Akuntansi manajemen strategis: seberapa

jauh kita telah datang dalam 25 tahun?

Kim Langfield-Smith
Monash University, Melbourne, Australia

Abstrak
Tujuan – Tujuan dari makalah ini adalah untuk memberikan peninjauan asal-usul akuntansi manajemen strategis dan untuk
menilai sejauh mana adopsi dan "keberhasilan" akuntansi manajemen strategis (SMA).
Desain/metodologi/pendekatan – Makalah empiris yang telah langsung meneliti SMA dan makalah peninjauan terlebih dahulu
tentang adopsi dan implementasi teknik SMA atau SMA ditinjau. Serta menilai sejauh mana adopsi SMA dan alasan yang
mendasari tingkat adopsi yang rendah, peran akuntan dalam mengadopsi dan mengimplementasikan SMA dipertimbangkan.
Akhirnya, keberhasilan atau sebaliknya dari SMA dibahas.

Temuan – Teknik SMA atau SMA belum diadopsi secara luas, begitu juga dengan istilah SMA yang banyak dipahami atau
digunakan. Namun, aspek SMA telah berdampak, mempengaruhi pemikiran dan bahasa bisnis, dan cara kami melakukan
berbagai proses bisnis. Masalah-masalah ini memotong domain manajemen yang lebih luas, dan bukan hanya provinsi akuntan
manajemen.
Keterbatasan/implikasi penelitian – Ada nilai terbatas dalam melakukan survei di masa depan tentang adopsi dan implementasi
teknik SMA atau SMA. Sebaliknya, fokusnya harus pada bagaimana teknik dan proses yang terinspirasi SMA menyebar ke
dalam praktik umum dalam organisasi.
Orisinalitas / nilai - Dua puluh lima tahun setelah istilah akuntansi manajemen strategis pertama kali diperkenalkan dalam
literatur, makalah ini menyatukan literatur yang berbeda dan memberikan penilaian luas tentang "canggih" akuntansi manajemen
strategis untuk memberi tahu para peneliti dan praktisi.
Kata Kunci Manajemen strategis, Akuntansi, Biaya berbasis aktivitas, Kontrol Anggaran, Biaya target
Jenis kertas Tinjauan literatur

Perkenalan
Pada tahun 1981, Simmonds menerbitkan makalah di majalah profesional Inggris, Management Accounting,
di mana ia menyajikan kasus yang kuat untuk adopsi akuntansi manajemen strategis (SMA) (Simmonds,
1981, hal. Banyak makalah profesional dan akademis melanjutkan tema ini, memuncak dalam makalah
berpengaruh oleh Bromwich (1990) dan buku Pathways to Progress (Bromwich dan Bhimani, 1994) Pada
saat yang sama di AS, akademisi berpengaruh seperti Robert Kaplan, Robin Cooper dan John Shank adalah
kritikus vokal terhadap keadaan akuntansi manajemen dan mendesak kami untuk meningkatkan relevansi
kami dengan mengadopsi manajemen biaya strategis (SCM).
Penulis berterima kasih atas komentar yang diterima dari peserta di 5th Asia
Pacific Interdisciplinary Research on Accounting Conference, Auckland, Juli
2007. Makalah ini juga mendapat manfaat dari komentar konstruktif oleh wasit
jurnal dan David Smith.

Di kedua sisi Atlantik, studi kasus diterbitkan yang menunjukkan keunggulan SMA atau SCM atas bentuk
tradisional akuntansi manajemen, dan kebutuhan untuk mengambil perspektif strategis untuk akuntansi
manajemen menjadi kebijaksanaan yang diterima. Namun, berbagai survei praktik pada 1990-an menunjukkan
bahwa penyerapan SMA lambat. Beberapa komentator bertanya apakah SMA adalah "isapan jempol imajinasi
akademik" (Tuhan, 1996) dan yang lain mempertanyakan apakah akuntan memiliki kapasitas atau
keterampilan untuk membuat SMA sukses (Cooper, 1996a, b). Terlepas dari buktinya, beberapa komentator
terus percaya bahwa itu hanya masalah waktu sebelum SMA diadopsi secara luas di seluruh industri dan
bahwa itu akan muncul sebagai kekuatan utama dalam membentuk akuntansi manajemen modern (Bromwich
dan Bhimani, 1994; Dixon dan Smith, 1993; Roslender, 1995). Seperti sekarang hanya lebih dari 25 tahun
sejak Simmonds pertama kali memperkenalkan konsep SMA, ini adalah waktu yang masuk akal untuk menilai
kemajuannya. Tujuan dari makalah ini adalah untuk memberikan tinjauan asal-usul SMA dan untuk menilai
sejauh mana adopsi dan "keberhasilan" akuntansi manajemen strategis. Selain meninjau makalah empiris yang
telah secara langsung meneliti masalah-masalah ini, tinjauan sebelumnya tentang adopsi dan implementasi
SMA juga akan digunakan. Dengan demikian, dalam beberapa hal makalah ini adalah "tinjauan ulasan" SMA.
Serta menilai sejauh mana adopsi SMA dan alasan yang mendasari tingkat adopsi yang rendah, peran akuntan
dalam mengadopsi dan mengimplementasikan SMA dipertimbangkan. Akhirnya, keberhasilan atau sebaliknya
dari SMA dibahas.
Kertas diatur sebagai berikut. Pada bagian berikutnya SMA akan didefinisikan. Ini akan diikuti dengan
menceritakan perkembangan dan kemungkinan kematian SMA sebagaimana disediakan dalam bab baru-baru
ini oleh John Shank (2007). Perspektif yang lebih luas tentang asal-usul dan pengembangan SMA kemudian
disajikan, terutama menggambar pada karya Bromwich dan Bhimani (Bromwich, 1990; Bromwich dan
Bhimani, 1989, 1994) dan Roslender dan Hart (Roslender, 1995, 1996; Roslender dan Hart, 2002, 2003). Ini
diikuti dengan tinjauan selektif literatur yang membahas adopsi, implementasi dan keberhasilan teknik dan
praktik SMA tertentu, yang mencakup studi kasus deskriptif dan teoritis, dan survei praktik. Peran akuntan
manajemen dalam adopsi dan implementasi SMA kemudian dipertimbangkan, dan di bagian akhir keadaan
bermain SMA dinilai dan peluang untuk penelitian di masa depan diidentifikasi.

Mendefinisikan batas-batas SMA

Tidak ada definisi SMA yang disepakati dalam literatur. Yang paling sederhana, SMA adalah tentang membuat
akuntansi manajemen lebih strategis (Roslender dan Hart, 2003, p. 272). Simmonds mendefinisikannya sebagai
"penyediaan dan analisis data akuntansi manajemen tentang bisnis dan pesaingnya, untuk digunakan dalam
mengembangkan dan memantau strategi bisnis" (Simmonds, 1981, hal.
Bromwich (1990, h. 28) memberikan definisi yang membatasi SMA terhadap informasi keuangan, tetapi
yang berfokus pada kinerja relatif terhadap pesaing:
Penyediaan dan analisis informasi keuangan di pasar produk perusahaan dan biaya dan struktur biaya pesaing serta
pemantauan strategi perusahaan dan pesaingnya di pasar ini selama sejumlah periode.
Kurungan SMA terhadap informasi keuangan dan biaya dapat dianggap oleh beberapa orang sebagai
pembatas; banyak yang menganggap bahwa informasi non-keuangan merupakan komponen penting dari
SMA.
Beberapa komentator mendefinisikan SMA sebagai proses. Misalnya, Tuhan (1996) menggambarkan
SMA sebagai proses enam tahap sebagai berikut:
1. Kumpulan informasi pesaing.
2. Eksploitasi peluang pengurangan biaya.
3. Pencocokan penekanan akuntansi dengan posisi strategis.
4. Kumpulan informasi pesaing.
5. Eksploitasi peluang pengurangan biaya.

6. Pencocokan penekanan akuntansi dengan posisi strategis.

Dixon and Smith (1993) present four stages to their SMA process: strategic business unit identifikasi,
analisis biaya strategis, analisis pasar strategis, dan evaluasi strategi.
Seperti banyak komentator SMA, Lord (1996) dan Dixon and Smith (1993) melihat SMA sebagai
berbaring di antarmuka akuntansi dan strategi manajemen. Namun, beberapa penulis lain melihat pemasaran
sebagai orientasi yang lebih relevan untuk SMA (Lihat, misalnya, Foster dan Gupta, 1994; Roslender, 1995,
1996; Wilson, 1995). Roslender dan Hart (2002, p. 269) berpendapat bahwa SMA harus menjadi "lebih teliti
diresapi dengan masalah pemasaran, teori dan konsep untuk membentuk 'pernikahan mitra yang setara'".
"Akuntansi manajemen merek" yang dihasilkan akan mencakup langkah-langkah kinerja seperti pangsa pasar,
pertumbuhan pasar dan kekuatan merek, dan laporan profitabilitas pelanggan akan berfokus pada sub-merek
dan penawaran pasar tertentu.
Sementara SMA adalah istilah yang digunakan oleh akademisi akuntansi dan kadang-kadang praktisi
di Inggris, Australia dan Selandia Baru, di AS istilah manajemen biaya strategis (SCM) lebih sering
digunakan dalam literatur. Shank dan Govindarajan (1994, p. xiii) menggambarkan SCM sebagai
"pencampuran elemen analisis keuangan dari tiga tema dari literatur manajemen strategis - analisis nilai,
analisis posisi strategis, dan analisis pendorong biaya". Jelas, deskripsi SCM ini memiliki kesamaan dengan
proses SMA, seperti yang dijelaskan oleh Lord (1996) dan Dixon and Smith (1993). Namun, beberapa orang
akan memandang SMA lebih luas dari SCM.
Hubungan pemersatu antara berbagai pandangan dan definisi SMA (dan SCM) ini adalah bahwa
SMA memerlukan mengambil orientasi strategis untuk generasi, interpretasi dan analisis informasi akuntansi
manajemen, dan kegiatan pesaing memberikan dimensi kunci untuk perbandingan.
Berbagai teknik telah disertakan di bawah payung SMA, dan beberapa komentator mendefinisikan
SMA dalam hal tekniknya. Ini termasuk biaya target, biaya siklus hidup, analisis biaya strategis, analisis biaya
pesaing, biaya berbasis aktivitas, manajemen berbasis aktivitas (kadang-kadang disebut manajemen biaya
berbasis aktivitas), biaya atribut, biaya siklus hidup dan sistem pengukuran kinerja strategis. Namun, beberapa
komentator menolak gagasan bahwa biaya berbasis aktivitas adalah bagian dari SMA, karena fokus ABC
adalah pada akurasi alokasi biaya, bukan dukungan strategis. Meskipun teknik-teknik ini dapat berkontribusi
untuk memenuhi kebutuhan organisasi, terutama di mana biaya memberikan keunggulan kompetitif, ada
gagasan strategis yang jelas lebih luas yang ditangkap di bawah SMA. Menariknya, selama 25 tahun terakhir,
sebagian besar penelitian empiris yang dipublikasikan telah berfokus pada adopsi dan implementasi teknik
SMA tertentu, dan biaya berbasis aktivitas khususnya. Dalam tulisan ini, biaya berbasis aktivitas akan
dianggap sebagai bagian dari SMA.

Perspektif Amerika Utara - John Shank

The late John Shank published a chapter in Contemporary Issues In Management Accounting (Bhimani,
2007), titled “Strategic cost management: upsizing, downsizing, and right(?) sizing” (Shank, 2007). This
chapter provides a fascinating and provocative account of the development of what he variously calls
“strategic accounting” and “strategic cost management”, from the perspective of one oPerspektif Amerika
Utara - John Shank
Almarhum John Shank menerbitkan bab dalam Contemporary Issues In Management Accounting (Bhimani,
2007), berjudul "Manajemen biaya strategis: perampingan, perampingan, dan hak (?) ukuran" (Shank, 2007).
Bab ini memberikan akun yang menarik dan provokatif tentang pengembangan apa yang ia sebut "akuntansi
strategis" dan "manajemen biaya strategis", dari perspektif salah satu pendukungnya yang paling awal dan
terlama. Bab ini memberikan perspektif yang berpusat pada perkembangan dan pengaruh AS pada bidang
akuntansi manajemen, mengakui kontribusi, dan keterkaitan dengan, perkembangan paralel di Inggris. Ini
adalah akun yang sangat pribadi dari pertumbuhan, dan apa yang dilihatnya sebagai penurunan, SCM, dan
memberikan konteks yang baik untuk mempertimbangkan prestasi dan masa depan SMA.
f pendukungnya yang paling awal dan terlama. Bab ini memberikan perspektif yang berpusat pada
perkembangan dan pengaruh AS pada bidang akuntansi manajemen, mengakui kontribusi, dan keterkaitan
dengan, perkembangan paralel di Inggris. Ini adalah akun yang sangat pribadi dari pertumbuhan, dan apa yang
dilihatnya sebagai penurunan, SCM, dan memberikan konteks yang baik untuk mempertimbangkan prestasi
dan masa depan SMA.
Shank menjelaskan bahwa setelah munculnya strategi sebagai bidang studi yang dapat diidentifikasi di
sekolah bisnis AS terkemuka pada 1970-an dan awal 1980-an, dan langkah banyak disiplin bisnis untuk
menambahkan "strategi" pada nama mereka - strategi operasi, strategi pemasaran, strategi organisasi - tidak
dapat dihindari untuk akuntansi strategis untuk muncul dan mendukung akuntansi manajemen. Shank
mengakui bahwa pekerjaan mani Simmonds (1981) dalam akuntansi manajemen strategis berkontribusi pada
pemikirannya saat ini, dan ingat dengan diskusi kesukaan dengan para sarjana terkemuka termasuk Michael
Bromwich, Anthony Hopwood, Robert Anthony, Charles Horngren, dan Robert Kaplan tentang evolusi dalam
berpikir yang sedang terjadi.
Munculnya SCM digambarkan oleh Shank sebagai tahap ketiga pengembangan disiplin akuntansi
manajemen: dari akuntansi biaya hingga akuntansi manajerial hingga SCM. Akuntansi biaya berubah menjadi
akuntansi manajemen pada periode 1945 hingga 1960-an. Sementara akuntansi manajemen menekankan peran
informasi keuangan dalam pengambilan keputusan di berbagai masalah bisnis, itu tidak mempertimbangkan,
secara eksplisit atau bahkan secara implisit, konteks bisnis di mana keputusan tersebut tertanam.
 Shank mengenang kegembiraannya, pada sekitar tahun 1985, pada kemungkinan bahwa fokus strategis baru
dapat membawa ke disiplin akuntansi manajemen dan bisnis secara umum. Dia menganggap makalahnya yang
banyak dikutip diterbitkan dalam volume pertama Journal of Management Accounting Research,berjudul
"Manajemen biaya strategis: anggur baru, atau hanya botol baru?" (Shank, 1989), sebagai memberikan arahan
bagi peneliti dan praktisi akuntansi manajemen. Makalah ini didukung oleh literatur profesional dan akademis
yang berkembang di AS dan Inggris yang menyerukan perubahan fokus akuntansi manajemen. Pesan bahwa
sistem akuntansi manajemen yang berfokus pada keuangan dan teknik biaya tidak memberikan informasi yang
berguna untuk mengelola operasi manufaktur digaungkan dalam buku Kaplan dan Johnson tahun 1987,
Relevansi Hilang. Pada saat ini, akademisi dalam manajemen operasi dan literatur akuntansi mendukung dan
berkontribusi pada pesan ini (Chenhall dan Langfield-Smith, 2007). Sekitar waktu inilah CAM-I dibentuk di
AS, menjadi konsorsium orang-orang dari industri, akademi dan pemerintah, untuk mengatasi peran
manajemen biaya di lingkungan manufaktur yang maju.
Maraknya activity-based costing (ABC) dan manajemen berbasis aktivitas (ABM) dipandang Shank
mendukung ide-ide baru tersebut. Cooper dan Kaplan adalah penulis akademik utama yang mempromosikan
teknik-teknik ini. Shank menggambarkan ABC menghadirkan revolusi dalam berpikir dan menyediakan cara
agar akuntansi menjadi lebih relevan secara strategis. Tentu saja, pada saat itu, banyak akademisi dan praktisi
melihat ABC memberikan solusi untuk masalah irrelevancy. Shank menggambarkan perdebatan yang sedang
berlangsung antara dirinya dan Robin Cooper mengenai apakah ABC adalah batu nisan akuntansi strategis
(pandangan Cooper) atau apakah SCM adalah payung di mana ABC dan banyak teknik lain berada
(pandangan Shank).
Tahun 1990-an digambarkan sebagai "dekade kemuliaan" di mana akademisi, konsultan, dan praktisi
semuanya berperan dalam mempopulerkan akuntansi strategis. Shank mencatat bahwa banyak alat SCM
diimplementasikan sebagai studi percontohan di perusahaan AS dan diterbitkan sebagai studi kasus
pengajaran, atau sebagai bab dalam buku. Jurnal profesional membawa artikel dengan tema SCM dan
kegiatan pelatihan badan akuntansi profesional yang berfokus pada alat dan teknik SCM. Perusahaan
konsultan global mengembangkan praktik yang sangat aktif di bidang SCM dan beberapa mengkhususkan diri
dalam desain dan implementasi teknik SCM tertentu.
Berbeda dengan kegiatan ini, Shank mencatat bahwa dalam banyak program bisnis akuntansi
manajemen tradisional terus diajarkan dan tidak ada buku teks akuntansi manajemen utama AS yang
memberikan cakupan pada topik SCM baru. Pada saat ini Shank berasumsi ini hanyalah jeda waktu
penerbitan. Namun, selama periode ini, aspek yang mengganggu Shank adalah kurangnya keterlibatan
departemen akuntansi "internal" dalam implementasi SCM di perusahaan. Sekali lagi ia berasumsi bahwa ini
akan diperbaiki dari waktu ke waktu. Namun, rekannya, Robin Cooper, mengungkapkan keraguan bahwa ini
akan pernah terjadi, karena akuntan tidak memiliki kemampuan untuk belajar "trik baru". Cooper menyoroti
bahwa kegiatan SCM berkembang di luar pandangan profesi akuntansi dan dia dikutip oleh Shank
mengatakan bahwa akuntan "secara intelektual dan emosional tidak dilengkapi" untuk transformasi (Shank,
2007, hal. Saat itu, Shank masih tidak setuju dengan pandangan Cooper.
Shank mencatat "mengurai potongan-potongan" dari 2000 hingga 2005 dan mendokumentasikan
litani masalah yang menimbulkan keraguan pada masa depan SCM. Dia mencatat dengan terkejut bahwa
perusahaan yang telah didokumentasikannya dalam studi kasus, dan perusahaan lain yang telah mulai
menerapkan SCM, belum bergerak melampaui studi pilot atau potongan cameo, dan hanya sedikit yang dapat
menunjukkan kesuksesan mereka. Turunnya akuntansi manajemen sebagai profesi di AS terlihat dalam
perubahan fokus mereka. Badan profesional Amerika Utara yang telah didedikasikan untuk akuntansi
manajemen - IMA di AS dan CIMA di Kanada - menghadapi keanggotaan yang menyusut dan upaya mereka
untuk memposisikan kembali majalah profesional mereka sebagai "strategis" tidak berhasil. Topik akuntansi
manajemen dijatuhkan dari kurikulum inti sekolah MBA utama AS dan praktik akuntansi manajemen berbasis
SCM yang besar dari perusahaan akuntansi dan konsultan sedang sekarat. Tingkat kepegawaian fungsi
akuntansi di perusahaan pada tahun 2000-an mendekati 1 persen dari total jumlah staf, sedangkan pada tahun
1980-an biasanya 2 persen, dan pada tahun 1960-an telah 4 persen.
Tahun 2000-an dipandang sebagai masa ketika prioritas perusahaan AS dan CFO bergeser.
Keruntuhan perusahaan yang sangat dipublikasikan menyebabkan peningkatan tekanan untuk kontrol internal
yang ketat dan deteksi penipuan. Ini menduduki perhatian banyak departemen akuntansi perusahaan dan
meninggalkan sedikit "energi emosional" untuk mempertimbangkan penggunaan strategis informasi
akuntansi. Penerapan standar pelaporan keuangan internasional baru (IFRS) telah menjadi prioritas tinggi bagi
banyak CFO. Shank menyarankan bahwa implementasi akuntansi strategis yang terjadi lebih mungkin berasal
dari staf akuntansi "bayangan" yang tidak melapor ke CFO, daripada dari staf akuntansi itu sendiri.
Bab ini diakhiri dengan renungan Shank bahwa akuntan memiliki kecerdasan dan dapat dilatih untuk
mengadopsi fokus luas yang diperlukan untuk transisi ke SCM, tetapi mengorbankan bahwa ini
mungkin tidak terjadi di lingkungan Sarbanes-Oxley dan dengan meningkatnya tekanan pasar modal untuk
hasil pendapatan laba triwulanan.
Ini adalah pandangan yang agak negatif tentang kemajuan dan masa depan akuntansi manajemen dan
SMA. Tapi apakah itu penggambaran yang akurat dari situasi ini? Apakah interpretasi Shank tentang
pengalaman AS mirip dengan apa yang telah dialami oleh orang lain di AS atau di negara lain? Bukti apa
yang kita miliki tentang adopsi dan penggunaan SMA di belahan dunia lain - Inggris / Eropa, Australia dan
Selandia Baru?

Perspektif yang lebih luas tentang SMA - Bromwich dan Bhimani

Pada tahun 1981, Simmonds mengklaim bahwa SMA "menyebar dengan cepat dalam praktik" dan
bahwa "akuntan manajemen menghabiskan sebagian besar waktu dan upaya mereka dalam mengumpulkan
dan memperkirakan biaya, volume, dan data harga tentang persaingan dan menghitung posisi strategis relatif
dari perusahaan dan pesaingnya sebagai dasar untuk membentuk strategi bisnis"(Simmonds, 1981, p. 26). Ini
adalah klaim yang aneh, seperti tahun-tahun berikutnya, beberapa penulis mempertahankan bahwa praktik
semacam itu belum diadopsi secara luas (Guilding dkk. , 2000; Tuhan, 1994, 1996; Shank, 2007). Apakah
Simmonds melebih-lebihkan, atau apakah dia menggunakan istilah SMA, atau melihat SMA, lebih longgar
dari peneliti dan penulis berikutnya?
Pada tahun-tahun setelah Simmonds (1981), banyak makalah yang mempromosikan SMA muncul
dalam literatur profesional dan sebagian besar merupakan makalah normatif atau studi kasus deskriptif. Tidak
sampai akhir 1980-an tulisan akademik yang lebih signifikan muncul menyajikan SMA dalam kerangka
penelitian yang lebih membumi secara teoritis. Karya-karya terkemuka karya Bromwich (1990) dan
Bromwich dan Bhimani (1989, 1994).

Kasus ekonomi untuk SMA

Bromwich (1990) memberikan argumen persuasif yang mendukung SMA. Dibandingkan dengan
makalah, yang sampai saat itu mengandalkan akal sehat untuk membenarkan kasus untuk SMA, Bromwich
menarik teori ekonomi. Dia menyatakan bahwa kita perlu merilis "akuntansi manajemen dari lantai pabrik"
untuk membantunya memenuhi tantangan global di pasar produk, dan untuk memungkinkan akuntan
manajemen untuk fokus pada nilai tambah perusahaan relatif terhadap pesaing. Ada dua tema kunci yang
ditangkap dalam makalah ini.
Tema pertama, adalah bahwa produk diinginkan untuk atribut yang mereka sediakan (Lancaster,
1979), dan, dengan demikian, akuntan memiliki peran untuk bermain dalam biaya berbagai atribut produk dan
memantau kinerja atribut tersebut dari waktu ke waktu. "Biaya atribut" akan mengharuskan akuntan untuk
merangkul informasi strategis serta informasi biaya. Ini akan memerlukan biaya atribut atau karakteristik yang
disediakan oleh barang dan pemantauan dan pelaporan biaya ini secara teratur. Namun, informasi tentang
permintaan dan faktor biaya yang terkait dengan atribut tersebut harus relatif terhadap pesaing saat ini dan
masa depan. Untuk bertahan hidup, sebuah perusahaan harus terus menawarkan cara termurah bagi konsumen
untuk mendapatkan bundel atribut yang diinginkan. Bromwich menyatakan bahwa ini mungkin memerlukan
beberapa restrukturisasi organisasi untuk memungkinkan fungsi akuntansi dan keuangan terletak lebih dekat
dengan fungsi yang membutuhkan dan bekerja dengan informasi baru ini. Dalam pekerjaan selanjutnya,
Bromwich menjelaskan bahwa biaya atribut cukup berbeda dari ABC dan ABM: ABC / ABM biaya fungsi
dalam rantai nilai yang memberikan nilai kepada pelanggan, sedangkan di bawah atribut biaya itu adalah
atribut yang disediakan oleh produk yang diinginkan pelanggan yang dikenakan biaya (Bromwich dan
Bhimani,
1994, p. 128).
Tema kedua menarik teori pasar yang dapat diperebutkan, yang menunjukkan bahwa perusahaan perlu
mempertahankan keuntungan biayanya daripada pesaing saat ini dan potensial untuk memiliki strategi yang
berkelanjutan (Baumol, 1982; Baumol dkk. , 1988). Ini akan melibatkan pelaporan tentang struktur biaya
pesaing dan saingan potensial, untuk bertahan hidup di pasar kompetitif yang diferensiasi secara horizontal.
Biaya hambatan untuk masuk dan menenggelamkan biaya yang terkait dengan hambatan biaya tersebut,
mengharuskan akuntan untuk mengadopsi fokus yang lebih eksternal terhadap analisis biaya (Bain, 1965).
Dalam buku-buku mereka, Management Accounting: Evolution not Revolution and Pathways to Progress,
Bromwich and Bhimani (1989, 1994) memberikan komentar tentang debat "relevansi" AS dan keadaan SMA
di kedua sisi Atlantik, seperti saat itu. Ada beberapa aspek dari buku-buku ini yang relevan untuk makalah ini.

Akuntansi manajemen dalam krisis?

Bromwich dan Bhimani (1994) menolak pandangan AS bahwa akuntansi manajemen sedang dalam krisis.
Mereka menyarankan bahwa masalah nyata bagi manajemen adalah ketidaksesuaian untuk terus
mempertahankan pendekatan informasi akuntansi jangka pendek dan berfokus secara internal dalam
menghadapi persaingan global yang intens yang menuntut tujuan keberlanjutan jangka panjang dan posisi
strategis. Mereka mempertanyakan kebijaksanaan yang berlaku pada saat itu bahwa "malaise yang dirasakan"
dari akuntansi manajemen disebabkan oleh tunduknya pada akuntansi keuangan. Sebaliknya, mereka
menyarankan itu disebabkan oleh kurangnya kemampuan di antara manajer perusahaan senior yang
memungkinkan hal ini terjadi, dan menyarankan bahwa kondisi yang didokumentasikan dalam studi kasus AS
deskriptif mengungkapkan bahwa jauh lebih dari sekadar sistem akuntansi yang perlu diubah. Mereka melihat
manfaat besar dari teknik biaya baru, seperti yang diungkapkan oleh banyak studi kasus yang diterbitkan yang
berasal dari AS, karena membuat strategi manajemen yang lemah terlihat.
Pandangan Bromwich dan Bhimani (1994) adalah bahwa ada argumen kuat yang mendukung pertikaian
bahwa bentuk-bentuk tradisional akuntansi manajemen didasarkan pada asumsi yang berlebihan. Secara
khusus, mereka melihat ABC memiliki potensi untuk mengatasi beberapa masalah teknik akuntansi
manajemen konvensional, melalui memberikan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana overhead
bervariasi dalam kaitannya dengan berbagai pendorong biaya, dan melihat studi statistik sebagai mendukung
gagasan bahwa kegiatan terkait non-volume dapat mendorong biaya.

Lambatnya mengambil teknik SMA

Bromwich dan Bhimani meninjau temuan survei utama praktik pada akhir 1980-an dan hingga 1994, di
Inggris dan Amerika Utara, yang membuat mereka menyimpulkan bahwa telah terjadi tingkat adopsi teknik
SMA yang rendah. Namun, survei menemukan bahwa teknik SMA umumnya dianggap oleh pengadopsi
sebagai berguna, dan ada indikasi yang jelas di antara responden survei tentang niat mereka untuk
mengadopsi ABC di masa depan.
Seperti Shank, mereka mencatat bahwa sejumlah implementasi ABC yang diterbitkan adalah studi
percontohan, dan beberapa perusahaan menggunakan ABC dalam aplikasi utama apa pun - mereka
menyarankan tingkat adopsi ABC sebesar 10 persen. Tinjauan mereka tentang bukti yang diterbitkan
mengungkapkan pemutusan antara argumen rasional yang disediakan oleh akademisi dan komentator lain,
dan penyerapan praktik tersebut, dan seperti Shank mereka menganggap bahwa adopsi skala luas hanya
masalah waktu. Gosselin (2007) kemudian digambarkan
ini terputus sebagai "paradoks ABC". Ini ditangkap dalam dua kutipan:

Teknik seperti biaya berbasis aktivitas dan biaya siklus hidup produk tidak diragukan lagi beralasan pada istilah logis
dan mungkin ditimbulkan bahwa begitu akuntan, manajer, dan prosesor potensial lainnya dan pengguna informasi
akuntansi memahami lebih sepenuhnya implikasi dan rasional yang mendasari penggunaannya, peningkatan aplikasi
akan mengikuti (Bromwich dan Bhimani, 1994, hal.
Perubahan praktik cenderung tertinggal dari pandangan yang disuarakan oleh konsultan, akademisi, dan praktisi
tertentu. Nasihat yang mendukung perubahan dalam teknik akuntansi dalam banyak kasus jatuh pada telinga tuli ...
Rasional teoritis yang mendasari panggilan tersebut bersujud ... kebijaksanaan praktis manajer untuk panggilan
normatif melangkah samping untuk perubahan sering berlaku (Bromwich dan Bhimani, 1994, hal.
Bromwich dan Bhimani (1994) menyarankan bahwa ketertinggalan akuntansi ini mungkin disebabkan oleh
perlawanan terhadap perubahan yang dapat timbul dari efek buruk yang dapat ditimbulkan oleh kepindahan
ke ABC pada keuntungan jangka pendek dan persepsi pasar modal, serta perubahan yang tidak
menguntungkan terhadap laporan kinerja karyawan sebagai tanggapan terhadap informasi biaya baru (Shields
and Young, 1989).
Mereka menyelesaikan analisis mereka dengan menyimpulkan bahwa "mungkin terlalu dini untuk menilai
kepatutan perubahan yang terjadi (atau gagal terjadi) ... Bukti empiris untuk mengambil ide akuntansi baru
belum substansial" (Bromwich dan Bhimani, 1994, hal. Jelas, mereka melihat harapan di tahun-tahun
mendatang. Namun, pada tahun-tahun setelah Bromwich dan Bhimani (1994), bukti peningkatan adopsi SMA
terus lemah. Pada tahun 1996, dalam edisi khusus Penelitian Akuntansi Manajemen yang dikhususkan untuk
SMA, Tomkins dan Carr (1996) mengklaim bahwa SMA masih tidak terdefinisi dan sebagian besar
penelitian SMA berada di tingkat konseptual. Mereka menyatakan bahwa hingga saat itu, tidak ada lebih dari
20 artikel utama dalam jurnal akademik arus utama. Sebagian besar bukti adopsi SMA ada di jurnal
profesional.

Perspektif tambahan - Roslender dan Hart

Robin Roslender telah menerbitkan serangkaian makalah yang meninjau perkembangan di SMA, dari
perspektif sosiologis. Ulasan Roslender (1996, p. 533) menilai respons beberapa akuntan "kritis" terhadap
munculnya SMA. Dia menganggap banyak makalah terlalu negatif, memiliki "nada meremehkan dengan
kesimpulan yang hampir dapat diprediksi bahwa ada sedikit di sini yang berjanji untuk berkontribusi pada
praksis akuntansi yang lebih menarik". Dia mengklasifikasikan kritik SMA ke dalam tiga kategori. Kategori
pertama mengkritik buku Kaplan dan Johnson tahun 1987, dan termasuk Ezzamel dkk. (1990) yang
menggunakan kerangka kerja Foucauldian, Hopper dan Armstrong (1991) yang mengambil pendekatan
Marxian dan Johnson sendiri (Johnson, 1992, 1994) yang menyediakan "autocritique" (yaitu, kritik terhadap
karyanya sendiri). Kategori kritik kedua adalah studi kasus yang mempromosikan akuntansi untuk posisi
strategis, termasuk Bhimani dan Pigott (1992), Miller dan O'Leary (1994) dan Munro (1995). Kategori
komentar ketiga Roslender adalah makalah yang ditulis sebagai tanggapan terhadap autokritique Johnson
(Ezzamel, 1994; Williams dkk. , 1994; Yuthas dan Tinker, 1994).
Secara umum, Roslender menegaskan bahwa banyak komentar akuntansi kritis
yang berfokus pada ancaman yang ditimbulkan oleh pengenalan berbagai teknik dan kerangka kerja SMA.
Namun, Roslender lebih positif dan percaya bahwa sementara ancaman harus diakui, peluang yang ditangkap
dalam kerangka SMA juga harus dipertimbangkan. Secara khusus, ia berfokus pada "opsi pemberdayaan"
yang ditangkap oleh banyak teknik SMA, yang, sementara mungkin didasarkan pada "dasar yang
dipertanyakan", layak untuk di eksplorasi.
Roslender dan Hart (2002) memberikan kerangka kerja untuk mengintegrasikan akuntansi dan pemasaran
manajemen, untuk memajukan potensi SMA. Membangun Roslender (1996), Roslender dan Hart (2002)
membedakan antara pendekatan yang telah diambil untuk mengintegrasikan akuntansi dan strategi
manajemen, dari mereka yang berusaha mengintegrasikan akuntansi dan pemasaran manajemen, dan
umumnya menemukan kekurangan dalam pendekatan pertama. Mereka kembali ke formulasi awal Simmonds
(1981) untuk fokus kembali pada tautan antara akuntansi manajemen dan pemasaran. Dalam
mempresentasikan kritiknya, mereka mengkategorikan penelitian SMA menjadi tiga kelompok.
Pertama adalah bidang penelitian kuantitatif yang menghubungkan strategi dan sistem kontrol manajemen,
di mana Simons (1987) adalah salah satu contoh pertama. Makalah Simons mengarah pada aliran penelitian
yang terus berlanjut hingga saat ini, yang sebagian besar berfokus pada hubungan kontinjensi (lihat Langfield-
Smith, 2007, untuk tinjauan literatur). Fokus makalah ini adalah bagaimana MCS dapat dirancang untuk
secara langsung mendukung strategi spesifik perusahaan. Gagasan "cocok" antara strategi, MCS dan variabel
kontekstual lainnya adalah inti dari studi tersebut. Roslender dan Hart (2002, p. 260) cukup kritis terhadap
kontribusi badan pekerjaan ini, menyatakan bahwa itu hanya menghasilkan "pendekatan yang lebih strategis
untuk akuntansi manajemen".
Kelompok kedua, yang mereka nilai lebih positif, adalah sastra balanced scorecard (BSC) (Kaplan dan
Norton, 1992, 1996). Alih-alih mengadopsi bias kontrol YANG lebih tradisional dari MCS, Roslender dan
Hart (2002) menyatakan bahwa BSC "menempatkan strategi dan visi, bukan kontrol, di pusat" (Kaplan dan
Norton, 1992, hal. Namun, mereka sangat kritis terhadap BSC karena menempatkan strategi sebagai
keasyikan order yang lebih tinggi terhadap akuntansi manajemen, sehingga akuntan manajemen menjadi "wali
strategi yang menyediakan mekanisme yang akan memungkinkan rekan-rekan mereka dalam fungsi bisnis
lain untuk berhasil mencapai strategi" (hal. Mereka menganggap bahwa kontribusi yang lebih besar dari BSC
adalah bahwa itu adalah alat yang digunakan oleh manajer di seluruh organisasi. Menariknya, Roslender dan
Hart (2003) menunjuk beberapa akuntan manajemen mengenai BSC sebagai milik mereka, sedangkan pada
kenyataannya telah diadopsi jauh lebih luas oleh banyak disiplin ilmu. BSC, dan pada tingkat yang lebih
rendah ABC, adalah teknik SMA yang memiliki pengakuan luas di luar disiplin akuntansi. BSC, khususnya,
adalah bagian dari kurikulum pengajaran di banyak bidang, termasuk manajemen, pemasaran, sistem
informasi, strategi dan manajemen operasi.
Kelompok ketiga berkaitan dengan penelitian SCM, seperti yang disajikan oleh Shank dan Govindarajan
(1989). Dengan alat analisis rantai nilai, analisis posisi strategis dan analisis pendorong biaya, SCM secara
eksplisit menghubungkan akuntansi manajemen dengan manajemen strategis, sehingga ada presisi yang jauh
lebih besar yang dapat dikaitkan dengan SCM, dibandingkan dengan SMA.
Dengan berfokus pada pemasaran, daripada tautan strategi, Roslender dan Hart (2002) melihat target biaya
sebagai menyediakan fondasi yang kuat untuk SMA, dan menghadirkan "akuntansi manajemen merek"
sebagai memberikan dimensi lebih lanjut dari filosofi biaya target. Mereka membayangkan akuntansi
manajemen merek sebagai mencakup langkah-langkah dasar yang tidak hanya berfokus pada pangsa pasar
dan pertumbuhan pasar, tetapi langkah-langkah kekuatan merek; kesadaran merek, pengakuan merek, dan
loyalitas merek. Ini juga akan
menekankan laporan pendapatan merek, yang diinformasikan oleh analisis profitabilitas pelanggan, dan
analisis yang berfokus pada sensitivitas harga dan tradeoff harga / nilai. Dalam studi lapangan sepuluh
organisasi, Roslender dan Hart (2002) mengungkapkan semakin pentingnya merek untuk kesuksesan
perusahaan dan berbagai tingkat kerja sama antara akuntansi dan pemasaran.
Roslender dan Hart (2003) membangun konsep integrasi akuntansi dan pemasaran manajemen sebagai
penyediaan arah baru di SMA. Mereka melihat hubungan sinergis yang diperlukan untuk kemajuan SMA
karena berada di ujung spektrum dari hubungan tradisional. Hubungan ini akan mengharuskan manajer untuk
meninggalkan praktik mereka yang berfokus pada disiplin untuk mengadopsi koordinasi antar-fungsi yang
lebih besar, dan mungkin lebih ke arah area yang mereka sebut "akuntansi manajemen pemasaran strategis".

Tinjauan beberapa bukti

Karya-karya yang diterbitkan yang membahas SMA jatuh ke dalam beberapa kamp. Ini termasuk makalah
normatif yang berfokus pada studi kasus tentang implementasi teknik SMA tertentu yang sebagian besar
berasal dari literatur profesional; studi kasus deskriptif yang digunakan sebagian besar untuk tujuan
pengajaran dan untuk menunjukkan manfaat SMA (atau SCM); studi kasus atau pekerjaan lapangan yang
beralasan dalam teori yang berfokus pada berbagai topik, dan; survei praktik yang mengukur adopsi dan/atau
manfaat SMA dan teknik SMA.
Analisis dari banyak karya ini telah ditangkap dalam makalah ulasan yang telah muncul di jurnal akademik
atau dalam buku (lihat, misalnya, Anderson, 2007; Ansari dkk. , 2007; Bromwich dan Bhimani, 1994;
Gosselin, 2007; Roslender dan Hart, 2003). Memang, jumlah publikasi, baik dalam literatur profesional
maupun akademik, yang membahas SMA berjalan menjadi ribuan. Dengan demikian, dalam makalah ini,
beberapa publikasi utama akan ditinjau untuk memberikan rasa jenis pekerjaan dan temuan yang telah muncul
sejak awal 1980-an.

Studi kasus Amerika Utara

Banyak studi kasus besar yang muncul pada 1980-an dan 1990-an ditulis untuk tujuan pengajaran, dan kadang-
kadang juga ditangkap dalam makalah dan buku akademik. Di utama, studi kasus ini tidak berbasis teoritis, dan
berfokus pada demonstrasi "kehidupan nyata" dari manfaat menjauh dari teknik biaya "tradisional" dan
mengadopsi teknik SMA tertentu.
Kaplan (1990) adalah buku yang terdiri dari serangkaian studi kasus yang awalnya disajikan pada
kolokulum yang diadakan di Harvard Business School pada Januari 1989. Tema umum untuk setiap studi kasus
yang disajikan dalam buku adalah pengakuan masalah sistem pengukuran lama (biasanya sistem biaya), visi
untuk perbaikan dan kemudian tahap awal implementasi sistem baru. Dalam pengantar buku, Kaplan
menyoroti dua masalah yang belum terselesaikan yang menghubungkan studi kasus. Pertama, setiap studi
kasus menangkap langkah-langkah menjauh dari langkah-langkah keuangan, menuju langkah-langkah non-
keuangan di tingkat operasional, tetapi tidak jelas tentang apa campuran yang sesuai pada setiap tingkat
hierarki organisasi. Kedua, tidak jelas bagaimana merancang sistem insentif dan hadiah bagi manajer
manufaktur untuk mendukung peningkatan berkelanjutan. Kaplan menganggap bahwa menghubungkan antara
langkah-langkah manufaktur lokal dan langkah-langkah keberhasilan kompetitif jangka panjang akan menjadi
lebih jelas selama tahun-tahun berikutnya.
Studi kasus klasik termasuk Divisi Instrumen Portabel (PID) Tektronic, Divisi Jaringan Roseville Hewlett
Packard dan Zytec (Cooper dan Turney, 1990). Kasus-kasus ini dikeluarkan sebagai kasus pengajaran
individu oleh Harvard Business School, serta muncul dalam satu bab integrasi di Kaplan (1990). Masing-
masing dari tiga kasus menunjukkan bagaimana ABC digunakan untuk memotivasi peningkatan dalam
kemampuan manufaktur perusahaan. Ketiga implementasi ABC dirancang untuk memberikan, masing-
masing, insentif untuk mengurangi jumlah suku cadang unik yang digunakan dalam pembuatan produk, untuk
meningkatkan desain produk yang menggunakan biaya dan kinerja tradeoff dan untuk mengurangi waktu
cacat dari urutan komponen dari pemasok ke pengiriman produk kepada pelanggan. Tujuan dari setiap
implementasi ABC bukan untuk menentukan biaya produk yang akurat, tetapi untuk memberikan insentif
untuk keputusan manajerial tertentu. Dalam setiap kasus, pilihan pengemudi biaya yang bijaksana
mempengaruhi keputusan manajemen untuk mengubah desain produk atau desain proses. Cooper dan Turney
(1990) menjelaskan manfaat dari penerapan sistem ABC yang "berfokus secara internal", tetapi juga
menyoroti risiko memungkinkan efek motivasi untuk mendominasi kebutuhan biaya produk yang akurat,
terutama jika biaya produk "motivasi" adalah satu-satunya biaya yang tersedia di dalam perusahaan. Ada juga
masalah kredibilitas yang terkait dengan biaya produk tersebut dan kurangnya penerimaan biaya produk oleh
manajer, ketika mereka diketahui tidak akurat.

Berlant dkk. (1990) menghubungkan kasus lain dari divisi Roseville Networks di Hewlett Packard, di mana
ABC diimplementasikan untuk mengungkap biaya produk yang akurat. Terungkap bahwa manajer produksi
telah mengembangkan sistem biaya "swasta" yang ditegaskan oleh Sistem ABC baru.Dengan demikian,
sistem biaya baru menyediakan bahasa umum yang diterima oleh personel operasi dan akuntan. Dalam hal ini
pesannya adalah bagaimana sistem baru menjadi sistem komunikasi yang efektif yang memotong batas-batas
fungsional dan menyelesaikan suasana konflik yang berjalan lama dan mencurigakan, tetapi juga
memfasilitasi penggunaan informasinya.
Sebuah studi penelitian yang disponsori oleh Institute of Management Accountants, Cooper dkk. (1992)
berfokus pada delapan studi kasus ABCM (manajemen biaya berbasis aktivitas) dan menyoroti manfaat dari
sistem tersebut, langkah-langkah implementasi, keputusan desain utama dan jebakan yang dapat
mempengaruhi keberhasilan. Buku ini dirancang untuk menangkap "keadaan seni" prinsip-prinsip dan
implementasi ABC pada waktu itu. Singkatnya, temuan itu sebagai berikut. Pertama, ABCM adalah proses
manajemen, bukan hanya sistem manajemen biaya, yang memungkinkan manajer untuk mengelola kegiatan
dan proses bisnis di seluruh perusahaan. Kedua, ABCM memberikan manfaat untuk keputusan strategis dan
operasional. Ketiga, ABCM dapat berdampingan dengan sistem akuntansi keuangan konvensional. Terakhir,
manajemen harus menerapkan proses atau perubahan organisasi dan implementasi untuk menuai manfaat dari
wawasan yang dihasilkan dari analisis ABC (Cooper dkk. , 1992, pp. 1-2). Menariknya, seperti halnya studi
kasus yang dilaporkan di Kaplan (1990), delapan kasus tersebut tampaknya merupakan studi percontohan atau
sedang dalam tahap awal implementasi.
Tetapi tidak semua studi kasus telah berfokus pada ABC atau ABM. Cooper (1996c) memberikan
ringkasan 23 studi kasus Jepang yang menggambarkan keberhasilan penggunaan manajemen biaya gaya
Jepang seperti biaya target, rekayasa nilai dan manajemen biaya antar-organisasi. Namun, tidak jelas bahwa
pengalaman langsung diterjemahkan ke konteks non-Jepang.

Studi kasus yang beralasan secara teoritis

Studi kasus yang dapat ditemukan dalam literatur penelitian berkisar luas dan berfokus pada banyak aspek
akuntansi dan strategi yang berbeda. Jarang mereka hanya fokus pada adopsi atau implementasi SMA, atau
salah satu teknik SMA. Sebaliknya, mereka cenderung menekankan kompleksitas hubungan akuntansi-
strategi, dan untuk lebih fokus pada proses dan masalah mengenai penggunaan dan pengaruh informasi
akuntansi.
Salah satu studi kasus "klasik" adalah Roberts (1990), yang merupakan studi tentang perubahan strategis di
perusahaan terdesentralisasi besar (Conglom). Penelitian ini mengandalkan teori penataan untuk fokus pada
proses akuntabilitas. Teori penataan Giddens (1976, 1979) membedakan antara struktur, yang statis dan terdiri
dari praktik, dan penataan, yang merupakan proses di mana aktor menggambar pada struktur dan perubahan
efek (Ahrens dan Chapman, 2002). Di Conglom, informasi akuntansi adalah pengaruh yang kuat dalam
membentuk aktivitas dan hubungan manajer, dan menciptakan citra eksternal kesuksesan. Namun, penekanan
berlebihan pada pengembalian keuangan menyembunyikan beberapa hasil strategis yang berpotensi merusak
bagi perusahaan. Pembentukan strategi dan proses implementasi dikompromikan. Komunikasi terdistorsi yang
berasal dari informasi akuntansi perlu dilawan dengan kontrol informal, seperti rapat manajemen, dalam
upaya untuk menyelesaikan konflik antara informasi akuntansi dan strategi.
Miller dan O'Leary (1997) memberikan studi kasus tentang Caterpillar yang berfokus pada proses yang
digunakan untuk menyelaraskan keputusan investasi modal dengan strategi. Studi kasus ini melacak
perubahan yang dilakukan pada proses evaluasi investasi modal, karena strategi bisnis berubah dari teknologi
produksi massal menjadi sistem manufaktur yang fleksibel. Proposal investasi modal dievaluasi sebagai
proyek diskrit, yang tampaknya tepat untuk mengelola investasi dalam teknologi produksi massal perusahaan.
Namun, dengan perpindahan ke sistem yang fleksibel, keterkaitan antara proyek perlu eksplisit, sehingga
investasi harus dievaluasi melalui pembuatan pusat tanggung jawab baru, yang disebut "bundel investasi",
yang terdiri dari beragam dan saling memperkuat aset yang diperlukan untuk memproduksi serangkaian
modul produk inti. Implementasi investasi modal dikelola melalui laporan kinerja yang sangat terlihat (disebut
monitor bundel), yang menjadi salah satu dari tiga sistem pengukuran utama untuk manajemen biaya di
tingkat pabrik. Keterlibatan intens oleh manajer senior dalam pengelolaan implementasi melalui konsultasi,
pertemuan dan laporan penting dalam menekankan masalah strategis kritis dan dalam mendorong manajer
untuk mengarahkan pemikiran mereka terhadap strategi baru. Kasus ini memberikan demonstrasi penggunaan
kontrol interaktif (sebagaimana didefinisikan oleh Simons (1995)).
Chenhall dan Langfield-Smith (2003) adalah studi kasus yang meneliti bagaimana
perusahaan manufaktur menggunakan sistem hadiah berbasis kinerja grup (gainharing) untuk mencapai
perubahan strategis selama periode 15 tahun. Kasus ini berfokus pada teori motivasi dan teori kepercayaan.
Selama sepuluh tahun pertama sistem gainharing, kinerja manufaktur tinggi dan ini dikatakan sebagai fungsi
kepercayaan organisasi dan dalam pengoperasian sistem gainharing. Langkah-langkah kinerja khusus yang
mendukung sistem gainharing disesuaikan dari waktu ke waktu, karena arah strategis perusahaan berubah.
Namun, dalam lingkungan yang semakin kompetitif, perubahan struktural (adopsi tim manufaktur)
diperkenalkan dalam upaya untuk mempertahankan kinerja karyawan tingkat tinggi. Adopsi tim
mempromosikan kepercayaan pribadi dan berbagi nilai dan tujuan, tetapi tidak menghasilkan peningkatan
kinerja yang signifikan. Kekurangan kinerja ini dikaitkan dengan kelanjutan sistem gainharing, yang
tampaknya tidak sesuai dengan pengembangan kepercayaan pribadi.
Roslender dan Hart (2003) mempresentasikan sepuluh studi kasus perusahaan dan menemukan ada bukti
terbatas bahwa teknik SMA, seperti biaya atribut, analisis biaya strategis, dan biaya siklus hidup sedang
digunakan atau dipahami oleh manajer. Namun, dalam mengejar "akuntansi manajemen merek", mereka
menemukan bahwa manajer memiliki sikap positif terhadap manfaat mengeksplorasi hubungan yang lebih
dekat antara akuntansi manajemen dan pemasaran. Dalam beberapa kasus, di mana ada tingkat kerja sama
interfungsi yang tinggi. Juga, dalam studi kasus yang dilaporkan, langkah-langkah kinerja merek berbasis
VBM sedang digunakan dan ada tingkat kesadaran yang tinggi dari pendekatan tersebut. Roslender dan Hart
(2003, h. 274) melihat kemungkinan munculnya subset baru pengembangan SMA, yaitu akuntansi merek.
Namun, mereka menyimpulkan dengan merefleksikan pengaruh yang dimiliki perusahaan konsultan tertentu
pada adopsi VBM dalam setiap kasus, dan juga apakah akuntansi manajemen merek, seperti SMA, mungkin
merupakan "isapan jempol imajinasi akademik" lainnya.
Aspek menarik dari studi kasus yang diuraikan dalam bagian ini, adalah bahwa mereka fokus pada
informasi akuntansi manajemen penggunaan untuk mendukung strategi atau pengambilan keputusan strategis,
dan juga dampak yang dapat ditimbulkan oleh informasi pada hasil organisasi. Ini tampaknya menjadi fokus
yang lebih berbuah dan menarik, dibandingkan dengan menilai tingkat adopsi dan implementasi teknik SMA
tertentu.

Survei yang membahas adopsi dan implementasi

Salah satu survei praktik paling awal ditugaskan oleh National Association of Accountants (NAA) di AS dan
oleh CAM-I (Howell dkk. , 1987), dan ini juga disajikan dalam serangkaian lima artikel dalam jurnal
profesional Management Accounting (lihat misalnya, Howell and Soucy, 1987). Survei ini dikirim ke 1.000
persiapan dan 1.000 pengguna informasi akuntansi manajemen, dan 217 lainnya[1], bekerja di banyak
industri. Diikuti oleh 22 wawancara di tempat untuk mempelajari keadaan seni dalam praktik akuntansi
manajemen di industri manufaktur pada waktu itu. Bidang-bidang yang dicakup oleh survei termasuk
pembenaran investasi modal, akuntansi biaya dan pengukuran kinerja. Secara umum, mereka menemukan
berbagai praktik akuntansi manajemen tradisional di tempat, seperti biaya pekerjaan dan biaya proses, tetapi
sedikit bukti praktik akuntansi "canggih", meskipun teknologi manufaktur canggih secara luas diadopsi. Ada
tingkat ketidakpuasan yang tinggi dengan data biaya oleh persiapan, yang tidak merasa berguna untuk
keputusan.
Bidang kritik termasuk metode yang digunakan untuk mengalokasikan overhead untuk produk. Hambatan
utama untuk mengadopsi informasi biaya produk yang ditingkatkan adalah kebijakan dan prioritas
manajemen, kebiasaan dan kurangnya pemahaman tentang metode alternatif. Sementara langkah-langkah
non-keuangan, seperti yang berkaitan dengan kualitas, pengiriman dan layanan, tersedia, laporan akuntansi
manajemen cenderung fokus pada langkah-langkah keuangan, yang dipandang dengan tingkat ketidakpuasan
yang tinggi oleh pengguna (69 persen tidak puas atau peningkatan pemikiran diperlukan) serta persiapan (57
persen merespons dengan tidak menguntungkan).
Dua survei lain yang diterbitkan dalam beberapa tahun setelah studi NAA mengungkapkan hasil yang sama.
Enmore dan Ness (1991) mempelajari praktik manajemen biaya di perusahaan manufaktur AS barat tengah
dan menemukan tingginya implementasi teknologi manufaktur canggih tidak disertai dengan perubahan
sistem akuntansi biaya dan juga sebagian besar perusahaan berencana untuk melakukan perubahan. Cohen
dan Pacquette (1991) mensurvei perusahaan manufaktur dan layanan AS dan juga menemukan mengambil
sistem biaya baru yang sangat kecil dan kesadaran terbatas tentang masalah yang terkait dengan sistem biaya
berbasis volume tradisional mereka. 67 persen menggunakan sistem biaya standar dan 62 persen
menggunakan DL sebagai berbasis alokasi produk dan hanya 13 persen yang menggunakan sistem biaya
yang berbeda untuk keperluan manajemen internal. Karmacker dkk. (1991) melakukan survei terhadap pabrik
manufaktur AS dan menemukan ketidakpuasan terhadap orientasi informasi biaya yang diberikan untuk
keperluan pengambilan keputusan internal. Mereka mengaitkan laju perubahan yang lambat dengan biaya
perubahan relatif terhadap manfaat potensial dari sistem baru.
Terang dkk. (1992) melakukan survei besar terhadap 677 perusahaan manufaktur Inggris, di mana lebih
dari setengahnya memiliki lebih dari 500 karyawan. Mereka melaporkan kebingungan dengan cara di mana
berbagai alat biaya canggih diadopsi dan digunakan. Misalnya, di banyak perusahaan yang menelan biaya
informasi dikumpulkan tetapi tidak dilaporkan kepada manajer dan sistem biaya tumbuh dengan cara yang
ad-hoc, tidak direncanakan. Menariknya, 32 persen perusahaan melaporkan menggunakan ABC, dan 28
persen lebih lanjut berencana untuk menggunakan teknik ini. Penggunaan yang sama tinggi dan penggunaan
yang direncanakan dilaporkan untuk SMA (44 persen), biaya kualitas (52 persen), perencanaan biaya target
(46 persen) dan di seluruh akuntansi (40 persen). Hasil ini sulit untuk direkonsiliasi dengan survei lain yang
dilakukan selama periode ini. Para penulis menyatakan bahwa ini mungkin hasil dari kebingungan dengan
terminologi.
Ada banyak survei praktik di Inggris selama 25 tahun terakhir. Catatan khusus adalah serangkaian survei
oleh Innes dan rekan penulis (termasuk Innes dan Mitchell, 1995; Innes dkk. , 2000). Di Innes dkk. (2000)
perbandingan dilakukan antara dua survei praktik ABC di Inggris, yang dilakukan pada tahun 1994 dan 1999.
Secara keseluruhan, mereka menemukan bahwa ada beberapa perubahan yang digunakan selama periode itu.
Namun, proporsi pengguna ABC dan perusahaan-perusahaan yang saat ini menilai ABC telah turun, dan
persentase perusahaan yang menolak ABC telah meningkat sedikit. Mereka menafsirkan hasil mereka sebagai
menunjukkan tingkat minat pada ABC.
Gosselin (2007) memberikan ulasan komprehensif tentang 1.477 makalah yang diterbitkan di ABC,
termasuk 25 survei yang diterbitkan antara 1990 dan 2005. Dia menunjuk bukti survei yang menyoroti
"paradoks ABC". Artinya, sementara ABC dianggap oleh banyak akuntan dan manajer sebagai sangat
menarik, terkenal dan diterima sebagai teknik yang berharga, dan dipelajari di sebagian besar sekolah bisnis,
bukti penelitian menunjuk ke tingkat adopsi yang rendah secara global. Temuan survei yang dilaporkan di
Gosselin, menunjukkan bahwa mayoritas organisasi tidak pernah mempertimbangkan ABC, dan beberapa
perusahaan yang mengadopsinya pada 1990-an, sejak itu meninggalkannya. Survei menunjukkan tingkat
adopsi serendah 2 persen (Ask and Ax, 1992, di perusahaan teknik Swedia), atau setinggi 36 persen (Institute
of Management Accountants, 1993), dalam survei 1.500 CTA di perusahaan AS). Namun, telah disarankan
oleh beberapa penulis (Institute of Management Accountants, 1993) bahwa beberapa tingkat adopsi mungkin
berlebihan, karena kebingungan atas terminologi ABC yang digunakan dalam instrumen survei dan bias non-
respons. Gosselin juga melaporkan, menggambar pada pengalamannya sendiri, bahwa model ABC berbeda
secara dramatis antara perusahaan, yang menambah kebingungan dan ketidaksesahan hasil survei.
Survei praktik juga biasanya gagal untuk menjawab pertanyaan mengapa ABC diadopsi atau tidak
diadopsi, dan apa ABC sebenarnya digunakan untuk di perusahaan. Sementara Gosselin merangkum hasil
survei ABC sebelumnya untuk mengidentifikasi serangkaian faktor kontekstual yang mempengaruhi adopsi
ABC - persaingan, ketidakpastian lingkungan, struktur organisasi, keragaman produk, proses produksi,
ukuran, strategi dan kepemilikan oleh perusahaan multinasional - dampak dari faktor-faktor ini berbeda untuk
setiap tahap implementasi ABC.
Bahkan penilaian keberhasilan ABC, yang dicoba dalam beberapa survei, bermasalah. Meskipun, Gosselin
menilai bahwa langkah-langkah keberhasilan telah meningkat dalam kecanggihan, dari upaya pertama oleh
Shields (1995). Namun, Gosselin menyimpulkan bahwa bukti keberhasilan implementasi ABC, atau dampak
positif ABC terhadap kinerja organisasi tidak kuat. Studi terbaru yang menilai hasil kinerja implementasi
ABC termasuk Cagwin dan Bouwman (2002), Anderson dkk. (2002) dan Anderson and Young (1999) yang
memberikan bukti hubungan antara ABC dan kinerja keuangan.
Dalam makalah peninjauan yang luas tentang biaya target, Ansari dkk. (2007) mengklaim bahwa target
costing semakin diadopsi oleh sejumlah perusahaan terkemuka di seluruh dunia, bahkan menunjuk pada
beberapa difusi di India dan Malaysia. Mereka menunjuk ke perusahaan individu di AS, seperti Chrysler dan
Caterpillar, yang mengaitkan kesuksesan keuangan mereka pada pertengahan 1990-an dengan adopsi biaya
target. Mereka berpendapat bahwa sementara TC cukup matang di industri perakitan Jepang, itu cukup muda
di AS dan Eropa dan ditemukan di beberapa perusahaan mobil dan perakitan. Mereka menyatakan bahwa
banyak manajer meremehkan potensi biaya target, dan ini mungkin salah satu alasan untuk adopsi rendah.
Ansari dkk. (2007) menyajikan tinjauan komprehensif lebih dari 80 publikasi dalam bahasa Inggris dan
100 dalam bahasa Jepang yang menangani biaya target. Ini sebagian besar merupakan makalah normatif atau
teknis, tetapi juga termasuk studi kasus keberhasilan TC, termasuk yang ada di industri otomotif AS. Tetapi
mereka menunjuk pada pekerjaan Koga (1999) dan Koga dan Monden (2000) yang menemukan banyak
perusahaan di industri manufaktur kamera tidak memenuhi target biaya. Hanya ada beberapa survei praktik.
Tani dkk. (1994) menemukan bahwa 109 korporasi yang disurvei telah menerapkan target costing. Boer dan
Ettlie (1999), dalam survei terhadap 126 perusahaan AS, menemukan bahwa banyak perkiraan biaya dalam
fase desain produk. Ini dapat ditafsirkan sebagai implementasi yang sangat parsial, atau awal dari biaya
target.
Guilding dkk. (2000) sangat kritis terhadap kemajuan SMA yang menyatakan bahwa ia telah menerima
sedikit perhatian di luar batas-batas pertimbangan konseptual. Dengan demikian, dalam makalah mereka,
mereka mengidentifikasi berbagai praktik SMA - biaya atribut, penganggaran dan pemantauan nilai merek,
penilaian biaya pesaing, pemantauan posisi kompetitif, penilaian pesaing berdasarkan laporan keuangan yang
diterbitkan, biaya siklus hidup, biaya kualitas, biaya strategis, harga strategis, biaya target dan biaya rantai
nilai - dan mempelajari adopsi dan manfaat dari praktik ini di seluruh perusahaan besar di Selandia Baru,
Inggris dan Amerika Serikat. Secara keseluruhan, mereka menemukan sebagian besar praktik tidak diadopsi
secara luas. Akuntansi pesaing dan harga strategis adalah yang paling banyak digunakan. Namun, sebagai
ditemukan dalam beberapa survei sebelumnya, persepsi tentang manfaat praktik SMA lebih tinggi 219
daripada tingkat penggunaan aktual.
Menariknya, Guilding dkk. (2000) menemukan bahwa ada keakraban yang sangat terbatas dengan istilah
SMA, dan istilah SMA hampir tidak digunakan dalam organisasi yang disurvei. Namun, ada sedikit lebih
akrab dengan istilah di Inggris, yang tidak terduga, mengingat asal-usul SMA dan keunggulan yang cukup
besar bahwa SMA telah diberikan oleh badan profesional Inggris, CIMA. Roslender dan Hart (2003) juga
menemukan bahwa SMA memiliki arti terbatas bagi manajer dalam studi mereka terhadap sepuluh
perusahaan.
Peran akuntan dalam adopsi dan implementasi SMA Lebih dari 25 tahun yang lalu, Simmonds (1981, p. 26)
menyatakan bahwa akuntan memiliki keterampilan yang sangat berkembang untuk menyediakan basis yang
diperlukan untuk melakukan SMA:
Akuntan manajemen menghabiskan sebagian besar waktu dan upaya mereka dalam mengumpulkan dan memperkirakan
biaya, volume, dan data harga tentang persaingan dan menghitung posisi strategis relatif dari perusahaan dan pesaingnya
sebagai dasar untuk membentuk strategi bisnis.
Dixon dan Smith (1993) juga berpendapat bahwa keterampilan analitis, pengambilan keputusan, dan
keuangan akuntan manajemen memberi mereka potensi untuk berkontribusi pada proses evaluasi strategi.
Studi kasus oleh Shank dan Govindarajan (1988) dan Rickwood dkk. (1981) memberikan contoh bagaimana
akuntansi manajemen dapat berkembang untuk merangkul konteks yang lebih strategis. Dixon dan Smith
(1993) mengusulkan lebih lanjut bahwa akuntansi manajemen dapat menghubungkan strategi dengan analisis
nilai pemegang saham dan juga membantu penilaian target akuisisi potensial. Meskipun mengusulkan agar
akuntan manajemen cocok untuk mempromosikan dan mengimplementasikan SMA, Dixon dan Smith (1993)
menyimpulkan dengan mengakui bahwa beberapa proses SMA mungkin sudah dilakukan oleh fungsi lain
dalam perusahaan, seperti fungsi pemasaran, jadi dalam kasus ini, peran akuntan manajemen adalah untuk
mengaudit data tersebut. Namun, mereka memang melihat masa depan yang hebat bagi SMA dalam
menyatukan berbagai fungsi dan disiplin ilmu di dalam perusahaan. Mereka menyoroti bahwa badan-badan
profesional Inggris menanggapi panggilan untuk SMA, melalui pelatihan profesional mereka, dan mengakui
bahwa SMA adalah embrionik tetapi "melalui waktu baik praktisi dan akademisi cenderung meningkatkan
teknik untuk mengumpulkan dan menganalisis data" (Dixon dan Smith, 1993, hal.
Bromwich dan Bhimani (1994) mendukung argumen ini seperti halnya Shank dalam karya-karyanya
sebelumnya, dan dalam bab terakhirnya (Shank, 2007), ia masih berpegang pada gagasan bahwa akuntan
manajemen memiliki kecerdasan dan keterampilan tetapi keadaan sedemikian rupa sehingga CFO dan
perusahaan memiliki prioritas lain.
Dalam tinjauan terbaru tentang asal-usul dan masa depan SCM, Anderson (2007) memberikan bukti
penelitian dalam disiplin ilmu lain dalam meletakkan dasar untuk memahami SCM, dan tampaknya
ambivalen tentang perlunya praktisi akuntansi yang terlatih khusus untuk tinggal di departemen akuntansi
perusahaan untuk menggunakan berbagai alat MA yang sempit. Namun, dia mengklaim bahwa peneliti
akuntansi manajemen sangat cocok dengan tugas menciptakan badan terpadu pengetahuan SCM. Hal ini
disebabkan oleh pelatihan mereka di bidang ekonomi perusahaan, dan dalam prinsip-prinsip akuntansi inti
pengukuran dan kontrol manajemen. Gosselin (2007) menunjukkan bahwa implementasi ABC yang sukses
membutuhkan tim multi-fungsi, di mana akuntan bekerja sama dengan karyawan operasi dan pemasaran.
Namun, beberapa komentator memiliki pandangan yang berbeda. Lord (1996) tidak setuju dengan pernyataan
Simmonds bahwa akuntan manajemen dengan keterampilan mereka yang sangat berkembang berada dalam
posisi terbaik untuk mengeksploitasi peluang pengurangan biaya. Dia berpendapat bahwa orang-orang
operasional memiliki pengetahuan dan pengalaman intim tentang proses dan produk perusahaan.
Dua artikel profesional yang diterbitkan oleh Cooper sekitar waktu ini di jurnal praktisi AS, Management
Accounting (Cooper, 1996a, b) mencerminkan sudut pandang ini:
Ketika perusahaan pindah ke manajemen biaya, mereka akan membutuhkan lebih banyak informasi akuntansi manajemen
tetapi lebih sedikit akuntan manajemen, dan akuntan manajemen yang tersisa akan memainkan peran pendukung, bukan
peran kepemimpinan. Agar sistem manajemen biaya berbasis aktivitas efektif, semua orang di perusahaan harus
melihatnya sebagai alat manajemen biaya daripada sebagai alat akuntansi. (Cooper, 1996a, hal.
Pandangan serupa diungkapkan oleh Chenhall dan Langfield-Smith (1998) dalam makalah yang menyajikan
lima studi kasus tentang penerapan sistem pengukuran kinerja inovatif. Studi kasus utama, Cleanco,
mengembangkan tiga sistem pengukuran kinerja baru. Inisiatif ini dikelola sebagian besar oleh departemen
sumber daya manusia, dan tidak melibatkan fungsi akuntansi, yang disibukkan dengan perpajakan dan
masalah pelaporan keuangan lainnya. Manajer fungsional di Cleanco tidak terlalu gratis tentang keterampilan
atau layanan pelanggan yang disediakan oleh akuntan. Dalam makalah ini, dikatakan bahwa akuntan
memiliki banyak hal untuk ditawarkan dalam terlibat dalam perkembangan ini tetapi perlu mengembangkan
tidak hanya keterampilan teknis yang cukup, tetapi juga keterampilan sosial. Dalam studi kasus berikutnya
tentang pengembangan pengukuran kinerja yang gainharing dan sistem insentif yang terkait dengan tujuan
strategis, Chenhall dan Langfield-Smith (2003) kembali menemukan bahwa akuntan tidak terlibat dalam
pengembangannya, yang merupakan provinsi manufaktur dan SDM.
Coad (1996) berpendapat bahwa untuk melakukan proyek SMA, akuntan perlu bekerja cerdas dan keras.
Pekerjaan cerdas melibatkan memilih pendekatan yang cerdas dan cerdik untuk menangani tugas, dan
kemudian memodifikasi pendekatan dengan cerdas dan akal ketika diperlukan. Kerja keras adalah
penggunaan upaya untuk menyelesaikan tugas. Coad berpendapat bahwa SMA membutuhkan orientasi
pembelajaran, karena ini memotivasi kerja cerdas dan keras, sedangkan orientasi kinerja hanya memotivasi
kerja keras, dan tidak cukup untuk melakukan SMA. Dia berspekulasi bahwa selain melakukan pekerjaan
cerdas, akuntan manajemen strategis yang efektif membutuhkan keterampilan komunikasi tingkat tinggi dan
kemampuan untuk berempati dengan orang lain. Ini memiliki implikasi penting untuk pelatihan akuntan. Dia
melihat peran masa depan akuntan manajemen sebagai sisa ahli yang diakui dalam biaya dan akuntansi, tetapi
juga menjadi termasuk peran pembinaan atau penasihat, karena kegiatan SMA bergerak melampaui fungsi
akuntansi. Jelas, ini menempatkan banyak tantangan di jalur akuntan masa depan. Dalam apa yang mungkin
publikasi terakhirnya, Shank (2007) enggan setuju dengan penilaian Cooper tentang ketidakmampuan
akuntan untuk naik ke tantangan SMA.

Kesimpulan - apa yang telah kita capai dan ke mana kita pergi berikutnya?
Pada bagian akhir ini, keadaan bermain SMA dinilai. Keberhasilan SMA sebagai konsep, dan teknik SMA
tertentu, ditinjau. Peran manajemen di masa depan
akuntansi sebagai "pemilik" SMA dipertimbangkan dan peluang untuk penelitian di masa depan tentang
SMA diidentifikasi.

Apakah SMA telah diadopsi secara luas?

Diskusi di atas akan dipertimbangkan oleh beberapa orang sebagai indikasi kurangnya keberhasilan SMA.
Jelas, pada tahun 1980-an, SMA dimulai dengan janji besar dan selama bertahun-tahun ada banyak
antusiasme dari komunitas akuntansi profesional dan akademik. Secara keseluruhan, pesan jelas yang muncul
dari studi empiris adalah bahwa tidak ada bukti kuat bahwa SMA, dalam bentuk yang dipertimbangkan oleh
Simmons, digunakan secara luas dalam praktik. Makalah normatif yang memuji manfaat SMA dan
perkembangan konseptual awal belum menyebabkan adopsi SMA yang meluas, dan kurangnya adopsi yang
meluas juga menyulitkan untuk menentukan keberhasilan atau sebaliknya dari implementasi SMA. Juga,
istilah SMA tidak dipahami dengan baik oleh peneliti atau dalam praktiknya, dan dalam beberapa kasus istilah
ini bahkan tidak diakui.
Bukti tentang adopsi luas teknik SMA tertentu juga tidak kuat. Bukti utama berkaitan dengan biaya berbasis
aktivitas. Ada beberapa survei praktik dan studi kasus implementasi ABC. Namun, ada bukti yang konsisten
bahwa adopsi telah rendah, dan bahkan mungkin telah menurun dari waktu ke waktu, dan banyak perusahaan
bahkan belum mempertimbangkan untuk menerapkan ABC (lihat misalnya, Innes dkk. , 2000).
Ada banyak tulisan tentang keberhasilan perusahaan Jepang, dan manfaat dari banyak teknik akuntansi
manajemen Jepang, seperti biaya target, analisis fungsional dan rekayasa nilai. Namun, ada bukti terbatas
tentang adopsi luas teknik SMA gaya Jepang, di luar Jepang, dan perusahaan-perusahaan Barat yang telah
mengadopsi seringkali merupakan anak perusahaan perusahaan Jepang. Dua puluh lima tahun di trek sulit
untuk terus berpendapat bahwa itu adalah hari-hari awal untuk SMA, dan bahwa ada jeda akuntansi. Selain
itu, beberapa studi kasus mengungkapkan bahwa alat dan teknik SMA kadang-kadang diimplementasikan
tanpa keterlibatan fungsi akuntansi, oleh staf akuntansi "bayangan".

Dampak SMA terhadap praktik, beasiswa, dan akuntansi

Jadi apakah SMA memiliki dampak? Dapat dikatakan bahwa SMA telah membuat dampak pada praktik,
beasiswa dan akuntansi, tetapi tidak dengan cara yang dibayangkan oleh pendiri SMA.
Anderson (2007) berpendapat bahwa SCM telah sukses karena telah meresapi penelitian dan pengajaran
hampir semua disiplin manajemen. Dia melihat tantangan masa depan adalah bagi peneliti akuntansi
manajemen untuk terlibat dengan disiplin ilmu lain dan untuk mengintegrasikan apa yang telah dipelajari dari
disiplin ilmu lain dengan teori akuntansi manajemen. Demikian pula, Gosselin (2007) menunjukkan bahwa
ABC dapat dianggap berhasil, karena pengaruhnya pada pengembangan dan pembaruan akuntansi
manajemen. Dia juga mengklaim bahwa ABC telah meningkatkan peran dan menciptakan persepsi positif
terhadap akuntan manajemen. Namun, ia juga menunjuk paradoks ABC, kesenjangan antara kekuatan
konseptual dan kesadaran ABC dan rendahnya tingkat adopsi dan implementasi.
Otley (2001) mengklaim bahwa SMA telah berdampak besar pada pemikiran mempraktikkan akuntan dan
manajer manajemen. Ini mungkin karena pengaruh buku dan makalah yang ditulis oleh para pendukung utama
SMA, seperti Shank, Bromwich, Cooper dan Kaplan, tetapi juga karena pengaruh kegiatan badan akuntansi
profesional (terutama CIMA, di Inggris, atau CPA Australia) yang telah mensponsori laporan penelitian dan
memasukkan SMA sebagai bagian dari pelatihan profesional dan program pengembangan profesional. Ini
telah menciptakan kesadaran luas tentang alat dan teknik SMA selama bertahun-tahun.
Konsultan manajemen yang telah mempromosikan teknik SMA tertentu juga memiliki pengaruh yang kuat,
seperti halnya buku profil tinggi yang mempromosikan teknik, yang kadang-kadang ditulis oleh konsultan
yang sama. Kami memiliki perusahaan konsultan untuk berterima kasih atas promosi teknik yang meluas,
seperti ABC, VBM, dan BSC, di banyak negara barat pada tahun 1990-an. Publikasi profil tinggi, seperti
Harvard Business Review, juga telah membawa banyak teknik dan proses SMA menjadi perhatian manajer
secaraglobal.
SMA dapat dianggap sukses karena cara yang telah meresap ke disiplin manajemen lainnya. SMA sebagai
istilah mungkin "isapan jempol dari imajinasi akademik", tetapi jika kita bergerak melampaui terminologi,
kita dapat memeriksa apa yang telah dicapai dengan cara yang lebih halus dalam organisasi dan lintas
manajemen secara umum. Seperti yang ditunjukkan Anderson (2007), ada banyak akuntansi manajemen
"strategis" yang terjadi dalam organisasi, tetapi tidak selalu dengan kepemimpinan atau keterlibatan fungsi
akuntansi.
Beberapa teknik yang sering kita pertimbangkan adalah bagian dari kotak alat akuntansi manajemen dianggap
oleh disiplin ilmu lain sebagai milik mereka. Beberapa konsep yang kami golongkan sebagai SMA telah
memasuki provinsi "manajemen". Cara sistem pengukuran kinerja modern diterapkan dan dikelola dalam
organisasi memberikan contoh. Di perguruan tinggi, banyak aspek SMA yang diajarkan tidak hanya sebagai
bagian dari kurikulum akuntansi manajemen. Mereka juga dapat ditemukan dalam mata pelajaran dalam
pemasaran dan manajemen dan bahkan bidang IT. Ini adalah kasus untuk BSC, manajemen biaya, analisis
proses, dan KPI. BSC, khususnya, dianggap oleh banyak orang sebagai alat manajemen dan bukan provinsi
akuntan. Vendor perangkat lunak dan departemen IT internal juga penting di bidang ini; beberapa alat SMA
diimplementasikan sebagai hasil dari implementasi perangkat lunak. Sangat menarik untuk
mempertimbangkan dampak yang ditimbulkan oleh paket seperti SAP pada jenis implementasi akuntansi
yang ditemukan dalam organisasi.
Serta beberapa teknik menyusup ke banyak disiplin manajemen, begitu juga dengan beberapa bahasa.
Meskipun jenis sistem ABC yang dipertimbangkan oleh Cooper dan Kaplan mungkin belum diterapkan, tidak
biasa bagi akuntan dan manajer untuk berbicara tentang kegiatan dan pengemudi biaya. Ini sekarang menjadi
bagian dari bahasa bisnis. Adopsi rendah yang jelas dari sistem ABC mungkin tidak memperhitungkan bahwa
banyak aspek, yang membentuk bagian dari sistem ABC, sekarang mungkin telah tergelincir ke dalam praktik
yang diterima. Ini termasuk penggunaan driver biaya overhead yang lebih terinformasi dan perluasan biaya
produk di luar manufaktur, untuk memasukkan biaya up-stream dan down-steam. Istilah "biaya berbasis
aktivitas" tidak dapat digunakan dalam situasi ini. Banyak survei adopsi ABC tidak berfokus pada
penggunaan praktik komponen ini. Untuk fokus pada "adopsi rendah" ABC menyiratkan telah memiliki
sedikit dampak pada praktik. Tidak semua implementasi teknik SMA adalah "sesuai buku pelajaran". Dalam
mempertimbangkan sepuluh organisasi, Bhimani dan Langfield-Smith (2007) menemukan variasi tinggi
dalam bentuk dan sifat proses akuntansi manajemen strategis yang digunakan dalam organisasi, yang berbeda
dengan resep literatur SMA, yang berfokus pada struktur dan formalitas kegiatan strategis dan kebutuhan akan
keseimbangan informasi keuangan dan non-keuangan untuk mendukung proses strategis. Ada perbedaan di
seluruh perusahaan tentang apa yang mereka anggap strategis dan dalam peran yang dimainkan oleh informasi
keuangan dan non-keuangan.
Apakah penting jika perkembangan SMA tidak dikelola atau "dimiliki" oleh fungsi akuntansi? Masalah
utamanya adalah mempertimbangkan apakah akuntan manajemen memiliki keterampilan khusus atau unik
yang akan menguntungkan implementasi dan manajemen SMA. Beberapa komentator berpendapat bahwa
mereka melakukannya (Lihat, misalnya, Anderson, 2007; Dixon dan Smith, 1993; Simmonds, 1981).
Anderson (2007) berpendapat ada kasus pengembangan badan kerja di SCM untuk mengintegrasikan
perkembangan yang terfragmentasi ke dalam badan pengetahuan yang koheren. Ini menciptakan peluang bagi
peneliti akuntansi manajemen. Namun, tetap ada kesulitan apakah kerangka kerja ini, jika dikembangkan oleh
akuntan manajemen, dapat ditransmisikan dengan mudah ke disiplin manajemen yang lebih luas. Dengan cara
yang sama seperti Kaplan mempopulerkan biaya berbasis aktivitas dan BSC, ini mungkin memerlukan
kepribadian, buku, dan aktivitas profil tinggi. Terserah akuntan untuk membuat langkah seperti itu. Masalah
kedua berkaitan dengan peran masa depan dan identitas akuntan manajemen. Perhatikan bahwa ini bukan
akuntansi manajemen sebagai area disiplin - jelas banyak akuntansi manajemen dalam organisasi yang
dilakukan oleh banyak bidang fungsional, bukan hanya akuntansi - itu adalah akuntan manajemen sebagai
profesi. Cooper merangkum kekhawatirannya:
Untuk bertahan hidup, akuntan manajemen harus mengembangkan keterampilan dalam desain dan implementasi sistem,
manajemen perubahan, dan strategi serta manajemen biaya dan akuntansi manajemen. Individu yang terlibat dalam
akuntansi manajemen harus menerima bahwa kehidupan profesional mereka akan diubah secara signifikan selama dekade
berikutnya oleh semakin pentingnya manajemen biaya. Bagi para profesional akuntansi manajemen, tantangan utama
terletak pada memilih peran masa depan mereka. Akuntan manajemen yang tidak mengembangkan keahlian yang tepat
harus mengembangkan keahlian fungsional untuk memungkinkan mereka mentransfer ke bidang fungsional perusahaan
atau berisiko menemukan diri mereka di jalan buntu karier (Cooper, 1996b, p. 40).

Peluang penelitian di masa depan

Istilah, "akuntansi manajemen strategis", mungkin tidak lagi sangat berguna ketika menggambarkan
serangkaian teknik akuntansi manajemen lanjutan atau pendekatan untuk analisis keuangan yang kompetitif,
jadi untuk peduli dengan mengidentifikasi dan menemukan SMA dalam organisasi tampaknya bukan latihan
yang produktif. Kami tahu bahwa istilah "akuntansi manajemen strategis" tidak digunakan secara luas dalam
praktik, dan itu adalah teknik dan proses khusus, seperti manajemen biaya, analisis strategis, biaya produk,
pengukuran kinerja, yang merupakan fokus yang lebih relevan dan dapat dikenali. Istilah generik yang
digunakan untuk menggambarkan teknik-teknik ini mungkin telah digunakan selama bertahun-tahun. Namun,
itu adalah cara kita melakukan teknik yang mungkin telah berubah. Praktik biaya produk yang dilakukan pada
tahun 1970-an atau 1980-an mungkin terlihat sangat berbeda dari praktik yang sama pada tahun 2007.
Demikian pula, gaya dan konten sistem pengukuran kinerja telah berubah selama beberapa dekade, untuk
mencerminkan orientasi yang lebih strategis.
Ada nilai terbatas dalam melakukan survei praktik yang berfokus pada tingkat adopsi atau tahap implementasi
teknik SMA tertentu, seperti ABC. Penurunan penelitian yang dipublikasikan di bidang ini mendukung
refleksi ini. Karena adopsi sistem ABC yang rendah belum memperhitungkan bahwa banyak aspek yang
pertama kali dikembangkan sebagai bagian dari sistem ABC, sekarang mungkin telah tergelincir ke dalam
praktik yang diterima, mungkin berguna untuk memeriksa praktik-praktik spesifik tersebut. Ini mungkin
termasuk mempelajari bagaimana driver biaya digunakan untuk biaya produk, layanan dan kegiatan lainnya.
Penelitian di masa depan mungkin berfokus pada mempertimbangkan sifat pekerjaan akuntansi manajemen
kontemporer dan informasi akuntansi manajemen yang digunakan dalam organisasi. Akan berguna untuk
memahami bagaimana teknik menyebar ke dalam praktik yang lebih umum dan ke dalam proses organisasi.
Target biaya adalah teknik manajemen biaya yang rumit, yang dalam bentuk yang sepenuhnya dikembangkan,
membutuhkan adopsi disiplin manajemen biaya yang intens dan berkelanjutan di semua aspek siklus hidup
suatu produk, termasuk desain produk, desain proses manufaktur, kegiatan manufaktur dan dukungan purna
jual. Namun, beberapa praktik yang terkait dengan biaya target, seperti analisis fungsional atau pendekatan
yang didorong pasar untuk manajemen biaya, mungkin sudah diadopsi berhasil oleh beberapa organisasi dan
sekarang menjadi bagian dari praktik yang diterima. Ada banyak yang dapat kita pelajari tentang bagaimana
prinsip-prinsip yang mendasari teknik SMA yang dapat digunakan untuk menginformasikan praktik dan
proses organisasi yang lebih luas.
Mengingat penyebaran pekerjaan akuntansi manajemen ke fungsi lain, penelitian organisasi di masa depan
seharusnya tidak hanya difokuskan pada output departemen akuntansi. Memahami bagaimana praktik
akuntansi manajemen menjadi perhatian pelaku organisasi dan bagaimana mereka diimplementasikan dan
dikembangkan akan terus menjadi sumber penelitian yang menarik.

Catatan
1. Tingkat respons adalah 79 persen untuk persiapan, 18 persen untuk pengguna dan 26 persen
responden perusahaan lainnya.