Strategi dan pengendalian biaya.

Ada beberapa kesepakatan di antara peneliti bahwa pengendalian biaya lebih penting dalam perusahaan
mengikuti pembelajenis strategi dibandingkan dengan "kebalikan" strategi tipe pencari. Porter (1980)
menyarankan bahwa pengendalian biaya yang ketat sudah sesuai saat mengikuti posisi kepemimpinan
biaya. Miles dan Snow (1978) mengemukakan bahwa dalam pertahanan, sistem kontrol fokus pada tujuan
biaya yang diterjemahkan ke dalam tujuan operasi tertentu dan anggaran. Efisiensi dan pemantauan biaya
berkelanjutan merobek lebih penting untuk pembela, sementara pencari lebih berorientasi pada hasil.

Temuan Miller dan Friesen (1982) adalah lebih sulit untuk diintegrasikan dengan penelitian sebelumnya
sebagai strategi didefinisikan dalam istilah produk irmovation. Namun, argumen mereka kurang
pengendalian biaya yang canggih pada pengusaha adalah konsisten dengan pandangan Miles dan Snow
tentang pencari (dan tidak konsisten dengan Khandwalla, 1972).

Simons (1987a) adalah investigasi empiris hubungan antara MCS dan strategi. Namun, banyak temuan
yang bertentangan penelitian lainnya. Pertama, Simons (1987a) ditemukan penambang berkinerja tinggi
menempatkan tance pada kontrol, seperti data prakiraan, ketat tujuan anggaran dan pemantauan cermat
menempatkan, tetapi memberikan sedikit perhatian pada pengendalian biaya. Juga, penambang berkinerja
tinggi yang besar menekankan ukuran pelaporan yang sering dan penggunaan seragam sistem kontrol,
yang dimodifikasi bila diperlukan essary. Simons (1987a) juga menemukan kontrol itu sistem digunakan
kurang intensif oleh pertahananers, terutama pembela besar, dibandingkan denganpencari. Pada pembela
besar, finansial tinggi kinerja berkorelasi negatif dengan tujuan anggaran yang ketat dan penggunaan
monitor keluaran merobek. Hanya di pertahanan kecil yang ketat tujuan anggaran berkorelasi positif
dengan performa tinggi. Temuan ini tidak konsisten dengan Miles dan Snow (1978) dan Porter (1980).
Sementara Simons mengungkapkan “surhadiah ”atas temuannya, khususnya tentang pembela HAM, dia
menawarkan sedikit penjelasan atau spesifikasiulasi tentang kemungkinan alasan.

Ada dua aspek tentang hasil Simons itu membingungkan. Pertama, mengapa yakin aspek sistem kendali
formal dipertimbangkan penting bagi penambang, tetapi digunakan lebih sedikit secara cerdik oleh para
pembela, terutama pertahanan besarers? Kedua, mengapa harus ukuran organisasi membuat perbedaan
pada pentingnya controls? Pembela kecil menemukan tujuan anggaran yang ketat penting, tetapi pembela
besar tidak. Sementara kami dapat mengutip alasan yang biasa untuk konflik temuan - sampel berbeda,
industri berbeda, studi empiris versus normatif, nasional perbedaan budaya - interpretasi lainnya bisa jadi.

Dent (1990) mengajukan beberapa penjelasan untuk temuan Simons. Pertama, dalam konteks prospektor
sistem troli mungkin membatasi pengambilan risiko, khususnya dimana otoritas untuk pengembangan
produk dan inovasi pasar didelegasikan. Jadi, kontrol sistem dapat menyeimbangkan kelebihan inovatif
didorong oleh pencari organisasi pengaturan (Miller & Freisen, 1982). Kedua, penambang mungkin
mengandalkan monitor kinerjaing untuk mendorong pembelajaran organisasi di menghadapi tugas tinggi
atau ketidakpastian lingkungan. Akhirnya, kendali keuangan mungkin satu-satunya cara bahwa cakupan
kegiatan seorang pencari sangat luas bisa ditangkap. Juga, pembela, menjadi lebih organisasi yang stabil,
mungkin tidak membutuhkan intens pengendalian biaya, tetapi mungkin lebih efektif mencapai efisiensi
menggunakan ukuran non-finansial (Dent, 1990). Batasan utama studi Simons (yang mungkin
mencerminkan era saat itu dilakukan) adalah fokus pada kontrol keuangan. Namun, sebagai kontrol non-
keuangan tidak dianggap oleh Simons (1987a) penjelasan di atas negara tetap spekulatif. Di bagian
selanjutnya dari ini
Evaluasi kinerja dan penghargaan sjsterns

Beberapa studi kontingensi telah difokuskan tentang hubungan antara strategi dan kinerja evaluasi
kekuatan dan sistem penghargaan. Di khususnya, pilihan subjektif atau objektif pendekatan untuk
menghargai kinerja telah diteliti.

Kami pertama-tama akan mempertimbangkan temuan untuk nies mengikuti pembela, kepemimpinan
biaya dan strategi panen. Simons (1987a) menemukan itu pembela berkinerja tinggi diberikan bonus
untuk pencapaian target anggaran (tujuan tive ukuran). Govindarajan (1988) menemukan hasil lar untuk
perusahaan berkinerja tinggi setelah a strategi biaya rendah, seperti yang dilakukan Gupta (1987) untuk
harrompi dan strategi biaya rendah dan Porter (1980) untuk pemimpin biaya. Selanjutnya, ketergantungan
pada longmenjalankan kriteria dan bonus subjektif terhambat efektivitas dalam perusahaan setelah
kesalahan panen sion (Govindarajan & Gupta, 1985). Jadi, temuan penelitian konsisten: objektif evaluasi
kinerja dan sistem penghargaan telah ditemukan untuk mendukung seperti bek strategi.

Di perusahaan yang mengikuti pencari, pembeda dan membangun strategi buktinya juga secara adil
konsisten. Porter (1980) mengemukakan hal itu subjektif evaluasi kinerja sesuai untuk perbedaan
ferentiator. Ini didukung oleh Govindarajan dan Gupta (1985) untuk organisasi setelah a membangun
misi, dan oleh Gupta (1987) untuk perusahaan berikut merendahkan strategi membangun dan diferensiasi.
Govindarajan dan Gupta (1985) juga berpendapat demikian karena strategi membangun menuntut
orientasi jangka panjang Selain itu, bonus insentif juga harus didasarkan kriteria jangka panjang.
(Menariknya, mereka tidak melakukannya temukan hubungan yang kuat antara penggunaan kriteria
jangka pendek untuk bonus dan efektivitas untuk membangun atau memanen perusahaan.)
Ketergantungan pada kontrol perilaku oleh pembeda di Studi Govindarajan dan Fisher (1990) mungkin
menyiratkan bahwa dasar subjektif digunakan untuk kinerja evaluasi, seperti mungkin penekanan rendah
pada menetapkan target anggaran dalam Govindarajan (1988). DiSebaliknya, Gupta dan Govindarajan
(1986) menemukan itu sementara subjektif, bukan obyektif pendekatan untuk menentukan bonus lebih
banyak menguntungkan bila ada tingkat yang tinggi berbagi sumber daya antara unit bisnis, sumber daya
berbagi itu sendiri memberikan kontribusi yang lebih besar untuk efektivitas dalam pemimpin biaya
daripada di berbagai torso. Simons (1987a) dan Miles dan Snow (1978) tidak menentukan subjektif atau
objektif sifat sistem evaluasi kinerja untuk strategi tertentu.

Temuan konsisten yang jelas tentang evaluasi kinerja dan sistem penghargaan untuk strategi seperti
pencari tidak mengherankan, terutama pada dasarnya karena ketidakpastian lingkungan yang tinggi
biasanya sekutu terkait dengan strategi ini. Dalam ini situasi yang mungkin sulit untuk mengembangkan
kinerja tindakan mance yang secara akurat mencerminkan mankinerja agers. Juga, kesuksesan kritis
faktor yang terkait dengan strategi ini, seperti pengembangan produk baru, inovasi dan penelitian dan
pengembangan, bersifat jangka panjang sifatnya dan sulit untuk diukur secara objektif. Demikian pula,
strategi seperti bek biasanya beroperasi makan dalam tingkat rendah lingkungan kotor. Jajaran produk
mereka yang terbatas dan stabil, dan fokus mereka pada efisiensi internal memungkinkan tingkat kinerja
dan penghargaan yang akan ditentukan dengan presisi yang lebih tinggi.

Hubungan antara lingkungan ketidakpastian dan evaluasi kinerja dengan baik diteliti (lihat Briers & Hirst
(1990) untuk a ulasan). Misalnya Gupta dan Govindarajan (1984) menegaskan bahwa perusahaan
berkinerja tinggi menghadapi ketidakpastian lingkungan yang tinggi ketergantungan yang lebih besar
pada evaluasi kinerja subjektif uation. Sementara ketidakpastian lingkungan mungkin menjelaskan
sebagian pilihan subjektif atau sistem evaluasi kinerja yang obyektif, itu tidak boleh diasumsikan bahwa
strategi adalah surrogerbang untuk lingkungan (meskipun mungkin bly sangat berkorelasi). Juga, sampai
saat ini yang kami miliki hanya pengetahuan terbatas tentang sifat perforsistem evaluasi mance di bawah
berbeda strategi. Ada berbagai macam pertanyaan itu tetap tidak terjawab, yang mungkin bergantung
pada orientasi strategis perusahaan. Ini sertakan campuran gaji yang sesuai dan

komponen non-gaji dalam imbalan, itu potensi untuk menghubungkan hadiah ke kedua bisnis tersebut
kinerja unit dan kinerja perusahaan, dan frekuensi pengukuran kinerjapembayaran ment dan bonus.
Sedangkan penelitian ditinjau dalam makalah ini hanya dianggap evaluasi mance dan penghargaan dari
manajer seniorusia, penelitian masa depan juga dapat mempertimbangkan nonkaryawan manajerial.
Literatur terbaru tentang kartu skor seimbang (Kaplan 81 Norton, 1992, 1993) dan hierarki pengukuran
kinerja chies (Lynch & Cross, 1992) dapat merangsang agenda penelitian masa depan.

Berbagi sumber daya dan sistem control

Govindarajan & Fisher (1990) mempelajari prospek biayaership dan diferensiasi strategi, itu tingkat
berbagi sumber daya antara strategis unit bisnis (SBU) dan penggunaan kontrol. Berbagi sumber daya
mengacu pada berbagi fungsi sumber daya nasional oleh dua atau lebih SBU dalam a perusahaan tunggal,
dan mungkin termasuk menggunakan umum tenaga penjualan dan fasilitas R&D umum. Mereka
mengemukakan bahwa potensi manfaat sinergis dari berbagi sumber daya bervariasi antar strategis
konteks, dan realisasi potensi tersebut manfaat bergantung pada seberapa efektif tautanusia antara SBU
dikelola.

Dalam pemimpin biaya berkinerja tinggi, Govindarajan dan Fisher (1990) menemukan bahwa kontrol
keluaran (dan bukan kontrol perilaku) digabungkan dengan berbagi sumber daya yang tinggi. Namun, ini
tidak benar konsisten dengan Miles dan Snow (1978) yang menjelaskan penggunaan prosedur operasi
standardures oleh pembela, dan Porter (1980) yang berpendapat bahwa pemimpin biaya mungkin
mengandalkan sering laporan biaya. Sampai batas tertentu, interaksi efek dari berbagi sumber daya dan
kontrol bisa jelaskan konflik yang tampak ini. Juga, Govindarajan dan Fisher menemukan bahwa
pembeda dengan tinggi berbagi sumber daya mengandalkan kontrol perilaku (pemantauan terus menerus
atas keputusan dan tindakan), yang tampaknya bertentangan dengan mode preneurial pencari dan
ketergantungan mereka tentang penilaian kinerja subjektif (dibahas di bagian sebelumnya). Namun, itu
ditemukan bahwa ketika ada berbagi sumber daya yang rendah, menempatkan kontrol digunakan oleh
perbedaan yang efektif ter, tetapi tingkat efektivitasnya tidak sama hebatnya dengan SBU dengan berbagi
sumber daya yang tinggi.

Ahli teori sistem kontrol, seperti Ouchi (1977) dan Eisenhardt (1985) menyimpulkan bahwa kontrol
perilaku lebih cocok di mana ada programabilitas tugas tinggi dan di mana hasil dapat langsung diukur.
Ini akan tampaknya menggambarkan situasi yang dihadapi para pembela HAM dan pemimpin biaya.
Sebagai tugas programabilitas menurun dan hasilnya masih bisa jelas ditentukan, ketergantungan yang
lebih besar dapat ditempatkan pada kontrol keluaran. Ini bukan situasinya biasanya dihadapi oleh para
pencari, sebagai yang inovatif dan sifat spontan operasi mereka bisa menghalangi programabilitas tugas
tinggi, tetapi situasi uation masih bisa diterapkan untuk pembela. Jadi, temuan Govindarajan dan Fisher
(1990) untuk pembeda bertentangan dengan Ouchi (1977). Namun, Ouchi (1977) juga menjelaskan yang
ketiga situasi yang tampaknya sesuai dengan lingkungan ment para pencari - jika tidak ada tugas yang
dapat diprogram atau hasil yang dapat diukur. Dalam situasi ini sosialisasi atau kontrol klan mungkin
cocok. Sedangkan Govindarajan dan Fisher tidak secara eksplisit mempertimbangkan kontrak sosial.
trols, anehnya, mereka menyamakan perilaku kontrol dengan kontrol sosial saat menafsirkan temuan
mereka. Ini meskipun ada diskusi yang cukup dalam literatur untuk mendukung sifat yang berbeda dari
dua bentuk kontrak ini trol (Eisenhardt, 1985; Merchant, 1985a).

Govindarajan dan Fisher mengandalkan agen yangory untuk menyatakan bahwa kontrol keluaran efektif
dalam SBU mengikuti strategi biaya rendah, dan berperilaku atau kontrol dalam pembeda. Namun,
mereka argumen tidak meyakinkan, mengingat informasi khusus dan kebutuhan operasional pencari dan
pembeda

Sistem dan strategi pengendalian operasional.

SEBUAH bidang minat penelitian yang berkembang adalah hubungan antara sistem kontrol dan
pabrikanstrategi turing. Topik ini telah dibahas di literatur profesional dengan kasus anekdot studi, dan
beberapa literatur akademik makalah normatif telah diterbitkan (lihat, untuk Misalnya, Nanni, Dixon dan
Vollman, 1992). Namun, hanya ada sedikit empiris

penelitian yang telah mempelajari secara eksplisit MCS dan manufaktur tertentu strategi. Terutama,
Daniel dan Reitsperger (1991) mempelajari sifat sistem kontrol yang mendukung parstrategi kualitas
tertentu menggunakan dua strategi yang berbeda pendekatan untuk mengelola kualitas. Di bawah
ekomodel tingkat kesesuaian nomic a cost minimizTingkat kualitas dicapai dengan balancing biaya
pencegahan dan penilaian terhadap internal dan biaya kegagalan eksternal. Dalam situasi ini penetapan
biaya standar dan pencatatan rinci biaya kualitas mungkin penting. Nol model cacat mengakui bahwa
biaya tidak langsung kualitas buruk tidak dapat diukur. Kontrol dapat dicapai melalui peningkatan
berkelanjutanment tujuan kualitas, pengurangan cacat unit dan umpan balik yang sering tentang kinerja
kualitas mance kepada karyawan. Kuantifikasi biaya mungkin tidak dianggap penting (dan bahkan
mungkin menyesatkan), seperti pencapaian kualitas tinggi diasumsikan mengarah pada biaya yang lebih
rendah. Penemuan-penemuan ini didukung oleh Banker Potter dan Schroeder (1993) siapa, saat tidak
melakukan penelitian secara formal strategi, memeriksa perubahan kinerja pelaporan dan sistem kontrol
yang dibutuhkan di tingkat operasional untuk mendukung penekanan meningkatkan produktivitas dan
kualitas.

Dalam studi terkait, Daniel dan Reitsperger (1992) membandingkan sistem kontrol Jepang dan Produsen
elektronik AS. Mereka menemukan itu Bisnis Jepang lebih cenderung memilikinya memodifikasi sistem
kontrol mereka agar lebih fokus karyawan untuk mencapai produksi yang lebih tinggi, biaya yang lebih
rendah dan kualitas yang lebih baik daripada AS mereka rekan-rekan. Sementara sifat dari perusahaan
strategi tidak diselidiki, temuan dari studi mendukung kebutuhan MCS di operasi tions level untuk secara
khusus mendukung manufaktur strategi, menggunakan target kinerja dan umpaninformasi belakang.

Kedua makalah ini penting untuk beberapa alasan. Pertama, mereka memeriksa sifat file sistem kontrol
dan diferensiasi tertentu strategi (kualitas). Kedua, mereka mempertimbangkan bagaimana dua
pendekatan berbeda untuk melihat file sifat kualitas dapat mempengaruhi pilihan sistem troli. Terakhir,
sistem kontrol dan strategi dipertimbangkan di tingkat operasional.

Kesimpulan.
The studi penelitian di atas memberikan kami hanya sebatas pengetahuan tentang bentuk-bentuk sistem
kontrol yang sesuai dengan jenis tertentu strategi. Ciri umum dari studi ini adalah fokus pada strategi
bisnis yang dimaksudkan; MCS dipandang memainkan peran suportif di dalam proses implementasi
strategi rasional. Namun, karena pengetahuan kami di bidang ini terbatas ited, dan terkadang ambigu,
jelas ada ruang lingkup yang signifikan untuk studi penelitian lebih lanjut ke memperjelas beberapa
konflik. Beberapa metodologiketerbatasan kal dari studi penelitian empiris iniIni dijelaskan di bagian
selanjutnya

Penelitian studi

kasus Penelitian studi kasus menawarkan potensi untuk a pemeriksaan lebih dalam dari proses yang
terlibat dalam hubungan antara MCS dan strategi perumusan dan implementasi. Tujuan dari penelitian
kasus tidak selalu untuk mengidentifikasi paling cocok antara MCS, strategi, dan variasi lainnya ables,
tetapi untuk mempelajari interaksi antara MCS dan strategi. Ini mungkin kontras dengan penelitian
empiris yang ditinjau di bagian yang cross-sectional dalam desain dan karena itu menyajikan pandangan
statis MCS dan strategi; sifat dinamis dari hubungankapal tidak bisa disimpulkan. Juga, studi kasus bisa
memungkinkan berbagai kontrol untuk dipelajari, termasuk yang sulit diukur dengan survei. Di bagian
ini, kasus-kasus ditinjau mengatasi serangkaian masalah yang saling terkait: manajer ' persepsi sebagai
perantara hubungan antara MCS dan strategi, peran MCS dalam mempengaruhi atau menghambat
perubahan strategis, dan pilihan kontrol interaktif dan diagnostik untuk dikelola strategi.

Persepsi manajer sebagai MCS mediasi dan strategi.

Archer dan Otley (1991) sebelum mengirimkan deskripsi lengkap tentang sistem kontrol digunakan di
perusahaan manufaktur pertanian. Manajer Rumenco melihat perusahaan mereka memiliki kesempatan
terbatas untuk menentukan dan mengejar tujuan strategis, karena semakin menurun industri dan sumber
modal batasan. Manajer berkarakter kompetitif mereka keunggulan sebagai cost leadership (produksi) dan
diferensiasi produk (berdasarkan teknis keahlian) dalam ceruk pasar khusus.

ahlian) dalam ceruk pasar khusus. Rumenco adalah perusahaan kecil yang diandalkan campuran kontrol
formal dan informal. Itu pilihan kontrol formal mencerminkan manajer memikirkan strategi yang ada.
Luas kontrol anggaran dan laporan biaya rinci mendukung fokus biaya produksi, dan informasi pasar
yang luas mendukung pemeliharaan dari teknis keuntungan. Pertemuan komite pengembangan produk
reguler ings memainkan peran integratif, secara formal menghubungkan tiga bidang penting bisnis -
produksition, teknis dan pemasaran - yaitu sumber keunggulan kompetitif. Namun, kedekatan manajer
didorong diskusi informal yang juga sering terjadi penting dalam mencapai kontrol dan koordinasi tion.
Semua mekanisme kontrol ini bertindak mengoordinasikan aktivitas utama bisnis dan mendorong
implementasi yang efisien dan efektif tasi dari strategi saat ini. Namun, sementara manajer secara resmi
mengakui ada kinerja kesenjangan kekuatan dan kebutuhan untuk mengubah strategi, MCS hanya
mendorong para manajer untuk “melakukan apa sedang dilakukan dengan lebih efektif. ” Itu MCS tidak
dapat membantu mengembangkan yang baru strategi, dan perusahaan akhirnya dijual

Ada tiga masalah utama yang muncul kasus ini. Pertama, campuran pelengkap formal dan kontrol
informal dapat digunakan untuk mendukung a arahan strategis. Kedua, pertemuan komiteBeberapa
elemen mungkin memainkan peran integratif dalam menghubungkan MCS dan eksekusi strategi.
Terakhir, file potensi MCS untuk mendukung strategi yang ada dan menyebabkan perubahan strategis
dapat dimediasi menurut persepsi manajer.

Kontrol akuntansi dan perubahan strategis.

Dalam Archer dan Otley (1991) sifat file MCS merupakan salah satu faktor penghambat pembangunan
strategi baru. Tema ini juga muncul dalam Roberts (1990) yang mempelajari perubahan strategis di
perusahaan besar yang terdesentralisasi. Tinggi tingkat desentralisasi mendorong persaingan hubungan
antara manajer pusat laba, dan dismelatih manajer perusahaan dari perubahan kondisi pasar yang
memengaruhi pusat laba Informasi akuntansi dipandang sebagai yang kuat pengaruh dalam membentuk
aktivitas manajer dan hubungan. Namun, saat itu dibuat file citra eksternal sukses, itu menyembunyikan
potensikonsekuensi strategis yang sangat merusak.

Studi Roberts menekankan bagaimana akuntansi kontrol dapat menciptakan iklim yang dapat bertindak
melawan pembentukan dan implementasi strategi yang sukses proses mentasi. Pengendalian akuntansi
ditekankan individualitas, perantaraan, otonomi dan ketergantungan. Mereka mendorong kesesuaian dan
komunikasi yang terdistorsi, yang bertentangan dengan persyaratan untuk sukses formulasi dan
implementasi strategi egy. Namun, seperti dalam Archer dan Otley (1991) pengelolaan konferensi
(pertemuan) antar vened untuk memainkan fungsi integratif penting untuk membantu menyelesaikan
konflik antara akuntansi kontrol dan strategi. Pertemuan ini disediakan manajer dengan sarana untuk
mengembangkan strategi saat mereka mendorong saling ketergantungan dan timbal balik di antara para
manajer pusat laba dan memungkinkan berbagi pengetahuan pasar. Mereka juga membantu menciptakan
seperangkat caradi sekitar tindakan mana yang dapat dimobilisasi.

Studi ini berharga sebagai contoh bagaimana kontrol akuntansi, yang untuk beberapa organisasi tions
mungkin memiliki implikasi disfungsional untuk pengembangan strategi, dapat diimbangi dengan
nonpengendalian akuntansi (dalam hal ini, manajemen rapat). Peran integratif yang rapat yang dimainkan
adalah untuk menyeimbangkan perspektif yang saling bertentangan, sedangkan dalam pertemuan Archer
dan Otley (1991) bertugas untuk mengintegrasikan tiga sumber kompetisikeuntungan itive. Sekali lagi,
persepsi dipertimbangkandianggap penting dalam mempengaruhi perubahan strategis

Knight dan Willmott (1993) memberikan kasus trasting dengan yang dari Roberts (1990) menjelaskaning
bagaimana sistem kontrol akuntansi baru digunakan untuk mempengaruhi perubahan strategis dalam
asuransi perusahaan. Tidak seperti Rumenco (Archer & Otley, 1991) strategi adalah "pilihan sadar" dari
manajemen dari berbagai alternatif yang layak. Penulis mempelajari perusahaan selama tiga tahun periode
tahun untuk menyajikan kisah unik dari implementasi strategi, dan detailnya pengembangan sistem
kontrol baru. Biaya kontrol adalah mekanisme kontrol utama yang digunakan untuk memindahkan
perusahaan paternalistik yang mengantuk ke perusahaan kompetitif yang agresif. Kontrol sistem berperan
dalam mengadaptasi sikap manajerial sikap dan perilaku agar lebih konsisten strategi baru dan lingkungan
persaingan baru ronment. Situasi serupa disajikan di Dent (1991) yang menjelaskan bagaimana akuntansi
sistem kontrol dapat berperan penting dalam mempengaruhi perubahan organisasi, yang pada gilirannya
dapat menyebabkan untuk mengontrol perubahan sistem. Knight dan Wilmott (1993) mengungkapkan
kekuatan pengendalian akuntansi dalam mempengaruhi sikap dan perilaku, bagaimanapun, berbeda
dengan Roberts (1990) yang disfungsiefek nasional dari ketergantungan yang besar pada pengendalian
biaya tidak terlihat. Ini mungkin karena orientasi pengendalian biaya baru didorong konsisten dengan
dorongan strategi baru.
pilihan konteks interaktif dan diagnostik trol untuk mengelola strategi.

Simons (1987b, 1990, 199 1, 1994) menyajikan serangkaian kasus yang penghargaan untuk teori
bagaimana manajer senior bisa menggunakan kontrol untuk menerapkan dan mengembangkan bisnis
strategi, yang berpuncak pada bukunya Levers Kontrol (Simons, 1995). Simons membantahnya ini bukan
identifikasi kontrol yang terkait dengan strategi tertentu yang penting, tetapi distribusi perhatian
manajemen di antara kontrol. Seperti kasus yang sudah kembali Dilihat, MCS tidak dilihat hanya sebagai
perangkat yang membatasi dan memantau aktivitas untuk memastikan bahwa tujuan organisasi tercapai,
tetapi bermainlah peran dalam mempertahankan atau mengubah pola organisasi aktivitas nasional.
Simons menjelaskan "interaktif kontrol ”seperti yang dilakukan oleh manajemen senior memilih untuk
memantau secara pribadi. Ini mengarahkan perhatian terhadap ketidakpastian strategis dan
memungkinkan manajer untuk memantau ancaman yang muncul dan peluang. Pilihan interaktif kontrol
memberikan sinyal kepada bawahan tentang aspek mana yang perlu diperhatikan, dan kapan ide-ide baru
harus diusulkan dan diuji. Ini mengaktifkan pembelajaran organisasi, dan strategi baru muncul dari waktu
ke waktu debat dan dialog yang mengelilingi kontrol manajemen interaktif. "Diagnostik kontrol
”kemudian digunakan untuk mengimplementasikan yang dimaksudkan strategi (Simons, 1995, p. 63).
Kontrol ini mengukur variabel kinerja penting, dan manajemen mereka didelegasikan kepada staf
khususists. Sedangkan perusahaan bersaing dalam hal yang sama industri mungkin menghadapi
serangkaian strategi yang sama ketidakpastian, identifikasi manajer atas pelepasan ketidakpastian
lingkungan yang menguntungkan, dan karenanya, pilihan kontrol interaktif dan diagnostik mungkin
berbeda. Khususnya, Simons tidak mempertimbangkan bagaimana persepsi manajer dan informasi
lainnya karakteristik pemrosesan tion mempengaruhi ini pilihan (Gray, 1990)

Simons (1990) membandingkan kompetitif karakteristik dan MCS dari dua perusahaan beroperasi bekerja
dalam satu industri. Perusahaan A adalah a defender, pemimpin biaya dan adaptif, sementara Perusahaan
B adalah seorang pencari, mengikuti perbedaanstrategi entiation (berdasarkan inovasi produk dan
kualitas) dan kewirausahaan. Perusahaan A dioperasikan di lingkungan yang relatif stabil dan banyak
aspek yang penting untuk suskeunggulan kompetitif yang dapat dijinakkan sangat tinggi dikendalikan,
dan karena itu, diperlakukan sebagai diagnostik. Kontrol interaktif difokuskan pada ketidakpastian
strategis produk atau teknologiperubahan kal yang dapat merusak perusahaan posisi biaya rendah.
Perusahaan B menggunakan penganggaran sistem dan sistem perencanaan secara interaktif menetapkan
agenda untuk membahas strategi dan rencana aksi dalam menghadapi lingkungan yang berubah dengan
cepat kondisi. Simons menemukan penghargaan subjektif itu sistem memotivasi pembelajaran organisasi
di lingkungan yang berubah dengan cepat di mana penghargaanUpaya tim itu penting. Ini konsisten
dengan penelitian yang dijelaskan di bagian sebelumnya (seperti Govindarajan & Gupta, 1985) yang
mendukung penggunaan sistem bonus subjektif di perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi.

Dalam studi selanjutnya, Simons (1991) menyempurnakan teorinya dan mengidentifikasi lima jenis
sistem kontrol yang dapat dipilih oleh manajer gunakan secara interaktif: sistem manajemen
terprogramtems, sistem perencanaan laba, pendapatan merek anggaran, sistem intelijen dan pembangunan
manusiasistem operasi. Tiga proposisi pradikirim. Pertama, manajer senior dengan pengertian yang jelas
visi strategis dapat memilih satu jenis kontrasistem troli untuk digunakan secara interaktif, dan pilihan ini
dipengaruhi oleh teknologi dalam pasar produk, kompleksitas rantai produk dan kemampuan pesaing
menanggapi Inisiatif pasar produk. Kedua, manajer senior menggunakan beberapa sistem kendali secara
interaktif hanya selama periode krisis yang singkat, dan saat organisasi dalam transisi. Ketiga, manajer
senior tanpa strategi visi, atau tanpa urgensi untuk membuat strategigic vision, jangan gunakan sistem
kontrol interacgiat. Interaktif kontrol kekuatan pribadi keterlibatan, keintiman dengan masalah dan
komitmenment yang memandu pembuatan strategi formal proses.

Simons (1994) memperluas pekerjaan sebelumnya ke memeriksa bagaimana sepuluh orang senior yang
baru diangkatagers menggunakan sistem kontrol formal sebagai pengungkit perubahan dan pembaruan
strategis. Sementara ada perbedaan antara manajer yang melaksanakan perubahan revolusioner dan
evolusioner, berikut fitur rendah adalah hal biasa. Para manajer menggunakan sistem kontrol untuk
mengatasi organisasi kelembaman nasional, mengkomunikasikan substansi agenda strategis mereka,
mengatur implementasi jadwal dan target, memastikan perhatian terus-menerus melalui insentif, dan
untuk memfokuskan organisasi pembelajaran nasional tentang ketidakpastian strategis terkait dengan
strategi baru mereka.

Studi-studi ini mewakili sebuah gerakan menuju promembuat model cara-cara manajer senior dapat
memilih dan menggunakan MCS dalam pembentukan strategi dan implementasi, dan untuk merangsang
strategi perubahan. Berbeda dengan studi empiris yang dilaporkan pada bagian sebelumnya, isi dari
strategi tersebut tidak penting untuk memahami sifat dari hubungan antara kontrol dan strategi. Simons
(1995) berhipotesis bahwa pria seniorUmur dapat menggunakan aspek kontrol yang berbeda sistem untuk
fokus pada empat konstruksi utama itu penting untuk keberhasilan Penerapan strategi. Nilai-nilai inti
(yang mempengaruhi keyakinan sistem) dan sistem kontrol interaktif (yang pengendalian ketidakpastian
strategis) dijelaskan sebagai menciptakan kekuatan positif dan inspiratif. Sistem batas (yang mengontrol
risiko) dan sistem kontrol diagnostik (yang mengontrol variabel kinerja cal) membuat batasan dan
memastikan kepatuhan terhadap aturan. Simons berpendapat bahwa ketegangan dinamis antara ini
strategi. Simons mempertimbangkan berbagai macam kontrol formal, informal dan budaya dalam
karyanya model. Namun, berbeda dengan kasus sebelumnya ditinjau yang mengambil lebih interpretatif
pendekatan, modelnya mengadopsi lebih fungsionalPendekatan pertama untuk menjelaskan hubungan
antara MCS dan strategi

Kesimpulan.

Pendekatan kasus ini memberikan bukti tentang bagaimana MCS dapat mengartikan strategiformulasi,
implementasi dan perubahan gic. Gagasan tentang sistem kontrol memainkan proakPeran penting dalam
membentuk perubahan bukanlah pendekatan nasional diambil oleh beberapa orang sebelumnya peneliti
yang melihat sistem kontrol sebagai passecara sigap mengikuti perubahan (Den Hertog, 1978; Markus &
Pfeffer, 1983) atau oleh kontingensi penelitian diulas di bagian sebelumnya. Tidak seperti studi empiris
kasus mendekati provide sedikit bukti tentang jenis tertentu kontrol yang sesuai dengan strategi tertentu.
Namun, penulis kasus mungkin akan membantahnya tujuan penelitian mereka lebih besar makna. Mereka
memberikan wawasan berharga tentang bagaimana MCS dapat membantu dalam perumusan dan
imimplementasi strategi.

Studi kasus telah dikritik karena mereka kurangnya generalisasi dan ketidakmampuan mereka untuk
provide kumpulan pengetahuan yang terkumpul. Namun, tema umum muncul dari file kasus ditinjau.
Semua kasus menekankan pentingnya persepsi manajer yang mempengaruhi sifat dari perubahan
strategis, atau orientasi dari MCS. Persepsi manajer bisa jadi dianggap sebagai variabel mediasi dalam
relasikapal antara MCS dan strategi (Archer & Otley, 1991). Saling ketergantungan formal dan kontrol
informal dan proses strategis, dan peran MCS dalam mendukung, atau menghambat perubahan strategis
adalah hal biasa bagi semua kasus. Rapat manajemen dipandang sebagai sebuah mekanisme integrasi
penting, memfasilitasi hubungan antara MCS dan strategi, oleh Archer dan Otley (199 1) dan Roberts
(1990). Di khususnya, studi Simons menyediakan aliran investigasi kasus yang berkontribusi terhadap a
model hubungan dinamis antara MCS dan perubahan strategis, yang dimoderasi dengan cara manajer
mengarahkan perhatian

Pendekatan kontemporer untuk kinerja sistem pengukuran

Dalam beberapa tahun terakhir banyak studi normatif dan studi kasus yang berorientasi pada praktisi telah
muncul yang menegaskan pengukuran kinerja itu sistem harus dirancang untuk mendukung secara
langsung prioritas strategis bisnis (lihat, untuk Misalnya, Kaplan, 1990; Nanni et al., 1992; Meyer, 1994).
Lynch & Cross (1992) dipromosikan hirarki pengukuran kinerja itu mengartikulasikan ukuran kinerja
terintegrasisistem manajemen, dari tingkat manajemen senior hingga tingkat operasional, yang membahas
keduanya pertimbangan pasar dan biaya untuk mendukung aspek kepentingan strategis. Kaplan dan
Norton (1992, 1993) menyajikan keseimbangan model scorecard yang menekankan pada kebutuhan
keseimbangan antara tindakan jangka pendek dan jangka panjang yakin, dan melintasi dimensi strategis
dari bisnis.

Di jurnal profesional, seperti Harvard Tinjauan Bisnis, Akuntansi Manajemen (baik jurnal AS dan
Inggris) dan Jurnal dari Manajemen Biaya untuk Manufaktur Industri, jumlah kertas yang memperkuat
gagasan tentang konsistensi dan integrasi antara ukuran kinerja dan strategi banyak. Sangat menarik
untuk mempertimbangkan caranya makalah kontemporer ini terkait dengan masalah ditinjau di bagian
sebelumnya ini kertas. Misalnya, ada bukti yang bertentangan dence dalam penelitian empiris tentang
perbedaan tingkat ketergantungan pada pengendalian biaya prospektor versus pembela. Pendukung
conpendekatan sementara untuk ukuran kinerjasistem ment mengklaim bahwa ukuran kinerja harus
mendukung fokus strategi - baik itu biaya, kualitas, atau pengiriman - untuk mempromosikan
"cororientasi dan perilaku yang benar di antara semua karyawan, dan berbagai kinerja langkah-langkah
penting untuk memberikan "keseimbangan".

Masalah kontroversial di makalah yang mengambil pendekatan kontemporer untuk ukuran kinerja
kepastian muncul dari argumen intuitif dari bukti empiris dan termasuk masalah keseimbangan (ukuran
jangka pendek versus jangka panjang sures), tingkat penekanan di antara berbagai mengukur, tingkat
detail kinerja mengukur pada tingkat manajerial yang berbeda, dan tingkat konsistensi antara ukuran sama
sekali tingkat hierarki organisasi. Itu Asumsinya adalah bahwa kinerja mengukur langsung
memperhatikan dan memotivasi karyawan untuk bertindak cara yang diinginkan secara strategis, dan
membantu mengelolament untuk menilai kemajuan menuju tujuan strategis. Ukuran kinerja dianggap
perluberhati-hati dalam semua situasi, apa pun strateginya dikejar. Ini mendukung temuan Miller
sebelumnya dan Friesen (1982) yang mengemukakan bahwa MCS adalah berguna bagi pengusaha
(pencari emas) untuk mengekang, atau keseimbangan, ekses inovatif, dan mungkin juga menyoroti
temuan yang tampaknya mengejutkan dari Simons (1987a) tentang penggunaan cost control di
penambang.

BATASAN METODOLOGI STUDI PENELITIAN KONTINJENSI Hal itu bisa dilihat dari ulasan
sebelumnya itu bukti penelitian tentang hubungan antara MCS dan strategi mencakup cakupan yang luas
perspektif dan metode. Sayangnya, cakupan luas ini berarti bahwa tubuh kita pengetahuan masih dalam
tahap awal. Khususnya ular, dalam kontingensi mempelajari integrasi bukti yang tersedia terhambat oleh
hal-hal tertentu aspek desain penelitian. Sedangkan keterbatasan dan kontribusi umum tions penelitian
kontingensi telah covered secara rinci di tempat lain (Otley & Berry, 1980; Duncan & Moores, 1989;
Moores & Chenhall, 1994) studi penelitian masih dirancang dengan kelemahan metodologis. Dalam detik
inikarena itu, kami akan mempertimbangkan batasan metodologis tions yang berkaitan secara khusus
dengan penelitian empiris yang membahas hubungan antara MCS dan strategi yang perlu
dipertimbangkan jika menilaipenelitian yang mampu akan diproduksi di masa depan.

Mengoperasikan sistem pengendalian manajemen

Perbedaan utama dalam setiap studi adalah luasny kontrol yang diukur (lihat Tabel 1). Untuk ujianple,
Simons (1987a) memilih 10 kontrak keuangan trols, sedangkan Govindarajan dan Gupta (1985) dan
Govindarajan (1988) masing-masing berfokus pada satu hal kontrol - skema dan anggaran bonus insentif
gaya evaluatif, masing-masing. Variasi dalam jumlah dan jenis kontrol yang sudah ada diteliti
membuatnya sulit untuk mengembangkan koherent tubuh pengetahuan. Sedangkan periode dalam yang
sebagian besar penelitiannya diselesaikan Mei menghalangi pengakuan khusus dari "strategis kontrol
”(Goold & Campbell, 1990) minatsebenarnya tidak ada kinerja perfortindakan mance dimasukkan
sebagai bagian dari kontrol variabel.

Penghilangan kontrol klan dan yang lebih luas berbagai kontrol formal dan informal juga bisa dikritik.
Telah diklaim bahwa pemfokusan pada beberapa kontrak formal keuangan atau non-keuangan trols
adalah spesifikasi yang di bawah dari suatu organisasi. sistem kontrol tion (Otley, 1980). Namun,
merancang instrumen untuk mengukur secara akurat insiden atau penggunaan informal dan kepercayaan
marga trols sulit. Meskipun ada batasan praktis tions ke jumlah kontrol yang bisa termasuk dalam studi
penelitian, pengakuan definisi kontrol yang lebih luas dapat membantu dalam pretasi dari beberapa
temuan penelitian. Untuk ujianple, sementara Miller dan Friesen (1982) menemukan itu "Kontrol"
berkorelasi negatif dengan inovasi dalam wirausahawan, ini bisa saja karena mengandalkan pengusaha
sukses kontrol klan yang kuat, berasal dari budaya yang kuatture yang mempromosikan produk agresif
irmovation (konsisten dengan Ouchii, 1977). Jika belajar telah mempertimbangkan kontrol klan, lalu
berbeda gambaran hubungan antara sistem kendalitem dan strategi mungkin telah muncul.

Mengukur efektivitas

Efektivitas telah disajikan sebagai kebutuhanvariabel dependen dalam penelitian kontingensi karena
menyediakan sarana untuk menentukan kesesuaian yang tepat antara MCS dan organisasi variabel (Otley,
1980; Merchant & Simons, 1986). Namun, Simons (1987a) mendefinisikan perusahaan kinerja sebagai
variabel dependen, sedangkan di Merchant (1985b) itu adalah variabel independensanggup. Efektivitas
dapat dianggap sebagai variabel independen (Otley & Wilkinson, 1988). Misalnya, penerapan kontrol
tertentu atau dari strategi tertentu mungkin sebagai tanggapan efektivitas rendah (atau tinggi). Namun,
dalam situasi iniuation apa variabel dependen yang sesuai sanggup? Dan bagaimana bisa "cocok" antara
aspek organisasi dan strategi dinilai apakah ada penyebab terbalik?

Sedangkan Simons (1987a) dan Merchant (1985b) efektivitas didefinisikan sebagai kinerja keuangan,
dapat dikatakan bahwa ini tidak selalu merupakan persetujuan definisi priate. Misalnya di seorang pencari
yang berfokus pada inovasi produk tinggi (pendekistilah) keuntungan mungkin tidak dianggap sebagai
barang mengukur efektivitas strategi mereka. Kritik juga telah disuarakan apakah ROI cukup memadai
untuk mengukur kinerja perusahaan yang berorientasi keuangan (Merchant, 1989; Dearden, 1987). Jika
ukuran yakin efektivitas tidak sesuai untuk semua perusahaan mempelajari, kemudian hasil analisis harus
ditafsirkan dengan hati-hati. Misalnya, dalam Simons (1987a) kinerja prospectors adalah secara negatif
berkorelasi dengan pengendalian biaya. Namun, hasil ini mungkin lebih baik antar dipersiapkan sebagai
penambang dengan mengandalkan ROI tinggi kontrol biaya sedikit, dan pencari dengan rendah ROI
mengandalkan pengendalian biaya tingkat tinggi. Namun, ini memberikan sedikit bukti tentang sifat
kontrol yang digunakan dalam kinerja tinggi (itu adalah, penambang inovasi produk tinggi.

Miller dan Friesen (1982) menggunakan inovasi untuk mengukur efektivitas, dan mempertimbangkan
sifat pengusaha dan konservatif klasifikasi, ini tampaknya ukuran yang masuk akal kinerja strategis.
Govindarajan & Gupta (1985) Govindarajan (1988) dan Govindarajan dan Fisher (1990) mendefinisikan
efektivitas penggunaan 10 atau 12 dimensi, yang responden tertimbang untuk mencerminkan kepentingan
relatif terhadap bisnis mereka. Mereka menyadari bahwa ada banyak dimensi kinerja yang mungkin kritis
dalam mengukur keberhasilan suatu perusahaan, kembali meminta pendekatan subjektif diambil dalam
ukuran efektivitas suring.

Kelemahan dalam operasionalisasi strategi

Ada beberapa kelemahan dalam cara itu peneliti mengoperasionalkan strategi. Pertama jelas dari
pembahasan sebelumnya dalam makalah ini bahwa strategi dapat diukur dengan menggunakan beberapa
variasi ables. Namun, beberapa penelitian mengakui sifat multidimensi dari strategi. Kedua,
menggunakan tipologi strategis tertentu dapat berpotensi akhirnya menghasilkan desain penelitian
melingkar. Ini adalah karena tipologi strategis ditentukan oleh rekpola ognizing antara banyak yang saling
terkait lingkungan dan variabel organisasi. Hambrick (1980) mengingatkan peneliti itu seharusnya hanya
menguji asosiasi antara stratejenis gic dan variabel lain yang tidak terdiri dari tute dasar untuk pengetikan
strategis. Untuk Misalnya, tipologi Miller dan Friesen (1982) berfokus pada inovasi produk, tetapi
berbeda jenis dikategorikan menggunakan variabel seperti permusuhan lingkungan, perbedaan organisasi
tiasi dan teknokratisasi. Mempelajari stratetipe gic (konservatif dan wirausaha) dan tingkat permusuhan
lingkungan akan menjadi tidak valid. Namun, tidak akan ada kesulitan dalam mempelajari hubungan
antara strategi dan sistem pengukuran kinerja.

Kelemahan ketiga adalah perbedaan itu antara strategi yang dimaksudkan dan yang terealisasi tidak
diakui secara eksplisit di semua studi, atau di susunan kata dari instrumen pengukuran. Jadi, dalam
menanggapi survei, pengelola bisa laporkan strategi yang dimaksudkan dan tidak muncul gent atau
strategi terealisasi, atau strategi terealisasi dapat disajikan oleh manajer sebagai strategi itu selalu
dimaksudkan

Aspek keempat adalah bahwa beberapa instrumen survei ments tidak mengenali sifat relatif dari strategi,
yang mungkin menyebabkan tidak akurat klasifikasi strategis jenis. Sementara Govindarajan dan Fisher
(1990) berfokus pada suring kepemimpinan biaya dan keunikan produk Produk (diferensiasi) relatif tu
pesaing, peneliti lain menilai strategi secara terpisah dari pesaing. Misalnya soal pertanyaan tentang
pengambilan risiko dan inovasi produk yang digunakan oleh Miller dan Friesen (1982) untuk
mengklasifikasikan perusahaan sebagai pengusaha atau konservatif tidak berhubungan karakteristik ini
dengan karakteristik pesaing torso. Perusahaan dengan hanya sedikit produk baru perkenalan dalam
gerakan cepat yang sangat inovatif industri mungkin dianggap sangat innovative dalam industri yang
lebih konservatif. Kritik lebih lanjut tentang metode yang digunakan untuk strategi nasionalisasi adalah
asumsi yang mendasari bahwa manajer memandang strategi organisasi mereka menggunakan orientasi
atau fokus yang sama yang diadopsi oleh variabel atau tipologi strategis tertentu. Itu konseptualisasi
strategi sebagai, kata pencari vs defender, semoga bermanfaat dari seorang peneliti sudut pandang, tetapi
mungkin memiliki sedikit relevansi dengan manusiaagers yang merumuskan dan menerapkan strategi
(Snow & Hambrick, 1980; Archer & Otley, 1991) .4 Konflik ini dapat mempengaruhi validitas dan
keandalan tanggapan. Berhubungan erat dengan masalah ini adalah asumsi bahwa manajer yang disurvei
sepenuhnya menyadari strategi organisasi mereka, terutama yang dimaksudkan strategi. Quinn (1977)
mengemukakan bahwa itu mungkin a kebijakan yang disengaja dari beberapa manajer senior hindari
mengkomunikasikan strategi yang dimaksudkan kepada semua manajer. Juga, telah ditunjukkan bahwa
persepsitions dari strategi yang dimaksudkan dapat bervariasi di antara orangusia dalam satu organisasi
(Snow & Hrebiniak, 1980; Dess & Davis, 1984). Jika kita ambil pandangan bahwa “strategi sebenarnya”
dari suatu organisasi tidak selalu yang didukung secara formal, kemudian pertanyaan yang lebih
kompleks pun muncul.

Akhirnya, ada kegagalan untuk menyadarinya strategi dapat menjadi program pengembangan yang
berkelanjutan cess. Secara potensial, strategi dapat diukur sejumlah organisasi, yang semuanya mungkin
di tahapan yang berbeda dalam proses perubahan strategis. Juga, MCS perlu mendukung tertentu strategi
mungkin hanya dikembangkan sebagian di waktu studi karena proses perubahan mungkin terus menerus
atau rentang bertahun-tahun. Ini akan jelas mempengaruhi validitas dan komparabilitas

KESIMPULAN DAN ARAH MASA DEPAN PENELITIAN Tujuan dari makalah ini adalah untuk
mereview dan penelitian kritik yang meneliti hubungan antara MCS dan strategi, dan untuk
mempertimbangkan pengetahuan kita di bidang ini. Heran, relatif sedikit makalah penelitian empiris yang
dimiliki telah diterbitkan, meskipun strategi interest dalam literatur akademis dan profesional dalam
beberapa tahun terakhir. Namun, beberapa studi kasus telah berfungsi untuk memperluas pemahaman kita
tentang potensi interaksi MCS dan strategi. Studi kontingensi berfokus pada identifikasimengetahui
karakteristik MCS yang terkait dengan efektivitas di bawah strategi yang berbeda. Namun, bukti
penelitiannya terpisah-pisah dan beberapawaktu bertentangan. Ini konflik itu diyakini sebagian sebagai
hasil dari perbedaanpengaruh dalam desain penelitian (seperti yang terjadi di semua konteks penelitian
tingency), tetapi juga muncul dari jalan bahwa kontrol, efektivitas dan strategi dioperasionalkan dan
diukur. Penemuan masa depan di bidang ini bisa bertujuan untuk mengembangkan konsisten klasifikasi
untuk kontrol dan kontingen lainnya variabel, dan menggunakan klasifikasi mapan dari strategi. Studi
kasus membahas hubungan hubungan antara MCS dan strategi dalam banyak hal lebih dalam dan sering
kali dengan cara yang dinamis memberikan proposisi dan teori yang menarik. Ini termasuk pentingnya
manajer persepsi dalam mempengaruhi hubungan antara MCS dan strategi, dan peran MCS dalam
mempengaruhi perubahan strategis. Lebih banyak contempendekatan sementara untuk MCS dan strategi
itu telah muncul sebagian besar dalam literatur profesi fokus pada desain ukuran kinerja memastikan di
semua tingkat manajerial untuk mempengaruhi keseimbangan dan konsistensi dengan strategi.

Fokus sebagian besar empiris dan kasus studi yang ditinjau pada manajemen senior -kepala divisi,
manajer pusat laba dan manajer unit bisnis - dan strategi bisnisegy (Daniel & Reitsperger, 1991, 1992
adalah pengecualian). Ini mungkin fokus yang tepat, karena para manajer inilah yang biasanya
merumuskan dan sering diimplementasikan bisnis strategi. Namun, fokus lanjutan pada manajer
seniorpenggunaan kontrol agement bisa salah tempat. Keberhasilan suatu strategi mungkin secara
langsung dipengaruhi oleh aktivitas yang berlangsung di tempat lain area bisnis, misalnya, di operasi
nasional, dan bidang penelitian dan pengembangan organisasi. Jenis kontrol dan cara mereka digunakan
oleh pekerja lantai toko dan manajer mereka mungkin penting untuk keberhasilan penghentian strategi.
Menentukan sifat kontrol yang sesuai di operasional tingkat untuk berbagai jenis strategi manufakturgies
mungkin merupakan pertanyaan penelitian yang penting. Juga, ketika filosofi manufaktur majuphies
diadopsi (misalnya, JIT, TQM) file implikasi untuk sistem kontrol di semua tingkat organisasi merupakan
area potensial untuk penelitian. Sedangkan penelitian normatif dan studi kasus tunggal ies telah
mempertimbangkan masalah ini, secara empiris penelitian mungkin memberikan bukti yang sangat
dibutuhkan.

Panggilan telah dibuat untuk komitmen yang lebih besarpenelitian yang lebih mendalam (berbasis kasus)
(Hopwood, 1983; Kaplan, 1986). Namun, jelas ada tempat untuk kasus dan survei penelitian, dan kedua
bentuk penelitian seharusnya terus berperan di masa depan. Namun, penelitian survei masa depan
mungkin mencerminkan yang lebih besar kematangan dalam struktur desain penelitian dan dapat
memanfaatkan wawasan dan perspektif tives disediakan oleh studi kasus inovatif. Namun, dalam
mempelajari MCS dan strateginya interaksi itu rumit dan mungkin hanya penelitian mendalam dapat
membantu kita memahami sifat kompleks dari hubungan ini. Ini adalah terutama jika kita menyadari
bahwa strategi adalah sebuah konsep yang berkembang dan beragam. Itu sulit untuk membayangkan
bagaimana teori Simons tentang dinamika interaksi antara MCS dan strategi untukProses perkawinan bisa
saja terjadi karena penelitian berbasis vey, atau bagaimana Roberts (1990) bisa mempelajari efek yang
membatasi pengendalian akuntansi pada proses strategis

Banyak peluang penelitian dan belum terselesaikan pertanyaan tetap ada. Tidak jelas peran apa MCS
dapat bermain untuk membawa strategi yang dimaksudkan realisasi, atau apakah MCS dapat
meminimalkan gangguan yang disebabkan oleh perubahan strategis (terutama cially ketika perubahan
tersebut tersebar di ajangka waktu yang cukup lama). Penelitian bisa jadi dilakukan untuk mengeksplorasi
apakah peran dan komposisi MCS berubah sebagai sebuah perusahaan jatuh tempo. Pentingnya berbagi
sumber daya antara SBU untuk desain MCS di bawah strategi yang berbeda juga dapat dipelajari lebih
detail, terutama tentang ketergantungan pada kontrol perilaku atau hasil. Analisis penelitian yang meneliti
penggunaan ukuran kinerja subjektif dan objektif di bawah strategi yang berbeda mengungkapkan
konsistensi cies, tetapi juga menimbulkan pertanyaan tentang formulir ukuran kinerja yang cocok untuk
emkelompok pekerja paksa. Penelitian empiris untuk dieksplorasi bagaimana ukuran kinerja dan sistem
penghargaan dapat digunakan di bawah strategi operasional tertentugies, dan untuk mendukung
manufaktur baru Filsafat adalah topik yang luas untuk penelitian.