MAKALAH

RENCANA STRATEGIS

Disusun Untuk Memenuhi Salah SatuTugas Mata Kuliah

Perencanaan Bisnis

Dosen Pengampu: Ibu

Oleh:

1.Dewanti ardia Pramesti (22130210322)

2.Muhammad Abu Al Khoir Zaki Badawi (22130210323)
3.David Permana Saputra (22130210326)
4.Ummi Mufidatul Hasanah (22130210342)
5.Nika Amalia (22130210346)
6.Hernanda Bagus Hanafi (22130210354)
7.Gede Joyo Boyo (22130210358)

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM KADIRI

KEDIRI

2022

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada kehadirat Allah SWT karena Rahmat dan Karunia-
Nya saya bisa menyusun makalah berjudul “Rencana Strategis” ini dengan tepat waktu, guna
memenuhi tugas mata kuliah program studi S1 Manajemen Fakultas Ekonomi.

Dengan tulisan ini kami diharapkan mahasiswa mampu untuk memahami makna dari
Budaya Sebagai Unsur Pembentuk Identitas Nasional. Kami sadar materi kuliah ini terdapat
banyak kekurangan. Oleh karna itu, kami mengharapkan adanya kritik dan saran yang
bersifat membangun dari berbagai pihak, agar bisa menjadi lebih baik lagi.

Kami berharap semoga tulisan ini dapat memberi informasi yang berguna bagi
pembacanya, terutama mahasiswa, supaya kelak menjadi pribadi yang beridentitas nasional,
karena kita adalah penerus Bangsa Indonesia.

Penulis

2
 DAFTAR ISI

JUDUL............................................................................................................i

KATA PENGANTAR.....................................................................................ii

DAFTAR ISI.................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang......................................................................................5

B. Rumusan Masalah.................................................................................5

C. Tujuan Penulisan...................................................................................6

BAB II PEMBAHASA

A. Hubungan Perencanaan Strategis Dengan Formulasi

Strategi………………………………………………………………..8
B. Evolusi Dari Perencanaan Strategi.……...…………………………...9
C. Manfaat Dan Keterbatasan Dari Perencanaan Strategis…………...…10
D. Karakteristik-karakteristik Perencanaan Strategis Formal.…………..11
E. Struktur dan Isi Program Dalam Perencanaan Strategis……........…...12
F. Metode dan pendekatan yang digunakan dalam penyusunan rencana
Strategis………………………………………………………………13
G. Hubungan Organinasional yang Dilakukan Dalam Perencanaan
Strategis………………………………………………………………13
H. Cara Menganalisis Investasi Modal………………………………….14
I. Cara Mengatur Perencanaan Strategis Untuk Analisis……………….15
J. Cara Menganalisis Rantai Nilai Dalam Perencanaan Strategis Yang
SedangBerjalan………………………………………………………15
K. Cara Memperhitungkan Biaya Berdasarkan Aktivitas……………….15
L. Kegunaan Informasi ABC……………………………………………16
M. Proses-Proses atau Langkah-Langkah Dalam Perencanaan
Strategis………………………………………………………………17

3
BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan.........................................................................................18
B. Saran...................................................................................................19

DAFTAR PUSTAKA

4
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dalam suatu organisasi di perjalanan keorganisasiannya agar berjalan
denganlancar maka dibutuhkan suatu proses-proses untuk memutuskan program yang
telahdibuat dan akan dilaksanakan oleh sejumlah sumber daya.
Maka dari itu perlu dibuat perencanaan-perencanaan agar semua
keputusanyang telah dibuat berjalan dengan lancar. Organisasi yang cukup besar
biasanyaterdiri dari satu kantor pusat dan beberapa unit bisnis yang terdesentralisasi.
Dalamorganisasi semacam itu, perencanaan-perencanaan terjadi di kantor pusat
maupun diunit bisnis. Berbeda dengan organisasi yang kecil, terutama dia yang tidak
memilikiunit bisnis.
Maka proses tersebut hanya melibatkan eksekutif senior dan
staf  perencanaan. Dalam organisasi yang sangat kecil sekali proses tersebut mungkin
hanya melibatkan kepala eksekutif. Untuk memikirkan masa depan suatu organisasi,
manager yang kompeten akanmenghabiskan waktu yang cukup lama. Hasilnya
mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil
oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana
spesifik
mengenai bagaimana untuk sampai kearah sana. Pernyataan formal dari rencana terse
but disebut sebagai rencana strategis. Dan proses pembuatan dan revisinya
disaebut perencanaan strategis

B. Rumusan Masalah

1. Apa hubungan perencanaan strategis dengan formulasi strategi?

2. Bagaimana evolusi dari perencanaan strategis?
3. Apa manfaat dan keterbatasan dari perencanaan strategis?
4. Apa karakteristik rencana strategis formal?
5. Bagaimana struktur dan isi program dalam perencanaan strategis?
6. Apa metode dan pendekatan yang digunakan dalam penyusunan rencanastrategis?
7. Bagaimana hubungan internasional yang dilakukan dalam perencanaan strategis?
8. Bagaimana cara menganalisis investasi modal?

5
 9. Bagaimana cara mengatur perencanaan strategis untuk analisis?
10. Bagaimana cara menganalisis rantai nilai dalam perencanaan strategis yangsedang
berjalan?
11. Bagaimana cara memperhitungkan biaya berdasarkan aktivitas?
12. Apa saja kegunaan informasi ABC?
13 . Apa saja proses-proses atau langkah-langkah dalam perencanaan strategis?

C. Tujuan Kepenulisan

Tujuan dari kepenulisan adalah memberikan pemahaman tentang rencana strategis

dalam bisnins serta memberikan refrensi bagi penulis lainya.

6
 BAB II
PEMBAHASAN
Perencanaan Strategis

 Setiap bisnis harus memiliki rencana strategis. Banyak bisnis yang mencoba
beroperasi tanpa rencana yang ditentukan mungkin akan mengejutkan Anda.
Penelitian dari OnStrategy menunjukkan bahwa 86% tim eksekutif menghabiskan
waktu kurang dari satu jam per bulan untuk mendiskusikan strategi, dan 95% tenaga
kerja biasa tidak memahami strategi organisasinya.
Sementara jika Anda adalah pengusaha baru yang memiliki banyak detail
untuk dipikirkan, menyusun rencana strategis adalah hal yang harus pertama Anda
lakukan.
Setiap bisnis harus memiliki rencana strategis. Banyak bisnis yang mencoba
beroperasi tanpa rencana yang ditentukan mungkin akan mengejutkan Anda.
Penelitian dari OnStrategy menunjukkan bahwa 86% tim eksekutif menghabiskan
waktu kurang dari satu jam per bulan untuk mendiskusikan strategi, dan 95% tenaga
kerja biasa tidak memahami strategi organisasinya.
Sementara jika Anda adalah pengusaha baru yang memiliki banyak detail
untuk dipikirkan, menyusun rencana strategis adalah hal yang harus pertama Anda
lakukan.Pemimpin bisnis yang berpengalaman sering kali menekankan pentingnya
rencana strategis yang kuat dan dirancang dengan baik.Tanpa rencana yang tepat,
Anda dapat kehilangan peluang baru, dan bahkan mungkin menghalangi pertumbuhan
Anda sendiri.Mari kita bahas secara mendalam apa itu rencana strategis pada bisnis,
tahap dalam melakukannya, komponen dan manfaat yang akan Anda dapatkan.
Apa itu Rencana Strategis Perencanaan strategis adalah seni membuat
strategi bisnis tertentu, menerapkannya, dan mengevaluasi hasil dari pelaksanaan
rencana, sehubungan dengan tujuan atau keinginan jangka panjang perusahaan secara
keseluruhan.Ini adalah konsep yang berfokus pada pengintegrasian berbagai
departemen (seperti akuntansi dan keuangan, pemasaran, dan sumber daya manusia)
dalam perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya. Istilah perencanaan strategis
pada dasarnya identik dengan manajemen strategis.
Konsep perencanaan strategis awalnya menjadi populer pada 1950-an dan
1960-an, dan disukai di dunia korporat hingga 1980-an, yang pada akhirnya

7
 kehilangan momentum. Namun, antusiasme terhadap perencanaan bisnis strategis
dihidupkan kembali pada tahun 1990-an dan perencanaan strategis tetap relevan
dalam bisnis modern.

A. Hubungan Perencanaan Strategis Dengan Formulasi Strategi

Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan
 perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua
istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah
bahwaformulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru,
sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut.
Perencanaan strategis adalah sistematis; ada proses perencanaan
strategistahunan, dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Sedangkan
formulasistrategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons
terhadapkesempatan atau ancaman yang dirasakan. Dengan demikian, idealnya,
inisiatif strategis yang mungkin dapat muncul kapanpun dari siapapun di dalam
organisasi. Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif tersebut sebaiknya dianalisis
segera, tanpa menunggu jadwal yang telah ditentukan. Sekali suatu strategi diterima,
perencanaan untuk strategi tersebut menyusul secara sistematis.
Ada sejumlah besar tumpang tindih antara formulasi strategi dengan
perencanaan strategis.Proses perencanaan strategis mungkin mengindikasikan bahwa
perlu mengubah cita-cita atau strategisebaliknya formulasi strategi biasa memasukkan
pertimbangan awal mengenai program-program yang akan diadopsi sebagai alat untuk
mencapai cita-cita tesebut.Evolusi dari Perencanaan StrategisLima puluh tahun lalu,
proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidaksistematis.
Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun
1950-an, hampirsemua usaha awal merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi
minor dari sistem pembuatan anggaranyang ada. Data yang diperlukan jauh lebih
terinci dari yang seharusnya, para stafyang melakukan hampirsemua pekerjaan
tersebut, dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir
danbukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan
memilih yang terbaikdiantaranya.Banyak organisasi menghargai keunggulan dari
pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahunkedepan. Rencana tersebut dalam

8
 dokumen atau model formal adalah luas, bukan berarti secara universal.Manfaat dan
Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

B. Evolusi Dari Perencanaan Strategis

Di akhir tahun 1950-an beberapa perusahaan memulai sistem
perencanaanstrategis formal, yang sebelumnya hampir semua organisasi proses
perencanaanstrategisnya tidak sistematis. Tetapi pada awal tahun tersebut masih
belum menemuikesuksesan dalam perencanaan strategis, karena data yang diperlukan
jauh lebihterperinci dari yang seharusnya. Yang seharusnya memikirkan secara
mendalammengenai alternatif-alternatif dan memilih yang terbaik diantaranya malah
untuk mengektrapolasi angka-angka sirinci anggaran, waktu dan usaha.
 Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan
rencanauntuk tiga atau lima tahun kedepan. Pratik menyatakan rencana tersebut
dalamdokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima
secarauniversal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan
rencanastrategis pada tahun 1950-an.

Hal hal penting dari evolusi perencanaan bisnis yaitu :

1. Manajemen Strategik terdiri atas tiga proses

2. Pembuatan Strategi, yang meliputi pengembnagan misi dan tujuan jangka panjang,
mengidentifiksikan peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan
organisasi, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang
sesuai untuk diadopsi.
3. Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan
organisasi, memotovasi anggota dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar
strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.
4. Evaluasi/Kontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil
dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan
organisasi serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.

9
5. Manajemen Strategik memfokuskan pada penyatuan/ penggabungan aspek-aspek
pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/ akuntansi, operasional/ produksi dari
sebuah organisasi.

C. Manfaat Dan Keterbatasan Dari Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat kepada
organisasi :

1. Kerangka kerja untuk pembangunan anggaranSuatu anggaran operasi memerlukan

memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Maka dari itu penting
bahwa manajemen membuat komitmensumber daya semacam itu dengan ide yang
jelas mengenai kemana arah organisasiuntuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana
strategis menyediakan kerangkakerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian,
manfaat penting dari pembuatansuatau rencana strategis adalah bahwa rencana
tersebut memfasilitasi formulasidari anggaran operasi yang efektif.

2. Alat pengembangan manajemenPerencanaan strategi formal adalah alat pendidikan

dan pelatihan manajemen yangunggul dalam memperlengkapi para manajer dengan
suatu pemikiran mengenaistrategi dan implementasinya.

3. Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjangManajer

cenderung khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaanurusan-urusan
bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masadepan. Proses perencaan
strategis formal memaksa manajer untuk menyediakanwaktu guna memikirkan
masalah-masalah jangka panjang yang penting.

4. Alat untuk menjajarkan manajer dengan startegi korporatDebat, diskusi dan negoisasi
yang terjadi selama proses perencanaanmengklarifikasi strategi korporat, menyatukan

10
 dan menyejajarkan manajer denganstrategi semacam itu, dan mengungkapkan
implikasi dari strategi korporat bagimanajer individual.
 
 Manfaat lain dari perencanaan strategis adalah :

-Menentukan batasan usaha/bisnis. Fokus terhadap semua lapisan manajemen.

-Memberikan arah perusahaan dalam menentukan kebijakan perusahaandalam menghadapi
perubahan lingkungan.
-Pembentukan budaya perusahaan lewat proses interaksi, tawar menawar,atau komunikasi
timbal balik.
-Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.
-Menjaga fleksibilitas dan stabilitas operasi.
-Memudahkan dalam menyusun rencana kegiatan dan anggaran tahunan. 

Namun ada beberapa kekurangan dari perencanaan strategis formal, yaitu:

1. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisian formulir,”

latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.Guna meminimalkan resiko dan birokrasi
ini, organisasi secara periodik sebaiknya mempertanyakan, “Apakah perusahaan
memperoleh ide-ide segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategis?”

2. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan

mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf daridepartemen
tersebut.Dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun
manfaat pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan strategis adalah
fungsi manajemen lini.Para staf di departemen perencanaan strategis sebaiknya dijaga
seminimum mungkinuntuk peranannya sebaiknya sebagai katalis, pendidik, dan
fasilitator dari proses perencanaan.

D. Karakteristik-karakteristik Perencanaan Strategis Formal.

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki
karakteristik-karaktenistik berikut ini :

11
  
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis itu penting. Jika
tidak  perencanaan strategis mungkin akan menjadi latihan para staf yang
hanyamemiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan actual.

2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit.

3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi

organisasimemiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang
berubah. Dalamorganisasi yang relatif stabil, rencana strategis tidaklah perlu;
masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu sehingga rencana strategis
hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi (Jika organisasi yang stabil
meramalkankebutuhan akan perubahan dalam arah, seperti penurunan dalam pasar
atau perubahan drastis dalam biaya bahan baku, maka organisasi tersebut
membuatrencana kontinjensi yang menunjukkan tindakan yang akan diambil
untuk menghadapi kondisi-kondisi baru ini.)

E. Struktur dan Isi Program Dalam Perencanaan Strategis

Hampir di semua organisasi industrial program adalah produk atau
keluarga produk, ditambah riset dan perkembangan. Dan dalam organisasi jasa, pr
ogramcenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas
tersebut.Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun kedepan. Lima
tahunadalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi
dari keputusan program yang dibuat saat ini. Jangka waktu diatas lima tahun
mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu program untuk 
periodeyang lebih lama adalah tidak berguna untuk dilakukan. Banyak organisasi
membuatrencana yang sangat kasar yang mencakup periode diatas lima tahun.
Dalam beberapa organisasi, recana strategis hanya mencakup tiga tahun kedepan.

12
F. Metode dan pendekatan yang digunakan dalam penyusunan rencana strategis
1. Pendekatan Klasik 
 
Menganalisis lingkungan usaha, baik langsung maupun tidak langsung,
sehingga bersifat
global. Pendekatan ini relative mudah karena informasi yang disyaratkan bersifat
global dan teknik yang digunakan sederhana.
 
 
2. Pendekatan Non-Klasik 
 
Menitikberatkan pada analisis posisi persaingan, jadi hanyalah lingkunganlangsung
perusahaan yang relevan. Pendekatan ini mensyaratkan informasi yangcukup tentang
pihak dalam lingkungan persaingan tersebut.

3. Pendekatan Administratif 
 
Pendekatan terhadap dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi syaratyang
berisi arah dan strategi perusahaan. Akan tetapi pendekatan ini kurangmemperhatikan
faktor komitmen dan berbagai tingkat dan bidang manajemen.

4. Pendekatan Keperilakuan
 
Penekanan pendekatan ini adalah manfaat utama dari suatu rencana strategis bukan
pada hasil berupa dokumen resmi, melainkan pada komitmen, kesepakatan,tingkah
laku yang dihasilkan dari dokumen.

G. Hubungan Organinasional yang Dilakukan Dalam Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari
unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka.Tujuan
utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporatdengan

13
 eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktifitas terjadwal,agar
dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama.

H. Cara Menganalisis Investasi Modal

Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha

untuk menemukan nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai
sekarangdari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau
tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk da
n keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada sekitar
separuhsituasi dimana secara konseptual, teknik-teknik ini dapat diterapkan.

Pertimbangan-pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan system

evaluasi pengeluaran modal antara lain:

1. Aturan-aturan
 Perusahaan umunya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk
persetujuanusulan pengeluaran model dengan berbagai besaran.

2. Menghindari manipulasi
Semua usulan yang muncul untuk disetujui umunya memenuhi criteria formala
untuk alasan tersebut, tidak semuanya benar-benar menarik.

3. Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-
teknik spesialisasi, seperti analisis resiko, analisi sensitifitas, simulasi,
perencanaanscenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim
kontinjen,dan analisis diagram pohon untuk mengambil keputusan.

14
I. Cara Mengatur Perencanaan Strategis Untuk Analisis

Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi.

Segerasetelah orang orang tersedia mereka dapat memulai analisis.
Perencanamengumpulkan proyek yang disetujui selama tahun tersebut untuk
dimasukkan dalam anggaran modal. Jika suatu usulan tidak memenuhi batas waktu
tersebut,
maka persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali jika a
dasituasi yang tidak biasanya.

J. Cara Menganalisis Rantai Nilai Dalam Perencanaan Strategis Yang SedangBerjalan

Dari perspektif perencanaan strategis, konsep nilai rantai menyoroti tiga

bidangyang potensial berguna :
1. Hubungan dengan pemasok 
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga
baik  perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat

.2. Hubungan dengan pelanggan

Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya
sepertihubungan dengan pemasok.
3.Hubungan proses dengan rantai nilai dari perusahaan
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktifitas
nilaiindividual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling
bergantung.

K. Cara Memperhitungkan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrik telah
mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan
menggunakan informasi biaya. Biaya tenaga kerja langsung mungkin

15
 digabungkandengan biaya biaya lain sehingga menjadi biaya konversi yaitu, biaya
tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengkonversi bahan baku dan komponen
menjadi
barang jadi. Selain biaya konversi, sistem yang lebih baru ini juga membebankan biay
a R&D, biaya umum dan administrative, serta biaya pemasaran ke produk.

L. Kegunaan Informasi ABC

ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis,

dapatmemberikan wawasan yang berarti. ABC dapat menunjukkan bahwa produk
rumitdengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang
lebihtinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bahwa produk
denganvolume rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan
dengan produk yang bervolume tinggi, bahwa produk dengan banyak persiapan atau
banyak  permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi
dibandingkandengan produk-produk lain, dan bahwa produk dengan siklus hidup
yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-
produk lain.

M. Proses-Proses atau Langkah-Langkah Dalam Perencanaan Strategis

Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini :

1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis dari tahun 

Lalu Langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan adalah
untuk meninjau dan memperbarui rencana strategis yang disetujui tahun lalu

2. Memutuskan asumsi dan pedoman

Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi asumsi luas
seperti perrtumbuhan dalam Produk Domestik Bruto(PDB), pergerakan musiman,tarif

16
 upah tenaga kerja, harga harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga
jual,kondisi Negara dimana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini
diperiksakembali dan, jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi paling
akhir.

3. Iterasi pertama dari rencana strategis

Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi, persediaan,
piutang,dan pos-pos kunci necara lainnya, jumlah karyawan, informasi
kuantitatif mengenai penjualan dan produksi, pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi
modallainnya, arus kas yang tidak biasa lainnya, dan penjelasan serta justifikasi
naratif.

4. Analisis
Jumlah dari rencana-rencana indifidual tidak mencapai tujuan korporat.
Hanyaada tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan :
a.Temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis 
b.Melakukan akuisisi
c.Meninjau ulang tujuan korporat

5. Iterasi kedua dari rencana strategis

Beberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit
bisnis.Perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara informal
danmemasukkan hasilnya ke rencana di kantor pusat.

6. Meninjau dan menyetujui

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat mendiskusikan
rencanayang di revisi secara panjang lebar. CEO memberikan persetujuan
akhir.Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses
pembuatananggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi
prose situ.

17
 BAB III
PENUTUPAN

A. Kesimpulan

Dalam bab ini dijelaskan bahwa perencanaan strategis itu merupakan hal yangsangat
penting untuk setiap perusahaan untuk memulai suatu kegiatan perencanaandan cara atau
strategi untuk mencapai suatu tujuan yang ingin dicapai perusahaan tersebut.
Ada perbedaan makna antara “strategi” dan “strategis”, Strategi merupakansuatu cara
dimana dilakukan untuk membuat strategi guna mencapai tujuan yang diharapkan,
sedangkan strategis merupakan suatu cara untuk mengimplementasi strategi yang telah
ditetapkan tersebut.
Perencanaan strategis bermanfaat untuk membangun suatu
perencanaan,membangun manajemen, dan dapat memancing manajemen untuk
berfikir jangka panjang. Namun terdapat keburukan dimana akan timbul
suatu perencanaan strategisyang memakan waktu dan biaya yang mahal.
Beberapa hal yang dapat penulis simpulkan berdasarkan analisis yang telah dilakukan
pada bab-bab sebelumnya adalah sebagai berikut :
1. Dengan menggunakan perencanaan strategis sistem informasi, pihak perusahaan dapat
mengetahui faktor-faktor penting yang diperlukan dalam mengembangkan suatu sistem
informasi yang selaras dengan strategi perusahaan. Faktor- faktor penting tersebut dapat
dilihat dari hasil analisa top down clarification yang penulis lakukan terhadap strategi
dan model bisnis perusahaan, faktor-faktor penting yang telah diidentifikasikan adalah :
visi, misi, fungsi unit organisasi, subjek data, tujuan dan permasalahan serta faktor sukses
kritis perusahaan.
2. Pihak perusahaan dapat mengikuti investasi teknologi informasi yang ada diperusahaan
berdasarkan hasil analisa bottom up evaluation, inventarisasi yang diidentifikasi
mencakup segi perangkat keras dan perangkat lunak sistem informasi. Berdasarkan hasil
inventarisasi ini, pihak perusahaan dapat mengetahui nilai bisnis dan nilai teknis sistem
informasi yang telah dikembangkan.

18
 3. Pihak perusahaan dapat mengidentifikasi perkembangan teknologi informasi baru yang
dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan kinerja dan daya saing perusahaan. Faktor-
faktor perkembangan teknologi baru ini dapat dilihat pada hasil analisa inside out
innovation dalam perencanaan strategi sisteminformasi.
4. Penggunaan analisis top down, buttom up, dan inside out secara bersamaan dalam
perencanaan strategi sistem informasi akan menciptakan suatu kerangka rencana sistem
informasi terintegrasi yang mendukung strategi bisnis perusahaan. Hal ini akan
membantu memecahkan masalah sisteminformasi yang terpisah-pisah akibat
pengembangan sistem informasi secara tergesa-gesa dalam waktu relatif singkat tanpa
kerangka yang jelas. Dengan adanya perancanaan sistem informasi sebagai kerangka
kerja yang menyatukan seluruh sistem informasi, PT.XYZ dapat menyelaraskan
pengembangan sistem informasi dengan strategi bisnis.
5. Penerapan secara nyata faktor sukses kritis perlu diwujudkan dalam bentuk
perancangan prototipe sistem informasi pemasaran, operasional, dan sisteminformasi.
Dengan adanya prototipe ini, pihak eksekutif diharapkan dapat memproses informasi
yang dibutuhkan untuk memantau kinerja tenpa harus mengolah sendiri data operasional
secara manual.

B. Saran
Proyek perencanaan strategi sistem informasi ini diharapkan tidak berhenti setelah tesis
ini selesai, tapi dapat dilanjutkan dan direvisi terus seiring dengan perubahan didalam
dan diluar lingkungan perusahaan. Perubahan sistem kerja dapat berupa perubahan
strategi bisnis perusahaan, ataupun munculnya perkembangan teknologi baru yang dapat
dipertimbangkan PT.XYZ untuk meningkatkan kinerjanya. Berdasarkan uraian diatas
maka beberapa saran yang dapat diberikan diantaranya :

1. Pihak perusahaan disarankan untuk terus melakukan revisi terhadap perencanaan

strategi sistem informasi ini sesuai dengan perkembangan yang ada, hal ini tidak berarti
PT. XYZ harus mengubah rencana yang ada secara keseluruhan. Contoh perubahan yang
dapat dilakukan antara lain perubahan rancangan arsitektur teknologi informasi, hasil
rancangan arsitektur teknologi yang telah ada dapat terus disesuaikan, sejalan dengan
kondisi dan strategi perusahaan dimasa yang akan datang

19
2. Pihak PT.XYZ disarankan untuk mengembangkan protipe diberbagai area fungsional
dan faktor sukses kritis . Dengan mengembangkan prototipe ini, diharapkan pada suatu
saat kebutuhan informasi disetiap departemen PT. XYZ dapat terpenuhi secara merata

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. dan Govindaraja, Vijay. 2005.Sistem Pengendalian

Manajemen terjemahan. Jakarta: Salemba Empat, Edisi Kesebelas.

blog.unm.ac.id/.../04/KONSEP-PERENCANAAN -STRATEGIS.doc

http://magussudrajat.blogspot.com/2010/11/perencanaan-strategis.html

20