Abstrack

Ulasan ini dimulai dari garis penyelidikan yang disarankan oleh

Otley et al. [Otley, D.T., Broadbent,J.M., Berry, A.J., 1995. Penelitian
dalam kontrol manajemen: gambaran perkembangannya. British
Journal of Management 6, S31-S34] dan mengembangkan tema-tema
ini dalam terang lebih baru-baru ini menerbitkan penelitian. Maka
ulasan ini disusun sekitar berikut tema yang muncul; Pengambilan
keputusan untuk Kontrol Strategis; Manajemen kinerja untuk
Kontrol strategis; Kontrol Model untuk Manajemen Kinerja dan
Pengukuran; Pengendalian manajemen dan Bentuk Baru Organisasi;
Kontrol dan Risiko; budaya dan Kontrol; dan Praktek dan Teori.
 Sementara penelitian telah terbukti dalam semua bidang ini,
relatif sedikit perhatian telah dibayarkan kepada teknologi
informasi dan komunikasi dan dampaknya atas sistem
pengendalian desain dan kemampuan, atau apakah kita
menemukan banyak literatur tentang kontrol dan jenis kelamin,
atau pada control dan keberlanjutan. Selanjutnya telah ada
penelitian yang relatif sedikit pada kontrol dan risiko atau pada
kontrol dan budaya. Keterbatasan kerangka menyeluruh dicatat
dan kami menyimpulkan bahwa tampaknya penting untuk
menempatkan lebih menekankan pada penelitian yang hadir
untuk hubungan praktek pengendalian dan teori yang akan
memerlukan lebih banyak tertanam dan proses penelitian
kolaboratif
Perkenalan
(Anthony, 1965) adalah bahwa Penelitian kontrol
manajemen yang dikembangkan dalam kerangka
akuntansi berbasis. Mereka mencatat bahwa teori radikal
telah diberikan memperhatikan pentingnya isu-isu yang
lebih luas dari kekuasaan dalam masyarakat yang
dinyatakan atau direplikasi dalam pengendalian
manajemen dan kontrol manajemen. Otley et al.
terorganisir review mereka Penelitian kontrol manajemen
menggunakan tipologi Scott sistem terbuka dan tertutup
(Scott, 1981) Dipetakan terhadap rasional dan model
alami sistem.
 Para penulis ini tidak mengklaim bahwa pemetaan
semacam itu lengkap atau empat domain selalu saling
eksklusif. Mereka mencatat bahwa sementara sikap
fungsionalis telah dikritik (Burrell dan Morgan, 1979) dulu
masih pendekatan yang sangat umum untuk penelitian
pengendalian manajemen dan praktek. Selanjutnya
mereka menyarankan bahwa munculnya komputer kuat
dan software kecepatan tinggi mungkin memiliki dampak
yang cukup besar pada praktek kontrol.
akuntansi masih merupakan elemen penting dari pengendalian manajemen, karena
menawarkan kemungkinan mengintegrasikan semua aspek dari suatu kerja organisasi
menjadi kalkulus ekonomi lebih-melengkung.
Otley et al. (1995) menyarankan '' beberapa baris penyelidikan '' yang mungkin terbukti
bermanfaat. Ini adalah:
(A) Lingkungan pengendalian terutama perubahan struktur organisasi dari hierarki besar
untuk lebih kecil dan lebih unit terfokus. Ini memperkenalkan 'horisontal' elemen ke dalam
struktur kontrol dalam kaitannya dengan mis rantai pasokan dan perusahaan tertanam
(B) Perubahan dari fokus pada perencanaan bisnis untuk fokus yang lebih luas pada
strategi bisnis dan proses pengendalian strategis. Ini termasuk penampilan sistem
informasi strategis seperti balanced scorecard maka embrio (Kaplan dan Norton, 1992)
(C) Dampak globalisasi dalam memperkenalkan kompleksitas yang lebih besar,
ketidakpastian dan risiko
(D) Dasar metodologis penelitian pengendalian manajemen; untuk mengembangkan
penelitian konstruktivis dan kritis
(E) Kontrol dalam organisasi multinasional dalam kaitannya dengan dampak budaya
organisasi dan nasional
(F) keberlanjutan ekologi
(G) Pengendalian dan jenis kelamin
Pengambilan Keputusan untuk
Pengendalian Strategis
Menggunakan teori konstruk personal dan peta kognitif Harris (2007)
mengeksplorasi bagaimana manajer melihat risiko dan ketidakpastian terlibat
dalam akuisisi bisnis, sehingga 'menangkap' heuristik risiko yang diterapkan oleh
manajer tingkat dewan. Pemetaan kognitif Teknik juga dikembangkan untuk
menilai ketidakpastian dalam proyek-proyek inovasi pada screening awal atau
'skunk work' tahap, sebelum dana yang signifikan diinvestasikan (Harris dan
Woolley, 2009). Penelitian tindakan bertujuan untuk meningkatkan kesadaran
risiko manajer terlibat dalam SIDS dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi,
namun tidak menganggap sikap risiko. Dalam proyek kerangka peta
dikembangkan untuk mengalokasikan tanggung jawab kepada anggota tim
manajemen individu untuk menyelidiki daerah tertentu ketidakpastian untuk
meningkatkan pra-keputusan atau 'tugas yang relevan pengetahuan.
Manajemen Kinerja Untuk
Pengendalian Strategis
Penelitian sebelumnya terfokus pada hubungan antara
strategi dan elemen spesifik MCS. Review oleh Langfield-
Smith (1997, 2007) menyimpulkan bahwa MCS strategis
Penelitian itu terpisah-pisah dan temuan yang sering
bertentangan. Beberapa alasan untuk situasi ini termasuk
cara MCS telah dioperasionalkan dari fokus yang sempit,
biasanya pada kontrol keuangan formal, dengan
penghilangan kontrol sosial, kontrol klan, budaya dan
konteks.
 Studi lapangan, berbeda dengan survei, mungkin telah
diharapkan untuk menyertakan lebih luas kontrol. Namun, baru-
baru ini Ulasan dari studi lapangan melaporkan bahwa sastra
itu parsial dalam hal konten diperiksa; misalnya, strategi itu
disebutkan dalam kurang dari 25% dari studi (Stringer, 2007).
Abernethy dan Chua (1996) menemukan bahwa itu perlu untuk
memahami pengoperasian unsur-unsur dalam keseluruhan MCS
(atau control 'paket'), dan bahwa keseluruhan campuran (desain
atau menggunakan) dipengaruhi oleh pilihan strategis dari
koalisi dominan. Sebuah hubungan dua arah antara MCS dan
strategi itu dilaporkan dalam studi longitudinal retrospektif
sebagai, '' MCS baik bentuk, dan dibentuk oleh, strategi ''
(Kober et al., 2007, hal. 427).
Model Kontrol Untuk Pengukuran
Kinerja dan Manajemen
Tiga model sistem pengukuran kinerja yang terintegrasi
telah muncul dalam literatur: kinerja strategis sistem
pengukuran (SPMS) seperti Kaplan dan Norton balanced
scorecard; tuas Simons 'kontrol; dan Ferreira dan Otley ini
manajemen kinerja dan kerangka kontrol.
SPMS Dan Tuas kontrol
SPMS telah menjadi cara populer menghubungkan tujuan dan strategi organisasi ke sistem
pengukuran kinerja. Kaplan dan Norton balanced scorecard (BSC) (Kaplan dan Norton, 1996,
2001, 2004, 2006, 2008) adalah salah satu contoh. Mereka Sifat integratif adalah fitur SPMS ini
karena mereka menghubungkan strategi untuk ukuran kinerja dan sistem lain termasuk operasi,
sumber daya manusia misalnya, evaluasi kinerja, teknologi informasi, serta pelanggan dan
pemasok jaringan dan rantai nilai (Chenhall, 2005).
tuas kontrol Simons (1995) memberikan kontribusi untuk perluasan peran MCS. Argumennya
terfokus di sekitar menyeimbangkan empat tuas kontrol: interaktif, diagnostik, keyakinan dan
sistem batas. Simons memberikan konseptualisasi yang lebih kompleks '' dengan penggunaan dari
MCS untuk mengelola perilaku dan efek perubahan strategis '' (Langfield-Smith, 2007, hal. 778).
Penelitian survei cenderung focus pada tuas interaktif dan diagnostik Simon dan penggunaan
kontrol tertentu termasuk anggaran (Abernethy dan Brownell, 1999), ukuran kinerja (Henri,
2006a); dan penggunaan interaktif dari MCS yang lebih luas (misalnya, anggaran, BSC) di bangan
produk
 manajemen kinerja dan
kerangka kontrol
Sebuah model, yang dibangun pada tuas Simons 'pendekatan
kontrol, itu induktif dikembangkan oleh Otley (1999) dan Ferreira
dan Otley (2005) dari penelitian studi kasus mereka di level.2
manajemen menengah Ferreira dan Otley (2005) yang tersedia
kerangka 12- pertanyaan untuk membantu peneliti yang ingin
meneliti sebuah 'terintegrasi' kinerja dan manajemen kerangka
kontrol (PMC). Pertanyaan-pertanyaan yang cukup luas untuk
mencakup seluruh proses PMC, difokuskan pada interkoneksi antara
berbagai bagian dari kerangka dan memberikan cara yang
sistematis untuk mengkategorikan dan membahas kasus Temuan.
 Pengembangan kerangka PMC adalah dalam tahap awal, dan
terbuka untuk ekstensi. PMC telah tampil dalam studi terbaru
empiris (Ferreira, 2002; Ferreira dan Otley, 2005; Collier, 2005),
Otley (1999) dan digunakan oleh Stringer (2006) dan Tuomela,
(2005) untuk menyusun temuan kasus mereka. Versi
sebelumnya (Otley, 1987) digunakan oleh Otley (1992) dan oleh
Bulan dan Fitzgerald (1996). Bagian budaya organisasi dari
PMC diperpanjang oleh Broadbent dan Laughlin (2007).
Kontrol Manajemen dan bentuk-
bentuk baru dari organisasi
Bagian ini kertas menganggap bentuk organisasi baru dan
bukti empiris dari konsekuensi baru bentuk organisasi
untuk desain sistem pengendalian manajemen.
 bentuk organisasi baru
Konsep 'bentuk organisasi baru' telah memperoleh mata uang selama dua dekade terakhir.
Ini tampaknya singkatan untuk berbagai fenomena yang melibatkan restrukturisasi
organisasi dari kedua batas internal dan eksternal (Van der Meer-Kooistra dan Scapens,
2004). Baru sastra bentuk organisasi menegaskan telah bergerak dari birokrasi bentuk
hirarki, dianggap tidak efektif dalam konteks meningkatnya persaingan dibawa oleh
globalisasi, deregulasi, munculnya kuat mengembangkan ekonomi dan perkembangan
teknologi informasi, arah datar, lebih ramping dan struktur sehingga lebih responsif.
Berbagai metode telah dikerahkan untuk membawa tentang peningkatan fleksibilitas ini.
Mereka perampingan disertakan, delayering, penggunaan tim kerja otonom dan lintas
fungsional, sentralisasi kegiatan inti dan layanan bersama, pertumbuhan subkontrak dan
outsourcing dan penciptaan aliansi strategis, jaringan dan pasokan rantai. Dalam wacana
manajemen populer, bentuk-bentuk yang muncul telah ditandai sebagai 'virtual', 'berbatas',
'datar', 'ramping' dan 'cerdas' organisasi (Ezzamel et al., 2005).
 Hybrid internal
Istilah 'organisasi horisontal' telah digunakan untuk menyoroti perspektif yang
memandang organisasi sebagai terstruktur sekitar sejumlah kecil proses
bisnis, atau arus pekerjaan, yang menghubungkan kegiatan organisasi dengan
kebutuhan dan kemampuan pemasok dan pelanggan (Ostroff dan Smith, 1992).
Ini adalah perspektif yang telah menyebabkan panggilan untuk manajemen
peneliti kontrol untuk lebih memperhatikan hubungan lateral, yang melibatkan
kerjasama dan koordinasi antara manajer di tingkat yang sama dari hirarki
(Otley, 1994; Hopwood, 1996; Van der Meer-Kooistra dan Scapens, 2004).
Sementara organisasi modern cenderung datar, mereka masih hierarki. Jadi
tantangan bagi pengendalian manajemen adalah untuk mengembangkan
konsep dan sistem yang mengatur kedua hubungan horisontal dan vertikal
 hibrida eksternal
Selain peningkatan fluiditas batas internal di dalam organisasi, dua dekade terakhir telah
menyaksikan kenaikan luar biasa dalam bentuk organisasi hybrid (Van der Meer-Kooistra dan
Vosselman, 2006). Sejalan dengan itu, pengakuan bahwa pengendalian manajemen tidak lagi
terbatas pada batas-batas hukum organisasi (Otley, 1994), dan mengikuti panggilan untuk
perhatian yang lebih eksplisit yang harus dibayar untuk kontrol manajemen rantai pasokan dan
jaringan organisasi (Berry, 1995; Hopwood, 1996; Seal et al., 1999), telah terjadi proliferasi
makalah memeriksa isu kontrol antara organisasi. Untuk saat ini, literatur telah terutama
difokuskan pada hubungan diad, mencerminkan bukti bahwa sementara berlatih manajer
cenderung memiliki beberapa pemahaman tentang bagaimana seluruh jaringan pasokan
bekerja, itu cenderung Link dengan tautan yang dikelola, dengan sedikit atau tidak ada analisis
sistemik (Berry et al., 2000). Baru-baru ini, telah ada beberapa perubahan dalam tingkat
analisis, dengan studi empiris mengakui hubungan diad sebagai tapi salah satu unsur dalam
jaringan yang lebih luas dari interkoneksi (mis Hkansson dan Lind, 2004; Lind dan Thrane,
2005; Mouritsen dan Thrane, 2006).
 Perubahan dalam sistem
pengendalian manajemen
Selama bertahun-tahun, konsep perubahan sistem pengendalian manajemen telah
dipelajari dari fungsionalis, perilaku, interpretif dan kritis perspektif. Tapi studi
terbaru telah terutama dipengaruhi oleh teori-teori kelembagaan dan actornetwork
teori, yang keduanya akan sebentar Ulasan di sub-bagian ini. Studi dalam tradisi
New Kelembagaan Sosiologi (NIS) menganggap bahwa organisasi bersaing tidak
hanya untuk sumber daya dan pelanggan tetapi juga untuk kekuatan politik dan
legitimasi institusional. Dari perspektif ini, logika perubahan dalam manajemen
sistem kontrol disebarkan di seluruh organisasi dengan cara tiga proses: koersif,
mimesis dan normatif (DiMaggio dan Powell, 1983). Dengan demikian, teknologi
kontrol yang diadopsi tidak begitu banyak sebagai hasil dari proses pilihan rasional,
melainkan untuk memenuhi kebutuhan organisasi untuk legitimasi sosial dan politik
(Brignall dan Modell, 2000; Collier, 2001; Modell, 2001).
MC dan bentuk-bentuk baru dari
organisasi

kemajuan penelitian sedang dilakukan sehubungan pengendalian manajemen dan bentuk-bentuk

baru dari organisasi. Kami telah mengidentifikasi tantangan utama untuk pengendalian
manajemen di hibrida internal adalah untuk mengembangkan konsep dan sistem yang mengatur
hubungan horisontal dan vertikal. Beberapa perkembangan yang menjanjikan telah
menunjukkan kebutuhan untuk redefinisi konsep akuntansi pertanggungjawaban, sehingga
untuk fokus pada bagaimana mengelola kelompok manajer fungsional dibedakan bekerja pada
proses organisasi umum atau proyek (Rowe et al., 2008). Lainnya telah mengamati pelanggaran
yang disengaja dari prinsip kontrol labil untuk menciptakan ketegangan yang mendorong
manajer unit untuk terlibat dalam interaksi sosial informal di luar batas-batas fungsional mereka
(Dent, 1987; frow et al., 2005). Tetapi penelitian kasus jauh lebih diperlukan untuk
menghasilkan wawasan ke dalam bagaimana organisasi dapat mengembangkan aturan dan
prosedur yang efektif untuk mengatur hubungan horizontal, sementara manajer sekaligus
mendorong untuk bertindak fleksibel, berbagi informasi, dan menciptakan peluang untuk
belajar.
 Namun, masih banyak yang harus dilakukan untuk
meningkatkan pemahaman kita tentang kontrol di kedua
pengaturan organisasi hybrid internal dan eksternal. Penekanan
pada konsep kepercayaan dalam beberapa penelitian yang ada
telah menyoroti sifat kolaboratif pengaturan hybrid. Jauh lebih
sedikit perhatian telah dikhususkan untuk memahami implikasi
dari kekuasaan dan politik dalam pengembangan dan
pengendalian pengaturan hybrid. Kolaborasi melampaui batas-
batas internal dan eksternal sering melibatkan koordinasi
antara kelompok dengan berbeda dan tujuan kadang-kadang
saling tidak konsisten dan kepentingan. Bagaimana kelompok-
kelompok ini membentuk dan berinteraksi, dan implikasi dari
proses ini untuk desain sistem kontrol, adalah jalan yang
menarik untuk eksplorasi. Selain itu, hanya sedikit perhatian
telah dibayarkan kepada bagaimana kelompok-kelompok
eksternal yang kuat dan lembaga juga mungkin mempengaruhi
desain struktur kontrol hybrid.
 Kontrol dan risiko
Kontrol telah dilihat sebagai proses pilihan rasional tetapi sejarah
panjang interaksi perilaku dan kontrol manusia dan organisasi telah
ditandai (Otley et al., 1995). penalaran manusia dan pengambilan
keputusan lebih tergantung pada proses inferensi berbasis skema
diinformasikan oleh konten-spesifik pengetahuan dan pengalaman pribadi
individu (Anderson, 2000, hlm. 350-351). Sehubungan dengan risiko dan
ketidakpastian nalar manusia berbeda dari normatif teori berdasarkan
probabilitas (Kahneman dan Tversky, 1979, teori prospek). Otley dan
Berry (1980) menggunakan statistik untuk menjelajahi bagaimana
ketidakpastian dan risiko terkena, dan ditampung dalam, proses
penganggaran dan pengaturan anggaran.
 Banyak penelitian kemudian menemukan bahwa manajer jarang
menggunakan model statistik atau penilaian dari probabilitas. Berry
dan Collier (2007) menemukan sedikit atau tidak ada bukti
penggunaan statistik dalam aspek risiko Pengendalian Manajemen.
Para penulis ini juga mencatat bahwa asumsi bahwa sebuah
organisasi bisa memiliki pengendalian risiko yang mungkin
menyebabkan organisasi semacam itu menghadapi risiko lebih lanjut
dari kontrol jika bertindak seolah-olah semua risiko yang dihadapi
selalu ditangkap dalam proses kontrol. Ada peningkatan jumlah
fenomena yang relevan diidentifikasi oleh psikolog kognitif yang
dapat disebut 'heuristik' atau bias dalam pengambilan keputusan
(Gilovich et al., 2002). Ini termasuk respon emosional untuk
pengalaman kontrol, 'mempengaruhi' heuristik (Fineman dan Kokoh,
1999). '' Sukses di dunia nyata tergantung lebih pada penggelaran
pengetahuan konten spesifik dari pada kemampuan untuk benar
menerapkan modus tollens '', (Anderson, 2000, hal. 351).
 Kontrol dan budaya
Selain isu-isu dalam teori sosial disebutkan di atas, tiga proposisi dasar tentang budaya dan
kontrol dapat disarankan;
(I) Budaya didominasi oleh kontrol; dalam pengertian ini manajer dapat memilih (desain)
budaya organisasi (Peters dan Waterman, 1982; Schein, 1985; Simons, 1995).
(Ii) Budaya adalah kontrol; untuk itu menetapkan norma-norma, kognisi, dll, yang membentuk
segala sesuatu dan kontrol juga reconstitutes budaya (Homans, 1950).
(Iii) Budaya mendominasi kontrol; norma, kognisi dan mode struktur bentuk perintah
pengawasan dan prosedur, (Scott, 1995). Studi berikut Hofstede (2001) perbedaan acara dalam
praktek di berbagai negara. Sementara metodologi penelitian Hofstede, data dan temuan telah
diperebutkan terutama dari sudut pandang konstruktivis. Ouchi ini bahan pertimbangan-
timbangkan kontrol klan di organisasi untuk kedua pasar pelengkap dan pengaruh dan kontrol
hierarkis membuatnya pandangan bahwa kontrol klan lebih mungkin di mana output tidak
mudah diukur dan di mana proses transformasi yang sakit dipahami (Ouchi, 1980).