PROSES MANAJEMEN STRATEGIK

Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungn Internal

Visi, Misi, Tujuan

ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGI
halo.Batam

FORMULASI STRATEGI

IMPLEMENTASI STRATEGI

Strategi
Bisnis
Strategi
Korporat

Corporate
Governanace
Strategi
Internasional

Aliansi
Strategi

Struktur &
Desain
Organisasi

EVALUASI KINERJA

Kepemimpinn
Strategik

Pengendalian
Strategik

PROSES MANAJMEN
STRATEGIK

Analisis Lingkungan :
Meliputi deteksi dan evaluasi konteks organisasi ,
lingkungan eksternal dan internal organisasi.
Formulasi Strategi :
Menckup desain dan pilihn strategi yang sesuai
Implementasi Strategi :
Proses bagaimana melaksanakan strategi yang telah
diformulasikan dengan tindakan nyata
Evaluasi Strategi
Proses mengevaluasi bagaimana strategi
diimplementasikan dan sejauh mana mempengarugi
kinerja

MERAIH KEUNGGULAN KOMPETITIF

(COMPETITIVE ADVANTAGE)
Suatu perusahaan dikatakan memiliki
Keunggulan Kompetitif Bila :
Perusahaan tersebut mempunyai sesuatu
yang tidak dimiliki pesaing
Melakukan sesuatu lebih baik dari
perusahaan lain
Mampu melakukan sesuatu yang tidak
mampu dilakukan oleh perusahan lain

TIGA MODEL ALTERNATIF

MERAIH KEUNGGULAN
KOMPETITIF
Model Organisasi-Industri
(Industrial-Organization, I/O)
Model berbasis Sumber Daya
(Rosource- Based Viev, RBV)
Model Gerilya (Guerilla)

MODEL INDUSTRIAL-ORGANIZATION,
I/O

Menurut Model I/O , Above-Average

Returns bagi perusahaan sangat
ditentukan oleh karakteristik diluar
perusahaan, yaitu memfokuskan pada
struktur industri atau daya tarik
lingkungan eksternal dan bukan
karakteristik internal perusahaan .

TAHAPAN MODEL INDUSTRIALORGANIZATION, I/O UNTUK

MENDAPATKAN

Above-Average Returns

Pelajari lingkungn Ekternal terutama lingkungan

umum, industri dan kompetitif.
Pilih suatu industri yang menarik.
Formulasikan strategi
Kembangkan dan peroleh aset dan ketrampilan
yang diperlukan untuk mengimplementasikan
strategi yang dipilih
Implementasi strategi
Gunakan kekuatan perusahaan
Berusaha mencapai kinerja diatas rata-rata industri.

MODEL RESOURCE-BASED VIEW,

RBV

Menurut Model RBV , Above-Average

Returns bagi perusahaan sangat
ditentukan oleh karakteristik didalam
perusahaan, yaitu memfokuskan pada
pengembangan atau perolehan sumber
daya (resources) dan kapabilitas
(capabilities) yang berharga, yang sulit
atau tak mungkin ditiru oleh para pesaing.

TAHAPAN MODEL RESOURCES-BASED

VIEV, RBV UNTUK MENDAPATKAN
Above-Average Returns
Mengidentifikasi sumber daya perusahaan.
Tentukan apa kapabilitas (integrasi semua sumber daya
yang dimiliki) perusahan.
Tentukan bagaimana sumber daya dan kapabilitas
perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif.
Lokasikan suatu industri dengan peluang yang dapat
dieksploitasi dengan sumber daya dan kapabilitas yang
dimiliki.
Pilih strategi yang paling baik untuk mengeksploitasi
sumber daya dan kapabilitas dalam lingkungan industri
mengimplementasikan strategi yang dipilih agar
mengungguli pesaiung dan memperoleh penghasilan
diatas rata industri.

MODEL GERILYA
(GUERILLA)

Menurut Model Gerilya, Keunggulan

Kompetitif perusahan hanyalah bersifat
sementara. Karena lingkungan selalu
diwarnai dengan perubahan yang terus
menerus , radikal, dan sering kali
revolusioner.
Oleh karena itu, organisasi yang berhasil
harus pandai dalam menyesuaikan
dengan setiap perubahan yang terjadi.

ADA TIGA CARA BERSAING DALAM

PASAR HIPERCOMPETITION
(MARKET DISRUPTION)

Visi terhadap perubahan dan gangguan

Kapabilitas, dengan mempertahankan dan
mengembngkan kapasitas yang flesibel dan
cepat merespon setiap perubahan.
Taktik, yang mempengaruhi arah gerakan para
pesaing.

VISI,MISI, TUJUAN DAN

SASARAN
PERUSAHAAN

MERUMUSKAN VISI
PERUSAHAAN
DEFINISI VISI :
Adalah deskripsi tentang apa yang ingin
dicapai oleh organisasi setelah organisasi
tersebut menimplementasikan strateginya dan
mencapai potensi sepenuhnya.
Atau visi adalah pandangan jauh kedepan atau
wawasan luas, kemana dan bagaimana
perusahan harus dibawa dan berkarya agar
tetap konsisten dan dapat eksis, antisipatif,
innovatif, serta produktif

VISI berisi gambaran yang

menantang tentang keadaan
masa depan dan merupakan
kondisi yang ideal, berisikan
cita dan citra yang ingin
diwujudkan perusahan.

DASAR-DASAR
PERUMUSAN VISI

Mencerminkan apa yang hendak dicapai organisasi.

Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas.
Mampu menjadi perekat dan menyatukan berbagai
gagasan strategis.
Memiliki orientasi terhadap masa depan
Mampu menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam
organisasi
Mampu menjamin kesinambungan kepemimpinan
organisasi
Tanpa keterbatasan dimensi waktu.

DUA UNSUR UTAMA YANG

HARUS ADA DALAM
MERUMUSKAN VISI :
1. IDEOLOGI INTI
2. MEMBAYANGKAN MASA DEPAN

IDEOLOGI INTI
Adalah menunjukkan karakter abadi sebuah
organisasi dan merupakan identitas yang
begitu penting, yang bahkan melebihi model
manajemen, siklus hidup barang atau pasar,
terobosan teknologi dalam sebuah perusahan.
Ideologi inti mendahulukan mengenali siapa
diri kita atau organisasi kita dari pada tujuan
kita/organisasi kita. Karena tujuan dapat
berubah sejalan dengan perubahan
lingkungan sekitar , namun ideologi akan tetap
bertahan sebagai sumber inspirasi.

IDEOLOGI TERDIRI DARI

DUA UNSUR YANG
BERBEDA :

1. NILAI INTI
Adalah sebuah sistem yang mengarahkan
ajaran-ajaran pokok dan prinsip dalam
sebuah organisasi.Nilai inti tidak
memerlukan penilaian dari luar organisasi
karena sudah memiliki nilai dan
kepentingan intrinsiknya sendiri.
Tidak ada nilai inti yang dapat berlaku
secara universal.

2. TUJUAN INTI
Adalah merupakan alasan yang paling
fundamental mengenai keberadaan
sebuah organisasi. Tujuan inti bagian dari
jiwa sebuah organisasi.
Tujuan inti harus bertahan paling tidak 100
tahun, tidak boleh dicampur adukkan
dengan tujuan khusus dan tujuan strategik
yang bisa berubah setiap saat.

MENEMUKAN IDEOLOGI INTI

Seseorang tidak menciptakan atau
membentuk ideologi inti, tetapi
menemukannya. Ideologi tidak dapat dicari
dari lingkungan eksternal, namun dipahami
dari dalam diri organisasi.
Ideologi inti harus autentik dan tidak dapat
dipalsukan. Ideologi inti akan dirasakan
sangat bermakna dan berfungsi sebagai
sumber inspirasi hanya bagi pihak yang
berada didalam organisasi.

MEMBAYANGKAN MASA
DEPAN
ADA DUA BAGIAN PENTING DALAM
MEMBAYANG MASA DEPAN :
1. Tujuan 10 30 tahun
2. Gambaran yang hidup

TUJUAN 10 20 TAHUN
Organisasi yang Visioner harus memiliki :
1. Tujuan (goal)
2. Besar (big)
3. Panjang (hairy)
4. Kuat(Audacius)
Yang disingkat BHAD sebagai cara yang
ampuh untuk merangsang kemajuan.

Gambaran yang hidup (Vivid discription)

Dalam menciptakan gambaran yang hidup
seakan-akan kita sedang melukis gambar
dengan kata-kata , atau dengan kata lainnya
menerjemahkan visi dari kata-kata menjadi
gambaran yang mudah dibayangkan orang.
Keinginan yang besar, emosi, dan keyakinan
adalah bagian yang sangat penting dalam
menciptakan gambaran hidup

CONTOH IDEOLOGI INTI DAN

GAMBARAN MASA DEPAN SONY
TAHUN 1950- AN

Idiologi Inti (Core Ideology)

Mengangkat budaya status
Nilai inti (Core Value)

nasional jepang
Menjadi pioner, tidak meniru
yang lain, mengerjakan yang
dianggap tidak mungkin
Mendorong kemampuan dan
kreatifitas individu.

Tujuan Inti (Core

Purpose)

Merasakan kenikmatan inovasi

dan penerapan teknologi untuk
keuntungan dan kesenangan
masyarakat luas.

Menggambarkan Masa Depan

Tujuan yang Besar, Panjang, dan Kuat
(BHAG)

Menjadi perusahaan yang dikenal

sebagai pengubah citra dunia mengenai
produk buatan jepang

Gambaran yang Hidup

(vivid discription)

Kami akan menciptakan produk yang

menembus dunia.
Kami akan menjadi perusahaan
Jepang yang pertama kali memasuki
pasar Amerika.
Kami akan berhasil mengembangkan
teknologi dimana perusahaan Amerika
tidak mampu melakukannya.
Lima puluh tahun dari sekarang nama
dan merek perusahaan kami akan
terkenal didunia.

CONTOH RUMUSAN VISI

MENJADIKAN UNIVERSITAS NASIONAL SEBAGAI
LEMBAGA PENDIDIKAN YANG DINAMIS DAN
PROGRESIF DALAM MENEGAKKAN KEBENARAN
DENGAN KOMITMEN PADA PEMBANGUNAN
NASIONAL SECARA BERTANGGUNG JAWAB.
TERWUJUDNYA PEMBANGUNAN KOTA
YOGYAKARTA DALAM RANGKA MELETAKKAN
KERANGKA DASAR MENUJU KOTA YOGYAKARTA
SEBAGAI KOTA PENDIDIKAN YANG
BERKUALITAS, KOTA PARIWISATA YANG
BERBUDAYA, PERTUMBUHAN DAN PELAYANAN
JASA YANG PRIMA, RAMAH LINGKUNGAN SERTA
MASYARAKAT MADANI YANG DIDUKUNG
PEMERINTAH YANG BAIK.

MERUMUSKAN MISI
PERUSAHAAN
PENGERTIAN MISI :
Adalah tatanan atas nilai dan kepercayaan yang bisa
menjadi pernyataan usaha yang harus diemban atau
dilaksanakan oleh perusahaan , sesuai visi yang
ditetapkan, agar tujuan organisasi dapat terlaksana
dengan baik.
Misi bermanfaat memberikan pedoman kepada pihak
manajemen dalam memusatkan kegiatannya.

DASAR-DASAR
MERUMUSKAN MISI
PERUSAHAAN

Mengejawantahkan alasan dan keberadaan

perusahaan.
Mengejawantahkan kegiatan usaha yang
sedang dilakukan atau diupayakan : produk,
konsumen, sasaran.
Harus memperhatikan masukan Stakeholder.
Tidak selalu mecerminkan suatu kinerja , kendati
ada dasar pengalokasian sumber daya dan
penetapan tujuan.
Tanpa ada dimensi waktu dan tolak ukur
tertentu.

UNSUR-UNSUR MISI
ORGANISASI
Produk / jasa inti yang dihasilkan
Target pelanggan dan pasar
Teknologi atau fungsi inti yang dilaksanakan.
Tujuan perusahaan : suvival, pertumbuhan,
profitabilitas.
Filosofi organisasi
Konsep diri organisasi
Citra publik (public image)

BAGAN MISI
ORGANISASI
VALUES
CHOICE OF
ACTIVITIES

ETHICS
LEVEL OF
COMMITMENT

PHILOSOPHY

SELF
CONSEPT

CULTURE

MEANING

M
I
S
S
I
O
N

I
M
A
G
E

NAME

SLOGAN

PUBLIC
STATAMEN

INVESMENT

COMSUMP
TION

AFFILIATION

INTERNAL
STATEMEN

MISSION
BY INSIDER

MISSION
PERCEIVED

MISSION
COMMUNICATION

MISSION
PERCEIVED

MISSION
BY
OUTSIDE

CONTOH RUMUSAN MISI

MENYELENGGARAKAN PENDIDIKAN, PENELITIAN, DAN
PENGADIAN PADA MASYARAKAT DALAM RANGKA
TERBINANYA SUMBER DAYA MANUSIA YANG BERJIWA
KEPELOPORAN DALAM PENGEMBANGAN ILMU DAN
KEBUDAYAAN YANG BERMANFAAT BAGI KEHIDUPAN
UMAT MANUSIA YANG BERADAB DAN SEJAHTERA.
KOTA YOYAKARTA SEBAGAI PUSAT PERTUMBUHAN DAN
PELAYANAN JASA
MENJAGA, MELESTARIKAN DAN MENGEMBANGKAN
LINGKUNGAN DALAM RANGKA PEMBANGUNAN YANG
BERKELANJUTAN
MEMAJUKAN WARGA MASYARAKAT DALAM SETIAP
ASPEK KEHIDUPAN.

ANALISIS
LINGKUNGAN
INTERNAL

DEFINISI ANALISIS
LINGKUNGAN INTERNAL
Adalah analisis yang mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan yang akan
menentukan apakah perusahaan mampu
mengambil keuntungan dari peluangpeluang yang ada sambil menghindari
ancaman-anacaman

MODEL RESOURCE-BASED
VIEW (RBV)
Adalah pendekatan yang memfokuskan pada
pengembangan atau perolehan sumber daya
(resources) dan kapabilitas (capabilities)
yang berharga, yang sulit atau tidak tidak
mungkin ditiru olah pesaing.
Menurut model ini sumber daya yang dimiliki
perusahaan jauh lebih penting dari pada
struktur industri dalam memperoleh dan
mempertahan keunggulan kompetitif.

CIRI UTAMA MODEL RBV

:
Perusahaan pada intinya adalah sekumpulan
kapabilitas.
Efektifitas suatu perusahaan tergantung dari
kesesuaian antara kapabilitas dengan pasar
yang dilayani oleh perusahaan.
Pertumbuhan suatu perusahaan dibatasi oleh
kapabilitas yang dimilikinya.
Kapabilitas dapat dibeli atau diciptakan dan
tersedia bagi semua perusahaan, namun ada
juga kapabilitas yang tidak dapat atau relatif
sulit ditiru.

IDENTIFIKASI SUMBER
DAYA (RESUORCES) :
ASET YANG TERLIHAT (TANGIBLE ASSET)
Adalah aset yang paling mudah di identifikasi dan sering
ditemukan pada neraca suatu perusahaan. Contoh :
fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya finansial,
komputer dll.
ASET TAK TERLIHAT (INTANGIBLE ASSET)
Adalah aset yang tidak bisa dilihat dengan mata telanjang
dan disentuh. Misal : merek, reputasi, moral organisasi,
pengetahuan teknis, hak paten, merek dagang,
akumulasipengalaman organisasi.
KAPABILITAS ORGANISASI
Adalah keahlian berupa kemampuan dan cara
mengkombinasikan aset, manusia, dan proses, yang
dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mengubah
input menjadi output.

APA YANG MEMBUAT

SUMBER DAYA BERHARGA :
Menambah nilai/ bernilai (value)
Langka (rare)
Sukar ditiru (hard to imitate)
Kemampuan dalam memanfaatkannya
(ability to exploit).

RPV
mengidentifikasi
beberapa
karakterristik
yang disebut mekanisme
isolasi,
yang
membuat
sumberdaya ukur untuk
ditiru dan berharga.

1.
2.
3.

4.
5.
6.

Kelangkaan sumber daya

Superioritas
Kemudakan ditiru
> Keunikan Fisik
> Jalur (path) Ketergantungan
> Anbiguitas Kausal
> Economic Deterrence
Appropriability
Daya Tahan
Dapat Diganti (Substitutability)

Tidak Bisa Ditiru

Paten
Lokasi yang unik
Sukar Ditiru

Mudah ditiru
Kas
Komoditas

Dapat ditiru (tetapi

mungkin juga
tidak)
Capacity
preemption
Skala ekonomi

Loyalitas merek
Kepuasan karyawan
Reputasi keadaan

(misal:hak tambang)

1.

2.

3.

4.

Mudah ditiru
> Uang tunai
> Komoditas
Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat)
> Kemampuan mengantisipasi perubahan
> Skala ekonomis
Sukar ditiru
> Loyalitas merek
> Kepuasan pekerja
> Reputas kejujuran
Tidak dapat ditiru
> Hak paten
> Lokasi Khusus
> Aset khusus,
misalnya Hak pengusaha hutan,
hak pertambangan

KOMPENTENSI INTI
DARI KAPABILITAS KE KOMPETENSI INTI
KAPABILITAS (CAPABILITAS) menunjukan
kapasitas atau kemampuan perusahaan
untuk mengintegrasikan sumberdaya yang
dimiliki untuk mencapai tujuan yang
diinginkan.
KOMPENTENSI INTI (CORE COMPETENCE)
merupakan apa yang dilakukan perusahaan
yang bernilai secara stratejik.

PERHATIAN DAN
PERINGATAN
KETIDAKPASTIAN
KOMPLEKSITAS
KONFLIK INTRAORGANISASI

ANALISIS RANTAI-NILAI
(VALUE CHAIN)
Adalah analisis yang memperlihatkan
organisasi sebagai sebuah proses yang
berkelanjutan dalam kegiatan penciptaan
nilai. Nilai adalah jumlah yang bersedia
dibayarkan oleh pembeli untuk sesuatu
yang diciptakan oleh perusahaan. Nilai
diukur dari keseluruhan pendapatan,
yang merupakan refleksidari harga yang
ditetapkan perusahaan dan jumlah
produk yang berhasil dijual.

AKTIVITAS ANALISIS RANTAI NILAI

Menurut M. Porter Analisis Rantai Nilai sebagai
The Building Blocks of competitive
Advantage, dan diklasifikasikan menjadi 2
aktivitas :
1. Aktivitas utama
Meliputi Logistik inbound, operasi, logistik
outbound, pemasaran & penjualan, dan
jasa.
2. Aktivitas Pendukung
Infrastruktur perusahaan, manajemen
SDM,Pengembangan teknologi, pengadaan
barang.

BEBERAPA FAKTOR UNTUK

MENGUKUR AKTIVITAS
UTAMA
1. INBOUND LOGISTICS
Lokasi fasilitas produksi
Material dan sistem kontrol
Sistem pengembalian kepada pemasok
Tata letak
2. OPERATIONS
Pabrik operasi yang efisien
Otomatisasi manufaktur
Sistem kontrol kualitas
Tata letak pabrik

3. OUTBOUND LOGISTICS

Proses pengapalan yang efektif

Proses penggudangan yang efisien
Proses pengapalan produk yang meminimalkan
biaya tranportasi.
Perlengkapan penanganan material
4. MARKETING SALE
Armada penjualan
Pendekatan inovasi periklanan & promosi
Penyeleksian saluran distribusi
Identifikasi kebutuhan dan segmen pelanggan
Strategi harga yang efektif

5. SERVICE
Penggunaan prosedur yang efektif untuk
mendapatkan umpan balik konsumen
Merespon secara cepat kebutuhan mendesak
konsumen
Kemampuan menyediakan bahan pengganti
yang dibutuhkan
Manjemen yang efektif untuk bahan dan
inventarisasi peralatan
Kualitas karyawan
Kebijakan garansi yang sesuai

BEBERAPA FAKTOR UNTUK

MENGUKUR AKTIVITAS
PENDUKUNG
1. GENERALADMINISTRATION
Sistem perencanaan efektifmempertahankan
tujuan dan sasaran keseluruhan
Kemempuan memperoleh dana murah
Kemampuan manajemen untuk menantisipasi
tren
Membina hubungan baik dengan stakeholder
Menanamkan budaya organisasi, reputasi dan
nilai

2. HUMAN RESOURCE MANAJEMENT

Mekanisme perekrutan, pengembangan dan
mempertahankan karyawan
Kualitas hubungan dengan serikat pekerja
Kualitas lingkungan kerja untuk
memaksimalkan kinerja karyawan
Sistem penghargaan/insentif yang
memotivasi karyawan

3. TECHNOLOGY DEVELOPMENT
Penelian dan pengembangan yang efektif
Kolaborasi positif antara departemen SDM
dengan departemen lain
Fasilitas dan penguasaan peralatan
Kualifikasi karyawan profesional
Kemampuan untuk memenuhi tenggat
waktu yang tepat

4. PROCUREMEN
Pengadaan bahan baku untuk
mengoptimalkan kualitas, kecepatan, dan
meminimalkan biaya
Kemampuan untuk membuat keputusan
peminjaman atau pengembalian
Pengembangan hubungan win-win yang
berkolaborasi dengan pemasok
Prosedur dalam penggunaan iklan dan jasa
media
Analisis dan seleksi SDM

PENGEMBANGAN
ALTERNATIF STRATEGI
DITINGKAT KORPORASI

JENIS STRATEGI, TUJUAN DAN

DITERAPKAN PADA SITUASI
TERTENTU
JENIS STRATEGI :
Strategi /Ekspansi
TUJUAN :
Meningkatkan pendapatan
Meningkatkan penjualan
DITERAPKAN PADA SAAT:
Pasar industri sedang tumbuh berkembang
Ekonomi prospektif dan lingkungan eksternal
baik

JENIS STRATEGI
Strategi Stabilitas
TUJUAN
Meningkatkan profitabilitas
DITERAPKAN PADA SAAT
Pada saat pasar atau industri yang telah jenuh
Lingkungan yang stabil

JENIS STRATEGI
Strategi penciutan/penyehatan
TUJUAN
Mengeleminasi kerugian
Memotong biaya
Survival
DITERAPKAN PADA SAAT
Pada saat ekonomi krisis
Lingkungan eksternal berubah drastis

JENIS STRATEGI
Strategi Kombinasi
TUJUAN
Meningkatkan pendapatan
Mengeleminasi kerugian dan biaya
DITERAPKAN PADA SAAT

Pada saat terjadi transisi ekonomi

Perusahaan multiproduk, multi divisi, atau
portopolio bisnis

JENIS-JENIS STRATEGI
PERTUMBUHAN / EKSPANSI
STRATEGI PERTUMBUHAN
KONSENTRASI
STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL
STRATEGI DIVERSIFIKASI
STARTEGI INTERNAL & EKSTERNAL

STRATEGI PERTUMBUHAN
KONSENTRASI/ PENETRASI PASAR
Adalah strategi perusahaan yang
memfokuskan pada bisnis produk / jasa
tunggal, sejumlah kecil produk/jasa yang
sangat berkaitan. Strategi ini diterapkan
apabila perusahaan mengkonsentrasikan
pada perluasan penjualan pada kor bisnis
utama. Strategi ini jua mendorong
peningkatan kinerja perusahaan

PENERAPAN STRATEGI
KONSENTRASI
Bila dalam perusahan industri terjadi resisten
terhadap kemajuan teknologi
Apabila target pasar industri bukan pasar
produk yang jenuh
Apabila pasar produk perusahaan mempunyai
perbedaan yang signifikan terhadap produk
pesaing
Bila pasokan bahan baku dan input
lainnyamempunyai kestabilan harga dan
kuantitas.

ALTERNATIF STRATEGI
YANG DAPAT DIPILIH
Meningkatkan tingkat pemakaian
pelanggan lama
Menarik pelanggan pesaing
Menarik non pengguna untuk membeli
produk

KEUNTUNGAN PENERAPAN
STRATEGI KONSENTRASI
Resikonya rendah, sebab peruhaan
telah memiliki pengalaman, pengetahuan
dan sumber daya untuk bersaing
dipasar.
Mendorong perusahaan untuk
memfokuskan perhatiannya pada
kegiatan bisnisnya dengan baik

STRATEGI INTEGRASI
VERTIKAL
Adalah strategi perusahaan yang bergerak
kewilayah yang melayani pasokan bahan
baku (up-stream industry) atau
mendekatkan produk / jasa kearah
pelanggan (downstream industry) . Atau
disebut strategi integrasi vertikal kebelakang
(backward integration) dan strategi integrasi
vertikal kedepan (forward integration)

ALASAN PERUSAHAAN
MENERAPKAN STRATEGI
INTEGRASI VERTIKAL

Untuk menjamin kelancaran, kualitas dan

kuantitas pasokan bahan bahan baku.
Untuk mengendalikan biaya-biaya produksi
dan operasi.
Untuk meningkatkan keuntungan secara
keseluruhan aktivitas produksi dan operasi.
Untuk mendapatkan tambahan potensi
keuntungan
Untuk menjamin kualitas produk akhir

STRATEGI
DIVERSIFIKASI
Adalah strategi perusahaan yang
bergerak kearah bidang usaha yang
menghasilkan produk / jasa yang secara
jelas berbeda dari bisnis semula.
Strategi ini mempunyai resiko besar dan
salah satunya yang memiliki derajad
sinergi paling rendah.

JENIS STRATEGI
DIVERSIFIKASI

DIVERSIFIKASI HORISONTAL
DIVERSIFIKASI KONSENTRIS
DIVERSIFIKASI KONGKLOMERASI

ALASAN PERUSAHAAN
MENERAPKAN
Kelangsungan usaha
STRATEGI
Stabilitas
DIVERSIFIKASI
Menyebar resiko
Pemanfaatan sumber daya produktif
Menyesuaikan perubahan kebutuhan dan selera
pelanggan
Bisnis punya daya tarik dan potensi keuntungan
yang besar
Bisnis baru memberikan tantangan bagi manejer
Fluktuasi permintaan produk bisnis utama relatif
tinggi dan tidak menentu.

STRATEGI PERTUMBUHAN
INTERNAL DAN EKSTERNAL
Strategi Pertumbuhan Internal adalah
apabila suatu perusahaan melakukan
ekspansi bisnisnya, produk-pasarnya,
pangsa pasarnya dengan menggunakan
sumber daya internal
Strategi Pertumbuhan Eksternal
adalah apabila perusahan dalam
melakukan ekspansi bisnisnya dengan
cara akuisisi, merger, atau join venture

STRATEGI STABILITAS
Adalah strategi organisasi yang tetap
melanjutkan pekerjaan atau aktivitas
yang sama dengan sebelumnya,
asumsinya bahwa lingkungan eksternal
tidak akan mengalami perubahan yang
signifikan pada jangka pendek.

STRATEGI STABILITAS AKAN

EFEKTIF DALAM TIGA SITUASI
F. GLUECK)

(W.

Perusahaan berada pada industri yang

jenuh.
Perusahaan telah berhasil menerapkan
suatu strategi
Lingkungan perusahaan berubah sangat
lambat atau stabil.

BEBERAPA ALASAN
MANAJEMEN MEMILIH
STRATEGI STABILITAS

Kinerja organisasi sudah baik, sehingga hanya

sedikit penyesuaian yang dapat dan perlu
dilakukan dalam operasi internalnya.
Resiko kegagalan akan dihadapi perusahaan
apabila merubah strategi pada saat kinerja
perusahaan sangat memuaskan.
Belajar dari kesalahan dan kegagalan
perusahaan lain dalam menerapkan strategi
baru.

STRATEGI PENCIUTAN
(RETRENCHMENT/DEFENSIVE
)
Adalah strategi yang sudah tidak sesuai dengan
sasaran dan misi dasarnya, sehingga perusahaan
merasa perlu mengurangi skala operasinya.

Alasan perusahaan memilih Strategi Penciutan :

Perusahaan mempunyai permasalahan financial.
Perusahaan tidak dapat meramalkan masa depan
dengan baik.
Pemilik telah merasa lelah dan memprediksi
bisnisnya tidak akan berkembang dengan baik.

JENIS-JENIS STRATEGI
PENCIUTAN
(RETRENCHMENT/DEFENSIVE

Cutback dan Turnaround

Divestasi (Divesment)
Likuidasi (Liquidation)
Kebangkrutan (Bankcrutcy)

STRATEGI KOMBINASI
Adalah suatu strategi yang digunakan
apabila suatu korporasi/ organisasi
perusahaan dalam waktu bersamjaan
menerapkan strategi yang berbeda untuk
setiap unit bisnis strategi yang berbeda.

STRATEGI DITINGKAT BISNIS

(STRATEGI BISNIS UNIT)
Adalah serangkaian komitmen dan
tindakan yang terintegrasi dan
terkoordinasi yang dirancang untuk
menyediakan nilai bagi pelanggan dan
mendapatkan keunggulan kompetitip
dengan mengeksploitasi kompetensi inti
dari pasar produk tunggal atau produk
individual dan spesifik.

DASAR-DASAR UNTUK
MENDEFINISIKAN SBU
Kesesuaian teknis (technical compatility),
khususnya perhatian pada produk
teknologi dan persyaratan operasional.
Kemiripan dalam kebutuhan pelanggan
untuk dipuaskan atau manfaat produk.
Kemiripan dalam karakteristik
perorangan (personal characteristics)

ANALISIS STRUKTURAL
KEKUATAN-KEKUATAN
PERSAINGAN DITINGKAT
UNIT
BISNIS
(M.E.
PORTER)
Ancaman
pendatang baru potensial

Kekuatan tawar pemasok

Kekuatan tawar pembeli/pelanggan
Ancaman produk pengganti
Persaingan diantara perusahaan yang
telah ada .

ALTERNATIF STRATEGI
PADA SBU (M.E. PORTER)
Biaya

RUANG
LINGKUP
KOMPETITIP

Target
Luas
Target
Sempit

KEUNGGULAN KOMPETITIP
keunikan

KEPEMIMPINAN
BIAYA

DIFFERENSIASI

FOKUS

STRATEGI KEPEMIMPINAN
BIAYA (THE COST
LEADERSHIP)

Adalah serangkaian tindakan integratip

yang dirancang untuk memproduksi dan
menawarkan barang /jasa pada biaya
paling rendah relatip terhadap pesaing
dengan ciri-ciri yang dapat diterima oleh
para pelanggan.

ALASAN PERUSAHAAN
MENERAPKAN STRATEGI
KEPEMIMPINAN BIAYA

Dapat memberikan keuntungan diatas ratarata dalam menghadapi kekuatan pesaing

Dapat mempertahankan perusahaan dari
perlawanan persaingan
Dapat mempertahankan perusahaan dari
kekuatan pemasok
Dapat mempertahankan perusahaan dari
kekuatan pembeli
Dapat menjadi faktor hambatan masuk

STRATEGI
DIFFERENSIASI
Adalah Serangkaian tindakan integratif
yang diramcang untuk memproduksi dan
menawarkan barang dan jasa yang
dianggap oleh para pelanggan berbeda
dalam hal-hal yang dianggap penting
dan unik bagi mereka.

ALASAN PERUSAHAAN MENERAPKAN

STRATEGI DIFFERENSIASI

Dapat menimbulkan loyalitas pada

merek
Dapat meningkatkan margin keuntungan
Dapat memberikan hambatan masuk
Dapat mengurangi kekuatan pembeli

STRATEGI FOKUS
Adalah serangkaian tindakan integratif
yang dirancang untuk memproduksi dan
menawarkan barang dan jasa yang
melayani kebutuhan segmen persaingan
tertentu, produk tertentu untuk pasar
tertentu, wilayah tertentu atau ceruk
pasar.

ALASAN PERUSAHAAN
MELAKSANAKAN STRATEGI
FOKUS
Perusahaan tidak dapat secara langsung
menghadapi dan berhadapan dengan
perusahaan-perusahaan yang lebih besar
(market leader) atau perusahaan
pengikut pasar (market follower).
Perusahaan mempunyai sumber daya
yang terbatas.
Ukuran perusahaan relatif kecil

IMLPEMENTASI
STRATEGIK
Adalah tahapan dalam proses
manajemen strategik setelah semua
rangkaian formulasi strategi selesai dan
diambil keputusan untuk dilaksanakan
pada tataran teknis dan operasional.

ALTERNATIF STRATEGI
DITINGKAT
FUNGSIONAL

STRATEGI FUNGSI
PEMASARAN
EKSPANSI PENJUALAN KEDALAM
KELOMPOK PELANGGAN BARU
Ekspansi geografis
Produk terkait tambahan-perluasan lini
Mengembangkan produk baru
Aplikasi baru untuk produk-produk yang
sama
Mengembangkan produk khusus

STRATEGI FUNGSI
PEMASARAN
MENINGKATKAN PENETRASI DALAM
SEGMEN PASAR KONSUMEN YANG SUDAH
ADA
Mengembangkan produk pesaing-product overlap
Membuat produk pesanan khusus
Konsep sistem produk
Mencari bauran harga dan layanan untuk
memberikan keunggulan kompetitif
Mencari teknik promosional untuk mengimbangi iklan
kompetitif
Menentukan pasar dengan mengurangi variasi
produk dan model

STRATEGI FUNGSI
PEMASARAN
MEMPERTAHANKAN PANGSA PASAR
Meniru, dan jangan inovasi
Menekankan ukuran produk yang lebih besar
atau produk yang lebih tahan lama untuk
mempertahankan pelanggan sekarang
Menaikkan swiching cost merek dengan
menawarkan layanan khusus pada pelanggan

STRATEGI FUNGSI
KEUANGAN
PINJAMAN JANGKA PENDEK

Batas kredit
Nata bank
Faktor piutang dagang

PINJAMAN JANGKA PANJANG

Mengamankan hutang jangka waktu 3 samap 5 tahun

Obligasi tau surat hutang
Surat-surat komersial

PENDANAAN EKUITAS

Penempatan swasta
Penempatan pemerintah
Voting atau non-voting

STRATEGI FUNGSI
KEUANGAN
PENDANAAN ULANG

Pendanaan ulang j. panjang dan j. pendek

Beli saham
Membagi saham
Likuidasi hutang dengan menjual saham

KEBIJAKAN DEVIDEN

Memulai pembagian deviden menaikan

Pembagian deviden
Mengurangi pembagian deviden
Mempertahankan pembagian deviden sekarang
Menghentikn pembagian deviden

STRATEGI FUNGSI R&D

DAN OPERASI
PENEKANAN PADA R&D
Meningkatkan dana
Tidak ada perubahan pada pendanaan
Mengurangi pendanaan
Mambaurkan usaha dasar dan aplikasi
Menekankan bauran produk dan teknologi proses

TEKNOLOGI
Memperbaiki/meningkatkan
Mempertahankan
Subkontrak

STRATEGI FUNGSI R&D

DAN OPERASI
KAPASITAS
Membangun kapasitas baru
Memelihara kapasitas yang ada
Memperluas kapasitas yang ada
Menambah ukuran tenaga kerja
Menambah jam giliran
Mengurangi tenaga kerja
Mengurangi persediaan
Konsolidasi dan sentralisasi
Desentralisasi pada fasilitas lebih kecil
Desentralisasi pada fasilitas fungsional

STRATEGI FUNGSI R&D

DAN OPERASI
BAHAN DAN PERLENGKAPAN
Mendapatkan sumber domestik baru
Mendapatkan sumber impor baru
Mengganti bahan
Negosiasi biaya yang lebih rendah
Sentralisasi pembelian
Desentralisasi pembelian
KUALITAS/PRODUKTIVITAS
Menggunakan konsep tim
Beralih kemodular
Superotomatisasi dengan robot dan komputer
Teknik manajemen Jepang

STRATEGI FUNGSI SDM

REKRUTMEN DAN PELATIHAN
Menggunakan rekrutmen, seleksi, dan penempatan
karyawan internal dan eksternal
Membentuk program pengembangan manajemen
Menghubungkan jalur karir kepada strategi perusahaan
dan bisnis
Membuat pelatihan ketrampilan kerja khusus
Membuat pusat pelatihan untuk seleksi dan
pengembangan.
PENILAIAN DAN MANFAAT
Mengaitkan pembayaran dengan strategi perusahaan &
bisnis
Mengaitkan sistem penilaian dengan strategi
perusahaan dan bisnis
Menggunakan paket manfaat kafetaria

IMPLEMENTASI
STRATEGI

PERBEDAAN TAHAP FORMULASI

DAN TAHAP IMPLEMENTASI
STRATEGI
FORMULASI STRATEGI
Memposisikan kekuatan
sebelum aktivitas organisasi
dimulai.
Fokus pada efektivitas
organisasi
Merupakan proses
intelektual
Mensyaratkan kemampuan
institusi & analisis yang baik
Mensyaratkan koordinasi
diantara sedikit individu.

IMPLEMENTASI STRATEGI
Memposisikan kekuatan
selama aktivitas organisasi
berjalan.
Fokus pada efisiensi
organisasi
Merupakan proses
operasional
Mensyaratkan kemampuan
memotivasi & kepemiminan.
Mensyaratkan koordinasi
diantara banyak individu
atau personalia.

FAKTOR KUNCI
KEBERHASILAN
IMPLEMENTASI STRATEGI

Budaya organisasi
Struktur organisasi
Sistem organisasi
Pemberian penghargaan
Strategi organisasi