Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Riset Akuntansi Manajemen 56 (2022) 100797

Daftar isi tersedia diScienceDirect

Riset Akuntansi Manajemen

halaman utama jurnal:www.elsevier.com/locate/mar

Pengaruh struktur organisasi terhadap kecanggihan

manajemen berbasis nilai
Steven Nowotny, Bernhard Hirsch*, Christian Nitzl
Universität der Bundeswehr München, Werner-Heisenberg-Weg 39, 85577 Neubiberg, Jerman

INFO ARTIKEL ABSTRAK

Kata kunci: Meskipun penggunaan manajemen berbasis nilai (VBM) tersebar luas di perusahaan-perusahaan Eropa, penelitian yang menyelidiki alasan perbedaan kecanggihannya tetap langka dan sebagian besar berfokus pada aspek lingkungan dan intra-

Manajemen berbasis nilai (VBM) organisasi. Karena struktur perusahaan sebagai penentu organisasi utama diasumsikan memiliki dampak yang cukup besar pada kesesuaian antara organisasi dan inovasi administrasi, kami menguji pengaruh struktur organisasi pada kecanggihan

Nilai pemegang saham

VBM. Berdasarkan data survei dari 117 perusahaan nirlaba besar di Austria, Jerman, dan Swiss, temuan kami menunjukkan bahwa variabel struktur organisasi sentralisasi, formalisasi, dan integrasi horizontal berhubungan positif dengan kecanggihan
Teori difusi
VBM. Data kami memberikan wawasan tentang interkoneksi variabel struktur organisasi tertentu pada subdimensi VBM tertentu. Temuan menggambarkan bahwa tingkat sentralisasi yang tinggi berhubungan positif dengan kecocokan politik suatu
Struktur organisasi
organisasi dengan VBM, sedangkan diferensiasi vertikal tampaknya memiliki hubungan negatif dengan kecocokan budaya dengan VBM. Tingkat formalisasi dan integrasi horizontal yang tinggi menunjukkan kecocokan teknis, politik dan budaya dengan
Kesesuaian organisasi
Inovasi akuntansi manajemen (MAI) PLS- VBM, yang membantu untuk mencapai dan memenangkan penerapan VBM tingkat tinggi pada tahap difusi akhir. Sementara perusahaan yang terdaftar di pasar saham menunjukkan hubungan positif dengan kecanggihan VBM, interkoneksi variabel

SEM struktur organisasi dengan kecanggihan VBM muncul baik di perusahaan yang terdaftar dan tidak terdaftar. Temuan menggambarkan bahwa tingkat sentralisasi yang tinggi berhubungan positif dengan kecocokan politik suatu organisasi dengan VBM,

sedangkan diferensiasi vertikal tampaknya memiliki hubungan negatif dengan kecocokan budaya dengan VBM. Tingkat formalisasi dan integrasi horizontal yang tinggi menunjukkan kecocokan teknis, politik dan budaya dengan VBM, yang membantu

untuk mencapai dan memenangkan penerapan VBM tingkat tinggi pada tahap difusi akhir. Sementara perusahaan yang terdaftar di pasar saham menunjukkan hubungan positif dengan kecanggihan VBM, interkoneksi variabel struktur organisasi

dengan kecanggihan VBM muncul baik di perusahaan yang terdaftar dan tidak terdaftar. Temuan menggambarkan bahwa tingkat sentralisasi yang tinggi berhubungan positif dengan kecocokan politik suatu organisasi dengan VBM, sedangkan

diferensiasi vertikal tampaknya memiliki hubungan negatif dengan kecocokan budaya dengan VBM. Tingkat formalisasi dan integrasi horizontal yang tinggi menunjukkan kecocokan teknis, politik dan budaya dengan VBM, yang membantu untuk

mencapai dan memenangkan penerapan VBM tingkat tinggi pada tahap difusi akhir. Sementara perusahaan yang terdaftar di pasar saham menunjukkan hubungan positif dengan kecanggihan VBM, interkoneksi variabel struktur organisasi dengan

kecanggihan VBM muncul baik di perusahaan yang terdaftar dan tidak terdaftar. sedangkan diferensiasi vertikal tampaknya memiliki hubungan negatif dengan kesesuaian budaya dengan VBM. Tingkat formalisasi dan integrasi horizontal yang tinggi

menunjukkan kecocokan teknis, politik dan budaya dengan VBM, yang membantu untuk mencapai dan memenangkan penerapan VBM tingkat tinggi pada tahap difusi akhir. Sementara perusahaan yang terdaftar di pasar saham menunjukkan

hubungan positif dengan kecanggihan VBM, interkoneksi variabel struktur organisasi dengan kecanggihan VBM muncul baik di perusahaan yang terdaftar dan tidak terdaftar. sedangkan diferensiasi vertikal tampaknya memiliki hubungan negatif dengan kesesuaian budaya deng

1. Perkenalan VBM relevan karena alasan berikut: Pertama dan terutama, temuan khusus
tentang penggerak organisasi penggunaan VBM tetap kontroversial.
Sistem manajemen berbasis nilai (VBM) dirancang untuk memotivasi manajer Misalnya, literatur VBM menggambarkan pengaruh positif desentralisasi
agar terlibat dalam tindakan yang memaksimalkan nilai pemegang saham (Knauer pada penggunaan VBM (Dekker et al., 2012; Hogan dan Lewis, 2005; Muda
et al., 2018; Brück et al., 2018). Meskipun penggunaan VBM secara luas di dan O'Byrne, 2001), sedangkan studi kualitatif (Chiwamit et al., 2017;
perusahaan-perusahaan Eropa dan relevansinya untuk penelitian akademik (Firk McLaren et al., 2015) melaporkan efek negatif desentralisasi di firma kasus
et al., 2019a; Firk et al., 2016), masih sedikit yang diketahui tentang alasan mereka. Kedua, literatur VBM menekankan relevansi struktur organisasi
perbedaan yang sering dilaporkan dalam tingkat implementasi VBM (Firk et al., yang memadai untuk berhasil menggunakan VBM dalam praktik bisnis (
2019a; Malmi dan Ikäheimo, 2003). Muda dan O'Byrne, 2001; Haspeslagh et al., 2001; Ittner dan Larcker, 2001),
Publikasi terbaru tentang pendorong penerapan VBM berfokus sementara masih belum jelas faktor struktural mana yang memfasilitasi atau
pada faktor lingkungan dan intra-organisasi (Firk et al., 2019b; Burkert menghambat implementasi VBM. Dalam organisasi yang digerakkan oleh
dan Lueg, 2013) dan sebagian besar mengabaikan faktor organisasi. VBM, struktur organisasi seharusnya berdampak pada alokasi yang tepat
Sementara secara khusus struktur perusahaan sebagai faktor dari biaya modal aktual dan perhitungan khusus unit dari penciptaan nilai
organisasi utama telah dilaporkan sebagai faktor penting yang dari unit bisnis yang sesuai. Namun, keadaan ini terhambat jika desain
mempengaruhi adopsi inovasi administrasi dan desain sistem struktur organisasi menimbulkan masalah dalam atribusi biaya modal dan
pengendalian manajemen (misalnya,Lee dan Yang, 2011;Nahm et al., penciptaan nilai antar unit bisnis (Dekker et al., 2012; Hogan dan Lewis,
2003;Goselin, 1997), dampaknya hanya diuji sebagian dalam 2005; Muda dan O'Byrne, 2001). Karena masalah atribusi seperti itu, manajer
pengaturan VBM (Blume, 2016; Dekker et al., 2012). unit menghadapi masalah insentif dan kendali dan harus takut akan
Investigasi struktur organisasi dalam pelaksanaannya konsekuensi negatif

* Penulis yang sesuai.

Alamat email:steven.nowotny@unibw.de (S. Nowotny),bernhard.hirsch@unibw.de (B.Hirsch),christian.nitzl@unibw.de (C.Nitzl).

https://doi.org/10.1016/j.mar.2022.100797
Diterima 23 April 2019; Diterima dalam bentuk revisi 25 Maret 2022; Diterima 29 Maret 2022
Tersedia online 11 April 2022
1044-5005/© 2022 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd. Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).
S. Nowotny et al.
pada evaluasi kinerja mereka. Selanjutnya, dikatakan bahwa struktur
organisasi harus mengatur otoritas pengambilan keputusan sesuai dengan
tingkat partisipasi dari tingkat hierarki yang lebih rendah.Nahm et al., 2003).
Tingkat partisipasi menentukan bagaimana manajer menengah dapat
mempengaruhi penciptaan nilai dan merupakan prasyarat untuk
mempengaruhi metrik berbasis nilai unit bisnis mereka. Akhirnya, VBM
harus secara eksplisit dirancang untuk menyelaraskan kepentingan manajer
(agen) dan pemegang saham (prinsipal) dengan menyelaraskan tujuan
mereka menuju penciptaan nilai (Brück et al., 2018; Firk et al., 2016; Claes,
2006). Karena asimetri informasi lebih tinggi dalam struktur organisasi yang
lebih kompleks, terdapat kebutuhan untuk mempertimbangkan
kompleksitas struktur organisasi saat menganalisis pendorong
implementasi VBM yang berhasil.
Untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang
bagaimana pedoman normatif untuk implementasi VBM dapat
ditransfer ke dalam praktik bisnis dan untuk lebih menjelaskan
perbedaan antara temuan empiris dan klaim normatif, kami
menganalisis dampak dari subdimensi yang paling relevan dari
struktur organisasi pada implementasi VBM. Sentralisasi, formalisasi,
integrasi horizontal, dan diferensiasi vertikal dianggap sebagai dimensi
utama struktur organisasi dan oleh karena itu telah diselidiki secara
luas dalam studi terkait (misalnyaLee dan Yang, 2011;Pertusa-Ortega
dkk., 2010;Nahm et al., 2003;Koufteros/Vonderembse, 1998;Goselin,
1997). Kami mengusulkan bahwa subkomponen struktur organisasi ini
memengaruhi kecocokan organisasi dengan VBM dan karenanya
berdampak pada tingkat implementasi VBM. Kami berpendapat bahwa
sentralisasi, formalisasi, dan integrasi horizontal memfasilitasi
implementasi VBM, sedangkan integrasi vertikal berdampak negatif
pada tingkat implementasi VBM.
Studi kami menggunakan data survei dari tahun 2016 dan memberikan
wawasan empiris dari tahap difusi akhir VBM, di mana faktor internal dan/
atau eksternal seharusnya sudah mempengaruhi tingkat implementasi VBM
dalam sampel (misalnya,Firk et al., 2019b;Chiwamit et al., 2017; McLaren et
al., 2016). Analisis kami menunjukkan bahwa variabel struktur organisasi
sentralisasi, formalisasi dan integrasi horizontal berkorelasi positif dengan
tingkat implementasi VBM. Kami berpendapat bahwa sentralisasi berfungsi
untuk memberikan kerangka kerja yang kompatibel bagi organisasi untuk
menerapkan VBM secara mendalam karena kecocokan politik yang lebih
tinggi. Sentralisasi tampaknya menegakkan sistem VBM terhadap potensi
tekanan sosial (Oliver, 1992). Formalisasi dan integrasi horizontal tampaknya
memfasilitasi penerapan dan penerapan VBM yang bertahan lama. Derajat
tinggi dari variabel struktural ini disarankan untuk menciptakan kecocokan
organisasi yang lebih tinggi secara keseluruhan (kecocokan teknis, politik
dan budaya), yang juga membantu melestarikan VBM sesuai potensi de-
institusionalisasi pada tahap difusi akhir. Sementara diferensiasi vertikal
tidak berpengaruh signifikan terhadap implementasi VBM secara umum,
data kami menunjukkan pengaruh negatif yang sangat signifikan terhadap
keyakinan anggota organisasi VBM, yang kami interpretasikan sebagai
ketidaksesuaian budaya dengan VBM.
Kami berkontribusi pada literatur tentang difusi MAI dan VBM dengan
cara berikut: Kami menemukan bahwa struktur organisasi dikaitkan dengan
perbedaan dalam implementasi VBM dan berpendapat bahwa atribut
struktural spesifik dari suatu organisasi menentukan kecocokan dengan
atribut MAI tertentu (Ansari et al., 2010). Dengan studi kami, kami
memberikan temuan rinci mengenai interaksi aspek struktural yang
berbeda pada subdimensi implementasi VBM. Secara khusus, hasil
sentralisasi bertentangan dengan klaim normatif bahwa desentralisasi
umumnya menguntungkan VBM (misalnya,Stern et al., 2001;Muda dan
O'Byrne, 2001) dan mengonfirmasi temuan kualitatif terbaru terkait dengan
efek penghambat desentralisasi dalam pengaturan VBM (Chiwamit et al.,
2017; McLaren et al., 2016).
Hasil makalah sebagai berikut: Pada bagian dua, kami meringkas
literatur teoritis yang relevan tentang karakteristik VBM dan difusi inovasi
administrasi. Pada bagian tiga, kami menggambarkan pengembangan
hipotesis. Oleh karena itu kami menggunakan kerangka kecocokan
organisasi dengan berfokus pada karakteristik khusus VBM dan itu
2
Riset Akuntansi Manajemen 56 (2022) 100797
kompatibilitas dengan karakteristik struktural organisasi yang telah mengadopsi
dan menggunakan VBM. Pada bagian keempat, kami melaporkan metode
pengumpulan data dan bagaimana kami mengoperasionalkan langkah-langkah
konstruk kami. Hasil penelitian kami disajikan di bagian lima. Pada bagian enam,
kami membahas implikasi dari hasil kami dan jalan untuk penelitian masa depan.
2. Latar belakang teoritis
2.1. Karakteristik khusus dari VBM
VBM digambarkan sebagai sistem pengendalian manajemen terpadu
(MCS) yang menyelaraskan seluruh organisasi dengan tujuan strategis
memaksimalkan nilai pemegang saham (Schultze et al., 2018; Firk et al.,
2016; Blume, 2016; Burkert dan Lueg, 2013). Meskipun VBM bukanlah MCS
yang dikembangkan baru-baru ini, ini dianggap sebagai inovasi setelah
diperkenalkan ke dalam organisasi (Brück et al. 2018). VBM mendefinisikan
saling ketergantungan penciptaan nilai dalam organisasi (driver nilai) dan
prosedur organisasi dengan sebab dan akibat (rencana tindakan), dan
menetapkan insentif untuk bertindak dengan cara yang ditentukan
(pengaturan target dan sistem penghargaan) (Ittner dan Larcker, 2001).
Karena aturan, pedoman, dan ukurannya yang jelas, yang bertujuan untuk
menyelaraskan organisasi dengan tujuan strategis penciptaan nilai, VBM
dicirikan sebagai MCS formal (Brück et al., 2018;Koufteros et al., 2014).
Konsekuensinya, inovasi dapat dianggap sebagai inovasi formal setelah
diadopsi pertama kali dalam suatu organisasi.
Karena VBM tidak secara langsung diterapkan pada proses produksi itu
sendiri melainkan pada pengelolaan organisasi, strukturnya atau proses
administratifnya (Lee dan Yang, 2011; Sisaye dan Birnberg, 2010; Daft, 1978),
VBM lebih tepat disebut sebagai inovasi administratif.1VBM adalah inovasi
radikal ketika melibatkan "perubahan mendasar dalam sistem tugas,
sehingga diperlukan nilai, tujuan, struktur kekuatan, dan sistem kognitif
baru" (Nahm et al., 2003: 282; serupaMcLaren et al., 2016). Ini adalah kasus
ketika perusahaan fokus pada biaya modal dan penciptaan nilai, yang dapat
meningkatkan profitabilitas perusahaan, terutama dalam industri yang
ditandai dengan tingkat intensitas modal dan diversifikasi yang tinggi.Firk et
al., 2019a; Dekker et al., 2012).
Sistem VBM diklaim cocok dan bermanfaat bagi perusahaan yang terdaftar dan tidak
terdaftar (Brück et al., 2018; McLaren et al., 2016). Karena perusahaan yang tidak
terdaftar tidak dapat memantau nilai perusahaan mereka berdasarkan harga saham,
metrik kunci berbasis nilai dapat berfungsi sebagai dasar untuk mendapatkan nilai
perusahaan, yang dapat digunakan sebagai dasar untuk tujuan evaluasi dan
pembandingan dengan pesaing yang terdaftar atau antara divisi internal.McLaren et al.,
2016). Akibatnya, perusahaan yang tidak terdaftar dapat memperbaiki kondisi
pendanaan mereka untuk obligasi perusahaan atau pembiayaan bank (Fiss dan Zajac,
2004) saat mengimplementasikan VBM.
Meskipun ada beberapa konsep VBM yang berbeda dan metrik kuncinya
masing-masing,semuanya berbagi elemen dasar umum yang awalnya
digambarkan sebagai enam langkah VBM keseluruhan olehIttner dan
Larcker (2001).Burkert dan Lueg (2013)mengacu pada pendekatan ini dan
mengembangkan kerangka kerjakecanggihan VBM. Dalam penelitian kami,
kami juga berkonsentrasi pada kecanggihan VBM (Firk et al., 2019a; Burkert
dan Lueg, 2013; Claes, 2006; Malmi dan Ikäheimo 2003), yang digunakan
sebagai sinonim untuk "sejauh mana praktik [VBM] diimplementasikan
dalam perusahaan" (Burkert dan Lueg, 2013, P. 5). BerdasarkanBurkert dan
Lueg (2013), kecanggihan VBM mendefinisikan elemen utama VBM: (1)
pemilihan di antara strategi alternatif sesuai dengan nilai tambah tertinggi
yang diharapkan untuk portofolio perusahaan; (2) penyediaan informasi
tentang penggerak nilai keuangan generik terkait; (3) ketentuan
1Atribut yang dijelaskan dari VBM disebut sebagai sistem pengukuran kinerja
terintegrasi (strategis) (PMS -Lee dan Yang, 2011), sistem akuntansi manajemen
(MAS –McLaren et al., 2016) atau sistem pengendalian manajemen (MCS) (Schultze
et al., 2018), yang juga merupakan inovasi administratif (Goselin, 1997).
S. Nowotny et al.
informasi tentang penggerak nilai non-keuangan khusus perusahaan yang
relevan dan/atau indikator kinerja utama (KPI); (4) pemberdayaan dan
penyusunan rencana aksi berbasis KPI; (5) penetapan target kepada
karyawan dengan fokus pada penciptaan nilai jangka panjang termasuk
sinergi; dan (6) pembentukan pola pikir berbasis nilai di antara seluruh
karyawan.2
2.2. Kesesuaian organisasi dan pendorong implementasi
inovasi administrasi
Studi berdasarkan teori difusi menunjukkan bahwa VBM telah menyebar di
antara organisasi dari waktu ke waktu, mirip dengan inovasi administrasi lainnya (
Cooper dan Crowther, 2008; Fiss dan Zajac, 2004). Studi-studi ini melaporkan VBM
yang tersebar luas di negara-negara berbahasa Jerman (Firk et al., 2019a; Burkert
dan Lueg, 2013; Rapp et al., 2010). Studi terbaru, bagaimanapun, melaporkan
bahwa perusahaan telah mulai mempertanyakan pendekatan VBM dan
menggantikannya sebagai model manajemen utama mereka (Firk et al., 2019b;
McLaren et al., 2016).
Penelitian VBM telah dikritik karena mengabaikan sejauh mana
praktik baru diterapkan di dalam organisasi (Firk et al., 2019a; Burkert
dan Lueg, 2013). Ketika memisahkan non-pengadopsi dari pelaksana
skala penuh secara dikotomis, perbedaan sejauh mana penerapan
inovasi tetap terungkap (Firk et al., 2019a; Burkert dan Lueg, 2013).
Untuk mengatasi masalah ini,Ansari dkk. (2010) berfokus pada adaptasi
praktik baru di dalam organisasi setelah adopsi awal mereka. Mereka
berpendapat bahwa "karakteristik dari praktek menyebar" (hal. 73) dan
karakteristik organisasi mengadopsi mempengaruhi kompatibilitas
antara inovasi dan organisasi (organizational fit). Oleh karena itu,
atribut inovasi tertentu mungkin lebih cocok untuk satu organisasi
daripada yang lain karena kompatibilitas yang lebih tinggi dengan
"kebutuhan, tuntutan, tujuan, sasaran, dan/atau struktur" organisasi (
Nadler dan Tushman, 1980: 45).
BerdasarkanOliver (1992),Ansari dkk. (2010)membedakan tiga bentuk
kesesuaian berikut yang secara individual memengaruhi mekanisme adaptasi
dalam mengadopsi organisasi: (1) kecocokan teknis, (2) kecocokan politik, dan (3)
kecocokan budaya. Kecocokan teknis mengacu pada fungsionalitas suatu praktik
dan menentukan apakah karakteristik khusus suatu inovasi sesuai dengan praktik
yang sudah ada dan dilembagakan dalam suatu organisasi. Kesesuaian teknis juga
menyangkut nilai fungsional yang dirasakan dari praktik tersebut, misalnya
efisiensi atau efektivitas (Oliver, 1992). Kecocokan politik mempertimbangkan
"sejauh mana karakteristik normatif implisit atau eksplisit dari praktik yang
menyebar sesuai dengan kepentingan dan agenda pengadopsi potensial" (Ansari
et al., 2010: 80). Kesesuaian budaya mempertimbangkan kesesuaian karakteristik
khusus dengan nilai, keyakinan, dan praktik yang ditetapkan dalam organisasi dan
mengacu pada persepsi kesesuaian praktik yang menyebar.Ansari dkk. (2010)
berpendapat bahwa berbagai bentuk kesesuaian ini memicu pola adaptasi yang
berbeda dari praktik perusahaan setelah pengadopsiannya.
Oleh karena itu, perbedaan yang sering dilaporkan dalam penerapan VBM dan
adaptasi praktik yang berkelanjutan (misalnya,Chiwamit et al., 2017;McLaren et al.,
2016;Malmi dan Ikäheimo, 2003) dapat disebabkan oleh ketidaksesuaian
organisasi antara atribut spesifik VBM dan atribut struktural perusahaan yang
mengadopsi VBM. Selain itu, tekanan internal atau eksternal dapat terjadi pada
garis waktu yang secara individual dapat memengaruhi kecocokan teknis, politik,
dan/atau budaya dengan VBM dan, karenanya, menghasilkan adaptasi
implementasi VBM yang berbeda (McLaren et al., 2016; Ansari et al., 2010; Oliver,
1992). Misalnya, kecocokan politik antara atribut struktural organisasi dan
karakteristik spesifik VBM dapat memungkinkan perusahaan menerapkan VBM di
dalam organisasi tetapi juga dapat menyebabkan tekanan internal karena
ketidakcocokan teknis dan/atau budaya. Masalah yang dihasilkan terkait dengan
fungsionalitas dapat menghambat penerapan VBM atau bahkan menyebabkan
resistensi terhadap inovasi. Ini akhirnya dapat memicu adaptasi VBM dan
2Firk dkk. (2019a)menggunakan pendekatan serupa untuk mendefinisikan kecanggihan VBM.
3
Riset Akuntansi Manajemen 56 (2022) 100797
oleh karena itu menyebabkan kecanggihan VBM yang lebih sedikit. Demikian pula,
kecocokan teknis yang tinggi dari sebuah organisasi dengan VBM belum tentu mengarah
pada kecanggihan VBM yang tinggi jika organisasi tersebut mengalami ketidaksesuaian
politik dan/atau budaya dengan VBM: Perbedaan pendapat agenda politik manajemen
puncak atau norma dan keyakinan yang tidak sesuai dari anggota organisasi dapat
menghambat VBM kecanggihan.
3. Hipotesis
3.1. Pengaruh struktur organisasi terhadap adopsi inovasi
administrasi
Struktur organisasi telah dilaporkan memiliki efek yang cukup besar
pada adopsi inovasi administrasi (Lee dan Yang, 2011; Gosselin, 1997;
Damanpur, 1991). Karena secara alami fitur karakteristik dari
organisasi yang mengadopsi, struktur organisasi dapat diharapkan
mempengaruhi tingkat kecanggihan VBM, tergantung pada kesesuaian
antara logika VBM dan cara struktur organisasi dibentuk (Ansari et al.,
2010; Malmi dan Ikäheimo, 2003; Ittner dan Larcker, 2001). Struktur
organisasi didefinisikan sebagai “cara tanggung jawab dan kekuasaan
dialokasikan, dan prosedur kerja dilakukan, di antara anggota
organisasi” (Nahm et al., 2003: 283). Ini sebagian besar
dikonseptualisasikan sebagai kontinum antara desain organisasi
mekanistik dan organik.Lee dan Yang, 2011; Nahm et al., 2003).
Berbeda dengan organisasi organik, organisasi mekanistik terdiri dari
tingkat yang lebih hierarkis (diferensiasi vertikal), aturan kerja dan
proses formal (formalisasi) dan otoritas keputusan terpusat di
manajemen puncak (sentralisasi) (Lee dan Yang, 2011; Nahm et al.,
2003). Desain struktural ini memungkinkan organisasi mekanistik
mencapai efisiensi yang lebih tinggi di pasar yang lebih stabil di bawah
kondisi ketidakpastian lingkungan yang rendah. Sebaliknya, organisasi
organik terdiri dari desain struktural terbalik untuk memungkinkan
fleksibilitas tinggi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti (Lee
dan Yang, 2011; Nahm et al., 2003; Goselin, 1997).
Karena organisasi jarang membangun struktur mekanistik atau
organik murni, kami menyelidiki efek dari variabel struktural terpenting
dalam kontinum ini secara terpisah: sentralisasi, formalisasi, integrasi
horizontal, dan diferensiasi vertikal. Variabel-variabel ini mewakili
dimensi utama dan paling relevan dari struktur organisasi (Lee dan
Yang, 2011; Pertusa-Ortega et al., 2010; Nahm et al., 2003; Koufteros
dan Vonderembse, 1998; Goselin, 1997). Pertimbangan terpisah dari
variabel-variabel ini memungkinkan kami untuk menyelidiki efek
spesifiknya pada kecanggihan VBM, yang mungkin tetap terungkap
saat menggunakan variabel organisasi agregat, seperti organisasi
mekanistik atau organik (misalnya,Lee dan Yang, 2011;Goselin, 1997).
Dalam melakukannya, kami menerapkan analisis yang canggih dari
kecocokan teknis, politik, dan budaya dari variabel organisasi ini
dengan VBM (Ansari et al., 2010). Selanjutnya, literatur inovasi dan teori
organisasi berpendapat bahwa penerapan inovasi radikal dapat
difasilitasi atau dihalangi oleh desain struktur organisasi.Ettlie et al.,
1984; Damanpur, 1991). Aliran literatur ini juga berbeda antara dua
fase adopsi inovasi radikal: fase inisiasi dan fase implementasi
(misalnya,Koufteros dan Vonderembse, 1998). Karena VBM telah
dimulai di banyak perusahaan di negara-negara berbahasa Jerman (
Burkert dan Lueg, 2013; Rapp et al., 2010), kami fokus pada
karakteristik sentralisasi, formalisasi, integrasi horizontal, dan
diferensiasi vertikal yang diperlukan dalam fase implementasi VBM.
3.2. Sentralisasi
Sentralisasi didefinisikan sebagai lokus pengambilan keputusan di atas
hierarki organisasi dan disebut sebagai tingkat partisipasi tingkat hierarki
yang lebih rendah dalam keputusan strategis.Nahm et al., 2003). Literatur
normatif tentang VBM berpendapat bahwa organisasi perlu mendelegasikan
hak keputusan yang memadai untuk mencapai kemandirian lebih
S. Nowotny et al.
dalam pengambilan keputusan unit bisnis dan memengaruhi metrik
berbasis nilai pada tingkat desentralisasi (Dekker et al., 2012; Hogan dan
Lewis, 2005; Muda dan O'Byrne, 2001).
Dari perspektif kecocokan teknis, desentralisasi dianggap mendukung
fungsi VBM, karena penelitian VBM normatif secara eksplisit mendefinisikan
karyawan sebagai penerima pemberdayaan dan pengembangan rencana
aksi; selain itu, target khusus VBM ditetapkan untuk karyawan dan bukan
hanya untuk manajer.3Sebaliknya,Lee dan Yang (2011)berpendapat bahwa
sentralisasi mengarah ke efektivitas yang lebih tinggi dalam menggunakan
ukuran kinerja terintegrasi, yang merupakan bagian konstitutif dari sistem
VBM. Ini karena otoritas pengambilan keputusan terpusat meningkatkan
efisiensi dan efektivitas pemrosesan informasi. Desentralisasi juga
tampaknya menyebabkan kesulitan dalam menetapkan aset unit sebagai
basis modal dan mengakibatkan biaya modal, yang dapat menyebabkan
perlunya koordinasi terpusat antara unit-unit yang terdesentralisasi (
Chiwamit et al., 2017; McLaren et al., 2016).
Mempertimbangkan kecocokan politik, kami berpendapat bahwa sentralisasi
lebih cocok dengan implementasi VBM, karena pengambilan keputusan strategis
terpusat "memberi organisasi kapasitas untuk memilih dan menerapkan inovasi" (
Koufteros dan Vonderembse, 1998: 2871;Zaltman et al., 1973). Tingkat sentralisasi
yang tinggi memungkinkan manajemen puncak untuk menegakkan implementasi
inovasi administratif dengan tindakan langsung, alokasi sumber daya yang
diperlukan, dan kontrol proses implementasi, yang secara khusus berlaku untuk
inovasi radikal.Sisaye dan Birnberg, 2010; Luka bakar, 1999; Koufteros dan
Vonderembse, 1998). Penelitian kualitatif juga menunjukkan bahwa desentralisasi
berdampak menghambat VBM sehubungan dengan struktur kekuasaan dan
ketergantungan sumber daya.McLaren dkk. (2016) menemukan bahwa dalam
pengaturan desentralisasi, unit bisnis mengurangi kolaborasi dengan unit lain
(temuan serupa diClaes, 2006) dan berusaha untuk memaksimalkan keuntungan
kompensasi mereka dengan mengorbankan unit lain melalui mekanisme
penetapan harga transfer dan pengurangan investasi (lihat jugaWallace, 1997).
Implementasi VBM yang terdesentralisasi memberikan insentif bagi manajer
untuk bertindak menuju pencapaian keuntungan jangka pendek daripada
penciptaan nilai jangka panjang bagi perusahaan (McLaren et al., 2016).Dekker et
al. (2012) melaporkan bahwa manajer senior menolak keputusan desentralisasi
manajer menengah dengan merujuk pada penggerak nilai penting, seperti
intensitas penggunaan aset. Konsekuensinya, pendelegasian wewenang
keputusan kepada manajer menengah dibatasi oleh pentingnya penggerak nilai
tertentu bagi seluruh perusahaan.Scapens dan Roberts (1993)DanChiwamit dkk.
(2017)menggambarkan desentralisasi sebagai sumber resistensi potensial
terhadap inovasi akuntansi, yang diduga terjadi jika sistem baru dianggap sebagai
instrumen kontrol pusat yang dapat mengganggu hak keputusan manajer divisi.
Dari perspektif kecocokan budaya, sentralisasi harus membantu organisasi
menciptakan budaya berbasis nilai yang kuat, karena pengaruh otoritas pusat
pada pola pikir karyawan organisasi dapat diharapkan tinggi (Haspeslagh et al.,
2001). Sejak terciptanya pola pikir yang berfokus pada VBM dari semua karyawan
dalam suatu organisasi didefinisikan sebagai elemen sentral dari sistem VBM (
Burkert dan Lueg, 2013), efek positif yang diasumsikan dari sentralisasi pada
budaya berbasis nilai mungkin memberikan kontribusi penting bagi kecanggihan
VBM dalam suatu organisasi.
Singkatnya, kami berharap sentralisasi memfasilitasi implementasi VBM,
karena secara umum mendukung implementasi inovasi administrasi radikal
dan berfungsi untuk mengatasi potensi resistensi terhadap VBM. Sementara
argumen terkait dengan pendelegasian hak keputusan (lebih desentralisasi)
dari perspektif kecocokan teknis kontroversial, kami berasumsi bahwa
sentralisasi memiliki efek positif secara keseluruhan pada kecanggihan VBM
karena kecocokan politik dan budaya yang lebih tinggi. Oleh karena itu, kami
merumuskan hipotesis berikut:
H1: Sentralisasi berhubungan positif dengan kecanggihan VBM.
3Burkert dan Lueg (2013)mengukur “rencana tindakan” konstruk laten, dengan yang
lain, secara eksplisit dengan item survei berikut tentang: “Semua karyawan memiliki hak
keputusan yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah non-standar di tempat
(pemberdayaan)”. (hal.13).
4
Riset Akuntansi Manajemen 56 (2022) 100797
3.3. Formalisasi
Formalisasi dicerminkan oleh “sejauh mana organisasi menggunakan
aturan dan prosedur untuk menentukan perilaku” (Koufteros dan
Vonderembse, 1998: 2865) dan menggambarkan standarisasi proses (
Goselin, 1997). Penggunaan ukuran kinerja terintegrasi seharusnya
difasilitasi dalam organisasi dengan struktur organisasi yang sangat formal
karena jumlah formalisasi yang tinggi ini menghasilkan "peraturan dan
instruksi yang digambarkan dengan jelas" (Lee dan Yang, 2011: 99). Tingkat
formalisasi yang tinggi semakin meningkatkan transparansi tindakan dalam
organisasi sebagai “sarana untuk pengendalian aktivitas… [yang]
menentukan bagaimana, di mana dan oleh siapa tugas-tugas harus
dilakukan” (Koufteros dan Vonderembse, 1998: 2865).
Dari perspektif kecocokan teknis, organisasi dengan prosedur yang
sangat formal diharapkan untuk menerapkan evaluasi kinerja yang
sangat formal lebih sering karena mekanisme formal ini secara
fungsional lebih sesuai dengan proses yang ditetapkan.Lee dan Yang,
2011; Sisaye dan Birnberg, 2010). Dalam pengaturan VBM, seperangkat
driver nilai yang koheren perlu direvisi terus menerus (misalnya,
Burkert dan Lueg, 2013;Ittner dan Larcker, 2001;Malmi dan Ikäheimo,
2003); penyesuaian ini secara teratur dapat difasilitasi jika proses diatur
dengan jelas, distandarisasi, dan transparan. Selain itu, proses formal
yang ditetapkan di perusahaan seharusnya memfasilitasi penerapan
inovasi formal seperti VBM, karena karyawan sudah memiliki
pengalaman dengan sistem formal (Ansari et al., 2010). Secara khusus,
pengaturan target terstruktur dan formal dengan fokus yang jelas
pada target khusus VBM dapat dilihat sebagai pengaktif implementasi
VBM (Burkert dan Lueg, 2013).
Mengenai kecocokan politik, penelitian sebelumnya telah menunjukkan
bahwa organisasi menanggapi konflik keagenan dengan mengadopsi VBM (
Firk et al., 2019a; Brück et al., 2017; Blume, 2016). Sementara formalisasi itu
sendiri seharusnya mengurangi konflik keagenan dengan memberikan lebih
banyak transparansi dan panduan yang jelas dalam proses organisasi, kami
selanjutnya berpendapat bahwa formalisasi yang tinggi juga memberikan
prasyarat struktural untuk lebih menerjemahkan agenda politik penciptaan
nilai ke dalam organisasi. Berdasarkan struktur transparan dan prosedur
standar, manajemen puncak lebih mampu menerjemahkan agenda VBM
untuk memperjelas target VBM dan mengkomunikasikannya kepada
karyawan. Target VBM yang jelas berfungsi sebagai dasar untuk sistem
insentif berorientasi VBM. Sistem insentif berorientasi VBM seperti itu
mengurangi kemungkinan bahwa karyawan bertindak secara oportunistik
terhadap tujuan pemegang saham dalam penciptaan nilai,Brück et al., 2017
). Karenanya kami berharap bahwa formalisasi yang tinggi mendukung
penyelarasan karakteristik (yang ditetapkan secara normatif) dari sistem
VBM dengan kepentingan dan agenda pengadopsinya.
Dari perspektif kecocokan budaya, kami berharap bahwa struktur formal
mendukung pemahaman karyawan tentang bagaimana sistem VBM harus
diterapkan dan bagaimana pengaruhnya terhadap proses kerja yang telah
ditetapkan (Koufteros dan Vonderembse, 1998). Pemahaman yang lebih baik
tentang sistem baru, berdasarkan aturan dan prosedur panduan yang jelas, dapat
mengurangi konflik peran dan ambiguitas dan karena itu mengurangi potensi
resistensi terhadap inovasi radikal seperti VBM.
Terlepas dari efek positif yang diharapkan pada implementasi VBM, literatur
menunjukkan beberapa bukti bahwa formalisasi tinggi menghambat adopsi awal
inovasi radikal: Organisasi yang sangat formal tampaknya kurang mampu
memproses informasi eksternal baru sesuai dengan perubahan dan kurang
terbuka terhadap perubahan, seperti ini akan mempertanyakan aturan dan
prosedur yang dilembagakan (Lee dan Yang, 2011; Nahm et al., 2003; Koufteros
dan Vonderembse, 1998). Karena struktur yang sangat formal mungkin sudah
memberikan pedoman dan rutinitas yang jelas, organisasi yang sangat formal
mungkin tidak menganggap perlu untuk mengadopsi VBM pada awalnya,
meskipun formalisasi yang tinggi diharapkan secara positif memengaruhi
implementasi VBM selanjutnya.
Singkatnya, kami berharap bahwa tingkat formalisasi yang lebih tinggi tidak
hanya memungkinkan organisasi mencapai tingkat VBM yang lebih tinggi
S. Nowotny et al.
implementasi karena kesesuaian fungsional, politik dan budaya yang lebih
tinggi tetapi juga mempertahankan tingkat kecanggihan VBM setelah
dilembagakan. Karena itu kami berhipotesis:
H2: Formalisasi berhubungan positif dengan kecanggihan VBM.
3.4. Integrasi horisontal
Integrasi horizontal didefinisikan sebagai "sejauh mana departemen dan
pekerjaan terspesialisasi secara fungsional (yaitu, integrasi horizontal tingkat
rendah) versus integrasi dalam pekerjaan, keterampilan, dan pelatihan mereka
(yaitu, integrasi horizontal tingkat tinggi)" (Nahm et al., 2003: 287). Integrasi
horizontal tingkat tinggi menghubungkan karyawan yang terspesialisasi dan
sebelumnya lebih terisolasi di cabang dalam tim lintas bagian untuk
menggabungkan keterampilan dan pengetahuan dari berbagai departemen. Ini
memungkinkan terciptanya basis pengetahuan umum dari anggota tim gabungan
yang diatur dalam tim lintas bagian (Lee dan Yang, 2011; Nahm et al., 2003).Lee
dan Yang (2011)menunjukkan bahwa ukuran kinerja terintegrasi lebih sering
digunakan dalam organisasi dengan tingkat integrasi horizontal yang lebih tinggi
karena operasi mereka terintegrasi secara fungsional dan karenanya mendapat
manfaat dari metrik yang berfokus pada fungsi terintegrasi.
Kami berasumsi dari perspektif kecocokan teknis bahwa integrasi horizontal
tingkat tinggi akan meningkatkan tingkat kecanggihan VBM. Kami berpendapat
bahwa teori normatif secara aktif meminta target yang berfokus pada VBM yang
"menghubungkan semua aktivitas/proyek unit bisnis ke rasio keuangan utama" (
Burkert dan Lueg, 2013, P. 13) dan untuk fokus terutama pada target-target yang
“menunjukkan bagaimana aktivitas setiap unit/proyek bisnis mempengaruhi unit/
proyek lain dalam organisasi” (ibd.). Secara khusus, yang terakhir ini dapat
diwujudkan dengan lebih baik jika organisasi yang mengadopsi memiliki struktur
yang terintegrasi secara horizontal.4Karena ketersediaan informasi tentang
penggerak nilai merupakan elemen kunci sistem VBM dari perspektif normatif (
Burkert dan Lueg, 2013), kami berasumsi bahwa peningkatan pertukaran
informasi dan pengetahuan bersama oleh organisasi yang lebih terintegrasi
secara horizontal juga secara positif memengaruhi kompatibilitas fungsional
organisasi dengan VBM. Oleh karena itu, kami berharap dari perspektif kecocokan
teknis bahwa tingkat integrasi horizontal yang lebih tinggi menguntungkan untuk
penerapan VBM.
Mempertimbangkan kecocokan politik, kami berasumsi bahwa tingkat
kerjasama yang tinggi antar unit organisasi (yang berarti tingkat integrasi
horizontal yang tinggi) menciptakan lebih banyak transparansi di dalam
organisasi. Hal ini didukung oleh klaim literatur VBM normatif bahwa dalam
sistem VBM, target harus “menunjukkan bagaimana aktivitas setiap unit
bisnis/proyek memengaruhi unit/proyek lain dalam organisasi” ((Burkert dan
Lueg, 2013), P. 13). Transparansi yang lebih baik dapat menghindari manajer
departemen dan karyawan dari mengikuti kepentingan khusus departemen
dan menetapkan target masing-masing. Selanjutnya, spesialisasi pekerjaan,
yang menunjukkan tingkat integrasi horizontal yang rendah, diharapkan
menghasilkan “parokialisme dan perhatian berlebihan pada sub-tujuan” (
Koufteros dan Vonderembse, 1998: 2870). Sebuah arti-penting tujuan
pribadi diharapkan untuk "mengurangi dampak tujuan tingkat organisasi
dan menghasilkan tindakan strategis yang hanya keberangkatan tambahan
dari keadaan organisasi saat ini" (Koufteros dan Vonderembse, 1998): 2870).
Mengenai kecocokan budaya, kami juga menyarankan implikasi positif dari
integrasi horizontal pada kecanggihan VBM: perubahan radikal yang mungkin
disebabkan oleh implementasi VBM dapat menyebabkan masalah tak terduga
yang dapat diselesaikan dengan lebih baik oleh tim ahli yang bekerja sama
dengan spesialisasi yang berbeda (Koufteros dan Vonderembse, 1998). Hal ini
memiliki konsekuensi terhadap kesesuaian budaya organisasi dengan sistem
VBM: Karyawan yang terbiasa bekerja bersama dalam struktur yang terintegrasi
diharapkan lebih mampu menyesuaikan rencana tindakan secara kooperatif dan
memecahkan masalah non-standar ketika terjadi perubahan signifikan dalam KPI (
Burkert dan Lueg, 2013). Selain itu, kami berasumsi bahwa karyawan yang
4Namun demikian, tingkat integrasi horizontal yang tinggi dapat memperumit alokasi
biaya modal karena akan lebih sulit untuk menghubungkan aktivitas penciptaan nilai
dengan unit bisnis tertentu.
5
Riset Akuntansi Manajemen 56 (2022) 100797
akrab dengan spektrum tugas yang luas “memiliki gambaran yang lebih jelas tentang
bagaimana perubahan yang diusulkan dapat memengaruhi sebagian besar sistem kerja”
dan “lebih nyaman membuat proposal untuk inovasi radikal yang memiliki implikasi di
seluruh sistem” (Koufteros dan Vonderembse, 1998: 2870).
Singkatnya, kami mengharapkan integrasi horizontal untuk meningkatkan
kecocokan teknis, politik, dan budaya organisasi dengan VBM dan karena itu
membantu mencapai dan mempertahankan kecanggihan VBM pada tahap difusi
akhir. Kami merumuskan hipotesis berikut:
H3: Integrasi horizontal berhubungan positif dengan kecanggihan
VBM.
3.5. Diferensiasi vertikal
Diferensiasi vertikal mengukur kedalaman struktur organisasi dengan
jumlah lapisan dalam hierarki. Ini menggambarkan seberapa birokratis
proses pengambilan keputusan dalam organisasi dijalankan (Nahm et al.,
2003; Goselin, 1997). Menurut konsep normatif VBM, sistem harus
diterapkan di seluruh organisasi, termasuk semua tingkatan hierarkis (Muda
dan O'Byrne, 2001; Haspeslagh et al., 2001). Dari perspektif kecocokan
teknis, oleh karena itu kami berharap bahwa semakin banyak level hierarki
yang ada dalam suatu organisasi, semakin rumit alokasi yang tepat dari
biaya modal dan pendorong nilai yang relevan untuk setiap level hierarki,
serta pendelegasian hak keputusan yang disesuaikan secara memadai.
Faktor terakhir ini, bagaimanapun, diperlukan untuk memungkinkan
manajer untuk secara aktif mengendalikan biaya modal dan pendorong nilai
lainnya sebagai dasar untuk evaluasi kinerja level-spesifik (berbasis nilai)
dalam arti dapat dikendalikan.Burkert dan Lueg, 2013; Dekker et al., 2012).
Dalam konteks ini, tingkat hierarki yang lebih rendah diasumsikan
menghadapi tantangan yang lebih tinggi dengan kontrol yang terbatas dan
hak keputusan yang dibatasi (Dekker et al., 2012). Oleh karena itu, kami
berasumsi bahwa tingkat diferensiasi vertikal yang tinggi mengurangi
kecocokan teknis organisasi dengan VBM, karena menghambat aplikasi
fungsional dari praktik tersebut.
Mempertimbangkan kecocokan politik, kami berasumsi, sejalan dengan
Koufteros dan Vonderembse (1998), bahwa tingkat diferensiasi vertikal yang
tinggi meningkatkan efek kendala dalam proses implementasi VBM. Setiap
lapisan tambahan dalam hirarki mampu mempengaruhi arus informasi dan
memperbesar risiko asimetri informasi dan perilaku oportunistik dalam
organisasi. Sebagai konsekuensinya, integrasi vertikal tingkat tinggi
merupakan sumber potensi resistensi terhadap implementasi VBM.
Mengenai kecocokan budaya, organisasi dengan tingkat diferensiasi vertikal
yang tinggi juga dijelaskan sedemikian rupa sehingga anggotanya “mungkin
tidak mengenali ancaman dan peluang yang signifikan secara strategis”
untuk keseluruhan organisasi, sebagai karyawan, yang bekerja di banyak
lapisan berbeda, “ mungkin mengabaikan ancaman dan peluang ini karena
persepsi picik” (Koufteros dan Vonderembse, 1998: 2870). Kami
memperkirakan bahwa pengaruh budaya tersebut akan menghambat
penerapan sistem VBM, yang meliputi kebutuhan untuk secara permanen
menyesuaikan “rencana tindakan dari semua karyawan yang relevan” (
Burkert dan Lueg, 2013: 11).
Singkatnya, kami berasumsi bahwa diferensiasi vertikal menghambat
penerapan VBM karena ketidaksesuaian organisasi serta penerapan
berkelanjutan dalam praktik perusahaan. Karena itu kami merumuskan
hipotesis berikut:
H4: Diferensiasi vertikal berhubungan negatif dengan kecanggihan
VBM.
Gambar 1menunjukkan kerangka konseptual kami.
4. Data dan desain penelitian
4.1. Operasionalisasi variabel
4.1.1. Variabel independen
Untuk mengukur variabel independensentralisasi, formalisasi, integrasi
horizontalDandiferensiasi vertikal,kami mengandalkan konstruksi yang
diadaptasi dari literatur (Lee dan Yang, 2011; Nahm et al., 2003;
S. Nowotny et al.
Gambar 1.Kerangka konseptual.
Menon et al., 1999). Semua konstruksi terdiri dari minimal tiga item reflektif
yang diukur pada skala Likert dari 1 ("tidak berlaku sama sekali") hingga 7
("berlaku sepenuhnya"); lihat Lampiran 1.
4.1.2. Variabel tak bebas
Kita gunakanBurkert dan Lueg (2013)konstruksi darikecanggihan
VBM untuk mengukur sejauh mana implementasi VBM sebagai variabel
dependen. Dengan konstruk ini, kami fokus pada implementasi VBM
daripada adopsi awal karena studi sebelumnya mengenai adopsi
inovasi administrasi telah dikritik (Firk et al., 2019a; Burkert dan Lueg,
2013). Misalnya,Ansari dkk. (2010)berpendapat bahwa sebagian besar
studi yang relevan mengenai difusi praktik perusahaan hanya secara
dikotomis membedakan antara adopsi dan non-adopsi inovasi dan,
dengan demikian, mengabaikan tingkat aktual penerapan praktik baru
dalam organisasi. Sementara adopsi mengacu pada keputusan suatu
organisasi untuk memulai integrasi suatu inovasi, implementasi
mempertimbangkan tingkat sebenarnya dari integrasinya, adaptasinya
atau penolakannya (Firk et al., 2019a; Ansari et al., 2010; Zaltman et al.,
1973). Tingkat aktual implementasi praktik di dalam organisasi
selanjutnya dilaporkan berubah dari waktu ke waktu setelah
pelembagaan awal praktik, yang dipicu oleh faktor internal dan/atau
eksternal (Ansari et al., 2010; Firk et al., 2019b; McLaren et al., 2016;
Becker, 2014).
Di dalamBurkert dan Lueg (2013)bekerja, kecanggihan VBM terdiri dari enam
konstruksi, masing-masing diukur dengan tiga item reflektif pada skala Likert dari
1 ("tidak berlaku sama sekali") hingga 7 ("berlaku sepenuhnya"). Untuk tujuan
pengukuran konstruksi yang andal dan valid, kami menambahkan satu item lebih
lanjut ke masing-masing dari enam konstruksi karena konsistensi karakteristik PLS
yang besar dalam perkiraan pemuatan dengan jumlah variabel manifes yang lebih
tinggi per model pengukuran (Rambut et al., 2020). Karena item orde pertama
dapat dipertukarkan dan konsekuensi dari konstruk, konstruk orde pertama
adalah item reflektif. Konstruk urutan kedua (subdimensi VBM) adalah aspek yang
berbeda dari kecanggihan konstruk VBM menurut definisi. Oleh karena itu,
mereka tidak dapat dipertukarkan. Akibatnya, konstruksi orde kedua didefinisikan
secara formatif (Becker et al., 2012). Konstruksi orde pertama yang merujuk
langsung keBurkert dan Lueg (2013)enam dimensi VBM dianggap sebagai berikut:
Portofolio (Pelabuhan)menyelidiki apakah keputusan strategis organisasi dan
alokasi sumber daya mengejar tujuan memaksimalkan nilai ekuitas jangka
panjang (nilai pemegang saham) dengan mengikuti dan mempertahankan hanya
opsi strategis yang menciptakan nilai sekarang bersih (NPV) yang positif.
Penggerak nilai finansial(F_valuedr)berfokus pada pertimbangan penggerak nilai
keuangan di manajemen puncak dan menengah, terutama biaya modal, modal
yang diinvestasikan, dan saling ketergantungan penggerak nilai keuangan.
Penggerak nilai ini digabungkan ke metrik kunci berbasis nilai, misalnya EVA™
atau CFROI.Penggerak nilai non-finansial(NF_valuedr)mencerminkan apakah
6
Riset Akuntansi Manajemen 56 (2022) 100797
organisasi memperoleh penggerak nilai non-keuangan dari penggerak nilai
keuangan generik dan KPI, apakah organisasi menyadari saling ketergantungan
mereka dan apakah penggerak nilai diadaptasi secara teratur. Rencana Aksi (Actpl)
memeriksa apakah organisasi memberikan instruksi kepada pembuat keputusan
mereka tentang bagaimana mempengaruhi driver nilai dan KPI dalam organisasi
dan apakah rencana tindakan ini disesuaikan ketika terjadi perubahan signifikan.
Pengaturan sasaran(Targ_set)berfokus pada konsistensi penciptaan nilai
perusahaan melalui penggerak nilai dan KPI, dengan mempertimbangkan
orientasi jangka panjang dan sinergi target di seluruh unit bisnis.Kerangka
berpikirmenyelidiki apakah pembuat keputusan di perusahaan mengikuti gagasan
penciptaan nilai dengan keyakinan.
4.1.3. Variabel kontrol
Kami menganggap faktor-faktor yang telah dilaporkan memiliki pengaruh
yang mungkin pada difusi inovasi administratif dan/atau implementasi VBM
sebagai variabel kontrol. Variabel kontrol terkait dengan kecanggihan VBM dan
dioperasionalkan sebagai berikut: Ukuran perusahaan diukur berdasarkan jumlah
karyawan (Damanpur, 1991) dalam rentang kenaikan yang sama sebesar 5.000
karyawan antara "di bawah 5.000" dan "di atas 100.000". Variabelterdaftar(Firk et
al., 2019a) Danpelampung bebas
> 25%(Brück et al., 2018) diberi kode 1 jika organisasi dilaporkan terdaftar di
pasar modal dan free float di atas 25% dan 0 sebaliknya. Kita gunakanaset
tetapsebagai ukuran intensitas modal (Ryan dan Trahan, 1999; 2007) yang
berkisar sama dalam peningkatan 5 miliar Euro antara "di bawah 1 miliar
Euro" dan di atas "100 miliar Euro". Kami meminta responden untuk memilih
merekaindustri(Ittner dan Larcker, 2001) dari berbagai industri yang
disiapkan (lihatTabel 1) dan mengintegrasikan variabel untuk setiap industri
ke dalam model. Berdasarkankebangsaan(Firk et al., 2019a), kami
selanjutnya mengontrol perbedaan nasional dengan dua variabel Austria
DanSwiss, yang dianggap terkait dengan Jerman. Akhirnya, kami
mengontrol bias metode umum dengan integrasi variabel penanda (CMV)
tanpa hubungan teoretis langsung dengan model pengukuran (Chin et al.,
2013; Lindell dan Whitney, 2001). Variabel penandaCMVmempertimbangkan
portofolio produk perusahaan dan diukur dengan empat item reflektif (lihat
Lampiran 1) pada skala Likert dari 1 ("tidak berlaku sama sekali") hingga 7
("berlaku sepenuhnya") dan diintegrasikan sebagai konstruk eksogen ke
dalam model.
Pertanyaan bahasa Inggris diterjemahkan ke dalam bahasa Jerman
menggunakan metode terjemahan/terjemahan balik (Mullen, 1995).
Hasilnya diverifikasi oleh seorang dosen penutur asli dan tiga orang peneliti.
Dalam pre-test, sepuluh peserta (manajer dan peneliti) mengevaluasi
pemahaman pertanyaan yang benar dan durasi lima sampai sepuluh menit
dan memberikan saran untuk perbaikan.Gambar 2menunjukkan model
penelitian kami termasuk variabel kontrol.
S. Nowotny et al. Riset Akuntansi Manajemen 56 (2022) 100797

Tabel 1
Informasi deskriptif tentang 117 organisasi dalam sampel.

Total aset dalam Bn EUR Karyawan (ukuran) Industri

> 100 4 > 100.000 4 Otomotif dan suplai 11 Farmasi dan Medis 11
65.000–69.999 1 80.000–84.999 1 Bank dan asuransi 10 Keahlian 2
60.000–64.999 1 55.000–59.999 3 Bangunan 3 Barang konsumsi 1
50.000–54.999 1 50.000–54.999 1 Kimia dan sintetik Perdagangan 3 Logistik dan Transportasi 9
45.000–49.999 2 35.000–39.999 1 eceran dan utuh Energi teknik 7 Teknik mesin 7
40.000–44.999 1 30.000–34.999 1 listrik dan optik 7 Administrasi 1
30.000–34.999 3 25.000–29.999 4 5 Telekomunikasi 1
25.000–29.999 1 20.000–24.999 4 Dirgantara 5 Lainnya 31
15.000–19.999 2 15.000–19.999 5 Riset 0 Tidak ada pilihan 3
10.000–14.999 1 10.000–14.999 11
5.000–9.999 6 5000–9999 38 Kebangsaan Perusahaan terdaftar dan free float Tidak
1.000–4.999 24 <5000 44 Austria 10 terdaftar 72
<1.000 64 Tidak ada pilihan 0 Jerman 94 Pelampung bebas<25% 15
Tidak ada pilihan 6 Swiss 11 Pelampung gratis≥25% 30
Tidak ada pilihan 2 Tidak ada pilihan 0
N¼117

Gambar 2.Model penelitian.

4.2. Pengumpulan data dan metode penelitian
Karena VBM tampaknya tidak tersebar luas di perusahaan menengah dan kecil
(Krol, 2009) dan beberapa studi melaporkan hubungan positif ukuran perusahaan
dengan adopsi VBM (misalnya,Brück et al., 2017;Dekker et al., 2012;Rapp et al.,
2010), kami fokus pada perusahaan besar untuk menghindari bias cakupan.
Sementara sebagian besar studi VBM hanya memeriksa perusahaan yang
terdaftar (misalnya, Firk et al., 2019a/b;Firk et al., 2018;Knauer et al., 2018;Brück et
al., 2017;Burkert dan Lueg, 2013;Rapp et al., 2010;Fiss dan Zajac, 2004) dan hanya
sedikit penelitian yang menyelidiki perusahaan yang tidak terdaftar di pasar
modal (Brück et al., 2018; Dekker et al., 2012) dan/atau Badan Usaha Milik Negara (
Chiwamit et al., 2017; McLaren et al., 2016), kami mengikutiBurkert dan Lueg
(2013)saran untuk tidak fokus hanya pada perusahaan yang terdaftar.
Kami percaya bahwa konteks berbahasa Jerman cocok untuk penelitian
kami karena adopsi VBM skala tinggi telah dilaporkan (Burkert dan Lueg,
2013; Rapp et al., 2010; Fiss dan Zajac, 2004). Selanjutnya, negara-negara
berbahasa Jerman cukup mewakili Benua Eropa dan
menunjukkan skeptisisme tradisional terhadap orientasi nilai pemegang saham
yang dapat menyebabkan adaptasi sistem VBM (Burkert dan Lueg, 2013). Kami
menggunakan Hoppenstedt5database untuk memilih perusahaan nirlaba terbesar
berdasarkan omset di Austria, Jerman dan Swiss dengan minimal 2500 karyawan,
menghasilkan populasi 1122 perusahaan.
Meskipun data yang tersedia untuk umum seperti laporan tahunan dapat
berfungsi untuk menyelidiki pengadopsi VBM, konten laporan tentang tingkat
aktual kecanggihan VBM berbeda di antara perusahaan pelapor dan mungkin bias
oleh kesediaan mereka untuk mengungkapkan informasi ini (Burkert dan Lueg,
2013; Schäffer dan Lueg, 2010). Selain itu, penelitian ini perlu mengumpulkan data
rinci tentang struktur organisasi, yang biasanya tidak dipublikasikan dalam
laporan tahunan atau sumber lain yang tersedia untuk umum. Oleh karena itu,
perlu untuk mengumpulkan data dari dalam organisasi. Informan kunci tetap
menjadi satu-satunya sumber pengetahuan ahli tentang organisasi
5Basis data Hoppenstedt adalah bagian dari Bisnode.

7
S. Nowotny et al.
urusan dalam (Phillips, 1981). Oleh karena itu, satu informan kunci (CFO, kepala
departemen akuntansi manajemen atau CEO, dalam urutan itu) dari masing-
masing perusahaan dalam sampel menerima undangan pribadi melalui email
yang berisi hyperlink ke survei berbasis web kami mulai November 2016. Kami
jamin anonimitas, menawarkan hasil studi eksklusif kepada peserta dan
meyakinkan mereka bahwa kami akan menyumbangkan 3 EUR untuk setiap
kuesioner yang diselesaikan ke organisasi amalDokter tanpa batas6sebagai
insentif untuk meningkatkan tingkat respons. Dua dan empat minggu setelah
dimulainya survei, informan kunci yang belum berpartisipasi menerima
peringatan melalui E-Mail. Akhirnya, 121 perusahaan (10,78%) berpartisipasi
dalam penelitian kami. Empat pengamatan harus dihapus karena data yang hilang
atau perilaku respons yang tidak valid. 117 organisasi yang dihasilkan (10,43%)
terdiri dari 94 perusahaan Jerman, sepuluh Austria dan sebelas perusahaan Swiss;
dua perusahaan tidak menunjukkan kewarganegaraan mereka. Semua responden
Swiss melaporkan berada di Swiss yang berbahasa Jerman; karenanya, kami tidak
membedakan lebih lanjut antara Swiss yang berbahasa Prancis dan Italia. Empat
puluh lima dari 117 perusahaan terdaftar di pasar modal, 30 di antaranya dengan
free float lebih dari 25%. Untuk informasi deskriptif, lihatTabel 1; untuk nilai rata-
rata konstruksi yang tidak standar, lihat Lampiran 3.
Kami menggunakan metode kuadrat terkecil parsial (PLS) untuk
menganalisis data karena ini adalah metode penelitian mapan yang sangat
cocok untuk sampel berukuran kecil (Nitzl, 2016). Analisis data dilakukan
dengan SmartPLS 3.2.9 (Ringle et al., 2015). Untuk pengaturan dasar, kami
menerapkan skema pembobotan jalur. Uji signifikansi dilakukan
berdasarkan bootstrapping tanpa perubahan tanda dengan 5000 gambar,
bias-koreksi dan dipercepat (BCa), dan uji dua sisi. Kami menangani
sejumlah kecil data yang tidak lengkap (40 nilai item yang hilang dari 5616
item yang diukur dalam model, keseluruhan 0,712%) dengan penggantian
rata-rata seperti yang direkomendasikan olehRambut dkk. (2017). Nilai yang
hilang tidak terkonsentrasi dalam konstruksi tunggal dan didistribusikan di
antara beberapa item, dengan maksimal empat nilai yang hilang terkait
dengan item Port4 (Portofolio). Uji-t dilakukan dengan memisahkan kuantil
dari 29 responden awal dan kuantil dari 29 responden akhir dalam
penelitian (Van der Stede et al., 2005). Hanya tiga dari 48 item yang
signifikan pada tingkat 5%. Oleh karena itu, kami berharap data kami tidak
mungkin terpengaruh oleh bias non-respons. Data deskriptif juga
menunjukkan bahwa responden menggunakan seluruh rentang skala Likert
dari 1 sampai 7 untuk hampir semua item, yang menunjukkan variasi
jawaban yang tinggi (lihat Lampiran 1 dan 2).
5. Hasil
5.1. Keandalan dan validitas konstruksi
Untuk penilaian reliabilitas dan validitas pengukuran konstruk, kami
mengikuti analisis komposit konfirmasi (Rambut et al., 2020). Sebagian besar
item dari empatstruktur organisasi konstruksi memenuhi kriteria
pembebanan luar>0,708 (lihatMeja 2) (Rambut et al., 2017). Empat item
berkisar di bawah ambang batas ini, dengan nilai 0,605–0,667, dan dapat
diterima sesuai dengan praktik umum dalam ilmu sosial karena nilai yang
cukup dalam rata-rata varians yang dijelaskan (AVE) (Rambut et al., 2017).
Kami menghapus item Hor_int1, karena ini adalah satu-satunya item yang
mendekati nilai kritis pemuatan luar di bawah 0,4 (0,461). Kecuali untuk nilai
AVE dari formalisasi konstruk, semua nilai AVE, composite reliability dan
Cronbach's alpha berada di atas ambang batas kritis. Oleh karena itu, kami
memutuskan untuk menghapus item Form4 (0,631) dan Form6R (0,605),
karena penghapusan item ini meningkatkan AVE di atas nilai kritis 0,5 dari
0,483 menjadi 0,571 (Rambut et al., 2017). Penyesuaian ini hanya
menyebabkan sedikit perubahan pada composite reliability (CR) dari 0,848
menjadi 0,840 dan Cronbach's alpha dari 0,794 menjadi 0,752 pada konstruk
formalisasi. Setelah penghapusan item,
6Dokter tanpa batastidak berpartisipasi dalam penelitian ini dan tidak memiliki
hubungan pribadi atau profesional dengan penulis.
8
Riset Akuntansi Manajemen 56 (2022) 100797
semua konstruk menunjukkan nilai AVE yang cukup dari 0,561 hingga 0,732. Alpha
Cronbach berkisar dari 0,742 hingga 0,930, dan CR berkisar dari 0,836 hingga
0,890.
kecanggihan VBMdihitung dalam model terpisah dan kemudian
diintegrasikan sebagai konstruk formatif ke dalam model utama. Tiga dari
21 item berkisar di bawah ambang batas untuk pemuatan luar 0,708 (Port2,
Port3, TargetSet4R); hanya NF_Valuedr3R yang mendekati ambang kritis 0,4
(0,433). Dalam perhitungan konstruksi tingkat tinggi, jumlah item untuk
setiap sub-konstruksi harus sama untuk mencegah pembobotan implisit
dari konstruksi tingkat pertama dalam konstruksi tingkat kedua (Becker et
al., 2012). Karena itu kami menghapus Targ_set4R (0,667) untuk memiliki
empat item untuk konstrukpengaturan sasaran. Karena semua kriteria
validitas untuk enam sub-konstruksi terpenuhi, item tunggal di dekat
ambang batas untuk beban luar (NF_Valuedr3R) dapat diterima (Rambut et
al., 2017): AVE berkisar dari 0,570 hingga 0,732, CR berkisar dari 0,831
hingga 0,916 dan alfa Cronbach berkisar dari 0,722 hingga 0,878.
(Henseler et al., 2015) menunjukkan bahwa HTMT adalah kriteria yang
lebih andal untuk evaluasi validitas diskriminan daripada kriteria Fornell-
Larcker atau pemuatan silang yang sering digunakan. Seperti yang
ditunjukkan diMeja 2, Interval kepercayaan HTMT tidak termasuk 1 untuk
semua konstruksi (Rambut et al., 2017). Oleh karena itu, pengukuran
konstruk reflektif dapat dipandang berbeda secara konseptual. Semua
subdimensi VBM menunjukkan koefisien jalur sedang menuju kecanggihan
VBM yang semuanya signifikan (hal<0,001) (Tabel 3). Nilai VIF di bawah 5 (
Tabel 3). Selanjutnya, kami melaporkan matriks korelasi dalam Lampiran 4.
Korelasi yang relatif kecil antara subdimensi struktur organisasi dan nilai VIF
yang rendah memungkinkan analisis terpisah dari hubungannya dengan
kecanggihan VBM.
Singkatnya, semua ukuran konstruk dapat diandalkan dan valid. Oleh karena itu,
kami melanjutkan dengan penilaian model struktural.
5.2. Hasil pengujian hipotesis
Dalam penilaian model struktural, semua konstruksi menunjukkan nilai VIF di
bawah 5, menunjukkan bahwa multikolinearitas tidak menjadi masalah (lihat Tabel
4) (Rambut et al., 2017). Kami selanjutnya menghitung f2ukuran efek dan Q Stone-
Geisser2(Batu, 1974;Geisser, 1975) untuk relevansi prediktif.
Dalam data, kami menemukan asosiasi yang positif dan signifikan (p =
0,033).sentralisasidengan kecanggihan VBM, meskipun koefisien jalur 0,175
agak lemah. Hasil mendukung Hipotesis H1.FormalisasiDanintegrasi
horisontalkeduanya memiliki koefisien jalur masing-masing 0,380 dan 0,415,
menunjukkan hubungan positif sedang dengan kecanggihan VBM, yang
sangat signifikan (p<0,001) dan karenanya memberikan dukungan untuk
Hipotesis H2 dan H3. Akhirnya, kami tidak menemukan asosiasi dari
diferensiasi vertikaldengankecanggihan VBM, sehingga Hipotesis H4 ditolak.
Variabel struktural menjelaskan 46,3% (R2=0,463) darikecanggihan VBM,
yang merupakan efek moderat yang dapat diterima dibandingkan dengan
penelitian lain dalam konteks ini (misalnya,Burkert dan Lueg (2013)laporkan
R2dari 0,446). Nilai Q Stone-Geisser2sebesar 0,247 dan f2ukuran efek (kecil
untuk H1 (0,045), sedang untuk H2 (0,223) dan H3 (0,217)) mengkonfirmasi
relevansi prediktif (lihatTabel 4).
Mempertimbangkan variabel kontrol, kami menemukan bahwa daftar
pasar saham perusahaan memiliki hubungan signifikan yang lemah dengan
kecanggihan VBM (0,190; p = 0,054) (Tabel 4). Teknik mesin sebagai industri
padat modal menunjukkan hubungan yang lemah namun signifikan dengan
kecanggihan VBM (0,101, p = 0,049), yang sejalan dengan hasil dari
penelitian lain (misalnya,Firk et al., 2019a;Dekker et al., 2012). Efek industri
yang tersisa dan semua variabel kontrol lainnya tidak signifikan.
5.3. Efek individual pada subdimensi VBM
Kami selanjutnya menyelidiki pengaruh variabel struktur organisasi pada
masing-masing subdimensi kecanggihan VBM secara terpisah7:
7Kami berterima kasih kepada pengulas anonim atas saran ini.
S. Nowotny et al. Riset Akuntansi Manajemen 56 (2022) 100797

Meja 2
Hasil konstruksi.

Variabel Laten Indikator Validitas konvergen Reliabilitas Konsistensi Internal Validitas diskriminan

Memuat AVE Keandalan komposit Alfa Cronbach Interval kepercayaan HTTP tidak termasuk 1

Sentralisasi Pusat1 0,772 0,561 0,836 0,742 Ya

Centr2R 0,710
Pusat3 0,727
Pusat4 0,785
Formalisasi Formulir1 0,795 0,571 0,840 0,752 Ya
Formulir2 0,794
Formulir3 0,810

Formulir5 0,667

Horisontal 0,605 0,858 0,781 Ya

integrasi Hor_int2 0,761
Hor_int3 0,819
Hor_int4 0,787
Hor_int5R 0,644
Vertikal Vert_diff1 0,994 0,732 0,890 0,930 Ya
diferensiasi Vert_diff2R 0,817
Vert_diff3R 0,735
Portofolio Pelabuhan1 0,847 0,570 0,839 0,749 Ya
Port2 0,685
Pelabuhan3 0,602
Port4 0,856
Keuangan F_nilaidr1 0,775 0,728 0,914 0,874 Ya
penggerak nilai F_nilaidr2 0,833
F_nilaidr3 0,918
F_nilaidr4 0,880
Non-finansial NF_valuedr1 0,833 0,566 0,831 0,722 Ya
penggerak nilai NF_valuedr2 0,883
NF_valuedr3R 0,433
NF_valuedr4 0,777
Target Targ_set1 0,870 0,692 0,894 0,851 Ya
pengaturan Targ_set2 0,809
Targ_set3 0,855

Targ_set5R 0,747
Rencana aksi Actpl1 0,809 0,732 0,916 0,878 Ya
Actpl2 0,852
Actpl3 0,893
Actpl4 0,865
Kerangka berpikir Pola Pikir1 0,883 0,690 0,899 0,851 Ya
Pola Pikir2 0,853
Pola Pikir3 0,774
Pola Pikir4 0,810
Umum CMV1 0,862 0,573 0,841 0,784 Ya
Pengukuran CMV2 0,638
Kontrol Bias CMV3 0,679
Variabel (CMV) CMV4R 0,826

Membalikkan item berkode yang ditandai dengan "R". Item yang disilangkan telah dihapus karena alasan yang dijelaskan secara individual.

p = 0,005). Akhirnya,diferensiasi vertikaltetap menjadi variabel struktural

Tabel 3
tanpa hubungan dengan subdimensi VBM, meskipun analisis terperinci
Konstruksi orde kedua kecanggihan VBM.
menunjukkan hubungan penting dengan pola pikir: sementara semua
Membangun Koefisien jalur VIF nilai-p koefisien jalur lainnya tidak signifikan, hubungan diferensiasi vertikal
Portofolio 0,201 1.960 <0,001 dengan pola pikir secara signifikan negatif (− 0,309, p = 0,002 ). Kami juga
Penggerak nilai finansial 0,210 2.147 <0,001 mempertimbangkan asosiasi variabel kontrol untuk masing-masing
Penetapan target penggerak 0,222 2.370 <0,001
subdimensi VBM: perusahaan terdaftar menunjukkan asosiasi yang
nilai non-finansial 0,222 1.891 <0,001
Rencana aksi 0,230 2.602 <0,001
signifikan hanya dengan penggerak nilai finansial (0,216, p = 0,047) dan
Kerangka berpikir 0,178 1.948 <0,001 penetapan target (0,271, p = 0,008). Hubungan aktiva tetap dengan
penggerak nilai keuangan juga positif signifikan (0,118, p = 0,076). Kami
menemukan hubungan yang signifikan antara otomotif dan pasokan
setiap variabel struktur dan variabel kontrol diarahkan ke masing-masing dengan rencana tindakan (0,130, p = 0,059), logistik dan transportasi dengan
dari enam subdimensi VBM. Hasilnya diilustrasikan dalamTabel 5. pendorong nilai keuangan (0,136, p = 0,062) dan penetapan target (0,0,06).
Sentralisasimemiliki hubungan yang signifikan dengan penetapan target 119, p = 0,021), teknik mesin dengan penetapan target (0,185, p = 0,007) dan
(0,169, p = 0,052) dan actionplan (0,209, p = 0,015), sedangkan hubungan perdagangan grosir dan eceran dengan pola pikir (0,177, p = 0,029). Farmasi
dengan subdimensi VBM lainnya tidak signifikan.Formalisasi menunjukkan dan medis menunjukkan hubungan negatif dan signifikan dengan
asosiasi positif dan signifikan dengan semua subdimensi VBM. Kami juga penetapan target (− 0,152, p = 0,079). R2nilai berkisar dari 0,241 (pola pikir)
menemukan asosiasi yang signifikan dariintegrasi horisontaldengan hingga 0,384 (pengaturan target), dan semua Q2nilainya di atas nol.
keuangan (0,405, hal<0,001) dan pendorong nilai non-keuangan (0,367, p =
0,001), penetapan target (0,429, p<0,001) dan rencana tindakan (0,304,

9
S. Nowotny et al. Riset Akuntansi Manajemen 56 (2022) 100797

Tabel 4
Hasil pengujian hipotesis, model struktural utama, sampel lengkap (n = 117).

Hipotesis Variabel bebas ->variabel tak bebas Koefisien jalur nilai-p mendukung VIF F2

H1 Sentralisasi ->Formalisasi kecanggihan VBM -> 0,175 0,033 Ya 1271 0,045

H2 Kecanggihan VBM Integrasi horizontal -> 0,380 <0,001 Ya 1206 0,223
H3 Kecanggihan VBM Diferensiasi Vertikal -> 0,415 <0,001 Ya 1475 0,217
H4 kecanggihan VBM Variabel kontrol - 0,095 0,333 TIDAK 1231 0,013

Terdaftar 0,190 0,054 2518 0,026

Pelampung bebas>25% - 0,093 0,314 2444 0,007
Ukuran 0,071 0,381 1301 0,007
Aset tetap 0,013 0,858 1124 0.000
CMV - 0,095 0,479 1069 0,016
Austria - 0,067 0,510 1150 0,007
Swiss 0,039 0,522 1118 0,003
Variabel kontrol industri
Otomotif dan suplai 0,031 0,579 1221 0,001
Bank dan asuransi - 0,016 0,579 1098 0.000
Teknik listrik dan optik Logistik - 0,037 0,504 1089 0.000
dan transportasi 0,087 0,127 1119 0,013
Teknik Mesin 0,101 0,049 1119 0,018
Farmasi dan medis - 0,100 0,298 1127 0,017
Perdagangan secara keseluruhan dan eceran 0,036 0,475 1103 0,002
R2 0,463
Q2 0,247

Industri yang hilang tidak dapat diperkirakan karena jumlah responden yang tidak mencukupi secara individual dan oleh karena itu dikeluarkan.

Tabel 5
Pengaruh variabel struktural dan kontrol pada subdimensi kecanggihan VBM.

Variabel dependen: subdimensi kecanggihan VBM

Variabel bebas Portofolio Penggerak nilai finansial Penggerak nilai non-finansial Pengaturan sasaran Rencana aksi Kerangka berpikir

Sentralisasi 0,146 (0,129) 0,098 (0,316) 0,100 (0,304) 0,169 (0,052) 0,209 (0,015) 0,155 (0,109)
Formalisasi 0,413 (<0,001) 0,260 (0,006) 0,328 (0,002) 0,191 (0,052) 0,324 (<0,001) 0,307 (0,001)
Integrasi horisontal 0,179 (0,101) 0,405 (<0,001) 0,367 (0,001) 0,429 (<0,001) 0,304 (0,005) 0,137 (0,191)
Diferensiasi vertikal - 0,079 (0,414) - 0,042 (0,636) 0,006 (0,955) - 0,063 (0,494) - 0,142 (0,145) - 0,309(0,002)
Variabel kontrol
Terdaftar 0,079 (0,513) 0,216 (0,047) 0,055 (0,635) 0,271 (0,008) 0,104 (0,419) 0,188 (0,118)
Pelampung bebas>25% 0,043 (0,697) - 0,099 (0,343) - 0,107 (0,351) - 0,097 (0,321) - 0,079 (0,505) - 0,108 (0,368)
Ukuran 0,126 (0,105) - 0,017 (0,829) 0,129 (0,167) - 0,004 (0,955) - 0,043 (0,613) 0,107 (0,829)
Aset tetap - 0,088 (0,332) 0,118 (0,076) - 0,011 (0,891) 0,088 (0,380) - 0,043 (0,4526) 0,036 (0,675)
CMV - 0,144 (0,132) - 0,223 (0,051) 0,073 (0,522) - 0,025 (0,796) 0,043 (0,729) - 0,056 (0,644)
Austria - 0,083 (0,440) - 0,050 (0,635) - 0,039 (0,686) 0,018 (0,793) - 0,090 (0,455) - 0,001 (0,995)
Swiss 0,110 (0,176) - 0,006 (0,947) 0,087 (0,278) - 0,004 (0,955) 0,043 (0,613) 0,087 (0,278)
Variabel kontrol industri
Otomotif dan suplai - 0,016 (0,791) 0,057 (0,286) 0,013 (0,851) - 0,035 (0,565) 0,130 (0,059) - 0,013 (0,879)
Bank dan asuransi - 0,067 (0,508) - 0,007 (0,958) 0,005 (0,965) 0,108 (0,246) 0,001 (0,991) - 0,021 (0,853)
Teknik listrik dan optik Logistik 0,001 (0,985) - 0,087 (0,309) - 0,087 (0,309) - 0,047 (0,606) 0,049 (0,397) - 0,102 (0,218)
dan transportasi - 0,008 (0,895) 0,136 (0,062) 0,117 (0,114) 0,119 (0,021) 0,090 (0,271) 0,085 (0,232)
Teknik Mesin 0,068 (0,133) 0,004 (0,945) 0,089 (0,252) 0,185 (0,007) 0,081 (0,420) 0,095 (0,232)
Farmasi dan medis - 0,109 (0,398) - 0,120 (0,249) 0,032 (0,725) - 0,152 (0,079) 0,017 (0,852 - 0,114 (0,273)
Perdagangan secara keseluruhan dan eceran - 0,009 (0,927) 0,066 (0,403) 0,045 (0,520) - 0,090 (0,337) 0,085 (0,259) 0,177 (0,029)
R2 0,334 0,364 0,357 0,384 0,309 0,241
Q2 0,129 0,231 0,156 0,211 0,177 0,121

Angka dalam kolom menunjukkan koefisien jalur dan nilai-p dalam tanda kurung. Industri yang hilang dikeluarkan dari estimasi model karena jumlah responden yang
tidak mencukupi secara individual.

5.4. Pemeriksaan ketahanan
Karena kami menambahkan item keempat ke masing-masing dari enam
subdimensi kecanggihan VBM orde pertama, kami membandingkan hasil
kami dengan estimasi tambahan model menggunakanBurkert dan Lueg
(2013) konstruksi sub-dimensi VBM asli dengan tiga item. Kami tidak
menemukan perubahan yang relevan dalam hasil sebagai berikut:
konstruksi tiga item asli dari subdimensi VBM juga menunjukkan ukuran
konstruksi yang andal dan valid. Kami memperoleh kesimpulan yang sama
dalam pengujian hipotesis, menunjukkan asosiasi positif sentralisasi (0,177,
p = 0,014), formalisasi (0,327, p<0,001) dan integrasi horizontal (0,420, hal<
0,001) dengan kecanggihan VBM (R2=0,413); diferensiasi vertikal tidak
menunjukkan hubungan yang signifikan. Selanjutnya, kami menguji model
utama serta asosiasi spesifik dengan masing-masing VBM
subdimensi untuk perbedaan hubungan jalur antara perusahaan terdaftar dan
tidak terdaftar dengan analisis multi-grup (Rambut et al., 2017). Hasilnya
menunjukkan tidak ada perbedaan yang signifikan dalam asosiasi untuk
perusahaan yang terdaftar dan tidak terdaftar. Kami selanjutnya memeriksa hasil
industri dengan pemisahan antara industri manufaktur dan ritel/jasa (Brück et al.,
2018) dan tidak menemukan hubungan yang signifikan (0,056, p = 0,583). Kami
juga memeriksa hubungan industri padat modal dengan kecanggihan VBM dalam
model terpisah, yang menunjukkan tidak ada hubungan yang signifikan (− 0,088, p
= 0,278). Hubungan dalam model penelitian dikontrol untuk potensi bias metode
umum dengan memasukkan CMV sebagai variabel penanda (Chin et al., 2013).
Kami menggabungkan pengujian lebih lanjut berdasarkan variance inflation factor
(VIF) untuk memeriksa potensi bias estimasi oleh CMV (Kok, 2015). VIF
memperkirakan setiap konstruk sebagai variabel dependen dan menunjukkan
jumlah yang dijelaskan oleh

10
S. Nowotny et al.
konstruksi yang tersisa. Nilai VIF dalam model jalur dalam berkisar antara
interval 1,206 dan 1,475 untuk pengukuran skala Likert (lihatTabel 4), yang
jauh di bawah ambang kritis 3,3. Ini menunjukkan bahwa CMV tidak secara
serius membiaskan data kami. Oleh karena itu, kami berasumsi bahwa bias
metode umum hanya sedikit mempengaruhi hasil dalam penelitian kami.
6. Pembahasan dan kesimpulan
Meskipun VBM telah banyak digunakan di perusahaan-perusahaan
Eropa, masih sedikit yang diketahui tentang alasan perbedaan yang sering
dilaporkan dalam penerapan VBM (Firk et al., 2019a; Malmi dan Ikäheimo,
2003). Untuk mengatasi masalah ini, kami menyelidiki pengaruh struktur
organisasi pada kecanggihan VBM di perusahaan besar di Austria, Jerman
dan Swiss. Dalam sentralisasi, formalisasi, dan integrasi horizontal, kami
menemukan tiga variabel struktural utama yang menunjukkan hubungan
positif dengan kecanggihan VBM. Hasil ini menggambarkan bahwa struktur
organisasi adalah alasan lebih lanjut untuk perbedaan yang sering
dilaporkan dalam kecanggihan VBM (Firk et al., 2019a; Schäffer dan Lueg,
2010). Kami lebih jauh berpendapat bahwa subdimensi struktural ini secara
berbeda memengaruhi kecocokan teknis, politik, dan budaya perusahaan
dengan VBM (Ansari et al., 2010).
Asosiasi positif sentralisasi dengan kecanggihan VBM bertentangan dengan
klaim normatif bahwa desentralisasi umumnya menguntungkan VBM (misalnya,
Stern et al., 2001;Muda dan O'Byrne, 2001). Sentralisasi tampaknya lebih
memungkinkan manajemen puncak untuk menegakkan keputusan adopsi dalam
organisasi mereka sambil menghindari potensi resistensi yang disebabkan oleh
hak keputusan yang terdesentralisasi (Koufteros dan Vonderembse, 1998; Luka
bakar, 1999; Scapens dan Roberts, 1993). Dalam analisis yang lebih rinci, efek yang
hilang dari sentralisasi pada pola pikir sub-dimensi VBM tampaknya
menggambarkan bahwa otoritas terpusat mungkin memiliki kekuatan untuk
mendorong subdimensi ini ke dalam organisasi yang merujuk pada panduan oleh
target (pengaturan target) dan cara untuk mencapainya. mencapainya (Luka
bakar, 1999; Koufteros dan Vonderembse, 1998) namun tidak selalu masuk ke
dalam 'hati dan pikiran' para anggotanya (mindset). Temuan ini menunjukkan
bahwa sentralisasi secara khusus meningkatkan kecocokan politik organisasi
dengan VBM, sementara tindakan lebih lanjut diperlukan untuk secara positif
memengaruhi kecocokan teknis dan budaya.
Dalam data kami, formalisasi menunjukkan hubungan positif dengan
kecanggihan VBM secara umum dan masing-masing subdimensi VBM. Hasil ini
sejalan dengan asumsi kami bahwa formalisasi meningkatkan transparansi proses
organisasi dan karenanya tampaknya memfasilitasi identifikasi dan interkoneksi
penggerak nilai finansial dan terutama nonfinansial. Struktur yang diformalkan
tampaknya menciptakan kecocokan teknis yang lebih tinggi dengan MAI formal,
seperti VBM, karena secara fungsional lebih cocok dengan proses yang telah
ditetapkan (Lee dan Yang, 2011; Sisaye dan Birnberg, 2010; Oliver, 1992).
Hubungan positif antara formalisasi dengan penetapan target menunjukkan
bahwa formalisasi yang tinggi juga meningkatkan kecocokan politis dengan VBM:
menetapkan target spesifik, yang difasilitasi oleh formalisasi, memberikan
panduan yang jelas kepada karyawan dan karenanya mengurangi masalah
keagenan. Target yang jelas memberikan keyakinan yang lebih tinggi dari anggota
organisasi sesuai dengan gagasan VBM (kesesuaian budaya), yang merupakan
asosiasi positif yang paling besar dari formalisasi dengan pola pikir.
Selain itu, data kami menunjukkan bahwa tingkat integrasi horizontal
yang lebih tinggi mendorong kecanggihan VBM. Kami juga menemukan
asosiasi positif yang sangat signifikan ini dalam analisis yang lebih rinci
tentang penggerak nilai finansial dan non-finansial subdimensi VBM,
penetapan target, dan rencana tindakan. Hasil ini mendasari relevansi
struktur lintas fungsi untuk penerapan VBM sebagai sistem pengukuran
kinerja terintegrasi (Lee dan Yang, 2011) dan tunjukkan bahwa integrasi
horizontal meningkatkan kecocokan teknis dengan VBM. Data kami juga
menunjukkan bahwa perilaku oportunistik karyawan atau departemen
tunggal dalam suatu organisasi dapat dikurangi jika informasi tentang
aktivitas unit tersebar di seluruh organisasi, yang meningkatkan kesesuaian
politik dengan VBM. Selanjutnya, kami berpendapat bahwa di
11
Riset Akuntansi Manajemen 56 (2022) 100797
perusahaan dengan integrasi horizontal yang tinggi, praktik budaya ada di mana
karyawan bersedia menyesuaikan rencana tindakan bila diperlukan dari logika VBM dan
oleh karena itu tampaknya menunjukkan keyakinan yang lebih tinggi terhadap VBM
(kesesuaian budaya).
Kami tidak menemukan hubungan antara diferensiasi vertikal dan
kecanggihan VBM, yang sejalan dengan hasil penelitian lain:Gosseline (1997)
hanya melaporkan pengaruh sentralisasi dan formalisasi pada implementasi
ABC, sedangkan diferensiasi vertikal hanya menunjukkan efek dari
keputusan adopsi. Namun, analisis kami lebih lanjut menunjukkan
hubungan negatif yang signifikan antara diferensiasi vertikal dengan pola
pikir pengguna VBM. Oleh karena itu, diferensiasi vertikal mungkin tidak
berdampak negatif pada aspek fungsional penggunaan VBM (kecocokan
teknis) dan dimensi politik dalam menerima inovasi administratif ini, namun
tampaknya mengurangi keyakinan karyawan terhadap VBM
(ketidaksesuaian budaya). Jumlah tingkat hierarki yang lebih tinggi
tampaknya meningkatkan risiko tekanan sosial dan penolakan terhadap
VBM, terutama pada tahap difusi selanjutnya, ketika faktor internal dan/atau
eksternal memengaruhi potensi de-institusionalisasi.McLaren et al., 2016;
Becker, 2014; Ansari et al., 2010; Oliver, 1992).
Meskipun perusahaan terdaftar mencapai kecanggihan VBM yang lebih tinggi dalam
data kami (lihatTabel 4), kami tidak menemukan perbedaan hubungan jalur yang
signifikan antara perusahaan terdaftar dan tidak terdaftar. Temuan ini menunjukkan
bahwa pengaruh struktural pada kecanggihan VBM relevan terlepas dari apakah
perusahaan terdaftar di pasar modal atau tidak.
Penelitian kami berkontribusi pada literatur yang ada tentang VBM dan
difusi MAI dengan cara berikut: Ini adalah studi pertama yang menyelidiki
asosiasi subdimensi utama struktur organisasi dengan difusi VBM meskipun
literatur normatif telah menjelaskan relevansi struktur organisasi yang
memadai untuk implementasi VBM (misalnya,Stern et al., 2001; Muda dan
O'Byrne, 2001). Sementara penelitian terbaru melaporkan faktor kontinjensi
yang mempengaruhi penerapan VBM di tingkat lingkungan, seperti
ketidakpastian lingkungan yang dirasakan (Burkert dan Lueg, 2013) dan
tingkat intra-organisasi, seperti karakteristik tim manajemen puncak (
Burkert dan Lueg, 2013) dan suksesi CFO (Firk et al., 2019b), kami
memperluas temuan ini dengan mengidentifikasi struktur organisasi
sebagai faktor relevan lebih lanjut di tingkat organisasi. Dengan demikian
kami menemukan indikasi bahwa sub-variabel organisasi secara berbeda
dan saling bergantung memengaruhi kecocokan teknis, politik, dan budaya
suatu organisasi dengan VBM (Ansari et al., 2010; Oliver, 1992). Data kami
menunjukkan bahwa kekuasaan berbasis hierarki dan aturan formal
dikaitkan dengan tingkat penerapan inovasi administratif (dalam hal ini,
VBM) setelah adopsi awal. Sentralisasi tampaknya memberikan lebih banyak
kerangka kerja yang kompatibel untuk VBM yang mendukung penegakan
sistem VBM di dalam organisasi (kesesuaian politik), sementara formalisasi
dan integrasi horizontal dikaitkan dengan implementasi VBM secara
keseluruhan, karena variabel struktural ini tampaknya membuat teknis ,
kesesuaian politik dan budaya dengan VBM.
Studi sebelumnya menemukan bahwa organisasi mekanistik lebih
berhasil dalam penerapan inovasi administrasi (Gosselin, 1997; Damanpur,
1991). Kami menambahkan literatur ini dengan mengilustrasikan bahwa
formalisasi tidak hanya memberikan anggota organisasi kemampuan untuk
mentransfer aturan baru secara efisien ke dalam rutinitas yang menjadi dan
tetap terlembagakan (Luka Bakar dan Scapens, 2000). Selain itu, kami
mengilustrasikan bahwa formalisasi mendukung upaya organisasi untuk
mengurangi konflik keagenan dengan merumuskan target yang konkret
dan spesifik (VBM-) (political fit) dan mengubah pola pikir karyawan menuju
familiarisasi dengan VBM. Oleh karena itu, struktur organisasi formal
disarankan untuk menciptakan kecocokan budaya yang lebih tinggi dengan
inovasi formal, menghasilkan tingkat implementasi praktik yang lebih tinggi
dan pelestarian praktik formal pada garis waktu. Pada tahap selanjutnya
dari penggunaan suatu inovasi, terutama ketika faktor pendukung
menghilang atau faktor perusak berkembang, tantangan bagi organisasi
terutama bergeser dari implementasi yang sukses ke pelestarian inovasi (
Firk et al., 2019b; Becker, 2014; Oliver, 1992). KetikaMcLaren dkk. (2016)
memantau siklus hidup VBM di tiga firma kasus, yang mengarah ke a
S. Nowotny et al.
kematian EVA pada akhir proses difusi,Firk dkk. (2019b)menemukan bahwa CFO
penerus memiliki efek negatif pada efektivitas VBM jika mereka tidak bertanggung
jawab selama implementasi awal karena mereka kurang menekankan pada VBM.
Data kami menunjukkan bahwa jumlah tingkat hierarki yang lebih tinggi
tampaknya meningkatkan risiko tekanan sosial dan perlawanan terhadap VBM,
terutama pada tahap difusi selanjutnya, ketika faktor internal dan/atau eksternal
memengaruhi potensi de-institusionalisasi (McLaren et al., 2016; Becker, 2014;
Ansari et al., 2010; Oliver, 1992). Dengan temuan ini, kami berkontribusi pada
literatur tentang deinstitusionalisasi inovasi administrasi dengan menyoroti
relevansi ketidakmampuan untuk meyakinkan karyawan untuk mendukung
inovasi (sebelumnya) dan mengubah pola pikir mereka.
Akhirnya, kami mengkonfirmasiBurkert dan Lueg (2013)framework kecanggihan
VBM dengan dataset yang terdiri dari 117 perusahaan. Dengan menggunakan sampel
ini, kami meningkatkan investigasi utama perusahaan yang terdaftar dalam penelitian
VBM dengan juga mempertimbangkan perusahaan yang tidak terdaftar. Mengingat
penyelidikan dominan data yang tersedia untuk umum dalam penelitian VBM (misalnya,
Firk et al., 2019a; 2018;Knauer et al., 2018), survei kami memperkaya studi empiris
terbaru mengenai implementasi VBM pada tahap difusi akhir dari perspektif
metodologis.
Praktisi dapat menggunakan temuan kami untuk mengidentifikasi alasan
potensi masalah dengan penerapan VBM di organisasi mereka (misalnya,
Chiwamit et al., 2017;McLaren et al., 2016;Malmi dan Ikäheimo, 2003). Tingkat
sentralisasi, formalisasi, dan integrasi horizontal yang rendah mungkin menjadi
alasan ketidaksesuaian organisasi dengan VBM, yang mengakibatkan
berkurangnya kecanggihan VBM. Hal ini terutama berlaku untuk sentralisasi
karena desentralisasi secara normatif diklaim menguntungkan untuk aplikasi VBM
(misalnya,Stern et al., 2001;Muda dan O'Byrne, 2001). Untuk meningkatkan
kecocokan organisasi dengan VBM, perusahaan dapat bertujuan untuk
meningkatkan tingkat integrasi horizontal, yang kami perkirakan tidak terlalu
rumit dibandingkan dengan variabel struktural lainnya dan menunjukkan
hubungan positif yang paling relevan dengan kecanggihan VBM. Perusahaan
dengan tingkat diferensiasi vertikal yang lebih tinggi, bagaimanapun, harus
menyadari potensi hubungan negatif dengan pola pikir karyawan tentang VBM,
yang secara tidak langsung dapat mempromosikan kematian VBM (Becker, 2014).
Perusahaan-perusahaan ini dapat memilih tindakan lebih lanjut untuk menangkal
asosiasi negatif dari banyak tingkat hierarki dengan pola pikir berbasis nilai,
misalnya dengan komitmen eksplisit dari manajemen puncak (Haspeslagh et al.,
2001) - terutama CFO - dan tindakan sentral terkait yang meningkatkan kecocokan
politik dengan VBM. Menurut Ini,Burkert dan Lueg (2013) menunjukkan pengaruh
positif dari CFO pada kecanggihan VBM, sedangkan Firk dkk. (2019b)menemukan
bahwa pengurangan penekanan CFO penerus untuk VBM dapat diselesaikan
dengan kompensasi terikat untuk VBM.
Seperti penelitian lainnya, penelitian kami menghadapi keterbatasan.
Meskipun kami berhati-hati untuk mengatasi potensi bias dalam survei, kami tidak
dapat memastikan tidak adanya potensi kelemahan ini. Selain itu, hasil signifikan
kami dari tiga variabel organisasi penting, yang secara khusus kami peroleh dari
literatur untuk topik penelitian kami, tidak menjamin bahwa kami mencakup
semua variabel struktural potensial yang memengaruhi kecanggihan VBM.
Asosiasi formalisasi dengan kecanggihan VBM juga dapat dipengaruhi oleh
pengaruh balik, karena sistem VBM yang diterapkan sekali juga dapat membentuk
formalisasi organisasi. Kami menilai tingkat respons 10,43% (117 organisasi)
cukup tinggi untuk memperoleh kesimpulan yang valid secara keseluruhan dalam
penelitian ini, tetapi partisipasi hanya sepuluh perusahaan Austria dan sebelas
Swiss membatasi hasil penelitian kami mengenai perbedaan nasional dalam
kecanggihan VBM dan mungkin menjadi alasan untuk efek yang hilang ketika
menguji variabel kontrol. Karena sebagian kecil jumlah perusahaan di satu
cabang, kami juga tidak dapat mengendalikan semua industri. Akhirnya,
interpretasi data kami didasarkan pada asumsi bahwa perusahaan dalam sampel
kami berada dalam tahap akhir penggunaan VBM, yang berasal dari studi
sebelumnya tentang difusi VBM (misalnya,Firk et al., 2019a;Burkert dan Lueg, 2013
;Rapp et al., 2010). Meskipun kami berharap bahwa tahap difusi akhir ini juga
berlaku untuk sampel perusahaan besar kami dari negara-negara berbahasa
Jerman, ini tetap merupakan asumsi.
Penelitian di masa depan mungkin berlakuBurkert dan Lueg (2013)kerangka kerja untuk
12
Riset Akuntansi Manajemen 56 (2022) 100797
mengidentifikasi faktor pengaruh tambahan pada kecanggihan VBM,
misalnya, strategi perusahaan (Blume, 2016; Goselin, 1997), untuk
memperkaya temuan kami sesuai dengan perbedaan kecanggihan
VBM dan negara yang berbeda. Penelitian di masa depan tentang VBM
atau difusi MAI juga dapat menyelidiki keterkaitan faktor-faktor yang
secara berbeda mempengaruhi tahap difusi yang berbeda dari MAI.
Faktor-faktor yang memfasilitasi implementasi dan penggunaan MAI
tahap selanjutnya dapat menghambat adopsi awal, sementara
sebaliknya, faktor-faktor yang menciptakan kebutuhan akan MAI
tertentu dapat menghambat implementasi setelah adopsi awal.
Mengacu pada hal ini, faktor kontinjensi seperti struktur organisasi
atau strategi perusahaan juga dapat dianggap sebagai faktor
moderating dalam keterkaitan tersebut. Dari perspektif teoretis,
pertimbangan penerapan suatu inovasi di luar adopsi atau non-
adopsinya tampaknya tidak cukup untuk memahami proses difusi
sepenuhnya.Becker, 2014; Ansari et al., 2010; Oliver, 1992).
Terima kasih
Versi sebelumnya dari makalah ini dipresentasikan pada konferensi VHB di
Rostock dan konferensi EIASM di Nice 2018. Kami berterima kasih kepada para
peserta dalam presentasi ini atas kritik konstruktif dan saran yang bermanfaat.
Kami juga berterima kasih kepada dua reviewer anonim dan Henri Dekker sebagai
editor Management Accounting Research atas dukungannya dalam
pengembangan makalah ini. Kami mengakui dukungan finansial dari Dana
Publikasi Akses Terbuka Universität der Bundeswehr München.
Lampiran A. Informasi pendukung
Data tambahan yang terkait dengan artikel ini dapat ditemukan dalam
versi online didoi:10.1016/j.mar.2022.100797.
Referensi
Ansari, SM, Fiss, PC, Zajac, EJ, 2010. Dibuat agar sesuai: Bagaimana praktik bervariasi saat menyebar.
Acad. Kelola. Wahyu 35, 67–92.
Becker, SD, 2014. Ketika organisasi mendeinstitusionalisasi praktik kontrol: multipel
studi kasus pengabaian anggaran. eur. Akun. Wahyu 23, 593–623.
Becker, J.-M., Klein, K., Wetzels, M., 2012. Model variabel laten hierarki dalam PLS-
SEM: pedoman untuk menggunakan model tipe reflektif-formatif. Rencana Jangka Panjang. 45,
359–394.
Blume, KH, 2016. Manajemen berbasis nilai sebagai praktik manajemen yang dibuat khusus? A
Tinjauan Literatur. J.manag. Gubernur 20, 553–590.
Brück, C., Ludwig, J., Scherwing, A., 2018. Penggunaan manajemen berbasis nilai dalam keluarga
perusahaan. J.manag. Kontrol 28, 383–416.
Brück, C., Faltynek, B, Knauer, T., Schwering, S., 2017. Penentu adopsi dan
efek kinerja sistem manajemen berbasis nilai di Jerman Agustus 2017 2017.tersedia
di SSRN:https://ssrn.com/abstract=3021334atauhttps://doi.org/1 0.2139/
ssrn.3021334.
Burkert, M., Lueg, R., 2013. Perbedaan Kecanggihan Manajemen Berbasis Nilai
- peran eksekutif puncak. Kelola. Akun. Res. 24, 3–22.
Burns, J., Scapens, RW, 2000. Mengkonseptualisasikan perubahan akuntansi manajemen: sebuah
kerangka kelembagaan. Kelola. Akun. Res. 11, 3–25.
Burns, J. 1999. Dinamika perubahan akuntansi – Interaksi antara praktik baru,
rutinitas, institusi, kekuasaan dan politik, Jurnal Akuntansi, Audit dan Akuntabilitas
13, 566–596.Burns, T., Stalker, GM 1961. Manajemen Inovasi, Dicetak Ulang 2001,
Oxford, New York.
Chin, WW, Thatcher, JB, Wright, RT, Steel, D., 2013. Mengontrol untuk umum
varian metode dalam analisis PLS: pendekatan variabel penanda laten yang diukur.
Perspektif Baru dalam Kuadrat Terkecil Parsial dan Metode Terkait. Springer, Heidelberg,
Dordrecht, London, New York, hlm. 231–239.
Chiwamit, P., Modell, S., Scapens, RW, 2017. Regulasi dan adaptasi
inovasi akuntansi manajemen: kasus nilai tambah ekonomi di badan usaha milik
negara Thailand. Kelola. Akun. Res. 37, 30–48.
Claes, PCM, Kontrol manajemen dan manajemen berbasis nilai: kompatibel atau tidak?,
pengukuran kinerja dan pengendalian manajemen: meningkatkan organisasi dan
masyarakat – studi dalam akuntansi manajerial dan keuangan Epstein, MJ, Manzoni, J.-F.
((eds)), Vol. 16, 2006, hlm. 269–301.
Cooper, S., Crowther, D., 2008. Penerapan manajemen berbasis nilai di Inggris Raya
perusahaan - kasus untuk teori difusi. J.Appl. Akun. Res. 9, 148–167.
S. Nowotny et al.
Damanpour, F., 1991. Inovasi organisasi: meta-analisis efek
determinan dan moderator. Acad. Kelola. J.34, 555–590.
Dekker, HC, Groot, T., Schoute, M., Wiersma, E., 2012. Penentu Penggunaan
ukuran kinerja berbasis nilai untuk evaluasi kinerja manajerial. J.Bus. Keuangan
Akun. 39, 1214–1239.
Ettlie, JE, Bridges, WP, O'Keefe, RD, 1984. Ilmu Manajemen 30, 682–695. Firk, S.,
Schmidt, T., Wolff, M., 2019a. Menjelajahi manajemen berbasis nilai
kecanggihan: peran manfaat ekonomi potensial dan pengaruh kelembagaan.
Penghinaan. Akun. Res. 36, 418–450.
Firk, S., Schmidt, T., Wolff, M., 2019b. Penekanan CFO pada manajemen berbasis nilai:
kinerja dan tantangan suksesi CFO. Kelola. Akun. Res. 44, 26–43. Firk, S.,
Maybuechen, F., Oehmichen, J., Wolff, M., 2018. Manajemen berbasis nilai dan
pengembalian merger & akuisisi: model kontingensi multi-level. eur. Akun. Wahyu
28, 451–482.
Firk, S., Schrapp, S., Wolff, M., 2016. Pendorong penciptaan nilai – peran berbasis nilai
manajemen dan institusi yang mendasarinya. Kelola. Akun. Res. 33, 42–60. Fiss,
PC, Zajac, EJ, 2004. Difusi ide melalui medan yang diperebutkan: (non)
adopsi orientasi nilai pemegang saham di antara perusahaan-perusahaan Jerman. Admin. Sains.
P.49, 501–534.
Geisser, S., 1975. Pendekatan prediksi model efek acak. Biometrika 61,
101–107.
Gosselin, M., 1997. Pengaruh strategi dan struktur organisasi pada adopsi
dan penerapan penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Akun. Organ. Soc. 22, 105–122. Hair,
JF, Howard, M., Nitzl, C., 2020. Menilai kualitas model pengukuran dalam PLS-SEM
menggunakan analisis komposit konfirmasi. J.Bus. Res. 109, 101–110.
Hair, JF Jr., Hult, GTM, Ringle, CM, Sarstedt, M. 2017. Primer tentang Partial Least
Pemodelan persamaan kuadrat (PLS-SEM), Edisi Kedua, Los Angeles et al.
Haspeslagh, P., Noda, T., Boulos, M., 2001. Mengelola nilai - bukan hanya tentang
angka. Harv. Bis. Wahyu 79, 64–73.
Henseler, J., Ringle, CM, Sarstedt, M., 2015. Kriteria baru untuk menilai diskriminan
validitas dalam pemodelan persamaan struktural berbasis varians. Jurnal akademi
ilmu pemasaran 43, 115–135.
Hogan, CE, Lewis, CM, 2005. Keputusan investasi jangka panjang, kinerja operasi,
dan penciptaan nilai pemegang saham dari perusahaan yang mengadopsi rencana kompensasi
berdasarkan keuntungan ekonomi. J. Financ. Kuan. Anal. 40, 721–745.
Ittner, CD, Larcker, DF, 2001. Menilai penelitian empiris dalam akuntansi manajerial:
perspektif manajemen berbasis nilai. J.Akun. Ekon. 32, 349–410. Knauer, T., Silge,
L., Sommer, F., 2018. Efek nilai pemegang saham menggunakan nilai-
ukuran kinerja berbasis: Bukti dari akuisisi dan divestasi. Kelola. Akun. Res. 41, 43–
61.
Kock, N., 2015. Bias metode umum dalam PLS-SEM: penilaian kolinearitas penuh
mendekati. Int. J.e-Collab. 11 (4), 1–10.
Koufteros, XA, Vonderembse, MA, 1998. Dampak struktur organisasi terhadap
tingkat pencapaian JIT: menuju pengembangan teori. Int. J.Prod. Res. 36,
2863–2878.
Koufteros, X., Verghese, AJ, Lucianetti, L., 2014. Pengaruh kinerja
sistem pengukuran pada kinerja perusahaan: Sebuah studi cross-sectional dan
longitudinal. J.Oper. Kelola. 32, 313–336.
Krol, F. 2009. Wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand: eine empirische
Analisis von Einfluss- und Wirkungsfaktoren, Hamburg.
Lee, C.-H., Yang, H.-J., 2011. Struktur organisasi, persaingan dan kinerja
sistem pengukuran dan efek bersama mereka pada kinerja. Kelola. Akun. Res. 22,
84–104.
Lindell, MK, Whitney, DJ, 2001. Akuntansi varians metode umum di cross-
desain penelitian seksional. J.Appl. Psikol. 86, 114–121.
13
Riset Akuntansi Manajemen 56 (2022) 100797
Malmi, T., Ikäheimo, S., 2003. Praktik manajemen berbasis nilai - beberapa bukti dari
lapangan. Kelola. Akun. Res. 14, 235–254.
McLaren, J., Appleyard, T., Mitchell, F., 2016. Naik turunnya manajemen
sistem akuntansi: investigasi studi kasus EVA. Sdr. Akun. Wahyu 63, 18–40. Menon,
A., Bharadwaj, S., Adidam, PT, Edison, SW, 1999. Pendahulu dan
Konsekuensi Pembuatan Strategi Pemasaran: Model dan Ujian. Jurnal
Pemasaran 63, 18–40.
Mullen, MR, 1995. Mendiagnosis kesetaraan pengukuran dalam penelitian lintas negara.
J.Int. Bis. Pejantan. 26, 573–596.
Nadler, DA, Tushman, ML, 1980. Model untuk mendiagnosis perilaku organisasi.
Organ. Dyna. 9, 35–51.
Nahm, AY, Vonderembse, MA, Koufteros, XA, 2003. Dampak Organisasi
struktur pada manufaktur berbasis waktu dan kinerja pabrik. J.Oper. Kelola. 21, 281–
306.
Nitzl, C., 2016. Penggunaan model persamaan struktural kuadrat terkecil parsial (PLS-SEM)
dalam penelitian akuntansi manajemen: arah untuk pengembangan teori masa depan.
J.Akun. Menyala. 37, 19–35.
Oliver, C., 1992. Pendahulu dari deinstitusionalisasi. Organ. Pejantan. 13, 563–588.
Pertusa-Ortega, EM, Zaragoza-Sáez, P., Claver-Cortéz, E., 2010. Bisa formalisasi,
kompleksitas, dan sentralisasi memengaruhi kinerja pengetahuan? J.Bus. Res. 63,
310–320.
Phillips, LW, 1981. Menilai kesalahan pengukuran dalam laporan informan kunci: a
catatan metodologis pada analisis organisasi dalam pemasaran. J.Mark. Res. 18, 395–
415.
Rapp, MS, Schellong, D., Schmidt, M., Wolff, M., 2010. Mempertimbangkan pemegang saham
perspektif: sistem manajemen berbasis nilai dan kinerja pasar saham. Pendeta
Manag. Sains. 5, 171–194.
Ringle, CM, Wende, S., dan Becker, J.-M. 2015."SmartPLS 3, Boenningstedt: SmartPLS
GmbH,http://www.smartpls.com.
Ryan, HE, Trahan, EA, 1999. Pemanfaatan manajemen berbasis nilai: an
empiris. Anal. Keuangan Praktek. Pendidikan 9, 46–58.
Ryan, HE, Trahan, E., 2007. Mekanisme dan pengendalian keuangan perusahaan
kinerja: kasus sistem manajemen berbasis nilai. J.Bus. Keuangan Akun. 34, 111–138.
Scapens, RW, Roberts, J., 1993. Akuntansi dan kontrol: studi kasus resistensi terhadap
perubahan akuntansi. Kelola. Akun. Res. 4, 1–32.
Schäffer, U., Lueg, L., 2010. Menilai penelitian empiris tentang manajemen berbasis nilai:
Pedoman untuk pengujian hipotesis yang lebih baik. J. für Betriebswirtschaft 60, 1–47.
Schultze, W., List, T., Schabert, B., Dinh, T., 2018. Konsekuensi ekonomi dari
menerapkan dan mengkomunikasikan sistem manajemen berbasis nilai. J.Bus. Keuangan
Akun. 45, 511–543.
Stern, JM, Shiely, JS, Ross, I., 2001. Tantangan EVA: Menerapkan Nilai Tambah
Perubahan dalam Organisasi. Wiley, New York.
Sisaye, S., Birnberg, J., 2010. Luas dan ruang lingkup difusi dan adopsi proses
inovasi dalam sistem akuntansi manajemen. Int. J.Akun. Inf. Kelola. 18, 118–139.
Stone, M., 1974. Pilihan validasi silang dan penilaian prediksi statistik.
Jurnal Masyarakat Statistik Kerajaan 36, 111–147.
Van der Stede, WA, Young, SM, Chen, CX, 2005. Menilai kualitas bukti di
penelitian akuntansi manajemen empiris: kasus studi survei. Akun. Organ. Soc.
30, 655–684.
Wallace, JS, 1997. Mengadopsi rencana kompensasi berbasis pendapatan residual: apakah Anda mendapatkan,
apa yang Anda bayar? J.Akun. Ekon. 24, 275–300.
Young, DS, O'Byrne, SF, 2001. Manajemen Berbasis Nilai – panduan praktis untuk
penerapan. McGraw-Hill, New York.
Zaltman, G., Duncan, R., Holbek, J.. 1973. Inovasi dan organisasi, New York.