PENILAIAN PRESTASI KERJA

5.1 PENDAHULUAN
Setiap pimpinan perlu mengambil keputusan dan keputusan itu akan
semakin tepat apabila informasinya juga tepat. Salah satu cara untuk men-
dapatkan informasi yang berkaitan dengan kemampuan karyawan dalam
melaksanakan pekerjaannya adalah penilaian prestasi. Tentu saja pelaksanaan
penilaian prestasi itu sendiri harus benar agar informasi yang diperoleh juga
benar. Untuk itu dalam bab ini akan dibahas prinsip-prinsip yang dipergunakan
dalam penilaian prestasi agar benar atau dapat memberikan kepuasan bagi yang
dinilai. Uraian ini akan diawali dengan pembahasan tentang arti pentingnya
penilaian prestasi, kapan dilakukan, siapa yang melakukan, metode yang
digunakan, dan masalah- masalah yang terdapat dalam penilaian prestasi.

5.2 ARTI PENTINGNYA PENILAIAN PRESTASI KERJA

Penilaian prestasi merupakan sebuah proses formal untuk melakukan

peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik Proses
adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti
dalam menghasilkan sesuatu. Proses penilaian prestasi ditujukan untuk
memahami prestasi kerja seseorang. Tujuan ini memerlukan sebuah proses, yaitu
serangkaian kegiatan yang saling berkaitan. Kegiatan-kegiatan itu terdiri dari
identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan
dalam sebuah organisasi.
5.3 TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
Berdasarkan hasil tinjauan pustaka dapat dikemukakan bahwa penilaian
prestasi dilakukan untuk memperoleh informasi yang berguna dalam
pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatan manajer sumber daya
manusia (SDM) yang lain, seperti perencanaan SDM, penarikan dan seleksi,
pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karier, pro- gram-program
kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan (e.g. Walaupun diakui
bahwa penilaian prestasi banyak manfaatnya, namun masih banyak pimpinan
yang tidak bersedia melakukannya. Adapun yang menyebabkannya antara lain
adalah sebagai berikut.
(1) Pihak penilai tidak merasa memiliki. Perasaan ini muncul karena mereka
tidak dilibatkan dalam menentukan sistem penilaian, tidak dilatih untuk
dapat menggunakan sistem yang ada, dan usulan mereka terhadap sistem
yang ada tidak diperhitungkan.
(2) Pimpinan enggan untuk memberikan nilai yang buruk kepada karyawan
mereka, khususnya kepada orang yang mereka sukai secara pribadi,
(3) Jika hasil penilaiannya buruk, pihak karyawan tidak mau menerimanya.
Penilaian yang buruk cenderung menimbulkan reaksi untuk bertahan atau
bermusuhan daripada untuk mendorong meningkatkan kinerja karyawane
(4) Pimpinan maupun bawahan menyadari bahwa penilaian yang buruk
mempengaruhi karier seseorang.
(5) Dalam kenyataannya proses penilaian prestasi tidak dimanfaatkan untuk
menentukan kebijaksanaan dalam pemberian penghargaan.
(6) Pimpinan ragu-ragu untuk memberikan penilaian yang buruk karena takut
dinilai tidak mampu untuk memilih dan mengembangkan karyawan.

5.4 TIP-TIP DALAM MELAKSANAKAN PENILAIAN PRESTASI

Hambatan atau penolakan untuk melaksanakan penilaian prestasi dapat

diatasi jika:
1. sistem penilaian prestasi sesuai dengan kebutuhan organisasi,
2. faktor-faktor yang dinilai objektif dan konkrit,
3. penilaiannya bebas dari bias,
 4. prosedur dan administrasinya seragam,
5. sistemnya mudah digunakan,
6. hasil penilaian digunakan dalam pengambilan keputusan,
7. sistemnya memungkinkan dilakukannya proses peninjauan ulang,
8. yang menggunakan dapat menggunakannya sebagai input,
9. dapat dilaksanakan dengan ekonomis,
10. hasil penilaiannya didokumentasikan,
11. penilai terlatih dan berkualitas,
12. sistemnya mencakup monitoring dan evalusi
13. manajer puncak dengan jelas memberikan dukungannya terhadap
sistem.
5.5 METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian prestasi dapat dilakukan dengan berbagai cara atau metode.
Cara mana yang dipilih tergantung kepada kegunaannya. Jika hasilnya akan

digunakan untuk keperluan seleksi, promosi, pelatihan, dan pengajian

berdasarkan hasil prestasi (merit rating), maka metode yang cocok untuk
digunakan adalah metode rating scale. Sedangkan untuk membantu karyawan
berkembang digunakan metode collaborative, seperti manajemen berdasarkan
objektif (MBO). Menurut Mondy dan Noe (1990: 404), metode-metode yang
dapat dipilih terdiri atas hal-hal berikut.
1. Rating Scales (Skala Rating)
Dengan mengunakan metode ini hasil penilaian kinerja karyawan dicatat
dalam suatu skala. Skala itu dibagi dalam tujuh atau lima kategori dan karena
konsep yang akan dinilai bersifat kualitatif, maka kategori yang digunakan
bersifat kualitatif, yaitu dari sangat memuaskan sampai dengan sangat tidak
memuaskan. Cara ini banyak digunakan karena sangat sederhana dan dapat
digunakan untuk menilai lebih banyak orang dalam waktu yang relatif
singkat.
Faktor yang dinilai dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu
yang berkaitan dengan pekerjaan dan yang berkaitan dengan karakteristik
pekerja. Faktor-faktor yang berkaitan dengan pekerjaan terdiri atas kuantitas
pekerjaan, apakah standar kuantitas yang telah ditetapkan dapat dicapai.
Sedangkan yang berkaitan dengan karakteristik pekerja mencakup
kemampuan untuk bertanggung jawab, inisiatif, kemampuan beradaptasi, dan
kerja sama.
Setiap faktor itu dijelaskan dengan cermat untuk menghindari kesalah-
pahaman dari pihak penilai maupun dari pihak yang dinilai. Dalam formulir
penilaian juga dicantumkan kemungkinan untuk memberikan sanggahan
terhadap hasil penilaian. Begitu juga informasi tentang siapa saja yang terlibat
dalam penilaian. Mereka yang tercantum dalam melakukan penilaian terdiri
atas atasan langsung dan atasan dari atasan langsung, dari yang dinilai.
2. Critical Incidents (Insiden-insiden Kritis)
Dengan metode ini, penilai melakukan penilaian pada saat-saat kritis
saja, yaitu waktu di mana perilaku karyawan dapat membuat bagiannya
sangat berhasil atau bahkan sebaliknya. Pada hakikatnya metode penilaian ini
tidak dapat berdiri sendiri melainkan harus digabungkan dengan metode
yang lain.

3. Essay
Dengan menggunakan metode ini penilai menulis cerita ringkas yang
menggambarkan prestasi kerja karyawan. Metode ini cenderung meng-
gambarkan prestasi kerja karyawan yang luar biasa ketimbang kinerjanya
setiap hari. Penilaian ini sangat mengandalkan kemampuan menulis penilai.
Setelah kinerja ditinjau ulang, evaluasi yang positif bisa menjadi negatif
apabila penilai tidak dapat menuliskannya dengan baik.
4. Work Standards (Standar Kerja)
Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang
telah ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal
dari rata-rata pekerja dalam usaha yang normal.
5. Ranking
Dengan metode ini penilai sekedar menempatkan semua karyawanyang
dinilai ke dalam urut-urutan ranking. Penilai membandingkan karyawan yang
satu dengan karyawan lainnya untuk menentukan siapa yang lebih baik
 daripada siapa dan kemudian menempatkan karyawan dalam urutan yang
terbaik sampai yang terburuk. Kesulitan dihadapi apabila terdapat dua orang
atau lebih yang memiliki prestasi yang hampir tidak dapat dibedakan.
6. Forced Distribution (Distribusi yang Dipaksakan)
Dalam metode ini diasumsikan bahwa karyawannya dapat dikelom-
pokkan ke dalam lima kategori yaitu dari kategori yang paling baik (10%),
kemudian yang baik (20%), yang cukupan (40%), yang buruk 20%, dan
sisanya (10%). Kelemahan dari metode ini adalah apabila hampir semua
karyawan dalam bagiannya mempunyai kinerja yang sangat memuaskan,
maka akan sangat sulit untuk membaginya ke dalam lima kategori, begitu
pula jika yang terjadi kebalikannya.
7. Forced-choice and Weighted Checklist Performance Report
(Pemilihan yang Dipaksakan dan Laporan Pemeriksaan Kinerja
Tertimbang)
Laporan ini memerlukan penilai untuk memilih karyawan mana yang
dapat mewakili kelompoknya. Faktor yang dinilai adalah perilaku karyawan.
dan penilai memberikan nilai positif atau negatif. Namun; penilai tidak
perduli dengan bobot penilaiannya. Sebagaimana halnya dengan metode
forced distribution, dalam metode ini sulit untuk mengetahui faktor apa yang
mengakibatkan mereka masuk dalam ketegori sangat berprestasi. Begitu pula
sebaliknya, faktor apa yang mengakibatkan mereka masuk ke dalam kategori
sangat tidak berprestasi.
8. Behaviorally Anchored Scales
Merupakan metode penilaian berdasarkan catatan penilai yang meng-
gambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek dalam
kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
9. Metode Pendekatan Management By Objective (MBO)
Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-
sama menentukan sasaran organisasi, tujuan individu dan saran-saran untuk
meningkatkan produktivitas organisasi.

5.6 PRINSIP-PRINSIP PENILAIAN

 Sebagaimana halnya dengan perlakuan lainnya yang diterima karyawan
dari perusahaan atau yang diberlakukan perusahaan terhadap karyawannya atau
bahkan calon karyawannya rekrutmen, dan (seleksi) maka penilaian prestasi akan
memuaskan pihak yang dinilai apabila terasa adil. Keadilan di tempat kerja
termasuk di dalam penilaian prestasi ada dua macam, yaitu keadilan distributive
dan keadilan prosedural.
Dari hasil penelitian diketahui bahwa keadilan distributif dalam penilaian
prestasi dirasakan apabila nilai yang diperoleh terasa wajar (Schminke, Ambrose,
dan Noel, 1997), penilaian didasarkan kepada prestasi kerja dan hasil penilaian
digunakan di dalam menentukan kebijaksanaan kenaikan gaji atau promosi
(Greenberg, 1986), atau adanya kewajaran dalam penilaian prestasi kerja,
karyawan mau menerima nilai yang mereka peroleh, karyawan mau menerima
cara manajer memberikan nilai/ dan ada kesesuaian antara nilai yang diperoleh
dengan prestasi kerja dalam masa penilaian (Korsgaard dan Roberson, 1995).
Sedangkan keadilan prosedural dapat dirasakan apabila:
(1) pihak yang dinilai berpartisipasi dalam menentukan kriteria penilaian
dan kriteria-kriteria itu digunakan untuk melakukan evaluasi,
(2) ada komunikasi dua arah,
(3) hasil penilaian dapat dipertanyakan,
(4) penilai memahami dengan baik kinerja dari yang dinilai,
(5) faktor-faktor yang dinilai digunakan secara konsisten.
Selanjutnya, Dipboye dan de Pontbriand (1981) berpendapat bahwa
mereka yang dinilai akan mau menerima hasil penilaian maupun cara yang
digunakan untuk melakukan penilaian apabila:
(1) mereka dilibatkan dalam menentukan kriteria penilaian,
(2) ada penjelasan tentang adanya rencana dan tujuan melakukan penilaian,
dan
(3) mereka dinilai berdasarkan faktor-faktor yang relevan dengan pekerjaan
mereka.
Sementara itu, Landy dan rekan-rekannya (1978; 1980) mengemukakan
bahwa penilaian prestasi akan terasa wajar dan tepat apabila:
(1) penilaian prestasi dilaksanakan secara periodik,
 (2) penilai memahami betul tingkat kinerja dari mereka yang dinilai,
(3) ada kesepatan antarpenilai dengan yang dinilai tentang tugas-tugas yang
akan dilakukan
(4) penilai terlibat dengan karyawan dalam penentuan rencana yang dapat
digunakan untuk mengurangi kelemahan.
Apabila prinsip-prinsip sebagaimana diungkapkan oleh para peneliti di
atas digunakan dalam penilaian prestasi, maka mereka akan merasa puas terhadap
cara dan hasil penilaian prestasi. Lebih lanjut, karena hasil dari penilaian prestasi
itu digunakan antara lain untuk menentukan kenaikan gaji dan promosi, maka
mereka juga akan merasa puas dengan gaji dan kebijaksanaan promosi yang
berlaku (Tang dan Sarsfield-Baldwin 1996; Panggabean, 2001).

5.7 KESIMPULAN
Dari pembahasan-pembahasan tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa:
1. penilaian prestasi kerja adalah suatuproses yang bertujuan untuk mengetahui
atau memahami tingkat kinerja karyawan dibandingkan dengan tingkat
kinerja karyawan lainnya atau dibandingkan dengan sandar yang telah
ditetapkan,
2. tujuan dari penilaian prestasi kerja adalah memperbaiki dan meningkatkan
prestasi kerja karyawan yang pada akhirnya nanti akan bermanfaat bagi
pelaksanaan fungsi-fungsi opersional SDM yang lain, seperti seleksi,
pengembangan, pemberian kompensasi, pemeliharaan, dan pemutusan
hubungan kerja,
3. metode-metode penilaian prestasi kerja yang dapat digunakan terdiri atas
rating scale, critical incident, essay, work standards, ranking, forced distribu-
tion, forced-choice and weighted checklist performance reports, behaviorally
an- chored rating scales, dan management by objectives (MBO).
4. metode yang mana yang digunakan tergantung kepada tujuan penggu-
naannya. Seperti misalnya untuk seleksi, training, dan promosi digunakan
metode rating, sedangkan untuk pengembangan karier digunakan MBO,
5. supaya karyawan merasa puas dan pada gilirannya mau berkerja dengan giat,
maka di tempat kerja harus ada keadilan, termasuk dalam melakukan
 penilaian prestasi kerja. Keadilan ditempat kerja ada dua macam yaitu
keadilan distributif dan keadilan prosedural. keadilan distributif dalam
penilaian prestasi kerja dapat dirasakan apabila nilai yang diperoleh
sebanding dengan dengan hasil kerjanya pada masa lampau. Sedangkan
keadilan prosedural antara lain dapat dirasakan apabila pengawas sering
melaksanakan penilaian prestasi, kenal betul dengan tingkat kinerja
bawahannya, mempunyai kesamaan pendapat dengan bawahan mengenai
tugas-tugas yang dilaksanakan oleh bawahannya, dan mau membantu
bawahannya untuk memperbaiki kinerjanya,
6. Dari hasil penelitian dapat diketahui bahwa keadilan dalam penilaian prestasi
selain dapat mempengaruhi kepuasan terhadap penilaian prestasi itu sendiri
juga dapat memberikan kepuasan terhadap gaji dan promosi karena kenaikan
gaji dan promosi didasarkan atas kinerja karyawan.