TOPIK III

AUDIT PEMASARAN

OLEH KELOMPOK 2 KELAS VII D :

1. PUTU GEDE MAHESA BUDI WAHYUDA 1915644100 (09)

2. IDA BAGUS MAHA KRISNA 1915644136 (17)
3. DEWA MADE SURYA DARMA PRASTITA 1915644166 (23)

PROGRAM STUDI SARJANA TERAPAN AKUNTANSI MANAJERIAL

JURUSAN AKUNTANSI
POLITEKNIK NEGERI BALI
2022
A. Pengertian Audit Pemasaran
Audit pemasaran dirancang untuk memberikan suatu pemahaman yang jelas dari tiga
dimensi yaitu posisi pasar organisasi sekarang, sifat dari peluang dan ancaman lingkungan,
dan kemampuan organisasi menanggulangi perkembangan lingkungan serta cara lain
memberikan suatu perusahaan dasar untuk pengembangan strategi.
Menurut Shuchman, audit pemasaran adalah suatu penelaahan yang sistematis,
kritis, dan tidak memihak dari operasi pemasaran total dari tujuan dasar dan kebijakan
serta asumsi-asumsi yang mendasari mereka dan juga metode, prosedur, personil dan
organisasi yang berlaku untuk mengimplementasi kebijakan dan mencapai tujuan.
Menurut Kotler, audit pemasaran adalah pengujian yang komprehensif, sistematis,
independen, dan periodik/berkala dari suatu perusahaan atau unit usaha-lingkungan
pemasaran, tujuan, strategi dan aktivitas dengan maksud untuk menentukan area masalah
dan peluang serta merekomendasikan suatu rencana tindakan untuk memperbaiki kinerja
perusahaan.
Dari pendapat di atas, audit pemasaran menekan tiga komponen, yaitu:
1. Analisis mengenai lingkungan eksternal dan situasi internal
2. Penilaian kinerja masa lalu dan aktivitas-aktivitas sekarang
3. Identifikasi peluang dan ancaman masa yang akan datang
Tujuan dari audit ini adalah untuk memberikan strategist suatu pemahaman yang
jelas, baik peluang atau ancaman lingkungan, maupun kemampuan (kekuatan dan
kelemahan) pemasaran organisasi. Dalam melakukan ini strategist mulai fokus pada
kekuatan lingkungan makro yang utama (politik/hukum, ekonomi/demografis,
sosial/budaya dan teknologi) yang mempengaruhi usaha; selanjutnya mempertimbangkan
faktor lingkungan mikro (pelanggan, pesaing, distributor dan pemasok) yang
mempengaruhi kemampuan organisasi untuk beroperasi secara efektif dipasar, kemudian
inilah yang menjadi dasar untuk perencanaan pemasaran dimasa mendatang.
B. Posisi Audit Pemasaran Dalam Audit Manajemen
Menurut Richard MS Wilson dkk, rasionalitas untuk audit pemasaran adalah
sejumlah cara dapat dianggap berasal dari ide/gagasan yang secara umum dikenal dan
secara luas diterima dari audit finansial/keuangan yang bersama dengan audit dari area
fungsional lain (seperti: produksi, personalia) merupakan bagian dari audit manajemen
secara keseluruhan; sifat dari hubungan ini digambarkan sebagai berikut:
AUDIT MANAJEMEN

AUDIT KEUANGAN

AUDIT PERSONEL

AUDIT PRODUKSI

AUDIT PEMASARAN
Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Faktor-faktor lingkungan usaha
Pasar
Kompetisi
Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Kinerja organisasi dan struktur
Operasi dan sumber daya
Tujuan Pemasaran
Strategi Pemasaran
Sistem Informasi
Sistem Perencanaan
Sistem Pengendalian
Efisiensi Fungsional
Efisiensi Antar Fungsional
Analisis Kemampulabaan
Analisis Efektifitas Biaya

C. Langkah-Langkah Audit Pemasaran

Menurut Grashof, langkah-langkah audit pemasaran, yaitu:
1. Aktivitas pra-audit, yaitu: auditor memutuskan cakupan yang tepat dan fokus dari
audit
2. Pengumpulan informasi pada area yang mempengaruhi kinerja pemasaran
organisasi. Informasi tersebut secara menyeluruh menyangkut industri, pasar,
perusahaan, produk, promosi, penetapan harga, dan distribusi
3. Analisis informasi
4. Formulasi dari rekomendasi
5. Pengembangan dari program implementasi.
 Menurut Cannon, langkah-langkah audit pemasaran, yaitu:
1. Mendefinisikan pasar
Unsur-unsur penting yang terkandung adalah mengembangkan pernyataan tujuan
dalam arti manfaat, ruang lingkup produk, ukuran, tingkat pertumbuhan, tahap
kematangan, keperluan strategi utama dibandingkan dengan strategi selektif,
persyaratan untuk keberhasilan, definisi yang berbeda dari yang di atas berdasarkan
kompetitor/pesaing, definisi yang digunakan oleh perusahaan
2. Menentukan diferensial kinerja
Menilai kinerja industri dan perbedaan perusahaan, menentukan perbedaan dalam
produk, aplikasi, geografi dan saluran distribusi, dan menentukan perbedaan menurut
kumpulan pelanggan
3. Menentukan perbedaan dalam program kompetitif
Mengidentifikasi dan menilai perusahaan individual untuk strategi pengembangan
pasar, strategi pengembangan produk, dan strategi pembiayaan dan administratif serta
dukungan
4. Membuat riwayat strategi pesaing
Membuat riwayat setiap pesaing yang signifikan dan/atau tipe yang berbeda
dari strategi bersaing dan membandingkan strategi sendiri dengan pesaing
5. Menentukan struktur perencanaan strategi
Apabila ukuran dan kompleksitas memadai maka harus menetapkan unit
perencanaan atau sel-sel dan menandakan dimensi yang utama dan tambahan,
melakukan penugasan organisasional terhadap manajer produk dan manajer industri.
D. Komponen Audit Pemasaran
Menurut Kotler terdapat enam (6) dimensi khusus yang merupakan kepentingan
langsung bagi auditor pemasaran, yaitu:
1. Audit lingkungan pemasaran, yang mencakup analisis kekuatan ekonomi makro
yang utama dan kecenderungan dalam lingkungan tugas organisasi. Ini termasuk
pasar, pelanggan, pesaing, distributor, dealer, dan pemasok.
2. Audit strategi pemasaran, yang memfokuskan pada penelaahan dari tujuan dan
strategi pemasaran organisasi, dengan penelaahan untuk menentukan bagaimana
kecocokan tujuan dan strategi tersebut terhadap lingkungan pasar sekarang dan yang
diramalkan.
3. Audit organisasi pemasaran, aspek audit ini mengikuti dari yang ke dua dan
memberi perhatian secara khusus pada penilaian kemampuan struktur organisasi dan
 kesesuaian untuk menerapkan strategi yang diperlukan untuk mengembangkan
lingkungan.
4. Audit sistem pemasaran, yang mencakup mutu dari sistem untuk analisis,
perencanaan dan pengendalian.
5. Audit produktivitas pemasaran, yang menguji kemungkinan aspek-aspek yang
berbeda dari program pemasaran dan efektivitas biaya dari berbagai tingkat
pengeluaran pemasaran.
6. Audit fungsi pemasaran, yang mencakup penilaian yang rinci dari seriap unsur
bauran pemasaran.
Untuk mendapat data/informasi pertanyaan-pertanyaan yang berhubungan dengan setiap area
sebagai berikut:
1. Audit Lingkungan Pemasaran
a. Lingkungan Makro
1) Politik/Hukum/Fiskal
a) Bagaimana pengembangan hukum secara nasional maupun internasional yang
dapat mempengaruhi strategi dan taktik pemasaran?
b) Badan pemerintah yang mana (nasional, dan internasional) harus dimonitor?
2) Ekonomi/Demografi
a) Apa yang tampaknya akan terjadi dalam jangka pendek, menengah dan
jangka panjang terhadap tingkat inflasi, pengangguran, ketersediaan kredit
dan tabungan?
b) Tingkat pertumbuhan ekonomi dan tingkat pendapatan apa yang diramalkan
baik untuk pasar organisasi sekarang atau potensial?
3) Sosial/Budaya
a) Perubahan apa terhadap gaya hidup konsumen dan nilai yang akan terjadi?
b) Apa perubahan sikap terhadap usaha dan produk/jasa yang dihasilkan oleh
organisasi akan terjadi?
4) Teknologi
a) Perubahan apa yang akan terjadi dalam area teknologi produk dan proses?
b) Substitusi generik apa yang akan menggantikan produk organisasi dan
bagaimana menanggulangi perubahan tersebut?
 5) Ekologi
a) Apa yang tampaknya akan terjadi terhadap biaya dan ketersediaan sumber
daya alam serta energi yang dibutuhkan oleh organisasi?
b) Terdapat rencana kontingensi apa untuk menanggulangi kekurangan dan
peningkatan harga yang mendadak?
b. Lingkungan Tugas
1) Pasar
a) Apa yang akan terjadi terhadap ukuran, tingkat pertumbuhan dan distribusi
geografi dari pasar organisasi?
b) Apakah timbul segmen pasar yang baru?
2) Pesaing
a) Siapa pesaing utama sekarang dan dengan cara apa mereka akan berubah?
b) Apakah tampaknya terdapat pendatang baru ke pasar?
c) kemampuan dan tujuan apa yang dipunya pendatang baru?
3) Distributor dan Dealer
a) Perubahan apa yang akan terjadi dalam struktur jaringan kerja distribusi?
b) Apa tingkat efisiensi dan potensial pertumbuhan dari setiap saluran?
4) Pemasok
a) Perubahan apa yang akan terjadi dalam jaringan kerja pemasok dan pengaruh
apa hal ini terhadap keseimbangan kekuasaan?
b) Apa tujuan dan strategi dari pemasok utama?
5) Advertensi dan Agen Hubungan Kemasyarakatan
a) Bagaimana efektifnya usaha dari agen advertensi dan hubungan
kemasyarakatan perusahaan?
b) Kecenderungan apa yang muncul dalam praktik keagenan?
2. Audit Strategi Pemasaran
1) Misi Perusahaan
a) Apakah misi perusahaan dinyatakan secara jelas dan realistis?
b) Sejauh mana pernyataan misi konsisten dan cocok dengan tujuan pemasaran?
2) Tujuan Korporat dan Pemasaran
a) Apakah tujuan korporat dan pemasaran memberikan petunjuk yang jelas untuk
perencanaan dan pengendalian pemasaran?
b) Apakah tujuan tersebut konsisten dengan posisi, kemampuan, dan peluang
organisasi?
 3) Strategi Pemasaran
a) Bagaimana strategi pemasaran secara jelas dinyatakan dan tepat?
b) Apakah strategi tersebut meyakinkan? Apakah strategi tersebut dengan baik
dikomunikasikan?
3. Audit Organisasi Pemasaran
1) Fungsi dan Aktivitas Pemasaran
a) Apakah fungsi pemasaran dipimpin oleh seorang dengan wewenang dan
tanggung jawab yang cukup atas area dari aktivitas organisasi yang
mempengaruhi kepuasan pelanggan?
b) Apakah aktivitas pemasaran secara optimal distruktur sepanjang fungsional,
produk, pemakai akhir dan lini geografis?
2) Efisiensi Fungsional
a) Apakah lini komunikasi dan hubungan kerja antara pemasaran dan area lain dari
usaha efektif?
b) Ruang lingkup apa yang ada untuk memperbaiki dan mengembangkan hubungan
ini?
4. Audit Sistem Pemasaran
1) Sistem Informasi
a) Apakah SIM memberikan informasi yang cukup akurat dan tepat waktu mengenai
pengembangan pasar?
b) Apakah informasi ini disajikan dalam format yang paling tepat?
2) Sistem Perencanaan
a) Bagaimana efisien dan baiknya sistem perencanaan disusun?
b) Terdapat ruang lingkup dan rencana apa untuk pengembangan lebih jauh?
3) Sistem Pengendalian
a) Apakah prosedur pengendalian memberikan strategist dengan gambaran yang
cukup jelas dan akurat mengenai kinerja absolut dan relatif?
b) Apakah kinerja dari produk individual, pasar dan saluran distribusi dimonitor
secara memadai dan reguler?
4) Sistem Produk Baru
a) Bagaimana baiknya prosedur untuk mengumpulkan, menghasilkan dan menilai
gagasan produk baru diorganisasikan?
b) Apakah tingkat produk dan pengujian pasar memadai?
 5. Audit Produktivitas Pemasaran
1) Analisis Kemampulabaan
a) Bagaimana kemampulabaan setiap produk organisasi, pasar, daerah, dan saluran
distribusi?
b) Apakah perusahaan harus masuk atau keluar dari suatu segmen pasar?
2) Analisis Efektivitas Biaya
a) Apakah terdapat area pemasaran yang tampak terjadi biaya yang ridak realistis?
b) Apakah terdapat ruang lingkup untuk reduksi biaya?
6. Audit Fungsi Pemasaran
1) Produk
a) Apa tujuan lini produk?
b) Bagaimana kesesuaian dari tujuan tersebut?
2) Harga
a) Terdapat tujuan penetapan harga, strategi, dan prosedur apa yang ada?
b) Bagaimana kesesuaian dari tujuan penetapan harga?
3) Distribusi
a) Apa tujuan dan strategi distribusi yang dikejar?
b) Apakah tingkatan dari cakupan pasar sudah memadai?
4) Tenaga Penjual
a) Apa tujuan jangka pendek dan jangka panjang dari tenaga penjualan?
b) Apakah tenaga penjualan cukup besar untuk mencapai tujuan yang ditetapkan?
5) Advertensi dan Promosi
a) Apa tujuan promosi? Apakah mereka cukup memberikan tujuan pemasaran
secara keseluruhan?
b) Bagaimana anggaran ditetapkan? Apakah perhatian yang cukup diberikan
terhadap tingkat pengeluaran dan pola pesaing?
E. Peranan Analisis SWOT Dalam Audit Pemasaran
1. Matriks Peluang
Dalam menguji peluang dan ancaman untuk mengikuti kecenderungan dan
pengembangan, suatu peluang dapat dipandang sebagai setiap sektor pasar suatu
perusahaan dapat menikmati keunggulan bersaing. Peluang tersebut dapat dinilai sesuai
dengan daya tariknya dan kemungkinan berhasil dalam area yang digambarkan sebagai
berikut:
 Kemungkinan Berhasil

Tinggi Rendah
Tinggi

1 2
Daya Tarik

Rendah

3 4

Sel 1 terdiri dari peluang yang menawarkan ruang lingkup yang terbesar dan
manajemen harus fokus pada sel ini. Sel 4 sebaliknya, menyajikan peluang terlalu kecil
ataupun yang organisasi tampaknya tidak dapat mengeskploitasi secara efektif. Sel 2 dan 3
menawarkan daya tarik tertentu, dan manajemen harus menguji sel-sel ini dengan hati-hati
untuk melihat apakah baik untuk memperbaiki daya tarik atau meningkat kemungkinan
keberhasilan.
2. Matriks Kemungkinan Terjadi
Kemungkinan keberhasilan dipengaruhi oleh beberapa faktor, akan tetapi kebanyakan
sudah jelas oleh sejauh mana kekuatan organisasi, dan khususnya kompetensi distingtifnya
(distinctive competence), menandingi persyaratan keberhasilan kunci untuk beroperasi
secara efektif dalam pasar target dan melebihi apa yang ada pada persaingannya.
Pada waktu yang bersamaan ketika membangkitkan peluang, lingkungan eksternal
juga menimbulkan serangkaian ancaman (tantangan yang timbul dari kecenderungan yang
tidak menguntungkan atau pengembangan dalam lingkungan yang dalam keria dan suatu
tanggapan organisasional yang jelas akan mengakibatkan erosi posisi pasar perusahaan).
Ancaman dapat digolongkan berdasarkan keseriusan dan kemungkinan terjadinya, sebagai
ilustrasi sebagai berikut:
 Kemungkinan Terjadi

Tinggi Rendah

Tinggi
1 2
Keseriusan

Rendah

3 4

Ancaman dalam sel I adalah serius dan mempunyai kemungkinan terjadi yang
tinggi, karena hal tersebut, strategist perlu memonitor pengembangan secara ketat dan
mempunyai suatu rencana kontingensi yang rinci untuk menanggulangi setiap perubahan
yang terjadi. Ancaman dalam sel II dan III perlu secara ketat dimonitor apabila mereka
menjadi kritikal. Pada tahap ini, perencanaan kontingensi tampaknya tidak perlu.
Ancaman dalam sel IV sangat kecil dan dapat diabaikan. Dalam menggabungkan suatu
peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, strategist berusaha mencapai
suatu tolok ukur dari daya tarik pasar secara keseluruhan. Pada dasarnya terdapat empat
(4) kemungkinan, yaitu:
1. Usaha yang ideal (ideal business) yang bercirikan berbagai peluang yang sedikit dan
kemungkinan adanya ancaman.
2. Usaha spekulasi (speculative business) yang tinggi baik dalam peluang ataupun
ancaman
3. Usaha yang matang (mature business) yang rendah baik peluang ataupun ancaman
4. Usaha yang mengganggu (troubled business) yang rendah dalam peluang akan tetapi
tinggi dalam ancaman.
3. Matriks Kinerja-Kepentingan
Untuk menilai kekuatan dan kelemahan organisasi (pemasaran), dari pertanyaan area
tersebut di atas dapat dimodifikasi seperlunya, setiap faktor yang dinilai manajemen atau
konsultan luar sesuai dengan apakah merupakan kekuatan dasar, kekuatan marginal, faktor
netral, kelemahan marginal, atau kelemahan dasar. Dengan mengaitkan penilaian ini,
maka suatu gambaran umum mengenai kekuatan dan kelemahan organisasi muncul. Sudah
 Kinerja

Tinggi
tentu tidak semua faktor ini adalah Rendah
sama pentingnya, baik dalam arti absolut maupun pada
saat faktor tersebut mengakibatkan keberhasilan dalam suatu peluang usaha yang khusus.
Karena hal tersebut, setiap faktor harus juga diberi penilaian (tinggi, menengah, atau

Tinggi
rendah) baik untuk usaha secara1keseluruhan atau untuk2suatu pesaing pemasaran khusus.
Kepentingan

Menggabungkan kinerja dan tingkat kepentingan dalam cara ini mengakibatkan empat (4)
Kinerja
kemungkinan terjadi, ini diilustrasikan dalam gambar berikut:
Rendah

3
Tinggi 4
Rendah
Tinggi

1 2
Kepentingan

Rendah

3 4

Sel I terdiri dari faktor-faktor yang penting, akan tetapi organisasi pada saat
sekarang berprestasi secara jelek. Karena hal ini, organisasi perlu berkonsentrasi pada
memperkuat faktor-faktor tersebut. Sel II ini terdiri dari faktor-faktor yaitu perusahaan
telah kuat, akan tetapi perusahaan perlu mempertahankan kekuatannya. Sel III ini terdiri
dari faktor-faktor yang tidak penting, perbaikan disini sering diinginkan, mempunyai
prioritas yang rendah. Sel IV ini terdiri dari faktor-faktor yang tidak penting, yaitu
(kemungkinan hasil dari investasi yang berlebihan pada masa lalu) usaha tidak perlu kuat.
Dengan dasar analisis ini, sudah jelas bahwa walaupun ketika suatu perusahaan
mempunyai kekuatan utama dalam area khusus, kekuatan tersebut tanpa kecuali atau perlu
menerjemahkan ke dalam suatu keunggulan bersaing.