PAPER

Organizational Capabilities, Strategic Management Accounting

and Firm Performance
Tan Ah Lay and Ruzita Jusoh

Dosen Pengampu:
Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec, Ac, Ak, CA

Disusun Oleh :
Kelompok 4 :
Henri William Dani (217017051)
Ricky Martin Sitorus (217017046)

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Tahun Ajaran 2023/2024
1. TINJAUAN LITERATUR DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

A. Akuntansi Manajemen Strategis

SMA didefinisikan sebagai "penyediaan dan analisis informasi keuangan tentang pasar
produk perusahaan dan biaya pesaing serta struktur biaya dan pemantauan strategi perusahaan
dan pesaingnya di pasar selama beberapa periode" (Bromwich 1996, 206). SMA dianggap
sebagai sub-sistem dari sistem pengendalian manajemen (Management Control System) dengan
cakupan yang luas, berorientasi internal dan eksternal, serta berfokus pada jangka panjang.
Beberapa teknik akuntansi manajemen yang dianggap sebagai teknik SMA yaitu Kaplan
(1990) memprakarsai manajemen berbasis aktivitas (ABM) yang mampu mengidentifikasi dan
mengimplementasikan peluang untuk meningkatkan profitabilitas, efisiensi dan kualitas suatu
entitas. Sementara itu, Shank (1989) mengusulkan “manajemen biaya strategis” (SCM) dengan
penggabungan analisis rantai nilai, analisis posisi strategis dan analisis pemicu biaya. Sedangkan,
Kaplan dan Norton (1992) mengembangkan Balanced Scorecard yang mempertimbangkan
kebutuhan pelanggan, proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan di
samping perspektif keuangan, dalam menentukan orientasi masa depan. Selanjutnya, Roslender
(1995) menganggap SMA sebagai "pendekatan umum untuk penentuan posisi strategis" yang
mencakup teori keunggulan kompetitif Porter dan analisis biaya strategisnya. Selain itu, SMA
juga dikenal sebagai alat biaya manajemen strategis yang mempertimbangkan orientasi pelanggan
sebagai tujuan yang paling penting (Ito, 1995).
Untuk tujuan penelitian ini, 16 teknik SMA yang diklasifikasikan ke dalam lima kategori
besar - penetapan biaya; perencanaan, pengendalian dan pengukuran kinerja; pengambilan
keputusan strategis; akuntansi pesaing; dan akuntansi pelanggan (Cadez dan Guilding 2008).
Studi ini menganggap SMA sebagai cakupan yang luas yang memiliki atribut eksternal (misalnya
orientasi pelanggan dan pesaing), non-keuangan, dan informasi yang berorientasi pada masa
depan.

B. Kapabilitas Organisasi
Kapabilitas organisasi adalah elemen fundamental dari pandangan berbasis sumber daya
(RBV) perusahaan. Sejalan dengan RBV, inovasi, pembelajaran organisasi, orientasi pasar dan
kewirausahaan diakui sebagai kapabilitas utama untuk mencapai keunggulan kompetitif, untuk
menyamai dan menciptakan perubahan pasar (Henri 2006, 532). Penelitian ini mengadopsi model
Lin et al. (2008) dimana keempat kapabilitas diprediksi sebagai elemen yang secara kolektif
 memberikan kontribusi pada pengembangan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan yang
menghasilkan kinerja yang lebih baik. Keempat kapabilitas tersebut saling terkait sebagai berikut:
1) Kewirausahaan memiliki dampak positif terhadap orientasi pasar (Matsuno et al. 2002).
2) Orientasi pasar membutuhkan pembelajaran organisasi yang luas. Keduanya sangat
berkorelasi dan saling bergantung (Day 1994; Slater dan Narver 1995; Bell et al. 2002).
Orientasi pembelajaran sangat diperlukan untuk orientasi pasar dan kewirausahaan (Hurley
dan Hult 1998).
3) Orientasi pembelajaran memediasi hubungan antara orientasi pasar dan keinovatifan, dan
hubungan antara orientasi kewirausahaan dan keinovatifan (Jaworski dan Kohli 1993; Baker
dan Sinkula 2002; Slater dan Narver 1995; Hurley dan Hult 1998).
4) Semakin tinggi tingkat orientasi pembelajaran, semakin kuat pengaruhnya terhadap
keinovatifan (Goes dan Park 1997; Hurley dan Hult 1998; Baker dan Sinkula 1999).
Keinovatifan adalah penentu penting dari kinerja bisnis (Narver dan Slater 1990; Jaworski
dan Kohli 1993; Greenley 1995).

C. Kemampuan / Kapabilitas Organisasi dan Penggunaan SMA

Henri (2006) berpendapat bahwa penggunaan diagnostik sistem pengendalian manajemen
tidak mendukung persyaratan dari empat kapabilitas organisasi. Hal ini dikarenakan penggunaan
diagnostik sistem pengendalian manajemen menekankan pada pengendalian yang ketat terhadap
operasi dan strategi, dan saluran komunikasi yang sangat terstruktur serta arus informasi yang
terbatas. Sebaliknya, penggunaan interaktif sistem pengendalian manajemen mendukung
pengembangan ide dan kreativitas, berkontribusi dalam memperluas kapasitas pemrosesan
informasi organisasi dan mendorong penerapan empat kapabilitas (Simons 1995; Henri 2006).
Guilding dan McManus (2002) berpendapat bahwa dalam lingkungan dengan fokus yang
tinggi pada orientasi pasar, sistem akuntansi pelanggan (salah satu bentuk teknik SMA) akan
lebih berkembang. Konsep orientasi pasar memiliki penekanan yang sama dengan konsep SMA,
termasuk perlunya mengembangkan koordinasi antar fungsi yang tinggi (Roslender dan Hart
2003). Sebagai contoh, proses penilaian merek, yang konsisten dengan konsep dan proses
orientasi pasar, mendorong departemen yang berbeda untuk berbagi informasi dan bekerja sama
(Cravens dan Guilding 1999). Namun dalam penelitian Cadez dan Guilding (2008) terhadap 193
perusahaan Slovenia tidak menghasilkan dukungan terhadap hubungan antara orientasi pasar dan
penggunaan SMA. Dan menyatakan bahwa hubungan langsung yang sangat kuat antara orientasi
pasar dan kinerja melemahkan efek tidak langsung melalui penggunaan SMA.
 Selain itu, kemampuan kewirausahaan berkaitan dengan pengejaran peluang penciptaan
nilai baru yang signifikan, mengambil keuntungan dari bereksperimen dan berhasil,
ketidakpastian dan ketidakstabilan, dan kreativitas yang paling utama (Davila et al. 2009). Dan
menurut Kaplan dan Norton (2001) bahwa balanced scorecard (teknik SMA) juga memiliki
beberapa elemen kewirausahaan dimana harus menggambarkan bagaimana aset tidak berwujud
digabungkan dengan aset berwujud untuk menciptakan proposisi nilai pelanggan yang berbeda.
Kemampuan inovasi berkaitan dengan sejauh mana budaya organisasi mempromosikan
dan mendukung inovasi (Jimenez-Jimenez et al. 2008). Bisbe dan Otley (2004) berpendapat
bahwa perusahaan yang paling inovatif adalah pengguna Management Control System (SMA)
formal yang intensif yang dapat meningkatkan kemampuan inovasi.
Sehubungan dengan pembelajaran organisasi, organisasi yang memiliki kemampuan
untuk belajar dan mentransfer pengetahuan dengan cepat dengan menggunakan sumber daya
manusianya secara efektif dapat memperoleh sumber keunggulan kompetitif (Ireland et al. 2001).
Dan SMA juga membutuhkan orientasi pembelajaran yang memotivasi kerja keras dan kerja
cerdas (Coad 1996).
Karena organisasi membutuhkan berbagai teknik SMA untuk mencapai keunggulan
kompetitif, hubungan positif antara kapabilitas organisasi dan penggunaan SMA diantisipasi
sebagai berikut:
H1: Kapabilitas organisasi (orientasi pasar, kewirausahaan, keinovatifan dan pembelajaran
organisasi) secara positif organisasi) berhubungan positif dengan Penggunaan SMA.

D. Kapabilitas Organisasi dan Kinerja

Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa hanya kombinasi dari empat kapabilitas
organisasi yang dapat membantu perusahaan menjadi kompetitif secara unik dan meningkatkan
kinerja yang unggul (Hurley dan Hult 1998; Hult dan Ketchen 2001; Henri 2006; Lin dkk. 2008).
Sementara beberapa penelitian terdahulu menemukan bahwa orientasi pasar memiliki dampak
langsung yang positif terhadap kinerja perusahaan, namun terdapat juga penelitian yang tidak
menemukan orientasi pasar secara signifikan dan secara langsung berhubungan dengan kinerja
perusahaan, tetapi secara tidak langsung berhubungan dengan kinerja perusahaan melalui
keinovasian atau pembelajaran organisasional (misalnya Greenley 1995; Baker dan Sinkula,
1999; Jimenez-Jimenez dkk., 2008). Beberapa penelitian juga menemukan bahwa keinovatifan
merupakan faktor penentu penting bagi kinerja perusahaan (Narver dan Slater 1990; Jaworski dan
Kohli 1993; Greenley 1995; Jimenez-Jimenez et al. 2008). Dan diduga bahwa kapabilitas
 organisasi secara kolektif membantu menghasilkan keunggulan kompetitif yang mengarah pada
peningkatan kinerja.
H2: Kapabilitas organisasi (orientasi pasar orientasi pasar, kewirausahaan, keinovatifan dan
pembelajaran organisasi) secara positif pembelajaran) berhubungan positif dengan kinerja
perusahaan.
E. Penggunaan SMA dan Kinerja
Untuk tujuan penelitian ini, penelitian terdahulu yang berkaitan dengan anggaran dan
penggunaan sistem akuntansi manajemen (MAS), informasi non-keuangan, benchmarking, dan
balance scorecard akan digunakan untuk memberikan dukungan untuk hubungan SMA dan
kinerja.
Menurut Dunk (2011), anggaran yang digunakan secara dominan sebagai mekanisme
perencanaan dan konsisten dengan pendekatan sistem pengendalian manajemen interaktif, maka
perencanaan tersebut akan memfasilitasi inovasi produk yang menghasilkan peningkatan kinerja.
Abernethy dan Brownell (1999) menemukan bahwa penggunaan anggaran secara interaktif sesuai
dengan tingkat perubahan strategis dan kinerja yang lebih tinggi. Abernethy dan Bouwens (2005)
berargumen bahwa jika manajer dilibatkan dalam desain sistem, maka akan ada tingkat
penerimaan manajerial yang lebih besar terhadap inovasi akuntansi, tingkat kepuasan sistem yang
lebih besar, dan pada gilirannya akan meningkatkan kinerja. Menariknya, Ittner dan Larcker
(1997) menemukan bahwa hubungan antara benchmarking (salah satu bentuk teknik SMA) dan
kinerja perusahaan tergantung pada jenis industri. Dalam kasus activity based costing (ABC),
Kennedy dan AffleckGraves (2001) menemukan bahwa perusahaan yang mengadopsi teknik
ABC mengungguli atau menyamai perusahaan yang tidak menggunakan ABC.
Lebih jauh lagi, Malina dan Selto (2001) menemukan bahwa balanced scorecard (BSC),
bentuk lain dari teknik SMA, menciptakan keselarasan strategis, motivasi yang efektif, dan hasil-
hasil organisasi yang positif. Secara keseluruhan, bukti-bukti di atas memotivasi hipotesis berikut
ini:
H3: Penggunaan SMA berhubungan positif dengan kinerja perusahaan.

F. Kemampuan / Kapabilitas Organisasi, Penggunaan dan Kinerja SMA

H1 membayangkan bahwa kapabilitas organisasi mempengaruhi penggunaan SMA
sementara H3 mengusulkan bahwa penggunaan SMA mengarah pada kinerja perusahaan yang
lebih tinggi. Jika kedua hipotesis ini didukung secara statistik, maka dapat disimpulkan bahwa
penggunaan SMA memainkan peran mediasi pada hubungan antara kapabilitas organisasi dan
kinerja perusahaan. Berdasarkan pendekatan kontinjensi dan asumsi bahwa H1 dan H3 didukung,
 maka diantisipasi bahwa terdapat pengaruh tidak langsung antara kapabilitas organisasi dan
kinerja melalui penggunaan SMA. Dengan demikian, hipotesis berikut ini dirumuskan:
H4: Penggunaan SMA memediasi hubungan antara kapabilitas organisasi (orientasi pasar,
kewirausahaan, keinovatifan, dan pembelajaran organisasi) dan kinerja perusahaan.

Dalam penelitian ini, tujuan penggunaan teori kontinjensi pada penelitian sistem
pengendalian manajemen (MCS) (mengacu pada SMA) adalah untuk menjelaskan keefektifan
desain sistem pengendalian manajemen yang paling sesuai dengan variabel kontekstual (mengacu
pada kapabilitas organisasi) seperti strategi, lingkungan eksternal, teknologi, struktur organisasi,
ukuran dan budaya. Oleh karena itu, sangat penting bagi perusahaan untuk dapat mengidentifikasi
mekanisme kritis, seperti teknik SMA, yang paling bertanggung jawab dalam menciptakan,
mempertahankan, atau mengeksploitasi sumber daya yang menghasilkan keunggulan kompetitif.
Penelitian terbaru tentang RBV perusahaan menekankan bahwa secara kolektif empat kapabilitas
organisasi (orientasi pasar, kewirausahaan, keinovatifan, dan pembelajaran organisasi)
berkontribusi pada keunggulan kompetitif kompetitif yang berkelanjutan, dan perusahaan harus
memiliki sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang memiliki karakteristik khusus, seperti
nilai, langka, tidak dapat ditiru dan tidak dapat digantikan, atau VRIN (Hult et al. 2003; Henri
2006; Lin et al. 2008). Dan dalam penelitian ini, praktik SMA diasumsikan lebih efektif pada
perusahaan yang menerapkan strategi orientasi pasar, kewirausahaan, dan inovasi, serta pada
perusahaan yang mengedepankan pembelajaran organisasi. Meskipun SMA dianggap sebagai
kontrol formal, SMA lebih fleksibel daripada akuntansi manajemen tradisional, dan cocok untuk
penggunaan interaktif yang mendorong ide dan kreativitas (Wilson 1995; Simons 1995).

2. KRITIK
Ada beberapa hal yang menurut kami sebagai pembaca yang bisa kami kritik dari
penelitian ini ,adapun itu adalah sebagai berikut:
1) Pembaca melihat focus penelitian adalah hasil dari kinerja perusahaan yang di dukung oleh
indicator- indicator pendukung yang harusnya dibahas lebih dalam lagi daripada apa yang
terlihat .karena pembaca melihat peneliti tidak membahas kinerja perusahaan dari segi apa
atau kinerja perusahaan yang bagaimana yang diarahkan oleh peneliti .pembaca masih
melihat sebuah batasan terkait hal ini dari penelitian ini.
2) Penggunaan Teori kontijensi dan teori pandangan sumber daya atau RBV yang seharusnya
adalah Grand Theory dari penelitiaan ini tidak begitu diperjelas oleh peneliti pada saat
perumusan Hipotesis.
 3) Kinerja perusahaan sebagai variable Dependen yang harusnya lebih di bahas oleh peneliti
tidak begitu terlihat dibandingkan Variabel akuntansi manajemen strategis atau pada
penelitian ini sebagai variable moderating yang lebih dibahas sebagai focus pada penelitian
ini.
4) Pada tinjauan literature dan pengembangan hipotesis teori mengenai kinerja perusahaan
tidak dicantumkan ,seperti teori akuntansi manajemen strategis dan kapabilitas/kemampuan
organisasi.
5) Penelitian ini belum memberikan gambaran yang mampu menggambarkan keadaan
sebenarnya dikarena ukuran sampel yang masih terbatas.
6) Penelitian ini menggunakan 103 perusahaan sebagai Responden dengan jumlah 54
pertanyaan padahal seharusnya dalam penelitian,peneliti harus menggunakan jumlah
sampel sebesar 270 perusahaan atau dengan kata lain 5 kali lebih banyak dari jumlah
pertanyaan yang diajukan pada kuisioner.

3. KOMENTAR DAN SARAN

1) Seharusnya penelitian ini lebih berfokus pada industry jasa ataupun bidang
lainnya,mengingat dipenelitian ini dari 1000 populasi hanya ada 430 Perusahaan dibidang
manufaktur dan hanya 103 Perusahaan saja yang dapat digunakan sebagai sampel
penelitian sedangkan penelitian bisa saja menggunakan sisa dari populasi yaitu 570
Perusahaan lainnya sebagai sampel yang mana pastinya akan lebih banyak peluang
Perusahaan lainnya yang dapat digunakan sebagai sampel.
2) Untuk teknik akuntansi manajemen strategi,yang dimana dalam penelitian ini
menggunakan 16 teknik SMA sehingga penelitian ini tidak memiliki focus utama untuk
teknik apa yang digunakan dalam penelitian ini sehingga masih bias untuk digunakan oleh
pembaca.
3) Karena keterbatasan waktu yang cukup singkat (cross sectional) penelitian ini tidak bisa
secara optimal mengambarkan penggunaan teknik SMA dan perkembangan teknik ini dari
tahun-tahun sebelumnya dan juga pengaruh kapabilitas organisasi terhadap kinerja
perusahaan melalui teknik ini.
4) Hampir 2/3 perusahaan yang menjadi responden pada penelitian ini adalah perusahaan
kecil,sementara kalau kita ingin melihat bagaimana penggunaan SMA dalam mendukung
kapabilitas organisasi terhadap kinerja perusahaan seharusnya menggunakan perusahaan
yang bersakala besar karena biaya untuk penerapan SMA lebih mapan dan advance untuk
perusahaan berskala besar.
5) Saran pembaca untuk penelitian selanjutya menggunakan jumlah data sampel berkisar 5
atau 10 kali lebih banyak dari jumlah pertanyaan karena menurut Hair et al (2010:101)
jumlah sampel tidak bisa dianalisis faktornya jika jumlah kurang dari 50,sampel harus
berjumlah 100 atau lebih. sebagai aturan umum,jumlah sampel minimal setidaknya 5 kali
dan akan lebih diterima apabila 10 kali dari jumlah variable yang akan diteliti.dan
juga,penelitian ini menggunakan software pengolah data Smart-PLS dan variable
dipenelitian ini juga menggunakan indicator reflektif .kalau bisa untuk penelitian
selanjutnya peneliti boleh menggunakan software pengolah data seperti LISREL atau
AMOS karena data yang digunakan disana terdistribusi normal dan juga boleh
menggunakan indicator reflektif sehingga hasil yang didapatkan lebih dapat
menggambarkan situasi dan keadaaan sebenarnya