Terjemahan - Building Corporate Social Responsibility Through Servant-Leadership

Machine Translated by Google
MEMBANGUN TANGGUNG JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN

MELALUI KEPEMIMPINAN PELAYAN
Matthew Kincaid
Columbia Basin College, AS
Sejarah telah menunjukkan bahwa tanggung jawab sosial perusahaan secara konsisten semakin penting bagi masyarakat,
namun para pemimpin di banyak organisasi mendapati diri mereka berjuang untuk menenangkan para kritikus tanggung
jawab sosial sambil juga memenuhi kewajiban keuangan organisasi mereka (Achbor & Abbot, 2004; Blowfield &
Murray, 2008; Graham, 1998; Porter & Kramer, 2002). Sebaliknya, pemimpin yang melayani tampaknya menjadi salah
satu dari sedikit kelompok yang mencapai tanggung jawab keuangan dan inisiatif tanggung jawab sosial
perusahaan dengan tingkat keberhasilan yang tinggi (Bennis, 2004; Fassel, 1998; Zohar, 1997). Makalah ini mengkaji
prinsip-prinsip utama tanggung jawab sosial perusahaan dan kepemimpinan yang melayani, dan memposisikan
kepemimpinan yang melayani sebagai salah satu jawaban atas pertanyaan tentang bagaimana organisasi dapat
mengembangkan strategi tanggung jawab sosial tanpa mengorbankan tujuan keuangan mereka. Istilah-istilah
didefinisikan, statistik dikutip, dan tren dibahas yang menggambarkan dunia yang dinamis dan selalu berubah saat ini serta
meningkatnya kebutuhan untuk membangun organisasi dan masyarakat yang lebih peduli.
T
dia mempublikasikan kegagalan etika perusahaan seperti Arthur Anderson, Enron, dan
WorldCom, dan yang terbaru adalah Siemens, Lehman Brothers, dan Washington Mutual
secara signifikan meningkatkan kesadaran masyarakat tentang cara kerja organisasi besar
dan membawa masalah tanggung jawab perusahaan ke garis depan dunia bisnis. Cerita-cerita di media publik
telah menyebar luas di seluruh negeri, dan para pembuat film dokumenter mempunyai masa
kejayaan yang membuat laporan-laporan yang tidak terlalu menyanjung mengenai dunia usaha modern.
Beberapa pelaku skandal tersebut telah dimintai pertanggungjawaban oleh sistem peradilan Amerika Serikat dan
saat ini membayar utang mereka kepada masyarakat sebagai tamu resmi di berbagai lembaga pemasyarakatan
negara bagian. Akibatnya, Amerika Serikat mengalami lonjakan upaya tanggung jawab sosial perusahaan dalam
beberapa tahun terakhir, baik pada usaha besar maupun kecil. Namun, bahkan di tengah lonjakan upaya ini,
organisasi masih kesulitan menerapkan dan menjalankan strategi yang sah dengan sukses. Misalnya,
sumbangan amal oleh perusahaan telah menurun persentase keuntungannya sebesar hampir 50% selama 15
tahun terakhir (Porter & Kramer, 2002, hal. 28). Seperti yang dijelaskan Doane (2008),
Masalahnya adalah insentif jangka pendek yang diberikan pasar saham tidak sejalan dengan
tujuan keberlanjutan jangka panjang. Dorongan yang konsisten terhadap angka laba triwulanan tidak akan
memberi imbalan bagi perusahaan yang siap menghasilkan keuntungan jangka panjang dan, tentu saja,
Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

© 2012 Sekolah Kepemimpinan & Kewirausahaan Global, Regent University
ISSN 1554-3145
Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 152
investasi mahal dalam hal-hal seperti pengentasan kemiskinan atau energi berkelanjutan. (hal.245)
Para eksekutif kini berada dalam situasi yang semakin sulit, terjebak antara investor yang menerapkan tekanan kuat
untuk memaksimalkan keuntungan jangka pendek dan kritik yang menuntut tingkat tanggung jawab sosial perusahaan
yang lebih tinggi.
Dalam upaya untuk memuaskan kedua kelompok tersebut, para eksekutif telah mencoba menyelaraskan
dua upaya pencapaian keuntungan dan tindakan tanggung jawab sosial perusahaan seperti filantropi (filantropi adalah
bentuk tanggung jawab sosial populer yang mencakup memberikan kontribusi moneter untuk tujuan tertentu). Namun
sayangnya bagi para eksekutif ini, para kritikus tampaknya tidak puas dengan meningkatnya tingkat filantropi, dan
menganggap upaya-upaya tersebut sebagai upaya humas. Sebagaimana diamati oleh Porter dan Kramer (2002), “Apa
yang dianggap sebagai filantropi strategis saat ini hampir tidak pernah benar-benar strategis, dan seringkali hal tersebut
bahkan tidak seefektif filantropi” (hal. 29). Memang benar, pengeluaran perusahaan untuk tujuan amal di
Amerika Serikat melonjak dari sekitar $125 juta pada tahun 1990 menjadi sekitar $830 juta pada tahun 2002. Namun
sebagian besar uang tersebut dihabiskan untuk hubungan masyarakat dan upaya pemasaran untuk
mempromosikan perusahaan dan perbuatan baik mereka (hal. .29). Dinamika ini telah menimbulkan sinisme luas
terhadap motif. Contoh kasusnya: Phillip Morris Companies, salah satu perusahaan tembakau terbesar di dunia,
menghabiskan $75 juta pada tahun 1999 untuk tujuan amal dan kemudian mengalokasikan dana sebesar $100 juta
untuk mempublikasikan upayanya (hal. 29).
Yang pasti, tidak semua perusahaan mengambil jalur yang sama seperti Phillip Morris. Beberapa
diantaranya telah menemukan cara untuk menyelaraskan tujuan keuangan mereka dengan upaya tanggung jawab
sosial mereka dan telah melakukannya dengan cara yang memiliki reputasi baik (Porter & Kramer, 2002, hal. 31). Cisco
Systems misalnya, mendirikan Cisco Networking Academy, yaitu program pendidikan yang melatih
administrator jaringan komputer. Akademi ini menyediakan pekerjaan bagi lulusan sekolah menengah atas dan melatih
mereka di bidang-bidang yang berpotensi menjadi penghambat pertumbuhan perusahaan karena kurangnya
tenaga profesional yang berkualifikasi (hal. 31).
Cisco adalah salah satu contoh perusahaan yang berhasil mengatasi hambatan dalam
menciptakan perubahan mendasar terkait filosofi kepemimpinannya, yang pada gilirannya membantu perusahaan
mencapai pandangan jangka panjang mengenai tanggung jawab sosial perusahaan. Bennis (2004), menyatakan
bahwa alasan mengapa dasar nilai kepemimpinan sering diabaikan adalah karena hal ini berpusat pada
keyakinan, nilai-nilai pribadi, dan sistem kepercayaan, dan hal ini, keluhnya, “mengancam kita” (hal. xiv).
Berbeda dengan para pemimpin perusahaan seperti Cisco, banyak pemimpin perusahaan yang tampaknya
tidak termotivasi oleh isu-isu yang tidak mereka lihat secara langsung dan langsung mempengaruhi keuntungan mereka,
dan meskipun ada tekanan dari masyarakat, mereka terus beroperasi dalam kerangka kerja yang dikemukakan
oleh Friedman (1962) dalam bukunya yang terkenal. Kapitalisme dan Kebebasan. Friedman menegaskan bahwa
tanggung jawab sosial bukanlah tugas para eksekutif perusahaan dan tidak boleh menjadi agenda mereka. Ia
menegaskan bahwa gagasan seperti itu akan mulai menggeser pasar kapitalis di AS ke arah perspektif sosialis (hal.
86). Sesuai dengan sentimen ini, isu-isu yang tidak diukur oleh Wall Street tampaknya tidak masuk dalam daftar
prioritas banyak eksekutif perusahaan saat ini. Banyak organisasi tampaknya lebih memilih berpegang pada filosofi
kepemimpinan hierarkis dan memfokuskan energi mereka secara eksklusif pada maksimalisasi kekayaan. Inisiatif
baru dengan tulang punggung kemanusiaan yang memprioritaskan kepentingan publik bertentangan dengan
pemikiran manajemen tradisional dan aliran kapitalisme murni.
Akibatnya, mereka dikesampingkan dan ditinggalkan dalam agenda perusahaan.
Rasa urgensi untuk menerapkan filosofi kepemimpinan yang baru dan inovatif semakin meningkat
semakin terlihat melalui penelitian dan di pasar (Bakan, 2008, hlm. 53-59).
Guenther, Hoppe, dan Poser (2006) melakukan analisis tanggung jawab sosial perusahaan pada

ISSN 1554-3145
bidang spesifik pelaporan lingkungan hidup pada perusahaan pertambangan, minyak, dan gas (Catatan:
pelaporan lingkungan hidup berada dalam kategorinya sendiri pada tahun 2006, namun pada tahun 2011 berada di
bawah payung pelaporan keberlanjutan). Para peneliti berupaya menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: “Apa
yang dilaporkan oleh perusahaan?” dan “Bagaimana perusahaan melaporkan?” (hal.7). Studi ini berpusat pada
35 indikator yang diusulkan oleh Global Reporting Initiative (GRI), dan menggunakan metodologi kualitatif dan
kuantitatif (hal. 7). Hasilnya adalah 48 laporan berdasarkan sampel lengkap survei GRI tahun 2005 (hal. 7).
Dari analisis mereka, penulis menyimpulkan bahwa terdapat “kesenjangan kuantitas-kualitas”

sehubungan dengan pelaporan indikator lingkungan sebagaimana ditetapkan oleh Global Reporting Initiative (Guenther,
Hoppe, & Poser, 2006, hal. 23). Mereka menjelaskan: Rata-rata,
perusahaan hanya melaporkan sepertiga dari indikator yang disarankan oleh GRI; selain itu,
mereka fokus pada indikator-indikator yang dianggap paling relevan untuk industri atau bisnis tertentu.
Kesenjangan kuantitas-kualitas paling jelas terlihat pada indikator-indikator yang memerlukan
pengumpulan data secara khusus, seperti misalnya indikator emisi gas rumah kaca. (hal.23)
Di pasar, perekonomian berkembang lebih cepat dibandingkan sebelumnya, dan seiring dengan
pertumbuhan tersebut, prinsip-prinsip tanggung jawab sosial perusahaan menjadi semakin penting karena besarnya
potensi kerugian yang dapat ditimbulkan oleh organisasi terhadap individu, lingkungan, komunitas, negara, dan
masyarakat. dunia (Guenther et al., 2006, hal. 52). Praktik kepemimpinan tradisional yang hanya berfokus pada
pengukuran kuantitatif seperti produk domestik bruto (PDB) tampaknya tidak lagi berlaku sebagai indikator kesehatan
eksklusif perekonomian suatu negara (Hawken, Lovins, & Lovins, 1999, hal. 3).
Tentu saja pengukuran kuantitatif yang andal memberikan wawasan luas dalam berbagai aspek
perekonomian. Namun, jika hanya berfokus pada statistik PDB sebagai ukuran keberhasilan suatu negara, sering
kali hal ini menunjukkan bahwa kinerja suatu negara lebih baik daripada yang sebenarnya karena yang diukur
adalah kuantitas, bukan kualitas (Hawken dkk., 1999, hal. 3). Seperti yang dijelaskan oleh pemenang Hadiah
Nobel Joseph Stiglitz (2009), “Jika kita menerapkan langkah-langkah yang buruk, apa yang kita upayakan
(misalnya, meningkatkan PDB) sebenarnya dapat
berkontribusi pada memburuknya standar hidup” (http://www.guardian.co .uk/commentisfree/2009/sep/13/economies-
economic-growth-recession-global-economy). Stiglitz tidak sendirian dalam kritiknya karena terlalu
mengandalkan pengukuran PDB. Hawken, Lovins, dan Lovins (1999)
menegaskan, Meskipun teknologi semakin maju dibandingkan dengan penipisan, menyediakan logam
yang tampaknya semakin murah, namun teknologi tersebut hanya tampak murah karena hutan hujan yang
gundul dan tumpukan tailing beracun yang tumpah ke sungai, desa-desa yang miskin, dan banyak lagi.
terkikisnya budaya asli—semua dampak yang ditimbulkannya—tidak diperhitungkan dalam biaya produksi.
(hal. 3)
Tanpa kesadaran dan kepedulian terhadap kebaikan umat manusia, isu-isu seperti penipisan sumber
daya alam akan segera menyebabkan masyarakat luas menghadapi apa yang disebut oleh ekonom Robert Repetto
sebagai “keuntungan ilusi dalam pendapatan dan hilangnya kekayaan secara permanen” (Hawken et al., 1999,
hal. 61). Dalam perekonomian global yang saling terhubung dan berubah dengan cepat saat ini, di mana para
eksekutif terus mencari cara baru untuk memangkas biaya dan meningkatkan keuntungan, terdapat kebutuhan yang
besar untuk meningkatkan tingkat tanggung jawab sosial perusahaan.

ISSN 1554-3145
Jadi Apa Sebenarnya Arti Tanggung Jawab Sosial Perusahaan?
Istilah tanggung jawab sosial perusahaan adalah istilah yang paling banyak digunakan untuk menggambarkan
kepercayaan umum bahwa bisnis memiliki tanggung jawab terhadap masyarakat melebihi kewajiban keuangan
mereka (Burchell, 2008, hal. 79-80). Banyak yang percaya bahwa perusahaan harus bertanggung jawab lebih dari sekedar
pemegang saham dan investor; mereka harus bertanggung jawab kepada komunitas di mana mereka beroperasi dan
kepada seluruh masyarakat yang terkena dampaknya (Carroll, 2008, hal. 92-96). Dalam bentuknya yang paling
autentik, tanggung jawab sosial perusahaan bertujuan untuk melayani masyarakat, bukan sebagai sarana untuk
memajukan bisnis secara finansial, melainkan untuk memberikan kontribusi kembali kepada kemanusiaan dan memajukan kebaikan di dunia.
Namun, jauh sebelum istilah tanggung jawab sosial perusahaan digunakan, organisasi telah mempunyai ide
dan mengambil tindakan untuk memberikan kontribusi positif kepada komunitas lokal dan masyarakat secara keseluruhan.
Misalnya, sepanjang abad ke-20, perusahaan seperti Norsk Hydro yang berbasis di Norwegia memikul tanggung
jawab atas kesejahteraan banyak kota pertambangan dan penebangan kayu tempat pabrik manufaktur mereka beroperasi.
Korporasi membantu meningkatkan perekonomian lokal dengan menyediakan lapangan kerja, namun mengambil tanggung
jawab lebih lanjut dengan membangun sekolah, perumahan, dan klinik. Sebaliknya, sebagian besar perusahaan
lain tidak memberikan kontribusi apa pun kepada masyarakat selain memberikan kesempatan kerja kepada
penduduk lokal (May, Cheney, & Roper, 2007, hal. 90).
Blowfield dan Murray (2008) adalah dua pakar yang memberikan latar belakang mendalam mengenai hal ini
pengertian tanggung jawab sosial perusahaan. Mereka berpendapat bahwa perbedaan tindakan antara perusahaan
yang proaktif memberikan kontribusi kepada masyarakat dan perusahaan yang tidak melakukan apa pun memicu
perdebatan publik, politik, dan akademis mengenai dampak positif dan negatif bisnis terhadap masyarakat (hal.
12). Dari perdebatan tersebut, muncul pertanyaan-pertanyaan berikut: Apakah semua keuntungan perusahaan sah jika
perusahaan tersebut melakukan kerusakan terhadap lingkungan saat memperoleh keuntungan tersebut? Haruskah
perusahaan diwajibkan mengembalikan sebagian keuntungannya kepada komunitas lokal? Bisakah pasar yang terdiri
dari berbagai jenis korporasi dapat diandalkan untuk menetapkan harga pasar yang adil atas barang dan sumber daya?
Bisakah pemerintah diandalkan untuk memutuskan apa yang menjadi kepentingan terbaik masyarakat dan pada
gilirannya memantau perilaku perusahaan? (hlm. 12).
Karena banyaknya pertanyaan dan perdebatan yang terjadi seputar sosial perusahaan
tanggung jawab, berbagai pengertian dan istilah telah dikembangkan dan dihadirkan ke dalam kancah bisnis.
Istilah tanggung jawab sosial perusahaan awalnya mengacu pada bagaimana para pemimpin perusahaan mengelola
operasi mereka dan sekaligus memberikan kontribusinya kepada masyarakat lokal. Pada tahun 1950an, fokus ini telah
beralih dari para pemimpin perusahaan ke organisasi itu sendiri. Istilah-istilah baru seperti respons sosial perusahaan
dan kinerja sosial perusahaan kemudian mulai merasuki dialog tersebut (Blowfield & Murray, 2008, hal. 12).
Pada tahun 2011, banyaknya pasar global di dunia dan kompleksitas yang ada membuat sebagian besar
profesional bisnis sepakat bahwa “tidak ada definisi tunggal yang cukup untuk mencakup berbagai isu, kebijakan, proses,
dan inisiatif” yang mencakup tanggung jawab sosial perusahaan ( Blowfield & Murray, 2008, hal.16). Perusahaan
beroperasi di berbagai industri yang menjangkau pasar yang luas. Mereka meneliti, mengembangkan, menguji, dan
memproduksi beragam produk dan layanan, dan kehadiran, fluktuasi pertumbuhan, serta praktiknya memengaruhi banyak
orang di berbagai wilayah di dunia. Oleh karena itu, meskipun tidak ada definisi tunggal yang mencakup semua hal,
istilah tanggung jawab sosial perusahaan secara umum diterima sebagai istilah menyeluruh yang mencakup berbagai
aspek tanggung jawab sosial yang relevan dalam organisasi—yang berfokus pada bagaimana hubungan antara bisnis
dan masyarakat didefinisikan, dipahami. , dan dikelola.
Termasuk dalam semua berbagai istilah yang telah digunakan untuk menggambarkan ide dan
Filosofi seputar tanggung jawab sosial perusahaan mempunyai satu tema umum: Perusahaan menanggung

ISSN 1554-3145
tanggung jawab tertentu untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Perbedaan antara gagasan, perspektif, dan
definisi spesifik berkisar pada aspek kesejahteraan mana yang ditekankan.
Misalnya, beberapa perusahaan memandang tanggung jawab mereka dalam kaitannya dengan seberapa baik
mereka mendengarkan dan menanggapi kekhawatiran para pemangku kepentingan, sedangkan perusahaan lain
menekankan pada pencapaian keseimbangan antara kebutuhan pemangku kepentingan dan maksimalisasi
keuntungan. Yang lain lagi menyoroti perlunya penatalayanan ketika sebuah perusahaan memperluas operasinya
ke negara-negara berkembang (Blowfield & Murray, 2008, hal. 13). Terlepas dari bagaimana tujuan dan nilai-nilai suatu
organisasi mempengaruhi aspek-aspek kebaikan bersama yang ditekankannya, di Amerika Serikat secara umum
diterima bahwa “sebuah konstruksi hukum seperti korporasi dapat memiliki nilai-nilai, dan bahwa gagasan tentang etika,
keadilan, tanggung jawab, dan kewajiban yang berakar pada pengalaman manusia dapat diadaptasi secara
bermakna untuk memandu perilaku perusahaan” (hal. 18). Pemahaman ini membentuk platform tanggung jawab sosial perusahaan.
Nilai-nilai yang ditetapkan dalam pernyataan misi dan kode etik perusahaan biasanya menentukan
bentuk dan ukuran gagasan, inisiatif, dan strategi tanggung jawab sosial yang dianut perusahaan. Nilai-nilai
ini bermuara pada tiga gagasan bersaing yang “pada akhirnya menentukan strategi tanggung jawab korporat
[perusahaan],” yaitu, alasan moral, alasan rasional, dan alasan ekonomi (Blowfield & Murray, 2008, hal. 17). Kasus
moral adalah apa yang organisasi yakini sebagai kewajibannya terhadap masyarakat; kasus rasional berupaya
untuk bekerja secara proaktif untuk meminimalkan pembatasan bisnis yang diterapkan masyarakat terhadap
perusahaan; kasus ekonomi ditujukan untuk menambah nilai finansial bagi perusahaan dengan menjaga
reputasinya di antara para pemangku kepentingan (hlm. 17-18).
Namun, berdasarkan tren terkini dalam inisiatif bisnis, nilai-nilai saja tidak lagi dipandang cukup untuk
menciptakan strategi tanggung jawab sosial perusahaan yang sah. Dalam konteks strategi berbasis nilai, tanggung
jawab sering kali dianggap sebagai keadaan akhir, atau tujuan perusahaan yang ingin dicapai, bukan sebagai keyakinan
mendasar (Blowfield & Murray, 2008, hal. 20). Nilai bersifat subyektif dan sering kali disederhanakan menjadi
sekadar mematuhi hukum yang berlaku di negara tersebut. Masyarakat saat ini mulai menuntut lebih banyak dari
perusahaan.
Batasan subjektif dan kontekstual dari strategi berbasis nilai telah menyebabkan strategi ini secara
bertahap ditolak baik oleh individu maupun organisasi (Blowfield & Murray, 2008, hal. 18). Dalam beberapa dekade
terakhir, semakin jelas bahwa banyak orang percaya bahwa bisnis harus melangkah lebih jauh dari sekedar
membayar pajak dan mematuhi hukum yang berlaku, bahkan di perusahaan dengan tekanan tertinggi, yaitu
perusahaan yang menghasilkan kekayaan. Terlebih lagi, korporasi mulai menyadari bahwa mereka
mempunyai kewajiban untuk menghasilkan uang namun melakukannya dengan cara yang bertanggung jawab,
sehingga menciptakan hubungan yang positif dengan masyarakat. Perusahaan menyadari perlunya membatasi apa
yang dianggap sebagai perilaku yang dapat diterima dalam jangka pendek sambil memperkirakan potensi hasil dari
tindakan mereka dalam jangka panjang (hlm. 21-23).
Tidaklah cukup hanya sekedar hidup tanpa merugikan orang lain. Sebaliknya, perusahaan-
perusahaan saat ini diharapkan memberikan kontribusi positif kepada masyarakat, dan harapan inilah serta tekanan
yang menyertainya, yang mendorong upaya tanggung jawab sosial perusahaan ke depan.
Isu seputar kesejahteraan masyarakat mulai menjadi pusat perhatian di Wall Street karena para eksekutif menyadari
pentingnya hal tersebut bagi kesuksesan bisnis (Blowfield & Murray, 2008, hal. 10). Cara berbisnis menjadi lebih
transparan, dan masyarakat menuntut praktik yang lebih baik dari perusahaan yang mereka dukung. Investor
dan konsumen kini semakin sadar akan tanggung jawab sosial perusahaan, dan kesadaran akan faktor ini mulai
mempengaruhi bagaimana dan di mana mereka membelanjakan uangnya. Tren ini menunjukkan bahwa jika
perusahaan menginginkan umur panjang di pasar, mereka akan memahami apa yang diperlukan untuk mencapai
sasaran tanggung jawab sosial.

ISSN 1554-3145
Prinsip-Prinsip yang Menjadi Ciri Perusahaan yang Mencapai Sasaran
Seperti disebutkan sebelumnya, alasan di balik tanggung jawab sosial perusahaan terdiri dari
perspektif yang berbeda; Oleh karena itu, diperlukan berbagai definisi untuk menjelaskan berbagai tuntutan yang
diajukan oleh berbagai industri dan komunitas terhadap perusahaan. Meskipun spektrumnya luas, peneliti
Blowfield dan Murray (2008) telah membagi bidang ini ke dalam kategori-kategori yang dapat dicerna dan
mereka tawarkan dalam bentuk 10 pilar utama. Pilar-pilar tersebut mencerminkan pengalaman penulis sebagai
akademisi, praktisi, dan konsultan bisnis dalam berbagai konteks, termasuk sektor swasta, dunia nirlaba, dan
organisasi pemerintah. Untuk keperluan pembahasan selanjutnya mengenai tanggung jawab sosial perusahaan,
pilar-pilar ini akan digunakan sebagai prinsip dasar topik. Yaitu: (1) Etika Bisnis, (2) Kepatuhan Hukum, (3)
Filantropi dan Investasi Masyarakat, (4) Pengelolaan Lingkungan Hidup, (5) Keberlanjutan, (6)
Hak Hewan, (7) Hak Asasi Manusia, (8) Hak Pekerja, (9) Korupsi, dan (10) Tata Kelola Perusahaan.
Etika bisnis
Dalam karya mereka tahun 2008 , Business Ethics, Blowfield dan Murray melaporkan bahwa etika bisnis di
perhatian utama Amerika Serikat adalah membantu individu memahami dan mengatasi dilema moral yang muncul
dalam konteks komersial (hal. 18). Demikian pula Crane dan Matten (2007) mengemukakan bahwa etika
bisnis adalah studi tentang situasi, aktivitas, dan keputusan yang membahas masalah benar dan salah secara
moral, dan tidak melibatkan benar dan salah dalam kaitannya dengan masalah komersial, strategis, atau keuangan
( hal.52). Para penulis menjelaskan bahwa etika bisnis tidak hanya berlaku pada bisnis komersial, tetapi juga
pada organisasi pemerintah, kelompok penekan, bisnis nirlaba, dan badan amal (hal. 52).
Carroll (2008) membedakan norma etika yang terkandung dalam tanggung jawab ekonomi dan
hukum perusahaan dari tanggung jawab etika mereka. Dia menggambarkan norma-norma etika dalam tanggung
jawab hukum dan ekonomi sebuah perusahaan sebagai isu-isu yang berhubungan dengan keadilan dan keadilan.
Tanggung jawab etis, sebaliknya, dinyatakan sebagai “kegiatan dan praktik yang diharapkan atau dilarang oleh
anggota masyarakat meskipun tidak dikodifikasikan menjadi undang-undang” (hal.
93). Carroll menunjukkan pentingnya mempraktekkan tanggung jawab etis dengan menekankan bahwa perubahan
dalam etika atau nilai-nilai hampir selalu mendahului pembentukan hukum. Perubahan inilah yang menjadi
“motor penggerak” terciptanya peraturan perundang-undangan; dengan demikian, kita tidak dapat mencapai
hukum yang harus dipatuhi kecuali kita bertindak secara bertanggung jawab dalam hal etika (hal. 93).
Kepatuhan Hukum
Berkenaan dengan kepatuhan hukum, Blowfield dan Murray (2008) menyatakan, “Setiap definisi
tanggung jawab yang mengabaikan kepatuhan hukum pada dasarnya memiliki kelemahan” (hal. 25). Carroll (2008)
juga menegaskan bahwa kepatuhan hukum merupakan “peraturan dasar yang mendasari bisnis harus
beroperasi” dan bahwa peraturan ini mewakili filosofi dasar praktik yang adil sebagaimana ditetapkan oleh anggota
parlemen kita (hal. 93). Mematuhi hukum mungkin dipandang sebagai kewajiban paling mendasar yang dimiliki
perusahaan terhadap masyarakat, baik dalam misinya maupun dalam usahanya meraih keuntungan dan umur panjang.
Matten (2007a) memperluas gagasan ini dan menunjukkan bahwa kepatuhan hukum tidak semudah
mematuhi undang-undang yang berlaku, namun merupakan masalah kompleks dalam tanggung jawab sosial
perusahaan karena fakta bahwa hal ini sering kali memerlukan tindakan sukarela (hal. 311). Misalnya, dalam
konteks polusi udara, pelanggaran terhadap hukum digambarkan sebagai hal yang sulit dilakukan

ISSN 1554-3145
temukan, dimana kepatuhan sukarela terhadap hukum mempunyai arti yang lebih besar. Demikian pula, orang-orang
yang berurusan dengan hak asasi manusia di beberapa negara sering dilaporkan menghadapi situasi di mana
tanggung jawab sosial perusahaan tidak diatur dengan baik dan hukum tidak ditegakkan secara ketat, yang berarti
bahwa hukuman yang diberikan mungkin jarang dan kepatuhannya bersifat sukarela sampai tingkat tertentu (hal. 311).
Matten juga menjelaskan bahwa ada kasus-kasus internasional di mana hukum etika negara asing mungkin dianggap lebih
rendah dibandingkan hukum etika di negara asal, yang menunjukkan bahwa tanggung jawab sosial perusahaan kadang-
kadang berarti menghindari kepatuhan hukum di negara asing (hal. 311).
Filantropi dan Investasi Komunitas
Filantropi dan Investasi Komunitas digambarkan mencakup tindakan-tindakan yang

perusahaan harus menjadi warga korporasi yang baik, seperti memberikan kontribusi pada seni, pendidikan,
dan komunitas (Carroll, 2008, hal. 94). Blowfield dan Murray (2008) mengemukakan
bahwa tindakan filantropi sudah ada selama bertahun-tahun sebelum strategi tanggung jawab sosial perusahaan
muncul. Beberapa dekade yang lalu, para pemimpin bisnis seperti Henry Ford dan Dale Carnegie menyumbangkan
sebagian besar kekayaan pribadi mereka untuk yayasan dan proyek amal, dan Exxon Mobil menyumbangkan sebanyak
5% pendapatan sebelum pajaknya untuk pengembangan masyarakat dan pendidikan (hal. 25 ).
Sejak tahun 1990-an, perusahaan telah mengambil sudut pandang yang lebih strategis dalam tindakan
filantropis dengan memberikan kontribusi kepada organisasi atau upaya tertentu yang selaras dengan ambisi bisnis
mereka. Blowfield dan Murray (2008) memperkirakan bahwa “hampir separuh perusahaan menyelaraskan program
investasi komunitas mereka dengan tujuan bisnis” (hal. 26). Misalnya, yayasan AT&T mendanai proyek-proyek
pendidikan yang membantu perusahaan membangun hubungan dengan berbagai penasihat kebijakan pemerintah,
yang pada akhirnya menempatkan AT&T sebagai yang terdepan dalam pengembangan kebijakan teknologi
informasi (hal. 26). Cohen (2007) menjelaskan bagaimana filantropi dapat memberikan manfaat bagi perusahaan melalui
penyelarasan strategis ini: “Filantropi dapat menghubungkan perusahaan dengan komunitas di mana perusahaan
beroperasi dan menciptakan budaya internal yang meningkatkan perekrutan dan retensi” (hal. 363). Cohen mengacu
pada perekrutan dan retensi dalam konteks karyawan dan pelanggan, dan menyarankan bahwa perbaikan dalam dua
bidang ini dapat membantu organisasi membangun kepercayaan dan mengatasi sebagian besar skeptisisme publik
terhadap perusahaan di pasar saat ini. Penting untuk dicatat bahwa filantropi, meskipun merupakan pilar
utama tanggung jawab sosial perusahaan, berbeda dari landasan utama lainnya seperti etika bisnis karena
filantropi tidak dipandang sebagai kewajiban moral. Dengan kata lain, meskipun tindakan seperti sumbangan amal
dipertahankan sebagai elemen penting dari strategi tanggung jawab sosial perusahaan yang dibangun dengan baik,
namun ketidakhadiran tindakan tersebut tidak dipandang sebagai tidak bertanggung jawab sosial.
Manajemen lingkungan
Dalam membahas pengelolaan lingkungan, Blowfield dan Murray (2008) mengemukakan bahwa perhatian
terhadap lingkungan alam mulai mendapat perhatian pada tahun 1960an dan terus meningkat secara konsisten
setelahnya. Para penulis juga menekankan semakin pentingnya pengelolaan lingkungan hidup di abad ke-21 dengan
menjelaskan bahwa “revolusi penghijauan” yang dimulai pada tahun 1990an harus dilihat sebagai peluang strategis
dan bukan masalah yang merugikan (hal. 27). Pergeseran mental ini juga merupakan titik balik bagi pemerintah di
seluruh dunia, khususnya di Eropa, di mana perusahaan mulai mempertimbangkan seluruh siklus hidup produk, “dari
awal hingga akhir,” pada tahap desain awal pengembangan produk (hal. 27).
Pengelolaan lingkungan hidup dalam literatur tahun 2008 hingga 2011 telah didefinisikan dalam

ISSN 1554-3145
cara berikut:
Melakukan kegiatan usaha sesuai dengan undang-undang, peraturan, dan praktik administrasi
nasional, serta perjanjian, standar, dan tujuan internasional, dengan tujuan melestarikan lingkungan dan
melindungi kesehatan dan keselamatan masyarakat dengan cara yang memberikan kontribusi terhadap
keseluruhan tujuan “pembangunan berkelanjutan.” (Burchell, 2008, hal. 132)
Secara keseluruhan, sebagian besar pemimpin bisnis tampaknya setuju bahwa lingkungan alam memerlukan
pengelolaan terus-menerus untuk menjaga integritasnya dan mempertahankan kontribusi bahan mentahnya terhadap
manufaktur dan proses produksi lainnya. Namun, lingkungan tersebut terus dinodai oleh polusi, kontaminasi, dan
penipisan sumber daya demi kemakmuran ekonomi.
Keberlanjutan
Visser (2007) menyatakan bahwa keberlanjutan memerlukan pemenuhan kebutuhan generasi

sekarang tanpa mengorbankan kebutuhan dan kemampuan generasi mendatang (hal. 445).
Hawkins (2006) menyatakan bahwa keberlanjutan berarti terus beroperasi dalam jangka panjang sambil mengambil
“pandangan yang lebih terukur” mengenai konsumsi sumber daya, dan secara bersamaan mendorong pertumbuhan
ekonomi dan sosial bagi masyarakat luas (hal. 151). Blowfield dan Murray (2008) menyatakan bahwa keberlanjutan
secara umum dapat dipahami sebagai “kemampuan untuk mempertahankan kualitas hidup yang tinggi untuk
generasi sekarang dan masa depan” (hal. 27). Seperti yang ditunjukkan di sini, istilah keberlanjutan didefinisikan
dalam berbagai cara oleh berbagai individu dan perusahaan. Tampaknya makna ini lebih bersifat normatif
atau subyektif berdasarkan nilai-nilai implisit atau eksplisit, dibandingkan makna ilmiah atau obyektif.
Terlepas dari definisi yang digunakan, banyaknya artikel ilmiah mengenai topik ini menunjukkan bahwa hal
ini harus dianggap sebagai komponen penting dari tanggung jawab sosial. Seperti yang diperingatkan oleh Blowfield
dan Murray (2008), “Jika kita merusak biosfer kita, seperti yang ditunjukkan oleh bukti ilmiah, maka semua inisiatif
tanggung jawab perusahaan menjadi tidak relevan” (hal. 231). Ekonom Robert Repetto, sebagaimana dirujuk
dalam Natural Capitalism, menyatakan bahwa suatu negara dapat “menghabiskan sumber daya mineralnya,
menebang hutannya, mengikis tanahnya, mencemari akuifernya, dan memburu satwa liar dan perikanan hingga
punah…. Hasilnya bisa berupa keuntungan ilusi dalam pendapatan dan hilangnya kekayaan secara
permanen” (sebagaimana dikutip dalam Hawken, Lovins, & Lovins, 1999, hal. 61). Pada akhirnya, para ahli teori dan
pemimpin bisnis terus mendesak perusahaan untuk berpikir kritis tentang apa yang mereka produksi dan
bagaimana mereka melakukannya, dan masyarakat untuk mempertimbangkan dengan hati-hati apa yang
diminta (dibeli) dari perusahaan produsen.
Hak binatang
Hak-hak hewan, yang sering disebut sebagai kesejahteraan hewan atau pembebasan hewan, mencakup
upaya untuk meminimalkan, dan bila mungkin, menghilangkan penderitaan hewan dengan memberikan hewan
pertimbangan yang sama seperti manusia. Matten (2007b) menyatakan bahwa pembenaran terhadap hak-hak
hewan berasal dari agama, filosofi, dan budaya yang berbeda, dan isu-isu tersebut paling banyak terjadi di industri
makanan, kosmetik, dan farmasi (hal. 18). Meskipun sebagian besar literatur dan pergerakan strategi, kebijakan,
dan agenda tanggung jawab sosial perusahaan berfokus pada masalah sosial dan lingkungan, Blowfield dan Murray
(2008) menyarankan
bahwa gerakan menuju hak-hak hewanlah yang mendorong kampanye tanggung jawab sosial perusahaan
pada tahun 1980an (hlm. 29).

ISSN 1554-3145
Metode untuk menarik perhatian terhadap isu-isu hak-hak hewan termasuk menyediakan buku-buku rinci
yang menggambarkan kekejaman terhadap hewan di berbagai industri. Penggambaran Harrison (1964) adalah salah satu
publikasi pertama yang menarik perhatian pada pabrik peternakan dengan menggambarkan perlakuan mengerikan
terhadap hewan di pabrik pengolahan makanan. Tiga puluh lima tahun kemudian, Robbins (2001) berpendapat bahwa
tidak banyak yang berubah sejak tulisan Harrison muncul. Dengan menggunakan contoh yang gamblang, ia
menggambarkan rantai pasok di industri makanan AS hampir secara eksklusif berfokus pada keuntungan, tanpa
memperhatikan hak-hak hewan, keamanan pangan, atau kondisi sanitasi.
Meskipun penggambaran perlakuan kasar terhadap hewan tampaknya sudah menjadi kenyataan
Hal yang lumrah di berbagai industri, penting untuk menyadari bahwa terdapat banyak gerakan yang berlawanan,
beberapa di antaranya telah mencapai kemajuan dalam dekade terakhir. Misalnya, Masyarakat untuk Perlakuan Etis
terhadap Animas (PETA) berhasil mengelola banyak kampanye yang sangat mencolok yang menargetkan perusahaan
tertentu dan berupaya membentuk komite kesejahteraan hewan (Blowfield & Murray, 2008, hal. 30). Selain itu, pemerintah
Amerika Serikat dan Eropa sangat menentang perburuan paus komersial di Jepang, dengan alasan bahwa praktik yang
ada saat ini tidak berkelanjutan dan data yang ada mengenai populasi paus tidak dapat diandalkan (Wei, 2008).
Hak asasi Manusia
Hak asasi manusia diperkenalkan pada tahun 1948 dalam Deklarasi Universal Hak Asasi Manusia, yang
masih merupakan kodifikasi hak asasi manusia yang banyak dikutip. Deklarasi tersebut mencakup kebebasan seperti hak
untuk hidup, pengakuan di hadapan hukum, kebebasan berpikir, dan kebebasan dari penyiksaan dan perbudakan
(Blowfield & Murray, 2008, hal. 31). Selain Deklarasi Universal Hak Asasi Manusia, sebuah inisiatif terpisah dari dekade
terakhir, The United Nations Global Compact, diyakini telah memajukan gerakan hak asasi manusia secara
signifikan. Inisiatif ini menghasilkan 10 prinsip utama, dua prinsip pertama berfokus secara eksklusif pada hak asasi
manusia. Kedua prinsip ini, sebagaimana diilustrasikan oleh Burchell (2008), adalah bahwa dunia usaha harus
mendukung dan menghormati perlindungan hak asasi manusia yang dinyatakan secara internasional, dan bahwa dunia
usaha harus memastikan bahwa mereka tidak terlibat dalam pelanggaran hak asasi manusia (hal. 138). Selain itu,
meskipun Deklarasi Universal menyatakan bahwa penegakan hak-hak yang dinyatakan adalah tanggung jawab
individu, dalam beberapa tahun terakhir, dengan berkembangnya inisiatif baru seperti The United Nations Global Compact,
dunia usaha telah dipilih sebagai “salah satu lembaga sosial utama yang memiliki tanggung jawab di luar kewajiban
fidusia konvensionalnya” (Blowfield & Murray, 2008, hal. 30).
Perlu dicatat bahwa isu-isu yang berkaitan dengan hak asasi manusia bagi dunia usaha terbukti sangat
berbeda antar industri yang ada di pasar. Misalnya saja, perusahaan-perusahaan seperti Gap Inc. dan Hewlett
Packard di masa lalu berfokus pada isu-isu yang berhubungan dengan upah yang adil, hak-hak pekerja, isu
kesejahteraan, dan kondisi kerja, sedangkan perusahaan-perusahaan seperti British Petroleum (BP) sangat memperhatikan
isu-isu seperti seperti hak-hak masyarakat adat dan pengelolaan protes sipil (Blowfield & Murray, 2008, hal. 31).
Hak Pekerja
Yang bersumber dari permasalahan HAM adalah hak-hak pekerja. Hak-hak pekerja telah dihormati sejak
lama berkat organisasi-organisasi seperti Organisasi Buruh Internasional (ILO) dan gerakan serikat pekerja internasional.
Namun, hingga dua dekade terakhir, topik ini kurang dipromosikan dan dipublikasikan dibandingkan isu-isu hak asasi
manusia internasional lainnya. Pada tahun 1990an, isu eksploitasi pekerja menjadi berita utama seperti cerita dari Nike
Indonesia,

ISSN 1554-3145
Pabrik Reebok dan Adidas mulai mengalir deras melalui media, menyebabkan efek bola salju untuk berita serupa
lainnya.
Meskipun terdapat argumen bahwa negara-negara seperti Indonesia lebih beruntung karena mereka telah
mendapatkan banyak lapangan kerja baru dan perekonomian mereka telah tumbuh pesat seiring dengan dibangunnya
pabrik-pabrik raksasa di Amerika Serikat di lokasi-lokasi tersebut untuk memanfaatkan pekerja berupah rendah,
hal ini dengan cepat menjadi hampir mustahil untuk diabaikan. “realitas nyata dari jeans dan sepatu olahraga dengan
harga tinggi, serta pekerja berupah rendah dan pelecehan” (Blowfield & Murray, 2008, hal. 31). Tampaknya
ketika protes hak-hak pekerja mulai terjadi di seluruh dunia, perusahaan-perusahaan mulai merespons dengan
mengembangkan hak-hak pekerja dan kode kesejahteraan, dan bergabung dalam inisiatif kolaboratif untuk mendorong
standar yang lebih tinggi yang mencakup prinsip-prinsip tentang kerja paksa, pekerja anak, kebebasan berserikat, dan
kebebasan berserikat. dan diskriminasi.
Namun baru-baru ini, hak-hak pekerja juga mendapat kecaman di Amerika Serikat ketika pejabat
pemerintah melakukan lobi untuk membatasi hak-hak serikat pekerja. “Para pemimpin buruh mengatakan pertarungan
legislatif mengenai pembatasan kekuasaan dan gaji pegawai pemerintah merupakan serangan terhadap serikat pekerja
dan dukungan mereka terhadap Partai Demokrat,” lapor Niquette (2011). RUU untuk membatasi perundingan bersama
sedang dipertimbangkan di berbagai negara bagian, termasuk Wisconsin, Ohio, Michigan, Tennessee, dan
Idaho.
Korupsi
Korupsi adalah bidang utama yang menjadi perhatian tanggung jawab sosial perusahaan yang
semakin mendapat perhatian. Globalisasi membuka pasar dan rantai pasokan di seluruh dunia, namun membawa serta
peningkatan korupsi yang signifikan. Nussbaum dan Wilkinson (2007) mendefinisikan
korupsi sebagai “penyalahgunaan kekuasaan yang dipercayakan untuk keuntungan pribadi” (hal. 139). Para penulis menjelaskan
bahwa korupsi dapat terjadi dalam berbagai bentuk, termasuk penipuan, penyuapan, konflik kepentingan, penggelapan,
penggelapan, nepotisme, perdagangan pengaruh, penawaran kolusi, pemerasan, perantara informasi ilegal, dan
perdagangan orang dalam (hal. 140). Berkaitan dengan tanggung jawab sosial perusahaan, korupsi dinyatakan sebagai
isu luas yang muncul di perusahaan-perusahaan di seluruh dunia yang “merugikan masyarakat, perekonomian,
perusahaan dan kehidupan masyarakat” (hal. 140). Oleh karena itu, upaya untuk meminimalkan dan pada akhirnya
menghilangkan korupsi digambarkan sebagai pendorong utama dari banyak inisiatif tanggung jawab sosial
perusahaan.
Blowfield dan Murray (2008) menegaskan, “Bisnis telah lama dikritik dari berbagai pihak
bagian dari spektrum ideologis yang menggunakan suap dan korupsi untuk mempengaruhi kebijakan,
memenangkan kontrak, dan sebaliknya mendistorsi fungsi pasar bebas dan proses politik” (hal.
35). Para penulis menunjukkan bahwa contoh korupsi yang paling umum di pasar adalah upah yang rendah, produk
palsu yang tidak aman, kondisi hidup dan kerja yang berbahaya, melemahnya demokrasi dan tata kelola
pemerintahan, dan mendorong manajemen bisnis yang tidak efisien.
Meskipun terdapat perkembangan dalam pemberantasan korupsi melalui inisiatif-inisiatif seperti

Transparansi Industri Ekstraktif, yang membandingkan pembayaran perusahaan dengan pendapatan pemerintah dari
minyak, gas dan pertambangan, dan melalui prinsip-prinsip dalam organisasi seperti Global Compact PBB, gagasan
korupsi dalam dunia usaha masih terus berkembang. diremehkan oleh beberapa perusahaan (Blowfield & Murray,
2008, hlm. 271-274). Hal ini diyakini terjadi karena dua alasan utama.
Pertama, berbagai individu dan organisasi berpendapat bahwa apa yang dianggap korupsi di Amerika Serikat sering kali
dapat diterima secara budaya di masyarakat asing, dan oleh karena itu, mematuhi kebijakan tertentu dalam beberapa
kasus hanya membuang-buang waktu, tenaga, dan uang. Hawkins (2006) menyatakan, “Apa

ISSN 1554-3145
seseorang menganggap korupsi dianggap oleh bagian dunia lain sebagai kebiasaan dan praktik….
Oleh karena itu, seseorang dapat mengambil landasan moral yang tinggi namun juga harus memahami bahwa perdagangan
mungkin tidak memberikan pilihan yang bersih dalam beberapa kasus” (hal. 64). Kedua, banyak perusahaan
tampaknya takut kehilangan bisnis karena pesaing yang kurang waspada jika mereka menerapkan kebijakan korupsi
yang ketat, khususnya di pasar luar negeri (Blowfield & Murray, 2008, hal. 34-35).
Tata kelola perusahaan
Pilar utama tanggung jawab sosial perusahaan yang kesepuluh dan terakhir, yaitu tata kelola perusahaan,
didefinisikan oleh Blowfield dan Murray (2008) sebagai cara pembagian hak dan tanggung jawab di antara berbagai pelaku
perusahaan (hal. 35). Para penulis menunjukkan tata kelola perusahaan menjadi bagian akuntabilitas, atau aspek
pelaksanaan, inisiatif tanggung jawab sosial perusahaan.
Seperti disebutkan sebelumnya, dalam 10 tahun terakhir, keruntuhan perusahaan-perusahaan besar,
mulai dari Arthur Anderson dan Enron hingga Siemens dan Lehman Brothers, telah menyebabkan lonjakan besar dalam
inisiatif tanggung jawab sosial perusahaan. Ironisnya, banyak dari perusahaan-perusahaan tersebut mempunyai kebijakan
tanggung jawab sosial perusahaan yang kuat. Yang kurang dari mereka adalah tata kelola perusahaan yang sah.
Blowfield dan Murray (2008) menjelaskan, “Fakta bahwa Enron telah dipuji atas tanggung jawab perusahaannya sebelum
bangkrut karena kegagalan tata kelola memperjelas bahwa mengabaikan tanggung jawab perusahaan dapat secara
serius merusak kredibilitas perusahaan” (hal. 35) . Hawkins (2006) mengklarifikasi sehubungan dengan keruntuhan Enron,
“Visi perusahaan didasarkan pada rasa hormat, integritas, dan keunggulan. Yang gagal adalah orangnya, bukan aturan
keterlibatannya” (hal. 115).
Hawkins (2006) juga menegaskan bahwa, jika ide para pemimpin bisnis mengadopsi dan
Jika penerapan konsep tanggung jawab sosial perusahaan di organisasi mereka akan dipercaya dan dipromosikan, maka
jelas perlu ada tolok ukur kinerja perusahaan yang berfokus pada etos perusahaan dan hasil aktual daripada
kampanye hubungan masyarakat (hal. 113). Beliau lebih lanjut menyatakan bahwa tolok ukur tata kelola perusahaan perlu
diseimbangkan agar tingkat peraturan perundang-undangan tidak bertambah; sebaliknya, tolok ukur harus membantu
dalam mengembangkan “sistem terintegrasi yang menghubungkan otoritas eksekutif, akuntansi keuangan,
akuntabilitas dewan dan aspirasi pemangku kepentingan dengan transparansi” (hal. 114).
Sejak era kekacauan yang dimulai dengan runtuhnya Enron dan WorldCom, perusahaan seperti Walt Disney, IBM,
dan Intel telah mulai memasukkan bagian tata kelola perusahaan dalam laporan tanggung jawab sosial perusahaan mereka.
Selain itu, topik tanggung jawab sosial perusahaan telah dimasukkan ke dalam reformasi tata kelola perusahaan seperti
Tinjauan Hukum Perusahaan Inggris (Blowfield & Murray, 2008, hal. 35).
Mengingat perusahaan-perusahaan bergerak ke arah penggabungan gagasan tanggung jawab sosial perusahaan
ke dalam praktik standar mereka, pertanyaan tentang bagaimana suatu organisasi dapat berhasil mengembangkan
strategi jangka panjang tanpa mengorbankan tujuan keuangannya masih tetap ada. Leisinger (2007) menegaskan, “Agar
perusahaan dan masyarakat dapat berkembang dan sejahtera secara berkelanjutan, keseimbangan kepentingan
bersama sangatlah penting” (hal. 319). Ketika organisasi berkembang ke arah ini, diperlukan kemampuan untuk mengubah
dan mengadopsi serta menerapkan perilaku dan strategi baru secara internal. Namun, memfasilitasi perubahan tersebut,
khususnya di tingkat inti organisasi, bukanlah hal yang mudah.

ISSN 1554-3145
Mengubah dan Menerapkan Prinsip-Prinsip Baru
Jadi, bagaimana beberapa perusahaan berhasil mengubah praktik standar mereka? Heath dan Heath (2010) mencatat,
“Agar segala sesuatunya berubah, seseorang harus mulai bertindak berbeda” (hal. 4). Agar seseorang mulai bertindak secara berbeda,
misalnya dengan menjalankan prinsip-prinsip tanggung jawab sosial, Zohar (1997) menyarankan bahwa perubahan dan makna harus
diikat bersama (hal. 2). “Perubahan nyata, transformasi mendasar, mengharuskan kita mengubah pola pikir dan emosi mendasar
yang menciptakan struktur lama,” saran Zohar (hal. 2). Sederhananya, pemikiran di balik pemikiran tersebut harus diubah. Bennis
(2002) menganut pandangan Zohar, menjelaskan bahwa perubahan dapat dicapai melalui visi bersama yang bermakna bagi
karyawan (p. 104).
Perubahan ini tidak mudah untuk dilakukan dan hampir selalu menemui hambatan, namun jika memang demikian
terjadi, hal ini harus dimulai dengan kepemimpinan—individu-individu dalam organisasi yang memandu arah perjalanan
perusahaan mereka (Heath & Heath, 2010, hal. 19). Cara yang teruji dan benar untuk memahami bagaimana perubahan dalam filosofi
kepemimpinan dapat meresap ke dalam sebuah organisasi dan membantunya mencapai tujuannya adalah dengan mempelajari
contoh-contoh di mana perubahan tersebut terjadi. Salah satu contoh yang terlihat dalam perusahaan di berbagai industri adalah
pergeseran ke arah prinsip kepemimpinan yang melayani. Kepemimpinan yang melayani, yang secara resmi diperkenalkan oleh Robert
Greenleaf pada tahun 1970an, merupakan filosofi kepemimpinan yang mengutamakan melayani orang lain (Greenleaf, 2002, hal. 27).
Kepemimpinan yang melayani mengatasi banyak kelemahan inheren yang ditemukan dalam pendekatan kepemimpinan yang berakar
pada kekuasaan. Kelemahan tersebut muncul karena:
Menurut model [kekuasaan] ini, kepemimpinan adalah tentang pencapaian, penggunaan, dan retensi kekuasaan. Bos
hanya mempunyai satu tujuan: memastikan bahwa orang-orang melakukan apa yang diinginkannya. Ini sebagian besar
terdiri dari strategi praktis untuk menang. Etika dan moral tidak masuk dalam kosa kata mereka atau, paling-paling, hanya
sekedar renungan. (Trompenaars & Voerman, 2009, hal. 80)
Pengikut prinsip-prinsip kepemimpinan yang melayani mengambil pendekatan yang berbeda. Daripada menggunakan kekuasaan untuk
mengontrol dan memaksa, mereka menggunakannya secara sadar untuk melayani.
Karakteristik khusus dari kepemimpinan yang melayani meliputi mendengarkan, persuasi, penatalayanan,
dan pembangunan komunitas, yang semuanya mendapatkan daya tarik dalam dunia bisnis saat ini (Spears, 1998, hal. 4-6).
DeGraaf, Tilley, dan Neal (2004) mengemukakan bahwa kepemimpinan yang melayani tidak hanya semakin berkembang, namun
juga sangat penting bagi kesuksesan seiring dengan perubahan dunia bisnis yang cepat (p. 134). Mereka menyatakan, “Baik
pelanggan maupun staf saat ini menginginkan pemimpin yang mau mendengarkan dan memberdayakan, daripada mendominasi
dan memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan” (hal. 134).
Karakteristik dari kepemimpinan yang melayani membantu organisasi yang mewujudkannya menumbuhkan makna di
tempat kerja—bahan utama yang dikemukakan oleh Zohar (1997), Bennis (2002), dan Senge (2002) sebagai hal yang diperlukan
untuk menciptakan perubahan yang efektif dalam organisasi. Contoh penerapan prinsip-prinsip ini dapat dilihat di berbagai bidang
pasar, termasuk industri penerbangan. Misalnya, Colleen Barret, presiden Southwest Airlines, menggunakan karakteristik
kepemimpinan yang melayani untuk memotivasi 32.000 karyawan dan membuat 96,4 juta pelanggan senang (McGee-Cooper, Looper,
& Trammel, 2008, hal. 54). Dia digambarkan sebagai orang yang bertumbuh, menginspirasi, dan mendukung orang lain untuk
“memimpin dengan Hati Hamba” (hal. 54). Trompenaars dan Voerman (2009) menyatakan,
Karyawan mencari makna dan kemajuan dalam pekerjaan mereka, dan mereka hanya dapat menemukannya jika mereka
diberi kesempatan untuk menggunakan bakat mereka. Inilah tepatnya yang dilakukan oleh pemimpin yang melayani:
mereka melayani karyawannya. Dalam prosesnya, mereka meningkatkan standar

ISSN 1554-3145
melayani klien juga. (hal.81)

Perusahaan terkenal lainnya, seperti Starbucks, Interface, Motorola, Cisco Systems, Vanguard Group, dan TDIndustries telah
mengadopsi prinsip-prinsip melayani karyawan dan klien mereka sebagai filosofi panduan di tingkat atas organisasi mereka (Bogle,
2004, p .98;Zohar, 1997, hal.3). Misalnya, di TDIndustries, kepemimpinan yang melayani adalah cara hidup yang diproklamirkan;
akibatnya, setiap karyawan baru harus menyelesaikan kursus pelatihan dasar kepemimpinan pelayan ketika bergabung dengan
perusahaan (www.tdindustries.com).
Prinsip-prinsip utama kepemimpinan yang melayani, yang dianut oleh semua perusahaan yang disebutkan di atas, secara
resmi diperkenalkan oleh Larry Spears setelah dia melakukan tinjauan yang membosankan dan komprehensif terhadap semua
tulisan asli Greenleaf. Daftar prinsip tersebut meliputi 10: (1) mendengarkan, (2) empati, (3) penyembuhan, (4) kesadaran, (5)
persuasi, (6) konseptualisasi, (7) pandangan ke depan, (8) penatalayanan, (9) pertumbuhan orang lain, dan (10) pembangunan
komunitas.
Mendengarkan
Prinsip pertama, dan mungkin yang paling penting, adalah mendengarkan. Spears menginstruksikan,
“Mendengarkan, ditambah dengan periode refleksi yang teratur, sangat penting untuk pertumbuhan pemimpin yang
melayani” (Spears, 1998, hal. 4). Kata mendengarkan lebih sering dikemukakan dan didiskusikan oleh Greenleaf dalam
tulisannya dibandingkan kata atau gagasan lainnya. Mendengarkan berbeda secara signifikan dengan mendengar.
Mendengarkan memerlukan konsentrasi yang aktif dan responsif, sedangkan mendengarkan hanyalah perhatian yang pasif.
Kebanyakan dari kita mendengar sesuatu sepanjang waktu, tapi seberapa sering kita benar-benar mendengarkan?
Secara tradisional, pemimpin ditempatkan pada posisi berkuasa karena mereka adalah komunikator dan
pengambil keputusan yang efektif. Namun, ujian terbaik bagi seorang pemimpin untuk menilai apakah dia berkomunikasi pada tingkat
yang mendalam dan signifikan adalah dengan bertanya: Apakah saya mendengarkan? Pemimpin yang melayani harus berusaha
mendengarkan apa yang dikatakan dan tidak dikatakan, dan mencapai tingkat pemahaman dan komunikasi yang mendalam dengan
orang lain untuk mendapatkan kepercayaan. Selain itu, mendengarkan melibatkan kontak dengan diri sendiri untuk memahami apa
yang dikomunikasikan oleh tubuh, jiwa, dan pikiran.
Empati
Spears (1998) menegaskan kembali pentingnya mendengarkan ketika mendiskusikan empati dengan
menegaskan, “Pemimpin yang melayani yang paling sukses adalah mereka yang telah menjadi pendengar yang terampil dan
berempati” (hal. 4). Pemimpin yang melayani harus berusaha untuk memahami dan berempati dengan orang lain.
Individu yang sepenuhnya menerima orang lain dan berempati dengan mereka lebih mungkin dipercaya sehingga mampu
berkomunikasi dan memimpin secara efektif. Pemimpin yang melayani tidak berusaha menyelesaikan masalah orang lain,
melainkan menerima dan berempati terhadap mereka di tengah masalah yang mereka hadapi.
Penyembuhan
Prinsip ketiga yang diulangi oleh Spears adalah penyembuhan. Pemimpin yang melayani harus belajar
menyembuhkan diri sendiri dan orang lain. Mengingat rasa sakit dan penderitaan yang ada di dunia, terlepas dari besarnya
dampaknya, penyembuhan tidak diragukan lagi merupakan salah satu “kekuatan besar” dari kepemimpinan yang melayani
karena penyembuhan menawarkan kesempatan untuk “membantu memulihkan” siapa pun yang bersentuhan dengannya. (Spears,
1998, hal. 4). Meskipun seseorang tidak pernah benar-benar sembuh, para pemimpin yang melayani terus-menerus ikut mencari
keutuhan dengan orang-orang yang mereka pimpin (hal. 4).

ISSN 1554-3145
Kesadaran
Memiliki kesadaran yang tinggi sangat penting agar kepemimpinan yang melayani dapat diwujudkan secara
efektif. Pemimpin yang melayani harus berusaha untuk membuka lebar-lebar pintu persepsi melampaui kewaspadaan
penglihatan, suara, penciuman, dan sentuhan yang biasa untuk meningkatkan kesadaran umum dan diri (Spears, 1998, hal.
4). Seperti yang dikatakan Greenleaf,
Penanaman kesadaran memberikan seseorang…kemampuan untuk berdiri di samping dan melihat diri sendiri
dalam perspektif dalam konteks pengalamannya sendiri, di tengah bahaya, ancaman, dan kekhawatiran
yang selalu ada. Kemudian seseorang melihat berbagai macam kewajiban dan tanggung jawabnya sedemikian
rupa sehingga memungkinkan seseorang untuk memilah hal-hal yang mendesak dari yang penting dan mungkin
menangani hal-hal yang penting. (2002, hal. 41)
Bujukan
Persuasi digunakan untuk mencapai perubahan jangka panjang dan diwujudkan dalam cara yang benar-benar sehat
dan cara yang meyakinkan. Pemimpin yang melayani lebih meyakinkan daripada memaksa, melalui argumen yang
lembut dan tidak menghakimi bahwa kesalahan harus diperbaiki melalui tindakan sukarela individu (Spears, 1998, hal.
4). Persuasi sering kali terjadi pada satu orang dalam satu waktu dan mungkin merupakan contoh paling jelas tentang
perbedaan antara kepemimpinan otoritatif tradisional dan kepemimpinan yang melayani.
Persuasi menyimpang dari gagasan tradisional tentang paksaan dan kepatuhan ke dalam model non-otoriter.
Konseptualisasi
Spears (1998) menyatakan, “Pemimpin yang melayani dipanggil untuk mencari keseimbangan antara pemikiran
konseptual dan pendekatan terfokus sehari-hari” (hal. 5). Pemimpin yang melayani harus memupuk kemampuan untuk percaya
pada kehebatan dengan mempertahankan perspektif yang melampaui kenyataan sehari-hari.
Ini adalah keterampilan yang dapat dipraktikkan dan dikembangkan, dan dalam banyak kasus, seharusnya demikian. Dalam
struktur bisnis tradisional, manajer ditugaskan untuk mencapai tujuan jangka pendek, dan oleh karena itu mereka biasanya
terfokus pada fokus ini. Namun, para manajer yang ingin menjadi pemimpin yang melayani harus mendobrak batasan yang
diciptakan oleh pemikiran operasional yang terfokus secara sempit, dan memperluas pemikiran mereka ke tingkat
konseptual yang lebih luas tanpa melupakan operasional sehari-hari.
Tinjauan ke masa depan
Pandangan ke masa depan adalah satu-satunya karakteristik kepemimpinan yang melayani yang “berakar kuat
dalam pikiran intuitif” dan satu-satunya “yang dengannya seseorang dapat dilahirkan” (Spears, 1998, hal. 5). Melalui
pendidikan dan praktik, semua karakteristik lainnya dapat dikembangkan secara sadar, namun pandangan ke depan masih
kurang dipahami dan kurang ditulis. Terlepas dari itu, merupakan karakteristik penting dari seorang pemimpin yang efektif
untuk memahami pelajaran dari masa lalu, realitas masa kini, dan kemungkinan konsekuensi dari suatu keputusan
di masa depan. Pemimpin yang melayani melihat sejarah panjang yang diproyeksikan ke masa depan sehingga lebih
memungkinkan untuk meramalkan peristiwa-peristiwa yang mungkin terjadi.
Penatalayanan
Pemimpin yang melayani berusaha menciptakan kepercayaan dalam organisasi dan institusi untuk bekerja demi kepentingannya
kebaikan masyarakat yang lebih besar. Penatalayanan dibangun di atas komitmen untuk melayani kebutuhan orang lain

ISSN 1554-3145
dan karena itu merupakan salah satu pilar utama kepemimpinan yang melayani. Selain itu, penatalayanan memberikan
banyak bimbingan pada semangat kepemimpinan yang melayani karena menekankan pada bekerja dari
keterbukaan dan persuasi daripada kontrol dan paksaan (Spears, 1998, hal. 5).
Pertumbuhan pada Orang Lain
Pemimpin yang melayani menjaga komitmen terhadap pertumbuhan orang lain. Mereka memupuk keyakinan
bahwa orang-orang mempunyai nilai intrinsik melebihi kontribusi nyata mereka, dan oleh karena itu berkomitmen
terhadap pertumbuhan pribadi, profesional, dan spiritual semua orang dalam lingkup pengaruh mereka. Spears
menyatakan, Hal ini dapat mencakup (tetapi tidak terbatas pada) tindakan nyata seperti menyediakan dana untuk
pengembangan pribadi dan profesional, menaruh perhatian pribadi pada ide dan saran dari semua orang,
mendorong keterlibatan pekerja dalam pengambilan keputusan, dan secara aktif membantu pekerja.
memberhentikan pekerjanya untuk mencari pekerjaan lain. (Spears, 1998, hal. 6)
Membangun Komunitas
Seperti yang diamati oleh Greenleaf (2002), “Ketika komunitas tidak ada, kepercayaan, rasa hormat, dan
perilaku etis sulit dipelajari oleh generasi muda dan sulit dipertahankan oleh generasi tua” (hal. 52). Membangun
komunitas adalah prinsip utama kesepuluh dan terakhir yang diperoleh Spears dari kerja ekstensif Greenleaf;
Yang terakhir menjelaskan bahwa “hidup dalam komunitas sebagai keterlibatan dasar seseorang akan
menghasilkan surplus cinta yang dapat kita bawa ke dalam banyak keterlibatan kita dengan lembaga-lembaga
yang biasanya bukan komunitas: dunia usaha, gereja, pemerintah, dan sekolah” (hal.
52). Karena komunitas tradisional telah menyusut di bawah bayang-bayang perusahaan besar, dan pada
gilirannya banyak nilai-nilai lama yang pernah memainkan peran utama dalam membentuk kehidupan masyarakat
telah hilang, sehingga para pemimpin yang melayani harus mencari cara-cara baru untuk membangun komunitas
(termasuk di dalam perusahaan).
Pemahaman tentang kepemimpinan yang melayani telah dikembangkan lebih lanjut melalui tulisan-tulisan
para sarjana yang menambahkan karya Greenleaf dan Spears. Stephen Covey, misalnya, telah menulis tentang
kekuatan menawan dari kepemimpinan yang melayani dalam beberapa publikasinya, termasuk kata pengantar untuk
beberapa karya Greenleaf dan Spears yang paling terkenal. Dalam kata pengantarnya (2002) pada edisi peringatan
25 tahun Greenleaf dalam bukunya yang berjudul Servant-Leadership: A Journey Into the Nature of Legitimate Power
and Greatness, Covey menjelaskan bahwa sebuah gerakan yang kuat sedang mendapatkan daya tarik di pasar
global, dan menyebutkan dua kekuatan sebagai bahan bakarnya. itulah yang mendorong gerakan ini maju.
Yang pertama adalah globalisasi yang terjadi di pasar, yang menghubungkan orang-orang di seluruh dunia dengan
cara yang baru dan mendalam. Yang kedua adalah prinsip-prinsip kuat yang memberikan “'udara' dan
'kehidupan' serta semangat kreatif kepada manusia” (hal. 1). Salah satu prinsip yang ditegaskan Covey adalah
“mendasar” dan “abadi” adalah kepemimpinan yang melayani (hlm. 2). Dia membuktikannya
bahwa harus ada sesuatu yang memungkinkan orang untuk hidup dengan perubahan sebagai inti organisasi jika mereka
ingin mencapai umur panjang di pasar yang berubah dengan cepat dan terhubung secara global saat ini (hal.
3). Kemampuan untuk hidup dengan perubahan ini, jelas Covey, berasal dari kesadaran moral batin tentang apa yang
benar dan salah, sebuah kualitas penting yang membedakan pemimpin yang melayani dari yang lain (hal. 3).
Pemikiran Covey yang relevan dan meyakinkan yang diilustrasikan dalam buku Greenleaf juga digaungkan
dalam kata pengantarnya (1998) pada buku Spears, Insights on Leadership. Covey menyatakan,
Bagian terdalam dari sifat manusia adalah hal yang mendorong manusia—kita masing-masing—untuk
mengatasi keadaan kita saat ini dan melampaui sifat kita. . . . Mungkin ini sebabnya aku

ISSN 1554-3145
telah menemukan ajaran Robert Greenleaf tentang kepemimpinan yang melayani sangat menginspirasi,
membangkitkan semangat, dan memuliakan. (hal.xi)
Covey (1998) menjelaskan lebih lanjut banyak dinamika yang berkembang di pasar global saat ini,
menekankan keterhubungan dan saling ketergantungan dalam pengambilan keputusan, dan mengutip
kepemimpinan yang melayani sebagai kunci untuk “meningkatkan rasa kebersamaan, kebersamaan,
koneksi” (hal. xv).
M. Scott Peck, dalam esainya Pelatihan dan Disiplin Kepemimpinan Hamba dalam Komunitas Otentik,
menggambarkan bagaimana membangun komunitas otentik pada dasarnya adalah pendidikan kepemimpinan yang
melayani. Menurut Peck, belajar bagaimana menjadi pendengar yang baik, bagaimana mengosongkan diri sendiri,
bagaimana berubah, dan bagaimana mencapai peningkatan tingkat kesadaran sangat penting untuk mencapai komunitas
yang otentik. Prinsip-prinsip ini juga merupakan elemen inti dari kepemimpinan yang melayani. Secara khusus, Peck
menyebutkan mendengarkan sebagai kunci terbesar untuk membangun komunitas otentik, yang juga merupakan
atribut yang paling ditekankan dari seorang pemimpin yang melayani sejati dalam tulisan asli Greenleaf (L. Spears,
komunikasi pribadi, 22 Juni 2009). Peck (1995) menggambarkan perlunya mengesampingkan teologi dan ideologi
pribadi, bukan karena hal tersebut harus diabaikan, melainkan karena seseorang tidak dapat benar-benar
mendengarkan tanpa terlebih dahulu mengosongkan dirinya sendiri (p. 93). Peck juga menunjukkan hubungan
yang signifikan antara kepemimpinan yang melayani dan komunitas otentik karena keduanya dibangun dari landasan
yang “secara inheren etis” (hal. 98). Ia menegaskan bahwa struktur organisasi dan komunitas otentik berpotensi
sinergis bila didasarkan pada misi etis, dibandingkan dengan ketidakcocokan yang ada di antara keduanya ketika
sebuah organisasi beroperasi dari posisi yang tidak etis.
Dalam hal penerapan prinsip-prinsip kepemimpinan yang melayani di pasar, Graham (1998) menegaskan,
“Ketika pengambil keputusan strategis tingkat tinggi juga merupakan pemimpin yang melayani, nilai-nilai yang mendasari
kepemimpinan yang melayani akan mempengaruhi pilihan strategi perusahaan” (hal. .149). Salah satu contoh
penerapan gagasan ini adalah Vanguard Group, sebuah perusahaan reksa dana yang berorientasi pada
kepemimpinan yang melayani yang telah menciptakan budaya yang mengutamakan pelayanan kepada orang lain.
Perusahaan secara terbuka menegaskan prinsip mendengarkan, empati, pelayanan, inisiatif, dan kerjasama (Bogle,
2004, p. 103). Dalam waktu kurang dari 35 tahun, Vanguard Group telah menjadi salah satu lembaga keuangan
terkemuka di dunia (hlm. 92-94). Namun organisasi ini telah diremehkan oleh banyak pesaingnya dan pakar industri (hal.
103). Dalam esainya On the Right Side of History, pendiri Vanguard John Bogle melaporkan, “Tentunya para
pesaing kita—bahkan yang paling sukses di antara mereka—melihat dengan rasa geli dan skeptis terhadap
kemunculan kita sebagai pemimpin industri.” Ia menambahkan, “Kami telah berani tampil beda, dan tampaknya hal
ini berjalan dengan baik” (hlm. 103).
Graham (1998) mengemukakan kemungkinan bahwa kepemimpinan yang melayani dapat terjadi di mana
saja dan mempengaruhi siapa saja (hal. 145). Namun, dia menekankan bahwa para eksekutif perusahaan mempunyai
potensi untuk mempengaruhi lebih banyak orang di seluruh dunia dibandingkan kebanyakan individu lainnya. Di tingkat
paling senior dalam suatu organisasilah keputusan-keputusan strategis dibuat dan kebijakan-kebijakan ditetapkan
yang mempengaruhi banyak orang baik internal maupun eksternal perusahaan. Pendekatan berbasis etika dalam
pengambilan keputusan juga masih belum diterapkan secara kuat di organisasi-organisasi tingkat atas. “Seluruh bidang
analisis strategis dari sudut pandang etika masih cukup muda,” tegas Graham (hal. 145).
Dalam mengkaji fenomena ini, Jordan (2010) melakukan penelitian yang mengamati hubungan antara
gaji individu dalam suatu organisasi dan keputusan masing-masing yang berkaitan dengan tanggung jawab
sosial (disebut prososialitas). Jordan menyajikan kepada 84 manajer dari sebuah perusahaan Fortune 200 berbagai
dilema etika untuk menentukan faktor-faktor apa yang memengaruhi cara mereka menavigasi dilema ini (hal. 402).
Misalnya, seorang manajer akan dihadapkan pada keputusan untuk melanjutkan operasi manufaktur sambil
mengetahui tindakan tersebut mungkin dilakukan

ISSN 1554-3145
berhubungan langsung dengan banyak pekerja yang jatuh sakit, atau malah menghentikan operasi untuk menyelidiki
kemungkinan kaitannya, namun pada akhirnya mengorbankan keuntungan perusahaan. Temuan Jordan menunjukkan
bahwa manajer yang dibayar lebih tinggi cenderung tidak fokus pada kesejahteraan “karyawan yang tidak mempunyai
kekuasaan” dan pemangku kepentingan lainnya di masyarakat (hlm. 402-420). Mengenai temuannya, Jordan
menegaskan, “Ini adalah kisah kekuatan. Individu yang berada pada hierarki organisasi yang lebih tinggi, yang mendapat gaji
lebih besar dan mempunyai kekuasaan lebih besar, tidak lagi merasa terkekang oleh masalah hukum. Mereka merasa tak terkalahkan”
(Universitas Groningen, 2010, hal. 1).
Maka tidak mengherankan, mengingat peningkatan kesadaran etis di tempat kerja merupakan fenomena
baru dimana banyak orang masih menganut kerangka bisnis yang lebih lama dan tradisional. Misalnya, pemahaman dasar
tentang struktur fundamental perusahaan adalah bahwa kesuksesan perusahaan dalam jangka panjang terkait langsung
dengan pencapaian finansial (Achbor & Abbot, 2004). Selain itu, perusahaan dikonstruksikan sebagai entitas yang
tujuan utamanya adalah memaksimalkan profitabilitas, dan tingkat keberhasilan mereka seringkali didasarkan sepenuhnya
pada faktor ini (Achbor & Abbot, 2004). Namun, setelah terjadinya skandal etika pada tahun 2000an, kewajiban perusahaan
telah didorong melampaui pencapaian finansial dan juga menjadi terkait erat dengan tanggung jawab sosial (Achbor &
Abbot, 2004). Tidak mengherankan, banyak eksekutif perusahaan menemukan diri mereka berkonflik, berusaha
memaksimalkan keuntungan organisasi mereka dan pada saat yang sama mereka berusaha memenuhi harapan para
kritikus tanggung jawab sosial perusahaan. Menariknya, ternyata kedua upaya tersebut merupakan satu kesatuan.
Meskipun fenomena ini tidak tergambar jelas dalam skala luas di pasar saat ini, sejarah telah memberikan berbagai contoh
perusahaan yang mencapai kedua tujuan tersebut.
Yang termasuk dalam contoh ini adalah perusahaan yang dipimpin oleh pelayan seperti Starbucks, Interface,
Motorola, Cisco Systems, Vanguard Group, Tom's Shoes, dan TDIndustries, yang semuanya telah mempertahankan
posisi di industri masing-masing pada eselon atas inisiatif tanggung jawab sosial perusahaan dan standar (Bogle, 2004, hal.
98; Zohar, 1997, hal. 3). Khususnya, kepemimpinan yang melayani dan tanggung jawab sosial perusahaan tampaknya
mewujudkan prinsip-prinsip dasar yang serupa.
Misalnya, seorang pemimpin yang melayani menekankan pentingnya pengelolaan dan pembangunan komunitas,
yang merupakan landasan filantropi dan investasi komunitas, yang merupakan pilar utama tanggung jawab sosial perusahaan.
Selain itu, kesadaran dan pandangan ke depan adalah karakteristik utama dari kepemimpinan yang melayani yang
menggarisbawahi cita-cita tanggung jawab sosial perusahaan dalam pengelolaan lingkungan dan keberlanjutan.
Contoh lain yang menggambarkan kekuatan kepemimpinan yang melayani dari perspektif yang luas
mencakup gagasan menempatkan nilai nominal pada semua sumber daya alam bumi, sebuah gagasan yang sedang dibahas
dan dievaluasi oleh para pemimpin opini utama di pasar (Achbar & Abbot, 2004) . Salah satu pemimpin tersebut adalah
Ray Anderson, CEO dan pendiri Interface, Inc., produsen karpet komersial terbesar di dunia. Anderson menyatakan
bahwa ide-ide progresif seperti menghargai sumber daya alam seperti halnya menghargai barang-barang konsumsi
yang digunakan untuk memproduksinya akan mulai mengubah cara berbisnis selamanya, dan akan memisahkan perusahaan-
perusahaan yang mampu bertahan lama di pasar global dengan perusahaan-perusahaan yang tidak mampu
bertahan lama di pasar global. Oleh karena itu, Anderson telah mengubah banyak prosedur operasi perusahaannya ke
praktik yang lebih ramah lingkungan (Achbor & Abbot, 2004). Anderson (2009) menjelaskan,
Pada tahun 1994, pada usia enam puluh tahun dan usia perusahaan saya yang kedua puluh dua, saya
mengarahkan Interface pada jalur baru—yang dirancang untuk mengurangi jejak lingkungan sekaligus
meningkatkan keuntungan kami. …Belum pernah ada yang mencoba transformasi semacam itu dalam skala
besar sebelumnya. Kami bertujuan untuk menghilangkan mitos bahwa Anda bisa berhasil dalam bisnis atau berbuat
baik, namun tidak keduanya. Tujuan kami adalah membuktikan—dengan memberi contoh—bahwa Anda dapat menjalankan bisnis besar

ISSN 1554-3145
baik secara menguntungkan maupun dengan cara yang bertanggung jawab terhadap lingkungan. Dan kami berhasil
melampaui aspirasi saya yang tinggi. (hal. 2)
Catatan Penutup
Beberapa perusahaan telah direferensikan dalam artikel ini sehubungan dengan etika
kegagalan, namun daftarnya jauh melampaui contoh-contoh ini. Artikel ini menyarankan bahwa
pemahaman dan upaya menuju kepemimpinan yang melayani memberikan satu solusi terhadap kekurangan
yang dimiliki banyak perusahaan terkait dengan upaya tanggung jawab sosial. Senge (2002), seorang sarjana
terkemuka dalam studi kepemimpinan, mengamati, “Di era kegagalan institusional yang masif, ide-ide dalam
kepemimpinan yang melayani mengarah pada kemungkinan jalan ke depan dan akan terus berlanjut” (hal.
345). Senge menunjukkan bagaimana orang dewasa yang bekerja memiliki jam kerja hampir dua kali lipat setiap
minggunya di Amerika Serikat, dan sebagian besar populasi pekerja ini melaporkan bahwa mereka umumnya
merasa tidak bahagia. Tidak mengherankan jika para pekerja ini berpendapat bahwa mereka tertarik pada visi
tanggung jawab sosial perusahaan seperti memperbaiki kondisi tempat kerja, membangun kepercayaan,
mendorong komunikasi terbuka, dan menghilangkan permainan politik. Karena alasan-alasan inilah,
dikombinasikan dengan kekuatan transformasional dari kepemimpinan yang melayani, Senge percaya bahwa
kepemimpinan yang melayani akan memiliki dampak yang lebih besar di masa depan dibandingkan di masa lalu.
Sederhananya, dalam pandangannya, waktunya untuk kepemimpinan yang melayani telah tiba. Demikian pula,
dalam catatan penutup bukunya yang mendapat pujian kritis, Rewiring the Corporate Brain, Zohar (1997)
memperingatkan, “Saya percaya bahwa hanya dengan dasar kepemimpinan yang melayani secara spiritual maka
transformasi yang benar-benar mendalam dapat terjadi di dunia korporat. Tanpanya, tidak akan ada perbaikan
mendasar pada otak perusahaan” (hal. 154).
Saat Anda merenungkan gagasan tanggung jawab sosial, pertimbangkan afirmasi kepemimpinan
yang melayani dari para pemimpin tiga perusahaan raksasa paling menguntungkan saat ini, Kohl's, Starbucks,
dan Vanguard Group. CIO Kohl saat ini, Jeff Marshall, menganjurkan kepemimpinan yang melayani sebagai
kerangka inti untuk mengelola 650 bawahan langsungnya. “Saya sangat percaya pada kepemimpinan yang
melayani,” lapor Marshall. “Tugas saya adalah mempromosikan, menyediakan, dan melindungi 650 orang di sini”
(Vandan Plas, 2007). Senada dengan sentimen ini, mantan CEO Starbucks Howard Behar menjelaskan bagaimana
setiap hari dia bekerja untuk memenuhi tujuan kepemimpinan yang melayani di pasar dan membangun organisasi
yang lebih peduli. Beliau berkomentar, “Kepedulian bukanlah tanda kelemahan, melainkan tanda kekuatan. Tanpa
kepercayaan dan kepedulian, kita tidak akan pernah tahu apa yang mungkin terjadi.” Dia kemudian
menambahkan, “Kepemimpinan yang melayani adalah cara hidup, dan berhasil” (H. Behar, komunikasi pribadi, 5
April 2011). Terakhir, pendiri Vanguard John Bogle menegaskan bahwa “visi idealis” kepemimpinan yang
melayani dapat diintegrasikan ke dalam organisasi untuk menciptakan bisnis yang peduli, berbagi, dan
melayani. Dalam komentar penutup esainya On the Right Side of History (2004), ia kagum, “Dalam industri
reksa dana, gagasan utama mengenai pelayanan telah dibuktikan di pasar oleh puluhan juta
investor” (hal. 111).
tentang Penulis
Dr. Matthew Kincaid adalah anggota fakultas di Columbia Basin College di mana dia mengajar kursus bisnis dan
kepemimpinan di Program Sarjana Sains Terapan. Mata kuliahnya meliputi Etika, Kepemimpinan dan Komunikasi,
Manajemen Operasi, Perilaku Organisasi, dan Pidato
Komunikasi. Untuk pengajarannya, dia dinilai oleh siswa sebagai salah satu instruktur terbaik di

ISSN 1554-3145
program ini setiap kuartal yang dia ajar, dengan 100% siswa menempatkannya di 25% instruktur teratas. Karya Dr.
Kincaid mengenai kepemimpinan yang melayani, tanggung jawab sosial perusahaan, dan penatalayanan komunitas telah
diterbitkan di beberapa jurnal lain, termasuk The International Journal of Servant-Leadership. Dr Kincaid
juga bekerja sebagai konsultan utama untuk Blue Rudder Leadership, di mana dia dan rekan-rekannya mengembangkan
dan menyampaikan program kepemimpinan kepada manajer perusahaan di berbagai industri di seluruh Pacific
Northwest. Email: mkincaid@columbiabasin.edu
Referensi
Achbor, M. (Produser/Sutradara), & Abbot, J. (Sutradara/Editor). (2004). Korporasi. [Film]. Kanada: Film Zeitgeist.
Anderson, R. (2009). Pengakuan seorang industrialis radikal: Keuntungan, sumber daya manusia, tujuan—Melakukan
bisnis dengan menghormati bumi. New York, NY: Pers St.
Bakan, J. (2008). Mesin eksternalisasi. Dalam J. Burchell (Ed.). Pembaca tanggung jawab sosial perusahaan
(hlm. 52-60). New York, NY: Routledge.
Bennis, W. (2002). Menjadi pemimpin masa depan. Dalam L. Spears & M. Lawrence (Eds.), Fokus pada kepemimpinan:
Kepemimpinan yang melayani untuk abad kedua puluh satu (hlm. 101-110). New York, NY: John Wiley &
Putra.
Bennis, W. (2004). Mengapa kepemimpinan yang melayani itu penting. Dalam L. Spears (Ed.), Mempraktikkan
kepemimpinan yang melayani: Sukses melalui kepercayaan, keberanian, dan pengampunan (hal. xi-
xvi). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Blok, P. (2006). Kepemimpinan yang melayani: Memilih alternatif masa depan. Jurnal Internasional Kepemimpinan
Hamba, 2(1), hal.55-79.
Blowfield, M., & Murray, A. (2008). Tanggung jawab perusahaan: Pengantar penting. Baru
York, NY: Pers Universitas Oxford.
Bogle, J. (2004). Di sisi kanan sejarah. Dalam L. Spears (Ed.), Mempraktikkan kepemimpinan yang melayani: Sukses
melalui kepercayaan, keberanian, dan pengampunan (hlm. 91-111). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Burchell, J. (2008). Pembaca tanggung jawab sosial perusahaan. Florence, KY: Routledge.
Carroll, A. (2008). Piramida tanggung jawab sosial perusahaan: Menuju moral
manajemen pemangku kepentingan organisasi. Dalam J. Burchell (Ed.), Pembaca tanggung jawab sosial
perusahaan (hlm. 90-97). New York, NY: Routledge.
Cohen, J. (2007). Kedermawanan. Dalam W. Visser, D. Matten, M. Pohl, & N. Tolhurst (Eds.), A sampai Z Tanggung
Jawab Sosial Perusahaan (hlm. 363-365). Chichester, Inggris: John Wiley & Sons.
Coey, S. (1998). Kata pengantar. Dalam L. Spears (Ed.), Wawasan tentang kepemimpinan: pelayanan,
penatalayanan, semangat, dan kepemimpinan yang melayani (hal. xi-xviii). Hoboken, NJ: John Wiley & Putra.
Coey, S. (2002). Kata pengantar. Dalam R. Greenleaf, Kepemimpinan yang melayani: Sebuah perjalanan menuju
hakikat kekuasaan dan kebesaran yang sah, edisi ulang tahun ke-25, (hlm. 1-13). Mahwah, NJ: Paulist Press.

ISSN 1554-3145
Derek, A., & Matten, D. (2007). Etika bisnis. Dalam W. Visser, D. Matten, M. Pohl, & N.
Tolhurst (Eds.), A sampai Z tanggung jawab sosial perusahaan (hlm. 52-59). Chichester, Inggris: John Wiley
& Sons.
DeGraaf, D., Tilley, C., & Neal, L. (2004). Karakteristik kepemimpinan pelayan dalam organisasi
kehidupan. Dalam L. Spears (Ed.), Mempraktikkan kepemimpinan yang melayani: Sukses melalui kepercayaan,
keberanian, dan pengampunan (hlm. 133-166). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Dimitri, C., & Greene, C. (2006). Sektor pertanian organik AS terus berkembang. Amber Waves: Ekonom Pangan,
Pertanian, Sumber Daya Alam, dan Pedesaan Amerika. Diperoleh dari http://www.ers.usda.gov/AmberWaves/
April06/Findings/Organic.htm
Doane, D. (2008). Niat baik – hasil buruk? Pengingkaran janji pelaporan CSR. Di L.
Burchell (Ed.), Pembaca tanggung jawab sosial perusahaan (hlm. 243-249). New York, NY: Routledge.
Fassel, D. (1998). Hidup dalam keseimbangan: Tantangan bagi pemimpin yang melayani dalam masyarakat yang gila kerja.
Dalam L. Spears (Ed.), Wawasan tentang kepemimpinan: Pelayanan, penatalayanan, semangat, dan
kepemimpinan yang melayani (hlm. 216-229). New York, NY: John Wiley & Putra.
Friedman, M. (1962). Kapitalisme dan kebebasan. Chicago, IL: Pers Universitas Chicago.
Graham, J. (1998). Kepemimpinan yang melayani dan strategi perusahaan. Dalam L. Spears (Ed.), Wawasan tentang
kepemimpinan: Pelayanan, penatalayanan, semangat, dan kepemimpinan yang melayani (hlm. 145-156).
Hoboken, NJ: John Wiley & Putra.
Daun Hijau, R. (2002). Kepemimpinan yang melayani: Sebuah perjalanan menuju sifat kekuasaan dan kebesaran
yang sah (edisi ulang tahun ke-25). Mahwah, NJ: Paulist Press.
Guenther, G., Hoppe, H., & Poser, C. (2006). Tanggung jawab sosial perusahaan terhadap lingkungan hidup pada
perusahaan-perusahaan di industri pertambangan dan minyak bumi: Status quo pelaporan yang mengikuti
pedoman GRI. Manajemen Hijau Internasional, 53, 7-25.
Harrison, R. (1964). Mesin hewan: Industri peternakan baru. New York, NY:
Ballantin.
Hawken, P., Lovins, A., & Lovins, HL (1999). Kapitalisme alam: Menciptakan industri berikutnya
revolusi. Boston, MA: Little Brown Hawkins, D. (2006). Tanggung jawab sosial perusahaan:
Menyeimbangkan keberlanjutan masa depan dan profitabilitas saat ini. New York, NY: Palgrave Macmillan.
Heath, C., & Heath, D. (2010). Switch: Bagaimana mengubah keadaan ketika perubahan itu sulit. New York, NY: Broadway.
Yordania, J. (2010). Pengambilan keputusan gaji: Hubungan antara gaji dan fokus pada profitabilitas finansial dan
prososialitas. Jurnal Psikologi Sosial Terapan, 40(2), 402-420.
Leisinger, K. (2007). Filantropi korporasi: “Puncak Piramida”. Tinjauan Bisnis & Masyarakat, 112(3), 315-342.
doi:10.1111/j.1467-8594.2007.00299.x
Matten, D. (2007a). Kepatuhan hukum. Dalam W. Visser, D. Matten, M. Pohl, & N. Tolhurst (Eds.), A sampai Z tanggung
jawab sosial perusahaan (hlm. 310-311). Chichester, Inggris: John Wiley & Sons.
Matten, D. (2007b). Kesejahteraan hewan. Dalam W. Visser, D. Matten, M. Pohl, & N. Tolhurst (Eds.),
Tanggung jawab sosial perusahaan dari A sampai Z (hlm. 18-19). Chichester, Inggris: John Wiley & Sons.

ISSN 1554-3145
Mei, S., Cheney, G., & Roper, J. (2007). Perdebatan mengenai tanggung jawab sosial perusahaan. New York, NY: Pers
Universitas Oxford.
Niquette, M. (2011). Perjuangan hak-hak pekerja meluas ke tingkat nasional pada saat yang penting bagi buruh. Bloomberg.
Diperoleh dari http://www.bloomberg.com/news/2011-02-22/wisconsin-workers-rights-battle-goes-national-at-pivotal-time-
for-labor.html
Nussbaum, D., & Wilkinson, P. (2007). Korupsi. Dalam W. Visser, D. Matten, M. Pohl, & N.
Tolhurst (Eds.), A sampai Z tanggung jawab sosial perusahaan (hlm. 139-143). Chichester, Inggris: John Wiley & Sons.
Peck, MS (1995). Pelatihan dan disiplin kepemimpinan pelayan dalam komunitas otentik. Di L.
Spears, Refleksi kepemimpinan: Bagaimana teori kepemimpinan pelayan Robert K. Greenleaf mempengaruhi
pemikir manajemen puncak saat ini (hal. 87-98). New York, NY: John Wiley & Putra.
Porter, M., & Kramer, M. (2002, 1 Desember). Keunggulan kompetitif perusahaan

kedermawanan. Dalam CK Prahalad, & ME Porter, Harvard Business Review tentang tanggung jawab sosial perusahaan
(Harvard Business Review Paperback Series) (hlm. 27-64). Boston, MA: Pers Sekolah Bisnis Harvard.
Robbins, J. (2001). Revolusi pangan: Bagaimana pola makan Anda dapat membantu menyelamatkan hidup Anda dan dunia kita.
Berkeley, CA: Conari Tekan.
Senge, P. (2002). Kata penutup. Dalam R. Greenleaf, Kepemimpinan yang melayani: Sebuah perjalanan menuju hakikat
kekuasaan dan kebesaran yang sah, edisi ulang tahun ke-25, (hlm. 343-359). Mahwah, NJ: Paulist Press.
Tombak, L. (1998). Wawasan tentang kepemimpinan: Pelayanan, penatalayanan, semangat, dan kepemimpinan yang melayani.
Hoboken, NJ: John Wiley & Putra.
Stiglitz, J. (2009). Penipuan PDB yang besar: Mengejar pertumbuhan PDB akan mengakibatkan rendahnya tingkat kehidupan
standar. Indikator yang lebih baik diperlukan untuk menggambarkan kesejahteraan dan keberlanjutan. Sindikat Proyek.
Diperoleh dari http://
www.guardian.co.uk/commentisfree/2009/sep/13/economies-economic-growth-recession-global-economy
Trompenaars, F., & Voerman, E. (2009). Kekuasaan untuk rakyat. Rekayasa & Teknologi, 4(6), 80-81. doi:10.1049/et.2009.0618
Vanden Plas, J. (2001). Seri kepemimpinan CIO: Jeff Marshall dari Kohl tertantang oleh pertumbuhan yang eksplosif. Berita
WTN. Diperoleh dari http://wistechnology.com/fusioncio/article/4225
Wei, Y. (2008). Paus yang menjadi kontroversi: Meskipun ada kritik keras dari dunia internasional, masyarakat Jepang menolak
untuk mengakhiri tradisi nasional berburu paus. Ulasan Beijing. Diperoleh dari http://www.bjreview.com.cn/world/txt/
2007-12/28/content_93184.htm
Zohar, D. (1997). Memperbaiki otak perusahaan. San Francisco, California: Berrett-Koehler.

ISSN 1554-3145

Terjemahan - Building Corporate Social Responsibility Through Servant-Leadership

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Terjemahan - Building Corporate Social Responsibility Through Servant-Leadership

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

MEMBANGUN TANGGUNG JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 152

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 153

Dari analisis mereka, penulis menyimpulkan bahwa terdapat “kesenjangan kuantitas-kualitas”

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 154

Jadi Apa Sebenarnya Arti Tanggung Jawab Sosial Perusahaan?

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 155

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 156

Prinsip-Prinsip yang Menjadi Ciri Perusahaan yang Mencapai Sasaran

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 157

Filantropi dan Investasi Komunitas

Filantropi dan Investasi Komunitas digambarkan mencakup tindakan-tindakan yang

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 158

Visser (2007) menyatakan bahwa keberlanjutan memerlukan pemenuhan kebutuhan generasi

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 159

Hak asasi Manusia

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 160

Meskipun terdapat perkembangan dalam pemberantasan korupsi melalui inisiatif-inisiatif seperti

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 161

Tata kelola perusahaan

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 162

Mengubah dan Menerapkan Prinsip-Prinsip Baru

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 163

melayani klien juga. (hal.81)

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 164

Tinjauan ke masa depan

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 165

Pertumbuhan pada Orang Lain

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 166

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 167

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 168

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 169

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 170

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Kincaid/ JURNAL INTERNASIONAL STUDI KEPEMIMPINAN 171

Porter, M., & Kramer, M. (2002, 1 Desember). Keunggulan kompetitif perusahaan

Zohar, D. (1997). Memperbaiki otak perusahaan. San Francisco, California: Berrett-Koehler.

Jurnal Internasional Studi Kepemimpinan, Vol. 7, Edisi. 2, 2012

Anda mungkin juga menyukai