0151-0200 en Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Penataan Perusahaan Kecil 125
Hasil yang hampir dapat diprediksi dari penggunaan pendekatan manajemen proyek adalah
peningkatan posisi manajemen. Killian menjelaskan hasil dari dua survei23:
Satu perusahaan membandingkan struktur organisasi dan manajemennya seperti yang ada
sebelum mulai membentuk unit proyek dengan struktur yang ada sesudahnya. Jumlah
departemen telah meningkat dari 65 menjadi 106, sementara jumlah pekerjaan praktis tetap
sama. Jumlah karyawan untuk setiap supervisor turun dari 13,4 menjadi 12,8. Perusahaan
menyimpulkan bahwa penyebab utama perubahan ini adalah grup proyek [lihat catatan kaki 26
untuk artikel referensi].
Perusahaan lain mengungkap bukti kesimpulannya ketika menghitung jumlah posisi
manajemen tingkat kedua dan lebih tinggi. Ditemukan bahwa ia memiliki 11 lebih banyak wakil
presiden dan direktur, 35 lebih banyak manajer, dan 56 lebih banyak penyelia tingkat kedua.
Meskipun perusahaan mengaitkan sebagian dari pertumbuhan ini dengan peningkatan judul, efek
dari organisasi proyek adalah terciptanya 60 posisi manajemen lagi.
Meskipun organisasi proyek adalah entitas yang terspesialisasi dan berorientasi pada tugas,
jarang ada, jika pernah, terpisah dari struktur organisasi tradisional.24Semua struktur manajemen
proyek tumpang tindih dengan struktur tradisional. Selain itu, perusahaan dapat memiliki lebih dari
satu bentuk organisasi proyek yang ada pada satu waktu. Produk baja utama, misalnya, memiliki
struktur matriks untuk R&D dan struktur produk di tempat lain.
Menerima struktur manajemen proyek adalah langkah besar yang mungkin tidak dapat
dikembalikan. Perusahaan mungkin harus menciptakan lebih banyak posisi manajemen tanpa
mengubah total tingkat pekerjaan. Selain itu, penggabungan organisasi proyek hampir selalu
disertai dengan peningkatan pekerjaan. Bagaimanapun, manajemen harus menyadari bahwa
struktur manajemen proyek mana pun yang dipilih, keadaan keseimbangan yang dinamis akan
diperlukan.
3.12 PENYUSUNAN PERUSAHAAN KECIL
Perusahaan kecil dan menengah umumnya lebih suka laporan manajer proyek cukup tinggi dalam rantai
komando, meskipun manajer proyek mungkin sedang mengerjakan proyek dengan prioritas yang relatif
rendah. Manajer proyek biasanya dipandang kurang sebagai ancaman di organisasi kecil daripada di
organisasi yang lebih besar, sehingga menimbulkan lebih sedikit masalah jika mereka melapor lebih tinggi.
Mengorganisir perusahaan kecil untuk proyek melibatkan dua pertanyaan utama:
- Di mana manajer proyek harus ditempatkan dalam organisasi?

- Apakah sebagian besar proyek internal atau eksternal organisasi?
23. William P. Killian, "Manajemen Proyek—Konsep Organisasi Masa Depan,"Tinjauan Bisnis Marquette, Vol. 2,
1971, hlm. 90–107.
24. Allen R. Janger, “Anatomi Organisasi Proyek,”Catatan Manajemen Bisnis,November 1963, hlm. 12–
18.
126 STRUKTUR ORGANISASI
Kedua pertanyaan ini terkait secara implisit. Untuk proyek besar dan kompleks atau yang
melibatkan pelanggan luar, manajer proyek umumnya melapor ke tingkat tinggi dalam organisasi.
Untuk proyek kecil atau internal, manajer proyek melapor kepada manajer tingkat menengah atau
bawah.
Perusahaan kecil dan menengah telah sangat sukses dalam mengelola proyek internal menggunakan
manajemen proyek departemen (lihat Gambar 3-2), terutama ketika hanya beberapa kelompok fungsional
yang harus berinteraksi satu sama lain. Cukup sering, manajer lini diizinkan untuk memakai banyak jabatan
dan juga bertindak sebagai manajer proyek, sehingga mengurangi kebutuhan untuk mempekerjakan
manajer proyek tambahan.
Pelanggan di luar organisasi biasanya terkesan baik jika perusahaan kecil
mengidentifikasi manajer proyek yang berdedikasi dan berkomitmen pada proyek
mereka, meskipun hanya paruh waktu. Jadi, pelanggan luar, terutama melalui
lingkungan penawaran yang kompetitif, merespons struktur matriks dengan baik,
bahkan jika struktur matriks itu sekadar cuci mata bagi pelanggan. Misalnya,
pertimbangkan struktur matriks yang ditunjukkan pada Gambar 3–13. Baik
perusahaan besar maupun kecil yang beroperasi pada matriks biasanya
mengembangkan bagan organisasi yang terpisah untuk setiap pelanggan. Gambar
3–13 mewakili bagan organisasi yang akan disajikan kepada Perusahaan Alpha.
Proyek Alpha Company akan diidentifikasi dengan garis tebal dan akan ditempatkan
tepat di bawah wakil presiden, terlepas dari prioritas proyek tersebut. Lagipula,
PRESIDEN
PEMASARAN VP TEKNIK VP VP PRODUKSI VP ADMINISTRASI
ALPHA CO.
BOB RAY
IBM
BETA CO.
GAMMA CO.
DELTA CO.
GAMBAR 3–13.Matrix untuk perusahaan kecil.

Penataan Perusahaan Kecil 127
Gambar 3–13 juga mengidentifikasi dua poin penting lainnya yang penting bagi
perusahaan kecil. Pertama, hanya nama manajer proyek Alpha Company, Bob Ray, yang perlu
diidentifikasi. Alasannya adalah karena Bob Ray mungkin juga menjadi manajer proyek untuk
satu atau lebih proyek lain, dan biasanya bukan praktik yang baik untuk memberi tahu
pelanggan bahwa loyalitas Bob Ray akan terbagi di antara beberapa proyek. Sebenarnya, bagan
organisasi yang ditunjukkan pada Gambar 3–13 adalah untuk perusahaan peralatan mesin yang
mempekerjakan 280 orang, dengan lima proyek besar dan tiga puluh proyek kecil. Perusahaan
hanya memiliki dua manajer proyek penuh waktu. Bob Ray mengelola proyek untuk Perusahaan
Alpha, Gamma, dan Delta; proyek Perusahaan Beta memiliki manajer proyek penuh waktu
kedua; dan proyek IBM dikelola secara pribadi oleh wakil presiden bidang teknik,
Poin kunci kedua adalah bahwa perusahaan kecil umumnya tidak boleh mengidentifikasi nama-
nama karyawan fungsional karena:
- Karyawan fungsional mungkin paruh waktu.

- Biasanya yang terbaik di perusahaan kecil adalah semua komunikasi
ditransmisikan melalui manajer proyek.
Contoh lain tentang bagaimana struktur matriks sederhana dapat digunakan untuk mengesankan pelanggan
ditunjukkan pada Gambar 3–14. Perusahaan yang disebutkan di sini sebenarnya hanya mempekerjakan tiga puluh
delapan orang. Perusahaan yang sangat kecil biasanya menugaskan departemen penaksir untuk melapor langsung
kepada presiden, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3–14. Selain itu, para insinyur senior, yang tampil
PRESIDEN
MEMPERKIRAKAN AKUNTANSI
TEKNIK VP VP PRODUKSI
DESAIN MANAJER PABRIK MANAJER PABRIK

DAFTAR RINTISAN
REKAYASA PANEL LOGAM
SENIOR
INSINYUR
SENIOR
INSINYUR
GAMBAR 3–14.Matrix untuk perusahaan kecil.

bertindak dalam peran manajer proyek, mungkin hanya menjadi manajer departemen untuk
penyusunan, startup, dan/atau rekayasa desain. Namun, dari perspektif pelanggan luar, perusahaan
memiliki manajer proyek yang berdedikasi dan berkomitmen untuk proyek tersebut.
3.13 MANAJEMEN PROYEK STRATEGIS

BUSINESS UNIT (SBU).
Selama sepuluh tahun terakhir, perusahaan besar telah direstrukturisasi menjadi unit bisnis strategis
(SBU). SBU adalah pengelompokan unit-unit fungsional yang bertanggung jawab atas laba (atau rugi)
bagian dari bisnis inti organisasi. Gambar 3–15 menunjukkan bagaimana salah satu pemasok otomotif
direstrukturisasi menjadi tiga SBU; masing-masing untuk Ford, Chrysler, dan General Motors. Setiap
unit bisnis strategis cukup besar untuk mempertahankan manajer proyek dan programnya sendiri.
Eksekutif yang bertanggung jawab atas unit bisnis strategis dapat bertindak sebagai sponsor untuk
semua manajer program dan proyek di dalam SBU. Manfaat utama dari jenis SBU manajemen proyek
ini adalah memungkinkan SBU untuk bekerja lebih dekat dengan pelanggan. Ini adalah struktur
organisasi yang berfokus pada pelanggan.
Beberapa sumber daya dapat digunakan bersama di beberapa SBU. Pabrik manufaktur
dapat mendukung lebih dari satu SBU. Juga, perusahaan dapat menyediakan sumber daya
untuk akuntansi biaya, manajemen sumber daya manusia, dan pelatihan.
Struktur organisasi yang lebih baru, dan yang lebih kompleks, ditunjukkan pada Gambar 3–
16. Dalam struktur ini, setiap SBU mungkin menggunakan platform yang sama (yaitu,
powertrain, sasis, dan komponen di bawahnya). Manajer platform bertanggung jawab atas
desain dan penyempurnaan setiap platform, sedangkan manajer program SBU harus
mengadaptasi platform ini ke mobil model baru. Matriks jenis ini bersifat multidimensi karena
setiap SBU sudah dapat memiliki matriks internal. Juga, setiap pabrik bisa
SBU SBU SBU

Mengarungi GM Chrysler
Program Program Program
Program
Manajer
GAMBAR 3–15.Manajemen proyek unit bisnis strategis.

Manajemen Peralihan 129
SBU SBU SBU

SBU
Platform Program
Proyek Manajer
Pengelolaan
Platform
Platform
Platform
GAMBAR 3–16.Manajemen proyek SBU menggunakan manajemen platform.
terletak di luar benua Amerika Serikat, menjadikan struktur ini sebagai matriks
multinasional dan multidimensi.
3.14 PENGELOLAAN TRANSISI
Perancangan ulang organisasi terjadi dengan sangat cepat karena siklus hidup produk yang lebih
pendek, lingkungan yang berubah dengan cepat, percepatan pengembangan sistem informasi yang
canggih, dan peningkatan daya saing pasar. Karena faktor-faktor ini, semakin banyak perusahaan
yang mempertimbangkan organisasi manajemen proyek sebagai solusi.
Mengapa beberapa perusahaan dapat menerapkan perubahan ini dalam waktu singkat sementara
perusahaan lain membutuhkan waktu bertahun-tahun? Jawabannya adalah implementasi yang sukses
membutuhkan manajemen transisi yang baik.
Manajemen transisi adalah seni dan ilmu mengelola periode konversi dari satu rancangan
organisasi ke rancangan organisasi lainnya. Manajemen transisi memerlukan pemahaman
tentang tujuan, sasaran, peran, harapan, dan ketakutan karyawan yang baru.
Sebuah survei dilakukan terhadap para eksekutif, manajer, dan karyawan di tiga puluh delapan
perusahaan yang telah menerapkan manajemen matriks. Hampir semua eksekutif merasa bahwa kesuksesan
terbesar dapat dicapai melalui pelatihan dan pendidikan yang tepat, baik selama maupun setelah masa
transisi. Selain pelatihan, para eksekutif menyatakan bahwa lima belas tantangan berikut harus
diperhitungkan selama masa transisi:
- Pemindahan kekuasaan.Beberapa manajer lini akan merasa sangat sulit untuk menerima orang lain
yang mengelola proyek mereka, sedangkan beberapa manajer proyek akan merasa sulit untuk
memberikan perintah kepada pekerja yang menjadi milik orang lain.
- Memercayai.Rahasia keberhasilan transisi tanpa otoritas eksekutif formal adalah

kepercayaan antara manajer lini, antara manajer proyek, dan antara manajer proyek dan
manajer lini. Butuh waktu untuk membangun kepercayaan. Manajemen senior harus
mendorongnya sepanjang siklus hidup transisi.
- Kebijakan dan prosedur.Penetapan kebijakan dan prosedur yang diterima dengan baik merupakan
proses yang lambat dan melelahkan. Mencoba menetapkan kebijakan dan prosedur yang kaku
pada awal proyek akan menimbulkan kesulitan.
- Pertimbangan hierarkis.Selama transisi, setiap upaya harus dilakukan untuk meminimalkan
pertimbangan hirarkis yang dapat mempengaruhi keberhasilan kematangan organisasi.
- Penjadwalan prioritas.Prioritas harus ditetapkan hanya bila diperlukan, bukan secara terus-
menerus. Jika pergeseran prioritas terus berlanjut, kebingungan dan kekecewaan akan terjadi.
- Masalah personel.Selama transisi akan ada masalah personel yang dibawa oleh
perpindahan ke lokasi baru, perubahan status, dan organisasi informal baru. Masalah-
masalah ini harus ditangani secara terus-menerus.
- Komunikasi.Selama transisi, saluran komunikasi baru harus dibangun tetapi tidak
dengan mengorbankan yang lama. Fase transisi harus menunjukkan kepada karyawan
bahwa komunikasi dapat bersifat multi arah, misalnya, manajer proyek berbicara
langsung dengan karyawan fungsional.
- Penerimaan manajer proyek.Perlawanan terhadap posisi manajer proyek dapat dikontrol
melalui pelatihan yang tepat. Orang cenderung menolak apa yang tidak mereka mengerti.
- Kompetisi.Meskipun beberapa persaingan sehat dalam suatu organisasi, hal itu dapat
merugikan selama masa transisi. Persaingan tidak boleh didorong dengan
mengorbankan total organisasi.
- Peralatan.Merupakan praktik umum bagi setiap organisasi lini untuk menetapkan alat dan
tekniknya sendiri. Selama masa transisi, tidak boleh ada upaya untuk memaksa organisasi lini
menyimpang dari praktik mereka saat ini. Sebaliknya, lebih baik bagi manajer proyek untuk
mengembangkan alat dan teknik yang dapat diintegrasikan dengan yang ada di kelompok
fungsional.
- Tuntutan yang bertentangan.Selama masa transisi dan setelah kedewasaan, tuntutan yang
bertentangan akan menjadi cara hidup. Saat pertama kali terjadi selama masa transisi, hal
tersebut harus ditangani dalam “suasana kerja” daripada mode krisis.
- Pelaporan.Jika ada jenis standardisasi yang akan dikembangkan, itu harus untuk
pelaporan status proyek, terlepas dari ukuran proyeknya.
- Kerja tim.Perencanaan yang sistematis dengan masukan fungsional yang kuat akan menghasilkan
kerjasama tim. Menggunakan kelompok perencanaan selama transisi tidak akan memperoleh komitmen
fungsional dan proyek yang diperlukan.
- Teori X–Teori Y.Selama transisi, karyawan fungsional mungkin akan segera menemukan diri
mereka dikelola dengan pendekatan Teori X atau Teori Y. Orang harus menyadari (melalui
pelatihan) bahwa ini adalah cara hidup dalam manajemen proyek, terutama selama krisis.
- Biaya overmanajemen.Kesalahan yang sering dilakukan oleh para eksekutif adalah berpikir bahwa proyek
dapat dikelola dengan sumber daya yang lebih sedikit. Hal ini biasanya mengarah pada bencana karena
biaya pengelolaan yang tidak memadai mungkin jauh lebih besar daripada biaya pengelolaan yang
berlebihan.
Tips Belajar untuk PMI®Ujian Sertifikasi Manajemen Proyek 131
Transisi ke organisasi matriks berbasis proyek tidaklah mudah. Manajer dan profesional yang
mempertimbangkan langkah tersebut harus mengetahui:
- Perencanaan dan pengorganisasian transisi yang tepat berdasarkan siklus hidup akan memfasilitasi
perubahan yang berhasil.
- Pelatihan para eksekutif, manajer lini, dan karyawan dalam pengetahuan, keterampilan, dan
sikap manajemen proyek sangat penting untuk keberhasilan transisi dan mungkin akan
mempersingkat waktu transisi.
- Keterlibatan dan penerimaan karyawan mungkin merupakan satu-satunya fungsi terpenting selama
masa transisi.
- Kekuatan pendorong kesuksesan terkuat selama transisi adalah demonstrasi
komitmen dan keterlibatan dalam manajemen proyek oleh eksekutif senior.
- Perilaku organisasi menjadi penting selama masa transisi.
- Komitmen yang dibuat oleh eksekutif senior sebelum transisi harus dipertahankan
selama dan setelah transisi.
- Konsesi besar oleh manajemen senior akan datang perlahan.
- Kompromi jadwal atau kinerja tidak dapat diterima selama masa transisi; kelebihan
biaya mungkin dapat diterima.
- Konflik antar peserta meningkat selama masa transisi.
- Jika manajer proyek bersedia untuk mengelola hanya dengan otoritas tersirat selama masa
transisi, maka total waktu transisi dapat dikurangi secara drastis.
- Tidak jelas berapa lama transisi akan berlangsung.
Transisi dari organisasi klasik atau produk ke organisasi berbasis proyek tidaklah mudah.
Dengan pemahaman yang tepat, pelatihan, komitmen yang ditunjukkan, dan kesabaran,
transisi akan memiliki peluang sukses yang baik.
3.15 TIPS BELAJAR UNTUK PMI®UJIAN SERTIFIKASI MANAJEMEN

PROYEK
Bagian ini dapat diterapkan sebagai tinjauan terhadap prinsip-prinsip untuk mendukung area pengetahuan
dan kelompok domain dalam PMBOK®Memandu. Bab ini membahas:
- Manajemen Sumber Daya Manusia

- Perencanaan
Memahami prinsip-prinsip berikut bermanfaat jika pembaca menggunakan teks ini untuk
mempelajari PMP®Ujian Sertifikasi:
- Berbagai jenis struktur organisasi

- Keuntungan dan kerugian dari masing-masing struktur
- Dalam struktur mana manajer proyek memiliki otoritas terbesar

- Dalam struktur mana manajer proyek memiliki otoritas paling sedikit
- Tiga jenis struktur matriks
Dalam Lampiran C, studi kasus mini Produk Dorale berikut dapat diterapkan:
- Produk Dorale (G) [Manajemen Sumber Daya Manusia]

- Produk Dorale (H) [Manajemen Sumber Daya Manusia]
- Produk Dorale (J) [Manajemen Sumber Daya Manusia]
- Produk Dorale (K) [Manajemen Sumber Daya Manusia]
Pertanyaan pilihan ganda berikut akan membantu dalam meninjau asas-

asas bab ini:
1.Dalam bentuk organisasi manakah yang paling sulit untuk mengintegrasikan kegiatan proyek?
A. Klasik/tradisional
B. Diproyeksikan
C. Matriks kuat
D. Matriks lemah
2.Dalam bentuk organisasi manakah manajer proyek akan memiliki otoritas terbesar?
B. Diproyeksikan
C. Matriks kuat
D. Matriks lemah
3.Dalam bentuk organisasi manakah manajer proyek sering kali memiliki wewenang paling
sedikit?
B. Diproyeksikan
C. Matriks kuat
D. Matriks lemah
4.Dalam bentuk organisasi manakah manajer proyek paling tidak mungkin berbagi sumber daya dengan
proyek lain?
B. Diproyeksikan
C. Matriks kuat
D. Matriks lemah
5.Dalam bentuk organisasi manakah manajer proyek memiliki kemungkinan terbesar untuk memiliki
kekuatan penghargaan dan memiliki fungsi administrasi upah dan gaji? (Proyek dan manajer lini
adalah orang yang sama.)
B. Diproyeksikan
C. Matriks kuat
D. Matriks lemah
Masalah 133
6.Dalam bentuk organisasi manakah pekerja berada dalam bahaya terbesar kehilangan pekerjaannya
jika proyek dibatalkan?
B. Diproyeksikan
C. Matriks kuat
D. Matriks lemah
7.Dalam jenis struktur matriks manakah seorang manajer proyek kemungkinan besar memiliki penguasaan
teknologi?
A. Matriks kuat
B. Matriks seimbang
C. Matriks lemah
D. Matriks lintas budaya
JAWABAN
1.A
2.B
3.D
4.B
5.A
6.B
7.A
MASALAH
3–1Banyak yang telah ditulis tentang bagaimana mengidentifikasi dan menafsirkan tanda-tanda yang menunjukkan
bahwa diperlukan bentuk organisasi baru. Grinnell dan Apple telah mengidentifikasi lima tanda selain yang dijelaskan
sebelumnya di Bagian 3.625:
- Manajemen puas dengan keterampilan teknisnya, tetapi proyek tidak memenuhi waktu,
biaya, dan persyaratan proyek lainnya.
- Ada komitmen tinggi untuk menyelesaikan pekerjaan proyek, tetapi fluktuasi besar dalam
seberapa baik spesifikasi kinerja terpenuhi.
- Spesialis yang sangat berbakat yang terlibat dalam proyek merasa dieksploitasi dan disalahgunakan.
- Kelompok atau individu teknis tertentu terus-menerus menyalahkan satu sama lain atas kegagalan
memenuhi spesifikasi atau tanggal pengiriman.
- Proyek tepat waktu dan sesuai spesifikasi, tetapi kelompok dan individu tidak puas
dengan pencapaiannya.
Grinnell dan Apple menyatakan bahwa ada peluang bagus bahwa struktur matriks akan menghilangkan atau
meringankan masalah ini. Apakah Anda setuju atau tidak setuju? Apakah jawaban Anda tergantung pada jenis
proyek? Berikan contoh atau contoh tandingan untuk mempertahankan jawaban Anda.
25. Lihat catatan 16.

3–2Salah satu masalah tersulit yang dihadapi manajemen adalah bagaimana meminimalkan waktu
transisi antara pergantian dari bentuk organisasi tradisional murni ke bentuk organisasi proyek.
Mengelola pergantian itu sulit karena manajemen harus secara konsisten “memberikan pelatihan
individu tentang kerja sama tim dan pemecahan masalah kelompok; juga, berikan tugas kepada
proyek dan kelompok fungsional untuk membantu membangun kerja sama tim.”
3–3Menurut Anda, apakah personel yang bekerja dalam struktur organisasi proyek harus menjalani
sesi atau seminar "terapi" secara teratur untuk lebih memahami lingkungan kerja mereka? Jika ya,
seberapa sering? Apakah frekuensinya bergantung pada bentuk organisasi proyek yang dipilih, atau
haruskah semuanya diperlakukan sama?
3–4 Bentuk organisasi mana yang terbaik untuk strategi perusahaan berikut?
A. Mengembangkan, membuat, dan memasarkan banyak produk dan bahan teknologi yang beragam
namun saling terkait
B. Memiliki minat pasar yang menjangkau hampir semua industri besar
C. Menjadi multinasional dengan bisnis global yang berkembang pesat
D. Bekerja di lingkungan bisnis dengan perubahan yang cepat dan drastis, bersama dengan
persaingan yang kuat
3–5 Apakah Anda berpikir bahwa mendokumentasikan hubungan diperlukan untuk beroperasi secara efektif di
ada struktur organisasi proyek? Bagaimana Anda menghubungkan jawaban Anda dengan pernyataan yang dibuat di
bab sebelumnya bahwa setiap proyek dapat menetapkan kebijakan, prosedur, aturan, dan arahannya sendiri selama
sesuai dengan pedoman perusahaan?
3–6Secara umum, bagaimana masing-masing parameter berikut memengaruhi pilihan Anda

untuk struktur organisasi? Jelaskan jawaban Anda sedalam mungkin.
A. Biaya proyek
B. Jadwal proyek
C. Durasi proyek
D. Persyaratan teknologi
e. Lokasi geografis
F. Hubungan kerja yang diperlukan dengan pelanggan
3–7Secara umum, apa keuntungan dan kerugian keseluruhan dari melapiskan satu bentuk
organisasi di atas yang lain?
3–8Dalam memutuskan untuk beralih ke bentuk organisasi baru, apa dampak kapabilitas kelompok
berikut terhadap keputusan Anda?
A. Manajemen puncak
B. Manajemen menengah
C. Manajemen tingkat bawah
3–9 Haruskah perusahaan bersedia menerima proyek yang membutuhkan organisasi segera
restrukturisasi? Jika ya, faktor apa yang harus dipertimbangkan?
3–10Tabel 2–6 mengidentifikasi berbagai siklus hidup program, proyek, sistem, dan produk. Untuk
setiap fase siklus hidup, pilih bentuk organisasi proyek yang menurut Anda paling berhasil.
Pertahankan jawaban Anda dengan contoh, keuntungan, dan kerugian.
3–11Produsen baja utama di Amerika Serikat menggunakan struktur matriks untuk R&D. Setelah
produk dikembangkan, struktur organisasi produk digunakan. Apakah ada keuntungan dari
pengaturan ini?
Masalah 135
3–12Produsen suku cadang mobil besar Amerika memiliki divisi yang telah berhasil eksis selama
sepuluh tahun terakhir dengan banyak produk, bagian R&D yang sangat canggih, dan struktur
tradisional yang murni. Tingkat pertumbuhan selama lima tahun terakhir adalah 12 persen. Hampir
semua manajer tingkat menengah dan atas yang pernah bekerja di divisi ini mendapatkan promosi
dan mutasi baik ke divisi lain maupun kantor pusat perusahaan. Menurut "buku", divisi ini memiliki
semua prasyarat yang menandakan bahwa mereka harus memiliki semacam bentuk organisasi
proyek, namun mereka sangat sukses tanpanya. Hanya dari jumlah informasi yang disajikan,
bagaimana Anda bisa menjelaskan kesuksesan mereka yang berkelanjutan? Menurut Anda apa yang
menjadi kendala utama dalam meyakinkan personel bahwa bentuk organisasi baru akan lebih baik?
Apakah menurut Anda kesuksesan yang berkelanjutan dapat dicapai di bawah struktur saat ini?
3–13Beberapa penulis berpendapat bahwa teknologi menderita dalam bentuk organisasi produk murni karena tidak
ada satu kelompok yang bertanggung jawab untuk perencanaan jangka panjang, sedangkan organisasi fungsional
murni cenderung mengorbankan waktu dan jadwal. apakah Anda setuju atau tidak setuju dengan pernyataan ini?
Pertahankan pilihan Anda dengan contoh.
3–14Di bawah ini adalah tiga pernyataan yang sering digunakan untuk menggambarkan lingkungan suatu matriks. Apakah
Anda setuju atau tidak setuju? Pertahankan jawaban Anda.
A. Manajemen proyek dalam matriks memungkinkan pemanfaatan personel secara lebih penuh.
B. Manajer proyek dan manajer fungsional harus menyepakati prioritas.
C. Pengambilan keputusan dalam sebuah matriks membutuhkan trade-off yang berkelanjutan pada waktu, biaya, risiko teknis,
dan ketidakpastian.
3–15Asumsikan bahwa Anda harus memilih bentuk organisasi proyek untuk perusahaan kecil. Untuk
setiap formulir yang dijelaskan dalam bab ini, diskusikan penerapannya dan nyatakan kelebihan dan
kekurangan yang berlaku di perusahaan kecil ini. (Anda mungkin perlu menentukan terlebih dahulu
basis bisnis perusahaan kecil tersebut.)
3–16Bagaimana setiap orang yang disebutkan di bawah menanggapi pertanyaan, “Berapa banyak bos yang Anda
miliki?”
A. Manajer proyek
B. Anggota tim fungsional
C. Manajer fungsional
(Ulangi untuk setiap bentuk organisasi yang dibahas dalam bab ini.)
3–17Jika sebuah proyek cukup besar untuk menampung sumber dayanya sendiri, apakah bentuk organisasi matriks
dapat diterima?
3–18Salah satu alasan paling umum untuk tidak ingin mengadopsi matriks adalah biaya administrasi
yang berlebihan dan tarif overhead yang menyertainya. Apakah Anda mengharapkan tarif overhead
menurun saat matriks matang? (Abaikan faktor lain yang dapat memengaruhi tarif overhead, seperti
basis bisnis, tingkat pertumbuhan, dll.)
3–19Jenis struktur organisasi apa yang terbaik bagi personel Litbang untuk tetap berhubungan
dengan peneliti lain?
3–20Jenis bentuk organisasi apa yang menumbuhkan kerja sama tim dengan cara terbaik?
3–21Bankir Kanada telah menggunakan struktur organisasi matriks untuk menciptakan "manajer umum
perbankan" untuk semua tingkatan bank. Apakah struktur matriks dengan mudah mengakui dirinya ke
lingkungan perbankan untuk menciptakan manajer masa depan? Bisakah kita menganggap manajer cabang
sebagai manajer proyek matriks?
3–22Sebuah perusahaan utilitas besar di Cleveland memiliki apa yang biasa disebut manajemen proyek
"terfragmentasi", di mana setiap departemen mempertahankan manajer proyek melalui posisi staf. Manajer
proyek terkadang harus mengintegrasikan aktivitas yang melibatkan departemen selain departemen mereka
sendiri. Setiap proyek biasanya membutuhkan keterlibatan beberapa orang. Perusahaan juga memiliki
manajer produk yang beroperasi dari struktur organisasi proyek (produk) yang agak kasar. Baru-baru ini,
manajer produk dan manajer proyek bersaing untuk mendapatkan sumber daya dalam departemen yang
sama.
Untuk memperumit masalah lebih lanjut, manajemen telah membekukan perekrutan. Minggu lalu
manajemen puncak mengidentifikasi 120 proyek berbeda yang dapat dilakukan. Sayangnya, di bawah
struktur saat ini tidak tersedia cukup staf manajer proyek untuk menangani proyek-proyek ini. Selain itu,
manajemen ingin memanfaatkan sumber daya fungsional yang langka dengan lebih baik.
Personil staf berpendapat bahwa solusi untuk masalah di atas adalah pembentukan divisi manajemen
proyek di mana akan ada departemen manajemen proyek dan departemen manajemen produk. Orang-orang
staf merasa bahwa di bawah pengaturan ini penggunaan personel lini yang lebih baik akan dilakukan, dan
bahwa setiap proyek dapat dijalankan dengan lebih sedikit staf, sehingga memberikan kesempatan untuk
lebih banyak proyek. Apakah Anda setuju atau tidak setuju, dan masalah apa yang Anda perkirakan?
3–23Beberapa struktur organisasi dianggap "digerakkan oleh proyek". Jelaskan apa yang dimaksud dengan
"digerakkan oleh proyek". Bentuk organisasi mana yang dijelaskan dalam bab ini yang termasuk dalam
definisi Anda?
3–24Apakah ada keuntungan memiliki satu insinyur proyek dibandingkan dengan memiliki
komite karyawan fungsional utama yang melapor kepada direktur teknik?
3–25Kesulitan utama dalam pemilihan bentuk organisasi proyek melibatkan penempatan

manajer proyek. Dalam proses evolusioner, manajer proyek mulai melapor ke kepala
departemen dan akhirnya melapor ke eksekutif senior. Secara umum, apa alasan utama
mengapa manajer proyek melaporkan lebih tinggi dan lebih tinggi dalam struktur
organisasi?
3–26Ralph adalah seorang manajer departemen yang cukup memperhatikan kinerja orang-orang di
bawahnya. Setelah beberapa bulan melakukan analisis, Ralph telah memenangkan penerimaan dari
atasannya untuk menyiapkan struktur manajemen proyek di departemennya. Dari dua puluh tiga
departemen di perusahaan, dia akan menjadi satu-satunya dengan manajemen proyek formal.
Bisakah situasi ini berhasil meskipun beberapa proyek memerlukan interaksi dengan departemen
lain?
3–27Sebuah perusahaan elektronik besar memiliki proyek jutaan dolar di mana 90 persen
pekerjaan tetap berada dalam satu divisi. Manajer divisi ingin menjadi manajer proyek.
Haruskah ini diizinkan meskipun ada divisi manajemen proyek?
3–28Fungsi internal organisasi harus mempertimbangkan:
- Tuntutan yang dikenakan pada organisasi oleh kompleksitas tugas

- Teknologi yang tersedia
- Lingkungan luar
- Kebutuhan anggota organisasi
Mempertimbangkan fakta-fakta ini, haruskah suatu organisasi mencari satu cara terbaik untuk mengatur
dalam segala kondisi? Haruskah manajer memeriksa fungsi organisasi relatif terhadap kebutuhannya, atau
sebaliknya?
Masalah 137
3–29Manajer proyek, untuk menyelesaikan pekerjaan, membutuhkan status dan otoritas organisasi yang
memadai. Salah satu eksekutif perusahaan berpendapat bahwa bagan organisasi seperti pada Gambar 3-6
dapat dimodifikasi untuk menunjukkan bahwa manajer proyek memiliki otoritas yang memadai dengan
menempatkan manajer departemen di kotak di atas panah tanggung jawab fungsional. Eksekutif selanjutnya
berpendapat bahwa, dengan pendekatan ini, manajer proyek tampak lebih tinggi dalam organisasi daripada
rekan departemen mereka tetapi sebenarnya statusnya sama. Apakah Anda setuju atau tidak setuju dengan
ide eksekutif? Akankah ada keseimbangan kekuatan yang tepat antara manajer proyek dan departemen
dengan struktur organisasi ini?
3–30Pertahankan atau serang dua pernyataan berikut mengenai operasi matriks:

- Seharusnya tidak ada gangguan karena tanggung jawab ganda.
- Perbedaan penilaian seharusnya tidak menunda pekerjaan yang sedang berjalan.
3–31Sebuah perusahaan memiliki lima belas proyek yang berjalan sekaligus. Tiga proyek bernilai lebih dari $5
juta, tujuh proyek bernilai antara $1 juta dan $3 juta, dan lima proyek bernilai antara $500.000 dan $700.000.
Setiap proyek memiliki manajer proyek penuh waktu. Hanya berdasarkan informasi ini, bentuk organisasi
mana yang terbaik? Bisakah semua manajer proyek melapor kepada orang yang sama?
3–32Sebuah perusahaan asuransi besar sedang mempertimbangkan penerapan manajemen proyek.

Sebagian besar proyek di perusahaan berdurasi dua minggu, dengan sangat sedikit yang ada di luar
satu bulan. Bisakah manajemen proyek bekerja di sini?
3–33Definisi manajemen proyek di Bagian 1.9 mengidentifikasi tim proyek dan gugus tugas.
Bagaimana Anda membedakan antara tim proyek dan gugus tugas, dan industri dan/atau proyek apa
yang dapat diterapkan untuk masing-masing?
3–34Bisakah manajemen proyek informal bekerja dalam lingkungan terstruktur pada saat yang sama dengan
manajemen proyek formal dan berbagi sumber daya yang sama?
3–35Beberapa orang percaya bahwa struktur matriks bisa multidimensi (seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 3–12). Jelaskan kegunaan dari struktur seperti itu.
3–36Banyak perusahaan memiliki manajemen proyek informal di mana pekerjaan mengalir secara
horizontal, tetapi secara informal. Apa karakteristik manajemen proyek informal? Jenis perusahaan
apa yang dapat beroperasi secara efektif dengan manajemen proyek informal?
3–37Beberapa perusahaan telah mencoba mengembangkan matriks di dalam matriks. Apakah mungkin
memiliki matriks untuk kontrol proyek formal dan matriks otoritas internal, matriks komunikasi, matriks
tanggung jawab, atau kombinasi dari beberapa di antaranya?
3–38Apakah mungkin matriks lepas kendali karena terlalu banyak proyek kecil, masing-masing bersaing untuk
sumber daya bersama yang sama? Jika demikian, berapa banyak proyek yang terlalu banyak? Bagaimana manajemen
dapat mengontrol jumlah proyek? Apakah jawaban Anda bergantung pada apakah organisasi tersebut digerakkan
oleh proyek atau tidak digerakkan oleh proyek?
3–39Subkontraktor pemerintah beroperasi dengan struktur organisasi manajemen produk khusus murni dan
memiliki empat lini produk. Semua karyawan diharuskan memiliki izin keamanan rahasia. Pabrik
subkontraktor disusun sedemikian rupa sehingga masing-masing dari empat lini produk menempati area
aman di dalam gedung. Karyawan mengenakan lencana keamanan yang memberi mereka akses ke berbagai
area. Sebagian besar karyawan berwenang untuk memiliki akses hanya ke area mereka. Hanya eksekutif
yang memiliki akses ke keempat area tersebut. Untuk alasan keamanan, karyawan fungsional tidak
diperbolehkan untuk mendiskusikan lini produk satu sama lain.
Banyak proyek yang dilakukan di masing-masing lini produk identik, dan ada
duplikasi upaya yang parah. Manajemen tertarik untuk mengubah struktur matriks untuk
meminimalkan duplikasi usaha. Masalah apa yang harus diatasi sebelum dan selama
implementasi matriks?
3–40Sebuah perusahaan telah memutuskan untuk pergi ke manajemen proyek penuh menggunakan struktur
matriks. Apakah pelaksanaannya dapat dilakukan secara bertahap? Bisakah matriks diimplementasikan sebagian,
katakanlah, di satu bagian organisasi, dan kemudian secara bertahap diperluas ke seluruh perusahaan?
3–41Sebuah perusahaan memiliki dua divisi utama, keduanya bertempat di bawah atap yang sama. Satu
divisi adalah grup kedirgantaraan, di mana semua aktivitas dilakukan dalam matriks formal. Divisi kedua
adalah grup industri, yang beroperasi dengan manajemen produk murni, kecuali departemen MIS, yang
memiliki matriks informal. Jika kedua divisi harus berbagi sumber daya perusahaan yang sama, masalah apa
yang dapat terjadi?
3–42Beberapa perusahaan Fortune 100 memiliki grup teknik perusahaan yang memikul
tanggung jawab manajemen proyek-fungsi rekayasa proyek untuk semua proyek modal besar
di semua divisi di seluruh dunia. Jelaskan bagaimana fungsi rekayasa perusahaan harus bekerja,
serta kelebihan dan kekurangannya.
STUDI KASUS
AKUNTAN JONES DAN SHEPHARD, INC.*
Pada tahun 1990, Jones and Shephard Accountants, Inc. (J&S) adalah perusahaan menengah dan menempati
peringkat ke-38 menurut American Association of Accountants. Untuk bersaing dengan perusahaan yang
lebih besar, J&S membentuk Divisi Layanan Informasi yang dirancang terutama untuk studi dan analisis. Pada
tahun 1995, Divisi Layanan Informasi (ISD) memiliki lima belas karyawan.
Pada tahun 1997, ISD membeli tiga komputer besar. Dengan peningkatan kapasitas ini, J&S memperluas
layanannya untuk membantu memenuhi kebutuhan pelanggan luar. Pada September 1998, beban kerja internal dan
eksternal telah meningkat ke titik di mana ISD kini mempekerjakan lebih dari lima puluh orang.
Direktur divisi sangat kecewa dengan cara penanganan kegiatan. Tidak ada satu orang pun yang
ditugaskan untuk mendorong proyek, dan pelanggan luar tidak tahu siapa yang harus dihubungi
untuk mendapatkan jawaban terkait status proyek. Direktur menemukan bahwa sebagian besar
waktunya dihabiskan untuk kegiatan sehari-hari seperti penyelesaian konflik daripada perencanaan
strategis dan perumusan kebijakan.
Masalah terbesar yang dihadapi direktur adalah dua proyek internal yang berkelanjutan (disebut Proyek
X dan Proyek Y, untuk penyederhanaan) yang memerlukan pengumpulan dan pelaporan data akhir bulan.
Direktur merasa bahwa kedua proyek ini cukup penting untuk membutuhkan manajer proyek penuh waktu di
setiap upaya.
* Revisi 2007.
Studi kasus 139
Pada bulan Oktober 1998, manajemen perusahaan mengumumkan bahwa direktur ISD
akan dipindahkan pada tanggal 1 Februari 1999, dan pengumuman penggantinya tidak akan
dilakukan hingga pertengahan Januari. Pada minggu yang sama saat pengumuman dibuat, dua
orang dipekerjakan dari luar perusahaan untuk memimpin Proyek X dan Proyek Y. Exhibit 3–1
menunjukkan struktur organisasi ISD.
Dalam tiga puluh hari berikutnya, desas-desus menyebar ke seluruh organisasi tentang siapa
yang akan menjadi direktur baru. Kebanyakan orang merasa bahwa posisi tersebut akan diisi dari
dalam divisi dan kandidat yang paling mungkin adalah dua manajer proyek baru. Selain itu, direktur
asosiasi akan pensiun pada bulan Desember, sehingga menciptakan dua lowongan.
Pada tanggal 3 Januari 1999, diadakan pertemuan rahasia antara direktur ISD dan
manajer sistem.
Direktur ISD: “Perusahaan telah menyetujui permintaan saya untuk mempromosikan Anda menjadi direktur
divisi. Sayangnya, pekerjaan Anda tidak akan mudah. Anda harus merestrukturisasi organisasi entah
bagaimana agar karyawan kita tidak mengalami banyak konflik seperti yang mereka hadapi sekarang.
Sekretaris saya sedang mengetik memo rahasia untuk Anda yang menjelaskan pengamatan saya tentang
masalah di dalam divisi kita.
“Ingat, promosi Anda harus dirahasiakan sampai pengumuman terakhir akhir bulan ini. Saya
memberi tahu Anda sekarang sehingga Anda dapat mulai merencanakan restrukturisasi. Memo saya
seharusnya membantu Anda.” (Lihat Tampilan 3–2 untuk memo tersebut.)
Manajer sistem membaca memo tersebut dan, setelah mempertimbangkannya, memutuskan bahwa beberapa bentuk
matriks akan menjadi yang terbaik. Untuk membantunya menyusun organisasi dengan benar, konsultan luar
Pameran 3–1. Bagan organisasi ISD
DIREKTUR,
ISD
SEKRETARIS
REKAN
DIREKTUR
SUP., TECH. PENGAWAS,

MENULIS PROSEDUR SEKRETARIS
2* 2
SEKRETARIS
KOLAM
4
PROYEK PROYEK PENGELOLA, MGR., ADMIN. MGR., KOMP.

X Y OPERASI JASA SISTEM
3 10
SUP., INTERNAL SUP., ACCT. SUP., GEN. SUP., BIAYA

AUDIT JASA BUKU BESAR AKUNTANSI
6 8 3 7
* MENUNJUKKAN JUMLAH KARYAWAN FUNGSIONAL TAMBAHAN

dipekerjakan untuk membantu mengidentifikasi masalah potensial dengan mengubah ke matriks.

Area masalah berikut diidentifikasi oleh konsultan:
1. Manajer operasi mengendalikan lebih dari 50 persen sumber daya manusia. Anda mungkin ingin
menghancurkan kerajaannya. Ini harus dilakukan dengan sangat hati-hati.
2. Kelompok sekretaris ditempatkan terlalu tinggi dalam organisasi.
3. Supervisor yang sekarang melapor kepada direktur asosiasi harus dipindahkan lebih
rendah dalam organisasi jika posisi direktur asosiasi dihapuskan.
4. Salah satu bidang masalah utama adalah mencoba meyakinkan manajemen perusahaan
bahwa perubahan mereka akan bermanfaat. Anda harus meyakinkan mereka bahwa
perubahan ini dapat dicapai tanpa harus menambah tenaga divisi.
5. Anda mungkin ingin membuat departemen terpisah atau proyek terpisah untuk hubungan
pelanggan.
6. Memperkenalkan matriks kepada karyawan Anda akan menjadi masalah. Setiap karyawan akan melihat perubahan
secara berbeda. Kebanyakan orang memiliki kecenderungan untuk melihat terlebih dahulu pergeseran
keseimbangan kekuasaan—apakah saya memperoleh atau kehilangan kekuasaan dan status?
Pameran 3–2. Memo rahasia
Dari: Direktur ISD

Ke: Manajer Sistem
Tanggal: 3 Januari 1999
Selamat atas promosi Anda menjadi direktur divisi. Saya sangat berharap bahwa masa jabatan Anda akan pro-
produktif baik secara pribadi maupun untuk perusahaan. Saya telah menyiapkan daftar pendek hambatan utama yang harus Anda
pertimbangkan saat mengambil alih kendali.
1. Manajer Proyek X dan Proyek Y adalah individu yang sangat kompeten. Namun, dalam empat atau lima hari terakhir,
mereka tampaknya menciptakan lebih banyak konflik bagi kami daripada sebelumnya. Ini bisa menjadi kesalahan saya
karena tidak mendelegasikan wewenang yang cukup kepada mereka, atau mungkin karena beberapa orang kami
menganggap kedua orang ini sebagai kandidat utama untuk posisi saya. Selain itu, manajer operasi tidak menyukai
manajer lain yang datang ke "kerajaan" dan memberikan arahan.
2. Saya tidak yakin bahwa kami membutuhkan direktur asosiasi. Keputusan itu akan terserah Anda.
3. Perusahaan sangat tidak senang dengan ketidakmampuan kami untuk bekerja dengan pelanggan luar. Anda harus
mempertimbangkan masalah ini dengan struktur organisasi apa pun yang Anda pilih.
4. Rencana strategis korporat untuk divisi kami berisi peningkatan penekanan pada proyek-proyek MIS internal khusus.
Perusahaan ingin membatasi aktivitas eksternal kami untuk sementara sampai urusan internal kami beres.
5. Saya membuat kesalahan dengan mengubah struktur organisasi kami setiap hari. Mungkin akan lebih baik merancang
struktur yang dapat memenuhi kebutuhan tingkat lanjut, terutama yang dapat kita kembangkan.
Manajer sistem mengevaluasi komentar konsultan dan kemudian menyiapkan daftar pertanyaan untuk
ditanyakan kepada konsultan pada pertemuan berikutnya:
1. Seperti apa seharusnya struktur organisasi yang baru? Di mana saya harus menempatkan setiap
orang, khususnya para manajer?
2. Kapan saya harus mengumumkan perubahan organisasi yang baru? Haruskah itu pada waktu yang
sama dengan janji temu saya atau di kemudian hari?
3. Perlukah saya mengundang orang-orang saya untuk memberikan masukan dalam restrukturisasi organisasi? Bisakah ini
digunakan sebagai teknik untuk memudahkan permainan kekuatan?
4. Haruskah saya memberikan seminar di dalam atau di luar untuk melatih orang-orang saya untuk struktur organisasi
yang baru? Seberapa cepat mereka harus ditahan?
4 Pengorganisasian dan Kepegawaian
Kantor Proyek dan Tim
Studi Kasus Terkait Latihan Buku Kerja Terkait (dari PMBOK®Panduan,

(dari Kerzner/Proyek Kerzner/Buku Kerja Manajemen Edisi ke-4, Referensi
Studi Kasus Manajemen, Proyek dan PMP®/CAPM®Panduan Bagian untuk PMP®
Edisi ke-3) Belajar Ujian,Edisi ke-10) Ujian Sertifikasi
• Proyek Pemerintah • Apel Buruk • Sumber daya manusia
• Pengelolaan • Ujian Pilihan Ganda • Pengelolaan
• Teknik Jatuh
• Manufaktur Putih
• Konstruksi Martig
• Perusahaan
• Kimia Ducor
• Proyek Carlson
4.0 PENDAHULUAN
Manajemen proyek yang berhasil, terlepas dari struktur organisasinya, hanya

PMBOK®Panduan, Edisi ke-4
sebaik individu dan pemimpin yang mengelola fungsi-fungsi utama.
Bab 9 Sumber Daya Manusia
Pengelolaan Manajemen proyek bukanlah operasi satu orang; itu membutuhkan
sekelompok individu yang berdedikasi untuk mencapai tujuan tertentu.
Manajemen proyek meliputi:
- Seorang manajer proyek

- Seorang asisten manajer proyek
141
142 MENGORGANISASI DAN STAFFING KANTOR DAN TIM PROYEK
- Kantor proyek (rumah).

- Sebuah tim proyek
Umumnya, personel kantor proyek ditugaskan penuh waktu untuk proyek dan bekerja di luar kantor proyek,
sedangkan anggota tim proyek bekerja di luar unit fungsional dan hanya menghabiskan sebagian kecil waktu mereka di
proyek. Biasanya, personel kantor proyek melapor langsung ke manajer proyek, tetapi mereka mungkin masih solid
dengan fungsi lini mereka hanya untuk kontrol administratif. Kantor proyek biasanya tidak diperlukan untuk proyek kecil,
dan terkadang proyek dapat diselesaikan hanya oleh satu orang yang dapat mengisi semua posisi kantor proyek.
Sebelum fungsi kepegawaian dimulai, lima pertanyaan dasar biasanya dipertimbangkan:
- Apa persyaratan bagi seseorang untuk menjadi manajer proyek yang sukses?
- Siapa yang harus menjadi anggota tim proyek?
- Siapa yang harus menjadi anggota kantor proyek?
- Masalah apa yang dapat terjadi selama kegiatan perekrutan?
- Apa yang dapat terjadi di hilir yang menyebabkan hilangnya anggota tim utama?
Di permukaan, pertanyaan-pertanyaan ini mungkin tidak terlalu rumit. Tetapi ketika kita menerapkannya pada
lingkungan proyek (yang menurut definisi merupakan situasi "sementara") di mana aliran proyek yang konstan
diperlukan untuk pertumbuhan perusahaan, masalah kepegawaian menjadi kompleks, terutama jika organisasi
kekurangan staf.
4.1 LINGKUNGAN KEPEGAWAIAN
Untuk memahami masalah yang terjadi selama penempatan staf, pertama-

tama kita harus menyelidiki karakteristik manajemen proyek, termasuk
9.1 Perencanaan Sumber Daya Manusia
lingkungan proyek, proses manajemen proyek, dan manajer proyek.
Dua jenis masalah utama terkait dengan lingkungan proyek: masalah kinerja personel
dan masalah kebijakan personel. Kinerja sulit bagi banyak individu di lingkungan proyek
karena ini merupakan perubahan dalam cara melakukan bisnis. Individu, terlepas dari
seberapa kompetennya mereka, merasa sulit untuk terus beradaptasi dengan situasi yang
berubah di mana mereka melapor ke banyak manajer.
Di pihak lain, banyak orang senang dengan penugasan sementara karena itu memberi mereka
”kesempatan untuk meraih kejayaan”. Sayangnya, beberapa karyawan mungkin menganggap peluang untuk
meraih kejayaan lebih penting daripada proyek. Misalnya, seorang karyawan mungkin tidak memperhatikan
instruksi dari manajer proyek dan malah melakukan tugas dengan caranya sendiri. Dalam situasi ini,
karyawan hanya ingin diakui sebagai orang yang berprestasi dan benar-benar tidak peduli apakah proyek
tersebut berhasil atau gagal, selama dia masih memiliki rumah fungsional untuk kembali ke tempat dia akan
diidentifikasi sebagai orang yang berprestasi dengan baik. ide ide.
Masalah kinerja utama kedua terletak pada antarmuka proyek-fungsional, di mana
seorang individu tiba-tiba mendapati dirinya melapor kepada dua bos, manajer fungsional dan
manajer proyek. Jika manajer fungsional dan manajer proyek sepakat tentang pekerjaan yang
harus diselesaikan, maka kinerja tidak akan terhambat. Tapi jika bertentangan
Lingkungan Kepegawaian 143
arahan diterima, maka individu tersebut mungkin membiarkan kinerjanya menderita karena
posisinya yang berkompromi. Dalam hal ini, karyawan akan "membungkuk" ke arah manajer
yang mengendalikan dompetnya.
Masalah kebijakan personalia dapat menciptakan malapetaka dalam organisasi, terutama jika
“rumput lebih hijau” di lingkungan proyek daripada di lingkungan fungsional. Organisasi fungsional
biasanya menentukan nilai dan gaji untuk karyawan. Kantor proyek, di sisi lain, tidak memiliki
persyaratan seperti itu dan dapat mempromosikan dan membayar sesuai pencapaian. Kesulitannya di
sini adalah seseorang dapat membedakan antara karyawan di kelas 7, 8, 9, 10, dan 11 dalam
organisasi lini, sedangkan untuk manajer proyek, perbedaan mungkin hanya tampak pada ukuran
proyek atau jumlah tanggung jawab. Bonus juga lebih mudah diperoleh di kantor proyek tetapi dapat
menimbulkan konflik dan kecemburuan antara elemen horizontal dan vertikal.
Karena setiap proyek berbeda, proses manajemen proyek memungkinkan setiap proyek memiliki
kebijakan, prosedur, aturan, dan standarnya sendiri, asalkan semuanya termasuk dalam pedoman
perusahaan yang luas. Setiap proyek harus diakui sebagai proyek oleh manajemen puncak sehingga manajer
proyek memiliki wewenang yang didelegasikan yang diperlukan untuk menegakkan kebijakan, prosedur,
aturan, dan standar.
Manajemen proyek berhasil hanya jika manajer proyek dan timnya benar-benar
berdedikasi untuk menyelesaikan proyek dengan sukses. Ini mengharuskan setiap anggota tim
dari tim proyek dan kantor memiliki pemahaman yang baik tentang persyaratan proyek
mendasar, yang meliputi:
- penghubung pelanggan
- Arah proyek
- Perencanaan proyek
- Kontrol proyek
- Evaluasi proyek
- Pelaporan proyek
Pada akhirnya, orang dengan pengaruh terbesar selama fase kepegawaian adalah manajer
proyek. Atribut dan kemampuan pribadi manajer proyek akan menarik atau menghalangi
individu yang sangat diinginkan. Karakteristik dasar meliputi:
- Kejujuran dan integritas

- Memahami masalah kepegawaian
- Memahami teknologi proyek
- Kompetensi manajemen bisnis
- Prinsip manajemen
- Komunikasi
- Kewaspadaan dan kecepatan
- Keserbagunaan
- Energi dan ketangguhan

- Kemampuan membuat keputusan
- Kemampuan untuk mengevaluasi risiko dan ketidakpastian
Manajer proyek harus menunjukkan kejujuran dan integritas untuk menumbuhkan suasana
kepercayaan. Mereka tidak boleh membuat janji yang mustahil, seperti promosi langsung untuk
semua orang jika kontrak lanjutan diterima. Juga, pada aktivitas yang ditugaskan sementara, seperti a
proyek, manajer tidak dapat menunggu personel menyelesaikan masalah mereka sendiri karena
kebutuhan waktu, biaya, dan kinerja tidak akan terpenuhi.
Manajer proyek harus memiliki manajemen bisnis dan keahlian teknis. Mereka harus
memahami prinsip-prinsip dasar manajemen, terutama yang melibatkan perkembangan
pesat saluran komunikasi sementara. Manajer proyek harus memahami implikasi teknis
dari suatu masalah, karena mereka pada akhirnya bertanggung jawab atas semua
pengambilan keputusan. Namun, banyak manajer berorientasi teknis yang baik gagal
karena mereka terlalu terlibat dengan sisi teknis proyek daripada sisi manajemen. Ada
argumen kuat untuk memiliki manajer proyek yang memiliki lebih dari sekedar
pemahaman tentang teknologi yang diperlukan.
Karena proyek memiliki durasi waktu yang relatif singkat, pengambilan keputusan harus cepat dan
efektif. Manajer harus waspada dan cepat dalam kemampuannya untuk melihat “bendera merah” yang pada
akhirnya dapat menyebabkan masalah serius. Mereka harus menunjukkan keserbagunaan dan ketangguhan
mereka untuk membuat bawahan tetap berdedikasi pada pencapaian tujuan. Eksekutif harus menyadari
bahwa tujuan manajer proyek selama penempatan staf adalah untuk:
- Dapatkan aset terbaik yang tersedia dan cobalah untuk memperbaikinya

- Menyediakan lingkungan kerja yang baik untuk semua personel
- Pastikan bahwa semua sumber daya diterapkan secara efektif dan efisien sehingga semua kendala
terpenuhi, jika memungkinkan
4.2 MEMILIH MANAJER PROYEK: KEPUTUSAN

EKSEKUTIF
Mungkin keputusan tersulit yang dihadapi manajemen tingkat atas adalah pemilihan
manajer proyek. Beberapa manajer bekerja paling baik pada proyek jangka panjang di
9.2.1 Dapatkan Tim Proyek
mana pengambilan keputusan bisa lambat; yang lain mungkin berhasil dalam proyek
9.3.1 Keterampilan Manajemen Umum
berdurasi pendek yang dapat menghasilkan lingkungan dengan tekanan konstan.
Seorang direktur ditanyai siapa yang akan dia pilih untuk posisi manajer proyek kunci — seorang
individu yang telah menjadi manajer proyek pada program sebelumnya di mana ada masalah parah
dan pembengkakan biaya, atau individu baru yang agresif yang mungkin memiliki kemampuan untuk
menjadi orang yang baik. manajer proyek tetapi tidak pernah memiliki kesempatan. Direktur
menjawab bahwa dia akan pergi dengan veteran berpengalaman dengan asumsi bahwa kesalahan
sebelumnya tidak akan dilakukan lagi. Argumennya di sini adalah bahwa manajer proyek harus belajar
dari kesalahannya sendiri agar tidak terulang kembali. Individu baru cenderung melakukan kesalahan
yang sama seperti yang dilakukan oleh veteran. Namun, hal ini dapat membatasi peluang jalur karir
bagi personil yang lebih muda. Stewart telah mengomentari pentingnya pengalaman1:
Meskipun pengalaman manajer proyek sebelumnya cenderung terbatas pada satu area
fungsional bisnis, dia harus dapat berfungsi pada proyek sebagai semacam manajer umum.
1. John M. Stewart, “Membuat Manajemen Proyek Bekerja.” Dicetak ulang dengan izin dariCakrawala Bisnis, Musim
gugur 1965, hal. 63. Hak Cipta © 1965 oleh Dewan Pengawas Universitas Indiana.
Memilih Manajer Proyek: Keputusan Eksekutif 145
manajer dalam miniatur. Dia tidak hanya harus melacak apa yang terjadi tetapi juga memainkan peran penting
sebagai advokat untuk proyek tersebut. Bahkan untuk manajer berpengalaman, tugas ini sepertinya tidak mudah.
Oleh karena itu, penting untuk menugaskan seseorang yang kemampuan administratif dan keterampilannya
dalam hubungan pribadi telah ditunjukkan secara meyakinkan di bawah tekanan.
Proses seleksi untuk manajer proyek tidak mudah. Lima pertanyaan dasar harus
dipertimbangkan:
- Apa saja sumber internal dan eksternal?

- Bagaimana kita memilih?
- Bagaimana kami memberikan pengembangan karir dalam manajemen proyek?
- Bagaimana kita bisa mengembangkan keterampilan manajemen proyek?
- Bagaimana kita mengevaluasi kinerja manajemen proyek?
Manajemen proyek tidak dapat berhasil kecuali manajer proyek yang baik memegang
kendali. Jauh lebih mungkin bahwa manajer proyek akan berhasil jika jelas bagi bawahan bahwa
manajer umum telah menunjuk mereka. Biasanya, memo singkat kepada manajer lini sudah
cukup. Tanggung jawab utama dari manajer proyek meliputi:
- Untuk menghasilkan barang akhir dengan sumber daya yang tersedia dan dalam
batasan waktu, biaya, dan kinerja/teknologi
- Untuk memenuhi tujuan laba kontraktual
- Untuk membuat semua keputusan yang diperlukan apakah itu untuk alternatif atau penghentian
- Untuk bertindak sebagai titik fokus komunikasi pelanggan (eksternal) dan tingkat atas
dan manajemen fungsional (internal).
- Untuk "bernegosiasi" dengan semua disiplin fungsional untuk penyelesaian paket
pekerjaan yang diperlukan dalam batasan waktu, biaya, dan kinerja/teknologi
- Untuk menyelesaikan semua konflik
Jika tanggung jawab ini diterapkan pada keseluruhan organisasi, tanggung jawab tersebut mungkin
mencerminkan uraian tugas manajer umum. Analogi antara manajer proyek dan manajer umum ini adalah salah satu
alasan mengapa manajer umum masa depan diminta untuk melakukan fungsi yang tersirat, bukan dijabarkan, dalam
uraian tugas. Sebagai contoh, Anda adalah manajer proyek di proyek teknologi tinggi. Saat proyek selesai, seorang
eksekutif meminta Anda untuk menulis makalah sehingga dia dapat mempresentasikannya pada pertemuan teknis di
Tokyo. Namanya akan muncul pertama kali di atas kertas. Haruskah ini menjadi bagian dari pekerjaan Anda? Seperti
yang dilihat penulis ini, Anda benar-benar tidak punya banyak pilihan.
Agar manajer proyek berhasil memenuhi tanggung jawab mereka, mereka terus-menerus diminta
untuk menunjukkan keterampilan mereka dalam antarmuka, sumber daya, dan manajemen perencanaan
dan pengendalian. Tanggung jawab implisit ini ditunjukkan di bawah ini:
- Manajemen Antarmuka
- Antarmuka produk
- Kinerja bagian atau subbagian
- Sambungan fisik bagian atau subbagian
- Antarmuka proyek
- Pelanggan
- Manajemen (fungsional dan tingkat atas)
- Perubahan tanggung jawab

- Arus informasi
- Antarmuka material (kontrol inventaris)
- Pengelolaan sumber daya
- Jadwal waktu)
- Tenaga kerja
- Uang
- Fasilitas
- Peralatan
- Bahan
- Teknologi Informasi
- Manajemen Perencanaan dan Pengendalian
- Peningkatan utilisasi peralatan
- Peningkatan efisiensi kinerja
- Mengurangi risiko
- Identifikasi alternatif untuk masalah
- Identifikasi resolusi alternatif untuk konflik
Pertimbangkan iklan berikut untuk manajer proyek perencanaan dan pengembangan
fasilitas (diadaptasi dariThe New York Times, 2 Januari 1972):
Berpenampilan menarik, berpendidikan tinggi, individu terpelajar dengan gelar sarjana Teknik untuk
bekerja di perusahaan kecil. Jam kerja yang panjang, tidak ada tunjangan tambahan, tidak ada keamanan,
sedikit peluang untuk maju adalah beberapa bujukan yang ditawarkan. Pekerjaan membutuhkan
pengetahuan dan pengalaman yang luas di bidang manufaktur, material, teknik konstruksi, ekonomi,
manajemen dan matematika. Kompetensi dalam penggunaan bahasa Inggris lisan dan tulisan diperlukan.
Harus rela menanggung penghinaan pribadi dari klien, cemoohan profesional dari rekan kerja dalam
pekerjaan yang lebih konvensional, dan hinaan fitnah dari rekan kerja.
Pekerjaan melibatkan perjalanan yang sering diperpanjang ke lokasi yang tidak dapat diakses di
seluruh dunia, kerja manual dan frustrasi ekstrem karena kurangnya data yang menjadi dasar keputusan.
Pemohon harus bersedia mempertaruhkan masa depan pribadi dan profesional pada keputusan
berdasarkan informasi yang tidak memadai dan kurangnya kontrol atas penerimaan rekomendasi oleh
klien. Tanggung jawab untuk pekerjaan tidak jelas dan sedikit atau tidak ada panduan yang ditawarkan.
Wewenang yang sepadan dengan tanggung jawab tidak diberikan baik oleh firma maupun kliennya.
Pelamar harus mengirimkan resume, daftar publikasi, referensi dan dokumentasi pendukung
lainnya ke. . . .
Untungnya, deskripsi pekerjaan seperti ini sangat jarang saat ini.

Menemukan orang dengan kualifikasi yang tepat bukanlah tugas yang mudah karena pemilihan
manajer proyek lebih didasarkan pada karakteristik pribadi daripada deskripsi pekerjaan. Dalam Bagian 4.1
garis besar singkat dari karakteristik yang diinginkan disajikan. Russell Archibald mendefinisikan jangkauan
yang lebih luas dari karakteristik pribadi yang diinginkan2:
- Fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi
- Preferensi untuk inisiatif dan kepemimpinan yang signifikan
2. Russel D. Archibald,Mengelola Program dan Proyek Teknologi Tinggi(New York: Wiley, 1976), hal. 55. Hak
Cipta © 1976 oleh John Wiley & Sons, Inc. Dicetak ulang atas izin penerbit.
Memilih Manajer Proyek: Keputusan Eksekutif 147
- Agresivitas, kepercayaan diri, persuasif, kefasihan verbal

- Ambisi, aktivitas, kekuatan
9.3 Mengembangkan Tim Proyek
- Efektivitas sebagai komunikator dan integrator
- Cakupan kepentingan pribadi yang luas
- Ketenangan, antusiasme, imajinasi, spontanitas
- Mampu menyeimbangkan solusi teknis dengan waktu, biaya, dan faktor manusia
- Terorganisir dengan baik dan disiplin
- Seorang generalis daripada spesialis
- Mampu dan mau mencurahkan sebagian besar waktunya untuk perencanaan dan pengendalian
- Mampu mengidentifikasi masalah
- Bersedia mengambil keputusan
- Mampu menjaga keseimbangan yang tepat dalam penggunaan waktu
Manajer proyek yang ideal ini mungkin memiliki gelar doktor dalam bidang teknik, bisnis, dan psikologi,
dan pengalaman dengan sepuluh perusahaan berbeda dalam berbagai posisi kantor proyek, dan berusia
sekitar dua puluh lima tahun. Manajer proyek yang baik di industri saat ini mungkin beruntung memiliki 70
hingga 80 persen dari karakteristik ini. Manajer proyek terbaik bersedia dan mampu mengidentifikasi
kekurangan mereka sendiri dan tahu kapan harus meminta bantuan.
Kesulitan dalam penempatan staf, terutama untuk manajer proyek atau asisten manajer proyek, adalah
menentukan pertanyaan apa yang akan diajukan selama wawancara untuk melihat apakah seseorang
memiliki karakteristik yang diperlukan atau diinginkan. Individu mungkin memenuhi syarat untuk
dipromosikan secara vertikal tetapi tidak secara horizontal. Seseorang dengan keterampilan komunikasi dan
keterampilan interpersonal yang buruk dapat dipromosikan ke slot manajemen lini karena keahlian
teknisnya, tetapi individu yang sama ini tidak memenuhi syarat untuk promosi manajemen proyek.
Salah satu cara terbaik untuk wawancara adalah dengan membaca setiap elemen deskripsi
pekerjaan kepada kandidat potensial. Banyak orang menginginkan jalur karir dalam manajemen
proyek tetapi sama sekali tidak menyadari apa tugas manajer proyek.
Sejauh ini kita telah membahas karakteristik pribadi manajer proyek. Ada juga pertanyaan terkait
pekerjaan yang perlu dipertimbangkan, seperti:
- Apakah kelayakan dan analisis ekonomi diperlukan?

- Apakah diperlukan keahlian teknis yang kompleks? Jika demikian, apakah itu dalam kemampuan
individu?
- Jika individu tersebut kurang memiliki keahlian, apakah akan ada kekuatan cadangan yang cukup di
organisasi lini?
- Apakah ini paparan pertama perusahaan atau individu terhadap jenis proyek dan/atau klien ini? Jika
demikian, risiko apa yang harus dipertimbangkan?
- Apa prioritas proyek ini, dan apa risikonya?
- Dengan siapa manajer proyek harus berinteraksi, baik di dalam maupun di luar
organisasi?
Kebanyakan manajer proyek yang baik tahu bagaimana melakukan studi kelayakan dan
analisis manfaat biaya. Kadang-kadang studi ini menciptakan konflik organisasi. Utilitas utama
perusahaan memulai setiap proyek komputer dengan studi kelayakan di mana analisis biaya-
manfaat dilakukan. Manajer proyek, semuanya melapor ke divisi manajemen proyek,
melakukan studi sendiri tanpa dukungan fungsional langsung. Manajer fungsional berpendapat
bahwa hasilnya sangat tidak akurat karena para ahli fungsional tidak terlibat. Sebaliknya,
manajer proyek berpendapat bahwa mereka tidak pernah memiliki cukup waktu atau uang
untuk melakukan analisis lengkap. Beberapa perusahaan menyelesaikan ini dengan meminta
kelompok khusus melakukan studi ini.
Sebagian besar perusahaan lebih suka mencari manajer proyek dari dalam. Sayangnya, ini lebih mudah
diucapkan daripada dilakukan.
Ada juga alasan bagus untuk merekrut dari luar perusahaan. Seorang manajer proyek baru yang
dipekerjakan dari luar akan cenderung tidak memiliki ikatan informal yang kuat dengan organisasi
satu lini mana pun dan dengan demikian bisa tidak memihak. Beberapa perusahaan lebih lanjut
mengharuskan individu menghabiskan masa magang dua belas sampai delapan belas bulan dalam
organisasi garis untuk mengetahui bagaimana fungsi perusahaan, untuk mengenal orang-orang, dan
untuk memahami kebijakan dan prosedur perusahaan.
Salah satu karakteristik yang paling penting tetapi sering kurang dipahami dari manajer proyek
yang baik adalah kemampuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka sendiri dan
karyawan mereka. Manajer harus memahami bahwa agar karyawan dapat bekerja secara efisien:
- Mereka harus tahu apa yang seharusnya mereka lakukan.

- Mereka harus memiliki pemahaman yang jelas tentang otoritas dan batasannya.
- Mereka harus tahu apa hubungan mereka dengan orang lain.
- Mereka harus tahu apa yang merupakan pekerjaan yang dilakukan dengan baik dalam hal hasil tertentu.
- Mereka harus tahu di mana dan kapan mereka gagal.
- Mereka harus diberi tahu tentang apa yang dapat dan harus dilakukan untuk memperbaiki hasil yang tidak
memuaskan.
- Mereka harus merasa bahwa atasan mereka memiliki kepentingan terhadap mereka sebagai individu.
- Mereka harus merasa bahwa atasan mereka percaya pada mereka dan menginginkan mereka berhasil.
4.3 PERSYARATAN KETERAMPILAN UNTUK MANAJER

PROYEK DAN PROGRAM
Mengelola program yang kompleks merupakan tantangan yang membutuhkan

keterampilan dalam membangun tim, kepemimpinan, resolusi konflik, keahlian teknis,
Pengelolaan perencanaan, organisasi, kewirausahaan, administrasi, dukungan manajemen, dan
9.3.2.1 Keterampilan Interpersonal alokasi sumber daya. Bagian ini membahas keterampilan ini relatif terhadap efektivitas
1.4.2 Pengelolaan Program manajemen program. Faktor kunci untuk kinerja program yang baik adalah kemampuan
manajer program untuk mengintegrasikan personel
dari banyak disiplin ilmu menjadi tim kerja yang efektif.
Untuk mendapatkan hasil, pengelola program harus berhubungan dengan (1) orang-orang yang akan dikelola,
(2) tugas yang harus dilakukan, (3) alat yang tersedia, (4) struktur organisasi, dan (5)
lingkungan organisasi, termasuk komunitas pelanggan.
Dengan memahami interaksi elemen organisasi dan perilaku perusahaan,
manajer dapat membangun lingkungan yang kondusif bagi kebutuhan tim kerja. Itu
Persyaratan Keterampilan untuk Manajer Proyek dan Program 149
kekuatan internal dan eksternal yang menimpa organisasi proyek harus disesuaikan dengan tujuan
bersama. Dengan demikian manajer program harus sadar secara sosial dan teknis untuk memahami
bagaimana fungsi organisasi dan bagaimana fungsi ini akan mempengaruhi organisasi program dari
pekerjaan tertentu yang harus dilakukan. Selain itu, manajer program harus memahami budaya dan
sistem nilai organisasi yang bekerja dengannya. Manajemen program yang efektif berhubungan
langsung dengan kemahiran dalam sepuluh keterampilan ini:
- Membangun tim
- Kepemimpinan
- Resolusi konflik
- Keahlian teknis
- Perencanaan
- Organisasi
- Kewiraswastaan
- Administrasi
- Dukungan manajemen
- Alokasi sumber daya
Penting bahwa gaya manajemen pribadi yang mendasari keterampilan ini memfasilitasi integrasi
sumber daya program multidisiplin untuk operasi sinergis. Hari-hari manajer yang bertahan hanya
dengan keahlian teknis atau keterampilan administrasi murni sudah tidak ada lagi.
Keterampilan Membangun Tim Membangun tim program adalah salah satu tanggung jawab utama
manajer program. Membangun tim melibatkan seluruh spektrum man-
keterampilan manajemen yang diperlukan untuk mengidentifikasi, melakukan, dan mengintegrasikan berbagai
kelompok tugas dari organisasi fungsional tradisional ke dalam sistem manajemen program tunggal.
Agar efektif, pengelola program harus menyediakan suasana yang kondusif bagi kerja
sama tim. Ia harus memelihara iklim dengan ciri-ciri sebagai berikut:
- Anggota tim berkomitmen untuk program

- Hubungan interpersonal yang baik dan semangat tim
- Keahlian dan sumber daya yang diperlukan
- Sasaran dan tujuan program yang jelas
- Manajemen puncak yang terlibat dan mendukung
- Kepemimpinan program yang baik
- Buka komunikasi di antara anggota tim dan organisasi pendukung
- Konflik interpersonal dan antarkelompok yang merugikan tingkat rendah
Tiga pertimbangan utama terlibat dalam semua faktor di atas: (1) komunikasi yang
efektif, (2) minat yang tulus dalam pertumbuhan profesional anggota tim, dan (3)
komitmen terhadap proyek.
Skill kepemimpinan Prasyarat untuk keberhasilan program adalah kemampuan manajer program untuk
memimpin tim dalam lingkungan yang relatif tidak terstruktur. Ini melibatkan
berurusan secara efektif dengan manajer dan personel pendukung lintas lini fungsional dan kemampuan untuk
mengumpulkan dan menyaring data yang relevan untuk pengambilan keputusan dalam lingkungan yang dinamis. Ini
melibatkan kemampuan untuk mengintegrasikan tuntutan, persyaratan, dan batasan individu ke dalam keputusan
dan untuk menyelesaikan konflik antar kelompok.
Seperti halnya seorang manajer umum, kepemimpinan yang berkualitas sangat bergantung
pada pengalaman pribadi dan kredibilitas manajer program di dalam organisasi. Gaya manajemen
yang efektif dapat dicirikan dengan cara ini:
- Kepemimpinan dan arah proyek yang jelas

- Bantuan dalam pemecahan masalah
- Memfasilitasi integrasi anggota baru ke dalam tim
- Kemampuan menangani konflik antar pribadi
- Memfasilitasi keputusan kelompok
- Kemampuan untuk merencanakan dan memperoleh komitmen
- Kemampuan untuk berkomunikasi dengan jelas
- Presentasi tim ke manajemen yang lebih tinggi

- Kemampuan untuk menyeimbangkan solusi teknis terhadap faktor ekonomi dan manusia
Ciri-ciri pribadi yang diinginkan dan mendukung keterampilan di atas adalah:
- Pengalaman manajemen proyek

- Fleksibilitas dan orientasi perubahan
- Pemikiran inovatif
- Inisiatif dan antusiasme
- Karisma dan persuasif
- Organisasi dan disiplin
Keterampilan Resolusi Konflik Konflik merupakan dasar untuk manajemen tugas yang kompleks. Memahami
faktor penentu konflik adalah penting untuk kemampuan manajer program.
untuk menangani konflik secara efektif. Ketika konflik menjadi disfungsional, sering mengakibatkan
pengambilan keputusan program yang buruk, penundaan yang lama atas masalah, dan gangguan
upaya tim, semua pengaruh negatif terhadap kinerja program. Namun, konflik dapat bermanfaat
ketika menghasilkan keterlibatan dan informasi baru serta meningkatkan semangat kompetitif.
Untuk berhasil menyelesaikan konflik dan meningkatkan kinerja program secara keseluruhan, manajer
program harus:
- Memahami interaksi elemen organisasi dan perilaku untuk membangun

lingkungan yang kondusif bagi kebutuhan motivasi tim mereka. Ini akan
meningkatkan partisipasi aktif dan meminimalkan konflik yang tidak produktif.
- Berkomunikasi secara efektif dengan semua tingkatan organisasi mengenai tujuan dan
keputusan proyek. Rapat tinjauan status yang dijadwalkan secara teratur dapat menjadi
sarana komunikasi yang penting.
- Kenali faktor-faktor penentu konflik dan waktunya dalam siklus hidup proyek. Perencanaan
proyek yang efektif, perencanaan kontinjensi, pengamanan komitmen, dan
melibatkan manajemen puncak dapat membantu menghindari atau meminimalkan banyak konflik
sebelum menghambat kinerja proyek.
Manajer yang berprestasi membutuhkan “indra keenam” untuk menunjukkan kapan konflik diinginkan,
jenis konflik apa yang akan berguna, dan berapa banyak konflik yang optimal untuk situasi tertentu. Dalam
analisis terakhir, dia memiliki tanggung jawab tunggal atas programnya dan bagaimana konflik akan
berkontribusi pada keberhasilan atau kegagalannya.
Keterampilan teknis Manajer program jarang memiliki semua keahlian teknis, administratif, dan
pemasaran yang diperlukan untuk mengarahkan program seorang diri. Dia
Namun, penting bagi manajer program untuk memahami teknologi, pasar, dan lingkungan
bisnis. Tanpa pemahaman ini, konsekuensi dari keputusan lokal terhadap keseluruhan
program, konsekuensi pertumbuhan potensial, dan hubungan dengan peluang bisnis lainnya
tidak dapat diramalkan oleh manajer. Keahlian teknis lebih lanjut diperlukan untuk
mengevaluasi konsep dan solusi teknis, untuk berkomunikasi secara efektif dalam istilah teknis
dengan tim proyek, dan untuk menilai risiko dan membuat trade-off antara biaya, jadwal, dan
masalah teknis. Inilah sebabnya mengapa dalam situasi pemecahan masalah yang kompleks
begitu banyak manajer proyek harus memiliki latar belakang teknik.
Keahlian teknis terdiri dari pemahaman tentang:
- Teknologi terlibat
- Alat teknik dan teknik yang digunakan
- Pasar tertentu, pelanggan mereka, dan persyaratan
- Aplikasi produk
- Tren dan evolusi teknologi
- Hubungan antar teknologi pendukung
- Orang-orang yang merupakan bagian dari komunitas teknis
Keahlian teknis yang diperlukan untuk pengelolaan program teknik yang efektif biasanya
dikembangkan melalui pertumbuhan progresif dalam tugas proyek teknik atau pendukung di
bidang teknologi tertentu. Seringkali, proyek dimulai dengan fase eksplorasi yang mengarah ke
proposal. Ini biasanya merupakan tempat pengujian yang sangat baik untuk manajer program
masa depan. Ini juga memungkinkan manajemen puncak untuk menilai kapasitas kandidat
baru dalam mengelola inovasi teknologi dan integrasi solusi.
Keterampilan Perencanaan Keterampilan perencanaan sangat membantu untuk usaha apa pun; mereka sangat
penting untuk keberhasilan pengelolaan program besar yang kompleks.
Rencana proyek adalah peta jalan yang menentukan bagaimana mendapatkan dari awal hingga hasil akhir.
Perencanaan program adalah kegiatan yang berkelanjutan di semua tingkat organisasi. Namun,
persiapan rencana ringkasan proyek, sebelum proyek dimulai, merupakan tanggung jawab manajer
program. Perencanaan proyek yang efektif membutuhkan keterampilan khusus jauh melampaui
menulis dokumen dengan jadwal dan anggaran. Membutuhkan keterampilan pemrosesan komunikasi
dan informasi untuk menentukan kebutuhan sumber daya aktual dan dukungan administratif
diperlukan. Ini membutuhkan kemampuan untuk menegosiasikan sumber daya dan komitmen yang diperlukan dari
personel kunci di berbagai organisasi pendukung dengan sedikit atau tanpa otoritas formal.
Perencanaan yang efektif membutuhkan keterampilan di bidang:
- Memproses informasi
- Komunikasi
- Negosiasi sumber daya
- Mengamankan komitmen
- Perencanaan tambahan dan modular
- Menjamin tonggak terukur
- Memfasilitasi keterlibatan manajemen puncak
Selain itu, manajer program harus memastikan bahwa rencana tersebut tetap menjadi dokumen yang layak.
Perubahan dalam ruang lingkup dan kedalaman proyek tidak bisa dihindari. Rencana tersebut harus mencerminkan
perubahan yang diperlukan melalui revisi formal dan harus menjadi dokumen panduan sepanjang siklus hidup
program. Rencana yang usang atau tidak relevan tidak berguna.
Terakhir, pengelola program perlu menyadari bahwa perencanaan dapat dilakukan secara berlebihan. Jika tidak
dikontrol, perencanaan dapat menjadi tujuan itu sendiri dan menjadi pengganti yang buruk untuk pekerjaan inovatif.
Merupakan tanggung jawab manajer program untuk membangun fleksibilitas ke dalam rencana dan mengawasinya dari
penyalahgunaan.
Kemampuan organisasi Manajer program harus seorang arsitek sosial; yaitu, dia harus memahami
bagaimana organisasi bekerja dan bagaimana bekerja dengan organisasi
organisasi. Keterampilan organisasi sangat penting selama pembentukan proyek dan startup
ketika manajer program mengintegrasikan orang-orang dari berbagai disiplin ilmu ke dalam
tim kerja yang efektif. Ini membutuhkan pendefinisian hubungan pelaporan, tanggung jawab,
garis kendali, dan kebutuhan informasi. Rencana program yang baik dan matriks tugas adalah
alat organisasi yang berguna. Selain itu, upaya organisasi difasilitasi oleh tujuan program yang
jelas, saluran komunikasi yang terbuka, kepemimpinan program yang baik, dan dukungan
manajemen senior.
Keterampilan Wirausaha Manajer program juga membutuhkan perspektif manajemen umum.

Misalnya, pertimbangan ekonomi mempengaruhi keuangan organisasi.
kinerja sosial, tetapi tujuan seringkali jauh lebih luas daripada keuntungan. Kepuasan pelanggan,
pertumbuhan di masa depan, penanaman aktivitas pasar terkait, dan gangguan organisasi minimum
dari program lain mungkin merupakan tujuan yang sama pentingnya. Manajer program yang efektif
memperhatikan semua masalah ini.
Keterampilan kewirausahaan dikembangkan melalui pengalaman nyata. Namun, pelatihan tipe MBA
formal, seminar khusus, dan program pelatihan lintas fungsi dapat membantu mengembangkan
keterampilan kewirausahaan yang dibutuhkan oleh manajer program.
Keterampilan Administrasi Keterampilan administrasi sangat penting. Manajer program harus berpengalaman
dalam perencanaan, kepegawaian, penganggaran, penjadwalan, dan lainnya
teknik kontrol. Dalam berurusan dengan personel teknis, masalahnya jarang membuat orang
memahami teknik administrasi seperti penganggaran dan penjadwalan, tetapi untuk mengesankan
mereka bahwa biaya dan jadwal sama pentingnya dengan solusi teknis yang elegan.
Khususnya pada program yang lebih besar, manajer jarang memiliki semua keterampilan administratif
yang diperlukan. Meskipun penting bagi manajer program untuk memahami prosedur operasi perusahaan
dan alat yang tersedia, seringkali manajer program perlu membebaskan dirinya dari rincian administratif
terlepas dari kemampuannya untuk menanganinya. Dia harus mendelegasikan tugas administratif yang
cukup besar untuk mendukung kelompok atau menyewa administrator proyek.
Beberapa alat bantu untuk manajer dalam administrasi programnya meliputi:
(1) rapat, (2) laporan, (3) review, dan (4) kontrol anggaran dan jadwal. Manajer program
harus benar-benar akrab dengan alat yang tersedia ini dan tahu cara menggunakannya
secara efektif.
Dukungan manajemen Manajer program dikelilingi oleh segudang organisasi yang mendukungnya
Membangun Keterampilan atau mengontrol aktivitasnya. Pemahaman tentang antarmuka ini penting bagi
manajer program karena meningkatkan kemampuan mereka
untuk membangun hubungan yang menguntungkan dengan manajemen senior. Organisasi proyek adalah sistem
kekuatan bersama dengan personel dari berbagai kepentingan dan "cara melakukan sesuatu". Hanya pemimpin yang
kuat yang didukung oleh manajemen senior yang dapat mencegah berkembangnya bias yang tidak menguntungkan.
Empat variabel kunci mempengaruhi kemampuan manajer proyek untuk menciptakan hubungan
yang menguntungkan dengan manajemen senior: (1) kredibilitasnya yang berkelanjutan, (2) visibilitas
programnya, (3) prioritas programnya relatif terhadap usaha organisasi lainnya, dan (4)
aksesibilitasnya sendiri.
Keterampilan Alokasi Sumber Daya Sebuah organisasi program memiliki banyak bos. Lini fungsional seringkali melindungi
organisasi pendukung dari kontrol keuangan langsung oleh kantor proyek.
Setelah tugas telah disahkan, seringkali tidak mungkin untuk mengontrol penugasan personel, prioritas, dan
biaya tenaga kerja tidak langsung. Selain itu, pertanggungjawaban keuntungan sulit karena saling
ketergantungan dari berbagai departemen pendukung dan ruang lingkup dan konten pekerjaan yang sering
berubah.
Perencanaan program yang efektif dan terperinci dapat memfasilitasi komitmen
dan memperkuat kendali. Bagian dari rencana tersebut adalah "Pernyataan Kerja",
yang menetapkan dasar untuk alokasi sumber daya. Penting juga untuk menyusun
kesepakatan khusus dengan semua kontributor utama dan atasan mereka tentang
tugas yang harus dilakukan dan anggaran serta jadwal terkait. Milestone terukur
tidak hanya penting untuk komponen perangkat keras, tetapi juga untuk komponen
program yang “tak terlihat” seperti tugas sistem dan perangkat lunak. Idealnya,
komitmen pada spesifikasi, jadwal, dan anggaran harus ditetapkan melalui
keterlibatan personel kunci dalam fase awal pembentukan proyek, seperti fase
proposal. Ini adalah saat ketika persyaratan masih fleksibel, dan pertukaran antara
kinerja, jadwal, dan parameter anggaran dimungkinkan. Lebih jauh,
4.4 KASUS KHUSUS DALAM PEMILIHAN MANAJER PROYEK
Sejauh ini kami berasumsi bahwa proyek tersebut cukup besar untuk ditunjuk oleh manajer proyek
penuh waktu. Ini tidak selalu terjadi. Ada empat bidang masalah utama dalam proyek kepegawaian:
- Tugas paruh waktu versus tugas penuh waktu

- Beberapa proyek ditugaskan ke satu manajer proyek
- Proyek ditugaskan untuk manajer fungsional
- Peran manajer proyek dipertahankan oleh manajer umum
Masalah pertama umumnya terkait dengan ukuran proyek. Jika proyeknya kecil (dalam
durasi waktu atau biaya), seorang manajer proyek paruh waktu dapat dipilih. Banyak eksekutif
telah jatuh ke dalam perangkap membiarkan personel lini bertindak sebagai manajer proyek
paruh waktu sambil tetap menjalankan fungsi lini. Jika karyawan memiliki konflik antara apa
yang terbaik untuk proyek dan apa yang terbaik untuk organisasi lininya, proyek tersebut akan
menderita. Wajar jika karyawan akan menyukai tempat asal kenaikan gaji.
Ini adalah praktik umum bagi satu manajer proyek untuk mengendalikan beberapa proyek,
terutama jika proyek tersebut terkait atau serupa. Masalah muncul ketika proyek memiliki prioritas
yang sangat berbeda. Upaya prioritas rendah akan diabaikan.
Jika proyek tersebut merupakan upaya teknologi tinggi yang memerlukan spesialisasi dan dapat
dilakukan oleh satu departemen, maka tidak jarang manajer lini mengambil peran ganda dan juga
bertindak sebagai manajer proyek. Ini bisa sulit dilakukan, terutama jika manajer proyek diharuskan
menetapkan prioritas pekerjaan di bawah pengawasannya. Manajer lini dapat menyimpan sumber
daya terbaik untuk proyek, terlepas dari prioritasnya. Kemudian proyek itu akan sukses dengan
mengorbankan setiap proyek lain yang harus dia suplai sumber dayanya.
Mungkin situasi terburuk adalah di mana seorang eksekutif mengisi peran manajer proyek untuk
usaha tertentu. Eksekutif mungkin tidak memiliki waktu yang diperlukan untuk dedikasi total terhadap
pencapaian proyek. Dia tidak dapat membuat keputusan yang efektif sebagai manajer proyek sambil
tetap menjalankan tugas normal. Selain itu, eksekutif dapat menimbun sumber daya terbaik untuk
proyeknya.
4.5 MEMILIH MANAJER PROYEK YANG SALAH
Meskipun eksekutif mengetahui karakteristik dan sifat pribadi yang harus dimiliki oleh manajer proyek, dan
meskipun deskripsi pekerjaan sering kali didefinisikan dengan jelas, manajemen mungkin masih memilih
orang yang salah karena mereka mendasarkan keputusan mereka pada kriteria berikut.
Kematangan Beberapa eksekutif menganggap uban sebagai indikasi kedewasaan yang pasti,
tetapi ini bukanlah jenis kedewasaan yang dibutuhkan untuk manajemen proyek.
Kematangan dalam manajemen proyek umumnya berasal dari paparan beberapa jenis proyek
Memilih Manajer Proyek yang Salah 155
dalam berbagai posisi kantor proyek. Di bidang kedirgantaraan dan pertahanan, seorang manajer proyek
dapat mengelola jenis proyek yang sama selama sepuluh tahun atau lebih. Ketika ditempatkan pada proyek
baru, individu tersebut mungkin mencoba memaksa personel dan persyaratan proyek untuk mematuhi
kebijakan dan prosedur yang sama yang ada pada proyek sepuluh tahun. Manajer proyek mungkin hanya
mengetahui satu cara mengelola proyek.
Taktik Hidung Keras Menerapkan taktik keras kepada bawahan bisa sangat melemahkan semangat. Manajer
proyek harus memberi orang kebebasan yang cukup untuk mendapatkan pekerjaan
dilakukan, tanpa memberikan pengawasan dan pengarahan secara terus menerus. Seorang karyawan lini
yang diberi “kebebasan” oleh manajer lininya tetapi tiba-tiba mendapati dirinya diawasi secara ketat oleh
manajer proyek akan sangat tidak senang.
Manajer lini, karena kemampuannya untuk mengontrol gaji karyawan, hanya membutuhkan satu
gaya kepemimpinan dan dapat memaksa karyawan untuk beradaptasi. Manajer proyek, di sisi lain,
tidak dapat mengontrol gaji dan harus memiliki berbagai macam gaya kepemimpinan. Manajer
proyek harus menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan karyawan proyek, sedangkan sebaliknya
berlaku dalam organisasi lini.
Ketersediaan Eksekutif tidak boleh menugaskan individu sebagai manajer proyek hanya karena ketersediaan.
Orang-orang memiliki kecenderungan untuk merasa ngeri ketika Anda menyarankan
menyarankan agar manajer proyek dialihkan di tengah proyek. Misalnya, manajer X sedang
menyelesaikan proyeknya. Manajer Y sedang menunggu tugas. Sebuah proyek baru muncul,
dan eksekutif mengganti manajer X dan Y. Ada beberapa alasan untuk ini. Fase terpenting dari
sebuah proyek adalah perencanaan, dan, jika dilakukan dengan benar, proyek dapat berjalan
dengan sendirinya. Oleh karena itu, manajer Y harus mampu menangani proyek manajer X.
Ada beberapa alasan lain mengapa peralihan ini mungkin diperlukan. Proyek baru mungkin memiliki
prioritas yang lebih tinggi dan membutuhkan manajer yang lebih berpengalaman. Kedua, tidak semua
manajer proyek setara, terutama dalam hal perencanaan. Ketika seorang eksekutif menemukan seorang
manajer proyek yang menunjukkan bakat luar biasa dalam perencanaan, ada kecenderungan alami bagi
eksekutif untuk menginginkan manajer proyek ini merencanakan semua proyek.
Keahlian Teknis Eksekutif cukup sering mempromosikan manajer lini teknis tanpa menyadari
konsekuensinya. Spesialis teknis mungkin tidak dapat melakukannya
memisahkan diri dari sisi teknis rumah dan menjadi manajer proyek daripada pelaku
proyek. Ada juga alasan kuat untuk mempromosikan spesialis teknis ke manajer
proyek. Orang-orang ini sering:
- Memiliki hubungan yang lebih baik dengan sesama peneliti

- Dapat mencegah duplikasi usaha
- Dapat menumbuhkan kerjasama tim
- Telah berkembang melalui jajaran teknis

- Memiliki pengetahuan di banyak bidang teknis
- Memahami arti profitabilitas dan filosofi manajemen umum
- Tertarik dengan pelatihan dan pengajaran

- Pahami cara bekerja dengan perfeksionis
Mempromosikan seorang karyawan ke manajemen proyek karena keahlian teknisnya

dapat diterima jika, dan hanya jika, proyek memerlukan keahlian dan arahan teknis ini, seperti
dalam upaya R&D. Untuk proyek di mana seorang "generalis" dapat diterima sebagai manajer
proyek, mungkin ada bahaya besar dalam menugaskan personel yang sangat teknis. Menurut
Wilemon dan Cicero3:
- Semakin besar keahlian teknis manajer proyek, semakin tinggi kecenderungannya

untuk melibatkan dirinya secara berlebihan dalam perincian teknis proyek.
- Semakin besar kesulitan manajer proyek dalam mendelegasikan tanggung jawab tugas
teknis, semakin besar kemungkinan dia akan terlalu melibatkan dirinya dalam detail teknis
proyek. (Tergantung pada keahliannya untuk melakukannya.)
- Semakin besar minat manajer proyek terhadap detail teknis proyek, semakin besar
kemungkinan dia akan mempertahankan peran manajer proyek sebagai salah satu
spesialis teknis.
- Semakin rendah keahlian teknis manajer proyek, semakin besar kemungkinan ia
akan menekan fungsi proyek nonteknis (fungsi administratif).
Orientasi pelanggan Eksekutif cukup sering menempatkan individu sebagai manajer proyek hanya untuk
memenuhi permintaan pelanggan. Mampu berkomunikasi dengan pelanggan
namun tidak menjamin keberhasilan proyek. Jika pilihan manajer proyek hanyalah konsesi
kepada pelanggan, maka eksekutif harus bersikeras menyediakan tim pendukung yang kuat.
Eksposur Baru Eksekutif menjalankan risiko kegagalan proyek jika seseorang ditunjuk sebagai
manajer proyek hanya untuk mendapatkan paparan manajemen proyek. Sebuah
eksekutif sebuah perusahaan utilitas ingin merotasi personel lininya ke manajemen proyek selama
dua belas hingga delapan belas bulan dan kemudian mengembalikan mereka ke organisasi lini di
mana mereka akan menjadi individu yang lebih berpengetahuan luas dan lebih memahami hubungan
kerja antara manajemen proyek dan manajemen lini. Ada dua masalah utama dengan ini. Pertama,
individu tersebut secara teknis dapat menjadi usang setelah delapan belas bulan dalam manajemen
proyek. Kedua, dan yang lebih penting, individu yang merasakan manajemen proyek umumnya tidak
ingin kembali ke organisasi lini.
Eksposur Perusahaan Fakta bahwa individu telah bekerja di berbagai divisi tidak menjamin
bahwa mereka akan menjadi manajer proyek yang baik. Milik mereka
bekerja di berbagai divisi mungkin menunjukkan bahwa mereka tidak dapat memegang satu pekerjaan pun. Dalam hal itu,
mereka telah mencapai tingkat ketidakmampuan mereka yang sebenarnya, dan memasukkan mereka ke dalam proyek
3. DL Wilemon dan JP Cicero, “Manajer Proyek—Anomali dan Ambiguitas,”Jurnal Akademi Manajemen,

Vol. 13, 1970, hlm. 269–282.
Memilih Manajer Proyek yang Salah 157
TABEL 4–1. METODE DAN TEKNIK UNTUK MENGEMBANGKAN MANAJER PROYEK
I. Pelatihan pengalaman/on-the-job
Bekerja dengan pemimpin profesional
berpengalaman Bekerja dengan anggota tim proyek
Menugaskan berbagai tanggung jawab manajemen proyek, rotasi pekerjaan
berturut-turut
Pelatihan formal di tempat kerja
Mendukung aktivitas multifungsi Aktivitas
penghubung pelanggan
II. Pelatihan konseptual/sekolah
Kursus, seminar, lokakarya
Simulasi, permainan, kasus
Latihan kelompok
Latihan langsung dalam menggunakan teknik manajemen proyek
Pertemuan profesional
Konvensi, simposium
Bacaan, buku, jurnal perdagangan, majalah profesional
AKU AKU AKU. Pengembangan organisasi
Secara formal didirikan dan diakui fungsi manajemen proyek
Organisasi proyek yang tepat
Sistem pendukung proyek
Piagam proyek
Arahan, kebijakan, dan prosedur manajemen proyek
manajemen hanya akan memaksimalkan kerusakan yang dapat mereka lakukan terhadap perusahaan. Beberapa
eksekutif berpendapat bahwa cara terbaik untuk melatih manajer proyek adalah dengan melakukan rotasi melalui
berbagai disiplin fungsional selama dua minggu hingga satu bulan di setiap organisasi. Eksekutif lain berpendapat
bahwa ini tidak berguna karena individu tidak dapat mempelajari apa pun dalam waktu yang begitu singkat.
Tabel 4–1 dan 4–2 mengidentifikasi pemikiran saat ini tentang metode pelatihan manajer
proyek.
Akhirnya, ada tiga poin khusus untuk dipertimbangkan:
- Individu tidak boleh dipromosikan ke manajemen proyek hanya karena mereka

berada di atas nilai gaji mereka.
- Manajer proyek harus dipromosikan dan dibayar berdasarkan kinerja, bukan
jumlah orang yang diawasi.
- Manajer proyek tidak perlu menjadi individu dengan peringkat atau gaji tertinggi
di tim proyek dengan alasan bahwa diperlukan "pengaruh" yang cukup.
TABEL 4–2. CARA MELATIH MANAJER PROYEK
Manajemen Perusahaan Mengatakan Manajer Proyek Dapat

Dilatih dalam Kombinasi Cara:
Pengalaman belajar, on-the-job 60%

Pendidikan formal dan kursus khusus 20%
Kegiatan profesional, seminar Bacaan 10%
10%
4.6 MANAJER PROYEK GENERASI BERIKUTNYA
Keterampilan yang dibutuhkan untuk menjadi manajer proyek abad dua puluh satu yang efektif telah
berubah dari yang dibutuhkan selama tahun 1980-an. Secara historis, hanya insinyur yang diberi
kesempatan untuk menjadi manajer proyek. Keyakinannya adalah bahwa manajer proyek harus
menguasai teknologi untuk membuat semua keputusan teknis. Ketika proyek menjadi lebih besar dan
lebih kompleks, menjadi jelas bahwa manajer proyek mungkin hanya membutuhkan pemahaman
daripada penguasaan teknologi. Keahlian teknis yang sebenarnya akan berada pada manajer lini,
kecuali untuk situasi khusus seperti manajemen proyek R&D.
Ketika manajemen proyek mulai tumbuh dan matang, manajer proyek diubah dari manajer
teknis menjadi manajer bisnis. Keterampilan utama yang dibutuhkan untuk menjadi manajer proyek
yang efektif di abad kedua puluh satu adalah:
- Pengetahuan tentang bisnis

- Manajemen risiko
- Keterampilan integrasi
Keterampilan penting adalah manajemen risiko. Namun, untuk melakukan manajemen risiko secara
efektif, diperlukan pengetahuan bisnis yang baik. Gambar 4–1 menunjukkan perubahan keterampilan
manajemen proyek yang dibutuhkan antara tahun 1985 dan 2008.
Ketika proyek menjadi lebih besar, kompleksitas manajemen integrasi menjadi lebih jelas.
Gambar 4–2 mengilustrasikan pentingnya manajemen integrasi. Pada tahun 1985, manajer
proyek menghabiskan sebagian besar waktunya untuk merencanakan dan merencanakan
ulang dengan tim mereka. Ini diperlukan karena manajer proyek adalah ahli teknis. Saat ini,
manajer lini adalah ahli teknis dan melakukan sebagian besar perencanaan dan perencanaan
ulang dalam lini mereka. Upaya manajer proyek sekarang sangat berorientasi pada integrasi
Tahun
Bis.
Masalah. Perilaku-
Teknis Kuantitatif Menipu-
1985 Selesaikan lisan
Keterampilan Keterampilan konseptual
Keterampilan Keterampilan
Keterampilan
Teknologi- Masalah. Perilaku- Bisnis

Kuantitatif
2008 nikal Selesaikan lisan Konseptual
Keterampilan
Keterampilan Keterampilan Keterampilan Keterampilan
GAMBAR 4–1.Keterampilan manajemen proyek.

Tugas dan Deskripsi Pekerjaan 159
Perencanaan dan
Integrasi
Perencanaan ulang
Pengelolaan
dengan Tim
Besarnya
dari
Waktu
1985 2003
Tahun
GAMBAR 4–2.Bagaimana manajer proyek menghabiskan waktu mereka?
rencana fungsi menjadi rencana proyek total. Beberapa orang berpendapat bahwa, dengan
peningkatan risiko dan kompleksitas manajemen integrasi, manajer proyek masa depan akan menjadi
ahli dalam pengendalian kerusakan.
4.7 TUGAS DAN DESKRIPSI PEKERJAAN
Karena proyek, lingkungan, dan organisasi berbeda dari perusahaan ke perusahaan serta proyek ke proyek,
bukan hal yang aneh bagi perusahaan untuk berjuang untuk memberikan deskripsi pekerjaan yang masuk
akal dari manajer proyek dan personel terkait. Di bawah ini adalah daftar sederhana yang mengidentifikasi
tugas seorang manajer proyek di industri konstruksi4:
- Perencanaan
- Menjadi benar-benar akrab dengan semua dokumen kontrak

- Mengembangkan rencana dasar untuk melaksanakan dan mengendalikan proyek
- Mengarahkan penyusunan prosedur proyek
- Mengarahkan penyusunan anggaran proyek
- Mengarahkan penyusunan jadwal proyek
- Mengarahkan penyusunan kriteria desain proyek dasar dan spesifikasi umum
- Mengarahkan penyusunan rencana penyelenggaraan, pelaksanaan, dan pengendalian
kegiatan konstruksi lapangan
- Tinjau rencana dan prosedur secara berkala dan lakukan perubahan jika perlu
4. Sumber tidak diketahui.

- Pengorganisasian
- Mengembangkan bagan organisasi untuk proyek

- Tinjau deskripsi posisi proyek, menguraikan tugas, tanggung jawab, dan
batasan untuk pengawas proyek utama
- Berpartisipasi dalam pemilihan pengawas proyek utama
- Mengembangkan kebutuhan tenaga kerja proyek
- Tinjau terus organisasi proyek dan rekomendasikan perubahan dalam struktur
organisasi dan personel, jika perlu
- Mengarahkan
- Arahkan semua pekerjaan pada proyek yang diperlukan untuk memenuhi kewajiban kontrak
- Mengembangkan dan memelihara sistem pengambilan keputusan dalam tim proyek
dimana keputusan dibuat pada tingkat yang tepat
- Mempromosikan pertumbuhan pengawas proyek utama
- Tetapkan tujuan untuk manajer proyek dan sasaran kinerja untuk pengawas proyek
utama
- Menumbuhkan dan mengembangkan semangat upaya tim proyek
- Membantu dalam penyelesaian perbedaan atau masalah antara departemen atau kelompok pada
proyek yang ditugaskan
- Antisipasi dan hindari atau minimalkan potensi masalah dengan mempertahankan pengetahuan saat
ini tentang status proyek secara keseluruhan
- Kembangkan pedoman strategi tertulis yang jelas untuk semua masalah utama dengan
definisi tanggung jawab dan batasan yang jelas
- Mengontrol
- Pantau kegiatan proyek untuk kepatuhan dengan tujuan dan filosofi perusahaan
dan kebijakan umum perusahaan
- Menafsirkan, mengkomunikasikan, dan mewajibkan kepatuhan terhadap kontrak,
rencana yang disetujui, prosedur proyek, dan arahan klien
- Pertahankan kontrol pribadi atas kepatuhan terhadap jaminan kontrak dan ketentuan
jaminan
- Pantau aktivitas proyek secara ketat untuk kesesuaian dengan ketentuan ruang lingkup kontrak. Tetapkan
prosedur pemberitahuan perubahan untuk mengevaluasi dan mengomunikasikan perubahan ruang lingkup
- Lihat bahwa rencana untuk mengendalikan dan melaporkan biaya, jadwal, dan kualitas
digunakan secara efektif
- Menjaga komunikasi yang efektif dengan klien dan semua kelompok yang melakukan pekerjaan
proyek
Deskripsi pekerjaan yang lebih rinci dari manajer proyek konstruksi (untuk perusahaan utilitas)
muncul di bawah:
Tugas
Di bawah pengawasan minimum menetapkan prioritas dan mengarahkan upaya personel

(termasuk konsultan atau kontraktor mereka) yang terlibat atau akan terlibat dalam
Tugas dan Deskripsi Pekerjaan 161
tugas-tugas yang dikendalikan proyek untuk memberikan pencapaian yang diperlukan dari serangkaian
persyaratan teknis, tenaga kerja, biaya, dan jadwal yang disetujui.
1. Mengarahkan pengembangan deskripsi tugas awal dan revisi rinci dan prakiraan
persyaratan teknis, tenaga kerja, biaya, dan jadwal terkait untuk tugas yang
ditugaskan ke Divisi.
2. Mengarahkan integrasi reguler prakiraan tugas awal dan yang direvisi ke dalam laporan teknis,
tenaga kerja, biaya, dan jadwal Divisi dan memulai siklus persetujuan untuk laporan tersebut.
3. Meninjau rekomendasi atau tindakan tugas antar dan ekstra divisi yang bertentangan yang
mungkin terjadi dari deskripsi tugas awal dan pengembangan prakiraan hingga penyelesaian
tugas akhir dan mengarahkan metode yang seragam untuk penyelesaiannya.
4. Mengevaluasi penambahan sumber daya tenaga kerja Divisi yang tersedia dan direncanakan,
termasuk aplikasi tugas mereka, terhadap laporan teknis dan tenaga kerja yang terintegrasi dan
memulai tindakan untuk memastikan bahwa kebutuhan sumber daya tenaga kerja Divisi dipenuhi
oleh campuran paling ekonomis dari tenaga konsultan dan kontraktor berkualitas yang tersedia.
5. Mengevaluasi laporan biaya dan jadwal divisi sehubungan dengan tugas baru dan perubahan tugas
yang ada dan memulai tindakan untuk memastikan bahwa kenaikan atau penurunan biaya dan
jadwal tugas dapat diterima dan disetujui dengan tepat.
6. Memprioritaskan, menyesuaikan, dan mengarahkan upaya personel Divisi (termasuk konsultan dan
kontraktor mereka) alokasi sumber daya sebagaimana diperlukan untuk memastikan pencapaian
terjadwal komitmen peraturan negara bagian dan federal dan menjaga kepatuhan Divisional
terhadap laporan tenaga kerja, biaya, dan jadwal terintegrasi.
7. Secara teratur melaporkan hasil evaluasi tenaga kerja Divisi, biaya, dan jadwal kepada
manajemen yang lebih tinggi.
8. Secara teratur mengarahkan pengembangan dan penerbitan tugas individu dan laporan program
Proyek terintegrasi.
9. Merekomendasikan strategi, tujuan, dan sasaran Divisi baru atau yang direvisi dengan mempertimbangkan kebutuhan
tenaga kerja dan anggaran jangka panjang yang diantisipasi.
10. Secara langsung mengawasi personel proyek dalam persiapan reguler dan penerbitan
deskripsi tugas individu dan prakiraan terkait, laporan tenaga kerja, biaya, dan jadwal
Divisi terintegrasi, dan laporan tugas dan kemajuan Proyek.
11. Menetapkan persyaratan kualifikasi organisasi dan personel dasar untuk kinerja
Divisi (termasuk konsultan atau kontraktornya) dalam tugas.
12. Menetapkan persyaratan untuk, mengarahkan pengembangan, dan menyetujui program
pengendalian untuk membakukan metode yang digunakan untuk mengendalikan jenis kegiatan
serupa di Proyek dan di Departemen Divisi lainnya.
13. Menetapkan persyaratan, mengarahkan pengembangan, dan menyetujui
program pelatihan administratif dan teknis untuk personel Divisi.
14. Menyetujui rekomendasi untuk penempatan pesanan pembelian layanan atau material oleh
personel Divisi dan memastikan bahwa data biaya dan jadwal yang terkait dengan pesanan
tersebut konsisten dengan laporan biaya dan jadwal terintegrasi yang disetujui.
15. Meningkatkan hubungan yang harmonis antar organisasi Divisi yang terlibat dengan tugas-tugas
Proyek.
16. Latihan tugas lain yang berkaitan dengan kontrol proyek Divisi sebagaimana ditugaskan oleh
manajer proyek.

Pengelolaan
TABEL 4–3. POSISI MANAJEMEN PROYEK DAN TANGGUNG JAWAB
Manajemen proyek
Posisi Tanggung Jawab Khas Persyaratan Keterampilan
• Administrator Proyek Mengkoordinasikan dan mengintegrasikan dari • Perencanaan
• Koordinator proyek tugas subsistem. Membantu • Koordinasi

• Asisten Teknis dalam menentukan persyaratan • Menganalisa
teknis dan tenaga kerja, • Memahami organisasi
jadwal, dan anggaran. Mengukur
dan menganalisis kinerja proyek
mengenai kemajuan teknis,
jadwal, dan anggaran.
• Pengelola tugas Sama seperti di atas, tetapi peran yang lebih kuat di • Keahlian teknis
• Insinyur Proyek menetapkan dan memelihara • Menilai trade-off
• Proyek Asisten persyaratan proyek. Melakukan • Mengelola pelaksanaan tugas
Pengelola trade-off. Mengarahkan pelaksanaan • Spesialis tugas terkemuka
teknis sesuai dengan jadwal dan
anggaran yang telah ditetapkan.
• Manajer proyek Sama seperti di atas, tetapi peran yang lebih kuat di • kepemimpinan program secara keseluruhan
• Manajer Program perencanaan dan pengendalian proyek. • Membangun tim

Mengkoordinasikan dan menegosiasikan • Menyelesaikan konflik
persyaratan antara sponsor dan organisasi • Mengelola tugas multidisiplin
pertunjukan. Pengembangan proposal • Merencanakan dan mengalokasikan sumber daya
penawaran dan penetapan harga. • Berinteraksi dengan

Menetapkan organisasi proyek dan pelanggan/sponsor
kepegawaian. Keseluruhan kepemimpinan
menuju implementasi rencana proyek.
Keuntungan proyek. Pengembangan bisnis
baru.
• Program Eksekutif Judul disediakan untuk sangat besar • Kepemimpinan bisnis

Pengelola program relatif terhadap organisasi tuan • Mengelola bisnis program secara
rumah. Tanggung jawab sama seperti di keseluruhan
atas. Fokusnya adalah mengarahkan • Membangun organisasi program
keseluruhan program menuju hasil bisnis • Mengembangkan personel
yang diinginkan. penghubung pelanggan. • Mengembangkan bisnis baru
Performa laba. Pengembangan bisnis baru.
Pengembangan organisasi.
• Direktur Program Bertanggung jawab untuk mengelola • Kepemimpinan
• Program Wakil Presiden bisnis multiprogram melalui berbagai • Perencanaan strategis

Perkembangan organisasi proyek, masing-masing dipimpin • Mengarahkan dan mengelola
oleh seorang manajer proyek. Fokus pada bisnis program
perencanaan bisnis dan • Membangun organisasi
pengembangan, kinerja laba, • Memilih dan mengembangkan
pengembangan teknologi, personel kunci
menetapkan kebijakan dan prosedur, • Mengidentifikasi dan mengembangkan
pedoman pengelolaan program, bisnis baru
pengembangan personel,
pengembangan organisasi.
Proses Organisasi Kepegawaian 163
Kualifikasi
1.8Gelar Bachelor of Science di bidang Teknik atau Gelar Bisnis dengan minor di bidang Teknik
atau Sains dari perguruan tinggi atau universitas empat (4) tahun yang terakreditasi.
2.8a) (Untuk Sarjana Teknik) Sepuluh (10) tahun atau lebih pengalaman Teknik dan
Konstruksi termasuk minimal lima (5) tahun pengalaman pengawasan dan
dua (2) tahun pengalaman manajemen dan utilitas listrik.
2.8b) (Untuk Lulusan Bisnis) Sepuluh (10) tahun atau lebih pengalaman manajemen
termasuk minimal lima (5) tahun pengalaman pengawasan di bidang
manajemen terkait teknik dan konstruksi dan dua (2) tahun pengalaman
sebagai manajer atau asisten manajer proyek terkait teknik dan konstruksi
besar dan dua (2) tahun terakhir pengalaman utilitas listrik.
3.8Pengetahuan kerja tentang peraturan dan persyaratan negara bagian dan federal yang berlaku untuk
proyek desain dan konstruksi utama seperti pembangkit listrik tenaga fosil dan nuklir.
4.8Menunjukkan kemampuan untuk mengembangkan program pengendalian manajemen tingkat tinggi.
5.8Pengalaman yang berhubungan dengan pemrosesan informasi biaya dan jadwal dengan komputer.
6.8Insinyur Profesional Terdaftar dan keanggotaan dalam manajemen yang sesuai dan
masyarakat teknis diinginkan (tetapi tidak perlu).
7.5Setidaknya empat (4) tahun pengalaman sebagai anggota manajemen staf di stasiun tenaga nuklir
yang beroperasi atau dalam kapasitas pendukung teknik di dalam atau di luar lokasi.
8.5Pengetahuan terperinci tentang persyaratan lisensi federal untuk pembangkit listrik tenaga nuklir.
9.5Pembicara publik yang cukup efektif.
Karena potensi sifat deskripsi pekerjaan yang tumpang tindih dalam lingkungan manajemen proyek,
beberapa perusahaan mencoba untuk menentukan tanggung jawab untuk setiap posisi manajemen proyek,
seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4–3.
4.8 PROSES KEPEGAWAIAN ORGANISASI
Kepegawaian organisasi proyek dapat menjadi upaya yang panjang dan

membosankan, terutama pada proyek-proyek teknik yang besar dan kompleks.
Pengelolaan Tiga pertanyaan utama harus dijawab:
9.2 Dapatkan Tim Proyek
- Sumber daya manusia apa yang dibutuhkan?
- Dari mana orang-orang akan datang?
- Jenis struktur organisasi proyek apa yang terbaik?
Untuk menentukan sumber daya manusia yang diperlukan, jenis individu (kemungkinan
deskripsi pekerjaan) harus diputuskan, serta berapa banyak individu dari setiap kategori pekerjaan
yang diperlukan dan kapan individu tersebut akan dibutuhkan.
5. Kualifikasi 7 sampai 9 hanya berlaku untuk Direktur Proyek Nuklir.

Pertimbangkan situasi berikut: Sebagai manajer proyek, Anda memiliki aktivitas yang memerlukan tiga
tugas terpisah, semuanya dilakukan dalam organisasi lini yang sama. Manajer lini menjanjikan Anda sumber
daya terbaik yang tersedia saat ini untuk tugas pertama, tetapi tidak dapat membuat komitmen lebih dari itu.
Manajer lini mungkin hanya memiliki pekerja di bawah rata-rata yang tersedia untuk tugas kedua dan ketiga.
Namun, manajer lini bersedia membuat kesepakatan dengan Anda. Dia dapat memberi Anda seorang
karyawan yang dapat melakukan pekerjaan tetapi hanya akan memberikan kinerja rata-rata. Jika Anda
menerima karyawan rata-rata, manajer lini akan menjamin bahwa karyawan tersebut akan tersedia untuk
Anda untuk ketiga tugas tersebut. Seberapa penting kontinuitas bagi Anda? Tidak ada jawaban yang jelas
untuk pertanyaan ini. Beberapa orang akan selalu menginginkan sumber daya terbaik dan bersedia
memperjuangkannya, sedangkan yang lain lebih suka kesinambungan dan tidak suka melihat orang baru
datang dan pergi. Penulis lebih menyukai kesinambungan, asalkan karyawan yang ditugaskan memiliki
kemampuan untuk melakukan perencanaan di muka yang diperlukan selama tugas pertama. Bahaya dalam
memilih karyawan terbaik adalah bahwa proyek dengan prioritas lebih tinggi mungkin akan datang, dan
Anda akan kehilangan karyawan tersebut; atau jika karyawan tersebut adalah pekerja yang luar biasa, dia
dapat dengan mudah dipromosikan dari proyek Anda.
Terkadang, seorang manajer proyek mungkin harus membuat konsesi untuk
mendapatkan orang yang tepat. Misalnya, selama bulan ketujuh, kedelapan, dan
kesembilan dari proyek Anda, Anda membutuhkan dua orang dengan kualifikasi khusus.
Manajer fungsional mengatakan bahwa mereka akan tersedia dua bulan sebelumnya, dan
jika Anda tidak mengambilnya, tidak akan ada jaminan ketersediaannya selama bulan
ketujuh. Jelas, manajer lini menekan Anda, dan Anda mungkin harus mengalah. Ada juga
situasi di mana manajer lini mengatakan bahwa dia harus meminjam orang dari
departemen lain untuk memenuhi komitmennya pada proyek Anda. Anda mungkin harus
menghadapi situasi ini, tetapi berhati-hatilah—karyawan ini akan bekerja pada tingkat
rendah pada kurva pembelajaran, dan lembur belum tentu menyelesaikan masalah.
Manajer lini sering kali menempatkan karyawan baru pada proyek sehingga mereka dapat ditingkatkan.
Manajer proyek sering membenci ini dan segera pergi ke manajemen puncak untuk meminta bantuan. Jika seorang
manajer lini mengatakan bahwa dia dapat melakukan pekerjaan dengan orang-orang di tingkat yang lebih rendah,
maka manajer proyek harus mempercayai manajer lini tersebut. Lagi pula, manajer lini, bukan karyawan yang
ditugaskan, yang membuat komitmen untuk melakukan pekerjaan, dan leher manajer linilah yang tertahan.
Saling percaya antara proyek dan manajer lini sangat penting, terutama selama sesi
kepegawaian. Setelah manajer proyek mengembangkan hubungan kerja yang baik dengan karyawan,
manajer proyek ingin mempertahankan orang-orang tersebut ditugaskan ke aktivitasnya. Tidak ada
salahnya seorang manajer proyek meminta staf administrasi dan/atau teknis yang sama seperti
sebelumnya. Manajer lini menyadari hal ini dan biasanya menyetujuinya.
Juga harus ada rasa saling percaya antara manajer proyek itu sendiri. Manajer proyek
harus bekerja sebagai tim, mengenali kebutuhan satu sama lain, dan bersedia membuat
keputusan yang terbaik untuk kepentingan perusahaan.
Setelah sumber daya ditentukan, pertanyaan selanjutnya adalah apakah penempatan staf akan
berasal dari dalam organisasi yang ada atau dari sumber luar, seperti karyawan baru atau konsultan.
Konsultan luar disarankan jika, dan hanya jika, sumber daya tenaga kerja internal digunakan
sepenuhnya pada program lain, atau jika perusahaan tidak memiliki keterampilan proyek yang
diperlukan. Jawaban atas pertanyaan ini akan menunjukkan bentuk organisasi mana yang terbaik
untuk mencapai tujuan. Bentuknya mungkin berupa matriks, produk, atau struktur manajemen
proyek staf.
Tidak semua perusahaan mengizinkan berbagai bentuk organisasi proyek ada dalam struktur
perusahaan utama. Mereka yang melakukannya, bagaimanapun, mempertimbangkan pertanyaan dasar
manajemen klasik sebelum membuat keputusan. Ini termasuk:
- Bagaimana tenaga kerja terspesialisasi?
- Apa yang seharusnya menjadi rentang manajemen?

- Berapa banyak perencanaan yang diperlukan?
- Apakah hubungan otoritas didelegasikan dan dipahami?
- Apakah ada standar kinerja yang ditetapkan?
- Berapa tingkat perubahan persyaratan pekerjaan?
- Haruskah kita memiliki organisasi horizontal atau vertikal?
- Apa itu ekonomi?
- Apa implikasi moralnya?
- Apakah kita membutuhkan posisi kesatuan komando?
Seperti dalam organisasi manapun, bawahan dapat membuat atasan terlihat baik dalam
melaksanakan tugasnya. Sayangnya, lingkungan proyek dilambangkan dengan penugasan sementara
di mana upaya utama yang dilakukan oleh manajer proyek adalah memotivasi bawahannya
(sementara) terhadap dedikasi proyek dan membuat mereka sepenuhnya memahami bahwa:
- Kerja tim sangat penting untuk kesuksesan.
- Esprit de corps berkontribusi pada kesuksesan.

- Konflik dapat terjadi antara proyek dan tingkatan fungsional.
- Komunikasi sangat penting untuk kesuksesan.
- Perintah yang bertentangan dapat diberikan oleh:
- Manajer proyek
- Manajer fungsional
- Manajer tingkat atas
- Kinerja yang tidak berhasil dapat mengakibatkan pemindahan atau pemecatan dari proyek
serta tindakan disipliner.
Sebelumnya kami menyatakan bahwa sebuah proyek beroperasi sebagai entitas yang terpisah tetapi
tetap melekat pada perusahaan melalui kebijakan dan prosedur administrasi perusahaan. Meskipun manajer
proyek dapat menetapkan kebijakan, prosedur, dan aturan mereka sendiri, kriteria promosi harus didasarkan
pada standar perusahaan. Manajer proyek harus berhati-hati dalam membuat komitmen yang tidak dapat
mereka pertahankan. Setelah janji yang tidak ditepati pada proyek sebelumnya, seorang manajer proyek
akan merasa sangat sulit mendapatkan personel berkualitas tinggi untuk menjadi sukarelawan untuk proyek
lain. Bahkan jika manajemen puncak memerintahkan orang-orang kunci untuk ditugaskan ke proyeknya,
mereka akan selalu ragu dengan janji yang mungkin dia buat.
Memilih manajer proyek hanyalah sepertiga dari masalah kepegawaian. Langkah selanjutnya,
memilih personel kantor proyek dan anggota tim, dapat menjadi tugas yang memakan waktu. Kantor
proyek terdiri dari personel yang biasanya ditugaskan sebagai anggota penuh waktu proyek. Proses
evaluasi harus mencakup anggota tim proyek yang aktif, anggota tim fungsional yang tersedia untuk
promosi atau transfer, dan pelamar dari luar.
Setelah menyelesaikan proses evaluasi, manajer proyek bertemu dengan manajemen

tingkat atas. Koordinasi ini diperlukan untuk memastikan bahwa:
- Semua penugasan termasuk dalam kebijakan saat ini tentang pangkat, gaji, dan promosi.
- Individu yang dipilih dapat bekerja dengan baik dengan manajer proyek (pelaporan
formal) dan manajemen tingkat atas (pelaporan informal).
- Individu yang dipilih memiliki hubungan kerja yang baik dengan personel
fungsional.
Personil kantor proyek yang baik biasanya memiliki pengalaman dengan beberapa jenis proyek
dan memiliki disiplin diri.
Langkah ketiga dan terakhir dalam penentuan staf kantor proyek adalah pertemuan antara manajer
proyek, manajemen tingkat atas, dan manajer proyek yang proyeknya ditugaskan kepada orang-orang yang
diminta. Manajer proyek sangat enggan menyerahkan personel yang memenuhi syarat untuk proyek lain,
tetapi sayangnya, prosedur ini adalah cara hidup di lingkungan proyek. Manajemen tingkat atas menghadiri
pertemuan-pertemuan ini untuk menunjukkan kepada semua pihak yang bernegosiasi bahwa manajemen
puncak peduli dengan menjaga kemungkinan campuran individu terbaik dari sumber daya yang tersedia dan
untuk membantu menyelesaikan konflik kepegawaian. Staffing from inside adalah proses negosiasi di mana
manajemen tingkat atas menetapkan aturan dasar dan prioritas.
Individu yang dipilih kemudian diberitahu tentang perubahan yang diantisipasi dan dimintai pendapat
mereka. Jika individu memiliki kebencian yang kuat untuk dipindahkan atau dipindahkan, personel pengganti
dapat dipilih untuk menghindari potensi masalah.
Gambar 4–3 menunjukkan pola kepegawaian tipikal sebagai fungsi waktu. Ada penumpukan
tenaga kerja di tahap awal dan penurunan tenaga kerja di tahap selanjutnya. Ini berarti
UNTUK PROYEK LAINNYA

ATAU KELOMPOK FUNGSIONAL
STAFF
DARI PROYEK LAIN

ATAU KELOMPOK FUNGSIONAL
SAYAII AKU AKU AKU IV V VI

FASE PROYEK
GAMBAR 4–3.Pola kepegawaian versus waktu.

bahwa manajer proyek harus membawa orang-orang di dalamnyadiperlukandan lepaskan mereka sebagailebih awal
mungkin.
Ada beberapa pendekatan psikologis yang dapat digunakan manajer proyek selama proses
rekrutmen dan penempatan staf. Pertimbangkan hal berikut:
- Manajer lini sering tidak menerima visibilitas atau kredit untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Bersedia
untuk memperkenalkan manajer lini kepada pelanggan.

- Pastikan untuk menunjukkan kepada orang-orang bagaimana mereka bisa mendapatkan keuntungan dengan bekerja untuk Anda atau pada proyek Anda.
- Setiap janji yang dibuat selama perekrutan harus didokumentasikan. Organisasi

fungsional akan mengingatnya lama setelah proyek Anda berakhir.
- Walaupun kelihatannya aneh, manajer proyek harus mendorong terjadinya konflik
selama perekrutan dan penempatan staf. Konflik ini harus dibawa ke permukaan dan
diselesaikan. Lebih baik konflik diselesaikan selama tahap perencanaan awal daripada
kemudian terjadi konfrontasi besar.
Sangat disayangkan bahwa perekrutan dan mempertahankan personel yang baik lebih sulit dilakukan dalam
struktur organisasi proyek daripada dalam struktur organisasi yang murni tradisional. Clayton Reeser
mengidentifikasi sembilan masalah potensial yang dapat muncul dalam organisasi proyek6:
- Personil yang terkait dengan bentuk proyek organisasi mengalami lebih banyak kecemasan tentang
kemungkinan kehilangan pekerjaan daripada anggota organisasi fungsional.
- Individu yang ditugaskan sementara ke organisasi matriks lebih frustrasi oleh
ambiguitas otoritas daripada anggota permanen organisasi fungsional.
- Personil yang terhubung dengan bentuk proyek organisasi yang mendekati fase-
out mereka lebih frustrasi dengan apa yang mereka anggap sebagai tugas
"bekerja" daripada anggota organisasi fungsional.
- Personil yang terkait dengan bentuk proyek organisasi merasa lebih frustrasi
karena kurangnya prosedur formal dan definisi peran daripada anggota
organisasi fungsional.
- Personil yang terhubung dengan bentuk proyek organisasi lebih khawatir tentang
kemunduran dalam karir mereka daripada anggota organisasi fungsional.
- Personil yang terkait dengan bentuk proyek organisasi merasa kurang loyal terhadap
organisasi mereka daripada anggota organisasi fungsional.
- Personil yang terkait dengan bentuk proyek organisasi memiliki lebih banyak kecemasan
dalam perasaan bahwa tidak ada yang peduli tentang pengembangan pribadi mereka
daripada anggota organisasi fungsional.
- Anggota tetap dari bentuk organisasi proyek lebih frustrasi oleh berbagai
tingkat manajemen daripada anggota organisasi fungsional.
- Frustrasi yang disebabkan oleh konflik dianggap lebih serius oleh personel
yang terkait dengan bentuk proyek organisasi daripada anggota organisasi
fungsional.
6. Clayton Reeser, “Beberapa Potensi Masalah Manusia dari Proyek Bentuk Organisasi,”Jurnal Akademi
Manajemen,Vol. XII, 1969, hlm. 462–466.
Karyawan akan lebih termotivasi untuk mengerjakan suatu proyek jika karyawan tersebut diberi
hak untuk menerima atau menolak penugasan tersebut. Meskipun karyawan biasanya tidak menolak
penugasan, masih ada pertanyaan tentang seberapa banyak permisif yang harus diberikan kepada
pekerja tersebut. Berikut ini adalah daftar atau tingkat permisif yang mungkin:
- Manajer lini (atau manajer proyek) menjelaskan proyek kepada pekerja dan pekerja
memiliki hak untuk menolak penugasan tersebut. Pekerja tidak perlu menjelaskan
alasan penolakan penugasan dan penolakan tersebut tidak membatasi kesempatan
pekerja untuk maju atau penugasan ke tim proyek lainnya.
- Dengan tingkat permisif ini, pekerja memiliki hak untuk menolak penugasan
tetapi harus memberikan alasan penolakan tersebut. Alasannya mungkin karena
pertimbangan preferensi pribadi atau karier seperti harus bepergian, relokasi,
alasan kesehatan, mungkin terlalu banyak lembur, bukan penugasan yang
dipandang sebagai peningkatan karier individu, atau karyawan menginginkan
penugasan di tempat lain. proyek.
- Dengan tingkat permisif ini, pekerja tidak punya pilihan selain menerima
penugasan. Hanya keadaan darurat yang akan dianggap sebagai alasan sah untuk
menolak penugasan. Dalam hal ini, menolak penugasan dapat merusak karier
karyawan.
Grinnell dan Apple telah mengidentifikasi empat masalah utama tambahan yang terkait dengan
kepegawaian7:
- Orang-orang yang dilatih dalam organisasi garis komando tunggal merasa sulit untuk melayani
lebih dari satu bos.
- Orang mungkin memberikan basa-basi untuk kerja tim, tetapi tidak benar-benar tahu bagaimana mengembangkan
dan mempertahankan tim kerja yang baik.

- Manajer proyek dan fungsional terkadang cenderung bersaing daripada bekerja sama
satu sama lain.
- Individu harus belajar untuk melakukan lebih banyak “mengelola” diri mereka sendiri.
Sejauh ini kita telah membahas kepegawaian proyek. Sayangnya, ada juga situasi
di mana karyawan harus diberhentikan dari proyek karena:
- Tidak menerima aturan, kebijakan, dan prosedur
- Tidak menerima otoritas formal yang ditetapkan
- Profesionalisme menjadi lebih penting bagi mereka daripada loyalitas perusahaan
- Berfokus pada aspek teknis dengan mengorbankan anggaran dan jadwal
- Ketidakmampuan
Ada tiga kemungkinan solusi untuk bekerja dengan personel yang tidak kompeten.
Pertama, manajer proyek dapat memberikan penilaian karyawan di tempat. Ini termasuk
identifikasi kelemahan, tindakan korektif yang harus diambil, dan ancaman hukuman jika
situasi berlanjut. Solusi kedua adalah penugasan kembali karyawan ke aktivitas yang
kurang kritis. Solusi ini biasanya tidak disukai oleh manajer proyek. Solusi ketiga dan
paling sering adalah pemecatan karyawan.
7. SK Grinnell dan HP Apple, “Ketika Dua Atasan Lebih Baik Dari Satu,”Desain Mesin,Januari 1975, hlm.
84–87.
Kantor Proyek 169
Meskipun manajer proyek dapat memberhentikan orang-orang kantor proyek (yang

melapor ke manajer proyek) secara langsung, pemecatan karyawan lini merupakan proses tidak
langsung dan harus diselesaikan melalui manajer lini. Pemberhentian pegawai lini harus dibuat
agar terlihat seperti mutasi; jika tidak, manajer proyek akan dicap sebagai individu yang
memecat orang.
Eksekutif harus siap untuk mengatasi masalah kepegawaian yang dapat terjadi di
lingkungan proyek. C. Ray Gullett telah merangkum masalah-masalah utama ini8:
- Tingkat kepegawaian lebih bervariasi dalam lingkungan proyek.

- Evaluasi kinerja lebih kompleks dan lebih tunduk pada kesalahan dalam bentuk
organisasi matriks.
- Nilai upah dan gaji lebih sulit dipertahankan di bawah bentuk organisasi matriks.
Uraian pekerjaan seringkali kurang bernilai.
- Pelatihan dan pengembangan lebih kompleks dan pada saat yang sama lebih
diperlukan dalam bentuk organisasi proyek.
- Masalah moral berpotensi lebih besar dalam organisasi matriks.
4.9 KANTOR PROYEK
Tim proyek adalah kombinasi dari kantor proyek dan karyawan fungsional seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 4–4. Meskipun angka tersebut mengidentifikasi personel kantor
1.4.4 Kantor Manajemen Proyek
proyek sebagai asisten manajer proyek, beberapa karyawan mungkin tidak memilikinya
judul seperti itu. Keuntungan dari gelar seperti itu adalah hak karyawan untuk berbicara
langsung dengan pelanggan. Misalnya, insinyur proyek juga bisa disebut asisten manajer
proyek untuk teknik. Judul itu penting karena ketika asisten manajer proyek berbicara kepada
pelanggan, dia mewakili perusahaan, sedangkan karyawan fungsional mewakili dirinya sendiri.
Kantor proyek adalah suatu organisasi yang dikembangkan untuk mendukung manajer proyek
dalam menjalankan tugasnya. Personil kantor proyek harus memiliki dedikasi yang sama terhadap
proyek sebagai manajer proyek dan harus memiliki hubungan kerja yang baik dengan manajer proyek
dan fungsional. Tanggung jawab kantor proyek meliputi:
- Bertindak sebagai titik fokus informasi untuk kontrol in-house dan pelaporan
pelanggan
- Mengontrol waktu, biaya, dan kinerja untuk mematuhi persyaratan kontrak
- Memastikan bahwa semua pekerjaan yang diperlukan didokumentasikan dan didistribusikan ke semua personel kunci
- Memastikan bahwa semua pekerjaan yang dilakukan diberi wewenang dan didanai oleh
dokumentasi kontrak
Tanggung jawab utama manajer proyek dan personel kantor proyek adalah integrasi
pekerjaan lintas lini fungsional organisasi. Unit fungsional, seperti teknik, R&D, dan
manufaktur, bersama dengan subkontraktor perusahaan ekstra, harus bekerja menuju
spesifikasi, desain, dan bahkan tujuan yang sama. Kurangnya yang tepat
8. C. Ray Gullett, "Manajemen Personalia di Lingkungan Proyek,"Tinjauan Administrasi Kepegawaian/

Kepegawaian Publik,November–Desember 1972, hlm. 17–22.
PROYEK ASISTEN
MANAJER FUNGSIONAL
MANAJER
PROYEK
PENGELOLA
FUNGSIONAL
KARYAWAN
KANTOR PROYEK
TIM PROYEK
GAMBAR 4–4.Organisasi proyek.
integrasi unit fungsional ini adalah penyebab paling umum dari kegagalan proyek. Anggota tim harus
didedikasikan untuk semua kegiatan yang diperlukan untuk keberhasilan proyek, bukan hanya
tanggung jawab fungsional mereka sendiri. Masalah akibat kurangnya integrasi dapat diselesaikan
dengan baik dengan keanggotaan penuh waktu dan partisipasi personel kantor proyek. Tidak semua
anggota tim adalah bagian dari kantor proyek. Perwakilan fungsional, yang bekerja pada posisi
antarmuka, juga bertindak sebagai integrator tetapi pada posisi yang lebih dekat ke tempat pekerjaan
akhirnya diselesaikan (yaitu, organisasi garis).
Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi manajer proyek adalah menentukan ukuran kantor
proyek. Ukuran optimal ditentukan oleh trade-off antara jumlah maksimum anggota yang diperlukan
untuk memastikan kepatuhan terhadap persyaratan dan jumlah maksimum untuk menjaga agar biaya
administrasi tetap terkendali. Keanggotaan ditentukan oleh faktor-faktor seperti ukuran proyek,
persyaratan dukungan internal, jenis proyek (yaitu, R&D, kualifikasi, produksi), tingkat kompetensi
teknis yang diperlukan, dan persyaratan dukungan pelanggan. Ukuran keanggotaan juga dipengaruhi
oleh bagaimana manajemen strategis memandang proyek tersebut. Ada kecenderungan untuk
memperbesar kantor proyek jika proyek dianggap strategis, terutama jika pekerjaan lanjutan
memungkinkan.
Pada proyek-proyek besar, dan bahkan pada beberapa upaya yang lebih kecil, seringkali tidak mungkin
mencapai kesuksesan proyek tanpa personel yang ditugaskan secara permanen. Empat aktivitas utama kantor
proyek, ditunjukkan di bawah ini, menunjukkan perlunya menggunakan orang-orang penuh waktu:
- Integrasi kegiatan
- Komunikasi internal dan eksternal
- Penjadwalan dengan risiko dan ketidakpastian
- Kontrol yang efektif
Keempat kegiatan ini memerlukan pemantauan terus menerus oleh personel proyek yang terlatih. Pelatihan
anggota kantor proyek yang baik dapat memakan waktu berminggu-minggu atau bahkan berbulan-bulan, dan dapat
melampaui waktu yang dialokasikan untuk sebuah proyek. Karena personel kunci selalu dibutuhkan, manajer proyek
harus bertanya pada diri mereka sendiri dan manajemen tingkat atas satu pertanyaan penting ketika mencoba
mengatur staf kantor proyek:
Apakah ada proyek hilir yang dapat menyebabkan saya kehilangan anggota kunci tim saya?
Kantor Proyek 171
Jika jawaban untuk pertanyaan ini adalah ya, maka akan bermanfaat bagi proyek untuk memilih orang
pilihan kedua atau ketiga untuk posisi tersebut atau bahkan mengisi posisi tersebut secara paruh
waktu. Alternatif lain, tentu saja, adalah menugaskan anggota kunci untuk aktivitas yang tidak begitu
penting dan dapat dengan mudah dilakukan oleh personel pengganti. Namun, ini tidak praktis karena
personel seperti itu tidak akan dipekerjakan secara efisien.
Manajer program tidak menginginkan yang lebih baik daripada meminta semua personel kunci mereka
ditugaskan penuh waktu selama durasi program. Sayangnya, ini tidak diinginkan, jika bukan tidak mungkin,
untuk banyak proyek karena9:
- Keterampilan yang dibutuhkan oleh proyek sangat bervariasi seiring dengan matangnya proyek
melalui setiap fase siklus hidupnya.
- Membangun kantor proyek besar yang ditugaskan secara permanen untuk setiap proyek pasti
menyebabkan duplikasi keterampilan tertentu (seringkali dengan kekurangan pasokan), mengangkut
orang yang tidak diperlukan secara penuh waktu atau untuk jangka waktu yang lama, dan kesulitan
personel dalam penugasan kembali.
- Manajer proyek dapat dialihkan dari tugas utamanya dan menjadi
insinyur proyek, misalnya, selain tugas pengawasan, administrasi, dan
menangani masalah personalia kantor besar daripada berkonsentrasi
pada pengelolaan semua aspek proyek itu sendiri. .
- Orang-orang yang terlatih secara profesional seringkali lebih suka bekerja dalam kelompok yang
dikhususkan untuk bidang profesional mereka, dengan manajemen permanen yang memiliki kualifikasi di
bidang yang sama, daripada menjadi terisolasi dari rekan-rekan khusus mereka dengan ditugaskan ke staf
proyek.
- Proyek tunduk pada perubahan prioritas yang tiba-tiba atau bahkan pembatalan, dan anggota
penuh waktu dari kantor proyek dengan demikian terpapar pada potensi ancaman serius terhadap
keamanan pekerjaan mereka; hal ini sering menyebabkan keengganan sebagian orang untuk
menerima penugasan proyek.
Semua faktor ini mendukung menjaga kantor proyek penuh waktu sekecil mungkin dan
bergantung pada departemen fungsional yang mapan dan staf khusus. Pendekatan ini sangat
menekankan pada prosedur perencanaan dan pengendalian yang digunakan pada proyek. Di
sisi lain, ada alasan yang sah untuk menugaskan orang-orang tertentu dari berbagai spesialisasi
ke kantor proyek. Spesialisasi ini biasanya meliputi:
- Analisis dan rekayasa sistem (atau disiplin teknis yang setara) dan kontrol kualitas
dan konfigurasi produk, jika produk memerlukan upaya tersebut
- Perencanaan proyek, penjadwalan, kontrol, dan dukungan administratif
Banyak kali kantor proyek dikelola oleh promosi spesialis fungsional. Situasi ini cukup
umum terjadi pada perusahaan teknik dengan persentase karyawan teknis yang tinggi, tetapi
bukannya tanpa masalah.
9. Russel D. Archibald,Mengelola Program dan Proyek Teknologi Tinggi(New York: Wiley, 1976), hal. 82. Hak
Cipta © 1976 oleh John Wiley & Sons, Inc. Dicetak ulang atas izin penerbit.
Di perusahaan profesional, personel umumnya dipromosikan menjadi manajemen atas dasar kompetensi
profesional atau teknis mereka daripada kemampuan manajerial mereka. Meskipun praktik ini mungkin tidak
dapat dihindari, hal itu cenderung mempromosikan laki-laki dengan pengetahuan teknik manajemen yang tidak
memadai dan menciptakan lingkungan yang membuat frustrasi para profesional di kemudian hari.10
Ada kecenderungan yang tidak menguntungkan bagi eksekutif untuk menciptakan lingkungan di mana
karyawan lini merasa bahwa “rumput lebih hijau” dalam manajemen proyek dan rekayasa proyek daripada di
organisasi lini. Bagaimana seharusnya seorang eksekutif menangani situasi di mana spesialis lini terus-
menerus mengajukan transfer ke manajemen proyek? Salah satu solusinya adalah pengembangan sistem
tangga ganda, dengan skala gaji yang disebut “konsultan”. Perusahaan khusus ini menciptakan posisi
konsultan karena:
- Ada beberapa spesialis teknis yang lebih berharga bagi perusahaan tetapi menolak
untuk menerima posisi manajemen untuk mendapatkannya.
- Spesialis teknis tidak dapat dibayar lebih banyak daripada manajer lini.
Mempromosikan spesialis teknis ke slot manajemen hanya untuk memberi mereka lebih banyak uang
dapat:
- Buat manajer lini yang buruk

- Mengubah spesialis menjadi generalis
- Tinggalkan celah teknis yang besar dalam organisasi lini
Manajer lini sering berpendapat bahwa mereka tidak dapat melakukan tugas manajerial mereka dan
mengendalikan “primadona” ini yang menghasilkan lebih banyak uang dan memiliki tingkat gaji yang lebih
tinggi daripada manajer lini. Itu penalaran yang salah. Setiap kali konsultan melakukan sesuatu dengan baik,
hal itu mencerminkan seluruh lini organisasi, bukan hanya diri mereka sendiri.
Konsep memiliki karyawan fungsional dengan tingkat gaji lebih tinggi dari manajer lini juga
dapat diterapkan pada proyek horizontal. Manajer proyek junior mungkin tiba-tiba menemukan
bahwa manajer lini memiliki tingkat gaji yang lebih tinggi daripada manajer proyek. Mungkin juga
asisten manajer proyek (sebagai insinyur proyek) memiliki tingkat gaji yang lebih tinggi daripada
manajer proyek. Manajemen proyek dirancang untuk mengumpulkan campuran terbaik dari orang-
orang untuk mencapai tujuan. Jika campuran terbaik ini mengharuskan kelas 7 melapor ke kelas 9
(pada proyek "sementara"), biarlah. Para eksekutif tidak boleh membiarkan gaji, dan nilai gaji,
menghalangi pembangunan organisasi proyek yang baik.
Perhatian utama lainnya adalah hubungan yang ada antara personel kantor proyek dan manajer
fungsional. Di banyak organisasi, keanggotaan di kantor proyek dianggap lebih penting daripada di
departemen fungsional. Anggota fungsional memiliki kecenderungan untuk membenci individu yang
baru saja dipromosikan keluar dari departemen fungsional dan masuk ke manajemen proyek. Killian
telah menjelaskan cara-cara untuk menyelesaikan potensi konflik11:
Harus diingat bahwa manajer fungsional veteran tidak dapat diharapkan untuk menerima arahan dengan
mudah dari beberapa eksekutif yang lebih rendah yang tiba-tiba diberi label Manajer Proyek. Manajemen
dapat menghindari masalah ini dengan:
- Memilih orang yang sudah memiliki posisi tanggung jawab yang tinggi atau menempatkannya cukup
tinggi dalam organisasi.
10. William P. Killian, "Manajemen Proyek—Konsep Organisasi Masa Depan,"Tinjauan Bisnis Marquette, 1971,
hlm. 90–107.
11. William P. Killian, "Manajemen Proyek—Konsep Organisasi Masa Depan,"Tinjauan Bisnis Marquette, 1971,
hlm. 90–107.
Kantor Proyek 173
- Memberinya gelar yang terdengar penting seperti gelar manajer fungsional.

- Mendukung dia dalam berurusan dengan manajer fungsional.
Jika Manajer Proyek diharapkan untuk melakukan kontrol proyek atas departemen fungsional, maka dia
harus melapor ke tingkat yang sama dengan departemen, atau lebih tinggi.
Eksekutif dapat sangat menghambat manajer proyek dengan membatasi wewenang mereka
untuk memilih dan mengatur (bila perlu) kantor dan tim proyek. Menurut Cleland12:
Stafnya [manajer proyek] harus memenuhi syarat untuk memberikan dukungan administrasi dan
teknis pribadi. Dia harus memiliki wewenang yang cukup untuk menambah atau mengurangi
stafnya seperlunya sepanjang umur proyek. Otorisasi harus mencakup augmentasi selektif untuk
berbagai periode waktu dari area fungsional pendukung.
Banyak eksekutif memiliki kesalahpahaman tentang susunan dan kegunaan kantor proyek.
Orang-orang yang bekerja di kantor proyek haruslah individu yang perhatian utamanya adalah
manajemen proyek, bukan peningkatan keahlian teknis mereka. Hampir tidak mungkin bagi
individu untuk bekerja dalam jangka waktu yang lama di kantor proyek tanpa menjadi terlatih
dalam fungsi kantor proyek kedua atau ketiga. Misalnya, manajer proyek untuk biaya dapat
memperoleh cukup keahlian pada akhirnya untuk bertindak sebagai asisten asisten manajer
proyek untuk pengadaan. Teknik pelatihan lintas kantor proyek ini merupakan mekanisme yang
sangat baik untuk menciptakan manajer proyek yang baik.
Kami telah menyebutkan dua fakta penting mengenai proses kepegawaian manajemen
proyek:
- Individu yang bercita-cita menjadi manajer proyek harus bersedia melepaskan

keahlian teknis dan menjadi seorang generalis.
- Individu dapat memenuhi syarat untuk dipromosikan secara vertikal tetapi tidak secara horizontal.
Setelah seorang karyawan menunjukkan atribut yang diperlukan untuk menjadi manajer proyek
yang baik, ada tiga cara individu tersebut dapat menjadi manajer proyek atau bagian dari kantor
proyek. Eksekutif dapat:
- Promosikan individu dalam gaji dan nilai dan transfer dia ke manajemen
proyek.
- Pindahkan individu tersebut secara lateral ke dalam manajemen proyek tanpa kenaikan gaji atau
nilai apa pun. Jika, setelah tiga sampai enam bulan, karyawan tersebut menunjukkan bahwa dia
dapat bekerja, dia akan menerima gaji dan kenaikan kelas yang sesuai.
- Memberikan kenaikan gaji yang kecil kepada pegawai tanpa kenaikan grade atau
kenaikan grade tanpa kenaikan gaji, dengan ketentuan tambahan penghargaan akan
diberikan setelah masa observasi, dengan asumsi pegawai dapat menduduki jabatan
tersebut.
12. David I. Cleland, “Mengapa Manajemen Proyek?” Dicetak ulang dengan izin dariCakrawala Bisnis,Musim Dingin
1964, hal. 85. Hak Cipta © 1964 oleh Dewan Pengawas Universitas Indiana.
Banyak eksekutif percaya pada filosofi bahwa begitu seseorang memasuki dunia manajemen
proyek, hanya ada dua tempat yang harus dituju: di dalam organisasi atau di luar pintu. Jika seorang
individu diberi promosi dan kenaikan gaji dan ditempatkan dalam manajemen proyek dan gagal,
gajinya mungkin tidak sesuai dengan gaji organisasi lini sebelumnya, dan sekarang tidak ada tempat
baginya untuk pergi. Sebagian besar eksekutif, dan karyawan, lebih memilih metode kedua karena
sebenarnya memberikan perlindungan bagi karyawan.
Banyak perusahaan tidak menyadari sampai terlambat bahwa promosi ke manajemen
proyek mungkin didasarkan pada kriteria yang berbeda dari promosi ke manajemen lini.
Promosi pada lini horizontal sangat didasarkan pada keterampilan komunikatif, sedangkan
promosi manajemen lini didasarkan pada keterampilan teknis.
4.10 TIM FUNGSIONAL
Tim proyek terdiri dari manajer proyek, kantor proyek (yang anggotanya
mungkin atau mungkin tidak melapor langsung ke manajer proyek), dan
Pengelolaan anggota fungsional atau antarmuka (yang harus melapor secara horizontal
2.3 Definisi Tim Proyek maupun vertikal untuk arus informasi). Anggota tim fungsional sering
ditampilkan pada bagan organisasi sebagai anggota tim kantor proyek. Ini
biasanya dilakukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Manajemen tingkat atas dapat memiliki masukan ke dalam proses pemilihan anggota tim
fungsional tetapi tidak boleh mengambil peran aktif kecuali proyek dan manajer fungsional
tidak setuju. Manajemen fungsional harus diwakili di semua rapat kepegawaian karena
kepegawaian fungsional secara langsung bergantung pada persyaratan proyek dan karena:
- Manajer fungsional umumnya memiliki lebih banyak keahlian dan dapat mengidentifikasi area berisiko
tinggi.
- Manajer fungsional harus mengembangkan sikap positif terhadap keberhasilan proyek. Ini paling
baik dicapai dengan mengundang partisipasi mereka dalam kegiatan awal fase perencanaan.
Anggota tim fungsional tidak selalu penuh waktu. Mereka bisa penuh waktu atau paruh
waktu baik untuk durasi proyek atau hanya fase tertentu.
Proses seleksi untuk anggota tim fungsional dan kantor proyek harus mencakup
evaluasi persyaratan khusus. Persyaratan khusus yang paling umum berkembang
dari:
- Perubahan spesifikasi teknis

- Permintaan pelanggan khusus
- Restrukturisasi organisasi karena penyimpangan dari kebijakan yang ada
- Kompatibilitas dengan kantor proyek pelanggan
Sebuah kantor proyek biasanya terdiri dari sepuluh hingga tiga puluh anggota, sedangkan total
tim proyek mungkin lebih dari seratus orang, menyebabkan informasi dibagikan dengan lambat.
Untuk proyek besar, diinginkan untuk memiliki perwakilan fungsional penuh waktu dari

0151-0200 en Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

0151-0200 en Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Penataan Perusahaan Kecil 125

3.12 PENYUSUNAN PERUSAHAAN KECIL

Mengorganisir perusahaan kecil untuk proyek melibatkan dua pertanyaan utama:

- Di mana manajer proyek harus ditempatkan dalam organisasi?

PEMASARAN VP TEKNIK VP VP PRODUKSI VP ADMINISTRASI

GAMBAR 3–13.Matrix untuk perusahaan kecil.

- Karyawan fungsional mungkin paruh waktu.

DESAIN MANAJER PABRIK MANAJER PABRIK

GAMBAR 3–14.Matrix untuk perusahaan kecil.

3.13 MANAJEMEN PROYEK STRATEGIS

SBU SBU SBU

GAMBAR 3–15.Manajemen proyek unit bisnis strategis.

SBU SBU SBU

GAMBAR 3–16.Manajemen proyek SBU menggunakan manajemen platform.

3.14 PENGELOLAAN TRANSISI

- Memercayai.Rahasia keberhasilan transisi tanpa otoritas eksekutif formal adalah

3.15 TIPS BELAJAR UNTUK PMI®UJIAN SERTIFIKASI MANAJEMEN

- Manajemen Sumber Daya Manusia

- Berbagai jenis struktur organisasi

- Dalam struktur mana manajer proyek memiliki otoritas terbesar

- Produk Dorale (G) [Manajemen Sumber Daya Manusia]

Pertanyaan pilihan ganda berikut akan membantu dalam meninjau asas-

25. Lihat catatan 16.

3–6Secara umum, bagaimana masing-masing parameter berikut memengaruhi pilihan Anda

3–25Kesulitan utama dalam pemilihan bentuk organisasi proyek melibatkan penempatan

3–28Fungsi internal organisasi harus mempertimbangkan:

- Tuntutan yang dikenakan pada organisasi oleh kompleksitas tugas

3–30Pertahankan atau serang dua pernyataan berikut mengenai operasi matriks:

3–32Sebuah perusahaan asuransi besar sedang mempertimbangkan penerapan manajemen proyek.

AKUNTAN JONES DAN SHEPHARD, INC.*

Pameran 3–1. Bagan organisasi ISD

SUP., TECH. PENGAWAS,

PROYEK PROYEK PENGELOLA, MGR., ADMIN. MGR., KOMP.

SUP., INTERNAL SUP., ACCT. SUP., GEN. SUP., BIAYA

* MENUNJUKKAN JUMLAH KARYAWAN FUNGSIONAL TAMBAHAN

dipekerjakan untuk membantu mengidentifikasi masalah potensial dengan mengubah ke matriks.

Pameran 3–2. Memo rahasia

Dari: Direktur ISD

digunakan sebagai teknik untuk memudahkan permainan kekuatan?

Studi Kasus Terkait Latihan Buku Kerja Terkait (dari PMBOK®Panduan,

Manajemen proyek yang berhasil, terlepas dari struktur organisasinya, hanya

- Seorang manajer proyek

- Kantor proyek (rumah).

Sebelum fungsi kepegawaian dimulai, lima pertanyaan dasar biasanya dipertimbangkan:

4.1 LINGKUNGAN KEPEGAWAIAN

Untuk memahami masalah yang terjadi selama penempatan staf, pertama-

- Kejujuran dan integritas

- Energi dan ketangguhan

- Kemampuan untuk mengevaluasi risiko dan ketidakpastian

- Dapatkan aset terbaik yang tersedia dan cobalah untuk memperbaikinya

4.2 MEMILIH MANAJER PROYEK: KEPUTUSAN

- Apa saja sumber internal dan eksternal?

- Bagaimana kita mengevaluasi kinerja manajemen proyek?

- Perubahan tanggung jawab

Untungnya, deskripsi pekerjaan seperti ini sangat jarang saat ini.

- Fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi

- Preferensi untuk inisiatif dan kepemimpinan yang signifikan

- Agresivitas, kepercayaan diri, persuasif, kefasihan verbal

- Apakah kelayakan dan analisis ekonomi diperlukan?

- Mereka harus tahu apa yang seharusnya mereka lakukan.

4.3 PERSYARATAN KETERAMPILAN UNTUK MANAJER

Mengelola program yang kompleks merupakan tantangan yang membutuhkan