LEADERSHIP AND MANAGEMENT: THEORY AND PRACTICE: 7TH

EDITION BY KRIS COLE, 2019

LEADING AND MANAGING OTHERS: PART 3

CHAPTER 11 UNDERSTANDING ENGAGEMENT, MOTIVATION,

AND RETENTION

CHAPTER 12 ASSIGNING WORK AND DELEGATING DUTIES

CHAPTER 13 BUILIDING PRODUCTIVE WORK TEAMS

Diajukan untuk Memenuhi Tugas

MAN505 - Manajemen dan Kepemimpinan

Diampun oleh:
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.

Kelompok 5

Aldiano Irzan H2501222040

Andhika Muhammad Fadil Trisno H2501222039
Armah Kemi Daisy H2501222801
Mochamad Bimo Alfarisi H2501222053
Natasha Karenina S H2501222027
Siti Attin Rochman H24190049

ILMU MANAJEMEN
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2022
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ............................................................................................................................................. ii

DAFTAR GAMBAR................................................................................................................................ iii
I. PENDAHULUAN ............................................................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................................................................. 1
1.2 Perumusan Masalah .......................................................................................................................... 2
1.3 Tujuan ............................................................................................................................................... 3
II. PEMBAHASAN ............................................................................................................................ 4
2.1 Understanding Engagement, Motivation, and Retention ................................................................... 4
2.1.1 Engagement Employees ............................................................................................................. 4
2.1.2 Motivating Employees ................................................................................................................ 7
2.1.3 Encouraging Motivation .......................................................................................................... 14
2.1.4 Retaining Employees ................................................................................................................ 15
2.2 Assigning Work and Delegating Duties .......................................................................................... 17
2.2.1 Defining Our Terms ................................................................................................................. 17
2.2.2 Assigning Work ........................................................................................................................ 17
2.2.3 Delegating Task ....................................................................................................................... 22
2.2.4 Receiving Assingments ............................................................................................................. 30
2.3 Builiding Productive Work Teams .................................................................................................. 31
2.3.1 Understanding Teams .............................................................................................................. 31
2.3.2 Fixing the goalpost................................................................................................................... 33
2.3.3 Getting the team task and process right ................................................................................... 34
2.3.4 Build and sustain a high-perfoming team ................................................................................. 35
2.3.5 Support your in its daily activities ............................................................................................ 37
2.4 Studi Kasus ..................................................................................................................................... 39
2.5 Jurnal .............................................................................................................................................. 42
III. PENUTUP ................................................................................................................................... 44
3.1 Kesimpulan ..................................................................................................................................... 44
3.2 Saran ............................................................................................................................................... 45
IV. DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................................. 46

ii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Diagram Kebutuhan Manusia Menurut Abraham Maslow ......................................................... 8

Gambar 2 Teori Herzberg Dua Faktor ...................................................................................................... 10
Gambar 3 The Do/Don't Table .................................................................................................................. 18
Gambar 4 Kinerja Buruk? ......................................................................................................................... 21
Gambar 5 Alasan umum untuk tidak mendelegasikan .............................................................................. 23
Gambar 6 Tugas yang cocok untuk didelegasikan dan yang tidak cocok untuk didelegasikan ................. 25
Gambar 7 Rencana pendelegasian kerja .................................................................................................... 26
Gambar 8 Laras Satwa .............................................................................................................................. 40

iii
 I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebuah organisasi tidak dapat beroperasi secara efektif ketika mengalami kesulitan dalam
menarik, memotivasi, dan mempertahankan orang-orang yang dibutuhkannya para bintang
berkinerja terbaik serta para pemain yang solid dan dapat diandalkan setiap hari. Agar berhasil,
organisasi membutuhkan karyawan di setiap tingkat yang bersedia menginvestasikan energi,
upaya, dan gagasan mereka dalam pekerjaan mereka dan yang mengidentifikasikan diri dengan
visi dan nilai-nilai organisasi.
Sebagian besar karyawan, ketika mereka bergabung dengan suatu organisasi,
menandatangani semacam kontrak kerja yang merinci jam kerja, gaji dan tunjangan lainnya, dan
pekerjaan yang harus mereka lakukan. Kontrak tidak mengatakan seberapa keras mereka harus
bekerja, seberapa banyak kerja sama dan usaha yang harus mereka investasikan dalam pekerjaan
mereka, seberapa besar mereka harus mengidentifikasi dan merasakan kesetiaan terhadap
organisasi atau berapa lama mereka harus tetap bekerja. Singkatnya, kontrak kerja tidak
memberikan jaminan tentang motivasi, keterlibatan, atau retensi karyawan Faktanya adalah orang
memilih seberapa keras mereka bekerja.
Orang bisa melakukan mereka pekerjaan dengan semangat atau ketidak pedulian, dengan
semangat atau apatis, dengan gairah atau lesu, dan hasilnya berbeda kutub. Itulah sebabnya pada
titik tertentu setiap manajer merenungkan pertanyaan abadi: Bagaimana saya dapat memotivasi
staf saya? Dan tidak ada satu jawaban; apa yang memotivasi seseorang belum tentu memotivasi
orang lain. Dan ketika semua orang bekerja dengan penuh semangat dan baik, seorang karyawan
yang berharga mengundurkan diri, membawa pengalaman dan pengetahuan mereka tentang
pekerjaan itu, orang-orang yang bekerja dengan mereka dan organisasi bersama mereka, dan
menempatkan kemampuan tim untuk mencapai tujuannya dalam bahaya.
Setiap orang yang memimpin dan mengelola orang perlu tahu bagaimana mengalokasikan
pekerjaan dan mendelegasikan tugas. Memutuskan siapa yang harus menerima tugas, dan
menjelaskannya serta memastikan orang yang didelegasikan untuk melakukan pekerjaan itu
melakukannya dengan baik, tidak sesederhana memilih karyawan pertama yang lewat,
menyerahkan pekerjaan dan melupakan tentang itu. Mengatakan, atau bahkan meminta, seseorang

1
untuk melakukan sesuatu tidak cukup, meskipun tentu kebanyakan orang merespons lebih bersedia
untuk sebuah permintaan daripada untuk sebuah perintah. Meskipun keadaan dan penerima
menentukan cara paling efektif untuk menetapkan pekerjaan, tujuan akhir Anda adalah kerja sama,
bukan sekadar kepatuhan.
Ketika karyawan bekerja sama dengan Anda, mereka melaksanakan tugas dengan
kemampuan terbaik mereka, ketika karyawan mematuhi mereka lakukan hanya seperti yang Anda
minta, tidak lebih dan tidak kurang. Kata-kata yang Anda gunakan, nada suara Anda, dan bahasa
tubuh Anda mencerminkan rasa hormat Anda terhadap diri sendiri dan orang lain, orang yang
Anda pimpin, yang pada gilirannya memengaruhi cara karyawan mendengar dan menanggapi
tugas Anda. Sebaliknya, menerima instruksi kerja dan menerima tugas yang didelegasikan tidak
selalu sebagai langsung seperti mendengarkan apa yang diinginkan dan kemudian bergegas untuk
melakukannya.
Mengelola di organisasi berbasis tim informal yang ramping saat ini berbeda dengan
mengelola di organisasi hierarkis konformis di masa lalu. Jika Anda belum melakukannya, Anda
mungkin akan segera memimpin tim yang anggotanya perlu bekerja sama, bukan sebagai pemain
independen, untuk mencapai tujuan yang menantang. Kemampuan untuk membina tim berkinerja
tinggi dan memberdayakan mereka untuk berinovasi dan bekerja secara produktif adalah
keterampilan yang berharga di tempat kerja modern.
Memahami apa yang terjadi dalam tim dan apa artinya menjadi tim membantu Anda
mendorong dan membantu kelompok kerja Anda menjadi tim yang kohesif dan sangat produktif.
Mengenali perilaku yang ditunjukkan oleh anggota tim yang efektif dan bagaimana tim
berkembang, menetapkan tujuan, membuat keputusan, memotivasi anggota mereka, merayakan
dan menghargai kesuksesan, dan mengelola perubahan adalah bagian dari membangun tim kerja
yang efektif.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka rumusan masalah yang akan dikaji adalah:
1. Bagaimana cara memahami keterlibatan, motivasi, dan retensi?
2. Bagaimana menetapkan pekerjaan dan mendelegasikan tugas?

3. Bagaimana cara membangun tim kerja yang produktif?

2
 4. Bagaimana analisis keterlibatan, motivasi dan retensi, menetapkan pekerjaan dan
mendelegasikan tugas, serta membangun tim kerja yang produktif berdasarkan studi
kasus analisis jurnal?
1.3 Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka tujuan yang ingin diperoleh dari penulisan
makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Mendeskripsikan cara memahami keterlibatan, motivasi, dan retensi.
2. Mendeskripsikan cara menetapkan pekerjaan dan mendelegasikan tugas.
3. Mendeskripsikan cara membangun tim kerja yang produktif.
4. Mengidentifikasi dan menganalisis keterlibatan, motivasi dan retensi, menetapkan
pekerjaan dan mendelegasikan tugas, serta membangun tim kerja yang produktif
berdasarkan studi kasus dan analisis jurnal yang disajikan.

3
 II. PEMBAHASAN

2.1 Understanding Engagement, Motivation, and Retention

Setiap organisasi dihadapkan pada berbagai tantangan dalam menjalankan aktivitas
usahanya. Tantangan tersebut datang dari berbagai aspek mulai dari aspek sosial, ekonomi, politik,
budaya , teknologi dan berbagai tantangan tersebut pada akhirnya memaksa setiap organisasi untuk
dapat terus bersaing agar tetap bertahan dalam menjalankan usahanya Fisher et al (2006 dalam
Endres & Mancheno-Smoak, 2008) menyatakan bahwa sejumlah hal wajib dimiliki oleh organisasi
untuk bersaing dengan organisasi lain yang meliputi sumber-sumber fisik, sumber keuangan,
kemampuan memasarkan dan sumber daya manusia. Faktor sumber daya manusia menjadi salah
satu faktor yang paling potensial untuk memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi.
Produksi, teknologi, pembiayaan dan hubungan pelanggan, semuanya dapat ditiru. Dasar-dasar
dalam pengelolaan karyawan juga dapat ditiru, namun organisasi yang efektif dapat menemukan
cara yang unik untuk menarik, mempertahankan dan memotivasi para karyawan (Fisher et al 2006
dalam Endres & Mancheno-Smoak, 2008)
Organisasi memerlukan karyawan yang dapat memberikan kontribusi yang berarti bagi
organisasi agar dapat meningkatkan produktivitas organisasi. Pengelolaan dan pemberdayaan
sumber daya manusia yang tepat dan sesuai dalam suatu organisasi adalah faktor yang sangat
penting. Untuk memperoleh karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi bagi organisasi tidaklah
mudah karena dibutuhkan banyak sekali faktor yang perlu dikontribusikan oleh karyawan pada
organisasi. Organisasi butuh karyawan yang tidak saja memiliki tingkat kepuasan yang tinggi
dalam bekerja, namun juga memiliki komitmen yang tinggi, ikut terlibat dalam menjalankan bisnis
organisasi serta memiliki loyalitas yang tinggi dan memiliki rasa kepemilikan dalam suatu
organisasi.

2.1.1 Engagement Employees

Engagement adalah komitmen yang di rasakan oleh seorang karyawan terhadap organisasi
secara keseluruhan, bukan hanya berfokus kepada pekerjaan sendiri. Bersedia melakukan upaya
lebih dalam pekerjaan seperti waktu, energi dan juga pemikiran. Engagement Employees adalah
pemberdayaan para anggota organisasi terhadap peran kerja mereka, dalam keterikatan, orang-
orang mempergunakan dan memperlihatkan dirinya sendiri secara fisik, kognitif dan emosi selama

4
memerankan kinerja. Aspek kognitif dari engagement employees memberi perhatian pada
keyakinan para karyawan mengenai organisasi, misalnya para pemimpin dan kondisi kerja. Aspek
emosi menyangkut bagaimana para karyawan merasakan salah satu dari tiga faktor dan apakah
mereka memiliki sikap positif atau negatif terhadap organisasi dan para pemimpinnya. Aspek fisik
dari employee engagement menyangkut energi fisik yang digunakan oleh para individu untuk
menyelesaikan peran mereka. (Kahn 1990 dalam Kular et al 2008).
Sedangkan menurut Dickson (2008), Engagement Employees merupakan suatu rasa
komitmen, memiliki keinginan besar dan semangat, yang mewujudkan usaha-usaha ke tingkat
yang lebih tinggi, tetap bekerja keras dengan setiap kesulitan-kesulitan tugas-tugas, melebihi apa
yang diharapkan dan memiliki inisiatif. Hasil dari employee engagement sangat besar. Dari tingkat
perputaran tenaga kerja yang rendah sampai tingginya tingkat produktivitas, karyawan-karyawan
yang terikat (engeged employees) merupakan aset bisnis yang berharga.
Dari definisi yang telah dijelaskan sebelumnya dapat disimpulkan bahwa engagement
employees adalah bentuk pernyataan karyawan terhadap pekerjaan mereka melebihi apa yang
diharapkan oleh organisasi. Para karyawan akan secara penuh terlibat dan antusias terhadap
pekerjaan mereka. Para karyawan yang engaged peduli dengan masa depan perusahaan dan mereka
rela untuk menginvestasikan karya terbaiknya untuk kesuksesan organisasi tempat mereka bekerja.
Manfaat dari engagement employees adalah karyawan lebih setia dan lebih menikmati pekerjaan,
memiliki kinerja yang lebih tinggi, beresiko lebih sedikit keluar, memberikan keuntungan yang
lebih bagi perusahaan, meningkatkan jumlah pelanggan, meningkatkan penilaian yang baik dari
pelanggan, lebih sedikit menciptakan permasalahan dalam pekerjaan, meningkatkan efisiensi
kerja, serta mendorong insiatif perubahan yang baik bagi organisasi.
Terdapat tiga dasar dari engagement yaitu connection, contribution, dan credibility.
Connection (koneksi) adalah hal yang sangat di perlukan agar keterikatan antara karyawan dan
organisasi menjadi lebih erat. Setiap karyawan harus terkoneksi dengan organisasi seperti setiap
karyawan mengetahui visi dan misi dari perusahaan, budaya perusahaan, serta setiap karyawan
mengetahui harapan yang ingin di capai oleh perusahaan terhadap dirinya. Contribution
(kontribusi) adalah hal yang penting juga dalam engagement, dalam hal ini karyawan dan
perusahaan harus bisa saling memberi kontribusi. Karyawan memberikan konribusi dalam bentuk
tenaga, sehingga dalam hal ini diperlukan penempatan posisi kerja yang sesuai dengan
keterampilan dan kemampuan karyawan. Perusahaan pun harus memberikan kontribusi berupa

5
upah yang layak dan sesuai dengan kinerja karyawan. Credibility (Kredibilitas) adalah hal yang
tidak kalah penting, dalam sebuah organisasi di perlukan kredibilitas dari karyawan dan organisasi.
Para petinggi di organisasi harus bisa berkomitmen kepada karyawan untuk membantu dan
mendamping kerja karyawan, seperti bersedia menyelesaikan permasalahan di lapangan,
mengapresiasi kerja, dan bisa bersedia memberikan feed back yang positif untuk pengembangan
karyawan.
Tiga Kategori Engagement Employees
Terdapat 3 pilar dasar dari engagement employees yaitu:
1. Engaged Employees (Terikat).
Karyawan yang engaged adalah pembangun. Mereka tahu harapan-harapan apa
yang diinginkan dari peran mereka, oleh karena itu mereka dapat memenuhi dan
mencapainya. Secara natural mereka memiliki keingintahuan tentang perusahaan dan
tempat di mana mereka saat ini bekerja. Secara konsisten mereka melakukan pekerjaan
dengan tingkatan yang tinggi.
Mereka ingin menggunakan talenta atau bakat dan kekuatan mereka di tempat kerja
setiap hari. Mereka bekerja dengan keinginan yang besar dan mendorong inovasi dan
menggerakkan organisasi untuk maju. Ciri dari karyawan yang engaged adalah antusias,
semangat dan bergairah terhadap pekerjaan mereka, loyal, termotivasi, berkomitmen dan
produktif. Mereka memiliki emosi yang kuat dan setia pada tempat kerja mereka dan
terdorong untuk sukses.
2. Not Engaged Employees (Tidak Terikat).
Para karyawan yang tidak terikat (not engaged) cenderung untuk berkonsentrasi
pada tugas-tugas daripada sasaran-sasaran atau hasil yang mereka harapkan untuk
diselesaikan. Mereka hanya ingin mengetahui apa yang harus dikerjakan kemudian
melakukan dan mengatakan bahwa mereka telah menyelesaikannya. Mereka fokus pada
pemenuhan tugas dibandingkan mencapai suatu hasil. Para karyawan yang tidak terikat
cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan, dan kemampuan mereka tidak memberi
manfaat. Mereka seringkali merasa bahwa ini cara mereka karena mereka tidak memiliki
hubungan yang produktif dengan para manajer atau dengan para rekan kerja mereka. Para
karyawan yang tidak terikat tidak terhubung secara psikologis dan secara total dengan
perusahaan mereka.

6
 Mereka memang bekerja keras dan berkontribusi tetapi memiliki dorongan yang
kurang untuk sukses dibandingkan dengan rekan sekerja yang terikat dan kemungkinan
besar memiliki perilaku yang akan meninggalkan perusahaan jika ada tawaran yang lebih
menarik di tempat lain.
3. Actively Disengaged Employees (Melepaskan Diri Secara Aktif)
Karyawan yang secara aktif melepaskan diri merasa hampir segala sesuatu secara
konsisten mereka tentang atau lawan. Mereka tidak hanya tidak bahagia di tempat kerja,
tetapi justru sibuk memerankan ketidakbahagiaan mereka. Mereka menyebarkan
benihbenih negatif dalam setiap kesempatan. Setiap hari, pekerja yang secara aktif
melepaskan diri merusak apa yang harus diselesaikan oleh rekan kerja mereka yang terikat.
Karyawan dalam kategori ini secara emosi dan secara kognitif ‘bercerai’ dengan
pekerjaan mereka, mereka memiliki suatu perasaan untuk keluar dari perusahaan meskipun
secara fisik mereka berada di sana. Mereka tidak puas, tidak bahagia berada di dalam
perusahaan tersebut dan mereka jelas memiliki pandangan yang negatif terhadap
perusahaan, hal ini akan menular dan mengacaukan organisasi.
2.1.2 Motivating Employees
Motivasi adalah kekuatan yang berasal dari dalam diri sendiri sehingga menciptakan
keinginan untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik mungkin serta rela menginvestasikan upaya
dan energi di dalam pekerjaanya. Menurut Robbins dan Judge (2015) motivasi adalah proses yang
menjelaskan mengenai kekuatan, arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk mencapai
tujuan. Sedangkan menurut Hasibuan (2014) menyatakan bahwa motivasi adalah pemberian daya
penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja
efektif dan terintergrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Menurut Uno
(2010), motivasi adalah dorongan internal dan eksternal dalam diri seseorang untuk mengadakan
perubahan tingkah laku.
Dari beberapa pengertian motivasi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa motivasi
merupakan suatu keadaan atau kondisi yang mendorong, atau menggerakan seseorang untuk
melakukan sesuatu atau kegiatan yang dilakukannya sehingga dapat mencapai tujuannya.
Tujuan dari motivasi adalah mendorong gairah dan semangat kerja karyawan,
meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan, meningkatakan produktivitas kerja karyawan,
mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan, meningkatkan kedisiplianan dan
7
menurunkan tingkat absensi karyawan, mengefektifkan pengadaan karyawan, menciptakan
suasana dan hubungan kerja yang baik, meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan,
meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan,meningkatkan rasa tanggung jawab karyawan
terhadap tugastugasnya, meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku (Hasibuan
2014).
Hal-hal yang Mempengaruhi Motivasi
Terdapat 6 hal yang dapat mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja yaitu:
1. Climate (Iklim)
2. Culture (Budaya)
3. Content (Konten)
4. Values (Nilai)
5. Beliefs (Kepercayaan)
6. Needs (Kebutuhan)

Motivasi itu berasal dari dalam diri (internal) dan juga di pengaruhi oleh lingkungan
(eksternal). Motivasi dapat di pengaruhi oleh lingkungan seperti climate, culture, dan content.
Motivasi juga dipengaruhi oleh diri sendiri seperti values, beliefs, dan needs. Keduanya saling
berkaitan satu sama lainnya. Faktor kebutuhan (needs) menjadi faktor yang paling besar dalam
memotivasi karyawan dalam bekerja.
Maslow Hierarchy of Needs (Hirarki Kebutuhan Maslow)

Gambar 1 Diagram Kebutuhan Manusia Menurut Abraham Maslow

Abraham Maslow mengungkapkan teori kebutuhan yang menyebutkan bahwa tingkah laku
8
individu berguna untuk memenuhi kebutuhannya, di mana teori ini mempunyai empat prinsip
landasan, yaitu:
1. Manusia adalah binatang yang berkeinginan
2. Kebutuhan manusia tampak terorganisir dalam kebutuhan yang bertingkat-tingkat
3. Bila salah satu kebutuhan terpenuhi, kebutuhan lain akan muncul
4. Kebutuhan yang telah terpenuhi tidak mempunyai pengaruh, dan kebutuhan lain yang lebih
tinggi menjadi dominan

Dalam kebutuhan manusia, Abraham Maslow membagi menjadi lima macam kebutuhan manusia,
yaitu:
1. Physiological Needs ( Kebutuhan Fisiologis )
Kebutuhan yang memiliki prioritas tertinggi dalam teori Hirarki Maslow. Sehingga
seseorang yang belum memenuhi kebutuhan dasar lainnya akan lebih dulu memenuhi
kebutuhan fisiologisnya. Kebutuhan ini memiliki delapan macam seperti: kebutuhan
oksigen, cairan, makanan, eliminasi urin, istirahat, aktivitas, kesehatan temperatur tubuh,
dan seksual.
2. Safety Needs ( Kebutuhan Keamanan )
Kebutuhan yang perlu mengidentifikasi jenis ancaman yang bisa membahayakan
bagi manusia. Maslow memberi contoh hal-hal yang bisa memuaskan kebutuhan
keselamatan dan keamanan seperti tempat dimana orang dapat merasa aman dari bahaya
misalnya tempat penampungan seperti rumah yang memberikan perlindungan dari bencana
cuaca.
3. Social Needs (Kebutuhan Sosial)
Kebutuhan ini menjelaskan mengenai manusia sebagai individu memiliki
kebutuhan untuk mencintai dan dicintai sehingga tercipta kepercayaan dan kedamaian di
dalam hidupnya. Kebutuhan ini mencakup hal yang luas seperti perasaan seseorang untuk
menjaga, peduli dan perhatian terhadap sesama maupun lingkungan disekitarnya yang
didasari atas rasa memiliki. Cinta dan keberadaan mencakup beberapa aspek dari
seksualitas dan hubungan dengan manusia lain dan juga kebutuhan untuk memeberi dan
mendapatkan cinta.
4. Esteem Needs ( Kebutuhan untuk Dihargai )
Kebutuhan harga diri memiliki dua komponen yaitu:
9
 a. Mendapat penghargaan diri sendiri (self respect) adalah kebutuhan yag memiliki
kekuatan, penguasaan, kompetensi, prestasi, kepercayaan diri, kemandirian, dan
kebebasan. Orang membutuhkan pengetahuan tentang dirinya sendiri, bahwa dirinya
berharga mampu mengusai tugas dan tantangan hidup.
b. Mendapat penghargaan dari orang lain (respect from others) adalah kebutuhan
penghargaan dari orang lain, ketenaran, dominasi, menjadi orang penting, kehormatan
dan apresiasi.
5. Self Actualization Needs (Kebutuhan Aktualisasi Diri)
Kebutuhan aktualisasi diri ini adalah kebutuhan untuk ingin berkembang, ingin
berubah, ingin mengalami transformasi menjadi lebih bermakna. Kebutuhan ini merupakan
puncak dari hirarki kebutuhan manusia yaitu perkembangan atau perwujudan potensi dan
kapasitas secara penuh. Maslow berpendapat bahwa manusia dimotivasi untuk menjadi
segala sesuatu yang dia mampu untuk menjadi yang diinginkan. Walaupun kebutuhan
lainnya terpenuhi, namun apabila kebutuhan aktualisasi diri tidak terpenuhi maka
seseorang akan mengalami ketidakbahagiaan, kegelisahan serta frustasi.

Herzberg Theory (Teori Herzberg)

Gambar 2 Teori Herzberg Dua Faktor

Frederick Herzberg menyatakan bahwa motivasi karyawan ditentukan oleh dua faktor,
yaitu faktor motivasi yang bersifat menentukan kepuasan dan faktor hygiene yaitu faktor motivasi
yang bersifat menentukan ketidakpuasan.
Dalam pengertian lain, faktor motivator disebut dengan faktor intrinsik dan faktor hygiene
10
disebut faktor ekstrinsik. Teori Herzberg mengenai kedua faktor yang menentukan motivasi
tersebut disebut juga teori dua faktor. Teori motivasi Herzberg dikenal dengan teori dua faktor,
yakni motivation factors dan hygiene factors.
a) Faktor Motivator (Motivation factors)
Faktor yang mempengaruhi motivasi kerja. Faktor motivator juga merupakan faktor
motivasi yang dikelompokkan sebagai kepuasan karyawan. Motivator disebut juga dengan
faktor intrinsik atau konten pekerjaan. Faktor motivator (motivation factors) menurut
Herzberg terdari atas enam kategori. Keenam kategori faktor motivator menurut Herzberg
tersebut adalah sebagai berikut:
a. Pencapaian (Achievement)
b. Pengakuan (Recognition)
c. Kemajuan (Advancement)
d. Pekerjaan (Work Itself)
e. Kesempatan untuk Tumbuh (Possibility of Growth),
f. Pertanggungjawaban (Responsibility)
Faktor motivator secara langsung berkaiatan dengan sifat pekerjaan atau tugas itu
sendiri. Apabila faktor-faktor tersebut ada, maka faktor-faktor tersebut berkontribusi
terhadap kepuasan. Hal ini, pada kahirnya akan menghasilkan motivasi kerja.
b) Faktor Hygiene (Hygiene factors)
Faktor kedua yang mempengaruhi motivasi kerja pegawai menurut Herzberg
disebut Hygiene factors. Faktor higienis disebut juga dengan faktor ekstrinsik atau faktor
yang berhubungan dengan konteks pekerjaan. Faktor hygiene merupakan bagian dari
pekerjaan itu sendiri atau berhubungan dengan lingkungan pekerjaan tersebut. Adanya
serangkaian kondisi ekstrinsik, konteks pekerjaan yang dapat menimbulkan ketidakpuasan
antarkaryawan ketika kondisi tersebut tidak selalu memotivasi karyawan. Kondisi tersebut
disebut ketidakpuasan.
Faktor hygeine atau maintenance tersebut terdiri atas sepuluh kategori Kesepuluh
kategori faktor hygiene tersebut adalah sebagai berikut:
a. Kebijakan Organisasi dan Administrasi
b. Pengawasan Teknis
c. Hubungan Interpersonal Pimpinan

11
 d. Hubungan Interpersonal Rekan Kerja Sejawat
e. Hubungan Interpersonal Bawahan
f. Gaji
g. Keamanan Kerja
h. Kehidupan Pribadi Pegawai
i. Kondisi Kerja
j. Status

Menurut Robbins dan Coulter (2010), bahwa teori dua faktor Frederick Herzberg
mengusulkan bahwa faktor-faktor instrinsik terkait dengan kepuasan kerja, sedangkan
faktor-faktor ekstrinsik berhubungan dengan ketidakpuasan kerja.
Mc Clelland Theory of Needs (Teori Kebutuhan Mc Clelland)
McClelland mengemukakan bahwa individu mempunyai cadangan energi potensial yang
dapat dilepaskan atau dikembangkan tergantung pada dorongan motivasi individu, serta didukung
oleh situasi dan kesempatan yang tersedia. Dengan demikian, motivasi untuk mengerahkan
cadangan energi potensial tersebut menurut McClelland terpusat pada tiga bentuk kebutuhan,
yaitu: kebutuhan akan prestasi (need of achievement), kebutuhan akan kekuasaan (need of power),
dan kebutuhan akan afiliasi (need of affiliation).
1) Kebutuhan akan prestasi atau pencapaian (need of achievement)
Kebutuhan prestasi akan mendorong seseorang berprestasi dalam keadaan bila
target yang akan dicapai nyata dan memiliki peluang untuk diperoleh serta cenderung
menimbulkan kreatifitas pada seseorang. Kebutuhan prestasi dirumuskan dan
menetapkan bahwa pencapaian perilaku yang terkait adalah hasil dari konflik antara
harapan sukses dan takut gagal. Kecenderungan pendekatan dan penghindaran terdiri
dari fungsi kebutuhan pencapaian, harapan dari keberhasilan dan kegagalan, dan nilai
insentif dari keberhasilan dan kegagalan.
Menurut McClelland, setiap invididu memiliki kebutuhan sendiri-sendiri sesuai
dengan karakter serta pola pikir yang membentuknya. McClelland menjelaskan bahwa
setiap individu memiliki dorongan yang kuat untuk berhasil. Dorongan ini mengarahkan
individu untuk berjuang lebih keras untuk memperoleh pencapaian pribadi ketimbang
memperoleh penghargaan. Berdasarkan ketiga bentuk kebutuhan diatas, bentuk
dorongan ini dapat dikategorikan sebagai nAch yaitu kebutuhan akan pencapaian atau
12
 prestasi.
2) Kebutuhan akan kekuasaan (need of power)
Kebutuhan akan kekuasaan merupakan keinginan untuk memiliki pengaruh,
menjadi yang berpengaruh, dan mengendalikan individu lain. McClelland merinci
bahwa seseorang yang memiliki need of power tinggi, akan cenderung memiliki karakter
bertanggung jawab, berjuang untuk mempengaruhi individu lain, senang ditempatkan
dalam situasi kompetitif, dan berorientasi pada status sosial. Apabila dikaitkan dengan
pendidikan, kebutuhan kekuasaan akan dapat membuat suasana belajar yang kompetitif.
Kekuasaan adalah kemampuan individu atau kelompok untuk mempengaruhi tingkah
laku orang atau kelompok lain sesuai dengan keinginan individu tersebut. Seseorang
yang memiliki tingkat Kebutuhan Kekuasaan yang tinggi cenderung berperilaku lebih
tegas.
3) Kebutuhan akan afiliasi (need of affiliation)
Kebutuhan akan afiliasi adalah kebutuhan untuk memperoleh hubungan sosial
yang baik. Kebutuhan ini ditandai dengan kecenderungan seseorang yang memiliki
motif yang tinggi untuk terjalinnya sebuah persahabatan, lebih menyukai situasi
kooperatif, dan menginginkan hubungan-hubungan yang melibatkan tingkat pengertian
mutual yang tinggi. Kebutuhan akan afiliasi ini akan meningkat ataupun menurun sesuai
dengan situasi. Individu merefleksikan keinginan untuk mempunyai hubungan yang
erat, kooperatif dan penuh sikap persahabatan dengan pihak lain.
Empat Dasar Kebutuhan Emosional
Motivasi karyawan yang merupakan salah satu kunci kesuksesan dan ketahanan dalam
keberlangsungan suatu organisasi. Salah satu model motivasi kontemporer yang penting untuk
dipertimbangkan dalam menjelaskan fenomenan motivasi karyawan adalah four drive theory of
motivation atau model ABCD yang dikembangkan oleh Lawrence & Nohria . Model ini terdiri
dari empat dorongan (drive) yang dapat memotivasi karyawan yaitubdrive to acquire, drive to
bond, drive to comprehend dan drive to defend.
Drive to acquire atau dorongan untuk memperoleh yaitu mengarahkan karyawan untuk
mengakses lebih banyak sumber daya seperti upah, bonus, premi, komisi dan sertifikat serta
manfaat yang tak berwujud yang akan memberi status yang relatif kompetitif terhadap karyawan
lain seperti promosi, peningkatan status, otoritas yang lebih, pengakuan dan penghargaan.

13
 Drive to bond atau dorongan untuk memiliki ikatan mencerminkan dorongan yang dimiliki
individu untuk menciptakan kebutuhan sosial dan keterikatan bersama. Motivasi karyawan akan
rendah ketika organisasi tidak memberikan peluang kepada mereka untuk bersosialisasi antar
karyawan.
Drive to comprehend atau dorongan untuk memahami didasari oleh kebutuhan manusia
untuk memahami sesuatu. Semua manusia memiliki dorongan bawaan untuk memuaskan rasa
penasarannya, mengetahui, merpersepsikan, meyakini, menghargai, dan memahami
lingkungannya. Hal ini mengakibatkan terjadi frustasi yang disebabkan ketika sebuah pekerjaan
tampak tidak ada artinya, tetapi motivasi bisa muncul dari bagaimana seseorang mengenali
tantangan dan berusaha memecahkan tantangan.
Selanjutnya yang terakhir adalah drive to defend atau dorongan untuk mempertahankan. Dorongan
ini sebagian besar dipenuhi dengan memberikan seorang rasa adanya keselarasan dan koneksi
dengan organisasi. Pemenuhan ini dapat dilakukan melalui sebuah visi perusahaan dan sistem
manajemen kinerja yang dimiliki organisasi.

2.1.3 Encouraging Motivation

Untuk mendorong agar motivasi tetap muncul adalah dengan memberikan karyawan
pekerjaan yang cocok dan menarik untuk dikerjakan, dan pentingnya reward agar motivasi
karyawan tetap terpacu.
The secret to motivation: is it worth the effort ?
Dapat kita lihat bahwa karyawan sangat membutuhkan motivasi dalam bekerja dan kita dapat
membantu mereka dengan membantu menyalurkan energi dan entusias. Cara penyalurannya akan
berbeda-beda kepada setiap karyawan. Berikut beberapa pertanyaan untuk mengetahui seberapa
kuat motivasi karyawan:
1. Seberapa keras saya harus bekerja?
2. Apa untungnya bagi saya jika saya melakukannya?
3. Apakah hadiahnya sepadan dengan usaha saya?
When motivation are not met
Pada saat kebutuhan motivasi tidak terpenuhi adalah sesuatu yang tidak baik dalam sebuah
organisasi atau perusahaan. Beberapa ciri seseorang yang tidak terpenuhi kebutuhan motivasinya:
1. Mereka mencoba memuaskan kebutuhannya di luar jam kerja. Karyawan yang sering

14
 memuaskan kebutuhannya diluar jam kerja dan tidak nyaman di lingkungan bekerjanya
kemungkinan besar akan meninggalkan pekerjaannya.
2. Menjadi frustasi dan mengekspresikannya dalam lingkungan kerja. Pada saat karyawa
kebutuhan motivasinya tidak terpenuhi dan selalu mencoba memuaskan kebutuhannya di
luar jam kerja, perasaan itu akan terakumulasi dan lama kelamaan akan menjadi frustasi
yang tentunya dapat merugikan lingkungan kerja.
When employees keep asking for more
Pekerja jarang untuk meminta tuntutan tanggung jawab yang lebih, tantangan yang lebih
besar dalam bekerja bahkan tuntutan untuk menggunakan kreatifitas mereka atau melacak hasil
kerja sehingga dapat merasakan perasaan yang lebih setelah membuat sebuah pencapaian. Namun
mereka cendrung meminta bayaran lebih dan fasilitas hidup yang lebih nyaman. Pada umumnya
orang focus ke hygiene factor (Hezberg) seperti pada gambar yang sudah terlampir di sub bab
sebelumnya.

2.1.4 Retaining Employees

Terdapat dua tipe pergantian karyawan sukarela:
1. Push turnover: Pergantian ini terjadi pada saat organisasi dalam keadaan yang tidak baik
sehingga mengharuskan untuk mendorong orang/karyawan yang bekerja untuk keluar.
2. Pull turnover: Organisasi dalam keadaan yang stabil dan baik namun organisasi lain
menarik karyawan keluar.
Employee Turnover
Pergantian karyawan tentunya menghabiskan banyak uang. 30 hingga 50 persen gaji untuk
posisi karyawan entry-level, lebih dari 150 persen gaji untuk posisi karyawan mid-level dan 400
persen gaji untuk posisi high-level. Tentunya hal tersebut akan sangat merugikan bagi organisasi
jika tidak di kelola dengan baik, oleh karena itu pastikan kita tahu apa yang mereka butuhkan agar
tetap termotivasi dalam bekerja. Alasan utam karyawan meninggalkan organisasi adalah karena
buruknya hubungan dengan leader manager.

Exit interview
Dua faktor meningkatkan pentingnya untuk memantau seberapa sering dan mengapa orang resign:
1. Pergantian karyawan itu mahal.
2. Sulitnya mencari pengganti yang sesuai.
15
 Karyawan yang baik adalah aset yang sangan berharga. Sehingga kita ingin memahani
mengapa mereka meninggalkan organisasi. Pada saat karyawan resign, exit interview akan sangat
membantu memberikan kesempatan untuk mencari tahu sumber ketidakpuasan mereka, dan juga
menghindari kejadian serupa bagi karyawan-karyawan selanjutnya.

Formal Exit Interview

Dalam exit interview formal ada yang namanya HR (Human Resources) yaitu deprtemen sebagai
pihak ketiga yang mengadakan exit interview. Interview secara formal biasa dilakukan di
organisasi yang sudah memiliki nama atau organisasi besar yang memiliki banyak karyawan.

Informal Exit Interview

Exit interview secara tidak formal biasanya dilaksanakan dalam perusahan kecil yang tidak
memiliki banyak karyawan.

Key retention Factor

Terdapat banyak tipe karyawan mulai dari casual, full-time, part-time dan karyawan kontrak.
Mereka datang dari berbagai tempat hingga luar pulau, tentunya sebagai leader kita harus
memikirkan bagaimana cara agar dapat menyatukan perbedaan-perbedaan tersebut ke dalam
lingkungan kerja. Untungnya kita mengetahui faktor kunci dalam mempertahankan karyawan
Australia:
 Nilai budaya yang jelas
 Kepemimpinan yang efektif
 Komunikasi yang baik
 Kepercayaan dan saling menghormati
 Kualitas hubungan kerja yang baik

Look after High-flight-risk employees

Pergantian karyawan dengan kelompok umur 20 hingga 30 tahun memiliki resiko yang
kecil karena komitmen dan tanggung jawab dalam hidupnya cendrung belum banyak, mereka
dapat dengan lebih mudah mendapatkan pekerjaan baru di tempat yang baru begitu juga bagi
organisasi yang dapat mencari penggantinya dengan lebih mudah. Sedangkan pergantian karyawan
dengan kelompok umur 30 memiliki resiko yang besar, mereka memiliki skill yang baik dan
menguntungkan bagi organisasi namun sulit pula untuk mencari penggantinya.
16
2.2 Assigning Work and Delegating Duties
2.2.1 Defining Our Terms
Dalam sebuah organisasi, ada interaksi antara pimpinan atau manajer dengan karyawan.
Biasanya pimpinan akan memberikan penugasan atau pekerjaan apa yang harus diselesaikan oleh
karyawannya. Namun, pada saat ini kebiasaa dalam memberikan instruksi kerja tekadang
menyebabkan kebingungan dan kesalahpahaman. Dulu, manajer merupakan pemberi perintah
tertinggi dalam sebuah organisasi ataupun perusahaan. Namun, apakah saat ini banyak orang yang
menganggapnya begitu?
Tidak sedikit orang yang menggunakan gaya kepemimpinan Laissec-Faire yaitu ‘do-
noting’. Pemimpin yang menerapkan kebijakan ini biasanya hanya pemimpin yang memberikan
sedikit arahan kerja. Karena beberapa pemimpin takut jika akan kehilangan persahabatan, kerja
sama, serta dukungan dari tim jika pemimpin menggunakan kebijakan pemberi perintah tertinggi.
Sehingga terkadang terjadi dilema dari cara pemberian penugasan ini.
Assigning Work (Menugaskan Pekerjaan)
Menurut Tanri Abeng (2006), Assigning Work merupakan pengalokasian kegiatan
sehingga orang-orang dapat meraih sasaran unit kerjanya masing-masing. Assigining Work juga
dapat diartika sebagai mengarahkan orang untuk melaksanakan tugas yang mana memang
merupakan tugas dari pekerjaan karyawan tersebut. Menugaskan pekerjaan ini bukan berarti
manajer seorang diktator, namun memiliki arti mengalokasikan tugas kepada anggota tim. Selain
itu, manajer juga dapat menjelaskan hasil yang diinginkan, tenggat waktu, kendala, sumber daya,
dan sebagainya kepada karyawan dan mintalah karyawan untuk bekerja sama bersama tim.
Delegating Work (Mendelegasikan Pekerjaan)
Mendelegasikan pekerjaan memiliki arti yaitu memberi orang wewenang untuk
melaksanakan tugas kepada karyawan yang mana tugas tesebut merupakan salah satu tugas
manajer. Manajer dapat menggunakan pendekatan pendelegasian ini kepada karyawan yang
terlatih, kompeten, memiliki keinginan dan percaya diri atau kepada karyawan yang membutuhkan
pelatihan.
2.2.2 Assigning Work
Saat karyawan tidak yakin dalam pekerjaannya, sulit bagi karyawan untuk mengerjakan
dan menyelesaikan tugas tersebut. Dalam hal ini, manajer harus dengan sabar berkomunikasi

17
dengan karyawan. Manajer perlu memberikan instruksi kepada karyawan tersebut dengan
menetapkan tugas yang akan diberikan dan hasil yang harus dicapai. Penjelasan dari manajer perlu
meliputi kualitas, keamanan, kuantitas, dan waktu.
Manajer perlu menjelaskan mengapa tugas yang diberikan kepada karyawan tersebut
penting dan dimana tugas tersebut cocok dengan pekerjaan departemen dan organisasi. Manajer
juga perlu menetapkan ukuran keberhasilan dan memeriksa bahwa karyawan sepenuhnya
memahami tugas tersebut. Jika karyawan masih belum memahami tugasnya dengan baik, manajer
juga dapat menjelaskan bagaimana cara mengerjakan tugas tersebut secara singkat agar karyawan
makin memahami tugasnya dan bila perlu manajer dapat meminta karyawan tersebut mengulangi
apa yang sudah dijelaskan oleh manajer. Karyawan juga perlu diberi kesempatan bertanya kepada
manajer untuk mengurangi ketidakpastian dan keraguan karyawan tersebut.
Manajer juga perlu memerhatikan waktunya dalam memberikan pekerjaan kepada
karyawannya. Manajer tidak boleh memberikan pekerjaan kepada karyawan dalam keadaan yang
sedang tidak baik, misalnya manajer memberikan penugasan dalam kondisi sedang emosi atau
sedang jam istirahat, hal ini harus dihindari. Jangan lupa juga manajer untuk memantau progress
karyawan tersebut dan ucapkan terimakasih kepada karyawan atas usahanya dan juga berikan
feedback. Apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan oleh manajer dapat dilihat pada gambar 3.

Gambar 3 The Do/Don't Table

Enam Cara untuk Menetapkan Pekerjaan

1. Direct Assignments
Ketika memberikan instruksi langsung, instruksi harus diikuti tanpa pertanyaan dan
meninggalkan ruang untuk diskusi. Instruksi ini digunakan ketika waktu atau hasil yang
sangat penting seperti yang berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan.

18
 2. Explicit Assignments
Instruksi eksplisit menyatakan dengan jelas hasil yang diperlukan dan
menggambarkan secara tepat siapa yang harus melakukannya, kapan waktu yang tepat
untuk menugaskan pekerjaan tersebut, dan bagaimana tugas itu dilakukan. Instruksi
eksplisit biasanya dilakukan oleh orang-orang dengan pengalaman atau kemampuan yang
terbatas dan orang yang tidak memiliki komitmen dengan pekerjaan tersebut.
3. Requests Assignments
Instruksi permintaan biasanya diawali dengan kata ‘ apakah anda mau...’ atau
‘bisakah anda...’. Gunakan instruksi permintaan ini kepada karyawan yang gugup atau
sensitif, dan kepada pekerja yang terampil. Jangan lupa juga menggunakan kata terima
kasih setelah karyawan tersebut menyelesaikan pekerjaannya.
4. Implied Assignments
Penugasan tersirat dimulai dengan ‘kita perlu melakukan...’. Penugasan ini dapat
mendorong kerjasama tim. Gunakan pendekatan ini kepada orang-orang yang siap
menerima tanggung jawab atau ketika manajer ingin mendorong inovasi dan metode yang
lebih baik.
5. Conditional Assignments
Pada penugasan ini, manajer harus menjelaskan tujuan secara keseluruhan. Manajer
juga harus mengizinkan jika ada inisiatif, penilaian, dan kebebasan dalam bagaimana
karyawan akan menjalankannya. Penugasan bersyarat dapat membantu memelihara
kerjasama dan komitmen.
6. Undirected Assignments
Terkadang manajer membutuhkan seseorang untuk melakukan pekerjaan diluar
panggilan tugas. Daripada memilih karyawan, manajer dapat meminta seorang volunteer
dan jangan lupa untuk menjaelaskan mengapa ada penugasan ini. Adanya penugasan ini
dapat memberikan motivasi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik.
Five levels of monitoring
1. Over to you: Ketika seorang karyawan terampil, manajer dapat dengan aman menugaskan
karyawan tersebut untuk bekerja dan biarkan karyawan tersebut mengerjakannya dengan
catatan manajer memiliki sinyal peringatan untuk menghubungi manajer jika ada masalah.

19
 2. Keep me informed: Manajer dapat meminta karyawan yang dapat diandalkan, tetapi sedikit
kurang terampil untuk mengerjakan tugas. Mintalah karyawan tersebu untuk memberi tahu
manajer mengenai informasi penting atau informasi ter-update sehingga manajer dapat
yakin bahwa segala sesuatu berjalan dengan baik.
3. Check back first: Manajer dapat meminta karyawan dengan pengalaman untuk memeriksa
kembali pekerjaan bersama.
4. Let’s talk it through first: Manajer dapat meminta karyawan yang terlatih namun tidak
berpengalaman untuk memutuskan apa yang harus dilakukan jika ada masalah atau sesuatu
yang tidak terduga terjadi. Karyawan dapat berdiskusi terlebih dahulu dengan manajer
sebelum bertindak.
5. I’ll walk you through it: Manajer dapat menggunakan pendekatan pelatihan. Pendekatan
ini dapat mendorong lingkungan belajar yang baik dan mengembangkan karyawan yang
baru dalam suatu tugas.

Ketika Karyawan Tampak Enggan untuk Melaksanakan Arahan

Bagaimana jika ada seorang karyawan ragu-ragu untuk mengambil tugas? Apa yang harus
dilakukan manajer? Langkah pertama yang dapat dilakukan manajer yaitu dapat
mempertimbangkan tugas tersebut. Manajer bertanya kepada karyawan apakah karyawan mengerti
tugas yang diberikan? Manajer juga dapat bertanya apakah karyawaan merasa nyaman dengan
tugas yang diberikan? Karena mungkin saja karyawan tidak merasa cocok dengan tugas yang
didapatnya, jadi manajer bisa mengecek kembali apakah memang sudah tepat atau belum jika
tugas tersebut dikerjakan oleh karyawan yang bersangkutan.
Manajer dapat mengajukan pertanyaan kepada karyawan mengapa dia tampak enggan
untuk melaksanakan tugas, namun bukan dengan cara mengancam. Dengan begini, manajer dapat
melihat dari sudut pandang karyawan. Apa yang karyawan pikirkan. Jika diperlukan, manajer
dapat meninjau apa yan dibutuhkan karyawan dan menjelaskan alasan menugaskan karyawan
dengan pekerjaan tersebut.
Jika tidak ada kemajuan dan karyawan masih enggan mengerjakan tugas tersebut. Manajer
dapat mencoba untuk mengubah tugas dan bicara secara pribadi dengan karyawan. Manajer harus
tetap mengutamakan pendekatan kooperatif dan menerapkan pikiran win-win solution. Pada
akhirnya manajer bertugas untuk membantu karyawan menyelesaikan pekerjaannya. Manajer
perlu bekerja dengan karyawan, bukan melawan karyawan.
20
Ketika Tugas Tidak Dilakukan Dengan Benar
Terkadang karyawan dapat salah paham dengan tugas yang diberikan oleh atasannya.
Karyawan biasanya akan meminta maaf jika belum melakukan pekerjaannya sesuai keinginan
atasan. Jika manajer yakin telah berkomunikasi dengan jelas, manajer dapat memilih tindakan
terbaik dalam setiap kondisi seperti pada gambar 4.

Gambar 4 Kinerja Buruk?

Pada kuadran pertama, karyawan bersedia mengerjakan tugas tetapi memiliki pengetahuan
dan keterampilan yang tidak memadai, sehingga manajer dapat melakukan pelatihan sebagai
jawabannya. Di kuadran dua karyawan bersedia serta memiliki kemampuan dan keterampilan yang
memadai, manajer dapat melihat lingkungannya, mungkin karyawan tidak memiliki sumber daya
yang mencukupi.
Pada kuadran tiga, karyawan tidak memiliki keterampilan dan pengetahuan yang cukup,
juga tidak memiliki kemauan untuk mengerjakan tugas. Jika dalam posisi ini, manajer perlu
memeriksa kembali prosedur seleksi agar tidak terjadi lagi di masa depan. Di kuadran keempat,
karyawan memiliki pengetahuan pekerjaan yang cukup namun tidak memiliki kemauan, mungkin
masalahnya ada pada motivasi karyawan. Manajer dapat mendiskusikan pilihan dengan karyawan
tersebut yang mungkin saja sedang mencari tantangan baru.

Siapa yang Harus Menugaskan Pekerjaan Kepada Karyawan?

Prinsip unity of command menyatakan bahwa karyawan harus menerima tugas hanya dari
1 orang saja. Hal ini bertujuan untuk mencegah karyawaan dari perasaan konflik dan bingung

21
tentang arah mana yang harus diprioritaskan. Sehingga manajer harus memastikan bahwa dia yang
menjadi satu-satunya orang yang memberikan pekerjaan kepada karyawannya.
Ada bentuk struktur organisasi yang bertentangan dengan prinsip unity of command,
organisasi tersebut disebut dengan organsasi matriks. Karyawan pada organisasi ini harus belajar
mengatasi ambiguitas dan potensi konflik yang mungkin terjadi ketika harus membuat laporan
kepada dua atau lebih pemimpin. Hal ini tidak perlu bertentangan dengan prinsip unity of
command asalahkan setiap pemimpin mengelola aspek pekerjaan seseorang yang didefinisikan
dengan jelas.

2.2.3 Delegating Task

“Seperti semua pengusaha tahu, Anda hidup dan mati dengan kemampuan Anda untuk
memprioritaskan. Anda harus fokus pada tugas paling penting dan penting setiap hari dan
malam, dan kemudian membagikan, mendelegasikan, menunda, atau melewatkan sisanya.”
Jessica Jeckley (pengusaha dan pengusaha Amerika), Forbes, 2011, https://www.forbes.com/ 2011/04/21/pregnant-
entrepreneur-ces-and-the-venture-capitalist.html

Pendelegasian adalah memberi orang lain wewenang untuk melaksanakan tugas tertentu
dan tanggung jawab untuk melaksanakannya, sementara Anda tetap bertanggung jawab atas
pelaksanaannya yang benar. (Anda dapat mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab, tetapi
Anda tidak dapat mendelegasikan akuntabilitas).
Jangan menjadi salah satu dari 'delegator malas' yang menyekop pekerjaan kepada orang
lain karena mereka terlalu malas untuk melakukannya sendiri atau karena mereka tidak ingin
melakukannya. Mereka sering menggunakan alasan 'Saya miskin waktu' atau hanya memberikan
pekerjaan mereka sendiri kepada orang lain tanpa penjelasan. Mereka adalah orang-orang yang
sering mengisi waktunya dengan 'kesibukan kerja', ketimbang pekerjaan nyata yang menambah
nilai. Anda sering dapat melihat mereka bergegas berkeliling terlihat sibuk dan penting ketika
mereka sebenarnya melakukan sangat sedikit.
Jadilah 'delegator pemimpin’. Ini adalah orang-orang yang memberi seseorang tugas
karena dapat meningkatkan keterampilan, pengalaman, dan minat pekerjaan orang itu dan pada
saat yang sama, memungkinkan mereka untuk melanjutkan dengan nilai tambah memimpin dan
mengelola pekerjaan yang hanya dapat mereka lakukan.

22
Apa yang terjadi jika Anda tidak mendelegasikan?
Dapatkah Anda membayangkan seorang pelatih sepak bola mengenakan setelan jas, berlari
ke lapangan dan meraih bola? Ketika Anda menemukan diri Anda menggunakan salah satu alasan
untuk tidak mendelegasikan yang ditunjukkan pada Gambar 12.2, pikirkan lagi. Alasan-alasan ini
hanya mencegah Anda meningkatkan produktivitas dan kegunaan karyawan, mengembangkan dan
memperluas keterampilan dan minat karyawan, dan membebaskan sebagian waktu Anda sendiri
untuk melakukan hal-hal lain.

Gambar 5 Alasan umum untuk tidak mendelegasikan

Ketika Anda tidak mendelegasikan, Anda akhirnya melakukan semuanya sendiri. Anda
terjebak dalam tugas sehari-hari dan tidak punya waktu untuk mengabdikan diri pada pekerjaan
nyata memimpin dan mengelola-komunikasi, perencanaan, pemikiran, dan sebagainya. Meja
Anda meluap, pekerjaan tim Anda melambat dan anggota tim menjadi bingung karena Anda terlalu
sibuk terburu-buru melakukan pekerjaan sambilan' untuk mengatur pekerjaan dan sumber daya

23
dengan baik. Anda tinggal di belakang dan bekerja sampai larut, mencoba dengan panik untuk
mengejar ketinggalan dan melakukan beberapa 'pekerjaan nyata'.

Pentingnya pendelegasian
Bagaimana John D. Rockefeller, yang memulai sebagai office boy, menjadi salah satu
orang terkaya di dunia? Dengan mengelilingi dirinya dengan orang-orang terbaik yang bisa dia
temukan dan delegasikan kepada mereka. Begitulah caranya untuk mendapatkan kehidupan di
luar pekerjaan juga.
Ya, bisa berisiko dan agak mengkhawatirkan untuk melepaskan tugas yang menjadi
tanggung jawab Anda dan meletakkannya ditangan orang lain. Namun demikian, Anda tidak
mungkin berhasil sebagai pemimpin-manajer kecuali Anda mengambil risiko itu.
Berikut adalah beberapa alasan bagus untuk mendelegasikan. Delegasi:
1. Menarik karyawan yang termotivasi ke departemen anda karena mereka tahu bahwa
mereka dapat belajar dari anda.
2. Dapat membebaskan anda dari detail, memberi anda waktu untuk memantau gambaran
yang lebih besar dan memastikan bahwa anda departemen beroperasi dengan lancar, output
itu terintegrasi dan disinkronkan, dan anda mencapai tujuan utama anda secara efektif dan
efisien.
3. Dapat membantu anda mengendalikan waktu dan berkonsentrasi pada apa yang paling
penting dalam pekerjaan anda.
4. Memberi anda waktu untuk melihat ke depan untuk merencanakan pekerjaan Anda dan
pekerjaan departemen anda secara lebih efektif.
5. Membantu melatih orang-orang yang dapat mengambil peran anda, menempatkan anda
pada posisi untuk promosi atau tugas ke tugas menarik lainnya.
6. Bagus untuk keuntungan karena pekerjaan diselesaikan pada tingkat yang lebih murah.
7. Memungkinkan anda bersantai ketika anda pergi berlibur, mengetahui tim anda dapat
melanjutkan saat anda tidak ada.
Dari sudut pandang karyawan, pendelegasian menunjukkan keyakinan dan kepercayaan pada
mereka. Itu bisa memperkaya pekerjaan mereka dan ini adalah cara yang bagus untuk
mengembangkan, melatih, dan melatih orang. Berbagi pengetahuan dan keterampilan dengan
karyawan dan memberi mereka tanggung jawab tambahan juga bisa menjadi motivator yang hebat.

24
 Mendelegasikan pekerjaan yang dapat dilakukan atau ingin dipelajari oleh orang-orang di tim
Anda akan memberi Anda waktu untuk duduk, berpikir dan merencanakan. Tabel 12.2
menunjukkan beberapa tugas yang jelas tidak cocok untuk didelegasikan dan tugas yang cocok
untuk didelegasikan.

Gambar 6 Tugas yang cocok untuk didelegasikan dan yang tidak cocok untuk didelegasikan

Lima langkah menuju delegasi yang efektif

Mendelegasikan dengan baik membutuhkan perencanaan dan pemikiran. Kabar baiknya
adalah bahwa pemikiran awal yang Anda lakukan untuk mengaturnya dengan benar menghemat
waktu dalam jangka panjang. Seperti menugaskan pekerjaan, mendelegasikan melibatkan
mencocokkan tugas dengan orang-orang, memberikan informasi yang tepat dan pelatihan yang
diperlukan, dan menindaklanjuti dengan benar.
1. Putuskan apa yang akan didelegasikan
Gunakan rencana delegasi kerja yang ditunjukkan pada Gambar 12.3 atau online
CourseMate Express dan gunakan templat 'Rencana delegasi' untuk membantu Anda
memutuskan tugas mana yang dapat atau harus Anda delegasikan. (Simpan templat
rencana delegasi dan gunakan setiap beberapa bulan untuk memastikan Anda
menggunakan tugas yang berulang, rutin, sesekali, dan baru untuk mengembangkan
keterampilan anggota tim dan untuk mempertahankan minat pekerjaan mereka).

25
 Gambar 7 Rencana pendelegasian kerja

Pikirkan tentang tugas rutin dan berulang Anda, tugas yang akan meningkatkan
atau mengembangkan keterampilan atau pengetahuan karyawan, tugas atau tugas sesekali
Anda dan tugas yang Anda lakukan yang merupakan salah satu bidang minat atau keahlian
anggota tim Anda. Ketika pekerjaan baru datang, tanyakan pada diri Anda apakah Anda
bisa mendelegasikannya.
2. Pilih delegasi
Kemudian pikirkan tentang siapa dalam tim Anda yang sudah dapat melakukan
tugas-tugas ini, siapa yang dapat dilatih untuk melakukannya dan yang akan menikmati
atau mendapat manfaat dari belajar bagaimana melakukannya. Pilih delegasi yang sesuai
berdasarkan apakah mereka:
 Sudah mampu dan mau mengambil tanggung jawab untuk melakukan tugas
tersebut.
 Memiliki bakat untuk tugas tersebut (misalnya, Bab 5: Memperkuat keterampilan
pribadi Anda).
 Telah menunjukkan minat pada jenis pekerjaan tertentu dan mendelegasikannya
dapat membantu mereka memutuskan apakah mereka sangat menikmatinya.
 Perlu mengembangkan keterampilan tertentu untuk tugas atau promosi di masa

26
 depan.
 Ingin mempelajari tugas untuk mengembangkan atau memperluas keterampilan
mereka.
 Akan menghargai mempelajari tugas karena menambah minat atau tantangan pada
pekerjaan mereka atau karena mereka menikmati jenis pekerjaan itu.
3. Delegasi
Jangan biarkan karyawan bertanya-tanya mengapa Anda memilih mereka, jika
pekerjaan itu benar-benar penting, kapan atau seberapa sering tugas harus diselesaikan,
standar atau hasil akhir yang Anda harapkan, sumber daya apa yang dimiliki karyawan
dapat menarik atau jika ada kendala seperti waktu atau uang. Delegasikan menggunakan
judul ini:
 Mengapa tugas itu penting?
 Mengapa Anda mendelegasikan tugas ini kepada orang ini
 Kualitas
 Kuantitas
 Keamanan
 Tenggat waktu.
Menjelaskan mengapa Anda meminta orang tersebut untuk melakukan suatu tugas
berarti Anda tidak hanya menggunakan keterampilan dan pengetahuan karyawan tersebut
- Anda juga mengenali mereka. Salah satu kunci delegasi yang efektif adalah membingkai
ulang tugas yang tidak dapat Anda kelola secara realistis atau tidak punya waktu untuk
menanganinya sehingga delegasi tidak merasa Anda telah membuangnya, tetapi merasa
bersemangat untuk melakukannya.
Jalani tugas dengan delegasi, mengisi kesenjangan pengetahuan atau keterampilan
dengan pelatihan atau pembinaan. Diskusikan bagaimana delegasi bermaksud untuk
mendekati tugas dan masalah apa pun yang mungkin mereka hadapi dan bagaimana mereka
dapat mengatasinya. Jangan bersikeras bahwa itu dilakukan dengan cara yang biasa Anda
lakukan atau akan melakukannya. Dengan kata lain, delegasikan sesuai dengan hasil yang
diinginkan, bukan menurut metode yang digunakan, kecuali jika ini sangat jelas dan
spesifik dan benar-benar merupakan cara terbaik untuk mendekati tugas.
Jelaskan bahwa Anda ada di sana untuk membantu, memberikan saran, atau
27
 membantu delegasi memikirkan tugas jika ada kesulitan yang muncul. Saya yakin saya
bisa mengetahuinya' atau 'Saya pikir saya mengerti' adalah kode untuk 'Saya tidak tahu apa
yang Anda inginkan tetapi saya tidak akan mengatakannya' dan sinyal yang jelas untuk
menjelaskan lebih lanjut atau menanyakan apa yang lain informasi yang dibutuhkan
karyawan. Ketika tugas yang didelegasikan rumit atau Anda tidak yakin karyawan tersebut
benar-benar mengerti apa yang Anda inginkan, ajukan pertanyaan tentang bagaimana
mereka bisa mendekatinya, atau mintalah ringkasan tertulis untuk memastikan semuanya
telah meresap.
Diskusikan bagaimana Anda akan memantau tugas untuk memastikan bahwa itu
diselesaikan dengan benar. Pantau hanya apa yang penting - mungkin ukuran keberhasilan
kritis, dan gunakan indikator prospek kapan pun Anda bisa. Siapkan metode sistematis
untuk mengukur kemajuan terhadap ukuran keberhasilan atau tonggak untuk
mengingatkan Anda dan delegasi untuk penyimpangan dari persyaratan. Ketika delegasi
sangat terampil dan termotivasi, Anda dapat menggunakan manajemen dengan
pengecualian - delegasi memantau kemajuan dan datang kepada Anda hanya ketika ada
penyimpangan. Atau Anda dapat mengatur sistem agar hasil aktual langsung kepada Anda
dan karyawan untuk dibandingkan dengan hasil yang diinginkan. (Hasilnya tidak boleh
hanya untuk Anda karena ini membuat karyawan terlalu bergantung pada Anda untuk
umpan balik tentang kinerja, mengurangi motivasi mereka).
Jangan ikut campur. Dengan kata lain, setelah Anda mendelegasikan, jangan buru-
buru delegasi, mencoba untuk tetap di atas setiap detail. Lepaskan tugas kepada delegasi
dan pantau hanya titik kontrol kritis yang telah Anda setujui. Jangan mengambil tugas
kembali dan melakukannya untuk delegasi pada tanda pertama masalah.
4. Beri tahu orang lain jika perlu
Ketika karyawan perlu berhubungan dengan orang lain untuk melaksanakan tugas
atau tugas yang didelegasikan, beri tahu orang-orang itu bahwa mereka dapat berharap
untuk berurusan dengan delegasi Anda mengenai masalah ini di masa mendatang. Beri
tahu mereka juga, bahwa Anda memiliki keyakinan penuh pada kemampuan mereka untuk
melakukan pekerjaan dengan baik.
5. Pantau hasil
Anda tidak mampu mendelegasikan tugas dan berharap yang terbaik. Apakah

28
 sistem pemantauan Anda otomatis atau tidak, awasi untuk memastikan bahwa karyawan
melakukannya dengan aman dan efisien dan berkembang dengan memuaskan menuju
tujuan. Ketika ada yang salah, Anda perlu tahu dalam banyak waktu sehingga Anda dapat
mengambil, atau membimbing delegasi untuk mengambil, tindakan korektif cepat.
Dari waktu ke waktu diskusikan dengan delegasi bagaimana mereka menikmati
tugas, apa yang mereka pelajari dan bagaimana mereka dapat menggunakan keterampilan
yang mereka peroleh dalam aspek lain dari pekerjaan mereka. Berikan umpan balik tentang
bagaimana Anda melihat hasil delegasi, bagaimana hal itu membantu Anda dan mungkin
orang lain, dan berterima kasih atas bantuan mereka.

Lima kesalahan dalam mendelegasikan

Berikut adalah lima kesalahan delegasi yang paling umum untuk dihindari:
1. Mendelegasikan pekerjaan terbaik kepada anggota tim yang paling Anda sukai.
2. Gagal mengucapkan terima kasih kepada karyawan ketika mereka menyelesaikan tugas
yang didelegasikan dengan antusias atau baik.
3. Lupa bahwa Anda tidak dapat mendelegasikan akuntabilitas.
4. Tidak mendelegasikan kepada orang-orang yang memiliki keterampilan dan komitmen
yang sangat baik karena takut ditampilkan.
5. Tidak sepenuhnya menyerahkan pekerjaan kepada orang yang telah Anda delegasikan.

Berurusan dengan reaksi tidak antusias terhadap delegasi

Tidak semua karyawan menerima tugas yang didelegasikan dengan penuh semangat.
Seseorang mungkin berkata, 'Saya sudah melakukan cukup' dan ini mungkin benar - orang tersebut
mungkin terlalu banyak bekerja; di sisi lain, orang tersebut mungkin tidak terorganisir dengan baik
dan Anda dapat memberikan pelatihan untuk membantu karyawan meningkatkan efisiensinya.
Karyawan lain mungkin mengeluh, 'Saya tidak pernah tahu apa yang harus saya lakukan!" Ini
mungkin merupakan tanda bahwa Anda perlu lebih komprehensif atau jelas dengan informasi
Anda atau bahwa karyawan tersebut kurang percaya diri atau khawatir tentang reaksi Anda
terhadap kesalahan.
Ketika seorang karyawan mengeluh, 'Anda merobohkan diri sendiri dan tidak pernah
mengucapkan terima kasih!, Anda mungkin perlu meninjau informasi tentang motivasi (Bab 11:
Memahami keterlibatan, motivasi, dan retensi) dan belajar memberikan umpan balik positif (Bab
29
15: Memberikan umpan balik formal dan bimbingan kinerja informal). Orang lain mungkin
berkata, "Katakan dengan tepat apa yang Anda ingin saya lakukan." Mungkin Anda selalu
memikirkan mereka dan memberi tahu mereka apa yang Anda ingin mereka lakukan, selangkah
demi selangkah, atau mungkin mereka tidak ingin mengambil tugas ini sama sekali dan ini adalah
cara mereka memberi tahu Anda.
'Aku tidak bisa melakukannya!' mungkin berarti 'Saya kurang percaya diri dan butuh
sedikit bantuan' sementara 'Mengapa saya harus repot-repot?' atau "Mengapa saya harus
melakukan pekerjaan Anda untuk Anda?' mungkin berarti "Anda tidak memberi saya imbalan
yang cukup" atau 'Tidak ada gunanya saya melakukannya - toh saya tidak akan ke mana-mana
dalam pekerjaan ini! Bahkan mungkin berarti 'Mengapa saya harus membantu Anda? Anda tidak
pernah melakukan apa pun untuk saya.
Tangani reaksi negatif seperti ini dengan bijaksana. Gunakan keterampilan mendengarkan
reflektif Anda dan ajukan pertanyaan untuk memahami sepenuhnya keberatan karyawan untuk
mengambil tugas yang didelegasikan. Tanggapan mungkin valid atau mungkin menandakan
masalah moral dan motivasi yang lebih dalam.

2.2.4 Receiving Assingments

“Menerima tugas Kemampuan hebat berkembang dan semakin menunjukkan dirinya dengan
setiap tugas baru.”
Baltasar Gración (Jesuit dan filsuf Spanyol abad ke-17), http://www.brainyquot.com/quotes/baltasar gracian,
100912.

Jangan malu untuk mengajukan pertanyaan ketika Anda sedang menerima tugas kerja atau
tugas yang didelegasikan. Anda ingin benar-benar memahami apa yang diharapkan atasan Anda
serta tantangan dan kendala apa pun yang perlu Anda perhitungkan. Jika tidak, Anda berisiko
salah paham dan berkinerja buruk.
Asumsi bisa berbahaya, jadi klarifikasi detail apa pun yang Anda tidak yakin, seperti
panduan tentang waktu, kualitas dan kuantitas, dan batasan uang, waktu, atau sumber daya lainnya.
Anda tidak perlu meminta atasan Anda untuk melakukan pekerjaan untuk Anda atau
menjelaskannya langkah demi langkah, tetapi parameter operasi tertentu memastikan bahwa Anda
berdua berada pada gelombang yang sama. Bila Anda perlu meminta kerja sama orang lain atau
untuk sementara memperoleh wewenang khusus apa pun, konfirmasikan bahwa manajer Anda
30
telah membuat pengaturan yang diperlukan.
Cari tahu prioritas apa yang dimiliki tugas tersebut, baik bagi manajer Anda maupun
organisasi. Jadilah positif dalam sikap Anda dan tunjukkan melalui kata-kata dan tindakan Anda
bahwa Anda bersedia untuk menyelesaikan tugas. Ketika manajer Anda cenderung 'menggeser
tiang gawang' atau mengubah prioritas, konfirmasikan tugas Anda secara tertulis; jika terjadi
kesalahan, Anda setidaknya memiliki catatan tentang apa yang ingin Anda capai dan parameter
operasi Anda.

2.3 Builiding Productive Work Teams

2.3.1 Understanding Teams
Orang-orang mencapai lebih banyak bersama daripada yang dapat mereka capai sendiri,
terutama tim yang sukses. Sebuah tim melibatkan sekelompok orang yang menyatukan upaya
mereka, berbagi nilai dan visi yang sama, memahami dan berkomitmen untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan.

JADI APA UKURAN TERBAIK UNTUK TIM?

Umumnya, tim dengan ukuran yang lebih besar merasa sulit untuk berkomunikasi dan
mengembangkan hubungan kerja yang efektif. Meskipun penelitian tentang ukuran tim yang
optimal tidak konklusif, untuk tim berkinerja tinggi biasanya berasal dari: lima sampai 12 tapi
sekali lagi itu tergantung pada tugas. Tim pemimpin yang baik mampu mencapai keuntungan luar
biasa dalam inovasi, produktivitas, daya tanggap terhadap pelanggan permintaan dan menghemat
biaya.
Tim adalah cara sempurna untuk memanfaatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan.
Tim memiliki kelemahan juga mengingat, terutama tim yang diperkenalkan dengan buruk yang
tidak memiliki pelatihan yang memadai dan dukungan. Tim semacam ini tidak memiliki tujuan
yang jelas dan gagal mencapai hasil yang diharapkan. Sekali lagi untuk dapat mempertahankan
tingkat kerjasama yang tinggi, komunikasi dan kreativitas membutuhkan keterampilan dan usaha
masing-masing dan setiap bagian anggota. Adalah kunci bagi seorang manajer pemimpin untuk
mengetahui kapan dan tim mana yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan spesifiknya.
Jenis tim
Setiap tim berbeda dari tujuan dan umur panjangnya untuk mencapai tujuan spesifiknya.
Pada dasarnya ada sepuluh jenis yang berbeda tetapi jenis dan jumlah tim tergantung pada ukuran
31
dan kemampuan organisasi.
1. TIM FUNGSIONAL
Jenis tim ini adalah bentuk untuk melakukan fungsi atau peran khusus dalam
organisasi, meskipun ini tim, masing-masing anggota memainkan fungsi tertentu secara
kolektif.
2. TIM MANAJEMEN
Tim ini terdiri dari para pemimpin tim dari tim fungsional. Setiap anggota tim ini
biasanya adalah bagian dari senior manajemen dan mereka mengoordinasikan dan
memperbarui kemajuan fungsi masing-masing.
3. TIM MATRIKS
Dengan jenis tim ini, setiap anggota tim menjadi bagian dari tim lain dan melapor
ke manajer pemimpin yang berbeda. Mereka bisa menjadi milik untuk tim yang berbeda
dalam organisasi yang sama atau tim yang berbeda dalam organisasi yang berbeda dan
dalam fungsi yang berbeda.
4. TIM YANG DIGABUNG
Tipe ini terdiri dari anggota dari organisasi yang pernah bersaing dan bekerja sama
dengan tujuan yang sama untuk membangun perusahaan yang baru bergabung atau
bergabung.
5. TIM CAMPURAN
Penuh waktu, paruh waktu dan pekerja lepas membentuk tim ini. Berbagi ide atau
terkadang bertemu untuk mengerjakan sesuatu yang spesifik masalah. Anggota tim ini
menikmati kebebasan dan fleksibilitas bekerja dengan spesialis.
6. TIM MULTIFUNGSI ATAU LINTAS FUNGSIONAL
Dalam tim seperti ini, sebagian besar anggota berasal dari tingkat hierarki yang
hampir sama. Anggota tim ini berasal dari area fungsional yang berbeda dalam organisasi
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Jenis tim ini biasanya dibuat di dasar
sementara untuk tujuan tertentu.
7. TIM PEMECAHAN MASALAH DAN INOVASI
Nama lain untuk jenis tim ini disebut gugus tugas. Bertugas untuk memecahkan
masalah tertentu melalui inovasi dan kemudian mereka bubar. Tim jenis ini juga
merupakan tim sementara.

32
 8. TIM DAN KOMITE PROYEK
Jenis tim ini biasanya bersifat sementara dan sebagian besar melakukan tugas besar.
Anggota tim ini adalah umumnya dipilih di seluruh organisasi berdasarkan pengetahuan
dan keterampilan untuk tugas tertentu setelah itu mereka pencairan tetapi komite di sisi
lain adalah permanen dan melakukan tugas-tugas yang berkelanjutan.
9. TIM DIKELOLA SENDIRI
Tim ini sebagian besar diberdayakan dan dapat mencapai banyak hal dalam hal
penghematan biaya, inovasi, dan produktivitas. Mereka membuat keputusan jangka
panjang dan diukur dengan hasil. Mereka tidak membutuhkan pengawasan manajer.
10. TIM VIRTUAL
Dengan pertumbuhan dan perluasan penggunaan TI, jenis tim ini menjadi mungkin.
Dengan tim seperti ini mereka terdiri dari orang-orang yang bekerja di organisasi yang
sama atau berbeda dari lokasi yang jauh. Milik mereka komunikasi semuanya virtual
seperti yang digambarkan oleh namanya.

2.3.2 Fixing the goalpost

“Saya pikir orang-orang sedang mencari inspirasi. Pekerjaan perlu memiliki makna, dan mereka
ingin merasa menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar. Untuk melakukannya dengan baik,
Anda harus bijaksana, dan Anda harus berkomunikasi secara efektif”.
Adam Bryant mencari Amit Singh dari Google, Kantor Pendatang Bentrokan Penuh Hormat The New York Times,
22 Januari 2016

Ketika Anda memikirkan organisasi yang terdiri dari tim yang luar biasa, di mana kinerja
tinggi adalah acara harian, mana yang muncul di benak Anda? Sebuah tim balap Formula Satu?
Atau mungkin Amazon atau Google, atau tim layanan restoran yang ahli, atau tim operasi di rumah
sakit? Orang tidak dapat mencapai banyak hal tanpa bantuan, kerjasama dan dukungan dari orang
lain, dan tim yang luar biasa telah belajar untuk mengatasi hambatan yang menghalangi tim lain
dan menemukan serta memperbaiki penyebab kinerja yang buruk. Bagaimana mereka
melakukannya?

Tujuan tim dan rencana kinerja

Tim Anda secara keseluruhan membutuhkan pernyataan niat yang singkat dan jelas

33
sehingga semua orang memahami apa yang sedang mereka upayakan bersama. Pernyataan tujuan
tim melakukan ini. Ini mendefinisikan tim dengan menjelaskan dengan jelas mengapa itu ada. Itu
membuat semua orang bergerak ke arah yang sama dan menunjukkan kepada anggota tim
bagaimana upaya individu mereka berkontribusi pada tujuan tim. Tujuan tim bertindak sebagai
visi tim dan batu ujian untuk pengambilan keputusan dan memandu perilaku anggota sehari-hari.
Ini harus berhubungan dengan konteks yang lebih luas dari tujuan organisasi.
Libatkan seluruh tim dalam menyusun pernyataan tujuannya. Pikirkan untuk
menampilkannya di suatu tempat yang terlihat. Jika ini tidak memungkinkan, posting di setiap
pertemuan dan sarankan anggota tim menggunakan pernyataan tersebut sebagai screensaver
spanduk. (Untuk lebih lanjut tentang ini, lihat blog penulis, 'Paint the Picture' di
https://colemanagement.wordpress.com/2017/05/10/paint-the-picture/.)
Berikut adalah tiga cara untuk menjaga visi organisasi dan tujuan tim Anda tetap hidup.
1. Mengakui dan menghargai anggota tim yang mendukung visi dan tujuan tim.
2. Sejajarkan tujuan dan ukuran kinerja Anda dengan visi dan tujuan tim Anda. Merujuk pada
visi dan tujuan tim saat mengambil keputusan.
3. Mengacu pada visi dan tujuan tim saat mengajar keputusan.

2.3.3 Getting the team task and process right

Terdapat dua aspek dalam kerja tim:
1. Task
Task, atau tugas, adalah tujuan-tujuan yang ingin dicapai oleh sebuah tim.
2. Process
Process adalah cara sebuah tim menyelesaikan tugas yang diberikan.
Cara tim bekerja sama memiliki dampak yang signifikan terhadap penyelesaian tugas.
Sebuah tim yang sukses memiliki anggota-anggota yang berkomunikasi pada setiap anggota tim,
bukan hanya kepada pemimpin tim saja.
Saat Anda terlalu menaruh perhatian pada tugas yang diberikan dan tidak memerhatikan
bagaimana tim bekerja bersama, tugas akan terasa berat. Namun bila Anda terlalu memerhatikan
cara kerja sama tim, tugas juga akan terasa berat. Anda harus dapat menemukan keseimbangan
antara task dan process – tugas atau pekerjaan yang harus dikerjakan dan cara tim bekerja sama.
Di saat-saat genting, seperti kurangnya jumlah karyawan, deadline yang menumpuk, atau

34
gedung kantor yang terbakar, Anda harus fokus pada tugas yang harus dilakukan. Namun saat ada
krisis yang menimpa kondisi emosional karyawan, seperti PHK massal, Anda sebaiknya bersikap
lebih suportif pada anggota tim untuk menampung kekhawatiran mereka.
Anggota tim bersikap dan berkomunikasi dalam cara yang dapat diprediksi, yang disebut
roles (peranan). Peranan anggota tim dibagi menjadi fungsional dan disfungsional. Contohnya,
pemimpin informal dapat bekerja sama dengan Anda atau melawan Anda. Seorang ‘badut kantor’
bisa jadi mengganggu atau meringankan suasana. Si Pesimis bisa menghancurkan ide-ide yang
baik, atau menemukan potensi terjadinya masalah dan cara menyelesaikannya. Sebuah tim bisa
dikuatkan saat orang-orang di dalamnya menyadari peranan yang mereka pegang dan dampak
peranan mereka terhadap pekerjaan dan cara tim bekerja sama.
Untuk menjadi pemimpin/manager yang lebih efektif, ada tiga area kebutuhan yang harus
dipenuhi:
1. Kebutuhan individual (Keinginan seseorang untuk merasa puas dengan pekerjaan mereka.
Untuk mencapai hal ini dibutuhkan pengembangan dan motivasi perorangan).
2. Kebutuhan pekerjaan (Kebutuhan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang telah
disepakati. Untuk mencapai hal ini, pekerjaan harus dilakukan dengan benar).
3. Kebutuhan tim (Kebutuhan bagi tim untuk bekerja sama. Untuk mencapai hal ini,
membangun tim sangat dibutuhkan).
Karena ketiga area kebutuhan tersebut saling berhubungan, mengabaikan satu area saja
dapat memengaruhi area yang lain. Karena hal tersebut juga, ada kemungkinan bahwa ketiga
kebutuhan dapat dipenuhi sekaligus, misalnya dengan pelatihan karyawan. Pelatihan memenuhi
kebutuhan karyawan untuk meningkatkan keahlian mereka, memastikan pekerjaan diselesaikan
dengan baik, dan menyediakan anggota yang berguna bagi sebuah tim.

2.3.4 Build and sustain a high-perfoming team

Secara berkala, sebuah tim harus mengingat kembali tujuan mereka serta membuat perbaikan
dan peningkatan kerja sama tim. Hal ini biasanya dilakukan dalam kegiatan membangun tim (team
building) yang dilaksanakan selama dua atau tiga hari setiap satu atau dua tahun sekali. Kegiatan
ini dilakukan untuk membantu tim memperjelas tujuan-tujuan mereka dan memperkuat budaya
tim. Kegiatan ini dapat menciptakan persatuan tim.
Meskipun kegiatan team building tidak sering dilakukan, team maintenance atau ‘perawatan

35
tim’ juga sangat penting agar sebuah tim dapat bekerja secara efisien. Team maintenance adalah
kegiatan-kegiatan yang membantu tim untuk meningkatkan kerja sama, seperti merayakan
keberhasilan, merayakan ulang tahun karyawan, bahkan bercanda bersama.
Seperti manusia, sebuah tim juga tumbuh, berkembang, dan berubah. Kedewasaan tim tidak
berhubungan dengan umur sebuah tim atau umur anggota-anggotanya, melainkan berhubungan
dengan seberapa efektif anggota sebuah tim dalam bekerja sama dan memenuhi tuntutan pekerjaan
untuk mencapai tujuan. Masa hidup sebuah tim dibagi menjadi lima tahap, yaitu:
1. Forming
Masa forming atau pembentukan dapat diibaratkan sebagai orang-orang yang masih
asing atau tidak mengenal satu sama lain yang menjalankan sebuah tugas atau aktivitas.
Anggota-anggota tim masih mencari tahu peranan mereka, hubungan mereka dengan
anggota tim yang lain, hierarki dan apa yang bisa diberikan seorang anggota untuk timnya.
Tim yang masih dalam masa forming membutuhkan seorang pemimpin yang
memberikan petunjuk dan arahan. Anda dapat memberikan informasi tentang apa yang Anda
harapkan dari tim tersebut, bagaimana cara kerja sama tim yang Anda inginkan dan seberapa
formal atau informal tim tersebut seharusnya bersikap.
2. Storming
Masa storming mencakup konflik dan pertengkaran yang muncul saat orang-orang
mulai mengenal satu sama lain dan melihat perbedaan dalam tujuan, nilai-nilai dan gaya
bekerja. Kelompok-kelompok kecil mungkin terbentuk, persaingan kekuasaan mungkin
berkembang dan kepemimpinan Anda mungkin terganggu. Produktivitas tim juga menurun
karena sulitnya menetapkan tujuan, prinsip kerja dan prosedur yang sama untuk seluruh
anggota tim.
Tim yang berada dalam masa storming membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan
menunjukkan batas-batas, arahan dan petunjuk yang jelas. Meskipun ada pertengkaran,
bantulah anggota tim untuk fokus pada tujuan mereka dan tidak teralihkan oleh masalah-
masalah hubungan antar anggota.
3. Norming
Masa norming adalah masa di saat sebuah tim telah memiliki budaya bersikap, baik
secara formal maupun informal, dan tim tersebut telah mengenali bagaimana mereka bekerja
setiap hari dan bagaimana mereka membuat keputusan. Anggota tim yang telah memasuki

36
 masa ini mulai berpikir bahwa sebuah masalah adalah masalah yang dapat diselesaikan
bersama sebagai satu tim. Tim dalam masa ini mulai tidak bergantung pada pemimpin
mereka, meskipun arahan tetap diperlukan untuk memastikan tim tetap berjalan ke arah yang
benar.
4. Performing
Tim yang telah memasuki masa performing adalah tim yang kreatif, produktif, dan
harmonis. Anggota tim dapat bekerja secara perorangan maupun bekerja sama dengan
anggota tim lainnya. Anggota-anggota tim telah mengenali kekuatan dan kelemahan masing-
masing. Tim dapat berkomunikasi secara terbuka, fleksibel, inovatif, berdaya guna dan dapat
dipercaya.
5. Adjourning
Masa adjourning atau mourning adalah masa terakhir bagi beberapa tim. Masa ini
dapat disebabkan tim yang dibubarkan, penutupan tempat kerja, tim atau sebagian darinya
digabungkan ke tim lainnya, atau kontrak tim yang telah selesai. Hal ini dapat menimbulkan
rasa kekosongan dan kesedihan pada anggota-anggota tim.
Anggota tim yang pergi atau anggota tim yang baru bergabung dapat mengganggu
produktivitas tim. Jika ada anggota tim yang pergi, rasa kehilangan dapat muncul, dan tim tersebut
mungkin akan mengalami kemunduran untuk membangkitkan kembali tingkat efisiensi tim.
Anggota tim mungkin juga akan merasa cemas dengan beban kerja yang mungkin bertambah.
Setiap kali ada anggota baru dalam sebuah tim, masa forming, storming dan norming dimulai
kembali. Seorang anggota baru dapat memengaruhi semangat tim dan mengubah dinamika internal
dalam sebuah tim. Pemimpin tim sebaiknya turun tangan dalam hal ini, menjaga agar pertumbuhan
tim tidak terganggu, sambil mengarahkan anggota baru dalam prosesnya.
Bila ada anggota yang hanya bergabung sementara seperti pekerja kontrak, mereka tetap
membutuhkan arahan. Mereka harus dibantu untuk memanfaatkan potensi mereka dan merasa
bahwa mereka adalah bagian dari organisasi yang menaungi mereka saat ini. Anggota baru tersebut
harus terintegrasi dengan tempat kerja dan tim, sehingga diskusi mengenai nilai-nilai dan misi
organisasi serta tujuan tim sebaiknya dilakukan.

2.3.5 Support your in its daily activities

Seorang manager memiliki peranan (managerial roles) yang terbagi menjadi tiga kelompok, yaitu:

37
 1. Interpersonal roles
Peranan ini terdiri atas figurehead role (bertindak secara formal), leader role
(memimpin secara efektif), dan liaison role (berkomunikasi di dalam maupun di luar
organisasi).
2. Informational roles (menjaga agar orang-orang mendapatkan informasi tentang hal-hal
yang akan memengaruhi mereka)
Peranan ini terdiri atas monitor role (mengumpulkan informasi dan mendeteksi
perubahan maupun masalah), disseminator role (mendistribusikan informasi dari sumber-
sumber internal maupun eksternal kepada manajemen yang lebih senior, karyawan, dan
kolega), dan spokesperson role (merepresentasikan organisasi kepada pihak luar dan
merepresentasikan karyawan kepada manajemen, dan sebaliknya).
3. Decisional roles (membuat keputusan dalam menyelesaikan masalah, menempatkan
sumber daya dan bekerja dengan orang lain)
Peranan ini terdiri atas entrepreneur role (menginisiasi perubahan dan improvisasi,
menemukan masalah dan solusinya), disturbance-handler role (menghadapi konflik dan
masalah-masalah tidak terduga yang muncul), resource-allocator role (memutuskan siapa
yang melakukan apa, kapan dan dengan sumber daya yang mana, menjadwalkan waktu,
tugas, material dan sumber daya), dan negotiator role (membuat persetujuan dengan
kelompok atau perorangan, di dalam maupun di luar organisasi).
Ada tiga komponen penting dalam kecerdasan emosional (Emotional Intelligence) sebuah
tim, antara lain:
1. Kepercayaan
2. Identitas Bersama
3. Kepercayaan diri
Tindakan-tindakan yang dapat dilakukan untuk mengembangkan kecerdasan emosional tim
antara lain:
1. Jangan biarkan kubu-kubu terbentuk.
2. Jangan biarkan orang-orang berjalan berdasarkan sebuah proposal, pastikan bahwa tim
telah mencapai sebuah keputusan.
3. Dorong anggota tim untuk bicara bila mereka tidak setuju dengan sesuatu yang berkaitan
dengan tujuan, keputusan dan cara kerja tim.

38
 4. Pastikan bahwa anggota tim mendukung sebuah tindakan yang telah disetujui.
5. Temukan cara yang cepat dan mudah untuk mengekspresikan emosi tim dan cara
menyenangkan untuk melepasskan stress.
6. Buat tim merasa sebagai pemenang. Akui kesuksesan dan kepentingan dari tujuan sebuah
tim.
7. Berikan tujuan tim yang jelas.
8. Pertanyakan keputusan apa pun yang dibuat dengan cepat.
9. Hormati kontribusi semua orang.
Bila tim sedang mengalami krisis atau masalah, temukan bagaimana organisasi berencana
menyelesaikan masalah semacam ini. Tempatkan diri Anda sebagai anggota tim dan pikirkan
tentang pertanyaan dan kekhawatiran apa yang mungkin timbul di pikiran mereka dan bagaimana
Anda dapat merespon. Alokasikan waktu dan tempat untuk bertemu dengan tim secara privat,
meskipun secara virtual.
Ketika manajemen senior lebih berfokus pada pelanggan, publik dan pemangku kepentingan
lainnya, tugas Anda adalah memastikan bahwa tim Anda tidak kehilangan kepercayaan pada
organisasi atau diri mereka sendiri. Sebuah masalah dapat menyebabkan karyawan untuk berbalik
melawan organisasi karena mereka kehilangan kepercayaan. Tetap tegar dan bantulah mereka
untuk tegar. Orang-orang mengandalkan ketenangan, kepercayaan diri dan konsistensi dari Anda
sebagai seorang pemimpin. Namun Anda harus tetap jujur, karena bila Anda berbohong dan
kebenarannya terungkap, tim Anda tidak akan memercayai Anda lagi. Hati-hati juga dengan
tindakan-tindakan yang mungkin menimbulkan rasa rendah diri dan tidak nyaman serta merusak
dinamika tim.
Jangan lupakan pekerjaan. Orang-orang masih membutuhkan kejelasan tentang peranan dan
tanggung jawab di tengah masalah yang timbul. Anda juga harus tetap produktif. Buatlah to-do
list berisi hal-hal dengan prioritas tinggi.

2.4 Studi Kasus

Studi Kasus Bab 11

39
 Gambar 8 Laras Satwa

Kurangnya motivasi dalam organisasi akan sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Laras satwa adalah salah satu pengembang di bidang petshop yang berdiri sejak tahun 1999 dan
didalamnya mengaplikasikan sistem family business. Dengan sistem tersebut tentunya top level
manajemennya dihuni oleh orang-orang terdekat. Resikonya adalah kurangnya profesionalisme
dalam bekerja dan terjadilah pull turnover yang mengakibatkan berkurangnya karyawan laras
satwa hingga saat ini. Salah satu petshop yang menarik karyawan Laras Satwa adalah Petshop
Indonesia. Hal ini bisa terjadi karena kurangnya motivasi yang ada dalam organisasi perusahaan,
sehingga pada saat karyawan memiliki peluang yang jauh lebih baik tentunya mereka akan segera
mengambil kesempatan tersebut. Namun saat ini Laras Satwa sedang membangun dan membenahi
masalah ini dengan memulai untuk bekerja dengan orang-orang luar yang professional.

Studi Kasus Bab 12

PERJANJIAN YANG BURUK

Pengunduran diri Charlie Simmons dari posisi manajer administrasi mengejutkan. Charlie
telah menjalankan 'kantornya' selama 10 tahun terakhir dan diperkirakan tidak akan pensiun
selama delapan tahun lagi, jadi tidak ada yang dilakukan untuk mengembangkan pengganti untuk

40
posisinya. Stafnya menerima gaya kepemimpinannya yang agak keras tetapi angkuh karena
menghormati pengalaman dan pengetahuannya yang panjang tentang organisasi dan karena
mereka menikmati pekerjaan dan rekan kerja mereka.
Tapi mereka memiliki perasaan campur aduk tentang penunjukan Mary Williams untuk
posisi Charlie. Meskipun Mary baru bergabung dengan organisasi selama 18 bulan, sejauh ini dia
adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk pekerjaan itu, terutama mengingat keputusan
manajemen untuk membawa banyak fungsi administratif ke kantor pusat.
Sebelumnya dilakukan di kantor cabang. Mary bertanggung jawab untuk memperkenalkan
sistem komputer yang ditingkatkan - proyek besar itu sendiri dan sesuatu yang dia alami dalam
peran terakhirnya. Sistem baru membuatnya tidak perlu merekrut staf tambahan untuk membantu
tugas tambahan dan bahkan memungkinkan Mary untuk berhemat kantor.
Mary mengambil alih posisi barunya dan mulai menyesuaikan alur kerja kantor sebagai
persiapan untuk memasukkan pekerjaan tambahan dan memperkenalkan sistem baru. Untuk
menghindari kebingungan tentang apa yang diharapkan dari masing-masing anggota staf, Mary
berencana untuk memberi tahu mereka masing-masing bagaimana perubahan akan memengaruhi
pekerjaannya dan memberi setiap orang perincian tertulis tentang prosedur operasi standar (SOP)
yang harus diikuti mulai sekarang.

PEMBERIAN TUGAS DAN PENYELESAIAN TUGAS

Dengan begitu banyak perubahan yang terjadi, manajemen melihat peluang untuk
memperkenalkan beberapa ide baru lainnya juga, dan memberikannya kepada Mary untuk segera
diimplementasikan. Mary merasa bahwa banyak dari skema ini tidak praktis. Namun, ketika staf
mengeluh bahwa skema tersebut tidak dapat dijalankan, satu-satunya penjelasannya adalah Inilah
yang mereka ingin kita lakukan.
Tidak lama kemudian pekerjaan di bagian Mary tertinggal dari jadwal pelaksanaannya.
Staf adalah frustrasi karena mencoba membuat sistem baru berfungsi dan mengeluh bahwa
beberapa SOP baru tampaknya bertentangan langsung satu sama lain. Standar dan keandalan
informasi dari kantor sedang jatuh, tenggat waktu sangat tinggi, dan moral berada pada titik
terendah sepanjang masa. Tim manajemen senior mulai berpikir dua kali tentang penunjukan
Mary.

41
Studi Kasus Bab 13
Perusahaan Zoom, yang membuat aplikasi untuk komunikasi secara daring, sangat peduli
pada team maintenance. Menurut Steve Snyder, seorang kepala tim penjualan di Zoom, ada budaya
mengadakan pertemuan untuk membahas tentang karyawan, misalnya mendiskusikan untuk
mengirim bunga pada karyawan yang sakit, memberikan selamat pada karyawan yang berulang
tahun, memberikan hadiah pada karyawan yang baru memiliki anak, dsb.
Di perusahaan Zoom juga terdapat tim khusus bernama The Happiness Crew yang bertugas
untuk menjaga motivasi kerja karyawan. Tim tersebut juga menjaga budaya perusahaan dalam
kegiatan-kegiatan dan perayaan yang dilakukan perusahaan. The Happiness Crew juga
mengadakan kegiatan-kegiatan, seperti memberi kesempatan untuk menjadi sukarelawan di
organisasi kemanusiaan, acara sarapan bersama untuk karyawan-karyawan baru, serta kegiatan
membawa keluarga ke tempat kerja, baik itu anak maupun orangtua dari karyawan.
Zoom juga menyediakan fasilitas-fasilitas untuk kesejahteraan karyawan, seperti dua buah
dapur, ruang gim, dan wellness room dengan karpet yoga, lilin, dan tempat duduk yang nyaman.
Menurut Anna Pinckney, seorang karyawan di bagian penjualan, budaya kerja di Zoom
memudahkannya untuk membangun hubungan dengan karyawan lainnya, bahkan yang jarang
ditemui. Budaya kerja di Zoom juga memungkinkannya untuk merasa lebih memiliki kontribusi
dalam perusahaan.

2.5 Jurnal
Jurnal : Journal of Administrative and Business Studies
Volume : Vol 6 No.4, hal 117-128
Judul : Team monitoring useful or not useful?
Tahun publikasi : 2020
Penulis : Beenish Arshad, Muhammad Ali, Amna Niazi
DOI : 10.20474/jabs-6.4.2

Organisasi didefinisikan sebagai unit sosial atau kelompok manusia yang sengaja didirikan
untuk pencapaian tujuan tertentu. Semua organisasi memiliki struktur manajemen yang
menentukan hubungan antara aktivitas dan anggota yang berbeda, membagi, menetapkan peran,
tanggung jawab dan wewenang untuk melaksanakan berbagai tugas. Tim menjadi sangat

42
diperlukan untuk progresif organisasi karena memainkan peran dalam pemecahan masalah dan
kemajuan organisasi. Tim didefinisikan sebaai sekelompok orang yang dibentuk secara berurutan
untuk mencapai tujuan organisasi dengan tujuan untuk mencapai efisiensi dan efektivitas. Ada
berbagai jenis dan ukutan tim kerja atau organisasi. Beberapa tim bersifat sementara, ada juga yang
sedang berlangsung dan permanen.
Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi kerja tim, seperti kompetensi individu,
keterampilan, proses, alat, teknik, nilai organisasi, kepribadian anggota tim, dan proses
komunikasi. Anggota sering berinteraksi dalam tim, berbagi informasi dan berkoordinasi. Faktor
lainnya yang berdampak pada tim yaitu pemantauan tim. Pemantauan harus memungkinkan tim
untuk mendapatkan gambrang tentang kesalahan yang dibuat oleh anggota tim dan menganalisis
kecepatan dan ritme aktivitas tim.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah ada interaksi antara kepercayaan intra
tim dan upaya tim yang sedang berlangsung. Pemantauan tim akan dipelajari sebagai variabel
mediasi atara kepercayaan intra tim dan usaha tim.
Metodologi Penelitian
Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis dampak intra kepercayaan tim pada upaya tim
saat pemantauan tim menengahi hubungan. Teknik pengambilan sampel yang digunakan yaitu
probability sampling dengan teknik random sampling. Data dikumpulkan dari anggota tim dan
supervisor melalui kuesioner terstruktur yang sudah di evaluasi. Penelitian ini melakukan analisi
deskriptif dan korelasi pearson dari variabel yang diteliti. Peneliti menggunakan SEM Amos 18
untuk mengestimasi model.
Kesimpulan
Kepercayaan intra tim memiliki peran penting dalam membangun upaya tim. Ketika
kepercayaan dibangun dalam sebuah tim, anggota bekerja lebih baik menuju pencapaian tujuan
tim dan organisasi. Peningkatan upaya tim juga dibangun ketika aktivitas anggota tim dipantau.
Pemantauan tim juga menunjukkan perbedaan substansial dalam upayan tim dimana organisasi
menjadi semakin kompetitif.

43
 III. PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Setiap organisasi memiliki berbagai tantangan dalam menjalani aktivitasnya, sehingga

organisasi membutuhkan karyawan yang dapat memberikan kontribusi yang berarti bagi
organisasi agar dapat meningkatkan produktivitas organisasi. Organisasi membutuhkan karyawan
yang memiliki komitmen dan motivasi yang tinggi. Agar karyawan memiliki komitmen dan juga
motivasi yang tinggi, pertama diperlukan keterikatan antara karyawan dan organisasi. Setiap
karyawan perlu berkoneksi dengan visi dan misi perusahaan, budaya perusahaan, serta karyawan
paham dengan harapan uang ingin dicapai perusahaan terhadap dirinya. Lalu perusahaan dan
karyawan harus bisa saling memberikan kontribusi. Karyawan memberikan kontribusi dengan
bentuk tenaga, perusahaan memberikan kontribusi berupa upah yang layak. Selain itu perusahaan
perlu memerhatikan turnover karyawan. Pergantian karyawan ini tentunya akan merugikan
perusahaan jika tidak dikelola dengan baik. Sehingga perusahaan harus dapat meningkatkan
pemantauan karyawan seberapa sering dan mengapa karyawan memilih resign.
Organisasi dalam memberikan penugasan perlu mengetahui alasan mengapa organisasi
menugaskan pekerjaan tersebut kepada karyawan. Tugas yang diberikan juga harus sesuai dengan
posisi dan tujuan organisasi sehingga karyawan merasa nyaman bekerja di perusahaan tersebut.
Ada juga beberapa cara jika karyawan merasa tidak nyaman dengan tugas, pemimpin perusahaan
dapat menganalisis dan meninjau terlebih dahulu. Perusahaan juga dapat menggunakan beberapa
jenis cara untuk menetapkan pekerjaan seperti penugasan langsung, eksplisit, permintaan,
kondisional, tidak langsung, dan tersirat. Organisasi juga harus memastikan ingin menggunakan
sistem apa dalam setiap penugasan kepada karyawan. Manajer juga harus dapat mendelegasikan
tugas, jika tidak maka manajer akhirnya akan melakukan sendiri. Sedangkan dalam sebuah
organisasi, sistem pekerjaan dilakukan secara tim.
Bekerja secara tim merupakan cara yang baik untuk memanfaatkan keterampilan dan
pengetahuan karyawan. Agar tim bekerja dengan baik, sebua tim harus menetapkan tujuan yang
ingin dicapai dan rencana pengerjaannya. Cara tim bekerja sama memiliki dampak yang signifikan
terhadap penyelesaian tugas. Sebuah tim yang sukses memiliki anggota yang dapat berkomunikasi
dengan baik terhadap sesama anggota, bukan hanya pimpinan saja. Masa hidup sebuah tim ada

44
lima tahap, yaitu forming, storming, norming, performing, dan adjourning. Sehingga dalam sebuah
tim dapat membangun kepercayaan antar anggotanya.

3.2 Saran
Sebuah perusahaan perlu memerhatikan komitmen dan motivasi karyawan. Perusahaaan
juga harus bisa mengantisipasi pergantian karyawan dengan melakukan penilaian secara berkala.
Dalam jurnal dikatakan bahwa pemantauan tim berpengaruh terhadap upaya tim, sehingga
disarankan perusahaan untuk memaksimalkan pemantauan tim agar perusahaan dapat menjadi
semakin kompetitif. Manajer tiap perusahaan juga diharapkan untuk mengawasi dan menjadi
teman bagi karyawan agar karyawan dapat dengan nyaman menjalankan aktivitasnya di
perusahaan. Perusahaan diharapkan dapat memimpin dan mengelola karyawannya dalam kondisi
apapun dan dengan menggunakan cara yang tepat kepada karyawan.

45
 IV. DAFTAR PUSTAKA

Abeng, T. 2006. Profesi Manajemen. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Cole K. 2018. Leadership & Management: Theory & Practice 7th Edition. Australia (AU):
Cengage Learning AU.
Dan Ariely, Klaus Wertenbroch, 'Brain food: It just might work - deadlines they can't miss',
Management Today (UK), January 2002.
Dickson, D. A 2008. Fostering Employee Engagement: A Critical Competency For Hospitality
Industry Managers.
Endres, Grace, M. & Mancheno-Smoak, L. 2008. The Human Resource Craze: Human
Performance Improvement and Employee Engagement. Organization Development
Journa:; Spring 26 (1), h. 69-78
Hasibuan, Malayu SP, Haji. 2014. Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah. Jakarta: Bumi
Aksara.
Kular, S., Gatenby, M., Rees, C., Soane, E., & Truss, K. 2008. Employee Engagement: A
Literature Review, Working Paper Series No 19, Kingston University, h. 1-33.
Luthans, Fred,2006. Perilaku Organisai Edisi Sepuluh. Yogyakarta: ANDI
Patrick Barwise, Sean Meehan, 'So you think you're a good listener', Harvard Business Review,
April 2008.
Robbins SP, Mary C. 2010. Manajemen Edisi Kesepuluh jilid 2. Jakarta : Erlangga
Robbins SP, Timothy AJ. 2015. Perilaku Organisasi Edisi Kesepuluh Jakarta : Salemba Empat.
Schultz, D., Schultz, S E. 2006. Psychology & Work Today Ninth Edition. New Jersey : Pearson
Education. Inc
Uno HB. 2010. Perencanaan Pembelajaran. Jakarta : Bumi Aksara

46
 Journal of Administrative and Business Studies JABS
2020, 6(4): 117-128

PRIMARY RESEARCH

Team monitoring useful or not useful?

Beenish Arshad 1*, Muhammad Ali 2 , Amna Niazi 3
1, 2
FAST School of Management, National University of Computer and Emerging Sciences, Lahore, Pakistan
3
Institute of Business and Management, University of Engineering and Technology, Lahore, Pakistan

Keywords Abstract
Trust The present study attempts to investigate the mediating role of team monitoring in intra-team trust and team ef-
Team effectiveness fort relationship. Intra-team trust in􀅭luences coordination between team members while team monitoring is a
Interdependence process to assess and evaluate team processes and performance. This research analyzes whether team monitor-
Monitoring ing in􀅭luences trust-effort relationship in ongoing teams of organizations in Pakistan. A 􀅭ield survey approach was
Team effort used to test the research hypothesis. Data were collected from a sample of 100 team members and supervisors
of 20 ongoing teams in organizations of different sectors. In order to explain the association between variables,
Received: 6 March 2020 the model was tested using Structural Equation Modeling (SEM) using AMOS. The 􀅭indings showed that hypoth-
Accepted: 18 May 2020 esized model 􀅭it reasonably well based on comparison 􀅭it indices. The results show that team monitoring has a
Published: 12 August 2020 signi􀅭icant in􀅭luence on the relationship between intra-team trust and team effort for teams operational in cho-
sen organizations. The study adds valuable insights to the existing literature on team dynamics by analyzing the
aforementioned relationships in South Asian organizational context.

© 2020 The Author(s). Published by TAF Publishing.

INTRODUCTION of work teams in organizations can enhance work motiva-

Organizations are de􀅭ined as social units or human group-
ing deliberately established for the accomplishment of spe-
ci􀅭ic objectives (Etzioni et al., 1964). All organizations have
a management structure that determines relationships be-
tween different activities and members, subdivides, assigns
roles, responsibility and authority to carry out different
tasks (Drucker, 1992). They obtain inputs from environ-
ment; respond to demands of stakeholders and offer prod-
ucts and services accordingly. There are certain pressures
on every organization in order to respond to environmental
demands and constraints and also to exploit opportunities
(Damanpour & Schneider, 2006). The changing environ-
ment dynamics requires organization to be more team ori-
ented (Lawler, 1995). As complexities increase in the exter-
nal and internal environment, individual working becomes
less ef􀅭icient. Moreover, some situations require creativity
and diverse skills, experiences and judgments to achieve
better results (Conti & Kleiner, 1997). Teamwork is be-
coming more important because effective implementation
tion and increase job satisfaction (Grif􀅭in, Patterson, & West,
2001). Teams have become indispensible for progressive
organizations as they play role in problem solving and fu-
ture progress in organizations.
Teams are de􀅭ined as a group of people formed in order
to achieve organizational goals (Beaubien & Baker, 2004).
These teams are formed to achieve certain well de􀅭ined ob-
jectives along with producing goods and services (Barrick et
al., 2012). The primary purpose of a team is to achieve ef􀅭i-
ciency and effectiveness. Teams also improve work and in-
dividual effectiveness within an organization (De Meuse &
Liebowitz, 1981; Rijal, 2016; Woodman & Sherwood, 1980).
The ability to meet new demands of innovation is closely
related to development of teams within the organizations
(Gann & Salter, 2000). Team work is interdisciplinary in
nature and cooperation between the team members is nec-
essary. Teamwork may be sustained by commitment to
shared set of knowledge, skills and abilities rather than per-
manent tasks carried on a day to day basis (Morey et al.,

* corresponding author: Beenish Arshad

† email: beenish.arshad@nu.edu.pk

The Author(s). Published by TAF Publishing. This is an Open Access article distributed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-
Electronic
NoDerivatives 4.0 International License copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280
2020 B. Arshad, M. Ali, A. Niazi – Team monitoring useful . . . .
2002). Such teams exist to perform relevant tasks and ex-
hibit task interdependencies in terms of goals, work􀅭low
and knowledge. They are embedded in organizational con-
text that sets boundaries, constrains the team and in􀅭lu-
ences exchanges with external units (Denison, Hart, & Kahn,
1996; S. Kozlowski & Bell, 2003).
There are different types and sizes of work teams in or-
ganizations. Some teams are temporary and disband after
achieving the desired goals. Others are ongoing and are per-
manently associated with the organization. Functional or
work teams are ongoing teams organized around de􀅭ined
interdependent functions and are characterized by recur-
ring activities (Putnam, 1992). These teams are formally
de􀅭ined and members have shared goals related to devel-
opment of products and services. They provide resource
allocation and overall direction to the organization mem-
bers (Cohen & Bailey, 1997). Temporary teams are formed
for limited time and for specialized tasks (Stone, Kaminka,
Kraus, Rosenschein, et al., 2010). Researchers have char-
acterized teams into various general typologies as effort
to distinguish broad range of teams (S. Kozlowski & Bell,
2003). Sundstrom, McIntyre, Hal􀅭hill, and Richards (2000)
integrated the Sundstrom, De Meuse, and Futrell (1990)
and Cohen and Bailey (1997) typologies to yield six team
categories: production, management, service, project, ac-
tion and advisory. Ongoing teams include production, ser-
vice and management teams. Production teams include
core employees who produce products and services. Ser-
vice teams engage in ongoing transactions with customers
to cater their needs. Management teams are composed of
business units with responsibility of directing and coordi-
nating lower level work units. Project teams are temporary
teams such as product development teams. These perform
specialized and time limited tasks. Action and performing
teams are also temporary in nature and are composed of
experts who engage in complex performance events (S. Ko-
zlowski & Bell, 2003).
There are a number of factors that affect team effort within
ongoing teams. Some factors include individual compe-
tencies of team members; skills, processes, tools and tech-
niques; interpersonal skills, communication and person-
alities of team members; core values of team; shared vi-
sion, purpose, goals; and organizational values. Intra team
processes include interactions that take place among team
member (Campion, Medsker, & Higgs, 1993). Intra team
trust is considered to be an important in􀅭luence on co-
ordination between individuals and several bene􀅭its for in-
dividuals and organizations are associated with trust. Trust
may affect the relationship between group process and
ISSN: 2414-309X
DOI: 10.20474/jabs-6.4.2
Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280
118
team performance (Dirks, 1999).
Members interact frequently in teams, share information
and coordinate efforts towards accomplishment of goals.
Individuals become committed to team goals when they
perceive a sense of identi􀅭ication with their teams. Collec-
tive responsibility is a condition when success of group ef-
fort is distributed across all members rather than an in-
dividual (Scardamalia et al., 2002). Along with individ-
ual capabilities, commitment on part of each team member
to do the work is necessary to make team effort succeed
(Scardamalia et al., 2002). Team identi􀅭ication is developed
through sense of membership with a team which is emo-
tionally signi􀅭icant aspect of one’s identity. Thus, they be-
come committed to team and its goals rather than individual
motives hence exert signi􀅭icant effort resulting in high team
performance (Van Der Vegt & Bunderson, 2005). Thus col-
lective team effort also plays an important role in.
Another factor which has an impact on team processes
is team monitoring. At team level monitoring is de􀅭ined
as observing activities and performance of team members
(Dickinson & McIntyre, 1997; Wartika, Surendro, Satrami-
hardja, & Supriana, 2015). Monitoring should enable teams
to get an idea of the mistakes made by team members and
analyze the pace and rythym of team activities (Bell & Ko-
zlowski, 2002). Research has found that team monitor-
ing bene􀅭its the overall team effectiveness by enhancing
co-ordination and encouraging feedback (Bell & Kozlowski,
2002).
This study aims to discover if there is any interplay between
intra team trust and team effort in ongoing teams of Pak-
istan. Apart from intra team trust, team monitoring will be
studied as mediating variable between intra team trust and
team effort. This research will be bene􀅭icial for organiza-
tions where work is done in teams. They can regard the im-
portance of developing team trust in work teams. Organiza-
tions can also develop methods to improve team effort and
􀅭ind out better ways of team monitoring to improve work
performance.
LITERATURE REVIEW
Salas, Dickinson, Converse, and Tannenbaum (1992) de-
􀅭ined team as two or more individuals who have speci􀅭ic
roles, perform interdependent tasks and share common
goals. Organizations are operating in a dynamic and com-
petitive environment (Baker, Day, & Salas, 2006). Factors
such as increased competition, consolidation and trend of
continuous innovation all over the world create pressure
on organizations to cope up with environmental challenges.
Given the environment, teamwork is very much needed
119 J. Admin. Bus. Stud.
for organizations to operate, interact and achieve organiza-
tional goals (Baker et al., 2006). Team work leads to bet-
ter products and services and fewer errors in routine tasks.
Members of a team need speci􀅭ic Knowledge, Skills and Abil-
ities (KSAs) to work effectively (Cannon-Bowers, Tannen-
baum, Salas, & Volpe, 1995). There are a number of ben-
e􀅭its of sharing knowledge and skills between team mem-
bers as skill diversity leads to positive outcomes (Way, Chou,
& King, 2000). Teams are formed in order to achieve or-
ganizational goals by combining group of people with spe-
ci􀅭ic knowledge, skills and abilities. In present organiza-
tional structures, work is designed around autonomous or
semi autonomous teams (Angriani, Arif􀅭in, & Rahmawati,
2017; Cascio, 1995; Hackman, 1990; Manz & Sims, 1995).
Teamwork facilitates diverse and creative solutions to chal-
lenging problems in an organization (Hall, 2005). Individ-
ual team members are assigned speci􀅭ic roles; they iden-
tify and analyze problems, de􀅭ine goals and assume joint
responsibility for the goals (Hall, 2005). Research has
been conducted to analyze bene􀅭its of teamwork in differ-
ent industries (Manser, 2009). The processes involved in
providing products and services to the customers are in-
terdisciplinary and require personnel to work in teams.
It has been recognized that working in multidisciplinary
teams and expending high team effort is crucial in provid-
ing quality products and services to customers (Baker et al.,
2006). According to Robbins (2001), there are four com-
mon types of teams working in an organization; problem
solving teams, cross functional teams, self managed team
and virtual teams. Problem solving teams comprise of in-
dividuals usually from the same department who work to-
gether to improve quality, ef􀅭iciency and make recommen-
dations remove any de􀅭iciencies in the current structures.
Cross functional teams consist of employees from differ-
ent departments who work together to accomplish a task.
Self managed teams are comprised of individuals who per-
form interdependent tasks and also assume responsibilities
of supervisors. These tasks include planning and schedul-
ing of work, assigning tasks, making decisions and solving
problems. Virtual teams use technology to combine mem-
bers dispersed physically in order to accomplish speci􀅭ic ob-
jectives.
Several studies have been conducted in organizational set-
tings but still most of the researchers have not revealed in-
formation about the prevalence, functions and character-
istics of work groups in organizations especially ongoing
teams (Devine, Clayton, Philips, Dunford, & Melner, 1999).
Moreover, less research has been conducted on team work
particularly in South Asian perspective. One important con-
ISSN: 2414-309X
DOI: 10.20474/jabs-6.4.2
Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280
2020
sideration in understanding teams is that teams cannot be
understood without taking into account their context, and
the knowledge we deduce about team in particular setting
cannot be generalized to another team in a completely dif-
ferent setting (Hackman, 1990; McGrath, 1991). Types of
teams vary in context of the time duration for which they
have been formed. It is very important for organizations
to distinguish between short-term; ad hoc teams that are
formed for one particular task cycle opposed to long-term
ongoing teams. Ongoing teams are those that are continu-
ally assigned new tasks or do the same work tasks in cycli-
cal fashion (Devine et al., 1999). Ongoing teams are for-
mally de􀅭ined by an organization and are engaged into on-
going and recurring activities (Putnam, 1992). On the other
hand temporary or ad hoc teams are formed for a speci􀅭ic
project or achieving a speci􀅭ic objective. They disperse af-
ter successful accomplishment of desired goals (Stone et
al., 2010). Ongoing project teams are teams with relatively
stable membership that interact with clients or customers,
solve problems, devise plans or participate in decision mak-
ing. They perform similar tasks as ad hoc teams but on a
continuous basis (Devine et al., 1999). Researchers have
shown that the major difference amongst ongoing and ad
hoc teams is the time duration in which they are intact and
duration of tasks they perform (Barrick et al., 2012).
Intra-team processes are the interactions that take place
among the members of a team (Hackman, 1990). Team
processes are the means by which the individuals work-
ing in a team setting work interdependently in order to
utilize resources, their skills and expertise (Marks, Math-
ieu, & Zaccaro, 2001). Intra-team trust can lead to co-
operative behavior amongst individual members and hence
increased team effort (McAllister, 1995). Some organiza-
tions are increasing co-operation amongst team members
by re-engineering their structures into 􀅭latter team based
forms in which members of teams are empowered and au-
thority is decentralized.
Trust is viewed as an expression of one party having con􀅭i-
dence on another party in an exchange; and that they will
not be harmed or put at risk by the other party (Axelrod &
Hamilton, 1981; Zucker, 1987). Some scholars de􀅭ine trust
as the degree to which one party is willing to rely on an-
other in a given situation with a sense of relative security
even when negative consequences are possible (Jøsang &
Presti, 2004). Trust is a complex and multi-level construct
in theory. Some scholars have worked on getting compre-
hensive view of trust by gathering information from other
disciplines. They have worked on different characteristics
in different levels of trust such as individual, group and or-
2020 B. Arshad, M. Ali, A. Niazi – Team monitoring useful . . . .
ganizations. Moreover, organizational change also has an
impact on trust level amongst the employees (Rousseau,
Sitkin, Burt, & Camerer, 1998).
There are various theories linked to the concept of trust. Ac-
cording to Social exchange theory, social cues and behaviors
can help build trust in future rewards by showing commit-
ment and trustworthiness to social exchange (Luo, 2002).
Fukuyama (1996) explained importance of interpersonal
trust in sociological perspective. Classical researchers have
also explained that economic prosperity can be achieved
through mutual trust in members of economy as social
transactions require trust between the members involved.
Trust is complex multidimensional construct which encom-
passes emotional, cognitive and moral elements (Barber,
1983). Intra-team trust determines expected behavior of
team members which is the outcome of individual team
member’s values, attitudes and emotions (Jones & George,
1998). When work is done in self managed teams, inter-
personal trust and co-operation leads to organization effec-
tiveness because members have more autonomy (Dunphy &
Bryant, 1996). Scholars have acknowledged that intra-team
trust leads to co-operation and thus improves team effort
and performance (Axelrod & Hamilton, 1981; McAllister,
1995). Many researchers have examined intra-team trust as
an important variable contributing towards high team per-
formance as well as work group processes. Past research
studies have also shown a positive relation between trust
and performance in ongoing teams (Costa, 2003; Rispens,
Greer, & Jehn, 2007). When there is high level of trust
within a team, it results in high level of motivation and co-
ordination in work group processes which results in im-
proved team effort. This proposition has been the main
idea of prior researches in organizational behavior (Dirks,
1999). However, it is argued that such proposition rather
appears to be appealing but there is not much evidence to
prove its validation .Moreover, Dirks (1999) studied that al-
though trust is an assurance for an effective group but it is
not necessary that the effect of trust has to be direct, for ex-
ample, interpersonal trust can indirectly affect group effort.
Teamwork includes team processes which include inter-
actions and effort towards accomplishment of team goals.
Team members work in an interdependent manner that
converts inputs to outputs through behavioral, cognitive
and verbal activities that are directed towards organiz-
ing tasks to work towards accomplishing goals (Marks et
al., 2001). Team effort can be considered to be interac-
tions with tools, machines and systems to achieve goals
(Cannon-Bowers & Salas, 1997). Individual factors such as
personality and goal orientation have an impact on indi-
ISSN: 2414-309X
DOI: 10.20474/jabs-6.4.2
Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280
120
vidual intentions that in􀅭luence team processes (Phillips &
Gully, 1997; VandeWalle, Brown, Cron, & Slocum Jr, 1999).
Once the intentions are formed, they in􀅭luence performance
by increasing the expended effort towards goal attainment
(Austin & Vancouver, 1996; Bandura, 1997). The process
of transforming effort into team performance evolves over
time. Intentions are formed which are translated into goal
directed effort. Then the team members receive feedback
on the effectiveness of the effort they expend and then in-
crease or decrease team effort based on the results of the
feedback (Carver & Scheier, 2001). If team members per-
ceive that high performance is bene􀅭icial to them only then
they will be motivated to exert effort and perform well on
the job (Van Knippenberg, 2000).
As teams exert effort to accomplish tasks and goals, their ac-
tivities may be monitored in order to oversee whether work
is done ef􀅭iciently and effectively. Scholars de􀅭ine team
monitoring as a function to observe the activities and per-
formance of team members (Dickinson & McIntyre, 1997).
Team monitoring is mutual performance monitoring which
allows team members to assess and evaluate how they are
performing (Damanpour & Schneider, 2006). They ensure
that work procedures are followed accurately (McIntyre &
Salas, 1995). Teams which are monitored routinely should
be able to obtain awareness regarding timing and pace of
team members and how well they are performing (S. W. Ko-
zlowski, 1998). Monitoring enables team members to be
aware about their mistakes and de􀅭iciencies which they can
correct in order to enhance team effort. Monitoring is im-
portant for team effectiveness as it improves coordination
and encourages feedback. Team monitoring improves team
effort and performance because team members can attain
information about other team members and improve syn-
chronization of their activities and minimize detrimental
behaviors by assisting other team members (Marks et al.,
2001). Team monitoring is considered crucial for effective
teamwork (LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu, & Saul, 2008).
Moreover, team monitoring can be considered as a mech-
anism of implicit coordination and allows members to an-
ticipate needs and future actions of other team members.
They can use the information from team monitoring proce-
dures to adjust own behavior and thus improve overall per-
formance (Kolbe et al., 2014). Team members may identify
their own mistakes and mistakes in other member’s actions
as well as their behaviors and then react for necessary im-
provements (Salas, Sims, & Burke, 2005). According to high
performing teams demonstrated better behaviors immedi-
ately after team monitoring such as providing assistance to
other team members. Thus it can be implied that team mon-
121 J. Admin. Bus. Stud.
itoring can lead to improvement in team effort (Burtscher &
Manser, 2012).
This research is conducted in the South Asian perspective
and the country studied is Pakistan. Cultural dimensions
play an important role in determining organizational prac-
tices. Pakistan’s culture 􀅭its into the collectivism dimension.
This research study will thereby analyze whether the collec-
tivistic culture dimension plays a role in high performance
of teams as teamwork itself is a collectivistic phenomenon.
Intra Team Trust and Team Effort
Intra-team trust has a positive relationship with effort be-
cause team members are motivated to work hard towards
goal accomplishment (De Jong & Elfring, 2010). Accord-
ing to theories of collective work motivation, effort is moti-
vated by social considerations (Kidwell Jr & Bennett, 1993).
This is particularly the case in ongoing teams where in-
terpersonal ties and norms have become strong over time
(Saunders & Ahuja, 2006). Trust promotes team effort par-
ticularly in ongoing teams because social norms and affec-
tive considerations motivate team members to work hard
(Ferrin, Bligh, & Kohles, 2008). Team effort also increases
when team trust is increased over the time when team
becomes mature. This is because relationships become
stronger and team members identify with a particular team
(Lewicki, Bunker, et al., 1996). Team trust promotes team
members to work hard and persistently thus producing a
high output. Studies have supported the evidence that there
is a positive relationship between team trust and team ef-
fort (Liden, Wayne, Jaworski, & Bennett, 2004). Therefore,
FIGURE 1. Theoretical framework
RESEARCH METHODOLOGY
Data Collection and Sampling Procedure
This research was conducted to analyze the impact of intra
team trust on team effort when team monitoring mediates
the relationship. Data were collected to analyze the cause
and effect relationship between variables. The research de-
sign was cross sectional as data were collected from differ-
ISSN: 2414-309X
DOI: 10.20474/jabs-6.4.2
Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280
2020
performance bene􀅭its through intra-team trust are brought
through team effort as the following.
H1: There is a positive relationship between intra team
trust and team effort.
Mediating Role of Team Monitoring
According to research, it can be proposed that bene􀅭its
from intra-team trust can be increased through team mon-
itoring (De Jong & Elfring, 2010). Research conducted on
trust-monitoring relationship by McAllister (1995) suggest
that the impact of trust on monitoring depends on the
type of trust and monitoring under consideration. Some
types of team monitoring involve deliberate control over
team members while other kinds of team monitoring al-
low assisting other team members. Monitoring which al-
lows assisting team members is enhanced by high levels of
intra-team trust and therefore improves team performance.
Monitoring done in teams with high levels of intra-team
trust enhances* effort and performance by reducing pro-
cess losses that hinder teams to reach high levels of pro-
ductivity (Langfred, 2004). Monitoring also reduces mo-
tivational losses by reducing social loa􀅭ing in a team. Co-
ordination is also improved through team monitoring which
increases productivity. Prior research supports the evi-
dence that team monitoring has positive impact on effort
expended in a team setting (Marks et al., 2001; McAllister,
1995). The following hypothesis can be proposed:
H2: Team monitoring partially mediates the relationship
between intra-team trust and team effort.
ent organizations at speci􀅭ic point in time. A 􀅭ield survey
approach was used in order to test the research hypothesis.
Ongoing teams functional in this organization were identi-
􀅭ied by a meeting with executives working in this organiza-
tion. The technique used for sampling was probability sam-
pling under which random sampling technique was used.
Before distributing the questionnaire, a pilot study was con-
2020 B. Arshad, M. Ali, A. Niazi – Team monitoring useful . . . .
ducted to evaluate the questionnaire. The pilot study re-
sults were used to analyze whether the respondents under-
stood the questionnaire well before actual data collection
took place.
Data was collected from team members and supervisors
through a self explanatory structured questionnaire. The
questionnaire included a cover letter that explained the
purpose and importance of this research and that the re-
sults would be kept con􀅭idential. Data were collected from
ongoing teams working in several organizations operating
in Lahore, Pakistan. The sample consisted of total 100 team
member responses in 20 ongoing teams from different sec-
tors of organizations. The overall response rate was 84%.
In order to ensure suf􀅭icient representation of the team
members for data analysis, a sampling restriction was also
set to collect at least 10 responses from each organization.
This research study relies on direct responses from ongo-
ing teams’ members. Therefore, it can be susceptible to
Social Desirability Bias (SDB). In order to minimize SDB,
one of the research authors was directly involved in data
collection process. The questionnaires for this study were
self administered. Previously designed scales for the con-
structs were adopted which were also empirically tested.
Team members were asked questions on team related vari-
ables such as intra-team trust, team monitoring, team ef-
fort and team performance rather than their personal ex-
pectations. This further reduced the personal bias tenden-
cies of the customers. Smart PLS t-value test was used in
order to test the data for non-response bias. The results in-
dicated no signi􀅭icant differences between respondents and
non-respondents with respect to age, gender, tenure, em-
ployment status etc.
Demographic Background of Respondents
A total number of 130 questionnaires were distributed
however 100 complete responses were received from team
members of ongoing teams. Data was collected from em-
ployees of organizations working in teams consisting of 4 to
5 team members. Teams consisted of both male and female
respondents aged from 25 to 50 years. The income bracket
of the respondents ranged from PKR 30,000 to PKR 60,000.
This research study relies on responses from the team mem-
bers directly. Therefore, it can be susceptible to SDB. In or-
der to minimize SDB, one of the research authors was di-
rectly involved in administering the questionnaires. The
ISSN: 2414-309X
DOI: 10.20474/jabs-6.4.2
Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280
122
questionnaires for this study were self administered. Pre-
viously designed scales for the constructs were adopted
which were also empirically tested. Data was collected from
teams working in different organizations and team mem-
bers were asked about intra team trust and its impact on
overall team effort rather than team members’ personal ex-
pectations. This further reduced the personal bias tenden-
cies of the customers.
Measurement Scales and Data Analysis
The questionnaire items were adapted from the work of
other researchers. A multi item constructs based on 􀅭ive
point Likert Scale was used to measure intra-team trust,
team monitoring and team effort. The Likert Scale ranged
from 1 to 5; 1= strongly disagree, 2 = disagree, 3 =neutral, 4
= agree and 5 = strongly agreed.
The 5 item trust scale used in this study was developed by
Hinkin (1998). Originally it consisted of measures regard-
ing trust in peers and team members (Cook & Wall, 1980;
Schippers, 2003). The items in the questionnaire were re-
duced to just 􀅭ive items that measure intra-team trust. Items
which corresponded with the present research were se-
lected. Sample items that measured positive expectations
of the team members included “I am con􀅭ident” and “I am
able to count on”. In order to check the scale’s reliability
Cronbach alpha was used. Cronbach alpha greater than 0.70
(Fornell & Larcker, 1981; Nunnally & Bernstein, 1994) is
considered for the scale to be reliable. The scale’s reliability
for intra team trust was 0.901 which was acceptable.
The 5 item scale of team monitoring was based on Langfred
(2004) and Costa (2003). The scale measures the extent
to which team members meet certain goals and obligations.
Sample items included: “We watch to make sure everyone in
the team meets their deadlines” and “In this team we watch
when everyone completes their work on time.” The scale’s
Cronbach alpha was 0.891 which was acceptable.
In order to measure the construct team effort, 5 item scale
based on work of (Mulvey & Klein, 1998) was used. The
items measured the persistence of effort of team members.
Sample items included “The members of my team work as
hard as they can to achieve the team’s objectives and “ Most
members of my team carry their fair share of the overall
workload”. The scale’s reliability was 0.914 which was ac-
ceptable.
123 J. Admin. Bus. Stud. 2020

TABLE 1. Factor loadings and reliability statistics

Factors Items Factor Loading Cronbach Alpha
Intra Team Trust ITT1 0.82
ITT2 0.78
ITT3 0.81 0.901
ITT4 0.85
ITT5 0.77
Team Effort TE1 0.82
TE2 0.86
TE3 0.87 0.914
TE4 0.84
TE5 0.82
Team Monitoring TM1 0.82
TM2 0.75
TM3 0.79 0.891
TM4 0.75
TM5 0.83

Descriptive Analysis of Study Variables 0.774, p < 0.01).Team effort is also positively correlated
The following table represents descriptive statistics and with intra team trust (r = 0.717, p < 0.01) and with team
Pearson Correlations of the variables studied. Intra team monitoring (r = 0.727, p < 0.01).
trust was positively correlated with team monitoring (r =

TABLE 2. Descriptive statistics and correlations between variables (SPSS)

Mean Standard Deviations Intra Team Trust (1) Team Monitoring (2) Team Effort (3)
Intra Team Trust (1) 9.0600 3.62879 1 0.774** 0.717**
Team Monitoring (2) 8.7900 3.40912 0.774** 1 0.727**
Team Effort (3) 8.7600 3.89799 0.717** 0.727** 1
** Correlation is Signi􀅭icant at 0.01 level

RESULTS sessed by discriminant and convergent validity tests. The

SEM Amos 18 was used to estimate the model. SEM is
used to evaluate latent variables with several indicators
(Holmbeck, 1997). Using this tool, measurement errors
can be controlled when relationships between variables are
examined (Baron & Kenny, 1986; Hoyle & Smith, 1994).
Using con􀅭irmatory factor analysis, several indices were
measured which included Comparative Fit Index (CFI), chi
square statistic divided by degrees of freedom, Root Mean
Square Error of Approximation (RMSEA) and Tucker-Lewis
Coef􀅭icient (TFI). CFI, TLI and GFI, IFI are recommended to
be greater than 0.90 while chi square divided by degrees
of freedom is recommended to be less than 3 (Bentler &
Bonett, 1980; Bentler, 1990; Hoyle & Smith, 1994). Some
researchers recommend chi square divided by degrees of
freedom to be less than 5 (Marsh & Hocevar, 1985). RMSEA
is suggested to be between 0.05 and 0.08 (Browne & Cud-
eck, 1993).
The construct validity for the measures in this study was as-
validity of the model was tested by using Con􀅭irmatory Fac-
tor Analysis (CFA). The baseline model including all vari-
ables was examined. The baseline model 􀅭itted reasonably
well with the data. The results of the CFA were χ2 = 203.163
df = 85 CFI 0.901, TLI 0.877, IFI 0.902,. In addition, RM-
SEA was estimated to be 0.08. Factor loadings were also sig-
ni􀅭icant indicating convergent validity ranging from 0.75 to
0.87.
The composite reliability values were calculated and were
found to be greater than 0.6 therefore indicating conver-
gent validity. Moreover the AVE values were found to be
greater than 0.5 indicating convergent validity. In order to
test the discriminant validity, the square root of AVE values
was found to be greater than the correlation between the
variables. Hence the discriminant validity for the constructs
was proved. The results are summarized in the following ta-
ble.

ISSN: 2414-309X
DOI: 10.20474/jabs-6.4.2
Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280
2020 B. Arshad, M. Ali, A. Niazi – Team monitoring useful . . . . 124

TABLE 3. Descriptive statistics

CR AVE MSV MaxR (H) Intra Team Trust Team Monitoring Team Effort
Intra team trust 0.9267 0.7168 0.726 0.947 0.8466
Team Monitoring 0.9202 0.6978 0.726 0.894 0.7774 0.8353
TE 0.9358 0.7448 0.654 0.968 0.7211 0.7384 0.776

FIGURE 2. Results of the proposed research Model

The present study provides signi􀅭icant results for teams op-
erational in chosen organizations for this study. The aim
of this study is to study the impact of intra team trust on
team effort when team monitoring mediates the relation-
ship. The mediating role of team monitoring is signi􀅭icant
in this relationship since it adds to previous literature of in-
tra team trust and team effort. Intra team trust is an impor-
tant phenomenon that is important for greater team effort
for teams functional in organizations.
Team Monitoring Team Effort 0.724** 0.529 0.0000 Accord-
ing to this study there is a positive relationship between in-
tra team trust and team effort. The results of this study are
consistent with the results of the research conducted in the
past (De Jong & Elfring, 2010; Saunders & Ahuja, 2006; Li-
den et al., 2004). The mediating role of team monitoring
is also signi􀅭icant in this study as it also adds to the previ-
ous literature of intra team trust in which it is proved that
team monitoring plays an integral role in greater team ef-
fort (De Jong & Elfring, 2010; Marks et al., 2001; McAllis-
ter, 1995). Therefore the results from this study imply that
team effort is greater for organizations in which intra team
trust is prevalent. The results drawn from SEM support the
proposed hypothesis and hence prove that team effort is af-
fected by intra team trust when team monitoring mediates
the relationship.

TABLE 4. Hypothesis testing

Hypothesis R R2 Sig (2-Tailed)
Intra team trust → Team Effort 0.714** 0.514 0.0001
Intra team trust → Team Monitoring 0.774** 0.599 0.0000
Team Monitoring → Team Effort 0.724** 0.529 0.0000
** Correlation is signi􀅭icant at the 0.01 level (2-tailed).

CONCLUSION variance in team effort (R2 = 0.514). Team monitoring also

This study aims to examine the relationship between intra
team trust and team effort when team monitoring mediates
the relationship. The role of intra team trust and team mon-
itoring on team effort is studied in organizations of differ-
ent sectors in Pakistan. Intra team trust plays an important
role in building team effort. The 􀅭indings of this paper sug-
gest that when trust is built up within a team, the members
work better towards the achievement of team and organiza-
tional goals. Increased team effort is also built up when the
activity of the team members is monitored. Furthermore,
in this study, intra team trust is able to explain substantial
ISSN: 2414-309X
DOI: 10.20474/jabs-6.4.2
Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280
shows a substantial variance in team effort (R2 = 0.529). Or-
ganizations are becoming increasingly competitive and due
to globalization and increased competition they are increas-
ing their reliance on teams. Team effort and hence effective
attainment of organizational goals can be enhanced when
a team members perceives other members to be trustwor-
thy. Intra team trust and team monitoring both create a con-
ducive work environment where members expend greater
team effort towards attainment of team and organizational
goals.
125 J. Admin. Bus. Stud. 2020

REFERENCES
Angriani, M. R., Arif􀅭in, Z., & Rahmawati, R. (2017). The in􀅭luence of psychological climate to the organizational commitment
through of job involvement (study at University Foundation Lecturer Achmad Yani (UVAYA) Banjarmasin). Interna-
tional Journal of Business and Economic Affairs, 2(5), 288-296. doi:https://doi.org/10.24088/ijbea-2017-25003
Austin, J. T., & Vancouver, J. B. (1996). Goal constructs in psychology: Structure, process, and content. Psychological Bulletin,
120(3), 338-375. doi:https://doi.org/10.1037/0033-2909.120.3.338
Axelrod, R., & Hamilton, W. D. (1981). The evolution of cooperation. Science, 211(4489), 1390-1396.
Baker, D. P., Day, R., & Salas, E. (2006). Teamwork as an essential component of high-reliability organizations. Health Services
Research, 41(4p2), 1576-1598. doi:https://doi.org/10.1111/j.1475-6773.2006.00566.x
Bandura, A. (1997). Self-ef􀅲icacy: The exercise of control. California, CA: Macmillan: Worth Publishers.
Barber, B. (1983). The logic and limits of trust. London, UK: Sage Publications.
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual,
strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173-1182. doi:https://
doi.org/10.1037/0022-3514.51.6.1173
Barrick, M. R., Dustin, S. L., Giluk, T. L., Stewart, G. L., Shaffer, J. A., & Swider, B. W. (2012). Candidate characteristics driving
initial impressions during rapport building: Implications for employment interview validity. Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 85(2), 330-352. doi:https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.2011.02036.x
Beaubien, J. M., & Baker, D. P. (2004). The use of simulation for training teamwork skills in health care: How low can you go?
BMJ Quality & Safety, 13(suppl 1), 51-56. doi:https://doi.org/10.1136/qshc.2004.009845
Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. (2002). A typology of virtual teams: Implications for effective leadership. Group & Organization
Management, 27(1), 14-49. doi:https://doi.org/10.1177/1059601102027001003
Bentler, P. M. (1990). Comparative 􀅭it indexes in structural models. Psychological Bulletin, 107(2), 238-246. doi:https://
doi.org/10.1037/0033-2909.107.2.238
Bentler, P. M., & Bonett, D. G. (1980). Signi􀅭icance tests and goodness of 􀅭it in the analysis of covariance structures. Psycho-
logical Bulletin, 88(3), 588-590. doi:https://doi.org/10.1037/0033-2909.88.3.588
Browne, M. W., & Cudeck, R. (1993). Alternative ways of assessing model 􀅭it. Testing Structural Equation Models, 154,
136-145. doi:https://doi.org/10.1177/0049124192021002005
Burtscher, M. J., & Manser, T. (2012). Team mental models and their potential to improve teamwork and safety: A review
and implications for future research in healthcare. Safety Science, 50(5), 1344-1354. doi:https://doi.org/10.1016/
j.ssci.2011.12.033
Campion, M. A., Medsker, G. J., & Higgs, A. C. (1993). Relations between work group characteristics and effectiveness: Im-
plications for designing effective work groups. Personnel Psychology, 46(4), 823-847. doi:https://doi.org/10.1111/
j.1744-6570.1993.tb01571.x
Cannon-Bowers, J. A., & Salas, E. (1997). Teamwork competencies: The interaction of team member knowledge, skills, and
attitudes. In, Workforce readiness: Competencies and assessment. New Jersy, NJ: Erlbaum Hillsdale.
Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., Salas, E., & Volpe, C. E. (1995). De􀅭ining competencies and establishing team training
requirements. Team Effectiveness and Decision Making in Organizations, 6(7), 333-380.
Carver, C. S., & Scheier, M. F. (2001). On the self-regulation of behavior. Oxford, UK: Cambridge University Press.
Cascio, W. F. (1995). Whither industrial and organizational psychology in a changing world of work? American Psychologist,
50(11), 928-939. doi:https://doi.org/10.1037/0003-066x.50.11.928
Cohen, S. G., & Bailey, D. E. (1997). What makes teams work: Group effectiveness research from the shop 􀅭loor to the executive
suite. Journal of Management, 23(3), 239-290. doi:https://doi.org/10.1177/014920639702300303
Conti, B., & Kleiner, B. H. (1997). How to increase teamwork in organizations. Training for Quality, 5(1), 26-29. doi:https://
doi.org/10.1108/09684879710156496
Cook, J., & Wall, T. (1980). New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non-
ful􀅭ilment. Journal of Occupational Psychology, 53(1), 39-52. doi:https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1980.tb00005
.x
Costa, A. C. (2003). Work team trust and effectiveness. Personnel Review, 32(5), 605-622.

ISSN: 2414-309X
DOI: 10.20474/jabs-6.4.2
Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280
2020 B. Arshad, M. Ali, A. Niazi – Team monitoring useful . . . . 126

Damanpour, F., & Schneider, M. (2006). Phases of the adoption of innovation in organizations: Effects of environment,
organization and top managers 1. British journal of Management, 17(3), 215-236. doi:https://doi.org/10.1111/
j.1467-8551.2006.00498.x
De Jong, B. A., & Elfring, T. (2010). How does trust affect the performance of ongoing teams? The mediating role of re􀅭lexivity,
monitoring, and effort. Academy of Management Journal, 53(3), 535-549. doi:https://doi.org/10.5465/AMJ.2010
.51468649
De Meuse, K. P., & Liebowitz, S. J. (1981). An empirical analysis of team-building research. Group & Organization Studies,
6(3), 357-378. doi:https://doi.org/10.1177/105960118100600311
Denison, D. R., Hart, S. L., & Kahn, J. A. (1996). From chimneys to cross-functional teams: Developing and validating a
diagnostic model. Academy of Management Journal, 39(4), 1005-1023. doi:https://doi.org/10.2307/256721
Devine, D. J., Clayton, L. D., Philips, J. L., Dunford, B. B., & Melner, S. B. (1999). Teams in organizations: Prevalence, character-
istics, and effectiveness. Small Group Research, 30(6), 678-711. doi:https://doi.org/10.1177/104649649903000602
Dickinson, T. L., & McIntyre, R. M. (1997). A conceptual framework for teamwork measurement. Team Performance Assess-
ment and Measurement, 6(8), 19-43.
Dirks, K. T. (1999). The effects of interpersonal trust on work group performance. Journal of Applied Psychology, 84(3),
445-467. doi:https://doi.org/10.1037/0021-9010.84.3.445
Drucker, P. F. (1992). Organizations. Harvard Business Review, 20(7), 281-293.
Dunphy, D., & Bryant, B. (1996). Teams: panaceas or prescriptions for improved performance? Human Relations, 49(5),
677-699. doi:https://doi.org/10.1177/001872679604900507
Etzioni, A., Marcus, P., Merton, R. K., Reiss, A., Wilson, J. Q., & White, H. (1964). Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-
Hall Publishing.
Ferrin, D. L., Bligh, M. C., & Kohles, J. C. (2008). It takes two to tango: An interdependence analysis of the spiraling of perceived
trustworthiness and cooperation in interpersonal and intergroup relationships. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 107(2), 161-178. doi:https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2008.02.012
Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Structural equation models with unobservable variables and measurement error: Algebra
and statistics. Los Angeles, CA: Sage Publications Sage.
Fukuyama, F. (1996). Trust: human nature and the reconstitution of social order. London, UK: Simon and Schuster.
Gann, D. M., & Salter, A. J. (2000). Innovation in project-based, service-enhanced 􀅭irms: The construction of complex products
and systems. Research Policy, 29(7-8), 955-972. doi:https://doi.org/10.1016/s0048-7333(00)00114-1
Grif􀅭in, M. A., Patterson, M. G., & West, M. A. (2001). Job satisfaction and teamwork: The role of supervisor support. Journal
of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and
Behavior, 22(5), 537-550. doi:https://doi.org/10.1002/job.101
Hackman, J. R. (1990). Groups that work and those that don't. New York, NY: Jossey-Bass.
Hall, P. (2005). Interprofessional teamwork: Professional cultures as barriers. Journal of Interprofessional Care, 19(1),
188-196. doi:https://doi.org/10.1080/13561820500081745
Hinkin, T. R. (1998). A brief tutorial on the development of measures for use in survey questionnaires. Organizational
Research Methods, 1(1), 104-121. doi:https://doi.org/10.1177/109442819800100106
Holmbeck, G. N. (1997). Toward terminological, conceptual, and statistical clarity in the study of mediators and moderators:
Examples from the child-clinical and pediatric psychology literatures. Journal of Consulting and Clinical Psychology,
65(4), 599. doi:https://doi.org/10.1037/0022-006X.65.4.599
Hoyle, R. H., & Smith, G. T. (1994). Formulating clinical research hypotheses as structural equation models: A conceptual
overview. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 62(3), 429-440. doi:https://doi.org/10.1037/0022-006X.62
.3.429
Jones, G. R., & George, J. M. (1998). The experience and evolution of trust: Implications for cooperation and teamwork.
Academy of Management Review, 23(3), 531-546. doi:https://doi.org/10.5465/amr.1998.926625
Jøsang, A., & Presti, S. L. (2004). Analysing the relationship between risk and trust. In International Conference on Trust
Management, Berlin, Germany.
Kidwell Jr, R. E., & Bennett, N. (1993). Employee propensity to withhold effort: A conceptual model to intersect three avenues
of research. Academy of Management Review, 18(3), 429-456. doi:https://doi.org/10.2307/258904

ISSN: 2414-309X
DOI: 10.20474/jabs-6.4.2
Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280
127 J. Admin. Bus. Stud. 2020

Kolbe, M., Grote, G., Waller, M. J., Wacker, J., Grande, B., Burtscher, M. J., & Spahn, D. R. (2014). Monitoring and talking to
the room: Autochthonous coordination patterns in team interaction and performance. Journal of Applied Psychology,
99(6), 1254-1267. doi:https://doi.org/10.1037/a0037877
Kozlowski, S., & Bell, B. (2003). Work groups and teams in organizations. London, UK: Sage Publications.
Kozlowski, S. W. (1998). Training and developing adaptive teams: Theory, principles, and research. New York, NY: American
Psychological Association.
Langfred, C. W. (2004). Too much of a good thing? Negative effects of high trust and individual autonomy in self-managing
teams. Academy of Management Journal, 47(3), 385-399. doi:https://doi.org/10.2307/20159588
Lawler, E. E. (1995). Creating high performace organizations: Survey of practices and results of employee involvement and
TQM in fortune 1000 companies. New York, NY: Wiley.
LePine, J. A., Piccolo, R. F., Jackson, C. L., Mathieu, J. E., & Saul, J. R. (2008). A meta-analysis of teamwork processes: Tests of
a multidimensional model and relationships with team effectiveness criteria. Personnel Psychology, 61(2), 273-307.
doi:https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2008.00114.x
Lewicki, R. J., Bunker, B. B., et al. (1996). Developing and maintaining trust in work relationships. In, Trust in organizations:
Frontiers of theory and research. New York, NY: Sage Publications.
Liden, R. C., Wayne, S. J., Jaworski, R. A., & Bennett, N. (2004). Social loa􀅭ing: A 􀅭ield investigation. Journal of management,
30(2), 285-304. doi:https://doi.org/10.1016/j.jm.2003.02.002
Luo, X. (2002). Trust production and privacy concerns on the internet: A framework based on relationship marketing
and social exchange theory. Industrial Marketing Management, 31(2), 111-118. doi:https://doi.org/10.1016/s0019
-8501(01)00182-1
Manser, T. (2009). Teamwork and patient safety in dynamic domains of healthcare: A review of the literature. Acta Anaes-
thesiologica Scandinavica, 53(2), 143-151. doi:https://doi.org/10.1111/j.1399-6576.2008.01717.x.
Manz, C. C., & Sims, H. P. (1995). Business without bosses: How self-managing teams are building high-performing companies.
Texas, TX: University of Texas Press.
Marks, M. A., Mathieu, J. E., & Zaccaro, S. J. (2001). A temporally based framework and taxonomy of team processes. Academy
of Management Review, 26(3), 356-376. doi:https://doi.org/10.5465/amr.2001.4845785
Marsh, H. W., & Hocevar, D. (1985). Application of con􀅭irmatory factor analysis to the study of self-concept: First-and
higher order factor models and their invariance across groups. Psychological Bulletin, 97(3), 562. doi:https://doi.org/
10.1037/0033-2909.97.3.562
McAllister, D. J. (1995). Affect-and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations.
Academy of Management Journal, 38(1), 24-59. doi:https://doi.org/10.2307/256727
McGrath, J. E. (1991). Time, Interaction, and Performance (TIP) a theory of groups. Small Group Research, 22(2), 147-174.
doi:https://doi.org/10.1177/1046496491222001
McIntyre, R. M., & Salas, E. (1995). Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex
environments. In, Team Effectiveness and Decision Making in organizations. London, UK: Sage Publications.
Morey, J. C., Simon, R., Jay, G. D., Wears, R. L., Salisbury, M., Dukes, K. A., & Berns, S. D. (2002). Error reduction and performance
improvement in the emergency department through formal teamwork training: Evaluation results of the medteams
project. Health Services Research, 37(6), 1553-1581. doi:https://doi.org/10.1111/1475-6773.01104
Mulvey, P. W., & Klein, H. J. (1998). The impact of perceived loa􀅭ing and collective ef􀅭icacy on group goal processes and group
performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74(1), 62-87. doi:https://doi.org/10.1006/
obhd.1998.2753
Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H. (1994). Psychological theory. New York, NY: MacGraw-Hill.
Phillips, J. M., & Gully, S. M. (1997). Role of goal orientation, ability, need for achievement, and locus of control in the
self-ef􀅭icacy and goal-setting process. Journal of Applied Psychology, 82(5), 792. doi:https://doi.org/10.1037/0021
-9010.82.5.792
Putnam, H. (1992). Realism with a human face. London, UK: Harvard University Press.
Rijal, S. (2016). The in􀅭luence of transformational leadership and organizational culture on learning organization: A
comparative analysis of the IT sector, Thailand. Journal of Administrative and Business Studies, 2(3), 121--129.
doi:https://doi.org/10.20474/jabs-2.3.3

ISSN: 2414-309X
DOI: 10.20474/jabs-6.4.2
Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280
2020 B. Arshad, M. Ali, A. Niazi – Team monitoring useful . . . . 128

Rispens, S., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2007). It could be worse. International Journal of Con􀅲lict Management, 18(3), 325-344.
doi:https://doi.org/10.1108/10444060710833450
Robbins, S. P. (2001). Organisational behaviour: Global and southern african perspectives. Cape Town, South Africa: Pearson
South Africa.
Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A cross-discipline view of trust.
Academy of Management Review, 23(3), 393-404. doi:https://doi.org/10.5465/amr.1998.926617
Salas, E., Dickinson, T. L., Converse, S. A., & Tannenbaum, S. I. (1992). Toward an understanding of team performance and
training. London, UK: Ablex Publishing.
Salas, E., Sims, D. E., & Burke, C. S. (2005). Is there a “big 􀅭ive” in teamwork? Small Group Research, 36(5), 555-599.
doi:https://doi.org/10.1177/1046496405277134
Saunders, C. S., & Ahuja, M. K. (2006). Are all distributed teams the same? Differentiating between temporary and ongoing
distributed teams. Small Group Research, 37(6), 662-700. doi:https://doi.org/10.1177/1046496406294323
Scardamalia, M., et al. (2002). Collective cognitive responsibility for the advancement of knowledge. Liberal Education in a
Knowledge Society, 97, 67-98.
Schippers, M. (2003). Re􀅲lexivity in teams. Ridderkerk, Netherlands: Ridderprint.
Stone, P., Kaminka, G. A., Kraus, S., Rosenschein, J. S., et al. (2010). Ad hoc autonomous agent teams: Collaboration without
pre-coordination. In Association for the Advancement of Arti􀅲icial Intelligence, London, UK.
Sundstrom, E., De Meuse, K. P., & Futrell, D. (1990). Work teams: Applications and effectiveness. American psychologist,
45(2), 120-130.
Sundstrom, E., McIntyre, M., Hal􀅭hill, T., & Richards, H. (2000). Work groups: From the hawthorne studies to work teams
of the 1990s and beyond. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 4(1), 44-67. doi:https://doi.org/10.1037/
1089-2699.4.1.44
Van Der Vegt, G. S., & Bunderson, J. S. (2005). Learning and performance in multidisciplinary teams: The importance
of collective team identi􀅭ication. Academy of Management Journal, 48(3), 532-547. doi:https://doi.org/10.5465/
AMJ.2005.17407918
VandeWalle, D., Brown, S. P., Cron, W. L., & Slocum Jr, J. W. (1999). The in􀅭luence of goal orientation and self-regulation tactics
on sales performance: A longitudinal 􀅭ield test. Journal of Applied Psychology, 84(2), 249-259. doi:https://doi.org/
10.1037/0021-9010.84.2.249
Van Knippenberg, D. (2000). Work motivation and performance: A social identity perspective. Applied Psychology, 49(3),
357-371. doi:https://doi.org/10.1111/1464-0597.00020
Wartika, K., Surendro, H., Satramihardja, I., & Supriana. (2015). Business process improvement conceptual models to im-
prove the ef􀅭iciency of power consumption on computer use from the perspective of human resource performance. In-
ternational Journal of Business and Administrative Studies, 1(3), 99-106. doi:https://doi.org/10.20469/ijbas.10004-3
Way, K. J., Chou, E., & King, G. L. (2000). Identi􀅭ication of PKC-isoform-speci􀅭ic biological actions using pharmacological ap-
proaches. Trends in Pharmacological Sciences, 21(5), 181-187. doi:https://doi.org/10.1016/s0165-6147(00)01468
-1
Woodman, R. W., & Sherwood, J. J. (1980). The role of team development in organizational effectiveness: A critical review.
Psychological Bulletin, 88(1), 166-186. doi:https://doi.org/10.1037/0033-2909.88.1.166
Zucker, L. G. (1987). Institutional theories of organization. Annual Review of Sociology, 13(1), 443-464.

ISSN: 2414-309X
DOI: 10.20474/jabs-6.4.2
Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280