Kelompok 4

Zahrina - 1206213826
Nur Abidah - 1206213832
Putri Lulanti - 1206213933
Fanisya Putri - 1206214034
Edella Pramanda - 1206266246

The Boards that Deliver

(Ram Charan)
Bagaimana board bekerja agar efektif?
Ojo meneng, Ojo gelep, ojo nggedebus

of a
s
e
has Ch 1
P
e
hre lution
T
e
Th
vo
E
s

rd
Boa

The Real Risk of

Value Destruction
Tidak
Dapat
Mendetec
t Fraud

Salah
Dalam
Memilih
CEO

Ceremoni
al

Banyak terdapat
kesalahan
dikarenakan
terjadi sebelum
adanya
peraturan.

Liberated

Menjadi tidak
efektif karena
terdapat
kebebasan
tanpa batas.

Progressi
ve
4

Sudah
terjadi
keefektifan
dan
collaborativ
e.

ard
o
B
es a Ch 2
k
a
t M iv e
a
h
W
ess
r
g
o
Pr

The Phases of
Boards

Group
Dynamics

Phase I: Ceremonial

Phase 2: Liberated

Phase 3: Progressive

Seluruh CEO berkuasa,

direktur pasif.

Direktur bebas untuk

berbicara, tetapi
percakapannya teragi-bagi
dan beberapa direktur
melampaui batas. Tidak
sedikit juga konsensus
tersebut tidak tercapai.

Directors gel as a group. Rasa

hormat dan kepercayaan antar
direktur dan manajemen.
Setiap orang berpartisipasi dan
sering mencapai konsensus.

Manajemen ingin membuat

perusahaan transparan
kepada board, tetapi
terhambat oleh permintaan
ad hoc.

Informasinya terfokus, tepat

waktu, regular, dan dapat
dicerna.

Dialog pada boardroom

tidak produktif.

Information
Architecture

Manajemen
mengendalikan arus
informasi dengan ketat.

Board meminta informasi

lebih, namun yang mereka
dapat tidak dikemas
dengan baik dan tidak
membantu direktur
mengerti inti bisnis
tersebut.
Focus on
Substantive
Issues

Hanya terkait
kepatuhan.

Board ingin membuat

kontribusi, tetapi ia
memiliki terlalu banyak isu,
menjadi terdorong oleh isu

Manajemen mengantisipasi
kebutuhan board.
Direktur mempelajari bisnis.

Board dan CEO bersama-sama

membuat agenda selama 12
bulan. Board focus pada isu
5
yang memberikan nilai tambah

Contributions That
Count
The Right
CEO and
Succession

CEO
Compensatio
n

The
Leadership
Gene Pool

The Right
Strategy

Monitoring
Health,
Performance,
and Risk
6

h3
C

ics
m
a
Dyn
p
u
Gro
Dinamika

kelompok dapat dibentuk

dan dikelola dengan mengadopsi
beberapa praktik di bawah ini:

Rules of
Engagement

Board
Leadership

Board
Evaluation

Executive
Sessions

Managing
the
Unwanted
Director
7

e
r
u
t
i te c
h
c
r
nA
o
i
t
4
rma
h
o
C
f
n
I

Channel 1:
Board
Briefing

Designing the
Information Architecture
Laporan singkat yang
menggambarkan keadaan
sekarang untuk mempersiapkan
direksi setiap sebelum meeting

CONTOH:
Informasi keuangan dan performance, termasuk proyeksi
yang ingin dicapai pada tahun ini.
Laporan lima halaman dari direktur dan wakil presiden
senior bagian HR
Bahan yang melibatkan ketentuan Sarbanes-Oxley,
termasuk isu-isu yang berkaitan dengan hukum dan
persyaratan NYSE (bursa saham New York)
Agenda persetujuan dari item-item kepatuhan rutin (diskusi
mengenai gaji)
8

Designing the
Information Architecture

Channel 2:
Manageme
nt Letter

Surat sebagai bentuk komunikasi

dari CEO yang membuat direksi
mengikuti kondisi perusahaan saat
ini

Dewan harus meminta kepada CEO bagaimana caranya

mereka untuk tetap berkomunikasi walaupun tidak ada
pertemuan dewan karena biasanya dewan jarang-jarang
bertemu dengan CEO, sehingga adalah management letter ini.

Designing the
Information Architecture

Channel 3:
Employee
Survey

instrument periodik yang dapat

diminta oleh dewan kepada
manajemen untuk mengamati isu
spesifik perusahaan

Satu perangkat yang terbukti efektif untuk memperoleh

informasi.
Dewan dapat meminta manajemen melakukan survei untuk
menilai isu yang sangat spesifik, misalnya, budaya
perusahaan atau seberapa baik kode etik dipraktekkan di
perusahaan.

10

Designing the
Information Architecture

Channel 4:
Director
Outreach

komitmen waktu untuk

mengunjungi toko atau pabrik,
berbicara langsung dengan
manajer lini, ataupun terjun
langsung dalam bisnis

Sebagai salah satu langkah, Dewan harus mempertimbangkan

untuk melakukan kunjungan rutin ke pabrik manufaktur, gerai
ritel atau kantor pusat untuk melihat secara langsung
bagaimana bisnis berjalan, siapa orang-orang yang bekerja di
sana, siapa konsumen mereka dan bagaimana konsumen
beranggapan tentang perusahaan.

11

Designing the
Information Architecture

Channel 5:
Reports
from
Committees

rekomendasi dan informasi yang

relevan disampaikan kepada
Dewan

Informasi yang paling dibutuhkan:

bagaimana bisnis dapat berjalan dalam jangka panjang dan
pendek
langkah-langkah yang menunjukkan apakah perusahaan
relatif mengalami kemajuan atau kemunduran
informasi subjektif yang mengungkapkan asumsi dan
konseptual berpikir yang mendasari usulan dan keputusan
manajemen
12

Fokus Pada Isu-Isu Subtantif

Ten
Questions
Every
Director
Should Ask

Twelve-Month
Agenda

Pertanyaan ini
diformulasikan untuk
melihat gaps diantara
pemahaman
dewan/direktur tentang
bisnis

memastikan director
benar-benar
menggunakan waktu
dan energi mereka

Maksud dari
pertanyaan ini adalah
untuk membantu
director dalam memilih
area dimana dewan
mungkin ingin
menghabiskan lebih
banyak waktu

Berguna untuk
memaksa Dewan dan
CEO untuk
menyepakati dan
memprioritaskan topik
yang paling penting
13

Ten Questions Every Director

Should Ask

o Apakah perusahaan memiliki CEO yang tepat?

o Seberapa baik kompensasi CEO terkait dengan kinerja
aktualnya?
o Apakah direksi memiliki pemahaman dalam strategi yang
dipilih?
o Apakah manajemen dapat mendiagnosa peluang dan ancaman
yang berasal dari luar perusahaan?
o Apa sumber dari perkembangan perusahaan? Investasi dalam
proyek jangka panjang?

14

Ten Questions Every Director

Should Ask

o Bagaimana kerasnya proses dalam membangun kepemimpinan

di perusahaan?
o Apakah direktur sudah memiliki pendekatan yang tepat untuk
mendiagnosa kesehatan keuangan perusahaan?
o Seberapa baik pemahaman direktur dalam mengukur kinerja
perusahaan?
o Apakah direktur mendapatkan berita yang sebenarnya dari
manajemen di waktu yang tepat?
o Seberapa produktif adanya executive sessions (pertemuan
tertutup tanpa adanya staff)?
15

Twelve-Month Agenda
Alat yang membuat
gambaran besar isu
perusahaan dan difokus
pada isu spesifik agar
waktu yang dimiliki oleh
dewan tidak terbuang siasia untuk membahas isu
yang kurang spesifik

Garis besar topik utama

untuk tahun yang akan
datang yang
mencerminkan masukan
dari manajemen dan
dewan

Kunci dari
membuat
twelve-month
agenda adalah
disiplin dan
prioritas.
16

unt
o
C
at
h
T
tion 5
u
b
i
tr
ch
C on

The right CEO

and succession

The Directors proper

participation an make a huge,
positive difference in five
areas.

CEO
compensation

The right
strategy

Monitoring
health,
performance, risk

The right CEO

and succession

17

pt
a
Ch

6
r
e

THE RIGHT CEO & SUCCESSION

How Board translate a full engagement with CEO
Succession into decisions and actions that
greatly improve the outcome?
Defining the
selection criteria
to select a leader

The Inside Track

Assessing
Candidates

Emergency
Succession

Supporting The
New CEO

Feedbacks &
Review

18

1. Defining the
selection criteria

2. The Inside Track

Memilih CEO mencocokan skill

yang dibutuhkan dengan
kelebihan kandidat

Selanjutnya memilih kandidat CEO

yang tepat dengan kriteria yang
telah dibuat

Mengidentifikasi secara spesifik

skill yang dibutuhkan
Kriteria pemilihan CEO berbeda
tiap perusahaan, bergantung dari
challenges yang dihadapi
perusahaan
Direksi melakukan control quality
match

Inside Candidate, berasal dari

internal perusahaan

19

Outside Candidate, diperoleh dari

executive search firm
Direksi bersama-sama memilih
kandidat, dengan cara
Memeringkat kandidat CEO
berdasarkan kritera yang ada
CEO memberikan personal insight
sebagai bahan pertimbangan
Direksi

3. Assessing
Candidates

4. Emergency
Succession
Direksi harus siap mengahadapi
keadaan yang menuntutnya untuk
segera menunjuk CEO baru

Dalam proses assessment Direksi

membentuk Search Committee
Search commite membuat kriteria
Proses assessment dibantu oleh
search executive firm. Firm ini
membantu merekomendasikan
kandidat dari luar perusahaan
Assessment dilakukan melalui
tahap wawancara

20

5. Supporting the New 6. Feedback and

CEO
Reviews

Direksi sebagai backbone selama

time lag tersebut

Direksi yang menjadi CEO di

perusahaan lain dapat menjadi
pembina yang baik untuk CEO
terpilih, karena mereka menguasai
strategi dan isu-isu organisasi

Apabila proses penggantian CEO

berjalan lancar, Direksi dapat
memperoleh gambaran lengkap
dari CEO baru termasuk potensi
kelemahan yang ada

Direksi harus memiliki mekanisme

secara formal untuk
mengumpulkan dan menyajikan
umpan balik yang konstruktif
untuk CEO

Time lag akan terjadi setelah

adanya pergantian CEO

21

h7
C

i on
t
a
s
pen
m
o
C
CEO

CEO COMPENSATION

Tantangan bagi Committee Compensation :

Memastikan perencanaan kompensasi dilakukan
secara wajar dan reward yang diberikan untuk
manajer dapat meningkatkan nilai perusahaan
Kompensasi dianggap sebagai cara tepat dan
jelas bagi CEO mengoptimalkan kinerjanya
Masalah yang muncul ialah seringkali sulit untuk
menilai kinerja CEO

22

Peran Boards dalam CEO Compensation

diantaranya:

Defining a
Compensation
Philosophy

Multiple
Objectives

Evaluating
Performance

Using HR and
Compensation
Consultants

Severance Pay

23

h8
C
y
ateg
r
t
S
g ht
i
R
The

What strategy is
Directors
biasanya
lebih terikat
dengan
strategi
perusahaan

Taktik yang
digunakan
perusahaan
untuk
mencapai
tujuan

Strate
gi
Directors
harus
menyatuk
an definisi
strategi
24

How boards shape strategy

Boards harus mengerti strategi perusahaan

Agar dapat membantu management untuk menentukan
strategi terbaik

25

Key of business

Hal penting dalam menjalankan bisnis atau perusahaan

adalah apakah boards mendukung apa yang dijalankan oleh
management

26

Strategy immersion session

Menyatukan pikiran tentang strategi yang
akan diterapkan
Mengkritisi strategi yang diambil
Bekerja dengan management untuk
mencapai tujuan
Workshop satu atau
dua kali dalam satu
tahun

Bisa dilakukan
dengan retreat 2 hari
Diskusi 4 27
atau 2 jam

3 essential elements on strategy

immersion session
Clear understanding
of managements
view of external
context by the boards
Strategy itself (should
be extremely clear)
Time and opportunity
for the boards to
question and probe
28

Facilitati
on

Fasilitator
dalam
menjalanaka
n meeting

Breakout
groups

Kelompok
kecil yang
terdiri dari
directors and
managemen
t

Consens
us

Hasil dari
meeting dan
breakout
groups
29

ol
o
p
ene
g
p
rshi
e
d
Lea
h9
c
e
h
T

Boards duties

Capable

Relevant

Up-to-date

Make sure
that
Manageme
nt:
30

Diverse
enough to
face the
challenges

Keeping the leadership gene

pool relevant

Memilih leader
yang sesuai
dengan
kemampuannya

Boards harus
membantu
management
untuk concern
terhadap isu
leadership

31

Apakah leader
punya
kompetensi?

Preserving
flexibility
Skill yang

Pilih leader
yang diverse
bukan hanya
gendernya
tapi skillnya

homogen
akan
membahayak
an
perusahaan

32

Overview leadership gene

pool
Boards harus
bisa melihat
calon leader
untuk
diangkat
selanjutnya
Akan ada
konsultan
untuk
membantu
penilaian
calon
leader/promoti
on staff

33

Sampling the leadership

genepool

Mengambil sampel leader untuk di evaluasi leadershipnya

Contoh: CEO diajak untuk rapat bersama boards, diliat
bagaimana CEO tersebut menanggapi isi rapat

34

lth, ch
a
e
gH
k
n
i
s
i
r
o
R
it
Mon ce, and
an
m
r
o
10
Perf

Pendekatan Dewan (Komisaris)

pada fungsi pengawasan memiliki
pengaruh penting yang
bermacam-macam

Pengawas
an Sempit

Pengawas
an
Diperluas

only focus
on
report
requiremen
ts

Forward
Looking
Manageme
nt

35

Manageme
nt Focused
on critical
issue

Critical Factor
Financial
Health

Operating
Performan
ce

36

Risk

FINANCIAL HEALTH
Monitoring
Financial
Health
Crucial
characteristi
c:
LIQUIDITY

Diagnosing
Financial
Health
Operating
Cash Flow
Capital
Structure
37

OPERATING PERFORMANCE
Financial
numbers are
only expression
how the business
performed
yesterday.

g
n
i
t
a
er
p
O
g
n
i
r
o
t
es
i
c
n
n
o
a
M
m
r
o
f
r
Pe

Identify
critical
activity
38

Find a way
to measure
them

RISK

"Setiap elemen
dalam strategi
pasti
mengandung
investasi dan
risiko."

Beberapa tipe risiko:

Financial Risk
Business Risk
Legal Risk
Operational Risk
Critical Geographical Risk
Political, legislative, or regulatory
risk
39

THE RISK COMMITTEE

Tujuan:
Memastikan manajemen mengerti risiko utama
yang perusahaan hadapi
Memberi rekomendasi kepada dewan dalam
pengambilan sikap

Proses mengelola risiko:

Elimina
te

Mitigat
e

Accept
40

Transfer

Chapter 11

Separating
the CEO
and Chair
roles

Board
Compositi
on

Continuing
Education
Committe
es

Board
Operatio
ns
41

Meeting
Logistics

Board Composition
General Criteria
Intergritas yang tinggi, memberikan
saran yang bijak, memiliki sebuah
pencapaian, dan sukarela dalam bekerja.

Specific Criteria
Business management, operation, fasih
dalam financial, marketing, pengalaman
global, marketing, dll.
42

Separating the CEO and Chair

Positions

CEO:
Bertanggung
jawab dengan
perusahaan

Chair Positions:
Bertanggung
jawab dengan
board

43

Committees
Governance
Compensation
Audit
44

Continuing Education
Strategy
Perfomance Measurements
How financial markets function
Risk management
The changing legal responsibilities of directors
Top executive compensation
Technologie

45

Meeting Logistics

46

ch

r
s to
Inve

i th
W
king
12
r
o
W

Sources the Board

Should Listen To
Institutional
Holders
Investor
Relation
Department
Annual Report
47

Legitimate Concern
Forcing diversititure
Strategy
CEO
Tainted director
Compensation plan
Dividend policy
Succession
Social responsibility

48

Beware of Self Interset

Hati-hati dalam
mempercayai sebuah
informasi.

49

50

 1. Teori, konsep, prinsip governance untuk

corporate dan organisasi?
2. Mengenai boards: apa fungsi dan tanggung
jawab board,, bagaimana board menciptakan
value dari perusahaan, bagaimana board bekerja
agar efektif dan value tersebut ter deliver?
3. Apa tugas dan tanggung jawab komite,
bagaimana komite create value, bagaimana
deliver value tersebut?
4. untuk tambahan: liat undang2 PT dan pasar
modal

CONFIDENTIAL
51