Contoh Crirtical Review Jurnal (Rezki Arianty Akob)

Tugas akhir
Critical review
journal
OLEH :
REZKI ARIANTY AKOB
A013181011
PROGRAM DOKTOR ILMU EKONOMI

UNIVERSITAS HASANUDDIN
RISET MANAJEMEN STRATEGI REZKI ARIANTY AKOB
A013181011
PROF. DR. ABD. RAHMAN KADIR, SE, M.SI
DAFTAR ISI
CRITICAL REVIEW JOURNAL
RISET MANAJEMEN STRATEGI
NO TOPIK JUDUL JURNAL KETERANGAN
Effect of Knowledge Accumulation Strategies Through

Experience amd Experimentation on Firm Growth
1 Growth (Pengaruh strategi akumulasi pengetahuan melalui Hal 3-8
pengalaman dan eksperimen pada pertumbuhan
perusahaan)
A Global Market Advantage Framework: The Role of

Market Global Market Knowledge Competencies
2 Hal 9-18
(Kerangka kerja keuntungan pasar global: peran
kompetensi pengetahuan pasar global
Strategy Insight on Strategic Management Practices in Nepal

3 Management
Hal 19-24
(Wawasan tentang praktik manajemen strategis di Nepal)
Strategic Leadership Styles and Organizational Financial

Performance: A Qualitative Study on Private Hospital
4 Leadership (Gaya Kepemimpinan Strategis dan Kinerja Keuangan Hal 25-28
Organisasi: Studi Kualitatif tentang Rumah Sakit Swasta)
Strategic Approach to Human Resource Management During

Crisis
5 HRD (Pendekatan strategis untuk manajemen sumber daya Hal 29-32
manusia selama krisis)
The Effect of Strategic Technology Adoptions by Local

Firms on Technology Spill Over
6 Technology (Pengaruh adopsi teknologi strategis oleh perusahaan lokal Hal 33-36
pada limpahan teknologi)
2
A013181011
CRITICAL REVIEW 1
( Topik: Growth )
Effect of Knowledge Accumulation Strategies Through Experience amd

Experimentation on Firm Growth
Judul Jurnal (Pengaruh strategi akumulasi pengetahuan melalui pengalaman dan eksperimen
pada pertumbuhan perusahaan)
Taewon Kang, Chulwoo Baek, Jeong-Dong Lee

Peneliti Institute of Economics, Scuola Superiore Sant’Anna, Italy; Duksung Woman University,
Korea; Seoul National University, Korea
Penerbit ELSEVIER, Technological Forecasting & Social Change, 2019
Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi efek dari strategi akumulasi

pengetahuan pada pertumbuhan perusahaan. Terutama, pengalaman dan
eksperimen yang dianggap sebagai strategi utama terhadap akumulasi
pengetahuan dalam hal aspek kualitatif.
Pandangan berbasis pengetahuan dari perusahaan menganggap
pengetahuan sumber daya yang paling berharga dan strategis untuk daya saing
(Grant, 1996; Kogut dan Zander, 1992; Zack, 1999). Hoopes dan Madsen (2008)
berpendapat bahwa keunggulan kompetitif muncul dari perbedaan dalam akumulasi
pengetahuan. Oleh karena itu, perlu untuk memahami penciptaan dan akumulasi
pengetahuan di dalam perusahaan, dan alasan perbedaan antara perusahaan.
Alur Pikir/ Literatur yang ada menunjukkan bahwa perbedaan dalam akumulasi
Isu Penelitian pengetahuan antara perusahaan dihasilkan dari perbedaan kuantitatif dalam
kegiatan inovasi. Diasumsikan bahwa semakin banyak perusahaan berinvestasi
dalam investasi R&D dan paten, semakin banyak pengetahuan yang mereka
kumpulkan. Penelitian dan kebijakan terkait tertarik untuk meningkatkan tingkat
kegiatan inovasi di perusahaan (Audretsch et al., 2014; Capasso et al., 2015; Lee,
2003). Namun, perspektif ini tidak secara efektif menjelaskan kenyataan. Misalnya,
di Korea, investasi litbang lebih tinggi daripada negara-negara dengan PDB per
kapita yang serupa, dan aplikasi paten telah meningkat secara dramatis selama 30
tahun terakhir (OECD, 2014). Meskipun akumulasi pengetahuan teknologi yang
mantap oleh perusahaan Korea, daya saing teknologi mereka telah melemah dan
indikator pertumbuhan telah menurun tajam dalam beberapa tahun terakhir.
Selanjutnya, Dierickx dan Cool (1989), Knott et al. (2003), dan Colombelli et al.
(2013) mencatat bahwa pengetahuan tidak hanya menumpuk untuk meningkatkan
3
A013181011
investasi, tidak seperti akumulasi modal fisik. Literatur yang menekankan aspek
kuantitatif akumulasi pengetahuan cenderung menyederhanakan proses; lebih jauh
lagi, tidak ada pertimbangan yang cukup tentang heterogenitas antar perusahaan.
Untuk mengimbangi keterbatasan ini, perlu dipahami mekanisme akumulasi
pengetahuan secara lebih sistematis. Hoopes dan Madsen (2008) mengidentifikasi
alasan untuk heterogenitas kemampuan antar perusahaan, meskipun upaya yang
sama, yang disebabkan oleh perbedaan dalam metode menciptakan, berevolusi,
dan mengintegrasikan pengetahuan. Mereka menekankan aspek kualitatif daripada
aspek kuantitatif akumulasi pengetahuan. Ada dua aliran utama penelitian dalam
memahami aspek kualitatif akumulasi pengetahuan perusahaan. Aliran pertama
berkaitan dengan komposisi akumulasi pengetahuan di perusahaan. Proses
komposisi pengetahuan, dalam domain pengetahuan khusus atau beragam,
menentukan kedalaman dan luasnya pengetahuan di perusahaan (Garcia-Vega,
2006; Lin dan Chang, 2015; Lodh dan Battaggion, 2014; Moorthy dan Polley, 2010).
Di bawah sumber daya yang terbatas, perusahaan membangun basis pengetahuan
mereka sendiri melalui pilihan strategis (Moorthy dan Polley, 2010). Aliran kedua
menyangkut metode akumulasi pengetahuan. Ini menunjukkan bagaimana
perusahaan dapat menggunakan strategi pembelajaran untuk mengumpulkan
pengetahuan. March (1991) menyarankan eksplorasi dan eksploitasi sebagai jenis
strategi pembelajaran untuk mencari dan menciptakan pengetahuan di perusahaan.
Dalam penelitian ini, eksplorasi adalah sebagai cara belajar baru, sebagai lawan
dari mengikuti strategi pembelajaran yang ada, yaitu eksploitasi. Singkatnya,
bahkan dengan tingkat usaha yang sama, ada perbedaan dalam tingkat akumulasi
pengetahuan tergantung pada komposisi pengetahuan dan strategi pembelajaran
yang digunakan.
Variabel dependen dalam penelitian ini adalah pertumbuhan perusahaan.

Dalam literatur, penjualan, jumlah karyawan dan total aset digunakan sebagai
indikator pertumbuhan perusahaan. Penelitian ini mempertimbangkan pertumbuhan
penjualan, yang banyak digunakan dalam literatur. Ketenagakerjaan dan
pertumbuhan total aset sangat berbeda tergantung pada ukuran perusahaan dan
Konstruk/
industri, masing-masing (Coad, 2009). Pertumbuhan penjualan mencerminkan
Variabel
perubahan jangka pendek dan jangka panjang dalam daya saing perusahaan
Penelitian
(Coad, 2009). Salah satu kelemahan dari pertumbuhan penjualan adalah bahwa ia
cenderung terlalu tinggi dalam perubahan penjualan yang cepat pada tahun tertentu
(mis. M&A). Oleh karena itu, peneliti memperhitungkan nilai rata-rata penjualan tiga
tahun terakhir untuk meminimalkan efek volatilitas penjualan. Mengikuti sebagian
besar literatur, peneliti kemudian mendefinisikan pertumbuhan perusahaan sebagai
log-perbedaan penjualan sebagai berikut:
4
A013181011
Kemudian variabel independen yang mempengaruhi pertumbuhan atau

growth adalah variabel pengalaman dan pengetahuan.
Hipotesis 1. Perusahaan yang mengalami kegigihan dalam domain pengetahuan

tertentu menunjukkan pertumbuhan yang lebih tinggi, tetapi efek marginal dari
pengalaman pada pertumbuhan semakin berkurang seiring dengan semakin
dalamnya pengalaman.
Yang menjadi dasar teori terhadap Hipotesis 1 adalah adanya perbedaan

antara pengetahuan dan modal fisik, dimana perbedaan nya adalah bahwa yang
pertama memiliki sifat kumulatif. Penciptaan pengetahuan didasarkan pada
akumulasi pengetahuan. Oleh karena itu, bahkan jika perusahaan memiliki jumlah
upaya inovasi yang sama, tingkat akumulasi tergantung pada pengalaman dan
pengetahuan yang telah terakumulasi. Dierickx dan Cool (1989) mengemukakan
bahwa perusahaan dengan kedalaman pengetahuan tertentu dalam domain
tertentu memiliki biaya marjinal yang lebih rendah ketika menciptakan pengetahuan
tambahan (dikenal sebagai efisiensi massa aset).
Menurut pandangan berbasis pengetahuan, perusahaan dapat
memperoleh keunggulan kompetitif melalui pengalaman mendalam dalam domain
pengetahuan tertentu. Yaitu, aset strategis perusahaan terakumulasi dalam jangka
Hipotesis
panjang dan bukan dalam perubahan besar tunggal (misalnya M&A, adopsi
teknologi). Menurut Breschi et al. (2003), perusahaan yang terus berinovasi
cenderung mengakumulasi pengetahuan khusus di bidang tertentu. Mereka
menghasilkan produk kompetitif berdasarkan pengetahuan khusus. Semakin
banyak pengalaman yang dimiliki perusahaan dalam domain pengetahuan tertentu,
semakin baik mereka dapat memahami dan mengembangkannya (Helfat, 1997).
Hipotesis 2. Perusahaan yang secara aktif mencoba eksperimen (kombinasi baru

dalam pengetahuan) menunjukkan pertumbuhan yang lebih tinggi.
Untuk Hipotesis 2, yang menjadi dasar teorinya yaitu dalam penelitian ini,
mengejar kombinasi baru pengetahuan dapat dipahami sebagai eksperimen, yang
didefinisikan sebagai cara belajar baru, sebagai lawan dari mengikuti strategi
pembelajaran yang ada, yang merupakan pembelajaran berulang. Perusahaan
lebih cenderung melakukan pembelajaran berulang karena ketergantungan jalur
dan karena pembelajaran berulang mengurangi waktu dan biaya belajar (Nelson
dan Winter, 1982). Namun, dalam lingkungan industri yang berubah dengan cepat,
strategi ini saja tidak mungkin untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.
5
A013181011
Dengan demikian, eksperimen adalah strategi penting untuk mengatasi

keterbatasan ini. Meskipun sangat tidak pasti, itu memperluas basis pengetahuan
perusahaan dan memberikan peluang untuk pertumbuhan. Henderson dan Clark
(1990) berpendapat bahwa perusahaan tidak dapat mempertahankan keunggulan
kompetitif jika mereka gagal menggabungkan teknologi yang ada dengan cara baru.
Kombinasi novel dalam pengetahuan adalah sumber kebaruan (Kogut dan Zander,
1992; Strumsky dan Lobo, 2015). Menurut Kogut dan Zander (1992), perusahaan
mengembangkanpengetahuan mereka
basisdengan kombinasi baru. Singkatnya, eksperimen memiliki dampak positif pada
pertumbuhan, karena dapat memperoleh pengetahuan baru serta peluang untuk
meningkatkan basis pengetahuan yang ada
Aspek penting dalam mencoba kombinasi baru pengetahuan adalah

dimasukkannya pengetahuan inti. Penting untuk berinovasi melalui sintesis domain
pengetahuan baru dan pengetahuan inti yang ada (Cantwell dan Fai, 1999).
Menurut Helfat dan Raubitschek (2000), kombinasi dari pengetahuan inti dan
pengetahuan lainnya memberikan dasar untuk produk baru. Sebagai contoh, Canon
didasarkan pada pengetahuan yang berhubungan dengan kamera, terakumulasi
dari tahap awal masuk pasar, ketika mengembangkan mesin fotokopi dan printer
(Suzuki dan Kodama, 2004). Inovasi radikal juga didasarkan pada pengetahuan inti
yang ada. Misalnya, Bergek dan Onufrey (2013) menunjukkan bahwa ketika
perusahaan pencahayaan terkemuka seperti GE, Osram / Siemens, dan Philips
mengembangkan teknologi LED radikal, mereka mendasarkannya pada akumulasi
pengetahuan, yaitu, bola lampu pijar. Singkatnya, pengetahuan inti memainkan
peran sentral dalam akumulasi pengetahuan yang efektif dengan bergabung
dengan domain pengetahuan lainnya (Kim et al., 2016). Kemampuan dinamis juga
menekankan perubahan berdasarkan pada pengetahuan inti (Rao et al., 2004).
Berdasarkan argumen ini, maka dapat diperoleh dua hipotesis berikut:
Hipotesis 3.1. Ketika kedalaman pengalaman kurang, perusahaan dengan

pembelajaran berulang (tanpa eksperimen) menunjukkan pertumbuhan yang lebih
tinggi.
Hipotesis 3.2. Ketika kedalaman pengalaman lebih banyak, perusahaan dengan
cara belajar baru (lebih banyak eksperimen) menunjukkan pertumbuhan yang lebih
tinggi.
Penelitian ini melakukan analisis empiris dari perusahaan manufaktur yang terdaftar
di Korea. Perusahaan-perusahaan yang terdaftar bertanggung jawab atas sebagian
Metode besar kegiatan inovasi perusahaan Korea secara keseluruhan. Menurut Bae et al.
Penelitian (2016), total investasi litbang oleh perusahaan terdaftar pada 2014 menyumbang
75,1% dari total investasi litbang. Selanjutnya, perusahaan yang terdaftar dapat
menstabilkan kegiatan inovasi mereka. Oleh karena itu, analisis kami layak untuk
mempertimbangkan proses jangka panjang akumulasi pengetahuan dalam
6
A013181011
perusahaan. Pasar saham Korea dapat dibagi menjadi Indeks Harga Saham
Gabungan Korea (KOSPI) dan Kutipan Otomatis Dealer Efek Korea (KOSDAQ).
KOSPI berfokus pada perusahaan besar, sedangkan KOSDAQ mirip dengan
NASDAQ. Yang terakhir ini berfokus pada usaha kecil dan menengah (UKM) yang
menjanjikan dan startup teknologi. Target data untuk produsen di setiap pasar
saham mencakup perusahaan dari berbagai ukuran.
Dalam penelitian ini, peneliti menguji hipotesis utama, yaitu Hipotesis 1, yang
menyatakan bahwa perusahaan dengan pengalaman persistensi dalam domain
pengetahuan tertentu menunjukkan pertumbuhan yang lebih tinggi. Hasil nya
menunjukkan bahwa Hipotesis 1 mendukung teori yang ada. Namun, untuk tumbuh
secara berkelanjutan, strategi pembelajaran harus berubah sesuai dengan
kedalaman pengalaman, hal ini mendukung Hipotesis 3.1 dan 3.2. Setelah sejumlah
pengetahuan dikumpulkan oleh pembelajaran berulang, cara-cara baru
pembelajaran diperlukan untuk pertumbuhan yang berkelanjutan.
Penelitian ini menunjukkan bahwa pengalaman dan eksperimen adalah
strategi utama akumulasi pengetahuan dalam hal aspek kualitatif. Kami
mengkonfirmasi bahwa setiap perusahaan heterogen dalam strategi akumulasi
pengetahuannya, yang menghasilkan perbedaan dalam pertumbuhan perusahaan.
Temuan penelitian ini dapat menjelaskan mengapa keunggulan kompetitif
antara perusahaan berbeda bahkan jika mereka melakukan upaya kuantitatif yang
sama dengan mempertimbangkan pengalaman dan eksperimen. Secara khusus,
Hasil perusahaan yang mengalami kegigihan dalam domain pengetahuan tertentu
Penelitian menunjukkan pertumbuhan yang lebih tinggi. Namun, metode akumulasi
pengetahuan harus berubah sesuai dengan kedalaman pengalaman mereka.
Pembelajaran berulang (yaitu tidak ada eksperimen) diperlukan ketika kedalaman
pengalaman kurang. Cara baru pembelajaran (yaitu eksperimen) diperlukan ketika
kedalaman pengalaman lebih banyak.14 Strategi akumulasi pengetahuan yang
diusulkan dalam penelitian ini dapat lebih baik meramalkan dinamika pertumbuhan
perusahaan.
Meskipun studi ini hanya menganalisis perusahaan Korea, hasilnya
sepenuhnya berlaku untuk negara dan industri lain karena alasan berikut. Pertama,
latar belakang penelitian ini tidak terbatas pada Korea. Artinya, terlepas dari
peningkatan kegiatan inovasi, penurunan tingkat pertumbuhan adalah masalah
umum di negara maju dan berkembang. Kedua, sifat pengetahuan yang diteliti
dalam penelitian ini (mis. Kumulativeness) tidak berbeda secara signifikan antar
negara dan industri. Akhirnya, di era persaingan global yang sengit, inovasi dan
daya saing perusahaan tidak dapat dipahami hanya dalam konteks satu negara.
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan, yang merupakan peluang untuk

Keterbatasan penelitian di masa depan. Pertama, penelitian ini membahas akumulasi
Penelitian pengetahuan yang berfokus pada kegiatan internal perusahaan. Namun, seperti
7
A013181011
ditekankan dalam inovasi terbuka, suatu perusahaan memperoleh pengetahuan

melalui kerja sama dengan perusahaan lain atau limpahan. Penelitian di masa
depan harus mempertimbangkan peran inovasi terbuka dalam akumulasi
pengetahuan perusahaan. Kedua, penelitian ini difokuskan pada perusahaan
manufaktur yang terdaftar. Penelitian di masa depan harus memperluas dan
menganalisis data pada perusahaan yang tunduk pada audit eksternal dan
perusahaan mikro juga.
Penelitian ini mempunyai kontribusi terhadap pengembangan ilmu tentang

pertumbuhan perusahaan, dimana dengan meningkatkan pemahaman tentang
hubungan antara inovasi dan pertumbuhan perusahaan. Literatur yang meneliti
perbedaan kuantitatif dalam kegiatan inovasi tidak menjelaskan mengapa
perusahaan berinvestasi dalam jumlah yang sama dari kegiatan inovasi, ceteris
paribus, tetapi menunjukkan tingkat pertumbuhan yang berbeda (misalnya Lome et
al., 2016). Temuan kami dapat menjelaskan mengapa keunggulan kompetitif antara
perusahaan berbeda bahkan jika mereka melakukan upaya kuantitatif yang sama
dengan mempertimbangkan pengalaman dan eksperimen. Secara khusus,
Rekomendasi perusahaan yang mengalami kegigihan dalam domain pengetahuan tertentu
Teoritis/ menunjukkan pertumbuhan yang lebih tinggi. Namun, metode akumulasi
Pengembang pengetahuan harus berubah sesuai dengan kedalaman pengalaman mereka.
an Ilmu Pembelajaran berulang (yaitu tidak ada eksperimen) diperlukan ketika kedalaman
pengalaman kurang. Cara baru pembelajaran (yaitu eksperimen) diperlukan ketika
kedalaman pengalaman lebih banyak.14 Strategi akumulasi pengetahuan yang
diusulkan dalam penelitian ini dapat lebih baik meramalkan dinamika pertumbuhan
perusahaan.
8
A013181011
CRITICAL REVIEW 2
( Topik: Market )
A Global Market Advantage Framework: The Role of Global Market Knowledge

Competencies
Judul Jurnal
(Kerangka kerja keuntungan pasar global: peran kompetensi pengetahuan pasar global)
Sengeun Yeniyut, S Tamer Cavusgil, G. Tomas M. Hult

Peneliti
(Michigan State University)
Penerbit ELSEVIER, International Bussines Review, 2005
Implementasi strategi perusahaan global tetap menjadi tantangan utama bagi

kepemimpinan perusahaan, ketika mencoba untuk mengintegrasikan struktur
organisasi di seluruh dunia (Roth, Schweiger, & Morrison, 1991; Yip, 1992; Zou &
Cavusgil, 2002). Ini menyiratkan tingkat kompleksitas yang jauh lebih besar
daripada perusahaan yang melepaskan banyak otonomi dan kebebasan
operasional kepada anak perusahaannya. Organisasi yang mengarah ke globalisasi
diperlukan untuk menggunakan perubahan radikal dalam proses dan struktur
organisasi mereka (Cavusgil, Yeniyurt, & Townsend, dalam pers).
Pandangan berbasis sumber daya perusahaan (Wernerfelt, 1984) secara
khusus berkaitan dengan penerapan kemampuan istimewa perusahaan dalam
pencapaian keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney, 1991) di pasar
global memberikan landasan teori yang kuat untuk eksplorasi pasar global
kompetensi pengetahuan dan efek relatifnya terhadap kinerja perusahaan.
Alur Pikir/ Ekspansi global dapat dianggap sebagai pilihan strategis yang memiliki tujuan
Isu Penelitian memperbesar basis sumber daya dan eksploitasi yang ada. Oleh karena itu,
kompetensi pengetahuan yang diperlukan untuk berhasil menerapkan strategi
global masih harus dieksplorasi.
Motivasi utama yang mendorong globalisasi perusahaan adalah keunggulan
komparatif dan kompetitif yang diperoleh dengan integrasi berbagai kegiatan nilai
tambah yang dilakukan di seluruh organisasi (Kogut, 1985). Namun, kompleksitas
organisasi yang melekat mengharuskan pengembangan seperangkat kompetensi
baru yang akan menghasilkan keuntungan pasar global. Agaknya, keunggulan
pasar global ini akan dikaitkan dengan pengembalian strategis dan finansial yang
positif. Dengan demikian, artikel ini menggunakan pandangan berbasis sumber
daya dari organisasi dan orientasi pasar — teori pembelajaran organisasi untuk
mengeksplorasi serangkaian pertanyaan penelitian berikut:
 Apa kompetensi pengetahuan pemasaran yang diperlukan untuk mencapai
keunggulan pasar global yang berkelanjutan?
 Apa faktor yang mempengaruhi pengembangan kompetensi ini?
 Bagaimana keunggulan pasar global dikonseptualisasikan?
9
A013181011
 Apa sifat hubungan antara kompetensi pengetahuan pasar global dan keunggu-
lan pasar global?
 Penelitian ini berkontribusi untuk debat ini dengan mendalilkan tiga aspek
berbeda difusi pengetahuan pasar dan dengan menunjukkan peran yang mereka
mainkan dalam menghasilkan kinerja.
Penelitian ini mengembangkan kerangka teoritis kompetensi pengetahuan pasar

dan membedakan pengaruhnya terhadap keunggulan pasar global dan kinerja
selanjutnya dari perusahaan global. Penggerak globalisasi industri dan orientasi
global dari tim manajerial diidentifikasi sebagai penggerak eksternal dan internal dari
pengembangan kompetensi pengetahuan pasar global. Gambar diatas memberikan
representasi grafis dari kerangka kerja konseptual yang diusulkan yang
memanfaatkan pandangan berbasis sumber daya organisasi, orientasi pasar dan
teori pembelajaran organisasi dalam konteks perusahaan global.
Konstruk/
Variabel
Penelitian
Debat kontemporer mengenai konvergensi preferensi konsumen berawal

dariLevitt (1983) dengan proposisi bahwa keinginan dan kebutuhan konsumen
Hipotesis
menjadi lebih homogen melintasi batas-batas geografis dan budaya dalam
menanggapi meningkatnya globalisasi pasar. Telah dikemukakan bahwa strategi
global sejati hanya menjadi mungkin ketika kebutuhan dan sumber daya di seluruh
10
A013181011
dunia homogen, dan bahwa bisnis global hanya dimungkinkan melalui strategi
segmentasi khusus (Sheth, 1986). Dalam pendekatan penelitian yang dirancang
untuk mengidentifikasi 'pemasaran universal', ditemukan bahwa ada beberapa
perbedaan dalam penggunaan sinyal kualitas lintas budaya, tetapi hanya untuk
tingkat segmentasi tertentu (Dawar & Parker, 1994). Namun, memang tampak
bahwa harapan konsumen di seluruh dunia mulai menyatu dalam hal kebutuhan dan
harapan, dan perspektif etnosentris mulai rusak (Townsend, Calantone, & Schmidt,
2003). Beberapa percaya bahwa ada keragaman yang lebih besar antar generasi
daripada ada antara kelompok geografis atau budaya (Tapsell, 1999). Penelitian
lebih lanjut telah mulai menunjukkan tingkat homogenitas umum di seluruh segmen
pasar yang melampaui batas-batas nasional (Yavas, Verhage, & Green, 1992).
Proposisi 1. Semakin kuat penggerak globalisasi eksternal, semakin besar

kompetensi pengetahuan pasar global (yaitu proses pengetahuan pelanggan,
pesaing dan pemasok dan koordinasi antar fungsi dan rantai nilai).
Implementasi strategi global membutuhkan kepemimpinan perusahaan

untuk memiliki pola pikir global, di mana dunia dipandang sebagai satu pasar
(Murtha et al., 1998; Paul, 2000). Namun, penerapan orientasi global tetap menjadi
tantangan utama bagi kepemimpinan, ketika mencoba untuk mengintegrasikan
strategi global dan struktur global (Roth, Schweiger, & Morrison, 1991; Yip, 1992;
Zou & Cavusgil, 2002). Dengan demikian mendukung keyakinan bahwa orientasi
global adalah komponen penting dari budaya organisasi yang dapat dimanfaatkan
untuk memberikan keunggulan kompetitif yang unik di pasar global (Barney, 1991).
Dalam penelitian ini, orientasi global dikonseptualisasikan sebagai
kemampuan tim manajemen puncak untuk melihat seluruh dunia sebagai pasar
organisasi, tidak bergantung pada pasar atau wilayah individu. Tim manajerial harus
bersedia membuat komitmen sumber daya yang diperlukan untuk mencapai
kegiatan global yang melampaui batas tradisional. Oleh karena itu, orientasi global
mencakup pola pikir tim manajerial (Murtha et al., 1998), bersama dengan komitmen
mereka terhadap globalisasi dan kesediaan untuk mengerahkan sumber daya yang
diperlukan untuk kegiatan pemasaran di seluruh dunia (Zou & Cavusgil, 1996).
Mengembangkan orientasi yang melahirkan manajemen yang mahir dalam
lingkungan global adalah tantangan yang signifikan; Keberhasilan dalam upaya ini
menghasilkan karakteristik perusahaan yang menunjukkan atribut yang
menentukan kompetensi inti. Kompetensi inti seperti itu diharapkan memiliki
dampak positif pada pengembangan kompetensi pengetahuan pasar global
perusahaan.
Proposisi 2. Semakin kuat pendorong globalisasi industri, semakin kuat pula

orientasi global tim manajerial.
Proposisi 3. Semakin kuat orientasi global tim manajerial, semakin besar
kompetensi pengetahuan pasar global.
. Ciri khas globalisasi pasar adalah munculnya konsumen global. Ini ditandai oleh
ekspektasi barang dan jasa terstandarisasi dengan tingkat konsistensi, kualitas, dan
11
A013181011
kinerja yang sesuai di seluruh negara dan wilayah; lebih jauh ditunjukkan oleh
konvergensi harga internasional dan domestik. Namun, teknologi tampaknya
menjadi mesin globalisasi pelanggan, didorong oleh meningkatnya kontak pribadi.
Hasilnya adalah tingkat baru segmentasi kebutuhan pelanggan, yang melampaui
batas politik dan budaya tradisional. Sebagai tanggapan, perusahaan harus belajar
beroperasi seolah-olah dunia adalah satu pasar besar, dan segmen di seluruh dunia
berdasarkan kesamaan preferensi (Levitt, 1983). Orientasi pasar adalah kontributor
signifikan dari keunggulan posisi GC dan secara positif terkait dengan keseluruhan
kinerja perusahaan jangka panjang (Hult & Ketchen, 2001). Oleh karena itu,
organisasi global harus memiliki kemampuan untuk memperoleh, menafsirkan, dan
mengintegrasikan intelijen (Huber, 1991; Sinkula, 1994) mengenai tren global dalam
preferensi pelanggan untuk dapat mengidentifikasi kesamaan saat ini dan masa
depan.
Proposisi 4. Semakin besar kompetensi pengetahuan pelanggan global,
semakin besar respons global dan keunggulan pasar global (yaitu nilai merek,
basis distribusi, jangkauan pasar, kemitraan global).
Dalam industri global, posisi kompetitif di satu negara bergantung pada

posisi yang ada di negara lain (Porter, 1980; Zou et al., 2002). Selain itu, organisasi
yang mengejar strategi global menghadapi persaingan global dan lokal.
Konsekuensinya, para GC harus mengoordinasikan gerakan kompetitif mereka
berdasarkan global, medan perang kompetitif yang membentuk seluruh dunia. Juga,
perusahaan sering menggunakan pesaing sebagai sumber untuk tolok ukur dan
transfer praktik terbaik (Drew, 1997). Oleh karena itu, proses pengetahuan pasar
kompetitif merupakan kemampuan utama bagi perusahaan-perusahaan ini, jumlah,
ketepatan waktu, dan keakuratan intelijen pesaing yang membatasi kemampuan
untuk merespons pergerakan kompetitif secara global. Mirip dengan kompetensi
pengetahuan pelanggan, kompetensi pengetahuan pesaing didefinisikan sebagai
kemampuan untuk memperoleh, menafsirkan, dan mengintegrasikan informasi
mengenai lingkungan persaingan global. Proses pengetahuan pesaing adalah salah
satu kompetensi pengetahuan pasar global yang diperlukan untuk berhasil di pasar
global (Kohli & Jaworski, 1990; Narver & Slater, 1990) dan diharapkan memiliki
dampak positif yang signifikan terhadap kinerja perusahaan.
Proposisi 5. Semakin besar kompetensi pengetahuan pesaing global, semakin
besar respons global dan keunggulan pasar global.
Perusahaan multinasional yang bercita-cita untuk menjadi perusahaan

global yang benar-benar memusatkan kegiatan rantai pasokan mereka di lokasi
tertentu di seluruh dunia sedemikian rupa sehingga keunggulan komparatif unik dari
berbagai negara (Hill, 1996) digunakan dalam skala global (Porter, 1986) ; Roth et
al., 1991; Zou & Cavusgil, 1996, 2002). Strategi semacam itu memungkinkan
mereka untuk mengurangi redundansi, dan mencapai efisiensi dan sinergi. Menurut
literatur bisnis internasional yang ada, sumber global merupakan anteseden penting
dari kinerja perusahaan (Kotabe, Murray, & Javalgi, 1998). Oleh karena itu, mirip
dengan kompetensi pengetahuan pelanggan dan pesaing, proses pengetahuan
pemasok global termasuk dalam kerangka kompetensi pengetahuan pasar global
12
A013181011
dan mencakup tiga langkah pemrosesan informasi. Proses pengetahuan pemasok

memiliki karakteristik kemampuan organisasi dan diharapkan memiliki dampak
positif pada kinerja perusahaan dengan membentuk keunggulan kompetitif di pasar
global (Barney, 1991).
Proposisi 6. Semakin besar kompetensi pengetahuan pemasok global,
semakin besar respons global dan keunggulan pasar global.
Perspektif budaya-perilaku orientasi pemasaran memandang koordinasi

antar-fungsional sebagai dimensi dari orientasi pasar perusahaan (Narver & Slater,
1990). Koordinasi antar fungsi terkait dengan kemampuan berbagi informasi dan
integrasi strategis semua fungsi dalam proses menciptakan nilai pelanggan. Selain
tiga langkah pemrosesan informasi, akumulasi pelanggan, pesaing, dan basis
pengetahuan pemasok harus disebarluaskan ke berbagai fungsi unit bisnis (Kohli &
Jaworski, 1990; Narver & Slater, 1990). Oleh karena itu, koordinasi antar-fungsional
dimasukkan dalam kerangka kerja sebagai kemampuan pengetahuan pasar yang
diharapkan dapat memberikan perusahaan keunggulan pasar di pasar global.
Proposisi 7. Semakin besar koordinasi antar fungsi dalam perusahaan,

semakin besar kompetensi pengembangan pengetahuan pasar global, daya
tanggap global, dan keunggulan pasar global.
Sebuah penelitian baru-baru ini oleh Kim, Park, dan Pescott (2003)
mengungkapkan bahwa secara multinasional manajemen sumber daya manusia
organisasi dan sistem informasi memainkan peran penting dalam koordinasi
kegiatan bisnis. Oleh karena itu, koordinasi rantai nilai global (yaitu kemampuan
berbagi informasi dan integrasi strategis anak perusahaan yang tersebar secara
geografis dalam proses menciptakan nilai pelanggan di seluruh ruang geografis)
dimasukkan dalam kerangka kerja konseptual sebagai komponen kompetensi
koordinasi. Koordinasi rantai nilai menangkap dimensi geografis yang hilang dalam
koordinasi antar fungsi seperti yang didefinisikan oleh Narver dan Slater (1990).
Proposisi 8. Semakin besar koordinasi rantai nilai di seluruh dunia, semakin
besar kompetensi pengembangan pengetahuan pasar global, daya tanggap
global, dan keunggulan pasar global.
Selain menghasilkan informasi dan penyebaran, Javorski dan Kohli (1993)

memasukkan dimensi responsif dalam kerangka orientasi pasar mereka. Di dalam
pandangan, responsif terkait dengan kemampuan melakukan tindakan berdasarkan
informasi dihasilkan dan disebarluaskan ke seluruh organisasi (Kohli, Jaworski, &
Kumar, 1993). Sedangkan kompetensi pengetahuan global menggabungkan
kemampuan untuk menghasilkan dan menyebarkan informasi ke seluruh organisasi
global, inisiasi respons, yang terkait dengan penggunaan informasi yang
sebenarnya, dimasukkan sebagai konstruk yang terpisah. Di Kerangka kerja kami,
daya tanggap global didefinisikan sebagai kemampuan untuk bereaksi atas dasar
global perubahan lingkungan, ancaman, dan peluang yang muncul. Definisi ini
berada pada baik literatur orientasi pasar (Javorski & Kohli, 1993) dan globalisasi
sastra (Yip, 1992). Meskipun Javorski dan Kohli (1993) menghadirkan daya tanggap
13
A013181011
sebagai dimensi orientasi pasar, dengan asumsi tidak ada hubungan sebab akibat
antara konstruk dan generasi informasi dan penyebaran, kami berhipotesis bahwa
pengetahuan global kompetensi adalah antesedennya. Yip (1992) Kerangka strategi
global termasuk koordinasi pergerakan kompetitif global. Namun demikian, respons
global konstruk, sebagaimana didefinisikan di atas, tidak hanya mencakup respons
yang terkait dengan kompetisi tetapi juga juga perubahan lain dalam lingkungan
global seperti tren keinginan dan kebutuhan pelanggan dan status pemasok.
Proposisi 9. Responsiveness memediasi sebagian hubungan antara
kompetensi pengetahuan pasar global dan keunggulan pasar global.
Keuntungan pasar global dikonseptualisasikan sebagai konstruk urutan

kedua yang mencakup empat dimensi yang diidentifikasi di atas. Masing-masing
faktor mencerminkan aspek berbeda dari keunggulan pasar yang dapat dicapai dan
dimanfaatkan oleh perusahaan global untuk mendapatkan pengembalian kinerja.
Lebih lanjut, keempat dimensi memiliki inti yang sama: mereka mencerminkan
efisiensi yang diperoleh dari operasi pada skala global. Dengan demikian, empat
dimensi menangkap aspek berbeda dari keunggulan pasar global sambil
mencerminkan esensi umum yang sama. Keuntungan pasar global diharapkan
memiliki dampak positif pada kinerja strategis dan kinerja keuangan perusahaan.
Kinerja strategis mengacu pada posisi kompetitif GC di pasar global (Zou et al.,
2002). Pangsa pasar global diterima sebagai indikator kinerja strategis perusahaan.
Demikian pula, posisi kepemimpinan global akan memungkinkan GC untuk
menikmati keunggulan kompetitif di masa depan. Oleh karena itu, kinerja strategis
dievaluasi pada jangka panjang, sedangkan kinerja keuangan lebih mementingkan
masa lalu dan jangka pendek (Kaplan & Norton, 1992). Kinerja keuangan mengacu
pada tingkat kenaikan penjualan global, laba dari operasi global dan laba atas
investasi. Penelitian mendukung gagasan bahwa pangsa pasar perusahaan
memiliki efek positif pada profitabilitasnya (Buzzell dan Gale 1987; Szymanski,
Bharadwaj, & Varadarajan, 1993). Kinerja keuangan diharapkan didorong oleh
kinerja strategis perusahaan (Zou et al., 2002). Selain itu, dalam jangka panjang,
keunggulan pasar global dan kinerja pasar keseluruhan perusahaan diharapkan
untuk lebih meningkatkan komitmen tim manajerial terhadap globalisasi, memiliki
efek positif pada orientasi global, dan memfasilitasi pengembangan kompetensi
pengetahuan pasar global dan responsif global.
Proposisi 10a. Semakin besar keunggulan pasar global, semakin besar kinerja
strategisnya.
Proposisi 10b. Semakin besar keunggulan pasar global, semakin besar kinerja
keuangannya.
Proposisi 11. Semakin besar kinerja strategis, semakin besar kinerja
keuangan.
Literatur yang masih ada menunjukkan bahwa ada perbedaan sistematis

pada pentingnya diberikan kepada fungsi pemasaran di pelanggan dan perusahaan
industri (Workman et al., 1998). Perusahaan-perusahaan industri cenderung
membubarkan kegiatan pemasaran di seluruh organisasi, menyiratkan koordinasi
lintas fungsi dan nilai yang lebih intens (Workman et al., 1998). Oleh karena itu,
14
A013181011
pengembangan kompetensi pengetahuan pasar, dan koordinasi antar fungsi dan

rantai nilai serta pengaruhnya terhadap daya tanggap perusahaan diharapkan
berbeda secara signifikan antara organisasi yang berorientasi bisnis ke bisnis dan
organisasi yang melayani langsung pelanggan akhir. Kami menggabungkan
pandangan ini dalam kerangka kerja kami dengan berhipotesis efek moderasi dari
jenis industri.
Proposisi 12. Jenis industri memoderasi hubungan antara penggerak
(eksternal dan internal), kompetensi pengetahuan pasar global, daya tanggap
Jenis strategi. Miles dan Snow (1978) mengusulkan empat jenis strategi:
pembela (yaitu memiliki domain pasar produk yang sempit dan fokus pada efisiensi),
prospektor (yaitu terus mencari peluang pasar dan berfokus pada inovasi daripada
efisiensi), analis (yaitu beroperasi di kedua domain pasar yang stabil dan berubah,
mencari efisiensi di yang pertama dan inovasi di kemudian hari), dan reaktor (yaitu
tidak mampu menanggapi perubahan secara efektif). Jenis strategi yang digunakan
oleh organisasi memiliki efek moderat pada hubungan kinerja orientasi pasar
(Javorski & Kohli, 1993; Kohli & Jaworski, 1990; Matsuno & Mentzer, 2000).
Efek dari kompetensi pengetahuan pasar terhadap kinerja strategis
diharapkan akan lebih tinggi bagi para prospektor daripada para pembela atau
analis. Di sisi lain, pengaruh kompetensi pengetahuan pasar terhadap kinerja
keuangan diharapkan akan lebih tinggi untuk para pembela dibandingkan bagi para
pencari keuntungan atau analis (Matsuno & Mentzer, 2000).
Proposisi 13. Tipe strategi memoderasi hubungan antara kompetensi
pengetahuan pasar global, responsif global, keunggulan pasar global, dan
hasil strategis dan finansial.
Turbulensi lingkungan. Turbulensi lingkungan memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap kompetensi pengetahuan pasar-hubungan kinerja (Javorski &
Kohli, 1993; Narver & Slater, 1990). Turbulensi lingkungan memiliki dua dimensi:
turbulensi teknologi dan dinamika pasar. Turbulensi teknologi terkait dengan sejauh
mana teknologi produksi / layanan di pasar utama Anda telah berubah selama
telinga terakhir (Narver & Slater, 1990). Dalam industri yang mengalami turbulensi
teknologi tinggi, perubahan teknologi memberikan peluang besar (Javorski & Kohli,
1993). Dalam industri seperti itu, organisasi akan menikmati pengembalian
abnormal dari peluang selain dari yang diciptakan oleh kompetensi pengetahuan
pasar mereka. Oleh karena itu, turbulensi teknologi akan menghambat hubungan
pengetahuan-kinerja pasar global. Di sisi lain, dinamika pasar terkait dengan tingkat
perubahan preferensi pelanggan, segmen pasar, dan pola permintaan (Javorski &
Kohli, 1993; Narver & Slater, 1990). Dalam industri seperti itu, organisasi harus
beradaptasi lebih cepat dengan tuntutan pelanggan yang berubah. Dalam pasar
global yang dinamis, perusahaan perlu mengembangkan kompetensi pengetahuan
pasar global yang lebih kuat, terutama berfokus pada proses pengetahuan
pelanggan global dan pada responsif global agar dapat berhasil. Oleh karena itu,
turbulensi lingkungan, baik teknologi dan pasar, diharapkan memiliki dampak
signifikan pada pengembangan kompetensi pengetahuan pasar dan pemanfaatan
15
A013181011
perusahaan global.
Proposisi 14. Turbulensi lingkungan memoderasi hubungan antara pemicu
(eksternal dan internal), kompetensi pengetahuan pasar global, daya tanggap
Intensitas kompetitif. Moderator lain yang telah dimasukkan dalam orientasi
pasar dan kerangka kerja pembelajaran sebelumnya adalah intensitas kompetitif
yang ada dalam suatu industri (Javorski & Kohli, 1993; Narver & Slater, 1990).
Dengan tidak adanya persaingan global yang kuat, perusahaan global dapat
berkinerja baik bahkan jika tidak mengembangkan kompetensi pengetahuan pasar
global atau daya tanggap global karena pelanggan tidak memiliki alternatif. Di sisi
lain, dalam industri dengan persaingan global yang ketat perusahaan akan dipaksa
untuk menjadi sangat responsif dalam skala global, mampu memperoleh,
menafsirkan dan mengintegrasikan pengetahuan pasar, mengoordinasikan upaya
pemasaran secara global untuk menciptakan nilai yang lebih tinggi. untuk pelanggan
mereka. Kami mengambil pendekatan yang sama dan kami berhipotesis bahwa
kekuatan kompetisi memiliki efek moderasi pada hubungan antara driver,
kompetensi pengetahuan dan keunggulan pasar.
Proposisi 15. Intensitas kompetitif memoderasi hubungan di antara
pendorong (eksternal dan internal), kompetensi pengetahuan pasar global,
responsif global, dan keunggulan pasar global.
Penelitian ini menyediakan kerangka kerja teoritis untuk mempelajari kompetensi

pengetahuan pasar dari organisasi global dan memahami keunggulan kompetitif
yang dihasilkan oleh kompetensi ini. Peneliti membangun penelitian yang masih
ada dan perkembangan teoritis dalam orientasi pasar, pembelajaran organisasi,
dan pandangan berbasis sumber daya. . Oleh karena itu, penelitian ini merupakan
penelitian yang menggunakan metode dengan studi literatur dengan langkah-
Metode langkah, sebagai beriktu:
Penelitian
 Pertama, kita mulai dengan ulasan singkat tentang literatur yang relevan.
 Kemudian menjelaskan kerangka teoritis yang mencakup kompetensi
pengetahuan pasar dan anteseden dan konsekuensinya.
 Selain itu, penelitian ini menyajikan proposisi penelitian yang berasal dari
orientasi pasar yang masih ada, pembelajaran organisasi, dan literatur
tampilan berbasis sumber daya.
Penelitian ini menyediakan kerangka kerja teoritis untuk mempelajari

kompetensi pengetahuan pasar dari organisasi global dan memahami keunggulan
Hasil kompetitif yang dihasilkan oleh kompetensi ini. Kami membangun penelitian yang
Penelitian masih ada dan perkembangan teoritis dalam orientasi pasar, pembelajaran
organisasi, dan pandangan berbasis sumber daya. Dengan demikian, artikel ini
berkontribusi pada kemajuan terbaru dalam manajemen pengetahuan dan kerangka
pembelajaran organisasi dalam literatur bisnis internasional (Eriksson & Chetty,
16
A013181011
2003; Hadley & Wilson, 2003; Schmid & Schurig, 2003) dengan berfokus pada
peran kompetensi pengetahuan pasar dalam mencapai keunggulan pasar global
yang berkelanjutan. Mengembangkan prinsip-prinsip teori berbasis sumber daya,
kerangka kerja konseptual yang mengemukakan hipotesis spesifik mengenai peran
kompetensi pengetahuan dalam perusahaan global dikembangkan. Kompetensi
pengetahuan pasar dibutuhkan untuk mencapai yang berkelanjutan keunggulan
pasar global diidentifikasi sebagai pengembangan pengetahuan pasar global, dan
koordinasi pengetahuan pasar global. Tiga pengembangan pengetahuan pasar
global kompetensi dikonseptualisasikan: pelanggan global, pesaing global, dan
pemasok global proses pengetahuan. Koordinasi antar fungsi dan koordinasi rantai
nilai adalah dua dimensi dari koordinasi pengetahuan pasar global dan menangkap
kemampuan berbagi informasi dan integrasi strategis semua tindakan di seluruh
perusahaan global dalam proses menciptakan nilai pelanggan. Kompetensi
pengetahuan pasar global memiliki dampak positif pada keunggulan pasar global.
Hubungan sebab akibat ini sebagian dimediasi oleh respons global perusahaan.
Selanjutnya, berasal dari literatur perusahaan global yang masih ada,
anteseden pasar global kompetensi pengetahuan diidentifikasi. Penggerak
pengetahuan pasar kompetensi dikategorikan sebagai eksternal dan internal.
Kekuatan globalisasi di Indonesia industri merupakan pendorong eksternal.
Orientasi global dari tim manajerial adalah driver internal. Kedua pendorong tersebut
diharapkan memiliki dampak positif pada pengembangan kompetensi pengetahuan
pasar. Konseptualisasi dan definisi operasional dari konstruk keunggulan pasar
adalah kontribusi besar lain untuk pandangan berbasis sumber daya organisasi. Di
dunia global konteks, keuntungan pasar diidentifikasi sebagai suatu konstruk yang
memediasi hubungan antara kompetensi pengetahuan pasar dan kinerja organisasi.
Global keunggulan pasar dikonseptualisasikan sebagai konstruksi reflektif urutan
kedua dengan empat faktor urutan pertama: nilai merek global, basis distribusi
global, cakupan pasar, dan kemitraan global. Varian umum dari keempat faktor ini
diharapkan terkait positif dengan kinerja strategis dan keuangan GC.
Keterbatasan dalam penelitian ini adalah kerangka yang diusulkan dalam artikel ini
hanya berfokus pada orientasi global sebagai budaya anteseden dari kompetensi
pengetahuan global. Meski demikian, banyaknya variabel yang mungkin berdampak
pada pengembangan kompetensi tersebut dapat diperbesar oleh termasuk orientasi
Keterbatasan belajar dan orientasi memori GC (Hult et al., 2000). Mempertimbangkan
Penelitian kompleksitas yang terkait dengan bersaing di pasar global, konstruk keunggulan
pasar global dapat diperbesar dengan memasukkan yang lain faktor yang
berkontribusi seperti keunggulan jaringan pemasok dan efisiensi operasional di
untuk mencakup semua aspek kegiatan rantai pasokan.

pengetahuan pasar, dimana kerangka konseptual yang dikembangkan dalam
17
A013181011
Rekomendasi penelitian ini memiliki manajerial yang signifikan implikasi. Mengidentifikasi

Teoritis/ kompetensi pengetahuan pasar global dan mengeksplorasi mereka anteseden dan
Pengembang konsekuensi akan memberikan dasar yang berharga untuk memahami faktor-faktor
an Ilmu mempengaruhi kinerja GC. Memahami sifat keunggulan pasar global dan mengukur
hasil antara yang terkait dengan kegiatan global adalah a alat manajerial yang kuat.
Oleh karena itu, sangat tepat bagi praktisi untuk mengembangkan yang jelas
memahami anteseden dan konsekuensi dari pengetahuan pasar global kompetensi
serta proses yang harus dikembangkan untuk mempertahankannya. Keberhasilan
pengembangan proses semacam itu akan secara inheren meningkatkan global
daya tanggap perusahaan mereka yang menghasilkan keuntungan strategis dan
finansial.
18
A013181011
CRITICAL REVIEW 3
( Topik: Strategy Management )
Insight on Strategic Management Practices in Nepal

Judul Jurnal
(Wawasan tentang praktik manajemen strategis di Nepal)
Binod Krishna Shrestha, Devi Ram Gnyawali

Peneliti School of Management, Kathmandu University, Nepal; Virginia Polytecnic Institute and
State University, USA
Penerbit Emerald Insight, South Asian Journal of Global Bussines Research, 2013
Penelitian dalam manajemen strategis menggarisbawahi pentingnya

mengembangkan rencana permainan strategis yang cerdas dan tepat waktu,
merevisi strategi sesuai dengan perubahan lingkungan, dan menerapkan strategi
dengan kemahiran (Kim). dan Mauborgne, 2002; Hambrick dan Fredrickson, 2001;
Porter, 1996). Manajemen strategis diyakini sebagai salah satu tugas penting
manajer senior karena berkaitan dengan prioritas organisasi dan keputusan alokasi
sumber daya, memberikan arahan keseluruhan untuk seluruh organisasi, mengarah
pada koherensi melalui integrasi berbagai tindakan fungsional, dan berkaitan
dengan kinerja tertinggi dari organisasi (Pearce dan Robinson, 2005; Rothaermel,
2013). Ada dua perspektif berbeda tentang bagaimana keunggulan kompetitif dapat
dicapai (Hoskisson et al., 1999): pandangan organisasi industri (IO) yang
menekankan analisis industri dan pesaing sebagai dasar utama untuk penentuan
Alur Pikir/ posisi strategis dan keunggulan kompetitif (misalnya Porter, 1996) dan pandangan
Isu Penelitian berbasis sumber daya (RBV) yang menekankan memiliki dan memanfaatkan
sumber daya yang unik dan berharga (Barney, 1991).
Sementara konsep dan proses manajemen strategis umumnya dipahami dan
dipraktikkan di dunia barat, prevalensi mereka dalam organisasi negara
berkembang, terutama di Asia Selatan, agak tidak diketahui. Karena negara-negara
di Asia Selatan memiliki lingkungan bisnis yang tidak pasti dan budaya yang
berbeda (Khilji, 2012; Haley dan Tan, 1999), akan menarik untuk mengeksplorasi
sejauh mana pemahaman dan praktik manajemen di Asia Selatan serupa dengan
yang ada di barat. dunia. Seperti yang baru-baru ini disarankan oleh para peneliti,
pemeriksaan praktik bisnis di Asia Selatan memberikan perspektif baru dan
penelitian dalam konteks ini menambah relevansi dan ketelitian pada teori bisnis
internasional (Khilji, 2012). Dengan fokus pada satu aspek manajemen tertentu -
manajemen strategis - dan satu negara di Asia Selatan - Nepal - penelitian ini
bermaksud berkontribusi pada pemahaman kita tentang praktik manajemen di Asia
Selatan. Dasar-dasar manajemen strategis adalah pentingnya analisis internal dan
eksternal, artikulasi tujuan dan prioritas jangka panjang, dan implementasi strategi
19
A013181011
yang diterapkan secara umum dalam organisasi bisnis dan LSM nirlaba, tetapi
hanya ada penelitian terbatas dalam praktik manajemen tersebut di Nepal (Pant,
2006). Oleh karena itu, kami berusaha untuk mengeksplorasi praktik di kedua jenis
organisasi dan membandingkan dan membandingkannya dengan fokus pada
manajemen strategis. Kami mengadopsi pendekatan studi kasus mendalam karena
tidak ada dasar yang ada untuk mengembangkan langkah-langkah kuantitatif untuk
studi survei skala besar. Dua pertanyaan penelitian berikut memandu penelitian ini:
(1) Bagaimana para manajer di Nepal memandang dan mempraktikkan
manajemen strategis dan sejauh mana perbedaan pandangan dan praktik tersebut
dari negara-negara barat?
(2) Sejauh mana pandangan manajer dan praktik manajemen strategis dalam
organisasi bisnis dan LSM serupa dan berbeda satu sama lain?
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji bagaimana para manajer di
organisasi bisnis Nepal dan organisasi non-pemerintah nirlaba memahami dan
mempraktikkan manajemen strategis dan sejauh mana pemahaman dan praktik
tersebut berbeda dari yang ada di negara-negara barat. Berdasarkan tujuan
tersebut maka dapat dilihat bahwa yang menjadi konstruk atau variabel dalam
penelitian ini adalah pemahaman dan praktek tentang manajemen strategis bagi
terhadap organisasi bisnis maupun organisasi pemerintahan di Nepal.
Ada dua perspektif atau model utama untuk menjelaskan inti dari proses
manajemen strategis dan cara menciptakan keunggulan kompetitif: model IO dan
RBV. Model IO menunjukkan bahwa analisis lingkungan eksternal, terutama industri
dan pesaing, adalah titik awal untuk memahami potensi industri. Berdasarkan
analisis industri, perusahaan mengembangkan posisi strategis yang unik dalam
industri (Porter, 1980, 1996). Analisis lingkungan sangat penting untuk merumuskan
Konstruk/ dan menerapkan strategi terbaik dalam lingkungan bisnis yang tidak pasti (Courtney
Variabel et al., 1997). Oleh karena itu organisasi perlu mengembangkan kompetensi dalam
Penelitian pemikiran strategis agar mereka dapat memahami dan menerapkan strategi yang
kreatif dan koheren (Christensen, 1997). Model IO tidak menekankan peran
kompetensi dan sumber daya organisasi, meskipun penelitian awal dalam
manajemen strategis menekankan pentingnya mencocokkan sumber daya dan
kemampuan dengan peluang lingkungan (Ansoff, 1965; Andrews, 1971;
Rothaermel, 2013). Porter (1980, 1985) menekankan bahwa strategi yang
dikembangkan melalui analisis eksternal dan mampu menangani secara efektif
dengan kekuatan kompetitif memberikan manfaat yang signifikan bagi organisasi.
Sebaliknya, model RBV menunjukkan bahwa dasar utama untuk strategi dan
pengembalian unggul adalah sumber daya internal dan kemampuan organisasi
(Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). Grant (1991), dan Craig dan Grant (1993)
mencatat bahwa sumber daya perusahaan dan kemampuan khusus adalah fondasi
untuk strateginya. Jika kemampuan inti perusahaan berharga, langka, dan sulit
ditiru, mereka dapat membentuk dasar untuk keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dan pengembalian yang unggul (Barney, 1991; Schoemaker, 1992;
20
A013181011
Hall, 1993; Peteraf, 1993). Mintzberg (1987), Prahalad dan Hamel (1990), Grant
(1991), dan Kay (1993) mengklaim bahwa perusahaan harus mengembangkan
sumber daya, keterampilan, dan strategi sendiri untuk mempertahankan
keunggulan kompetitifnya dibandingkan pesaing. Selain itu, keunggulan kompetitif
yang berasal dari sumber daya yang unik dan langka akan tergantung pada sejauh
mana sumber daya membantu perusahaan mengurangi struktur biaya atau
membantu menghasilkan produk yang berbeda dibandingkan dengan pesaing.
Dalam beberapa tahun terakhir, kemampuan organisasi untuk belajar lebih dulu dari
para pesaingnya dan menggunakan pengetahuannya dalam pengambilan
keputusan strategis telah dikemukakan sebagai sumber keunggulan kompetitif yang
sangat penting (Gnyawali dan Stewart, 2003). Kemampuan untuk belajar dan
meningkatkan pengetahuan memberikan keunggulan kompetitif karena
pengetahuan seringkali kompleks, diam-diam, dan tertanam dalam produk dan
praktik organisasi, sehingga menyulitkan pesaing untuk menyalin. Sumber daya dan
kemampuan harus sejalan dengan perubahan dinamis di lingkungan (Ronda-Pupo
dan Guerras-Martin, 2012).
Penelitian ini menggunakan metode studi kasus, hal ini dilakukan karena tidak
ada penelitian sistematis sebelumnya dalam praktik manajemen strategis di Nepal
untuk digunakan sebagai dasar untuk pengembangan instrumen survei. Secara
khusus, penelitian ini berangkat dengan melakukan pemeriksaan mendalam pada
banyak perusahaan dan membandingkan hasil di seluruh kasus (Yin, 1994) untuk
mengembangkan wawasan yang lebih luas. Pengaturan penelitian adalah delapan
organisasi - empat organisasi bisnis, dan empat LSM berdasarkan sampling teoretis
(Flick, 2006). Pertimbangan teoretis utama untuk dimasukkan dalam daftar kasus
kami adalah bahwa organisasi-organisasi ini telah melaporkan beberapa praktik
manajemen strategis di masa lalu sehingga kami dapat menilai praktik-praktik ini,
membandingkan praktik-praktik ini di seluruh kasus, dan membandingkannya
dengan praktik-praktik di barat. negara. Organisasi bisnis yang dipilih mewakili
Metode
industri perbankan, maskapai penerbangan, dan makanan yang merupakan salah
Penelitian
satu industri penting dan berkembang di Nepal. Di antara LSM yang dipilih untuk
studi ini, satu terlibat dalam kegiatan komersial untuk melayani tujuan filantropisnya
dan sisanya didanai oleh donor. LSM ini bersaing dengan LSM serupa dan
organisasi bisnis nirlaba dalam memberikan produk dan layanan mereka. Lebih
lanjut, karena banyak LSM dari negara-negara maju ada di Nepal, ada kemungkinan
bahwa LSM yang beroperasi di Nepal akan mengadopsi beberapa praktik
manajemen barat.
Sumber utama data adalah wawancara semi-terstruktur dengan eksekutif.
Penelitian dimulai dengan beberapa pertanyaan terbuka untuk menghasilkan
tanggapan dari manajer: apa arti manajemen strategis bagi Anda? Sejauh mana
manajer senior yang terlibat dalam manajemen strategis? Seberapa banyak
penekanan yang Anda lakukan memakai berbagai aspek perumusan strategi dan
implementasi? Sejauh mana strategi terencana dilaksanakan? Apa saja peluang
21
A013181011
dan hambatan utama dalam mengadopsi manajemen strategis dalam organisasi?

Pertanyaan-pertanyaan ini membantu peneliti dalam mengumpulkan data
retrospektif dan real-time yang memastikan validitas eksternal dan internal data
(Bingham dan Eisenhardt, 2011). Setidaknya masing-masing tiga manajer senior
organisasi diwawancarai, dan setiap wawancara berlangsung selama sekitar 30
menit.
Dalam kasus organisasi bisnis, manajer memandang manajemen strategis

sebagai persiapan rencana jangka panjang (visi, misi, dan tujuan) dan
mendistribusikan / mengkomunikasikannya ke berbagai departemen dan unit dalam
organisasi. Mereka lebih menekankan pada persiapan rencana strategis tahunan
dalam pendekatan partisipatif dan memantau mereka. Rencana strategis disiapkan
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan kepuasan pelanggan. Namun, para
manajer tampaknya agak tidak jelas tentang bagaimana menjadi unik dan benar-
benar membedakan produk dan layanan mereka. Temuan kami menunjukkan
bahwa manajer bisnis Nepal tidak secara khusus memikirkan cara-cara di mana
mereka dapat menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif melalui
pengejaran strategi diferensiasi yang tak ada bandingannya.
Temuan kami juga menunjukkan bahwa manajemen strategis di Nepal sering
difokuskan pada menanggapi perubahan dalam lingkungan dan persaingan, dan
karenanya lebih reaktif dan fokus jangka pendek. Alasannya mungkin terletak pada
lingkungan yang bergejolak di Nepal, yang membuatnya sangat sulit bagi manajer
untuk melakukan perkiraan dan rencana jangka panjang untuk masa depan.
Perubahan yang sering terjadi pada peraturan pemerintah dan kendala sumber
Hasil daya internal tampaknya menjadi hambatan utama dalam mengembangkan
Penelitian rencana jangka panjang dan implementasi rencana tersebut. Kurangnya informasi
bisnis yang andal, tepat waktu, dan komprehensif di Nepal juga menghambat
manajer untuk melakukan analisis situasional yang memadai dan akurat mengikuti
pendekatan IO. Haley dan Tan (1996) menunjukkan adanya gaya manajemen
strategis yang berbeda di perusahaan-perusahaan Asia. Sebagian besar
perusahaan yang diteliti tidak benar-benar menekankan sumber daya dan
kemampuan internal sebagai kunci manajemen strategis, yang menunjukkan tidak
adanya analisis internal berdasarkan pendekatan RBV. Contoh-contoh yang
disebutkan di atas juga mengungkapkan bahwa rencana strategis tidak diikuti
dengan menyelaraskannya dengan struktur, sistem, dan budaya organisasi.
Sementara kami menemukan bahwa adopsi ide-ide inti manajemen strategis
tidak lengkap di antara perusahaan yang diteliti, perusahaan-perusahaan ini
berjalan dengan sukses di Nepal. Ini berbeda dengan pandangan barat bahwa tidak
adanya manajemen strategis mewakili gaya manajemen yang lemah, cenderung
gagal. Diperlukan penelitian lebih lanjut untuk mengembangkan pemahaman yang
lebih baik dan lebih dalam tentang aspek-aspek ini. Studi ini mengungkapkan
prevalensi gaya manajemen strategis Asia yang ditandai oleh kepercayaan,
loyalitas, jaringan dan berbasis hubungan, cepat, ad hoc, dan pengambilan
keputusan strategis reaktif (Ghosh dan Chan, 1994; Haley dan Tan, 1999). Studi ini
22
A013181011
lebih lanjut menunjukkan hubungan antara formalisasi proses perencanaan

strategis dan ukuran, usia, dan kompleksitas lingkungan organisasi-organisasi ini,
karena ada variasi yang luas di antara organisasi bisnis dalam hal pemahaman dan
adopsi manajemen strategis. Buddha Air, misalnya, tidak melibatkan karyawan
dalam proses manajemen strategis karena sebagian besar keputusan perusahaan
dibuat oleh MD dan manajer tingkat bawah diminta untuk mengimplementasikan
keputusan ini. Di sisi lain, perusahaan responden lainnya lebih partisipatif dalam
pendekatan manajemen mereka.
Organisasi nirlaba atau LSM di Nepal tampaknya dipengaruhi oleh praktik
manajemen strategis dunia barat, terutama melalui kantor pusat dan hubungan
internasional mereka. Tampaknya mereka mengikuti pendekatan IO dan melakukan
analisis lingkungan. Namun, praktik manajemen strategis mereka tampaknya
terbatas pada penetapan tujuan dan arahan jangka panjang, pelaksanaan rencana
yang berkelanjutan, dan pemantauan dan evaluasi berkala. Sebagian besar
organisasi sampel mendapatkan rencana strategis yang diselesaikan oleh
organisasi induk mereka di negara-negara barat tanpa memanfaatkan beragam
pengetahuan tentang budaya Nepal. Ini bisa menjadi alasan mengapa intervensi
pembangunan gagal (Somlai, 1992). Selain itu, dampak sosial yang dihasilkan tidak
dijabarkan sebagai manfaat.
Secara keseluruhan, tampak bahwa manajemen strategis dalam organisasi
Nepal berbeda dari yang ada di barat. Organisasi bisnis nirlaba di Nepal agak reaktif
dan ad hoc sebagaimana dicirikan oleh penelitian sebelumnya dalam konteks Asia
Selatan (Pant, 2010; Haley dan Tan, 1999). Lingkungan yang berubah dengan cepat
dan meningkatnya permintaan kompetisi bahwa manajer dan pembuat keputusan
strategis lebih analitis dan melihat jauh ke depan daripada intuitif dan reaktif
(Henderson, 1989). Namun, itu tampaknya tidak membahagiakan di Nepal.
Ketidakpastian politik dan ekonomi di Nepal menyulitkan organisasi untuk
memperkirakan tren dan membuat rencana jangka panjang. Sementara LSM lebih
proaktif dan tampaknya lebih jangka panjang dalam menetapkan tujuan mereka,
mereka juga tampaknya tidak mencurahkan perhatian mereka untuk
mengembangkan sumber daya yang unik dan mengejar strategi diferensiasi.
Dengan demikian, praktik manajemen strategis di Nepal sangat berbeda dari yang
ada dalam konteks barat.
Penelitian ini memiliki keterbatasan dalam hal generalisasi. Oleh karena itu,
penelitian ini menyarankan beberapa jalan untuk penelitian di masa depan untuk studi
yang lebih sistematis dan berbasis data tentang peran paparan internasional pada
manajer, mitra internasional, budaya nasional dan kondisi lingkungan makro lainnya pada
Keterbatasan praktik manajemen strategis di Nepal dan Asia Selatan, mengingat semakin pentingnya
Penelitian wilayah Asia Selatan bagi ekonomi dunia, sangat penting bagi para peneliti untuk
mengeksplorasi dan memahami praktik manajemen di wilayah tersebut. Para peneliti
percaya bahwa penelitian ini memberikan wawasan berharga bagi para manajer dan
peneliti tentang praktik manajemen strategis di Nepal. Wawasan dan temuan ini berfungsi
23
A013181011
sebagai titik awal yang kuat untuk penelitian yang lebih sistematis dan berbasis data
tentang praktik manajemen strategis di Nepal dan negara-negara lain di kawasan ini.

implementasi terhadap strategi manajemen, dimana tinjauan penelitian ini terhadap
literatur dan pengembangan tema manajemen strategis berdasarkan studi kasus
telah mengungkap konsep manajemen strategis yang dipandang penting oleh para
manajer dan dipraktikkan dalam organisasi Nepal. Penyaringan informasi yang
relevan ini telah menciptakan landasan yang kuat bagi para peneliti di masa depan
bagi mereka untuk membangun tema kami dan membuat instrumen survei untuk
studi empiris skala besar untuk memahami sejauh mana praktik ini ada di berbagai
jenis organisasi di Nepal. Kedua, pemeriksaan komparatif terhadap organisasi
bisnis dan LSM, termasuk tabel perbandingan, akan membantu untuk membuat
Rekomendasi
instrumen spesifik kelompok sasaran dan membandingkan hasil di berbagai jenis
Teoritis/
organisasi. Studi dengan sampel besar dan penggunaan instrumen survei multiitem
Pengembang
akan memberikan dasar yang kuat untuk analisis data kuantitatif. Ketiga, ada
an Ilmu
kemungkinan bahwa penerapan praktik manajemen strategis dalam organisasi
tertentu dipengaruhi oleh paparan manajernya terhadap praktik manajemen barat.
Oleh karena itu, akan menarik untuk mengembangkan langkah-langkah paparan
seperti itu dan memeriksa pengaruhnya terhadap penerapan praktik manajemen
strategis. Indikator seperti latar belakang pendidikan, perjalanan internasional,
kepemilikan asing, dan warga negara asing di dewan direksi dan dewan penasihat
dapat digunakan untuk memeriksa pertanyaan ini.
24
A013181011
CRITICAL REVIEW 4
( Topik: Leadership )
Strategic Leadership Styles and Organizational Financial Performance: A

Qualitative Study on Private Hospital
Judul Jurnal (Gaya Kepemimpinan Strategis dan Kinerja Keuangan Organisasi: Studi Kualitatif
tentang Rumah Sakit Swasta)
Mithat Kiyak, Tuba Bozaykut, Pinar Gungor, Esra Aktas

Peneliti
Okan University, Istanbul, Turkey
Penerbit ELSEVIER, Procedia Social and Behavioral Science, 2011
Kepemimpinan adalah proses yang empati, selektif, mengambil peran, empati

selain itu adalah bagaimana menangani implementasi strategi dan sumber dan
target dalam kepemimpinan sangat penting. Kepemimpinan adalah suatu proses,
suatu efektivitas yang menciptakan dan mengkomunikasikan tim dalam suatu
organisasi. [9] Teori utama di balik kepemimpinan strategis adalah 'Teori Eselon
Atas' yang dikembangkan oleh Hambrick dan Mason (1984).
Menurut teori tersebut, karakteristik demografis eksekutif senior seperti usia,
pendidikan dan pengalaman memengaruhi jenis dan jumlah informasi yang mereka
Alur Pikir/
gunakan sehingga memengaruhi keputusan strategis dan kinerja keuangan.
Isu Penelitian
Baik (2004) menyebutkan kepemimpinan strategis yang perusahaan
memainkan peran penting dalam mengembangkan kemampuan perusahaan untuk
memperluas keunggulan dan kinerja kompetitif.
Dalam penelitian ini, gaya kepemimpinan strategis politik, manajerial,
transformasional, dan etika diharapkan mempengaruhi keputusan dan hasil
keuangan organisasi. Tujuannya adalah untuk menganalisis sikap dan perilaku
kepemimpinan strategis selama krisis ekonomi baru-baru ini dan untuk mengetahui
jenis kepemimpinan strategis mana yang paling berpengaruh pada proses
pengambilan keputusan keuangan pada periode krisis tersebut.
Konstruk/ Konstruk atau variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah gaya
Variabel kepemimpinan strategis sebagai variabel independen dan kinerja keuangan sebagai
Penelitian variabel dependen.
Menurut penelitian lebih lanjut dari kepemimpinan strategis, Hosmer, (1982)

Hipotesis
menyatakan bahwa teori kontingensi kepemimpinan tidak menyatakan posisi
kompetitif organisasi dalam industri. Hosmer menyarankan bahwa tugas pemimpin
25
A013181011
berbeda dari manajer karena seorang pemimpin harus mempertimbangkan strategi

organisasi yang terkait dengan lingkungan eksternal. Akibatnya, kepemimpinan
strategis menunjukkan tingkat kemampuan yang lebih tinggi yang mengandung
pengembangan strategi dan mempengaruhi orang lain untuk mengikutinya.
Menurut Yuki (2006), gaya kepemimpinan strategis dapat mempengaruhi
ketiga indikator kinerja dengan kombinasi perilaku langsung dan tidak langsung.
Perilaku langsung mengandung perilaku yang berorientasi pada tugas, hubungan,
dan perubahan.
Bentuk efek kedua adalah mengidentifikasi dan mengimplementasikan
program peningkatan penting, sistem manajemen, dan pandangan strategi
kompetitif. Teori ini mengklaim bahwa pemimpin transformasional menginspirasi
pengikut untuk melewati harapan individu untuk mencapai target untuk kemanjuran
organisasi. Asosiasi pemimpin transformasional dengan pengikut digambarkan oleh
perilaku yang mewakili pertimbangan individual, motivasi inspirasional, stimulasi
intelektual, dan pengaruh ideal.
Pemimpin transformasional sangat memengaruhi karyawan dan
menyebabkan tujuan organisasi melintas di depan harapan pribadi mereka.
Pemimpin strategis manajerial perlu mencari tahu orang yang tepat yang dapat
mereka bekerja bersama dan berkolaborasi.
Trevino dan rekan (2000) menemukan dua cara kepemimpinan etis dalam
penelitian mereka. Yang pertama adalah orang yang bermoral dan yang kedua
adalah yang dari manajer moral. Pribadi yang bermoral menyarankan dasar
kepemimpinan etis. Di sisi lain, manajer moral menempatkan etika di depan agenda
mereka.
Menurut Treadway et al. 2004, para pemimpin politik dapat dengan mudah
memahami tanda-tanda sosial dan membaca motif perilaku pengikut. Situasi ini
mempengaruhi hubungan karyawan-pemimpin meningkatkan kinerja karyawan
bersama dengan kinerja keuangan organisasi.
Krisis, yang merupakan pilar penting dari penelitian ini, dalam kerangka
umum, dapat didefinisikan sebagai kegagalan intervensi terhadap kondisi yang
mengancam. Menurut beberapa peneliti, krisis dinyatakan sebagai ancaman yang
dapat memengaruhi produk, layanan, metode, proses, atau reputasi organisasi.
Selain itu, dapat dinyatakan bahwa kinerja keuangan suatu organisasi memiliki
hubungan langsung dengan kekuatan atau kemampuan untuk menggunakan aset
dari mode bisnis utamanya dan mendapatkan pendapatan. Krisis global baru-baru
ini telah menjadi ujian berat bagi perusahaan dan menjadi masalah penting untuk
konsekuensi ekonomi yang meluas. Meskipun ada banyak perdebatan tentang asal
krisis, untuk Aluko (2008), alasannya adalah kegagalan pinjaman hipotek industri
perbankan investasi di AS.
Untuk menguji gaya kepemimpinan dan pengaruhnya terhadap hasil keuangan

Metode
organisasi, jenis kualitatif metodologi penelitian digunakan. Wawancara mendalam
Penelitian
terdiri dari pertanyaan yang bertujuan untuk menganalisis gaya kepemimpinan
suatu organisasi selama turbulensi ekonomi.
26
A013181011
Pertanyaan-pertanyaan dari wawancara mendalam dikembangkan dengan

memeriksa literatur tentang gaya kepemimpinan, kinerja organisasi keuangan dan
krisis ekonomi.
Sampel penelitian terdiri dari manajer puncak lima rumah sakit swasta yang
berlokasi di Istanbul. Dengan mengambil janji, wawancara semi-terstruktur
dilakukan pada berbagai waktu di kantor masing-masing manajer antara 15 dan 31
Maret 2011. Setiap wawancara mendalam rata-rata berlangsung 45 menit.
Wawancara mendalam dilakukan oleh seorang akademisi yang memiliki
pengalaman 25 tahun di sektor dan asisten. Sebelum setiap wawancara, para
peneliti menjelaskan tujuan penelitian secara rinci dan meminta izin untuk merekam
wawancara. Rekaman audio dan catatan yang diambil selama wawancara
digunakan untuk analisis. Pertanyaan-pertanyaan wawancara adalah sebagai
berikut:
1. Bagaimana krisis hipotek saat ini, dimulai pada akhir 2008, mempengaruhi
rumah sakit Anda?
2. Tindakan pencegahan apa yang Anda ambil terhadap krisis keuangan?
3. Bagaimana keputusan strategis diambil sebelum dan sesudah krisis?
Apakah prosesnya berubah dengan turbulensi? Apakah Anda membuat perubahan
signifikan tentang rencana strategis Anda selama krisis ekonomi?
Menurut hasil kuesioner Gaya Kepemimpinan Strategis, diketahui bahwa

Manajer A dan D memiliki Gaya Kepemimpinan Etis dan Transformasional dengan
skor 4,6 dan 4,8. Di sisi lain, Manajer B, C dan E memiliki Gaya Kepemimpinan Etis
dengan skor masing-masing 4,5, 4,5, 5.1.
Dalam hal kartu skor, Manajer Rumah Sakit A memiliki Gaya Kepemimpinan
Manajerial dan Gaya Kepemimpinan Politik yang paling banyak daripada yang
lainnya. Manajer E memiliki skor tertinggi dalam hal gaya kepemimpinan etis;
Manajer D memiliki nilai tertinggi (4,9) dalam hal gaya kepemimpinan
transformasional.
Dari hasil ini, dapat dinyatakan bahwa gaya kepemimpinan etis adalah gaya
Hasil yang paling disukai dan diadopsi di rumah sakit kesehatan swasta selama krisis
Penelitian keuangan baru-baru ini. Jenis kepemimpinan ini terkenal karena sikapnya yang
bertanggung jawab dan adil. Pada awal penelitian, meskipun diharapkan bahwa
gaya kepemimpinan etis adalah gaya yang paling tidak penting bagi para manajer
di masa turbulensi. Namun, hasil penelitian menunjukkan bahwa semua peserta
memiliki tingkat gaya kepemimpinan etis yang tinggi. Dalam wawancara, semua
manajer menyatakan bahwa mereka melakukan yang terbaik untuk tidak memecat
pekerja mereka dan menjaga kualitas layanan mereka pada tingkat yang sama
selama krisis. Wawancara mendalam mengungkapkan fakta bahwa manajer
memberikan perhatian khusus untuk menghormati kepentingan para pemangku
kepentingan. Misalnya, mereka semua menyatakan bahwa mereka mengambil
tindakan pencegahan ekonomi dengan cara yang etis sebanyak yang mereka bisa.
Mereka tidak hanya memecat pekerja mereka tetapi juga mencoba menaikkan gaji
27
A013181011
mereka. Manajer membayar kwitansi mereka tepat waktu, bukan untuk

menempatkan pemasok dalam posisi yang buruk secara finansial. Hanya satu
manajer yang mengaku bahwa rumah sakit harus mengenakan biaya yang lebih
tinggi daripada yang ditentukan oleh peraturan pemerintah. Penting juga dicatat di
sini bahwa sektor perawatan kesehatan bersama dengan budaya Turki dapat
menjadi alasan tidak langsung dari hasil itu, juga.
Gaya kepemimpinan kedua yang diadopsi oleh manajer partisipan kami adalah
kepemimpinan transformasional. Manajer A dan D menanggung gaya
kepemimpinan ini dan kedua manajer berhasil menumbuhkan pangsa pasar mereka
melalui aliansi dan kemitraan selama turbulensi. Kedua manajer mengatasi periode
dengan peningkatan pendapatan dan investasi baru. Mereka mulai mendirikan klinik
atau rumah sakit baru sejalan dengan peningkatan pendapatan.
.
Penelitian ini mempunyai keterbatasan atau kekurangan, yatiu dalam

penelitian ini, peneliti menggunakan sampel rumah sakit dari beberapa tipe dan
membandingkan gaya kepemipinan dari pimpinannya satu sama lain. Hal ini dapat
menyebabkan hasil menjadi bias karena mereka membandingkan tipe rumah sakit
Keterbatasan yang berbeda.
Penelitian Selain itu, penelitian ini tiak dapat digeneralisir karena dilakukan pada saat
krisis global, sehingga pada saat kondisi yang berbeda pasti hasilnya akan berbeda
dan tidak dapat digeneralisasi.
Penelitian ini mempunyai kontribusi terhadap pengembangan ilmu tentang gaya

kepeminpinan strategis, dimana dengan penelitian ini, diharapkan dapat menarik
perhatian pada gaya kepemimpinan strategis yang dikelola di sektor perawatan
Rekomendasi kesehatan swasta selama krisis keuangan baru-baru ini. Akan lebih mencerahkan
Teoritis/ jika peneliti menyelidiki topik baik di pengaturan organisasi lain dan di sektor lain.
Pengembang
an Ilmu
28
A013181011
CRITICAL REVIEW 5
( Topik: HRD )
Strategic Approach to Human Resource Management During Crisis

Judul Jurnal (Pendekatan strategis untuk manajemen sumber daya manusia selama krisis)
Pelin Vardarlier
Peneliti
Istanbul Medipol Univesrity, Turkey
Penerbit ELSEVIER, Procedia Social and Behavioral Science, 2016
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah salah satu unit terpenting dari
perusahaan dan organisasi modern. Ia semakin penting pada saat krisis, karena ia
membentuk dimensi penting dari manajemen krisis. Sudah diketahui secara luas
bahwa kebijakan sumber daya manusia memiliki pengaruh besar terhadap manusia;
Oleh karena itu, kebijakan-kebijakan tersebut harus membawa konsekuensi
humanistik.
Manajemen krisis dapat didefinisikan sebagai tindakan dan perilaku
organisasi yang mempersiapkannya untuk siap mengelola kejadian bencana besar
dengan gaya yang aman dan efektif (Lockwood, 2005).
Krisis dapat digambarkan sebagai peristiwa gangguan total terhadap
gangguan sebagian di mana orang, properti, peralatan, atau lingkungan yang pada
Alur Pikir/ akhirnya dapat memengaruhi nilai perusahaan secara negatif. Ini merusak reputasi
Isu Penelitian dan mengganggu persepsi pemangku kepentingan terhadap organisasi. Di dunia
sekarang ini, peran sumber daya manusia semakin penting selama masa krisis
untuk mencegah kerusakan yang tidak dapat diperbaiki daripada sebelumnya.
Manajer sumber daya manusia memiliki peran penting untuk menjamin lingkungan
mereka mengetahui krisis dari sisi karyawan dan membuat rencana dan proyeksi ke
depan untuk membantu mengurangi gangguannya. Untuk tujuan ini, manajer
sumber daya manusia bekerja bersama dengan komitmen penuh untuk
menghasilkan solusi demi organisasi. (Lockwood, 2005). Sementara fokus
penelitian ini berasal dari krisis keuangan terakhir di dunia, seperti yang disebutkan
di atas, krisis datang dalam segala bentuk dan bentuk; untuk selanjutnya, karya ini
akan mencoba untuk memberikan pandangan penulis tentang sumber daya
manusia selama krisis.
Jadi dalam penelitian ini, akan dibahas mengenai bagaimana mencegah
krisis; namun, kami akan menjelaskan beberapa pendekatan modern yang dapat
29
A013181011
digunakan manajemen sumber daya manusia dalam situasi sulit.
Konstruk/ Penelitian ini berfokus pada aspek strategi sumber daya manusia manajemen dalam
Variabel mengelola krisis; dan, membandingkan cara-cara klasik dan modern untuk
Penelitian menangani dampak krisis terhadap modal manusia.
Saat ini, bisnis sudah mulai lebih memperhatikan kebijakan dan aplikasi
sumber daya manusia untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
dan kinerja tinggi dalam operasi bisnis. Konsep manajemen sumber daya manusia
telah muncul dari gagasan untuk menggunakan sumber daya manusia secara
wajar dan efisien (Vardarlıer, 2015). Departemen sumber daya manusia dalam
bisnis melayani dalam berbagai cara dan untuk berbagai tujuan seperti
meningkatkan persaingan, mengelola bisnis internasional, inovasi teknologi,
beroperasi sesuai dengan peraturan saat ini, memantau kegiatan serikat pekerja,
memastikan masalah etika dan praktik terbaik versus praktik terbaik (paling
cocok). Lojić, Škrbić, & Ristić., 2012).
Salah satu cara menggunakan sumber daya manusia untuk keberhasilan
bisnis adalah membawa manajemen personalia di luar aturan dan birokrasi
dengan memanfaatkan keterampilan dan potensi karyawan. Ini dapat dicapai
dengan menggabungkan lima fungsi manajemen (Dessler, 2013). Fungsi-fungsi
ini adalah perencanaan, pengorganisasian, kepegawaian, memimpin dan
mengendalikan. Perencanaan adalah untuk menentukan standar dan tujuan yang
digunakan untuk membuat dan meningkatkan prosedur dan membuat prediksi.
Hipotesis/
Pengorganisasian adalah untuk menetapkan atau mendelegasikan tugas-tugas
Teori
khusus kepada karyawan dan membentuk departemen. Ini juga melibatkan
koordinasi dan komunikasi di antara karyawan. Penetapan staf meliputi
perekrutan, pelatihan dan pengembangan personel, menentukan standar
personel, evaluasi kinerja ini, masalah kompensasi dan konsultasi karyawan.
Memimpin adalah memotivasi bawahan sehingga mereka bisa bekerja lebih
efisien. Mengontrol adalah menentukan tujuan dan standar penjualan untuk
tingkat kualitas produk. Pengendalian juga melibatkan audit standar-standar ini
dan membandingkannya di seluruh organisasi (Dessler, 2013). Manajemen
sumber daya manusia menjalankan fungsi-fungsi ini secara lebih rinci. Ini
menghasilkan sub fungsi yang sangat penting untuk keberhasilan manajemen.
Sebenarnya, fungsi-fungsi ini khas dan merupakan kegiatan sehari-hari
manajemen sumber daya manusia. Sebenarnya, peran nyata sumber daya
manusia adalah jembatan antara majikan dan karyawan. Semua kegiatan yang
dilakukan oleh sumber daya manusia melayani tujuan organisasi ini. Mereka
mencakup proses dari awal perekrutan hingga pemutusan hubungan kerja.
Menyadari tujuan dan minat ini, itu bukan organisasi atau pribadi tetapi sesuatu
antara manajemen organisasi dan karyawan. Akibatnya, ada langkah tegas dalam
perawatan dan pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi. Ini tidak
30
A013181011
hanya akan memberikan arti penting bagi manajemen sumber daya manusia,
tetapi juga akan menghadapi tantangan serius (Loji, Škrbić, & Ristić., 2012).
Manajemen strategis adalah jumlah dari keputusan dan kegiatan yang
menentukan dan mengidentifikasi kinerja jangka panjang suatu organisasi (Eren,
2013). Mengingat definisi manajemen strategis yang disebutkan sebelumnya,
dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia strategis adalah
peramalan, pemahaman, perubahan, peningkatan dan perilaku manusia
terkemuka dalam organisasi sesuai dengan rencana strategis yang dibuat oleh
manajemen puncak. (Lojić, Škrbić, & Ristić., 2012). Semua rencana sumber daya
manusia harus ditata sedemikian rupa sehingga organisasi dapat menangani
kebijakan dan praktik manajemen dengan lancar.
Strategi sumber daya manusia dapat muncul dari alasan eksternal seperti
kesulitan untuk memenuhi beberapa rencana atau kebutuhan masa depan. Di sisi
lain, mereka mungkin datang dari tantangan saat ini yang dihadapi organisasi.
Strategi SDM dapat dinyatakan oleh manajemen puncak secara resmi, sebagai
bagian dari rencana strategis organisasi dan sering kali dibentuk secara rinci oleh
departemen SDM. Ini benar-benar berbeda untuk setiap perusahaan karena
budaya dan lingkungan perusahaan berbeda satu sama lain.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan kajian literatur
Metode
mengenai bagaimana pendekatan strategis yang digunakan terhadap sumber daya
Penelitian
manusia dalam masa krisis.
Di zaman modern, krisis tidak terhindarkan. Tidak ada individu atau organisasi
yang memiliki kesempatan untuk menghindari krisis. Dengan efek globalisasi, krisis
di suatu tempat di dunia mungkin memiliki pengaruh pada organisasi di daerah yang
relatif terpencil. Kadang-kadang krisis kecil dapat memulai, jika bukan global, krisis
benua. Karena organisasi tidak dapat lepas dari krisis, mereka harus siap untuk
mengurangi dampaknya. Jelas bahwa manajemen puncak bertanggung jawab
untuk bersiap-siap dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk kemungkinan
krisis. Ini bukan hanya untuk diserahkan kepada manajer departemen seperti
Hasil akuntansi, produksi, penjualan, pemasaran dan teknologi informasi. Namun, ada
Penelitian satu departemen dalam organisasi yang merupakan asisten terbesar bagi
manajemen puncak untuk manajemen dan persiapan krisis. Selain itu, ia hanya
dapat memikul tanggung jawab atas krisis dan bahkan mengambil tindakan
langsung selama dan setelah krisis, yaitu departemen sumber daya manusia.
Kebijakan yang terkait dengan manajemen krisis dapat diklasifikasikan
sebagai sebelum krisis, selama krisis dan setelah krisis. Sumber daya manusia
memainkan peran penting dalam tiga fase perencanaan krisis (sebelum krisis),
merespons (selama krisis), dan pemulihan (setelah krisis). Peran sumber daya
manusia lebih efektif atau vital sebelum dan sesudah periode krisis. Selain itu, selalu
penting bahwa organisasi menyimpan tempat yang aman dan menghibur untuk aset
31
A013181011
yang paling berharga: karyawan. Krisis dapat muncul dalam berbagai bentuk.
Mungkin krisis keuangan dan politik, atau bencana alam. Manajemen sumber daya
manusia harus siap untuk segala jenis krisis dengan manajemen dan rencana
kesinambungan bisnisnya. Semua rencana harus diintegrasikan dengan modal
manusia. Sebelum membuat rencana, melakukan analisis SWOT adalah tepat.
Analisis SWOT yang mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
bagi suatu organisasi berguna untuk perencanaan manajemen krisis strategis. Di
sisi lain, organisasi atau tim departemen sumber daya manusia harus
mempertimbangkan keselamatan dan kesejahteraan kesehatan fisik, mental dan
psikologis karyawan ketika mereka membuat dan melakukan rencana krisis.
Rencana krisis harus mencakup beberapa masalah tertentu tanpa
mempertimbangkan jenis dan ukuran organisasi.
.
Penelitian ini mempunyai keterbatasan atau kekurangan, yatiu dalam

penelitian ini, peneliti hanya menggunakan kajian literatur dan tidak menggunakan
Keterbatasan survei atau penelitian yang lebih mendalam. Oleh karena itu, untuk penelitian
selanjutnya sebaiknya menggunakan beberapa survei dengan menggunakan
Penelitian
kuisioner sehingga dapat menghasilkan hasil penelitian yang lebih baik.

strategi terhadap sumber daya manusia, khususnya dalam masa krisis, dimana
Keberhasilan suatu organisasi sebagian besar tergantung pada keterampilan dan
keahlian karyawan dan pelatihan profesional berkelanjutan mereka. Oleh karena itu,
tingkat pelatihan, keterampilan, keahlian, dan pengalaman staf departemen sumber
daya manusia memiliki kepentingan besar pada keputusan yang akan mereka buat.
Rekomendasi Dari aspek ini, departemen sumber daya manusia yang diarahkan oleh para ahli
Teoritis/ akan memainkan peran penting dalam mengelola dan pulih dari krisis. Departemen
Pengembang sumber daya manusia adalah unit organisasi penting yang membentuk basis
an Ilmu organisasi dan menghasilkan kebijakan tentang manajemen tenaga kerja.
Keberhasilan atau kegagalan departemen sumber daya manusia mempengaruhi
seluruh organisasi; jadi, mereka harus menginvestasikan modal manusia dengan
pelatihan sebelum krisis terjadi.
.
32
A013181011
CRITICAL REVIEW 6
( Topik: Technology )
The Effect of Strategic Technology Adoptions by Local Firms on Technology Spill

Over
Judul Jurnal
(Pengaruh adopsi teknologi strategis oleh perusahaan lokal pada limpahan
teknologi)
Chul-Woo Kwon, Bong Geul Chun

Peneliti
Kyungpook National University, Korea; University of Seoul, Korea
Penerbit ELSEVIER, Economic Modelling, 2015
Selama beberapa dekade terakhir, salah satu masalah paling kontroversial

dalam ekonomi internasional mengenai investasi asing langsung (FDI) adalah
limpahan teknologi dari perusahaan multinasional ke perusahaan lokal. Kontroversi
berlanjut terutama karena studi empiris tampaknya gagal menemukan bukti yang
konsisten dari spillover teknologi positif, bahkan melalui FDI, jika itu terjadi,
dianggap sebagai salah satu metode yang paling penting bagi perusahaan lokal
untuk meningkatkan produktivitas mereka di negara tuan rumah.Secara khusus,
sedangkan banyak penelitian melaporkan pada spillover teknologi positif, jumlah
yang sama melaporkan tidak ada bukti spillover teknologi atau spillover negatif
aktual. Kegagalan pekerjaan empiris sebelumnya untuk menemukan limpahan
teknologi positif mungkin karena masalah pengukuran ekonometrik seperti yang Xu
(2000) disarankan oleh. Namun, seperti yang dikemukakan Görg dan Greenaway
Alur Pikir/ (2004) , hal itu lebih mungkin karena ada banyak faktor yang menentukan limpahan
Isu Penelitian teknologi pada kenyataannya.
Di antara banyak faktor penentu spillover teknologi, kapasitas serap
heterogen7 dan kesenjangan teknologi perusahaan lokal mungkin merupakan faktor
yang paling banyak dipelajari yang menghasilkan spillover teknologi yang tidak
konsisten di seluruh negara dan industri (Lapan dan Bardhan, 1973; Findlay, 1978;
Wang dan Blomström, 1992; Kokko, 1994; Kokko et al., 1996; Perez, 1997;
Borensztein et al., 1998; Xu, 2000; Kinoshita, 2001). Alasan intuitif di balik
pentingnya kapasitas penyerapan adalah sederhana: karena penyerapan teknologi
mengharuskan perusahaan memiliki kapasitas untuk menyerapnya, hanya
perusahaan lokal yang mampu yang dapat menginternalisasi teknologi tersebut dari
perusahaan multinasional. Oleh karena itu, limpahan teknologi lebih mungkin terjadi
jika perusahaan lokal memiliki kapasitas lebih besar untuk menyerap teknologi
canggih. Kesenjangan teknologi antara perusahaan multinasional dan perusahaan
lokal memiliki dua efek yang berlawanan pada spillover. Seperti yang dikatakan
beberapa peneliti (Findlay, 1978; Wang dan Blomström, 1992), kesenjangan
33
A013181011
teknologi yang lebih besar dapat mendorong perusahaan lokal untuk menyerap
teknologi yang lebih baik dari perusahaan multinasional, karena akan termotivasi
untuk mengejar ketinggalan teknologi. Di sisi lain, kesenjangan teknologi yang lebih
besar mungkin juga mengharuskan perusahaan lokal memiliki kapasitas daya serap
yang lebih besar, dan dengan demikian menghalangi limpahan teknologi. Oleh
karena itu, limpahan teknologi lebih mungkin terjadi jika kesenjangan teknologi
antara perusahaan multinasional dan perusahaan lokal tidak terlalu besar (Lapan
dan Bardhan, 1973; Wang dan Blomström, 1992; Kokko, 1994; Kokko et al., 1996;
Perez, 1997; Borensztein et al., 1998; Kathuria, 2000; Görg dan Strobl, 2000, 2003;
Kinoshita, 2001). Teori ini dapat diterapkan dalam analisis tingkat makro. Atas dasar
asumsi bahwa perkembangan teknologi / ekonomi negara tuan rumah dan jumlah
pekerja terampil menentukan kapasitas daya serap perusahaan lokal dan
kesenjangan teknologi, beberapa penelitian melaporkan bahwa faktor-faktor
tersebut dapat menjadi penentu limpahan teknologi di negara tuan rumah
(Blomström et al., 1994; Borensztein et al., 1998; Xu, 2000; Ahmed, 2012). Lebih
lanjut, mereka melaporkan bahwa negara-negara dan sektor-sektor yang kurang
berkembang yang mempekerjakan jumlah pekerja tidak terampil relatif kecil
kemungkinannya untuk melihat dampak positif dari teknologi.
Dengan demikian, pengaruh kapasitas serap dan kesenjangan teknologi pada
spillover teknologi memberikan penjelasan yang masuk akal untuk bukti campuran
pada spillover teknologi dari perusahaan multinasional. Namun, tampaknya
pemahaman kita tentang peran kapasitas daya serap dan kesenjangan teknologi
pada limpahan teknologi masih belum lengkap dalam hal mekanisme transmisi
teknologi canggih dari perusahaan multinasional ke perusahaan lokal. Secara
khusus, sebagian besar studi sebelumnya mengabaikan keputusan strategis
perusahaan lokal yang menerima teknologi tersebar. Artinya, studi-studi tersebut
mengasumsikan bahwa teknologi yang ditransfer akan disebarkan ke perusahaan
lokal dan secara otomatis diadopsi oleh mereka. Namun, sebagaimana dibahas
secara luas dalam literatur tentang organisasi industri, adopsi teknologi adalah
pilihan strategis yang dibuat oleh suatu perusahaan, dan ada kemungkinan bahwa
teknologi tersebar diberhentikan oleh perusahaan lokal di lingkungan pasar yang
kompetitif. Jelas, jika teknologi tersebar tidak diadopsi oleh perusahaan lokal,
limpahan teknologi tidak akan diamati. Selain itu, kurangnya adopsi strategis dari
teknologi tersebar oleh perusahaan lokal menyiratkan bahwa limpahan teknologi
tidak dapat terjadi bahkan jika perusahaan lokal memiliki kemampuan untuk
menyerap teknologi canggih. Anehnya, tidak ada penelitian yang memasukkan
pengambilan keputusan strategis perusahaan lokal dalam proses transfer, difusi,
dan adopsi teknologi.
Penelitian ini meneliti peran transfer teknologi oleh multinasional dan adopsi
Konstruk/ strategisnya oleh perusahaan lokal dalam hal limpahan teknologi. Untuk
Variabel melakukannya, kami menggunakan model diferensiasi produk vertikal, seperti
Penelitian
dalam Mussa dan Rosen (1978), untuk memasukkan adopsi teknologi strategis ke
dalam proses transmisi teknologi dari perusahaan multinasional ke perusahaan
34
A013181011
lokal.Sementara mempertimbangkan pilihan strategis oleh transfer teknologi dan

adopsi teknologi oleh perusahaan lokal, kami membangun model teoritis sederhana
untuk menganalisis spillover teknologi. Khususnya, kami mempertimbangkan
transfer teknologi dan difusi dalam produksi vertikal, seperti dalam Pack dan Saggi
(2001). Teknologi baru multinasional di negara maju (DC) dapat ditransfer ke
pemasok input lokal terpilih di negara tuan rumah, yang kemudian berdifusi ke
pemasok input lokal yang tidak terpilih. Jika perlu, produsen barang jadi lokal yang
merupakan pesaing bagi perusahaan multinasional di negara tuan rumah dapat
mengadopsi teknologi yang tersebar. Dua produsen barang akhir — yaitu, produsen
multinasional dan lokal — bersaing satu sama lain di pasar dalam hal harga dan
kualitas. Menggunakan model yang dibangun, kami menunjukkan bahwa jika
kesenjangan teknologi antara perusahaan multinasional dan perusahaan lokal
besar, produsen lokal mungkin tidak mengadopsi teknologi tersebar untuk
menghindari persaingan dengan perusahaan multinasional yang memproduksi
produk-produk berkualitas tinggi di pasar ini. Dalam kasus seperti itu, limpahan
teknologi tidak diamati, meskipun teknologi yang ditransfer telah menyebar ke
perusahaan lokal dan perusahaan lokal memiliki kemampuan untuk
mengadopsinya. Selain itu, mengingat kesenjangan teknologi, ketika perusahaan
lokal memiliki kapasitas daya serap yang lebih besar untuk teknologi terdifusi,
kemungkinan peningkatan spillover teknologi. Selain itu, kami menerapkan model
untuk menganalisis pengaruh kebijakan untuk meningkatkan transfer teknologi dan
limpahan teknologi yang mendorong produksi lokal dari input antara ke produksi,
daripada impor dari negara asal multinasional. Kebijakan semacam itu sering
disebut persyaratan konten lokal (LCR). Hasil analisis menunjukkan bahwa
menggunakan LCR untuk meningkatkan spillover teknologi mungkin gagal karena
ini tidak mendorong adopsi teknologi oleh perusahaan lokal. Di bawah LCR,
perusahaan lokal tidak boleh mengadopsi teknologi tersebar karena ingin
menghindari persaingan dengan perusahaan multinasional yang menghasilkan
produk berkualitas tinggi di pasar lokal.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan model,
dimana ada dua produsen barang akhir, amultinasional U dari negara maju (DC)
dan perusahaan lokal K di negara berkembang (LDC), yang saling bersaing dalam
hal kualitas dan harga barang akhir dalam LDC. Kedua produsen diasumsikan
Metode
memproduksi barang akhir menggunakan satuan massa input perantara. Semua
Penelitian
input perantara diasumsikan berbeda dalam hal karakteristiknya. Artinya, kedua
perusahaan diasumsikan untuk menggabungkan banyak input menengah yang
dibedakan untuk menghasilkan barang akhir.
35
A013181011
Selama beberapa dekade terakhir, bukti tidak konsisten mengenai limpahan

teknologi positif telah menjadi salah satu topik kontroversial FDI. Di antara banyak
penjelasan potensial untuk kurangnya spillover teknologi, yang lebih populer
menunjuk pada kapasitas serap yang heterogen dari perusahaan lokal dan
kesenjangan teknologi. Namun, tampaknya pemahaman kita masih belum lengkap
mengenai peran kapasitas daya serap dan kesenjangan teknologi dalam spillover
teknologi karena keputusan strategis oleh perusahaan lokal untuk mengadopsi
teknologi difusi telah diabaikan dalam penelitian sebelumnya.
Dengan model baru yang diterapkan dalam penelitian ini, hasil penelitian
menunjukkan bahwa jika kesenjangan teknologi besar antara perusahaan
multinasional dan lokal, ada kemungkinan bahwa produsen barang jadi lokal tidak
Hasil
akan mengadopsi teknologi tersebar karena mereka ingin menghindari bersaing
Penelitian
dengan perusahaan budaya internasional. Dengan demikian, meskipun teknologi
yang ditransfer tersebar dan perusahaan lokal memiliki kapasitas untuk
menyerapnya, limpahan teknologi tidak akan diamati. Selain itu, mengingat
kesenjangan teknologi, ketika perusahaan lokal memiliki kapasitas penyerapan
yang lebih besar untuk menyerap teknologi terdifusi, kemungkinan peningkatan
spillover teknologi. Selain itu, kami menerapkan model untuk menganalisis
pengaruh persyaratan konten lokal (LCR). Hasil analitik menunjukkan bahwa LCR
mungkin gagal meningkatkan spillover teknologi karena ini tidak mendorong adopsi
teknologi oleh perusahaan lokal. Di bawah LCR, di sini lagi, perusahaan lokal
mungkin tidak mengadopsi teknologi tersebar untuk menghindari bersaing dengan
perusahaan multinasional di pasar lokal.
.
Penelitian ini mempunyai keterbatasan atau kekurangan, yatiu dalam penelitian ini,
peneliti tidak memeriksa aturan kebijakan optimal pembuat kebijakan, dan
menganggap bahwa perusahaan multinasional lebih suka mengimpor input baru
Keterbatasan dari negara asal, kami dapat mempertimbangkan bahwa dua tahap pertama sudah
Penelitian ditentukan sebelumnya. Tahap yang tersisa dapat diselesaikan dengan induksi
mundur.

penerapan teknologi dalam organisasi, yaitu kesenjangan teknologi besar antara
Rekomendasi
perusahaan multinasional dan perusahaan lokal, maka dapat menjadi alasan bahwa
Teoritis/
perusahaan lokal membuat keputusan strategis untuk tidak mengadopsi teknologi
Pengembang
canggih untuk menghindari persaingan langsung dengan perusahaan multinasional
an Ilmu
36

Contoh Crirtical Review Jurnal (Rezki Arianty Akob)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Contoh Crirtical Review Jurnal (Rezki Arianty Akob)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tugas akhir

PROGRAM DOKTOR ILMU EKONOMI

NO TOPIK JUDUL JURNAL KETERANGAN

Effect of Knowledge Accumulation Strategies Through

A Global Market Advantage Framework: The Role of

Strategy Insight on Strategic Management Practices in Nepal

Strategic Leadership Styles and Organizational Financial

Strategic Approach to Human Resource Management During

The Effect of Strategic Technology Adoptions by Local

Effect of Knowledge Accumulation Strategies Through Experience amd

Taewon Kang, Chulwoo Baek, Jeong-Dong Lee

Penerbit ELSEVIER, Technological Forecasting & Social Change, 2019

Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi efek dari strategi akumulasi

Variabel dependen dalam penelitian ini adalah pertumbuhan perusahaan.

Kemudian variabel independen yang mempengaruhi pertumbuhan atau

Hipotesis 1. Perusahaan yang mengalami kegigihan dalam domain pengetahuan

Yang menjadi dasar teori terhadap Hipotesis 1 adalah adanya perbedaan

Hipotesis 2. Perusahaan yang secara aktif mencoba eksperimen (kombinasi baru

Dengan demikian, eksperimen adalah strategi penting untuk mengatasi

Aspek penting dalam mencoba kombinasi baru pengetahuan adalah

Hipotesis 3.1. Ketika kedalaman pengalaman kurang, perusahaan dengan

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan, yang merupakan peluang untuk

ditekankan dalam inovasi terbuka, suatu perusahaan memperoleh pengetahuan

Penelitian ini mempunyai kontribusi terhadap pengembangan ilmu tentang

A Global Market Advantage Framework: The Role of Global Market Knowledge

Sengeun Yeniyut, S Tamer Cavusgil, G. Tomas M. Hult

Penerbit ELSEVIER, International Bussines Review, 2005

Implementasi strategi perusahaan global tetap menjadi tantangan utama bagi

Penelitian ini mengembangkan kerangka teoritis kompetensi pengetahuan pasar

Debat kontemporer mengenai konvergensi preferensi konsumen berawal

Proposisi 1. Semakin kuat penggerak globalisasi eksternal, semakin besar

Implementasi strategi global membutuhkan kepemimpinan perusahaan

Proposisi 2. Semakin kuat pendorong globalisasi industri, semakin kuat pula

Dalam industri global, posisi kompetitif di satu negara bergantung pada

Perusahaan multinasional yang bercita-cita untuk menjadi perusahaan

dan mencakup tiga langkah pemrosesan informasi. Proses pengetahuan pemasok

Perspektif budaya-perilaku orientasi pemasaran memandang koordinasi

Proposisi 7. Semakin besar koordinasi antar fungsi dalam perusahaan,

Selain menghasilkan informasi dan penyebaran, Javorski dan Kohli (1993)

Keuntungan pasar global dikonseptualisasikan sebagai konstruk urutan

Literatur yang masih ada menunjukkan bahwa ada perbedaan sistematis

pengembangan kompetensi pengetahuan pasar, dan koordinasi antar fungsi dan

Turbulensi lingkungan. Turbulensi lingkungan memiliki pengaruh yang

Penelitian ini menyediakan kerangka kerja teoritis untuk mempelajari kompetensi

Penelitian ini menyediakan kerangka kerja teoritis untuk mempelajari

Penelitian ini mempunyai kontribusi terhadap pengembangan ilmu tentang

Rekomendasi penelitian ini memiliki manajerial yang signifikan implikasi. Mengidentifikasi

Insight on Strategic Management Practices in Nepal

Binod Krishna Shrestha, Devi Ram Gnyawali

Penelitian dalam manajemen strategis menggarisbawahi pentingnya

dan hambatan utama dalam mengadopsi manajemen strategis dalam organisasi?

Dalam kasus organisasi bisnis, manajer memandang manajemen strategis

lebih lanjut menunjukkan hubungan antara formalisasi proses perencanaan

Penelitian ini mempunyai kontribusi terhadap pengembangan ilmu tentang

Strategic Leadership Styles and Organizational Financial Performance: A

Mithat Kiyak, Tuba Bozaykut, Pinar Gungor, Esra Aktas

Penerbit ELSEVIER, Procedia Social and Behavioral Science, 2011

Kepemimpinan adalah proses yang empati, selektif, mengambil peran, empati

Menurut penelitian lebih lanjut dari kepemimpinan strategis, Hosmer, (1982)

berbeda dari manajer karena seorang pemimpin harus mempertimbangkan strategi

Untuk menguji gaya kepemimpinan dan pengaruhnya terhadap hasil keuangan

Pertanyaan-pertanyaan dari wawancara mendalam dikembangkan dengan

Menurut hasil kuesioner Gaya Kepemimpinan Strategis, diketahui bahwa

mereka. Manajer membayar kwitansi mereka tepat waktu, bukan untuk