PELAPORAN PENGAUDITAN MANAJEMEN

Pelaporan adalah bagian akhir dari proses audit manajemen. Pelaporan merupakan
pengomunikasian temuan dan rekomendasi auditor untuk meyakinkan manajemen
mengenai keabsahan hasil audit melalui suatu laporan komprehensif yang memuat temuan
penting yang mendukung kesimpulan dan disajikan dalam bahasa operasioan yang mudah
dimengerti.
Cara Penyajian Laporan Audit Manajemen
Ada dua cara penyajian laporan audit manajemen, yaitu:
1. Cara penyajian yang mengikuti arus informasi yang diperoleh dalam setiap tahapan audit.
2. Cara penyajian yang arus informasi yang menitikberatkan penyajian kepada kepentingan
para pembaca (pengguna) laporan.
1) Penyajian Laporan Mengikuti Arus Informasi
Sesuai dengan tahapan-tahapan audit, auditor mengorganisasikan laporan hasil auditnya
berdasarkan apa saja yang dilakukan dan yang ditemukan selama melaksanakan tahapan-
tahapan audit.Seorang auditor memperoleh informasi melalui beberapa tahapan sebagai
berikut:
1) Pengumpulan Informasi latar belakang pada tahap audit pendahuluan.
2) Menetapkan tujuan audit sesungguhnya (definitive audit objective) berdasarkan hassil
review dan pengujian terhadap sistem pengendalian manajemen.
3) Pengumpulan bukti-bukti audit dan pengembangan temaun berkaitan dengan tujuan audit,
pada tahap audit lanjutan.
4) Menarik kesimpulan berdasarkan bukti-bukti (temuan) audit yang berhasil dikumpulkan.
5) Merusmuskan rekomendasi.
6) Menyatakan ruang lingkup audit yang telah dilakukan.

2) Penyajian Laporan yang Menitikberatkan pada Kepentingan Pengguna

Umumnya para pengguna laporan lebih berkepentingan terhadap temuan auditnya
daripada bagaimana auditor melakukan audit. Dengan demikian dibutuhkan penyajian
laporan yang dapat menjawab pertanyaan pengguna laporan dengan cepat, biasanya berupa
 berupa kesimpulan atas audit. Dalam penyajian ini, auditor mengikuti format sebagai
berikut:
1) Informasi latar belakang.
2) Kesimpulan audit disertai dengan bukti-bukti yang cukup untuk mendukung kesimpulan
audit.
3) Rumusan rekomendasi.
4) Ruang lingkup audit.
Tujuan audit manajemen adalah untuk menemukan kekurangan/kelemahan dalam
pengelolaan berbagai program/aktivitas dalam perusahaan, biasanya pengguna laporan
lebih berkepentingan pada hasil audit (temuan audit) yang merupakan indikasi terjadinya
berbagai kekurangan/kelemahan dalam pengelolaan program/aktivitas dalam perusahaan.
1) Informasi Latar Belakang
Pada penugasan kali ini tim kami yang beranggotakan :
1. Naufal (Ketua Tim)
2. Taufik R.(Anggota tim)
3. Alif R. (Anggota tim)
4. Wahyu p (Anggota tim)
juga disajikan apa alasan yang mendasari dilakukannya audit manajemen.
2)
2) Kesimpulan dan Temuan Audit
Untuk meyakinkan pengguna laporan audit, auditor harus menyajikan temuan-
temuan yang diperoleh sebagai pendukung setiap kesimpulan yang dibuat. Kesimpulan
dalam audit manajemen selalu dibuat berdasarkan temuan-temuan yang diperoleh saat
melakukan audit, baik itu temuan yang berkaitan dengan kriteria, penyebab, maupun
akibat. Dalam menyajikan temuan audit, auditor harus memerhatikan hal-hal sebagai
berikut:
1. Judul bab harus mengidentifikasi pokok persoalan dan sedapat mungkin juga arah dari
temuan.
2. Pokok-pokok setiap temuan harus diikhtisarkan secara singkat dan harus mengungkapkan
kepada pengguna akan adanya uraian yang mendukung dan menjelaskan pokok-pokok
temuan tersebut.
3. Auditor harus menggambarkan kepada pengguna laporan tentang hal-hal yang ditemukan
baik bersifat negatif maupun positif, apa penyebab dan akibat dari temuan tersebut.
4. Dalam penyajian temuan ini auditor juga harus mempertimbangkan dan mengevaluasi
komentar para pihak yang berkaitan dengan progam/aktivitas yang diaudit.
5. Semua penyajian temuan harus diakhiri dengan suatu pernyataan yang menjelaskan sikap
akhir auditor atas dasar pertimbangan yang matang terhadap informasi yang diperoleh.
3) Rumusan Rekomendasi
Rekomendasi merupakan saran perbaikan yang diberikan auditor atas berbagai
kekurangan/kelemahan yang terjadi pada program/aktivitas yang diaudit. Auditor harus
memberikan rekomendasi kepada atasan dari pengelola program/aktivitas yang diaudit.
Rekomendasi harus disertakan dalam laporan hasil audit. Setiap rekomendasi yang
diajukan oleh auditor harus dilengkapi dengan analisis yang menyangkut adanya
peningkatan ekonomisasi, efisiensi, atau efektivitas yang akan dicapai pada pelaksanaan
program/aktivitas serupa di masa depan atau juga termasuk berbagai kemungkinan
kerugian yang akan terjadi pada perusahaan jika rekomendasi tersebut tidak dilaksanakan.
Agar mudah dipahami oleh pengguna laporan, rekomendasi seharusnya disusun dengan
kalimat yang operasional dan tidak teoritis. Walaupun pelaksanaan rekomendasi tersebut
sepenuhnya merupakan kewenangan manajemen perusahaan, sebenarnya auditor juga
berkepentingan terhadap dilaksanakannya rekomendasi tersebut. Oleh karena itu, dalam
proses audit komunikasi yang konstruktif harus dilakukan oleh auditor dengan berbagai
pihak yang ada dalam perusahaan terutama yang berkaitan dengan program/aktivitas yang
diaudit. Pengomunikasian hasil temuan mutlak harus dilakukan di mana auditor harus
mendapatkan komentar yang seimbang berkaitan dengan berbagai temuan dari berbagai
pihak yang berhubungan dengan permasalahan-permasalahan tersebut. Sebelum
mengajukan rekomendasi final di dalam laporannya, auditor terlebih dahulu
mendiskusikannya dengan pihak-pihak yang berkepentingan. Dengan demikian diharapkan
rekomendasi tersebut diterima dan dilaksanakan dengan penuh komitmen dan tanpa
keterpaksaan.
4) Ruang Lingkup Audit
Ruang lingkup audit menunjukkan berbagai aspek dari program/aktivitas yang
diaudit dan periode waktu dari program/aktivitas yang diaudit oleh auditor. Pada bagian ini
juga harus disajikan seberapa mendalam audit tersebut dilakukan. Untuk hal-hal yang tidak
masuk dalam ruang lingkup audit ini, sebaiknya tidak disajikan di dalam laporan yang
dibuat supaya tidak mengaburkan pemahaman pengguna laporan terhadap hasil audit yang
disajikan auditor.

Medan, 8 April 2013-04-07

No : 013/KAP/IV/2013
Lampiran : 4 eksemplar
Perihal : Laporan Hasil Audit Manajemen

Kepada
Yth, Direktur PT. Indojewel
Di Medan

Kami telah melakukan audit atas Program Pelatihan Karyawan pada PT. Indojewel
untuk periode 2007/2008. Audit kami tidak dimaksudkan untuk memberikan pendapat atas
kewajaran laporan keuangan perusahaan dan oleh karenanya kami tidak memberikan
pendapat atas laporan keuangan tersebut. Audit kami hanya mencakup bidang Program
Pelatihan Karyawan yang dilakukan oleh perusahaan. Audit tersebut dimaksudkan untuk
menilai ekonomisasi (kehematan), efisiensi (daya guna), dan efektivitas (hasil guna).
Program Pelatihan Karyawan yang dilakukan dan memberikan saran perbaikan atas
kelemahan keterampilan karyawan dalam mengoperasikan mesin baru yang ditemukan
selama audit, sehingga diharapkan dimasa yang akan datang dapat dicapai perbaikan atas
kekurangan tersebut dan perusahaan dapat beroperasi dengan lebih ekonomis, efisien dan
efektif dalam mencapai tujuannya.
Hasil audit kami sajikan dalam bentuk laporan audit yang meliputi:
Bab I : Informasi Latar Belakang
Bab II : Kesimpulan Audit yang Didukung dengan Temuan Audit
Bab III : Rekomendasi
Bab IV : Ruang Lingkup Audit
Dalam melakukan audit kami telah memperoleh banyak bantuan,dukungan, dan
kerjasama
dari berbagai pihak baik jajaran direksi maupun staf yang berhubungan dengan
pelaksanaan audit
ini. Untuk itu kami mengucapkan terima kasih atas kerjasama yang telah terjalin dengan
baik ini.

Kantor Akuntan
Publik
Kris Palguna dan
Rekan
 Dr. Kris Palguna, S.E., M.M., Ak.,
BAP.

Bab I
Informasi Latar Belakang
PT. Indojewel (selanjutnya disebut “perusahaan”) berlokasi di Jl. CR No. 7 Medan,
didirikan tanggal 13 April 1990 oleh para pendiri yang terdiri atas:
1. Dr. Kevin Suparno
2. Dr. Cecep Mulyadi
3. Sandra Gultom
4. Dr. Steve Handayana
PT. Indojewel bergerak dibidang produksi perhiasan berbahan dasar mutiara dan emas.
Mutiara yang digunakan adalah hasil pembudidayaan sendiri yang terintegrasi dalam
rencana bisnis perusahaan, sedangkan emas diperoleh dari pasar dalam negeri.
Perusahaan mempekerjakan 1.500 karyawan tetap dan sekitar 750 karyawan kontrak
yang dipekerjakan terutama sebagai staf produksi di divisi budidaya mutiara dan
cleaning service diseluruh divisi perusahaan, dengan penghasilan rata-rata sebesar 250%
dari UMK yang ditetapkan pemerintah.
Perusahaan menerapkan teknologi maju dalam produksi perhiasan dengan investasi sebesar
Rp 1,75 triliun untuk membeli peranti keras dan Rp 500 miliar untuk membeli peranti
lunak termasuk sistem informasi yang mengintegrasikan seluruh divisi kedalam satu
rangkaian oprasi dan sistem pelaporan.
Perusahaan karyawan yang dilakukan PT. Indojewel bersifat situasional, sesuai
dengan permintaan manajer lini dan sesuai dengan anggaran yang tersedia.
Susunan direksi perusahaan adalah sebagai berikut:
Direktur Utama : Dr. Kevin Suparno
Direktur Akuntansi dan Keuangan : Dr. Cecep Mulyadi
Direktur Pemasaran : Dr. Sandra Gultom
Direktur Produksi : Dr. Steve Handayana
Sedangkan tujuan dilakukannya audit adalah untuk:
1. Menilai kinerja pelatihan keterampilan karyawan dalam mengoperasikan mesin baru
perusahaan.
2. Menilai ekoniomisasi, efisiensi, dan efektivitas program pelatihan karyawan yang
dilakukan perusahaan.
3. Memberikan berbagai saran dan perbaikan atas kelemahan dalam program pelatihan
karyawan yang ditemukan.

Bab II
Kesimpulan Audit

Berdasarkan temuan (bukti) yang kami peroleh selama audit yang kami lakukan, kami
dapat menyimpulkan sebagai berikut:
Kondisi:
1. Mesin baru yang digunakan perusahaan telah dilengkapi manual penggunaannya, tetapi
untuk memahami manual tersebut dan mampu menggunakannya sesuai dengan standar
manual tersebut perlu dilakukan pelatihan intensif, dengan mempraktikkannya dilokasi
mesin tersebut dioperasikan. Sementara pelatihan yang dilakukan adalah pelatihan
klasikal di kelas untuk memahami petunjuk tersebut. Konfirmasi kepada manajer
SDM diperoleh informasi tidak tersedia cukup dana untuk melanjutkan pelatihan sampai
pada praktik lapangan.
2. Perusahaan tidak memiliki rencana pelatihan periodik dan menentukan program
pelatihan berdasarkan permintaan manajer lini yang harus terealisasi dalam waktu singkat
tanpa melalui suatu identifikasi untuk menentukan pelatihan apa yang sesungguhnya
dibutuhkan karyawan.
3. Perusahaan hanya menganggarkan biaya pelatihan sebesar 0,25% selama satu tahun dari
laba bersih setelah pajak tahun sebelumnya. Untuk tahun 2008 biaya pelatihan didasarkan
pada laba bersih setelah pajak tahun 2007 yang mencapai sebesar 650,75 miliar.
4. Terjadi penurunan produk gagal sebesar 18% dibanding sebesar 20% pada tahun lalu
(penurunan produk gagal hanya 2% saja).
5. Tidak ada penilaian keberhasilan pelatihan secara formal sehingga tidak ada dokumen atau
catatan yang bisa dipertanggungjawabkan atas penilaian hasil pelatihan yang telah
dilakukan.
6. Dari hasil kuesioner yang disebarkan kepada karyawan yang telah mengikuti pelatihan
tahun 2008 diperoleh temuan sebagai berikut:
a. Sebesar 35% dari peserta menjawab bahwa materi pelatihan sesuai dengan kebutuhannya
untuk meningkatkan keterampilan.
b. Sebesar 12,5% peserta menjawab metode pelatihan sesuai dengan materi pelatihan
yang diberikan.
c. Hanya sebesar 35% menjawab keterampilannya meningkat setelah mengikuti pelatihan.
d. Sebesar 80% peserta menjawab bahwa waktu pelatihan terlalu singkat dan tidak cukup
waktu bagi mereka untuk memahami materi yang diberikan dalam pelatihan tersebut.
7. Sebanyak 40% kegagalan produk terjadi dalam proses produksi, 35% pada proses
pengepakan, dan 25% pada proses penggudangan dari keseluruhan biaya kegagalan produk
yang terjadi pada tahun 2008 sebesar Rp 825,25 juta.
8. Pengembalian produk oleh pelanggan yang terjadi selama tahun 2008 sebesar 7,5% dari
total penjualan Rp 7,5 triliun.

Kriteria:
1. Tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan harus dirumuskan secara jelas dan
disosialisasikan keseluruh manajer lini. Tujuan pelatihan adalah untuk:
a. Meningkatkan keterampilan karyawan.
b. Menurunkan kegagalan produk sampai pada tingkat 2,5%.
c. Menurunkan pemborosan penggunaan sumber daya.
d. Menurunkan kecelakaan kerja karyawan serta meningkatkan motivasi kerja dan
kebanggaan karyawan terhadap pekerjaannya.
e. Rencana pelatihan dan pengembangan karyawan harus disusun secara periodik bersama
dengan penyusunan anggaran perusahaan.
f. Program pelatihan dirumuskan berdasarkan hasil identifikasi terhadap kebutuhan
pelatihan sebelum program ditetapkan. Identifikasi meliputi:
a) Penentuan jenis dan bentuk keterampilan yang dibutuhkan karyawan sehingga
mampu berkontribusi maksimal kepada perusahaan.
b) Melakukan penilaian secara periodik untuk mengidentifikasi topik pelatihan yang tepat.
c) Melakukan penilaian terhadap pelatihan yang telah dilakukan untuk mendapatkan umpan
balik bagi perbaikan pelatihan berikutnya.
d) Melakukan benchmarking pada industri yang sama yang lebih berhasil dalam
mengelola program pelatihan dan pengembangan.
2. Pengelolaan pelatihan karyawan harus didukung anggaran yang memadai.
3. Laporan biaya kualitas harus terdokumentasi untuk menyediakan informasi sebagai umpan
balik dalam meningktkan kualitas proses dan produk yang dihasilkan.

Penyebab:
1. Pelatihan yang telah dilakukan adalah pelatihan klasikal di kelas untuk memahami
petunjuk (manual), pada hal untuk memahami manual tersebut dan mampu menggunakan
sesuai dengan standar manual perlu dilakukan pelatihan intensif dengan
mempraktikkannya dilokasi mesin tersebut dioperasikan.
2. Rencana pelatihan baru dibuat setelah ada bagian yang membutuhkan pelatihan.
3. Belum tersedia suatu sistem review dan pelaporan yang terdokumentasi tentang
penilaian efektivitas dan efisiensi pelaksanaan pelatihan.
4. Dana SDM tidak mencukupi untuk melanjutkan pelatihan karyawan sampai pada
praktik lapangan secara intensif terkait dengan adanya mesin baru.
 Akibat:
1. Banyak karyawan menjadi kurang terampil ketika mengoperasikan mesin baru perusahaan.
2. Tidak ada dokumen/catatan yang bisa dipertanggungjawabkan atas penilaian hasil
pelatihan yang telah dilakukan.
3. Tidak diketahui berapa biaya yang dikeluarkan untuk peningkatan kualitas proses dan
produk yang dihasilkan sehingga tidak ada umpan balik dalam peningkatan kualitas
produk.
4. Banyak bahan yang terbuang karena rusak dalam proses.
5. Banyak tercipta produk yang gagal.
6. Pesanan dari gerai-gerai yang merupakan ujung tombak penjualan semakin menurun.
7. Terjadi pemborosan biaya produksi sehingga merugikan perusahaan.

Pejabat yang bertanggung jawab:

Direktur Utama dan Manajer SDM

Bab III
Rekomendasi

Hasil audit yang dilakukan menemukan beberapa kelemahan yang harus menjadi perhatian
manajemen dimasa yang akan datang. Kelemahan ini dapat dikelompokkan menjadi tiga,
yaitu:
1. Kelemahan yang terjadi pada program perencanaan pelatihan yang tidak terstruktur
dan dipersiapkan dengan baik.
2. Kelemahan yang terjadi pada saat dilakukannya proses pelatihan karyawan atas mesin baru
perusahaan.
3. Kelemahan yang terjadi karena kurangnya dana SDM untuk meningkatkan pelatihan
kejenjang yang lebih tinggi.
Atas keseluruhan kelemahan yang terjadi, maka diberikan rekomendasi sebagai
koreksi atau langkah perbaikan yang bisa diambil manajemen untuk memperbaiki
kelemahan tersebut.

Rekomendasi:
1. Perusahaan harus membuat program perencanaan pelatihan karyawan secara jelas dan
terstruktur serta dipersiapkan dengan baik sehingga program pelatihan dapat berjalan
dengan maksimal dan karyawan bisa mendapatkan pelatihan yang sesuai dengan
kebutuhan.
2. Perusahaan harus membuat kebijakan dalam hal penambahan dana atau angggaran
untuk pelatihan intensif dalam mempraktikkan mesin baru perusahaan agar para karyawan
dapat lebih terampil mempraktikkan mesin tersebut secara langsung dilapangan.
3. Perusahaan harus melakukan penilaian atas keberhasilan pelatihan secara formal dan
terdokumentasi sebagai pertanggungjawaban atas dilaksanakannya pelatihan sebagai acuan
untuk melihat kinerja sejauh mana program pelatihan yang dilakukan.
4. Manajer SDM harus membuat jadwal program pelatihan karyawan secara jelas khusus
serta harus sesuai dengan topik, materi, dan metode pelatihan agar karyawan dapat lebih
terampil ketika akan mempraktikkan apa yang telah dilatih.
Keputusan untuk melakukan perbaikan atas kelemahan ini sepenuhnya ada pada
manajemen, tetapi jika kelemahan ini tidak segera diperbaiki kami mengkhawatirkan
terjadi akibat yang lebih buruk pada Program Pelatihan Karyawan dimasa yang akan
datang.

Bab IV
Ruang Lingkup Audit

Sesuai dengan penugasan yang kami terima, audit yang kami lakukan hanya meliputi
masalah
Program Pelatihan Karyawan PT. Indojewel untuk periode tahun 2007/2008. Audit
kami
mencakup penilaian atas kecukupan sistem pengendalian manajemen Program
Pelatihan Karyawan, personalia yang bertugas dalam program pelatihan karyawan, dan
aktivitas Program Pelatihan Karyawan itu sendiri.