BISNIS INTERNASIONAL (EKU414M B3)

“ Manajemen Sumber Daya Internasional”

DOSEN PENGAMPU:

Dr. Ni Made Asti Aksari, SE.,M.Bus.

Oleh Kelompok 12 :

Freshson Suar Mangaba 2007521076/ 09

Azriel Yuda Penalemen Tarigan 2007521080/ 10

Benediktus Revan Krisnanto 2007521088/ 12

Kadek Joe Florida Subrata 2007521116/ 19

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

UNIVERSITAS UDAYANA

2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa. Atas rahmat dan hidayah-Nya,
penulis dapat menyelesaikan tugas paper yang berjudul “Manajemen Sumber Daya
Manusia Internasional”dengan tepat waktu. Paper ini disusun untuk memenuhi tugas
mata kuliah Bisnis Internasional. Selain itu, paper ini disusun dengan harapan besar agar
dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta pengetahuan pembaca mengenai
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

Penulis mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dr. Ni Made Asti Aksari, SE.,M.Bus.
selaku dosen pengampu Mata Kuliah Bisnis Internasional Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Udayana. Ucapan terima kasih juga disampaikan untuk semua pihak yang telah
membantu selama proses pengerjaan tugas ini. Diharapkan, tugas ini dapat membawa
manfaat ke setiap orang. Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam
penyusunan paper ini. Hal ini dikarenakan adanya keterbatasan pengetahuan dan
pengalaman penulis. Oleh sebab itu, penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang
membangun dari pembaca demi kesempurnaan paper ini.

Denpasar , 18 Mei 2022

Kelompok 12
 DAFTAR PUSTAKA
HALAMAN SAMPUL……..………………………………….……………...... i
KATA PENGANTAR………..…………………………...……...…………….. ii

DAFTAR ISI……...…………………………………………………………….. iii

BAB I PENDAHULUAN………...…………………………….………………. 1

1.1 Latar Belakang…………………………………………………………… 1

1.2 Rumusan Masalah…………………………………………..……………. 1

1.3 Manfaat………………………………………………………..…………. 2

BAB II PEMBAHASAN…………..…………………………………………… 3

2.1 Kebutuhan Tenaga Kerja Internasional………………………………… 3

2.2 Sistem Perekretuan, Seleksi Pelatihan, dan Pengembangan ……….…… 4

2.3 penilaian kinerja dan kompensasi …………………………………….… 6

2.4 Hubungan Tenaga Kerja.…………………………………………………. 7

BAB III KESIMPULAN………………………………….……………............. 12

DAFTAR PUSTAKA………..…………………………………………………. 23

i
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada era modern seperti sekarang ini sudah banyak perusahaan yang melakukan operasi
bisnisnya di luar negara asal. Proses produksi, distribusi, penjualan dan hal-hal yang berkaitan
dengan proses binis sudah banyak dilakukan di negara lain di luar negara asal perusahaan berdiri.
Mampunya sebuah perusahaan untuk melakukan operasi di luar negeri menandakan
berkembangnya perusahaan tersebut. Perusahaan banyak mencari partner dan membuka lowongan
pekerjaan bagi negara baru di mana menjadi tempat beroperasi. Jaringan dan relasi dengan tempat
operasi yang baru harus dimaksimalkan untuk mengurangi resiko kegagalan.

Perusahaan membentuk suatu perusahaan yang kuat dimulai dengan memiliki sumberdaya
manusia yanag baik dan mampu untuk terus berkembang. Perkembangan suatu perusahaan menjadi
multinasional sangat memerlukan sumberdaya yang berkualitas karena hal ini akan berpengaruh
pada citra perusahaan itu sendiri. Manajemen dalam perusahaan akan terus berupaya untuk melatih
dan mendapatkan sumberdaya manusia yang berkualitas dan kompetitif. Perusahaan yang semakin
besar akan membutuhkan sumber daya manusia yang semakin kompleks untuk memenuhi
kebutuhan perusahaan di negara yang berbeda-beda. Oleh karena itu perusahaan akan mulai
menerapkan manajemen sumber daya manusia global/internasional (MSDMI) untuk memperoleh
sumber daya manusia yang berkualitas dan dapat memberikan pelayanan terbaik di mana
perusahaan akan beroperasi.

Pengelolaan sumber daya manusia secara manusia secara global memerlukan penanganan
yang lebih kompleks bila dibandingkan dengan manajemen sumber daya manusia secara domestik.
Setiap negara memiliki karakteristik yang berbeda-beda, sehingga manajemen sumber daya
manusia global harus mampu mengimbangi karakteristik yang berbeda-beda tersebut. Oleh karena
hal-hal inilah, maka penulis menyusun makalah dengan judul MSDM Internsional untuk
memberikan penjelasan mengenai pentingnya dilakukannya MSDMI untuk kemajuan perusahaan
yang berkembang di negara-negara berbeda.

1
1.2 Rumusan Masalah
1.2.1 Apa itu pengertian kebutuhan tenaga kerja manajerial internasional?

1.2.2 Apa pentingnya system perekretuan, seleksi pelatihan, dan

pengembangan?

1.2.3 Bagaimana penilaian kinerja dan kompensasi.

1.2.4 Bagaimana hubungan tenaga kerja ?

1.2.5 Apa kebijakan kepegawaian internasional?

1.3 Manfaat

1.3.1 Bagi penulis, makalah diharapkan dapat menambah wawasan dan

pengetahuan bagi penulis mengenai manajemen sdm internasional.

1.3.2 Bagi pembaca, makalah diharapkan mampu dijadikan referensi yang

dapat menambah wawasan dan pengetahuan terkait manajemen sdm
internasional

1.3.3 Bagi masyarakat, makalah ini diharapkan mampu menambah

wawasan masyarakat terkait manajemen sdm internasional.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Kebutuhan Tenaga Kerja Manajerial Internasional

Masalah kepegawaian yang dihadapi manajer SDM internasional dapat

dibagi menjadi dua kategori yang luas. Salah satu dari kategori ini adalah
merekrut, pelatihan, dan mempertahankan karyawan manajerial dan eksekutif. Kategori
yang lain adalah merekrut, pelatihan, dan mempertahankan karyawan non-
manajer, seperti pekerja kerah biru produksi dan staf kantor kerah putih. Karyawan
manajerial, isu-isu strategis dan pembangunan adalah dasar penting. Untuk pekerja non
manajer, perbedaan budaya, politik, dan hukum kondisi antara negara-negara mungkin
lebih penting.

Ukuran tugas perekrutan, pelatihan, dan mempertahankan manajer tergantung

pada keterlibatan perusahaan internasional. Jelas, kebutuhan perusahaan dalam
tahap awal internasionalisasi, seperti langsung pengekspor, yang jauh lebih kompleks
dan komprehensif dari orang-orang yang menghadapi MNC (Multinational corporate)
dengan luas investasi di banyak negara. Untuk dapat beroperasi dengan berhasil, sebuah
perusahaan global membutuhkan tim manajer yang secara kolektif memiliki keahlian
dalam dan pengetahuan berikut:

a) Lini produk perusahaan: manajer produk harus menyadari faktor-faktor seperti

teknik manufaktur terbaru, peluang penelitian dan pengembangan, dan strategi pesaing.

b) Keterampilan fungsional (akuntansi, logistik, pemasaran, manajemen

manufaktur, dan sebagainya) diperlukan untuk memastikan daya saing global: spesialis
fungsional berusaha menangkap global ekonomi skala dan sinergi pada bidang keuangan,
pemasaran, dan kegiatan produksi.

c) Pasar masing-masing negara di mana perusahaan melakukan bisnis: manajer

di negara tersebut harus memahami faktor-faktor seperti undang-undang
setempat, budaya, pesaing, sistem distribusi, dan media iklan. Manajer ini memainkan
3
 peran kunci dalam memenuhi kebutuhan pelanggan lokal, memastikan
kepatuhan terhadap peraturan negara tuan rumah, dan memperluas pasar saham
perusahaan dan profitabilitas di negara tuan rumah.

d) Perusahaan strategi global: tingkat tinggi eksekutif di kantor pusat

perusahaan harus merumuskan strategi global bagi perusahaan dan kemudian
mengendalikan dan mengkoordinasikan kegiatan perusahaan atas produk, fungsional,
dan manajer negara untuk memastikan strategi yang berhasil dilaksanakan.

2.2 Sistem Perekrutan, Seleksi Pelatihan, dan Pengembangan

Sejauh mana perusahaan melakukan internasionalisasi dan tingkat sentralisasi

atau desentralisasi mempengaruhi (dan dipengaruhi oleh) filosofi kewarganegaraan
untuk manajer internasional.

 Parent country nationals(PCNs) adalah penduduk asal negara dalam bisnis

internasional. Penggunaan PCNs, MNC asing yang beroperasi memberikan
banyak keuntungan kepada perusahaan. Karena PCNs biasanya
berbagi budaya umum dan latar belakang pendidikan dengan staf kantor
pusat perusahaan, mereka memfasilitasi komunikasi dan koordinasi dengan
kantor pusat perusahaan.

 Host country nationals (HCNs) adalah penduduk negara tuan rumah. HCNs
biasanya digunakan oleh bisnis internasional untuk mengisi pekerjaan
tingkat menengah dan tingkat rendah, tetapi mereka juga sering muncul
dalam posisi manajerial dan profesional. Sebuah perusahaan internasional
dapat menyewa

 third-country nationals (TCNs), yang bukan warga negara dalam negeri atau
negara tuan rumah. Seperti PCNs, TCNs paling mungkin untuk digunakan
dalam posisi tingkat tinggi dan/atau teknis. TCNs dan PCNs secara kolektif
dikenal sebagai ekspatriat, atau orang-orang yang bekerja dan tinggal di
negara-negara selain negara asal mereka.

4
 Perusahaan internasional mengembangkan strategi yang sistematis untuk
memilih antara HCNs, PCNs dan TCNs untuk berbagai jabatan. Beberapa
perusahaan bergantung pada model kepegawaian etnosentris, dimana mereka
terutama menggunakan PCNs untuk posisi asing staf tingkat yang lebih tinggi. Pendekatan
ini didasarkan pada asumsi bahwa kantor perspektif harus diutamakan daripada perspektif
lokal dan asing yang PCNs akan paling efektif dalam mewakili pandangan dari kantor
dalam operasi asing. Perusahaan internasional lain mengikuti model staf polisentris yaitu
mereka menekankan penggunaan HCNs dalam keyakinan HCNs tahu pasar lokal yang
terbaik. Akhirnya, model kepegawaian geosentris menempatkan PCNs, HCNs dan TCNs
sejajar. Perusahaan yang mengadopsi pendekatan ini ingin menyewa orang terbaik
yang tersedia, terlepas dari mana individu tersebut berasal

Bisnis Internasional merekrut manajer yang berpengalaman melalui

berbagai saluran. Sumber umum merekrut yang dalam perusahaan sendiri diantara
karyawan yang sudah bekerja untuk perusahaan di negara tuan rumah atau orang-orang
yang, meskipun saat ini bekerja di dalam negeri, mungkin disiapkan untuk
penugasan internasional di negara tuan rumah. Kelompok kedua mungkin termasuk
manajer yang tidak pernah memegang penugasan internasional dan manajer yang
telah menyelesaikan tugas-tugas internasional yang sebelumnya. Bisnis internasional
juga mungkin berusaha untuk mengidentifikasi calon manajer yang bekerja
untuk perusahaan lainnya. Ini mungkin menjadi manajer negara asal yang
dianggap memenuhi syarat untuk penugasan internasional atau manajer yang sudah
bekerja di tugas internasional untuk perusahaan lain. Untuk tingkat yang lebih tinggi
posisi, perusahaan sering mengandalkan disebut headhunter untuk membantu
mereka menemukan calon kandidat.

Headhunter merekrut perusahaan yang secara aktif mencari manajer

yang berkualitas dan profesional lainnya untuk kemungkinan penempatan posisi
di organisasi lainnya. Sebuah perusahaan kadang-kadang mungkin menemukan
itu berguna untuk merelokasi fasilitasnya menjadi lebih dekat ke kolam karyawan
yang memenuhi syarat. Hal ini biasa untuk perusahaan multinasional besar
untuk mempekerjakan lulusan perguruan tinggi baru untuk tugas asing langsung.

5
 Beberapa perusahaan, namun, akan mempekerjakan lulusan baru yang mereka
akhirnya berniat untuk kirim ke luar negeri dan, dalam jangka pendek, memberikan
lulusan tugas-tugas domestik. Terutama menarik adalah lulusan dengan
keterampilan bahasa asing, pengalaman perjalanan internasional dan jurusan Bisnis
Internasional atau bidang terkait.

Pelatihan (training) adalah instruksi yang ditujukan untuk meningkatkan

keterampilan khusus yang berhubungan dengan pekerjaan dan
kemampuan. Pengembangan (development) adalah pendidikan umum yang berkaitan
dengan mempersiapkan manajer untuk tugas baru dan/atau posisi tingkat yang lebih
tinggi.

Sebelum sebuah perusahaan dapat melakukan bermakna pelatihan atau

program pengembangan, itu harus menilai kebutuhan pelatihan dan pengembangan
yang tepat. Penilaian (training assessment) ini melibatkan menentukan perbedaan
antara apa yang manajer dan karyawan dapat lakukan dan apa yang terasa
perusahaan mereka harus mampu melakukan. Isu pertama bisnis internasional harus
mempertimbangkan rencana pelatihan dan pengembangan usaha adalah apakah
untuk mengandalkan standar program atau mengembangkan program yang
disesuaikan sendiri.

2.3 Penilaian Kinerja dan Kompensasi

Penilaian kinerja (performance appraisals) atas Manajer pada perusahaan

bisnis internasional harus didasarkan secara jelas memahami tujuan untuk operasi
luar negeri. Anak perusahaan sukses di pasar luar negeri matang dan stabil akan
memiliki tujuan yang berbeda daripada sebuah operasi start-up di tumbuh tetapi pasar
tidak stabil. Sebenarnya dalam menilai kinerja manajer, perusahaan dapat
mempertimbangkan penjualan, margin keuntungan, pertumbuhan pangsa pasar,
atau tindakan lainnya atau indikator yang dianggap penting. Jika anak perusahaan
telah mengalami masalah, kinerja mungkin lebih tepat ditaksir dari seberapa baik
manajer telah membantu untuk menyelesaikan masalah tersebut.

6
 Bisnis internasional merasa perlu untuk memberikan manajer ini dengan
diferensial kompensasi (compensation) untuk menebus perbedaan dramatis dalam
uang penilaian, standar hidup, norma-norma gaya hidup, dan seterusnya. Ketika
manajer pada tugas-tugas jangka pendek di luar negeri, gaji negara asal mereka biasanya
tetap tidak berubah. Jika tugas asing terbatas atau jangka panjang, kompensasi secara
rutin disesuaikan untuk memungkinkan para manajer untuk menjaga rumah
negara mereka standar hidup. Penyesuaian ini penting terutama jika seorang
manajer ditransfer dari tempat rendah ke lokasi biaya tinggi atau dari sebuah negara
dengan standar hidup yang tinggi untuk satu dengan standar hidup yang lebih rendah.
Titik awal dalam diferensial kompensasi adalah tunjangan biaya hidup, yang
ditujukan untuk mengimbangi perbedaan dalam biaya hidup di rumah dan negara tuan
rumah.

2.4 Hubungan Tenaga Kerja

Lebih dari setengah dunia tenaga kerja di luar Amerika Serikat milik pekerja. Di
Eropa, buruh jauh lebih penting daripada di Amerika Serikat. Buruh di banyak negara
Eropa diselaraskan dengan partai politik, dan nasib pasang surut dan aliran sebagai
fungsi partai mereka saat ini kontrol pemerintah. Sebagian besar Eropa,
sementara penghentian kerja sering digunakan oleh serikat pekerja (labor unions) dalam
upaya untuk dukungan untuk tuntutan mereka. Tawar-menawar kolektif adalah proses
yang digunakan untuk membuat perjanjian antara manajemen dan Serikat Pekerja.
Seperti telah disebutkan, kolektif tawar-menawar di Amerika Serikat sangat diatur. Selain
lewat undang-undang yang mengatur proses, namun, pemerintahan memainkan peran yang
relatif pasif dalam membangun perjanjian-perjanjian Ketenagakerjaan. Perwakilan serikat
pekerja dan manajemen bertemu dan menegosiasikan kontrak. Kontrak yang mengatur
hubungan kerja kolektif mereka sampai kontrak berakhir, ketika baru dinegosiasikan.

2.5. Kebijakan Kepegawaian Internasional

Cara yang biasa digunakan perusahaan untuk mengelola kantornya disebut kebijakan
kepegawaian. Kebijakan kepegawaian sangat dipengaruhi oleh sejauh mana keterlibatan
internasional perusahaan. Ada tiga pendekatan utama untuk kepegawaian operasi bisnis

7
internasional:etnosentris, polisentris, dan geosentris. Meskipun kami membahas masing-
masing pendekatan ini sebagai hal yang berbeda satu sama lain, perusahaan sering kali
memadukan aspek yang berbeda dari setiap kebijakan kepegawaian dalam praktiknya.
Hasilnya adalah berbagai kebijakan staf internasional yang hampir tak terbatas di antara
perusahaan-perusahaan internasional.

a. Kepegawaian Etnosentris

Staf etnosentris, individu dari negara asal mengelola operasi di luar negeri. Kebijakan
ini cenderung menarik bagi perusahaan yang ingin mempertahankan kontrol ketat atas
pengambilan keputusan di kantor cabang di luar negeri. Oleh karena itu, perusahaan-
perusahaan tersebut mencoba merumuskan kebijakan yang dirancang untuk bekerja di
setiap negara tempat mereka beroperasi. Tetapi perhatikan bahwa perusahaan umumnya
mengejar kebijakan ini dalam operasi internasional mereka untuk posisi manajerial
puncak—menerapkannya pada tingkat yang lebih rendah seringkali tidak praktis.

 Keuntungan Staffing Etnosentris

Perusahaan mengejar kebijakan ini karena beberapa alasan. Pertama, orang orang
lokal yang berkualitas tidak selalu tersedia. Di negara berkembang dan negara industri
baru, sering kali terjadi kekurangan personel yang memenuhi syarat yang menciptakan
pasar tenaga kerja lokal yang sangat kompetitif.

Kedua, perusahaan menggunakan staf etnosentris untuk menciptakan kembali

operasi lokal dalam citra operasi negara asal. Apalagi jika mereka telah menaiki tangga
perusahaan di kantor pusat, manajer ekspatriat cenderung menanamkan budaya perusahaan
di kantor cabang. Kebijakan ini penting bagi perusahaan yang membutuhkan seperangkat
nilai bersama yang kuat diantara orang orang di setiap kantor internasional—seperti
perusahaan yang menerapkan strategi global. Misalnya, Mihir Doshi lahir di Bombay,
tetapi keluarganya pindah ke Amerika Serikat pada tahun 1978. Doshi lulus dari
Universitas New York dan menjadi warga negara AS yang dinaturalisasi pada tahun 1988.
Pada tahun 1995 ia menjadi direktur eksekutif Morgan Stanley's (www.morgan stanley.
com) operasi di India. Dia mengatakan bahwa meskipun dia sangat Amerika, di India dia

8
bisa beradaptasi menjadi orang India. Sementara itu,2 Dengan cara yang sama, sistem nilai
bersama adalah penting ketika unit internasional perusahaan sangat saling bergantung.
Misalnya, membentuk operasi cabang dalam citra operasi rumah-kantor juga dapat
memudahkan transfer pengetahuan khusus. Keuntungan ini sangat berharga ketika
pengetahuan itu berakar pada keahlian dan pengalaman para manajer negara asal.
Akhirnya, beberapa perusahaan merasa bahwa manajer yang dikirim dari negara asal akan
lebih memperhatikan kepentingan perusahaan daripada penduduk asli negara tuan rumah.
Perusahaan Jepang terkenal karena keinginan mereka untuk menempatkan manajer non-
Jepang di pucuk pimpinan kantor internasional. Dan ketika mereka menunjuk orang asing,
mereka sering menempatkan seorang manajer Jepang di kantor untuk memantau keputusan
penting dan melaporkan kembali ke kantor pusat. Perusahaan yang beroperasi di pasar yang
sangat nasionalistik dan mereka yang khawatir tentang spionase industri juga biasanya
menemukan pendekatan etnosentris yang menarik.

 Kekurangan Staf Etnosentris

Terlepas dari kelebihannya, staf etnosentris memiliki aspek negatifnya. Pertama,
merelokasi manajer dari negara asal itu mahal. Bonus yang sering diterima manajer untuk
relokasi ditambah biaya relokasi untuk seluruh keluarga dapat meningkatkan biaya manajer
beberapa kali lipat. Demikian pula, tekanan perbedaan budaya dan jarak yang lama dari
kerabat dan teman dapat berkontribusi pada kegagalan manajer dalam penugasan
internasional. Kedua, kebijakan etnosentris dapat menciptakan hambatan bagi kantor
negara tuan rumah. Kehadiran manajer negara asal di negara tuan rumah dapat mendorong
citra bisnis yang “asing”. Karyawan tingkat bawah mungkin merasa bahwa manajer tidak
benar-benar memahami kebutuhan mereka karena mereka berasal dari budaya lain.
Terkadang mereka benar: Manajer ekspatriat terkadang gagal mengintegrasikan diri ke
dalam budaya lokal. Dan jika mereka gagal mengatasi hambatan budaya, mereka biasanya
gagal memahami kebutuhan karyawan lokal mereka dan kebutuhan pelanggan lokal
mereka.

b. Kepegawaian Polisentris

9
 Staf polisentris, individu dari negara tuan rumah mengelola operasi di luar negeri.
Perusahaan dapat menerapkan pendekatan polisentris untuk manajer tingkat atas dan
menengah, untuk staf tingkat bawah, atau untuk pekerja non manajerial. Ini sangat cocok
untuk perusahaan yang ingin memberi unit nasional tingkat otonomi dalam pengambilan
keputusan. Kebijakan ini tidak berarti bahwa manajer negara tuan rumah dibiarkan
menjalankan operasi dengan cara apa pun yang mereka inginkan. Perusahaan internasional
besar biasanya mengadakan program pelatihan ekstensif di mana manajer negara tuan
rumah mengunjungi kantor pusat untuk waktu yang lama. Ini memaparkan mereka pada
budaya perusahaan dan praktik bisnis tertentu. Perusahaan kecil dan menengah dapat
menganggap kebijakan ini mahal, tetapi dapat bergantung pada manajer lokal yang
sepenuhnya memahami apa yang diharapkan dari mereka dapat jauh lebih besar daripada
biaya apa pun.
 Keuntungan dan Kekurangan Staf Polisentris
Kepegawaian polisentris menempatkan tanggung jawab manajerial di tangan orang-
orang yang akrab dengan lingkungan bisnis lokal. Manajer dengan pemahaman budaya
yang mendalam tentang pasar lokal dapat menjadi keuntungan besar. Mereka akrab dengan
praktik bisnis lokal dan dapat membaca isyarat halus dari bahasa verbal dan nonverbal.
Mereka tidak perlu mengatasi hambatan budaya apa pun yang diciptakan oleh citra sebagai
orang luar, dan mereka cenderung memiliki perasaan yang lebih baik terhadap kebutuhan
karyawan, pelanggan, dan pemasok. Keuntungan penting lainnya dari staf polisentris
adalah penghapusan biaya tinggi untuk merelokasi manajer dan keluarga ekspatriat.
Manfaat ini bisa sangat membantu untuk usaha kecil dan menengah yang tidak mampu
membayar biaya yang terkait dengan karyawan asing. Kelemahan utama dari staf
polisentris adalah potensi kehilangan kendali atas operasi negara tuan rumah. Ketika
sebuah perusahaan mempekerjakan penduduk asli dari masing-masing negara untuk
mengelola operasi lokal, itu berisiko menjadi kumpulan bisnis nasional yang terpisah.
Situasi ini mungkin tidak menjadi masalah ketika strategi perusahaan menuntut untuk
memperlakukan setiap pasar nasional secara berbeda. Namun, ini bukan kebijakan yang
baik untuk perusahaan yang mengikuti strategi global. Jika perusahaan-perusahaan ini
tidak memiliki integrasi, berbagi pengetahuan, dan citra yang sama, kinerja pasti akan
menurun.

10
 c. Kepegawaian Geosentris
Staf geosentris, individu dengan kualifikasi terbaik, tanpa memandang kebangsaan,
mengelola operasi di luar negeri. Operasi lokal dapat memilih manajer dari negara tuan
rumah, dari negara asal, atau dari negara ketiga. Pilihannya tergantung pada kebutuhan
spesifik operasi. Kebijakan ini biasanya dicadangkan untuk manajer tingkat atas.
Kebijakan kepegawaian di mana individu dengan kualifikasi terbaik, tanpa memandang
kebangsaan, mengelola operasi di luar negeri.

 Keuntungan dan Kekurangan Staf Geosentris

Kepegawaian geosentris membantu perusahaan mengembangkan manajer global
yang dapat dengan mudah menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis apapun—
khususnya dengan perbedaan budaya. Keuntungan ini sangat berguna bagi perusahaan
global yang mencoba mendobrak hambatan nasionalistik, baik antara manajer di satu
kantor atau di antara kantor yang berbeda. Salah satu harapan perusahaan yang
menggunakan kebijakan ini adalah bahwa perspektif global di antara para manajernya akan
membantu mereka meraih peluang yang mungkin terlewatkan. Kelemahan dari staf
geosentris adalah biayanya. Dapat dimengerti, manajer puncak yang mampu menyesuaikan
diri dengan budaya yang berbeda dan menjadi efektif dalam pekerjaan mereka sangat
dihargai di antara perusahaan internasional. Kombinasi dari permintaan yang tinggi untuk
keterampilan mereka dan pasokan yang sedikit meningkatkan gaji mereka. Selain itu, ada
biaya untuk merelokasi manajer dan keluarga mereka— kadang setiap satu atau dua tahun

11
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Manajemen sumber daya manusia internasional adalah penggunaan sumber daya
manusia internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batasan
geografis. MSDMI bertujuan agar perusahaan multinasional tetap dapat berjalan dan
beroperasi maksimal di negara yang berbeda-beda dengan memanajemen sumber daya
manusia yang ada sehingga sumber daya manusia yang dipekerjakan dapat tetap bekerja
dengan maksimal karena mereka dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja
mereka. Jenis-jenis SDM global yang merupakan hasil dari MSDM yaitu seperti ekspatriat,
warga dari tuan rumah, dan warga dari negara ketiga. Manajer harus mampu menyesuaikan
sumber daya manusia yang ada dengan lingkungan mereka beroperasi sehingga tidak
terjadi pertentangan antara perusahaaan dan negara yang merupakan tempat operasi.
MSDM memliki berbagai tantangan dalam pelaksanaannya karena apa yang dapat
dijalankan di sebuah negara mungkin tidak dapat dijalankan di negara lain. Pemberi kerja
menghadapi banyak perbedaan politik, sosial, hukum, dan kultural antar negara dan orang
di luar negeri. Oleh karena itu, manajer harus dapat mengelola sumber daya manusia yang
ada dengan tepat di mana sumber daya manusia itu berada.
3.2 Saran
MSDM sebaiknya dilakukan dengan pertimbangan yang lebih matang karena masih
banyak pekerja dari suatu negara dianggap bukan partner kerja karena terlalu banyak
perbedaan antara karyawan yang tersedia. Manajer harus mampu mengalokasikan sumber
daya manusia yang ada di lokasi yang tepat dan layak untuk mepekerjakan sumber daya
tersebut. Pelatihan terhadap sumber daya manusia juga menjadi sangat penting karena
kemajuan teknologi dan informasi merupakan hal yang sangat cepat di era modern seperti
sekarang ini. Pihak manajemen juga harus lebih peduli lagi terhadap sumber daya manusia
yang bekerja dengan memberikan jaminan-jaminan dan bantuan terhadap para pekerja.

12
 DAFTAR PUSTAKA

Wild, J.J. & Wild, K.L (2016). International Business:

The Challenges of Globalization Eight Edition, Global Edition.
Inggris : Pearson Education Limited

13