MANAJEMEN STRATEGI

PENDEKATAN STRATEGI

Drs. Ec. Yahya, M.M.

 Peluasan internal (ke dalam)

• Paling sesuai utk perusahaan dmn produk/jasa yg

dihasilkan masih blm mencapai tahap akhir dari siklus.
• Perusahaan memperluas penjualannya dg jalan
menimbulkan permintaan baru & menciptakan kegunaan
baru dari produknya di daerah pemasaran yg skg ada.
• Harga jual ditambah & promosi ditingkatkan
• Strategi intensif & lebih sesuai utk perusahaan yg
mempunyai pangsa pasar yg tdk terlalu besar dmn
produknya masih dlm tahap pertumbuhan.
 Stabilitas internal (ke dalam)
• Utk mengurangi risiko dr adanya perluasan dg
melakukan kegiatan usaha yg bersifat stabil.
• Perusahaan yg sdg melakukan perluasan mungkin suatu
saat perlu untuk stabil.
• Sering digunakan bersama-sama / sbg kombinasi dg
strategi2i lainnya.
Penciutan internal (ke dalam)
• Sering disebut strategi melingkar / berputar
• Sasaran : peningkatan efisiensi
• Adanya resesi ekonomi/depresi
• Pendekatan yg ditempuh :
 penekanan biaya
 biaya perjalanan dinas
 peningkatan pendapatan
 penjualan asset
 mengorganisasikan kembali produk / pasar
Penciutan eksternal (ke luar)
• Likuidasi merupakan keputusan yg sulit :
 Faktor struktural
 Faktor strategik perusahaan
 Faktor Manajerial :
o kurangnya informasi
o menjatuhkan prestasi
o bertentangan dengan tujuan tanggung jawab sosial dari
perusahaan.
 Perluasan eksternal (ke luar)
• Dilakukan dengan cara membeli perusahaan lain (merger, akuisi)

Alasan merger :
1. Motivasi pembeli :
 Meningkatkan nilai saham
 Meningkatkan pertumbuhan perusahaan
 Mengadakan investasi yg lebih baik
 Mempertahankan tingkat penjualan & pendapatan
2. Motivasi penjual :
 Kombinasi dari beberapa pendekatan (misalnya joint venture)

Kombinasi internal dan eksternal

 Kombinasi dr beberapa pendekatan
Diferensiasi
• Prinsipnya mengambil pelanggan sbg titik perhatian
utama.
• Menitikberatkan pd membangun persepsi pembeli.
• Harga boleh tinggi namun produk harus benar beda
(unik).
• Jika produk yg telah mempunyai persepsi dibenak
konsumen menurunkan harga, maka akn membuat ragu
konsumen.
Persyaratan
A. Ketrampilan & Sumberdaya Umum yg Diperlukan
 Kemampuan pemasaran yg kuat
 Bakat yg kreatif
 Kemampuan yg kuat dalam riset dasar
 Reputasi korporat utk kepemimpinan mutu & teknologi
 Tradisi yg lama dlm industri atau gabungan yg unik
B. Persyaratan Organisasi Umum
 Koordinasi yg kuat antara fungsi2 dlm riset & pengembangan
produk, & pemasaran.
 Pengukuran & insentif yg subyektif.
 Tenaga yg berterampilan tinggi, ilmuwan atau orang kreatif.
Teknik portofolio :
Suatu pendekatan BCG yg mencoba membantu para manajer untuk
menyeimbangkan arus kas di antara bisnis2 yg beragam sekaligus
mengindentifikasikan tujuan strategis dasar.

Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG

• Tingkat pertumbuhan pasar (market growth rate) : proyeksi
tingkat pertumbuhan penjualan utk pasar yg dilayani oleh suatu
bisnis.
• Posisi kompetitif relatif (relative competitive position) : pangsa
pasar dr suatu bisnis dibagi dg pangsa pasar terbesarnya.
 MARKET SHARE RELATIF

TINGGI RENDAH

G
R
I
N
G
?
G
O I QUESTION
W STAR MARK
T
H R
E
N
D
A
H CASH COW DOG
Star
• Pasar dg pertumbuhannya cepat.
• Bisnis merupakan peluang jangka panjang yg terbaik.
• Bisnis membutuhkan investasi besar utk
mempertahankan dan mengembangkan posisi.
• Kebutuhan akn investasi seringkali lebih besar drpd
dana yg dapat dihasilkan sendiri.
 Cash Cow
• Sapi perah (cash cow) : bisnis yg memiliki bagian
pasar besar di pasar / industri dg pertumbuhan
rendah.
• Karena posisinya yg kuat & kebutuhan utk reinvestasi
yg minimal, maka bisnis ini seringkali menghasilkan
dana (cash) lebih besar drpd yg dibutuhkan.
Dog

• Bisnis berada di pasar yg sdh jenuh & dewasa dg

persaingan yg ketat & marjin laba yg rendah.
• Krn posisi yg lemah, maka posisi ini dikelola utk
mendapatkan arus kas jangka pendek.
• Bisnis seperti ini didivestasi/dilikuidasi.
Question Marks
• Bisnis2 yg tingkat pertumbuhan tinggi dg pangsa pasar
rendah
• Memerlukan dana besar tapi yang dihasilkan rendah
Asumsi BCG :
• Pangsa pasar besar utk produk yg mempunyai
pertumbuhan cepat akn menghasilkan tingkat
keuntungan yg besar pula.

• Sebaliknya jika perusahaan memiliki produk yg tingkat

pertumbuhannya lambat, utk meperbesar pangsa pasar
akn butuh dana yg besar.
Tujuan & Fungsi Boston Consulting Group

• Tujuan : utk mencapai perimbangan portofolio antara

berbagai macam produk / unit usaha.

• Penggunaan : perusahaan yg punya unit usaha yg

bermacam2 yaitu utk mengambil keputusan apakah
suatu unit usaha akn diperluas, dipertahankan /
diperkecil.
Matriks Strategi Lingkungan BCG

• Bisnis volume (volume business) : bisnis2 yg memiliki

sedikit sumber keunggulan, tetapi ukuran besar.
• Bisnis tanpa pemenang (stalemate business) :
memiliki sedikit sumber keunggulan yg kebanyakan
berukuran kecil.
• Bisnis terfragmentasi (fragmented business) :
memiliki banyak sumber keunggulan, tetapi semua
berukuran kecil.
• Bisnis spesialisasi (specialization business) :
memiliki banyak sumber keunggulan & berpotensi
memiliki ukuran yg cukup besar.
 Analisis ETOP (Environmental Threat and
Opportunity Profile)

 Analisa ETOP dipergunakan untuk mempertimbangkan aspek

peluang dan ancaman lingkungan ekstern.
 Dengan ETOP penyusun menganalisis masing-masing faktor
lingkungan dengan cara memberi bobot pada tiap-tiap faktor dan
pengaruh kekuatan tiap faktor lingkungan.
 Sampai pada tahap tersebut, gambaran perusahaan yang diperoleh
masih sebatas pada aspek kualitatif. Oleh karena itu, kadangkala
sebagai usaha memperjelas, ada upaya melakukan kuantifikasi,
sekalipun tidak dapat meninggalkan peran pendapat manajemen.
 Salah satu bentuk upaya kuantifikasi adalah dengan menyusun
matriks ETOP
  Langkah-langkah dalam menyusun matriks
ETOP (Freddy Rangkuty (2000;39)
1. Melakukan identifikasi variabel lingkungan yg menjadi peluang dan hambatan
perusahaan berdasarkan salah satu pendekatan yg tersedia.
2. Memberikan bobot pada masing-2 variabel dari 0 (yang paling tidak penting) sd 100
(terpenting). Bobot ini mencerminkan peran masing-2 variabel setelah dilakukan
evaluasi, sesuai dg pendekatan yg dipakai.
3. Masing-2 diberi nilai dari 0,0 (rendah), 0,5 (sedang) sd 1,0 (tinggi). Pemberian nilai tidak
harus kaku berdasarkan jarak (rentangan) tertentu. Bisa saja, misalnya memberikan
jarak antara 1 sd 5 atau antara 1 sd 10 dsb. Disini diperlukan konsistensi pemberian
jarak tersebut dan tafsir yg terkandung didalamnya.
4. Bobot dan nilai yg diberikan pada masing-2 variabel dikalikan, untuk memperoleh nilai
tertimbang yg merupakan nilai akhir dari masing-2 variabel.
5. Seluruh nilai tertimbang sebagai hasil perkalian yg didapat dari langkah keempat
dijumlahkan. Jumlah inilah yg menggambarkan analisa ETOP.
 Analisis SAP (Strategic Advantage Profile)

 Analisis ini dilihat dari sudut pandang kompetensi dg segala

faktor-2 internal yg dimilikinya.
 Faktor ini dibandingkan dg lingkungan industri dimana ia berada
dan atas dasar itu diterjemahkan pada manajemen perusahaan.
  Penentuan analisis SAP oleh Augusty
T. Ferdinand (1995)
Perusahaan dapat menempati salah satu posisi persaingan strategik dalam bisnis
mereka:
1.Persaingan Unggul (Dominant) posisi perusahaan ditandai oleh:
Kemampuan perusahaan dalam mengendalikan kegiatan pesaing yg kuat
Kemampuan perusahaan menguasai pilihan alternatif strategik yg cukup luas.
2.Kuat (Strong)
Perusahaan ini mampu bertindak bebas tanpa membahayakan posisi jangka
panjang pasar walaupun pesaing berbuat apa saja yg mereka kehendaki atau
bertindak aktif.
2.Aman (Favourable)
Pada posisi ini perusahaan memiliki kekuatan tertentu, yg dapat dipakai pada
stretegi tertentu dan dapat memperbaiki kondisi diatas rata-rata.
4. Bertahan (Tenable)
Perusahaan ditandai dengan ciri-ciri memiliki potensial yg cukup untuk mempunyai
kekuatan untuk menjamin kelangsungan usaha. Kemampuan laba hanya pada
tingkat marjinal, akan tetapi peluang memeperbaiki posisi dibawah rata-rata.
5. Lemah (Weak)
Posisi ini ditandai dengan hasil dan kinerja yg kurang memuaskan tetapi ada peluang
untuk memperbaiki posisi, mempunyai peluang memperbaiki posisi asal dapat
mengamati kekuatan untuk mengahadapi kelemahan sekarang.
6. Tidak ada harapan (Avoid)
Peforma saat ini sama sekali tidak memberikan peluang sama sekali untuk bisa bertahan.
Dengan mengetahui posisi strategik ini maka kita dapat mengetahui peluangpeluang
sukses perusahaan khususnya dihubungkan dg daur siklus hidup perusahaan.
Serangkaian alternatif2 yg ada hubungannya dg ETOP,
SAP dan persepsi manajer terhadap resiko.
Posisi 1 : Jika SAP menunjukkn kekuatan pd produk yg
ada dan ETOP menunjukkn peluang2 pasar & manajemen
mempunyai orientasi resiko yg rendah.

Posisi 2 : ETOP tampak ada persaingan yg kuat &

bermunculan ancaman2 baru dipasar & SAP mnggmbarkn
kelemahan2 dlm distribusi / pertumbuhan produk.

Posisi 3 : SAP seharusnya menambah operasi pd pasar

yg baru krn mempunyai kekuatan yg menonjol pd distribusi,
sdg kemampuan mengembangkan produk tdk ada.
Posisi 4 : sec simultan menambah produk baru & pasar yg
baru, ETOP perusahaan menunjukkan adanya peluang yg
cukup besar & SAP menggambarkan kekuatan2 diberbagai
bidang serta pr manajer mempunyai cukup keberanian dlm
mengambil resiko.

Posisi 5 dan 6 : proses perencanaan jangka panjang dmn

ditambah produk baru lebih dulu kemudian ditingkatkan dg
memperluas pd pasar baru / sebaliknya pr manajer kurang
berani mengambil resiko.