Theorizing Contingencies in Management Control Systems

Research (Teorisasi Kontinjensi dalam Penelitian Sistem Pengendalian Manajemen)

Abstrak: Penelitian berbasis kontingensi memiliki tradisi panjang dalam studi sistem
pengendalian manajemen (MCS). Para peneliti telah berusaha untuk menjelaskan efektivitas
MCS dengan memeriksa desain yang paling sesuai dengan sifat lingkungan, teknologi, ukuran,
struktur, strategi dan budaya nasional. Dalam beberapa tahun terakhir, penelitian berbasis
kontingensi telah mempertahankan popularitasnya dengan studi termasuk variabel-variabel ini
tetapi mendefinisikan ulang mereka dalam istilah kontemporer. Bab ini memberikan tinjauan
kritis temuan dari studi berbasis kontingensi selama 25 tahun terakhir, yang berasal dari
serangkaian proposisi yang menghubungkan MCS dengan konteks organisasi. Bab ini membahas
isu-isu yang berkaitan dengan tujuan MCS, elemen MCS, makna dan pengukuran variabel
kontekstual dan isu-isu mengenai pengembangan teori. Bagian terakhir mempertimbangkan
kemungkinan bahwa ide berbasis kontijensi dapat mencakup wawasan dari berbagai teori untuk
membantu memahami MCS dalam konteks organisasinya.

1. Perkenalan
Tiga tujuan bab ini adalah untuk memberikan tinjauan terhadap penelitian berbasis-
kontingensi empiris seperti yang telah dikembangkan sejak awal 1980-an; untuk mengevaluasi
secara kritis pekerjaan ini; dan mempertimbangkan berbagai landasan teoritis yang dapat
membantu dalam mengembangkan penelitian masa depan. Tinjauan ini didasarkan, pada
pokoknya, pada penelitian yang menggunakan metode berbasis survei yang telah dipublikasikan
dalam berbagai pilihan jurnal akuntansi dan manajemen.1 Tinjauan ini selektif dan
menggambarkan isu-isu yang berkaitan dengan pengembangan kerangka kerja kontingensi untuk
desain sistem kontrol manajemen (MCS), dan tidak mencoba cakupan yang komprehensif dari
penelitian yang relevan. Bab ini disusun sebagai berikut. Bagian berikutnya memperkenalkan
bidang penelitian MCS berbasis kontingensi dan memberikan ikhtisar temuan selama 25 tahun
terakhir. Sembilan bagian berikut meninjau artikel dalam hal kontribusi mereka untuk
memahami topik yang dipertimbangkan dalam penelitian berbasis kontijensi. Ini adalah: makna
MCS, hasil MCS, dan variabel kontekstual lingkungan eksternal, teknologi (tradisional dan
kontemporer), struktur organisasi, ukuran, strategi dan budaya nasional. Setiap bagian terdiri dari
dua bagian: pertama, temuan dari literatur yang masih ada disajikan, dan serangkaian proposisi
merangkum temuan ini ditawarkan dan kedua, isu-isu penting mengenai setiap variabel diperiksa
dengan maksud untuk mengidentifikasi area yang memberikan tantangan untuk peningkatan dan
peluang untuk Penemuan masa depan. Setelah bagian ini, isu-isu mengenai pengembangan teori
diperiksa. Akhirnya, peran potensial dari berbagai teori dalam kemajuan pemahaman penelitian
berbasis kontingensi di MCS dipertimbangkan.
1
Jurnal-jurnal meliputi: Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat; Akuntansi dan Riset Bisnis;
Akuntansi dan Keuangan; Akuntabilitas dan Kinerja, Penelitian Perilaku dalam Akuntansi;
Penelitian Akuntansi Kontemporer, Tinjauan Akuntansi Eropa, Jurnal Internasional Akuntansi,
Jurnal Akuntansi dan Ekonomi, Jurnal Akuntansi Sastra, Jurnal Penelitian Akuntansi; Jurnal
Akuntansi dan Kebijakan Publik; Jurnal Keuangan dan Akuntansi Bisnis, Jurnal Manajemen
Biaya; Jurnal Ekonomi Keuangan; Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen; Riset Akuntansi
Manajemen, The Accounting Review dan The Economic Review Amerika. Selain itu, artikel
diambil dari jurnal manajemen: Ilmu Administrasi Quarterly, Akademi Jurnal Manajemen,
Academy of Management Review, Kemajuan dalam Manajemen Strategis, Psikolog Amerika,
Ilmu Keputusan, Manajemen Tinjauan California, Jurnal Psikologi Terapan, Jurnal Manajemen,
Jurnal Riset Pemasaran, Jurnal Psikologi Pekerjaan dan Organisasi, Tinjauan Bisnis Harvard,
Hubungan Manusia, Manajemen Sumber Daya Manusia, Tinjauan Internasional Manajemen,
Ilmu Manajemen, Ilmu Pemasaran, Dinamika Organisasi, Studi Organisasi, OMEGA, Psikologi
Personil dan Jurnal Manajemen Strategis dan Sosiologi.

2. Kerangka Organisasi untuk Penelitian MCS Berbasis Kontijensi

Identifikasi variabel kontekstual berpotensi terlibat dalam desain MCS yang efektif dapat
ditelusuri ke kerangka kontingensi struktural asli yang dikembangkan dalam teori organisasi.
Para ahli teori seperti Burns & Stalker (1961), Perrow (1970), Thompson (1967), Lawrence &
Lorsch (1967) dan Galbraith (1973) berfokus pada dampak lingkungan dan teknologi pada
struktur organisasi. Peneliti akuntansi awal menarik pekerjaan ini untuk menyelidiki pentingnya
lingkungan, teknologi, struktur dan ukuran untuk desain MCS. Ulasan yang dilakukan 25 tahun
lalu oleh Waterhouse & Tiessen (1978) dan Otley (1980) mampu menyusun komentar mereka
dengan mengkategorikan penelitian awal ke dalam variabel-variabel kunci ini.
Dalam mempertimbangkan penelitian MCS sejak tahun 1980, jelas bahwa variabel-variabel
kunci ini telah dikonfirmasikan sebagai pendeskripsi elemen-elemen mendasar dan generik dari
konteks. Banyak penelitian terbaru, yang termasuk dalam ulasan ini, fokus pada aspek
kontemporer lingkungan, teknologi dan pengaturan struktural. Mereka memanfaatkan teori
organisasi asli untuk mengembangkan argumen yang membantu menjelaskan bagaimana
efektivitas MCS tergantung pada sifat pengaturan kontemporer. Juga, penelitian terbaru telah
mempertimbangkan relevansi variabel kontekstual tambahan dengan desain MCS. Barangkali
aliran baru literatur yang paling penting adalah yang terkait dengan peran strategi. Ini telah
diasimilasikan dalam model organisasi tradisional dengan cara yang menunjukkan hubungan
penting di antara strategi, lingkungan, teknologi, struktur organisasi dan MCS (lihat La-ngfield-
Smith, 2006, untuk ditinjau). Pentingnya teknologi untuk desain MCS telah diperkaya oleh
gambar penelitian pada literatur manufaktur (Hayeset al., 1988; Skinner, 1975), dan karya
ekonom seperti Milgrom & Roberts (1990). Permasalahan mengenai peran MCS dalam
pengaturan manufaktur lanjutan seperti Total Quality Management (TQM), Just-in-Time (JIT)
dan Flexible Manufacturing (FM) telah dieksplorasi (lihat Young & Selto, 1991, untuk ditinjau).
Para peneliti telah memperoleh wawasan baru ke dalam peran MCS dalam pengaturan struktural
baru, seperti tim, dengan menggambar pada literatur manajemen sumber daya manusia yang
menyelidiki dinamika tim, termasuk masalah mengenai evaluasi kinerja (Cohen, 1993;
Katzenbach & Smith, 1993). Budaya nasional telah diidentifikasi sebagai elemen konteks
mengikuti perkembangan operasi multinasional di banyak organisasi (lihat Harrison &
McKinnon, 1999, untuk peninjauan).
 Dalam mengkaji 25 tahun terakhir penelitian berbasis kontingensi, penting untuk
mempertimbangkan sejauh mana kemajuan telah dibuat dalam mengembangkan suatu kumpulan
literatur empiris yang menghubungkan MCS dengan elemen-elemen konteks. Pendekatan
kontingensi yang konvensional dan fungsionalis untuk penelitian berasumsi bahwa MCS
diadopsi untuk membantu manajer mencapai beberapa hasil organisasi atau tujuan organisasi
yang diinginkan. Desain yang tepat dari MCS akan dipengaruhi oleh konteks di mana mereka
beroperasi. Berikut sembilan bagian mempertimbangkan: arti MCS, hasil MCS dan variabel
kontekstual kunci karena mereka telah berevolusi, secara historis, dalam literatur. Pertama,
hubungan antara MCS dan lingkungan eksternal dipertimbangkan. Ini diikuti oleh teknologi
(baik tradisional maupun kontemporer), struktur dan ukuran. Selanjutnya, strategi diperiksa.
Akhirnya, peran budaya nasional dalam desain MCS ditinjau. Atas dasar temuan empiris,
proposisi yang menghubungkan variabel kontekstual dengan MCS ditawarkan. Menilai proposisi
ini membutuhkan mempertimbangkan kekurangan dalam penelitian berbasis kontingensi,
mengidentifikasi sejauh mana kemajuan telah dibuat dalam mengatasi masalah ini dan mencatat
peluang untuk perbaikan dan arah masa depan.2Sejak tahun 1980, beberapa komentator telah memberikan kritik terhadap
penelitian kontingensi dalam akuntansi manajemen berdasarkan pada keyakinan mereka tentang kekurangan dalam studi sebelumnya (Otley,
1980; Otley & Wilkinson, 1988; Moores & Chenhall, 1994; Covaleski et al., 1996; Chapman, 1997 ; Fisher, 1995, 1998; dan Ittner & Larcker,
2001 untuk tinjauan yang lebih umum dari penelitian empiris di MCS). Dalam bab ini, kritik utama tentang definisi dan pengukuran variabel
dipertimbangkan dalam evaluasi kritis dari variabel kontingensi. Beberapa penulis mencatat bahwa penelitian kontingensi belum
mempertimbangkan penafsiran dan pandangan kritis dunia. Masalah-masalah ini diperiksa di bagian akhir bab ini.

3. Pengertian MCS
Istilah manajemen akuntansi (MA), sistem akuntansi manajemen (MAS), sistem kontrol
manajemen (MCS) dan kontrol organisasi (OC) kadang-kadang digunakan secara bergantian.
MA mengacu pada kumpulan praktik seperti penganggaran atau penetapan biaya produk,
sementara MAS mengacu pada penggunaan MA secara sistematis untuk mencapai beberapa
tujuan. MCS adalah istilah yang lebih luas yang mencakup MAS dan juga termasuk kontrol lain
seperti kontrol pribadi atau klan. OC kadang-kadang digunakan untuk merujuk pada kontrol
yang dibangun ke dalam kegiatan dan proses seperti kontrol kualitas statistik atau manajemen
just-in-time. Istilah MCS digunakan, pada pokoknya, sepanjang bab ini.
Definisi MCS telah berkembang dari tahun ke tahun dari yang berfokus pada penyediaan
informasi yang lebih formal, dapat dihitung secara finansial untuk membantu pengambilan
keputusan manajerial ke yang lain yang mencakup lingkup informasi yang jauh lebih luas. Ini
termasuk informasi eksternal yang terkait dengan pasar, pelanggan, pesaing, informasi non-
keuangan yang terkait dengan proses produksi, informasi prediktif dan beragam mekanisme
pendukung keputusan dan kontrol pribadi dan sosial informal. Secara konvensional, MCS
dianggap sebagai alat pasif, memberikan informasi untuk membantu manajer. Namun,
pendekatan mengikuti orientasi sosiologis melihat MCS sebagai lebih aktif, memberikan
individu dengan kekuatan untuk mencapai tujuan mereka sendiri. Penelitian berbasis kontingensi
mengikuti pandangan yang lebih konvensional yang menganggap MCS sebagai alat pasif yang
dirancang untuk membantu pengambilan keputusan manajer.
 Penelitian berbasis kontingensi telah berfokus pada berbagai aspek MCS. Ini termasuk
praktek-praktek seperti ABC / ABM (Anderson & Young, 1999; Gosselin, 1997), ukuran kinerja
non-keuangan (lihat Ittner & Larcker, 1998b untuk ditinjau), balanced scorecards (Davis &
Albright, 2004; Hoque & James, 2000; Malina & Selto, 2001; Malmi, 2001), audit pasca-
penyelesaian (Chenhall & Morris, 1993; Smith, 1993), analisis varians (Emsley, 2000) dan
analisis nilai ekonomi (Biddle et al., 1998). Beberapa penelitian menguji bagaimana praktik
anggaran digunakan seperti partisipasi anggaran (lihat Shields & Shields, 1988, untuk ditinjau
ulang), kelonggaran anggaran (Davila & Wouters 2005; Dunk, 1993; lihat Dunk dan Nouri,
1998, untuk peninjauan; Pedagang, 1985b; Van der Stede, 2000; Webb, 2002), kontrol anggaran
ketat (Van der Stede, 2001) dan peran target anggaran dalam mengelola ambiguitas peran
(Marginson & Ogden, 2005). Bidang lain yang menarik dalam penelitian MCS adalah dimensi
informasi yang mendasari MCS. Dimensi yang paling penting termasuk yang berikut: dimensi
gabungan yang mencakup pentingnya anggaran rapat, formalitas komunikasi dan kecanggihan
sistem, tautan ke sistem hadiah (Bruns & Waterhouse, 1975; Merchant, 1981), kecanggihan
kontrol (Khandwalla, 1972), ketergantungan pada akuntansi ukuran kinerja (Brownell, 1982a,
1987; lihat Hartmann, 2000 untuk ulasan; Hopwood, 1972, 1974; Hirst, 1981; Imoisoli, 1989;
Otley, 1978), dimensi informasi seperti ruang lingkup, ketepatan waktu dan agregasi (Chenhall
& Morris, 1986; Gordon dan Narayanan, 1984; Larcker, 1981), kecanggihan penganggaran
modal (Haka, 1987; Larcker, 1983), kesadaran biaya (Shields & Young, 1994), akuntansi yang
berfokus pada pesaing (Guilding, 1999) ; Guilding & McManus, 2002), kontrol interaktif
strategis dan kontrol diagnostik (Simons, 1995), kepekaan dan ketepatan pengukuran kinerja
(Abernethy, et al., 2004; Banker & Datar, 1989), struktur pengetahuan aktivitas (Dearman &
Shields, 2001), umum dibandingkan dengan ukuran kinerja unik (Lipe & Salterio, 2000).
3.1. Evaluasi Kritis
Secara keseluruhan, menilai temuan dari penelitian berbasis kontingensi melibatkan
penilaian bagaimana hasil berakumulasi untuk memberikan temuan yang dapat
digeneralisasikan mengenai MCS. Seperti umumnya dalam banyak ilmu sosial, peneliti MCS
dihadapkan pada keputusan mengenai apakah akan membangun di area studi yang sudah ada,
seperti peran anggaran formal, atau mengidentifikasi aspek-aspek yang muncul dari MCS,
seperti balanced scorecards atau target costing, dan menyelidiki pengaturan di mana mereka
mungkin paling menguntungkan.
Di dalam literatur yang diulas dalam bab ini, ada campuran studi yang berfokus pada tema
dan studi tradisional yang mengeksplorasi elemen-elemen MCS dan konteks yang baru
muncul. Kedua jenis studi diperlukan. Mempelajari peran praktik MCS baru dalam
pengaturan kontemporer diperlukan untuk memastikan bahwa penelitian MCS relevan.
Mengingat banyak dimensi MCS dan konteksnya berubah, studi baru akan selalu diperlukan
untuk mengatasi masalah yang muncul (Atkinson et al., 1997). Ada kebutuhan mendesak
untuk mempelajari situasi di mana MCS kontemporer mungkin paling cocok. Sebuah badan
penelitian yang solid telah muncul yang telah memeriksa desain dan implementasi ABC /
ABM dengan kontingensi penting yang terkait dengan keberhasilan implementasi yang
muncul dari penelitian (Anderson, 1995; Anderson & Young, 1999; Anderson, et al., 2001;
Chenhall, 2004; Foster & Swenson, 1997; Kennedy & Affleck-Graves, 2001; Krumwiede,
1998; McGowan & Klammer, 1997; Shields, 1995). Pekerjaan baru-baru ini telah mulai
memeriksa situasi di mana balanced scorecard mungkin paling sesuai (Davis & Albright,
2004; Hoque & James, 2000; Ittner & Larcker, 1998b, 2001, 2003; Malmi, 2001) dan jika
indikator kinerja non-keuangan secara universal efektif (Abernethy & Lillis, 1995; Chenhall,
1997; Ittner & Larcker, 1998a; Perera, et al., 1997). Namun, ada sedikit karya kontingensi
yang diterbitkan tentang praktik penetapan target biaya, biaya siklus hidup dan siklus hidup
produk.
Beberapa penelitian terbaru telah meneliti bagaimana hubungan MCS dengan aspek-aspek
proses produksi seperti tautan ke analisis rantai nilai (Dekker, 2003), ukuran manfaat
kemitraan pemasok (Seal et al., 1999) dan menggunakan total biaya kepemilikan untuk
sumber keputusan (Wouters et al., 2005). Implikasi untuk MCS koordinasi hubungan antar-
organisasi, seperti aliansi antara pemasok dan pelanggan, sedang diperiksa (Cooper &
Slagmulder, 2004; Dekker, 2004; Ha ̊kan & Lind, 2004). Pekerjaan telah mulai menjelaskan
bagaimana perencanaan sumber daya perusahaan berhubungan dengan MCS (Chapman, 2005;
Dechow & Mouritsen, 2005). Davila (2000) mengidentifikasi informasi yang terkait dengan
isu-isu mengenai pelanggan, desain produk, waktu, biaya, sumber daya dan profitabilitas,
yang dibedakan pada tingkat detail, frekuensi pembaruan dan penggunaan interaktif dengan
personil operasional.
Penelitian MCS kontemporer telah menggunakan ide-ide dari disiplin ilmu seperti
ekonomi dengan wawasan yang diberikan dari teori agensi (Baiman, 1982, 1990; Lambert,
2006 Handbook). Juga, manajemen operasi telah menyoroti perlunya MCS untuk berakar
pada pemahaman tentang rantai nilai dan bagaimana ini memberikan potensi untuk
mempengaruhi strategi yang diinginkan. Misalnya, untuk beberapa waktu, minat yang cukup
besar telah dikhususkan untuk mengaitkan biaya (Berliner & Brimson, 1988) dan pengukuran
kinerja (AAA, 1990) untuk analisis operasi dengan cara analisis rantai nilai. Namun,
hubungan dengan disiplin lain seperti pemasaran dan manajemen sumber daya manusia belum
banyak dieksplorasi. Ada beberapa penelitian MCS yang secara khusus membahas masalah
pemasaran, khususnya, ukuran kinerja pelanggan atau fokus pelanggan. Ini mengidentifikasi
pengukuran kinerja akuntansi berbasis pelanggan (Guilding & McManus, 2002) dan cara
yang termasuk langkah-langkah ini dalam MCS memperluas peran akuntansi manajemen
(Vaivio, 1999). Kepuasan pelanggan telah dimasukkan dalam berbagai studi (Banker et al.,
2000; Ittner & Larcker, 1998a). Namun, literatur pemasaran mengidentifikasi konteks kaya
yang memiliki relevansi besar dengan MCS. Misalnya, riset pemasaran berfokus pada
determinasi kepuasan pelanggan seperti kesetiaan (Heskett et al., 1994; Reicheld, 1996), dan
kaitannya dengan hasil yang diinginkan (Anderson et al., 1994, 1997; Fornell et al., 1996) .
Penelitian MCS telah mulai memeriksa masalah ini. Sebagai contoh, Smith & Wright (2004)
menunjukkan pentingnya kesetiaan pelanggan terhadap kinerja keuangan dan bagaimana
loyalitas ditingkatkan oleh kualitas layanan purnajual tetapi tidak berdasarkan kualitas
produk. Nilai seumur hidup pelanggan (CLV) didasarkan pada asumsi loyalitas pelanggan dan
konsumsi barang dan jasa tahunan mereka (Reichheld, 1996). Ide-ide bermanfaat lainnya
termasuk rantai laba layanan yang mempertahankan bahwa ada hubungan langsung yang kuat
antara laba, pertumbuhan, loyalitas pelanggan, kepuasan pelanggan, nilai barang dan jasa
yang disampaikankepada pelanggan dan kemampuan karyawan, kepuasan, kesetiaan, dan
produktivitas (Heskett et al. , 1994). Rantai untung jasa telah disamakan dengan bentuk
balanced scorecard dengan fokusnya pada pengemudi dan hubungan yang berarti-akhir.
Mengukur ekuitas merek telah berusaha untuk mengidentifikasi efektivitas kegiatan
membangun merek manajer dan faktor isolat seperti kesetiaan, persepsi kualitas, asosiasi dan
kesadaran (Aaker, 1991). Sangat sedikit penelitian di MCS yang telah mencoba
mengidentifikasi bagaimana konteks pemasaran mempengaruhi cara MCS digunakan dan
bagaimana pemasaran dan MCS dapat bergabung untuk mempengaruhi hasil yang diinginkan.
Manajemen sumber daya manusia menyediakan area yang kaya untuk penelitian.
Misalnya, apa saja kemungkinan yang mempengaruhi penilaian inisiatif manajemen sumber
daya manusia? Contoh yang terakhir termasuk pengukuran untuk membimbing dan
mengevaluasi kemampuan belajar organisasi, langkah-langkah seperti indeks kematangan tim
dan survei iklim organisasi yang berusaha menilai keefektifan inovasi administratif.
Perkembangan terkini yang relevan dengan para peneliti MCS termasuk pelaporan sosial
perusahaan (termasuk triple bottom line dan pelaporan lingkungan) (Al-Tuwaijri et al., 2004;
Gray, 1996, 2002; Patten, 2002), evaluasi kinerja 360-derajat (Hazucha et al ., 1993),
akuntansi forensik (Manning, 2000), aset tidak berwujud (Grojer, 2001; Power, 2001),
organisasi berbasis pengetahuan (Ditillo, 2004) dan modal intelektual (Andeiessen, 2004;
Brooking, 1996; Edvinsson, 2002; Stewart, 2001; Sveiby, 1997). Studi telah meneliti peran
modal intelektual dan desain MCS (Widener, 2004), menggunakan modal intelektual untuk
mengelola pengetahuan (Mouritsen et al., 2001) dan untuk memobilisasi perubahan (Johanson
et al., 2001). Menghubungkan berwujud dan modal intelektual untuk kinerja keuangan telah
dicoba dengan cara indeks modal manusia (HCI) yang dikembangkan oleh Watson-Wyatt
(Watson & Wyatt, 2005). Penelitian kontingensi dapat membantu pemahaman dengan
memeriksa bagaimana MCS terlibat dalam bidang ini, dan jika keefektifan pendekatan ini
spesifik konteks.
Akhirnya, ada kebutuhan untuk penelitian lebih lanjut ke layanan dan tidak-untuk
organisasi nirlaba sebagai entitas ini menjadi semakin penting dalam sebagian besar ekonomi.
Contoh penelitian ini adalah penggunaan MCS di rumah sakit (Abernethy & Brownell, 1999;
MacArthur dan Stanahan, 1998; Noreen & Soderstrom, 1994), di sektor publik (Gieger &
Ittner, 1996; Williams et al., 1990) dan militer (Chenhall & Euske, 2005).
Terlepas dari pentingnya mempelajari kontrol yang relevan dengan pengaturan
kontemporer, penting untuk mengembangkan pengetahuan dengan cara yang memastikan
koherensi dalam studi elemen MAS dan variabel kontekstual, dan dalam temuan penelitian
ini. Keyakinan tersebut dapat berasal dari studi replikasi yang meningkatkan validitas dan
reliabilitas temuan dan dengan demikian memberikan dasar yang kuat untuk bergerak maju
dengan cara pengembangan model (Lindsay, 1995). Komentator telah kritis bahwa di
sebagian besar bidang penelitian MCS, penelitian belum mengembangkan cukup 'massa kritis'
untuk mengkonfirmasi temuan.
 Di beberapa area MCS yang telah menarik upaya penelitian substansial, seperti RAPM,
variasi dalam dimensi variabel di seluruh studi dan ukuran yang berbeda dari variabel telah
menghambat akumulasi temuan yang koheren (Hartmann, 2000; Kren & Liao, 1988). Ini
khususnya kasus di mana konstruksi MCS didefinisikan dari praktik, yang bertentangan
dengan definisi yang lebih tepat yang berasal dari teori.3Cara di mana studi berevolusi dalam
bidang RAPM membantu menggambarkan beberapa kesulitan dalam mengisolasi makna dan
pengukuran variabel MCS (Hartmann, 2000; Otley & Fakiolas, 2000). Pertama, makna yang
tepat dari konsep RAPM telah dikacaukan oleh kurangnya definisi tentang apa yang akuntansi
dan non-akuntansi dan apa yang ketergantungan (Hartmann, 2000). Mengingat ambiguitas
dengan konsep, tidak mengherankan bahwa peneliti berusaha untuk mendapatkan klarifikasi
dengan memodifikasi studi mereka sebagai pemahaman tentang RAPM dan pengukurannya
dikembangkan. Penyempurnaan konsep dan pengukuran semacam itu lazim dalam ilmu sosial
lainnya, seperti psikologi. Sangat disayangkan bahwa ini bukan bagian dari tradisi penelitian
MCS untuk menghabiskan lebih banyak waktu untuk mengembangkan langkah-langkah kuat
dari elemen MCS, terutama ketika ada ambiguitas dalam arti konstruk. Sebagai contoh, tidak
jelas bagaimana skor kartu skor harus diukur. Sepertinya konten dan penerapan balanced
scorecards sangat bervariasi di antara organisasi. Tampaknya akan berguna untuk
mengembangkan ukuran yang valid dari kartu skor seimbang yang kemudian dapat digunakan
oleh para peneliti untuk mengeksplorasi peran balanced scorecards dalam konteks di mana
scorecard diterapkan. Sementara ukuran yang valid akan meningkatkan konsistensi antara
penelitian, kesulitan ada dalam sifat dinamis praktik MCS. MCS yang berlaku saat ini
mungkin kehilangan validitas karena mereka berkembang melalui waktu. Tentu saja, karena
kemajuan dalam teknologi informasi (TI) perangkat lunak, beberapa jenis balanced scorecards
yang digunakan saat ini lebih komprehensif dan strategis daripada yang digunakan 5 tahun
lalu. Demikian pula, konsep RAPM dan bagaimana kaitannya dengan kontrol yang lebih luas
telah berubah sejak awal bekerja pada 1970-an dan 1980-an. Tanpa mengakomodasi
perubahan dalam sistem kontrol kontemporer, konsep dan ukuran MCS tidak mungkin untuk
mengatasi isu-isu kontemporer yang bersangkutan. Iklim penelitian yang mendorong
pengembangan konsep dan ukuran MCS yang valid harus mengenali kebutuhan modifikasi
untuk menggabungkan evolusi MCS.3Lihat Bisbe et al. (2005) untuk diskusi tentang
pentingnya mendefinisikan makna konstruksi MCS dan perbedaan antara konstruksi berbasis
praktik dan berbasis teori.
Penganggaran partisipatif juga telah dipelajari secara luas. Tidak seperti RAPM,
partisipasi dalam anggaran hampir secara universal dikonseptualisasikan dan diukur setelah
Milani (1975). Dalam beberapa penelitian, langkah-langkah tambahan digunakan untuk
memberikan beberapa validasi pada ukuran utama (Brownell & McInnes, 1986). Studi lain
tentang perilaku terkait anggaran telah ditarik pada sikap dan kepuasan dengan anggaran,
seperti yang dikembangkan oleh Swieringa & Moncur (1975). Ada sejumlah besar studi yang
telah mengkonfirmasi pengukuran karakteristik MCS generik lingkup luas, ketepatan waktu,
agregasi dan integrasi. Studi-studi ini telah mempekerjakan konsep dan langkah-langkah yang
dikembangkan oleh Chenhall & Morris (1986), kadang-kadang dengan sedikit penyesuaian
sesuai dengan pengaturan tertentu, dan tampak kuat di berbagai pengaturan. Namun, ada
sedikit replikasi atau koherensi dalam pengembangan pengukuran dalam studi yang meneliti
praktik MCS yang menarik saat ini seperti anggaran statis yang fleksibel, ukuran kinerja non-
keuangan, akuntansi berbasis aktivitas, akuntansi yang berfokus pada pesaing, dan informasi
pengembangan produk. Demikian pula, sementara penelitian telah mengeksplorasi bidang-
bidang penting MCS seperti kontrol sosial, kontrol personel, mekanisme integratif yang
canggih, kontrol administratif, kontrol interpersonal dan kontrol canggih, hanya ada sedikit
replikasi.
Kritik lebih lanjut terkait dengan sifat kontrol akuntansi dalam penelitian berbasis
kontingensi adalah bahwa ini hanya membentuk bagian dari sistem kontrol yang lebih luas
(Chapman, 1998; Merchant, 1985a; Otley, 1980, 1994). Penelitian berbasis kontingensi
berfokus pada unsur-unsur pengendalian akuntansi spesifik, dimensi informasi generik MCS,
dengan sejumlah studi terbatas yang memeriksa elemen kontrol yang lebih luas, seperti
kontrol klan dan informal, atau mekanisme integratif. Kesulitan dalam mempelajari elemen
spesifik MCS dalam isolasi dari kontrol organisasi lainnya adalah potensi untuk model serius
di bawah spesifikasi. Dengan demikian, jika kontrol akuntansi tertentu secara sistematis
terkait dengan kontrol organisasi lainnya, studi yang mengecualikan atau tidak mengontrol
elemen-elemen ini dalam metode penelitian dapat melaporkan temuan palsu. Sebagai contoh,
sebuah penelitian yang hanya berfokus pada sistem anggaran formal mungkin berpendapat
bahwa mereka tidak sesuai dalam kondisi operasi yang tidak pasti karena mereka termasuk
informasi yang tidak lengkap dan kurangnya fleksibilitas. Namun, bukti dapat menunjukkan
bahwa organisasi yang sukses sangat bergantung pada anggaran formal. Temuan yang tidak
terduga ini terjadi sebagai konsekuensi membatasi studi ke anggaran tanpa
mempertimbangkan jaringan kontrol dan informasi yang lebih luas. Mungkin organisasi
sukses yang beroperasi dalam kondisi tidak pasti memiliki anggaran formal tetapi secara
sistematis dikombinasikan dengan komunikasi informal yang terbuka dan fleksibel antara
manajer. Anggaran formal berguna dalam membantu perencanaan dan membatasi inovasi
yang berlebihan, sementara komunikasi informal menyediakan informasi yang lebih luas
dengan cara yang fleksibel. Simons (1987, 1991, 1995) menunjukkan bahwa anggaran formal
dapat menyediakan kontrol interaktif dalam kondisi yang tidak pasti di mana anggaran
menghasilkan data intelijen untuk membangun tekanan internal untuk keluar dari rutinitas
pencarian yang sempit dan mendorong munculnya inisiatif strategis baru. Chapman (1998)
juga berpendapat bahwa dalam kondisi yang tidak pasti organisasi yang efektif dapat
menggunakan akuntansi formal tetapi mereka harus terjadi dalam suatu situasi yang
melibatkan komunikasi verbal yang intens antara kelompok organisasi. Frow et al. (2005)
menemukan bahwa manajer mampu mengelola tingkat interdependensi yang tinggi dengan
bekerja sama secara informal (saluran informal interaksi sosial) tetapi melakukannya dalam
kerangka sistem formal (prosedur yang diarahkan secara formal). Pendekatan ini membantu
menentukan apa yang diperlukan dan bagaimana hal itu dapat dicapai dengan mengelola
interdependensi. Juga, kontrol formal digunakan ketika pengaturan informal secara fisik tidak
mungkin atau ketika mereka rusak.
 Cara mengatasi masalah ini adalah untuk mengidentifikasi berbagai taksonomi kontrol
dan mempertimbangkan bagaimana mereka berhubungan dengan berbagai aspek MCS. Salah
satu taksonomi semacam itu melibatkan pengklasifikasian kontrol mulai dari mekanistik
hingga organik. Kontrol mekanis bergantung pada aturan formal, prosedur operasi standar,
dan rutinitas. Sistem organik lebih fleksibel, responsif, melibatkan lebih sedikit aturan dan
prosedur standar dan cenderung lebih kaya dalam data.4 Tabel 1 memberikan pengelompokan
elemen MCS dan jenis kontrol yang biasa ditemukan dalam penelitian, dalam hal sifat organik
atau mekanistik kontrol.4Beberapa penulis memberikan elaborasi pengendalian mekanistik
dan organik. Perrow (1970) membedakan mekanistik dari kontrol organik atas dasar
kebijaksanaan, kekuatan, dan koordinasi manajer dalam kelompok dan interdependensi antar
kelompok. Kontrol organik melibatkan diskresi dan kekuatan yang lebih tinggi, koordinasi
dengan penyesuaian timbal balik dan interdependensi yang tinggi antara kelompok kerja.
Ouchi (1977, 1979) mengidentifikasi kontrol pasar (harga), kontrol birokrasi formal
mekanistik (aturan untuk mengontrol output kerja dan perilaku pekerja), dan kontrol klan
informal secara organik (rekrutmen, tradisi dan kontrol seremonial). Galbraith (1973)
mengacu pada kontrol mekanistik sebagai aturan, program dan prosedur, hierarki dan
penetapan tujuan; dan kontrol organik sebagai menciptakan sumber daya yang kendur, tugas
mandiri, sistem informasi vertikal dan hubungan lateral.
Taksonomi ini berguna untuk mengatasi kekhawatiran tentang bagaimana MCS
berhubungan dengan sistem kontrol yang lebih luas dan dapat memandu penelitian tentang
bagaimana aspek MCS tertentu konsisten dengan kontrol 'budaya' organisasi.
Akhirnya, perlu dicatat bahwa ada perbedaan antara adopsi MCS dan implementasi
sistem. Banyak yang dapat dipelajari tentang keberhasilan atau dari MCS dengan memeriksa
bagaimana budaya kontrol, organik atau mekanistik, mempengaruhi proses implementasi. Ini
menjadi sangat penting ketika mempelajari adopsi MCS inovatif seperti akuntansi berbasis
aktivitas (Anderson & Young, 1999; Gosselin, 1997; Krumwiede, 1998; Shields, 1995) dan
balanced scorecards (Hoque & James, 2000; Ittner & Larcker, 2003) keduanya sering terkait
erat dengan budaya kontrol organisasi; dan sejauh mana perubahan dalam MCS, secara umum
(Baines & Langfield-Smith, 2003; Libby & Waterhouse, 1996; Williams & Seaman, 2001).
Tampaknya jelas bahwa masalah kontrol yang lebih luas cenderung memiliki implikasi
untuk penelitian dalam memahami desain MCS. Telah ada kemajuan selama 20 tahun terakhir
dalam menunjukkan pentingnya mempertimbangkan praktik akuntansi manajemen sebagai
aspek MCS. Memahami bagaimana aspek-aspek spesifik dari akuntansi manajemen berkaitan
dengan konsep kontrol yang lebih luas, sebagaimana diuraikan pada Tabel 1, membantu
dalam meneliti efek pelengkap atau substitusi dari kontrol non-akuntansi. Bagian penting dari
agenda penelitian adalah untuk memahami bagaimana kontrol yang berbeda dapat
dikombinasikan, untuk menyesuaikan dengan keadaan khusus organisasi (Fisher, 1995).
Dalam mempelajari kontrol yang luas, perlu untuk menyadari batas-batas bahwa beberapa
organisasi dan akuntan menempatkan sekitar MAS dan MCS. Tanpa kesadaran seperti itu,
bisa ada kebingungan mengenai apa kontrol akuntansi formal, apa kontrol struktural, apa yang
personel dan kontrol informal.
 Tabel 1. Bentuk MCS organik dan mekanistik.
Lebih organic
Klan kontrol (Ouchi, 1980; Govindarajan dan Fisher, 1990) (kontrol budaya dan norma) Kontrol sosial (Merchant,
1985a) (kontrol diri dan kelompok), (Rockness dan Shields, 1984) (kontrol input- kontrol social dan anggaran).
Kontrol personel (Merchant, 1985a) (seleksi, pelatihan, budaya, penghargaan grup, sumber daya); Abernethy dan
Brownell, 1997) (sosialisasi dan pelatihan).
Mekanisme integratif yang canggih (Abernethy dan Lillis, 1995) (gugus tugas, rapat, dll.)
Kontrol prospek (Macintosh, 1994) (fokus pada rencana dan masa depan, pelaporan yang jarang dan umum).
MCS yang menyediakan informasi ruang lingkup luas, agregasi fleksibel dan informasi integratif, dan informasi
yang diberikan secara tepat waktu (Chenhall dan Morris, 1986).
Anggaran statis / fleksibel (Brownell dan Merchant, 1990) (fleksibilitas anggaran terhadap perubahan volume).
Anggaran partisipatif (Shields and Shields (1988) (keterlibatan bawahan dalam menetapkan anggaran).
Ketergantungan rendah pada kontrol akuntansi (Hirst, 1981; Brownell, 1982; 1987) (penggunaan kontrol
berorientasi laba atau non-akuntansi).
Budget slack (Merchant, 1985b; Dunk, 1993) (kelebihan sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas
secara efisien).
Akuntansi yang berfokus pada pesaing (Guilding, 1999) (penilaian biaya pesaing, pemantauan posisi dan penilaian,
strategis biaya dan harga).
Kontrol interaktif strategis (Simons, 1995) (penggunaan evaluasi kinerja untuk perencanaan strategis).
Informasi pengembangan produk (Davila, 2000) (tingkat detail, frekuensi pembaruan dan pola penggunaan untuk
informasi yang terkait dengan biaya dan desain produk, waktu terkait, pelanggan terkait, input sumber daya,
profitabilitas).
Mengaktifkan kontrol (Ahrens & Chapman, 2004).
Lebih mekanistik
Gaya evaluasi kinerja terbatas anggaran (Hopwood, 1972) (penekanan tinggi pada anggaran biaya)
Kontrol anggaran (Rockness and Shields, 1984)
Ketergantungan yang tinggi pada kontrol akuntansi (Hirst, 1981; Brownell, 1982, 1987) (akuntansi untuk evaluasi
kinerja)
Penggunaan anggaran tinggi (Bruns and Waterhouse, 1975; Merchant, 1981, (penting, keterlibatan, waktu yang
dihabiskan untuk anggaran)
Lingkup yang sempit (Chenhall dan Morris, 1986) (keuangan, internal, bersejarah)
Penganggaran modal yang canggih (Larcker, 1981; Haka, 1987) (DCF, dll.)
Kontrol canggih (Khandwalla, 1972) (biaya standar, biaya tambahan, kontrol kualitas statistik, inventaris
kontrol)
Prosedur operasi, anggaran dan laporan statistik (Macintosh dan Daft, 1987).
Penggunaan administrasi anggaran (Hopwood, 1972; Merchant, 1981) (pentingnya anggaran rapat, formalitas
komunikasi, kecanggihan sistem dan partisipasi)
Inter kontrol personil (Bruns and Waterhouse, 1975) (Kurangnya kontrol formal tetapi sentralisasi, kurangnya
otonomi,
tindakan menekan tekanan oleh atasan)
Output dan hasil kontrol (Merchant, 1985a; Macintosh, 1994) (hasil atau efektivitas)
Kontrol perilaku (Ouchi, 1979, Merchant, 1985a, Rockness and Shields, 1984) (standardisasi, aturan, formalisasi)
Kontrol patriarki (Whitley, 1999) (personal & informal, kontrol terpusat dari atas)
Kontrol tindakan (Merchant, 1985a); kontrol proses, pengukuran kinerja manufaktur (Chenhall, 1997) (pengukuran
langsung proses produksi)
Kontrol diagnostik (Simons, 1995) (penggunaan kontrol untuk memberikan umpan balik pada operasi)
Kontrol koersif (Ahrens & Chapman, 2004)
4. Hasil dari MCS
Hasil dapat dipisahkan menjadi masalah yang terkait dengan penggunaan atau kegunaan hasil
MCS, perilaku dan organisasi. Ada hubungan tersirat antara hasil ini. Jika MCS ditemukan
berguna maka mereka mungkin akan digunakan dan memberikan kepuasan kepada individu,
yang kemudian mungkin dapat mendekati tugas mereka dengan informasi yang ditingkatkan.
Sebagai akibatnya, orang-orang ini mengambil keputusan yang lebih baik dan mencapai tujuan
organisasi dengan lebih baik. Jelas, ada lompatan besar dalam logika dari MCS yang berguna,
untuk meningkatkan kepuasan kerja dan meningkatkan kinerja organisasi. Selain itu, tidak ada
bukti kuat yang menunjukkan bahwa tautan semacam itu ada. Bahkan dalam penelitian berbasis
kontingensi, hubungan antara peningkatan kinerja organisasi dan kegunaan dari beberapa aspek
MCS mungkin tergantung pada kesesuaian MCS yang bermanfaat dengan konteks organisasi.
Pertimbangan yang menarik bagi para perancang dan peneliti MCS adalah sejauh mana
sistem memberikan informasi (Mia & Chenhall, 1994), tingkat penggunaan (Abernethy &
Guthrie, 1994; Anderson & Young, 1999; Foster & Swenson, 1997; Guilding, 1999), kegunaan
informasi (Chenhall & Morris, 1986; Shields, 1995) atau sifat menguntungkan dari MCS
(Chenhall & Langfield-Smith, 1998a), penting dalam membuat keputusan operasional (Bouwens
& Abernethy, 2000) , penting untuk pengembangan produk (Davila, 2000), apakah mereka
membantu organisasi (Guilding, 1999) dan kepuasan dengan sistem (Bruns & Waterhouse, 1975;
Ittner & Larcker, 1998b).
Hasil perilaku seperti kepuasan kerja telah menjadi penting dalam manajemen sumber daya
manusia. Penyediaan lingkungan tempat kerja untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan atau
kepuasan kerja dilihat oleh beberapa orang sebagai tujuan yang berharga dalam dirinya sendiri.
Selain itu, hal lain yang sama, dapat diasumsikan bahwa individu yang puas dengan pekerjaan
mereka akan mengidentifikasi dengan tujuan organisasi dan bekerja lebih efektif. Menariknya,
belum banyak studi MCS yang telah meneliti efek MCS terhadap kepuasan kerja (Banker et al.,
1993; Brownell, 1982b; Chenhall, 1986). Berbagai studi telah meneliti efek MCS terhadap
ketegangan atau stres terkait pekerjaan (Brownell & Hirst, 1986; Hopwood, 1972; Hirst, 1983;
Shields et al., 2000). Tidak seperti kepuasan kerja, stres tampaknya lebih terkait erat dengan sifat
MCS dan terlibat dalam asosiasi dengan kinerja (Shields et al., 2000).
Hasil organisasi dalam penelitian kontingensi berbasis telah didominasi oleh proses penilaian
diri di mana individu memberikan indikasi kinerja mereka, atau unit organisasi mereka, di
berbagai proses manajerial yang berpotensi penting (lihat misalnya Mahoney et al., 1963) atau
tujuan dari organisasi (Govindarajan, 1984). Masalah validitas penilaian diri sering dikemukakan
sebagai masalah. Bukti menunjukkan bahwa penilaian diri bawahan berkorelasi dengan penilaian
obyektif (Bommer et al., 1995; Venkatraman & Ramanujam, 1987) dan dengan penilaian
subyektif superior (Furnham & Stringfield, 1994; Heneman, 1974; Riggo & Cole, 1992). Tanpa
mengabaikan bukti ini, itu selalu meyakinkan ketika penilaian kinerja atasan dari responden
termasuk dalam penelitian.
Ada banyak penelitian yang menghubungkan perubahan MCS dengan harga saham,
meskipun ini tidak meluas. Larcker (1983) menemukan bahwa perusahaan yang mengadopsi
rencana kinerja insentif mengalami peningkatan investasi modal dan reaksi pasar keamanan
positif pada pengungkapan rencana ke pasar. Gordon & Smith (1992) melaporkan bahwa
pengembalian kepada investor lebih tinggi untuk perusahaan yang menggunakan tinjauan pasca
penyelesaian ketika dicocokkan dengan informasi asimetris, intensitas modal, belanja modal dan
kepemilikan orang dalam. Smith (1993) mengidentifikasi bahwa hasil positif dikaitkan dengan
tinjauan pasca penyelesaian dalam keputusan pengabaian. McConnell & Muscarella (1985)
melaporkan hubungan positif antara pengumuman peningkatan rencana investasi modal, MCS
dan pergerakan harga saham. Namun, Gordon & Silvester (1999) tidak menemukan hubungan
yang signifikan antara pemasangan ABC dan reaksi pasar saham yang signifikan. Ittner &
Larcker (1998a) dan Ittner et al. (2002, 2003) telah memasukkan pergerakan harga saham
sebagai ukuran kinerja dalam studi tentang efektivitas ukuran kinerja. Kennedy & Affleck-
Graves (2001) menguji pengaruh ABC terhadap return saham. Ini menimbulkan pertanyaan
apakah peningkatan pemahaman akan mengikuti dari mempelajari efek utama ini dalam berbagai
konteks organisasi atau tidak. Studi-studi ini tidak menggunakan pendekatan berbasis
kontingensi karena mereka hanya mengeksplorasi efek utama antara pergerakan harga saham dan
adopsi elemen MCS (Studi sering memeriksa pengaruh industri dan pentingnya belanja modal).
Kemajuan di bidang ini mungkin terbatas karena kesulitan dalam mengekstraksi efek
mengadopsi MCS berbeda pada harga saham dari acara lain yang mungkin terkait dengan
pergerakan harga saham. Dengan banyak kemungkinan ventilasi mempengaruhi harga saham,
masalah kontrol bisa menjadi akut. Juga, pengumpulan data rumit karena kebutuhan untuk
mengumpulkan data tentang adopsi dan penerapan MCS dengan metode survei dan kemudian
mencocokkannya dengan perubahan harga saham. Juga, mungkin kurangnya penelitian di bidang
tersebut mengatakan sesuatu tentang berbagai jenis pelatihan antara peneliti di bidang keuangan
dan akuntansi manajemen.
4.1. Evaluasi Kritis
Studi berbasis kontingensi telah memeriksa MCS sebagai variabel dependen dan
independen. Untuk menguji kesesuaian antara MCS dan konteks, beberapa komentator
mengklaim bahwa variabel hasil harus berupa dimensi kinerja organisasional atau manajerial
yang diinginkan (Otley, 1980; Otley & Wilkinson, 1988). Kesesuaian yang baik berarti
peningkatan kinerja, sementara kecocokan yang buruk menyiratkan kinerja yang menurun.
Meskipun sering diklaim bahwa tujuan akhir dari penelitian MCS adalah untuk memberikan
temuan yang membantu manajer mencapai tujuan mereka atau organisasi mereka, penelitian
MCS terus memasukkan dimensi MCS, penggunaan dan kegunaannya, sebagai variabel hasil.
Juga, perlu dicatat bahwa kinerja telah dimasukkan sebagai variabel independen yang
menjelaskan beberapa karakteristik MCS (lihat Langfield-Smith, 2006, untuk diskusi).
Meskipun tidak eksplisit dalam kebanyakan penelitian dengan MCS sebagai variabel
hasil, ini tersirat bahwa hubungan antara konteks dan MCS mencerminkan kondisi
keseimbangan, atau menunjukkan solusi optimal karena kondisi survival-of-the-fittest. Jika
kesetimbangan diasumsikan, maka mempelajari kinerja tidak tepat karena setiap perusahaan
memiliki kinerja optimal mengingat situasinya. Ada pandangan bahwa mempelajari MCS
sebagai variabel hasil dibenarkan karena manajer rasional tidak mungkin untuk mengadopsi
atau menggunakan MCS yang tidak membantu dalam meningkatkan kinerja (Pandangan
alternatif adalah bahwa manajer dapat mengadopsi MCS untuk alasan institusional atau politis
yang mungkin tidak konsisten dengan alasan ekonomi rasional.) Atau, beberapa berpendapat
bahwa hubungan antara MCS, konteks dan kinerja dapat renggang karena melibatkan banyak
faktor mengenai kualitas pengelolaan proses produksi (Birnberg et al., 1983; Kren & Liao,
1988). Secara umum, jika kondisi disekuilibrium diasumsikan, maka mungkin berguna untuk
studi berbasis kontingensi untuk pertama kali menetapkan adopsi dan penggunaan MCS,
kemudian untuk memeriksa bagaimana mereka digunakan untuk meningkatkan kualitas
keputusan dan akhirnya menyelidiki hubungan dengan kinerja organisasi.
Perawatan diperlukan ketika menafsirkan studi yang memiliki variabel hasil terkait
dengan karakteristik MCS, seperti 'penggunaan' dan 'kegunaan' sistem. Individu dapat dipaksa
untuk menggunakan MCS, seperti anggaran atau analisis DCF dalam pengambilan keputusan,
meskipun mereka menemukan bahwa penggunaannya sedikit. Selain itu, menautkan
‘penggunaan’, ‘kegunaan’, ‘manfaat’, atau ‘kepuasan’ untuk efektivitas organisasi berpotensi
bermasalah. MCS tertentu mungkin dianggap tidak berguna dan menilai rendah dalam
kepuasan atau manfaat tetapi kinerja organisasi mungkin tinggi karena pasokan informasi
yang diperlukan dari sumber lain, baik formal maupun informal. Masalah-masalah ini dapat
diselesaikan dengan perhatian yang cermat terhadap pertanyaan penelitian. Ini cukup sah
untuk mempelajari adopsi sistem dan penggunaannya. Namun, mungkin tidak tepat untuk
mengklaim bahwa hasil ini bernilai dalam meningkatkan kinerja organisasi. Demikian pula,
sejauh mana MCS dianggap berguna tidak berarti peningkatan kinerja organisasi. Jika
mempelajari satu aspek dari MCS dalam isolasi dari sumber informasi lain, peneliti harus
memastikan bahwa atribut yang diteliti adalah satu-satunya sumber informasi yang sedang
dipelajari. Jika aspek MCS dipertimbangkan dalam situasi yang mencakup informasi dan
kontrol yang lebih luas, pengaruh potensial dari kontrol lain ini seharusnya dimasukkan atau
dikontrol dalam desain penelitian.
Singkatnya, meskipun kritik bahwa studi berbasis kontingensi harus mencakup kinerja
organisasi sebagai variabel dependen, studi masih mengikuti pendekatan dengan MCS sebagai
variabel dependen. Perawatan dalam konstruksi teori, termasuk klarifikasi asumsi yang terkait
dengan kondisi kesetimbangan, diperlukan dalam mengikuti salah satu pendekatan. Studi
dapat memberikan wawasan penting tentang tingkat adopsi, penggunaan, dan kegunaan dari
MCS; namun, tidak boleh diasumsikan bahwa model tersebut harus mengarah pada
peningkatan kinerja organisasi. Demikian pula, jika kinerja adalah variabel dependen maka
teori yang memaksa diperlukan untuk menunjukkan bagaimana kombinasi MCS dan konteks
memungkinkan manajer untuk mengambil keputusan yang lebih efektif yang meningkatkan
kinerja organisasi.
Dengan asumsi bahwa organisasi harus mengidentifikasi kinerja organisasi sebagai
variabel kriteria, masalah kritis adalah, apa yang merupakan kinerja? Membedakan tujuan
resmi dan operatif akan tampak sebagai aspek penting dari penelitian MCS yang mencakup
pertimbangan tujuan, terutama karena itu menandakan bahwa masalah tujuan organisasi jauh
dari masalah (Perrow, 1970). Menyelidiki tujuan-tujuan ini membutuhkan pendekatan
dinamis yang mengkaji proses perumusan tujuan. Ada beberapa masalah yang menjadi
penting. Pertama, perumusan atau perubahan tujuan sering melibatkan pengaruh pemain baru
yang kuat, baik di dalam atau di luar organisasi, yang dapat secara dramatis mengubah tujuan
resmi. MCS dapat bertindak sebagai alat untuk mempengaruhi perubahan tersebut atau
menghalangi penerimaannya di dalam organisasi. Sebagai contoh, Chief Executive Officer
yang baru dapat menetapkan bahwa peningkatan nilai pemegang saham adalah prioritas.
Akibatnya, pengukuran kinerja berdasarkan Analisis Nilai Ekonomi dapat diperkenalkan
dalam upaya untuk menyelaraskan tindakan semua karyawan dengan tujuan tunggal
meningkatkan nilai ekonomi. Kedua, perubahan dalam bidang keefektifan organisasi dapat
mengarahkan sasaran ke area efektivitas tersebut. Penemuan yang tidak terencana dari
teknologi baru yang berpotensi meningkatkan throughput dapat menghasilkan adopsi
pengiriman 'tepat waktu' sebagai tujuan organisasi.
Ketiga, jelas bahwa pengukuran tujuan dapat memiliki efek eksplisit pada formulasi
tujuan, baik yang dimaksudkan maupun yang tidak disengaja. Tujuan dapat dipilih atau
berkembang karena mereka dapat diukur dengan mudah oleh MCS. Keasyikan dengan
tindakan formal, 'keras' dapat mengarahkan perhatian pada langkah-langkah tersebut dengan
mengorbankan seluk-beluk situasi. Misalnya, mengukur aspek kepuasan pelanggan atau
karyawan, budaya organisasi atau modal intelektual sering membutuhkan penilaian kemajuan
yang lebih subyektif dan, dengan demikian, mungkin menerima kurang perhatian daripada
kegiatan yang dikenakan tindakan keras seperti penolakan produksi atau keluaran.
Keempat, selain memengaruhi jenis sasaran, MCS dapat memengaruhi pencapaian sasaran
dengan menetapkan standar atau tolak ukur untuk kinerja. Tujuan yang terlalu sulit dapat
menyebabkan frustrasi dan penarikan, sementara standar yang terlalu mudah mungkin tidak
memberikan tantangan yang cukup. Standar yang dapat dicapai tetapi dengan peregangan
yang cukup untuk memberikan tantangan sering direkomendasikan sebagai ideal. Namun,
dalam lingkungan persaingan yang ketat dan operasi global saat ini, persyaratan untuk
peningkatan berkelanjutan yang berarti dapat berarti bahwa standar yang sulit berdasarkan
peningkatan berkelanjutan diperlukan untuk bertahan hidup. Ukuran kinerja dapat dengan
mudah menetapkan target yang memerlukan perbaikan terus-menerus.
Kelima, baru-baru ini banyak organisasi yang mengakui perlunya memuaskan berbagai
tujuan yang berpotensi bersaing. Pernyataan misi mengidentifikasi persyaratan untuk menarik
dan mempertahankan pemegang saham, karyawan dan pelanggan; dan melakukannya dengan
cara yang dapat diterima secara sosial. Akuntan telah merespon dengan menyempurnakan
laporan triple bottom line, akuntansi lingkungan, pelaporan perusahaan sosial dan
keberlanjutan perusahaan (Epstein & Birchard, 2000).
Keenam, menyelaraskan tujuan operasi dengan tujuan resmi merupakan aspek penting
dari manajemen strategis. Ini adalah esensi dari hierarki kinerja dan balanced scorecards yang
mencoba untuk menangkap efek interaktif dari tujuan resmi yang terkait dengan kepentingan
pemegang saham, pelanggan, proses internal dan potensi bagi organisasi untuk
mempertahankan dirinya sendiri dengan belajar dan inovasi. Selain itu, jenis-jenis metode
manajemen kinerja ini berusaha menyelaraskan strategi dengan operasi dengan
 menerjemahkan tujuan resmi menjadi tujuan operatif dan menurunkan tujuan akhir melalui
organisasi. Tentu saja, koneksi antara tujuan resmi dan operatif dapat sangat berbeda dalam
organisasi serupa. Mencapai kesejahteraan pemegang saham mungkin mengharuskan
organisasi untuk mengikuti tujuan operasi yang berbeda mengenai keputusan tentang kualitas,
biaya, pengiriman dan sejenisnya.
Keterkaitan antara MCS dan tujuan organisasi cukup eksplisit, karena fungsi utama MCS
adalah mengukur kemajuan untuk mencapai tujuan organisasi yang diinginkan. Ini adalah
latihan yang bermanfaat ketika mengevaluasi karakteristik MCS yang digunakan untuk
melaporkan tujuan untuk menilai sejauh mana mereka mengakomodasi hal-hal berikut:
mempertimbangkan berbagai pemangku kepentingan; mengukur efisiensi, efektivitas dan
kesetaraan; menangkap hasil keuangan dan non-keuangan; menyediakan hubungan vertikal
antara strategi dan operasi dan tautan horizontal di seluruh rantai nilai; memberikan informasi
tentang bagaimana organisasi berhubungan dengan lingkungan eksternalnya dan
kemampuannya untuk beradaptasi. Agaknya, balanced scorecards atau hierarki kinerja
menyediakan metodologi untuk mengatasi banyak masalah ini. Kerumitan untuk mencapai
harapan ini dapat membantu menjelaskan mengapa banyak perusahaan yang mencoba
menerapkan balanced scorecard memiliki kesulitan dalam mengimplementasikannya.

5. Variabel Kontekstual dan MCS

Sebelum memeriksa variabel kontekstual, perbedaan dicatat antara definisi generik dan
spesifik. Ketika mempertimbangkan lingkungan, definisi khusus mengacu pada atribut tertentu
seperti persaingan harga yang ketat dari pesaing yang ada atau potensial, atau kemungkinan
perubahan dalam ketersediaan bahan. Definisi umum berusaha untuk menangkap efek dari
atribut tertentu dengan cara yang lebih umum. Definisi generik memungkinkan para perancang
dan peneliti MCS untuk mendiskusikan pengaruh variabel kontekstual tanpa harus
mengidentifikasi rincian tertentu dari masing-masing organisasi. Membangun taksonomi konteks
dan teori yang berkaitan dengan penggunaan MCS dan hasil organisasi menjadi lebih mudah
diatur. Jelas, untuk membuat rekomendasi preskriptif untuk organisasi tertentu, perlu bahwa
atribut khusus dari lingkungan diidentifikasi. Bergerak di antara generik dan spesifik tidak boleh
bermasalah asalkan definisi generik kuat. Chapman (1997) memberikan diskusi tentang timbal
balik antara kesederhanaan, akurasi dan generalisasi dalam definisi variabel.
5.1. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal adalah variabel kontekstual yang kuat yang menjadi landasan
penelitian berbasis kontingensi. Mungkin aspek lingkungan yang paling banyak diteliti adalah
ketidakpastian. Penelitian kontingensi awal dalam desain organisasi berfokus pada efek
ketidakpastian pada struktur organisasi. Contohnya termasuk Burns & Stalker (1961),
Lawrence & Lorsch (1967), Perrow (1970) dan Galbraith (1973). Penting untuk membedakan
ketidakpastian dari risiko. Risiko berkaitan dengan situasi di mana probabilitas dapat melekat
pada peristiwa tertentu, sedangkan ketidakpastian mendefinisikan situasi di mana probabilitas
tidak dapat dilampirkan dan bahkan unsur-unsur lingkungan mungkin tidak dapat diprediksi.
Pentingnya ketidakpastian sebagai variabel mendasar dalam penelitian berbasis kontingensi
MCS telah ditekankan baru-baru ini oleh Chapman (1997) dan Hartmann (2000). Keduanya
menafsirkan kembali aspek penelitian MCS dengan memeriksa dampak ketidakpastian
lingkungan.
Ketidakpastian dan risiko tidak memberikan deskripsi yang komprehensif tentang
lingkungan. Khandwalla (1977) memberikan taksonomi yang berguna untuk variabel
lingkungan. Ini termasuk turbulensi (berisiko, tidak dapat diprediksi, berfluktuasi dan
ambigu), permusuhan (stres, mendominasi dan membatasi), keragaman (variasi dalam produk,
input dan pelanggan) dan kompleksitas (teknologi berkembang pesat). Elemen lain dari
lingkungan yang dapat menghasilkan tekanan atau memberikan peluang termasuk
kompleksitas dan dinamisme (Duncan, 1972), (sederhana-kompleks dan statis-dinamis
(Waterhouse & Tiessen, 1978), dapat dikontrol dan tidak terkendali (Ewusi-Mensah, 1981),
ambiguitas (Ouchi, 1979) atau equivocality (Daft & Macintosh, 1981).
Dalam penelitian MCS, ketidakpastian telah terkait dengan kegunaan informasi ruang
lingkup yang luas (Chenhall & Morris, 1986; Chong & Chong, 1997; Gordon & Narayanan,
1984; Gul & Chia, 1994) dan informasi tepat waktu (Chenhall & Morris, 1986) ; evaluasi
kinerja yang dicirikan oleh gaya evaluasi yang lebih subyektif (Govindarajan, 1984; Moores
& Sharma, 1998); kurang bergantung pada upah berbasis insentif (Bloom, 1998), gaya
evaluasi kinerja non akuntasi daripada gaya terbatas anggaran atau berorientasi laba (Ross,
1995) dan penganggaran partisipatif (Govindarajan, 1986).5 Fungsional area, terutama
penelitian dan pengembangan (R & D) (dilihat sebagai menghadapi ketidakpastian
lingkungan yang lebih tinggi dibandingkan dengan pemasaran) dikombinasikan dengan
partisipasi anggaran ditunjukkan untuk meningkatkan kinerja (Brownell, 1985). Perubahan
dalam lingkungan yang kompetitif dikaitkan dengan strategi, desain organisasi dan teknologi,
yang semuanya terkait dengan perubahan dalam indikator non-keuangan (Baines & Langfield-
Smith, 2003).5Teori yang digunakan oleh Ross (1995) menguji ketidakpastian tugas tetapi
studi ini mengukur ketidakpastian lingkungan.
Beberapa bukti menunjukkan manfaat kombinasi kontrol anggaran tradisional dan kontrol
yang lebih interpersonal dan fleksibel dalam kondisi ketidakpastian lingkungan. Ezzamel
(1990) melaporkan bahwa ketidakpastian lingkungan yang tinggi dikaitkan dengan penekanan
pada anggaran untuk evaluasi dan diperlukan tidak hanya penjelasan variasi tetapi juga
partisipasi tinggi dan interaksi interpersonal antara atasan dan bawahan. Merchant (1990)
menemukan bahwa ketidakpastian lingkungan terkait dengan tekanan untuk memenuhi target
keuangan tetapi ada beberapa fleksibilitas dengan cara manipulasi informasi yang lebih tinggi.
Dalam sebuah studi dari empat kasus, Chapman (1998) mengusulkan bahwa akuntansi
memiliki peran perencanaan untuk bermain dalam kondisi ketidakpastian; tetapi harus ada
interaksi substansial antara akuntan dan manajer lain untuk mengatasi perubahan kondisi
ketika mereka terungkap dalam cara yang tidak dapat diprediksi.
Permusuhan lingkungan (kesulitan) telah dikaitkan dengan penekanan yang kuat pada
anggaran pertemuan (Otley, 1978). Permusuhan dari persaingan yang ketat telah terkait
dengan ketergantungan pada kontrol formal (Imoisili, 1985) dan akuntansi canggih, produksi
dan kontrol statistik (Khandwalla, 1972). Namun, elemen spesifik tertentu dari posisi
kompetitif, seperti kekuatan posisi pasar dan tahapan dalam siklus kehidupan produk tidak
terkait dengan pentingnya anggaran atau partisipasi (Merchant, 1984). Juga, kompleksitas
lingkungan (tetapi hanya ketika berasal dari pemasok dan pemerintah), independen dari
fungsi, dikaitkan dengan penekanan pada anggaran yang berkurang (Brownell, 1985). Dari
ilustrasi ini, dapat dilihat bahwa aliran penelitian yang konsisten selama 20 tahun terakhir
telah mengkonfirmasi bahwa ketidakpastian telah dikaitkan dengan kebutuhan akan MCS
non-keuangan yang lebih terbuka, berfokus secara eksternal, dan non-finansial. Namun,
kondisi yang tidak bersahabat dan bergejolak muncul, terutama, sebaiknya dilayani oleh
ketergantungan pada kontrol formal dan penekanan pada anggaran. Pertanyaannya mungkin
diajukan, apakah MCS yang sesuai untuk organisasi yang beroperasi dalam kondisi
ketidakpastian, turbulensi, dan permusuhan? Literatur desain organisasi mengusulkan bahwa
organisasi yang menghadapi tekanan ekstrim pada awalnya akan memperketat kontrol karena
tekanan semacam itu kemungkinan akan mengancam kelangsungan hidup jangka pendek dan
kemudian mengadopsi lebih banyak kontrol organik (Khandwalla, 1977). Sedikit yang
diketahui tentang desain MCS yang sesuai untuk membantu dalam mengelola kekuatan yang
kompleks dan bersaing dari lingkungan eksternal. Akan berguna untuk memeriksa bagaimana
sistem informasi kontemporer dan interaktif dapat memberikan perpaduan kontrol yang ketat
dengan peluang untuk mendapatkan informasi yang lebih terbuka, informal, dan subjektif.
Tentu saja, ada bukti bahwa organisasi yang efektif menggabungkan kontrol yang ketat
dengan sistem informasi dan komunikasi yang lebih terbuka, informal dan fleksibel (Ahrens
& Chapman, 2004; Chapman, 1998; Chenhall & Morris, 1995; Simons, 1987).
Proposisi berikut meringkas temuan penelitian yang menghubungkan MCS dengan
lingkungan eksternal.
5.1.1. Proposisi Mengenai Lingkungan Eksternal dan MCS
Semakin tidak pasti lingkungan eksternal, MCS yang lebih terbuka dan berfokus secara eksternal.

Semakin bermusuhan dan bergejolak dengan lingkungan eksternal, semakin besar ketergantungan pada
kontrol formal dan penekanan pada anggaran tradisional.

Di mana MCS berfokus pada kontrol keuangan yang ketat digunakan, di lingkungan eksternal yang tidak
pasti, mereka akan digunakan bersama dengan penekanan pada interaksi antarpribadi yang fleksibel.

5.1.2. Evaluasi Kritis

Perbedaan antara dimensi dalam lingkungan eksternal, seperti ketidakpastian,
permusuhan dan kompleksitas penting untuk desain MCS. Lebih mekanistik, MCS formal
cenderung memberikan informasi yang tidak lengkap dalam kondisi yang tidak pasti dan
membutuhkan perumusan ulang yang cepat untuk mengatasi ketidakpastian yang sedang
berlangsung. Namun, dalam situasi yang kompleks ada kebutuhan untuk informasi lebih
lanjut dalam MCS, tetapi setelah dirancang, sistem harus cukup untuk membantu dalam
mengambil dan menerapkan keputusan. Spesifikasi yang jelas dari dimensi lingkungan
yang menarik diperlukan, karena teori yang berbeda diperlukan untuk mempertimbangkan
 efek dimensi yang berbeda. Ada banyak peluang penelitian untuk menyelidiki desain MCS
yang sesuai untuk pengaturan yang tidak pasti dan juga bermusuhan dan kompleks.
Menafsirkan studi yang telah meneliti pengaruh lingkungan eksternal dipersulit oleh
penggunaan ukuran yang berbeda dari konstruksi lingkungan yang sama. Sebagai contoh,
Gordon & Narayanan (1984) mempelajari hubungan antara ketidakpastian lingkungan
yang dirasakan dan MCS yang lebih luas cakupannya. Mereka menggunakan ukuran
ketidakpastian yang menangkap intensitas persaingan, sifat lingkungan eksternal dan
elemen perubahan yang dinamis dan tidak dapat diprediksi. Dalam mempelajari jenis yang
sama dari variabel MCS, Chenhall & Morris (1986) menggunakan ukuran ketidakpastian
yang dianggap kurangnya informasi tentang faktor lingkungan, ketidakmampuan untuk
menetapkan probabilitas tentang bagaimana lingkungan akan mempengaruhi keberhasilan
atau kegagalan dan tidak mengetahui hasil keputusan pada bagaimana organisasi akan
kalah jika keputusan itu salah. Ukuran yang digunakan oleh Gordon & Narayanan (1984)
lebih khusus difokuskan pada situasi eksternal daripada Chenhall & Morris (1986), yang
memiliki gabungan komponen eksternal dan implikasi untuk keputusan internal. Bahkan
dalam ukuran yang digunakan oleh Gordon & Narayanan (1984) unsur ketidakpastian
dikombinasikan dengan kesulitan. Tymond dkk. (1998) memberikan tinjauan
komprehensif terhadap penelitian MCS yang menyelidiki peran ketidakpastian lingkungan,
memberikan rekomendasi bahwa tindakan harus melibatkan persepsi manajer puncak
terhadap lingkungan eksternal. Penerapan satu ukuran ketidakpastian lingkungan yang
valid dan dapat diandalkan akan membantu membandingkan hasil penelitian yang menguji
ketidakpastian dan membantu membangun pengetahuan yang koheren tentang efek
variabel ini pada desain MCS.
Lingkungan akan terus menjadi elemen utama konteks dalam penelitian berbasis
kontinjensi. Atribut khusus lingkungan berubah dan harus dimasukkan dalam studi masa
depan. Lingkungan eksternal yang dihadapi sebagian besar organisasi termasuk tekanan
sosial yang meningkat pada isu-isu seperti ekologi lingkungan dan kesejahteraan ekonomi
dan sosial karyawan dan masyarakat. Implikasi bagi manajemen dan MCS kompetisi
global dan operasi semakin penting. Ketika organisasi terlibat dalam jaringan yang
melibatkan entitas lain seperti usaha patungan dan pemasok dan aliansi pelanggan, batas
antara apa yang internal dan eksternal menjadi kabur dan akibatnya peran MCS
kemungkinan akan berubah. Selain itu, cara lingkungan diberikan tekanan harus
dieksplorasi. Granlund & Lukka (1998) mencatat bahwa tekanan mungkin berasal dari
penyebab ekonomi, paksaan dari institusi, tekanan normatif berasal dari perilaku sosial
yang tepat dan kecenderungan untuk meniru praktik yang tampaknya berhasil.
5.2. Konsep Generik Teknologi
Teknologi memiliki banyak arti dalam perilaku organisasi. Pada tingkat umum, teknologi
mengacu pada bagaimana proses kerja organisasi beroperasi (cara tugas mengubah input
menjadi output) dan menyertakan perangkat keras (seperti mesin dan alat), materi, orang,
perangkat lunak, dan pengetahuan. Tiga jenis teknologi generik penting untuk desain MCS
mungkin diidentifikasi dari literatur organisasi: kompleksitas, ketidakpastian tugas dan
interdependensi.6 Kompleksitas berasal dari standarisasi kerja, dengan batch besar dan produksi massal (misalnya
pabrik yang sangat otomatis), proses dan teknologi unit batch kecil yang mewakili peningkatan tingkat kompleksitas
(Woodward, 1965). Ketidakpastian tugas mengacu pada variabilitas dalam tugas dan analisis metode melakukan tugas-tugas
dengan variabilitas tinggi dan tugas yang tidak dapat dianalisis menginduksi kesulitan kontrol dan kebutuhan untuk kontrol
yang lebih organik (Perrow, 1970). Ketidakpastian tugas juga menyangkut pengetahuan tentang proses transformasi dan
prediktabilitas dalam mengukur output (Ouchi, 1979). Interdependensi meningkatkan tingkat kesulitan koordinasi, dan
memiliki implikasi untuk sistem kontrol, karena interdependensi bergerak dari pooled (tidak ada hubungan langsung antara
proses yang berdekatan), ke interdependensi satu arah (sequential), ke arah timbal-balik (dua-arah interdependensi).

Menggunakan pengertian teknologi ini, beberapa atribut kunci yang dapat mempengaruhi
desain MCS dapat diturunkan. Pertama, organisasi-organisasi yang menghasilkan produk-
produk yang sangat khusus, non-standar, dan terdiferensiasi cenderung menggunakan
teknologi unit atau batch yang kompleks. Ini akan cenderung melibatkan proses yang
memiliki analisa rendah dari proses dan banyak pengecualian. Juga, manajer cenderung
memiliki pengetahuan yang tidak sempurna tentang proses dan kemampuan rendah untuk
mengukur output. Kebutuhan akan respons yang fleksibel terhadap pelanggan tertentu
meningkatkan interdependensi di seluruh rantai nilai yang melibatkan interaksi timbal-balik
dengan pelanggan, pemasok, dan unit fungsional seperti pemasaran, produksi, pembelian, dan
R & D. Mungkin diharapkan bahwa jenis teknologi ini akan membutuhkan kontrol untuk
mendorong tanggapan fleksibel, komunikasi terbuka tingkat tinggi dalam angkatan kerja dan
sistem untuk mengelola interdependensi. MCS mekanistik tradisional yang didasarkan pada
kontrol keuangan tampaknya tidak sesuai dengan keadaan ini.
Kedua, organisasi yang menghasilkan produk standar dan tidak terdiferensiasi yang
menggunakan proses intensif dan otomatis modal cenderung menggunakan teknologi
produksi dan proses massal. Ini akan melibatkan proses yang sangat analitis dan beberapa
pengecualian. Pengetahuan tentang proses dan ukuran output akan lebih mudah tersedia.
Interdependensi adalah sekuensial sedang. Teknologi ini memerlukan standar, kontrol
administratif seperti MCS keuangan formal tradisional. Varian dari teknologi ini adalah di
mana ada produk non-standar tetapi prosesnya dipahami dengan baik. Saling ketergantungan
dengan pelanggan cenderung timbal balik. Teknologi ini khas dari organisasi yang
memproduksi produk yang disesuaikan tetapi menggunakan proses otomatis yang cukup.
Kontrol diperlukan yang fleksibel dan konsisten dengan pengelolaan interdependensi.
Ketergantungan pada kontrol administratif tradisional, termasuk MCS keuangan, tidak
mungkin memberikan fleksibilitas yang dibutuhkan dan lebih terbuka, kontrol informal akan
lebih cocok untuk mengelola interdependensi. Pada saat yang sama, kontrol tradisional dan
formal dapat membantu dalam mengontrol proses yang dipahami dengan baik.
5.2.1. Temuan: Proses Standar-Otomatisdan MCS
Teknologi yang dicirikan oleh lebih banyak (kurang) proses standar dan otomatis dilayani
oleh lebih banyak (kurang) MCS formal tradisional dengan kontrol proses yang sangat
(kurang) dikembangkan (Khandwalla, 1977); penggunaan anggaran tinggi (rendah)
(Merchant, 1984) dan kontrol anggaran tinggi (rendah) (Dunk, 1992). Senyap anggaran
tinggi menyediakan penyangga terhadap prediktabilitas rendah dalam proses dan
ditemukan lebih sedikit dalam proses otomatis yang dapat diprediksi dengan integrasi alur
kerja yang tinggi (Merchant, 1985b). Alternatif lain, kelonggaran akan berhubungan secara
positif dengan teknologi jenis pekerjaan atau batch yang kurang terotomatisasi dan kurang
dapat diprediksi.
5.2.2. Ketidakpastian Tugas dan MCS
Teknologi dengan analitabilitas tugas tinggi (rendah) terkait dengan ketergantungan yang
tinggi (rendah) pada prosedur operasi standar, program dan rencana (Daft & Macintosh,
1981); tugas tinggi dalam kesulitan dan variabilitas terkait dengan rendahnya
ketergantungan pada ukuran kinerja akuntansi (Hirst, 1983); pengetahuan tentang
transformasi tugas dikaitkan dengan kontrol perilaku (tetapi hanya dukungan terbatas yang
ditemukan untuk hubungan antara keterukuran output dan sistem kontrol) (Rockness &
Shields, 1984); teknologi dengan beberapa (banyak) pengecualian yang tinggi (rendah)
dalam analisis terkait dengan kontrol akuntansi (personil) (Abernethy & Brownell, 1997).
Mia & Chenhall (1994) menunjukkan bahwa departemen pemasaran menghadapi
ketidakpastian tugas lebih dari departemen produksi dan akibatnya menggunakan informasi
ruang lingkup yang luas untuk meningkatkan kinerja. Brownell & Dunk (1991)
menunjukkan bahwa ada kesesuaian antara kondisi kesulitan tugas rendah, penganggaran
partisipatif dan penekanan anggaran yang tinggi; sementara kesulitan tugas yang tinggi
cocok dengan partisipasi dengan atau tanpa penekanan anggaran yang kuat. Lau dkk.
(1995) memberikan hasil yang serupa, meskipun mereka menemukan bahwa partisipasi
yang tinggi dan kesulitan tugas yang tinggi memberikan kesesuaian terlepas dari
penekanan anggaran, sementara partisipasi tinggi dan penekanan anggaran tinggi
meningkatkan kinerja dalam situasi kesulitan tugas yang rendah. Brownell & Merchant
(1990) menemukan bahwa standardisasi produk yang lebih tinggi (lebih rendah) (tinggi
pengetahuan tentang hubungan input / output) dikombinasikan dengan anggaran fleksibel
(statis) dan partisipasi rendah (tinggi) untuk meningkatkan kinerja. Brownell &Merchant
(1990) menemukan bahwa ketidakpastian tugas rendah dikombinasikan dengan anggaran
yang lebih fleksibel agak tidak konsisten dengan temuan lain yang menghubungkan
ketidakpastian tugas tinggi dengan lebih informal, buka MCS.
5.2.3. Interdependensi dan MCS
Tingkat interdependensi yang rendah telah dikaitkan dengan anggaran, prosedur operasi
dan laporan statistik; dengan laporan statistik yang digunakan untuk perencanaan dan
koordinasi informal yang digunakan dalam situasi yang sangat interdependen (Macintosh
& Daft, 1987). Dalam organisasi sektor publik yang saling bergantung rendah ada
penekanan pada analisis anggaran dan pengaruh manajer pada anggaran tetapi interaksi
jarang dengan atasan dan sedikit penjelasan yang diperlukan dari anggaran (Williams et al.,
1990). Dalam situasi yang lebih kompleks (saling ketergantungan timbal balik), ada sedikit
penekanan pada anggaran dan interaksi yang lebih sering antara bawahan dan atasan.
Tinggi (rendah) interdependensi ditemukan terkait dengan luas (sempit) lingkup MCS yang
berfokus (kurangnya fokus) pada agregasi dan informasi integratif yang tepat (Chenhall &
 Morris, 1986). Strategi kustomisasi dikaitkan dengan tingkat tinggi interdependensi dengan
yang terakhir berkorelasi dengan pentingnya keputusan operasional dari karakteristik
informasi integrasi, agregasi dan ketepatan waktu (Bouwens & Abernethy, 2000).7Perbedaan
dalam temuan antara Chenhall & Morris (1986) dan Bouwens & Abernethy (2000) berhubungan dengan kegunaan lingkup luas dan
MCS yang tepat waktu. Mengenai MCS cakupan luas, mungkin kesalingtergantungan yang dipertimbangkan dalam keputusan operasi,
seperti yang dipelajari oleh Bouwens & Abernethy (2000), berhubungan dengan pertimbangan internal dan karena itu informasi ruang
lingkup yang luas yang cenderung difokuskan pada informasi eksternal tidak akan berguna. Tampaknya tidak ada penjelasan yang jelas
untuk hasil yang berbeda terkait dengan informasi yang tepat waktu.

Gerdin (2005a) menemukan bahwa interdependensi tinggi dikaitkan dengan baik jumlah
informasi MAS untuk pengambilan keputusan dan frekuensi penggunaannya. Selain itu,
jumlah informasi MAS dikaitkan dengan kinerja tinggi. Studi ini menunjukkan bagaimana
penggunaan MCS yang lebih besar merupakan respon terhadap interdependensi dan
bagaimana informasi ini membantu dalam mempertahankan kinerja tinggi. Abernethy dkk.
(2004) menemukan bahwa pengukuran kinerja ringkasan divisi agregat secara positif
terkait dengan interdependensi ketika pembagian dipengaruhi oleh divisi lain, tetapi ada
hubungan negatif ketika aktivitas divisi mempengaruhi orang lain. Temuan ini
menunjukkan bahwa dalam situasi interdependensi berurutan pentingnya pengukuran
ringkasan divisi agregat tergantung pada arah urutan.
5.2.4. Proposisi Mengenai Generik Konsep Teknologi dan MCS
Semakin banyak teknologi dicirikan oleh proses standar dan otomatis, semakin formal
kontrol termasuk ketergantungan pada kontrol proses dan anggaran tradisional dengan
senjangan anggaran yang lebih sedikit. Semakin banyak teknologi dicirikan oleh tingkat
ketidakpastian tugas yang tinggi, semakin informal kontrol termasuk kurang bergantung
pada prosedur operasi standar, program dan rencana, pengukuran kinerja akuntansi, kontrol
perilaku; partisipasi yang lebih tinggi dalam penganggaran; lebih banyak kontrol pribadi,
kontrol klan dan penggunaan MCS lingkup luas. Semakin banyak teknologi dicirikan oleh
tingkat interdependensi yang tinggi, semakin informal kontrol termasuk prosedur operasi
statistik yang lebih sedikit; lebih banyak laporan perencanaan statistik dan koordinasi
informal; lebih sedikit penekanan pada anggaran dan interaksi yang lebih sering antara
bawahan dan atasan; kegunaan yang lebih besar dari MCS teragregasi dan terintegrasi,
penggunaan MCS yang lebih besar dan laporan kinerja ringkasan divisi agregat yang lebih
penting.
5.3. Teknologi Kontemporer
Selama 20 tahun terakhir, penelitian MCS telah dikembangkan untuk mempertimbangkan
peran teknologi maju seperti JIT, TQM dan FM sebagai dimensi konteks. Untuk menetapkan
pentingnya elemen teknologi ini, peneliti akuntansi telah menggunakan teori dari manufaktur
yang dikembangkan oleh ahli teori seperti Hayes et al. (1988), Skinner (1975) dan dari
ekonomi seperti pengertian komplementaritas sebagaimana dimodelkan oleh Milgrom &
Roberts (1990). Young & Selto (1991) memberikan ulasan tentang praktik manufaktur baru
dan beberapa implikasi untuk ukuran kinerja dan skema insentif, dengan alasan perlunya
mempertimbangkan perubahan teknologi dalam konteks organisasi mereka.
Tanpa menghiraukan pentingnya teori manufaktur, memahami kecocokan yang tepat
antara MCS dan teknologi maju dibantu dengan merefleksikan dasar, pengertian umum
teknologi yang dibahas di atas. Kalagnanam & Lindsay (1999) berpendapat bahwa JIT paling
cocok untuk bentuk kontrol terbuka, informal dan organik. Mereka mengklaim bahwa sistem
organik dapat mengelola hubungan dekat atau penggabungan dalam JIT yang dapat
menyebabkan variabilitas (ketidakpastian tugas karena banyak pengecualian) antara elemen
proses produksi (interdependensi). Sistem organik juga diperlukan untuk mengelola
kebutuhan akan tanggapan fleksibel kepada pelanggan, yang melibatkan koordinasi saling
ketergantungan timbal balik di seluruh rantai nilai. Akhirnya, JIT menyiratkan perbaikan
berkelanjutan yang paling baik dilayani oleh komitmen untuk berubah dari lantai toko, yang
didorong oleh sistem organik.
Argumen serupa dapat dibuat untuk menerapkan MCS yang inovatif dalam situasi TQM
dan FM. Teknologi ini memiliki variabilitas tinggi dan analisis rendah. Analisis rendah
berasal dari kebutuhan untuk terus memanfaatkan komparatif potensial antara berbagai
elemen praktik TQM (Chenhall, 1997). (Dalam situasi TQM, manajemen mungkin berusaha
untuk mengembangkan proses dengan analisis tinggi, tetapi kebutuhan untuk terus
menyeimbangkan cara teknologi menyampaikan prioritas yang bersaing membuat tugas ini
sulit untuk dianalisis). Juga, TQM dan FM melibatkan manajemen interdependensi yang
efektif dalam proses produksi termasuk hubungan dengan pelanggan, pemasok dan pihak
eksternal lainnya. Kontrol diperlukan untuk mendorong manajer dan karyawan di lantai toko
untuk fokus pada elemen penting dari variabilitas dalam program TQM dan untuk
menyediakan tautan yang efektif di seluruh rantai nilai. Informasi ini dihasilkan pada kedua
proses (kontrol tipe cybernetic seperti kontrol proses statistik) dan level strategis (yaitu
menghubungkan proses ke hasil strategis). Peningkatan berkelanjutan membutuhkan akses ke
pengetahuan tentang praktik dan sistem terbaik dunia untuk mendorong inovasi. Sistem
kontrol yang tepat harus terbuka dan informal, termasuk informasi ruang lingkup yang luas,
tolok ukur dan ukuran kinerja yang menunjukkan hubungan antara strategi dan operasi seperti
balanced scorecards dan kontrol integratif strategis.
5.3.1. Temuan: Teknologi Canggih dan MCS
Ittner & Larcker (1995) menunjukkan bahwa TQM produk-fo-cused terkait dengan
informasi pemecahan masalah tepat waktu dan revisi yang fleksibel untuk menghargai
sistem. Mereka menemukan untuk TQM (holistik) yang canggih, patokan eksternal dan
integrasi kualitas dan informasi strategis adalah penting. Ittner & Larcker (1997) meneliti
hubungan antara kualitas program dan berbagai kontrol strategis yang terkait dengan
implementasi, pemantauan internal dan eksternal. Hubungan antara kualitas dan kontrol
strategis ditemukan, dengan perbedaan antar negara. Juga, efek kinerja sampel terbatas
pada kontrol mengenai partisipasi manajer dalam menyetujui program kualitas dan
formulasi tim, dengan asosiasi lain bergantung pada efek industri. Sim & Killough (1998)
menemukan bahwa kinerja pelanggan dan kualitas lebih tinggi dalam situasi TQM dan JIT
di mana ada sasaran kinerja dan insentif terkait kualitas dan pelanggan dibandingkan
dengan di mana pembayaran tetap digunakan. Ittner dkk. (1999) melaporkan bahwa
pencapaian kinerja dari praktik kemitraan pemasok dikaitkan dengan penggunaan kriteria
seleksi non-harga yang ekstensif, seringnya pertemuan dan interaksi dengan pemasok dan
sertifikasi pemasok. Kontrol ini tidak efektif untuk hubungan pemasok yang panjang.
Kalagnanam & Lindsay (1999) menunjukkan bahwa MCS organik dikaitkan dengan sistem
JIT yang efektif. Beberapa penelitian telah meneliti peran ukuran kinerja non finansial
dalam teknologi maju. Banker dkk. (1993) menemukan bahwa JIT, TQM, kerja tim dan
semangat kerja karyawan dikaitkan dengan penyediaan ukuran non-keuangan, kualitas dan
produktivitas bagi karyawan di lantai toko. Fullerton & McWatters (2002)
mengidentifikasi bahwa ukuran kinerja non-tradisional (tindakan bottom-up, kualitas
produk dan vendor), imbalan kompensasi berdasarkan langkah-langkah non-tradisional dan
pemberdayaan terkait dengan JIT yang lebih maju.
Ada beberapa bukti yang menunjukkan bahwa mengandalkan tindakan non-keuangan
untuk mengevaluasi manajer dalam situasi TQM menyediakan kontrol strategis interaktif
(Chenhall, 1997). Mia (2000) menemukan bahwa penyediaan MCS berbasis luas
meningkatkan kinerja organisasi dalam pengaturan JIT. MCS yang luas termasuk target
kinerja yang terkait dengan indikator manufaktur non-keuangan, kinerja aktual pada target
tersebut, indikator keuangan organisasi dan tren industri dan organisasi pada kinerja
keseluruhan. Maiga & Jacops (2005) menemukan bahwa sasaran kualitas, umpan balik
kualitas dan insentif kualitas adalah anteseden untuk kinerja kualitas, yang pada gilirannya
dikaitkan dengan kepuasan pelanggan tetapi tidak dengan kinerja keuangan. Manufaktur
yang berfokus pada pelanggan, bersama dengan teknologi manufaktur maju (AMT), telah
dikaitkan dengan tindakan non finansial (Perera et al., 1997). Perlu dicatat bahwa ada
ambiguitas dalam temuan yang berkaitan dengan sejauh mana hubungan antara kegunaan
pengukuran kinerja non-keuangan dan teknologi maju terkait dengan peningkatan kinerja.
Sebagai contoh, Chenhall (1997) menemukan efek kinerja positif antara kombinasi ukuran
non-keuangan dan TQM, sementara Perera et al. (1997) tidak. Satu penjelasan untuk
temuan yang berbeda ini adalah dalam penggunaan ukuran kinerja. Chenhall (1997)
mengaitkan langkah-langkah tersebut dengan sistem imbalan-dan-kompensasi, sedangkan
Perera et al. (1997) tidak membuat hubungan ini. Mungkin sejauh mana tindakan non-
keuangan digunakan untuk mengevaluasi dan menghargai manajer mungkin penting dalam
memahami hubungan antara ukuran kinerja, teknologi canggih dan kinerja (Chenhall,
1997, lih. Perera et al., 1997). Saran ini konsisten dengan temuan Sim and Killough (1998)
bahwa pembayaran insentif meningkatkan efek positif TQM dan JIT pada kinerja
pelanggan dan kualitas. Juga, Larcker (1983) studi berbasis pasar menemukan bahwa
kombinasi skema insentif dan investasi modal dikaitkan dengan peningkatan pengembalian
investor. Sprinkle (2000) melaporkan studi laboratorium, menunjukkan pentingnya skema
insentif untuk meningkatkan kinerja absolut dan tingkat perbaikan dengan mendorong
individu untuk menghabiskan lebih banyak waktu pada tugas dan untuk menggunakan dan
menganalisis informasi.
Foster & Horngren (1988) menemukan bahwa sistem manufaktur fleksibel (FMS)
dikaitkan dengan ukuran kinerja yang berfokus pada waktu, kualitas, efisiensi operasi dan
fleksibilitas. Ada juga perubahan dalam metode penetapan biaya (alokasi, perlakuan biaya
sebagai periode dan perubahan dalam komponen biaya langsung). Namun, FM telah
dikaitkan dengan penekanan langkah-langkah berbasis efisiensi dengan kontrol yang
berasal dari perangkat penghubung integratif (Abernethy & Lillis, 1995). Perlu dicatat
bahwa ada perbedaan antara FMS yang merupakan sistem teknis seperti desain berbantuan
komputer dan manufaktur yang dibantu komputer (CAD / CAM) dan FM yang merupakan
gagasan umum teknologi yang menekankan strategi respons fleksibel dan kustomisasi.
Lillis (2002) menemukan bahwa sejauh mana unit-unit operasi mengikuti strategi responsif
atau kualitas mempengaruhi sejauh mana manajer menemukan beberapa langkah yang
membantu mereka. Sementara beberapa langkah dibantu dalam mengelola strategi kualitas,
manajer menemukan mereka lebih bermasalah untuk strategi tanggap, mungkin karena
kesulitan merancang langkah-langkah lengkap untuk responsif.
Lebih banyak penelitian diperlukan untuk mengeksplorasi apakah kontrol formal terfokus
pada tingkat operasional dan perangkat integratif yang lebih kompleks dapat bekerja sama
untuk membantu mengendalikan dalam situasi TQM dan FM. Juga, hubungan antara
berbagai jenis kontrol untuk operasional, manajerial dan keputusan strategis harus
dieksplorasi. Misalnya, Chenhall & Langfield-Smith (1998a) menghubungkan kinerja
dengan kombinasi berbagai kontrol tradisional dan kontemporer dengan berbagai strategi
dan praktik manufaktur.
5.3.2. Proposisi Mengenai Teknologi Canggih dan MCS
TQM dikaitkan dengan MCS berbasis luas termasuk informasi yang tepat waktu, fleksibel
dan fokus eksternal yang menutup interaksi antara teknologi dan strategi maju; dan
pengukuran kinerja non-keuangan. Sejauh mana kombinasi teknologi maju dan ukuran
kinerja non-keuangan terkait dengan peningkatan kinerja tergantung pada sejauh mana
tindakan tersebut digunakan sebagai bagian dari skema penghargaan dan kompensasi.
Teknologi canggih JIT dan FMS terkait dengan MCS berbasis luas seperti kontrol informal
dan penggunaan ukuran kinerja non-keuangan yang lebih besar. FM dikaitkan dengan
penggunaan mekanisme informal dan integratif. Praktik kemitraan pemasok dikaitkan
dengan tindakan non finansial, pertemuan informal, dan interaksi di seluruh rantai nilai.
5.3.3. Evaluasi Kritis
Tiga konsep umum teknologi yang telah digunakan dalam penelitian MCS (kompleksitas,
ketidakpastian tugas dan interdependensi) adalah konstruksi terpisah tetapi ada beberapa
tema umum mengenai ketidakpastian. Tampaknya konversi input menjadi output dalam
teknologi produksi massal yang kurang kompleks lebih dapat diprogram dan dapat
diprediksi daripada teknologi yang bekerja atau batch yang melayani produk yang
disesuaikan. Tingkat prediktabilitas yang tinggi terkait dengan throughput teknologi proses
tetapi tidak untuk manajemen kerusakan dan pengecualian lainnya. Konstruk
ketidakpastian tugas menyangkut kurangnya informasi dan merupakan kombinasi dari
variabilitas atau kurangnya pengetahuan tentang alternatif dan ketidakpastian tentang
bagaimana menganalisis variasi, atau mengukur output, yang terjadi selama konversi bahan
menjadi output. Tingkat interdependensi yang lebih tinggi, di mana pekerjaan satu subunit
dipersulit dengan harus bergantung pada yang lain, memunculkan kemungkinan lebih
banyak ketidakpastian yang berasal dari kurangnya kontrol atas sub-unit pemasok.
Pentingnya ketidakpastian sebagai aspek dari kedua lingkungan dan teknologi telah
menyebabkan beberapa ambiguitas antara ketidakpastian lingkungan dan teknologi dalam
penelitian MCS. Sebagai contoh, Hirst (1983) berpendapat bahwa pengukuran kinerja
akuntansi akan tidak sesuai dalam kondisi ketidakpastian lingkungan tetapi diukur
ketidakpastian dengan ukuran gabungan yang terdiri dari kedua elemen tugas dan
ketidakpastian lingkungan dengan alasan bahwa konsep mengukur hal yang sama. Ross
(1995) berteori efek antara ketidakpastian tugas dan ukuran kinerja tetapi menggunakan
langkah-langkah ketidakpastian lingkungan. Klarifikasi hubungan antara ketidakpastian
lingkungan dan teknologi diperlukan untuk mengisolasi efek yang berpotensi berbeda dari
variabel-variabel ini pada desain MCS. Misalnya, ketidakpastian eksternal menyiratkan
kurangnya informasi yang menyulitkan merencanakan jenis produk dan layanan, tingkat
output, dan membuat rencana kontijensi. Juga, itu membuat evaluasi sulit karena
permintaan dapat berubah dengan cara di luar kendali manajer. Hal ini menunjukkan
bahwa MCS yang lebih fleksibel dan interaktif diperlukan untuk mendorong pembelajaran
dan adaptasi dan mengevaluasi manajer berdasarkan ukuran yang lebih subyektif atau
terhadap kriteria yang dapat disesuaikan tergantung pada perubahan keadaan.
Ketidakpastian yang terkait dengan teknologi, sebagian, berasal dari lingkungan dengan
teknologi yang responsif terhadap ketidakpastian yang terkait dengan pasar dan
persyaratan produk. Dengan demikian, teknologi dapat merespon ketidakpastian
lingkungan dengan menjadi lebih fleksibel atau dengan menggunakan teknik JIT. Desain
MCS yang sesuai cenderung lebih fleksibel dan organik. Namun, ketidakpastian, juga,
disebabkan langsung dalam proses teknis, terlepas dari kondisi lingkungan. Ini mungkin
berasal dari pencarian perbaikan dalam desain produk dan efisiensi biaya dan kemungkinan
akan meningkatkan perhatian dengan mengelola ketidakpastian dan kompleksitas yang
terkait dengan proses produksi. Kondisi ini dapat mendorong penerapan sistem
perencanaan dan evaluasi seperti akuntansi berbasis aktivitas, ukuran kinerja manufaktur
non-keuangan dan jaringan pemasok.
Meskipun ada hubungan antara ketidakpastian lingkungan dan tugas, di mana peneliti
mungkin harus memanfaatkan pekerjaan yang telah mencoba menyelesaikan masalah yang
terkait dengan validitas dan reliabilitas tindakan mengenai variabel kontekstual ini. Contoh
dari hal ini adalah Brownell & Dunk (1991) yang berusaha untuk mendamaikan temuan
yang berkaitan dengan peran ketidakpastian tugas untuk mempelajari perilaku yang terkait
dengan anggaran. Studi oleh Hirst (1983) dan Brownell & Hirst (1986), menggunakan
ukuran ketidakpastian tugas yang mengumpulkan dimensi terpisah dari kesulitan tugas
(analisis) dan variabilitas (jumlah pengecualian). Brownell & Dunk (1991), berpendapat
bahwa ukuran gabungan seperti itu tidak tepat karena mencampur efek potensial dari
kesulitan dan analisis. Mereka menemukan bahwa kesulitan tugas, dan tidak variabilitas
tugas, memoderasi efek dari perilaku anggaran pada kinerja.
Area praktik manufaktur kontemporer, seperti JIT, TQM, FM dan AMT, telah memberikan
banyak peluang untuk penelitian berbasis kontingensi (Young & Selto, 1991). Ide-ide dari
ekonomi tentang komplementaritas cenderung terbukti berguna dalam pemodelan cara
berbagai aspek manufaktur dapat dikombinasikan secara optimal (Milgrom & Roberts,
1990).8 Mengembangkan pemahaman tentang praktik manufaktur terbaik dan cara di mana
manufaktur selaras dengan atau memberikan dorongan untuk strategi tampaknya menjadi
langkah penting dalam memastikan bahwa desain MCS mempertahankan relevansi dengan
inti teknis organisasi. Kerjasama yang lebih erat antara peneliti MCS dan ahli teknologi
manufaktur dan insinyur industri akan berbuah. Pentingnya kemajuan teknologi informasi
(TI) tidak dapat diremehkan (Arunachalam, 2004; Chapman & Chua, 2003). Adopsi sistem
IT interaktif, seperti SAP R / 3, sering memicu penerapan sistem kinerja dan biaya tertentu.
8
Penting untuk dicatat perbedaan antara teori berdasarkan kontingen dibandingkan dengan
hubungan komplementer. Hubungan kontinjen mempertimbangkan desain variabel yang
dapat dikontrol, misalnya anggaran, sebagai tanggapan terhadap variabel eksogen,
misalnya lingkungan. Hubungan komplementer melibatkan desain bersama variabel multi-
kontrol, misalnya aspek manufaktur.
Ketika rentang hidup rata-rata produk menurun, pertimbangan siklus hidup produk telah
menjadi perhatian di bidang manufaktur. Siklus hidup produk yang singkat menempatkan
tuntutan untuk inisiatif produk baru dan mengubah struktur biaya. Juga, siklus hidup yang
berkurang meningkatkan risiko operasi dan membutuhkan peningkatan investasi modal.
Memahami bagaimana inovasi MCS, seperti penetapan target biaya, dapat membantu
manajemen dalam pengaturan ini kemungkinan akan menjadi semakin penting.
Ada sedikit pekerjaan yang telah menyelidiki bagaimana MCS paling cocok untuk tahapan
yang berbeda dalam pertumbuhan perusahaan. Topik-topik penting adalah peran sistem
yang lebih formal pada tahap pembentukan perusahaan baru, pertumbuhan awal,
kematangan dan kemunduran. Pertanyaan muncul mengenai persyaratan MCS pada tahap-
tahap yang berbeda ini. Khususnya, apakah ada perbedaan dalam peran MCS dalam
pertumbuhan dibandingkan dengan tahap yang lebih matang, dan bagaimana MCS terlibat
dalam transisi lintas tahap? Moores & Yuen (2001) memberikan pemeriksaan isu tentang
berbagai aspek MCS yang penting untuk berbagai tahap siklus pertumbuhan perusahaan.
Davila (2005) meneliti bagaimana MCS meresmikan manajemen sumber daya manusia di
perusahaan berkembang kecil. Davila & Foster (2005) mempertimbangkan bagaimana
perusahaan mengadopsi dan menerapkan anggaran ketika mereka tumbuh dari tahap
inisiasi ke entitas yang lebih dewasa.
Akhirnya, patut dicatat, bahwa sebagian besar penelitian MCS berbasis kontingensi telah
melibatkan organisasi manufaktur yang besar. Ada beberapa penelitian di rumah sakit dan
sektor perhotelan tetapi, secara keseluruhan, ada sedikit penelitian yang menyelidiki sektor
layanan dan pemerintah. Beberapa contoh termasuk studi dalam lembaga pemerintah
 (Gieger & Ittner, 1996; Williams et al., 1990), di rumah sakit (Abernethy & Brownell,
1999; MacArthur dan Stanahan, 1998; Noreen & Soderstrom, 1994), R & D (Shields &
Young, 1994) dan departemen pemasaran (Foster & Gupta, 1994; Guilding & McManus,
2002; Smith & Wright, 2004). Pertumbuhan dalam pentingnya industri jasa seperti
perhotelan dan pariwisata dan pengenalan pendekatan manajerial untuk manajemen sektor
publik memberikan banyak peluang untuk penelitian masa depan.

5.4. Struktur organisasi

Struktur organisasi adalah tentang spesifikasi formal dari peran yang berbeda untuk
anggota organisasi, atau tugas untuk kelompok, untuk memastikan bahwa kegiatan organisasi
dilakukan.
Pengaturan struktural mempengaruhi efisiensi kerja, motivasi individu, arus informasi dan
sistem kontrol dan dapat membantu membentuk masa depan organisasi.
Ada berbagai definisi struktur organisasi. Perbedaan penting adalah perbedaan antara hasil
struktur dan mekanisme struktural. Lawrence & Lorsch (1967) mengacu pada struktur, secara
umum, sebagai cara di mana organisasi dibedakan dan terintegrasi. Diferensiasi berkaitan
dengan sejauh mana manajer sub-unit bertindak sebagai quasi-entrepreneur, sementara
integrasi didefinisikan sebagai sejauh mana sub-unit bertindak dengan cara yang konsisten
dengan tujuan organisasi. Mekanisme untuk mencapai diferensiasi melibatkan otoritas
desentralisasi, sementara integrasi melibatkan aturan, prosedur operasi, komite dan
sejenisnya. Pugh et al. (1968, 1969) secara empiris mengidentifikasi contoh mekanisme
struktural yang telah digunakan umumnya dalam penelitian berbasis kontingensi, termasuk
sentralisasi, standardisasi, formalisasi dan konfigurasi.
Burns & Stalker (1961) mendiskusikan struktur, secara umum, dalam hal pendekatan
mekanistik dan organik. Sarana untuk mencapai bentuk-bentuk struktur ini melibatkan
mekanisme seperti aturan, prosedur dan keterbukaan komunikasi dan proses pengambilan
keputusan. Perrow (1970) mengidentifikasi struktur dalam hal pendekatan birokrasi dan non-
birokrasi. Desainer MCS telah peduli dengan perumusan MCS agar konsisten dengan maksud
struktur organisasi. Akibatnya, penting untuk mempertimbangkan sejauh mana MCS bersifat
mekanistik atau organik, atau yang mereka bedakan atau integrasikan.9Tabel 1 mempertimbangkan
cara elemen MCS dapat dikelompokkan sebagai mekanistik atau organik.

Pemilihan struktur dalam penelitian kontingensi organisasi telah difokuskan pada struktur
yang tepat untuk menyesuaikan tingkat ketidakpastian dalam lingkungan (Burns & Stalker,
1961; Drazin & Van de Ven, 1985; Galbraith, 1973; Lawrence & Lorsch, 1967), strategi
(Chandler, 1962) dan teknologi organisasi (Galbraith, 1973; Perrow, 1970; Thompson, 1967;
Woodward, 1965). Umumnya, diyakini bahwa struktur organik lebih sesuai dengan
lingkungan yang tidak pasti. Namun, perlu dicatat bahwa Lawrence & Lorsch (1967)
mengidentifikasi kebutuhan untuk tingkat diferensiasi yang lebih tinggi untuk mengatasi
lingkungan yang beragam dan tidak pasti dan ini menyebabkan potensi masalah integrasi
yang memerlukan mekanisme hubungan yang canggih (personel integratif, pertemuan),
daripada aturan dan prosedur. Jenis tanggapan ini adalah sesuatu dari hibrida antara
mekanistik (untuk diferensiasi) dan jenis struktur organik (untuk integrasi) untuk mengelola
ketidakpastian.
Sejumlah besar literatur menunjukkan bahwa strategi yang dicirikan oleh diversifikasi
memerlukan struktur divisi yang berbeda (Chandler, 1962; Chenhall, 1979; Dyas &
Thanheiser, 1976; Shannon, 1973). Juga, dapat dikatakan bahwa setelah struktur tertentu di
tempatkan maka keputusan akan dipengaruhi oleh peluang yang diberikan oleh manajer dari
otoritas yang diberikan kepada mereka dan, mungkin, oleh kepentingan politik dari individu-
individu tersebut. Dengan demikian, strategi mungkin mengikuti struktur (Donaldson, 1987).
Seringkali pengaturan struktural memiliki implikasi penting untuk arus informasi yang dapat
membentuk atau bias arah masa depan organisasi (Bower, 1970).
Di bagian sebelumnya, tautan ekstensif antara teknologi dan jenis kontrol diambil. Hal ini,
juga, patut dicatat bahwa studi awal desain organisasi mengidentifikasi hubungan penting
antara teknologi dan struktur. Khususnya, penelitian awal menemukan bahwa perubahan ke
teknologi yang lebih efisien tidak selalu mengarah pada peningkatan efektivitas. Menerapkan
teknologi efisien baru yang terlibat merumuskan kembali peran dan struktur yang ada yang
diterima oleh individu. Struktur yang dirumuskan ini tidak diterima dengan baik oleh
karyawan. Sebagai akibatnya, ada efek negatif yang dramatis dalam cara individu terkait
dengan teknologi baru dan akibatnya ada penurunan kinerja. Itu jelas bahwa pendekatan
sosioteknik diperlukan untuk memastikan peningkatan kinerja organisasi (Trist & Bamforth,
1951). Pengamatan awal ini penting bagi banyak inovasi struktural baru-baru ini seperti tim
berbasis kerja yang berupaya memanfaatkan perkembangan teknologi dengan pencampuran
keterampilan yang tepat secara efisien dan kekuatan motivasi kerja tim.
Ketika mengevaluasi hubungan kontijensi antara MCS dan struktur, elemen lingkungan,
teknologi dan strategi kemungkinan akan terlibat dalam hubungan dan, dengan demikian,
banyak yang dapat diperoleh dengan mempertimbangkannya pada saat yang sama.
5.4.1. Temuan: Struktur Organisasi dan MCS
Bukti dari penelitian MCS menunjukkan hubungan antara organisasi besar dan beragam
yang menggunakan struktur yang berbeda dan penggunaan MCS untuk membantu dalam
integrasi. Perusahaan besar dengan teknologi canggih yang terdesentralisasi telah dikaitkan
dengan penekanan yang kuat pada MCS formal (Bruns & Waterhouse, 1975); dan
perusahaan yang besar, beragam, dan terdesentralisasi menggunakan kontrol administratif
yang lebih banyak (pentingnya ditempatkan pada anggaran, anggaran yang canggih, pola
formal komunikasi dan partisipasi dalam anggaran) (Merchant, 1981). Manajer organisasi
terdesentralisasi diidentifikasi sebagai memahami informasi agregat dan terintegrasi
sebagai berguna (Chenhall & Morris, 1986). Dari sudut pandang manajer perusahaan,
Abernethy dkk. (2004) menemukan bahwa desentralisasi dikaitkan dengan kepentingan
yang diberikan kepada langkah-langkah ringkasan divisi yang sangat agregat (ukuran
output finansial dan efisiensi) untuk menilai kinerja divisi. Ini mendukung gagasan bahwa
dalam situasi yang sangat berbeda, evaluasi kinerja harus menghormati hak keputusan
manajer. Langkah-langkah non-agregat yang lebih spesifik tidak konsisten dengan otonomi
tinggi.
Ada beberapa bukti yang menghubungkan MCS dengan fungsi dalam organisasi.
Diferensiasi fungsional (lebih banyak tanggung jawab atas bidang manufaktur) dikaitkan
dengan formalitas proses anggaran (Merchant, 1984). Hayes (1977) menemukan bahwa
pentingnya mengevaluasi faktor yang terkait dengan operasi internal, kondisi eksternal dan
saling ketergantungan tergantung pada sifat fungsional departemen. Di departemen
produksi, efektivitas keseluruhan dikaitkan dengan faktor-faktor yang terkait dengan
kinerja faktor internal. Untuk pemasaran, kinerja faktor yang terkait dengan kondisi operasi
eksternal dan interdependensi adalah yang paling penting. Diferensiasi fungsional telah
dikaitkan dengan ketidakpastian lingkungan untuk menunjukkan bagaimana unit litbang,
dibandingkan dengan pemasaran, lebih sesuai untuk penganggaran partisipatif (Brownell,
1985). Mia & Chenhall (1994) menemukan bahwa pemasaran, dibandingkan dengan
produksi, melibatkan ketidakpastian tugas yang lebih tinggi dan ini menjelaskan mengapa
manajer pemasaran menggunakan informasi ruang lingkup yang luas lebih efektif daripada
yang di produksi. Mengenai keputusan fungsional tertentu, Foster & Gupta (1994)
mengidentifikasi bahwa peningkatan MCS akan dinilai untuk keputusan penetapan harga,
bauran pelanggan, tenaga penjualan atau promosi dan bauran produk. Informasi biaya
dianggap berguna untuk keputusan tentang produk dan pelanggan. Ada perbedaan antara
penggunaan potensial dan aktual MCS di bidang pemasaran.
Partisipasi anggaran telah dipelajari secara ekstensif dan dikaitkan dengan berbagai elemen
kontekstual (lihat Shields & Shields, 1988, untuk ditinjau). Kontingensi struktural terkait
dengan penganggaran partisipatif yang efektif telah memasukkan diferensiasi fungsional,
khususnya R & D dibandingkan dengan pemasaran (Brownell, 1985); gaya kepemimpinan
yang mempekerjakan tinggi dibandingkan dengan penekanan anggaran rendah (Brownell,
1982a); pertimbangan daripada memulai gaya kepemimpinan (Brownell, 1983);
desentralisasi (Gul et al., 1995), serta temuan-temuan, yang disebutkan di atas, terkait
dengan desentralisasi (Merchant, 1981). Sebagaimana dicatat, teori yang digunakan untuk
menguji diferensiasi fungsional bergantung pada hubungan dengan ketidakpastian
lingkungan eksternal, daripada struktur, per se (Brownell, 1985).
Cara-cara di mana MCS bergabung dengan unsur-unsur struktur organisasi untuk
memberikan diferensiasi dan integrasi dalam struktur organisasi kontemporer memberikan
banyak peluang untuk penelitian yang bermanfaat. Khususnya, ada beberapa studi yang
telah mempertimbangkan kesesuaian antara struktur organik dan MCS. Teori organisasi
akan menyarankan kebutuhan akan sistem informasi yang fleksibel dan terbuka daripada
sistem anggaran yang ketat. Gordon & Narayanan (1984) menemukan bahwa struktur
organik paling baik dilayani oleh ruang lingkup yang luas dan informasi yang berorientasi
masa depan. Beberapa peneliti telah menemukan bahwa penerapan yang lebih organik,
berorientasi pada perilaku diperlukan untuk memastikan keberhasilan akuntansi berbasis
aktivitas (Foster & Swenson, 1997; Shields, 1995). Gosselin (1997) menemukan bahwa
biaya berbasis aktivitas diadopsi dan diimplementasikan dalam organisasi dengan struktur
yang lebih mekanistik. Khususnya, struktur mekanistik (diferensiasi vertikal atau proses
pengambilan keputusan birokratis) memfasilitasi pengadopsian biaya berbasis aktivitas
(inovasi administratif) dan sentralisasi dan formalisasi dikaitkan dengan penerapan
penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Struktur organik lebih cocok untuk analisis aktivitas
dan analisis biaya-aktivitas (inovasi teknis). Agaknya, organisasi melanjutkan dari analisis
aktivitas untuk penetapan biaya berdasarkan aktivitas akan membutuhkan elemen struktur
organik dan mekanistik untuk membawa mereka melalui tahap analisis aktivitas untuk
biaya berbasis aktivitas.
Elemen penting dari struktur kontemporer adalah tim. Sampai saat ini masih ada beberapa
penelitian yang telah mempertimbangkan peran MCS dalam struktur berbasis tim. Young
& Selto (1993) memperkirakan bahwa kerja tim dan kemampuan memecahkan masalah
karyawan di lantai toko akan dikaitkan dengan kinerja tinggi yang terkait dengan hasil JIT.
Studi mereka dalam satu organisasi tidak mengungkapkan asosiasi ini karena, sebagian,
ketidakmampuan pekerja untuk mengatasi masalah proses dan implementasi yang buruk
dari kontrol manajemen JIT yang kompatibel.
Scott & Tiessen (1999) melaporkan bahwa struktur berbasis tim dikaitkan dengan
kompleksitas tugas yang tinggi dan bahwa kinerja tim dikaitkan dengan penggunaan
ukuran kinerja yang komprehensif (keuangan dan non-keuangan), diformulasikan secara
partisipatif dan digunakan untuk kompensasi. Dalam sebuah penelitian eksperimental,
Drake dkk. (1999) menemukan bahwa dalam struktur tim interaksi antara ABC (lih.
Akuntansi berbasis volume) dan penghargaan berdasarkan insentif kelompok (lihat
penilaian individu dibandingkan dengan pekerja lain) dikaitkan dengan inovasi kooperatif,
biaya yang lebih rendah dan keuntungan yang lebih tinggi. Chalos & Poon (2000)
mengidentifikasi bahwa partisipasi dalam tim penganggaran modal dikaitkan dengan
peningkatan kinerja dengan berbagi informasi dan penekanan pada anggaran berbasis
kinerja, campur tangan dalam hubungan ini. Chenhall & Langfield-Smith (2003)
menemukan bahwa ukuran kinerja formal yang didasarkan pada produktivitas dan skema
pembagian keuntungan yang terkait tidak konsisten dengan pengembangan tingkat
kepercayaan yang tinggi yang diperlukan agar tim yang mandiri dapat beroperasi secara
efektif.
5.4.2. Proposisi Mengenai Struktur Organisasi dan MCS
Organisasi besar dengan teknologi canggih dan keragaman tinggi yang memiliki struktur
yang lebih terdesentralisasi dikaitkan dengan MCS tradisional yang lebih formal
(contohnya adalah Anggaran dan komunikasi formal). Departemen R & D dibandingkan
dengan departemen pemasaran, yang menghadapi ketidakpastian tugas yang lebih tinggi,
terkait dengan penganggaran partisipatif; dan pemasaran dibandingkan dengan departemen
produksi, yang menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan eksternal yang lebih tinggi,
terkait dengan MCS yang lebih terbuka dan informal. Karakteristik struktural diferensiasi
fungsional berdasarkan R & D dibandingkan dengan pemasaran, gaya kepemimpinan yang
dicirikan oleh pertimbangan dibandingkan dengan gaya memulai, dan tingkat desentralisasi
yang lebih tinggi terkait dengan penganggaran partisipatif. Desentralisasi dikaitkan dengan
karakteristik agregasi dan integrasi MCS. Struktur berbasis tim dikaitkan dengan
partisipasi dan ukuran kinerja komprehensif yang digunakan untuk kompensasi. Struktur
organisasi organik dikaitkan dengan persepsi bahwa MCS berorientasi masa depan lebih
bermanfaat, dan dengan implementasi analisis aktivitas dan analisis biaya-kegiatan yang
efektif.
5.4.3. Evaluasi Kritis
Mekanisme struktural telah dipahami sebagai melibatkan diferensiasi dan integrasi
(Lawrence & Lorsch, 1967). Mengenai diferensiasi, pemikiran konvensional dalam
akuntansi manajemen mengusulkan bahwa desentralisasi harus dikombinasikan dengan
sistem akuntansi tanggung jawab pusat laba. Untuk mencapai integrasi, mekanisme
sederhana seperti prosedur operasi dan anggaran formal telah direkomendasikan. Adalah
menarik untuk mengamati sejauh mana rekomendasi ini tampak agak tidak konsisten
dengan saran Lawrence & Lorsch (1967) bahwa organisasi yang sangat berbeda harus
menggunakan mekanisme penghubung yang rumit untuk mencapai integrasi. Inspeksi lebih
dekat atas temuan empiris menunjukkan bahwa kontrol mekanis yang komprehensif dan
formal mungkin hanya merupakan salah satu aspek dari upaya koordinatif dalam organisasi
yang berbeda. Khandwalla (1972, 1977) menemukan bahwa perusahaan besar yang
terdesentralisasi menggunakan kontrol yang canggih tetapi juga menggunakan tingkat
partisipasi yang tinggi dan pendekatan hubungan manusia untuk mengoordinasikan
kegiatan. Tentu saja, partisipasi dalam penganggaran telah dikaitkan dengan organisasi
yang terdesentralisasi. Merchant (1981) menemukan partisipasi adalah salah satu aspek
dari kontrol administratif. Gul et al. (1995) menemukan hubungan antara desentralisasi dan
penganggaran partisipatif. Bagaimana partisipasi individu dalam anggaran formal dapat
dikaitkan dengan bentuk kontrol yang lebih organik adalah bidang yang menarik untuk
penelitian lebih lanjut. Sebagian besar studi partisipasi memeriksa partisipasi dari
perspektif bawahan. Namun, Clinton & Hunton (2001) menunjukkan bahwa efek kinerja
tergantung pada kesesuaian partisipasi, atau perbedaan antara kebutuhan yang dirasakan
dan tingkat partisipasi yang diizinkan (Lihat juga Chenhall, 1986, yang menemukan bahwa
konfigurasi diadik antara pendekatan superior dan bawahan untuk partisipasi, ditangkap
oleh tingkat otoritarianisme mereka, kepuasan kerja yang terpengaruh). Peran anggaran
dalam organisasi yang telah mengembangkan struktur berdasarkan penundaan,
mengembangkan tim dan memberdayakan karyawan harus diselidiki. Galbraith (1973, p.
145) menyinggung kebutuhan untuk fokus pada proses pengambilan keputusan dan
resolusi konflik dalam situasi di mana ada ambiguitas dan konflik antara berbagai unit
struktural dan peran dalam organisasi (Lihat Chenhall & Langfield Smith, 1998b, untuk
studi tentang peran akuntansi manajemen dalam perusahaan yang mengembangkan
program perubahan yang berfokus pada tim).
Perawatan harus digunakan dalam memilih instrumen pengukuran yang terkait dengan
struktur. Struktur telah diukur dalam hal desentralisasi otoritas (Abernethy et al., 2004;
Bruns & Waterhouse, 1975; Chenhall & Morris, 1986; Chia, 1995; Gul et al., 1995; Libby
 & Waterhouse, 1996; Merchant, 1981), penataan kegiatan (Bruns & Waterhouse, 1975),
interdependensi (Abernethy et al., 2004; Chenhall & Morris, 1986; Gerdin, 2005a;
Macintosh & Daft, 1987) dan orientasi organik-mekanistik (Gordon & Narayanan, 1984) .
Langkah-langkah desentralisasi, penstrukturan kegiatan dan kesalingtergantungan sangat
bergantung pada yang dikembangkan oleh sekolah Aston (Pugh et al., 1968, 1969). Sifat
organik-mekanistik struktur telah diturunkan dari Khandwalla (1977). Langkah-langkah
Aston telah dikenakan pemeriksaan yang cukup dan pengujian empiris untuk validitas dan
reliabilitas dalam literatur organisasi. Penggunaan langkah-langkah yang lebih baru, seperti
yang terkait dengan struktur berbasis tim, akan membutuhkan pertimbangan kerja yang
telah mengembangkan langkah-langkah ini (Cohen et al., 1996).
Seperti elemen konteks lainnya, dalam pengaturan kontemporer, struktur tetap merupakan
faktor penting dalam memahami desain MCS. Banyak yang berpendapat bahwa
penyesuaian struktur diperlukan untuk memastikan komitmen karyawan terhadap tujuan
organisasi terkait dengan perbaikan berkelanjutan (Katzenbach & Smith, 1993). Inovasi
struktural, seperti penundaan, struktur datar, jaringan, orientasi proses dan kelompok kerja
berbasis tim berkaitan dengan penghapusan hambatan antara kegiatan organisasi. Struktur
organisasi yang mulus seperti itu tampaknya tidak konsisten dengan pusat laba tradisional
dan akuntansi pertanggungjawaban, namun banyak organisasi yang mempertahankan
struktur hierarkis ini. Pemberdayaan dan kerja tim telah menggantikan partisipasi sebagai
konsep yang tepat untuk memahami upaya banyak organisasi untuk mendapatkan
keterlibatan karyawan. Struktur berbasis tim, baik sebagai tim kerja permanen atau tim
tujuan khusus, tersebar luas. Masalah koordinasi, evaluasi kinerja dan sistem penghargaan
dalam organisasi berbasis tim adalah bidang penelitian yang penting. Banyak yang dapat
dipelajari dari menghubungkan agenda penelitian MCS dengan pekerjaan peneliti
manajemen sumber daya manusia.
5.5. Ukuran
Pertumbuhan ukuran telah memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan efisiensi,
memberikan peluang untuk spesialisasi dan pembagian kerja. Organisasi besar cenderung
memiliki kekuatan lebih besar dalam mengendalikan lingkungan operasi mereka, dan ketika
menggunakan teknik produksi massal skala besar telah mengurangi ketidakpastian tugas.
Namun, karena organisasi menjadi semakin besar kebutuhan bagi para manajer untuk
menangani jumlah informasi yang lebih besar meningkat ke titik di mana mereka harus
melembagakan kontrol seperti aturan, dokumentasi, spesialisasi peran dan fungsi, hirarki
diperpanjang dan desentralisasi struktur hirarkis yang lebih besar (Child & Mansfield , 1972).
Organisasi besar kontemporer sering mengembangkan hubungan yang erat dengan pemasok
dan pelanggan, yang mengaburkan batasan antar organisasi, sehingga semakin meningkatkan
ukuran entitas. Ukuran juga telah menyediakan organisasi dengan sumber daya untuk
memperluas ke operasi global, kadang-kadang dengan cara merger, pengambilalihan,
perizinan atau pengaturan kolaboratif lainnya. Perkembangan ini menciptakan kekhawatiran
administratif tambahan karena peningkatan tingkat kompleksitas dalam proses produksi dan
dengan mengelola interdependensi dengan mitra global.
5.5.1. Temuan: Ukuran dan MCS
Beberapa studi MCS telah secara eksplisit mempertimbangkan ukuran sebagai variabel
kontekstual. Di utama, penelitian telah meneliti organisasi yang relatif besar, biasanya
membenarkan ini karena perusahaan besar cenderung mengadopsi jenis praktik yang
tergabung dalam MCS yang lebih formal.
Studi yang telah meneliti ukuran telah mempertimbangkan pengaruhnya bersama-sama
dengan elemen lain dari konteks seperti teknologi, keragaman produk dan telah memeriksa
serangkaian kontrol. Khandwalla (1972, 1977) menemukan bahwa perusahaan besar lebih
terdiversifikasi dalam lini produk, menggunakan teknik produksi massal, lebih terbagi-bagi
dan menggunakan kontrol yang lebih canggih dan pengumpulan informasi lingkungan
seperti peramalan dan riset pasar. Makalah oleh Bruns & Waterhouse (1975) dan Merchant
(1981), dibahas sebelumnya dalam hal struktur organisasi, memberikan bukti yang terkait
dengan ukuran. Bruns & Waterhouse (1975) mengidentifikasi dua bentuk kontrol yang
terkait dengan ukuran: administratif dengan perusahaan besar dan pribadi dengan
perusahaan kecil. Kontrol administratif terdiri dari teknologi yang lebih canggih, prosedur
operasi formal, spesialis tingkat tinggi, dan aturan terkait kerja. Manajer menganggap
bahwa karyawan memiliki tingkat kontrol yang tinggi dan memiliki tingkat partisipasi
yang tinggi dalam menetapkan standar dan menghabiskan lebih banyak waktu dalam
penganggaran. Mereka menganggap anggaran sebagai membatasi inovasi dan fleksibilitas
dalam organisasi penataan. Kontrol interpersonal melibatkan pembuatan keputusan
terpusat, individu melihat diri mereka memiliki lebih banyak interaksi pada hal-hal yang
terkait dengan anggaran, tidak memiliki metode mereka untuk mencapai anggaran yang
diterima dan diminta untuk menjelaskan varians anggaran. Individu puas dengan hubungan
atasan-bawahan mereka. Penelitian Merchant (1981) juga mempertimbangkan ukuran
sebagai aspek dari pendekatan multi variabel. Perusahaan yang besar dan beragam lebih
terdesentralisasi, menggunakan anggaran canggih dengan cara yang partisipatif dan
menggunakan komunikasi yang lebih formal.
5.5.2. Proposisi Mengenai Ukuran dan MCS
Organisasi besar dikaitkan dengan operasi yang lebih beragam, formalisasi prosedur dan
spesialisasi fungsi. Organisasi besar dikaitkan dengan struktur organisasi yang lebih
terbagi-bagi. Organisasi besar dikaitkan dengan penekanan dan partisipasi dalam anggaran
dan kontrol yang canggih.
5.5.3. Evaluasi Kritis
Sebagian besar penelitian MCS berbasis kontingensi telah mempelajari organisasi yang
lebih besar tetapi belum mempertimbangkan variasi ukuran dalam entitas yang lebih besar.
Hal ini sangat disayangkan karena ada bukti dari studi kontingensi organisasi awal bahwa
hubungan antara ukuran dan pengaturan administratif seperti spesialisasi, formalisasi dan
rentang vertikal meningkat dengan ukuran tetapi pada tingkat yang menurun. Jadi,
walaupun masuk akal untuk mengasumsikan bahwa perusahaan besar menggunakan MCS
 formal, adalah mungkin bahwa berbagai jenis kontrol akan sesuai dalam perusahaan besar
ini, tergantung pada ukuran.
Peran MCS dalam entitas kecil atau menengah telah menerima sedikit perhatian dalam
literatur MCS berbasis kontingensi (untuk contoh lihat, Reid & Smith, 2000); Bahkan,
peran MCS dalam perusahaan yang mengubah ukuran karena pertumbuhan internal yang
cepat, pengambilalihan atau merger belum dieksplorasi. Nampaknya peran kontrol formal
dan interpersonal akan berbeda tergantung pada ukuran dan laju perubahan ukuran. Banyak
peluang untuk penelitian MCS berbasis kontingensi mungkin ditemukan di bidang usaha
kecil dan menengah (lihat misalnya artikel dalam Jurnal Manajemen Bisnis Kecil dan
Jurnal Usaha Kecil Internasional).
Dampak perubahan teknologi dan reformasi struktural adalah mengurangi jumlah
karyawan, karyawan di lantai toko dan jumlah manajer tingkat menengah. Sebanyak
jumlah karyawan dikaitkan dengan masalah koordinasi dan kontrol, ukuran berkurang,
karena substitusi modal untuk tenaga kerja, akan memiliki implikasi untuk MCS. Sebagai
contoh, kombinasi kontrol proses untuk memantau mesin dan kontrol informal untuk
mengevaluasi orang kemungkinan akan menjadi lebih penting di mana ada lebih sedikit
karyawan yang mengoperasikan dan mengelola teknologi padat modal.
Mengenai pengukuran, ada beberapa cara untuk memperkirakan ukuran termasuk laba,
volume penjualan, aset, penilaian saham dan karyawan. Penggunaan ukuran keuangan
dapat membuat perbandingan antara organisasi menjadi sulit karena perlakuan akuntansi
yang berbeda dapat ditemukan di antara perusahaan. Kebanyakan studi MCS berbasis
kontingensi telah mendefinisikan dan mengukur ukuran sebagai jumlah karyawan. Jumlah
karyawan telah ditemukan berkorelasi dengan aset bersih (Pugh et al., 1968, 1969).
Ada kemungkinan ukuran ukuran yang tepat bisa menjadi penting tergantung pada elemen
konteks dan dimensi MCS yang sedang dipelajari. Jika teori ini mempertimbangkan
efektivitas anggaran untuk mengkoordinasikan kegiatan individu, maka karyawan sesuai.
Namun, jika penelitian ini meneliti efek lingkungan pada efektivitas akuntansi yang
berfokus pada pelanggan maka penjualan dan aset mungkin lebih tepat, karena langkah-
langkah ini menangkap kekuatan pasar yang dapat menyebabkan hambatan masuk atau
konsentrasi industri. Khandwalla (1972) berpendapat bahwa penjualan ramalan adalah
indikator terbaik dan dia membahas bagaimana ukuran mungkin berkaitan dengan
perencanaan, penganggaran dan modifikasi struktural.
5.6. Strategi
Strategi agak berbeda dari variabel kontingensi lainnya. Dalam arti, itu bukan elemen
konteks, melainkan itu adalah cara di mana manajer dapat mempengaruhi sifat lingkungan
eksternal, teknologi organisasi, pengaturan struktural dan budaya kontrol dan MCS. Peran
strategi penting karena membahas kritik bahwa penelitian berbasis kontingensi
mengasumsikan bahwa MCS organisasi ditentukan oleh konteks dan bahwa manajer
ditangkap oleh situasi operasi mereka.
 Baru-baru ini, penelitian MCS telah mengakui bahwa para manajer memiliki 'pilihan
strategis' di mana mereka dapat memposisikan organisasi mereka di lingkungan tertentu. Jadi,
jika berbagai produk saat ini terlalu tidak pasti, merumuskan strategi produk menjadi pasar
yang lebih dapat diprediksi dapat menghilangkan tekanan dari lingkungan. Mungkin juga
membatasi peluang potensial dan oleh karena itu mengharuskan organisasi untuk memeriksa
sikapnya terhadap trade-off antara pengembalian potensial dan risiko dan ketidakpastian yang
dapat diterima. Terlepas dari arah strategis yang dipilih oleh organisasi, penelitian berbasis
kontingensi memprediksi bahwa jenis MCS tertentu akan lebih sesuai dengan strategi tertentu.
Pengaruh kuat dari strategi dibuktikan oleh penggunaan istilah populer seperti strategi TQM,
keharusan strategis dari tenaga kerja yang diberdayakan dan akuntansi manajemen strategis.
Langfield-Smith (2006) memberikan ringkasan penelitian tentang MCS dan strategi.
Beberapa taksonomi strategi generik telah dikembangkan termasuk kewirausahaan-
konservatif (Miller & Friesen, 1982); prospectors-analyzers-defenders (Miles & Snow, 1978);
build-hold-harvest (Gupta & Govindarajan, 1984); dan kepemimpinan diferensiasi-produk
(Porter, 1980). Bukti dari penelitian desain organisasi strategis menunjukkan bahwa strategi
yang dicirikan oleh orientasi konservatif, pembela, panen dan kepemimpinan biaya paling
baik dilayani oleh sistem kontrol terpusat, pekerjaan khusus dan formal, mekanisme
koordinasi sederhana dan perhatian mengarah ke area masalah (Miller & Friesen, 1982; Miles
& Snow, 1978; Porter, 1980). Strategi yang dicirikan oleh orientasi kewirausahaan, pencari
peluang, membangun dan diferensiasi produk terkait dengan kurangnya prosedur standar,
evaluasi yang terdesentralisasi dan berorientasi pada hasil, struktur dan proses yang fleksibel,
koordinasi kompleks tim proyek yang tumpang tindih, dan perhatian yang mengarahkan untuk
mengekang inovasi yang berlebihan. Simons (1994) berpendapat bahwa empat dimensi dari
tautan MCS ke strategi: sistem kepercayaan untuk mengkomunikasikan dan memperkuat nilai
dasar dan misi, sistem batas untuk menetapkan batasan dan aturan untuk dihormati, kontrol
diagnostik untuk memantau hasil dan memperbaiki penyimpangan dan kontrol interaktif
untuk memungkinkan manajer untuk secara pribadi melibatkan diri dengan bawahan dan
operasi dengan maksud untuk memaksa dialog dan pembelajaran.
5.6.1. Temuan: Strategi dan MCS
Dari penelitian MCS, bukti menunjukkan hubungan antara strategi dan pengendalian biaya
dan formalitas evaluasi kinerja. Studi difokuskan pada strategi di tingkat unit bisnis
strategis, daripada tingkat perusahaan atau fungsional. Sebagian besar studi
mengeksplorasi hubungan antara MCS dan tipologi strategis. Konservatif, pembela dan
strategi kepemimpinan biaya menemukan pengendalian biaya dan tujuan operasi spesifik
dan anggaran lebih tepat daripada pengusaha, penambang dan strategi diferensiasi produk
(Chenhall & Morris, 1995; Dent, 1990; Simons, 1987). Simons (1991) menemukan bahwa
entitas dengan sedikit rasa urgensi tentang menciptakan visi tidak menggunakan kontrol
interaktif. Generalisasi ini cukup sederhana. Merchant (1990) tidak menemukan hubungan
antara strategi pertumbuhan yang berbeda dan tekanan untuk memenuhi target keuangan.
Simons (1987) menunjukkan bahwa kontrol ketat tampak jelas dalam strategi
kewirausahaan yang lebih banyak, mungkin untuk menyeimbangkan inovasi yang
berlebihan dan untuk membantu belajar di lingkungan yang tidak pasti. Chenhall & Morris
(1995) menemukan bahwa kontrol ketat cocok untuk strategi konservatif; namun, kontrol
yang ketat juga ditemukan dalam situasi kewirausahaan tetapi, yang penting, beroperasi
bersama dengan gaya keputusan organik dan komunikasi. Sekali lagi, paradoks nyata dapat
dijelaskan oleh kebutuhan sistem organik untuk mendorong inovasi dan kontrol ketat untuk
mengekang inovasi yang berlebihan.
Mengenai pengukuran kinerja, membangun dibandingkan dengan strategi panen dan
ketergantungan pada evaluasi jangka panjang dan subyektif untuk bonus manajer dikaitkan
dengan peningkatan efektivitas. Namun, hubungan antara strategi dan efektivitas tidak
bergantung pada kriteria jangka pendek untuk evaluasi (Govindarajan & Gupta, 1985).
Diferensiasi produk (biaya rendah) dikaitkan dengan de-penekanan (penekanan) pada
tujuan anggaran untuk evaluasi kinerja (Govindarajan, 1988). Juga, diferensiasi produk
dengan berbagi sumber daya yang tinggi (rendah), dan ketergantungan pada perilaku
(output) kontrol, dikaitkan dengan peningkatan efektivitas (Govindarajan & Fisher, 1990).
Pembagian sumber daya didefinisikan dalam hal berbagi kegiatan fungsional pemasaran,
produksi dan R & D, dan kontrol perilaku dianggap membutuhkan evaluasi kinerja yang
lebih subjektif. Sebuah studi oleh Abernethy & Brownell (1999) menemukan bahwa rumah
sakit yang mengalami perubahan strategis (lebih banyak jenis strategi prospektor)
menggunakan anggaran secara interaktif, berfokus pada dialog, komunikasi dan
pembelajaran (lebih banyak gaya kontrol organik). Van der Stede (2000) menunjukkan
bahwa strategi diferensiasi produk dikaitkan dengan kontrol anggaran yang kurang kaku,
yang pada gilirannya, dikaitkan dengan peningkatan senjangan anggaran, meskipun tidak
ada efek langsung antara strategi dan kelonggaran. Chenhall (2005) menemukan bahwa
sistem pengukuran kinerja integratif (hubungan strategis & operasional, orientasi
pelanggan dan orientasi pemasok) membantu organisasi untuk mengembangkan strategi
kompetitif yang terkait dengan pengiriman dan fleksibilitas, dan harga biaya rendah. Efek
ini dimediasi, sebagian, oleh peran intervening dari keselarasan strategis manufaktur dan
pembelajaran organisasi.
Bukti tentang kegunaan informasi perencanaan ruang lingkup yang lebih luas untuk
perusahaan-perusahaan prospektor dan bagi mereka yang membangun setelah
dibandingkan dengan strategi panen ditemukan oleh Guilding (1999). Dalam penelitian ini,
ruang lingkup informasi yang terkait dengan akuntansi yang berfokus pada pesaing yang
menggabungkan penilaian biaya pesaing, pemantauan posisi kompetitif, penilaian pesaing
berdasarkan laporan keuangan yang dipublikasikan, penetapan harga strategis dan
penetapan harga strategis. Bouwens & Abernethy (2000) menemukan bahwa tingkat
kepentingan untuk pengambilan keputusan operasional lebih terintegrasi, agregat dan tepat
waktu berkorelasi dengan strategi kustomisasi. Sementara asosiasi dengan informasi ruang
lingkup yang luas tidak ditemukan, studi ini berfokus pada kepentingan untuk keputusan
'operasional', yang mungkin mengeluarkan keputusan tentang pasar dan persyaratan
pelanggan yang lebih mungkin untuk melibatkan informasi ruang lingkup yang luas.
5.6.2. Proposisi Mengenai Strategi dan MCS
Strategi yang dicirikan oleh konservatisme, orientasi pembela dan kepemimpinan biaya
lebih terkait dengan formal, MCS tradisional yang berfokus pada pengendalian biaya,
sasaran operasi dan anggaran spesifik dan kontrol anggaran yang kaku, daripada strategi
kewirausahaan, membangun dan diferensiasi produk. Mengenai diferensiasi produk,
strategi yang berfokus pada pesaing dikaitkan dengan cakupan MCS yang luas untuk
tujuan perencanaan, dan strategi kustomisasi terkait dengan MCS yang dikumpulkan,
terintegrasi dan tepat waktu untuk keputusan operasional. Strategi kewirausahaan dikaitkan
dengan MCS formal dan tradisional serta pengambilan keputusan dan komunikasi organik.
Strategi yang dicirikan oleh orientasi pembela dan panen dan mengikuti kepemimpinan
biaya dikaitkan dengan sistem pengukuran kinerja formal termasuk target kinerja anggaran
yang obyektif, dibandingkan dengan strategi prospektor yang lebih membutuhkan MCS
terbuka informal yang dicirikan oleh kontrol jangka panjang yang lebih subjektif dan
penggunaan interaktif anggaran yang difokuskan pada komunikasi informal.
5.6.3. Evaluasi Kritis
Idealnya, peran strategi adalah dinamis yang melibatkan manajer dalam menilai secara
terus-menerus cara kombinasi kondisi lingkungan, teknologi dan struktur meningkatkan
kinerja. MCS memiliki potensi untuk membantu manajer dalam proses ini dengan
membantu mereka dalam merumuskan strategi yang terkait dengan pasar dan produk,
teknologi yang dibutuhkan dan struktur yang tepat. MCS kemudian dapat terlibat dalam
pelaksanaan dan pemantauan strategi, memberikan umpan balik untuk pembelajaran dan
informasi yang akan digunakan secara interaktif untuk merumuskan strategi. Beberapa
penelitian di MCS telah menyelidiki masalah ini (lihat Simons, 1987, 1991, 1994), agak
sebagian besar dibatasi untuk mengidentifikasi MCS yang sesuai untuk berbagai arketipe
strategis.
Meskipun ada beberapa elemen umum dalam arketipe strategis yang berbeda ini, ada
perbedaan yang signifikan; akibatnya, perawatan diperlukan dalam mengembangkan teori
yang khusus untuk arketipe yang digunakan dalam penelitian ini. Sebagai contoh, Fisher &
Govindarajan (1993) mengembangkan teori untuk menguji strategi dan kontrol alternatif
berdasarkan pada kebutuhan yang berbeda yang berasal dari kombinasi misi strategis,
menggunakan konsep membangun, menahan dan panen, dan strategi kompetitif,
menggunakan diferensiasi produk dan taksonomi biaya rendah.
Sejauh mana arketipe ini, yang dikembangkan pada 1970-an dan 1980-an,
mempertahankan relevansinya dengan pengaturan kontemporer dipertanyakan.
(Kotha & Vadlamani, 1995; Miller & Roth, 1994; Shortell & Zajac, 1990). Strategi sedang
dipersulit oleh kebutuhan sebagian besar organisasi untuk menjadi produsen berbiaya
rendah dan untuk menyediakan pelanggan dengan pengiriman berkualitas tinggi, tepat
waktu dan dapat diandalkan. Asosiasi yang lebih berarti antara strategi, lingkungan dan
operasi internal dapat menjadi jelas jika elemen spesifik dari prioritas strategis diselidiki.
Penelitian yang relevan tersedia berdasarkan prioritas strategis kontemporer (Miller et al.,
 1992) dan telah diterapkan dalam penelitian akuntansi manajemen (Chenhall & Langfield-
Smith, 1998a; Chenhall, 2005).
Konsep strategi kontemporer juga dapat digunakan untuk menyelidiki peran MCS dalam
perubahan dan inovasi. Sementara, beberapa wawasan dapat diperoleh dengan memeriksa
pergerakan di seluruh dimensi arketipe, seperti perubahan dari panen ke orientasi penabung
(Abernethy & Brownell, 1999), pemahaman yang lebih besar dimungkinkan dengan
mempertimbangkan teori yang berhubungan dengan dinamika strategi. Ini termasuk
perbedaan antara perubahan inkremental, sintetik dan terputus-putus (Tushman & Nadler,
1986), peran niat strategis (Hamel & Prahlad, 1989) dan sumber daya strategis (Amit &
Schoemaker, 1993), perbedaan antara strategi yang dituju dan yang muncul (Mintzberg ,
1994), gaya manajemen yang mendorong perubahan (Kanter, 1982), hambatan untuk
mengubah proses alokasi sumber daya formal apa pun (Quinn, 1985), dan cara MCS dapat
digunakan untuk mengelola perubahan evolusioner dan revolusioner (Simons, 1994 ).
Ada kekhawatiran dengan pengukuran strategi. Ukuran yang digunakan untuk mempelajari
strategi telah dikritik sebagai pencampuran unsur-unsur lingkungan dengan atribut
organisasi (dengan demikian studi tentang strategi dan lingkungan akan menjadi tidak
valid). Ukuran cenderung tidak berhubungan dengan pesaing; dan ini membuat
perbandingan antar kelompok industri menjadi problematis. Manajer mengalami kesulitan
terkait dengan uraian yang digunakan untuk menangkap tipologi umum seperti
membangun, memanen, dan prospek (lihat Langfield-Smith, 2006, untuk pembahasan
langkah-langkah strategi). Penelitian strategi harus mempertimbangkan pekerjaan yang
telah mencoba untuk memvalidasi langkah-langkah strategi seperti Dess & Davis (1984),
Miller & Friesen (1986), Shortell & Zajac (1990), Miller & Roth (1994) dan Kotha &
Vadlamani (1995).
5.7. Budaya
Hubungan antara desain MCS dan budaya nasional merupakan perpanjangan dari
penelitian berbasis kontingensi dari yayasan organisasinya menjadi lebih banyak perhatian
sosiologis. Proposisi dasar adalah bahwa negara-negara yang berbeda memiliki karakteristik
budaya tertentu yang mempengaruhi individu dari dalam budaya-budaya ini untuk merespon
dengan cara-cara khusus untuk MCS. Budaya telah menjadi penting dalam desain MCS
selama 20 tahun terakhir karena banyak perusahaan telah mengembangkan operasi
multinasional. Perusahaan-perusahaan ini menghadapi masalah apakah akan mentransfer
MCS domestik mereka ke luar negeri, atau mendesain ulang sistem mereka agar sesuai
dengan karakteristik budaya dari entitas lepas pantai. Dibandingkan dengan studi variabel
kontekstual lainnya, penelitian tentang budaya telah dibatasi dan agak eksploratif.
Ada banyak makna budaya. Namun, Kaplan (1965) mengklaim ada konsensus di antara
antropolog bahwa budaya terdiri dari tradisi yang terpola dan saling terkait, yang
ditransmisikan dari waktu ke waktu dan ruang oleh mekanisme non-biologis berdasarkan
kemampuan simbolisasi linguistik dan non-linguistik yang dikembangkan secara unik oleh
manusia. Budaya dapat dijelaskan oleh sifat-sifat yang melekat seperti pengetahuan,
keyakinan, seni, moral, hukum, kebiasaan dan kemampuan lain dan kebiasaan yang diperoleh
oleh manusia sebagai anggota masyarakat (Seymour-Smith, 1986). Namun, seringkali budaya
dikonseptualisasikan sebagai seperangkat karakteristik yang diisolasi untuk memenuhi
kebutuhan metodologis dan ilmiah dari komunitas riset. Karakteristik yang paling banyak
digunakan dikembangkan oleh Hofstede (1984) yang menggambarkan nilai-nilai budaya
sebagai jarak kekuasaan (penerimaan distribusi kekuasaan yang tidak merata), individualisme
vs kolektivisme (menempatkan kepentingan di depan kelompok), penghindaran
ketidakpastian (preferensi untuk menghindari ketidakpastian dan bergantung pada aturan dan
struktur), maskulinitas vs feminitas (pencapaian, ketegasan dan kesuksesan materi vs
kesopanan dan preferensi untuk kualitas hidup) dan, kemudian, dinamisme Konfusianus
(status, menghormati tradisi dan melindungi wajah seseorang) (Hofstede & Bond, 1988).
Hampir semua studi kontingensi berbasis MCS telah menggunakan nilai-nilai ini untuk
mempelajari pengaruh budaya.
5.7.1. Temuan: Budaya dan MCS
Penelitian berbasis kontingensi di MCS telah menguji hubungan antara dimensi budaya
dan elemen struktur seperti standardisasi, desentralisasi dan karakteristik sistem kontrol
seperti formalitas kontrol, ketergantungan ukuran kinerja akuntansi dan partisipasi
anggaran. Secara keseluruhan, penelitian telah memberikan hasil yang beragam mengenai
apakah budaya memang memiliki efek lintas aspek MCS. Ada beberapa wilayah di mana
konsensus dapat ditarik. Ini karena penelitian telah menguji kombinasi dimensi budaya dan
aspek MCS yang berbeda dalam berbagai cara. Sebagai akibatnya, ada sedikit tumpang
tindih antara penelitian untuk memungkinkan tema yang akan ditarik atau perbandingan
dibuat dan generalisasi dikembangkan. Berikut ini adalah contoh penelitian yang telah
memeriksa kontrol akuntansi. Harrison (1992) menunjukkan bahwa perbedaan antara
Singapura dan manajer Australia tidak memoderasi hubungan antara penekanan anggaran
dalam evaluasi dan baik ketegangan terkait pekerjaan atau kepuasan kerja. Namun,
hubungan antara ketergantungan pada pengukuran kinerja akuntansi dan ketegangan terkait
pekerjaan yang rendah dan kepuasan kerja yang tinggi lebih kuat untuk manajer Singapura,
penjelasannya adalah bahwa manajer ini memiliki individualisme rendah dan jarak
kekuasaan yang tinggi dibandingkan dengan manajer Australia (Harrison, 1993). O'Conner
(1995) berpendapat bahwa jarak daya rendah yang ditemukan di perusahaan induk barat
akan mendominasi lebih dari jarak daya tinggi yang ditemukan di anak perusahaan lokal
Singapura mereka, sehingga meningkatkan efektivitas MCS induk. Menggunakan argumen
ini ia menemukan bahwa hubungan antara ambiguitas peran dan hubungan atasan-bawahan
(persepsi kompetensi dan kepercayaan) dan partisipasi dalam penganggaran dan evaluasi
kinerja lebih kuat di anak perusahaan asing daripada entitas lokal Singapura. Merchant
dkk. (1995) mempelajari perusahaan Taiwan dan AS dan menemukan bahwa budaya tidak
penting dalam menjelaskan penggunaan atau efektivitas tingkat subjektivitas dalam
evaluasi kinerja manajer pusat laba. Namun, mereka menemukan bahwa penggunaan
insentif jangka panjang lebih penting di perusahaan Taiwan.
Beberapa penelitian telah mempertimbangkan aspek MCS yang lebih luas dengan hasil
yang kurang samar. Snodgrass & Grant (1986) menemukan bahwa perusahaan Jepang,
dibandingkan dengan AS, mengalami kontrol yang kurang eksplisit dan kontrol yang lebih
implisit dalam pemantauan, evaluasi, dan penghargaan. Ueno & Wu (1993) juga
menemukan perbedaan antara manajer Jepang dan AS tentang karakteristik MCS. Mereka
secara teoritis menghubungkan individualisme dengan manajer AS dan menemukan, secara
empiris, bahwa mereka menggunakan komunikasi yang lebih formal, membangun
kelonggaran, menggunakan pengendalian dalam penganggaran dan cakrawala jangka
panjang untuk evaluasi kinerja. Ketidakpastian penghindaran dikaitkan dengan perusahaan
Jepang untuk menjelaskan preferensi untuk cakrawala waktu yang luas dan proses
anggaran terstruktur. Asosiasi ini tidak didukung secara empiris, mengarah pada
kesimpulan bahwa individualisme adalah prediktor dominan MCS. Vance dkk. (1992)
mempelajari formalitas kontrol, pengembangan tim, sistem penilaian, penghargaan
intrinsik atau ekstrinsik dan frekuensi umpan balik di perusahaan Indonesia, Malaysia,
Thailand dan AS. Perbedaan signifikan tidak hanya ditemukan antara perusahaan AS dan
Asia tetapi juga di antara perusahaan Asia yang berbeda. Penelitian ini khas karena
menggunakan dimensi Hofstede plus konsep budaya lain yang diambil dari antropologi.
Akhirnya, penelitian menggunakan metode eksperimental telah gagal untuk mendukung
efek yang diharapkan dan telah mengungkapkan temuan yang ambigu (Chow et al., 1991,
1994).
Mengingat sifat eksplorasi penelitian yang meneliti budaya dan kurangnya konsensus pada
temuan, hanya proposisi umum yang menghubungkan budaya dengan MCS yang disajikan.
5.7.2. Proposisi Mengenai Budaya dan MCS
Budaya nasional dikaitkan dengan desain MCS.
5.7.3. Evaluasi Kritis
Gagasan dominan budaya yang digunakan dalam penelitian budaya MCS adalah nilai-nilai
Hofstede (1984). Namun, beberapa kritik dapat dibuat tentang bagaimana pendekatan ini
untuk mendefinisikan dan mengukur budaya telah diterapkan (Harrison & McKinnon
1999; lihat Baskerville, 2003, dan Hofstede, 2003 untuk diskusi tentang pendekatan
Hofstede untuk mempelajari budaya). Pertama, mengasumsikan bahwa nilai-nilai yang
berbeda memiliki intensitas yang sama dalam suatu budaya. Jika ini tidak terjadi, maka
beberapa nilai mungkin lebih dominan daripada yang lain dan memiliki efek yang
menonjol. Kedua, beberapa penelitian tidak mempertimbangkan semua nilai Hofstede. Ada
kemungkinan bahwa nilai yang dihilangkan mungkin memiliki efek yang relevan dengan
penelitian. Ketiga, sebagian besar studi berasumsi bahwa negara-negara berbeda dalam
nilai dan melanjutkan untuk menguji perbedaan antar negara tanpa secara langsung menilai
nilai-nilai budaya; namun, budaya negara mungkin berubah karena pendidikan dan
globalisasi. Oleh karena itu, penting untuk memeriksa bahwa nilai-nilai yang diasumsikan
suatu negara masih jelas dalam studi kontemporer. Keempat, sementara nilai-nilai
Hofstede menyediakan alat yang nyaman untuk penelitian, itu memang merepresentasikan
 pandangan budaya yang terbatas. Penggunaan eksklusifnya telah melarang pengembangan
pemahaman bagaimana perilaku dipengaruhi oleh sifat-sifat mendasar yang mempengaruhi
bagaimana individu berpikir, merasakan, dan merespons. Pemahaman yang lebih halus
tentang budaya yang melibatkan mitos dan ritual, bahasa dan narasi tidak dipertimbangkan.
Tampaknya teori dan metode yang diambil dari antropologi dan sosiologi lebih cocok
untuk memahami bagaimana faktor-faktor halus ini bergabung untuk mempengaruhi
bagaimana individu menanggapi MCS.
Sementara budaya nasional telah dipelajari secara ekstensif, nampaknya bahwa variabel
lain seperti pasar dan teknologi dapat berinteraksi dengan budaya dengan cara sistematis
untuk mempengaruhi desain MCS. Misalnya, adopsi jenis teknologi maju tertentu
tampaknya bekerja paling efektif jika atribut kolektivisme terlihat jelas. Kombinasi
teknologi dan budaya ini mungkin menunjukkan bahwa jenis tindakan kinerja tertentu,
yang sesuai dengan teknologi tetapi konsisten dengan kolektivisme, akan lebih tepat. Satu
variabel yang menawarkan janji dalam studi budaya adalah budaya organisasi (Martin,
1992). Ada kemungkinan bahwa budaya organisasi yang kuat dapat mendominasi budaya
nasional dalam situasi kerja. Pekerjaan kecil telah diselesaikan di bidang budaya organisasi
dan desain MCS. Henri (2005) mengidentifikasi model budaya kultur ‘bersaing nilai-nilai’
(Quinn, 1988) dan menggunakan aspek fleksibilitas kontrol untuk mempelajari variasi
dalam penggunaan ukuran kinerja, menggunakan metode berbasis survei. Seperti budaya
nasional, makna budaya organisasi dan penelitiannya dilayani dengan baik oleh penerapan
paradigma dan metode penelitian dari sosiologi dan antropologi.
5.8. Relevansi Berlanjut dari Elemen Konteks Tradisional
Wawasan ke dalam konteks MCS saat ini dapat diperoleh dengan merefleksikan isu-isu yang
diambil dari pekerjaan berbasis kontingensi tradisional. Lingkungan akan menjadi lebih tidak
pasti, bermusuhan dan kompleks sebagai akibat dari tekanan kontemporer. Akan ada
kebutuhan bagi organisasi untuk mengembangkan tanggung jawab lingkungan yang
meningkat. Teknologi akan ditemukan memiliki berbagai tingkat kompleksitas,
ketidakpastian, dan interdependensi yang mendorong masalah kontrol. Struktur akan
digunakan yang tidak hanya membantu dalam mengembangkan cara yang lebih organik untuk
berkomunikasi, tetapi juga memberikan diferensiasi yang ditingkatkan untuk memotivasi dan
memposisikan individu yang dekat dengan operasi bisnis. Selain itu, struktur yang
memberdayakan individu akan dicari, dengan tujuan menyediakan lingkungan kerja yang
sehat dan memuaskan sementara lebih baik memperlengkapi organisasi untuk mencapai
praktik terbaik. Tantangan untuk koordinasi yang berasal dari ukuran akan semakin menjadi
penting sebagai organisasi memperbesar karena mengembangkan hubungan dekat dengan
pemasok dan pelanggan dan terlibat dalam operasi global dengan ekspansi langsung, akuisisi
dan merger. Gagasan tentang strategi kemungkinan akan didefinisikan ulang dan akan
diperlukan bagi para peneliti MCS untuk tetap mengikuti para komentator strategi yang
merefleksikan relevansi konsep yang dikembangkan oleh para penulis sebelumnya. Budaya
akan meningkat relevansinya karena perusahaan terus mengembangkan operasi multinasional
 dan kemungkinan akan paling baik diteliti dengan memahami budaya dalam istilah yang lebih
kaya daripada sistem nilai Hofstede.

6. Isu yang Terkait dengan Pengembangan Teori

Ada berbagai bentuk fit teoritis yang telah digunakan untuk mengklasifikasikan penelitian
berbasis kontingensi di MCS: seleksi, fit (kesesuaian dan interaksi) dan sistem (Donaldson,
2001; Drazin & Van de Ven, 1985).10 Studi seleksi meneliti bagaimana faktor-faktor kontekstual
terkait dengan aspek MCS tanpa upaya untuk menilai apakah asosiasi ini terkait dengan kinerja
(Chenhall & Morris, 1986; Merchant, 1985b). Pendekatan fit termasuk studi yang meneliti
bagaimana konteks organisasi mempengaruhi hubungan antara MCS dan kinerja organisasi
(Brownell, 1983, 1985; Dunk, 1993; Govindarajan & Gupta, 1985). Model sistem
mempertimbangkan cara di mana berbagai aspek sistem kontrol dan dimensi konteks berinteraksi
dalam berbagai cara untuk meningkatkan kinerja (Chenhall & Langfield-Smith, 1998a; Gerdin,
2005c; Selto et al., 1995). Luft & Shields (2003) memberikan penyempurnaan untuk
mengklasifikasikan dan mendiskusikan teori yang digunakan dalam penelitian MCS berbasis
kontingensi. Ini melibatkan mempertimbangkan hubungan struktural antara variabel, sifat
kausalitas antara variabel dan tingkat analisis.11
10
Ada variasi dalam penggunaan terminologi untuk menggambarkan berbagai bentuk fit. Gerdin
& Greve (2004) membedakan pendekatan kongruensi dan kontingensi. Kesesuaian adalah di
mana tidak ada upaya untuk memasukkan kinerja dalam penelitian, sedangkan kontingensi
mencakup kinerja. Donaldson (2001) mendefinisikan kontingensi sebagai keselarasan yang
mencakup kinerja dalam penelitian. Dalam bab ini, pemilihan istilah digunakan ketika studi
mengecualikan kinerja (lihat juga Drazin & Van de Ven, 1985) dan kesesuaian cocok ketika
mereka termasuk kinerja.
11
Lihat juga Briers & Hirst (1990) dan Fisher (1995, 1998) untuk diskusi pengembangan teori
dalam penelitian kontingensi MCS, Ittner & Larcker (2000) untuk masalah yang berkaitan
dengan penelitian MCS secara umum dan Gerdin & Greve (2004) untuk diskusi tentang berbagai
bentuk model kontingensi yang digunakan dalam penelitian MCS dan bahaya pengundian secara
longgar pada salah satu bentuk model untuk mendukung bentuk lain. Lihat juga perdebatan
antara Gerdin (2005a, b) dan Hartmann (2005) tentang perbedaan antara model kontingensi.
6.1. Hubungan Struktural antara Variabel
Ada beberapa bentuk hubungan struktural. Studi seleksi berkaitan dengan memeriksa sejauh
mana MCS terkait dengan elemen konteks dan melibatkan model aditif. Sebagai contoh, dapat
diprediksi bahwa penggunaan balanced scorecards mungkin lebih luas dalam kondisi rendah,
dibandingkan dengan ketidakpastian lingkungan yang tinggi. Untuk menyelidiki hubungan
ini, tes asosiasi seperti analisis korelasi, atau jika ada beberapa elemen konteks, teknik
multivariat seperti analisis regresi digunakan (Anderson & Young, 1999; Bruns &
Waterhouse, 1975; Guilding, 1999; Merchant, 1984).
Kecocokan kontingensi dapat didefinisikan sebagai kesesuaian (Donaldson, 2001). Perspektif
keselarasan melihat cocok sebagai 'kombinasi dari tingkat variabel kontingensi dan MCS yang
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada kombinasi lain' (Donaldson, 2001, hal. 186).
Itu berarti, untuk setiap tingkat atau skor variabel kontekstual ada nilai MCS unik yang akan
memaksimalkan kinerja organisasi, dengan semua nilai MCS lainnya pada tingkat variabel
kontekstual yang menghasilkan kinerja yang lebih rendah. Untuk setiap tingkat variabel
kontekstual, katakanlah ketidakpastian lingkungan, skor unik untuk variabel MCS menjadi
tepat; katakanlah sejauh mana anggaran digunakan dengan cara yang fleksibel. Setiap
ketidaksesuaian antara tingkat spesifik dari variabel kontekstual dan skor MCS yang sesuai
menghasilkan penurunan dalam kinerja (Donaldson, 2001, hal. 186). Jenis model ini belum
digunakan secara luas dalam penelitian MCS. Metode untuk menguji hubungan adalah untuk
menilai perbedaan, atau penyimpangan, antara kecocokan ideal dan aktual dan untuk menilai
sejauh mana penyimpangan ini berhubungan negatif dengan kinerja. Ada beberapa cara untuk
menghitung penyimpangan dari kecocokan. Salah satunya adalah dengan menggunakan
'analisis residu' (Duncan & Moores, 1989). Pendekatan ini regresi variabel MCS terhadap
variabel kontekstual, berdebat dari teori bahwa hubungan yang signifikan akan terlihat jelas,
menunjukkan kecocokan, dan setiap ketidakcocokan akan ditangkap dalam residual
persamaan. Untuk menguji efek ketidakcocokan, residual mengalami kemunduran terhadap
kinerja, memprediksi bahwa kinerja akan berhubungan negatif dengan residu (atau kurangnya
fit). (Lihat Ittner, dkk., 2002, untuk penerapan teknik ini baru-baru ini). Metode lain untuk
menentukan penyimpangan adalah mengurangi kecocokan aktual dari kecocokan ideal dengan
'jarak Euclidean' dengan skor penyimpangan tinggi yang diprediksi terkait dengan kinerja
negatif (Drazin & Van de Ven, 1985). Fit dapat ditentukan secara teoritis (Drazin & Van de
Ven, 1985) atau secara empiris dengan regresi MCS dengan variabel kontekstual dan
menggunakan regresi untuk memprediksi MCS yang sesuai dengan tingkat konteks. Sering
direkomendasikan bahwa regresi harus dilakukan pada sub-sampel dari pemain terbaik, yang
dipilih dari sampel penuh, sehingga memastikan bahwa kesesuaian mewakili kinerja tinggi.
Namun, teknik ini tidak dikembangkan sebagai cara memeriksa bagaimana variabel MCS
tunggal cocok dengan elemen konteks, melainkan digunakan untuk memeriksa beberapa
variabel yang membentuk sistem yang sesuai (Govindarajan, 1988; Selto et al., 1995). Ukuran
alteratif untuk mengukur ketidakcocokan adalah dengan mencocokkan. Pencocokan
melibatkan penentuan kecocokan dan ketidakcocokan dengan mengurangi skor untuk variabel
MCS dari variabel kontekstual, diukur pada skala yang sama, dengan skor nol menunjukkan
kecocokan dan gerakan menjauh dari nol yang menunjukkan tingkat ketidakcocokan.12 Sekali
lagi, skor pencocokan mundur terhadap kinerja yang memprediksi bahwa skor tinggi akan
dikaitkan dengan kinerja yang lebih rendah.
Model interaksi digunakan di mana sifat atau kekuatan hubungan antara MCS dan kriteria
hasil akan bergantung pada pengaruh aspek tertentu dari konteks (Brownell, 1982a, 1983,
1985; Davila, 2000). Pendekatan interaksi berbagi dengan kesesuaian sesuai dengan gagasan
bahwa ada kombinasi konteks dan MCS yang tepat yang menghasilkan kinerja yang efektif.
Namun, daripada menentukan kecocokan yang menghubungkan skor unik dari variabel MCS
ke setiap level, atau aspek, dari variabel kontekstual, interaksi menunjukkan bahwa kombinasi
konteks tertentu dan MCS akan lebih efektif daripada kombinasi konteks dan MCS lainnya.
Model variabel interaksi telah menjadi bentuk dominan dalam penelitian berbasis kontingensi.
Untuk model interaksi linier, analisis regresi moderasi atau analisis varians sesuai. Hartmann
& Moers (1999) memberikan tinjauan luas tentang kekurangan interaksi atau model regresi
moderat sebagaimana diterapkan pada penelitian anggaran selama 25 tahun terakhir.
Bentuk ketiga dari pemodelan melibatkan pendekatan sistem yang juga mendeskripsikan
kecocokan tetapi melakukannya dengan menguji beberapa kecocokan secara bersamaan, yang
melibatkan variasi dimensi konteks dan MCS yang lebih luas. Variasi dalam kinerja berasal
dari variasi dalam kesesuaian sistemik secara keseluruhan, dengan beberapa, alternatif yang
sama efektifnya menjadi mungkin. Teknik untuk menguji model sistem termasuk penggunaan
jarak Euclidean (Selto et al., 1995) dan analisis klaster (Chenhall & Langfield-Smith, 1998a;
Gerdin, 2005c). Pendekatan ini kurang ketat daripada regresi dan membutuhkan banyak
keputusan dalam hal jenis analisis dan mengingat kompleksitas hubungan antara variabel,
interpretasi dan pembentukan teori dapat menjadi sulit.13 Namun, mereka menyediakan cara
untuk mengatasi kritik yang Penelitian berbasis kontingensi hanya memberikan sebagian
pemahaman tentang MCS dan konteksnya. Untuk penelitian eksplorasi, Ittner & Larcker
(2001) mencatat potensi partisi rekursif untuk membagi sampel menjadi urutan sub-kelompok
sehingga menghasilkan struktur seperti pohon yang menggambarkan bersarangnya variabel
independen (Ittner et al., 1999).
12
Studies dari hubungan kontingensi antara partisipasi dan locus of control oleh Brownell
(1982b) dan Frucot & Shearon (1991) menggunakan 'pencocokan' untuk menguji data
mereka. 'Skor yang cocok mengalami kemunduran terhadap kinerja, memprediksi bahwa skor
tinggi dikaitkan dengan kinerja yang lebih rendah. Namun, teori dan bentuk hubungan yang
dihipotesiskan adalah model interaksi, sementara tes menggunakan ‘pencocokan’ konsisten
dengan model kesesuaian kongruen (lihat Hartmann & Moers, 1999, hlm. 298-299, untuk
diskusi tentang titik ini).
13
Chenhall & Langfield-Smith (1998a) menggunakan analisis klaster dengan cara eksplorasi
untuk menghubungkan banyak aspek MCS ke berbagai variabel strategi dan manufaktur,
sedangkan Gerdin (2005c) berpendapat dari teori bahwa interdependensi teknologi, struktur
organisasi dan MAS secara teoritis digabungkan dalam cara diprediksi dan kemudian
menggunakan analisis klaster untuk menguji prediksi.
Intervening variable models mewakili keempat bentuk pemodelan yang telah digunakan
dalam meneliti hubungan antara MCS dan hasil. Model-model ini tidak memeriksa hubungan
kontinjensi karena mereka tidak bertujuan untuk mempelajari efek konteks pada efektivitas
MCS. Sebaliknya, campur tangan variabel model memeriksa bagaimana MCS memiliki efek
dan memberikan bukti pada mekanisme sebab-akibat yang diasumsikan yang terletak di
belakang hubungan antara MCS dan hasil. Seringkali, model intervensi melibatkan spesifikasi
jalur kausal antara MCS, konteks dan hasil (Shields et al., 2000; Van der Stede, 2000). Ada
kemungkinan bahwa variabel yang sama dapat digunakan sebagai variabel kontekstual atau
sebagai variabel intervening. Sangat penting bahwa sifat hubungan didukung oleh teori yang
berpendapat untuk kemungkinan atau intervening hubungan variabel. Bisbe dan Otley (2004)
menunjukkan bagaimana argumen dapat mendukung hubungan antara sistem kontrol
interaktif, inovasi dan kinerja dengan hubungan baik sebagai efek variabel kontingen atau
intervening. Pengujian terpisah mendukung hubungan kontingen antara inovasi dan kontrol
interaktif yang memengaruhi kinerja tetapi bukan peran campur tangan inovasi dalam
hubungan antara kontrol dan kinerja interaktif. (Lihat Gerdin, 2005b, dan Hartmann, 2005,
untuk pertukaran pandangan tentang perbedaan antara model intervening dan kontingen).
Intervening variabel model dapat mengidentifikasi anteseden untuk MCS, atau mereka dapat
menunjukkan bagaimana hubungan antara MCS dan hasil dijelaskan oleh variabel
intervening. Seringkali penting untuk menguraikan hubungan antara MCS dan hasil menjadi
efek tidak langsung yang beroperasi melalui variabel intervening dan efek langsung yang
menangkap semua efek yang tersisa yang mempengaruhi hubungan antara MCS dan hasil.
Awalnya, studi yang meneliti model intervening menggunakan kombinasi regresi linier dan
korelasi sederhana untuk mengidentifikasi jalur antar variabel dan kemudian menggunakan
jalur ini untuk mengurai korelasi minat menjadi efek langsung dan tidak langsung (Chenhall
& Brownell, 1988; Shields & Young, 1993). Baru-baru ini, model persamaan struktural yang
kuat (SEM), seperti EQS, LISREL, AMOS dan PLS, telah digunakan yang memungkinkan
variabel laten yang akan dibangun dari kuesioner multi-item dan untuk mengidentifikasi,
secara bersamaan, signifikansi statistik dengan beberapa variabel dependen (Anderson &
Young, 1999; Baines & Langfield-Smith, 2003; Chenhall, 2005; Shields et al., 2000).
Dimungkinkan untuk menggabungkan variabel moderasi dalam model intervening dengan
memeriksa sejauh mana variabel memoderasi efek pada satu atau lebih dari jalur (Scott &
Tiessen, 1999). Juga, model SEM menyediakan metode untuk menguji efek moderasi dalam
model jalur. Mengingat kritik baru-baru ini diarahkan ke model variabel moderat, ada bahaya
bahwa peneliti akan mencoba dan memaksa argumen tentang efek interaksi ke model variabel
intervening. Sebagaimana ditunjukkan di atas, adalah mungkin untuk memeriksa kedua model
moderasi dan intervening sebagai model yang bersaing; masing-masing berdasarkan teori
yang kuat, dan kemudian menguji keduanya secara terpisah untuk mengidentifikasi yang
merupakan penjelasan yang lebih baik (Bisbe & Otley, 2004).
6.2. Hubungan sebab dan akibat
Mengenai kausalitas, penelitian berbasis kontingensi dalam penelitian MCS, pada
dasarnya, didasarkan pada survei dan ini cenderung membatasi ruang lingkup penelitian untuk
mempertimbangkan situasi yang melibatkan hubungan searah (MCS menentukan hasil) atau
hubungan dua arah (MCS menentukan hasil, yang kemudian menentukan MCS). Sebagian
besar penelitian MCS secara implisit mengasumsikan hubungan searah. Jika hubungan
bersifat dua arah, maka kemungkinan mereka secara bersamaan ditentukan mewakili situasi
dalam kesetimbangan, atau mereka terkait secara siklus di mana MCS menentukan hasil,
kemudian hasil menentukan MCS, diikuti oleh MCS mempengaruhi hasil dan seterusnya.
Mengingat adanya hubungan siklikal, prediksi dari teori berbasis kontingensi dapat berbeda
tergantung pada tahap mana dari siklus yang sedang diusulkan (Donaldson, 2001, hal. 246-
271). Selain itu, mengingat bahwa sebagian besar penelitian berbasis kontingensi telah
menggunakan metode survei cross-sectional, hasilnya relevan hanya untuk satu tahap siklus.
Kritik terbaru dari penelitian kontingensi merekomendasikan bahwa peneliti mempelajari
dinamika bagaimana organisasi bergerak di antara ketidakcocokan dan kesesuaian, melalui
waktu ketika mereka menyesuaikan diri dengan perubahan keadaan (Donaldson, 2001, hal.
275–289; Gerdin, 2005b; Hartmann, 2005). Donalson (2001: p. 280) mengacu pada
pendekatan ini sebagai SARFIT, 'adaptasi struktural untuk mendapatkan kembali kecocokan'.
6.3. Tingkat Analisis
Masalah tingkat analisis penting untuk konstruksi teori dalam penelitian berbasis
kontingensi. Perawatan diperlukan dalam menjaga konsistensi antara teori, unit atau tingkat
analisis dan sumber pengukuran. Pertimbangkan memeriksa kegunaan anggaran untuk
mengevaluasi kinerja sub-unit. Kegunaan anggaran dianggap tergantung pada ketidakpastian
lingkungan dan pengalaman manajer dengan anggaran. Kegunaan anggaran dapat dianggap
sebagai variabel sub-unit dan konsep lingkungan yang sesuai adalah yang berlaku untuk sub-
unit tertentu, seperti ketidakpastian dengan produk sub-unit atau pemasok. Asumsinya adalah
semua manajer dalam sub-unit akan diharapkan untuk menanggapi ketidakpastian lingkungan
dengan cara yang sama. Perbedaan apa pun di tingkat individu yang berpotensi memengaruhi
kegunaan anggaran adalah kebisingan. Namun, jika individu dalam sub-unit diharapkan untuk
merespon secara berbeda karena pengalaman yang berbeda dengan anggaran, masalah muncul
mengenai tingkat analisis yang tepat. Kegunaan anggaran dan ketidakpastian lingkungan
adalah variabel sub-unit dan pengalaman dengan anggaran adalah tingkat individu. Jika
tingkat individu diadopsi maka kegunaan anggaran di tingkat sub-unit dan ketidakpastian
lingkungan yang dihadapi sub-unit tidak tepat karena ketidakpastian diasumsikan sama untuk
semua individu dalam sub-unit. Jika teori ini bersifat lintas-tingkat dan mencakup tingkat sub-
unit dan individual, maka tingkat analisis sub-unit dapat dipertahankan dengan memisahkan
sub-unit yang ada menjadi sub-unit baru berdasarkan berbagai tingkat variabel tingkat
individu. Misalnya, sub-unit baru akan dibuat yang menangkap empat kombinasi
ketidakpastian tinggi atau rendah dan pengalaman tinggi atau rendah dengan penganggaran.
Lebih umum, model yang sesuai untuk ini adalah model interaksi (Luft & Shields, 2003: p.
199).
Luft dan Shields (2003: p. 197) juga mencatat perbedaan antara studi lintas-level yang
membutuhkan model interaksi dan model multi-level. Model multi-level mencakup variabel
pada tingkat yang berbeda yang tidak mempengaruhi variabel di tingkat lain. Dalam situasi
ini, beberapa efek aditif, dengan penggunaan model bertingkat atau hirarkis untuk sebagian
efek aditif pada tingkat yang berbeda. Selain itu, Luft & Shields (2003: p. 196) menunjukkan
bagaimana ukuran sampel dapat dipengaruhi oleh tingkat analisis. Mereka menunjukkan
bahwa penting untuk mengidentifikasi apakah efek MCS terkait dengan individu (misalnya
4.000), organisasi tempat mereka bekerja (mis. 40) atau industri (mis. 4). Ukuran sampel akan
tergantung pada tingkat analisis, yaitu 4.000 untuk tingkat individu, 40 untuk tingkat
organisasi dan 4 untuk tingkat industri. Untuk pembahasan komprehensif tentang masalah ini
dan evaluasi daftar ekstensif studi MCS, lihat Luft & Shields (2003).
7. Teori Alternatif dan Penelitian Berbasis Kontijensi
Istilah kontingensi berarti bahwa sesuatu itu benar hanya di bawah kondisi tertentu. Dengan
demikian tidak ada 'teori kontingensi', melainkan berbagai teori yang dapat digunakan untuk
menjelaskan dan memprediksi kondisi di mana MCS tertentu akan ditemukan atau apakah
mereka akan dikaitkan dengan peningkatan kinerja. Penelitian berbasis kontingensi memiliki
fondasinya dalam teori organisasi, yang hanya mempertimbangkan variabel kontekstual
organisasi dan lingkungan. Penelitian awal kontingensi MCS menggunakan teori organisasi yang
dikembangkan pada 1960-an dan 1970-an. Para ahli teori seperti Woodward (1965), Burns &
Stalker (1961), Perrow (1970), Thompson (1967) dan Galbraith (1973) menganggap pengertian
generik konteks dan memberikan argumen persuasif tentang bagaimana mereka berhubungan
dengan struktur dan sistem organisasi. Ada pandangan bahwa kemajuan dalam penelitian
berbasis kontingensi akan lebih baik dilayani dengan mengembangkan dan menyempurnakan
teori dalam inti organisasinya. Tentu saja, konsep dan ide dari teori organisasi terus memberikan
landasan yang koheren dan kaya untuk memeriksa MCS tradisional dan baru dalam pengaturan
kontemporer. Banyak yang dapat diperoleh dalam memahami implikasi elemen kontemporer
lingkungan, teknologi dan struktur untuk desain dan implementasi MCS dengan
mempertimbangkan wawasan yang diberikan oleh teoritikus awal ini. Sebagai contoh, Chapman
(1997) meneliti peran ketidakpastian dalam desain MCS dengan merefleksikan teori-teori
Galbraith (1973) terkait ketidakpastian terhadap penawaran dan permintaan informasi.
Kalagnanam & Lindsay (1999) mengembangkan teori tentang pentingnya kontrol organik untuk
situasi JIT dengan menggunakan ide-ide dari Woodward (1965).
Mengingat proposisi yang cukup jelas bahwa sebagian besar peristiwa dan hasil dari
peristiwa-peristiwa itu mungkin bergantung pada pengaturan kontekstual, masalah penting
adalah apakah kerangka kontingensi berbasis masa depan dapat dimajukan dengan
mengintegrasikan wawasan dari perspektif teoretis alternatif ke dalam adaptasi dan fungsi
organisasi. Teori-teori dari ekonomi dan psikologi, serta teori-teori organisasi, memiliki banyak
hal untuk dikatakan tentang adopsi dan implementasi MCS. Teori-teori ini mengikuti pendekatan
fungsionalis yang mempertimbangkan utilitas MCS dalam mencapai hasil yang bermanfaat.
Teori-teori dari ekonomi, seperti teori keagenan, pada dasarnya, mempertimbangkan peran
skema insentif untuk mendapatkan komitmen karyawan terhadap tujuan-tujuan organisasi yang
ditentukan oleh para pelaku. Agen diasumsikan melayani diri sendiri dan oportunistik (lihat
Baiman, 1982, 1990, untuk tinjauan teori agensi yang terkait dengan penelitian MCS). Sebagian
besar penelitian telah menggunakan teknik penelitian analitik. Sejumlah studi menggunakan teori
agensi telah menggunakan metode survei untuk mempelajari kelonggaran organisasi (Dunk,
1993), akuntansi pertanggungjawaban (Baiman et al., 1995), ukuran kinerja (Bushman et al.,
1995) dan penganggaran partisipatif (Shields & Young, 1993). Shields (1997) memberikan
tinjauan berbagai jenis penelitian MCS, termasuk studi yang menggunakan teori agensi.
Teori-teori agensi telah dikritik karena tidak mempertimbangkan konteks di mana para
pelaku dan agen mengontrak dan tidak menyelidiki trade-off dengan elemen-elemen lain dari
sistem kontrol (Merchant & Simons, 1986; Shields, 1997). Ide-ide ini dapat dikembangkan
dengan mempertimbangkan perilaku melayani diri sendiri sebagai variabel yang mempengaruhi
hubungan antara insentif dan kinerja, dengan sikap yang lebih terfokus secara organisasi menjadi
alternatif yang membutuhkan berbagai bentuk skema insentif (Davis, 1997a, b). Mengenai peran
pertimbangan nonfinansial, Luft (1997) berpendapat bahwa hubungan teori agensi dapat
didukung secara empiris tetapi dimasukkannya faktor-faktor penting untuk agen, seperti
pertimbangan etika dan keadilan, dapat mempengaruhi temuan ini. Evans dkk. (2001)
menemukan bahwa manajer akan mengorbankan kekayaan untuk membuat laporan yang jujur
atau sebagian jujur dan mereka tidak berbohong lebih sebagai hasil dari peningkatan
kebohongan. Dalam sebuah penelitian eksperimental, mereka menunjukkan bahwa kontrak kerja
yang lebih efektif daripada yang disarankan oleh analisis ekonomi konvensional dapat dirancang
dengan menggunakan preferensi manajer untuk pelaporan yang jujur. Kunz & Pfaff (2002)
mengidentifikasi bahwa dalam kondisi tertentu tertentu, motivasi intrinsik yang tinggi
merongrong prediksi teori keagenan terkait dengan pembayaran kinerja di perusahaan. Namun,
kondisi di mana ini dapat terjadi adalah khusus dan mudah dihindari dalam kehidupan nyata.
Sementara perhatian dengan motivasi intrinsik-ekstrinsik tampaknya tidak menjanjikan dalam
memahami prediksi teori agensi, penulis merekomendasikan bahwa teori agensi dapat juga
mencakup pertimbangan kontrak implisit, persepsi diri dan interaksi sosial, keadilan dan timbal
balik, norma sosial dan analisis insentif fuzzy.
Teori populasi-ekologi menegaskan bahwa kesesuaian dicapai melalui proses seleksi alam
Darwin yang bekerja melalui kelahiran dan kematian dalam populasi organisasi (Hannan &
Freeman, 1989). Organisasi yang memiliki mekanisme adaptif yang tepat dan tidak gagal dipilih
untuk bertahan hidup. Analisis dilakukan pada tingkat populasi agregat, tanpa secara eksplisit
mempertimbangkan bagaimana organisasi individu beradaptasi. Sementara populasi-ekologi
telah dikritik karena tidak mempertimbangkan adaptasi organisasi individu, ia memeriksa
masalah yang berkaitan dengan kelahiran dan kematian organisasi, bidang yang diabaikan oleh
para peneliti kontingensi. Populasi-ekologi dan penelitian berbasis kontingensi dapat
dikembangkan dengan memeriksa prakondisi yang terkait dengan organisasi-organisasi yang
dipilih untuk lahir dan yang terkait dengan kematian. Misalnya, lingkungan yang kaya peluang
dapat dikaitkan dengan perusahaan rintisan baru, atau interaksi tertentu antara strategi, struktur
internal, dan sistem kontrol mungkin terkait dengan populasi yang mengalami tingkat kematian
yang lebih tinggi.
Bidang psikologi memiliki relevansi dengan pemahaman MCS dan telah memberikan dasar
untuk beberapa penelitian selama 20 tahun terakhir. Penelitian ini telah berusaha untuk
mengidentifikasi apakah karakteristik individu seperti kepribadian atau gaya kognitif
mempengaruhi cara individu bereaksi dan menanggapi aspek MCS yang berbeda. . Misalnya,
penelitian telah menemukan bahwa efektivitas partisipasi anggaran dimoderasi oleh locus of
control individu (Brownell, 1981), atau tingkat otoritarianisme atasan dan bawahan (Chenhall,
1986). Ada kemungkinan bahwa faktor kepribadian dapat menjadi moderator penting dalam
hubungan antara variabel kontekstual organisasi konvensional dan kegunaan MCS. Sebagai
contoh, Hartmann (2000) berpendapat bahwa hubungan antara penerimaan RAPM dan
ketidakpastian lingkungan dapat dimoderasi oleh toleransi individu untuk ambiguitas dengan
individu toleransi rendah lebih mudah menerima RAPM dalam kondisi ketidakpastian karena
membantu mengurangi ambiguitas. Gaya kognitif individu telah dikaitkan dengan
kecenderungan bagi individu untuk menggunakan berbagai bentuk informasi, seperti biaya
peluang (Chenhall & Morris, 1991). Telah terbukti bahwa keberhasilan MCS mungkin
tergantung pada sejauh mana individu memiliki komitmen organisasi (Nouri & Parker, 1998),
generasi tingkat kepercayaan yang tinggi antara karyawan dan manajer (Ross, 1994), atau apakah
keadilan organisasi adalah dicapai dalam menerapkan MCS (Libby, 1999).
Kepedulian dengan atribut individu dapat digabung dengan konteks organisasi dengan
memeriksa kompatibilitas antara individu dan situasi kerja mereka. Ini telah disebut sebagai
orang-lingkungan fit (Deci, 1980) dan orang-organisasi fit (Kristof, 1996). Pendekatan ini
menegaskan bahwa faktor lingkungan atau organisasi memberikan penjelasan tentang perilaku
berdasarkan kejadian yang dapat diamati tetapi bahwa pertimbangan individu dapat
meningkatkan prediksi karena mereka membawa interpretasi unik untuk situasi tersebut.
Seringkali orang-lingkungan cocok menelaah sejauh mana individu menuntut sumber daya
keuangan, fisik dan psikologis, serta peluang yang terkait dengan tugas, cocok dengan pasokan
atribut ini dari organisasi. Selain itu, kecocokan dilihat sebagai sejauh mana kemampuan
individu sesuai dengan persyaratan organisasi untuk kontribusi. Shields dkk. (2000) menarik
orang-lingkungan cocok untuk berpendapat bahwa stres dapat berasal dari perbedaan antara
tuntutan kinerja tugas dan kemampuan kinerja individu. Partisipasi dalam pengaturan standar
ditunjukkan untuk mengurangi stres dengan meningkatkan perasaan kontrol individu. Fisher
(1996) menemukan bahwa kegunaan MCS dapat ditentukan dari mempertimbangkan locus of
control individu dan tingkat ketidakpastian dalam lingkungan. Bertentangan dengan harapan,
individu dengan locus of control eksternal menemukan ruang lingkup yang luas dan informasi
yang tepat waktu lebih berguna ketika mereka menganggap lingkungan sebagai tidak pasti
dibandingkan dengan mereka yang memiliki locus of control internal. Govindarajan (1988)
menunjukkan bahwa manajer dengan locus of control internal yang beroperasi dalam situasi
terdesentralisasi dengan penekanan rendah pada anggaran pertemuan dikaitkan dengan kinerja
tinggi di unit bisnis strategis menggunakan strategi diferensiasi produk. Gupta & Govindarajan
(1984) memberikan bukti yang menghubungkan unit strategi bisnis (harvest) strategis dengan
karakteristik manajer individual dari pengalaman pemasaran atau penjualan yang lebih besar
(kurang) dan kesediaan untuk mengambil risiko, dan toleransi (ambiguitas) yang lebih besar
(lebih rendah).
Tampaknya kepribadian, gaya kognitif dan masalah yang terkait dengan komitmen,
kepercayaan dan keadilan organisasi dapat membantu menjelaskan cara individu bereaksi
terhadap informasi dalam pengaturan kontekstual yang berbeda, dan dengan demikian dapat
dimasukkan dengan mudah dalam kerangka kerja berbasis kontingensi. Ketika menggabungkan
berbagai tingkat analisis, diperlukan perawatan dalam pengembangan teori dan metode untuk
memastikan bahwa kombinasi variabel individu dan organisasi secara teoritis dan empiris sah.
Bidang lain yang mengacu pada keprihatinan dengan cara manajer mengambil keputusan
adalah ekonomi perilaku. Pendekatan ini menekankan apa yang sebenarnya terjadi, daripada
kondisi logis yang diperlukan untuk hal-hal yang terjadi, untuk menghasilkan basis deskriptif
yang kuat untuk penelitian ekonomi. Sejumlah besar penelitian, awalnya terkait dengan sekolah
Carnegie (Cyert & March, 1963; March & Simon, 1958;), tetapi juga eksplisit dalam psikologi
pengambilan keputusan ekonomi (Kahneman & Tversky, 1984; Katona, 1951), memiliki
menyarankan bahwa individu memiliki keterbatasan kognitif yang mempengaruhi pengambilan
keputusan. Faktor-faktor seperti kapasitas pemrosesan informasi terbatas, persepsi selektif dan
memuaskan daripada mengoptimalkan dan rasionalitas terbatas semua membantu menjelaskan
mengapa individu berperilaku dengan cara yang mungkin tidak konsisten dengan prediksi
berdasarkan asumsi pengambilan keputusan ekonomi rasional.
Ekonomi perilaku menyajikan tantangan penting untuk memahami cara manajer mendekati
keputusan alokasi sumber daya. Ini termasuk ide-ide dari muddling oleh Braybrooke &
Lindblom (1970). Mereka berpendapat bahwa alih-alih menggunakan perencanaan yang formal,
analitis, rasional-komprehensif, para manajer menggunakan penilaian kedudukan-ke-celaan
untuk mengacaukan. Model perilaku sampah-Cohen et al. (1972) menunjukkan bahwa manajer
memiliki repertoar respons masalah. Manajer mengenali masalah ketika mereka cocok dengan
situasi di mana mereka telah mengembangkan solusi. Kesulitan dengan pengamatan ini untuk
penelitian berbasis kontingensi fungsionalis adalah bahwa ada sedikit yang bersifat preskriptif
dalam hal merancang MCS. Namun, jenis masalah ini penting untuk dipahami, karena mereka
dapat menyediakan diagnostik untuk mengapa desain MCS, yang tampaknya sesuai dengan
konteks, masih tidak menghasilkan kinerja organisasi yang efektif.
Pekerjaan Williamson (1985, 1986) berfokus pada masalah informasi dan bagaimana
manajer mengambil keputusan. Kontribusi utama dari relevansi terhadap kontrol organisasi
berkaitan dengan mengidentifikasi ketika kinerja perusahaan dipengaruhi oleh struktur
organisasinya. Williamson memeriksa masalah ketika transaksi lebih baik diselesaikan dalam
perusahaan dan ketika mereka lebih baik dieksekusi oleh pasar. Masalah struktur divisi, pusat
laba dan transfer pricing telah diinformasikan oleh teori-teori ini (Colbert & Spicer, 1995;
Spicer, 1988; Spicer & Ballow, 1983; Swieringa & Waterhouse, 1982). Yang penting, pekerjaan
Williamson mengakui bahwa tidak ada metode optimal tunggal yang jelas untuk organisasi
internal. Pada suatu saat, struktur dan kontrol yang sesuai akan bergantung pada portofolio
produk atau tingkat integrasi vertikal. Gilad et al. (1988) memberikan gambaran singkat tentang
perkembangan dan kontribusi ekonomi perilaku.
Kritik terhadap penelitian berbasis kontingensi adalah bahwa ia bergantung pada teori-teori
fungsionalis tradisional dan belum menerapkan pandangan yang lebih interpretif dan kritis.
Pendekatan alternatif, yang berasal dari literatur sosiologi, telah digunakan dalam penelitian
MCS untuk memberikan fokus interpretif dan kritis ini. Pada dasarnya, pendekatan-pendekatan
ini telah menolak asumsi-asumsi yang menjadi dasar penelitian kontingensi fungsional.14
Kekuatan pendekatan ‘alternatif’ adalah bahwa mereka menunjukkan potensi konflik antara
individu dan kelompok dan bagaimana MCS dapat terlibat dalam perjuangan ini. Misalnya, MCS
tidak diasumsikan untuk memimpin untuk meningkatkan efektivitas, tetapi mereka digunakan
untuk tujuan politik dan kekuasaan oleh kelompok-kelompok dalam organisasi atau dalam
masyarakat luas, dan tidak terkait dengan kesejahteraan organisasi. Tema-tema ini menarik untuk
pendekatan penelitian yang radikal atau kritis secara sosial. Baxter & Chua (2003) memberikan
ulasan tentang berbagai aliran sosiologi yang telah digunakan dalam penelitian MCS.
14
MCS tidak dilihat sebagai mekanisme pasif untuk digunakan oleh manajer untuk membantu
dalam mengoptimalkan alokasi sumber daya. Sebaliknya, mereka dapat digunakan untuk
melegitimasi hubungan kekuasaan tertentu dalam organisasi atau memungkinkan kelompok
dalam masyarakat untuk mempertahankan komando mereka atas sumber daya atau arah politik.
MCS dapat dimotivasi oleh mimikri dan kepatuhan daripada kebutuhan untuk peningkatan
efisiensi. Manajer dapat mendukung niat untuk efisiensi tetapi menanggapi MCS dengan cara
yang dibatasi oleh rasionalitas terbatas, kapasitas pemrosesan informasi terbatas, persepsi selektif
dan memuaskan daripada mengoptimalkan perilaku. MCS dapat berperan dalam membatasi
kemajuan karena menghambat pemikiran inovatif atau mungkin memiliki peran dalam
membantu dalam adopsi perubahan dengan memberikan dasar untuk mengendalikan inisiatif
baru.
Seringkali pendekatan sosiologis melibatkan pemeriksaan hubungan baru, proses dan
pengaturan kontekstualnya. Metode yang disukai untuk mengumpulkan dan menginterpretasi
data adalah studi kasus. Studi kasus sangat kuat untuk mengidentifikasi masalah penelitian dan
dalam mengembangkan dan generalisasi teori (Covaleski et al., 1996). (See Baxter & Chua,
1998, 2003, untuk ringkasan dan sintesis dari bentuk penelitian ini, Atkinson & Shaffir, 1998,
untuk diskusi tentang metode studi kasus penelitian di MCS, dan Young & Selto, 1993, untuk
kesulitan dalam penelitian kasus). Namun, membatasi penelitian untuk kasus membatasi
kemungkinan untuk kesimpulan kausal dan generalisasi ke populasi yang lebih luas. Juga, sulit
untuk membuat kemajuan dalam memahami wawasan yang lebih halus yang berasal dari
pendekatan alternatif tanpa berusaha mengidentifikasi pola umum sebab-akibat (Donaldson,
1985). Banyak yang bisa diperoleh dengan menggabungkan bukti kasus dengan survei dalam
kerangka kerja berbasis kontingensi. Misalnya, Young & Selto (1993), Shields & Young (1993),
Kalagnanam & Lindsay (1999) dan Davila (2000) menyajikan kunjungan lapangan atau studi
kasus sebagai bagian dari identifikasi masalah dan konstruksi teori untuk mengusulkan hubungan
antara MCS dan variabel kontekstual yang kemudian diuji dengan menggunakan metode survey.
Masalah penting adalah apakah teori 'alternatif' penelitian MCS dapat dikombinasikan
dengan model tradisional dan fungsionalis. Sementara paradigma-paradigma ini memiliki
landasan teoritis dan filosofis yang berbeda, beberapa peneliti telah menggunakan ide-ide
berbasis kontijensi untuk mengembangkan konvergensi antara pendekatan-pendekatan ini.
Banyak wawasan mengenai peran lembaga dalam masyarakat pada adopsi MCS dapat
dikombinasikan dengan mudah dengan konsep kontingensi (Gieger & Ittner, 1996; Scott, 1987).
Juga, cara di mana kekuasaan terlibat dalam adopsi dan penggunaan MCS untuk mempengaruhi
distribusi sumber daya atau menginduksi perubahan dapat diperiksa dalam pendekatan berbasis
kontingensi (Bariff dan Galbriath, 1978; Hage, 1980). Selain itu, pemahaman tentang pengaruh
kekuasaan dan politik dapat diterangi dengan mempertimbangkan teori yang berkaitan dengan
lingkungan, teknis dan struktural. Pendekatan berbasis kontingensi mencoba memetakan variabel
dan menunjukkan hubungan potensial antara variabel-variabel ini, yang mungkin termasuk
kekuatan dan politik, dan menunjukkan hubungan potensial dengan hasil.
Perhatian harus diarahkan pada pendekatan apa pun yang menyediakan beberapa penyatuan
antara pendekatan fungsionalis dan alternatif. Sastra yang memeriksa MCS dari berbagai
perspektif organisasi, ekonomi dan psikologis mengasumsikan bahwa studi tentang MCS
dilakukan dalam situasi yang dapat ditentukan dan dipahami dengan baik. Pencarian adalah
untuk temuan yang dapat digeneralisasikan, situasi unik dilihat sebagai anomali dan hanya
penting karena mereka membantu memahami bagaimana bergerak menuju solusi yang
terstruktur dengan baik dan teratur. Pendekatan sosiologis menggunakan berbagai teori untuk
memahami pengaturan organisasi yang sering sangat terstruktur sehingga keteraturan tidak dapat
diwakili secara berarti. Beberapa komentator mengklaim bahwa teori yang berbeda menawarkan
wawasan yang berbeda secara mendasar mengenai sifat MCS dan tidak boleh dicampur tetapi
tetap terpisah menyediakan cara alternatif untuk memahami berbagai peran MCS dalam
organisasi. Setiap upaya amalgamasi tidak mungkin untuk mencapai sintesis yang benar sebagai
salah satu teori yang tak terelakkan subsumes lain (Covaleski et al., 1996; Dirsmith et al., 1985).
Namun, proliferasi alternatif teoritis, tanpa kerangka integratif, dapat membingungkan baik bagi
manajer maupun siswa dan banyak yang hilang dalam fragmentasi di banyak aliran penelitian
yang tidak berhubungan. Beberapa peneliti berbasis kontingensi melihat tantangan dalam
menyediakan kerangka kerja yang mengintegrasikan struktur dan proses, untuk membantu
manajer, siswa dan peneliti menemukan jalan melalui berbagai paradigma yang digunakan untuk
mempelajari MCS (lihat Donaldson, 1995, untuk upaya mengintegrasikan berbagai teori
menggunakan kerangka kontingensi struktural sebagai tema pemersatu). Juga, upaya untuk
mengasimilasi ide-ide dari teori-teori alternatif dapat menghasilkan perdebatan yang konstruktif
pada akhir organisasi yang bersaing, peran kelompok yang berbeda dalam organisasi dan
pemangku kepentingan, dan berbagai nilai dan tujuan yang terkait dengan MCS termasuk
implikasi dari alternatif terhadap nilai-nilai ekonomi rasional tradisional, dan peran elemen yang
berbeda dari konteks organisasi (Jonsson & Macintosh, 1997).

8. Kesimpulan
Penelitian berbasis kontingensi telah mendekati studi MCS dengan asumsi bahwa manajer
bertindak dengan maksud untuk menyesuaikan organisasi mereka dengan perubahan dalam
kontinjensi untuk mencapai kecocokan dan peningkatan kinerja. Ada banyak literatur, yang
meski bukan tanpa ketidaksempurnaan dalam metode, telah memberikan dasar bagi proposisi
umum antara unsur MCS dan konteks. Kerangka dasar dan kekuatan potensial dari metode
memberikan dasar untuk bertahan dengan penelitian berbasis kontingensi untuk mengungkap
temuan yang dapat digeneralisasikan yang dapat meningkatkan hasil organisasi yang diinginkan.
Untuk menjaga relevansi penelitian kontingensi berbasis MCS, para ahli akan perlu
memfokuskan perhatian mereka pada dimensi kontemporer MCS, konteks dan hasil organisasi
dan sosial. Sekalipun ada kebutuhan untuk mempelajari isu-isu relevansi kontemporer, banyak
hal dapat diperoleh dengan merefleksikan karya para ahli teori organisasi dan pemikiran yang
lebih baru di bidang-bidang seperti strategi, perubahan organisasi dan budaya, manufaktur,
teknologi informasi dan manajemen sumber daya manusia. Pendekatan lain berdasarkan
ekonomi dan psikologi dapat dengan mudah dimasukkan dalam kerangka kerja berbasis
kontingensi. Sementara didirikan pada pendekatan non-fungsionalis untuk mempelajari MCS,
wawasan yang diambil dari teori ‘alternate’ juga dapat membantu dalam mengelaborasi model
berbasis kontingensi tradisional. Selain itu, penelitian berbasis kontingensi dapat memberikan
cara yang teratur untuk mengintegrasikan pemikiran tentang proses sosiologis yang
mempengaruhi MCS dalam tindakan, mungkin menggabungkan wawasan ini dengan unsur-
unsur konvensional model berbasis kontingensi. Agenda penelitian semacam ini melibatkan
banyak isu mengenai pengembangan teori dan konstruksi model yang memberikan tantangan
bagi para peneliti.

Pengakuan
Bab ini adalah versi revisi dan diperbarui dari sebuah artikel, 'Desain sistem kontrol manajemen
dalam konteks organisasinya: temuan dari penelitian dan petunjuk kontinjensi untuk masa
depan', diterbitkan dalam Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 2003, 28, 127–168 . Khusus
saya terima kasih kepada Mike Shields, Chris Chapman, John Waterhouse dan pengulas anonim
atas saran dan saran mereka. Juga, saya mengucapkan terima kasih atas komentar berharga yang
diterima dari para peserta di Konferensi Peringatan 25 AOS.
References
AAA (1990). Proceedings of the Third Annual Management Accounting Symposium. San
Diego, CA: American Accounting Association.
Aaker, D. (1991). Managing brand equity. New York, NY: The Free Press.
Abernethy, M. A. & Guthrie, C. H. (1994). An empirical assessment of the fit between strategy
and management information systems design. Accounting and Finance, 33, 49–66.
Abernethy, M. A. & Brownell, P. (1997). Management control systems in research and
development organizations: the role of accounting, behavior and personnel controls. Accounting,
Organizations and Society, 22(3/4), 233–248.
Abernethy, M. A. & Brownell, P. (1999). The role of budgets in organizations facing strategic
change: an exploratory study. Accounting, Organizations and Society, 24(3), 189–204.
Abernethy, M. A., Bouwens, J. & van Lent, L. (2004). Determinants of control systems design in
divisionalized firms. The Accounting Review, 79(3), 545–570.
Abernethy, M. & Lillis, A. (1995). The impact of manufacturing flexibility on management
control system design. Accounting Organizations and Society, 20(4), 241–258.
Al-Tuwaijri, S. A., Christensen, T. E. & Hughes II, K. E. (2004). The relations among
environmental disclosure, environmental performance, and economic performance: a
simultaneous equations approach. Accounting, Organizations and Society, 29(5,6), 447–471.
Ahrens, T. & Chapman, C. (2004). Accounting for flexibility and efficiency: a field study of
management control systems in a restaurant chain. Contemporary Accounting Research, 21(2),
1–28.
Amit, R. & Schoemaker, P. J. H. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic
Management Journal, 14, 33–46.
Anderson, E. W., Fornell, C., Lehmann, D. R. (1994). Customer Satisfaction, Market Share, and
Profitability Findings from Sweden. Journal of Marketing Research, July, 53–66.
Anderson, E. W., Fornell, C. & Rust, R. T. (1997). Customer satisfaction, productivity, and
profitability: differences between goods and services. Marketing Science, 2, 129–145.
Anderson, S. W. (1995). A framework for assessing cost management system changes: the case
of activity based costing implementation at General Motors. Journal of Management Accounting
Research, 7, 1–51.
Anderson, S. W. & Young, M. S. (1999). The impact of contextual and process factors on the
evaluation of activity-based costing systems. Accounting, Organizations and Society, 24(7),
525–559.
Andeiessen, D. (2004). Making sense of intellectual capital: designing a method for the valuation
of intangibles. Boston, MA: Butterworth Heinemann.
Arunachalam, V. (2004). Electronic data interchange: an evaluation of alternative organizational
forms. Accounting, Organizations and Society, 29(3,4), 227–241.
Atkinson, A. A., Balakrishnan, R., Booth, P., Cote, J. M., Groot, T., Malmi, T., Roberts, H.,
Uliana, E. & Wu, A. (1997). New directions in management accounting research. Journal of
Management Accounting Research, 9, 79–108.
Atkinson, A. & Shaffir, W. (1998). Standards for field research in management accounting.
Journal of Management Accounting Research, 10, 40–68.
Baiman, S. (1982). Agency research in management accounting: a survey. Journal of Accounting
Research, 2, 154–213.
Baiman, S. (1990). Agency research in managerial accounting: a second look. Accounting
Organizations and Society, 15(4), 1–39.
Baiman, S., Larcker, D. F. & Rajan, M. V. (1995). Organizational design for business units.
Journal of Accounting Research, 33(2), 205–229.
Baines, A. & Langfield-Smith, K. (2003). Antecedents to management accounting change: a
structural equation approach. Accounting, Organizations and Society, 28(7–8), 675–698.
Banker, R. & Datar, S. (1989). Sensitivity, Precision and Linear Aggregation of Signals for
Performance Evaluation. Journal of Accounting Research, 27, 21–39.
Banker, R. D., Potter, G. & Schroeder, R. G. (1993). Reporting manufacturing performance
measures to workers: an empirical investigation. Journal of Management Accounting Research,
3, 34–55.
Banker, R., Potter, G. & Srinivasan, D. (2000). An empirical investigation of an incentive plan
based on nonfinancial performance measures. The Accounting Review, 75(1), 65–92.
Bariff, M. L. & Galbriath, J. R. (1978). Intraorganizational power considerations for designing
information systems. Accounting, Organizations and Society, 3(1), 15–27.
Baskerville, R. (2003). Hofstede never studied culture. Accounting Organizations and Society,
28(1), 1–14.
Baxter, J. A. & Chua, W. F. (1998). Doing field research: practice and meta-theory in
counterpoint. Journal of Management Accounting Research, 10, 69–87.
Baxter, J. & Chua, W. F. (2003). Alternative management accounting – whence and whither.
Accounting, Organizations and Society, 28(2–3), 97–126.
Berliner, A. & Brimson, J. A. (1988). Cost management for today’s advanced manufacturing—
the CAM-I conceptual design. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Biddle, G. C., Bowen, R. M. & Wallace, J. S. (1998). Does EVA beat earnings? Evidence on the
association with stock returns and financial values. Journal of Accounting and Economics, 24,
301–336.
Bisbe, J., Basista-Foguet, J-M. & Chenhall, R. H. (2005). Defining and measuring attributes of
management control systems: a methodological note on the risks of theoretical misspecification.
Working paper, Llull, Barcelona, Spain: Esade Business School, University of Ramon.
Bisbe, J. & Otley, D. (2004). The effects of the effects of the interactive use of management
control systems on product innovation. Accounting, Organizations and Society, 29(8), 709–737.
Birnberg, J. G., Turopolec, L. & Young, S. M. (1983). The organizational context of accounting.
Accounting Organizations and Society, 111–129.
Bloom, M. (1998). Relationship among risk, incentive pay and organizational performance.
Academy of Management Journal, 41(3), 283–297.
Bommer, W., Johnson, J., Rich, G., Podsakoff, P. & Mackenzie, S. (1995). On the
interchangeability of objective and subjective measures of employee performance: a meta-
analysis. Personnel Psychology, 48, 587–605.
Bouwens, J. & Abernethy, M. A. (2000). The consequences of customization on management
accounting system design. Accounting, Organizations and Society, 25(3), 221–259.
Bower, J. (1970). Managing the resource allocation process. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
Braybrooke, D. & Lindblom, C. (1970). A strategy of decision. New York, NY: Free Press.
Briers, M. & Hirst, M. (1990). The role of budgetary information in performance evaluation.
Accounting Organizations and Society, 15(4), 373–398.
Brooking, A. (1996). Intellectual capital: core assets for the third millennium enterprise. London,
UK: Thompson Business Press.
Brownell, P. (1981). Participation in budgeting, locus of control and organizational performance.
The Accounting Review, October, 844–860.
Brownell, P. (1982a). The role of accounting data in performance evaluation, budgetary
participation, and organizational effectiveness. Journal of Accounting Research, 20, 12–27.
Brownell, P. (1982b). A field study examination of budgetary participation and locus of control.
The Accounting Review, 57, 766–777.
Brownell, P. (1983). Leadership style, budgetary participation and managerial behaviour.
Accounting, Organizations and Society, 8, 307–321.
Brownell, P. (1985). Budgetary systems and the control of functionally differentiated
organizational activities. Journal of Accounting Research, 23, 502–512.
Brownell, P. (1987). The role of accounting information, environment and management control
in multi-national organisations. Accounting and Finance, 27, 1–16.
Brownell, P. & Dunk, A. S. (1991). Task uncertainty and its interaction with budgetary
participation and budget emphasis; some methodological issues and empirical investigation.
Accounting Organizations and Society, 8, 693–703.
Brownell, P. & Hirst, M. K. (1986). Reliance on accounting information, budget participation,
and task uncertainty: test of a three way interaction. Journal of Accounting Research, Autumn,
241–249.
Brownell, P. & Merchant, K. (1990). The budgetary and performance influences of product
standardisation and manufacturing process automation. Journal of Accounting Research, 28(2),
388–397.
Brownell, P. & McInnes, P. (1986). Budgetary participation, motivation and management
performance. The Accounting Review, October, 587–600.
Bruns, W. J. Jr. & Waterhouse, J. H. (1975). Budgetary control and organizational structure.
Journal of Accounting Research, Autumn, 177–203.
Burns, T. & Stalker, G. (1961). The management of innovation. London, UK: Tavistock.
Bushman, R. M., Indjejikian, R. J. & Smith, A. (1995). Aggregate performance measures in
business unit manager compensation: the role of intrafirm interdependencies. Journal of
Accounting Research, 33(Supplement), 101–129.
Chalos, P. & Poon, M. C. C. (2000). Participation and performance in capital budgeting teams.
Behavioral Research in Accounting, 12, 199–229.
Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure—chapters in the history of American industrial
enterprise. Cambridge, MA: MIT Press.
Chapman, C. S. (1997). Reflections on a contingent view of accounting. Accounting,
Organizations and Society, 22, 189–205.
Chapman, C. S. (1998). Accountants in organizational networks. Accounting, Organizations and
Society, 23(8), 737–766.
Chapman, C. S. (2005). Not because they are new: Developing the contribution of enterprise
resource planning systems to management control research. Accounting, Organizations and
Society, 30(7/8), 685–689.
Chapman, C. S. & Chua, W. F. (2003). Technology-driven integration, organizational form
automation, and standardization of business processes: implications for accounting. In: A.
Bhimani (Ed.), Management Accounting in the Digital Economy. Oxford, UK: Oxford
University Press, pp. 74–94.
Chenhall, R. H. (1979). Some elements of organizational control in Australian divisionalised
firms. Australian Journal of Management, 4(Supplement), 1–36.
Chenhall, R. H. (1986). Authoritarianism and participative budgeting: a dyadic analysis. The
Accounting Review, 61(2), 263–272.
Chenhall, R. H. (1997). Reliance on manufacturing performance measures, total quality
management and organizational performance. Management Accounting Research, 8, 187–206.
Chenhall, R. H. (2004). The role of cognitive and affective conflict in the early implementation
of activity-based cost management. Behavioral Research in Accounting, 16, 19–44.
Chenhall, R. H. (2005). Integrative strategic performance measurement systems, strategic
alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study. Accounting,
Organizations and Society, 30(5), 395–422.
Chenhall, R. H. & Brownell, P. (1988). The effect of participation on job satisfaction and
performance: role of ambiguity as an intervening variable. Accounting, Organizations and
Society, 13(3), 225–233.
Chenhall, R. H. & Euske, K. (2005). The role of management control systems in planned
organizational Change: An Analysis of Two Organizations, 3rd Conference on Performance
Measurement and Management Control: Improving Organizations and Society, Nice, France.
Chenhall, R. H. & Morris, D. (1986). The impact of structure, environment and
interdependencies on the perceived usefulness of management accounting systems. Accounting
Review, 61, 16–35.
Chenhall, R. H. & Morris, D. (1991). The effect of cognitive style and sponsorship bias on the
treatment of opportunity costs in resource allocation decisions. Accounting, Organizations and
Society, 16(1), 27–46.
Chenhall, R. H. & Morris, D. (1993). The role of post completion audits, managerial learning,
environmental uncertainty and performance. Behavioural Research in Accounting, 5, 170–186.
Chenhall, R. H. & Morris, D. (1995). Organic decision and communication processes and
management accounting systems in entrepreneurial and conservative business organizations.
Omega, International Journal of Management Science, 23(5), 485–497.
Chenhall, R. H. & Langfield-Smith, K. (1998a). The relationship between strategic priorities,
management techniques and management accounting: an empirical investigation using a systems
approach. Accounting, Organizations and Society, 23(3), 243–264.
Chenhall, R. H. & Langfield-Smith, K. (1998b). Factors influencing the role of management
accounting in the development of performance measures within organisational change programs.
Management Accounting Research, 9, 361–386.
Chenhall, R. H. & Langfield-Smith, K. (2003). The role of employee pay in sustaining
organisational change. Journal of Management Accounting Research, 15, 117–143.
Chia, Y. (1995). Decentralization, management accounting (MCS) information characteristics
and their interaction effects on managerial performance: a Singapore study. Journal of Business
Finance and Accounting, 22(6), 811–830.
Child, J. & Mansfield, R. (1972). Technology, size and organizational structure. Sociology, 6,
369–393.
Chong, V. & Chong, K. (1997). Strategic choices, environmental uncertainty and SBU
performance: a note on the intervening role of management accounting systems. Accounting and
Business Research, 27(4), 268–276.
Chow, C. W., Shields, M. D. & Chan, Y. K. (1991). The effects of management controls and
national culture on manufacturing performance: an experimental investigation. Accounting,
Organizations and Society, 16, 209–226.
Chow, C. W., Kato, Y. & Shields, M. D. (1994). National culture and the preference for
management controls: an exploratory study of the firm-labor market interface. Accounting,
Organizations and Society, 19, 381–400.
Clinton, B. D. & Hunton, J. E. (2001). Linking participative budgeting congruence to
organizational performance. Behavioral Research in Accounting, 13, 127–141.
Cohen, M. D., March, J. C. & Olson, J. P. (1972). A garbage can model of organizational choice.
Administrative Science Quarterly, 17, 1–25.
Cohen, S. G. (1993). New approaches to teams and teamwork. In: J. Galbraith., E. E. Lawler III
& Associates (Eds.), Organizing for the Future—The New Logic for Managing Complex
Organization (pp. 194–226). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Cohen, S. G., Ledford, G. E., Jr. & Spreitzer, G. M. (1996). A predictive model of self-managing
work team effectiveness. Human Relations, 49(5), 643–665.
Colbert, G. J. & Spicer, B. H. (1995). A multi-case investigation of a theory of the transfer
pricing problem. Accounting, Organizations and Society, 20(6), 423–456.
Cooper, R. & Slagmulder, R. (2004). Interorganizational cost management and relational
context. Accounting, Organizations and Society, 29(1), 1–26.
Covaleski, M. A., Dirsmith, M. W. & Samuel, S. (1996). Managerial accounting research: the
contributions of organizational and sociological theories. Journal of Management Accounting
Research, 8, 1–35.
Cyert, R. M. & March, J. G. (1963). A Behavioural Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Daft, R. L. & Macintosh, N. J. (1981). A tentative exploration into the amount and equivocality
of information processing in organisational work units. Administrative Science Quarterly, 26(2),
207–244.
Davila, T. (2000). An empirical study on the drivers ofmanagement control systems’ design in
new product development. Accounting, Organizations and Society, 25, 383–409.
Davila, J. H. (2005). An exploratory study on the emergence of management control systems:
formalizing human resources in small growing firms. Accounting Organizations and Society,
30(3), 223–248.
Davila, T. & Wouters, M. (2005). Managing budget emphasis through the explicit design of
conditional budgetary slack. Accounting Organizations and Society, 30(7,8), 587–608.
Davila, T. & Foster, G. (2005). Management Accounting Systems Adoption Decisions: Evidence
and Performance Implications from Startup Companies. The Accounting Review, 80(4), 1039–
1068.
Davis, J. H. (1997a). Towards a stewardship theory of management. The Academy of
Management Review,22(1), 20–48.
Davis, J. H. (1997b). Davis, Schoorman, and Donaldson reply: the distinctiveness of agency
theory and stewardship theory. The Academy of Management Review, 22(3), 611–613.
Davis, S. & Albright, T. (2004). An investigation of the effect of balanced scorecard
implementation on financial performance. Management Accounting Research, 5(2), 135–153.
Dearman, D. & Shields, M. D. (2001). Cost Knowledge and cost-based judgement performance.
Journal of Management Accounting Research, 13, 1–18.
Dechow, N. & Mouritsen, J. (2005). Enterprise resource planning systems, management control
and the quest for integration. Accounting, Organizations and Society, 30(7/8), 691–733.
Dekker, H. C. (2003). Value chain analysis in interfirm relationships: a field study. Management
Accounting Research, 14, 1–23.
Dekker, H. C. (2004). Control of inter-organizational relationships: evidence on appropriation
concerns and coordination requirement. Accounting, Organizations and Society, 29(1), 27–49.
Deci, E. D. (1980). The psychology of self-determination. Lexington, NC: Lexington Books,
D.C. Heath and Company.
Dent, J. F. (1990). Strategy, organization and control: some possibilities for accounting research.
Accounting, Organizations and Society, 15, 3–25.
Dess, G. D. & Davis, P. S. (1984). Porter’s (1980) generic strategies as determinants of strategic
group membership and organizational performance. Academy of Management Studies, 27(3),
467–488.
Ditillo, A. (2004). Dealing with uncertainty in knowledge-intensive firms: the role of
management control systems as knowledge integration mechanisms. Accounting, Organizations
and Society, 29(3, 4), 401–421.
Dirsmith, M. M., Covaleski, M. & McAllister, J. (1985). Of paradigms and metaphors in
auditing thought. Contemporary Accounting Research, 2, 46–68.
Donaldson, L. (1987). Strategy and structural adjustment to regain fit and performance: in
defence of contingency theory. The Journal of Management Studies, 24(1), 1–24.
Donaldson, L. (1985). In defence of organizational theory: a reply to the critics. Cambridge, UK:
Cambridge University Press.
Donaldson, L. (1995). American anti-management theories of organization: critique of paradigm
proliferation. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
Donaldson, L. (2001). The contingency theory of organizations. London, UK: Sage Publications.
Drazin, R. & Van de Ven, A. H. (1985). Alternative forms of fit in contingency theory.
Administrative Science Quarterly, 30(4), 514–539.
Drake, A. R., Haka, S. F. & Ravenscroft, S. P. (1999). Cost system and incentive structure
effects on innovation, efficiency and profitability in teams. The Accounting Review, 74(3), 323–
345.
Duncan, R. (1972). Characteristics of organizational environments and perceived environmental
uncertainty. Administrative Science Quarterly, September, 313–327.
Duncan, K. & Moore, K. (1989). Residual analysis: a better methodology for contingency studies
in management accounting. Journal of Management Accounting Research, 1, 89–104.
Dunk, A. S. (1992). Reliance on budgetary control, manufacturing process automation and
production sub-unit performance: a research note. Accounting, Organizations and Society, 17(3,
4), 185–239.
Dunk, A. (1993). The effects of budget emphasis and information asymmetry on the relation
between budgetary participation and slack. The Accounting Review, 2, 400–410.
Dunk, A. & Nouri, H. (1998). Antecedents of budgetary slack: a literature review and synthesis.
Journal of Accounting Literature, 17, 72–96.
Dyas, G. P. & Thanheiser, H. T. (1976). The emerging European enterprise – strategy and
structure in French and German industry. London, UK: Macmillian.
Edvinsson, L. (2002). Corporate longitude: what you need to know to navigate the knowledge
economy. London, UK: Brookhouse.
Epstein, M. J. & Birchard, B. (2000). Counting what counts: turning corporate accountability to
competitive advantage. New York, NY: Perseus Books.
Emsley, D. (2000). Variance analysis and performance: two empirical studies. Accounting,
Organizations and Society, 1, 33–47.
Evans, J. H., III, Hannan, R. L., Krishan, R. & Moser, D. V. (2001). Honesty in managerial
reporting. The Accounting Review, 76(4), 537–559.
Ewusi-Mensah, K. (1981). The external organizational environment and its impact on managerial
information systems. Accounting, Organizations and Society, 6(4), 310–316.
Ezzamel, M. (1990). The impact of environmental uncertainty, managerial autonomy and size on
budget characteristics. Management Accounting Research, 1, 181–197.
Fisher, C. (1996). The impact of perceived environmental uncertainty and individual differences
on management information requirements. Accounting, Organizations and Society, 21(4), 361–
369.
Fisher, J. G. (1995). Contingency-based research on management control systems: categorization
by level of complexity. Journal of Accounting Literature, 14, 24–53.
Fisher, J. G. (1998). Contingency theory, management control systems and firm outcomes: past
results and future directions. Behavioural Research in Accounting, 10(Supplement), 47–64.
Fisher, J. G. & Govindarajan, V. (1993). Incentive compensation design, strategic business unit
mission, and competitive strategy. Journal of Management Accounting Research, 5, 129–144.
Fornell, C., Johnson, M. D., Anderson, F. W., Chia, J. & Bryant, B. E. (1996). The American
Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose and Findings. Journal of Marketing, 60(4), 7–18.
Foster, G. & Gupta, M. (1994). Marketing, cost management and management accounting.
Journal of Management Accounting Research, 6, 43–77.
Foster, G. & Horngren, C. (1988). Flexible manufacturing systems: cost management and cost
accounting implications. Journal of Cost Management, Fall, 16–24.
Foster, G. & Swenson, D. W. (1997). Measuring the success of activity-based cost management
and its determinants. Journal of Management Accounting Research, 9, 107–139.
Frucot, V. & Shearon, W. T. (1991). Budgetary participation, locus on control, and Mexican
managerial performance and job satisfaction. The Accounting Review, 66, 80–99.
Frow, N., Marginson, D. & Ogden, S. (2005). Encouraging strategic behaviour while
maintaining management control: multi-functional project teams, budgets, and the negotiation of
shared accountabilities in contemporary enterprises. Management Accounting Research, 16(3),
269–292.
Fullerton, R. R. & McWatters, C. S. (2002). The role of performance measures and incentive
systems in relation to the degree of JIT implementation. Accounting, Organizations and Society,
27/8, 711–735.
Furnham, A. & Stringfield, P. (1994). Congruence of self and subordinate ratings of managerial
practices as a correlate of superior evaluation. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 67, 57–67.
Galbraith, J. (1973). Designing complex organizations. USA: Addison Wesley Publishing
Company.
Gerdin, J. (2005a). The impact of departmental interdependence and management accounting
systems use on subunit performance. European Accounting Review, 14(2), 297–327.
Gerdin, J. (2005b). The impact of departmental interdependence and management accounting
systems use on subunit performance: a second look. European Accounting Review, 14(2), 335–
340.
Gerdin, J. (2005c). Managing accounting system design in manufacturing departments: an
empirical investigation suing a multiple contingency approach. Accounting, Organizations and
Society, 30(2), 99–126.
Gerdin, J. & Greve, J. (2004). Forms of contingency fit in managerial accounting research—a
critical review. Accounting, Organizations and Society, 29(3–4), 303–326.
Gieger, D. & Ittner, C. (1996). The influence of funding source and legislative requirements on
government cost accounting practices. Accounting, Organizations and Society, 21(6), 549–567.
Gilad, B., Kaish, S. & Loeb, P. D. (1988). From economic behavior to behavioral economics: the
behavioural uprising in economics. In: P. Earl (Ed.), Behavioural Economics (Vol. II, pp. 437–
458). Aldershot, UK: Edward Elgar Publishing Limited.
Gordon, L. A. & Narayanan, V. K. (1984). Management accounting systems, perceived
environmental uncertainty and organization structure: an empirical investigation. Accounting,
Organizations and Society, 1, 33–47.
Gordon, L. A. & Smith, K. J. (1992). Postauditing capital expenditures and firm performance:
the role of asymmetric information. Accounting, Organizations and Society, 17(8), 741–757.
Gordon, L. A. & Silvester, K. J. (1999). Stock market reactions to activity-based costing
adoption. Journal of Accounting and Public Policy, 18(3), 229–251.
Gosselin, M. (1997). The effects of strategy and organizational structure on the adoption and
implementation of activity-based costing. Accounting, Organizations and Society, 22(2), 105–
122.
Govindarajan, V. (1984). Appropriateness of accounting data in performance evaluation: An
empirical examination of environmental uncertainty as an intervening variable. Accounting,
Organizations and Society, 9, 125–135.
Govindarajan, V. (1986). Impact of participation in the budgetary process on managerial
attitudes and performance: universalistic and contingency perspectives. Decision Sciences, 17,
496–516.
Govindarajan, V. (1988). A contingency approach to strategy implementation at the business-
unit level: integrating administrative mechanisms with strategy. Academy of Management
Journal, 31, 828–853.
Govindarajan, V. & Gupta, A. K. (1985). Linking control systems to business unit strategy:
impact on performance. Accounting, Organizations and Society, 10(1), 51–66.
Govindarajan, V. & Fisher, J. (1990). Strategy, control systems and resource sharing: effects on
business-unit performance. Academy of Management Journal, 33, 259–285.
Granlund, M. & Lukka, K. (1998). It’s a small world of management accounting practices.
Journal of Management Accounting Research, 10, 153–179.
Gray, R. (1996). Corporate Social Reporting. London, UK: Pearson Higher Education.
Gray, R. (2002). The social accounting project and accounting, organizations and society:
privileging engagement, imaginings, new accountings and pragmatism over critique?.
Accounting, Organizations and Society, 27(7), 687–708.
Grojer, J.-E. (2001). Intangibles and accounting classifications: in search of a classification
strategy. Accounting, Organizations and Society, 26(7, 8), 695–713.
Guilding, C. (1999). Competitor-focused accounting: an exploratory note. Accounting,
Organizations and Society, 24(7), 583–595.
Guilding, C. & McManus, L. (2002). The incidence, perceived merit and antecedents of
customer accounting: an exploratory note. Accounting, Organizations and Society, 27(1/2), 45–
59.
Gul, F. & Chia, Y. (1994). The effects of management accounting systems, perceived
environmental uncertainty and decentalization on managerial performance: a test of a three-way
interaction. Accounting, Organizations and Society, 19(4/5), 413–426.
Gul, F., Tsui, J. S. L., Fong, S. C. C. & Kwok, H. Y. L. (1995). Decentralization as a moderating
factor in the budgetary participation-performance relationship: some Hong Kong evidence.
Accounting and Business Research, 25(98), 107–113.
Gupta, A. K. & Govindarajan, V. (1984). Business unit strategy, managerial characteristics, and
business unit effectiveness at strategy implementation. Academy of Management Journal, 27(1),
25–41.
Ha ̊kan, H. & Lind, J. (2004). Accounting and network coordination. Accounting, Organizations
and Society, 29(1), 51–72.
Hage, J. (1980). Theories of Organization: Form, Process and Transformation. Lexington, MA:
Lexington Books.
Haka, S. (1987). Capital budgeting techniques and firm specific contingencies: a correlational
analysis. Accounting, Organizations, and Society, 12(1), 31–48.
Hamel, G. & Prahlad, C. K. (1989). Strategic intent. Harvard Business Review, May-June, 63–
76.
Hannan, M. T. & Freeman, J. (1989). Organizational ecology. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
Hartmann, F. & Moers, F. (1999). Testing contingency hypotheses in budgetary research: an
evaluation of the moderated regression analysis. Accounting, Organizations and Society, 24(4),
291–315.
Hartmann, F. (2000). The appropriateness of RAPM: towards the further development of theory.
Acounting, Organizations and Society, 25(4), 451–482.
Hartmann, F. G. H. (2005). The impact of departmental interdependencies and management
accounting system use on subunit performance: a comment. European Accounting Review,
14(2), 329–334.
Harrison, G. L. (1992). The cross-cultural generalizability of the relation between participation,
budget emphasis and job-related attitudes. Accounting, Organizations, and Society, 17, 1–15.
Harrison, G. L. (1993). Reliance on accounting performance measures in superior evaluation
style—the influence of national culture and personality. Accounting, Organizations, and Society,
18, 319–339.
Harrison, G. L. & McKinnon, J. (1999). Cross cultural research in management accounting
systems design: a review of the current state. Accounting, Organizations, and Society, 24(5, 6),
483–506.
Hayes, D. (1977). The contingency theory of managerial accounting. The Accounting Review, 1,
23–39.
Hayes, R., Wheelwright, S. C. & Clark, K. B. (1988). Restoring our competitive edge: competing
through manufacturing. New York, NY: Free Press.
Heneman, H. (1974). Comparison of self-report and superior-rating of managerial performance.
Journal of Applied Psychology, 59, 638–642.
Henri, J. F. (2006). Organizational culture and performance measurement systems. Accounting,
Organizations, and Society, 31(1), 77–103.
Hazucha, J. F., Hezlett, S. A. & Schneider, R. J. (1993). The impact of 3601 feedback on
managerial skill development. Human Resource Management, 32, 325–351.
Heskett, J. L. Jones, T. O. Loveman, G. W. Sasser, W. E. Jr. & Schlesinger, L. A. (1994). Putting
the Service-Profit Chain to Work. Harvard Business Review, March-April, 164–174.
Hirst, M. K. (1981). Accounting information and the evaluation of subordinate performance: a
situational approach. The Accounting Review, 56, 771–784.
Hirst, M. K. (1983). Reliance on accounting performance measures, task uncertainty and
dysfunctional behaviour. Journal of Accounting Research, 21(2), 596–605.
Hofstede, G. H. (1984). The cultural relativity of the quality of life concept. Academy of
Management Review, 27, 389–398.
Hofstede, G. (2003). What is culture: a reply to Baskerville. Accounting Organizations and
Society, 28(7–8), 811–813.
Hofstede, G. H. & Bond, M. H. (1988). The confucius connection: from cultural roots to
economic growth. Organizational Dynamics, 16, 5–21.
Hopwood, A. (1972). An empirical study of the role of accounting data in performance
evaluation. Journal of Accounting Research, 10(3), 156–182.
Hopwood, A. (1974). Leadership climate and the use of accounting data in performance
evaluation. The Accounting Review, July, 485–495.
Hoque, Z. & James, W. (2000). Linking balanced scorecard measures to size and market factors:
impact on organizational performance. Journal of Management Accounting Research, 12, 1–17.
Imoisili, O. A. (1985). Task complexity, budget style of evaluating performance and managerial
stress: an empirical investigation. Unpublished dissertation, Graduate School of Business,
University of Pittsburgh. Pittsburgh.
Imoisoli, O. A. (1989). The role of budget data in the evaluation of managerial performance.
Accounting, Organizations, and Society, 14, 325–335.
Ittner, C., Lanen, W. & Larcker, D. (2002). The association between activity-based costing and
manufacturing performance. Journal of Accounting Research, 40(3), 711–726.
Ittner, C. D. & Larcker, D. F. (1995). Total quality management and the choice of information
and reward systems. Journal of Accounting Research, 33(Supplement), 1–34.
Ittner, C. D. & Larcker, D. F. (1997). Quality strategy, strategic control systems, and
organizational performance. Accounting, Organizations, and Society, 22(3, 4), 295–314.
Ittner, C. D. & Larcker, D. F. (1998a). Are non-financial measures leading indicators of financial
performance? An analysis of customer satisfaction. Journal of Accounting Research,
26(Supplement), 1–34.
Ittner, C. D. & Larcker, D. L. (1998b). Innovations in performance measurement, trends and
research implications. Journal of Management Accounting Research, 10, 205–238.
Ittner, C. D. & Larcker, D. L. (2001). Assessing empirical research in management accounting: a
value-based management perspective. Journal of Accounting and Economics, 32(1-3), 349–410.
Ittner, C. D. & Larcker, D. F. (2003). Coming up short on nonfinancial performance
measurement, Harvard Business Review, November, 88–95.
Ittner, C. D., Larcker, D. F., Nagar, V. & Rajan, M. V. (1999). Supplier selection, monitoring
practices and firm performance. Journal of Accounting and Public Policy, 18(3), 253–281.
Ittner, C., Larcker, D. & Randell, T. (2003). Performance implications of strategic performance
measurement in financial services firms. Accounting, Organizations and Society, 28(7–8), 715–
741.
Johanson, U., Martensson, M. & Skoog, M. (2001). Mobilizing change through the control of
intangibles. Accounting, Organizations and Society, 26(7, 8), 715–733.
Jonsson, S. & Macintosh, N. B. (1997). Cats, rats, and ears: making the case for ethnographic
accounting research. Accounting, Organizations, and Society, 22(3, 4), 367–386.
Kahneman, D. & Tversky, A. (1984). Choices, values and frames. American Psychologist, 39(4),
1–10. Kalagnanam, S. S. & Lindsay, R. M. (1999). The use of organic models of control in JIT
firms: generalizing Woodward’s findings to modern manufacturing practices. Accounting,
Organizations and Society, 24(1), 1–30.
Kanter, R. M. (1982). The middle manager as innovator. Harvard Business Review, July-August,
95–105.
Kaplan, D. (1965). The Superorganic: Science or Metaphysics. American Anthropologist, 67(4),
958–976.
Katona, G. (1951). Psychological analysis of economic behaviour. New York, NY: McGraw
Hill.
Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1993). The Wisdom of Teams: Creating the High
Performance Organization. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
Kennedy, T. & Affleck-Graves, J. (2001). The impact of activity-based costing techniques on
firm performance. Journal of Management Accounting Research, 13, 19–45.
Khandwalla, P. (1972). The effects of different types of competition on the use of management
controls Journal of Accounting Research, Autumn, 275–285.
Khandwalla, P. (1977). Design of organizations. New York, NY: Harcourt Brace Jovanovich.
Kotha, S. & Vadlamani, B. L. (1995). Assessing generic strategies: an empirical investigation of
two competing typologies in discrete manufacturing industries. Strategic Management Journal,
16, 75–83.
Kren, L. & Liao, W. M. (1988). The role of accounting information in the control of
organizations: a review of the evidence. Journal of Accounting Literature, 7, 280–309.
Kristof, A. L. (1996). Person–organization fit: an interactive review of its conceptualizations,
measurement, and implications. Personnel Psychology, 49, 1–49.
Krumwiede, K. R. (1998). The implementation stages of activity-based costing and the impact of
contextual and organizational factors. Journal of Management Accounting Research, 10, 240–
277.
Kunz, A. H. & Pfaff, D. (2002). Agency theory, performance evaluation, and the hypothetical
construct of intrinsic motivation. Accounting, Organizations, and Society, 27, 275–295.
Langfield-Smith, K. (2006). A review of quantitative research in management control systems
and strategy. In: C. Chapman, A. Hopwood & M. Shields (Eds), Handbook in Management
Accounting (Vol. 2). Oxford, UK: Elsevier.
Lambert, R. A. (2006). Agency theory and management accounting. In: C. Chapman, A.
Hopwood & M. Shields (Eds), Handbook in Management Accounting (Vol. 1). Oxford, UK:
Elsevier.
Larcker, D. F. (1981). The importance of selected information characteristics and strategic
capital budgeting decisions. The Accounting Review, July, 519–538.
Larcker, D. F. (1983). The association between performance plan adoption and corporate capital
investment. Journal of Accounting and Economics, 5, 3–30.
Lau, C. M., Low, L. C. & Eggleton, I. R. C. (1995). The impact of reliance on accounting
performance measures on job-related tension and managerial performance, additional evidence.
Accounting, Organizations and Society, 20, 359–381.
Lawrence, P. & Lorsch, J. (1967). Organization and Environment. Homewood, IL: Irwin.
Libby, T. (1999). The influence of voice and explanation on performance in a participative
situation. Accounting, Organizations and Society, 24(2), 125–137.
Libby, T. & Waterhouse, J. H. (1996). Predicting change in management accounting systems.
Journal of Management Accounting Research, 8, 137–150.
Lillis, A. M. (2002). Managing multiple dimensions of manufacturing performance: an
exploratory study. Accounting, Organizations and Society, 27(6), 97–529.
Lipe, M. & Salterio, S. (2000). The balanced scorecard: judgemental effects of common and
unique performance measures. The Accounting Review, 74(3), 283–299.
Lindsay, R. M. (1995). Reconsider the status of tests of significance: an alternative criterion of
adequacy. Accounting, Organizations and Society, 20(1), 35–53.
Luft, J. L. (1997). Fairness, ethics and the effect of management accounting on transaction costs.
Journal of Management Accounting Research, 9, 200–216.
Luft, J. L. & Shields, M. D. (2003). Mapping management accounting: graphics and guidelines
for theory-consistent empirical research. Accounting, Organizations and Society, 28(2–3), 169–
249.
Macintosh, N. (1994). Management Accounting and Control Systems: An Organizational and
Behavioral Approach. Chichester, UK: John Wiley and Sons.
Macintosh, N. & Daft, R. L. (1987). Management control systems and departmental
interdependencies: an empirical study. Accounting, Organizations and Society, 21(1), 23–48.
Mahoney, T. A., Jerdee, T. H. & Carroll, S. J. (1963). Development of Managerial Performance:
A Research Approach. Cincinnati, OH, USA: South Western Publishing.
Maiga, A. S. & Jacops, F. A. (2005). Antecedents and consequences of quality performance.
Behavioral Research in Accounting, 17, 111–131.
Malina, M. A. & Selto, F. H. (2001). Communicating and controlling strategy: an empirical
study of the effectiveness of the balanced scorecard. Journal of Management Accounting
Research, 13, 47–90.
Malmi, T. (2001). Balanced scorecards in Finnish companies: a research note. Management
Accounting Research, 12, 207–220.
Manning, G. A. (2000). Financial investigation and forensic accounting. Boca Raton, FL: CRC
Press LLC.
March, J. G. & Simon, H. A. (1958). Organisations. New York, NY: John Wiley & Sons.
Martin, J. (1992). Cultures in organizations: three perspectives. Oxford, UK: Oxford University
Press.
MacArthur, J. B. & Stanahan, H. A. (1998). Cost driver analysis in hospitals: a simultaneous
equation approach. Journal of Management Accounting Research, 10, 279–312.
McConnell, J. J. & Muscarella, C. J. (1985). Corporate capital expenditure decisions and the
market value of the firm. Journal of Financial Economic, 14, 399–422.
McGowan, A. S. & Klammer, T. P. (1997). Satisfaction with activity-based cost management
implementation. Journal of Management Accounting Research, 9, 217–237.
Marginson, D. & Ogden, S. (2005). Coping with ambiguity through the budget: the positive
effects of budgetary targets on managers’ budgeting behaviours. Accounting, Organizations and
Society, 30(5), 435–456.
Merchant, K. (1981). The design of the corporate budgeting system: influences on managerial
behavior and performance. The Accounting Review, 4, 813–829.
Merchant, K. (1984). Influences on departmental budgeting: an empirical examination of a
contingency model. Accounting, Organizations and Society, 9(4), 291–307.
Merchant, K. (1985a). Control in business organizations. Boston, MA: Pitman.
Merchant, K. (1985b). Budgeting and the propensity to create budgetary slack. Accounting,
Organizations and Society, 10(2), 201–210.
Merchant, K. (1990). The effects of financial controls on data manipulation and management
myopia. Accounting, Organizations and Society, 15, 297–313.
Merchant, K., Chow, C. W. & Wu, A. (1995). Measurement, evaluation and reward of profit
center managers: a cross sectional field study. Accounting, Organizationsand Society, 20, 619–
638.
Merchant, K. & Simons, R. (1986). Research and control in complex organizations: an overview.
Journal of Accounting Literature, 5, 184–201.
Mia, L. (2000). Just-in-time manufacturing, management accounting systems and profitability.
Accounting and Business Research, 30(2), 137–151.
Mia, L. & Chenhall, R. H. (1994). The usefulness of management accounting systems, functional
differentiation and managerial effectiveness. Accounting, Organizations and Society, 19(1), 1–
13.
Milani, K. (1975). Budget setting, performance and attitudes. The Accounting Review, 50, 539–
558.
Miles, R. W. & Snow, C. C. (1978). Organizational strategy, structure and process. New York,
NY: McGraw Hill.
Milgrom, P. & Roberts, J. (1990). The economics of modern manufacturing technology, strategy
and organisation. The American Economic Review, June, 311–328.
Miller, D. & Friesen, P. H. (1982). Innovation in conservative and entrepreneurial firms: two
models of strategic momentum. Strategic Management Journal, 3(1), 1–25.
Miller, D. & Friesen, P. H. (1986). Porter’s (1980) generic strategies and performance: an
empirical examination with American data: part 1: testing Porter. Organizational Studies, 7(1),
37–55.
Miller, J. M., DeMeyer, A. & Nakane, J. (1992). Benchmarking global competition-
understanding international suppliers, customers and competitors. Homewood, IL: Irwin.
Miller, J. M. & Roth, A. V. (1994). A taxonomy of manufacturing strategies. Management
Science, 40(3), 285–304.
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. New York, NY: The Free Press.
Moores, K. & Chenhall, R. H. (1994). Framework and MCS evidence. In: K. Moores & P. Booth
(Eds), Strategic Management Accounting. New York, NY: John Wiley & Sons.
Moores, K. & Sharma, D. (1998). The influence of environmental uncertainty on performance
evaluation style and managerial performance. Accountability and Performance, 4(2), 1–16.
Moores, K. & Yuen, S. (2001). Management accounting systems and organizational
configuration: a life-cycle perspective. Accounting, Organizations and Society, 26, 351–389.
Mouritsen, J., Larsen, H. T. & Pukh, P. N. D. (2001). Intellectual capital and the ‘‘capable
firm’’: narrating, visualizing and numbering for managing knowledge. Accounting,
Organizations and Society, 26(7,8), 735–767.
Noreen, E. & Soderstrom, N. (1994). Are overhead costs strictly proportional to activity?
Evidence from hospital service departments, Journal of Accounting and Economics, January,
255–278.
Nouri, H. & Parker, R. J. (1998). The relationship between budget participation and job
performance: the roles of budget adequacy and organizational commitment. Accounting
Organizations and Society, 23, 467–483.
O’Conner, N. (1995). The influence of organizational culture on the usefulness of budget
participation by Singaporean-Chinese managers. Accounting Organizations and Society, 20,
383–403.
Otley, D. T. (1978). Budget use and managerial performance. Journal of Accounting Research,
16(1), 122–149.
Otley, D. T. (1980). The contingency theory of management accounting: achievement and
prognosis. Accounting Organizations and Society, 4, 413–428.
Otley, D. T. (1994). Management control in contemporary organizations: a wider perspective.
Management Accounting Research, 5, 289–299.
Otley, D. & Fakiolas, A. (2000). Reliance on accounting performance measures: dead end or
new beginning. Accounting, Organizations and Society, 25(4–5), 497–510.
Otley, D. T. & Wilkinson, C. (1988). Organizational behaviour: strategy, structure, environment
and technology. In: K. R. Ferris (Ed.), Behavioural Accounting Research: A Critical Analysis.
New York, NY: Century Publications Co.
Ouchi, W. (1977). The relationship between organisational structure and organisational control.
Administrative Science Quarterly, 22, 95–113.
Ouchi, W. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms.
Management Science, 25(9), 833–848.
Ouchi, W. (1980). Markets, bureaucracies and clans. Administrative Science Quarterly, 25, 129–
141.
Patten, D. M. (2002). The relationship between environmental performance and environmental
disclosure. Accounting, Organizations and Society, 27(8), 763–773.
Perera, S., Harrison, G. & Poole, M. (1997). Customer-focused manufacturing strategy and the
use of operations based non-financial performance measures: a research note. Accounting,
Organizations and Society,22(6), 557–572.
Perrow (1970). Organizational analysis: a sociological view. Belmont, CA, USA: Wadsworth
Publishing Company.
Porter, M. (1980). Competitive strategy. New York, NY: The Free Press.
Power, M. (2001). Imagining, measuring and managing intangibles. Accounting, Organizations
and Society, 27(7), 687–693.
Pugh, D., Hickson, D., Hinings, C. & Turner, C. (1968). Dimensions of organisational structure.
Administrative Science Quarterly, 13, 65–105.
Pugh, D., Hickson, D., Hinings, C. & Turner, C. (1969). The context of organizational structures.
Administrative Science Quarterly, 14, 91–114.
Quinn, J. B. (1985). Managing innovation: controlling chaos. Harvard Business Review, May-
June, 73–84.
Quinn, R. E. (1988). Beyond rational management. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Reicheld, F. F. (1996). The loyalty effect: the hidden force behind growth, profits and lasting
value. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Reid, G. C. & Smith, J. S. (2000). The impact of contingencies on management accounting
system development. Management Accounting Research, 11, 427–450.
Riggo, R. & Cole, E. (1992). Agreement between subordinate and superior ratings of supervisory
performance and effects on self and subordinate job satisfaction. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 65, 151–158.
Rockness, H. & Shields, M. (1984). Organizational control systems in research and development.
Accounting, Organizations and Society, 9, 165–177.
Ross, A. (1994). Trust as a moderator of the effect of performance evaluation style on job related
tension: a research note. Accounting, Organizations and Society, 19, 629–635.
Ross, A. (1995). Job related tension, budget emphasis and uncertainty. Management Accounting
Research, 6, 1–11.
Scott, W. (1987). The adolescence of institutional theory. Administrative Science Quarterly, 32,
493–511.
Scott, T. W. & Tiessen, P. (1999). Performance measurement and managerial teams. Accounting,
Organizations and Society, 24(3), 107–125.
Seal, W., Cullen, J., Dunlop, A., Berry, T. & Ahmed, M. (1999). Enacting a European supply
chain: a case study on the role of management accounting. Management Accounting Research,
10, 303–322.
Selto, F. H., Renner, C. J. & Young, S. M. (1995). Assessing the organizational fit of a just-in-
time manufacturing system: testing selection, interaction and systems models of contingency
theory. Accounting, Organizations and Society, 20, 665–684.
Seymour-Smith, C. (1986). Macmillan dictionary of anthropology. London, UK: Macmilllan
Press Ltd.
Shannon, A. D. (1973). The strategy and structure of British Enterprise. Boston, MA: Harvard
University Press.
Shields, M. D. (1995). An empirical analysis of firms’ implementation experiences with activity-
based costing. Journal of Management Accounting Research, 7, 148–166.
Shields, M. D. (1997). Research in management accounting by North Americans in the 1990s.
Journal of Management Accounting Research, 9, 3–61.
Shields, M. D., Deng, F. J. & Kato, Y. (2000). The design and effects of control systems: tests of
direct and indirect-effects models. Accounting, Organizations and Society, 25(2), 185–202.
Shields, J. F. & Shields, M. D. (1988). Antecedents of participative budgeting. Accounting,
Organizations and Society, 23(1), 49–76.
Shields, M. D. & Young, S. M. (1993). Antecedents and consequences of participative
budgeting: evidence on the effects of asymmetrical information. Journal of Management
Accounting Research, 5, 265–280.
Shields, M. D. & Young, S. M. (1994). Managing innovation costs: a study of cost conscious
behavior by R&D professionals. Journal of Management Research, 6, 175–196.
Shortell, S. M. & Zajac, E. J. (1990). Perceptual and archival measures of Miles and Snow’s
strategic types: a comprehensive assessment of reliability and validity. Academy of Management
Journal, 33(4), 817–832.
Sim, K. L. & Killough, L. N. (1998). The performance effects of complementarities between
manufacturing practices and management accounting systems. Journal of Management
Accounting Research, 10, 325–346.
Simons, R. (1987). Accounting control systems and business strategy: an empirical analysis.
Accounting,Organizations and Society, 12, 357–374.
Simons, R. (1991). Strategic orientation and top management attention to control systems.
Strategic Management Journal, 12, 49–62.
Simons, R. (1994). How new top managers use control systems as levers of strategic renewal.
Strategic Management Journal, 15, 169–189.
Simons, R. (1995). Levers of control. Boston, MA: Harvard University Press.
Skinner, W. (1975). Manufacturing: the formidable weapon. New York, UK: John Wiley &
Sons.
Smith, K. J. (1993). Investment monitoring systems, abandonment of capital assets and firm
performance. Journal of Management Accounting Research, 5, 281–299.
Smith, R. E. & Wright, W. F. (2004). Determinants of customer loyalty and financial
performance. Journal of Management Accounting Research, 16, 183–205.
Snodgrass, C. & Grant, J. H. (1986). Cultural influences on strategic planning and control
systems. Advances in Strategic Management, 4, 205–228.
Spicer, B. H. (1988). Towards an organizational theory of transfer pricing process. Accounting,
Organizations and Society, 149–165.
Spicer, B. H. & Ballow. V. (1983). Management accounting systems and the economics of
internal organization. Accounting, Organizations and Society, 73–96.
Sprinkle, G. B. (2000). The effect of incentive contracts on learning and performance. The
Accounting Review, 75(3), 299–326.
Stewart, T. A. (2001). The wealth of knowledge—intellectual capital and the twenty-first century
organization. London, UK: Nicholas Brealey Publishing.
Sveiby, K. E. (1997). The new organizational wealth: managing and measuring knowledge-based
assets. San Francisco, CA: Barrett-Kohler.
Swieringa, R. J. & Moncur, R. H. (1975). Some effects of participative budgeting on managerial
behaviour. New York, UK: National Association of Accountants.
Swieringa, R. J. & Waterhouse, J. H. (1982). Organizational views of transfer pricing.
Accounting, Organizations and Society, 7(2), 149–165.
Thompson, J. D. (1967). Organizations in action. New York, UK: McGraw Hill.
Trist, E. L. & Bamforth, E. K. (1951). Some social and psychological consequences of the long-
wall method of coal-getting. Human Relations, 4(1), 3–38.
Tushman, M. & Nadler, D. (1986). Organizing for innovation. California Management Review,
Spring, 74–92.
Tymond, W. G., Jr., Stout, D. E. & Shaw, K. N. (1998). Critical analysis and recommendations
regarding the role of perceived environmental uncertainty in behavioural accounting research.
Behavioural Research in Accounting, 10, 23–46.
Ueno, S. & Wu, A. (1993). The comparative influence of culture on budget control practices in
the United States and Japan. International Journal of Accounting, 28, 17–39.
Vaivio, J. (1999). Examining the ‘Quantified Customer’. Accounting, Organizations and Society,
24, 689–715.
Vance, C. M., McClaine, S. R., Boje, D. M. & Stage, D.(1992). An examination of the
transferability of traditional performance appraisal principles across cultural boundaries.
Management International Review, 32, 313–326.
Van der Stede, W. A. (2000). The relationship between two consequences of budgetary controls:
budgetary slack creation and managerial short-term orientation. Accounting, Organizations and
Society, 25(6), 609–622.
Van der Stede, W. A. (2001). Measuring ‘tight budgetary control’. Management Accounting
Research, 12(1), 119–137.
Venkatraman, N. & Ramanujam, V. (1987). Measurement of business economic performance: an
examination of method convergence. Journal of Management, 13, 109–122
Waterhouse, J. & Tiessen, P. (1978). A contingency framework for management accounting
systems research. Accounting, Organizations and Society, 3(1), 65–76.
Watson & Wyatt (2005). Research Human Capital Index.
http://www.watsonwyatt.com/research/featured/hci.asp (accessed 27 May 2005)
Webb, R. A. (2002). The impact of reputation and variance investigations on the creation of
budget slack. Accounting, Organizations and Society, 27(4, 5), 361–378.
Whitley, R. (1999). Firms, institutions and management control: the comparative analysis of
coordination and control systems. Accounting, Organizations and Society, 28(5, 6), 507–524.
Widener, S. K. (2004). An empirical investigation of the relation between the use of strategic
human capital and the design of management control system. Accounting, Organizations and
Society, 29(3, 4), 377–399.
Williams, J. J., Macintosh, N. B. & Moore, J. C. (1990). Budget-related behavior in public sector
organizations: some empirical evidence. Accounting, Organizations and Society, 15(3), 221–246.
Williams, J. J. & Seaman, A. E. (2001). Predicting change in management accounting systems:
national culture and industry effects. Accounting, Organizations and Society, 26(4, 5), 443–460.
Williamson, O. E. (1985). The Economic institution of capitalism. NewYork, UK: Free Press.
Williamson, O. E. (1986). The economic organization: firms, markets and policy controls.
Brighton, UK: Wheatsheaf.
Wouters, M., Anderson, J. C. & Wynstra, F. (2005). The adoption of total cost of ownership for
sourcing decisions – a structural equations analysis. Accounting, Organizations and Society,
30(2), 167–191.
Woodward, J. (1965). Industrial organization: theory and practice. London, UK: Oxford
University Press.
Young, S. M. & Selto, F. H. (1991). New manufacturing practices and cost management: a
review of the literature and directions for future research. Journal of Accounting Literature, 10,
265–298.
Young, S. M. & Selto, F. H. (1993). Explaining cross-sectional workgroup performance
differences in a JIT facility: a critical appraisal of a field-based study. Journal of Management
Accounting Research, Fall, 300–326..