dapat difokuskan pada biaya, struktur industri, pilihan-
pilihan yang ada dalam pasar, atau kemampuan internal perusahaan. Pendekatan
menyeluruh yang dapat mendukung strategi diferensiasi meliputi :
a.Memulai dengan melihat pilihan-pilihan dan kebutuhan segmen pasar sasaran,
kemudian mengidentifikasi aktivitas-aktivitas fungsional kunci yang dibutuhkan
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.
b. Menilai dengan benar kelangsungan hidup ekonomi dari berbagai macam
pilihan yang ada, untuk menghindari tindakan mengejar pilihan-pilihan yang
kelihatannya menarik dalam segmen pasar tetapi akan berakhir dengan
kegagalan.
c. Mempertimbangkan kemampuan pesaing, biaya dan cara pandang segmen
terhadap penawaran kompetitif yang ditawarkan perusahaan dalam rangka
menyediakan keuntungan melalui nilai tambah yang diciptakan perusahaan.
d. Menilai secara objektif baik kemampuan perusahaan untuk
mengimplementasikan aktivitas aktivitas yang dibutuhkan dalam penerapan
strategi diferensiasi maupun halangan-halangan dalam kultur perusahaan untuk
mencapai sukses melalui strategi diferensiasi.
Selanjutnya Getz dan Sturdivant (1989:8) menyatakan bahwa secara

keseluruhan perusahaan harus mengikuti aturan ICI agar dapat menerapkan
strategi diferensiasi dengan sukses. Aturan ICI tersebut terdiri dari :
a.Involving
85
Melibatkan semua fungsi internal yang penting.
b.Comprehensive
Mendaftarkan secara menyeluruh kebutuhan-kebutuhan konsumen, kekuatan
pesaing, kondisi ekonomi dan kemampuan perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi diferensiasi.
c. Integrating
Mengintegrasikan setiap elemen perusahaan dalam seluruh proses.
Lebih lanjut, Getz dan Sturdivant (1989 : 9) menyatakan bahwa pada

awalnya membutuhkan kerja keras bagi perusahaan untuk menerapkan
strategi diferensiasi tetapi hasil yang akan diperoleh sebanding dengan kerja
keras yang telah dilakukan perusahaan. Manajemen perusahaan yang
menerapkan strategi diferensiasi menciptakan keuntungan-keuntungan bagi
perusahaan yang tidak dapat ditiru dengan mudah oleh para pesaing dan
dengan melakukan hal tersebut, perusahaan menciptakan sukses di masa yang
akan datang. Hal tersebut didukung oleh pernyataan Kutcher (2000 :14)
mengemukakan bahwa diferensiasi merupakan bagian yang terintegrasi
dengan kesuksesan perusahaan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Porter (1993:110-117) menyatakan bahwa diferensiasi dipahami

melalui sejumlah kegiatan spesifik yang dilakukan perusahaan dan pengaruh
kegiatan tersebut terhadap pembeli.
Diferensiasi tumbuh dari rantai nilai perusahaan. Setiap aktivitas

nilai yang ada dalam perusahaan merupakan sumber yang potensial bagi
penciptaan keunikan bagi perusahaan. Sejumlah faktor yang
membantudiferensiasi dapat diperoleh dari cakupan bersaing yang luas, yaitu
kemudahan pemeliharaan bagi pembeli jika dibandingkan produk sejenis yang
ada di segmenpasar dan keunggulan kompatibilitas dibandingkan dengan
produk lain. Sebagian besar manfaat tadi hanya dapat dicapai jika perusahaan
melakukan aktivitas rantai nilainya secara konsisten dan terkoordinasi. Jika
perusahaan mengelola hubungan dengan pembeli melalui rantai nilai
perusahaan secara konsisten dan berkesinambungan, maka keuntungan yang
diperoleh adalah perusahaan akan memperoleh keunggulan bersaing yang
berkesinambungan dan pada akhirnya bisnis perusahaan akan berkembang.
Diferensiasi biasanya membutuhkan biaya tinggi. Perusahaan seringkali
harus mengeluarkan biaya untuk menjadi unik karena untuk mencapai keunikan,
86
perusahaan harus melaksanakan sejumlah aktivitas nilai secara lebih baik daripada
para pesaingnya. Demikian pula, mendiferensiasikan diri dengan cara
memberikan ciri lebih banyak kepada produk barangkali membutuhkan biaya
lebih tinggi daripada mendiferensiasikan diri dengan cara memberi produk ciri
yang berbeda-beda tetapi lebih disukai (Porter, 1993:125-127).
Selanjutnya Porter (1993:127-128) menyatakan bahwa perusahaan

dapat membuat biaya diferensiasi sebagai sebuah manfaat bagi perusahaan
melalui mekanisme sebagai berikut :a). Mengeksploitasi semua sumber
diferensiasi yang tidak mahal.b). Meminimumkan biaya diferensiasi dengan
mengendalikan faktor penentu biaya. c). Menekankan bentuk diferensiasi
yang memungkinkan perusahaan memperoleh keuntungan biaya diferensiasi.
d). Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi nilai pembeli.
Diferensiasi produk dipengaruhi oleh proses disain sebuah produk yang
mempunyai keunikan. Peranan disain sebagai alat diferensiasi produk sedang
meningkat seperti sulitnya untuk menahan keunggulan bersaing melalui teknologi
saja (Nixon, 1999: 814-816). Proses disain ini tidak dapat diabaikan karena sangat
penting bagi pembuatan produk yang menciptakan hambatan untuk ditiru dengan
mudah oleh pesaing.
Melalui proses disain, perencanaan diferensiasi produk dapat mencegah
timbulnya pembuatan produk yang dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing. Salah
satu syarat keberhasilan dari diferensiasi adalah hambatan untuk peniruan oleh
pesaing terhadap produk yang telah dibuat (Reinhardt, 1998:51) karena tiap
inovasi berkekuatan menjual cenderung untuk ditiru dengan cepat (Ehrenberg,
Barnard dan Scriven, 1997:10).
Lebih lanjut, Getz dan Sturdivant (1989:9) menyatakan bahwa pada

awalnya membutuhkan kerja keras bagi perusahaan untuk menerapkan
strategi diferensiasi tetapi hasil yang akan diperoleh sebanding dengan kerja
keras yang telah dilakukan perusahaan. Manajemen perusahaan yang
menerapkan strategi diferensiasi menciptakan keuntungan-keuntungan bagi
perusahaan yang tidak dapat ditiru dengan mudah oleh para pesaing dan
87
dengan melakukan hal tersebut, perusahaan menciptakan sukses di masa yang
akan datang.
Hal tersebut didukung oleh pernyataan Kutcher (2000:14) bahwa

diferensiasi merupakan bagian yang terintegrasi dengan kesuksesan perusahaan
dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Meskipun diferensiasi mempunyai arti penting, sumber-sumber yang
memungkinkan dilakukannya diferensiasi seringkali tidak dipahami oleh
perusahaan, atau dengan kata lain perusahaan sering memandang diferensiasi
dalam sudut pandang yang terlalu sempit.
Kutcher (2000:14) menyatakan perusahaan sering merasa puas dan

merasa berhasil menerapkan strategi diferensiasi bila telah menciptakan suatu
keunikan tanpa melihat apakah keunikan tersebut bernilai atau tidak di mata
para pembeli. Perusahaan melakukan diferensiasi terhadap para pesaingnya
bilamana dia berhasil menampilkan keunikan yang dinilai penting oleh
pembeli, selain dari sekedar penawaran harga rendah.
Diferensiasi memungkinkan perusahaan untuk menawarkan dengan
harga tinggi (harga premi), menjual produknya semakin banyak pada harga
tertentu, atau memperoleh sejumlah manfaat yang setara, misalnya : besarnya
kesetiaan pembeli selama masa menurunnya permintaan dalam daur hidup usaha.
Diferensiasi memungkinkan perusahaan meraih keunggulan bersaing jika harga
premi yang berhasil ditawarkan lebih besar daripada biaya manapun dari usaha
memperoleh keunikan tersebut.
Pada perusahaan jasa, terutama dalam bidang perbankan, keunggulan
bersaing seringkali diupayakan dalam bentuk pelayanan yang unggul.
Wahlers dan Cox (1994:230), menyatakan bahwa “ strategi yang tepat

dan akurat dalam kualitas layanan merupakan faktor penting yang
mempengaruhi keunggulan bersaing perusahaan bila direncanakan dan
diimplementasikan dengan tepat “
88
Ferdinand, (2000: 4-5), menyatakan bahwa dalam bidang jasa
perbankan, “ kualitas produk yang diukur adalah kualitas layanan. Oleh sebab
itu, sumberdaya perusahaan harus dikelola secara sistematis sehingga dapat
menghasilkan superior value yang benar-benar dapat dihargai oleh para
pelanggan”
Terciptanya superior value bagi pelanggan merupakan batu loncatan

bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing (Menon, Jaworski
dan Kohli, 1997:187).
2.1.1.2. Pendekatan dalam Keunggulan Bersaing
Menurut Porter (1994) keunggulan bersaing perusahaan dapat dilakukan
dengan memilih menggunakan pendekatan-pendekatan berikut ini:
1. Cost Leadership
Keunggulan dengan mengandalkan kelebihan perusahaan, yaitu dengan biaya
murah dalam operasional dan produktivitas perusahaan sehingga harga pokok
produk yang dihasilkan pada proses produksi akan berbeda jauh dengan para
pesaing yang tidak menekan biaya produksi.
2.Differentiation
Perusahaan harus dapat mencari keunikan dan kelebihan dari produk yang
dihasilkannya dengan melakukan deferensiasi produk yang dihasilkan dan
memberikan nilai tambah untuk konsumen. Hal ini juga dapat diaplikasikan
dalam jaringan yang perusahaan miliki sehingga konsumen yang membutuhkan
produk dan memiliki permasalahan dengan produk dapat dengan mudah
memiliki hubungan dengan perwakilan perusahaan.
3. Fokus
Sebuah perusahaan harus mempersiapkan dirinya agar bisa menjadi yang
terbaik dalam segment yang digarapnya, sehingga dapat Fokus terhadap apa
yang menjadi tujuannya melalui pemfokusan terhadap biaya dan diferensiasi.
89
2.1.2. BCG Matrix
Selain keunggulan – keunggulan yang dikemukakan melalui keunggulan
bersaing (competitive advantage), hal lain yang perlu diperhatikan oleh
perusahaan adalah posisi perusahaan pada saat ini yang dapat dilihat pada siklus
Boston Consulting Group (BCG) Matrix. Pada dasarnya BCG Matrix
menggunakan Product Life Cycle untuk menentukan posisi perusahaan pada saat
ini. Dalam BCG Matrix dikenal dengan empat kategori yang mewakili portofolio
perusahaan. Berikut adalah empat kategori dalam BCG Matrix (David, 2012) :
a. Star ( Pertumbuhan yang tinggi dan Market Share yang tinggi )
Ciri – cirinya adalah menggunakan uang dalam jumlah yang besar dan
merupakan pemimpin pasar yang juga menghasilkan uang yang sangat banyak.
b. Cash Cow ( Pertumbuhan yang lambat dan Market Share yang cukup tinggi )
Tingkat keuntungan dan penghasilan yang cukup tinggi dihasilkan ada siklus ii
tetapi pada saat ini pertumbuhan yang lambat dari perusahaan menyebabkan
rendahnya tingkat investasi yang dilakukan oleh perusahaan.
c. Dog ( Pertumbuhan yang lambat dan Market Share yang kecil )
Keadaan perusahaan yang sangat parah, dimana perusahaan melakukan
perampingan dimana terdapat pengeluaran yang cukup besar dengan biaya
operaional perusahaan yang cukup besar pula. Sangat memungkinkan apabila
perusahaan tidak melakukan penanganan yang baik maka perusahaan akan
menderita kerugian yang sangat besar dan akhirnya dilikuidasi.
d. Question Mark ( Pertumbuhan yang tinggi dan Market Share yang rendah )
90
Merupakan keadaan perusahaan yang sangat parah dari segi keuangan dimana
terdapat permintaan yang tinggi tetapi tingkat pengembalian yang rendah
karena market share yang rendah. Keadaan ini hanya dapat diatasi dengan cara
meningkatkan market share yang dimiliki oleh perusahaan atau dengan cara
menambah modal perusahaan agar perusahaan dapat berjalan kembali dengan
baik.
Gambar 2.1 ; Matrix BCG
Sumber: (David, 2012)
2.1.3. Model Bussiness Process Reengineering
Model ini diperkenalkan oleh Hammer dan Champy sebagai pengingatan
kembali dari fundamental dan perancangan kembali yang radikal untuk
menghasilkan perubahan yang drastis untuk performansi penekanan biaya,
kualitas pelayanan dan kecepatan. Davenport (1992) mendeskripsikan lima
tahapan pendekatan untuk Model Bussiness Process Reengineering :
1. Membangun visi dan proses objektif untuk kegiatan bisnis.
Metode BPR digerakan oleh visi bisnis dimana mengimplikasikan tujuan bisnis
yang spesifik seperti pengurangan biaya, penghematan waktu dan peningkatan
mutu produk
91
2. Mengidentifikasi proses bisnis untuk dapat di rancang ulang.
Sebagian besar perusahaan menggunakan pendekatan dengan cara mencari hal
– hal yang berdampak besar bagi perusahaan dibandingkan mencari penyebab
masalah tersebut.
3. Mengerti dan mengukur oroses yang sudah ada.
Untuk menghindari pengulangan kesalahan masa lalu dan untuk menyediakan
dasar untuk meningkatkan kinerja dimasa yang akan datang.
4. Mengidentifikasi kemampuan sistem informasi.
Kepedulian terhadap kemampuan sistem informasi yang akan menunjang
kegiatan BPR.
5. Mendesain dan membangun prototipe dari proses yang baru.
Dengan membangun sistem yang baru bukan berarti proses BPR berhenti tetapi
terus berlanjut sehingga menghasilkan hal – hal yang jauh lebih sempurna.
2.1.4. Positioning – Trout & Ries Model
Positioning adalah metode pemasaran untuk menciptakan persepsi
produk, merk atau identitas perusahaan. Beberapa hal, berikut adalah yang dapat
dijadikan dasar untuk positioning :
Fasilitas Produk
a. Keuntungan, kebutuhan ataupun solusi
b. Penggunaan Kategori
c. Menggunakan kesempatan yang ada
d. Penempatan dan pembandingan terhadap produk yang lain
e. Pemisahan kelas produk ( diversifikasi )
92
Secara konseptual, tiga dasar positioning dapat dibagi menjadi hal – hal
berikut :
1. Functional Positioning ( menyelesaikan masalah, memberikan manfaat
bagi konsumen ).
2. Symbolic Positioning (indetifikasi,pembentukan citra diri,manfaat sosial ).
3. Experiential Positioning.
2.1.5. Product / Market Grid Ansoff
Batasan Ansoff terhadap produk dan pasar adalah model yang telah
terbukti sangat berguna dalam proses strategi unit bisnis untuk menentukan
peluang dari pertumbuhan bisnis. Model ini memiliki dua dimensi yaitu produk
dan pasar. Diluar dari produk dan pasar, terdapat empat strategi pertumbuhan
yang dapat digunakan :
• Penetrasi Pasar / Market Penetration:
Stategi perusahaan berdasar pada penetrasi pasar yang secara normal akan
berfokus pada perubahan dari konsumen yang hanya insidental saja menjadi
pelanggan yang setia dan berubah kembali menjadi pelanggan yang fanatik.
Sistem yang biasa digunakan adalah pemberian bonus ataupun pengurangan
harga, kartu anggota dan pengelolaan hubungan dengan pelanggan.
• Pengembangan pasar / Market Development:
Strategi perusahaan berdasar pada pembangunan segmen pasar walaupun sering
kali mencoba untuk menjauhkan konsumen dari pesaing atau memperkenalkan
produk yang telah ada dari pasar lain yang telah dijual perusahaan atau
memperkenalkan merk baru pada pasar.
93
• Pengembangan Produk / Product Development:
Strategi perusahaan berdasarkan pada pengembangan produk seringkali
mencoba untuk menjual produk yang lain pada pelanggan tetapnya, hal ini dapat
berupa asesoris, penambahan pada produk yan telah ada, atau memperkenalkan
produk yang sama sekali baru.Biasanya dengan menggunakan jalur komunikasi
yang telah ada.
• Diversifikaasi / Diversification:
Strategi perusahaan berdasarkan pada diversifikasi adalah startegi yang sangat
beresiko bagi perrusahaan.Biasanya hal ini menyangkut kredibilitas yang
berfokus pada komunikasi yang menjelaskan mengapa perusahaan memasuki
pasar baru dengan produk yang baru. Berikut adalah empat kuadran
diversifikasi yang merupakan hasil dari pemisahan :
1.2. Diversifikasi horizontal / horizontal diversification (Produk baru pada psar
yang sudah ada).
1.3. Diversifikasi Vertikal / vertical diversification (bergerak memasuki daerah
usaha pemasuk ataupun pelanggan perusahaan yang menggunakan produk
hasil perusahaan).
1.4. Diversifikasi Konsentrik / concentric diversification (Produk baru yang
mirip dan memiliki hubungan dengan produk yang sudah ada di pasar ke
dalam pasar yang baru).
1.5. Diversifiaksi Konglomerasi / conglomerate diversification (Produk baru di
pasar yang baru).
2.1.6. Konsep Strategi
94
Persaingan bisnis yang semakin ketat dewasa ini menuntut pihak
manajemen suatu perusahaan untuk menggunakan strategi pemasaran yang tepat
bagi produk atau jasa layanan yang dijualnya. Pihak perusahaan harus mengamati
kondisi persaingan bisnis yang selalu berkembang atau berubah setiap saatnya.
Strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit

maupun eksplisit) mengenai bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai
tujuannya (Bennet dan Cooper, 1998:76).
Pada dasarnya strategi merupakan berbagai tahapan dari jawaban yang
optimal terhadap tantangan-tantangan baru yang mungkin dihadapi, baik sebagai
akibat dari langkah sebelumnya maupun karena adanya tekanan dari luar.
Keseluruhan dari proses tersebut berada dalam suatu arah tujuan yang telah
ditetapkan oleh perusahaan dari awal. Dengan manajemen strategi yang baik,
maka perencanaan strategi atau pemimpin perusahaan akan berpikir dan
memandang perusahaan secara keseluruhan, sehingga akan cepat dan mudah bagi
pemimpin untuk mengidentifikasi masalah-masalah strategi yang muncul.
Menyusun strategi berarti mencari jalan bagaimana mencapai hasil yang
ditargetkan sesuai dengan visi dan misi di dalam situasi organisasi dan prospek
yang dihadapi. Strategi ini adalah jalan untuk mencapai tujuan tertentu dan untuk
mencapai posisi yang strategis.
2.1.6.1. Pengertian Strategi
Berikut ini dijelaskan beberapa definisi strategi menurut beberapa ahli
yaitu sebagai berikut:
Definisi strategi menurut Jain (1990) seperti yang dikutip oleh Tjiptono
(2002:6) adalah sebagai berikut:“Strategi menggambarkan arah bisnis yang
mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk
mengalokasikan sumberdaya dan usaha suatu organisasi.”
95
Definisi strategi menurut Kotler (2008:25) adalah sebagai
berikut:“Strategi adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga
keserasian antara tujuan perusahaan, sumberdaya perusahaan, dan peluang
pasar yang terus berubah, dengan tujuan untuk membentuk dan menyesuaikan
usaha perusahaan dan produk yang dihasilkan sehingga bisa mencapai
keuntungan dan tingkat pertumbuhan yang menguntungkan.”
Definisi strategi menurut Wheelen dan Hunger (2000:20) adalah sebagai

berikut:
“A strategy of a corporation forms a comprehensive mater plan stating how the

corporation will achieve its mission and objectives.”
Berdasarkan beberapa pengertian atau definisi strategi di atas, penulis
berpendapat bahwa strategi adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan dengan
memperhatikan faktor-faktor perubahan lingkungan baik eksternal maupun
internal karena sangat menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, sehingga
dapat disusun strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif perusahaan.
2.1.6.2. Tingkatan Strategi
Secara umum Tjiptono (2002:4) mengemukakan ada tiga tingkatan
strategi, yaitu strategi level korporasi, strategi level bisnis, dan strategi level
fungsional.
1. Strategi tingkat korporasi
Strategi tingkat korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur
kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari
satu. Dalam mengembangkan sasaran level korporasi, setiap perusahaan perlu
menentukan salah satu dari beberapa alternatif berikut:
a. Kedudukan dalam pasar.
b. Inovasi.
c. Produktivitas.
96
d. Sumberdaya fisik dan financial.
e. Profitabilitas.
f. Prestasi dan pengembnagan manajerial.
g. Prestasi dan sikap karyawan.
h. Tanggungjawab social.
2. Strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat bisnis lebih dirahkan pada pengelolaan kegiatan operasi suatu bisnis
tertentu.
Pada dasarnya strategi level unit bisnis bisa berupaya menentukan pendekatan yang
sebaiknya digunakan oleh suatu bisnis terhadap pasarnya dan bagaimana
melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan sumberdaya yang ada
dan dalam kondisi pasar tertentu.
3. Strategi tingkat fungsional
Strategi level fungsional merupakan “ strategi dalam kerangka fungsifungsi

manajemen (secara tradisional terdiri atas riset dan pengembangan,
keuangan, produksi dan operasi, pemasaran, personalia/sumberdaya
manusia) yang dapat mendukung strategi level unit bisnis”.
Ketiga level strategi tersebut menurut Wheelen dan Hunger (2003:32)
membentuk suatu hirarki dalam perusahaan, seperti yang ditunjukkan pada
gambar 2.2 berikut:
Gambar 2.2. Hirarki Strategi, Wheelen- Hunger
Corporate Strategy
Functional Strategy
Business
Strategy
97
Model hirarki yang ditunjukkan gambar 2.1. di atas menggambarkan
pengelompokan tipe strategi tiap level dalam organisasi. Tiap-tiap tipe strategi
tersebut saling mendukung. Jadi strategi fungsional mendukung strategi bisnis dan
strategi korporat. Perencanaan strategi pada level yang lebih rendah dibatasi oleh
perencanaan strategi dari level yang lebih tinggi.
2.1.6.3 Pengertian Strategi Bisnis
Semua perusahaan pasti membutuhkan strategi bisnis apabila usaha atau
perusahaan mereka ingin tetap tumbuh dan bertahan dalam situasi persaingan
dunia global yang semakin hebat seperti saat ini. Perusahaan menggunakan
strategi bisnis untuk menggarisbawahi langkah pokok yang mereka rencanakan
dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Seperti yang dijelaskan sebelumnya
bahwa secara umum terdapat tiga tingkatan strategi, yaitu strategi level korporasi,
strategi level bisnis dan strategi level fungsional. Definisi strategi bisnis menurut
Wheelen dan Hunger (2003:35) adalah sebagai sebagai berikut:
“ Business strategy usually occurs at the businessunit or product level, and it

emphasizes improvement of the competitive position of a corporation’s products
or services in the spesific industry or market segment served by that business
unit.” (Strategi bisnis biasanya terjadi pada unit bisnis atau tingkat produk, dan
menekankan peningkatan posisi kompetitif dari produk atau jasa perusahaan
dalam industri spesifik atau pasar segmen yang dilayani oleh unit bisnis itu).
2.1.6.3.1. Macam-Macam Strategi
2.1.6.3.1.1. Strategi Generik
Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha.
Dalam mengkaji strategi perusahaan, perlu diketahui bahwa bentuk strategi akan
berbeda-beda antar industri, antar perusahaan, bahkan antar situasi. Namun ada
98
sejumlah strategi yang umum dan dapat diterapkan pada berbagai bentuk dan
ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokan kedalam Strategi Generik.
Pengertiannya adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam

rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktek, setelah
perusahaan mengetahui strategi generiknya, untuk implementasinya akan
ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang lebih operasional.
Berikut ini akan disajikan paparan model Strategi Generik menurut
Wheelen dan Hunger (2003) serta David (2002).
1. Strategi Generik dari Wheelen dan Hunger
Untuk menjelaskan tentang strategi, Wheelen dan Hunger (2003:35)
menggunakan konsep dari General Electric. General Electric menyatakan bahwa
pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam, yaitu:
a. Strategi Stabillitas (stability).
Pada prinsipnya strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk,
pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lain karena perusahaan berusaha untuk
meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja
dan keuntungan. Strategi ini resikonya relatif rendah dan biasanya dilakukan
untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan (mature)
b. Strategi Ekspansi (expansion).
Strategi ini menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan
fungsi-fungsi perusahaan lainnya, sehingga aktivitas perusahaan meningkat.
Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga
mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
c. Strategi Penciutan (retrenchment).
99
Pada prinsipnya strategi ini dimaksudkan untuk melakukan pengurangan
atas produk yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-
fungsi dalam perusahaan, khususnya yang mempunyai cash flow negative.
Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun
(decline). Penciutan ini dapat terjadi karena sumberdaya yang perlu
diciutkan itu lebih baik dikerahkan, misalnya untuk usaha lain yang sedang
berkembang.
2. Strategi Generik dari Fred R. David
Menurut David (2009:209), pada prinsipnya strategi generik dapat
dikelompokkan menjadi empat, yaitu:
a. Strategi Integrasi Vertikal (integration vertical strategy).
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih
terhadap distributor, pemasok, dan atau para pesaingnya, misalnya melalui
merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri.
b. Strategi Intensif (intensive strategy).
Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi
persaingan perusahaan melalui produk yang ada.
c. Strategi Diversifikasi (diversification strategy).
Strategi ini dimaksudkan untuk untuk menambah produk-produk baru. Strategi
ini kurang populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan
manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-beda.
d. Strategi Bertahan (defensive strategy).
100
Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan
penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada ujungnya
akan membawa perusahaan pada kebangkrutan.
2.1.6.3.1.2. Strategi Utama (Grand Strategy)
Strategi Utama (grand strategy) merupakan strategi yang lebih
operasional yang merupakan tindak lanjut dari strategi generik. Paparannya akan
dijelaskan sebagai berikut:
1. Strategi Utama dari Wheelen dan Hunger
Jabaran strategi utama dari strategi generik versi Wheelen-Hunger
(2003:35) yang menggunakan konsep dari GE ini dapat dilihat melalui Tabel 2.1
di bawah ini:
Daftar Tabel 2.1.
Jabaran Strategi Utama Dari Strategi Generik Versi Wheelen-Hunger
Strategi Generik Strategi Utama
Strategi Pertumbuhan a) Strategi Pertumbuhan

(Growth Strategy) Terkonsentrasi
1) Horizontal
2) Vertikal
b) Strategi Pertumbuhan Diversifikasi
1) Terpusat
2) Konglomerasi
Strategi Stabilitas a) Strategi jeda (Pause Strategy)
(Stability Strategy) b) Strategi Waspada (Proceed with
Caution Strategy)
c) Strategi Tanpa Perubahan (No
Change Strategy)
d) Strategi Laba (Profit Strategy)
Strategi Penciutan a) Strategi Perubahan Haluan
(Retrenchment strategy) (Turnaround Strategy)
b) Strategi Memikat Perusahaan Lain
(Captive Company Strategy)
c) Strategi Jual/ditutup (Sell
Out/Divestment Strategy)
d) Strategi Pelepasan (Bankruptcy
101
Strategy) / Strategi Likuidasi
(Liquidation Strategy)
Sumber: Wheelen-Hunger (2003)
2.1.6.3.2. Kelompok-Kelompok Strategi.
Atas jebaran strategi diatas,Wheelen-Hunger memberikan kelompok strategi sbb:
A. Kelompok Strategi Pertumbuhan.
Strategi generik pertumbuhan memiliki dua strategi utama. Setiap jenis strategi
utamanya masing-masing terdiri atas dua macam, yaitu strategi pertumbuhan
konsentrasi dan strategi pertumbuhan diservikasi.
1).Strategi Pertumbuhan Konsentrasi. Merupakan strategi di mana perusahaan
berkonsentrasi dan bertumbuh kembang pada semua atau hampir semua
sumberdaya yang sejenis. Strategi ini memiliki dua cara, yaitu:
a). Horizontal. Dari sisi internal, hendaknya segmen pasar diperluas untuk
mengurangi potensi persaingan, sehingga skala ekonomi menjadi lebih
besar. Dari sisi eksternal, perusahaan dapat melakukan akuisisi atau joint-
venture dengan perusahaan lain pada industri yang sama.
b).Vertikal. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara mengambil alih fungsi
yang sebelumnya disediakan oleh pemasok (backward integration) atau
distributor (forward integration). Dengan kata lain, terdapat satu atau lebih
bisnis yang selama ini disediakan oleh perusahaan lain. Pada kedua strategi
ini dapat dilakukan pendekatan internal dan eksternal.
Pendekatan internal adalah dengan cara mengembangkan anak perusahaan
yang baru untuk memasok bahan baku dan bahan setengah jadi untuk
kebutuhan produk maupun jasa. Pendekatan eksternal adalah dengan cara
membeli perusahaan baru baik dengan cara akuisisi, merger, ataupun
102
jointventure yang bertujuan memasok kebutuhan barang untuk bisnis
pelanggan mereka.
2). Strategi Pertumbuhan Diversifikasi. Strategi ini menuntut perusahaan
untuk tumbuh dengan cara menambahkan produk atau divisi yang
berbeda dengan produk atau divisi yang telah ada. Strategi ini terdiri dari
dua cara, yaitu terpusat (konsentrasi) atau konglomerasi baik secara
internal maupun eksternal. Jika dilaksanakan dengan cara internal, hal ini
dapat dilakukan melalui perkembangan produk baru. Tetapi jika denga
cara eksternal dilakukan dengan cara akuisisi. Sasaran dan pertumbuhan
produk untuk menjaga pangsa pasar, mengurangi persaingan, menekan
biaya dan meningkatkan keuntungan. Strategi pertumbuhan ini dibagi
menjadi dua cara, yaitu:
a).Terpusat. Melakukan penambahan produk atau divisi yang sudah ada
pada perusahaan sebelumnya, dilakukan dengan cara yang masih sama
dengan produk atau jasa yang sudah ada.
b).Konglomerasi. Melakukan penambahan produk atau divisi yang tidak
ada hubungannya dengan lini produk atau jasa yang telah dimiliki
sebelumnya.
B. Kelompok Strategi Stabilitas (Stability)
Strategi generik stabilitas adalah strategi yang paling sesuai bagi perusahaan
yang berhasil pada industri dengan daya tarik industri medium. Ada empat
bentuk strategi utamanya, yaitu:
103
1). Strategi Istirahat (Pause Strategy). Strategi ini tepat dilakukan sebagai
strategi sementara agar perusahaan dapat mengkonsolidasikan
sumberdaya yang ada setelah menghadapi pertumbuhan cepat.
2). Strategi Waspada (Proceed with Caution Strategy). Perusahaan tetap
menjalankan usahanya dengan hati-hati karena adanya faktor-faktor
penting yang berubah pada lingkungan eksternal, seperti peraturan dari
pemerintah.
3). Strategi Tanpa Perubahan (No Change Strategy). Pada strategi ini
perusahaan tidak perlu melakukan perubahanperubahan yang berarti. Di
sini perusahaan tetap melakukan usaha-usaha yang sedang dijalankan,
dan hanya melakukan sedikit penyesuaian misalnya karena terjadi
inflasi.
4). Strategi Laba (Profit Strategy). Strategi ini lebih mengutamakan
keuntungan saat ini walau memiliki resiko besar dengan mengorbankan
pertumbuhan masa depan. Hasilnya sering kali adalah kesuksesan jangka
panjang.
C. Kelompok Strategi Penciutan (Retrenchment)
Strategi generik ini bertujuan untuk melakukan penghematan atau penciutan
bila suatu perusahaan memiliki posisi bersaing yang lemah dibandingkan
dengan daya tarik industrinya. Sesungguhnya, strategi ini tidak banyak
dipakai oleh perusahaan karena seolah-olah perusahaan memperlihatkan
kegagalan dalam berusaha. Ada lima bentuk strategi utama untuk strategi
generik ini, yaitu:
104
1). Strategi Turnaround. Strategi ini dianjurkan untuk digunakan pada saat daya tarik
industri sedang tinggi walaupun perusahaan sebenarnya mengalami kesulitan,
namun belum kritis. Strategi ini menekankan pada upaya perbaikan efisiensi
operasional.
2). Strategi Captive Company. Pada strategi ini, beberapa aktivitas dari bagian
tertentu yang kurang menarik perlu dikurangi, kemudian diusahakan agar fungsi-
fungsi lain menjadi lebih menarik. Dengan demikian diharapkan ada calon
investor mau menginvestasikan modalnya di perusahaan tersebut.
3). Strategi Sell Out/Divestment. Jika perusahaan tidak lagi mampu melakukan strategi
captive company, perusahaan terpaksa harus dijual dan investor segera
meninggalkan bisnis seperti ini, asalkan saham-saham perusahaan yang akan
dijual tidak jatuh, sehingga tidak merugikan para pemegang saham. Jika
perusahaan memiliki banyak bidang usaha, maka divisi yang merugikan
sebaiknya ditutupkarena bidang usaha seperti ini tergolong divestasi (divestment).
4). Strategi Bankruptcy. Strategi Bankruptcy (pailit) dapat membantu perusahaan
menghindar dari tanggung jawab atas hutang-hutang dan juga dapat menyatakan
tidak berlakunya kontrak-kontrak yang telah disetujuai.
5). Strategi Liquidation. Strategi terakhir yang dapat dilakukan oleh manajemen
karena perusahaan sudah relatif tidak mempunyai prospek lagi. Prinsipnya, lebih
baik melakukan likuidasi secepatnya daripada menunggu kebangkrutan , karena
bagi pemegang saham, harga saham likuidasi jauh lebih baik daripada
saham perusahaan yang telah dinyatakan bangkrut.
Karena bagi pemegan saham, harga saham likuidasi jauh lebih baik daripada
saham perusahaan yang telah dinyatakan bangkrut.
2. Strategi Utama dari Fred R. David
105
Jabaran strategi utama dari strategi generik versi David (2009:209) seperti yang
dikemumakan oleh Umar (2003:219) dapat dijelaskan melalui Tabel 2.2 di
bawah ini:
Daftar Tabel 2.2.

Jabaran Strategi Utama Dari Strategi Generik Menurut Fred R. David
Strategi Generik Strategi Utama
Strategi Integrasi Vertikal a. Strategi Integrasi ke Depan (Forward

(Vertical Integration Strategy) Integration Strategy)
b. Strategi Integrasi ke Belakang (Backward
Integration Strategy)
c. Strategi Integrasi Horisontal (Horizontal
Integration Strategy)
Strategi Intensif a. Strategi Pengembangan Pasar (Market
(Intensive Strategy) DevelopmentStrategy)
b. Strategi Pengembangan Produk (Product
DevelopmentStrategy)
c. Strategi Penetrasi Pasar (Market
Penetration Strategy)
Strategi Diversifikasi a. Strategi Diversifikasi Konsentrik
(Diversification Strategy) (Consentric Divers. Strategy)
b. Strategi Diversifikasi Konglomerat
(Conglomerate Divers. Strategy)
c. Strategi Diversifikasi Horisontal
(Horizontal Divers Strategy)
Strategi Bertahan a. Strategi Usaha Patungan (Joint Venture
(Divense Strategy) Strategy)
b. Strategi Penciutan Biaya (Retrenchment
Strategy)
c. Strategi Penciutan Usaha (Divestiture
Strategy)
d. Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy)
Sumber: Umar (2003)
1. Kelompok Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategies)
forward integration strategy, backward integration strategy, dan horizontal
integration strategy, ketiganya secara kolektif sering dianggap sebagai strategi
integrasi vertikal. Penjelasan ketiga strategi ini dipaparkan sebagai berikut:
106
a. Forward Integration Strategy. Strategi ini menghendaki agar perusahaan
mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor
atau pengecer mereka, bila perlu dengan memperoleh kepemilikan.
b. Backward Integration Strategy. Merupakan strategi perusahaan agar
pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi pemasok
sudah dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan, seperti keterlambatan
dalam pengadaan bahan, kualitas bahan yang menurun, biaya yang
meningkat sehingga tidak dapat lagi diandalkan. Jadi, tujuan dari strategi ini
adalah mendapatkan kepemilikan dan atau meningkatkan pengendalian atas
perusahaan pemasok.
c. Horizontal Integration Strategy. Strategi integrasi horisontal merupakan
suatu strategi pertumbuhan, jadi tujuan strategi ini adalah untuk
mendapatkan kepemilikan dan atau pengendalian atas para pesaing.
2. Kelompok Strategi Intensif (Intensive strategies). Strategi penetrasi
pasar,pengembangan pasar, dan pengembangan produk adalah tiga strategi
yang dikelompokkan dalam strategi intensif.karena strategi-strategi ini dalam
implementasinya memerlukan usaha-usaha intensif untuk meningkatkan posisi
persaingan perusahaan melalui produkproduk yang ada. Pemaparannya adalah
sebagai berikut:
a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy). Strategi ini berusaha
untuk meningkatkan market share suatu produk atau jasa yang sudah ada
melalui usaha pemasaran yang lebih gencar dan besar.
b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) Strategi ini
bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada
107
sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru
(dalam perspektif global).
c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy). Strategi ini
bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara
meningkatkan, memperbaiki dan memodifikasi produkproduk atau jasajasa
yang ada sekarang.
3. Kelompok Strategi Diversifikasi (Diversification Strategies). Concentric
diversification, horizontal diversification, dan conglomerate diversification
adalah kelompok strategi yang makin lama kurang populer. Namun
bagaimanapun juga, diversifikasi kadang-kadang masih merupakan strategi
yang sesuai bagi perusahaan dan berhasil untuk diterapkan.
a. Concentric Diversification Strategy. Strategi ini dapat dilakukan dengan
menambahkan produk dan jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan.
Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada industri yang pertumbuhannya
lambat (decline) dan produk tersebut mengalami hal yang sama.
b. Horizontal Diversification Strategy. Strategi ini dilakukan dengan
menambahkan produk dan jasa pelayanan yang baru, tetapi tidak saling
berhubungan. Hal ini dapat dilakukan jika produk baru akan mendukung
produk lama.
c. Conglomerate Diversification Strategy. Strategi ini dilakukan dengan
menambahkan produk atau jasa yang tidak saling berhubungan. Hal ini
dapat dilakukan jika industri di sektor ini telah mengalami kejenuhan. Ada
peluang untuk memiliki bisnis dan berkaitan, yang masih berkembang baik
serta memiliki sumberdaya untuk memasuki industri baru.
108
4. Kelompok Strategi Bertahan (Devensive Strategies)
a. Joint Venture Strategy. Strategi ini merupakan strategi yang populer, dimana
terjadi saat dua perusahaan atau lebih membentuk suatu perusahaan
temporer atau kosorsium untuk tujuan kapitalisasi modal (membentuk
organisasi terpiah dengan tujuan kerja sama).
b. Retrenchment Strategy. Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya
dan aset perusahaan. Retrenchment yang kadang-kadang disebut juga
sebagai strategi turnaround dirancang agar perusahaan mampu bertahan
pada pasar pesaingnya dengan mengubah pengelompokan lewat
penghematan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang
menurun.
c. Divestiture Strategy. Strategi ini dilakukan dengan menjual divisi atau
bagian dari organisasi. Strategi inipun sering digunakan dalam rangka
penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti
strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya.
d. Liquidation Strategy. Merupakan suatu strategi yang menjual seluruh asset
dari sebuah perusahaan, yang dapat dihitung nilainya bagian per bagian, atas
nilai aset berwujud. Strategi ini merupakan sebuah pengakuan dari
kegagalan.
e. Strategi Kombinasi. Organisasi mengusahakan kombinasi dari dua atau lebih
strategi secara simultan, tetapi suatu strategi kombinasi mungkin membawa
resiko yang istimewa bila dilaksanakan terlalu jauh. Tidak ada organisasi
yang sanggup menjalankan semua strategi yang mungkin bermanfaat bagi
109
perusahaan. Keputusan yang sulit harus dibuat serta prioritas harus
ditetapkan.
2.1.7. Kinerja Perusahaan

perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang
dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan
sumberdaya-sumberdaya yang dimiliki,

sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu
periode dengan referensi pada jumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu
atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau
akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Helfert, dalam Srimindarti, 2004:
53).
7.1.7.1. Pengertian Pengukuran Kinerja dan Penilaian Kinerja
Perbedaan definisi menurut para ahli tentang pengukuran kinerja dan
penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
Menurut Anderson dan Clancy dalam Yuwono (2002: 21),
mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai berikut:

activities”.

Menurut Gaspersz (2005: 68), tujuan dari pengukuran kinerja “ adalah

tersebut”
110
organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Melalui penilaian kinerja, manajer
111
dapat menggunakannya dalam mengambil keputusan penting dalam rangka bisnis
perusahaan, seperti menentukan tingkat gaji karyawan, dan sebagainya, serta
langkah yang akan diambil untuk masa depan. Sedangkan bagi pihak luar,
penilaian kinerja sebagai alat pendeteksi awal dalam memilih alternatif investasi
yang digunakan untuk meramalkan kondisi perusahaan di masa yang akan datang.
2.7.1.2. Tujuan Dan Manfaat Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Tujuan utama penilaian kinerja (Mulyadi dan Setyawan, 2002: 227) adalah
untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
yang dituangkan dalam anggaran organisasi yang telah ditetapkan
sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh
organisasi.
Manfaat dari penilaian kinerja bagi manajemen perusahaan (Mulyadi,
2001:416) adalah sebagai berikut:
2.1.8. Blue Ocean Strategy
2.1.8.1. BlueOcean Strategy Memperkuat Daya Saing Perusahaan
112
Dalam menerapkan dan membuat sebuah strategi yang berbasis pada Blue Ocean
Strategy( BOS), sebuah perusahaan membutuhkan beberapa pemikiran dan dasar
yang menjadi landasan bagi perusahaan agar dapat membuat keputusan yang tepat
dalam menetapkan strategi.
Tingkat persaingan yang ketat antar perusahaan menyebabkan
perusahaan harus benar-benar memikirkan strategi yang tepat dalam menghadapi
persaingan. Untuk dapat memenangkan persaingan perusahaan perlu strategi yang
tepat dalam menjalankan operasionalnya, sehingga dapat menciptakan profit yang
optimal, yang paling baik dilakukan adalah memulai dengan menciptakan
customer value yang pada gilirannya nanti akan mampu menarik pelanggan dan
mampu mendatangkan profit bagi perusahaan.
Nilai yang melekat pada produk yang dipersepsikan konsumen disebut dengan
persepsi nilai dapat menjadi sebuah awal yang baik bagi perusahaan untuk dapat
memenangkan sebuah persaingan. Hal ini dapat dilihat dengan kemampuan perusahaan
beradaptasi dengan kebutuhan konsumen dalam menghasilkan produk yang sesuai
dengan keinginan konsumen dan bukan sesuai dengan rancang bangun yang ditetapkan
oleh pihak perusahaan. Semakin baik kemampuan beradaptasi sebuah perusahaan dalam
mengakomodasi kebutuhan dan kemauan konsumen maka persepsi yang dimiliki
konsmen terhadap produk yang dihasilkan oleh perusahaan akan semakin baik nilainya.
Blue Ocean Strategy yang merupakan salah satu landasan strategi perusahaan
pada saat ini memiliki peranan yang cukup besar yang membuat
perusahaan mencari daerah – daerah target yang belum tersentuh oleh pesaingnya.
Menurut Kim dan Mauborgne (2005:12 ) dalam bukunya yang berjudul “Blue Ocean
Strategy” menyatakan bahwa BOS (Blue Ocean Strategy) merupakan sebuah terobososan
strategi perusahaan untuk keluar dari samudra merah (Red Ocean). Samudra merah itu
113
sendiri merupakan istilah untuk menyebut “strategi konvensional” dimana sebagian besar
perusahaan saat ini penuh berkutat dengan yang disebut kompetisi.
2.1.8.2. Blue Ocean Strategy Memberikan Inovasi Nilai
Dasar dalam membuat samudra biru adalah inovasi nilai. Inovasi nilai hanya
terjadi ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat), harga, dan posisi
biaya. Inovasi nilai seperti terlihat pada gambar dibawah (segitiga tengah berwarna biru
muda kecil bertuliskan VI) diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara
positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya
dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik
persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan
menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri. Maka biaya berkurang jauh
ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul
yang diciptakan.
Gambar 2.3 ; Inovasi Nilai
Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)
Perlu diingat bahwa inovasi nilai tidaklah sama dengan inovasi
teknologi. Inovasi nilai menolak salah satu dogma yang paling umum digunakan
114
dalam strategi berbasiskan kompetisi yaitu : dilemma atau pertukaran (tradeoff)
nilai biaya. Disini, strategi dilihat sebagai pembuat pilihan antara diferensiasi dan
biaya rendah. Sebaliknya BOS menjadikan perusahaan mengejar diferensiasi
dengan biaya rendah secara bersamaan. Tabel 2.3 berikut adalah perbedaan antara
strategi pada samudra merah dan BOS.
Daftar Tabel 2.3.

Strategi Samudra Merah vs Strategi Samudra Biru
Selanjutnya, BOS menentang pertukaran nilai-biaya dan hanya dapat
dicapai jika keseluruhan sistem utilitas perusahaan, harga dan biaya benar-benar
selaras. Hal ini dikarenakan nilai yang diterima konsumen berasal dari manfaat
dan harga yang ditawarkan perusahaan dan nilai bagi perusahaan berasal dari
struktur biaya dan harga. BOS juga menyediakan tools berguna yang mendorong
kita berpikir tentang ide alternatif bukan pesaing dan nonkonsumen bukan
konsumen. BOS sendiri telah berhasil diterapkan dalam berbagai industri, seperti
otomotif, komputer, penerbangan, dan lain-lain.
2.1.8.3. Faktor-Faktor Eksekusi Blue Ocean Strategy
115
Dalam merumuskan BOS, terdapat empat prinsip yang harus dijalankan,
yaitu dengan merekonstuksi batasan pasar, fokus pada gambaran besar bukan pada
angka, menjangkau melampaui permintaan yang ada dan menjalankan rangkaian
strategis dengan benar. Setelah berhasil mengembangkan BOS dengan melewati
prinsip-prinsip dalam perumusannya, strategi tersebut harus dapat dieksekusi.
Mengeksekusi BOS lebih sulit daripada mengeksekusi strategi pada red ocean,
karena BOS melambangkan langkah yang signifikan untuk meninggalkan status
quo. Setiap tahap memiliki rintangan tersendiri untuk dieksekusi, yaitu rintangan
kognitif, rintangan sumberdaya, rintangan motivasional, dan rintangan.
A.Logic of Industry
Sebelum masuk dalam perumusan BOS, terlebih dahulu harus dapat memahami
kondisi perusahaan dengan melihat beberapa hal yang perlu diperhatikan. Yang
pertama adalah logic of industry (LOI). Dalam suatu perusahaan terdapat aktivitas
primer dan aktivitas pendukung yang harus dijalankan secara optimal untuk
meningkatkan keunggulan kompetitif (Porter,1993:86). Menurut Porter (1994:77)
aktivitas primer merupakan aktivitas yang menggambarkan nilai tambah dari proses
awal pembelian bahan baku sampai menjadi produk akhir (dalam Crain & Abraham,
2008). LOI merupakan pendukung bagi aktivitas primer suatu perusahaan dalam
mencapai keunggulan kompetitifnya, yang terdiri dari beberapa elemen (Porter, 1990)
yaitu procurement (pembelian), technology (teknologi), human resources management
(manajemen sumberdaya manusia), firm infrastructure (infrastruktur perusahaan).
B.Driving Forces
Hal kedua yang harus dipahami adalah driving forces. Kondisi industri terus
berubah karena globalisasi dan perubahan dalam lingkungan industri sehingga
116
para pelaku industri harus dapat memahami kunci pasar dan perkembangan
teknologi untuk mendorong perubahan tindakan secara signifikan (Thompson,
Gamble & strickland, 2005:112). Driving Forces dalam sebuah industri
memiliki pengaruh yang paling besar terhadap perubahan yang akan terjadi di
dalam struktur industri dan lingkungan kompetitif (Thompson, Gamble &
Strickland, 2005:113). Perubahan tersebut bisa terjadi karena direncanakan
ataupun tidak direncanakan. Perubahan yang terencana terjadi secara sistematis
dan terkontrol, dan perubahan tidak terencana sering terjadi karena kebetulan
dalam konteks yang disebabkan perkembangan variabel situasional (Nutt, 1992;
Tichy, 1983 dalam Banker dan Srinivasan, 2000). Ada beberapa faktor yang
dapat mempengaruhi perubahan dalam suatu industri, seperti: inovasi produk,
inovasi produksi, inovasi pasar, perubahan konsumen, kebijakan pemerintah,
perubahan gaya hidup konsumen (Thompson, Gamble & Strickland, 2004),
teknologi baru, konsumen baru, pasar yang dinamis dan teknologi informasi
(Morrison, 1998; Kaestle, 1990 dalam Banker dan Srinivasan, 2000)
C.Prime Movers
Hal ketiga yang harus dipahami adalah prime movers yaitu pihak-pihak yang
memiliki pengaruh besar dalam dunia bisnis yang mendefinisikan ulang sistem
penciptaan nilai suatu perusahaan dalam suatu kompetisi bersaing yang
kemudian dapat mengubah aturan maupun batasan kompetisi yang terjadi
dalam bisnis (Kim & Seidel, 2008; Locke, 2000 dalam Thayer, 2001). Prime
movers mempunyai ciri yaitu memiliki kemampuan, kepercayaan diri,
keyakinan dan mau untuk mengambil resiko. Prime movers akan bergerak
cepat dalam mengimplementasikan strategi, menuntut hasil, menggantikan
117
orang-orang yang tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya, menetapkan tujuan
baru, dan menekankan visi (Locke, 2000 dalam Thayer, 2001).
D.Key Success Factors
Hal keempat yang harus dipahami adalah key success factors (KSF). KSF
merupakan faktor-faktor tertentu yang mempengaruhi kemampuan anggota
industri untuk berkembang di lingkungan pasar dengan memperhatikan semua
anggota industri agar dapat berkompeten dalam menyelesaikan pekerjaan dan
berkonsentrasi agar dapat bersaing dengan sukses (Thompson, Gamble &
Stricklnd, 2005). Hal ini menjadi sangat penting dimana semua perusahaan
dalam industri harus memperhatikan dan memprioritaskan hal-hal yang
dibutuhkan dan atribut tertentu serta memahami situasi industri dengan baik
agar dapat bersaing dengan sukses pada industri tersebut. (Thompson, Gamble
& Strickland, 2005). Anggota industri harus berfokus pada tugas dan kegiatan
yang harus dilakukan dengan baik untuk mencapai kesuksesan dan dengan
lebih memfokuskan perhatian pada faktor-faktor kunci penting dan
memisahkan faktor-faktor tersebut dari hal-hal lainnya yang tidak begitu
penting). Terdapat beberapa tipe KSF, antara lain; terkait dengan teknologi,
proses manufaktur, pendistribusian roduk/jasa, pemasaran, kemampuan dan
keterampilan manajemen, lokasi usaha, hak paten untuk merk ), layanan,
kualitas produk/jasa dan biaya produksi.(Thompson, Gamble & Strickland,
2005).
E.SERVO Analysis
118
Yang terakhir adalah kerangka kerja SERVO Analysis merupakan suatu alat
manajemen yang dirancang untuk menilai dan memfasilitasi proses formulasi
dan implementasi strategi perusahaan dalam konteks pasar dan perubahan dalam
lingkungan. Dengan meneliti hubungan antara kelima elemen SERVO (strategy,
environment, resources, values dan organization) yang dianalisis secara terpisah
dalam hubungannya satu sama lain sehingga dapat dinilai apakah strategi yang
diterapkan perusahaan sekarang masih relevan atau tidak dengan kondisi
persaingan saat ini. SERVO Analysis menjadi penting dalam analisa kompetitif
dan tujuan strategik karena memiliki banyak faktor yang harus di
pertimbangkan. SERVO Analysis sangat berguna dalam menganalisa strategi
karena dapat diaplikasikan dalam berbagai kondisi yang berbeda (Fleisher &
Bensoussan, 2007).
2.1.8.4. Prinsip Blue Ocean Strategy
BOS memiliki enam prinsip yang mendorong kesuksesan penerapan dan
pelaksanaannya. Setiap strategi pasti melibatkan peluang dan resiko di dalamnya,
begitu juga dengan BOS. Pada keenam prinsip BOS tersebut juga terdapat resiko
resiko yang akan ditangani oleh setiap prinsipnya. Empat prinsip pertama
merupakan pemandu keberhasilan dalam merumuskan BOS, sementara dua
prinsip terakhir merupakan pemandu ketika BOS yang efektif dieksekusi.
Daftar Tabel 2.4.
Prinsip Perumusan Blue Ocean Strategy
119
2.1.8.2 Implementasi Blue Ocean Strategy
Kim dan Mauborgne (2005) telah mengembangkan perangkat kerja
untuk menganalisis BOS agar perumusan dan penerapannya menjadi sistematis
dan praktis. Perangkat kerja ini telah dipelajari dan diuji selama hampir 15 tahun
terhadap perusahaan-perusahaan di seluruh dunia. Perangkat analisis
dikemukakan dalam tiga hal yaitu:
1. Strategy Canvas
Strategi kanvas ini merupakan kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk
membangun BOS yang baik. Strategi memiliki dua fungsi :
a.Merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal Hal ini
untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang terjadi, memahami faktor
yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa dan pengiriman
120
serta apa yang didapat konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di
pasar.
b.Merangkum tingkat penawaran yang didapatkan pembeli di semua faktor
utama kompetisi.
Gambar 2.4 ; Kanvas Strategi, Kim dan Mauborgne
Kim dan Mauborgne (2005)
Adapun cara membaca nilai dalam canvas strategy dijelaskan sebagai
berikut (Kim, Mauborgne,2005):
1. Bila kurva nilai memenuhi tiga kriteria yang mendefinisikan strategi samudra
biru, yaitu fokus, divergensi, dan mempunyai moto/tagline maka hal ini
menunjukkan perusahaan berada di samudra biru.
2. Bila kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya,
menunjukkan bahwa perusahaan terperangkap dalam kompetisi samudra
merah.
3. Bila kurva nilai menunjukkan tingkat nilai yang tinggi dalam semua faktor,
maka harus dipertanyakan apakah pangsa pasar dan profitabilitas perusahaan
mencerminkan investasi. Jika tidak, berarti perusahaan mungkin memberikan
pasokan berlebih atau memberikan penawaran terlalu banyak kepada
pelanggannya.
121
4. Jika kurva nilai suatu perusahaan terlihat tanpa pola yang jelas, dimana
penawaran bisa digambarkan sebagai “naik-turun-naik-turun”, maka
menunjukkan perusahan tidak mempunyai strategi yang koheren.
2. Four Actions Framework
Kerangka kerja empat langkah dikembangkan untuk merekonstruksi elemen-
elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru. Kerangka kerja empat
langkah ini terdiri dari empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi
dan model bisnis yaitu sebagai berikut :
a. Faktor apa saja yang harus ”dihapuskan” dari faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri ?
b. Faktor apa saja yang harus ”dikurangi” hingga di bawah standar industri ?
c. Faktor apa saja yang harus ”ditingkatkan” hingga di atas standar industri?
d. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
”diciptakan” ?
3. ERRC Grid (Eliminate– Create Grid)
Alat analisis ketiga ini merupakan pelengkap bagi kerangka kerja empat
langkah. ERRC Grid Skema Hapuskan – Kurangi –Ciptakan. Skema ini
mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan,
tetapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan
suatu kurva nilai baru.
Dalam menciptakan strategi samudera biru yang tepat, terdapat tiga
kualitas atau ciri strategi yang harus ada dan tertuang dalam kanvas strategi dan
kurva nilai. Menurut Kim dan Mauborgne, (2008), tiga ciri strategi yang baik
tersebut adalah :
122
1. Fokus
Setiap strategi hebat memiliki fokus dan suatu profil strategis atau kurva nilai
perusahaan harus jelas menunjukkan fokus tersebut.
2. Divergensi (gerak menjauh)
Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti
irama kompetisi, strategiitu akan kehilangan keunikannya. Bentuk dari kurva
nilai dengan gerak menjauh dari pemain-pemain lain, merupakan sebuah hasil
dari mencari dan melihat alternatif dan bukan dari membandingkan diri dengan
pesaing.
3. Moto utama
Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Cara yang
tepat untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi adalah
meilhat apakah strategi itu
mengandung suatu moto yang kuat dan autentik.
Sementara itu dalam merumuskan strategi samudera biru, Kim dan
Mauborgne, (2008), mengemukan terdapat enam prinsip, yaitu :
1. Cara merekonstruksi batas-batas pasar.
Prinsip ini menangani resiko pencarian yang dihadapi banyak perusahaan.
Tantangannya adalah bisa mengidentifikasi, dari sekian banyak kemungkinan
yang ada, peluang-peluang samudera biru yang secara komersial menarik.
Untuk melepaskan dari dari samudera merah, perusahaan harus mendobrak
batasan-batasan umum mengenai cara mereka berkompetisi. Manajer perlu
mencermati industri-industri alternatif, kelompok strategis, kelompok pembeli,
123
penawaran produk dan jasa pelangkap, orientasi funsional-emosional suatu
industri, dan bahkan waktu.
2. Berfokus pada gambaran besar.
Setelah mengetahui jalan untuk menembus batas-batas pasar, maka pertanyaan
selanjutkan adalah bagaimana memadukan proses perencanaan strategis untuk
berfokus pada gambaran besar dan menerapkan ide-ide dalam menggambarkan
kanvas strategi hingga sampai pada suatu strategi samudera biru.
3. Melampaui permintaan yang ada,
Pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana memaksimalkan ukuran samudera
biru yang sedang diciptakan. Dengan meningkatkan permintaan terbesar atas
suatu penawaran baru, pendekatan ini mengurangi resiko skala yang mengiringi
penciptaan pasar baru. Untuk mencapai hal ini, perusahaan harus menentang
dua praktik strategi konvensional. Pertama, berfokus pada konsumen yang ada.
Kedua, dorongan mempertajam segementasi demi mengakomodasi perbedaan
di pihak pembeli. Untuk memaksimalkan ukuran samudera biru, perusahaaan
harus mengambil jalan berlawanan, perlu melihat non-konsumen, perlu
mengembangkan hal-hal yang dihargai pembeli secara umum (commonalities).
4. Merancang rangkaian strategi dengan benar
Perusahaan perlu membangun strategi samudera biru dalam rangkaian utilitas
pembeli, harga, biaya dan pengadopsian.
5. Mengatasi rintangan-rintangan organisasional
Setelah mengembangkan strategi samudera biru, suatu perusahaan harus
mengeksekusi strategi tersebut. Setiap strategi memiliki kesulitan tersendiri
untuk dieksekusi. Dibandingan dengan strategi samudera merah, strategi
124
samudera biru melambangkan langkah yang signifikan dalam meninggalkan
status quo. Strategi samudera biru dilandaskan pada pergeseran dari
konvergensi ke divergensi dalam kurva nilai dengan biaya yang lebih rendah.
Hal ini meningkatkan kadar kesulitan eksekusi. Terdapat empat rintangan
untuk eksekusi strategi yang dihadapi oleh manajer. Pertama, rintangan
kognitif : menyadarkan karyawan akan pentingnya perpindahan strategis.
Rintangan kedua adalah keterbatasan sumberdaya. Semakin besar pergeseran
dalam strategi, semakin besar sumberdaya yang dibutuhkan untuk
mengeksekusi strategi itu. Rintangan ketiga adalah motivasi. Bagaimana
memotivasi pemainpemian kunci untuk bergerak cepat dan dengan tangkas
meninggalkan status quo, hal ini membutuhkan waktu bertahun-tahun dan
manajer tidak punya waktu selama itu. Rintangan terakhir adalah rintangan
politis. Meski semua perusahaan mengalami kadar yang berbeda, namun
mengetahui bagaimana mengatasi rintangan-rintangan tersebubt adalah kunci
untuk mengurangi resiko organisasi. Kepemimpinan tipping point
memungkinkan seorang manajer mengatasi keempat hambatan dengan cepat
dan dengan biaya rendah, sembari juga mendapatkan dukungan karyawan
dalam mengeksekusi perpindahan dari status quo.
6. Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi.
Supaya bisa membangun kepercayaan dan komitmen orang-orang dalam
hirarki dan mendorong kerja sama sukarela mereka, perusahaan harus
mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi sejak awal. Prinsip ini
memungkinkan perusahaan untuk meminimalkan resiko menajemen dari
ketidakpercayaan, penolakan kerja sama dan bahkan sabotase. Penerapan
125
proses yang adil dapat mengatasi dilema diatas. Dengan mengorganisasi proses
perumusan strategi berdasarkan prinsip proses yang adil, perusahaan dapat
mengintegrasikan eksekusi ke dalam perumusan strategi mulai awal. Dengan
proses yang adil, orang cenderung berkomitmen untuk mendukung strategi
yang dihasilkan, sekalipun ketika strategi itu dipandang tidak mengenakkan
atau berbeda dengan padangan mereka mengenai strategi yang pantas bagi
unitnya.
2.2. Kajian Empirik
Terhadap Kajian Empirik, terdapat banyak sekali hasil penelitian, kajian
dalam bentuk jurnal, artikel, karya tulis, berupa Skripsi dan Tesis, dan lain-
lain, tentang Keunggulan Bersaing, (Daya Saing), Strategi Bisnis dan Blue
Ocean Strategy. Sebagian diantaranya disampaikan terkait dengan
Keunggulan Bersaing, (Daya Saing), Strategi Bisnis dan Blue Ocean
Strategy masing-masing sebagai berikut :
a. Kajian Empirik Terhadap Konsep Kenggulan Bersaing.
Dalam kajian teoritik diatas, telah dijelaskan beberapa konsep tentang
strategi-strategi yang didisain agar perusahaan mampu menciptakan dan
mempertahankan keunggulan bersaing dibandingkan dengan para
pesaingnya.
Keunggulan bersaing dimaksud bukan bersifat temporer, namun harus
terus berkelanjutan, (Porter (1994:33), bahwa : ” The goal of much of
business strategy is to achieve a sustainable competitive advantages”).
Selanjutnya terhadap Kajian Empirik, sudah terdapat banyak selaki hasil
penelitian dalam bentuk jurnal, artikel, karya tulis, berupa Skripsi, Tesis
126
dan lain-lain, berikut disampaikan beberapa kajian dimaksud tentang
Keunggulan Bersaing, (Daya Saing), Strategi Bisnis dan Blue Ocean
Strategy antara lain sebagau berikut :
Wibowo Kuntjoroadi & Nurul Safitry tentang Analisis Strategi Bersaing
Dalam Persaingan Usaha Penerbangan Komersial, dengan Keywords
marketing strategy, BCG matrix theory dan sustainable competitive
advance menjelaskan bahwa “ tujuan akhir strategi bersaing adalah
menanggulangi kekuatan lingkungan demi kepentingan perusahaan. Lebih
lanjut dikatakan bahwa aturan atau lingkungan persaingan yang ada pada
industri terdiri atas lima kekuatan bersaing, yaitu masuknya pesaing baru,
ancaman dari produk pengganti (substitusi), kekuatan pertawaran (tawar-
menawar) pembeli, kekuatan pertawaran pasokan dan persaingan diantara
pesaing-pesaing yang ada.
Kesimpulan dalam hasil penelitian, disampaikan antara lain bahwa
konsep sustainable competitive advance (SCA) dapat diterapkan sebagai
srategi pemasasaran Garuda dengan melakukan pembenahan seperti
sinergi pasar sebagai prioritas utama, pengenalan pesaing mendapatkan
prioritas mendesak, disamping pembenahan dan pengoptimalan terhadap
pengunaan strategi sinergi pasar, strategi pengembangan SDM dan
strategi perluasan pangsa pasar.
Dalam peneliannya Analisa Faktor Yang Mempengaruhi Keunggulan
Bersaing Produk Dalam Rangka Meningkatkan Kinerja Pemasaran,
dengan Kata Kunci Teknologi, novasi, Keunggulan Produk, Kinerja
Pemasaran, Adhitya Yoya Prasetya (2012) menyatakan bahwa Teknologi
127
berpengaruh positif dan signifikan terhadap keunggulan bersaing produk,
invovasi juga , keunggulan bersaing produk berpengaruh positif terhadap
kinerja pemasaran.
Rendy Rendy (2013) dalam penelitian mengenai Pengaruh Activiy Based
Cotsing terhadap Keunggulan Bersaing dan Kinerja Organisasi, disampaikan
dalam hasil penelitian bahwa Activity Based Costing berpengaruh terhadap
keunggulan bersaing, Activity Based Costing berpengaruh terhadap kinerja
perusahaan dan keunggulan bersaing berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
Dalam penelitiannya tentang Pengaruh Supply Chain Management
Terhadap Keunggulan Bersaing , dengan Keywords Supply Chain Management,
Keunggulan Bersaing dan Kinerja Perusahaan, Regina Junikan Suharto
mendapatkan hasil penelitian bahwa adanya hubungan yang signifikan antara
Supply Chain Mangement terhadap Keungguan bersaing, Supply Chain
Management terhadap kinerja perusahaan dan Keunggulan bersaing tehadap
Kinerja Perusahaan.
Terhadap bisnis perbankan, terdapat beberapa kajian empiris terhadap
keunggulan bersaing antara lain :
Dalam penelitian tentang Intellectual Capital Performance sektor perbankan di
Indonesia (IHYAUL Ulum MD) 2008, dengan Keywords Intellectual capital,
banking sector, value Addedintellectual Coeffivient (VAICTM), inta-ngible
assest, Hasil penelitian menunjukan bahwa kinerja perbankan di Indonesia
termasuk dalam kategori good performers dengan skor VAIC 2.07.
Hui-O Yang dan Hsin-Wei Fu (2009 ), dalam hasil penelitiannya
mengemukakan, bahwa : “ keunggulan bersaing suatu perusahaan dalam industri yang
sama dengan perusahaan para pesaingnya dapat dicapai dengan melihat pengelolaan dan
128
penyesuaian lingkungannya, baik lingkungan eksternal maupun lingkungan internal.
Lingkungan eksternal meliputi : negara, industri, stakeholder, pesaing, jaringan kerja
strategis, diferensiasi dan merk. Pembatasan pada lingkungan industri didasarkan pada
pertimbangan, bahwa faktor industri sangat besar pengaruhnya terhadap keberhasilan
suatu perusahaan.
Selain itu Inovasi produk juga merupakan kunci sukses dalam meraih
keunggulan kompetitif. Dalam penelitiannya Korth (2005) mengemukakan
perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif melalui inovasi yang
berkelanjutan. Korth mengidentifikasi empat tipe inovasi, yaitu : produk dan jasa;
proses manufaktur, material, dan inovasi dalam praktek bisnis, dalam hal ini
perusahaan perlu untuk selalu berusaha meningkatkan kapabilitas dan aktivitas
inovasinya.
Selanjutnya terhadap aliansi strategi untuk keperluan keunggulan
bersaing, Ring & Van de Ven (1992), dalam penelitianya menyatakan bahwa
aliansi stratejik merupakan kerjasama yang tepat untuk menyetarakan diri,
khususnya ketika perusahaan mencari sumberdaya unik dan unggul.
Terkait dengan aliansi strategi juga, bahwa Bleeke and Ernst (1991)
dalam penelitiannya menyatakan bahwa pembentukan aliansi stratejik dan
kerjasama dimotivasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar.
Sedangkan Hamel, Doz dan Prahalad, 1989, dalam penelitiannya menyatakan
bahwa aliansi stratejik merupakan jawaban bagi banyak perusahaan yang berusaha
untuk mendapatkan keunggulan bersaing, bahwa pentingnya aliansi stratejik
untuk mencapai keunggulan bersaing perusahaan.
129
Selain itu, penelitian lain mengatakan bahwa keunggulan kompetitif dari
suatu usaha lebih dipengaruhi oleh kemampuan pihak manajemen dalam
mengelola lingkungan.
Dalam penelitiannya, Brown dan Karagozoglu (1998) menyarankan proactive
corporate environmental management sebagai strategi perusahaan untuk dapat
menciptakan keunggulan kompetitif karena tuntutan konsumen yang semakin
peka akan pentingnya faktor lingkungan sebagai pendukung kelangsungan hidup
manusia. Chavan (2005) dalam penelitian mengemukakan bahwa penerapan
manajemen lingkungan yang baik akan membantu perusahaan dalam meraih
keunggulan kompetitif.
Dalam Penelitiannya tentang PeningktanDaya Saing dan Kinerja Perbankan
nasiolan dengan penerapan Good Corporate Governance/201, dengan Keywords :
Daya Saing, Good Governance, Organ-Orgn GCG, Prinsip-prinsip GCG, Model
Konseptual oleh (Tesis), Adil Tobing (2014) Hasil analisis menggunakan uji
Kruskal Wallis, uji t dan Mann Whitney menunjukan bahwa pelaksanaan GCG
berbeda secara signifikan antara bank” pemerintah dan bank” swasta dimana
rentabilitas bank” pemerintah lebih tinggi dari bank” swasta dan resiko kredit dan
resiko operasional bank” pemerintah lebih rendah daripada bank” swasta.
Ditunjukan pula bahwa pelaksanaan GCG pada bank pemerintah lebih baik
daripada bank swasta. Berdasarkan hasil ISM,perbedaan ini terkait dengan prinsip
kunci dalam implementasi GCG,dimana bank pemerintah dengan sub elemen
kunci transparansi sedangkan bank swasta dengan sub elemen kunci akuntabilitas.
Hasil analisis diskriminanan menunjukan bahwa terdapat perbedaan pengaruh
penerapan GCG terhadap tingkat kesehatan (kinerja) antara bank pemerintah dan
130
swasta yaitu, pada pemerintah yang signifikan adalah terhadap resiko stratejik dan
permodalan sedangkan pada bank swasta terhadap resiko pasar, risiko niali tukar
dan risiko kepatuhan. Hasil analisis diskriminan juga menunjukan bahwa terdapat
perbedaan penerapan GCG mempengaruhi langsung daya saing bank, dimana
pada bank-bank pemerintah pengaruh yang sigifikan pada semua elemen daya
saing (efisiensi,produktivitas,profitabilitas,market evolution) sedangkan pada
bank swasta pengaruh tersebut tidak signifikan. Untuk hasil rancang bangun
dengan menggunakan ISM, secara agregat menghasilkan model yang beragam
untuk masing-masing bank. Hanya bank mandiri yang secara tegas/jelas memiliki
komite GCG sehingga dalam konteks hubungan implementasi GCG dengan
tingkat kesehatan maupun dengan daya saing, bank mandiri menjadi berbeda
dibandingkan dengan bank-bank lain dengan menyatakan bahwa actor yang
menjadi sub elemen kunci adalah komite GCG. Bagi bank mandiri, tidak ada
kendala yang berperan dalam konteks hubungan implementasi GCG-tingkat
kesehatan-daya saing. Pada akhirnya. Keseluruhan hasil pengolahan data
menghasilkan model konseptual hubungan antara GCG tingkat kesehatan daya
saing.
Dari semua kajian empirik tentang keunggulan bersaing dengan segalah
persyaratan dan elemen-elemennya, penulis berpendapat bahwa :
- Hasil kajian empiris menunjukan bahwa Keunggulan Bersaing Perusahaan
berdampak positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.
- Keunggulan bersaing yang berkelanjutan adalah mutlak untuk kelangsungan
hidup perusahaan.
131
- Aliansi strategi sangat dibutuhkan penguatan daya saing, aliansi stategi lebih
kepada kerja sama untuk membangun bisnis yang saling menguntugkan.
- Inovasi nilai melalui invonasi dan pengembangan produk berkontribusi secara
signifikan terhadap ketahanan keunggulan bersaing, untuk itu perlu dilakukan
secara konsisten dan berkesinambungan.
- Kemampuan dan kertampilan pengelola (SDM) perusahaan sangat penting
untuk meningkatkan daya saing, untuk itu perusahaan harus terus menerus
meng up-grate secara berkala dan berkesinambungan, terutama terhadap ilmu-
ilmu marketing, ilmu-ilmu strategi, perkembangan teknologi yang
terkini/kontemporer.
- Lingkungan bisnis kontemporer antara lain Turbulensi, Pembukaan usaha
tanpa batas, semua perusahaan bebas bersaing dan konsumen sekami
pintaruntuk menentukan pihan hasur dicermati untuk selanjutnya di antisipasi
dengan disain disain strategi yang dapat n lingkungan bisnis dimaksud.
b. Kajian Empirik Tentang Strategi Bisnis
Banyak sekali kajian empiris tentang strategi binsis, dengan
menggunakan bermacam-macam istilah dengan konteks yang berberda-
beda antar lain Strategi Binis secara umum terkait dengan visi dan misi
perusahaan, Strategi Pemasaran, Strategi Peningkatan Kinerja, Strategi
Meningkatkan Kualitas Produk, Strategi Penjualan dan lain-lain yang
semuanya orientasinya keunggulan bersaing dan peningkatakan kinerja
keuangan.
Peter, SE, MT (2007), dalam penelitiannya tentang Penerapan
Strategi Bisnis Yang Tepat Terhadap Persepsi Nilai Yang Dimiliki Oleh
132
Konsumen (Melalui Pendekatan Blue Ocean Strategy Yang Disesuaikan
Dengan Teori Pendukung Dan Kondisi Lingkungan serta Konsumen),
dalam salah satu kesimpulannya menyatakan Dengan penerapan Blue
Ocean Strategy perusahaan mampu menjadi market leader, karena
perusahaan memiliki keunggulan-keunggulan (strategi dalam persaingan)
yang ada yang telah dirumuskan dalam pembuatan Blue Ocean Strategy
tersebut,
Jbptitbpp-gdl-noeksuland-27158-4-2007ts-4 dalam salah satu
publikasi tentang Usulan Strategi Pengembangan Produk Simpanan
Tabungan, dalam salah satu kesimpulannnya dijelaskan Blue Ocen
Strategy adalah strategi yang tepat bagi perseroan yang memiliki market
share 0,08 % untuk produk simpanan Tabungan dalam menghadapi
pemain-pemain besar pada industri perbankan dalam megembangkan
produk simpanan Tabungan.
Dalam penelitiannnya tentang Strategi Bisnis khusus tentang
Strategi Relation Marketing pada Bank Pembangunan Daerah Syariah
Cabang Cik Ditoro Yogyakarta, (Skripsi 2014), Siti Eka Hardiyati 2014) ,
dalam salah kesimpulannya menyatakan bahwa Strategi relatioiship
marketing yang diterapkan Ban BPD DIY Syariah baru 75%, hal ini
ditunjukan dengan peningkatan kualitas sumber daya manusia,
pembangunan patner dengan beberapa lini, perbaikan kualitas serta
mempertahankan kontak yang berkesinambungan, sehingga dari aspek-
aspek tersebut Bank BPD DIY Syariah dapat melakukan evaluasi yang
memompa semangat untuk terus mengembangan bisnis.
133
Teddy Hikmat Fauzi, (2010) dalam penelitiannya tentang Strategi
dan Arah Kebijakan Perbankan Nasional dengan keywords Strategic,
environmental factors, effecitiveness, dalam salah satu kesimpulannya
adalah, dalam variable pelaksanaan strategi, hal-hal yang perlu lebih
dipertimbangkan oleh manajemen unit-unit bank BNI Wilayah 04 Jawa
Barat dari sub variable formulasi strategi ; yaitu mengenai dimensi misi
yang meliputi misi perusahaan yang tertulis dan formal, memuat tujuan
unik san spesifik, yang mencerminkan bisnis perusahaan serta
mengakomodir banyak kepetingan.
Aries Munandar (2013) dalam penelitiannya tentang Strategi
Pemasaran pada Jasa Perbankan, dalam bagian tulisan tentang
Perencanaan Produk-Produk Baru Perbankan, dinayatakan bahwa ‘
Perencanaan produk baru selalu berkaitan dengan strategi bisnis dan
perusahaan serta menemukan peluang pemenuhan kepuasan kastemer.
Selanjutanya dalam salah kesimpulannya, Aries Munandar menyampaikan
‘ Modal yang ada akan bertambah besar melalui kepiawaian pelaku bisnis
yang memanfaatkan peluang dan cela. Kekayaan perusahaan akan berlipat-
lipat dan dalam jangka waktu pendek akan sangat menunguntungkan
perusahaan. Dibanyak negara berkembang seperti di Indonesia system
nilai manajer (pelaku bisnis) masih cenderung bersifat pragmatis,
sementara itu sistem etika bisnis dipengeruhi oleh budaya-budaya local
setempat, (Danandjaja 1986, Hodgetss & Luthans 1997). Oleh karena itu
strategi pemasaran yang dilakukan selalu mengarah pada nilai-nilai
pragmatis seperti pemberian hadiah bagi para penabung, pemberian bunga
134
yang tinggi untuk menarik minat kastemer serta sistim undian berhadiah.
Stategi ini banyak dilakukan oleh bank-bank di Indonesia, pada hal jasa
perbankan seharusnys lebih diarahkan pada sistem pelayanan prima dan
optimal sehingga, sehingga kastemer merasakan manfaat atau nilai tambah
dari jasa perbankan. Pada prinsipnya prime customer biasanya lebih
mementingkan keamanan dananya melalui sistem manajerial yang
professional dan kenyamanan pelayanan bank.
Selanjutnya terlait dengan pengaruh karakteristik lingkungan
eksternal dan karakteristik lingkungan internal perusahaan, disampaikan
bahwa implementasi Strategi Binis dipengaruhi oleh antara kedua
karakteristik lingkungan dimaksud, untuk itu formulasi strategi harus
mengcover kondisi-kondisi tersebut.
Dalam penelitian Tatang Kusmayadi (2015),tentang Pengaruh
Relationhsip Quality Terhadap Loyalitas Nasabah Tabungan, dengan kata
kunci relationship marketing, relationship quality, kepercayaan, kepuasan,
komitmen dan structural equation, dari subyek 140 nasabah aktif bank
BNI 46, mendapatkan peringkat pangsa pasar bank dalam memperoleh
dana pihak ketiga, terdapat Bank BNI memperoleh peringkat pangsa pasar
ke 3, dari 5 peringkat tertinggi masing-masing Bank Mandiri 17,72 %,
Bank BCA 13,83 %, BNI 10,45 % dan BRI 8,47 %, Bank Danamon 4,93
%.
Data tersebut menunjukan bahwa Strategi Realitionship Quality
yang dibangun dan di implementasikan oleh bank-bank dalam kegiatan
135
mobilisasi dana sangat menentukan peringkat pangsa pasar bank dalam
memperoleh dana pihak ketiga.
c. Kajian Empirik Tentang Blue Ocean Strategy
Dari kajian teoritik, Strategi Blue Ocean di formulasikan sebagai strategi
yang memberikan solusi yang sangat efektif terhadap peningkatan daya
saing.
Dalam konsepnya, bahwa pasar dilihat seperti lautan biru yang tidak akan
habisnya, penulis menggunakan formula pasar yang tidak berkesudahan.
Dengan strategi blue ocean, bahwa pembukaan pasar terus dilakukan
dengan tujuan untuk memenangkan dan unggul dalam persaingan,
sehingga membuat pesaing tidak relevan
Beberapa pernyataan, informasi, hasil penelitian dan kesimpulan dari
beberapa peneliti antara lain ; Ibrahim Rawabdeh, Alaa Raqab, Dana Al-
Nimri dan Shuruq Haddadine (2012) dalam penelitiannya tentang Blue
Ocean Strategy as a Tool for Improving a Company’s Marketing
Function : The case of Jordan (Blue Ocean Strategy Sebagai Alat
Untuk Meningkatkan Fungsi Pemasaran Perusahaan : Kasus
Jordan), dengan Keywords ; Blue Ocean Strategy, Strategy Planning,
Chocolate Industry, Case Study, Industry, Jordan. Yang dilakukan dalam
peneltian antara lain 1). Menguji Ocean/laut melalui penentuan apakah
perusahaan berada dalam red ocean atau blue ocean, menggunakan
survey blue-red. 2). Membangun Kanvas strategi terbaru, bahwa kanvas
strategi adalah alat yang membantu perusahaan melihat secara visual nilai
nilai dari factor-faktor yang mempengaruhi red ocean. 3). Menganalisa
136
pasar yang ada, pada langkah ini analisa pasar dibutuhkan berdasarkan
survey dari pelanggan yang berbeda. Langkah-langkah membuat blue
ocean antara lain a). Mendeskripsikan perubahan dana dengan
menggunakan 6 metode. b). Menguji ide-ide baru untuk blue ocean, c).
Membuat strategi kanvas. Dalam kesimpulannya peneliti memberikan
pernyataan bahwa ; terhadap perusahaan Jordan, Blue Ocean Strategy
dapat diterapkan untuk membuka ide-ide dan produk baru sebagai alat
yang konstruktif untuk membangun perusahaan.
Bernard Buisson dan Philippe Silerzahn (2010), dalam penelitian tentang
Blue Ocean Or Fast-Second Innovation ? A Four-Breakthrough Model
To model yang memiliki 4 terobosan untuk menjelaskan dominasi
pasar yang sukses), dengan Keywords; Breakthroughs, Strategy, Fisrt
Mover, Fast Second, Pioneer, Colonisator, dijelaskan antara lain a).
Pendekatan pertama lebih cepat, ketika memasuki pasar baru dan strategi
deferensiasi yang berbeda, perusahaan dapat membuat sebuah sumber
keuntungan yang baru, Pendekatan ini terkenal dikalangan pelaku bisnis
sebagai Strategy Blue Ocean. 2).Pendekatan yang cepat ke 2, bahwa
hampir bersamaan dalam bidang managerial, Markerdes dan Geroski
(2005) secara bertolak belakang menyatakan perusahaan tidak mencoba
menjadi pioneer, tetapi lebih pada membentuk target pasar baru diposisi
kedua dan menyesuaikannya. 3). Kesimpulan dari penelitian ini adalah
membedakan antara perpindahan pertama dan kedua tidak menjelaskan
kergaman kesuksesan dominnasi pasar. Empat terobosan untuk
menjelaskan dominasi pasar yang sukses, disampaikan 1). Terobosan
137
Teknologi ; Sebuah teknologi baru akan mengakhiri teknologi yang
lama.2). Terobosan Bisnis Model ; Cara baru untuk menciptakan nilai
melalui ketempatan kesempatan bisnis.3). Terobosan Disain ; Cara baru
untuk mendisain sebuah produk tanpa mengubah bentuknya. 4).
Terobosan Proses ; Cara baru untuk melakukan banyak : tinggi melalui
penerapan Blue Ocean Strategy; implikasi utuk kebijakan ekonomi.
Jaka Lidic, Mojca Bavdaz dan Helena Kovacic dalam penelitian tentang
Higher growth through the Blue Ocean Strategy: Implicatioan for
economic policy, dengan keywords : Blue Ocean Strateg, Growth,
Inovation, Policy Making, intinya adalah menentang beberapa premis
tentang kebijakan ekonomi, apakah kebijakan ekonomi saat ini cocok
untuk usaha kecil menengah dan start up industry berteknologi tinggi.
Dari sudut pandang Blue Ocean Strategy, ada 4 hal yang disampaikan,
masing-masing 1). Perusahaan yang menganut Blue Ocean Strategy
tumbuhnya lebih cepat, butuh dukungan minimal, 2). Industri besar
sangat mempengaruhi perusahaan kecil di Slonevia yang menerapkan
Blue Ocean Strategy cenderung lebih memiliki nilai tambah
dibandingkan dengan perusaan besar yang menjalankan kebijakan
ekonomi. 3). Nilai inovasi sama pentingnya dengan teknologi inovasi. 4).
Fokus keberpihakan ekonomi harus berpindah dari bisnis UMKM ke
Korporasi,
Andrejs Cirjevskis, Genadijs Hemenko dan Valerija Lacinova (2011)
dalam penelitian tentang How To Implement Blue Ocean Strategy (BOS)
In B2B Sector (Bagaimana mengimplementasikan BOS dan Sektor B2B),
138
dengnn Keywords B2B sector, Strategic Canvas, Blue Ocean Strategy
Idea Index, Value Innovation Chain, menjelaskan bahwa tujuan
penelitian antara lain untuk memastikan hipotesa bahwa Blue Ocean
Strategy dapat diterapkan dalam perusahaan yang bergerak dalam sektor
B2B (perusahaan perusahaan yang bergerak dalam bidang yang berbeda)
dengan sukses, maka hasil penelitian menunjukan bahwa hipetesa atau
pernyataan tersebut sesuai, dapat diterima dan layak, bahwa Blue Ocean
Strategy diterapkan dalam industri kimia Sika AG dan dalam perusahaan
teknologi Pemurnian Alexandra Plus LLC, telah ditemukan.
Zainal Abidin Mohamed (2012), dalam penelitian yang berjudul
Analysis Of The Use Of The Blue Ocean Strategy: Case Study Analysis
on 14 Different Agencies (Analisa Manfaat Blue Ocean Strategy :
Analisis Studi Kasus Terhadap 14 Agensi Berbeda), dengan Keywords
Blue Ocen Strategy, Eliminate-Reduce-Create Framework, Competitor
Irrelevancy, Competitive Advantage, disampaikan bahwa penelitian ini
bertujuan antara lain untuk mengetahui perusahaan yang telah
melaksanakan Blue Ocean Strategy, dimana 6 perusahaan dari 26
perusahaan telah melakukan BOS, ke 14 agensi dalam 26 perusahaan
perusahaan tersebut melakukan pertemuan untuk sharing tentang Blue
Ocean Strategy, kesimpulannya bahwa dalm analisis exploratory sebagai
usaha untuk memahami lebih dalam tentang penerapan Blue Ocean
Strategy, bahwa setiap perusahaan yang berpartisipasi dalam forum
sharing tersebut pemahaman tentang Blue Ocean Strategy telah
139
menerapkan prinsip-prinsip Blue Ocean Strategy dalam usahanya, akan
tetapi pemahaman mereka tentang Blue Ocean Strategy harus di perjelas.
Hartanto 2013), dalam penelitiannya tentang Analisis Strategi
Distributor Farmasi Dengan pendekatan Blue Ocean Strategy dan
Balanced Scorecard Strategy Pada Line Solusi Bisnis Kerja Sama
Laboratorium PT. Indofarma Global Medica (Tesis) secara mendalam
menjelaskan tentang strategy Blue Ocean dalam bisnis, bahwa dalam
kesimpulannya disampaikan antara lain “ Strategi Blue Ocean Strategy -
Balanced Scorecard Strategy pada PT. Indofarma Global Medica
menjangkau, melampaui permintaan yang ada, dengan membidik
segmentasi/ceruk pasar Kerja Sama Laoratorium di Rumah Sakit Umum
Pemerintah guna memenuhi preferensi pelanggang sudah ada sebelumnya
yaitu Line Bisnis Reguler dan Line Bisnis Trading, penjelasan lainnya
dalam kesimpulan, lebih tegas tentang Blue Ocean Strategy dengan
keunbgulan bersaiang yaitu “ Model Perencanaan Strategy Line Solusi
Bisnis Kerjasama Laoratorium Rumah Sakit Pemerintah dengan
Pendekatan Blue Ocean Strategy- Balanced Scorecard Strategy
menjawab kebutuhan akan model perencanaan strategy pada industri
farmasi khususnya PT. Indofarma Global Medica, sehingga menghasilkan
kinerja yang unggul berdasarkan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran, proses bisnis internal, pelanggan dan keuangan meskipun
dalam sulan
Dalam penelitiannya tentang Penerapan Strategi Bisnis Yang Tepat
Terhadap Persepsi Nilai Yang Dimiliki Oleh Konsumen (Melalui
140
Pendekatan Blue Ocean Strategy Yang Disesuaikan Dengan Teori
Pendukung Dan Kondisi Lingkungan serta Konsumen), Peter, SE, MT
(2007) dalam salah satu kesimpulannya menyatakan Dengan penerapan
Blue Ocean Strategy perusahaan mampu menjadi market leader, karena
perusahaan memiliki keunggulan-keunggulan (strategi dalam persaingan)
yang ada yang telah dirumuskan dalam pembuatan Blue Ocean Strategy
tersebut,
Jbptitbpp-gdl-noeksuland-27158-4-2007ts-4 dalam salah satu publikasi
tentang usulan strategi pengembangan produk Simpanan Tabungan, dalam
salah satu kesimpulannnya dijelaskan Blue Ocen Strategy adalah strategi
yang tepat bagi perseroan yang memiliki market share 0,08 % untuk
produk simpanan Tabungan dalam menghadapi pemain-pemain besar pada
industri perbankan dalam megembangkan produk simpanan Tabungan.
Nissyia Mazhaly, Dadan Umar D, dan Parwadi Moengin, dalam penelitian
tentang Penerapan Blue Ocean Strategy di PT. X Dalam Menghadapi
Persaingan Penjualan Automatic Tank Gauging di Indonesia, dengan
Kewords; Blue Ocean Strategy, Red Ocean Strategy, Automatic Tank
Gauging, Canvas Strategy, 4 Action Framework, ERRC Grid (Jurnal
Teknik Industri, ISSN : 1411-6340, dalam satu kesimpulannya
menyatakan bahwa Setelah melalukan analsa Blue Ocean Strategy, PT. X
menciptakan indikator baru yang belum pernah dimiliki oleh competitor
yaitu ‘
Komunitas Pengusaha Muslim Indonesia, (2013) dalam salah satu
artikelnya yang di beri Judul Mengubah Persaingan Menjadi
141
Keuntungan Dengan Blue Ocean Strategy, menyampaikan cerita tentang
membuka rumah makan dengan menu yang belum pernah ada. Inti
ceritanya antara lain sebagai berikut :
1. Membuat rencana untuk mendirikan warung /rumah makan di kaki
lima
2. Ingin menerapkan Manajemen Srategi dalam membuka warung/rumah
makan.
3. Pertanyaannya, apa yang harus dijual, karena sudah banyak rumah
makan dengan berbagai jenis makanan, dan sudah berjualan dalam
waktu yang lama.
4. Dengan prinsip bahwa jika tidak bisa menjadi yang pertama, maka
jadilah yang berbeda.
5. Dengan prinsip itu mereka menggunakan blue ocean strategy, dari pada
harus berdarah-darah dengan menu-menu popular yang sudah ada,
mereka memutuskan untuk berjualan pecel sayur khas salah satu daerah
asalnya, yaitu pecel Ponorogo.
6. Blue Ocean Strategy merupakan strategi bisnis dengan menawarkan
barang atau jasa yang lain yang seringkali dilupakan oleh pebisnis lain.
7. Pecel Ponorogo adalah pecel yang didominasi oleh sayur sayuran
dengan sambal kacang yang sedap, dan umumnya tidak jual malam
hari, tetapi siang hari dengan analisa bahwa a. Pecel yang ada umumnya
dijual malam hari, dipihak lain pecel itu biasanya dimakan di siang hari,
ini sekaligus mengambil sasaran pasar di siang hari.
142
8. Setelah sukses disatu tempat, maka dibukalah di berbagai tempat
dengan sukses yang gemilang.
(Pengusaha Muslim.com. didukung oleh Zahir Accounting, Software
Akuntnasi terbaik di Indonesia).
Dalam penelitiannya Jesif Benny Rohy, Abd.Rahman Kadir dan Syamsu
Alam, tentang Blue Ocean Strategy Untuk Menetapkan New Bussiness
Canvas Model Pada PT. Pelabuhan Indonesia IV (Persero), dengan kata
kunci : Blue Ocean Strategy, Bussiness Kanvas Model, Manajemen Strategi
dan Investasi, dijelaskan bahwa terdapat perbedaan Curren Strategy
dengan Proposed Strategy, ini disebabkan adanya perbedaan perlakuan
proses dengan data yang sama. Curren Strategy PT. Pelabuhan Indonesia
IV (Persero) belum memiliki karakterstik Blue Ocean setelah diverifikasi
dengan BOI index. Hanya utilisasi yang memenuhi syarat New Proposed
Strategy PT. Pelabuhan Indonesia IV (persero) yang dirancang memiliki
BOI index dengan nilai untuk semua kriteria, sehingga memiliki kelayakan
sebagai Blue Ocean Strategy. Strategi yang saat ini dilakukan oleh PT.
Pelindo IV (persero) perlu mendapat perbaikan, hal ini disebabkan karakter
strategi sekarang tidak menjauhi pesaing.
Dalam kajian empirik melalui berbagai penelitian tersebut diatas dan
mungkian penelitian lain yang belum dapat disampaikan dalam tulisan ini,
penulis berpendapat sekaligus berkesimpulan bahwa :
1. Semua penelitian merujuk kajian teori Blue Ocean Strategy
2. Blue Ocean Strategi adalah suatu konsep yang mengatasi kesenjangan
pasar yang telah sudah ada dan berdarah darah dengan solusi mencari
143
pasar-pasar baru dalam konteks wilayah dan dalam konteks melakukan
inovasi nilai melalui pengembangan produk, inovasi fitur produk dan
lain-lain untuk dapat unggul dalam persaingan.
3. Blue Ocean Strategi, menurut kajian empirik dimaksud, bahwa semua
penelti menemukan bahwa strategi ini memang sudah, telah dan akan
dilaksanakan karena sangat efektif untuk meningkatkan daya saing atau
keunggulan bersaing dari perusahaan. Banyak perusahaan yang
dicontohkan antara lain Wings Foods, Sostro The Botol, Avansa &
Xenia, Lion Air, dan masih banyak lagi perusahaan yang lain.
4. Blue Ocean Strategi adalah opsi untuk keluar dari Red ocean (pasar
yang sudah berdarah-darah) banyak perusahaan yang telah terjebak
dengan red ocean
2.2. Definisi Konsep Dan Pengukuran
2.3.1.Definisi Konsep
a. Difenisi Konsep Keunggulan Bersaing
Inti dari keunggulan bersaing adalah bisnis yang
dilaksanakan memenangkan persaingan (competitive advantage)
karena keuungulan bersaing adalah jantung kinerja yang terus begerak.
Dalam persaingan yang sangat ketat saat ini, keunggulan bersaing adalah
sesuatu yang mutlak.
Daya Saing perusahaan adalah Suatu perusahaan memiliki
daya saing atau keunggulan kompetitife (competitive advantage)
ketika perusahaan tersebut mempunyai sesutu yang tidak dimiliki
144
oleh pesaing, melalukan sesuatu yang lebih baik, atau mampu
melakukan susuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain
(Efendi Arianto, 2008)
Keunggulan kompetitif/bersaing (competitive advantage)

menurut Wikipedia bahasa Indonesia , ensiklopedi adalah
kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan sumer daya
suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi
dibandingkan dengan perusahaan lain pada industri atau pasar
yang sama. yang dibuat sebagai jawaban atas kritik terhadap
konsep keunggukan Komperativ. Porter merumuskan dua jenis
keungguan kompetetif perusahaan, yaitu biaya rendah dan
diferensiasi produk.
Setiawan (2006), memberikan pengertian bahwa Keunggulan

Kompetetif adalah merujuk pada kemampuan sebuah organisasi
untuk mengformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu
posisi yang menguntugkan berkaitan dengan perusahaan lainnya.
Keunggulan Kompetitif muncul bila pelanggan merasa bahwa
mereka menerima nilai lebih dari transaksi yang dilakukan dengan
sebuah organisasi pesaingnya.
Kamus Bahasa Indonesia dinyatakan bahwa keunggulan kompetitif
bersifat kompetisi dan bersifat persaingan.
Kamus Bisnis, memberikan penjelasan bahwa Keunggulan Bersaing

adalah sebuah karakter dari sebuah organisasi yang
memungkinkan untuk menciptakan lebih banyak keuntungan dari
penjualan karena lebih baik dalam memenuhi kebutuhan
pekanggan daripada para pesaingnya.
Mihael Poter (1994:33), memberikan pengertian tentang Keunggulan

Bersaing sebagai berikut ” Competitive advantage is created by using
resources and capabilities to achieve either a lower cost structure or a
differentiated product. A firm positions itself in its industry through its
choice of low cost or differentiation. This decision is a central component
of the firm’s competitive strategy.
Poter mengatakan bahwa menyatakan bahwa keunggulan bersaing terjadi

jika :
145
- biaya lebih rendah dari yang lain
- produk kompetetive dengn proses yang lebih baik,
- menjalankan strategi fokus ke segmen pasar tertentu.
- keunggulan ketahanan dipengaruhi kekuatan persaingan, antara lain
persaingan, pendatang baru, produk substitusi, permintaan, dan
pemasok
- Profit perusahaan juga dipengaruhi oleh posisi spesifik perusahaan
dalam menduduki lingkungan industri.(Porter (1994:35)
Sedangkan Colgate (1998:80) mendefenisikan bahwa “
keunggulan bersaing sebagai posisi organisasi yang unik terhadap
pesaingnya.
Dalam upaya menciptakan keunggulan bersaing perusahaan secara
berkelanjutan di berbagai industri, berbagai pakar mengajukan konsep
antara lain Porter (1994), dengan konsep strategi generic, Barney (1991)
mengajukan konsep Resource-Based Approach, Ghemawat (2002)
dengan Keunggulan Bersaing dan Komitmen, D’Aveni (1994) dengan
konsep Hypercompetition dan Keunggulan Bersaing.
Barney (1991:102) memberikan konsep keunggulan bersaing berbasis
sumberdaya (Resource Based View), yaitu untuk pengujian konstruksi
keunggulan bersaing yang solid, maka akumulasi sumberdaya menjadi
perhatian utama.
Konsep keunggulan bersaing yang lain disampaikan oleh Amit dan
Schoemakaer (1993: 33) yaitu penekanan pada kemungkinan
146
menggunakan perangkat konseptual yang berbeda secara simultan,
mengikuti pendekatan multiperspekstif, dengan peranan beberapa unsur
masing-masing :
1. Ketidakpastian, lingkungan industri seperti teknologi dan masyarakat
disifatkan oleh tumbuhnya derajat ketidakpastian.
2. Kompleksitas. unsur-unsur dan komponen yang berbeda dari
lingkungannya: berhubungan satu sama lain dengan cara yang sangat
kompleks.
3. Konflik interorganisasi. Organisasi mengembangkan sejumlah besar
hubungan konflik diantara karyawan, diantara manajer, dan diantara
kedua kelompok tersebut.
Disisi lain D’Aveni (1994:9) menggunakan istilah hypercompetition untuk
mengindikasikan skenario berbeda yang baru dan radikal dalam
persaingan perusahaan. Hypercompetition merupakan bentuk lebih cepat
dari lingkungan persaingan, namun yang lebih penting, ini merupakan cara
berbeda dalam bersaing. Untuk itu perusahaan harus mengikuti aturan
perilaku yang berbeda dan merespon kebutuhan pasar dengan perubahan
yang cepat, terhadap lingkungan hypercompetitive, perusahaan harus
mendapatkan rangkaian keunggulan bersaing jangka pendek, dan
menghancurkannya secara kontinu. Hal ini memungkinkan perusahaan
untuk mencegah peniruan oleh pesaingnya, kemudian menjaga
keberlanjutan posisi suksesnya.
Dyer dan Singh (2001;37) menyampaikan konsep untuk keunggulan
bersaing, yaitu Relational Approach (RA), bahwa pesaing akan sulit untuk
147
meniru keunggulan bersaing sebuah organisasi yang memiliki kombinasi
sumberdaya spesifik yang bernilai, yang lahir dari sebuah proses
organisasional yang causally ambiguous, path dependent, dan socially
complex.
Day dan Wensley dalam Cravens, (1996:50) menjelaskan bahwa
keunggulan bersaing seharusnya dipandang sebagai suatu proses dinamis
ketimbang sebagai hasil akhir. Dikemukakan pula sebagai suatu proses
yang terdiri atas sumber keunggulan, keunggulan posisi, dan prestasi hasil
akhir serta investasi laba untuk mempertahankan keunggulan. Perusahaan
harus melakukan tindakan menyeluruh untuk menghasilkan keunggulan
bersaing yang berkesinambungan, agar lebih unggul dari pesaing.
Selain pendapat di atas, pendapat lainnya juga mengemukakan bahwa
inovasi produklah yang merupakan kunci sukses dalam meraih keunggulan
kompetitif. Inovasi adalah proses kreasi untuk menghasilkan sesuatu yang
baru yang mempunyai nilai bermakna bagi individu, kelompok, organisasi,
industri maupun masyarakat. Suatu produk hanya dapat dikatakan “baru”
untuk waktu yang terbatas. Untuk dapat disebut baru, suatu produk harus
benar-benar baru atau berubah dalam hal-hal yang sifatnya penting atau
substansial secara fungsional (McCharty dan Perreault, 1996: 214-215).
Inovasi adalah bagaimana sebuah perusahaan atau seseorang menghasilkan
uang dari kreativitas.
Di bidang bisnis, dengan melakukan inovasi, perusahaan dapat
menghadapi bukan saja pesaing, tetapi juga tantangan. Ketika kreativitas
berada pada kultur organisasi yang benar, hasilnya adalah inovasi. Dalam
148
kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat, keunggulan bersaing
ditentukan oleh kreativitas dan inovasi yang dapat memuaskan keinginan
pelanggan secara lebih baik daripada pesaing.
Porter (1994: 157), menyatakan bahwa dengan inovasi produk, perusahaan
melakukan pengembangan produk, sehingga dapat menciptakan produk
yang mempunyai keunggulan kompetitif.Inovasi merupakan jalan keluar
untuk memperoleh keunggulan bersaing melalui “core competence” yang
dimiliki perusahaan. Inovasi produk merupakan suatu strategi penting bagi
perusahaan agar tetap dapat beradaptasi dengan pasar, teknologi dan
persaingan.
Produk yang inovatif diyakini mampu meraih pangsa pasar yang lebih baik
dibandingproduk tanpa inovasi atau pembauran produk, oleh sebab itu
inovasi merupakan kunci dari keunggulan bersaing . Disapaikan pual
bahwa agar dapat bertahan dalam pasar yang bersifat dinamis, maka
perusahaan harus selalu terlibat dalam inovasi terus-menerus yang
merupakan kebutuhan mendasar dalam suatu perusahaan untuk
menciptakan keunggulan bersaing.
Konsep-konsep tersebut diatas didisain untuk menciptakan dan

mempertahankan keunggulan bersaing, Porter (1994:33), ” The goal of
much of business strategy is to achieve a sustainable competitive
advantage ”.
Berdasarkan beberapa pengertian tersebut diatas, menurut penulis tentang
Keunggulan Bersaing dalam konteks binis adalah “ Kemampuan
Perusahaan untuk mendapatkan sebagian besar market share dan market
space melalui pendaya gunaan sumber daya perusahaan secara optilmal,
antisipasi kondisi lingkungan eksternal dan internal bisnis yang sifatnya
149
mengancam perkembangan dan pertumbuhan bisnis, selanjutnya mendisain
strategi bisnis yang mengantarkan bisnis menembus ruang dan waktu,
selanjutnya tetap memenangkan persaingan dan menjadi leader sampai
kapanpun dan dimanapun.
b. Difinisi Konsep Strategi
Kata “ Strategi “ dalam Kamus Lengkap Bahasa Indonesia diartikan

sebagai “ Taktik, sedangkan dalam Avanced English-Indonesia Dictionary, “
Strategi” dijelaskan sebagai Strategi Perang.
Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia Edisi Kedua Departemen

Pendidikan penjelasan 4 dalam kata Pemasaran Strategi di defenisikan sebagai “
Pemasaran rencana untuk memperbesar pengaruh terhadap pasar, baik

jangka pendek maupun jangka panjang yang didasrkan pada riset pasar,
penilaian, perencanaan produk, promosi da perencanaan penjualan serta
distribus dikatakan “
Dalam Buku The Portable MBA Pemasaran, dikatakan “ Satu atau
beberapa produk, merek, divisi, atau segmen pasar yang mempunyai kesamaan
tertentu, misalnya sistem distribusi yang sama. Setiap Unit Bisnis Strategy
mempunyau visi sendiri, pesaing sendiri, dan rencana strategik sendiri “.
Terhadap Perencanaan Pasar Strategik, dijelaskan bahwa Proses Manajerial untuk
mengembangkan dan menerapkan kesesuaian antara peluang pasar dan sumber
daya perusahaan, dan an Strategi Perencanaan adalah Proses mengambangkan
rencana jangka panjang yang dirancang untuk menyesuaikan kekuatan dan
kelemahan organisasi dengan ancaman dan peluang yang ada di sekitarnya.
Wikipedia Bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas dalam pencarian data

google dijelaskan bahwa kata “ Strategi “ adalah turunan dari kata dalam
bahasa Yunani “ Strategos” Adapun Strategos dapat diterjemahkan sebagai “
komandan militer pada zaman demokrasi Yunani. Pada awalnya digunakan
sebagai strategi militer saja, tetapi kemudian berkembang ke berbagai bidang
150
yang berbeda seperti strategi bisnis, olahraga misalnya sepak bola dan tenis),
catur, ekonomi, pemasaran, perdaganga, manajemen strategi dan lain-lain.
Kata Strategi disinonimkan dengan kata-kata antara lain Cetak Biru, Desain,
Muslihat, Program, Rencana, Siasat, Skema, Garis Haluan, Kebijakan, Khita,
Pendekatan, Politik, Prosedur, Langkah, Taktik dan Trik.
Jain (1990) seperti yang dikutip oleh Tjiptono (2002:6) bahwa Strategi
adalah “Strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang
dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumberdaya dan usaha
suatu organisasi.”
Kotler (2008:25) menjelaskan bahwa “Strategi adalah proses manajerial

untuk mengembangkan dan menjaga keserasian antara tujuan perusahaan,
sumberdaya perusahaan, dan peluang pasar yang terus berubah, dengan tujuan
untuk membentuk dan menyesuaikan usaha perusahaan dan produk yang
dihasilkan sehingga bisa mencapai keuntungan dan tingkat pertumbuhan yang
menguntungkan.”
Wheelen dan Hunger (2000:20) adalah “A strategy of a corporation forms

a comprehensive mater plan stating how the corporation will achieve its mission
and objectives.”
Menurut Wikipedia Bahasa Indonesia, bahwa Strategi “ adalah

pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan,
perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu”.
Tika-Sense, dalam pencarian data google, Tika-Sense menjelaskan

difinisi Strategi secama umum adalah “ Prioritas atau arah secara keseluruhan
yang luas yang diambil oleh organisasi, yakni pilihan-pilihan tentang
bagaimana cara terbaik untuk mencapai misi organisasi “
Difinisi ini disesuaikan dengan kata Strategi berasal dari kata kerja
bahasa Yunani stratego yang berarti merencanakan pemusnahan musuh lewat
penggunaan sumber-sumber yang efektif. Strategi dimaknai sebagai suatu cara
atau kiat mencapai suatu tujuan tertentu.
Lebih lanjut disampaikan bahwa menurut Onong Uchjana Effendi

tentang Strategi bahwa “ Strategi adalah Paduan perencanaan dengan
Manajemen untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, Strategi harus
mampu menunukan bagaimana operasionalnya secara praktis harus
151
dilakukan, dalam arti kata bahwa pendekatan (approach) bias berbeda
sewaktu-waktu tergantung pada situasi dan kondisi.
Strategi “ adalah keseluruhan keputusan kondisional tentang

tindakan, guna mencapai tujuan “. Jadi merumuskan strategi, berarti
memperhitungkan kondisi dan situasi (ruang dan waktu) dihadapi dan yang
akan mungkin di masa depan, guna mencapai sukses.
Pada dasarnya strategi merupakan berbagai tahapan dari jawaban yang
optimal terhadap tantangan-tantangan baru yang mungkin dihadapi, baik sebagai
akibat dari langkah sebelumnya maupun karena adanya tekanan dari luar.
Keseluruhan dari proses tersebut berada dalam suatu arah tujuan yang telah
ditetapkan oleh perusahaan dari awal. Dengan manajemen strategi yang baik,
maka perencanaan strategi atau pemimpin perusahaan akan berpikir dan
memandang perusahaan secara keseluruhan, sehingga akan cepat dan mudah bagi
pemimpin untuk mengidentifikasi masalah-masalah strategi yang muncul.
Menyusun strategi berarti mencari jalan bagaimana mencapai hasil yang
ditargetkan sesuai dengan visi dan misi di dalam situasi organisasi dan prospek
yang dihadapi. Strategi ini adalah jalan untuk mencapai tujuan tertentu dan untuk
mencapai posisi yang strategis.
Berdasarkan beberapa pengertian atau definisi strategi di atas, penulis
berpendapat bahwa strategi merupakan taktik dan instrumen yang konseptual
untuk mencapai tujuan perusahaan dengan memperhatikan faktor-faktor
perubahan lingkungan baik eksternal maupun internal karena sangat menentukan
kekuatan dan kelemahan perusahaan, sehingga dapat disusun strategi untuk
mencapai keunggulan kompetitif perusahaan.
c. Difinisi Konsep Strategi Bisnis
152
Strategi Binis berasal dari 2 kata yaitu kata Strategi dan Bisnis, untuk
dalam penjelasan ini dijelaskan terlebih dahulu arti kedua kata tersebut, untuk
selanjutnya data disampaikan pengertian Strategi Bisnis..
Kata “ Strategi “ dalam Kamus Lengkap Bahasa Indonesia diartikan sebagai
“ Taktik “ selanjutnya Wikipedia Bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas dalam
pencarian data google dijelaskan bahwa kata “Strategi “ adalah turunan dari kata
dalam bahasa Yunani “ Strategos” Adapun Strategos dapat diterjemahkan sebagai
“ komandan militer pada zaman demokrasi Yunani. Pada awalnya digunakan
sebagai strategi militer saja, tetapi kemudian berkembang ke berbagai bidang yang
berbeda seperti strategi bisnis, olahraga misalnya sepak bola dan tenis), catur,
ekonomi, pemasaran, perdaganga, manajemen strategi dan lain-lain.
Kata Strategi disinonimkan dengan kata-kata antara lain Cetak Biru, Desain,
Muslihat, Program, Rencana, Siasat, Skema, Garis Haluan, Kebijakan, Khita,
Pendekatan, Politik, Prosedur, Langkah, Taktik dan Trik.
Selajutnya kata “ Bisnis “ dijelaskan dalam Wikipedia Ensiklopedia bebas
dijelskan kata dan pengertian “ bisnis “ adalah bahwa, Dalam ilmu eknomi,
bisnis adalah suatu organisasi yang menjual barang atau jasa kepada konsumen
atau bisnis lainnya, untuk mendapatkan lama. Secara historis kata “ bisnis “dari
Bahasa Inggris, bussines dari kata dasar busy yang berarti “sibuk “ dalam
konteks individu, komunitas, ataupun masyarakat. Dalam artian, sibuk
mengerjakan aktivitas dan pekerjaan yang mendatangkan keuntungan.
Dalam ekonomi kapitalis, dimana kebanyakan bisnis dimiliki oleh pihak
swasta, bisnis dibentuk untuk mendapatkan profit dan meningkatkan kemakmuran
para pemiliknya. Pemilik dan operator dari sebuah bisnis mendapatkan imbalan
153
sesuai dengan aktu, usaha, atau capital yang mereka berikan. Namun tidak semua
bisnis mengejar keuntungan seperti ini, misalnya bisnis koperatif yang bertujuan
meningkatkan kesejahteraan semua anggotanya atau institusi pemerintah yang
bertujuan meningkatkan kesejahteraan rakyat. Model bisnis seperti ini kontras
dengan sistim sosialistik, dimana bisnis besar kebanyakan dimiliki oleh
pemerintah, masyarakat umum, atau serikat pekerja.
Secara etimologi, “ bisnis “ berarti keadaan dimana seseorang atau

sekelompok orang melakukan pekerjaan yang menghasilkan keuntungan. Kata
“Bisnis” sendiri memiliki tiga penggunaan, tergantung skupnya. Penggunaan
singular kata bisnis dapat merujuk pada badan usaha, yaitu kesatuan yurudis
(hokum), teknis dan ekonomis yang bertujuan mencari laba atau keuntungan.
Penggunaan yang lebih luas dapat merujuk pada sektor pasar tertentu, misalnya
bisnis per television. Penggunaan yang paling luas merujuk pada seluruh
aktivitas yang dilakukan oleh komunitas penyedia barang dan jasa. Namun
definisi bisnis yang tepat masih menjadi bahan perdebatan hingga saat ini.
Dalam Kamus Lengkap Bahasa Indonesia Drs.Kamisa (1997) dijelaskan

bahwa : Bisnis adalah sesuatu yang bersifat mencari keuntungan, bidag usaha
yang bertujuan mendatangkan hasil., selanjutnya Kamus Besar Bahasa
Indonesia Edisi Kedua Departemen Pendidikan Dan Kebudayaan dijelaskan
bahwa “ Bisnis “ adalah usaha dagang komersial dalam dunia perdagangan.
Dengan menggabungkan kedua kata terebut menjadi “ Strategi dan Bisnis,
maka dapat dijelaskan bahwa “ Strategi Bisnis “ dapat diartikan sebagai Strategi
untuk menjalankan Bisnis. untuk menjalankan atau melaksaakan usaha dalam
bidang ekonomi dan bisnis yang menghasilkan keuntungan.
Wheelen dan Hunger (2003:35) memberikan pengertian Strategi Bisnis
sebagai sebagai berikut: “ Business strategy usually occurs at the businessunit or
product level, and it emphasizes improvement of the competitive position of a
corporation’s products or services in the spesific industry or market segment
served by that business unit.” (Strategi bisnis biasanya terjadi pada unit bisnis
154
atau tingkat produk, dan menekankan peningkatan posisi kompetitif dari produk
atau jasa perusahaan dalam industri spesifik atau pasar segmen yang dilayani oleh
unit bisnis itu).
Dari berbagai penjelesan tentang Strategi Bisnis dimaksud, penulis
berpendapat bahwa Strategi Bisnis adalah suatu konsep bisnis dibidang ekonomi
dengan menggunakan taktik, rencana, skenario, cetak biru, desain, siasat,
kebijakan, prosedur, langkah, dan trik untuk mendaatkan profit yang sebesar
besarnya dalam waktu yang tidak terhingga. bahwa setiap perusahaan sangat dan
dipastikan membutuhkan strategi bisnis, jika perusahaan bermksud untuk tetap
berutmbuh dengan baik dan bertahan dalam situasi persaingan dunia global yang
semakin hebat saat ini, maka tidak ada pilihan lain kecuali disain srtategi binis
yang baik.
d. Definisi Konsep Blue Ocean Strategy
Blue ocean terdiri dari dua kata bahasa Inggris masing-masing blue artinya biru
dan ocean artinya lautan. Dua kata ini sesuaikan dengan bahasa Indonesia, maka
instilah menjadi laut biru, selanjutnya jika ditambahkan dengan kata strategi maka
akan menjadi kalimat Strategi laut biru, dalam bahasa aslinya (Inggris) disebut
Blue Ocean Strategy (menurut kami/peneliti). Pasar dilihat sebagai lautan biru
yang tidak akan habis-habisnya, dan jika dimasuki maka menjadikan pesaing tidak
relevan.
Blue Ocean Strategy ( BOS), muncul untuk mengatasi sebuah perusahaan
kesulitan pemasaran di pasar yang telah ada dan lama di dilakukan penetrasi
sehingga menjadi berdarah-darah (red). Pasar dimaksud di bisnis perbankan
adalah pasar komersil ritel, komersil menengah dan komersil korporasi, dimana
155
semua bank ber lomba-lomba untuk bersaing di dalamnya sejak beroperasi sampai
saat ini dan sampai kapanpun. Disisi lain roduk yang di tawarkan kepada
masyarakat adalah produk konvensional antara lain simpanan, pinjaman, jasa
bank, tanpa berusaha keras untuk memasuki produk e-banking secara proporsional
sebagaimana kebutuhan konsumen yang kontemporer. Kondisi inilah yang
membuat perlu adanya alternative solusi strategi bisnis.
Menurut peneliti bahwa Blue Ocean Strategy muncul dan memberikan solusi
yang tepat, disamping tetap bersaing dengan ketat dalam pasar yang telah (red
ocean) ada selama ini.
Kim dan Mauborgne (2005:12) dalam bukunya yang berjudul “Blue

Ocean Strategy” menyatakan bahwa (Blue Ocean Strategy) merupakan sebuah
terobososan strategi perusahaan untuk keluar dari samudra merah (Red
Ocean). Samudra merah itu sendiri merupakan istilah untuk menyebut
“strategi konvensional” dimana sebagian besar perusahaan saat ini penuh
berkutat dengan yang disebut kompetisi.
Dasar dalam membuat samudra biru adalah inovasi nilai. Inovasi nilai
hanya terjadi ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat),
harga, dan posisi biaya. Inovasi nilai seperti terlihat pada gambar dibawah
(segitiga tengah berwarna biru muda kecil bertuliskan VI) diciptakan dalam
wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur
biaya dan tawaran nilai bagi pembeli.
Dalam penjelesannya, Kim dan Mauborgne bahwa Inovasi nilai tidaklah

sama dengan inovasi teknologi, Inovasi nilai menolak salah satu dogma yang
paling umum digunakan dalam strategi berbasiskan kompetisi yaitu : dilemma
atau pertukaran (tradeoff) nilai biaya, disini, bahwa strategi dilihat sebagai
pembuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya Blue Ocean
Strategy menjadikan perusahaan mengejar diferensiasi dengan biaya rendah
secara bersamaan.
Masih menurut Kim dan Mauborgne bahwa di Bule Ocean Strategy,
terdapat empat prinsip yang harus dijalankan, yaitu dengan merekonstuksi batasan
pasar, fokus pada gambaran besar bukan pada angka, menjangkau melampaui
156
permintaan yang ada dan menjalankan rangkaian strategis dengan benar. Setelah
berhasil mengembangkan BOS dengan melewati prinsip-prinsip dalam
perumusannya, strategi tersebut harus dapat dieksekusi. Mengeksekusi Blue Ocean
Strategy lebih sulit daripada mengeksekusi strategi pada red ocean, karena BOS
melambangkan langkah yang signifikan untuk meninggalkan status quo.
Setiap tahap memiliki rintangan tersendiri untuk dieksekusi, yaitu rintangan
kognitif, rintangan sumberdaya, rintangan motivasional, dan rintangan.
Untuk mendapatkan rumusan Blue Ocean Strategy yang efektif, terdapat
kondisi yang harus dipaham dan dipelajari secara mendalam, dimana manurut
Kim dan Mauborgne adalah : Logic of Industry, Driving Forces, Prime Movers,
Key Success Factors dan SERVO Analysis.
Kim dan Mauborgne (2005) telah mengembangkan perangkat kerja untuk
menganalisis Blue Ocean Strategy agar perumusan dan penerapannya menjadi
sistematis dan praktis. Perangkat kerja ini telah dipelajari dan diuji selama hampir
15 tahun terhadap perusahaan-perusahaan di seluruh dunia. Perangkat analisis
dikemukakan dalam tiga hal yaitu: Strategy Canvas, Four Actions Framework,
ERRC Grid (Eliminate– Create Grid).
Kim dan Mauborgne (2005) menyatakan bahwa “ Blue Ocean Strategy

memiliki enam prinsip yang mendorong kesuksesan penerapan dan
pelaksanaannya, dimana Empat prinsip pertama merupakan pemandu
keberhasilan dalam merumuskan Blue Ocean Strategy, sementara dua prinsip
terakhir merupakan pemandu ketika BOS yang efektif dieksekusi, prinsip-
prinsip dimaksud adalah Merekonstruksi batasan-batasan pasar, Fokus pada
gambaran besar, bukan pada angka, Menjangkau, melampaui permintaan yang
ada, Melakukan rangkaian strategis dengan tepat, Mengatasi hambatan utama
dalam organisasi dan Mengintergasi eksekusi kedalam strategi”.
2.3.2. Pengukuran
a. Tujuan Dan Manfaat Pengukuran
157
Dalam bukunya yang berjudul All-in-one Strategic Manajemen, Vincent
Gaspersz (2012), menyatakan bahwa tujuan dari pengukuran kinerja adalah
tersebut. Berdasarkan tujuan pengukuran kinerja, maka suatu metode
pengukuran kinerja harus dapat menyelaraskan tujuan organisasi
perusahaan secara keseluruhan tujuan organisasi secara keseluruhan (goal
congruence).
Masih menurut Vincent, bahwa suatu pengukuran kinerja akan

menghasilkan data, dan data yang telah dianalisis akan memberikan
informasi yang berguna bagi peningkatan pengetahuan para manajer dalam
mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk meningkatkan
kinerja organisasi.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
Dalam bagian lain, Vincent Gaspersz menjelaskan Indikator Kinerja
Kunci (KPls) merupakan ; elemen kunci untuk mengukur level kinerja
organisasi, kriteria yang bersifat terukur (measurable) dan dianggap sebagai
parameter kunci untuk menentukan keberhasilan Organisasi, indikator kunci
yang memiliki penetapan angka target kinerja tahunan yang menantang
(challenging)
158
Vincent menguraikan Indikator Kinerja Kunci (KPls) yang ditetapkan harus
berkaitan langsung dengan :
 Visi, misi nilai-nilai dan tujuan strategi dari setiap perspektif dalam
organisasi
 Manajemen sebagai informasi yang konsisten, tepat, mudah diakses namun
tetap aman agar dapat dipergunakan untuk pembuatan keputusan strategic
dan operasional,
 Upaya giat secara terus-menerus untuk meningkatkan kepuasan semua
stakeholder organisasi, melalui
 Dan Peningkatan efisiensi internal dan efektivitas eksternal dari organisasi
bisnis, seperti ditunjukan sebagaimana skema dalam bagan sebagai berikut:
Gambar 2.5. ; OEE= Overall Operational Effectiveness (industry jasa)
Visi, Nilai, Strategi

Organisasi
Tujuan -tujuan Ukuran ukuran

Pangsa Finansial
Pasar
Unit-Unit Bisnis
Kepuas- Produk-
an OEE tivitas Proses-proses
Pelangga bisnis
n
Down Time
Kualitas Cycle Time
Pemboros
an
Departemen &
Proses-proses Operasional Dalam Organisasi
Pusat Kerja
159
Efektivitas Eksternal Efisiensi Internal
Dalam bagan lain dibawah ini, Vencent menjelaskan bahwa Pengkuran kinerja
memberikan suatu alat untuk menetapkan “angka sebutan” untuk pembanding
sepanjang waktu. Pengukuran kinerja merupakan suatu cara mengukur arah dan
kecepatan perubahan, yang dapat diibaratkan seperti meteran pengukur
kecepatan dari sebuah mobil, seperti dalam bagan sebagai berikut :
Gambar 2.6, ; Pengukuran Arah dan Kecepatan Perubahan
Posisi
Sekarang
Keadaan keadaan yang
Sekarang akan datang
Gambar 2.6. Baseline target
Kinerja keseluruhan
Gambar 2.7.
Baseline Sasaran/Tujuan
Selanjuntnya masih menurut Vincent, bahwa untuk memahami secara
cepat tentang berbagai aspek pengukuran, perlu dijelaskan bentuk-bentuk

Pengukuran Kinerja
pengukuran (angka, indeks, persentasi, rati
Bentuk-bentuk pengukuran (angka, indeks, presentase, rating, rasio,

ranking) dan jenis-jenis pengukuran (outcome – lag indicators, dan pengendali
kinerja – drive /lead indicators), dilihat dari manfaat dan kelemahannya
sebagaimana uraian Manfaat dan Kelemahan dari Beberapa Aspek Pengukuran di
jelaskan sebagai berikut :
Daftar Tabel 2.5.
Manfaat dan Kelemahan dari Beberapa Aspek Pengukuran
Bentuk Pengukuran Manfaat Kelemahan

Angka-angka Sederhana dan mudah Hanya baik sebagai
dipahami tujuan strategic
Indeks Mengijinkan kombinasi Sulit dipahami tentang
beberapa pengukuran apa yang akan terjadi
Persentase Ukuran yang baik untuk Dapat digunakan secara
waktu berjangka keliru (tidak tepat)
Rating Ukuran yang baik untuk Dapat bersifat subyektif
informasi kualitatif berkaitan dengan
bagaimana itu dihasilkan.
Ratio Mengukur hubungan Membutuhkan tambahan
kritis/penting analisis untuk menarik
kesimpulan
160
Tipe Pengukuran Manfaat Kelemahan
Outcome-lag Obyektif dan mudah Berfokus pada masa lalu,
indicators memperoleh bukan pada keadaan
sekarang
Pengendali Kinerja- Prediktif dan mengendalikan Sukar untuk
driver/lead indicators kinerja organisasi mendefinisikan atau
menurunkan jenis
pengukurn ini.
Contoh Outcome-lag indicators Pengendali Kinerja-
driver/lead indicators
- Persentasi pertumbuhan - Hanya baik untuk

dalam penerimaan tujuan strategik
- Rating kepuasan - Penyerahan tepat
pelanggan waktu
- Rating kepuasan - Jam pelatihan yg
karyawan diikuti
- Persentase keuntungan - Persentase yang cacat
produk produk
- Return - on – investment - Utilisasi aset
(ROI)
- Nilai penjualan per - Kompetensi tenaga
tenaga kerja penjual penjual
- Dan lain-lain - Dan lain-lain
Terkait dengan penjelasan dalam Kajian Teoritik tentang Pengertian
Pengukuran Kinerja dan Penilaian Kinerja, Anderson dan Clancy dalam
Yuwono et al. (2002: 21), mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai berikut:

activities”.

161
Masih dalam keterangan pada Kajian Teoritik, bahwa Mulyadi dan
Setyawan (2002: 227), mendefinisikan Penilaian Kinerja adalah penentuan secara
periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya
berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Melalui penilaian kinerja, manajer dapat menggunakannya dalam mengambil
keputusan penting dalam rangka bisnis perusahaan, seperti menentukan tingkat
gaji karyawan, dan sebagainya, serta langkah yang akan diambil untuk masa
depan. Sedangkan bagi pihak luar, penilaian kinerja sebagai alat pendeteksi awal
dalam memilih alternatif investasi yang digunakan untuk meramalkan kondisi
perusahaan di masa yang akan datang.
Tujuan utama penilaian kinerja menurut Mulyadi dan Setyawan, 2002: 227
adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
yang dituangkan dalam anggaran organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya,
agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.
Manfaat dari penilaian kinerja bagi manajemen perusahaan adalah sebagai
berikut:
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan kinerja.
162
(Mulyadi dan Setyawan (2002: 227).
2. Faktor-Faktor Kritis Keberhasilan Kinerja
Dalam bukunya yang berjudul Pokok-Pokok Balanced Scorecard, Drs. Amin
Widjaya Tunggal Ak. MBA (2009) dalam Bagian Faktor Keberhasilan Kritikal
(Critical Sucsses/CSFs) Dan Bagaimana Mengukurnya, dijelaskan bahwa
“ Faktor Keberhasilan Kritikal merupakan tolok ukur dari aspek-aspek kinerja

perusahaan yang penting terhadap keunggulan kompetitifnya, dan sebab itu
terhadap keberhasilannya”.
Lebih lanjut, dikatakan “ Sistem manajemen biaya strategik mengembangkan
informasi, strategik yang memasukan informasi yang bersifat keuangan maupun
non keuangan. Dimasa lalu, perusahaan cenderung berfokus terutama pada
ukurang kinerja keuangan, seperti peertumbuhn penjualan dan laba, alirah kas dan
nilai persediaan. Sebaliknya perusahaan dalam linkungan bisnis kontemporer
menggunakan manajemen strategik untuk mengfokuskan tertutama pada
ukuran strategik tentang keberhasilan yang banyak berupa ukuran operasional
yang bersifat non keuangan, seperti pangsa pasar, mutu produk, kepuasan
pelanggan dan peluang pertumbuhan.
Ukuran keuangan menunjukan dampak kebijakan dan prosedur perusahaan pada
posisi keuangan perusahaan jangka pendek dan oleh karena itu juga memberikan
pegembalian (return) jangka pendek bagi pemegang saham.Sebaliknya factor-
faktor yang bersifat non keuangan menunjukan posisi kompetitif perusahaan
untuk saat ini dan masa yang akan dating, yang merupakan ukuran yang
dipandang dari tiga sudut pandang (a) pelanggan, (b) proses bisnis internal dan (c)
inovasi dan pembelajaran mislnya ; sumber daya manusia.
163
Ukuran stategik yang bersifat keuangan dan non keuangan biasanya disebut
dengan kunci keberhasilan kritikal (critical succsess factor/CSFs).
Amin Widjaya mencontohkan Ukuran Keberhasilan yang bersifat Keuangan dan
Non Keuangan Faktor Keberhasilan Kritikal (critical succsess factor/CSFs,
dengan penjelasan yang panjang lebarnya, yang menurut penulis sangat relevan
dengan obyek penelitian sebagai berikut :
Tabel 2.6.
Daftar Ukuran Keberhasilan Kritikal Keuangan dan Non Keuangan
(Amin Wijaya Tunggal)


measures)
Pertumbuhan Laba
- Pangsa pasar dan pertumbuhan
Pertumbuhan Dividen pagsa pasar
Obligasi dan Penilaian Kredit - Pelayanan kepada pelanggan
Aliran Kas - Pengiriman yang tepat waktu
Peningkatan harga saham - Kepuasan pelanggan

menguntungkan

Processes)
164
tinggi

daya manusia)
Sumber :Amin Widjaya Tunggal (2009)
Dalam penjelasan lebih lanjut, Amin Widjaya Tunggal menjelaskan bahwa dalam
mengembangkan ukuran CFSs harus melibatkan studi secara hati-hati terhadap
proses bisnis perusahaan. Pengembangan produk, manufacturing, manajemen, dan
fungsi keuangan harus dilihat untuk menentuan spesifikasi fungsi-fungsi ini dalam
memberikan kontribusi untuk keberhasilan perusahaan.
Dicontohkan CFSs, dan bagaimana cara mengukurnya sebagai berikut :
Daftar Tabel 2.7.
Mengukur Critical Succses Factori , Bagaimana Mengukurnya.Amin Wijaya
Tunggal.
Critical Success Factor How it is Mesuared
Quality Number of defects of retums, customer

satisfaction
165
Efficiensy Throughput lime
Flexibility Setup time, cycle time
Effectiveness Value added versus no value added
Skill development Trainng housrs, skill performance
Customer satisfaction Number of complainst, survey results
Timeliness of delivery Time from order to customer receipt
Timeliness of new product release Number of days over/under targeted

introduction date
Safety Number of accidents, related

occurrences
Collections Agingof receivable, number of

delinquencies
Manufcturability Cycle time, setup time, number of

design changes Complaints, turover
- Mengukur Critical Success Factors
Bagaimana mengukur CSF
Faktor Keberhasilan kritikal Faktor Keuangan
- Profitabilitas Laba operasi, trend laba
- Likuidtas Cash flow adequancy, trend in cash

flow, kemapuan membayar bunga,
tingkat pertputaran aktiva, tingkat
perputaran persediaan, tingkat
perputaran piutang
- Penjulan
Tingkat penjualan pada kelompok
produk utama, trend penjualan,
persentase penjualan yang berasal dari
produk baru, ukuran peramalan
- Nilai pasar penjualan
Harga saham
166
Faktor Pelanggan
- Kepuasan pelanggan Pengembalian produk dn keluhan

pekanggan, penelitian tentang
pelanggan
- Dealer dan Distributor Kekuatan hubungan dengan dealer dan
distributor
- Pemasaran dan Penjualan

Trend kinerja penjualan, aktivitas
pelatihan dan riset pasar
- Ketepatan Pengiriman
Kinerja ketepatan waktu pengiriman,
waktu mulai pemesanan sampai
pengiriman kepada pelanggan
- Mutu
Keluhan pelanggan, biaya jaminan,
kecepatan dan keefektifan pelayanan
Proses Bisnis Internal
- Mutu Jumlah produk cacat, jumlah

pengembalian, penelitian terhadap
pelanggan, jumlah sisa produksi,
jumlah perbaikan, laporan lapangan,
klaim jaminan, tingkat kecacatan
barang daripemasok
- Produktivitas Waktu siklus (mulai dari bahan mentah

sampai dengan produk selesai) efisiensi
tenaga kerja, jumlah pemborosan,
- Fleksibilitas perbaikan dan sisa produksi
Waktu set up, waktu siklus, keefektifan

penjadwalan
- Keamanan
Down time, pengalaman operator,
kapasitas mesin, aktivitas pemeliharaan
Pembelajaran dan Inovasi
- Inovasi Produk Jumlah perubahan desain, jumlah hak

paten atau hak cipta yang baru,
keahlian staf riset dan pengembangan
167
- Ketepatan waktu untuk produk baru Jumlah kelebihan atau kekurangan hari
dari tanggal pengiriman
Jumlah pelatihan, peningkatan kinerja

- Pengembangan keahlian keahlian
Tingkat perputaran pekerja, jumlah

- Moral pekerja keluhan, penelitian terhadap
pekerja/karyawan
- Kompetensi
Tingkat perputaran, pelatihan,
pengalaman, kemapuan beradaptasi,
ukuran-ukuran keuangan, dan
operasional
168

Skipsi Ukuran Kinerja Bni 46 2021

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Skipsi Ukuran Kinerja Bni 46 2021

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

STRATEGI DAN LANGKAH LANGKAH YANG DILAKUKAN

OLEH PT. BANK NEGARA INDONESIA 1946 (PERSERO)

Diajukan Sebagai Salah Syarat

Nama : Sweetly Sondakh Wewengkang

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE) PIONEER MANADO

Drs. Sefanya Oratmangun, SE.MM. .............................................

Ketua Wakil Ketua

Stephany J.R. Walalangi, SE. MM Steifie Cornelisz, SE,ST,M.Si

Drs. Sefanya Oratmangun, SE.MM. Steifie Cornelisz, SE,ST,M.Si

1. Drs. Sefanya Oratmangun, SE.MM 1…………….

2. Steifie Cornelisz.SE.ST.M.Si 2………………..

3. Hentje Kandati SE. M.Si 3. …………….

4. Ray Julius Ruhupatty, SE. M.Si 4…………………

5. Drs. Laures Mambu. SE. M.Si 5……………….

Tempat, Tangga Lahir :

Riwayat Pemdidikan :1.

Pujian, Sembah dan Syukur penulis mempersemabahkan kepada Tuhan Yang

4. Steifie Cornelisz, .SE.ST. M.Si, selaku Wakil Ketua Bidang Akademik,

5. Drs. Sefanya Oratmangun, SE. MM, selaku Wakil Ketua Bidang

11.Rekan-rekan mahasiswa Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pioneert Manado

Kami menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam penelitian dan

Tuhan Memberkati semua usaha kita.

BAB II. TINJAUAN KEPUSTAKAAN

BAB III. METODOLOGI PENELITIAN

1.1. Latar Belakang

Penilaian Kinerja adalah salah satu instrumern untuk mengukur perusahaan

Negara Indonesia 1946 (Persero)

Kinerja perusahaan adalah “ suatu tampilan keadaan secara utuh atas

dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan

sumberdaya-sumberdaya yang dimiliki,

Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk

atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau

akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Helfert, dalam Srimindarti, 2004: 53).

Kinerja dimaksud antara lain adalah Pertumbuhan Pinjaman, Pertubuhan

Asset, Pertumbuhan Simpanan, Pertumbuhan Laba Rugi, Pertumbuhan Non

Performing Loan (Kredit bermasalah) pertumbuhan Biaya (BOPO)

dengan Pertumbuhan Aset, Pertumbuhan Pinjaman, Pertumbuhan Dana Pihak

keuangan PT. Bank Negara Indonesia 46 (Persero).

- Sebagai sarana untuk pengembangan ilmu pengetahuan.

- Sebagai masukan bagi perusahaan dalam memahami konsep-konsep aliansi

Bank Negara Indonesia 1946 antara lain adalah ;

1. Pengertian Pengukuran Kinerja dan Penilaian Kinerja

kinerja adalah sebagai berikut:

Menurut Anderson dan Clancy dalam Yuwono (2002: 21), mendefinisikan

pengukuran kinerja sebagai berikut:

“feedback from the accountant to management that provides information about

Pengukuran kinerja merupakan suatu tolok ukur atau bagi manajemen

Berdasarkan tujuan pengukuran kinerja, maka suatu metode pengukuran

kinerja harus dapat menyelaraskan tujuan organisasi perusahaan secara

keseluruhan tujuan organisasi secara keseluruhan (goal congruence).

dianalisis akan memberikan informasi yang berguna bagi peningkatan

pengetahuan para manajer dalam mengambil keputusan atau tindakan

manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi (Gaspersz, 2005: 68).

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang

dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata

rantai pelanggan dan pemasok internal.

3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).

konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi

reward atas perilaku yang diharapkan itu.