Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

MODUL 4

PEMBUATAN KEPUTUSAN DAN INFORMASI YANG RELEVAN

PENDAHULUAN

Modul ini membahas tentang Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan.

Dalam menjalankan tugasnya seorang manajer keuangan senantiasa dihadapkan

pada pilihan-pilihan yang menuntutnya untuk membuat keputusan taktis secara
tepat dan cermat. Proses pembuatan keputusan ini memerlukan analisis dari
banyak data yang tersedia di perusahaan baik data kuantitatif maupun kualitatif.
Begitu banyak data yang tersedia di perusahaan membuat analisis atas data
tersebut menjadi time-consuming (memakan waktu) dan keputusan tidak bisa
diambil dengan cepat. Itulah sebabnya seorang manajer keuangan perlu
memahami pentingnya melakukan analisis terhadap hanya data yang relevan.
Dengan melakukan penyaringan data dimana manajer keuangan hanya
menggunakan data yang relevan dalam membuat keputusan, maka keputusan yang
diambil dapat dilakukan dengan cepat dan akurat.

Mata Kuliah Akuntansi Manajerial bertujuan menyiapkan mahasiswa untuk dapat

menyediakan informasi kuantitatif yang akurat untuk dasar pengambilan
keputusan manajemen. Seperti kita ketahui ada dua macam keputusan manajemen
yakni keputusan strategis dan keputusan taktis. Keputusan strategis adalah
keputusan yang biasanya memiliki dampak jangka panjang terhadap perusahaan
sementara keputusan taktis adalah keputusan yang harus segera diambil oleh
manajemen yang berkaitan dengan operasional perusahaan sehari-hari. Karena
sifatnya tersebut, keputusan taktis harus diambil secara cepat dan akurat. Agar
keputusan bisa diambil secara cepat dan akurat diperlukan suatu analisis data
untuk menghasilkan informasi yang juga cepat dan akurat. Topik informasi yang
relevan dalam pengambilan keputusan ini akan membantu mahasiswa mengenali
informasi yang relevan sehingga analisis terhadap data / informasi baik kuantitatif
maupun kualitatif dapat dilakukan dengan cepat dan akurat.

4 - 1
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

Setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan mampu:

a. Menjelaskan pengertian Pendapatan dan Biaya yang relevan

b. Mendemonstrasikan penggunaan informasi yang relevan dalam analisis
informasi keuangan untuk pengambilan keputusan taktis.
c. Membuat rekomendasi pembuatan keputusan manajerial berdasarkan
penggunaan informasi yang relevan.

Modul ini diawali dengan pengenalan konsep relevansi dalam menggunakan

informasi untuk pengambilan keputusan. Kemudian dilanjutkan dengan berbagai
alternatif keputusan taktis yang dapat diambil oleh manajemen disertai dengan
ilustrasi pengambilan keputusan berdasarkan analisis informasi yang relevan.

Mahasiswa diharapkan membaca keseluruhan modul secara berurutan dan

mengerjakan latihan soal sesuai dengan penjelasan dalam modul ini dengan
seksama. Setelah memahami isi modul, kerjakanlah soal tes mandiri dan cocokkan
dengan kunci jawabannya dan hitung skor anda berdasarkan informasi pada
bagian umpan balik. Jika masih belum dapat memahami modul ini dengan baik,
mahasiswa diharapkan menerapkan cara belajar aktif dengan membentuk
kelompok diskusi, membaca buku teks yang menjadi referensi dan bertanya
kepada dosen pengampu mata kuliah.

Kata Kunci

Biaya Relevan, Pendapatan Relevan, Keputusan Taktis

4 - 2
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

KEGIATAN BELAJAR 4.1.:

INFORMASI RELEVAN DAN PENENTUAN LEVEL OUTPUT

A. Keputusan dan Informasi yang Relevan

Dalam kehidupan sehari-hari kita sering harus membuat keputusan yang

berhubungan dengan misalnya: Baju yang akan anda kenakan hari ini? Atau
Makanan yang akan anda makan/masak hari ini? Atau Naik kendaraan apa untuk
berangkat ke kampus?. Misalnya kita ingin memilih alternatif antara naik bus
dengan naik ojek ke kampus; Informasi apa yang kita butuhkan untuk membuat
keputusan-keputusan tersebut?

Mungkin anda perlu mempertimbangkan berapa ongkos yang harus anda

keluarkan untuk naik ojek atau bus; atau seberapa besar kemungkinan anda
terlambat jika naik bus dibandingkan naik ojek; atau akankah anda mendapat
masalah jika anda datang terlambat ke kampus?. Bisa jadi semua informasi
tersebut harus anda pertimbangkan karena akan melibatkan “masa depan” anda...
Jika seorang teman menyarankan anda untuk naik bus karena di masa lalu teman
anda pernah jatuh dari ojek, apakah informasi ini akan menjadi pertimbangan
anda? Bisa jadi anda akan mempertimbangkannya pula... Namun jika anda
terlambat, dosen akan mencoret nama anda dan anda tidak bisa mengikuti ujian
akhir, sementara ongkos bus dan ojek ternyata sama; alternatif mana yang akan
anda pilih? Naik ojek atau bus?

Informasi apa yang relevan untuk pengambilan keputusan tersebut? Relevan

artinya mempengaruhi pilihan anda jika anda berfikir secara rasional. Contohnya
jika ongkos bus dan ojek sama, maka informasi tentang ongkos tidak lagi perlu
anda pertimbangkan. Jika teman anda naik ojek di masa lalu dan jatuh dimana
kejadian ini sangat langka dan kecil kemungkinan terjadi pada anda, mungkin
informasi ini tidak perlu anda pertimbangkan. Namun jika dosen akan mencoret
nama anda dan anda tidak dapat mengikuti ujian akhir karena terlambat, maka

4 - 3
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

informasi ini menjadi penting untuk memutuskan apakah anda akan naik ojek atau
bus dengan tambahan informasi lain misalnya waktu tempuh antara ojek dan bus.

Jika naik ojek memakan waktu 10 menit, dan bus 30 menit, sementara anda hanya
punya waktu 15 menit sebelum terlambat, apa pilihan anda?

Konsep Relevansi

Dengan mempelajari konsep relevansi, anda akan belajar untuk menggunakan

informasi yang benar-benar relevan untuk mengambil keputusan. Menggunakan
sebanyak mungkin informasi mungkin memang akan memberikan manfaat,
namun terlalu banyak informasi akan membuat proses pengambilan keputusan
menjadi amat panjang.

Seorang manajer keuangan atau direktur sepanjang waktu harus membuat

keputusan agar perusahaan dapat menjalankan usahanya dengan lancar. Secara
umum, dalam proses pengambilan keputusan, manajer akan mengikuti suatu
model pengambilan keputusan yang melibatkan analisis terhadap berbagai faktor
baik kuantitatif maupun kualitatif. Model pengambilan keputusan yang formal
biasanya terdiri dari langkah-langkah berikut:

Gambar 4.1. Model Pengambilan Keputusan Formal

Mencari Informasi

Membuat Prediksi Biaya

Memilih sebuah alternatif
Mengimplementasikan Keputusan
Mengevaluasi Kinerja
Memberikan Umpan Balik

Langkah pertama dalam model pengambilan keputusan di atas adalah mencari

informasi dilanjutkan dengan analisis untuk memilih alternatif, kemudian

4 - 4
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

mengimplementasikan keputusan, mengevaluasi keputusan dan memberikan

umpan balik untuk perbaikan proses secara terus menerus. Terdapat dua jenis
informasi yang biasanya harus dipertimbangkan manajemen yakni informasi
kuantitatif dan kualitatif. Informasi kuantitatif yang mempengaruhi keputusan
manajemen biasanya melibatkan dampak terhadap laba yang dipengaruhi oleh
pendapatan dan biaya. Agar keputusan bisa diambil dengan cepat maka informasi
tentang biaya dan pendapatan tersebut harus dipilih yang relevan saja. Menurut
Horngren(2005); konsep relevansi pada biaya dan pendapatan adalah sebagai
berikut:

 Biaya Relevan: Biaya mendatang yang diperkirakan terjadi dalam berbagai

alternatif keputusan

 Pendapatan Relevan: Pendapatan mendatang yang diperkirakan terjadi

sebagai akibat pemilihan suatu alternatif keputusan

 Sehingga agar Relevan, Biaya dan Pendapatan harus:

 Terjadi di Masa Mendatang:

 Mengakibatkan perbedaan nilai di antara alternatif tindakan /

keputusan

ILUSTRASI

Perusahaan “Home Depot” pembuat penyedot debu saat ini memperkerjakan 20

orang, 15 orang mengoperasikan mesin, 5 orang bekerja manual menangani
bahan. Tiap orang bekerja 2000 jam/tahun dengan upah Rp. 14.000,- /jam tahun
lalu. Tahun ini, perusahaan telah membuat kesepakatan dengan pekerja untuk
menaikkan upah menjadi Rp. 16.000 /jam. Oleh karena itu perusahaaan
mempertimbangkan untuk melakukan restrukturisasi dengan cara menyewa mesin
yang menangani bahan dengan harga sewa Rp. 90.000.000/tahun dan memecat 5
orang karyawan yang menangani bahan baku.

Jika perusahaan melakukan restrukturisasi ini maka tidak akan ada tambahan
biaya pemecatan karena 5 orang karyawan bekerja dengan sistem kontrak. Jika

4 - 5
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

tidak melakukan restrukturisasi ini, perusahaan tetap harus menaikkan upah

karyawan menjadi Rp. 16.000/jam. Output 25.000 unit per tahun tidak akan
terpengaruh, juga harga jual Rp. 250.000/unit. Pengaturan ini juga tidak akan
mempengaruhi biaya overhead pabrik Rp. 750.000.000,- , Biaya Bahan Baku Rp.
50.000/ unit dan biaya pemasaran Rp. 2.000.000.000,- .

Untuk mengambil keputusan melakukan restrukturisasi atau tidak, manajemen

biasanya memerlukan analisis kuantitatif sbb:

Tabel 4.1 Penggambilan Keputusan Restrukturisasi dan Tidak

Tidak
Restrukturisasi Restrukturisasi Selisih
Pendapatan:
(25.000 x Rp. 250.000,-) Rp 6.250.000.000 Rp 6.250.000.000 Rp -
Biaya:
Biaya Bahan Baku
(25.000 x Rp. 50.000,-) Rp 1.250.000.000 Rp 1.250.000.000 Rp -
Biaya Tenaga Kerja
- Tdk restrukturisasi
(20 x 2000 x Rp. 16.000) Rp 640.000.000 Rp 640.000.000
- Restrukturisasi
(15 x 2000 x Rp. 16.000) Rp 480.000.000 Rp(480.000.000)
BOP Rp 750.000.000 Rp 750.000.000 Rp -
Biaya Pemasaran Rp 2.000.000.000 Rp 2.000.000.000 Rp -
Biaya Sewa Mesin Rp - Rp 90.000.000 Rp (90.000.000)
Total Biaya Rp 4.640.000.000 Rp 4.570.000.000 Rp 70.000.000
Laba Operasi Rp 1.610.000.000 Rp 1.680.000.000 Rp (70.000.000)

Dengan menggunakan seluruh informasi kuantitatif yang ada, dapat dilihat bahwa
dengan melakukan restrukturisasi maka laba operasi akan naik Rp. 70.000.000,-.

Sekarang kita perhatikan seluruh informasi di atas, dapat kita lihat bahwa
sebetulnya tidak semua informasi di atas relevan untuk dipertimbangkan. Dilihat
dari sisi “kemungkinan terjadi di masa depan?” ya, semua bisa dikatakan

4 - 6
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

memenuhi syarat tersebut, namun dari sisi “berbeda untuk tiap alternatif” dapat
dilihat bahwa banyak informasi yang sama untuk kedua alternatif; misalnya biaya
bahan baku, BOP, biaya pemasaran dan juga pendapatan. Ingat! Jika informasi
tidak menimbulkan perbedaan di antara dua alternatif maka informasi tersebut
bisa dikatakan tidak relevan. Dengan demikian informasi yang relevan hanya
Biaya Tenaga Kerja dan Biaya Sewa Mesin. Sekarang kita lihat analisis di atas
jika kita hanya menggunakan data yang relevan:

Tabel 4.2 Analisis Biaya Relevan Restrukturisasi dan Tidak

Biaya yang relevan Tidak Melakukan Melakukan Selisih

Restrukturisasi Restrukturisasi
Biaya Tenaga Kerja Rp 640.000.000 Rp 480.000.000 Rp 160.000.000
Biaya Sewa - Rp 90.000.000 Rp (90.000.000)
Total Biaya Rp 640.000.000 Rp 570.000.000 Rp 70.000.000

Dengan menggunakan informasi yang relevan saja dapat kita lihat bahwa dengan
adanya restrukturisasi maka biaya operasi akan turun Rp. 70.000.000,- sehingga
laba akan bertambah Rp. 70.000.000,-. Dengan menggunakan informasi yang
relevan saja maka manajemen dapat mengambil keputusan dengan lebih cepat dan
hasil yang sama dengan menggunakan seluruh informasi yang ad

B. Keputusan Yang Baik

Jika kita melihat Kasus “Home Depot” di atas maka berdasarkan analisis
kuantitatif dapat dikatakan bahwa sebaiknya “Home Depot” melakukan
restrukturisasi untuk meningkatkan laba. Namun apakah itu keputusan yang baik?

Menurut Horngren, keputusan yang baik seharusnya mempertimbangkan

informasi baik kuantitatif maupun kualitatif. Contoh informasi kualitatif yang
harus dipertimbangkan dalam hal restrukturisasi “Home Depot” misalnya:

- Semangat kerja karyawan: Apakah kenaikan upah menaikkan semangat

kerja?

4 - 7
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

- Apakah pengurangan karyawan mempengaruhi semangat karyawan yang

masih ada dan berpengaruh pada produktivitas?

Jika restrukturisasi justru menghambat produktivitas karyawan yang masih ada

tentu manajemen perlu mengadakan dialog dan berusaha mengakomodasi
keinginan karyawan selama bisa dilakukan.

Selain mempertimbangkan informasi kualitatif, keputusan yang baik harus berasal

dari analisa atas informasi yang relevan dan terus menerus dievaluasi berdasarkan
umpan balik (feedback). Harus diingat bahwa keputusan yang baik pada suatu
periode biasa jadi bukan alternatif terbaik di periode yang lain. Sehingga review
terhadap kebijakan dan keputusan mutlak diperlukan untuk menjamin perusahaan
berjalan dengan baik dan mengimplementasikan keputusan yang terbaik.

Dalam perusahaan ada keputusan yang bersifat strategis maupun yang bersifat
taktis. Keputusan strategis biasanya berkaitan dengan visi misi perusahaan dan
bersifat jangka panjang. Untuk keputusan jenis ini seringkali dibutuhkan
pertimbangan dan analisis informasi dengan jauh lebih dalam dan detail.

Jenis keputusan lainnya adalah keputusan taktis. Keputusan taktis ini bersifat
jangka pendek dan seringkali harus diambil dalam jangka waktu yang pendek.
Karena sifatnya yang harus cepat diambil maka analisis terhadap informasi yang
relevan mutlak diperlukan. Contoh-contoh alternatif keputusan taktis yang akan
kita pelajari di modul ini antara lain:

 Menerima atau Menolak pesanan non-rutin (memilih level output)?

 Memproduksi Sendiri atau Outsourcing (Membeli dari pihak luar)?

 Mempertahankan atau Memutus kontrak Pelanggan (Keep or Drop)?

 Mempertahankan suatu lini produksi atau menutupnya (Keep or Drop)?

 Mempertahankan mesin lama atau membeli baru (Keep or Drop)?

 Menjual satu produk atau beberapa jenis produk (Product Mix)?

4 - 8
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

C. Keputusan Menentukan Level Output

 Contoh: Fancy Fabrics (FF) adalah produsen handuk , memiliki kapasitas

produksi 48.000/bulan. Saat ini beroperasi pada level 30.000/bulan dengan
pelanggan utama toko serba ada, dengan harga Rp.20.000,-/handuk.

 Pada bulan Agustus, sebuah hotel memesan 5000 handuk dengan harga
Rp. 11.000 /handuk. Haruskah FF menerima tawaran ini?

 Berikut adalah biaya produksi per unit handuk di FF:

Tabel 4.3 Biaya Produksi Per unit

Jenis Biaya Biaya Variabel Biaya Tetap /unit Biaya

/unit pada level 30.000 unit Total /unit
BBBL Rp. 6.000 Rp. 6.000
BTKL 500 Rp. 1.500 2.000
BOP 1.000 3.000 4.000
Total Rp.7.500 Rp. 4.500 Rp. 12.000
Biaya Pabrik Tetap sejumlah Rp. 135.000.000,- . Biaya Pemasaran Variabel
Rp. 5.000 / unit sedangkan Biaya Pemasaran Tetap sejumlah Rp. 60.000.000,-;
Buatlah Analisa Kuantitatifnya! Bagaimana keputusannya?

ANALISA FANCY FABRICS

Berikut ini adalah analisis Fancy Fabrics dengan menggunakan seluruh

informasi kuantitatif

Tabel 4.4 Analisis Informasi Kuantitatif

Tidak Terima Terima Selisih

Pesanan Pesanan
Penjualan 600.000.000 655.000.000 55.000.000
Biaya Variabel:
- Biaya Produksi 225.000.000 262.500.000 37.500.000
- Biaya Pemasaran 150.000.000 150.000.000 0
Total Biaya Variabel 375.000.000 412.500.000 37.500.000

4 - 9
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

Tidak Terima Terima Selisih

Pesanan Pesanan
Laba Kontribusi 225.000.000 242.500.000 17.500.000
Biaya Tetap
- Biaya Produksi 135.000.000 135.000.000 0
- Biaya Pemasaran 60.000.000 60.000.000 0
Total Biaya Tetap 195.000.000 195.000.000 0
Laba Operasi 30.000.000 47.500.000 17.500.000
Dari informasi di atas dapat kita lihat bahwa laba operasi akan bertambah Rp.
17.500.000,- jika FF menerima pesanan tambahan.

 Biaya / Pendapatan mana yang relevan? Mana yang tidak?

- Penjualan: Yang relevan adalah pendapatan tambahan pesanan yakni 5000

x Rp.11.000= Rp. 55.000.000,-
- Biaya : Yang relevan adalah biaya tambahan yang timbul karena adanya
pesanan tambahan, yakni biaya variabel tambahan sebesar 5.000 x
Rp.7.500 = Rp. 37.500.000,-
- Biaya Tetap tidak berubah karena FF masih beroperasi di bawah kapasitas
produksinya sehingga biaya tetap total sebesar 30.000 x Rp. 4500 =
Rp.135.000.000,- tidak akan berubah ketika produksi bertambah. Biaya
tetap yang berubah adalah biaya tetap per unit jika unit produksi berubah.
Karenanya biaya tetap ini tidak relevan.
- Biaya pemasaran meskipun variabel namun pada kasus ini tidak relevan
karena pesanan sudah diterima tanpa ada biaya pemasaran tambahan.

Sehingga jika kita gunakan informasi yang relevan saja, analisa kuantitatif untuk
memutuskan menerima pesanan atau tidak menjadi sbb:

4 - 10
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

Tabel 4.5 Keputusan berdasarkan Analisis Kuantitatif

Tidak Terima Terima Selisih

Pesanan Pesanan
Tambahan Penjualan 0 55.000.000 55.000.000
Tambahan Biaya Variabel:
- Biaya Produksi 0 37.500.000 37.500.000
Tambahan Laba 0 17.500.000 17.500.000
Dengan menggunakan informasi yang relevan, kita tidak lagi menggunakan
informasi yang sama untuk kedua alternatif, sehingga keputusan dapat dibuat
lebih cepat. Ingat bahwa keputusan taktis seringkali harus segera dibuat agar
perusahaan tidak kehilangan potensi laba di kemudian hari.

D. Potensi Masalah dalam Analisis Biaya yang Relevan

 Asumsi bahwa semua biaya variabel relevan sementara semua biaya tetap
tidak relevan. Pada kebanyakan kasus memang biaya variabel relevan dan
biaya tetap cenderung tidak relevan. Namun pada kasus FF dapat kita lihat
bahwa biaya pemasaran variabel tidak relevan untuk kasus pesanan
khusus. Sementara untuk biaya tetap, sepanjang produksi masih berada
dalam rentang relevan maka biaya tetap total akan bersifat tetap, namun
jika melebihi rentang relevan maka biaya tetap bisa berubah. Misalnya FF
memiliki kapasitas 48.000 dan beroperasi pada level 30.000 unit. Jika FF
menerima pesanan tambahan 30.000 unit lagi maka akan diperlukan
tambahan biaya tetap misalnya gedung atau mesin karena total produksi
melebihi kapasitas yang tersedia saat ini.

 Menggunakan analisis hanya berdasarkan biaya per unit . Biaya per unit
terdiri atas biaya tetap per unit dan biaya variabel per unit. Dari kasus FF
di atas dapat dilihat bahwa biaya pemasaran per unit dan biaya tetap per
unit tidak relevan dalam analisis. Satu-satunya biaya per unit yang relevan
dalam kasus di atas adalah biaya produksi

Perlu Diingat! Perilaku Biaya Variabel yang berubah ketika terjadi

perubahan tingkat output adalah Total Biaya Variabel; sedangkan Total

4 - 11
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

Biaya Tetap akan tetap ketika output berubah selama masih berada dalam
rentang relevan (relevant range). Sehingga dari sisi biaya per unit, biaya
variabel per unit cenderung tetap selama tidak ada perubahan tarif;
sementara biaya tetap per unit akan berubah yaitu cenderung mengecil
ketika putput bertambah, karena biaya tetap per unit dihitung dengan cara
membagi Total Biaya Tetap dengan Jumlah Output.

4 - 12
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

KEGIATAN BELAJAR 4.2:

KEPUTUSAN INSOURCING vs OUTSOURCING & KEEP or DROP

A. Keputusan Insourcing VS Outsourcing

Seringkali dalam proses produksinya, perusahaan memerlukan komponen untuk

merakit produk akhirnya. Komponen ini dapat diperoleh dengan cara: (1)
Insourcing : yakni menggunakan sumber daya sendiri untuk memproduksi produk
/ komponen atau jasa yang diperlukan oleh perusahaan untuk produk akhirnya
atau (2) Outsourcing: Membeli dari pihak luar yang bersedia menjual komponen
atau jasa tersebut sesuai dengan spesifikasi perusahaan.

Pertimbangan untuk Outsourcing anatara lain karena:

1) Biaya lebih murah (Kuantitatif)

2) Perusahaan tidak memiliki keahlian dalam hal tersebut.

3) Reputasi perusahaan outsourcing yang baik (misalnya; Perusahaan PC

Sony memilih Operating System yang diproduksi oleh Microsoft dan atau
memilih prosesor Pentium sebagai bagian dari produknya Laptop VAIO)

Contoh:

Perusahaan Honda Motor memproduksi sepeda motor dan komponen-

komponennya. Salah satu komponen yang dibuat adalah Shock Absorber. Karena
jumlah produksi yang makin meningkat, mulai tahun 2010 manajemen Honda
mempertimbangkan untuk membeli Shock Absorber dari perusahaan laun dan
menutup divisi Shock Absorber di Honda. Karyawan dan sumber daya di divisi
tersebut akan dialokasikan untuk fokus pada mengerjakan perakitan Sepeda Motor
yang merupakan spesialisasi Honda Motor.

Salah satu produsen Shock Absorber yakni PT Showa sudah menawarkan shock
absorber dengan harga Rp. 120.000/buah dan tambahan biaya distribusi Rp. 2 juta

4 - 13
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

/ bulan. Selama tahun 2009, untuk membuat 1 buah Shock Absorber, PT Honda
Motor mengeluarkan biaya sbb:

Tabel 4.6 Jenis Biaya dan Alokasi Biaya

Jenis Biaya Biaya Variabel Alokasi Biaya Biaya Total

/unit Tetap /unit /unit
BBL Rp. 50.000,- - Rp. 50.000,-
BTKL Rp. 20.000,- - Rp. 20.000,-
BOP Rp. 20.000,- Rp. 50.000,- Rp. 70.000,-
Total RP. 90.000,- Rp. 50.000,- Rp. 140.000,-

Biaya Tetap dialokasikan dari Biaya Pabrik keseluruhan pada level produksi 300
buah Shock Absorber per bulan. Pada tahun 2010 diperkirakan biaya bahan baku
dan tenaga kerja langsung akan naik 10%, dan BOP akan naik 15%. Biaya tetap
yang dialokasikan ke Divisi Shock Absorber 20%-nya adalah biaya kantor pusat
yang tidak berkurang jika divisi ini ditutup. Apakah sebaiknya Honda membuat
sendiri shock absorbernya (insourcing) atau membeli dari PT Showa
(outsourcing)? Faktor-faktor apa yang harus dipertimbangkan selain analisis
kuantitatif?

a. Analisa Kuantitatif untuk 1 bulan di tahun 2010:

Tabel 4.7 Analisis Kuantitatif : Produk Sendiri dan beli

Produksi Beli dari Selisih

Sendiri Showa
Harga Beli total: ( 300 x Rp. 120.000) 36.000.000 (36.000.000)
Biaya Produksi:
Biaya Variabel: (300 x Rp. 70.000 x 110% ) 30. 30.000.000
+ (300 x 20.000 x 115%) 000.000
BOP Tetap – Alokasi Perusahaan 15
- Insourcing (300 x 50.000) .000.000 12.000.000
- Outsourcing (300 x 50.000 x 20%) 3.000.000

4 - 14
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

45.000.000 39.000.000 6.000.000

Biaya Transportasi 0 1.000.000 1.000.000
Total Biaya 45.000.000 40.000.000 5.000.000
Berdasarkan analisis kuantitatif dapat dilihat bahwa membeli dari Showa lebih
murah dari membuat sendiri. Perhatikan bahwa semua biaya relevan untuk
dipertimbangkan termasuk kenaikan biaya yang terjadi di tahun 2010.

b. Analisa Kualitatif: Selain analisis kuantitatif, manajemen Honda perlu

mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:

- Apakah Showa dapat diandalkan (dalam hal kualitas produk dan ketepatan
waktu)? Kelemahan outsourcing adalah ketepatan waktu. Jika Showa tidak
tepat waktu maka proses produksi Honda dapat terlambat.

- Bagaimana tingkat ketergantungan Honda pada Showa nantinya?

Outsourcing akan membuat Honda bergantung pada Showa dalam hal
kualitas maupun harga di masa mendatang. Sehingga Honda harus
mempertimbangkan apakah ada pemasok lain selain Showa yang dapat
menyediakan Shock Absorber yang kualitasnya terjamin.

- Penting bagi Honda untuk memastikan hal-hal di atas melalui suatu

kontrak berkekuatan hukum dengan Showa.

B. Keputusan Keep or Drop

Salah satu keputusan taktis yang harus diambil manajemen adalah keputusan
untuk keep (mempertahankan) atau drop (meninggalkan). Keputusan Keep or
Drop harus diambil perusahaan berdasarkan analisis informasi yang relevan baik
kuantitatif maupun kualitatif. Pada modul ini akan dibahas 2 studi kasus yakni
keep or drop suatu cabang perusahaan dan keep or drop aktiva tetap yang dimiliki
perusahaan.

Contoh 1:

Kupang Mart memiliki 2 buah toko di Liliba dan Oebobo. Pada bulan Maret 2009,
terdapat data sbb:

4 - 15
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

Oebobo Liliba
Penjualan Rp. 10.000.000,- Rp. 6.000.000,-
Biaya Operasi:
HPP Rp. 7.500.000,- Rp. 4.800.000,-
Tenaga Kerja Rp. 600.000,- RP. 600.000,-
BOP toko Rp. 200.000,- Rp. 200.000,-
Biaya Kantor Pusat Rp. 500.000,- Rp. 500.000,-
Laba / Rugi Rp. 1.200.000,- Rp. ( 100.000,-)

Apakah Toko Liliba sebaiknya ditutup? Jelaskan!

Jawab:

Jika kita perhatikan soal di atas dapat kita lihat bahwa toko Liliba mengalami
kerugian, sehingga manajemen Kupang Mart ingin menutup toko. Namun jika kita
perhatikan elemen biaya toko Liliba salah satu biaya yang timbul adalah alokasi
Biaya Kantor Pusat. Biaya Kantor Pusat dialokasikan ke toko karena kantor pusat
tidak melakukan aktivitas penjualan. Namun dampak dari alokasi ini adalah toko
Liliba rugi Rp. 100.000,- setelah mendapat alokasi biaya Rp. 500.000,-. Artinya
jika tidak ada biaya kantor pusat, maka toko Liliba sebenarnya untung Rp.
400.000,-.

Sekarang kita perhatikan total keuntungan Kupang Mart, Jika Kupang Mart
mempertahankan toko Liliba, total keuntungan perusahaan adalah Rp. 1.200.000 –
Rp. 100.000 = Rp. 1.100.000,-. Namun Jika toko Liliba ditutup maka biaya kantor
pusat akan dikurangkan ke toko Oebobo sehingga mengurangi keuntungan toko
Oebobo menjadi Rp. 1.200.000 – Rp. 500.000 = Rp. 700.000,- saja. Dengan
informasi ini maka sebaiknya Kupang Mart tetap mempertahankan toko Liliba.

Tentu saja faktor kualitatif seperti pemutusan hubungan kerja dengan karyawan,
hubungan dengan pemasok dan pelanggan harus dipertimbangkan dengan baik

4 - 16
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

sebelum sebuah perusahaan memutuskan untuk menutup atau tetap membuka

suatu cabang atau toko.

Contoh 2: Mempertahankan atau Membeli baru?

PT Komatsu sedang mempertimbangkan untuk membeli mesin pemotong baja

yang baru. Mesin baru ini lebih murah, biaya pemeliharaannyalebih murah namun
umurnya lebih pendek,. Data mesin lama dan baru adalah sbb:

Biaya Mesin Lama Mesin Baru

Pembelian 1.000.000.000 600.000.000
Masa Manfaat 10 tahun 4 tahun
Umur saat ini 6 tahun 0
Nilai Buku 400.000.000 -
Nilai Tunai saat ini 320.000.000 -
Nilai sisa 0 100.000.000
Biaya Pemeliharaan / tahun 80.000.000 10.000.000
Penggantian mesin tidak akan menambah unit produksi atau mengurangi tenaga
kerja. Perhatikan item-item biaya di atas, mana yang relevan dan yang tidak?

- Nilai Pembelian dan nilai buku mesin lama tidak relevan karena sudah
terjadi dimasa lalu (sunk cost), yang tidak akan dapat diperoleh kembali.
- Nilai tunai saat ini relevan karena merupakan akibat masa depan jika
perusahaan menjual mesin tersebut.
- Nilai Pembelian mesin baru relevan karena akan terjadi di masa depan.
- Nilai sisa dan biaya pemeliharaan relevan karena terjadi di masa depan dan
berbeda untuk kedua alternatif.

Sehingga, analisis aliran kas masa depan antara 2 alternatif adalah sebagai berikut:

Tabel 4.8 Analisis Aliran Kas

Aliran Kas Keep: Mesin Lama Beli: Mesin Selisih

Kas Masuk : Penjualan M. Lama 320.000.000
Baru (320.000.000)
Kas Keluar: Pembelian M. Baru (550.000.000) 550.000.000
Kas Keluar: Pemeliharaan (320.000.000) (40.000.000) (280.000.000)

4 - 17
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

Kas Masuk: Nilai Sisa - 100.000.000 (100.000.000)

Aliran Kas bersih (320.000.000) (170.000.000) (150.000.000)
Membeli mesin baru akan menghemat pengeluaran Kas PT Komatsu sebesar: RP.
150.000.000,-; sehingga sebaiknya PT Komatsu membeli mesin baru.

4 - 18
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

III. PENUTUP

A. Rangkuman

Dalam menjalankan tugasnya, seorang manajer keuangan dihadapkan dengan

banyak alternatif yang menuntutnya untuk membuat keputusan taktis secara cepat
dan tepat. Jika mengikuti model pembuatan keputusan formal dimana keputusan
harus diambil berdasarkan analisis dari informasi-informasi yang sangat banyak
maka proses pengambilan keputusan dapat tertunda. Pendapatan dan biaya yang
relevan diidentifikasikan sebagai pendapatan dan atau biaya yang mungkin terjadi
di masa depan dan berbeda untuk tiap alternatif keputusan yang akan diambil oleh
manajemen. Berbagai alternatif keputusan taktis yakni: keputusan untuk
menerima pesanan tambahan, insourcing vs outsourcing, membuka atau menutup
toko dan mempertahankan atau membeli mesin baru diilustrasikan dalam modul
ini. Karena dalam analisis informasi yang relevan tidak semua informasi
dianalisis, maka diperlukan kepekaan seorang manajer untuk mengetahui dengan
pasti relevansi suatu informasi dan potensi masalah dalam analisis biaya relevan
misalnya: asumsi bahwa semua biaya variabel adalah relevan dan biaya tetap tidak
relevan serta mendasarkan analisis hanya berdasarkan biaya per unit.

B. Soal Uji Mandiri

1. Soal Pilihan Ganda

1). Berikut ini adalah contoh keputusan taktis yang bisa diambil manajer, kecuali:

a. Keputusan untuk membeli atau memproduksi sendiri suatu komponen

b. Keputusan untuk membeli mesin baru dan menjual yang lama

c. Keputusan untuk merubah visi dan misi perusahaan

d. Keputusan untuk menutup atau tetap membuka sebuah cabang

e. Keputusan untuk menerima pelanggan baru atau tidak.

4 - 19
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

2). Keputusan taktis yang baik adalah keputusan yang.................... kecuali:

a. Didasarkan pada analisis informasi yang relevan

b. Mempertimbangkan faktor-faktor kualitatif
c. Dievaluasi secara periodik untuk perbaikan secara terus menerus
d. Dibuat berdasarkan analisis yang mendetail dan menyeluruh
e. Dapat diimplemetasikan dan memberikan feedback untuk pengambilan
keputusan di masa depan.
3). Salah satu alasan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan
outsourcing antara lain adalah:

a. Perusahaan memiliki keahlian di bidang tersebut

b. Perusahaan tidak ingin memproduksi bagian tersebut
c. Perusahaan lain memproduksi dengan harga lebih mahal
d. Perusahaan lain memiliki reputasi yang baik di bidangnya
e. Perusahaan lebih suka membeli untuk merampingkan organisasi
4). “Sunk Cost” secara istilah berarti:

a) Biaya Tetap
b) Biaya Variabel
c) Biaya Masa Lalu
d) Biaya Relevan
e) Biaya Tidak Relevan
5). Berikut ini benar tentang biaya relevan dalam keputusan mempertahankan atau
mengganti mesin lama dengan yang baru:

a) Biaya Pembelian mesin lama adalah relevan

b) Biaya Penyusutan mesin lama adalah relevan
c) Biaya Perawatan mesin lama tidak relevan
d) Nilai sisa mesin baru bukan informasi yang relevan
e). Biaya pemeliharaan mesin baru adalah relevan

4 - 20
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

2. Soal Kasus

PT Indo Karlo memproduksi peralatan dapur dengan Gagang Keramik. Selama ini
PT Indo Karlo membuat sendiri gagang keramiknya dengan memperkerjakan 5
orang tenaga kontrak. Manajemen PT Indo Karlo merasa pembuatan keramik ini
kurang efisien karena masih manual, dan mempertimbangkan untuk membeli dari
pihak luar. PT Indah Keramik bersedia menyuplai Gagang Keramik yang
dibutuhkan oleh PT Indo Karlo sebanyak 220.000 gagang di tahun 2010 dengan
harga Rp. 1.100/buah.

Data Produksi Gagang Keramik PT Indo Karlo tahun 2009 adalah sebagai berikut:

Jumlah produksi 200.000 unit, Bahan Baku Langsung: Rp. 100.000.000, Biaya
Tenaga Kerja Langsung: Rp. 60.000.000; BOP tetap: Rp. 30.000.000,-, dan BOP
Variabel Rp. 50.000.000 yang akan berubah sesuai jumlah unit yang diproduksi.

Pada tahun 2010 diperkirakan Biaya Bahan Baku langsung akan naik 10%,
sementara Biaya Tenaga Kerja Langsung akan naik 15% sesuai kenaikan UMR.

Pertanyaan:

a. Berdasarkan perhitungan anda, apa saran anda kepada Manajemen PT Indo

Karlo? Membuat sendiri gagang keramik atau membeli dari PT Indah
Keramik?

b. Menurut anda, adakah faktor-faktor lain yang harus dipertimbangkan

manajemen PT Indo Karlo sebelum membuat keputusan tersebut? Jelaskan!

C. Umpan Balik

Cocokkan jawaban anda untuk penyelesaian soal pilihan ganda dan soal uraian di
atas:

a) Pilihan Ganda: Hitung skor anda = Jumlah Jawaban Benar / Jumlah soal x 100
b) Soal Essay: Jika poin a benar = skor 60, b benar, skor 40, skor anda untuk soal
essay ini adalah jumlah skor jawaban a + b

4 - 21
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

Makna skor anda untuk masing-masing soal di atas:

 Jika skor anda 80 ke atas: SELAMAT! Anda sudah menguasai materi ini
dengan baik
 Jika skor anda 60 : Anda cukup menguasai namun perlu belajar lagi
 Jika skor anda dibawah 60: Anda harus mempelajari kembali modul ini.

D. Daftar Pustaka

Horngren, Charles T, et.al.(2005). Cost Accounting: A Managerial Emphasis.

11th Edition.New Jersey: Prentice Hall

Kaplan, Robert S., and Anthony A. Atkinson (1998). Advanced Management

Accounting. 3rd Edition. New Jersey: Prentice Hall

Tunggal, Amin W. (2009). Akuntansi Manajemen: Untuk Perencanaan,

Pengendalian dan Pengambilan Keputusan. Jakarta: Harvarindo.

E. Senerai

Pendapatan Relevan: Pendapatan yang terjadi di masa depan dan berbeda untuk
tiap alternatif.

Biaya Relevan: Biaya yang terjadi di masa depan dan berbeda untuk tiap
alternatif.

Keputusan Strategis: Keputusan yang diambil oleh top level manajemen yang
melibatkan visi, misi dan strategi dan tujuan perusahaan.

Keputusan Taktis: Keputusan manajerial yang diambil dalam menjalankan operasi

perusahaan guna memaksimalkan pencapaian tujuan perusahaan.

Insourcing: Memproduksi sendiri produk / komponen yang dibutuhkan.

Outsourcing: Membeli komponen / produk yang dibutuhkan dari pihak luar (dari
perusahaan lain.

Sunk Cost: Biaya masa lalu yang sudah terjadi dan tidak dapat diperoleh kembali.

4 - 22
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

Kunci Jawaban:

Soal Pilihan Ganda:

1. C, 2.D, 3.D, 4.C, 5.E

Soal Essay:

a. Analisis Biaya dari pilihan Membuat Sendiri atau Membeli Gagang Keramik
dari PT Indah Keramik adalah sebagai berikut:

Buat Beli Selisih

Biaya Pembelian
( 220.000 x Rp. 11.000) Rp 242.000.000 Rp (242.000.000)
Biaya Produksi tahun 2010:
BBBL
(220/200 X Rp. 100.000.000 x 110%) Rp 121.000.000 Rp 121.000.000
BTKL
(220/200 x Rp. 60.000.000 x 115%) Rp 75.900.000 Rp 75.900.000
BOP Tetap Rp 30.000.000 Rp 30.000.000
BOP Variabel
(220 / 200 x Rp. 50.000.000) Rp 55.000.000 Rp 55.000.000
Total Biaya Rp 281.900.000 Rp 242.000.000 Rp 39.900.000
Biaya / Unit (Total Biaya / 220.000) Rp 12.814 Rp 11.000 Rp 1.814

*) Perhatikan untuk tiap elemen biaya produksi yang sifatnya variabel maka
kenaikan jumlah produk akan mempengaruhi kenaikan biaya secara proporsional
selain adanya kenaikan karena inflasi.

Dari hasil perhitungan di atas, maka sebaiknya PT Indo Karlo membeli gagang
keramik dari PT Indah Keramik, karena akan menghemat biaya sebesar
Rp.39.900.000,- di tahun 2010.

Dari sisi biaya per unit, membeli gagang keramik seharga Rp. 11.000,- per buah
akan lebih murah dari biaya membuat sendiri gagang keramik sebesar Rp.
12.814,- di tahun 2010.

b. Faktor-faktor lain yang harus dipertimbangkan PT Indo Karlo sebelum

memutuskan untuk melakukan outsourcing adalah:

4 - 23
 Pembuatan Keputusan dan Informasi yang Relevan Modul 4

 Bagaimana dengan tenaga kerja yang biasa mengerjakan gagang keramik?

Apakah akan diputus kontraknya atau dimanfaatkan sumber dayanya
untuk kegiatan produktif perusahaan yang lain?
 Apakah pemutusan hubungan kerja dengan 5 karyawan kontrak ini akan
mempengaruhi motivasi dan produktivitas karyawan lainnya?
 Apakah PT Indah Keramik dapat diandalkan dalam hal kualitas dan
ketepatan waktu sehingga tidak mengganggu aktivitas produksi PT Indo
Karlo?
 Apakah akan ada tingkat ketergantungan yang tinggi PT Indo Karlo
kepada PT Indah Keramik? Adakah supplier lain sebagai alternatif jika
ternyata di kemudian hari terjadi sesuatu terhadap PT Indah Keramik?
Perlu diingat bahwa jika PT Indo Karlo memiliki tingkat ketergantungan
yang tinggi pada PT Indah Keramik dan tidak ada alternatif supplier lain,
maka di kemudian hari PT Indah Keramik akan memiliki bargaining
power yang lebih besar dalam hal penentuan harga.

4 - 24