Bab 6: Analisis dan Pilihan Strategi

Karakteristik dari Analisis dan

Pilihan Strategi

B a b i n i b e r fo k u s p a d a m e m b u a t d a n
mengevaluasi strategi alternatif serta memilih
strategi yang ingin diraih. Analisis dan pilihan
strategi melakukan pencarian untuk menentukan
tindakan alternatif yang paling memungkinkan
perusahaan untuk mendapatkan tujuan dan
misinya. Strategi perusahaan, tujuan, visi, dan misi
saat ini bersama dengan informasi audit internal
dan eksternal, memberikan dasar untuk membuat
dan mengevaluasi strategi alternatif yang layak.
Pendekatan sistematik ini adalah cara terbaik
untuk menghindari krisis.
Proses Membuat dan Memilih Strategi
Penyusun strategi tidak perlu mempertimbangkan semua alternatif yang layak yang
dapat bermanfaat bagi perusahaan mengimplementasikan tindakan ini. Oleh
karena itu, seperangkat strategi alternatif yang paling menarik harus
dikembangkan.

Ketika semua strategi yang layak diidentifikasi oleh partisipan diberikan dan
dipahami, strategi sebaiknya diperingkat berdasarkan daya tariknya bagi semua
partisipan, dengan 1 = sebaiknya tidak diimplementasikan, 2 = mungkin dapat
diimplementasikan, 3 = dapat diimplementasikan, dan 4 = harus
diimplementasikan.
Kerangka Kerja Analitis Formulasi
Strategi Komprehensif
Disebut dengan tahap input (input stage), Tahap 1 meringkas informasi input
mendasar yang dibutuhkan untuk memformulasikan strategi.

Tahap 2, yang disebut tahap pencocokan (matching stage), berfokus pada

pembuatan strategi alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor internal
dan eksternal kunci.

Tahap 3, yang disebut tahap keputusan (decision stage), melibatkan teknik

tunggal, Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
 Tahap Input
Alat input mensyaratkan penyusun strategi untuk mengkuantifikasi secara subjektif
selama tahap-tahap awal proses formulasi strategi. Membuat keputusan kecil dalam
matriks input terkait kepentingan relatif faktor internal dan eksternal memungkinkan
penyusun strategi membuat dan mengevaluasi strategi alternatif secara lebih efektif.
Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat
yang sesuai.

Tahap Pencocokan
Pencocokan (matching) internal dan eksternal adalah faktor kesuksesan penting dan
merupakan kunci untuk secara efektif membuat strategi alternatif yang sesuai.
Contohnya, perusahaan dengan kelebihan modal kerja (kekuatan internal) dapat
mengambil keuntungan atas tingkat pertumbuhan industri telepon seluler yang
sebesar 20 persen per tahun (kesempatan eksternal) dengan mengakuisisi Cellfone,
Inc., perusahaan industri telepon seluler.
Matriks SWOT
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Kesempatan-Ancaman (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats-SWOT) adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer
mengembangkan empat tipe strategi: Strategi kekuatan-kesempatan (strengths-
opportunities-SO), strategi kelemahan-kesempatan (weaknesses-opportunities-WO), strategi
kekuatan-ancaman (strengths-threats-ST), dan strategi kelemahan-ancaman (weaknesses-
threats-WT).

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil

keuntungan dari kesempatan eksternal.

Strategi WO bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal dengan

mengambil keuntungan pada kesempatan eksternal.
 Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi
yang kuat selalu menemui ancaman dalam lingkungan eksternal.

Strategi WT adalah taktik defensif yang dilakukan untuk mengurangi

kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Empat sel strategi, yang dilabeli SO,WO, ST, dan WT
dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel kunci utama,
yang dilabel S, W, O, dan T. Ada delapan langkah yang terlibat
dalam mengonstruksi Matriks SWOT.

1.  Membuat daftar kesempatan eksternal kunci.

2.  Membuat dafar ancaman eksternal kunci.
3.  Membuat daftar kelemahan internal kunci.
4.  Membuat daftar kelemahan internal kunci.
5.  Mencocokkan kekuatan internal dengan kesempatan eksternal
dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang sesuai.
6.  Mencocokkan kelemahan internal dengan kesempatan
eksternal dan mencatat strategi resultan WO.
7.  Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal
dan mencatat strategi resultan ST.
8.  Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal
dan mencatat resultan strategi WT.
Contoh Hal 173
Matriks Strategic Position and
Action Evaluation (SPACE)
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and
Action Evaluation-SPACE), adalah alat pencocokan Tahap 2 yang penting
lainnya.

Perpotongan pada Matriks SPACE merepresentasikan dua dimensi internal

[posisi keuangan (financial position-FP) dan posisi kompetitif (competitive
position-CP)] serta dua dimensi eksternal [posisi stabilitas (stability position-
PS) dan posisi industri (industry position-IP)]. Faktor-faktor ini mungkin
adalah penentu yang paling penting dalam posisi strategik organisasi
secara keseluruhan.

Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel dapat membuat setiap

dimensi direpresentasikan dalam perpotongan pada matriks SPACE. Faktor-
faktor yang termasuk dalam matriks EFE dan IFE sebaiknya
dipertimbangkan dalam mengembangkan Matriks SPACE.
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE
adalah sebagai berikut:

1.  Memilih seperangkat variabel untuk mendefinisikan posisi keuangan

(FP), posisi kompetitif (CP), posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP).
2.  Memberikan angka numerik yang berjangka dari +1 (terburuk)
hingga +7 (terbaik) untuk variabel-variabel yang mengubah dimensi
IP dan FP.
3.  Hitunglah skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan
nilai yang diberikan pada setiap variabel setiap dimensi.
4.  Letakkan skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada perpotongan
yang sesuai dalam Matriks SPACE.
5.  Tambahkan dua skor pada perpotongan X dan letakkan resultan poin
pada X.
6.  Gambarkan vektor direksional (directional vector) dari asal Matriks
SPACE lewat poin perpotongan baru.
Matriks Boston Consulting
Group (BCG)
Berbasis di Boston dan memiliki 1.713 karyawan, Boston Consulting Group (BCG)
adalah perusahaan konsultasi besar yang terkena dampak kejatuhan ekonomi tanpa
memecat karyawan dan pada tahun 2010 mempekerjakan paling banyak sebagai
konsultan baru. Ranking BCG nomor 2 di daftar terkini Fortune pada “100
Perusahaan Terbaik untuk Bekerja.”

Divisi otonom (atau pusat laba) dari organisasi membuat apa yang disebut
portofolio bisnis (business portofolio). Ketika divisi perusahaan pesaing dalam
industri yang berbeda, strategi yang terpisah harus dikembangkan untuk setiap
bisnis. Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks Internal Eksternal (IE) yang
didesain khususnya untuk meningkatkan usaha perusahaan multidimensional untuk
memformulasikan strategi.
Matriks BCG dasar terlihat dalam Figur 6-7. Setiap lingkaran merepresentasikan
divisi yang terpisah. Ukuran lingkaran berhubungan dengan proporsi pendapatan
perusahaan yang didapatkan dari unit bisnis, dan irisan pai mengindikasikan proporsi
laba perusahaan yang didapatkan oleh divisi tersebut.

1.  Tanda Tanya (question marks)-Divisi-divisi dalam Kuadran I memiliki posisi pangsa
pasar relatif rendah, namun mereka pesaing pada industri yang tumbuh tinggi.
2.  Bintang (stars)-Bisnis Kuadran II (bintang) merepresentasikan kesempatan jangka
panjang perusahaan terhadap pertumbuhan dan profitabilitas.
3.  Sapi perah (cash cows)-Divisi yang berposisi pada Kuadran III memiliki posisi
pangsa pasar yang relatif tinggi, namun pesaing pada industri dengan
pertumbuhan rendah.
4.  Anjing (dogs)-Divisi Kuadran IVdari organisasi memiliki posisi pembagian pasar
relatif rendah dan pesaing dalam industri dengan pasar pertumbuhan yang
lamban-atau-tidak tumbuh; mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan.
Matriks Internal Eksternal (IE)
Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE) memosisikan berbagai divisi di
organisasi dalam tampilan sembilan-sel. Matriks IE sama dengan matriks BCG dalam hal
melibatkan perencanaan divisi organisasi dalam diagram skematik; ini mengapa mereka
disebut “matriks portofolio.”

Selain itu, ukuran setiap lingkaran merepresentasikan persentase kontribusi penjualan

setiap divisi, dan irisan pai mengungkapkan persentase kontribusi laba dalam setiap
divisi, baik Matriks BCG maupun IE.

Matriks IE didasarkan oleh dua dimensi kunci: Skor total tertimbang IFE pada sumbu X
dan skor tertimbang total EFE pada sumbu Y. Ingatlah bahwa setiap divisi organisasi
sebaiknya mengonstruksi Matriks IFE dan Matriks EFE untuk bagiannya di organisasi.
 Matriks Grand Strategy
Divisi perusahaan pun dapat diposisikan. Matriks Grand Strategy didasarkan oleh
dua dimensi evaluatif: posisi bersaing dan pertumbuhan pasar (industri).

Perusahaan yang berlokasi pada Kuadran I dari Matriks

Grand Strategy berada dalam posisi strategis yang
sangat baik.

Perusahaan-perusahaan yang diposisikan dalam

Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan saat ini ke
pasar secara serius.

Organisasi di Kuadran III pesaing di industri dengan

pertumbuhan yang lambat dan memiliki posisi bersaing
yang lemah.

Bisnis di Kuadran IV memiliki posisi bersaing yang kuat,

namun berada di dalam industri yang tumbuh dengan
lambat.
Tahap Keputusan

Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan formulasi-strategi.

Teknik pencocokan yang baru didiskusikan mengungkapkan strategi alternatif yang
layak. Banyak dari strategi ini yang diajukan oleh manajer dan karyawan yang
berpartisipasi dalam analisis strategi dan aktivitas pemilihan. Beberapa strategi
tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan dapat didiskusikan dan
ditambahkan ke daftar opsi alternatif yang layak. Seperti yang diindikasikan
sebelumnya dalam tahap ini, partisipan dapat memeringkat strategi ini pada skala 1-
hingga-4 sehingga daftar prioritas strategi terbaik dapat diperoleh.
Quantitive Strategic Planning
Matrix (QSPM)
Teknik ini adalah Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) yang membentuk
Tahap 3 kerangka analitis formulasi strategi.
Enam langkah yang disyaratkan untuk mengembangkan QSPM
didiskusikan sebagai berikut.

1.  Langkah 1: Membuat daftar kesempatan dan ancaman perusahaan

kunci, juga kelemahan serta kekuatan internal di kolom kiri QSPM.
2.  Langkah 2: Masukkan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan
eksternal.
3.  Langkah 3: Menguji matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan), dan
mengidentifikasi strategi alternatif yang sebaiknya organisasi
mempertimbangkan implementasinya.
4.  Langkah 4: Menentukan skor daya tarik.
5.  Langkah 5: Hitung skor daya tarik total.
6.  Langkah 6: Menghitung jumlah skor daya tarik total.

Contoh Hal 187

Fitur Positif dan Keterbatasan QSPM
Fitur positif dari QSPM adalah seperangkat strategi dapat diuji secara berurutan
atau secara simultan. Contohnya, strategi level perusahaan dapat dievaluasi
pertama, yang diikuti oleh strategi level divisi, kemudian strategi level fungsi.

Fitur positif lainnya dari QSPM adalah penyusun strategi perlu mengintegrasikan
faktor eksternal dan internal ke proses keputusan. Mengembangkan QSPM
membuat faktor-faktor kunci akan dilihat secara berlebihan atau diberi bobot
secara tidak sesuai.

QSPM menarik perhatian untuk hubungan penting yang memengaruhi keputusan

strategi. Walaupun mengembangkan QSPM membutuhkan sejumlah keputusan
subjektif, membuat keputusan kecil di sepanjang proses akan meningkatkan
probabilitas bahwa keputusan strategis akhir akan paling baik bagi organisasi.
Aspek-Aspek Budaya dalam
Pemilihan Strategi
Budaya (culture) mencakup perangkat nilai, keyakinan, perilaku, adat, norma,
kepribadian, dan pahlawan yang menggambarkan perusahaan. Budaya adalah
cara unik organisasi dalam melakukan bisnis. Hal itu merupakan dimensi manusia
yang menciptakan solidaritas dan makna, serta menginspirasi komitmen dan
produktivitas dalam suatu organisasi ketika perubahan strategi dibuat.

Menguntungkan untuk melihat manajemen strategik dari perspektif budaya karena

kesuksesan sering kali bergantung pada derajat dukungan bahwa strategi menerima
kultur perusahaan. Jika strategi perusahaan didukung oleh produk budaya, seperti
nilai, keyakinan, ritual, upacara, cerita, simbol, bahasa dan pahlawan, manajer
sering kali dapat mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah.
 Politik Pemilihan Strategi
Semua organisasi bersifat politis. Jika tidak dikelola, manuver politik akan
menghabiskan waktu yang berharga, menumbangkan tujuan organisasi,
menghabiskan energi manusia, dan menghasilkan kerugian pada beberapa
karyawan yang bernilai.

Dalam ketiadaan analisis tujuan, keputusan strategi

sering kali berdasarkan politik saat itu. Dengan
pengembangan alat formulasi strategi, faktor politik
menjadi kurang penting dalam pembuatan keputusan
strategi.
Isu-Isu Tata Kelola
Tindakan mengawasi dan mengarahkan mengacu pada tata kelola (governance).

National Association of Corporate Directors mendefinisikan tata kelola sebagai

“perilaku yang memastikan bahwa tujuan strategik jangka panjang dan rencana
dibuat dan struktur manajemen yang sesuai dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan itu,
dan pada saat yang sama menjamin bahwa struktur tersebut berfungsi untuk menjaga
integritas, reputasi, dan tanggung jawab perusahaan kepada berbagai
konstituennya.”

Pemegang saham saat ini semakin mengawasi dewan direksi. Pemegang saham
ratusan perusahaan menuntut dewan mereka untuk bekerja secara lebih baik dalam
mengelola perusahaan. Dewan saat ini lebih otonom daripada sebelumnya, serta
selalu berhati-hati dan responsif terhadap pengawasan investor yang cermat.
Catatan Khusus untuk Mahasiswa
SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand, dan QSPM Anda perlu dikembangkan secara akurat,
namun dalam menyajikan matriks-matriks ini dalam presentasi lisan, fokuslah pada
implikasi analisis-analisis tersebut daripada hanya pada perhitungan angka. Dengan
kata lain, saat Anda mengeluarkan matriks ini dalam presentasi, tujuan Anda bukan
untuk menyampaikan kepada kelas bahwa Anda melakukan perhitungan secara benar.

Mereka mengharapkan akurasi dan kejelasan, dan Anda harus memberikannya.

Implikasi dari setiap matriks tersebut yang membuat audiens Anda tertarik, sehingga
gunakan matriks-matriks ini untuk memberi jalan terhadap rekomendasi biaya Anda,
yang biasanya hanya satu atau dua halaman lebih terhadap proyek itu.
Kesimpulan
Esensi dari formulasi strategi adalah penilaian apakah organisasi melakukan hal yang
benar dan cara hal itu lebih efektif dalam pelaksanaannya. Setiap organisasi
sebaiknya tidak menjadi tahanan atas strategi mereka sendiri karena strategi terbaik
akan menjadi usang segera atau pada akhirnya.

Penilaian kembali strategi secara berkala akan membantu manajemen menghindari

rasa puas terhadap diri sendiri. Tujuan dan strategi sebaiknya dikembangkan dan
dikoordinasikan secara sadar dan sebaiknya tidak hanya berevolusi dari operasi
harian.

Organisasi tanpa arahan dan strategi yang koheren mempercepat kejatuhannya

sendiri. Ketika organisasi tidak tahu arahnya, hal itu biasanya akan berakhir pada
beberapa tempat yang tidak diinginkan. Setiap organisasi perlu secara sadar
membuat serta mengomunikasikan tujuan dan strategi.