MEMBANDINGKAN PRAKTEK STRATEGI AKUNTANSI MANAJEMEN

STRATEGI DI SLOVENIA

Simon Cadez & Chris Guilding

Oleh:

1. Rizki Endah Susilaputri 041514253034

2. Mila riyanti 041514253004

Program Studi Magister Akuntansi

Universitas Airlangga
Surabaya
2016
 MEMBANDINGKAN PRAKTEK STRATEGI AKUNTANSI MANAJEMEN
STRATEGI DI SLOVENIA
Simon Cadez
Department of Accounting and Auditing, Faculty of Economics,
University of Ljubljana, Slovenia, and
Chris Guilding
Service Industry Research Centre, Griffith University, Queensland, Australia

Tulisan ini dapat dilihat, untuk membangun penyelidikan internasional akuntansi manajemen
strategis (SMA) yang dilakukan oleh guilding et al. (2000) yang dinilai penggunaan SMA di
tiga negara Barat didirikan, yaitu Selandia Baru, Inggris, dan Amerika Serikat. Studi
Guilding et al Diwakili orang pertama yang memberikan perbandingan internasional sejauh
mana perusahaan-perusahaan besar menerapkan praktik SMA. Penelitian ini memperluas
karya guilding et al. benchmarking tingkat adopsi SMA di Slovenia relatif terhadap Australia.
Tujuan penelitian ini adalah untuk:
1. mendokumentasikan sejauh mana perusahaan Slovenia menerapkan teknik SMA
2. menilai tingkat relatif terhadap perusahaan mana Slovenia menerapkan teknik SMA
dengan benchmarking untuk praktek SMA Australia.
Tujuan pertama telah ditempuh dengan cara survei kuesioner peduli dengan 16 teknik SMA
dan diberikan kepada sampel perusahaan Slovenia besar. Tujuan kedua telah ditempuh oleh
benchmarking tingkat diamati dari SMA teknik adopsi di perusahaan Slovenia besar untuk
SMA teknik adopsi di berukuran hampir sama perusahaan Australia.
TINJAUAN PUSTAKA SMA
Evolusi "akuntansi manajemen strategis"
Sejak, pertengahan 1980-an kritik tentang keadaan saat akuntansi manajemen praktek
dipublikasikan secara luas dalam literatur profesional dan akademik (Kaplan, 1984, 1986;
Johnson dan Kaplan, 1987; Ashton et al., 1991; Bhimani dan Bromwich, 1992; Drury, 1992).
Mungkin kelemahan yang paling umum dan penting dari praktik akuntansi manajemen
konvensional diidentifikasi oleh Kaplan (. 1984, p 414) yang mengemukakan bahwa:
Simmonds (1981) adalah orang pertama yang menggunakan istilah "akuntansi manajemen
strategis." Ia didefinisikan sebagai "penyediaan dan analisis data akuntansi manajemen
tentang bisnis dan pesaingnya untuk digunakan dalam mengembangkan dan memantau
strategi bisnis" (Simmonds, 1981 , p. 26). Simmonds menyoroti potensi akuntan manajemen
memainkan peran yang lebih besar dalam analisis pesaing. perspektif ini adalah penting
karena menunjuk ke arah peran eksternal-difokuskan untuk akuntan manajemen, pada saat
akademisi dan praktek konvensional dipamerkan orientasi yang sangat internal difokuskan.
Bromwich (1988, 1990, 1992) memberikan beberapa perspektif yang sedikit berbeda di
SMA. Dia melihat SMA (1988, p 27.) Sebagai berkaitan dengan:
Bromwich memperkenalkan perhatian dengan pelanggan dan juga penekanan eksplisit pada
jangka panjang, dengan gagasan SMA. Serentak, di Amerika Serikat, Shank dan
Govindarajan (1988, 1992a, b, 1993) memulai aliran kerja yang berfokus pada apa yang
mereka sebut "manajemen biaya strategis." Mereka menganalisis peran yang harganya
informasi memainkan menurut empat tahap manajemen strategis dan berpendapat bahwa
manajemen biaya yang efektif membutuhkan fokus yang luas yang berada di luar perusahaan
(Shank dan Govindarajan, 1992a), dan menangkap strategis (jangka panjang) perspektif
( betis dan Govindarajan, 1993).
Sementara literatur SMA sejak dewasa (Rickwood et al, 1990;. Wilson, 1991;
Ward, 1992; Palmer, 1992; Clarke, 1995; Ryan, 1995; Roslender, 1995; Coad, 1996; Lord,
1996; Tomkins dan Carr, 1996a, b; Smith, 1997; Dixon, 1998; Roslender et al., 1998;
Brouthers dan Roozen, 1999; Szendi dan Shum, 1999; Guilding et al., 2000; Cravens dan
guilding, 2001; Hoque, 2001; Cadez, 2002; Tayles et al., 2002; Roslender dan Hart, 2003)
[3], masih ada konsensus tentang makna yang tepat dari istilah terbatas "akuntansi
manajemen strategis." Karakteristik yang mencolok kedua literatur SMA adalah kurangnya
penelitian empiris. Sebagian besar literatur adalah pada tingkat konseptual, dan hanya akhir-
akhir bahwa beberapa penelitian empiris telah diarahkan SMA (Tuhan, 1996; Szendi dan
Shum, 1999;. Guilding et al, 2000; Cravens dan guilding, 2001).
Berangkat dari posisi yang diambil oleh Cooper dan Kaplan (1988), itu merasa bahwa
kegiatan berbasis biaya lebih peduli dengan biaya akurasi daripada adopsi dari orientasi
strategis. Perubahan ini telah menghasilkan 16 teknik SMA untuk analisis dalam penelitian
ini.
1.atribut biaya
Teknik SMA ini berkaitan dengan biaya manfaat bahwa produk berikan kepada pelanggan
(Roslender dan Hart, 2003). Bromwich (1990) melihat manfaat ini sebagai yang merupakan
driver biaya akhir. Pelanggan orientasi (eksternal) menyoroti mengapa atribut penetapan
biaya dapat dianggap sebagai contoh SMA.
2.Benchmarking
Teknik ini berfokus pada pencarian untuk praktik terbaik. Ini melibatkan proses banding terus
menerus yang dapat diterapkan untuk semua bidang kegiatan organisasi, termasuk
pengembangan strategis, operasi dan layanan pelanggan (Brownlie, 1999). Ada berbagai jenis
benchmarking (Elnatan et al, 1996;. Hoque, 2001) dimana praktek terbaik biasanya ideal
disediakan oleh sumber eksternal kepada perusahaan, atau divisi yang berperforma tinggi lain
dalam perusahaan.
3.penilaian merek
Teknik ini memberikan nilai keuangan untuk ekuitas terkait dengan nama atau gambar dari
merek (Cravens dan guilding, 1999). Sebuah formalisasi akuntansi nilai merek dapat
menggarisbawahi pandangan bahwa pengeluaran yang berhubungan dengan merek harus
dipandang sebagai investasi dan bukan beban, sehingga menyoroti fokus masa depan dan
berorientasi jangka panjang dari teknik ini. Dimensi ini valuasi merek dapat dianggap dalam
konteks Tayles et al. (2002) promosi SMA sebagai pendekatan untuk menilai investasi di
berwujud lainnya seperti modal intelektual.
4.pemantauan posisi kompetitif
Simmonds (1986) berbicara tentang competitiveposition sebagai aset dengan potensi
penghasilan yang terbatas. Sebagai bagian dari positionassessment kompetitif, Simmonds
menunjukkan bahwa tren sehubungan dengan penjualan, pangsa pasar, volume, keuntungan,
biaya unit, dan arus kas harus dinilai saat formulatingstrategy. Meskipun Simmonds mencatat
bahwa akuntansi masih jauh dari menjadi ableto kuantitatif mengungkapkan posisi kompetitif
organisasi dalam angka tunggal, Rangone (1997) menggambarkan kerangka analisis yang
menghasilkan penilaian kuantitatif angka tunggal mata berdiri kompetitif organisasi.
5.penilaian biaya pesaing
Teknik ini dapat dibedakan dari pemantauan posisi kompetitif karena konsentrasi tertentu
pada struktur biaya pesaing. Para pendukung teknik ini (Simmonds, 1981; Jones, 1988;
Bromwich, 1990; Ward, 1992) berpendapat bahwa penilaian posisi biaya relatif pesaing
utama dapat menghasilkan apresiasi yang disempurnakan lingkungan pengambilan keputusan
strategis organisasi.
6.Pesaing penilaian kinerja.
Moon dan Bates (1993) mengusulkan bahwa kinerja strategis dan sumber utama keunggulan
kompetitif dapat dinilai dengan menerapkan analisis yang dilakukan tepat dari laporan
keuangan yang dipublikasikan pesaing. Bulan dan Bates menggambarkan teknik analisis ini
dengan menyelidiki dan menafsirkan rekening dua pengecer Inggris.
7.analisis profitabilitas pelanggan
Hal ini tampaknya menjadi teknik akuntansi yang paling banyak dibahas berfokus pada
pelanggan. Komentar telah disediakan oleh Shapiro et al. (1987), Bellis-Jones (1989), Ward
(1992) dan Connolly dan Ashworth (1994). Teknik ini berkaitan dengan menelusuri biaya
spesifik pelanggan dan penjualan ke rekening nasabah individu (guilding dan McManus,
2002).
8.pengukuran kinerja yang terintegrasi
sistem pengukuran kinerja integratif memberikan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan
yang melintasi berbagai perspektif organisasi. Ketika dikombinasikan bersama-sama,
"langkah-langkah ini menyediakan cara menerjemahkan strategi ke dalam seperangkat
ukuran kinerja" (Chenhall, 2005, hal. 396). Teknik SMA ini dapat dilihat berkaitan erat
dengan balance scorecard yang telah dipopulerkan terutama melalui tulisan Kaplan dan
Norton (1992, 1996a, b).
9.siklus hidup biaya
Daripada menilai biaya atas dasar sementara agak sewenang-wenang dari setahun, siklus
hidup costing mempromosikan pandangan mengklasifikasi biaya sesuai dengan tahapan yang
terdiri hidup produk (Czyzewski dan Hull, 1991; Shields dan Young, 1991; Wilson, 1991).
tahap ini umumnya dipandang sebagai terdiri dari: pengembangan, pengenalan, pertumbuhan,
kematangan dan penurunan. Para pendukung dari teknik ini berpendapat bahwa hal itu dapat
memberikan counter berguna untuk kecenderungan manajemen jangka pendek.
10.Lifetime analisis profitabilitas pelanggan
Pendekatan ini bergerak melampaui menghitung laba tahunan yang akan dihasilkan dari
pelanggan tertentu untuk mempertimbangkan semua masa depan diproyeksikan keuntungan
yang akan ditimbulkan dari hubungan perdagangan dengan pelanggan tertentu (guilding dan
McManus, 2002). Penggunaan analisis profitabilitas selama beberapa tahun dimotivasi oleh
pemasaran pengamatan umum praktisi bahwa perubahan profitabilitas pelanggan dengan
panjang hubungan perdagangan (Foster dan Gupta, 1994; Jacob, 1994).
11.kualitas biaya
Belohlav (. 1993, p 55) berpendapat bahwa "common denominator dalam banyak diskusi
tentang daya saing dan strategi adalah masalah kualitas." Biasanya, biaya kualitas
diklasifikasikan ke dalam empat kategori: pencegahan, penilaian, kegagalan internal,
kegagalan eksternal (Kaplan dan Atkinson, 1989; Albright dan Roth, 1992). Hari ini, di
banyak perusahaan yang berkualitas biasanya didefinisikan dalam hal kepuasan pelanggan.
Konsisten dengan pandangan ini, model yang diusulkan oleh Heagy (1991) menempatkan
pelanggan ke dalam persamaan biaya kualitas dengan memasukkan biaya penjualan yang
hilang karena kualitas yang buruk dalam proses pengukuran.
12.costing strategis atau manajemen biaya strategis
Bertentangan dengan analisis biaya tradisional, menilai dampak keuangan dari keputusan
manajerial alternatif, Shank dan Govindarajan (1988, 1992a, b, 1993) dan Shank (1996)
memberikan kerangka di mana data biaya yang digunakan untuk mengembangkan strategi
unggul untuk mendapatkan kompetitif keuntungan. Teknik ini mengakui konsep-konsep dari
manajemen strategis (mis rantai nilai) dan pemasaran (mis positioning produk) sebagai yang
paling relevan dalam pengambilan keputusan strategis, sehingga menyoroti fokus eksternal
dan masa depan.
13.harga strategis
Simmonds (1982) menggunakan studi kasus untuk menunjukkan bahwa keputusan penetapan
harga berdasarkan analisis internal yang berorientasi dan historis berbasis konvensional dapat
mengakibatkan sub-optimal. Dalam pandangannya data yang digunakan dalam pengambilan
keputusan harga harus dilengkapi dengan informasi mengenai kemungkinan reaksi pesaing
terhadap setiap perubahan yang diusulkan dalam kebijakan penetapan harga. studi kasus lain
digunakan oleh Rickwood et al. (1990) untuk menggambarkan perspektif yang sama.
14.Target costing
Target costing merupakan pendekatan yang mendukung inisiatif pengurangan biaya pada titik
pengembangan produk baru atau desain (Monden dan Hamada, 1991). Target biaya adalah
biaya produk lengkap yang dicita-citakan. Hal ini berasal dari perkiraan volume penjualan,
harga dan laba yang diinginkan (Cooper dan Slagmulder, 1999). Pendekatan ini meliputi
penentuan target harga yang akan memberikan pangsa pasar yang diinginkan, dan kemudian
target biaya ditentukan dalam rangka memberikan tingkat keuntungan produk total dicari
(Shank dan Fisher, 1999).
15.Penilaian pelanggan sebagai asset
Dalam literatur pemasaran, tampaknya biasa untuk memahami pelanggan sebagai aset
(Levitt, 1983; Srivastava et al, 1998;. Turchan dan Mateus, 2001; guilding dan McManus,
2002). Mengingat pentingnya basis pelanggan, Foster et al. (1996) mengusulkan bahwa
penilaian kinerja manajemen harus dilengkapi dengan melacak berapa nilai basis pelanggan
berubah dalam waktu. Model nilai pelanggan yang masih dalam tahap awal, namun, nilai aset
dapat dikembangkan dengan mendiskontokan ke nilai sekarang keuntungan diperkirakan
akan dihasilkan oleh hubungan perdagangan dengan pelanggan tertentu atau kelompok
pelanggan (guilding dan McManus, 2002).
16.Rantai Nilai Biaya
Shank dan Govindarajan (1992a, b) mengembangkan metode biaya yang merupakan
operasionalisasi manajemen akuntansi dari Porter analisis rantai nilai (1985). Fokus dari
teknik ini adalah eksternal untuk perusahaan karena melibatkan melihat organisasi sebagai
mata rantai dari semua kegiatan penciptaan nilai yang terkait dengan penyediaan produk atau
layanan. Betis dan Govindarajan menunjukkan bahwa analisis nilai tambah tradisional dapat
dilihat menjadi agak sempit karena gagal untuk mempertimbangkan penghematan biaya laten
yang berbohong tidak terwujud hubungan perusahaan dengan pemasok dan pelanggan.

METODE PENELITIAN
prosedur pengambilan sampel
Data dikumpulkan dengan menggunakan survei kuesioner mengirimkan surat diberikan
serentak di Slovenia dan Australia. Sampel Slovenia diambil dari Kamar Dagang Slovenia
dari 500 perusahaan terbesar di Slovenia dalam hal total pendapatan. Sebuah filter kedua,
jumlah karyawan, juga diterapkan untuk lebih lengkap memastikan bahwa kerangka sampel
mewakili perusahaan besar di Slovenia. Hanya perusahaan dengan 100 karyawan atau lebih
yang dipilih. Menyusul penghapusan perusahaan di mana tidak ada alamat yang valid bisa
diidentifikasi, sampel akhirnya terdiri 388 perusahaan di Slovenia.Sebagai bagian dari
strategi untuk memperoleh hasil yang akurat dan tingkat respon yang tinggi, masing-masing
perusahaan di Slovenia dihubungi melalui telepon dan didata nama orang yang paling cocok
untuk menyelesaikan survei tersebut. Sebagai antisipasi, responden yang diidentifikasi
biasanya Chief Accountant, Chief Controller atau Chief Financial Officer.
Dalam kebanyakan kasus, tujuan penelitian ini menjelaskan kepada orang kontak
diidentifikasi melalui telepon. Paket survei dikirimkan terdiri surat pengantar yang
menjelaskan tujuan penelitian, salinan kuesioner, daftar istilah yang digunakan. Surat
pertama menghasilkan 124 tanggapan. Sebuah surat pengingat telah dikirim satu bulan
setelah pengiriman surat awal. Surat tindak lanjut menghasilkan tambahan 69 tanggapan,
sehingga memberikan tingkat respon total 49,7 persen.
Untuk menilai bias non-respon dalam data dari Slovenia yang dikumpulkan, Mann-Whitney
tes dilakukan untuk menyelidiki perbedaan yang signifikan antara respon yang diberikan oleh
responden awal dan akhir (pertama dan terakhir 25 persen dari kuesioner yang dikembalikan
dianalisis). Tidak ada perbedaan yang signifikan (p, 0,05).
Mengejar dimensi komparatif internasional penelitian mengharuskan identifikasi sub-sampel
perusahaan berukuran sama besar di Australia dan Slovenia. Hal ini karena di temukan bahwa
kecanggihan akuntansi manajemen berhubungan positif dengan ukuran perusahaan
(Merchant, 1981; Libby dan Waterhouse, 1996; guilding, 1999; Hoque dan James, 2000). 500
Perusahaan terbesar di slovenia masih lebih rendah dibandingkan dengan 500 perusahaan
terbesar di Australia.
Analisis distribusi pendapatan perusahaan Slovenia 'mengungkapkan bahwa sebagian besar
perusahaan (69 persen) berada dalam rentang pendapatan tahunan sebesar $ AUS20-120 juta,
dan ditetapkan bahwa sampel yang cukup perusahaan Australia yang berada dalam kisaran
ukuran pendapatan tahunan ini dapat dicapai. Sebagai hasilnya, aspek perbandingan lintas
negara dari penelitian dikejar melalui analisis perusahaan Slovenia dan Australia dengan
berbagai pendapatan tahunan sebesar $ AUS20-120 juta.
Sampel Australia diambil dari Australian Business Review Weekly situs web daftar
perusahaan public teratas. 298 perusahaan yang berada dalam $ AUS20-120 juta kisaran
pendapatan tahunan diidentifikasi untuk dimasukkan dalam sampel. Paket survei, yang terdiri
dari semua elemen yang sama yang dikirim ke sampel Slovenia, dikirimkan ke Controller
Keuangan perusahaan-perusahaan di Australia.
Sekitar 20 kuesioner diisi oleh Controller Keuangan dan dikembalikan berikut surat pertama.
Setelah ditindak lanjut panggilan telepon dibuat untuk 85 dari non-responden, dan enam
kuesioner dijamin. Ini Prosedur demikian menghasilkan tingkat respons agak mengecewakan
dari 8,6 persen [6]. Panggilan telepon yang tidak hanya diajukan dalam upaya untuk
meningkatkan tingkat respon, mereka juga digunakan juga untuk menentukan faktor di balik
ke keras kepalaan Financial Controller untuk berpartisipasi dalam penelitian ini. Alasan
utama untuk tidak menanggapi surat kuesioner adalah: partisipasi dalam survei sukarela
bertentangan kebijakan perusahaan, dan "terlalu sibuk." Dua dari Controller non-Keuangan
menanggapi juga menunjukkan bahwa perusahaan mereka sedikit menggunakan teknik SMA.
Tes Mann-Whitney dilakukan untuk menyelidiki perbedaan dalam respon yang diberikan
oleh awal dan akhir responden Australia (pertama dan terakhir 25 persen dari kuesioner yang
dikembalikan dianalisis). Tidak ada perbedaan yang signifikan (p, 0,05) dicatat untuk setiap
tindakan penggunaan SMA. Sementara investigasi yang dilakukan menunjukkan sedikit
perhatian untuk non-respon bias dalam dua set data yang dikumpulkan, harus diakui bahwa
akuntan di perusahaan-perusahaan yang menggunakan teknik SMA ke tingkat yang relatif
tinggi mungkin lebih cenderung untuk menanggapi survei SMA dibandingkan dengan
akuntan di perusahaan-perusahaan yang menggunakan teknik SMA ke tingkat yang relatif
rendah.
pengukuran variabel
Tingkat penggunaan teknik SMA diukur menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh
Cravens dan guilding (2001) dan guilding dan McManus (2002). Kuesioner mengajukan
pertanyaan: "Sejauh mana organisasi Anda menggunakan teknik berikut? (SMA). 16 teknik
SMA yang terdaftar bersama-sama dengan skala Likert-type mulai dari "1" (Sangat Tidak
Setuju), untuk "7" (Sangat Setuju).
Untuk memfasilitasi kemudahan eksposisi dan interpretasi, analisis faktor exploratory telah
digunakan untuk mengkategorikan 16 teknik SMA. Faktor analisis yang digunakan adalah
metode komponen utama dari ekstraksi dengan rotasi. Prosedur ini telah menghasilkan empat
komponen dengan nilai eigen yang lebih tinggi dari satu dan 57 persen dari perbedaan
dijelaskan.
Lima teknik SMA dimuat pada komponen pertama (eigenvalue 4,8). Ini adalah: "Atribut
biaya," "siklus hidup biaya," "kualitas biaya," "target costing," dan "nilai rantai biaya. "umum
untuk semua lima teknik adalah istilah" biaya, "Oleh karena itu untuk tujuan penyajian data,
pengelompokan SMA ini akan disebut sebagai "biaya."

Tabel I memiliki tingkat yang relatif rendah aplikasi dalam perusahaan Slovenia. Sehubungan
dengan Australia, namun, perusahaan Slovenia menggunakan semua lima praktik secara
signifikan lebih. Hal ini juga dicatat bahwa peringkat relatif dari kedua negara sangat tidak
konsisten. Kualitas biaya, misalnya, adalah teknik biaya yang paling banyak digunakan di
Slovenia namun paling tidak populer di sub-sampel Australia. siklus hidup biaya, adalah yang
paling teknik biaya diterapkan di Slovenia, namun peringkat sebagai kedua yang paling
populer di Australia.
Lima teknik juga dimuat pada komponen kedua (eigenvalue 1,9). ini adalah "Benchmarking,"
"pemantauan posisi kompetitif," "penilaian biaya pesaing," "Appraisal pesaing kinerja," dan
"pengukuran kinerja yang terintegrasi." Ini komponen memiliki tema akuntansi pesaing. Tiga
item secara eksplisit merujuk "Pesaing," dan benchmarking biasanya menandakan konteks
kompetitif. kedua ini SMA pengelompokan sehingga akan kolektif disebut sebagai "akuntansi
pesaing.

.
Tabel II menyajikan penggunaan berarti untuk teknik akuntansi pesaing. Pemakaian berarti
untuk penuh berbagai sampel Slovenia dari 4,67 (kinerja pesaing 3.40 (penilaian biaya
pesaing). Hanya skor penilaian biaya pesaing di bawah titik tengah dari skala pengukuran.
Konsisten dengan harapan bahwa kecanggihan akuntansi manajemen secara positif terkait
dengan ukuran perusahaan, untuk semua lima praktek diselidiki, berarti penggunaan dalam
sub-sampel Slovenia cocok lebih rendah dari sarana penggunaan sampel penuh.
Perbandingan lintas negara dari praktik-praktik ini mengungkapkan gambaran yang agak
campuran yang sangat berbeda dengan yang diamati dalam analysis.appraisal biaya strategis).
Meskipun pengukuran kinerja terintegrasi digunakan statistik signifikan lebih di perusahaan
Slovenia [7], tingkat penggunaan rata-rata tiga dari lima pesaing teknik akuntansi lebih tinggi
untuk sub-sampel Australia (perlu dicatat, Namun, bahwa tidak ada perbedaan-perbedaan ini
secara statistik signifikan). Perbedaan dalam peringkat relatif dari teknik di kedua negara lagi
dalam bukti. Di Slovenia kinerja pesaing penilaian adalah yang paling populer, namun
peringkat hanya ketiga di Australia.
Komponen ketiga (eigenvalue 1,4) terdiri dari tiga teknik: "penilaian merek," "Costing
strategis," dan "harga strategis." Dari empat komponen yang berasal dari analisis faktor, ini
tampaknya memiliki tingkat terendah kongruensi intuitif. Meskipun ini, tiga teknik SMA
semua bisa dilihat sebagai yang berkaitan dengan gagasan strategis pengambilan keputusan
dan akan secara kolektif disebut "pengambilan keputusan strategis."
Tabel III memberikan temuan untuk teknik pengambilan keputusan strategis. dua dari
mencetak tiga teknik ini di atas titik tengah dari skala pengukuran (harga strategis memiliki
rata-rata 4,38 dan costing strategis memiliki rata-rata 4,19), sedangkan rata-rata merek
valuasi ini 3,41 di bawah mid point skala ini. Ketika lintas Negara perspektif diambil, dapat
dilihat bahwa peringkat relatif dari tiga teknik yang sama, namun, penetapan biaya strategis
dan penilaian merek yang diterapkan secara signifikan lebih di perusahaan Slovenia.

Final tiga teknik beban pada komponen keempat (eigenvalue 1,1). Ini adalah "pelanggan
analisis profitabilitas, "" seumur hidup analisis profitabilitas pelanggan "dan" valuasi
pelanggan sebagai aset, "dan akan secara kolektif disebut sebagai" akuntansi pelanggan. "

Tabel IV merangkum data untuk tiga teknik akuntansi pelanggan. Pemakaian berarti untuk
penuh berbagai sampel Slovenia dari (analisis profitabilitas pelanggan) 4.00 menjadi 1,97
(valuasi pelanggan sebagai aset), menandakan bahwa tidak ada teknik akuntansi pelanggan
jajaran terutama sangat dibandingkan dengan SMA lainnya teknik dinilai.

KESIMPULAN
Dua aspek penelitian muncul layak komentar lebih lanjut. Pertama, sejauh yang praktek SMA
diterapkan di Slovenia bervariasi, dengan pesaing penilaian kinerja menjadi teknik yang
paling luas diterapkan, dan penilaian pelanggan sebagai aset yang paling diterapkan. Dari 16
teknik, tujuh dinilai memiliki tingkat penggunaan skor rata-rata di atas titik tengah dari "tidak
digunakan sama sekali / digunakan untuk sebagian besar" skala pengukuran. Praktek yang
paling populer tampaknya akuntansi pesaing.
Aspek kedua dari layak studi komentar lebih lanjut berkaitan dengan analisis komparatif
internasional yang dilakukan. Dari 16 teknik SMA diselidiki, delapan telah ditemukan untuk
digunakan statistik signifikan lebih dalam sub-sampel Slovenia daripada di sub-sampel
Australia. Temuan ini mungkin pada pandangan pertama muncul untuk mendukung premis
bahwa negara-negara transisi cenderung memiliki tingkat penggunaan yang tinggi
berorientasi strategis, teknik yang relatif baru, akuntansi. Namun, menentukan sejauh mana
ini benar-benar terjadi adalah problematis.
Mungkin bahkan lebih menarik daripada kuantum perbedaan tingkat penggunaan SMA di
Slovenia dan Australia adalah pola perbedaan-perbedaan ini. Hal ini mengejutkan bahwa
semua lima teknik yang telah diklasifikasikan di bawah "biaya" label generik, bersama
dengan "costing strategis," diterapkan lebih luas di Slovenia daripada di Australia. Ini
memberikan alasan yang kuat untuk menyimpulkan bahwa perbedaan ini tidak terjadi secara
acak [9], bukan, mereka tampak negara kontingen.
Interpretasi perbedaan lintas-negara sejauh ini difokuskan pada berpotensi karakteristik
Slovenia khas. Seperti disebutkan sebelumnya, juga perlu diakui bahwa ekonomi Australia
memiliki beberapa dimensi kunci khas. fakta bahwa proporsi yang relatif rendah produk
nasional bruto Australia dihasilkan dari kegiatan manufaktur juga bisa menjadi faktor kunci
tergeletak di balik beberapa diamati perbedaan internasional. Beberapa definisi yang
diberikan dalam glossary disediakan dengan kuesioner membawa inferensi manufaktur yang
kuat (ini terutama terjadi untuk atribut, kualitas, siklus hidup, target dan rantai nilai biaya).
Australia peringkat yang relatif tinggi sub-sampel dari siklus hidup penetapan biaya
dibandingkan dengan yang lain biaya teknik (dalam siklus hidup Slovenia biaya jajaran
sebagai costing strategis paling popular teknik) mungkin timbul dari orientasi proyek banyak
industri primer kegiatan. Selanjutnya, peluang untuk branding di industri primer akan muncul
menjadi kurang dari di sektor manufaktur dan jasa. Ini mungkin menjelaskan sampel
Australia yang relatif rendah aktivitas penilaian merek. Saingan akuntansi tampaknya
menjadi salah satu bidang aplikasi SMA mana Australia sub-sampel tidak peringkat di
belakang sub-sampel Slovenia. industri primer akan tampaknya memiliki sedikit pesaing
besar (membuat mengejar akuntansi pesaing mudah dan berpotensi lebih bermakna) dan
standarisasi relatif operasi mungkin memfasilitasi beberapa analisis akuntansi pesaing.
Temuan penelitian ini harus ditafsirkan dalam terang beberapa keterbatasan. Selagi
keterbatasan yang berlaku umum dari penelitian survei berlaku, dalam penelitian ini perhatian
lebih lanjut muncul karena konsensus terbatas sehubungan dengan apa praktek merupakan
daftar definitif teknik SMA. Masalah ini pasti akan bertahan, karena bahkan untuk akuntansi
manajemen konvensional, yang memiliki sejarah lebih lama dari SMA, tidak ada daftar
definitif tunggal teknik. Masalah terkait erat berasal dari ketidaklengkapan yang dapat
diharapkan menjadi endemik setiap daftar yang dihasilkan dari teknik SMA. SMA terus
berada dalam keadaan evolusi yang cukup cepat. karya empiris masa depan dilakukan dalam
nada yang sama dengan penelitian yang dijelaskan di sini bisa mendapatkan keuntungan dari
memperluas teknik dinilai untuk memasukkan praktek-praktek seperti valuasi hubungan
(Turchan dan Mateus, 2001) atau pengukuran modal intelektual (Tayles et al., 2002).
Salah satu kelemahan jelas dalam aspek perbandingan lintas-negara ini belajar, sebagai
jumlah mengecewakan kecil dari pengendali keuangan Australia berkomitmen untuk
berpartisipasi dalam penelitian ini. Meskipun upaya yang cukup diterapkan melalui telepon
panggilan dibuat untuk perusahaan sampel, di mana janji anonimitas dibuat bersama-sama
dengan janji salinan disampaikan laporan eksekutif penelitian, reaksi miskin menunjukkan
inersia berkembang di perusahaan-perusahaan Australia yang besar dengan sehubungan
dengan berpartisipasi dalam studi akuntansi akademik. Ini merupakan tertentu masalah bagi
peneliti berbasis survei, terutama ketika kita mengakui bahwa survey bisa diharapkan untuk
menjadi menarik bagi praktisi karena tingkat relatif baru terkait dengan teknik SMA dinilai.
Meskipun kekurangan studi, yang wawasan yang diperoleh ke dalam campuran dan tingkat
aplikasi SMA di Slovenia menunjukkan bahwa penelitian ini dapat memberikan pointer yang
berguna terhadap pelaksanaan penelitian lebih lanjut diarahkan ke negara-negara lain yang
baru-baru ini telah mengalami periode ekonomi yang pesat dan transisi komersial. Sebuah
survei perbandingan yang dilakukan serentak di seluruh beberapa negara seperti memiliki
potensi untuk menawarkan wawasan yang signifikan (walaupun perawatan yang cukup harus
dilaksanakan jika menerjemahkan kuesioner ke lebih dari satu bahasa), atau cara alternatif
akan mengadopsi pendekatan akar rumput melibatkan pelaksanaan studi kasus untuk
mendapatkan pemahaman yang lebih dalam sifat dan konteks pembangunan SMA.