Part 3.

Leading and Managing Others

BAGIAN 3 MEMIMPIN DAN MENGELOLA ORANG LAIN

Diajukan untuk Memenuhi Tugas MK MAN505

Manajemen dan Kepemimpinan

Diampu oleh:
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.

Kelompok 6

Lili Efnita H2501222037

Munawaroh H2501222038
Rania Farah Salsabila H2501222052
Hanif Yusuf H2501222058
Tresna Mutiara H2501222063

PROGRAM STUDI ILMU MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
TAHUN 2022/2022
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI i
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1. Latar Belakang 1
1.2. Rumusan Masalah 2
1.3. Tujuan 2
BAB II PEMBAHASAN 3
2.1. Chapter 14. Leading Today’s Teams 3
14.1 Developing Productive Merged And Mixed Teams 3
14.2 Developing Productive Project And Virtual Teams 8
14.3 Using Technology To Overcome Distance 10
2.2. Chapter 15. Providing Formal and Informal Performance Guidance 11
15.1 Memahami manfaat, kelemahan, & tipe sistem tinjauan kinerja formal 11
15.2 Perencanaan dan Diskusi Kinerja Terkemuka 23
15.3 Providing Informal Performance Guidance 25
15.4 Receiving guidance 27
2.3. Chapter 16. Managing Underperformance 28
16.1 Thinking through poor performance 28
16.2 Konseling kinerja yang tidak memuaskan 30
16.3 Pemutusan Hubungan Kerja 35
16.4 Membantu karyawan dengan masalah pribadi 38
2.4. Studi Kasus 41
2.5. Artikel Jurnal 42
BAB III PENUTUP 46
3.1. Kesimpulan 46
3.2. Saran 46
DAFTAR PUSTAKA 47

i
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kemajuan informasi dan teknologi komunikasi, ditambah dengan globalisasi

serta meningkatnya kompleksitas bisnis dan beragam bisnis baru membuat jenis tim
yang kan dibahas pada tahap ini bermunculan dimana-mana. Perubahan terhadap
dunia kerja, membuat grup campuran biasa, pekerja kontrak, kerja purna waktu,
paruh waktu, dan pekerja tidak tetap. Dan gabungan dari grup-grup para pekerja
lain bisa ditemukan di segala jenis perusahaan. Pengambilalihan, penggabungan,
dan pembentukan sebuah perusahaan menimbulkan penggabungan grup yang
dibuat oleh berbagai orang dengan budaya kerja berbeda. Mereka itu mungkin saja
seseorang yang bekerja dengan budaya yang berseberangan atau merupakan
Kompetitor. Dengan kompleksitas dunia bisnis sekarang orang-orang mampu
mempekerjakan banyak orang dan membentuk proyek yang dilaksanakan secara
virtual dan dilakukan oleh dengan orang-orang yang memiliki bahasa berbeda dan
dari budaya yang berbeda pula, dengan zona waktu yang berbeda.
Grup jaman sekarang yang memiliki banyak background dari anggotanya
membuat tantangan tersendiri. Dimana grup ini membutuhkan kepemimpinan,
budaya, serta kemampuan menguasai emosi dari dalam diri pemimpinnya serta
anggotanya yang serupa. Hal tersebut berhubungan erat dengan terbentuknya
kebijakan dan juga prosedur organisasi yang berbeda, cara berkomunikasi yang
berbeda, pembangunan kepercayaan yang berbeda, dan hubungan kerja yang
berbeda, serta penumbuhan motivasi dan cara mengatur para anggota dengan cara
yang berbeda juga.
Dalam bab ini akan dijelaskan bagaimana cara mengembangkan dan cara
membangun tim dengan modern sehingga kinerja maksimal dan baik meskipun
dengan segala perbedaan tempat, negara, atau datang dari seluruh dunia.

1
1.2. Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah yang diangkat meliputi :

a. Bagaimana memimpin Tim “Zaman Now”?
b. Bagaimana panduan kinerja formal dan informal?
c. Bagaimana mengelola kinerja di bawah standar?

1.3. Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan yang diharapkan dari

penulisan makalah ini yaitu:
a. Menjelaskan cara-cara memimpin Tim “Zaman Now”
b. Memaparkan dan menganalisis panduan kinerja formal dan informal
c. Mendeskripsikan cara mengelola kinerja di bawah standar

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Chapter 14. Leading Today’s Teams

14.1 Developing Productive Merged And Mixed Teams
Pasti kalian sudah pernah menjadi bagian atau mungkin memimpin grup
dari gabungan. Jika belum hal itu akan segera terjadi? Kalian mungkin pernah
melihat orang yang bekerja dari rumah sesekali ataupun mungkin sepenuhnya.
Ini bisa terjadi apabila sebuah organisasi diambil alih atau baru saja
digabungkan. Atau organisasi tersebut dengan diperkecil dan di bentul ulang, di
sana kamu kemudian bekerja dengan aturan yang baru serta rekan yang baru
pula. Bentuk sedang sering terjadi dan kemungkinan akan terus berlanjut.
Bab 14.1 akan menunjukkan bagaimana cara mengatur berbagai grup
secara tradisional, tidak tradisional dan berbagai hal serupa. Bagaimanapun
setiap jenis grup baru (non-traditional) juga membentuk tantangan
kepemimpinan tersendiri dan beberapa kemampuan tambahan, melebihi dan di
atas kemampuan yang seharusnya dimiliki saat mengatur grup biasanya
(traditional group).

14.1.1 Merger Teams

Penggabungan adalah hal yang biasa dan organisasi pun secara rutin
mengalami pembentukan ulang, jadi mungkin secara tidak sadar kita sudah
diarahkan ke arah penggabungan yang baru. Ketika kamu melakukan perjalanan
maka kamu akan membayangkan bagaimana cara menggunakan sebuah koper.
Seperti yang sudah dibayangkan anggota yang berasa dari penggabungan sebuah
grup pasti akan mengalami ketidakyakinan, ketidakyamanan, dan sering merasa
curiga serta muncul ketakutan tentang masa depan. Memasuki teritori sebuah
dunia kerja juga membuat “home team” atau anggota dari grup lama merasa
mendapat penyusup dan mereka pun berusaha untuk melindungi wilayahnya.
Untuk itu sebagai seorang pemimpin/leader hal ini adalah pekerjaan pertama
mereka. Dimana dari anggota yang kini memiliki latar belakang yang berbeda

3
atau budaya kerja yang berbeda harus disatukan visi/misi serta jalan mereka
sesuai tujuan organisasi tersebut.
Sebagai pemimpin ada 3 hal yang bisa dilakukan untuk mengembalikan
kebersamaan dalam grup.
1. Membuat sebuah budaya kerja yang dominan sehingga menghilang
budaya kerja yang lama secara menyeluruh.
2. Menggabungkan dua budaya kerjanya.
3. Membuat ulang semua budaya kerja kembali menjadi baru.

Untuk contoh, dalam kegiatan jarak dekan pemimpin atau leader bisa
membuat grup kecil gabungan dalam menyelesaikan sebuah pekerjaan; seperti
meneliti apa yang menjadi faktor internal serta eksternal pemenuhan keinginan
pelanggan dan menggabungkannya menjadi solusi yang lebih baik. Intinya
komunikasi adalah hal yang paling penting. Ketika semakin jelas kegiatan yang
diberikan serta banyak informasi yang bisa diproses oleh anggota hal tersebut
akan lebih mempermudah penggabungan ini.

14.1.2 Mixed Teams

Model pekerja yang biasanya sudah hilang ditelan waktu. Sekarang
dalam satu grup anggota bisa merupakan pekerja lepas, pekerja kontrak, purna
waktu, paruh waktu dan beberapa pemagang, pekerja intelektual (knowledge
worker) dan pekerja jarak jauh (teleworkers). Anggota pun merupakan
kumpulan dari orang yang memiliki latar belakang, umur, kelompok,
kemampuan, dan pendidikan serta level keahlian yang berbeda.
Perbendaan ini juga membangun sebuah ekspektasi dari masing-masing
anggota terhadap pemimpinnya. Dari perbedaan ekspektasi ini, bagaimana pun
yang diinginkan dari seorang anggota adalah bahwa diri mereka bermanfaat dan
bisa berkontribusi untuk grup serta organisasi yang mereka ikuti. Kinerja yang
baik untuk sebuah grup serta anggotanya akan menjadi kunci utama dalam
mencapai sebuah tujuan dari organisasi itu sendiri. Karena kemungkinan dari
pencampuran grup ini membuat mereka mungkin tidak sering bertemu, ini
mungkin akan memunculkan perasaan tidak bekelompok atau pun memiliki

4
kemajuan dalam pembuatan kinerja terbaik. Adapun cara mengatasinya ialah
dengan mengembalikan kebersamaan. Mendorong setiap anggota untuk saling
berkomunikasi dan saling memberikan pandangan serta ide. Mengundang
semuanya dalam meeting dan merayakan sesuatu bersama. Membangun
hubungan serta membangun keterikatan sesama anggota, serta menguatkan
komitmen serta keinginan dari kinerja mereka.

14.1.3 Casuals, Contractors, And Part Timer Team Members

Para anggota pada dasarnya mempunyai keinginan untuk terus
berkembang sebagai bagian dari tim. Hindari segala pikiran tentang bahwa
mereka tidak sepenuhnya berkomitmen terhadap tim atau pekerjaan mereka
karena setiap anggota bisa menjadi apa pun yang mereka bisa untuk
pemimpinnya. Penelitian mengatakan bahwa pekerja lepas wanita dab pekerja
kontrak memiliki level kecemasan yang tinggi dibandingkan pekerja lainnya.
Dilaporkan pula bahwa tingkat kejahatan seksualnya melebihi pekerja tetap atau
purna waktu. Pada pekerja lepas, tenaga kerja sewa, dan kontrak jangka tetap
juga memiliki tingkat kecemasan yang tinggi dan sedikit kontrol terhadap
pekerjaan mereka. Kecemasan ini berhubungan tentu dengan hasil kesehatan
yang buruk, dimana dua sampai tiga kali lebih berisiko dari depresi. Hal
tersebut menginformasikan bahwa butuh penanganan psikologi bagi pekerja
serta perlindungan diri mereka khususnya pekerja lepas wanita dan pekerja
kontrak.
Untuk menghadirkan para pekerja lepas, kontrak, dan paruh waktu yang
terbaik, maka perlu membiasakan berkomunikasi dan menjaga mereka pada
“lingkar” tugas serta proses masalah, dan tentu perlu pengamatan yang baik pada
bagaimana cara kerja serta kegiatan dari para kerja serta anggota itu sendiri.
Pastikan pula untuk menyediakan wadah informasi yang jelas dan cukup, dan
semua ini dapatkan dari seorang pemimpin. Menemukan hal yang bisa membuat
karyawan/anggota merasa lebih baik adalah salah satu cara meyakinkan serta
menguatkan kinerja mereka dalam menjalani tugas.

14.1.4 Knowledge Workes

5
 Perusahaan padat pengetahuan merupakan perusahaan dengan
perkembangan tercepat dan tersukses. Jadi biasakan diri untuk memimpin para
pekerja pengetahuan. Ketika memimpin pekerja jenis ini, maka kamu akan tahu
bahwa orang-orang ini memiliki bakat yang setidaknya sama dengan
pimpinannya dan memiliki kemampuan mendalam. Mereka cerdas dan
pengetahuan tersembunyi, dan umumnya bekerja pada tingkat kompleks serta
ketidakpastian. Karena hal ini mungkin akan sukar untuk mengetahui
bagaimana cara pikir mereka sehingga sedikit tricky. Ini karena sebagai pegawai
mereka juga punya standar serta penghargaan diri yang lebih dari rata-rata
pegawai. Dan sebagai pemimpin kita harus menguatkan kekuatan pribadi,
keinginan besar, dan visi untuk memimpin.
Secara kemampuan pekerja jenis ini sudah tidak diragukan dari
kemampuannya, namun rata-rata mereka akan butuh fokus serta kontrol pada
jadwal. Menyediakan target serta ranah untuk belajar. Jaring pekerjaan adalah
salah satu sumber berkelanjutan untuk perkembangan, inspirasi, dan ide baru.
Memberikan mereka kemandirian atau otonominya. Ini bisa membuat
banyak kreativitas dan juga hal baru yang berdampak pada keberagaman hasil
perusahaan. Namun hal tersebut harus disertai dengan pemberian bantuan serta
pengarahan. Sehingga segala kemampuan bisa mencapai satu tujuan dan tidak
bias.

14.1.5 Telecommuters and offsite teams members

Ketika pertama kali mengatur pekerja yang bekerja secara remote banyak
hal yang menjadi kekhawatiran. Bagaimana kita bisa mengetahui apakah
pekerjaan sudah sesuai atau apakah dia bekerja keras dalam melakukan
tugasnya? Sedangkan kita tidak bisa melihatnya secara langsung.
Sebagai pemimpin penting untuk melatih setiap anggota yang merupakan
campuran dari berbagai latar belakang, sehingga mereka bisa secara efektif
bekerja sama. Dan bagi mereka yang bekerja remote atau jarak jauh memberikan
pengertian untuk melakukan komunikasi via telefon adalah hal yang wajar, sama
halnya seperti kita pergi ke meja kerja teman kerja untuk bertanya sesuatu.
Mengatur pekerja jarak jauh berarti mengerahkan semua kemampuan

6
mengelola dan menjadikan kepemimpinan itu sendiri menjadi sangat penting.
Perlu diperhatikan dari frekuensi timbal balik komunikasi dan kepercayaan
adalah hal yang penting. Dikarenakan sebagai pekerjaan tersebut tidak bisa
diamati dengan bola mata secara langsung, maka buat kenyamanan untuk
menilai serta mengelola berdasarkan hasil yang sudah dibuat. Selama yang
dihasilkan sesuai dengan hasil yang mereka inginkan maka tidak terlalu penting
mereka menghabiskan sisa waktunya dengan apa. Sama seperti saat pekerja yang
sedang cuti sakit, meskipun mereka berada di rumah dengan kondisi tidak baik
mereka masih bisa mengerjakan beberapa tugas.
1. Build the sense of us
Untuk menjaga komunikasi dengan pekerja on-site, bisa pula dilakukan
pertemuan tidak formal dengan makan siang atau ngopi, ini akan mengatasi
berbagai kebutuhan komunikasi dan juga memperkuat hubungan. Selain itu
adakan pembahasan tentang progres dan pencapaian, berdiskusi tentang
sasaran di periode/proyek selanjutnya, mencari tahu tentang kesulitan
anggota, dan membawakan berbagai kabar terbaru dari organisasi tersebut.
Begitu pun dengan pekerja off-site, buat kehadiran mereka tetap ada bisa
dengan sebuah panggilan daring dan atau telefon.
Mengatasi berbagai masalah dengan cepat akan jauh lebih mudah degan
pekerja yang bertemu langsung, ini akan lebih sulit untuk pekerja remote .
Untuk itu melakukan sharing, forum diskusi, serta pembuatan agenda serta
hasil rapat akan sangat membantu mengontrol informasi yang dapat
diproses oleh pekerja jarak jauh.
2. Signal your understand
Perhatikan kesusahan dalam bekerja jarak jauh, apalagi untuk yang
pertama kali melakukannya. Buat rencana bagaimana sistem baru bekerja
dan komunikasikan dengan baik. Tunjukan bahwa kita bisa memaham
masalah pekerjaan mereka. Terlebih untuk para pekerja yang berada di
jalan, seperti; kurangnya sanitasi, kurangnya gerak, kesepian karena
melakukan pekerjaannya sendiri, kecemasan saat mengendara,
mengonsumsi secara cepat namun tidak sehat. Berikan perhatian ataupun
saran yang baik. Tunjukan perhatian tersebut untuk meningkatkan

7
 kredibilitas kita sebagai seorang pemimpin dan membangun kesetiaan.

3. Concentrate on result
Pengarahan kerja dan pengawasan dapat terus diterapkan dan dikerjakan
sampai tumbuh kenyamanan untuk mengelola hasil dari pekerja jarak jauh.
Mengutuhkan kinerja pengelolaan pada sistem membuat ketetapan yang
membuat para pekerja dapat mengekspektasikan pekerjaan seperti apa yang
harus mereka ciptakan dan bagaimana mereka bisa berkontribusi secara
jelas.
4. Keep them safe
Memastikan secara langsung bagaimana tempat pekerja jarak jauh mungkin
akan sulit, namun pengumpulan informasi yang dapat menggambarkan
kondisi mereka dapat membantu pemimpin untuk mengetahui kira-kira
seperti apa keadaan dan solusi kerja jika ada kendala. Sehingga pemimpin
pun bisa melindungi mereka.
5. Keep in touch
Sebagai pemimpin sangat pering untuk memainkan peran dalam hal
komunikasi. Buatlah percakapan yang bersahabat, tanamkan pada mereka
bahwa mereka juga bagian dari grup/tim. Selama pekerjaan yang mereka
lakukan penting, jangan lupakan kehidupan pribadi mereka, sehingga
tanyakan sesekali bagaimana minggu libur atau sampaikan apa saja yang
terjadi di kantor. Dan buat pula para anggota dari kantor bisa mengetahui
kontribusi para pekerja jarak jauh.

14.2 Developing Productive Project And Virtual Teams

Apakah perusahaan Anda pernah mempekerjakan pegawai sementara
untuk sebuah proyek tim, entah itu purna waktu atau paruh waktu dimana saat
itu mereka juga melakukan kewajiban dari pekerjaan lain? Mungkin saja mereka
itu bekerja di negara dan waktu yang berbeda. Pekerjaan tim ini bisa saja
dilakukan tidak virtual dan virtual, sebagai pekerja tetap atau tidak tetap.
Perlu diperhatikan dari segi penugasan dan proses. Penugasan, sebagai
pemimpin wajib untuk memberikan penjelasan tim tentang tujuan dan

8
membagikan informasi tentang pencapaian apa yang ingin diraih, serta
memberikan penugasan individu dan tanggung jawab kepada para pekerja.
Proses, dalam hal proses pembentukan komunikasi dan juga hubungan serta
kepercayaan adalah hal yang utama. Ini akan menciptakan budaya serta
dinamika yang membuat semua pekerja bergerak untuk meraih tujuan dari
proyek tersebut.
Adapun 2 hal ini yang bisa dilakukan untuk memimpin digitalisasi,
perbedaan, dan dinamika tim jaman sekarang :
1. Membuat sebuah gambaran yang menarik, penuh tantangan, bermanfaat,
dan dibagikan oleh semua.
2. Membuat struktur yang mendukung dan membantu, termasuk
penggabungan tim dan pembuatan peran serta tata cara kerja yang baik,
penghargaan, serta perasaan positif.

14.2.1 Project And Temporary Teams

Tim proyek adalah pembentukan yang dilakukan untuk melakukan hal
spesifik, dengan satu pekerjaan utama seperti :
1. Membentuk produk yang inovatif
2. Mengelola perusahaan yang besar
3. Menyelesaikan masalah

Hal tersebut juga tergantung pada ukuran tugas ataupun proyek, sebagai
pemimpin tim tentu akan bekerja secara penuh.

14.2.2 Virtual Teams

Tim virtual bisa menjadi pekerja tetap dan tidak tetap yang bekerja dalam
jangka panjang ataupun pendek. Mungkin setiap anggota pun akan jarang dan
mungkin tidak pernah saling melihat wajah secara langsung. Mereka mungkin
berada di rumah, tempat kerja karyawan lepas, atau berbagai lokasi. Sebagai
seorang pemimpin maka penting membangun kinerja tim, identitas perusahaan
dan kesetiaan dengan memberikan informasi dan akses kepada pekerja.

14.2.3 Built Virtual Trust

Pada kasus pekerja yang sering bertatap muka membangun kepercayaan

9
akan lebih mudah ketika 20 atau 40 dari mereka sudah saling kenal dan pernah
melakukan pelatihan bersama. Sedangkan dalam hal ini hal tersebut tentu akan
berbeda, dan disini lah manajer dapat mengembangkan “soft skill” nya untuk
mencapai kesuksesan tim. Dengan kondisi yang berjauhan bisa saja pekerja
menyembunyikan masalah dan kebingungan penyelesaian masalah. Di sini
pembentukan komunikasi serta kebersamaan merupakan hal yang penting.

14.2.4 Support Your Team

Menjaga agar semua anggota mendapat informasi adalah salah satu bukti
sebuah komunikasi yang baik. Pembuatan acara, melakukan kegiatan yang
dipublikasikan dan memberikan wadah mediasi yang akan menyorot kepedulian
dan penghargaan secara pribadi kepada anggota tim.

14.2.5 Communicate
Meeting adalah media yang sering dilakukan tim untuk berkorporasi
secara verbal. Dan setiap anggota tim perlu merasa bisa mengungkapkan opini
dan sudut pandangan mereka. Saling menjatuhkan dan juga tidak setuju adalah
sebuah komunikasi. Untuk itu membentuk komunikasi yang jujur tidak akan
membuat anggota merasa tidak enak jika menyampaikan sebuah berita buruk.
Dimana setiap masalah yang tertunda justru akan semakin lama diselesaikan dan
merumitkan situasi.

14.2.6 Virtual Communication

Bekerja melintasi negara yang berbeda dengan zona waktu yang berbeda
pula mungkin akan memberikan kerumitan tersendiri. Untuk itu membuat jadwal
tetap dimana ketersediaan jasa pekerja bisa dimanfaatkan dengan baik dengan
waktu yang akan menguntungkan tujuan pula. Pembentukan komunikasi ini
tentu penting, terlebih membangun hubungan yang baik sehingga para pekerja
jarak jauh atau tim virtual tetap merasa menjadi seorang dan bagian grup proyek

14.3 Using Technology To Overcome Distance

Ketika beberapa dari tim bekerja saat yang lainnya sedang tidur, makan

10
 anggota harus mengecek kerelevanan pekerjaan mereka. Penggunaan teknologi
ini bisa dilakukan dengan bantuan teknisi dan juga update aplikasi yang
memadai untuk meeting, telefon dan juga berkirim pesan, serta berkas. Adapun
yang bisa digunakan, email, telefon, dan juga online space lainnya.

14.3.1 Virtual Teams Room

Sebagai pemimpin sebuah tim maka kita bisa membiasakan diri dalam
ruang virtual seperti ini. Hal tersebut membutuhkan pembaharuan skill dan
pemikiran sehingga sebagai seorang pemimpin kita tidak tertinggal dan bisa lebih
fleksibel dalam menjalankan tugas. Sebuah grup virtual yang baik akan membantu
membuat kepercayaan dan pekerjaan yang efektif bagi anggotanya. Hal tersebut
juga bisa menjadi ruang untuk mengemukakan pendapat.

2.2. Chapter 15. Providing Formal and Informal Performance Guidance

15.1 Memahami manfaat, kelemahan dan tipe sistem tinjauan kinerja
formal
Seberapa sering Anda tahu bahwa Anda menyukai sesuatu atau seseorang
tanpa melalui apa pun Penilaian yang disengaja dan sistematis? Kebanyakan
orang mengevaluasi dan membentuk pendapat tentang orang, produk dan ide
setiap hari, seringkali secara tidak sadar. Jadi wajar bagi manajer untuk
mengevaluasi karyawan (dan wakil versa). Manajer dan rekan satu tim mereka
biasanya tahu siapa pekerja yang baik dan siapa yang tidak terlalu baik.
Ulasan dan perencanaan kinerja formal adalah bagian dari komunikasi
tempat kerja yang berkelanjutan membantu karyawan berkinerja baik dan terus
meningkatkan dan terus belajar. Hal tersebut adalah cara yang sempurna untuk
menandai hubungan antara tujuan strategis dan operasional organisasi dan tujuan
individu. Dan karena orang ingin dihargai dan dikembangkan, diskusi kinerja
yang sering juga membantu mempertahankan staf.
Diskusi Kinerja Membuka saluran komunikasi dan memperkuat hubungan
kerja, ganti evaluasi karyawan yang cepat, tidak sistematis, dan tidak disadari
dengan pertimbangan yang seimbang dari kinerja mereka, dan memberikan
dasar yang baik untuk berurusan secara adil dan tidak memihak karyawan.

11
Mereka juga menyediakan cara untuk mengumpulkan dan menganalisis
pengembangan keterampilan karyawan dan perubahan perilaku jangka panjang,
yang sangat penting bagi organisasi besar. Mempertimbangkan berapa banyak
mereka dapat membantu manajer, organisasi, dan karyawan, dirangkum dalam
Gambar 15.1, diskusi kinerja formal sepadan dengan waktu dan upaya yang
perlu Anda masukkan ke dalamnya untuk membuatnya efektif.

Gambar 2. 1 Kegunaan Diskusi Kinerja Formal

1. Manfaat bagi karyawan

● Menyingkirkan kekhawatiran, iritasi atau ketidakpastian
● Minta bantuan dalam meningkatkan kinerja mereka dan memperluas
keterampilan dan pengetahuan mereka
● Klarifikasi bagaimana mereka berkontribusi pada tujuan area tim dan
organisasi
● Menetapkan harapan dan tujuan kerja yang jelas untuk periode
berikutnya
● Jelaskan pekerjaan mereka, pelatihan dan tujuan karir untuk
pertimbangan di masa depan
● Mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang kekuatan dan
kebutuhan pengembangan mereka
● Mendapatkan komitmen yang tercatat dari manajer mereka yang pasti
tindakan akan terjadi, misalnya pelatihan dan dukungan
● Dapatkan 'Tinjauan Balkon' (lihat Bab 9) dari peran mereka

12
 ● Mendapatkan umpan balik formal dan pengakuan atas kinerjanya dan
pencapaian selama periode sebelumnya
● Dengarkan bagaimana manajer mereka memandang kinerja mereka
● Membuatnya lebih mudah untuk merencanakan dan memprioritaskan
pekerjaan
● Perlindungan dari keputusan sewenang -wenang
2. Manfaat untuk manajer-pemimpin
● Kesempatan untuk secara resmi mengakui dan mengenali bakat dan
prestasi karyawan
● Menyetujui kekuatan dan peningkatan tujuan dan peluang
● Klarifikasi harapan dan tujuan karyawan
● Meningkatkan moral 'melalui umpan balik yang konstruktif dan arahan
yang jelas
● Membuka komunikasi dan meningkatkan pemahaman tentang aspirasi
karir
● Memperkuat hubungan kerja
3. Manfaat bagi organisasi
● Catatan tertulis permanen untuk mendukung keputusan tentang
pemecatan, promosi, redudansi, penghematan, gaji dan upah, pelatihan,
transfer, dll.
● Cara untuk mengubah budaya organisasi
● Mengumpulkan pelatihan organisasi dan kebutuhan pengembangan
● Memastikan bahwa karyawan tidak ditempatkan atau salah tempat yang
buruk ada dalam pekerjaan dan menggunakan keterampilan karyawan di
mana mereka berada dibutuhkan dalam organisasi
● Membangun karir potensial bagi karyawan
● Menetapkan rencana suksesi
● Lowongan yang diisi secara internal.
● Identifikasi, kembangkan, dan pupuk orang -orang yang sangat berbakat.
● Identifikasi karyawan untuk penghematan dan redundansi dalam
peristiwa kurangnya pekerjaan atau restrukturisasi
● Peningkatan kinerja organisasi melalui peningkatan komunikasi

13
 ● Menginformasikan ulasan gaji dan bonus
● Menghubungkan kinerja dan perilaku individu dengan strategi dan nilai
organisasi
● Memantau efektivitas seleksi atau prosedur promosi

Manajemen kinerja menyelaraskan tujuan individu karyawan dengan

rencana Bisnis Akhir Strategi Organisasi. Diskusi kinerja formal dan kinerja
informal umpan balik dan bimbingan adalah dua elemen yang tidak kuat dari
proses manajemen kinerja. Dua Elemen lain dari manajemen kinerja adalah
konseling kinerja dan pelatihan.

4. Manfaat bagi karyawan

Ulasan kinerja formal yang dipimpin dengan baik memberi karyawan
waktu keluar dari keramaian dan kesibukan sehari-hari pekerjaan mereka untuk
mempertimbangkan kinerja mereka dan mendiskusikannya dengan manajer
mereka. Ini memberikan tinjauan dan konteks penting untuk upaya karyawan
dan memastikan bahwa mereka dan manajer mereka memegang harapan realistis
yang sama satu sama lain. Diskusi kinerja juga memberikan kesempatan untuk
mendapatkan hal -hal yang terbuka dan mendiskusikan keraguan kecil,
gangguan, atau pertanyaan yang mengganggu.
Diskusi kinerja memberikan peluang yang dibutuhkan dan diinginkan
sebagian besar karyawan secara teratur, umpan balik komprehensif tentang
bagaimana manajer pemimpin mereka memandang kinerja mereka.
Mendiskusikan bagaimana ulasan periode sebelumnya telah hilang, menetapkan
tujuan untuk periode mendatang dan membahas caranya karyawan dapat
membangun kekuatan mereka, lebih lanjut mengembangkan keterampilan
mereka dan mempelajari keterampilan baru, membantu mereka mambahkan
nilai ke organisasi. Itu juga meningkatkan kemampuan kerja dan kepuasan kerja
karyawan tentang pembelajaran dan pengembangan yang berkelanjutan.

5. Manfaat untuk manajer-pemimpin

Secara resmi meninjau kinerja anggota tim Anda memungkinkan Anda

14
untuk mundur dari rutinitas Anda dan melihat dengan jelas dan objektif pada
kinerja, potensial, aspirasi karier setiap orang, dan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan. Ini membantu Anda memantau keterampilan individu dan
kinerja masa lalu, menetapkan tujuan kinerja masa depan dan memotivasi
karyawan, dan memberi Anda kesempatan untuk menunjukkan ketertarikan
Anda pada karyawan, pekerjaan mereka dan pelatihan serta pengembangan
mereka. Diskusi kinerja reguler juga membantu Anda memantau tim dan
kompetensi individu untuk mengkonfirmasi bahwa tim mampu mencapai
tujuannya.

6. Manfaat bagi organisasi

Organisasi membutuhkan cara obyektif untuk menghitung gaji berbasis
prestasi, membayar keterampilan dan peningkatan pembayaran gaji pokok. Saat
lowongan dan peluang lainnya muncul, banyak organisasi terlihat secara internal
untuk menemukan orang yang cocok untuk promosi, tugas khusus dan transfer
dan menggunakan ulasan kinerja untuk menempatkan orang dalam pekerjaan
yang sesuai dengan kemampuan mereka. Organisasi juga menggunakan diskusi
kinerja untuk membantu mengubah budaya organisasi mereka dengan
mendorong dan mengakui perilaku yang mencerminkan nilai mereka. Mungkin
yang paling penting dari semuanya, diskusi kinerja formal menghubungkan
kinerja individu dengan nilai -nilai, strategi, dan tujuan organisasi.
Penghentian pekerjaan adalah pemisahan permanen dari organisasi
sebagai akibat dari pelanggaran serius oleh karyawan, melanjutkan kinerja
pekerjaan yang buruk atau menghilangkan posisi. Saat jatuh tempo kinerja yang
buruk, diskusi kinerja objektif yang mendokumentasikan fasilitas karyawan
selama periode waktu dan catatan wawancara konseling kinerja dapat
menunjukkan pemecatan itu adil dan dibenarkan. (Cara Menghentikan
Ketenagakerjaan Dijelaskan dalam Bab 16: Mengelola di bawah rata-rata.)
Alasan ekonomi atau bisnis dapat membuat penurunan, redudansi atau
penghematan yang diperlukan. Diskusi kinerja formal dapat membantu
manajemen mencapai keputusan yang tidak memihak dan adil tentang siapa
yang menurunkan, menghambat atau membuat berlebihan.

15
 Penurunan pangkat adalah penugasan kembali ke pekerjaan dengan
peringkat rendah dan gaji, biasanya dihasilkan dari faktor -faktor di luar kontrol
seorang karyawan. Adalah tidak bijaksana untuk menurunkan seseorang karena
alasan disipliner, meskipun penurunan pangkat kinerja di bawah standar yang
berkelanjutan bisa menjadi alternatif pemecatan.
Redundansi terjadi ketika posisi tidak lagi diperlukan dalam suatu
organisasi, misalnya, karena untuk mendesain ulang pekerjaan, restrukturisasi
atau outsourcing organisasi. Dalam kasus seperti itu, posisi menghilang dan,
oleh karena itu, karyawan tidak lagi diperlukan. Penghematan, atau PHK,
disebabkan oleh kurangnya pekerjaan yang cukup untuk membuat orang tetap
sibuk.
Tiga Penggunaan Ulasan Kinerja Utama
Meskipun terkadang mereka berakhir seperti ini, diskusi kinerja tidak
dimaksudkan untuk menghukum salah arah atau memberikan tendangan pendek
dan tajam. Mereka dimaksudkan untuk melakukan tiga hal:
1. Look Backwards: Untuk membahas kinerja karyawan selama periode yang
sedang ditinjau. Apa yang telah mereka lakukan dengan sangat baik? Apa
yang perlu ditingkatkan? Keterampilan khusus atau perilaku bermanfaat
yang dilakukan mereka memiliki dan tidak perlu disesuaikan? Kesalahan
apa yang mereka buat dan apa yang bisa dipelajari dari mereka? Ini memberi
Anda kesempatan ideal untuk mengenali pekerjaan yang baik, mengungkap
masalah, meningkatkan motivasi dan klarifikasi setiap bidang
kesalahpahaman.

2. Plan Improvements: Untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas, ambil

kesempatan untuk meninjau setiap Five Keys - What to, Want to, How to,
Chance to and Led to (dijelaskan dalam Bab 19) untuk memastikan mereka
bekerja secara optimal. Diskusikan cara mengubah pekerjaan agar lebih
mudah, lebih cepat atau lebih ekonomis untuk dilakukan. Masalah apa yang
telah dijalankan karyawan ke dalam? Apa yang mencegah kinerja pekerjaan
yang lebih baik? Bagaimana pekerjaan bisa disederhanakan dan kerepotan
dihilangkan? Ini dapat mencegah kesalahan mendiagnosis kekurangan

16
 kinerja, mendorong inovasi dan perbaikan berkelanjutan, menyelesaikan
masalah, meningkatkan departemen Anda dan operasi organisasi, dan
menunjukkan kepada karyawan bahwa Anda menghargai pendapat mereka
- asalkan Anda bertindak atas apa yang Anda pelajari.

3. Look To The Future: Sejajarkan tujuan individu dengan tujuan

keseluruhan organisasi dan departemen dan mendiskusikan aspirasi
karyawan. Hasil apa yang Anda harapkan dari periode yang akan datang dan
tujuan baru apa yang dapat digunakan karyawan?Manfaat Pelatihan dan
Pengembangan apa yang karyawan akan dapatkan? Tugas tambahan atau
delegasi apa yang akan meningkatkan keterampilan kerja atau kepuasan
kerja? Arah apa yang akan disukai karyawan mereka dan karier mereka?
Pekerjaan apa lagi dalam organisasi yang menarik minat karyawan?
Kedua belah pihak perlu memikirkan tiga topik ini sebelumnya dan
bersiaplah untuk berdiskusi dengan mereka secara terbuka dan jujur.

Tiga Penggunaan Ulasan Kinerja Lainnya

Anda juga harus membahas kinerja karyawan yang baru dipekerjakan
selama masa percobaan sebagai final dan tahap terpenting dalam proses seleksi.
Pada akhir periode masa percobaan, Anda seharusnya yakin bahwa rekrutmen
memenuhi atau melampaui harapan kinerja. Ketika ini bukan masalahnya,
diskusikan keraguan Anda secara terbuka dengan karyawan dan manajer SDM
ketika ada. Kamu ingin menentukan apakah karyawan dan organisasi paling baik
dilayani dengan pelatihan lebih lanjut karyawan untuk posisi tersebut,
mentransfer karyawan ke posisi yang lebih cocok atau menghentikan proses
perekrutan.
Beberapa organisasi memasukkan tinjauan gaji dan bonus dalam ulasan
kinerja sementara yang lain tetap benar -benar terpisah. Beberapa organisasi juga
memasukkan penilaian kesesuaian karyawan untuk promosi digunakan dalam
proses perencanaan karir dan suksesi mereka.

Permasalahan Tinjauan Kinerja

17
 Beberapa masalah melekat dalam metode tinjauan kinerja apa pun, formal
atau informal. Faktanya, penelitian menunjukkan bahwa ulasan kinerja sering
mengatakan sebanyak, atau lebih, tentang pengulas seperti yang mereka lakukan
tentang karyawan. Ini dikenal sebagai 'efek penilai istimewa' dan muncul sebagai
:
● Kecenderungan untuk menilai baik -baik atau sebaliknya
● Kecenderungan untuk menilai orang tertinggi yang paling seperti diri Anda
(lihat Bab 32: Bergerak dari keragaman dengan inklusi)
● Mendasarkan penilaian pada 'bukti' sewenang -wenang, tidak tepat dan
subyektif
● Efek halo/horn effect, atau memungkinkan penilaian Anda atas satu bidang
kinerja karyawan mempengaruhi cara Anda menilai bidang lainnya.

Hubungan antara pemimpin-manajer dan karyawan membesar-besarkan

penilai istimewa mempengaruhi semakin baik yang mereka kenal satu sama lain,
semakin miring peringkatnya. Sampai batas tertentu, budaya yang menghargai
umpan balik yang jujur dan bermanfaat dan pelatihan dalam keanekaragaman
dan bagaimana berlaku adil dan diskusi kinerja yang objektif dapat mengatasi
masalah bawaan ini, meskipun, diberikan sebagian besar sumber daya terbatas
organisasi, menyalurkan dana yang cukup ke dalam tinjauan kinerja dan
keragaman pelatihan.

Tiga masalah lainnya sangat mengurangi akurasi dan objektivitas Anda:

1. Kebaruan, atau memungkinkan peristiwa baru-baru ini menaungi yang lebih
tua dan terlalu menekankan non-tipikal atau insiden terbaru, baik atau
buruk.
2. Stereotip, atau dengan asumsi bahwa orang yang termasuk dalam kelompok
tertentu (Generasi Y, laki -laki, wanita, orang dari kelompok etnis tertentu,
dll.) Adalah sama dan tidak melihat kinerja mereka secara realistis dan
obyektif.
3. Godaan untuk memberikan prioritas untuk menjaga tim secara keseluruhan
lebih produktif daripada memberikan ulasan kinerja individu yang akurat.

18
Masalah Organisasi-Selebar dengan Ulasan Kinerja
Organisasi itu sendiri dapat menciptakan dua masalah lain dengan ulasan
kinerja:
● Tidak menerapkan proses diskusi formal ke semua orang, termasuk yang
ada di bagian atas organisasi, yang mengundang sinisme
● Mengembangkan sistem yang secara teknis brilian tetapi terlalu rumit dan
rumit yang sulit dan memakan waktu untuk digunakan, yang mengundang
orang untuk menghindari menggunakannya atau menggunakannya dengan
buruk.
Idealnya, kinerja semua orang dibahas menggunakan sistem yang dirancang
dengan baik dan langsung. Anda dapat melakukan banyak hal untuk mengatasi
problein yang melekat dalam ulasan kinerja sendiri. Kamu bisa mendasarkan
diskusi Anda tentang kinerja pekerjaan pada seluruh periode yang sedang
ditinjau, bukan hanya sebagian kecil dari itu. Apa yang terjadi baru -baru ini,
dan menilai setiap aspek kinerja secara objektif dan mandiri dari yang lain. Anda
dapat peka terhadap perbedaan budaya dan memperlakukan setiap karyawan
secara individual dan berdasarkan kemampuan mereka.
Kesadaran diri dapat mengingatkan Anda tentang bias pribadi dan titik-
titik buta yang dapat memengaruhi Anda pertimbangan. Jangan mengizinkan
apakah Anda secara pribadi menyukai karyawan atau tidak, atau betapa mudah
atau sulitnya seseorang harus mengelola, untuk mengkompromikan objektivitas
Anda berkonsentrasi pada kinerja kerja, bukan kepribadian dengan membedakan
antara sifat -sifat kepribadian dan kriteria kinerja.
Jangan mengandalkan firasat atau intuisi dan berhati -hatilah untuk tidak
psikoanalisis. Anda berisiko salah saat Anda memberi label pada orang atau
perilaku mereka dan melakukannya biasanya menyinggung orang yang Anda
analisis. Jangan khawatir tentang 'mengapa' seseorang melakukan sesuatu: yang
Anda khawatirkan hanyalah kinerja pekerjaan. Jangan terlalu menekankan
kinerja yang tidak biasa - ketika seseorang telah melakukan sesuatu yang luar
biasa atau luar biasa buruk, jangan biarkan itu melampaui kinerja atau perilaku
pekerjaan mereka yang lebih khas.

19
 Jaga agar standar peringkat Anda tetap adil dan konsisten dan diarahkan
pada hasil atau kinerja kerja dan gunakan standar yang sama untuk menilai
karyawan yang melakukan pekerjaan yang sama. Misalnya, jangan menilai
rendah-melakukan tetapi karyawan yang sangat termotivasi lebih tinggi dari
seorang karyawan yang melakukan pekerjaan itu memadai tetapi tidak antusias.
Jangan membingungkan lama layanan dengan kinerja pekerjaan. Bersama
dengan organisasi untuk waktu yang lama tidak menjamin kinerja tinggi.
Sebaliknya, menjadi baru dalam suatu pekerjaan tidak secara otomatis berarti
seseorang tidak dapat melakukannya dengan baik.

Waspadalah bias negatif

Kami terprogram untuk melihat peristiwa negatif lebih dari peristiwa
positif, jadi saat meninjau kinerja seseorang, menjaga agar tidak memberikan
lebih banyak bobot untuk insiden negatif daripada yang positif - tetapi tidak
demikian Anda berayun dengan cara lain dan menilai orang terlalu ringan.
Saat Anda menyebutkan peristiwa negatif, lakukan dengan hati-hati,
karena kami juga terpaku untuk mendengar kritik jauh lebih keras daripada
pujian.

Sistem Tinjauan Kinerja

Ulasan kinerja formal adalah bagian dari proses manajemen kinerja
tradisional, yang termasuk pekerjaan yang jelas atau deskripsi peran, standar
kinerja dan tujuan dengan hasil yang terukur, dan tujuan cascading yang
ditargetkan untuk mencapai tujuan strategis dan operasional organisasi. Ulasan
kinerja formal biasanya dilakukan pada siklus 6 atau 12 bulan atau, dalam kasus
beberapa Pekerjaan operator dan layanan pelanggan, bahkan lebih sering.
Manager pemimpin langsung karyawan Melakukannya dan, di banyak
organisasi, manajer manajer itu mengulas mereka. Hasilnya sering dikumpulkan
dan dianalisis untuk digunakan dengan suksesi, pelatihan, dan rencana SDM
lainnya untuk organisasi. Keterampilan dan kemampuan khusus yang dianggap
tergantung pada peran dan budaya organisasi Anda mencoba mendukung atau
membuat.

20
 Metode tradisional utama untuk meninjau kinerja dijelaskan di bawah ini.
Kami kemudian mempertimbangkan cara yang muncul untuk meninjau kinerja
- diskusi kinerja yang sedang berlangsung. Setiap sistem menjadi mangsa untuk
masalah yang dibahas di atas.

Metode umpan balik 360 derajat

Umpan balik multi-penilai, atau umpan balik 360 derajat, sering digunakan
untuk menilai manajer-pemimpin dan anggota tim kerja berkinerja tinggi dan
tim proyek. Umpan balik ini memberikan informasi anonim kepada karyawan
dari 8 hingga 12 orang yang berinteraksi dengan mereka: Laporan Langsung,
Pelanggan Langsung, manajer mereka sendiri, rekan sejawat dan terkadang
pelanggan dan pemasok eksternal. Orang dinilai juga melengkapi formulir
umpan balik untuk perbandingan selanjutnya - 'Ini adalah bagaimana saya pikir
dan inilah yang menurut orang lain saya tampil. '
Agar efektif, umpan balik 360 derajat perlu diselesaikan dengan semangat
kemurahan hati dan kejujuran bahwa umpan balik tidak lebih tentang orang yang
memberikan umpan balik daripada kekuatan dan kelemahan orang yang
menerimanya. Dalam budaya organisasi yang sangat kompetitif, misalnya, 360
derajat Umpan balik dapat digunakan untuk menyakiti, bukannya bantuan,
kolega. Kekhawatiran lain dengan 360 derajat Umpan balik adalah bahwa itu
bisa kurang objektif daripada umpan balik pemimpin-manajer. Ingat juga, bahwa
menjadi efektif dan disukai belum tentu hal yang sama, dan penilai sementara -
apakah klien, laporan langsung, rekan atau pemasok - mungkin dapat
menawarkan umpan balik yang relevan tentang kualitas seperti kepercayaan dan
integritas, mereka mungkin tidak tahu persis apa yang membuat seseorang
peringkat efektif dalam peran mereka.

Ketidaktahuan adalah kebahagiaan

Dalam umpan balik 300 derajat, manajer biasanya menilai diri mereka
lebih tinggi dari yang lain pada sebagian besar measures kinerja. Ini benar untuk
anings perilaku tertentu (misalnya membuat orang tetap up to date) dan untuk
tindakan yang lebih luas (misalnya manajer yang efektif secara keseluruhan)

21
peringkat paling positif berikutnya biasanya dari manajer manajer diikuti oleh
peringkat dari Laporan Langsung Manajer. Paling kritis terhadap manajer adalah
rekan mereka, Kesenjangan antara evaluasi diri dan evaluasi dari orang lain yang
terluas dalam hal mengukur Penerimaan terhadap bantalan tentang situasi sulit
(misalnya dengan kategori peringkat seperti 'mendorong orang lain Untuk
mengekspresikan pandangan mereka, bahkan yang bertentangan 'dan'
mendengarkan kekhawatiran yang diungkapkan oleh orang lain.

Balanced Scorecard
Dengan metode Balanced Scorecard, Anda menilai karyawan terhadap
daftar nilai, atribut dan kualitas yang diyakini organisasi sangat penting untuk
kesuksesan. Ini mungkin termasuk, misalnya kerjasama, inovasi, keterbukaan
terhadap ide –ide baru, pemikiran strategis dan kerja tim. Ketika atribut dinilai
terhadap skala, misalnya skala 1 hingga 5, metode ini dikenal sebagai Skala
penilaian perilaku berlabuh.

Perbandingan atau kerja paksa

Dirancang oleh Angkatan Darat AS tepat sebelum memasuki Perang
Dunia Kedua untuk mengidentifikasi kandidat perwira dengan cepat,
perbandingan, atau peringkat, metode membandingkan setiap pemegang
pekerjaan dengan yang lain di Tim atau departemen melawan kriteria yang
ditetapkan, berakhir dengan, misalnya, yang paling/paling tidak produktif yang
paling/paling tidak inovatif dan sebagainya. Karena sulit untuk membandingkan
setiap individu dengan setiap yang lain, beberapa metode peringkat
menempatkan karyawan hanya ke sepertiga, sepertiga tengah atau terendah
ketiga teratas bukannya peringkat masing -masing secara individual. Beberapa
organisasi menggunakan sistem berbasis kuota yang dikenal sebagai peringkat
paksa atau peringkat bertumpuk, yang memaksa kinerja karyawan ke dalam
distribusi normal atau kurva variabel yang dinilai biasanya tidak tergantung satu
sama lain, sehingga seorang karyawan bisa peringkat.
Misalnya, di sepertiga teratas karyawan untuk perencanaan dan
pengorganisasian pekerjaan dan di bawah ketiga untuk akurasi pekerjaan. Hasil

22
yang disusun memberi organisasi penilaian yang cepat, jika kasar nilai karyawan
kepada organisasi, cara untuk menentukan kenaikan gaji (karyawan top
menerima, misalnya, kenaikan 3 persen, rata -rata karyawan 1 persen) dan cara
untuk mengidentifikasi Karyawan yang berkinerja buruk.

15.2 Perencanaan dan Diskusi Kinerja Terkemuka

Kita semua membutuhkan orang yang akan memberi kita umpan balik.
Begitulah cara kami meningkatkan. Apakah Anda memimpin diskusi tahunan,
dua tahunan atau lebih sering, untuk memimpin mereka Secara efektif, Anda
perlu menggabungkan keterampilan komunikasi dan interpersonal Anda dengan
sistematis mendekati. Pendekatan ini terdiri dari tiga bagian:
1. Prepare the Meeting
2. The Meeting
3. After The Meeting

Bagian 1: Prepare The Meeting

Tidak peduli seberapa sibuknya Anda atau seberapa efisiennya Anda,
hindari pendekatan 'jalur perakitan' -memegang satu diskusi kinerja demi satu.
Bergegas pertemuan dapat mengakibatkan 'menceritakan' lebih tepatnya dari
'mendiskusikan' dan tidak adil bagi karyawan yang hanya memiliki satu diskusi
kinerja formal bertemu sendiri - yang penting bagi mereka. Bahkan dengan
pertemuan satu-satu yang lebih teratur, itu membantu menganggap setiap
pertemuan sebagai 'pertemuan karyawan. Semakin hati -hati Anda masing -
masing mempersiapkan, Lebih baik pertemuan itu bisa terjadi.

23
 Dimana tempat terbaik untuk bertemu? Saat ini adalah tinjauan kinerja
formal, pikirkan ini dengan hati-hati. Tempat terbaik mungkin bukan kantor
Anda saat yang sibuk. Bertemu di daerah netral, seperti Ruang konferensi, dapat
membantu mengurangi kecemasan karyawan dan membuat diskusi lebih
konstruktif. Pastikan Anda memiliki privasi sehingga Anda tidak dapat didengar.
Letakkan tanda 'jangan ganggu' di pintu jika diperlukan, diamlah peringatan
pendengaran di komputer Anda, mengalihkan ponsel Anda atau mengaktifkan
voicemail dan matikan ponsel Anda untuk mencegah gangguan. Izinkan sekitar
satu jam untuk rapat saat Ini adalah diskusi kinerja tahunan atau dua tahunan
formal. Pikirkan tentang apa yang dapat Anda lakukan untuk membangun
suasana yang nyaman untuk membuat pertemuan lebih sedikit mengancam.
Misalnya, Anda bisa duduk di kursi di dekat meja kopi rendah daripada saling
berhadapan dari sisi yang berlawanan dari sebuah meja. Pastikan Anda memiliki
kursi dengan ketinggian yang sama dan mengatur tirai begitu Cahaya itu tidak
bersinar di wajah karyawan.
Jadwalkan tanggal, waktu, dan tempat untuk bertemu satu atau dua minggu
sebelumnya memberi tahu karyawan lama Anda berharap pertemuan akan
bertahan dan bagaimana Anda berencana melakukan pertemuan. Memberikan
salinan dokumen diskusi atau jelaskan cara menemukannya di intranet
organisasi Anda. Tanyakan kepada karyawan mempertimbangkan:
● periode sejak diskusi kinerja formal terakhir mereka (mis. Keberhasilan,
paling dan paling sedikit bagian pekerjaan yang menyenangkan, masalah
apa pun, penyebabnya dan bagaimana mereka bisa diselesaikan)
● Apa yang bisa dilakukan untuk membuat pekerjaan mereka lebih mudah,
lebih halus atau lebih efisien, apakah ada kemacetan yang menahan mereka,
dan seterusnya (lihat Bab 19: Meningkatkan Kinerja dan Produktivitas)
● masa depan (tujuan kerja untuk periode yang akan datang, bantuan apa pun
yang mereka butuhkan, aspirasi karier, dan pelatihan dan pengembangan
yang mungkin berguna).

Bagian 2: The Meeting

Lima Cara Membantu Tinjauan Kinerja berjalan dengan baik :

24
1. Memiliki pengetahuan yang baik dan akurat tentang hasil kerja dan kinerja
kerja karyawan.
2. Terima karyawan sebagai pribadi, terpisah dari kinerja mereka.
3. Jadilah positif dan temukan cara untuk membuat pekerjaan karyawan lebih
mudah, tingkatkan kinerja lebih lanjut, dan mengembangkan keterampilan
dan minat kerja.
4. Dapatkan partisipasi aktif karyawan dalam diskusi.
5. Siapkan diskusi secara menyeluruh dan dorong karyawan untuk melakukan
hal yang sama.

Bagian 3 : After The Meeting

1. Menepati janji/perjanjian yang dibuat
2. Tunjukkan minat berkelanjutan pada kinerja dan karir karyawan
3. Pertahankan komunikasi dua arah dengan memeberikan feedback informal
secara teratur
4. Perlakukan semua diskusi kinerja sebagai rahasia

15.3 Providing Informal Performance Guidance

Seorang karyawan perlu tau bagaimana kinerja mereka di mata
managernya dan apakah usaha yang mereka lakukan dapat diapresiasi oleh
managernya dengan baik atau tidak. Ketika karyawan memberikan kinerja yang
baik – beri tahu mereka. Pada setiap percakapan sehari-hari dengan karyawan,
berilah mereka motivasi dan tunjukkan rasa ketertarikan kita sebagai manager
atas kinerja mereka. “The More often you give feedback, the more effective,
expected and valued it is.” Buatlah jadwal meeting tiap minggu atau tiap bulan
untuk memberikan “informal feedback” kepada karyawan. Hal ini akan
membentuk anggota tim yang lebih produktif dan efektif dalam bekerja.

Informal Feedback Drives Performance

Saran yang diberikan oleh manager diluar dari formal review kepada
karyawan dapat digunakan untuk memberikan gambaran kepada karyawan
tentang kinerja berkelanjutan mereka sepanjang tahun. Informal feedback yang
benar dapat meningkatkan kinerja hingga 39,1%.

25
Provide Continuous Feedback
Seorang manager harus memberikan informal feedback yang efektif
sepanjang tahun untuk meningkatkan kinerja karyawan melalui bimbingan
pengembangan. Informal feedback membangun hubungan kepercayaan dan
memperkuat kesan bahwa manajemen kinerja konsisten dan adil.

Think of Feedback as Guidance

Ketika seorang manajer ingin memberikan feedback, lakukanlah dengan
pola piker bimbingan dan berikanlah feedback berupa informasi yang membantu
kinerja orang lebih baik dan membangun keterampilan serta nilai mereka sebagai
karyawan. Karyawan perlu tahu bahwa sebagai manager peduli dengan mereka
secara pribadi dan tentang kesuksesan mereka. “The more informative
feedback you offer, The more Employees Come to expect it and appreciate
it.”

Types of Feedback
• Positive Feedback General
Feedback ini diberikan kepada karyawan agar mereka dapat menjadi diri
mereka sendiri. Seperti contohnya memberikan sapaan ‘hallo’ dengan
semangat, senyum yang ramah atau ucapan terimakasih ‘Thanks, that’s great”.
Positive Feedback General ini membuat seseorang merasa baik dan
meningkatkan kepercayaan diri serta harga diri mereka.

• Positive Feedback Spesific

Feedback ini digunakan saat karyawan melakukan sesuatu yang membuat
anda sebagai manager ingin mereka terus melakukan hal tersebut. Seperti dapat
mencapai target, membuat anggota baru merasa nyaman atau selalu membuat
area kerja mereka bersih dan rapih. Ex : “You met all your targets again this
week. I really appreciate your hard work and the contribution you make to our
department’s success.”

26
• Negative Feedback General
Feedback ini tidak seharusnya diberikan karena akan membuat karyawan
merasa tidak berarti dan tidak dihargai. Terlalu kritis, merendahkan seperti
“You again. What is it this time?” hal ini bisa dilakukan secara langsung atau
hanya dengan melihat dengan tatapan yang arogan.

• Negative Feedback Spesific

Feedback ini diberikan dengan mengatakan apa yang salah dan berikan
masukan bagaimana solusi yang dapat dilakukan. Seperti “You’re doing that
the wrong way. Here, let me show you an easier way to do that.” Feedback
seperti ini dapat memperkuat hubungan antara manager dan karyawan dan
membantu kinerja karyawan menjadi lebih baik.

15.4 Receiving guidance

• The Sandwich Technique
Merupakan salah satu teknik yang dapat digunakan dalam memberikan
feedback. Yaitu dengan menyempilkan feedback negative diantara dua feedback
positif. Seperti Everything worked well there, except for this ….. Next time, try
doing …. Instead. I think you’ll find it a lot easier and you’ll get a better result.”
• The Hot-Stove Principle
Merupakan jenis feedback negative yang hanya diperlukan sesekali untuk
menghadapi 3 jenis karyawan :
è Karyawan yang menguji aturan untuk melihat seberapa jauh mereka bisa
melangkah
è Karyawan baru yang secara tidak sengaja melanggar aturan
è Karyawan yang berpengalaman dan merasa lebih tahu
• Corrective Guidance
Terkadang ketika kita seorang manager memberikan komentar dapat
disalahpahami oleh karyawan. Oleh karena itu dibutuhkan corrective guidance
agar kata-kata kita tidak menghancurkan kepercayaan diri karyawan.
Corrective Guidance dapat dialkukan dengan 3 hal, yaitu :
1. Jelaskan dengan tepa tapa yang anda dengar atau lihat tentang apa yang

27
 karyawan lakukan atau katakana, berikan satu atau dua contoh.
2. Jelaskan dengan tenang dan objektive bagaimana perilaku yang dilakukan
karyawan tersebut dapat mengganggu keberlangsunagn usaha.
3. Menawarkan perbaikan – tunjukkan apa dan bagaimana sebenarnya yang
kita inginkan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan.
• Positive Guidance
Tetap memberikan feedback positif untuk perilaku yang tidak sesuai
harapan. Karena terkadang karyawan sudah berusaha keras namun peristiwa
di luar kendali mereka membuat mereka sulit mencapai target. Ketika ada
karyawan yang masih belajar atau belum cukup berpengalaman sehingga
belum bisa sesuai target, tetap ucapkan terimakasih atas komitmen mereka
agar mereka tetap termotivasi untuk mencapai target. Akui dan hargai usaha
ekstra dan perilaku yang mendukung nilai-nilai organisasi. Membangun
sebuah budaya apresiasi dapat membangun kinerja perusahaan.

2.3. Chapter 16. Managing Underperformance

16.1 Thinking through poor performance
Performa kinerja seorang karyawan yang semakin memburuk akan
menyebabkan kehilangan kredibilitas dan kehilangan kepercayaan dari rekan
kerja. Salah satu kesalahan terbesar yang dimiliki seseorang mengenai masalah
kinerja adalah hasil kegagalan dari individu dan kurangnya pengarahan dari
seorang pemimpin. Contoh kepemimpinan yang buruk:
1. Ketidakhadiran (Absensteeism)
Ketidakhadiran yang lebih tinggi dibanding karyawan lain , seperti : Cuti
sakit yang berlebihan,Cuti tanpa izin, tidak hadir tanpa ada keterangan.
2. Sulit dalam berkonsentrasi (Difficulty with Concentration)
Sering melupakan instruksi, dan mengambil waktu yang panjang dalam
menyelesaikan kerjaan
3. Gagal dalam mengiktu peraturan (Failure To Follow Regulation)
Tidak menanggapi email dan pesan dalam waktu yang telah ditentukan
ketika SOP (Standard Operating Procedure) sudah jelas dan karyawan
sudah memahaminya

28
4. Efisiensi kerja yang menurun (Lowered Job Eficiency)
Penurunan produktivitas atau kualitas, tenggat waktu yang terlewatkan, Hal
ini dapat mengakibatkan kegagalan untuk mengikuti SOP (Standard
Operating Procedure).
5. Absensi dalam pekerjaan (On-The-Job Absenteeism)
Ketidakhadiran (atau kehadiran) saat bekerja dapat mengakibatkan kualitas
kerja yang tidak menentu,yaitu seperti sering bepergian ke luar kantor dalam
waktu yang lama.
6. Hubungan yang buruk
Ini dapat berlaku untuk manajer, kolega; pemasok atau pelanggan, yang
dapat mengakibatkan, misalnya, menghindari rekan kerja atau manajer,
bereaksi berlebihan terhadap kritik yang nyata atau yang dibayangkan atau
perubahan suasana hati yang luas.
7. Masalah Pelaporan Kerjaan (Reporting-to-work Problems)
Contohnya ketika tiba atau kembali bekerja dalam kondisi yang tidak
normal, datang terlambat dan/atau pulang lebih awal.
8. Perilaku yang tidak dapat diterima (Unacceptable Conduct)
Contohnya termasuk intimidasi, pelecehan, atau fitnah terhadap rekan kerja
baik secara langsung atau melalui media sosial, menggunakan situs media
sosial untuk mencemarkan nama baik organisasi, untuk mengungkapkan
informasi rahasia atau kekayaan intelektual atau untuk mempublikasikan
perselisihan di tempat kerja.

Pikirkan melalui Lima kunci (Think through the five keys)

Untuk menemukan dan memperbaiki penyebab kinerja yang buruk, jelajahi
kemungkinan penyebabnya dengan menggunakan Lima kunci untuk
mendiagnosis penurunan kinerja karyawan.
1. What to - Apakah karyawan mengetahui standar tersebut? Apakah
karyawan sadar bahwa dia tidak memenuhinya?
2. Want to - Apakah pekerjaan dirancang dengan baik? Apakah karyawan
secara temperamen cocok untuk melakukannya?
3. How to- Apakah karyawan telah sepenuhnya terlatih dalam pekerjaan dan

29
 melakukannya dengan cukup untuk membangun pengalaman dan
kepercayaan diri yang diperlukan?
4. Chance to- Apakah ada sesuatu di lingkungan, seperti alat yang buruk,
informasi atau waktu yang tidak memadai, bahan di bawah standar atau
tidak sesuai, prosedur yang canggung, atau budaya tim atau dinamika
kelompok yang buruk, yang membuat kinerja yang baik menjadi sulit?
5. Led to- Apakah saya memberikan jenis kepemimpinan yang tepat dan
memberikan contoh yang benar? Apakah saya berpikir seperti seorang
pemimpin dan bertindak seperti seorang pemimpin?
Terdapat dua tipe yang dapat menyebabkan masalah performa, yaitu
Interpersonal dan Intrapersonal
● Interpersonal Role Conflict, terjadi Ketika ide tentang bagaimana seorang
pemegang pekerjaan harus berperilaku atau apa yang harus dilakukan oleh
pemegang pekerjaan berbeda dari ide pemegang pekerjaan. Contoh dari
jenis konflik peran ini adalah lulusan sekolah yang memulai pekerjaan
pertamanya dengan mengenakan pakaian atau gaya rambut yang sesuai
dengan kelompok sebaya sekolahnya dari pada dengan harapan peran
organisasinya.
● Intrapersonal Role Conflict, terjadi ketika dua atau lebih peran seseorang
saling bertentangan. Sebagai contoh yaitu Leslie, misalnya dia adalah orang
tua tunggal dengan tiga anak yang masih bersekolah dan merupakan satu-
satunya pencari nafkah bagi keluarganya. Dia tidak memiliki penghasilan
selain penghasilannya dari bekerja di luar rumah.

16.2 Konseling kinerja yang tidak memuaskan

Diskusikan kesenjangan kinerja ketika terlihat jelas, karena semakin lama
ditunda, semakin besar masalahnya dan semakin sulit bagi karyawan untuk
menghentikan kebiasaan buruk. Sebaliknya, And.a harus merencanakan setiap
diskusi dengan hati-hati dalam hal:
• Waktu terbaik untuk bertemu
• Bagaimana menyajikan situasi tanpa merusak martabat atau kepercayaan
diri karyawan

30
• Tingkat kesiapan tugas karyawan dalam kaitannya dengan kesenjangan
kinerja dan gaya kepemimpinan yang ditunjukkannya
• Komentar pembuka, cara terbaik untuk 'membuka' diskusi
• Apa yang harus dilakukan jika diskusi berjalan ke arah yang berbeda dari
apa yang Anda rencanakan.

Langkah 1: Analisis informasi Anda

Pertanyaan pertama Anda adalah: Apa kesenjangan kinerja yang sebenarnya?
Kesenjangan kinerja mungkin, misalnya, hasil aktual karyawan dibandingkan
dengan target, output aktual, kualitas atau angka penjualan dibandingkan dengan
target, catatan pencatatan waktu aktual karyawan atau contoh spesifik dari
perilaku yang tidak diinginkan.

Kesenjangan kinerja
Kesenjangan kinerja dapat berasal dari salah satu dari dua area:
1. Perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan; misalnya, apa yang
dikatakan atau dilakukan seorang karyawan. Yang artinya harus dilihat
dengan mata Anda atau mendengarnya dengan telinga Anda.
2. Target kerja (deliverable) yang tidak terpenuhi. Target ini harus SMART
(Spesifik, Memotivasi, Ambisius namun dapat dicapai, Terkait dengan
tujuan organisasi dan tim, dan dapat dilacak). Misalnya, Anda mungkin
mengharapkan karyawan untuk mengakui dan menyapa pelanggan dalam
waktu 16 detik. Mengambil lebih lama dari ini, mungkin dengan
membiarkan pelanggan menunggu sementara mereka menyelesaikan
dokumen, adalah kesenjangan kinerja.

Langkah 2: Berikan informasi yang baik

Pimpin diskusi secara adil,tanpa permusuhan, dan secara pribadi. Pastikan
Anda tidak akan terganggu dan kumpulkan bukti nyata atau contoh kekurangan
kinerja, atau kesenjangan kinerja, dan informasi lain yang dibutuhkan. Mulailah
dengan kesenjangan kinerja yang jelas dan nyatakan keinginan Anda untuk
mengeksplorasi alasannya.

31
 Setelah pernyataan pembingkaian Anda, jelaskan kesenjangan kinerja
dengan jelas dan jelaskan mengapa penting bagi karyawan untuk memenuhinya.
Dengan cara ini, Anda bisa 'keras' pada masalah sementara 'lembut' pada orang
tersebut. Sampaikan keseriusan umpan balik Anda dan konsekuensinya jika
karyawan tidak membaik; karyawan harus memahami bahwa ini adalah
kesempatan untuk mengembalikan pekerjaannya (kembali) ke standar agar tetap
berada di tim Anda. Empat cara untuk memberikan informasi ini adalah:
1. Pesan 'saya'
Sangat ideal ketika Anda ingin berkomunikasi dengan jelas dan
memastikan poin yang tepat
2. Deskripsikan - Jelaskan - Sarankan (atau tentukan)
Adalah cara lain untuk menindaklanjuti pernyataan pembingkaian Anda.
Pertama, jelaskan kesenjangan kinerja menggunakan bahasa yang netral dan
objektif. Kemudian jelaskan mengapa kinerja dengan standar yang
dipersyaratkan itu penting atau efek dari kinerja yang buruk.
3. Deskripsikan - Jelaskan - Tentukan – Konsekuensi
Model ini sedikit lebih kuat daripada model Deskripsikan - Jelaskan -
Sarankan (atau tentukan). Anda menggambarkan perilaku atau target yang
tidak terpenuhi; menjelaskan mengapa hal itu penting atau pengaruhnya
terhadap efisiensi, layanan, rekan kerja, dan sebagainya; menentukan tujuan
kinerja dan jangka waktu di mana itu harus dicapai. Akhirnya, nyatakan
konsekuensi dari tidak memenuhi tujuan kinerja dalam jangka waktu
(misalnya kehilangan pekerjaan).
4. Bantu saya di sini.
Jika disesuaikan dengan kesenjangan kinerja, ini adalah cara yang tidak
mengancam untuk memulai diskusi yang bermanfaat.

Langkah 3: Kumpulkan informasi yang bagus

Sangat penting bahwa karyawan memiliki kesempatan untuk menjelaskan
sudut pandang mereka dan merasa bahwa mereka telah diberikan pemeriksaan
yang adil, hal ini dikenal sebagai keadilan prosedural dan akan dipertimbangkan
jika proses konseling kinerja berakhir dengan pemutusan hubungan kerja dan

32
karyawan mengklaim pemecatan yang tidak adil.

Langkah 4: Memecahkan masalah

Ketika mengungkapkan sudut pandang Anda dan karyawan menerima
bahwa kesenjangan kinerja perlu diperbaiki, Anda dapat beralih ke pemecahan
masalah, menyusun diskusi Anda di sekitar Lima kunci untuk menentukan
sumber masalahnya. Apa yang mencegah karyawan mencapai standar yang
dipersyaratkan? Mungkin ada keadaan di luar kendali karyawan yang mudah
diperbaiki.
Setelah Anda mengetahui sumber masalahnya, Anda dan karyawan
tersebut dapat mencari cara untuk memperbaikinya. (Biasanya yang terbaik
adalah membantu karyawan untuk menemukan solusi.) Anda mungkin perlu
memberikan pelatihan atau pembinaan lebih lanjut; Anda mungkin perlu
mendesain ulang pekerjaan sehingga memberikan lebih banyak tantangan
kepada karyawan, mendelegasikan satu atau dua tugas tambahan untuk
mengembangkan karyawan dan meningkatkan motivasi atau meringankan beban
kerja karyawan yang terlalu berat; Anda mungkin perlu merampingkan atau
mengatur ulang sistem kerja yang dirancang dengan buruk, atau memberikan
informasi yang lebih akurat atau tepat waktu. Atau tindakan yang diperlukan
mungkin terserah karyawan untuk mengambil. Seperti halnya pemecahan
masalah, semakin banyak solusi yang Anda pertimbangkan, semakin baik
kemungkinan tindakan yang dipilih. Lakukan apa pun yang Anda bisa secara
wajar untuk membantu karyawan mencapai standar yang dipersyaratkan.

Langkah 5: Setujui tindakan

Ringkaskan apa yang telah Anda setujui siapa yang melakukan apa dan
kapan, dan bagaimana memantau peningkatan kinerja. Misalnya, Sam dan
manajernya (dalam kotak Latihan 'Bergema' di awal bab ini) mungkin setuju
bahwa Sam mencatat waktu dia tiba di tempat kerja untuk minggu depan dan
bertemu dengan manajernya untuk meninjau ketepatan waktunya di tengah
minggu dan lagi di akhir minggu. Atau manajer mungkin tahu bahwa Sam adalah
karyawan yang dapat diandalkan dan memutuskan untuk memberinya sedikit

33
kelonggaran pada waktu kedatangannya untuk minggu depan (hanya), asalkan
dia menyelesaikan pekerjaannya. Ini mungkin berarti Sam bekerja sedikit lebih
lambat di penghujung hari atau melalui sebagian waktu istirahatnya jika perlu.
Ketika karyawan tersebut tampaknya tidak berkomitmen atau tidak
termotivasi untuk berkembang, jalankan harapan Anda sekali lagi sebelum
berpisah. Spesifik dan jelas, dan tentukan target kinerja dan kerangka waktu, dan
mengapa penting agar target terpenuhi. Jelaskan konsekuensi dari tidak
membaiknya menggunakan rumus perubahan/waktu/konsekuensi yang
dijelaskan sebelumnya. Letakkan rencana kinerja secara tertulis dan minta
karyawan menandatanganinya; ini menunjukkan bahwa Anda serius ingin
melihat peningkatan. Ketika orang membuat komitmen untuk meningkatkan,
mereka lebih cenderung untuk menaatinya. Simpan salinan rencana kinerja
dalam file karyawan. Bagian dengan catatan positif. Ingatkan karyawan tentang
apa yang dia lakukan dengan baik dan mengapa Anda menghargai karyawan
tersebut. Ini mempertahankan harga diri karyawan dan memberikan insentif
untuk meningkatkan aspek kinerja mereka.

Langkah 6: Tindak lanjut

Hanya mengadakan diskusi konseling kinerja bukanlah akhir dari cerita -
Anda memerlukan sistem umpan balik. Baik Anda dan karyawan harus
memantau kinerja karyawan untuk memastikan bahwa karyawan mencapai
peningkatan yang disepakati. Ingat, bagaimanapun, bahwa Roma tidak dibangun
dalam sehari dan juga kinerja yang sangat baik. Jangan menunggu kinerja yang
sempurna. Saat Anda melihat beberapa peningkatan, tawarkan umpan balik
positif yang spesifik sehingga karyawan tersebut tahu bahwa Anda telah
memperhatikannya. Jika tidak, karyawan tersebut cenderung berpikir bahwa
kinerja tidak penting dan kinerja mereka mungkin akan menurun lagi sebagai
hasilnya. Dukungan dan dorongan positif, menunjukkan bahwa Anda telah
memperhatikan dan menghargai peningkatan, membuat kinerja terus bergerak
ke arah yang benar.
Anda tidak bisa memaksa siapa pun untuk berubah. Orang-orang berubah
ketika itu cocok untuk mereka dan ketika ada manfaat di dalamnya bagi mereka.

34
Ketika seorang karyawan tidak membuat peningkatan yang diharapkan, kembali
ke Langkah 4 dan lakukan percakapan lain; mencari lebih keras untuk penyebab
kesenjangan kinerja. Jika hal ini terjadi beberapa kali dengan kesenjangan
kinerja yang sama, Anda dapat mempertimbangkan untuk menerapkan prosedur
pemecatan (dibahas di bawah) atau memindahkan karyawan tersebut ke
pekerjaan yang lebih sesuai dengan keterampilan dan kemampuannya.

16.3 Pemutusan Hubungan Kerja

Empat alasan yang diperbolehkan untuk melakukan PHK:
1. Kinerja karyawan terus-menerus gagal memenuhi standar yang
diprasyaratkan selama periode waktu yang wajar.
2. Karyawan melakukan sesuatu yang fatal (misalnya, pencurian), yang dapat
mengakibatkan pemecatan instan.
3. Pekerjaan mereka menjadi mubazir/berulang/tidak menghasilkan sesuatu.
4. Tidak ada posisi pekerjaan di perusahaan.

Prinsip umum dalam PHK

● Ikuti prosedur perusahaan untuk memastikan karyawan diperlakukan adil

secara prosedural seperti mengharuskan atasan langsung untuk

membicarakan dengan atasannya terlebih dahulu.
● Karyawan dapat meminta orang pendukung dalam diskusi PHK, misalnya

serikat pekerja atau perwakilan karyawan.

● Pikirkan alurnya terlebih dahulu. Barang-barang apa yang perlu dikembalikan

(misalnya, file, laptop) dan bagaimana hal ini harus dilakukan?

● Hindari diskusi PHK pada hari Jumat dan sebelum hari libur.

● Selalu diskusikan perihal PHK secara langsung, jangan sampaikan melalui

email/pesan singkat. Jika karyawan menjadi emosional, biarkan mereka

melampiaskannya sebentar.
● Tawarkan bantuan apa pun yang Anda bisa sesuai dengan kebijakan

perusahaan.
● Jangan lupa beritahu rekan kerjanya bahwa dia sudah tidak bekerja lagi.

● Maafkan diri Anda karena menjadi pembawa berita buruk. Beritanyalah yang

menyebabkan kesulitan dia, bukan Anda.

35
PHK karena kinerja/perilaku buruk
Keputusan untuk bekerja sesuai standar adalah keputusan karyawan
sendiri selama telah diberikan pelatihan, sumber daya, dan dukungan lain yang
mereka butuh kan. Jika mereka tetap tidak bisa memberikan performa optimal,
akuilah bahwa mereka dapat lebih bahagia di lingkungan kerja/posisi yang
berbeda. Pertimbangkan bagaimana karyawan tersebut ‘salah posisi’ sehingga
dapat menghindari kesalahan serupa di kemudian hari.

Alasan sah untuk melakukan PHK:

● Karyawan tidak berperilaku sesuai dengan pekerjaannya.
● Ketidakmampuan berkelanjutan untuk melakukan pekerjaan secara
memadai (setelah ditawarkan pelatihan perbaikan dan kesempatan untuk
memperbaiki diri).
● Redundansi sebagai akibat dari pengenalan teknologi baru atau perubahan
struktur perusahaan dan ketidakmampuan perusahaan untuk mentransfer
karyawan ke bagian lain.
● Penghematan anggaran karena kebutuhan operasional bisnis.

Alasan yang dilarang untuk melakukan PHK:

● Tidak masuk kerja karena cuti sebagai pengasuh atau orang tua.
● Bertindak, telah bertindak, atau berusaha bertindak sebagai perwakilan
karyawan atau berpartisipasi dalam kegiatan serikat pekerja sebagai anggota
di luar jam kerja.
● Alasan diskriminatif, seperti usia, menyusui, status wali, warna kulit,
catatan kriminal (kecuali dalam beberapa keadaan), disabilitas, etnis,
tanggung jawab keluarga, jenis kelamin, identitas gender, preferensi
seksual, status perkawinan, alasan medis, kewarganegaraan, kebangsaan,
cacat fisik/mental, pendapat politik, kehamilan, ras, agama, atau asal usul
sosial.

36
● Mengajukan pengaduan atau berpartisipasi dalam proses hukum terhadap
perusahaan/atasan yang melibatkan dugaan pelanggaran hukum atau
peraturan.
● Ketidakhadiran sementara dari pekerjaan karena sakit atau cedera, asalkan
karyawan tersebut telah memberikan bukti dan jangka waktu ketidakhadiran
masuk akal dalam situasi tersebut.
● Cuti kerja sementara pada kompensasi pekerja.

Berikut pedoman standar perusahaan dalam proses PHK:

1. Peringatan lisan
Peringatan awal diberikan dalam pertemuan konseling kinerja. Beri
karyawan kesempatan untuk menjelaskan kinerjanya yang kurang baik dan
meminta bantuan. Selama pertemuan, pastikan karyawan memahami bahwa
konsekuensi dari kinerja buruk yang berkelanjutan adalah pemecatan.
Dokumentasikan kegiatan ini, karena dokumentasi ini dapat digunakan sebagai
bukti hukum jika karyawan mengajukan pengaduan pemecatan yang tidak adil.
2. Peringatan tertulis (SP1-2 dengan/tanpa skorsing)
Ketika peningkatan kinerja sebelumnya tidak terjadi, adakanlah pertemuan
konseling kinerja lagi. Berikan karyawan kesempatan untuk menanggapi dan
mendengarkan pandangan karyawan. Berikan peringatan kedua secara tertulis
kepada karyawan tersebut.
3. Peringatan tertulis terakhir (SP3/Pemecatan)
Ketika kinerja karyawan tetap di bawah standar yang disyaratkan setelah
peringatan tertulis terakhir, maka pemutusan hubungan kerja dapat dilakukan.

Lama proses PHK

Lamanya proses pemberhentian tergantung pada panjangnya proses
peringatan, hal ini dapat memakan waktu berhari-hari atau berminggu-minggu.

PHK Instan
PHK instan adalah pemecatan tanpa pemberitahuan atau peringatan atau
membayar sebagai pengganti peringatan. Hal ini dapat diakibatkan oleh

37
pelanggaran serius seperti penipuan, pencurian atau perusakan yang disengaja
terhadap properti perusahaan atau pelanggan, kekerasan fisik terhadap karyawan
lain, pelanggan, atau orang lain di properti perusahaan atau saat bertugas,
penyalahgunaan zat saat bertugas, dan perilaku tidak aman yang secara terang-
terangan membahayakan karyawan, karyawan lain, atau masyarakat.
Banyak prosedur perusahaan menetapkan 'masa tenang' sebelum pemecatan
dan memberikan kesempatan kepada karyawan tersebut untuk kembali keesokan
harinya untuk membahas masalah tersebut ketika keadaan sudah tenang.
PERTIMBANGAN UNTUK MELAKUKAN PHK INSTAN
1. Telusuri apakah ada alasan yang meringankan (misalnya, situasi pribadi
karyawan).
2. Tentukan sendiri apakah pelanggaran itu serius menurut standar objektif.
3. Beri karyawan tersebut kesempatan yang cukup untuk menjelaskan
situasinya.
4. Beri waktu karyawan untuk berpikir.
5. Pastikan pemutusan hubungan kerja sebanding dengan pelanggaran.
6. Bicaralah dengan beberapa saksi.
7. Pertimbangkan komentar karyawan dalam pertimbangan Anda.
8. Cari tahu apakah tindakan karyawan tersebut diprovokasi (misalnya oleh
karyawan lain/manajemen).
9. Ikuti kebijakan perusahaan setiap saat.

16.4 Membantu karyawan dengan masalah pribadi

Akan ada beberapa manajer yang memenuhi syarat untuk memberikan
konseling tentang isu-isu seperti bulimia, masalah keuangan, perjudian,
kesedihan, stres pasca-trauma, hubungan, mutilasi diri, penyalahgunaan zat,
penyakit terminal, atau konflik pekerjaan-keluarga (misalnya, kepedulian untuk
orang tua yang menderita serangan jantung atau stroke atau anggota keluarga
yang menjalani pengobatan kanker). Dan banyak juga karyawan, datang untuk
bekerja dengan masalah-masalah ini dan masalah ini dapat mempengaruhi
pekerjaan dan hubungan kerja mereka.
Karyawan dengan masalah pribadi mungkin mengalami penurunan
konsentrasi dan produktivitas seperti ketika karyawan memikirkan masalahnya

38
dengan melupakan beberapa detail kecil namun penting dari tugas mereka. Juga
mungkin mengambil cuti lebih sering daripada yang biasanya terjadi. Tanda
yang paling jelas dari masalah pribadi adalah slip dalam kinerja. Hindari
memberikan lebih banyak tekanan kepada mereka.
Bahkan ketika kinerja tidak menurun, perubahan perilaku karyawan dapat
menandakan adanya masalah pribadi; misalnya, ketika seorang karyawan yang
biasanya ceria menjadi murung dan pendiam atau ketika seorang karyawan yang
biasanya pemalu dan pendiam menjadi luar biasa riuh atau banyak bicara. Ada
juga beberapa hal yang jelas harus diwaspadai ketika mencurigai mereka
menyalahgunakan narkoba atau alkohol.

Menawarkan bantuan
Menawarkan bantuan kepada mereka masuk akal karena sejumlah alasan.
Dalam hal moral, tidak ada yang lebih buruk daripada seseorang yang berada
dalam masalah dan merasa sendirian. Karyawan dengan masalah pribadi dapat
melakukan lebih banyak kerugian daripada keuntungan ketika mereka tidak
dibantu. Kehilangan waktu yang dibutuhkan untuk wawancara, induksi,
pelatihan kerja, dan biaya dari semua kesalahan kecil yang dilakukan rekrutan
baru saat mereka mempelajari pekerjaan itu. Ada juga dampak citra perusahaan,
jika perusahaan dikenal karena sikap tidak peduli terhadap karyawan, sehingga
sulit untuk menarik karyawan yang dibutuhkannya; reputasi perusahaan juga
mempengaruhi perilaku pembelian.
Ketika seorang karyawan mengalami masalah pribadi, Anda dapat
membantunya dengan berusaha mendengarkan masalah mereka. Tidak ada yang
mengharapkan Anda menjadi konselor profesional. Cari tahu apa yang dapat
Anda lakukan untuk mengurangi tekanan kerja karyawan, Anda mungkin dapat
menawarkan waktu istirahat kepada karyawan dengan atau tanpa bayaran, sesuai
prosedur perusahaan. Namun, jangan berharap masalah mereka dapat
diselesaikan dengan cepat, tawarkan konseling profesional apa pun yang
disediakan perusahaan. Pada akhirnya hal tersebut kembali lagi kepada masing-
masing karyawan apakah mereka akan memanfaatkan tawaran konseling
tersebut.

39
ANEKDOT
Perceraian karyawan
Statistik menunjukkan bahwa 32 persen pernikahan Australia berakhir
dengan perceraian dan satu dari setiap 15 karyawan mengalami perceraian setiap
tahun. Dampak perceraian mungkin akan dirasakan di sebagian besar tempat
kerja. Meskipun karyawan yang terkena dampak umumnya dengan berani
mencoba untuk tetap 'bertahan', kinerja mereka kemungkinan akan tetap
terpengaruh. Diperkirakan bahwa hingga empat jam seminggu hilang oleh setiap
karyawan yang berjuang dengan perceraian. Ini setara dengan lebih dari $1 juta
per tahun untuk setiap 1000 karyawan.

Apa yang harus dilakukan jika Anda mencurigai adanya masalah

psikologis yang serius?
Beberapa penyakit mental dapat menimbulkan ancaman bagi penderitanya
serta orang-orang di sekitarnya jika tidak diobati. Meskipun bukan tugas
perusahaan untuk mendiagnosis atau mengobati gangguan psikologis, tapi
perusahaan bertanggung jawab untuk memastikan keselamatan karyawan di
tempat kerja.

ANEKDOT
Biaya penyakit mental
Lebih dari enam juta hari kerja setahun hilang karena depresi. Gejala
termasuk ketidakmampuan untuk berkonsentrasi, kehilangan minat dan
kesedihan. Sekitar 1,5 juta orang Australia memiliki gangguan kecemasan dan
depresi, namun hanya 25 persen dari mereka yang menerima pengobatan yang
efektif; setiap karyawan yang depresinya tidak diobati membuat perusahaan
mereka rugi $96607.

Mengatasi masalah kinerja

Ketika mencurigai bahwa masalah pribadi merupakan inti dari kinerja
karyawan yang kurang baik, diskusikan dan ringankan stres mereka sebanyak

40
 mungkin dan tekankan bahwa perusahaan berusaha membantu mereka
mengatasi masalah mereka untuk membantu mereka mengembalikan kinerja
mereka seperti semula. Jangan menyelidiki kehidupan pribadi karyawan,
meskipun ketika dia memberikan informasi secara sukarela, Anda dapat
membantu mereka dengan mendengarkan mereka ketika Anda merasa nyaman
melakukannya.

2.4. Studi Kasus

3% karyawan shopee di PHK Sekitar 187 orang di rumahkan. Kabar

berhembus sejak Juni. Pada Agustus 2022, banyak karyawan shopee secara
mendadak mendapat email pemecatan dari HRD. Hal ini bisa dilihat dari dua sisi,
yaitu:
Sisi Karyawan Sisi Shopee
• PHK tidak diberitahu sebelumnya, • Kebijakan diambil karena efisiensi
mendadak bisnis
• Tidak diberikan konseling setelah • Perekonomian global sedang tidak
terkena PHK stabil, jadi shopee harus beradaptasi

• Beban biaya shopee melonjak 37%

• Menanggung rugi bersih 13.97
Triliun

Dari kasus diatas bisa dilihat bahwa jika dilihat dari sisi shopee, proses
pemecatan ini diperbolehkan karena mengingay efisiensi perusahaan. Namun, ini
merupakan contoh pemecatan yang diperbolehkan namun sangat buruk. Alasannya,
pihak shopee secara mendadak melakukan pemecatan sepihak melalui email.
Idealnya, pemecatan setidaknya harus mengikuti alur mediasi, surat peringatan
lisan, tertulis hingga pemecatan.

41
2.5. Artikel Jurnal

Judul : The Influence of Feedback Conversation on Employee

Performance in Malaysian’s Telecommunication Company.
Journal of Business and Social Review in Emerging
Economies
Penulis : Nur Farrah Najwa, Zamri; Abdul-Halim, Abdul-Majid;
Houcine, Meddour; Noor-Asma, Jamaluddin.

42
Tujuan Penelitian : Untuk mengetahui pengaruh feedback conversation (yaitu,
feedback frequency, the credibility of the feedback provider,
receptive capability, organizational culture, and national
culture) terhadap kinerja karyawan di perusahaan
telekomunikasi di Malaysia.
Metodologi : Dengan pendekatan kuantitatif deskirptif dengan pembagian
kuesioner kepada 341 responden dari 3.019 karyawan di
perusahaan yang terpilih. Pengolahan data menggunakan
SPSS dan MLR untuk menguji hipotesis.
Hasil Analisis : The credibility of the feedback provider, receptive capability,
organizational culture, and national culture memiliki dampak
positif yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Sedangkan
, feedback frequency tidak berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Sejalan dengan teori yang ada, jurnal ini menjelaskan bahwa
manajer harus lebih focus dalam memberikan feedback
berkualitas tinggi dan membangun kepercayaan dengan
karyawan dalam meningkatkan kinerja karyawan mereka ke
tingkat yang lebih tinggi.

Dalam jurnal ini pula di jelaskan bahwa feedback conversation

yang efektif dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Dan
karyawan berkinerja tinggi dapat diwujudkan dengan
menciptakan feedback conversation yang efektif.

Hipotesis Penelitian :
Ho1 : Feedback Frequency tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan.
Ha1 : Feedback Frequency berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan.
Ho2 : Receptive Capability tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan.

43
Ha2 : Receptive Capability berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan.
Ho3 : Credibility of Feedback Provider tidak berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Ha3 : Credibility of Feedback Provider berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Ho4 : Organizational Culture tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan.
Ha4 : Organizational Culture berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan.
Ho5 : National Culture tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan.
Ha5 : National Culture berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

Hasil Analisis : the credibility of the feedback provider, receptive capability,

organizational culture, and national culture memiliki dampak
positif yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Sedangkan
, feedback frequency tidak berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Sejalan dengan teori yang ada, jurnal ini menjelaskan bahwa
manajer harus lebih focus dalam memberikan feedback
berkualitas tinggi dan membangun kepercayaan dengan
karyawan dalam meningkatkan kinerja karyawan mereka ke

44
tingkat yang lebih tinggi.
Dalam jurnal ini pula di jelaskan bahwa feedback conversation
yang efektif dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Dan
karyawan berkinerja tinggi dapat diwujudkan dengan
menciptakan feedback conversation yang efektif.

45
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Gaya kepemimpinan saat ini atau “Zaman Now” sangat bergantung pada gaya
komunikasi seorang manajer. Seorang manajer harus mampu mendorong setiao
anggota untuk saling berkomunikasi dan saling memberikan pandangan serta ide,
mengedepankan kolaborasi dan keterlibatan setiap anggota dan menguatkan
komitmen dari kinerja mereka. Pemanfaatan teknologi dan informasi yang
merupakan sebuah transformasi gaya bekerja saat ini menjadi suatu hal yang vital
untuk dimanfaatkan demi menunjang kondisi perusahaan yang banyak bergeser
ke budaya dalam jaringan (daring/ online).
Kemudian seorang manajer harus memiliki keterampilan komunikasi dan
pendekatan interpretasi, sehingga akan mudah melakukan tinjuan kinerja anggota.
Komunikasi terkait kinerja erat kaitannya dengan pemberian feedback yang
secara teori terbukti bahwa feedback yang positif mampu meningkatkan performa
anggota dalam bekerja. Jika anggota tidak mencapai performa yang baik, maka
terdapat tahapan yang adil dan ideal dalam mengatasinya bahkan ketika anggota
harus di berhentikan dari pekerjaan. Hal tersebut merupakan suatu upaya dari
manajer untuk memberikan pendampingan dan konsultasi kepad anggota.

3.2. Saran
Seorang manajer harus memiliki keterampilan dalam berkomunikasi secara
formal maupun informal sebagai bentuk mengikuti perkembangan zaman yang
penuh dengan pemanfaatan teknologi. Pemberian feedback juga harus
dioptimalkan sebagai bentuk perhatian manajer kepada anggota untuk terus
bertumbuh dan berkembang dengan perusahaan dan mampu mencapai kinerja
yang baik. Manajer juga harus mampu menyelesaikan konflik secara adil dan
terbuka sehingga proses yang dijalani ketika diharuskan pemecatan tidak akan
berdampak serius pada psikologis anggota.

46
 DAFTAR PUSTAKA

Cole K. 2018. Leadership & Management: Theory & Practice 7th Edition.
Australia (AU): Cengage Learning AU.

47