The Contingency Teori Akuntansi Manajerial

Author (s): David C. Hayes

Sumber: The Accounting Review, Vol. 52, No 1 (Januari 1977), hlm. 22-39
Diterbitkan oleh: Asosiasi Akuntansi Amerika
URL yang stabil: http://www.jstor.org/stable/246029
Diakses: 18/06/2014 20:09

Penggunaan arsip JSTOR menunjukkan persetujuan Anda terhadap Syarat & Ketentuan Penggunaan,
tersedia di http://www.jstor.org/page/info/about/policies/terms.jsp

JSTOR adalah layanan tidak-untuk-profit yang membantu sarjana, peneliti, dan mahasiswa menemukan, menggunakan, dan
membangun berbagai macam konten dalam arsip digital yang terpercaya. Kami menggunakan teknologi informasi dan alat
untuk meningkatkan produktivitas dan memfasilitasi bentuk-bentuk baru dari beasiswa. Untuk informasi lebih lanjut tentang
JSTOR, silahkan hubungi support@jstor.org.

Asosiasi Akuntansi Amerika berkolaborasi dengan JSTOR untuk mendigitalkan, melestarikan dan
memperluas akses ke The Accounting Review.

http://www.jstor.org
konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
ITU AKUNTANSI ULASAN
Vol. LII, No. saya
Januari 1977

Itu Kemungkinan Teori dari

manajerial Akuntansi

David C. Hayes

ABSTRAK: Bekerja terutama dari literatur teori organisasi modern, adalah mungkin untuk
mengembangkan model kinerja organisasi untuk subunit internal. Model
hipotesis tiga kontinjensi utama yang mempengaruhi kinerja subunit: (1) faktor
internal untuk subunit (faktor internal); (2) keterkaitan dengan subunit lainnya (antar
ketergantun eksternal untuk perusahaan (faktor
gan faktor); dan (3) interaksi lingkungan).
The kontinjensi beroperasi secara diferensial di seluruh subunit organisasi. Tiga proposisi
berasal dari model diperiksa secara empiris dalam studi bidang organisasi manufaktur
besar. dukungan yang kuat untuk dua proposisi ditemukan, bersama dengan indica-tions
dukungan untuk yang ketiga, dengan menggunakan metodologi analisis analisis jalur.
Bagian akhir dari kertas mengeksplorasi implikasi dari pendekatan studi dan hasil untuk
teori akuntansi manajerial dan praktek.

Peran akuntansi manajerial di tidak memberikan deskripsi yang cukup

organisasi bisnis umumnya dianggap
penyediaan di-formasi untuk pengambilan
keputusan oleh berbagai elemen hirarki
organisasi. Penggunaan informasi tersebut
dalam evalu-asi kinerja merupakan aspek
penting dari fungsi pengambilan
keputusan. Meskipun Demski kertas
[1972], dampak dari penelitian analitis
informasi eco-nomics cenderung
mengalihkan perhatian dari
kinerjapenilaian, 1 salah satu dari tiga
manajerial akuntansi func-tions dibahas
oleh Simon, et al. [1954] di
studi penting mereka.
Alat akuntansi manajerial dari
evaluasi kinerja dibatasi sebagian besar
data kuantitatif secara finansial.
Meskipun dalam diskusi buku teks data
tersebut dimaksudkan untuk melayani
sinyal fungsi Wegener-Ating, implisit
dalam penggunaannya adalah asumsi
bahwa kinerja dapat diringkas dan
ditangkap oleh sejumlah dolar. Alasan
untuk penelitian yang dilaporkan di sini
adalah bahwa pendekatan ini tidak
22
kaya kinerja. Di sisi lain, teori atau-
ganization menyediakan pendekatan
yang jauh lebih lengkap untuk penilaian
organisasi, pada umumnya, dan subunit
evalu-asi, khususnya.
Struktur makalah ini adalah sebagai
berikut. Kontingensi teori penelitian
tentang menilai-ment dan model yang
berasal dari liter-K arakteristik
diuraikan. Tiga proposisi tersirat oleh
model disarankan, fol-melenguh dengan
penjelasan dari penelitian empiris yang
dilakukan untuk menguji model.
1 Lihat, misalnya, Feltham [1972], Horngren [1972]
dan Demski dan Feltham [1976].
Banyak komentar bermanfaat tentang naskah awal
tulisan ini dibuat oleh Philip Brown, Gerry Feltham dan
anggota Workshop Akuntansi UBC. Tom Burns dan Jack
Baumler disediakan banyak saran dan bantuan selama
kinerja penelitian.
Makalah ini adalah pemenang con-test
1976 naskah. David C. Hayes adalah Asisten
Profesor di University of British Columbia.
konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
Hayes 23

Dua dimensi menyangkut stabilitas terkait dengan kinerja. Model ini

rela-tive dan homogenitas lingkungan
yang dihadapi oleh subunit. Hal ini
SUG-gested bahwa ketidakpastian
terkait dengan berurusan dengan unsur-
unsur dari environ-ment adalah
terendah dalam sel saya dan terbesar di
Sel IV tapi itu tidak ada pemesanan
dapat ditempatkan pada hubungan dari
situa-tions lainnya di tipologi tersebut.
Sifat lingkungan yang dihadapi oleh
subunit akan menentukan kesulitan
relatif unit tersebut akan menghadapi
dalam berurusan dengan unsur-unsur
lingkungan. Akan muncul apriori bahwa
semakin un-tertentu lingkungan,
semakin diffi-kultus akan menjadi tugas
dari subunit dan semakin besar tingkat
pengaruh lingkungan terhadap fungsi
mereka. Dengan demikian, jenis
lingkungan adalah aspek kontingen lain
dari kinerja, yang mengarah ke metode
kontingen penilaian.
Aspek-aspek kontingensi utama lain
yang menjadi perhatian evaluasi kinerja
di-ternal struktur dan fungsi dari sub-
unit. Sifat dari tugas yang dilakukan, jenis
orang, interpersonal hubungan-kapal dan
kemampuan untuk mengukur dan
menghitung fungsi semua cenderung
bervariasi dengan jenis subunit.
Sebuah model tiga dimensi dari fungsi
as-menguji kehandalan dapat dibangun
atas dasar tiga kontinjensi utama
disajikan pada Gambar 1.
Model ini tidak dimaksudkan untuk
menunjukkan bahwa semua aspek
masing-masing dimensi sesuai untuk
evaluasi semua sub-unit. Sebaliknya,
hanya beberapa aspek dari masing-
masing dimensi akan tampak berlaku
untuk jenis dif-ferent subunit. Beberapa
ini diuraikan dalam proposisi pra-
sented.
ITU PENILAIAN MODEL
Dua kontribusi besar untuk teori con-
tingency organisasi pro-vided oleh
Thompson [1967] dan Lawrence dan
Lorsch [1969]. Meskipun conceptu-
sekutu abstrak, Thompson Penawaran
lebih com-pletely dengan aspek
kontingen kinerja dari Lawrence dan
Lorsch; dengan demikian, studi
Thompson berfungsi sebagai dasar
untuk banyak pengembangan model
yang diusulkan.
Inti dari semua tugas evaluasi dapat
ditangkap oleh dua dimensi kriteria per-
Formance dan kemampuan untuk dis-
CERN hubungan sebab-akibat.
THOMP-anak diagram ini melalui 2 x 2
matriks seperti yang disajikan pada
Gambar 2.
Situasi diasumsikan oleh Sel I dan II
secara teoritis memberikan sedikit
tantangan untuk pengembangan
perangkat penilaian dan, akibatnya,
mencakup sebagian besar

ANGKA 1
MODEL PENILAIAN
Produktifitas
______________________ perilaku biaya
Intern hubungan suportif
pemanfaatan tenaga
Kerja
kelompok kerja kohesi

_ Keandalan
departemen
Efektivitas interdependensi <
Kerja sama
keluwesan
kemampuan
perencanaan
<_ Pangsa pasar
lingkungan pendapat Dealer
-\ stabilitas lingkungan
keragaman lingkungan
konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
24 Akuntansi Review, Januari 1977

ANGKA 2 bahwa mereka milik sama

SITUASI PENILAIAN POTENSI ORGANISASI-tion; tidak ada
(Dari Thompson [1967, p. 86])
pertukaran terjadi di antara mereka,
Keyakinan tentang hubungan sebab-akibat dan koordinasi melibatkan ment
Lengkap Tidak membangun-prosedur standar dan
lengkap aturan.
saling ketergantungan berurutan
terjadi dalam kasus di mana output dari
mengkristal satu subunit merupakan masukan ke yang
standar saya II lain, dan dengan demikian hubungan non-
dari simetris seri ada di antara mereka.
keinginan perencanaan yang matang dari interde-
dwimakna pendence penting karena satu unit tidak
dapat bertindak sebelum tindakan lain.
AKU AKU AKU Namun, beberapa derajat fleksibilitas dan
IV
buffering dapat dibangun ke dalam seperti
ar-rangement sehingga kegagalan
sementara oleh satu subunit tidak akan
alat ac-menghitung manajerial saat ini
membahayakan substan-tively operasi
bekerja penilaian. Namun, Sel II tidak
yang lain.
melibatkan ketidakpastian, ditandai oleh
A saling ketergantungan timbal balik
prosedur alokasi yang digunakan dan
terjadi dalam kasus di mana ada aliran
diusulkan oleh akuntan. Sel III dan IV
simetris antara dua subunit; yaitu,
dari matriks menunjukkan kesulitan
masukan ke satu output yang lain.
umumnya tidak ditangani oleh
Berkoordinasi-tion dalam situasi kompleks
akuntansi manajerial. Jika standar yang
ini dapat terjadi melalui proses saling
ambigu (tetapi belum tentu ganda dan
penyesuaian, dengan tidak ada rencana
con-flicting) prosedur evaluasi em-
tetap atau aturan. Jika hubungan con-
ployed oleh akuntan mungkin gagal. Sel-
sultative terus-menerus terjadi, poten-
sel ini menyarankan metode penilaian
esensial ada informasi baru dan ide-ide
con-tingent pada situasi tertentu yang
yang akan diperkenalkan yang dapat
dihadapi oleh subunit organisasi
mengubah sifat dimaksudkan kegiatan
kepentingan; matriks secara
dari orang-orang yang semula ditentukan.
keseluruhan menyiratkan combina-tions
Dengan demikian, tergantung-ing pada
kontingen penilaian proce-prosedur-.
jenis saling ketergantungan eksis-ing
Aspek kontingensi dieksplorasi dalam antara dua subunit, metode yang berbeda
studi kekhawatiran subunit ini saling dari koordinasi dan, conse-quently,
ketergantungan, hubungan lingkungan penilaian dapat diusulkan.
dan faktor internal ke subunit tertentu Jenis lingkungan yang dihadapi oleh
yang menarik. suatu organisasi dan subunit yang dapat
Interdependensi dapat diperiksa dilihat sama pada beberapa dimensi.
dalam tipologi disarankan oleh Salah satu tipologi yang disarankan oleh
Thompson [1967, Ch. 7] berikut Maret Thompson disajikan pada Gambar 3.
dan Simon [1958]. The saling rela-
tionships dan prosedur untuk koordinasi Penelitian sebelumnya
mereka berbeda dengan kompleksitas literatur sebelum pada kontingen
organisasi. Stabil, menggenang menilai-ment terbatas. Kebanyakan
interdepen-dence terjadi dalam kasus- penelitian organisasi di daerah telah ad
kasus di mana satu-satunya hubungan hoc dalam maksud tampaknya telah
antara dua subunit adalah pengumpulan data dan pemeriksaan
daripada eksplorasi dalam konteks model
baik-struc-tured dan hipotesis. Meskipun
konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
Hayes
GAMBAR 3
REPRESENTASI LINGKUNGAN
(Dari Thompson [1967, p. 72])
Stabil Dinamis
H omogeneous
Heterogen
AKU AKU AKU
pendekatan ini, hasilnya relatif seragam
dan cenderung untuk memberikan
dukungan empiris untuk model
kontingen pro-berpose sebelumnya.
Studi oleh Mahoney [1967], Mahoney
dan Weitzel [1969] dan Mahoney dan
Frost [1974] mewakili beberapa
pemeriksaan dif-ferent dari data yang
sama. Awalnya, pendapat manajer
subunit organisasi yang berbeda yang
diminta pada variabel apriori terkait
dengan subunit efektivitas. Manajer
yang sama juga diminta untuk menilai
efektivitas keseluruhan dari subunit.
Peringkat ini digunakan sebagai
variabel dependen dalam analisis dari
kedua laporan terakhir. Dalam studi
pertama, variabel yang faktor-dianalisis;
empat faktor beban tertinggi ditafsirkan
untuk mesh rapi ke dalam tiga dimensi
model pro-diajukan dalam Gambar 1.
Dua faktor, perencanaan dan inisiatif,
tampaknya terkait dengan berurusan
dengan tugas en-vironment; yang lain,
keandalan dan produktivitas,
Laporan kedua digunakan ini fac-tor
dalam analisis regresi, dan subunit
diklasifikasikan ketiga atas dasar
teknologi dominan unit sebelum
melakukan analisis jalur. dalam kedua
25
laporan-laporan ini ada indikasi bahwa
metode penilaian berbeda di seluruh
sub-unit.
Sebuah studi pada subunit produksi
dari berbagai ukuran dengan Wahba
dan Shapiro [1973] menemukan hasil
yang sama dengan penelitian Ma-madu.
Tiga dimensi mereka mengandaikan
sehubungan dengan efektivitas Repre-
mengirim perluasan dimensi internal
dan saling ketergantungan diajukan
dalam penelitian ini.
IV
Studi lain oleh Georgopoolos dan
Tannenbaum [1957], Friedlander dan
Pickle [1968], dan Seashore dan Yucht-
man [1967] disorot variabel utama
dalam penilaian organisasi sub-unit
yang dapat dikategorikan mudah
sebagai sesuai dengan tiga dimensi dari
Gambar 1 Model. Semua studi ini
adalah dalam konteks yang sedikit
berbeda dari kedua orang lain mengutip
dan penelitian di sini.
Studi Akuntansi berorientasi pada
effec-mengenai efektivitas terbatas pada
orang-orang dengan Kinney [1969] dan
Solomons [1965]. Lainnya ap-proaches,
seperti Hopwood [1974] dan Klammer
[1973] studi, yang hanya relevansi
marjinal untuk penelitian ini. Kinney
meneliti efek pada ukuran kinerja akun-
ing faktor out-side kendali manajer yang
dinilai. Pendekatan untuk penilaian itu
sempit dan hanya dianalisis tindakan
pengganti dari kemampuan manajemen
untuk mengatasi dengan lingkungan tugas
yang dihadapi. Meskipun Solomons luas
membahas masalah penilaian,
penerapannya terbatas karena analisis
terutama lisan dilakukan.
Ada jumlah terbatas sebelum kembali
pencarian di bidang perhatian penelitian
ini; jelas bahwa model yang diusulkan
memuaskan bisa menjelaskan penelitian
tersebut. Bagian berikut menguraikan
beberapa proposisi yang dapat diambil
dari model, diikuti oleh desain penelitian
dan pembahasan hasil.
konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
 memenuhi mantan pectations dari unit
lain melalui Koperasi-tion dicapai
26
antara mereka, akan

proposisi
Tiga proposisi yang menarik dapat
diturunkan sehubungan dengan model
saja dijelaskan.
Dalil 1. Intern variabel
adalah
yang explanators utama kinerja untuk
departemen produksi, dengan
kontribusi yang lebih rendah yang
dibuat oleh variabel saling
ketergantungan.
Dalam departemen produksi,
diharapkan bahwa variabel
diklasifikasikan sebagai di-ternal akan
terbaik menjelaskan efektivitas mereka.
Kedua hubungan sebab-akibat dan
standar atau tujuan yang diharapkan
akan relatif mapan untuk departemen ini.
Output dan biaya tujuan dari subunit
produksi-tion dapat dievaluasi mudah
dengan teknik akuntansi yang normal,
seperti analisis biaya varians standar dan
tingkat pengembalian. Dengan demikian,
diharapkan bahwa variabel antar-nal
akan menjelaskan sebagian besar kinerja
yang efektif di sini. Namun, mengingat
keterkaitan dengan pasar-ing, pada sisi
output produk, dan R & D, di sisi input
teknologi, faktor interdependensi
diharapkan memiliki beberapa kekuatan
penjelas.
Dalil 2. interdependensi
variabel-
ables adalah explanators utama per-
Formance untuk penelitian dan
pengembangan departemen.
standar keinginan ambigu dalam
penelitian dan pengembangan
departemen menunjukkan bahwa
penggunaan variabel internal dalam
evaluasi efektivitas mereka akan
memiliki dampak yang terbatas dalam
menjelaskan kinerja mereka. Sejauh
mana mereka mencapai tingkat biaya
yang dianggarkan dalam suatu periode
tertentu memberikan sedikit wawasan
output atau nilainya dengan subunit lain
dari perusahaan yang dilayaninya. Ini
berarti bahwa sifat hubungan saling
tergantung yang dimilikinya dengan
unit-unit ini, dan sejauh mana itu

Akuntansi Review, Januari 1977
faktor evaluasi utama yang digunakan.
Proposisi 3. Lingkungan dan variabel
di-terdependency memberikan
kontribusi sekitar-imately sama dengan
penjelasan tentang kinerja departemen
pemasaran.
Sebuah unit batas-spanning seperti
penawaran pemasaran terutama dengan
kendala environ-mental dan kontinjensi
yang beroperasi pada perusahaan.
Dengan demikian, sifat lingkungan yang
dihadapi akan menjadi Criti-cal penting
dalam mendefinisikan peran departemen
tersebut. Peran unit-ing pasar dianggap
dua kali lipat, sehingga mendefinisikan
variabel penilaian yang penting. Di satu
sisi, yang hubungan-kapal dengan
departemen produksi sangat penting
dalam bahwa ada berurutan rela-tionship
antara mereka untuk produk; output
produksi merupakan masukan untuk
pemasaran. Evaluasi ini interde-pendence
akan tampak relevan. Di sisi lain,
konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
hubungan timbal balik dengan lingkungan
yang mengalihkan produk ini merupakan
tugas utama bagi perusahaan. Demikian,
PENELITIAN DESAIN DAN
METODOLOGI
perusahaan manufaktur di Ohio pas
dua karakteristik utama yang dipilih
untuk studi. Untuk mengatasi masalah
membandingkan tanggapan individu dari
yang sangat kecil dengan perusahaan
yang sangat besar, batas ukuran
sewenang-wenang dipilih sebagai aturan
cut-off untuk dimasukkan perusahaan.
Meskipun indikator dif-ferent ukuran
dapat digunakan, seperti total aset atau
penjualan, jumlah em-ployees adalah
ukuran umum di Perusahaan literature.2
mempekerjakan lebih dari 500 orang
yang dipilih untuk dimasukkan dalam
penelitian ini. Utama karakter-istic lain
dari perusahaan yang dipilih adalah
bahwa setiap dimiliki penelitian dan
pengembangan,
2
Lihat, misalnya, Pugh, et al. [1968].
Hayes 27

MEJAsaya
ANALISIS DARI kUESIONER RETURNS

Produksi Pemasaran R&D

kuesioner departemen Departmients departemen controller total

mengirim 107 109 105 109 430

kembali 55 65 70 84 274
persentase Kembali 51,4 59,6 66,7 77,1 63,7

pemasaran dan produksi departemen. Dua untuk studi kuesioner.

kuesioner dikirim ke individu yang Dua komentar lebih lanjut mengenai
berbeda di setiap perusahaan siap. Tabel 1 yang diperlukan. Pertama, itu
Kuesioner utama dikirim ke pemasaran, hanya meneliti jumlah total
produksi dan penelitian dan pengembalian dari masing-masing
pengembangan manajer di masing-masing kelompok departemen dan tidak
109 perusahaan yang bertemu yang menunjukkan jumlah perusahaan yang
diperlukan characteris-tics. Dua set lebih dari satu kuesioner dikembalikan.
tanggapan yang diminta dari setiap Informasi ini diberikan dalam Tabel 2.
manajer; satu set ditangani dengan Kedua, tingkat respons sangat berbeda
persepsi mereka dari faktor internal dan antar departemen, yang paling terasa
eksternal yang mempengaruhi departemen antara penelitian dan pengembangan
per-Formance, dan yang lainnya ditangani (66,7 persen) dan produksi-tion (51,4
dengan persepsi mereka dari efektivitas persen). Hal ini mungkin karena
saling bergantung departemen. Kedua kepentingan yang lebih besar dalam
kuesioner diminta dari con-trollers dari penelitian umum dengan manajer R & D
masing-masing organisasi penilaian dan lebih besar fa-miliarity mereka
terhadap efektivitas masing-masing dengan survei kuesioner. Perbedaan
departemen dalam penelitian ini. penilaian kontroler besar mungkin karena sesak
ini, independen dari semua departemen, kuesioner dan kepentingan yang melekat
digunakan sebagai dependent dalam studi akuntansi.
variabel dalam analisis jalur.
TA13LE 2
Dari 430 kuesioner yang dikirimkan (4 DAFTAR PERTANYAAN RETURNS UNTUK 109 PERUSAHAAN
untuk masing-masing 103 perusahaan, 3 DI CONTOH
sampai 6 orang lain di mana satu
departemen atau lain telah menunjukkan Lengkap Satu0o1
keengganan untuk berpartisipasi), respon set Tiga Dua Tidak
Daftar Pengemba
keseluruhan 274, atau 63,7 persen, adalah pertanyaan Retulrns lian Retulrns Retulrns
achieved.3 tingkat respons secara
keseluruhan ini dipecah oleh departemen Jumlah 24 30 29 26
classifica-tion pada Tabel 1. Sebagai
kuesioner dikirim ke pengendali jauh lebih Sifat desain penelitian mengharuskan
pendek dari yang dikirim ke masing- kembali seluruh rangkaian kuesioner
masing departemen pria-agers, komitmen (empat) dari setiap perusahaan sehingga
waktu yang sama untuk penyelesaian analisis lengkap bisa per-
tidak diperlukan. Elimi-NATing
tanggapan dari pengendali dari total (274 3 Mengikuti Oppenheim [1966] sepraktis mengingat
kurang 84), secara keseluruhan tingkat re- sifat dari kuesioner, pemeriksaan untuk bias
sponse menurun menjadi 59,2 persen (190 nonresponse dilakukan. Tidak ada perbedaan tampak
jelas antara responden dan non-responden dalam
balasan yang diterima dari 321 kategori subunit.
pertanyaan-naires dikirim). Ini masih
merupakan tingkat substansial
konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
 ah
mentah pertamagambar pola re-sults. Seperti
dapat dilihat dari representa- yang
28 tions dari itu faktor pada
Seb 2 Tabel 3-5, itu
terbentu aga menunju da perusaha faktor adalah agak 'Cleai' di
k. i Meja kkan, ri an bahwa tinggi
yang diterima kuesioner, 24 (23 per- pemuatan variabel pada setiap
Hany menganalisa faktor jelas
sen) menanggapi. a itu ulang u
u berhu nt
nt bunga u
Latin u da n k terpisah dimensi itu
g k itu lengkap set ri kembali S
ad e
ala dilapork b
kuesioner h an here.4 u
Sebuah dua ada dibawa a pertama
tahap analisis data lah h- model di Angka 1, h memuaskan
diam pada da
bil suatu departemen dasar di hasil ri itu analisis.
perus analisis jalur maka dilakukan di
ahaan ada variabel terpilih oleh analisi faktor
. Itu data mulanya lah faktor- sis. stepwise regresi dilakukan
dianalisis dar
; maka itu dimasukkan ke jalan di set ini variabel dan nomor i
analisis seperti yang dijelaskan di bawah lain variabel misalnya, secara mandiri
ini. Faktor anal-ysis dilakukan karena dua
alasan. Alasan pertama adalah bahwa itu
disediakan sarana statis-tically Tujuan dari
variabel selec-tion untuk analisis jalur.
Mengingat jumlah perusahaan dianalisis, itu
appar-ent bahwa satu set lebih kecil dari
jumlah total variabel (sekitar 160) harus
dimanfaatkan dalam analisis jalur. Loading
variabel tertinggi pada masing-masing
faktor dalam tiga analisis faktor yang
terpisah digunakan sebagai masukan untuk
jalur analisis untuk menghindari masalah
faktor penafsiran terkait dengan
menggunakan skor faktor sebagai input
analisis sekunder. Pembobotan dan
menggabungkan variabel menjadi sebuah
kombinasi berganti nama biasanya
menyebabkan hilangnya informasi dan
sulitnya bawah-berdiri. Perlu dicatat bahwa
variabel yang dipilih untuk dimasukkan
dalam

dengan pendekata mengkon

analisis path ini n sep
tually mewakili itu tertentu faktor,
bukan hanya diri mereka sebagai
terpisah entitas.
unt
Itu lain alasan uk melakukan itu
adal bah itu Se
faktor analisis ah wa disediakan bu

Akuntansi Review, Januari 1977
diperoleh secara keseluruhan penilaian
pada perfor-Mance oleh controller (variabel
dependen) serta ringkasan keseluruhan per-
Formance penilaian pada masing-masing
departemen yang dibuat oleh manajer
masing-masing dan rekan-rekan saling
tergantung mereka. Yang terakhir
ditambahkan ke set variabel independen
dan ditafsirkan sebagai mencerminkan
semua aspek kinerja departemen.
Metodologi jalan-analitik adalah es-
sentially mirip dengan regresi ganda,
bagaimanapun, keuntungan banyak.
Seperti yang dibahas oleh Duncan [1966],
metode sangat berfokus pada variabel
antar-pretation, dan diagram ap-proach
adalah alat yang berharga dalam mencari
hipotesis jelas alternatif.
Namun, kekuatan terbesarnya terletak
pada kemampuan metode untuk
memungkinkan penutupan dipaksa pada
sistem variabel yang saling terkait. Hal ini
memungkinkan relatif persen-usia
konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
penjelasan terkait dengan variabel
independen dengan partisi-ing dari R,
koefisien determina-tion, yang tidak dapat
dilakukan dengan regresi berganda biasa.
HASIL
Model dan berasal proposisi mengacu
pada penilaian kontingen subunit atau-
ganizational. Setelah pembahasan hasil
untuk masing-masing de-partment dalam
penelitian ini, beberapa implikasi umum
dari penelitian ini diuraikan yang
memeriksa hasil secara keseluruhan.
Departemen produksi
Proposisi pada produksi penilaian de-
partment menunjukkan bahwa di-ternal
variabel akan menjadi explanators utama
efektivitas, dengan variabel antar-
ketergantungan sekunder im-portance.
Buffering departemen produksi dari
lingkungan itu diharapkan dapat
menghasilkan sedikit atau tidak ada
explana-
4 Lihat Hayes [1975] untuk data lebih luas analisis serta
salinan dari kuesioner digunakan.
Hayes 29

MEJA 3
PRODUKSI DEPARTEMEN ANALISIS FAKTOR: TERTINGGI VARIABEL LOADING

faktor I Faktor 2 * Faktor 3 ** Faktor 4 faktor 5 faktor 6 faktor 7 Faktor 8 faktor 9 faktor 10
Tingka Keandala da anggara Kepemimpi
Harga-F Luas t dari Unggul/ Produk Pentingnya n ri n belanja Pengiriman nan
menangk kemampua
0,75634 kerja sama kerja sama bawahan kualitas-D anggaran personil ap dari jadwal-D n
0,7267 hubunga
0,82582 7 n 0,86001 0,88200 0,81004 prestasi 0,71081 0,66984
0,87118 0,82198
Ketramp Keuanga
Pelanggan Kepercayaan Tugas ilan Produk prestasi n Pengiriman
layanan-D menyatakan kerja sama pemanfaatan kualitas-F tekanan data- jadwal-F
0,6685 menangk
0,90141 0,89126 8 0,76202 0,74707 0,66846 ap 0,78016
prestasi
0,83109
Pertemu dar menangka dar
Pelanggan Tugas Produktif an i Perusahaan p i
anggara
layanan-F kerja sama konflik n belanja Reputasi-D prestasi
0,88201 0,92090 penyelesaian 0,65886 0,59351 0,83109
0,7606
2

Pelanggan Produktif Tim

perasaa
persyaratan-D konflik n
0,91629 penyelesaian 0,84754
0,86747

Pelanggan Tim Kreatif

persyaratan-F perasaan masalah
0,90247 0,82021 solusi
0,80435

Kreatif Informasi
masalah bertukar
solusi 0,84208
0,93583

Informasi keluwesan
bertukar 0,67791
0,75786

keluwesan
0,89668
*
variabel saling ketergantungan; seperti yang dirasakan oleh departemen pemasaran.
**
variabel saling ketergantungan; seperti yang dirasakan oleh departemen penelitian dan pengembangan.

CATATAN: Semua variabel diikuti oleh D atau F mewakili tingkat pengaruh masing-masing pada kinerja tugas perencanaan harian atau masa depan
departemen masing-masing.

kekuatan yang
tory berada di set environ- dimana
batin variabel.
a
Sa k
ya u
t s semu dari pemeriksaan Z Py2i = efek langsung
ak saya

Angka 4 bahwa ini dalil u s baik-

dan
didukung oleh analisis. Meskipun setiap Z
Py.iPy.jrij = tidak
adala
dari tiga kinerja ukuran h langsung effects.5
menyaj dalam analisis ukur
ikan ini, relatif an i~j
dari jalan dan tekad coeffi- Dalam hal ini, menekan sisa
deng varia
koefisien terkait an internal bel- nilai,
ables menunjukkan jelas dampak.
 mereka
da
Itu komputasi ri itu penentuan
koefisien disajikan di meja ac- 5 Itu P, .i ini mengacu pada koefisien jalur individu,
yang dapat ditunjukkan untuk menjadi setara dengan standar
companying angka itu mudah. bobot regresi beta. Untuk diskusi yang luas dari
diberik ol
Lengkap penentuan an eh manfaat dari analisis dan utilitas, lihat Tanah [1969].
Pembahasan lebih lanjut tentang metodologi seperti
yang digunakan di
ilmu sosial dapat ditemukan di Aldrich [1972] dan
Boudon [1968] dan dalam aplikasi aslinya dalam
ZPp2i + E p jPy.jrij 1 (1) genetika
sa
ya i~j di Wright [1921, 1934].

konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
30 Akuntansi Review, Januari 1977

MEJA 4

PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN DEPARTEMEN FAKTOR ANALISIS: TERTINGGI VARIABEL LOADING

Faktor J * Faktor 2 ** faktor 3 faktor 4 faktor 5 faktor 6 faktor 7 faktor 8 faktor 9 faktor 10
Ketra
mpila Kepemimpin
Luas Luas Inovasi-D Keandalan n anggaran- Produk Unggul/ an Pengiriman
pemanfaata
kerja sama kerja sama -.58619 personil n menangkap kualitas-D bawahan kemampuan jadwal-D
-.80188 0,68762 0,70805 -.82457 prestasi 0,75514 hubungan -.74834 0,71828
0,75287 0,89703

Kepercayaan Kepercayaan Pelanggan Harga-F Keuangan Produk Pengiriman

menyatakan menyatakan layanan-D 0,83197 data- kualitas-F jadwal-F
-.88417 0,57247 -.93558 menangkap 0,84283 0,63185
prestasi
0,85949

prestasi prestasi Pelanggan Perusahaan

tekanan tekanan layanan-F Reputasi-D
-.64060 0,64712 -.78077 0,81213

Tugas Tugas Pelanggan Perusahaan

kerja sama kerja sama persyaratan-D Reputasi-F
-.95992 0,93685 -.74815 0,82944

Produktif Produktif Pelanggan

konflik konflik persyaratan-F
penyelesaian penyelesaian -.74768
-.81206 0,83407

tim perasaan tim perasaan

- 0,83261 0,85014

Kreatif Kreatif
masalah masalah
solusi solusi
-.91046 0,83295

Informasi Informasi
bertukar bertukar
- 0,88354 0,91635

keluwesan keluwesan
-.89618 0,81403
*
variabel saling ketergantungan seperti yang dirasakan oleh departemen pemasaran.
** variabel saling ketergantungan seperti yang dirasakan oleh departemen produksi.
CATATAN: Semua variabel diikuti oleh D atau F mewakili sejauh mana pengaruh masing-masing pada kinerja perencanaan harian atau
masa depan departemen.
= 0,2993 + 0,0583 + 0,0923 + 0,0569
(0,5471) + (0,3039) 2 + -
2 + (0,2415) 2 (- + [(- 0,0427) + (0,0050) (0,0392) - (. 0251)] = 0,4048 =
P2 p22 p2 R2
Y1 ly.2 Y.3
? [(0,5471) (. 2415) (. 2726) (Dengan kesalahan pembulatan).
py 1Py.2 RL2
?
(0,5471) (3039). (- 0,2795) +
Py.1 Pyp3 rl3

(- 0,2385) (3039) (. -
0,3135)]

Py.4 Py 3 143
 yang berkaitan dengan kinerja dalam
0,2385) 2 kinerja partmental, dimensi internal model.
memiliki baik Perlu dicatat bahwa saling
p2
memberikan
koefisien jalur terbesar dan ketergantungan dengan pemasaran
Y.4 seperti yang dirangkum oleh variabel
Penjelasan marketing manager penghakiman
terbesar variasi menyediakan terbesar kedua langsung
dalam efektivitas mantan planation setelah variabel
de-partmental. internal,
Sebagaimana (2) dihipotesiskan oleh proposisi. Al-
ditunjukkan meskipun ada hubungan positif dengan
sebelumnya, kinerja yang efektif (Py - = 0,3039),
variabel ini korelasi dengan manajer produksi
ditafsirkan sebagai
kombinasi
ringkasan dari
semua elemen

konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
Hayes 31

MEJA 5
MARKETING DEPARTMENT ANALISIS FAKTOR: TERTINGGI VARIABEL LOADING

Faktor I * Faktor 2 ** faktor 3 faktor 4 faktor 5 faktor 6 faktor 7 faktor 8 faktor 9 faktor 10 faktor 11
Kepercaya
Luas an Dalam- Pelanggan Inovasi-D anggaran- Produk Produk Harga-D Luas prestasi
menyataka pekerjaan menangka
kerja sama n kelompok layanan-D 0,72776 p Harga-F kualitas-D - 0,83286 kerja sama tekanan
0,62786 0,90771 hubungan 0,62682 perfor- -.94706 0,66290 0,74215 0,82156
0,85158 Mance
-.74570

Kepercayaan Tugas Unggul, Pelanggan Perusahaan Keuangan Pengiriman

menyatakan Coopera- bawahan layanan-F Reputasi-D data- jadwal-D
menangka
0,84995 tion hubungan- 0,84035 0,83393 p 0,64272
0,83195 kapal perfor-
0,86727 Mance
- 0,79265
Kepemimpin
prestasi Produktif an Pelanggan Perusahaan
memerluk
tekanan konflik 0,83871 an- Reputasi-F
penyelesaia
0,74266 n KASIH-F 0,71002
0,95920 0,89487

Tugas Tim
kerja sama perasaan
0,91442 0,89592

Produktif Kreatif
konflik masalah
penyelesaian solusi
0,88451 0,86215
T: Saya
merasa Informasi
0,88160 bertukar
0,88373

Kreatif keluwesan
masalah 0,80287
solusi
0,88118

Informasi
bertukar
0,93492

keluwesan
0,90476
*
variabel saling ketergantungan, seperti yang dirasakan oleh departemen penelitian dan pengembangan.
**
variabel saling ketergantungan, seperti yang dirasakan oleh departemen produksi.
CATATAN: Semua variabel diikuti
oleh D atau F mewakili tingkat pengaruh dari masing-masing pada kinerja departemen harian atau masa
perencanaan.
variabel pada dimensi lingkungan.
Kedua
pertimbangan adalah negatif
(R13 = - 0,2795). SEBUAH
interpretasi bersama hasil ini
menunjukkan bahwa sementara saling
ketergantungan merupakan elemen
impor-tant dalam menjelaskan produksi
departemen efektivitas (P. 3> 0), di-
terdependence dan faktor internal dapat
bekerja melawan satu sama lain (r13
<0). Ini menyoroti potensi konflik dan
menunjukkan kesulitan terus-menerus
diferensiasi SUC-cessful dan integrasi
[Lawrence dan Lorsch, 1969].
asosiasi terbatas dengan efektif per-
Formance yang diharapkan dari
 -.2385) menunjukkan hubungan terbalik
dengan efektivitas. Ini berarti pro yang
langsung (0,0569) dan efek bersih duksi departemen sedang buffered
(0,0318) berhasil dari lingkungan influ-
dihitung untuk koefisien kegigihan ence oleh kali agar memimpin cukup.
bangsa mendukung proposisi ini. Lebih Demikian,
lanjut, proposisi mengenai produksi
dengan asumsi beberapa harmoni departemen efektivitas aku s
antara fu- didukung
produksi mendatang dan jadwal kuat oleh analisis.
pengiriman,
itu negatif path koefisien (PY 4 =

konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
32 Akuntansi Review, Januari 1977

GAMBAR 4
DEPARTEMEN PRODUKSI *

/ 1.
sendiri penghakiman di
/ prestasi
/ ~~~ (internal)
Sisa 0,5471 ~~~~~~~~~~~~0,2726
1 saya / \\~~ ~
2.
kemampuan
dari
0,7716 kepemimpinan
/ . ~~~~ supervisor -.2795 \
/ 0,2415 / (intern) \/ (R, 3)

Y. Efektivitas 2 (r23) (R474)

\ ~~~~~ 3Pemasaran. manajer /.2698 /

\ ~~~~~ peng haki man
pada kinerja (R24) /
~~~ (saling ketergantungan) (R34) ~ ~ ~ ~ ~~~~~ (r4
\ /

\ - 2385 . /
\ ~~~ 4Pentingnya. pertemuan /
masa depan
pengiriman
jadwal
(Lingkungan)

Koefisien Determinasi

1 2 3 4

Efek langsung: p2 0,2993 0,0583 0,0923 0,0569

pengaruh tidak langsung:
p) .ipY.jrij -.0427 0,0050 -.0392 -.0251

Efek bersih: 0,2565 0,0633 0,0531 0,0318

*
garis lurus mengacu pada jalur pengaruh, di arah panah; koefisien jalur masing-masing ditunjukkan pada
setiap. garis lengkung dan angka terkait mengacu pada korelasi antara variabel. Ukuran koefisien masing-masing
determina-tion termasuk dalam mendampingi meja.
Sepintas lalu pemeriksaan
Penelitian dan Pengembangan Haif Angka 5
departemen
proposisi maju mengenai penelitian
dan pengembangan (R & D) de-
partments menyatakan bahwa variabel
saling ketergantungan akan menjadi
explanators utama efektivitas. variabel
internal dan environ-mental yang
diharapkan memiliki sedikit atau tidak
ada pengaruh.

akan menyebabkan sebagai siap
penolakan terhadap proposisi sebagai
penerimaan dalam kasus departemen
produksi. Ukuran jalan dan tekad sien-
koefisien yang berhubungan dengan
variabel pertama, data keuangan,
membutuhkan beberapa penjelasan
sebelum penolakan tergesa-gesa dari
PROPO-sition.
Perbandingan t-test dari jawaban
pertanyaan yang dipilih dilakukan pada

konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
Hayes 33
GAMBAR
5
PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN DEPARTEMEN *

1. Kemampuan data
keuangan
untuk mengukur kinerja
p q
((Internal) mt
0,6021 / \

0,7106 /-.106 \

2. tasosCooperation pada
YCEffectiveness e sendi 3m

~~~~~~~~~
l m denganpemasaran 0,18
~~~ (saling
\ ketergantungan) (, 3
~~~~~~~~ /
\ -
\ 0,351 9
\ -. 2217 L32 3 \

dari
3.
\ Pentingnya meningkatkan /
kualitas produk
(Lingkungan)

koefisien Determinasi

1 2 3
Langs
ung efek: py. 1 0,3625 0,0910 0,0492
pengaruh tidak
langsung: py ipjrij 0,0197 0,0147 -.0421

Efek bersih: 0,3823 0,1052 0,0071

*
garis lurus mengacu pada jalur pengaruh, di arah panah; koefisien jalur masing-masing ditunjukkan pada
setiap. garis lengkung dan angka terkait mengacu pada korelasi antara variabel. Ukuran koefisien masing-masing
determina-tion termasuk dalam mendampingi meja.

tanggapan masing-masing semua manajer departemen mereka. Disarankan bahwa

departemen. (Lihat Tabel 1 untuk angka
dalam setiap kelompok.) Pada pertanyaan
tentang seberapa baik mereka dianggap
data keuangan untuk mengukur kinerja
departemen mereka, respon rata-rata
manajer R & D adalah 2,62 pada skala 1-
5. R & D berarti respon secara signifikan
lebih rendah (P <0,001) dalam kedua
kasus dibandingkan manajer pemasaran
(mean = 3,24) dan manajer produksi
(mean = 3,64) untuk pertanyaan yang
sama. Jelas, R & D manajer memandang
ukuran finansial kinerja menjadi tidak
pantas untuk
hakim lain dari kinerja, memiliki sedikit
atau tidak ada pengalaman dengan
tindakan non keuangan dan mengalami
kesulitan dalam mengevaluasi tugas-
tugas yang dilakukan oleh R & D
departemen, resor untuk data keuangan
sebagai sarana evaluasi. Perhatikan
bahwa juri independen dari kinerja
dalam penelitian ini adalah controllers.6
6
Controller dipilih untuk alasan pragmatis. Hal itu
perlu untuk mendapatkan tanggapan dari juri
independen dengan posisi yang cukup tinggi dalam
hirarki organisasi bahwa mereka akan memiliki
pengetahuan yang cukup dari departemen yang terlibat
dalam penelitian ini. seperti yang berbeda
konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
34
Untuk menghindari memaksa
tanggapan mereka dalam arah tertentu,
pengendali dalam penelitian ini tidak
mempertanyakan tentang dasar atas
mana mereka membuat mereka evalu-
negosiasi. Penjelasan maju demikian
dasarnya adalah hipotesis yang
dihasilkan dari pemeriksaan lebih lanjut
dari data. Perlu dicatat bahwa tenor
adalah tidak seperti menyangkal bahwa
informasi keuangan pada R & D
departemen penting; informasi tersebut
dapat berfungsi sebagai sinyal-
menghasilkan perangkat yang berguna
bagi manajer. hipotesis adalah
pertanyaan empiris layak penyelidikan,
untuk dukungan empiris akan
membantu dalam mencari metode
penilaian alter-pribumi.
Kedua saling ketergantungan dan
environ-mental yang dimensi diwakili
dalam analisis kinerja R & D. Koefisien
jalur negatif(Py 2 = -. 3017)kerjasama
dengan pemasaran menunjukkan
hubungan terbalik dengan efektif-ness,
menyiratkan beberapa kesulitan dalam
kegiatan koperasi. Mungkin perbedaan
persepsi mengenai urgensi tugas par-
TERTENTU, yang menyebabkan
pertemuan membuahkan hasil, dapat
menjelaskan hasil ini. Hukum-rence dan
Lorsch [1969] menemukan sejumlah
perbedaan dalam kepribadian pemasaran
dan personil R & D, di antaranya adalah
perbedaan dalam horizon waktu.
Implisit dalam pengembangan proposisi
pada R & D departemen adalah asumsi
bahwa tekanan inovatif dari lingkungan
akan chan-neled melalui departemen
pemasaran. Variabel lingkungan ini
kekhawatiran inovasi; sampai batas
tertentu dapat antar-preted sebagai yang
berkaitan dengan saling ketergantungan.
Indikasi pentingnya dimensi saling
ketergantungan dari model dalam menilai
efektivitas R & D yang pro-vided oleh
hasil. Primer con-clusion, bagaimanapun,
harus yang eksplorasi lebih lanjut
diperlukan pada proposi-tion maju.
Mengingat penjelasan hipotetis dari
variabel data keuangan,
Akuntansi Review, Januari 1977
disarankan agar sanggahan tidak
dibenarkan pada tahap ini.
Pemasaran departemen
Sekitar kontribusi sama dengan
penjelasan efektivitas departemen
pemasaran diharapkan dari antar-
ketergantungan dan variabel lingkungan.
Penjelasan Limited diharapkan dari
variabel internal.
Pemeriksaan koefisien de-penghentian
variabel masing-masing (Gambar 6)
menunjukkan bahwa variabel
lingkungan telah jauh dampak terbesar.
Jumlah efek bersih dari dua variabel en-
vironmental (4 dan 5) adalah ap-
proxima 35 persen; efek langsung yang
lebih besar. Hubungan saling tergantung
dengan produksi dibuktikan dengan
masuknya variabel 2 dan 3,
penghakiman ringkasan dan variabel
tekanan. Namun, nilai-nilai dari jalur
dan koefisien determinasi yang cukup
rendah. Pengaruh langsung total dari
dua variabel kurang dari 9 persen, lebih
rendah dibandingkan dengan variabel
internal ringkasan (0,094). Ia akan
muncul bahwa interde-pendence kurang
penting dibandingkan pro-ditimbulkan.
Namun, variabel environ-mental utama,
perhatian dengan kualitas produk,
memiliki beberapa implikasi bagi
hubungan produksi / pemasaran. Its
ukuran relatif dan dampaknya dalam
menjelaskan variasi dalam efektivitas
menyiratkan bahwa tenaga pemasaran
mungkin mempunyai kontrol atas
produk qual-ity dengan pemberian
umpan balik dari lingkungan. Korelasi
(R24 =
-.2843) dengan itu ringkasan
pertimbangan
variabel dan variabel tekanan merasa
(R34 = 0,2655) menunjukkan penafsiran
ini.
judul biasanya menyertai tingkat eksekutif yang sama di
perusahaan dif-ferent, ternyata hanya pengendali dan presi-
penyok bisa dicapai dalam setiap perusahaan untuk menjamin
beberapa con-sistency di hakim. Hal ini dirasakan bahwa akan
ada kesempatan lebih besar untuk mendapatkan tanggapan
dari controller, sehingga mereka dimanfaatkan.
konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
 Hayes 35

ANGKA 6
DEPARTEMEN MARKETING *

.. Sebuah Sendiri menghakimi

prestasi \
/ (intern)\ \

Y / Efeu managers'judgment 2. Produksi

/ ~~~~ di prestasi
Sisa 5 ( r (saling ketergantungan) dpnec
}
~~~~~~~ 0,2432
/ \/\
0,7148 / / (R2 3) \ 0,1079 \ 0,0824
/ /' \ v (R, 4)
untuk ~~~~~~~~~~~~~~~~ (,r3)
odu3telt.pressure
1, f melakukan p e (
sangat pada taskse
.1l (660 bersama / nt
Y. Efektivitas -Cwith productionof dtr
0,5977 (Interdepeence) (R)

\ \ '~~~~~ -.2655> \ ~

Efek langsung:
.0407current kualitas produk .
efet:
Ind \ rec 0,01 -047 -. (Lingkungan) 2
\ 2245a
0,5
Efek bersih: 4 0360235 .280.665 0,1885
1
\ ~~~~~ (r4 5) (r3 52L
nomor
Sg n fo s 5. \ Pentingnya. pertemuan d 3.o66e
require- produk masa
\ depan / (1- id
KASIH pelanggan z
(Lingkungan)

Koefisien Determinasi

tion icddnao2 3 4 5
Efek langsung: py2
i 0940 0,0582 0,0275 0,3573 0,0504

pengaruh tidak langsung:

py. py.jrij 0,0214 -.0547 -.0041 -.0733 0,0122

Efek
bersih: .11l54 0,0036 0,0235 0,2840 0,0626

* Garis lurus mengacu pada jalur pengaruh, di arah panah; koefisien jalur masing yang idctdon setiap. garis
lengkung dan angka terkait mengacu pada korelasi antara variabel. Ukuran koefisien masing-masing determina-tion
termasuk dalamtabel yang menyertainya.
konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
36
Nilai absolut dari R45 korelasi (- 0,1565)
dan R14 (0,0824) adalah sub-stantially
kurang dibandingkan dengan variabel
saling ketergantungan, menunjukkan
bahwa ia memiliki hubungan yang
relatif lebih dekat ke variabel saling
ketergantungan dari yang lain.
Hubungan lain yang penting untuk
dicatat adalah bahwa antara variabel
ringkasan internal yang (1) dan
kepedulian dengan kebutuhan pelanggan
masa depan (5); r15= 0,3622.Salah satu
aspek dari asosiasi ini adalah kemampuan
berangkat-mental untuk melakukan peran
batas-spanning nya antara perusahaan
dan lingkungan. Hal ini menunjukkan
bahwa internal yang tugas-kinerja
dikaitkan dengan persyaratan lingkungan
satis-fying. Dengan demikian, ia
menyediakan argumen yang mendukung
untuk proposisi dan dasar pemikiran
sebagai diuraikan dalam bagian
sebelumnya dari kertas.
Pemeriksaan variabel dan hubungan
mereka menunjukkan dukungan
substan-tive untuk proposisi iklan-
vanced pemasaran efektivitas
berangkat-ment tentang. Namun,
variabel environ-mental yang dapat
berkontribusi lebih banyak untuk
penjelasan dari saling ketergantungan.
perbaikan lebih lanjut dan pekerjaan
empiris yang diperlukan untuk
memperjelas berbagai antar-hubungan.
Mengevaluasi hasil untuk semua tiga
departemen menunjukkan dukungan
yang kuat untuk proposisi pada
produksi dan departemen-ing pasar,
dan indikasi dukungan tersebut untuk
penelitian dan pengembangan
departemen.
IMPLIKASI
Hasil penelitian yang dilaporkan di
sini menunjukkan bahwa alat akuntansi
manajerial tradisional yang explanators
relatif miskin efektivitas. Eksplorasi
tindak-ing dari beberapa implikasi dari
temuan ini dilakukan dalam kendala
pada generalisasi yang dikenakan oleh
keterbatasan yang jelas dari penelitian.
Salah satu daerah masalah manajerial
Akuntansi Review, Januari 1977
akuntansi adalah bahwa anggaran dan
konsekuensi perilaku nya. Pendekatan
penelitian standar telah explora-tion
dari faktor-faktor seperti tingkat par-
ticipation dalam pengaturan anggaran
dan efek per-Formance standar ketat
dan longgar. Penekanan penelitian ini
telah pada isu-isu yang lebih mendasar,
dan aspek-aspek lainnya niat-sekutu
dikecualikan. Apa yang telah
dieksplorasi adalah persepsi manajer
sehubungan dengan akurasi dan
pentingnya anggaran dan data keuangan
lainnya digunakan dalam evaluasi
kinerja. Hasil menunjukkan
ketidakpuasan umum dengan langkah-
langkah seperti itu, cenderung
memperkuat argumen dari pekerjaan
sebelumnya bahwa mereka adalah alat
penilaian tidak memuaskan [Argyris,
1953, Lowe dan Shaw, 1968]. Bahkan
dalam banyak kasus, faktor lingkungan
dan saling ketergantungan yang gen-
erally lebih penting daripada data
keuangan. Implikasinya adalah bahwa
anggaran, yang pada dasarnya
pengganti untuk seluruh set faktor yang
mempengaruhi per-Formance, tidak
melakukan fungsi surroga-tion baik.
Dengan secara eksplisit Lat-nizing
terkendali dan tidak terkendali
pengaruh [Horngren, 1972, hlm. 162-163]
link tersebut dibentuk dengan konsep
akuntansi pertanggungjawaban.
Tanggung jawab, Akuntansi
Prinsip dasar dari tanggung jawab ac-
menghitung adalah bahwa manajer
subunit hanya harus bertanggung jawab
atas aspek kinerja subunit di mana
mereka memiliki kontrol. Sebagai Caplan
[1971, p. 19] berpendapat, akuntan
biasanya berarti oleh tanggung jawab ini
untuk biaya. Namun, gagasan benar-
benar lebih luas daripada biaya untuk
tingkat pengendalian faktor menyebabkan
biaya-biaya tertentu terjadi, dan yang
benar-benar delimits tingkat re-
sponsibility. Dari teori de-velopment dan
hasil empiris yang dilaporkan di sini, ia
berpendapat bahwa faktor-faktor ini
jatuh
konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
Hayes
ketiga kelas. Pengendalian dan tanggung jawab
adalah perbedaan di kelas.
Variabel personil termasuk dalam
dimensi internal sangat penting intuitif
dalam menentukan biaya aktual yang
subunit akan dikenakan. Manajer
menganggap variabel dengan cara ini,
seperti yang ditunjukkan oleh respon
seragam mereka yang tinggi untuk
pertanyaan mengenai pentingnya setiap
variabel untuk fungsi efektif dari subunit
[Hayes, 1975]. data biaya tidak pengganti
yang baik, terutama dalam pemasaran dan
departemen R & D. analisis jalur
menunjukkan bahwa pengaruh
lingkungan memiliki dampak besar pada
Formance per-tugas departemen. Dalam
banyak kasus, kemampuan disimpulkan
dari de-partment untuk menangani
pengaruh ini adalah kepentingan utama
dalam expla-bangsa hasil. Aspek lain dari
sebab-akibat di belakang angka biaya
yang sebenarnya adalah hubungan saling
tergantung antara sub-unit. Sejauh bahwa
hubungan ini lebih kompleks, pengaruh
terhadap kinerja subunit tertentu dan
biaya yang dikeluarkan di dalamnya, juga
akan lebih besar. Dengan masing-masing
kelas item yang berpengaruh dan
berbaring di balik data biaya, pertanyaan
yang harus ditangani (sejauh akuntansi re-
sponsibility dan penganggaran yang
bersangkutan) adalah sejauh mana
controlla-bility.
Faktor personil dikontrol untuk tingkat
besar oleh berbagai tingkat hirarki
manajemen. Kemampuan atau
keterampilan tenaga kerja mungkin tidak
dapat dikendalikan oleh supervisor
langsung, tetapi mereka dikendalikan oleh
orang-orang melakukan fungsi personil
dalam perusahaan. cara di mana
keterampilan tersebut dimanfaatkan,
hubungan antar dan intra-kelompok, dan
aspek lainnya berada di bawah pengaruh
manajemen subunit.'
Sehubungan dengan kontrol atas en-
vironment, Thompson [1967, hlm. 20-22]
37
diuraikan sejumlah strategi suatu
organi-lisasi dapat mempekerjakan.
Misalnya, atau-ganizations upaya untuk
melindungi core teknis mereka dengan
buffering mereka dari fluktuasi
lingkungan. Dalam kasus di mana hal ini
tidak sepenuhnya mungkin, mereka juga
akan mencoba untuk kelancaran
transaksi input dan output atau
mencoba untuk mengantisipasi dan
beradaptasi dengan fluktuasi
lingkungan. Tergantung pada strategi
yang digunakan, kemampuan unit yang
saling bergantung dengan produksi
untuk mengurangi influ-ence lingkungan
pada departemen produksi dapat
dievaluasi mudah. Jumlah pesanan lead-
time pendek atau produk yang tidak
direncanakan perubahan specifica-tion
diminta adalah contoh langkah-langkah
tersebut. Analisis jalur departemen
produksi menunjukkan bahwa
perlindungan yang ditawarkan mereka
dari pengaruh lingkungan tidak optimal
dalam beberapa efek lingkungan pada
kinerja diungkapkan. Sebagai faktor
seperti balik angka-angka biaya yang
kontrol label sampai batas tertentu,
mereka dapat dinilai dalam evaluasi
subunit keseluruhan.
Sejumlah strategi pengendalian
lingkungan dapat digunakan oleh atau-
ganization secara keseluruhan
[Thompson, 1967,
pp. 35-36]. entails tertular memperoleh-
ing kesepakatan tentang usaha kegiatan
masa depan dengan unsur-unsur
lingkungan tugas. Sebuah cara yang lebih
ketat dari mencoba untuk mendapatkan
beberapa kontrol lingkungan adalah
kooptasi, dimana unsur-unsur lingkungan
tugas diserap ke pimpinan organisasi;
misalnya, masuknya direktur eksternal di
papan tulis. Akhirnya, usaha patungan
dapat dilakukan dengan organisasi lain;
ini disebut sebagai strategi penggabungan.
'Ini memberikan pemikiran yang sedikit berbeda
untuk 'akuntansi aset manusia' dari itu umumnya
advoacted [Flamholtz, 1972]; yaitu, akuntan harus
mengukur faktor-faktor tenaga (bukan dalam hal
keuangan) karena data biaya saat ini yang diperoleh
adalah pengganti yang buruk untuk pengaruh kausal
ini di belakang biaya.

konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tundukJSTOR Syarat dan Ketentuan
38 Akuntansi Review, Januari 1977

Meskipun strategi seperti merujuk dibebankan dengan melakukan integrasi,

spektrum yang lebih luas dari itu tanggung jawab dapat dinilai secara
dibahas dalam penelitian ini, sejauh langsung.
mana suatu organi-lisasi melakukan Implikasi keseluruhan dari studi
mereka akan langsung di-Fluence fungsi akuntansi manajerial yang parah,
departemen. Re-sponsibility untuk karena mereka menyarankan
adopsi beberapa strategi dapat reorientasi utama dari pemeriksaan
beristirahat dengan departemen sempit sur-rogates untuk evaluasi
pemasaran dan bisa memberikan variabel kausal mendasari-ing. Ini
alternatif sebagai-menguji kehandalan berarti tidak hanya menggunakan
untuk hanya biaya, baik untuk metode dan teknik yang belum tentu
pemasaran dan produksi sub-unit. dapat diterapkan secara universal tetapi
evaluasi langsung saling juga memiliki besar re-orientasi dalam
ketergantungan merupakan bagian yang pendekatan untuk menilai-ment.
eksplisit dari tindakan dampak Memang, implikasi utama adalah bahwa
lingkungan tersebut. Namun, ada aspek pendekatan kontingensi dibawa ke
dikontrol lain dari interde-pendence, akuntansi manajerial, metode as-
seperti kinerja fungsi mengintegrasikan menguji kehandalan yang relevan yang
seperti dieksplorasi oleh Hukum-rence ditentukan oleh jenis subunit, hubungan
dan Lorsch [1969], yang menyiratkan timbal balik subunit dan sejauh mana
pendekatan evaluasi lebih lanjut. lingkungan influ-ence pada subunit
Tergantung-ing pada tingkat hirarkis dari fungsi.
mereka

REFERENSI
Sebuah
pemeriksaan
Aldrich, Howard E., "Teknologi dan Organisasi Struktur: ulang dari Temuan dari
Kelomp
Aston ok," Administrativte IlmuQuarterl / v Vol. 17, No. I (Maret 1972), hlm. 26.043.
den Anggaran,
Argyris, Chris, "Manusia masalah gan " Harvard Bisnis Reuiewt (Januari Februari 1953),
pp. 97-110.
Meli
Boudon, Raymond, "A New hat di Korelasi Analisis," di Hubert M. Blalock dan Ann B. Blalock,
eds., Metodologi di Sosial Penelitian (McGraw-Hill, 1968), hlm. 199-235.
Caplan, Edwin H., Managemnent A ccountinq dan Behatioral Ilmu (Addison-Wesley, 1971).
majala OFA,
Demski, joel S., "Performa optimal Pengukuran," h 4ccounting Penelitian, Vol. 10, No. 2
(Musim semi
1972), pp. 243-258.
Sebuah Pendekat Nega
dan Gerald A. Feltham, Konseptual an untuk Biaya Penentuan (Iowa ra Universitas
Teka
n, 1976).
Duncan, Otis 1)., Analisis Path: Sosiologis Contoh," American Journal of Sosiologi, Vol. 72, No. I
(Juli 1966), hlm. 1-16.
Feltham, Gerald A., "Informasi Evaluasi," studi di Accountinq f5 penelitian (Amerika Akuntansi
Asosiasi, 1972).
Flamholtz, Eric G., "Menuju Teori yang Manusia Sumber nilai di Resmi Organisasi," ITU
AKUNTANSI REVIEW (Oktober 1972), hlm. 666-678.
Friedlander, jujur dan Hal Pickle, "Komponen Efektivitas di Kecil Organisasi," Kewenangan
Triwulan
Ilmu tive an (September 1968), pp. 289-304.
Georgopoulos, Basil S. dan Arnold S. Tannenbaum, "Sebuah Studi Organisasi Efektivitas," Amerika
Sosiologis Review, Vol. 22 (Oktober 1957), hlm. 534-540.
Hayes, David C., "Contingency The Teori Akuntansi Manajerial: sebuah empiris Uji sebuah Assess-
 Universitas
ment Model"(Ph.D. diss., The Ohio State , 1975).
G., Data di Kinerja evaluasi
Hopwood, Anthony "Kepemimpinan Iklim dan Penggunaan Akuntansi penawaran
tion," THE REVIEW AKUNTANSI (Juli 1974), hlm. 485-495.
T., Co ~ stae ountinq :. Sebuah
Horngren, charles Manajerial Emphais, 4th ed. (Prentice-Hall, 1972).
Kinney, William R., Jr., "Sebuah Lingkungan Model untuk Pengukuran Kinerja di Multi-Outlet Busi-
nesses," Jurnal Penelitian Akuntansi (Musim Semi 1969), hlm. 40-52.

konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan
Hayes 39
d
ar penganggara dengan
Klammer, Thomas, "Itu Asosiasi i Modal n belanja teknik Firm Kinerja," ITU
REVIEW AKUNTANSI (April 1973), hlm. 353-364.
da
Tanah, Kenneth C., "Prinsip ri path Analisis," di EF Borgatta, ed., Sosiologis Metodologi
(Jossey-Bass, 1969).
Lawrence, Paul R. dan Jay W. Lorsch, Organisasi dan Lingkungan (Irwin, 1969).
"Sebuah dari suatu anggaran
Lowe, EA dan RW Shaw, Analisis Manajerial biasing: Bukti Perusahaan -
ing Proses," The Journal of Management Studi (Oktober 1968), hlm. 304-315.
SE
BU
AH
Mahoney, Thomas ., "Manajerial persepsi dari Organisasi Efektivitas," Pengelolaan Ilmu,
Vol. 14, No. 2 (Oktober 1967), pp. B76-91.
dan William Weitzel, "Manajerial model dari organisatoris Efektivitas," Administratif
Ilmu Quarterly, 14 (3) (1969), pp. 357-365.
Pera
dan Peter J. Frost, "Itu n Teknologi di Model Organisasi Efektivitas," Orga-
nizational Perilaku dan Manusia kinerja, Vol. II (Februari 1974), pp. 122-138.
SE
BU
AH
Maret, James J. dan Herbert . Simon, Organisasi (Wiley, 1958).
SEBU Daftar (Dasa
Oppenheim, AH, pertanyaan Desain dan Sikap Pengukuran r buku, 1966).
Pugh, Derek S., David J. Hickson, CR Hinings dan C. Turner, "Dimensi Organisasi Struktur,"
Administratif Science Quarterly, Vol. 13 (1968), hlm. 65-105. dar
Seashore, Stanley E. dan Ephraim Yuchtman, "Faktorial Analisis i organisatoris kinerja,
Administratif science Quarterly (Desember 1967), pp. 377-395.
Simon, Herbert A., Harold Guetzkow, George Kozmetsky dan gordon Tyndall, Sentralisasi Vs.
Desentralisasi di Organizing Controller ini Departemen (Pengawasan Dasar, 1954).
Solomons, David, Kinerja divisi. Pengukuran dan Kontrol (Irwin, 1965).
Thompson, James D., organisasi dalam Aksi (McGraw-Hill, 1967).
dari
Torgerson, Warren S., Teori dan Metode Scaling (Wiley, 1958).
Wahba, Mahmoud A. dan Harris J. Shapiro, "Manajerial Penilaian dari Organisasi Komponen,"
Akademi Manajemen jurnal, Vol. 16, No. 2 (Juni 1973), hlm. 277-284.
Hal
menyebabka Tida
Wright. Sewall, "Korelasi dan n," Journal of Agricultural Penelitian, Vol. 20, k. 7 (Jan-
uary 1921), hlm. 557-585.
,""Metode dari Koefisien Path," Annals of Matematika statistik, Vol. 15 (September 1934),
pp. 161-215.
konten ini didownload dari 62.122.72.154 pada Wed, 18 Jun 2014 20:09:27 PM
Semua penggunaan tunduk JSTOR Syarat dan Ketentuan