Strategi Bersaing pada

Unit Bisnis

2/27/19 1
Pilihan Strategi Bersaing
Strategi Adaptif Versi Miles dan Snow :
Pendekatan ini didasarkan pada keberhasilan organisasi
dalam menggunakan strategi untuk bisa beradaptasi
dengan lingkungan persaingan yang tidak pasti. Dalam
pendekatan ini terdapat empat jenis strategi ;
1. Strategi Prospektor
2. Strategi defender
3. Strategi Analyser
4. Strategi Reaktor

2/27/19 2
Strategi Prospektor
Yaitu strategi yang mengutamakan pada keberhasilan
organisasi dalam berinovasi, selalu menciptakan produk
baru dan kesempatan pasar byang baru. Kekuatan
strategi ini terletak pada kemampuan perusahaan untuk
dapat melihat kondisi, tren dan situasi lingkungan bisnis
yang selalu berubah-ubah, dan juga kemampuannya
dalam menciptakan produk dan jasa baru yang dapat
mengimbangi perubahan lingkungan yang dinamis
tersebut. Perusahaan yang menganut strategi prospektor
akan selalu berinovasi , berkembang dan melakukan
penelitian untuk menciptakan produk dan jasa baru yang
dapat diciptakan untuk ,mengikuti perubahan lingkungan.

2/27/19 3
 Strategi Prospektor mempunyai karakteristik :
1. Perusahaan selalu mencari inovasi.
2. Perusahaan selalu mendemontrasikan kemampuan
untuk melakukan survey lingkungan yang dinamis
dan mengembangkan produk/jasa baru disesuaikan
dengan perubahan lingkungan.
3. Frekuensi dan kontinuitas dari inovasi,
pengembangan dan pengujian produk / jasa baru.
4. Para pesaing tidak yakin tentang tindakan-tindakan
dan keputusan –keputusan strategis masa depan
dari prospektor.

2/27/19 4
Strategi Bertahan ( Defender )
Perusahaan dengan strategi bertahan biasanya
mementingkan stabilitas pasar yang menjadi targetnya.
Perusahaan dengan strategi ini umumnya hanya memiliki
sedikit lini produk dengan segmen pasar yang sempit. Hal ini
dikarenakan mereka hanya berusaha untuk mempertahankan
pasar dibandingkan dengan memperluasnya. Dengan lingkup
pasar yang kecil, perusahaan dengan strategi bertahan akan
merasa lebih fokus untuk bisa mempertahankan pasarnya
dari serangan pesaing dari luar. Akibatnya, tidak jarang
mereka akan mempersulit para pesaing yang ingin masuk ke
pasar yang sudah mereka kuasai. Perusahaan dengan
strategi bertahan dapat terus sukses mempertahankan
strategi ini selama teknologi dan konsep lini produk yang
sempit yang mereka pakai itu masih kompetitif

2/27/19 5
 Strategi bertahan mempunyai karakteristik :
1. Mencari stabilitas pasar.
2. Hanya memproduksi lini produk yang terbatas
untuk. segmen yang sempit dari pasar potensial.
3. Mempertahankan bisnis yang berkembang
dengan baik.
4. Melakukan apapun yang diperlukan untuk
mencegah para pesaing memasuki lahan
mereka.
5. Membuat sesuatu yang menyulitkan para
pesaing untuk bisa masuk ke dalam segmen
pasar dalam industri yang ditekuni.

2/27/19 6
Strategy Penganalisis ( Analyser )
Merupakan strategi analisis dan imitasi.
Organisasi yang menggunakan strategi ini akan
menganalisis ide bisnis baru sebelum organisasi
memasuki bisnis tersebut. Para penganalisis ini
akan memperhatikan dan meniru ide yang
dilakukan pesaingnya yang berhasil dalam
menjalankan ide tersebut, barulah perusahaan
dengan strategi analyser ini terjun ke dalam
bisnis.

2/27/19 7
 Karakteristik strategi analyser:
1. Strategi dengan menganalisis dan meniru
2. Menganalisis secara keseluruhan ( produk,
jasa, dan pasar)
3. Mengamati dan meniru ide-ide yang
menjanjikan danb sukses dari para
prospektor.

2/27/19 8
Strategi Reaktor
Perusahaan dengan strategi reaktor adalah
organisasi yang bereaksi terhadap perubahan
lingkungan dan membuat suatu perubahan
hanya apabila terdapat tekanan dari
lingkungannya yang memaksa organisasi
tersebut ubtuk berubah. Akibatnya tidak jarang
terjadi mereka tidak dapat memenuhi tuntutan
untuk beradaptasi dikarenakan ketidakpastian
mereka, baik karena masalah sumber daya
ataupun kapabilitas perusahaan
2/27/19 9
 Karakteristik Strategi reaktor:
1. Kurang memiliki rencana strategi yang menyeluruh
2. Hanya bereaksi terhadap perubahan lingkungan
3. Hanya membuat penyesuaian strategis ketika
didesak untuk melakukannya
4. Tidak mampu melakukan respons secara cepat
terhadap perubahan lingkungan karena kapabilitas
dan sumber daya yang kurang / tidak dikembangkan
atau dieksplotasi secara benar.

2/27/19 10
Kerangka Defenisi Bisnis Abell
Menurut Abell (1980), bisnis dapat dibedakan ke dalam
tiga dimensi:
1. Kelompok Pelanggan; siapa yang dilayani organisasi
2. Kebutuhan Pelanggan; apa yang dibutuhkan
pelanggan
3. Tekonologi atau kompetensi inti: bagaimana organisasi
akan ememnuhi kebutuhan tersebut.
Dengan kata lain, pendekatan ini menekankan pada
pelanggan, dan bukan industri dan produk/jasa yang
dihasilkan ketika mengembangkan strategi bersaing yang
efektif dan sesuai.

2/27/19 11
 Berdasarkan pada ketiga dimensi tersebut, skema
klasifikasi strategi bersaing Abell mengemukakan
bahwa bisnis dapat dibedakan melalui dua aspek
penting, yaitu ;
1. Cakupan persaingannya ( misalnya pasar yang
luas atau sempit )
2. Seberapa jauh diferensiasi produk dan jasa yang
ditawarkan (misalnya differensiasi atau
homogen).
Kombinasi dari keduanya menjadi dasar bagi Abell
menemukan tiga kemungkinan strategi bersaing:
‘Terdifferensiasi” (Differentiated), ”Tidak
terdifferensiasi” ( Undifferentiated ) dan Fokus.
2/27/19 12
 1. Strategi terdifferensiasi menerangkan bisnis yang
bersaing di pasar yang luas dan menggunakan
senjata bersaing yang berbeda untuk melayani
berbagai segmen pasar.
2. Strategi yang tidak terdifferensiasi menjelaskan
bisnis yang juga bersaing dalam cakupan
persaingan yang luas, tetapi tanpa differensiasi
produk dan jasa.
3. Sedang bisnis dengan strategi fokusadalah bisnis
yang berkompetisi pada pasar yang sempit dan
hanya menggunakan satu senjata bersaing yang
seragam saja.
2/27/19 13
Strategi Bersaing Generik versi Porter
Menurut Porter, terdapat dua faktor yang diperhitungkan
untuk mencapai Strategi bersaing yang tepat, yaitu :
1. Competitive advantage dapat dicapai hanya dengan
melewati dua sumber, yaitu : keunggulan menciptakan
biaya yang rendah (Cost leadership), atau dengan
kemampuan organisasi untuk menjadi berbeda
(Differentiation).
2. Competitive scope, cakupan produk-pasar dimana
organisasi saling bersaing satu sama lain dalam pasar
yang luas dan sempit.
Gabungan dari dua faktor ini membentuk dasar dari strategi
bersaing generik Portrer, yaitu Cost Leadership,
Differentiation dan fokus.
2/27/19 14
Strategi Bersaing Generik Porter
Cost Leadership
Adalah strategi yang digunakan organisasi apabila
organisasi ingin menjadi pemimpin pasar berbasis
biaya rendah dengan basis pelanggan yang luas.
Biaya di sini merupakan total biaya produksi, dan
bukan pada harga. Pada strategi ini, organisasi
berfokus pada bagaimana perusahaan mampu
memproduksi barang dan jasa dengan biaya rendah
dan menjualnya dengan harga yang lebih murah
dibanding dengan harga pesaingnya, tetapi masih
bisa menghasilkan keuntungan bagi perusahaan.

2/27/19 15
 Apa yang harus dilakukan :
1. Setiap kebijakan yang diambil oleh pihak
manajemen harus didasarkan pada usaha untuk
meminimalkan biaya.
2. Mencari cara mengurangi biaya dengan melihat
pengalaman sebelumnya.
3. Memperketat pengeluaran biaya dan mengontrol
overhead
4. Meminimalisasikan biaya di segala kegiatan
perusahaan yang berhubungan dengan rantai nilai
perusahaan.

2/27/19 16
 Apa keuntungan bagi perusahaan dalam menerapkan
strategi kepemimpinan biaya :
1. Perusahaan yang berbasis biaya rendah dapat
memperoleh pendapatan diatas rata-rata meskipun
persaingan di pasar sangat kuat.
2. Strategi kepemimpinan biaya juga melindungi
perusahaan dari pembeli yang kuat. Dengan biaya
yang rendah, pembeli tidak dapat lagi memaksa
perusahaan untuk mengurangi biaya.
3. Posisi sebagai pemimpin pasar berbasis biaya
memberikan fleksibilitas kepada perusahaan untuk
bekerjasama dengan pemasoknya.
4. Strategi ini juga memberikan hambatan masuk bagi
pendatang baru.

2/27/19 17
 Apa kelemahan Strategi Kepemimpinan Biaya :
1. Bahaya utama dari strategi ini adalah apabila pesaing
menemukan suatu cara sehingga dapat menurunkan
biaya produksinya jauh lebih rendah dari perusahaan
sehingga keunggulan sebagai pemimpin pasar berbasis
biaya tidak lagi dapat dijadikan keunggulan kompetitif
perusahaan.
2. Kemungkinan pesaing meniru cara yang dilakukan
perusahaan
3. Kemungkinan perusahaan ditinggalkan konsumen karena
terdapat perubahan cita rasa dsb.
4. Para manajer menjadi terfokus hanya pada satu atau
beberapa kegioatan dalam rantai nilai perusahaan
5. Pemimpin pasar tidak memiliki differensiasi
6. Menurunnya keunggulan biaya terjadi ketika informasi
harga yang tersedia bagi pelanggan meningkat
2/27/19 18
Strategi Bersaing Generik Porter
Strategi Differensiasi
Perusahaan akan menggunakan strategi differensiasi bila
ingin bersaing dengan pesaingnya dalam hal keunikan
dan jasa yang ditawarkan. Keunikan tersebut dapat
dilihat dari ciri produk yang menawarkan nilai-nilai yang
dicari konsumen sehingga menjadikan produk tersebut
unik dan berbeda di mata konsumen. Konsumen akan
membayar dengan harga premium bagi produk-produk
yang dipersepsikan sebagai produk yang unik dan
berbeda olehnya. Deferensiasi dapat dilakukan dalam
banyak bentuk seperti : Prestige, teknologi, inovasi, fitur,
Jasa pelayanan pelanggan, jaringan dealer.

2/27/19 19
 Apa yang perlu diperhatikan dalam mengadopsi strategi
differensiasi ? Semua strategi dan kebijakan perusahaan
haruslah dibuat berbeda dari para pesaingnya. Perusahaan
yang mengadopsi strategi ini biasanya memiliki banyak lini
produk – membuat produk dengan banyak model, fitur, harga
dan lain-lain yang beragam. Karena pembuatan lini produk
bukanlah hal yang murah bagi perusahaan, maka perusahaan
harus bisa mengontrol biaya yang dikeluarkan perusahaan
dengan syarat tidak menghilangkan apa yang menjadi ciri
differensiasi. Pada perusahaan berbasis differensiasi ini bekerja
keras bisa menciptakan loyalitas merek pada konsumennya –
yaitu suatu keadaan di mana konsumen secara konsisten
mencari, membeli dan menggunakan produk tersebut. Karena
dalam strategi ini, loyalitas terhadap merek merupakan senjata
ampuh bagi perusahaan berbasis differensiasi.

2/27/19 20
Kekurangan Dari strategi Differensiasi
1. Strategi ini sangat tergantung dengan kemampuan pesaing
dalam mengimitasi dan meniru kesuksesan differensiasi
strategi produk.
2. Kekurangan yang lain adalah ketika konsumen menjadi sensitif
terhadap harga, sehingga keunikan bukanlah hal yang penting
lagi.
3. Diferensiasi menjadi tidak relevan ketika nilai differensiasi yang
diangkat perusahaan dianggap tidak cukup unik bagi
konsumen.
4. Perusahaan bisa terjebak dengan memberikan differensiasi
yang terlalu banyak bagi produknya, sehingga differensiasi
tersebut tidak bisa memenuhi kebutuhan konsumen.
5. Perusahaan salah memberikan diferensiasi sehingga merusak
citra perusahaan.
6. Terdapat perbedaan persepsi antara pembeli dan penjual.

2/27/19 21
Strategi Bersaing Generik Porter
Strategi Fokus
Perusahaan dengan strategi fokus melayani
kebutuhan spesifik ceruk pasar ( market niche ). Ia
biasa memilih strategi fokus berbasis biaya atau
differensiasi. Perbedaannya terletak pada
segmentasinya yang lebih kecil.

Geografis

Ceruk pasar bagi

perusahaan dengan Tipe Konsumen
strategi Fokus Tiga Cara
segmentasi
Lini Produk Ceruk Pasar
2/27/19 22
Keunggulan Strategi Fokus
1. Perusahaan dengan strategi fokus paham mengenai ceruk
pasarnya dan mengenalnya dengan baik. Perusahaan dengan
strategi fokus bisa terus dekat dengan konsumennya sehingga
akan bisa memberikan respons lebih cepat pada perubahan
kebutuhan konsumen – relatif lebih cepat dari perusahaan yang
mempunyai segmen lebih luas.
2. Perusahaan biasa mendapat sedikit pesaing, dan penjual yang
mempunyai kekuatan tawar yang lemah apabila perusahaan
menargetkan produknya pada segmen pasar yang kurang sensitif
terhadap harga.

2/27/19 23
Kekurangan Strategi Fokus
1. Kenyataan bahwa perusahaan pengadopsi strategi fokus masih
beroperasi pada skala kecil dan kesulitan untuk menurunkan biaya
produksi secara signifikan.
2. Kemungkinan perubahan rasa atau kebutuhan dari konsumen
pada ceruk pasar.
3. Adanya ancaman dari perusahaan berbasis differensiasi yang
mungkin akan mengambil ceruk pasar dari perusahaan dengan
strategi fokus.
4. Erosi keunggulan biaya pada segmen yang sempit.
5. Pada awalnya hanya sedikit perusahaan di ceruk pasar, akan
tetapi pada akhirnya akan banyak perusahaan di ceruk
6. Perusahaan bisa terjebak dengan memilih ceruk pasar yang
ternyata terlalu sempit.

2/27/19 24
Perspektif Baru Dalam Strategi Bersaing
Meskipun pendekatan tradisional telah digunakan secara luas
untuk menjelaskan persaingan antar organisasi perusahaan,
terutama kerangka kerja dari strategi generik Porter, beberapa
perspektif baru mengenai strategi bersaing mengajukan
deskripsi yang lebih luas dan mungkin lebih realistis, setidaknya
terdapat tiga macam perspektif baru, yakni :
1. Penyempurnaan strategi persaingan Porter dengan
menambahstrategi differensiasi biaya rendah yang
berintegrasi.
2. Kerangka strategis Generik yang diusulkan oleh Henry
Mintzberg yang merupakan cara yang lebih baik untuk
menangani meningkatnya kompleksitas dari lingkungan
persaingan.
3. Strategi 7S yang disarankan oleh D’Aveni dalam lingkungan
hiperkompetisi
2/27/19 25
Strategi Differensiasi Biaya Rendah Terintegrasi
Kendati ada dukungan empiris yang kuat terhadap
kerangka kerja strategi persaingan Porter, para peneliti
mulai mempertanyakan adanya dilema pemilihan strategi
biaya rendah dan strategi differensiasi. Apakah suatu
perusahaan tidak bisa melakukan kedua strategi tersebut
secara bersama-sama dan berhasil ? Beberapa p[eneliti
menyarankan strategi differensiasi dan biaya rendah yang
terintegrasi. Caranya adalah di mana suatu perusahaan
mengembangkan sebuiah keunggulan kompetitif yang
secara bersamaan mencapai biaya rendah dan
differensiasi pada tingkat yang tinggi. Intinya, kemajuan
teknologi telah memungkinkan suatu perusahaan untuk
melakukan strategi differensiasi sekaligus dengan biaya
rendah. Namun, kekurangan dari strategi ini adalah :
2/27/19 26
 Namun, kekurangan dari strategi ini adalah :
1. Perusahaan yang tidak berhasil menerapakan strategi
kombinasi ini akhirnya akan terjebak ditengah-tengah
(stck in the middle)
2. Perusahaan terjebak dengan menganggap remeh
tantangan dan biaya yang harus dikeluarkan untuk
mengkoordinasikan aktivitas penciptaan nilai pada rantai
nilai.
3. Menciptakan kesalahan dalam menghitung sumber
pendapatan dan keuntungan perusahaan.

2/27/19 27
Strategi Persaingan Generik Mintzberg
Henry Mintsberg telah mengembangkan alternatif tipe
strategi persaingan yang direasakan lebih bagus dalam
menggambarkan naiknya kompleksitas lingkungan
persaingan. Ia mengajukan enam strategi yang
memungkinkan, seperti gambar di bawah ini

Melalui Harga

MMelalui Citra Pasar

Differensiasi
Melalui Desain Produk

Melalui Kualitas Produk

Tidak
Didiferensiasi Melalui Pendukung Produk

2/27/19 28
 Differensiasi melalui Citra Pasar adalah strategi
organisasi untuk menciptakan citra tertentu pada benak
konsumen. Differensiasi melalui desain produk bisa
diartikan sebagai usaha organisasi untuk berkompetisi
dengan menciptakan fitur produk dan desain yang
diinginkan pasar. Differensiasi melalui kualitas
merupakan strategi di mana organisasi berkompetisi
dengan memberikan kualitas dan kinerja produk yang
lebih tinggi pada hasil yang lebih tinggi pada harga yang
bersaing. Strategi melalui pendukung produk
menekankan pada jasa pelayanan pelanggan yang
disediakan oleh organisasi. Sedang strategi tidak
terdifferensiasi menjelaskan situasi di mana organisasi
tidak mempunyai dasar untuk differensiasi.

2/27/19 29
Strategi bersaing dalam lingkungan Hiperkompetisi
Penyebab Hiperkompetisi
Hiper
kompetisi Lingkungan
Baru

Kejutan /
Gangguan

Berubah dalam
Keunggulan / Cara
untuk bersaing
Perubahan
Lingkungan
Hubungan &
Perilaku

Perusahaan Pesaing
Pesaing Potensial
Perusahaan
2/27/19 30
Strategi Yang Disarankan
Kesuksesan dalam sebuah pasar hiperkompetisi didasarkan
pada paradoks berikut, yang mengindikasikan kebutuhan akan
pendekatan baru terhadap strategi :
1. Perusahaan-perusahaan harus menghancurkan keunggulan
kompetitif mereka untuk memperoleh keuntungan. Banyak
perusahaan telah menunda peluncuran produk-produk baru
karena takut akan kanibalisasi lini produksi mereka yang
telah ada.
2. Halangan masuk hanya berlaku jika perusahaan lain
menghargainya. Perusahaan mampu menghalangi para
pesaing untuk memasuki pasar mereka hanya jika para
pesaing tersebut tidak ingin memasuki pasar, dalam suatu
kasus, hambatan masuk tidaklah sungguh-sungguh
merupakan halangan secara keseluruhan.
2/27/19 31
 3. Suatu pendekatan yang logis menjadi tak
terprediksikan dan irrasional. Untuk bersaing secara
efektif, perusahaan mengambil sikap yang keras dan
tidak rasional., membuat pesaing yang ketahkutan
menjauh karena takut bahwa perusahaan yang
hiperkompetitif akan bertindak dengan segala cara.
4. Perencanaan jangka panjang yang tradisional tidak
dipersiapkan untuk jangka panjang. Perencanaan
jangka panjang yang didasarkan pada dukungan
sebuah keunggulan pada akhirnya akan habis. Sukses
jangka panjang tidak bergantung pada sesuatu yang
statis, strategi jangka panjang, namun pada strategi
dinamik yang mengizinkan serangkaian keuntungan
jangka pendek.
2/27/19 32
 5. Menyerang kelemahan pesaing bisa jadi kesalahan.
Pendekatan tradisional seperti analisis SWOT mungkin
tidak berlaku dalam lingkungan hiperkompetitif.
Penggunaan kekuatan perusahaan melawan kelemahan
musuh mungkin bekerja sekalidua kali, tetapi tidak pada
beberapa interaksi strategi pesaing mungkin sudah
mengembangkan kelemahannya menjadi kekuatan.
6. Perusahaan-perusahaan harus bersaing untuk menang,
namun persaingan membuat kemenangan menjadi lebih
sulit. Perusahaan tidak mempunyai pilihan kecuali
menggerakkan tingkat persaingan menaiki tangga
eskalasi atau tertinggal di belakang. Namun masing-
masing gerakan menaiki tangga eskalasi akan menaikkan
taruhan dalam permainan dan kemenangan menjadi lebih
sulit. Keuntungan yang meningkat menjadi sulit dicapai.

2/27/19 33
 Dalam konteks ini D’Aveni menyarankan strategi 7s
baru (new7s ) yang merupakan penyempurnaan dari
model 7s McKinsey, yang terdiri dari :
1. Strategy
2. Structure
3. System
4. Style
5. Skills
6. Staff
7. Shared value / Superordinate goals

2/27/19 34
 Model 7s McKinsey
Structure

Strategy Systems

Shared
Value

Skill Style

Staff

2/27/19 35
 Ketujuh S tersebut bisa digunakan sebagai checklist,
apakah “7s” tersebut sesuai satu sama lain ataukah tidak
konsisten/ tidak jelas dengan yang lainnya? Ketika 7s
sesuai satu sama lain dan saling mendukung,
perusahaan akan maju ke depan sesuai dengan yang
diinginkan. Ketika 7s saling bertentangan, perusahaan
kelihatannya akan kehilangan momentum dan kesatuan.
Di lain pihak, D’Aveni menyarankan model 7s baru yang
menawarkan suatu pendekatan perencanaan strategik
yang lebih fleksibel dan dinamis. Model 7s baru versi
D’Aveni yang digunakan untuk menganalisis pesaing. Ia
mengemukakan sebagai berikut :

2/27/19 36
 1. S-1; Superior Stakeholder Satisfaction
2. S-2; Strategic Soothsaying ( Langkah strategik
mengungguli pesaing )
3. S-3; Speed ( kecepatan )
4. S-4; Surprise ( kejutan )
5. S-5; Shifting the Rules ( Mengubah aturan main )
6. S-6; Signaling ( Isyarat )
7. S-7; Simultaneous and sequential Strategic Thrusts
(serangan strategik serentak dan berurutan).

2/27/19 37
 Dengan ilustrasi model 7s pada kasus Intel Corp di
atas, setidaknya terdapat 4 arena persaingan :
1. Arena Biaya dan Kualitas
 Perhatian pada pelanggannya, membantu pengembangan
peranti lunak ( Superior Stakeholder Satisfaction, S-1 )
 Peningkatan kualitas produk melalui kecepatan (speed,S-3)
dan langkah strategik menggungguli pesaing (Strategic
soothsaying,S-2)
 Mengeser aturan main (shifting the rule, S-5), menekankan
pada kualitas chip dan citra merek (brand image)
 Intel rentan terhadap kompetitor yang memberikan pelayanan
lebih baik (Superior Stakeholder Satisfaction, S-1) dan
mengidentifikasi keinginan pelanggan (Strategic soothsaying,
S-2)
 Kompetitor dengan proses inovasi dapat mereduksi biaya
(Surprise,S-4)
2/27/19 38
 2. Arena Waktu dan Pengetahuan ( timing and Know How )
• Kapabilitas kecepatan (Speed, S-3) dan kejutan
(Surprise,S-4), untuk bergerak dari satu teknologi ke
teknologi baru, sulit diprediksi.
• Membentuk masa depan industri dengan langkah
strategik mengungguli pesaing (Strategic soothsaying,
S-2), Know how dan kapabilitas di area baru).
• Isyarat (Signaling,S-6), rencana terobosan teknologi
membuat pelanggan memilih untuk menunggu.
• Kompetitor membutuhkan terobosan dan inovasi untuk
menciptakan kejutan ( Surprise, S-4)
• Kompetitor dapat menggeser aturan main (Shifting the
rules, S-5) dengan mengaplikasi know-how dari Industri
lain.

2/27/19 39
 3. Arena Stronghold (Bertahan)
• Intel kehilangan pasar memory chip dari pwesaing yang
menggunakan kejutan (Surprise,S-4) dan kepuasan
pelanggan yang diikuti biaya lebih rendah (superior
stakeholder satisfaction,S-1)
• Intel masuk ke pasar dengan menggeser aturan
main(shifting the rules,S-5), dengan produk Flash
memory, dan membangun benteng saat IBM
menggunakan Intel
• Intel terancam oleh pembuat komputer jangkrik yang
menggunakan kecepatan (speed,S3) untuk mempercepat
keluarnya chip dan kejutan (Surprise,S-4), serta
menggeser aturan main (Shifting the rules, S-5), dengan
meniru chip IntelIntel mengandalkan kecepatan (speed,S-
3) dan isyarat (signaling,S-6)
• Intel rentan terhadap perubahan aturan main.

2/27/19 40
 4. Arena Deep Pocket (Merogoh kantong lebih dalam)
• Menggunakan deep pocket untuk melakukan R&D
• Meningkatkan kepuasan pelanggan (superior
stakeholder,S-1), teknologi baru (strategic soothsaying,S-
2), meningkatkan kecepatan (speed,S-3), dan kejutan
melalui innovasi 9surprise,S-4).
• Mencoba mengubah aturan main (shifted the rules, S-5)
melalui pengembangan setiap generasi baru chip
• Memberi sinyal kuat ( signalling, S-6) dan menyiapkan
serangan berurutan (simultaneous and sequential
strategic thrusts,S-7)
• Pembuat komputer jangkrik menggunakan aturan main
(Shifted the rules,S-5) dengan rekayasa terbalik (reserve
engineering) untuk mengurangi biaya
• Bekas partner mencari akses lisensi, membuat kejutan
(surprise, S-4)
2/27/19 41