Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

Membangun Hubungan Kerja yang Efektif,

Mengelola Produktivitas Pribadi, dan Memahami
Kepemimpinan

Diajukan untuk memenuhi tugas kelompok

MAN1505 - Manajemen dan Kepemimpinan

Diberikan oleh:
Dr. Jono M. Munandar, M.Sc

Disusun oleh:
Kelompok 3

Arum Ratnaning Ratri H2501231018

Ibnu Abi Yoga H2501231041
Nurrahmi Norman H2501231044
Zulkhalik H2501231052

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
UNIVERSITAS IPB
BOGOR
2023
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ........................................................................................................................i

BAB I ...................................................................................................................................1
PENDAHULUAN ...............................................................................................................1
1.1. Latar Belakang Penelitian..................................................................................1
1.2. Masalah Penelitian .............................................................................................2
1.3. Tujuan Penelitian................................................................................................2
1.4. Ruang Lingkup Studi.........................................................................................2
BAB II..................................................................................................................................3
TINJAUAN PUSTAKA .....................................................................................................3
2.1. Membangun Hubungan Kerja yang Efektif ....................................................3
2.2. Mengelola Produktivitas Pribadi Anda ............................................................6
2.3. Memahami Kepemimpinan ...............................................................................9
BAB III ..............................................................................................................................21
TEMUAN DAN DISKUSI ...............................................................................................21
3.1. Studi Kasus .......................................................................................................21
3.2. Ulasan Artikel Jurnal.......................................................................................23
BAB IV ..............................................................................................................................28
KESIMPULAN .................................................................................................................28
REFERENSI .....................................................................................................................29

i
 BAB I PENDAHULUAN

Bab ini merupakan pendahuluan dari laporan proyek kelompok, yang terdiri dari
empat sub-bab. Yaitu latar belakang penelitian, masalah penelitian, tujuan
penelitian, dan ruang lingkup penelitian.

1.1. Latar Belakang Penelitian

Menjadi seorang manajer yang baik, seseorang harus mengelola dirinya sendiri
dan memimpin orang lain dengan baik. Untuk mencapainya, hubungan kerja
harus efektif, produktivitas pribadi harus dikelola secara efektif dan efisien, dan
keterampilan kepemimpinan yang sesuai perlu diterapkan kepada para pekerja.
Hal pertama adalah hubungan kerja. Hubungan kerja merupakan fondasi utama
organisasi dan perwujudan kontemporer tentang bagaimana sebagian besar
pekerjaan diselesaikan (Ferris, dkk., 2009). Hubungan kerja membingkai dan
mempengaruhi fenomena organisasi. Perhatian telah diberikan pada pertanyaan
tentang bagaimana membangun hubungan kerja yang stabil dan berjangka
panjang antara pemimpin, karyawan, dan rekan kerja. Hubungan kerja yang baik
sangat penting untuk kesuksesan organisasi.

Hal kedua adalah produktivitas pribadi. Produktivitas adalah kombinasi

dari jumlah tugas yang diselesaikan, kualitas tugas-tugas tersebut dan seberapa
efisien Anda, dibandingkan dengan rekan-rekan Anda. Produktivitas pribadi
mengacu pada seberapa konsisten dan efisien seseorang menyelesaikan tugas atau
mencapai tujuan di tempat kerja. Para pemimpin dan pekerja juga harus
mengetahui cara memaksimalkan produktivitas mereka, karena setiap pemimpin
dan pekerja memiliki tujuan yang harus dicapai.

Hal ketiga dan terakhir yang penting adalah kepemimpinan karena

pemimpin memiliki peran dalam mendorong kesuksesan tim. Namun, ada
beberapa gaya kepemimpinan, sehingga akan ada proses memilih yang cocok
untuk tim. Pendekatan fungsional yang diterapkan oleh pemimpin membantu tim
untuk memenuhi kebutuhan kritis mereka dan mengatur perilaku mereka dalam
melayani pencapaian tujuan (Morgeson, DeRue, & Karam, 2010).

1
 Namun, banyak orang yang masih belum memiliki pengetahuan tentang
ketiga hal tersebut. Jika orang tidak dapat memaksimalkan penggunaan ketiganya,
maka hubungan kerja akan menjadi tidak efektif karena gagal memahami diri
sendiri dan orang lain, kesuksesan jangka panjang yang sangat penting tidak akan
tercapai karena kinerja yang buruk dan tugas-tugas yang gagal, dan pemimpin
yang tidak terampil tidak akan menjadi panutan yang baik bagi para pekerja.
Secara keseluruhan, orang seperti itu tidak akan pernah bisa berharap untuk
sukses.

1.2. Masalah Penelitian

Berdasarkan latar belakang penelitian, penelitian ini akan mengidentifikasi

masalah-masalah sebagai berikut:

1. Model kepemimpinan apa yang digunakan?

2. Bagaimana model kepemimpinan diterapkan dalam organisasi?
3. Apa saja dampak dari model kepemimpinan yang diterapkan?
1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan pertanyaan penelitian di atas, tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi model-model kepemimpinan yang digunakan dalam

organisasi.
2. Untuk menjelaskan penerapan model kepemimpinan.
3. Untuk menganalisis efek dari model kepemimpinan yang diterapkan.
1.4. Ruang Lingkup Studi

Dalam penelitian ini, kami berfokus pada model kepemimpinan yang digunakan
oleh pemimpin dalam sebuah organisasi. Penelitian ini dilakukan dengan
menggunakan studi literatur. Hal ini digunakan untuk menjelaskan dampak
kepemimpinan terhadap organisasi.

2
 BAB II TINJAUAN

PUSTAKA

2.1. Membangun Hubungan Kerja yang Efektif

2.1.1. Membangun kepercayaan dan keyakinan

Karyawan tidak hanya harus mempercayai pemimpin-manajer mereka dan

organisasi mereka untuk memperlakukan mereka secara adil, tetapi manajer juga
harus mempercayai karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka secara
bertanggung jawab dan benar. Kepercayaan benar-benar merupakan jalan dua
arah. Untuk mencapai hasil, Anda perlu membangun kepercayaan dan keyakinan
di seluruh bagian bawah dan atas organisasi. Untuk mendapatkan kepercayaan,
kita harus mengetahui lima komponen kepercayaan di bawah ini.

Bertanggung jawab: mengembangkan dan memelihara hubungan kerja yang

efektif dengan bertanggung jawab untuk memperbaiki kesalahan, mengembalikan
rencana ke jalurnya, dan menyelesaikan masalah.

Tunjukkan rasa hormat: perlakukan semua orang dengan hormat, terlepas dari
posisi atau karakteristik pribadi mereka. Orang yang membangun dan menjaga
hubungan kerja yang efektif tidak memperlakukan orang lain secara berbeda

3
berdasarkan apa yang mereka lakukan, dari mana mereka berasal, atau siapa
mereka.

Lakukan 'hal yang benar': pertimbangkan bagaimana keputusan atau tindakan

Anda memengaruhi orang-orang yang bekerja dengan Anda secara internal dan
eksternal.

4
Berperilaku etis dan berintegritas: bertindak dengan integritas berarti bertindak
sesuai dengan seperangkat nilai dan prinsip pribadi Anda, yang berbeda untuk setiap
orang. berperilaku etis berarti berperilaku sesuai dengan seperangkat standar yang
sama untuk semua orang, setidaknya untuk semua orang dalam budaya yang
sama. Bertindak dengan integritas dan berperilaku etis akan membangun
kredibilitas Anda.

2.1.2. Kenali gaya kepribadian orang dan sesuaikan pendekatan Anda agar dapat
bekerja secara efektif dengan mereka

Ekstrovert atau introvert: dengan ekstrovert, perhatikan bagaimana Anda

membujuk atau menjelaskan sesuatu kepada mereka karena mereka paling baik
berhubungan dengan dunia eksternal orang dan benda. Sementara itu, dengan
introvert, perhatikan komunikasi karena mereka lebih menyukai dunia batin
berupa konsep dan ide.

Fokus pada orang atau tugas: dengan orang yang berorientasi pada tugas, lewati
atau minimalkan basa-basi dan langsung ke bisnis. Dengan orang yang
berorientasi pada orang, diskusikan bagaimana sebuah keputusan mempengaruhi
orang lain, siapa yang perlu diberi tahu atau dikonsultasikan tentang masalah atau
keputusan dan masalah orang lain.

Direktur yang dominan, pergaulan yang berinteraksi, relasi yang mantap, atau
pemikir yang cermat: sesuaikan cara Anda menandatangani dan mendelegasikan
pekerjaan meminta bantuan atau informasi, dan berterima kasih kepada orang lain
untuk itu, memberikan informasi dan mempresentasikan ide Anda agar sesuai
dengan setiap individu yang bekerja dengan Anda.

Untuk para direktur yang dominan: berkomunikasi dengan jelas dan akurat dan
langsung ke intinya dengan cepat. menghasilkan pekerjaan berkualitas yang
praktis dan berorientasi pada hasil.

Untuk para pemberi sosialisasi interaktif: jauhkan detail dan pekerjaan yang
mendetail dari mereka. fokuslah pada gambaran besar dan visi dan biarkan mereka
berbicara, berpartisipasi, memotivasi, dan menciptakan suasana yang
menyenangkan.

Para relasi yang mantap: ajukan banyak pertanyaan terbuka dan dengarkan dengan
5
seksama untuk menemukan pemikiran atau pendapat mereka.

Untuk para pemikir yang teliti: jangan terburu-buru, kritiklah dengan lembut dan
bijaksana.

6
2.1.3. Berkontribusi dan mendapatkan manfaat dari jaringan profesional

Pikirkan jaringan dan aliansi strategis serta orang-orang dalam jaringan Anda
sebagai sekutu. Akses ke saran, kontak, dukungan emosional, sumber daya, dan
bantuan teknis dan tugas yang mereka berikan akan membantu Anda
berkontribusi pada organisasi dan tim Anda. Hal ini juga membantu Anda
mencapai tujuan profesional dan pribadi Anda dengan lebih mudah, efektif, dan
cepat daripada yang dapat Anda lakukan sendiri.

Karakteristik jaringan yang efektif: keragaman, kualitas, ukuran, dan ikatan yang
kuat.

Cari tahu apa yang penting bagi orang-orang yang berjejaring dengan Anda, apa
yang mereka pikirkan, dan tantangan yang mereka hadapi, sehingga Anda tahu
bagaimana cara membantu mereka. Selalu perbarui informasi kontak agar Anda
dapat menemukan satu sama lain ketika Anda membutuhkannya. Bangun rasa
saling menghormati dan percaya dengan semua orang.

2.1.4. Menavigasi politik organisasi

Kecerdasan politik: kesadaran dan kepekaan terhadap organisasi bayangan ini,

siapa yang melakukan apa kepada siapa, apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh
orang-orang dan mengapa, serta pola-pola kesetiaan yang melintasi organisasi.
Kecerdasan ini memberi Anda kemampuan untuk membaca dan memahami arus
bawah hubungan dan membangun hubungan kerja yang baik dengan orang-orang
di sekitar Anda tanpa terlihat 'mementingkan diri sendiri' atau dicap 'politis'. Hal
ini dapat melindungi Anda dari politik yang tidak etis dan permainan kekuasaan,
karena Anda 'berada di dalam lingkaran'. Ini adalah tentang mengelola citra Anda
dengan cara yang positif, menyesuaikan diri, dan berkontribusi pada budaya
organisasi, serta mengenali dan membangun jaringan dan aliansi dengan orang-
orang yang memiliki kekuasaan dan pengaruh.

Bekerja sama dengan atasan Anda dengan baik: cari tahu latar belakang dan minat
atasan Anda, gaya dan nilai manajemen, apa yang paling dihargai oleh atasan
Anda dari anggota tim, dan bagaimana atasan Anda masuk ke dalam struktur
kekuasaan tidak resmi organisasi.

Melapor kepada lebih dari satu atasan: cari tahu siapa atasan utama Anda. Ini

7
adalah orang yang secara resmi menjadi atasan Anda, yang melakukan tinjauan
kinerja akhir Anda, dan yang membuat keputusan tentang gaji Anda.

Melapor kepada manajer jarak jauh: ketika Anda tidak dapat bertemu secara
langsung, manfaatkan rapat virtual dan telepon dengan baik. Jadwalkan pertemuan
virtual secara rutin, tanyakan

8
pertanyaan yang Anda miliki, dan akhiri dengan garis besar langkah selanjutnya
yang Anda ambil untuk mencapai tujuan bersama.

2.2. Mengelola Produktivitas Pribadi Anda

2.2.1. Berdiri di balkon: menetapkan prioritas dan tujuan Anda
⮚ Tujuan Pekerjaan
"Apa yang harus saya
lakukan?" "Mengapa
saya melakukannya?"
"Untuk tujuan apa saya melakukannya?"
Pernyataan Tujuan Pekerjaan: Memberikan gambaran umum yang penting
mengenai pekerjaan dan memberikan panduan secara keseluruhan serta cara
melakukan pekerjaan Anda.
Contoh:
Pemimpin Tim Layanan Pelanggan: Bantu tim saya mengikuti pedoman
perusahaan untuk menyenangkan pelanggan kami dan merasa bangga dengan
pekerjaan kami;
Manajer Toko Ritel: Mencapai target penjualan dan target lainnya dengan cara
yang menyenangkan pelanggan, tim, dan diri saya sendiri

⮚ Area Hasil Utama (KRA) dan target SMART

1. Bidang utama akuntabilitas dan tanggung jawab;
2. Kelompok Tugas yang bersama-sama mencapai hasil di
bidang tertentu Contoh:
KRA dari pemimpin tim Produksi:
a. Peningkatan yang berkelanjutan
b. Pemanfaatan Peralatan
c. Kesehatan dan Keselamatan
d. Keluaran: kualitas, kuantitas, biaya, ketepatan waktu
e. Kepegawaian
f. Hubungan di tempat kerja
g. Kepemimpinan

KRA pemimpin tim Toko Ritel:

a. Administrasi
b. Hubungan pelanggan
9
c. Rumah tangga

10
 d. Anggaran penjualan
e. Stok
f. Kepemimpinan
⮚ Ukuran Keberhasilan (MOS)
Indikator Kinerja Utama (KPI) untuk setiap KRA
a. Membantu menetapkan standar kinerja
b. Memberikan tujuan yang spesifik
c. Membantu melacak kemajuan
Target yang mengukur KRA adalah "SMART":
a. Spesifik: terukur, berbingkai waktu, dan ringkas
b. Memotivasi: mendorong kinerja
c. Ambisius: dapat dicapai namun menantang
d. Terkait dengan semua departemen
e. Dapat dilacak: mudah dipantau
⮚ Tentukan apa yang harus dilakukan
dan kapan melakukannya 4 D:
1. Lakukan SEKARANG
2. Lakukan nanti.
3. DELEGASIKAN
4. Buang saja
Tergantung pada aktivitas itu:
a. Mentransformasi Produk atau Layanan
b. Kebutuhan pelanggan dihargai

11
⮚ Ikhtisar Balkon
1) Memantau Kinerja: Mengukur, Membandingkan, Bertindak

Menguk
ur
Unda
ng-
Unda
ng

Perbaiki Bandingka
Apa Saja n
Penyimpa dengan
ngan Target

2) Gunakan Catatan Waktu Bagaimana Anda Mengelola Prioritas

a. Tugas yang berkontribusi terhadap KRA
b. Kegiatan Mendesak
c. Ada tugas penting yang tersisa?
d. Dapatkah saya mendelegasikan tugas apa pun? (mendesak tetapi tidak
penting)
e. Mengapa repot-repot mengerjakan tugas? (tidak mendesak tidak penting)
f. Apakah saya melakukan banyak tugas yang tidak mendesak namun
penting?
g. Keseimbangan antara tugas yang mendesak dan penting
⮚ Bekerja secara efektif dan efisien
2.2.2. Menari dengan cerdas: menjadwalkan pekerjaan Anda dan mengatur
pekerjaan Anda
⮚ Menyimpan daftar tugas yang harus dilakukan
⮚ Bersihkan meja Anda
⮚ Memiliki sistem
⮚ Membatasi gangguan
⮚ Jangan menunda-nunda
⮚ Manfaatkan waktu utama Anda sebaik-baiknya
⮚ Meminimalkan multitasking

12
2.3. Memahami Kepemimpinan

2.3.1 21st -abad-pemimpin-manajer aussie

Kepemimpinan adalah pekerjaan besar. Ini adalah tanggung jawab yang sangat
besar dan juga hak istimewa. Anda harus memimpin dengan hati, tangan, dan
kepala Anda. Agar orang-orang bersedia mengikuti Anda, mereka mengharapkan
Anda untuk membimbing mereka, bukan memberi tahu mereka apa yang harus
dilakukan. Mereka mengharapkan Anda untuk mendengarkan mereka, dan
menginspirasi, memotivasi, dan mendukung mereka. Mereka mengharapkan Anda
untuk menciptakan rasa memiliki tujuan, mendapatkan kesetiaan, dedikasi, dan
komitmen mereka, dan memimpin dengan memberi contoh. Mereka
mengharapkan Anda untuk membantu mereka menemukan cara-cara inovatif
untuk meningkatkan produktivitas mereka, memberdayakan mereka untuk
membuat keputusan yang dilatih dan diperlengkapi untuk membuat keputusan,
mengidentifikasi, mengembangkan, dan memanfaatkan bakat mereka, menghargai
upaya mereka dengan cara yang benar, dan menyelesaikan konflik. Mereka
mengharapkan Anda untuk selalu berperilaku etis dan berintegritas, serta
mengelola stres dengan cukup baik sehingga dapat memimpin di bawah tekanan.

1. Pemimpin, bos, dan bajingan

Para pemimpin Australia peduli terhadap para pengikutnya dan kesejahteraan

para pengikutnya, menurut sebuah studi dari Departemen Pendidikan,
Ketenagakerjaan dan Hubungan Kerja Pemerintah Australia (DEEWR). Mereka
membangun hubungan kerja yang baik dengan para pengikutnya, berempati
kepada mereka, dan membangun harga diri mereka. Orang-orang dengan senang
hati mengikuti pemimpin seperti ini. Para pemimpin Australia juga memiliki
keseimbangan yang tepat antara 'dukungan dari dekat' dan 'dukungan dari jauh'
dan dukungan yang mereka berikan memastikan para pengikutnya tidak gagal,
yang memungkinkan mereka untuk mengembangkan diri. Untuk menjadi
pemimpin Australia, Anda harus menjadi otentik.

Sebaliknya, atasan, tetap berada agak jauh dan lebih mementingkan tugas
yang sedang dikerjakan. Ada dua jenis atasan - 'atasan yang baik' dan 'atasan yang
buruk', yang terakhir ini sering disebut sebagai 'bajingan'. Atasan yang baik
melakukan banyak hal yang dilakukan oleh seorang pemimpin. Mereka sering
13
bertindak seperti 'kapten pelatih' dan tidak membuat penghalang antara mereka
dan pengikutnya. Mereka diterima dengan baik, bahkan terkadang lebih dari
pemimpin. Sebaliknya, atasan yang buruk sering kali 'mengambil pujian yang
tidak semestinya, mengorbankan orang lain untuk kepentingan mereka sendiri dan
menggunakan pengikut untuk keuntungan mereka sendiri'. Mereka cenderung
mengejar hasil dengan mengorbankan orang lain dan tidak mungkin berkembang
menjadi pemimpin sejati.

14
2. Pemimpin Tim

Pemimpin-manajer semakin banyak memimpin dan mengelola tim yang

sesungguhnya daripada kelompok-kelompok yang terdiri dari para pemain
individu. Pemimpin tim membutuhkan keahlian tambahan dan gaya
kepemimpinan yang berbeda dengan pemimpin-manajer yang berkinerja
individual. Beberapa perilaku tambahan yang perlu Anda lakukan agar merasa
nyaman antara lain:

• Mengetahui kapan harus 'turun tangan' dan kapan harus 'lepas tangan'
• Berhubungan dengan rantai pasokan
• Berbagi otoritas
• Berbagi informasi
• Pemecahan masalah
• Mempercayai tim

Pemimpin-manajer dari tim asli seperti tim proyek lebih seperti fasilitator tim,
memberdayakan tim mereka dan membantu mereka mencapai hasil.

3. Empat keahlian kepemimpinan yang harus dibangun

1. Sensemaking
Ini membantu Anda mengetahui apa yang sedang terjadi. Para pemimpin
perlu memahami dunia kerja yang bergejolak, baik di dalam maupun di
luar tempat kerja mereka, yang belum pernah terjadi sebelumnya. Anda
perlu memahami dan Anda perlu mengumpulkan dan menggunakan
informasi dari berbagai sumber.
2. Penglihatan
Hal ini membantu Anda memutuskan bagaimana menggunakan
pemahaman yang Anda dapatkan setelah melakukan sensemaking untuk
menciptakan dan menggambarkan masa depan yang diinginkan. Mereka
harus 'menjalankan apa yang Anda bicarakan' dan mewujudkan nilai-nilai
inti dan ide-ide yang terkandung dalam visi.
3. Berinovasi
Ini adalah tentang mengembangkan cara-cara baru secara kreatif untuk
mencapai visi serta mengimplementasikan visi tersebut. Perbaikan
berkelanjutan juga merupakan bagian dari proses ini, karena
15
menyempurnakan cara pelaksanaan tugas selalu penting. Agar berhasil
dalam berinovasi, Anda harus memahami bahwa hanya karena sesuatu
selalu dilakukan dengan cara tertentu, cara yang berbeda mungkin lebih
baik saat ini.

16
 4. Berkaitan
Saat ini, hampir tidak mungkin bagi pemimpin-manajer untuk berhasil
tanpa hubungan kerja yang efektif. Anda perlu meluangkan waktu dengan
berbagai macam orang, mendengarkan dengan pikiran terbuka dan
mencoba memahami berbagai perspektif mereka, Anda juga perlu
membangun dan memelihara jaringan yang efektif.
2.3.2 Memahami Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan Anda harus mencerminkan diri Anda, keterampilan,

kepribadian, dan nilai-nilai unik Anda. Anda harus belajar dari orang lain dan dari
berbagai gagasan tentang kepemimpinan yang telah kita bahas di atas dan kita
telaah di bawah ini, namun Anda juga harus merasa nyaman dengan cara Anda
memimpin yang mencerminkan diri Anda yang sebenarnya, itulah yang membuat
Anda menjadi seorang pemimpin sejati.

Ada empat pendekatan dalam kepemimpinan:

1. Pendekatan sifat terhadap kepemimpinan

Tiga sifat teratas yang paling sering ditemukan pada pemimpin yang efektif
adalah:

1. Inisiatif, yang mencakup kemandirian dan daya cipta, kapasitas untuk

melihat apa yang perlu dilakukan, serta kemauan dan kemampuan untuk
melakukannya tanpa diminta
2. Kecerdasan, yang harus di atas rata-rata (tetapi bukan tingkat jenius) dan
harus mencakup keterampilan yang kuat dalam memecahkan masalah
yang abstrak dan kompleks
3. Keyakinan diri, yang mencakup harga diri dan menetapkan tujuan pribadi
yang menantang.

Dua sifat kepemimpinan yang penting lainnya adalah keinginan untuk

memimpin dan ketangguhan mental. Untuk memimpin dengan baik, 'Anda
harus memiliki keinginan', seperti yang mereka katakan, dan Anda harus
mampu 'melempar pukulan'. Ketangguhan mental telah lama dikaitkan dengan
para atlet dan sekarang dikaitkan dengan kepemimpinan yang sukses.
Ketangguhan mental adalah stamina, atau 'daya tahan'. Berikut adalah fitur
utamanya:
17
a. Menerima tekanan yang datang dengan wilayah tersebut dan tidak
terpengaruh olehnya
b. M e n g e l o m p o k k a n dan berkonsentrasi penuh pada tugas y a n g sedang
dikerjakan, meskipun ada gangguan pribadi atau gangguan lainnya
c. Memiliki keinginan dan tekad untuk sukses

18
d. Memiliki keyakinan pada kemampuan Anda
e. Meningkatkan permainan Anda untuk terus maju ketika keadaan menjadi
sulit, untuk mendapatkan hasil yang Anda butuhkan
f. Memulihkan diri dari kemunduran dan menggunakannya sebagai peluang
untuk kembali lebih kuat
g. Mendapatkan kembali kendali psikologis setelah kejadian tak terduga dan
tak terkendali, tetap tenang dan menjaga agar Anda tetap tenang
h. Mematikan sesuai kebutuhan; dapat bersantai, memulihkan dan mengisi
ulang baterai Anda, meninggalkan pekerjaan dan menyeimbangkan hidup
Anda dengan baik
Ada lima model kepemimpinan
1. Kepemimpinan yang karismatik

Orang yang memiliki karisma adalah orang yang menawan dan

berpengaruh. Mereka membangkitkan semangat dan memotivasi orang-
orang dengan memanfaatkan harapan dan cita-cita mereka. Pemimpin
karismatik memberikan tujuan dan visi yang jelas bahwa tempat yang kita
tuju harus lebih baik dari tempat kita sekarang, sehingga menginspirasi
para pengikutnya untuk mencapai hasil yang luar biasa. Mereka
memindai dan membaca lingkungan mereka, menangkap kekhawatiran
dan suasana hati orang-orang. Mereka menetapkan tujuan yang
menantang dan memiliki ekspektasi kinerja yang tinggi terhadap para
pengikutnya.

2. Kepemimpinan yang empati

Kepemimpinan empati dikembangkan oleh Sir Edward, Dia
mengidentifikasi 11 aspek kepemimpinan yang diinginkan seperti yang
ditunjukkan di bawah ini.

19
3. Kepemimpinan yang melayani

Pemimpin yang melayani membantu para pengikutnya untuk bertumbuh

dan mencapai potensi mereka dalam pekerjaan mereka. Mereka
melepaskan kemampuan orang lain dan mengeluarkan kemampuan terbaik
mereka, serta mengesampingkan kepentingan pribadi dan
mempertimbangkan perasaan orang lain untuk membuat keputusan yang
seimbang. Pemimpin yang melayani mengadopsi prinsip-prinsip
penatalayanan: bertanggung jawab atas kesejahteraan jangka panjang
orang lain.

4. Kepemimpinan yang narsistik

Pemimpin yang narsis bisa jadi lebih mementingkan diri mereka sendiri
daripada orang lain. Memang, mereka adalah kebalikan dari pemimpin
yang seimbang, rendah hati, empatik, dan melayani. Mereka dapat menjadi
ahli strategi kreatif yang memiliki kekuatan kemauan untuk mendorong
transformasi besar-besaran dan pesona untuk meyakinkan orang lain untuk
membantu mereka melakukannya. Mereka dapat 'mengumpulkan pasukan'
dan melibatkan hati dan pikiran orang untuk mencapai hal-hal besar.

5. Kepemimpinan transformasional

Pemimpin transformasional sering kali memiliki karisma, namun ada

perbedaan di antara kedua jenis pemimpin ini: pemimpin transformasional
melakukan transformasi, sementara pemimpin karismatik melakukan
perubahan. Pemimpin transformasional memiliki cita-cita yang tinggi,
ingin mengubah organisasi atau masyarakat mereka, melihat melampaui
batasan yang ada, melangkah ke arah yang baru, mengambil risiko, dan
memengaruhi keyakinan dan nilai-nilai.

Tiga fungsi yang paling signifikan dari pemimpin transformasional adalah:

1. Mereka mengembangkan visi dan misi yang jelas dan menarik

sehingga semua karyawan memahami dan dapat berkomitmen.
2. Mereka memandu organisasi mereka melalui revitalisasi perubahan,
mendesain ulang dari atas ke bawah, dengan tujuan membuatnya lebih
efektif, efisien dan responsif, dan lebih mampu memenuhi kebutuhan
20
 pasar dan masyarakat yang terus berubah.
3. Mereka membangkitkan antusiasme untuk perubahan ini di seluruh
organisasi.

21
 Pemimpin transformasional adalah pemikir strategis dengan orientasi
tujuan yang kuat dan tingkat energi yang tinggi, integritas pribadi, dan
dapat dipercaya. Mereka bertindak dengan penuh percaya diri dan optimis
dan, seperti halnya pemimpin karismatik, mereka adalah komunikator
yang sangat baik (dan sering kali teatrikal) dan motivator ulung. Mereka
memiliki keberanian atas keyakinan mereka, dan dorongan serta
antusiasme mereka menentukan langkah yang harus diikuti oleh orang
lain.

2. Pendekatan perilaku terhadap

kepemimpinan Tiga gaya utama
kepemimpinan:
1. Pemimpin otokratis, juga dikenal sebagai pemimpin otoriter,
menggunakan kekuasaan dan kontrol yang kuat.
2. Pemimpin demokratis berpusat pada orang, yang terkadang disebut
pemimpin partisipatif.
3. Laissez faire Mereka juga disebut pemimpin yang tidak direktif dan bebas
kendali, tidak tampak memimpin sama sekali.

Kontinum gaya kepemimpinan menggambarkan perilaku kepemimpinan mulai

dari strategi yang berpusat pada pemimpin hingga strategi yang berpusat pada
karyawan.

22
Gambar 10.3 menunjukkan bahwa pemimpin otoriter berada di ujung kiri
kontinum, pemimpin laissez-faire di ujung kanan, dan pemimpin demokratis
di tengah-tengah.

23
Memikirkan dua dimensi kepedulian kepemimpinan, yang disebut
pertimbangan, atau kepedulian terhadap orang dan struktur, atau kepedulian
terhadap hasil atau tugas, juga berguna. Pertimbangan mencakup perilaku
yang menunjukkan rasa saling percaya, rasa hormat, dan hubungan baik antara
pemimpin-manajer dan kelompok kerja. Pemimpin-manajer yang memiliki
struktur tinggi cenderung mengatur dan mengendalikan aktivitas kelompok
dan hubungan mereka dengan para pengikut. Mereka memberikan tugas,
menetapkan cara kerja yang tepat, menjelaskan apa yang mereka butuhkan
dari setiap anggota kelompok, membuat rencana ke depan dan mendorong
hasil yang tinggi.

Kisi-kisi manajerial

24
 Pendekatan ini menyimpulkan bahwa para pemimpin dapat berkonsentrasi
pada salah satu dari dua faktor utama - orang atau hasil. Seperti yang terlihat
pada Gambar 10.5, kedua faktor ini membentuk sumbu-sumbu kisi-kisi
manajerial, di mana lima gaya kepemimpinan yang mungkin diposisikan.
Kuesioner yang dikembangkan secara khusus mengurutkan seberapa besar
perhatian yang diberikan seorang pemimpin terhadap masing-masing dari
kedua faktor tersebut dengan skala satu (1) untuk rendah dan sembilan (9)
untuk tinggi. Sebagai contoh, area kiri bawah kisi-kisi mencerminkan skor
rendah dari dua faktor (orang: output): skor rendah satu (1) untuk orang dan
skor rendah satu (1) untuk output.

3. Pendekatan situasional terhadap kepemimpinan

Melihat bagaimana para pemimpin yang sukses berperilaku memang

mencerahkan, namun kita masih belum tahu kapan atau dalam situasi apa para
pemimpin harus berperilaku dengan cara-cara tertentu. Terkadang, misalnya,
perilaku mengarahkan - 'memerintah orang lain' efektif. Dan terkadang tidak.
Pendekatan situasional menambahkan satu bagian lagi pada teka-teki
kepemimpinan. Kepemimpinan ini menunjukkan kepada kita bahwa
pemimpin yang efektif terkadang menggunakan gaya memberi tahu, terkadang
gaya konsultasi, dan terkadang gaya pendelegasian.

Ada tiga model kepemimpinan situasional yang dapat membantu Anda

memutuskan gaya kepemimpinan mana yang akan dipilih:

1. Pendekatan kontigensi

Pendekatan kontingensi adalah gaya kepemimpinan yang paling sesuai

tergantung pada situasi, atau lingkungan tempat Anda memimpin. Ada tiga
faktor yang menentukan gaya kepemimpinan yang tepat dalam situasi
tertentu:

• Hubungan pemimpin dan anggota

• Kekuatan posisi
• Struktur tugas
2. Unsur-unsur kepemimpinan

Elemen-elemen pendekatan kepemimpinan menggabungkan kontinum

25
gaya kepemimpinan (yang telah dibahas sebelumnya) dan menambahkan
tiga dimensi situasional yang perlu dipertimbangkan ketika memutuskan
gaya kepemimpinan yang akan digunakan.

26
 • Pertimbangkan karyawan
• Pertimbangkan tugas tersebut
• Pertimbangkan pemimpinnya
3. Kesiapan tugas

Pendekatan kesiapan tugas untuk memilih gaya kepemimpinan

menggunakan dua dimensi perilaku kepemimpinan:

1. Perilaku direktif: Seberapa banyak fokus tugas dan pengawasan yang

Anda berikan.
2. Perilaku hubungan: seberapa besar dukungan dan dorongan yang Anda
berikan.

Perilaku pengarahan meliputi pengembangan rencana, program dan jadwal

yang berkaitan dengan pekerjaan karyawan, mengarahkan cara karyawan
harus melaksanakan tugas, mempertahankan pengawasan yang dekat dan
sering terhadap tugas, memberikan pelatihan kerja dan menetapkan tujuan.

Ada dua faktor yang membentuk tingkat kesiapan tugas karyawan:

1. Kompetensi, atau kemampuan untuk melakukan tugas tertentu, yang

merupakan kombinasi dari keterampilan, pengetahuan, dan
pengalaman dalam tugas tertentu.
2. Kesediaan untuk bertanggung jawab dalam melakukan tugas, yang
merupakan kombinasi dari motivasi dan kepercayaan diri.

27
Ketika Anda mengetahui tingkat kesiapan karyawan untuk tugas tertentu,
Anda tahu gaya kepemimpinan apa yang harus digunakan dengan mereka:

R1: Kompetensi yang rendah dan kemauan yang rendah untuk melakukan
tugas tanpa diawasi. Orang ini membutuhkan arahan sehingga diperlukan
gaya kepemimpinan S1 atau gaya kepemimpinan yang memberi tahu. R2:
Kompetensi dan kemauan yang terus berkembang. Ini membutuhkan gaya
kepemimpinan S2 atau menjelaskan.
R3: Kompetensi yang memuaskan namun kemauan yang rendah karena
kurang percaya diri atau kurang motivasi. Orang ini membutuhkan
dukungan, sehingga diperlukan gaya kepemimpinan S3 atau gaya
kepemimpinan yang mendorong atau berpartisipasi.
R4: Tingkat kompetensi dan kemauan yang tinggi. Hal ini membutuhkan
gaya kepemimpinan S4 atau mendelegasikan, 'lepas tangan'.

28
4. Pendekatan transaksional terhadap kepemimpinan: quid pro quo

Quid pro quo adalah pendekatan transaksional terhadap kepemimpinan di

mana Anda menyukai rantai komando yang jelas, berpikir bahwa imbalan dan
hukuman dapat memotivasi orang, dan ingin orang-orang dalam tim Anda
melakukan apa yang Anda katakan. Imbalan dan hukuman tergantung pada
kinerja.

Kepemimpinan dengan tujuan yang jelas: jenis kepemimpinan transaksional di

mana para pemimpin menentukan jalan (atau tujuan), menyingkirkan batu
sandungan di sepanjang jalan, dan memberi para pengikutnya imbalan ketika
mereka bergerak di sepanjang jalan menuju tujuan.

2.3.3. Memimpin atau Mengelola

Kepemimpinan yang didasarkan pada otoritas, dominasi, dan kekuasaan tidak

cocok dengan mayoritas karyawan saat ini. Memimpin dan mengelola saat ini
adalah tentang mengkomunikasikan prinsip-prinsip, bukan menetapkan aturan. Ini
adalah tentang menjadi pemandu, bukan pemberi perintah, dan fasilitator
produktivitas yang tinggi. Sebagian besar pemimpin-manajer memimpin dan
mengelola sekelompok kontributor individu dan mereka berperilaku lebih seperti
manajer. Saat ini, pemimpin-manajer berperilaku lebih seperti pemimpin.

29
 Tentu saja kita masih membutuhkan manajer. Kita membutuhkan orang-
orang yang dapat mengalokasikan sumber daya, meningkatkan efisiensi,
menangani anggaran dan angka, serta mengoptimalkan proses dan struktur.
Namun, kita juga membutuhkan manajer yang lebih mirip pemimpin yang dapat
mengomunikasikan visi dan menginspirasi orang lain, yang dapat mengikuti arus
perubahan dan membantu orang lain melakukan hal yang sama. Anda tidak dapat
memimpin tanpa mengelola atau mengelola tanpa memimpin. Apa pun jabatan
Anda, ketika Anda dituntut untuk mendapatkan hasil di abad ke-21, Anda
membutuhkan keterampilan kepemimpinan dan manajemen. Dengan begitu, Anda
bisa menjadi pemimpin sekaligus manajer.

30
 BAB III TEMUAN DAN

DISKUSI

Bab ini menyajikan temuan dan diskusi yang berkaitan dengan analisis model
kepemimpinan yang diambil dari bab 10. Pada bagian pertama, kelompok kami
mengambil studi kasus tentang mantan direktur PT Kereta Api Indonesia yang
fenomenal, Bapak Ignasius Jonan. Beliau telah berhasil mentransformasi Kereta
Api baik secara internal (pekerja) maupun eksternal (layanan untuk pelanggan).
Pada bagian ini, kelompok kami akan mengidentifikasi model kepemimpinan
yang digunakan oleh Bapak Jonan, menjelaskan bagaimana beliau menerapkan
model kepemimpinan tersebut, dan dampaknya. Bagian terakhir adalah review
artikel jurnal. Artikel yang dipilih juga membahas tentang kepemimpinan.

4.1. Studi Kasus

Keberatan: Bapak Ignasius Jonan

Deskripsi: Wajah lama kereta api Indonesia yang banyak calo tiket dan penuh
sesak dengan pedagang asongan yang berjualan hingga gerbong kereta penuh dan
bahkan sampai ke atap gerbong, sudah tidak terlihat lagi. Kereta api kini memiliki
wajah baru sebagai salah satu transportasi massal yang paling banyak digunakan.
Salah satu sosok yang menjadi kunci transformasi kereta api Indonesia adalah
Ignasius Jonan, yang menjabat sebagai Direktur Utama KAI dari tahun 2009
hingga 2014. Berbagai perubahan yang dihasilkan dari warisan Pak Jonan masih
terasa hingga saat ini, seperti sterilisasi stasiun, penerapan pembelian tiket secara
online, sistem boarding pass, peningkatan kebersihan, dan penyediaan pendingin
ruangan pada gerbong kereta api untuk semua kelas penumpang. Jonan terus
fokus untuk mengubah wajah KAI melalui kerja keras. Pada tahun 2009, KAI
berhasil membukukan laba sebesar Rp 154,8 miliar, setelah pada tahun
sebelumnya merugi sebesar Rp 83,5 miliar (Uly, 2021).

Sumber: https://money.kompas.com/read/2021/09/28/211641526/kilas-
balik- pembenahan-wajah-kereta-api-indonesia?page=all

31
Analisis:

Kondisi PT. KAI sebelum tahun 2009:

1) Kondisi prasarana (KRL) yang terbagi menjadi KRL ekspres dan ekonomi
tiket KRL ekspres jauh lebih mahal, gerbong kereta ber-AC, hanya berhenti
di stasiun-stasiun tertentu. Jika Anda berangkat dari Bogor, hanya berhenti di
Stasiun Depok, Pasar Minggu, Manggarai, dan Jakarta Kota. Sementara itu,
KRL kelas ekonomi yang panas, pengap, dan bau k a r e n a t i d a k b e r -
A C , digunakan oleh semua kalangan, harga tiket yang sangat murah, bahkan
ada yang tidak membayar tiket, serta pedagang asongan dan pengemis yang
bebas berjualan di dalam gerbong, tanpa peduli seberapa banyak penumpang
yang berdesakan di dalamnya. Saking penuhnya, penumpang sampai meluber
ke atap gerbong KRL, dan itu adalah pemandangan sehari-hari.
2) Kondisi stasiun
Sarana prasarana yang kurang memadai seperti toilet yang kotor dan bau,
pedagang kaki lima yang tidak tertib, sampah yang berserakan di sekitar area
peron dan area stasiun lainnya, tidak ramah difabel, dan tidak ada ruang
menyusui.
3) Layanan Tiket
Antrian panjang untuk membeli tiket dan dibayar dengan uang tunai.

Gaya kepemimpinan yang sesuai untuk PT KAI pada saat itu tampaknya
adalah gaya transformasional, yang menurut Kris Cole (2019):

1. Pemimpin transformasional memiliki karakter "Pahlawan" yang kuat.

2. Mereka memiliki idealisme yang kuat untuk mentransformasi organisasi:
menyerang ke arah yang baru; berani mengambil risiko; keyakinan dan nilai-
nilai yang berdampak.

Fungsi pemimpin transformasional:

1) Kembangkan visi dan misi yang jelas dan menarik yang dapat dipahami dan
dijalankan oleh semua karyawan;
2) Memandu organisasi mereka melalui revitalisasi perubahan, mendesain ulang
dari atas ke bawah, dengan tujuan membuatnya lebih efektif, efisien, dan
responsif, dan lebih mampu memenuhi kebutuhan pasar dan masyarakat yang

32
terus berubah;

33
3) Kobarkan antusiasme untuk perubahan ini di seluruh organisasi.

Tidak Karakteristik Implementasi

.
1. Heroik Berani meningkatkan penampilan stasiun
secara keseluruhan dengan memberikan
maksimal 2
minggu kepada seluruh kepala stasiun di
Jabodetabek.
2. Idealisme yang kuat Memiliki ide dengan perubahan standar
yang tinggi
seperti itu seperti tiket
digitalisasi dan penghapusan
KRL ekonomi non-AC

Tidak Fungsi Implementasi

.
1. Komunikasi Mengembangkan visi dan misi yang jelas
agar dapat dipahami oleh karyawan
sehingga menghasilkan komitmen yang
tinggi dari
karyawan.
2. Revitalisasi Mengarahkan organisasi untuk melakukan
revitalisasi dengan
mengubah desain besar.
3. Membangun kepercayaan Mengeksplorasi antusiasme tim untuk
kepentingan organisasi:
- Membuktikan setidaknya ada satu
perubahan
- Survei kepuasan pelanggan
- Penghargaan

3.2. Ulasan Artikel Jurnal

Berdasarkan hasil pembahasan sebelumnya yang berkaitan dengan pengertian

kepemimpinan, terdapat sub-bab yang menjelaskan tentang kepemimpinan
transformasional. Pada sub-bab ini, dijelaskan bahwa pemimpin transformasional
tampaknya memiliki sejumlah karakteristik inti yang sama. Mereka adalah

34
pemikir strategis dengan orientasi tujuan yang kuat dan tingkat energi yang tinggi,
integritas pribadi, dan dapat dipercaya. Mereka bertindak dengan penuh percaya
diri dan optimis serta menyukai pemimpin yang karismatik. Mereka sangat baik

35
komunikator dan motivator yang hebat. Mereka memiliki keberanian atas
keyakinan mereka dan dorongan serta antusiasme mereka memberikan ruang bagi
orang lain untuk mengikutinya.

Berdasarkan penjelasan tersebut, kami mengambil sebuah artikel jurnal

sebagai acuan pembahasan terkait kepemimpinan transformasional dengan judul
"Peran mediasi budaya organisasi: Kepemimpinan transformasional dan
manajemen perubahan dalam tim virtual." Penelitian ini memberikan wawasan
yang sangat relevan dalam konteks era kerja jarak jauh dan lingkungan kerja yang
serba cepat. Dengan menyoroti pentingnya kepemimpinan transformasional dan
budaya organisasi, penelitian ini menunjukkan bahwa kedua faktor tersebut
memiliki dampak positif yang signifikan terhadap manajemen perubahan di antara
karyawan tim virtual. Hasil penelitian, yang mencakup peran mediasi budaya
organisasi, menggarisbawahi pentingnya memahami dan menerapkan gaya
kepemimpinan yang tepat dan menciptakan budaya yang mendukung untuk
mencapai tujuan dalam lingkungan kerja yang semakin virtual. Penelitian ini
memberikan kontribusi yang berharga bagi pemahaman tentang dinamika
kepemimpinan dan budaya dalam organisasi modern yang sangat bergantung pada
teknologi informasi dan komunikasi. Pembahasan lebih lanjut akan dijelaskan
pada tabel berikut.

Judul Peran mediasi budaya organisasi: Transformasional

kepemimpinan dan manajemen perubahan dalam tim virtual
Penulis Simranjeet Kaur Bagga, Shikha Gera, Syed Nadimul Haque
Nama Jurnal Tinjauan Manajemen Asia Pasifik
Tahun, Vol, 2022, 28 (2), 120-131
Halaman
DOI https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2022.07.003

36
Pendahuluan Laporan ini menyoroti dampak besar yang ditimbulkan oleh
pandemi global COVID-19 terhadap organisasi, yang
mendorong orang-orang untuk beralih dari tim tatap muka ke
tim virtual (VT). Transformasi ini, yang didorong oleh
kebutuhan akan keberlanjutan organisasi, menggarisbawahi
perlunya kepemimpinan yang efektif dan manajemen
perubahan. Studi ini berfokus pada faktor-faktor yang kurang
dieksplorasi
seperti kepemimpinan transformasional ( TFL), kepemimpinan
organisasi
budaya (OC), dan manajemen perubahan (CM) dalam konteks
tim virtual di sektor TI India. Penelitian yang diusulkan
bertujuan untuk membangun dan menguji kerangka kerja
konseptual, dengan mempertimbangkan peran mediasi OC
dalam hubungan antara TFL dan CM. Pendahuluan
memberikan latar belakang dan dasar pemikiran yang
komprehensif untuk penelitian ini, dan menekankan pentingnya
penelitian ini dalam
lingkungan kerja yang dinamis yang dibentuk oleh pandemi saat
ini.

37
Tinjauan Burns (1978) mengemukakan gagasan awal tentang pemimpin
Pustaka transformasional dalam konteks politik. Bass (1985)
mengeksplorasi lebih lanjut penerapan TFL dalam konteks
organisasi. Dalam sebuah studi penelitian tentang pemimpin
infanteri, Bass dan Avolio (1994) menggambarkan TFL di
mana para pemimpin dan bawahan memiliki kesempatan untuk
bertukar ide dan menjangkau satu sama lain secara bilateral.
Kemudian pada tahun 2003, Bass dan rekan-rekannya
mengkarakterisasi TFL dalam empat dimensi: pengaruh ideal
(II) mengacu pada sifat-sifat kepemimpinan yang dikagumi,
dihormati, dan ditiru oleh para panutan. Motivasi inspirasional
(IM) berarti pemimpin dengan pendekatan futuristik
memberikan pekerjaan yang signifikan dan menantang kepada
pengikut mereka untuk menginspirasi diri mereka sendiri (Bass
et al., 2003; Mittal & Dhar, 2015).

Metodologi Desain penelitian ini menggabungkan manfaat dari penelitian

deskriptif dan eksplorasi. Penelitian eksplorasi bertujuan untuk
menjelaskan semua konsep, seperti TFL, OC, CM, dan VT
dalam konteks virtual, dan penelitian yang sudah ada dicari
untuk cakupan penelitian
kesenjangan (gap). Sementara dalam penelitian deskriptif, data
kuantitatif

38
 Analisis dilakukan untuk menganalisis dan mengkonfirmasi
hubungan OC sebagai mediator antara TFL dan CM dengan
bantuan data yang dikumpulkan melalui kuesioner yang diisi
sendiri. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah
purposive dan convenience sampling. Data dikumpulkan dari
118 responden yang bekerja dalam tim virtual karyawan sektor
TI dari perusahaan
Delhi-NCR.
Temuan dan
Diskusi
Penelitian

Pertama, hasil analisis jalur menunjukkan adanya hubungan

positif yang signifikan antara TFL dan CM (b ¼ 0.371, p ¼
0.000, H1 didukung). Kedua, analisis jalur menunjukkan bahwa
TFL berhubungan positif dan signifikan dengan OC (b ¼ 0.782,
p ¼ 0.000, H2 didukung). Ketiga, analisis temuan menunjukkan
bahwa OC dan CM
secara signifikan positif (b ¼ 0.428, p ¼ 0.001, H3 didukung).
39
Hasil

Pengaruh tidak langsung OC terhadap hubungan antara TFL dan

CM ditemukan signifikan secara statistik (b ¼ 0,335, p ¼ 0,001,
H4
didukung).

40
Kesenjan Penelitian ini memiliki keterbatasan. Penelitian ini hanya
gan berfokus pada tim virtual (VT) sehingga temuan-temuannya
Penelitia tidak dapat diterapkan pada tim berbasis lokasi atau tim hibrida.
n Meskipun menyoroti konstruk inti, penelitian ini kurang
mendalam dalam mengevaluasi setiap aspek. Analisisnya
bersifat cross-sectional yang berarti sulit untuk menentukan
sebab dan akibat. Area penelitian terbatas pada 10 perusahaan
TI besar di Delhi-NCR, sehingga membatasi cakupan
geografisnya. Selain itu, penelitian ini tidak
mempertimbangkan beberapa karakteristik kepemimpinan lain
yang mungkin relevan, dan hanya berfokus pada efek
kepemimpinan transformasional pada manajemen perubahan
untuk virtual.
karyawan tim, tanpa mempertimbangkan analisis kelompok/tim.
Kesimpulan Penelitian ini menegaskan bahwa kepemimpinan
transformasional, budaya organisasi, dan manajemen perubahan
memiliki hubungan yang signifikan. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa dalam konteks karyawan tim virtual di
sektor TI di India, kepemimpinan transformasional dan budaya
organisasi memainkan peran penting dalam mempengaruhi
manajemen perubahan. Temuan ini juga menggarisbawahi
pentingnya budaya organisasi sebagai mediator dalam
hubungan ini. Dalam lingkungan kerja yang bergejolak dan
terus berubah, penelitian ini menegaskan bahwa budaya
organisasi yang baik dan kesiapan karyawan untuk berubah
adalah faktor kunci dalam mencapai perubahan yang sukses.
Temuan ini memberikan wawasan yang berharga untuk
pengembangan budaya kerja yang efektif dan gaya
kepemimpinan yang mendukung dalam menghadapi perubahan
organisasi dan
perubahan tim kerja.

41
 BAB IV

KESIMPULAN

Seorang pemimpin-manajer yang tidak dapat membangun hubungan dan jaringan

kerja yang efektif berdasarkan integritas pribadi mereka, mengelola produktivitas
pribadi mereka sendiri dan mengenali kapan dia harus memimpin dan kapan dia
harus mengelola, tidak akan pernah bisa berharap untuk berhasil.

Bagaimanapun juga, hubungan kerja yang baik yang Anda miliki dengan
tim kerja Anda, pemimpin-manajer Anda sendiri, dan dengan orang-orang di
dalam dan di luar organisasi Anda, pelanggan, pemasok, dan pemangku
kepentingan lainnya akan membantu Anda mencapai hasil yang efektif dan
menyenangkan. Hubungan yang baik di tempat kerja lebih dari sekadar karyawan
yang terlibat dan produktif - manusia secara alamiah adalah makhluk sosial, dan
pertemanan serta interaksi positif dengan orang lain penting bagi jiwa kita.

Untuk memaksimalkan produktivitas Anda dengan bekerja secara efektif

dan efisien, Anda perlu melihat peran Anda dengan cukup jelas untuk menetapkan
prioritas dan tujuan Anda. Dengan memahami cara mengatur diri sendiri dan
ruang kerja Anda, hal ini dapat membantu Anda mengatur waktu dengan lebih
baik di tempat kerja. Oleh karena itu, mengelola produktivitas pribadi Anda
adalah tentang mengelola diri Anda sendiri.

Selain itu, Anda tidak dapat memimpin tanpa mengelola atau mengelola
tanpa memimpin. Untuk mencapai hasil yang lebih baik di tempat kerja, Anda
membutuhkan keterampilan kepemimpinan dan manajemen. Maka Anda bisa
menjadi seorang pemimpin-manajer. Bangun model kepemimpinan Anda sendiri,
kembangkan peran tersebut dan kembangkan keterampilan Anda dengan cara
Anda sendiri. Selain itu, tindakan Anda harus sesuai dengan diri Anda sendiri dan
selaras dengan gaya pribadi Anda.

42
 REFERENSI

Bagga, S. K., Shikha, G., & N, H. S. (2023, Juni). Peran Mediasi Budaya
Organisasi: Kepemimpinan Transformasional dan Manajemen Perubahan
dalam Tim Virtual. Asia Pacific Management Review, 28(2), 120-131.
doi:https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2022.07.003
Cole, K. (2019). Kepemimpinan dan Manajemen: Teori dan Praktik. Victoria:
Cengage Learning Australia.
Ferris, GR, Liden, RC, Munyon, TP, Summers, JK, Basik, JK, & Buckley,
M. R. (2009). Hubungan di Tempat Kerja: Menuju Konseptualisasi
Multidimensi dari Hubungan Kerja Diadik. Journal of Management, 35(6),
1379-1403. doi:https://doi.org/10.1177/0149206309344741
Morgeson, F. P., DeRue, D. S., & Karam, E. P. (2010). Kepemimpinan dalam
Tim: Pendekatan Fungsional untuk Memahami Struktur dan Proses
Kepemimpinan. Journal of Management, 36(1), 5-39.
doi:https://doi.org/10.1177/0149206309347376
Uly, Y. A. (2021, September 28). Kilas Balik Pembenahan Wajah Kereta Api
Indonesia. Retrieved dari Kompas.com:
https://money.kompas.com/read/2021/09/28/211641526/kilas-balik-
pembenahan-wajah-kereta-api-indonesia?page=all

43