STRATEGIC BUSINESS ANALYSIS

TAKE HOME UTS

VALUE CHAIN ANALYSIS

DITUJUKAN KEPADA:
1.

Prof. Dr. BAMBANG TJAHJADI, MBA., Ak., CMA., CA

2.

Dr. ANDRY IRWANTO, MBA., Ak., CMA., CA

DISUSUN OLEH:
FONDHA MULYO UTOMO (041514253048)

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2016

PENDAHULUAN
Persaingan bisnis yang semakin ketat dikarenakan dampak globalisasi diberlakukanya
era perdagangan bebas telah menggeser paradigma bisnis dari Comparative Advantage
menjadi Competitive Advantage, yang memaksa kegiatan bisnis/perusahaan memilih strategi
yang tepat. Strategi yang dimaksud adalah dimana perusahaan berada dalam posisi strategis
dan bisa beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah. Hal ini berlaku prinsip going
concern yang secara umum merupakan tujuan didirikanya suatu entitas bisnis.
Fungsi Manajemen Biaya adalah memberikan informasi yang berguna bagi manajer
dalam mengambil keputusan strategis dan meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan
(Blocher, Chen dan Lin, 1999). Perangkat informasi yang lebih luas ini setidaknya harus
memenuhi dua syarat ( Hansen and Mowen, 2000). Pertama, perangkat informasi ini harus
mencakup informasi mengenai lingkungan perusahaan dan lingkungan kerja perusahaan.
Kedua, perangkat informasi tersebut juga harus prospektif dan karenanya harus memberikan
pandangan mengenai periode dan kegiatan di masa-masa mendatang. Kerangka rantai-nilai
(Value Chain) dengan data biaya untuk mendukung analisis rantai nilai diperlukan untuk
memenuhi syarat

pertama. Informasi untuk mendukung analisis daur hidup produk

diperlukan untuk memenuhi syarat kedua. Dengan demikian analisis Value Chain dapat
digunakan sebagai salah satu alat analisis manajemen biaya untuk pengambilan keputusan
strategis dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat. Keputusan untuk
menentukan strategi kompetitif yang akan diaplikasikan, apakah menggunakan strategi: Low
Cost atau diferensiasi (Porter, 1985), untuk berkompetisi di pasar.
Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai
nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah sampai
dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi karena
hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan dengan konsumen (Consumer
Linkages). Aktifitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangat tergantung satu dengan
yang lain. (Porter, 2001). Analisis value Chain membantu manajer untuk memahami posisi
perusahaan pada rantai nilai produk untuk meningkatkan keunggulan kompetitif.
Masing-masing strategi tersebut membutuhkan penanganan pengelolaan yang berbeda
(Donelan, Kaplan, 1999). Sebagai contoh, strategi Low Cost membutuhkan penekanan pada
pemeliharaan/pengelolaan struktur biaya yang lebih rendah dari para pesaing secara

signifikan. Hal ini mungkin dapat dilakukan dengan membatasi penawaran produk,
mengurangi tingkat kerumitan produk, atau pembatasan layanan konsumen. Strategi
diferensiasi juga membutuhkan usaha pengendalian biaya secara berkelanjutan, tetapi
penekanan strategi manajemen akan diarahkan pada diferensiasi produk. Hal ini mungkin
dapat dilakukan dengan menawarkan penambahan fasilitas (Value added) dari produk,
meningkatkan line product, atau memperluas jaringan layanan konsumen. Strategi apapun
yang dipilih, strategi Analisis Value Chain dapat membantu perusahaan untuk terfokus pada
rencana strategi yang dipilih dan berusaha untuk meraih keunggulan kompetitif.

Value Chain Analysis

Perusahaan harus melakukan usaha memuaskan pelanggan, maka para ahli
menciptakan Value-chain analysis sebagai alat perusahaan dalam mengukur keunggulan
kompetitif mereka. Hal-hal yang diperhatikan antaranya: bagaimana nilai yang diberikan
pada konsumen dapat meningkat atau penurunan biaya pada kegiatan produksinya, dan
keadaan hubungan antara perusahaan dengan pemasok (suppliers), konsumen (customers),
dan perusahaan lainnya.
Analisa Value-chain atau juga dikatakan sebagai rantai nilai karena perusahaan
melakukan suatu rantai kegiatan yang saling menghubungkan dalam menciptakan suatu nilai
pada barang yang akan mereka produksi. Value-chain dapat digunakan pada berbagai jenis
perusahaan yang bertujuan mencari profit atau pun yang tidak bertujuan mencari profit atau
keuntungan. Sebuah rantai nilai merupakan suatu kesatuan yang membentuk aktivitas nilai
yang dimulai dengan menggunakan bahan mentah/baku dari para suplier/pemasok, melalui
proses yang bertahap membentuk nilai tambah yang menghasilkan sebuah produk atau jasa
yang akan dipasarkan dan akhirnya sampai ke tangan para distributor untuk dipasarkan
kepada para konsumen akhir.
Sebagai contoh rantai nilai dalam perusaahaan manufaktur yaitu saat mengubah
bahan baku menjadi barang jadi, misalnya pabrik suku cadang, perakitan kendaraan, dan
pengolahan minyak kelapa sawit. Dengan rantai nilai perusahaan dapat mengetahui estimasi
nilai maksimal yang pembeli miliki, dapat digunakan juga untuk identifikasi serta
mendapatkan bahan baku, tenaga kerja, dan permodalan dengan biaya murah, dan dapat
memaksimalkan tingkat produktivitas yang tinggi, dalam arti : produk cacat nol, utilisasi

fasilitas produksi maksimal, mutu terjamin sesuai permintaan pelanggan baik dari segi
jumlah, jenis, ukuran dan waktunya (Kristamuljana,2001).
Setiap perusahaan memiliki kegiatan rantai nilai internal. Lihat contoh rantai nilai
sebuah perusahaan. Porter mengidentifikasi bahwa kegiatan utama yang dimiliki perusahaan
biasanya dimulai dengan inbound logistic (penanganan bahan baku dan pergudangan),
diteruskan kepada proses operasi produk manufaktur, dan dilanjutkan dengan outbound
logistics (pergudangan dan distribusi), pemasaran dan penjualan, dan diakhiri dengan service
(pelayanan) (instalasi, perbaikan dan penjualan suku cadang). Aktivitas-aktivitas pendukung
lainnya seperti proses mendapatkan (procurement) atau pembelian, pengembangan teknologi
(R & D), manajemen sumber daya manusia dan infrastruktur perusahaan (akuntansi,
keuangan, rencana strategik), kesemuanya merupakan rantai nilai aktivitas yang dijalankan
agar perusahaan efisien dan efektif.

VALUE CHAIN PT TELKOM INDONESIA

Telkom merupakan BUMN yang bergerak di bidang jasa layanan telekomunikasi dan
jaringan di wilayah Indonesia dan karenanya tunduk pada hukum dan peraturan yang berlaku
di Indonesia. Dengan statusnya sebagai Perusahaan milik negara yang sahamnya
diperdagangkan di bursa saham, pemegang saham mayoritas Perusahaan adalah Pemerintah
Republik Indonesia sedangkan sisanya dikuasai oleh publik. Saham Perusahaan
diperdagangkan di BEI, NYSE, LSE dan Public Offering Without Listing (POWL) di
Jepang.
Berdasarkan Anggaran Dasar Perusahaan, ruang lingkup kegiatan Perusahaan adalah
menyelenggarakan jaringan dan layanan telekomunikasi, informatika serta optimalisasi
sumber daya Perusahaan. Usaha utama PT. Telkom adalah Merencanakan, membangun,
menyediakan, mengembangkan, mengoperasikan, memasarkan atau menjual/menyewakan
dan memelihara jaringan telekomunikasi dan informatika dalam arti yang seluas-luasnya
dengan memperhatikan ketentuan peraturan perundang-undangan.
Kemudian, merencanakan, mengembangkan, menyediakan, memasarkan atau menjual dan
meningkatkan layanan jasa telekomunikasi dan informatika dalam arti yang seluas-luasnya
dengan memperhatikan ketentuan peraturan perundang-undangan.
Usaha Penunjang PT. Telkom adalah menyediakan layanan transaksi pembayaran dan
pengiriman uang melalui jaringan telekomunikasi dan informatika. Serta menjalankan
kegiatan dan usaha lain dalam rangka optimalisasi sumber daya yang dimiliki Perusahaan,
antara lain pemanfaatan aset tetap dan aset bergerak, fasilitas sistem informasi, fasilitas
pendidikan dan pelatihan dan fasilitas pemeliharaan dan perbaikan.

Visi PT Telekomunikasi Indonesia Persero

Menjadi Perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan Telecommunication, Information,
Media, Edutainment dan Services (TIMES) di kawasan regional.
Misi PT Telkom
1. Menyediakan layanan TIMES yang berkualitas tinggi dengan harga yang
kompetitif.
2. Menjadi model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia.
Tujuan PT Telkom
Menciptakan posisi terdepan dengan memperkokoh bisnis legency & meningkatkan bisnis
new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015

Activity
Dalam buku (Hitt, 2005), kerangka rantai nilai (value chain) membagi aktivitas dalam
perusahaan menjadi dua kategori umum :
Aktifitas primer: aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualannya dan
distribusinya ke para pembeli, dan servis setelah adanya penjualan.
Aktifitas pendukung: membantu perusahaan secara keseluruhan dengan menyediakan
dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas-aktivitas primer dilakukan secara
berkelanjutan.

Aktifitas Primer PT Telkom

Telkom membangung Infrastruktur id-Access, adalah jaringan berbasis fiber to the home
(ftth) ke rumah-rumah dan saat ini Perseroan telah memiliki kurang lebih 10 juta fiber homespassed. id-Access ini merupakan infrastruktur penting dimana mulai awal tahun 2015 Telkom
fokus mengembangkan produk terbaru IndiHome triple play yang terdiri dari layanan telepon
rumah, high speed internet, dan layanan IPTV. Di akhir tahun 2015, jumlah pelanggan
IndiHome telah mencapai 1 juta.

Telkom juga membangun infrastruktur id-Ring, yang merupakan jaringan fiber (kabel
serat optik) yang menghubungkan pulau-pulau di Indonesia mulai dari Aceh hingga Papua.
Pada triwulan 4 tahun 2015, Telkom telah menyelesaikan proyek jaringan fiber yang
menghubungkan Sulawesi Maluku Papua Cable System (SMPCS) yang memberikan
dampak sangat positif untuk pemerataan akses komunikasi dengan kualitas yang tinggi,
khususnya di wilayah timur Indonesia. Saat ini, Telkom memiliki sekitar 80.000 kilometer
jaringan fiber dalam id-Ring ini.
Insfrastruktur lainnyaa yaitu id-Con inisiatif strategis yang berfokus pada penyediaan
suatu platform layanan Telecommunication, Information, Media & Edutainment and Services
(TIMES) yang konvergen berbasis cloud services yang dibangun di atas fasilitas data
center. Hingga akhir tahun 2015, Telkom Group telah memiliki data center seluas 74.000 m2.
Aktivitas perusahaan dalam inti bisnisnya yaitu telekomunikasi (seperti voice & SMS,
mobile broadband), namun seiring dengan perkembangan global perseroan tersebut juga
mengkhususkan diri dalam sektor informasi (seperti enterprise connectivity, device &
hardware, digital payment big database) dan juga melakukan aktivitas di bidang media dan
edutainment (seperti digital mobile game & music)
Saluran distribusi utama dari pemasaran, layanan dan produk Telkom terdiri dari:
1. Plasa Telkom dan GraPARI yaitu Outlet/lokasi yang berfungsi sebagai walk-in
customer service point. Pelanggan dapat mengakses seluruh produk dan layanan,
termasuk

tagihan,

pembayaran,

penangguhan

langganan,

promosi

hingga

penyampaian keluhan.
2. Contact Center. Contact center memungkinkan pelanggan mendapatkan akses
informasi terkait produk dan layanan termasuk informasi tagihan, penanganan
keluhan, dan akses promosi terkait layanan. Contact center beroperasi 24 jam dan
berlokasi di lima kota besar yakni Medan, Jakarta, Bandung, Makasar dan Surabaya.
3. Partnership Store. Partnership Store merupakan perpanjangan jalur distribusi melalui
kerjasama dengan outlet pemasaran pihak ketiga seperti toko komputer, toko
elektronik, dan bank. Dalam upaya meningkatkan penjualan, kami juga menggunakan
saluran pemasaran above and below the line dengan mempromosikan produk dan
layanan kami kepada pihak/komunitas tertentu. Kami juga menempatkan iklan di
media cetak dan elektronik., di samping menerapkan beberapa metode pemasaran
seperti point of sales broadcasting, serta promosi dan menjadi sponsor acara tertentu.

4. Feet on The Street. Yaitu Dealer penjualan produk kami, melakukan aktivitas
pemasaran secara langsung melalui door-to-door, open table, pameran, demo produk
dan aktivitas sejenis lainnya.
5. Account Manager. Seorang yang Mengelola relasi dan account portfolio dari
pelanggan segmen korporasi berskala besar (large enterprise), pemerintah, dan bisnis
berskala medium.
6. Sales Specialist, Merupakan tim yang dibentuk dengan kompetensi tinggi serta
memiliki pengetahuan produk (product knowledge) yang mendalam agar dapat
memberikan rekomendasi solusi yang tepat dan efektif kepada pelanggan korporasi
(corporate customer) bersama dengan AM.
7. Value Added Reseller (VAR) Merupakan jalur utama untuk mengelola hubungan
kemitraan dengan komunitas (community) melalui interaksi dengan para Business
Partners Community baik komunitas yang berbasis segmen/industry maupun
community yang berbasis territory/daerah.
8. Website, Situs/website kami dapat diakses melalui www.telkom.co.id dan
www.telkomsel.com dengan tujuan untuk memudahkan pelanggan agar dapat
mengakses produk dan layanan kami kapanpun dan dimanapun. Layanan yang
tersedia meliputi pendaftaran, e-billing, pendaftaran tagihan kolektif dan penyampaian
keluhan.
9. Social Media, Kami menggunakan media sosial terutama Facebook dan twitter, untuk
memungkinkan pelanggan yang ingin berinteraksi terkait produk dan layanan kami.

Disamping penjualannya dengan mempunyai banyak agen dalam perseroan ini telah
menggunakan sistem operasi yang efisien dalam pengelolaan piutang/pembayaran oleh
pembeli. Kami menerapkan sistem tagihan periodik sesuai dengan karakteristik produk
maupun segmen pelanggan. Kami menyediakan beberapa jenis moda pembayaran untuk
memudahkan pelanggan jasa telekomunikasi melalui sistem pembayaran host-to-host dengan
bekerja sama dengan Collecting Agents (CA), seperti bank umum nasional, bank umum
daerah, PT Pos Indonesia, koperasi pegawai, mini market, dan lain-lain
Konsumen pasar produk telkom meluas dari individu berpenghasilan rendah,
menengah hingga atas dan tentunya korporasi baik dalam skala mikro hingga korporasi. Pada
konsumen perseorangan dengan kemampuan ekonomi bawah, kebutuhan jasa, pada
umumnya terbatas pada jasa telekomunikasi. Sedangkan pada konsumen dengan kemampuan
ekonomi menengah atas, produk jasa Telkom yang digunakan bisa mencakup jasa

telekomunikasi (telpon fixed line dan mobile phone), Konten Data/entertainment (TV
berlangganan) dan Informasi (Internet).
Dalam perseroan telah diterapkan GCG dimana selalu memfokuskan pada kualitas
produk yang dihasilkan dalam prosesnya. Beberapa penerapan GCG diperseroan ini yaitu
Service Delivery, Service Assurance, adanya Perlindungan Konsumen

Aktivitas Sekunder
Penerapan e-procurement sebagai wujud komitmen penerapan GCG dan Pakta
Integritas.Hingga saat ini untuk mengelola proses pengadaan dan kemitraan dengan
penggunaan sistem e-auction melalui aplikasi yang meminimalkan kontak fisik antara
pemasok/mitra dengan panitia karena keseluruhan proses tender dan negosiasi telah berbasis
komputer sehingga berlangsung adil dan transparan.
Pengembangan Kompetensi SDM dikarenakan perubahan portfolio bisnis dari
Infocom ke TIMES menimbulkan implikasi pergeseran kompetensi yang diperlukan.
Kompetensi dan kemampuan SDM merupakan salah satu elemen penting yang harus
diperhatikan untuk mewujudkan praktik GCG.

Dalam implementasinya, pengelolaan

pengetahuan difokuskan untuk menciptakan nilai bisnis yang menghasilkan keunggulan

kompetitif yang berkesinambungan dengan mengoptimalkan proses penciptaan (acquisition),
berbagi (sharing) dan pemanfaatan (utilization) pengetahuan yang dibutuhkan perusahaan.
Guna mendukung proses pengelolaan pengetahuan tersebut, kami telah menyediakan
Knowledge Management System yang diberi nama KAMPIUN yang merupakan bank data
(repository) sebagai sarana bagi setiap karyawan untuk meningkatkan wawasan dan
pengetahuan dengan cara mengunggah atau mengunduh melalui sistem, sehingga diharapkan
dapat menjadi solusi atas beranekaragam permasalahan pekerjaan yang pada akhirnya
mendorong pertumbuhan produktivitas dan kualitas pekerjaan.
Penerapan Tata Kelola TI. Sebagai perusahaan yang bergerak dalam bisnis informasi
dan menyalurkan data/informasi pelanggan yang harus terjamin keamanannya, kami
senantiasa berusaha untuk memanfaatkan seluas mungkin penggunaan teknologi dalam
pengelolaan perusahaan karena secara langsung meningkatkan kualitas penerapan tata kelola
perusahaan. Beberapa contoh praktik tata kelola TI dalam operasi kami adalah pengelolaan

user access review, password management, pengelolaan audit log/audit trail, dan pengelolaan
end user computing.
Secara konsisten perseroan juga telah menerapkan sistem manajemen mutu berbasis
ISO dan pada tahun 2001 penerapannya diintegrasikan dengan kriteria keunggulan kinerja
berbasis Malcolm Baldrige. Penerapan kedua sistem manajemen mutu tersebut (ISO dan
Malcolm Baldrige) tidak lain adalah untuk membangun proses tata kelola dan akuntabilitas
kinerja.
Dibidang pengembangan SDM perseroan juga sangat memperhatikannya dengan
beberapa kebijakan didalamnya seperti remunerasi karyawan, adanya lembaga independen
dalam organisasi yang berfokus pada pengembangan kompetensi karyawan bernaman
CBHRM, adanya perhargaan pada karyawan, adanya program layanan kesehatan untuk
karyawan, dan adanya anggaran yang disiapkan untuk pendidikan pelatihan karyawan
secara khusus.
Melakukan Inovasi Riset dan Pengembangan Bersama dengan para mitra untuk
menambah

produk

eksisting

dan

menciptakan

model

bisnis

baru

yang

dapat

mengkontribusikan pendapatan perusahaan di masa mendatang. Kami menjalin dua Program

Inovasi Bersama dengan ZTE untuk peningkatan kinerja IPTV dan kemitraan dengan Huawei
untuk Model Bisnis dan Layanan broadband di tahun-tahun mendatang. Upaya-upaya
inovatif tersebut bertujuan untuk mendukung transformasi Telkom Group menjadi perusahaan
bisnis

KESIMPULAN
Rantai Nilai adalah alat yang tepat untuk menilai sebuah strategi tepat atau tidaknya.
Di dalam rantai nilai kita akan dapat menganalisis kelemahan maupun kelebihan perusahaan
kita yang mana diharapkan agar lebih memberikan keuntungan di masa depan. Dari rantai
nilai itu sendiri sebuah organisasi ataupun industri dapat diketahui kelangsungan usahanya
apakah mereka termasuk perusahaan kompetitif atau tidak.
PT Telkom Sebagai perusahaan besar di Indonesia pasti telah menganalisis rantai nilai
produknya. Hal ini diketahui dari segmen bisnis dan strategi-strategi pemasarannya yang
komplek serta didukung oleh teknologi yang canggih. Rantai nilai PT Telkom juga dapat
diketahui dari penerapannya e-procurement dalam kegiatan pemasok untuk menyeleksinya
secara sistem yang adil. Adapun PT Telkom memiliki anak perusahaan yang usahanya saling
melengkapi tujuan industri mereka dimana hal ini akan membuat efisiensi biaya dalam
mencapai tujuan utama organisasi

DAFTAR PUSTAKA
1. Porter, M. 1996. What Is Strategy. Harvard Business Review, Nov-Dec. (HBR)
2. Porter, M. 1980. Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York NY: The Free Press (CS)
3. Barney, JB. 2011. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. 4th Edition. Upper
Saddle River, NJ: Pearson
4. http://www.telkom.co.id/
5. http://www.idx.co.id/