i

Susy Alestriani Sibagariang, S. Pd., M.M.

Sotarduga Sihombing, S. Pd., M.M.

MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA

PENERBIT
YAYASAN SALMAN PEKANBARU 2020

i
 MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA

Penulis :
Susy Alestriani Sibagariang, S. Pd., M.M.
Sotarduga Sihombing, S. Pd., M.M.

ISBN : 978-623-7867-61-6

Design Cover & Layout:

Sulaiman Sahabuddin

Cetakan pertama : 2020

15 X 23 cm
Diterbitkan pertama kali oleh:
Yayasan Salman Pekanbaru

Hak cipta dilindungi oleh undang-undang.

Dilarang memperbanyak karya tulis ini dalam bentuk dan
cara apapun tanpa ijin
penerbit.

ii
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan

rahmat serta hidayahnya sehingga penyusunan buku yang
berjudul “MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA” ini
dapat diselesaikan dengan baik.
Buku ini memberikan gambaran tentang manajemen
sumber daya manusia. Tak lupa penulis mengucapkan terima
kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam
penyusunan buku ini.
Penyusun juga berharap agar buku ini dapat bermanfaat
bagi pembaca pada umumnya dan penyusun pada khususnya.
Namun demikian, penyusun menyadari bahwa buku ini
belumlah sempurna. Dengan lapang dada dan kerendahan hati
penyusun bersedia untuk diberi saran dan kritik yang bersifat
membangun dan dapat memperbaiki buku ini.

September 2020

Penyusun

iii
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar_iii
Daftar Isi_iv

BAB I
PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA_1

BAB II
SEJARAH PERKEMBANGAN MSDM_11

BAB III
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA_29

BAB IV
PEREKRUTAN SUMBERDAYA MANUSIA DI
PERUSAHAAN_45

BAB V
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM_55

BAB VI
PENILAIAN KINERJA KARYAWAN_64

BAB VII
KOMPENSASI_72

BAB VIII
PENGELOLAAN KARIR_78

DAFTAR PUSTAKA_107

iv
 BAB I
PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA

A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Keberadaan tenaga kerja sebagai salah satu faktor
produksi sangat penting artinya bagi organisasi. Dalam
perkembangannya, organisasi akan menghadapi permasalahan
tenaga kerja yang semakin kompleks, dengan demikian
pengelolaan sumber daya manusia harus dilakukan secara
profesional oleh departemen tersendiri dalam suatu organisasi,
yaitu Human Resource Departement.
SDM sebagai salah satu unsur penunjang organisasi,
dapat diartikan sebagai manusia yang bekerja di lingkungan
suatu organisasi (disebut personil, tenaga kerja,
pekerja/karyawan); atau potensi manusiawi sebagai penggerak
organisasi dalam mewujudkan eksistensinya; atau potensi yang
merupakan asset & berfungsi sebagai modal non-material dalam
organisasi bisnis, yang dpt diwujudkan menjadi potensi nyata
secara fisik dan non-fisik dalam mewujudkan eksistensi
organisasi (Nawawi, 2000).
Pada organisasi yang masih bersifat tradisional, fokus terhadap
SDM belum sepenuhnya dilaksanakan. Organisasi tersebut
masih berkonsentrasi pada fungsi produksi, keuangan, dan
pemasaran yang cenderung berorientasi jangka pendek.
Mengingat betapa pentingnya peran SDM untuk kemajuan
organisasi, maka organisasi dengan model yang lebih moderat
menekankan pada fungsi SDM dengan orientasi jangka panjang.
Mengelola SDM di era globalisasi bukan merupakan hal
yang mudah. Oleh karena itu, berbagai macam suprastruktur
dan infrastruktur perlu disiapkan untuk mendukung proses
terwujudnya SDM yang berkualitas. Perusahaan yang ingin

1
tetap eksis dan memiliki citra positif di mata masyarakat tidak
akan mengabaikan aspek pengembangan kualitas SDM-nya.
Oleh karena itu peran manajemen sumber daya manusia dalam
organisasi tidak kecil, bahkan sebagai sentral pengelola maupun
penyedia SDM bagi departemen lainnya.
Manajemen sumber daya manusia dapat diartikan
sebagai kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan
dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan,
kompensasi, integrasi pemeliharaan, dan pemutusan hubungan
kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran
perorangan, organisasi dan masyarakat (Flippo, 1996). Atau
dengan kata lain, secara lugas MSDM dapat diartikan sebagai
kegiatan perencanaan, pengadaan, pengembangan, pemeliharaan
dan penggunaan SDM dalam upaya mencapai tujuan individual
maupun organisasional.
Secara historis, perkembangan pemikiran tentang
MSDM tidak terlepas dari perkembangan pemikiran manajemen
secara umum, dimulai dari gerakan manajemen ilmiah (dengan
pendekatan mekanis) yang banyak didominasi oleh pemikiran
dari F.W. Taylor. Pandangan-pandangan yang muncul berkaitan
dengan SDM dalam era tersebut adalah :
1. SDM sebagai salah satu faktor produksi yang dipacu untuk
bekerja lebih produktif seperti mesin;
2. Bekerja sesuai dengan spesialisasi yang telah ditentukan;
3. Yang tidak produktif harus diganti/dibuang;
4. Kondisi di atas memunculkan : pengangguran, tidak adanya
jaminan dalam bekerja, berkurangnya rasa bangga terhadap
pekerjaan, dan tumbuhnya serikat pekerja.
Gerakan human relation (dengan pendekatan
paternalis), era ini ditandai dengan adanya pemikiran tentang
peran SDM terhadap kemajuan organisasi. Pandangan-
pandangan yang muncul adalah :
1. SDM harus dilindungi dan disayangi, tidak hanya
dianggap sebagai faktor produksi belaka tapi juga
sebagai pemilik perusahaan;

2
 2. Mulai disediakannya berbagai fasilitas pemenuhan
kebutuhan karyawan, seperti tempat ibadah, tempat
istirahat, jaminan kesehatan, kantin, perumahan, dan
sebagainya sebagai bentuk perhatian perusahaan
terhadap tingkat kesejahteraan karyawan.
Gerakan kontemporer (dengan pendekatan sistem
sosial), di era ini pemikiran tentang pentingnya peran SDM dan
perlunya perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan serta
kepastian dalam bekerja semakin berkembang. Pandangan-
pandangan yang muncul bahwa :
1. Pencapaian tujuan organisasi tidak terlepas dari
kontribusi SDM;
2. Munculnya teori hirarki kebutuhan dari Abraham
Maslow (1940-an) sebagai landasan motivasi
individu menjadi pendorong adanya pemikiran
tentang perlunya memotivasi SDM dengan melihat
tingkat kebutuhan yang dimilikinya;
3. Adanya kecenderungan baru yang berdampak positif
terhadap perkembangan efektivitas organisasi, yaitu :
4. Meningkatnya kepentingan terhadap MSDM;
5. Adanya perubahan arah pengawasan dan kebijakan
secara sentral, dan pelaksanaan yang
terdesentralisasi;
6. Meningkatnya otomatisasi dan pengembangan
Sistem Informasi SDM;
7. Munculnya program MSDM yang terintegrasi;
8. Adanya perubahan menuju sistem merit dan
akuntabilitas;
9. Meningkatnya perhatian terhadap perilaku kerja
karyawan
10. Meningkatnya perhatian terhadap budaya dan nilai
organisasi;
11. Adanya perluasan program peningkatan
produktivitas.

3
 Sejalan dengan adanya pemikiran tentang semakin
pentingnya peran SDM dalam organisasi, maka posisi MSDM
dalam organisasi adalah mengelola SDM yang ada di seluruh
bagian organisasi.

B. Pendekatan MSDM
Mengelola SDM bukan merupakan hal yang mudah,
karena manusia merupakan unsur yang unik dan memiliki
karakteristik yang berbeda antara satu dengan lainnya. Beberapa
pendekatan yang digunakan dalam MSDM, yaitu :
1. Pendekatan SDM, menekankan pengelolaan dan
pendayagunaan yang memperhatikan hak azasi manusia;
2. Pendekatan Manajerial, menekankan pada
tanggungjawab untuk menyediakan dan melayani
kebutuhan SDM departemen lain;
3. Pendekatan Sistem, menekankan pada tanggungjawab
sebagai sub-sistem dalam organisasi;
4. Pendekatan Proaktif, menekankan pada kontribusi
terhadap karyawan, manajer dan organisasi dalam
memberikan pemecahan masalah.

C. Prinsip-Prinsip Pengelolaan SDM

1. Orientasi pada pelayanan, dengan berupaya memenuhi
kebutuhan dan keinginan SDM dimana kecenderungannya
SDM yang puas akan selalu berusaha memenuhi kebutuhan
dan keinginan para konsumennya;
2. Membangun kesempatan terhadap SDM untuk berperan
aktif dalam perusahaan, dengan tujuan untuk menciptakan
semangat kerja dan memotivasi SDM agar mampu
menyelesaikan pekerjaan dengan baik;
3. Mampu menumbuhkan jiwa intrapreneur SDM
perusahaan, yang mencakup :
a. Menginginkan adanya akses ke seluruh sumber daya
perusahaan;
b. Berorientasi pencapaian tujuan perusahaan;

4
c. Motivasi kerja yang tinggi;
d. Responsif terhadap penghargaan dari perusahaan;
e. Berpandangan jauh ke depan;
f. Bekerja secara terencana, terstruktur, dan sistematis;
g. Bersedia bekerja keras;
h. Mampu menyelesaikan pekerjaan;
i. Percaya diri yang tinggi;
j. Berani mengambil resiko;
k. Mampu menjual idenya di luar/di dalam perusahaan;
l. Memiliki intuisi bisnis yang tinggi;
m. Sensitif terhadap situasi dan kondisi, baik di dalam maupun
di luar perusahaan;
n. Mampu menjalin hubungan kerja sama dengan semua pihak
yang berkepentingan;
o. Cermat, sabar dan kompromistis.

D. Fungsi dan Aktivitas MSDM

MSDM secara fungsional memiliki beberapa fungsi,
dimana fungsi-fungsi tersebut terkait satu dengan lainnya, dan
aktivitas yang dijalankan oleh MSDM sesuai dengan fungsi
yang dimilikinya, dengan tujuan peningkatan produktivitas,
kualitas kehidupan kerja dan pelayanan. Fungsi
perencanaan (planning) merupakan fungsi MSDM yang dinilai
esensial, karena menyangkut rencana pengelolaan SDM
organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang
dimana hal tersebut berkaitan erat dengan operasionalisasi
organisasi dan kelancaran kerja yang ada di dalamnya.
Fungsi pengadaan (procurement) merupakan fungsi
MSDM dalam usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah SDM
yang tepat, yang diperlukan untuk mencapai sasaran organisasi.
Fungsi Pengembangan (development) berkaitan erat
dengan peningkatan ketrampilan dan kemampuan yang
diupayakan melalui jalur pelatihan maupun pendidikan terhadap
SDM yang ada. Juga berbagai bentuk pengembangan diri untuk
para karyawan yang berprestasi.

5
 Fungsi Pemeliharaan (maintenance) berkaitan dengan
upaya mempertahankan kemauan dan kemampuan kerja
karyawan melalui penerapan beberapa program yang dapat
meningkatkan loyalitas dan kebanggaan kerja.
Fungsi Penggunaan (use) menekankan pada
pelaksanaan berbagai tugas dan pekerjaan oleh karyawan serta
jenjang peningkatan posisi karyawan. Selain itu berkaitan pula
dengan kontraprestasi untuk karyawan yang telah berhenti
bekerja, baik yang sementara atau permanen maupun akibat
pemutusan hubungan kerja sepihak.

E. Manfaat Penerapan MSDM

Pengimplementasian Manajemen SDM akan
memberikan berbagai manfaat bagi kegiatan pengorganisasian,
antara lain (Nawawi,2000) :
1. Organisasi/perusahaan akan memiliki Sistem Informasi
SDM yang akurat.
2. Organisasi/perusahaan akan memiliki hasil analisis
pekerjaan/jabatan, berupa diskripsi dan atau spesifikasi
pekerjaan/jabatan yang terkini (up-to-date).
3. Organisasi/perusahaan memiliki kemampuan dalam
menyusun dan menetapkan Perencanaan SDM yang
mendukung kegiatan bisnis.
4. Organisasi/perusahaan akan mampu meningkatkan efisiensi
dan efektivitas rekrutmen dan seleksi tenaga kerja.
5. Organisasi/perusahaan dapat melakukan kegiatan
orientasi/sosialisasi secara terarah.
6. Organisasi/perusahaan dapat melaksanakan pelatihan secara
efektif dan efisien.
7. Organisasi/perusahaan dapat melaksanakan penilaian karya
secara efektif dan efisien.
8. Organisasi/perusahaan dapat melaksanakan program
pembinaan dan pengembangan karier sesuai kondisi dan
kebutuhan.

6
 9. Organisasi/perusahaan dapat melakukan kegiatan
penelitian/riset.
10. Organisasi/perusahaan dapat menyusun skala upah (gaji)
dan mengatur kegiatan berbagai keuntungan/manfaat
lainnya dalam mewujudkan sistem balas jasa bagi para
pekerja
Penerapan MSDM yang efektif, selain bermanfaat bagi
perusahaan, juga memberikan dampak positif terhadap para
karyawan, antara lain :
1. Pekerja memperoleh rasa aman dan puas dalam bekerja.
2. Pekerja memperoleh jaminan keselamatan dan kesehatan
kerja.
3. Manajemen SDM memungkinkan dan mempermudah
pekerja memperoleh keadilan dari perlakuan yang tidak
menguntungkan.
4. Manajemen SDM memungkinkan pekerja memperoleh
penilaian karya yang obyektif.
5. Para pekerja melalui Manajemen SDM akan
memperoleh upah/gaji dan pembagian
keuntungan/manfaat lainnya secara layak.
6. Manajemen SDM menciptakan dan memberikan suasana
atau iklim kerja yang menyenangkan (Nawawi, 2000).

F. Sasaran MSDM
Stakeholders merupakan lembaga dan manusia yang
mempengaruhi dan dipengaruhi oleh seberapa baik SDM
dikelola oleh suatu organisasi melalui penerapan MSDM.

G. Tantangan Terhadap MSDM

1. Tantangan eksternal
a. Perubahan Lingkungan Bisnis yang cepat.
Untuk keperluan tersebut perusahaan dalam menghadapi
perubahan lingkungan/iklim bisnis yang cepat, perlu
menetapkan kebijaksanaan SDM sebagai berikut:

7
  Menghindari pengaruh negatif berupa perasaan tidak
puas pada kondisi yang telah dicapai perusahaan.
 Dalam menghadapi perubahan yang mengharuskan
penambahan pembiayaan (cost), perusahaan harus
berusaha mengatasinya, agar dapat mempertahankan
pasar/keuntungan yang sudah diraih.
 Memberikan imbalan yang cukup tinggi pada pekerja
yang mampu melakukan improvisasi yang kreatif.
b. Keragaman Tenaga Kerja
Di Indonesia keragaman tenaga kerja bersifat terbatas,
terutama yang agak menonjol adalah perbedaan berdasarkan
jenis kelamin dan usia. Namun perusahaan di Indonesia harus
siap dalam mengantisipasi keragaman tenaga kerja dalam
rangka globalisasi, karena keragaman akan meluas dengan
masuknya modal asing yang berarti juga masuknya tenaga kerja
asing dari berbagai etnis atau bangsa.
c. Globalisasi
Dari sudut MSDM berarti mengharuskan dilakukannya usaha
mengantisipasi sebagai berikut :
 Perusahaan harus berusaha memiliki SDM yang mampu
mengatasi pengaruh perkembangan bisnis/ekonomi
internasional seperti resesi, penurunan/kenaikan nilai
uang.
 Perusahaan harus berusaha memiliki SDM dengan
kemampuan ikut serta dalam bisnis global/internasional
dan perdagangan bebas.
d. Peraturan Pemerintah
Setiap perusahaan harus memiliki SDM yang mampu membuat
keputusan dan kebijaksanaan dan bahkan melakukan
operasional bisnis, sesuai dengan peraturan perundang-
undangan dari pemerintah. Untuk itu diperlukan SDM yang
memiliki kemampuan mengarahkan agar perusahaan terhindar
dari situasi konflik, keresahan/kegelisahan, komplen, dan lain-
lain khususnya dari para pekerja dengan atau tanpa
keikutsertaan serikat sekerja.

8
 e. Perkembangan pekerjaan dan peranan keluarga
Semakin banyak pasangan suami isteri yang bekerja, sehingga
sering terjadi kesulitan untuk bertanggung jawab secara optimal,
karena sebagian waktunya digunakan untuk melaksanakan
tanggung jawabnya di lingkungan keluarga masing-masing.
f. Kekurangan Tenaga Kerja yang Terampil
Tenaga kerja terampil semakin banyak diperlukan, baik untuk
melaksanakan pekerjaan teknis, maupun untuk pekerjaan
manajerial dan pelayanan, yang tidak mudah mendapatkan yang
kompetitif di antara yang tersedia di pasar tenaga kerja.

2. Tantangan Internal
a. Posisi Organisasi dalam Bisnis yang Kompetitif
Untuk mewujudkan organisasi/perusahaan yang kompetitif ,
diperlukan berbagai kegiatan MSDM yang dapat meningkatkan
kemampuan SDM. Usaha itu dapat dilakukan dengan
mendesain sistem pemberian ganjaran yang mampu memotivasi
berlangsungnya kompetisi prestasi antar para pekerja.

b. Fleksibelitas
Organisasi / perusahaan memerlukan pengembangan sistem
desentralisasi yang mengutamakan pelimpahan wewenang dan
tanggung jawab secara berjenjang. Fleksibilitas juga
menyangkut penggunaan tenaga kerja, dengan mengurangi
kecenderungan mengangkat pekerja reguler (pekerja tetap).
Pengangkatan sebaiknya lebih difokuskan pada penggunaan
tenaga kerja temporer (tidak tetap).
c. Pengurangan Tenaga Kerja
Manajemen SDM suatu perusahaan sering dihadapkan dengan
keharusan mengurangi secara besar-besaran tenaga kerja, karena
berbagai sebab, seperti resessi, berkurangnya aktivitas bisnis,
dan lain-lain harus diatasi dengan cara memperbaiki struktur
pekerja lini dari tingkat bawah, dengan mendesain kembali
proses produksi.
d. Tantangan Restrukturisasi

9
Tantangan restrukturisasi adalah usaha menyesuaikan struktur
organisasi/perusahaan karena dilakukan perluasan atau
penambahan dan sebaliknya juga pengurangan kegiatan
bisnisnya.
e. Bisnis Kecil
Bisnis kecil seperti dikemukakan diatas yang terdiri dari banyak
anak perusahaan, yang saling memiliki ketergantungan dalam
produk berupa barang atau jasa yang dihasilkan sebagai
perwujudan net work (jaringan kerja) dalam berbisnis, sebagai
perusahaan besar/raksasa yang tersebar di banyak lokasi.
f. Budaya Organisasi
Budaya perusahaan akan mewarnai dan menghasilkan perilaku
atau kegiatan berbisnis secara operasional, yang tanpa disadari
akan menjadi kekuatan yang mampu atau tidak mampu
menjamin kelangsung eksistensi organisasi/perusahaan.
g. Teknologi
Tantangan teknologi tidak sekedar menyangkut pembiayaan
(cost), karena bagi Manajemen SDM hubungannya terkait pada
keharusan menyediakan tenaga kerja yang terampil
mempergunakannya, baik dari luar maupun melalui
pengembangan tenaga kerja di dalam organisasi/perusahaan.
Pada giliran berikutnya tantangan teknologi berhubungan juga
dengan pengembangan sikap dalam menerima perubahan cara
bekerja.
h. Serikat Pekerja
Dengan kerjasama, perusahaan/organisasi setidak-tidaknya
harus berusaha agar serikat pekerja tidak menjadi penghambat
proses produksi, dengan tidak menempatkanya sebagai lawan.

10
 BAB II
SEJARAH PERKEMBANGAN MSDM

A. Sejarah Perkembangan MSDM

1. Masa Pra Revolusi Industri
Pada masa ini, metode kerja merupakan faktor utama
dan penentu tingkat produktivitas pekerja, yang nantinya akan
berdampak kepada produktivitas perusahaan dan industri.
Di lingkungan perusahaan dan industri, manusia
memusatkan perhatian pada usaha mencari dan menciptakan
metode kerja yang terbaik dan terunggul. Metode kerja yang
terpilih harus digunakan atau diterapkan oleh para pekerja dan
tidak boleh membuat kesalahan yang disengaja maupun yang
tidak disengaja. Jika pekerja membuat kesalahan dan berusaha
memperbaiki atau menyempurnakannya, maka dianggap
sebagai kesalahan dan kebodohan yang harus mendapat
hukuman.
Manusia diperlakukan sebagai obyek, bahkan banyak
yang diperbudak pada masa ini. Para pekerja tidak mendapatkan
hak untuk turut berpikir dan menentukan cara meningkatkan
produktivitas. Dalam kedudukannya sebagai obyek, pekerja
harus tunduk kepada pemberi kerja.
Setiap kesalahan yang terjadi selama bekerja adalah
kesalahan pekerja, meskipun sebenarnya kesalahan itu dibuat
oleh pemberi kerja atau majikan.
Pekerja hanya memiliki kewajiban tanpa memiliki hak.
Kewajiban adalah bekerja, tanpa boleh mempertanyakan urusan
hasil dan imbalan yang nantinya akan didapatkan.
2. Masa Revolusi Industri
Pada masa ini, terdapat tiga ciri utama, antara lain :
 Peranan manusia adalah sebagai penggerak mesin
 Penemuan berbagai jenis mesin atau teknologi

11
  Industri berkembang pesat
Dengan adanya berbagai penemuan dan perkembangan
ini, maka berakibat pula terhadap berlangsungnya akselerasi
perkembangan bisnis dan perdagangan yang menghasilkan
pengusaha kapitalis. Selain itu, tenaga kerja di bidang industri
berkembang dalam jumlah besar, terutama yang memiliki
ketrampilan tingkat rendah, serta berkembangnya pekerjaan
sebagai spesialisasi sesuai dengan jenis barang yang diproduksi.
Pada masa ini, tercipta pula filsafat bisnis yang
kemudian dianut oleh masyarakat, yaitu berupa kebebasan
sepenuhnya bagi para industriawan dan pemilik modal untuk
mengatur lingkungannya masing – masing.
Disamping perkembangan teknologi dan adanya filsafat
bisnis yang baru, perlakuan terhadap pekerja atau Sumber Daya
Manusia pun juga mengalami perubahan, antara lain :
a) Pekerja yang biasanya disebut sebagai buruh, dituntut
untuk mampu bekerja seperti mesin yang harus setiap saat
siap untuk bekerja secara baik. Para majikan pun tidak
memperhatikan kesejahteraan para pekerjanya dan hanya
memberikan upah yang sangat rendah karena ketrampilan
yang dimiliki pekerja juga rendah.
b) Jumlah tenaga kerja yang memiliki ketrampilan rendah
sangat berlimpah, sehingga mengakibatkan terjadinya
perdagangan tenaga kerja. Dengan adanya jual beli tenaga
kerja, maka para majikan merasa mempunyai hak untuk
memeras tenaga para pekerjanya dan memberikan upah
yang sangat rendah.
c) Keuntungan yang diperoleh sepenuhnya adalah milik
pengusaha atau pemilik industri beserta jaringannya dengan
tujuan untuk memperkaya diri sebagai kapitalis.
3. Berdirinya Serikat Pekerja
Melihat kondisi dari para pekerja yang sangat
memprihatinkan, mereka merasa senasib sepenanggungan
sebagai satu golongan yang berbeda dengan golongan pemilik
modal atau pemilik industri. Oleh karena itu, para pekerja mulai

12
berusaha untuk melindungi golongannya dari perilaku buruk
para majikannya. Dari berbagai ide yang timbul dari para
pekerja, akhirnya mereka sepakat untuk membentuk badan
musyawarah kolektif atau serikat pekerja atau organisasi buruh
yang bertujuan untuk melakukan usaha bersama untuk melawan
para pemilik modal atau pemilik perusahaan.
Serikat pekerja juga berusaha untuk memperjuangkan
hak – hak pekerja. Pada awal berdirinya Serikat Pekerja,
dukungan dari pemerintah sangat minim dan tak banyak dari
golongan pemerintah malahan mendukung para pengusaha atau
pemilik modal. Tetapi dengan berbagai keberhasilan dari serikat
pekerja di beberapa negara, mendorong pemerintah untuk
menetapkan undang – undang yang isinya mengatur dan
membatasi aktivitas para pemilik modal dalam memperlakukan
tenaga kerjanya.
4. Masa Manajemen Ilmiah
Manajemen Ilmiah ini berusaha menyentuh seluruh
aspek dalam proses produksi suatu perusahaan yang selalu
mengikutsertakan sejumlah manusia, dan seutuhnya dilakukan
dengan menggunakan berbagai ilmu disiplin, meskipun yang
paling dominan adalah disiplin ilmu ekonomi. Walaupun usaha
itu tidak langsung menyentuh aspek tenaga kerja, namun tujuan
akhirnya untuk mewujudkan dan meningkatkan efisiensi dan
efektifitas proses produksi, yang tidak mungkin dilepaskan
kaitannya dengan faktor manusia.
Studi manajemen secara ilmiah berkembang ke arah
usaha untuk mempelajari jabatan atau pekerjaan dalam
hubungannya dengan waktu dan gerakan. Studi tersebut
berusaha mengungkapkan gerakan yang perlu dilakukan dalam
mengerjakan proses produksi, baik secara keseluruhan dan
bagian demi bagiannya.
Dari hasil studi tersebut terbukti dan diterima suatu
kesimpulan bahwa pekerja adalah manusia yang sama dengan
yang lainnya. Kesimpulan itu mengatakan bahwa dalam bekerja,
kemampuan fisik dan psikis berfungsi sebagai satu kesatuan.

13
Kemampuan fisik berupa ketrampilan yang digunakan dengan
proses mental yang tinggi akan menghasilkan tenaga
spesialisasi.
Dari sisi lain, studi ilmiah dalam manajemen
memberikan pula tekanan pada pekerjaan yang mengandung
dua aspek, terdiri dari aspek teknis dan aspek sosial. Kedua
aspek tersebut besar pengaruhnya terhadap produktivitas. Aspek
teknis erat hubungannya dengan ketrampilan dan proses mental
sebagai satu kesatuan. Sedangkan aspek sosial berkenaan
dengan sikap dan nilai yang mendukung keberhasilan dalam
bekerja, yang dalam pelaksanaannya mengharuskan pekerja
bekerjasama atau saling berinteraksi dengan sesamanya.
5. Permulaan Psikologi Industri
Oleh karena pekerjaan adalah manusia yang terdiri dari
dua substansi yang terpadu berupa tubuh dan jiwa (psikis),
maka studi ilmiah merasa kurang puas apabila hanya
disandarkan pada prilaku kongkrit yang terlihat selama bekerja.
Pelaksanaan studi tersebut dilakukan berupa kerjasama antara
para ahli psikologi dan tokoh-tokoh industri, melalui usaha
menyeleksi pekerja teknis, untuk mendapatkan SDM yang dapat
didayagunakan secara efektif dalam meningkatkan
produktivitasnya.
6. Komisi Pelayanan Sosial
Komisi Pelayanan Sosial dibentuk untuk memberikan
perlindungan kepada para pekerja. Beberapa bentuk
perlindungan, antara lain :
a. Ditetapkannya kebijaksanaan bahwa dalam seleksi calon
pekerja tidak boleh dimanfaatkan secara tidak sehat
untuk kepentingan politik.
b. KPS merupakan pemegang mandat dalam
menyelesaikan masalah – masalah yang dialami oleh
para pekerja dengan pemilik modal atau majikannya.
c. KPS melakukan usaha yang mengarah pada
pemberlakuan sistem penilaian atas jasa dan prestasi

14
 kerja, baik untuk kepentingan pemberian ganjaran
maupun pengembangan karier para pekerja.
Di Indonesia, evolusi tersebut dapat dianalogkan dengan
dibentuknya Departemen Tenaga Kerja oleh pemerintah. Tujuan
didirikannya Departemen Tenaga Kerja adalah untuk
melindungi para pekerja dari tindakan buruk para pemilik modal
atau pemilik industri. Disamping itu, juga diselenggarakan
badan yang disebut Bipartit di lingkungan industri yang
tujuannya untuk menyelesaikan masalah perbedaan pendapat
antara pekerja dan pemilik.
7. Manajemen Personalia dengan Pendekatan Pribadi
Pada tahap ini, di lingkungan perusahaan mulai
membentuk unit kerja atau departemen dengan tugas mengelola
para pekerja. Langkah ini membuktikan bahwa di lingkungan
tersebut sudah dimulai kegiatan Manajemen SDM, meskipun
belum berkembang seperti saat ini.
Melalui perkembangan itu, perusahaan diharuskan untuk
mempekerjakan tenaga spesialis diluar bidang bisnis, walaupun
tugasnya dalam mengelola pekerja masih sangat terbatas.
Diantara tugas – tugasnya yang mengisyaratkan bahwa
perhatian kepada para pekerja semakin membaik, antara lain
berkenaan dengan pengelolaan kesejahteraan keuangan,
khususnya gaji para pekerja. Demikian pula termasuk dalam
tugas pokoknya adalah pengelolaan perumahan, kesehatan dan
pendidikan, pelatihan tenaga kerja, serta keamanan dan
keselamatan tenaga kerja.
8. Gerakan Pembinaan Hubungan Manusiawi
Kegiatan ilmiah dalam mempelajari manusia yang
bekerja di lingkungan perusahaan terus dikembangkan dengan
melakukan berbagai penelitian. Penelitian pada umumnya
difokuskan pada perilaku para pekerja, dengan tujuan untuk
mengidentifikasi faktor – faktor di dalam situasi kerja yang
berpengaruh pada produktivitas kerja.
Produktivitas dipengaruhi oleh tingkat kualitas
kerjasama dengan kelompok. Di samping itu direkomendasikan

15
pula bahwa kerjasama antara pekerja dengan manajer, pada
dasarnya merupakan “suatu sistem sosial”. Rekomendasi itu
bermaksud membantah pendapat sebelumnya yang
mengidentifikasi hubungan itu sebagai “sistem teknis
ekonomis”. Dengan demikian berarti hubungan yang longgar
atas dasar hitungan finansial antara pemberi kerja dengan
penerima kerja, tidak dapat dikembangkan dalam usaha dalam
mengembangkan produktivitas.
Pembinaan hubungan manusiawi di lingkungan
perusahaan harus dilakukan untuk jangka panjang, karena
merupakan kebutuhan hidup manusia, baik bagi yang berstatus
pekerja biasa maupun para manajer. Dampaknya berupa
terwujud dan berkembangnya sikap kebersamaan, akan
berpengaruh pada eksistensi organisasi (perusahaan) yang
kompetitif dan berkelanjutan.
9. Studi Perilaku Secara Ilmiah
Studi ini muncul karena dorongan dari munculnya
Psikologi Tingkah Laku, namun dilakukan melalui
pengintegrasian berbagai ilmu disiplin. Jadi, studi perilaku
bukan kelanjutan dari studi hubungan sosial dan studi lain
sebelumnya, walaupun secara akademik bertujuan membahas
masalah yang cenderung sama.
10. Pentahapan Implementasi Manajemen Sumber Daya
Manusia
Dalam fase ini, menunjukan adanya empat tahapan, antara lain:
a. Tahap pengarsipan dan pemeliharaan berkas para
pekerja. Berkas – berkas pekerja merupakan dasar dalam
penempatannya, yang sudah dimulai sejak menscreening
data pribadi setiap pekerja.
b. Tahap peningkatan tanggung jawab pemerintah,
terutama dalam melindungi hak – hak asasi warga
negaranya, termasuk hak para pekerja di perusahaan.
c. Tahap tanggung jawab organisasi. Pada tahap ini, dunia
usaha sangat dipengaruhi oleh globalisasi. Perusahaan
dan industri yang perkembangan ekonominya

16
 dipengaruhi politik global, membutuhkan sejumlah
Sumber Daya Manusia yang kompeten dan handal di
bidangnya, serta memiliki ketrampilan tinggi.
d. Tahap strategi kemitraan. Persaingan untuk
memperebutkan pasar global semakin luas. Semakin
banyak perusahaan yang sulit untuk memenuhi tuntutan
persaingan pasar global dengan usahanya sendiri. Untuk
itu diperlukan adanya usaha untuk mewujudkan dan
mengembangkan mitra dalam berbisnis, terutama antara
perusahaan besar dengan perusahaan kecil.
Dalam keadaan seperti itu, jika dilihat dari segi Sumber Daya
Manusia, perlu diambil langkah sebagai berikut :
a. Mempertahankan personel yang mempunyai kemampuan
bisnis tinggi.
b. Memprogramkan penyesuaian kemampuan tenaga kerja
dengan bisnis baru, terutama jika diperkenalkan dengan
penggunaan teknologi baru.
c. Menyelesaikan masalah sosial yang timbul, terutama jika
terdapat sejumlah tenaga kerja yang tidak dapat ditempatkan
dalam reorganisasi berdasarkan bisnis baru.
Diperlukan usaha memilih dan menempatkan para manajer
yang profesional dalam menghadapi bisnis global yang penuh
tantangan.
Dari keempat langkah antisipasi terhadap perubahan bisnis
tersebut, tetap tidak boleh menghilangkan ketentuan undang –
undang yang berlaku agar tidak menimbulkan masalah yang
merugikan.

B. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Manajemen sumber daya manusia adalah kumpulan
kebijakan yang saling terkait dengan ideology dan
filosofi yang mendasari. Aspek yang mengembangkan
versi manajemen sumber daya manusia berarti kumpulan
tertentu keyakinan dan asumsi, dorongan strategik yang
memberikan informasi keputusan mengenai pengelolaan

17
 orang, pusat terlibatan manajer lini, kepercayaan
terhadap seperangkat alat untuk membentuk hubungan
ketenagakerjaan (John Storey dalam Sedarmayanti,
2010:16-17).
2. Manajemen sumber daya manusia adalah
pendayagunaan sumber daya manusia untuk mencapai
tujuan-tujuan organisasi (Mondy Danoe dalam
Marwansyah, 2010:3).
3. Manajemen sumber daya manusia adalah sebuah fungsi
yang dijalankan dalam organisasi dengan maksud
memfasilitasi pendayaguaan manusia (karyawan) secara
paling efektif untuk mewujudkan tujua-tujuan organisasi
dan individu (Ivan Cevich dalam Marwansyah, 2010:3).
4. Manajemen sumber daya manusia adalah
pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian
balas jasa dan pengelolaan individu anggota, organisasi
atau kelompok pekerja (Simamora dalam Edy Sutrisno,
2009 5).
5. Manajemen sumber daya manusia adalah pendekatan
strategik dan koheren untuk mengelola aset paling
berharga milik organisasi, orang-orang yang bekerja
dalam organisasi baik secara individu maupun kolektif
dan memberikan sumbangan untuk mencapai sasaran
organisasi (Armstrong dalam Tritan PB, 2007:17).
6. Manajemen sumber daya manusia adalah usaha kerja
yang dapat disumbangkan dalam proses produksi yaitu
sumber daya manusia yang mampu bekerja untuk
menghasilkan barang dan jasa yang dapat memenuhi
kebutuhan masyarakat umum menurut Sitohang
(2007:8).
7. Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan atas
pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan
kerja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan

18
 organisasi individu dan masyarakat menurut Muhammad
Agus Tulus (1994:3).
8. Manajemen sumber daya manusia adalah kebijakan
sumber daya manusia harus terintegrasi dengan
perencaan bisnis stratejik dan digunakan untuk
mendorong budaya organisasi yang layak (mengubah
yang tidak layak) (Karen Legge dalam Sedarmayanti
2010:16).
9. Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu
bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan
pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang
produksi, pemasaran, keuangan maupun kepegawaian
dalam mencapai tujuan perusahaan menurut Ella Jauvani
Sagala dan Veithzal Rivai (2010:1).
10. Manajemen sumber daya manusia adalah
penyalahgunaan, pengembangan, penilaian, pemberian
balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi
atau kelompok karyawan menurut Henry Simamora
(2004:4).
11. Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni
mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja efektif dan
efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan,
karyawan, dan masyarakat menurut Hasibuan (2001:10).
12. R. Wayne Mondy dan Robert M. Noe(Human Resources
Management, 1993:4) “Human resources management
(HRM) is the utilization of human resources to achieve
organizational objective”
13. George T. Milkovich dan John W. Bodreau (Human
Resources Management, 1991:2) “Human resources
management is a series of decision about the
employment relationship that influence the effectiveness
of employees and organizations”
14. William F. Glueck (Personnel: A diagnostic approach,
1982:11) “Human resources management is the set of

19
 activities in all organizations intended to influence the
effectiveness of human resources and organizations”
15. Terry L. Leap dan Michael D. Crino (Human Resources
Management, 1990:5) “Human resources management
is a staff function whose primary role, as previously
stated, is to help the organization achieve its goals”
16. John M. Ivancevich (Management, 1989:519) “Human
resources management can be defined as the process of
accomplishing organizational objectives by acquiring,
retaining, terminating, developing, and properly using
the human resources in an organization”
17. Andrey F. Sikula (Personnel Administration and Human
Resources Management, 1981:preface) “The personnel
or human resources of an organization are its most
important and valuable assets”
18. Andrey F. Sikula (Personnel Administration and Human
Resources Management, 1981:6) “Personnel
administration is the implementation of human
resources (manpower) by and within an enterprise”
19. Terry L. Leap dan Michael D. Crino (Human Resources
Management, 1990:4) “This book proposes that people
(human resources) play a vital role in the success of an
organization” Mereka menyamakan istilah “human
resources” dengan “people”.
20. William B. Werther, Jr. dan Keith Davis (Human
Resources and Personnels Management, 1996:596)
“Human resources are the people who are ready, willing
and able to contribute to organizational goals”
21. “Manajemen SDM merupakan salah satu bidang dari
manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian.
Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi,
pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian. Karena
sumber daya manusia (SDM) dianggap semakin penting
perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka

20
 berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang
SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang
disebut manajemen sumber daya manusia. Istilah
manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan
pengetahuan tentang bagaimana seharusnya me-
manage (mengelola) sumber daya manusia” (Veithzal
Rivai, 2009:1)

C. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan umum sumber daya manusia adalah
mengoptimalkan kegunaan (produktivitas) semua pekerja dalam
sebuah organisasi.
Tujuan khusus manajemen sumber daya manusia
adalah membantu para manajer lini atau manajer-manajer
fungsional yang lain agar dapat mengelola para pekerja itu
secara lebih efektif berdasarkan Undang-Undang Republik
Indonesia Nomor 13 Tahun 2003
Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1.
Tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah
memperbaiki tingkat produktivitas, memperbaiki kualitas
kehidupan kerja, meyakinkan organisai telah memenuhi aspek-
aspek legal (Schuler dalam Edy Sutrisno. 2010:8).
Tujuan umum manajemen sumber daya manusia adalah
untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai
keberhasilan melalui orang. Sistem ini dapat menjadi sumber
kapabilitas organisasi yang memungkinkan perusahaan atau
organisasi dapat belajar dan menggunakan kesempatan untuk
peluang baru.
Tujuan khusus manajemen sumber daya manusia adalah:
a) Memungkinkan organisasi mendapatkan dan
mempertahankan karyawan cakap, dapat dipercaya dan
memiliki motivasi tinggi.
b) Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat
pada manusia kontribusi, kemampua dan kecakapan mereka.

21
c) Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang
meliputi prosedur perekrutan dan seleksi yang teliti, sistem
kompensasi dan insentif yang tergantung pada kinerja,
pengembangan manajemen serta aktivitas pelatihan yang
terkait kebutuhan bisnis.
Menurut Henry Simamora, tujuan manajemen sumber daya
manusia juga dibedakan menjadi 4 tujuan, antara lain :
1. Tujuan sosial
Manajemen sumber daya manusia bertujuan agar bertanggung
jawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan dan tantangan
masyarakat, serta meminimalkan dampak negatif tuntutan itu
terhadap organisasi. Manajemen ini juga diharapkan dapat
meningkatkan kualitas masyarakat dan membantu
2. Tujuan organisasional
Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah memiliki
sasaran formal organisasi yang dibuat untuk membantu
organisasi mencapai tujuannya. Melalui tujuan ini, manajemen
sumber daya manusia berkewajiban meningkatkan efektifitas
organisasional dengan cara meningkatan produktivitas,
mendayagunakan tenaga kerja secara efisien dan efektif,
mengembangkan dan mempertahankan kualitas kehidupan
kerja, mengelola perubahan dan mengkomunikasikan kebijakan.
Dan yang paling penting adalah untuk membantu organisasi
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3. Tujuan fungsional
Merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi
departemen sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai
dengan kebutuhan organisasi. Dengan adanya tujuan fungsional
ini, departemen sumber daya manusia harus menghadapi
peningkatan pengelolaan sumber daya manusia yang kompleks
dengan cara memberikan konsultasi yang berimbang dengan
kompleksitas tersebut.
4. Tujuan pribadi
Manajemen sumber daya manusia berperan serta untuk
mencapai tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang

22
hendak dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi. Oleh
karena itu, aktivitas sumber daya manusia yang dibentuk oleh
pihak manajemen haruslah terfokus pada pencapaian
keharmonisan antara pengetahuan, kemampuan, kebutuhan dan
minat karyawan dengan persyaratan pekerjaan dan imbalan
yang ditawarkan oleh manajemen sebuah organisasi.

D. Sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia

Sasaran manajemen sumber daya manusia dalam Ella
Jauvani Sagala dan Veithzal Rivai (2010:8-9) tidak hanya perlu
merefleksikan keinginan manjemen senior, tetapi juga harus
menetralisir berbagai tantangan dari organisasi, fungsi sumber
daya manusia, masyarakat dan orang-oran yang dipengaruhi.
1. Sasaran perusahaan
Sasaran ini untuk mengenali manajemen sumber daya manusia
dalam rangka memberikan kontribusi atas efektifitas
perusahaan. Manajemen sumber daya manusia bukanlah
merupakan tujuan (hasil), akan tetapi manajemen sumber daya
manusia merupakan cara untuk membantu pimpinan
menyangkut masalahsumber daya perusahaan. Sasaran
perusahaan antara lain meliputi: perencanaan sumber daya
manusia, seleksi, pelatihan, pengembangan, pengangkatan,
penempatan, penilaian, hubungan kerja.
2. Sasaran fungsional
Sasaran ini untuk mempertahankan kontribusi departemen
sumber daya manusia pada level yang cocokbagi berbagai
kebutuhan perusahaan. Sasaran fungsional antara lain meliputi:
pengangkatan, penempatan dan penilaian.
3. Sasaran sosial
Sasaran ini untuk tanggap secara etis maupun sosial terhadap
berbagai kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan terus
meminimalkan dampak negatif atas tuntutan tersebut terhadap
perusahaan. Sasaran sosial meliputi: keuntungan perusahaan,
pemenuhan tuntutan hukum, dan hubungan manajemen dengan
serikat pekerja.

23
 4. Sasaran pribadi karyawan
Yaitu untuk membantu para karyawan mencapai tujuan-tujuan
pribadi mereka, setidaknya sejauh tujuan-tujuan tersebut dapat
meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan. Sasaran
pribadi karyawan harus mampu ditemukan bila mereka ingin
dipertahankan dan dimotivasi.

E. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Sudah merupakan tugas manajemen sumber daya manusia untuk
mengelola manusia seefektif mungkin agar diperoleh suatu
satuan sumber daya manusia yang merasa puas dan dipuaskan.
Adapun fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia seperti
halnya fungsi manajemen secara umum:
1. Fungsi manajerial
a. Perencanaan (planning)
Perencanaan adalah kegiatan memperkirakan tentang
keadaan tenaga kerja, agar sesuai dengan kebutuhan organisasi
secara efektif dan efisien, dalam mebantu terwujudnya tujuan.
b. Pengorganisasian (organizing)
Pengorganisasian adalah kegiatan intuk mengatur pegawai
dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi
wewenang, integrasi, dan koordinasi, dalam bentuk bagan
organisasi.
c. Pengarahan (directing)
Pengarahan adalah kegiatan memberi petunjukl kepada
karyawan, agar mau kerja sama dan bekerja efektif serta efisien
dalam mebantu tercapainya tujuan oragnisasi.
d. Pengendalian (controlling)
Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan karyawan agar
menaati peraturan organisasi dan bekerja sesuai dengan rencana.
2. Fungsi operasional
a. Pengadaan tenaga kerja (sumber daya manusia)
Pengadaan merupakan prosespenarikan, seleksi, penempatan,
orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai
dengan kebutuhan organisasi.

24
 b. Pengembangan
Pengembangan merupakan kegiatan peningkatan ketrampilan
teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui
pendidikan dan pelatihan.
c. Kompensasi
Kompensasi merupakan pemberian balas jasa langsung berupa
uang atau barang kepada pegawai sebagai imbalan jasa yang
diberikan kepada organisasi.
d. Pengintegrasian
Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan
kepentingan organisasi dan kebutuhan karyawan, agar tercipta
kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan.
e. Pemeliharaan
Pemeliharaan adalah kegiatan pemeliharaan atau meningkatkan
kondisi fisik, mental dan loyalitas, agar mereka tetap mau
berkejasama sampai pensiun.
f. Pemutusan hubungan kerja
Pemutusan hubungan kerja merupakan putusnya hubungan kerja
seorang karyawan dari suatu organisasi.
Menurut M.J. Julius (1988:17)
“The general outline of personnel function is much the same
among progressive companies. These function fall into two
major classes operative and managerial. The technical function
of personnel management includes the activities specifically
concerned with procuring, developing, utilizing and
maintaining an efficient working force. The managerial
functions pertain to the activities concerned with planning,
organizing, directing and controlling the working of those
performing technical personnel function”

F. Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Untuk mencapai tujuaanya, departemen sumber daya
manusia membantu para manajer merekrut, melatih,
mengembangkan, mengevaluasi, memelihara dan

25
mempertahankan jumlah dan tipe karyawan yang tepat.
Aktivitas dari sumber daya manusia adalah berbagai tindakan
yang diambil untuk menyediakan dan mempertahankan tenaga
kerja yang efektif bagi organisasi. Berbagai tindakan tersebut
adalah :
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia (human resources
planning)
Aktivitas ini terfokus kepada bagaimana organisasi harus
bergerak dari kondisi sumber daya manusianya saat ini menuju
kondisi sumber daya manusia yang dikehendakinya. Melalui
perencanaan SDM, organisasi memastikan bahwa aktivitas
sumber daya manusia senantiasa konsisten dengan arah strategic
dan tujuan organisasi.
2. Perencanaan Kepegawaian (employment planning)
Melalui aktivitas ini, organisasi menetapkan jumlah dan
spesifikasi orang-orang yang dibutuhkan. Selanjutnya,
perusahaan memeriksa berapa banyak yang tersedia untuk posisi
yang diperlukan. Jikalau terjadi surplus/kelebihan karyawan,
maka dijalankan kebijakan pengurangan jumlah karyawan.
Apabila terjadi kekurangan karyawan maka dilakukan
recruitment terhadap calon – calon karyawan baru.
3. Rekrutmen
Apabila terjadi kekurangan tenaga kerja, maka harus
dicari orang – orang yang diperlukan oleh
perusahaan. Efektivitas sebuah organisasi pada efektivitas
karyawannya. Tanpa tenaga kerja yang berbobot maka, maka
prestasi perusahaan tidak akan menonjol. Maka dari itu
rekrutmen merupakan aktivitas yang dirancang untuk
memperoleh pelamar kerja yang memenuhi persyaratan
perusahaaan. Meskipun ativitas ini biasanya dilakukan
departemen sumber daya manusia, departemen lainnya juga
dapat dilibatnkan dalam hal penyediaan deskripsi pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan guna membantu upaya rekrutmen.
4. Seleksi

26
 Saat menyeleksi karyawan baru, biasanya menyaring
pelamar melalui wawancara, tes, dan penyelidikan latar
belakang pelamar. Berikutnya, departemen akan
merekomendasikan dua atau tiga pelamar yang memenuhi
syarat kepada manajer atau supervisor untuk keputusan yang
terakhir.
5. Penilaian Kerja (performance appraisal)
Dalam aktivitas ini, kinerja karyawan dievaluasi. Penilaian
kerja membandingkan kinerja pekerjaan seseorang terhadap
tolak ukur dan tujuan yang ditetapkan untuk posisi orang
tersebut. Evaluasi terhadap kinerja manajer ataupunn
nonmanajer biasanya merupakan tanggung jawab manajer
sumber daya manusia dan juga manajer dari departemen lain.
6. Pelatihan dan Pengembangan (training and development)
Pertumbuhan organisasi terkait erat dengan pertumbuhan
sumber daya manusianya. Aktivitas ini merupakan serangkaian
aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan pengetahuan,
kemampuan, sikap, dan kinerja individu, kelompok atau seluruh
organisasi. Aktivitas ini juga mengajarkan keahlian baru,
memperbaiki keahlian yang ada, dan mempengaruhi sikap
tenaga kerja. Pengembangan sumber daya manusia membantu
individu, kelompok, dan seluruh organisasi menjadi lebih
efektif. Pengembangan SDM juga diperlukan karena manusia,
pekerjaan dan organisasi selalu berubah. Aktivitas pelatihan dan
pengembangan ini sangatlah perlu dan akan terus berlanjut
karena kemajuan teknologi dan semakin kompleksnya tugas
manajerial.
7. Pemberian Kompensasi
Merupakan pemberian upah yang memadai dan adil kepada
karyawan atas kontribusi mereka dalam mencapai tujuan
organisasi. Pengelolaan kompensasi membutuhkan upaya
terkoordinasi dari departemen sumber daya manusia dan
manajer operasi. Biasanya manajer lini bertanggung jawab akan
rekomendasi kenaikan gaji karyawan dan departemen sumber
daya manusia bertanggung jawab atas pembuatan dan

27
pemeliharaan struktur gaji dan upah. Sistem kompensasi yang
efektif membutuhkan suatu keseimbangan antara gaji dan
tunjangan. Gaji meliputi upah, bonus, insetif, dan pembagian
laba yang diterima karyawan. Tunjangan meliputi semua unsure
bukan gaji seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan dan
layanan karyawan lainnya. Departemen sumber daya manusia
bertangung jawab atas jaminan bahwa kompensasi karyawan
kompetitif dibangdingkan organisasi lainnya, dan adil dari segi
keadilan internal, hokum dan motivasi.
8. Pemeliharaan Karyawan
Setiap organisasi diharapkan memiliki program keselamatan
kerja guna mengurangi kecelakaan kerja dan kondisi kerja yang
tidak sehat. Program keselamatan kerja yang efektif dapat
mengurangi jumlah kecelakaan kerja dan meningkatkan
kesehatan seluruh tenaga kerja. Hampir sebagian besar
departemen sumber daya manusia memiliki tanggung jawab
utama atas penyediaan pelatihan keselamatan kerja, penentuan
dan perbaikan kondisi yang tidak sehat dan pelaporan
kecelakaan kerja.

28
 BAB III
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian SDM Global

J.A.F. Stoner Ohmae (1991) yang mengatakan dengan
globalisasi berarti : tak ada luar negeri lagi. Dunia sekarang
telah berubah menjadi “Desa yang besar (big village) dan tanpa
batas (bordeless)”. Setiap orang diakui menjadi warga penduduk
dunia, konsekuensinya baik sebagai individu, pemimpin atau
manajer dituntut untuk mempunyai wawasan tentang aktivitas-
aktivitas yang terjadi di dunia internasional. Baik yang
menyangkut kegiatan ekonomi, sosial, politik, budaya,
perkembangan ilmu, teknologi dan informasi yang melewati
batas-batas negara.
Transformasi arus uang/modal, teknologi, tenaga ahli,
barang dan jasa dalam kegiatan ekonomi antar negara sedang
dan telah terjadi secara otomatis dengan mempergunakan jalur
informasi digital bebas hambatan (the digital information
superhighway - disk).
Semua kegiatan itu hanya akan berjalan dan mencapai
keberhasilan apabila dikelola oleh tenaga ahli dan system yang
bernuansa internasional. Terutama dalam segi kebudayaanya
yang sangat berbeda dalam tiap-tiap negara. Hofstede
mendefinisikan budaya sebagai pemrograman kolektif atas
pikiran yang membedakan anggota- anggota suatu kategori
lainnya.
Seringkali membandingkan budaya nasional dimulai dari
memperhatikan prilaku sosial. Orang Jepang tidak menyukai
jabatan tangan, tapi lebih menyukai membungkuk ketika
menghormat orang lain dan tidak membersihkan hidungnya di
muka umum. Orang Inggris meletakkan piring sup jauh darinya,
menyantap kacang polong dengan menusuknya beberapa biji

29
sekaligus dengan sebuah garpu, dan bermain golf pada saat
hujan.
Itu merupakan bagian umum dari pembahasan manajemen
global ini, namun di dalam makalah ini akan dibahas dalam
hubungannya dengan manajemen ,yang tentunya menjadi
wawasan yang ,menarik bagi kita. Manajemen internasional
merupakan kinerja daripada aktivitas-aktivitas manajemen yang
melewati batas-batas nasional.
Dengan tandas Samuel C. Certo memberikan definisi
manajemen inetrnasional adalah aktivitas-aktivitas manajemen
yang melintasi batas-batas wilayah nasional . Lebih jelas lagi
Weihrich dan Koontz (1993) mengemukakan, bahwa studi
manajemen internasional memfokuskan pada operasi
perusahaan internasional
Di negara-negara tuan rumah (host country) dengan
mempertimbangkan masalah-masalah manajerial yang
berhubungan dengan arus orang, barang, jasa, dan uang dengan
tujuan untuk bisa memanajemeni dengan baik dalam situasi
kondisi yang melibatkan hal-hal di luar batas wilayah nasional..
Ciri-ciri budaya nasional akan tetap menjadi bingkai
pengaman kehidupan bangsa, walaupun tak kan urung akan dan
harus menanggung akibat dampak hubungan manajemen atau
pemerintahan internasional yang pengaruhnya akan sangat besar
dan beresiko tinggi.
Peter F. Drucker (1982) menyatakan bahwa : “Pada semua
lembaga itu, manajemen merupakan alat yang aktif dan efektif,
tanpa lembaga tidak akan ada manajemen, ekonomi maupun
kerjasama. Tetapi alat itu tidak pernah ditentukan oleh apa yang
mereka kerjakan, juga bahkan oleh bagaimana mereka
mengerjakannya, alat ditentukan oleh sumbanganya. Dan
manajemenlah yang memungkinkan lembaga untuk
menyumbang.
Manajemen adalah tugas, juga merupakan suatu disiplin.”
Setiap karya manajemen adalah karya seorang manajer. Yang
mengelola adalah orang, bukan kekuatan atau fakta. Pandangan,

30
pengabdian dan integritas para manajer menentukan apakah ada
manajemen ataukah yang ada hanyalah suatu salah
urus/mismanagement. Persepsi kebenaran berfikir itu, telah
diakui dan berlaku secara universal pada semua organisasi di
dunia internasional.

B. Jenis-Jenis SDM Global

1. Ekspatriat
Ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja dalam
sebuah operasi, yang bukan merupakan warga yang berasal dari
Negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi karyawan
tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari Negara
dimana kantor pusat organisasi setempat.
2. Warga dari Tuan Rumah
Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang
karyawan yang bekerja untuk sebuah perusahaan dalam operasi
yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi itu
ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada di
negara lain. Tujuannya karena organisasi tersebut ingin
memperlihatkan dengan jelas bahwa organisasi membuat satu
komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan hanya
membuka sebuah operasi luar negara.
3. Warga dari Negara Ketiga
Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara
yang bekerja di negara kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah
organisasi yang berkantor pusat negara ketiga.

C. Perbedaan MSDM Internasional & MSDM Domestik

1. MSDM Internasional lebih luas fungsi yang harus
ditangani.
contoh : pajak, gaji dalam mata uang asing, keluarga
pekerjaan dan lain-lain.
2. Keterlibatan dalam kehidupan pribadi.
contoh : akomodasi, budaya, sekolah, lokasi aman.
3. Sistem berbeda untuk lokasi geografis berbeda.

31
 4. Berhubungan dengan berbagai lembaga beragam
pemerintah, politik dan agama.
5. Meningkatkan resiko-resiko.
contoh : kesehatan, keamanan.
Kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan dalam
memperkerjakan karyawan yang berbeda merupakan variabel
kunci yang membedakan MSDM domestik dan MSDM Global .
Dowling (1998) berpendapat bahwa kompleksitas MSDM
Global dapat dihubungkan dengan 6 faktor :
1. Lebih banyak aktivitas SDM
Untuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM
harus memasukkan sejumlah aktivitas yang tidak perlu
dilingkungan domestic, seperti perpajakan internasional,
relokasi dan orientasi internasional dan membangun hubungan
dengan oemerintah tuan rumah.
2. Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas
Para manajer SDM Global harus mengembangkan
bidang-bidang keahlian mereka meliputi keahlian mereka
meliputi pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik
SDM dan kerangka hukum demikian pula isu-isu bisnis global,
ekonomi dan politik yang akan mempengaruhi keputusan dan
praktik-praktik SDM. Para praktisi SDM harus memiliki
perspektif yang jauh lebih luas untuk dapat membuat keputusan-
keputusan yang efektif dilingkungan internasional.
3. Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan
pribadi karyawan dalam MSDM domestik
Keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat
terbatas. Sedangkan dalam SDM Global departemen SDM harus
banyak terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui lebih
banyak tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa
negara mewajibkan penyertaan surat pernikahan sebelum
memberikan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada
sebuah perusahaan multinasional.
4. Pengungkapan resiko

32
 Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area
internasional lebih hebat daripada bisnis domestik. Misalnya
kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam penugasan
internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya
sangat tinggi, aspek lainnya resiko keamanan, banyak
perusahaan multinasional harus mempertimbangkan resiko
politik dalam keamanan penugasan internasional.
5. Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas
Faktor-faktor eksternal yang yang utama yang
mempengaruhi MSDM Global adalah, tipe pemerintah, keadaan
ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di tiap Negara
berbeda-beda.
6. Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti
campuran gugus kerja antara ekspatriat dan karyawan lokal.
Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung
untuk lebih mengandalkan penggunaan PCNs dalam posisi
kunci material, teknikal dan pemasaran. Ketika aktivitas luar
negara meningkat, perusahaan cenderung untuk lebih
mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi penekanan akan berubah
dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau
pelatihan karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.

E. Tugas Global
1. Tugas teknis.
seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan khusus
kemudian kembali, dimana dibutuhkan keterampilan
kebudayaan tertentu.
2. Tugas fungsional.
seseorang dikirim untuk melakukan proyek atau
pekerjaan besar tetapi kembali setelah pekerjaan tersebut
selesai, dan diperlukan beberapa keterampilan antar
kebudayaan.
3. Tugas pengembangan.
seseorang dikirim untuk mengembangkan dan
meluaskan pemahaman mereka tentang operasi global.

33
4. Tugas strategis.
seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan strategis
yang penting, dalam tugas ini dibutuhkan usaha-usaha lebih,
serta pemahaman dan keterampilan antar budaya.
Global Human Resources Management perlu mendapatkan
perhatian karena :
 NAFTA, EU, AFTA : arus sumber daya manusia /
perpindahan tidak dibatasi sepenuhnya
 Akselerasi pasar keuangan internasional dan jaringan
informasi
 Kurang penanganan yang memadai dalam hal
perencanaan dan pengembangan operasi internasional
 Mobilitas tenaga kerja : perpindahan orang dari suatu
negara ke negara lain atau suatu daerah (rural) ke daerah
lain (urban) untuk memperoleh pekerjaan.
Hal ini disebabkan oleh :
 Ekonomi : ingin mendapatkan kehidupan lebih baik
dengan pekerjaan dan bayaran lebih baik, memenuhi
kebutuhan tenaga kerja di negara tuan rumah daan dapat
meningkatkan pertumbuhan ekonomi di negara tersebut.
 Politik : disebabkan adanya perselisihan di negara asal
pekerja.

E.Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja

Global

Tantangan-tantangan Manajerial :
- Mengembangkan pemikiran global

34
- Mekanisme pengendalian informasi
- Komunikasi horisontal
- Batasan silang dan Tim virtual
- Penugasan-penugasan internasional

Kelangsungan Hidup dan Pertumbuhan

G. Staffing Policy
Berkaitan dengan pemilihan karyawan untuk suatu
pekerjaan (memilih individu yang memiliki keahlian tertentu)
dan sebagai alat untuk mengembangkan dan mempromosikan
budaya perusahaan.

Jenis kebijakan ‘staffing’ :

1. Ethnocentric Approach
Posisi kunci hanya diisi/ditempati oleh mereka yang
berkewarganegaraan sama dengan perusahaan induk.
Alasannya :
 Kurangnya individu yang kurang kompeten dari dalam
negeri terutama dari negara berkembang
 Cara terbaik menjaga budaya perusahaan
 Memindahkan transfer pengetahuan/core competencies
kepada mereka di operasi/cabang luar negeri
Kelemahan :
 Menutup jalan/membatasi kesempatan bagi mereka
yang berkewarganegaraan setempat
 Produktivitas dapat menurun, turn over karyawan
meningkat
 Cultural Myopia : kegagalan perusahaan mengerti
budaya setempat, juga pada implementasi marketing
dan manajemen

35
2. Polycentric Approach
Mensyaratkan memilih warganegara setempat untuk
menduduki posisi manager perwakilan, sementara WN induk
perusahaan duduk di perusahaan induk/headquarters.
Alasan :
 Perusahaan sedikit/tidak mengalami culture myopia
 Tidak terlalu memakan biaya (expatriate ‘lebih mahal’)
Kelemahannya :
 Kesempatan terbatas untuk mendapat pengalaman diluar
negaranya
 Kesenjangan antara karyawan dalam negeri dan expat
(bahasa, loyalitas, nasionalisme, perbedaan budaya)
 Sulit berubah : terbentuk kerajaan kecil dalam
perusahaan

3. Regiocentric Approach
Memilih WN regional untuk menduduki posisi baik dari negara
asal maupun dari negara sewilayah.
Alasan :
 Lebih mudah menyesuaikan diri dengan budaya
setempat
 Menghemat biaya

Kelemahan :
 Belum tentu ada kecocokan budaya

4. Geocentric Approach
Mencari orang terbaik untuk posisi kunci dalam perusahaan
tanpa memandang kewarganegaraan.
Kelebihan :
 Perusahaan mampu mengoptimalkan sumber daya
manusianya
 Memupuk kader executive internasional yang dapat
bekerja diberbagai negara dengan berbagai budaya
 Meningkatkan respon lokal

36
Kelemahannya :
 Kompleksitas kebijakan pekerja asing
 Mahal : training, relokasi, kompensasi

H. Seleksi Expat
Kesuksesan seleksi expat menurut Mendenhall dan Oddou :
1. Self Orientation : self esteem, self confidence, mental
well being Seseorang yang memiliki mental ini akan
mampu menyesuaikan diri dengan makanan setempat,
olahraga, musik dan hobi
2. Other orientation : kemampuan membangun hubungan
dan berkomunikasi dengan teman kerja dan masyarakat
di negara dimana dia ditempatkan
3. Perceptual ability : mampu mengerti perilaku warga
negara lain / memiliki empati
4. Cultural toughness / ketahanan budaya : hubungan
antara negara asal dan kemampuan beradaptasi manajer
atau suatu penempatan (mampu di suatu negara bukan
berarti mampu di negara lain)
Training untuk penempatan diluar Negara :
1. Cultural training : sejarah, politik, ekonomi, agama,
situasi sosial dan bisnis
2. Language training : minimum pengetahuan dasar bahasa
setempat
3. Practical training : penyesuaian dalam kehidupan sehari-
hari : sekolah, lokasi aman, kesehatan
4. Repatriasi expat.

I. Manajemen SDM Global Negara Rusia, Jepang dan

Indonesia
1) Rusia
Rusia yang merupakan negara yang dulunya bernama
Uni soviet ini mempunyai ciri-ciri budaya khas. Mereka
seringkali tidak mewakili diri mereka sendiri, melainkan
mewakili pemerintah dalam beberapa hal. Kontrak bagi mereka

37
tidak begitu mengikat, mereka memandang sesuatu sebagai hal
yang mengikat hanya bila kelanjutannya saling menguntungkan,
mereka bukan orang yang mudah melakukan perjanjian. Negara
yang terbentuk dari sejarah Uni Soviet, yang kini tinggal nama,
masih mengusung pentingnya otoritas dalam suatu manajemen.
Hingga kini, hierarki dalam perusahaan masih
merupakan faktor penting, terutama dalam pengambilan
keputusan. Meskipun dipandang tidak relevan lagi dengan iklim
demokrasi saat ini, gaya manajemen ini relatif masih
diperlukan, terutama pada perusahaan atau organisasi yang
memiliki sistem yang baku dan ketat, seperti departemen atau
organisasi pemerintah.

2) Jerman
Karakteristik budaya Jerman adalah sikap monokronik
terhadap penggunaan waktu, misalnya hasrat menyelesaikan
serangkaian tindakan sebelum memulai tindakan lain. Hierarki
bersifat pemerintah, yang seringkali mengakibatkan rasa hormat
yang berlebihan kepada seorang atasan langsung dan CEO
(Chieff Executive Officer).
Mereka seringkali membuat catatan dan kembali dengan
persiapan yang matang pada hari berikutnya dan mereka
biasanya patuh pada apa yang telah mereka setujui dengan lisan.
Jerman merupakan negara yang memiliki tingkat
kompensasi yang tinggi dan pemberian jaminan sosial yang
relatif baik. Pengambilan keputusan ada di tangan top
management atau para kepala perusahaan, namun, pekerja tidak
merasa terlalu dianaktirikan karena pengangkatan manajer atau
kepala perusahaan haruslah disetujui oleh dua pertiga
shareholder dan sepertiga sisanya ditentukan oleh pekerja.
Tujuan mengadakan komparatif model manajemen
dapat membantu mengidentifikasi faktor-faktor yang
mempengaruhi keberhasilan manajemen dan organisasi. Apabila
membandingkan manajemen suatu negara dengan negara lain,
maka akan tampak banyak persamaan dalam hal yang universal,

38
tetapi banyak perbedaan dalam hal yang hakiki, terutama yang
berakar pada budaya masing-masing negara yang dapat
dibedakan dari budaya manajemen negara lainnya.
Kelebihan yang ditunjukkan dipengaruhi oleh
kemampuan menerapkan manajemen universal dengan budaya
setempat, setelah ditinjau bahwa hal tersebut juga dapat
menunjang kinerja manajemen organisasi.

3) Jepang
Dalam manajemen Jepang, lebih berbeda lagi, mereka
memiliki semangat bushido ( harga diri) serta Samurai (
semangat yang berani mengambil resiko). Mereka bersedia pula
bersedia mengkaji informasi yang sama beberapa kali untuk
menghindari kesalahpahaman dan memperoleh kejelasan ,
meskipun ambiguitas gaya bicara mereka acapkali
menyebabkan orang barat tidak mendapatkan kejelasan maksud
mereka. Bahkan pemerintah sendiri menciptakan iklim usaha
inovatif yang dilindungi negara , diantara pilar pelindungnya
adalah:
 Budaya organisasi memfasilitasi kreatifitas dan inovasi
 Manajer yang berperan sebagai pemimpin yang memberikan
contoh aktivitas-aktivitas kreatif
 Seluruh karyawan harus mendapatkan pelatihan berpikir
kreatif dan pelatihan memahami proses inovasi di
organisasi.
Jepang menggunakan sistem gemba kaizen untuk
pengembangan SDMnya. Gemba diartikan sebagai tempat yang
sebenarnya, tempat di mana kejadian terjadi atau tempat di
mana produk, jasa pelayanan dibuat. Karena itu gemba terdapat
di mana-mana. Kaizen (Ky’zen), diartikan sebagai
penyempurnaan, perbaikan berkesinambungan melibatkan
semua orang, baik manajer (pimpinan) dan karyawan dengan
biaya yang tidak seberapa.
Falsafah kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita,
apakah kehidupan kerja, kehidupan sosial, kehidupan rumah

39
tangga, hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus
menerus, kecil bertahap, berguna (berlawanan dengan inovasi
yang drastis, yang sekali gebrak dan berbiaya tinggi). Kaizen
adalah integrasi dari Total Quality Control (TQC), cacat nihil
(Zero Damaged = ZD), tepat waktu (Just in Time = JIT) dan
sistem saran (SS). Dengan demikian kaizen adalah TQC + ZD +
JIT + SS.
Seluruh kegiatan kaizen dilakukan di gemba (tempat kerja) yang
ada dimana-mana sesuai masalahnya. Selanjutnya dapat
diterangkan sebagai berikut:
a. Standarisasi diperlukan agar ada aturan dan tolak ukur
yang jelas dalam proses Kaizen dalam mengelola
sumber daya (tenaga kerja, informasi, pralatan dan
material). Standarisasi dapat dan harus diubah bila
ternyata tidak sesuai lagi.
b. Standarisasi, 5 R (pemeliharaan tempat kerja), dan
penghapusan muda (pemborosan) merupakan tigas pilar
utama kaizen. Tiga pilar ini penting dalam upaya
mencapai QDC (Kualitas – Kontrol – Penyerahan) yang
berhasil, ramping (dinamis) dan efisien.
c. Dalam melaksanakan kaizen langsung dianut 5 (lima)
aturan dasar, disebut “aturan emas”, diantaranya: (1)
Bila masalah (ketidakwajaran) muncul.ditemukan,
langkah pertama segera ke gemba dimana masalah
tersebut terjadi; (2) Periksa keadaan gembutsu
(objek/benda dan hal-hal lain yang ada kaitannya dengan
masalah yang terjadi); (3) Lakukan penanganan sesaat,
langsung di tempat kejadian; (4) Temukan akar
penyebab masalah;
d. Standarisasi (ulang) guna mencegah terulangnya
masalah, dan didata dengan baik.
e. Mengenai manajemen kualitas, biaya dan penyerahan di
gemba perlu digaris bawahi hal-hal sebagai berikut : (1)
kualitas bukan sekedar hasil keluaran, tapi hasil dari
standarisasi, dalam gemba yang beriklim kerja yang baik

40
(5 R), dan dengan biaya yang rendah, untuk
mencapainya diperlukan latihan keterampilan, sehingga
tidak pernah dihasilkan produk yang cacat. Didorong
terus upaya kegiatan kelompok, sistem saran,
pengumpulan data, sehingga didapatkan standarisasi
yang lebih dan dan lebih baik; (2) Penghematan di
gemba dilakukan dengan meningkatkan kualitas,
produktivitas, mengurangi tempat
penyimpanan/persediaan, memperpendek jalur produksi,
mengurangi gangguan teknis, mengurangi ruangan kerja
yang tidak perlu, mempersingkat waktu sehingga
prosedur menjadi singkat, fleksibel, efisien, “bebas
kesalahan”, bebas kemacetan, penyerahan tepat waktu.
Tetapi harus diingat penghematan biaya dan peningkatan
kualitas harus serasi; (3) Untuk merumuskan
standarisasi, diperlukan standar kerja dengan ciri-ciri:
merupakan cara terbaik, teraman, termudah dalam
melaksanakan tugas yang menyangkut penerapan
profesional yang telah diperoleh, dan terus
dikembangkan. Standar kerja juga diperlukan untuk
memperbaiki proses, petunjuk bagi latihan, dasar audit
dan diagnosis, sarana untuk mencegah pengulangan
kesalahan dan meperkecil keanekaragaman yang tidak
diperlukan; (4) Mengenai 5 R yang meliputi ringkas,
yang berarti dapat membedakan apa yang diperlukan dan
tidak diperlukan di gemba. Rapi dan resik sehingga
setiap sarana siap pakai dan mudah dijangkau. Rawat
meliputi diri, alat dan lingkungan. Rajin yang berarti
disiplin dengan standarisasi yang telah ditetapkan
bersama. Ternyata prinsip 5 R ini telah dianut juga oleh
negara Barat dengan modifikasi seperlunya seperti di
Amerika Serikat dengan 5 S : Sort (memilah), Straighten
(meluruskan), Scrub (gosok), Systematize (sistemisasi),
dan Standarize (standarisasi). Di Eropa dikenal 5C, yaitu
Clearcut (singkirkan), Configure (susun/tata), Clearand

41
 Check (bersihkan dan periksa ulang), Conform (pastikan
pada tempatnya), dan Custom and Practice (biaskan dan
praktekkan).
f. Mengenai pemborosan (muda) ada 7 (tujuh) hal yang
harus diperhatikan, yaitu produksi yang berlebihan,
pemborosan persediaan, pemborosan pengerjaan
berulang-ulang, pemborosan gerak kerja, pemborosan
pemrosesan, pemborosan karena waktu tunggu dan
penundaan, pemborosan transfortasi. Keadaan seperti ini
disebut muda – mura – muri (boros – timpang –
terpaksa).
g. Bangun gemba didasarkan pada usaha-usaha organisasi
pembelajaran (learning organization) terus menerus,
bertanyaterus menerus mengapa terjadi kesalahan
sampai ditemukan jawabannya, kebijakan kelompok
selalu lebih baik dari perorangan, peluang kaizen tidak
ada batasnya.\
h. Sistem saran dan gugus kendali mutu diperlukan agar
membuat pekerjaan lebih mudah dilaksanakan,
menyingkirkan hal-hal yang menjemukan/tidak perlu,
menciptakan suasana nyamana, aman, produktif,
meningkatkan kualitas, menghemat waktu dan biaya.
i. Perlu pula dibangun disiplin pribadi melalui sistem
reward and punishment yang tepat, keteladanan,
kerjasama, keterlibatan konsumen, dan langkah-langkah
kesejahteraan lainnya.
j. Diperlukan pula “manajemen visual” di gemba agar
semuanya nyata, terutama hubungan sistemik antara 5 M
nya (man, money, material, machine dan method),
bagaimana 5R diragakan, meragakan standar dan target
sehingga semuanya jelas dan nyata.
k. Peran supervisor (penyelia), agar semua kegiatan
pemeliharaan, perbaikan dan kinerja karyawan dapat
berjalan dengan baik.

42
4) Indonesia
Indonesia merupakan Negara Kepulauan, negara yang
juga memilki jumlah penduduk lebih kurang 200juta, dengan
tingkat pertumbuhan penduduk tiap tahunnya lebih kurang 1,2%
pertahun. Mungkin saat ini kualitas sumber daya manusia
indonesia sedikit berbeda jika kita lihat dengan kulaitas sumber
daya manusia negara-negara yang masih satu kawasan atau Se-
Asia seperti Cina dan Jepang. Indonesia sebagai negara
berkembang dengan jumlah penduduk yang tidak jauh bedanya
dengan Cina , juga mampu memiliki kualitas sumber daya
manusia yang unggul, kompetitif, dan kreatif.
Negara Cina memiliki kualitas sumber daya manusia yang
baik. Semua penduduknya memilkiki kesibukkan masing-
masing. Waktu yang ada dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya.
Contohnya saja; Penjaga toko, di saat dia tidak melayani
pembeli, maka ia akan mencari kesibukkan atau mengerjakan
sesuatu yang bermanfaat bagi dirinya, seperti melakukan
aktifitas membaca. Ada lagi yang sering kita lihat ataupun kita
dengar kebiasaan penduduk cina, saat menunggu transportasi
atau sedang berada di dalam kereta, mereka pun mengisi
kesenjangan waktunya dengan membaca, membuat anyaman,
origami (seni melipat kertas) dan lain kegiatan lainnya yang
memiliki manfaat bagi mereka. Setiap waktu luang yang mereka
milikipenduduknya mengisi dengan berbagai kegiatan.
Negara Indonesia juga bisa mencontoh sedikit banyak
dari rutinitas yang biasa dilakukan oleh penduduk Cina.
Penduduk Indonesia bisa mengisi kesenjangan waktunya
dengan melakukan kegiatan apapun yang memiliki manfaat.
Mungkin butuh waktu yang lama untuk dapat melaksanakan
kgiatan seperti penduduk di Cina.
Jangan salah Negara Indonesia juga banyak memiliki
kulitas-kualitas sumberdaya manusia yang cerdas, pintar, kreatif
an intelektual. Buktinya saja, banyak generasi-generasi kita
dapat mengahrumkan Bangsa Indonesia ini di manca Negara
dengan berbagai prestasi yang membanggakan. Namun

43
sayangnya, kebanyakan penduduk Indonesia yang berprestasi
tinggal di luar negeri atau diadopsioleh negara lain dan
mengabdi dan bekerjauntuk negara tersebut. Ini menunjukkan
kurangnya perhatian pemerintah terhadap penduduk-penduduk
Indonesia yang memiliki potensi dan prestasi yang baik.
Mungkin tidak semua penduduk Indonesia yang mempunyai
potensi mengalami hal ini, ada penduduk yang berprestasi
mendapatkan perhatian ataupun fasilitas dari pemerintah.Bila
saja pemerintah dapat serius dalam menangani SDM Indonesia
yang berprestasi dengan memberikan fasilitas ataupun
tunjangan pada mereka,yang nantinya bisa memberikan manfaat
untuk kemajuan negara Indonesia.
Contoh lagi yang sering kita lihat di layar televisi, yang
mempertegas kembali kondisi SDM kita yang masih kurang.
Penyiksaan TKI (Tenaga Kerja Indonesia) di luar negeri, hingga
meninggal dunia ataupun mengalami cacat fisik dan mental
seumur hidup. Begitu ironis bukan jika kita melihat kejadian
seperti itu lagi?
Dengan melihat berbagai peristiwa yang terjadi dengan
penduduk negara kita, saya berharap pemerintah mungkin dapat
lebih memberikan perhatian penuh terhadap SDM nya, sehingga
kejadian seperti yang saya uraikan di atas tidak terulang kembali
dan negara Indonesia memiliki insan- insan yang cerdas,
kreatif.

44
 BAB IV
PEREKRUTAN SUMBERDAYA
MANUSIA DI PERUSAHAAN

A. Rekrutmen
Setiap organisasi, terlepas dari ukuran, produk, maupun
jasa yang dihasilkannya, harus merekrut pelamar kerja untuk
mengisi ebuah posisi. Pengisian kekosongan di dalam sebuah
organisasi disebabkan oleh pertumbuhan, perubahan struktur
dan fungsi, ataupun putaran karyawanya. Hal tersebut
memerlukan pencarian orang-orang yang dapat memenuhi
persyaratan posisi yang kosong. Sumber karyawandapat berasal
dari sumber internal maupun eksternal. Bentuk pekerjaan yang
harus diisi serta berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan
menentukan yang mana dari sumber tadi yang paling tepat
untuk mengisi posisi yang lowong. Sebab itu, salah satu aspek
keputusan seleksi adalah pengambilan keputusan dimana akan
merekrut.
Sebelum perusahaan dapat menyeleksi dan mengangkat
pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik, terlebih dahulu
harus direkrut orang-orang untuk pekerjaan yang tersedia.
Prosedur seleksi karyawan yang efektif tergantung pada
efektivitas proses rekrutmen. Kandidat- kandidat yang menonjol
tidak akan dapat diseleksi manakala mereka tidak termasuk
dalam kumpulan pelamar.

B. Hubungan antara analisis pekerjaan, perencanaan

kepegawaian, rekrutmen, dan seleksi
Rekrutmen (recruiment) merupakan serangkaian aktifitas untuk
mencari dan memikat pelamar kerja dengan motifasi,
kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna
menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam
perencanaankepegawaian. Aktifitas rekrutmen dimulai pada saat

45
calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka
diserahkan. Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja
yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan karyawan baru.
Proses rekrutmen juga berinteraksi dengan aktifitas- aktifitas
sumber daya manusia lainya, terutama evaluasi kinerja,
kompensasi, pelatihan dan pengembangan, dan hubungan
karyawan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan pekerjaan
 Faktor obyektif : gaji, bentuk pekerjaan, peluang
promosi, lokasi kerja,dll.
 Faktor perekrutan : kesopanan, status, kompetensi
perekrut, kecepatan respons terhadap aplikasi, dll
 Faktor subyektif : kecocokan kepribadian dan nilai-nilai
pelamar dengan nilai-nilai misi, citra, kultur, dan budaya
organisasi

C. Tujuan Aktivitas Rekrutmen

Tujuan utama rekrutmen adalah menemukan pelamar-
pelamar berkualifikasi yang akan tetap bersama perusahaan
dengan biaya yang paling sedikit.
Tujuan pascapengangkatan (posthiring goals) perlu juga
dipikirkan, proses rekrutmen harus menghasilkan karyawan
yang merupakan pelaksana yang baik dan akan tetap bersama
dengan perusahaan sampai jangka waktu yang wajar. Tujuan
lainya adalah bahwa upaya rekrutmen hendaknya mempunyai
efek luberan (spillover effects) ; yakni citraumum organisasi
harus menanjak, dan bahkan pelamar yang gagal haruslah
mempunyai kesan positif terhadap perusaaan dan produk-
produknya.
Landasan program rekrutmen yang baik mencakup faktor-faktor
berikut :
1. Program rekrutmen memikat banyak pelamar yang
memenuhi syarat

46
 2. Program rekrutmen tidak pernah mengkompromikan
standar seleksksi
3. Berlangsung atas dasar yang berkesinampungan
4. Program rekrutmen itu kreatif, amaginatif, dan inovatif.

D. Filosofi Rekrutmen
Salah satu isu kunci dalam filosofi rekrutmen adalah
apakah akan mempromosikan sebagian besar dari dalam
perusahaan. Aspek kedua dari filosofi rekrutmen adalah perihal
penekanannya pada : sekadar mengisi lowongwn sajakah, atau
pengangkatan untuk tujuan jangka panjang. Aspek ketiga dari
filosofi rekrutmen berkenaan dengan kedalaman komitmen
untuk mencari dan mengangkat berbagai tipe karyawan. Aspek
keempat dari filosofi rekrutmen adalah apakah pelamar
dianggap sebagai komoditas yang hendak dibeli atau sebagai
pelangan yang hendak dirayu. Aspek kelima dari filosofi
rekrutmen menyangkut persoalan etis. Persoalan disini adalah
perlhal keadilan dan kejujuran proses rekrutmen.

E. Kendala Rekrutmen
1. Karekteristik organisasional. Karakteristik
organisasional mempengaruhi desain dan implementasi
system rekrutmen
2. Citra organisasi pelamar kerja biasanya tidak berminat
dalam mencari lapangan kerja didalam organisasi
tertentu. Citra organisasi, dengan demikian,hendaknya
dipertimbangkan pula sebagai kendala potensional.
Sekiranya citra organisasi dianggap rendah,
kemungkunan untuk memikat banyak pelamar akan
berkurang
3. Kebijakan organisasional. Informasi analisis pekerjaan
dan perencanaan kepegawaian mengarahkan perekrut
dalam mengambil keputusan mengenai sumber dan
saluran rekrutmen yang tepat serta mengevaluasi proses
rekeutmen.

47
F. Faktor Yang Mempengaruhi Rekrutmen
1. Kebijakan promosi dari dalam. Kebijakan promosi dari
dalam dimaksudkan untuk menawarkan kesempatan
pertama atas lowongan kerja kepada karyawan saat ini
2. Kebijakan kompensasi. Organisasi bersama dengan
departemen sumber daya manusia biasanya
menetapkan kisaran gaji untuk pekerjaan yang berbeda
guna memastikan gaji dan upah yang adil
3. Kebijakan status kepegawaian. Beberapa perusahaan
menganut kebijakan pengangkatan karyawan paruh
waktu dan karyawan sementara. Meskipun semakin
banyak minat terhadap pengangkatan karyawan
semacam ini, kebijakan tersebut dapat menyebabkan
perekrut menolak semua pelamar, kecuali yang mencari
pekerjaan purnawaktu.
4. Kebijakan pengangkatan internasional. Kebijakan bias
saja menghendaki lowongan kerja asing harus diisi oleh
karyawan local
5. Rencana strategik dan rencana sumber daya manusia.
Rencana strategik (strategic plans)menunjukkan arah
perusahaan dan menetapkan jenis tugas dan pekerjaan
yang perlu dilaksanakan
6. Kebiasaan perekrut. Kesuksesan perekrut di masa lalu
dapat berubah menjadi kebiasaan
7. Kondisi eksternal. Kondisi pasar tenaga kerja
merupakan faktor utama dalam lingkungan eksternal
yang mempengaruhi penarikan

G. Menentukan Kualifikasi Pelamar

Tujuan upaya rekrutmen bukanlah sekadar menghasilkan
sejumlah orang tertentu. Lebih dari itu, tujuan rekrutmen
hendaklah selalu untuk memikat pelamar-pelamar yang
kompeten bagi organisasi. Kemampuan (ability) mengacu
kepada kecocokan antara persyaratan pekerjaan dengan

48
pengetahuan,keahlian, dan kemampuan si pelamar.
Motifasi (motivation) merujuk kepada kecocokan antara
karakteristik pekerjaan dengan kepribadian, minat dan
keinginan si pelamar.

H. Peran Manajerial
Tanggung jawab atas keseluruhan proses rekrutmen
normalnya di bebankan ke pundak manajer departemen sumber
daya manusia. Mereka bertanggung jawab atas perancangan dan
penerapan program rekrutmen yang akan memenuhi kebutuhan
sumber daya manusia perusahaan seraya tetap mematuhi segala
ketentuan hukum. Tanggung jawab ini meliputi pencarian
sumber pelamar, pembuatan dan pemasangan iklan lowongan
kerja; komunikasi dengan kampus, agen penempatan tenaga
kerja, dan penyusunan prosedur guna menjamin kesempatan
kerja yang sama.
A. Proses Rekrutmen
1. Strategi rekrutmen. Rekrutmen biasanya merupakan
aktivitas sumber daya manusia
2. Perencanaan rekrutmen. Proses perencanaan rekrutmen
bermula dari spesifikasi yang jelas dari kebutuhan
sumber daya manusia (jumlah, bauran keahlian,tingkat)
dan tenggang waktu pemenuhan kebutuhan tersebut.
Langkah berikutnya adalah memproyeksiksn daftar
untuk mencapai tujuan akhir ini berdasarkan prediksi
kekosongan jabatan.
3. Dimana tempat merekrut. Organisasi perlu merekrut di
dalam wilayah dimana mereka akan mempunyai
kemungkinan terbesar untuk berhasil. Meskipun pasar
tenaga kerja lokal merupakan tempat terbaik untuk
memulai upaya perekrutan, perekrutan regional ataupun
nasional dapat saja diperlukan bagi posisi tertentu
4. Posisi masuk. Keputusan strategi rekrutmen lainya
adalah dimana posisi masuk pertama kali (entry level)

49
 yang seharusnya didalam hierarki organisasional. Posisi
entry level yang pertama adalah lapisan bawah sekali
dari organisasi, seperti misalnya posisi produksi atu
operasi. Posisi entry level yang kedua adalah pada arah
manajemen yang lebih rendah.
5. Pencarian pelamar. Manakala rencana dan strategi
rekrutmen teleh disusun, aktivitas rekrutmen yang
sesungguhnya boleh berjalan. Pencarian pelamar dapat
melibatkan metode rekrutmen tradisional seperti iklan,
surat kabar dan poster lowongan kerja
6. Memikat pelamar. Komponen utama dari srategi
rekrutmen organisasi adalah rencana pemikatan pelamar
kerja. Organisasi kadang-kadang menemui kesulitan
dalam memikat orang-orang diinginkannya, khususnya
karyawan yang sangat ahli, dipasar tenaga kerja yang
sangat kompetitif. Untuk memperkuat upaya
rekrutmennya, organisasi perlu menentukan daya tarik
(bujukan) apa yang harus ditawarkannya.
Beberapa prinsip perlu diterapkan secara efektif agar rekrutmen
yang realistik menemukan pelamar yang diinginkan. Perusahaan
yang menggunakan informasi pekerjaan yang realistic haruslah :
1. Memilih sarana yang dipakai untuk menympaikan
informasi tentang pekerjaan secara hati-hati
2. Mencoba tidak membangkitkan kebutuhan pelamar
untuk mengetahui informasi tersebut dalam situasi yang
tidak tepat
3. Menyertakan informasi itu pada awal proses rekrutmen
4. Melunakkan jumlah informasi yang realistik sehingga
kandidat tidak akan merasa tidak berdaya

50
 5. Mengakui bahwa rekrutmen yang realistik tidak dapat
menggantikan program organisasional yang lain seperti
praktik seleksi yang ketat dan program pelatihan
6. Humas rekrutmen. Kemampuan memikat pelamar yang
memenuhi syarat dipengaruhi oleh kesan publiknya
7. Perekrut yang efektif. Keberhasilan aktifitas rekrutmen
perusahaan sangat dipengaruhi oleh kompetensi perekrut
dibandingkan faktor tunggal lainnnya
8. Pengaruh pasar tenaga kerja. Proses rekrutmen
dipengaruhi oleh kondisi pasar tenaga kerja. Disaat
perekonomian bertumbuh pesat dan angka pengangguran
rendah, perekrutan sangatlah sulit
9. Pilihan yang bersifat jabatan. Efektifitas strategi
rekreumen sangat dipengaruhi oleh pilihan pribadi.
Preferensi jabatan membatasi kemampuan perekrut
memikat para pelamar untuk pekerjaan ynag ditawarkan.
10. Penyaringan. Setelah berbagai lamaran kerja diterima,
lamaran tersebut haruslah disaring guna menyisihkan
individu-individu yang tidak memenuhi syarat.
11. Kelompok pelamar. Kelompok pelamar (applicant
pool) terdiri atas individu-individu yang telah
menunjukkan minat dalam mengejar lowongan kerja dan
mungkin merupakan kandidat yang lain untuk posisi.
Setelah lamaran-lamaran masuk, organisasi harus
mengolah informasi dan ,mengorganisasikannya
sehingga informasi ini siap diperiksa.

j. Sumber Rekrutmen
Ada 2 sumber utama rekrutmen yang dapat digunakan:
sumber internal dan eksternal. Sumber internal (internal
sources) berkenaan dengan karyawan-karyawan yang ada saat

51
ini didalam organisasi; sumber eksternal (external
sources) adalah individu yang saat ini tidak dikaryakan oleh
organisasi. Perusahaan dapat memperoleh orang yang direkrut
dari kedua sumber ini.
1. Sumber Internal
Kebijakan rekrutmen internal memiliki beberapa kelebihan :
 Sebagian besar orang umumnya mengharapkan adanya
kenaikan gaji dan status karir mereka
 Manajemen perusahaan dapat menilai keahlian,
pengetahuan, dan keistimewaan dari kalangan
karyawannya yang ada saat ini secara lebih akurat
daripada sekiranya diadakan wawancara terhadap para
pelamar
 Masalah rekrutmen dan seleksi dapat disederhanakan
karena yang direkrut dari luar hanyalah pekerjaan entry
level, dan persyaratan pendidikan, keahlian, dan
pengetahuan tentang pekerjaan ini relatif sederhana.
 Individu yang ditarik dari dalam tentunya lebih
mengenal perusahaan dan orang-orangnya.
 Masa pelatihan dan sosialisasi juga lebih singkat
disebabkan lowongan yang diisi secara internal.
Beberapa kelemanahan dari kebijakan rekrutmen internal:
 Memicu pertikaian. Pada saat para karyawan mengetahui
semua calon yangakan mengisi kekosongan, terbit rasa
benci terhadap siapa saja yang akhirnya dipromosikan
 Tidak ada organisasi yang suatu saat tidak akan
memanfaatkan injeksi “darah baru’’.
 Perubahan teknologi yang sedemikian kencang
menyebabkan organisasi tidak mungkin
mengembangkan semua bakat dari dalam secara cepat
guna mengikuti perubahaan itu.
 Ada kemungkinan karyawan dari dalam tidak lebih dari
sekedar peniru atasannya sehingga tidak satupun
gagasan baru yang dapat disemai. Ketika dipromosikan
keposisi yang lebih tinggi dan berpengaruh, mereka

52
 cenderung sekadar mengulangi praktik yang sudah
kadaluwarsa.
 Kebijakan ini menciptakan pola pikir yang sempit.
 Apabila sebuah lowongan diisi secara internal, lowongan
kedua akan muncul, posisi yang ditinggalkan oleh
individu yang yang mengisikekosongan pekerjaan
tadi.jikalau kekosongan yang kedua ini juga diisi secara
internal, maka kekosongan lain bakal terjadi lagi.
Perpindahan karyawan inidisebut efek riak (ripple
effect).
 Pencapaian tujuan biasanya diraih hanya melalui
perekrutan eksternal yang agresif.

2. Sumber Eksternal
Kebijakan rekrutmen eksternal mempunyai beberapa kelebihan:
 Orang-orang yang direkrut dari luar membawa beragam
ide dan wawasan baru kedalam perusahaan.
 Rekrutmen pelamar dari luar untuk lapisan menengah
dan yang diatasnya akan mengurangi pertikaian di antara
kalangan karyawan karena perebutan promosi.
 Tidak banyak mengubah hierarki organisasional yang
ada sekarang.

Beberapa kelemanahan dari kebijakan rekrutmen eksternal :
 Perusahaan menanggung risiko dalam mengangkat
seseorang dari luar organisasi karena kecakapan dan
kompetensi orang itu tidak dinilai dari tangan pertama.
 Perusahaan menanggung biaya kesempatan karena
kehilangan waktu yang terjadi pada saat orang tersebut
diorientasikan pada pekerjaan yang baru.
 Seandainya pengangkatan dari luar sering terjadi,
karyawan-karyawan yang ada sekarang dapat menjadi
tidak puas karena mereka tidak mendapat kesempatan
promosi.

53
  Tidak ada informasi yang tersedia mengenai
kemampuan individu dalam menyesuaikan diri dengan
organisasi yang baru.

54
 BAB V
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
SDM

A. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Menurut Rivai dan Simamora pelatihan (training)
adalah proses sistematis pengubahan tingkah laku para
karyawan dalam suatu arah untuk meningkatkan upaya
pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan
dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan
pekerjaan saat ini, memiliki orientasi saat ini dan
membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan
kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan
pekerjaannya.
Sedangkan menurut T. Hani Handoko pelatihan
(training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan
berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan tertentu, terinci
dan rutin. Kegiatan pelatihan merupakan tanggung jawab
manajemen sumber daya manusia.
Dari pengertian tersebut pelatihan dapat disimpulkan
sebagai suatu proses yang didalamnya terdapat suatu
kegiaatan yang bertujuan untuk pengembangan serta
perbaikan kinerja para peserta pelatihan dalammeningkatkan
tujuan-tujuan organisasional yang bersangkutan.
Dalam pelatihan diciptakan suatu lingkungan
dimana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari
sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku yang
spesifik yang berkaitan dengan pekerjaannya. Pelatihan
biasanya berfokus pada penyediaan ketrampilan- ketrampilan
khusus bagi karyawan sehingga langsung terpakai untuk
pelaksanaan pekerjaannya dan membantu mereka mengoreksi
kelemahan dalam kinerja mereka. Pelatihan mempunyai
berbagai manfaat karir jangka panjang bagi para karyawan.

55
Program-program pelatihan tidak hanya penting bagi
individu, tetapi juga organisasi dan hubungan sosial dalam
kelompok kerja.
Disamping pelatihan karyawan, suatu organisasi juga
harus melakukan pengembangan terhadap seluruh
karyawannya. Pengembangan karyawan diutamakan untuk
karyawan lama dalam rangka menyegarkan kembali dan untuk
meningkatkan kemampuannya. Disamping itu yang terpenting
dalam pengembangan karyawan yang dilakukan adalah untuk
meningkatkan karir dan penentu kompensasi karyawan yang
bersangkutan.
Pengembangan pegawai adalah setiap usaha untuk
memperbaiki pelaksanaan pekerjaan yang sekarang maupun
yang akan datang dengan memberikan informasi,
mempengaruhi sikap atau menambah kecakapan. Dengan kata
lain, pengembangan pegawai adalah setiap kegiatan yang
dimaksudkan untuk mengubah perilaku orang yang
terdiri dari pengetahuan kecakapan dan sikap.
Robert L. Manthis mendefinisikan pengembangan
pegawai sebagai kegiatan yang berkaitan dengan
peningkatan kecakapan pegawai guna pertumbuhan yang
berkesinambungan didalam organisasi. Pengembangan pegawai
adalah suatu usaha yang ditujukan untuk memajukan
pegawai baik dari segi karir, pengetahuan maupun
kemampuan. Pengembangan pegawai adalah usaha untuk
memperbaiki atau meningkatkan pengetahuan umum bagi
pegawai agar pelaksanaan tujuan lebih efektif dan efisien.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan
bahwa pengembangan pegawai adalah suatu usaha yang
bertujuan untuk memajukan pegawai sehingga dapat
mengubah perilaku pegawai terhadap pekerjaannya, baik dari
segi sikap, pengetahuan maupun kemampuan.

56
 B. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Tujuan –tujuan utama pelatihan dan pengembangan pada
intinya dapat dikelompokkan dalam enam bidang utama, yaitu:
a. Memperbaiki kinerja. Bagi karyawan yang bekerja
secara tidak memuaskan karena kekurangan
ketreampilan maka diikutkan pelatihan dapat
memungkinkan memperbaiki kinerjanya. Kendatipun
pelatihan tidak dapat memecahkan semua
permasalahan kinerja, tetapi program yang baik
seringkali dapat meminimalkan permasalahan
tersebut.
b. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan
kemajuan tekhnologi. Melalui pelatihan dan
pengembangan, pelatih (trainer) memastikan bahwa
para karyawan dapat secara efektif menggunakan
teknologi-teknologi baru. Perubahan teknologi pada
gilirannya, berarti bahwa pekerjaan menjadi
sering berubah dan keahlian serta kemampuan
karyawan pasti haruslah dimutakhirkan melalui
pelatihan, sehingga kemajuan teknologi tersebut secara
sukses dapat diintegrasikan kedalam organisasi.
c. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru
supaya menjadi kompeten dalam pekerjaannya. Sering
seorang karyawan belum memiliki keahlian dan
kemampuan yang dibutuhkan untuk menjadi
“job competent”, yaitu mampu mencapai tingkat
output dan standar kualitas yang diharapkan.
Penyebabnya adalah: pertama, sistem seleksi
karyawan tidaklah sempurna, artinya meskipun hasil-
hasil tes, wawancara dan data lainnya mungkin
menunjukkan bahwa seorang karyawan mempunyai
probabilitas yang tinggi akan kesuksesan pekerjaan,
namun terdapat saat-saat tertentu bahwa prediksi
tersebut tidaklah valid. Pelatihan seringkali digunakan
untuk mengisi gap antara kinerja karyawan baru yang

57
 diprediksikan dengan kinerja aktualnya. Kedua,
manajemen sengaja mengangkat karyawan yang
membutuhkan pelatihan agar bekerja pada tingkat
standar. Kondisi ini dimungkinkan apabila jumlah
lowongan melebihi jumlah pelamar. Ketiga, seringkali
manajemen mengangkat karyawan yang memiliki
bakat untuk mempelajari berbagai pekerjaan rendah
atau semi ahli, daripada karyawan ahli dalam satu
bidang pekerjaan. Untuk memberikan keahlian khusus
tersebut, karyawan yang bersangkutan diikutkan pada
program pelatihan yang diselenggarakan perusahaan.
d. Membantu memecahkan permasalahan operasional.
Para manajer harus mencapai tujuan-tujuan
organisasional yng menantang kendatipun
menghadapi berbagai kelangkaan sumber daya
dan berbagai hambatan operasional seperti konflik
antarpribadi, standar dan kebijakan yang kabur,
penundaan jadwal, kekurangan persediaan, tingkat
ketidakhadiran dan perputaran karyawan yang tinggi,
serta berbagai faktor kendala lainnya. Pelatihan
adalah salah satu cara penting yang dapat
dilakukan, selain juga dapat dengan memanfaatkan
jasa konsultan luar untuk memecahkan permaslahan-
permasalahan tersebut. Tujuan spesifik hal
menyelesaikan permasalahan operasional antara lain:

1) Untuk meningkatkan kuantitas output

2) Untuk meningkatkan kualitas output
3) Untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan;
4) Untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya
kecelakaan;
5) Untuk mencegah timbulnya antipati karyawan; Untuk
menurunkan turnover, ketidakhadiran kerja
serta meningkatkan kepuasan kerja.
e. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perkembangan

58
 pribadi. Bagi sebagian besar manajer yang
berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan-
tantangan baru pada pekerjaannya, maka pelatihan dan
pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan
menyediakan aktivitas-aktivitas yang membuahkan
efektivitas organisasional yang lebih besar dan
meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua
karyawan.
f. Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Salah
satu cara untuk menarik, mempertahankan dan
memotivasi karyawan adalah dengan melalui program
pengembangan karir yang sistematik. Pelatihan dan
pengembangan memungkinkan karyawan menguasai
keahlian yang dibutuhkan untuk pekerjaan berikutnya
di jenjang organisasi yang lebih tinggi dan
memudahkan transisi dari pekerjaan karyawan saat
ini ke posisi/pekerjaan yang melibatjkan tanggungjawab
yang lebih besar. Dengan secara berkesinambungan
mengembangkan dan mempromosikan karyawan yang
ada melaui pelatihan dan pengembangan, manajemen
dapat menikmati karyawan yang berbobot,
termotivasi dan memuaskan. Karena jika tidak,
karyawan yang berorientasi pencapaian (achievement
oriented) akan memilih keluar dan mencari perusahaan
lain yang memberikan kesempatan promosi bagi
kemajuan karir mereka.

C. Prinsip dan Metode Pelatihan dan Pengembangan

Karyawan
1. Prinsip-prinsip dari pelatihan antara lain:
a. Motivasi
Semakin tinggi motivasi karyawan maka akan
semakin cepat dan sungguh-sungguh ia akan
mempelajari suatu ketrampilan atau pengetahuan baru.

59
 b. Peneguhan
Suatu ketrampilan yang dipelajari hasilnya
hendaknya diperkuat dengan cara penghargaan dan
hukuman. Promosi, kenaikan gaji dan pujian merupakan
suatu peneguhan.
Keseluruhan utuh versi pembagian
Semakin lama dan kompleks suatu pekerjaan,
semakin tepat untuk mengerjakannya bagian perbagian.
Pelatihan biasanya beranjak dari yang telah diketahui
kepada yang belum diketahui, dari yang mudah kepada
yang sulit menciptakan motivasi peserta pelatihan.
d. Perbedaan individual
Perlu disadari bahwa pada hakekatnya karyawan
berbeda antara yang satu dengan yang lain. Pelatihan
yang efektif hendaknya menyesuaikan kecepatan dan
kerumitan dengan kemampuan masing- masing individu.
e. Laporan kemajuan
Laporan kemajuan diperlukan untuk mengetahui seberapa
jauh seorang karyawan memahami pengetahuan yang baru
Praktek
Mempraktekkan apa yang yang dipelajari merupakan hal
yang sangat penting.
Ada banyak metode yang dapat digunakan bagi pelatihan dan
pengembangan karyawan. Metode yang dipilih hendaklah
disesuaikan dengan jenis pelatihan yang akan dilaksanakan dan
yang dapat dikembangkan oleh suatu perusahaan. Beberapa
metode yang dapat digunakan untuk pelatihan dan
pengembangan, antara lain:
a. On the Job Training
On the Job Training (OJT) disebut juga dengan
pelatihan dengan instruksi pekerjaan yaitu dengan cara
pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi
pekerjaan riil, dibawah bimbingan/arahan yang berpengalaman
atau supervisor.
b. Rotasi Pekerjaan

60
 Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan
agar mendapatkan variasi kerja, para pengajar memindahkan
para peserta pelatihan dari tempat kerja satu ke lainnya.
Setiap perpindahan biasanya didahului pemberian intsruksi
kerja.
c. Magang
Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang
lebih berpengalaman dan dapat ditambah pada teknik off the
job training. Asistensi dan kerja sambilan disamakan
dengan magang karena mengunakan pertisipasi tingkat
tinggi dari peserta dan memiliki tingkat transfer
pengetahuan dan ketrampilan yang tinggi tentang pekerjaan.
d. Ceramah Kelas dan Presentasi Video
Ceramah dan teknik lain dalam off the job training
dengan mengandalkan komunikasi daripada memberi model.
Ceramah adalah pendekatan terkenal karena menawarkan sisi
ekonomis dan material organisasi, tetapi partisipasi, umpan
balik, transfer dan repetisi sangat rendah. Umpan balik dan
partisipasi dapat meningkat dengan adanya diskusi selama
ceramah.
e. Pelatihan Vestibule
Agar pembelajaran tidak menganggu oiperasional
rutin, beberapa perusahaan menggunakan pelatihan vestibule.
Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan
yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini
memungkinkan adanya transfer, repetisi dan partisipasi serta
material perusahaan bermakna dan umpan balik.
f. Permainan Peran dan Model Perilaku
Permainan peran dalah alat yang mendorong peserta
untuk membayangkan identitas lain. Pengalaman ini
menciptakan empati dan toleransi lebih besar terhadap
perbedaan individual dan karenanya cara ini cocok untuk
pelatihan dan keanekaragaman yang bertujuan
untuk menciptakan lingkungan kerja kondusif bagi
keanekaragaman tenaga kerja.

61
g. Case Study
Metode kasus adalah metode pelatihan yang
menggunakan deskripsi tertulis dari suatu permasalahan riil
yang dihadapi oleh perusahaan atau perusahaan lain.
Manajemen diminta mempelajari kasus untuk
mengidentifikasi, menganalisis masalah, mengajukan solusi,
memilih solusi terbaik dan mengimplementasikan solusi
tersebut. Peranan instruktur adalah sebagai katalis dan
fasilitator.
h. Simulasi
Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam.
Pertama, simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat
mekanik (mesin) yang mengandalkan aspek-aspek utama
dalam suatu situasi kerja. Kedua, simulasi komputer. Teknik
ini umumnya digunakan untuk melatih para manajer yang
mungkin tidak boleh menggunakan metode trial and error
untuk mempelajari pembuatan keputusan.
i. Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogram
Materi instruksional yang direncanakan secara tepat
dapat digunakan untuk melatih dan mengembangkan para
karyawan. Teknik belajar mandiri berkisar pada cara manual
sampai kaset rekaman atau video. Beberapa prinsip belajar
tercakup dalam tipe pelatihan ini
j. Praktik Laboratorium
Pelatihan ini dirancang untuk meningkatkan
ketrampilan interpersonal. Bentuk populer dari pelatihan ini
adalah pelatihan kepekaan yang mencoba meningkatkan
kepekaan seseorang terhadap perasaan orang lain.
k. Pelatihan Tindakan (Action Learning)
Pelatihan ini terjadi dalam kelompok kecil yang
berusaha mencari solusi masalah nyata yang dihadapi oleh
perusahaan, dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam
perusahaan).
l. Role Playing
Metode pelatihan yang memadukan metode kasus dan

62
proses pengembangan sikap.
m. In Basket Technique
Melalui netode ini para peserta diberikan materi yang
berisikan barbagai informasi, seperti email khusus dari
manajer dan daftar telepon.
n. Management Games
Menekankan pada pengembangan kemampuan problem-
solving. Keuntungan dari simulasi ini adalah timbulnya
integrasi atas berbagai interaksi keputusan, kemampuan
bereksperimen melalui keputusan yang diambil, umpan
balik dari keputusan dan persyaratan- persyaratan bahwa
keputusan dibuat dengan data-data yang tidak cukup.
o. Behavior Modeling
Sebagai salah satu proses yang bersifat psikologis
mendasar dimana pola-pola baru dari suatu perilaku dapat
diperoleh sedangkan pola-pola yang sudah ada dapat diubah.
p. Outdoor Oriented Program
Program ini biasanya dilakuka disuatu wilayah terpencil
dengan melakukan kombinasi antara kemampuan diluar kantor
dengan kemmpuan diruang kelas.

D. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Pelatihan dapat memberikan manfaat baik kepada karyawan,
perusahaan serta manfaat dalam hubungan dengan departemen
SDM, intra dan antar organisasi.7
a. Manfaat untuk karyawan, antara lain:
1) Membantu karyawan dalam membuat kepurtusan dan
pemecahan masalah yang efektif;
2) Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel
pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan,
tanggungjawab dan kemajuan dapat diinternalisasi dan
dilaksanakan;
3) Mendorong pencapaian pengembangan diri dan percaya
diri;
4) Membantu karyawan mengatasi stress, frustasi, dan
konflik;

63
 BAB VI
PENILAIAN KINERJA KARYAWAN

A. Pengertian Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah
tinjauan formal dan evaluasi kinerja individu atau tugas
tim. Sedangkan menurut Dessler(2003) penilaian kinerja adalah
mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa
lalu terhadap standar prestasinya.
Umpan Balik 360°
Umpan balik 3600adalah metode evaluasi
penilaian kinerja yang memerlukan masukan dari beberapa
tingkatan dalam perusahaan dan sumber-sumber luar. Dalam
metode ini, orang-orang di seluruh tingkatan memberikan
penilaian, termasuk atasan, rekan kerja, bawahan, pelanggan
internal dan eksternal, juga diri sendiri. Metode umpan balik
360o menyediakan ukuran yang lebih objektif untuk menilai
kinerja.

B. Proses Penilaian Kinerja

Kriteria Kinerja
Dalam menetapkan kriteria kinerja, Mondy &
Noe(2005) membagi menjadi beberapa kritera,yaitu :
1. Ciri-ciri. Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap,
penampilan, dan inisiatif merupakan dasar untuk
evaluasi.
2. Perilaku
Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan,
organisasi dapat mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait
dengan tugas atau kompetensi.

64
 3. Kompetensi
Kompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan
perilaku, dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal
atau berorientasi bisnis.
4. Pencapaian tujuan
Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian
tujuan sebagai suatu hal yang berarti, hasil pencapaian tujuan
akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi untuk
dibandingkan dengan standar.
5. Peningkatan potensi
Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, kriteria
difokuskan pada masa lalu, masa sekarang, dibandingkan
dengan standar.

C. Tanggung-jawab Penilaian
Menurut Mondy & Noe(2005) dalam kebanyakan
organisasi, departemen sumber daya manusia bertanggung
jawab untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan
program penilaian kinerja. Orang yang mungkin ditunjuk
adalah:
1. Atasan langsung.
Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja
karena dialah yang setiap saat dapat mengamati para karyawan.
2. Bawahan
Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai
efektivitas manajerial. Pendukung pendekatan ini percaya
bahwa atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok kerja dan
dapat membuat pekerjaan lebih baik. Sebaliknya, kritikus
khawatir bahwa bawahan takut akan pembalasan.
3. Peers
Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja, yang
memiliki kinerja dan pandangan yang khas, terutama dalam
tugas-tugas tim.

65
4. Evaluasi diri
Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi,
mereka memiliki posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka
sendiri.
5. Pelanggan
Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini
menunjukkan komitmen terhadap pelanggan, karena karyawan
adalah pemegang tanggung-jawab.
6. Periode Penilaian Kinerja
Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala
dalam interval waktu tertentu. Pada sebagian besar organisasi,
penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam setahun. Pada
umumnya, pekerja pertama kali di evaluasi menjelang
berakhirnya masa percobaan. Mengevaluasi para karyawan baru
beberapa kali selama tahun pertama mereka bekerja, juga
merupakan praktek yang lazim dilakukan.

D. Metode-metode Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode
penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk
mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya
dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai.
Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang
terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan
tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai
3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor
kinerja lainnya.
2. Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian
terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour)
pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan
tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat

66
positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif
(high unfavorable) selama periode penilaian.
3. Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan
karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan
memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut.
Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada
perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada
pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke
hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan
menulis seorang penilai.
4. Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan
standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat
keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran
normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang
bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini
dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas
bagaimana standar yang ditetapkan.
5. Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok
sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja
secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu
bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling
buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling
bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi
yang hampir sama atau sebanding.
6. Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke
dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi
frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam
10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20
persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40
persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen
sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya

67
ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki
pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa”
untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam
kategori yang lebih rendah.
7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku
kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat
skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila
pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari
pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila
pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau
kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya
memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan
perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang
diharapkan.

Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan
dengan penilaian kinerja adalah:
1. Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah
kurangnya objektivitas. Dalam metode rating scale, misalnya,
faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan
kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Penggunaan
faktor-

E. Metode-metode Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode
penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk
mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya
dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai.
Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang
terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan

68
tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai
3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor
kinerja lainnya.
2. Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian
terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour)
pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan
tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat
positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif
(high unfavorable) selama periode penilaian.
3. Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan
karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan
memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut.
Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada
perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada
pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke
hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan
menulis seorang penilai.
4. Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan
standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat
keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran
normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang
bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini
dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas
bagaimana standar yang ditetapkan.
5. Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok
sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja
secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu
bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling
buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling
bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi
yang hampir sama atau sebanding.

69
 6. Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke
dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi
frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam
10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20
persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40
persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen
sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya
ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki
pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa”
untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam
kategori yang lebih rendah.
7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku
kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat
skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila
pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari
pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila
pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau
kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya
memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan
perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang
diharapkan.

Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan
dengan penilaian kinerja adalah:
1. Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional
adalah kurangnya objektivitas. Dalam metode rating
scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim digunakan seperti
sikap, loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit
diukur. Penggunaan faktor-
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah
kurangnya objektivitas. Dalam metode rating scale, misalnya,

70
faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan
kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Penggunaan
faktor-7. Proses Pengajuan Keberatan (due process)
Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal
atas hasil penilainnya, penetapan due process merupakan
langkah penting.

E. Kegunaan Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005), kegunaan dari penilaian
kinerja, adalah:
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
2. Rekrutmen dan Seleksi
3. Pelatihan dan Pengembangan
4. Perencanaan dan Pengembangan Karir
5. Program Kompensasi
6. Hubungan Karyawan Internal
7. Penilaian Potensi Tenaga Kerja

71
 BAB VII
KOMPENSASI

A. Pengertian Kompensasi
Menurut Mondy & Noe(2005), kompensasi adalah
keseluruhan dari semua hadiah yang diberikan kepada karyawan
sebagai imbalan atas jasa mereka.
Menurut Ivancevich(2001), tujuan dari fungsi
kompensasi adalah menciptakan suatu sistem imbalan yang adil
kepada majikan dan karyawan sama. Hasil yang diinginkan
adalah pegawai yang tertarik untuk bekerja dan termotivasi
untuk melakukan pekerjaan dengan baik untuk majikan.
Menurut UU Ketenagakerjaan No 13 Tahun 2003, Kompetensi
kerja adalah kemampuan kerja setiap individu yang mencakup
aspek pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja yang sesuai
dengan standar yang ditetapkan

A. Keadilan Dalam Kompensasi

Dalam pemberian kompensasi, pekerja menginginkan imbalan
yang setara dengan tenaga yang ia sumbangkan. Selain itu,
imbalan tersebut juga diharapkan dapat setara dengan pekerja
lain yang berada dalam satu lini, baik dalam perusahaan yang
sama maupun di perusahaan lain.
Menurut Mondy & Noe(2005) keadilan dalam
kompensasi ada empat macam, yaitu keadilan internal, keadilan
eksternal, keadilan karyawan dan keadilan tim.
1. Keadilan internal yaitu pembayaran karyawan sesuai
dengan nilai-nilai relatif pekerjaan mereka di dalam
organisasi yang sama.
2. Keadilan eksternal adalah pembayaran karyawan pada
tingkat yang sebanding dengan yang dibayarkan untuk
pekerjaan yang sama di perusahaan lain.

72
3. Keadilan karyawan adalah sebuah kondisi yang ada
ketika individu melakukan pekerjaan serupa untuk
perusahaan yang sama dibayar menurut faktor-faktor unik
karyawan, seperti tingkat kinerja atau senioritas.
4. Keadilan tim adalah pencapaian ketika tim dihargai
berdasarkan produktivitas kelompok mereka.

B. Faktor-faktor yang menentukan Kompensasi Finansial

Individu
Dalam menentukan kompensasi matrial individu ada
banyak faktor yang menjadi bahan pertimbangan, baik dari
lingkungan internal maupun eksternal perusaahaan. Menurut
Mondy & Noe(2005) faktor-faktor yang menentukan
kompensasi finansial individu adalah:
1. Organisasi,
2. Pasar tenaga kerja
3. Pekerjaan/jabatan
4. Pekerja

C. Organisasi sebagai faktor penentu kompensasi finansial

Salah satu faktor yang menjadi bahan pertimbangan
dalam penentuan besarnya kompensasi adalah organisasi
dimana tenaga kerja bekerja. Menurut Mondy & Noe(2005),
faktor penentu kompensasi yang berasal dari dalam organisasi
itu sendiri adalah kebijakan kompensasi, tingkatan organisasi,
politik organisasi, dan kemampuan untuk membayar dari
organisasi itu sendiri.
1. Kebijakan Kompensasi
Kebijakan kompensasi menyediakan panduan umum untuk
membuat keputusan kompensasi. Organisasi menetapkan
kebijakan kompensasi untuk menentukan apakah membayar
kompensasi diatas rata-rata (pay leader), pada posisi rata-rata
pasar atau di bawah rata-rata pasar tenaga kerja(pay follower).

73
2. Politik Organisasi
3. Survei kompensasi, analisis pekerjaan, evaluasi
pekerjaan, dan tenaga kerja terkait dalam penentuan gaji pokok.
Pertimbangan politis dapat mempengaruhi faktor-faktor ini
dengan cara berikut:
a. Manajer bisa membuat perusahaan mereka muncul untuk
menjadipay leader dengan mengadakan survei kepada
organisasi-organisasipay follower.
b. Sebuah pilihan perusahaan mengenai faktor kompensasi
untuk rencana evaluasi pekerjaan dapat memanipulasi
nilai pekerjaan tertentu.
c. Manajer kadang-kadang sengaja mendistorsi peringkat
penilaian kinerja.
4. Kemampuan untuk Membayar
Kemampuan untuk membayar juga merupakan faktor penting
dalam menentukan tingkat pembayaran. Perusahaan yang sukses
secara finansial cenderung untuk memberikan pembayaran lebih
tinggi.

D. Pasar Tenaga Kerja sebagai Penentu Kompensasi

Finansial
Faktor lain yang menjadi faktor pertimbangan dalam
menentukan besarnya kompensasi adalah pasar tenaga kerja.
Menurut Mondy & Noe(2005), faktor-faktor yang menjadi
pertimbangan dalam menentukan kompensasi yang berasal dari
pasar tenaga kerja antara lain survei kompensasi, biaya hidup,
serikat pekerja, masyarakat, ekonomi, dan hukum.
1. Survei Kompensasi
Survei kompensasi berusaha untuk memperoleh data
mengenai apa yang perusahaan lain bayarkan untuk kelas
pekerjaan tertentu dalam suatu pasar tenaga kerja

74
2. Biaya Hidup
Kenaikan gaji harus setara dengan peningkatan biaya
hidup seseorang untuk mempertahankan tingkat upah riil
sebelumnya.
3. Serikat Pekerja
Membuat kesepakatan bersama antara manajemen dan
serikat pekerja seperti upah, jam, serta syarat dan kondisi
kerja. Tawar-menawar ini jelas memiliki potensi besar
terhadap keputusan kompensasi.
4. Masyarakat
Bisnis juga khawatir dengan praktek-praktek pembayaran
perusahaan baru yang berlokasi di daerah mereka.
Pertanyaan mereka umumnya menyangkut upah dan
tingkat gaji perusahaan baru.
5. Perekonomian
Ekonomi jelas mempengaruhi keputusan kompensasi
finansial. Misalnya, depresi ekonomi umumnya
meningkatkan penawaran tenaga kerja dan ini berfungsi
untuk menurunkan harga pasar. Kondisi ekonomi yang
booming, di sisi lain, menghasilkan kompetisi yang lebih
besar bagi pekerja dan harga tenaga kerja didorong ke
atas.
6. Hukum
Equal Pay Act 1963. Equal Pay Act pada tahun 1963
melarang membayar seorang karyawan dari salah satu
jenis kelamin lebih sedikit dibanding seorang karyawan
dari lawan jenis, jika kedua karyawan melakukan
pekerjaan yang sama secara substansial. Di Indonesia,
kebijakan kompensasi untuk pekerja diatur oleh UU
Republik Indonesia No 13 Tahun 2003.

E. Pekerjaan sebagai penentu kompensasi finansial

Organisasi membayar nilai yang melekat pada tugas,
tanggung jawab, dan faktor-faktor tertentu yang terkait dengan
pekerjaan, misalnya kondisi kerja. Faktor-faktor yang harus

75
dipertimbangkan ketika pekerjaan sebagai penentu kompensasi
financial adalah:
1. Analisis jabatan/Job analisis
Analisis jabatan merupakan proses sistematis untuk
menentukan keterampilan dan pengetahuan yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan
2. Deskripsi jabatan/Job description
Deskripsi jabatan mencerminkan fungsi penting
pekerjaan, pekerjaan utama atau kebutuhan bisnis
3. Evaluasi jabatan/Job evaluation
Evaluasi jabatan merupakan proses untuk menentukan
nilai relatif suatu pekerjaan dalam hubungannya dengan
pekerjaan yang lain
4. Harga jabatan/Job pricing
Yaitu memberikan nilai uang atas hasil evaluasi jabatan
5. Perundingan kolektif/Collective bargaining
Yaitu kesepakatan yang merupakan hasil perundingan
antara manajemen dengan serikat pekerja.

F. Tenaga-kerja sebagai penentu kompensasi finansial

Ada banyak faktor yang menjadi bahan pertimbangan
dalam penentuan besarnya kompensasi yang berasal dari diri
pekerja itu sendiri. Secara garis besar, menurut Mondy &
Noe(2005), ada tujuh faktor, yaitu: senitoritas, pengalaman,
keanggotaan organisasi, potensi, kekuatan politik, dan
keberuntungan.

1. Kinerja
Tingkat kinerja ini biasanya ditentukan melalui penilaian
kinerja. Tujuan dari gaji berbasis kinerja adalah untuk
meningkatkan produktivitas.
2. Senioritas Senioritas
Senioritas adalah lamanya seorang karyawan bekerja di
perusahaan, divisi, departemen, atau pekerjaan. Meskipun

76
 manajemen umumnya memilih kinerja sebagai dasar
utama untuk perubahan kompensasi, serikat pekerja
cenderung lebih memilih senioritas. Mereka percaya
bahwa penggunaan senioritas memberikan dasar obyektif
dan adil untuk kenaikan gaji.
3. Pengalaman
Orang-orang yang mengungkapkan kebanggaan pada
pengalaman manajerial mereka selama bertahun-tahun
dapat dibenarkan dalam pembelaan mereka, jika
pengalaman mereka tersebut telah menguntungkan.
4. Keanggotaan dalam Organisasi
Karyawan menerima kompensasi yang lebih tinggi hanya
karena mereka sudah lebih lama menjadi anggota dari
organisasi. Tujuan imbalan didasarkan pada keanggotaan
organisasi adalah untuk menjaga tingkat stabilitas yang
tinggi di dunia kerja dan untuk menghargai kesetiaannya.
5. Potensi
Potensi tidak berguna jika tidak pernah terwujud. Namun,
organisasi melakukan pembayaran beberapa individu
berdasarkan potensi mereka, untuk menarik orang-orang
muda berbakat agar bergabung dengan perusahaan.
6. Pengaruh Politik
Untuk berbagai tingkat dalam bisnis, pemerintahan atau
bukan, organisasi nirlaba atau politik dapat mempengaruhi
keputusan pembayaran dan promosi yang berbeda-beda.
7. Keberuntungan
Ketidaksengajaan seseorang dalam bekerja yang dinilai
positif dalam menentukan tingginya kompensasi, atau
secara kebetulan dia terpilih untuk menjadi karyawan
yang berhak mendapat kompensasi tinggi.

77
 BAB VIII
PENGELOLAAN KARIR

A. Pengertian Karir
Secara umum dapat dikatakan bahwa suatu karir akan
berisi kenaikan tingkat dari tanggungjawab, kekuasaan dan
pendapatan seseorang (Bambang Wahyudi, 162). Pandangan
yang lebih luas daripada karir adalah sebagai suatu rangkaian
atas sikap dan prilaku yang berkaitan dengan aktifitas pekerjaan
dan pengalaman sepanjang kehidupan seseorang (individually
perceived sequence of attitudes and behaviors associated with
work-related activities and experiences over the span of a
person’s life, Bernardin, 194). Senada dengan itu Malthis
menyatakan bahwa karir adalah rangkaian posisi yang berkaitan
dengan kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya
(hal.342). Konsep baru tentang karir adalah protean career yaitu
karir yang senantiasa berubah seiring berubahnya minat,
kemampuan, nilai dan lingkungna kerja seseorang (Noe, 378).
Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian
sikap dan perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan
aktivitas kerja selama rentang waktu kehidupan seseorang dan
rangkaian aktivitas kerja yang terus berkelanjutan. Dengan
demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian pilihan
dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut
pandang organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi
memperbaharui dirinya sendiri untuk menuju efektivitas karir
yang merupakan batas dimana rangkaiandari sikap karir dan
perilaku dapat memuaskan seorang individu.
Menurut Greenhaus (1987: 5) yang dikutip oleh Irianto
(2001: 93) terdapat dua pendekatan untuk memahami makna
karir, yaitu : pendekatan pertama memandang karir sebagai
pemilikan (a property) dan/atau dari occupationatau organisasi.

78
Pendekatan ini memandang bahwa karir sebagai jalur mobilitas
di dalam organisasi yang tunggal seperti jalur karir di dalam
fungsi marketing, yaitu menjadi sales representative, manajer
produk, manajer marketing distrik, manajer marketing regional,
dan wakil presiden divisional marketing dengan berbagai
macam tugas dan fungsi pada setiap jabatan.
Berdasarkan kedua pendekatan tersebut definisi karir
adalah sebagai pola pengalaman berdasarkan pekerjaan (work-
related experiences) yang merentang sepanjang perjalanan
pekerjaan yang dialami oleh setiap individu/pegawai dan secara
luas dapat dirinci ke dalam obyective events. Salah satu contoh
untuk menjelaskannya melalui serangkaian posisi
jabatan/pekerjaan, tugas atau kegiatan pekerjaan, dan keputusan
yang berkaitan dengan pekerjaan (work-related decisions).
Tidak hanya itu saja, juga mengenai interpretasi subyektif
tentang peristiwa yang berkaitan dengan pekerjaan (workrelated
events) baik pada masa lalu, kini dan mendatang seperti aspirasi
pekerjaan, harapan, nilai, kebutuhan dan perasaan tentang
pengalaman pekerjaan tertentu.
Menurut Irianto (2001 : 94), pengertian karir meliputi
elemen-elemen obyektif dan subyektif. Elemen obyektif
berkenaan dengan kebijakan-kebijakan pekerjaan atau posisi
jabatan yang ditentukan organisasi, sedangkan elemen subyektif
menunjuk pada kemampuan seseorang dalam mengelola karir
dengan mengubah lingkungan obyektif (misalnya dengan
mengubah pekerjaan/jabatan) atau memodifikasi persepsi
subyektif tentang suatu situasi (misalnya dengan mengubah
harapan).
Simamora (2001 : 504) berpendapat bahwa kata karir
dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda,
antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif.
Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan
urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama
hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir

79
merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang
terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua 15
perspektif tersebut terfokus pada individu dan menganggap
bahwa setiap individu memiliki beberapa tingkat pengendalian
terhadap nasibnya sehingga individu tersebut dapat
memanipulasi peluang untuk memaksimalkan keberhasilan dan
kepuasan yang berasal dari karirnya. Berdasarkan pengertian
tersebut, maka pengertian karir adalah urutan aktivitas-aktivitas
yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-
nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidupnya.

B. Jalur Karier
Hasil dari perencanaan karier adalah penempatan dari
seorang individu dalam suatu pekerjaan yang merupakan
bagian pertama dari sederetan pekerjaan. Dari perspektif
organisasi, jalur karier adalah pentitng dalam perencanaan
tenaga kerja. Sebuah masa depan tenaga kerja organisasi
tergantung pada proyeksi individu-individu melalui suatu
barisan. Dari perspektif individu, suatu jalur karier merupakan
sederetan dari pekerjaan yang dia inginkan lakukan untuk
mencapai tujuan personal dan kariernya. Meskipun hampir tak
mungkin dengan sempurna mengintegrasikan kebutuhan
organisasi dan kebutuhan individu dengan medisain jalur karier,
perencanaan karier sistematis adalah suatu potensi untuk
menutup kesenjangan antara kebutuhan dari individu dan
kebutuhan dari organisasi.
Jalur karier tradisional menekankan mobilitas keatas
dalam suatu kesempatan tunggal atau bidang fungsional. Ketika
menerima karyawan, Perwakilan organisasi akan membicarakan
jalur karier ahli rekayasa, akuntan atau sales. Dalam konteks ini,
perekrut akan menguraikan pekerjaan berbeda yang individu
akan tangani sebagai pekerjaan yang semakin meningkat dalam
sebuah organisasi. Masing-masing pekerjaan, atau ”jenjang”
dari tangga karier dicapai ketika individu telah mengumpulkan

80
pengalaman dan kemampuan yang diperlukan dan telah
ditunjukkan bahwa dia siap untuk dipromosi.
Sebuah alternatif untuk jalur karier tradisional adalah
untuk jalur karier dasar pada pengalaman nyata dan pilihan
individu. Jalur dari jenis ini akan mempunyai beberapa
karakteristik:
1. mereka akan termasuk berbagai kemungkinan lateral dan
downward, seperti juga berbagai kemungkinan keatas
(upward possibilities)
2. mereka menjadi bersifat sementara dan responsif untuk
perubahan kebutuhan organisasi
3. mereka akan menjadi cukup fleksibel untuk mengambil
tanggungjawab kualitas individu-individu
4. masing-masing pekerjaan sepanjang jalur akan menjadi
spesifik dalam istilah dapat memperoleh keahlian,
pengetahuan, dan sumbangan khusus yang lain, tidak
hanya dalam istilah dari piagam pendidikan, umur, atau
pengalaman kerja.
Jalur karier realistik, dibandingkan jalur karier tradisional,
adalah perlu untuk counseling karyawan efektif. Kekurangan
informasi seperti ini, karyawan hanya menduga pada apa yang
tersedia.

C. Perencanaan Karir
Cuningham mengatakan bahwa perencanaan adalah
menyeleksi dan menggabungkan pengetahuan, fakta, imajinasi,
dan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan
memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan
kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang
dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian.
Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola
pengalaman berdasarkan pekerjaan yang merentang sepanjang

81
perjalanan pekerjaan yang dialami oleh setiap individu/pegawai
dan secara luas dapat dirinci ke dalamobyective events yang
dapat dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang dengan
tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan,
urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas
yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian, atau
dalam arti yang lebih ringkas perencanaan karir merupakan
proses di mana sesorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir
untuk mencapai tujuan tersebut.
Sementara itu, beberapa konsep dasar perencanaan
karir menurut Umar adalah sebagai berikut :
1. Karir sebagai suatu urutan promosi atau transfer ke
jabatan yang lebih besar tanggung jawabnya atau ke
lokasi-lokasi yang lebih baik selama kehidupan kerja
seseorang.
2. Karir sebagai petunjuk pekerjaan yang membentuk suatu
pola kemajuan yang sistematik dan jelas (membentuk
satu jalur karir)
3. Karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau
serangkaian posisi yang dipegangnya selama kehidupan
kerja.
Dalam perencanaan karir ada lima syarat utama yang
harus dipenuhi agar proses perencanaan tersebut dapat berjalan
dengan baik. Kelima syarat tersebut adalah :
a. Dialog
Dalam hal ini pegawai perlu diajak dialog untuk
merencanakan karirnya.
b. Bimbingan
rganisasi harus memberikan bimbingan kepada
pegawainya agar bisa meniti karir dengan baik, karena
tidak semua pegawai memahami jalur karir.
c. Keterlibatan Individual

82
 Dalam perencanaan larir harus melibatkan individu
pegawai, mereka hendaknya diberi kesempatan untuk
berbicara dan memberi masukan. Hal ini sama dengan
syarat pertama yakni dialog.
d. Umpan Balik
Proses pemberian umpan balik akan terjadi jika ada
dialog.
e. Mekanisme perencanaan karir
Yang dimaksud umpan balik di sini adalah tata cara atau
prosedur yang ditetapkan agar proses perencanaan karir
dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya.
Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen
utama yaitu:
1) Perencanaan Karir Individual (Individual Career Planning)
Perencanaan karir individual terfokus pada individu yang
meliputi latihan diagnostic, dan prosedur untuk membantu
individu tersebut menentukan “siapa saya” dari segi
potensi dan kemampuannya.
Perencanaan karir individual meliputi :
a) Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan,
tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, ataupunjangka
karirnya (career anchor)
b) Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe
kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar
organisasi
c) Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri
d) Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan
serta pengembangan strategi karir
e) Perencanaan transisi karir.
2) Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career
Planning)

83
 Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan
kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karir dengan lebih
menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir (career path).
Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah :
a) Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang
tersedia.
b) Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk
memikirikan jalur-jalur karir tradisional atau jalur karir
yang baru.
c) Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di
dalam dan di antara divisi dan/atau lokasi geografis
d) Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan
e) Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the
job training yang diberikan oleh perpindahan karir
vertical dan horizontal
f) Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang
dapat menyebabkan berkurangnya perputaran karyawan
g) Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan.
Sebuah pendapat bijak mengatakan bahwa arah hidup kita
sangat ditentukan oleh tiga keputusan penting yang pernah kita
buat. Pertama keputusan untuk memiliki bidang pendidikan
yang akan kita tempuh. Kedua keputusan untuk memilih
pasangan hidup kita dan ketiga keputusan untuk memilih karir
(dalam arti sempit sering diartikan memilih bidang pekerjaan).
Ketiga hal tersebut sebelum diputuskan perlu
direncaanakan sebelumnya untuk memilih apa yang terbaik dan
apa yang harus dilakukan. Khususnya dalam pembahasan ini
akan diulas masalah Perencanaan Karir. Merencanakan karir
secara baik akan menentukan kita dalam meraih tujuan karir

84
yang sesuai dengan harapan dan memberikan kontribusi dalam
kesuksesan hidup.
Karir sesungguhnya bukan sesuatu yang kita dapatkan,
namun karir adalah sesuatu yang harus diciptakan dan
sebelumnya harus dirancang. Dalam pengertian ini karir itu
sangat perlu dirancang, dengan perkataan lain sangat perlu
direncanakan.
Sarah Berry seorang konsultan karir mengatakan bahwa
merencanakan karir itu bagaikan kita melihat melalui telescope,
melihat sesuatu yang jauh kemudian berusaha meneropongnya
dan mengendalikannya untuk terlihat lebih dekat. Jadi
perencanaan karir dapat dikatakan sebagai suatu kemampuan
untuk melihat masa depan, memvisualisasikannya sedemikian
rupa untuk menetapkan apa yang kita inginkan dan ingin kita
capai dimasa depan.
Jadi karir lebih dari sekedar rangkaian suatu pekerjaan
atau jabatan. Karir sesuatu yang menyangkut masa depan dalam
perspektif jangka panjang yang harus direncanakan sejak jauh-
jauh hari, merencanakan kemana kita ingin melangkah dan apa
yang ingin kita capai. Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue
menyebutkan bahwa perencanaan karir adalah “process by
which an individual formulates career goals and develops a
plan for reaching those goals.” Mereka membedakannya
dengan apa yang disebut pengembangan karir yaitu “an
ongoing, formalized effort by an organization that focuses on
developing and enriching the organization’s human resources
in light of both the employees’ and the organization’s need.”
Hal penting yang perlu kita kutip dari pemahaman
tersebut adalah perencanaan karir merupakan otoritas individu
sedangkan pengembangan karir merupakan otoritas organisasi
dengan mempertimbangkan secara bersama-sama kebutuhan
karyawan dan kebutuhan organisasi.

85
 Jadi sesungguhnya perencanaan karir berdimensi lebih
luas dibandingkan dengan pengembangan karir. Perencanaan
karir sangat berkaitan dengan perencanaan jangka panjang
karyawan itu sendiri yang tidak dibatasi dalam suatu organisasi
tertentu. Pengembangan karir dibatasi oleh kebutuhan dan
kepentingan organisasi. Sangat mungkin perencanaan karir
seseorang melampaui pengembangan karir yang mampu
dilakukan oleh organisasi. Idealnya perencanaan karir sejalan
dengan pengembangan karir. Namun, tidak dapat dipungkiri
kadang kala kedua hal tersebut saling bertolak belakang. Dalam
kondisi ini manakala pengembangan karir tidak sejalan dengan
perencanaan karir, individu berhak mengambil keputusan
apakah tetap “stay” dalam organisasi atau “exit.”
Beberapa pakar SDM mengemukakan pentingnya
perencanaan karir, sebagai berikut:
Menurut Mondy, melalui perencanaan karir, setiap
individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri,
mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun
tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas
pengembangan praktis. Fokus utama dalam perencanaan karir
haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan kesempatan-
kesempatan yang secara realistis tersedia.
Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen
utama yaitu perencanaan karir individual (individual career
planning) dan perencanaan karir organisasional (organizational
career planning). Perencanaan karir individual dan
organisasional tidaklah dapat dipisahkan. Seorang karyawan
yang rencana karir individualnya tidak dapat terpenuhi di dalam
organisasi, cepat atau lambat karyawan tersebut akan
meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu, organisasi juga
perlu menciptakan perencanaan karir bagi karyawannya
sehingga organisasi dapat berkembang dan karyawanpun
terpenuhi pengembangan karirnya.

86
 Dan untuk merencanakan karir secara baik ada beberapa
faktor penting yang perlu diperhatikan, yaitu :
1) Motivasi sangat terkait dengan tujuan yang ingin dicapai.
Tujuan yang realistis namun sekaligus menantang akan
menimbulkan motivasi untuk meraihnya. Tujuan yang
sangat muluk-muluk tanpa memperhatikan kewajarannya
dapat melemahkan motivasi bahkan menimbulkan putus asa
mengingat kesulitan untuk mencapainya dan terasa
musykil. Jadi untuk membangun motivasi dalam
perencanaan karir buatlah tujuan karir yang menantang
sekaligus realistis.
2) Kompetensi meliputi seluruh aspek pengetahuan,
keterampilan dan sikap yang harus dimiliki. Jika ingin
meniti karir dalam bidang tertentu, katakanlah dalam
bidang pemasaran, anda harus meningkatkan pengetahuan
anda tentang pemasaran, meningkatkan keterampilan
pemasaran dan bersikap bagaikan seorang marketer.
3) Keberhasilan pencapaian perencanaan karir ditentukan pula
oleh jejaring yang kita miliki. Sejauh mana orang lain
mengenal diri kita, sejauh mana orang lain mengenal
kemampuan kita. Jejaring juga akan membuka akses,
memberikan peluang bagi kita untuk lebih meningkatkan
pencapaian karir. Tentu hal ini tetap harus berlandaskan
motivasi dan kompetensi.
4) Peluang adalah faktor yang relatif ”uncontrollabel,” diluar
kendali kita. Namun, kita dituntut jeli melihatnya, sering
disebut peluang jarang berulang dua kali, begitu diperoleh
kita harus jeli melihatnya dan segera menangkap apabila
hal tersebut selaras dengan perencanaan karir yang telah
dibuat.
5) Berikutnya adalah konsistensi dan feksibilitas. Sengaja
kedua hal ini penulis satukan, mengingat disatu sisi hal ini
sesungguhnya tidak saling terpisahkan namun disisi lain

87
 kita pun harus jeli kapan harus tetap konsisten dan kapan
bisa fleksibel. Menurut penulis kita harus tetap konsisten
jika menyangkut nilai dasar kita dalam merencanakan karir,
nilai adalah prinsip dan harus ditegakkan secara konsisten.
Selain itu untuk tujuan yang bersifat jangka panjang kita
pun harus konsisten. Namun, kita bisa fleksibel apabila hal
itu lebih bersifat teknis, operasional dan bersifat
”temporary” atau berjangka pendek. Jika menyangkut
kompetensi anda harus konsisten dengan ”core
competency” yang dimiliki, namun dapat lebih fleksibel
untuk ”functional competency” atau ”specific competency.”

D. Manfaat Perencanaan Karir

Berikut adalah manfaat dari perencanaan karir :
1. Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turnover),
dimana perhatian terhadap karir individual dalam
perencanaan karir yang telah ditetapkan akan dapat
meningkatkan loyalitas pada perusahaan di mana mnereka
bekerja, sehingga akan memungkinkan menurunkan
tingkat perputaran karyawan.
2. Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang
baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan
untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian
motivasi karyawan dapat terpelihara.
3. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber
daya manusia di masa yang akan datang.
4. Memberikan informasi kepada organisasi dan individu
yang lebih baik mengenai jalur potensial karir di dalam
suatu organisasi.
5. Mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan,
perencanaan karir membantu membangun penawaran
internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk

88
 mempertemukan dengan lowongan yang disebabkan oleh
masa pension, berhenti bekerja dan pengembangan.
6. Menyediakan fasilitas bagi penempatan internasional,
organisasi global menggunakan perencanaan karir untuk
membantu mengidentifikasikan dan mempersiapkan
penempatan di luar negeri.
7. Membantu menciptakan keanekaragaman angkatan kerja,
ketika mereka diberikan bantuan perencanaan karir,
pekerja dengan latar belakang berbeda dapat belajar
tentang harapan-harapan organisasi untuk pertumbuhan
sendiri dan pengembangan.
8. Membuka jalan bagi karyawan yang potensial,
perencanaan karir memberikan keberanian kepada
karyawan untuk melangkah maju kemampuan potensial
mereka karena mereka mempunyai tujuan karir yang
spesifik, tidak hanya mempersiapkan pekerja untuk
lowongan di masa depan.
9. Mengurangi kelebihan, perencanaan karir menyebabkan
karyawan, manajer dan departemen sumber daya manusia
menjadi berhati-hati atas kualifikasi karyawan, mencegah
manajer yang mau menang sendiri dari pembatasan sub-
ordinate kunci.
10. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang
telah disetujui, perencanaan karir dapat membantu
anggota kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan
penting, persiapan ini akan membantu pencapaian
rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.

E. Peran dan Fungsi Departemen Sumber Daya Manusia

Setiap perusahaan/organisasi harus melakukan
pembenahan secara internal untuk dapat bersaing dalam
persaingan saat ini. Agar hal tersebut dapat terlaksana,

89
diperlukan sumber daya manusia yang andal. Sumber daya
manusia yang andal hanya diperoleh dengan perencanaan
sumber daya manusia yang baik dan akurat. Artinya, sumber
daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan/organisasi dan memiliki kompetensi yang sesuai
dengan bidang pekerjaannya.
Perencanaan sumber daya manusia diperlukan untuk
mendapatkan tenaga kerja yang andal dan untuk memenuhi
kebutuhan perusahaan dalam menyikapi persaingan yang
terjadi.
Perencanaan sumber daya manusia dalam suatu
perusahaan/organisasi merupakan peran yang harus dijalankan
sehingga sebagai bagian suatu perusahaan, departemen sumber
daya manusia memiliki fungsi “sebagai pemain kunci dalam
menolong perusahaan-perusahaan mencapai tujuan-tujuan
strategis.
Dengan demikian, tugas utama departemen sumber daya
manusia adalah menyediakan tenaga kerja yang dapat
memberikan efek timbal balik, yakni memberikan rasa puas
bagi perusahaan dan memberikan rasa puas pekerja terhadap
perusahaan. Rasa puas pekerja atau karyawan terhadap
perusahaan/organisasi berupa hal-hal yang telah diberikan
perusahaan/organisasi kepada pekerja, misalnya asuransi
kesehatan bagi karyawan, persentase bonus, kenaikan gaji
secara berkala, premi hadir, atau beasiswa bagi keluarga
karyawan.
Setiap departemen dalam suatu perusahaan/organisasi
memiliki fungsi masing-masing. Fungsi ini diperlukan agar
perusahaan/organisasi dapat berjalan ke arah yang sesuai
dengan yang direncanakan sehingga tujuan
perusahaan/organisasi dapat tercapai. Fungsi-fungsi yang
dimiliki oleh departemen sumber daya manusia sebagai berikut:
1. Fungsi lini

90
 Dalam menjalankan fungsi ini, departemen sumber daya
manusia mengarahkan aktivitas perusahaan dalam
departemennya sendiri dan area pelayanan terkait.
2. Fungsi koordinatif
Fungsi ini dilakukan oleh departemen sumber daya
manusia dengan mengordinasikan aktivitas personalia,
kewajiban yang sering dianggap sebagai kontrol fungsional.
Disini manajer dan departemen SDM bertindak sebagai “tangan
kanan dari eksekutif puncak”alam suatu perusahaan.
3. Fungsi staf
Fungsi ini dijalankan oleh departemen sumber daya
manusia dengan membantu dalam memperkerjakan, melatih,
mengevaluasi, memberikan penghargaan, konseling,
mempromosikan dan memberhentikan karyawan. Selain itu,
juga memberikan beragam program keuntungan bagi karyawan,
seperti asuransi kecelakaan, asuransi kesehatan, pensiun,
liburan, dan sebagainya.
Jika ketiga fungsi ini dijalankan dengan baik, akan terjalin
hubungan kerja sama yang serasi yang dapat memberikan
keuntungan bagi perusahaan.
Fungsi lain dari departemen sumber daya manusia adalah
sebagai berikut:

1. Fungsi perumus strategi, tujuan, kebijakan, dan prosedur

Strategi adalah kerangka acuan yang terintegrasi dan
komprehensif yang mengarahkan pilihan yang menentukan
bentuk dan arah beragam aktivitas organisasi menuju
pencapaian tujuannya. Strategi sumber daya manusia adalah
pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan pokok,
kebijakan dan prosedur ke dalam rencana keseluruhan yang
kohesif.

91
2. Fungsi tujuan dari sumber daya manusia adalah dalam
rangka membantu organisasi mencapai tujuannya sehingga
manajemen sumber daya manusia perlu membuat pernyataan
spesifik.
3. Fungsi kebijakan merupakan tanggung jawab untuk
mengusulkan dan merancang kebijakan baru, merevisi
kebijakan yang ada untuk menanggulangi permasalahan yang
selalu timbul, dan menangkal masalah yang kemungkinan akan
muncul.
4. Fungsi prosedur atau peraturan adalah arah spesifik dari
tindakan. Prosedur memberitahu kepada manajer bagaimana
melakukan aktivitas tertentu. Di dalam perusahaan/organisasi
besar, prosedur dikumpulkan dan dimasukkan ke dalam buku
manual, biasanya disebut dengan prosedur operasi baku.
5. Fungsi pemberi saran
Dalam fungsi konsultasi, spesialis sumber daya manusia
dipandang sebagai konsultan internal yang mengumpulkan
informasi, mendiagnosis masalah, menentukan solusi, serta
menawarkan bantuan dan bimbingan dalam memecahkan
masalah sumber daya manusia. Departemen sumber daya
manusia bertanggung jawab dalam menyodorkan saran
mengenai pennyusunan pegawai, evaluasi kinerja, program
pelatihan dan desain ulang pekerjaan.
6. Fungsi pemberi jasa atau layanan
Departemen sumber daya manusia merupakan departemen
layanan yang tugasnya membantu karyawan, manajemen, dan
organisasi. Departemen sumber daya manusia secara luas dapat
dikatakan sebagai bentuk layanan.
7. Fungsi pelaksana pengendalian
Departemen sumber daya manusia memantau kinerja
departemen lini dan departemen staf yang lain guna memastikan
bahwa departemen tersebut mematuhi kebijakan, prosedur, dan
praktek sumber daya manusia yang telah digariskan. Karenanya
dapat dikatakan bahwa departemen sumber daya manusia

92
merupakan departemen yang berhubungan dengan depatemen
lainnya dalam menjalankan aktivitasnya.

F. Masalah dan Kendala

Setiap pekerja yang bekerja di suatu
perusahaan/organisasi mempunyai tujuan. Demikian pula degan
guru. Ada beberapa tujuan yang sekaligus memunculkan
masalah yaitu:
1. Penghasilan
Penghasilan atau uang merupakan sarana untuk
menunjang kehidupan, misalnya untuk memberikan nafkah bagi
keluarga, membeli rumah, mobil, menyekolahkan anak. Uang
dapat juga dipergunakan sebagai modal bagi karyawan untuk
memulai usaha sendiri. Hampir rata-rata karyawan mempunyai
pikiran untuk memiliki usaha sendiri dan tidak menjadi pekerja
bagi orang lain.
Masalahnya, hingga hari ini, penghasilan guru belum
sebanding dengan tugas dan tanggung jawab yang di embankan
kepadanya. Semua ini berakibat guru harus mencari penhasilan
sampingan hingga berakibat kurang berkonsentrasi penuh dalam
melaksanakan tugasnya.
2. Karir
Karyawan yang memikirkan karir dalam pekerjaannya
cenderung ingin atau berambisi mencapai posisi tertinggi dalam
suatu organisasi, memilih karirnya secara professional dan tidak
mempunyai pemikiran untuk memulai usaha sendiri. Hal ini
dapat disebabkan oleh pemikiran bahwa bekerja dengan orang
lain lebih terjamin karena menerima upah setiap bulannya.
Masalahnya, sangat sedikit peluang untuk berkarir
disebabkan karena masih adanya management sekolah yang
memandang pelatihan untuk pengembangan karir sebagai
pemborosan dan penghabur-hamburan uang belaka. Padahal

93
pelatihan merupakan syarat mutlak bagi perkembangan
organisasi, khususnya untuk meningkatkan kinerja karyawan.
Biaya yang dikeluarkan untuk program pelatihan pada akhirnya
akan diganti dengan kinerja yang meningkat secara signifikan.
Biaya yang dikeluarkan untuk sepuluh orang peserta pelatihan
jauh lebih kecil dibanding ongkos yang dikeluarkan organisasi
untuk membayar satu orang yang tidak terampil karena tidak
ikut pelatihan. Karyawan yang tidak terampil, selain akan
memboroskan waktu, biaya juga melemahkan citra organisasi.
Karyawan yang tidak terampil susah diajak bekerja dalam
target. Idealnya pelatihan itu diadakan secara rutin karena
semakin banyak pelatihan akan membuat karyawan semakin
terlatih. Hal ini juga untuk mengantisipasi setiap perubahan
yang terjadi.
3. Pengalaman kerja
Banyak kita temukan di sebuah perusahaan/organisasi
karyawan datang dan pergi silih berganti. Karyawan yang
bekerja sekedar mencari pengalaman kerja, pada umumnya
tidak bekerja lama di suatu perusahaan/organisasi.
Perusahaan/organisasi tempatnya bekerja hanya dijadikan
sebagai batu loncatan untuk pindah ke perusahaan/organisasi
berikutnya. Karyawan seperti ini biasanya bekerja hanya untuk
menambah dan mengasah kemampuan yang sudah dimiliki
sehingga memiliki nilai jual yang tinggi pada saat akan
mengajukan lamaran ke perusahaan/organisasi lain yang
memberikan tawaran yang lebih baik.
Bisa dibayangkan betapa repotnya jika ini terjadi pada
lembaga pendidikan. Setiap tahun ajaran baru siswa berhadapan
dengan guru baru dimana hal ini memerlukan adaptasi khusus
baik bagi murid maupun guru yang bersangkutan.
Terhadap hal ini sudah sepantasnya departemen sumber
daya manusia menyikapinya agar tingginya tingkat pergantian
tenaga kerja setiap tahun dapat diantisipasi. Dengan demikian,
departemen sumber daya manusia merancang suatu program di

94
bidang sumber daya manusia yang dapat memberikan
kenyamanan bagi karyawan sehingga karyawan yang bekerja
merasa puas terhadap perusahaan/organisasi, yang tentunya
berpengaruh pada tingkat loyalitas karyawan terhadap
perusahaan/organisasi.
Seringkali karyawan mengundurkan diri tidak disebabkan
gaji yang diterimanya, tetapi karena ketidaknyamanan karyawan
tersebut dalam bekerja. Misalnya, tidak terdapat pembagian
tugas yang jelas sehingga terjadi tumpang tindih.
Ketidaknyamanan tersebut dapat disebabkan tidak adanya
kewenangan yang jelas serta sikap dan tindakan pimpinan yang
tidak mencerminkan sikap seorang pimpinan.
Departemen sumber daya manusia juga harus dapat
membina dan mengasah mental dari karyawan yang bekerja di
suatu perusahaan/organisasi.
4. Rendahnya komunikasi
Rendahnya komunikasi dengan pimpinan mungkin
disebabkan karena rasa segan bawahan terhadap atasan atau bisa
juga disebabkan kesibukan masing-masing, sehingga sulit untuk
mempertemukan kedua belah pihak. Akan berbeda jika pihak
departemen sumber daya manusia mengantisipasi dengan
program-program yang dapat menjembatani kedua belah pihak,
sehingga bila terjadi masalah dapat segera dikomunikasikan.
Komunikasi begitu penting bagi manusia karena tanpa
komunikasi kehidupan tidak akan punya arti. Peranan
komunikasi yang efektif, merupakan persyaratan bagi
pencapaian tujuan-tujuan organisasi, disamping salah satu
masalah terbesar yang dihadapi oleh manajemen modern.
Komunikasi adalah mekanisme yang menyebabkan
adanya hubungan antar manusia dan mengembangkan semua
lambang pikiran bersama-sama dengan sarana untuk
menyiarkannya dalam ruang dan merekamnya dalam waktu. Ini
mencakup wajah, sikap dan gerak-gerik, suara, kata-kata

95
tertulis, percetakan, telegraf, telepon, telegraf, telepon dan apa
saja yang merupakan penemuan mutakhir untuk menguasai
ruang dan waktu. (Cooley, 1988:20)
Ada baiknya kita perhatikan pendapat Robbins (1991:23)
beberapa hambatan komunikasi sebagai berikut:
Penyaringan (filter)
Yaitu komunikasi yang dimanipulasikan oleh pengirim
sehingga nampak lebih bersifat menyenangkan si penerima.
Informasinya dijadikan dasar pengambilan keputusan, maka
keputusan yang kelak akan dihasilkan berkualitas rendah dan
salah.
Persepsi selektif bagi komunikasi yang efektif.
Pengalaman, pendidikan, pengetahuan dan budaya akan
ikut menentukan dalam menafsirkan pesan-pesan. Oleh
karenanya persepsi yang demikian ini dapat menjadi
penghambat.
Perasaan
Perasaan penerima pada saat menerima pesan komunikasi
akan mempengaruhi cara seseorang menginterpretasikan pesan.
Bahasa
Kata-kata memiliki makna yang berbeda-beda antara
seseorang dengan yang lain. Umur, pendidikan, lingkungan
kerja dan budaya adalah hal-hal yang secara nyata dapat
mempengaruhi bahasa yang dipakai oleh seseorang, atau
definisi yang dilekatkan pada suatu kata.
Mengajar tidak sesuai dengan background pendidikan
Pada dasarnya guru dituntut untuk professional dalam
bidang studi yang diajarkan. Guru yang professional akan
terlihat dari keahliannya, baik dalam menguasai materi maupun
penggunaan metode pembelajaran yang bervariasi.
Namun karena tuntutan beban mengajar guru wajib 24
jam, maka guru-guru yang beban mengajarnya kurang dari 24
jam dapat ditugaskan untuk mengajar bidang studi lain yang
bukan merupakan bidang studi keahliannya. Misalnya ada guru

96
bidang studi bahasa indonesia juga merangkap mengajar Pkn
dan IPS. Akibatnya guru harus belajar ekstra untuk
mempersiapkan materi dan menguasainya. Jika hal ini tidak
dilakukan dengan sepenuh hati berakibat ilmu yang ditransfer
ke murid tidak tetanam dengan kuat.

G. Pengembangan Karir
Pengertian pengembangan karir itu sendiri adalah proses
pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan
karir pegawai bisa dilakukan melalui dua jalur, yakni melalui
pendidikan dan latihan (diklat) dan melalui non diklat.
Contoh pengembangan karir melaui diklat misalnya
menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri), memberi
pelatihan (di dalam atau di laur organisasi), memberi pelatihan
sambil bekerja (on the job training).
Sementara contoh pengembangan karir melalui non diklat
seperti memberi penghargaan kepada pegawai berprestasi,
mempromosikan ke jabatan yang lebih tinggi, menghukum
pegawai, merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan
jabatan semula.

H. Model Pengembangan Karir

Menurut Byars dan Rue (2000), pengembangan karir
merupakan aktivitas formal dan berkelanjutan yang merupakan
suatu upaya organisasi untuk mengembangkan dan memperkaya
sumberdaya manusianya dengan menyelaraskan kebutuhan
mereka dengan kebutuhan organisasi. Dari perkembangan
konsep ini, maka kita mengenal tiga model pengembangan
karir, yaitu:

1. Model siklus hidup (life-cycle model), merupakan

pengembangan karir yang sifatnya pasti. Seseorang

97
 akan berpindah pekerjaannya melalui perbedaan
tahap karir. Dalam model ini peran organisasi sangat
besar dalam menentukan karir seseorang.
2. Model berbasis organisasi, yaitu model
pengembangan yang menjelaskan bahwa karir
seseorang akan melalui tahap-tahap karir, tetapi di
dalam model ini juga dijelaskan bahwa dalam proses
pengembangan karir ada proses pembelajaran bagi
karyawan untuk memiliki jalur karir yang pasti.
3. Model pola terarah Dalam model ini karyawan
dibimbing atau diarahkan untuk membuat keputusan
sendiri mengenai seberapa cepat mereka
menginginkan kemajuan dalam karir mereka.
Ketiga model tersebut berkaitan erat dengan tipe
manajemen sebuah organisasi maupun perusahaan. Tiap
organisasi memiliki bentuk/system pengembangan karir yang
berbeda-beda tergantung kebijakan manajer maupun pimpinan
organisasi.

I. Peran Pengembangan Karir

Dalam proses pengembangan karir individu (karyawan)
dalam organisasi, ada 3 hubungan saling terkait antara individu,
manajer, maupun organisasi. Ketiga-tiganya memiliki peran
masing-masing. Gary Dessler menjelaskan peran ketiganya
dalam pengembangan karir sebagai berikut:

a) Peran Individu
Terimalah tanggung jawab untuk karir Anda sendiri.
Taksirlah minat, keterampilan, dan nilai anda.
Carilah informasi dan rencana karir.
Bangunlah tujuan dan rencana karir.

98
 Manfaatkanlah peluang pengembangan.
Berbicaralah dengan manajer Anda tentang karir Anda.
Ikutilah seluruh rencana karir yang realistic.
b) Peran Manajer
Berikanlah umpan balik kinerja yang tepat waktu.
Berikan dukungan dan penilaian pengembangan.
Berpartisipasilah dalam diskusi pengembangan karir.
Dukunglah rencana pengembangan karir.
c) Peran Organisasi
Komunikasi misi, kebijakan, dan prosedur.
Berikan peluang pelatihan dan pengembangan.
Berikan informasi karir dan program karir.
Tawarkan satu keanekaragaman pilihan karir.
Jadi, pengembangan karir seorang individu sangat
terpengaruh dari 3 peran tersebut. Ketiga-tiga harus saling
mendukung dalam pengembangan karir. Dalam peran seorang
manajer, Gary Dessler menjelaskan lebih lanjut, bahwa ada 4
peran bagi manajer dalam pengembangan karir karyawan, yaitu:
Pelatih Penilai Penasehat Agen
Rujukan
Mendengar

Menjelaskan

Menyelidiki

Menyatakan
keprihatinan

Memberikan
umpan balik

99
Menjelaskan
standar

Menjelaskan
tanggung jawab
jabatan

Menghasilkan
pilihan

Membantu
menetapkan tujuan

Merekomendasi/
memberi
nasehat

Menautkan
karyawan
dengan sumber
daya

Mengkonsultasi-
kan rencana
tindakan
Dari peran tersebut, nampak bahwa seorang manajer sangat
berperan dalam pengembangan karir individu di sebuah
organisasi. Manajer yang baik seharusnya mendukung penuh
kinerja karyawan dan proaktif untuk membantu karyawan dalam
mengembangkan karir.

100
J. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan
Karir
Di samping peran individu, manajer, dan organisasi
dalam pengembangan karir, ada pelbagai faktor yang lebih
spesifik yang mempengaruhi pengembangan karir. Hasto Joko
Nur Utomo dan Meilan Sugiarto memberikan contoh 9 faktor
yang berpengaruh terhadap pengembangan karir individu di
suatu organisasi, yaitu :

1. Hubungan pegawai dan organisasi

Secara ideal, hubungan pegawai dan organisasi berada
dalam hubungan yang saling menguntungkan, sehingga pada
saat yang demikian organisasi dapat mencapai produktifitas
kerja yang lebih tinggi. Namun kadang kala ada berbagai
macam kendala yang dihadapi di lapangan.

2. Personalia Pegawai
Terkadang, dalam mmanajemen karir pegawai terganggu
dengan adanya pegawai yang mempunyai personalitas yang
menyimpang, seperti terlau apatis, emosional, ambisius,
curang, dan lain-lain. Seorang pegawai yang apatis akan sulit
dibina karirnya sebab dirinya sendiri tidak perduli dengan
karirnya sendiri.

3. Faktor Eksternal
Acapkali terjadi semua aturan dalam manajemen karir
sebuah organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari
pihak luar.

101
4. Politicking dalam organisasi
Perencanaan
karir akan menjadi sekedar basa- basi ketika ada
viruspoliticking seperti hubungan antar teman, nepotisme,
feodalisme, dan lain sebagainya.

5. Sistem Penghargaan
Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan
yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung
memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang
berprestasi baik dianggap sama dengan pegawai yang malas.

6. Jumlah Pegawai
Semakin banyak jumlah pegawai maka semakin ketat
persaingan untuk menduduki jabatan, demikian pula sebaliknya.
Jumlah pegawai yang dimilki sebuah organisasi sangat
mempengaruhi manajemen karir yang ada.

7. Ukuran Organisasi
Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan
jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, semakin
besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir
pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai
juga lebih banyak.

8. Kultur Organisasi
Sebagaimana masyarakat pada umumnya, organisasi juga
mempunyai kultur. Ada organisasi yang berkultur profesional,
obyektif, rasional dan demokratik. Namun ada juga organisasi
yang cenderung feodalistik, rasional dan demokratis. Dan kultur
ini sedikit banyak akan mempengaruhi pengembangan karir
yang ada dalam organisasi tersebut.

102
9. Tipe Manajemen
Ada pelbagai tipe manajemen di sebuah organisasi. Ada
manajemen yang lebih cenderung kaku, otoriter, tersentralisir,
tertutup, tidak demokratis. Ada juga manajemen yang
cenderung fleksibel, paritsipatif, terbuka, dan demokratis. Jika
manajemen kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai dalam
pembinaan karirnya sendiri cenderung minimal. Sebaliknya,
jika manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis,
maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karir mereka juga
cenderung besar.

K. Cara Membangun Sistem Pengembangan Karir

Dalam mengembangkan sebuah karir, pihak manajemen
organisasi harus memiliki sebuah sistem pengembangan karir.
Ini bertujuan untuk mengelola pengembangan karir karyawan
yang obyektif dan efektif. 9 faktor yang mempengaruhi
pengembangan karir di atas, merupakan contoh konkrit di mana
ada faktor internal dan eksternal yang menghambat
pengembangan karir individu. Karena itu, organisasi harus
memiliki sistem pengembangan karir yang baik.
Irwan Rei, seorang Managing Director Multi Talent
Indonesia menjelaskan bagaimana membangun sistem
pengembangan karir di dalam organisasi:

1. Tentukan dulu filosofi perusahaan mengenai

bagaimana seorang karyawan dapat mengembangkan
karirnya di perusahaan, misalnya:
a. Apakah dasar atau kriteria bagi karyawan untuk naik
jabatan (pergerakan vertikal) maupun pindah bagian
(pergerakan horisontal) di dalam perusahaan?
Kriteria ini bisa beragam, misalnya prestasi kerja
karyawan selama beberapa tahun terakhir, seberapa
jauh karyawan memenuhi kebutuhan kompetensi

103
 dan kualifikasi (sertifikasi, tingkat pendidikan,
pengalaman kerja) dari posisi tujuan, tersedianya
(kosongnya) posisi tujuan, kesamaan jenis usaha dan
lain-lain.
b. Tentukan apakah perpindahan bagian dapat
dilakukan pada setiap tingkatan jabatan atau
dibatasi, misalnya, hanya pada tingkat karyawan
pemula/junior dan tingkat manajemen saja? Berapa
kali seorang pegawai dapat pindah bagian?
Beberapa organisasi membatasi pergerakan antar
bagian hanya terjadi pada tingkat awal dan senior,
sementara yang lain tidak membatasi.
Dalam konteks perusahaan yang banyak ragam kegiatan
usahanya seperti di atas, tentukan dulu sejauh mana perusahaan
ingin memberikan ruang-gerak bagi karyawan dalam
membangun karirnya di dalam organisasi. Bila sangat bebas
terbuka, berarti perusahaan perlu membangun karyawan
‘generalists’, yang memiliki kompetensi untuk bekerja pada
berbagai ragam kegiatan usaha. Sementara bila dibatasi, berarti
perusahaan cenderung akan fokus membangun karyawan yang
fokus pada bidang usahanya. Atau kombinasi di antara
keduanya?
Pilihan model yang ada akan memberikan implikasi pada
fleksibilitas karyawan dalam membangun karirnya, perencanaan
tenaga-kerja maupun investasi perusahaan di dalam
mengembangkan kemampuan karyawannya.
2. Bangun peta pergerakan atau pengembangan karir jabatan-
jabatan yang ada (career map) berdasarkan kriteria-kriteria yang
telah ditetapkan pada langkah 1 tadi. Untuk memberikan ruang
lebih besar bagi karyawan dalam membangun karirnya di dalam
organisasi, beberapa organisasi membangun apa yang disebut
dengan dual-careeratau multiple-career track(s), yaitu jalur
karir manajerial (struktural) dan jalur karir non-manajerial
(spesialis).

104
 Jalur karir non-manajerial/spesialis dibangun untuk
memfasilitasi pengembangan karir bagi karyawan yang tidak
tertarik menduduki jabatan manajerial — tidak semua orang
ingin menjadi manajer, ada yang bahagia menjadi spesialis di
dalam disiplin ilmu tertentu.
Karena membangun peta karir relatif membutuhkan waktu yang
tidak sedikit, fokuskan pembuatan career map pada posisi-
posisi yang relatif penting (kritikal) di dalam organisasi.
3. Bangun SOP (standard operating procedure) termasuk alat-
alat tes yang diperlukan untuk membantu karyawan mengetahui
bagaimana mereka dapat mengembangkan karirnya di dalam
organisasi. Langkah-langkah atau proses apa yang harus dilalui?
Misalnya, bagaimana seorang yang baru bekerja dapat menjadi
pemimpin divisi/departemen dalam beberapa tahun ke depan?
Persyaratan maupun tes-tes apakah yang harus dipenuhi dll.
Bagaimana jika seorang pegawai mendapatkan hasil penilaian
kinerja yang memuaskan selama 3 tahun berturut-turut?
Kemana, kapan, bagaimana dan oleh siapa ia dapat
dipromosikan?
4. Perbaiki terus-menerus model yang telah dibangun
berdasarkan hasil implementasinya di lapangan dan kebutuhan
organisasi, termasuk bila ada perubahan struktur dan strategi
perusahaan.
Karena administrasi sistem pengembangan karir itu
membutuhkan waktu yang tidak sedikit, persiapkan
infrastruktur/teknologi pendukung agar sistem dapat
diimplementasikan dengan efisien dan efektif.
Organisasi yang memiliki sistem pengembangan karir
yang bagus, akan memotivasi para karyawan dalam membangun
kinerja di organisasi atau perusahaan. Akan tetapi sebaliknya,
organisasi atau perusahaan yang tidak memiliki sistem
pengembangan karir yang bagus akan mempengaruhi
pengembangan karir individu. Sebagaimana yang dikatakan

105
Gary Dessler, peran individu, manajer, dan organisasi sangat
berpengaruh dalam pengembangan karir. Ketika individu yang
berprestasi tidak didukung sistem organisasi yang baik dan
manajer yang tidak mendukung, maka karir individu tersebut
tidak akan berubah lebih baik.

106
 DAFTAR PUSTAKA

Drucker, Peter F.1970. Managing for Result (Economic Tasks

and Risk Takung Decision) PanBook Ltd.

Flippo, Edwin B. 1984.Personnel Management. Sixth Edition.

New York Mc Grow Hull Book Company

George Terry R. 2003. Principle of Management Seventh.

Edition Homewood

LL. Richard D. Irwin Inc. Gilley, Jerry W, and Steven Eggland.

2001. Principle of Human Resources Develpoment
Addyson-Wesley Publishing Company

Hasibuan, Malayu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta : Gunung Agung

Mukijat. 2005. Manajemen Kepegawaian. Bandung : alumni

Ranupandoyo. Heijrachman dan Suad Husnan. 2002.

Manajemen Personalia Edisi 5. Yogyakarta : BPFE

Siagian, Sondang P. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta : Bumi Aksara.

Sikula. Andrew F. 2003. Personel Administration and Human

Resources Management. New York . A. Wiley Trans
Edition by John Wiley & Sons Inc.

Susilo Martoyo. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Edisi 5. Yogyakarta : BPFE

107
Yoder, Dale. 2000. Personel Management and Industrial
Relation Sixth Edition. New Delhi : Prentice Hall of
India

108